Material Clases v3 Negociación Estratégica - Prof

CURSO NEGOCIACIN
ESTRATGICA
PROFESOR: HUGO ZULOAGA ORREGO (1)

(1) Ingeniero en Abastecimiento; Magister en Administracin; Magister en Ciencia Poltica; Estudios Doctorales en Ciencias de la
Administracin, U. de Cdiz (Espaa)
1
DESCRIPCINDELCURSO
Este Curso introduce los principales aspectos conceptuales y herramientas

relacionadas con la Negociacin Estratgica de las Organizaciones. Para ello, se
trabajan los conceptos de gestin, conflictos, estrategias, tctica, logstica y
Modelos de Negociacin
desde un punto de vista terico
- prctico.

OBJETIVOSGENERALES
Comprender el significado de la gestin organizacional y sus conflictos.

Conocer y comprender cuales son las variables y parmetros involucrados
en la Gestin Estratgica para la Negociacin Efectiva.
Tomar decisiones respecto de las variables claves del Proceso de
Negociacin y su Administracin.
Comprender el Proceso y los Modelos de Negociacin y sus implicancias.
2
EVALUACIONES
1.-Trabajo grupal (60%)

Participacin grupal en tres Talleres descritos en los contenidos del Curso (Primer Taller
15%, Segundo Taller 25%, Tercer Taller 20%). Para ello debern utilizar los documentos
proporcionados por el profesor, ms los conceptos desarrollados en clase, acorde con las
pautas que se entregarn en cada caso.
2.- Examen Final (40%)

En forma individual los alumnos debern dar respuestas a dos casos de Negociacin entre
unidades de negocios.
3.- Criterios de Evaluacin Trabajos Grupales y Examen Final

Calidad de la informacin utilizada.
Consistencia de las decisiones tomadas.
Pertinencia de las Estrategias y Modelos seleccionados.
Resultados obtenidos en las Negociaciones grupales.
Grado de participacin de los integrantes en los Grupos de Trabajo.
3
organizaciones 4
Cmo enfrenta un LDER las
TORMENTAS?
5
Entiemposdepaz
d
conESTRATGICA
conelenfoquede
el enfoque de
CURSO NEGOCIACIN

la Negociacin
laNegociacin
PROFESOR: HUGO ZULOAGA ORREGO (1)
Efectiva
(1) Ingeniero en Abastecimiento; Magister en Administracin y Magister en Ciencia Poltica
6
ANTECEDENTES
Qu es la NEGOCIACIN?
La negociacin es un medio bsico de
Negociar es un proceso de interaccin
Negociar
conseguir de los dems aquello que usted desea. Es
potencialmente beneficioso, por el que dos o ms
una comunicacin de ida y vuelta
partes con algn
g conflicto
f potencial
p o
diseada para alcan
alcanzar
ar un acuerdo
acuerdo, cuando usted y
la otra parte comparten algunos intereses y tienen no, buscan mejorar sus opciones a travs de
otros que son opuestos entre s acciones decididas conjuntamente
Roger Fisher David Lax & Jim Sebenius
Harvard Business School Harvard Business School
Aparte del sexo, la negociacin es

la ms
La negociacin es un proceso frecuente y problemtica relacin
mediante el cual un grupo de
interpersonal y, adems, ambas no son del todo
intenta llegar a
entidades i d
independientes.
di t
un acuerdo J.K Galbraith
mutuamente aceptable Harvard Business School
sobre alguna cuestin (...).
.
H
Howard d Raiffa
R iff
Kennedy School of En trminos generales, la negociacin es un proceso
Government de mutua comunicacin encaminado a lograr un
Harvard University
acuerdo con otros cuando hay algunos intereses
compartidos y otros opuestos..
opuestos
William Ury
Harvard Law School
7
ANTECEDENTES
NEGOCIACIN
NEGOCIA CIN??
QUINES?
Todos: en el trabajo, en la familia, entre gobiernos.
CMO?
Por medio del Anlisis, una Metodologa y un Proceso.
DNDE?

En mi territorio, en el suyo o en un campo neutral
neutral..
CUNDO?
Cuando existe un problema o conflicto de inters
entre dos o ms partes.
8
ANTECEDENTES
EL CONFLICTO
DEFINICIN:
Unconflictoexistesiemprequetienelugaractividades
incompatibles (Morton Deutsch)
Divergenciaspercibidasdeintereses,ounacreenciadeque
g p , q
lasaspiracionesactualesdelaspartesnopuedenser
alcanzadassimultneamente.(Rubin,Pruitt yHee Kim,1994)
CONDICIONANTES:
Interaccin entre dos o ms partes.
Existencia de condiciones internas (comportamiento) y/o condiciones externas
(condicionantes del entorno) subjetivamente incompatibles.
Intencionalidad de perjudicar al otro o atribuir, al otro, de tal intencionalidad.
Utilizacin directa o indirecta del poder.
Ausencia o ineficiencia de la normalidad existente para solucionar el conflicto.
conflicto
9
Fuente: Maida Bentjedot-2013
ANTECEDENTES
ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO
II. COMPETIR
II. ACOMODAR
III
III. COMPROMISO
IV. COLABORAR
V. EVITAR
10
ANTECEDENTES
I. Competir: Tratamos de convencer a otro

que acepte nuestros intereses. Se le conoce
como negociacin distributiva o
posicional. Equivale al estilo de
negociacin duro de Fisher.
II. Acomodar: Una parte trata de ayudar a la
otra a conseguir sus objetivos. En vez de
centrarnos en nuestros intereses lo
h
hacemos en llos del
d l contrario.
i Equivale
E i l all
estilo suave de Fisher, que tambin es
posicional.
posicional
11
ANTECEDENTES
III Compromiso: Las partes se dividen las

III.
diferencias. Ninguna gana, ninguna pierde.
Desarrollan frmulas de solucin a sus
diferencias ante problemas que se les
presentan como de suma fija. Equivale a
dividir una naranja en dos partes iguales.
iguales
Sin embargo se puede

dar una mejor solucin ?
12
ANTECEDENTES
Ejemplo: A Disputa da Laranja

Certa vez, duas irms disputavam uma laranja, sem meios de entrar num acordo.
Sem perceberem que estavam sendo observadas por seu pai que espiava da
cozinha, argumentavam
g tentando p provar q
quem era a verdadeira merecedora de
tal objeto.
Em dado momento, quando a discusso j estava a ponto de as meninas
perderem o controle e se pegarem nos tapas, o pai resolveu intervir. Pegou a
laranja e partiu ao meio, dando uma metade para cada menina.
Embora as duas agora pudessem saborear o fruto, saram zangadas, uma para
cada lado, no satisfeitas com o resultado da negociao, por mais que o pai
argumentasse que aquela era a forma mais justa de resolver tal disputa.
A irm mais nova, com sua metade da laranja, pegou um copo no armrio e, a
passos firmes
fi e sem dizer
di nada,d foi
f i para a varanda.
d Quando
Q d l chegou,
h espremeu
o suco da laranja no copo e frustrada com a pequena quantidade de suco que
meia laranja poderia prover, olhando para o copo, atirou longe a casca no meio
do quintal. Seu bico de emburrada mais parecia uma tromba.
Enquanto isso,
isso na cozinha,
cozinha a outra irm foi at o armrio e tirou de uma das
gavetas um velho canivete. Cortou a laranja em quatro pedaos e desprendeu
com os dedos, delicadamente, os gomos da meia laranja que lhe restou.
Frustrada, jogou os gomos em um pequeno balde de lixo que ficava sobre a pia e,
olhando p para as cascas q que ficaram sobre a mesa,, se p perguntou:
g "Ser q
que
consigo fazer um doce com to pouca casca?" Prof.Esp.:WesleyBorges
13
ANTECEDENTES
IV. Colaborar: Los negociadores trabajan en

forma conjunta para maximizar ganancias
conjuntas. Proceso de resolucin de
problemas. Las dos partes reflexionan y
estn de acuerdo en que comparten un
problema comn y definen al mismo en
trminos de metas y fines compartidos.
compartidos
Corresponde a la negociacin integrativa o
de Principios
p de Fisher o De intereses.
(Repartir Cscara a una y el Jugo de la
naranja
j a la otra. As ambas maximizan
la ganancia).
14
ANTECEDENTES
V
V. Evitar:
E i L partes deciden
Las d id evitar i ell
conflicto y retirarse de la situacin
conflictiva
fli i postergndola.
t d l El efecto f de
d
esto es que una de ellas puede hacer lo
que desea.
d Se
S presenta cuando d llos
puntos en discusin son insignificantes o
bi para demorar
bien d o bloquear
bl ell proceso.
15
ANTECEDENTES
SOLUCIN
DE CONFLICTOS
NEGOCIACIN

