Modul11 PDF

MANAGEMENTUL IMM-URILOR
Modul 11
CONF.UNIV.DR. URSU DOREL
Promovarea culturii antreprenoriale i formare antreprenorial n mediul

de afaceri din judeul Slaj
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
POS DRU - Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor
POS DRU Domeniul major de intervenie 3.1Promovarea culturii antreprenoriale
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL
NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII
1. Trsturi ale ntreprinderilor mici i mijlocii
Rolul i importana ntreprinderilor mici i mijlocii decurg din anumite trsturi care
fac ca ele s fie mai mult dect o miniatur a ntreprinderilor mari, i anume:
Ofer noi locuri de munc i constituie un climat propice pentru perfecionarea

angajailor, acetia dobndind experiena necesar pentru a se transfera apoi n
ntreprinderi mari, unde motivaia n munc este mai mare;
Favorizeaz inovarea i flexibilitatea. Multe produse i procese tehnologice noi au fost
create n ntreprinderile mici i mijlocii ntruct ntreprinderile mari, dei au compartimente
de cercetare puternice, tind s-i canalizeze eforturile spre mbuntirea produselor
existente, pe care s le produc apoi n cantiti mari, obinnd avantaje generate de
economia dimensional. ntreprinderile mari nu au aceeai flexibilitate ca i ntreprinderile
mici i mijlocii. ntreprinderile mici i mijlocii, pentru a avea succes, trebuie s-i canalizeze
eforturile spre crearea de noi produse i servicii, fiind astfel capabile s-i adapteze rapid
producia la schimbrile cererii.
Stimuleaz concurena, adic ntreprinderile mici i mijlocii au un rol activ n crearea
unei economii sntoase i competitive. Ele ncurajeaz concurena n ceea ce privete
preul, designul produselor i eficiena. Fr existena ntreprinderilor mici i mijlocii,
ntreprinderile mari ar deine monopolul pe domenii de activitate.
Ajut la funcionarea ntreprinderilor mari, prin faptul c anumite activiti pot fi mai bine
realizate de ctre ntreprinderile mici i mijlocii. Astfel dac aceste ntreprinderi ar fi
instantaneu desfiinate, ntreprinderile mari ar fi nevoite s desfoare multe activiti care
nu sunt eficiente pentru ele. Activitile care pot fi mai eficient realizate n ntreprinderile
mici i mijlocii sunt aprovizionarea cu materii prime i subansamble (aceste ntreprinderi
acionnd ca i subcontractani pentru ntreprinderile mari), respectiv distribuia produselor
fabricate de ctre ntreprinderile mari. De exemplu, firma General Motors din S.U.A se
aprovizioneaz cu repere, subansamble i servicii de la peste 37.000 ntreprinderi mici i
mijlocii. Firma italian Benetton desfoar aproximativ 95% din procesul de producie prin
intermediul unor subcontractani care sunt ntreprinderi mici i mijlocii.
Fabric eficient produse, respectiv presteaz eficient servicii. Faptul c ntreprinderile
mici i mijlocii continu s supravieuiasc ntr-un mediu economic concurenial constituie
o dovad a funcionrii lor eficiente. Dac ele ar fi ineficiente i nu ar avea o contribuie
util n economie, atunci ar fi nghiite de concurenii puternici. Un studiu efectuat n
S.U.A. a relevat faptul c ntreprinderile mici i mijlocii au un profit de 4 ori mai mare pe 1
dolar investit fa de ntreprinderile mari.
ntreprinderile mici i mijlocii se pot constitui n urmtoarele domenii de activitate:
n industria prelucrtoare sub forma: fabricilor de nclminte, fabricilor de jucrii,
fabricilor pentru produse alimentare etc. n acest domeniu n rile dezvoltate cu toate c
ntreprinderile mari tind s le umbreasc pe cele mici, totui ntreprinderile mici i mijlocii
sunt puternice sub aspect numeric.
n construcii, domeniu n care ntreprinderile mici i mijlocii se pot constitui pentru
construcii industriale, administrative, de locuine, etc.
n comerul cu ridicata, domeniu n care ntreprinderile mici i mijlocii acioneaz ca
intermediare ntre producie i comerul cu amnuntul.
n comerul cu amnuntul ntreprinderile mici i mijlocii acioneaz ca uniti
independente sau ca lanuri de magazine.
n domeniul serviciilor se constituie ntreprinderi mici i mijlocii pentru:
servicii oferite altor ntreprinderi, cum ar fi: ntreprinderi de consulting, agenii
de publicitate;
servicii oferite indivizilor sub forma: ageniilor de turism, curtoriilor chimice,
hotelurilor, motelurilor, restaurantelor, saloanelor de frizerie i coafur etc.
1.2 Perspectivele ntreprinderilor mici i mijlocii

Cercetri fcute n rile cu experien n funcionarea economiei de pia au pus n
eviden faptul c, ntreprinderile mici i mijlocii concureaz cu succes n multe domenii de
activitate. Ca atare, apreciem c n viitor i n economia Romniei se va accentua
importana ntreprinderilor mici i mijlocii, datorit urmtoarelor consideraii:
Exist tendina ca pe msura dezvoltrii economiei s se produc o schimbare n
ponderea ramurilor economice, i anume n favoarea serviciilor. Astfel industria
prelucrtoare n care predomin i au tradiie ntreprinderile mari i va reduce
importana n favoarea serviciilor, domeniu n care predomin ntreprinderile mici i
mijlocii.
S-au creat organisme care reprezint i apr interesele ntreprinderilor mici i mijlocii
(de exemplu: Ministerul ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Comerului i Mediului de
Afaceri ca organism guvernamental, Centrul Romn pentru ntreprinderi Mici i
Mijlocii ca organism neguvernamental, Consiliul Naional al ntreprinderilor Mici i
Mijlocii, Centrul romno-american pentru promovarea iniiativei particulare - ca
organisme profesionale).
Au aprut publicaii de specialitate consacrate ntreprinderilor mici i mijlocii (cri,
reviste);
Specialitii n conducerea ntreprinderilor mici i mijlocii sunt pregtii corespunztor
specificului acestor ntreprinderi prin cursuri universitare sau postuniversitare.
Exist reglementri legale privind acordarea unor faciliti ntreprinderilor mici i
mijlocii, astfel:
1). Potrivit Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 76/2001 privind simplificarea unor
formaliti administrative pentru nregistrarea i autorizarea funcionrii comercianilor s-a
instituit o procedur unic de nregistrare a ntreprinderilor mici i mijlocii, prin completarea
unui singur formular i prin depunerea acestuia la Oficiul Regional al Registrului
Comerului. Pe baza cererii de nregistrare se declaneaz procedurile necesare pentru
nregistrarea i autorizarea funcionrii ntreprinderii, astfel c eliberarea certificatului de
nregistrare se face n maxim 25 zile.
2). n condiiile Legii nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii
ntreprinderilor mici i mijlocii, aceste ntreprinderi beneficiaz de urmtoarele faciliti:
au acces la activele disponibile ale societilor comerciale cu capital majoritar de
stat, precum i ale regiilor autonome, care sunt obligate s organizeze prima
procedur de achiziie public numai pentru ntreprinderile mici i mijlocii, dup
cum urmeaz:
- pentru procurri de bunuri (cu excepia echipamentelor), respectiv a
serviciilor (cu excepia reparaiilor) care nu depesc 5000 lei;
- pentru procurri de echipamente care nu depesc 100 mii lei;
- pentru reparaii care nu depesc 200 mii lei;
- pentru construcii care nu depesc 300 mii lei.
ntreprinderile mici i mijlocii beneficiaz de servicii de informare asisten,
consultan, cercetare i inovare tehnologic n domeniile financiar-bancar,
management i marketing;
guvernul sprijin activitatea de cercetare i inovare tehnologic desfurat de
ntreprinderile mici i mijlocii prin: includerea n programul naional a unui capitol
distinct referitor la activitatea de cercetare-dezvoltare desfurat de
ntreprinderile mici i mijlocii; facilitarea accesului la informaii tehnologice de
specialitate i nfiinarea incubatoarelor de afaceri; obligativitatea punerii la
dispoziia ntreprinderilor mici i mijlocii a rezultatelor activitii de cercetare-
dezvoltare finanate de la buget (n aceleai condiii de care beneficiaz n
prezent societile comerciale cu capital majoritar de stat i regiile autonome);
guvernul i autoritile publice locale asigur prin sume alocate de la buget
finanarea integral sau parial a unor programe de pregtire profesional
destinate managerilor i angajailor ntreprinderilor mici i mijlocii; aceste
programe se vor realiza prin instituii de nvmnt de stat i particular
(autorizate i acreditate), prin organizaii i centre de asisten i consultan, prin
programe de formare finanate de organisme internaionale;
se acord faciliti economico-financiare, fiscale i bancare dup cum urmeaz:
ntreprinderile mici i mijlocii sunt scutite de la plata taxelor vamale pentru
maini, instalaii, echipamente industriale, know-how care se import n vederea
dezvoltrii activitii proprii de producie i servicii;
nu se impoziteaz cota-parte din profitul brut utilizat n anul fiscal curent de
ctre ntreprinderile mici i mijlocii pentru investiii n active corporale i
necorporale amortizabile (definite potrivit Legii nr. 15/1994 privind amortizarea
capitalului imobilizat n active corporale i necorporale, cu modificrile ulterioare)
destinate activitilor pentru care aceste ntreprinderi sunt autorizate;
pentru investiiile care nu sunt finalizate n anul curent respectiv, scutirea de
impozit pe profit se acord proporional cu valoarea lucrrilor realizate efectiv,
bazat pe situaia parial a lucrrilor;
vor beneficia de reducerea impozitului pe profit n proporie de 20% n cazul
n care creeaz noi locuri de munc, dac se asigur creterea numrului
scriptic anual de personal cu cel puin 10% fa de anul financiar precedent;
sunt scutite de plata taxelor vamale pentru importul unor materii prime
deficitare sau care nu se produc n ar necesare activitilor proprii de
producie, respectiv de prestri servicii (lista acestor materii prime se aprob
anual) ;
beneficiaz de reducerea cu 75% a impozitului pe profitul obinut din
producia livrat la export;
se nfiineaz Fondul naional de garantare a creditelor pentru ntreprinderile
mici i mijlocii sau alte instrumente de finanare obinute de ntreprinderile mici i
mijlocii de la bncile comerciale.
ntreprinderile mici i mijlocii se confrunt pe parcursul funcionrii cu anumite

probleme, ntre care se evideniaz urmtoarele:
Managerii nu au pregtirea necesar pentru a face fa multiplelor probleme cu care se
confrunt. n ntreprinderile mici i mijlocii proprietarii desemneaz de obicei o
persoan care s fie manager, evitnd crearea unei echipe de manageri. Aceasta
nseamn c managerul trebuie s adopte o mare varietate de decizii care presupun
cunotine multiple, ceea ce pune n eviden neconcordana ntre complexitatea
problemelor pe care el este nevoit s le soluioneze i pregtirea profesional pe care o
are.
Lipsa resurselor financiare, ceea ce limiteaz posibilitile acestor ntreprinderi privind
cumprarea unor utilaje noi, ntreinerea corespunztoare a acestora, angajarea unui
personal calificat i motivarea lui n munc, efectuarea unor studii de marketing.
Specialitii apreciaz c o cauz frecvent care duce la falimentul ntreprinderilor mici
i mijlocii este insuficiena resurselor financiare.
Deficiene n desfurarea activitilor de marketing, n sensul c lipsa de experien a
managerilor ntreprinderilor mici i mijlocii face ca ei s aib dificulti n stabilirea
cuantumului cheltuielilor de reclam, n cuantificarea eficienei aciunilor de reclam, n
identificarea celor mai adecvate canale de distribuie a produselor, etc.
Dificulti n recrutarea unor angajai calificai datorit faptului c managerii acestor
ntreprinderi nu au suficiente cunotine privind identificarea surselor pentru noi angajai
i tehnicile de selecie necesare, comparativ cu managerii din ntreprinderile mari.
Falimentul ntreprinderilor mici i mijlocii n situaia cnd se produce are

urmtoarele consecine:
pierderea resurselor financiare de ctre investitori;
efecte psihologice asupra proprietarilor, n sensul c cei mai n vrst i vor reveni mai
greu, iar cei tineri vor ncerca s nceap o nou activitate, cheia succesului acestora
fiind abilitatea de a nva din greeli;
consecine economice i sociale: reducerea numrului de locuri de munc, ncetarea
producerii unor produse sau a prestrii unor servicii necesare consumatorilor.
Cauzele falimentului ntreprinderilor mici i mijlocii au n vedere urmtoarele

elemente:
Caracteristicile ntreprinztorului:
ntreprinztorul este elementul central n asigurarea succesului ntreprinderii, n sensul
c se cer abiliti personale. Lipsa acestor abiliti pot determina eecul unei
ntreprinderi n orice faz s-ar afla aceasta.
Abilitile manageriale:
Multe ntreprinderi mici i mijlocii eueaz ca rezultat direct al managementului greit.
Pregtirea managerilor n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s cuprind
dobndirea cunotinelor referitoare la etapele dezvoltrii ntreprinderii i n funcie de
ele s se determine cerinele de management. n economia de pia s-a constatat o
lips general de caliti i cunotine manageriale.
Mediul exterior influeneaz direct existena i dezvoltarea ntreprinderilor mici i
mijlocii. Datorit dimensiunii lor ele sunt mai sensibile la factorii perturbatori comparativ
cu ntreprinderile mari.
Resursele ntreprinderii (resursele umane, dotarea tehnic, resursele materiale,
resursele financiare etc.) determin direct succesul acesteia pe pia.
S-au fcut cercetri privind posibilitatea de previzionare a eecului ntreprinderilor

mici i mijlocii. n acest scop specialitii au construit modele financiare de previziune a
eecului, cum ar fi urmtoarele:
Modele variabile simple care ncearc s prevad eecul studiind nivelul i tendinele
unui singur indicator financiar. Se pot folosi urmtorii indicatori financiari: raportul dintre
fluxul de numerar i datoria total, raportul ntre venitul net i activele totale, raportul
ntre datoriile totale i activele totale, raportul ntre capitalul circulant i activele totale.
Probabilitatea de eroare a acestor indicatori scade pe msur ce perioada la care se
aplic este mai ndeprtat de momentul nregistrrii falimentului.
Modele variabile complexe care combin mai muli indicatori, crora li se aplic ponderi
diferite pentru a obine un profil mai complet al ntreprinderii: raportul ntre capitalul
circulant i activele totale, raportul ntre veniturile brute i activele totale, raportul ntre
vnzri i activele totale, raportul ntre valoarea pe pia a aciunilor i valoarea
contabil a datoriei totale.
Este dificil a previziona eecul unei ntreprinderi numai prin analiza rezultatelor
financiare, ntruct chiar n condiiile unei situaii financiare solide calea spre faliment poate
fi scurtat sub aciunea unor factori interni i externi.
1.3 Rolul incubatoarelor de afaceri i a ageniilor de consultan

