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Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
rev.fac.cienc.econ., Vol. XIX (1), Junio 2011, 213-228
Resumen
Este artculo realiza una reflexin sobre las diferencias que existen entre el liderazgo y la direccin
dentro de las organizaciones. Para esto se realiz un anlisis de lo que es y hace un lder y lo que
es y hace un directivo. Se resalta lo que caracteriza a cada uno de ellos y cmo logran resultados
diferentes en sus equipos de trabajo. No obstante, el liderazgo y la direccin pueden encontrarse
en un punto de unin complementario, que hace a los directivos ms eficaces en la gestin de la
organizacin
Palabras clave: Liderazgo, direccin, liderazgo directivo, gerencia, organizacin.
*
Este artculo incluye parte de la discusin terica presentada por la autora en el desarrollo de la disertacin doctoral del proyecto
Un Modelo de Liderazgo Directivo aplicado a dirigentes de empresas pequeas, medianas y grandes de la ciudad de Bogot
(Colombia).
**
Psicloga, Universidad del Norte (Barranquilla). Especialista en Gestin y Evaluacin Curricular, y Magister en Administracin de
Empresas de la Universidad Externado de Colombia. Doctora (C) en Ciencias Empresariales de la Universidad Antonio de Nebrija
(Madrid Espaa). Docente y Coordinadora de Investigacin y Desarrollo del Centro de Liderazgo de la Facultad de Administracin
de Empresas de la Universidad Externado de Colombia. Correo electrnico: geliuno@yahoo.es; geli.pautt@uexternado.edu.co
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to, a liderana e a gesto podem ter um ponto de interseo que faz com que os gestores sejam
mais eficazes na gesto da organizao.
Palavras chave: Liderana, direo, liderana diretiva, gerencia, organizao.
Pautt, G. (2011). Liderazgo y Direccin: dos conceptos distintos con resultados diferentes. En:
Revista de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Militar Nueva Granada. rev.fac.
cienc.econ, XIX (1).
Para cumplir con lo anteriormente expuesto, se lle- Finalmente se resalta, que dentro de una organiza-
v a cabo una revisin crtica de la literatura sobre el cin, tanto el liderazgo como la direccin, poseen
liderazgo enfocado a la direccin, haciendo una cla- igual importancia, debido a que si existe mucha di-
sificacin de la misma, con dos criterios: primero, reccin y poco liderazgo, la organizacin tiende a
analizando las caractersticas y comportamientos ser excesivamente burocrtica, y si sucede todo lo
que posee un lder y los resultados que logra dentro contrario, si hay mucho liderazgo y poca direccin,
de una organizacin y segundo, las que posee un se genera una anarqua interna dentro de la organi-
directivo con sus respectivos resultados. zacin. Slo aquellos organismos sociales en donde
se logra un sano equilibrio de los dos, son aquellas
Una de las limitaciones de esta reflexin, es que que obtienen resultados ptimos y positivos, porque
solamente est enfocada en el liderazgo directivo, adems de obtener los resultados esperados por la
cuyo alcance es describir las diferencias de cada organizacin, se logra un verdadero compromiso y
uno de los trminos, sin tener en cuenta las diver- entusiasmo de las personas.
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LIDERAZGO Y DIRECCIN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS CON RESULTADOS DIFERENTES
1
Coser (1978) seala que las empresas son instituciones voraces. Es a partir de sus mltiples exigencias, regulaciones y preferencias
normativas que el hombre moderno se encuentra en un constante forcejeo entre estas (las empresas) y otras ocupaciones de ndole
no ocupacional, como la familia, la academia, etc. Se puede notar cmo los estilos de vida, los medios de transportes y los procesos
de comunicacin se fueron transformando a partir de la revolucin industrial, y cmo hasta en la actualidad las empresas impactan
en los currculos acadmicos, en los hbitos de consumo y hasta en los hbitos alimenticios, cuya alta velocidad en los negocios nos
llev a acelerarnos tambin en nuestra forme de comer.