MEDIACIN
ARBITRAJE
O ADJUDICACIN JUDICIAL
16
ANTECEDENTES
SOLUCIN DE CONFLICTOS : NEGOCIACIN
Negociacin
Proceso de Comunicacin entre dos o ms
partes que tratan de resolver sus diferencias
e intereses en forma directa a fin de lograr
una solucin que genere una mutua
satisfaccin.
Para ello es necesario tener una Visin
Sistmica de la realidad o Visin Holstica.
17
ANTECEDENTES
SOLUCIN DE CONFLICTOS: NEGOCIACIN
Vi i Sistmica
Visin Si t i de
d la
l Negociacin
N i i
MEDIOAMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
Nacional LugarPropio
Internacional LugarContrariooNeutro
INPUT
Proceso OUPUT
Conflictoo NEGOCIACIN Acuerdoo
Problema Mediacin
ORGANIZACIN
Recursos Arbitrajeo
j
Idioma Adjudicacin
Judicial
SEGUIMIENTO
18
ANTECEDENTES
Negociacin
Cuandoelnicoobjetivodelanegociacineseldemaximizar
elbeneficiopropio acostadelcontrario,oeldeimponer
nuestrasolucin,esmuyfcilllegaraunenfrentamiento
personalquedaelasrelacionesparasiempre.
Sinembargoelobjetivo
Sin embargo el objetivo detodareunindebeserelde
de toda reunin debe ser el de
maximizarelbeneficiopropiosindaarlasrelaciones.
Peroparapreservarlasrelacionesnobastaconemplearbuenos
modales.Sielcontrariopiensaquehasidoengaado,oquesus
p q g , q
interesesnohansidotenidosencuenta,habremosganadoun
enemigo,dispuestoatomarselarevanchaenlaprimera
ocasin.
Elcontrariotienequesalirdelanegociacinconvencidode
El t i ti li d l i i id d
haberalcanzadounacuerdorazonable;ynosotros,dehaber
logradotodoloqueestabaanuestroalcance.
19
ANTECEDENTES
UN EJEMPLO (*)
A Arte de Negociar:
PAI
PAI Filho,escolhiumatimamoaparavoccasar.
Filho escolhi uma tima moa para voc casar
FILHO Maspai, prefiroeumesmoescolheraminha
mulher.
PAI
PAI Meufilho,elafilhadoBillGates.
M filh l filh d Bill G
FILHO Bemnestecasoeuaceito.
p g
EntoopainegociadorvaiencontraroBillGates.
PAI Bill,eutenhoomaridoparaasuafilha.
BILLGATES Masaminhafilhamuitojovemparacasar.
PAI
PAI Masessejovemrecomendadoparaservice
Mas esse jovem recomendado para ser vice
presidentedoBancoMundial!
BILLGATES Nestecasotudobem!
(*) Cludia Bergamasco, Equipe Tcnica OBI e outros

20
ANTECEDENTES
UN EJEMPLO (*)
FinalmenteopainegociadorvaiaoPresidentedoBanco
Mundial.
PAI Sr.Presidente,eutenhoumjovemrecomendado
paraservicepresidentedoBancoMundial.
PRESIDENTE DOBANCOMUNDIAL Maseujenho
muitosvicepresidentes,inclusivemaisdoqueo
necessrio.
PAI MasSr.,estejovemgenrodoBillGates!
PRES.BANCOMUNDIAL Nestecasoelepode
comear a manh mesmo
comearamanhmesmo.
Moral(?)
Noexistenenhuma negociaoperdida.
T d
Tudovaidependerdaestratgia.
id d d i
Edotipodenegcioquevocquerfazer...
21
(*)Cludia Bergamasco, Equipe Tcnica OBI e outros
ANTECEDENTES
SOLUCIN DE CONFLICTOS
Mediacin
Variante del Proceso de Negociacin.
Negociacin
Mediador: facilitador que recoge inquietudes, ayuda
a que las partes sean realistas en sus posturas,
posturas calma
nimos, recibe confidencias. No tiene autoridad
sobre las p
partes,, no p
puede imponer
p una solucin.
Debe ganarse la confianza.
Las partes construyen la solucin con ayuda del
mediador.
El p
proceso es flexible,, a la medida de las partes.
p
VIDEOSNEGOCIACION_II\Comocontrolar
conflictosenlossitiosdetrabajo.lnk 22
ANTECEDENTES
Arbitraje
Otro nivel de solucin, ms formal y rgido.
Existen reglas preestablecidas, personas especializadas
en el tema y un conjunto de decisiones que establecen
precedentes al conflicto que se presenta. Se asemeja a
un juicio. Las partes exponen sus puntos de vista en
f
forma orall o escrita,
it aportan
t pruebas,
b documentos,
d t
testigos. El fallo o laudo determina quien tiene la
razn.
Uno pierde, el otro gana.
Relacin entre las partes queda daada.
23
ANTECEDENTES
Adjudicacin judicial
Ms formal e impersonal.
impersonal Se recurre a tribunales
tribunales.
Resultado sujeto a lo que se pueda probar, as como
a las normas de los cdigos,
cdigos de procedimientos y
leyes o reglamentos.
Prima la verdad legal.
legal LoLo que no est en el
expediente no es de este mundo.
Al i tiene
Alguien ti la
l razn
y otro
t no. Uno
U gana otro t
pierde. Cada derecho adquirido es a costa de otro.
No se reconocen arreglos
l intermedios.
i di
24
ANTECEDENTES
A j i i judicial
Adjudicacin j i i
Justicia o Equidad ? 25
MODELOS MODELO BSICO PARA NEGOCIAR (1)
(1) Adaptado de J. Davis, 1995 26

MODELOS MODELO BSICO PARA NEGOCIAR
RESULTADOS:
GANAGANAy GANAPIERDE
Supongamos que A est negociando la compra de una alfombra con el
SupongamosqueAestnegociandolacompradeunaalfombraconel
vendedorambulanteB.LarebajaqueconsigaAseracostadeB.
Estetipodenegociacionesenlasquelagananciadeunaparteesacosta
deunaprdidaparalaotra,sellamandeganapierde
p p , g p ode sumaconstante.
Hayotrotipodenegociacionesllamadasdeganaganaodesumavariable.
Sonaqullasenlasquehayposibilidadesdequeambaspartessalgan
ganando.Es,porejemplo,elcasodeunconveniocolectivo;losempleados
puedenconseguirincrementossalarialesylaempresaaumentosde
productividad.
Siempreesposibleencontrar,encualquiernegociacin,aspectosgana
Siempre es posible encontrar en cualquier negociacin aspectos gana
gana,queaumentenlosbeneficiosolasatisfaccindeambaspartes.
Inclusoenelejemplodelaalfombra,elcompradorpodraconseguiruna
rebaja adicional a cambio de presentarle otros vecinos al vendedor con
rebajaadicionalacambiodepresentarleotrosvecinosalvendedor,con
locualambossaldranganando.
27
MODELOS MODELO BSICO PARA NEGOCIAR
RESULTADOS:
Lmites de la negociacin:
Si B no est dispuesto a vender la alfombra por menos de 20.000 pts y A no est
dispuesto a pagar ms de 40.000, esos son los lmites de negociacin. La zona de
negociacin es la diferencia entre ambos lmites (entre 20.000 y 40.000 pta.).
La forma ms segura de perder es la de dejarle ver al contrario nuestro lmite de