Incubatoarele de afaceri reprezint un instrument de asisten pentru
ntreprinderile mici i mijlocii. ntruct disponibilitatea capitalului pentru aceste ntreprinderi
este redus a aprut necesitatea existenei unui mecanism care s permit
ntreprinztorilor s ajung ntr-un stadiu n care s-i poat susine ntreprinderea din
resurse proprii. Dup ce ntreprinderea reuete s-i perfecioneze produsele i serviciile,
s-i creeze un segment de consumatori i s-i perfecioneze aptitudinile manageriale,
aspecte care dovedesc c aceasta poate funciona, urmeaz ca ea s prseasc
incubatorul. Scopul incubatorului de afaceri este stimularea i cultivarea talentului de
ntreprinztor, prin oferirea unor servicii i a unui suport, acestea completnd aptitudinile
ntreprinztorului i determinnd creterea anselor de succes ale ntreprinderilor mici i
mijlocii.
Incubatorul pune la dispoziia ntreprinztorului asisten de specialitate i spaii
pentru desfurarea activitilor. El poate oferi asisten financiar ntreprinderilor mici i
mijlocii n urmtoarele moduri:
asigur resurse financiare pentru a ajuta lansarea ntreprinderii;
ajut ntreprinderile prin faptul c stimuleaz formarea capitalului.
Cile prin care acioneaz incubatorul de afaceri sunt:
nchiriaz spaii la preuri mici;
ofer gratuit consultan;
uureaz contactul cu bncile, cu partenerii de afaceri, cu instituiile
financiare;
ofer servicii de leasing, programe de pregtire, secretariat i contabilitate.
Experiena rilor dezvoltate (i mai ales SUA) privind incubatoarele de afaceri pun
n eviden c prin intermediul acestora ntreprinztorii se pot concentra asupra dezvoltrii
i fundamentrii conceptului de afaceri, se creeaz noi locuri de munc, se asigur
interaciuni ntre ntreprinztori ntr-un mediu dinamic i inovativ, ceea ce duce la crearea
unor ntreprinderi mici i mijlocii viabile.
Incubatorul de afaceri reprezint un tip de laborator economic pentru crearea de noi
ntreprinderi, mijloacele de finanare a acestuia provenind din surse guvernamentale i
locale, respectiv de la fundaii sau chiar de la ntreprinderile mari.
Ageniile de consultan
Referitor la activitatea ageniilor de asisten i consultan pentru ntreprinderile

mici i mijlocii trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
Structura organizatoric i modul de organizare (sub form de instituii autonome,
semiautonome, private sau publice, adic aflate sub controlul guvernului). S-a constatat
c cele mai de succes agenii sunt cele n care implicarea guvernului este minim.
Modul de finanare a ageniilor, n sensul c asistena se acord gratuit sau nu.
Evaluarea rezultatelor.
Coordonarea diferitelor tipuri de agenii i gradul n care ele i integreaz serviciile.
Ageniile de consultan au ca surse de finanare taxele, publicaiile, sponsorizrile
sau sprijinul guvernamental. Aceste agenii ofer urmtoarele tipuri de servicii:
ntocmirea planurilor de afaceri;
testarea aptitudinilor de ntreprinztor;
oferirea unor informaii;
organizarea unor cursuri.
1.4 Profilul ntreprinztorului i responsabilitatea acestuia
Succesul activitii ntreprinderilor mici i mijlocii depinde n mare msur de

calitatea managerului. Practica rilor dezvoltate a pus n eviden c ansele de
supravieuire i de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii depind de abilitile
ntreprinztorilor.
ntreprinztorul reprezint persoana fizic sau juridic care iniiaz singur sau n
asociere o afacere, asumndu-i riscul de a investi capital i responsabilitatea de a o
conduce i a o administra.
Analize psihologice temeinice avnd ca obiectiv determinarea tipurilor de persoane
care au cele mai mari anse de a deveni ntreprinztori, precum i a factorilor psihologici
cu influen asupra reuitei n afaceri, au evideniat principalele caracteristici de
personalitate i abiliti cu un impact semnificativ asupra succesului afacerilor.
Acestea sunt urmtoarele:
Energia, puterea de a iniia afacerea i de a o conduce, ceea ce permite
ntreprinztorului s-i nving teama privind riscul pierderii capitalului investit. Energia
se manifest n trsturi specifice de personalitate, cum ar fi vigoarea, spiritul de
iniiativ, ambiia de a reui, simul responsabilitii.
Abiliti mentale concretizate n inteligen, capacitate de analiz i sintez, gndire
creativ.
Cunotine de specialitate, adic cunotine tehnice n sfera afacerii alese, cunotine
de natur managerial, cunotine de marketing (capacitatea de a identifica oportuniti
privind iniierea unei afaceri, alegerea furnizorilor, respectiv a consumatorilor),
cunotine financiar-contabile (privind sursele de capital i gestiunea afacerii).
Abiliti de comunicare
Capacitate decizional
Pe baza acestor caracteristici generale ale ntreprinztorului se poate schia profilul
tipic al ntreprinztorului de succes. Nici o persoan nu poate ntruni toate trsturile
unui astfel de profil, dar ele se regsesc cu frecven mare n personalitatea
ntreprinztorilor de succes. Cercetri efectuate n ri dezvoltate au pus n eviden
trsturile caracteristice ale ntreprinztorului de succes, acestea fiind urmtoarele:
simul dezvoltat al independenei (nevoia de a nu fi sub conducerea i controlul altor
persoane);
disponibilitatea (dorina) de a-i asuma responsabiliti fa de clieni, furnizori i
parteneri de afaceri;
capacitatea de a face eforturi intense i de durat, mai ales n perioada de nceput a
afacerii i de organizare a activitii;
preferina pentru afaceri care au un risc mediu, precum i nclinaia de a fructifica
perspective, respectiv de a evita riscul;
capacitatea de a reaciona rapid, adic de a decide prompt;
capacitatea de a-i organiza judicios timpul de munc;
dorina de a obine rapid rezultate concrete, fapt ce determin nclinaia spre afaceri n
care viteza de rotaie a capitalului este mare i care au anse de profit mare;
consacrarea ntregii energii, a capitalului i a timpului pentru derularea cu bune
rezultate a afacerii;
ncredere n succesul personal, respectiv capacitatea de revenire psihic dup eecuri;
motivaia (ctiguri bneti, dorina de afirmare, continuarea afacerii familiale);
preocupare continu pentru viitorul ntreprinderii.
Responsabilitile pe care trebuie s i le asume un ntreprinztor sunt pe plan
economic, social i etic fa de stat, consumatori, furnizori i angajai. Acestea se
ntreptrund, n sensul c nerespectarea obligaiilor contractuale ale unei ntreprinderi fa
de o alt ntreprindere are implicaii economice (cum ar fi dereglri ale activitii
ntreprinderii beneficiare), sociale (reducerea ctigurilor angajailor din ambele
ntreprinderi n discuie), precum i etice (diminuarea prestigiului ntreprinderii).
2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI I FUNCIUNILE
NTREPRINDERII
1. Funciile managementului
Esena managementului este dat de funciile acestuia, ca nsuiri eseniale
ale activitii de conducere. Trsturile caracteristice ale funciilor managementului
sunt urmtoarele:
- ele sunt specifice managerilor
- se exercit n toate organizaiile i la toate nivelurile ierarhice
- se difereniaz ca form de manifestare i coninut
- au pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice
Funciile managementului sunt urmtoarele:
Prevederea (previziunea, planificarea). Reprezint ansamblul eforturilor de gndire
i aciune al managerilor n scopul anticiprii problemelor cu care se va confrunta
n viitor organizaia i de a gsi soluii pentru aciunile viitoare. Prevederea
presupune stabilirea misiunii organizaiei, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i
a strategiilor. Realizarea acestei funcii presupune o permanent preocupare a
managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura i a asigura din timp condiiile
realizrii lui. Prevederea se materializeaz n prognoz, prin intermediul creia se
pot prefigura condiiile n care va evolua organizaia ntr-un anumit interval de
timp. Problemele care trebuie soluionate de ctre manageri apar sub forma: ce se
va face, cnd se va face, cum se va face, de ce se va face i ct se va face?
Activitile integrate funciei de prevedere pot fi grupate n dou categorii, i
anume: previziune i decizie. Managerii de nivel superior vor consuma cel mai
mult din timpul lor pentru previzionarea activitilor viitoare.
Organizarea. Aceasta const n stabilirea cadrului organizatoric optim care
permite desfurarea activitilor organizaiei n condiii de maxim eficien i
profitabilitate. Realizarea funciei vizeaz o definire clar a elementelor ce
determin cadrul organizatoric prin stabilirea structurii corespunztoare
activitilor sistemului, a subsistemelor sale, precizarea necesarului de resurse i
armonizarea lor n vederea asigurrii unei funcionaliti maxime, potrivit profilului
organizaiei. n exercitarea acestei funcii se vor succeda activiti precum:
informare a situaiei existente, analiza critic a sistemului de organizare existent,
iniierea unui sistem mbuntit i pregtirea mijloacelor economice i apoi
aplicarea propriu zis a aciunii de organizare.
Antrenarea. Aceasta include activiti orientate spre transmiterea i transformarea
deciziilor n aciuni i materializarea lor prin sarcini ce revin executanilor.
10
Cuprinde dou activiti distincte. Comanda ca drept al conductorului de a da
dispoziii subordonailor si, cu caracter de obligativitate, n virtutea autoritii cu
care a fost investit. Este posibil doar printr-un proces permanent de comunicare.
Motivarea ca activitate ce urmrete corelarea satisfacerii necesitilor i
intereselor colaboratorilor cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
Motivarea poate fi pozitiv (se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor
colaboratorilor ca urmare a realizrii sarcinilor) sau negativ (bazat pe
ameninarea colaboratorilor cu reducerea satisfaciilor n cazul nerealizrii
obiectivelor). Funcia de antrenare nglobeaz ansamblul proceselor de munc
prin care personalul unei organizaii este determinat s contribuie la realizarea
obiectivelor prevzute. Antrenarea trebuie conceput pe baza unor scri
motivaionale, ca elemente ce prezint interes pentru membrii organizaiei.
Motivarea trebuie s fie complex i difereniat.
Coordonarea. Are ca int armonizarea i sincronizarea activitilor organizaiei
privind direcionarea unitar a eforturilor n scopul atingerii obiectivelor propuse.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este obligatorie existena unei
comunicri adecvate ntre nivelurile manageriale, mai exact transmiterea de
informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Coordonarea poate fi
bilateral (implic comunicarea ntre un manager i un subordonat) i
multilateral (implic o comunicare concomitent ntre un manager i mai muli
subordonai). Coordonarea depinde n mare msur de latura uman a
potenialului managerilor. Capacitatea conductorului de a-i nelege
colaboratorii i de a se face neles de ctre acetia este o condiie esenial a
coordonrii.
Controlul. Acesta const ntr-o verificare permanent i complet a modului de
desfurare a activitilor, comparativ cu programele i standardele propuse, n
sesizarea i msurarea abaterilor de la standardele propuse, precizarea cauzelor
i luarea de msuri corective pentru nlturarea lor. Dreptul control aparine att
organelor colective de conducere, ct i fiecrui manager, n virtutea autoritii cu
care a fost investit. Trsturile de baz ale controlului sunt: caracterul preventiv;
trebuie s fie general, permanent, complet i aprofundat; trebuie executat de
organe competente i n drept; trebuie realizat cu tact i msur; trebuie s fie
eficient.
11
2.2 Organizarea procesual a firmei
Organizarea firmei const n descompunerea ei n elemente componente ale
procesului de producie, analiza acestora n vederea recompunerii lor n raport cu
anumite criterii tehnice, economice i de personal n vederea atingerii obiectivelor
propuse, n condiii de maxim eficien.
Organizarea procesual const n studierea principalelor categorii de
activiti i a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale
organizaiei. Rezultatul acestei organizri reprezint de fapt, funciunile
ntreprinderii, ca ansamblu de activiti desfurate de ctre ntreg personalul.
Funciunile ntreprinderii nu se manifest cu aceeai intensitate n diversele
etape de dezvoltare a acestora i se pot prezenta sub form:
- potenial o anumit funciune poate s nu se manifeste ntr-o anumit
perioad de dezvoltare a organizaiei;
- integrat unele activiti se desfoar la nivel de ntreprindere, iar altele la
nivele ierarhice superioare;
- real i efectiv cnd toate activitile se desfoar n cadrul organizaiei.
Sunt recunoscute urmtoarele funciuni ale ntreprinderii:
cercetare-dezvoltare ansamblul activitilor ce se desfoar n cadrul
ntreprinderii i are ca principal obiectiv producerea de idei novatoare i
transformarea lor n produse sau aciuni utile.
de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire
prin care se realizeaz obiectivele propuse n scopul obinerii de bunuri i
servicii.
comercial include activiti ce conduc la realizarea obiectivelor n domeniul
stabilirii legturilor cu mediul ambiant. Cuprinde aprovizionarea, desfacerea i
marketingul.
financiar-contabil cuprinde activitile ndreptate spre obinerea i folosirea
mijloacelor financiare necesare organizaiei, precum i nregistrarea i
evidenierea n expresie valoric a fenomenelor economice. Are la baz dou
activiti: cea financiar i cea contabil.
de personal include ansamblul activitilor desfurate n cadrul organizaiei n
vederea realizrii obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului
uman. Activitile de baz sunt: planificarea, recrutarea, selecia, angajarea,
motivarea, perfecionarea, salarizarea i protecia personalului.
12
3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N
NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII
3.1 Planificarea necesarului, recrutarea i selecia personalului

