Capitolul 5

EVALUAREA PROGRAMULUI
1. ORIENTAREA SPRE REZULTATE MSURABILE

2. PROCESUL CERCETRII EVALURII

3. DEPIREA OBSTACOLELOR N PROCESUL DE EVALUARE

4. NIVELE DE EVALUARE A PROGRAMULUI

5. INTERPRETAREA I UTILIZAREA REZULTATELOR EVALURII

1
 Capitolul 5

EVALUAREA PROGRAMULUI
Dup studierea capitolului 5 vei fi n msur:

s definii evaluarea formativ i a sumativ a cercetrii;

s analizai cum cercetarea este utilizat pentru evaluarea etapelor de

pregtire, implementare i impact ale programelor de relaii publice;

s evideniai etapele recomandate pentru desfurarea cercetrii de

evaluare;

s evideniai criteriile utilizate n evaluarea etapelor de pregtire,

implementare i impact ale programelor de relaii publice;

s enumerai i s descriei metodele de cercetare cele mai folosite

pentru evaluarea programelor de relaii publice.

1. ORIENTAREA SPRE REZULTATE MSURABILE

Nici un subiect nu domin practica de relaii publice att de mult precum
evaluarea programului - ultima etap a procesului. Dar nu toi practicienii
acioneaz n concordan cu promisiunile fcute, deoarece msurarea
sistematic i cercetarea nu prezint att de mult interes pentru acetia.

Din ce n ce mai mult, practicienilor li se cere s prezinte informaii cu privire

la rezultatele msurabile i ctigurile programelor de relaii publice comparativ
cu costurile pentru a demonstra rentabilitatea investiiilor. Relaiile publice, ca i
personalul ajuttor (de la contabilitate, resurse umane, etc.) i funciile de linie
sunt evaluate n funcie de contribuia la ndeplinirea misiunii i a scopului
organizaiei. Directori din toate tipurile de organizaii, de la cele mai mari
corporaii pn la cele mai mici grupuri nonprofit, cer dovezi cu privire la
impactul programului, n special cnd vechile bugete sunt revizuite sau cnd se
negociaz noile bugete, cnd organizaiile se redimensioneaz pentru a deveni
mai competitive sau cnd noua conducere analizeaz i restructureaz
operaiunile i prioritile.

Orientarea spre rezultate a managementului de top justific utilizarea

sporit a cercetrii pentru evaluare n scopul urmririi progresului programului i
al msurrii impactului. Directorii se uit cu suspiciune la cererile nensoite de
date.

2. PROCESUL CERCETRII EVALURII

2
 Aa cum am menionat, cercetarea trebuie realizat n vederea planificrii
strategice, conducerii i evaluarea programelor de relaii publice. Cercetarea
ntreprins naintea i n timpul implementrii pentru a obine informaii n
vederea planificrii i ajustarea programului reprezint cercetarea formativ.
Cercetarea realizat postprogram pentru aprecierea progresului i pentru
documentarea cu privire la impactul programului se numete cercetarea
sumativ. Alii se refer n general la cercetarea condus pentru evaluarea
programelor de relaii publice ca "cercetarea evalurii" sau pur i simplu
"msurare", cuvnt n vog n industria de relaii publice.

Cercettorii din domeniul evalurii fac distincie ntre termenii: evaluare,

msurare i cercetare, dup cum urmeaz:

1. Evaluarea - care din punct de vedere literar nseamn determinarea

valorii cuiva - adesea se refer la msurarea realizat postprogram. Dar
evaluare poate i n mod ideal trebuie realizat n diferite momente ale
programelor de relaii publice. Evaluarea poate fi efectuat pentru o
propunere, plan sau idee; sau pentru a identifica nivelele de
contientizare obinuite nainte de implementare. De asemenea,
evaluarea poate fi realizat n timpul programului pentru a aprecia
progresul i rezultatele intermediare. Astfel, evaluarea nu este o singur
etap dup ce programele au fost finalizate, ci un proces care poate i
trebuie s se desfoare pe parcursul ntregului program.

n mod similar, cercetarea formativ i sumativ, dei au fost identificate

separat datorit obiectivelor lor diferite, totui nu sunt activiti de sine
stttoare. Cercetarea formativ obine indicatori de referin
(benchmark) care sunt vitali pentru evaluare, precum i informaii
necesare pentru planificare; cercetarea sumativ informeaz viitoarea
planificare strategic precum i activitile de evaluarea a programului
curent. De cele mai multe ori cercetarea este att formativ, ct i
sumativ, deoarece ghideaz planificarea i evalueaz aspectele
programului.

