M4 - Strategii i politici de management i marketing

ale firmei
Curs: Strategii n aprovizionare i desfacere:
Desfacerea produciei i stimularea vnzrilor

1. Strategia n ntreprinderea modern

Intr-o accepiune general, prin strategie se nelege

priceperea cuiva de a asigura succesul ntr-o anumit
activitate.
In acest scop, se folosesc acele mijloace apreciate ca
fiind cele mai potrivite pentru a se obine succesul scontat.
Transpus n plan economic strategia este similar
cu arta unui conductor de a asigura pentru o anumit
ntreprindere, pe toat durata existenei ei, desfurarea
unor activiti eficiente i eficace.
Abordarea din punct de vedere teoretic al conceptului
de strategie, a prilejuit conturarea a numeroase opinii, cele
mai multe influenate strict de domeniul de utilizare. De
exemplu:
raportat la teoria jocurilor, n care cu ajutorul
modelelor matematice se urmrete obinerea
unor decizii optime n condiii care reproduc
situaia competiional a mediului ambiant,
strategia poate fi asimilat unui plan complet
prin care se precizeaz mai multe opiuni;
dac se face referire la management,
strategia reprezint un mod de determinare a
unor eluri i obiective pe termen lung prin
care de fapt sunt activizate toate resursele
ntreprinderii.
Pentru o ntreprindere, strategia este important
1
ntruct:
arat c, n condiiile economiei de pia
exist mai muli concureni care acioneaz nu
numai n mod diferit, dar i la cele mai diverse
nivele, cu grade de intensitate diferite. Aceasta
nseamn c, o ntreprindere se confrunt pe
pia cu mai multe alte ntreprinderi care
realizeaz produse i servicii similare,
asemntoare sau substituibile, cu productori
care prin activitatea lor atrag mai uor
consumatorii poteniali pe care i determin s le
achiziioneze produsele sau/i serviciile pe care
le realizeaz. Practic, toate ntreprinderile sunt
supuse att concurenei directe, ct i celei
indirecte, forma i intensitatea putnd fi diferite
temporal sau spaial;
oblig conducerea ntreprinderii s
aprecieze, n mod corect i realist, eficiena
propriilor activiti.
cultiv i dezvolt pentru ntreprindere un
comportament strategic prin urmare, un mod de a
aciona strategic, ceea ce n esen nseamn a
aprecia ctigul i a riscul prin raportarea la
ceea ce a obinut sau ar putea obine
concurena. Bazat pe principiile teoriei deciziei
i ale strategiei, conducere ntreprinderii nu se va
limita la preocupri viznd propriile aciuni. Va
trebui s cunoasc i s neleag n detaliu,
strategia concurenei. Prin aceasta, n mod cert,
oricrei strategii i se confer o valoare practic,
contribuind astfel semnificativ la realizarea
profitului ntreprinderii.
Avnd n vedere la un orizont de timp ndelungat,
rezultatele unei strategii trebuie raportate la o astfel de
perioad. Acest fapt explic de ce strategia nu contribuie sau

2
contribuie foarte puin la ceea ce se realizeaz ntr-o perioad
curent sau imediat urmtoare elaborrii i operaionalizrii
ei.
Stabilind o direcie de aciune, miznd att pe
experien, coeren i consecven, ct i pe iniiativ i
flexibilitate, strategia nu urmrete valorificarea punctual
i pe termen scurt a unor oportuniti ale mediului
ambiant, ci, mai ales stabilirea momentului i amploarei
unei eventuale schimbrii.
Afirmat drept una dintre componentele de baz ale
managementului, considerat la fel de important att la nivel
micro, ct i macroeconomic, strategia se definete ca
ansamblul deciziilor care vizeaz toate actele ce trebuie
realizate ntr-o perioad de timp, cu luarea n considerare
a condiiilor generale sau particulare ale unui mediu
ambiant care trebuie cunoscut ct mai corect.
Viznd prosperitatea ntreprinderii pe termen lung,
strategia poate fi apreciat ca fiind punerea n practic a
funciei de previziune a managementului. In acest fel, prin
strategia unei ntreprinderi se stabilete un anumit mod sau
chiar un anumit model de desfurare a tuturor activitilor,
astfel nct, n raport cu concurenii, s se poat asigura un
anumit avantaj, care de fapt nseamn cucerirea sau
consolidarea poziiei acesteia pe o anumit pia.

1.1. Principalele repere privind evoluia

3
 conceptului de strategie

Semnificaia valorii teoretice i practice a unei strategii

se regsete n faptul c ea reprezint o armonizare a mai
multor activiti care trebuie s se desfoare n condiii
de competitivitate.
In ceea ce privete o ntreprindere, strategia se
impune prin necesitatea unor identificri, ordonri,
combinri i coordonri ale forelor pe care le poate
constitui sau genera. Toate aceste fore sunt necesare
pentru atingerea unor scopuri precis determinate, n
circumstanele unor reacii posibile ale mediului.
La nivelul macroeconomic se apreciaz c o anumit
reuit este posibil numai dac se poate construi i aplica o
strategie la nivel naional prin care s se fixeze obiective
realiste i competitive n condiiile alocrii i gestionrii
raionale a resurselor de care se dispune. Strategia la nivel
naional poate fi una de succes numai n msura n care
ntreprinderile vor fi capabile s elaboreze i s susin
strategii competitive.
De-a lungul timpului, considernd drept reper primul
curs de Business Policy susinut la Harvard Business
School n anul 1911, strategia, ca i concept teoretic, ct
i ca aciune practic a avut o evoluie marcat
semnificativ de mai multe momente.
Esena acestei evoluii a constat n implicarea tot mai
puternic a strategiilor n activitatea ntreprinderilor, ceea ce
a nsemnat fie o aplicare n practic a principiilor tiinifice i
raionale de conducere n condiiile perfecionrii
instrumentelor de studiu, fie o transformare a planurilor
strategice n aciuni concrete. In toat aceast perioad,
indiferent de alternative, au contat nu numai experiena i
intuiia, ci i cunoaterea tot mai amnunit a cmpului de
aciune, ceea ce demonstreaz c drumul parcurs de

4
gndirea strategic nu a nsemnat un simplu prilej de
dezbatere academic costisitoare i fr utilitate practic.
Principalele repere n evoluia gndiri strategice sunt
urmtoarele:
Scoala de la Harvard considerat locul de
origine al demersului strategic modern.
Caracterizat prin ncercri de exprimare ct
mai realiste, att a energiilor, ct i a
slbiciunilor ntreprinderii n condiiile unor
oportuniti, restricii i piedici ale mediului
nconjurtor, Business Policy sublineaz
nsemntatea nivelului calitativ al conducerii
ntreprinderii n confruntarea sa cu mediul. Se
poate vorbi chiar de un Model strategic al Scolii
de la Harvard, model elaborat n anul 1965 i
cunoscut sub numele de Metoda LCAG, dup
iniialele autorilor ei, (Leaned, Christensen,
Andrews i Guth) i care, n fapt, reprezint
etapele unei analize strategice:
cunoaterea mediului nconjurtor i prin
urmare, precizarea ct mai real a oportunitilor
i a ameninrilor;
diagnosticarea situaiei actuale a
ntreprinderii, ceea ce nseamn identificarea
att a punctelor forte i slabe, ct i a propriilor
competene. De mare importan este i
realizarea unei diagnosticri a concurenilor;
inventarierea i evaluarea posibilitilor
de aciune, deci a avantajelor i
inconvenientelor, a compatibilitilor i
incompatibilitilor, a rezultatelor posibile i a
realismului unor aciuni;
formularea strategiei i precizarea
cilor i modalitilor de aciune n condiiile
integrrii valorilor ntreprinderii n valorile

5
 mediului, a definirii responsabilitii sociale a
ntreprinderii.
planificarea strategic este o etap
caracterizat prin perfecionarea semnificativ a
instrumentelor cu care opereaz o strategie. De
altfel, planificarea strategic este definit ca un
ansamblu de proceduri, metode i instrumente
prin care ntreprinderea i formuleaz acea
strategie care s corespund cel mai bine unor
necesiti de alocare judicioas a resurselor
necesare diferitelor activiti;
gestiunea strategic s-a dezvoltat la nceputul
anilor `70 i are n Ansoff, Declerck i Hayes cei
mai importani reprezentani. Gestiunea
strategic s-a conturat drept un curent
important n gndirea strategic din raiuni, n
primul rnd, practice. Este avut n vedere
necesitatea operaionalizrii strategiilor proiectate,
ceea ce pentru ntreprindere nseamn o
permanent i foarte concret adaptare a unor
instrumente universal valabile la particularitile
sale de funcionare. Succesul acestui punct de
vedere const, n principal, n modul n care se
realizeaz o analiz riguroas a portofoliului de
activiti din fiecare ntreprindere. Tot n aceasta
etap s-a demonstrat c informatica se impune
ca una dintre componentele cele mai;
Reconsiderarea critic a unora dintre
principiile teoretice i n special a modalitilor de
aplicare a planificrii i gestiunii strategice.
Inceput la puin timp dup debutul anilor 80,
aceast etap se caracterizeaz, ntr-o oarecare
msur, prin scepticismul i chiar deziluzia
unora dintre importanii conductori de
ntreprinderi. Asemenea reacii sunt datorate

6
 unor rezultate (cifr de afaceri i poziie pe pia)
nesatisfctoare n comparaie cu costurile
planificrii i gestiunii strategice (bani i timp), de
cele mai multe ori foarte nsemnate. In mod
paradoxal s-a constatat c s-a mrit
vulnerabilitatea ntreprinderilor care au acionat
pe baza principiilor strategiei moderne n faa
concurenilor care au utilizat metode de gestiune
mai puin elaborate sau mai puin raionale. S-a
afirmat n destule mprejurri c hiperraionalismul
analizei strategice moderne, i chiar mai mult, un
anumit fetiism pentru strategie, au dus de multe
ori la scderea productivitii unora dintre
activitile din ntreprinderi. Prin precizarea c,
firme importante cum ar fi General Electric, Texas
Instruments sau Xeros, s-au aflat n neplcuta
situaie de a constata c rezultatele planificrii
strategice sunt sub nivelul ateptrilor, se
confirm c aprecierile formulate mai sus nu sunt
de circumstan.
Prezena i chiar virulena unui curent critic radical,
care nu a ezitat s susin c strategia modern este n declin
n special n SUA, nu a putut ns minimaliza rolul
principalelor modele strategice care au avut i desigur nc au
o mare putere de penetrare n economiile dezvoltate. In acest
context, s-a recunoscut c apariia unor variante sau a unui
model strategic nou beneficiaz de ceea ce a fost bun i
s-a verificat n practic. De exemplu, matricea realizat de
Boston Consulting Grup n anii `80 difer de matricea anilor
`70 pentru c a fost necesar i chiar obligatoriu s se ia n
calcul amploarea i rapiditatea modificrilor condiiilor de
mediu. Noua matrice prezentat n anul 1982 odat cu
bilanul de activitate al BCG, stabilete, aa cum artau
Patrick Joffre i Gerard Koenig n numrul 51/1985 al
Revistei franceze de gestiune, raportul dintre randamentul

7
de investire i partea de pia a ntreprinderii, n condiiile
unei concurene de cele mai multe ori dificil.
Pe baza considerentelor precizate anterior, strategia
pe care o poate adopta o ntreprindere poate fi:
de volum ceea ce nseamn o dominare a
mediului concurenial prin cucerirea i pstrarea
unor poziii preponderente pe pia. In aceast
situaie, relaia dintre cota de pia i rentabilitatea
ntreprinderii este puternic;
de impas caracterizat prin aceea c este
recunoscut dificultatea obinerii unui avantaj
distinctiv, care s permit ntreprinderii atingerea
unei rentabiliti deosebite. O asemenea
caracterizare a mediului nconjurtor face ca
relaia dintre cota de pia i costul rentabilitii s
fie slab;
de specialitate care corespunde unui mediu
concurenial care poate asigura unei ntreprinderii
diferite avantaje distinctive. Relaia de influenare
dintre cota de pia i randamentul ntreprinderii
poate fi dup mprejurri pozitiv sau negativ;
de fragmentare care se ntlnete atunci
cnd mediul concurenial ofer numeroase
posibiliti de obinere a unui avantaj competitiv,
acest avantaj posibil este prea puin puternic ca
s determine o dependen a rentabilitii n
raport cu cota de pia.
Dintre analizele strategice propuse n anii `80, modelul
lui Michael Porter este cel mai reprezentativ din punct de
vedere conceptual. Chiar dac folosete unele dintre ideile
fundamentale ale Scolii de la Harvard, Porter prin
apropierea pe care a realizat-o ntre economia industrial i
analiza strategic a activitii din ntreprindere, reuete s
pun n eviden i s demonstreze importana rolului
mediului competitiv.