Asemenea concurenilor si (ntreprinderile mari), o ntreprindere mic sau mijlocie
trebuie s-i determine nevoile de personal i s identifice sursele de la care acesta poate fi
recrutat. Aceste sarcini sunt dificil de realizat ntruct multe ntreprinderi mici i mijlocii se
confrunt cu o lips de for de munc.
n anumite perioade poate exista un declin numeric al forei de munc disponibile, fapt
pentru care aceste ntreprinderi trebuie s-i modifice modalitile lor de aciune n
urmtoarele direcii:
s acorde atenie mai mare atragerii personalului;
s foloseasc noi metode pentru a atrage mai muli solicitani individuali;
s fac ambiana de munc mult mai plcut;
s foloseasc stimulente n munc pentru a menine angajaii foarte buni;
s introduc automatizarea proceselor sau s subcontracteze anumite repere
(subansamble), prin aceasta diminundu-se necesarul de for de munc.
n scopul stabilirii necesarului de personal trebuie ca pentru fiecare post sau
activitate s se elaboreze "descrierea postului" (sau a activitii), care s cuprind precizarea
sarcinilor care trebuie ndeplinite, a responsabilitilor, a condiiilor de munc, precum i a
relaiilor dintre activitatea respectiv i restul activitilor din cadrul ntreprinderii. Dup ce se
elaboreaz descrierea postului se trece la stabilirea calitilor personale, a calificrii i
experienei necesare desfurrii activitii respective, acestea constituind de fapt
"specificaiile postului" (sau cerinele activitii) i reprezint baza recrutrii i selectrii noilor
angajai.
n ntreprinderile mici i mijlocii este necesar ca descrierea postului s fie flexibil
pentru a oferi ntreprinztorului mai mult libertate n atribuirea sarcinilor la angajaii de
care dispune. n acest sens este bine s se analizeze calificrile care se intenioneaz a
se pretinde angajailor, n sensul de a nu fi exagerate, ntruct n acest caz managerul
trebuie s plteasc salarii mai mari.
n continuare trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru recrutarea
angajailor din ntreprinderile mici i mijlocii. Aceste surse pot fi:
1). Surse interne, adic asigurarea necesarului de personal pentru anumite activiti
folosind angajaii actuali ai ntreprinderii, aceasta contribuind la creterea motivaiei
angajailor care i dau seama c au ansa de a promova n cadrul aceleiai ntreprinderi.
Sursele interne sunt mai puin costisitoare i mult mai eficiente, ntruct rezultatele n munc
13
ale persoanelor respective au fost observate i evaluate de-a lungul unei perioade de timp
anterioare, ceea ce confer stabilitate ntreprinderii.
Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin:
reciclare, adic un angajat care n prezent nu mai este capabil s-i ndeplineasc
sarcinile care i revin (pentru c a crescut complexitatea acestora) este trimis la un
curs de pregtire pentru a-i actualiza cunotinele i a-l face corespunztor cerinelor;
transfer, adic un angajat este mutat dintr-o subunitate (sau compartiment) n alta fr
ca prin aceasta s i se schimbe neaprat funcia sau salariul;
promovare, adic un angajat este mutat ntr-o poziie ierarhic mai mare, ceea ce
presupune n mod frecvent responsabiliti mai mari, o funcie mai mare i un salariu
mai mare.
2). Surse externe la care se apeleaz pe msur ce ntreprinderea i lrgete
activitatea i are deci nevoie de un personal suplimentar sau n situaia n care sunt necesare
calificri noi, diferite de cele ale angajailor actuali. Aceste surse constau n:
Fotii angajai, care reprezint o surs potenial de muncitori calificai, n sensul c
dac un muncitor a plecat din ntreprindere din proprie iniiativ pentru c a avut un
motiv ntemeiat poate solicita ulterior reangajarea;
Prietenii i rudele actualilor angajai;
Solicitri de angajare primite din partea unor persoane;
Atragerea unor angajai de la alte ntreprinderi, chiar i de la concureni, ntruct n
anumite domenii de activitate (de exemplu n comer) persoanele sunt dispuse s-i
schimbe frecvent locurile de munc;
Atragerea unor persoane cu calificare mare care sunt absolveni receni ai facultilor
sau fac parte din anumite organizaii profesionale;
Angajarea unor pensionari pentru a presta o jumtate de norm sau o norm ntreag.
De fapt angajaii sezonieri sau cu jumtate de norm confer mai mult flexibilitate
ntreprinderii i constituie o modalitate de a reduce costurile privind angajarea.
Dup ce se cunosc sursele poteniale pentru recrutarea angajailor, managerul
ntreprinderii mici sau mijlocii trebuie s treac la recrutarea efectiv a personalului care se
poate face astfel:
prin reclam efectuat la panourile din faa ntreprinderii, n pres sau la radio-
TV;
prin oficiile forei de munc;
prin recomandri date de angajaii actuali pentru prieteni sau cunotine,
modalitate care s-a dovedit a fi foarte eficient pentru ntreprinderile mici i mijlocii,
ntruct angajaii sunt cei mai n msur s aprecieze cerinele fa de persoanele
care vor trebui s efectueze anumite sarcini;
prin atragerea studenilor care s presteze o jumtate de norm n cadrul
ntreprinderii, ca urmare a unor aciuni de recrutare ntreprinse la universiti.
n continuare urmeaz selecia personalului, adic procesul prin care se stabilete
dac un candidat are calitile personale necesare s satisfac specificaiile postului
14
respectiv. Niciodat nu poate fi gsit un angajat "perfect", care s aib toate calitile
necesare activitilor care urmeaz a fi prestate. De aceea managerul unei ntreprinderi mici
sau mijlocii trebuie s gseasc persoane ale cror aptitudini i calificri le completeaz
armonios pe cele ale angajailor actuali.
n selecia personalului trebuie s se aib n vedere faptul c realizrile anterioare ale
candidailor constituie o baz pentru performanele viitoare ale acestora. Cantitatea de
informaie care trebuie colectat despre fiecare candidat depinde de natura posturilor.
Procesul de selecie a personalului se poate derula n urmtoarele etape:
Completarea de ctre candidat a formularelor-tip pentru cererea de angajare
Prin aceasta se obin informaii generale asupra candidatului privind: datele personale,
pregtirea profesional, experiena n munc (locurile de munc avute, funciile deinute,
motivele prsirii locurilor de munc anterioare), persoanele care pot da recomandri
(relaii) asupra candidatului.
Interviul preliminar al candidatului care d posibilitatea
managerului s-i fac o imagine general asupra pregtirii, personalitii i
cunotinelor candidatului referitoare la munca ce urmeaz a fi prestat. Foarte muli
candidai sunt eliminai nc din aceast etap pentru c nu corespund sub aspectul
pregtirii sau experienei.
Testarea care urmrete verificarea inteligenei, aptitudinilor, capacitii de munc i de
performan ale candidatului, pentru a vedea n ce msur acesta se poate adapta la
noile sarcini de munc.
Consultarea persoanelor care pot da informaii sau recomandri referitoare la candidai
Dac candidatul are sau a avut anterior un loc de munc, atunci cu permisiunea acestuia
se poate consulta managerul de la ntreprinderea respectiv asupra rezultatelor i
comportamentului n munc a candidatului.
Interviul de selecie prin care managerul urmrete s cunoasc n detaliu candidatul.
Eficiena interviului depinde de abilitatea celui care l conduce. Dar un manager i poate
mbunti aptitudinile de a conduce un interviu dac are n vedere urmtoarele
recomandri:
- ntrebrile care urmeaz a fi puse s fie fixate (sau cel puin schiate) n prealabil;
- s acorde ntreaga atenie candidatului;
- atmosfera s fie calm;
- candidatul trebuie ascultat cu atenie, fr a se face evaluarea verbal a afirmaiilor
acestuia;
- nivelul discuiei trebuie adaptat candidatului;
- s fie urmrite cu atenie modul de exprimare i manierele candidatului,
vestimentaia acestuia, dac acestea sunt importante pentru munca ce urmeaz a fi prestat.
Examenul medical prin care se constat dac starea sntii candidatului este adecvat
muncii pe care el urmeaz s o presteze i se previne contaminarea celorlali angajai.
15
Stabilirea ofertei de munc, care se refer la faptul c unui candidat care a trecut cu
succes prin toate etapele anterioare i se prezint postul de munc, condiiile de munc i
nivelul salariului.
Candidaii care sunt considerai respini trebuie anunai despre aceasta ntr-o
manier politicoas i n timp util. Complexitatea desfurrii procesului de selecie depinde
de natura posturilor. Astfel pentru posturile care necesit angajai calificai procesul de
selecie trebuie s cuprind toate etapele menionate.
Dac posturile necesit personal necalificat sau cu calificare redus, atunci procesul
de selecie este suficient s cuprind urmtoarele etape: completarea formularelor-tip pentru
cerere, interviul preliminar, testarea aptitudinilor, examenul medical i stabilirea ofertei de
munc.
3.2 Perfecionarea pregtirii angajailor
Funcionarea continu i eficient a unei ntreprinderi mici sau mijlocii depinde ntre ali
factori i de urmtorii: aptitudinile angajailor, perfecionarea pregtirii profesionale a acestora
i motivarea n munc.
Perfecionarea pregtirii profesionale trebuie s vizeze att angajaii mai receni pentru
a preveni anumite greeli n prestarea muncii lor, ct i angajaii cu vechime n ntreprindere
pentru a-i ajuta s se adapteze cerinelor n schimbare ale muncii lor.
Perfecionarea pregtirii profesionale a angajailor are efecte care se concretizeaz n:
creterea productivitii muncii;
reducerea fluctuaiei n munc;
creterea veniturilor angajailor;
reducerea costurilor privind funcionarea utilajelor i a celor referitoare la materiile
prime datorit evitrii greelilor n munc.
Pregtirea profesional a angajailor cu funcii operative se poate desfura n
ntreprinderile mici i mijlocii pe urmtoarele ci:
a). Pregtirea la locul de munc care const n realizarea sarcinilor de munc care revin unei
persoane sub supravegherea unui muncitor calificat sau a unui manager. Astfel n timp ce
persoana respectiv nva cum s-i exercite atribuiile care i revin, acioneaz totodat ca
un angajat obinuit, adic contribuie la realizarea produselor sau prestarea serviciilor care
constituie obiectul de activitate al ntreprinderii.
Aceast modalitate de pregtire a angajailor presupune urmtoarele:
- a spune muncitorului cum trebuie s acioneze;
- a spune ce sarcini de munc are;
- a arta cum s acioneze;
- a da posibilitatea s-i presteze munca sub supravegherea celui care l
pregtete;
16
- a spune i a-i arta ce a fcut bine i ce a greit, precum i modalitatea de a
corecta greelile;
- repetarea executrii acelorai sarcini pn cnd muncitorul le nsuete
corespunztor.
- Avantajele acestei forme de pregtire sunt legate de faptul c producia continu
s se desfoare pe ntreaga durat a pregtirii, iar cheltuielile generate de
rebuturi i remanieri se diminueaz.
b). Pregtirea de ucenicie care mbin teoria cu practica i se recomand a se aplica n cazul
muncitorilor calificai.
c). Pregtirea mixt care mbin instruirea n cadrul unei instituii de nvmnt (liceal sau
superior) cu pregtirea la locul de munc n cadrul unei ntreprinderi mici sau mijlocii. Ea se
aplic n special studenilor, prin aceasta oferindu-le ansa de a se convinge dac le-ar place
s lucreze n ntreprinderea respectiv.
Pregtirea angajailor care urmeaz s ocupe funcii manageriale n cadrul unei
ntreprinderi mici sau mijlocii prezint anumite aspecte particulare. Aceasta deoarece un
angajat care are rezultate bune la nivel managerial nu este sigur c va putea fi i un bun
manager, cunotinele necesare la cele dou nivele de management diferind foarte mult.
n derularea procesului de pregtire a managerilor, n atenia managerului unei ntreprinderi
mici sau mijlocii trebuie s se afle urmtoarele probleme:
s determine nevoia pentru pregtire, difereniat pe persoane;
s stabileasc un plan al pregtirii care s cuprind: modalitile concrete de
pregtire (de exemplu: atribuirea unor sarcini suplimentare sau a unor sarcini
temporare n alte domenii de activitate), orarul pregtirii (cnd s nceap i cum
s se deruleze n timp);
s se consulte sistematic cu angajaii pentru a vedea n ce msur nevoile lor de
pregtire sunt satisfcute.
3.3 Comunicarea n cadrul ntreprinderii i motivarea angajailor
Practica a dovedit faptul c ntreprinderile mici i mijlocii care acioneaz cu succes

practic relaii umane foarte bune. Relaiile umane implic interaciunea angajailor din cadrul
ntreprinderii. Dei managementul i leadershipul se confund deseori, totui sunt diferene
semnificative ntre ele. Leadershipul exprim abilitatea unei persoane de a-i influena pe alii,
formal sau informal, n scopul atingerii obiectivelor ntreprinderii. Managementul necesit
folosirea leadershipului, dar include totodat i celelalte funcii: planificarea, organizarea,
recrutarea i selecia angajailor, respectiv controlul.
Leadershipul este important mai ales pentru ntreprinderile mici i mijlocii, ntruct n
absena lui managerii nu-i pot determina pe angajai s se strduiasc n atingerea
obiectivelor ntreprinderii i a celor personale. Exist mai multe stiluri de leadership, ntre
care cel mai frecvent utilizate sunt urmtoarele:
17
- participativ - care implic participarea angajailor ca indivizi sau ca un grup la
stabilirea obiectivelor ntreprinderii, a strategiilor i a sarcinilor de munc.
- Autocratic - caracterizat prin faptul c managerii iau singuri majoritatea
deciziilor fr a se consulta cu angajaii i se poate aplica n situaii n care nu
sunt admise erori.
- Permisiv - adic managerii dau posibilitatea angajailor s acioneze aproape
cum doresc ei.
Este greu a aprecia care dintre aceste stiluri de leadership este cel mai recomandabil
pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Practica a dovedit c nici unul dintre ele nu este ideal,
opiunea depinznd de situaie i de persoanele implicate.
n majoritatea cazurilor managerii ntreprinderilor mici i mijlocii folosesc concomitent
mai multe stiluri de leadership, n sensul c n anumite probleme iau decizii singuri i le
comunic apoi subordonailor, iar alteori stabilesc anumite limite i dau posibilitatea
angajailor s acioneze cum doresc ei n cadrul acestora.
Felul n care un manager acioneaz la un moment dat depinde de urmtorii factori:
- situaia din momentul n care managerul trebuie s acioneze;
- pregtirea, aptitudinile i preferinele managerului;
- aptitudinile i atitudinea angajailor.
Comunicarea este procesul de transfer a ideilor i informaiilor de la o persoan la
alta i constituie o sarcin important a managerului unei ntreprinderi mici sau mijlocii.
Practica a dovedit c din timpul unui manager comunicaiile verbale ocup 80 %.
Comunicarea prezint importan ntruct angajaii doresc i au nevoie s tie ce se
ntmpl n cadrul ntreprinderii pentru a-i putea desfura activitatea n mod corespunztor.
Un studiu efectuat asupra unui grup de angajai a pus n eviden cele mai importante
informaii care i preocup i a cror ierarhizare este: programul de stimulare material,
metodele de salarizare, planul strategic al ntreprinderii, modalitile de cretere a
productivitii muncii.
Dei comunicarea st n atenia managerilor, totui ea nu este ntotdeauna eficient
datorit unor bariere care pot s apar referitoare la:
nivelul ierarhic pe care se afl un manager, n sensul c angajaii au tendina s
cread ceea ce le spune managerul de la nivelul de vrf, indiferent dac este
adevrat sau nu;
folosirea necorespunztoare a limbajului tehnic i care nu este recepionat de angajaii
vizai;
simpla neatenie i nenelegere de ctre subordonai a instruciunilor transmise de
manageri i lipsa de preocupare a acestora pentru a analiza feedbackul provenit
de la angajai.
Motivaia este procesul prin care managerii i determin pe angajai s lucreze foarte
bine, dndu-le motive pentru aceasta. De fapt managerii ntotdeauna motiveaz angajaii, cu
toate c uneori nu sunt contieni c o fac. Astfel dac managerul le d angajailor un motiv
pentru a lucra mai bine, nseamn c el genereaz o motivaie pozitiv. Dimpotriv, dac
18
managerul spune sau face ceva care i enerveaz pe angajai, atunci acetia vor reaciona
negativ, cu consecine nefavorabile asupra rezultatelor activitii lor.
Rezultatele n munc ale angajailor depind de abilitatea lor de a munci, de folosirea
motivaiei pozitive i de gradul n care munca satisface ateptrile angajailor.
Managerii folosesc motivaia din urmtoarele considerente:
- pentru a atrage angajaii poteniali, fapt ce presupune acordarea unor
stimulente, cum ar fi: venituri corespunztoare, condiii plcute de munc,
posibiliti de promovare;
- pentru a mbunti rezultatele n munc ale angajailor actuali, prin
acordarea unor responsabiliti sporite, a unor creteri salariale sau prin
recunoaterea n public a muncii bine efectuate;
- pentru a menine n ntreprindere angajaii actuali, prin acordarea unor
stimulente bneti celor care au o vechime mai mare.
n privina motivrii angajailor sarcina managerilor este de a cunoate nevoile
angajailor i de a aplica stimulentele care vor duce la obinerea rezultatelor dorite.
Principalele modaliti de motivare a angajailor aplicabile n ntreprinderile mici
i mijlocii sunt:
Stimularea bneasc constituie un element motivator principal pentru orice angajat
indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl acesta.
Aprecierea obiectiv a performanelor realizate de fiecare angajat i stabilirea
recompenselor care i se acord n funcie de aceste performane
Managerii trebuie s aib n vedere c lipsa de obiectivitate n aprecierea rezultatelor
muncii, n recunoaterea contribuiei reale a fiecrui angajat la realizarea obiectivelor
ntreprinderii provoac stri de frustrare n rndul angajailor. Dac exist concordan
ntre rezultatele muncii i recompensele acordate unui angajat, atunci acesta va avea
satisfacie n munc (stare psihic opus celei de frustrare) i va crete gradul de
integrare a lui n colectiv.
Asigurarea participrii angajailor la luarea deciziilor importante privind activitatea
ntreprinderii, luarea n considerare a opiniilor acestora
Aceste aspecte reprezint forme de recunoatere i preuire a capacitii profesionale a
angajailor, a ataamentului lor fa de ntreprindere.
Folosirea cercurilor de calitate, adic a unor grupuri de angajai care se ntlnesc
periodic pentru a identifica cele mai bune modaliti privind mbuntirea calitii i a
rezultatelor muncii. Cu aceast ocazie angajaii au posibilitatea s se implice n
soluionarea problemelor i s-i manifeste creativitatea.
mbogirea coninutului muncii, adic acordarea unor responsabiliti sporite angajailor
i a autoritii corespunztoare, aceasta fiind apreciat de specialiti ca fiind cea mai
bun cale de a motiva angajaii.
Folosirea managementului prin obiective, care se bazeaz pe ideea c participarea
comun a subordonailor i managerilor la transpunerea obiectivelor generale ale
19
ntreprinderii n obiective individuale va avea o influen pozitiv asupra rezultatelor
angajailor.
Programul de munc flexibil care d posibilitatea angajailor s lucreze cu o alt
structur a zilei de munc dect cea normal (adic 8 ore consecutive pe zi), prin
aceasta ei dobndind un control mai mare asupra timpului lor i a activitilor pe care le
desfoar.
Aplicarea sistemului de munc zero defecte care const n stimularea angajailor
pentru a-i realiza corect, de prima dat sarcinile de munc. Stimularea se va axa pe
recunoaterea miestriei angajailor n executarea unor sarcini de munc specializate i
pe stimularea mndriei lor profesionale.
20
4. MANAGEMENTUL OPERAIONAL N
4.1 Alegerea amplasrii ntreprinderii

Amplasarea unei ntreprinderi mici sau mijlocii poate determina succesul sau
dimpotriv eecul acesteia. Astfel de exemplu, vnzrile depind de consumatori, care n
funcie de amplasamentul ntreprinderii pot aprecia c este mai avantajos s cumpere de la o
anumit ntreprindere sau de la alta. Prin urmare, fiecare ntreprindere trebuie s-i evalueze
cu atenie cerinele privind amplasarea.
Locul n care este amplasat ntreprinderea prezint o importan deosebit pentru
activitatea ei, ntruct condiioneaz direct sau indirect o serie de elemente care se reflect n
costurile de producie sau n ncasrile din vnzri. Aceste elemente sunt: distana fa de
sursele de materii prime, asigurarea utilitilor necesare, distana fa de zonele de recrutare
a forei de munc, poziia fa de zonele cu vad comercial.
Amplasarea ntreprinderilor mici i mijlocii prezint n comparaie cu amplasarea
ntreprinderilor mari o particularitate: dimensiunea i mobilitatea funcional a ntreprinderilor
mici i mijlocii le permite s aib o mobilitate geografic.
n general, cnd o ntreprindere i alege un anumit amplasament ea estimeaz c va
rmne acolo o perioad mai mare de timp, ntruct este costisitor s-l schimbe frecvent pe
de o parte, iar consumatorilor i angajailor nu le plac schimbrile de acest fel, pe de alt
parte.
Alegerea amplasrii prezint importan mai mare pentru unele ntreprinderi mici i
mijlocii dect pentru altele. Astfel de exemplu, amplasarea unui magazin de confecii este
vital pentru existena lui, n timp ce amplasarea unei ntreprinderi prestatoare de servicii
privind zugrvitul ncperilor este de mai mic importan.
Factorii care influeneaz decizia de amplasare trebuie identificai, iar apoi cuantificai
i evaluai sub aspectul importanei lor asupra acesteia, comparativ pentru mai multe variante
de amplasament.
Alegerea amplasrii unei ntreprinderi mici sau mijlocii se face n raport cu urmtoarele
nivele de referin: zonal, respectiv local.
La alegerea zonei n care urmeaz a fi amplasat o ntreprindere mic sau
mijlocie trebuie s se aib n vedere urmtorii factori de influen:
Compatibilitatea zonei respective cu profilul afacerii n sensul c fiecare zon este
favorabil pentru desfurarea unor activiti i contraindicat pentru altele. De exemplu, o
zon de munte care are un potenial turistic apreciabil este recomandat pentru
amplasarea unor ntreprinderi mici sau mijlocii care desfoar activiti de servicii
turistice, construcii civile (vile, cabane), transporturi de persoane pe distane scurte,
nchirieri de spaii de cazare, alimentaie public, salvamont, agrement, nchiriere
21
echipament sportiv. O asemenea zon este mai puin indicat pentru ntreprinderi
industriale cu profil chimie, construcii metalice, ntreprinderi agricole sau zootehnice.
Potenialul demografic al zonei care determin numrul i preferinele cumprtorilor
poteniali din zon. n acest sens prezint importan numrul de locuitori, rata natalitii,
rata mortalitii, vrsta medie, structura pe grupe de vrst i pe sexe, structura
profesional a populaiei active, numrul omerilor.
Potenialul economic al zonei, adic dezvoltarea diferitelor ramuri i sectoare de activitate,
disponibilitatea materiilor prime, posibilitile de acces la sursele de materii prime,
infrastructura energetic, de transporturi i telecomunicaii, nivelul mediu de pregtire a
populaiei i de calificare a forei de munc, gradul de ocupare a forei de munc, nivelul
mediu al veniturilor.
Zonele cu potenial economic ridicat sunt mai atractive pentru amplasarea
ntreprinderilor mici i mijlocii pentru c le ofer condiii de desfurare a activitii lor i le
asigur premise pentru o pia cu perspective de expansiune. Zonele cu potenial economic
ridicat prezint un nivel nalt al concurenei, fapt ce constituie o barier de intrare pentru
ntreprinderile mici i mijlocii.
Obiceiurile de consum ale populaiei din zon se manifest prin preferinele pentru
anumite bunuri i servicii, prin frecvena cumprturilor, respectiv sezonalitatea lor,
nivelul de mobilitate al gusturilor.
ansele de dezvoltare a afacerii n funcie de condiiile oferite de diferite localiti urbane
i rurale din zon: astfel localitile urbane ofer anse mai mari i mai diversificate de
dezvoltare a unei ntreprinderi dect localitile rurale, ansele fiind direct proporionale
cu mrimea localitii. De asemenea trebuie avute n vedere diferenele dintre veniturile
populaiei din diferite localiti, aspect care influeneaz cererea de bunuri i servicii, cu
impact asupra perspectivelor de dezvoltare a ntreprinderilor din localitile respective.
Alegerea amplasrii ntreprinderii n cadrul localitii trebuie s aib n vedere