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La lnea divisoria entre liderazgo y direccin, en su El objetivo primordial del liderazgo es centrarse
afn de ser explicado por algunos autores, ha re- en los resultados, especialmente en los de tipo no
sultado confusa y etrea. Bennis & Nanus (1985), cuantitativo.
por ejemplo, diferenci cada uno de los trminos
diciendo que los gerentes son personas que hacen Mientras que el propsito de la gestin es mantener
el derecho de las cosas y los lderes son personas funcionando el sistema global de la organizacin,
que hacen las cosas al derecho. Zaleznik (1977) an a expensas del bienestar de los empleados.
p o r s u p a r t e hace una propuesta ms explcita,
manifestando que los gerentes se preocupan ms La fuerza que un directivo ejerce dentro de una
sobre cmo hacer las cosas, mientras que los lde- organizacin, tiene dos grandes componentes: di-
res se preocupan por el significado que tienen las reccin y magnitud. La direccin, proviene de la
cosas para las personas. Sin embargo, Van Fleet & sustancia del negocio, reflejada en las decisiones
Yukl (1989, 149) plantean: que tome para llevar hacia delante la compaa. La
magnitud, es el resultado del compromiso emocio-
La distincin esencial parece ser que los l- nal del lder hacia las nuevas ideas que genere. La
deres influyen en el compromiso, mientras direccin de un negocio, es la fusin del trabajo y
que los gerentes simplemente realizan res- de las relaciones humanas. Las buenas ideas y las
ponsabilidades de posicin y la autoridad direcciones emocionantes dentro de una empresa,
de ejercicio. Una vista contraria es tomada generan entusiasmo, ayuda y cohesin (Zaleznick,
por los escritores que ven la superposicin 1989). En una investigacin realizada por Bray &
considerable entre el liderazgo y la direc- Howard (1983) en la empresa AT&T, sobre los
cin y encuentran el objetivo intil servido rasgos de personalidad predominante en lderes di-
asumiendo que es imposible ser tanto ge- rectivos exitosos, se concluy que eran lderes con
rente como lder al mismo tiempo. deseos de superacin, enrgicos, que se preparan
para tomar decisiones, son tolerantes a la incerti-
Esta visin pesimista sobre el liderazgo d
irectivo, ha dumbre y normalmente siguen las normas de traba-
generado grandes esfuerzos mundiales para lograr jo preestablecidas por la organizacin.
desarrollar las dos competencias al mismo tiempo
en razn a que: El rendimiento de un buen lder organizacional, se
basa en tres tipos de habilidades fundamentales: (1)
El liderazgo efectivo, es considerado tal Habilidades para la solucin de problemas comple-
vez, como la ventaja competitiva ms im- jos; (2) Habilidades para construir la solucin de
portante para organizaciones del sector esos problemas y (3) Habilidades de juicio social. Es
pblico y del sector privado en la mayora importante resaltar que para ello requiere a menudo
de los pases (Choo, 2007). de complejas habilidades sociales, no solo las tra-
dicionales, como las de persuasin y negociacin,
La pregunta es si el liderazgo es un rol, con deter- sino que adems debe tener desarrolladas las ha-
minadas funciones; o ms bien las funciones supe- bilidades de juicio social y de toma de decisiones,
ran su asuncin por un rol especfico (Firestone, ya que les permite a los dirigentes adaptarse a los
1995, citado en Bolvar, 1997). Kotter (1999) ase- dems y crear un consenso para lograr un objetivo
gura que el liderazgo y la gestin son diferentes, o visin. Adems, les proporciona una compren-
inclusive son trminos que en ocasiones los mismos sin suficiente de las personas con las que trabaja,
directivos tienden a confundir, por eso cuando se de sus capacidades, necesidades, deseos y creencias
les pide que lideren, lo que hacen algunas veces es (Mumford et al. 2000).
