Sunteți pe pagina 1din 240

MANUAL DE IMPACT I BUNE PRACTICI

Cercetare privind impactul avut de activitile proiectului HR-MANAGER


Dobndirea abilitilor necesare practicrii unui management eficient al
resurselor umane n Regiunea Sud-Vest Oltenia n rndul persoanelor
care au participat la stagiile e formare din cadrul proiectului precum i n
rndul IMM-urilor care au participat la activitile proiectului.

0
Tipul cercetrii: studiu de impact

Metode de cercetare: chestionar

Chestionarul:

1. Grup int: persoanele nscrise la cursurile de formare profesional


organizate i desfurate n cadrul proiectului HR-MANAGER
Dobndirea abilitilor necesare practicrii unui management
eficient al resurselor umane n Regiunea Sud-Vest Oltenia,
persoanele care au participat la activitile proiectului (conferinte de
pres, seminarii de informare, IMM-urile care au participat la cercetarea
nivelului de dezvoltare a managementului resurselor umane n Regiunea
Sud-Vest Oltenia.

2. Numar de raspunsuri: 150

Modalitatea de aplicare: prin chestionare/interviuri

Chestionarul aplicat a urmarit:


Cuantificarea rezultatelor i analizei efectului pe care proiectul l-a
avut n regiune, att n rndul persoanelor participante la curs ct i n cadrul
IMM-urilor care au rspuns invitaiei noastre de a paticipa la activitile
proiectului.

Chestionarul este structurat n trei capitole care au cuprins ntrebri


privind impactul avut de softul, respectiv de cursurile de Managementul
Resurselor Umane n rndul IMM-urilor din regiunea Sud -Vest Oltenia,
precum i impactul avut de celelalte activiti desfurate n cadrul
proiectului.

Intrebarile au oferit repondentilor posibilitatea de a selecta sau bifa


mai multe raspunsuri la aceeasi intrebare, precum si de a explica optiunea
acestuia in selectarea raspunsului, n cadrul chestionarului fiind cuprinse
att intrebari nchise precum i ntrebri deschise.

1
CAPITOLUL I
CREAREA SI TESTAREA UNUI SOFT SPECIALIZAT PENTRU
EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR

n urma centralizrii rspunsurilor oferite de participanii la cercetare


la prima ntrebare referitoare la softul informatic pentru evaluarea
performanelor angajailor i de consultan n vederea utilizrii
acestuia din partea CCMP EUROPROJECT, a stabilit un procent de 99%
de persoane respondente care au beneficiat de instrumentul de evaluare
amintit, iar 1% dintre acestea nu intraser nc n posesia acestuia.
Nici un respondent nu a considerat c nu a primit softul de evaluare
a performanelor angajailor. (Urmarii graficul nr.1)

Ati beneficiat in mod gratuit de softul informatic pentru


evaluarea performantelor angajatilor si de consultanta in vederea
instalarii si utilizarii acestuia din partea CCMP EUROPROJECT?

Variantele NU
de raspuns DA NU STIU Total
Nr. de
raspunsuri 148 0 2 150

Procentaje (99%) (0) 1% (100%)


Tabel 1

Graficul nr.1

2
n ceea ce privete componentele din cadrul softului informatic,
procentajele obinute n urma centralizrii rspunsurilor sunt urmtoarele:

Cum apreciai urmtoarele componente din cadrul softului


informatic?

Excelent Mulumitor Satisfctor Nefavor


abil
Structura softului 83% 16% 1% 0
Modul de utilizare a aplicatiei 81% 16% 3% 0
Manualul de instalare si utilizare 81% 16% 3% 0
a softului
Rezultatele softului 85% 14% 1% 0
Tabel 2
Respondenii chestionarului, respectiv persoanele care au participat
la activitile proiectului i au beneficiat de softul de evaluare a
performanelor angajailor precum i de consultan n utilizarea i instalarea
acestuia, au oferit calificativul excelent rezultatelelor instrumentului
obinute dup completarea acestuia (85%), structurii softului, care este
una uor de utilizat (83%). Procente egale (81%) au obinut modul de
utilizare a softului precum i manualul de instalare i utilizare a acestuia
care prezinta in mod detaliat pasii de instalare i utilizare ai instumentului.
Doar un procent de 16% dintre persoanele participante la cercetarea
ntreprins au considerat componentele softului informatic, respectiv
structura, modul de utilizare i manualul de instalare i utilizare al
acestuia ca fiind mulumitoare , 15% dintre acetia considernd drept
mulumitoare rezultatele acestuia.
Procente reduse au fost nregistrate n rndul respondenilor care au
considerat componentele softului doar satisfctoare ( 1%-structura
softului, 3%-modul de utilizare a aplicatiei, 3%-manualul de instalare i
utilizare a softului i 1%-rezultatele softului)
Nici un respondent nu a considerat vreuna din componentele softului ca fiind
nefavorabila.

Pe vertical, rezultatele centralizate n urma rspunsurilor primite cu privire


la componentele instrumentului de evaluare a performantelor angajailor, au
evidentiat faptul c toate cele patru componente ale softului alese de noi
pentru a fi analizate de participanii la cercetare au primit procentaje egale
din partea acestora (25%), aa cum se poate urmri din graficul nr.2.

3
Graficul nr.2

La ntrebarea n cadrul organizaiei dumneavoastr utilizai un


soft de evaluare a angajailor? , 82% dintre respondenti au raspuns ca
utilizeaza in cadrul copaniei din care fac parte un instument de
evaluare iar, restul respondentilor, respectiv 18% au raspuns ca in cadrul
companiei in care isi desfasoara activitatea nu se utilizeaza un astfel de
soft. (Vedeti graficul nr.3)

Graficul nr.3

4
Dintre cei care utilizeaza un intrument de evaluare a angajailor n
cadrul firmei, 94% utilizeaza softul informatic primit prin intermediul
participrii la activitile proiectului HR MANAGER. Restul
personalelor, respectiv 6% dintre acestea utilizeaza n cadrul companiei n
cadrul creia i desfoar activitatea un alt instrument de evaluare, soft
de evaluare, care, se pare, l utilizau nainte de realizarea celui din cadrul
proiectului HR MANAGER (Vezi graficul nr.4)

Graficul nr.4
Tot referitor la utilizarea softului de evaluare a performanelor
persoanele participante la cercetarea ntreprins de organizaia CCMP
EUROPROJECT au enumerat unele beneficii pe care le-au obinut n
urma utilizrii instrumentului de evaluare realizat n cadrul proiectului
HR MANAGER:
O mai buna organizare a postului;
Valorificarea resurselor umane;
Recompensarea rezultatelor angajatilor;
Utilizarea mai eficienta a resursei umane;
Cresterea productivitatii muncii;
Stimularea angajatior;
Introducerea unei forme moderne de organizare a resurselor umane;
Sporirea gradului de profesionalism la angajati;
Dobandirea unei viziuni noi asupra resurselor umane si a unei
abordari noi;
Sistem de recompensare a rezultatelor angajatilor mai bun;
S-a introdus o forma moderna de organizare a muncii in firma,
crescand astfel productivitatea muncii;
Dobandirea unei viziuni noi si a unei abilitati noi din punct de vedere
profesional;

5
Sporirea gradului de profesionalism;
Cresterea competitivitatii si a productivitatii angajatilor si a
departamentului de resurse umane;
M-am imbunatatit profesional;
Recompensarea rezultatelor angajatilor;
Introducerea unei forme moderne de organizare a resurselor umane;
Utilizarea unei forme moderne de evaluare a resurselor umane;
Valorificarea resursei umane;
Creativitate si flexibilitate;
Cresterea productivitatii muncii;
Valorificarea resursei umane;
Sporirea gradului de profesionalism;
Utilizarea mai eficienta a resurselor umane;
Cresterea productivitatii muncii;
Imbunatatire activitate;
Salariatii au devenit mai competitivi ;
Activitatea angajatilor mai productiva;
Abordare noua;
Abordare inovativa;
Eficientizare timp lucru;
Dobandirea un eiviziuni noi si a unei abordari noi;
Salariatii au devenit mai competitivi ;
Creserea productivitatii muncii;
Introducerea unei forme moderne de organizare a muncii;
Utilizarea mai eficienta a resursei umane;
Salariatii au devenit mai competitivi ;
Timp eficient;
Grad de profesionalism ridicat;
Flexibilitate in analiza si modul de rezolvare a problemelor cu care se
confrunta angajatii;
Valorificare resurse umane;
Vrem sa il implementam in viitor;
Imbunatatire metoda de evaluare a resurselor umane;
Cresterea productivitatea muncii;
Analiza facila a muncii;
Crestere productivitate munca;
Eficientizare activitate;
Utilizarea unei forme moderne de evaluare a activitatii;

6
Urmtoarea ntrebare deschis cu privire la softul de evaluare a
angajailor a vizat mbuntirea instrumentului de evaluare realizat n cadrul
proiectului HR MANAGER. Astfel, ntrebai Cum ai mbunti softul
informatic de evaluare a performanei angajailor realizat n cadrul
proiectului, respondenii au oferit urmtoarele rspunsuri:

Introducerea de noi teste de evaluare pentru angajati;


Teste de evaluare mai multe, mai variate, cu complexitate diferita;
Nu l-as imbunatati;
Mai multe teste de evaluare angajati;
Pot fi realizate multe modificari la acest capitol; as incepe prin
asigurarea unei interactiuni mai prietenoase a softului cu clientul /
utilizatorul;
Nu l-as imbunatati;
Profesional;
Nu trebuie imbunatatit;
Nu l-as imbunatati;
Cresterea productivitatii muncii;
Sporirea gradului de profesionalism;
Introducerea de noi instrumente de evaluare;

Utilitatea realizarii unui instrument de evaluare a performanei


angajailor n Regiunea Sud-Vest Oltenia a reieit din rspunsurile
participanilor la cercetarea ntreprins, 100% dintre acetia considernd ca
fiind util un astfel de instrument de evaluare n regiunea int a proiectului
HR MANAGER.
Ultima ntrebare deschis din cadrul primului capitol al chestionarului a
reprezantat enumerarea, a cel puin trei activiti care se vor mbunti
n urma utilizrii softului informatic n cadrul companiei persoanelor
participante la cercetare.

Raspunsurile le putei urmri n continuare:


Performan;
Responsabilitate;
Colaborarea cu angajaii;
Dezvoltarea firmei;
Recompensarea rezultatelor angajailor;
Evaluarea muncii;
Cresterea productivitii muncii;
Utilizarea unei forme moderne de evaluare a muncii;
Stimularea angajailor;

7
Valorificarea resursei umane;
Organizarea muncii, stimularea i evaluarea angajailor;
Valorificarea resursei umane din firma;
Evaluarea si autoevaluarea angajatilor;
Evaluarea angajatilor;
Recompensarea angajatilor;
Flexibilitatea angajatilor;
Evaluarea si premierea angajatilor;
Organizarea departamentala;
Productivitatea, evaluarea si recompensarea angajatilor;
Evaluarea, recompensarea angajatilor;
Toata activitatea departamentului de rsurse umane din cadrul
firmei;
Salariul in functie de performante;
Gasirea de personal calificat;
Imbunatatire activitate firma;
Crestere productivitate activitate;
Viziune inovatoare asupra activitatii;
Organizare mai buna a activitatii;
Abordare optima a activitatii;
Activitatea de productie/prestare servicii;
Activitatea de selectie a personalului ce urmeaza a fi angajat;
Evaluarea pe noi baze a angajatilor;
Selectia personalului;
Imbunatatirea bazei de date;
Scaderea ratei somajului;
Creativitate si flexibilitate;
Introducerea unei forme moderne de organizare a muncii;
Utilizarea unei forme moderne de utilizare a muncii;
Valorificarea resursei umane;
Valorificarea resursei umane;
Stimularea angajatilor;
Activitate mai buna si prompta;
Crestere productivitate munca;

8
Motivatie angajati;
Modalitate inovatoare de evaluare a angajatilor;
Stabilirea si constientizarea atributiilor;
Determinarea nevoilor de pregatire profesionala;
Managementul resurselor;
Selectia;
Tehnologia de ultima generatie;
Forma moderna de evaluare a muncii;
Abordare noua a activitatii angajatilor;
Valorificare resursa umana;
Recompensare rezultate angajati;
Remunerarea;
Selectia;
Managementul R.U.

II. ORGANIZAREA SI DESFASURAREA STAGIILOR DE FORMARE IN


DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Capitolul al II-lea din cadrul chestionarului a cuprins ntrebari cu


privire la stagiile de formare profesionala de MANAGER RESURSE
UMANE realizate in cadrul proiectului HR MANAGER-Dobandirea abilitilor
necesare practicrii unui management eficient a resurselor umane n
Regiunea Sud-Vest Oltenia
n urma centralizrii rspunsurilor referitoare la cursuri, prima
ntrebare din seciunea referitoare la participarea la stagiile de formare din
cadrul proiectului a stabilit un procent de 100% de participare a
respondentilor la cursuri.
n ceea ce privete sursa prin care respondenii au aflat despre
organizarea cursurilor, cele mai multe rspunsuri au fost nregistrate de
obiunea mass-media (28%), urmat de invitaie (27%) i de web-
site-ul proiectului (19%).
Urmtoarele variante de rspuns au nregistrat urmtoarele
procentaje: prieteni 11%,
e-mail 9%, materiale promoionale- 5% i altele 1%.

Procentele inregistrate de fiecare optiune de raspuns se pot observa


si in graficul nr.5 de mai jos.

9
Gragicul nr.5

Participarea la aceste stagii de formare profesionala este considerata


a fi absolut utila de catre 61% dintre repondentii care au participat la
realizarea studiului de impact i utila de catre 26% dintre acestia. Doar 13%
dintre cei chestionati au considerat stagiile de formare ca fiind putin utile.
Nici un respondent nu a considerat stagiile de formare inutile. (Vezi
graficul nr.6)

Graficul nr.6

10
Intrebarea urmtoare a vizat mai multe aspecte ale organizarii si
desfasurarii cursului de MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE,
repondentii fiind rugati sa evalueze SUPORTUL DE CURS, PARTEA
TEORETICA A CURSULUI, PARTEA PRACTICA A CURSULUI, DURATA
DE DESFASURARE A CURSULUI, PRESTATIA LECTORULUI, MODUL
DE COLABORARE CU LECTORUL, MODUL DE COLABORARE CU
ORGANIZATORII CURSULUI-CCMP EUROPROJECT. Rezultatele
inregistrate la aceasta intrebare se pot observa in tabelul 3 si in graficul 7
prezentate mai jos.

Care este prerea dvs. cu privire la desfurarea cursului de


MANAGER RESURSE UMANE din cadrul proiectului HR MANAGER?

excelenta multumitoare satisfacatoare nefavorabila


Suportul de 86% 13% 1% 0
curs
Partea teoretica 84% 14% 2% 0
Partea practica 83% 16% 1% 0
Durata 79% 17% 4% 0
Prestatia 90% 9% 1% 0
Modul de 91% 8% 1% 0
colaborare cu
lectorul
Modul de 89% 10% 1% 0
colaborare cu
CCMP
EUROPROJECT

Tabel 3.

11
Graficul nr.7

Din graficul de mai sus se poate observa faptul ca participntii la


stagiile de formare privind MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE au
apreciat cel mai mult durata de desfasurare a cursului (15%) si modul de
colaborare cu organizatorii cursului (15%).
Procente aproximativ apropiate de cele de mai sus si egale (14%) au
obtinut, din partea respondentilor, suportul de curs, partea teoretica a
cursului, partea practica a cursului, prestatia lectorului si modul de
colaborare cu lectorul.

Din acelai punct de vedere, respectiv cel al organizarii si


desfasurarii stagiilor de formare in domeniul Managementului resurselor
umane, respondenii au rspuns n proporie de 100% c n urma absolvirii
cursului de resurse umane au resimit o dezvoltare a abilitilor n
domeniul resurselor umane, iar o parte dintre acetia au oferit detalii cu
privire la sensul n care a avut loc dezvoltarea profesional n urma
participrii la stagiile de formare:

12
Selectie personal mai bine organizata;
Am urmarit transpuneri in practica a cunostintelor teoretice, am
invatat sa fiu mai apropiat de oameni (salariati) si sa le inteleg
doleantele;
Bune;
Bun, progresiv;
Am dabandit noi informatii despre tehnicile noi de management al
resurselor umane;
S-a imbunatatit activitatea departamentului de personal;
Din punct de vedere profesional;
M-am dezvoltat din punct de vedere profesional;
Dezvoltare personala si profesionala;
Prin acumularea de noi cunostinte si informatii, utile, practice;
Dezvoltarea capacitatii de comunicare in cadrul firmei;
Abordare profesionala;
Activitate profesionala;
Activitatea in firma;
Activitatea la locul de munca;
Aprofundare cunostinte in domeniu;
Profesional;
Introducerea unei forme moderne de organizare a muncii;
Sporirea gradului de profesionalism;
Creativitate si flexibilitate;
Dobandirea unei viziuni noi si a unei abordari noi;
Competente antreprenoriale;
Abilitati in domeniul resurselor umane;
Fixarea unor cunostinte referitoare comunicare organizationala;
Am inteles ce inseamna resursele umane;
Activitate profesionala;
Dezvoltare profesionala;
Am inteles ce inseamna R.U.

Ultima intrebare din cadrul acestui capitol a presupus indicarea de


catre respondenti a altor cursuri organizate de CCMP EUROPROJECT
la care ar dori sa participe.
Acestea sunt:

Managementul calitatii;
Atragerea fondurilor europene;
Domenii legate de cel al resurselor umane;
Accesarea fondurilor europene, Altele;
Calitate;

13
Manager de proiect;
Securitate si sanatate in munca;
Manager de proiect;
Managementul calitatii;
Competente antreprenoriale;
Comunicare in afaceri;
Managementul proiectelor;
Competente manageriale;
Competente manageriale si antreprenoriale;
Asistent manager;
Competente antreprenoriale;
Managementul calitatii;
Inspector protectia muncii;
Competente manageriale;
Managementul securitatii si sanatatii in munca;
Operator calculator;
Competente antreprenoriale;
Protectia muncii;
Manager de proiect;
Competente manageriale;
Manager de proiect;
Managementul calitatii;
Accesarea proiectelor europene;
Curs tehnici de negociere si vanzare;
Inspector protectia muncii;
Competente antreprenoriale;
Inspector protectia muncii;
Manager al sistemelor de management de mediu;
Am invatat noi lucruri;
Daca as putea la toate;
Management calitate;
Formator;
Formator de formatori;
Toate;
Competente manageriale;
Competente comunicare;
Inspector ISCIR;
Protectia muncii;
Manager de proiect;
Inspector protectie munca;
Competente antreprenoriale;
Competente manageriale;
Protectia muncii.

14
CAPITOLUL III ACTIVITI IMPLEMENTATE N CADRUL PROIECTULUI
HR MANAGER-DOBNDIREA ABILITILOR NECESARE
PRACTICRII UNUI MANAGEMENT EFICIENT AL RESURSELOR
UMANE N REGIUNEA SUD-VEST OLTENIA

Al treilea capitol al chestionarului a vizat evaluarea activitatilor


implementate in cadrul proiectului, prima intrebare presupunand stabilirea la
care sau la cate activitati desfasurate in cadrul proiectului a participat
repondentul. Astfel, cele mai multe raspunsuri oferite au indicat cursul de
stagiile de formare in domeniul resurselor umane, urmat de
seminariile de informare cu tema MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE si conferinta de lansare a proiectului. Numarul de raspunsuri
oferite la fiecare optiune a intrebarii se pot observa in tabelul de mai jos,
precum si procentajele in graficul nr. 8

La care activitate/i implementate in cadrul proiectului ati participat?

Conferinta lansare 23 8%
Cercetare 21 7%
Seminarii de informare 68 24 %
Stagiile de formare 150 52 %
Soft de evaluare 26 9%
Tabel 4

Graficul nr.8

15
In ceea ce priveste evaluarea continutului instrumentelor de
comunicare utilizate in cadrul proiectului, pagina web a CCMP Europroject
a fost evaluata de cei mai multi repondenti (86%) ca fiind excelenta,
inregistrand astfel cele mai multe raspunsuri, fiind urmata de suportul de
curs privind Managementul resurselor umane cu un procent de 84%
i de softul informatic de evaluare a performantei angajatilor, respectiv
de materialele de promovare a proiectului, in procente egale, de 83%.
Toate instrumentele de comunicare au fost evaluate ca fiind utile.
Raspunsurile date la aceasta intrebare se prezinta astfel:

Ce parere aveti despre continutul instrumentelor de comunicare


folosite in proiect?

excelent multumit Satisfacator nemultumit nu


stiu
Pagina web a proiectului 80% 17% 2% 1%
Pagina web a CCMP 86% 12% 1% 0 1%
EUROPROJECT
Raportul de cercetare 82% 16% 1% 1%
Suportul de curs 84% 13% 1% 1% 1%
Softul informatic 83% 12% 3% 1% 1%
Materialele de 83% 15% 1% 0% 1%
promovare
Tabel 5

Grafic nr. 9

16
ntrebai S-a mbuntit activitatea n firma dvs. n urma
participrii la activitile proiectului HR MANAGER-Dobndirea
abilitilor necesare practicrii unui management eficient al resurselor
umane n Regiunea Sud-Vest Oltenia ?, 98% dintre respondeni
consider c n cadrul activitii lor profesionale a cunoscut o mbuntire,
i numai 2% dintre acetia consider c acest lucru nu s-a ntmplat. (Vezi
graficul nr.10)

Graficul nr.10

O parte dintre prersoanele chestionate i-au argumentat raspunsul, astfel:


Progresiv;
Utilizarea mai eficienta a resursei umane;
Creativitate si flexibilitate la angajati;
Valorificarea resursei umane, salariati mai competenti;
S-a imbunatatit modul de rezolvare a problemelor cu care se
confrunta angajatii;
A sporit randamentul;
Cresterea competitivitatii si a productivitatii angajatilor si a
departamentului de resurse umane;
Introducerea unei forme moderne de organizare a muncii;
Introducerea unei forme moderne de organizare a resurselor
umane;
Activitate proprie;
Flexibilitate in comunicare, adaptabilitate;
Activitate proprie;
Profesional;
Recompensarea rezultatelor angajatilor;
Utilizarea unei forme moderne de evaluare a muncii;
Competente antreprenoriale.

17
Obiunile de rspuns cu privire la activitile dedicate
managementului resurselor umane pe care CCMP EUROPROJECT ar
trebui s le ntreprind n viitor, au nregistrat urmtoarele procente :
1. Cele mai multe dintre persoanele participante la cercetare
(25%) au considerat c CCMP EUROPROJECT ar trebui
s ntreprind pe viitor ntlniri tematice cu
ntreprinztori, manageri, responsabili resurse
umane;
2. Urmtorul procent, de 23%, l reprezint persoanele care
consider c organizaia CCMP EUROPROJECT ar
trebui s desfoare seminarii de informare dedicate
mnagementului resurselor umane.
3. Forumurile regionale sunt evenimentele la care 15%
dintre respondeni ar dori s participe pe viitor.

Toate obiunile respondenilor cu privire la activitile pe care CCMP


EUROPROJECT ar trebui s le ntreprind pe viitor, le putei urmri n
graficul nr.11;

Graficul nr.11

18
MODELE DE BUNA PRACTICA
IN URMA IMPEMENTARII PROIECTULUI HR MANAGER-DOBANDIREA
ABILITATILOR NECESARE PRACTICARII UNUI MANAGEMENT
EFICIENT AL RESURSELOR UMANE IN REGIUNEA SUD-VEST
OLTENIA

19
Obiectivele proiectului HR MANAGER-Dobandirea abilitatilor necesare
practicarii unui management eficient al resurselor umane in Regiunea Sud-
Vest Oltenia au reprezentat:

Determinarea nivelului actual de dezvoltare a managementului


resurselor umane n regiunea SV Oltenia n scopul realizrii unor
predicii fundamentale;
Contientizarea membrilor grupului int asupra necesitii practicrii
unui management eficient al resurselor umane;
mbuntirea pregtirii managerilor i a personalului operativ cu
atribuii n domeniului resurselor umane, prin procese moderne de
nvare i dezvoltare a abilitilor personale i profesionale;
Creterea calitii i productivitii muncii n IMM-urile din regiunile
int;
Accelerarea dezvoltrii economico-sociale a regiunii Sud-Vest
Oltenia prin valorificarea superioar a resurselor umane existente;
Creterea gradului de evaluare a competenelor resurselor umane
din IMM-urile din regiunea int prin intermediul unui soft special
conceput n acest sens.

n concordan cu obiectivele proiectului enunate mai sus, una dintre


primele i cele mai importante activitati desfasurate in cadrul proiectului HR
MANAGER-Dobandirea abilitatilor necesare practicarii unui management
eficient al resurselor umane in Regiunea Sud-Vest Oltenia a reprezentat
Cercetarea-documentarea cu privire la nivelul de dezvoltare a
managementul resurselor umane din Regiunea Sud-Vest Oltenia.
Cercetarea sociologic a avut ca scop identificarea calitilor i
competenelor manageriale ale reprezentanilor IMM-urilor din zona Sud-
Vest Oltenia i s-a realizat cu ajutorul unei cercetri de teren, de tip
sociologic.
Cercetarea s-a ntreprins n cadrul proiectului HR MANAGER i a
urmarit identificarea de noi oportuniti de dezvoltare i noi direcii de aciune
n domeniul resurselor umane, astfel nct ntreprinderile s devin capabile
s-i asigure, s-i menin i s-i dezvolte propriul capital uman.
Populaia investigat a fost format din reprezentani ai IMM-urilor
(manager, asistent manager, manager de personal, persoane cu
responsabiliti n domeniul resurselor umane etc.). Numrul subiecilor a
fost de 103 persoane, acetia constituind un eantion reprezentativ pentru
populaia investigat.

20
REZULTATELE CERCETRII SOCIOLOGICE

Cercetarea sociologic desfurat n cele cinci judee aparinnd


zonei Sud-Vest a Romniei, a pornit de la nevoia real a unor lideri
formali, ai responsabililor de resurse umane din IMM-urile din zon,
pentru obinerea de noi informaii i perfecionarea n domeniul
managementului resurselor umane. Tema de cercetare abordat este una
important i complex. Identificarea nevoilor reale, permite formatorului s
adopte o poziie flexibil, s insiste n dezbateri i seminarii pe anumite
domenii ce prezint un grad de interes mai ridicat, respectnd ns
coordonatele generale ale programului de formare profesional ce se va
derula. n aceast perspectiv, tema supus cercetrii este interesant, att
din perspectiva indivizilor cu atribuiuni n acest domeniu, dar i prin
raportare la capacitile economice i financiare ale zonei, de a utiliza mai
eficient resursele de care dispun.
Evaluarea spectrului metodologic, impune analizei urmtoarele
coordonate:
Chestionarul sociologic utilizat a permis obinerea acelor
informaii, care permit identificarea diverselor probleme aparinnd
managementului resurselor umane. Din aceast perspectiv putem spune
c am realizat i o cercetare-pilot. Ipotetic, ntr-o posibil alt cercetare
derulat n acest domeniu, chestionarul va trebui s includ noi variabile de
identificare (ex: vrsta, vechimea n activitatea de resurse umane, nivelul
venitului, pregtirea profesional iniial etc.).
n acelai context, sunt necesare mai multe ntrebri de
control i precizri clare privind unele sintagme utilizate ca variabile de
rspuns.

REZULTATELE CERCETRII SOCIOLOGICE COORDONATE


DEFINITORII

Cercetarea de teren, cu caracter sociologic, realizat impune


analizei, o abordare din dou perspective:
Managementul resurselor umane;
Managerul de resurse umane (responsabil cu resursele
umane).

21
A. Managementul resurselor umane

Subiecii au fost interesai n proporii considerabile de:


Comunicare i managementul resurselor umane;
Procesul decizional i managementul resurselor umane;
Competenele profesionale i managementul resurselor
umane;
Conducerea administrativ i managementul resurselor
umane;
Legislaia muncii i managementul resurselor umane.

Observaii i propuneri
Avndu-se n vedere experienele diferite n managementul
resurselor umane, pregtirile profesionale iniiale, activitile specifice din
fiecare IMM, se impun clarificrile necesare de ordin conceptual i semantic,
de genul:
Cultura i filozofia companiei;
Management. Funcii i stiluri;
Cultura comunicrii;
Elemente de proces decizional;
Gestionarea diversitilor interculturale;
Cultura comunicrii. Stiluri;
Dinamica grupurilor i rezolvarea conflictelor.

Derularea proiectului permite utilizarea unor activiti specifice i


diverse pentru nelegerea corect i ntr-un timp optim a coordonatelor
enunate anterior.

Realizarea acestui deziderat va determina:


Creterea nivelului de pregtire a managerilor i a
personalului operativ;
Utilizarea eficient a formelor moderne de organizare a
muncii;
O anumit specializare a personalului operativ din cadrul
resurselor umane;
Creterea schimbului de informaii;
mbuntirea calitii produselor i serviciilor IMM-urilor n
care i desfoar activitatea.

22
B. Managerul de resurse umane. Personal operativ.

Spaiul teoretic-conceptual i de aciune aparinnd domeniului


managementului resurselor umane este unul vast i complex. n cadrul
activitilor pragmatice se impun a se realiza urmtoarele tipuri de activiti
(propuneri) sau mbuntiri ale acestora, n scopul creterii eficienei
activitilor:
Managementul micrii de personal (intrri/ieiri) din
organizaie, cu elemente de referin n ceea ce privete recrutare, selecie,
integrare, posibiliti de promovare etc.
Managementul comunicrii, ce include toate competenele n
derularea acestui proces complex.
Managementul organizatoric, cu elemente de referin n
structura i competenele posturilor, stabilirea responsabilitilor, constituirea
grupurilor de munc i asigurarea funcionabilitilor acestora, asigurarea
formrii profesionale a personalului.
Managementul performanei, include elemente de evaluare a
performanelor, sistem de salarizare, recompense i beneficii.

Este necesar:
Evaluarea permanent, de ctre factori independeni, a
personalului din domeniul resurselor umane;
Utilizarea diverselor forme, metode, instrumente pentru
cunoaterea capacitilor motivaionale i volitive ale angajailor;
Realizarea unei activiti permanente de identificare a
nevoilor de informare, a necesarului de cunotine, de formare
profesional a salariailor prin mijloace diverse i tehnici diferite (ex:
studii de caz, demonstraii, prezentarea de filme i materiale video,
interpretarea de roluri, cursuri de instruire i perfecionare, schimburi
etc.);
Identificarea elementelor perturbatoare i luarea msurilor ce
se impun, care po influena eficiena activitilor din cadrul IMM-urilor.

23
REZULTATELE CERCETRII SOCIOLOGICE ANALIZA SWOT

Puncte tari:
Utilizarea unor tehnici i metode ce permit o cunoatere
sistematic asupra problemei supuse cercetrii;
Identificarea nevoilor educaionale reale n domeniul
managementului resurselor umane;
Realizarea unei tipologii a informaiilor necesare derulrii
acestui proiect;
Prezentarea unor informaii utile i necesare furnizorului de
formare profesional;
Realizarea unor activiti flexibile, adaptabile la grupul int.

Puncte slabe:
Nu au putut fi identificate cu claritate, diferenele de atitudine
i responsabilitile specifice, ntre reprezentanii unor IMM-uri cu 0-9
salariai (de exemplu) i cei cu un numr mai mare de 250 de salariai.
Nu am putut cuantifica dimensiunile unor variabile
sociodemografice i consecinele acestora n eficacitatea actului managerial
n domeniul resurselor umane (este analizat activitatea din perioada
anterioar derulrii cursului).

Oportuniti:
Derularea cercetrii a permis evidenierea unor oportuniti de
perfecionare, pentru diferite categorii de personale din sistemul resurselor
umane, inclusiv manager.
Perspectiva realizrii altei cercetri sociologice n domeniu, n
urmtorul interval.

Riscuri:
Din motive obiective (ex: criza financiar) i subiective (ex:
activitile economice i de alt natur specifice) nu putem msura n acest
moment impactul noilor informaii i cunotine dobndite n creterea
eficienei actului decizional (oricum, acest obiectiv nu era inclus n planul
prezentei cercetri sociologice).

24
n urma concluzionrii rezultatelor cercetrii ntreprinse n cadrul
proectului HR MANAGER,
s-a trecut la selecia persoanelor care au participat n mod gratuit la
stagiile de formare n domeniul MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE. La acest curs au participat ntreprinztori, manageri, personal
cu responsabiliti de resurse n cadrul firmei precum i persoane
fizice autorizate din Regiunea Sud-Vest Oltenia.
Celor 150 de participani la stagiile de formare li s-a predat o
parte teoretic a CURSULUI DE RESURSE UMANE, primind n acest
scop i un SUPORT DE CURS, i li s-a oferit posibilitatea, n a doua
parte a cursului, cea practic, s i aleag, dintr-o list de teme n
domeniul managementului resurselor umane, una pentru realizarea
lucrrii practice.
n acest scop, v vom prezenta, n rndurile de mai jos, cte o
lucrare reprezentativ pentru fiecare tema propusa de lectorul din
cadrul proiectului, doamna Elena Lotrean, specialist in domeniul
resurselor umane din Romania.

1. Abordarea strategica a resurselor umane intr-un IMM.

Abordarea strategica a resurselor umane face parte din planificarea


strategica de ansamblu a oricarei companii, privita ca un proces de
previziune care ne permite stabilirea, cuantificarea si corelarea continua a
resurselor cu obiectivele, precum si a acestora - luate impreuna - cu
oportunitatile si constrangerile pietei.
Analiza potentialului intern si a restrictiilor organizationale.
Prognoza capacitatii de valorificare a oportunitatilor.

Puncte forte si puncte slabe


Organizatia DUMAS este o companie privata care a fost infiintata in
1992. Compania actioneaza ca distribuitori de otel si materiale de
constructie si de producatori din lantul de aprovizionare care deservesc
companii la nivel local si national.
Cifra de afaceri a crescut de la 0,8 milioane EURO in 1998 la peste 93
milioane EURO in 2008 (de peste 16 ori in ultimii 10 ani ). In momentul in
care s-a facut cercetarea, compania avea 375 angajati dupa cum urmeaza:
Consiliul de Administratie (14), productie (67), achizitii
(7), vanzari si marketing (21), contabilitate (7), personalul operativ (244 din
care logistica 63 si depozite 181 ), juridic si resurse umane (2), calitate (2),
IT (1),securitate (20).
S-a constatat ca din numarul total de personal un procent de 18.13 %
este reprezentat de catre personal cu studii universitare si 81.87 % este
reprezentat de catre personal cu studii medii (liceu,scoala elementara).
25
Pentru a avea o imagine completa a structurii personalului merita sa
mentionam ca din punct de vedere a genului 84% din personal este
reprezentat de catre barbati si 16 % este reprezentat de catre femei.
In ceea ce priveste managementul resurselor umane, aceasta activitate este
o parte a departamentului de resurse umane si juridic. Aici lucreaza doar 2
persoane (femei), avand in spate o educatie in domeniul stiintei juridice si
bazata pe principala lor activitate, putem spune ca acestea sunt implicate
mai mult in managementul de personal-evidenta contractelor de munca,
evidenta personalului, salarizare, eliberarea de documente si rapoarte ale
institutiilor decat in gestionarea resurselor umane.
Alte functii importante de strategie ale resurselor umane
recompense, formarea si dezoltarea oamenilor, recrutare si selectie,
evaluarea performantei sunt initiate fie de proprietarul organizatiei fie de
Directorul General Adjunct, impreuna cu managerii implicate in
departamentele functionale.

Recrutare si Selectie

Recrutarea se refera la procesul confirmarii nevoii de a angaja


personal nou, localizarii si atragerii celor interesati in a ccandida pentru
posturile oferite.
Selectia este stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare , ea
reprezentand ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce
intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare
realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
circumscrise anumitor posturi.
Organizatia DUMAS are o imagine bun n pia fiind cunoscut ca
un comportament de afaceri etic i acest lucru ajut organizaia s atrag i
s pstreze angajai calificati, fiabili. Ca urmare a cercetrilor noastre n
ceea ce privete recrutarea i selectarea am gsit urmtoarele:
- toate poziiile sunt deschise publicului, deoarece organizatia vrea s fie
competitiv i de a crete performanele sale, n ciuda faptului organizaia
este o societate detinuta de familie.
- Organizatia a standardizat i procesul de selecie si recrutare . Tehnica de
selecie utilizata de ctre organizatie este doar interviul.
Pentru fiecare poziie, organizaia selecteaz cel puin 10, dar nu mai mult
de 20 de candidai din numrul total de cereri. n timpul interviului candidatii
sunt selectati pe baza de calificare (educaie, experien de munc),
aptitudini (etc interpersonale, tehnice), motivaie, o posibil influen asupra
echipelor, conflict de interese cu compania, adaptabilitate si foarte important
cum candidatul se va adapta la cultura si personalitatea organizatiei.
Organizarea a structurat chestionare pentru interviu pentru aproape
toate pozitiile de locuri de munc , mai putin pentru lucrtorii sau poziii
similare, n cazul n care selecia se face de ctre interviuri libere;

26
Compania utilizeaza doar interviu ca un instrument de selecie, deoarece
considera ca ofera oportunitatea unei selectii mai bune pentru ambele parti,
candidat i angajator, pentru o discuie liber i pentru moment acest
instrument face parte din certificarea ISO 9001.

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la


eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr:

1. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran.

2. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect


de cele favorabile.

3. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete


pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare.

4. nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia


final o respect de obicei.

5. Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului.

6.Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat


nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor.

7.Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea


candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului.

8.Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de
un candidat cu valoare opus.

9.Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n


interviul de selecie.

10.A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului


lurii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea
comportamentului.

11.Caracteristicile personale ale intervievatorului influeneaz


comportamentul celui intervievat.

12.Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei


lipsii de o experien ndelungat.

27
Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi
eliminat riscul lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile
umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n
timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o
impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i
permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte.

Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de


recomandare, interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de
angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau
respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor
postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului
persoanei respective pe noua poziie.

Formare

Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea,


aprecierea i prin instruire planificat si prin facilitarea dezvoltrii
competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente
unor posturi prezente sau viitoare.

Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:

ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea


muncii lor;

pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.

La noi in firma am observat c nu este pus n aplicare un plan de


instruire nici pentru angajatii non-managerial, nici pentru manageri, nu
exist un buget anual de instruire i nu este pus n aplicare un program
pentru introducerea noilor angajai n organizaie.

Noii angajai se familiarizeaza cu specificul locului de munc prin


nvarea de la colegi, prin acumularea de experien pe zi, n funcie
principiu invatarea prin practica.
Organizarea a planificat s introduc un plan de nvare i dezvoltare n
urmatorii 3 ani.

28
n ciuda faptului c lipseste un program de instruire planificat am
observat c, pe baza nevoilor sau analiza situaiei au existat unele forme
de instruire in-house - programe de nvare pentru mbuntirea
comunicrii n interiorul i n afara organizaiei sau de mbuntire a
comunicrii ntr-o limb strin, cursuri pentru imbunatatirea abilitatilor de
vanzari, de formare profesional pentru nelegerea normelor i
reglementrilor interne sau unele aplicaii IT.
Am observat de asemenea c exist unele participrii la formarea extern i
programe de educaie, dar pentru un numr foarte limitat de personal.

Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie


integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o
evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al
compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.

EVALUAREA PERFORMANTELOR

n organizaia DUMAS practica obiectivelor de afaceri este pe deplin


pus n aplicare n conformitate cu resursele existente (financiare, umane,
active, etc), cu rezultate istorice i cu caracteristicile pieei. Setarea
obiectivelor de afaceri i adaptarea lor permanent este o prioritate,
deoarece organizatia nu poate rula activiti n haos i fr o viziune i o
misiune.
Pe baza cercetrii noastre, am constatat c nu este pus n aplicare un
sistem complet pentru obiectivele individuale. Este implementat un sistem
de obiective individuale doar n departamentul de vnzri, deoarece
aceast activitate este motorul organizaiei care genereaza 72.21% din
vnzrile totale i 66.72% din marja de organizaie comercial.
Pentru restul departamentelor nu sunt stabilite obiective individuale
deoarece performanta este un concept foarte abstract i de aceea
msurarea acesteia nu este usor. n plus, complexitatea procesului de
evaluare a performanei i a lipsei de experien n acest domeniu amna
aplicarea acestei practici. Cu toate acestea, organizarea planificat s pun
n aplicare un sistem de evaluare a performanei n toate departamentele
organizaiei n urmtorii 3 ani .

29
Compensaii i beneficii

Organizaia DUMAS a creat propria structura de recompensa. Am


constatat c recompensa este fixa pentru 100% din totalul personalului .
n ceea ce privete salariile fixe, exist unele niveluri n funcie de
caracteristicile locului de munc, aptitudini i competene solicitate de
fiecare loc de munc. Dup cum s-a menionat deja, aproape 70% din totalul
poziiilor de locuri de munc au o fi a postului in general, precum i o
descriere a aptitudinilor i competenelor.
De aceea, pentru aceeai educaie, salariile fixe ar putea fi diferite.
Pe baza datelor de cercetare am constatat c: a) nu este implementat un
sistem de plata-pentru-performan; b) nu este implementat un sistem de
compensare bazat pe puncte; c) nu este implementat un sistem de
compensare pe baza de clasificare d) nu este pus n aplicare orice sistem de
profit sau ctig de partajare e) nu este pus n aplicare orice sistem de plat
pentru angajaii f) nu este pus n aplicare nici o plata pe baza de merit
pentru acei angajai care influeneaz performana. Exist o intenie
irevocabil de a mbunti sistemul de compensare i beneficii, n urmtorii
3 ani.
n ceea ce privete beneficiile non-plata am observat ca: i) exist o
politic de asigurri private de sntate i mpotriva accidentelor, pentru toi
angajaii; ii) 6% din numrul total de prestaii de servicii de personal privat
sntos, chiar dac acest beneficiu non-financiar a fost oferit la un numr
mai mare de angajai - aproximativ 20%; iii) este o organizaie non-profit,
situata n judeul Vlcea care sponsorizeaza nvarea limbii engleze de
catre copiii angajailor (84,8% din efectivele totale locuiesc in Valcea). Nu
sunt utilizate beneficii cum ar fi: vacantele.

30
SC Dumas SRL - Decision Making Process General Director

General Director Quality

Secretary
IT

Security

Deputy General Dir.

Production Purchasing Operations


Department Department Department

Warehouses

Logistics
Regional
rials
Mate
ding
Buil
Concrete Welded Tiles Bending
Mesh Trapezoidal wire rods

Compensaia organizatiei i politica de beneficii este foarte limitata n


ambele aspecte: beneficii financiare i non-financiare i acest lucru ar putea

31
provoca frustrare i nemulumire n rndul angajailor, deoarece nu exist un
instrument de difereniere pentru a obine rezultate performante bune.

Directorul General coordoneaza: Departamentul de Productie prin Directorul


de Productie ; Departamentul de Achizitii prin Echipa de Materiale de
Constructii; Departamentul de Calitate prin Directorul de Calitate,
Departamentul de Securitate si Paza prin Seful Serviciului de Paza.

SC Dumas SRL - Decision Making Process Deputy General Director

General Director

Deputy General Dir.

Assistant Manager
Legal & HR

Sales & Marketing Purchasing Economic


Department Department Department
Internal Audit
Accountancy
Sales Area 1

Sales Area 2

Sales Area 3

Financial
ion
Divis
Steel

32
Directorul General Adjunct coordoneaza : Departamentul Economic prin
Directorul Financiar; Departamentul Juridic&Departamentul Resurse Umane
prin Directorul Juridic; Departamentul de Marketing-Vanzari prin 10 echipe
de vanzari; Departamentul de Achizitii prin echipa de Achizitii Otel.

Table 1 - Structure of Personnel Based on Departments


Department Number of %
Employees
Board of Directors 4 1,07%
Production 67 17,87%
Purchasing 7 1,87%
Sales & Marketing 21 5,60%
Accountancy 7 1,87%
Operations of which : 244 65,07%
Logistics 63 16,80%
Warehouses 181 48,27%
Legal and HR 2 0,53%
Quality 2 0,53%
IT Department 1 0,27%
Safe and Security 20 5,33%
TOTAL 375 100,00%

Table 2 - Structure of the Personnel based on Education


Department number of of which with of which
employees high without high

33
education education

Board of Directors 4 4 0
Production 67 4 63
Purchasing 7 7 0
Sales & Marketing 21 21 0
Accountancy 7 7 0
Operations 244 20 224
Legal and HR 2 2 0
Quality 2 2 0
IT Department 1 1 0
Safe and Security 20 0 20
TOTAL 375 68 307
% 100,00% 18,13% 81,87%

Table 3 - Structure of Personnel based on Domicile


District number of %
employees
Bucharest 12 3,20%
Timis 8 2,13%
Dolj 14 3,73%
Valcea 318 84,80%
Olt 3 0,80%
Others 20 5,33%
TOTAL 375 100,00%

Table 4 - Structure of Personnel Based on Gender


Gender number of %
personnel
Male 315 84,00%
Female 60 16,00%
TOTAL 375 100,00%

34
References

Guest, D.E., 1987, Human Resource Management and Industrial Relations,


Journal of Management Studies, Vol. 24, Iss. 5, pp. 503-521
Hartog, D. N., Boselie, P., Paauwe, J., 2004, Performance Management: A
Model and Research Agenda, Applied Psychology: An International Review,
pp. 556-569
Handerson, I., 2008, Human resources Management, Chartered Institute of
Personnel and Development, London
Prof. Univ. Viorel Cornescu , Conf. Univ. Paul Marinescu , Management de la
Teorie la Practica.

2. Un model funcional de recrutare i selecie a resurselor umane.

Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare,


de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s
fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile
profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor
vacante actuale i viitoare.

1. NECESITATEA ACTIVITATII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE


n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales
pentru a supravieui, organizaiile n general i firmele n special trebuie s
soluioneze urmtoarele aspecte:
- identificarea calificrilor sau a aptitudinilor si alegerea candidailor care
corespund cel mai bine cerinelor posturilor nou create sau vacante;
- identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai
adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
- respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportuniti egale de
angajare i corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor
dezechilibre.
Soluionarea favorabil a acestor probleme nseamn succesul
ntregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important n
economia unei firme avnd n vedere efectele unor posibile greeli sau erori
de angajare.
35
Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitani
este necesar s se verifice realitatea nevoii de recrutare i s se ia n
considerare i posibilitile de realizare a altor alternative. Mai exact, dac
un post exist nu nseamn i c este necesar s existe; dac postul a
rmas vacant, exist posibilitatea de a-l desfiina. Se poate decide transferul
sarcinilor unui alt post sau se poate pstra postul vacant cnd se schimb
unele circumstane.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea
necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu
personal, precum i aciunile ntreprinse de localizare i identificare a
potenialilor candidai i pentru atragerea celor competitivi, capabili s
ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor.
Din aceast perspectiv, nevoile de recrutare pot fi strategice,
deoarece rspund unor nevoi pe termen lung, pot rspunde unor urgene
temporare sau unor cerine conjuncturale sau pot fi legate de micrile
interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltri).

Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic


sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac
recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic,
organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan sau
provocat, cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de
meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe
necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii
obiectivelor organizaiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai
ales cnd organizaia i propune meninerea i pstrarea legturilor ori
contactelor cu sursele externe de recrutare.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex i extrem
de costisitoare, care necesit o atenie deosebit n ceea ce privete
consecinele organizaionale interne i externe, precum i necesitile de
resurse umane existente i viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de resurse
umane recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sine-
stttoare.
Recrutarea personalului este considerat de numeroi specialiti ca
fiind baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul
organizaiei, folosind ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare.

2. RECRUTAREA ACTIVITATE DE BAZ A PROCESULUI DE


ASIGURARE CU PERSONAL

36
Asigurarea cu personal a unei organizaii, numit i angajare,
cuprinde mai multe activiti de baz, anume: planificarea resurselor umane,
recrutarea i selecia personalului.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde
recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce
asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele
transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri, precum i
eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese.
ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde i
alte activiti din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor
i proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas n procesul de asigurare
cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie al acestuia.
Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr
suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s
poat fi selectai. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selecie
a personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare a acestuia.

Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza


posturilor i proiectarea muncii, datorit faptului c rezultatele de baz ale
acestor activiti sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Acest
lucru presupune ca persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s
dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la
calitile viitorului deintor al acestuia.
Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea
acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite
desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului
de recrutare a personalului.
Procesul recrutrii resurselor umane este legat indisolubil de multe
activiti de personal, cum ar fi evaluarea performanelor, recompensele
angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii.
Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare au n general performane
mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente
pe linia performanei implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai
competitivi.
n esen, procesul de asigurare cu personal este un proces de
triere, trecerea printr-o serie de filtre n urma cruia solicitanii sunt
selectai n urma unor activiti specifice domeniului resurselor umane care
sunt desfurate succesiv.

3. FACTORII EXTERNI I INTERNI AI RECRUTRII

37
Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i
cel care solicit angajarea, fiind totodat o activitate public. n aceste
condiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl,
datorit politicilor de recrutare i practicilor manageriale n acest domeniu de
activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi
factori externi i interni, cum ar fi:
- condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece
manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit
asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de
unele schimbri relevante n situaia pieei muncii ca tendinele demografice,
intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin sau de vrst naintat;
- capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor
umane, precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra
procesului de recrutare;
- atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale;

- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau


practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur;
- sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu
personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot
influena procesul de recrutare a resurselor umane;
- imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau
respinge potenialii candidai;
- preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de
activitate, pentru anumite organizaii sau posturi;
- obiective organizaionale;
- cultura organizaional care prin valorile relevante promovate
influeneaz dorina de recrutare i angajare;
- politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor
umane;
- criteriile politice, etnice sau de alt natur;
- cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le
ndeplineasc solicitanii posturilor vacante;
- situaia economico-financiar a organizaiei;
- ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele
dificulti sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de
personal.
n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor
factorilor care pot atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai
competitivi.

38
4. PARTICULARITILE PROCESULUI DE RECRUTARE

Angajarea reprezint un proces bidirecional, candidatul trebuind s


fie mulumit de angajatorul su, care ofer postul i recompensele asociate
precum i patronul trebuie s fie mulumit de candidat. Prin urmare,
recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens, ntre
organizaie i candidai, n cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii
acestora, ct i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare
pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri.
Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei
factori principali:
- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de
avansare;
- factori subiectivi, adic oamenii sunt atrai ctre organizaii ale
cror imagini i climat organizaional se potrivesc cu personalitatea lor;
-factori de recrutare, candidaii tind s se lase influenai de
atitudinea specialistului n recrutare i s asimileze comportamentul acestuia
climatului organizaiei.

O importan deosebit o are realismul datelor i informaiilor care


trebuie s aib la baz att opiniile propriilor angajai, ct i compararea
condiiilor specifice organizaiei cu cele oferite de organizaiile concurente
pentru a se putea stabili factorii de atracie pentru potenialii candidai.
n cazul n care candidatul nelege greit natura muncii sau a
organizaiei, efectele vor fi la fel de grave ca n cazul n care patronul
nelege greit ce are de oferit candidatul. n permanen are loc o
confruntare a ateptrilor cu realitatea.
Pentru acest lucru este de dorit ca n cadrul procesului de recrutare
s se adopte o poziie de parteneriat ntre specialistul care recruteaz i
potenialul candidat pentru beneficiul ambelor pri.

5. STRATEGII I POLITICI DE RECRUTARE

O etap deosebit de important a procesului de recrutare a


personalului o constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin
care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul
de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i
comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de
atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului.
Totodat, strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care o
organizaie i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii

39
personalului, precum i filosofia i valorile organizaiei referitoare la
realizarea procesului de recrutare.
Politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii
procesului de recrutare a personalului, fiind necesar nelegerea i
interpretarea corespunztoare a acestora pentru realizarea unei susineri ct
mai eficiente a procesului de recrutare.
n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a
personalului difer de la o organizaie la alta, mai ales c acestea trebuie s
rspund unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaionalizeaz
strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie avute n vedere
urmtoarele aspecte:
- identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai
pentru a se asigura necesarul numeric i calitativ de candidai;
- alegerea surselor de recrutare (intern, extern sau prin
combinarea celor dou surse) este una din principalele probleme ale
filosofiei de recrutare;
- asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale
organizaiei i valorile i strategiile acesteia;

- msura n care organizaia prefer s atrag candidai ce urmresc


o carier pe termen lung i care pot asigura un management performant n
domeniul resurselor umane;
- preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de
categorii de candidai;
- luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea
personalului, inclusiv efectele post-recrutare;
- atitudinea fa de candidai: acetia sunt privii ca o marf ce trebuie
cumprai sau drept indivizi ce trebuie identificai sau atrai (abordarea de
marketing);
- realizarea recrutrii de personal ntr-un timp ct mai scurt i cu cele
mai mici cheltuieli posibile, stabilind n acest sens, momentul propice
recrutrii, dup stabilirea unui plan de recrutare i repartizarea costurilor de
angajare n mod egal pentru perioada avut n vedere, pentru a nu afecta
organizaia;
- eforturile de recrutare a personalului s duc la efecte ateptate
inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei.
Pentru reuita procesului de recrutare de personal este necesar
elaborarea unei strategii integrate, precum i o politic adecvat care s
rspund ateptrilor i proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizaiei

6. SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

40
Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul
desfurrii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe,
ns majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse, mrind ansele de a
descoperi i atrage candidai ct mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avantajelor i
dezavantajelor pe care le prezint fiecare surs de recrutare la care se
apeleaz.

I. Avantaje i dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului


n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu-zis o angajare,
ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre
candidai a acelorai etape ca i pentru candidaii externi.
Probleme poteniale care pot apare:
recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales cnd
organizaia se dezvolt rapid sau nu s-a realizat o pregtire
corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s
poat prelua noi responsabiliti;
dac se constat o anume stagnare sau o amplificare a
rutinei, obinuinei, este posibil ca recrutarea intern s nu fie
cea mai indicat metod;

n cazul organizaiilor dispersate geografic, gradul n care sunt


dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altul
constituie o problem special;
promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior.

Avantajele recrutrii interne:


organizaiile cunosc mult mai bine punctele forte i
punctele slabe ale candidailor;
atragerea candidailor este mult mai uoar;
selecia este mult mai rapid i mai eficient;
se permite obinerea calificrii specifice organizaiei
respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a
unui candidat;
probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este
mult diminuat;
timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor
angajai este mult diminuat;
motivarea personalului crete, iar ambiana moral se
mbuntete;
recrutarea personalului este mult mai rapid i mai
puin costisitoare;

41
sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate
sau de ataament fa de aceasta crete.
Dezavantajele recrutrii interne:
mpiedic infuzia de suflu proaspt i defavorizeaz
promovarea unor idei noi;
favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform
cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic
pn la nivelul lor de incompeten;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declana
numeroase conflicte sau stri afective determinate de
modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii la
promovarea angajailor din cadrul firmei;
provocarea apariiei de posturi vacante n lan, aa-
numitul efect de und a postului liber;
elaborarea unor programe adecvate de pregtire
profesional care s permit dezvoltarea
corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia
s i poat asuma noi responsabiliti i sarcini.

