Sunteți pe pagina 1din 275

Psihosociologie organizaional i managerial

Carmen Bulzan

Psihosociologie organizaional i managerial

1
Carmen Bulzan

Tehnoredactare computerizat: Carmen Bulzan


Coperta: Florina Bulzan

ISBN:

2
Psihosociologie organizaional i managerial

Carmen Bulzan

Psihosociologie organizaional
i
managerial

Teorii i modele de analiz


Studii i cercetri
Strategii de dezvoltare organizaional

Editura Universitaria
Craiova, 2016

3
Carmen Bulzan

4
Psihosociologie organizaional i managerial

Vocaia psihosociologiei este aplicabilitatea. De felul n


care psihosociologia va reui nu numai s descrie i s explice
viaa social a indivizilor i colectivitilor umane, dar i s o
transforme, sporind eficiena activitii personale,
interpersonale i de grup depinde recunoaterea existenei de
sine stttoare a acestei discipline att de controversat.
Septimiu Chelcea

5
Carmen Bulzan

6
Psihosociologie organizaional i managerial

Cuprins
Introducere..11
I. Omul - fiin organizat.................................15
1. Raporturile individ-societate din perspectiva
psihosociologiei organizaiilor..
2. Consideraii teoretico metodologice privind abordarea
psihosocial a organizaiilor.
3. Comportamentul organizaional. Teorii psihosociologice
Aplicaie: Analiza tranzacional n comunicarea profesor-elev
Bibliografie..

II. Organizaia.
1. Abordarea psihosocial a organizaiilor
2. Relaiile n organizaii. Organigrama. Sociograma.
Psihograma
3. Teorii clasice i moderne despre organizaii
Aplicaii: Analiza SWOT a unei uniti colare
Bibliografie

III. Cultura organizaional. Cultura economic i


educaia antreprenorial
1. Cultura muncii i factorii de influen. Elementele
culturii organizaionale.
2. Interdependenele cultur-educaie n formarea
comportamentelor de munc
3. Valori i atitudini fa de munc i nvare (Focus-group)
Aplicaii: Analiza Path n determinarea corelaiilor ntre
variabile
Bibliografie
7
Carmen Bulzan

IV. Piaa muncii-spaiu psiho-socio-economic


1. Globalizarea i piaa muncii. Implicaii
psihosociale
2. Grupul de munc. Status. Rol. Dinamica
grupului
3. Percepia climatului social de munc
4. Motivaia alegerii unui loc de munc
5. Orientarea i consilierea colar i
profesional
Aplicaie: Analiza investiiei n capitalul uman
Bibliografie

V. Procese i probleme psihosociale n


organizaii
1. Comunicarea n organizaii
2. Motivaia muncii..
3. Mentalul colectiv cu privire la munc. Scurt istoric
4. Dificulti psihosociale n organizaii.
5. Conflictul n organizaii...
Aplicaie : Analiza unor uniti paremiologice referitoare la
munc i comportamentul de munc.
Bibliografie.

VI. Conducerea organizaiilor. Management


organizaional. Leadership
1. Conducerea organizaiilor
2. Stiluri de conducere
3. Management organizaional. Forme de management
8
Psihosociologie organizaional i managerial

4. Leadership. Teorii i disfuncionaliti


5. Aplicaie: Analiza decizional n nvmnt
Bilbiografie
VII. Metodologia cercetrii psihosociologice a
organizaiilor
1.Perspective metodologice de cercetare sociologic a
organizaiilor
2.Metode i tehnici psihologice i sociologice n investigarea
proceselor din organizaii
2.1. dezbaterea
2.2. testele
2.3. studiul de caz
2.4. sondajul de opinie
2.5. jocul de rol
2.6. focus-group-ul
3.Strategii psihosociologice de dezvoltare organizaional
2.4. Parteneriatul interorganizaional
2.5. Proiecte de dezvoltare organizaional
Bibliografie
ANEXE
Anex nr. 1- Chestionar pentru autodeterminarea profilului de
competen a directorului de coal
Anexa nr. 2 - Autoevaluarea propriei concepii despre motivaie
Anexa nr. 3 - Chestionar de motivaie
Anexa nr. 4 - Chestionar : Dominante motivaionale
Anexa nr. 5 Chestionar: Climat organizaional
Anexa nr. 6 Fia bugetului de timp
Anexa nr. 7 - Curriculum vitae - model
Anexa nr. 8 - Fia postului Directorului Casei Corpului Didactic
Anexa nr. 9 - Test de evaluare a cunotinelor la psihosociologie
organizaional i managerial
9
Carmen Bulzan

Bibliografie general

10
Psihosociologie organizaional i managerial

Cuvnt nainte

Psihosociologia organizaiilor este o disciplin de


grani, aprut la ntlnirea dintre psihologia organizaiilor
i sociologia organizaiilor, dou ramuri ale Psihologiei i
Sociologiei. Domeniul de intersecie este organizaia un
sistem alctuit din persoane care se reunesc pentru a realiza
obiective comune.
Abordarea organizaiilor din perspectiva teoriilor
explicative a rspuns n majoritatea lucrrilor de la noi la o
dubl provocare: aceea de iniiere a publicului cititor n
istoria tiinei organizrii i conducerii, prin curente i
autori, ct i aceea de a verifica veridicitatea lor n
condiiile evoluiei societii noastre actuale. Prin
abordrile teoretice i cele de ordin practic-aplicativ,
integrm cunotine din literatura de specialitate strin cu
cele romneti, nelegnd c orice efort de realizare a
eficienei i muncii de calitate n sectorul organizaional
impun cu necesitate o cunoatere deopotriv a factorului
economic i a celui uman.
Cercetrile empirice au avut mai mult menirea de a
verifica anumite ipoteze i relaii ntre fenomene dect de a
descoperi legi generale n domeniul socialului, de aici i
dificultatea de a construi noi teorii. Imposibilitatea
realizrii unor experimente care s separe anumii factori
pentru a verifica corelaii posibile a fcut din sociologia

11
Carmen Bulzan

organizaiilor o disciplin n continu cutare a propriei


identiti. Nici psihologia organizaiilor nu a avut un statut
privilegiat, dac inem cont de contextul social n care a
evoluat nainte de 1989, ambele discipline fiind vitregite
chiar prin lipsa de pregtire a specialitilor. S ne amintim
c n 1977 a fost ultima promoie de absolveni ai Facultii
de Filosofie, cu seciile: Filosofie, Psihologie, Sociologie i
Pedagogie. Caracterul aa-zis burghez, reacionar
punea n pericol tezele ideologice comuniste prin
concluziile cercetrilor asupra umanului. Interzicerea
pregtirii de specialiti n Psihologie i Sociologie a avut un
efect greu de calculat, dar ale crei urmri se resimt azi.
Abia dup 1994, cnd ncep s apar primele promoii,
golul de 17 de ani de pregtire n domeniu este resimit cu
mai mare acuitate, iar prezena psihologului i sociologului
astzi, n orice tip de organizaie, este nu numai necesar, ci
i grabnic de valorificat pentru a recupera ntrzierile
produse n dezvoltarea economic modern a societii n
general.
Lucrurile aparent sunt la nceputuri azi, dac avem n
vedere i contextele noi de dezvoltare economic, de
instituire a unor noi forme de proprietate, de constituire a
unor noi tipuri de organizaii, de modificare a cadrului
legislativ i corelare a dezideratelor societii romneti cu
imperativele europene ale noilor tendine de integrare. S
sperm c cel puin deschiderea spre realitatea umanului
este mai mare i actualii manageri vor nelege c nu mai
este posibil organizarea i conducerea tiinific i
modern a unei societi n absena sociologului i a
psihologului, iar efectele pe care le vor nregistra prin
12
Psihosociologie organizaional i managerial

cooptarea acestora la actul decizional se vor resimi benefic


n rezultatele organizaiei.
Noile tendine ale globalizrii, ale pieei muncii
concureniale i ale fenomenelor migraiei externe sunt procese
ce se cer explicate pentru a fi nelese. n cunoaterea lor i
anticiparea efectelor pe care aceste fenomene le produc asupra
organizaiilor, n adecvarea deciziilor la noile realiti
sociologul i psihologul pot aduce contribuii semnificative.
Unei astfel de problematici i necesiti explicative ncearc s
rspund lucrarea de fa, fiind contient c de efectele pe care
le va nregistra viaa economico-social n domeniul umanului
va depinde i recunoaterea statutului acestor specialiti n
organizaii. Cnd a fi sociolog, psiholog, consilier n
problemele resurselor umane vor deveni ocupaii tot att de
familiare n societatea noastr precum medicul sau profesorul,
recunoaterea va nsemna i dobndirea statutului mereu cutat
i a prestigiului pe care aceste ocupaii l dein n orice ierarhii
ocupaionale din lume.
Aadar, n lucrarea de fa se vor regsi att ncercri de
prezentare a unei problematici noi sub aspectul practicilor
organizrii i conducerii organizaiilor din perspectiva
modelelor de analiz din diverse teorii i autori, ct i ncercri
de construire a unei realiti optimizate prin propuneri de
strategii de dezvoltare organizaional, prin utilizarea unor
tehnici moderne de calcul i metode statistice i matematice de
prelucrare a datelor.
Un rol aparte l au studiile i cercetrile prezentate la
diferite teme, n care observaia i ancheta pe baz de
chestionar i interviu, debate-ul i focus-group-urile vor aduce
un spor de cunoatere practic-aplicativ, o experien ce poate
13
Carmen Bulzan

deveni o bun practic, util mai ales managerilor


organizaiilor.
Aplicaiile de la fiecare capitol trateaz prin intermediul
unui model de analiz diversele probleme ale unei organizaii,
fie ea coal, societate comercial, construcii de drumuri,
societate de asigurri etc. Ele sunt utile studenilor de la
facultile de sociologie i psihologie, celor care se pregtesc
prin masterat, familiarizndu-i cu metodologia cercetrii
acestui important domeniu al realitii sociale organizaiile.
Adresndu-se deopotriv celor care se formeaz prin
pregtire universitar i postuniversitar, managerilor care
lucreaz n orice domeniu de activitate, lucrarea sperm s
rspund att cerinelor unei iniieri n aceast problematic,
ct i aprofundrii i chiar specializrii n domeniul
psihosociologiei organizaiilor.

Autoarea

14
Psihosociologie organizaional i managerial

I. Omul - fiin organizat


1. Raporturile individ-societate din perspectiva
psihosociologiei organizaiilor
2. Consideraii teoretico-metodologice privind
abordarea psihosocial a organizaiilor
3. Comportamentul organizaional. Teorii
psihosociologice
Aplicaie: Analiza tranzacional n comunicarea
profesor-elev
Bibliografie

1. Raporturile individ-societate din perspectiva


psihosociologiei organizaiilor
nc de la natere, omul are nevoie de o serie ntreag
de bunuri pentru a-i satisface nevoile. Ceea ce ne intereseaz
n acest tip de abordare nu este care sunt aceste nevoi, ct mai
mult cum omul tinde s devin o fiin organizat pentru a-i
satisface nevoile pe care le are i a rspunde n acest fel att
propriilor necesiti, ct i ale celor sociale. Termenul de
organizat (Argyris, 1957) poate fi pus n relaie cu cel de
civilizat subliniind prin aceast c exist limite peste care
dac se trece se poate deteriora o organizaie sau o civilizaie.
Care sunt nevoile individului?
1. Oamenii sunt fiine prin natura lor dependente de alii
dar care tind spre independen. Dorina de desprindere
de familie, coal, de alte tipuri de organizaii care i
15
Carmen Bulzan

ncorseteaz i le ngrdete libertatea, i determin s


acioneze pentru a-i crea un mediu n care s se poat
manifesta liber. O funcie a culturii este s ofere tuturor
anse n dezvoltare, cci fiecare este diferit nu numai ca
nfiare, dar i ca nevoi sau abiliti. n conturarea
acestui profil trebuie s avem n vedere nu doar
aparenele, comportamentul de suprafa, ci i
calitile/defectele ascunse. Astfel manifestarea unei
posibile opoziii ntr-o organizaiei poate fi interpretat
ca o manifestare a independenei. Aceasta poate fi i
datorit nevoii de a fi luat n seam de conducere.
2. De la interesele i proiectele de scurt durat, care
satisfac trebuine pe termen scurt, el se angajeaz n
aciuni de lung durat, se proiecteaz ntr-un viitor pe
care ncearc s-l stabilizeze, conferindu-i siguran.
3. Aspiraia spre vrful ierarhiei ntr-o organizaie,
coroborat cu libertatea de decizie i libera iniiativ,
transform fiina uman din stadiul primitiv al
dezvoltrii sale (ex. Copilria), spre statutul de adult
cnd contiina valorii de sine se integreaz ntr-un
ansamblu de ateptri, interese, motivaii, proiecii.
Care sunt cerinele unei organizaii?
Cea mai important cerin este aceea de raionalitate care
const n transferul de gndire n aciune, de la om la
organizaie, adic: scop i obiective, scop i finalitate,
diviziunea muncii.
Tendinele contradictorii ntre nevoile individului i
cerinele organizaiei pot avea cel puin cteva efecte:
a. Individul i va dezvolta reacii de aprare prin:
agresiune, retragere, neimplicare, mimare a sarcinii;
16
Psihosociologie organizaional i managerial

b. Reacii de indiferen fa de organizaii.


Printre modalitile de a schimba aceast neconcordan,
menionm:
1. creterea independenei i reducerea dependenei;
2. apropierea conducerii de nivelul de baz, adic lrgirea
participrii la decizie, reducnd subordonarea i
supunerea.

2. Consideraii teoretico-metodologice privind


abordarea psihosocial a organizaiilor
Se vorbete adesea despre comportament economic ca
element practic al culturii generale pe care trebuie s o aib
orice tnr la absolvire. Comportamentul apare ca o
dimensiune final a oricrui proces instructiv educativ.
Ansamblul activitilor individuale i colective,
instituionalizate sau neinstituionalizate, orientate ctre
obinerea de utiliti, unde aciunile neinstituionalizate sunt
acele aciuni sociale de orientare economic necuprinse ntr-un
sistem structurat, definete comportamentul economic. El are
dou componente: munca i organizarea muncii.
Munca, privit ca o activitate specific uman este
aciunea cu ajutorul creia indivizii i societatea produc i
distribuie utiliti, fiind o activitate de natur social i
interpersonal cu o component moral puternic att la nivelul
nsuirii aptitudinilor necesare desfurrii activitilor
productiv-distributive, ct i n ceea ce privete derularea
acestora din urm activiti n ntreprinderi i societi
economice i comerciale. Munca are un caracter social n
general i naional n particular. Raionalitatea muncii,
indiferent de natura sa, este orientat spre o utilitate de natur
17
Carmen Bulzan

colectiv, nu spre utilitatea pentru individ (V. Pareto, 1919).


Rezultatele muncii susin individul n cadrul colectivitii.
Munca nu este posibil ca tip de activitate nafara socializrii,
nafara nsuirii unor norme de factur colectiv sau n absena
cooperrii cu ali factori. Denaturarea caracterului social al
muncii conduce implicit la degradarea treptat a caracterului de
munc depus de individ. Munca devine specul sau speculaie,
adic tip de aciune svrit pe seama altor indivizi, nu cu
ajutorul lor. Caracterul social al muncii este una dintre cele mai
importante probleme sociale, n special n situaiile de criz,
cnd singurul mijloc de dezvoltare colectiv evident este
munca, i nu specula.
Factorii responsabili de caracterul social al muncii sunt:
- mediul politic (tipul de legislaie pe care l adopt);
- tipul de stat (msurile de politic economic i social
pe care le promoveaz);
- caracterul elitelor. Elitele speculative vor dezvolta state
demagogice, orientate mpotriva muncii, prin
desconsiderarea muncii naionale (vezi nivelul salariilor ca
form de recunoatere) i folosirea ei ca mijloc de schimb
pentru importuri de lux sau pentru imagini externe
trectoare.
Organizarea muncii se refer la cadrele
instituionalizate ale desfurrii activitilor de producere a
utilitilor n cadrul mecanismelor de producie - circulaie-
distribuie a bunurilor i serviciilor. Ea este cea care
orienteaz spre profit pe ntreprinztor. De exemplu,
munca poate fi organizat instrumental, raional (profitul
crete prin creterea productivitii muncii), non raional

18
Psihosociologie organizaional i managerial

(profitul orientat spre beneficiul ntreprinztorilor n dauna


factorilor productivi).
Dezvoltarea este condiionat de existena unui
comportament economic instrumental raional i naional,
orientat la nivelul factorilor de decizie din cadrul
societilor, indiferent de sectorul social, adic de elite.
- Cercetrile psihosociologice asupra comportamentului
economic, care au mbogit teoriile psihologice, precum:
teoria aciunii gndite, teoria alegerii raionale - Angus
Deaton, John Muelhauer 1980, teoria atribuirii, teoria
utilitii - George J. Stigler - 1950 s-au concentrat asupra
urmtoarelor aspecte:
1. Ce procese psihologice se afl la baza
comportamentului economic?
2. Ce efecte are economia asupra indivizilor?
George Katona (1975) analiznd relaia dintre economia
SUA i personalitate a elaborat un instrument de msurare a
ncrederii cetenilor n economia american. Specializarea
pe care o produce coala se cere completat cu o pregtire
psihologic a individului. Doar specializarea nu este
suficient pentru adaptarea acestuia la mediul de munc, de
via. A mri eficiena organizaiei, concomitent cu sporirea
libertii, a renuna la specializare ngust, a antrena ct mai
muli factori la actul conducerii sunt provocri la care
cercettorul n domeniul relaiilor umane, al tiinelor
sociale i economice trebuie s fac fa.

3. Comportamentul organizaional. Teorii


psihosociologice (Teoria comportamentului de consum,

19
Carmen Bulzan

teoria alegerii raionale, teoria comportamentului


prosocial)

n Romnia, o analiz a comportamentului de munc nu


poate fi fcut fr a lua n calcul marile procese economico-
sociale care s-au derulat de-a lungul timpului. O tipologie a
comportamentului organizaional ar avea n vedere domeniile i
importana acestora pentru economie, influena venitului
asupra motivaiei i expectanelor de la munc.
Putem vorbi de o periodizare avnd ca repere mari
evenimente istorice, precum rzboaiele mondiale, sau
economice, reforma agrar, cooperativizarea, urbanizarea,
industrializarea .a., astfel:
pn dup cel deal doilea rzboi mondial - o generaie
alctuit n principal din rani;
ntre 1948-1964/1968 ocupare n munca industrial care
a atras masiv for de munc din agricultur spre
industrie. Acest proces a fost nsoit de procesul de
urbanizare i mutarea lucrtorilor de la sat, la ora.
Caracteristicile acestui tip de munc au fost: instruire,
comportament performant, disciplin, program, dar i
adaptare la viaa urban (civilizaia blocului etc.);
1970-1980 s-a caracterizat printr-un boom economic i
ca urmare a unei generaii de lucrtori care au provenit
din coal, mai puin dispus la efort fizic, fapt ce a
generat noi forme de motivaie a muncii, dar i o nevoie
de inovaie, creaie, prestigiu.
Dup 1989 asistm, pe fondul transformrilor sociale
de sistem, la un tip concurenial de pia care

20
Psihosociologie organizaional i managerial

favorizeaz selecia competenelor, dar i la o


ptrundere a noilor tehnologii n procesele de producie
care necesit adaptare, nvare continu. Piaa
meseriilor se diversific, libertatea de circulaie
deschide alte orizonturi celor care vor s-i valorifice
capacitile att n ar, ct i n strintate. Crete
migraia i fluctuaia ca urmare a privatizrilor care
disponibilizeaz lucrtori, dar i a apariiei unor
domenii mai atractive de munc.

3.1. Comportamentul de consum


Comportamentul de consum se manifest prin aciunea
actorilor sociali care urmresc maximizarea satisfacerii
nevoilor. George J. Stigler (1950) explic cum acest tip de
comportament este influenat de preferinele
consumatorului, de intensitatea acestor preferine, de
nivelul preurilor i de ali factori. Angus Deaton i John
Mulhauer (1980) au abordat ntr-un mod comprehensiv
teoria alegerii raionale i aplicaiile acesteia asupra
diverselor forme de consum. Abordri distincte vizeaz:
studiul atitudinilor, analiza aptitudinilor, alegerea mrcii,
cumprarea repetat i introducerea de nouti pe pia.
Atitudinea este o dispoziie mintal i nervoas,
organizat prin experien care exercit o influen
directoare sau dinamic asupra conduitei individului n
raport cu toate situaiile cu care este n legtur
(G.W.Allport). Sunt mpotriva fumatului? Accept
legalizarea cstoriei ntre persoane de acelai sex?
Exist mai multe componente n atitudini:
a. cognitiv (apreciere intelectual);
21
Carmen Bulzan

b. afectiv (caracter dinamic, are la baz o experien


subiectiv);
c. comportamental (gest, aciune).
Prin constrngere se poate nregistra comportamentul
dorit, dar nu se poate modifica o atitudine.
Aptitudinea pentru munc este o aptitudine general -
dat iniial sub influena factorilor educativi (P.P.
Neveanu).

3.2. Teoria alegerii raionale


Aprecierea c oamenii obinuii sunt capabili ca, pe
baza evalurii potenialitilor i capitalurilor de care
dispun, estimnd raportul dintre costuri - beneficii, s
aleag varianta optim de aciune n vederea realizrii unei
preferine (atingerii unui scop) st la baza teoriei alegerii
raionale.
Aparentul paradox n materie de natalitate explic parial
relaia dintre mrimea veniturilor i numrul de copii n
familie. Familii nstrite au copii puini deoarece, n ciuda
faptului c au venituri care s permit creterea acestora,
educaia mamei influeneaz opiunea pentru numrul de copii,
aspirnd spre o calitate mai mare a instruciei acestora, care
nseamn costuri mari.
Teoria alegerii raionale are ca surse ideative:
raionalismul, neoliberalismul (B. Skinner)
i teoria schimbului social (C. Homans). Aceast teroie se
plaseaz n paradigma cost-beneficiu i a abordrii conduitei
umane prin modelul microeconomic.

22
Psihosociologie organizaional i managerial

Se introduce n model i alte noiuni, precum: capital


informaional, capital social (solidaritate de grup), capital
raional (numrul i calitatea relaiilor interpersonale).
Dac avem n vedere posibilele combinaii dintre
diferitele tipuri de capitaluri, costuri i beneficii, aciunile
indivizilor au un caracter raional (J.C. Coleman- 1990).
Astfel, decizia unei persoane de a refuza o slujb mai bine
pltit ntr-un alt ora este raional dac lum n calcul
capitalul relaional din oraul natal i costurile psihologice
implicate n mutare. Subiectul n cauz dar i un observator
extern individului, poate face predicii cu privire la
deciziile indivizilor, de exemplu, alegerea partenerului
conjugal, petrecerea timpului liber.
Critic:
- cu ct se ndeprteaz de realitile economice, cu att
este mai puin exact i i pierde din specificitate
deoarece e greu de cuantificat capitalul informaional;
- i n condiiile de cunoatere a capitalului
informaional, subiecii umani comit frecvente erori de
raionament (de aici dificultatea anticiprii deciziei).
Teoria alegerii raionale se refer la raionalitatea
instrumental (relaia dintre gsirea celor mai eficiente
mijloace de a atinge un scop particular) i nu ia n
considerare raionalitatea axiologic (M. Weber) -
subsumarea aciunilor unui sistem de valori, factori
culturali (tradiii, obiceiuri, mentaliti).
Teoria alegerii raionale este valoroas deoarece ea
prezint strategiile strduinelor i reuitelor actorilor
sociali de a gsi cile optime n atingerea unor scopuri
particulare care le ordoneaz viaa. Teoria se nscrie n
23
Carmen Bulzan

conceptul cuprinztor de raionalitate a comportamentului


uman care mai are n vedere urmtoarele dimensiuni:
- tendina de a aciona numai dup o judecare i
observare atent n opoziie cu comportarea impulsiv
sau determinat de motive insuficient analizate;
- tendina de a aciona potrivit unor planuri pe termen
lung;
- controlul conduitei de ctre reguli abstracte i generale;
- strdania de a sistematiza i articula credinele,
atitudinile i valorile ntr-un sistem cognitiv, axiologic
coerent;
- nclinaia de a considera mplinirea uman ca exersare
i satisfacere a facultilor intelectuale.
Aplicaie: Dilema prizonierului /prizonierilor
Problema: Dou persoane sunt anchetate de poliie sub
nvinuirea de a fi comis un delict.
n lipsa probelor, mrturia lor e definitorie pentru stabilirea
vinoviei. Fiecare se afl n situaia de a alege ntre a mrturisi
sau nu fapta comis. Ei trebuie s in cont de alegerea
complicelui. Exist trei situaii:
1. Nici unul nu recunoate fapta i atunci fiecare va primi
o condamnare uoar;
2. Unul mrturisete, iar cellalt, un, i n acest caz:
primul va fi absolvit de pedeaps (pentru c a colaborat
cu poliia), iar cel de-al doilea primete pedeapsa
maxim;
3. Ambii mrturisesc i fiecare primete o pedeaps, dar
nu maxim.

24
Psihosociologie organizaional i managerial

Dilema const n imposibilitatea de a comunica ntre ei


pentru a se pune de acord asupra strategiei pe care s-o
adopte.
Dilema prizonierului a fost aplicat n studiul cooperrii
ntre parteneri, competiiei interpersonale i a avut ca
rezultat mai multe orientri:
1. Individualismul (maximizarea ctigului propriu);
2. Altruismul (maximizarea ctigului celuilalt);
3. Cooperarea spre un profit comun;
4. Competiie spre un ctig ct mai mare.
Dup scopul urmrit rezult urmtoarea tipologie:
1. persoane agresive urmresc maximizarea pierderilor
celorlali;
2. masochitii maximizarea pierderilor proprii;
3. martirii sacrificiu pentru ctigul celuilalt;
4. sadomasochitii minimizarea ctigului amndurora.

3.3. Teoria comportamentului prosocial

n abordarea psihosociologic a comportamentului


prosocial, considerat de Septimiu Chelcea ca fiind un proces
relativ recent, contribuie reflecii datnd nc din Antichitate.
Filosoful stoic Seneca, considera c datorm recunotin celui
care ne-a fcut un bine, chiar dac rul fcut mai trziu este cu
mult mai mare. n lucrarea De beneficii, Seneca scria:
rsplata unei fapte bune este a fi fcut-o sau sunt
recunosctor nu fiindc mi folosete, ci fiindc mi face
plcere.
Criteriul timp este foarte important deoarece ajutorul
acordat anterior atrage comportamente prosociale, chiar dac
25
Carmen Bulzan

ulterior binefctorul a provocat suferine fizice sau psihice.


Dac binefacerea este la fel de semnificativ ca i actul ostil
ulterior, atunci distana n timp dintre cele dou aciuni cu semn
contrar determin apariia comportamentului prosocial. Cu ct
aceast distan este mai mare, cu att posibilitatea emergenei
comportamentului prosocial este mai redus.
Legea retrosecvenei temporale, formulat de S. Chelcea
(1996) ia n calcul distana temporal de la suportarea actului
ostil, pn la solicitarea ajutorului. Cu ct durata va fi mai
mare, cu att mai mare va fi ansa apariiei comportamentului
de ajutorare.
Bine Ru (act ostil) Solicitare ajutor Comportament de ajutorare
T0 T1 T2

3.3.1. Etape n cercetrile de psihosociologie a


comportamentului prosocial
1. La jumtatea anilor 60 cercetrile s-au centrat pe normele
responsabilitii i reciprocitii ;
2. La nceputul deceniului al optulea, cercetrile s-au orientat
spre descifrarea apatiei spectatorului i a factorilor care
inhib comportamentul de ajutorare ;
3. n deceniul al noulea s-a studiat cnd i de ce oamenii i
acord ajutor;
4. Dup 1990 cercetrile s-au concentrat n direcia clarificrii
motivaiei comportamentului prosocial.

3.3.2. Definiie i condiii necesare i suficiente pentru


manifestarea comportamentului prosocial
Nu exist o definiie unanim acceptat. n loc de
comportament prosocial se prefer termeni ca:
26
Psihosociologie organizaional i managerial

altruism(Albrecht, Thomas i Chadwick), comportament de


ajutorare (Doivido, Raven i Rubin, Saks i Krupat), aciune
pozitiv (Gergen, Jutras). Janusy Reykowski definete
comportamentul prosocial prin orientarea, ajutorarea,
sprijinirea, dezvoltarea celorlalte persoane, fr ateptarea
unei recompense externe, dup ali autori, aciune ce nu
aduce beneficii dect celui care primete ajutor (Baron i
Byrne).
Septimiu Chelcea d urmtoarea definiie: acel comportament
intenionat, realizat nafara obligaiilor de serviciu i orientat
spre susinerea, conservarea i promovarea valorilor sociale.
Din aceste definiii desprindem i condiiile necesare i
suficiente pentru manifestarea comportamentului prosocial:
intenia de a ajuta alte persoane;
libertatea alegerii acordrii ajutorului;
acordarea ajutorului nafara obligaiilor profesionale;
inexistena ateptrii unei recompense externe.
Nu orice comportament cu consecine pozitive n plan
axiologic poate fi caracterizat ca prosocial. El trebuie s fie
intenionat, realizat n mod contient.

3.3.3. Teorii explicative ale comportamentului prosocial


Teoriile sociologice (Teoria nvrii sociale, teoria
aciunii sociale etc.);
Teoriile psihologice (teoria cost-beneficiu, teoriile
afectelor, stimei de sine);
Teoriile biologice (sociobiologia).
Teoriile sociologice pornesc de la axioma c oamenii i
acord reciproc ajutor. Acesta s-ar acorda n procesul
27
Carmen Bulzan

socializrii (primare - n familie, secundare n coal i


alte instituii). n aceste situaii funcioneaz norma
responsabilitii sociale. nafara acesteia funcioneaz i
norma reciprocitii care devine o regul moral, aceea a
rspunsului la fel la ajutorul primit. Paremiologia,
disciplin ce studiaz proverbele, exprim astfel de cutume
n diferite culturi. Reciprocitatea se aplic n funcie de
circumstane i de obicei ntre persoane cu acelai status
socio-economic. Ea este legat i de principiul echitii.
Teoria nvrii sociale poate explica emergena
comportamentului prosocial prin persuasiune i prin
nvare observaional. Seneca vorbea de modul n
care se cere i modul n care se ofer ajutor. Cerut cu
prea mult insisten, ajutorul ntrzie sau nu se mai
ofer deloc, producndu-se reactana psihic, adic o
inerie, o rezisten indus cci se limiteaz libertatea
de aciune a celui ce ar putea oferi ajutorul,
producndu-i-se o stare emoional negativ ce inhib
dorina de a aciona n conformitate cu opiunile proprii.
Insistena agresiv amenin libertatea opiunii i astfel
indivizii evit s acorde ajutorul. Are loc un efect de
bumerang. Moderaia este mai eficient dect insistena
(Horowitz, 1968). Experimente au fost fcute pe copii.
O grup viziona filme n care se prezentau scene n care
protagonitii acordau ajutor i o alta, filme n care nu
existau aceste scene. n urma msurrii atitudinilor
prosociale a rezultat prezena acestor atitudini la grupul
care vizionase scene de ajutor. De unde rezult, c
atitudinile prosociale se nva.