que dirigen ms intensamente. Sin embargo, esto
no supone que el liderazgo sea bueno y la gestin Aunque algunos lderes son gerentes y algunos ge-
se conciba como algo malo, los dos son distintos rentes son lderes, Certo (2001) tambin establece
y complementariamente con propsitos diferentes. una diferencia. Referencia al liderazgo como un
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LIDERAZGO Y DIRECCIN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS CON RESULTADOS DIFERENTES
Gerentes Lderes
Gerentes que tambin
son lderes
2
Chief Executive Officer.
3
Fuente: Certo (2001, 326).
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3. Diferencia entre lder y directivo En la tabla 1, se especifican cada uno de estos com
portamientos establecidos por Bennis (1998) citado
A continuacin se realizar un anlisis de cada uno por Portuando (2004): el directivo administra, el l-
de los conceptos, con el fin de comprender sus di- der innova; el directivo es una copia, el lder es un
ferencias, haciendo nfasis en los autores que han original; el directivo mantiene, el lder desarrolla; el
estudiado ambos trminos paralelamente. directivo acepta la realidad, el lder la investiga; el
directivo se centra en sistemas y estructuras, el lder
El lder, es quien lleva a un grupo de personas en en la gente; el directivo confa en el control, el lder
una determinada direccin por medios no coerciti- inspira confianza; el directivo tiene visin a corto
vos (Kotter, 1999). Tiene una influencia demostra- plazo, el lder tiene perspectiva a largo plazo; el di-
ble sobre la eficacia en la realizacin total del grupo rectivo pregunta cmo y cundo, el lder pregunta
con el cul interacta (Palomo, 2007). qu y porqu; el directivo tiene sus ojos siempre en
la lnea de fondo, el lder en el horizonte; el directivo
Por otro lado, Mintzberg (1991). Conceptualiz el imita, el lder origina; el directivo acepta el status
trmino directivo como la persona que est a car- quo, el lder lo desafa.
go de una organizacin. Ramrez (2002,13) aadi,
que: Sin embargo, en esta descripcin que hace Bennis,
existen conductas que no son excluyentes para cada
Quien ejerce la accin de dirigir, recibe uno de los roles, como por ejemplo, el cambio, el
diferentes nombres como los de director, cul puede ser generado tanto por un lder como
superior, gerente, presidente, etc. por un directivo, de hecho los cientficos que tra-
bajan en solitario, generan cambios, tal vez lo que
Autores como Bennis & Nanus (2008), Yukl (2008), podra variar sera la forma en cmo cada uno de
Zaleznick (1989), Kotter (1978), entre otros, han ellos conduce a su equipo para que se lleve a cabo
estudiado estos dos conceptos en para lelo. En los cambios. De igual manera sucede con la con-
consecuencia, son ellos los que han establecido fianza, aunque es un rasgo que se repite en los lde-
ms claramente las diferencias caractersticas entre res, existen directivos que inspiran confianza, pero
un lder y un directivo. que sin embargo, no son lderes. Ms que inspirar
confianza, es cmo logran ganar la confianza de las
Iniciando con Bennis & Nanus (2008), advierten dems personas para hacer realidad los objetivos.
que administrar significa asumir responsabilidades,
cumplir y dirigir. Liderar es influir y orientar en As mismo sucede con la visin a largo plazo, casi
determinada direccin. La clara distincin que re- siempre cuando se habla de visin se degenera el
saltan es que: concepto hacia algo mstico y misterioso e inalcan-
zable por el ser humano (Kotter, 1999), olvidando
Los administradores hacen bien lo que que esta hace parte de la planeacin estratgica y
hacen, mientras que los lderes hacen lo que desarrolla un rumbo empresarial en un deter-
que hay que hacer (Bennis & Nanus, minado tiempo, por lo tanto puede estar presente
2008, 40). en ambos, de hecho los grandes directivos sin ser
lderes, da a da propenden por alcanzarla.