II. Avantajele i dezavantajele surselor externe de recrutare a


personalului

Dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse


interne, este necesar s se acioneze n afara organizaiei pentru a se
identifica posibile surse externe.
Avantajele recrutrii externe a personalului:
permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de
candidai poteniali;
permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare
datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne
i externe;
noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i
cunotine noi;
permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei,
eliminarea unor eventuale stagnri sau rutine instalate;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea
personalului;

42
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i
poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de
durat;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind
angajarea sau ndeplinirea unor planuri privind identificarea i
atragerea unor grupuri speciale de candidai;
permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal
determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a
organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutrii externe:


identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz
mult mai dificil, doar pe baza unor referine sau a unor scurte
interviuri;
riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu
se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n
timpul procesului de selecie;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a
noilor angajai este mult mai mare;
potenialii candidai interni se pot simi frustrai n cazul
angajrii pe cineva din afara organizaiei, situaie n care
scade interesul, motivarea propriilor angajai care consider
c ndeplinesc condiiile necesare ns crora li se reduc
ansele de promovare.

BIBLIOGRAFIE

1. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed.


Economic, Bucureti, 2001
2. Punescu Ion, Managementul resurselor umane, ed. AISTEDA,
Bucureti, 2000

3. Aspecte specifice privind recrutarea personalului in IMM-ul din care


faceti parte.

1. Modulul 1: Recrutarea -Cum ajungem de la general la particular in


planificarea resurselor umane -

a) Planificarea resurselor umane

43
1. Importanta planificarii resurselor umane
2. Oferta de forta de munca
2.1 Oferta interna de resurse umane
2.2. Oferta externa de forta de munca
2.3 Marketing personalului
b) Planificarea posturilor analiza postului (elemente, metode si
instrumente)

2. Procesul de recrutare
2.1 Prezentarea generala a procesului de recrutare
2.2 Problemele strategice ale procesului de recrutare
2.4 Surse interne si surse externe de recrutare
2.5 Surse de recrutare externa.
2.5.1 Anunturi publicitare n ziare si reviste
2.5.2 Publicitate la radio si TV
2.5.3 Agentii de recrutare
2.5.4 Personal temporar
2.5.5 Cautarea directa (Head-hunting)
2.5.6 Internet
2.5.7 Recrutarea n institutii de nvatamnt
2.5.8 Candidati ocazionali
2.5.9 Evaluarea procesului de recrutare
c) Implementarea proiectului de recrutare: Elemente ce pot
influenta procesul de recrutare, gestionarea aplicatiilor

2. Modulul 2: Selectia - Omul potrivit la locul potrivit -

Evaluarea candidatilor si metode de selectie


1. Selectia ca process de evaluarea candidatilor
2. Metode de selectie
2.1 Evaluarea CV-urilor
2.2 Primul interviu de selectie
2.3 Testele
2.4 Interviul
2.5 Verificarea referintelor
3. Eficienta selectiei

3 Modulul 3: Post-selectie si integrare


3.1 Contractul individual de munca
3.2 Oferta de munca
3.3 Alte proceduri ale angajarii:
44
3.3.1 PSI
3.3.2 Protectia muncii
3.4 Integrare in munca
3.4.1 Etapele integrarii
3.4.2 Interviul post-angajare

1. DEFINIREA TERMENILOR 10 min


a) oferta de forta de munca:
b) marketingul personalului
c) oferta interna de resurse umane
d) oferta externa de resurse umane
Cursantii pot fi solicitati pt a da exemple concrete.

2. FISA POSTULUI 20 min


a) definitie
b) ce se scrie si ce nu se scrie in fisa postului
c) situatii in care se face fisa postului
d) Exercitiu: completarea unei fise de post pentru pozitia de Asistent
Manager pe modelul furnizat de trainer
e) concluzii: importanta fisei postului:
pentru angajare
- legal: obligatie legala anexa la contractul de munca
pentru evaluare post angajare: din fisa postului se pot evidentia
urmatoarele aspecte:
- implicare/non implicare angajati
- supraestimare a responsab
- contradictii intre responsabilitatile postului
- modul de circulatie a doc in firma
- descoperirea unor prob de natura organizatorica, contractuala

3. PROCESUL DE RECRUTARE:
Exercitiu: ce inseamna pt Dvs un proces de recrutare ?
Definitie(PP) :
Exercitiu : cum ajungeti la candidatii tinta ? (exemplul operatorilor call center
si a asistent managerului)
Definitie (PP) :
Enumerarea surselor externe (PP) care sa coincida cu ce s-a scris pe tabla
in urma exercitiului
Exercitii pe recrutare externa :
a) anunturi publicitare in ziare si reviste, tv
- format Olt TV (anunt pe pozitia de operator call center) : completarea de
catre ei pe echipe si apoi realizarea anuntului final pe tot grupul
Obiectiv: Identificarea elementelor esentiale intr-un astfel de anunt
b) agentii de recrutare

45
- definite agentie de recrutare + ce info cred ei ca trebuie oferite despre
postul respectiv astfel incat agentia sa inteleaga profilul (operator call
center)
c) personal temporar. Nr legii, cine poate furniza personal temporar,
triunghiul
d) head hunting
- definitie
- cand facem recrutarea asta (discretie, pozitii de top)
- elemente de etica
e) Internet
- site-uri de recrutare
- analiza anunt de pe internet (ex bun, ex rau)
- exercitiu: descrierea firmei
f) Recrutarea in institutii de invatamant mentionare
g) Candidati ocazionali
4. EVALUAREA PROCESULUI DE RECRUTARE
- definitie data de cursanti
- parametri: prin ce metoda am avut rezultatul cel mai bun (ex OL), timpii
de recrutare, costuri
5. ELEMENTE CE POT INFLUENTA PROCESUL DE RECRUTARE
Exercitiu: ce situatii pot interveni in procesul de recrutare care sa duca la
foarte putini aplicanti
6. SELECTIA
- jdefinitia finala in urma jocului

1. METODE DE SELECTIE:
a) enumerarea lor pe PP si definitia pentru fiecare
b) evaluarea cv urilor:
c) primul interviu de selectie
d) teste: de ce sunt importante, tipuri de teste (limba, psiho,
tehnice)
e) discutii despre numarul necesar de interviuri in functie de
profil
f) verificarea referintelor
Definitie eficienta selectiei (ca ex. Ordonarea celor 5 elementel in ordinea
importantei ulterior comunicarea faptului ca toate sunt de importanta
majora)

a) Planificarea resurselor umane


46
Locul planificarii resurselor umane in managementul resurselor
umane este detaliat in schema de mai jos.

Analiza strategic mediului Analiza strategic i prognoza


ncunjurtor dezvoltrii ntreprinderii

1. Stabilirea politicii resurselor umane

2. Planificarea resurselor umane.

3. Elaborarea cerinelor ctre angajaii pe baza posturilor i profesii

4. Recrutarea i selecionarea personalului.

5. Stabilirea salariilor i premiilor. Organizarea sistemului


motivrii personalului.

6. Orientarea i adaptarea personalului.

7. Evaluarea resurselor umane

8. Repartizarea i promovarea.

9. Pregtirea, recalificarea personalului.

10. mbuntirea managementului resurselor umane

Figura 1 - Locul planificrii resurselor umane n managementul resurselor


umane.

Planificarea necesitii de resurse umane este una din activitile a


planificrii resurselor umane i cea care ne intereseaz cel mai mult.
Celelalte activitii planificrii sunt: planificarea concedierii angajailor,
planificarea perfecionrii resurselor umane etc (figura Nr.2).

Planificarea resurselor umane

Planificarea
recrutrii i
Planificarea
seleciei
Planificarea Planificarea Planificarea Planificarea Planificarea promovrilor
folosirii dezvoltrii cheltuielilor necesitii 47
concedierilor (carierei)
resurselor resurselor cu personal de personal
umane umane
Planificarea resurselor umane trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
1. Cte persoane, cu ce calificare, cnd i unde va avea nevoie
ntreprindere?
2. Cu ce metode se poate recruta necesarul i concedia surplusul de
personal cu minimizarea daunelor sociale?
3. Cu se poate mbunti folosirea personalului?
4. Cu se pot dezvolta i perfeciona cadre n conformitate cu
necesitile?
5. Ce costuri vor avea activiti planificate?

Strategia organizaiei

Planuri de resurse umane


Obiectivele i prioritile
procesului de recrutare:
Atragerea unui numr mare de numrul i tipul
candidai. posturilor libere.
Atragerea unor candidai cu calificri Filozofia de recrutare:
superioare. Candidai din surse interne sau externe?
Atragerea unor candidai cu real interes Se urmrete simpl completare a
pentru postul respectiv. posturilor, sau se vizeaz o carier?
Completarea rapid a posturilor Abordare de marketing faa de
vacante. candidai?
Completarea cu costuri minime a Etica n procesul de recrutare.
posturilor vacante.
Angajarea unor persoane care vor
dovedi eficiena.
Angajarea unor persoane care s
doreasc s rmn n organizaia.
Influenarea pozitiv a imaginii
organizaiei. 48
Alternativele i caracteristici ale
procesului de recrutare:

Planuri de aciune.
Planificare n timp.
Metode.
Surse.

EVALUAREA PROCESULUI DE RECRUTARE

Definitia : Ca toate celelalte activiti de resurse umane, i procesul de


recrutare trebuie evaluat. Studiul metodelor de evaluare a recrutrii,
utilizate de organizaie de-a lungul existenei sale, poate ajuta specialistul
n resurse umane s anticipeze timpul i bugetul necesar pentru
urmtoare campanie de recrutare, s identifice metodele de recrutare
care genereaz cel mai mare numr de candidai bine pregtii i s
evalueze performanele personalului care se ocup de recrutare.
- parametri: prin ce metoda am avut rezultatul cel mai bun (ex. OL), timpii
de recrutare, costuri

Discutii pe baza criteriilor de evaluare a unui process de recrutare:


- Evaluarea personalului care se ocup de recrutare
- Evaluarea surselor de recrutare
- Diferene calitative ntre sursele de recrutare

Metode de selectie
g) enumerarea lor pe PP si definitia pentru fiecare

Interviu

49
Teste Eliminarea unor candidai

Alte interviuri

Verificarea

Oferte Oferte respinse de unii dintre

candidai
Perioad de proba

Angajare

Figura 4. Ordinea obinuit in care sunt folosite metodele de selecie

h) evaluarea cv- urilor:


i) primul interviu de selectie
j) teste: de ce sunt importante, tipuri de teste (limba, psiho,
tehnice)
k) discutii despre numarul necesar de interviuri in functie de
profil
l) verificarea referintelor:
- Discutii despre: Cand este oportun sa verificam referintele?
Care este scopul verificarii referintelor?

Eficienta selectiei

Nu toate deciziile luate n procesul selecionrii sunt corecte. Pot


aprea urmtoarele momente negative n urma procesului selecionrii
de personal:
- Angajatul nu poate indeplini sarcinile puse. Cauza principal este
calificarea i pregtirea necorespunztoare. Toat vin n ptrunderea
persoanelor nepregtite n firma este suportat de departamentul de resurse
umane i alte persoane care participau la recrutare i selecie.
Probabilitatea apariiei problemelor de acest gen crete n cazul nepregtirei
corespunztoare a managerilor care desfurau selecie. Pentru reducerea
probabilitii lurii deciziei greite, candidaii trebuie evaluai ct mai bine i
din toate puncte de vedere corespunderii postului vacant. Interviuvatorul

50
trebuie s elimine apariia eroarelor de tip halou, primei impresiei, de
similaritate, i altele care duc la luarea deciziilor greite.
- Angajatul nu este cointeresat n munc i repede prsete
organizaia. Aceasta problema apare deseori cnd angajaii sunt puin
motivai sau supercalificai pentru postul de munc dat. Dup o perioad
scurt de timp persoana nemulumit i dezamgit de postul de munc
pentru care a fost angajat, deseori pleac la alt munc. n procesul de
selecie trebuie verificat motivaia angajatului i ateptrile de la munc.
Recrutarea candidailor supercalificai poate dezamgi pe ei foarte repede n
privina postului. Bucuria patronul de stelele recrutate va dura foarte scurt.
Postul trebuie descris angajailor n timpul seleciei pentru spulberarea
visurilor.
- Angajatul noi nu se adapteaz n colectiv. Cauza principal apariiei
acestei eroare de recrutare este comunicabilitatea redus a candidatului,
capacitatea de adaptare, flexibilitatea redus. Sunt cazuri, cnd candidai nu
sunt acceptai de colectivul ntreprinderii. Trebuie acordat atenia
corespunderii candidatului culturii organizaionale existente, capacitii de
comunicare, personalitii pentru evitarea acestor probleme n viitor.

- Angajatul ameniniaz securitii ntreprinderii. n ultima vreme apar


tot mai des cazuri cnd o person este tremis de ctre concureni.
Angajarea acestei persoane, mai ales pe posturi importante, poate duce la
pierderea poziiilor pe pia, clienilor importante, now-haw, secretelor
comerciale etc. Apare riscul angajrii unor persoane predespuse la furt. n
acest scop, la unele firme mari se organizeaz departamentul special de
securitate, care verific pe toi candidai n privina relaiilor cu mafia,
concureni, condamnri penale etc.
- Scopul neclar i recrutarea i selecionarea necorespunztoare
poate consuma foarte muli bani i timp i s nu duc la nici un rezultat.

Eficiena procesului de asigurare organizaiei cu personal


necesar poate fi evaluat prin urmtorii indicatori (criterii de evaluare
ale eficientei selectiei):
Rata fluctuaiei de personal.
Durata medie de lucru n ntreprindere de la angajare pn
la concediere.
Cheltuieli financiare n procesul de recrutare i selecie.
Nivelul de nclcrii disciplinei (absene, plecri nemotivate
de la locul de muc etc.) ntre noi angajai.
Rata rebuturilor facute de noi angajai.
Numrul de accidente cu noi angajai.

51
Numrul de reclamaii din partea clienilor, colegilor, efilor
n privina noilor angajai.
Numrul de concedieri a noilor angajai iniiate de
conducerea.
Numrul de persoane care nu ai rezista perioada de prob.

Pierderi i daune suportate de ntreprinderea n cazul


ineficienei procesului de recrutare i selecie:
Pierderi directe;
Pirderi legate cu productivitatea angajailor care
nclude pierderi suportate de ntreprinderea din
cauza: productivitii reduse, calitii muncii slabe,
rebuturi.
Pierderi suportate de ntreprindere din cauza
reputaiei proaste din cauza noi angajai (reducerea
profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu judectorii,
avocai, pierderi de clieni importani etc)
Cheltuieli cu training, transfer sau concediere
angajailor nepotrivii.
Cheltuieli pentru nou anciune de recrutare i
selecionare din cauza neocuprii postului vacant n
urma ultimii recrutri sau plecrii noilor angajai.

Cheltuieli inderecte nu pot fi exact cuantificate. n aceasta


categorie ntr ,fluctuaia cadrelor, climat psihologic,
motivaia redus, satisfacerea redus i altele

Principalele cauze apariiei acestor probleme sunt:


Pregtirea necorespunztoare sau insuficient a
persoanelor care desfoar selecia.
Criterii de selecie nu sunt bine stabilite.
Lipsa sau insufuciena de resurse financiare sau
cheltuirea nejustificat.
Nu sunt elaborate proceduri de selecie.
Folosirea necorespunztoare a metodelor de
recrutare i selecie.
Lipsa planificrii resurselor umane i proceselor de
recrutare i selecie n cadrul ntreprinderii.
Oferta slab sau necorespunztoare postului
(salariu etc.)
i altele

52
Administrarea si integrarea viitorilor angajati ca rezultanta a calitatii
activitatii de selectie.

1. Analiza contractului individual de munca.

2. Prezentarea ofertei de angajare

3. Care sunt etapele importante in activitatea de angajare a unei


persoane?

4. Integrarea angajatilor .
Definirea termenului: Un program de integrare profesionala urmareste
asimilarea unei persoane in mediul profesional si adoptarea ei la
cerintele grupului din care face parte.
Marea varietate a locurilor de munca si a atributiilor angajatilor fac
imposibila stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesionala. Cu
toate acestea, la intocmirea unui program in acest domeniu trebuie avut
in vedere faptul ca motivatiile, cerintele si comportamentul potentialilor
angajati sunt in continua schimbare.
Integrarea profesionala e o faza ulterioara angajarii. In perioada de
integrare, noii angajatii primesc informatii despre atributiile noului post,
despre locul lor de munca, colegi, sefi, subalterni si organizatii in
general. Integrarea profesionala are implicatii de ordin psihologic, social,
organizatoric si pedagogic. Aceasta vizeaza o serie de obiective, dintre
care cel mai important e sprijinirea noilor candidati in familiarizarea cu
noile conditii de munca, facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul
de munca si crearea unei atmosfere de siguranta, confidentialitate si de
afiliatie. Aspectele ce tin de confidentialitatea si afiliatie se pot materializa
in cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va capata
increderea in sine.

53
a) Etapele integrarii noilor angajati .
In ceea ce priveste responsabilitatea integrarii profesionale, aceasta va fi
impartita intre manager (seful ierarhic superior), supraveghetor si
departamentul de personal.
Pe langa prezentarea noului loc de munca, angajatului i se explica,
faptul ca integrarea se va realiza mai usor daca va respecta anumite
principii in relatiile cu ceilalti. E important sa aplicam noului angajat ca
activitatea sa va afla cu acestia au o mare importanta. Rezultatele
cercetarilor psihologice ne conduc la concluzia ca dintre sentimentele
cele mai importante pentru om este recunoasterea celorlalti. Astfel, in
relatiile informale, cu colegii, trebuie sa se impuna principiul comporta-te
asa cum tu, la randu-ti ai dori ca ceilalti sa sa comporte cu tine.
Ca aplicatie la acest principiu, in orice imprejurare va avea succes acela
care stie sa se puna in situatia celuilalt, care stie sa-si imagineze ce il
intereseaza si il preocupa, e cel de alaturi.
Cel ce nu procedeaza ca mai sus, si e rigid in atitudini, va fi de catre un
angajat cu experienta. Fortarea ritmului de integrare profesionala poate
duce la cresterea fluctuatiei personalului, cu efecte negative asupra
rezolvarii firmei.
Contactul cu noul sef se realizeaza, in functie de importanta postului,
fie la locul de munca, noul angajat fiind insotit si prezentat de
reprezentatul personal sau la conducerea firmei. Seful direct, ca
organizator al activitati profesionale, are

datoria sa faca instruirea generala, dupa ce l-a prezentat celorlalti


membri ai echipei. Pregatirile pentru primire se fac inainte ca noul
membru sa soseasca. Locul de munca trebuie sa contina tot ceea ce e
necesar. Astfel se creeaza un microclimat familiar, pentru noul venit,
nefiind tratat ca un strain. Seful direct trebuie sa-si rezerve un anumit
timp din activitatea sa pentru a fi impreuna cu noul angajat in prima sa zi
de munca. El va adopta o atitudine prietenoasa, optima,relaxanta si se
va obtine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

a. Evaluarea post angajare

54
Evaluarea postangajare

Definitie: Sistemul de evaluare postangajare presupune utilizarea unor


tehnici specifice, astfel incat sa fie adaptat si mulat pe cerintele organizatiei
dumneavoastra. Conceput si realizat intr-un mod particularizat mediului
organizational promovat de catre fiecare companie client, sistemul de
evaluare postangajare urmareste in principal analiza concordantei dintre
cerintele postului si caracteristicile de personalitate si profesionale ale
angajatului nou intrat in companie, precum si nivelul de intelegere din partea
acestuia din urma a sarcinilor specifice postului.
Obiective:

1. Determinarea nivelului de comprehensiune a sarcinilor de serviciu, a


fisei postului de catre noul angajat.
2. Identificarea adecvarii pe post (din punct de vedere profesional,
personal, atitudinal)
3. Determinarea gradului de adaptare la noul mediu organizational cu
identificarea eventualelor neintelegeri, neconcordante la locul de
munca.
4. Determinarea nivelului de concordanta intre asteptarile ante-angajare
si asteptarile profesionale post-angajare (cu o importanta deosebita
in identificarea nivelului de motivatie al noului angajat)
5. Analiza activitatii curente, a modului in care angajatul intelege sa-si
realizeze sarcinile

4. Formarea continua a resurselor umane; exemple practice din


organizaia dumneavoast.

SC Delta Aluminiu SRL, avand cod unic de inregistrare 15157845,


a luat natere n octombrie 2003, avnd ca obiect de activitate metalurgia
aluminiului.
Concret, activitatea pe care o desfasura compania consta in
prelucrarea aluminiului in forma bruta, prelucrarea prin extrudare, vopsire etc
in vederea obtinerii de profile din aluminiu folosite in special in activitatea de
constructii.
Firma a fost infiintata avand in vedere ca in acest moment, cererea
pe piata interna este mult mai mare decat oferta, iar acest deficit este
acoperit prin importul de profile, al caror pret este mai ridicat.
Profilele din aluminiu sunt fabricate prin procedee tehnologice
moderne (turnare continua cu racire zonala, extrudare la cald de precizie
ridicata cu prese hidraulice automate comandate prin computer, tratament
termic in cuptor cu ciclu complet automatizat, vopsire cu vopsea pulbere in
camp electrostatic pe o linie automata dotata cu roboti etc.) care asigura
stabilitatea procesului de productie si calitatea constanta. Sistemul de
55
asigurare a calitatii si personalul de specialitate de inalta calificare sunt
garantia obtinerii unor produse de foarte buna calitate.
Sistemele de profile de aluminiu produse de firma noastra este
creditata cu certificatul ISO 9001, vopsirea electrostatica este acreditata cu
certificatul International de Calitate Qualicoat.
Compania realizeaza pe langa profile de serie si profile industriale
sau la comanda, protejate prin contract.
Avem contracte cu peste 30 depozite in majoritatea zonelor tarii.

Principalele avantaje ale profilelor din aluminiu sunt:


rezistenta la coroziune
greautate redusa
excelent conductor electric si termic
reflecta foarte bine lumina
non-magnetic si non-toxic
foarte usor de prelucrat
foarte atractiv vizual

Din 05.01.2006 si-a mutat sediul si activitatea la Slatina, str. Crisan,


nr. 31G.
La sfarsitul anului 2006 societatea avea un numar de 134 de
angajati, iar in prezent are un numar de 160 de angajati.
In vederea producerii profilelor din aluminiu compania a achizitionat
si modernizat un spatiu de productie in suprafata de 6288.3mp la Slatina.
In anul 2006 a fost efectuata turnatoria de aluminiu avand ca scop
reciclarea deseurilor de aluminiu, asigurand astfel un flux continuu de
materie prima.

Utilajele achizitionate care formeaza linia tehnologica sunt utilaje noi,


de ultima generatie in domeniu importate din China, Taiwan, Turcia si
Germania. Principalele utilaje ale fluxului tehnologic fiind, in ordinea
succesiunii operatiilor: cuptor de incalzire pentru extrudare, presa de
extrudare, linie de acoperit cu pudra, cuptor termic, instalatie de vopsire.
Existenta de echipamente noi, moderne cu randamente si productivitate
foarte bune vor asigura produselor finite o calitate superioara.

Obiectivele societatii in anul 2010:

56
- Realizarea unor produse profile de aluminiu - de cea mai
buna calitate.
- Aplicarea celor mai bune tehnologii in domeniu.
- Agrementarea produselor societatii in folosul clientilor
inclusiv CE.
- Prelungirea autorizatiilor ISO 9001 respectiv ISO 14001.
- Pregatirea fluxului de fabricatie pentru extinderea capacitatii.
- Asimilarea a 3 serii noi de profile.

Pentru indeplinirea obiectivele societatii in anul 2010 s-au luat


urmatoarele decizii:

- Montarea unei noi prese de extruziune, contractata pentru


luna martie aprilie 2010.
- Contractarea unei noi prese pentru extruziune, cca. 3000 tf
pentru profile mari din aliaje de aluminiu.
- Modernizarea fluxului de productie tinand cont de noile
capacitati.
- Mentinerea si pe cat posibil ridicarea calitatii produselor.

Necesitatea formarii in cadrul SC DELTA ALUMINU SRL

Orice organizatie dispune de un patrimoniu talente, cunostinte si


experiente pe care trebuie sa le gestioneze.
Ea trebuie sa mereasca acest patrimoniu sis a-I asigure perenitatea
prin intermediul formarii si prin punerea in aplicare a unui sistem de
transmitere sistematica a cunostintelor si a experientei dobandite(politica in
domeniul formarii).
Intreprinderea moderna poate fi definite ca un ansamblu de
cunostinte, de procedure si de experiente. Este bines a facem diferenta
intre:

elementele care pot fi dobandite aproape instantaneu (capital,


brevete,masini) si
elemente care presupun o perioada indelungata de
maturizare pentru a se adauga la patrimonial unei
intreprinderi( experienta , retele informationale, cunostinte
tehnice si comerciale, metode specific etc).

57
Ori , formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta si de a
asigura
transmiterea acestui patrimoniu, element essential al valorii unei intreprinderi
moderne. Formarea angajatilor este deci o problema careia trebuie sa-I faca
fata fiecare organizatie. Cantitatea si calitatea ei variaza insa enorm de la o
organizatie la alta.

Factorii care influenteaza cantitatea si calitatea activitatilor de


formare sunt:
amploarea schimbarilor din mediul exterior (schimbarile
tehnologice, noile prevederi legislative, etc.);
schimbarile pe plan intern (noi procese de activitate, noi piete,
etc.);
existent aptitudinilor si calificarilor corespunzatoare in randul
fortei de munca disponibile;
gradul de adaptabilitate al fortei de munca;
masura in care organizatia sprijina idea dezvoltarii carierei pe
plan intern;
gradul de angajament al conducerii fata de idea ca instruirea
reprezinta un element essential pentru succesul economic;
masura in care conducerea considera instruirea ca factor de
motivare in munca;
cunostintele si pltitudinile celor care raspund de efectuarea
instruirii.

Pentru intelegerea importantei si continultului procesului de formare


care
se desfasoara in organizatii este necesar mai intai sa se clarifice termenii
care se folosesc in vorbirea curenta. Astfel:
Prin educatie se intelege orice activitate de invatare pe
termen lung , avand ca scop instruirea oamenilor pentru a
indeplini diverse roluri in societate.
Prin instruire se intelege orice activitate destinata dobandirii
de cunostinte si aptitudini specific exercitarii unei meserii sau
realizarii unei operatiuni. In central de atentie al instruirii se
afla postul sau sarcina profesionala.
Prin perfectionare se intelege orice activitate de invatare
dirijata mai degraba spre nevoi viitoare decat immediate si
care se ocupa mai mult de progresul in cariera dacat de
performanta curenta.
Fiecare dintre aceste tipuri distinct de activitati presupune, in
diverse grade, dobandirea de cunostinte, capacitatea de
intelegere, aptitudini si atitudini.
58
Abordarea sistematica a formarii urmeaza, in general, o succesiune
logica
de activitati, incepand cu stabilirea unei politici de principiu si a resurselor
necesare pentru sustinerea ei, urmata de o evaluare a necesitatilor de
instruire pentru care se asigura programul corespunzator, si terminand cu o
forma sau alta de evaluare si feedback.

Formarea ciclul de baza


Cine raspunde de formare
Responsabil cu formarea:
- dispune de un buget alocat acestei actiuni;
- are sarcina de ainsera politica de formare in politica
generala a intreprinderii;
- este plasat la intalnirea domeniului de productie ce cel de
resurse umane si cu cel de planificare.
Drept urmare, el are un rol si o pozitie ierarhica care trebuie
precizate.
Astfel:
sub raport ierarhic, el trebuie plasat pe o pozitie sufficient de inalta
pentru a conferi credibilitate actiunilor pe care le intreprinde. El va
perturba activitatea curenta si se va gasi frecvent in conflict cu
oamenii de productie. De aceea trebuie sa fie adjunt al directorului
de resurse umane sau in cazul in care formarea este vitala pentru
firma- el poate devein consilier al directorului general. In unitatile de
importanta medie sau mica, activitatea de formare va fi exercitata de
responsabilul de personal.

rolul sau este triplu:


o el este observatory pentru ca analizeaza nevoile, defineste o
structura a mainii de lucru si propune mijloace de actiune;
o el este planificator si se ocupa de investitia in domeniul
formarii; el asigura gestiunea ansamblului de actiuni,
recrutarea si formarea animatorilor, controleaza mijloacele
material, apreciaza eficacitatea programelor intreprinse;
o el este coordinator al gestiunii patrimoniului intellectual al
intreprinderii fiind implicat in sistemul de reparatitie a
sarcinilor.

Determinarea nevoilor de formare

Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informatii care


provin din surse diferite:

Rezultatele managementului previzional al resurselor umane

59
In toate cazurile in care exista un management previzional al
resurselor
umane, acesta constituie, in mod evident, un instrument privilegiat de
determinare a nevoilor de formare.
Sa retinem ca formarea este un mijloc de regularizare cu doua
nivele:
- ea permite ajustarea resurselor interne in raport cu nevoile; aceasta
este ipoteza unei formari de adaptare si de reconversie.
- ea permite ajustarea resurselor externe (angajari, mutari in cadrul
grupului) in raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formari prealabile
ocuparii postului.
Anchete informale si formale.
Anchetele acopera in acelasi timp:
- discutiile informale,
- consultarile cu managerii si executantii ,
- studiile sistematice ale comportamentului lucratorilor la
toate nivelele ierarhice.
Ea dovedeste ca modalitatea cea mai utilizata sic ea mai eficace
este
dialogul cu managerii, dialog prin care acestia definesc ceea ce considera
ca fiind nevoile cele mai presante ale intreprinderii in materie de formare: ei
cunosc bine situatia si vor fi in masura sa-si manifeste sprijinul, daca au
contribuit la desemnarea liniilor de actiune.

Utilizarea indicatorilor statistici de alerta


Anumite date pot confirma existent unei indispozitii in sanul
personalului ,
indispozitie care nu totdeauna este atribuita doar unei nevoi de formare.
Printre indicatorii semnificativi, retinem:
- Fluctuatia nivelului de productie in raport cu evolutia
costurilor;
- Nivelul deseurilor, al rebuturilor;
- Numarul de accidente;
- Cresterea absenteismului, a intarzierilor;
- Numarul reclamatiilor, al abaterilor disciplinare.

Analiza concomitenta a sarcinilor si a aptitudinilor salariatilor.


Descompunerea sarcinilor este de multa vreme considerate ca un
ajutor in

60
analiza nevoilor de formare. Aceasta operatie se face adesea de catre o
persoana
desemnata din interior, pentru ca ea cunoaste nevoile si legaturile informale
din cadrul organizatiei.
Astfel in luna martie 2010 S.C Delta Aluminiu S.R.L a achizitionat
sistem presa de extruziune aluminiu 600 tone forta, in vederea extinderii
capacitatii de productie deoarece consumul de profile din aluminiu in
Romania este de cca 2.500-2.800 tone lunar, din care doar 800 tone sunt
produse in tara, restul fiind importate.
Echipamentul este compus din:
* presa extruziune aluminiu 600 tone forta,
* sistem manipulare profile,
* cuptor incalzire matrite,
* cuptor incalzire bare aluminiu (cu foarfeca debitare la cald).
Drept urmare a acestei investitii pe langa cresterea capacitatii de
productie mai are si o consecinta asupra personalului din cadrul firmei.
Astfel fiind un echipament nou este nevoie de instruirea personalului
existent sau nou angajat in vederea utilizarii la capacitate maxima si in
deplina singuranta a echipamentului achizitionat.
Aceasta sarcina revine departamentului productie, in sarcina sefilor
de sectie pentru a desemna personalul care va fi specializat pentru utilizarea
acestui nou echipament.

Modalitati de formare

Formarea se poate realize in diferite moduri. Ea depinde:


- de cei implicate in desfasurarea sa. Astfel, identificam: formarea
interna si formarea externa.
Anchetele confirma faptul ca alegerea intre calea interna si externa
se face pe baza urmatoarelor criteria:
- politica de relatii din intreprinderea respective;
- tema actiunilor de formare propuse de organismele externe;
- vechimea (experienta) in domeniul formarii;
- rentabilitatea previzionata a fiecareia din cele doua cai.
Persoanele care trec prin procesul de formare prefera organismul
extern care prezinta, in ochii lor garantii de eficienta si o anumita
independent cu privire la utilizarea rezultatelor stagiilor.
- de durata sa. Durata este legata de importanta mesajului transmis,

61
dar si de sumele alocate fiecarei actiuni si de disponibilitatea celor inclusi in
acest process.
- de ritmul desfasurarii. Posibilitatile existente in procesul de formare
necesita o decizie: persoanele abandoneaza sau nu activitatea curenta
pentru a se consacra perfectionarii.
Cel mai adesea formarea se realizeaza prin:
- seminarul care plaseaza subiectele intr-un context nou si poate
favoriza concentrarea;
- conferintele periodice care nu intrerup ciclul de munca productive;
- stagiile serale(concomitente cu activitatea desfasurata);
- stagiile cu program complet care inlocuiesc activitatea curenta si ai
aceeasi durata cu ea.
Anchetele efectuate au aratat ca:
- opiniile sunt impartite in egala masura intre cei care prefera stagiile
compacte si cei care opteaza pentru o formare planificata in functie de
activitatea lor profesionala;
- majoritatea celor anchetati se indoiesc de eficacitatea sedintelor
foarte departate in timp.

Formarea interna

Actiunile de formare desfasurate in cadrul firmei se disting de alte


forme de dobandire a cunostintelor prin faptul ca:
- ele se armonizeaza cu scopurile de rentabilitate: formarea este in
general vazuta ca un mijloc de crestere a performantei societatii;
- cea care decide in acest caz este societatea: ea defineste
modalitatea de lucru si controleaza activitatea desfasurata.
- ea nu se desfasoara, in mod obligatoriu, continuu si da nastere, cel
mai adesea, unor actiuni punctuale;

- ea nu se adreseaza decat anumitor personae si afecteaza in mare


masura timpul de lucru.
Formarea in cadrul societatii imbraca diverse forme, intre care cele
mai vizibile nu sunt in mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la
transmiterea cunostintelor.
Astfel , putem evidential:
- ucenicia: rezervata tinerilor lucratori;
- procedurile formalizate de educare:cursuri, stagii, seminarii care fac
obiectul unor reflectii avansate in domeniu;
- formarea la locul de munca: acest mod de dobandire de
cunostinte,neformalizat, este o cale esentiala de perfectionare; orice salariat,
oricare ar fi nivelul sau ierarhic sau tipul sau de activitate, invata muncind.
Niciodata , de la o organizatie la alta sau chiar in aceeasi organizatie,
doua operatii de formare nu sunt identice; in acest domeniu diversitatea este
regula.
62
Gruparea propusa mai jos retine trei categorii, care tin de:
- caracteristicile celor implicate in procesul de formare;
- tipul de formare;
- dimensiunea grupului.
Cei care urmeaza procesul de formare pot fi grupati in trei categorii,
in raport cu intensitatea relatiilor lor cu productia:
- lucratori direct productive;
- maistrii;
- manageri si functionari.
Operatiile de formare pot viza:
- tehnici productive;
- tehnici de gestiune;
- metode de management si relatii umane.

In ceea ce priveste formarea personalului se are in vedere urmatoarele


componente:
- personal care lucreaza deja cu veche presa, dar care la randul lor vor fi
instruiti de specialisti trimisi de catre furnizorul echipamentului;
- personal nou angajat care va fi specializat de catre personalul deja
specializat in utilizarea acestui tip de echipament.
Avem astfel 2 moduri de formare si anume:
- formarea externa care va fi facuta de personal specializat in
domeniu trimis de catre furnizor pentru a pune in functiune presa de extruziune
si in acelasi timp sa formeze personalul existent in momentul de fata in cadrul
S.C Delta Aluminiu S.R.L si care lucreaza deja cu o astfel de presa, dar de
capacitate mai mica.

- formarea interna va fi facuta de personalul din cadrul firmei care


deja foloseste presa veche si care a fost instruit in prealabil de personalul
specializat al furnizorului pentru a utiliza presa nou achizitionata si personalul
nou angajat special pentru a putea lucra cu presa cea noua.

Astfel personalul deja existent in cadrul firmei Delta Aluminiu va lucra


cu presa nou achizitionata, iar personalul nou angajat va prelua sarcinile de
lucra cu presa deja existenta in cadrul firmei.
Activitatea societatii pe perioada formarii personalului se va
desfasura la capacitate normala, fluxul de productie nu va fi intrerupt deoarece
personalul nou a fost deja format pentru a putea prelua sarcinile de la
personalul deja existent in cadrul S.C Delta Aluminiu S.R.L, inainte de a ajunge
si monta presa noua.

63
In prezent specialisti furnizorului se ocupa de punerea in functiune a
presei asistati de catre personalul din cadrul S.C Delta Aluminiu S.R.L si care
in acelasi timp vor invata cum sa utilizeze la capacitate maxima presa de
extruziune nou achizitionata.
Pentru aceasta operatiune furnizorul a pus la dispozitia S.C Delta
Aluminiu S.R.L trei specialisti si anume:
- 1 specialist responsabil de partea mecanica;
- 1 specialist responsabil de partea electrica;
- 1 specialist responsabil de partea hidraulica.

Pentru punerea in functiune si specializarea personalului de catre


specialisti, S.C Delta Aluminiu S.R.L a apelat la specialisti furnizorului contra
cost, firma ocupandu-se de toate cheltuielile necesare si anume:
- cheltuieli cu transportul;
- cheltuieli cu cazarea;
- cheltuieli privind asigurari de sanatate, etc.

Metode si mijloace de formare

Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori


care sunt retinuti, de obicei, in procesul de formare: motivatia, stimularea,
reactia si controlul.
- Motivatia de lunga durata este cea care determina interesul
pentru stagiu si este, inainte de toate, o problema de selectie a celor care
vor fi implicate in procesul de formare.
- Stimularea este determinata de grupul in raport cu care
individual va incerca constient sau nu sa se situeze.
- Reactia indivizilor implicate in procesul de formare este
Indespensabila deoarece astfel cunostintele ajung nu doar sa fie prezentate
ci, in masura posibilului, sa fie descoperite si formulate de catre cel care
participa la curs.

- Controlul se efectueaza, pe de o parte in mod informal de-a


Lungul procesului de invatare, sub supravegherea constanta exercitata de
formatori cu privire la progresul grupului sip e de alta parte prin autocontrolul
exercitat de cursanti.

Testele de memorizare arata ca omul retine in medie:


10% din ceea ce citeste
20% din ceea ce intelege
30% din ceea ce vede si
50% din ceea ce intelege si vede.

Ele justifica alegerea mijloacelor si metodelor de formare:

64
Acumularea de cunostinte teoretice pornind de la cursuri,
aceasta permite definirea de concept noi, dobandirea unui
limbaj specific si familiarizarea cu procedure noi.
Metode de identificare in esenta pe baza unor cazuri scrise
sau filmate adica printr-o schematizare a realului.
Metode de simulare care se concretizeaza in jocuri de roluri si
care ii implica pe cursanti.
Metode de reflective critica care constau in analiza situatiilor
reale trecute in calitate de specialisti.
Actiuni controlate pe teren care se asociaza fructuos cu
celelalte metode.
Alegerea metodelor de formare este puternic influentata de
stilul de invatare al cursantilor.
Exista patru stiluri dominante de invatare:
- Convergent Subiectul prefer aplicarea practica a ideiilor.
- Divergent Punctul forte este imaginatia, precum si
capacitatea de a vedea lucrurile dintr-o mare varietate de
unghiuri.
- Asimilator Stil caracterizat de gandire abstracta.
- Adaptor Acest stil reprezinta o abordare a problemelor
concentrata pe actiune.
Costul formarii
Acesta contine doua mari component:
Costul formarii externe, care se compune din:
- valoarea facturilor
- cheltuieli de transport
- remuneratii aferente cursurilor.
Costul formarii interne se compune din:
- remuneratii ale celor care efectueaza formarea
- remuneratia cursantilor
- cheltuielile de echipament

Efectele formarii si masurarea lor

In practica relative sofisticare a mijloacelor de formare utilizate si


impostranta cheltuielilor acceptate consterneaza cu slaba cunoastere a
rezultatelor ce sunt asteptate.

Cele trei nivele ale analizei efectelor formarii:

INPUT NIVEL1 NIVEL2 NIVEL3 OUTPUT

65
Performanta
Ameliorarea
Actiune de Eficacitate Modificare de Variatia de
Calitativa sau
formare pedagogica comportament randament
cantitativa a
productiei

Efectele formarii

Se constata ca foarte des in practica doar primul nivel este examinat


ceea ce este insufficient in numeroase cazuri si contestabil in altele.

Efectele formarii asupra imbunatatirii performantelor unei


organizatii.

Relatia intre formare si performanta pune in evident un sistem


complex ale carui relatii sunt in acelasi timp sociale si economice.

Formarea si imbunatatirea performantei organizatiei

Feedback asupra formatorilor, formarea presupune cel putin in


momentul punerii in aplicare o interogare asupra deficientelor de functionare
a intreprinderii.
Process normal de crestere a stocului de cunostinte prin formare,
este vorba mai degraba de imbunatatirea eficacitatii punerii in aplicare a
acestui stoc decat de de nivelul sau absolute care in cazuri limita poate
ramane neschimbat.

Formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul in activitate


deoarece:
- ea imbunatateste relatiile lucratorului
- ea poate contribui la asigurarea unei bune integrari a
lucratorilor
Ridicarea nivelului de cunostinte chiar daca el nu se traduce in
imbunatatirea organizarii serviciilor asigura cresterea intelegerii pe care o
au salariatii cu privire la functionarea societatii.
Traduce inter-relatiile care exista intre imbunatatirea
cunostintelor,climatul social de organizare si tine ridicarea nivelului de
cultura individuala.

66
Efectul de ridicare a nivelului cultural se face simtit asupra
productivitatii si se adauga variatiilor cantitative ale capitalurilor material si
imateriale pentru a determina cresterea nivelului de performanta a societatii.

Alte efecte ale formarii

Introducerea formarii in societate nu este neutral: formarea inseamna


in acelasi timp transformarea structurilor, a raporturilor de forta si a ierarhiei
puterilor.
Distorsiunea intre cunostinte si putere

Oricarui post ii corespunde un cuplu competent-responsabilitate.


Orice crestere a nivelului de cunostinte, apreciata ca fiind substantial
trebuie sa fie urmata in conceptia lucratorului de o creste a puterii sale si
deseori a remuneratiei, dar atributiile pot ramane neschimbate si dupa
formare.
Frustrarile formarii

Cei formati constata deseori ca sarcina incredintata nu corespunde


modelului care le-a fost propus in timpul stagiilor sau ca in raport cu
lucratorii de acelasi nivel din alte societati nu se gasesc intr-o pozitie
favorabila.
Mai grave sunt frustrarile care vin din imposibilitatea punerii in
aplicare a cunostintelor dobandite.Cateva experiente permit sa se
evidentieze trei cause esentiale ale imposibilitatii:

- obiectivul de eficacitate a formarii neatens


- inutilitatea invatarii
- inertia structurilor

Atunci cand se desfasoara un program de formare, formatorul


trebuie sa dispuna de informatii diverse.

Concluzii

Prin indeplinirea obiectivelor societatea va ajunge la o productie lunara


de cca. 600 tone / productie estimata la cca. 30 milioane EURO si cca. 250
salariati permanenti.
Domeniul in care activeaza compania este, in Romania, legat direct de
activitatea de constructii, in care se inregistreaza o scadere de activitate in
perioada de iarna, insa avand in vedere ca profilele din aluminiu se folosesc

67
si la amenajari interioare, aceasta reducere a activitatii este mai putin
resimtita.

Puncte forte:
- sistem integrat (turnare, extrudare, pregatire, vopsire, deposit si
distributie)
- technologie de varf (presa automata, pregatire fara crom)
-autorizatii complete: marca inregistrata, ISO 9001 ISO14001,
autorizatie mediu
- produse ale tehnicii de varf competitive (pregatire ecologica
respectand directivele europene ROHS)
- capacitate deosebita de asimilare a unor produse noi

Oportunitati:
- achizitionarea unei prese de extruziune de cca 2000tf pentru
cresterea gradului de asimilare a unor produse noi, crestere pana la dublare
a productiei, posibilitatea de utilizare 100% a capacitatii de turnare
- achizitionarea unei linii tehnologice de vopsire imitatie de lemn
- achizitionarea unei linii tehnologice (productie, calire, nitrurare) a
matritelor de extruziune

AVANTAJELE COMPETITIVE oferite de S.C Delta Aluminiu S.R.L sunt


urmatoarele:
- pret stimulativ pentru consumatori;
- livrari imediate din depozitele partenere;
- calitatea foarte buna a profilelor;
- documentatie tehnica recenta;
- produse agrementate tehnic;
- personal calificat.

5. Evaluarea performanei angajatilor din organizaia dumneavoastr.

ARGUMENT
Evaluarea performanelor resurselor umane dintr-o organizaie
reprezint ansamblul activitilor de comparare a rezultatelor obinute, a
comportamentului i a potenialului psohosocioprofesional al unei persoane
cu sarcinile, obiectivele i cerinele postului.
Evaluarea reprezint una din componentele importante ale
managementului resurselor umane, deoarece permite msurarea gradului n

68
care sunt atinse rezultatele dorite, evideniind funcionarea, eficacitatea i
erorile sistemului de management.
Am ales ca studiu de caz pentru exemplificarea evalurii
performanelor angajailor, o companie de stat, Loteria Romn, deoarece,
dintre locurile de munc ce mi definesc parcursul profesional, de la
nceputurile mele ca salariat, n 1996 i pn n prezent, n aceast unitate
de stat am acumulat cea mai bogat experien profesional. Pot spune c,
prin diversitatea activitilor, a sarcinilor pe care le-am avut de ndeplinit prin
fia postului, prin abilitile i competenele care mi-au fost solicitate i
pentru care a trebuit s urmez, aproape anual, cursuri de perfecionare, n
aceast unitate m-am format i m-am specializat n domeniul resurselor
umane. i tot n aceast unitate am descoperit i m-am ndrgostit pur i
simplu de acest domeniu n care doresc s activez i n continuare,
acumulnd din ce n ce mai multe cunotiine.

69
Capitolul I

NOIUNI TEORETICE PRIVIND


EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE

Evaluarea resurselor umane, ca activitate component a


managementului resurselor umane, presupune:
evaluarea potenialului psihosocioprofesional al resurselor
umane;
evaluarea comportamentului resurselor umane;
evaluarea performanelor realizate ntr-o perioad de timp de
ctre resursele umane angajate n cadrul organizaiei;
analiza rezultatelor evalurii.
Primele dou componente ale acestei activiti se realizeaz n
cadrul proceselor de recrutare, selecie i orientare a carierei resurselor
umane, n timp ce celelalte dou reflect, prioritar, performanele sau
rezultatele obinute.
Considernd procesul de evaluare a performanelor ca un ansamblu
de proceduri standardizate, viznd obinerea de informaii privind
comportamentul profesional al salariailor, putem spune c acesta are
urmtoarele caracteristici:
1. procedurile de evaluare utilizate sunt n concordan cu viziunea
organizaiei privind modul n care aceasta concepe s-i
organizeze i s-i realizeze activitile, s gestioneze resursele
umane de care dispune;
2. procedurile de evaluare sunt standardizate, pentru a evita efectele
negative determinate de erori sau factori care distorsioneaz
procesul evalurii;
3. datele i informaiile ce urmeaz a fi utilizate n procsul de
evaluare sunt fiabile;
4. modalitatea de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii
performanelor este n concordan cu structura organizatoric;
5. comportamentul profesional are un rol esenial n procesul
evalurii. Procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile
pentru a se evita distorsiunea rezultatelor ca urmare a influenei
relaiilor interpersonale dinre evaluator i evaluat;

70
6. calitatea metodelor este redat de:
- obinerea de rezultate valide, care s reflecte fidel realitatea;
- fidelitatea determinrilor, respectiv obinerea unor rezultate identice
prin aplicarea repetat a mai multor metode sau tehnici;
- obinerea unor rezultate identice sau echivalente de ctre evaluatori
care lucreaz independent unul de cellalt n cadrul aceluiai proces de
evaluare;
- omogenitatea intern a rezultatelor, respectiv obinerea unui
rezultat identic prin msurtori separate ale componentelor umor metode
sau tehnici de evaluare;
- sensibilitatea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare utilizate,
respectiv posibilitatea de a msura diferena real dintre persoanele
evaluate.

Tehnici i metode de evaluare a performanelor resurselor umane


Necesitatea evalurii performanelor resurselor umane, indiferent de
domeniul de activitate a acestora, a determinat att elaborarea de
numeroase metode i tehnici de evaluare, ct i apariia sistemelor de
evaluare a performanelor. Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor
sau sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, fiind ntr-o
continu dinamic.
Scalele de evaluare a performanelor sunt considerate drept unele
dintre cele mai cunoscute tehnici de apreciere a resurselor umane. Principiul
de baz al acestor tehnici const n evaluarea individualizat a resurselor
umane n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de
performan dintr-un set de factori specifici unui anumit post. Prin urmare,
elaborarea scalelor de evaluare implic stabilirea variabilelor care descriu
performana i se bazeaz pe atribuirea unor calificative conform
standardelor de performan. Astfel, fiecare angajat va constitui un caz
particular i va fi apreciat n mod independent, i nu raportat la grup.
Listele de evaluare a comportamentului sunt utilizate frecvent, mai
ales n domeniul de cercetare tiinific, unde s-au dovedit a fi eficiente.
Evaluatorul dispune de o list de elemente descriptive ale caracteristicilor
comportamentale necesare pentru desfurarea unei activiti. Evaluarea
presupune selectarea acelor elemente care sunt specifice persoanei
evaluate.

71
Tehnica evalurii incidentelor critice, fundamentat tiinific de
J.C. Flanagan, const n identificarea i evaluarea acelor evenimente sau
ntmplri semnificative care au determinat elaborarea unor soluii specifice
i manifestarea unor comportamente umane particulare. Specialitii
apreciaz c un incident critic reprezint orice aciune uman, oarecum
ieit din comun, care este suficient de exact pentru a permite efectuarea
unor predicii referitoare la o anumit activitate. Lista incidentelor critice se
ntocmete pentru ntreaga perioad de evaluare. Tehnica incidentelor critice
furnizeaz o multitudine de exemple practice, cazuri, situaii de manifestare
a comportamentului sau unele repere caracteristice n evaluarea
performanei. Acest lucru determin realizarea unui dialog eficient cu
persoana evaluat n vederea mbuntirii performanelor acesteia.
Tehnica evalurii prin alegere forat solicit evaluatorului s
selecteze dintr-un grup de nsuiri sau propoziii afimative un anumit numr
precizat anterior. Alegerea forat constituie unul dintre elementele de
diagnosticare a personalitii, fiind o caracteristic a chestionarelor.
Aprecierea prin intermediul tehnicii alegerii forate impune evaluatorului s
selecteze continuu alternative favorabile sau nefavorabile, n msur egal.
Aceasta determin reducerea subiectivismului evalurii i evitarea subtil a
eventualelor tendine de favoritism. Spre exemplificare, un evaluator care
este nclinat s aleag elementele pozitive, va alege jumtate dintre
alternativele pozitive i jumtate dintre cele negative. Astfel, selecia
realizat la ntmplare va duce la realizarea unui coeficient de evaluare egal
cu zero, dac se acord +1 pentru fiecare alternativ pozitiv i 1 pentru
cea negativ.

Metode de evaluare a performanelor resurselor umane


Dac scalele se refer la fiecare persoan n mod individual,
metodele de evaluare vizeaz grupuri de persoane care sunt comparate
unele n raport cu altele. Prin utilizarea scalelor de evaluare exist riscul de
a plasa pe cei evaluai ctre limita pozitiv sau cea negativ, fapt care
limiteaz posibilitatea diferenierii persoanelor evaluate. Aceast deficien
este exclus prin utilizarea unor metode bazate pe compararea celor
evaluai. Rezultatul l constituie o ierarhizare n cadrul creia persoana care
are cele mai bune performane profesionale primete rangul 1, urmtoarea
rangul 2 etc. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau
clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu (de exemplu,
eficieni sau ineficieni din punct de vedere profesional, excepionali, indicai,
medii, absolut contraidicai pentru activiti care presupun anumite riscuri
profesionale).

72
Cteva din metodele de evaluare cel mai des abordate n practic
sunt:
a) Metoda de ierarhizare a resurselor umane pe baza ordinii de
merit. Aceast metod este cunoscut i sub denumirea de comparare cu
ntregul grup sau comparare simpl i const n ierarhizarea persoanelor,
n sens descrector, de la cea care are cele mai bune rezultate la cea mai
puin performant, n funcie de anumite criterii (de exemplu: capacitate de
conducere, eficien profesional etc.). Aceast metod prezint
dezavantajul c mrimea diferenei care exist ntre persoanele evaluate
este considerat egal. De aseemnea, ierarhizarea resurselor umane pe
baza ordinii de merit poate fi influenat de factori ce distorsioneaz procesul
evalurii, respectiv efectul de contrast care rezult din compararea
persoanelor ntre ele i nu cu cerinele postului sau cu standardele de
performan.
b) Metoda comparrii pe perechi a resurselor umane.
Compararea pe perechi este o metod sistematic de compararae a unui
dindivid cu toi ceilali din grupul evaluat. Evaluarea se poate face n funcie
de caracteristici psihosocioprofesionale individuale sau pe baza eficienei
profesonale globale. Metoda comparrii pe perechi este considerat precis,
cu o mare eficien practic, ns uzilizarea ei apare dificil n condiiile n
care numrula persoanelor evaluate depete 50.
c) Metoda distribuirii forate poate fi utilizat atunci cnd numrul
persoanelor este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei
diferenieri exacte ntre persoanele evaluate. Astfel de situaii pot fi ntlnite n
organizaiile care i extind activitatea prin crearea unei noi direcii sau secii
i care se confrunt cu problema scindrii colectivului existent n dou pri
egale din punct de vedere al eficienei profesionale. Evaluatorul trebuie doar
s respecte distribuirea gaussian i s ncadreze fiecare persoan evaluat
ntro clas fixat pe baza unor procentaje de distribuire fixate apriori.
d) Metoda comparrii ntre grupuri de persoane. n general,
metodele de comparare sunt limitate la grupul n cdrul cruia are loc
evaluarea. Ele nu pot oferi informaii referitoare la valoarea persoanelor
evaluate, comparativ cu a altor colective similare. Adeseori, o persoan
apreciat cu calificativul excepional n cadrul unui grup poate fi evaluat
mediu n cadrul altui grup. Acest dezavantaj este nlturat dac se
identific anumite persoane-cheie de ctre evaluatori. Acestea sunt
evaluate, individual, de ctre toi evaluatorii. Rezultatele evalurii sunt
convertite n valori scalare nominalizate, iar media lor este considerat punct
de reper pe o anumit scal de competen. Pe un grafic se traseaz o linie
de regresie pentru fiecare evaluator, linie care vizualizeaz relaia dintre
evalurile proprii ale persoanelor-cheie i valorile scalei de competen.
Astfel, problema se simplific la convertirea evalurilor n valori scalare
normalizate pentru toate celelalte persoane evaluate.