8
 Depind n mare msur att modul clasic de
abordare al metodei LCAG, precum i caracterul oarecum
mecanicist al modelului BCG, Porter propune o analiz a
dinamicii mediului, identificnd cinci principale fore care
caracterizeaz un mediu concurenial i care determin
atractivitatea unei piee sau a unui segment de pia.
Conform teoriei lui Porter cele cinci fore sunt: concurenii din
aceeai ramur, candidaii la intrarea pe pia, produsele
nlocuitoare, cumprtorii i furnizorii1. In continuare, Porter
demonstreaz c obinerea unui avantaj competitiv pentru o
ntreprindere nu se datoreaz n mod exclusiv unei opiuni
strategice optimale, ci i dezvoltrii unor politici diferite care
urmeaz s fie nfptuite de ntreprindere. Interesant este i
maniera n care Porter identific acei factori care determin
un eventual avantaj competiional la nivel naional: starea
ofertei i a cererii de bunuri materiale i servicii, modul de
manifestare a mijloacelor de producie i strategiile
ntreprinderilor.

1.2. Elemente de strategie i tactic a ntreprinderii

Mediul concurenial oblig orice ntreprindere,

aparintoare sectorului productiv al unei economii, s produc
1
Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora.
Bucureti, 1997, p.362.
9
doar ceea ce poate vinde, s produc pentru satisfacerea unor
necesiti economice, s rspund deci strict unei comenzi
sociale.
Funcionarea unei ntreprinderi pe criterii
economice, la parametrii de eficien, n condiiile unui
mediu ambiant extrem de diversificat, nseamn indiscutabil
producie desfurat ns dup anumite reguli i n
circumstanele unor constrngeri mai mult sau mai puin
evidente. Pentru a produce, ntreprinderea folosete factori
de producie, care prin caracterul lor limitat oblig la o
ntrebuinare chibzuit a acestora. Aceasta, este prima
condiie a supravieuirii i apoi a obinerii profitului i
desigur a dezvoltrii unei ntreprinderi. Dar, pentru c
profitul este primejduit de cele mai multe ori, i n anumite
condiii, de o serie de factori, adic de furnizori, de clieni
sau de numeroase i diverse interese, ntreprinderea este
obligat s nfrunte concurena trebuind s adopte un
complex de aciuni n vederea atingerii obiectivelor proprii.
Aceasta nseamn c pentru a se asigura existena i
dezvoltarea ntreprinderii, trebuie s se cunoasc pe de o parte
ce, cui, unde, cnd i cum se vinde, iar pe de alt parte, este
necesar rezolvarea problemelor privind ce anume trebuie
aprovizionat, de la ce furnizori, n care perioade i care sunt
modalitile de asigurare a materiilor i materialelor, -
elemente care reprezint n fond raiunea i suportul produciei.
ntruct obiectivul oricrei ntreprinderi este profitul pe
care oricnd concurena l poate "eroda", mai sus amintitul
Michael E. Porter, probabil unul din cei mai importani specialiti
n domeniul strategiilor, studiind metodic activitile ntreprinderii
preciza c, o strategie care vizeaz concurena presupune
n mod obligatoriu construirea unei anumite linii generale
de aciune. In acest fel se poate nfrunta, cu anse de reuit,
una i chiar mai multe ntreprinderi concurente. Pentru aceasta
este necesar s se fixeze cu precizie att obiectivele de atins
ct i modalitile prin care aceste obiective pot fi atinse.

10
 Aadar, pe baza unei analize ntr-o accepiune
general a mediului, dar i foarte concret a pieei, pe baza
examinrii oportunitilor de dezvoltare, suficient de
numeroase i interesante, i ca urmare a unei anticipri
corecte a posibilitilor de adaptare la cerinele obiective i
subiective ale pieei, se aleg obiectivele pe termen lung, se
aleg pieele i segmentele de pia poteniale. Se poate afirma
c procedndu-se astfel, s-a precizat ceea ce este
definitoriu pentru o strategie iar ansele pentru obinerea
unui avantaj competitiv, pe o pia concurenial, cresc n
mod real.
Definit ca fiind "ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de
realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea
obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaiei"2, strategia nsumeaz mai multe caracteristici
bine precizate de a cror prezen depinde modul n care se
elaboreaz i se adopt deciziile strategice i ulterior cele
operaionale. O strategie trebuie s aib o finalitate
economico-financiar, calitatea strategiei determinnd
performana de ansamblu a ntreprinderii.
Sugernd n ansamblul lor cel mai expresiv coninut al
devenirii ntreprinderii, trsturile caracteristice ale strategiei
sunt n egal msur importante att prin coninut ct i prin
puterea lor de reprezentare. Referindu-se la perioade viitoare,
cu un orizont de timp cuprins ntre trei i cinci ani,
strategia:
vizeaz un scop, bine precizat printr-o
misiune. O misiune, care reprezint de fapt o
atitudine, o orientare sau o perspectiv a
ntreprinderii, este definit prin mai multe
elemente:
consemnarea obiectivelor nsoit de
2
Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1992, p.37.
11
 modaliti de realizare;
opiunile actuale ale conductorilor;
oportunitile i restriciile mediului exterior;
resursele i felul n care pot fi alocate;
capacitatea ntreprinderii de a se integra pe
vertical sau pe orizontal.
Stabilindu-se o anumit viziune privind
desfurarea viitoare a activitilor, prin misiune se
asigur diferenierea ntreprinderii n cauz fa
de alte ntreprinderi similare. Dac se face
referire la activitatea de pia, se poate spune c
din misiune rezult nu numai obiectul de
activitate ci i piaa sau segmentul de pia
deservit de ctre ntreprindere. De asemenea
trebuie precizat faptul c n condiiile unei dinamici
deosebite a mediului ambiant sau ca urmare a
manifestrii puternice a unor elemente
conjuncturale, o misiune poate fi reconsiderat,
chiar dac la nceput ea a fost clar iar evoluia
ulterioar a justificat pe deplin scopul pentru care a
fost creat ntreprinderea respectiv;
se exprim prin obiective, de cele mai multe
ori dispuse ierarhic. Dup definirea misiunii,
ntreprinderea stabilete mai multe obiective care
trebuie exprimate cantitativ, crora li se aloc un
buget, sunt n responsabilitatea unor indivizi care
posed competen profesional i crora li se
atribuie competen decizional, au termene de
realizare - numite termene strategice prin care se
precizeaz perioada de operaionalizare a
strategiei - i sunt supuse unui sistem de control.
Obiectivele sunt rezultatul implicrii mai multor
niveluri ierarhice din ntreprindere. Cele mai
importante obiective pe care i le fixeaz o
ntreprindere sunt acelea care se refer la

12
 "profitabilitate, creterea vnzrilor, creterea cotei
de pia, reducerea riscului, inovarea, reputaia,
.a."3. Pe lng obiectivele economice - cele mai
importante fiind enumerate anterior - pentru o
ntreprindere, capt o importan tot mai mare
fixarea i atingerea obiectivelor cu caracter social,
adic salariul, stimulentele materiale i morale,
condiiile de munc i de via ale angajailor,
relaiile cu instituiile financiare, de protecie a
mediului i a consumatorului, n general cu
oficialitile de stat i locale. Pentru ca
ntreprinderea s fie viabil, obiectivele trebuie s
fie realiste i cuantificabile. Este de asemenea
foarte important s existe posibilitatea de urmrire
i eventual de corectare a modului n care fiecare
dintre obiective este atins;
are ca domeniu de abordare, dup caz,
activitatea de ansamblu a ntreprinderii. In
situaia n care strategia are n vedere numai
anumite componente sau anumite domenii,
raportarea lor la ntregul sistem de activiti este
obligatorie;
se refer la dezvoltri importante, cuprinznd
ceea ce este esenial pentru viitoarea evoluie a
ntreprinderii. Cu siguran c supravieuirea i
dezvoltarea ntreprinderii nu este posibil fr
antrenarea unor schimbri eseniale n tehnologie,
organizarea produciei, activitatea comercial,
politica de personal sau n management. Aadar,
conform strategiei pe care o adopt, o ntreprindere
poate opta pentru mai multe modaliti strategice
dintre care unele sunt de prim ordin. In condiiile
unei economii n tranziie, opiunile strategice cele
mai importante ale oricrei ntreprinderi se refer la:
3
Philip Kotler, op. cit. p.126.
13
restructurarea, retehnologizarea, specializarea
produciei, cooperarea n producie, regndirea i
reproiectarea sistemului informaional-decizional,
reorganizarea muncii, reducerea costurilor de
producie, etc;
conteaz pe necesitatea i obligativitatea
conectrii ntreprinderii la mediu. Realizndu-se
o astfel de legtur biunivoc, factorii exogeni -
furnizorii i clienii, concurenii i concurena,
statul i organismele sale publice - nu numai c
trebuie i pot fi cunoscui i urmrii, dar li se
poate replica, contracarnd o serie de influene
nefavorabile ce pot marca semnificativ
performanele ntreprinderii; chiar dac poate
fi formulat n modaliti diferite, ntotdeauna
exprim un ansamblu de solicitri care l
reprezint pe proprietar, pe manageri sau pe
salariai. Este de asemenea foarte important ca
dezvoltarea unei strategii s aib n vedere
interesele clienilor i ale furnizorilor. In ultima
perioad, practica managerial a demonstrat c
succesul unei ntreprinderi depinde ntr-o msur
ce nu poate fi neglijat, de felul n care sunt
ntmpinate i satisfcute interesele societii;
contribuie permanent la refacerea,
meninerea sau sporirea potenialului
ntreprinderii, care n mod concret se exprim prin
angajarea unui efort care s permit susinerea sau
ntrirea poziiei sale pe pia, respectiv construirea
unei atitudini i declanarea unor aciuni
concureniale;
se concretizeaz ntr-un ansamblu de planuri i
politici prin care se arat ce trebuie fcut i care
sunt modalitile prin care ntreprinderea poate s
obin unele avantaje n raport cu concurenii. Pe