Adems, Bennis (1998) citado por Portuondo
(2004), establece una diferencia ms detallada so- Por otro lado, Portuondo (2004) es ms claro y pre-
bre lo que hacen los directivos y los lderes dentro ciso en los roles que identifica tanto a los directivos
de las organizaciones. Mientras que los primeros como a los lderes, expresndolo como, lo que pue-
estn ms centrados en la gestin administrativa, de ser dirigido y lo que puede ser liderado. Puede
los lderes estn enfocados en los cambios y no ser dirigido: las siguientes situaciones directivas no
pierden de vista construir relaciones de confianza requieren de una competencia en especial.
con las personas de su equipo de trabajo.
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LIDERAZGO Y DIRECCIN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS CON RESULTADOS DIFERENTES
Tabla 1. Diferencia entre directivo y lder segn Warren ser administrados y que van mucho ms all de la
Bennis4 direccin. Estas requieren ser conducidas, facilita-
das, alentadas, apoyadas, tutoreadas o entrenadas,
como las siguientes:
DIRECTIVO LDER
Asistencia y puntualidad (est aqu a las 8:00 La tabla 1, ilustra la Matriz del Lder Directivo, la
a.m). cual relaciona qu se lidera y qu se dirige dentro de
Acciones secuenciales (haga esto primero y una organizacin. En esta se detallan los procesos
esto despus). personales internos del equipo de trabajo y los or-
Cortesa (no grite). ganizacionales, que pueden llevar a cabo tanto lder
Movimientos repetitivos (apriete esta cuerda). como directivo.
4
Fuente: elaboracin propia basada en la diferencia realizada por Warren Bennis, citado por Portuondo (2004).
5
Aquellos trabajadores que generan ideas innovadoras y nuevos mtodos de aplicacin en las organizaciones, la gestin del conoci-
miento los clasifica dentro del tipo de trabajadores, creadores. Son los que proporcionan mayor valor a las compaas y los que ms
influyen en la valoracin financiera de la empresa. Drucker (1969) resaltaba que un aspecto crucial de las nuevas funciones direc-
tivas era hacer ms productivo el conocimiento, de ah que 40 aos despus, la gestin inteligente, la gestin de trabajadores
del conocimiento y la gestin del conocimiento mismo, sea la piedra angular del crecimiento y de la diferenciacin de las actuales
economas. Las empresas ms competitivas en el futuro sern las que introduzcan mejoras y simplifiquen actividades, a travs de la
innovacin, en una economa acelerada y globalizada (Davenport, 2002).
6
A esto el antroplogo Carlos Mara Moreno, lo llama Liderazgo Humanista, ya que las empresas son una realidad humana, creada
por el hombre para el desarrollo del hombre. Seala cinco caractersticas dentro de este tipo de liderazgo: el liderazgo lo ejercen
personas de carne y hueso; los lderes son maestros, tienen una alta capacidad para ensear a los dems; tambin tienen la
capacidad de ilusionar a la gente como una especie de motivacin psicolgica; la cuarta caracterstica es su capacidad de cambio,
liderazgo y cambio son realidades intrnsecamente unidas, y por ltimo, se sabe prescindible, por eso prepara a aquella persona que
puede relevarlo cundo l ya no est.
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Elaboracin propia.
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ticos deben estar muy en sintona con el medio carcter informal ya que no est ligada a la jerarqua
ambiente, se basan en la intuicin8 y tratan de in- impuesta por la empresa.
fluir en aquellas experiencias que son difciles de
entender, en las expectativas y preocupaciones de El lder tiene un horizonte mucho ms amplio debi-
las personas. Saben cmo ganar la aceptacin sli- do a que puede actuar con grupos formales e infor-
da de la cultura empresarial y social y cmo utilizar males, mientras que el administrador se apoya por
esos elementos como base para un cambio radical completo en la autoridad de su cargo (Chiavenato,
(Goffee & Jones, 2005). 2002).