73
e) Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de
evaluare i const ntr-o relatare scris a potenialului sau a performanelor
unui angajat (puncte slabe, puncte forte, sugestii de mbuntire a
performanei) realizate n decursul unor perioade de timp. Deoarece are o
form de evaluare liber aleas, eseul scris nu necesit o pregtire deosebit
din partea evaluatorului, ns calitatea evalurilor depinde de abilitatea
acestuia de a surprinde elementele eseniale ale performanei.
f) Analiza unui domeniu const n evaluarea performanelor
angajailor dintr-un anumit domeniu de activitate, de ctre specialiti ai
Departamentului Resurse Umane, mpreun cu responsabilii direci ai
persoanelor evaluate. Prin urmare, echipa de evaluatori analizeaz
coninutul unor anchete verbale sau scrise, reducnd astfel subiectivismul i
interpretarea difereniat a nivelului performanei.
g) Autoevaluarea const n obinerea unor informaii din partea
angajatului naintea interviului de evaluare. Acesta este rugat s completeze
un formular n care s menioneze dac i-a ndeplinit sau nu obiectivele
prevzute, care apreciaz c sunt punctele forte i slabe n activitate, dac
simte nevoia unei perfecionri etc. Printre avantajele utilizrii autoevalurii
menionm faptul c poate genera un sentiment de corectitudine a evalurii,
ceea ce determin a implicare mai mare din partea angajailor n obinerea
performanelor.

Etapele procesului de evaluare


n practic, procedura de evaluare presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
Completarea fiei de evaluare de ctre evaluator:
n general, evaluatorul este eful direct al persoanei evaluate, iar
pentru evaluare ntocmete un raport de evaluare, rezultat n urma
desfurrii urmtoarelor activiti:
- analiza ndeplinirii obiectivelor individuale fixate;
- notarea rezultat din aplicarea criteriilor de performan
profesionale individuale;
- consemnarea rezultatelor deosebite ale persoanei evaluate, a
dificultilor obiective ntmpinate de aceasta n perioada evaluat i orice
alte observaii pe care le consider relevante.
Notarea criteriilor de performan i stabilirea calificativul final de
evaluare se face parcurgnd urmtoarele etape:
1. stabilirea gradului de importan pentru fiecare criteriu de
performan.
2. notarea criteriilor de performan cu note de la 1 la 5, nota
exprimnd aprecierea ndeplinirii criteriului de performan n realizarea
obiectivelor individuale stabilite.

74
3. calculul mediei pe fiecare categorie de importan. Se face media
aritmetic a notelor acordate i se obine o not parial. De exemplu, nota
parial pentru categoria de importan foarte important se identific cu
nota A i are ponderea cea mai mare n nota final, nota parial pentru
categoria de importan important se identific cu B i are o pondere mai
mic n nota final, n timp ce nota parial pentru categoria cel mai puin
important are ponderea cea mai mic n nota final. Formula de calcul va fi
de forma [(nota de la criteriul 1)*A + (nota de la criteriul 2)*B + ... + (nota de
la criteriul n)*C].
4. determinarea notei finale prin aplicarea formulei de mai sus.
5. stabilirea calificativului final prin ncadrarea notei finale n grila de
evaluare stabilit anterior.
Realizarea interviului cu persoana evaluat este a doua etap
a procesului de evaluare.
Interviul const ntr-un schimb de informaii, impresii i puncte de
vedere care are loc ntre evaluator i evaluat, n cadrul cruia se urmrete:
- informarea persoanei evaluate de ctre evaluator asupra
consemnrilor fcute n fia de evaluare;
- ajungerea la un consens asupra consemnrilor fcute de
evaluator n structura fiei de evaluare;
- consemnarea n fia de evaluare a consemnrilor fcute de
persoana evaluat;
- semnarea i datarea fiei de evaluare de ctre persoanele
implicate n evaluare.
Analiza rezultatelor obinute la evaluarea anual a
performanelor profesionale i iniierea unor aciuni corective.
n cadrul acestei etape este necesar realizarea urmtoarelor
activiti:
- identificarea mijloacelor de mbuntire a performanelor
slabe i comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate;
- consilierea i sprijinirea persoanelor care au realizat
performane slabe, n vederea mbuntirii acestora;
- elaborarea programelor din cadrul strategiei de pregtire a
resurselor umane i stabilirea unui plan de formare
profesional pentru fiecare angajat;
- analiza sistemului de motivare a resurselor umane.

75
Capitolul II
STUDIU DE CAZ:
EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE
ALE SALARIAILOR COMPANIEI NAIONALE
LOTERIA ROMN S.A.

Caracteristici tipologice ale C.N. Loteria Romn S.A.


Loteria de Stat a fost nfiinta n anul 1906, prin subscriptii bancare
si individuale, iar prima tragere a avut loc la 10 martie 1908. nc din anul
nfiinrii sale, Loteria Naional a dirijat ctre societatea civil fonduri
destinate unor obiective bine stabilite. Ca i n alte ri europene la acea
dat, statul romn si-a ntarit rolul n plan social prin realizarea unor proiecte
din fondurile loteriei, ndeosebi n domeniul sanatatii si ocrotirii sociale,
culturii sau n domeniul lucrarilor publice. Au fost construite aezminte de
binefacere, a fost finanat publicarea unor lucrari culturale de referinta. Din
redevenele ncasate, statul a construit spitale.
n perioada regimului comunist, loteria a ncetat sa mai aib un rol
social, iar scopul initial al constituirii acestei institutii a fost trecut sub tcere.
Astfel, n 1949, prin Decretul nr.420, Regia Loteriei de Stat se transform n
Societatea Comercial de Stat Loteria de Stat, trecnd sub tutela
Ministerului Finanelor. Sumele generate de loterie s-au constituit ca surse
extrabugetare la bugetul de stat. Aceasta practic a statului autoritarist a
ramas neschimbat, n linii eseniale, pna n prezent.
Prin OUG nr.159/1999, Regia Autonoma Loteria Naional se
transform in Compania Naionala Loteria Romn S.A., form sub care
exist i n prezent. Aceasta transformare aliniaz Loteria Nationala
celorlalte regii autonome restructurate, care continu s aparin n totalitate
statului, dei imbrac o form juridica de societate comercial, specific unei
economii de pia in care acionarul decide asupra proprietii sale.
C.N. Loteria Romn este condus de un Consiliu de Administraie
din care face parte i Directorul General al Loteriei.
ncepnd cu anul 2000, Loteria Romn se reorganizeaz prin
nfiinarea a 8 sucursale zonale, fiecare dintre acestea avnd n componena
lor un anumit numr de judee. La data de 1 februarie 2006 Loteria Romn
a mai suferit un proces de reorganizare prin desfiinarea unui numr de 8
centre de lucru i asimilarea lor n sucursalele zonale de care aparineau. Ca
urmare, aceste judee dispar pur i simplu ca entitate juridic din
organigrama Loteriei Romne.
Din ianuarie 2009, Loteria Romn sufer din nou o reorganizare, de
aceast dat n sens invers reorganizrilor precedente, i anume se
desfiineaz sucursalele zonale i se nfiineaz aa numitele centre de
profit.
Organigrama actual a companiei este prezentat n figura
urmtoare:

76
ncepnd cu anul 2009, prin nfiinarea centrelor de profit
corespunztoare zonelor geografice judeene, organigramele acestora
sufer mici modificri, n sensul c o parte din funciile care existau numai la
sucursale zonale sunt create i la centrele de profit. S-a urmrit, aadar, ntr-
o anumit msur, realizarea unei autonomii organizaionale i manageriale.
Conducerea centrelor de profit este asigurat de un director de centru de
profit care nu mai este angajat cu contract individual de munc, ci are
ncheiat un contract de mandat n care se stipuleaz indicatorii economico-
financiari n funcie de care este remunerat, motivat sau sancionat, dup
caz. Neindeplinirea indicatorilor economici poate duce la denunarea
contractului de mandat de ctre managementul superior al Companiei.

Director executiv Centru de Profit

Specialist
Inspector Economist resurse umane
organizare reea
Analist

Agent
comercial Contabil Administrator

Magazioneri
Vnztori oferi
agenie

Vnztori Organigrama unui centrului de profit


stradali
judeean ncepnd cu anul 2009

77
Am inclus un model de organigram a unui centru de profit, pentru a
stabili relaiile ierahice care gestioneaz activitatea unui centru de profit i, n
consens cu tema aleas, pentru a stabili care sunt persoanele care au
competenele s realizeze evalurile persoanelor din subordine.
nainte de a prezenta procedura de evaluare, sunt necesare cteva
precizri cu privire la specificul activitilor desfurate de fiecare categorie
de personal n parte.
n companie exist urmtoarele categorii de personal:
- personal de conducere, i anume directorii executivi din Aparatul
Central i directorii centrelor de profit, care sunt remunerai pe baza unor
contracte de mandat, n care sunt precizate criteriile de performan i
indicatorii economici care stau la baza evalurii activitii acestora;
- personalul tehnico-administrativ din cadrul Aparatului Central i
unitilor teritoriale este acea categorie de personal remunerat n sistem
regie sau dup timp. Aceti salariai sunt cei care dein funciile de: inspector
de organizare reea, economist, contabil, specialist resurse umane,
administrator, ofer, magazioner, etc. i ale cror salarii brute se calculeaz
pornind de la salariile de ncadrare nscrise n contractele individuale de
munc, la care se adaug sporurile, eventualele ore suplimentare, prime
etc.;
- agenii comerciali din unitile teritoriale reprezint acea categorie
de personal care are ca atribuii supervizarea activitii vnztorilor stradali.
Dei sunt remunerai ca i personalul TESA, reprezint o categorie aparte n
ceea ce privete evaluarea rezultatelor profesionale ale acestora;
- lucrtorii comerciali sunt salariaii cu cea mai mare pondere n
totalul salariailor companiei. Acetia reprezint de fapt personalul operativ,
puterea de vnzare a companiei, deoarece au ca atribuii vnzarea
produselor loteristice i neloteristice n ageniile loto. Aceast categorie de
personal dispune de un sistem de salarizare n acord, n funcie de planul de
ncasri pe care l ndeplinete. Astfel, la nceputul fiecrei luni, fiecare
agenie loto primete un plan de ncasri pe care ar trebui s l ating n luna
respectiv. Calculul planului de ncasri se face de ctre inspectorul de
organizare, cel care gestioneaz n mod nemijlocit reeaua de vnzare
(lucrtorii comerciali, agenii comerciali i vnztorii stradali), n funcie de
cteva elemente care fac obiectul unei proceduri de repartizare a planului i
anume ncasrile anterioare, vadul ageniei, puterea de cumprare a
oamenilor din zona respectiv, numrul de lucrtori comerciali cu care este
normat agenia.

78
La sfritul lunii, pentru fiecare agenie n parte, se totalizeaz
ncasrile obinute pe fiecare sistem loteristic i neloteristic n parte i se
compar cu planul de ncasri repartizat ageniei, obinndu-se gradul de
realizare a planului. Acest grad de realizare st la baza calculului salariului
brut pentru fiecare lucrtor comercial care a activat n luna respectiv n
acea agenie, prin nmulirea salariului de ncadrare cu gradul de realizare a
planului (dar nu mai puin de 75% i nu mai mult de 200%). La salariul astfel
obinut se adaug apoi sporurile cuvenite i eventualele stimulente acordate.
- vnztorii stradali, dup cum rezid din denumirea funciei, au ca
atribuii vnzarea produselor de tip loz pe strad, venind n ntmpinarea
clienilor care nu au timpul necesar s intre ntr-o agenie loto. Ei au un
sistemde salarizare similar lucrtorilor comerciali, cu meniunea c planul
acordat i ncasrile obinute privesc doar produselor de tip loz instant i n
plic.
Procedura de evaluare a performanelor profesionale ale salariailor C.N.
Loteria Romn S.A.
Pentru realizarea anual a evalurii performanelor angajailor,
conducerea companiei, prin Serviciul Management i Asigurarea Calitii, a
stabilit i implementat o procedur privind evaluarea. Aceast procedur a
fost realizat pentru a exista o generalizare i o uniformizare a realizrii
evalurii i se aplic tuturor unitilor teritoriale subordonate.
n procedura de evaluare implementat la nivel de companie se
stabilesc urmtoarele:

1) Obiectivele evalurii:
1.1. Obiective organizaionale:
- concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i
obiectivele companiei;
- sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele companiei i strategiile privind
resursele umane;
- descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor;
- garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt
echilibrate.
1.2. Obiective psihologice:
- posbilitatea salariailor de a raporta contribuia lor la norme i de a atrage
atenia superiorilor;
- ansa dialogului;
- cunoaterea de ctre fiecare salariat a contribuiei sale la realizarea
obiectivelor companiei;

79
1.3. Obiective de dezvoltare:
- posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie
de performanele proprii i de obiectivele companiei;
- posibilitatea angajatului de a-i cunoate valoarea profesional la locul de
munc;
1.4. Obiective procedurale:
- realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;
- gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcie, retrogradare,
concediere);
- ameliorarea relaiilor interpersonale;
- sesizarea deficienelor structurale.
2) Domeniul de aplicare:
2.1.Procedura de evaluare se aplic tuturor angajailor cu contract
individual de munc din cadrul Aparatului Central al C.N.L.R. S.A., precum i
din cadrul unitilor teritoriale subordonate, cu excepia directorilor executivi
ai C.N.L.R. S.A. i ale conducerilor unitilor teritoriale din structura
companiei;
2.2.Evaluarea performanelor directorilor executivi ai C.N.L.R. S.A. i
ai unitilor teritoriale se va face prin metoda managamentului prin obiective,
n contextul responsabilitilor pe care le au i al contractelor de mandat
ncheiate cu preedintele Consiliului de Administraie al companiei.
3) Documentaia de referin aplicabil:
- Legea nr.53/2003 Codul Muncii, cu modificrile i completrile
ulterioare;
- Contractul Colectiv de Munc al C.N.L.R. S.A. aplicabil;
- Regulamentul de Organizare i Funcionare al C.N.L.R. S.A.;
- Regulamentul Intern al C.N.L.R. S.A.;
- Ordinul MFP nr.946/2005;
- Fia postului.
4) Descrierea procedurii de evaluare:
4.1. Generaliti:
Evaluarea performanelor profesionale constituie procesul de
determinara a gradului n care salariaii C.N.L.R. S.A. i ndeplinesc
sarcinile i responsabilitile ce le revin, transmiterea acestei aprecieri sub
foma unui feedback i, n cele din urm, ntocmirea unui plan de dezvoltare
individual.
Evaluarea performanelor profesionale reprezint un proces care
servete att companiei, ct i angajailor, n scopul creterii productivitii
muncii, a calitii i a perfecionrii competenelor profesionale.

80
Aprecierea performanelor profesionale, avnd la baz criterii de
evaluare i standarde de competen, permite stabilirea unor planuri privind
resursele umane pe baza analizei punctelor forte i a punctelor slabe ale
angajailor, precum i stabilirea ct mai adecvat a cerinelor postului.
Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe
baza unei mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe
calitatea muncii prestate, cantitatea de munc depus, nelegerea cerinelor
postului, prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa, cooperarea, gradul de
ncredere i nevoia de supraveghere.
Evaluarea performanelor profesionale ale salariailor se realizeaz
de ctre conducrii direci ai acestora. Conductorul direct are formal
autoritatea necesar pentru a realiza evaluarea i a recompensa personalul
n raport cu performanele obinute. n plus, conductorul direct este n
msur s observe performanele subordonailor i s judece dac aceste
performane servesc obiectivelor grupului i organizaiei.
4.2. Instrumente de evaluare:
- fia de evaluare pentru personalul de conducere (efi de servicii,
birou, etc.);
- fia de evaluare pentru personalul TESA din aparatul central i
unitile teritoriale;
- fia de evaluare pentru pentru lucrtorii comerciali;
- fia de evaluare pentru agenii comerciali din unitile teritoriale;
- fia de evaluare pentru vnztorii stradali;
- fia de evaluare pentru personalul muncitor.
4.3. Perioada de evaluare:
Procesul de evaluare a performanelor profesionale ale salariailor
C.N.L.R. S.A. se realizeaz, de regul, o dat pe an, n trimestrul I al anului
curent pentru activitatea desfurat n anul precedent, n baza deciziei
directorului general al companiei.
4.4. Pregtirea evalurii:
- Se realizeaz instructajul celor care vor face evaluarea;
- Se informeaz personalul angajat cu privire la metodele i criteriile
de evaluare;
- Informarea tuturor angajailor cu privire la perioada n care vor fi
evaluai, criteriile i standardele de competen specifice fiecrei categorii de
personal, utilizate la aprecierea performanelor profesionale ale salariailor;
- Se pregtesc n detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor,
msurile de respectare a cofidenialitii;
- Se stabilete calendarul demersului de evaluare i forma de
prezentare a rezultatelor.

81
4.5. Realizarea procesului de evaluare:
1. Completarea fielor de evaluare:
a) Fiele de evaluare cuprind la punctul 4 un set de criterii de
evaluare cu cte cinci standarde de competen n ordinea cresctoare a
complexitii acestora, pe o scar de la 1 la 5.
b) Punctarea se face prin poziionarea salariatului n cadrul fiecrui
criteriu de evaluare nmulind numrul din standardul de competen
considerat relevant pentru salariatul evaluat cu coeficientul de pondere al
criteriului, rezultnd punctajul compus al criteriului respectiv.
c) Prin nsumarea punctajelor compuse aferente fiecrui criteriu se
obine punctajul total al salariatului evaluat.
d) La punctul 5 Calificativ se va trece nivelul de apreciere, n raport
cu punctajul total obinut de salariatul evaluat, respectiv: nesatisfctor, sub
standard, standard, foarte bine, excelent.
e) La punctul 6 Comentarii i solicitri ale salariatului, salariatul
poate face comentarii, n scris, privind realizri, disfuncionaliti din anul
precedent, idei de mbuntire a activitii, dorinele privind dezvoltarea
carierei n viitori ani, necesiti de instruire i perfecionare, alte comentarii.
f) La punctul 7 Propuneri i recomandri ale efului nemijlocit,
persoana care a realizat evaluarea va meniona obesrvaiile, sugestiile i
recomandrile pe care le consider importante pentru activitatea,
comportamentul i evoluia viitoare a salariatului evaluat. n cadrul acestei
seciuni se menioneaz realizrile majore, neplanificate ale angajatului,
precum i punctele tari/slabe, de dezvoltat. Nevoile de instruire sunt
identificate, att sub aspectul competenelor tehnice generale sau
manageriale, ct i al competenelor comportamentale generale sau
manageriale.
g) La punctul 9 Date identificare evaluator, este absolut necesar i
avizul efului ierarhic al evaluatorului, care poate observa aspecte diferite
de ale acestuia, pe care le va consemna n fia de evaluare la rubrica de la
punctul 7.
2. Interviul de evaluare:
Dup efectuarea evalurii angajailor i completarea rezultatelor
analizei n fia de evaluare, eful nemijlocit al salariatului va stabili o ntlnire
cu cel evaluat, procednd astfel:
- revede fia postului, obiectivele anuale de performan,
ultima evaluare i realizrile neplanificate, pentru a avea o
perspectiv clar a standardului de performan;
- parcurge competenele, pentru a identifica punctele tari ale
persoanei evaluate i cele care necesit mbuntiri;

82
- pregtete explicaii referitoare la ateptrile privind
performana anului supus evalurii, n vederea clarificrii standardului
de performan.
n cadrul discuiilor cu salariaii evaluai, se vor aborda aspectele
legate de activitatea i comportamentul acestora n cursul perioadei pentru
care se face evaluarea, n aa fel nct fiecare salariat s neleag care
sunt punctele forte i slbiciunile sale n activitate i n ce domeniu trebuie
s-i perfecioneze activitatea.
4.6. Aprecierea rezultatelor evalurii:
a) Criteriile de evaluare dau posibilitatea aprecierii fiecrui salariat n
corelaie cu specificul activitii desfurate;
b) n funcie de punctajul total realizat de fiecare salariat, aprecierea
se va face dup cum urmeaz:
Punctaj Calificativ Mod de apreciere
1,00 -n mod clar nu atinge ateptrile legate de
1,89 Nesatisfctor atingerea obiectivelor i performanei;
-Competenele necesare sunt doar la un nivel
incipient.
1,90 Sub Standard -Unele ateptri sunt atinse, dar nu suficiente
2,79 pentru ca performana s fie considerat una
de succes;
-Competenele sunt incipiente sau n
dezvoltare, dar nici unele manifestate;
-Se ateapt o mbuntire general.
2,80 Standard -Atinge frecvent ateptrile legate de
3,99 atingerea obiectivelor anuale i a
performanei;
-Competenele sunt n dezvoltare i unele
manifestate.
4,00 -Atinge constant i uneori chiar depete
4,79 Foarte Bine ateptrile legate de atingerea obiectivelor i
a performanei;
-Majoritatea competenelor sunt dezvoltate i
manifestate.
4,80 Excelent -Depete n mod constant i clar ateptrile
5,00 legate de atingerea obiectivelor i a
performanei.
-Competenele comportamentale i
funcionale necesare sunt aproape toate
dezvoltate i manifestate.

83
Cu ocazia negocierii salariilor, salariaii care au obinut calificative de
foarte bine i excelent beneficiaz de majorri salariale superioare celor
care au obinut calificative standard, iar cei cu calificative de sub standard i
nesatisfctor nu pot solicita majorri salariale. Persoanele cu calificativul
nesatisfctor vor face obiectul unor analize la nivelul conducerii companiei
n vederea cuprinderii la programe de pregtire i perfecionare profesional,
redistribuirii pe alte posturi sau disponibilizrii, dup caz.
4.7. Contestarea evalurii:
- Fiecare salariat are dreptul s conteste evaluarea i, respectiv,
punctajul total rezultat;
- Competena de soluionare a contestaiilor privind rezultatele
evalurii o au comisiile de soluionare a contestaiilor, numite n acest scop
de ctre:
a) Directorul general al C.N.L.R. S.A. pentru salariaii din
aparatul central al companiei i personalul TESA din cadrul centrelor
de profit;
b) Directorul unitii teritoriale pentru salariaii din structura
acestora, cu excepia personalului TESA.
- Contestaia se depune la unitatea competent de soluionare n
termen de cinci zile calendaristice de la luarea la cunotin a rezultatelor
evalurii profesionale.
- Atribuiile comisiilor de soluionare a contestaiilor:
a) Identificarea salariatului care a fcut contestaia la
evaluare;
b) Solicitarea punctului de vedere al salariatului care a
contestat evaluarea, cu privire la: nivelurile de apreciere la criteriile
de evaluare, pe care le consider nefavorabile, eventualele obiecii
cu privire la modul de realizare a evalurii;
c) Solicitarea punctului de vedere al evaluatorului privind
faptele i argumentele care au stat la baza stabilirii calificativelor;
d) n finalul discuiei, preedintele comisiei va solicita punctul
de vedere al membrilor din comisiie privind corectitudinea aprecierii
salariatului n cauz, dac se menine aprecierea iniial sau se va
acorda un punctaj superior, aspecte care vor fi menionate n
procesul-verbal ntocmit n acest scop;
e) La finalizatea activitii de soluionare a contestaiei,
secretarul comisiei va transmite fia de evaluare contestat,
completat cu rezultatul soluionrii contestaiei, spre ntiinarea
contestatarului, n termen de 3 zile lucrtoare de la data soluionrii.

84
ANEXA nr.1

FISA DE EVALUARE
PERSONAL DE CONDUCERE (sefi de serviciu/birou/comp.)

1-NUME SI PRENUME:_____________________________

2-FUNCTIA: ______________________________________

3-LOCUL DE MUNCA:_____________________________

4- CRITERII DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PROFESIONALE:

CRITERII DE EVALUARE Nivel Coeficient Punctaj


perform. pondere compus
0 1 2 3
I.-GRADUL DE SPECIALIZARE SI VOLUMUL DE CUNOSTIINTE
Cunostiintele de specialitate specifice 1
postului sunt nesistematizate ;Este
depasit de volumul si complexitatea
activitatii ;Nu studiaza ; Evita problemele 25%
dificile sau le repartizeaza subordonatilor
pentru solutionare ; Nu corespunde
cerintelor postului :
Studiaza sporadic,nu face legatura intre 2
cunostiintele de specialitate si
aplicabilitatea lor;se bazeaza pe ceea ce
prinde din zbor in urma discutiilor cu
colegii
Se documenteaza in domeniul lui de 3
specialitate atunci cand considera ca se
impune ;Si-a conturat un sistem minim
de cunostiinte specifice domeniului in
care lucreaza
Poseda cunostiinte necesare pentru 4
satisfacerea cerintelor impuse de functie
si are experienta in exercitarea ei.
Are o pregatire profesionala de exceptie 5
dublata de un simt practic
deosebit;realizeaza corelatii personale si
combinatii de cunostiinte cu efecte
practice importante
II.-MANAGEMENTUL PERFORMANTEI-Capacitatea de
planificare,organizare, control si verificare a realizarii obiectivelor
programate

85
Monitorizarea obiectivelor nu este o 1
practica, prefera ca lucrurile sa mearga
de la sine; Nu se poate impune
profesional
Se limiteaza la o organizare si un control 2
superficial,care nu reflecta realitatea, se 25%
multumeste cu ce i se raporteaza ;
Are preocupari privind planificarea, 3
organizarea si controlul activitatilor , dar
este tolerant de multe uneori
Exercita prerogativul de a efectua
organizarea, planificarea, verificarea si 4
controlul realizarilor propuse;stabileste
programe/planuri de lucru;aplica
masurile cuvenite in urma controlului
Organizarea, planificarea, si verificarea
realizarii obiectivelor este o practica 5
permanenta si un instrument eficient pe
care il utilizeaza cu exigenta si
discernamant ; Relationeaza eficient cu
colectivul, implicand si controland
permanent subordonatii;

III.-CUNOASTEREA SI RESPECTAREA REGULAMENTELOR,


PROCEDURILOR, NORMELOR SI /SAU A LEGISLATIEI SPECIFICE
DOMENIULUI DE ACTIVITATE
Nu are preocupari privind insusirea 1
prevederilor din regulamente, norme si
proceduri pe care trebuie sa le aplice in
activiatea pe care o desfasoara ; Are
frecvente abateri de la respectarea si
aplicarea acestora ; Actioneaza numai la
constrangeri si atunci in mod superficial ;Nu 10%
se documenteaza din legislatia specifica ;
In general studiaza si respecta legislatia in 2
vigoare, normele interne si instructiunile de
lucru, dar uneori face abateri de la acestea ;
Frecvent respecta legislatia in vigoare, 3
normele interne si instructiunile de lucru si
rareori are abateri de la acestea ;
Studiaza si respecta legislatia in vigoare, 4
normele interne si instructiunile de lucru, si
foarte rar are abateri de la acestea
Cunostiinte aprofundate si sistematizate 5
privind legislatia specifica, normele interne ,
instructiunile si procedurile de lucru ;Asigura
aplicarea corecta a acestora;Nu are niciodata
abateri de la acestea;
IV.-FORMAREA ECHIPEI-Capacitatea de a incuraja spiritul de echipa si
86
munca in echipa
Nu are preocupari pentru instruirea 1
subordonatilor ;Nu are calitati
pedagogice ;Evita explicatiile si discutiile
directe cu subordonatii pentru rezolvarea si 15%
clarificarea problemelor cu care se confrunta
acestia
Se multumeste sa le recomande 2
subordonatilor sa se perfectioneze ;Evita sa
ofere o explicatie sau o demonstratie de
specialitate ;Deseori prefera sa lase lucrurile
sa mearga de la sine, intervenind doar la
final cand lucrurile sunt rezolvate de
subalterni ;
Se preocupa de instruirea salariatilor dar 3
numai cu o nota de formalism ;Cand
instruieste pe cineva o face mai mult din
obligatie ;Manifesta uneori preocupare pentru
munca echipei
Acorda formarii profesionale a subordonatilor 4
o importanta deosebita ;Are multa rabdare in
formarea subalternilor
Dispune de un talent deosebit in procesul de 5
instruire ;Pune multa pasiune in instruirea si
formarea salariatilor si le cunoaste nivelul si
capacitatea profesionala ;Are abilitate de a
lucra cu o larga varietate de salariati si
echipe de lucru ;
V.-DISCERNAMANT-Capacitatea de a elabora decizii corespunzatoare
Se eschiveaza de la luarea deciziilor si 1
asumarea responsabilitatii
Deseori ia decizii pripite si in caz de esuare a 2
actiunii se sustrage de la responsabilitati 7%
Ia decizii sigure cand are informatii complete 3
Analizeaza logic problemele si selecteaza 4
solutiile adecvate
Cand analizeaza problemele complexe, 5
cantareste implicatiile si evalueaza
riscurile;asumarea responsabilitatii prezinta o
garantie a actiunii
VI.- REZISTENTA LA STRES,AUTOCONTROL
Orice factor perturbator ii dezorganizeaza 1
complet activitatea, devine greoi in actiune,
preocupat, ingrijorat
Cedeaza usor in fata suprasolicitarilor, 2 3%
devine nervos, abandoneaza activitatea
Rezistenta in fata solicitarilor si autocontrol al 3
stapanirii de sine la nivel mediu

87
Stapan pe sine, incredere in capacitatea de a 4
rezolva problemele
Se descurca foarte bine in conditii de stres, 5
excelenta capacitate de autocontrol

VII.-CUNOSTIINTE SI ABILITATI IN UTILIZAREA CALCULATORULUI


Nu are cunostiinte privind utilizarea 1
calculatorului si a altor echipamente
informatice :Considera suficienta competenta
pe care o are ;Inadaptabil la conditii noi
Cunostiinte si deprinderi minime de utilizare 2
a echipamentelor informatice ;Necesita 5%
instructaje complete si amanuntite ;Adaptare
lenta si greoaie la conditii noi ;
Are cunostiinte si abilitati la nivel mediu in 3
utilizarea Microsoft Office, pentru realizarea
lucrarilor de serviciu ;Se adapteaza relativ
usor la conditii noi de munca ;
Are cunostiinte si deprinderi peste medie, in 4
utilizarea instrumentelor Microsof
Office(WORD, EXCEL etc)Este familiarizat
cu aplicatiile Internet Explorer si Outlook
Express ;Se adpteaza fara dificultati la
conditii noi de munca ;
Are cunostiinte si deprinderi avansate in 5
utilizarea instrumentelor Microsof
Office(Word,Excel,Power Point etc)Foloseste
cu mare usurinta si eficienta aplicatiile
Internet Explorer si Outlook Express ;

VIII.-MANAGEMENTUL SCHIMBARII-Capacitatea de a contribui la


schimbarea in bine a situatiei companiei
Acepta necesitatea realizarii unei shimbari 1
Reactioneaza pozitiv la schimbari, implementand modificarile 2
necesare
Contribuie cu idei la schimbare 3 5
Propune si participa la elaborarea de planuri si programe de 4 %
schimbare pe termen lung
Identifica situatiile in care schimbarile sunt necesare 5
IX-INTERES SI LOIALITATE FATA DE CNLR-SA
Isi urmareste exclusiv propriile interese, succesul sau esecul 1
activitatii sale este perceput functie de avantajele materiale
personale;
Munca executata nu prezinta interes sau atractivitate, dar este 2
sensibil la sanctiuni sau penalizari;Este loial companiei in 5
masura in care este motivat personal %
Indeplineste strict sarcinile care-i revin ramanad indiferent la 3
factorii din interior sau din afara companiei care pot dauna
activitatii companiei
88
Se implica permanent in rezolvarea problemelor;Face tot 4
posibilul sa anuleze actiunile din interiorul sau din afara
companiei care pot dauna acesteia
Cunoaste implicatiile si repercursiunile propriei activitati asupra 5
companiei;Utilizeaza la maximum calitatile pentru realizarea
obiectivelor companiei;Pune interesele companiei inaintea
propriilor interese
PUNCTAJ TOTAL(cumulate cele 9 criterii)
1
0
0
%
5- CALIFICATIV:

6- COMENTARII SI SOLICITARI ALE


PERSOANEI EVALUATE:

7-PROPUNERI SI RECOMANDARI
ALE SEFULUI NEMIJLOCIT:

8- LUAREA LA CUNOSTIINTA A -Semnatura:.


EVALUARII DE CATRE SALARIAT: -Data:..
9- DATE DE INDENTIFICARE ALE EVALUATORILOR:

SEFUL NEMIJLOCIT SEFUL IERARHIC


(Seful compartimentului) (Director executiv)

-Nume si Prenume:.............................. -Nume si


Prenume:......................................
-Semnatura:...................Data :.............
-Semnatura:...................Data :...........
...........
10- CONTESTAREA Punctaj acordat in Comisia de
REZULTATELOR: urma contestatiei: Contestatie:

DA/NU
Semnatura:

Data:.

89
ANEXA nr.2

FISA DE EVALUARE

PERSONAL T.E.S.A

1-NUME SI PRENUME:____________________________

2-FUNCTIA: _____________________________________

3-LOCUL DE MUNCA:_____________________________

4- CRITERII DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PROFESIONALE:

Nivel Coefici Punct


CRITERII DE EVALUARE perfo ent aj
rm ponder comp
e us
0 1 2 3
I.-GRADUL DE SPECIALIZARE SI VOLUMUL DE CUNOSTIINTE
Cunostiintele de specialitate specifice postului sunt 1
nesistematizate ;Este depasit de volumul si
complexitatea activitatii ;Nu studiaza ;Evita
problemele dificile sau le transfera colegilor pentru 15%
solutionare ;Nu corespunde cerintelor postului :
Studiaza sporadic,nu face legatura intre 2
cunostiintele de specialitate si aplicabilitatea lor;se
bazeaza pe ceea ce prinde din zbor in urma
discutiilor cu colegii
Se documenteaza in domeniul lui de specialitate 3
atunci cand considera ca se impune ;Si-a conturat
un sistem minim de cunostiinte specifice
domeniului in care lucreaza
Poseda cunostiinte necesare pentru satisfacerea 4
cerintelor impuse de functie si are experienta in
exercitarea ei.
Are o pregatire profesionala de exceptie dublata de 5
un simt practic deosebit;realizeaza corelatii
personale si combinatii de cunostiinte cu efecte
practice importante
II.-GRADUL DE INDEPLINIRE A SARCINILOR DE SERVICIU PREVAZUTE
IN FISA POSTULUI
In majoritatea cazurilor lucrarile realizate nu sunt 1
la nivelul de calitate cerut si la termenele
prevazute;Lucrari confuze greu de citit ;Experienta
limitata ;Este necesara o imbunatatire majora sau
o schimbare ;

90
Realizeaza lucrari de complexitate redusa; De 2
multe ori forma si continutul lucrarilor lasa de 40
dorit, ceea ce impune un control permanent din %
partea sefului ierarhic ;Nu i se pot incredinta sarcini
dificile ;
In general realizeaza in mod corespunzator 3
sarcinile de serviciu si la termenele stabilite;
Realizeaza lucrari de complexitate medie;Forma si
continutul lucrarilor este acceptabila;Experienta
mijlocie;Uneori i se pot incredinta si sarcini mai
dificile ;
Rezolva toate sarcinile de serviciu cu competenta 4
si responsabilitate;Executa in multe cazuri si lucrari
cu grad ridicat de complexitate ;Performanta la
nivelul exigentelor si uneori superioara
Realizeaza lucrari de complexitate mare in conditii 5
de calitate si conformitate;Experienta bogata si
bine valorificata;Se remarca prin solutii optime in
documentele pe care le realizeaza ;Este
intodeauna preferat in realizarea lucrarilor
complexe;
III.-ORGANIZAREA EFICIENTA A ACTIVITATII PROPRII; DISCIPLINA IN
MUNCA
Preocupari de organizare si planificare 1
inexistente ;Pierde mult timp cu probleme
colaterale ; lucreaza la intamplare si
neorganizat ;Abateri frecvente ;Necesita
supraveghere si indrumare permanenta
Organizare superficiala a activitatii, se limiteaza la 2
repetarea mecanica a unor actiuni invatate ;Se 10%
adapteaza cu greu la termen; Randament
scazut;Consecintele negative ale propriilor decizii
le transfera asupra altor colegi ;In general
disciplinat ;
Intelege necesitatea planificarii timpului de 3
lucru ;Isi planifica activitatea, dar nu da dovada de
ritmicitate ;
Este permanent preocupat de organizarea 4
eficienta si rationala a activitatii proprii;Trateaza
sarcinile in functie de prioritati ;Isi analizeaza
periodic modul de utilizare a timpului de munca ;
Flexibilitate in actiuni ;

91
Dovedeste capacitate deosebita de organizare si 5
planificare a propriilor resurse necesare realizarii
sarcinilor de serviciu;Are un randament foarte bun
in munca;Sesizeaza la timp aspectele negative din
sistem,ce deregleaza activitatile;Alege masuri
potrivite pentru corectarea activitatilor
neconforme;Are capacitatea de a acepta
consecintele propriilor decizii;Disciplinat,ordonat si
simt de raspundere dezvoltat;
IV.-CUNOASTEREA SI RESPECTAREA REGULAMENTELOR,
PROCEDURILOR, NORMELOR SI /SAU A LEGISLATIEI SPECIFICE
DOMENIULUI DE ACTIVITATE
Nu are preocupari privind insusirea prevederilor 1
din regulamente, norme si proceduri pe care
trebuie sa le aplice in activiatea pe care o
desfasoara ; Are frecvente abateri de la
respectarea si aplicarea acestora ; Actioneaza
numai la constrangeri si atunci in mod
superficial ;Nu se documenteaza din legislatia 10%
specifica ;
In general studiaza si respecta legislatia in 2
vigoare, normele interne si instructiunile de lucru,
dar uneori face abateri de la acestea ;
Frecvent respecta legislatia in vigoare, normele 3
interne si instructiunile de lucru si rareori are
abateri de la acestea ;
Studiaza si respecta legislatia in vigoare, normele 4
interne si instructiunile de lucru, si foarte rar are
abateri de la acestea
Cunostiinte aprofundate si sistematizate privind 5
legislatia specifica, normele interne , instructiunile
si procedurile de lucru ;Asigura aplicarea corecta a
acestora;Nu are niciodata abateri de la acestea;
V.-CAPACITATEA DE AUTOPERFECTIONARE, INTERES PENTRU
DOCUMENTARE
Dezinteres total fata de documentatia de 1
specialitate ;Nu participa la instruiri in specialitate
Fara dorinta evidenta de perfectionare ;Atunci 2
cand este solicitat se perfectioneaza ;Nu solicita
informatii ;Face ceea ce stie ;Rareori participa la 5%
cursuri de pregatire si perfectionare
Uneori informat ;cunoaste la limita cadrul legislativ 3
in care actioneaza ;nu este creativ, fructifica ideile
validate de altii ;Uneori participa la cursuri de
pregatire si perfectionare
Manifesta interes pentru autoperfectionare;Se 4
informeaza frecvent din literatura de specialitate si
din legislatia specifica ;

92
Permanent la curent cu ultimele noutati in 5
domeniu ;creativitate maxima, ;gaseste metode
inedite de rezolvarea problemelor
VI.- CAPACITATEA DE COMUNICARE SI SOCIABILITATE
Fire inchisa, retrasa, izolat, comunica cu 1
greutate ;Nu este agreat de colectiv
Intampina greutati in stabilirea relatiilor de 2 5%
colaborare in echipa ;Se integreaza greu ;Nu
sesizeaza momentul in care cineva are dificultati
Realizeaza o comunicare distanta, rece si 3
incompleta, fiind necesare repetarea
mesajelor ;Este in general acceptat de echipa
Comunica bine cu colegii ;Se face intotdeauna 4
inteles ;Este agreat de echipa
Foarte atent si controlat in comunicare, este 5
admirat pentru comportament ;Fidel si receptiv fata
de problemele colegilor
VII.-CUNOSTIINTE SI ABILITATI IN UTILIZAREA CALCULATORULUI SI A
ALTOR ECHIPAMENTE INFORMATICE ;ADAPTAREA LA NOI CONDITII
Nu are cunostiinte privind utilizarea calculatorului si 1
a altor echipamente informatice :Considera
suficienta competenta pe care o are ;Inadaptabil la
conditii noi
Cunostiinte si deprinderi minime de utilizare a 2
echipamentelor informatice ;Necesita instructaje 10%
complete si amanuntite ;Adaptare lenta si greoaie la
conditii noi ;
Are cunostiinte si abilitati la nivel mediu in utilizarea 3
Microsoft Office, pentru realizarea lucrarilor de
serviciu ;Se adapteaza relativ usor la conditii noi de
munca ;
Are cunostiinte si deprinderi peste medie, in 4
utilizarea instrumentelor Microsof Office(WORD,
EXCEL etc)Este familiarizat cu aplicatiile Internet
Explorer si Outlook Express ;Se adpteaza fara
dificultati la conditii noi de munca ;
Are cunostiinte si deprinderi avansate in utilizarea 5
instrumentelor Microsof Office(WORD, EXCEL
,Power Point etc)Foloseste cu mare usurinta si
eficienta aplicatiile Internet Explorer si Outlook
Express ;lucreaza si stapaneste lucrul in diverse
aplicatii informatice ;

VIII.- REZISTENTA LA STRES,AUTOCONTROL


Orice factor perturbator ii dezorganizeaza complet 1
activitatea, devine greoi in actiune, preocupat,
ingrijorat
Cedeaza usor in fata suprasolicitarilor, devine 2 2%
nervos, abandoneaza activitatea
93
Rezistenta in fata solicitarilor si autocontrol al 3
stapanirii de sine la nivel mediu
Stapan pe sine, incredere in capacitatea de a 4
rezolva problemele
Se descurca foarte bine in conditii de stres, 5
excelenta capacitate de autocontrol

IX-INTERES SI LOIALITATE FATA DE CNLR-SA


Isi urmareste exclusiv propriile interese, succesul 1
sau esecul activitatii sale este perceput functie de
avantajele materiale personale; 3%
Munca executata nu prezinta interes sau 2
atractivitate, dar este sensibil la sanctiuni sau
penalizari;Este loial companiei in masura in care
este motivat personal
Indeplineste strict sarcinile care-i revin ramanad 3
indiferent la factorii din interior sau din afara
companiei care pot dauna activitatii companiei
Se implica permanent in rezolvarea 4
problemelor;Face tot posibilul sa anuleze actiunile
din interiorul sau din afara companiei care pot
dauna acesteia
Cunoaste implicatiile si repercursiunile propriei 5
activitati asupra companiei;Utilizeaza la maximum
calitatile pentru realizarea obiectivelor
companiei;Pune interesele companiei inaintea
propriilor interese
PUNCTAJ TOTAL(cumulate cele 9 criterii) 100%
5- CALIFICATIV:

6- COMENTARII SI SOLICITARI
ALE
PERSOANEI EVALUATE:

7-PROPUNERI SI
RECOMANDARI
ALE SEFULUI NEMIJLOCIT:

8- LUAREA LA CUNOSTIINTA A -Semnatura:.


EVALUARII DE CATRE
SALARIAT: -Data:..
9- DATE DE INDENTIFICARE ALE EVALUATORILOR:

94
SEFUL NEMIJLOCIT SEFUL IERARHIC
(Seful compartimentului) (Director executiv)

-Nume si -Nume si
Prenume:.......................................... Prenume:.............................................
........ ......

-Semnatura:...........................Data :. -Semnatura:............................Data :...


........................ ........................
10- CONTESTAREA Punctaj acordat Comisia de
REZULTATELOR: in urma Contestatie:
contestatiei:
DA/NU
Semnatura:

Data:.
XA nr.3

FISA DE EVALUARE
LUCRATORI COMERCIALI

1-NUME SI PRENUME:______________________________

2-FUNCTIA: ________________________

3-LOCUL DE MUNCA:____________________________

4- CRITERII DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PROFESIONALE:

Nivel de Coeficient Punctaj


CRITERII DE EVALUARE perform. de compus
pondere
0 1 2 3
I.- REALIZAREA VOLUMULUI DE MUNCA
a)-Gradul de realizare a planului de incasari
Realizeaza planul sub nivelul de 85% 1
Realizeaza planul intre 85,01-89% 2
Realizeaza planul intre 89,01-99,99% 3 35 %
Realizeaza planul la nivelul planificat 4
Depaseste permanent volumul de munca 5
stabilit prin planul de incasari
b)-Gradul de realizare a planului la produsele neautomatizate(loz in
plic, loz instant,loteria pasiva etc)
Realizeaza planul sub nivelul de 85% 1
95
Realizeaza planul intre 85,01-89% 2
Realizeaza planul intre 89,01-99,99% 3 25 %
Realizeaza planul la nivelul planificat 4
Depaseste permanent volumul de munca 5
stabilit prin planul de incasari
II-GESTIONAREA OPTIMA A VALORILOR INCREDINTATE
Este neglijent cu gestionarea bunurilor 1
incredintate ;A produs deseori pagube si
a adus prejudicii din vina sa(a avut cel
putin 3 sanctiuni materiale sau
disciplinare pe linie de gestiune)
Neajunsuri frecvente in tinerea corecta a 2 10%
evidentelor tehnico-operative.
Uneori , cu ocazia inventarierilor,
inregistreaza minusuri si /sau plusuri la
inventar;
(a avut pana la 2 sanctiuni materiale sau
disciplinare pe linie de gestiune)
Este preocupat de gestionarea 3
corespunzatoare a valorilor incredintate,
dar manifesta uneori
superficialitate ;Rareori produce pagube
sau aduce prejudicii unitatii ;Rareori nu
asigura evidenta si decontarea la zi a
valorilor incredintate ;
Se implica in organizarea si gestionarea 4
optima a valorilor incredintate:Asigura
evidenta si decontarea la zi a valorilor
incredintate
Permanent manifesta responsabilitate si 5
exigenta fata de gestionarea valorilor
incredintate ;Nu produce pagube sau
prejudicii ;Tine corect si la zi evidentele
teh.-op.
III-APTITUDINI SI ABILITATI DE BUN COMERCIANT
Deseori are probleme cu respectarea 1
programului de munca afisat la agentie ;
(intarzieri frecvente- mai mult de patru
intarzieri pe luna) ;Este indiferent cum arata
agentia(dezordine, lipsa curateniei etc) ;Nu se
preocupa de aranjarea atractiva si functionala
a agentiei ;Nu reuseste sa dea informatii si
raspunsuri adecvate la solicitarea clientilor
privind jocurile loteristice ;Are o atitudine
necorespunzatoare fata de clienti ;Are nevoie
de permanenta supervizare si control; 12%

96
Uneori intarzie la programul de munca afisat 2
la agentie( cel mult trei intarzieri pe
luna) ;Aranjarea atractiva si functionala a
agentiei este tratata cu superficialitate ;Nu
intodeauna este capabil sa receptioneze
corect mesajele clientilor ;Deseori ofera
informatii si raspunsuri neadecvate la
obiectiile clientilor ;Are nevoie de supervizare
si control ;
Respecta programul de munca afisat la 3
agentie ;Informatiile solicitate de clienti sunt
uneori oferite cu insuficienta claritate si pe
intelesul acestora ;Preocuparea pentru
aspectul si atractivitatea agentiei este
aceptabila, dar trebuie o minima
supervizare si control ;Se preocupa de
promovarea produselor loteristice ;
Respecta intodeauna programul de 4
munca ;Aproape intodeauna manifesta
preocupare privind atractivitatea agentiei si
asigurarea produselor loteristice solicitate de
clienti ;Ofera informatiile solicitate de clienti
privind organizarea si functionarea jocurilor
loteristice ;Trateaza clientii cu amabilitate si
calm, are o atitudine politicoasa;
Respecta cu strictete programul de munca 5
afisat, planificandu-si timpul necesar
asigurarii conditiilor ca la ora deschiderii,
agentia sa fie curata si cu toate produsele
loteristice la dispozitia clientilor ;Aranjarea
atractiva si functionala a agentiei constituie o
preocupare permanenta ;Ofera cu
generozitate si competenta toate informatiile
solicitate de clienti ;Manifesta spirit de
initiativa si simt gospodaresc dezvoltat ;
Trateaza clientii cu multa
amabilitate ;Promoveaza consecvent
produsele loteristice ;
IV- CUNOASTEREA SI APLICAREA REGULAMENTELOR ,
DISPOZITIILOR, CIRCULARELOR SI A ALTOR NORME INTERNE
SPECIFICE ACTIVITATII DESFASURATE

97
Manifesta superficialitate in insusirea 1
normelor si regulamentelor ce se aplica in
cadrul agentiei;Are dese abateri de la
respectarea normelor interne , instructiunilor
de lucru, a circularelor si a legislatiei
specifice ;Are lacune in cunoasterea si
aplicarea procedurilor/ normelor privind
securitatea in agentie;Uneori are dificultati 7%
privind modul de lucru si utilizarea
echipamentelor si aparaturii din dotarea
agentiei;
In general cunoaste si respecta normele si 2
regulamentele ce se aplica in cadrul agentiei,
dar are abateri de la acestea ;
Frecvent respecta regulamentele, normele 3
interne si instructiunile de lucru ce se aplica
in cadrul agentiei;Rareori are abateri privind
aplicarea acestora ;
Cunoaste si aplica corect toate regulamentele 4
si normele interne ce se aplica in cadrul
agentiei;Are cunostiinte bune privind utilizarea
echipamentelor si a aparaturii din dotarea
agentiei ;Aplica corect procerurile privind
securitatea in agentie;
Trateaza cu maxima responsabilitate
cunoasterea si aplicarea stricta a 5
regulamentelor si normelor interne ce se
aplica in cadrul agentiei;Are cunostiinte
temeinice privind utilizarea echipamentelor si
a aparaturii din dotarea agentiei ;Manifesta
preocupare pentru sugestii si imbunatatiri ale
regulamentelor si normelor aplicabile, in baza
disfunctionalitatilor constatate in aplicarea
acestora;Manifesta exigenta sporita si
vigilenta privind aplicarea procedurilor de
securitate in agentie;

V- CAPACITATEA DE COMUNICARE,ATITUDINEA FATA DE


CLIENTI/COLEGI
Are deseori o atitudine lipsita de respect si 1
provocatoare fata de clienti/colegi ;Nu reuseste
de multe ori sa receptioneze corect mesajele
clientilor/cumparatorilor, oferind raspunsuri
neadecvate la obiectiile acestora ;Are dificultati
in comunicare ;Nu agreaza munca in echipa
decat constrans ;

98
Abilitati de comunicare la limita ;In general 2
creaza un climat corespunzator in relatiile pe
care le are cu clientii/colegii;Informatiile si 6%
raspunsurile pe care le ofera la solicitarile
clientilor sunt de multe ori acceptabile, dar
necesita lamuriri si clarificari suplimentare ;
Ofera informatiile solicitate de clienti ;Comunica 3
cu colegii in termeni strict profesionali ;
Comunica cu usurinta atat cu clientii, cat si cu 4
colegii ;Ofera informatii si raspunsuri adecvate si
cu grad mare de exactitate ;Trateaza
clientii/colegii cu amabilitate si respect ;Are o
atitudine echilibrata si calma ;
Manifesta o atitudine pozitiva in intimpinarea si
atragerea de noi clienti;Are aptitudini si 5
preocupari permanente in promovarea
produselor loteristice ;Are initiativa in utilizarea
de noi parghi si forme de promovarea
produselor loteristice si de dezvoltare a relatiilor
cu clientii ;Foarte atent si controlat in
comunicare;Este apreciat in mod deosebit
pentru comportamentul sau fidel si receptiv fata
de problemele colegilor;
VI-INTERES SI LOIALITATE FATA DE CNLR-SA
Foloseste de multe ori oportunitatile ivite pentru 1
realizarea unor beneficii personale chiar daca
acest lucru dauneaza activitatii
companiei ;Schimba cu usurinta locul de munca 5%
daca beneficiaza de diverse facilitati
Manifesta indiferenta fata de factorii din interior 2
sau din afara care pot dauna activitatii
companiei;
In general este indiferent la factorii din interior 3
sau din afara companiei care pot dauna
activitatii acesteia; Este loial companiei in
masura in care este motivat personal
Se implica permanent in rezolvarea problemelor 4
din cadrul agentiei;Face tot posibilul sa anuleze
actiunile din interior si exterior care pot dauna
activitatii acesteia;
Cunoaste implicatiile si repercursiunile propriei 5
activitati asupra companiei;Utilizeaza la
maximum calitatile pentru realizarea obiectivelor
companiei;Pune interesele companiei inaintea
propriilor interese
PUNCTAJ TOTAL(cumulate cele 7 criterii) 100%
5- CALIFICATIV:
6- COMENTARII SI SOLICITARI
ALE
99
PERSOANEI EVALUATE ;

7-PROPUNERI SI
RECOMANDARI
ALE SEFULUI NEMIJLOCIT:

8- LUAREA LA CUNOSTIINTA A -Semnatura:.


EVALUARII DE CATRE -Data:..
SALARIAT:

9- DATE DE INDENTIFICARE ALE EVALUATORILOR:

SEFUL NEMIJLOCIT SEFUL IERARHIC


(Seful compartimentului) (Director executiv)
-Nume si -Nume si
Prenume:________________ Prenume:________________

-Semnatura:.....................Data :........ -Semnatura:.....................Data :.........


...... ........
10- CONTESTAREA Punctaj Comisia de Contestatie:
REZULTATELOR: acordat in
DA/NU urma
Semnatura: contestatiei:

Data:.

BIBLIOGRAFIE
1. Verboncu, Ion Management public, Editura
Universitar, Bucureti, 2005
2. www.loto.ro

3. Boghaty, Zoltan Manual de psihologia muncii i


organizaional

6. Recrutarea on-line a resurselor umane.

1. NECESITATEA ACTIVITATII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales


pentru a supravieui, organizaiile n general i firmele n special trebuie s
soluioneze urmtoarele aspecte:
- identificarea calificrilor sau a aptitudinilor si alegerea candidailor care
corespund cel mai bine cerinelor posturilor nou create sau vacante;
100
- identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai
adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
- respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportuniti egale de
angajare i corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor
dezechilibre.
Soluionarea favorabil a acestor probleme nseamn succesul
ntregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important n
economia unei firme avnd n vedere efectele unor posibile greeli sau erori
de angajare.
Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitani
este necesar s se verifice realitatea nevoii de recrutare i s se ia n
considerare i posibilitile de realizare a altor alternative. Mai exact, dac
un post exist nu nseamn i c este necesar s existe; dac postul a
rmas vacant, exist posibilitatea de a-l desfiina. Se poate decide transferul
sarcinilor unui alt post sau se poate pstra postul vacant cnd se schimb
unele circumstane.

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea


necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu
personal, precum i aciunile ntreprinse de localizare i identificare a
potenialilor candidai i pentru atragerea celor competitivi, capabili s
ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor.
Din aceast perspectiv, nevoile de recrutare pot fi strategice,
deoarece rspund unor nevoi pe termen lung, pot rspunde unor urgene
temporare sau unor cerine conjuncturale sau pot fi legate de micrile
interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltri).
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic
sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac
recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic,
organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan sau
provocat, cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de
meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe
necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii
obiectivelor organizaiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai
ales cnd organizaia i propune meninerea i pstrarea legturilor ori
contactelor cu sursele externe de recrutare.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex i extrem
de costisitoare, care necesit o atenie deosebit n ceea ce privete
consecinele organizaionale interne i externe, precum i necesitile de
101
resurse umane existente i viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de resurse
umane recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sine-
stttoare.
Recrutarea personalului este considerat de numeroi specialiti ca
fiind baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul
organizaiei, folosind ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare.

2. RECRUTAREA ACTIVITATE DE BAZ A PROCESULUI DE


ASIGURARE CU PERSONAL
Asigurarea cu personal a unei organizaii, numit i angajare,
cuprinde mai multe activiti de baz, anume: planificarea resurselor umane,
recrutarea i selecia personalului.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde
recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce
asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele
transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri, precum i
eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese.
ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde i
alte activiti din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor
i proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas n procesul de asigurare
cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie al acestuia.

Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr


suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s
poat fi selectai. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selecie
a personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare a acestuia.
Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza
posturilor i proiectarea muncii, datorit faptului c rezultatele de baz ale
acestor activiti sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Acest
lucru presupune ca persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s
dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la
calitile viitorului deintor al acestuia.
Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea
acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite
desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului
de recrutare a personalului.
Procesul recrutrii resurselor umane este legat indisolubil de multe
activiti de personal, cum ar fi evaluarea performanelor, recompensele
angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii.
Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare au n general performane
mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente
pe linia performanei implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai
competitivi.