28
Psihosociologie organizaional i managerial

Teoria aciunii sociale (T. Parsons) permite o


explicare integralist a comportamentului prosocial,
comportamentul ca scop Oamenii au mai multe scopuri
i n funcie de interes le ordoneaz ntr-o ierarhie.
Ierarhizarea valorilor genereaz o ordine a scopurilor.
Valorile superioare impun o prioritate a scopurilor
legate de ele. O serie de enunuri ale teoriei aciunii
sociale au n vedere actorul social, cu ideile,
sentimentele, normele i valorile pe care le-a asimilat n
procesul socializrii.
Teoriile psihologice
Teoria cost-beneficiu, n consonan cu teoria echitii,
se ntemeiaz pe urmtoarele teze:
Oamenii tind s menin echitatea n relaiile interpersonale,
pentru c relaiile inechitabile produc disconfort psihic. Gradul
de inechitate n relaia dintre dou persoane poate fi calculat
din raportul
Ceea ce d persoana A = Ceea ce primete persoana A
Ceea ce d persoana B Ceea ce primete persoana B

Adams (1965) consider c oamenii dac au fost


deprini cu interaciuni corecte, vor reaciona mai puternic
dect dac s-au obinuit cu inechitatea; oamenii ncearc s
elimine distresul (stresul negativ) provocat de relaiile
interpersonale inechitabile, restabilind echitatea. Cu ct se
resimte mai puternic inechitatea, cu att tendina de restaurare a
echitii va fi mai accentuat. Teoria cost beneficiu se
concentreaz pe raportul dintre ceea ce d (costul aciunii) i
ceea ce primete (beneficiu) o anumit persoan.

29
Carmen Bulzan

Prin cost se nelege o gam larg de factori de natur


material, ocuparea timpului, cheltuirea unor sume de bani,
efort fizic, durere, tristee, pierderea strii de sntate etc.
Beneficiul include att recompensele externe (bani,
stima celorlali, ajutor reciproc etc.), ct i recompense interne
(sporirea stimei de sine, satisfacie, dobndirea sentimentului
competenei).
Analiza cost-beneficiu stipuleaz c i vom ajuta pe alii dac
apreciem c beneficiul va depi costul implicat de ajutorul dat.
Cu ct costul este mai ridicat, cu att frecvena actelor de
ntrajutorare este mai redus. Trebuie fcut distincie ntre
cost real i cost antecalculat. Dac estimarea costului este
mare, tendina de a-i ajuta este mic. Oamenii sunt mai puin
dispui s-i nsoeasc pe nevztori, s-i ridice pe beivi din
anuri pentru c li se pare un cost prea mare pentru a se asocia
cu astfel de persoane, diminundu-li-se prestigiul. Se poate
spori frecvena comportamentelor prosociale nvnd oamenii
cum s acorde ajutorul. Cnd acordm ajutor? Cnd suntem
triti sau bucuroi? Cercetrile au pus n eviden corelaii
pozitive ntre strile afective pozitive (bucurie, optimism,
sentimentul succesului) i ajutor. Bucuria l deschide pe om
spre lume, tristeea l face s fie nchis.
Teoriile biologice ncearc s explice comportamentul
prosocial prin factori genetici. Un loc aparte l ocup
sociobiologia care i propune s studieze bazele biologice ale
comportamentelor sociale, la animale i la om, ntr-o
perspectiv evoluionist. Edward Wilson consider c tiinele
umane bazate pe biologie pot remodela contient natura uman.
Prin inginerie genetic, inginerie social i control uman pot fi

30
Psihosociologie organizaional i managerial

eliminate revoluiile, se pot elabora strategii de eradicare a


bolilor psihice etc.
Emergena comportamentului prosocial
Dispersare responsabilitii
Teoria difuziunii responsabilitii explic de ce poate s
fie produs o crim sub privire la zeci de oameni. Paradoxul lui
Orlson: fiecare gndete c mai bine l las pe altul s
intervin. Dar toi gndesc la fel. Apatia spectatorilor poate fi
micorat dac spectatorii comunic ntre ei. Dac ajutorul
apare, el este acordat pentru c se consider c persoana care
are nevoie de el nu este responsabil de situaia n care se afl.
Weiner propune un model al deciziei de ajutorare, subliniind
importana afectivitii, a simpatiei fa de persoana n cauz,
iar simpatia provine i din asemnare, de prezena unor
trsturi de personalitate similare celui care acord ajutorul cu
persoana creia i se acord ajutor. Au fost identificate mai
multe modele n acordarea ajutorului
Moduri de a ajut:
1. Modelul moral - n cazul responsabilitii ridicate att
n ceea ce privete situaia, ct i n gsirea soluiei;
2. Modelul iluminist - cine se afl ntr-o situaie critic are
responsabilitate ridicat pentru situaia n care a ajuns,
dar nu are nici o responsabilitate sau are o
responsabilitate sczut n imaginarea soluiei pentru
ieirea din criz;
3. Modelul compensator - responsabilitate sczut pentru
poziia critic n care te gseti, dar nalt
responsabilitate pentru soluionarea problemei;

31
Carmen Bulzan

4. Modelul medical - individul are responsabilitate sczut


att n legtur cu situaia problematic, ct i cu
depirea ei.
Concluzii
1. Modelele noastre de cunoatere, de socializare influeneaz
comportamentul nostru. Personalitatea celor care acord ajutor
a constituit subiectul multor cercetri de psihosociologia
ntrajutorrii. S-a pus problema dac nu cumva exist un aa
zis tip de personalitate altruist. Adevrul este c oamenii
reacioneaz diferit n situaii concrete. Altruitii nu sunt un fel
de oameni, ci oameni altfel socializai.
2. Studiile au demonstrat de asemenea c exist o corelaie
direct ntre credina ntr-o lume dreapt - ca trstur de
personalitate - i comportamentul prosocial. Persoanele care au
fost socializate n ideea c oamenii sunt buni i relaiile dintre
ei sunt corecte, echitabile au o mai accentuat tendin de a-i
ajuta pe alii.
3. Comportamentul prosocial este un comportament nvat.

Aplicaie: Analiza tranzacional n comunicarea profesor-


elev
Analiza tranzacional a fost fundamentat de Eric Berne la
sfritul anilor60. Ea reprezint un tip de instrument folosit n
managementul comunicrii i al relaiilor interpersonale.
Tranzacia este definit ca schimb i comunicare n timpul unei
relaii interpersonale. n procesul comunicrii ntr-o relaie,
chiar dac nu exist feed-back-ul verbal, exist ntotdeauna
(cu excepia cazurilor patologice) reacie. Deci, n orice relaie
exist un schimb att de informaie, dar mai ales de stimulente.
Aceast comunicare se poate realiza din diverse stri ale Eului
32
Psihosociologie organizaional i managerial

i tipuri de energie psihic.


Analiza pornete de la axioma conform creia exist dou
tipuri de energie psihic: pozitiv i negativ n cmpul crora
acionm. Fiecare se manifest printr-o serie de caracteristici
atitudinale, timbrul vocii, limbaj etc.
Strile Eului: Starea printe, starea adult, starea copil
exprimate n cele dou tipuri de energie genereaz un anumit
comportament. De aici nevoia de a cunoate aceste stri ale
Eului i n funcie de comportamentul dezirabil s se genereze
acea stare favorabil aciunii eficiente n comunicare, munc,
alte tipuri de activiti.
Tranzaciile pot fi: paralele, ncruciate i ascunse.
Tranzaciile paralele urmeaz un anumit model de
interrelaionare bazat pe complementaritatea unor stri ale
Eului: manager normativ - lucrtor adaptat (n starea
energetic pozitiv), lucrtor rebel (n starea energetic
negativ). Tranzaciile ncruciate apar, de obicei, cnd
receptorul resimte o ameninare din partea emitorului. O
ntrebare care cere o motivaie pentru o fapt, va fi perceput
ca premergtoare unei sanciuni, dei aceasta poate s fie doar
din dorina de a afla cauza i a avea o explicaie, fr a avea
urmri negative pentru intervievat. Este foarte important
pentru manager s tie cum s adreseze ntrebrile i prin
empatie s se pun n situaia celui cu care relaioneaz.
Tranzaciile ascunse apar atunci cnd se dorete ignorarea
unui aspect nefavorabil celui care poart discuia i pentru a i
se sugera de ctre cellalt nerespectarea unei reguli, acesta
poate s sugereze doar printr-o ntrebare tendenioas. Ascuns
devine mobilul ntrebrii adresate subtil, tocmai pentru a se
sugera ceva.
33
Carmen Bulzan

De exemplu, n comunicarea profesor-elev se manifest toate


aceste tipuri de tranzacii. n tranzaciile paralele, autoritatea
profesorului va genera un elev conformist, care se adapteaz
cerinelor numai n starea energetic pozitiv, i va crea un
elev rebel, non-conformist n starea negativ. Tranzaciile
ncruciate apar n situaia n care elevului i se cere o
motivaie pentru o fapt a sa (chiul, absene de la ore, o
atitudine fa de un coleg etc.). Elevul resimte cerina ca pe o
ameninare i este pus n situaia fie de a recunoate o vin, fie
de a ascunde adevrul. S-ar putea ca ntrebarea s nu aib un
scop punitiv, ci doar informativ. Tranzacia ascuns se petrece
ori de cte ori teama de a spune lucrurilor pe nume determin
pe receptor s sugereze emitorului un drept nclcat. (De
exemplu, atunci cnd profesorul continu s predea chiar i n
recreaie, atenionarea de ctre elevi care pot s constate cu
voce tare: s-a sunat este o posibil tranzacie ascuns,
sugerndu-se profesorului c ora s-a terminat).

Bibliografie

1. Bernoux Philippe La sociologie des organisations, Edition du Seuil,


1985
2. Bulzan Carmen Fluxurile colare i piaa muncii. O analiz de
sociologie regional, Editura Prier, 1999
3. Chelcea Septimiu Vademecum in Psihosociologie, Editura INI, 1997
4. Garry John Comportament organizaional : nelegerea i
conducerea oamenilor n procesul muncii, Editura
Economic, Bucureti, 1998
5. Lupan Radu Elemente de comportament organizaional,
tefan Concordia, Arad, 2004
6. Neculau Adrian Manual de psihologie social, Editura Polirom,
Iai, 2004 182-199
34
Psihosociologie organizaional i managerial

II. Organizaia
1. Abordarea psihosocial a organizaiilor
2. Relaiile n organizaii. Organigrama. Sociograma.
Psihograma
3. Teorii clasice i moderne despre organizaii
Aplicaie: Analiza SWOT a organizaiilor
Bibliografie

1. Abordarea psihosocial a organizaiilor


Fiecare dintre noi suntem integrai ntr-un fel sau altul
n organizaii. Ele fac parte din mediul n care trim, muncim,
nvm, sau ne relaxm. Suntem adesea membrii ai mai multor
organizaii nc de la natere cci i familia este o organizaie
primar. Cum se explic apariia organizaiilor? Prin
organizaii oamenii pot face lucruri pe care nu le pot face
singuri. Chris Argyris menioneaz c existena organizaiilor
poate fi explicat prin aceea c oamenii pot atinge obiective
care pot fi cel mai bine realizate colectiv. Omul trebuie s
colaboreze ntruct singur are o putere limitat de alegere i
aciune.
Printre limitele care impun asocierea n organizaii se
disting capacitile biologice i factorii fizici de mediu (secet,
inundaii, clim etc.).

35
Carmen Bulzan

Dintre principalele avantaje care determin oamenii s se


organizeze, menionm:
dezvoltarea i potenarea propriilor capaciti;
reducerea timpului necesar realizrii unui
obiectiv;
valorificarea cunotinelor acumulate (n
perioada de colaritate).
n concluzie, raiunea apariiei i existenei
organizaiilor poate fi explicat att prin capacitatea
acestora de a realiza obiectivele individuale mai rapid, mai
complet i mai eficient, ct i prin capacitate a lor de a
rspunde unor necesiti umane fundamentale.
Dintre multiplele definiii date organizaiilor, reinem
urmtoarele elemente comune:
o organizaie include ntotdeauna persoane care
interacioneaz n vederea realizrii unui scop comun.
interaciunile n organizaii descriu rolurile, relaiile,
activitile, obiectivele, ierarhia de autoritate i
responsabilitate specifice organizaiei respective.
O organizaie este un tip structurat de interaciune a oamenilor
n scopul realizrii unor obiective comune. Elementele care
intr n analiza oricrei organizaii sunt: diviziunea sarcinilor,
distribuirea rolurilor, sistemul de comunicare, sistemul de
autoritate i sistemul de retribuie. Indiferent de domeniul n
care se constituie organizaia pentru a-i atinge scopurile
propuse, ceea ce este comun reprezint acest ansamblu de
elemente care permit funcionarea acesteia.
Diviziunea sarcinilor este un principiu care i gsete
aplicarea n realitatea organizaiei, n specializrile diferite pe
36
Psihosociologie organizaional i managerial

care le au cei ce particip la realizarea scopului organizaiei.


Aceste specializri, pe care le denumim primare, vizeaz mai
multe divizri:
a. pe nivele (de producie/execuie, de conducere,
intermediare etc.);
b. n cadrul aceluiai nivel (de exemplu, n cadrul unui
atelier de confecii pot fi ntlnite specializrile:
proiectare modele, confecionare, asamblare,
finisare etc.).
Munca executat conform specializrii poate fi regsit
n succesiunea operaiilor de executat, n fia postului sub
forma sarcinilor de ndeplinit, ca obligaii i responsabiliti,
aa nct s nu existe suprapuneri, amestecuri, substituiri i
fiecare s tie cu precizie ce are de fcut, cui se subordoneaz
etc.
Distribuirea rolurilor termenul de rol poate fi
asociat celui de actor. n analiza strategic, actorii, membrii
ai unei organizaii, joac un rol, definit att de constrngerile
obiective ale activitii definite n sarcini de ndeplinit, ct i
prin capacitile fiecruia de a pune n practic rolul. Rolul
depinde att de constrngerile obiective (exterioare
individului), ct i de maniera de interpretare, de autonomia
actorului. Poate fi comparat organizaia mpreun cu tot ce se
ntmpl n ea ca un spectacol ? Rspunsul poate fi Da ! Da,
dac avem n vedere c fiecare membru al unei organizaii este
un actor care are de ndeplinit un rol. Ct de bine l joac
depinde att de pregtirea sa, de calitile personale, experiena
de a interpreta acel rol, dar i de ateptrile unui public
care nu dorete doar impresie artistic, ci eficien. ntr-o
organizaie, criteriile de apreciere sunt diferite. Nu
37
Carmen Bulzan

impresioneaz senzaia sau emoia, ci finalitatea practic,


evaluat prin indicatori de performan.
Cnd ntr-o organizaie productiv, ndeplinirea
sarcinilor va nsemna a rspunde unui standard, ntr-o unitate
de timp, chiar dac personalul este calificat, disciplinat,
contiincios, are experien, munca poate fi apreciat diferit n
funcie de alte criterii. De exemplu, 1 cm n plus sau n minus
la un costum de haine poate constitui un rebut, produsul fiind
refuzat la expert, sarcina nefiind bine ndeplinit.
Sistemul de comunicare desemneaz ansamblul de
relaii dintre indivizi. Ele pot s fie pe vertical (sistem de
autoritate prin care circul informaia de sus n jos, ca
decizie/dispoziie de ndeplinit i de jos n sus, ca
rspuns/execuie a sarcinii. Comunicarea poate fi formal sau
informal, dup cum relaiile stabilite pot avea un grad de
oficializare mai mare sau mai mic. Comunicarea i valenele ei
reprezint punctul forte ntr-o organizaie, cci de felul n care
se comunic (claritatea mesajului, viteza de circulaie,
asigurarea feed-back-ului) depinde atingerea obiectivelor. Cu
att mai mult ntr-o organizaie precum coala, unde principala
activitate de predare-nvare pune n relaie profesorul cu
elevii/studenii, comunicarea devine chiar obiect de activitate,
nu doar mijloc de transmitere a informaiei. n condiiile
democratizrii vieii organizaiei putem vorbi de o
desacralizare a autoritii? Rspunsul ne vine abia dup ce
stabilim ce nseamn i ce confer autoritate managerului,
directorului de coal, profesorului etc.
Sistemul de autoritate pune n relaie centrul de
comand, reprezentat de manager, consiliu de administraie sau
adunarea general, ca organism de conducere colectiv, cu
38
Psihosociologie organizaional i managerial

ceilali membrii care se constituie n centru de execuie.


Ambele au scopuri diferite, nu exist scopuri comune, ci doar
obiective de dirijat i de atins aa nct autoritatea celui care o
face, fie el manager, ef de departament sau atelier, echip, este
dat nu de impunerea acestor obiective ca o necesitate, ci de
faptele ntreprinse de actori.
Sistemul de contribuie-retribuie ne furnizeaz date
importante despre ce d i ce primete fiecare. Iat o problem
de la care trebuie pornit atunci cnd analizm sistemul de
retribuie ntr-o organizaie. Perspectivele de abordare sunt
diferite. Organizaia ofer loc de munc i primete capacitile
angajatului de a munci pentru care va plti un salariu i alte
forme de recompense. Din perspectiva celui care se angajeaz,
acesta ofer capacitile sale i primete un loc de munc.
Raportul cerere-ofert poart n sine accente diferite care pot
influena relaia angajator-angajat. Cerinele vor fi diferite n
funcie de rolul asumat. Raporturile formale (legale) sunt ntre
cel ce dispune de timp, capacitate de a munci i cel ce d
salariu i ordine.
n funcie de diferite criterii exist mai multe tipuri de
organizaii i forme de organizare. n funcie de:
1. Gradul de structurare
informale (relaii spontane)
formale (relaii oficiale)

2. Gradul de implicare emoional a membrilor


Primare
Secundare

39
Carmen Bulzan

3. Obiectivele specifice
economice;
religioase;
sociale.

3. Relaiile n organizaii. Organigrama. Sociograma.


Psihograma
O organizaie pentru a fi eficient trebuie s-i defineasc
cu precizie funciile, adic responsabilitile pe care le are
fiecare n organizaie, dar i relaiile dintre participani: cine
comand, cine execut, cui se subordoneaz fiecare, adic att
relaiile de putere, de autoritate, ct i cele de subordonare.
Max Weber analizeaz trei tipuri de legitimitate a puterii:
1. autoritatea tradiional
fondat pe caracterul sacru al tradiiei ai cror reprezentani
sunt chemai s exercite puterea (de exemplu monarhia,
regele);
2. autoritatea raional
legal fondat pe credina n legalitatea ordinelor pe care le
dau cei ce exercit puterea;
3. autoritatea carismatic
bazat pe carisma celui care este ales s dein puterea (de
exemplu, leaderul).
Societatea industrial a dezvoltat autoritatea raional-
legal. Ea este, n viziunea lui Weber, birocratic pentru c
situeaz n central organizaiei un model de dominaie de tip
raional i impersonal necesar funcionrii. Cel ce deine
autoritatea n organizaie o exercit nu n virtutea carismei (dei
aceasta nu poate fi exclus), i nici nu e motenit (dei un se

40
Psihosociologie organizaional i managerial

exclude, ca urmare a tradiiei n meserie/firmei transmis din


generaie n generaie), ci n virtutea funciei dobndite prin
concurs. Raionalitatea privete dou aspecte: al actelor
ntreprinse fa de o legislaie n vigoare, al raportului scop-
mijloc. Cpitanul care prefer s se nece cu corabia, fr s o
prseasc face o aciune raportat la o valoare (onoarea,
demnitatea), constructorul unui pod, realizeaz o aciune
raportat la un scop.
Raionalitatea i impersonalitatea sunt puse n eviden
de Max Weber prin aa numita organizaie birocratic.
Birocraia, n viziunea autorului s-ar caracteriza prin:
- delimitare ntre proprietatea privat i proprietatea
organizaiei;
- individul un este proprietarul funciei i nu o poate
transmite;
- birocraia funcioneaz dup reguli i refuz
acceptarea persoanei ca un caz particular;
- posturile sunt riguros definite;
- definirea posturilor corespunde specializrilor
funciilor i competenelor individului;
- o organizaie birocratic funcioneaz ca o ierarhie;
- o birocraie folosete funcionari, adic specialiti cu
norm ntreag i care doresc s promoveze n
carier.
Relaiile formale ntr-o organizaie se bazeaz att pe
raionalitate, ct i pe impersonalitate. Interesul personal,
afectivitatea, sentimentele sunt excluse din cmpul relaiilor
formale. Ele formeaz cmpul relaiilor informale care sunt
adesea folosite ntr-o organizaie pentru constituirea grupurilor
de munc i creterea eficienei.
41
Carmen Bulzan

2.6. Organigrama
Organigrama ne arat poziia fiecruia n structura
organizaiei (statusul), ct i funcia (rolul).
Iat cteva tipuri de organigrame n diferite organizaii (publice
sau private, din diverse domenii de activitate).
Organigrama piramidal red relaiile de subordonare
pe nivele. n sistemul clasic exist un vrf al piramidei n care
funcia de conducere deine rolul de decizie i control, iar
nivelele subordonate au rol de execuie (Fig. 1).

Pentru a sugera un alt tip de relaii oficiale n


organizaii, bazate pe conducere democratic pe nivele,
sugerm un model cel al cercurilor concentrice, n care
fiecare individ este reprezentat printr-un cerc ntr-o structur
aplatizat total, iar structura ierarhic este redat la nivele
suprapuse. De remarcat rolul liderului care se situeaz n centru
ca pol de atracie, n jurul cruia graviteaz fiecare structur
modular.

42
Psihosociologie organizaional i managerial

Organigrama ntr-o firm privat de asigurri de via


Fig. nr. 1

43
Carmen Bulzan
Manager de
proiect

Departamentul Departamentul Departamentul


calitii utiliti ef de antier administrativ
Departamentul Departamentul
cantiti tehnic
Controlul calitii Responsabil Ofier credite
managementul
traficului Inginer cantiti Responsabil
execuie tehnic

ef de laborator Responsabil Contabil cost


protecia muncii control
Supraveghetor Coordonator tehnic
Departamentul cantiti
construcii
Profile de laborator Realocarea ef de magazie
utilitilor Msurtor
topografic 01
ef poduri i ef de terasamente
podee Magazioner
ef baz de Msurtor
producie topografic 02

Msurtor
topografic 03
ef staii Responsabil staii Responsabil beton
betoane/asfalt stabilizat

Organigrama ntr-o societate de construcii de drumuri


Fig. nr. 2

44
Psihosociologie organizaional i managerial

Analiza relaiilor constituie etapa final a concepiei


organigramei ntr-o organizaie. Ea ne indic cu cine lucreaz
un manager responsabil de o anumit activitate, ce contribuie
vor aduce managerii responsabili de anumite compartimente
managerului general etc. Regula fundamental const n
acordarea unui loc distinct i a unui minim de relaii fiecrei
activiti n cadrul unei structuri de organizare. Regula este de a
menine legturi la un nivel minim acordnd fiecruia
importana care i revine. Cele patru analize: activiti cheie,
contribuii, decizii, relaii ajut la construirea organigramei
simplu i clar.

2.7. Sociograma
Sociometria, aa cum afirma J.L. Moreno (1934)
vizeaz descoperirea nivelului profund al structurilor sociale i
a schimbrii societii bazate pe aspectele dinamice ale
structurilor sale. Relaiile informale dintr-o organizaie pot fi
redate prin sociogram. Studierea relaiilor interpersonale ntr-
un grup prin intermediul tehnicilor sociometrice permite
intervenia n comportamentele sociale i modificarea lor n
scopul asigurrii unei funcionri mai performante.
Sociograma este un instrument ce valorific relaiile informale
n contexte de munc, nvare etc. Chestionarul sociometric,
sociomatricea i sociograma sunt cele trei instrumente au fost
introduse de J.L. Moreno.
Chestionarul sociometric cuprinde patru tipuri de ntrebri n
care se cere fiecrui individ s rspund la urmtoarele:
1. Cu cine ai dori s realizezi o activitate (de
munc, creaie, petrecere a timpului liber, etc.)?
2. Cu cine nu ai dori s realizeze activitatea?
45
Carmen Bulzan

3. Cine crezi c te-a ales?


4. Cine crezi c te-a respins?
ntrebarea 1 - atracia
ntrebarea 2 respingerea
ntrebarea 3 percepia atraciei
ntrebarea 4 percepia respingerii
Atraciile, respingerile pot fi limitate la numrul maxim de
persoane posibile existente n grup (de munc, de nvare, de
petrecere a timpului liber etc.). Redm mai jos o posibil
sociogram i matricea corespunztoare unui grup de munc
format din 7 lucrtori. Se cere fiecruia trei opiuni pentru
fiecare rspuns. Aceast cerin ne va mpiedica s calculm
expansivitatea pozitiv (nr. de alegeri fcute) i expansivitatea
negativ (nr. de respingeri fcute). n schimb vom putea calcula
ali indici socioafectivi: nr. de alegeri primite (personalitatea
sociometric) i nr. de respingeri primite ( proporia de
excludere).

Sociomatricea

A.F. B.C. C.A. D.G. E.T. I.N. L.S


A.F. - + + - - +
B.C. + + - - - +
C.A. - + + - + -
D.G. + + - - - +
E.T. + - + + - -
I.N. + - - + - +
L.S. + - - + + -

Sociograma
46
Psihosociologie organizaional i managerial

Fig. nr. 3

B.C
. L.S.

A.F.

C.A
. I.N.

D.G
.
E.T.

Legend
Atracie
Atracie reciproc
Respingere
Respingere reciproc

Analiza atraciilor desemneaz pe A.F. i D.G. cu cele mai


multe atracii (5) i pe E.T i I.N. cu cele mai multe respingeri
(5). n 4 cazuri, atraciile sunt reciproce, iar n 2 cazuri,
respingerile sunt reciproce. Se dovedete o necunoatere a
membrilor grupului, deoarece 10 atracii sunt nsoite n sens
contrar de respingeri. n exemplul prezentat nu figureaz, din
47
Carmen Bulzan

raiuni didactice de simplificare, rspunsurile cu privire la


percepia sociometric.
Dei sociometria a constituit un instrument util n
psihosociologia grupurilor, astzi e mai puin utilizat. Rmne
util, prin performana ei, n domeniul pedagogiei, al
cunoaterii clasei ca grup, n armat i n societi comerciale
unde constituirea grupurilor de munc este fundamental n
ameliorarea performanelor.

2.8. Psihograma
Termenul de psihografie se refer la descrierea
structurii psihologice a omului. Abordarea psihografic
ncearc s diferenieze oamenii nu dup criterii sociale sau
demografice, ci dup caracteristici psihologice. Psihografia se
utilizeaz mai ales n cercetarea de marketing n scopul
identificrii unor tipuri de consumatori n funcie de trsturile
de personalitate i care ar avea legtur cu opiunile lor
valorice, determinnd comportamentul de consum. Wilkie
(1990) apud. P. Datculescu (2006, p. 88) citeaz un studiu
realizat pentru Grey Adverstising, care identific 8 dimensiuni
sau orientri de personalitate ale femeilor care consum
cosmetice scumpe: narcisism, contiina nfirii,
exhibiionism, ordine, realizare imaginar, capacitate de statut,
dominan, sociabilitate. Pentru msurarea trsturilor de
personalitate se folosesc o serie de scale care msoar diferite
tendine, precum:
- orientarea spre sine (introversiune), spre ceilali
(extroversiune);
- tendina spre acumulare, economisire, consum;

48
Psihosociologie organizaional i managerial

- nclinaia oamenilor de a furniza informaii


economice altor oameni;
- gradul de frustrare, asertivitate sau agresivitate;
- tendina de a juca rolul de lider de opinie etc.
Identificarea acelor dimensiuni ale personalitii
conduce la conturarea unor profiluri psihologice pentru
consumatori, lideri de opinie etc. Pot fi identificate astfel
profiluri care definesc familistul/a, gospodina, omul de afaceri,
tnrul modern etc.
Portretele descriu moduri de via, atitudni fa de
valori, stiluri de via, adic aa cum aleg oamenii s triasc.
Cea mai rspndit metod pentru msurarea stilurilor de via
este evaluarea AIO (Activiti, Interese, Opinii). Principalii
factori AIO (Plummer, 1974) sunt redai n tabelul de mai jos:

Factori AIO determinani ai stilului de via

Activiti Interese Opinii


Munc Familie Despre sine
Hobby-uri Cas Probleme sociale
Evenimente Profesie Politic
sociale
Vacan Comunitate Afaceri
Distracie Recreere Economie
Apartenen Mod Educaie
la un club
Comunitate Alimentaie Produse
Achiziii Mas-media Viitor
Sport Realizri Cultur

Atributele psihologice i pun amprenta asupra felului n care


oamenii muncesc, conduc o organizaie, iau decizii, se
recreeaz, i petrec timpul liber. Cunoaterea acestor atribute
49
Carmen Bulzan

este necesar oricrui manager, pe de o parte pentru a ti ce,


cum i n ce cantiti s produc un anumit produs, pe de alt
parte, pentru cunoaterea propriului personal cu care lucreaz.
Trsturile de personalitate ce contureaz un profil psihologic
trebuie corelate cu factorii demografici care iau n calcul :
vrsta, educaia, venitul, ocupaia, mrimea familiei, tipul de
locuin, mrimea localitii de domiciliu, zona geografic,
cultural etc.

4. Teorii clasice i moderne despre organizaii


4.1. Teorii clasice
Managementul tiinific clasic - reprezint
studiul sistematic al organizrii i conducerii n care accentul
principal este pus pe analizarea i raionalizarea organizaiilor
complexe. Perioada managementului tiinific este marcat de
cutarea unor modaliti de cretere a eficienei produciei
printr-o organizare optim tiinific. Unul din reprezentanii
cei mai importani ai acestei abordri este Fr. W. Taylor (1856-
1917) considerat a fi printele managementului tiinific. n
lucrarea Principiile managementului tiinific (1911), Taylor
pornete de la constatarea c att ntreprinderile din America,
ct i din ntreaga lume civilizat (rile din Europa n perioada
revoluiei industriale) se confrunt cu o problem major:
limitarea deliberat de ctre muncitori a productivitii muncii.
Taylor ajunge la concluzia c exist dou cauze care concur la
producerea acestui fenomen:
a. teama de omaj;
b. teama c o cretere a productivitii muncii ar conduce
la mrirea normelor de munc, fr ca aceasta s fie
nsoit de o cretere corespunztoare a salariilor.
50
Psihosociologie organizaional i managerial

Pentru a ilustra modalitile prin care trebuie dezvoltat i


aplicat noul tip de management, Taylor definete patru
principii fundamentale ale managementului tiinific:
a. dezvoltarea tiinei (colectarea i sistematizarea
tuturor cunotinelor existente cu privire la diferite
tipuri de activiti, studiul micrii, studiul timpului, a
celei mai bune modaliti);
b. selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a
muncitorilor;
c. apropierea dintre tiin i muncitorul selectat
tiinific i instruit;
d. principiul diviziunii muncii.
Henry Fayol, spre deosebire de Taylor, s-a concentrat mai mult
asupra organizrii conducerii dect asupra sistemelor i
tehnicilor de producie. El propune 14 principii generale ale
managementului sau organizrii industriale:
1. diviziunea muncii;
2. autoritate i responsabilitate;
3. disciplin;
4. unitatea de comand;
5. unitatea de direcie;
6. subordonarea interesului individual celui general;
7. remunerarea personalului;
8. centralizarea sau descentralizarea;
9. lanul scalar (fluxul comunicaional);
10. ordine;
11. echitate;
12. stabilitate;
13. iniiativ;
14. solidaritate.
51
Carmen Bulzan

Teoria relaiilor umane (Elton Mayo i Fritz


Roethlisberger)
Scopul iniial al investigaiilor lui Elton Mayo i Fritz
Roethlisberger a fost acela de a studia relaia dintre
condiiile de munc i productivitate. Concluziile la care au
ajuns se refer la urmtoarele aspecte:
a. organizaia este un sistem social, respectiv un sistem
bazat pe structuri formale de organizare i reele sociale
n care oamenii interacioneaz;
b. efectul Hawthorne prin experimente care au demonstrat
c productivitatea muncii a crescut nu datorit
schimbrilor introduse,respectiv ameliorarea condiiilor
de munc, ci datorit satisfaciei i mulumirii pe care
le-au simit angajatele prin atmosfera mai cald pe
durata experimentului;
c. calitatea climatului de conducere dedus din nevoia de
a sigura un stil de supraveghere i de conducere mai
intens.