negociacin. Pero lo ms frecuente es que ambas partes desconozcan incluso sus
propios lmites de negociacin, es decir, que no sepan hasta dnde estn dispuestos a
ceder ellos mismos.
Situacin de no-acuerdo
Un aspecto muy importante es la situacin en la que quedan las partes si se rompe la
negociacin sin llegar a ningn acuerdo. En las negociaciones casi siempre hay un
fuerte y un dbil. El fuerte de la negociacin no es el ms poderoso, es el que tenga la
mejor situacin de no-acuerdo. En la valoracin de esta situacin entran tanto los
intereses directos como los ocultos.
28
MODELO BSICO PARA NEGOCIAR
DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN
Marco de la negociacin
Marcodelanegociacin
Gruposdepresin NegociadorA
Estilodenegociacin
Objetivos
Necesidades/objetivos
y aspiraciones
Relacindepoder Alternativas
yLmites
Informacinposeda
Eltiempo Objetivos
ElPoder
NegociadorB
Condicionantes
29
DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN
30
TALLER N1
POR GRUPOS DE TRABAJO DEBEN IDENTIFICAR LOS PASOS A SEGUIR
EN EL PROCESO DE NEGOCIACIN MOSTRADO EN LOS VIDEOS.
VIDEOSNEGOCIACION_II\AprendaaNegociarem7
Passos Parte1_4.mp4
VIDEOSNEGOCIACION_II\AprendaaNegociarem
7Passos Parte2_4.mp4
VIDEOSNEGOCIACION_II\Aprendaa
Negociarem7PassosParte34.mp4
VIDEOSNEGOCIACION_II\Aprendaa
Negociar em 7 Passos Parte 4 4 mp4
Negociarem7PassosParte44.mp4
31
MODELOS MODELO MEDIS PARA NEGOCIAR (1)
1 N
1.- EGOCIAR O COMPETIR
N Cooperacin o Confrontacin ante un problema
E
2.- STUDIAR ESTRATEGIAS, TCTICAS Y LOGSTICA
E Ganar-Perder
Ganar Perder v/s Ganar-Ganar
Ganar Ganar v/s Posiciones v/s Intereses
G
3.- ESTINAR LA NEGOCIACIN
G Planificar, Dirigir y Controlar el Proceso de Negociacin
O
4.- RGANIZAR LA NEGOCIACIN
O Distribuir Poder, Tiempo y Recursos
5 C
5. OMUNICAR LA NEGOCIACIN
C Establecer TIC s, antes, durante y despus del Proceso.
I
6.- NFORMAR LA NEGOCIACIN
I Clasificar,, codificar y difundir antes,, durante y despus
p del Proceso
7.- ACORDAR y COMPROMETER LO NEGOCIADO

A Formalizar el Acuerdo: Firmar el Contrato
8.RESUMIR y CERRAR LA NEGOCIACIN

R Seguimiento y Evaluacin
(1) Adaptado de MEDIS (Modelo de Equilibrio Dinmico de los Sistemas, de Hugo Zuloaga)
MODELOS MODELO MEDIS PARA NEGOCIAR (1)
1.-
1 NEGOCIAR O COMPETIR
N Cooperacin o Confrontacin ante un problema
1 Etapa -
E
2.- STUDIAR ESTRATEGIAS, TCTICAS Y LOGSTICA PREPARACIN
E Ganar-Perder
Ganar Perder v/s Ganar-Ganar
Ganar Ganar v/s Posiciones v/s Intereses
3.-G ESTINAR LA NEGOCIACIN

G Planificar, Dirigir y Controlar el Proceso de Negociacin
2 Etapa -
EXPLORACIN
4.-O RGANIZAR LA NEGOCIACIN
O Distribuir Poder, Tiempo y Recursos
5 C
5. OMUNICAR LA NEGOCIACIN
C Establecer TIC s, antes, durante y despus del Proceso. 3 Etapa -
DISCUSIN
I
6.- NFORMAR LA NEGOCIACIN
I Clasificar,, codificar y difundir antes,, durante y despus
p del Proceso
7.- ACORDAR y COMPROMETER LO NEGOCIADO

A Formalizar el Acuerdo: Firmar el Contrato 4 Etapa -
ACUERDO y
8. RESUMIR y CERRAR LA NEGOCIACIN
SEGUIMIENTO
R Seguimiento y Evaluacin
(1) Adaptado del Modelo de MEDIS (Modelo de Equilibrio Dinmico de los Sistemas) Hugo Zuloaga
MODELO MEDIS PARA NEGOCIAR 1 Etapa: 1.-
1.-Negociar o Competir
1.1. Anlisis de Problemas

Cooperacin o Confrontacin
Solucin Negociacin
N E G O C I A R 34
1 Etapa PREPARACIN (*) (*)80%dedelxitodeunaNegociacindependedeunabuenapreparacin
MODELO MEDIS PARA NEGOCIAR 1 Etapa: 1.
1.--Negociar o Competir
1.2. Designar
g al Negociador
g
Cualidades y/s Defectos de un Negociador
N E G O C I A R
1 Etapa PREPARACIN (*) (*)80%dedelxitodeunaNegociacindependedeunabuenapreparacin 35
1.2. Designar al Negociador

Habilidades con PNL del Negociador
GarznM.Wilson
N E G O C I A R
1 Etapa PREPARACIN (*) (*)80%dedelxitodeunaNegociacindependedeunabuenapreparacin
MODELO MEDIS PARA NEGOCIAR - 1 Etapa: 1.-
1.3. Analizar el Medio Ambiente

Propio Competencia o Neutral (f) Nacional o Internacional
Dnde lo haremos:
En nuestras oficinas: Ventajas de informacin y data,
consultas a especialistas, elegir Sala de Reunin, disponer
mejor
j de
d los
l tiempos,
ti encantar
t como un buen
b anfitrin.
fit i
A travs de Representantes: Ventaja no involucrarse.
En las dependencias del otro: Mismas ventajas para el otro.
otro
En un lugar neutral previamente convenido: No hay
ventajas. Igualdad de condiciones.
N E G O C I A R
1 Etapa PREPARACIN (*) (*)80%dedelxitodeunaNegociacindependedeunabuenapreparacin 37
1 4 Plan de Accin
1.4.
Fijar Objetivos, intereses propios y de la contraparte
1. Definir los asuntos primordiales: Que se quiere lograr a corto y largo plazo
sus intereses
i t y los
l ded la
l contraparte,
t t prioridades.
i id d
2. Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta. Fijar los

objetivos.
j
3. Para cada asunto relevante fijar el Minimax (conocer nuestro margen de

maniobra)
- Punto ms favorable (PMF): lo que nos gustara
gustara.
- Objetivo (O): lo que pretendemos.
- Punto de ruptura (PR): el lmite tanto para dar como para recibir.
4. Obtener antecedentes de la contraparte, estilo, puntos fuertes y dbiles,

pronosticar su Minimax, prioridades, lugar, poder, tiempo, informacin.
N E G O C I A R
1 Etapa -PREPARACIN (*)80%dedelxitodeunaNegociacindependedeunabuenapreparacin 38
1.5. Ejemplo
j p de Minimax
Empresa v/s Sindicato
- EL MINIMAX DE LA EMPRESA O LMITES ENTRE LOS CUALES PUEDE DARSE UNA NEGOCIACIN
- Punto
P t ms favorable
f bl
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % (PMF): lo que
nos gustara.
- Objetivo (O): lo que
pretendemos.
PMF= 10% O= 30% PR= 50% - Punto de ruptura (PR):
lo mximo a
dar o ceder..
EL MINIMAX DEL SINDICATO O LMITES ENTRE LOS CUALES PUEDE DARSE UNA NEGOCIACIN
El espacio de
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % negociacin, est dado
entre los puntos de
ruptura (PR) de cada
parte.
PR=30%
PR 30% O= 60%
O PMF=80%
PMF 80%
La negociacin ptima
para ambos es el espacio
medio, vale decir:
Espacio de (30% + 50%) / 2 = 40%
negociacin
N E G O C I A R
2.-Estudiar Estrategias, Tcticas y Logstica
2.1.
2 1 Estudiar Estrategias
Estrategias: La forma de alcanzar los Objetivos.
ESTRATEGIA DISTRIBUTIVA: Ganar Perder
-Cada uno busca alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en que
queda el otro.
-Prima un ambiente de Confrontacin.
-Genera
G un Clima
Cli de
d Desconfianza
D fi
ESTRATEGIA INTEGRATIVA: Ganar - Ganar

-Se busca qque ambas p partes gganen compartiendo
p el beneficio.
-Se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta los intereses del
otro.
-No se percibe al otro como un contrincante sino como un colaborador con el que hay
que trabajar estrechamente .
-Prima un ambiente de Colaboracin.
-Genera un Clima de Confianza
N E G O C I A R
2.1.
2 1 Estudiar Estrategias
Estrategias: La forma de alcanzar los Objetivos.
De PRINCIPIOS: Maximizar ganancias conjuntas