urmtoarele elemente:
Factorul de amplasare, adic numrul de persoane care trec zilnic prin faa ntreprinderii.
Aceste persoane constituie consumatorii poteniali care ar putea fi atrai de oferta
ntreprinderii respective. Factorul de amplasare se determin numrnd persoanele care
trec prin faa sediului ntreprinderii ntr-un anumit interval de timp (de exemplu n 15
minute), dup care se calculeaz numrul de persoane corespunztor intervalelor de
timp (n ore) pentru care traficul este aproximativ constant. Numrtoarea se repet
pentru diferite intervale de timp din cadrul zilei care prezint o intensitate a traficului
asemntoare. La nivelul unei zile se nsumeaz intensitatea traficului de persoane
corespunztor intervalelor de timp considerate.
n funcie de variaiile traficului de persoane se va stabili programul de funcionare al
ntreprinderii. Bazat pe factorul de amplasare, cele mai avantajoase amplasamente sunt
cele situate n zona central a localitilor (adic n centrul civic sau n zona comercial),
ntruct ofer perspective pentru un volum mai mare al vnzrilor. Desigur c asemenea
22
amplasamente prezint i dezavantaje, cum ar fi chirii mari pentru spaii, concuren
puternic, restricii de extindere teritorial.
Amplasarea concurenilor, n sensul c n zonele centrale ale localitilor exist o
concuren puternic, astfel c amplasarea unei ntreprinderi noi se recomand numai
dac aceasta ofer bunuri sau servicii difereniate fa de ntreprinderile deja existente.
Natura bunurilor i serviciilor oferite, adic faptul c de exemplu pentru produsele
alimentare consumatorii prefer s le gseasc ct mai aproape de domiciliul lor, deci
vnzrile n acest caz nu se datoreaz amplasrii ntr-o zon central.
Natura proceselor de producie sau de servire desfurate de ntreprindere, adic
amplasarea ntreprinderilor care genereaz poluare chimic sau sonor este
reglementat prin acte normative i dispoziii ale consiliilor locale, acestea putnd fi
amplasate numai n afara localitilor sau la periferia lor. ntreprinderile de comer care
vehiculeaz cantiti mari de mrfuri trebuie amplasate n apropierea cilor de transport.
4.2 Planificarea produciei i controlul acesteia
Procesul de producie al unei ntreprinderi mici sau mijlocii const n

transformarea intrrilor (resurse materiale, financiare, informaii i energie) n ieiri (produse
finite).
Planificarea produciei trebuie s se bazeze pe prognoza vnzrilor n perioada urmtoare.
Dac vnzrile vor fi constante, atunci planificarea i controlul produciei se simplific,
ntruct nu se produc schimbri de la o perioad la alta. De obicei ns cererea
consumatorilor variaz de la o perioad la alta sub influena unor factori, cum ar fi:
sezonalitatea, stilul de via, condiiile economice. Dac o ntreprindere mic sau mijlocie i
alege un segment ngust de consumatori, atunci vnzrile sale se pot modifica semnificativ n
cursul anului. n acest caz ntreprinderea se va confrunta cu probleme privind angajarea sau
dimpotriv concedierea personalului, folosirea ineficient a utilajelor, insuficiena cantitativ a
unor produse etc.
Pentru a face fa variaiilor sezoniere ale cererii de produse finite, o ntreprindere mic sau
mijlocie poate alege ntre urmtoarele strategii de producie:
Desfurarea procesului de producie cu variaii (cretere sau descretere) corespunztor
schimbrii cererii
n acest caz cresc costurile privind angajarea suplimentar sau concedierea
personalului, plata orelor de lucru prestate suplimentar de angajaii existeni i apare
riscul apariiei unor stocuri excesive de materii prime, respectiv de produse finite.
Angajarea unor muncitori sezonieri sau care s lucreze o jumtate de norm n
perioadele cu cerere foarte mare
Prin aceasta se poate rezolva parial problema necesarului de for de munc.
23
Desfurarea constant a activitii de producie, astfel c n perioadele cu cerere mai
mic produsele finite se depoziteaz, urmnd ca ntreprinderea s vnd din stocuri cnd
cererea va crete din nou. Aceast strategie atrage dup sine creterea costurilor de
stocare, dar reduce nivelul costurilor datorate lipsei produselor finite din stoc.
Extinderea obiectului de activitate al ntreprinderii cu fabricarea unor produse
complementare, prin aceasta reducndu-se variaiile sezoniere ale vnzrilor la produsele
de baz.
Folosirea subcontractrii cu alte ntreprinderi a execuiei unor operaii sau repere n
perioadele cu cerere mare.
Prin aceast strategie ntreprinderea i reduce cheltuielile privind crearea unor stocuri
de produse finite, lrgirea capacitii de producie, prestarea unor ore de lucru suplimentare,
angajarea unui personal suplimentar. Dezavantajele acestei strategii se refer n principal la
costurile suplimentare datorit subcontractrii i reducerea posibilitii de control asupra
desfurrii procesului de producie.
Luarea deciziei de a nu mri producia i deci capacitatea de producie n perioadele cu
cerere de vrf. Folosind aceast strategie ntreprinderea pierde o parte din consumatorii
si, dar i gsete motivaia n cheltuielile mari generate de extinderea capacitii de
producie sau de prestarea unor ore de lucru suplimentare.
Folosirea unor stimulente pentru creterea vnzrilor n perioadele n care cererea este
mic, cum ar fi: reduceri de pre, intensificarea reclamei, promovarea vnzrii produselor
finite n afara sezonului.
Programarea produciei n ntreprinderile mici i mijlocii se refer la stabilirea
succesiunii de executare a activitilor (operaiilor) care compun procesul tehnologic, a
momentelor la care trebuie s nceap execuia i a timpului alocat acestora. Programarea
produciei se folosete att n scopul onorrii la timp a cererii de produse finite, ct i pentru
utilizarea mai eficient a resurselor (timpul de munc nefolosit al muncitorilor i timpul
neutilizat al utilajelor s fie ct mai mici).
Programarea produciei folosete metode ale cercetrii operaionale, cum ar fi:
metoda drumului critic i metoda PERT.
Controlul produciei este necesar pentru a asigura desfurarea procesului de
producie n concordan cu ealonarea livrrilor. n acest scop trebuie evitate opririle
procesului de producie, eliminate locurile nguste i utilizate eficient resursele existente.
Chiar dac s-au elaborat cele mai bune planuri de producie, informaiile au un circuit
raional, iar muncitorii lucreaz eficient, controlul produciei trebuie executat pentru a preveni
orice dereglri (disfuncionaliti). n ntreprinderile mici i mijlocii controlul produciei const n
comparaii care se fac ntre standardele stabilite (un nivel planificat al anumitor parametri) i
realizrile efective pe faze ale procesului tehnologic, orice diferen genernd aciuni
corective.
24
4.3 Managementul n ntreprinderile mici i mijlocii prestatoare
de servicii
Spre deosebire de produsele finite, serviciile au anumite particulariti care

imprim un specific managementului ntreprinderilor prestatoare de servicii. Aceste
particulariti sunt:
1). Intangibilitatea serviciilor care face dificil promovarea consumului lor exclusiv pe baze
tehnice. Ele satisfac nevoile consumatorilor asociate cu satisfacia personal i conveniena,
iar frecvent implic sentimente de nepsare, consolare sau bucurie. Desigur c aceste
elemente sunt prezente i cu ocazia consumului produselor tangibile, dar caracteristicile fizice
ale acestora ofer o baz obiectiv pentru evaluarea lor de ctre consumatori. De aceea
managerii ntreprinderilor prestatoare de servicii trebuie s fie receptivi la psihologia
consumatorilor pentru a le dirija percepiile i preteniile.
ntruct ntreprinderile prestatoare de servicii se lovesc de psihologia consumatorilor
pentru a-i atrage i nu sunt restricionate n acelai grad ca i ntreprinderile productoare, ele
au mai mult libertate pentru a oferi serviciile dorite. De aceea, succesul n domeniul
serviciilor este dependent de creativitatea ntreprinderilor care le presteaz. Natura intangibil
a serviciilor, face dificil protejarea lor prin brevete i deci meninerea n exclusivitate de ctre
inovatori a avantajelor crerii lor. Astfel cnd o ntreprindere introduce un serviciu nou,
adesea el este copiat de alte ntreprinderi ntr-o perioad de timp scurt. Pentru a fi leader n
domeniul serviciilor, o ntreprindere prestatoare trebuie s aib pregtit un alt serviciu n
momentul oferirii serviciului n discuie. O alt alternativ este de a proiecta i introduce
servicii care pot fi cu greu copiate de concureni. Dificultatea copierii unui serviciu se refer la
faptul c serviciul introdus de o ntreprindere prestatoare depinde de infrastructura acesteia.
O consecin a naturii intangibile a serviciilor este necesitatea de a materializa
serviciile prestate cu scopul de a-i face contieni pe consumatori c au fost servii. De
exemplu, n hoteluri de lux din S.U.A. personalul de serviciu las n camere pe pern cte o
ciocolat, pentru a-i convinge pe consumatori c au luat toate msurile ca acetia s se simt
bine. Acelai exemplu este preluat astzi i de multe hoteluri din Romnia.
De asemenea exist multe servicii care sunt luate drept bune de ctre consumatori i
acetia au tendina de nu le observa cnd sunt prestate de ntreprinderi, fiind remarcate
numai n cazul neprestrii lor. Aceasta este situaia ntreprinderilor prestatoare de servicii de
curire a oselelor (strzilor) sau a serviciilor de ntreinere a cldirilor (instalaii electrice, de
ap, de nclzire), mijloacelor de transport.
Ca o consecin, n momentul cnd se pune problema rennoirii contractelor de
prestri servicii, reacia consumatorilor ar putea fi "ne putem lipsi de serviciile ntreprinderii
prestatoare, ntruct nu am avut nici un fel de probleme". Concluzia este c, ntreprinderea
prestatoare de servicii poate fi victima propriilor servicii executate ireproabil. Pentru a evita o
asemenea situaie, este important ca ntreprinderea s materializeze serviciile prestate pe
25
toat durata contractului, prin contientizarea consumatorilor c lipsa neplcerilor este o
consecin a aciunilor de prevenire ntreprinse.
2). Perisabilitatea se refer la faptul c serviciile nu pot fi depozitate (stocate), aa cum este
cazul produselor finite. Ca o consecin, deseori capacitatea de servire a ntreprinderilor
prestatoare rmne nefolosit pe perioade mari de timp, ceea ce genereaz costuri mari. De
exemplu, hotelurile n staiuni, n afara sezonului sunt folosite numai n proporie de 50%. Nu
acelai lucru putem spune despre pensiunile turistice care sunt asaltate, de regul, la sfritul
fiecrei sptmni.
De aceea managerii ntreprinderilor prestatoare de servicii trebuie s foloseasc mecanisme
speciale pentru a rezolva problema echilibrrii cererii i a ofertei de servicii.
3). Eterogenitatea serviciilor care se refer la faptul c acestea sunt prestate de o
diversitate de persoane care au tendina s fie inconsecvente n comportarea lor fa de
consumatori (deci n privina prestrii efective a serviciilor). Acest aspect trebuie avut n
vedere de ctre managerii ntreprinderilor prestatoare, n sensul de a pregti i sprijini
angajaii pentru ca ei s se comporte consecvent i s satisfac preteniile unei diversiti de
consumatori.
4). Simultaneitatea serviciilor se refer la faptul c serviciile se presteaz i se consum n
acelai timp. Consecina direct este c managerul ntreprinderii prestatoare nu poate
controla serviciile sub aspectul calitii lor nainte de a fi prestate (i deci consumate). Dac
angajaii fac greeli pe perioada prestrii serviciilor este foarte dificil corectarea acestora.
Simultaneitatea genereaz i un alt efect, adic dobndirea unui segment important de
consumatori prin amplasarea unor uniti de servire (care s aparin de ntreprinderea
prestatoare respectiv) n diferite zone, conform intensitii cererii pentru acele servicii. Prin
aceasta se reduce timpul de deplasare a consumatorilor la ntreprinderea prestatoare sau a
acesteia la locuinele consumatorilor (dac ofer servicii de ntreinere a cldirilor).
5). Transferabilitatea serviciilor care const n aceea c diversele tipuri de servicii au
elemente similare, comparabile sub aspectul prestrii lor.
Apare important n acest context distincia ntre produsul finit care se cumpr ntr-un
magazin i serviciul de vnzare prestat. Astfel, dei dou produse finite diferite care se
cumpr pot fi cu greu comparate, totui serviciile de cumprare a lor au elemente
comparabile, i anume: amabilitatea vnztorilor, ambiana magazinului, timpul necesar
cumprrii, satisfacia consumatorilor etc. De aceea managerii trebuie s aib n vedere
diferenele ntre comparabilitatea produselor finite i a serviciilor, ntruct consumatorii fac
comparaii ntre ntreprinderile prestatoare.
6). Particularitile culturale, adic contextul cultural n care se presteaz serviciile poate fi
privit ca un atribut al acestora. Cultura influeneaz preteniile i comportamentul
consumatorilor, precum i a celor care presteaz serviciile, astfel c diferenele ntre
consumatori afecteaz procesul de servire. Particularitile culturale ale prestrii serviciilor
sunt importante mai ales pentru ntreprinderile care acioneaz simultan n mai multe ri,
ntruct serviciile lor pot fi recepionate foarte diferit.
Sincronizarea cererii i a ofertei este vital n domeniul serviciilor datorit perisabilitii
acestora. Adic serviciile nu se pot stoca i ca o consecin nu exist nici o modalitate de a
26
recupera costul neutilizrii capacitii de servire a unei ntreprinderi prestatoare de servicii
dintr-o anumit perioad.
Exist diferite metode pentru a ajusta oferta de servicii, i anume:
a). Studierea posibilitii de angajare temporar a unor persoane, care pe lng existena
unor angajai permaneni poate fi util n situaia unei cereri de servicii variabile. Angajaii
temporari pot uura tranziia ntre perioadele cu cerere sezonier.
b). Pregtirea angajailor proprii pentru a fi capabili s presteze mai multe activiti, prin
perfecionarea la locul de munc, astfel nct acetia s poat fi uor transferai la prestarea
acelor servicii care prezint o cretere a cererii n anumite perioade.
c). Folosirea unor angajai care s lucreze o jumtate de norm, aceast metod fiind
recomandat pentru a satisface cererea de servicii care variaz n cursul zilei sau a
sptmnii. Aceti angajai pot fi programai s lucreze n cele mai aglomerate ore ale zilei
sau numai n zilele sfritului de sptmn.
d). Programarea funcionrii utilajelor, instalaiilor i echipamentelor de lucru pentru a
satisface variaiile cererii de servicii, care se concretizeaz n:
programarea ntreinerii preventive a utilajelor, instalaiilor i echipamentelor n
perioadele cu cerere de servicii redus;
repartizarea capacitii de servire ntre servicii care manifest o evoluie invers a
cererii;
prelungirea programului de servire a consumatorilor n perioadele n care cererea este
mare, n sensul c orarul ntreprinderilor prestatoare de servicii trebuie s fie
convenabil consumatorilor, adic s le permit accesul.
Cererea pentru servicii este de cele mai multe ori variabil, cu perioade de vrf i
perioade n care nivelul ei este mai redus.
Pentru a nivela cererea de servicii managerii ntreprinderilor prestatoare pot
folosi urmtoarele metode:
modificarea preului serviciilor, n sensul reducerii acestuia n perioadele cu cerere mai
mic (n cazul convorbirilor telefonice);
folosirea sistemului de rezervare a locurilor (n cazul hotelurilor i restaurantelor);
folosirea programrii servirii consumatorilor (n cazul spitalelor, cabinetelor de
consultaii medicale, saloanelor de cosmetic i coafur etc.);
stimularea cererii de servicii n perioadele n care capacitatea ntreprinderilor
prestatoare de servicii este utilizat incomplet, aspect posibil folosind urmtoarele ci:
reclam, reduceri masive de pre (la muzee n cursul sptmnii, n magazine n
perioadele care urmeaz dup srbtorile de iarn), oferirea unor servicii speciale,
complementare fa de cele din profilul ntreprinderilor respective (parcarea gratuit n
faa marilor magazine seara i n zilele de sfrit de sptmn, supravegherea gratuit
a copiilor mici n marile magazine pe perioada ct prinii se afl la cumprturi acolo).
27
4.4 Controlul calitii produselor finite
ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s concureze pe pia cu concureni puternici, care