14
 baza strategiei se stabilesc politicile care sunt
definite prin "ansamblul de obiective pe termen
mediu ce se refer la totalitatea obiectivelor sau la
componentele majore ale lor, mpreun cu volumul
sau structura resurselor disponibile, aciunile
principale de ntreprins, principalii responsabili i
executani, sursele de finanare, termenele finale i
intermediare, indicatorii de eficien global i
parial"4. Prin politici, strategiile sunt
materializate n timp, ceea ce nseamn c se
creeaz i ierarhizeaz lucruri concrete. In plus,
politicile pot cuprinde elemente noi care iniial nu au
fost prevzute n strategii. In ntreprindere, strategia
i politica sunt nlnuite, viznd n egal msur
att condiiile mediului intern ct i ale celui exterior
concurenial. Planificarea la nivelul ntreprinderii
const n utilizarea planului conducerii activitii
economice. Prin plan, care este un document scris,
se materializeaz ceea ce a fost prevzut n
strategie, fie n ansamblul ei, fie pe anumite
componente. In plan sunt prevzute sarcinile
concrete care revin compartimentelor operaionale
sau funcionale din ntreprindere pentru o perioad
de timp strict precizat. Practic, planurile se
ntocmesc n toate ntreprinderile. Existena unor
deosebiri, uneori evidente, n activitatea de
planificare, se datoreaz unor diferene privind
structura procesual i organizatoric a
ntreprinderilor, precum i metodelor, tehnicilor i
instrumentelor folosite n planificare.
Pentru a se proteja mpotriva unor ameninri
permanente din partea concurenilor, ntreprinderea poate
identifica strategii coerente, distincte i alternative. Fiecare
4
I. C. Dima, Mariana Man, Managementul activitii industriale,
Editura Academiei, Editura AGIR, Bucureti, 1999, p.214.
15
strategie pretinde ns, anumite modaliti de organizare i
particularizri n asigurarea resurselor materiale, umane i
financiare, modaliti diferite de control i stimulare.
Materializarea unor opiuni strategice nu este posibil fr
asigurarea resurselor care de regul se prezint sub forma
fondurilor circulante i de investiii.
Tot Porter distinge trei tipuri de strategii care ofer unei
ntreprinderi ansa de a nltura concurena ntr-unul sau chiar
mai multe domenii. In primul rnd este vorba de o strategie a
efortului concentrat care vizeaz o firm, un produs sau o
regiune, n condiiile asigurrii celui mai bun serviciu pentru a
elimina concurenii. In al doilea rnd se poate utiliza o strategie
a diferenierii, deci crearea unui ansamblu organic ntre produs
pe de o parte, marca, imaginea i serviciile care l nsoesc, pe
de alt parte. Unui produs receptat n acest fel i se confer
specificitate, unicitate, sau poziia de cel mai bun. In a treilea
rnd ntreprinderea poate apela la strategia preponderenei
totale numit i a dominanei globale, prin care se pot asigura
lucruri comparabile cu ale concurenei, dar prin practicarea unor
preuri imbatabile care s fac posibil eliminarea concurenei.
Desigur, de modul n care se prefer, de felul n care se
operaionalizeaz unul sau altul dintre tipurile de strategii
amintite, depind succesul, insuccesul sau calea de mijloc, care,
de cele mai multe ori, conduce spre o rentabilitate sczut.
Dac prin strategie se reuete o corect definire a dezvoltrii
ntreprinderii pe termen lung, dac prin deciziile strategice sunt
stabilite dimensiunile comerciale, financiare, tehnice i sociale
ale acesteia, prin tactic, modalitate de realizare a strategiei,
se asigur mbinarea unor aciuni cu modalitile lor
concrete de efectuare. Dac prin deciziile cu caracter
strategic se are n vedere eficiena, prin deciziile tactice se
vizeaz performana.
Prin intermediul deciziilor cu caracter operaional pe
termen mediu i scurt se stabilete un anumit comportament al
ntreprinderii care const n:

16
 determinarea obiectivelor pariale i a mijloacelor
de realizare a lor;
asigurarea gestionrii resurselor necesare
ndeplinirii programelor i planurilor pe termen scurt
(de pn la un an);
punerea n practic a planurilor i programelor;
promovarea unui control permanent i eficace al
rezultatelor;
identificarea, msurarea i explicarea abaterilor i a
cauzelor de apariie a acestora.
In contextul precizat anterior, se are n vedere existena
unor preocupri constante i continue pentru realizarea acelui
complex coerent de aciuni, care s permit alctuirea unui
posibil program pentru desfurarea ulterioar a tuturor
ncercrilor cu caracter operaional. Finalizarea acestui program
se concretizeaz n elaborarea i adoptarea acelor decizii prin
care se poate asigura meninerea activitii ntreprinderii la un
nivel superior de exploatare curent, nivel care s permit
obinerea unui profit ct mai mare.
Se poate deci aprecia c, o activitate eficient a oricrei
ntreprinderi este dependent de managementul practicat, deci
de modul n care echipa managerial este capabil s
cunoasc i s evalueze corect piaa, s-i foloseasc
eventualele oportuniti, s evite restriciile i piedicile existente.

1.3. Alternative strategice

Fixndu-i anumite obiective n vederea nfptuirii

propriei misiuni, ntreprinderea opteaz pentru o anumit
strategie pe care, pentru o anumit perioad, o consider cea

17
mai potrivit. Cu toate c fiecare ntreprindere i fixeaz o
strategie individual n care ncorporeaz att experiena
proprie, ct i experiena altor ntreprinderi, principalele
elemente de constituire se pot regsi n majoritatea
strategiilor. Aceasta nseamn, c o strategie proprie unei
ntreprinderi se poate ncadra ntr-o strategie generic.
Michael Porter este cel care a introdus pentru prima dat
noiunea de strategie generic prin care se definete un grup
de strategii caracterizate prin mai multe proprieti comune.
Atunci cnd o ntreprindere i propune realizarea unei
strategii sau a unei alternative strategice, trebuie s aprecieze
ct mai corect avantajele i dezavantajele strategiilor
generice a cror manifestare este diferit n funcie de
anumite structuri ale factorilor de mediu.
Diferitele alternative strategice sunt importante pentru
acele ntreprinderi care i-au format o structur suficient de
dezvoltat, au atins un anumit nivel al activitilor concretizat
ntr-o anumit cifr de afaceri i au ajuns la un anumit numr
relativ constant de salariai.
La nivelul unei ntreprinderi, strategiile generale se pot
aborda n funcie de mai multe criterii principale.
Cele mai importante strategii, care iau n considerare
nivelul i dinamica obiectivelor, sunt:
strategiile de cretere, care vizeaz atingerea
unui anumit nivel al volumului de activitate exprimat
printr-o mrire a cifrei de afaceri n condiiile
asigurrii unei creteri a profitabilitii;
strategiile de neutralitate sunt proprii acelor
ntreprinderi care evolueaz ntr-un mediu stabil,
dar care evit asumarea unor riscuri pe care le
consider greu de acceptat sau chiar de
neacceptat;
strategiile de restrngere sau de aprare, apar
atunci cnd nu a fost posibil nici creterea i
nici meninerea unui anumit nivel al activitilor

18
 n condiiile unei anumite dinamici a mediului.
Datorit activitilor pe care le desfoar, conform
portofoliului de afaceri, ntreprinderile difer ntre ele n mai
mare sau n mai mic msur. De altfel, structura portofoliului
de afaceri, care reprezint ansamblul afacerilor dintr-o
ntreprindere, necesit strategii diferite, care, n funcie de
numrul de afaceri sau de legturile dintre acestea pot fi:
strategii de concentrare care dirijeaz
aciunile ntreprinderii ctre un singur produs sau
un grup restrns de produse sau servicii, ctre o
singur pia sau cteva segmente de pia;
strategii ale diversificrii sunt posibile atunci
cnd apare oportunitatea realizrii unor afaceri n
afara domeniului de activitate obinuit sau
consacrat al ntreprinderii.
Dac se are n vedere volumul activelor, ca un al
treilea criteriu de clasificare al strategiilor generale,
acestea pot fi pentru:
dezvoltare intern, ceea ce nseamn o
adugare de noi active a cror utilizare este
asigurat prin valorificarea competenelor
existente sau prin promovarea altora noi;
dezvoltarea extern, care const n adugarea
de active noi care au aparinut altor ntreprinderi.
In practic, strategiile prin care se urmrete
creterea activelor prin dezvoltare, se
concretizeaz prin fuziuni, achiziii, joint-venture i
diferite aliane;
Obinerea unui avantaj concurenial, pe o pia sau pe
un segment de pia este posibil prin adoptarea unor
strategii la nivel de afacere. n acest caz se are n vedere
un produs sau un grup de produse. O strategie la nivelul unei
afaceri este subordonat strategiei generale a ntreprinderii,
participnd la realizarea tuturor obiectivelor acesteia.
Strategiile la nivelul afacerilor sunt corelate cu strategiile

19
funcionale, prin care se acoper ntreaga arie de activiti
dintr-o ntreprindere. Strategiile funcionale sunt urmtoarele:
strategii financiare care au o complexitate
mare deoarece sunt concepute la nivelul ntregii
ntreprinderi i vizeaz toate resursele financiare
ale acesteia, att cele proprii ct i cele atrase;
strategii pentru dezvoltarea resurselor
umane care vizeaz toate categoriile de personal
din ntreprindere, avnd drept principal obiectiv
utilizarea eficace a fiecrui salariat;
strategii de perfecionare a tehnologiilor care
vizeaz procesele de producie cu luarea n
considerare a potenialului tehnologic al
ntreprinderii i a evoluiei generale din mediul
tehnologic al ntreprinderii;
strategii de aprovizionare care au n vedere
asigurarea, n condiii de economicitate a
resurselor materiale necesare desfurrii
produciei, utilizarea lor raional, recuperarea i
reutilizarea acestora, economisirea i crearea
unor resurse noi;
strategii de producie care se stabilesc pentru
asigurarea eficienei produciei i se refer n
principal, la calitatea produselor, la costul i la
relaiile dintre diferitele faze ale procesului de
producie. Obinerea unui volum optim al
produciei reprezint principalul obiectiv al
strategiei de producie;
strategii de marketing care privesc
comportamentul de marketing al ntreprinderii,
ceea ce nseamn delimitarea pieei pe care
urmeaz s se acioneze i stabilirea
marketingului mix.
Ca o concluzie a celor artate anterior, trebuie subliniat
c indiferent de tipul de strategie, elaborarea i aplicarea

20
 ei trebuie s aib o finalitate economic i s fie realist.
Aceasta pentru c, existena, funcionarea i performanele
ntreprinderii depind de felul n care este elaborat, realizat
i aplicat o strategie.

M4 - Strategii i politici de management i

marketing ale firmei
Curs: Strategii n aprovizionare i desfacere:
Desfacerea produciei i stimularea vnzrilor

2. Desfacerea (vnzarea) - component important

a ciclului economic

Desfurarea continu a procesului de producie i

reluarea lui multiplicat fac necesar valorificarea produselor
fabricate, transmiterea i acceptarea lor de ctre beneficiari,
transferul lor din sfera produciei n sfera consumului i, pe
aceast baz, refacerea elementelor materiale i financiare
consumate anterior.
21
 Transferul bunurilor materiale dintr-o sfer n alta,
realizarea lor ca marf i legtura continu dintre
producie i consum se nfptuiesc n activitatea de
desfacerelivrare a produselor industriale.
Numai n msura n care acest proces este ncheiat se
poate aprecia i considera c ntregul ciclu de producie a fost
terminat.
Transferul produselor de la productor la un consumator
reprezint un proces organizat prin care se asigur livrarea i
realizarea valorii mijloacelor de producie i a bunurilor de
consum, care la rndul lor pot, pe de o parte s satisfac o
anumit comand sociale (a unor nevoilor reale de consum),
iar pe de alt parte, recuperarea fondurilor cheltuite i
reluarea continu a produciei.
Dac livrarea produselor reprezint efectul distribuirii
acestora ctre beneficiarii din economie, realizarea este
actul de acceptare a produselor ce le-au fost repartizate
acestora, urmat de achitarea contravalorii lor.
n aceste condiii, desfacerea produselor reprezint, n
egal msur o activitate palpabil, dinamic, o latur
important i o sarcin economic de baz a
managementului ntreprinderii, cu deosebite semnificaii i cu
multiple implicaii. Aceasta se explic prin aceea c:
desfacerea produciei, prin trecerea
produselor n sfera consumului, productiv sau
individual, asigur satisfacerea unor nevoi
sociale sau personale. De fapt, nsi activitatea
ntreprinderii are acest scop;
volumul i structura produselor care se
desfac trebuie s corespund, ct mai mult
posibil att volumului, ct i structurii nevoilor
sociale i personale. Aceste dou componente
(volumul i structura) trebuie s se afle ntr-u
echilibru foarte bine precizat. Orice dezacord
dintre volum i structur (a produselor oferite spre