Adems de establecer las diferencias entre lo que se 3.2.2. El directivo tiene autoridad y el lder poder
lidera y lo que se dirige dentro de una organizacin,
tambin es importante resaltar algunas caractersti- Siguiendo la misma lnea del punto anterior, el an-
cas diferenciadoras que identifican tanto a los direc- lisis del por qu el directivo tiene autoridad y el lder
tivos como a los lderes. La Ilustracin 3 muestra tiene poder, es por la misma razn de porque el
algunas de esas diferencias. primero es formal y el segundo es informalidad. La
autoridad, incluye los derechos, prerrogativas, obli-
3.2. Caractersticas diferenciadoras entre gaciones y deberes relacionados con determinados
el directivo y el lder cargos en una organizacin o sistema social [] por
ejemplo, un directivo suele tener el derecho legtimo
3.2.1. El directivo es formal y el lder informal de fijar normas de trabajo y asignar trabajo a los
subordinados. La autoridad tambin incluye el de-
Mientras un directivo posee una responsabilidad recho del agente a ejercer control sobre las cosas.
legtima, emanada por la organizacin, quien le (Yulk, 2008, 152).
otorga una jerarqua que debe ser respetada y obe-
decida, el lder puede estar inmerso en cualquier Mintzberg (1992, 168), la define como:
posicin y nivel de la organizacin, resultado de su
8
Gladwell (2005) trasciende en el tema, denominndolo inteligencia intuitiva. Lo aborda como un don humano, cuya capacidad
est en extraer conclusiones, a partir de una pequea seleccin de datos. Existen tantas buenas decisiones acertadas basadas en la
planeacin y racionalizacin, como aquellas tomadas bajo la intuicin.
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Elaboracin propia.
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LIDERAZGO Y DIRECCIN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS CON RESULTADOS DIFERENTES
El poder que se desprende de la posesin tema emocional de las personas a cargo, inspirn-
de determinado cargo o posicin. dolos para alcanzar voluntariamente el logro de los
objetivos y el cumplimiento de la visin.
El poder por su parte, debe aceptarse como una
parte natural de toda organizacin, los administra- 3.2.4. El directivo tiene subordinados y el lder
dores necesitan el poder para coordinar y apoyar seguidores
el trabajo de sus subordinados (Tjosvold, 1984). El
poder es la capacidad de influir en las dems perso- Como se advierte entonces, los directivos cuentan
nas; es la materia prima del lder y es diferente a la con un grupo de subordinados (colaboradores) de-
autoridad, debido a que esta ltima es delegada por terminados por la lnea de autoridad. Ellos deben
los niveles superiores: cumplir unas funciones preestablecidas por el car-
go, acorde con la estrategia organizacional. El lder
Mientras que el poder se gana y lo obtie- cuenta con un grupo de personas, que se convierten
nen los lderes con base en sus respectivas en sus seguidores, cuyas conductas no necesaria-
personalidades, actividades y situaciones mente estn ligadas a la estrategia prediseada.
en las que operan (Davis & Newstrom,
1996, 241). Es frecuente encontrar dentro de las empresas, que
muchos directivos obtienen los resultados sin que
3.2.3. El directivo influye y el lder inspira exista interaccin personal alguna. La conducta del
liderazgo apropiada y efectiva, vara en funcin de
A pesar de que existe consenso en los diferentes la medida en que lder y seguidores han aprendido a
autores, sobre la influencia como una palabra cla- trabajar juntos (Schein, 1982). Sin esta interaccin,
ve del concepto de liderazgo, es importante resaltar no se puede hablar de liderazgo, en razn a que
que al hacer el paralelo con el liderazgo, la influen- existe una relacin causal entre liderazgo y equipo
cia, tambin es inherente a los directivos aunque (Hogan, Curphy & Hogan, 1994).