de obicei sunt ntreprinderi mari i care ofer pe pia produse mai ieftine, dar cu o calitate i
siguran n funcionare mai mare. Dac produsele finite ale unei ntreprinderi mici sau mijlocii
au o calitate corespunztoare, atunci se creeaz premise pentru creterea satisfaciei
consumatorilor i consolidarea poziiei pe pia. De aceea orice ntreprindere mic sau
mijlocie trebuie s pun accentul pe calitatea i sigurana n funcionare a produselor sale,
proiectnd produsele n aa fel nct s satisfac cerinele.
Evaluarea calitii produselor este relativ, ntruct depinde de preteniile celor care o fac,
adic de consumatori. Calitatea implic mai multe caracteristici ale produselor, cum ar fi:
dimensiuni, greutate, culoare, miros, gust, siguran n funcionare etc. Pentru fiecare
caracteristic trebuie stabilite standarde.
Exist mai multe modaliti prin care o ntreprindere mic sau mijlocie poate
mbunti calitatea produselor sale i anume:
Constituirea cercurilor de calitate, adic un grup de angajai care se ntlnesc periodic
pentru a discuta i a gsi cile de soluionare a problemelor ntreprinderii, ntre care i
problema calitii produselor finite. ri cu economie dezvoltat, cum ar fi S.U.A., Germania,
Marea Britanie, Japonia, etc. folosesc de mai muli ani cu succes cercurile de calitate.
Proiectarea calitii n cadrul procesului de producie, adic ntruct calitatea se realizeaz
pe parcursul fabricrii produselor, se impune ca procesele de producie s fie proiectate
pentru a asigura produselor calitatea cerut. Aceasta presupune crearea unor premise,
cum ar fi:
pregtirea utilajelor pentru a prelucra materiile i reperele n limita toleranelor stabilite;
angajaii s aib calificarea necesar realizrii nivelului de calitate cerut;
materiile prime i reperele care se achiziioneaz s corespund standardelor cerute.
Dac procesul de producie nu poate realiza produse finite de calitate corespunztoare,
atunci nici un tip de control al calitii produselor nu poate corecta situaia creat.
Instituirea unui proces de control al calitii, care se refer la procesul prin care o
ntreprindere se asigur c produsele sale satisfac cerinele consumatorilor. n acest caz,
controlul calitii se concentreaz asupra siguranei n exploatare a produselor, a gradului
de compatibilitate a lor cu standardele i implic urmtoarele etape:
stabilirea unor standarde pentru calitatea cerut;
msurarea performanelor produselor;
efectuarea coreciilor necesare.
Principalele tehnici de control a calitii produselor sunt:
Controlul total care const n verificarea calitii fiecrui produs, deci un control calitativ
n proporie de 100 %. Pentru ca acesta s fie eficient trebuie s se bazeze pe
28
standarde, adic pe toleranele proiectate pentru fiecare caracteristic de calitate
(acestea precizeaz limitele de variaie admise).
Controlul statistic al calitii care const n verificarea calitii unui eantion de produse
finite i formularea unor concluzii asupra nivelului calitativ al ntregului lot de produse de
acelai fel. n acest caz prezint importan mrimea eantionului ales pentru control.
Astfel alegerea unui eantion mai mic determin creterea probabilitii de acceptare a
unui lot de produse defecte sau dimpotriv, de respingere a unui lot de produse bune,
datorit erorilor dintr-un eantion. Totui un eantion mai mare diminueaz riscurile
menionate, dar duce la creterea costului inspeciilor. Aceast tehnic de control are
avantajul c diminueaz costurile i timpul cerut de inspecii.
4.5 Evaluarea calitii serviciilor
Calitatea serviciilor este mult mai dificil de a fi msurat i controlat dect calitatea
produselor finite. Aceasta se datoreaz unor caracteristici (particulariti) ale serviciilor i
anume:
a). Intangibilitatea serviciilor care mpiedic ntreprinderea s fac o simpl msurare a
caracteristicilor fizice i o evaluare a gradului n care ele ntrunesc specificaiile cerute.
Efectele psihologice ale serviciilor adesea se observ foarte greu i apar dificulti serioase n
msurarea (cuantificarea) lor.
b). Eterogenitatea serviciilor se datoreaz faptului c angajaii care le presteaz i
consumatorii sunt componente critice n procesul de servire pe de o parte, iar serviciile sunt
foarte diferite, neputnd fi standardizate i controlate, pe de alt parte.
c). Simultaneitatea serviciilor care const n aceea c ele se presteaz i se consum n
acelai timp, fiind imposibil a fi controlate nainte de a fi oferite consumatorilor. Managerul
ntreprinderii nu poate fi prezent n momentul prestrii fiecrui serviciu, aa nct un rol
important n satisfacerea consumatorilor revine angajailor care presteaz serviciile
respective. Dac apar probleme privind calitatea serviciilor, managerul va auzi despre ele
numai ulterior i numai dac consumatorii vor face reclamaii. Dac consumatorii nu reclam
calitatea serviciilor prestate, atunci imaginea ntreprinderii prestatoare n rndul
consumatorilor se va nruti, fr ca ea s-i dea seama, ntruct insatisfaciile
consumatorilor se propag rapid pe cale oral.
29
Consumatori
Comunicaii Nevoi Experien

verbale personale anterioar
Serviciul
pretins
D5
Serviciul
efectiv
D1 D4
Prestarea
serviciului
D3
Transpunerea percepiilor
n specificaii privind Comunicaii exterioare
calitatea la consumatori
D2
Perceperea de ctre
manageri a preteniilor
consumatorilor
Fig. 1: Model pentru evaluarea surselor problemelor privind calitatea

serviciilor
Calitatea serviciilor nu este unidimensional ntruct exist mai muli factori care
prezint importan n satisfacerea consumatorilor, acetia constituind dimensiunile calitii
serviciilor i anume:
30
Exactitatea serviciului, care se refer la abilitatea ntreprinderii de a presta "n mod exact"
serviciul promis consumatorilor. Acetia pretind ca ntreprinderea s se in de
promisiune, n caz contrar ei devin nemulumii.
Aparenele exterioare, adic aspectul facilitilor de care dispune ntreprinderea, dotarea
tehnic i calificarea angajailor. Ele prezint importan mai mare pentru consumatorii
poteniali, ntruct le ofer repere utile n alegerea ntreprinderii prestatoare la care s
apeleze.
Gradul de receptivitate a angajailor care presteaz serviciile, adic dorina lor de a ajuta
consumatorii i de a le presta servicii prompte.
Certitudinea servirii care este determinat de pregtirea i amabilitatea angajailor, de
abilitatea lor de a genera ncredere i confiden n rndul consumatorilor.
Problemele privind calitatea serviciilor apar atunci cnd serviciile efectiv prestate
nu satisfac preteniile consumatorilor. Pot exista o varietate de motive pentru apariia
neconcordanei ntre cerine (pretenii) i realizri, dar diagnoza surselor problemelor privind
calitatea serviciilor nseamn a identifica cu exactitate unde se produc decalaje ntre serviciile
prestate i cele pretinse.
n Figura nr. 1 se prezint un model pentru evaluarea surselor problemelor privind
calitatea serviciilor. Decalajul D5 ntre serviciul efectiv prestat i serviciul pretins de
consumatori constituie o msur general a calitii serviciilor. Decalajele D1, D2, D3 i D4
indic sursele problemelor privind calitatea.
Decalajul D1 se refer la faptul c managerii nu neleg ntotdeauna preteniile
consumatorilor datorit viziunii pe care o au, de la ntreprindere la consumatori i nu invers.
De obicei ntreprinderile presteaz serviciile pe care acestea cred c le-ar pretinde
consumatorii i nu pe cele efectiv pretinse. Cauzele acestui decalaj sunt:
lipsa orientrii spre studierea pieei (adic a efortului de a nelege nevoile i preteniile
consumatorilor) sau insuficiena acesteia;
comunicaii necorespunztoare ntre manageri i angajai, precum i n sens invers (adic
angajaii nu sunt ncurajai s dea sugestii privind prestarea efectiv a serviciilor);
un numr prea mare de nivele de management care separ artificial managerii de vrf de
persoanele care presteaz serviciile.
Decalajul D2 apare n cazul cnd managerii nu reuesc s creeze specificaii privind
calitatea serviciilor care s reflecte cu acuratee percepiile lor privind preteniile
consumatorilor.
ntre cauzele acestui decalaj pot fi menionate urmtoarele:
importana insuficient acordat de manageri calitii serviciilor prestate, ntruct ea nu
este considerat un obiectiv strategic fundamental;
lipsa de preocupare pentru a standardiza sarcinile de munc din componena serviciilor;
lipsa unei proceduri pentru stabilirea obiectivelor ntreprinderii i n special a celor privind
calitatea.
Decalajul D3 exprim diferena ntre prevederile din specificaiile privind calitatea
serviciilor i prestarea efectiv a acestora. Cauzele acestui decalaj sunt:
31
ambiguitatea sarcinilor care revin angajailor, n sensul c acetia sunt nesiguri privind
preteniile managerilor fa de ei i nu tiu cum s-i realizeze cel mai bine sarcinile de
munc;
neconcordana ntre calificarea angajailor i sarcinile de munc ce le revin;
necorelarea sarcinilor de munc cu tehnologiile i instalaiile (sau echipamentele)
necesare realizrii lor;
lipsa concepiei de lucru n echip, adic a implicrii angajailor i managerilor ntr-un efort
comun pentru servirea corespunztoare a consumatorilor.
Decalajul D4 se refer la comunicaiile ntreprinderii prestatoare cu consumatorii pe
parcursul prestrii serviciilor, pentru a exista certitudinea c li se ofer serviciile cerute de
acetia. Apare un decalaj datorit comunicaiilor exterioare necorespunztoare, care nu
reflect exact ce au primit consumatorii n schimbul serviciului promis.
Preteniile consumatorilor sunt un factor critic n determinarea percepiilor acestora
asupra calitii servirii. nelegerea de ctre manageri a acestor pretenii i dirijarea activitii
ntreprinderii prestatoare n direcia satisfacerii acestora va contribui la prestarea serviciilor la
nivelul de calitate cerut de consumatori.
32
5. APROVIZIONAREA I GESTIUNEA STOCURILOR N
5.1 Importana i sarcinile aprovizionrii
Obiectivele activitii de aprovizionare se refer la procurarea tuturor materiilor prime

i a materialelor necesare n cantitatea i calitatea cerut, la un pre corespunztor i la
momentul necesar.
Activitatea de aprovizionare identific nevoile ntreprinderii, gsete furnizori,
negociaz cu acetia, emite (lanseaz) comenzi ctre furnizori i asigur sosirea lor n
ntreprindere. n acest sens, managerul care rspunde de aprovizionare trebuie s in o
eviden a furnizorilor posibili pentru fiecare materie prim i a rezultatelor obinute prin
colaborarea cu acetia. ntreprinderea mic sau mijlocie beneficiar trebuie s coordoneze
nevoile sale cu procesele de producie ale furnizorilor, inclusiv s controleze dac furnizorii
respect clauzele contractelor ncheiate.
n magazinele de desfacere cu amnuntul de exemplu, aprovizionarea trebuie s in
seama de schimbrile posibile n nivelul cererii formulate de consumatori. n acest context
fiecare tip de produs trebuie analizat separat n privina strategiei de aprovizionare care se
adopt pentru el, ceea ce presupune ca persoana care se ocup cu aprovizionarea s
conlucreze strns cu persoanele care se ocup de vnzarea produselor la consumatori.
n ntreprinderile mici i mijlocii productive, activitatea de aprovizionare se ocup de
identificarea celor mai adecvai furnizori, aprovizionarea efectiv i gestiunea stocurilor de
materii prime. n acest caz persoanele care se ocup cu aprovizionarea trebuie s
colaboreze cu cele care lucreaz n producie, respectiv la desfacerea produselor finite.
n majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii, preul materiilor prime aprovizionate
deine o pondere mare n costurile de producie, astfel c variaii mici ale preurilor de
aprovizionare pot genera schimbri mari n mrimea profitului obinut.
Livrarea de ctre furnizori a materiilor prime n momentele n care ele sunt necesare
pentru procesele de producie sau de prestri servicii ale ntreprinderilor mici beneficiare
("just-in-time delivery") poate determina economii substaniale de costuri la aceste
ntreprinderi datorit reducerii costurilor de stocare.
Printr-o colaborare strns ntre furnizorii de materii prime i beneficiarii acestora se
poate mbunti eficiena procesului de aprovizionare.
n orice ntreprindere mic sau mijlocie trebuie s fie desemnat o persoan (sau mai
multe, depinznd de complexitatea sarcinilor de aprovizionare) care s fie responsabil
pentru aprovizionarea tuturor materiilor prime. Aceasta nu exclude posibilitatea colaborrii
acestei persoane cu angajaii care lucreaz n subunitile consumatoare de materii prime.
33
Desemnarea unor persoane cu responsabiliti n domeniul aprovizionrii are
anumite avantaje i anume:
se pot stabili i menine mai uor relaii de colaborare cu furnizorii de materii prime;
se centralizeaz responsabilitile pentru efectuarea unor mbuntiri n procesul de
aprovizionare;
se pun n aplicare cunotinele i aptitudinile unei persoane pregtit special pentru
acest domeniu;
se evit pericolul emiterii unor comenzi identice (n duplicat) ctre acelai furnizor.
Aceste persoane au posibilitatea s se informeze asupra unor tendine i situaii
speciale care pot afecta funcionarea ntreprinderii mici sau mijlocii respective, cum ar
fi:
Schimbarea preului de aprovizionare care poate duce la adoptarea unor decizii privind
aprovizionarea, n sensul de a amna cumprarea unor materii prime pn cnd preurile
se reduc, fie de a face aprovizionri n devans pentru a evita creterea preurilor de
aprovizionare. Prin aceasta se urmrete obinerea unor influene favorabile asupra
profitului ntreprinderii. Dar aceste influene trebuie analizate comparativ cu efectele care
pot apare datorit lipsei din stoc a unor materii prime sau dimpotriv a constituirii unor
stocuri prea mari care antreneaz cheltuieli de stocare mari.
Schimbri n cererea manifestat de consumatori, mai ales pentru produsele sezoniere i
cele supuse influenei modei, acestea fcnd necesar modificarea strategiei de
aprovizionare.
5.2 Selectarea furnizorilor de materii prime

O ntreprindere mic sau mijlocie poate s foloseasc pentru aprovizionare o singur
surs de aprovizionare (un singur furnizor) sau mai multe surse (mai muli furnizori).
Folosirea unei singure surse de aprovizionare pentru un anumit fel de materie prim
are urmtoarele consecine:
determin stabilirea unei relaii de colaborare mai strns cu furnizorul respectiv;
dac apare o insuficien de materii prime, situaia unei aprovizionri urgente este mult
mai probabil, fa de cazul folosirii mai multor furnizori;
se pot obine reduceri de pre n cazul cumprrii unei cantiti mai mari de materii prime;
dac de la acelai furnizor se pot obine mai multe materii prime, atunci costul lansrii
comenzilor se reduce.
Practica a dovedit faptul c, activitatea de aprovizionare este mult mai eficient dac
ntreprinderea reuete s gseasc mai multe surse de aprovizionare pentru aceleai
materii prime, principalele argumente fiind:
34
sigurana aprovizionrii i calitatea corespunztoare a materiilor prime, cu influene
favorabile asupra desfurrii procesului de producie sau de servire;
oferirea unor servicii importante asociate cu livrrile efectuate;
eliminarea dependenei fa de o surs de aprovizionare, care ar putea genera o
stare de "automulumire a furnizorului", cu consecine negative asupra calitii
oferite.
De obicei ntreprinderile mici i mijlocii cumpr, comparativ cu ntreprinderile mari,

cantiti mai reduse de materii prime, fapt pentru care ele trebuie s menin relaii
corespunztoare cu furnizorii (numai astfel ei vor fi interesai s le onoreze la timp
comenzile). De aceea atta timp ct este avantajos pentru ntreprindere s cumpere de la un
anumit furnizor, ea trebuie s o fac.
Furnizorii de materii prime pentru ntreprinderile mici i mijlocii pot fi: ntreprinderi
comerciale cu ridicata sau ntreprinderi productoare, fiecare dintre ele oferind un tip
particular de serviciu. Astfel, o ntreprindere de comer cu ridicata depoziteaz cantiti mari
de materii prime, ceea ce permite o livrare prompt a unei mari diversiti de materii prime. La
rndul ei, o ntreprindere productoare poate livra direct produsele sale care constituie materii
prime pentru alte ntreprinderi, fr a folosi intermediari.
Cutarea unor surse de aprovizionare pentru materiile prime necesare unei ntreprinderi,
duce de obicei la identificarea mai multor furnizori poteniali. Acetia trebuie analizai
comparativ, sub aspectul calitii materiilor prime, a preului, siguranei n livrare, condiiilor de
plat etc. Toate aceste elemente influeneaz activitatea ntreprinderii beneficiare.
Preurile cerute de diferii furnizori sunt deseori diferite. Preurile mai mari sunt justificate
pentru livrri mai rapide i sigure, clauze contractuale mai convenabile, calitate mai bun etc.
La alegerea sursei de aprovizionare trebuie avut n vedere i amplasarea acesteia.
Astfel, aprovizionarea de la un furnizor mai ndeprtat poate genera cheltuieli totale (de
aprovizionare i de transport) mai mici dect aprovizionarea de la un furnizor local, dar acesta
din urm poate oferi avantajul livrrii mai rapide (ceea ce nseamn stocuri mai mici i costuri
de stocare mai reduse).
5.3 Procesul de negociere