22
 consum) poate avea drept consecin fie o
neacoperire a cererilor, fie la o supraofert, prin
urmare un plus de produse pe care consumul nu l
solicit. Relaia dintre cerere i ofert trebuie s
acioneze foarte corect n condiiile n care piaa,
respectiv cumprtorii sunt cei care genereaz i
o susin (oferta);
activitatea de desfacere (vnzare) este aceea
care antameaz gradul de utilitate social a
produselor, modul n care se manifest relaia
dintre producie i consum, modul de funcionare
a ntregului angrenaj economic;
desfacerea produselor permite i asigur nu
numai reluarea i continuarea procesului de
producie la furnizori, dar i resursele materiale
pentru aprovizionarea produciei la ntreprinderile
consumatoare. Aceasta pentru c orice
ntreprindere se afl pe pia n postur dubl
vnztor i cumprtor sau altfel spus ceea
ce pentru o ntreprindere reprezint desfacerea
vnzarea produselor, pentru o alta reprezint
aprovizionareacumprarea acestor produse, i
care sunt elementele materiale pentru a putea
relua ciclul productiv;
dubl ipostaz, de furnizor dar i de
consumator precum i dinamica acestui circuit
continuu, capt o importan deosebit.
Aceasta pentru c n condiiile economiei de pia,
nerealizarea ca marf a produselor fabricate, i
deci nerecuperarea capitalului investit,
conduce la imposibilitatea relurii ciclului
productiv.
La nivelul economiei naionale, realizarea desfacerilor n
volumul i structura prevzut, capt ns cu totul alte
proporii i are, n consecin, semnificaii cu totul aparte.

23
Fiecare ntreprindere, poate fi un furnizor de produse pentru
un numr mare de beneficiari, care la rndul lor pot fi
furnizori pentru alii. O astfel de interaciune va face ca
orice dereglare n efectuarea livrrilor, n realizarea
activitii de desfacere s se rsfrng negativ (propagarea
efectelor negative se face n lan) asupra tuturor unitilor
economice implicate, i, n ultim instan, asupra ntregii
economii naionale.
Acest fapt pune n eviden att corelaiile intense i
active care se regsesc la nivelul unitilor economice,
raporturile de intercondiionare n cadrul economiei, ct i
rspunderile lor pentru rezultatele proprii i pentru aportul
lor la rezultatele de ansamblu ale societii.
Desfacerea produselor permite nu numai recuperarea
propriile cheltuieli de producie efectuate de ntreprindere, ci
i asigurarea resurselor materiale necesare pentru
aprovizionarea beneficiarilor.
n acest fel, se creeaz premisele pentru creterea
continu a eficienei economice, a profitului ntreprinderilor
productoare.
Pentru aceasta, la nivelul managementului
ntreprinderii se dispune de prghii economice,
organizatorice tehnice i financiare cum ar fi:
reducerea ciclului aprovizionare-producie-
desfacere;
reducerea timpului de depozitare i stocare a
produselor finite;
scurtarea distanelor de transport;
mbuntirea continu a calitii produselor;
accelerarea decontrilor cu beneficiarii;
eliminarea refuzurilor;
accelerarea vitezei de rotaie a fondurilor.
Utilizarea de ctre ntreprindere a prghiilor economice
enumerate anterior face posibil reducerea costului de
producie a produselor i creterea corespunztoare a

24
profitului, sporirea rentabilitii ntreprinderii.
Prin urmare, eficiena activitii de desfacere, ca latur
important a activitii economice a ntreprinderii, se msoar
nu numai cantitativ, prin gradul n care oferta satisface
cererea, dar i calitativ, prin contribuia pe care
ntreprinderea o aduce la constituirea substanei
materiale pentru lrgirea pieei i acoperirea nevoilor
cumprtorilor.
Toate aceste elemente reliefeaz faptul c problemele
desfacerii produselor nu se limiteaz doar la nivelul unei
singure ntreprinderi, ea, desfacerea, contribuie efectiv la
desfurarea eficient a ntregii activiti economice.
Atunci cnd se pune problema elaborrii unui program
de producie trebuie precizate n mod obligatoriu elementele:
volumul i structura produciei;
ealonarea produciei n timp;
ansamblul de msuri tehnice i organizatorice
care s conduc la creterea calitii produselor,
la asimilarea de noi produse;
utilizarea integral i cu maximum de
eficien a capacitilor de producie.
Elementele necesare pentru stabilirea programului de
producie sunt puse n relaie cu activitatea de desfacere,
care, fiind n contact permanent cu piaa, cu consumatorii,
posed informaiile necesare cunoaterii i descrierii acesteia.
Este vorba de:
volumul i structura cererii;
volumul i structura ofertei;
nevoile beneficiarilor;
condiiile prevzute de beneficiari care
urmeaz s le asigure volumul de materiale
necesar desfurrii activitii economice sau
consumului direct.
Desfacerea este aceea:
care asigur legtura permanent ntre

25
 producie i pia;
stabilete legturile ntre ntreprinderii i
beneficiarii (destinatarii) produselor acesteia;
care asigur fluxul necesar de informaii ntre
ntreprindere i pia i ntre pia i ntreprindere.
n msura n care desfacerea reprezint cu adevrat
unul dintre elementele hotrtoare pentru stabilirea
programului de producie, este foarte posibil ca nevoile de
consum (social sau individual) s fie mai bine satisfcute de
ctre producie, sau altfel spus este posibil ca cererea s-i
gseasc un corespondent solvabil n ofert.
Prin urmare, producia nu trebuie s reprezinte un scop
n sine, ci s contribuie semnificativ la satisfacerea unor
nevoi reale, manifestate.
Acest lucru este posibil n msura n care raporturile dintre
furnizor i beneficiar sunt reflectate n modul i n gradul n
care producia se adapteaz optim - cantitativ i calitativ -
nevoilor de consum ale solicitanilor.
Punctul de plecare pentru atingerea acestor obiective
l constituie:
prospectarea pieei;
cunoaterea i evaluarea corect a nevoilor
de consum exprimate prin cererea pentru produse
i servicii;
cercetarea preferinelor consumatorilor;
cunoaterea modului de orientare a acestor
preferine. Acest lucru este posibil prin:
organizarea de expoziii permanente sau
sezoniere n marile centre consumatoare sau la
beneficiarii cu pondere mare n consum. Aceste
expoziii care au drept obiectiv prezentarea ntr-
un mod ct mai atrgtor al produselor (de
regul a produselor noi, a celor modernizate sau
a celor care sunt mai puin sau deloc
cunoscute);

26
 ntocmirea i difuzarea de pliante,
prospecte, cataloage comerciale n care s
existe toate elementele de identificare a
produselor i a condiiilor de livrare (caracteristici
tehnice, pre, mod de livrare, ambalaje, sfera de
utilizare etc.), astfel nct consumatorii
tradiionali sau poteniali s cunoasc
nomenclatorul i structura produciei, modul de
realizare tehnic a produselor, calitile lor,
utilitatea etc. (a se vedea figura de mai jos);
organizarea de demonstraii i probe de
funcionarea pentru produsele importante,
punndu-se n valoare caracteristicile care
intereseaz cel mai mult pe beneficiari;
organizarea de discuii bilaterale i
multilaterale, de sondaje, consultri;
nsuirea sugestiilor fcute de beneficiari
cu privire la comportarea produselor n consum,
la necesitatea modernizrii lor, sau la
diversificare sferei de utiliti.

Volum producie Volum desfaceri

Structur producie Structur desfaceri

Ealonare Ealonare
Desfacere
fabricaie desfaceri
produse
Producie

27
 mbuntire mbuntire calitate
tehnologie produse

Modernizare Modernizare
producie produse

Produse noi Asimilare noi

asimilate produse

Prin aceste modaliti (ca i prin multe altele), furnizorul

are posibilitatea s intre n contact direct i permanent cu
cumprtorii produselor sale, n acest fel asigurndu-se c
producia lui, oferta, este n msur s satisfac nevoi reale
de consum, nevoi care trebuie s fie acoperite n anumite
condiii, pe care le impune cererea. n acest fel se
demonstreaz, c att cererea, ct i oferta sunt factori de
manifestare a obligaiilor care decurg pentru ntreprinderi din
perspectiva ndeplinirii sarcinilor de plan care le revin.
n aciunea de prospectare a pieei, a beneficiarilor, un rol
important l ocup participarea activ, inovatoare a
furnizorilor, posibilitatea lor de gsi cele mai potrivite
modaliti de prezentare a produselor noi, i pentru care
trebuie elaborate strategii de ptrundere pe pia. n
aceste condiii, furnizorul trebuie s devin promotorul
propriilor sale produse noi, factorul dinamic, capabil s
aplice n practic a celor mai noi realizri ale tiinei i tehnicii.
Furnizorul trebuie s demonstreze c posed resurse
pentru diversificarea gamei de produse oferite, de atragere
a beneficiarilor n folosirea unor produse nu numai variate,
dar i mai economice.

28
 Sub acest aspect, eficiena economic a activitii de
producie se manifest sub forma a dou funcii explicite:
de sporire a utilitii sociale;
de reducere a cheltuielilor de munc vie i
materializat.
Aciunea de prospectare a pieei apare, aadar, ca o
etap complex de cutri reciproce, de confruntri active
i realiste dintre cerere i ofert, de dialog creator dintre
furnizor i beneficiar, de precizri i definitivri ale relaiilor
economice ce iau natere ntre ntreprinderi. ncheierea
aciunii de prospectare se concretizeaz pentru beneficiari
prin emiterea comenzilor ctre furnizorii care prezint cele
mai favorabile condiii pentru acoperirea necesarului de
materii prime i materiale.
Pentru furnizori aciunea de prospectare se
concretizeaz n constituirea portofoliului de comenzi care
conduce la nominalizarea n detaliu a produciei, la
stabilirea volumului, structurii i ealonrii ei, corespunztor
profilului de activitate i capacitilor de producie de care
dispun.
Chiar n etapa de elaborare a programului de producie
este nevoie de o serie de informaii pentru a avea la baz
ntregul flux de date, de observaii i de propuneri ce au fost
furnizate de pia.
n concluzie, trebuie reinut faptul c activitatea de
desfacere nu reprezint numai legtura dintre producie i
pia, dintre nevoile pieei i posibilitile de acoperire a lor, ci
i punctul de pornire n stabilirea parametrilor de baz ai
activitii productive, n realizarea acesteia conform
cerinelor i scopului pentru care este organizat. Din aceast
cauz, de modul cum se contureaz, se evalueaz i se
realizeaz strategia n activitatea de desfacere depinde
ntreaga activitate viitoare a unitii economice.
Prin funciunea comercial (n cadrul crei activitatea de
desfacere are un rol foarte important i bine precizat) se

29
rspunde la o serie de ntrebri, care sunt eseniale pentru
existena unei ntreprinderi. Aceste ntrebri sunt:
ce produs dorete clientul ?
care este piaa ?
ct vrea s plteasc ?
cum vrea produsul ?
cnd l dorete ?
unde l cere ?
cine l solicit ?
Rspunznd la aceste ntrebri se poate stabili sau se
poate prefigura:
ce produs trebuie fabricat;
ce valoare trebuie s aib;
ce funcie trebuie s ndeplineasc;
ce caracteristici trebuie s aib produsul pentru
a rspunde mai bine cererilor clienilor.
Pe aceast baz se contureaz strategia i tactica
unitii n raport cu piaa, cu factorii concureni, cu viitorii
cumprtori ai produsului.
n contextul acestor determinri se va derula procesul de
livrare - vnzare, se va urmri reacia clienilor etc. Totodat,
se fac analize i se adopt decizii pentru ca n final, aa cum
precizeaz Paul Lambert, s putem servi ct mai bine
clientul.
Competitivitatea ntreprinderii depinde de dinamismul
activitii de desfacere, adic de capacitatea de a exploata
pieele care le sunt deschise, de a se adapta la evoluia lor,
de a favoriza evoluia i a altora.
Dar dinamismul n activitatea de desfacere nu este
suficient pentru a asigura prosperitate ntreprinderii. El i
datoreaz eficacitatea sectoarelor de aprovizionare i de
producie care i permit s satisfac exigenele clientelei n
materie de pre, calitate, termen, cantitate.
Elaborarea strategiei n domeniul desfacerii este o
activitate complex, necesit un volum de informaii foarte