Birocraia
Max Weber (1890-1920) pornete de la problema
autoritii i de la acceptarea de ctre subieci a celui care i
domin. El distinge trei tipuri de autoriti. Tradiional, cea de
tip legal-raional (birocraia) i carismatic. De aici a ajuns la
descrierea a trei tipuri pure de organizaii: organizaia
patriarhal, organizaia birocratic i organizaia orientat pe
lider.

52
Psihosociologie organizaional i managerial

Max Weber a reflectat asupra condiiilor de dezvoltare


a capitalismului din vremea sa i a fost frapat observnd c
efii organizaiilor au ceva n comun religiozitatea. n
Germania acelor ani, la nceput de sec XX existau n mod egal
catolici i protestani, dar efii ntreprinderilor, deintorii de
capital, personalul nalt calificat erau n majoritate protestani.
n lucrare asa de referin Etica protestant i spiritul
capitalismului analizeaz posibila corelaie dintre mentalitatea
dat de un anumit tip de etic (protestant) i performanele n
economie. Spiritul capitalismului este dat de scop:
maximizarea profitului i de mijloacele de realizare a lui:
organizarea raional a produciei i a muncii. Remarc sa c n
toate societile exist oameni care sunt dornici s ctige
profit, dar diferena const n maniera n care fiecare ajunge la
a-i atinge scopul, constituie esena ideilor cuprinse n carte.
Nu prin cucerire, speculaie, aventur, ci prin disciplin
raional i tiin, iat o analiz a realitii vremurilor sale,
care poate constitui o cale de urmat i azi.

4.2.Teorii i orientri contemporane

Teoriile resurselor umane (C Argyris, R. Likert)


Strategiile sau programele sunt centrate pe individ ca fiin
organizat i pe relaia dintre coeziunea de grup i
productivitate. Una dintre cele mai importante contribuii aduse
de orientarea resurselor umane este aceea a managementului
participativ problem tratat pe larg la capitolul VI.
Dezvoltarea organizaional este considerat ca o
strategie de cretere a eficienei organizaionale prin

53
Carmen Bulzan

determinarea unor schimbri planificate, pe termen


lung, ce au n vedere att resursele umane, ct i cele
tehnice ale unei organizaii.
Dezvoltarea organizaional i propune:
- s mbunteasc calitatea vieii indivizilor;
- scopul declarat este de a face organizaiile mai flexibile i
adaptabile la schimbare;
- folosirea unor consultani sau ageni de schimbare, specialiti
n domeniul tiinelor socio-umane, n conducere.

Teoriile contingenei argumenteaz c orice problem a


organizaiei trebuie abordat n funcie de situaia
specific. Accentul este pus pe necesitata diferenierilor
individuale i situaionale.

Aplicaii: Analiza SWOT a unei uniti colare


Acest tip de analiz care se face n orice organizaie pune n
eviden punctele tari, slabe, oportunitile i problemele
care apar. Ea este necesar tocmai pentru ca deciziile ce
urmeaz a se lua s aib adecvare, s se potriveasc
scopului organizaiei.
S - Strong (puncte tari);
W -Weak (puncte slabe);
O Opportunities (oportuniti) ;
T Troubles (Probleme).
ntr-o coal, o analiz SWOT poate releva urmtoarea
situaie :
Puncte tari
- credibilitate n instituia coal datorit rezultatelor

54
Psihosociologie organizaional i managerial

elevilor (olimpiade, admitere la facultate .a.)


- resurse umane de nalt calificare (profesori cu
grade didactice, doctori etc.)
- cldire proprie
- parteneriate cu familia, biserica, muzeul etc.
Puncte slabe
- lips specialiti (psihologi)
- mobilier deteriorat, dotare necorespunztoare a
laboratoarelor i cabinetelor etc.
- resurse financiare precare care nu ofer posibilitatea
dotrii colii, amenajrii etc.
Menionm c punctele slabe pot fi toate punctele forte
menionate mai sus, cu semn invers.
Oportuniti
- relaii cu alte instituii (uniti colare din ar i/sau
strintate etc.)
- proiecte educaionale europene cu finanare extern
- legislaie permisiv
Probleme
- conflicte ntre profesori elevi (agresivitate
verbal, violen simbolic de limbaj, de inut
vestimentar)
- ntrzieri n plata salariilor
- suprancrcarea elevilor prin scurtarea sptmnii la
5 zile de coal
- absenteism datorat unor cauze reale/fictive
(mbolnviri, probleme de familie etc.), abandon
colar
- fluctuaia forei de munc
- management defectuos
55
Carmen Bulzan

Strategia acestei analize va nsemna:


Mrirea punctelor tari;
Diminuarea punctelor slabe;
Valorificare oportunitilor;
Rezolvarea problemelor.
Strategiile pot fi: optimiste, pesimiste, realiste. Ele mai
pot fi: naionale, locale, individuale.
La toate nivelele pot fi realizate astfel de analize care au
menirea de a eficientiza actul conducerii, de a ntemeia
raional decizia.

Bibliografie

1. Abric Jean Psihologia comunicrii. Teorii i metode, Editura


Polirom, Iai, 2002, 125-141
2. Buzrnescu Introducere n sociologia organizaional i a
tefan conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, RA,
Bucureti, 1995
3. Datculescu Cercetarea de marketing, Editura Bradbuilders grup,
Petre 2006
4. Fayol Henri Administration industrielle et gnrale, Paris, Dunod,
1918
5. Vlsceanu Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura
Mihaela Paideia, Bucureti, 1993, 29-62
6. Weber Max Le savant et le Politique, Paris, UGE-Plon, 1963
7. Weber Max Economie et Socit, apud Henri Mandras Elements
de sociologie, Paris, Colin, coll U 1967
8. Weber Max Etica protestant i spiritul capitalismului, Editura
Humanitas, Bucureti, 1993
III. Cultura organizaional. Cultura economic i
educaia antreprenorial

56
Psihosociologie organizaional i managerial

1. Cultura muncii i factorii de influen. Elementele


culturii organizaionale
2. Interdependenele cultur-educaie n formarea
comportamentelor de munc
3. Valori i atitudini fa de munc i nvare
Aplicaie: analiza path n studierea legturilor ntre
variabile
Bibliografie

1. Cultura muncii i factorii de influen.


Elementele culturii organizaionale

Cultura muncii n organizaii corespunde unei matrice


constituite dintr-un ansamblu de reprezentri colective,
simboluri, credine, practici proprii instituiei i organizate n
jurul unor valori generative, definind poziia factorului uman n
munc.
Acest ansamblu cuprinde elemente diverse de culturi: cultura
muncitorilor, cultura sindical, cultura managerial, cultura
tehnic, etc. Am cuprins n acest concept, trei elemente:
a. Concepia despre munc generatoare de un anumit
tip de comportament;
b. Valorile i atitudinile care definesc mediul de lucru;
c. Comportamentul de munc - ansambluri sau feluri
de a fi, a ti, a ti s faci, de norme i valori,
acceptate i reproduse de o pluralitate de persoane.
Acest concept are o valoare euristic deoarece
permite nelegerea practicilor cotidiene de via
(profesional, familial, social).
57
Carmen Bulzan

Organizaiile se deosebesc unele de altele prin scopurile


propuse, tipurile de conducere i organizare, modul de abordare
a problemelor umane.
Cultura organizaional este structurat la 3 nivele:
1. Axiomele fundamentale scopuri nvate care
determin modul n care oamenii gndesc i
reacioneaz afectiv. Ele reprezint un construct al
personalitii (autoritarism, dogmatism, anxietate,
acceptarea riscului) i reflect dispoziiile personalitii.
2. Valorile i convingerile fac parte din aparatul
conceptual contient al membrilor organizaiei i pe
care le utilizeaz pentru a aciona, a evalua, a decide.
3. Artefactele sunt obiecte sau situaii relativ stabile care
reunesc o gam larg de fenomene, de la aranjarea
birourilor, codurilor vestimentare i istoria oficial a
organizaiei, pn la miturile, istorioarele i
simbolurile respectivei organizaii.
Toate aceste componente ale culturii organizaionale
influeneaz separat sau diferit fenomenele i procesele din
organizaii, precum:
- pregtirea, recrutarea i selecia personalului;
- motivaia i comportamentul de munc;
- modul de rezolvare a conflictelor;
- mobilitatea i fluctuaia personalului;
- performanele n activitate;
- calitatea muncii.
Componentele culturii organizaionale, ca factori
importani de realizare a scopurilor, sunt folosite deseori de
manageri n activitatea lor, mai mult intuitiv. Un rol deosebit n
formarea culturii organizaionale l are educaia civic, n
58
Psihosociologie organizaional i managerial

general, i pentru munc, n special. Educaia pentru munc


corespunde unei strategii de formare a cunotinelor,
competenelor i atitudinilor fa de munc. Ea este
condiionat cultural i politic, realizndu-se n principal n
familie i coal, dar i n diverse contexte situaionale.
Educaia devine o parte component a culturii dintr-o societate
fiind influenat cultural, dar n acelai timp genernd cultur.
Profilul de competen profesional este rezultatul unei analize
a cunotinelor, competenelor i trsturilor de personalitate
corespunztoare unor domenii specifice activitii lucrtorului.
El se constituie difereniat n funcie de tipul de activitate (de
conducere, de execuie, de domeniul de activitate, etc.).

2. Interdependenele cultur-educaie n
1
formarea comportamentelor de munc
Orice cercetare psihosociologic are cel puin un merit.
Prin datele pe care le furnizeaz ofer fundamentare tiinific
actului de decizie. Cercetarea realitilor sociale romneti, n
care se ncadreaz i studiul nostru privind Interdependenele
culturale i rolul educaiei n formarea comportamentelor de
munc ale lucrtorilor romni n strintate, are o valoare
teoretic, dar i practic-aplicativ. Teoretic, pentru c
furnizeaz diagnoza, reprezentnd o fil din istoria Romniei
post decembriste, o valoare practic, prin faptul c ofer feed-
back-ul necesar n educaie. Ea poate corecta eventuale erori n
educaia tinerilor sau accentua i dezvolta o tradiie de educaie
pentru munc.
1
Rezultatele studiului au fost prezentate n cadrul simpozionului
internaional de studii asupra comportamentului de la Santiago de
Compostela, Spania, n 2006
59
Carmen Bulzan

Cercetrile academice asupra unui proces amplu emigaia


romnilor n Europa - relev cteva elemente comune cu ale
multor ri din Europa de Est, dar i particulariti ce provin din
specificul cultural i educaional romnesc. Studiul nostru nu
poate fi neles dect n contextul marilor transformri care au
avut i au loc n Romnia dup revoluia anticomunist din
1989.
Dintre toate rile n care au emigrat romnii, Spania a fost
cea care a atras pe cei mai muli. Explicaiile sunt i de ordin
cultural. Comparaiile dintre culturile naionale, romn i
spaniol, pun n eviden similitudini uimitoare, de la etape
istorice comune, asemnri lingvistice (ambele limbi fiind
neolatine), pn la asemnri n comportamentul de via al
romnilor i spaniolilor, firi latine, temperamentale, ospitaliere,
sociabile, dornice de comunicare.
Cunoaterea dimensiunii culturale a muncii romnilor n
strintate poate s fie benefic ambelor pri: angajatorilor
care pot deveni investitori n Romnia, dar i romnilor care,
prin experiena dobndit prin munca n strintate, pot s-i
deschid propriile afaceri n ar, aspect ce s-ar aduga deja
recunoscutului aport material i financiar pe care l aduc
romnii care lucreaz n strintate. Influenele i avantajele
pot fi reciproce. Asistm deja la schimbri de mentalitate, la
transformri n cultura muncii n Romnia prin ptrunderea
unor valori precum: pragmatismul, organizarea eficient a
muncii, diversificarea formelor de management, atenie la
calitatea muncii, valorificarea resurselor, nelegerea ierarhiei i
a repartiiei inegale a puterii .a. Nu numai graniele geografice
tind s se tearg, ci i graniele culturii muncii prin
ptrunderea tehnologiilor moderne i elaborarea unor
60
Psihosociologie organizaional i managerial

reglementri internaionale, convenii europene care ofer


suportul acestor transformri.
Adoptarea unei atitudini sau alta fa de aceeai realitate nu
este ns condiionat doar social, ci i psihologic. Inseria
individului n viaa social, prin munc, nate numeroase
ntrebri de strategie, dar ntrebrile cele mai provocatoare
constau n nelegerea rolului valorilor i al educaiei n spiritul
valorilor n raporturile interumane i interculturale, n evoluiile
societilor. Cci nu doar cei care rmn au probleme
(demografice, sociale, de imagine .a.) cu cei care pleac din
ar, ci i cei ce primesc ntmpin dificulti care trebuie
rezolvate n comun. Intrm n era parteneriatului i a
cooperrii. Dei strategiile sunt difereniate, politica este
comun pentru a gsi i valorifica noi strategii educaionale n
vederea formrii ceteniei active prin transfer de cunotine i
experien, prin munc n echip.
n studierea interdependenelor dintre cultur i
educaie n formarea comportamentelor de munc am optat
pentru o analiz calitativ, singura susceptibil de a sesiza
elementele interculturale i aspectele educaionale care
influeneaz comportamentul de munc.
Obiectivele studiului au fost :
sesizarea influenelor reciproce dintre cultura muncii n
organizaii i cultura lucrtorului (cultura naional din
care provine);
cunoaterea relaiilor dintre cultura naional (a rii
care ofer loc de munc) i cultura muncii/organizaiei;

61
Carmen Bulzan

identificarea tipurilor de educaie i sisteme de


nvmnt din diverse ri i rolul lor n educaia
pentru munc i formarea comportamentelor de munc.
Pentru aceasta ne-au interesat urmtoarele aspecte:
1. prezentarea elementelor fundamentale n cultura
romn i procesul transmiterii/formrii prin educaie i
nvmnt a comportamentului de munc n general i
de munc n strintate, n special;
2. evidenierea rolului organizaiei n asigurarea integrrii
sociale prin munc a lucrtorilor strini;
3. evidenierea interferenelor culturale i influena
acestora n facilitarea integrrii sociale.
Ipotezele au fost formulate pe baza observaiei i interviurilor
care au relevat posibile corelaii ntre variabile precum: nivelul
de cultur i tipul de educaie, nivelul de colarizare i
atitudinile fa de munc, ateptrile lucrtorilor i gradul de
satisfacere al acestora.
Metoda utilizat a fost ancheta sociologic pe baz de interviu
i chestionar destinat autodeterminrii profilului de
competen.
Informaiile au vizat:
Organizaiile/domeniile de activitate din strintate
unde lucreaz muncitorii din Romnia;
Cultura muncii - concepia despre munc, atitudinile
fa de valori, motivaia muncii, expectane;
Relaiile interculturale n grupurile de munc
(dorina/rezistena la schimbare, atitudini fa de
puterea n ierarhie, motivaia muncii, comunicarea
interpersonal).

62
Psihosociologie organizaional i managerial

Grupul int a fost format din romni de la diferite niveluri ale


ierarhiei sociale, din diferite domenii de activitate care
lucreaz, n Austria i Spania, temporar cu contracte de munc
sau fr contract de munc.
Rezultatele cercetrii
Cercetarea a urmrit 3 dimensiuni: cultura muncii, educaia
pentru munc i profilul de competen profesional. Cultura
muncii a fost analizat prin intermediul a patru itemi: concepia
despre munc, atitudinile fa de munc, mediul de lucru,
comportamentul de munc.
1. Cultura muncii
a. Concepia despre munc format din experienele,
uneori dureroase trite n ar, din contextele situaionale n
care au fost pui ei i familiile lor, se centreaz n jurul valorii
de drept i responsabilitate. Dreptul recunoscut n Constituie,
n alte acte normative, nu este ntotdeauna garantat, de aici i
dorina exprimat prin aciune, de a pleca pentru a-l cuta n
alt parte. Aceast cutare a dreptului este nsoit i de o
asumare a responsabilitii prin care lucrtorul este dator s-i
ntrein familia i care l determin s schimbe, cel puin
temporar, condiiile de trai, de via profesional i individual.
Munca este perceput ca o necesitate vital, prin finalitatea ei
economic, fiind unica surs de asigurare a existenei. Dei nu
depete finalitatea economic, ea antreneaz competene
precum: voina, onestitatea, responsabilitatea, disciplina, dar i
o serie de procese psihice, precum: motivaia, spiritul critic,
rezistena (la efort, schimbare etc.) organizarea, adaptarea.
Diferenieri apar n etica profesional ntre emigrani i cei
rmai acas. Diferenele constau tocmai n elementele de
cultur profesional care i determin pe cei care realizeaz
63
Carmen Bulzan

munca pentru care s-au pregtit s aib i satisfacii


profesionale, s participe la luarea deciziilor, s fie creativi,
inventivi. Este vorba de o nou dimensiune a muncii care nu a
fost ntlnit la lucrtorii romni n strintate, unde munca, n
general de execuie, presupune: supunere, absena creativitii,
iniiativei, participrii la luarea deciziei etc.

b. Atitudinile fa de munc.
b.1.Adaptarea prin conformare, disciplina impus,
refuzul conflictului, perceput ca negativ i destabilizator,
frneaz manifestarea iniiativei i exprimarea liber a opiniei,
a creativitii. Emigrantul romn intr fr voia sa ntr-un
conflict ascuns cu cei care, avnd acelai statut ca i el, dar
provenind din alt ar, sunt contieni c a luat dreptul altuia,
acela de a ocupa el locul de munc. Printre nemulumirile
celorlali, se invoc adesea alte criterii dect cele profesionale,
precum: repere geografice (apartenena la ara gazd), tradiie
n meseria respectiv, eventual experien n acea meserie sau
domeniu de activitate. Teama de a fi expulzat, de a pierde locul
de munc l determin pe emigrantul romn s accepte, s
evite, s se conformeze, dar i s intre n legalitate, nsemnnd
obinerea permisului de reziden, a echivalrii studiilor, a
ncheierii unor contracte ferme etc. O serie de valori i norme
sunt antrenate n comportamentul cetenesc, de la informarea
de la conaionali i accentuarea relaiilor interpersonale
informale, pn la comunicare interinstituional la nivel de
state i aflarea informaiilor utile prin mass-media.
b.2. Atitudinea fa de schimbare se prezint diferit n
cea ce privete schimbarea locului de munc (poate chiar a
meseriei), ct i schimbarea de status social (emigrant), cu
64
Psihosociologie organizaional i managerial

toate conotaiile pe care le implic n ara de origine i cea de


adopie. Schimbarea poate avea conotaii negative (atunci cnd
emigrantul face munci sub condiia statusului su profesional),
sau conotaii pozitive care in de ameliorarea condiiilor
materiale, perfecionare profesional, iniiativ pentru a ncepe
o afacere proprie.

c. Mediul de lucru cuprinde pe de o parte locul de munc


(aspectul tehnico-organizatoric) dar i climatul de munc
(aspectul uman, relaii interpersonale, percepii, reprezentri
colective, atitudini, valori)
c.1. Locul de munc asociat cu spaiul (organizaie,
ntreprindere, societate) n care lucreaz mai multe persoane
care au un scop comun sau un singur om (serviciu la domiciliu,
chiar munca n agricultur) presupune existena uneltelor
necesare date de condiiile tehnice, dar i de un colectiv care
poate fi favorabil sau ostil integrrii. S-a constatat c acolo
unde ntr-un loc de munc lucreaz oameni provenii din ri
diferite, conflictele sunt mai dese, nenelegerile sunt mai
frecvente (restaurante, pizerii, hoteluri). Exist chiar o
stratificare pe etnii la nivelul organizaiei (n Austria mai des se
ntlnesc srbi sau turci, dect romni, care dein funcii de
conducere). Aceast stratificare nu este ntotdeauna fcut pe
criterii de competen, ci de vechime n ara care ofer loc de
munc, de experien, de ncredere a patronului n persoanele
cunoscute. Colectivul poate ns s devin favorabil integrrii
n condiiile n care asigur angajatului stabilitate prin contract.
n situaia lucrului sezonier, a fluctuaiei forei de munc, a
reinerilor n a angaja pe durate mai mari de timp for de

65
Carmen Bulzan

munc strin, este greu de vorbit de o integrare, altfel dect


prin adaptare.
c.2. Percepia climatului de munc la lucrtorii romni
care muncesc n strintate este acela al unui mediu social mai
puin favorabil lucrului din plcere. Relaiile umane sunt
tensionate, mai puin amicale, colectivele de munc se
constituie ad-hoc, pe durate de timp relativ sczute. Elementele
care difereniaz culturile din care provin lucrtorii fac ca i
comportamentele de munc s fie diferite cu privire la
comunicare, respectul disciplinei, sarcinile de serviciu. Este de
menionat aici practici discriminatorii aplicate de patronii
angajatori care, prin salariu diferite la aceeai munc,
favorizeaz lucrtorii din propria ar, crend tensiuni i
posibile conflicte ntre angajai (cazul lucrtorilor n
alimentaia public, servicii, n Austria).

d. Comportamentul de munc
Am selectat dintre numeroasele elemente de specificitate ale
romnilor, patru principii revelatoare asociate muncii n
strintate:
realismul n a privi lucrurile n fa, n a analiza
cu obiectivitate, raional i nu emoional, starea de fapt a vieii
n ara de origine;
aspiraia de mai bine, material i profesional,
prin munca rspltit, prin recunoaterea dreptului la munc i
un trai decent, responsabilitatea fa de viaa celorlali membri
ai familiei. Aceast aspiraie a romnului, existent n firea
oricrui om, este special i pentru c ea este dublat de
aciune. Munca devine n aceste condiii singura ans de

66
Psihosociologie organizaional i managerial

supravieuire nu doar material, ci ca salvare a demnitii i


libertii de exprimare. Inutilitatea n propria ar l determin
s-i caute mplinirea n alt parte. Aspiraia coroborat cu
aciunea este un rspuns prompt la umilire, o expresie a
insuportabilitii privaiunilor de tot felul, a ngrdirii sau
nclcrii unor drepturi i liberti;
curajul de a schimba locul de munc, rezidena
i asumarea riscului. Manifestarea lor este i o consecin a
libertii de circulaie i a oportunitilor oferite de a ncheia
contracte i a putea lucra n strintate (urmare a acordurilor
ncheiate de Romnia cu alte ri);
adaptarea la orice tip de munc, la condiii de
via sociale diferite printr-un proces de nvare social
continu. Aceasta competen s-a format ca urmare a
permanentelor schimbri din viaa individual, generate de
tranziia societii romneti, de la o societate bazat pe o
economie centralizat la o economie de pia. Conformismul
este o form a adaptrii. Acceptarea disciplinei muncii este
rezultatul unei deprinderi formate prin educaia din familie i
coal, mai puin consimit, cci ambele tipuri de educaie
(familie, coal) se bazeaz pe constrngere i coerciie, pe
sanciune, aa nct respectul provine mai mult din teama de a
nu fi pedepsit (pierderea locului de munc, expulzare, alte
tipuri de sanciuni) dect printr-o educaie n spiritul nelegerii,
acceptrii i interiorizrii valorii i transformarea ei n
comportament.
Un principiu atribuit romnilor este acela al ospitalitii (atunci
cnd romnii sunt gazde), iar n complementaritate este vorba
de adaptabilitate. Aceast dimensiune a adaptabilitii este

67
Carmen Bulzan

facilitat de un element de apropiere a culturilor romn i


spaniol, a limbile noastre provenite din limba latin.
Competenele de exprimare n limbi strine dobndite n
coal, uurina i predispoziiile de nvare provin i dintr-o
puternic dorin de comunicare, un alt element comun,
specific latin. Sociabilitatea i deschiderea spre nou,
receptivitatea, sunt alte caracteristici ale romnilor.

2. Educaia pentru munc


Sistemul de nvmnt romnesc, dei performant
teoretic, este deficitar n formarea pentru diverse calificri,
deoarece exist o aspiraie nalt a tinerilor de a urma liceul i
apoi studii superioare i o solicitare foarte mic pentru coli
profesionale sau postliceale care asigur calificarea ntr-o
meserie. Acest aspect are cel puin dou explicaii: una, ine de
mentalitatea prinilor care doresc s scuteasc pe copil de
efort fizic, munca grea fiind asociat adesea efortului fizic. A
doua, prejudecata c un numr ridicat de ani de colarizare ar
asigura un loc de munc. Cine are carte, are parte! Realitile
economice demonstreaz cu titlul colar nu este o garanie a
obinerii unui loc de munc. Ocupaiile s-au diversificat i
fiecare activitate de munc, indiferent de domeniu, are o
component intelectual i solicit cunotine, nu doar abiliti
i aptitudini. Piaa muncii din Romnia nc nu reuete s
absoarb ntregul numr de absolveni de liceu, i de aici o
prelungire a colaritii care nseamn o amnare a intrrii n
viaa activ, deci pe piaa muncii.
O analiz a planurilor de nvmnt la nivelul
nvmntului colar obligatoriu, ne relev o curricula
tiinific, artistic, civic i religioas. Orele de civism
68
Psihosociologie organizaional i managerial

(predarea n coala primar i clasele VII,VIII) sunt


insuficiente pentru a forma cetenia activ. n auxiliar,
educaia non-formal completeaz aceast lacun. La
nvmntul liceal curricula, difereniat pe profile (uman,
real) asigur o pregtire exclusiv teoretic, aa nct un
absolvent de liceu, dup terminarea studiilor nu are dect dou
posibiliti: de a continua studiile n nvmntul superior sau
de a fi omer, pentru c orice ocupaie solicit competene
clare, ce nu pot fi demonstrate de absolventul de liceu. S luam
n considerare i cercul vicios n care intr un absolvent de
liceu cruia la angajare i se cere experien n domeniu (de
unde s o aib dac nu este calificat pentru o meserie i dac
nimeni nu l angajeaz pentru a i-o dobndi?!).n nvmntul
superior, curricula prezint o specializare pe domenii,
absolvenii de nvmnt superior, dei i ei afectai de omaj,
opteaz pentru munci adesea sub nivelul pregtirii lor.

3. Profilul de competen profesional


Pentru stabilirea profilului de competen profesional
am elaborat un chestionar care cuprinde o serie de enunuri
grupate urmtoarele domenii: organizare - conducere, proces
de munc, relaii cu oamenii, stabilind pentru fiecare domeniu
trei caracteristici: cunotine, abiliti i trsturi de
personalitate.

Obiectivele chestionarului
1. contientizarea domeniilor de activitate-sarcini;
2. cunoaterea cerinelor specifice fiecrei sarcini;

69
Carmen Bulzan

3. autoevaluarea existenei/nonexistenei cunotinelor,


respectiv a abilitilor i trsturilor de personalitate
specifice;
4. autodeterminarea necesitilor de perfecionare n raport
cu autoevaluarea anterioar.

Evaluarea se face cu puncte, de la 0 la 3 cu urmtoarele


semnificaii:
a. inexistena caracteristicii/cerinei n structura de
personalitate (0);
b. existena caracteristicii la nivel sczut (1);
c. existena caracteristicii la nivel mediu (2);
d. existena caracteristicii la nivel nalt (3)
n anexa nr. 1 redm un tip de chestionar destinat
autodeterminrii profilului de competen al directorului de
coal.

Concluzie
Cultura muncii n strintate ine att de educaia
primit n ar, ct i de condiiile de munc oferite de
statul care asigur loc de munc.
Educaia pentru munc nseamn nu o specializare
ngust pentru o meserie anume, ci competene de
adaptare, executare, conformare, respect i disciplin
pentru orice tip de munc. Educaia colar a format
copiilor i tinerilor romni cunotine de limbi strine,
de istorie i geografie care sunt poate cele mai des
folosite n munca nafara rii, dar i de matematic,
fizic, chimie, adesea resimite ca inutile. Ceea ce ns a

70
Psihosociologie organizaional i managerial

dat familia i coala copiilor a fost: ncrederea n


forele proprii i iluzia c dac tii mult, poi!
Integrarea Romniei n Europa nseamn i
multiculturalitate, acceptare a diferenei i dezvoltarea
unor relaii interpersonale. Din acest tip de relaionare
i nelegere a lumii n care trim fiecare poate iei mai
bogat sufletete, mai dezvoltat ca personalitate. Este
vorba de un ctig reciproc prin cucerire reciproc, nu
nvingere. Cunoaterea acestui tip de limbaj al
comunicrii interculturale, a limbajelor calculatoarelor,
a nvrii i folosirii limbilor strine ca mijloace de
comunicare vor permite accesul la valorile democratice,
universale i la adaptare prin contientizare, acceptare a
elementelor noi i pstrare a celor identitare. Ce
combinaii se vor nate, o alt generaie va rspunde.

3.Valori i atitudini fa de munc i nvare

3.1. Ce sunt valorile i atitudinile?

Termenul valoare (lat. Valor-oris, valoare) desemneaz un


ansamblu de bunuri materiale i spirituale. Adesea prin
valoare se nelege doar valoarea spiritual. Termenul de
valoare are mai multe semnificaii. O prim semnificaie are n
vedere calitile pe care le au persoanele, bunurile, activitile.
Valoarea se exprim diferit n funcie de purttorul acestor
caliti. Persoanele se exprim prin caliti umane: gndirea,
inteligena, integritatea fizic, curajul, demnitatea, modestia,
onestitatea .a. Bunurile economice se exprim prin: utilitate,
pre, calitate, originalitate, mesaj, etc. n concluzie, orice fiin
71
Carmen Bulzan

sau lucru, obiect din natur, societate i gndire au valoare


pentru c sunt fie rezultatul muncii (valorile materiale), fie
pentru c satisfac o nevoie (valorile utile) sau o ateptare,
aspiraie, ideal (valorile ideale).
O alt semnificaie provine din ceea ce omul consider a fi
valoare, adic din procesul de valorizare. Atribuirea de sensuri
i semnificaii oamenilor i actelor sale, bunurilor create,
presupune un act de apreciere n funcie de anumite criterii,
prin care se evalueaz aceste caliti. Aceste dou semnificaii
se regsesc n dou tipuri de abordri ale valorilor. Abordarea
obiectiv, presupune considerarea acesteia n sine,
independent de subiectul valorizator. Valoarea este ideal i
absolut, are o esen proprie i o existen ideal (Scheler,
Hartmann), sau dup alii (Maritain, Ortega y Gasset) valorile
nu pot fi independente de persoane sau obiecte.
Abordarea subiectiv pune problema valorizrii considernd c
valorile sunt inventate de oameni. Ele depind de preferinele
individuale i de contextele sociale n care individul este plasat.
Ceea ce este valoros pentru cineva (de exemplu o carte pentru
o persoan instruit), poate fi fr valoare pentru altcineva
(cartea pentru o persoan analfabet). Dac psihologia
definete valoarea ca o modalitate de orientare selectiv legat
de preferinele, motivele, nevoile i atitudinile individuale,
sociologia leag valoarea de norme, obiceiuri, tradiii,
ideologii. Dei nu exist o definiie unanim acceptat, n
sociologie, definiia dat de Kluckhohn pare s ntruneasc o
parte din elementele comune altor definiii. Valoarea reprezint,
n viziunea sociologului, o concepie, explicit sau implicit,
distinctiv pentru un individ sau caracteristic pentru un grup,
cu privire la ceea ce este dezirabil, care influeneaz selecia
72
Psihosociologie organizaional i managerial

modurilor, mijloacelor i scopurilor disponibile ale aciunii. T.