Negocierea reprezint un proces de planificare, examinare i analiz folosit de un
cumprtor (beneficiar) i de un vnztor (furnizor) pentru a ajunge la o nelegere
acceptabil, care include toate aspectele tranzaciei. Negocierea conduce la avantaje pentru
ambele pri implicate, chiar dac ele sunt mprite inegal.
Obiectivele urmrite prin negociere sunt:

obinerea unui pre echitabil i rezonabil pentru calitatea cerut;
impulsionarea furnizorului pentru a onora contractul la timp;
executarea unui control asupra modului n care se realizeaz (deruleaz)
contractul;
35
convingerea furnizorului asupra necesitii de a colabora ct mai bine cu
beneficiarul;
crearea i meninerea unor relaii continue i trainice cu cei mai serioi furnizori.
Negocierea este absolut necesar n urmtoarele situaii:

cnd riscurile afacerii i costurile implicate nu pot fi clar prestabilite;
cnd beneficiarul contracteaz numai o parte a produciei furnizorului, fapt pentru
care beneficiarul este interesat att s obin materiile prime necesare, ct i s
exercite un control asupra activitii furnizorului;
cnd durata ciclului de producie a materiilor prime care fac obiectul aprovizionrii
este mare, situaie n care trebuie negociate clauze pentru ajustarea preului;
cnd cererea fa de produsele oferite de beneficiar se schimb frecvent, fapt pentru
care contractele trebuie s cuprind clauze privind posibilitatea modificrii sau
anulrii unor comenzi lansate furnizorului.
Beneficiarul (denumit i negociator) poate s acioneze n procesul negocierii ca o persoan
individual sau ca leader al unei echipe formate din mai muli specialiti, aceste dou
ipostaze depinznd de complexitatea materiilor prime care urmeaz a fi aprovizionate.
n procesul de negociere este foarte important cunoaterea poziiilor relative n afaceri ale
furnizorului i beneficiarului.
Poziia furnizorului depinde de urmtorii factori:

ct de puternic dorete furnizorul ncheierea contractului respectiv cu beneficiarul;
ct timp disponibil are beneficiarul pentru a ajunge la o nelegere cu furnizorul;
ct de sigur i se pare furnizorului reuita ncheierii contractului.
Cu ct un furnizor dorete mai puternic ncheierea unui contract, cu att el dovedete
c puterea lui de afaceri s-a mbuntit. Dac furnizorul acioneaz ntr-o ramur aflat n
progres, atunci el se afl ntr-o poziie puternic, iar dac ramura respectiv este n
recesiune, atunci puterea de afaceri a furnizorului slbete.
Dac furnizorul afl c preurile sale sunt mai mici dect ale concurenilor si sau c
este preferat de ctre beneficiari, atunci el deduce c ncheierea contractului este aproape
sigur. n asemenea situaii este dificil pentru beneficiar s negocieze, ntruct furnizorul nu
este dispus s fac concesii, astfel c beneficiarul are o singur alternativ, i anume de a
accepta condiiile puse de furnizor. Pentru a face totui fa acestei situaii, beneficiarul poate
"amenina" cu amnarea ncheierii contractului pentru a cuta alte surse de aprovizionare.
Asemenea "ameninri" devin ineficiente, n afara cazului n care furnizorul tie c exist
surse alternative pentru beneficiari.
Timpul redus rmas pn la momentul n care beneficiarul are efectiv nevoie de
materiile prime respective i diminueaz puterea de afaceri i n consecin mrete puterea
de afaceri a furnizorului.
36
Poziia beneficiarului depinde de urmtorii factori:
amploarea concurenei ntre furnizorii poteniali;
caracterul adecvat al analizei costului de producie sau a preului;
contiinciozitatea cu care beneficiarul s-a pregtit pentru negociere.
O concuren intens ntre furnizori duce ntotdeauna la ntrirea puterii de negociere a

beneficiarului, datorit posibilitii sale de a alege ntre mai multe surse de aprovizionare. De
asemenea, beneficiarul poate determina intensificarea concurenei prin identificarea unor
furnizori noi, prin fabricarea intern a unor repere n locul cumprrii lor, prin acordarea unui
ajutor material i financiar unor furnizori cu o situaie financiar mai dificil etc.
Cu ct beneficiarul acumuleaz mai multe cunotine despre teoria i practica
negocierii, cu att va fi mai puternic poziia lui n negociere.
naintea ntlnirii pentru negociere, beneficiarul trebuie s evalueze toate elementele
relevante i s identifice punctele forte i lipsurile propriei activiti, ct i ale furnizorilor.
Dintr-o asemenea evaluare se pot desprinde elementele necesare formulrii strategiei i
tacticii de negociere.
5.4 Gestiunea optim a stocurilor de materii prime
Stocurile constituie o imobilizare de mijloace materiale i bneti, fiind necesare pentru

desfurarea normal a procesului de producie sau de prestri servicii. La nivelul
ntreprinderilor mici i mijlocii se pot constitui urmtoarele categorii de stocuri:
stocuri de materii prime, materiale i scule-dispozitive-verificatoare necesare
procesului de producie sau de prestri servicii;
stocuri de produse finite care urmeaz a fi livrate (dac ntreprinderea este
productoare) sau de a fi vndute (dac ntreprinderea desfoar comer cu
ridicata sau cu amnuntul).
Constituirea stocurilor la nivelul unei ntreprinderi mici sau mijlocii este
necesar datorit urmtoarelor cauze:
procesul de producie, de vnzare sau de prestri servicii are un caracter continuu i
uneori ritmic, n timp ce procesul de aprovizionare cu materii prime, materiale, produse
finite se realizeaz la anumite intervale de timp, pe baza contractelor ncheiate cu
furnizorii;
unele materii prime naintea lansrii lor n procesul de producie trebuie supuse unor
operaii de pregtire i condiionare, iar unele produse finite se ambaleaz sau se
sorteaz, operaii care consum timp.
37
Gestiunea optim a stocurilor presupune o strategie de aprovizionare prin care s
se asigure un nivel optim al mrimii lotului de aprovizionare, respectiv al stocului din depozit,
rezultat al minimizrii tuturor costurilor implicate. Principalele categorii de costuri care
intervin n procesul de gestiune a stocurilor sunt:
Costul de aprovizionare care cuprinde preul la care se cumpr materiile prime,
precum i cheltuielile de transport a acestora de la furnizori la ntreprinderea
beneficiar.
Costul de lansare a unei comenzi, exprimat n lei/comand, este independent de
mrimea acesteia i cuprinde:
salariile personalului din compartimentul de aprovizionare care se ocup cu
lansarea, urmrirea i evidena comenzilor;
costurile ocazionate de negocierile precontractuale i de ncheierea
contractelor cu furnizorii;
cheltuielile cu deplasrile personalului din compartimentul de aprovizionare
n scopul aprovizionrii cu materii prime;
cheltuielile cu recepia cantitativ i calitativ a materiilor prime;
costul formularelor folosite pentru emiterea comenzilor;
cheltuielile pentru telefon, telex, fax, coresponden efectuate n scopul
urgentrii sosirii comenzilor.
Costul stocrii care cuprinde totalitatea cheltuielilor generate de prezena
propriu-zis a materiilor prime n depozitele ntreprinderii beneficiare, adic:
costuri efective de depozitare care difer de la o materie prim la alta n funcie
de mrimea stocului i de durata depozitrii (de exemplu: salariile personalului din
depozit, amortizarea depozitului i a mijloacelor de transport din cadrul lui,
cheltuielile cu ntreinerea i repararea depozitului, cheltuieli generale ale
depozitului etc.);
pierderi datorate imobilizrii mijloacelor circulante, care variaz n funcie de
mrimea stocului, durata depozitrii, preul materiilor prime, procentul de pierderi la
1 leu mijloace circulante imobilizate.
Costul datorat lipsei materiile prime din stoc care cuprinde totalitatea pierderilor
generate de oprirea procesului de producie datorit lipsei materiilor prime din depozitul
ntreprinderii.
Cererea de materii prime a unei ntreprinderi poate fi:

- cunoscut pe toat perioada de gestiune (an calendaristic);
- aleatoare, adic nu este cunoscut cu certitudine pe toat perioada de gestiune,
fapt pentru care se poate stabili o distribuie de probabilitate a cererii de materii
prime bazat pe observrile statistice din perioada precedent.
Corespunztor naturii cererii de materii prime, o ntreprindere mic sau mijlocie poate
folosi diferite modele de gestiune a stocurilor oferite de literatura de specialitate care s-i
permit calcularea pentru fiecare materie prim a urmtoarelor elemente:
38
- mrimea optim a lotului care se aprovizioneaz;
- mrimea optim a stocului din depozit;
- numrul optim de reaprovizionri cu aceeai materie prim n cadrul unui an;
- intervalul optim ntre dou aprovizionri consecutive.
ac o ntreprindere i propune s aplice optimizarea gestiunii stocurilor sale de

materii prime, comparativ cu aprovizionarea curent (dictat de interesele de moment ale
furnizorilor i a ntreprinderii beneficiare), apar avantaje concretizate n urmtoarele:
reducerea costurilor totale care intervin n procesul gestiunii stocurilor;
reducerea suprafeelor de depozitare ntruct stocurile optime de materii prime
sunt mai mici dect stocurile aflate n mod curent n depozit;
creterea eficienei utilizrii mijloacelor circulante, datorit economiilor care apar la
necesarul de mijloace circulante, ca urmare a optimizrii mrimii stocului de materii
prime.
39
6. MARKETINGUL NTREPRINDERILOR MICI I
MIJLOCII
6.1 Fundamentarea unei strategii de marketing
Managerii ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie ca nc de la nceputul activitii

acestora s fundamenteze o strategie de marketing, care n principal s se axeze pe
urmtoarele probleme:
Stabilirea obiectivelor de marketing care s fie corelate cu avantajul concurenial
urmrit (de exemplu crearea unei imagini privind calitatea mai bun a concurenilor, la
preuri comparabile).
Identificarea segmentului de pia cruia i se adreseaz ntreprinderea, adic a acelor
consumatori care este cel mai probabil c vor cumpra i utiliza produsele
ntreprinderii. Numai dup ce un segment de pia a fost identificat poate fi apoi
fundamentat mixul de marketing.
Segmentarea eficient a pieei presupune urmtoarele etape:

Identificarea caracteristicilor a dou sau mai multe segmente ale pieei totale i apoi
diferenierea consumatorilor pe baza unor elemente, cum ar fi: vrsta, sexul,
veniturile, obiceiurile de consum etc. De exemplu, adulilor le place s serveasc
masa n restaurante, n timp ce tinerii prefer localurile cu servire rapid.
Cuantificarea segmentelor de pia sub aspectul dimensiunii i a puterii de
cumprare a consumatorilor, pentru a vedea dac acestea vor aduce profit
ntreprinderii.
Concentrarea ntregului efort de marketing pentru a satisface profitabil segmentele
de pia respective.
Cea mai bun strategie de marketing a unei ntreprinderi mici sau mijlocii este de a identifica
segmente de pia care nu sunt servite adecvat de alte ntreprinderi. n alegerea
segmentelor de pia trebuie luate n considerare anumite elemente, cum ar fi:
evoluia nevoilor i felul n care produse sau servicii actuale satisfac nevoile
consumatorilor;
urgena cu care consumatorii i manifest nevoile i dorina acestora de a face
comparaii ntre produsele oferite de diferite ntreprinderi;
amplasarea geografic i alte caracteristici demografice.
40
Alegerea i meninerea unui segment de pia a devenit mai dificil datorit modificrii
caracteristicilor consumatorilor. Prin urmare, managerul unei ntreprinderi mici sau mijlocii
trebuie s evalueze condiiile de mediu sub aspectul modificrii unor factori, cum ar fi:
obiceiurile consumatorilor, grupele de vrst, veniturile, obiceiurile de consum zonale. Cel
mai important factor care influeneaz cererea este numrul consumatorilor care au puterea
de cumprare necesar pentru a cumpra un anumit produs. Grupele de vrst sunt de
asemenea importante ntruct ele manifest obiceiuri de consum diferite, ceea ce implic
strategii de marketing diferite.
Practica a dovedit faptul c, felul n care ntreprinderile mici i mijlocii fac fa
concurenei depinde de strategiile pe produse elaborate n sensul c se pot orienta spre
cteva produse, respectiv spre servicii asociate produselor. n fundamentarea acestor
strategii este important a fi studiate produsele, serviciile i preurile concurenilor.
Fiecare produs are propriul ciclu de via care poate fi sensibil afectat de apariia unor
produse noi. De aceea pe msur ce produsul parcurge fazele ciclului su de via se
impune reevaluarea i chiar modificarea strategiilor privind preul, distribuia, promovarea,
astfel:
n faza de introducere (lansare) a produselor se fac cheltuieli mari cu
promovarea i distribuia acestora, fapt pentru care apar pierderi n situaia financiar a
ntreprinderii, dar este de importan vital pentru ntreprindere informarea cumprtorilor
poteniali asupra avantajelor oferite de noile produse.
n faza de cretere, dei produsele nregistreaz creteri ale vnzrilor, totui
se cer cheltuieli de promovare a unor vnzri suplimentare, ntruct concurena se intensific.
n faza de maturitate a produselor concurena puternic genereaz reducerea
volumului vnzrilor, iar meninerea pe pia presupune reduceri de pre i cheltuieli
promoionale.
n faza de declin vnzrile produselor se reduc rapid, eforturile promoionale nu
se mai justific, ntreprinderea trebuind s elaboreze planuri pentru eliminarea unor produse.
Conceptul ciclului de via indic faptul c majoritatea produselor ntreprinderii devin
treptat neprofitabile, fapt pentru care trebuie evaluate oportunitile lansrii unor produse noi
i a extinderii ciclului de via la produsele existente.
6.2 Strategiile de marketing n domeniul serviciilor

O ntreprindere mic sau mijlocie prestatoare de servicii i desfoar activitatea ntr-un
context care ntre alte elemente (mediul interior i contactul cu consumatorii), cuprinde i
mediul exterior.
Mediul exterior se refer la locul n care se afl consumatorii i concurenii. n acest mediu
sarcina managerilor const n nelegerea nevoilor i dorinelor consumatorilor, precum i n
cuantificarea pericolelor, respectiv a perspectivelor oferite de mediul concurenial. Aspectele
principale care trebuie urmrite n acest cadru sunt:
41
definirea serviciului care se ofer;
diferenierea serviciului fa de servicii similare;
segmentarea pieei pentru a satisface mai bine nevoile consumatorilor;
cunoaterea i analiza concurenilor.
a. Definirea serviciului care se ofer

ntreprinderile mici i mijlocii prestatoare de servicii trebuie s identifice serviciile care se
cer pe segmentul de pia n care concureaz, pentru ca acestea s satisfac n suficient
msur cerinele consumatorilor i s justifice plata de ctre acetia a unor tarife generatoare
de profit pentru ntreprinderi.
Conceptele de "serviciu de baz", respectiv de "serviciu complementar" au un caracter
dinamic, n sensul c dac toi concurenii ofer aceleai servicii complementare, atunci
consumatorii i redefinesc preteniile, iar ntreprinderile prestatoare vor fi nevoite s includ
n serviciile de baz i servicii complementare. De aceea, ntreprinderile prestatoare de
servicii trebuie s fie creative, n sensul de a introduce continuu elemente noi, care s
completeze serviciile oferite i care s permit diferenierea fa de serviciile oferite de
concureni.
b. Diferenierea serviciului fa de servicii similare

O ntreprindere prestatoare de servicii trebuie s studieze posibilitatea lrgirii gamei
serviciilor oferite, avnd n vedere aciunile concurenilor i preteniile consumatorilor.
Procesul prin care o ntreprindere i completeaz serviciile oferite constituie mecanismul de
difereniere al acesteia pe pia. De exemplu: angajaii care lucreaz la etajul zece al unei
cldiri prefer s plteasc mai mult pentru o cutie de Pepsi Cola sau o cafea procurat de
la un automat amplasat pe acelai etaj, dect s se deplaseze la un magazin, care n pauza
de mas este aglomerat. n acest caz, factorul de difereniere l reprezint timpul mai redus
necesar obinerii serviciului.
Ali factori de difereniere se refer la modul de ambalare, respectiv de livrare, la
disponibilitate i condiiile de plat. De exemplu: vnzarea produselor n cantiti mai mici la
un anumit pre sau n cantiti mai mari la un pre mai redus sunt modaliti de difereniere a
serviciului de baz (adic a vnzrii propriu-zise). Disponibilitatea unor produse sub forma n
care se cer a fi consumate (reci sau calde) le difereniaz de cele care se vnd la
temperatura camerei i n consecin necesit o anumit pregtire naintea consumrii lor.
n concluzie, se remarc faptul c exist posibiliti multiple pentru diferenierea serviciilor,
limitarea acestora fiind determinat de creativitatea ntreprinderilor care le presteaz.
c. Segmentarea pieei pentru a satisface mai bine nevoile consumatorilor