2. Msurarea - adesea utilizat ca sinonim pentru evaluare - se refer la

procesul de a msura anumite criterii sau fenomene. Msurarea este
parte att a cercetrii formative, ct i a celei sumative, precum i parte
a evalurii. Fr repere de ncredere, att planificarea ct i evaluarea nu
fot fi efectuate cu nici o precizie.

3. Cercetarea - reprezentnd msurarea n mod sistematic i n cadrul unui

proces controlat utiliznd standarde general acceptate de investigare
tiinific se afl n contrast cu abordrile de necercetare cum ar fi opiniile
practicienilor, observaii ocazionale, rapoarte anecdotice - bazate pe
observaii ntmpltoare, netiinifice.

Specialitii Roddi i Freeman au utilizat termenii cercetarea evalurii i

evaluare ca sinonime, reprezentnd aplicarea sistematic a procedurilor de
cercetare pentru conceptualizare, design, implementare i utilitate a programelor
3
de intervenie social. Aceast definiie pune accentul pe concentrarea evalurii
n pregtirea, implementarea i impactul programelor de relaii publice. Mai mult,
explic diferitele etape prin sublinierea ntrebrilor de baz puse n evaluare:

Conceptualizarea programului i designul

Care este mrimea i distribuia problemei int i/sau a populaiei?
Programul este conceput n conformitate cu scopurile vizate? Exist un
motiv raional pe care s se bazeze?
Care sunt costurile prevzute sau existente i care este relaia lor cu
beneficiile i eficiena?

Monitorizarea i responsabilitatea pentru implementarea

programului
Programul atinge populaia int specificat sau zona int?
Eforturile de intervenie sunt conduse aa cum este specificat n designul
programului?

Evaluarea utilitii programului: impactul i eficiena

Este eficient programul n ceea ce privete scopurile propuse?
Pot fi explicate rezultatele programului de un proces alternativ care nu
include programul?
Programul are efecte care nu sunt dorite?
Care sunt costurile de livrare a serviciilor i beneficiilor participanilor la
program?
Programul reprezint o utilizare eficient a resurselor, comparativ cu
utilizarea alternativ a resurselor?

Un alt aspect important de menionat este faptul c cercetarea evalurii

trebuie folosit pentru a afla ce s-a ntmplat i de ce, nu pentru a demonstra sau
justifica ceva deja fcut sau hotrt. De exemplu, o organizaie poate concepe un
proiect de evaluare pentru singurul motiv de a justifica concedierea ofierului de
comunicare. n alte cazuri, cercetarea evalurii este desfurat de personalul de
relaii publice i comunicare cu un obiectiv predeterminat de a sta la baza
deciziilor i a programelor. Adevrata cercetare de evaluare este fcut pentru a
aduna informaii n mod sincer i obiectiv pentru a asigura date pentru adoptarea
deciziilor. Pe de alt parte, evaluarea "simbolic" se realizeaz pentru a asigura
managerii cu date din ceea ce poate fi denumit pseudo-cercetare.

Managerii de program utilizeaz pseudo-cercetarea din urmtoarele trei

motive:

1. Politici organizaionale: cercetarea este folosit doar pentru a ctiga

putere, pentru a justifica decizii deja adoptate sau pentru a servi ca ap ispitor.

2. n scopul promovrii: pseudo-cercetarea este ntreprins adesea pentru a

promova produsele sau serviciile, precum i pentru a impresiona clienii i
prospecii.