30
mare care trebuie actualizat, de regul, la intervale scurte de
timp, aceasta, datorit frecventelor mutaii care se
nregistreaz n oferta productorilor, ca i cerinele pieei de
produse i servicii.
O bun strategie n domeniul desfacerii este cea care
are n vedere toate activitile componente ale procesului
de desfacere apreciate n strns corelaie cu
interdependenele care le sunt specifice. Cele mai importante
repere n activitatea de desfacere sunt:
informarea ct mai complet a potenialilor
utilizatori asupra produselor i serviciilor care se
pot oferi pentru comercializarea direct sau prin
intermediari (publicitate, reclam a produselor, a
mrcilor acestora), emiterea de oferte pentru
vnzare;
realizarea unor studii ale pieei, care au drept
scop identificarea sub aspect dimensional-
structural a cererii de consum a viitorilor
cumprtori utilizatori;
evaluarea vnzrilor, posibil prin realizarea
unor previziuni de pia;
ntocmirea portofoliului de comenzi,
ncheierea de contracte economice, formarea
anticipat de stocuri n funcie de previziunea
vnzrilor;
organizarea activitii de servire-vnzare,
livrare-expediie a produselor;
organizarea i modernizarea reelelor de
distribuie i de service;
oferirea unei game variate de servicii
asociate produselor;
urmrirea comportamentului produselor n
consum sau la utilizatori etc.
O parte nsemnat din toate aceste aciuni se desfoar
n cadrul activitii de marketing, care se integreaz astfel

31
activitii comerciale generale dintr-o ntreprindere. O alt
categorie de activiti, la fel de importante, au n vedere
evaluarea concret a strategiei n domeniul desfaceri -
vnzrilor, ceea ce nseamn elaborarea concret a unui
plan strategic i a unor programe de desfacere-distribuie a
produselor cu luarea n considerare, printre altele, fie a
canalele de distribuie existente, fie a altora noi.
Tot n categoria activitilor circumscrise realizrii
strategiei n domeniul desfacerii (vnzrilor) se ncadreaz
i elaborarea de programe de desfacere de produse, care,
la rndul lor vor sta la baza:
ntocmirii programelor de fabricaie;
organizarea livrrilor de produse pe ntreaga
structur de operaii;
formarea stocurilor pe criterii economice sau
n funcie de strategia care se adopt n raport cu
piaa;
expedierea produselor pe canalele de
distribuie stabilite;
organizarea i gestionarea sistemului
informaional al ntregului proces de desfacere
vnzri;
urmrirea i controlul derulrii procesului de
desfacere-vnzri;
urmrirea modului n care se realizeaz
decontarea facturilor de ctre cumprtori.
Toate aceste activiti sunt subordonate nu numai
desfurrii la parametrii iniial proiectai ai procesului de
desfacere, ci i extinderii, n viitor, a vnzrilor de produse i
servicii, care de fapt, reprezint principala condiie a
supravieuirii i dezvoltrii unei ntreprinderi.
Industria, ca i alte sectoare de activitate pot crea
produse i oferi servicii dintre cele mai diverse. Acestea
ns nu pot fi asimilate nici imediat i nici independent de
actualele i viitoarele condiii de manifestare a pieei. Prin

32
urmare, nainte de proiectarea i realizarea unor produse
sau unor servicii noi, trebuie cunoscute cerinele,
dorinele, motivaiile, preferinele i gusturile viitorilor
beneficiari. De asemenea trebuie anticipate eventualele
modificri privind opiunile viitoare ale acestora.
Piaa consumatorilor i utilizatorilor se afl ntr-o continu
dinamic de genul ceea ce se cere azi, mine s-ar putea
s nu mai fie necesar sau chiar nu mai este necesar. n
acest context, cunoaterea nevoilor pieei devine tot mai
important i tot mai dificil, att din punct de vedere al
structurii cererii de bunuri, ct i al dimensiunii sale.
Pentru a cunoate cerinele pieei este necesar
efectuarea unor studii de cercetare tiinific a acesteia.
Numai n acest fel poate fi satisfcuta una dintre cerinele
eseniale ale marketingului: s se produc doar ceea ce
se vinde. n acest fel, nu se vor fabrica produse, dac n
prealabil nu s-a fcut o evaluare a eficienei economice a
producerii acelor produse. Astfel se evit un posibil fenomen
apreciat ca fiind un adevrat flagel economic greu de
suportat de ctre ntreprinderi, i, care ar putea duce la
faliment.
Cunoaterea evoluiei pieei trebuie asigurat n toate
etapele de evoluie pe care le parcurge un produs,
ncepnd cu concepia, continund cu asimilarea, fabricaia
i terminnd cu vnzarea efectiv a acestuia, urmrindu-se
astfel, ntregul proces de trecere n consum, inclusiv reacia
cumprtorului sau utilizatorului n urma consumului acelui
produs.
Pentru a se asigura o anumit certitudine n procesul de
desfacere-vnzare a produselor, cercetrile de pia
apeleaz la variate metode i tehnici de studiere i
cunoatere a pieei consumatorilor i orientare a
fabricaiei n raport cu acestea.
Creterea complexitii pieei de consum a dus la
repoziionarea centrului de greutate a activitilor desfurate

33
n ntreprinderile moderne pe problemele de desfacere,
accentul punndu-se pe acelea care vizeaz cercetarea
cererii de consum la care acestea (ntreprinderile) trebuie s-
i adapteze producia.
Marketingul - ca aciune complex i continu asupra
pieei - determin orientarea activitii interne i externe a
ntreprinderii ctre cerinele pieei.
Conceptul de marketing, care ar trebui s reprezinte
fundamentului tuturor activitilor dintr-o ntreprindere, se
definete ca un complex de metode, de procedee i tehnici
de cercetare, de calcul, de analiz, de investigare, de
previziune i de control al mutaiilor intervenite n atitudinile i
comportamentul cumprtorilor, n preferinele i aspiraiile
acestora.
Prin esena lui, marketingul ofer posibilitatea unei
raionale adaptri a produciei la consum.
n economia de pia, n care concurena se manifest cu
maxim intensitate, necunoaterea sau evaluarea eronat a
pieei determin eecul aciunii ntreprinderii n cauz.
Conceptul de marketing este larg, sfera de cuprindere
referindu-se la:
o gam mare de activiti de cercetare,
anticipare i de stimulare a cererii;
aplicarea n producie a rezultatelor studiilor
de pia;
concepia i fabricarea produselor;
modul n care se face distribuia, livrarea i
vnzarea efectiv produselor;
asigurarea serviciilor care fac posibil
folosirea eficient a produselor;
studierea comportamentului produselor la
utilizatori.
n concepia Comitetului de definiii al Asociaiei
Americane de Marketing, marketingul se definete ca un
ansamblu dinamic al tuturor activitilor comerciale care

34
dirijeaz fluxul de mrfuri i servicii de la productor la
consumatorul sau utilizatorul final. Aceasta este una dintre
primele i principalele definiii importante date marketingului.
Ulterior, aceast definiie a fost completat de profesorii W.
J. Stanton, A. Denner, E.J. Mc Carthy i Philip Kotler,
actualmente ajungndu-se la o definiie care surprinde
ceea ce marketingul trebuie s reprezinte pentru
economie i societate n ansamblul ei.
Prin urmare, marketingul este o concepie modern, o
atitudine n orientarea ntreprinderilor, concretizat ntr-un
ansamblu coerent de activiti practice, programate i
organizate prin utilizarea unor metode i tehnici tiinifice,
respectiv a unui instrumentar specific .
Cele mai complexe probleme de marketing sunt cele care
privesc industria n general, probleme care se refer la ce
produse trebuie s se proiecteze i s se fabrice, la ce
preuri trebuie s se fac vnzarea i cum se asigur
distribuia-vnzarea lor. Orientarea va fi bineneles, spre
fabricarea produselor celor mai solicitate de pia.

3. Principalii indicatori de caracterizare a

programului de desfacere a produselor industriale

ntreaga activitate de desfacere-vnzare a produselor

unei ntreprinderii este reflectat n anumii indicatori care
caracterizeaz gradul, ritmul, calitatea i eficiena acestora,
oferind nu numai elementele necesare efecturii unor analize
economico-financiare, ci i pentru elaborarea i adoptarea de
decizii n ncercarea de a apropia ct mai mult rezultatele
efective de prevederile iniiale pe baza crora s-a construit
programul.
Principalii indicatori ai planuluiprogramului de

35
desfacere a produciei industriale sunt urmtorii:
volumul desfacerilor de produse industriale;
stocul de produse finite de la nceputul
perioadei pentru care se elaboreaz programul;
stocul de produse finite de la sfritul perioadei
programate.
Volumul desfacerilor de produse industriale
reprezint cantitatea de produse care urmeaz a fi livrat de
ntreprindere ntr-o anumit perioad ctre pia, ctre
ntreprinderile consumatoare sau populaiei.
Acest volum al desfacerilor se compune din:
cantitile de produse finite fabricate n
ntreprindere n perioada respectiv i care se
predau serviciului de desfacere pentru a fi livrate;
cantitile de produse finite provenite de la
alte ntreprinderi, produse realizate pe baz de
parteneriat i care vor fi livrate de ctre
ntreprinderea respectiv odat cu produsele
primite;
cantitile de produse primite din import i
care urmeaz a fi livrate ca atare la beneficiari;
cantitile de produse aflate n stocul
ntreprinderii la nceputul anului i care depesc
nivelul stabilit.
Din volumul astfel determinat se scad:
cantitile de produse ce vor fi consumate n
cadrul aceleiai ntreprinderi n care acestea s-
au produs;
cantitile de produse cu care trebuie
completat stocul de produse finite, n cazul n
care acest stoc la nceputul anului este mai mic
dect nivelul stabilit.
Determinarea volumului real de produse industriale care
trebuie desfcute n afara ntreprinderii se face cu ajutorul
urmtoarei relaii:

36
 Vd ( P f C l S i ) ( N S f )
n care:
Vd volumul real de produse finite ce urmeaz s
se livreze n afara ntreprinderii n perioada
respectiv;
Pf cantitatea de produse finite ce se
programeaz a se fabrica n perioada respectiv;
Cl cantitatea de produse primit n cadrul
planului de colaborare i care urmeaz a se livra
n afar odat cu produsele finite respective;
I cantitile de produse primite din import i care
urmeaz a fi livrate n afar n aceeai perioad;
Sj stocul de produse finite la nceputul acestei
perioade;
Sf stocul de produse finite ce trebuie s fie n
ntreprindere la finele acelei perioade;
N cantitile de produse reinute pentru nevoi
proprii n aceeai ntreprindere.
Cazul cel mai obinuit este cel al ntreprinderilor
productoare de materii prime i materiale la care volumul
desfacerilor este determinat de volumul produciei i de
influena stocurilor de produse (de la nceputul i de la
sfritul perioadei). n acest caz:

Vd Pr S i S f

Planul de desfacere se ntocmete, n principal, pe

baza programului de producie al ntreprinderii. Pot exista
situaii n care planul de desfacere nu coincide cu planul de
producie tocmai din cauza creterii sau micorrii soldurilor
dintre stocuri, aa cum reiese din formula de mai sus.
Planulprogramul de desfacere al produciei industriale se
ntocmete n mod obligatoriu desfurat pe fiecare
produs i pe fiecare sortiment, n aceste condiii el
37
corespunznd obligaiilor stipulate n contractele economice
de livrare.
Stocul de produse finite de la nceputul perioadei
pentru care se elaboreaz programul, ca al doilea indicator
al planului programului de desfacere, se refer att la
cantitile de produse care se gsesc n magaziile sau
depozitele ntreprinderii productoare, ct i cele aflate n
custodia altor uniti.
Deoarece planulprogramul de desfacere se
ntocmete cu mult naintea anului de plan respectiv,
stocul de produse finite de la nceputul anului trebuie
preliminat, adic trebuie determinat prin calcul. n acest
scop se utilizeaz urmtoarea relaie:

S i S r Pp L p
n care:
Sj stocul la nceputul perioadei de plan;
Sr stocul efectiv existent la nceputul
perioadei de baz (anul n care de ntocmete
planul de desfacere);
Pp producia preliminat a se realiza n anul
de baz;
Lp livrrile preliminate a se efectua n anul
de baz.
La rndul lor Pp i Lp se determin cu urmtoarea formul
de calcul:

Pp P0 P1 m

L p L0 L1 n

n care:
Po cantitatea de produse efectiv fabricate
de la nceputul anului de baz pn la data
ntocmirii planului de desfacere pentru anul
38
 urmtor;
P1 cantitatea de produse planificate a se
executa de la data respectiv pn la finele
anului;
m cantitatea de produse cu care s-a
modificat planul de producie, fie n plus (ca
urmare a unor sarcini suplimentare, a unor
angajamente, a unor posibiliti de depire), fie
n minus (anularea fabricrii unor produse,
reducerea unor sarcini de producie), fie ambele.
Lo cantitatea de produse efectiv livrate de la
nceputul anului de baz pn la data ntocmirii
planului de desfacere. Datele corespunztoare se
obin din evidena serviciului desfacere sau a
depozitului de produse finite, sau de la
responsabilul executrii contractelor economice;
L1 cantitatea de produse ce urmeaz a fi
livrat pn la finele anului, conform graficului de
livrare;
N modificarea prin suplimentri sau reduceri
a graficului de livrare.
Datele preliminare cuprinse n planul de desfacere se
actualizeaz continuu pn la finele anului, pe de o parte,
ca urmare a realizrilor efective (la producie i livrri), iar pe
de alt parte, ca urmare a inventarului de materiale i
produse finite i care prezint situaia real a stocurilor de
produse din magaziile i depozitele ntreprinderii. Din aceast
cauz, n situaia definitiv a planului de desfacere, stocul de
la nceputul trim.1 trebuie s coincid cu stocul ce rezult din
recensmntul efectuat la 1 ianuarie al anului urmtor, iar n
cursul anului, cel de la nceputul fiecrui trimestru, cu cel
stabilit la sfritul trimestrului anterior.

Stocul de produse finite de la sfritul perioadei

programate, al treilea indicator al planului programului de

39
 desfacere, se stabilete n momentul elaborrii planului de
desfacere sau livrare.
Din punct de vedere al planului de desfacere, intereseaz
modul de completate a stocurilor de la finele perioadei (n
cazul n care acesta este mai mic dect stocul de la nceputul
perioadei) sau de reducere a acestuia (n cazul n care este
mai mare dect cel de la nceputul perioadei).
Presupunnd c ntreaga producie planificat n
perioada respectiv va trebui i livrat, atunci volumul
desfacerilor este:
V d Pp

Ceea ce ine de necesitatea asigurrii stocului final de

produse finite la nivelul mrimii determinate prin calcul.
Pe baza elementelor cunoscute se poate trece la
ntocmirea sintetic a planului de desfacere al
ntreprinderii industriale. Aa cum este cunoscut, planul
programul de desfacere se ntocmete n uniti de
msur fizice, pentru fiecare produs n parte. n acelai
timp, el se ntocmete i n expresie valoric, pentru toate
produsele care urmeaz a fi livrate de ntreprindere n
perioada respectiv.
Sintetic, planul de desfacere al ntreprinderii industriale se
poate prezenta, sub forma unui tabel restrns, ca cel din
tabelul urmtor:

Nr Den. Plan Consum Stoc Stoc Data

crt produs U/M Pre producie Nevoi ncep. sfrit livr.
finit unit. proprii per. Per.
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Aa cum reiese din tabel, modul de stabilire a coloanelor

(cheia de determinare) este urmtorul:

Col. 8 = Col. 4 Col. 5 + Col. 6 Col. 7

Sau
40
 Col. 8 = (Col. 4 + Col. 6) (Col. 5 + Col. 7)

Realizarea practic a procesului de desfacere a

produciei industriale trebuie s corespund cerinelor de
satisfacere a anumitor necesiti stabilite de pia, de
cumprtorii produselor respective.
Astfel, se acord prioritate livrrilor pentru beneficiarii
tradiionali, pentru cei care constituie ponderea principal n
consumul unor asemenea resurse pentru export, pentru
rezervele strategice etc.
Elaborarea planului de desfacere presupune, de
asemenea, stabilirea modalitilor de livrare, i anume, n
mod direct ntreprinderilor consumatoare sau prin firme de
comercializare en gross, dup caz, de aprovizionare sau de
desfacere.
Stabilirea modalitilor de livrare orienteaz ntreprinderea
asupra ritmului de livrare, asupra organizrii expediiei i a
angajrii mijloacelor de transport.
Organizarea i programarea desfacerii produselor
industriale se ntreptrund cu celelalte componente ale
activitii economice a ntreprinderii.
Desfacerea produselor industriale este organic legat de
aprovizionarea cu materii prime i materiale, aprovizionarea
i desfacerea condiionndu-se reciproc, se completeaz
i se ntreptrund.
Astfel, intrarea n ntreprindere a materiilor prime i
materialelor necesare desfurrii continue a procesului de
producie, este n mod direct condiionat de modul de
realizarea a livrrilor de ctre ntreprinderile productoare.
O legtur strns, indisolubil, exist ntre planul de
producie i planul de desfacere al ntreprinderii.
Producia constituie principala surs de acoperire planului
de desfacere. Orice modificare, cantitativ sau
sortimental a produselor prevzute n programul de
producie se rsfrnge imediat i n mod direct n planul

41
de desfacere. Ritmicitatea n desfacerea produselor
industriale este strict dependent de ritmicitatea produciei, i
deci de organizarea desfurrii acestei producii.
Procesul de desfacere impune produciei o anumit
structur sortimental a produselor, o anumit pondere
ponderea unor anumite varieti n detrimentul altora i chiar
dac este cazul modificarea total a programului de
producie. Faptul c nu se produce dect ceea ce se cere pe
pia face ca planul de desfacere i programul de producie
s se constituie ntr-un ansamblu, din punct de vedere al
scopului urmrit.
Planul de desfacere este, de asemenea, strns legat
de bugetul de venituri i cheltuieli al ntreprinderii
industriale.
Realizarea produselor nseamn vnzarea lor, achitarea
preului lor, care reprezint pentru ntreprinderea
productoare recuperarea capitalului investit pentru
producerea acestor produse i determinarea rentabilitii ei.
n acelai timp, gestionarea eficient a stocurilor de
produse finite eliminarea pierderilor, a stocurilor cu micare
lent sau fr micare se reflect direct i imediat n
rezultatele financiare ale activitii ntreprinderii.
Procesul de desfacere este, la rndul lui, condiionat i
de celelalte operaiuni care l preced sau l nsoesc n timpul
realizrii. Astfel, o recepie calitativ i cantitativ a
produselor, efectuat corect, competent n momentul ieirii
produselor din procesul de fabricaie, asigur livrarea unor
produse corespunztoare i evit reclamarea ulterioar a
unor lipsuri calitative i cantitative care ar putea ntrzia
achitarea mrfurilor i deci, realizarea lor efectiv.
n mod deosebit trebuie subliniat faptul c desfacerea
produselor trebuie s reprezinte elementul care garanteaz o
calitate superioar a produselor fabricate n ntreprinderea
respectiv.
Planul de desfacere a produselor industriale este

42
strns legat de planul de transport. ntocmirea planului de
transport revine n sarcina ntreprinderii care expediaz
produsele ctre consumatori.
Planul de desfacere furnizeaz toate elementele
necesare ntocmirii planului de transport: cantitile de
produse, destinaiile i destinatariile, capacitile de transport
necesare, termenele de expediere. n acelai timp, planul de
transport asigur condiiile de executare a livrrilor, n funcie
de ealonarea lor pe baza termenelor prevzute n
contractele economice de livrare. ntrzierea n expedierea i
transportarea produselor sau lipsa de uniformitate provoac
stocarea produselor la furnizor i conduce la neasigurarea
consumatorilor cu aceste produse.
Organizarea tiinific a gospodriei depozitelor de
produse finite, dotarea lor cu mijloace moderne de ridicat,
stivuit, transport, cntrit, tiat etc. n vederea unei bune
depozitri i conservri a produselor sunt tot attea aspecte
ale relaiilor planului de desfacere cu celelalte capitole ale
activitii economice i financiare complexe ale ntreprinderii
industriale.
Prin coordonarea strict a lor, innd seama de
importana i poziia planului de desfacere n contextul ntregii
activiti a ntreprinderii se realizeaz acea unitate care
asigur ndeplinirea la toi indicatorii a sarcinilor ntreprinderii
n perioada respectiv.

43
 M4 - Strategii i politici de management i
marketing ale ntreprinderii
Curs: Strategii n aprovizionare i desfacere:
Desfacerea produciei i stimularea vnzrilor

4. Strategii n investigarea pieei

Prin strategie de marketing se nelege o anumit

orientare a activitilor privind produsul, promovarea sau
distribuia.
Elaborarea unei strategii de marketing implic, n primul
rnd, fixarea obiectivelor de atins i apoi stabilirea mijloacelor
necesare pentru realizarea obiectivelor adoptate. n funcie
de natura obiectivelor urmrite, strategiile de marketing
pot fi: de produs, de promovare sau de distribuie.
Pentru a se adopta cea mai bun decizie privind strategia
de marketing este important s existe mai multe variante
dintre care s se rein cea care este cea mai potrivit n
funcie de ceea ce se urmrete. Cu ct n procesul de
proiectare a strategiilor se vor utiliza algoritmi, metode i
modele economice matematice, cu att sporesc ansele de a
opta pentru cea mai viabil strategie.
Pentru elaborarea unei strategii de produs trebuie avute
n vedere: piaa potenial a produsului, respectiv cantitatea
total de produse care poate fi absorbit de pia n condiiile
economico financiare existente; puterea de cumprare;
preurile practicate; diferite reglementri i restricii etc.
Strategii de produs se refer:
penetraia produsului pe piaa existent,
lucru posibil prin valorificarea complet a
posibilitilor de vnzare, i, atunci cnd piaa este
nc insuficient saturat. O asemenea strategie,
este realizabil prin eforturi conjugate de