Znaniecki conceptualizeaz noiunea de valoare prin trei
postulate:
1. Valorile nu pot fi direct observate un enun care are
semnificaie n studierea valorilor, adic imposibilitatea
observrii lor directe, ci doar prin forme de manifestare ale
indivizilor n comportament, atitudinii, decizii etc.
2. Valorile implic consideraii morale - adic se constituie n
principii care stau la baza aciunii i orienteaz valoric
modurile de aciune
3. Valorile sunt concepii despre ceea ce este dezirabil adic
se regsesc n idealul fiecruia, orientnd comportamentul
individului n societate.
Valorile nu exist separat, ci se regsesc ntr-un sistem
de valori, care reprezint o organizare de durat a credinelor
cu privire la scopurile existenei i la modurile considerate
dezirabile. Stabilitatea/instabilitatea valorilor vorbesc de o
anumit stare a individului i societii. De obicei n situaiile
de criz, instabilitatea valorilor trdeaz cutri, rearanjri ale
prioritilor valorice, ca urmare a schimbrilor survenite n
cultur, societate, experiene individuale. Valorile se regsesc
n viaa privat, profesional i public sub forma unor
deziderate care orienteaz conduita individului n multiplele
ipostaze: membru al unei familii, specialist ntr-un domeniu de
activitate, cetean.
Cunoaterea valorilor care ntemeiaz normele sociale,
reflecia critic asupra valorilor, acceptarea i nelegerea
pluralismului valoric sunt obiective n educaia pentru valori.
Libertatea cuvntului, de a lua decizii, manifestarea iniiativei,
moralitate, eficien public i personal, prosperitate
73
Carmen Bulzan

economic, dreptate social, toleran i respect, decen,


competen, drepturile omului .a. sunt forme de manifestare a
valorilor. A fi tolerant, deschis, comunicativ, capabil de a lua
decizii, harnic, cinstit, drept, omenos, respectuos, competent,
demn .a. nseamn a avea competene valorice dobndite prin
educaie.
3.2. Clasificarea valorilor
Avnd n vedere cele dou tipuri de abordri ale valorilor,
putem vorbi de manifestri diverse:
a. la nivelul persoanei (valori morale)
- caliti specifice fiinei umane (raionalitate, responsabilitate,
demnitate .a.);
- caliti ale persoanei (aspiraii, idealuri .a);
- calitate a relaiilor interumane (solidaritate, coeziune etc.).
b. la nivelul rezultatelor activitii
- creaia artistic (valori estetice);
- activiti tiinifice (valori tiinifice);
- bunuri i servicii (valori utile).
c. la nivelul naturii, mediului (valori vitale);
- resursele naturale (apa, aerul, pmntul).
Fiecrei epoci istorice i corespunde un sistem de valori care
confer identitate societii. Dac n Antichitate virtuile
romane erau: miestria, curajul, demnitatea, n Evul mediu
locul central l ocup ideile teologice i religioase prin care
virtuile morale se dezvolt. Astfel, credina, iubirea, sperana,
caritatea sunt valori pe care se sprijin edificiul moralei
cretine. n Epoca modern i contemporan, tiina i drumul
cunoaterii, construcia raional reprezint logica existenei.
Omul ca scop i niciodat ca mijloc (Kant) vrea s nsemne o

74
Psihosociologie organizaional i managerial

reconsiderare a relaiilor morale i a moralei care se manifest


ca proces cu legi proprii de manifestare.
Problemele epocii actuale precum: inegalitile n dezvoltare,
srcia, rzboiul, terorismul, problema mediului nu au granie.
Sunt ale tuturor prin efecte i msuri de soluionare. De aceea e
necesar o nou moral, bazat pe valorile de: pace, toleran,
democraie, libertate, egalitate, demnitate .a.
O valoare este o reprezentare mental a unui scop pe pe
care ni-l dorim2. Att valorile personale, ct i cele universale
sunt tot scopuri. Unele, ale individului, ca fiin diferit de
ceilali, celelalte, ale fiinei umane stnd la baza psihologiei
colective. Valorile - scop se deosebesc de simplele dorine (de
a vedea un spectacol, de a citi o carte etc.) prin aceea c ele
reprezint un mobil care direcioneaz ntreaga activitate spre
realizarea lui. Realizarea profesional, familial, realizarea
material sunt scopuri purttoare de valori prin care se
recunosc. n acelai timp valorile-scop individuale se
intersecteaz cu valorile scop sociale prin faptul c dac n
cazul individului scopurile sunt purttoare ale unor dorine
individuale, cele sociale sunt transindividuale. Ce doresc poate
s coincid cu ce se dorete n societate, sau poate s nu
coincid. De aici neconcordane care provoac frustrri,
conflicte etc.
Pornind de la aceast distincie ne-a interesat s aflm care
sunt valorile-scop ale individului i care sunt valorile-scop ale
organizaiei (universitate i loc de munc ntr-o societate
comercial ambele fiind organizaii, dar n care obiectul de
2
Petre Datculescu Cercetarea de marketing, Editura BRANDBUIDERS,
Bucureti, 2006, p. 76

75
Carmen Bulzan

activitate, forma de proprietate, pregtirea profesional a


resurselor umane etc. sunt diferite) confer alte caracteristici.
Cultura organizaiei ne apare ca o teorie de rang mediu,
interpus ntre cultura individului i cea social. Interesant ar fi
de raportat i la valorile scop ale societii romneti, aa cum
sunt ele definite de realitatea actual a Romniei n procesul de
integrare n structurile europene. Acest aspect depete cadrul
teoretic i de cercetare pe care ni-l propunem.
Psihologul Milton Rokeach3 vorbete de dou tipuri de
valori: valori-scop i valori-mijloace.

3.3. Studiu privind valorile i atitudinile fa de nvare i


munc ale studenilor

Ne-am propus s aflm care sunt valorile individuale,


dar cel ale organizaiei i importana pe care o acord fiecare
diferitelor valori n raport cu propria via? Cum se
armonizeaz acestea cu valorile organizaiei n care sunt
prezeni studenii (universitate i loc de munc ntr-o
societate)? Dac exist o corelaie ntre tipul de universitate
(public sau privat) i atitudinile fa de munc i nvare.
Care sunt efectele muncii asupra nvrii (la studenii care
lucreaz)? Ce diferenieri produce n nvare ocuparea unui
loc de munc (dac coreleaz semnificativ ocuparea n munc
cu nvarea colar).

3
Milton Rokeach Beliefs, Attitudes and Valeus, san Francisco: Jossey-
Bass, 1968

76
Psihosociologie organizaional i managerial

Ipoteze
1. Cu ct valorile celor dou organizaii n care studentul
este prezent (universitate, respectiv loc de munc) sunt
mai apropiate, cu att atitudinea fa de nvare este
mai mare (favorabil nvrii). Cazul studenilor de la
Colegiul de institutori care lucreaz n nvmnt.
2. Cu ct structura cognitiv a atitudinii este mai simpl,
cu att ea poate fi schimbat mai uor (Krech D. i
Crutchfield R.S., 1948). Pe noi ne-a interesat s vedem
dac componenta afectiv a atitudinii are o ncrctur
mai mare dect cea cognitiv, avnd n vedere faptul c
studenii reprezint o categorie, cel puin de vrst la
care dominata afectiv nc este mare, dac avem n
vedere vrsta i activitatea de formare n care sunt
cuprini.

Metodele de investigare
Una dintre metode a fost: Focus-group-ul. Grupul de
discuii s-a realizat cu max. 10 persoane, grupuri omogene din
punct de vedere al tipului de universitate n care nva
(respectiv public, privat i localitii ora mare, ora mic),
eterogene din punct de vedere al genului, vrstei i gradului de
implicare n activitate (studeni care lucreaz, studeni care nu
lucreaz)
S-a cerut studenilor s emit scopuri pe care i le
doresc n via. Au fost identificate 10 categorii. Dup ce s-a
realizat o grupare a acestora, li s-a cerut s acorde o not de la
1 la 10 cu semnificaia de 1 -neimportant i 10 important.

77
Carmen Bulzan

Valori - scop individuale

Nr. Valoare - scop


Crt.

1. Realizare profesional 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Informare/formare continu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Dezvoltare personal (spiritual, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
cultural etc.)
4. mplinire familial (partener de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
via, copii, s stau cu familia
de origine etc.)

5. Status social (respect, prestigiu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


etc.)

6. Realizare material (cas, bani, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


main, pmnt, unelte agricole,
animale etc.)

7. Relaii sociale (nelegere cu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


vecinii, cu rudele, prieteni, cu
autoritile locale, coeziune,
solidaritate)
8. Recunoatere social (s-i fie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
recunoscut munca, s fie
considerat de ceilali ca un
membru activ al comunitii, s
fie respectat)

9. Cltorii, aventur, noutate, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


diversitate
10. Petreceri, veselie, srbtoare, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
lips griji etc.

78
Psihosociologie organizaional i managerial

Nr. Valoare - scop


Crt.
1. Obinerea de rezultate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
recunoscute/solicitate
social (calitative,
cantitative)
2. Resurse umane 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
calificate
3. Organizare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
performant a muncii
4. Comunicare favorabil 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
interpersonal
(armonie, nelegere
ntre studeni-
profesori, efi-
executani etc.)
5. Relaii cu exteriorul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
favorabile
6. Colectiv asculttor, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
bun executant
7. Parteneriate eficiente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Cadru legislativ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
favorabil dezvoltrii
organizaiei
9. Program flexibil de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
lucru
10. Motivaia muncii 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(salarii, alte tipuri de
recompense)
Valori-scop ale organizaiei

S-a cerut studenilor s situeze, prin ncercuire care este


cea mai important valoare scop, deoarece au existat situaii

79
Carmen Bulzan

n care s-a acordat aceeai not mai multor valori-scop. Acestea


s-au corelat apoi cu gradul de ocupare, starea civil, nr. de
copii.
n al doilea pas s-a cerut studenilor s se imagineze c
sunt manageri ntr-o organizaie i s exprime valorile-scop ale
organizaiei. Cei care lucrau au avut o mai mare dispoziie de a
prezenta, deoarece experiena i-a ajutat s le identifice mai
bine.
S-a constatat c dei avnd obiecte de activitate diferite,
universitatea - ca organizaie i orice alt loc de munc ntr-o
societate economic (public sau privat) au aceleai valori -
scop centrate pe: colectiv, organizare a muncii, relaii cu
exteriorul, cadru legislativ etc. De aceea la solicitarea acordrii
de note pentru fiecare item n cele dou situaii, scorurile sunt
asemntoare.

Atitudini fa de nvare
Atitudinile sunt atracii i respingeri, afiniti i aversiuni,
expresii de plcere i expresii de neplcere fa de ceva
(P.Datculescu, 2006, p. 67).
S-a cerut studenilor s exprime afirmaii care redau atitudini
(pozitive, negative) fa de nvare. S-au eliminat cele care nu
au ntrunit un scor capabil de reprezentare i au rmas
urmtoarele, redate n tabelul de mai jos. S-a cerut studenilor
s evalueze pe o scal de la 1 (se apropie cel mai mult de
prerea mea) pn la 11 (se apropie cel mai puin de prerea
mea) aceste afirmaii. Redm n cele ce urmeaz aceast scal.

Atitudini fa de nvare

80
Psihosociologie organizaional i managerial

Nr. Afirmaii
crt.
1. Cine are carte, are 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
parte
2. Cine tie multe, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
moare
4. nvarea te ine la 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
curent cu noul
5. Poi s ntreii o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
discuie elevat
7. Cartea e cel mai 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
bun prieten al
omului
8. nvarea e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
necesar n orice
ocupaie
9. Dac nu nvei la 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
timp, pe urm este
mai greu
10. Dac vrei, poi s 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
nvei la orice
vrst
11. nvarea pentru 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
not e de scurt
durat
12. i din greeli se 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
nva
13. Fiecare nva din 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
propria experien
14. Cei 7 ani de acas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
sunt baza
achiziiilor pentru
via
15. A nva pentru 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
tine este un drept,
a nva pe alii, o
obligaie
81
Carmen Bulzan

16. nvarea n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
salturi produce
goluri n
cunotine
17. nvarea continu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
e temeinic
18. Dac nvei, nvei 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
pentru tine
19. Degeaba tii dac 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
nu poi da i
altora
20. Repetiia e mama 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
nvturii
21. Televiziunea 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
direcioneaz
pozitiv nvarea
22. Televiziunea mai 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
mult stric
23. Internetul i d 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
informaie, nu te
nva
24. Din toate poi s 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
nvei
25. coala vieii e cea 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
mai important
26. nvarea necesit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
efort
27. nvarea 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
provoac
plcere/satisfacii
28. Numai nvnd 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
poi s urci pe
scara social
29. Omul nvat se 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
descurc mai uor
n via
30. nvarea nu ine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
82
Psihosociologie organizaional i managerial

de foame
31. Dac tii multe, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
eti periculos
32. nvarea 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
nseamn evoluie
33. nvtura l-a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
format pe om
34. Toat viaa nvei 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
i mori fr s tii
nimic!
35. Ct trieti trebuie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
s nvei
36. nva la tineree 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
s trieti bine la
btrnee
38. Cu ct tii mai 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
mult, cu att i
dai seama c nu
tii nimic
39 nvnd te poi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
cunoate mai bine
40. Cunoscndu-te pe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
tine, poi cunoate
mai bine pe
ceilali
41. nvarea este o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
form de
asimilare de
informaii
42. nvarea este o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
modalitate de a-i
depi limitele
43. nvarea este o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
ans de a-i
schimba modul de
via
44. Cine are 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
83
Carmen Bulzan

informaia deine
puterea
45. A nva nseamn 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
a experimenta
46. nvarea 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
favorizeaz
comunicarea
interpersonal
47. Prin nvare ne 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
formm anumite
modele de
comportament
48. nvarea conduce 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
la performan
49. Religia ne nva 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
s fim mai buni

Atitudini fa de munca fizic


Evaluai pe o scal de la 1 la 11 urmtoarele afirmaii care se
fac despre munca fizic.
1- Se apropie cel mai mult de prerea mea
11- Se apropie cel mai puin de prerea mea

Atitudini fa de munca fizic


Nr. Afirmaii
crt.
1. Munca fizic poate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
fi prestat de
oricine
2. Munca fizic nu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
necesit pregtire
profesional
3. Munca fizic este 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
84
Psihosociologie organizaional i managerial

ingrat
4. Meseria este 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
brar de aur
5. Munca fizic 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
nnobileaz pe om
6. Munca fizic nu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
este suficient de
bine pltit
7. Munca fizic 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
necesit for fizic
8. Munca fizic 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
necesit
ndemnare
9. Cine-i harnic i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
muncete are tot ce
vrea
10. Munca fizic este 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
ruinoas
11. Munca fizic este 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
sntoas
12. Munca fizic nu a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
umilit pe nimeni
13. Munca fizic este 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
necesar
14. Munca fizic este 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
pentru maini
15. Munca fizic este 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
murdar
16. Munca fizic este 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
nesemnificativ
17. Oricine poate face 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
o activitate fizic
18. Munca fizic i d 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
satisfacii
19. Munca fizic poate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
oferi relaxare
20. Munca fizic 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

85
Carmen Bulzan

confer echilibru
psihic

Atitudini fa de munca intelectual


Evaluai pe o scal de la 1 la 11 urmtoarele afirmaii care se fac despre
munca intelectual.
1- Se apropie cel mai mult de prerea mea
11- Se apropie cel mai puin de prerea mea

Atitudini fa de munca intelectual


Nr. Afirmaii
Crt.
1. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
asigur dezvoltarea
societii pe termen
lung
2. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
fortific gndirea
3. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
presupune nalt
calificare
4. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
distruge
stereotipurile
5. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
este visul prinilor
pentru copiii lor
6. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
este mare
consumatoare de
energie nervoas
7. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
implic creativitate
8. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
este static
9. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
86
Psihosociologie organizaional i managerial

este dinamic
10. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
favorizeaz
dezvoltarea
personal
11. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
favorizeaz
dezvoltarea
organizaiei
12. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
este purttoare de
prestigiu
13. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
este respectat
14. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
este bine pltit
15. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
se desfoar n
condiii bune de
lucru
16. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
este curat
17. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
presupune un
echilibru emoional
18. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
solicit aptitudini de
comunicare
19. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
necesit afeciune
20. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
necesit cunotine
tehnice
21. Prea mult carte, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
stric
22. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
ofer un sistem de
87
Carmen Bulzan

relaii privilegiat
23. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
ofer status social
nalt
24. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
permite rezolvarea
intereselor
personale
25. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
necesit formare
continu
26. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
te ajut s te
descurci n situaii
de via
27. Munca intelectual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
construiete noi
modele de gndire

Aplicaie Analiza Path n determinarea corelaiilor ntre


variabile
n sociologia educaiei pot fi construite modele teoretice
care s exprime posibilele legturi cauzale dintre variabile. Ca
n construcia oricrui model teoretic, la baza lui stau att
ipotezele formulate n baza rezultatelor cercetrilor anterioare
n domeniu, ct i diferitele aspecte de cunoatere i nelegere
a fenomenului respectiv. Validitatea modelului crete cu ct
diferena ntre valorile corelaiilor estimate i corelaiile
observate este mai mic.
Analiza path a fost propus i dezvoltat de
geneticianul Sewel Wright, fiind utilizat i n tiine sociale.
Analiza path este o form extins a analizei de regresie
88
Psihosociologie organizaional i managerial

liniar, care permite formalizarea unei teorii cauzale,


specificnd logica interaciunilor i determinrilor dintre
variabile i fenomene, i care produce estimate empirice ale
efectelor variabilelor ce constituie un sistem cauzal4.
Prin intermediul modelului putem construi o schem
cauzal n care variabilele-cauze care produc variabile-efect se
produc ntr-o anumit succesiune sau pot coexista. n educaie
este dificil de apreciat o relaie de cauzalitate ntre variabile
deoarece intervin i ali factori care produc efectul observabil
sau pot exista i false corelaii sau cauzaliti. Este
binecunoscut influena familiei sau a mass media n educaia
copilului i de aceea un putem spune ntotdeauna cu certitudine
c o anumit influen produs n coal va genera acelai efect
asupra elevilor dintr-o clas, de exemplu, i aceasta tocmai
datorit interveniei unor factori exteriori colii care au o
influen mai mult sau mai puin cuantificabil. Modelul ns
poate include i ipoteze c anumite variabile-cauze sunt
interdependente, c anumii factori acioneaz n forme diferite
direct sau indirect.
Analiza path permite identificarea i explicarea
relaiilor dintre variabile, de genul: variabile cauze variabile
efect, variabile dependente-variabile independente. n cazul
analizei path, relaiile presupuse ntre variabile pot fi prezentate
ntr-o diagram cauzal, relaia de ordonare fiind stabilit n
funcie de influena direct sau indirect pe care o pot exercita
variabilele independente asupra variabilelor dependente.
Schema cariera colar i sistemul determinrilor
(conform P. Bourdieu i J.C. Passeron) vrea s sugereze
4
Traian Rotariu (coordonator) Metode statistice aplicate n tiinele
sociale, Editura Polirom, Iai, 2006, p. 220
89
Carmen Bulzan

corelaiile posibile ntre apartenena la clasa de origine i cea de


destinaie, trecnd prin sistemul colar reproductor, conform
teoriei lui P. Bourdieu i J.C. Passeron. Factorii exogeni
(reziduali), care exprim variaia rmas neexplicat de
variabilele endogene care determin variabila dependent, un
sunt luai n considerare n schema explicativ a reproduciei
capitalului cultural a lui Bourdieu. Se constat ns c o serie
dintre aceste determinri pierd n faa determinrilor colare.
Astfel, dac educaia prinilor, msurat n numrul de ani de
coal, mrimea veniturilor acestora, numrul de copii n
familia, alte caracteristici socio-culturale ale familiei pot fi
puse n corelaie cu poziia n ierarhia social a copilului la
terminarea colii, cu capitalul cultural i social dobndit de
acesta, tot att de importante par a fi variabilele ce in de
motivarea profesorului pentru exercitarea meseriei i de
motivaiile pe care acesta le ofer copiilor n educaie.
n analiza path ne intereseaz:
Estimarea coeficienilor path printr-o regresie multipl a
variabilei dependente asupra variabilei indepndente (coeficieni
de regresie standard)5;
n ce fel corelaiile observate dintre variabile (dependente i
independente) sunt surprinse teoretic i indicate de parametrii
cauzali, prin descompunerea coeficientului de corelaie6 n
componente.
Modelul de tip recursiv analizeaz toate influenele cauzale
presupuse ntr-o singur direcie. Un model complet recursiv
5
Pentru estimarea coeficienilor path se poate utiliza programul SPSS
introducnd datele de pe eantionul studiat.
6
Coeficientul de corelaie (pentru variabile standardizate, adic media egal
cu 0, abaterea standard egal cu 1) este dat de suma produselor valorilor
variabilelor ,mprite la numrul subiecilor din eantion.
90
Psihosociologie organizaional i managerial

este un model n care exist ordonare total ntre variabile,


sau, cu alte cuvinte, pentru care sunt presupuse relaii de
dependen ntre toate variabilele care apar n model, i
acestea sunt complet ordonate.7
ntr-o reprezentare schematic, putem ordona
variabilele independente (ED, VP, M, CI) ntr-o ordine
temporal (de la stnga la dreapta), relaia fiind reprezentat
printr-o sgeat n direcia spre variabila-efect (PS).
Schem explicativ pentru performana colar (PS)
EP
V
P M PS LEGEND
EP educaia prinilor
IQ V venitul prinilor
P profesor
M motivaia
Modelul rmne o construcie teoretic cu rol mai mult
didactic, de nelegere i explicare a corelaiilor posibile ntre
variabile. Chiar dac situaiile statistice sunt suficiente pentru
un eantion reprezentativ, ele un sunt suficiente pentru a
exprima validitatea modelului cauzal, de aceea se recomand
introducerea unor criterii conceptuale care s completeze
modelul.

Bibliografie

1. Datculescu Cercetarea de marketing, Brandbuiders, 2006

7
Op. cit, p. 222
91
Carmen Bulzan

Petre
2. Hoffman Oscar Sisteme conceptuale operaionale n sociologie,
Editura Didactic i Enciclopedic, Bucureti,
1977
3. Ilu Petru Valori, atitudini i comportamente sociale: teme
actuale de psihosociologie, Editura Polirom, Iai,
2004
4. Petre Radu Formarea atitudinii fa de munc, Editura
tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1978
5. Rotariu Traian Metode statistice aplicate n tiinele sociale,
Polirom, Iai, 2006, 220-226
6. Stanciu, tefan, Cultura i comportamentul organizaional,
Iovescu Mihaela Editura Comunicarea.ro, Bucureti, 2005
Alexandra
7. Vlaicu Carmen, Culturi organizaionale n spaiul romnesc.
Pop Lucian Valori i profiluri dominante, Editura Expert,
Bucureti, 1998
8. Vlsceanu Metodologia cercetrii sociale, Editura tiinific
Lazr i Enciclopedic, Bucureti, 1986

IV. Piaa muncii-spaiu psiho-socio-economic i


cultural
1. Globalizarea i piaa muncii. Implicaii psihosociale
2. Grupul de munc
3. Percepia climatului social de munc
4. Motivaia alegerii unui loc de munc
5. Orientarea i consilierea colar i profesional
Aplicaie: Analiza investiiei n capitalul uman
Bibliografie

92
Psihosociologie organizaional i managerial

1. Globalizarea i piaa muncii.


Implicaii psihosociale

Globalizarea - acest termen ntr-un cmp polisemantic


amplu - desemneaz o revoluie ce se simte n rile dezvoltate
nc din ultimele decenii ale secolului al XX-lea. Dincolo de
ceea ce unii ncerc s acrediteze i s o considere un fenomen
nglobator, menit a terge orice fel de diferene i a conduce la
pierderea identitilor culturale etc., constituind un pericol
pentru patrimoniul cultural, umanitar n general, el este o
modalitate de a nelege lumea n totalitate, o filosofie ce ine
cont de interdependenele dintre fenomene.
Acceptnd termenul anglo-saxon (global), precum i
complexitatea sa semantic i nu numai etimologic, ne aflm
n faa unui proces ale crui tendine au nceput s se contureze
nc din secolul trecut. Cderea Zidului Berlinului care a
divizat lumea n dou blocuri de prieteni i dumani,
globalizarea ne-a transformat ntr-o singur lume, aceea a
competitorilor. Graie schimbrilor tehnologice, a tehnologiilor
mai ales din domeniul telecomunicaiilor, ritmurile vieii
Planetei sunt altele. Se globalizeaz totul: economiile,
financiarul, mercantilul, se internaionalizeaz migraia, se
amestec culturile, se caut dimensiunile mondiale ale
educaiei. Muli autori neag triumfalismul globalizator atta
vreme ct startul este diferit. Dac acceptm dezechilibrul i
tendina de revoluie economic a globalizrii, am putea vorbi
oare de un nou imperialism, o nou suveranitate?
Datorit mijloacelor de comunicare n fiecare ar
capitalurile sunt n liber competiie. Transnaionalizarea
economic i globalizarea par a fi termeni sinonimi. Legile
93
Carmen Bulzan

pieei i exigenele sale, eficiena i competitivitatea impun o


nou cultur n care deficitul democraiei se evideniaz i
sugereaz n acelai timp formarea unei cetenii globale.
Globalizarea nu poate fi redus doar la domeniul
economicului, ci afecteaz dou medii educative, coala i
familia. Educaia, n majoritatea cazurilor era un sistem
reglementat i controlat de stat. Ce-i de fcut n condiiile n
care globalizarea duce la descentralizare i dereglementare?
Ce efecte se vor produce n societate i cu ce costuri morale se
va putea renuna la identitate? Efectul globalizator al
educaiei nu va genera noi mari guri negre n societate?
Profesorii i experii analizeaz noile ci de
comunicaie, noile tehnologii. Toi sunt de acord cu importana
lor pentru educaie. Suntem nu numai sub transnaionalizarea
economic, ci i sub influena reelelor informaiei i
comunicaiei n era cunoaterii. n acest cmp, Internetul joac
un rol extraordinar. Informaia i comunicarea sunt prezente pe
tot parcursul istoriei umane dar chiar dac ptrund, acestea se
manifest n form limitat pentru majoritatea. Acesta poate
face lumea mai informat, mai bun i mai solidar. n aceast
lume care tinde s se uniformizeze prin instrumentele
globalizrii devine de neles tendina contrar de afirmare mai
acut a identitii prin recunoaterea apartenenei la un spaiu
socio-cultural n care elementele de limb, origini istorice i
tradiii exprim o realitate ce nu se vrea schimbat.
Studiu de caz
Prinesa Diana8

8
Acest articol a fost tradus din englez de un romn, spaniol, francez .a.
i este citit de romni, francezi, argentinieni, marocani, spanioli, egipteni,
tailandezi, cehi, iordanieni, japonezi, indonezieni, cubanezi, gabonezi
94
Psihosociologie organizaional i managerial

O prines britanic cu un logodnic egiptean care folosete un


celular SUECO se afl ntr-un tunel francez ntr-un automobil
german cu motor olandez condus de un belgian care a but wiski
englezesc. Le urmeaz foarte aproape un paparazzi italian pe
o motociclet japonez. Ea a fost consultat de un medic rus
asistat de un filipinez care utilizau tehnici medicale sud-
africane i braziliene...

n ce sens putem vorbi de o educaie global? O prim


accepiune ar fi aceea sugerat de cazul prezentat - al
interdependenelor faptelor cotidiene i contientizarea
apartenenei fiecrui aspect la o ar, cultur, regsite ntr-o
combinaie sau alta ntr-o situaie contextual. Dac acceptm
aceast manier putem considera c involuntar realizm o
astfel de educaie deoarece tehnologiile moderne utilizate
provin din spaii socio-culturale diferite ale lumii, educatorii au
fost formai n seminarii de formare continu sub diverse
ndrumri ale unor personaliti internaionale sau ei nii au
participat n lume la astfel de formri, informaia elevilor
provine din numeroase surse graie Internetului. i exemplele
ar putea continua pentru a justifica c procesul de educaie este
un teritoriu global n care i fac simite prezena foarte muli
factori din diferite coluri ale lumii.

O a doua accepiune vizeaz fundamentul acestui


global i care se regsete ntr-o form sau alta pretutindeni
n lume. Patrimoniul cultural umanitar, limba latin, mama
limbilor neo-latine, dreptul roman care ntemeiaz civismul,
organismele internaionale care au rolul de a ntemeia o ordine

95
Carmen Bulzan

resimit n toate statele lumii sunt piloni ai unui edificiu


global. Scopul i finalitile educaiei, indiferent de spaiul
cultural specific, sunt aceleai. Modalitile difer dar
particularitile de vrst i de petrecere a timpului liber de
ctre tineri creeaz la nivel mondial o cultur a tinerilor care se
difereniaz de rest. Este firesc ca n aceste condiii
dimensiunea comun a educaiei s vizeze tocmai aceste
apropieri, asemnri care permit o strategie comun a
educatorilor. Constatm c dei vorbim de o particularizare a
rutelor individuale, elementele comune sunt mult mai
importante dect ceea ce ne difereniaz.