3. Satisfacia personal: pseudo-cercetarea este efectuat ca o activitate de

susinere a egoului pentru a satisface propriile capricii i demonstrarea abilitilor
dobndite.

4
 3. DEPIREA OBSTACOLELOR N PROCESUL DE
EVALUARE
Muli practicieni declar bune intenii n ceea ce privete evaluarea
programelor, dar eueaz cnd se confrunt cu ceea ce consider ei ca fiind
obstacole insurmontabile.

Cercetarea a identificat cele mai comune motive citate de a nu efectua

evaluarea, i anume: costul (lipsa bugetului) i lipsa de timp. Evaluarea
presupune att investiii, ct i timp, dar motivele enunate sunt doar scuze i nu
motive reale. Walter Lindenmann afirm c practicienii cu bugete limitate pot i
ar trebuie "s ia n considerare i studiile piggyback, analiza datelor secundare,
sondaje rapide, interviurile pe Internet sau interceptive. Analizele scrisorilor, a
mesajelor de pe fax sau e-mail pot fi folosite i ele n anumite scopuri. Sau s
efectueze propria cercetare de teren" 1. Mai nti, externalizarea activitii poate
reduce timpul personalului intern de relaii publice de a concepe briefingul,
instruciunile i supervizarea. Dac nu s-a alocat buget pentru externalizare i
timpul este scurt, exist metode fundamentale rapide de evaluare valabile, care
pot asigura cele mai bune dovezi disponibile.

Nu se poate spune c nu exist obstacole sau bariere n procesul de

evaluare. n mod evident, exist - altfel cei mai muli sau toi practicienii ar
realiza evaluarea, dat fiind cererea sporit de responsabilitate pentru manageri i
competiia pentru buget. Urmtoarele bariere se impune a fi depite nainte ca
practicienii s fie n situaia de a fi gata i n msur s implementeze evaluarea
programului.

1. nelegerea comunicrii, a teoriei efectelor media i a efectelor

audienei. Scopul acestui capitol nu este de a trece n revist vasta
cercetarea din domeniul comunicrii, cu privire la efectele media i
asupra audienei. Ci de a evidenia c media i comunicarea au impact i
efecte n societate i pe piee, precum rolul teoriei agenda-setting 2.
Mesajele nu sunt pur i simplu transmise de la o surs folosind o media
spre un destinatar. n realitate, audiena ignor, respinge, interpreteaz
greit sau reinterpreteaz mesajele n diferite moduri. Cercetarea
demonstreaz c impactul nu poate fi obinut doar pentru c informaia a
fost diseminat spre audien. Este natural ca profesionitii s fie
ncreztori i entuziati cu privire la comunicare. Dar depirea
presupunerilor despre impactul i efectele asupra audienei este

1
Walter K. Lindenmann, "Reseaerch Doesn't Have to Put you in the Poorhouse". Online at
http:/www.instituteforpr.com/measurement_and_evaluation.phtml?article_id=2001_poorhouse

2
teoria agenda-setting descrie abilitatea mass media de a influena importana subiectelor de pe
agenda public. Aceasta nseamn c dac o tire este redata frecvent i accentuat, atunci
audiena o va privi ca pe o problem important. Dar mass media arat doar cea ce vor oamenii s
vad. i au mare succes n a determina i ce anume s se cread. Astfel, tirile tiprite i difuzate
capt abilitatea de a gndi pentru noi - Wikipedia
5
 fundamental pentru a adopta i implementa evaluarea programului.
Doar atunci evaluarea este apreciat ca esenial pentru identificarea a
ceea ce funcioneaz i ce nu.

