Fokus pada perilaku pegawai utk tujuan organisasi

pegawai melakukan apa yang diinginkan organisasi Efek MC pada perilaku

simple cybernetic system
pegawai tidak melakukan apa yang dilarang organisasi
arti sempit manajer mengukur kinerja

lack of direction dg single feedback loop manajer membandingkan dg standar

motivational problem MC problem manajer mengambil tindakan korektif jika perlu

Definisi
personal limitation bukan hanya kinerja

pengawasan secara langsung

keyakinan hal signifikan yg tdk diharapkan tidak akan terjadi
arti luas penetapan standar pegawai
out of control pasti ada- kemungkinan kinerja buruk
penerapan code of conduct
kegagalan tetap dapat terjadi - perfect control tidak ada
agar pegawai bertindak sesuai tujuan organisasi
control loss: biaya akibat tdk ada perfect control karakteristik MCS yang baik

optimal control: control loss lebih kecil dari biaya menerapkan MCS Management Control System product/service development
(MCS)
future-oriented operations
function
objective-driven: apakah tujuan organisasi tercapai penentu control yg baik tercapai marketing/sales

bersifat sulit dan subjektif finance

people
menggunakan pihak ke-3 (subkontrak, licence agreement) activity elimination
money
komputer, robot, expert sistem automatitation resources
control problem avoidance machines
puncak (cocok utk perusahaan kecil dg strong leadership) centralized of decision making management and control break down management
information
risk sharing dg perusahaan lain misal asurasnsi risk sharing
prasarat menyusun mcs
penetapan tujuan
bab 2 result control
tidak selalu kuantitatif dan finansial
bab 3 action control
Control alternative penggunaan sumber daya untuk mencapai tujuan
bab 3 personnel control
perumusan strategi perlu analisis SWOT
process
bab 3 cultural control
praktik lapangan dpt berbeda-> perlu penyesuaian strategi

apakah pegawai berperilaku layak/pantas?

management control
penyelesaian dg internal organisasi (agar perilaku pegawai sesuai tujuan)
management control vs strategic control
lingkungan dinamis (strategi masih cocok/tidak? perlu diubah?
strategic control
penyelesaian dg issue eksternal organisasi (SWOT, melihat industri)
 hal yang kritis

membentuk cara pandang pegawai ttg apa yg penting

defining performance dimension
harus selaras dg tujuan dan sesuai dg strategi

jika salah maka akan mendorong perilaku keliru

mengukur kinerja pegawai selama periode tertentu

measuring performance
dapat dihubungkan dengan rewards, (finansial atau nonfinansial)

setiap dimensi kinerja harus punya target

elemen result control
mendorong tindakan dan meningkatkan motivasi dg pemberian tujuan yg jelas (tidak kabur) reward and punishment
mempengaruhi perilaku dg 2 Cara: setting performance targets pay for performance
pegawai dapat mengartikan kinerja mereka sendiri cara paling efektif utk mempengaruhi perilaku

respon pegawai terhadap target kinerja yg dipahaminya meritocracies

hal terkait result control
ekstrinsik reward (uang/saham, tambahan kewenangan, peningkatan status) mendorong pengembangan bakat
reward: bonus, kenaikan gaji, promosi
intrinsik reward (kesadaran untuk menyelesaikan pencapaian tujuan yang diinginkan) implementasi tidak dpt diterapkan pada semua situasi (syarat implementasi)
providing reward/punishment

punishment: demosi, kehilangan kepercayaan/pekerjaan RESULT CONTROL

elemen penting utk memberdayakan pegawai

tahu apa yang diinginkan konsisten dg desentralisasi - pusat pertanggungjawaban

manajer tahu hasil yang diinginkan pada area yang dikontrol
mengomunikasikan keinginan secara efektif kepada pegawai contoh result control dapat diterapkan dri level atas sampai bawah

pegawai yang perilakunya dikontrol mempunyai pengaruh signifikan thp hasil yg mjd tanggung jawabnya General motors: result dg mengukur ROI