-Cada uno alcanza el mximo beneficio al preocuparse por la situacin en que queda
el otro.
-Prima un ambiente de Compromiso
-Genera un Clima de Confianza
Corresponde
C d a lla propuestat d
de lla ESCUELA DE HARVARD que se estudiar
t di ms

adelante.
Se concentra en lo que le INTERESA a cada uno y no en las POSICIONES.
N E G O C I A R
2.2. Estudiar Tcticas

Tcticas: Con ellas se concretan las Estrategias
TcticasdeDesarrollo:Concretanlaestrategiaelegida.Notienenporquafectarla
relacin entre las partes
relacinentrelaspartes.
Tomarlainiciativaoesperarqueelotrolatome.
Facilitartodalainformacindisponibleoloestrictamentenecesario.
Hacerlaprimeraconcesinoesperarqueelotrolohaga.
Tratarquelasnegociacionesseanenlapropiaoficina,enlaotraparteoenunlugar
neutral.
TcticasdePresin:Buscanfortalecerlapropiaposicinydebilitarladelcontrario.
Tcticas de Presin : Buscan fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario.
Desgaste:sinhacerconcesioneshastaagotaralaotraparteparaquehagaconcesiones.
Ataque:Presionar,intimidar,rechazarintentosdeapaciguar.Sebuscacrearambiente
tenso.
Engaosas:Darinformacinfalsa,opinionessinfundamento,prometersinpensar
E D i f i f l i i i f d i
cumplir,inflarlosnmeros.
Ultimtum:Presionarladecisindelotrosindarletiempoparapensar.Lotomaolo
j
deja.
N E G O C I A R
2.2. Estudiar Tcticas

Tcticas: Consejos Prcticos
Negocie con quien tenga autoridad.
Recuerde
R d ell valor
l del
d l silencio.
il i Se S pueded interpretar
i t t como
rechazo, le pueden mejorar la oferta.
Prepare su informacin y sela.
Evite contratos engorrosos, con problemas de interpretacin.
Averige que le interesa a la contraparte. Cul es su factor
de escasez? Liquidez
Liquidez, aumentar ventas,
ventas reducir costos,
costos etc.
etc
Haga de cada negociacin un desafo. Plantese objetivos
desafiantes.
Negocie primero los temas ms fciles.
fciles
Haga resmenes cuando corresponda.
Haga proposiciones.
N E G O C I A R
2.-Estudiar Estrategias, Tcticas y Logstica . -
2.3.
.3. Estudiar
stud a laa Logstica
og st ca
LaLogsticanoseagotaconladesignacindelequiponegociador
niellugarfsicosinoqueseanalizaenrazndeobtenerVentajas
Competitivas,talescomo:
Escenariofavorable:JugardeLocalenvezdeVisita.
SerunbuenAnfitrin.
Elegirunlugarfsicodereuninquedconfort,considerando
ubicacindelaspartes(sinprivilegios),micrfonos,fax,telfonos,
data,buenaluz,temperaturaagradable,acstica,refrigerios,etc.
DisponerdeunaSalaReservadaparalosvisitantes.
Disponer de una Sala Reservada para los visitantes
Considerarvisitasalasinstalacionesofbrica.
Programaralmuerzosycenasascomoeltransporteylugarde
alojamiento.
alojamiento
Programarrefrigeriosyhorasdedescanso.
Considerarhorasdeesparcimientoyculturales.
N E G O C I A R
2.3.
.3. Estudiar
stud a laa Logstica
og st ca
N E G O C I A R
2.3.
.3. Estudiar
stud a laa Logstica
og st ca
N E G O C I A R
2.3.
.3. Estudiar
stud a laa Logstica
og st ca
N E G O C I A R
2 4 Evaluar
2.4. E l Estrategias,
E t t i Tcticas
T ti y Logstica
L ti
Espacio
Estrategia (+)
Para qu?
z
Tctica (+-)
E Cmo?
Logstica
Con qu? (-)
Tiempo
Medio Ambiente
Modelo MEDIS, Hugo Zuloaga
N E G O C I A R
MODELO MEIS PARA NEGOCIAR - 1 Etapa: 2.-
2 5 Evaluar
2.5. E l Estrategias
E t t i v/s / Tcticas
T ti Proactivas
P ti
Tcticas Proactivas
Espacio
-Obedecen
Ob d ms bi
bien a las
l
(+)
Estrategia Tcticas de Desarrollo,
se anticipan al cambio,
Tctica (+)
e Proactiva
asumiendo
su e do riesgos:
esgos:
z Consensuar lugar de
E
reunin.
Tomar la iniciativa,
sin
i esperar que ell otro
t la l
tome.
Logstica (-) Hacer la primera
concesin sin esperar
p q
que
Ti
Tiempo
el otro la d.
Medio Ambiente
Facilitar informacin.
BUSCAN LIDERAR EL PROCESO
N E G O C I A R
2 6 Evaluar
2.6. E l Estrategias
E t t i v/s / Tcticas
T ti Reactivas
R ti
Tcticas Reactivas
Espacio
-Obedecen
Ob d mas bi
bien a llas
Estrategia Tcticas de Presin, pero
(+) (+)
yendo ms all, tales como:
Ataque
que p
premeditado.
e ed do
z
Engao vil.
E
Ultimtum falso.
Exigencias crecientes.
T ti
Tctica Autoridad
A t id d S Superior.
i
e Reactiva
(-)
Hombre bueno
hombre malo.
Logstica
((-)) Manejar
j el Tiempo p
Ti
Tiempo
Pedir receso.
Medio Ambiente
Modelo MEDIS, Hugo Zuloaga BUSCAN CONFUNDIR EL PROCESO
N E G O C I A R
3.-Gestionar la Negociacin
-
3 1 Gestionar la Negociacin - Planificar

3.1.
1. Posicionamiento:
Crear el ambiente segn la estrategia.
Proponer la agenda y tiempo disponible.
Averiguar
A i oferta
f t inicial,
i i i l quien
i hace
h primera
i oferta,
f t
tipo de negociacin.
Comunicar oferta inicial: PMF (Punto Ms Favorable
del Minimax o ms condicionado, con fundamentos,
claridad y confianza, segn sea Tctica elegida,
Tcticas: oferta extrema,
extrema escuchar ms que hablar,
hablar
silencio o indiferencia, etc.
N E G O C I A R
2 Etapa - EXPLORACIN
51
-
3.2. Gestionar la Negociacin - Dirigir
2. Exploracin
Descubrir que quiere o espera la contraparte.
Tcticas: no responder, interrogar, etc
Certidumbre: buscar informacin y verificar su bondad.
Incertidumbre: consultar por aquellos aspectos menos visibles.
3. Discusin
Descubrir que nos une y desune. Hacer concesiones secundarias,
pero a cambio de algo, captar y emitir seales.
P t
Postergar los
l puntos
t en desacuerdo,
d d tome
t descansos
d y revise
i su
posicin.
Presione para averiguar lmites de la contraparte, sea flexible, no
implacable.
p
No discuta varios temas a la vez.
Intercambie informacin, no interrumpa
N E G O C I A R
52
-
3 3 Gestionar la Negociacin - Controlar

3.3.
4. La propuesta
- No
N didiscutir.
ti
- Hacer proposiciones concretas: sto a cambio de
esto otro.
- Hacer resumen antes de presentar una propuesta.
Deben ser condicionadas.
- Tcticas: intercambio de concesiones o tmelo
tmelo o
djelo.
- Ignorar concesiones, usar informacin de ltimo
minuto,
i t invocar
i precedentes,
d t pedirdi tiempo
ti para
pensar si corresponde.
N E G O C I A R
53
4.-Organizacin para la Negociacin
-
4 Organizacin para la Negociacin