estos no sean lderes. Por esta razn se hablar
de inspiracin al referirnos al liderazgo y no de in El lder se toma su tiempo y espera a que la rela-
fluencia. cin con su equipo madure (Schein, 1982), a que
se respire un ambiente de armona y el tipo de re-
Todo directivo, independientemente de su estilo de lacin que haya establecido con sus seguidores sea
direccin, es capaz de influenciar a su equipo de tra- positivo.
bajo para lograr el objetivo propuesto. De manera
que, es evidente que un lder autocrtico tambin 3.2.5. El directivo se hace obedecer y al lder lo
influye en su grupo, a travs del temor y del castigo. siguen voluntariamente
El seguidor entiende que si no sigue las ideas y la
visin que el directivo ha impuesto, tendr una con- Volviendo al directivo, su equipo de trabajo debe
secuencia negativa en su trabajo. obedecer las rdenes impartidas por este y ante las
cuales los subordinados no tienen ms opcin que
El lder por el contrario, llama a la inspiracin, ge- cumplirlas en aras de la rentabilidad y competitivi-
nerando entusiasmo a travs de su habilidad para dad de la organizacin. La forma en cmo lo haga
valorar los sentimiento de los dems y para expre- el directivo tendr un impacto positivo o negativo
sar (adecuadamente) los suyos propios, convirtin- ante su equipo, y se reflejar en la motivacin y
dose en un buen emisor y receptor de emociones, buen clima laboral de la empresa. Al lder por el
valores e ideales (Villanueva, 2008). Entonces, la contrario, lo siguen voluntariamente (Kinicki &
inspiracin, se podra asemejar a lo que Pacheco Kreitner, 2003), porque ha generado confianza en
(1987) llama influencia diferencial, la cual es un sus seguidores, lo perciben como un ejemplo y no
tipo de influencia (no la que tiene el directivo de- como alguien a quien deben obedecer ya sea por
bido al cargo que ejerce) que alcanza a tocar el sis- temor u obligacin.
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En resumidas cuentas, se ha dicho lo suficiente para procesos administrativos enfocados a los resultados
concluir que el liderazgo directivo es la sumatoria de cuantitativos, sin tener en cuenta el sentir del capi-
lo que es y hace el directivo ms lo que es y hace el tal humano de la organizacin. Muchas personas
lder. Encontrar la balanza entre el liderazgo y la di- ven a los directivos como burcratas, entendindo-
reccin requiere de gestin, resultados, de inspirar, se el trmino como un proceso fro, impersonal y
generar compromiso y confianza. Ahora veamos las con falta de corazn hacia los empleados (Green,
implicaciones que tienen el equilibrio o el desequili- 2007). Un nfasis demasiado intenso hacia los re-
brio de esa balanza. sultados puede erosionar la confianza en la gestin
ejecutiva y socavar la moral. Existen gerentes talen-
tosos que se ven amenazados con fracasar debido a
4. Implicaciones de la balanza del la excesiva presin que ejercen sobre sus subordina-
liderazgo directivo dos, con el fin de obtener los resultados impuestos,
sin importar cmo lo alcancen (Spreier, Fontaine &
Si el liderazgo directivo, se llevara a cabo de una Malloy, 2006).
forma equilibrada, podra alcanzar los mejores resul-
tados organizacionales con un capital humano com- Est comprobado que los directivos que abusan de
prometido y satisfecho. Sin embargo, podra ocurrir sus empleados y son incompetentes, crean miles
que se incline la balanza hacia uno u otro extremo. de millones de dlares de prdida de productividad
Si se inclina la balanza hacia el lado directivo, los cada ao. Algunos trabajadores reaccionan ante
resultados van a ser diferentes que si se inclina hacia esta situacin somatizando, e incluso con la muerte,
el lado del liderazgo. A continuacin se expondr so- como sucedi con algunos empleados postales, en
bre cada una de esas situaciones (Ver ilustracin 4). la dcada de los aos 80 en Estados Unidos (Hogan
et al., 1994).