POTU di Frito lay: pengantar hasil memperoleh komisi 10% dari unit penjualan

dispersi pengukuran kecil kondisi untuk result control yang efektif

precision
tanpa ketepatan, ukuran akan kehilangan banyak informasi

bebas dari bias (misal nonself reported result)

objectivity
hasil pengukuran dilakukan pihak independen (controller)
ada dua alternatif
manajer dapat mengukur hasil secara efektif
pengukuran telah diverifikasi pihak lain yg independen (auditor)

jarak antara kinerja dan hasil pengukuran (penyiapan penghargaan)

penting dg alasan 1: agar pegawai termotivasi timeliness

penting dg alasan 2: meningkatkan nilai campur tangan yg mgkin diperlukan

1: pegawai yg kinerjanya dikendalikan paham ttg apa yg harus mereka pertanggungjawabkan

understandability
2: pegawai paham apa yg harus dilakukan utk mempengaruhi pengukuran
 prevention vs detection

tindakan manajer
1. menganalisis pola tindakan/hasil selama bbrapa waktu utk tahu tindakan mana yg memberi hasil terbaik
definisi menjamin pegawai melakukan yang bermanfaat bagi organisasi
1. manajer tahu tindakan yang diinginkan dan tidak diinginkan
2. diberi tahu orang lain (konsultan)
kondisi agar efektif tidak melakukan yang membahayakan organisasi

2. manajer mampu meyakinkan tindakan yang diinginkan terjadi dan yang tidak diinginkan tidak terjadi
bentuk negatif dri action control

definisi agar sesuatu mjd tidak mungkin

personel-cultural control and control problem
or pegawai lebih sulit melakukan sesuatu yg dilarang

tindakan manajer lock on desk

mengarahkan ke norma perilaku organisasi definisi behavioral contraints computer password

mendorong pegawai untuk memonitor dan mempengaruhi perilaku satu sama lain 1. fisik pembatasan akses

code of conduct voice pattern detector

Control action control

group-based rewards jenis fingerprint

cultural control
intraorganizational transfer/ mutasi jenis membatasi kemampuan pegawai melakukan seluruh or sebagian tindakan

office plan, seragam, interior design phisycal and social arrangement 2. administratif misal pembatasan kewenangan pengambilan keputusan: otorisasi pengeluaran

tone at the top pemisahan tugas

mendorong pemantauan timbal balik definisi meneliti rencana tindakan (actions plan) dari pegawai yg dikendalikan
Karakteristik
preaction review
efektif jika antar anggora kelompok ada hubungan emosional yg kuat formal perlu persetujuan utk pengeluaran sejumlah tertentu
jenis
informal
tindakan manajer
definisi pembebanan kpd pegawai tanggung jawab atas tindakan yg dilaksanakan
agar pegawai melaksanakan tugas secara sendiri dengan memuaskan definisi
1. mendefinisikan tindakan apa yg diterima dn yg tdk diterima
karena pegawai melaksanakan tugas dengan jujur, bekerja keras, dan berpengalaman jenis
2. mengomunikasikan definisi tsb kpd pegawai
selection and placement langkah-langkah
3. melakukan penyelidikan/observasi atas apa yg terjadi
training jenis personnel control action accountability
4. memberi reward utk yg baik dan punishment utk yg buruk
job design and provisions of necessary resources
tindakan yg diinginkan disampaikan scra adminsitratif dan sosial
1. mengklarifikasi ekpekstasi (pegawai tahu apa yg diinginkan organisasi)
- Administratif: aturan kerja, SOP, persyaratan kontrak, kode etik
2. meyakinkan pegawai mampu melaksanakan tugas dg baik tujuan dasar
Tindakan tdk diinginkan TIDAK disampaikan scr administratif
pernak-pernik
3. meningkatkan self-monitoring
tindakan yg diinginkan dn tidak diinginkan jelas

dikomunikasikan dengan baik

Syarat efektivitas:
pegawai paham apa yg diinginkan dan tidak diinginkan

pegawai yakin utk melakukannya

penunjukan lebih banyak pegawai (menyiapkan tambahan pegawai/mesin)

redundancy untuk tugas yang sangat perlu

misal pada: computer facility, security functions, dan critical operation lainnya
 mengetatkan pembatasan fisik dan adm
Behavioral constraints
misal pembagian tugas yg sensitif

reviu dilakukan secara rinci oleh orang yg kompeten

pengetatan persetujuan investasi Preaction reviews

semakin ketat MCS dpt meningkatkan kemungkinan tujuan tecapai

penelitian cermat thp bussiness plan
konsep seberapa ketat MCS merupakan kputusan utama manajemen
congruence- selaras dg tujuan

secara pasti dapat diterapkan pada result control (misal review budget rinci/line by line)
specifity n timeliness- spesifik n tepat waktu

communication n internalization- dkomunikasikan dg baik

definitions of action
C3S
Congruence dimensi hasil harus selaras dg tujuan organisasi

complete- lengkap tight action control target kinerja harus spesifik

specifity and timeliness
pengawasan langsung scr konstan
Action accountability feed back dalam waktu singkat