2. nelegerea diferenei dintre procese (efort i capacitate/producie)

i rezultate (impact i efecte). Unul din obstacolele majore observate n
analiza planurilor de relaii publice i rapoartele programului este acela c
ceea ce este enumerat ca rezultat sunt adesea producii, adic ceea ce a
fost diseminat i implementat. n mod obinuit, practicienii confund
numrul de comunicate de pres distribuite, numrul apariiilor n media,
numrul participanilor la evenimente, etc. ca i aspecte finale ale unui
program i indicatori de succes. Chiar i o analiz superficial relev
faptul c acestea nu reprezint rezultate, ci mijloace de a ajunge la
rezultate. Aceast confuzie constituie un obstacol n procesul de
evaluarea a programului n sensul c evaluarea se concentreaz pe
procesele intermediare, provizorii i eueaz n a acorda atenie nivelelor
mai importante ale rezultatelor. Aceast important distincie a fost
evideniat n mod pertinent de fostul director de la Microsoft Daniel
Petre, atunci cnd i s-a prezentat un raport detaliat despre activitile de
relaii publice ale firmei, ocazie cu care a spus: "Nu m intereseaz ct de
mult ai muncit i ce ai fcut. Vreau s tiu ce impact au avut aciunile
voastre i ce valoare ai adugat la afacerea noastr"3.

3. Stabilirea de obiective "SMART" . Un alt obstacol major ce mpiedic

evaluarea sunt obiectivele programului, care sunt generale i imprecise.
Este necesar ca obiectivele s fie specifice, msurabile, realizabile,
realiste i limitate n timp. Unii nlocuiesc termenul de realist din
acronimul SMART cu termenul de relevant, n sensul c obiectivele s fie
relevante i n concordan cu scopurile i misiunea general a
organizaiei. Exemplu: "A spori atenia public fa de corporaia ABC" nu
este SMART. De ce? Pentru c nu precizeaz ce nivel de contientizare
exist acum, n rndul cui, cu ct s fie sporit sau cnd anume. O
versiune SMART al acestui obiectiv ar putea fi: "A spori atenia fa de
corporaia ABC, cu privire la problema falimentului, de la x % la y % n
rndul analitilor financiari care urmresc grupul, n urmtoarele 12 luni".

4. Exprimarea att numeric, dar i retoric . Caracteristica din punct de

vedere ocupaional este aceea c cei mai muli practicieni de relaii
publice au o pregtire profesional n domeniul artei i tiinelor
umaniste. n termeni generali, ei acioneaz mai degrab retoric - nu n
sensul colocvial, respectiv al cuvintelor false, ci n tradiia greac de a
folosi cuvintele pentru a informa i a convinge. Puini dintre acetia sunt
orientai spre cifre exacte. Studiile evideniaz c nivelele ierarhice
superioare de management sunt dominate ns de directori cu pregtire
mai exact, provenind din domenii precum contabilitate i finane,
vnzri i marketing, inginerie, etc. Nu este uor de rezolvat aceast
situaie, dar practicienii trebuie s dobndeasc competenele specifice
3
Comunicare personal cu autorii, data exact nu se cunoate, 1991
6
 de cercetare pentru a genera i prezenta date n vederea informrii,
susinerii, testrii i conducerii programelor de relaii publice.

Pentru a ajuta la depirea obstacolelor i pentru a asigura sprijin pentru

cercetarea evalurii, managerii de relaii publice trebuie s aplice urmtoarele 10
reguli:

1) Precizarea scopurilor pentru care se realizeaz cercetarea.

2) Asigurarea angajamentului din partea organizaiei pentru desfurarea

cercetrii n ntregul proces de relaii publice: definirea problemei,
planificare i programare, implementare i evaluare.

3) Obinerea consensului cu privire la cercetarea evalurii n cadrul

departamentului.

4) Stabilirea de obiective n termeni vizibili i msurabili.

5) Selectarea celor mai potrivite criterii.

6) Determinarea celor mai bune modaliti de a aduna dovezi, date pentru

evaluare n funcie de diferii factori (scopul evalurii, criteriile de rezultate
specificate n obiective, costul cercetrii datorat complexitii
programului).

7) Pstrarea i analiza tuturor documentelor programului (strategia

programului, ntreaga documentaie care poate fi analizat pentru a
identifica ce este corect i ce nu).

8) Utilizarea rezultatelor evalurii pentru a conduce programul.

9) Raportarea rezultatelor evalurii ctre managementul superior.

10) mprtirea cunotinelor dobndite din cercetarea relevant.