10
Elaboracin propia basada en la propuesta realizada por Kotter (2003).
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LIDERAZGO Y DIRECCIN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS CON RESULTADOS DIFERENTES
carias de Cuba, se hall como debilidad mayor, la directa con el desempeo del lder, la relacin causal
baja efectividad del liderazgo directivo, debido a la: entre comportamiento del lder y el criterio comn-
mente aceptado de desempeo organizacional son
Poca receptividad de los directivos, a pro- dos cosas distintas, De Vries & Millar, 1985).
blemas en la comunicacin, poca partici-
pacin de los trabajadores, pobre implica- Kotter seala que: Un liderazgo fuerte tiende a
cin y sentido de pertenencia, entre otros ser voluble. Si no existe una direccin que controle
aspectos (Reyes, 2003, 310). las cosas y que proporcione controles ajustados a
la realidad, el liderazgo puede desembocar en una
De otra parte, en el estado de Hidalgo (Mxico) se especie de locura (1990, 26), hasta el punto de
investig sobre el grado de influencia que ejercan poner en peligro la perdurabilidad de la empresa
sus directivos ante sus subordinados, (Kotter, 1999).
El 62% de los trabajadores encuestados Paralelamente, los lderes poseen una cualidad ex-
de las empresas pblicas y el 32% de las traa, algunos tienen el poder de inducir conductas
empresas privadas opinaban que carecan regresivas entre sus seguidores. Tienen la habilidad
de un buen liderazgo efectivo, toda vez que misteriosa para explotar, sin moderacin, los sen-
a la mayora de sus jefes slo les interesa timientos de sus subordinados. En estos procesos,
alcanzar las metas a costa de lo que sea algunos seguidores pueden aceptar un lder om-
y obtener el reconocimiento y estmulo nipotente e idealizado, que supla su necesidad de
de forma personal (Hernndez & Prez, dependencia desmedida (De Vries & Millar, 1985).
2002, 10).
El buen liderazgo est enmarcado sin duda alguna
Algo similar ocurri con una investigacin realizada en la tica y los valores del lder. Todos los hombres
en Singapur, en donde el 50% de los entrevistados buscan su propia ventaja e intereses, pero raras ve-
respondieron que sus jefes no eran buenos modelos ces lo hacen de acuerdo con los dictados de la razn
a seguir y que carecan de visin y creatividad. Por sensata (Hirschman, 1978). Cuando los intereses
otra parte, el otro 50% restante los calificaron con del lder coinciden con el bien comn del equipo de
las siguientes caractersticas: eran personas ticas, trabajo y de la organizacin, se podra decir que este
responsables, tenan buena comunicacin con ellos, est enmarcado dentro de un verdadero liderazgo,
se esmeraban por hacer buenos trabajos y eran con- pero cuando sucede lo contrario, es decir, cuando
fiables (Choo, 2007). los intereses del lder estn fundamentados en sus
deseos y pasiones propias, estara enmarcado en lo
Kenneth & Goldsmith (2003) proporciona a los que Yulk (2008) llama el antiliderazgo.
administradores un nuevo paradigma para lograr
un mayor liderazgo organizacional, regenerando el 4.3. Organizacin efectiva
lugar de trabajo, a travs de la retroalimentacin,
la honestidad y respeto, para el cambio personal y La organizacin efectiva, es el resultado del equili-
organizacional. brio de la balanza entre el liderazgo y la direccin. Es
el status quo generativo para un buen clima laboral,
4.2. Anarqua una alta satisfaccin por parte del equipo de trabajo
y altos estndares de resultados organizacionales.