audit atas action report yg rinci efektivitas action tracking system

komunikasi dan internalisasi yg efektif mengenai target2 kinerja kpd pegawai

review expense report yg rinci kualifikasi pegawai

lebih signifikan bg pegawai reward n punishment

jumlah pegawai yg terlibat
1. definition of desired result Efektivitas dipengaruhi beberapa faktor:
training intensif
communication and internalization tingkat keterkendalian
Control Tightness/
pengecekan dan pemutakhiran Lossenes kelayakan dari tujuan
pilot dg checklist atas seluruh tindakan
penyelidikan setiap tindakan pegawai meyakini bahwa tujuan tidak akan tercapai
contoh
pemberian reward n punishment
Hasil internalisasi akan rendah jika: pegawai meyakini hasil tidak dapat dikendalikan

mengajukan penawaran tertulis utk diseleksi prosedur pengadaan pemerintah

pegawai tidak dilibatkan dalam penyusunan tujuan organisasi

completeness pengukuran-pengukuran harus lengkap untuk seluruh dimensi hasil

pada organisasi sukarela, personnel control sangat penting Bergantung karakteristik dari definisi 3 unsur:

precise
pada perusahaan bisnis keluarga personnel control jg penting tight personnel/cultural control
objetive
walk n talks interview; group incentive plans, required training
2. measurement of performance perlu kualitas bagus di tiap aspek
timely

understandable

tight result control

dikaitkan langsung dengan pencapaian

3. reward or punishment
secara jelas
(reinforcement provided)

tanpa bias dan tanpa ambigu

sistem di United Parcel Service (UPS)

kinerja tiap individu dibandingkan
dasarnya "berapa miles, banyak hantaran,
contoh banyak pengambilan barang scr terkomputerisasi.
pengemudi yg tidak mencapai target diminta masukannya.
jika tetap tidak tercapai dihukum (peringatan, berhenti sementara,
berhenti tetap)
 tindakan pegawai

meningkatkan indikator kinerja definisi

tanpa menghasilkan pengaruh ekonomis scr positif

penggunaan sumber daya melebihi yg diperlukan

tidak berkontribusi positif thp tujuan organisasi gamesmanship

dilakukan utk menghindari ketidaktercapaian hasil olh manajer 1. creation of slack recources

manfaat: tidak tegang, tersedia sumber daya utk inovasi

negaitf: pemborosan sumber daya -> operating performance inferior Jenis biaya moneter (uang) langsung sbg akibat penerapan MCS

memalsukan indikator pengendalian utk cost benefit analysis - pertimbangan alternatif lain
out-pocket-cost
pelaporan data yang keliru 1. Falsification 2. data manipulation Ct: cash bonus; biaya piagam penghargaan;

tindakan utk mengubah hasil yg dilaporkan 2. Data management Ct: biaya dari waktu yang telah dihabiskan

berkosentrasi pada masalah yg dapat "dikuantifikasi" merupakan indirect cost

overquantification
mengabaikan konsep tdk berwujud yg lebih penting Direct and indirect Penyebab: dimensi hasil tidak didefinisikan selaras dengan tujuan organisasi
non-financial measure control system cost
result control + lemahnya pemahaman manajer thp hasil yg diinginkan

preaction review + mereka bergantung pada hasil yg terukur dg mudah

behavioral constraints pegawai memperhatikan apa yg mereka kerjakan (means)

operating delay
Means-end inversion
Minor: password utk komputer, persetujuan pimpinan kehilangan "penglihatan" ttg apa yg harus dicapai (the ends)
action control
contoh
behavioral displacement Terjadi pada
mayor: Xerox -> conceptual engineering ke detailed engineering 2 tahun rangkaian tindakan yg didefinisikan tdak selaras dg tujuan ex: pembatasan waktu telpon customer service

menerima pegawai yg salah utk pekerjaan ttu

meskipun MCS sudah baik, tetap akan terjadi personnel control
training tidak sesuai kebutuhan
ketegangan kerja; konflik; frustasi; resistensi
norma tidak sejalan dg tujuan organisasi
penyebab: kondisi ekonomi, struktur organisasi n proses adm cultural control

negative attitude group-based reward tidak sejalan dg tujuan organisasi

Misal penerapan Preaction reviews negative attitudes produced by action control
mengenali masalah dan mendiagnosis sebab2 scr akurat
kurangnya komitmen pegawai thp target kinerja solution
menetapkan area hasil/tanggung jawab dg tepat selaras dg tujuan organisasi
pegawai tsb menganggap target terlalu sulit, tidak masuk akal, tidak bijaksana
negative att by result control
masalah dalam pengukuran kinerja dg tidak fair

reward dan punishment tidak tepat

 1. understanding what is desired n what is likely menentukan action n result yg diinginkan