Necesitatea procesului de cercetare a fost recunoscut de mult timp, fiind

menionat de ctre specialistul n publicitate Evan G. Routzahn, n cadrul unei
conferine din 1920. Sfatul su abia recent a fost pe deplin acceptat n domeniul
relaiilor publice, dar nu ntotdeauna aplicat, dei meritul cercetrii a fost de mult
evident.

4. NIVELE DE EVALUARE A PROGRAMULUI

Evaluarea nseamn lucruri diferite pentru diferii practicieni. Pentru unii
este o scrisoare de la un ef sau de la un client care complimenteaz scrierea sau
fotografiile dintr-o brour nou. Pentru alii este un premiu precum IABC Gold
Quill Award, premiul Golden World Award acordat de International Public Relations
Association (IPRA) sau recunoateri similare de la Institutele de Relaii Publice din
Marea Britanie, Australia, Singapore, Malaiezia, China sau din alte ri. Pentru unii
este o apariie ntr-un ziar din lume. Pentru alii singurele evaluri semnificative
7
sunt indicatorii tiinifici referitori la creterea contientizrii sau schimbarea
opiniilor, atitudinilor i comportamentului. Pentru cei preocupai de politicile
publice sau problemele sociale, doar dovada schimbrii economice, politice sau
sociale satisface cerinele pentru evaluarea programului. De fapt, toate acestea
reprezint diferite nivele de evaluare a programului.

Anumii cercettori i profesori de relaii publice grupeaz aceste nivele n

etape de evaluare - contribuie, producie i rezultate. Tom Watson, care a scris o
carte despre evaluare n relaiile publice mpreun cu Paul Noble n Marea
Britanie, propune patru etape - contribuie, producie, impact i efecte, cartea
intitulat "Unified Evaluation Model". n special, toate abordrile de bune practici
recomand desfurarea evalurii n trei etape: (1) pregtire/contribuie, (2)
implementare/producie, (3) impact/rezultate/efecte.

Aceast abordare nu face procesul de evaluare a programului mai dificil sau

mai mare consumatoare de timp. Din contr, mparte evaluarea n etape
controlabile. De asemenea, foarte important, mparte evaluarea programului ntr-
o important succesiune strategic. Dac lipsete evaluarea din etapa de
planificare sau din etapa de implementare, se reduce ansa ca impactul s fie n
concordan cu obiectivele propuse. Evalurile din etapele 1 i 2 adesea ridic
probleme care pot fi rectificate sau identific oportuniti care pot fi exploatate.

Tabelul 5.1. Etape i nivele pentru evaluarea programelor de relaii publice

Impact Schimbare social i cultural: schimbri de lung durat n
societate i cultur
Comportament repetat: numr de oameni care continu sau menin
comportamentul
Schimbarea comportamentului: numr de oameni care acioneaz n
modul dorit
Schimbarea atitudinii: numr de oameni care i formeaz sau
schimb predispoziiile (atitudinile)
Schimbarea opiniei: numr de oameni care i formeaz sau schimb
sentimentele (opinia)
Cunotine dobndite: numr de oameni care nva mesajul i
coninutul evenimentului
Implement Audiena atent: numr de oameni care sunt ateni la mesaje i
are particip la evenimente
Audiena potenial: numr de oameni potenial expui la coninutul
mesajelor i evenimente
Plasament: numr de mesaje plasate n media i evenimente produse
Distribuie: numr de mesaje distribuite i evenimente concepute
Pregtire Calitatea prezentrii: valori tehnice i de producie ale mesajelor i
evenimentelor produse
Coninutul programului: organizarea i adecvarea mesajului
programului i a coninutului evenimentului
Informaii de baz: adecvarea informaiilor contextuale utilizate
pentru planificarea programului

Tabelul 5.1. arat nivelele de evaluare a programului bazate pe etapele de

pregtire, implementare i impact ale etapelor programului. Succesiunea
reprezint elementele tipice ale programului, dar nu toate, sau pai care conduc
spre rezolvarea problemei sau schimbrii sociale.
8
 Fiecare etap de evaluare a programului contribuie la creterea nelegerii i
adaug informaii pentru aprecierea eficienei. Evaluarea pregtirii estimeaz
calitatea i adecvarea informaiilor utilizate pentru elaborarea strategiei i
tacticilor programului. Evaluarea implementrii monitorizeaz efortul i
progresul pe msur ce programul se desfoar. Evaluarea impactului
furnizeaz dovezi cu privire la consecinele programului i asigur feedback n ce
privete msura n care obiectivele i scopurile au fost realizate. Nici o evaluare
nu este complet fr stabilirea de criterii la fiecare nivel.