2. Grupul de munc
n orice definiie dat grupului se au n vedere elemente
precum: numrul, interaciunea membrilor, interdependena lor
i scopul. Interaciunea este un aspect esenial al grupului. Ea
nu trebuie s fie neaprat verbal, cu att mai puin face-to-
face. ns scopul este definitoriu pentru ca un numr de
persoane s se constituie ca un grup. Apartenena la grup este
foarte important pentru individ, pe de o parte pentru c ajut
la socializarea lui (nc de la natere omul triete ntr-un grup,
familia, apoi se socializeaz i n alte grupuri: colare, de
munc etc.). Pe de o parte, asistm la o influen exercitat de
context asupra individului cu efecte benefice asupra acestuia,
pe de alt parte grupul este cel care asigur contextul n care
individul exercit influena asupra celorlali.
Din perspectiva tipurilor de relaii i al modului de
constituire, distingem:
a. Grupuri formale de lucru, constituite de ctre
organizaie pentru a atinge scopul organizaiei;
96
Psihosociologie organizaional i managerial

b. Grupuri informale care apar ca rspuns la interese


comune i se constituie n mod natural, spontan.
Gary Johns consider printre condiiile de constituire a
grupurilor a fi de o importan deosebit: oportunitile de
interaciune, potenialul de atingere a scopurilor i
caracteristicile personale ale membrilor grupului. Orice grup
parcurge mai multe etape n viaa sa, de la constituire ca prim
stadiu, la cel de destrmare, trecnd prin rbufnire (stadiul n
care apare conflictul), normarea (rezolvarea problemelor prin
adoptarea unor reguli ce determin consensul), funcionarea
(grupul ca structur definitivat cnd membrii i dedic
energiile ndeplinirii sarcinilor).
n problematica grupului de munc sunt studiate
corelaii posibile ntre mrimea grupului i performana n
munc, ntre numrul membrilor i gradul de satisfacie n
munc, coeziunea grupului etc. Cercetrile au demonstrat c n
cazul sarcinilor de lucru aditive performana grupului este
dependent de suma performanelor fiecrui membru al
grupului. (Ex. realizarea unei sarcini de munc fizic ce
presupune efortul tuturor).
n cazul sarcinilor disjunctive, performana grupului
este dependent de performana celui mai bun membru al
grupului. (Ex. performana unei echipe de arhiteci, de
corectare a unei erori n programare).
n cazul sarcinilor conjunctive performana grupului
este limitat de performana celui mai slab membru al grupului.
(Ex. cazul unui ef slab care influeneaz eficacitatea echipei).
Coeziunea grupului este o proprietate relativ a
grupului. Exist situaii care modific coeziunea grupului.
Dintre factorii care o influeneaz, putem meniona: mrimea
97
Carmen Bulzan

grupului (cu ct grupul este mai mare, cu att coeziunea


acestuia este mai mic), diversitatea membrilor (cu ct
eterogenitatea este mai mare cu att coeziunea este mai mic),
succesul care determin o cretere a coeziunii ca de altfel i
ameninarea extern care sporete solidaritatea membrilor.
Status i rol sunt noiuni complementare. Ralph Linton
utilizeaz termenul de status cu nelesul de colecie de drepturi
i de obligaii generate de locul ocupat de individ n societate.
Un rol important l au simbolurile de status care consolideaz
autoritatea i rangul ntr-o ierarhie. Vestimentaia, tipul de
autoturism, hobby-urile, modalitile de petrecere a timpului
liber etc. sunt semne distinctive care vorbesc despre o persoan
ca avnd o anumit meserie sau o anumit poziie n ierarhia
organizaional sau social. Rolul reprezint un set de ateptri
ale celorlali de la o persoan i care i confer acesteia anumite
responsabiliti i comportamente ateptate. Ambiguitatea
rolurilor poate fi cauza unei lipse de claritate a sarcinilor
prevzute n fia postului. Conflictul de rol poate s apar ntre
multiplele roluri ale persoanei, ntre persoan i rol, ntre
persoana care joac un rol i cel ce ateapt rezultatul. Att
ambiguitatea rolurilor, ct i conflictul de rol sunt cauze ale
insatisfaciei n munc i ale stresului.

3. Percepia climatului social (Anexa nr. 5)


Cum gndesc i ce ateptri au tinerii la absolvirea unei
forme de nvmnt i la intrarea lor pe piaa muncii sunt
ntrebri la care am ncercat s aflm rspunsuri n studiul pe
care l-am realizat cu trei categorii de tineri constituii n patru
grupuri:

98
Psihosociologie organizaional i managerial

Grupul A-absolveni de liceu (grupul A1) i de coal


profesional (grupul A2);
Grupul B-lucrtori, tineri ncadrai n munc;
Grupul C-omeri, n cutarea primului loc de munc.
Fiecare grup reprezint caracteristicile unui anumit
segment din categoria tineri.
Obiectivele urmrite au fost:
1. Mobilurile obiective i subiective ale aciunii tinerilor
pentru:
a) pregtirea profesional;
b) cutarea/ocuparea unui loc de munc;
c) ndeplinirea sarcinilor profesionale.
2. Modurile prin care colectivitatea (societatea) influeneaz
aciunea individului:
a) valorile i normele sociale n perioada de
tranziie i asimilarea lor;
b) percepia climatului social;
c) definirea contextului social i
autocaracterizarea n cadrul social dat.
Am ales tehnica interviului focalizat de grup pentru
avantajele pe care le prezint n raport cu alte tehnici.
Prezentm doar cteva:
fiecare subiect poate s-i exprime prerea personal n
prezena celorlali, a grupului care are un rol stimulativ,
incitant;
realizarea discuiei n grup sporete interesul participanilor
de a dialoga, conferind profunzime problemelor abordate;
gradul mare de spontaneitate deoarece ntrebrile sunt
adresate grupului i nu individului, care n acest caz i-ar

99
Carmen Bulzan

confeciona un rspuns anume care s creeze o anumit


impresie;
observarea comportamentelor non-verbale atunci cnd este
adresat ntrebarea sau se prezint un anumit rspuns de
ctre unul dintre participani, fapt ce sporete calitatea
informaiei.
Chiar dac aceast tehnic prezint i dezavantaje
(costuri ridicate, nereprezentativitate .a.), ea rmne o
modalitate calitativ de recoltare a datelor.
n raport cu alte tipuri de interviu, cel focalizat de grup
se desfoar n condiii psihosociale diferite de cele ale
relaiilor interpersonale diadice.
Interviurile au parcurs trei etape:
a fost stabilit legtura cu grupul, fcndu-se
prezentrile, au fost aduse la cunotin scopul,
obiectivele discuiei i regulile de a participa la
aceasta;
au fost provocate discuii interesante asupra
subiectului ales;
s-au sintetizat rspunsurile grupului i s-au
prezentat concluziile.
Fiecare grup a fost format din 8-9 persoane. Redm n
tabelul de mai jos structura grupurilor, perioada i durata
fiecrui interviu.
Profilul grupurilor
Grupul A1 a fost alctuit din 8 elevi-absolveni (3F, 5B)
din liceele judeului Mehedini, de la profilurile: teoretic,
economic, pedagogic, industrial i agricol, 7 din mediul urban
i 1 din rural.

100
Psihosociologie organizaional i managerial

Configuraia grupurilor participante la interviul focalizat

Data Nr. participani Vrsta Categoria Grupul Durata


Total F [ani]
B
3.06.1995 8 3 5 18-19 absolveni de liceu A1 2h 15
absolveni de coal
10.06.1995 9 - 9 17-18 profesional A2 1h 45
17.06.1995 8 5 3 21-25 lucrtori B 2h 30
24.06.1995 8 5 3 19-21 omeri C 2h 05

Grupul A2 a fost format din 9 biei de la coala


profesional, profil prelucrarea lemnului, 5 absolveni sunt din
urban i 4 din rural.
Grupul B a cuprins 8 lucrtori (5F, 3B) n sectorul
public i privat din domeniile: industrie chimic i alimentar,
agricultur, nvmnt, ocrotirea sntii, financiar-bancar,
comer, 3 femei cstorite, 5 biei necstorii, toi domiciliai
n urban. Toi lucreaz ntr-un alt domeniu dect n cel pentru
care s-au pregtit.
Grupul C a cuprins 8 persoane (5F, 3B) necstorite,
absolveni de liceu cu domiciliul n mediul urban.
Prezentm n sintez principalele concluzii:
Opiunea colar i profesional (retrospectiv i
perspective)
n pragul absolvirii i dup, elevii i absolvenii
reconstituie drumul parcurs, prezentnd motivaiile care au stat
la baza opiunii lor colare i profesionale. n relatrile lor se
constat c folosirea expresiilor: de mic ..., din copilrie... ,
am visat ntotdeauna ... arat c opiunea a avut ca suport o
dorin ce s-a cristalizat n timp. Aceast rmnere n sfera
afectivului se observ i atunci cnd formuleaz motivaia
101
Carmen Bulzan

opiunii prin sintagme ca: mi place, e frumoas, fr a ti,


ns, n ce const frumuseea i de unde rezult plcerea
pentru ea.
Omul este o fiin normativ-afectiv. El este determinat
cel mai adesea la alegeri iraionale din motive ce in att de
existena lui ntr-un spaiu comunitar, ordonat de reguli i
norme, ct i de capacitile sale intelectuale i de activitatea
sa.
Foarte muli tineri consider c singuri s-au decis n
alegerea colii/profesiei i puini consider c ea a fost
influenat de prini. Considerm c sintagma singur m-am
decis este mai degrab un teribilism al vrstei, determinat de
nevoia de originalitate i independen n raport cu ceilali.
Chiar dac n rspunsurile lor apar ca factori de decizie ei nii
i prinii lor, n realitate decizia personal este rezultatul
decantrii n contiina individului a sugestiilor, sfaturilor
primite de la cei apropiai (colegi, prieteni, rude). C n
majoritatea lor absolvenii de liceu se ndreapt spre tiine
economice i Drept, este o dovad c exist o mod a
profesiunilor despre care au auzit i ei de la alii.
Pentru elevii din coala profesional, motivaiile sunt
mai realiste. Sub influena familiei, ei au neles c au o ans
mai mare de a ocupa un loc de munc la absolvire dac tiu o
meserie, sigurana postului pe care l vor ocupa este dat i de
contractul ncheiat cu unitatea economic pentru o durat de 5
ani de la angajare.
La ntrebarea: Dac ai putea s o luai de la capt, ce
ai corecta n ruta colar i profesional?, Grupurile A1, A2 i
C rspund c ar urma aceleai forme de colarizare. Grupul B,
care n totalitate este format din lucrtori ce exercit o alt
102
Psihosociologie organizaional i managerial

meserie dect cea pentru care s-au pregtit, s-ar orienta spre
formele de colarizare care pregtesc pentru meseria n care ei
lucreaz acum. Motiveaz acest lucru prin intervenia familiei
n opiunea lor, iar acum fac ceea ce i-au dorit dintotdeauna.
Momentul opiunii i deciziei n care individul este pus
n situaia de a alege din multitudinea de variante posibile doar
pe cea care corespunde n cel mai nalt grad aspiraiilor (dar nu
i posibilitilor) se realizeaz la o vrst (14-15 ani) la care
copilul nu are toate elementele necesare unei decizii
responsabile. De aceea familia i asum aceast rspundere
previzionnd astfel consecinele aciunii pe care o iniiaz.
Cererii de titluri pe piaa colar i se va opune o alta, n
contextul actual social schimbat, aceea de a obine ntr-o form
intensiv, de scurt durat, capaciti i deprinderi necesare
practicrii unei meserii.
Asistm la schimbri i n coninutul muncii, n
cerinele ocuprii unui loc de munc, n nsi sfera noiunii
cultur general. Cunoaterea uneia sau a dou limbi strine, a
limbajului computerelor vor determina orientri noi i
reorientri n coninutul planurilor de nvmnt i al
programelor colare.
Pregtirea profesional i pentru via
n pregtirea lor profesional tinerii confer colii rolul
de factor prim, determinant. Absolvenii de liceu consider
disciplinele la care vor susine examenul de admitere n
nvmntul superior, ca fiind acelea care le-au asigurat baza
de cunotine necesare pentru viitoarea profesie. Din discuii a
reieit rolul deosebit al profesorului diriginte n pregtirea lor
pentru via, a orelor de dirigenie i a disciplinelor socio-
umaniste predate nc din gimnaziu: cultur civic, istorie .a.,
103
Carmen Bulzan

iar n liceu: Logic, Psihologie, Economie, Sociologie i


Filosofie. Critic preponderena caracterului informativ al
nvmntului i mai puin practic-aplicativ. Se gndesc cu
nelinite la un posibil eec care i-ar elimina din concurena
pentru un loc de munc.
Grupul C consider disciplinele de specialitate i
practica de specialitate ca fiind definitorii n pregtirea lor
profesional. Au nvat meserie att de la inginerii i maitrii
din coal, ct i de la muncitorii pe lng care au fost
repartizai s lucreze.
Studiul individual, aptitudinile personale, discuiile cu
rudele, prietenii apar printre elementele favorizante pregtirii,
dar cu foarte slab intensitate.
Ateptrile de la primul loc de munc
Ateptrile celor din Grupurile A i B se ndreapt spre
acelai factor favorizant integrrii - colectivul (bun,
nelegtor, conciliant). Cei din Grupul B consider c au gsit
la locurile lor de munc foarte mult nelegere (stabilirea unui
program mobil care s le asigure frecventarea cursurilor la
Colegiul din localitate).
Au ntrunit adeziunea tuturor, prin aprobri non-
verbale, urmtoarele ateptri:
ncadrare n meseria pentru care s-au pregtit;
organizare corespunztoare i condiii bune de lucru.
Nu ar dori s ntlneasc la viitorul loc de munc:
nencredere, suspiciune din partea colegilor de munc, o
conducere care s nu le aprecieze munca, un loc de munc
lipsit de condiii optime i nesigur, necorespunztor pregtirii
dobndite.

104
Psihosociologie organizaional i managerial

Informarea profesional
Paradoxal i de neneles este faptul c, n prezena
attor surse de informare prin mass-media, tinerii nu cunosc
multe din problemele care le sunt necesare intrrii pe piaa
muncii. Aceste aspecte sunt legate de urmtoarele informaii:
- unde s se adreseze pentru a solicita un loc de munc;
- ce condiii trebuie s ndeplineasc pentru a ocupa un
loc de munc;
- cum trebuie s-i ntocmeasc un dosar pentru a
solicita ajutorul de omaj;
- cum s-i scrie CV.ul (anexa nr.6).
Nu presa sau televiziunea i ajut s obin aceste
informaii, ci ntr-o mare msur postul local de radio Galaxy
pe care l ascult mai ales pentru c "prezint foarte mult
muzic bun.
Discuiile cu prietenii constituie o alt surs de
informare.
Adaptarea i integrarea profesional
Factorii favorizani integrrii pot fi sintetizai astfel:
- dorina fiecruia de a munci, de a-i pstra locul de
munc;
- colectivul.
Din discuiile cu cei care lucreaz a reieit c nu exist
dorina de a-i schimba locul de munc. Nesigurana de a gsi
un alt loc i face s fie stabili i s nu rite. Unei mobiliti
ocupaionale mari (de la absolvire au schimbat un loc de
munc) i se opune o dorit stabilitate ocupaional cu att mai
mult cu ct fiecare a trecut prin perioada de omaj.

105
Carmen Bulzan

Nemulumirea declarat c munca nu este rspltit


(prin bani) este nsoit de aprecieri favorabile privind
coninutul muncii i mulumirea c i ndeplinesc sarcinile
profesionale.
Percepia climatului social
Din discuiile cu ei se constat c n cutarea propriei
identiti tinerii ncearc s nvee s se descopere n ceilali.
Problema modelului pare s fie abandonat. Puini sunt cei care
recunosc c nva de la aduli.
La ntrebarea: Avei un model n via cu care ai dori
s v identificai?, ei consider c nu gsesc ntre cei care-i
nconjoar fiina perfect. Nu caut nici n prezent, nici n
trecut un model, ci ncearc s-l construiasc. Dorina de a fi ei
nii i determin s resping aproape tot ce vine din afara
lumii lor cu o for de impunere. Dintre trsturile ce i
definesc, tinerii le consider pe urmtoarele: cutarea, ndoiala,
visarea, curiozitatea, curajul, optimismul i sinceritatea.
La ntrebarea: Cum ai numi generaia din care facei
parte? au fost date rspunsuri sugestive: generaia
schimbrii, generaia care dorete s fie mpreun,
generaia frmntat, generaia cu inima n chingi,
generaia derutat, generaia de tranziie", generaia nou.
Generaiei fatalitate - considerat a fi cea dinainte de 89 - i
se opune o alta, n cutarea propriei identiti.
Creterea duratei timpului liber, prin reducerea
sptmnii de coal, practica relaionrii cu alte culturi
(determinat de apropierea geografic de alte ri) - zon de
grani - au generat efecte ale fenomenului de aculturaie.
Vacanele petrecute n strintate, schimburile culturale cu alte
coli, accesul la programele televiziunii din alte ri au creat la
106
Psihosociologie organizaional i managerial

tineri comportamente originale dar i dorina de a aparine


unui grup.
n cutarea propriei identiti (prin abandonarea unor
nsemne tradiionale (ex. uniforma colar), prin asociere i
imitaie se ajunge la subculturi, acces la non-valori. Paradoxal,
tendina de respingere a ceea ce este impus conduce la altceva
care se impune (din interiorul grupului). Dup tefan Odobleja
aceasta reprezint o legitate a reversibilitii: reciprocitatea
plcerilor estetice (muzica dansul, inuta) st la baza asocierii.
Asemnarea ntre indivizi produce apropierea lor, la rndul ei,
apropierea produce asemnare, fiindc viaa n comun este
uniformizant9...
n faa unei opinii publice ostile legate de lungimea
prului, inuta extravagant, agresivitatea n limbaj, violena
simbolic, ei ader la alte valori i se retrag din social. Nu
ntmpltoare este agarea de un ideal, concretizat nu printr-
o implicare activ n viaa social prin munc, ci printr-o
prelungire a colaritii: absolvenii de liceu doresc s urmeze
facultatea, cei de coal profesional - liceul (seral), omerii s
mai ncerce la facultate, cei ncadrai n munc doresc alte
forme de colarizare, superioare pregtirii lor actuale.
Interpretm aceast aspiraie pozitiv, ca o dorin de a cunoate,
ns motivaiile sunt diferite i relev o amnare a intrrii n
viaa activ.
Retragerea din social i determin s aib o anumit
atitudine fa de problemele vieii. Astfel, pentru ei: munca este
neleas ca mijloc de a atinge idealul profesional. Pentru
9
Odobleja Stefan, Psihologia consonantist, Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1982 , p. 352.

107
Carmen Bulzan

absolveni i omeri ea se identific cu efortul de pregtire


profesional. La munca salarizat se gndesc ca la ceva
ndeprtat (amn pn i gndul intrrii n viaa activ).
Gsirea unui loc de munc reprezint o ans pe care i-o
doresc. Fuga de munca fizic, de cea din agricultur este
explicat i prin educaia pe care au primit-o de la prini, care
i-au inut departe de efortul fizic. Pentru tinerii care lucreaz,
ea este aductoare de venit. Mrimea salariului, considerat ca
fiind necorespunztoare satisfacerii unor nevoi minime de via
i determin s considere c munca nu este apreciat, nu este
recunoscut. Toi ar afecta o parte din timpul lor liber pentru
a mai desfura i o alt activitate suplimentar aductoare de
venit. Satisfaciile muncii, chiar dac aceasta nu corespunde
pregtirii dobndite n coal, sunt date de ndeplinirea
sarcinilor ce le revin i de climatul favorabil din colectivul de
munc; politica este o problem a adulilor, nu-i intereseaz, e
complicat i murdar; judec oamenii politici cu suspiciune,
nu au ncredere n ei, se amuz, sunt nelinitii; religia apare la
absolvenii colii profesionale ca o credin n Dumnezeu, i la
ceilali ca o nevoie de a crede n ei nii, n prini, n viitor.
Cei mai muli nu se las atrai de teama de a nu-i pierde
independena i originalitatea; familia este locul unde i gsesc
identitatea pentru c le ofer siguran chiar dac recunosc c,
n multe privine, prinii nu-i neleg i nu au timp de ei. Exist
teama declarat de a se desprinde de tutela familiei i de a lua
viaa n propriile mini. Pentru tinerii cstorii, familia de
provenien reprezint nc un sprijin material, fr de care nu
tiu cum s-ar descurca; imaginea i emoioneaz, creeaz stri
de visare i relaxare. Din bugetul de timp liber afecteaz zilnic
ntre 1-5 ore. i atrag n mod deosebit filmele, emisiunile
108
Psihosociologie organizaional i managerial

muzicale i sportive (n special pe biei), mai ales posturile


strine i mai puin cele naionale. Se bucur acum de libertatea
pe care o au de a alege emisiunile preferate din multitudinea de
programe posibile; muzica e "viaa lor". O mare parte din
timpul liber i-l petrec ascultnd muzic. Frecventeaz
discotecile din dorina de a "vibra" n grup i a-i cuta o
identitate prin apartenena la grup (rocker-iti, depeche-iti,
metal-iti .a.), avnd un limbaj comun, aceleai preferine
muzicale, inut, tunsoare .a.). i chiar dac aceste grupri
sunt etichetate negativ, ele sunt un fel de negare a societii n
care triesc, un refugiu ntr-o lume n care se simt bine ntr-un
anumit moment fr a se mai gndi la viitor. Viaa lipsit de
certitudini i face s doreasc extravagana i s atrag mcar
privirile celor din jur, cci "nimeni nu are timp de ei"...lectura
este refugiul lor ntr-o lume ntreinut de sperane i nzuine.
Din cri au nvat multe, nu numai pentru coal (note), ci i
pentru via. Declar cu senintate c nu citesc presa, ci doar o
rsfoiesc i c i atrag n mod deosebit rubricile: oferte de
serviciu, publicitate, anunuri matrimoniale, horoscopul,
vremea, articole ce prezint curioziti, fenomene paranormale.
Toate aceste atitudini, modaliti de petrecere a timpului
liber aparin unei anumite vrste, chiar dac problemele
intereseaz i lumea adult. Cei care vor reui s prelungeasc
starea de adolescen n viaa adult, s-o permanentizeze, vor
tri, cci, aa cum spune Brncui omul moare din momentul
n care nceteaz s mai fie copil.
Din discuiile cu tinerii se constat c ceea ce exprim
poart povara unei nemulumiri personale dublat de una
general (a celor din jur) pe fondul unei lipse de perspectiv. Ei
nu tiu cum ar fi mai bine i sunt nemulumii de ceea ce fac
109
Carmen Bulzan

unii n jurul lor: au devenit bogai peste noapte i nu merit,


sau cei cu relaii i bani reuesc i au tot felul de avantaje.
Consider c aceast perioad de tranziie a fcut s
primeze nencrederea i interesul material.
Tensiunea i conflictele sunt alte caracteristici ale
climatului de tranziie perceput de tineri. Acestea sunt explicate
prin dorina fiecruia de a-i impune punctul de vedere, ntr-o
lume n care fiecare poate s-l exprime. Un conflict nu doar
ntre generaii (existent dintotdeauna, dar amplificat acum), ci
chiar n interiorul ei. Din tria argumentelor i dorina de a
convinge, prin impunerea punctelor de vedere, din dorina
comunicrii rmn izolarea i imposibila comunicare, cci
fiecare se gndete numai la el, la propriul interes.
Chiar dac prezint dezavantajele perioadei actuale ca
fiind dominante n raport cu avantajele, de care se ndoiesc c
vor fi n viitorul apropiat, ei se raporteaz la trecut prin prisma
experienei prinilor lor pe care nu-i neleg atunci cnd
regret timpurile n care au fost ca ei acum.
Greutile generate de tranziie, imposibilitatea gsirii
unui loc de munc, nesigurana postului (pentru cei care
lucreaz sau a prinilor) reverbereaz ntreaga lor fiin.
Faptul c sunt neputincioi n faa unui destin implacabil pe
care nu vor s-l schimbe cci nici nu tiu cum i face mai
nelegtori, mai conciliani.
La lipsurile materiale resimite dureros i intuite din
opiunile lor, de exemplu de a urma colegiul din localitate
(pentru c prinii n-au bani pentru a-i ine la facultate) se
adaug suferina c prinii lor traverseaz o perioad confuz
i derutant, c i ei i caut drumul, sunt nevoii s-o ia de la
nceput, s fac altceva dect au fcut pn acum.
110
Psihosociologie organizaional i managerial

Frica de a rmne singur apare obsedant n relatrile


lor la desprirea de liceu, de coal, de colegii de clas. Frica
ia forme diverse i se exprim n: teama de a nela nite
ateptri (ale prinilor, profesorilor), teama de eec, de a fi
inutil, de a pierde timpul, de a comunica, de a nu fi neles.
Ateptarea este starea n care se afl toi tinerii din cele
trei categorii: a absolvenilor de a fi admii ntr-o form
superioar de nvmnt, a omerilor de a gsi un loc de
munc, a studenilor de la nvmntul particular de a li se
acredita facultatea, a celor integrai n munc de a-i gsi locul
potrivit, de a fi recunoscut valoarea, munca cinstit,
demnitatea, de a triumfa adevrul i dreptatea, .a. Aceasta este
dublat de o stare de nelinite c perioada de tranziie ar putea
s dureze.
n perioada de tranziie se produc modificri n
psihologia tinerilor, n sistemul de valori. Exist un sistem de
valori declarat ca:
ataamentul fa de prini;
solidaritate cu cei de aceeai vrst cu ei, care au
aceleai preocupri, traverseaz aceeai perioad
(omajul),
dar i un sistem de manifestri comportamentale i atitudini
observabile caracterizat prin:
fuga de responsabilitate, manifestat i prin gsirea
unor vinovai pentru toate nemplinirile lor;
neimplicarea n viaa activ, resimit n dorina de
prelungire a colaritii;
respingerea elementelor ce definesc apartenena la
un sistem de valori autentice, naionale din tradiia
111
Carmen Bulzan

popular (fuga de viaa de la ar, de muzica


popular, dansul i portul popular);
acceptarea noului (n muzic, inut vestimentar,
limbaj) pentru a atrage atenia, i adoptarea unor
comportamente ce atest violena simbolic;
ancorarea ntr-o tradiie impus (a meseriilor, de a
urma o anumit coal) de familie sau
colectivitatea creia i aparine;
Exist i un sistem de valori dezirabil:
libertatea (de a aciona, a cuvntului), pentru care
fiecare consider c merit s lupte. Aceasta e
neleas ca un mijloc de mplinire, fr de care nici
un scop nu poate fi realizat;
dreptatea este vzut n strns legtur cu munca
dar i cu libertatea. Este cea care pn la urm
nvinge rul, chiar dac uneori aceasta este de
partea celor puternici (cu bani);
banii, dup unii, apar ca mijloc pentru a atinge
scopurile propuse, pentru alii, ca valoare pe care o
impune societatea, avnd un rol de constrngere, o
valoare impus;
respectul fa de semeni i sine, izvort din plcerea
cu care se exercit meseria reprezint o norm
moral ce se autoimpune;
ncrederea n forele proprii, n reuita lor, mai ales
perseverena n activitatea de nvare (n absena
unei alternative) reprezint o caracteristic a
tinerilor;

112
Psihosociologie organizaional i managerial

ara, trecutul ei, le aparine din cri: aa am


nvat, i ca trire afectiv. Ea nseamn casa,
familia, prietenii; ar pleca doar temporar din ar
pentru a se specializa, a nva, a munci chiar, a
vizita.
La aceste caracteristici valorice proprii se adaug alte
valori preluate din lumea occidental:
realizarea personal din perspectiv material;
munc - responsabilitate - eficien;
grija fa de ce i aparine;
Ce combinaii se vor nate din asocierea acestor
atitudini fa de valori, o alt generaie va rspunde.

3.Motivaia alegerii unui loc de munc


Problematica
Ce anume l determin pe om s munceasc? Este
suficient ca scopul s fie clar i precis formulat pentru a
genera un comportament de munc? Cror dorine i trebuine
satisface munca aceste ateptri? Care sunt resorturile interne
i care sunt factorii externi care-l determin pe om s
munceasc? Acestor ntrebri li s-au cutat rspunsuri ce s-au
sintetizat n diverse teorii despre motivaie. Problema
motivaiei a fost considerat mult vreme o problem exclusiv
a psihologiei. Ea tinde s devin n prezent i o problem
sociologic, cu att mai mult cu ct ea depete cadrul teoretic
i experimental al cercetrilor psihologice i devine tot mai
prezent n cmpul abordrilor sociologiei organizaiilor. Se
ncearc tot mai frecvent n studii de amploare, realizate mai
mult la nivel microeconomic, s se surprind corelaii posibile
113
Carmen Bulzan

ntre motivaie i diferite alte variabile n afara celor


demografice. Este vorba de cele de satisfacie/insatisfacie,
participare/non-angajare, stimulare/inhibiie, securitate/
insecuritate, cooperare/individualism.
Studierea motivaiei alegerii unui loc de munc ne-a
interesat pentru a surprinde n ierarhia motivelor invocate pe
cele care stau la baza unui comportament tipic perioadei de
tranziie. Am vrut de asemenea s testm dac metoda de
interogare asupra motivaiilor alegerii unui loc de munc
influeneaz ntr-o manier semnificativ rezultatele.
Ipoteza noastr este c rezultatele obinute prin metode
diferite vor fi diferite pentru c oamenii sunt adeseori tentai s
declare altceva dect ceea ce cred n realitate i aceasta pentru a
crea o anumit imagine interlocutorului. Am vrut de asemenea
s rspundem la ntrebri de tipul:
1. Ce-i determin pe oameni s aleag un loc de munc
mai mult dect un altul?
2. Exist o corelaie ntre motivaia alegerii i tipul de
societate n care dorete s lucreze ?
3. Ce loc ocup banii n ierarhia motivelor invocate
pentru alegerea unui loc de munc?
4. Care sunt ateptrile absolvenilor/omerilor de la
locul de munc?
Metoda
Chestionarul a fost aplicat unui numr de 91 de
absolveni, grupai dup forma de colarizare astfel:
absolveni de gimnaziu____20;
absolveni de coal profesional_______24;
absolveni de liceu __________________25;
absolveni de coal postliceal________22.
114
Psihosociologie organizaional i managerial

Chestionarul a cuprins dou pri:


n prima parte subiecii trebuiau s claseze n ordinea
importanei pentru ei ase factori ai motivaiei muncii (6 cel
mai important pn la 1 cel mai puin important). Aceti
factori erau:
- sigurana postului (locului de munc);
- salariul (mrimea lui);
- dezvoltare i perspective de avansare;
- atmosfer bun (un colectiv nelegtor, spirit de
echip);
- domeniul de activitate / viitorul societii;
- coninutul (mai mult sau mai puin interesant) muncii.
O alt parte a chestionarului viza opiunea pentru un
loc de munc sub urmtoarele aspecte:
a) tipul de societate:
public (de stat);
privat;
mixt;

b) mrimea societii:
pn la 50 lucrtori;
50 - 100 lucrtori;
peste 100 lucrtori.
Prima parte din chestionar a fost corelat cu o alt
tehnic. Li se prezenta subiecilor mai multe oferte de serviciu
ale firmelor luate n studiu. n cadrul fiecrei oferte se accentua
unul din cei ase factori coninui n chestionar. Se prezenta de
asemenea, pe scurt, tipul de societate dup forma de proprietate
i mrimea acesteia. Se cerea subiecilor s ordoneze ofertele
de munc n funcie de interesul lor pentru a ocupa un post.
115
Carmen Bulzan

Rezultate
Rspunsurile la ntrebrile din chestionar i la ofertele
date se prezint astfel:
Caracteristicile locului de munc n chestionar i la oferte

Cod Caracterist. Chestionar Oferte


postului 1 2 3 4 5 6 Total 1 2 3 4 5 6 Total
1 Sigurana 6 7 6 4 1 50 91 17 20 19 15 11 9 91
8
2 Salariul 2 8 4 7 4 26 91 8 8 8 10 26 31 91
4
3 Dezvoltarea 11 10 15 41 1 2 91 11 11 23 18 12 16 91
2
4 Atmosfera 10 17 38 19 3 4 91 5 11 8 17 26 24 91
5 Sectorul ec. 14 34 21 11 8 3 91 33 20 9 16 6 7 91
6 Coninutul 48 15 7 9 6 6 91 17 21 24 15 10 4 91
TOTAL 91 91 91 91 9 91 * 91 91 91 91 91 91 *
1

Un alt mod de a prezenta datele este urmtorul:


Rangul caracteristicilor locului de munc n chestionar i oferte

Chestionar Oferte
Cod Caracteristicile Total % Locul Total % Locul
postului c.a. c.a.
1 Sigurana 444 23.31 I 283 14.86 IV
2 Salariul 427 22.42 II 404 21.21 I
3 Dezvoltarea 312 16.38 III 330 17.33 III
4 Atmosfera 273 14.33 IV 386 20.27 II
5 Sectorul ec. 247 12.97 V 236 12.39 VI
6 Coninutul 201 10.55 VI 265 13.91 V
TOTAL 1904 99.96 * 1904 99.97 *