Identificarea nevoilor i preferinelor consumatorilor este dificil datorit diversitii mari a
consumatorilor. Datorit acestui fapt este foarte important ca ntreprinderile prestatoare de
servicii s stabileasc clar ce ofer ele, cui, cnd i la ce pre. De exemplu, un hotel ofer
servicii de cazare unei diversiti de consumatori: oameni de afaceri (care apeleaz ocazional
la aceste servicii) sau echipe de piloi (care revin la perioade regulate de timp). Aceti
42
consumatori au nevoi diferite i sunt dispui s plteasc preuri diferite, reprezentnd
segmente de pia de o importan specific pentru hotel la diferite perioade de timp ale
anului. Ca o consecin, hotelurile ncearc s-i maximizeze profitul anual prin orientarea lor
spre diferite grupe de consumatori potrivit strategiei de marketing adoptate de ele.
Segmentarea pieei d posibilitatea ntreprinderilor prestatoare de servicii s atrag
consumatorii cei mai potrivii, la momentul potrivit i pentru un pre adecvat.
d. Cunoaterea i analiza concurenilor
Pentru o ntreprindere nu este suficient s se concentreze numai asupra consumatorilor aflai
n mediul exterior, ci este la fel de important s cunoasc i s analizeze concurenii, att n
privina a ceea ce ei fac, ct mai ales a ceea ce nu fac. Noiunea de concureni are un sens
mai larg pentru c se refer nu numai la ntreprinderile care presteaz servicii similare, ci i la
ntreprinderile noi, posibil a intra pe pia, respectiv la furnizori i la ntreprinderile care ofer
servicii substituente. n acest sens, specialistul american n domeniul strategiilor Michael
Porter a creat un model al forelor care determin concurena ntr-un anumit domeniu de
activitate i care se prezint n figura 2.
Apariia unor ntreprinderi noi prestatoare de servicii nseamn capacitate de servire i
resurse suplimentare, precum i dorina acestor ntreprinderi de a ctiga o poziie pe pia.
Dar apariia unor ntreprinderi noi este dependent de barierele de intrare (obstacolele)
existente i de reacia concurenilor.
Principalele bariere de intrare ntr-un anumit domeniu sunt urmtoarele:

Economia dimensional care se refer la reducerea costurilor unitare ale serviciilor
prestate pe msur ce crete volumul acestor servicii. Aceasta mpiedic ptrunderea
ntreprinderilor noi prin faptul c le foreaz s adopte una din urmtoarele strategii:
nceperea activitii prin prestarea unui volum mare de servicii, ceea ce va
determina probabil o reacie puternic din partea ntreprinderilor prestatoare
concurente;
nceperea activitii prin prestarea unui volum mic de servicii, ceea ce
nseamn acceptarea dezavantajului privind costurile.
Diferenierea serviciilor care nseamn c ntreprinderile care deja acioneaz n
domeniul respectiv au o marc prin care sunt cunoscute de ctre consumatori i se
bucur de fidelitate din partea acestora. Acest avantaj al ntreprinderilor prestatoare
existente decurge din reclama anterioar efectuat de ctre ele, din calitatea serviciilor
oferite sau se datoreaz numai faptului c aceste ntreprinderi au fost primele care au
acionat n domeniu.
Diferenierea serviciilor constituie o barier de intrare prin aceea c foreaz
ntreprinderile noi s cheltuiasc mult pentru a atrage fidelitatea consumatorilor, iar
aceste eforturi necesit o perioad mai mare de timp i pot genera la nceput rezultate
financiare negative.
Resursele financiare necesare pentru a concura ntr-un anumit domeniu sunt mari, iar
alocarea acestora poate fi riscant, ceea ce constituie piedici serioase pentru
ntreprinderile noi care ar dori s acioneze n acelai domeniu.
43
ntreprinderi poteniali
concurente
Pericolul apariiei unor

concureni poteniali
Puterea de Puterea de
afaceri a afaceri a
furnizorilor Concurenii din ramur cumprtorilor
(Rivalitatea ntre
Furnizori Cumprtori
ntreprinderile
existente)
Servicii substituente
Fig. 2: Forele generatoare ale concurenei (Prelucrare dup Porter,M., Competitive

Strategy, The Free Press, SUA, 1980)
Costurile pe care trebuie s le suporte consumatorii dac schimb ntreprinderea

prestatoare de la care i procur serviciile dorite pot fi mari, iar acetia nu sunt
ntotdeauna dispui s le accepte.
Accesul la canalele de distribuie necesit eforturi mari din partea ntreprinderilor noi
prestatoare de servicii, adic pentru a putea ptrunde pe canalele de distribuie deja
existente aceste ntreprinderi trebuie s ofere serviciile la preuri mai mici i s fac
reclam intens, ceea ce le va diminua profitul.
Rivalitatea ntre ntreprinderile existente prestatoare de servicii se manifest sub
forma luptei pentru cucerirea unei poziii pe pia, folosind tactici cum ar fi: pre, reclam,
oferirea unor servicii noi, calitate etc. Rivalitatea apare pentru c unul sau mai muli
concureni simt presiunea exercitat de alte ntreprinderi sau vd un prilej pentru a-i
consolida poziia pe pia. ntreprinderile sunt mutual dependente n sensul c, anumite
aciuni ntreprinse de ctre o ntreprindere vor impulsiona concurenii s ia alte msuri pentru
a-i consolida poziia pe pia.
44
Serviciile substituente sunt servicii noi, care au aceleai funcii ca i serviciile
existente. De fapt toate ntreprinderile prestatoare de servicii care acioneaz ntr-un anumit
domeniu concureaz cu ntreprinderile care ofer servicii substituente. De aceea se cere un
efort colectiv al tuturor ntreprinderilor care acioneaz ntr-un domeniu pentru a frna
aciunile luate de ntreprinderile care ofer servicii substituente. Acest efort const n:
reclam, mbuntirea calitii serviciilor oferite, aciuni de marketing etc.
Puterea de afaceri a cumprtorilor influeneaz preul serviciilor oferite de
ntreprinderile prestatoare, calitatea serviciilor i concurena ntre ntreprinderi similare.
Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare n urmtoarele situaii:
dac serviciile pe care le solicit constituie o parte semnificativ a activitii
ntreprinderilor respective (prestatoare de servicii), astfel c rolul acestui grup de
consumatori crete;
dac serviciile solicitate dein o pondere mare n costurile de aprovizionare ale
consumatorilor respectivi;
dac gradul de informare al acestui grup de consumatori referitor la oferta i
preurile practicate de mai multe ntreprinderi concurente este mare, atunci el
poate negocia mai bine cu ntreprinderea la care s-a hotrt s apeleze, fa de
situaia n care nu deine informaii suficiente.
Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creterea preurilor materiilor prime
pe care acetia le ofer sau reducerea calitii acestora. Situaiile n care furnizorii sunt
puternici tind s le reflecte pe cele n care cumprtorii sunt puternici, i anume:
dac furnizorul vinde materii prime la o diversitate de cumprtori atunci el are
posibilitatea s influeneze preul, calitatea i clauzele contractului ce urmeaz a fi
ncheiat;
dac furnizorul nu este obligat s concureze cu furnizori de materii prime
substituente;
dac materiile prime oferite constituie "inputuri" importante pentru cumprtori,
atunci ei au tendina s accepte aproape orice condiii impuse de furnizori;
dac costurile generate de schimbarea unui furnizor sunt mari, atunci crete
dependena cumprtorilor de furnizorul iniial.
n mediul exterior, o sarcin critic este evaluarea potenialului de succes al
serviciilor noi oferite de o ntreprindere. n acest sens este foarte util a analiza avantajele
i lipsurile unui serviciu n privina valorii sale pentru consumatori, comparativ cu obstacolele
ntlnite de acetia pentru procurarea i folosirea noului serviciu.
Valoarea adugat de un serviciu nou se refer la: utilitatea i unicitatea acestuia,
timpul de servire mai redus, satisfacerea mai rapid a nevoilor consumatorilor etc.
Obstacolele privind procurarea i folosirea noului serviciu se refer la: preul ridicat,
concurena existent pe pia, costurile necesare n cazul schimbrii ntreprinderii prestatoare
la care cumprtorii apeleaz pentru prestarea acelui serviciu etc.
Valoarea adugat i obstacolele asociate unui serviciu se schimb n timp, fapt
pentru care abilitatea ntreprinderii de a face fa acestor fore contrare constituie un factor
45
critic al succesului noilor servicii. Interdependena ntre valoarea adugat i obstacolele
asociate unui serviciu se red n Figura 3.
Obstacole
ntlnite Mari II IV
Reduse I III
Mare Mic
Valoare
adugat
Fig. 3: Interdependena ntre valoarea adugat a unui serviciu

i obstacolele ntlnite
Serviciile se localizeaz dup potenialul lor de succes n 4 zone. Poziia cea mai
preferat din grafic este zona I, ntruct o ntreprindere prestatoare care ofer un serviciu cu
valoare adugat mare i care ntlnete obstacole reduse va nregistra o cerere mare. n
zona a II-a se afl serviciile care au o valoare adugat mare, dar care se lovesc de
obstacole mari, astfel c cererea manifestat pentru ele este limitat. Serviciile localizate n
zona a III-a au o valoare adugat mic i ntlnesc obstacole reduse, fapt pentru care se
manifest o cretere foarte lent pentru ele, dar succesul poate apare pe termen lung.
Serviciile aflate n zona a IV-a sunt cele mai puin dorite de consumatori, ntruct acetia se
lovesc de obstacole mari. Practica a dovedit faptul c serviciile noi bazate pe tehnologii
avansate se afl la nceput n aceast zon, dar treptat se deplaseaz spre celelalte zone.
6.3 Stabilirea preului produselor i serviciilor

La stabilirea preului produselor i serviciilor trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte:
Preul trebuie stabilit la un asemenea nivel nct produsul (serviciul) s fie acceptat
de consumatori, adic acetia s doreasc i s aib posibilitatea s-l plteasc.
ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s-i stabileasc preurile produselor (serviciilor)
oferite aa nct s-i menin sau s-i consolideze poziia pe pia. Motivul principal
este c intensificarea concurenei impulsioneaz ntreprinderile s lanseze pe pia
produse sau servicii de calitate mai bun i la un pre mai mic.
Nivelul preurilor trebuie s asigure acoperirea tuturor cheltuielilor ntreprinderii i
obinerea unui profit.
Evaluarea produselor trebuie s se bazeze pe obiectivele generale ale ntreprinderii
(nivelul vnzrilor, imaginea n rndul consumatorilor, profitul etc.).
ntreprinderile au la dispoziie o varietate de politici de evaluare a produselor, i anume:
Politica ciclului de via a produselor, care are n vedere dou alternative n stabilirea
preului, astfel:
Stabilirea unui pre de cucerire a celui mai bun segment de pia, pre care de
46
obicei este mare.
Stabilirea unui pre de penetrare care s fie suficient de mic pentru a obine o poziie
ct mai bun pe pia. Uneori ntreprinderile folosesc o abordare combinat pentru
un produs nou prin stabilirea unui pre realist, dar ncurajnd consumatorii s
cumpere noul produs emind "cupoane de reducere" care fac preul mult mai
atrgtor.
Politica de a face fa concurenei, adic de a lua n considerare politicile de evaluare
folosite de concureni i n consecin a stabili preuri la produsele proprii sub preul pieei, la
nivelul pieei i peste nivelul pieei. Aceast politic poate duce la pierderi substaniale dac
nu se iau n considerare costurile de producie i volumul vnzrilor.
Politica orientat spre cost care se refer la faptul c, costurile de producie
constituie un prag sau o limit sub care nu se admite ca preurile s coboare, mai ales
pe perioade lungi de timp. Aceast politic are dou variante:
"Mark-up" care se refer la mrimea care se adaug la costul produsului sau
serviciului pentru a obine preul de vnzare. Aceast mrime este determinat de
tipul produsului respectiv, de serviciul prestat de ntreprinderea comercial cu
amnuntul, de mrimea profitului planificat. Presupunnd c celelalte elemente sunt
constante, cu ct este mai mare varietatea serviciilor oferite de ntreprinderea care
realizeaz desfacerea cu amnuntul i cu ct este mai lent vnzarea produsului, cu
att este mai mare mrimea "mark-up" necesar acoperirii costurilor. Dac aceast
mrime nu este corespunztoare, ea poate s nu genereze resurse suficiente pentru
a acoperi costurile de fabricaie, genernd pierderi. Dac dimpotriv, aceast
mrime este excesiv, atunci ntreprinderea este n pericol s piard o parte din
consumatorii actuali sau s nu mai atrag alii noi.
"Mark-on" reprezint o mrime care se adaug preului de vnzare al produselor i
care ulterior dac produsele nu se vnd va permite diminuarea (n limita acestei
mrimi) a preului de vnzare, stimulnd astfel consumatorii s cumpere produsele
respective.
Managerii ntreprinderilor mici i mijlocii fac n general dou greeli n stabilirea preului
produselor i anume:
1). Ei se consider "leaderi" n domeniul preului i n consecin stabilesc pentru produsele lor
preuri mai mici dect preurile acelorai produse fabricate n ntreprinderile mari. n realitate ns,
datorit volumului mic al vnzrilor nregistrate ntr-o ntreprindere mic sau mijlocie comparativ
cu cel dintr-o ntreprindere mare, costurile de producie unitare au tendina de a fi mai mari. De
asemenea, o ntreprindere mic sau mijlocie nu are ansa de a beneficia de reduceri mari ale
preului de aprovizionare al materiilor prime, fapt posibil n situaia unor cantiti mari de materii
prime aprovizionate.
2). n cazul ntreprinderilor prestatoare de servicii, mai ales la nceputul activitii lor, managerii au
tendina de a stabili preuri mai mici pentru a atrage consumatori, n sperana c ele vor putea fi
mrite ulterior, pe msura atragerii consumatorilor.
Practica a dovedit faptul c este mai uor a micora preurile, dect a le mri ntruct orice
tentativ de mrire a preului genereaz insatisfacia consumatorilor.
47
7. PROCESUL DE DESFACERE A PRODUSELOR
NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII
7.1 Promovarea vnzrii produselor

Dup ce ntreprinderea i-a ales strategia de marketing este necesar s foloseasc
promovarea pentru a asigura vnzarea efectiv a produselor sale. n acest sens trebuie
conceput un program de comunicaii, bine planificat i cu caracter continuu, care s
corespund unui anumit segment de pia, n scopul obinerii unor avantaje concureniale. O
asemenea comunicare dezvolt contiina privind utilitatea pentru consumator a unui produs,
interesul fa de acesta i dorina de a-l cumpra.
Managerul unei ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s includ n strategie
promoional a acesteia urmtoarele:
reclama;
promovarea vnzrii;
publicitatea;
vnzarea personal.
Promovarea are ca obiective:
atenionarea consumatorilor, care este absolut necesar dac consumatorii poteniali
urmeaz a fi contientizai asupra produselor i serviciilor oferite de ntreprinderea
respectiv;
atragerea interesului consumatorilor, care are scopul de a genera n rndul
consumatorilor un interes fa de un anumit produs i o plcere pentru acesta;
generarea dorinei consumatorilor de a cumpra un anumit produs, ceea ce afecteaz
favorabil procesul de evaluare a produsului i determin preferina pentru acesta;
aciunea consumatorilor, adic manifestarea dorinei acestora de a cumpra produsul,
concretizat n faptul c solicit ncercarea produsului, ceea ce poate duce apoi la
cumprarea acestuia.
Nu exist un model unic pentru programele promoionale, n sensul c segmente
diferite de pia necesit programe promoionale diferite.
Pentru a-i promova vnzrile, o ntreprindere mic sau mijlocie trebuie s nceap
prin alegerea canalului de distribuie. Un canal de distribuie acioneaz ca o "conduct"
prin care trece un produs. Dei alegerea canalului de distribuie este destul de important,
aceasta nu este simpl datorit multiplelor variabile pe care le implic.
48
Canalele tradiionale pentru distribuirea bunurilor de consum sunt:
(1) Productor Consumator
(2) Productor ntreprindere Consumator

de comer cu
amnuntul
(3) Productor ntreprindere ntreprindere Consumator
de comer de comer cu
cu ridicata amnuntul
(4) Productor Broker sau ntreprindere ntreprindere Consumator
agent de comer de comer cu
cu ridicata amnuntul
Avnd n vedere aceste canale, ntreprinderile mici i mijlocii au de fapt dou

alternative pentru vnzarea produselor i anume:
s vnd produsele direct la consumatori;
s vnd produsele apelnd la unul sau mai muli intermediari.
Decizia privind alegerea uneia dintre cele dou alternative menionate se ia o dat cu
alegerea domeniului de activitate n care va aciona ntreprinderea respectiv. Cel mai
frecvent ntreprinderile mici i mijlocii adopt prima dintre alternativele menionate (adic
vnzarea direct ctre consumatori) datorit caracterului simplu al acesteia.
n cazul produselor industriale, canalele de distribuie difer i se prezint sub
urmtoarele forme:
(1) Productor Consumator industrial
(2) Productor ntreprindere de comer Consumator industrial

cu ridicata sau
Distribuitor industrial
(3) Productor Broker sau agent ntreprindere de comer Consumator
cu ridicata sau industrial
Distribuitor industrial
Managerii ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s-i proiecteze propriile canale de

distribuie pentru a asigura obinerea unui profit maxim. n acest sens ei trebuie s asigure un
echilibru ntre meninerea controlului asupra drumului urmat de produs i minimizarea
costurilor implicate. Principalii factori care trebuie considerai sunt:
pieele de desfacere (pe zone geografice) i tipurile de consumatori ierarhizai dup
importan;
felul i mrimea efortului de marketing pe care productorul intenioneaz s-l
exercite;
49
modalitatea n care va fi distribuit produsul: prin mai multe canale, prin cteva sau
exclusiv prin distribuitori;
nevoia de a obine un feedback despre produs;
necesitatea de a aplica stimulente adecvate pentru a motiva vnztorii.
n general, produsele noi necesit canale de distribuie diferite de cele folosite pentru
produsele cunoscute deja i acceptate de consumatori. Astfel, o ntreprindere mic sau
mijlocie poate lansa un produs nou folosind un singur canal de distribuie, urmnd a se
orienta spre alt canal, dac produsul nu se vinde corespunztor. De asemenea este nevoie
de un nou canal de distribuie dac ntreprinderea caut noi piee de desfacere pentru
produsele sale.
O problem cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii cu profil de producie
este de a livra produsele de la ntreprinderi direct la un intermediar sau de a folosi depozite
zonale, acest ultim caz ofer un serviciu mai rapid, dar genereaz costuri mai mari de
depozitare.
Folosirea unor canale de distribuie multiple poate genera conflicte cu efecte
nefavorabile asupra distribuiei, n afar de cazul cnd aceste conflicte se rezolv.
7.2 Alternative pentru vnzarea produselor