4.
La capacidad negociadora es cada vez es ms importante:
John P. Kotter,, un conocido profesor
p de la Harvard Business School,, dice en The New
Rules que antes de 1974, cuando el entorno econmico era muy estable, la cualidad
ms importante en los ejecutivos de las empresas era la capacidad de gestin; pero
ahora que tantas cosas hay que cambiar a diario, las cualidades ms importantes han
pasado a ser : el Liderazgo y la habilidad negociadora
negociadora ((*))
1. Designar un Director: Con las Competencias para Liderar el debate.
2. Designar el Equipo Negociador: El Director designa a los Especialistas que requiera
segn sean las reas a debatir.
3. Designar Sintetizador: Hace preguntas, aclara, resume, gana tiempo para el Director,
apunta.
4. Designar un Observador: Escucha, registra seales.
5. Conocer todos en detalle la oferta que presentamos (caractersticas tcnicas, gama de
productos, plazos de entrega, garantas, condiciones de pago, etc.)
6. Informarse sobre los competidores.
N E G O C I A R
54
-
4. Organizacin para la Negociacin:
Administracin del Poder, la Autoridad y el Liderazgo
ElLiderazgoesunProceso
Espacio
que tiene:
quetiene:
Autoridad
Para qu?
(+) L=O+G+I+C+A
Implicaunprocesodevalores
agregadosdadospor
LaOrganizacin:(f)del
z
Liderazgo (+ - ) PoderylaAutoridad
E Cmo?
LaGestin:(f)la
Planificacin,laDireccin
l f l
yelControl
Poder
Con qu? (-) ElIndividuo:(f)delLder
ElContexto:(f)dela
El Contexto: (f) de la
Tiempo
CalidaddeVida
Clima Organizacional
LaActitud:(f)delos
Valores
N E G O C I A R
2 Etapa - EXPLORACIN 55
-
4. Organizacin para la Negociacin
Ad i i
Administracin
i del
d l Poder,
d la l Autoridad
A id d y ell Liderazgo
id
ElLiderazgoProactivo implica
Espacio
lassiguientesaptitudeso
Autoridad (+) competencias:
Anticiparsealascondiciones
Liderazgo (+) inestablesdelCLIMA
e Proactivo
(+) ORGNIZACIONAL.
z Generarlascondicionespara
E
buscarlosEQUILIBRIOS
DINMICOS.
TomarlasDecisionessobrela
basedelafuerzadelCARCTER
propiciandoel
Poder (-) Empowerment.
Tiempo
p Negociarproactivamentelas
condicionesparaavanzarpor
Clima Organizacional
lasVasdelDesarrollodela
Modelo MEDIS, Hugo Zuloaga AUTORIDAD.
N E G O C I A R
2 Etapa - EXPLORACIN VIDEOSNEGOCIACION_II\III.7Hbitos 56
Covey.flv
MODELO MEDIS PARA NEGOCIAR - 3 Etapa: 55-- Comunicacin para la Negociacin
-
5. En la Mesa de Negociacin
N E G O C I A R
3 Etapa - DISCUSIN 57
5.-Comunicacin para la Negociacin
5 Comunicacin para la Negociacin

5.
Espacio
Informacin (+)
Para qu? Poder
z
Comunicacin
E (+ - )
Cmo?
Necesidades
Datos
Con qu? (-)
Informa
Tiempo
p cin
Tiempo
Escenario
N E G O C I A R
3 Etapa - DISCUSIN
58
5.-Comunicacin para la Negociacin
5 Comunicacin para la Negociacin

5.
Espacio
Informacin (+)
Para qu?
7%
z
Comunicacin Contenido
E (+ - )
Cmo? Tono
55% 38% No verbal
Datos
Con qu? (-)
Tiempo
Escenario
N E G O C I A R
3 Etapa - DISCUSIN
59
6.-Informacin para la Negociacin
6.1.
6 1 Informacin v/s Comunicacin Proactiva
Com. Proactiva:
Espacio
-Dialogo
i l positivo
ii o
Informacin (+)
constructivo para
Comunicacin (+) conocerse y establecer
e Proactiva
cclima de confianza.
co .
z
E - Trabajar con una agenda
(temas, quien habla en
orden y tiempo).
- Argumentar
A t y demostrar
d t
para justificar peticiones.
Datos (-) - Hacer una presentacin.
Tiempo
p - Intercambiar informacin.
Escenario
- Firmeza y seguridad en
los argumentos
Crearconfianza.
N E G O C I A R
VIDEOSNEGOCIACION_II\Vocconsegueconvenceraspessoas_ 3 Etapa - DISCUSIN
PalestranteRicardoLemos2011.mp4
6.2.
6. . Informacin
o ac v/s Comunicacin
Co u cac Reactiva
eact va
Com. Reactiva :
Espacio
-Dialogo
Dialogo negativo o no
Informacin
(+) (+) constructivo, establecer
clima de desconfianza.
- Trabajar sin agenda
z
(t
(temas, quien
i habla
h bl en
orden y tiempo), mas bien
E
improvisando.
Comunicaci - No hacer una
e (-)
n Reactiva presentacin.
(-)
- No intercambiar
Datos (-) informacin.
Tiempo - Ser dbil en los
Escenario argumentos.
Creardesconfianza
N E G O C I A R
3 Etapa - DISCUSIN
61
6.3. Preguntas claves para la Comunicacin Eficaz
Preguntassobremi.
g Preguntassobrelaotraparte
g p
Quobjetivospretendo? Qupretende?
- Estnadaptadosasusnecesidades? - Sonsuperioresanosotros?
- Puedensercomplementariosasuoferta? - Culessonsusmotivaciones?
- Misobjetivosestndentrodesuslmites? - Lesapremiaeltiempo?
Qu necesidad pueden tener de la oferta que les Quines?
propongo? - Aquinrepresenta?
- Conozco sus necesidades y he adaptado mi - Qusedel?
ofertaaellas? - Qugradodeconocimientotienedemi?
- Cul
Cul eses mi
mi ventaja
ventaja diferencial
diferencial frente
frente a
a mis
mis - Tienefamadeexpertonegociador?
Tiene fama de experto negociador?
competidores? - Puedecerrarlosacuerdos?
- En que puede mejorar la competencia mi Cmonegocia?
oferta? - Hemosnegociadoantesconellos?
Podrcumplirlosrequisitosqueseanaceptados? - Culfuelaexperiencia?
- Qu capacidad
id d tengo realmente
l de
d cumplirli lo
l Culessonsuslmites?
l l i ?
queofrezco? - Tienenmejoresofertasquelanuestra?
- Puedomodificarmioferta? - Nos han buscado ellos o los hemos buscado
- Heprevistoalternativas? nosotros?
Ser adecuado el estilo de negociar
g q
que voy
y a - Estndispuestosacambiarprecioporcalidad?
p p p
emplear? - Hastaqupuntopuedenelloscumplirsuparte
- Seadaptanmisargumentosalaformayestilo deltrato?
delaotraparte? - Cules pueden ser sus argumentos? Y sus
- Puedenmisargumentoscubrirsusobjeciones? objeciones?
Es el momento idneo para negociar?
Eselmomentoidneoparanegociar? - Esunarelacinaisladaoestable?
Es una relacin aislada o estable?
Essuterrenooelmo? - He preparado todo para que la otra parte
Esadecuadoelentornofsico? perciba que mi objetivo es satisfacer las
GarznM.Wilson necesidadeseinteresesdeambos?

6 4 Datos para la Negociacin

6.4.
Disponerdeinformacinconfiableydebuenafuentepara
centrarseencriteriosobjetivos.Porejemplo:preciodelm2,
j j p p ,
tasacindeunexperto,etc.
Tenerestudiosdeflujosycomportamientoseneltiempo.
Sisepresentanmsdeuncriteriotcnicoponersedeacuerdoen
unsolocriterioobjetivoquemuestreunalgicaparasuaplicacin
oseleccionaraquelqueseamsutilizado.
Otraposibilidadesaplicardoscriterios(unodecadaparte)y
calcular un valor medio
calcularunvalormedio.
Focalizarseenlacalidadyseguridaddelosmediosde
comunicacinquetrasmitendata,cuidandoequivalenciasentipos
demoneda,medidas,etc.
, ,
Cuidarlaconfidencialidaddelosdatosoacordarunprecontrato
deconfidencialidaddelosdatos,planos,muestras,etc.
N E G O C I A R
3 Etapa - DISCUSIN
63
6 5 Datos para la Negociacin