O eroare obinuit de evaluare a programului este substituirea indicatorilor

de la o anumit etap cu cei de la alt nivel. Ceea ce poate fi ilustrat atunci cnd
practicienii utilizeaz numrul de comunicate de pres trimise, de brouri
distribuite sau ntlniri desfurate (eforturi de implementare) pentru a furniza
date despre presupusa eficacitate a programului (impact). Deci, cnd se cere
stabilirea impactului programului, ei nlocuiesc plasamentele publicitare sub
form de spaii deinute n media sau difuzate sau Website-uri vizitate n termeni
de timp petrecut sau linkuri alese, n schimbul cunotinelor dobndite de
publicul int, predispoziii i comportamente enunate ca obiective ale
programului. Cercettorii n domeniul evalurii denumesc aceasta "substituia
jocului". n mod analog, magicienii vorbesc de orientarea greit a ateniei
audienei spre ceea ce se ntmpl n realitate pentru a crea o iluzie.

5. INTERPRETAREA I UTILIZAREA REZULTATELOR

EVALURII
Doi pai cheie n interpretarea i nelegerea sensului datelor adunate din
cercetare sunt: reducerea datelor i prezentarea datelor. Miles i Huberman
susin ca "o mai bun prezentare a datelor reprezint o cale major de validare a
analizei calitative"4. Aceti cercettori se refer la faptul de a prelua datele din
bazele de date statistice sau din mari tabele - care pot fi foarte mari i ncrcate -
n tabele sau grafice care prezint principalele categorii, teme, grupuri i statistici
importante. De exemplu, datele colectate dintr-un sondaj n rndul personalului
i studenilor unei universiti importante cu 40 de ntrebri despre sntatea
mediului i securitate a cuprins mai mult de 60.000 de rnduri ale unui tabel n
Excel cu coloane multiple. Rspunsurile la ntrebrile nchise au fost reduse prin
nscrierea ntr-un tabel a celor mai frecvente rspunsuri de la fiecare i
rspunsurile de la ntrebrile deschise grupate n categorii. Dup aceasta, tabele
i grafice pot fi concepute pentru a expune datele condensate n rezumate
semnificative, pline de neles.

n acest format simplificat, cercettorii i practicienii pot ncepe s dea sens

i s interpreteze ceea ce ele nseamn pentru managementul organizaiei.
Interpretarea (hermeneutica) este un domeniu provocator, dificil i cercettorii
nva tehnici speciale pentru a minimiza riscurile omiterii i a super simplificrii
4
Mathew B. Miles i A. Michael Huberman, Qualitative Data Analysis (Newbury Park, CA: Sage
Publications, 1994), 11.
9
datelor importante. Dar reducerea datelor este esenial oricnd o cantitate mare
de date este colectat, iar expunerea datelor este vital att pentru ajutarea
cercettorilor i practicienilor de a interpreta, ct i pentru ajutorarea
managementului s le neleag.

Interpretarea i aplicarea rezultatelor evalurii clarific faptul c obiectivul

final al cercetrii nu este reprezentat de informaii. Scopul final, ultim este de a
afla ceea ce a funcionat i ce nu, i dac nu a funcionat, de ce nu a mers,
precum i ce trebuie fcut. Datele colectate utiliznd metode valide i de
ncredere asigur fundamentul dovezilor pe baza crora managerii pot adopta
decizii obiective i pot gestiona relaiile publice n mod tiinific.