116
Psihosociologie organizaional i managerial

i) Diferenierea rspunsurilor dup maniera de a pune


problema
Din analiza comparativ a datelor din chestionar cu cele
din ofertelor prezentate se constat c, n situaia concret a
ofertelor, subiecii sunt tentai s acorde alt importan
factorilor ce ar sta la baza opiunilor pentru un loc de munc
sau altul. Ipoteza dup care metode diferite de interogare dau
rezultate diferite se confirm parial, deoarece numai una din
cele ase variabile (dezvoltare) i pstreaz locul (III). Dac
la rspunsurile din chestionar ordinea descresctoare a
frecvenelor ponderate este: sigurana, salariu,
dezvoltare, atmosfer, sector, coninut, la oferte,
ordinea este: salariu, atmosfer, dezvoltare, sigurana,
coninut, sector.
Diferenieri mari se ntlnesc la situarea pe locul I a
siguranei postului la chestionar, poziie pierdut la oferte
(locul IV). Explicm acest lucru prin decalajul care exist
ntotdeauna ntre o ateptare pe termen lung i un
comportament situaional pe termen scurt n care ali factori
(salariu, colectiv) devin prioritari. Teama c poate vor exista
dificulti de adaptare la locul de munc, de ndeplinire a
sarcinilor, i determin pe subieci s-i doreasc un colectiv de
munc nelegtor, o atmosfer i un climat afectiv propice
integrrii.
ii) Importana remuneraiei
Dac se pune explicit problema prioritilor n oferte,
salariul primete 404 puncte (21.21 % , locul I) fa de 427
(22.42 % , locul II).
n ceea ce privete ipoteza despre importana salariului
n factorii de motivaie, ea se confirm, contrar rezultatelor
117
Carmen Bulzan

altor cercetri n care salariul apare pe locul III-IV n ierarhia


motivelor alegerii unui loc de munc. Din analiza importanei
acordate salariului se constat c diferenierile sunt destul de
mici n ceea ce privete situarea lui pe locul I de ctre 50,
respectiv 31 de subieci, pe locul II de ctre 18, respectiv 26,
locul III de ctre 4, respectiv 10.
iii) Ali factori
Posibilitile de promovare, dezvoltarea personal,
cariera ocup locul III n chestionar i este pstrat i la oferte.
Alte criterii rmn pe ultimele locuri: este vorba de coninutul
muncii i sectorul economic, perspectivele societii.
Greutatea relativ dat diferitelor aspecte ale posturilor variaz
puin. Sectorul economic sau reputaia ntreprinderii i
coninutul muncii sunt considerai factorii cei mai puin
importani, indiferent de modul de interogare. Considerm c
acordarea unor astfel de locuri se explic i prin faptul c au
fost chestionai absolveni dintr-o form special de pregtire,
aceea pentru domeniul construciilor, unde realitatea a
demonstrat c puini din cei care au absolvit o astfel de form
de colarizare urmeaz s se angajeze n acest domeniu. Este
cazul n general al fetelor i al absolvenilor de liceu. Datele
din tabel relev i importana sczut acordat celor dou
caracteristici att n chestionar ct i la oferte. Situaia se poate
explica i prin orientarea colar a elevilor din clasa a opta
care au ajuns la Liceul de construcii fie prin redistribuirea de
la alte licee, fie au ocupat un loc fr concuren.
iv) Forma de proprietate i mrimea societii
Din totalul de 91 de subieci, 66 (72,5%) i-au
manifestat opiunea pentru uniti economice de stat (public)
n care ar dori s lucreze, 17 (18,7%) n uniti din proprietatea
118
Psihosociologie organizaional i managerial

privat i 8 (8,8%) n uniti mixte. Este de remarcat c cei 66


care ar dori s lucreze ntr-o ntreprindere de stat i-au motivat
alegerea pentru acest sector prin sigurana postului care este
mai mare dect n alte domenii, chiar dac salariul este mai
mic. Respingerea societilor din proprietatea privat se face i
din teama c astfel de societi nu ncheie contracte de munc,
deci nu vor beneficia de anumite drepturi.
n ceea ce privete mrimea societii, studiile, mai ales
economice, au demonstrat c exist un anumit optim al
eficienei, dat de dimensiunile unitii. Exist limite minime
sub care nu se poate cobor, ca i limite maxime, care nu pot fi
depite fr a afecta starea de echilibru i optim economic. 71
dintre absolveni prefer s lucreze n societi cu 50-100
lucrtori, 15 peste 100 de lucrtori iar celorlali le este
indiferent mrimea societii.
Chiar dac orientarea solicitanilor spre societi de
talie mic i mijlocie nu coreleaz cu forma de proprietate,
exist o legtur ns cu atmosfera ateptat de la viitoarele
locuri de munc. Cu ct o societate este mai mic sub aspectul
numrului de angajai, cu att este mai mare probabilitatea de a
gsi un colectiv de munc nelegtor, un climat afectiv propice
integrrii n munc.
Tabelele exprim relaiile dintre motivaia alegerii unui
loc de munc i tipul de uniti economice n care ar dori s
lucreze absolvenii, n funcie de mrimea acestora i forma de
proprietate.

Relaia dintre motivaia alegerii unui loc de munc i tipul de uniti


economice n care ar dori s lucreze absolvenii
(UNITATE PUBLIC, DE STAT)

119
Carmen Bulzan

PREFERINE IMPORTANA TOTAL


1 2 3 4 5 6
sigurana 4 4 3 2 14 39 66
postului
salariul 1 4 2 5 32 22 66
dezv.i 7 6 10 32 9 2 66
perspectiv de
avans.
atmosfer bun 7 16 28 12 3 0 66
domeniu de 10 27 16 8 4 1 66
activitate
coninutul 37 9 7 7 4 2 66
muncii
TOTAL 66 66 66 66 66 66

(UNITATE PRIVAT)

PREFERINE IMPORTANTA TOTAL


1 2 3 4 5 6
sigurana postului 2 2 2 1 3 7 17
salariul 1 2 2 2 8 2 17
dezv. i 1 3 4 7 2 0 17
perspectiv de
avans.
atmosfer bun 3 1 6 4 0 3 17
domeniu de 3 5 3 1 3 2 17
activitate
coninutul muncii 7 4 0 2 1 3 17
TOTAL 17 17 17 17 17 17

(UNITATE MIXTA)

PREFERINTE IMPORTANTA TOTAL


1 2 3 4 5 6
sigurana 0 1 1 1 1 4 8
postului
salariul 0 2 0 0 4 2 8
dezvoltare i 3 1 1 2 1 0 8

120
Psihosociologie organizaional i managerial

perspective de
avansare.
atmosfer bun 0 0 4 3 0 1 8
domeniu de 1 2 2 2 1 0 8
activitate
coninutul 4 2 0 0 1 1 8
muncii
TOTAL 8 8 8 8 8 8

Datele cercetrii au pus n eviden faptul c pentru cei


care opteaz pentru o unitate public, motivul care ntrunete
media cea mai mare (5,05 pe o scal cu 6 trepte de intensitate,
de la cel mai puin important la cel mai important) este
sigurana postului, fa de media 4,75 la cei care opteaz
pentru o unitate mixt i 4,29 pentru unitate privat. In cazul
absolvenilor ce opteaz pentru o unitate de stat, cea mai mare
dispersie (1,52) se nregistreaz la acelai motiv, iar gradul de
omogenitate cel mai mare se nregistreaz la coninutul
muncii (1,20).
Corelaia dintre diferitele motive invocate este pus n
eviden de o corelaie semnificativ ntre sigurana postului
i salariu (0,67), cea mai mare se nregistreaz ntre
atmosfer bun i domeniul de activitate (0,70).
Concluzia este c sigurana postului, dei n medie
exprim cel mai important motiv pentru cei care ar dori s
lucreze n uniti de stat, alte motive coreleaz semnificativ.
Ipoteza dup care exist o corelaie ntre tipul de unitate
economic i motivele alegerii locului de munc, respectiv
ateptrile acestora de la primul loc de munc relev o legtur
semnificativ ntre tipul de societate i sigurana postului.
Datele pentru celelalte tipuri de uniti economice, pun
n eviden c cel mai mare grad de mprtiere, redat prin
121
Carmen Bulzan

dispersia rspunsurilor, se nregistreaz la coninutul muncii


n ambele situaii, putndu-se astfel aprecia c grupurile nu se
constituie ca omogene n motivele alegerii unui loc de munc
sau altul. In ambele situaii, corelaiile cele mai puternice sunt
ntre dezvoltare i perspective de avansare i sigurana
postului (0,72 i 0,80) ceea ce explic parial i ateptrile
absolvenilor de la aceste locuri de munc, unde competiia
favorizeaz, poate mai mult dect n unitile de stat,
dezvoltarea firmei i a individului, dndu-i acestuia
posibilitatea avansrii. Poate tocmai acest lucru creeaz i
garania, la nivelul percepiei individului, siguranei postului.
Dincolo de abordrile teoretice ce confer motivaiei un rol
aparte n resorturile ce declaneaz comportamentul uman,
studierea i descoperirea factorilor energizani rmn nc n
atenia managerilor. Abordrile sunt diferite. Managerul caut
s-i motiveze personalul pentru a obine mai mult i mai bine
(aspecte cantitative i calitative ale rezultatelor), muncitorii
sunt motivai n munc pentru a satisface mai bine trebuinele
materiale dar i pentru a obine satisfacii.
n concluzie, n cutarea i ocuparea unui loc de munc
sunt necesare mai multe etape.
a. Autocunoaterea (identificarea competenelor) de
ctre cel care dorete s se angajeze
Competena este un construct format din cunotine,
atitudini i aptitudini. Cunotinele despre domeniul n care
urmeaz s se angajeze persoana n cauz sunt rezultatul
nvrii, fie n coal, fie prin diverse cursuri de formare dar i
de informare, de studiu individual. Atitudinile fa de munc i
nvare n general sunt corelate cu atitudini fa de o anumit
meserie, incluznd aici i importanei pentru economie, dar i
122
Psihosociologie organizaional i managerial

importana pe care o acord cel care se angajeaz. Cu ct


valorizarea va fi mai nalt, cu att i motivaia pentru ocuparea
acelui post va fi mai mare. Aptitudinea pentru munc este o
aptitudine general. Dei este un dat iniial ea se formeaz
sub influena factorilor educativi.
Competenele necesare sunt diferite de la o meserie la alta.
Exist ns caliti apte de a fi dezvoltate prin munc i care
susin formarea competenelor. Calitile persoanei pot fi:
Trsturi de personalitate care definesc persoana n
orice mprejurare: simul de organizare, simul
responsabilitii, rigoarea, spiritul de observaie,
ordinea, perseverena, punctualitatea, imaginaia,
sinceritatea, iniiativa, deschiderea spre ceilali, voina
etc.
Caliti n relaia cu ceilali: spiritul de negociere,
capacitatea de a asculta, capacitatea de a relaiona,
voluntariatul, ncrederea n sine i n ceilali, autoritate
etc.

b. Definirea elului profesional


Este important s tii ce vrei atunci cnd doreti s
ocupi un loc de munc. De aceea rspunsurile la urmtoarele
ntrebri sunt edificatoare pentru definirea elului profesional,
precum:
1. Ce doresc?
Independen
Siguran
Recunoaterea de ctre ceilali
Perfecionare
123
Carmen Bulzan

Loc de munc sigur


Remuneraie avantajoas
Contacte
Altele
2.n ce domeniu a dori s lucrez?
ntr-o societate public
ntr-o societate privat
3.Care este sectorul de activitate unde mi-a putea pune cel
mai bine n valoare calitile i competenele?
Industrie
Prestri servicii
Comer
nvmnt
Ocrotirea sntii
Altele
4.Care este mrimea societii n care a dori s lucrez?
Mai puin de 10 salariai
ntre 10-50
ntre 50-100
ntre 100-500
Peste 500 lucrtori
5.n ce tip de funcie a dori s lucrez?
Organizare
Creaie
Producie
Execuie
conducere
124
Psihosociologie organizaional i managerial

6. n ce condiii de lucru a dori s lucrez?

O alt concluzie are n vedere faptul c motivaia nu se


confund cu satisfacia, ci ea este mobilul care declaneaz
energia necesar unui comportament economic ce va avea ca
finalitate satisfacia. La rndul ei, satisfacia n munc va
motiva lucrtorul pentru a continua munca i a obine
performane.
Conceptul de motivaie utilizat n afara cercetrii
devine mai real dect realitatea care l-a generat. Folosit n
practica organizaional el are o semnificaie elitist sugernd
c o anumit categorie social (patronii) motiveaz angajaii
care, pentru a avea un anumit comportament, trebuie
motivai. Adesea, ceea ce se ntmpl n organizaii se
petrece ca o succesiune de acte realizate mecanic, cci nu de
puine ori ceea ce-i intereseaz cu adevrat este n alt parte.
Poate un numr mic dintre ei nu sunt interesai de nimic,
niciunde. E posibil ca unii dintre angajai s fie perfect
nemotivabili. Problema motivaiei personalului trimite la
anumite caracteristici de baz ale societii industriale i pentru
a o rezolva ar trebui s acceptm schimbri profunde i
costisitoare. Pentru aceasta se ntrevd cteva posibiliti:
motivaiile intrinseci conduc la performane mai
mari i mai stabile dect motivaiile extrinseci.
Motivaia intrinsec este centrat pe performan,
pe cnd motivele extrinseci pot crea mecanisme
defensive (C.Zamfir, 1982). Pentru a evita
penalizrile sau pentru a obine beneficii asociate
performanelor se pot dezvolta comportamente
contra-productive: mimarea realizrii sarcinii,
125
Carmen Bulzan

raportare eronat, scderea simului


responsabilitii, calitate sczut. Motivaia
intrinsec sporete gradul de satisfacie a muncii,
cea extrinsec genereaz performan sub aspect
cantitativ.
motivaiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente
dect cele extrinseci negative. n cadrul motivaiilor
extrinseci pozitive se detaeaz motivaia prin bani
fa de cea a oferirii de faciliti sociale i familiale
(concediu, locuin, grdini pentru copii .a.),
posibiliti de cretere a prestigiului social.
Motivaiile extrinseci negative au efect doar atunci
cnd sunt aplicate pe termen scurt, pentru
performane de tip cantitativ i n situaii de
excepie. n condiiile n care pedeapsa, blamul,
critica, alte forme negative sunt utilizate, apar
mecanisme de aprare sau de concentrare pe cile
de eliminare a fricii de penalizare cu efecte negative
asupra performanelor.

5. Orientarea i consilierea colar i profesional


Din suita multiplelor componente implicate n setul de
instrumente de referin pentru pregtirea colar i formarea
profesional ne vom referi prioritar la cele legate de orientarea
i consilierea colar i profesional a forei de munc,
activitate menit s previn, pe ct posibil, eecul profesional i
s permit o reorientare i reconversie profesional cu costuri
individuale i sociale minime. Activitatea de orientare colar
i profesional reunete toate eforturile depuse pentru ajutarea
indivizilor (elevi, tineri, aduli) n gsirea celor mai adecvate
126
Psihosociologie organizaional i managerial

trasee educative i profesionale care s le permit inseria i


integrarea profesional i ocupaional pe piaa muncii10.
n cadrul sistemului de orientare i consiliere colar i
profesional se disting practic dou subsisteme:
al orientrii colare care vizeaz serviciile
legate de alegerea filierelor educaionale, pe ct posibil, n
acord, pe de o parte cu aptitudinile i aspiraiile fiecrui individ
i, pe de alt parte, cu ceea ce poate oferi sistemul instructiv-
educativ la un moment dat i, respectiv cu ceea ce se sconteaz
c va fi cerut n perspectiv pe piaa muncii i implicit pe cea a
educaiei;
al reorientrii profesionale, care reunete o
varietate de aciuni menite s faciliteze alegerea meseriei sau
profesiei, a domeniului de activitate i a locului de munc n
care individul, fie ncepe s lucreze, fie continu s desfoare
o anumit activitate.
Sfera de cuprindere a celor dou subsisteme este foarte
larg. Pentru atingerea dezideratului final al integrrii n
condiii ct mai bune pe piaa muncii este necesar cunoaterea
riguroas a:
particularitilor sistemului instructiv-educativ, din
perspectiva complex a educaiei permanente, dar cuprinznd,
pe lng filierele consacrate sistemului formal de nvmnt,
pe cele legate de adaptarea forei de munc la cerinele pieei
muncii;

10
A. Watts, Profils des conseilleurs d'orientation professionnelle dans la
Communite Europnne, Rapport de synthse, European Centre for The
Development to national trainning, Berlin, 1992, p.12.

127
Carmen Bulzan

personalitii umane, prin ncercarea de sincronizare a


aptitudinilor, aspiraiilor, atitudinilor i comportamentelor cu
cerinele pieei muncii;
lumii profesiilor, aa cum se prezint la un moment
dat pe piaa muncii, dar mai ales a tendinelor care se manifest
pe termen lung. n acest sens o problem deosebit de
important este cea a evalurii cererii de munc, fr de care
orientarea colar i profesional nu are suport. O bun
cunoatere a lumii profesiilor i meseriilor nu const numai n
elaborarea i actualizarea nomenclatoarelor, ci mai ales n
prefigurarea tendinelor manifestate n structurile profesionale
i ocupaionale.
Este necesar ca, pornind de la nivelul colii i pn la
cel al firmei, managerii (colari i n domeniul economic) s
elaboreze o strategie adecvat de evaluare a resurselor umane
att numeric ct i structural-calitativ (cu accent pe structurile
socio-profesionale i ocupaionale).
n linii mari, activitatea de orientare i consiliere
colar i profesional trebuie s parcurg urmtoarele etape
semnificative:
I. analiza acumulrilor colare/profesionale;
II. evaluarea aspiraiilor, motivaiilor i posibilitilor;
III. orientarea profesional propriu-zis (n
concordan cu evoluia structural-calitativ a cererii de
munc);
IV. alegerea propriului traseu colar/ profesional;
V. elaborarea, cu sprijinul specialistului, a planului
de aciune menit s asigure reuita colar/profesional i o
ct mai adecvat inserie pe piaa muncii.

128
Psihosociologie organizaional i managerial

n practica orientrii se evideniaz trei tendine majore:


a) orientarea colar i profesional devine un proces
permanent care ncepe n primii ani de coal i se prelungete
pn n ultimii ani ai vieii active;
b) se contureaz un model profesional deschis pentru
specialistul n OSP care trebuie s abordeze activitatea de
orientare printr-o varietate de proceduri, acordnd o atenie tot
mai mare cooperrii cu alte organizaii sociale;
c) n procesul de orientare individul trebuie s fie mai
curnd un actor dect un receptor pasiv.
Aceste tendine au un impact semnificativ asupra
sarcinilor consilierilor de orientare, asupra competenelor
cerute i asupra formrii colare i profesionale specifice
aptitudinilor fiecruia.
n activitatea de orientare colar sunt implicai, pe de o
parte profesori, cadre cu funcii de conducere, responsabili de
personal, iar pe de alt parte, psihologi, consilieri de orientare
i ali specialiti care au o pregtire teoretic i tehnic n acest
domeniu.
Considerm c principalele cunotine, abiliti i valori
dobndite prin programele de formare a specialitilor n
activitatea de orientare i consiliere profesional ar trebui s
cuprind urmtoarele domenii:
- psihologie, cu accent pe psihologia individului,
difereniat i social, analiza dinamicii grupurilor;
- sociologie, mediul familial de provenien al
subiecilor sub aspectul nivelului de instruire i statutului
socio-profesional al prinilor, diferenierea dintre ocupaie i
profesie, cunoaterea interesului i a receptivitii fa de
schimbrile din mediul social;
129
Carmen Bulzan

- economie, structurile organizatorice specifice


economiei, pieei muncii i cele ale educaiei;
- management educaional i colar, al firmelor,
gestionarea resurselor umane, tehnici de dezvoltare a carierei;
- pedagogie, teorii ale nvrii, tehnici de munc
independent, legtura programelor de studiu cu piaa muncii;
- drept, fundamente juridice i legislative, dreptul
muncii.
Principalele atribuii n domeniul activitii de orientare
colar i profesional vizeaz:
- consilierea elevilor, prinilor i a cadrelor didactice n
probleme legate de testarea i sprijinirea elevilor pentru o mai
bun autocunoatere i adaptare la cerinele procesului
instructiv-educativ i, implicit, pentru alegerea rutei colare i a
traseului profesional;
- editarea unor materiale necesare informrii privind
orientarea elevilor pentru alegerea unei meserii
corespunztoare aptitudinilor, aspiraiilor i nevoii sociale;
sprijinirea activitii de cercetare metodic a problemelor
legate de cunoaterea i orientarea elevilor;
- elaborarea unor fie de orientare colar care s
nsoeasc elevul pe tot parcursul anilor de coal i a unor
programe de orientare i consiliere profesional n concordan
cu necesitile de for de munc din plan local;
- culegerea de date privind dinamica profesiilor n
jude, a cerinelor meseriilor (activitate realizat n colaborare
cu Direcia Judeean de Munc i Protecie Social);
Considerm c Centrul Judeean de Asisten
Psihopedagogic, Cabinetele Intercolare de Asisten
Psihopedagogic i activitatea de orientare desfurat n
130
Psihosociologie organizaional i managerial

cadrul Biroului de Mediere de la Oficiile de For de Munc au


nc multe dificulti n derularea propriu-zis a activitii,
dificulti izvornd din cel puin urmtoarele considerente:
numrul redus al personalului angajat, de profesori
consilieri (absolveni ai Facultilor de Sociologie, Psihologie,
Pedagogie);
insuficienta cunoatere a structurii cererii de munc,
ce creeaz dificulti majore activitii de orientare n sensul
evantaiului restrns al meseriilor care caracterizeaz economia
local i necunoaterea evoluiei cererii de munc pe termen
mediu i lung cu efecte negative asupra cererii educaionale i
de munc;
distorsiunile nregistrate n evoluia aspiraiilor
individuale i familiale n raport cu sistemul de valori i cu
matricea axiologic ataat climatului actual romnesc.
Problema distorsiunilor i mutaiilor care au loc n sistemul de
valori se constituie ntr-un factor de frnare pentru activitatea
de orientare colar i profesional.
Avnd n vedere analiza strii prezente a activitii de
orientare colar i profesional, propunem o schem de
identificare a raportului cerere-ofert de munc.
Schema sugereaz, prin activitatea de orientare colar
i consiliere profesional, o posibil modalitate de flexibilizare
a cererii la oferta de munc i de adaptare a acesteia din urm
la cea dinti.
n fiecare coal gimnazial i liceu ar fi necesar un
cabinet de orientare colar i profesional, care s realizeze un
sprijin efectiv i consultan de specialitate elevilor i prinilor
n probleme de opiune colar i profesional.

131
Carmen Bulzan

Considerm de asemenea c n cadrul Oficiilor de For


de Munc i omaj, este necesar n fiecare zon a judeului, s
se constituie puncte de orientare/reorientare profesional care
s acorde sprijin solicitanilor pe baza unor proiecte adaptate
specificului zonei i al particularitilor individuale. Grupul de
specialiti ce se vor ocupa de aceast activitate va trebui s
stpneasc:
- tehnica convorbirilor pentru a-i ajuta pe elevi sau
absolveni s-i elaboreze propriul traseu colar i proiect
profesional i s-i adapteze mijloacele necesare realizrii
acestora;
- sistemul informaional al reglementrilor legale de
pregtire colar, de ocupare, formare i reconversie
profesional) att de necesar realizrii unei activiti cu
finalitate practic;
- testarea psiho-aptitudinal prin elaborarea unor
baterii complexe de teste necesare n cunoaterea i
autocunoaterea individului.
Orientarea i consilierea colar i profesional (care,
nu de puine ori, presupune o reorientare) pot contribui n mare
msur la o mai bun gestionare i dezvoltare a resurselor
umane i, implicit, la o dezvoltare a sistemului de formare i
adaptare profesionale a forei de munc la cerinele actuale ale
pieei muncii.

132
Psihosociologie organizaional i managerial

Schem de identificare a raportului cerere/ofert de munc


F d Elevi Pierderi colare
a e
c m Sistemul de nvmnt
t o Personal didactic Reeaua colar
o g Planurile de nvmnt
C1
r r Calitatea procesului
u a instructiv-educativ
C2 Baza material
l f
i Rezultate o
c a c
b u
s p
o a
l r
v e
e
n

i Particulariti ale
cererii de munc
Structur:
Sex, vrst, nivel de
Particulariti ale pregtire
ofertei de munc Flexibilizare Forme
Cerine ale meseriei
Numr absolveni Complexitatea lucrrilor /
Structur: calificarea lucrtorilor
- forme de Productivitate/Salarizare
pregtire 133
- meserii
Carmen Bulzan

Adaptare

o
c
u
p
a
r
C3 Orientarea i selecia e
profesional
Opiunile profesionale
Motivaia C4
n Opinii / ateptri a n
n e
e g a
a n
o j g
c a a
r j
u e a
r
p e
a
r
e omeri
Numr;structur pe sex i coal absolvit;forme
Aplicaie: Analiza investiieide n capitalul
recalificare umanprofesional;protecie
i reconversie
social;integrare i reintegrare profesional
Teoria investiiei n capitalul uman se ocup de corelaia
dintre creterea productivitii muncii i creterea numrului
anilor de coal. O serie de autori 11 contest multe din aceste
rezultate, reliefnd c valoarea contribuiei educaie asupra
creterii economice i implicit a productivitii se izbete de
multe limite greu de depit. Acestea vizeaz n principal,
faptul c investiia fcut n educaie ntr-o anumit perioad
contribuie la creterea calificrii forei de munc n acel an dar
i n urmtorii. Ca atare efectele unei astfel de investiii asupra
creterii productivitii ar trebui analizate pe perioade relativ
mari (termen mediu i lung), analizele pe termen scurt nefiind
relevante din acest punct de vedere. Termenul de recuperare a
acestei investiii este adesea relativ greu de determinat (i nu se
11
R.J.Murnare, Alternative views on the quality of education n USA, n E.
Dean, Education Economic productivity, Ballinger Publishing Comany,
Cambridge mass, 1989, p. 195-203
134
Psihosociologie organizaional i managerial

reduce doar la estimri din punct de vedere al activitilor


desfurate pe piaa muncii). n realitate educaia contribuie la
creterea bunstrii sociale nu numai pentru persoanele aflate
pe piaa muncii.
Investiia educaional are efecte i asupra mbuntirii
sntii (mergnd pn la cunoaterea i prevenirea
mbolnvirii), a ngrijirii copiilor, a activitilor casnice i a
celor legate de petrecerea timpului liber (aspecte care nu sunt i
nici nu pot fi reflectate doar prin diferenele de salarii existente
pe piaa muncii).
n literatura de specialitate12 modelele dinamice care au
n vedere maximizarea bunstrii - att din perspectiva
individului ct i a firmei conduc la interconectarea acestei
piee pe piaa muncii prin stabilirea unor salarii care s
stimuleze investiia n capitalul uman. Trebuie precizat ns c
investiiile de acest tip nu satisfac criteriul de eficien al lui
Vilfredo Pareto, cci competiia existent ntre cele dou pri
pentru maximizarea beneficiilor care decurg din investiia n
educaie poate conduce la o supradimensionare sau chiar la o
difuzare a efectelor acestui tip de investiie. Satisfacerea
criteriului Pareto presupune o reunire a eforturilor pentru
investiie n capitalul uman de pe poziii de cooperare i nu de
competiie ntre individ i firm. Stabilirea profilului de
pregtire (general sau specializat) rmne o problem
controversat ntruct la nivelul firmelor se manifest tot mai
mult o contradicie ntre pregtirea n profil larg (necesar
asigurrii mobilitii profesionale, n special a celei externe
firmei, i ncadrarea efectiv pe posturi care reclam prioritar
12
Derek, Bosworth, Paul Warren, The Market for Training, Institute for
Employement Research, University of Warwick, julie, 1990
135
Carmen Bulzan

specializarea. Atunci cnd decizia de investiie n capitalul


uman aparine individului, incitaia spre alegerea unui palier
ct mai larg de pregtire va fi mai mare, individul scontnd ca
prin aceasta s-i sporeasc ansele de integrare i/sau
meninere pe piaa muncii. Dac ns iniiativa investiiei n
capitalul uman va aparine preponderent firmei, atunci aceasta
manifest o nclinaie mai mare pentru specializare scontnd ca
astfel s poat beneficia pe o perioad mai ndelungat de
serviciile unui personal nalt calificat (a crui incitaie de a se
muta la alte firme s fie restricionat de incapacitatea de a se
folosi de noile cunotine acumulate).
Considerm c prin mutarea accentului asupra formrii
profesionale n profil larg se pot evita situaiile n care
cunotinele profesionale, de specialitate, sunt inutile dac
absolventul urmeaz un alt traseu profesional, fie c sunt
redundante, fie reluate n facultate, ceea ce reprezint n ambele
cazuri o risip de fonduri i de timp. Din aceast perspectiv
reactivarea dup 1989 a colilor postliceale, desfiinate n 1979,
se constituie ntr-o posibil alternativ de specializare a celor
care nu aleg filiera universitar de continuare a studiilor.
Instrumentul principal prin intermediul cruia se asigur
modernizarea coninutului pregtirii i meninerea unui raport
judicios ntre continuitate i schimbare este cel al planurilor i
programelor de nvmnt. Acestea se dovedesc instrumente
valabile pentru modernizarea coninutului pregtirii doar prin
capacitatea i viteza cu care recepioneaz, anticipeaz i se
conformeaz, dup caz, noilor evoluii din sfera cunoaterii.
Abordarea investiiei n capitalul uman din perspectiv

136
Psihosociologie organizaional i managerial

social, n special prin componenta investiiei n sistemul de


nvmnt, reclam o tratare mult mai nuanat.
Considerm c pentru Romnia, recent integrat n
structurile economice europene, formarea i adaptarea socio-
profesional a factorului uman la noile exigene trebuie s se
supun, n opinia noastr, att regulilor pieei, ct i
prerogativelor legate de adoptarea unei politici educaionale
flexibile i dinamice.