6.5.
Buenos datos para construir buenos argumentos:
Las objeciones se contrarrestan con buenos argumentos.
argumentos
Los argumentos se fundamentan en buenos datos como testimonios de
prueba.
Ejemplo:
Ej l
Este ordenador que le ofrezco est equipado con un procesador
matemtico de ltima generacin (caracterstica tcnica)
el cual permite tener una velocidad muy superior en los
problemas de clculos complejos (caracterstica comercial).
lo que le permitir ahorrar mucho tiempo a usted en su trabajo
como investigador
i i d profesional
f i l (ventaja
( j y beneficio
b fi i para ell
usuario)
N E G O C I A R
3 Etapa - DISCUSIN
64
7.- Acordar y Comprometer la Negociacin
7.1. Acuerdos de la Negociacin

g
1. Acuerdo:
Si la oferta est dentro de su Minimax, es satisfactoria
y no dispone de ms tiempo, acptela. Guardar cierto
margen de maniobra para poder realizar una
concesin final. Es seal de buena voluntad.
2. Cierre:
Se redacta el acuerdo y se firma. No hay marcha
atrs.
t
Mencionar ventajas que se obtuvieron, agradecer
ideas qque ayudaron
y al xito,, felicite y felictese. Haga
g
sentir que ambos ganaron.
Retrese no comentando detalles del acuerdo.
N E G O C I A R
4 Etapa ACUERDO y
65
SEGUIMIENTO
MODELO MEDIS PARA NEGOCIAR 4 Etapa:8.-
Etapa:8.-Resmen y Cierre de la Negociacin
8.1. Resumir
1. Identificacin de las partes.
2. Lugar y fecha.
3. Identificacin del producto/servicio.
Especificaciones Muestra
Especificaciones.
4. Cantidad.
5 Precio o valor de transaccin.
5. transaccin Moneda y
trminos (FOB, CIF, etc).
6 Fecha de entrega.
6. entrega
7. Lugar de entrega.
N E G O C I A R
4 Etapa ACUERDO y
66
SEGUIMIENTO
8.-Resmen y Cierre de la Negociacin
8 1 Resumir
8.1.
8. Medio de transporte.
9. Forma de pago (anticipado, contraentrega, a
plazo, efectivo, documento).
10. Control de calidad.
11. Garanta (q
(qu cubre y por
p cuanto tiempo)p )
12. Multas (por atraso en entregas, en pagos)
13. Controversias (arbitraje, mediacin, justicia)
14. Vigencia, renovacin, trmino anticipado.
N E G O C I A R
4 Etapa ACUERDO y
67
SEGUIMIENTO
SEGUNDO MODELO PARA NEGOCIAR 4 Etapa: 8.-
8.-Resmen y Cerrar la Negociacin
8 2 Hacer Seguimiento
8.2.
1. Ponerresponsabilidadesporescrito:
Encasoqueelacuerdoimpongaobligaciones
a las partes a futuro y se desea mantener un
alaspartesafuturoysedeseamantenerun
gradodecontrolqueaseguresucumplimiento:
Especificarcontroles.
ifi l
Especificarfechasycargos.
EspecificarInformes,etc.
N E G O C I A R
4 Etapa ACUERDO y
68
SEGUIMIENTO
8.-Resmen y Cerrar la Negociacin
8 2 Hacer Seguimiento
8.2.
2. Evaluar lo sucedido
En qu fallamos? En qu acertamos?
porqu?
Reconocer estrategias y tcticas que
resultaron y cuales no.
El acuerdo estuvo ms cerca del PMF o
del PR?
Qu hacer a futuro?
N E G O C I A R
4 Etapa ACUERDO y
69
SEGUIMIENTO
MODELO MEDIS PARA NEGOCIAR
TALLER N2
RESOLUCINDECASO
RESOLUCINDE CASO UNO UTILIZANDOLAMETODOLOGA
MEDIS
N E G O C I A R
70
MODELO HARVARD PARA NEGOCIAR
NEGOCIACIN INTEGRATIVA (1)
( )
EstilosdeNegociacin?(2)
EstilosdeNegociacin?(2)
Es aquel cuyo objetivo es la victoria a cualquier precio.
Negociacin
N i i AGRESIVA No le importan las pretensiones de la otra parte ni las
consecuencias futuras de su actuar. Afronta las
POSICIN DURA negociaciones desde la perspectiva del corto plazo.
Es firme partidario de la creencia de que con una

Negociacin BLANDA buena relacin es posible realizar negociaciones en las
que todos salgan beneficiados. Fundamenta su
POSICIN SUAVE estrategia negociadora en utilizar una comunicacin
amistosa como arma principal.
Afronta la negociacin desde postulados objetivos, sabe

Negociacin por adaptar su tendencia natural en funcin de las
caractersticas particulares de la negociacin. Se centra
PRINCIPIOS en los intereses separando las personas del problema.
(1)Sdeacuerdo:CmoNegociarSinCeder.R.Fisher;W.Ury yB.Patton.Ed.Norma.1981.
(2) Adaptado de Fernando Igual, 1995 VIDEOSNEGOCIACION_II\Negocieconexito.wmv 71
RESMEN COMPARADO DE NEGOCIACIN INTEGRATIVA
MODELO HARVARD PARA NEGOCIAR Ref:PMENegcios

72
CREACIN DE INTERESES
Los intereses son la materia prima de la negociacin. Sobre su

intercambio se fundamenta el juego de la negociacin.
Roger Fisher.
Harvard Business School
Haga un Listado de
Priorizacin Intercambie
Intereses: intereses:
Asigne
Ai prioridad
i id d a
Diferentes Ceder en un inters
los Intereses:
Comunes a cambio de otro
Para mi
Para la otra parte
Listado
i d Intercambio
bi
73
CREACIN DE INTERESES
Todos los intereses no son opuestos
Genere EMPATIA. Colquese en el Rol del contrario
Alejese de los puntos de conflicto
Considere el peor y mejor resultado en cada caso antes de ofrecerlo

como intercambio
Intereses sutiles: reputacin, justicia, estrategia, precedentes
Centrarse en INTERESES olvidando las posiciones facilita la

CREACIN DE VALOR y la consecucin de ACUERDOS
74
EJEMPLONEGOCIACINBASADAENPOSICIONES
ElpeligrodequelaNegociacinsegnPosicionesimpidaelacuerdo,seilustra
bienconelrompimientodelasconversacionessobrelaprohibicindensayos
nucleares durante la presidencia de Kennedy
nucleares,durantelapresidenciadeKennedy.
Sepresentunasuntocrtico:
CuntasinspeccionesanualessepermitiranalaUninSoviticayalosEstados
Unidosenelterritoriodecadacualparainvestigarsobreelorigende
movimientosssmicossospechosos?
LaUninSoviticaaceptofinalmentetresinspecciones.
LosEstadosUnidosinsistanenporlomenosdiez.
Y all se rompieron las negociaciones porlasposiciones
Yallserompieronlasnegociaciones por las posiciones ,,apesardequenadie
a pesar de que nadie
entendaconclaridadsiunainspeccinseralavisitadeunapersonaduranteun
da,odecienpersonashusmeandoindiscriminadamenteduranteunmes.
Laspartesnohabanintentadodisearunprocedimientodeinspeccinque
pudieraconciliarelintersdelosEstadosUnidosenlaverificacin,coneldeseo
di ili l i t d l E t d U id l ifi i ld
deambospasesdemantenerlasintrusionesaunnivelmnimo.
CUANTAMAYORATENCINSEPONEENLASPOSICIONES,MENORATENCINSE
DEDICAASATISFACERLOSINTERESESYPREOCUPACIONESSUBYACENTESDELAS
PARTES.NEGOCIEPORPRINCIPIOS.
VIDEOSNEGOCIACION_II\ElArtedeNegociarDonald
75
JTrump.mp4
PROCESO DE LA NEGOCIACIN
EL PROBLEMA: No Negocie con base en POSICIONES.
(1) Getting to YES (1981)deRogerFisher,WilliamUry yBrucePatton,de Harvard. 76

PROCESO DE LA NEGOCIACIN INTEGRATIVA
77
EL PROCESO DE LA NEGOCIACION INTEGRATIVA:

Dado el PROBLEMA: No negocie con base en las POSICIONES, sean
Duras o Blandas. Al contrario siga las siguientes reglas:
11. Separe las PERSONAS y el PROBLEMA Sea Suave con las
Personas pero Duro con el Problema
2. Concntrese en los INTERESES , NO en las POSICIONES sean Duras
o Blandas
3. Invente OPCIONES de mutuo beneficio
4 Insista
4. I i t en que los
l CRITERIOS sean objetivos
bj ti
5. Qu pasa si ellos son ms poderosos?: Encuentre su MAAN o

BATNA Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado.
6. Qu pasa si ellos no entran en el juego?: Utilice el JUJITSU de la
Negociacin
7. Qu pasa si ellos juegan sucio?: DOME al negociador implacable
78
PROCESO DE LA NEGOCIACIN
1. Separe las PERSONAS del PROBLEMA.