La anarqua, es el resultado de una balanza inclinada
hacia el lado del liderazgo, de una persona centrada En la Matriz del Lder-Directivo (la cual puede com-
en los procesos personales de su equipo que poco plementar este punto), se hizo nfasis sobre el
tienen que ver con los objetivos y metas organiza- Cuadrante ptimo del Lder-Directivo, en el que
cionales. Para algunos autores el liderazgo ejercido se conjuga lo que se lidera nicamente y lo que se
dentro de una organizacin puede no tener relacin direcciona y se lidera al mismo tiempo, represen-
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tado por los cuadrantes uno y cuatro. Lograr este Queda claro entonces, que dentro de una organiza-
equilibrio hace que las organizaciones sean ms cin el liderazgo y la direccin son complementarios
efectivas. Saber contrastar la gestin con el lideraz- el uno para el otro. El liderazgo complementa la
go, significa mantener funcionando el sistema de la direccin, y la direccin al liderazgo, por lo tanto no
organizacin, a travs de la planificacin, solucin son reemplazables. El liderazgo es necesario para
de problemas, toma de decisiones, etc., por medio conducir a la gente a que logre los objetivos de una
de las personas, de una forma suave y clida. Para forma comprometida, entusiasta y voluntaria, y la
que una organizacin sea efectiva, tambin cobran direccin para mantener funcionando el sistema a
fuerza algunas personas por fuera de la cadena de travs de la planeacin estratgica, el control y la
mando, y ciertos intangibles importantes que no fi- organizacin, entre otros. De tal manera que mien-
guran en el organigrama, como la cultura corpora- tras el directivo se centra en los procesos y resulta-
tiva (Kotter, 1999). dos organizacionales, el lder se centra en mayor
medida en las personas.
Los procesos de direccin deben ser tan importan-
tes como los de liderazgo. La direccin controla a Aunado a lo anterior, el liderazgo dentro de las or-
las personas para que se conduzcan por el cami- ganizaciones se ha convertido ltimamente en un
no correcto, el liderazgo las estimula, a travs de la valor agregado para los directivos. La comunin
comprensin de sus emociones y expectativas. lder directivo, en algunos casos resulta ser muy
escasa por la dinmica inherente que tienen las or-
El liderazgo complementa la direccin; ganizaciones, las cuales estn enmarcadas en tiem-
no la reemplaza (Kotter, 1999, 68). pos lmites y en logros cuantificados y reales. De tal
manera que un gerente que proporcione los resulta-
dos esperados por la organizacin y/o que a su vez
5. Reflexin final los exceda, poco inters va a generar en los altos
directivos en fijarse si este es un lder o no.
La presente reflexin hace un aporte a la teora del
liderazgo desde el punto de vista de la direccin o La forma en cmo se conduce al equipo de trabajo
gerencia, para la cual no fue necesario analizar cada para el logro de los objetivos organizacionales, es lo
una (o algunas) de las teoras ya existentes, debido a que prima, tiene un efecto cascada que adems im-
que en trminos generales el liderazgo es uno slo. pacta en el desarrollo de sus seguidores, en su sentir
Kotter (1999) manifiesta que, no se trata del estilo y en sus comportamientos autnticos. Por lo tanto,
de liderazgo, sino de la esencia que poco cambia se sugiere que ms que enfocarnos en qu hacen
con el tiempo, no importando la diferencia de cultu- los lderes, nos debemos enfocar en cmo lo hacen,
ras o de sectores. en cmo se convierten en dnamo para inspirar a su
grupo, a pesar de los lineamientos impuestos por la
Es importante tener claro las diferencias que con- organizacin.
forman tanto al liderazgo como a la direccin, ya
que, si no se tiene claro, difcilmente los gerentes
pueden desarrollar las competencias necesarias se- 6. Referencias
gn el caso. Las organizaciones de hoy en da care-
cen del liderazgo que necesitan, y este dficit es de Agut, S. (2000). Anlisis de necesidades de competencias en
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