102
n esen, procesul de asigurare cu personal este un proces de
triere, trecerea printr-o serie de filtre n urma cruia solicitanii sunt
selectai n urma unor activiti specifice domeniului resurselor umane care
sunt desfurate succesiv.

3. FACTORII EXTERNI I INTERNI AI RECRUTRII

Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel


care solicit angajarea, fiind totodat o activitate public. n aceste
condiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate
simpl, datorit politicilor de recrutare i practicilor manageriale n acest
domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau
de numeroi factori externi i interni, cum ar fi:
- condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece
manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit
asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de
unele schimbri relevante n situaia pieei muncii ca tendinele demografice,
intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin sau de vrst naintat;
- capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor
umane, precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra
procesului de recrutare;

- atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale;


- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau
practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur;
- sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu
personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot
influena procesul de recrutare a resurselor umane;
- imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau
respinge potenialii candidai;
- preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de
activitate, pentru anumite organizaii sau posturi;
- obiective organizaionale;
- cultura organizaional care prin valorile relevante promovate
influeneaz dorina de recrutare i angajare;
- politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor
umane;
- criteriile politice, etnice sau de alt natur;
- cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le
ndeplineasc solicitanii posturilor vacante;
- situaia economico-financiar a organizaiei;

103
- ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele
dificulti sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de
personal.
n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor
factorilor care pot atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai
competitivi.

4. PARTICULARITILE PROCESULUI DE RECRUTARE

Angajarea reprezint un proces bidirecional, candidatul trebuind s


fie mulumit de angajatorul su, care ofer postul i recompensele asociate
precum i patronul trebuie s fie mulumit de candidat. Prin urmare,
recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens, ntre
organizaie i candidai, n cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii
acestora, ct i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare
pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri.
Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei
factori principali:
- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de
avansare;
- factori subiectivi, adic oamenii sunt atrai ctre organizaii ale
cror imagini i climat organizaional se potrivesc cu personalitatea lor;
-factori de recrutare, candidaii tind s se lase influenai de
atitudinea specialistului n recrutare i s asimileze comportamentul acestuia
climatului organizaiei.

O importan deosebit o are realismul datelor i informaiilor care


trebuie s aib la baz att opiniile propriilor angajai, ct i compararea
condiiilor specifice organizaiei cu cele oferite de organizaiile concurente
pentru a se putea stabili factorii de atracie pentru potenialii candidai.
n cazul n care candidatul nelege greit natura muncii sau a
organizaiei, efectele vor fi la fel de grave ca n cazul n care patronul
nelege greit ce are de oferit candidatul. n permanen are loc o
confruntare a ateptrilor cu realitatea.
Pentru acest lucru este de dorit ca n cadrul procesului de recrutare
s se adopte o poziie de parteneriat ntre specialistul care recruteaz i
potenialul candidat pentru beneficiul ambelor pri.

5. STRATEGII I POLITICI DE RECRUTARE

O etap deosebit de important a procesului de recrutare a


personalului o constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin
care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul
de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i
comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de
atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului.
104
Totodat, strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care o
organizaie i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii
personalului, precum i filosofia i valorile organizaiei referitoare la
realizarea procesului de recrutare.
Politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii
procesului de recrutare a personalului, fiind necesar nelegerea i
interpretarea corespunztoare a acestora pentru realizarea unei susineri ct
mai eficiente a procesului de recrutare.
n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a
personalului difer de la o organizaie la alta, mai ales c acestea trebuie s
rspund unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaionalizeaz
strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie avute n vedere
urmtoarele aspecte:
- identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai
pentru a se asigura necesarul numeric i calitativ de candidai;
- alegerea surselor de recrutare (intern, extern sau prin
combinarea celor dou surse) este una din principalele probleme ale
filosofiei de recrutare;
- asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale
organizaiei i valorile i strategiile acesteia;

- msura n care organizaia prefer s atrag candidai ce urmresc


o carier pe termen lung i care pot asigura un management performant n
domeniul resurselor umane;
- preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de
categorii de candidai;
- luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea
personalului, inclusiv efectele post-recrutare;
- atitudinea fa de candidai: acetia sunt privii ca o marf ce trebuie
cumprai sau drept indivizi ce trebuie identificai sau atrai (abordarea de
marketing);
- realizarea recrutrii de personal ntr-un timp ct mai scurt i cu cele
mai mici cheltuieli posibile, stabilind n acest sens, momentul propice
recrutrii, dup stabilirea unui plan de recrutare i repartizarea costurilor de
angajare n mod egal pentru perioada avut n vedere, pentru a nu afecta
organizaia;
- eforturile de recrutare a personalului s duc la efecte ateptate
inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei.
105
Pentru reuita procesului de recrutare de personal este necesar
elaborarea unei strategii integrate, precum i o politic adecvat care s
rspund ateptrilor i proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizaiei.

6. SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul


desfurrii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe,
ns majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse, mrind ansele de a
descoperi i atrage candidai ct mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avantajelor i
dezavantajelor pe care le prezint fiecare surs de recrutare la care se
apeleaz.

6.1. Avantaje i dezavantaje ale surselor interne de recrutare a


personalului
n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu-zis o angajare,
ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre
candidai a acelorai etape ca i pentru candidaii externi.
Probleme poteniale care pot apare:
recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales cnd
organizaia se dezvolt rapid sau nu s-a realizat o pregtire
corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s
poat prelua noi responsabiliti;
dac se constat o anume stagnare sau o amplificare a
rutinei, obinuinei, este posibil ca recrutarea intern s nu fie
cea mai indicat metod;
n cazul organizaiilor dispersate geografic, gradul n care sunt
dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altul
constituie o problem special;
promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior.

Avantajele recrutrii interne:


organizaiile cunosc mult mai bine punctele forte i
punctele slabe ale candidailor;
atragerea candidailor este mult mai uoar;
selecia este mult mai rapid i mai eficient;
se permite obinerea calificrii specifice organizaiei
respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a
unui candidat;
probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este
mult diminuat;
timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor
angajai este mult diminuat;
motivarea personalului crete, iar ambiana moral se
mbuntete;
recrutarea personalului este mult mai rapid i mai
puin costisitoare;
106
sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate
sau de ataament fa de aceasta crete.
Dezavantajele recrutrii interne:
mpiedic infuzia de suflu proaspt i defavorizeaz
promovarea unor idei noi;
favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform
cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic
pn la nivelul lor de incompeten;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declana
numeroase conflicte sau stri afective determinate de
modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii la
promovarea angajailor din cadrul firmei;
provocarea apariiei de posturi vacante n lan, aa-
numitul efect de und a postului liber;
elaborarea unor programe adecvate de pregtire
profesional care s permit dezvoltarea
corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia
s i poat asuma noi responsabiliti i sarcini.

6.2. Avantajele i dezavantajele surselor externe de recrutare a


personalului

Dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse


interne, este necesar s se acioneze n afara organizaiei pentru a se
identifica posibile surse externe.
Avantajele recrutrii externe a personalului:
permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de
candidai poteniali;

permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare


datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne
i externe;
noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i
cunotine noi;
permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei,
eliminarea unor eventuale stagnri sau rutine instalate;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea
personalului;
107
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i
poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de
durat;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind
angajarea sau ndeplinirea unor planuri privind identificarea i
atragerea unor grupuri speciale de candidai;
permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal
determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a
organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat.
Dezavantajele recrutrii externe:
identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz
mult mai dificil, doar pe baza unor referine sau a unor scurte
interviuri;
riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu
se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n
timpul procesului de selecie;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a
noilor angajai este mult mai mare;
potenialii candidai interni se pot simi frustrai n cazul
angajrii pe cineva din afara organizaiei, situaie n care
scade interesul, motivarea propriilor angajai care consider
c ndeplinesc condiiile necesare ns crora li se reduc
ansele de promovare.

BIBLIOGRAFIE

1. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed.


Economic, Bucureti, 2001
2. Punescu Ion, Managementul resurselor umane, ed. AISTEDA,
Bucureti, 20

7. Rolul factorilor motivaionali n obinerea performantei.


Introducere
Modificarile rapide ale mediului economic, caracterizate prin fenomene
ca globalizarea pietelor, modificarea comportamentelor consumatorilor si
investitorilor si cresterea competitiei, ridica probleme pentru majoritatea
organizatiilor. Pentru a ramne in competitie, firmele trebuie sa-si
imbunatateasca in permanenta performantele prin reducerea costurilor,

108
inovarea produselor, imbunatatirea calitatii, dar si prin politici adecvate in
privinta capitalului intelectual.
Acesta ar fi motivul pentru care Bill Gates, fondatorul Microsoft, declara
in 1992: Daca 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m-ar parasi, in
cateva luni n-ati mai auzi de Microsoft". Ceea ce reprezinta de fapt o
recunoastere a faptului ca factorul uman reprezinta in prezent cel mai
important element strategic de care depinde buna desfasurare a activitatii in
afaceri.

Angajatii - cea mai importanta resursa

In centrul tuturor afacerilor sta omul. Toate celelalte resurse - terenuri,


cladiri, mecanisme, autovehicule sau bani - sunt de importanta secundara.
Fara oameni nu se pot face afaceri. De fapt, scopul afacerilor este sa
serveasca nevoile oamenilor. Pe baza descoperirii importantei oamenilor si a
climatului socio-uman pentru functionarea eficienta a organizatiilor, s-au
dezvoltat teoriile organizationale si manageriale care au pus accent pe
incercarea de a intelege comportamente, de a explica de ce o anumita
situatie implica o anumita reactie, de a intretine un climat de munca placut,
de a sti sa prefigurezi sansele de reusita sau esec ale unei schimbari.

O problema care ii fascineaza si, in acelasi timp, le da batai de cap


psihologilor, dar si managerilor din organizatii este intrebarea: De ce sunt
oamenii motivati sa faca ceva?". A incerca alcatuirea unei liste de motive
este dificil, dar putem sa enumeram cteva: dorinta de a obtine ceva,
comparatia sociala, presiunea sociala, aspiratiile, probabilitatea de a avea
succes, obisnuinta, cresterea stimei de sine etc.

Scopurile organizatiilor pot fi atinse doar prin efortul comun al


membrilor lor. Motivele pentru care unele organizatii sunt mai eficiente dect
altele sunt calitatea si cantitatea eforturilor angajatilor, eforturi care sunt
legate de motivatie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie sa fie puternic
implicati in munca lor si dornici sa atinga anumite scopuri, de la cele mai
simple (cum ar fi dorinta de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede
acasa) pna la cele mai complexe si utile organizatiei (a realiza lucruri
importante, a gasi metode noi, a face ceea ce le produce placere).
Abordarea concreta a motivului pentru care individul devine activ si a
modului in care capteaza informatiile, le intelege, le transmite si le valorifica
109
aduc, in management perspectiva unor resurse mai greu de cunoscut, de
folosit si mai ales de inlocuit. Dar sensul adevarat al actiunilor si
comportamentului angajatilor nu poate fi descoperit fara cunoasterea
motivelor care le-au generat.
Asadar motivatia a devenit obiect de studiu in comportamentul
organizational, in mare parte datorita necesitatii unei productivitati crescute,
in ideea de a deveni competitivi la nivel global. Motivarea consta deci in
corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei
cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si a
responsabilitatilor.
Motivatiile desemneaza acele elemente - formale sau informale, de
natura economica sau moral-spirituala - pe care managerii le administreaza
salariatilor, satisfacndu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru
a-i determina sa contribuie la desfasurarea activitatilor si la indeplinirea
obiectivelor firmei. Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii
folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica bazata, constient
sau inconstient, pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationala a
performantelor angajatilor. Numeroasele si variatele tipuri de motivatii pot fi
grupate in perechi, constituite pe principiul contrastului motivational.

Motivatii interne si externe


Unii autori spun ca oamenii sunt motivati de factori din mediul extern
(cum ar fi supravegherea, retributia), in timp ce altii cred ca pot fi
automotivati intr-o anumita masura, fara aplicarea acestor factori externi.
Expertii in comportament organizational fac distinctie intre motivatia
intrinseca si cea extrinseca. In literatura de specialitate exista un slab
consens asupra definitiilor exacte ale acestor concepte si a necesitatii de a
eticheta anumiti motivatori ca fiind extrinseci sau intrinseci.
Gary Johns aprecia ca motivatia intrinseca provine din relatia directa intre
lucrator si sarcina si este, de obicei, autoaplicata. Sentimentele de realizare,
implinire, provocare si competenta provenite din indeplinirea sarcinilor si a
atributiilor sunt exemple de motivatori intrinseci, ca si interesul absolut
pentru activitatea respectiva.

Motivatia intrinseca este generata fie de surse interne subiectului


motivatiei - de nevoile si trebuintele sale -, fie de surse provenite din
activitatea desfasurata. Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea
satisfactiei prin indeplinirea unei actiuni adecvate. Spre exemplu, atunci
cnd o persoana lucreaza la un proiect deoarece este interesata de tema,
frecventeaza spectacole de teatru deoarece ii face placere, practica un sport
deoarece se simte atrasa, invata din nevoia de a sti inseamna ca este
animata de motivatie intrinseca.
In Comportament organizational", Gary Johns sublinia faptul ca
motivatia extrinseca provine din mediul de munca extern sarcinii si de obicei
110
este aplicata de altcineva dect persoana care este motivata". Retributia,
diferitele adaosuri si suplimente, politica firmei si diferite forme de
supraveghere sunt motivatori extrinseci. Spre exemplu, un student care
elaboreaza un proiect pentru a obtine nota de trecere, un individ care
frecventeaza salile de spectacol pentru a-si intlni cunoscutii sau practica un
sport pentru a slabi sunt cteva exemple de motivatii extrinseci. In
organizatie motivatia extrinseca se intlneste in cazul promovarii pe un post
considerat doar ca sursa de venituri.

Tipuri de motivatie
In literatura de specialitate se vorbeste si despre alte tipuri de
motivatie, legate de unele trebuinte imediate:
a) Motivatia pozitiva - consta in relationarea directa si proportionala
a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat cu satisfactiile
personale. Desi accentul se pune pe latura pozitiva a laudei, recunoasterii si
recompensei, marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face
ca satisfactia sa fie perceputa diferit. Satisfactia depinde de felul de a fi, de a
gndi, de a concepe rostul si valorile vietii la fiecare individ in parte. Exemple
de motivatii pozitive ar fi maririle de salariu, primele, multumirile, laudele,
promovarile, acordarea de titluri. Motivatia pozitiva, prin numeroasele
satisfactii pe care le genereaza, contribuie la un moral ridicat si la
dezvoltarea individuala a salariatilor, la conturarea unui climat organizational
propice muncii si performantelor.
b) Motivatia negativa - este opusul motivatiei pozitive, referindu-se
la reduceri de salariu, retrogradari, amenzi, mustrari, amenintari verbale.
Motivarea negativa, prin generarea de frecvente insatisfactii la salariatii
organizatiei, contribuie la un moral scazut, la inhibarea lor si la instaurarea
unui climat organizational tensionat, defavorizant obtinerii de performante.
c) Motivatia cognitiva - are in vedere latura sau dimensiunea
intelectuala a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de
a fi informat, de a cunoaste, de a opera si a controla mediul in care isi
desfasoara activitatea. Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de
inedit, de complexitate, ca si prin toleranta ridicata fata de risc. Motivatia
cognitiva isi gaseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine.

d) Motivatia afectiva - este determinata de nevoia omului de a


obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. Ea are in
vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul
organizatiei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se
manifeste fata de el simpatie si consideratie.
e) Motivatia economica - reprezinta motivarea realizata prin
mijloacele clasice, ce vizeaza satisfacerea aspiratiilor si a asteptarilor de
ordin economic ale salariatilor. Principalele motivatii utilizate sunt: salarii,
prime, penalizari, gratificatii, imputari financiare in caz de erori, amenzi
pentru savrsirea de abateri. Motivarea economica are un rol decisiv in toate
111
firmele, deoarece aspiratiile si asteptarile salariatului obisnuit dintr-o
organizatie vizeaza in cea mai mare parte satisfacerea necesitatilor sale
economice. Asa se explica de ce sistemele motivationale din organizatii se
bazeaza pe folosirea preponderenta a motivatiilor economice.
f) Motivatia moral-spirituala - are in vedere satisfacerea aspiratiilor
si a asteptarilor de natura moral-spirituala ce vizeaza in primul rnd sistemul
de valori al angajatilor, atitudinile si comportamentele lor. In realizarea
motivatiei moral-spirituale se folosesc: acordarea de incredere salariatilor,
exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari,
acordarea de titluri onorifice.
Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni
au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat
motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de
condiiile sociale existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi
considerat cea mai corect. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea
comportamentului uman i are limitele ei. Spre exemplu, ierarhia nevoilor lui
Maslow i Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivaiei larg
cunoscute. Fiecare reprezint un pas nainte semnificativ, fa de viziunea
ngust a managementului tiintific i fa de Teoria X i Teoria Y, dar au o
slbiciune. Fiecare caut s stabileasc ce i motiveaz pe oameni, fr a
explica de ce i cum este generat motivaia, sau cum este susinut
motivaia n timp.
Multe dintre teoriile i modele de motivare a angajailor sunt dificil de
aplicat practice de ctre manageri. Procedurile cele mai utilizate formeaz
un sistem de recompensare al unei organizaii, care reprezint un mecanism
oficial pentru definirea, evaluarea i recompensarea performanei angajailor.
Un sistem de recompensare va motiva angajaii s lucreze eficace, pentru a
beneficia de efectele dorite din partea organizaiei, stipulate n acest sistem.
Sistemul
va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului i satisfaciei
lucrtorilor.

Un sistem de recompensare trebuie s ndeplineasc patru condiii,


dac se dorete s fie eficient:
1. Sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac
nevoile de baz (n termenii folosii de Maslow, primele dou nivele);
2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompens
comparabil cu cele oferite de alte organizaii. Conform teoriei echitii,
angajaii de la o firm vor cunoate inechitatea dac ei se gndesc c
raportul dintre ateptri (realizri, sau mpliniri efective) i intrri (ceea ce ei

112
ofer pentru aceste ateptri) este mai mic dect al altor angajai de la alte
companii.
Aceasta poate conduce la descreterea efortului depus (al intrrilor), sau
micorarea randamentului;
3. Recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul
organizaiei. Oamenii sunt dispui mai mult s se compare cu alii din propria
lor organizaie, dect cu lucrtori din alt parte. Din acest motiv, percepia de
echitate joac un rol deosebit. Mai mult, o puternic relaie ntre performan
i recompens este realizat att de teoria ateptrilor, ct i de teoria
folosirii ntririlor", sau a ncurajrilor;
4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie s recunoasc faptul
c diferii oameni au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare
aacestor nevoi. Unii pot dori s ctige mai muli bani efectund ore
suplimentare la locurile lor de munc, alii pot prefera s ctige mai muli
bani prin promovare, sau cutnd noi locuri de munc mai bine pltite.
n ncercarea lor de a descoperi noi i eficiente ci de sporire a
motivaiei angajailor, managerii au nceput s caute sisteme de
recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se afl:
- sistemul bazat pe principiul care susine c toi salariaii lucreaz cu
aceeai for;
- sistemul bazat pe evaluarea locului de munc n raport cu nivelulde
calificare al angajatului;
- sistemul care are la baz creterea salarului pe principiul
bulgrelui de zpad";
- sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opionale.

Factori care pot mentine motivatia angajatilor

1. Factorii economici - salarii sau alte beneficii materiale oferite


angajatilor. Banii ajuta in general la satisfacerea nevoilor angajatilor,
faciliteaza multe relatii de munca, dau incredere si multumire de sine, sunt o

113
sursa de feedback in privinta realizarii obiectivelor personale. Dar o crestere
salariala nu va reusi sa motiveze prea mult daca se stie ca toti angajatii
(inclusiv cei care nu au performante) au primit-o. Desigur, lipsa acestei
cresteri ar fi provocat o insatisfactie si mai mare, dar acordarea ei nu asigura
cresterea satisfactiei. Daca rezultatele lor si ale firmei ii indreptatesc sa
anticipeze o crestere salariala mare, iar aceasta este sub asteptari, angajatii
se vor simti demotivati. Daca salariul nu e corespunzator, lipsa motivarii
angajatilor nu trebuie sa mire pe nimeni. Banii nu trebuie insa supraestimati
ca factor motivational. Ideea ca banii motiveaza, ca oamenii muncesc doar
pentru bani nu este intotdeauna adevarata. Un salariu prea mare nu asigura
insa intotdeauna o crestere a motivarii. Un angajat care ocupa un post total
neinteresant sau care presupune conditii de lucru riscante va fi mai degraba
motivat de o imbunatatire a sigurantei postului dect de o crestere salariala.
In plus, peste un anumit nivel (in special in cazul salarizarii personalului de
conducere) banii nu mai sunt principala preocupare, ci mai degraba ct de
placut este locul de munca. Acolo unde salariul inceteaza sa mai motiveze,
un pachet atractiv de beneficii poate stimula efortul.
2. Conditiile de munca neprielnice (localizare neatractiva, riscuri
de imbolnavire sau accidentare, probleme legate de luminozitate, caldura
etc.) distrag atentia si alimenteaza frustrarea angajatilor. O demotivare a
acestora apare astfel ca inevitabila. Conditiile de munca bune permit
exprimarea normala a potentialului angajatilor. Rezultatele activitatii nu vor
creste insa proportional cu imbunatatirea conditiilor de lucru.
3. Siguranta postului se refera in principal la privilegiile oferite
angajatilor cu vechime in firma, dar si la modul in care sunt enuntate si se
aplica politicile, regulamentele si procedurile. Cnd angajatii au indoieli in
privinta disponibilitatii conducerii de a continua sa-i mentina in firma, devin
demotivati. Ei vor incerca sa caute un alt post sau ramn si exercita un efect
demotivant asupra colegilor.
4. Factorii sociali se refera la statutul in firma, titlul postului, gradul
de supervizare exercitat, existenta unui birou propriu. Angajatii care percep
ca statutul lor in firma a fost diminuat (de exemplu, numarul de angajati in
subordine directa s-a redus) resimt o puternica insatisfactie, care ii va
demotiva. Satisfacerea tuturor acestor factori va impiedica demotivarea
angajatilor, dar nu va conduce la o motivare activa a acestora. Pentru a
indeplini acest obiectiv, este necesara analiza factorilor care cresc
motivarea. Factorii care pot contribui la cresterea motivatiei sunt factori
psihologici care aduc satisfactia suplimentara pe care o cauta angajatii.

Acesti factori se orienteaza in special asupra posturilor ocupate de


angajati si, atunci cnd sunt prezenti, satisfactia angajatilor tinde sa creasca.
Motivatorii difera de la un angajat la altul si de la un moment la altul. De
obicei, ceea ce a motivat in trecut un angajat nu-l mai motiveaza in prezent.

114
Factori motivationali
Munca atractiva. Postul in sine poate oferi cele mai importante si mai
motivante recompense. Puterea de a sti cum sa faci bine un lucru si de a-l
face bine este deosebit de importanta. Iata de ce instruirea este un factor
motivational puternic. Cu ct angajatii sunt mai instruiti, cu att ei pot avea
performante si creste motivatia muncii.
Promovarea in munca. Urcarea intr-o ierarhie este o forma de
recunoastere a dezvoltarii profesionale si il motiveaza pe cel promovat.
Nepromovarea unui angajat care asteapta acest lucru si care este
recunoscut de colegi ca indicat pentru o avansare il demotiveaza pe acel
angajat.
Dezvoltarea personala. Se poate promova prin oferirea posibilitatilor de
dezvoltare profesionala, existenta unui program de instruire, facilitarea
participarii la cursuri de perfectionare, cooptarea in cadrul unor proiecte
atractive.
Realizarea profesionala. Indeplinirea unei sarcini il motiveaza pe
angajat sa incerce obtinerea in continuare a altor succese. Esecul
descurajeaza, de aceea este necesar ca obiectivele sa fie realizabile.
Recunoasterea. Obtinerea unor rezultate bune motiveaza, dar
recunoasterea performantei si recompensarea ei constituie factorul
motivational. Uneori, un simplu multumesc" este de ajuns! O reusita in
munca ramasa nerecompensata demotiveaza. Angajatul va gndi in astfel
de situatii: Se pare ca nu exista nicio diferenta intre a face ceva bine si a
face ceva prost. Atunci ce sens are sa ma mai straduiesc sa fac ceva bine?".
Responsabilitate si control. Fiecare angajat prefera sa fie raspunzator
si sa controleze modul in care isi desfasoara activitatea, deciziile pe care le
ia si rezultatele lor. Daca membrii unei echipe au responsabilitati individuale,
munca lor va fi mai eficace. Lipsa responsabilitatilor individuale va permite
ca vina sa fie aruncata asupra celorlalti membri ai echipei.
Realizarea concordantei individ-post. Unii angajati au un potential mai
ridicat dect altii si prefera sa nu fie controlati prea mult. Altii au nevoie de
sprijin. In masura in care angajatul potrivit se va regasi pe postul potrivit,
acesta va fi motivat sa-si indeplineasca sarcinile incredintate.
Analizand toate aceste categorii de factori motivationali si non-
motivationali, putem sublinia inca o data un lucru important in mediul
organizational: angajatul singur este capabil a se motiva pentru ca procesele
motivationale sunt declansate si coordonate din interiorul fiintei umane. Rolul
managementului este de a identifica si de a preciza in ce mod atingerea
obiectivelor organizatiei asigura si satisfacerea nevoilor angajatilor.

8. Salariul principala prghie de motivare a resurselor umane?


115
Pentru a nelege motivarea, managerii trebuie nti s neleag
motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au
anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc
influenarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate
fi impus din exterior.
Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care
acestea au succes sau eueaz pe baza modului n care reuesc s
influeneze motivaiile interne ale angajailor. Teoriile nevoilor umane
furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup
prerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza
unei ierarhii personale dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor
nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de
baz. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine,
sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai.
Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii: influenarea
direct i ajustrile situaionale. Teoria motivaional a lui Herzberg este util
n nelegerea acestor din urm strategii; el afirm c salariul i beneficiile au
drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea este legat de
sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate
ajuta la creterea nivelului de motivare al angajailor.
Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva
(influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un
manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii
performanelor angajailor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de
cum s i determine angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s
determine o cretere a calitii muncii lor, sau s i conving s petreac mai
puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la
carierele lor.
Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui
comportament ncearc s l modifice conducerea; motivarea este deci un
proces care se desfoar n interiorul unei persoane. Problema
managerului este s gseasc o strategie prin care s intre n contact cu
starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s acioneze
sub impulsul propriilor sentimente. Dei managerii se ntreb adesea cum
pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaz pe subalterni. Oamenii
sunt motivai sau demotivai n funcie de starea lor interioar. n ncercarea
managerilor de a influena aceast stare interioar, cea mai potrivit
abordare este aceea de a ncerca s influeneze motivarea oamenilor.

116
Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile
trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri:
1. S se alture organizaiei i s rmn n ea.
2. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai.
3. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.
Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare,
beneficiaz de un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema
motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelele sunt motivai s rmn n
cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate
posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia respectiv este
eficace ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub
standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc
modaliti de cretere a nivelului de performane.

STRATEGII MANAGERIALE UZUALE

Aproape de la nceputul existenei societii umane, superiorii (fie ei


prini, preoi, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influenare a
motivrii interne a subordonailor. Urmtoarele metode au fost folosite n
acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera c sunt cele mai
eficace:
Teama. Superiorii presupun c teama determin o schimbare a
performanelor. Dac oamenii simt suficient team, i vor modifica modul
de a aciona. Superiorii care folosesc aceast abordare tind s se angajeze
n anumite aciuni capabile s induc sentimentul de team, cum ar fi
periclitarea integritii corporale, pierderea statutului, modificarea percepiei
celorlali sau eventuale consecine externe. Dac oamenii se tem suficient
sau au o stare de discomfort, se estimeaz c vor aciona n acord cu
prevederile superiorilor pentru a elimina senzaia de team.
Pedeapsa. Strns legat de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei.
Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse (de
exemplu, de fantome, de necunoscut, de nlimi). Dar cei mai muli oameni
se tem s nu fie pedepsii sau chiar s nu fie ameninai cu pedeapsa.
Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu plmuire sau lovire)
sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane
sau a unui grup sau ratarea unei promovri sau a unei creteri salariale).
Superiorii care utilizeaz aceast strategie aplic pedepse pn n
momentul n care persoana respectiv i schimb comportamentul sau
amenin cu pedeapsa n situaia n care individul nu se supune.

Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint


una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni s
117
i mbunteasc performanele. Se bazeaz, n parte, pe unul dintre cele
mai vechi principii enunate n domeniul psihologiei: principiul plcere-
durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendina de a dori s
experimenteze plcerea i de a evita durerea. Ceea ce nelege un grup de
oameni prin plcere i, respectiv, durere, este definit de obicei de cultur.
Aproape toi oamenii tind s evite acele lucruri pe care le consider
dureroase i s ncerce s obin recompensele sau plcerea. Creterea
efortului n munc n vederea obinerii unei note bune, a obinerii unui
rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea obinerii unei
promovri sau a unei creteri salariale reprezint exemplificri ale acestui
principiu.
Vina. O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii
este crearea sentimentului de vin. Dac oamenilor li se explic faptul c
performanele lor sunt mai joase dect au promis sau n comparaie cu ceea
ce se face pentru ei sau se ateapt de la ei, dezechilibrul se reflect n
sentimente de vinovie. Creterea nivelului de performane reprezint o
modalitate de a reduce sentimentul de vinovie.
Sentimentul datoriei sau reciprocitii este prezent n inducerea unor
sentimente de vinovie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul:
Uite ce a fcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei,
n raport cu plata care i este acordat.
Ca i n cazul celorlalte strategii tradiionale, inducerea vinoviei nu rezult
neaprat n creterea performanelor, deoarece respingerea preteniilor
emise de cei care ncearc s induc sentimentul de vinovie poate
determina reducerea dezechilibrului intern la fel de uor ca i creterea
nivelului de performane. Replica muncitorului poate fi aceea c plata nu
este echitabil, prin urmare nu are de ce s se simt vinovat.
Criza. Aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz
necesit nivele mai ridicate de performan, oamenii vor reaciona n situaia
de criz depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere
subalternilor si ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi suplimentare
pentru a crei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleac de la
premisa c n subalterni se creeaz un dezechilibru datorat crizei, motiv
pentru care acetia ar fi motivai s depun mai mult efort. Muncitorii pot
respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd c cei din
conducere se folosesc de apariia crizei pentru a-i determina s munceasc
mai mult pentru aceiai bani, sau c aceast criz a aprut datorit proastei
planificri efectuate de conducere i pot cere s fie pltii n acord cu efortul
pe care l vor depune.

118
TEORII MOTIVAIONALE

Urmeaz prezentarea unor aspecte importante la care se face apel n


ncercarea de a nelege motivarea uman.
Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice i
c oamenii pot fi motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului
pe care l depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivai s i satisfac
nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat
un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera c unele nevoi interne
sunt mai stringente dect altele, i c este nevoie de satisfacerea nevoilor
de baz (de pe nivele inferioare) naintea eliberrii energiei necesare
mplinirii nevoilor de ordin mai nalt.
Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se
afl nevoile de baz, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de
aer, mncare, ap, odihn, mbrcminte, sex. Modelul sugereaz c
oamenii crora le este foame sau care se confrunt cu pericolul pierderii
elementelor de baz necesare existenei umane sunt mai puin preocupai
de viaa social sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar n
momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot
orienta spre alte nevoi care au fost latente n ateptarea mplinirii celor de pe
nivelul inferior. n organizaii aceste nevoi sunt satisfcute prin acordarea
unui nivel al salariului care s asigure subzistena i printr-un program de
lucru care s permit un nivel suficient al refacerii capacitii de munc.

Fig. 1 - Ierarhia nevoilor a lui Maslow

119
Nevoi de securitate. Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute,
oamenii devin preocupai de sigurana lor fizic i psihic. Securitatea
reprezint anumite condiii care amenin integritatea fizic a unei persoane.
n organizaii aceste nevoi se refer la: securitatea muncii (pericol de
accidente i boli profesionale ct mai redus), securitatea locului de munc
(probabilitate ct mai mic de pierdere a locului de munc respectiv), plata
unor salarii peste nivelul minim de supravieuire, libertatea de a se nscrie
ntr-un sindicat, programe de pensii i asigurri.
Nevoi de apartenen. Dac o persoan este satisfcut din punct
de vedere fiziologic i se simte n siguran, este posibil c acea persoan
va deveni interesat s i satisfac nevoia de contact social. Modelul indic
faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu alii i s se bucure de
sprijin social. n situaia n care oamenii sunt izolai sau singuri, nevoia de
asociere nu va fi satisfcut i i vor folosi energia pentru a ncerca s o
satisfac.
Cu siguran c nevoile sociale sunt mai profund condiionate cultural dect
nevoile fiziologice i de siguran, deoarece unele culturi presupun mai mult
contact social cu ceilali dect altele i oamenii nva s aib nevoie de tot
mai mult interaciune i sprijin social. n aproape toate culturile, ns,
pustnicii cei care se izoleaz de ceilali sunt privii ca excepii.
n organizaii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un
angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit
companie sau aparine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a
interaciona cu alii la locul de munc, de a dezvolta noi relaii sociale.
Nevoi de stim. Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine cunoscut
de ctre ceilali i la nevoia individului de a se simi valoros, competent i
respectat. n situaia n care individul este ridiculizat, defimat, discreditat
sau evaluat negativ, se va simi rnit i nevoile de pe acest nivel nu sunt
satisfcute. n organizaiile moderne, n care nevoile de baz sunt
satisfcute, managerii trebuie s acorde mult atenie i energie nevoilor de
stim.
n organizaii un mare numr de situaii pot amenina egoul: evalurile
anuale sau bianuale ale performanelor, promovrile sau creterile salariale
(ca i lipsa acestora), tipul de sarcini acordate i orice tip de feedback cu
caracter critic.

120
Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile
descrise anterior ar fi satisfcute (ceea ce nu este ns cazul de obicei),
oamenii s-ar afla n situaia s i dezvolte potenialul maxim. Ei ar simi
nevoia de a-i actualiza potenialul i de a-i atinge cele mai nalte obiective
i aspiraii. Maslow a descoperit c muli oameni, gndindu-se la propriul lor
potenial, pot fi speriai de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s
se fereasc de a-i dezvolta potenialul sau contiina misiunii personale.
Maslow a numit aceast tendin complexul lui Iona (dup numele profetului
biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal, a fost nghiit de o
balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul).
Din teoria nevoilor reies cteva implicaii interesante pentru manageri. Dac
oamenii au nevoi interne care i orienteaz spre anumite moduri de
satisfacie, n organizaii pot aprea o serie de probleme, deoarece acestea
nu furnizeaz mijloacele satisfacerii acestor nevoi.
Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa c, datorit faptului c nevoile
sociale i de recunoatere sunt adesea ignorate n organizaii i c singurul
domeniu deschis negocierii l constituie salariul i beneficiile, muncitorii
negociaz intens n aceste domenii, ca i cnd ar ncerca s pedepseasc
impunerea de limite n faa mplinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este
mai uoar negocierea pentru bani, timp i beneficii dect negocierea n
vederea obinerii de interaciune social, statut, stim i mplinire de sine.
Managerii simt uneori c, datorit faptului c muncitorii negociaz n
principal pentru obinerea de factori materiali, sunt ignorai factorii cu
adevrat importani.
O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enunat de Clayton
Alderfer a crui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei
categorii de nevoi: existeniale (E-existence), relaionale (R-relatedness) i
de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezint o ncercare de
cretere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condiiile
organizaionale.
Nevoile existeniale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale
ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducndu-le n termenii cadrului
organizaional, i se refer la nevoia de a fi pltit, de a primi beneficii i de a
beneficia de condiii de munc decente.
Nevoile relaionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow,
iar n mediul de lucru se refer la nevoia de interaciune social i de a intra
n contact cu alii.
Nevoile de dezvoltare. Reprezint combinarea nevoilor de stim i
auto-depire definite de Maslow i se refer la nevoia de a fi creativ i de a
experimenta creterea i dezvoltarea prin activitatea derulat n organizaie.

121
Diferene ntre teoriile lui Alderfer i Maslow. ntre teoria lui
Maslow i cea a lui Alderfer exist dou diferene. Maslow privete ierarhia
nevoilor drept proces de satisfacere progresiv a nevoilor: odat ce nevoile
de pe un nivel au fost satisfcute, individul devine interesat de satisfacerea
nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postuleaz nu numai progresia
nevoilor, ci i o component regresiv: dac este frustrat de satisfacerea
unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru
satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare crete.
Cea de a doua diferen major implic numrul de nevoi active la un
moment dat. Ierarhia lui Maslow sugereaz c oamenii se deplaseaz de la
un nivel la altul, o singur nevoie fiind activ la un moment dat. Modelul
ERG susine c toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat.
Prin urmare, o persoan poate avea nevoie la un moment dat att de
creterea salariului, ct i de un post care s i ofere mai multe posibiliti de
dezovltare.
Motivarea poate fi privit i n termenii rezultatelor sau recompenselor
ateptate. Aceast orientare, dezvoltat n principal de Victor Vroom, se
numete teoria ateptrilor. Acest model postuleaz c oamenii in cont de
rezultatele la care se pot atepta i de strategiile de la care se pot atepta c
vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivai s aleag
strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate.
n acest model, dac o persoan dorete o promovare i se ateapt c
pentru aceasta este nevoie s munceasc mai mult i pentru mai mult timp,
atunci persoana respectiv va fi motivat s depun mai mult efort pentru a
ajunge la rezultatul dorit. Factorii importani n modelul lui Vroom sunt:
Ateptarea percepia cuiva care se ateapt c un anumit rezultat va fi
obinut ca urmare a unei anumite aciuni.
Valena reprezint ataamentul sau preferina unei persoane pentru un
anumit rezultat. Valenele pot fi pozitive (plata, promovrile i sarcinile
interesante) sau negative (mustrrile sau transferurile).
Rezultatul se refer la finalitatea comportamentului ales. Pot aprea
rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezint de
obicei un anumit tip de performan, n timp ce rezultatul de nivel secund
reprezint rezultatul performanei respective. De exemplu, un muncitor poate
decide s lucreze mai mult pentru a-i termina treaba mai devreme
(rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioar
(rezultatul de nivel secund).

122
Instrumentalitatea reprezint relaia perceput dintre rezultatele de
pe primul i al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse
ntre +1 i 1. Dac rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai
devreme) conduce ntotdeauna la o evaluare pozitiv (rezultatul de nivel
secund), instrumentalitatea unuia fa de cellalt este +1. Acest rezultat se
poate apropia de 0 atunci cnd nu exist nici o relaie perceput sau
instrumentalitate, sau de 1, atunci cnd se consider c rezultatul de pe
nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim.
Abilitatea reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini sarcina
care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilitii poate afecta motivaia. De
exemplu, o persoan care are o ateptare n raport cu rezultatul unei
anumite aciuni poate alege s nu ndeplineasc aciunea respectiv pentru
c tie c nu are abilitatea de a o ndeplini cu succes.
Alegerea reprezint prerogativa unei persoane de a alege
comportamentul cel mai avantajos pentru obinerea rezultatului dorit, dat
fiind probabilitatea ca rezultatul dorit s poat fi atins. Procesele implicate n
teoria ateptrilor includ analizarea unei situaii i determinarea valenei sau
valorii anumitor rezultate. Dac valena este mare, i persoana respectiv
consider c ntre aciune i rezultatul dorit exist o relaie strns i c are
abilitatea de a ndeplini aciunea respectiv, va avea o puternic motivaie
de a alege i ndeplini aciunea aleas. Pe de alt parte, chiar dac valena
unui anumit rezultat este mare, dac persoana nu poate identifica aciunea
prin care l poate obine sau simte c nu are abilitile necesare pentru a o
ndeplini, motivaia de a se implica n aciunea respectiv va fi previzibil
slab. Potrivit teoriei ateptrilor, multe probleme legate de post apar
datorit faptului c ateptrile legate de rol variaz n funcie de
performanele legate de rol. Dac ceea ce ateapt eful de la un
subordonat difer de ceea ce consider subordonatul c trebuie s fac,
este posibil s apar o nclcare a ateptrilor efului, mai ales dac acesta
nu a acordat suficient timp definirii ateptrilor pe care le are de la subaltern.
Perioadele de schimbare a membrilor unei organizaii (noi angajai sau noi
manageri venii din exterior) conduc de obicei la apariia unor nepotriviri n
ateptri. n cazul nepotrivirii sau nclcrii ateptrilor oamenii se pot
demotiva serios, chiar pn la a prsi organizaia.
Teoria ntririi reprezint versiunea modern a principiului plcere-
durere i mai este cunoscut drept behaviorism sau condiionare operativ.
Cel mai puternic susintor al ei este psihologul B.F. Skinner care consider
comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supus o
persoan. Dac aceti stimuli pot fi controlai, atunci poate fi controlat i
comportamentul asociat. Teoria consolidrii nu recunoate nevoile interne,
motivele, declanatorii sau atitudinile, care nu pot fi vzute. Doar
comportamentul poate fi vzut i observat, motiv pentru care este important
de aflat ce tip de stimuli vor produce comportamentul dorit.

123
Managerii aplic aceast teorie n organizaii prin identificarea clar a
rezultatelor sau reaciilor ateptate i prin recompensarea sistematic a
comportamentelor dorite. Condiionarea poate fi obinut fie prin
consolidarea pozitiv (recompensarea comportamentului), fie prin
consolidare negativ (pedepsirea comportamentului), fie prin evitare
(ignorarea comportamentului). Dac se recurge la recompensarea
comportamentului, acesta este consolidat i este probabil c va continua;
dac se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va
disprea probabil. Consolidarea negativ reprezint un caz special. Unele
dovezi sugereaz c dac o persoan dorete s atrag atenia i un anumit
comportament i asigur acest lucru, chiar dac este negativ, atenia este
perceput ca recompens i conduce la meninerea comportamentului
respectiv.

STRATEGII DE MOTIVARE/INFLUENARE

Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate


ncerca s influeneze comportamentul celorlali: influenarea direct
(strategiile care reprezint interaciunea direct dintre manageri i cei pe
care doresc s i influeneze) i ajustrile situaionale (acele strategii
proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan,
plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile
interne).
Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai bine
neleas i pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea performanelor
va determina acordarea unor recompense (creteri salariale, prime,
promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate
pedepse (concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale sau a
promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbuntirea
comportamentului angajatului n schimbul recompenselor oferite de
angajator. Pentru a se angaja ntr-un asemenea schimb, este estenial ca
muncitorul s poat avea performane mai bune, iar managerul s poat
oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate.
Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca
motivator, plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n
situaia n care sunt pltii mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca
element esenial la nceputurile managementului tiinific. Cercetrile au
artat ns c exist factori mai importani oamenii muncesc mai bine n
condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a
influena condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile
arat c banii sunt importani din dou motive: puterea lor de cumprare de
bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un
simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie.

124
Banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii: dac se poate
demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac plata este
cu adevrat important pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu
adevrat recunoscute i recompensate.
Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag
sistemul de nevoi al subordonailor i s aib abilitatea de a satisface aceste
nevoi n limitele impuse de organizaie.
Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a determina
dac muncitorul poate s i mbunteasc performanele sau dac pot
ntr-adevr s controleze recompensele i pedepsele. Chiar dac aceste
condiii sunt ndeplinite se ridic ntrebarea dac pedepsele sau
recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori
pentru a-i determina s i mbunteasc performanele. Strategiile care
pun accent pe team, vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps
i intr n aceast categorie.
Dovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului arat c
oferirea de recompense pentru mbuntirea comportamentului are
rezultate vizibile, dar c strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante.
Motivarea nonfinanciar include aciuni cum sunt:
construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din
partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de
lucru);
asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii
sarcinilor pentru a solicita intregul potenial productiv al angajatilor;
nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de
condiiile de munc;
organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i grupuri pe baza
definirii clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament
prestabilit care s conduc simultan la potentarea cooperrii.

125
Fig. 2 - recompensarea angajailor

Relaii personale. n timp ce aproape toate strategiile de influenare


sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferena dintre oferirea unui
set de recompnense sau pedepse externe i apelarea la relaii este
semnificativ. Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea
persoan pot fi motivaii suficient de puternice ct s determine pe cineva s
acioneze la cerere.
Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca i cnd a cere sau a
face un serviciu reprezint o intrare sau o ieire operat n contul
interpersonal al unei persoane, unii oameni prefer s nu i foloseasc
creditul pentru chestiuni pe care nu le consider suficient de importante.

126
Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele
sau pedepsele. Dac relaia cu superiorul (manager, printe, profesor) este
suficient de important, subalternul va reaciona la ameninarea pierderii
prieteniei sau a respectului, acionnd aa cum i se solicit.
Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenai s i modifice
performanele datorit faptului c cererea are sens i pentru c o neleg
(este n acord cu valorile i interesele lor) se angajeaz n schimbarea
comportamentului.
Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s dein date i
informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii
comportamentului. Pentru a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie s
neleag motivele acestei schimbri. i poate fi greu unui ef autoritar, care
cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa spune el, s se adapteze unei
strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i accept
cererea.
Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date raionale. Ei prezint
informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar dac subalternii nu
reacioneaz la raionamente, managerii trec la strategia de rezerv:
recompense, pedepse sau influen interpersonal. Dac acest lucru se
ntmpl prea des, muncitorii vor da impresia c accept poziia
managerului pentru c se tem s nu fie forai mai trziu, dar schimbarea
comportamentului nu va fi de durat.
Strategia de influenare direct pe care o adopt un manager depinde
parial de sistemul de valori al managerului. Dac managerul pune pre pe
relaiile personale, se va folosi n mod contient sau incontient de acest
punct de pornire n influenarea subalternilor. Ali manageri nu folosesc
niciodat relaiile personale ca modalitate de influenare.
Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al
personei care se dorete a fi influenat). Dac subalternii pun pre pe
primirea de date corecte i pe permisiunea de a participa la luarea de decizii
cu privire la modificarea performanelor, atunci recompensele sau pedepsele
ca mijloace de inducere a schimbrii le vor displcea.
De exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu
rol de fidelizare a angajailor: un ac de cravat pentru angajaii cu cinci ani
vechime n cadrul companiei, o plac aniversar pentru aniversarea a zece
ani n cadrul companiei i acordarea unui ceas de aur n cadrul unei cine
festive pentru cei care atingeau douzeci i cinci de ani vechime. Unii
angajai au fost motivai s rmn n cadrul organizaiei i s i fie loiali, n
timp ce alii, percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoatere
juvenile i nepotrivite, le-au ironizat.
Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cnd
sunt tineri, nesiguri i ncearc s rzbat, oamenii pot pune pre pe lucrurile
care reprezint nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow.

127
Odat ce ajung s controleze aceste nevoi, devin mai preocupai de
satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie s fie la
curent cu aceste schimbri, pentru a nu risca s se adreseze unor nevoi
deja satisfcute i care nu i mai preocup pe angajai.
Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar prin
utilizarea interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru,
pe baza presupunerii c factorii situaiei schimbate vor intra n contact cu
forele motivaionale ale angajailor, determinnd creterea performanelor.
Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru
este creterea participrii la procesul de planificare, stabilire de obiective i
luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.
mbogirea postului. Un alt mod de mbuntire a unui mediu de
lucru monoton, lipsit de provocri i nemotivant l reprzint programul de
lrgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a mprit factorii de munc n
factori de satisfacie i factori de motivare. Oamenii pot fi satisfcui sau
nesatisfcui de factori ca salariul, beneficiile sau condiiile de munc, dar
acestea nu i pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai
adnci de cretere i dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenii factorilor de
satisfacie dintr-o situaie (plat, condiii de munc, relaii umane) i pot
determina pe oameni s fie mai satisfcui (sau mai puin nesatisfcui), dar
nu va determina creterea performanelor dect dac are loc mbogirea
postului. Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri,
posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult
recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei.
Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n
ncercarea de a influena schimbarea performanelor: trebuie s stabileasc
dac este mai eficient influenarea direct sau dac ar da rezultate mai
bune mbogirea postului.
Dac este aleas varianta mbogirii postului, managerul trebuie s
decid n continuare s le permit oamenilor s i revizuiasc munca i s
vad dac i pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie
de angajarea unui expert n mbogirea postului. Cercetrile n psihologia
sistemelor de valori au artat c oamenii difer prin lucrurile pe care pun
pre. Ceea ce unor oameni le pare mbogirea postului nu ofer aceeai
impresie altora. Aa stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n
mbogirea posturilor presupune s permitem oamenilor s stabileasc ce
schimbri ale postului ar constitui provocri pentru ei.
A cere muncitorilor s rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu
dou procese motivatoare implicarea i mbogirea postului. Dac
managerul alege acest traseu, este imperativ s fie pregtit s accepte
modificrile recomandate. n situaia n care oamenii depun timp i energie
pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va
determina dezamgiri. Limitele schimbrilor care urmeaz a fi fcute trebuie
s fie stabilite nc de la nceput, astfel nct oamenii s cunoasc
parametrii n care pot aciona.
128
Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori
reprezint o schimbare situaional major. Muncitorilor li se permite s se
grupeze n echipe de cte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea
unui lider de grup instruit (un ef de echip cruia i s-a fcut instruirea
special nainte). Echipa sau cercul de muncitori se adun pentru a discuta
despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a
investiga factorii care determin scderea rezultatelor i pentru a face
recomandri conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea
de cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor
muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea
implicare/participare i pot conduce la schimbri ale muncii n acord cu
orientrile mbogirii postului.
Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale
organizaiilor presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi
sau a unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motivai s i
creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a
ctiga. Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente.
Indivizii cu spirit de competiie dezvoltat sunt motivai de oportunitatea de a
se supune unui test prin raportare la alii i de a ctiga. Alii sunt intimidai
de competiie, devin nelinitii i au performane sczute n situaii de
competiie.
Au fost studiate efectele abordrii ctig/ctig fa de cea
ctig/pierdere ale competiiei. O competiie/ntrecere de tipul ctig/pierdere
este o competiie n care, pentru ca cineva s ctige, este nevoie ca
altcineva s piard. n aceast categorie intr competiiile de vnzri dac
cei 30% dintre vnztori (cei cu cele mai bune vnzri) merg ntr-o excursie,
ceilali 70% nu merg. Competiiile ctig/pierdere pot degenera uor n
situaii de tip pierdere/pierdere cnd unii dintre concureni decid c dac ei
trebuie s piard, se vor asigura c vor avea de pierdut i ceilali. Pentru
aceasta vor evita s furnizeze informaii despre clieni, despre tehnicile de
vnzare etc. n timp ce unii ageni de vnzare ctig, compania pierde,
deoarece nimeni nu a ncercat s i ajute pe ceilali s se descurce. n
opoziie, n organizaiile comerciale care adopt o strategie de colaborare i
sprijin puternic, de mprtire de informaii n cadrul unor ntlniri i de
planificare efectiv, cresc vnzrile tuturor.
O strategie alternativ este crearea de oportuniti pentru situaia
ctig/ctig, n care toat lumea are ansa de a ctiga. De exemplu, o
ntrecere n vnzri ar putea fi structurat n aa fel nct toi vnztorii care
i mbuntesc performanele n raport cu perioada anterioar (fie prin
ncasri mai mari, fie prin obinerea de noi clieni) s poat primi
recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminnd
individualizarea.

129
Feedback sau strategii de furnizare de informaii. O alt modalitate
de modificare a situaiei o reprezint trecerea de la o situaie privativ de
informaii la o situaie de mbogire a informaiilor. Furnizarea de informaii
poate constitui baza unui tip de competiie informal ntre uniti sau
persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicai care
pot simi satisfacia de a observa o cretere a nivelului de performane.
Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc
furnizarea de informaii ca element important n obinerea de performane
mai ridicate. Pe msur ce oamenii definesc obiective de mbuntire a
performanelor, managerul urmrete schimbarea n ceea ce privete
rezultatele, prezint muncitorului aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i
sprijin. Practica uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii cu furnizarea de
informaii reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec
mai mult timp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o explicaie
suficient pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.
Furnizarea de informaii poate fi combinat cu abordarea interaciunii
directe situaie n care vorbim despre feedback-ul direct acordat de ef
subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a performanelor, sau datele
adunate de la subalterni, colegi i superiori despre performanele unei
persoane, i folosite pentru planificarea performanelor.
Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informaii este aceea
c feedback-ul creaz o anumit tensiune intern persoanei care l primete.
Dac feedback-ul indic faptul c persoana se descurc mai prost dect
credea este nevoie de creterea nivelului de performane. Dei feedback-ul
ofer o motivaie pentru schimbare nu exist cercetri care s dovedeasc
clar eficacitatea sa ceea ce ridic problema folosirii cu atenie a acestei
strategii.
Interviurile fa-n-fa. Un alt mod de modificare a situaiei (alturi de
unele elemente ale influenrii directe) este desfurarea unor interviuri fa-
n-fa cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a
organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu
obinuit l are asupra performanelor. El a proiectat un proces pe care l-a
numit interviu managerial personal (Personal Mnagement Interview-PMI).
Boss a descoperit c, n fiecare caz n care PMI era aplicat, performanele
se mbunteau, aceast mbuntire meninndu-se pe o perioad de mai
muli ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanele scdeau invariabil.

130
Pentru asigurarea eficacitii PMI, Boss a observat c este nevoie ca
acesta s aib loc n mod regulat (cel puin o dat pe lun, de preferat
sptmnal sau de dou ori pe sptmn) i c trebuie s urmeze un
anumit tipar.
Formatul PMI include:
1. n prima edin, managerul i subalternul cad de acord asupra
ateptrilor reciproce, stabilesc ce ateapt unul de la cellalt n legtur
cu postul i cu interviurile;
2. Dup stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul identific i discut
problemele cu care subalternul se confrunt n mod curent;
3. ndurmare-instruire. Dup identificarea problemelor frecvente,
managerul prezint sugestii i idei, i chiar metode de rezolvare a
acestora;
4. Managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice problem
existent ntre ei;
5. Furnizare de informaii. Managerul ofer subalternului informaiile legate
de organizaie sau de unitate a cror nelegere este important pentru
acesta;
6. Discutarea nevoilor i preocuprilor personale. Subalternului i se ofer
posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i poate primi sprijin
managerial pe ct posibil;
7. Sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin, managerul i
subalternul dedic timp scrierii sarcinilor, aciunilor i scopurilor pe care
acesta din urm trebuie s le duc la ndeplinire ntre edine. La edina
urmtoare se cade de acord asupra progreselor nregistrate.
Una dintre plngerile iniiale ntlnite la implementarea procedurii PMI a
fost aceea c managerii aveau impresia c nu pot avea timpul necesar
conducerii edinelor. Odat ce au nvat ns cum s desfoare interviuri
care s conduc la creterea motivrii i a performanelor, au nceput s
realizeze c de fapt aceste interviuri economisesc timpul.