Katie Paine a evideniat acest aspect atunci cnd n The Measurement

Standard a scris: "Partea cea mai grea este ceea ce faci cu datele, ceea ce
reprezint transformarea numerelor n indicatori. Indicatorii nseamn asigurarea
de date foarte precise i de ncredere, inclusiv verificarea uman a rezultatelor i
verificarea extensiv a datelor pentru verificarea dac rezultatele reprezint ceea
ce cred c nseamn. n cele din urm, dar probabil cel mai important, msurarea
nseamn studierea datelor de a pricepe ceea ce ele reprezint i ceea ce nu
reprezint, precum i ce clientul ar trebui sau nu ar trebui s nu fac" 5.

Chiar i atunci cnd sunt narmai cu dovezi, practicienii se impune s

manifeste grij sporit cnd interpreteaz i utilizeaz rezultatele evalurii. Trei
interpretri majore sunt posibile cnd impactul ateptat nu este detectat n
evaluri:

1. Chiar dac pregtirea i implementarea au fost adecvate, teoria pe care

s-a bazat strategia programului a fost defectuoas. Acest tip de
eec este exemplificat de noiunea comun c "prezentarea propriei
poziii" va ctiga argumente. S ne amintim c am avertizat mai
devreme n acest capitol c nu putem presupune c, comunicarea va
funciona. Adesea nu funcioneaz dintr-o multitudine de motive, unele
din ele fiind dincolo de controlul comunicatorului.

2. Dac teoria care ghideaz programul a fost folositoare, atunci absena

impactului poate fi atribuit eecului programului: erori fcute cu
ocazia pregtirii i/sau implementrii programului.

3. Este posibil de asemenea, ca programul s aib succes din toate punctele

de vedere, dar metodele de evaluare s nu detecteze impactul
programului. Observaiile au fost fcute pe persoane nereprezentative,
observaiile nu au fost valide sau au fost folosite metode pe care nu te
poi baza, sau efectele au fost att de evazive, nct nu au putut fi
detectate utiliznd tehnici de msurare convenionale.

5
Katie Paine, "Companies That Do Fake Social Media Measurement", The Measurement Standard 6,
no. 2 (June 2007)
10
 n final este important de menionat c evaluarea programului necesit
cunoaterea tehnicilor de cercetare tiinific, abiliti de a interpreta datele,
precum i dorina, disponibilitatea de a nva din i de a aplica diverse nouti.

Evaluarea fiind realizat, este important ca rezultatele acesteia, concluziile

ei s nu fie ignorate. "Vnzarea" rezultatelor evalurii finale poate fi uneori mai
dificil dect "vnzarea" rezultatelor cercetrii de evaluare iniiale. Cteva
recomandri pentru creterea probabilitii ca cercetarea s fie acceptat de
managerii superiori i s devin central n gestionarea relaiilor publice sunt
urmtoarele:

1. Demonstrarea c rezultatele cercetrii sunt n strns legtur cu

preocuprile, politicile, procedurile i practicile potenialilor utilizatori,
nainte de analiza programele pe termen lung.

2. Meninerea frecvent, periodic, inclusiv participarea i comunicarea

direct cu utilizatorii poteniali i ali stakeholderi pe parcursul cercetrii.

3. Limitarea rapoartelor cu rezultatele cercetrii doar la acele elemente cu

aplicare imediat sau la elementele cu implicaii pentru schimbrile pe
termen lung. Salvarea celorlalte tipuri de rezultate ale cercetrii pentru
alte rapoarte i situaii.

4. Raportarea doar a implicaiile care deriv n mod logic din i sprijinite de

date.

5. Utilizarea cercettorilor cu credibilitate i integritate recunoscut i

evitarea persoanelor care ar putea fi vzui de ceilali ca avnd un interes
personal n ceea ce privete rezultatele.

6. Utilizarea de metode i modele de cercetare conforme cu standardele

tiinifice riguroase i siguran tehnic.

7. Insistarea pe coroborarea informaiilor peste informaiile care contrazic

ateptrile utilizatorilor i sistemele de referin, pe minimizarea
surprizelor negative i evitarea aderrii prea devreme la recomandrilor
sensibile din punct de vedere politic.

