Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1. Caracteristicile afacerilor
1
M. Pride, Robert J. Hughes and Jack R. Kapoor (2011) Introduction to Business, Publisher: Cengage
Learning.
2
Chand, S. (2016) Top 10 Important Nature/Characteristics of Business,
http://www.yourarticlelibrary.com/business/top-10-important-naturecharacteristics-of-business/7494/
b) Factori nepredictibili: schimbari in tendintele si preferintele clientilor (consumatorilor,
beneficiarilor); impactul economiei locale asupra clientilor; orice actiune neasteptata a
competitorilor.
2. Planificarea n afaceri
2.1. De ce planificare?
La ce ajut planificarea?
Planurile pe care le alctuim stabilind cadrul general, particularitile desfurrii
aciunilor noastre i, implicit, nivelul la care trebuie s ajungem la sfritul perioadei, conin i
posibilitatea modificrii rapide a parametrilor de lucru.
Dac avem un plan clar, l putem modifica rapid pentru c noi am lucrat la el, noi am
judecat variantele i am ales o anumit soluie.
Dac nu ne-am planificat nimic, nu avem ce modifica. Trebuie sa o lum de la capt,
iar timpul nu ne permite. Fr planificare nu se poate vorbi de strategie, nu se poate vorbi de
afaceri de succes.
Planificarea este prima etap care ne permite s gsim optimul ntr-o afacere.
Optimul este ntotdeauna o soluie de compromis. Planificarea poate gsi i poate crea
condiiile pentru a atinge acest optim, pentru a realiza eficiena. Planurile preced analizele
pentru stabilirea unei strategii, iar apoi le adaptm variantei alese.
Exist multe situaii n care caracteristicile particulare ale unei afaceri sau ale mediului
economic ne impun revederea sau schimbarea radical a strategiilor si, implicit, a planificrii.
Exemplu: avionul Boeing 747 Jumbo Jet care a reuit s mite economia, oblignd-o s se
adapteze la nou. Datorit caracteristicilor sale tehnice, avionul a impus refacerea pistelor,
construirea altora noi n alte locaii i cu alte costuri, redimensionarea terminalelor din
aeroporturi i a hangarelor, regndirea traseelor i a strategiei firmelor turistice etc. Au aprut
noi actori i au disprut cei care nu au tiut sau nu au avut capacitatea s schimbe ceva.
Pieele pot fi cucerite doar dac tii cum i, mai ales, dac ai cu ce s le ataci.
Un singur produs, un avion, a impus refacerea unor ntregi industrii i a schimbat radical
multe afaceri.
OBS: Indiferent c este vorba de o investiie, de intrarea pe o nou pia sau de accesarea
unui credit, planificarea implic tot ceea ce nseamn o organizaie: resurse umane,
materiale, financiare, informaionale, plus managementul care conduce aceste resurse spre
realizarea scopului final.
a. Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, putnd fi definit prin
ansamblul obiectivelor, cu atributiile, sarcinile, competentele si responsabilitatile asociate,
care revin spre exercitare, n mod regulat, unei persoane angajate n ntreprindere.
Postul este instrumentul prin intermediul caruia se realizeaza aprecierea competentelor si a
cunostintelor de specialitate necesare angajarii.
Raionalitatea unui post este evideniat prin corelaia "sarcini competene
responsabiliti pentru ndeplinirea obiectivelor individuale" (triunghiul de aur al organizrii,
fig. 1).
Obiective
individuale
B C
b. Obiectivele justifica ratiunea nfiintarii si functionarii lui. Pentru realizarea lor, titularului
postului i sunt conferite atributii, sarcini, competente si responsabilitati adecvate.
c. Sarcina reprezinta un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces
de munca complex care prezinta autonomie operationala. Ea este efectuata de regula de o
singura persoana.
Sarcina reprezinta componenta cea mai dinamica a postului.
Astfel, schimbarile calitative care se manifesta n cadrul lor determina modificari n structura
organizatorica.
d. Atributia reprezinta ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt executate periodic sau
continuu de salariatii ce au cunostinte specifice unui anumit domeniu si care contribuie la
realizarea unor obiective specifice.
Relatiile de stat major se stabilesc ntre persoanele din compartimentele de stat major si
celelalte persoane ncadrate n oricare alt compartiment al ntreprinderii.