Bibliografie selectiv

Albert, M. - Capitalism contra capitalism, Ed. Humanitas, Bucureti,


1994
Bauman, Z. - Globalizarea i efectele ei sociale, Ed. Antet, Bucureti,
1999
Bennis, W., Nanus, Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, Business
B. - Tech International Press, Bucureti, 2000
Brilean, T. - Noua economie. Sfritul certitudinilor, Institutul
131
European, Iai, 2001

9. Rolul recompenselor indirecte din perspectiva factorilor


motivaionali.

1. INTRODUCERE

1 Managementul resurselor umane (MRU) este procesul prin care o


organizaie obine, poziioneaz, conduce i dezvolt oamenii necesari
pentru a-i atinge misiunea. Succesul sau eecul unui IMM depinde n foarte
mare msur de abilitatea sa de a-i atrage, a dezvolta, i a menine oameni
care cred n respectiva misiune.
2 Sistemul de management al resurselor umane din orice companie
privat sau instituie public prezint un set esenial de sarcini manageriale.
Acestea trebuie ndeplinite n mod eficient pentru a ncuraja i motiva
angajaii pltii. Strategiile de motivare i sprijin sunt create pentru a ncuraja
creativitatea i spiritul de iniiativ, incluznd recompense implicite pentru
angajai.
3
4 Prezentarea firmei
0 Denumirea i statutul juridic:
S.C. Invest Group S.R.L. cu sediul social i lucrativ n oraul
Drobeta Turnu-Severin, este nmatriculat la Oficiul Registrului Comerului
cu codul unic 5747601, atribut fiscal RO i cu numrul de ordine
J25/751/1994 i i desfoar activitatea de proiectare, instalare i
ntreinere a sistemelor de alarm mpotriva efraciei n baza licenei de
funcionare nr. 0737/T din 05.12.2005, cu rennoire nr.62151/29.05.2008. De
asemenea se ocup cu vnzarea, ntreinerea i repararea aparatelor de
marcat electronice fiscale (A.M.E.F.), a cntarelor electronice, a
echipamentelor de birou i a calculatoarelor.

Domeniul i obiectul de activitate

S.C. Invest Group S.R.L. are urmtoarea schem organizatoric:


- director general cu atribuii de administrator;
- director tehnic cu rol de conducere a trei departemente:
- IT, birotic i maini de calculat:
- analist programator (se ocup cu ntreinerea i depanarea
sistemelor de calcul i a calculatoarelor)

132
- ajutor analist programator (se ocup cu ntreinerea i
depanarea sistemelor de calcul i a calculatoarelor)
- tehnician service (se ocup cu ntreinerea i depanarea
aparatelor de marcat electronice fiscale i a cntarelor)
- sisteme de alarm:

- inginer electronist cu funcia de ef de department (se ocup cu


proiectarea sistemelor de alarm i cu coordonarea departamentului)
- tehnicieni electroniti (se ocup cu instalarea, ntreinerea i depanarea
sistemelor de alarm)
- electronic aplicat.
- tehnicieni electroniti (se ocup cu depanarea echipamentelor electrice i
electronice n perioada de garanie i postgaranie)

2. PLANIFICAREA STRATEGIC A SISTEMULUI DE RECOMPENSE


FINANCIARE DIRECTE (SALARII I STIMULENTE)

5 Mediul de afacei n care lucreaz o organizaie se schimb n mod


constant, deci activitile de zi cu zi trebuie s in seama de aceste
schimbri. Prin urmare sistemul de salarizare este i el, la rndul su, un
proces dinamic i cu o tendin evolutiv.
6 Recompensarea angajailor trebuie planificat astfel nct s
stimuleze motivaia i creterea personal simultan cu alinierea acestora la
obiectivele, filosofia i cultura organizaiei; mai mult, leag elementele
monetare din domeniul recompenselor cu funciile MRU (de exemplu,
influena ratei salariilor asupra capacitii de recrutare i selecie,
programelor de training etc.)
7 Pentru stabilirea salariilor se ncepe cu fia postului, care este o
descriere a obligaiilor, responsabilitilor i calificrilor unui post anume sau
unei categorii de posturi. Ea conine titlul postului, explic locul acestuia n
ierarhia organizaional i menioneaz nivelul minim de cunotine i
abiliti necesare ndeplinirii sarcinilor.
8 n elaborarea unei fie de post trebuie s se in seama de faptul c
postul respectiv i are un loc rezonabil n diagrama ierarhiei de serviciu i
c salariul se ncadreaz n limitele prestabilite. Ea trebuie s stabileasc:
9 care sunt cele mai importante obligaii ale postului;
10 ce anume uureaz sau ngreuneaz munca angajatului;
11 ce nivele de performan legate de obiectivele organizaionale pot
fi impuse fiecrei sarcini n parte, aceste nivele fiind msurate n funcie de
cantitate, calitate sau rezolvarea lor n timp;
12 ce cunotine i abiliti sunt necesare pentru a rezolva fiecare
sarcin la un standard minim;

133
13 ce nivel de experien, educaie sau alte calificri sunt necesare
angajatului pentru a ocupa respectivul post.

Exemplul 1:

FIA POSTULUI PENTRU FUNCIA DE TEHNICIAN SERVICE APARATE


DE MARCAT ELECTRONICE FISCALE A FIRMEI S.C. INVEST GROUP
S.R.L.

FIA POSTULUI
Numele : ALEXANDRESCU PAVEL
Adresa : Dr. Tr. Severin, BD. Revoluiei 16-22 Dec, nr.18, Bl.P2,
sc.B, Ap.13, Mehedini, Romnia, C.I. seria M.H. nr. 025570
Functia : Tehnician service
Studii : Medii, Cursuri de specialitate
Vechime : 3 ani
Alte cerinte : cunotine temeinice teoretice i practice privind casele de
marcat, cantarele electronice, birotica
Legitimaie Service A.M.E.F.: Nr. 32
Nr. Identificare (Panson Fiscal): NV 486
Atribuii, sarcini, lucrri:
1. cunoate i execut atunci cnd este solicitat, verificarea, programarea i
repararea echipamentelor electronice, att cele din reeaua de service ct i
cele ale clienilor ocazionali;
2. execut ntreinerea i repararea echipamentelor (case de marcat,
cntare electronice) aflate n reeaua de service, asigurnd buna funcionare
a acestora, n cel mult 72 ore de la data anunrii defeciunii aparatului;
3. particip atunci cnd este solicitat, la executarea anumitor lucrri specifice
firmei, ca: montarea echipamentelor, programarea i instruirea operatorilor;
4. i desfoar activitatea n cadrul departamentului tehnic la sediul
societii ct i la sediul beneficiarului sau acolo unde are echipamentul
conform cerinelor impuse;
5. se prezint la examenele de autorizare de cte ori este nevoie;
6. urmrete zilnic buna funcionare a echipamentelor aflate n reeaua de
service ct i a celor aflate n perioada de garanie;
7. rspunde de rezolvarea problemelor ncredinate i le raporteaz funcie
de modul solicitat i la termenul stabilit;

134
8. stabilete relaii de colaborare cu toi furnizorii i clienii firmei, precum i
cu toi angajaii i colaboratorii acesteia;
9. efectueaz studii i analize cu privire la activitatea departamentului tehnic;
10. i asum ntreaga responsabilitate privind distribuirea, servisarea i
utilizarea caselor de marcat electronice fiscale i a cntarelor electronice
obligndu-se s ntocmeasc toate actele necesare cerute de organele
abilitate ale statului romn;

11. respect ntocmai sarcinile i dispoziiile de serviciu primite;


12. nu divulg informaii cu caracter organizatoric, ecomomic sau tehnic care
pot periclita buna desfurare a activitii firmei;
13. adopt o atitudine binevoitoare fa de clienii firmei;
14. se autoperfecionez continuu pentru a rspunde nevoilor crescnde ale
firmei i pentru a face fa activitii acesteia;
15. raporteaz efului ierarhic cu privire la utilizarea incorect i n condiii
necorespunztoare a exploatrii echipamentelor electronice, nencadrarea
n condiiile tehnice i metrologice, alte probleme ce se impun rezolvate
pentru a funciona la parametrii tehnici;
16. execut demontarea n pri componente atunci cnd este cazul,
degreseaz, cura partea interioar i nlocuiete piesele defecte dup care
ansambleaz echipamentul pentru a funciona la parametrii normali.

Aprobat, Semnatura,

3. COMPONENTE ALE MIXULUI DE SALARIZARE

14 Salariile de baz din IMM-uri depind n general de trei factori:


specificitatea postului, nevoia de a menine un nivel de egalitate sau echitate
ntre angajai i nevoia de a plti salarii competitive, care s atrag fora de
munc din regiune.
15 O metod des utilizat pentru asigurarea echitii n stabilirea
salariilor este clasificarea posturilor. Posturile sunt comparate unul cu
cellalt folosind informaii din fiele posturilor i aplicnd un punctaj n
funcie de performanele ateptate, n felul acesta putnd fi determinat
valoarea lor pentru firm. Punctajul se acord n funcie de urmtorii factori:
Mediul de lucru;
Cunotine de baz, nivel de instruire i educaie;
Abiliti intelectuale i efort intellectual;
135
Capaciti fizice i efort fizic;
Experien;
Interaciune cu ceilali;
Confidenialitate;
Risc professional;
Complexitate;
Subordonare;
Conducere;
Nivelul de conducere;
Judecat i iniiativ;
Responsabilitate.
16
17
18
19
20
21
22
23 n cazul firmelor cu puine posturi, nu este recomandat o clasificare
prea detaliat, ntruct va consuma timp n mod inutil. Totui i aceste
organizaii trebuie s-i fac o clasificare mai simpl a posturilor, n baza
factorilor enumerai, pentru a ti ce salarii se cuvine s fie acordate
angajailor.
Mixul de salarizare poate fi influenat, direct sau indirect de o
combinaie de factori interni i externi (Figura 1.):

Condiiile Politica de
Pieei Muncii Compensaii
a Organizaiei
Ratele
Locale MIX-ul Valoarea
Muncii
Costul de
Vieii Salarizare "Valoarea
Relativ" a
Contractul Angajatului
Colectiv
Abilitatea
Cerine Angajatorului
Legale de a Plti

Figura 1. - Factorii care influeneaz mix-ul de salarizare

3.1. Factori interni:

136
politica de recompense - dei difer mult de la o firm la alta n funcie de
tipul de activitate, forma de proprietate, mrime, filosofie etc., exist o
serie de elemente de care trebuie s se in seama:
relaia intern ntre salariu, posturi i nivelul de deprinderi / abiliti
competiia extern n domeniul salarizrii
politica de recompensare n funcie de performan
decizii administrative cu privire la elementele sistemului de plat,
cum ar fi cuantumul pltit pentru ore suplimentare, perioadele la
care se fac plile, sau stimulente pe termen scurt sau lung.

Exemplul 2:

OBIECTIVELE PROGRAMULUI DE RECOMPENSE FINANCIARE


DIRECTE (COMPENSAII) PENTRU FIRMA S.C. INVEST GROUP S.R.L.

s fie leader cu privire la compensaii n industria proprie


s promoveze practici de plat clare i uor de neles
s asigure tratamentul echitabil al angajailor
s ofere beneficii n funcie de nevoile angajailor
s ofere compensaii care s recompenseze realizrile i
creativitatea angajailor
s ofere compensaii care s stimuleze ndeplinirea misiunii
organizaiei
s obin informaii de la angajai pe care s le utilizeze la
dezvoltarea de practici n domeniul compensaiilor

valoarea posturilor - dac n organizaie nu exist un program formal de


compensaii, atunci valoarea unui post este judecat subiectiv, fiind
influenat de piaa muncii sau de sindicate, prin contractul colectiv; dac
organizaia are un sistem formal de compensaii, atunci valoarea posturilor
se bazeaz pe evaluarea posturilor pentru determinarea ratei salariilor; chiar
i n cazul n care negocierea contractului colectiv este pe primul plan,
rezultatele evalurii posturilor sunt un ghid important i element de control
pentru stabilirea structurii sistemului de compensaii

137
valoarea relativ a angajailor - prin intermediul sistemului de evaluare a
performanelor angajailor, care poate furniza o relaie vizibil i credibil
ntre performan i recompense
abilitatea angajatorilor de a plti - este influenat de rezultatele
financiare ale firmei (productivitatea este un factor foarte important n
legtur cu investiiile de capital care duc la reducerea numrului de
personal i, eventual, la creteri salariale ale personalului rmas), de bugetul
alocat pentru salarii (mai ales n sectorul bugetar), de starea economiei etc.
3.2. Factori externi:
condiiile pieei muncii - piaa muncii reflect forele cererii i ofertei de
for de munc calificat dintr-o anumit zon; aceste fore influeneaz
nivelul compensaiilor necesar pentru recrutarea i / sau reinerea unor
angajai competeni; aceste fore pot fi diminuate de intervenia sindicatului
sau a unor reglementri guvernamentale

ratele locale - un sistem formal de compensaii trebuie s alinieze nivelul


salariilor pentru posturi comparabile la nivelul pltit n zona din care face
parte organizaia; datele cu privire la aceste rate sunt obinute prin
intermediul anchetelor efectuate de instituii specializate din zona respectiv
(de obicei oficiile regionale de statistic) i sunt utilizate ca referin pentru
realizarea echitii externe i pentru reglarea ratelor salariale (dac acestea
sunt prea mari, costurile cu fora de munc nu sunt competitive; dac sunt
prea sczute, nu se realizeaz recrutarea i retenia angajailor la nivelul de
calificare dorit)
costul vieii - din cauza inflaiei, ratele compensaiilor trebuie s fie
ajustate periodic cresctor pentru a ajuta angajaii s-i menin puterea de
cumprare; aceste schimbri sunt fcute pe baza Indicelui preurilor de
consum (Consumer Price Index - CPI), care reprezint msura schimbrilor
medii ale preurilor n timp n cadrul unui "co de consum" de bunuri i
servicii cu configuraie constant (mncare, mbrcminte, adpost, utiliti
etc.)
contractul colectiv de munc - cea mai important funcie a sindicatelor
este de a negocia contractul colectiv de munc, n cadrul cruia
elementul principal este sistemul de recompense financiare; obiectivul
sindicatelor este obinerea de creteri ale salariilor reale (mai mari dect
creterile CPI); aceste negocieri influeneaz piaa muncii, deci ratele vor
fi mai ridicate n pieele care au sindicate puternice; aceste rate nu se
138
limiteaz la fora de munc sindicalizat, ci se extind i asupra celorlali
angajai

4. SISTEME DE EVALUARE A POSTURILOR

Tabelul 1. - Sisteme de evaluare a posturilor


SCOPUL COMPARAIILOR
BAZA DE POSTUL CA NTREG PRI ALE POSTURILOR
COMPARARE (METODE SAU FACTORI (METODE
NECANTITATIVE) CANTITATIVE)
Post vs. post Sistemul ierarhizrii Sistemul bazat pe
posturilor compararea factorilor

Post vs. scal Sistemul clasificrii posturilor Sistemul bazat pe puncte

Evaluarea posturilor este procesul sistematic de determinare a valorii


relative a posturilor n scopul stabilirii acelor categorii de posturi care trebuie
s fie pltite mai bine dect alte categorii de posturi ntr-o organizaie i
determin stabilirea echitii interne a sistemului de salarizare. Valoarea
relativ a unui post poate fi stabilit prin compararea acestuia cu alte posturi
din organizaie sau cu o scal construit n acest scop.

Sistemul ierarhizrii posturilor este cel mai simplu sistem de evaluare


a posturilor prin intermediul cruia posturile sunt ordonate dup valoarea
lor relativ. Una dintre tehnicile utilizate este ierarhizarea de ctre experi
a unor fie care listeaz ndatoririle i responsabilitile fiecrui post n
ordinea importanei acestora, evident n viziunea fiecrui expert n parte.
De obicei rezultatele sunt discutate n comitete mixte formate din
manageri i angajai.
Sistemul clasificrii posturilor este un sistem de evaluare a posturilor
n cadrul cruia posturile sunt clasificate i grupate n concordan cu o
serie de grupe de salarizare predeterminate. Grupele succesive implic
creterea gradului de responsabilitate, CDA sau ali factori considerai
pentru evaluarea posturilor. Descrierea fiecrei clase constituie o scal
cu care se compar posturile reale; dei este simpl, pentru c postul
este evaluat global, metoda nu este i foarte precis.
Sistemul bazat pe puncte este o procedur de evaluare cantitativ a
posturilor care determin valoarea relativ a unui post prin intermediul
numrului de puncte atribuit acestuia. Se poate aplica indiferent de
mrimea firmei n plus, dei sistemul este greu de proiectat, este uor de
implementat i utilizat. Avantajul principal este furnizarea unei baze
pentru evaluare mai elaborate, mai valide i mai greu de manipulat.

Exemplul 3:

139
VALOAREA N PUNCTE A FACTORILOR N CADRUL S.C.INVEST GROUP
S.R.L.
Gradul 1 Gradul 2 Gradul 3 Gradul 4 Grad
FACTORI
ul 5
DEPRINDERI /
ABILITI
1. cunotine 14 28 42 56 70
2. experien 22 44 66 88 110
3. iniiativ 14 28 42 56 70
EFORT
4. cerine fizice 10 20 30 40 50
5. cerine mentale sau 5 10 15 20 25
vizuale
RESPONSABILITI
6. echipamente 5 10 15 20 25
7. materiale sau 5 10 15 20 25
produse 5 10 15 20 25
8. securitatea altora 5 10 15 20 25
9. lucrul cu alii
CONDIII DE MUNC
10. condiii de munc 10 20 30 40 50
11. pericole 5 10 15 20 25

Sistemul bazat pe compararea factorilor este un sistem de evaluare a


posturilor care permite ca evaluarea s se fac factor cu factor prin
dezvoltarea unei scale de comparare a factorilor. El difer de metoda
precedent prin faptul c factorii compensabili ai postului evaluat sunt
msurai fa de factorii compensabili ai unor posturi cheie n organizaie,
care servesc drept scal de evaluare.

5. SISTEMUL DE RECOMPENSE AL MUNCII


Sistemul de recompense reprezint ansamblul veniturilor materiale i
nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitilor sau avantajelor
atribuite individului n funcie de activitatea desfurat i de competena
probat.
Obiectivul principal al departamentului de resurse umane din cadrul
S.C. Invest Group S.R.L. ( compartimentul Personal Salarizare ) este acela
de a-i pstra salariaii ct mai mult timp n firm i de a le satisface
trebuinele acestora astfel nct ntreprinderea s obin maximum de
eficien. Astfel, managerul n resurse umane de la acest compartiment se
ocup de dou aspecte:
atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n ntreprindere
date de: reducerea absenteismului i a fluctuaiei de personal, creterea
siguranei muncii;
140
eficacitatea personalului din subordine ( realizarea cu succes a
tuturor sarcinilor atribuite de ctre fiecare angajat ).
ns toate aceste lucruri pot fi realizate doar prin capacitatea i
motivarea personalului. n cadrul S.C. Invest Group S.R.L., motivarea
personalului se face prin:
salarizarea corespunztoare muncii depuse;
acordarea de bonusuri (de exemplu: pentru angajaii care vin la
munc smbta sau duminica, li se acord pe lng salariul de baz i o
remunerare pentru orele suplimentare, costul unei ore de munc
suplimentar fiind dublat fa de cel iniial ; totodat, de srbtori angajailor
li se acord prime );
promovarea angajailor ;
motivare nesalarial (foarte important pentru angajaii
ntreprinderii S.C. STIROM S.A. este crearea unor condiii optime de lucru:
programul de lucru flexibil, condiiile de munc , sigurana i sntatea
angajailor, protecia la locul de munc, precum i elaborarea contractului
colectiv de munc; n ntreprinderea S.C. STIROM S.A. se lucreaz foarte
mult n echip, astfel nct relaiile dintre angajai trebuie avute n vedere tot
timpul de ctre compartimentul de resurse umane );
evaluarea posturilor.

Exemplul 4:

141
Sistemul de recompense la S.C.
Invest Group S.R.L.

Recompense Recompense directe


indirecte (salarii si prime)

Programe de Plata timpului Servicii i alte


protecie nelucrat recompense

Asigurri medicale Concedii de odihn Faciliti pentru


Asigurri de via Srbtori legale petrecerea timpului
Asigurri de Concedii medicale liber
accidente Aniversri Main de serviciu
Asigurri pentru Stagiul militar Consultaii financiare
incapacitate de Pauza de mas Plata colarizrii
munc Timpul de deplasare Concedii fr plat
Pensii Echipament de
Prime de protecie
pensionare Plata transportului
Ajutor de omaj Mese festive gratuite
Protecie Servicii specifice
(securitate)
social

24
25
26 Prin studiul pieei salariilor se pot afla lucruri importante, care ajut n
atragerea mai uoar a persoanelor valoroase n organizaie, i care ajut n
stabilirea unor salarii competitive. Analiznd cteva poziii cheie din cadrul
unor firme concurente, pot fi estimate salariile celorlalte posturi, datele
obinute fiind folosite pentru a opera majorri sau micorri de salarii, funcie
de "rata pieei".

142
27 n felul acesta pot fi atrai mai muli angajai de calitate, pot fi
meninui cei actuali, sau pot fi economisii bani n cazul n care se
descoper c salariile pltite n cadrul firmei sunt prea mari n comparaie cu
alte organizaii. Dei poate prea prea costisitoare mrirea salariilor actuale,
faptul c n felul acesta sunt atrai cei mai buni specialiti se dovedete, pe
termen lung, o achiziie neleapt.
Motivarea muncii unui individ echivaleaz cu certitudinea c el va
obine, executnd o munc n condiiile date, elemente ce-i vor satisface
propriile nevoi la un moment dat.

Factori individuali:
nevoi
atitudini
interese
comportamente
sistemul de valori Comportament
individual motivat Recompens
(iniiat, sau concuren
Factori organizaionali: direcionat,
sistemul de salarizare meninut)
precizarea sarcinilor
grupul de munc
sistemul de control Satisfacie
comunicare individual
feedback
Fig. 2. Factori ce determin motivaia angajatului firmei

Elementele de baz ale sistemului de salarizare sunt urmtoarele :


Salariul tarifar / de baz care este principala parte a salariului angajailor,
fiind stabilit n funcie de nivelul de calificare, experiena i importana
postului ocupat, exprimat prin nivelul performanei ateptate de la angajatul
respectiv.
Adaosurile i sporurile care includ adaosul de acord, sporuri pentru
condiii deosebite de munc, ore lucrate peste programul normal de lucru
i/sau dup caz, sporul de vechime.
Premii i alte recompense, acordate pentru a stimula anumite
performane ale salariailor.

143
Salariul de baz mpreun cu adaosurile, sporurile, premiile i alte
recompense fac parte din categoria recompenselor directe. Unii manageri
prefer s mreasc periodic toate salariile odat. n afar de aceasta, mai
sunt i alte metode de mrire a salariilor cum ar fi:
28 Premiile de fidelitate constituie o retribuie suplimentar, oferit
angajailor care au petrecut mult timp n organizaie, considerndu-se c au
mai mult experien i, implicit, sunt valoroi. Prin aceast metod, ei sunt
convini s mai rmn.
29 Indexarea n funcie de inflaie, n felul acesta toate salariile fiind
crescute periodic, funcie de indexul inflaiei.
30 Prime, care se acord pentru realizri deosebite ntr-o anumit
perioad de timp, n special pentru ndeplinirea unor sarcini care nu sunt
cuprinse n fia postului. Primele se acord pentru c se consider c, odat
ce a fost recompensat, performana va fi repetat.

6. PROGRAME DE BENEFICII

31 n afar de compensaiile de natur financiar, compensaiile de


natur nefinanciar sunt la fel de importante. Dei salariile pot alctui grosul
compensaiilor, n unele firme beneficiile adiacente nsumeaz ntre 30 i
50% din pachetul de compensaii. Unele beneficii se acord automat, prin
lege, iar altele sunt opionale. Cele atribuite prin lege sunt banii care se duc
la fondul de pensii sau la fondul de asigurri sociale de sntate. Astfel, n
ultimul caz, salariaii pot apela la servicii medicale gratuite, n baza
asigurrilor pltite la stat.
Alte beneficii, mai sunt plata facturii pentru telefonul mobil personal, o
mas zilnic, plata abonamentelor de transport n comun, plata pentru
deplasrile fcute cu taxiul n interes de serviciu, ofer personal pentru
posturile mai importante, iar la organizaiile mai mari chiar main
personal. Totul depinde, desigur, de posibilitile financiare ale organizaiei.
Un pachet de beneficii atractiv, pe lng salariu, poate tenta persoane
capabile s se alture organizaiei.
6.1. Cerine pentru eficacitatea planurilor de beneficii:
Stabilirea de Obiective Specifice - ca orice alt component a
programelor de RU i programele de beneficii trebuie s se bazeze pe
obiective specifice, care sunt compatibile cu planul strategic al firmei cu
privire la compensaii i cu cerinele meninerii bugetului pentru
recompense la un nivel ct mai sczut; dintre factorii care influeneaz
stabilirea obiectivelor, cei mai importani sunt: mrimea firmei, locaia
geografic, gradul de sindicalizare, profitabilitatea i specificul industriei
din care face parte firma; principalele obiective ale programelor de
beneficii:

144
mbuntirea satisfaciei angajailor
ndeplinirea cerinelor cu privire la securitatea muncii i sntate
Atragerea i motivarea angajailor
Reducerea fluctuaiei de personal
Meninerea poziiei competitive favorabile a firmei pe piaa muncii
Input din Partea Angajailor - comitete consultative formate din angajai i
manageri; anchete de opinie n rndul angajailor; participarea angajailor
la proiectarea pachetelor de beneficii
Modificarea Beneficiilor Angajailor - pentru a-i ndeplini obiectivele,
beneficiile trebuie s reflecte permanent schimbrile n stilul de via al
forei de munc, deci programele de beneficii trebuie s fie modificate
permanent pentru a satisface nevoile reale ale angajailor
Asigurarea Flexibilitii - prin planuri flexibile de beneficii ("cafeteria
plans"), care dau posibilitatea angajailor s aleag beneficiile care le
satisfac cel mai bine nevoile specifice; n general, angajailor li se
asigur un pachet de beneficii de baz (asigurri de via i de sntate,
concediu medical, concediu), iar n plus li se ofer un numr de credite
cu care acetia pot s "cumpere" alte beneficii de care au nevoie, cum ar
fi servicii legale pltite n avans, planificare financiar sau asigurare
medical pe termen lung
Comunicarea Informaiilor cu Privire la Beneficii - succesul programelor
de beneficii depinde de gradul de ncredere, nelegere i apreciere din
partea angajailor; pentru c anumite categorii de beneficii pot implica
proceduri complicate (planuri de pensii, de asigurri etc.), comunicarea
cu angajaii trebuie s asigure clarificarea tuturor aspectelor i
problemelor care ar putea s apar; sesiunile de orientare i cele de
training sunt ocaziile cele mai bune pentru clarificarea problemelor cu
privire la beneficii; metode i tehnici de comunicare:
Individual, cu fiecare angajat n parte
Cu grupuri de angajai
Newsletters i alte publicaii n cadrul firmei; manuale; fia
individual cu componena i costurile aferente beneficiilor
(anexa) - pe suport de hrtie sau electronic (e-mail; Internet)
Consultani
6.2. Preocuprile managementului:
Cererile sindicatelor
Beneficiile oferite de concuren
Consecinele taxelor
Costuri semnificative - tipuri de beneficii i costurile aferente; costurile
administrative

145
Ramificaii legale: Beneficii pentru partenerii de via ai angajailor - o
definiie standard a partenerilor de via a angajailor include:
Cerine cu privire la vrsta minim
Cuplul trebuie s triasc mpreun
Specificarea interdependenei financiare
Relaia trebuie s fie permanent
Partenerii nu trebuie s fie rude de snge

7. BENEFICII IMPUSE DE LEGE


7.1. Asigurri sociale:
plan care protejeaz asiguratul n cazul pierderii veniturilor din diverse
cauze, cum ar fi: pensionare, omaj, boal, pli compensatorii pentru
familia n ntreinere n caz de deces
7.2. Asigurri pentru salariile angajailor:
asigurri garantate de stat pentru compensarea pierderii veniturilor
salariale i a costului tratamentului medical necesar n cazul bolilor
profesionale sau accidentelor de munc; deoarece nivelul acestor costuri
este uneori foarte ridicat pentru angajator, se impun o serie de msuri
pentru reducerea acestora:
efectuarea unei diagnoze pentru determinarea domeniilor cu risc
ridicat n cadrul organizaiei
prevenirea accidentelor prin proiectarea ergonomic a postului i
selecie eficace
ngrijiri medicale adecvate n caz de accident, de ctre medici
specializai n medicina muncii
reducerea costurilor legale prin comunicare i negocieri intensive
cu persoana accidentat
urmrirea i asistarea persoanei accidentate de la momentul
accidentului i pn la rentoarcerea la munc
furnizarea de training pentru toi angajaii n domeniul sntii i
securitii muncii

8. BENEFICII MAJORE DISCREIONARE


8.1. Asigurri de sntate:
tendina este de a furniza angajailor mai multe categorii de asigurri n
afar de cele de baz (care cuprind consultaii medicale, intervenii
chirurgicale i zile de spitalizare) i anume costul reetelor medicale, boli
mentale, boli de ochi i boli dentale
reprezint aprox. 10% din bugetul pentru recompense i a crescut cu
peste 250% din 1980 pn n prezent

146
pentru scderea cuantumului acestor cheltuieli sunt utilizate metode
diverse, de la participarea angajailor la anumite categorii asigurate, la
utilizarea unor instituii medicale cu servicii pre-pltite, cum ar fi
Organizaiile de meninere a sntii (Health Maintenance
Organizations - HMOs) sau Organizaii de sntate preferate (Preferred
Provider Organizations - PPOs); de asemeni, conturile speciale ale
angajailor pentru economii destinate ngrijirilor medicale (Medical
Savings Accounts - MSAs) sunt un factor important pentru reducerea
costurilor cu beneficiile medicale, cu urmtoarele avantaje:
angajatorul i reduce cheltuielile pentru asigurri medicale
angajaii pstreaz confidenialitatea cu privire la cheltuielile
medicale
angajaii au libertatea s aleag cel mai convenabil raport pre /
calitate n conformitate cu nevoile individuale
8.2. Pli pentru timp nelucrat:
conteaz pentru aprox. 10% din cheltuielile pentru recompense ale firmei
concedii pltite - durata depinde de vechime, industrie, mrimea
organizaiei; n unele cazuri, angajaii pot "cumpra" timp pentru
concediu suplimentar, renunnd la plata pentru timpul echivalent lucrat
srbtori legale pltite
concedii medicale
sume compensatorii n tran unic la plecarea din organizaie
(severance pay) - sunt dependente de numrul de ani servii n firm, de
cauza ncetrii contractului cu firma, salariul angajatului, titlul sau nivelul
ierarhic ocupat sau combinaii ai acestor factori
8.3. Beneficii suplimentare de omaj:
permit angajailor disponibilizai s dispun de beneficii suplimentare
sptmnale pltite de angajator dintr-un fond special, n plus fa de
ajutorul de omaj pltit de stat
depind de vechime i nivelul salariului angajatului i sunt limitate la
contribuiile angajatorului la fondul respectiv pe perioada de contract cu
angajatul vizat
8.4. Asigurri de via:
de obicei angajatorul pltete o prim de asigurare egal cu de dou ori
salariul anual al angajatului asigurat, iar angajatul poate participa cu
sume suplimentare pentru a ajusta asigurarea conform nevoilor proprii
8.5. Programe de asigurri pe termen lung:

147
pentru plata cminului de btrni sau a costurilor pentru ngrijire
medical dup ieirea la pensie; avantajul const n faptul c angajaii nu
trebuie s treac un examen medical pentru a fi nrolai ntr-un
asemenea program

8.6. Programe de pensii:


pensionarea nainte de termen - pentru protecia persoanelor n vrst,
multe politici cu privire la pensii ofer stimulente (silver handshake)
pentru pensionare nainte de termen, sub forma creterii nivelului pensiei
pe un numr prestabilit de ani sau sub forma unui bonus n numerar;
sumele pltite pot fi compensate prin salariile mai mici pltite
nlocuitorilor sau prin eliminarea locului de munc respectiv; printre
cauzele comune ale pensionrii nainte de termen sunt inabilitatea de a
rspunde cerinelor postului, nivel atractiv al pensiilor, probabilitatea unor
disponibilizri ulterioare
programe de pre-pensionare - seminarii i workshopuri pentru pregtirea
indivizilor n vederea schimbrii stilului de via dup pensionare: cum s
triasc dintr-un venit fix limitat, cu s se confrunte cu pierderea
statutului i a prestigiului, cu viaa n familie etc.
8.7. Planuri de pensii:
se bazeaz pe o filosofie care definete pensia ca un venit al angajatului
pe care acesta l acumuleaz pe tot parcursul vieii active i care i
aparine dup un anumit numr de ani de munc, fr obligaii de
stabilitate la un anumit angajator
tipuri de planuri de pensii:
Plan de contribuii - plan de pensii n cadrul cruia contribuiile
sunt fcute att de ctre angajator, ct i de angajai
Plan fr contribuii (Noncontributory plan) - plan de pensii n
cadrul cruia contribuiile sunt fcute exclusiv de angajator
Plan de beneficii definit (Defined-benefit plan) - plan de pensii n
cadrul cruia se stabilete cu exactitate cuantumul pensiei primite
de un angajat n momentul pensionrii - depinde de vechimea n
munc, venitul mediu pe o anumit perioad de timp (n general,
3-5 ani nainte de pensionare)
Plan de contribuii definit (Defined-contribution plan) - plan de pensii care
stabilete baza de calcul pentru contribuia angajatorului la fondul de pensii
planuri de economii 401(k) - planuri de economii pentru pensii (anexa)
prin reineri de pe statul de plat, care amn plata taxelor pn la
momentul pensionrii; sunt mai ieftine dect planurile de beneficii
148
definite i de aceea sunt preferate n firmele mici; angajatorul contribuie
cu sume variabile (25-100%) la 1 dolar contribuit de angajat, pn la
plafonul de 6% din salariu; spre deosebire de planurile de beneficii
definite, care garanteaz sumele pltite n funcie de vechimea n
munc, aceste planuri nu sunt garantate, deci modul de investire a
banilor este foarte important, deoarece sumele returnate depind de
mrimea contribuiilor la fond i de dobnzile ncasate

planuri de pensii "cash-balance" (cash-balance pension plans) - ofer


economii mari pentru angajatori i securitate financiar pentru angajai;
angajatorul contribuie cu o sum anual ntr-un cont special pentru
pensionare al angajatului; suma reprezint un anumit procent din salariul
angajatului (n general, 4 %); n plus, contul bancar are dobnd, de
obicei echivalent cu depozitele de trezorerie pe 30 de ani
planurile private de pensii sunt reglementate de legi speciale; de
exemplu, n SUA, Employee Retirement Income Security Act (ERISA);
de asemeni, exist reglementri care garanteaz beneficiile acumulate
pn la data ieirii la pensie, indiferent de statutul angajatului la
momentul respectiv (vesting)

9. SERVICII PENTRU ANGAJAI


9.1. Programe de asisten pentru angajai:
n general furnizeaz diagnoz, consiliere i recomandri pentru
tratament n caz de abuz de alcool i droguri, dificulti emoionale,
familiale sau financiare
9.2. Tipuri:
ngrijire pentru copii / btrni
Timp liber pentru activitile colare ale copiilor
Cree i grdinie n cadrul sau n apropierea firmei, cu servicii pltite de
firm
Flextime
Zile acumulate de angajat pentru ngrijirea persoanelor n ntreinere
Costuri de ngrijire medical temporar sau de urgen a persoanelor n
ntreinere
Politici de concediu extins pentru ntreinerea copiilor / btrnilor
Programe pentru ngrijirea copiilor bolnavi
Telecommuting
Finanarea parial a costurilor de ngrijire a copiilor
149
Dezvoltarea personalizat a carierei

10. CONCLUZII

Este cunoscut faptul c recompensele de orice fel i n principal


remuneraia reprezint unul dintre cei mai importani factori motivatori ai
angajailor, ns nu este singurul, exist i multe alte modaliti de a motiva
angajaii. Oamenii sunt motivai i atunci cnd consider c munca lor este
important sau simt c fac ceva util, valoros. De asemenea motivaia este
generat i de recunoatere, un cuvnt de ncurajare, un climat de respect.
Angajaii pot fi motivai dac n organizaia respectiv li se ofer posibilitatea
s progreseze, s avanseze. Toate acestea conduc la performana
angajailor i implicit a organizaiei, de aceea desfurarea activitii ntr-un
climat motivaional constituie plus pentru firm, i implicit pentru angajat, ca
persoan.
32
BIBLIOGRAFIE:
Aurel Manolescu Managementul Resurselor Umane 200
Carmen Novac Evaluare n Managementu resurselor Umane 2007
Doru Curteanu, Paul Marinescu, Viorel Cornescu, Sorin Toma
Management-de la teorie la practic, Universitatea Bucureti 2004
Ion Verboncu, Ovidiu Niculescu Fundamentele Managementului
Organizaiei
Iulia Chivu Managementul resurselor umane Academia de Studii
Economice Bucureti suport de curs
Mihaela Alexandra Ionescu, tefan Stanciu Comportament
organizaional 2007
tefan Stanciu Managementul resurselor umane Bucureti 2001

150
10. Managementul resurselor umane n perioade de criza

Managementul resurselor umane ( MRU ) - nseamn aciunile i


deciziile care determin natura i coninutul relaiilor ntre organizaie i
angajaii si, precum i cele care ofer o perspectiv asupra sistemului de
angajare, caracterizat prin alinierea la strategiile i politicile organizaiei.
MRU, reprezint ansamblul de activiti generale i specifice,
privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a resurselor umane
din cadrul organizaiei.
MRU, presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n
scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizationale.
Responsabilitatea MRU revine att managerilor superiori ct i
departamentului de specialitate. Managerii superiori au datoria de a
cunoate activitile specifice ale resurselor umane, stimulnd cooperarea
eficient dintre comportamentele firmei si departamentul resurse umane.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea
promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului
condus.
Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane
sunt:
Recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen.
Elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate
obiectivelor ntreprinderii.
Elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare.
Elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar.
Integrarea rapid a noilor angajai.
Elaborarea programelor de carier pentru managerii nterprinderii.
Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii superiori
trebuie s stabileasc cu eful departamentului de resurse umane principiile

151
care vor sta la baza activitii, preciznd clar relaiile cu celelalte componente
ale organizaiei.

Dei nu exist nicio certitudine cu privire la evoluia crizei, starea


emotional i material a angajailor ar putea avea un impact major asupra
mediului motivaional, al fidelitii angajailor i al profitului companiei
angajatoare.
Stilul managerial de conducere pe perioada de criz variaz ntre
dezinteres fa de problemele economice i cealalt extrem, n care
managerul supraestimeaz efectele crizei i ncearc o schimbare radical a
politicii de HR.
Managerii sunt elementul cheie al stabilitii unui business. n plin
criz, felul n care acetia i manageriaz angajaii azi va produce efecte
imediate pentru ziua de mine.

Anunurile de concedieri au provocat turbulene n mediul


organizaional i au indus teama de somaj chiar i n rndul acelora care i-
au pstrat locul de munca. n acest moment, managerii ar trebui sa propun
o cultur orientat ctre oameni i ctre reducerea anxietilor acestora prin
oferirea de compensaii.
De asemenea, managerii trebuie s accepte o realitate: aceea c, n
timpul crizei, nivelul performanei i al creativitii se va diminua din cauza
varietii de reacii pe care angajatii o vor afia.
Angajaii ar putea fi mai puin concentrai asupra job-ului, mai uituci
sau mai nervoi sau vor absenta frecvent de la locul de munca.
Comunicarea ntre angajai i ntre manageri i angajai este vital, mai ales
n aceast perioad. Cu ct se comunic mai bine despre situaia companiei
i a mediului financiar, cu att cultura organizaional va oferi siguran i
confort psihic angajailor i va stabiliza nivelul productivitii.
Comportamentul managerilor n perioade de criz este n general de
a ascunde sau de a limita accesul la informaii al angajailor. Cea mai bun
soluie ar fi ca managerii s ncurajeze oamenii din conducere s vorbeasc
cu persoanele de la toate nivelurile companiei - prin organizarea de sedine
deschise - i s le explice situaia. Angajaii devin mai puin anxioi atunci
cnd au suficiente informaii despre starea companiei lor, orict de negre ar
fi previziunile de pe pia.
Profesionitii n resurse umane vor fi nevoii s realizeze programe
de training pentru manageri i pentru angajai cu scopul de a neutraliza
factorii de stres i de a gsi soluii pentru a menine o cultur organizaional
favorabil productivitii.
Calmul, sigurana de sine sunt cele mai importante caracteristici ale
unui lider, mai ales n vremuri economice tulburi. Afind o atitudine calm i

152
ncreztoare n propriile fore, un leader poate ine sub control anxietatea
angajailor i poate menine stabilitatea i productivitatea la cote nalte.
O strategie recomandat liderior, n special n situaii de criz, este
evitarea presupunerilor asupra strii emotionale a angajailor. n timp ce unii
angajai vor fi foarte deschii n a-i exprima ngrijorarea fa de situaia
financiar sau fa de piaa forei de munc, ali angajai, introvertii, vor fi
ezitani n a-i expune prerile. n astfel de cazuri managerii i
departamentele de resurse umane vor trebui s asigure accesul angajailor
la un program de asisten profesional.
De asemenea, o soluie recomandat specialitilor n HR este
evitarea comportamentelor i atitudinilor negativiste. O criz scoate la
suprafa cele mai ascunse temeri ale angajailor. n topul preocuparilor
manageriale trebuie s fie aduse n prim plan cele de criz i de
disponibilizarea personalului. Trebuie luate toate msurile pentru a preveni o
criz n interiorul companiei. Angajailor trebuie s li se clarifice c atitudinile
negativiste i neproductive sunt descurajate n companie .

Planificarea pe termen lung este una dintre cele mai bune strategii
att pentru productivitatea unei companii, ct i pentru angajaii si. Din
nefericire, criza financiar nu se va termina curnd. Managerii trebuie s se
conving c angajaii companiei pe care o conduc sunt suficient de motivai
i fideli.
Managementul performanei munca n echip, cooperarea i etica
ar trebui s fie pilonii care susin creterea afacerilor.
Implicarea angajailor n aceast perioad n care motivaia
angajailor nu se mai poate face prin promovare i creteri salariale, crearea
unei culturi organizaionale puternice, bazat pe disciplin i pe o
comunicare empatic i direct cu liderii companiei, este crucial.

n perioada crizei, managementul superior trebuie s i susin i s i


pregteasc n mod adecvat pe lideri. Managementul schimbrii pentru ca
o schimbare s fie eficient, este nevoie de rigoare, responsabiliti clare, de
programe i de o evaluare obiectiv. Comunicarea interna i extern trebuie
s fie bazat pe mesaje strategice direcionate catre stakeholder (o
persoan sau un grup de persoane care are (au) interese importante n
funcionarea unei organizaii i pe care le poate (pot) influena de o manier
semnificativ ).
Societatea Comercial ROLMIS SRL Slatina a luat fiin n 1994, avnd
ca activitate principal:
Execuie de construcii civile i industriale. Extrudare profile din
aluminiu i Vopsire n cmp electrostatic a profilelor din
aluminiu.

153
De la data nfiinrii i pn astzi sediul social este n Slatina, str.
Aleea Textilistului Nr 15.
Societatea i desfsoar activitatea n raza Municipiului Slatina i n
alte zone, atunci cnd sunt solicitri.
n 1994 activitatea a nceput cu 10 salariai. Dac nainte de criza
financiar (2008), societatea avea aproximativ 140 de angajai, n prezent
numrul angajailor s-a redus aproape la jumtate, deci putem spune c SC
ROLMIS a fost afectat de criz.
Societatea execut lucrri de construcii civile, industriale, confecii
metalice, confecii din aluminiu, pentru care dispune de dotare
corespunztoare material ( utilaje i spaii de producie) i uman
( personal de execuie i coordonare).
Pe linia diversificrii activitii n anul 2001, societatea a pus n
funciune Fabrica de profile din aluminiu.
Fabrica este amplasat n str. Cireaov, pe o suprafa de 22600 mp,
iar spaiile de producie sunt de peste 7000 mp.
n incinta fabricii sunt amplasate:
doua linii de extruziune profile cu o capacitate de peste 3500 To/an;
o linie de vopsire n cmp electrostatic cu o capacitate de peste 2000
To/an;

cuptor de tratament profile;


depozit pentru produse finite.
Criza financiar a afectat societatea ROLMIS mai mult pe partea de
construcii, Fabrica de profile din aluminiu fiind afectat ntro mai mic
msur.
Din producia curent a fabricii de profile din aluminiu, putem aminti:
- Benzi i bare din aluminiu i aliaje de aluminiu;
- evi avnd diferite mrimi i configuraii (rotunde, ptrate,
dreptunghiulare, ovale, etc.);
- Profile pentru construcii (`L`,`T`,`U`,`H`);
- Profile pentru scri i schele din aluminiu;
- Profile industriale cu complexitate ridicat;
- Profile pentru tmplrie metalic cu i fr barier termic i
perei cortin.
Pentru profilele folosite n construcii i pentru tmplrii metalice,
unde se cer
condiii deosebite de rezisten, materialul folosit este AlMgSi 0,5 conform
standardelor Germaniei i Austriei ( 6060 conform EN 573 ; A- GS conform
standardelor Franei; P-AlSi 0,5 Mg conform standardelor Italiei; AlMgSi
dup ISO).
Caracteristicile fizico-chimice se ncadreaz n clasele `F22-F25`, n
funcie de comenzile solicitate de clienii notri.

154
Pentru realizarea tmplriei nu este necesar o dotare n plus fa de
alte serii existente pe pia.
Accesoriile, o parte sunt universale, iar altele specifice din import care
se asigur de ctre furnizorul de profile la preuri comparabile cu alte tipuri
de accesorii similare.
n Romnia, n prezent sunt 4 productori de profile.
Producia pentru piaa intern a celor 4 productori este de cca 1000
To/an.
Chiar i n condiiile unei concurene sporite, ROLMIS poate face
fa din urmtoarele motive:
o aprovizionare ritmic cu costuri mai mici;
fiind o firm mic, are mai mult flexibilitate pe pia;
decizia patronatului se suprapune n multe situaii cu decizia
executorului, fiind deci operativ.
Din studiul de piat, rezult c cererea de profile din aluminiu va
crete n viitor.
Printre factorii de cretere a cererii sunt de menionat:
folosirea tot mai restrictiv a lemnului pentru tmplrie n favoarea
aluminiului;
creterea construciei de locuine;
reabilitarea spaiilor turistice ce vor implica folosirea tmplriei din
aluminiu;
nlocuirea tmplriei la locuinele existente ca cerin a unei mai
bune izolaii termice.

SC ROLMIS SRL are material educional pentru instruirea continu


de baz a ntregului personal: administrativ, tehnic i profesional.
Conducerea SC ROLMIS SRL asigur infrastructura necesar pentru
realizarea conformitii cu cerinele produsului.
Aceasta include:
- spaiu de lucru adecvat asigurat cu utilitile necesare;
- echipamente pentru procese adecvate (att hardware ct i
software);
- mijloace de comunicare i de transport necesare;
Conducerea SC ROLMIS SRL asigur mediul de lucru necesar
desfurarii n bune condiii a tuturor proceselor.
Pentru fiecare grup de produs se elaboreaz Dosarul comenzii/
contractului, care contine :
Fisa de analiz a ofertei, comenzii, contractului;
Devizul ofert;
Comanda/ contractul de execuie/ prestare;
Graficul de realizare a produsului/ serviciului;
Situaia de lucrri, care cuprinde:
155
- Proces verbal de antenormare
- Proces verbal de postnormare
Devizul pentru decontarea lucrrilor;
Proces verbal de avizare n CTA
Proces verbal de recepie la terminarea lucrrilor;
Proces verbal de recepie final a lucrrilor;
nainte de aprobarea comenzilor sau contractelor cu clientii, SC
ROLMIS SRL identific :
o Cerinele specificate de client, inclusiv cerinele referitoare la
activiti de livrare i post-livrare ;
o Cerine nespecificate de client dar necesare pentru utilizarea
produsului ;
o Cerine legale referitoare la produs ;
o Alte cerine identificate de organizaie.
Exista trei situatii importante de comunicare cu clientii:
a. in faza de informare a clientului cu privire la produsele i
serviciile oferite de SC ROLMIS SRL;
b. in faza de negociere;
c. in faza de culegere a informatiilor feed-back
1. Ci i mijloace de comunicare folosite n faza de informare a
clientului cu privire la produsele oferite de SC ROLMIS SRL :
a. Brouri cu lucrrile realizate i serviciile oferite
b. Publicitate n ziare i reviste
c. Vizite la poteniali clieni i prezentarea serviciilor;
2. Ci i mijloace de comunicare folosite n faza de negociere :
a. Intlniri la sediul clientului sau la SC ROLMIS SRL .

b. Telefoane, coresponden, fax-uri.


c. Asisten tehnic n ntocmirea temei de proiectare i consultan
pentru achiziionarea echipamentelor tehnice (utilajelor tehnologice) cu
montaj sau selectarea constructorilor.
3. Ci i mijloace de comunicare folosite n faza de culegere a
informaiilor feed-back
a. Chestionare de evaluare a satisfaciei clienilor.
b. Vizite la client pentru a vedea comportarea produsului la client.
c. Asisten tehnic pentru utilizatori.
Ca mod de distribuie se folosesc modalitile deja cunoscute:
vnzri directe, vnzri prin distribuitori, vnzri prin comisionari.
SC ROLMIS SRL este guvernat de principii sntoase privind etica
i conduita n afaceri. Aceste principii se refer la relaiile organizaiei cu
clienii, furnizorii, asociaii, concurena i comunitatea local.
Satisfacia deplin i permanent a clientului trebuie s fie obiectivul
principal al organizaiei, un client mulumit va reveni ntotdeauna la firm i o
va recomanda i altora. De aceea satisfacerea necesitilor clienilor este
ntotdeauna prima grij i prioritate.
156
Organizaia trateaz toi clienii n mod corect, egal i fr
discriminare. Personalul specializat se supune codurilor de etic
profesional n acord cu cerinele naionale.
Organizaia nu este angajat n nici o practic interzis de lege.
Personalul organizaiei va evita orice influen incorect n special cnd este
consultat despre:
a) Achiziionarea de servicii, echipament, materiale, etc.
b) Selectarea organizaiilor subcontractante;
c) Oricare alte afaceri profesionale.
Aceasta este parte a codului de etic profesional la care toi
membrii organizaiei trebuie s adere.
Toi angajaii SC ROLMIS SRL vor respecta cerintele privind
nedivulgarea informaiilor confidentiale, informaii aparinnd organizaiei,
clienilor sau altor parteneri.
Personalul organizaiei adun informaiile necesare pentru
identificarea corect a clientului, care permit s fie furnizate serviciile
contractate; n nici un caz nu se obin informaii personale n afara scopului
propus. Clientul este informat n legtur cu informaiile necesare i modul
de furnizate al acestora, de ctre personalul su i cu privire la scopul
utilizrii acestora, de ctre personalul SC ROLMIS SRL.
Pot fi obinute informaii referitoare la probleme administrative legale
ca plata, audit financiar, managementul resurselor i analiza consumurilor
sau la aspecte tehnice privind mijloacele de producie (numr inventar, anul
achiziionrii, valoarea de intrare, durata i valoarea amortizrii lunare,
valoarea fondurilor investite, sursele de finanare, situaia juridic, starea
tehnic, etc.) .

SC ROLMIS SRL a identificat principalele procese necesare pentru


analiza cerinelor clienilor, realizarea i verificarea serviciilor solicitate,
evaluarea satisfaciei clienilor, precum i interaciunea dintre acestea.
Alocarea resurselor umane i materiale este efectuat de conducere
n funcie de necesiti pentru activiti de management, instruire i de
verificare, inclusiv pentru audituri interne. ntregul personal este evaluat cu
privire la: studii i abiliti necesare, experien n domeniu, instruire.
Pregtirea profesional a personalului care i desfoar activitatea
n organizaie este monitorizat n mod continuu de ctre Directorul general,
care este direct rspunztor de ntreaga activitate de producie ce se
desfoar n organizaia pe care o conduce, inclusiv de efectuarea i
rezultatele controlului intern i extern de calitate privind formaiile de lucru.
Necesitile de instruire ale personalului sunt evaluate atent i este
planificat instruirea adecvat pentru a se asigura c organizaia are i va
continua s aibe suficient personal competent i bine calificat.
SC ROLMIS SRL a stabilit modul de luare n eviden, iniiere i
implementare a aciunilor corective i preventive n vederea eliminrii
cauzelor existente i poteniale ale neconformitatilor identificate i precizarea
157
responsabilitilor personalului implicat n aceast activitate. Organizaia
stabilete permanent procedeele, modalitile pentru mbuntirea
activitii, de exemplu prin instruire, utilizare de tehnici statistice.
Angajaii unei companii sunt la fel de importani pentru afacere
precum clienii acesteia. Iar pe timp de criz antreprenorii ar trebui s adopte
anumite msuri legate de resursele umane, indiferent dac hotrsc s
reduc din posturi i s concedieze oameni sau dac vor s i pstreze
angajaii n continuare.
Comunicarea situaiei reale n care se afl compania angajatoare
este una dintre principalele msuri pe care antreprenorii trebuie s o aplice.
Consultanii n resurse umane susin c mai ales ntro perioad economic
nefavorabil este foarte important ca angajaii s beneficieze de o anumit
siguran a locului de munca, astfel nct s nu le fie afectat
productivitatea.
n primul rnd, trebuie ca angajatorii s fie mai sinceri cu angajaii.
Comunicarea trebuie s fie direct i clar, s nu lase loc speculaiilor i fricii
c acetia i pot pierde locul de munca sau c se fac reduceri de personal
sau micorri de salarii.
Dinamica salariilor n perioada de criz economic, potrivit firmei
ROLMIS,
n perioada decembrie 2008- februarie 2009 se prezinat astfel:
n perioada decembrie 2008 - februarie 2009, la nivel de companie,
a fost nregistrat o scadere n ceea ce priveste numarul angajatilor (- 40%),
volumul fondului de salariu brut a inregistrat o usoara crestere (+10 - +20%)
i au fost eliminate bonurile de mas.