44
 distribuie i promovare, este oportun mai ales
pentru produsele aflate n faza de cretere;
desfacerea produsului existent pe piee noi,
prin identificarea unor noi consumatori care ar
putea utiliza produsul respectiv;
extinderea desfacerii produsului pe piaa
existent, prin realizarea unor modernizri i
mbuntiri ale caracteristicilor i performanelor
ale produselor, fr ns a l-i se modifica
destinaia iniial. Aceast strategie se impune n
situaia n care produsul existent, datorit uzurii
morale, a intrat n faza de declin sau suport
modificri ale condiiilor de utilizare (cum ar fi, de
pild, pentru o main schimbarea sursei
energetice de acionare);
diversificarea produsului prin lansarea de
produse noi cu noi funcii i destinaii, care, fiind
adresate unor noi consumatori (ca urmare a
apariiei unor noi ocupaii, ndeletniciri sau
obinuine). Este o strategie care creeaz noi
piee de desfacere;
diversificarea produsului prin adaptarea
acestuia la nevoile specifice ale diferitelor
categorii de consumatori care formeaz piaa.
Strategia diferenierii se bazeaz pe ideea c
piaa unui produs este alctuit din mai multe
segmente, determinate de existena unor categorii
distincte de consumatori, ale cror nevoi specifice
trebuie satisfcute n mod difereniat. De aici
rezult c fiecare produs trebuie astfel conceput
(ca funcii, performane, mod de manevrare,
form etc.) nct s rspund nevoilor specifice
ale fiecrui segment de pia n parte i nu
nevoilor medii ale pieei.
Practica la nivel mondial a determinat sistematizarea

45
tipurilor de strategii adoptate de ntreprinderi n
urmtoarele categorii:
strategia ofensiv este proprie unei
ntreprinderi care intete o poziie principal pe
plan tehnic i comercial n domeniul respectiv.
Acest lucru l realizeaz prin introducerea pe pia
a noilor produse, devansnd o astfel de intenie a
altor ntreprinderi concurente. Promovarea i
realizarea unei strategii ofensive presupune
existena unor compartimente de cercetare -
dezvoltare puternice unde:
activeaz specialiti cu o pregtire
profesional superioar mediei;
potenial creativ-inovativ puternic reprezentat;
exist i funcioneaz un sistem de informare
documentare modernizat i receptiv la tot
ceea ce este nou n domeniu;
se poate vorbi de o integrarea n sistemul
tiinei i tehnologiei la nivel naional i n mod
special, internaional.
O astfel de ntreprindere care adopt o strategie
ofensiv este intens inovativ i dispune de
resurse apreciabile, capabile s susin un efort
lung i costisitor de cercetare-dezvoltare. Inovri
remarcabile precum semiconductorii i
calculatoarele electronice, fibrele sintetice i
pielea sintetic, televiziunea n culori, masele
plastice sunt rezultatele aplicrii unor strategii
inovaionale ofensive;
strategia defensiv este specific acelor
ntreprinderi care urmresc s-i menin o
anumit poziie pe pia, obinut fie din punct de
vedere comercial, tehnic sau tehnologic, poziie
care i asigur a anumit notorietate. Strategia
defensiv poate deveni inovativ dac

46
ntreprinderea nu urmrete dobndirea unei
poziii fruntae, ci doar de s se menin n sfera
schimbrilor tehnice i tehnologice sau chiar s
profite de eventualele insuccese pe care le-ar
avea ntreprinderile adverse n demersul de a
adopta o strategie ofensiv. Pot fi situaii n care
o ntreprindere care a aplicat o strategie ofensiv
s procedeze ulterior la adoptarea unei strategii
defensive. ntreprinderile care aplic o strategie
defensiv dei au un potenial creativ-inovativ
avansat dispun de puine resurse alocate
cercetrii - dezvoltrii, ns au o capacitate
superioar de susinere a activitilor de
producie i marketing;
strategia imitativ se bazeaz pe obinerea
de licene i know-how care vizeaz realizrile
inovaionale ale ntreprinderilor aflate n poziii de
top n domeniu. ntreprinderea care adopt o
astfel de strategie, accept un anumit decalaj
(din punct de vedere al realizrilor tehnice) n
raport cu ntreprinderile aflate pe primele poziii.
De asemenea, strategia imitativ presupune
existena unui potenial important din punct de
vedere al pregtirii fabricaiei i al design-ului,
care ns nu antreneaz cheltuieli importante
privind susinerea activitii de cercetare-
dezvoltare;
strategia dependent este specific
ntreprinderilor mici care sunt n postura de
satelii sau de subordonai ale ntreprinderilor
mari i puternice crora, n calitate de
subcontractani, le furnizeaz subansamble,
diverse componente sau crora le efectueaz
diferite servicii de natur tehnic. ntreprinderile
care adopt strategii dependente pot proceda la

47
 rennoirea produsele sau serviciile pe baza
cererilor formulate de ntreprinderile mari n a
cror sfer de influen activeaz;
strategia interstiial este proprie unei
ntreprinderi care, analiznd punctele tari i,
respectiv, slabe ale unei ntreprinderi industriale
intens inovative, identific vulnerabilitile
acestora pe care le exploateaz atunci cnd
corespund propriilor puncte tari. Strategia
interstaial care permite confruntarea direct cu
marile ntreprinderi inovatoare, necesit existena
unui sector de cercetaredezvoltare puternic,
capabil s beneficieze n mod eficient de
oportunitile oferite.
n mod obligatoriu, elementele definitorii ale
strategiilor de marketing, cu impact puternic asupra
activitii de desfacere a ntreprinderii, se regsesc n
strategiile globale ale ntreprinderilor.
Este important de subliniat faptul c, din perspectiva
dinamicii deosebite a mediului de afaceri, ntreprinderea
trebuie s manifeste o evident flexibilitate, respectiv s-i,
activeze, oricnd este necesar, capacitatea de adaptare la
ceea ce este nou i important n dinamica mediului. Aceasta
nseamn, fie o modificare corespunztoare a strategiei
existente, fie chiar, dac se impune, o schimbare a
strategiei n funcie de situaiile care apar pe diversele
segmente de pia.
n funcie de situaiile care apar pe diversele segmente de
pia, la nivelul managementului de vrf al ntreprinderii se
poat lua decizia de a se schimba tipul strategiei adoptat
deja i chiar aflat n stadiu de operaionalizare.
Acest lucru este posibil i chiar recomandat, ntruct
modificrile, de multe ori foarte nsemnatele modificri care
pot s apar n mediul concurenial i preocuparea tot mai
evident a ntreprinderilor de a fi competitive, oblig orice

48
ntreprindere la o permanent adaptare la ceea ce este
nou, la identificarea i utilizarea oportunitilor, care, se
regsesc, nu numai n progresul tehnico-economic, ci n noi
modele de structuri procesuale i organizatorice, n sisteme,
metode i tehnici noi de management.
Interdependena dintre activitile diferitelor ntreprinderi,
relaiile care apar pe piaa afacerilor ntre diferiii parteneri,
oblig ca o strategie proiectat i realizat n interiorul
unei ntreprinderi s ia considerare situaia mediului
extern, s aib n vedere modul de aciune a forele pieei,
fore care pot exercita presiuni asupra acelei ntreprinderi.
Prin urmare, chiar dac se aplic n interiorul ntreprinderilor,
strategiile nu pot fi izolate de mediul extern, de forele pieei.
Apelnd la prima semnificaie atribuit strategiei cea de
arta de aduce rzboiul, abilitatea de a conduce o aciune de
cucerire, este cert c, pentru o ntreprindere, a aciona
strategic nseamn de a gsi cele mai potrivite modaliti
de a fi i de a se menine pe o pia concurenial acolo
unde i propune ea nsi.
Din acest motiv, pieele de desfacere pentru diverse
produse, tehnologii, procese de producie sunt de fapt nite
teritorii care trebuie cucerite. Lumea economic este
dominat de rzboaie ntre ntreprinderi mici i mari
poziionate n diferite zone, de pe tot globul pmntesc. O
ntreprindere funcioneaz ntr-un sistem antreprenorial,
trebuind s se adapteze regulilor impuse de acesta,
apelnd la inovare i adoptnd o conducere de tip
antreprenorial.
Este cunoscut faptul c, antreprenorii sunt aceia care
de ani buni au reuit s ias nvingtori din numeroasele
rzboaie economice.
ntr-o confruntare n care se hotrete nsi existena
unei anumite ntreprinderi pe pia, s-au remarcat tipuri de
strategii antrepenoriale, care, n timp i-au demonstrat
superioritate asigurnd, ntr-o mare msur, succesul celor

49
care au apelat la ele i care le-au operaionalizat.
Principalele strategii antreprenoriale sunt:
utilizarea tuturor resurselor de care dispune
ntreprinderea;
stabilirea intei pe o zon a pieei unde, ntr-un
anumit moment, nu exist nimic;
descoperirea i ocuparea unei bree
ecologice;
schimbarea caracteristicilor economice ale unui
produs, ale unei piee de desfacere sau ale unei
industrii.

Utilizarea tuturor resurselor de care dispun

ntreprinderea.
Filozofia care domin activitatea unui antreprenor este de
a fi cel mai bun sau cel mai puternic. De aceea, o
ntreprindere care acioneaz antreprenorial construiete
strategii care s-i permit s dobndeasc un rol de lider
pe pia. Prin urmare, n aceast situaie, se poate vorbi de
strategii prin cror operaionalizare o ntreprindere poate s
devin dominant pe piaa (segmentul) de desfacere a
unui anumit produs sau grup de produse.
Pentru anumii antreprenori, supremaia pe pia
reprezint principalul i posibil, singurul obiectiv pe care i l-
au propus s-l ating.
Pe de alt parte, aceast strategie cuprinde o marj
important de imprevizibilitate, prezint doar alternativa
succesului total sau a eecului categoric, ireparabil, i nu
admite ezitri i cu att mai mult greeli. Nu exist a doua
ans. Dac strategia reuete, succesul este asigurat iar
satisfaciile sunt mari.
De exemplu, HOFFMANN-LAROCHE din Basel, Elveia
este nu numai, cea mai mare dar i, cea mai profitabil
companie farmaceutic. n anul 1925 aceasta era o firm
mic care se ocupa cu fabricarea vopselelor textile. ntr-o

50
perioad n care lumea tiinific nu accepta existena i
utilizarea vitaminelor, HOFFMANN-LARICHE a trecut la
fabricarea i comercializarea vitaminelor. A achiziionat
patentele de fabricarea a unor vitamine deja descoperite, a
angajai cercettori de la Universitatea din Zurich pentru a
produce medicamente pe baz de vitamine i a investit masiv
n fabricarea acestora, Dup 60 de ani, cnd dreptul de
utilizare a patentele a expirat, firma HOFFMANN-LARICHE
deinea jumtate din piaa mondial a vitaminelor. n anul
1930, compania a mai folosit aceast strategie n cazul
medicamentelor fabricate pe baz de sulf. De asemenea, n
anul 1950 s-a folosit de o alt oportunitate, i anume, de
importan tratamentelor care utilizeaz tranchilizantele
musculare - Librium i Valium - amndou, nefiind acceptate
de oamenii de tiin din lumea medical.
Un al doilea exemplu este cel al firmei DU-PONT care, a
adoptat aceeai strategie crend industria maselor plastice.
Dup 15 ani de cercetare a construit mai multe uzine, a
apelat la campanii promoionale agresive i, n acest mod, a
ctigat.*
Cele dou exemple demonstreaz c un antreprenoriat
de succes, datorat n mare msur unei strategii
antreprenoriale bine gndite (n care asumarea riscului i
evaluarea acestuia s-au fcut n mod realist), poate duce nu
numai la apariia unei noi piee, mai mari sau mai mici, ci,
chiar la crearea unei noi industrii. Strategia antrepenorial
presupune eforturi investiionale importante care trebuie
meninute i dup ce obiectivele fixate au fost atinse.
Acest lucru este necesar, ntruct n permanen, alte
ntreprinderi concurente (n special cele puternic inovatoare)
pot periclita o poziie pe pia deja ctigat (mai mult sau
mai puin consolidat).