Ex: sef compartiment de management cu alte compartimente
Relatiile de cooperare sunt legaturi ntre persoanele ce detin functii situate pe aceeasi
treapta ierarhica dar n compartimente diferite pentru realizarea n comun a unor actiuni
complexe.
Ex: aprovizionare cu productie
Ponderea ierarhica
Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit si eficient
de un manager.
Eficienta activitatii managerului este influentata n mare masura de numarul subordonatilor
directi a caror activitate trebuie ndrumata, coordonata de manager.
Numarul subordonatilor nu poate fi mic deoarece, n acest caz, nu se realizeaza o ncarcare
corespunzatoare a managerului un numar mare de posturi de conducere n cadrul firmei.
Acest numar nu poate fi nsa nici prea mare pentru ca nu se poate asigura coordonarea si
controlul tuturor subordonatilor datorita ncarcarii excesive a managerului.
Aria de control trebuie coordonata n functie de factorii care influenteaza numarul, durata si
complexitatea relatiilor conducatori-subordonati.
Factorii principali:
1. Natura problemelor si a lucrarilor care se executa si care pot fi:
- de conceptie (cercetare, studii, proiectare, analize) situatie n care aria de control este
mai mica
- gradul de independenta al sarcinilor care le revin executantilor n acest caz ponderea
ierarhica poate fi mai mare daca nu sunt legati ntre ei prin natura atributiilor, sarcinilor,
lucrarilor executate.
2. Dispersia teritoriala a locurilor de munca n care actioneaza subordonatii
n cazul n care personalul este grupat n acelasi loc (geografic, arie de lucru) aria de
control poate fi mai mare, invers n cazul activitatii unor subordonati dispersati pe arii
geografice mai mari.
3. Capacitatea organizatorica si nivelul de pregatire a managerului si a subordonatilor.
Cu cat acestea sunt mai ridicate cu att aria de control poate fi mai mare. Acesti factori
actioneaza diferit la nivele ierarhice diferite. Astfel, la nivelurile superioare ponderea ierarhica
este mai mica si la nivelurile inferioare ea este mai mare.
Se apreciaza ca numarul optim de subordonati pentru manageri, la nivelurile superioare, este
ntre 5-6.
Sectiile de baza
n ele se desfasoara procese de productie specifice n urma carora rezulta produsele ce
reprezinta obiectul de activitate al firmei sau care dau profilul ntreprinderii.
Ele pot fi organizate n doua moduri:
- pe principiul omogenitatii produsului fabricat, cnd se executa un produs sau o componenta
a acestuia.
- pe principiul omogenitatii principiului de fabricatie, cnd n cadrul lor se desfasoara o parte
a procesului tehnologic.
Sectiile auxiliare
Se caracterizeaza prin faptul ca n cadrul lor se executa procese de productie auxiliare
productiei de baza, care ajuta la realizarea n bune conditii a produselor care dau profilul
firmei.
Ex.: sectia mecano-energetica; sectia SDV-urilor; lucrari de ntretinere si reparatii.
Sectiile de servire
Sunt formate n principal din depozitele, magaziile, materii prime, materiale, produse finite,
transport intern. Aici se desfasoara procese de servire pentru activitatile din sectiile de baza
si auxiliare.
Ex.: spalatorie, depozite
Din structura de productie pot lipsi anumite verigi structurale posibilitati de perfectionare a
structurii de productie.
Pentru analiza structurii de productie se utilizeaza o serie de indicatori cei mai importanti
sunt:
Proportia dintre sectiile de baza auxiliare stabilita prin suprafata de productie,
numarul de utilaje, numarul de muncitori.
Proportia dintre capacitatea de productie a diferitelor sectii de baza precum si
dintre capacitatea de productie a sectiilor de baza si cea a sectiilor auxiliare si de
servire.
Organigrama
Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice care reda o parte din
componentele structurii organizatorice formale si anume:
Departamentele, directiile
Compartimentele
Nivelurile ierarhice
Ponderea ierarhica
Relatiile organizatorice
Organigrama este un instrument important folosit n analiza managementului firmei.
Structura organizatorica formala este constituita potrivit unor norme, reguli, principii si este
instituita prin documente oficiale fiind exponenta a organizarii structurale.
nsotind organizarea formala dar actionnd deseori independent de aceasta n cadrul firmei
functioneaza si organizarea informala.