Oamenii de afaceri de pe piaa local sunt de parere c profitul ar


trebui s fie principala preocupare a companiilor, indiferent de contextul
economic. Pe de alt parte ns, specialitii n resurse umane consider c
managerii ar trebui s-i construiasc strategia viitoare de business n jurul
oamenilor i nu al cifrelor, asa cum s-a ntmplat pn la instalarea crizei
economice.
Profitabilitatea rmne principalul scop al companiilor, n ciuda
situaiei din pia, pentru c pe asta se bazeaz capitalismul. Un alt scop al
companiilor este de a avea angajai pregtii, care s genereze profit.
Angajaii companiilor ar trebui s fie stimulai financiar s-i pstreze
un nivel ridicat de productivitate nu doar dac ating sau depesc un target
de vnzri. Stimularea financiar ar trebui s vin i n cazul n care salariaii
unei organizaii decid s scad costurile din proprie initiativ. De exemplu,
cei care nu uit s sting lumina dup ce s-au folosit de ea ar trebui s
primeasc o recompens.
Spre deosebire de orientarea managerilor spre profit, specialitii n
resurse umane sunt de parere ca nu profitul ar trebui s fie obiectivul unui
158
companii, ci crearea de plus de valoare pentru proprii angajai, ct i pentru
comunitate. Criza pleac de la
acionariat, nu de la managementul de executie.
n contextul crizei, multe companii opereaz reduceri semnificative
de bugete. Totusi, unele firme nu renun la investiia n pstrarea oamenilor
performani.
Pe timp de criz se va prefera promovarea oamenilor din interiorul
companiei.
Chiar dac salariile vor suferi o stagnare, specialitii spun c se vor impune
alte motivaii financiare, iar ponderea mai mare o vor avea bonusurile i
comisioanele.
Pe lng comunicarea transparent ntre manager i angajai, un rol
important il joac i beneficiile non-financiare.
Teambuilding-urile au rolul de a apropia membrii colectivului.
Training-urile reprezint, de asemenea, un element important n relaia
angajailor in companie.
Totodat, managerii sunt sftuiti s insiste pe implicarea angajailor
n luarea deciziilor, sau mcar n consultarea acestora.
Un angajat prsete mai greu compania dac se simte parte dintr-o
echip sau departament i i regsete principiile n politicile aplicate n
firm.
Condiiile din piat i determin pe angajatori s apeleze i la
concedieri, pe masur ce activitatea anumitor departamente din firm se
restrnge( n cazul firmei ROLMIS domeniul construciilor ) i se decide
reducerea costurilor cu respectivii salariai.
Angajaii din posturile cheie, cum sunt cei implicai n optimizarea
proceselor, coordonatorii de proiect sau directorii de dezvoltare, nu sunt
afectai dect n situaia n care criza financiar cu care se confrunt
compania i demotiveaza complet.

Majoritatea angajatorilor, n cazul fericit, au pus stop proceselor de


recrutare, n cazul nefericit, au anunat nceperea disponibilizrilor.
Spre deosebire de alte momente, schimbarea job-ului ntr-o perioad
de criz economic pare s ofere angajatului mai multe dezavantaje, dect
avantaje.
n primul rnd, plec pentru c vreau un salariu mai mare este cea
mai riscant abordare la care s-ar putea gndi cineva care ar vrea s
porneasc pe un nou drum profesional. Pe pia, salariile tind s se
uniformizeze, iar creterile spectaculoase, de
chiar 100% pe an, nu mai exist.
Numrul de slujbe disponibile pe pia a sczut dramatic, iar pentru
cele care nc mai exist, concurena este acerb. Exist i o parte bun
pentru aceast realitate.

159
Respectiv, aa cum este normal, vor avea de ctigat ntotdeauna cei
mai bine pregtii profesional. Cu att mai mult n aceste vremuri tulburi,
organizaiile ateapt de
la angajaii lor rezultate de calitate.
Timpul pe care un angajat nou l are la dispoziie pentru a se integra
ntr-o organizaie nou este mult mai scurt. Perioada de prob sau de
acomodare s-a scurtat semnificativ, angajatorul ateptnd s vad ct mai
repede rezultatele investiiei
n resursele umane.
n privina experienei anterioare pe care angajatorii o invoc la
majoritatea interviurilor de angajare, lucrurile par a fi destul de neclare. Pe
de o parte, angajatorul poate cere acum cu o i mai mare insisten o astfel
de experien, avnd n vedere c plaja de selecie a noilor resurse umane
a crescut mult n ultima vreme. Pe de alt parte, pot exista pe pia i
angajatori care s fie interesai exclusiv de factorul financiar atunci cnd
caut s-i lrgeasc echipa. Exist, astfel, posibilitatea s renune la
resurse umane calificate i remunerate cu salarii mari, n favoarea unor
proaspt absolveni ambiioi, care i-au dat silina s urmeze ct mai
multe cursuri / training-uri de pregtire extracolare i crora s le ofere
salarii mai mici.
n concluzie, pare c angajatorii sunt avantajai de context. Au ocazia
s atrag resurse umane extrem de valoroase. Singurul lucru pe care ar
trebui s-l fac este s treac peste ideea de criza ne oblig s renunm la
a mai angaja n perioada urmtoare. Valoarea unei organizaii st, de cele
mai multe ori, n calitatea propriilor angajai, iar angajatorii care
contientizeaz acest aspect vor avea de ctigat n faa concurenei.
Chiar dac pornesc cu un uor dezavantaj, cei care vor s-i
schimbe locul de munc i se simt suficient de bine pregtii au ocazia acum
s demonstreze. Un angajat care i face treaba i care reuete s livreze
rezultate va fi cu att mai apreciat ntr-o perioad n care, pentru a
supravieui, organizaiile trebuie s produc, n primul
rnd, calitate.

De la nceputul lunii noiembrie 2006 m-am alturat echipei de la


compania ROLMIS n fucia de economist.
Profilul de activitate firmei m-a pus n faa unor provocri, pe care le
cutam n viaa profesional. La ROLMIS am gsit o echip de profesioniti,
care a fcut ca procesul meu de integrare s fie lin i s nu dureze mai mult
de o sptmn. Asta demonstreaz, o dat n plus, c procesele de
recrutare i integrare bine puse la punct reprezint, unul din cele mai
importante secrete ale succesului pentru orice organizaie.
Solutia iesirii din criza: instruirea
Dac n 2008 romnii renunau la job pentru unul mai bine pltit, n
prezent, se pare ca acetia prefer s-i pstreze locul de munca n ciuda
reducerilor de buget practicate de companii. Recesiunea afecteaz

160
sigurana locului de munca a angajatului, care se arat pesimist n ceea ce
priveste viitorul su profesional.
Din cauza crizei, doi din trei angajai cu studii superioare sunt afectai de
masurile luate de firmele n care lucreaz.
Eliminarea bonusurilor, procesele de restructurare i chiar scderea
salariilor sunt fenomene ntlnite frecvent n ultima perioad n organizaiile
din Romania. n mod indirect, angajaii sunt afectai i de reducerea
bugetelor de dezvoltare din organizaiile n care lucreaz.
Exist i angajati care nu resimt din plin criza, ns majoritatea, este
ingrijorat pentru viitorul profesional. Astfel, trei din patru angajati cu studii
superioare se asteapt la aciuni de reducere a costurilor care s-i afecteze
fie direct, fie indirect. n ncercarea de reducere a costurilor, managerii de
top se asteapt mai degraba la procese de restructurare, n timp ce angajaii
fr funcii manageriale cred c, pe lang restructurare, se vor elimina
bonusurile i vor scadea salariile. Aproape jumatate dintre angajaii cu studii
superioare sunt afectati de reducerile bugetelor de dezvoltare a companiilor.
Aproape unul din cinci angajai cu studii superioare a asistat la reduceri
de salarii n compania n care lucreaz, iar unul din zece spune ca
organizaia a optat pentru program de lucru redus sau omaj tehnic.
Angajaii din firmele mici au fost mai puin expui la msuri de reducere
a costurilor n comparaie cu angajaii din firmele medii sau mari. Acest lucru
se explic tocmai pentru c firmele mici nu au o structur de costuri foarte
complex. Angajaii din firmele cu peste 250 de angajati (36%) sunt
semnificativ mai expusi proceselor de restructurare.
Formarea profesional ar trebui s fie o preocupare major a
companiilor, indiferent c este criz sau nu.
n criz nici o companie nu ar trebui s renune la formarea
profesional, ci ar trebui sa gaseasca resurse pentru pregtirea i
dezvoltarea angajailor.
Una dintre greelile majore ale multor companii din Romnia, este
aceea c, din necesitatea de a diminua costurile, au tiat drastic din
programele de pregtire a angajailor, dei rolul acestora este tocmai acela
de a genera plus de valoare pentru companie, pe termen mediu i lung. Mai
exact, compania vede aceste programe de pregtire profesional ca pe o
investiie i nu ca pe o cheltuial.

Asadar, majoritatea angajailor beneficiaz de training. Formarea


profesional capt, n condiii de recesiune, noi valene. Principalele forme
de dezvoltare a competenelor profesionale sunt: urmarea unui masterat de
specialitate, obinerea de certificri n domeniu sau realizarea unui doctorat.
n ceea ce privete intenia de dezvoltare profesional, n urmtorii
trei ani constatm un apetit puternic pentru instruire sub o form sau alta.
Acest lucru este specific perioadelor de recesiune, n care n mod tradiional
serviciile de educaie cunosc o cretere semnificativ. Este oarecum normal,
dac ne gndim c orice recesiune genereaz o lupt mai acerba pentru

161
locurile de munca i, n consecin, competitivitatea pe aceasta pia devine
mult mai important dect n perioadele de cretere economic.
Productivitatea muncii a sczut n perioada de criz cu mai mult de
35%.
Principalele motive ale acestei scderi au fost supra-aglomerarea de
sarcini i preluarea mai multor activiti pe acelai salariu sau chiar mai mic.
Mediul tensionat de la serviciu i lipsa perspectivelor au contribuit, de
asemenea, la diminuarea eficienei angajailor la job.
Eficiena unui angajat poate s nu in cont de nivelul de stres, de
motivaia pe post sau de angajamentul fa de firm. Pe termen scurt, o
suprancarcare poate aduce un trend ascendent n rezultate. Cnd vorbim
ns de perioade de timp mai mari, de strategii pe termen mediu i lung,
efectul este opus: scderea eficienei, a randamentului angajailor n
activitate, a nivelului lor de energie.
Potrivit specialitilor, nivelul de productivitate reprezint un indicator
vital privind gradul de adaptare la criz. Corelat cu ali indicatori relevani
pentru sntatea business-urilor poate oferi predicii importante despre
mediul economic romnesc din perioada urmtoare.

SC ROLMIS SRL
ORGANIGRAMA

DIRECTOR GENERAL
162
DIRECTOR EXECUTIV

Comp. Financiar
Contabilitate
Comp. Resurse
Umane

Comp. Aprovizionare,
Contractare
FORMAIA Comp. Calitate-RMC
Proiectare Securitate, PSI
Construcii

FORMATIA Execuie
Construcii
ATELIERUL Prelucrare
Aluminiu

11. Soluionarea conflictelor de munca

1. Aspecte generale privind notiunea de conflict

163
Termenul de conflict provine din latinescul conflictus, desemnnd
lovirea mpreun cu for" i implicnd prin aceasta dezacorduri i
friciuni ntre membrii grupului, interaciune n vorbire, emoii i afectivitate" (
Forsyth, 1983 ). T.K. Gamble i M. Gamble ( 1993 ) definesc conflictul ca o
variabil pozitiv, n sensul c, dincolo de toate perspectivele, conflictul
este o consecin natural a diversitii".

Conflictul este un proces care apare ntre dou sau mai multe
persoane (grupuri, organizaii, state), atunci cnd au puncte de vedere
diferite, scopuri diferite, nevoi i valori diferite i se lupt pe resurse limitate,
care ar putea fi folosite pentru a rezolva problemele cu care se confrunta.

Orice organizaie reunete n grupuri de munc indivizi cu


personaliti, mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente
diferite. Meninerea unei armonii perfecte este greu de realizat, conflictele
fiind inevitabile. Este greu de imaginat o persoan care nu a fost implicat
niciodat ntr-un anumit conflict.
n timp abordrile privind conflictul au evoluat simultan cu
transferarea preocuprilor de la problema generatoare de conflict la modul
de abordare a acestuia.
Cnd dou sau mai multe pri, din cadrul organizaiei, trebuie s
interacioneze pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie, a realiza un
obiectiv, sau a rezolva o problem, iar interesele prilor sunt diferite i
aciunile unei pri determin reacii adverse celeilalte, prile fiind incapabile
s soluioneze controversa, criticndu-se reciproc, apare conflictul.
n continuare prile aflate n conflict (persoane, grupuri) i
influeneaz colegii, colaboratorii sau prietenii, care fie li se altur, fie
rmn n expectativ. Atta timp ct conflictul rmne nerezolvat, att
performanele organizaiei, ct i relaiile interpersonale sunt afectate.
Realitatea relev c fiecare organizaie are un optim de conflict, care poate
fi pus n corelaie cu performana pozitiv. Atunci cnd nivelul conflictelor
este prea sczut apare o stare de dezinteres general, de apatie, schimbarea
este greu de realizat, iar o persisten a situaiei pune sub semnul ntrebrii
nsi supravieuirea organizaiei. Pe de alt parte un nivel ridicat al
conflictelor poate conduce la acelai rezultat limit, deoarece conflictele prea
frecvente, intense, care antreneaz ambiii reflect neconcordana de
interese, incompatibilitatea de caractere, un management deficitar.

Un studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management a


relevat faptul c managerii superiori i intermediari i consum circa 2 ore
din timpul lor pentru soluionarea unor situaii conflictuale.Datorit acestui

164
fapt tot mai muli specialiti consider managementul conflictului ca fiind la
fel de important ca i celelalte funcii ale managementului.
Existenta conflictului nu duce neaparat la ineficacitate. De fapt sunt
trei punctede vedere asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ, si unul
echilibrat.
Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive in
organizatie. Initierea si rezolvarea unui conflict duce adesea la o solutionare
constructiva a problemei. Rezolvarea conflictului reprezinta deseori un
stimulent pentru o schimbare pozitiva in cadrul companiei. De asemenea,
un punct de vedere pozitiv asupra conflictului ii incurajeaza pe oameni sa-si
rezolve diferendele si sa se implice in dezvoltarea unei organizatii etice si
echitabile.
Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase aspecte
negative si poate dauna eforturilor de atingere a obiectivelor. In loc sa
directioneze resursele organizationale in primul rand in atingerea scopurilor
dorite, conflictul poate epuiza resursele, in special timpul si banii. Conflictul
poate de asemenea dauna confortului psihic al angajatilor. Ideile, gandurile,
parerile conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de
alta parte, conflictele si competitia puternica afecteaza negativ rezultatele
atunci cand cooperarea intre angajati e necesara.
Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod
echilibrat de a privi conflictul. Ei recunosc ca in unele cazuri un conflict poate
fi extrem de necesar iar in altele distructiv. Oamenii pot suferi de pe urma
unui grad prea ridicat sau prea scazut de conflict. Punctul de vedere pozitiv
promoveaza ideea ca un conflict, intr-un anume fel, nu numai ca este o forta
pozitiva intr-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup sa fie
eficient. Aceasta abordare incurajeaza seful de grup sa mentina un nivel
moderat de conflict indeajuns pentru a mentine grupul viabil, critic cu sine
insusi si creativ.

2. Taxonomia conflictelor
Din punct de vedere al esenei lor conflictele pot fi:
eseniale (de substan) generate de existena unor obiective diferite;
afective, generate de stri emoionale care vizeaz relaiile
interpersonale;
de manipulare;
pseudo-conflicte.

Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict pot exista urmtoarele


categorii de conflicte:

165
conflictul individual interior;
conflictul dintre indivizi din acelai grup;
din grupuri diferite;
din organizaii diferite;
conflictul dintre indivizi i grupuri;
conflictul intergrupuri;
conflictul dintre organizaii.
O alt clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora,
n:
functional;
disfunctional;
Delimitat prin prisma efectelor asupra organizaiei, n general i a
performanelor ei n special, conflictul poate fi funcional sau disfuncional .
Conflictul funcional apare ca o confruntare de idei ntre pri sau
persoane, care se finalizeaz cu soluii pentru creterea performanelor
organizaiei. Cea mai frecvent situaie, n acest sens, o reprezint
interaciunea dintre persoane sau compartimente care dei particip la
realizarea unor obiective comune agreate, se pot afla n conflict cu
modalitile de realizare a acestora. Fiind favorabil schimbrilor din
organizaie, conflictul funcional este util i apreciat ca o tensiune creatoare
i dinamizatoare a energiilor individuale.
Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri
pot fi fcui s recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt
o opoziie, conflictul n acest caz avnd un caracter benefic.
Conflictul functional face ca indivizii i organizaiile s devin mai
creative i mai productive. Conflictul mpiedic situaiile de stagnare ale
indivizilor i organizaiilor, elimin tensiunile i faciliteaz efectuarea
schimbrilor.
Conflictul disfuncional mpiedic realizarea obiectivelor
organizaiei i a membrilor ei.
n timp ce conflictele funcionale sunt motivante, generatoare de idei
favorabile nnoirii i schimbrii, conflictele disfuncionale conduc la o risip
de timp i energie, rareori posibil de msurat.
Din punctul de vedere al duratei i modului de evoluie, conflictele pot fi:
spontane
acute
Din punctul de vedere al scopurilor urmarite, conflictele pot fi:
competitive
de cooperare

Tipul competitiv se caracterizeaza prin faptul ca partile urmaresc


scopuri toatl opuse. Fiecare este neincrezator in intentiile celorlalti si
166
dicrediteaza spusele acestora. Ambele parti refuza in mod deliberat dialogul
constructiv si au o atitudine castig-pierdere.
In opozitie tipul de conflict de cooperare serveste cel mai bine
intereselor ambelor parti care se sprijina una pe cealalta. Scopul de a
coopera, increderea intre parti si abordarea castig-castig sunt principalele
caracteristici ale conflictului cooperant.

Conflictul de cooperare este o practica standard la fabrica de bere


Anheuser-Busch, Budweiser:
In cazul in care comitetul de elaborare a strategiei companiei doreste
sa faca o miscare importanta intrarea sau iesirea dintr-o afacere sau o
cheltuiala importanta pentru atragerea de capital poate sa desemneze
echipe pentru a analiza ambele parti ale problemei. Poate fi vorba despre
doua sau chiar trei echipe. Fiecare este la curent cu subiectul, fiecare are
acces la aceleasi informatii. Din cand in cand este aleas o persoana care
pledeaza in favoare proiectului si o alta persoana care sa aduca contra-
argumente. Pat Stokes, conducatorul companiei, descrie rezultatele:
Ajungem la decizii si alternative la care nu ne-am fi gandit mai inainte,
reprezentand uneori chiar o sinteza a punctelor de vedere contrare.

3. Sursele conflictelor

Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii,


singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care
permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte pri dac cei
antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai
acceptabile soluii. Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib
acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i
nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil.

Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar


trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n considerare probitatea moral
i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct
i a metodelor. In cele de fata
importante sunt conflictele inter-grupuri. Cele mai importante cauze care
genereaza conflictele inter-grupuri sunt:

167
1. comunicarea defectuoasa;
2. sistemul de valori;
3. existenta unor scopuri diferite;
4. stilurile manageriale si ambiguitatile organizationale;
5. dependenta de resurse cu volum limitat;
6. dependenta departamentala reciproca;
7. nemultumirea fata de statutul profesional.

n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor


elemente structurale afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile
dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la
necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau
atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i
membrii acestora. ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea
un statut social considerat de alii mai onorabil, constituie o alt surs de
conflict structural, (relaiile dintre compartimentele de producie i
administraie ale multor firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce
definesc o stare conflictual).

Cele mai importante cauze care genereaza conflictele inter-personale


sunt:
1. diferena de pregtire profesional;
2. rezistenta la stres;
3. capaciatetea de efort;
4. neconcordanta de caracter si comportament;
5. hartuierea sexuala;
6. sexismul;

Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele inter-


personale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei.
Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii, denaturarea
raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor
incompeteni. Aceasta a fost o prezentare general a cauzelor posibile ale
conflictelor.
4. Modele de conflict
Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor
umane a condus la elaborarea unor modele de conflict cu grade diferite de
specificitate, care permit cunoaterea mai mult sau mai puin aprofundat a
cauzelor i mecanismelor situaiilor conflictuale i, totodat, formalizeaz
concepiile n domeniul privind modul de abordare a problematicii
managementului conflictelor.

168
Modelele de conflicte se grupeaz n urmtoarele categorii:
modele procesuale de conflict;
modele structurale de conflict;
modele organizaionale de conflict.

n continuare, vom prezenta cte un model reprezentativ din fiecare


categorie.
Modelul procesual de conflict Pondy are ca scop principal
identificarea evenimentelor ce caracterizeaz o situaie conflictual i
relaiile de succesiune dintre diferitele etape.
Conform acestui model, fiecare etap anticipeaz episodul conflictual i
pregtete derularea evenimentelor din etapele urmtoare. Astfel procesul
evolueaz de la conflictul latent la conflictul resimit sau la conflictul neles,
ajungnd n final, la conflictul manifestat.
Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade
conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menionate: insuficiena
resurselor, dorina de a avea mai mult autonomie, deosebirile dintre
scopurile personale i cele ale organizaiei etc. Mediul extern influeneaz i
el conflictul latent.
Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor
condiii latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul
atta timp ct acest lucru nu este evident. Conflictul se menine ntr-o stare
latent, cei implicai neacordndu-i o importan semnificativ. El se
transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra
lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte dect putem stpni i de aceea
conflictul neles nu devine neaprat conflict resimit.
Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele
mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau
agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la ndemn, pot
s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor. Dac un conflict a fost
soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n caz contrar,
conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost
implicate iniial.
Modelul structural de conflict Thomas definete condiiile
favorizante ale conflictului i descrie modul n care acestea influeneaz
comportamentul conflictual .
n opinia lui W.K. Thomas, prile acioneaz sub anumite
constrngeri i presiuni care determin n final, episodul conflictual.
Fiecare parte manifest anumite predispoziii comportamentale n cadrul
fiecrui episod conflictual. Totodat comportamentul prilor poate fi
influenat i de presiuni sociale.

169
De asemenea comportamentul conflictual al prilor este influenat i
de structura stimulativ, respectiv de maniera n care satisfacia unei pri
este legat de satisfacia sau insatisfacia altei pri.
Potrivit acestui model, sursa final a conflictelor o constituie regulile
i procedeele care guverneaz negocierile prilor, iar respectarea acestora
constituie un factor important de aplanare sau soluionare a strilor
conflictuale. De asemenea, n atitudinea prilor implicate fa de
respectarea regulilor i procedurilor stabilite, un rol important l are cultura
organizaional.

Modelul organizaional de conflict Brown aduce n prim-plan


terenurile sau teritoriile de confruntare, pe care prile se afl fa n fa i
interacioneaz.
Brown susine existena a patru tipuri de interferene:
interferenele departamentale generate de ntlnirile prilor care
necesit activiti de coordonare pentru ndeplinirea obiectivelor
organizaionale;
interferenele nivelurilor ierarhice, care apar datorit
interaciunilor persoanelor sau prilor de pe diferite niveluri ierarhice, n
scopul ndeplinirii sarcinilor;
interferenele culturale generate de interaciunea unor pri sau
persoane ntre care pot exista deosebiri semnificative n ceea ce privete
sistemul de valori;
interferenele organizaionale generate de interaciunea unor
organizaii ce depind unele de altele n privina resurselor necesare.

5. Modul de manifestare al conflictelor

Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub


forma reclamaiilor, a practicilor neloiale n munc, conflicte de recunoatere.
Primul tip de manifestare apare atunci cnd negocierea dintre
sindicate i patronat nu se poate soluiona, nu se poate ajunge la o
nelegere i atunci este necesar intervenia unui mediator.
Cea de a doua form de manifestare reclamaia se refer la
protestele angajailor datorate unor tratamente considerate inechitabile sau
nclcri ale unor drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic, soluionate
repede deoarece exist norme precise n acest sens.
Practicile neloiale la locul de munc se rezolv legislativ, ele
presupunnd c un drept a fost exercitat ilegal.
Conflictele de recunoatere se refer la refuzul patronatului de a
recunoate dreptul unui sindicat de a reprezenta o categorie particular de
lucrtori la sfritul negocierilor colective.

170
6. Etapele parcurse de conflicte
apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten;
perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput;
apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict
resimit;
aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare
manifestat;
ivirea consecinelor conflictului.

Prima etap presupune o component emoional, cei implicai n


conflict ncepnd s simt unii fa de alii ostilitate i tensiune (n cazul
conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiie (n cazul conflictului benefic).
Conflictul resimit are deja un caracter personalizat, fiecrui individ
reacionnd n felul su. La acest moment activitatea scade n productivitate
i mult timp este consumat cu zvonuri i aciuni neproductive. Literatura de
specialitate recomand edinele ca modalitate de diminuare a presiunii.

7. Strategii n Managementul Conflictelor

Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane


evideniaz numeroase strategii de soluionare a situaiilor conflictuale.
Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci
cnd este necesar, pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor
limite controlabile.

Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei


aciuni preliminare ar putea s duc la creterea anselor de reuit:

definirea precis a subiectului disputei;


ngustarea terenului de disput;
lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s


aib n vedere urmtorii factori: seriozitatea conflictului; chestiunea
timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu); rezultatul considerat
adecvat; puterea de care beneficiaz managerul; preferinele personale;
atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului

171
Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor
interese ct i ale grupului advers, Thomas identific cinci metode de
soluionare a conflictelor:

Modaliti Situaii contextuale


Problema este neimportant sau alte probleme mai
Evitare importante au devenit mai presante
Nu exist nici o ans de a-i satisface interesele;
Declanarea unui conflict este mai plauzibil dect rezolvarea
problemei;
Pentru a lsa oamenii s se calmeze i a avea o perspectiv
asupra desfurrii evenimentelor.
Sunt necesare informaii suplimentare.
Alii pot rezolva conflictul ntr-o manier mai eficient.
Problemele par a fi eseniale sau simptomatice.
Gsirea unor soluii integratoare pentru interese de importan
Colaborare major.
Cnd obiectivul propriu este de a nva.
Combinarea opiniilor contradictorii.
Ctigarea adeziunii tuturor prin luarea n considerare a mai
multor interese i realizarea unui consens general.
Cnd rapiditatea decizional este de o importan vital.
Competiie n probleme importante, n care trebuie implementate aciuni
nepopulare.
n problemele vitale pentru firm, cnd managerii sunt
convini c punctul lor de vedere este corect.
mpotriva celor care profit de atitudinea ngduitoare.
Obiectivele sunt importante dar riscul declanrii unui conflict
Compromis este prea mare.
Oponenii cu putere egal sunt hotri s pun n aplicare
idei care se exclud reciproc.
pentru realizarea temporar a unui echilibru.
pentru asigurarea unei retrageri onorabile, atunci cnd
colaborarea sau competiia nu poate duce la un rezultat
pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese.
Cnd se ajunge la concluzia c propriile raionamente nu sunt
Acomodare corecte.
Pentru a permite ca o alt variant mai bun s fie aplicat.
Pentru a obine credit social n perspectiva ivirii unor probleme
viitoare mai importante.
Pentru a minimiza pierderile.
Cnd situaia este scpat de sub control.
Cnd armonia i stabilitatea sunt eseniale.

172
n literatura de specialitate mai pot fi ntlnite urmtoarele abordri
n vederea soluionrii conflictelor, din perspectiva aciunii managerului:

Retragerea - managerul nu manifest interes pentru soluionarea


conflictului i prefer s nu se implice; aceast strategie este periculoas
pentru c poate da natere unor blocaje de comunicare att pe orizontal
ct i pe vertical n organizaie.
Aplanarea - reprezint strategia folosit de acei manageri care caut
aprobarea celor din jur, n loc s caute ca obiectivele organizaionale s fie
atinse; el va ncerca s mpace pe toat lumea.
Forarea - este abordarea managerului care, spre deosebire de cel
de mai nainte, dorete cu orice pre s realizeze obiectivele de
productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat de puterea cu
care a fost investit.
Compromisul - se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a
doua i cea de a treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.
Confruntarea - este singura abordare care poate duce la rezolvarea
definitiv a conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate ct
i pe aceea de cooperare interuman.
Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt:
persuasiune ncercarea de convingere a unei pri s renune la
poziia sa;
constrngerea;

Strategii pe termen lung:


arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este
definitiv. Este cea mai drastica forma de solutionare pentru ca odata
ajunse la aceasta faza cele doua parti se supun politicii: totul sau
nimic. n aceasta sitatie arbitrul conflictului are toata puterea,
hotarrile sale fiind litera de lege. Ca urmare a acestui fapt, cineva
poate castiga totul iar cineva poate sa piarda totul, iar din cauza
acesui ultim argument partile ce se afla in conflict prefera sa faca
apel la alte forme de rezolvare. n cazul conflictelor de munc,
comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor
care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dat pe an de ctre
Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, dintre specialitii n domeniul
economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor i a
Camerei de Comer i Industrie;
medierea - promoveaz comunicarea ctre atingerea unui
compromis prin explicarea i interpretarea punctelor de vedere ale
celor dou pri; ea presupune existena unei a treia pri care
intermediaz comunicarea:

173
Directorul de Marketing si Directorul de Productie al unei companii
manufacturiere erau in dispata in ceea ce priveste problema modificarilor de
design. Directorul de productie era nemultumit de procedurile utilizate la
momentul respectiv, care le permiteau angajatilor de la Marketing sa
efectueze schimbari frecvente in design-ul produsului la produsele noi,
adaptand productia pentru a satisface clientii. Fiecare schimbare reprezenta
trei zile de munca pentru a modifica specificatiile tehnice ale tuturor
componentelor care interactionau, pierderea timpului rezervat anterior liniei
de productie si o mai mica eficienta din punct de vedere al costurilor.
Directorul de Productie dorea sa limiteze schimbarile de ultim moment prin
stabilirea a doua saptamani inainte de inceperea productiei ca termen limita
pentru proiectul final. Directorul de Marketing a argumentat ca modificarile
de ultim moment erau necesare oentru a tine pasul cu schimbarile
concurentei, a satisface cerintele concurentilor si a mentine cota de piata
intr-un mediu global exigent. Conflictul escaladase intr-o asemenea masura
incat coordonarea dintre grupuri avea de suferit, iar moralul era afectat,
ceea ce a declansat interventia vice-presedintelui si a directorului de resurse
umane.
Daca ati fi directorul de resurse umane din relatarile de mai sus, cum
ati fi intervenit in mediarea conflictului? Ati facilita discutia si interactiunea
dintre doua parti, dar ati lasa solutia finala pe mainile lor? Sau le-ati atrage
atentia celor doi aflati in conflict asupra importantei de a invata sa-si rezolve
siguri astfel de dispute si i-ati indemna rapid sa faca acest lucru? Desigur,
nici una din situatii n-ar fi o problema daca ar exista o strategie de
interventie care sa functioneze corespunzator in cazul tuturor conflictelor.
Din nefericire, carcetarile nu au putut sa sa ofere o startegie magica,
eficienta pentru a rezolva toate conflictele. Chiar si cea mai cunoscuta si
mult mediatizata abordare a medierii nu s-a ridicat la nivelul reputatiei sale
atunci cand a fost supusa unei examinari minutioase in mod empiric. Astfel,
managerilor li se permit numeroase optiuni de interventie si nu este
intotdeauna clar cum trebuie sa intervina intr-un conflict dintre doi subalterni
pentru a asigura succesul maxim in rezolvarea acestuia.
negocierea - proces de comunicare n scopul ajungerii la o
nelegere
ntre cele dou pri n conflict, prin reducerea diferenelor dintre punctele de
vedere.

174
Putem sa vorbim despre mai multe tehnici de negociere:

Negocierea distributiva. Acest tip de negociere este una de tipul


castig/pierdere, n care o suma clara de bunuri este mpartita clar intre doua
parti. Astfel se presupune o fermitate fata de compromisuri, se fac
amenintari si promisiuni. Un bun negociator distributriv trebuie sa fie:
simpatic, nepartinitor si sa fie expert n problema negociata. Pentru o mai
buna intelegere a acestui tip de negociere cu avantajele si dezavantajele
sale propunem urmatorul exemplu ipotetic:

Sa presupunem ca firma de publicitate A (fig. 1) este solictata sa


incheie un contract cu firma B. Firma A are un nivel minim de asteptare
sub care nu poate sa incheie respectiv pentru ca nu si-ar acoperi
cheltuielile, si mai are un punct maxim al aspiratiilor reprezentat de suma
maxima pe care o poate obtine de la respectiva firma. n aceeasi situatie
se afla si firma B care este clientul si care are un punct maxim cu privire
la pretul serviciilor apropiat de punctul minim al firmei A, pe langa aceasta
aspiratiile firmei B sunt cele mai nalte.
Zona in care cele doua firme pot sa negocieze un acord poarta
numele de zona de acord, ea reprezentnd aria descrisa de suma sub
care firma A nu poate ncheia un contract la calitatea solicitata si suma
maxima pe care o poate oferi firma B pentru serviciile solicitate.

175
Dupa ce s-a stabilit aceasta zona de acord pot intra n scena
negociatorii care au sarcina de a stabili conditiile clare ale unui contract.
Ei pot apela la amenintari si promisiuni (dupa cum am afirmat anterior),
fiecare detinnd o putere. Firma A poate refuza sa lucreze la un standard
jos al calitatii pentru ca firma B nu poate plati adevarata calitate, dupa
cum firma B poate ameninta ca apeleaza la serviciile unei alte firme de
profil ce percepe preturi mai mici pentru aceeasi calitate.
Negocierea integrativa. Aceasta practica in negocieri este cea mai
productiva deoarece ea presupune ca se pleaca de la ideea ca
solutionarea unei probleme comune poate multiplica valorile care i revin
fiecarei parti. Astfel se neaga ideea ca totul, bunul care urmeaza a fi
mpartit are o valoare fixa si determinata.
Succesul unei astfel de negociere este asigurat printr-un flux
informational: cele doua parti trebuie sa-si adreseze reciproc ntrebari si
apoi sa le raspunda, pentru ca astfel sa se poata initia un dialog.
Metoda prin care se obtine o astfel de colaborare a ambelor parti este
introducerea obiectivelor comune. Prin tratarea diferentelor ca oportunitati
se pot reduce costurile de productie si astfel profitul poate creste. Tot astfe
se sporesc si resursele, pentru ca n final se va putea ajunge la mpartirea
tuturor resurselor.
Soluionarea conflictului se poate realiza indiferent de metoda prin
trei actiuni preliminare ar putea sa duca la cresterea sanselor de
reusita:
fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de
conflicte este
reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s
ncerce s propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate
n conflict restructurare;
mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare
existente ntre
manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie
reduse, comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat prin
intensificarea schimburilor informaionale dintre departamente;
negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din
pri nu trebuie
obligat s renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie
ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului.

176
Concluzii
Din analiza de mai sus se desprind urmtoarele concluzii:
conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieii organizaiilor;
cei mai muli oameni consider conflictele ca fiind ciocniri distructive,
ireconciliabile, n urma crora unii ctig n defavoarea altora;
un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia
proceselor organizaionale i a pregti terenul pentru schimbare;
conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care
altfel trec neobservate, putnd duce la un comportament creator;
In viitor este necesar ca managerii s posede mai multe cunotine
despre posibilitile de rezolvare constructiva. Nici un lider nu trebuie s se
sperie de dezacordurile aprute n interiorul organizaiei sale, deoarece o
organizaie sau un grup total omogen, lipsite de controverse, nregistreaz
de regul, performane sczute. Totodat abordarea superficial a
conflictelor, necunoaterea sau neutilizarea corespunztoare a strategiilor,
constituie cauze principale pentru care diferite organizaii, n ciuda resurselor
umane, financiare, informaionale etc., au performane sub ateptri.
O bun gestionare a conflictelor interpersonale i ntre grupuri,
are ntotdeauna, un impact pozitiv asupra randamentelor individuale i
face din organizaie un mediu plcut i performant.

8. Exemple de situatii conflictuale

8.1. Corporatia ABC


ABC este o companie globala de telecomunicatii cu sediul in Slatina,
Olt. In sediul central al companiei, unul din departamentele importante ale
companiei, departamentul de resurse umane este constituit din doi
Specialisti, o Asistenta si un Manager. Salariul pentru Specialist este de
45,000 ron pe an, in timp ce salariul Managerului este de 65,000 ron pe an.
Departamentul este responsabil pentru administrarea a doua
acorduri de munca si de toate problemele care apar din aceste doua
acorduri. Fiecare Specialist are in portofoliu un acord si este responsabil si
de comunicarea cu membrii de sindicat in fiecare zi prin telefon si in scris.
Recent, un nou post de Specialist a devenit vacant. Postul a fost
scos la concurs si din cauza ca piata muncii este restransa in acest moment,
putini candidati au fost selectati pentru interviuri. Unul dintre candidatii
pentru acest post a fost Asistenta actuala a departamentului, Maria.
Maria este pe postul de secretara de 8 ani, este foarte bine instruita,
fiind considerata foarte eficienta in postul ei curent.

177
Datorita numarului restrans de candidati, managerul
departamentului, Bobi , a decis sa o interviveze si pe Maria pentru acest
post. Ca rezultat al vechimii in departament si cunoasterii foarte bune a
procedurilor legate de cele doua acorduri, Bobi a decis sa o promoveze pe
Maria.
Imediat dupa ce Maria este promovata, Bobi este informat ca din
cauza reorganizarii si a problemelor legate de buget fostul post a lui Mary va
fi eliminat. Bobi anunta personalului lui (Maria si Susana, celalalt
Specialist) ca functiile fostului post de secretara vor fi transferate fiecareia
in proportie egala.
Dupa ceva timp de la acest anunt, Susana merge la Bobi si se
plinge ca Maria nu isi indeplineste functiile ei de asistenta, fortand-o pe
Susan sa o ajute si sa ramana in urma cu munca ei. Susana ii spune lui
Bobi ca acest lucru se intampla de 2 luni, si in timp ce ea are spirit de
echipa si vrea sa sprijine departamentul, nu crede ca este corect ce face
Maria. Susana il roaga pe Bobi sa intervina si sa rezolve problema.
Bobi este in mijlocul unor negocieri foarte dure. El amana decizia in
aceasta problema, sperand ca se rezolva de la sine. Nu mult dupa aceste
intimplari, Bobi le cere lui Susana si Maria sa selecteze un consultant
extern pentru derularea in bune conditii a activitatii. Datorita conflictului
nerezolvat si a deciziei lui Bobi de a amana rezolvarea problemei intre
Maria si Susana, cele doua nu pot cadea de acord asupra consultantului,
amanand hotararea. Pretul initial pentru serviciile oferite de consultant a fost
stabilit la 20,000 ron. Ca rezultat a acestor amanari, costul final a fost de
45,000 ron.
Susana considera ca aceste mariri de cost sunt responsabilitatea ei
si are acum probleme de sanatate legate de stres (dureri de cap). Aceste
dureri de cap o fac sa lipseasca in luna curenta 3 zile pentru a merge la
doctor pentru a determina cauza durerilor. Aceste vizite la doctor sunt intr-o
perioada in care Bobi se pregateste pentru finalizarea contractelor, si are
nevoie de toti angajatii lui pentru a verifica functionarea modelelor de cost.
Modelul de cost este o responsabilitate a fiecarui membru al
departamentului si al organizatiei in ansamblu, pentru ca la un moment dat
oricine ar putea negocia contracte in viitor. Ca rezultat al absentei lui
Susana, Maria trebuie sa lucreze dupa program pentru a completa
modelele de cost pentru care Susana ar fi fost responsabila normal.
La rindul ei Maria considera ca i se cere sa faca mai mult decat
responsabilitatile ei normale. Mai mult, Maria isi pierde din motivatie, si
produsul muncii sale sufera. In plus, Susana este acum furioasa ca acest
proiect care ii fusese delegat ei este in acest moment transferat lui Maria,
dindu-i acesteia posibilitatea sa negocieze un acord de munca inaintea ei.

178
Susana il abordeaza din nou pe Bobi in legatura cu obisnuinta lui
Maria de a-i transfera ei atributiile de Asistenta. Mai mult, Susana lasa sa
se inteleaga ca este frustrata ca nu a participat la proiectul mai sus amintit.
Susana considera ca acest lucru ii afecteaza foarte mult dezvoltarea ei
profesionala, si daca aceste probleme nu vor fi rezolvate, va fi nevoita sa isi
caute un alt loc de munca.

8.2. Studiu de caz - Incheierea unei afaceri cu un negociator


dificil
Clara lucreaza in compania BDD de 12 ani si este o persoana foarte
experimentata in vanzari negociind o reinnoire de contract cu o companie cu
care ai incheiat afaceri de succes ani de zile. Recent, persoana din cealalta
companie care se ocupa de contracte a fost inlocuita de un nou angajat.
Clara il suna pe Mihai, noul tip, sa stabileasca prima lor intalnire si se
loveste imediat de cateva probleme.
Astea sunt regulile mele spune Mihai, taind scurt introducerile amabile. In
primul rand, ne intalnim in biroul meu. In al doilea, va voi informa eu in
legatura cu ce vom discuta si ce nu. In al treilea rand, va voi spune nivelul
de pret la care vom discuta. Si nu vom pune nimic pe hartie pana nu avem o
intelegere.
Nu-i nici o problema sa ne intalnim in biroul dvs, spune Clare stanjenita,
renuntand la cerintele ei pentru inceput. Dar probabil va trebui sa includem
si unii din oamenii de la productie si pe cineva de la divizia operatiunilor.
Trebuie sa ne asiguram ca avem in vedere si interesele lor.
Nu spune Mihai. Nu asa lucrez eu.
De ani de zile, spune Clare,predecesorul dvs a inclus in discutii pe suful
departamentului de operatii. Cred ca acesta este motivul pentru care totul a
mers fara piedici. Trebuie sa vorbim despre mult mai multe decat pretul.
Trebuie sa fim siguri ca produsele noastre satiafac nevoile unice ale
companiei dvs.
Lasati-ma pe mine sa-mi fac griji in privinta asta, spune Mihai.
Intrebari
Sunteti complet luati prin surprindere. Mihai pare imposibil sa faci
afaceri cu el. Chiar este el irational sau doar incearca sa dirijeze o
tranzactie dificila? Cum puteti afla sigur?
Unul din aspectele inselatoare ale negocierii ne invata cum sa
tranzactionam cu un individ care nu poate fi convins de merite sau
argumente.
Cum puteti pune capat comportamentului si cererilor irationale aceia
care par sa nu contribuie deloc la eficacitatea unei negocieri? Cum
puteti face pe cineva sa fie rezonabil?

179
Model de raspunsuri:
Posibilitatea 1
Partenerul dvs de negociere este perfect rationabil, doar ca nu stiti
cum vede el lucrurile. Una din regulile unei negocieri este sa presupuneti ca
partenerul dvs este rational. Abordati fiecare negociere noua cu mintea
deschisa. Diferentele din experienta reala pot duce la intelegerea
comportamentului straniu, deci in loc sa trageti concluzii, incercati sa va
imaginati cum se vede negocierea din partea cealalta.
Cand aveti de-a face cu un partener incapatanat ca Mihai,
imaginativa ce-i poate trece lui prin cap. Probabil negociaza dupa un ghid al
companiei nou care guverneaza modul lui de negociere. Poate a fost ars in
trecut pentru ca nu a reusit sa dirijeze o negociere interna in timp ce
conducea una externa. Poate este nervos pentru ca au fost judecate gresit
realizarile lui in cadrul companiei lui.
Cum puteti vorbi despre aceste preocupari? In primul rand, incercati
sa intrebati direct noul partener ce incearca sa rezolve. Stiu ca va simtiti
mai bine in biroul, poti s spui. Poate daca as reusi sa inteleg de ce sunteti
impotriva, am putea adauga noi elemente ecuatiei. Il puteti ajuta pe Mihai
sa se protejeze, promitandu-i ca va circula un sumar al oricarei tentative de
intelegere la fiecare parte.
In al doilea rand, puteti fi de acord cu cererile lui Mihai , cu
rezervarea dreptului de a opri conversatia daca schimbarile devin
neproductive. Cateodata puteti incerca sa indreptati negocierile intr-o noua
directie, chiar daca este neproductiva. De la inceput, o nereusita a
incercarilor de a duce mai departe discutiile va duce la discutii contradictorii
cu scopul de a indrepta discutiile. Atata timp cat nu sunteti de acord cu ceva
care nu indeplineste interesele companiei dvs, nu castigati nimic adoptand o
atitudine de intelegere pentru ce pare a fi o cerere ne productiva.
Presupunem ca sunteti de acord sa va intalniti su Mihai singuri in
biroul lui. Incepeti discutia astfel: Este clar ca avem interese comune.
Compania dvs are nevoie de componentele noastre pentru a ramane
competetiva globa. Suntem pregatiti sa le furnizam in continuare, atata timp
cat va mentineti sau mariti comanmda dvs. Dupa cum stiti, trebuie sa facem
reglemetari continue in sistemul nostru de productie, pentru a va da ceea ce
vreti, atunci cand vreti. Daca pot sa ma intorc inapoi la oamenii mei cu o
negociere pe 5 ani, cu un volum de vanzari identic sau crescator, probabil
nu vom putea ramane la pretul curent doar cu mici modificari anuale pentru
inflatie. Ce credeti?
Nici gand, nici fel, spune Mihai, aratandu-si armele.
Ce vreti sa spuneti?

180
Nu sunt interesat in colaborarea cu dvs daca nu ne acordati o reduce
substantiala a pretului curent pe unitate, spune Mihai. De asemnea, trebuie
sa putem sa ne marim sau scadem comanada. Vrem de asemenea si
dreptul de a abandona contractul oricand, fara nici o penalitate. Si va trebui
ca dvs sa garantati trimiterea la timp a comenzilor altfel veti plati mari
penalitati.
Stati o clipa, stati o clipa, spuneti dvs. O penalitate daca comanada
intarzie din cauza la motive pe care noi nu le putem controla?O reduce la
pretul pe unitate? Volum de vanzari neprevazut? De unde vin toate
acestea? Nimeni nu plateste mai putin pentru produsele noastre. Dar
volumul de vanzari trebuie sa ramana constant cel putin, altfel nu putem sa
furnizam serviciul cumparatorului.
Daca vreti sa incheiem afacerea, va trebui sa gasiti o modalitate de
micsorare a pretului si sa eliminati orice risc de livrare spune Mihai. Acum,
asculati. Am promis colegilor mei ca vom avea ceva semnat. Ce va fi?
Uite care-i treaba, spuneti dvs. Companiile noastre au lucrat
impreuna pentru aproape un deceniu. Ar trebui sa putem sa iesim din asta.
Predecesorul dvs si eu am pus tot timpul cartile pe masa. Ce se intampla?
Exista vreo problema pe care nu mi-o spuneti?
Sunt sigur ca dvs si Sue vati inteles bine mult timp, dar timpurile s-au
schimbat. Trebuie sa scoatem un pret mai mic. Trebuie sa reducem riscul.
Trebuie sa mentinem flexibilitatea. Acestea sunt regulile. Incheiem afacerea,
sau nu? va spune Mihai cu un zambet ironic.
CONFLICTELE NOASTRE INTERIOARE POT DETERMINA O
SCHIMBARE IN CARIERA
Ar fi nedrept si naiv sa consideram ca deciziile de schimbare a job-
ului sunt determinate exclusiv de factori externi. In multe cazuri, conflictele
nerezolvate din istoria noastra personala au un cuvant greu de spus in
aceasta privinta. Urmatoarele 3 exemple sunt ilustrative in acest sens.
8.3. Caz ilustrativ - Bianca, Manager Resurse Umane
Bianca, Manager Resurse Umane la o companie romaneasca, da
curs invitatiei de a participa la un interviu de selectie venita din partea unei
firme renumite de recrutare. La intrebarea Ce va nemultumeste la actualul
loc de munca? nu reuseste sa dea un raspuns credibil si nici macar
coerent. Nu are nici un motiv de nemultumire. Este platita foarte bine, are
masina de serviciu, meritele ii sunt recunoscute, job-ul implica multe
provocari, iar ea are libertate de actiune si de decizie. La un tte- tte
ulterior, imi marturiseste ca si-ar dori sa lucreze la o multinationala. Macar
cateva luni si apoi si-ar da triumfator demisia, caci cu siguranta nu ar putea
suporta mancatoria de acolo. Bianca este o persoana capabila si
muncitoare, dar intotdeauna i-a lipsit increderea in sine. In copilarie,
181
crescand alaturi de fratele ei, un geniu in matematica, s-a simtit tot timpul
insignifianta si limitata. Obtinerea unei pozitii de middle management intr-o
multinationala ar reprezenta pentru ea o recunoastere a valorii ei si o
incercare de depasire a complexului sau de inferioritate.

8.4. Caz ilustrativ - Alexandru, Marketing Manager


Alexandru, Marketing Manager la o companie multinationala, foarte
apreciat pentru creativitatea sa, surprinde bordul managerial prin inaintarea
demisiei sale. Motivele nespuse se refera la faptul ca se simte
depersonalizat si sufocat de normativitatea specifica companiilor mari, de
sistemul minutios de reguli si proceduri al acestora. In sedinta de
psihanaliza, recunoaste aceste sentimente ca fiind aceleasi cu cele traite in
copilarie in relatie cu parintii sai, care au incercat tot timpul sa-i controleze
viata.
8.5. Caz ilustrativ - Adriana
De cand a aflat ca promovarea pe care o astepta ii va reveni altei
colege, Adriana se gandeste cu furie sa demisioneze. I se pare revoltator
faptul ca in compania sa promovarile ignora total criteriile de performanta,
mai ales cand toata lumea barfeste ca acea colega are o legatura cu seful.
In sedinta de coaching, dupa ce si-a exprimat revolta fata de cele
intamplate, si-a amintit un vis pe care il avusese in noaptea imediat
urmatoare zilei in care a primit vestea. Era pe un teren de tenis, impreuna cu
tatal si sora ei mai mica. Tatal a luat o racheta, semnaland ca vrea sa joace,
si brusc ea si sora ei au inceput sa se lupte pentru racheta ramasa. Visul a
condus-o catre reamintirea rivalitatii indelungate cu sora ei, al carui obiect,
descoperea acum, era obtinerea atentiei si afectiunii tatalui. A zambit cand
si-a dat seama ca traia evenimentul de la serviciu dupa modelul relatiilor cu
familia sa. Decizia de a-si cauta un nou job ramanea valabila, dar isi
pierduse din urgenta, iar furia disparuse.

De fiecare data cand vrem sa ne schimbam locul de munca trebuie


sa fim constienti ca luam cu noi, la noul job, propria noastra istorie. Chiar
daca scapam de un sef autoritar, atunci cand plecam preluam de la el, in
mod inconstient, modelul de conducere atat de detestat de noi si pe care,
intr-o situatie ulterioara stresanta, suntem tentati sa-l aplicam, in ciuda
faptului ca, in conditii normale, nu suntem de acord cu el.
In felul acesta ajungem sa adoptam fata de copiii/ subordonatii nostri
aceleasi comportamente care ne-au revoltat la parintii sau sefii nostri.

182
9. Bibliografie
1. Petelean, Adrian - Managementul conflictelor, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucuresti, 2006
2. Bogathy, Zoltan - Conflicte n organizaii , Editura Eurostampa,
Timisoara, 2003
3. Bogathy, Zoltan - Negocierea n organizaii, Editura Eurostampa,
Timisoara, 1999
4. Grant, Wendy - Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, Bucuresti, 1998
5. Stoica-Constantin, Ana Conflictul interpersonal - Editura Polirom,
Iasi, 2004
6. Adrese de internet:
6.1. http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=7
6.2. http://www.info-portal.ro/articol/tipuri-de-strategii-utilizate-in-
negocieri/273/1/0/
6.3. http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=423
6.4.
http://ong.eubiz.ro/downloads/Management_organizational_1_DOC.pdf
6.5. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/11.htm
6.6. http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=79&idb=

12. Integrarea personalului.


Odat ncheiat procesul de selecie, prin luarea deciziei finale se
procedeaz la ntocmirea formalitilor de angajare a persoanei selectate.
Angajarea se va face innd cont de legislaia n vigoare i legislaia n
domeniul muncii i proteciei sociale. Noul angajat va trebui introdus n
cadrul organizaiei, n grupul de munc i la locul sau de munc; din acest
moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.
Integrarea reprezint procesul de acomodare a noilor angajai cu
condiiile specifice ale activitii firmei, ale compartimentului i locului de
munc.
Integrarea este un proces social deosebit de important, cu efecte
majore asupra performanelor n munc ale personalului i asupra
satisfaciei acestuia.
Noul angajat este integrat n mod informal i neoficial cu ajutorul
colegilor si apropiai i pe lng aceasta mai apare o integrare formal care
este la fel de important. Un program de integrare bine pus la punct are un
impact imediat i trainic asupra noului angajat i i influeneaz pozitiv
performana la locul de munc.
Integrarea profesional are n vedere familiarizarea cu noul loc de
munc. Noul angajat trebuie s primeasc toate informaiile de care are
183
nevoie, iar organizaia urmrete printre altele crearea unei atmosfere de
siguran, confidentialitate i aparen astfel nct noul angajat s-i
dobndeasc ncrederea n propria capacitate.

Integrarea poate fi considerat ncheiat n momentul n care noul


angajat a ajuns la capacitatea sa maxim de ndeplinire a sarcinilor postului
respectiv. Aceasta se poate ntmpla dup cteva luni sau chiar un an de la
angajare, n funcie de experiena persoanei, de complexitatea muncii sale i
de eficiena programului de integrare. Aceasta din urma poate fi evaluat
prin urmrirea feed-back-ului integrrii, care se poate realiza prin diverse
proceduri.
Practica managerial din domeniu din rile dezvoltate demonstreaz
faptul c, n mare msur, reuita integrrii noului angajat n organizaie
depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. De aceea este
necesar ca integrarea noului angajat s aib loc att la nivelul organizaiei,
ct i la nivelul compartimentului.
La nivelul organizaiei primirea se refer la familiarizarea noului
angajat cu o serie de elemente, dintre care semnificative sunt:
* Cunoaterea organizaiei;
* Informaii privind diferitele produse, servicii i faciliti oferite de
organizaie salariailor;
* Cunoaterea n profunzime a organizaiei.
n ceea ce privete primirea la nivel de compartiment este indicat s
se realizeze de ctre eful respectivului compartiment i s urmreasc:
* Vizitarea detaliat a compartimentului prin intermediul creia noul
angajat s se familiarizeze cu locul i condiiile de munc;
* Prezentarea spaiilor ce urmeaz a fi utilizate de ctre angajat:
biroul, sala de mese, vestiarul, grupul social etc.;
* Prezentarea postului i a fiei aferente lui, cu precizarea
elementelor specifice acestuia.
Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, n funcie de
caz, de la cteva luni pn la un an.
Integrarea n cadrul S.C. FLORA SERCOM S.A., Drobeta Turnu Severin,
ncepe din momentul n care persoana este selectat pentru angajare, cnd
i se elibereaz documentele necesare angajrii (cerere, fia medical, actele
personale ce fac parte din dosarul de angajare).
Primete informaiile necesare ntocmirii dosarului de angajare n ceea ce
privete completarea documentelor i modul de obinere a acestora.
De asemenea, persoana primete datele de contact ale Compartimentului
Resurse Umane (numr de telefon) pentru a putea solicita informaii n plus
privind unele aspecte ce apar n timpul obinerii ntocmirii documentelor de
angajare fr a mai veni la sediul societii noastre, pe de alt parte eful
Compartimentului Resurse Umane reine datele de contact ale persoanei
184
respective i n cele 2 3 zile n care aceasta se ocup de ntocmirea
datelor de angajare ia legtura cu ea pentru a afla cum merg lucrurile, n
acest mod i se arat preocuparea noastr pentru persoana sa fcnd-o s
se simt mai apropiat de noi, s-i creasc ncrederea i sperana.