*
Exemplele au fost preluate din lucrarea Managementul resurselor
materiale, autor Dumitru Fundtur, Editura Economic, 1999.
51
 Stabilirea intei pe o zon a pieei unde, ntr-un
anumit moment, nu exist nimic.
Este un tip de strategie care se bazeaz pe imitaie.
Prin urmare, o ntreprindere cu comportament
antrepenorial, preia noutatea (dup caz, noutile) realizat
de o alt ntreprindere, o dezvolt prin propria sa
capacitate de inovare (aproape ntotdeauna remarcabil,
foarte mare) rezultnd n final o adevrat alt inovare
industrial.
Un exemplu elocvent n adoptarea (pe plan internaional)
strategiilor de tip imitaie creatoare, este cel al firmei de
computere IBM.
La nceputul anilor 30, a construit o main de calculat
rapid, care a fost folosit de astronomii Universitii
Columbia din New York. Civa ani mai trziu a construit o
main similar computerului, destinat tot efecturii
calculelor astronomice pentru Universitate Harvard.
La nceputul celui de-al doilea rzboi mondial, IBM a
construit un computer adevrat, care reprezenta prima
main prevzut cu memorie i prezentnd marea facilitate
de a fi de a fi programat. Cu toate acestea IBM nu a fost
recunoscut n unanimitate drept un inovator n domeniul
computerelor.
IBM, dup ce a prezentat consumatorilor computerul, a
abandonat proiectul su pentru a prelua proiectul
ntreprinderii rivale ENIAC realizat de Universitatea din
Pensylvania. Computerul ENIAC putea fi folosit pentru a
efectua statele de salarii dar proiectanii si nu au prevzut
aceast utilitate. IBM a restructurat computerul ENIAC pentru
a rezolva operaii matematice obinuite. n anul 1953, cnd a
aprut aceast variant, s-a stabilit standardul pentru
computerele multifuncionale, care aveau un caracter pur
comercial. IBM, dei a fost creatorul original al computerului,
a reuit s prevad i s satisfac necesitile consumatorilor.
Acelai tip de strategii a fost folosit de IBM i n cazul

52
computerelor personale. Ideea a aparinut ntreprinderii Apple.
Dei se pornea de la faptul c un computer mic, independent
este neeconomic, fr performane optime i scump pentru
clieni, totui IBM a exploatat oportunitatea. Astfel a luat fiin
computerul personal numit PC, care a avut un succes enorm
pe piaa computerelor, IBM oferind de la nceput software.
IBM a devenit firma standard de computere personale n
defavoarea ntreprinderii Apple.
Alte companii adeptele (n anumite situaii) la imitaia
creatoare sunt Procter&Gamble, compania japonez Hatlori
care deine supremaia pe pia prin ceasurile Seiko. *
Strategia imitativ creatoare este mai puin riscant
dect alte strategii i poate determina conducerea sau chiar
dominarea unui anumit segment de pia de ctre
ntreprinderea care practic o astfel de strategie.
Dup ce inventatorul a ctigat btaia pe segmentul
de pia respectiv, posibilele incertitudini care apar
ulterior pot fi analizate i rezolvate favorabil fr eforturi
foarte mari.
Poate s apar posibilitatea n care, inovatorul original s
aib un astfel de succes nct s blocheze aproape absolut,
pentru o anumit perioad de timp aciunile concurenei.
Riscul ca primul inovator s domine piaa definitiv este,
ns destul de mic.
Iniiativa creatorului care imit nu este inovaie n
adevratul sens al cuvntului.
Imitatorul creator nu inventeaz un produs, o
tehnologie sau un serviciu, ci l perfecioneaz i l
poziioneaz pe harta perceptual a consumatorilor,
speculnd diferenele pe care le are. Poate fi cazul apariiei
unor trsturi suplimentare, caracteristici tehnice ale
produsului sau numai de segmentare corect a acestuia.
ntreprinderile care abordeaz strategia imitaiei creatoare,
sunt acelea care anticipeaz foarte bine, i naintea altor
*
Idem, Dumitru Fundtur, oper citat.
53
competitori, care sunt necesitile i gusturile
consumatorului. Imitaia creatoare situeaz n centrul
preocuprilor unei ntreprinderi n primul rnd piaa i
apoi produsele, analizeaz consumatorii i nu
productorii.
Aciunile ntreprinderilor ntr-o astfel de strategie sunt
orientate n mod foarte concret ctre pia. n acest fel, este
satisfcut o cerere care exist deja i nu se creeaz o
cerere nou.
Reuita imitaiei creatoare este aproape deplin n
domeniul tehnologiei avansate, ntruct inovatorii din acest
domeniu se concentreaz exclusiv asupra tehnologiei i
produsului i nu a pieei.
Dei riscurile sunt mai mici, atenia, flexibilitatea la
fluctuaiile pieei, i implicit, eforturile trebuie s fie mari.
O alt modalitate de realizare a strategiei stabilirea intei
acolo unde nu exist nimic o reprezint deja cunoscutul
judo antreprenorul.
Este o strategie aplicat cu succes n economia japonez.
Fcndu-se o serie de studii i analize privind aplicarea
acestei strategii n mai multe companii industriale, s-au
desprins o serie de particulariti ( care dintr-un anumit
punct de vedere pot fi considerate chiar greeli sau
prejudeci) care ar favoriza folosirea judo-ului
antreprenorial de ctre ntreprinderi nou sosite n industria
respectiv. Este vorba de:
existena i perpetuarea prejudecii ntlnite
la companiile mari i renumite ntr-o anumit
industrie, conform creia, orice produs nou
care nu a fost conceput n acea companie nu
este bun;
tendina de a obine noi profituri de pe pia;
o anumit percepie eronat despre calitate.
Calitatea unui produs sau serviciu nu este
reprezentat de ceea ce este ncorporat n el, ci

54
 de ceea ce vede cumprtorul n acesta.
Consumatorul nu pltete dect ceea ce i este lui
de folos i ceea ce confer valoare produsului sau
serviciului.
practicarea unor preuri mai mari dect
preul nominal. Aceast atitudine, contrazice
oarecum ceea ce de dou sute de ani
economitii demonstreaz c singurul mod de a
obine o marj mai mare de profit, cu excepia
monopolului, este practicarea unui pre mai
mic. ncercarea de a obine o marj mai mare de
profit prin practicarea unor preuri ridicate devine
o ameninare i determin vulnerabilitatea
ntreprinderii respective.
marile companii industriale care i-au
dobndit un renume n diferite domenii fac
concesii optimizrii produciei, prefernd
maximizarea acesteia. n plan practic, aceasta
nseamn satisfacerea unui numr ct mai mare
de consumatori prin creterea semnificative a
gamei de produse. Acesta este un efort, nu numai
care devine costisitor, ci i greu de manevrat i de
ntreinut. Noii antreprenori vor exploata un
aparat sau un produs pentru a satisface un
singur sector de pia. n acest fel, productorul
va deveni propria sa victim.
Descoperirea i ocuparea unei bree
ecologice. Strategia unei bree ecologice urmrete
obinerea controlului, a monopolului ntr-o zon limitat. Dac
strategiile prezentate anterior se caracterizeaz prin
competitivitate, strategia unei bree ecologice tinde s
transforme acea ntreprindere care o practic ntr-o
adversar imun la concuren, i care nu mai poate fi
provocat de ctre ceilali antreprenori.
Principalul scop, de altfel justificat, urmrit de acele

55
ntreprinderi care apeleaz la strategia breei ecologice este
de a obine un profit considerabil.
Acest scop, poate fi atins n trei modaliti diferite de
realizare, care n fond reprezint tipuri de strategii ale breei
ecologice . Acestea sunt:
strategia barierei, care se concretizeaz n
realizarea unui produs care, odat patentat are o
poziie de barier. n cazul acestei strategii
produsul trebuie s fie esenial pentru ntregul
proces proiectare-fabriaie-desfacere (vnzare),
cu accent pe ultima faz a procesului (desfacere).
Riscul de a nu folosi produsul este mult mai
mare dect costul efectiv de obinere a
produsului. n cazul strategiei barierei, piaa
trebuie s fie una limitat, astfel nct cine ocup
primul loc pe pia trebuie s fie unul
dominant.
strategia calificrii n specialitatea
respectiv. Stabilirea unei bree depinde, ntr-o
msur semnificativ, de momentul apariiei
unui anumit tip de calificare. Calificarea trebuie
s apar la nceputul unei industrii, al unui obicei,
al unei noi piee sau al unei noi tendine n
domeniul respectiv.
Pentru a forma o bre de specialitate este
nevoie de apariia unei inovaii sau oricum a
ceva nou n acel domeniu. La nceputul unei
dezvoltri importante, brea specializrii
reprezint o ocazie excepional. Brea
specializrii este rezultatul unei monitorizri a
posibilelor oportuniti de inovare. De
asemenea, pentru a rmne n poziia de lider,
sunt necesare cunotine profunde i multiple din
domeniul respectiv, precum i o perfecionare
continu.

56
 Asemenea breelor ecologice, aceast bre de
specialitate este limitat ca scop i timp. Se
ntlnesc ntreprinderile care fac parte din brea
de specialitate n special n industria
automobilelor.
Companiile care furnizeaz sistemele electrice i
de iluminare pentru automobile sunt cele care
uzeaz de calificarea n specialitatea respectiv.
Este vorba de grupurile Delco de la G.M. n SUA,
Bosch n Germania sau Lucas n Marea Britanie.
Firma Bendix este cea care furnizeaz frnele
pentru ntreaga industrie de automobile
american.Toate acestea i-au stabilit poziia de
lider n specialitate atunci cnd industria de
automobile se afla la nceput. De exemplu, Robert
Bosch a fost contemporan i prieten cu marii
productori de automobile Karl Benz i Gottfried
Deimler.
strategia pieei de specialitate. Dac
strategia anterioar se concentreaz asupra
produsului, aceasta se specializeaz asupra
pieei. Caracteristicile acestei bree se refer la:
analiza sistematic a noii tendine;
analiza industriei i pieei specifice;
contribuia inovatoare deosebit.

Schimbarea caracteristicilor economice ale unui

produs, ale unei piee de desfacere sau ale unei industrii.
n acest caz, strategia este o inovaie care se transform apoi
n inovare industrial. Optnd pentru o astfel de strategie,
ntreprinderea dorete s schimbe utilitatea, valoarea, i
caracteristicile economice ale unui produs. Dac nu are
loc o transformare fizic a produsului, atunci, n mod cert, are
loc o modificare din punct de vedere economic.
Aceast strategie se poate realiza prin intermediul

57
a patru modaliti:
crearea utilitii pentru consumator.
Aceast modalitate de realizare a strategiei
const n descoperirea necesitii la un
consumator pentru ca un produs sau serviciu s
devin util pentru el;
sistemul de preuri. Opiunea pentru un
astfel de sistem de preuri confer posibilitatea
consumatorului s plteasc ceea ce cumpr
i nu ceea ce produce furnizorul. De fapt se
pltete mereu aceeai sum dar modalitatea de
plat este structurat n concordan cu ceea ce
cumpr consumatorul. Se pltete ceea ce
reprezint valoare pentru client i nu ceea ce
semnific costuri pentru furnizor;
realitatea clientului. Principiul care st la
baza acestei strategii este c orice consumator
este raional. Dar, realitatea consumatorului este
total diferit de realitatea productorului. Aceasta
pentru c, orice consumator cumpr ceea ce
corespunde realitii sale. Aceast realitate
nu este neesenial pentru produs, iar pentru
client reprezint produsul n sine;
valoarea livrrii ctre consumator. Aceast
strategie inovatoare ofer consumatorului ceea
ce reprezint valoare pentru el i nu preul
stabilit de productor. Astfel, n valoarea pentru
cumprtor este inclus preul muncii, a
ambianei i a productivitii muncii. Produsele
trebuie s ofere satisfacie consumatorilor i s
reprezinte valoarea pentru care cumprtorul
pltete printr-o anumit sum de bani.
n concluzie, strategia antreprenorial rmne acel
domeniu n care se adopt decizii i se asum riscuri. O
inovare industrial reprezint o schimbare important, nu

58
numai pe o anumit pia, ci i n societate.
Inovarea va avea succes dac va se lua n
considerare utilitile, valorile i realitile consumatorilor.

59