Organizarea informala reprezinta ansamblul gruparilor, relatiilor interumane stabilite spontan
cnd oamenii se asociaza ntr-un mediu de munca.
Managementul nu poate impune organizarea informala dar nici nu o poate interzice. Pornind
de la aceasta realitate managerul va trebui sa convietuiasca cu ea, sa accepte, sa nteleaga
organizarea informala, sa ia n considerare efectele posibile ale reactiilor grupurilor informale
la actiunile pe care le ntreprinde, sa coreleze ct mai repede posibil interesele grupurilor
informale cu cele a organizarii formale.
Experienta arata ca anumitor strategii sau contexte li se potriveste un anumit tip de structura.
O schimbare a strategiei impune o modificare a felului in care este structurata
organizatia, pentru ca vechea structura impiedica, de la un moment dat, dezvoltarea
normala si performanta economica.
Tipologia structurala
Cand se face o referire la structura organizatiei toata lumea se gandeste la organigrama
organizatiei. Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizationale dupa un set
de reguli. Potrivit regulilor de reprezentare, ea da o imagine asupra modului de
compartimentare a organizatiei si a relatiilor dintre compartimente. Desi este doar un
instrument sintetic de formalizare a structurii, informatiile pe care le ofera sugereaza tipul de
strategie pe care il are in vedere organizatia.
Structura simpla
Structura simpla este caracteristica micilor organizatii antreprenoriale. In
fapt, eticheta 'structura simpla' poate sa insemne ca nu exista nici un fel de formalizare
structurala. Patronul este managerul afacerii si ceilalti membri ai organizatiei ii sunt
subordonati directi. Contactele interpersonale sunt directe, iar functionarea organizatiei face
necesara o diferentiere slaba intre posturi. Toate deciziile importante ii apartin patronului.
Aceasta structura ierarhica este denumita structura simpla de unii autori, pentru ca orice
membru al organizatiei este subordonat unei singure persoane ce are intreaga autoritate
manageriala.
Structura functionala
In organizatiile cu structura functionala compartimentarea se face pe baza omogenitatii
activitatilor (sarcinilor) ce sunt indeplinite in cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor
tehnologii sau calificari inrudite. Activitatile ar putea fi grupate in functii cum
sunt productia, marketingul, personalul, etc. , care apoi sunt subdivizate pe acelasi
principiu. Spre exemplu, compartimentul de marketing poate fi subdivizat pentru
vanzari, publicitate si cerecetari de marketing.
Structura este caracteristica organizatiilor mici si mijlocii, dar este preferata si de
organizatiile mari care opereaza intr-un mediu stabil sau care sunt concentrate asupra unui
numar redus de produse sau segmente strategice in care avantajul competitional se bazeaza
pe specializarea functionala.
Avantaje Dezavantaje
-contact direct cu toate -sarcinile de rutina
compartimentele supraincarca sefii
-mecanisme de control simple -se neglijeaza aspectele
-respnsabilitati clare strategice
-specializarea sefilor de -coordonare dificila intre
comparttiment functii
-diversificarea este greu
abordata
Structura divizionala
Structura divizionala apare in cazul marilor organizatii, ca raspuns la diversitatea
problemelor ce apar si carora structura functionala nu le mai poate face fata. Compartimentul
caracteristic acestei structuri este divizia, care prezinta avantajul concentrarii asupra unei
probleme cu intreaga responsabilitate si autoritate. Compartimentarea divizionala se face pe
baza produsului, ariei geografice, consumatorului sau, mai rar, procesului.
Inovatia in domeniu este unitatea strategica de afaceri, care grupeaza mai multe divizii
similare.
Avantaje Dezavantaje
-concentrare asupra afacerii -conflicte intre divizii
-masurare facila a performantei -premize pentru
-facilitatea adaugarii sau vanzarii superextensia diviziei
unor divizii -costuri administrative
-focalizare asupra unei strategii a ridicate
diviziei -complexitatea coordonarii
-permite managementului -posibilitatea aparitiei
organizatiei concentrarea asupra comertului interdivizionar
problemelor generale -confuzii posibile ca urmare
a balansului centralizare-
descentralizare
Avantaje Dezavantaje
-repartizarea riscului -risc de vanzare pentru filiale
-facilitati de finantare ieftina -lipsa sinergiei intre afaceri
-facilitati de descentralizare -dificultate de control
-facilitati de vanzare -imposibilitatea utilizarii
-facilitati de asociere cu alte capacitatilor functionale ale
holding-uri grupului la nivelul unei filiale
-autonomia gestiunii si
managementului
Societatea mama isi exercita controlul prin intermediul reprezentantilor sai in consiliile de
administratie ale subsidiarelor, pe baza procentului de capital social detinu.