8. Implicarea patronajului unor manageri cheie n vederea ncurajrii lurii n

considerare n mod serios i utilizarea a ceea ce s-a nvat din cercetare.

9. Alocarea de timp i a efortului necesar pentru a convinge potenialii

utilizatori de a considera i a nelege concluziile cercetrii i pentru a-i
ajuta s aplice ceea ce s-a descoperit n urma cercetrii.

10. Conducerea cercetrii i utilizarea rezultatelor acesteia n mod etic i

n manier de responsabilitate social, de respectare a drepturilor de
baz i civile ale oamenilor.

Acest capitol se ncheie cu reamintirea unui important aspect menionat i la

nceput: c evaluarea se aplic etapei de planificare (contribuii - input), etapei
11
de implementare (producie - output), precum i etapei de impact (rezultate) -
etape ale programelor publice. Planificarea eficient a programului i evaluarea
eficient a programului sunt inseparabile i corelate, aa cum i aceast afirmaie
atest: "Pcatele unui program sunt adesea ispite de procesul de evaluare.
Atunci cnd programele sunt bine conceptualizate i dezvoltate, cu scopuri clar
definite i metode coerente de lucru atunci activitatea de evaluare este relativ
simpl. Dar cnd programele sunt dezorganizate, asediat de multe ntreruperi,
concepute n mod ineficient sau prost gestionat, atunci evaluarea motenete
problemele situaiei"6.

Cercetarea trebuie considerat ca fiind esenial pentru managementul de

top al relaiilor publice, nu ca pe un simplu mijloc prin care practicienii sunt
responsabilizai sau ca pe valoarea programului care este evaluat. Aa cum
modelul benchmark sugereaz, evaluarea impactului de azi al programului
reprezint fundamentul de mine pentru ciclul programului urmtor. Fostul
director de relaii publice Kalman B. Druck a remarcat: "Am descoperit c
cercetarea este prea frecvent folosit ca instrument de msurare a distanei
parcurse i nu ca instrument de msurare a vitezei. Cercetarea este adesea
folosit pentru a ne spune unde ne-am aflat i nu pentru a ne meniona ncotro
ne ndreptm"7.

Dac este bine dirijat, cercetarea evalurii poate spune practicienilor att
unde ne-am aflat, ct i ncotro se ndreapt, precum i cum se ajunge cel mai
bine acolo. i astfel cercetarea are drept consecin ajungerea relaiilor publice la
masa managerilor. Evidena demonstreaz c utilizarea cercetrii de evaluare
este asociat cu participarea la nivelul managementului superior. Aa cum
Dozier a raportat: "Participarea practicienilor la adoptarea deciziilor de ctre
manageri sporete atunci cnd practicianul ndeplinete rolul managerului i
conduce n mod tiinific...atunci cnd face cercetare, indiferent de rolul de
manager pe are l ndeplinete"8.

Bineneles, nu acesta este scopul adevrat al cercetrii de evaluare. Mai

degrab, scopul este de a mbunti eficiena programului, ceea ce presupune
abiliti de consiliere dincolo de interpretarea datelor. Expertul n management
Jim Lukaszewski a rezumat cele de mai sus astfel: "A demonstra managerului sau
efului cum poate pune n practic sfatul su este esenial. Cei mai muli efi
nva cum s lucreze cu consilierii prin ncercri i erori. Cel mai bun consilier
ntotdeauna i ajut clienii s neleag cum s utilizeze sfatul pe care l-au
primit"9.

6
Carol H. Weiss, "Between the Cup and the Lip", Evluation 1, no.1, (1973): 54
7
Arthur W. Page Society Newsletter 4, no.1, (April 1988): 4
8
David Dozier, "The Innovation of Research in Public Relations Practice: Review of a Program of
Studies". Public Relations Research Annual 2 (Lawrence Erlbaum Associates, 1990): 24.
9
James E. Lukaszewski, Why Would the Boss Listen to You? (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2008):
xliii
12