Vnzarea produselor apelnd la unul sau mai muli intermediari are n vedere urmtoarele
categorii de intermediari:
Brokerii care fr s deplaseze fizic produsele, n schimbul unei taxe se ocup cu
aranjarea unei ntlniri ntre productor i cumprtor pentru a negocia aprovizionarea
cu materii prime sau vnzarea produselor finite.
Fiecare broker se specializeaz pe un numr limitat de produse i vinde prin mostre
(eantioane) sau prin descriere. El are o autoritate limitat n stabilirea preurilor de
vnzare i a condiiilor (clauzelor) vnzrii.
ntreprinderile mici i mijlocii care apeleaz la brokeri cumpr sau vnd produse cu un
grad mare de specializare, precum i produse sezoniere, care nu necesit n mod
constant distribuia.
Agenii independeni spre deosebire de brokeri sunt folosii de ctre ntreprinderile mici
i mijlocii pentru c ei fundamenteaz un canal de distribuie permanent i ndeplinesc
funcia de marketing pentru aceste ntreprinderi.
Agenii independeni se ocup cu vnzarea produselor unei ntreprinderi n schimbul
unei taxe i sunt denumii foarte variat, i anume: ageni ai productorului, ageni pentru
vnzri, reprezentani.
Opiunea ntreprinderii ntre folosirea agenilor independeni i folosirea unui personal

propriu pentru vnzarea produselor are n vedere urmtorii factori:
managementul, n sensul c agenii independeni pot desfura toate activitile
de marketing pe baza unor indicaii generale, n timp ce asigurarea unui personal
50
propriu pentru vnzri presupune eforturi din partea ntreprinderii privind
angajarea, pregtirea personalului, controlul tuturor activitilor privind vnzarea
produselor;
costul, n sensul c agenii independeni percep o singur tax, n timp ce
crearea i meninerea unui personal propriu pentru vnzri comport mai multe
categorii de costuri;
controlul, adic n funcie de gradul de control necesar pentru a asigura
realizarea obiectivelor ntreprinderii n domeniul vnzrilor, se opteaz pentru
ageni independeni dac este necesar un control mai redus i dimpotriv pentru
un personal propriu al ntreprinderii, dac produsele necesit o pregtire special
a celor care le vnd, servicii speciale asociate vnzrii i un control permanent;
natura produselor care determin coninutul efortului de vnzare necesar n
sensul c, pentru produsele care reclam o atenie deosebit a celor care le
vnd se recomand folosirea unui personal propriu pentru vnzri;
cunotinele privind piaa, care sunt mult mai profunde n cazul agenilor
independeni, n timp ce personalul propriu de vnzri deine cunotine solide
privind produsele care urmeaz a fi vndute.
ntreprinderile de comer cu ridicata se ocup cu distribuirea produselor ctre
ntreprinderile de comer cu amnuntul sau ctre consumatorii industriali. Ele dispun de
personal specializat n vnzri i ofer servicii, cum ar fi: depozitare, livrare,
promovarea vnzrilor, credite pentru cumprtori etc.
ntreprinderile de comer cu amnuntul vnd produsele direct la consumatorii finali, fapt
pentru care trebuie s cunoasc i s satisfac cerinele acestora. Ele cumpr
produsele de la ntreprinderile de comer cu ridicata sau direct de la productori.
Aceste ntreprinderi intr n relaii cu o diversitate de consumatori, acetia cumprnd
n cantiti mici.
Deciziile majore pe care le iau ntreprinderile de comer cu amnuntul sunt:
tipul produselor i serviciilor pe care s le ofere consumatorilor;
nivelul calitii produselor i serviciilor oferite consumatorilor;
de la cine s cumpere i la cine s vnd produsele;
natura promovrii pe care trebuie s o realizeze;
nivelul preurilor pe care s le practice;
politica de credite pe care s o aplice.
Vnzarea produselor direct la consumatori

ntreprinderile productoare care au personal pentru vnzri trebuie s fac cheltuieli
mai mari dect dac ar recurge la intermediari.
Este important felul n care o ntreprindere mic sau mijlocie i selecteaz personalul
pentru vnzri, n sensul c atunci cnd face reclam pentru aceast categorie de personal
se recomand s pun n eviden pespectivele pe care le poate oferi acestor angajai i nu
neaprat pregtirea profesional necesar. Aceasta se explic prin faptul c angajaii
poteniali doresc s tie felul n care ntreprinderea le poate satisface aspiraiile profesionale.
51
Pentru a crea i menine un personal propriu pentru vnzri, ntreprinderea trebuie s-
i stabileasc un plan de salarizare prin care s atrag, s motiveze i s menin pe cei mai
buni angajai. Un asemenea plan trebuie s ofere managerului responsabil cu vnzrile
nivelul de control dorit, iar angajailor un nivel acceptabil al veniturilor i al stimulentelor.
Planul de salarizare trebuie s fie flexibil, echitabil, uor de aplicat, care s motiveze angajaii
asupra unui comportament adecvat fa de consumatori.
Principalele forme pentru salarizarea angajailor aplicabile personalului care lucreaz

n domeniul vnzrilor sunt:
Plata bazat pe un salar fix potrivit creia angajaii primesc o sum fix, care
rmne la nivelul respectiv pe o anumit perioad de timp pn cnd managerii
decid o majorare a acesteia;
Plata bazat pe comision, adic este dependent de volumul vnzrilor din
perioada respectiv, comisionul fiind sub forma unui procent fix aplicat asupra
vnzrilor sau sub forma unei "scale" care cuprinde procente diferite
corespunztor unor nivele diferite ale vnzrilor;
Plata combinat bazat pe salar fix i pe comision, adic angajaii primesc pe
lng o sum fix i o sum variabil rezultat prin aplicarea comisionului asupra
volumului de vnzri realizat;
Plata bazat pe salar i pe bonificaii, constnd dintr-un salar fix i o bonificaie
care se acord n funcie de rezultatele individuale sau de grup.
ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s-i stabileasc zonele teritoriale n care
urmeaz s-i vnd produsele. mbuntirea rezultatelor acestor ntreprinderi n domeniul
marketingului se poate face printr-o analiz atent i un control adecvat asupra activitii de
vnzare, n special prin atribuirea unor responsabiliti clare fiecrui angajat, corespunztor
zonei n care acesta acioneaz.
Rezultatele obinute de personalul propriu pentru vnzri se pot aprecia prin analiza
contribuiei la profit pe care o aduce fiecare persoan n parte.
Numrul angajailor care s lucreze n domeniul vnzrilor trebuie stabilit de
managerul responsabil cu vnzrile n funcie de numrul consumatorilor crora li se
adreseaz produsele ntreprinderii. Totui un numr mic de angajai, bine pregtii i
recompensai corespunztor, este deseori preferat fa de un numr mai mare de angajai,
care au ns o calificare mai redus.
n magazinele de vnzare cu amnuntul pentru atragerea consumatorilor nu este
suficient reclama, fiind necesar totodat i experiena vnztorilor, ntruct consumatorii
apreciaz felul n care se face vnzarea i nu accept o servire defectuoas. Cnd magazine
concurente ofer acelai gen de mrfuri i n aceleai condiii, experiena vnztorilor
constituie motivul principal al opiunii consumatorilor pentru un magazin sau altul.
52
7.3 Reclama
Reclama are rolul de a informa consumatorii asupra disponibilitii i a folosirii unui
produs sau serviciu, ncercnd s conving consumatorii c produsele sau serviciile
respective sunt mai bune dect ale concurenilor.
Pentru a avea succes, reclama trebuie s se bazeze pe caracteristicile produselor
sau serviciilor, ntruct reclama poate aduce numai un succes temporar unor produse sau
servicii necorespunztoare calitativ. Astfel de exemplu, prin reclam un restaurant poate
determina consumatorii s vin o dat, dar acetia vor mai reveni numai dac au fost
mulumii, adic dac hrana, preurile i nivelul servirii au fost corespunztoare.
Reclama poate s accentueze anumite tendine privind vnzarea unui produs sau al
unei grupe de produse i trebuie s fie strns legat de schimbrile n nevoile i preferinele
consumatorilor.
Principalele tipuri de reclam sunt:

reclama produselor sau serviciilor care are menirea de a-i face pe consumatori
contieni de existena acestora;
reclama ntreprinderii care se refer la crearea unei imagini corespunztoare a
ntreprinderii respective n rndul consumatorilor.
Majoritatea reclamei fcut de o ntreprindere mic sau mijlocie este o combinaie a
tipurilor menionate.
Reclama ncearc s menin ntre consumatori o bun reputaie a ntreprinderii i s
genereze vnzarea produselor. Pentru ca aceasta s fie eficient se impune ca orice
ntreprindere mic sau mijlocie s-i elaboreze un program pentru reclam care s fie
valabil i posibil de utilizat pe o perioad de timp viitoare mai mare. Reclama prevzut n
acest program trebuie s se refere la:
pregtirea consumatorilor pentru a accepta un produs sau serviciu nou;
sugerarea unor ntrebuinri noi pentru produsele existente;
atragerea ateniei consumatorilor asupra efecturii unor vnzri speciale.
Elaborarea unui program eficient pentru reclam trebuie s aib la baz urmtoarele
decizii:
resursele financiare alocate de ntreprinderea respectiv pentru reclam;
mijloacele posibil a fi folosite pentru a face reclam;
coninutul reclamei;
rezultatele care se preconizeaz a se obine prin aplicarea programului pentru
reclam.
De obicei costurile privind reclama (adic resursele financiare alocate n acest scop)
se cuprind ntr-un buget pentru reclam, iar sumele respective se pot stabili prin
urmtoarele modaliti:
53
Sub forma unui procent aplicat asupra vnzrilor sau a profitului, situaie n care
cheltuielile de reclam sunt dependente direct de nivelul planificat al vnzrilor sau al
profitului. Pentru stabilirea acestui procent este recomandabil ca ntreprinderea s se
informeze asupra procentului aplicat de concureni.
Dezavantajul acestei metode este c nivelul cheltuielilor de reclam se va reduce dac
nivelul vnzrilor de la o perioad la alta se diminueaz, dar evoluia acestor cheltuieli
ar trebui s fie tocmai n sens invers pentru a revigora vnzrile.
Prin stabilirea unei sume fixe pentru fiecare unitate de produs, metod care i-a dovedit
eficacitatea pentru produse de specialitate, precum i n situaia n care anumii factori
externi limiteaz cantitatea de produse disponibil pe pia.
Prin adoptarea unei decizii de ctre managerul responsabil cu activitatea de marketing,
care pe baza experienei sale stabilete nivelul cheltuielilor cu reclama.
n general, o ntreprindere mic sau mijlocie i face reclam prin presa local sau
prin radio-TV. Majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii sunt restricionate sub aspect
geografic sau al grupelor de consumatori, astfel c mijloacele de reclam trebuie s
satisfac piaa actual sau cea pe care se va aciona probabil n viitor. Dintre
mijloacele de a face reclam disponibile pentru ntreprinderile mici i mijlocii trebuie
alese acelea care duc la cele mai bune rezultate n raport cu sumele cheltuite pentru
reclam. Selectarea celor mai bune mijloace pentru reclam depinde de obiectul de
activitate al ntreprinderii i de mprejurri. Astfel de exemplu, o ntreprindere
productoare de jucrii trebuie s pun accent pe reclama efectuat la televiziune i
pe participarea la trguri i expoziii, n timp ce un magazin de vnzare cu amnuntul
este suficient dac se limiteaz la reclama fcut n presa local.
54

Modul11 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Modul11 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL IMM-URILOR

CONF.UNIV.DR. URSU DOREL

Promovarea culturii antreprenoriale i formare antreprenorial n mediul

1. Trsturi ale ntreprinderilor mici i mijlocii

Ofer noi locuri de munc i constituie un climat propice pentru perfecionarea

1.2 Perspectivele ntreprinderilor mici i mijlocii

ntreprinderile mici i mijlocii se confrunt pe parcursul funcionrii cu anumite

Falimentul ntreprinderilor mici i mijlocii n situaia cnd se produce are

Cauzele falimentului ntreprinderilor mici i mijlocii au n vedere urmtoarele

S-au fcut cercetri privind posibilitatea de previzionare a eecului ntreprinderilor

1.3 Rolul incubatoarelor de afaceri i a ageniilor de consultan

Referitor la activitatea ageniilor de asisten i consultan pentru ntreprinderile

1.4 Profilul ntreprinztorului i responsabilitatea acestuia

Succesul activitii ntreprinderilor mici i mijlocii depinde n mare msur de

3.1 Planificarea necesarului, recrutarea i selecia personalului

3.2 Perfecionarea pregtirii angajailor

3.3 Comunicarea n cadrul ntreprinderii i motivarea angajailor

Practica a dovedit faptul c ntreprinderile mici i mijlocii care acioneaz cu succes

4.1 Alegerea amplasrii ntreprinderii

Alegerea amplasrii ntreprinderii n cadrul localitii trebuie s aib n vedere

4.2 Planificarea produciei i controlul acesteia

Procesul de producie al unei ntreprinderi mici sau mijlocii const n

Spre deosebire de produsele finite, serviciile au anumite particulariti care

ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s concureze pe pia cu concureni puternici, care

4.5 Evaluarea calitii serviciilor

Comunicaii Nevoi Experien

Fig. 1: Model pentru evaluarea surselor problemelor privind calitatea

5.1 Importana i sarcinile aprovizionrii

Obiectivele activitii de aprovizionare se refer la procurarea tuturor materiilor prime

5.2 Selectarea furnizorilor de materii prime

De obicei ntreprinderile mici i mijlocii cumpr, comparativ cu ntreprinderile mari,

5.3 Procesul de negociere

Obiectivele urmrite prin negociere sunt:

Negocierea este absolut necesar n urmtoarele situaii:

Poziia furnizorului depinde de urmtorii factori:

O concuren intens ntre furnizori duce ntotdeauna la ntrirea puterii de negociere a

5.4 Gestiunea optim a stocurilor de materii prime

Stocurile constituie o imobilizare de mijloace materiale i bneti, fiind necesare pentru

Cererea de materii prime a unei ntreprinderi poate fi:

ac o ntreprindere i propune s aplice optimizarea gestiunii stocurilor sale de

6.1 Fundamentarea unei strategii de marketing

Managerii ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie ca nc de la nceputul activitii

Segmentarea eficient a pieei presupune urmtoarele etape:

6.2 Strategiile de marketing n domeniul serviciilor

a. Definirea serviciului care se ofer

b. Diferenierea serviciului fa de servicii similare

c. Segmentarea pieei pentru a satisface mai bine nevoile consumatorilor

Principalele bariere de intrare ntr-un anumit domeniu sunt urmtoarele:

Pericolul apariiei unor

Fig. 2: Forele generatoare ale concurenei (Prelucrare dup Porter,M., Competitive

Costurile pe care trebuie s le suporte consumatorii dac schimb ntreprinderea

Fig. 3: Interdependena ntre valoarea adugat a unui serviciu

6.3 Stabilirea preului produselor i serviciilor

7.1 Promovarea vnzrii produselor

(1) Productor Consumator

(2) Productor ntreprindere Consumator

Avnd n vedere aceste canale, ntreprinderile mici i mijlocii au de fapt dou

(1) Productor Consumator industrial

(2) Productor ntreprindere de comer Consumator industrial

Managerii ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s-i proiecteze propriile canale de

7.2 Alternative pentru vnzarea produselor

Opiunea ntreprinderii ntre folosirea agenilor independeni i folosirea unui personal

Vnzarea produselor direct la consumatori