Persoana este considerat ca i angajat atunci cnd se prezint cu


dosarul de angajare complet, se semneaz contractul individual de munc.
Practic, n cadrul societii noastre, lucrurile decurg astfel:
Indiferent de postul pe care l vor ocupa, noilor angajai li se prezint
structura i domeniile de activitate ale societii.
S.C. FLORA SERCOM S.A. este o societate de prestri servicii cu
urmtoarele activiti: ntreinerea i amenajarea de spaii verzi, colectarea i
depozitarea deeurilor menajere (salubritate); comercializarea de produse
petroliere.
Noul angajat este informat n general despre realizrile i neajunsurile din
activitatea societii.
Dup aceast prezentare viitorul angajat este condus la Compartimentul
de Securitate i Sntate n Munc, respectiv Situaii de Urgen, unde i
este efectuat instructajul de protecia muncii. Aici pe lng partea teoretic,
privind legislaia corespunztoare activitii societii, responsabilul cu
Securitatea i Sntatea n Munc i prezint condiiile concrete de munc,
instruciunile proprii ale societii privind securitatea i sntatea n munc
corespunztoare domeniului n care va activa, echipamentul de protecie de
care va beneficia.
Toat aceast instruire se ncheie cu un test n urma cruia se atest c
persoana respectiv este apt postului ce urmeaz a-l ocupa i semneaz
fia de instructaj Securitate i Sntate n Munc, respectiv Situaii de
Urgen.
Odat efectuat instructajul general de Securitate i Sntate n Munc i
Situaii de Urgen, n cadrul Compartimentului Resurse Umane se
ntocmete i se semneaz contractul individual de munc, unde i se
prezint drepturile i responsabilitile, programul de lucru, se stabilete
salariul de baz i alte faciliti. n cele mai multe cazuri salariul este stabilit
pentru o perioad de timp de timp (3 luni) dup care are loc o evaluare.
Lucrtorul de personal i prezint persoanei angajate sectorul de
activitate unde urmeaz s-i desfoare activitatea, colectivul acestuia,
modul de organizare i de conducere, efii ierarhici, cu precizarea c atunci
cnd are probleme (nenelegeri) n cadrul colectivului poate s ia legtura
cu acesta pentru a le rezolva.
De asemenea, fiecare angajat este informat c n cadrul societii este o
singur organizaie de sindicat n care poate s se nscrie sau nu.
Dup ncheierea documentelor de angajare, prezentarea noilor angajai la
locul de munc se face astfel:
Personalul muncitor este prezentat, de lucrtorul Compartimentului
Resurselor Umane, la locul de munc efului de ecie (atelier) cnd este

185
vorba de salubritate sau parcuri i zone verzi, respectiv efului de staie
PECO, cnd este vorba de comercializarea produselor petroliere.

Aici are loc efectuarea instructajului de Sntate i Securitate n Munc,


respectiv Situaii de Urgen la locul de munc unde noului angajat i se
prezint instruciunile proprii de la locul de munc, este informat despre
condiiile de munc corespunztoare postului ocupat, pericolele ce pot
aprea, regulile privind disciplina n munc.
Dup aceast instruire, noul angajat este prezentat colectivului de munc
i lsat n grija unui salariat cu experien n majoritatea cazurilor. Aceast
sarcin i revine efului de echip, respectiv efului de tur pentru Staiile
PECO. Aceast persoan l supravegheaz ntr-una, l ajut n realizrile
sarcinilor, respectiv informeaz pe eful de secie sau eful de Staie PECO,
privind modul de comportare i realizarea sarcinilor.
Personalul tehnic - administrativ este prezentat comparimentelor
funcionale de ctre directorul executiv al compartimentului unde va lucra
noul angajat.
Astfel noul angajat va afla care sunt compartimentele funcionale, colegii
de birou, modul de colaborare i subordonare, date referitoare la
realizrile societii i prespectivele.
Personalul tehnic - administrativ nou angajat rmne n directa
supraveghere, ndrumare, ajutor, a efului de compartiment, birou,
respectiv ef secie.
Compartimentul Resurse Umane ine n permanen legtura cu seciile
de producie, compartimentele funcionale privind activitatea i modul de
adaptare a noilor angajai, purtnd discuii directe cu acetia, astfel n
cadrul societii noastre perioada de integrare este foarte scurt.

13. Administrarea salarizrii.


NOTIUNE
Salariul, indiferent de denumirea sa, reprezinta suma de bani data
de patron salariatului in temeiul unui contract individual de munca pentru
munca efectuata sau ce trebuie efectuata si pentru serviciile indeplinite sau
ce trebui indeplinite.(A.Atanasiu).
Grupul American de consulting pentru Business Practice defineste
salariul ca o recompense acordata fiecarui angajat in schimbul contributiei
sale la succesul firmei. In timp ce definitia romaneasca pune accent pe
efortul ce trebuie recompensat, cea Americana precizeaza ca numai
rezultatele se recompenseaza. Poate ca aceasta diferenta de optica explica
partial si diferenta de dezvoltare dintre cele doua tari.
Adaosurile si sporurile la salariu constituie partea variabila a
salariului si se acorda numai pentru: perfomante deosebite ale salariatului,
munca prestata in conditii grele, rezultate importante pentru intreprindere,
loialitate si stabilitate in munca (vechime).
186
Conform legii, salariul de baza adausurile si sporurile sunt
confidentiale, nu pot fi comunicate, sub sanctiunea suportarii rigorilor legii,
altor persoane fizice sau juridice. Se considera ca un contract de munca are
un caracter confidential incercandu-se in acest fel protejarea intreprinderilor
in competitie pentru mentinerea salariatilor si evitarea situatiilor conflictuale
ce ar rezulta din intelegerea gresita partiala, partiala sau neintelegerea
raporturilor contractuale.
Prin salariu se intelege pretul muncii prestate in temeiul contractului
individual de munca exprimat, de regula, in bani.
Prestarea muncii si salarizarea muncii sunt obligatiile principale ce
rezulta pentru salariat si, respectiv, pentru angajator, prin incheierea
contractului de munca se stabileste ca pentru munca prestata, in conditiile
prevazute in contractul individual de munca, fiecare presoana are dreptul la
un salariu in bani, convenit la incheierea contractului respectiv.
Principii
Legislatia in materie de salarizare este destul de proliferanta,
principiile sistemului de salarizare se pot sistematiza astfel:
- la munca egala, salariu egal, la stabilirea salariului, nu se pot face
discriminari pe criterii politice, entice, confesionale, de varsta, de sex sau de
stare materiala;
-diferentierea salarizarii dupa:
* nivelul studiilor;
* in raport cu functia (meseria) indeplinita si conditiile de munca;
* dupa cantitatea si calitatea muncii;
* in functie de vechimea in munca (in mod obligatoriu in unitatile
bugetare si in regiile autonome cu specific deosebit si numai facultative la
celelalte categorii de angajatori).
* stabilirea, de regula, a sistemului de salarizare si a salariilor in mod
concret prin negociere colectiva sau/si individuala.
Elemente
Elementele sistemului de salarizare sunt componenetele salariului,
respectiv salariul de baza, sporurile si adaosurile la salariul de baza.
Salariul de baza constituie elementul principal al salariului si se
determina pentru fiecare salariat in raport cu urmatorii factori importanta si
complexitatea atributiilor de serviciu, pregatirea si competenta profesionala.
Sporul la salariu de baza, reprezinta un element accesoriu.In legislatie
si in contractele colective, se regasesc cele mai importante sporuri la salariul
de baza, urmatoarele: sporul de vechime in munca; sporul pentru conditii
deosebite de munca, grele, periculoase ori penibile; sporuri pentru orele
suplimentare sau pentru cele prestate in zilele nelucratoare (daca nu s-a
acordat, in compensare, timp liber corespunzator); sporul pentru munca de
187
noapte; sporul de izolare; sporul pentru folosirea unei limbi straine; sporul
pentru stabilitate (in magistratura sporul pentru atragerea si stabilirea
personalului; sporul de confidentialitate (la Camera Deputatilor si la Senat);
sporul pentru suprasolicitare neuropsihica (in invatamant si in cazul
magistratilor). Sporurile la salariul de baza se stabilesc si se modifica la fel
ca salariul prin negociere colectiva sau si individuala).

Sistemul de salarizare pe baza caruia se fixeaza salariile individuale


este stabilit prin lege in raport cu forma de organizare a unitatii, modul de
finantare si caracterul activitatii sale;
Caracterul activitatii diferentiaza salarizarea , dupa cum se refera la
activiatatea de conducere si, in cadrul acestora, la functii (posturi) cu studii
medii sau superioare.
Formele de salarizare se pot combina intre ele, avand caracter diferit
de la o ramura a economiei la alta, de la un angajator la altul.
Veniturile salariale se deosebesc:
* salariul nominal (sau net) este reprezentat de salariul brut minus
retinerile salariale obligatorii stabilite de lege pe care le plateste persoana
incadrata in munca (salariatul).
* salariul real este suma care reprezinta capacitatea potentiala a
salariatului de a achizitiona bunuri si de a beneficia de servicii. Salariul real
cuprinde suma care ii ramane salariatului pentru consum si pentru a
economisi.
In contractele colective este necesar sa cuprinda :
* Formele de salarizare
* Retele de salarizare, cu salariile aferente muncitorilor calificati sau
necalificati
* Salariile de baza penru functiile de executie(cu studii medii sau
superioare) si de conducere (de regula, cu studii superioare);
* Sporurile care se vor acorda, in ce conditii si cuantumurile lor.
Nivelul salariului minim brut pe tara garantat la plata este obligatoriu pentru
toate categoriile de angajatori.
Modalitati de salarizare
Principalele modalitati de salarizare sunt:
a) In societatile comerciale si regiile autonome .Conform L.14/1991,
baza modalitatilor de salarizare o constituie negocierile colective si
individuale.
b) In regiile autonome cu specific deosebit, prin hotarari succesive de
Guvern s-au stabilit, in baza L.14/1991 salariile care cuprind: salariul de
baza, sporuri la salariul de baza (pentru vechime in munca si in functie de
rezultatele obtinute; pentru conditiile grele, deosebite sau periculoase;
pentru munca desfasurata peste programul normal de lucru; pentru munca
in timpul noptii; pentru exercitarea unei functii suplimentare etc).
c) In unitatile bugetare, salariile cuprind: salariul de baza; sporul la
salariul pentru vechimea in munca desfasurata peste programul normal de
lucru; pentru munca in timpul noptii. Salariul de baza al personalului
unitatilor bugetare este stabilit pe functii. Salariul de baza, adaosurile si
sporurile sunt confidentiale.Salariul se plateste in bani. Potrivit contractului
colectiv de munca la nivel national, la unitatile producatoare de produse
188
agricole o parte din salariu se poate plati in natura, fara a depasi 30% din
salariul respectiv. In cazul decesului, drepturile salariale neincasate se
platesc sotului supravietuitor, copiilor sau parintilor defunctului; in lipsa
acestora, se platesc celorlalti mostenitori potrivit dreptului comun.

Politica salariala componenta a politicii generale a


intreprinderii
Precizam ca nu este suficient sa utilizam un sistem sofisticat,
oricare ar fi acesta. Trebuie, inainte de toate, sa definim o politica a
remunerarii, ea insasi componenta a politicii generale a intreprinderii.
Sistemele si tehnicile nu vor putea niciodata sa suplineasca absenta
politicii.(Dimitri Weiss)
Interesul tot mai mare pentru o politica eficienta izvoraste din
convingerea tot mai evidenta a economistilor si a altor specialisti in domeniu
ca remuneratia este nu numai o consecinta ci si o premisa a unei activitati
economico-sociale eficiente.
In acest sens, concluzia practica ce s-a impus pe plan mondial este
ca politica salariala, judicious elaborate si perfect armonizata cu politica
generala a intreprinderii, este de natura sa stimuleze cresterea eficientei
economice mai mult decat sa o afecteze.
Prin urmare, o politica eficienta in domeniul salarizarii este necesar,
in primul rand, sa se inscrie in politica de ansamblu a intreprinderii si sa
raspunda, pe de o parte, cerintelor generale, obiective ale cresterii eficientei
activitatii desfasurate, iar pe de alta parte, sa asigure accentuarea
cointeresarii salariatilor nu numai pentru realizarea de performante
individuale, ci indeosebi pentru un aport sporit la performanta globala a
intreprinderii pe termen mediu sau lung.
De asemenea, astazi, in multe tari ale lumii, dezvoltarea
managementului resurselor umane trece printr-o profunda schimbare, in
conformitate cu strategiile in domeniul salarizarii, care servesc drept
fundament pentru elaborarea politicilor salariale, private in general, ca
instrumente specifice, operationale de realizare aobiectivelor strategice.
Politicile salariale constituie din acest punct de vedere, un ansamblu de
decizii de actiune directionale privind obiectivele pe care orice organizatie si
le propune in domeniu salarizarii, precum si mijloacele de realizare a
acestora.
Desi administrarea salarizarii este adesea considerata o functie
specializata, totusi, la fel ca si alte aspecte ale managementului resurselor
umane, dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze stiintifice a
acesteia este o activitate complexa care impune luarea in considerare a
tuturor laturilor de esenta ale salariului, a sarcinilor si functiilor de baza ale
acestuia, a corelatiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice si
sociale, precum si a implicatiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele
mai multe ori divergente ale agentilor economici.
Astfel, pentru posesorul de capital, pentru intreprinzator salariul
constituie, adesea, cel mai important element al costurilor de productie,
principalul sau post de cheltuieli, iar minimizarea acestuia o cerinta
esentiala a mentinerii si chiar a
189
cresterii competitivitatii, capacitatii concurentiale si a viabilitatii intreprinderii
pe piata. De aceea se afirma , deseori, ca politicile salariale ale agentilor
particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor.

Pentru posesorul de forta de munca, pentru angajat, salariul


reprezinta venit, este principalul mijloc de existenta a sa si a familiei sale, iar
reactia acestuia va fi de a incerca sa maximizeze salariul nu numai pentru a
obtine un minim de subzistenta ci de a obtine o remunerare cat mai mare.
De aceea, politicile salariale nu trebuie sa neglijeze nevoile si scopurile
fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai
necesitatile fizice si biologice de baza ale angajatilor, ci si un mijloc de a
satisface nevoile sociale si personale ale acestora. Aceasta cu atat mai mult
cu cat, indivizii intra in organizatii cu speranta satisfacerii nevoilor lor
personale. Organizatiile au ele obiectivul lor, insa esentialul pentru atingerea
acestora consta in a sti sa castige serviciile angajatilor, sa-i motiveza pentru
nivele inalte de performanta, asigurandu-se astfel ca acestia vor continua
sa-si indeplineasca obligatiilor fata de organizatie.
Aceasta este, de fapt, o problema a organizatiilor care tine de
managementul resurselor umane si care consta in a reduce diferentele intre
nevoile organizatiei si nevoile angajatilor, acceptand nevoile acestora din
urma si utilizandu-se pentru a stimula participarea si performanta lor.
Intreprinderile au, intr-adevar, nevoie sa diminueze costurile de
productie, dar au nevoie mai ales de motivarea oamenilor in munca, ceea ce
face ca atitudinea managerilor fata de angajati si reactia acestora la acesta
atitudine sa capete o tot mai mare importanta.
In acest context, o cerinta deosebit de importanta de care trebuie sa
tina seama politica salariala o constituie asigurarea cadrului necesar pentru
ca o parte echilibrata din valoarea nou creata sa revina angajatilor deoarece
exagerarea dintr-o directie sau alta poate avea efecte nedorite atat in ceea
ce priveste eficienta activitatii desfasurate cat si asigurarea caracterului
stimulativ al salariului.
In ceea ce priveste puterea sau autoritatea publica, aceasta priveste
salariul, atat sub aspect economic cat si social, atat de pe pozitia pietei
muncii cat si a institutiilor existente, de pe pozitia echilibrelor economice si a
echilibrelor sociale.
Daca la nivel macroeconomic, politica salariala este conceputa ca o
componenta a strategiei economice generale, alaturi de politica ocuparii
fortei de munca, de politica fiscala, monetara, bugetara si de credit, la nivel
microeconomic politica salariala constituie parte intrinseca a strategiei firmei
care implica o latura interna si una externa deoarece vizeaza:
- modelarea si sustinerea prin salariu a raporturilor de munca din
interiorul intreprinderii, respectiv a raportului dintre continutul muncii
desfasurate si modalitatile de plata;
- o anumita aliniere realizata prin mecanismele de piata intre nivelul
si structura salariilor platite si cele practicate de alte firme cel putin pentru
profesiile sau meseriile de baza.

190
Prin politica salariala organizatia se angajeaza in dezvoltarea unui
sistem de salarizare vizand performanta in munca, aceasta inseamna ca
urmareste sporirea caracterului incitativ al salariului, sustinerea presupune
realizarea unei stranse legaturi intre rezultatele muncii pe de o parte si plata
acesteia pe de alta parte.
In tara noastra, dupa cum se apreciaza in unele publicatii de
referinta, datorita faptului ca inca nu s-au modificat simtitor sistemele de
salarizare, ca firmele nu si-au creat inca o politica proprie in materie de
remunerare a muncii, salariul nu opereaza inca, in mod corespunzator pe
piata muncii si isi indeplineste defectuos functiile sale de recompensare a
muncii, de echilibru economic si social.
In perioada actuala, numai o parte din agentii economici au dovedit
preocupare pentru stabilirea de criiterii specifice pentru evaluarea
performantei profesionale individuale a personalului. De regula si acestia s-
au limitat la evaluarea rezultatelor in munca si cele de comportament.
Forme de salarizare
FORMELE DE SALARIZARE reprezinta modalitati de evaluare si de
determinare a muncii salariatiilor si a rezultatelor acestora precum si a
salariului ce li se cuvine.
1) Salarizarea dupa timpul lucrat, (in regie)
Personalul incadrat in aceasta forma este platit dupa timpul lucrat
fara a se tine seama de cantitatea sau calitatea muncii depuse.
Salariul tarifar se stabileste pe ora, iar cel efectiv se obtine inmultind
numarul orelor lucrate intr-o luna cu salariul orar. O anumita cantitate si
calitate a rezultatelor muncii sunt subintelese pentru ca ele au fost luate in
calcul la incadrarea persanalului pe posturi si trepte de salarizare. Este o
forma de salarizare simpla de aplicat, potrivita situatiilor in care rezultatele
muncii nu pot fi evaluate cu suficienta exactitate (activitati creative, de
conducere) sau nu depind de efortul lucratorului. Are dezavantajul ca nu
stimuleaza si nu conduce la cresterea productivitatii muncii.
2) Salarizarea in acord direct (pe bucata)
Salariul efectiv se calculeaza in functie de rezultatele obtinute,
inmultind salariul stabilit pentru unitatea de produs cu volumul productiei. In
cazul comertului se poate aplica prin stabilirea unui procent din desfacerea
realizata, salariul efectiv obtinandu-se inmultind acest procent cu vanzarea
efectuata intr-o luna. Aceasta forma are urmatoarele avantaje:
- genereaza sentimentul de echitate;
- conduce la cresterea productivitatii muncii;
`- elimina nevoia de control, deci reduce cheltuielile administrative;
- se aplica foarte bine pentru munca in afara unitatii, la domiciliu.
Practica a evidentiat si o serie de dezavantaje:

191
- lucratorul poate ajunge la surmenaj, in dorinta de a castiga cat mai
mult;

- pot sa apara probleme de calitate;


- apar situatii conflictuale cu conducerea privind evaluarea si
recunoasterea volumului rezultatelo;
- solicita o activitate laborioasa de stabilire a salariului normat pe
unitatea de produs pentru toate produsele sau operatiile si de adaptare
continua a normei;
- nu se garanteaza un salariu minim.
3) Salarizarea combinata (cu prime) incearca sa combine avantajele
formelor anterior prezentate.
Salariul efectiv se compune din doua parti principale:
a) salariul de baza calculat dupa timpul lucrat ca minim garantat;
b) o remunerare variabila a randamentului sau performantelor, si
care se adauga salariului de baza (in general se considera ca prima nu
poate depasi o treime din salariul total realizat). Cele mai uzuale prime sunt:
- prime de calitate (pentru identificare defectelor sau evitarea
patrunderii componentelor cu probleme de calitate in produsul finit);]
- prime de vanzare (pentru depasiri ale valorii normate ale
vanzarilor);
- prime pentru munca in conditii speciale;
- prime de productie pentru sporul de productivitate peste un anumit
nivel: in partea inferioara primele trebuie sa stimuleze rezultatele dupa care,
peste o limita sa devina neinteresante, pentru a se evita surmenajul.
Sistemul primelor se bazeaza pe timpul mediu normat pentru
realizarea unei piese sau operatii. Economia de timp, realizarea piesei sau
operatiei intr-un timp mai scurt, aduce un salariu suplimentar. Practic, numai
o parte din cresterea de venit ca urmare a cresterii productivitatii orare a
muncii revine salariatului. Prima este reprezentata de o parabola: ea creste
pana cand lucratorul isi dubleaza rezultatele dupa care se plafoneaza. Cele
mai cunoscute formule sunt: formula lui Taylor, formula Halsey, formula
Rowam, formula York, sistemul Bedaux si formula Schueller.
Daca S = salariul cuvenit
s = salariul orar
t = timpul efectiv consumat
T = timpul normat pentru o piesa sau un produs
n = numarul de piese realizate
p = suma cuvenita ca salariu pentru o piesa
P = prima acordata pentru fiecare piesa realizata suplimentar
Atunci, in cazul sistemului de prime:
S = st + np
P = 1/m [s(T-t)], unde m = 1/2 sau 1/3 in cazul formulei Halsey sau
P = t/T [s(T-t)], in cazul formulei Rowan.

192
4) Salarizarea pe colective de lucratori (echipe) este o forma de
acord aplicata la volumul total al rezultatelor unei echipe.
Se negociaza cu echipa un fond de salarii global pe lucrare sau
proiect, in conditiile in care acesta poate fi marit sau diminuat si regula de
repartizare pe membrii echipei. Forma stimuleaza cooperarea in munca,
reduce conflictele si competitia intre indivizi, elimina efectele negative ale
absenteismului. Formula este cunoscuta ca si acordul global.
5) Participarea salariatilor la rezultatele intreprinderii este o formula
suplimentara care stimuleaza intreg personalul, mareste atasamentul fata de
intreprindere si preocuparea pentru perfectionarea activitatii. Se poate
calcula si aloca un fond pentru suplimentarea salariilor in functie de
beneficiul obtinut, de crestere a productivitatii muncii si de crestere a
capitalului prin surse proprii. Se pot distribui, de asemenea, un numar de
actiuni ale intreprinderii cu titlu gratuit salariatilor.
Suma de bani pe care o dedica lunar salariatul este salariul net.
Suma de bani care i se cuvine lunar dupa munca prestata si calculata
conform sistemului de salarizare si formelor aplicate este salariul brut , mai
mare decat cel net cu valoarea impozitului pe salariu si a altor retineri
efectuate conform legii. Intreprinderea, la randul ei, are de achitat o serie de
contributii si taxe. Avand in vedere reglementarile actuale din Romania
intreprinderea are cheltuieli salariale efective aflate in raport de circa 1,8/1
fata de salariul mediu brut. In acest mod, cheltuielile salariale ale
intreprinderii devin foarte mari; ea trebuie sa analizeze cu atentie daca este
oprun sa creeze un nou loc de munca. In toate cazurile in care munca unei
(sau unor) persoane poate fi inlocuita cu folosirea unei masini se recomanda
aceasta solutie.
Intreprinderea aplica si un sistem de premiere a salariatilor cu ocazii
deosebite si pentru rezultate deosebite. Acordarea premiilor are un efect
favorabil daca se realizeaza pe baza evaluarii corecte a salariatilor si daca
sumele sunt semnificative.
Pe langa sistemul de salarizare, intreprinderile mari utilizeaza un
sistem flexibil de avantaje acordate salariatilor. Acestea contribuie la
reducerea fluctuatiei personalului si reducerea cheltuielilor pentru angajarea
si instruirea noilor salariati. Varsta, educatia, experienta in munca, satisfactia
profesionala, situatia familiala, sunt factori de luat in considerare la stabilirea
pachetului de avantaje ce va fi folosit pentru cresterea productivitatii,
ridicarea calitatii produselor si construirea unui climat favorabil intreprinderii.
Principalele avantaje sunt:
- reduceri de preturi la produsele cumparate de salariatii din firma;
- posibilitatea de a plati in rate cumparaturile de la intreprindere;
- finantarea partiala a unor cheltuieli de pregatire, altele decat stagiile
organizate de intreprindere;
193
- sprijin financiar in constructia de locuinte si achizitionarea unor
bunuri de folosinta indelungata (imprumuturi in conditii avantajoase);
- atribuirea in folosinta a unei locuinte de serviciu;
- posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv in interes
personal);
- utilizarea caselor de odihna, a bazelor sportive, si alte facilitati
social-culturale;
- concedii suplimentare platite;
- loc de parcare rezervat (pentru managementul firmei);
- amenajari pretentioase ale locului de munca;
- asigurarea unei mese gratuite sau la pret subventionat pe zi
(acordarea tichetelor de masa).
Toate aceste avantaje insumeaza anual cheltuieli considerabile; ele
se vor acorda in masura in care evaluari riguroase demonstreaza ca efectele
pozitive cuantificate in bani depasesc nivelul cheltuielilor.
Principiile generale ale sistemelor de salarizare
Elaborarea oricarui sistem de salarizare trebuie sa aiba in vedere
urmatoarele principii generale considerate simultan pentru a satisface toate
partile interesate in raporturile de munca:
a) formarea salariului este supusa mecanismelor pietei muncii si
implicarii agentilor economico-sociali;
b) principiul negocierii salariului;
c) principiul existentei sau fixarii salariilor minime;
d) la munca egala salarii egale;
e) principiul salarizarii dupa cantitatea muncii;
f) principiul salarizarii in functie de nivelul de calificare profesionala;
g) principiul salarizarii dupa calitatea muncii ;
h) principiul salarizarii in functie de conditiile de munca;
i) principiul liberalizarii salariilor;
j) caracterul confidential al salariului
Principii de salarizare abordate din perspectiva manageriala
Pentru mult timp, managerii au crezut ca in general un muncitor
multumit de remuneratia primita pentru munca sa este si un bun muncitor.
Cu alte cuvinte, daca managementul ar mentine toti salariatii fericiti,
performantele inalte ar veni imediat. Green sustinea faptul ca daca exista o
problema de calitate a muncii este mai bine ca managerul sa-i mareasca
salariul angajatului pentru a mari satisfactia acestuia, decat sa discute cu el
despre incapacitatea acestuia de a se ridica la standardele cerute.
Inainte de a fi discutata mai in detaliu controversa dintre satisfactie si
performanta este necesar a se sublinia faptul ca exista o subtila, dar reala,
diferenta intre a fi multumit si a fi fericit. Fericirea rezulta eventual din
194
multumire , din satisfactie, cea din urma fiind de departe mai subtila decat
prima.

Pornind de la experienta acumulata in abordarea salariilor


preferentiale in mari corporatii, diferiti manageri au incercat sa stabileasca
provenienta unor principii de salarizare si sa ofere, totodata, directiile de
perfectionare a acestora pentru a fi cat mai adecvate condiitiilor actuale si de
perspectiva.
In continuare sunt prezentate principiile de salarizare abordate din
perspectiva manageriala:
1) Salariile de inceput ar trebui sa realizeze un echilibru acceptabil
intre realitatea locului de pe piata si platile catre salariati, inclusiv
candidatului. (plateste ceea ce considera a fi cinstit)
2) Valoarea relativa a contributiei unui salariat in organizatie trebuie
sa fie reflectata prin nivelul total de recompensare a salariatului. (cu cat faci
mai bine, cu atat castigi mai mult)
3) O performanta buna ar trebui rasplatita printr-o suma
semnificativa, raportata clar la performanta respectiva si diferentiata clar de
plata normala.
4) Promovarea si cresterea salariului sa decurga simultan.
5) Judecatile asupra performantelor individului trebuie sa includa
parerile managerului , subordonatilor, clientilor si tertilor.
6) Discutiile despre perfomanta trebuie tinute inaintea oricarei actiuni
salariale si trebuie sa includa , intotdeauna o explicatie despre cum platile
sunt corelate cu performanta angajatului.
7) Nu trebuie neglijate structuri organizationale diferite, cu diferente
specifice in relatiile de plata a salariatilor.
8) Diferentierea in tratamentul salariatilor trebuie sa fie bazata pe
necesitatile functionale ale activitatii.
9) Nu exista o solutie a primelor intr-un sistem de compensatie bine
puse la punct.
10) Plata si beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu
maxima posibilitate de negociere cu salariatii.
De exemplu, sunt numeroase firme care afirma ca sustin sau
promoveaza sisteme de salarizare ce au in vedere performanta, in timp ce
multe dintre ele continua practicile de diferentiere a salariatilor intre angajatii
ce au contributii egale in cadrul organizatiei.
In acest context se mentioneaza si o promisiune tipica de recrutare
vino sa lucrezi pentru noi si daca lucrezi bine iti vom creste salariul in
urmatoarele sase luni.
In concluzie se apreciaza ca un asemenea comportament care in
trecut era nu numai acceptat dar si considerat ca o buna practica de afaceri,
in prezent influenteaza nefavorabil potentialul motivational al salarizarii.

195
Principale sisteme de salarizare
Salariatii care nu au suficiente fonduri pentru a rezolva satisfacator
trebuintele familiei sunt distrasi de la efortul lor , de la munca lor. In acest
sens , organizatia trebuie sa acorde atentie masurii salariale a muncii si sa
asigure suficiente fonduri, bani, pentru a acoperi in mod rezonabil costurile
unei vieti decente, stimulentele materiale fiind pentru a masura variatiile in
performanta.
Indiferent de principiile pe care le are in vedere, sistemul de
salarizare este unul din mijloacele care permit sa se actioneze asupra
comportamentului salariatilor unei organizatii pentru asigurarea bunului mers
al acesteia.
De asemenea, intr-un sens si mai general, sistemul de salarizare
poate fi considerat unul din mecanismele de armonizare a exigentelor,
obiectivelor si asteptarilor contradictorii care intervin in functionarea
intreprinderilor.
Obiectivul prioritar al oricarui sistem de salarizare este de a stabili o
structura si un sistem de plata echitabil pentru toti angajatii in concordanta
cu munca lor si cu nivelul de performanta pe care il ating. Cu toate ca acest
obiectiv este clar si important, realizarea lui nu este o problema usoara
deoarece in administrarea salariilor pot sa apara numeroase probleme
privind relatiile umane. Nu este esntial ca sistemul de salarizare stimulativ sa
fie corect din punct de vedere tehnic, ci angajatii sa fie convinsi de acest
lucru de acest lucru. Intr-un sens toate sistemelede salarizare stabilesc o
legatura intre castig si rezultate, intre salariu si performanta. Oricare ar fi
principiile care stau la baza sistemului se asteapta ca muncitorul sa
realizeze un anumit nivel de performanta pentru a-si pastra postul si
promovarea intr-un post mai bine platit este subordonata rezultatelor
obtinute.
Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazeaza pe o idee
simpla si raspandita a motivatiei umane care consta in aceea ca, daca
salariatul este interesat de bani si i se ofera un surplus de remuneratie
pentru un surplus de efort, el este dispus sa realizeze acest efort.
Principlele aspecte care fac dificila introducerea sistemelor de
salarizare legate de rezultate:
a) plata nu este perceputa ca rezultat al performantei;
b) evaluarile performantelor sunt privite ca fiind subiective;
c) recompensele nu sunt privite ca recompense;
d) organizatiile nu reusesc sa ia in considerare alte surse de
motivatie decat banii

196
In cadrul unui studiu realizat pe aceasta tema , s-a cerur unui numar
de 180 de manageri din 72 de firme sa evalueze noua factori posibili, in
ordinea importantei pe care ar trebui sa o aiba in determinarea cresterii
salariale si s-a obtinut ierarhia urmatoare:
1) nivelul realizarilor;
2) natura muncii;
3) marimea efortului depus;
4) costul vietii;
5) pregatirea si experienta;
6) cresteri in exteriorul intreprinderii;
7) nivelul bugetar;
8) cresteri in interiorul intreprinderii;
9) vechimea in munca.
Realitatea demonstreaza ca, oricum, poate fi mult mai avantajos sa
nu se considere plata ca motivant principal, ci mai curand ca unul din multipli
factori din mediul muncii care afecteaza motivatia angajatilor. Banii pot fi
motivanti dar nu excluzand alti factori inclusiv cei privind natura muncii sau
conditiile de desfasurare a acesteia.
14. Stilurile de conducere suport al eficienei n munca de conducere.
STILURILE MANAGERIALE au fost grupate n funcie de o baterie de
criterii, care se refer la urmtoarele:
1) atitudinea fa de RESPONSABILITATE;
2) autoritatea exercitat de conductor;
3) iniierea de structur i de consideraie;
4) preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni;
5) preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni i
pentru eficien;
6) tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii i
modul de adoptare a deciziilor.
n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri
manageriale:
a) stiluri unidimensionale;
b) stiluri bidimensionale;
c) stiluri pluridimensionale;

1. ATITUDINEA FA DE RESPONSABILITATE
Pe baza acestui criteriu stilurile de munc ale managerilor pot fi clasificate
astfel:
a) stil REPULSIV;
b) stil DOMINANT;
c) stil INDIFERENT;
197
1. STILUL REPULSIV se caracterizeaz prin tendina de a refuza
promovarea n funcii de conducere. De asemenea, manifest un respect
exagerat fa de independena subordonailor. n situaii deosebite va adopta
soluii pripite i puin eficiente. Managerii stil repulsiv prezint, n general,
complexe de inferioritate, deci o redus ncredere n propriile fore. Dorina
lor de a evita responsabilitile explic refuzul de a ocupa posturi de
conducere precum i adoptarea n grab a deciziilor cnd totui sunt forai
de mprejurri s ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapid a
deciziilor, chiar n detrimentul gradului de fundamentare a acestora,
conductorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produs de starea de
nesiguran care este proprie oricrei stri antedecizionale.
2. STILUL DOMINANT desemneaz managerii caracterizai printr-un
comportament orientat spre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt
dinamice, active i genereaz un climat cruia i sunt specifice tensiunile,
conflictele. Conductorii cu stil dominat au n general o bun prere despre
ei nsui, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c
posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind api i dotai s duc
la ndeplinire n mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.
Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor
conductori de a-i menine propria prere i a se impune n adoptarea
deciziilor. n caz de eec managerii cu acest stil vor cuta, n general,
explicaii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strdui s micoreze
propria lor rspundere pentru eecuri, plasnd toat responsabilitatea n
sarcina subalternilor sau codecidenilor. Evitarea recunoaterii propriei
responsabiliti, n situaii de eec, reduc ansele conductorilor de a-i
forma o imagine realist despre evenimentele i de a identifica msurile de
corecie reclamate de situaiile viitoare.
Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i
perfecioneze activitatea pe calea nvrii. Considernd-se superiori sau
chiar perfeci ei nu accept ideea c au greit i deci nu vor fi preocupai
pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. n
acelai timp, ncrederea ridicat n sine, n forele proprii explic i tendina
lor de a aciona cu fermitate chiar i n situaii de incertitudine i de a
persevera n atingerea scopurilor propuse.
3. STILUL INDIFERENT subliniaz lipsa de interes fa de propria
evoluie n ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caut n mod deosebit s
ocupe posturi de conducere, dar, odat promovate n aceste posturi, au
toate ansele s fie manageri eficieni. Eficiena managerilor cu un astfel de
stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i strduina de a ndeplini
atribuiile de conducere ce le revin cu aceeai contiinciozitate ca i pe
celelalte ndatoriri.

198
Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma o imagine de
sine realist, ca i despre alii. Aceti manageri menin n general un
echilibru ntre evaluarea trsturilor pozitive i negative ale propriei lor
persoane, ct i considerarea subalternilor pe poziie de egalitate. Din
aceast categorie se selecteaz cei mai muli conductori.
Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile i
nefavorabile. De aici concluzia c fiecare stil (repulsiv, dominant i indiferent)
poate fi eficient sau nu n funcie de specificul situaiei.
Astfel, este mult mai puin probabil ca pentru situaii extreme s fie
eficieni managerii cu stil dominant, graie predispoziiei lor de a adopta
decizii ferme i datorit ambiiei de a strui n obinerea de rezultate. n nici
un caz n situaii de panic nu vor fi eficieni conductorii cu stil repulsiv,
deoarece acetia tind s se grbeasc (pripit) n a decide (n detrimentul
calitii aciunii) i nu au predispoziia de a persevera n obinerea
rezultatelor, deci nu corespund exigenelor impuse de situaii critice.

2. AUTORITATEA EXERCITAT DE MANAGER


n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de clasificare:
a) dup categoriile de stil managerial;
b) dup tipurile de zone;
Sistemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a fost elaborat
de LIPPIT i WHITE.
1. GRUPELE DE STIL MANAGERIAL
Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:
a) stilul AUTORITAR
b) stilul DEMOCRATIC
c) stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)
STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuz s
accepte participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind
obiectivele i mijloacele realizrii acestor obiective. Ei vor fi preocupai de
realizarea sarcinilor, de controlul modului n care se execut sarcinile
repartizate. Aceti conductori acord o ncredere nelimitat msurilor
organizatorice n direcia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinelor
produse, stilul autoritar va declana rezistena neexprimat a subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional
ale subalternilor. Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn
la excludere a subordonailor de la adoptarea deciziilor. Imposibilitatea de a
participa la decizie diminueaz simul de responsabilitate, stnjenete
interesul creativ participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea
atitudinii critice ori spre tergerea interesului profesional (alienare
profesional) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect
dezorientarea executanilor n lipsa managerului, ceea ce induce, provoac
199
nevoia de control. Reducerea randamentului muncii n lipsa managerului l
va determina pe acesta s intensifice controlul. Deci, extinznd timpul
afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat
creaiei, inovaiei.

Efectele disfuncionale ale controlului exagerat sunt:


deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la
respectarea normelor (regulilor);
crearea unei nevoi sporite de control.
Mecanismul care explic o asemenea situaie se fundamenteaz pe
teorema lui Thomas conform creia o definire fals a unei situaii devine
adevrat prin consecinele sale.
STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigur
participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest
stil apeleaz la colaborarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i
la repartizarea sarcinilor.
Sub aspectelor consecinelor se apreciaz c stilul democratic determin o
reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternic participare.
Randamentul grupului este de prezena sau absena managerului.
Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus genereaz rezerve
pentru munc inovatoare.
STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaz prin evitarea
oricrei intervenii n organizarea i conducerea grupului, plasnd accentul
pe organizarea i conducerea spontan. Prezena sau absena managerului
nu are efecte la nivelul randamentului. Diferena ntre stilul permisiv i stilul
democratic const n starea moralului. n cazul managerului democratic
moralul este ridicat deoarece conductorul sprijin grupul. n cazul
managerului permisiv moralul este ceva mai sczut, deoarece conductorul
nu sprijin grupul n ndeplinirea sarcinii.
n literatura sociologic se cunosc alternative ale acestui sistem de
clasificare. Aceste alternative vizeaz categoriile de stil autoritar i stil
democratic, pstrnd acelai distincii eseniale ntre cele dou categorii de
stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic n democrai
autentici i n pseudodemocrai, iar cei cu stil autoritar n strict autoritari,
binevoitori, autoritari incompeteni.

CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZON


Acest sistem de clarificare mparte conductorii n dou zone dup natura
raportului de autoritate manifestat:
a) zona de exercitare a autoritii conductorilor din firm;
b) zona de libertate a colaboratorilor
Fiecare zon se submparte n trepte. Prima zon ( a managerilor)
cuprinde 4 trepte, iar a doua zon (a libertii colaboratorilor) cuprinde 3
trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannen- baumann i Schmidt, care au
delimitat treptele dup modul de adoptare a deciziei.

200
* ZONA DE EXERCITARE A AUTORITII MANAGERIALE

M a n ife s ta re T R E A P T A 1 = Ia d e c iz ia i o a n u n
p re p o n d e re n t a
c o n d u c e rii T R E A P T A 2 = C o n v in g e c o la b o ra to rii d e te m e in ic ia
U N IP E R S O N A L E
T R E A P T A 3 = P r e z in t n p r o ie c t d e c iz ia s u s c e p tib il a
f i m o d if ic a t
T R E A P T A 4 = C o n d u c to rii i p re z in t id e e ile i
p rim e s c n tre b ri

* ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR

T R E A P T A 1 = P r e z in t p r o b le m a , c u le g e s u g e s tii i d e c id e
M a n a g e m e n tu l
p a rtic ip a tiv
T R E A P T A 2 = D e lim ite a z p ro b le m a i c e re g ru p u lu i
d e c o la b o ra to ri s ia d e c iz ia
T R E A P T A 3 = P e r m ite c o la b o r a to r ilo r s ia d e c iz ii n
c a d ru l u n o r lim ite b in e d e te rm in a te

3. INIEREA DE STRUCTUR I CONSIDERAIE

Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i cea


uman. Prin INIIEREA DE STRUCTUR. Fleishman i Harris desemneaz
orientarea managerilor spre organizare:
distribuie de sarcini;
stabilirea componentei grupului;
stabilirea modului de realizare a sarcinilor.
Asemenea aciuni organizatorice (iniiere de structur) se refer la nevoia
resimit de ctre manageri de a limita incertitudinile, de a-i extinde
posibilitatea de control al modului de desfurare a evenimentelor n cadrul
sistemului de producie.
CONSIDERAIA se refer la tendina managerilor de a se preocupa de
motivarea subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conductorii cu
acest stil managerial vor fi orientai cu precdere spre stabilirea unor relaii
de ncredere i reciprocitate.
Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obine
participarea subalternilor. Conductorilor crora le este propriu un nivel
sczut de consideraie vor insista n primul rnd pe utilizarea mijloacelor de
penalizare, n acest caz cresc tensiunile i se impune controlul.
Iniierea de structur este conceput ca un factor permanent al oricrui
activiti manageriale.

201
4. PREOCUPAREA PENTRU OAMENI I PREOCUPAREA PENTRU
PRODUCIE
Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat n funcie de
centrarea preocuprii managerului pe producie (P) i pe oameni (D).
Preocuparea pentru PRODUCIE i preocuparea pentru OAMENI sunt
msurate cu ajutorul unor scri cu intervale scalare de la 1- 9.
Treapta scalar 1 indic nivelul cel mai sczut de preocupare iar
treapta 9 desemneaz nivelul cel mai ridicat de preocupare.
n baza scorurilor obinute managerii sunt plasai n diferite zone ale
unui GRAFIC construit pe coordonatele celor dou dimensiuni: centrarea pe
PRODUCIE i centrarea pe OAMENI.
n grila stilurilor manageriale ptratele marcate reprezint principalele
stiluri de conducerea bazate pe interesul pentru PRODUCIE i interesul
pentru OAMENI.
STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifest un
interes deosebit de redus att pentru PRODUCIE ct i pentru OAMENI.
Managerii cu un asemenea stil depune eforturi minime pentru atingerea
sarcinilor grupului sau organizaiei dar i pentru resurse umane (MANAGER
SECTUIT).
STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acord prioritate
absolut soluionrii problemelor de PRODUCIE, acordnd un interes
minim, pn la neglijarea resurselor umane.
Eforturile acestor manageri se ndreapt spre ndeplinirea obiectivelor firmei
prin instituirea unui regim intens de munc, prin solicitare permanent a
salariailor. Ei acord prioritate organizrii. Activitatea poate fi eficient
numai prin stabilirea unor legturi minime cu subordonaii. n acest caz
eficiena este cu precdere condiionat direct de soluionarea aspectelor de
ordin tehnic. (CENTRAT PE SARCINA)
STILUL 9.9 se caracterizeaz prin acordarea unui interes sporit att
pentru producie (P) ct i pentru oameni (O). Eficiena managerilor care
practic un asemenea stil rezult din eforturile depuse pentru soluionarea
favorabil a ambelor categorii de probleme. Relaiile dintre aceti manageri
i subordonai se bazeaz pe respect reciproc fiind interactive, cooperante,
participative (CENTRAT PE GRUP)
STILUL 1.9 acord prioritate resurselor umane, preocupndu-se de
problematica personalului, de crearea unor condiii confortabile (ergonomice,
psihosociale) de munc. Interesul pentru producie este minim. Adeseori,
managerii cu un asemenea stil manifest o struin redus, pn la apatie,
indiferen fa de producie (POPULIST).

202
STILUL 5.5 acord o importan egal produciei i oamenilor,
realiznd un echilibru ntre interesul pentru producie i interesul pentru
oameni. De aceea stilul a fost denumit i stil echilibrat . Prin practicarea unui
astfel de stil se obin performane optime dar asigur i meninerea unui
moral crescut al personalului (MODERAT OSCILANT).

GRILA STILURILOR MANAGERIALE


INTERES PENTRU OAMENI

1, 9,
9
9 9
8
7
6
5,
5
5
4
3
2
1, 9,
1
1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

INTERES PENTRU PRODUCIE

Sociologii Blake i Mounton au mprit suprafaa grilei n cinci zone


aproximativ egale care redau stilurile manageriale reprezentative.
INTERES PENTRU OAMENI

9
D C
8
7
6
E
5
4
3 A B
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

INTERES PENTRU PRODUCIE

203
Astfel:
ZONA A corespunde nuanelor stilului 1.1 (1.2, 1.3,
1.4, 1.5);
ZONA B corespunde nuanelor stilului 1.9 (1.8, 1.7,
1.6, 1.5);
ZONA C include nuanele stilului 9.9 (9.8, 9.7, 9.6,
9.5);
ZONA B include nuanele stilului 9.1 (9.1, 9.2, 9.3,
9.4, 9.5);
ZONA E include nuanele stilului 5.5 (5.4, 5.3, 5.2,
5.6, 5.7).
Prin aceast zonare realizat de Blake i Mounton este posibil msurarea
mai diversificat a stilurilor de conducere. Cele 5 TIPURI DE
COMPORTAMENT MANAGERIAL SAU STILURI DE CONDUCERE au
primit diferite denumiri:
conductor centrat pe SARCIN;
conductor centrat pe OAMENI POPULIST (1.9);
conductor SECTUIT (1.1);
conductorul MODERAT OSCILANT (5.5);
conductorul centrat pe GRUP (9.9).

5. INTERESUL PENTRU PRODUCIE, PENTRU OAMENI I


EFICIEN
Astfel sistemul de clasificare se inspir din cel ale grilei prezentate (stil
managerial orientat spre producie i spre oameni) adugnd o nou
dimensiune EFICIENA. n acest mod W.I. REDDIN identific 8 categorii
de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate ca eficiente iar 4 ca
ineficiente.
Stiluri EFICIENTE:
- Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de management, la tiin,
tehnologie i inovare);
- Stil umanist (acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz
eficiena);
- Stil tehnicist (acord prioritate produciei, dar ntr-o manier fundamental
cutnd totdeauna soluii raionale pentru probleme tehnice; subalternii
neleg caracterul de necesitate al msurilor adoptate);
- Stilul moderat (echilibru ntre producie i cerinele oamenilor, colabornd
cu subalternii).

Stiluri INEFICIENTE:

204
- Stilul dezinteresat (indifereni fa de producie, fa de oameni, fa de
rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru
producie;
- Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru oameni,
asemntor celui ntlnit n relaia prini copii, acest stil reduce interesul
participativ al subordonailor i i desresponsabilizeaz);

- Stilul abuziv (centreaz interesul spre producie, fa de subordonai fiind


distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i conflicte, datorit
rezistenei tacite a subalternilor fa de solicitrile exagerate);
-Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre cele dou
categorii de interese producie i oameni; manifest pruden exagerat;
lips de fermitate n decizie).
Clasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rnd eficiena tipului de
comportament managerial.

6. TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE I COOPERARE


Clasificarea stilurilor manageriale dup tipul de motivare, caracteristicile
comunicrii, natura cooperrii i modul de a decide a fost operat de Likert.
El a construit un sistem de clasificare n stilul este mprit n 4 categorii:
stil foarte autoritar;
stil autoritar binevoitor;
stil participativ consultativ;
stil extrem de participativ.
Aa cum se observ stilurile difer ntre ele n funcie de nivelul atins de
fiecare dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare,
participare etc.).
STIL FOARTE AUTORITAR: se refer la conductori care fixeaz
unilateral obiectivele, dau ordine i sunt orientai spre control exagerat;
practicarea unui astfel de stil determin manifestarea rezistenei
neexprimate a subordonailor reduce productivitatea, scade satisfacia
oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfurat.
STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se refer la conductorii care
fixeaz unilateral obiectivele (unipersonal) dar accept discutarea cu
subordonaii a ordinelor date, ceea ce asigur utilizarea parial a
experienei subordonailor. Rezistena tacit este cea mai redus, dar nc
prezent. Fiind exclui de la fixarea obiectivelor, subordonaii vor resimi
sarcinile ca obligaii i nu se vor identifica n aceste obiective, care nu
reflect dect accidental aspiraiile lor.
STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se refer la tendina
conductorilor de a discuta cu subalternii problemele munc i producie. n
urma acestei consultri se definitiveaz dispoziiunile i se dau ordine
necesare. Obiectivele importante sunt fixate ns n mod unipersonal.

205
Consultarea predecizional a subordonailor le ofer posibilitatea participrii
la decizie i conducere. Rezistena neexprimat a subordonailor este
posibil i n acest caz.

STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizeaz printr-o


ampl participare a subordonailor la procesul de producie. Discuiile i
sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la execuie, ci i
deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin consultarea
subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimuleaz
motivaia i interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite n fiecare moment al
procesului de producie printr-o echilibrare a interesului ntreprinderii cu
interesele salariailor. Numai n situaii speciale, de urgen, obiectivele sunt
stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu exclude rezistena
neexprimat a subalternilor , dar ea are un caracter sporadic i accidental.
n general, aa cum se poate observa din clasificarea prezentat,
stilul de conducere (sau managerial) poate fi mprtit n dou mari
categorii (cu nuanele i variantele lor ):
a) STIL AUTORITAR
b) STIL PARTICIPATIV
Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin
analiza activitii conductorilor din diverse firme, organizaii, instituii a
caracteristicilor privind responsabilitatea subalternilor, loialitatea fa de
firm natura i intensitatea conflictelor. Likert evideniaz capacitatea stilului
AUTORITAR de a asigura obinerea unor rezultate BUNE i FOARTE BUNE
pe perioade scurte i medii de timp. Consecinele nedorit a acestui stil este
deprecierea condiiilor de viitor n privina participrii subalternilor la procesul
de producie.
n cazul stilului PARTICIPATIV rezultatele pe termen mediu i sunt
mai reduse comparativ cu stilul autoritar, dar ele se amelioreaz n
perspectiv, devenind performante. O asemenea evoluie favorabil a
performanelor este determinat de a influen pozitiv pe care o exercit
asupra unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt
apreciai de subalterni; loialitatea i comunicarea sunt dezvoltate; presiunile
i conflictele scad.
Totui cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanele
stilului participativ (ca valoare i deficiene) este necesar un interval mai
mare de timp (minimum 2 ani).
Deci, ntre stilul participativ i rezultate apare un decalaj de timp.
Dac stilul participativ asigur rezultate performante n perspectiv,
stilul autoritar nu ofer dect pe termen scurt i mediu rezultate performante.

206
Stilul participativ dezvolt exerciiul de a decide i de asumare a
responsabilitii acestor decizii. Instituirea unui stil participativ reclam modificri
de comportament att al conductorilor ct i al subalternilor. Modificarea
comportamentului constituie un proces de durat care se poate desfura numai
n condiiile unei anumite flexibiliti i tolerane fa de eecuri (asumarea riscului
pe termen scurt i mediu). Dar costul iniial al implementrii modelului participativ
poate fi recuperat n viitor prin performane mai mari.

Asociatia pe care o reprezint, in calitate de presedinte, este o


asociatie, tanara, care se implica in problemele de protectie a mediului din
judet si nu numai si isi mareste membrii de la an la an.
Deoarece este nevoie de o echipa unita pentru a putea atinge
obiectivele stabilite, in conducerea ei am adoptat un stil de conducere
democratic.
Am adoptat acest stil deoarece imi place sa ascult parerile celorlalti si
sa iau decizii impreuna cu ei.
Partea buna este ca oamenii inteleg ca parerea lor conteaza iar asta
ii face sa devina mai devotati cauzei. Partea mai putin buna este ca, in cazul
in care nu crezi sincer in oamenii tai, in momentul in care treci peste decizia
lor ai o problema mai mare decat un manager.
Le-ai acordat incredere dupa care le-ai luat-o. Iar asta doare mai
mult decat daca nu le-ai fi acordat deloc.
Stilul democratic, in care conducatorul isi implica larg subordonatii
individual sau in grup, in fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de
urmat, evaluarea performantelor realizate.
Din experienta de pana acum, consider ca stilul este eficace, asigura
stabilirea unor relatii de buna colaborare leader-subordonati si a unui climat
socioafectiv placut, precum si independenta de actiune a membrilor grupului.
Experienta a demonstrat insa ca,de regula,un leader nu practica in
exclusivitate un singur stil de conducere si ca nici un stil nu este potrivit
pentru toate situatiile cu care se confrunta un conducator.
In consecinta,cea mai realista abordare a stilului de conducere
consta in considerarea acestuia ca fiind dependent de situatia in care se
exercita, de personalitatea conducatorului si de capacitatea colaboratorilor
sai, ceea ce va determina acelasi leader sa utilizeze diferite stiluri de
conducere. Aceasta abordare, datorita lui R.Tannenbaum si W.Schmidt, este
cunoscuta sub numele de cea a stilului continuu de conducere, in sensul
ca sustine existenta intre cele doua extreme-autocratic si democratic-a unei
varietati de stiluri in functie de libertatea acordata subordonatilor.

15. Motivarea personalului fundament al succesului n munca de


conducere.

207
Organizaiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbri
ireversibile, de prioriti adesea conflictuale, de presiuni pentru obinerea
rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rmne imun. Managerul
modern trebuie s micoreze costurile, s fie permanent informat asupra
progreselor tehnologice i s neleag dinamica rapidelor schimbri ale
pieei i ale cererii clienilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodat mai
solicitant.

Succesul sau eecul unei organizaii1 sunt intrinsec legate de modul


n care acioneaz angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n
aparenta siguran a "buncrului" lor de unde s emit ordine. ns ei
trebuie s fie contieni c nu se mai pot folosi de autoritate i coerciie aa
cum se ntmpla odinioar. De aceea, cuvntul care desemneaz soluia
aplicabil n acest nou context este implicarea. Managerii trebuie s-i
motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de aciune i
ncurajndu-le creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i
aptitudinile diverselor grupuri de angajai i s alctuiasc echipe de prim
mn pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportuniti i pentru a
da sens uriaului volum de informaii disponibile n prezent.
Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s
munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i
utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist
motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii.
Cu alte cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit
nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect
sau plan i, indiscutabil, reprezint unul din cele mai importante domenii de
responsabilitate ale unui manager.

1.1 Motivaia - abordare general


Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia
reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care
determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre
anumite scopuri2.

1
n lucrarea "Management strategic" (Editura Economic, Bucureti,
1998), Yvan Allaire i Mihaela Frirotu opereaz o disticie interesant
ntre organizaie i firm; astfel, conceptul de firm se refer la aspectele
economice i tehnice [...]: dimensiunea ofertei de produse, gradul de
penetrare a pieei, nivelul konw-how-lui ..., n timp ce termenul
organizaie se refer la aspectele socio-psihologice ale activitii umane
n colectiv. (p. 27) Acesta este unul din motivele pentru care i noi
preferm termenul de organizaie
n locul celui de firm.
208
Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de
mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit
persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil
la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce efecte diferite la
persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei
sale.