Analiza unei organizatii holding este laborioasa si necesita un studiu obligatoriu al
ansamblului. Un studiu separat al unei filiale rupta din contextul holdingului este lipsit de
semnificatie. Din punct de vedere financiar-contabil o imagine se poate realiza doar prin
studiul bilantului consolidat.
Aparitia acestei sructuri a fost rezultatul unei necesitati: reunificarea unor activitati
complementare ale unor stadii diferite ale unui proces de productie. Societatea-mama isi
mareste treptat participarile financiare si isi scade activitatile productive, transformandu-se
dintr-un holding mixt (productie si finante), intr-un holding pur, consacrat gestiunii filialelor
sale.
Conexiunile complexe ce apar in astfel de structuri (legaturi verticale si oblice in sens de sus
in jos, dar si invers) servesc, de multe ori, unor scopuri fiscale evazioniste. De la un anumit
nivel al structurii in jos, urmarirea juridica si fiscala este dificila, iar constrangerile de
operare scad.
Mai jos este redata schema unui holding:
Structura matriciala
Structura matriciala este o combinatie de structuri in care apare o dubla subordonare, de
unde denumirea de 'matrice'.
Se incalca principiul unitatii de comanda, dar se obtin alte avantaje din operarea mai clar
focalizata.
Avantaje Dezavantaje
-calitatea deciziei in conflictul de -timp lung pentru luarea
interese deciziilor
-contact direct ce delimiteaza -responsabilitati neclare
birocratia -urmarirea dificila a
-imbunatatirea motivarii responsabilitatilor pentru
-implicarea crescuta a managerilor costuri si profit
in procerul decizional -sursa de conflicte si
ambiguitati
-diluare a prioritatilor
Structuri intermediare
Fiecare organizatie isi va alege structura pe care o considera potrivita pentru scopurile ei. In
mod obisnuit o organigrama este un mixaj al tipurilor structurale discutate, cazurile unor
structuri 'pure' fiind rare.
O organizatie mare ce opereaza in turism poate sa aiba o structura functionala, dar sunt
posibile si structuri divizionale bazate pe dispersia geografica a unor unitati de autonome
hoteluri cu restaurante, agentii de voiaj, etc.
Marea majoritate a organizatiilor actuale prezinta o structura organizationala denumita
generic in limba romana 'structura ierarhic-functionala', ceea ce ar corespunde din punct de
vedere al continutului conceptului englez etichetat 'staff and line'. Conceptul semnifica
existenta intr-o organizatie a doua categorii de personal sI a doua categorii de relatii:
personalul direct implicat in realizarea produsului de baza (engl. 'personnel
line'), caruia ii corespunde relatia de tip ierarhic;
personalul care contribuie indirect la realizarea produsului de baza, prin realizarea
proiectarii, contolului calitatii, incadrarea cu personal, etc., (engl. 'staff personnel') si
caruia iI corespunde relatia de tip functional.
Activitatea
de baz
Externalizare Activitatea
flexibil
Activitatea de baz are personal angajat cu norm ntrag, caracterizat prin manageri,
tehnicieni i muncitori de nalt calificare, profesioniti i care au un rol esenial n
desfurarea activitii organizaiei.
Activitatea externalizat care este subcontractat unor furnizori de produse i servicii
neeseniale pentru desfurarea activitii.
Activitatea flexibil care se refer la creterile temporare de activitate atunci cnd cerinele
pieei cresc i organizaia are surplus de capacitate. Personalul este angajat pe timp limitat
sau cu timp de lucru parial.
Structurile organizaionale tip reea pot fi de trei feluri (Snow et al, 1993): structur tip reea
intern, structur tip reea stabil i structur tip reea dinamic.
Dup autori, n centrul reelei st nucleul central decizional, denumit broker, ntruct
acioneaz similar brokerului de pe piaa de capital, mnuind un portofoliu de resurse i
capabiliti strategice.