Bibliografie

1. Bahr Nicolas Pieele forei de munc i politica social n


Europa Central i de Est. Tranziia i dincolo
de aceasta, Oxford University Press, 1995
2. Bramham John, Cum s obii un loc de munc, Teora, Bucureti,
Cox David 1997
3. Bulzan Carmen Fluxurile colare i piaa muncii, Editura Prier,
1998
4. Cutacu, C. Limpact de la transition et le marche du travail
en Roumanie, CIDE, Bucharest, 1993
5. Dumitru Dan Fora de munc n lume, Conphys, Rmnicu
Vlcea, 1998
6. Kummerov Jean Stilul de munc i tipul psihologic : o carte
M. Barger, pentru efi i subalterni, Teora, Bucureti, 2002
Nancy J.
7. Giarini, Orio, Dilema ocuprii forei de munc i viitorul
Liedtke, Patrick muncii: Raport ctre Clubul de la Roma, All,
Bucureti, 2001
8. Per Steliana Ocuparea forei de munc din perspectiva
racordrii la coordonatele strategiei europene
pentru ocupare, Tribuna Economic nr. 49/2002
9. Preda Diana Impactul preaderrii asupra circulaiei forei de

137
Carmen Bulzan

munc n Romnia : procese i tendine


contradictorii, Centrul de Informare i
documentare Economic, 2003
10. Ungureanu Piaa muncii i problematica ocuprii factorului
Emilia munc n Romnia, ASE, 2001

V. Procese i probleme psihosociale n organizaii

1. Comunicarea n organizaii
2.Motivaia muncii
3. Mentalul colectiv cu privire la munc. Scurt istoric
4. Dificulti psihosociale n organizaii
5. Conflictul n organizaii
Aplicaie: Analiza unor uniti paremiologice
referitoare la munc i comportamentul de munc
Bibliografie

1.Comunicarea n organizaii

Interesul purtat pentru comunicare n epoca modern a


crescut din ce n ce mai mult i ca urmare a nevoii favorizat
de tehnologiile moderne de comunicare rapid la distan prin
Internet i telefonia mobil. Comunicarea reprezint principalul
mijloc de a aciona cu i prin alii. Comunicarea defectuoas a
fost adesea invocat ca surs a problemelor care apar un numai
n familia, ci i n diverse grupuri de munc, de nvare, de

138
Psihosociologie organizaional i managerial

petrecere a timpului liber etc. Au o problem de comunicare


este o expresie des invocat pentru a justifica o situaie de fapt
aprut i care necesit rezolvare. Problema comunicrii apare
mai frecvent n marile organizaii, acolo unde mediul este
foarte complex i unde relaiile din interior i cu exteriorul sunt
diverse iar interdependenele politic-economic i social-politic
sunt mai strnse. Eficacitatea comunicrii este o problem care
preocup managerii. Se impune precizarea c o bun
comunicare un este ntotdeauna i eficace, adic este bun dac
B a neles ce a spus sau vrea A, dar un este eficace pentru c
finalitatea comunicrii nu s-a produs, adic mesajul dei
recepionat corect nu a fost ndeplinit (n cazul unei sarcini de
executat). Calitatea comunicrii este o condiie necesar, dar nu
i suficient pentru a asigura eficacitatea unei comunicri.
Eficacitatea presupune i alte elemente dect a auzi i nelege
corect mesajul, i anume: motivaie, persuasiune, constrngere
etc. Dac A i spune lui B s sar n Dunre, acesta dei
nelege ce i se cere, nu o face (din diverse raiuni: team de
ap, fric de moarte etc.) nseamn c aceast comunicare nu a
fost eficient, n sensul c ndemnul de a sri n ap, nu a avut
efectul scontat. Dac A a recomandat aceasta ntr-o situaie de
pericol de a rmne pe uscat, efectul poate fi dezastruos pentru
B care nu a rspuns ndemnului, dac a fcut-o pentru a nva
pe cineva s noate, de asemenea nu a reuit pentru c n
procesul de eficientizare a comunicrii intervin i alte procese.
Ceea ce este decisiv ntr-o organizaie este transmiterea
ideilor pe vertical, orizontal, n interior sau n exterior.
Mesajele transmise trebuie s fie clare i precise, fr termeni
ambigui pentru a un distorsiona mesajul. Comunicarea
implic trecerea unei idei de la un spirit la altul i transmisia,
139
Carmen Bulzan

canalele i recepia trebuie s funcioneze ntr-o manier


satisfctoare pentru ca, comunicaiile s fie bune) 13. Ideea de
spirit angajeaz persoana nu ca fiin biologic, ci ca una
social, care este sensibil la context, care organizeaz i
interpreteaz activ informaia primit, care risc s rmn
fidel propriei opinii dac informaia primit este contrar
acesteia, care selecteaz informaia n funcie de multe alte
elemente (timbrul vocii, limbajul trupului, experien etc.).
Studiile au demonstrat c n comunicare 55% limbajul trupului,
38% caracteristicile vocii i doar 7% cuvintele au rol n
comunicare.
Pentru c sistemul de comunicare joac un rol hotrtor
ntr-o organizaie se recomand adoptarea unor strategii de
comunicare bazate pe urmtoarele atitudini:
Definirea termenilor;
Abinerea de a judeca n termeni de adevr fals sau
emiterea unor judeci morale sau judeci de valoare;
Punerea n situaia celuilalt (a celui care transmite sau
care recepioneaz), printr-o atitudine empatic;
Cunoaterea i respectarea sentimentelor i emoiilor
celuilalt;
Stimularea reaciilor pentru a trece de la vorbe la fapte;
A acorda o atenie deosebit informaiei primite i
reaciei la comunicare;
Ameliorarea raporturilor ntre cei care comunic.
Una din problemele care necesit formare i care este
definitorie n reuita n orice meserie este comunicarea. Ceea
ce ne intereseaz n prezentul context al comunicrii n
13
Renato Tagiuri Les Bonnes communications, 1974
140
Psihosociologie organizaional i managerial

organizaii este comunicarea interpersonal realizat de


profesori n contexte situaionale diferite precum i motivele i
factorii care influeneaz comunicarea n coal.
Ce-i determin pe elevi s-i asculte pe profesori?
Teama de sanciune, dorina de a nva, lipsa alternativei?
Paradoxal, dar n ciuda bogiei informaionale, coala rmne
singura instituie care face n mod organizat educaie i care
repet aceleai informaii chiar dac n modaliti diferite.
Exist n aceste condiii de comunicare o situaie constant i
un mesaj neconcurat de altele, care se repet i de care depinde
influena. Consecvena cu care este transmis mesajul
(informaia) de acelai actor (profesorul) cu aceleai mijloace
(tabl, cret), n aproximativ aceleai condiii (sala de clas)
genereaz un raport de putere, bazat pe coerciie i
recompens. Situaia special ntr-o organizaie precum coala,
n care se folosete rsplata sau pedeapsa pentru a induce
conformarea, genereaz o relaie de putere, specific unei
organizaii bazat mai mult pe coerciie dect pe participare
liber consimit. n condiiile acceptrii sursei legitime a
mesajului, dependena cererii de ofert perpetueaz i
legitimeaz o relaie de putere. Efectele comunicrii sunt mai
mari atunci cnd mesajul transmis coincide cu opiniile i
convingerile receptorului, aspecte ce decurg dintr-un sistem de
educaie non-formal, dobndit n familie sau n alte contexte
situaionale.
Comunicarea prin persuasiune este ntlnit n
condiiile n care comunicatorul posed acele caliti necesare
convingerii, ct i disponibilitatea receptorului de a asculta, de
a fi atent, de a nelege, de a fi tolerant. Interesele i

141
Carmen Bulzan

predispoziiile elevului sau ale profesorului modific relaia de


comunicare.
Tot att de important n aceast relaie este coninutul
mesajului. Ce se transmite? Aceeai informaie care vine din
partea printelui induce un anumit efect asupra receptorului
(copilul) fa de cea exercitat de un profesor i acest lucru se
explic prin calitatea de "expert" pe care o are purttorul
mesajului ntr-o anumit problem. Este vorba de autoritatea
recunoscut, de statutul social pe care l are purttorul
informaiei.
Experiena didactic a demonstrat c elevii accept
influena din partea acelora pe care i prefer i pe cei care i
percep ca fiind asemntori lor. Aa se explic de ce profesorii
mai tineri, apropiai de vrsta de liceeni sau studeni, sunt
acceptai, ascultai, dei recunoaterea poate s se ndrepte spre
cei mai n vrst unde prestigiul dobndit n carier are un rol
mai mare n acordarea ncrederii.
Puterea legitim (coala) angajeaz o "autoritate"
recunoscut (profesorul) care dei este o minoritate n coal,
n raport cu elevii, are drepturi i obligaii, nempliniri i
satisfacii. El rmne un partener de dialog atta timp ct prin
mesaj i forma de prezentare, prin caliti personale reuete
s-i formeze interlocutorul nu ca pe un receptor pasiv, ci ca pe
un partener de dialog, factor activ n procesul comunicrii.
Comunicarea este un proces circular care cuprinde
formularea unei idei, transmiterea ei, receptarea i feed-back-
ul. Ea poate s eueze n fiecare din aceste etape, fie pentru c
este prost executat, fie din omisiune. Pentru a evita
dificultile de comunicare fiecare "parte" ("emitorul" i
"receptorul") trebuie s respecte anumite reguli de care depinde
142
Psihosociologie organizaional i managerial

succesul reuitei i atingerea obiectivelor propuse, presupunnd


aciunea de comunicare ca avnd o intenionalitate i o
finalitate ateptat.
Ca n orice joc, i n cel al comunicrii "prile" trebuie
s cunoasc i s respecte anumite reguli care i vor conduce la
a atinge obiectivele propuse. Acestea sunt:
s-i clarifice ideile nainte de a le comunica (ce, de ce, la
ce servete etc.);
s caute momentul i s gseasc mijloacele de comunicare
n funcie de receptor (capacitile, atenia, emoiile);
s utilizeze mijloace de comunicare multiple;
s caute feed-back-ul .
Pentru ca s existe comunicare bilateral (dialog) e necesar
ca interlocutorul s:
asculte activ;
s ncerce s neleag;
s triasc empatic relaia cu cellalt.
n aceast relaie se transmit nu doar informaii ci i
semnificaii, simboluri. Mimica, gestica, dicia au un rol
deosebit ca i prejudecile i concepia despre via ale
participanilor la comunicare.
Eficiena transmiterii mesajului depinde de:

sensibilitatea emitorului;
utilizarea unui limbaj simplu;
susinerea ideilor cu exemple, fapte;
utilizarea de surse multiple;
repetarea;
asigurarea feed-back-ului.
143
Carmen Bulzan

Cauze obiective i subiective n distorsionarea mesajului

receptorul nu aude dect ce ateapt (l intereseaz);


evalueaz sursa comunicrii;
ignor informaiile contradictorii;
interpreteaz cuvintele n mod diferit (acord alte
sensuri);
un ine seama de elementele non-verbale;
condiii improprii comunicrii (de ordin fizic, psihic);
informaii incomplete.

Situaiile au demonstrat c atunci cnd sunt antrenai mai


muli analizatori, comunicarea devine mai eficien. Careul
comunicrii se prezint astfel:

a asculta a asculta a asculta a asculta


a vedea a vedea a vedea
a vorbi a vorbi
a face

A asculta-dimensiune a comunicrii

144
Psihosociologie organizaional i managerial

n relaia de comunicare un rol aparte l are ascultarea


interlocutorului. Prezentm n cele de mai jos cteva rspunsuri
posibile la cum, ce i de ce se este necesar ascultarea n
comunicare.
CUM? Sensurile lui a asculta
- a fi supus, asculttor;
- a aciona la comanda celorlali;
- a tcea i a fi atent la ce se vorbete;
- a aciona fr prejudeci (primele semne interioare-
preimbolduri);
CE?Vocile - semnal
- interioare (propria imagine);
- ale celorlali (percepia celorlali despre tine);
DE CE ?Pentru
- a fi mai bogat;
- a te conserva;
- a evita greeala;
- a fi scutit de efort;
- a prea nelept.
O autoanaliz a capacitii de a asculta poate fi fcut
prin rspunsurile sincere la chestionarul de mai jos.
Rspunsurile v vor ajuta s v analizai capacitatea de a
asculta i vor sublinia domeniile n care progresele vor fi de
dorit pentru Dvs. niv i anturajul Dvs.
A Acordai o not de la 1 la 10 (10 nsemnnd cea mai
bun not din punct de vedere al capacitii de a asculta
urmtoarele persoane din viaa Dvs.) :
- efului/ patronului Dvs..............
- Unui subaltern.............
- Soiei/Soului Dvs..............

145
Carmen Bulzan

- Celui /celei mai bun /bun prieten/prieten.................


- Unui coleg...................
B. De cte ori ai avut tendina de a avea aceste 10 proaste
obiceiuri?
Verificai mai nti variantele de rspuns, apoi acordai
punctele conform legendei:
1. aproape ntotdeauna-2p.
2. n mod normal - 4p.
3. uneori -6p.
4. rar-8p.
5. aproape niciodat - 10p.

OBICEIURI 1 2 3 4 5
1. Considerai c subiectul nu e interesant 1 2 3 4 5
2. Criticai maniera n care oratorul vorbete 1 2 3 4 5
3. Reacionai excesiv la numeroase cuvinte ale 1 2 3 4 5
oratorului
4. Dorii s ascultai doar faptele 1 2 3 4 5
5. ncercai s rezumai 1 2 3 4 5
6. V facei (prefacei) c suntei atent 1 2 3 4 5
7. V lsai distras atenia 1 2 3 4 5
8. Evitai prile dificile 1 2 3 4 5
9. Lsai cuvintele ncrcate de afectivitate s v 1 2 3 4 5
strneasc compasiune
10. Nu tragei foloase rapide din ceea ce auzii 1 2 3 4 5

A asculta nseamn mai mult dect a auzi, prin ceea ce


urechile detecteaz undele sonore. A asculta se compune n
mod egal din 3 elemente:
- interpretarea a ceea ce a fost auzit. Aceasta nseamn
nelegere sau confuzie;
- evaluarea, nsemnnd aprecierea informaiei i decizia de
a o utiliza;

146
Psihosociologie organizaional i managerial

- reacia bazat pe ceea ce a fost auzit i maniera n care s-a


fcut evaluarea;
De ce oamenii i vorbesc? Exist 4 tipuri fundamentale
de comunicare verbal:
1. tipul de conversaie pentru "a face cunotin", "a lega
relaii"- comunicarea faptic;
2. care permite s te eliberezi de emoia acumulat i care
ateapt o ureche comptimitoare, comunicarea
catarhic;
3. comunicarea informativ care presupune un schimb de
idei, de date i de informaii;
4. comunicarea persuasiv al crei obiectiv este de a
ncuraja, de a modifica opinia sau a incita aciunea.
Arta de a asculta este actul nostru principal de
comunicare. Studiile n acest domeniu au demonstrat c noi
petrecem 80% din timpul nostru comunicnd din care nu mai
puin de 45% l petrecem ascultnd. n coal, elevii petrec
aproape 80% din timpul n clas ascultnd, ceea ce devine un
fapt negativ dac considerm i ateptm ca actul de
comunicare s implice o relaie biunivoc, i nu doar dintr-un
singur sens. n afaceri, ascultatul este considerat una din
calitile eseniale ale unui negociator.
Aptitudinea de a asculta nu este rezultatul unei formaii
iniiale i cu att mai puin continue. Ea este mai degrab
rezultatul lipsei de formare. Ascultatul este mijlocul de
comunicare cel mai utilizat, dar cel mai puin nvat. Este o
art complicat i dificil i ca orice art cere o nvare i o
practic. Suntem n cea mai mare parte un auditoriu ru (prost).
Testele efectuate imediat dup o expunere oral de 10
minute au demonstrat c auditoriul mediu n-a auzit, neles,
147
Carmen Bulzan

evaluat corect i reinut jumtate din ceea ce s-a spus. Dup 48


de ore coninutul mesajului s-a diminuat la jumtate, lsnd
doar 25%. Altfel spus, adesea noi nu nelegem i reinem dect
un sfert din ce se spune. Lipsa aptitudinii de a asculta este
extrem de costisitoare. Simple erori de neatenie sunt extrem de
pguboase. A asculta nu nseamn pasivitate, lipsa dialogului,
ci respect pentru interlocutor i opiniile sale, o dorin de a fi
ascultat la rndul tu, un mod civilizat de a comunica.
Comunicarea ntr-o relaie democratic are dou sensuri:
dinspre i nspre cellalt.
Problema comunicrii este o problem de:
- mentalitate, demnitate, de recunoatere a propriei valori;
- atitudine de a accepta ideile celuilalt, chiar dac sunt n
contradicie cu propria opinie, a ncerca s o nelegi empatic
dar i prin recunoaterea puterii, forei argumentelor; a te
abine de la judeci de tipul "este adevrat", "nu este
adevrat";
- obinuin de a examina atent efectele propriei
comunicri, a "vedea" mai bine lucrurile, a "asculta" (n toate
sensurile);
- tehnic, adic de a ncuraja interlocutorul s se exprime
liber, argumentat, s se implice activ, s gndeasc pozitiv, s
in cont de propriile emoii i sentimentele celuilalt.
Problema comunicrii depinde i de purttorii informaiei i
semnificaiile ce se doresc sau se transmit fr voie de la unul
la cellalt, adic de disponibilitatea de comunicare i
mijloacele de a transforma dorina n fapt. Ea implic trecerea
unei idei de la un spirit la altul i presupune dialog
(reciprocitate) n a transmite, prin gesturi, cuvinte, idei, dar i a
asculta pe cellalt. Relaia de reciprocitate creeaz eficacitate
148
Psihosociologie organizaional i managerial

mesajului transmis pentru c din comunicare pot s rezulte idei


noi, valoroase, pot fi corectate erori, etc.

2. Motivaia muncii
2.1. Teorii despre motivaia muncii
Pornind de la ntrebarea de ce muncesc oamenii? s-au
dezvoltat o seam de teorii, dintre care cele mai importante
le redm succint n cele ce urmeaz.
Teoria X i teoria Y a lui Douglas Mc. Gregor, dezvoltate
n lucrarea The Human Side Of Entrepirse, aprut n
1960 (Latura uman a ntreprinderii), prezint cteva
seturi de presupoziii despre oameni i munca lor.

TEORIA X TEORIA Y
Omului i Munca este o
displace munca i, dac activitate natural, fireasc i
poate, o evit; necesar pentru dezvoltarea
Omul trebuie spiritual a omului;
forat sau mituit pentru a Omul dorete o
depun efortul necesar; munc interesant i, dac are
Omul prefer s condiii prielnice, va munci
fie direcionat n loc s cu plcere;
accepte rspunderile, pe Oamenii se orienteaz
care de obicei le evit; spre sarcini acceptate i, n
Omul este context adecvat, accept i
motivat, n special de chiar caut rspunderile;
bani, dar i de nelinitea n condiii corespunztoare,
fa de sigurana sa; omul este motivat de dorina
Cei muli de a-i realiza propriul

149
Carmen Bulzan

dispun de creativitate potenial iar disciplina


limitat, nafar de autoimpus este adesea mai
cazurile n care vor s sever i mai eficace;
evite regulile impuse de Creativitatea i
efii lor. ingeniozitatea sunt larg
distribuite i prea puin
folosite.

O alt teorie asupra motivaiei a dezvoltat Abraham


Maslow sub denumirea de ierarhia trebuinelor umane.
Aceast teorie are aplicaii n toate domeniile relaiilor
umane. n elaborarea ei, autorul a pornit de la urmtoarele
premise:
- Comportamentul uman este direcionat de acele trebuine
care nu sunt satisfcute;
- O nevoie (trebuin) odat satisfcut va genera alte nevoi;
- Exist o ierarhie n apariia i satisfacerea trebuinelor, n
general aceeai pentru toi oamenii;
- Nesatisfacerea unor trebuine de nivel inferior mpiedic
satisfacerea celor de nivel superior.
Piramida trebuinelor a lui Maslow (anexa nr. 2) are cinci
nivele. De la baz spre vrf: nevoile fiziologice (ap, aer, hran,
adpost etc.), nevoile de siguran (securitate a persoanei)
fizic i psihic; nevoia de apartenen la un grup (familie,
prieteni, de munc etc.); nevoia de stim i recunoatere (fa
de sine, fa de ceilali etc.); nevoia de autorealizare
(dezvoltare profesional, creaie, mplinire etc.). Nivelurile de
trebuine au cunoscut alte adaptri, reorganizri. Utilitatea
teoriei lui Maslow are i azi valabilitate.

150
Psihosociologie organizaional i managerial

ntr-un sondaj de opinie n Frana, acum civa ani,


aprea ntrebarea: de ce muncii? n majoritatea lor
respondenii au spus pentru bani. Acest rspuns trdeaz o
confuzie ntre scop i mijloc. Banii nu sunt dect un mijloc
pentru atingerea scopului: satisfacerea nevoilor.

Teoria celor doi factori Frederick Herzberg


Herzberg, analiznd efortul depus de diferite persoane n
procesul muncii a ajuns la urmtoarele concluzii:
n general, oamenii depun n proporie de 75% efortul
din maximum de care sunt capabili.
Exit factori igienici sau de ntreinere care
contribuie la meninerea acestui nivel de efort a cror
prezen/absen produc insatisfacie;
Exist factori motivatori care genereaz depirea
nivelului de efort, a cror prezen/absen produc
satisfacie.
Cei doi factori generatori de satisfacie insatisfacie
dau i numele teoriei. Din categoria factorilor de ntreinere fac
parte: salariul, relaiile de munc, controlul n organizaie,
condiiile de munc, sigurana muncii etc. Din categoria
factorilor motivatori, amintim: rezultatele, recunoaterea
muncii, dezvoltarea personal, deinerea de responsabiliti,
munca n sine.
n orice tip de organizaie pot fi ntlnii factori care s
stimuleze lucrtorul s depun efort, sau dimpotriv. Este
important de tiut cum a ajuns fiecare s dobndeasc locul de
munc, dac a fost o ntmplare alegerea meseriei sau a
nsemnat o opiune personal pentru care individul s-a pregtit.

151
Carmen Bulzan

Aceste aspecte explic n parte factorii motivani n analiza


motivaiei muncii.
Teoria expectanei Victor Vroom
Victor Vroom ia n calcul, atunci cnd analizeaz
motivaia muncii nu doar realitatea n care individul lucreaz,
ci i ntregul arsenal cu care fiecare intr n procesul muncii.
Este vorba de valorile, atitudinile fa de acestea, educaia
fiecruia, n general personalitatea acestuia. Premisele teoriei
lui Vroom sunt urmtoarele:
Comportamentul uman este determinat de
realitatea perceput de ctre fiecare;
Raportarea la real este influenat de procesul de
valorizare, adic de valoarea pe care acesta o
atribuie unui element sau altul din realitatea
perceput (valena - V);
Fiecare persoan are anumite expectane (E),
adic ateptri n funciei de care i va adapta
instrumentele n aciune.
Motivaia, ar fi astfel funcie de valena i expectana pe care le
asociem rezultatelor proiectate. Matematic, motivaia se
exprim prin urmtoarea formul:

M=f (VxE), unde:


M motivaie
V- valen
E - expectan
Pentru un manager este important de tiut ce st n
spatele fiecrui angajat, care sunt valorile i atitudinile fa de
acestea, care sunt ateptrile sale. Aa i va explica conduita sa

152
Psihosociologie organizaional i managerial

n diverse contexte situaionale, iar aplicarea unor sanciuni sau


acordarea unor stimulente va avea efecte diferite i n funcie
de aceste trsturi de personalitate, mai puin cunoscute.
Alte teorii ncearc s explice felul n care oamenii
ncearc s-i satisfac propriile nevoi depinde nu numai de
propriile decizii, ci i de hotrrile celorlali, de mediul social
i natural, de percepia acestui mediu, de cultura n care se
deruleaz munca. Munca este prin natura ei, ingrat. Cere efort,
care ntotdeauna este un lucru de respins pentru c nu ofer
bucurie, solicit imaginaie i altele. Stimulente pentru munc
pot fi:
Interiorul uman, adic imboldul pe care l avem pentru
a munci;
Existena unor factori externi individului care vin s-l
motiveze.
nelegem deci prin motivaia muncii acele mecanisme care
declaneaz apetitul pentru munc. Motivele interne in de
experiena persoanei, de educaia n familie, de puterea
exemplului, de dorina de afirmare sau de recunoatere, de
concepia pe care o are acesta despre munc i rezultatele
muncii n raport cu propria persoana. Din cea de-a doua
categorie, a motivaiei exterioare, avem n vedere toate acele
mecanisme care determina pe ef, patron, conductor de
instituie s cointereseze pe lucrtori pentru a-i determina s
munceasc.
Sfaturi inginereti pentru a spori motivaia muncii:
1. Extinderea sarcinilor pentru ca aceasta prin faptul c
devine interesant, s creeze individului dorina de a
demonstra c poate, lucrnd de plcere.

153
Carmen Bulzan

2. Autocontrolul, adic lsnd la dispoziia executantului


aceast ingrat sarcin de a fi urmrit. Acest aspect l
responsabilizeaz mai mult pe cel care lucreaz,
oferindu-i totodat suportul de ncredere care poate s
fie motivator.
3. Participarea la luarea deciziilor ncurajeaz permite
angajailor nu numai s-i expun problemele, ci s
participe direct la soluionarea lor.

Concluzie
Problema motivaiei preocup deopotriv factorul
decizional, pe manager, dar i pe lucrtor. Unul trebuie s
motiveze pe cellalt.
Motivaia prin bani este un factor care sporete eficiena
muncii.
Motivaia nu se confund cu satisfacia, dei aceasta
conduce la satisfacie.
n procesul motivaional intervin factori precum:
comunicarea, pregtirea personalului, educaia,
comunicarea.

3. Mentalul colectiv cu privire la munc. Scurt istoric

n Antichitate existau dou preri cu privire la munca i


a celor care practicau meteugurile, artizanatul: una,
conform creia atelierul artizanal nu se mpac nicidecum
cu credina de om liber, alta, dup care termenul ars se
folosete cu privire la cunotinele cele mai perfecionate,
avnd deci semnificaia de art, tehnic, artizanat.

154
Psihosociologie organizaional i managerial

Pentru romani demarcaia nu se fcea ca azi ntre munca


fizic i munca intelectual, ci ntre activiti/ocupaii ce
urmreau exclusiv satisfacerea plcerilor spiritului
(filosofia, arta, poezia, matematica) i cele care urmreau
scopuri practice (animi libera oblectatio utilitas), definite
ca arte liberale, adic meseriile manuale, medicina,
arhitectura .a.
Se realiza i o diviziune a muncii pe sexe,
considerndu-se a fi munci exclusiv feminine: torsul,
esutul, confecionarea mbrcmintei, prepararea
alimentelor n gospodrie, fabricarea pinii. Activitile
masculine erau numeroase: producerea ceramicii, a vaselor
de ceramic, iglele, crmida, cultivarea pmntului, a
mslinului i viei de vie, prelucrarea pietrei, construciile.
Dispreuit de antici, artizanatul era subestimat iar din
punct de vedere economic era considerat o anex a
agriculturii. n Antichitate, agricultura reprezenta singura
activitate economic fundamental deoarece ei i se datora
subzistena oamenilor, dar artizanii produceau pentru
agricultur uneltele necesare, utilajele.
Minerva era divinitatea tutelar a mpratului, cea care
patrona munca torctoarelor i estoarelor, a artelor,
nelepciunii i a strategiei militare n mitologia roman.
Patrona deopotriv mobilitatea minii, meteugurile i
prelucrarea lnii. n onoarea zeiei se ineau dou cicluri de
srbtori:
1. QUINQUATRUS MAIORES (19-23 martie) la care
participau meteri din diferite meserii;

155
Carmen Bulzan

2. QUINQUATRUS MINORES (13 iunie) srbtoare


dedicat flautitilor.

Este de subliniat faptul c exista un acord ntre munca


artizanilor i zei. Chiar prvliile acestora se aflau situate
lng temple, familiaritate ce se regsea chiar n atribuirea
unor supranume zeitilor pornind tocmai de la specificul
meseriilor, astfle: HERCULES OLIVARIUS (negustor de
ulei), APOLLO SANDALARIUS (fabricant de sandale),
FLORA TONSORES (brbierilor)
Taverna era dugheana unde artizanul lucra i tot aici
locuia. Neajunsurile provocate de aglomerarea lor n spaiul
urban, producerea zgomotului, a mirosurilor neplcute,
nghesuiala, pericolul de incendii au determinat pe mprai
s le scoat nafara oraului sau la periferie, astfel erau erau
concentrate n anumite zone ale oraului astfel, la margine
erau atelierele de tbcrie, olarii, vopsitorii, mcelarii, iar
n centru atelierele de prelucrare a marmurei, fabricile de
minium, antierele navale, depozitele. Aristotel dorea ca
spaiul destinat activitilor politice i religioase s fie
curate de negustori i artizani. Varro dorea o agora
liber i un for maiestuos declarnd: FORENSIS
DIGNITAS CREVIT,ATQUE EX TABERNIS LANIENSIS
ARGENTARIAE FACTAE14.
De obicei artizanul lsa un semn pe produsul su, un
graffito, un text, o inscripie. Exista i n antichitate nevoia
de asociere. Ca i acum, se asociau profesional, pe meserii
nrudite: brutarii, cofetarii, brbierii, vopsitorii, fabricanii
14
Demnitatea forului a sporit de cnd dughenele mcelarilor au fost
nlocuite de cele ale bancherilor.
156
Psihosociologie organizaional i managerial

de psl, specialitii n vetminte. Form de manifestare a


solidaritii de breasl, a spiritului de echip era
COLLEGIA care consfinea apartenena la o lume a muncii
specializate. Unitatea artizanilor i fcea de temut, singuri
ns nu aveau nici o putere. Chiar Cicero primete sprijin
din partea unor COLLEGIA pentru ntoarcerea sa din exil.
Locul de reuniune al acestor asociaii, numit SCOLA
era de un fast deosebit, cu sli decorate cu mozaicuri,
coloane de marmur, fresce n care artizanul se simea
precum ceteanul n municipium.
n tradiia romneasc se ntlnesc multe din
reminiscenele mentalului colectiv din epoca roman.
Asociat cu arta, artizanatul un este preuit pe ct ar trebui
pentru c cei care realizeaz produsele de manufactur sunt
adesea persoane fr instrucie, de la ar. Aceast
desconsiderare a muncii manuale se resimte i n preul
oferit pe piaa bunurilor, lucrurilor produse n cas, de
artizanat. Dei valoroase prin naturaleea lor, prin calitatea
esturii, a materiilor prime folosite, dei sunt unicate (i
nu de serie), produsele de artizanat sunt mai mult apreciate
de strini dect de autohtoni. Iile tradiionale romneti,
lucrate cu atta migal, mbinnd culori naturale, pe pnz
de bumbac, esut n cas, ceramica tradiional, obiectele
din lemn sau ceramic de uz casnic au un pre sczut n
raport cu calitatea produselor i munca nmagazinat n ele.
Artizanii, adevrai artiti, i vnd produsele lor pe
strad15, neexistnd magazine specializate dect n marile
orae. Exist un cerc vicios n desfacerea produselor de
15
Exist prejudecata c orice lucru care se vinde n strad nu are valoare

157
Carmen Bulzan

artizanat. Nu sunt apreciate pentru c nu exist un spaiu


comercial modern, n orae care s le pun n valoare, nu
sunt date spre vnzare n aceste locuri pentru c se ofer
prea puin pe ele, productorul prefernd s le
comercializeze de la domiciliu, nafara oraelor, la marile
drumuri circulate unde trectorii pot s se opreasc pentru a
le procura.
n ciuda acestei situaii se consider c Meseria este
brar de aur, prin acest proverb susinndu-se ideea c
acel ce tie s fac ceva, cu propriile mni (prin propriile
fore) nu va muri, se va mbogi. Este cazul muncii fizice
din domenii precum construciile (meseriile de tmplar,
faianar, zugrav, parchetar), al prelucrrii lemnului,
electrician etc.
Diviziunea muncii n munc fizic i munc
intelectual a generat i un anumit de percepie asupra celor
dou tipuri de activiti care solicit organismul n mod
diferit. Astfel, dintotdeauna munca fizic a putut fi realizat
de ctre persoane a cror instrucie i educaie nu a fost
foarte mare, deci nici nu au fost fcute cheltuieli pentru
dobndirea tiinei de carte. De aici i o anumit
desconsiderare fa de cei neinstruii. Munca intelectual a
solicitat mai mult gndirea, inteligena, creativitatea, lucru
resimit n produsul finit realizat care a fost de un alt tip:
informaie, programe, soft, calculatoare, cercetare etc.
Aceast diviziune a muncii i a percepiei omului din
perspectiva coninutului activitii pe care o desfoar au
stat la baza stratificrii sociale, n clase, grupuri sociale, n
polarizarea societilor n conductori (deintorii puterii n

158
Psihosociologie organizaional i managerial

societate prin informaie, tiin, intelect) i executani (cei


care doar duc la ndeplinire ceea ce alii gndesc).
Istoria omenirii este un ir necontenit de exemple n
care munca a difereniat oamenii, ridicndu-i sau
coborndu-i, crend imagini la nivelul mentalului colectiv
i prejudeci cu care societatea modern se mai lupt nc.
A gsi criterii care s pun pe fiecare la locul su, pe care l
merit nu este o treab uoar. i de aici efortul continuu de
a combina criterii, doar aspectele aparente, dihotomice,
reducioniste nefiind nici suficiente i nici relevante.
4.Dificulti psihosociale n organizaii
Un exist organizaie perfect. Care sunt cele mai
frecvente simptome ale unei organizaii? Am spune c una
dintre dificultile cele mai mari o constituie multiplicarea
numrului de nivele de conducere (directoriale). Regula
fundamental n materie este aceea de a construi cel mai mic
numr posibil de nivele de management. Conform teoriei
matematice a comunicrii informaiilor orice releu interior n
plus ntr-un sistem de comunicare, diminueaz pn la jumtate
valoarea mesajului i dubleaz intensitatea bruiajului.
O alt problem o constituie suprapunerea problemelor
de organizare. Punerea n practic a unui produs poate s fie
considerat o sarcin a departamentului marketing, a celor de
cercetare-dezvoltare, sentiment mprtit de fiecare n parte
care incumb i responsabiliti sau delegri de responsabiliti.
Doar repartiia aceleiai probleme a dou compartimente poate
s stabileasc cu claritate rolul fiecruia ntr-o sarcin. n
cadrul unei societi de producie activitatea de marketing este
important, dar la fel de important este i activitatea de
cercetare, de inovare. Constituirea acestor departamente ca
159
Carmen Bulzan

activiti distincte, cu sarcini clare poate s mpiedice


suprapunerile sau percepiile greite care sunt generatoare de
probleme (fuga de responsabilitate, neimplicare etc.).
Exist o serie de probleme generate de numrul
mare de edine care adun un numr mare de participani. n
marile ntreprinderi se pot organiza astfel de activiti pe
subgrupe, pe departamente, aa nct ele s fie eficiente. Durata
edinelor, oportunitatea lor, calitatea lucrrilor depind de
managerul organizaiei i numai o analiz a eficienei lor poate
s determine adoptarea unei soluii sau a alteia. Un mare numr
de edine sunt generatoare i de alte fenomene, precum:
preocuparea de a face ceva doar pentru c ceilali vorbesc c
nu se face i pentru a demonstra contrariul se acioneaz adesea
conform unor reguli total neproductive. n organizaiile n care
fiecare se preocup constant de ce spun alii, ce gndesc despre
cellalt i cum i apreciaz faptele este o organizaie unde nu
sunt bune relaii.
Pentru a depista piedicile care ngreuneaz conducerea,
specialitii n domeniul organizrii trebuie s recunoasc natura
acestora, ponderea i rolul lor. Principalele dificulti se
datoreaz unor cauze obiective, independente de voina
managerilor, dar i subiective, care in de particularitile
personale ale acestora (lipsa timpului de reflecie, lipsa
competenei interpersonale .a.). ntre dificulti, cele mai
importante par a fi cele: psihoindividuale, psihosociale i
psihoorganizaionale

4.1. Dificultile psihoindividuale


Aceste dificulti sunt legate de dualitatea comportamentului
uman (H. Schaffer) n care amestecul de raional/iraional pune
160
Psihosociologie organizaional i managerial

amprenta asupra comportamentului uman n organizaie.