1.1.1 Structuri ale motivaiei


Pentru a nelege mai bine coninutul motivaiei, este necesar
prezentarea principalelor structuri motivaionale.
Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale fundmentale
ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul
biopsihosocial al individului n condiiile solicitrii mediului extern. Ele
semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri
specifice. n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n
trebuine primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a
organismului) i trebuine secundare (formate n decursul vieii, cu rol de
asigurare a integritii psihice i sociale a individului).
Clasificarea i ierarhizarea trebuinelor (nevoilor), precum i rolul lor n
motivarea indivizilor au fcut obiectul a numeroase teorii motivaionale care
vor fi prezentate n subcapitol 1.4.
Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i
transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. De exemplu, cnd
individul are deficit de substane nutritive n organism (i este foame) i se va
orienta spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv. Nu toate
motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror
substrat nu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n
activitatea oamenilor.
Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o
aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de
satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic
i orienteaz aciunea.
Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre
anumite domenii de activitate.
Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate
interese, ci, cel mult, un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu,
dac individul ncepe mai multe activiti i nu finalizeaz corespunztor nici
una dintre ele, nseamn c nu i-a format nc interesele. Ele sunt doar

2
Academia Romn Institutul de Lingvistic "Iorgu Iordan", Dicionarul
explicativ al limbii romne, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996, p. 656
209
tendine, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect,
persoan sau o activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje.
Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect
trebuinele i motivele, deoarece implic organizare, constan i eficien.
n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i volitive.
Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc
implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping,
impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea
care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut
s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i
ru, frumos i urt, adevr i minciuna.

O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se


contopete cu trebuinele i dorinele individului, cu aspiraiile sale si cu
trsturile lui de personalitate. Convingerea se impune n comportament i l
orienteaz permanent i, de aceea, nu este doar constant promovat, ci i
puternic aprat, mai ales cnd este contrazis i atacat; n aceste
mprejurri, convingerea devine o adevrat idee-for.
Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict
valoric. Dac sunt foarte puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva
instinctului de conservare.
Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite
idealurile i concepia despre lume, ambele reflectnd i formndu-se pe
baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor, i fiind
influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns interdependen,
mpreun constituind un complex motivaional foarte important.

1.1.2 Formele motiaiei


n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe
forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.

A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ


Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele
ale stimulilor aversivi.
Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz
cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi
angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc.
Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau
pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un
tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din
instrumentarul motivaional.
B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec

210
Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei
productoare. Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale
individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci
vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei
forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii
adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul
muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca
mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop,
ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul
satisfacerii ei.

Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea


creativitii i poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a elabora
o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea neobosit
a unui sportiv de a depi performanele anterioare, dorina unui muncitor de
a realiza un produs de nalt calitate pot constitui exemple ale motivaiei
intrinseci n munc. Se poate spune aadar c sursa cea mai important a
motivaiei intrinseci este munca nsi.
Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului,
fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu
izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o
motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de
laud, evitarea mustrrii sau pedepsei).
Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care
pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de
satisfacie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci:
- motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere
sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogradare,
concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic, blam etc.
Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca
practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de
sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i
extinderii interdiciilor;
- motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin
practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i
dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i
profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin) etc. Astfel de
motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai
atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis.
Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca
practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate.

211
Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de
aceea, trebuie permanent ntreinut.
Pentru un manager este important s menin n echilibru balana
celor dou tipuri de motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul
c motivele pentru care oamenii rmn ntr-un anume loc de munc nu sunt
aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc de
munc. Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologici atunci cnd sunt
ntrebai ce le place la locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii
extrinseci cnd trebuie s explice de ce prsesc un post 3. De aici, pare c
factorii extrinseci pot demotiva, ns au mai puin for s influeneze
pozitiv motivaia.

C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv


Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate
ale individului. Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma
ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete
cognitiv deoarece acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie,
gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Ea i
gsete satisfacie n nevoia de a nelege, explica, rezolva, ca scop n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine
aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora
(de exemplu, un student care nva pentru a nu pierde ajutorarea prinilor,
un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat
incapabil sau ru intenionat).

1.2 Motivaie i performan; optimul motivaional


Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i
trebuie s fie de fapt un preios "instrument" folosit tot mai insistent de
conductori pentru obinerea unor performane superioare, nelegnd prin
performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de consumuri
i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se explic
interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu
demult eminamente teoretic.
Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este
dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de
ndeplinit.
n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate,
cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea
motivaiei, crete i nivelul performanei.
n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n
variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la
un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade.

33
J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, London,
1999, p.105
212
Aceast evoluie a fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare
efectuat n 1908. Cu acelai prilej a fost lansat conceptul de optim
motivaional, respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obinerea
unor performane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n
dou situaii, i anume:
- cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de
individ; n acest caz, optimul motivaional nseamn relaia de
coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou variabile (de
exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de o
intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este
medie, o motivaie de intensitate medie este suficient etc.);
- cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de
individ, n acest caz, individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile si
eforturile necesare ndeplinirii sarcinii.

Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n


aceast situaie individul este submotivat, acionnd n condiiile unui
deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii) sau
supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i
s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza,
stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu
sarcina etc.
n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar
o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii.
De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat -
incorect - ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaiei este
suficient i deci este necesar o uoar submotivare. Dac dificultatea
sarcinii este medie, dar considerat - incorect - ca fiind mic, o intensitate
medie a motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar
supramotivare.
Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou
variabile; pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect
dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei, inclusiv prin
sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin
manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de
exemplu, inducerea unor emoii puternice ar putea crete intensitatea
motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i
relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare.
De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii:
- motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp
dect motivele extrinseci;
- motivele extrinseci pot fi, aa cum s-a artat la 1.1.2., negative i pozitive.
Acestea din urm sunt mai eficiente - att productiv, ct i uman - dect cele
negative.
213
Preferabil este ca motivele extrinseci negative s fie aplicate numai
n stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ care solicit
activiti simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere important n
motivarea activitilor performante.
Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o
permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia
intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci i
dezvoltarea potenialului uman al vieii personale.
Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune
personal i una de grup. Motivaia este prin excelen individuala, dar este
n bun msur i produsul contextelor sociale de munc. De exemplu, dac
ntr-un grup sau o formaiune de lucru, numrul persoanelor submotivate
este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor motivate corect,
atunci starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ
performanele ntregii echipe.

1.3 Managementul motivrii


Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru
tine, pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este
esenial pentru succesul oricrui manager. Totodat, acest oportunist prin
excelen (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul
operaional al motivaiei.
n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului
colaboratorilor lor este esenial i, chiar dac este extrem de dificil de
anticipat comportamentul specific al fiecruia n parte i al tuturor la un loc,
specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un
anumit comportament, ci i cum poate fi el influenat; n fond, doar
identificarea cauzelor este o aciune steril, fr ecou n procesul de
conducere dac pe baza lor nu se poate aciona.
tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, n primul rnd,
chiar dac speculaiile i analizele teoretice sunt interesante, rspunsul la
ntrebarea fundamental: pot fi dirijate motivaiile oamenilor? i implicit
s elucideze noiunea de comportament dirijat. Indiferent de conotaiile
negative pe care ni le trezete noiunea (pn la un comportament
manipulat nu este distan sesizabil) avem de-a face cu un concept mult
mai cunoscut i folosit de toat lumea!
O scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c, de
obicei, multe din aciunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce
interlocutorii, alegtorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. ateapt de la noi,
ne comportm cum sperm c facem plcere (sau neplcere) celorlali.
Reuita este condiionat fie de informaii certe ("iubete la nebunie muzica
simfonic") sau de previziuni privind ateptrile. Rezult c, simplist, prin
comportament dirijat trebuie s nelegem dirijarea reaciei favorabile a altei
persoane printr-un comportament n consonan cu dorinele, speranele
acesteia.

214
De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci
cadrul de conducere care, pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s
aib un comportament ct mai aproape de ateptrile lor; de fapt, aceast
schimbare de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n
stilul modern de conducere.
Scopul acestui subcapitol este de a arta ce anume trebuie s
cunoasc managerii astfel nct s mbunteasc performanele
angajailor prin dirijarea comportamentului lor, motivndu-i. De altfel, ne
propunem ca ntregul nostru demers s fie pus n slujba acestei idei.
O incitant provocare, pentru un conductor, este invitaia de a
rspunde la ntrebarea: de ce muncesc oamenii?
Posibilele rspunsuri au fost schiate analiznd formele motivaiei,
tiut fiind faptul c fiecrei forme i corespund tipuri de motive specifice care
i determin pe oameni s munceasc. Instruirea i, n msura posibilitilor,
cunoaterea ct mai exact, de ctre manageri, tocmai a acestor motive cu
ajutorul observaiei i chiar a diagnozei constituie o condiie esenial a
posibilitii conductorilor de a rspunde provocrii.

Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil,


deoarece exist riscul ca managerii s aib n vedere propriile lor motivaii
atunci cnd le apreciaz pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaterea
motivelor reale ale angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate, un proces
intuitiv, fr a-l exclude, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar
motivaional. Este foarte uor s avem idei greite referitoare la ceea ce i
face pe oameni s munceasc sau nu. Dac diagnosticul este incorect,
atunci i msurile destinate a corecta situaiile existente pot fi cu totul
necorespunztoare.
Schimbarea esenial adus de noua abordare cu privire la conducerea
resurselor umane const n faptul c obiectivul nu mai este ca oamenii s
desfoare o activitate n parametri dai, ci obiectivul devine implicarea
acestora n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al posibilitilor lor.
Nu mai avem de-a face cu performane stabilite la nivel individual, ci
cu obiective la nivelul ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea
acestora. Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o
gam variat de instrumente, cum ar fi:
- potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin
motivai pentru angajarea n activiti complexe;
- valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei
i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de
apreciere a muncii bine fcute;
- asigurarea competiiei constructive;
- asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
- delegarea etc.
Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de
existena concordanei ntre persoan i postul pe care l ocup. Pentru a
putea pune n aplicare, cu ans de reuit, metodele i tehnicile de
215
motivare trebuie ca, atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib n
vedere i implicaiile motivaionale pentru a se obine o ct mai bun
corelaie persoan-post.
Prelund din marketing ideea c mai toate ntreprinderile fabric
produse numai dac au verificat nainte existena cererii pentru acele
produse, i n proiectarea posturilor ar trebui practicat aceeai abordare.
Ideal ar fi ca toi aceia care creeaz locuri de munc s verifice, n prealabil,
dac exist for de munc pentru posturile proiectate de ei i nu s fie
dispui s "nghesuie" oamenii disponibili n posturile create, ca ntr-un pat al
lui Procust, pentru c ntotdeauna se vor gsi persoane care s poat fi
determinate s se potriveasc postului4.
Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai uor
de a aciona apoi n conformitate cu noua optic adus de antrenarea i
motivarea lucrtorilor.

Un alt aspect de care trebuie inut cont atunci cnd se argumenteaz


necesitatea cunoaterii motivaiei de ctre manageri este acela, sugerat de
altfel pe parcursul acestui capitol, c se poate vorbi de motivaie individual,
dar i de motivaie de grup. Temeiul pentru care este luat spre dezbatere
motivaia de grup este tocmai faptul c ntreprinderea este un grup social i,
ca orice socius, este aductoare de trebuine specifice. Motivaia de grup
fiind un spaiu specific de probleme, a luat natere ideea abordrii acestuia
ntr-o manier de marketing, aprnd astfel marketingul intern ca mod
eficient de practicare a conducerii resurselor umane. Este pentru a doua
oar cnd facem trimitere la acest domeniu, paralela fiind ndreptit i de
aceast dat. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere n
demersul marketingului intern?
Ar presupune, n primul rnd, stabilirea produsului de vnzare.
Acesta este, desigur, organizaia i conducerea sa. ntreprinderea are:
identitate i imagine, conductori i personalitile acestora, planuri i
proiecte de dezvoltare, organizare i mod de funcionare, posibiliti de
dezvoltare, condiii de munc, climat i ambian, produse i servicii etc. Prin
antrenaremotivare urmrindu-se atragerea angajailor ctre obiectivele
ntreprinderii, apare evident c subscrierea salariatului la cerinele
ntreprinderii devine o sarcin de asumat contient i profesional.
n al doilea rnd, este necesar stabilirea pieei de cucerit. Aceasta
este format din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului
ntreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de personalitate i cultur, de
experien i cunotine, de competene tehnice i umane, de
responsabiliti, de apartenen i origine etc.
n al treilea rnd, este vorba de relaia comercial i anume relaia
om-organizaie, urmrindu-se permanent optimizarea interaciunilor. Dac

4
D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996, p.
109
216
prin "marketingul extern" se urmresc finaliti economice, prin marketing
intern se urmresc finalitile sociale (mbogirea capitalului uman).
Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern
ncepe prin cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la
cunoaterea motivaiei acestei piee, adic la:
- detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii;
- evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de
dezvoltare a ntreprinderii, stilul de conducere, organizarea i modul de
funcionare;
- imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau serviciile sale;
- termenii contractului de angajare etc.

innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n


munc pentru atingerea obiectivelor ntreprinderilor, marketingul intern
reprezint tocmai ansamblul metodelor i tehnicilor care, puse n
practic, dup o anumit logic, permit ntreprinderilor s creasc
nivelul de performan n interesul deopotriv al clienilor i al
propriilor colaboratori.
n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la
angajaii lor trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte,
ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun
aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea,
n consecin, a msurilor care se impun.
O list cu astfel de msuri, n fapt pai cu caracter practic, care pot
crea i susine un mediu de lucru motivant poate fi urmtoarea:
- stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i
realizabile;
- managerul trebuie s implice angajaii n determinarea propriilor lor
obiective;
- oamenii au nevoie s simt c dein controlul (total sau cel puin parial);
- informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea
i, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizaie;
- creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare;
- activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i
asuma mai mult responsabilitate i de a dobndi mai mult experien;
- nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile
depind de definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea
c angajaii au neles corect aceast relaie);

217
- recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele
prin distribuirea lor cu prea mare uurin.
Aceste msuri reprezint, de fapt, baza unui bun management al
angajailor i fac ca motivaia s nu mai par un concept att de nebulos pe
ct sun pentru muli.
Din bogatul instrumentar motivaional fac parte numeroase teorii
referitoare la motivaie, fiecare dintre aceste teorii prezentnd anumite
modele cu valoare nu doar teoretic, ci i practic deosebit. O selecie a
celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentat n
subcapitolul urmtor.

1.4 Teorii ale motivrii


Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut
obiectul a numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de
teorii. ncercrile de clasificare a acestora, n funcie de criterii diferite,
considerate mai importante de autori, au dat roade uneori.
Apreciem c mai important dect gsirea unei modaliti de
clasificare, subiectiv n ultim instan, este urmrirea firului cronologic al
apariiei teoriilor, deoarece se observ c, ncepnd chiar cu Frederick W.
Taylor, toi autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe oameni,
fr a explica ns de ce sau cum se produce i se susine n timp
motivarea.
De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a
teoriilor clasice, care propun abordarea n manier tradiional a motivaiei,
accentul cznd pe ce anume i motiveaz pe oameni, i a teoriilor
contemporane, care prezint o viziune modern, mai dinamic.
nainte ns de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate
axiomele motivaiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile
privind motivaia, care apar ca adevrate n actualul stadiu de dezvoltare a
tiinelor comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri absolute,
identificate n urma unor experimente. Ele sunt:
1. motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i care nu pot
fi msurate;
2. acelai motiv poate da natere la comportamente diferite;
3. acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de motive
diferite;
218
4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a
generat;
5. motivele pot aciona n armonie sau n conflict;
6. motivele unui individ se modific de-a lungul vieii acestuia;
7. mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane.
Acestea sunt cele mai cunoscute constatri, simple, despre o lume extrem
de complicat: comportamentul uman.

1.4.1 Teorii clasice ale motivrii


A. Managementul tiinific
La nceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat
de mbuntirea eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su provenea din
propria experien n conducerea fabricilor. Aceasta l-a condos la
managementul tiinific, adic aplicarea principiilor tiinifice n conducerea
muncii i muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Una dintre primele
slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a
dobndit un puternic dezgust fa de risip i ineficient. Tot aici a observat
o practic pe care el a numit-o "soldeasc".

Muncitorii "nrolai" munceau ncet deoarece se temeau c, dac vor


munci mai repede, i vor termina treaba mai devreme i, pentru c apoi ar fi
trebuit s stea degeaba, i puteau pierde slujba. Taylor i-a dat seama c
managerii nu erau strini de aceast practic, deoarece nu aveau nici o idee
despre nivelul de productivitate pe care ar trebui s-l aib muncitorii.
Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut civa ani la
Bethleem Steel. Aici i-a adus cea mai important contribuie din cariera sa,
n special prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie mprit n sarcini
distincte. Urmtorul pas ar fi acela ca managerii s determine:
(1) cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i
(2) rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunztor.
(3) Apoi, conducerea ar trebui s aleag cu grij cea mai potrivit persoan
pentru fiecare post i s antreneze persoana respectiv n a-i face cum se
cuvine munca.
(4) n sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru a se
asigura c slujbele sunt ndeplinite conform planificrii.
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli
oameni muncesc pentru a ctiga bani. De aceea, a tras concluzia c plata
trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul
acordului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru
fiecare unitate de produs pe care o obin. Conform acestui sistem, fiecrui
lucrtor i se stabilea o anumit cot de produse pe care s le realizeze.
Aceia care depeau cota stabilit primeau un procent mai mare pe unitate,
pentru toate produsele pe care le realizau.

219
Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut
rezultate extraordinare. Media ctigului zilnic al unui oelar a crescut de la
1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de oel prelucrat zilnic a crescut
de la 16 la 57 de tone.
Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact
asupra practicii managementului. Totui, punctul su de vedere asupra
motivaiei a fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. Este
adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de
asemenea adevrat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive,
diferite de plat. Simpla cretere a plii unei persoane poate s nu conduc
la creterea motivaiei acesteia.
Managementul tiinific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat c
factorul ce motiveaz lucrtorii este plata pe care acetia o primesc.

B. Studiile Hawthorne
ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente
la uzina Hawthorne ce aparinea companiei Western Electric din Chicago5.
Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care condiiile de
munc le au asupra productivitii lucrtorilor.
n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat
intensitatea iluminatului la locul de munc, n timp ce la alt grup a rmas
neschimbat. Apoi a fost msurat productivitatea ambelor grupuri de
muncitori pentru a determina efectul variaiei iluminatului. Spre uimirea
cercettorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, ns pentru grupul
la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rmas ridicat
pn cnd lumina a fost redus la nivelul celei produse de lun.
Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului
acordului progresiv n creterea rezultatelor grupurilor de lucrtori.
Cercettorii se ateptau ca rezultatul s creasc drept urmare a presiunii pe
care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai ncei, cu
scopul de a-i determina s produc mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost
cele ateptate. Producia a rmas constant, indiferent de "standardul"
stabilit de conducere.

5
Cercetrile au nceput n 1924, sub ndrumarea a dou cadre de la Western Electric
Company, cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra produciei i moralului
lucrtorilor; netiind cum s interpreteze rezultatele i dndu-i seama c exist un factor,
deocamdat neidentificat, care funciona n cadrul grupului, compania a decis s apeleze n
1927 la Mayo i la colegii si de la Harvard.
220
Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau
responsabili de rezultatele celor dou experimente. n experimentul
iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul
implicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare.
Acetia, probabil pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a
organizaiei6. n experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a
stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a
ctiga acceptarea social din partea grupului, fiecare lucrtor trebuia s
munceasc la acest nivel.
Studiile Hawthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin la
fel de importani n motivare precum sistemul de plat. Pornind de la aceste
studii (care au fost urmate de altele) s-a nscut n conducere curentul
relaiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile c muncitorii,
care sunt fericii i satisfcui de munca lor, vor fi motivai s munceasc mai
bine. Astfel, conductorii trebuie s fac tot posibilul pentru a obine acele
condiii de munc ce vor maximiza satisfacia lucrtorilor.

Elton Mayo a ajuns la concluzia c: apartenena la grup, mpreun


cu statutul care decurge din aceast apartenen, este mai important
pentru indivizi dect stimulentele bneti sau condiiile materiale de
munc foarte bune.

C. Teoria X i Teoria Y
Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas
McGregor n 1960 n lucrarea "The Human Side of Enterprise". n realitate,
acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i
credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la
comportamentul lucrtorilor.
Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea,
ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:
1. oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng,
s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaiei;
3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i evit
responsabilitile; ei sunt preocupai, n special, de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic
controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc
ordine.
n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a
muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor.

6
ncepnd din acel moment, specialitii n tiine sociale au denumit acest tip de reacii
"efectul Hawthorne".
221
Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept
responsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac
astfel i ating scopuri personale:
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte
important a vieii lor;
2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac
responsabili, adic pot folosi autocontrolul;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de
recompensele care sunt asociate n acest sens;
4. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea;
5. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei;
6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care
dispun. Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i, evident,
mai optimist. McGregor afirm c cei mai muli conductori
acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai
potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial.
Teoria Y nglobeaz astfel ideile curentului relaiilor umane.

Tabelul 1.1
O paralel ntre Teoria X i Teoria Y
TEORIA Y
CMPUL TEORIA X
Atitudinea fa de munc Indiferen Implicare
Sistemul de control Extern Intern
Supravegherea Direct Indirect
Nivelul de asumare a Sczut Ridicat
responsabilitilor
Potenialul angajailor Ignorat Identificat

Folosirea resurselor Limitat Utilizat


umane

Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de


preocuparea pentru securitatea personal, iar conform Teoriei Y,
motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare.

D. Teoria ierarhizrii nevoilor


Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n
lucrarea "Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea c
oamenii sunt fiine "n ateptare", care se strduiesc s-i satisfac o
varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de
222
importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub
denumirea de piramida nevoilor.
La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi
legate de supravieuire. Aceste nevoi includ: hran i ap, mbrcminte,
adpost i odihn (somn). ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt, de obicei,
satisfcute printr-un salariu adecvat.
La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi
legate de securitatea fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute
printr-o slujb sigur, prin asigurare medical, prin asigurarea pensiei i prin
condiii de munc lipsite de pericol.
Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i
afeciune, precum i sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi
pot fi satisfcute prin climatul n care se desfoar munca i prin organizare
informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii sociale i dincolo de
locul de munc, cu familia i prietenii, de exemplu.
La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i
recunoatere din partea altora, n aceeai msur ca i propriul respect.
Aceste nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale, promovare n slujbe
mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere.

La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de


cretere i dezvoltare ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s
fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut, iar modul de satisfacere
difer de la individ la individ.
Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti
nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguran i aa mai departe, ns
succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid, n sensul c
trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a
nevoii anterioare.
Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la
nivelurile superioare sunt mai puternice; totodat, apare cerina ca nevoile
de la un anumit nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de
la un alt nivel s devin actuale.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite.
n acelai timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci,
dac sunt satisfcute, ele nu mai constituie surse de motivaie pentru
oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al
acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod
folositor de analiz a motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru

223
conductori. O organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor
lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara organizaiei.
Dei modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dac este cvasiunanim
acceptat existena nevoilor de ordin inferior i superior, sunt muli care se
ndoiesc de ideea c oamenii tind s i le satisfac n mod sistematic i
ntotdeauna de jos n sus7), totui el ofer un nou rspuns la ntrebarea "ce
anume i motiveaz pe oameni?".
Rspunsul, de data aceasta, este: nevoile i modul propriu de ierarhizare
n cazul fiecrui individ n parte.

E. Teoria bifactorial
Frederick Herzberg (19668) a pornit de la principiul c existena
uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i cel psihologic.
El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i ingineri din Pitsburgh.
n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd
s-au simit cu adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a
cerut s descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup
aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a
cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu
locul de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i
sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii.

n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c


satisfacia i insatisfacia lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai
scale. El a considerat c oamenii se simt satisfcui, insatisfcui sau se afl
undeva ntre aceste extreme.
Totui, interviurile l-au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi dimensiuni
total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacie la nonsatisfacie,
iar cealalt, de la insatisfacie la non-insatisfacie.
Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i
distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivaie-igien.
Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu
satisfacia sunt: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de
avansare i dezvoltare proprie i munca nsi. Aceti factori sunt n general,
denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia.
Totui absenta lor nu conduce n mod necesar la apariia
sentimentului de insatisfacie9. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei
acioneaz ca surs de satisfacie.

7
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti,
2000, p. 102
8
F. Herzberg, Work and the Nature of Man, Staples, 1966
9
Dei motivatorii i au i ei propriile aspecte negative; de exemplu, lipsa de realizri poate
duce la insatisfacie.
224
Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea,
condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii,
administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien,
cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n
mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei 10. Cnd factorii de igien
lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.

Tabelul 1.2
Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali asupra
satisfaciei-insatisfaciei n munc

FACTORI DE IGIEN FACTORI MOTIVAIONALI


Supravegherea Realizrile personale
Condiiile de munc Recunoaterea
Relaiile interpersonale Responsabilitatea
Salariul Posibiliti de avansare
Securitatea muncii Dezvoltarea proprie
Administrarea i politica Munca nsi
Organizaiei
Insatisfacie Non-insatisfacie Satisfacie Non-satisfacie

Herzberg a trasat i un ghid explicit de utilizare a teoriei


motivaieigien n motivarea angajailor. El a sugerat c factorii de igien
trebuie s fie prezeni pentru a asigura lucrtorului condiii confortabile de
munc, ns a atenionat c starea de non-insatisfacie nu exist niciodat.
n orice situaie, oamenii vor fi nesatisfcui de ceva anume.
Managerii trebuie s asigure factorilor de igien cel mai bun nivel
posibil, ns trebuie s se atepte la o cretere a motivaiei doar pe termen
scurt. Pentru a obine o cretere a motivaiei pe termen lung, conductorii
trebuie s asigure factorii motivaionali la nivelul corespunztor. Mai trebuie
menionat c efectele salariului sunt mai nuanate atunci cnd sunt explicate
prin teoria lui Herzberg. Aceast teorie sugereaz c salariul antreneaz
numai schimbri pe termen scurt, fr a motiva.
n multe organizaii nc, salariul denot recunoatere i realizare
personal, iar att recunoaterea, ct i realizarea reprezint factori
motivaionali. Efectul salariului poate depinde de modul n care acesta este
distribuit. Astfel, n cazul n care creterea salariului nu depinde de
performan (de exemplu, n cazul creterii costului vieii), aceasta poate s
nu motiveze oamenii. Totui, n cazul n care creterea salariului este o
form de recunoatere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un

10
Factorii de igien au i aspecte pozitive; de exemplu, salariul poate fi o surs de satisfacie.
225
puternic rol n motivarea angajailor pentru atingerea unor performane
ridicate.
Satisfacerea factorilor de igien poate fi asemnat alimentrii cu
combustibil a unui automobil11: maina nu pornete cu rezervorul gol, ns
este nevoie de mai mult dect alimentarea n sine pentru ca maina s
porneasc; pentru aceasta trebuie puse n funciune circuitele electrice ale
mainii i trebuie apsat pe accelerator acesta fiind efectul produs de
motivatori.
Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat c,
dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocup mai mult de
satisfacia/insatisfacia profesional dect de comportamentul la locul de
munc.
Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a artat n esen c motivaia
este strns legat de activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de
igien au legtur cu mediul n care se desfoar aceast activitate. Tot din
lucrrile lui a rezultat i interesul pentru mbogirea sau creterea
responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un
post) i, ceva mai recent, a aprut curentul n favoarea "calitii vieii
profesionale".

Teoriile de coninut, cu accent asupra stimulului, adic asupra


cauzelor specifice care determin motivarea, ofer managerilor posibilitatea
nelegerii factorilor specifici legai de munc prin care se pornete procesul
motivaional.
Totui, aceste teorii nu ofer prea multe informaii pentru a nelege de ce
oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate
de o sarcin. Aspectul acesta al alegerii reprezint elementul major
accentuat de teoriile motivaionale de proces.

1.4.2 Teorii moderne ale motivrii


A. Teoria echitii
Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea "Effects of
Wage Inequities on Work Quality" (1964), pornete de la premisa c oamenii
se compar ntotdeauna cu alte persoane care desfoar activiti
asemntoare n circumstane similare i, pe baza acestei comparaii,
judec dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c
angajaii depuneau un efort de munc susinut n cazul n care considerau
c sunt tratai echitabil, iar dac li se prea c nu beneficiaz de un
tratament echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare,
efortul lor se diminua.

11
G.A. Cole, op. cit., p. 103
226
Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea
"rsplatei" direct proporional cu rolul fiecrui angajat n organizaie.
Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata
corespunztoare propriei contribuii.
Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i
ceilali, urmrind dou variabile: ieirile (rezultatele, adic rsplata pe care o
primesc) i intrrile (adic propria lui contribuie la bunul mers al
organizaiei).
Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret,
ieirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i
alte recompense primite de individ de la organizaie. Intrrile sunt
reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie,
experien, calificare etc.
Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i
ieiri aa cum sunt ele percepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele n
mod necesar. Aceast percepie poate fi absolut corect sau n totalitate
greit. Oricum ar fi, individul consider c este corect.
Dup calcularea raportului propriu, individul l compar cu raportul
intrri-ieiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncete n alt
organizaie) sau cu media obinut pentru toi lucrtorii din ntreprindere.

Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele


situaii:
- propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel
inechitatea subplii, iar oamenii care se consider subpltii sunt teoretic
mnioi i sunt motivai s schimbe lucrurile. Ei pot s-i micoreze intrrile
muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc ieirile cernd mrirea
salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul
loc de munc.
- propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte plata
ca fiind echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa
cum sunt.
- propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel
inechitatea supraplii i individul care se consider suprapltit este teoretic
vinovat, iar reacia sa poate fi de natur psihologic, ncercnd s schimbe
modul n care gndete despre situaie.
Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi
evitate problemele aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui
recompensele n funcie de performan, dar i prin ncercarea de a
determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l
primete.
227
Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n
evaluarea propriei contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi de
dificultatea msurrii exacte a intrrilor i a rezultatelor.
Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c
ncearc s explice cum se produce motivarea. Aceasta este privit ca
rezultat al unui proces n care individul se compar, prin prisma
raportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se deci la simpla
enumerare a factorilor ce determin motivarea.

B. Teoria ateptrii (speranei)


Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and
Motivation" (1964) reprezint un complex model motivaional bazat pe o
simpl presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de msura
n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot
obine.

Figura 1.1 Schema de aciune a teoriei lui Vroom

Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare


faptul c fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate
diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care nu le
dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore
peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de
salariu, pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o
via social mai puin activ sau pot dobndi noi abiliti importante n
munc.

228
Pentru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea
salariului i dobndirea experienei - foarte importante - iar "pierderea"
familiei i a vieii sociale poate avea o importan neglijabil. Pentru
altcineva, familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea
salariului poate avea o importan medie, noile abiliti dobndite pot fi
neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe
care le presupune.
n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s
lucreze multe ore peste program, n timp ce, n al doilea caz, individul poate
s nu fie deloc motivat s procedeze astfel.
Cu alte cuvinte, motivaia este determinat de ntregul set de ieiri,
precum i de importana pe care fiecare individ o acord fiecrei ieiri, adic:
M=PA (1)
unde:
M reprezint motivaia;
P- probabilitatea ca o anumit aciune s conduc la anumite rezultate
(recompense);
A - atractivitatea recompensei (valena, valoarea perceput a acesteia)

Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un


ghid util pentru conductori. Ea sugereaz c managerii trebuie s
recunoasc faptul c angajaii muncesc dintr-o varietate de motive, c
aceste motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp i c este
necesar ca angajailor s li se arate clar modul n care pot obine
recompensele pe care le doresc.

n opinia lui Vroom, principalele variabile care influeneaz satisfacia


personal sunt: calitatea supervizrii, echipa, coninutul postului, salariul,
posibilitile de promovare, programul de lucru.
i acest model, fr a indica n mod explicit factorii care o
determin, explic motivarea ca un proces complex n care indivizii
analizeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor rezultate i
msura n care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei.

C. Teoria rentririi sau a consolidrii


Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic
este, probabil, teoria rentririi. Elaborat de B. F. Skinner ("Science and
Human Behaviour", 1953), teoria se bazeaz pe ideea c acel
comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce
acela care a fost sancionat este mai puin probabil s reapar.
Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune care este
urmarea fireasc a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creteri
de salariu ca rezultat al unei vnzri importante ctre un nou client sau

229
poate fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot mbrca
o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri:
- consolidarea pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin
acordarea unei recompense. De exemplu, muli angajai sunt stimulai de
laud. Recunoaterea primit din partea efului, dup ce au fcut o treab
bun, le sporete acestora dorina de a aciona bine i n viitor. n general,
consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient.
- consolidarea negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei
sarcini sau situaii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini trebuie
curit n fiecare lun, iar curirea atelierului este o sarcin mizer. n timpul
unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lor curente mai puin dect
satisfctor, eful atelierului, n loc s apeleze la o firm specializat n
prestarea acestor servicii, le poate cere salariailor s curee ei nii
atelierul. Luna urmtoare, pentru a evita aceast sarcin nedorit, legat de
curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s munceasc mai mult pentru a-
i ndeplini corespunztor sarcinile de lucru.
- sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament
nedorit. Cele mai folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele
bneti, mutrile disciplinare i chiar concedierile. Adesea, sanciunea face
mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian neplcut, d
natere la ostilitate i resentimente i suprim comportamentul nedorit doar
pn ce eful ntoarce spatele.
- extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe ideea
c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu,
dac un angajat are obiceiul de a scrie efului memorii dup memorii n
legtur cu aspecte neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia, este de
presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea.

Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale.


Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui
multe situaii care necesit simultan utilizarea mai multor tipuri de
consolidri.
Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att pentru
manager, ct i pentru angajat, n special cnd acelai comportament este
consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate fi necesar consolidarea
comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, odat ce
comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai
eficient consolidarea ocazional.
Aa cum este prezentat aici, teoria consolidrii apare strns legat
de motivaia pozitiv i negativ, prezentate ntr-un subcapitol anterior.
Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot
determina motivarea, arat c este vorba de un proces complex care
ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii diferite.

CONCLUZII
230
Teoriile prezentate sugereaz c performana este rezultanta a dou
seturi de factori: n primul rnd, aptitudinile, capacitile i cunotinele
individului, care trebuie combinate astfel nct s conduc la rezultatele
dorite; i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile la care
recurge fiecare individ atunci cnd alege un anume tip de comportament.
Astfel, motivarea decurge din aciunea asupra celor dou seturi de
factori: indivizii trebuie ajutai de organizaie s-i dezvolte aptitudinile,
capacitile i cunotinele, iar managerii trebuie s tie s acioneze asupra
motivelor, s rspund nevoilor i ateptrilor angajailor pentru a obine de
la acetia comportamentul dorit.
Pe ntreaga durat de implementare a proiectului au avut loc vizite
de lucru care au avut ca scop transferul de bune practici, metodologii,
tehnici de formare a resurselor umane ntre membrii de proiect si
partenerul german.
n cadrul vizitelor de lucru au participat 2 membrii ai MP.
Vizitele de lucru au avut loc att n Romnia, n cadrul crora a
participat partenerul german, Gerd Zimmer precum i n Germania, n
cadrul crora doi membrii de proiect s-au deplasat n Germania.
Vizitele de lucru desfasurate in Romania au avut ca scop:
Participarea partenerului german la activitatea de
cercetare-documentare;
Participarea partenerului german la seminarul de
informare de la Slatina;
Participarea partenerului german la una din sesiunile de
instruire;
Concluzionarea rezultatelor proiectului.

Vizitele de lucru din Germania au vizat transferul de experienta


intre partenerul German si doi membrii ai echipei de proiect.

AGENDA INTALNIRII DE LUCRU, GERMANIA


02. 05. 2010

In cadrul activitatii Diseminarea si transferul rezultatelor


proiectului din cadrul proiectului implementat de Centrul de Consultanta
si Management al Proiectelor EUROPROJECT Slatina, Romania HR
MANAGER Dobandirea abilitatilor necesare practicarii unui management
eficient al resurselor umane in Regiunea Sud-Vest Oltenia a fost realizata,
in perioada 2.05.2010-5.05.2010 o intalnire de lucru, a patra din cadrul
proiectului. Intalnirea de proiect s-a desfasurat in Rostock, Germania iar in
cadrul acesteia au particpat doi membrii de proiect Carmina Rusanu
(secretar tehnic in cadrul proiectului) si Elena Lotrean (trainer in cadrul
proiectului) precum si partenerul german al proiectului, Gerd Zimmer, din
cadrul Institutului PRO-KOMPETENZ, Rostock, Germania.
231
AGENDA INTALNIRII DE LUCRU, GERMANIA
03. 05. 2010

In data de 03.05.2010 membrii de proiect CARMINA RUSANU-


secretar tehnic si ELENA LOTREAN trainer au participat la cea de-a doua
zi a intalnirii de lucru cu partenerul german Gerd Zimmer din cadrul
proiectului HR MANAGER-Dobandirea abilitatilor necesare practicarii unui
management eficient al resurselor umane in Regiunea Sud-Vest
Olteniacare a avut loc in orasul Rostock-Germania.
Intalnirea a debuatat, la inceputul zilei (ora 9:00) cu prezentarea, de
catre partenerul German a agendei inalnirii de lucru precum si cu discutarea
problemelor organizatorice. Intalnirea a continuat cu prezentarea concluziilor
cu privire la trainingul de la Craiova ( la care a participat si partenerul
German) si cu prezentarea concluziilor cu privire la trainingurile desfasurat in
celelalte regiuni in care acestea a avut loc, precum si cu discutii cu privire la
dezvoltarea manualului de resurse umane (structura acestuia, capitolele pe
care o sa le contina).
Dupa fixarea continutului pe care il va avea manualul de resurse
umane a urmat, in jurul orei 10:30 prezentarea de catre partenerul german a
evenimentelor sociale si a situatiei economice a orasului Rostock printr-o
vizita a acestuia. (Vizitarea Universitatii din Rostock; vizitarea celui mai vechi
ceas astrologic din lume).

Cea mai imporanta activitate realizata in cadrul celei de-a doua zi a


vizitei de lucru a reprezentat intalnirea, la ora 14:00, la restaurantul hotelului
Sonne, cu Domnul Wolfgang Krakow (director executiv al Academiei
ECOVIS si membru al Central Management Board of the ECOVIS
Consortium), intalnire pe tema resurselor umane.
Scopul acestei intalniri a reprezentat transferul de experienta al
organizatiei din care dl. Krackow face parte. Academia ECOVIS este o
institutie care are in jur de 1000 de angajati pe intreg teritoriul Germaniei,
care ofera educatie profesionala, trening profesional eficient a persoanelor
(de peste 22 ani), persoane absolvente a studiilor superioare, in vederea
integrarii acestora in campul muncii. Efectiv, companiile angajeaza tineri
absolventii de studii superioare, carora le ofera (contra cost), apeland la
Academia ECOVIS condusa de dl. Kracow, training pe o perioada 2-3 ani.
Trainingul oferit de Academie este unul practic, suficient ca la finalul
acestuia, studentii sa dobandeasca cunostinte practice necesare in
realizarea activitatilor din cadrul companiei in cadrul carora sunt angajati,
respectiv activitati de planning, organizare, implemetare si evaluare.
Programul trainingului este flexibil, iar clientii (atat studentii precum si
companiile) sunt satisfacuti de serviciile pe care Academia le ofera. (Motiv
232
pentru care institutia din care dl. Krakow face parte are un contract pe
perioada lunga de timp cu o companie foarte importanta de taxe si impozite
si este solicitata de companii importante sa ofere training angajatilor din
cadrul acestora).
Pretul trainingului nu este foarte mare, si anume 100 euro de
persoana pe an, iar la finalizarea cursului, studentii platesc o taxa de 50 de
euro. Compania care are ca domeniul de activitate taxele si impozitele cu
care Academia ECOVIS colaboreaza in mod permanet obliga toti angajatii
sa aiba acest training, in Germania fiind motivat acest training prin faptul ca
ofera informatii atat cu privire la rezolvarea conflictelor manager-angajat
precum si informatii de buna practica, aprofundind teoria dobandita pe timpul
anilor de studiu cu exemplele practice. Pregatirea de pe pacursul a
aproximativ 2-3 ani se desfasoara, in prima jumatate de ani, lunar, dupa care
mai rar, in functie de materia parcursa.
In cadrul ECOVIS, ca in oricare institutie de acest nivel, se
desfasoara seminarii, meetinguri, pe perioade de aproximativ 3 zile, in toate
regiunile din Germania, evenimentele fiind chiar si internationale, prezenta in
cadrul acestora fiind oarecum obligatorie. Evenimentele amintite beneficiaza
de o organizare indelung studiata.
In vederea dezvoltarii, Academia realizeaza periodic cercetari cu
privire la modalitatile de predare, precum si la educatia necesara anumitor
angajati din diverse companii cu domenii de activitate diferita.

Intalnirea cu domnul Kracow a mai constat si in prezentarea, de catre


acesta, a viitorului proiect care consta in dezvoltarea a sapte culturi din
sapte tari diferite. In cadrul acestui proiect 25 de persoane se vor plimba in
diverse tari pentru a invata culturile din tari diferite.
Cea mai importanta intalnire a zilei s-a finalizat in jurul orei 16:00,
dupa care, membrii de proiect impreuna cu partenerul german au evidentiat
importanta intalnirii de lucru si au discutat cu privire la dezvoltarea
materialului pentru manualul de resurse umane. (pana in jurul orei 17:00).

AGENDA INTALNIRII DE LUCRU, GERMANIA


04. 05. 2010

Cea de-a treia zi a intalnirii de lucru din Rostock, Germania a debutat


cu discutarea agendei si a problemelor organizatorice la Hotelul Sonne, la
ora 9 :30 dupa care a continuat cu deplasarea, cu trenul, de la Rostock la
Warnemunde, in scopul vizitarii localitatii Warnemunde, vizitarii Centrului
Tehnologic din Warnemunde (centru in cadrul caruia au fost realizate organe
artificiale) precum si in scopul intalnirii cu domnul Martin Hagemann (la ora
233
11 :00), director executiv al LiNK MV, o organizatie fondata in anul 1997,
formata din reprezentanti ai industriei, comertului profesional, institutii de
cercetare si educare, institutii de organizare stiintifica si institutii economice.
Obiectul organizatiei reprezinta activitati de diseminare a noilor informatii si
comunicarea tehnologiilor in sectorul de bussines si in contextul educatiei,
stiintei si serviciilor publice. Grupul tinta al organizatiei il reprezinta
intreprinderile mici si mijlocii, afacerile mici, institutiile antreprenoriale.
Subiectul principal al discutiei cu domnul Martin Hagemann a
reprezentat transferul de exeprienta privind dezvoltarea IMM-urilor si nu
numai (relatiile de echipa, controlul, trainingul, instruirea, recrutarea,
dezvoltarea resursei umane, etc.)
In cadrul relatiilor de echipa domnul Hagemann a evidentiat
importanta comunicarii dintre angajati si dintre manager si angajati in cadrul
organizatiei, acestia din urma avand posibilitatea sa isi prezinte punctul de
vedere cu privire la finalizarea proiectelor pe care le desfasoara, si a
modului de desfasurare a acestora, contribuind cu idei inovatoare in vederea
dezvoltarii activitatilor din proiecte.
Controlul, din punctul de vedere al dl Hagemann reprezinta studierea
de catre manager a punctelor tari si a punctelor slabe ale organizatiei,
expunerea de catre manager fata de angajati a impresiilor cu privire la ce
intreprind acestia, reflectarea de catre manager asupra modului in care
angajatii vor intreprinde anumite activitati, etc. Important este, ca angajat,
sa fii creativ, sa fii deschis a propune, nefiind necesar ca managerul sa
dicteze tot timpul ce trebuie sa faca angajatul - dl. Hagemann.

Intalnirile de lucru in cadrul LiNK MV au loc la fiecare inceput de


saptamana, in cadrul carora angajatii isi expun activitatile pe care le vor
desfasura in perioada imediat urmatoare precum si pe cele pe care le-au
realizat sau nu au reusit sa le finalizeze. In cadrul acestor intalniri sunt
expuse modalitati de a intreprinde anumite activitati si obstacolele intalnite in
dezvoltarea proiectelor intreprinse, cu ce idei sunt sau nu de acord. Ca
instumente utilizate in cadrul intalniriilor de lucru saptamanale de catre
angajati sunt : agenda de lucru, calendarul activitatilor, programul de lucru,
documentele de proiect, etc.
In conceptia domnului Hagemann trainingul se desfasoara in fiecare
zi intr-o organizatie prin intermediul proiectelor intreprinse de organizatie, in
relatiile cu clientii, etc. , el insusi dezvoltandu-se profesional in propriul job,
organizatia condusa de acesta fiind una in care in fiecare zi se realizeaza
activitati diferite, acest lucru determinand noi responsabilitati si, automat, noi
cunostinte si experiente. In cadrul organizatiei exista un soft de evaluare ce
cuprinde teste de evaluare a angajatilor, fiecare dintre acestia testandu-se
atat in momente alese chiar de el precum si in momentul in care managerul

234
doreste acest lucru (acesta reprezentand un model de disciplina in cadrul
organizatiei)
Cu privire la dezvoltarea resursei umane, domnul Hagemann
dezvolta si implementeaza strategii de motivare non-financiara, utilizand o
ampla deshidere cu privire la modul in care angajatii doresc sa isi
implementeze proiectele.
Din punctul de vedere al trainingului, dl Hagemann a prezentat
conceptia sa cu privire la desfasurarea unei astfel de instruire - acesta se
desfasoara in functie de nevoile celor instuiti dar si in functie de exeprienta si
cunostintele acestora vizavi de informatia predata (Acestia sunt intrebati,
inca de la inceput cum doresc sa se desfasoare trainingul, materia pe care
acestia doresc sa o parcurga ( in unele cazuri), timpul care doresc sa fie
alocat atat teoriei precum si practicii, nevoile si responsabilitatile pe care
acestia le au.
Dl Hagemann mai subliniaza faptul ca managerul trebuie sa insufle
angajatului placerea de a realiza anumite activitati si sa ii distraga atentia de
la suma primita in urma realizarii acestora.
Recrutarea in conceptia dl. Hagemann trebuie sa se realizeze
diferentiat in functie de jobul pentru care o persoana se inscrie in vederea
angajarii, iar perioada de acomodare a unui nou angajat este de aproximativ
sase luni.
Intalnirea cu dl. Martin Hagemann s-a finalizat in jurul orei 13 :00, ora
la care a avut loc si prinzul, moment in care membrii de proiect impreuna cu
partenerul german au avut ocazia de a schimba cateva impresii cu privile la
intalnirea de la Centrul Tehnologic din Warnemunde.

AGENDA INTALNIRII DE LUCRU, GERMANIA

05. 05. 2010

Ultima zi a intalnirii de lucru din Rostock, Germania, a avut loc in


data de 05.05.2010.
In aceasta ultima zi a avut loc deplasarea din Rostock in Romania.

Agenda vizitei de lucru, Germania


24-27 iulie 2010

Activitatea Diseminarea i transferul rezultatelor proiectului din


cadrul proiectului HR MANAGER-Dobndirea abilitilor necesare practicrii
unui management eficient al resurselor umane n Regiunea Sud-Vest
Oltenia presupune organizarea a ase vizite de lucru, dou n Germania i
patru n Romnia.

235
Una dintre acestea s-a desfurat n perioada 24-27 iulie 2010 n
cadrul creia doi membrii de proiect Carmina Ruanu, secretar tehnic i
Mircea tefnescu, responsabil financiar au efectuat o deplasare la Rostock
n Germania n vederea desfurarii a dou ntlniri de lucru care au avut ca
scop:
Suportul primit de IMM-uri din partea Centrului Tehnologic
Warnemunde, prin utilizarea fondurilor naionale i europene;
Transferul de experienta al organizatiei TELEMATIKA cu
privire la sprijinirea IMM-urilor precum si accesarea de fonduri
europene .

Vizita de lucru a demarat, n cea de-a doua zi (25.07.2010), cu o


intalnire la Hotelul Sonne, a partenerului german Gerd Zimmer cu cei doi
membrii din cadrul proiectului, Carmina Ruanu i Mircea tefnescu,
intalnire in cadrul careia au fost discutate ultimele rezultate ale proiectului :
manualul de resurse umane, softul informatic si conferinta de incheiere a
proiectului precum i problemele legate de raportarile tehnico-financiare ale
proiectului (documente necesare viitoarei raportari a proiectului), dup care
a avut loc deplasarea n localitatea Warnemunde.
Cea mai importanta ntlnire a celei de-a doua zi a vizitei de lucru a
avut loc n incinta Centrului Tehnologic Warnemunde (organizatie privata) n
cadrul creia cei doi membrii de proiect s-au ntlnit cu domnul Jrgen
Drrkopp, project manager privind achizitiile i implementarea proiectelor
naionale i internationale in vederea promovarii dezvoltarii economice si
cooperarii.

La inceputul intalnirii, domnul Jurgen a realizat o prezentare a


Centrului Tehnologic Wardemunde, in cadrul careia a facut cunoscut
suportul pe care acesta il ofera IMM-urilor att n realizarea unei afaceri
precum i n dezvoltarea acesteia, cu precizarea ca suportul in realizarea
unei afaceri la companiile pe care Centrul le-a sprijinit s-a concretizat, la
foarte multe afaceri, in dezvoltarea acestora.
Spre exemplu, daca o companie, la inceput de drum a primit sprijin
din partea Centrului n vederea dezvoltrii activitii intr-unul din birouruile
acestuia, in mod gratuit, print-un program cu finantare fie el national sau
european, mai tarziu respectiva companie si-a putut desfasura si dezvolta
propria afacere in propriul sediu , a adaugat dl. Jurgen. Foarte putine
companii dau gre, iar foarte multe dintre acestea se dezvolta , a mai
adaugat acesta.
Centrul Tehnologic Warnemunde, potrivit celor spuse de domnul
Jurgen, este construit pe ideea ca infiintarea unei companii noi necesita mai

236
mult decat o idee buna de afaceri si un concept de pia remarcabil care se
afl n concordan cu capitalul de care viata de afaceri zilnica are nevoie.
Centrul Tehnologic Warnemunde colaboreaza cu institutii
internationale, dezvoltandu-se din Campusul Tehnologic, datnd din anii
1900 i dezvoltandu-se prin programe de stat si orientat spre servicii i spre
dezvoltarea afacerilor. Astazi, exista in Centrul Tehnologic mai mult de 70 de
IMM-uri cu aproximativ 650 de angajai.
Centrul Tehnologic, datorita asezarii si infrastructurii, beneficiaza de
clienti de pe tot teritoriul Germaniei precum Berlin, Hamburg, etc., acetia
fiind interesai s-i dezvolte o afacere aici datorit oportunitilor de a
ncheia parteneriate, acestora oferinduli-se servicii gratuite sau la preuri
rezonabile precum cele de nchiriere sli i aparatur. Pe lng serviciile pe
care Centrul le ofer ntreprinderilor prin proiectele pe care le implemeteaz,
acesta colaboreaza cu Universitatea din Rostock, astfel nct pe timpul verii
studenii fac practic n cadrul firmelor din incinta Centrului.
Ca partener al Enterprise Europe Network, Centrul ofera suport
substantial IMM-urilor, Institutiilor si Universitatilor, in vederea utilizarii
programelor europene si nationale in vederea cooperarii in afaceri si
cercetare.
Pe perioada intalnirii de lucru domnul Jurgen a mai realizat si o
prezentare a proiectelor pe care le implementeaza precum si o prezentare a
modalitatilor prin care acesta promoveaza respectivele proiecte in sprijinul
intreprinderilor mici si mijlocii.

Ca modaliti de sprijinire a IMM-urilor, Centrul, prin intermediul


website-urilor, materialelor de promovare precum si a platformelor realizate
in cadrul proiectelor, care contin atat informatii cu privire la fondurile de
finantare nationale si europene pe care le pot accesa intreprinderile mici si
mijlocii precum si informatii cu privire la firmele mici si mijlocii din regiunile
tinta din cadrul proiectelor implementate, acesta ofera informaii utile pentru
tinerii intreprenori i nu numai, informaii despre acestea, parteneriate.
Efectiv, Centrul realizeaza si updateaza baze de date cu firmele din
regiunile tinta, le promoveaza, intermediaza intre acestea si studentii, viitori
angajati ai acestora.
De asemenea, Centrul Tehnologic Warnemunde organizeaza
meeting-uri, expozitii internationale, evenimente la care sunt invitati sa
participe intreprinzatori prin intermediul carora acestia pot ingloba
parteneriate, evenimentele oferindu-le posibilitatea de a relationa, colabora
si de a face schimb de experienta.
237
In finalul inalnirii domnul Jrgen Drrkopp, dei nu a colaborat
niciodat cu un partener roman, si-a exprimat dorina de a menine legtura
cu CCMP Europroject pentru o posibila viitoare colaborare.
Cea de-a treia zi a vizitei (26.07.2010) a constat ntr-o ntlnire de
lucru cu doamna Editha Tegler, director managerial TELEMATIKA, al crui
sediu se afla in Warnemunde.
TELEMATIKA se ocupa de implementarea proiectelor cu finantare
nationala dar si europeana, atat ca beneficiar cat si ca partener, respectiv cu
promovarea si partea tehnologica din cadrul proiectelor - realizeaza
platforme, softuri, pagini web, material de informare si promovare in cadrul
proiectelor.
Pe langa partea de tehnologie, TELEMATIKA se mai ocupa si de alte
activitati privind scrierea de proiecte, implementarea proiectelor,
managementul proiectelor, etc.
Organizaia ofer soluii web, sprijin tehnologic proiectele i dezvolta
aplicaii web, fiind specializat n software i web design.
Grupul tinta al TELEMATIKA il reprezinta intreprinderile mici si mijlocii,
noii intreprinzatori, institutii antreprenoriale si institutiile educationale.
Scopul principal al intalnirii l-a reprezentat transferul de experienta al
organizatiei cu privire la sprijinirea IMM-urilor precum si accesarea de
fonduri europene.

In cadrul intalnirii s-a facut o comparatie intre programele de finantare


si regulile de scriere si implementare a proiectelor cu finanare european, si
s-a constatat ca acestea din urma sunt aproximativ asemanatoare cu cele
din Romania. Managementul financiar este identic cu cel din Romania,
cererile de plata si documetele prezentate sunt asemantoare, dar specfice
fiecarui program in parte. De remarcat ca procentul de contributie proprie
aferent contractelor cu finantare europeana pe care Telematika le
implementeaza (prin programul Leonardo da Vinci Transfer de Inovatie)
este mai ridicat - 30%. Si in proiectele nationale pe care Telematika le
dezvolta proncentele de contributie proprie sunt ceva mai mari decat in
Romania.
Am mai constatat ca asemanare intre proiectele implementate de
CCMP EUROPROJECT si cele implementate de TELEMATIKA, faptul c

238
cele dou organizaii au parteneri aproximativ din aceleasi tari, Bulgaria,
Italia, Germania.
Daca evenimentele, activitatile si cursurile din cadrul proiectelor
implementate de catre CCMP EUROPROJECT sunt in numar mare si
diversificate, in cadrul TELEMATIKA sunt implementate proiecte in cadrul
carora se desfasoara un eveniment major, international, n jurul cruia se
dezvolt aproximativ ntreaga activitate a proiectului. Aceste evenimente, se
desfasoara, binenteles in functie de tipul proiectului.
Doamna Editha Tegler ne-a prezentat si o platforma realizata de
TELEMATIKA in cadrul unui proiect, platforma care continea informatii si in
limba romana.

Intalnirile de lucru s-au finalizat cu reflectarea informatiilor discutate


in cadrul acestora.

Ultima zi a vizitei de lucru (27.07.2010) a constat in calatoria de la


Rostock la Slatina.

239