- Negociadores son personas con emociones,
necesidades, intereses, prejuicios, temores.
- Qu emocin me provoca este tema, tema esta
persona?
- Negociadores deben verse a s mismos
sol cionando el problema y no atacndose unos
solucionando nos a
otros.
- Pngase en el lugar del otro.
- Haga que sus propuestas sean consistentes con sus
valores.
- Enfrntese con los problemas no con las personas.
personas
(1) Getting to YES (1981)deRogerFisher,WilliamUry yBrucePatton,de Harvard. 79
2. Concntrese en los INTERESES, no en las

posiciones.
- Detrs de una posicin hay necesidades.
- Las posiciones opuestas no permiten ver
con claridad la existencia de intereses
comunes.
- Los intereses definen el problema.
- Centrndose en los intereses es posible
descubrir la existencia de intereses mutuos
y complementarios que pueden hacer
posible
ibl un acuerdo.
d
80
COMPARTIDOS
INTERESES
DIFERENTES OPUESTOS
Preguntas destinadas a revelar los intereses:

- Por qu? ; Por qu no?; Aydeme a comprender
por que esto es importante para usted.
-Qu le preocupa?; Cul es el problema real?
-Qu
Q estara
t mall respecto
t de...?;
d ? Por
P qu esto
t no?
?
-Cules son sus temores en relacin con esto?
SEA DURO CON EL PROBLEMA PERO SUAVE CON LAS

PERSONAS 81
El buen negociador es aquel que sabe CREAR VALOR

sin hacerse vulnerable a los que RECLAMAN e
identificar el momento justo para RECLAMAR
RECLAMAR
Amelhormaneiradeserticoemumanegociao
colocarsenolugardaoutraparte,entendersua
l l d t t t d
cultura,religio,etc.,ebuscarsemprealinharseus
valorescomosdela,deformaqueninguminfrinjaa
tica das partes envolvidas
ticadaspartesenvolvidas.
Matinelli
LLaTorta
T t puedeagrandarse,laNegociacin
d d l N i i debeayudara
d b d
crearvalorantesdedividirlatorta,laRelacinyla
Comunicacinsonlosmediosparacrearydividirvalor.
3. Invente OPCIONES de mutuo beneficio.

- Invente acuerdos de diferente intensidad
- Busque el beneficio mtulo o intereses comunes.
comunes
- Pregnteles que prefieren. Haga que sea fcil para
ellos decidir.
- Obstculos a la generacin de opciones:
* Prejuzgamientos.
* Bsqueda de una sola respuesta al problema.
* Id d
Idea de que lla torta no puede
d crecer y hhay que
dividirla.
* Pensar que la resolucin del problema es de la
otra parte
parte.
- An cuando los intereses sean diferentes, se pueden
elaborar alternativas que beneficien a ambos. Se
requiere de tiempo.
tiempo
83
EJEMPLODELOSACUERDOSDECAMPDAVID
Intereses de Opciones posibles Intereses de
Egipto Israel
1.Mximo inters: 1. Diferencias 1. Mximo inters:
intercambiables:
SOBERANIA - Egipto desmilitarizar la SEGURIDAD
zona
- Israel ceder la soberana.
2. Inters normal:
2 2 Diferencias
2. 2. Inters normal
2
- Obtener la paz intercambiables: - Obtener la paz.
- Prestigio de los - Prestigio de los
mandatarios UUUUUU mandatarios
3. Mnimo inters: 3. Diferencias 3. Mnimo inters:

Disponer de fuerzas intercambiables: Soberana en el Sina
armadas en el Sina
84
4. Insista en que los CRITERIOS sean objetivos

(estndares).
- Utilice estndares independientes (valor de
mercado, precedentes, expertos, costos, etc.)
- Pngase
P dde acuerdo
d con llos principios.
i i i
Pregunte: En qu cree usted?
- No ceda a presiones,
presiones sino a principios y
razones. Pregunte: En qu se basa usted?
- Los criterios objetivos reducen el sentimiento
de sentirse explotado o sorprendido.
VIDEOSNEGOCIACION_II\Principled negotiation.mp4
85
5. Qu pasa si ellos son ms poderosos?

Conozca su mejor alternativa BATNA o MAAN
Best Mejor
Alternative Alternativa
BATNA To O Acuerdo MAAN
Negotiated Negociado
A
Agreement
- Tenga la mejor alternativa disponible, en caso
de no llegar a acuerdo en la negociacin.
negociacin
- A mayor nmero de alternativas y mejor sea su
MAAN tiene menor dependencia y mayor poder.
poder
- Conozca su MAAN y el de la contraparte.
- Mejore su MAAN a travs de la negociacin.
negociacin
86
5.1. Conozca su mejor alternativa BATNA o MAAN

Best Mejor
Alternative Alternativa
BATNA Negotiated Acuerdo MAAN
Agreement Negociado
SielMAANdelaparte
SimiMAANesMEJOR queel
contrariaesPEOR queel
resultadoqueprevisiblemente
resultadoquepuedaconseguir
puedoconseguirconla
p g
l i i h t d l
enlanegociacinhartodolo
negociacin,lomsadecuadoser
posibleporalcanzarun
romperlanegociacinyejecutar
acuerdo.
elMAAN.
ProcesosparadeterminarelBATNAsegn(Fisher&Ury,1991,pg.87)
q p g
1.Desarrollaunalistadeaccionesquepuedastomarsinosellegaaunacuerdo.
2.Mejoraalgunadelasideasprometedorasparaconvertirlasaopcionesprcticas.
3.Seleccionar,tentativamente,unaopcinqueseconsiderelamejor.
87
66. Qu
Q pasa sii ellos
ll no entran
t juego?
j ?
- Utilice el JUJITSU de la Negociacin:
Reconozca
Reconozcalatctica.Noataquesuposicin,miredetrsde
la tctica No ataque su posicin mire detrs de
ella.
Conviertaunataquecontraustedenunataqueal
problema.Expreseelproblemaexplcitamente.
Negociesobreelprocedimientoparalograrunacuerdo
sensatosobreelprocedimiento.Planteequequeremoslo
p q q
justo.
Separelapersonadelproblema,critiquelatcticaynola
integridad de la persona
integridaddelapersona.
Insistaenusarcriteriosobjetivos.
NoolvidesuMejorAlternativaparaNegociarAcuerdo
88
7. Qu pasa si ellos juegan sucio?
-DOME al Negociador Implacable
SI RECIBE UN ATAQUE PREMEDITADO HAGA UNA DEFENSA PROACTIVA
1
HACEN UNA EXPOSICIN SESGADA, PARA QUE EL CONTRARIO PIENSE QUE SU SITUACIN
REBATIR LA EXPOSICIN CON ARGUMENTOS.
ES DBIL Y NECESITA HACER GRANDES CONCESIONES.
2
LANZAN UNA PRIMERA OFERTA MUY INFERIOR A LA ESPERADA POR LA OTRA PARTE, Y LO MOSTRAR ASOMBRO E INCREDULIDAD Y ARGUMENTAR SU
DEFENDIBLE CON ARGUMENTOS PUERILES. FALTA DE SENTIDO.
3
HACEN CONCESIONES INTRASCENDENTES, MAGNIFICANDO ANTE LA OTRA PARTE Y PEDIR
ACEPTAR MINIMIZANDO SU IMPORTANCIA.
CONTRAPARTIDAS.
4
VAN ARAANDO CONCESIONES PARCIALES NO CEDER SIN CONTRAPARTIDAS.
5
DESGASTAN AL CONTRARIO, PARA QUE TERMINE POR ACEPTAR COSAS QUE NO HUBIESE
FORZAR UN APLAZAMIENTO AL SENTIRSE AGOTADO
ACEPTADO SIN LA PRESIN PSICOLGICA.
6
INSISTEN EN PARTIR LA DIFERENCIA. ACEPTAR PIDIENDO ALGO A CAMBIO.
7
EN LAS NEGOCIACIONES CON PELIGRO DE RUPTURA ASISTEN DOS NEGOCIADORES Y UNO
DUREZA CON EL "MALO" Y PRUDENCIA CON EL "BUENO".
HACE DE "BUENO" Y OTRO DE "MALO".
8 EN TODO MOMENTO HAY QUE SER DUROS CON LA EMPRESA