2. understanding key actions or result

menyesuaikan dg jenis control problem

memberi manfaat terbesar

kemungkinan keberhasilan tinggi

1. personel/cultural control sbg pertama kali

1. decision1: choice of control

langsung mempengaruhi tindakan

Kelebihan adanya pendokumentasian pemahaman atas kinerja terbaik

Designing n evaluating
MCS policies n procedure meningkatkan koordinasi

kelayakan penerapan terbatas (hanya utk kerja rutin)

URUTAN action control

tidak mendorong kreativitas, inovasi dan adaptasi

action accountability dpt menyebabkan kecerobohan

kekurangan
negative attitude

action accountability > berhavioral displacement

Tahapan 2. action/result control sesuai hasil identifikasi
preaction review sangat mahal

3. understanding the likely action or result 1. kelayakan

kelebihan 2. perilaku pegawai dpt dipengaruhi meskipun diberi otonomi signifikan

3. tidak mahal

result control 1. pengukuran hasil tdak dapat mengidentifikasi apakah action jg baik

2. hasil dipengaruhi oleh sesuatu diluar pegawai

kekurangan 1. challenging but achievable

3. memainkan dua fungsi pengendalian scr berlawanan
2. coordination

4. tidak semua pekerja senang diberdayakan utk mencapai hasil

1. potensi manfaat dari pengendalian ketat apa?

2. berapa biayanya?
2. decision2: choice of control tightness
3. adakah pengaruh sampingan yg membahayakan?

simultaneous tight-loose control

adapting to change (ex: bisnis kecil ke besar)

 tujuan finansial urgent bagi organisasi (laba n cash flow)

menunjukkan pengukuran kinerja komprehensif

relatif tepat dan objektif

keuntungan financial result
substance over form control system
menyajikan pengendalian manajemen yg tajam tp tidak mencolok
memilih tipe FRC
manager mana yg bertanggungjawab atas tema pokok lapkeu
utk digunakan memiliki kemampuan penerapan yg luas

keputusan struktur pertanggungjawaban dpt mendahului kep.ttg struktur organisasi

biaya implementasi relatif murah

performance measurement of entity investment center

manajer performance harus selaras dg entity performance
vs of manajer

break event/ rugi tertentu

FR Center n Transfer
profit center
Pricing Problem
profit center memasok produk barang dn jasa ke profit center lain dlm organisasi definisi penjualan interorganisasi-transfer price

menyediakan sinyal ekonomi yg tepat swasta: Sales manajer

JENIS:
menyediakan informasi berguna utk evaluasi kinerja tujuan Govt: Fund rising manajer
revenue center

memindahkan laba diantara entitas juga bertanggung jawab ats biaya tp tdk signifikan
Transfer pricing ex: gaji dan komisi
daftar harga produk identik problem
tanggung jwb input -> output
financial responsibility
harga aktual dikurangi diskon market price cost center
center
dengan standard cost
harga yg ditawarkan oleh pesaing
bagian pookok MCS
marginal cost (variable cost)
alternatif pembagian secara adil responsibility
full cost
utk seperangkat output/input tertentu kpd individu
full cost plus mark-up

negosiasi antara selling n buying manajer

 tahap awal dimulai dari peramalan forecasting the future and contingency planning

membandingkan kinerja sebenernya dg rencana dan anggaran

Output: perencanaan tertulis
- memahami penyimpangan Sekilas
performance review process MBE (management by exception)
- meningkatkan koordinasi

- menghasilkan motivasi perencanaan

koordinasi
4-5 tahun Tujuan
planning horizon memudahkan pengawasan oleh manajemen puncak
25 tahun>lebih
motivasi manajer (target - kinerja)
kuantitatif vs kualitatif content of plans
Planning and budgeting
4-7 bulan lenght and timing of processes variation of practice system visi, misi, dan tujuan organisasi

84% perusahaan memutakhirkan rencana tahunan analisis SWOT

ada yg 3 tahun sekali strategi apa yang akan dan tidak akan dilakukan
plan updates strategic planning
5 tahun sekali strategi utk masing2 strategic business unit

sesuai kebutuhan menyiapkan strategic plan

memonitor kinerja dan memutakhirkan strategic plan

penuh dg politik dan permainan
planning cycles mengidentifikasi action plan jangka panjang dn sumber daya yg diperlukan
tidak responsif thp pertumbuhan ekonomi terkini yg bergerak begitu cepat
programming dimulai dg diskusi antara para manajer divisi dg bawahannya
memusatkan kekuasaan pd organisasi
sumber daya terbatas dialokasikan kepada rencana
melumpuhkan inisitatif Kritik
perencanaan jangka pendek
fokus pengurangan biaya bukannya penciptaan nilai operational budgeting
pedoman day-to-day decision making
memisahkan perencanaan dari pelaksanaan

mengakibatkan banyak biaya