IMPONEN una ltima condicin en el momento final, esperando que la parte contraria DE LA PARTE CONTRARIA, PERO AMABLES CON LAS PERSONAS
ceda p
por cansancio QUE LA REPRESENTAN.
ABANDONAN la reunin sin haber llegado a un acuerdo. Sin haber construido HACER VER AL CONTRARIO QUE SE PUDO HABER LOGRADO UN
previamente una buena situacin de no-acuerdo. BUEN ACUERDO 89
7.-Qu pasa si ellos juegan sucio: Finalmente..
(+) Sume los beneficios alcanzados.
(-) Reste los costos de seguir en la negociacin.
negociacin
( X ) Multiplique por los intangibles de mantener una relacin en
el tiempo.
p
(/) Divida por la diferencia entre posiciones.
Si el resultado est dentro de alguno de sus MAAN cierre la negociacin y
alcance el acuerdo, caso contrario abandone, pero siempre deje una puerta
abierta.
R
Recuerde
d que ms
vale
l un mall arreglo
l que un buen
b j i i
juicio.
90
EL MODELO DE HARVARD PARA LA NEGOCIACIN INTEGRATIVA
C l i El Anillo
Corolario: A ill
Un estudiante fue a donde un sabio q que vivia
en la montaa a pedirle que le ensee
sabiduria.
Ell viejo
i j sabio
bi le
l dio
di un anillo
ill y le
l dijo:
dij
Estoy con hambre, y no puedo ensearte nada
asi Anda al mercado del pueblo y trata de
asi.
vender este anillo para comprar un poco de
comida y luego
g regresa
g para p
p poder ensearte.
Pero bajo ningun concepto aceptes menos de
10 monedas de plata por el.
C l i El Anillo
Corolario: A ill
El estudiante fue al mercado y trato de vender el anillo,
pero ninguno de los comerciantes le acepto su oferta de
las 10 monedas que el anciano le habia pedido.
Asi que regreso a donde el sabio y le dijo que no habia
podido vender el anillo y que no tenia la comida.
El anciano le respondio:
Anda entonces a donde le joyero mayor y preguntale
cuanto te puede dar por el anillo. Y no importa cuanto
te ofrezca. No aceptes su oferta.
Corolario: El Anillo
El estudiante fue donde el jjoyero
y mayor
y y le
enseo el anillo. Y cual fue su sorpresa cuando
este le ofrecio 10,000 monedas de oro, las
cuales no acepto.
acepto
El joyero insistio, aumentando la oferta hasta
100 000 monedas de oro.
100,000 oro Hasta que el joven se
retiro.
Al regresar
g donde el anciano,, este le dijo:
j
Nunca negocies con algo que no sepas su
valor real.
TALLER N
N3
3
ENGRUPOSDETRABAJORESOLUCINDE
ENGRUPOSDETRABAJORESOLUCINDECASO
CASO DOS UTILIZANDOLA
METODOLOGAHARVARD
94
ANEXO SELECCIN INVESTIGACIN SOBRE
Cultura y Negociacin Estratgica en Brasil
95
Re
esarcch Re
eport
96
Resarch Report
97
Resarch Report
98
Resarch Report
99
Resarch Report
100
Resarch Report
101
Resarch Report
102
Resarch Report
103
Resarch Report
104
Resarch Report
Brazil
DescriptiveaccountssuggestthatBraziliansapproachproblemsindirectly,
whichisindicativeofahighcontextculture(Morrison,Conaway,andBorden1994).
hi h i i di ti f hi h t t lt (M i C d B d 1994)
Basedontheuseofnonverbalcuesincommunication,including
touching,toneofvoice,andrelationships,Oliveira(2001)alsocategorizes
BrazilasahighcontextcultureusingHalls(1976)criteria.
l h h l ll ( )
TheseaccountssuggestthatBraziliannegotiatorswilluseindirect
communicationstrategies.
VIDEOSNEGOCIACION_II\Osprincpiosbsicosparaumanegociaoeficiente.mp4
105
Resarch Report
Oriente
i v/s
/ Occidente?
id
106
Alguns dos melhores livros sobre as
tcnicas
i da
d boa
b negociao
i
A Magia dos Grandes Negociadores, de Carlos Alberto Jlio, Negcio Editora.
Como Chegar ao Sim - A Negociao de Acordos Sem Concesses, de Roger
Fisher, William Ury e Bruce Patton, Imago Editora.
Make the Rules or Your Rivals Will: The First Law of Business (em portugus,
algo como "Faa
Faa as Regras ou Seu Rival as Far: A Primeira Lei dos Negcios
Negcios",
ainda no traduzido no Brasil), de G. Richard Shell, editado pela Crown
Business/Random House.
Negociao
g Baseada em Estratgia, g de Jos Carlos Martins F. de Mello, Editora
Atlas.
Negociar Preciso, de G. Richard Shell, Negcio Editora.
Negociando para Ganhar, de Mrcio Miranda, editado pela Workshop
Seminrios Prticos.
O Manual de Negociao - Guia Completo de Estratgias e Tticas de
Negociao, de Chester L. Karras, Editora Ediouro.
V Pode
Voc P d Negociar
N i QQualquer
l Coisa,
C i de d Herb
H b Cohen,
C h Editora
Edi Record.
R d
107

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CURSO NEGOCIACIN

PROFESOR: HUGO ZULOAGA ORREGO (1)

Este Curso introduce los principales aspectos conceptuales y herramientas

Comprender el significado de la gestin organizacional y sus conflictos.

1.-Trabajo grupal (60%)

2.- Examen Final (40%)

3.- Criterios de Evaluacin Trabajos Grupales y Examen Final

Aparte del sexo, la negociacin es

ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO

I. Competir: Tratamos de convencer a otro

III Compromiso: Las partes se dividen las

Sin embargo se puede

Ejemplo: A Disputa da Laranja

IV. Colaborar: Los negociadores trabajan en

(*) Cludia Bergamasco, Equipe Tcnica OBI e outros

(1) Adaptado de J. Davis, 1995 26

La forma ms segura de perder es la de dejarle ver al contrario nuestro lmite de

7.- ACORDAR y COMPROMETER LO NEGOCIADO

8.RESUMIR y CERRAR LA NEGOCIACIN

3.-G ESTINAR LA NEGOCIACIN

7.- ACORDAR y COMPROMETER LO NEGOCIADO

1.1. Anlisis de Problemas

1.2. Designar al Negociador

1.3. Analizar el Medio Ambiente

2. Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta. Fijar los

3. Para cada asunto relevante fijar el Minimax (conocer nuestro margen de

4. Obtener antecedentes de la contraparte, estilo, puntos fuertes y dbiles,

ESTRATEGIA INTEGRATIVA: Ganar - Ganar

De PRINCIPIOS: Maximizar ganancias conjuntas

2.2. Estudiar Tcticas

2.2. Estudiar Tcticas

3 1 Gestionar la Negociacin - Planificar

3 3 Gestionar la Negociacin - Controlar

4 Organizacin para la Negociacin

5 Comunicacin para la Negociacin

5 Comunicacin para la Negociacin

6 4 Datos para la Negociacin

6 5 Datos para la Negociacin

7.1. Acuerdos de la Negociacin

Es firme partidario de la creencia de que con una

Afronta la negociacin desde postulados objetivos, sabe

MODELO HARVARD PARA NEGOCIAR Ref:PMENegcios

Los intereses son la materia prima de la negociacin. Sobre su

Todos los intereses no son opuestos

Genere EMPATIA. Colquese en el Rol del contrario

Alejese de los puntos de conflicto

Considere el peor y mejor resultado en cada caso antes de ofrecerlo

Intereses sutiles: reputacin, justicia, estrategia, precedentes

Centrarse en INTERESES olvidando las posiciones facilita la

(1) Getting to YES (1981)deRogerFisher,WilliamUry yBrucePatton,de Harvard. 76

PROCESO DE LA NEGOCIACIN INTEGRATIVA

EL PROCESO DE LA NEGOCIACION INTEGRATIVA:

3. Invente OPCIONES de mutuo beneficio

5. Qu pasa si ellos son ms poderosos?: Encuentre su MAAN o

7. Qu pasa si ellos juegan sucio?: DOME al negociador implacable

1. Separe las PERSONAS del PROBLEMA.

2. Concntrese en los INTERESES, no en las

Preguntas destinadas a revelar los intereses:

SEA DURO CON EL PROBLEMA PERO SUAVE CON LAS

El buen negociador es aquel que sabe CREAR VALOR

3. Invente OPCIONES de mutuo beneficio.

3. Mnimo inters: 3. Diferencias 3. Mnimo inters:

4. Insista en que los CRITERIOS sean objetivos

5. Qu pasa si ellos son ms poderosos?