Dificultile dau natere la mecanisme de aprare care produc
comportamente favorabile sau defavorabile (ex. interpretarea
lucrurilor sub aspectul cel mai favorabil nevoilor particular-
psihologice: negarea, nvinovirea nejustificat a altora,
invocarea lipsei de timp, meninerea aglomerrii
preocuprilor etc.).
Mecanismele de aprare sunt:
1. universale (acioneaz la toi oamenii);
2. necesare (ndeplinesc rolul de echilibrare psihologic a
individului;
3. individuale (caracterizeaz fiecare individ n parte);
4. stabile (se fixeaz odat pentru totdeauna).
Dup Alain Kerjean, caracteristica ce mpiedic/faciliteaz
obinerea succesului organizaional este caracterul. Caracterul
este mai important dect Cv-ul spune acelai autor. El trebuie
format, construit prin dezvoltarea capacitilor empatice,
adaptabilitate, responsabilitate, integritate. Lipsa caracterului
creeaz mari dificulti organizaiilor.
Aflate sub influena a 3 ocuri: ocul societii informatizate,
ocul mondializrii, ocul civilizaiei tiinifice i tehnice,
organizaiile au suportat n ultima vreme transformri eseniale.
De exemplu, s-a trecut de la organizaiile dinozaur, cu ierarhii
nalte i rigide, la organizaii banc de peti caracterizate prin
deplasri rapide i ajustri constante. Modelul noului tip de
organizaie este responsabilizarea care este mai mare dect o
simpl delegare, ea implicnd emanciparea personalului i
modificarea radical a atitudinilor i comportamentelor fa de
munc.

161
Carmen Bulzan

4.2.Dificultile psihosociale
Dac Henry Fayol a elaborat teroia sa artnd ce trebuie
s fac managerii, adic activiti de planificare, coordonare,
control i organizare, Henry Mintzeberg (cercettor canadian,
1973) a dorit observe ce fac efectiv managerii. ntr-o ampl
investigaie asupra directorilor executivi din 5 organizaii, prin
observaie structurat a pus n eviden existena unor bariere
de ordin psihosocial ce apar n calea conductorilor. El a
observat c managerii alearg de colo-colo, iar c procesul
conducerii este unul fragmentar, ntrerupt de activiti intense
de min 7 minute n medie. Printr-o cuantificare a activitilor
unui manager n fiecare zi din sptmn a ajuns la urmtoarea
structur a timpului de lucru: 17 ore n medie/sptmn -
edine, 6 ore - pregtirea edinelor, 2 ore recuperarea
forelor dup edine. Rolurile asumate de manager, conform
taxonomiei lui Henry Mintzeberg, ar fi urmtoarele:

Roluri interpersonale

Rol de simbol (legtura interpersonal ntre grup i


exterior);
Rol de ndrumtor ( relaia conductori-subordonai);
Rol de legtur (ntre superiori, inferiori, egali).

Roluri comunicaional-informaionale

Rol de sistem nervos (comunicaional-informaional);


Rol de propagator (de transmitor al informaiei ctre
subordonai);

162
Psihosociologie organizaional i managerial

Rol de purttor de cuvnt (transmite informaia nafara


grupului sau organizaiei).

Roluri decizionale

Rol de iniiator;
Rol de mediator al conflictelor;
Rol de contabil;
Rol de negociator.
Henry Mintzeberg a fost agreat chiar de ctre manageri
dup scrierea articolului care avea s stea la baza teoriei sale
atunci cnd acetia, dei recunoteau pierderea timpului n
activitatea cotidian, aceastpierdere a fost interpretat ntr-
un mod cu totul deosebit. Interpretrile lui Mintzeberg erau de
genul: cnd se lamenteaz c s-a stricat copiatorul,
managerul ndeplinete rolul de factor de soluionare a
perturbrilor, cnd plvrgete la telefon, managerul
ndeplinete rolul de negociator, cnd se distreaz schimbnd
mesaje pe e-mail acesta ndeplinete rolul de factor de legtur
etc. El analizeaz raportul dintre Eul public i Eul privat i
ajunge la concluzia c cea mai mare parte din ce face
managerul se afl fie nafara contientului, fie este interzis
publicului larg. Comportamentele raionale i iraionale ale
managerilor i latura ascuns a caracterului i poate afecta
negativ pe ceilali i poate duce uneori la falimentul
organizaiei.

4.3.Dificulti psihoorganizaionale

163
Carmen Bulzan

Acest tip de dificulti se datoreaz naturii umane,


raportrii fiinei umane la ideile altora, dificultilor de
nelegere i tratrii problemelor, nfruntrii realitii vieii de
organizaie. Se evideniaz printre slbiciunile umane care
genereaz acest tip de dificulti urmtoarele:
- incapacitatea conductorilor de a accepta critica;
- considerarea activitii celorlali membrii ca fiind
amenintoare;
- lipsa de ncredere;
- duritate nejustificat;
- slbiciuni ca handicap mintal, reacii emoionale fa de
o idee, blocarea ideilor noi;
- trgnarea, tendine de blocare, evitarea asumrii
riscului;
- fuga de autoritate;
- neputina de a lua decizii alternative;
- prejudeci.
Depirea acestor dificulti se poate fi realizat prin
respectarea urmtoarelor condiii:
a ti ce este o slbiciune, cum i cnd se manifest;
a recunoate principalele categorii n care se ncadreaz;
a cuta un remediu adecvat n nvingerea lor;
a aplica tipul de remediu adecvat n nvingerea lor;
a nelege c msurile de contracarare constituie un
mijloc de ndrumare a relaiilor dintre efi i subaltern.

5. Conflictul n organizaii

5.1. Cauzele apariiei conflictului

164
Psihosociologie organizaional i managerial

n limbajul curent, conflictul este o stare generat de divergena


intereselor manifestate n interaciune care are ca efect lezarea
uneia dintre pri. Conflictul poate cuprinde doi indivizi, dou
grupuri, organizaii, ri, de la situaia de disput
interpersonal, pn la situaia de rzboi., ca form de conflict
major i grav. Nu orice conflict este manifest, deci
observabil. Exist conflicte ascunse, asociate strii d e
acumulare de tensiuni care pot deveni manifeste cnd apar
condiiile favorabile producerii lor.
n accepiunea lui Stern (1970) conflictul este o form de
opoziie care este centrat pe adversar, bazat pe
incompatibilitatea scopurilor sau inteniilor prilor oponente,
direct i personal . Printre principalele cauze ale apariiei
conflictului pot fi enumerate:
1. Lipsa comunicrii sau o comunicare defectuoas;
2. Nencredere;
3. Percepii i interpretri eronate;
4. Competiie;
5. Interese diferite ireconciliabile;
6. Agresivitate;
7. Lipsa dorinei de concesii;
8. Nenelegere.
Fiecare cauz se poate explica psihologic i sociologic. Dac
avem n vedere c actorii oricrui conflict sunt oamenii care
acioneaz n diferite contexte avem cele dou dimensiuni ale
problematicii apariiei dar i rezolvrii conflictului. Pe de o
parte fiecare actor social are o personalitate aparte, interese,
aspiraii i nevoi care l plaseaz ntr-o competiie sau laolalt
cu ceilali. Psihologia va avea n vedere cunoaterea persoanei
sub aspectul complexului de trsturi de personalitate, interese,
nevoi, aspiraii etc. Pe de alt parte, situaia, contextul social ne
165
Carmen Bulzan

plaseaz n mediul n care conflictul poate s apar. De aceea


sociologul este chemat s analizeze relaiile dintre indivizi la
nivel formal sau informal, dintre grupurile de munc i
conducere, relaiile ntre instituii/organizaii etc. ntlnirea
muncii psihologului cu cea a sociologului este benefic, numai
mpreun ajungndu-se la o cunoatere complet a
fenomenului i soluionare a lui.

5.2. Factorii psihosociali n apariia conflictului


Dac acceptm ideea c oamenii sunt buni de la natere,
cooperani i nelegtori, atunci apariia conflictelor ar fi
determinat de contextele sociale n care se educ i formeaz
comportamentul. La nivelul organizaiei, acceptarea ideii c n
organizaii lucreaz oameni cu scopuri i obiective comune,
care formeaz o familie sau o echip conduce n mod
automat la o nelegere a conflictului ca un ru, adesea venit
dinafar organizaiei, sau un defect menit a strica ordinea i
armonia. De aici i dorina de eliminare. n viziunea unitar,
integrativ, autoritatea formal este vzut singura surs
legitim de putere, iar cei care se opun (sindicate, persoane,
grupuri) reprezint surse de dezordine, factori perturbatori ce
trebuie nlturai. Vzut astfel, msurile revendicative se vor
ndrepta n vederea eliminrii lui ignorndu-se divergena
scopurilor, aspiraiilor i intereselor n organizaie.
Dintr-o perspectiv pluralist, conflictul apare ca
inevitabil, chiar dezirabil, dac avem n vedere caracterul
limitat al resurselor (umane, naturale, materiale, financiare) i
natura uman caracterizat de unii ca fiind marcat de instinct
de agresivitate, egoism, dorin de ntrecere. Acceptarea ideii
inevitabilitii conflictului genereaz modaliti de gestionare
166
Psihosociologie organizaional i managerial

a lui care s conduc la rezultate benefice pentru manager,


grupul la putere sau o ntreag organizaie. Conflictul ca surs
de dinamizare a energiilor, ca element care favorizeaz i
stimuleaz creativitatea n gsirea unei soluii este pozitiv.
Dac se depesc anumite limite acesta poate influena negativ
viaa organizaiei.
Un rol important spre orientarea conflictelor pentru atingerea
scopurilor constructive l are managerul care poate interveni n
cunoaterea tendinelor de evoluie a fenomenelor din
organizaie, a diverilor factori lateni, a percepiilor i
climatului n organizaii.

5.3. Strategii de prevenire i soluionare a


conflictului
Indiferent de perspectiva din care este analizat conflictul,
ca un ru sau ca necesar, starea conflictual care depete
anumite limite prin durat, arie, intensitate influeneaz negativ
viaa organizaiei sau social. De aceea analiza factorilor
purttori de conflict, a cauzelor i formelor de manifestare sunt
necesare n a stabili i strategiile de prevenire i soluionare a
lor. Orice strategie va avea n vedere tipul de conflict i
contextele n care apar.
Precum n starea de sntate este mai bine a preveni boala
dect a o trata, tot aa n prentmpinarea i n soluionarea
conflictelor vor fi necesare strategii difereniate.
Prevenirea conflictelor se poate realiza printr-o diagnoz
permanent a vieii organizaiei, prin cunoaterea i
recunoaterea intereselor angajailor, a strii de
satisfacie/insatisfacie n munc, natura problemelor fiecruia,

167
Carmen Bulzan

tipurile i natura relaiilor dintre persoane situat la diferite


nivele ale conducerii i execuiei.
Creterea ncrederii ntre membrii organizaiei, ntre acetia
i efii lor direci este o strategie de prevenire i rezolvare a
conflictului. Aceasta s-ar putea dobndi prin transparen i
intercunoatere, respect al diferenei i recunoaterea meritelor.
Ce anume i determin pe oameni s aib ncredere n cineva?
Se invoc adesea n ncrederea acordat unei persoane acele
caliti care fac din respectiva persoan un model, ntruchipare
a unor virtui dezirabile momentului. Competena profesional,
probitatea moral, Concordana ntre vorbe i fapte, curajul,
cinstea, omenia, buntatea, tolerana, prietenia etc. devin repere
n apreciere pentru care cineva este desemnat ca persoan de
ncredere. ncrederea ntr-o instituie/organizaie are n vedere
alte criterii. Tradiia, sigurana postului, stimulentele materiale,
recunoaterea naional sau/i internaional, personalitatea
managerului devin repere n apreciere i confer ncredere.
Creterea cooperrii ntre membrii echipei este o alt
tehnic n cadrul strategiei de prevenire i rezolvare a
conflictului. Ea depinde de coninutul muncii, dar i de
capacitatea managerului de a organiza resursele umane.
Tehnicile sociometrice vor permite o valorificare a relaiilor
afectiv-simpatetice n situaii de munc.
Favorizarea contactelor i intensificarea punerii alturi a
celor care lucreaz la diferite sarcini permite o prevenire a
conflictului dac sunt respectate anumite condiii:
1. Membrii grupului ce interacioneaz s aib un
status asemntor sau apropiat. Cu ct diferenele de
status vor fi mai mari, cu att cooperarea ntre
membrii se va realiza mai greu;
168
Psihosociologie organizaional i managerial

2. Interaciunile personale s se bazeze pe o cunoatere


prealabil a membrilor n situaii similare;
3. Coninutul sarcinii s-i pun n situaie de cooperare,
nu de competiie;
4. Evaluarea s fie pozitiv, iar critica constructiv;
5. Situaia creat s fie n consens cu cele dinafara
grupului pentru a nu crea opoziie cu celelalte
grupuri. Cooperarea i cu ceilali s fie stimulat i
nu pedepsit.
Medierea este o alt tehnic de rezolvare a conflictului n care
nafara protagonitilor apare o a treia persoan cu rol de
mediator.
Problema necesitii unei a treia persoane a fost studiat de R.
Walton (1969) cu rol consultativ sau de arbitru. Diferenele
sunt semnificative. Consultantul d sfaturi dup ce ascult
prile i ncearc o mpcare a lor, arbitrajul d un verdict,
situndu-se de o parte, cealalt conformndu-se. Decizia
judectoreasc impus n cazul unui divor exprim o sentin
ce urmeaz a fi respectat de ambele pri. n condiiile
medierii recomandarea nu are caracter obligatoriu, prile fiind
cele care hotrsc cum urmeaz s se soluioneze conflictul.
R.W. Thomas (1976) definete 5 stiluri de management al
conflictului, preciznd totodat calitile managerului care se
cer i pot fi nvate:
1. Evitarea conflictului prin ignorare, nerecunoatere,
discreie;
2. Compromisul : gsirea unor soluii, acorduri, negocieri;
3. Competiia: folosirea rivalitii, situaia ctig-pierdere;
4. Adaptarea : acceptarea concesiilor, respect, ngduin;

169
Carmen Bulzan

5. Colaborarea: dorina de rezolvare a problemei conflictuale,


nelegerea conflictului ca stimulativ n aciune.
Indiferent la ce nivel se manifest, ntre persoane, grupuri,
organizaii, state, la nivel micro au macrosocial, orice conflict
poate fi rezolvat dac se cunoate cu obiectivitate situaia,
exist voin de soluionare i se adapteaz soluia la context.

Aplicaie: Analiza unor uniti paremiologice referitoare la


munc i comportamentul de munc
Unitile paremiologice reprezint n mentalul colectiv
expresii ale nelepciunii populare, transmise de obicei oral i
care sintetizeaz o experien de via, devenit comun unei
colectiviti. Analiza unor astfel de uniti n cultura popoarelor
relev ntr-un grad mare de importan rolul i semnificaiile pe
care le ofer experiena de munc i comportamentul de munc
n diferite epoci istorice i locuri geografice. Un astfel de studiu
pune n eviden anumite caracteristici comune. Una dintre
acestea este:
a. legtura dintre munc i alte valori, precum: libertatea,
tolerana, dreptatea, justiia .a.;
b. legtura ntre munc i nevoi (nevoia de hran, de
adpost, de siguran, de recunoatere, de stim etc.);
c. legtura dintre munc i alte activiti umane (joc,
nvare, creaie);
d. legtura dintre educaie i munc (neleas mai mult ca
educaie primit n familie);
e. legtura ntre instrucie i munc (instrucia realizat
prin instituii specializate, de obicei coala. Este vorba
de cunotinele i competenele achiziionate prin

170
Psihosociologie organizaional i managerial

instrucie);
f. legtura dintre munc i trsturile de personalitate
(harnic, cinstit, comunicativ, capabil de efort, activ,
dornic de recunoatere).
Dintre proverbele i zictorile care au legtur explicit sau
implicit cu munca menionm urmtoarele:
1. Timpul pierdut nu se mai ntoarce
2. coala face pe om, om
i altoiul pomul, pom
3. La mncare lup i la nvtur butuc.
4. La plcinte nainte, la rzboi, napoi
5. Ziua bun se cunoate de diminea
6. Cine se scoal de diminea, departe ajunge
7. Omul harnic, muncitor,
De pine nu duce dor
8. Cine umbl dup doi iepuri, nu prinde niciunul
9. Lupul i schimb prul, dar nravul, ba
10. Toamna se numr bobocii
11. Numai cu o floare nu se face primvara
12. Foamea e cel mai bun buctar
13. Nu lsa pe mine ce poi face azi
14. Unde nu-i cap, vai de cciul.
15. Vorba dulce mult aduce
16. Lucrul bine nceput, e pe jumtate fcut
17. Omului cu nvtur i curge miere din gur
18. Ce nvei la tineree, aia tii la btrnee
19. De cine nu-nva relele se-aga
20. Mna care nu tie s scrie d vina pe condei.
21. E mai bine s ntrebi de dou ori dect s greeti o dat
22. Omul cuminte i cumpr vara sanie i iarna car
171
Carmen Bulzan

23. Toi copacii nfrunzesc, dar nu toi dau roade


24. De unde nu gndeti de-acolo sare iepurele
25. Prin munc i struin, vei ajunge la dorin
26. Mai bine mai trziu dect niciodat
27. Meseria este brar de aur
28. Socoteala de acas nu se potrivete cu cea din trg
29. Umbl pe drumuri, tind frunz la cini
30. Omul ct triete nvtur de-ajuns nu dobndete
31. Dup btlie muli viteji s-arat
32. Srcia se uit la poarta omului muncitor, dar nu
ndrznete s intre
33. n trup sntos, minte sntoas
34. i pianjenul ese, dar din pnza lui nu se fac haine
35. Paza bun trece primejdia rea
36. Omul cinstete haina, nu haina pe om
37. Unde-i unul nu-i putere, unde-s doi puterea crete
38. Buturuga mic rstoarn carul mare
Din analiza acestor uniti paremiologice pot fi
desprinse calitile umane necesare n munc, contextele n
care apare munca, condiiile unei munci eficiente etc. Unele
dintre acestea redau chiar ndemnuri la munc cinstit, la un
program de lucru, la munc n echip. O analiz a acestor
proverbe poate fi fcut n funcie de raportarea muncii la
diferite componente, precum: valori, nevoi, educaie, trsturi
de personalitate, conform tabelului de mai jos.
Munca i elemente de raportare
Munc Munc - Munc- Munc -
-valori/nevoi context social educaie/ trsturi de
instrucie personalitate
Munc, Acas, nvtur, Hrnicie,
Dreptate, n trg, Perseveren, Cinste,
172
Psihosociologie organizaional i managerial

Libertate, Dup btlie, Minte, Corectitudine,


Solidaritate, Lucru n Condei, Prevedere,
Sntate, echip, coal Omenie,
Timp Vara, Etc. Cuminte,
Etc. Iarna, Struin
Toamna Etc.
Etc.

Bibliografie

1. Chombart de Lauwe Pentru o sociologie a aspiraiilor, Editura


Dacia, Cluj, 1972
2. Datculescu Petre Cercetarea de marketing, Editura
BRANDBUILDERS Bucureti, 2006
3. Johns Gary Comportamentul organizaional, Editura
economic, 1996, pp.247-251
4. Malia Mircea Teoria i practica negocierilor, Editura
Politic, Bucureti, 1972
5. Mcquail Denis Comunicarea, Institutul European, 1999
6. Paus Viorica Aura Comunicare i resurse umane, Polirom, Iai,
2006
7. Taylor Fr. W Conflict and Conflict Management n : M.D.
Dunnelte Handbook of Indistrial and
organizational Psychology, Chicago, Rand
McNally, 1976
8. Walton Richard D. Interpersonal Peacemaking: Confrontation
and Third party Consultation, Reading Mass:
Addison-Wesley, 1969
9. Weber Max Bureaucracy, n: H. Gerth i C.W Mills
From Max Weber: Essays in Sociology,
London, Routledge&an Paul Ltd., 1970
10. Zamfir Ctlin Un sociolog despre munc i satisfacie,
Editura Bucureti, 1978

173
Carmen Bulzan

VI. Conducere/ Leadership/management


1. Conducerea organizaiilor
2. Stiluri de conducere
3. Forme de management
4. Leadership
Aplicaie: Analiza decizional n diferite contexte
Bibliografie

1. Conducerea organizaiilor
Conducerea organizaiilor este un proces dinamic de
organizare i coordonare a unui grup ntr-o perioad de timp i
context organizaional specific, n vederea realizrii unor
sarcini sau scopuri specifice. Dintre implicaiile conducerii
menionm cteva:
1. Conducerea nu este limitat la o persoan;
2. Conducerea reprezint un proces dinamic influenat de
o multitudine de factori;
3. Dinamismul proceselor de conducere are n vedere i
faptul c sarcina conducerii este aceea de a transforma
potenialul n realitate. Un conductor trebuie s
acioneze ca un factor de schimbare, progres i inovare

174
Psihosociologie organizaional i managerial

i nu doar s reacioneze sau s se adapteze pasiv la


ceea ce s-a produs. El trebuie s anticipeze.
4. Accentuarea importanei factorului uman. Nici un
conductor nu poate face totul singur. Conducerea
eficient nseamn capacitatea acestuia de a integra i
coordona eforturile tuturor membrilor organizaiei
pentru a obine rezultatele dorite.
Ipostazele conducerii
Conducerea este o form de activitate specific uman.
Noiunea conducere este polisemic, datorit complexitii
intrinseci i faptului c obiectivele ei sunt studiate de mai multe
tiine.
1. Conducerea ca practic
- forme incipiente de organizare a
muncii cnd conductorul era mai mult interesat de
administrarea bunurilor;
- forme evoluate de conducere, de
gestionare a resurselor materiale, financiare, de
selecie i motivare a personalului etc.
2. Conducerea ca tiin este o expresie direct a nevoii
de coordonare a activitilor de munc ce ncep s fie
dirijate. Se trece de la sfera empiricului la cea a
normativului. Asta a dat natere unei tiine care i-a
elaborat un corp teoretic menit a confirma sau infirma
regulile practice
3. Conducerea ca art. Arta are sensul dat de Roger
Bacon ansamblu de procedee ce permit realizarea
unui scop sau punerea n valoare a competenei
abilitilor.

175
Carmen Bulzan

Printre cele mai importante funcii ale conducerii se numr:


planificarea, luarea deciziei, organizarea, motivarea, controlul.
Planificarea presupune coordonarea activitilor
organizaiei n scopul ndeplinirii obiectivelor de realizat.
Prin planificare se stabilesc obiectivele, modalitile prin
care acestea pot fi atinse.
Luarea deciziei reprezint una din funciile cele mai
importante ale conducerii. Aceasta presupune: formularea
problemei, dezvoltarea i analizarea alternativelor de
aciune, implementarea deciziei.
Organizarea const n determinarea modalitii prin care
pot fi realizate scopurile stabilite. Primul pas diviziunea
muncii.
Motivarea crearea unui climat motivaional optim s
produc satisfacii n munc i de aici, rezultate eficiente.
Controlul se refer la necesitatea de a asigura conformarea
rezultatelor la ceea ce s-a produs.

Coninutul conducerii tiinifice i empirice

Conducere tiinific Conducere empiric


Schimbare, progres, inovare Imobil, staionar,
reproductiv
Anticipare a ceea ce urmeaz Adaptare pasiv la ceea ce s-
s se ntmple a ntmplat
Orientare spre cauze Orientare spre efecte
Activism i iniiativ Inerie i flexibilitate
Responsabilizarea membrilor Constrngere
Proactiv Reactiv

2. Stiluri de conducere
176
Psihosociologie organizaional i managerial

Exist mai utile stiluri de a conduce o organizaie: stilul


ferm (autoritar), stilul atent/grijuliu, stilul stimulativ, stilul
pasiv (laissez faire), stilul administrativ.

Stilul ferm (autoritar)


Acest stil este definit de conducerea exercitat de o singur
persoan (dictatur). Managerul ia decizii n mod unilateral.
Accentul este pus pe respectarea strict a regulilor, procedurilor
stabilite, reglementrilor, politicilor. Subordonaii ateapt
ordine, nu ntreprind aciuni din proprie iniiativ, chiar dac
situaia o cere. Sistemul de management este strict structurat i
nu se adapteaz rapid la situaii n care schimbrile sunt
frecvente i rapide. Comunicarea dintre lider i nivelul inferior
de subordonare implic un numr semnificativ de etape. n
fiecare etap exist o filtrare a informaiei deoarece managerii
asociaz cunotinele cu puterea.
Stilul atent/grijuliu
Acest stil se bazeaz pe o atenie sporit a managerului fa
de problemele organizaiei, mai ales umane. Consultarea
membrilor organizaiei, oferirea de stimulente celor care
particip la luarea deciziilor sau realizeaz performane
stimuleaz participarea i integrarea n munc. ndeosebi n
organizaiile n care activitatea se desfoar cu oamenii
(coal, spital, servicii publice etc.) stilul poate s favorizeze
performane n activitate.
Stilul stimulativ
n stilul stimulativ de conducere, managerul dei ia decizii
n mod unilateral, consult personalul nainte de a decide.
Solicitarea opiniilor colaboratorilor, recomandrilor anumitor

177
Carmen Bulzan

membrii ai organizaiei, stimuleaz iniiativa i participarea.


Posibilitatea ca prerile personalului s influeneze deciziile
este mai mare n cazul deciziilor ce in de un domeniu strict de
specialitate, mai ales cnd managerul are alt specializare.
Stilul pasiv (laissez faire)
Acest stil de management este denumit i mn liber,
stil permisiv. Este ntlnit n organizaiile de voluntariat sau
care nu au o structur strict. Managerul permite
subordonailor s ia decizii n mod independent. Personalul are
un grad mare de autonomie n ndeplinirea sarcinilor. Acest
aspect conduce la variaii mari ale modului n care diferitele
filiale ale organizaiei interpreteaz i implementeaz regulile,
reglementrile, politicile.
Stilul administrativ
n acest stil, managerul este centrat pe probleme
administrative, de gestionare a resurselor material, financiare i
mai puin umane. Exist posibilitatea ca s fie delegate
sarcinile, managerul mputernicind un comitet sau un grup s ia
n considerare sarcina delegat. Membrii personalului
raporteaz aciunile, deciziile i recomandrile managerului.
Acesta poate respinge deciziile. El poate solicita o reanalizare a
sarcinii i poate impune condiii sau restricii. Managerul poate
s in seama de recomandrile grupului sau s amne
aplicarea lor.

Analiza critic a stilurilor de conducere


Stilul ferm
Atitudinea ferm a managerului poate genera pasivitate
deoarece ngrdirea liberei iniiative poate crea o stare de

178
Psihosociologie organizaional i managerial

indiferen a lucrtorilor i o neimplicare sub aspectul ideilor,


creativitii. Exist riscul de a se produce conformarea doar de
teama de sanciune, adncind prpastia ntre vorbe (aprobare
tacit) i fapte. Acest stil poate genera un comportament servil
din partea angajailor care poate conduce la declanarea unor
conflicte.
Stilul atent-grijuliu
Acest stil poate conduce la pierderea motivaiei de ctre
angajai deoarece nepsarea managerului poate genera o astfel
de atitudine.
Stilul stimulativ poate s conduc pe manager la greeli mai
ales atunci cnd deleag sarcini. ncredere prea mare, nedublat
de o cunoatere bun a colaboratorilor, poate conduce la
greeli. Este necesar verificarea n permanen a propriului
echilibru i a statutului de egal (n raport cu colaboratorii) care
un nseamn i competene i cunotine la fel.
Stilul pasiv
Neimplicarea managerului poate conduce, prin imitaie la
aceeai reacie din partea subalternilor. Acumularea unor
nerezolvri de problema poate genera pierderi materiale,
financiare, de timp.
Stilul administrativ
Atitudinea rece a managerului poate genera un climat de
munc nefavorabil, ostil chiar.
Managerii sunt adesea percepui ca avnd mai multe
roluri. Pe de o parte ei sunt vzui ca administratori, deoarece
asigur organizarea i gestionarea resurselor (financiare,
materiale, umane etc.), pe de alt parte, deoarece ei sunt
profesioniti cu nalt calificare i experien, sunt percepui ca

179
Carmen Bulzan

modele. Cteva dintre problemele cu care orice manager se


confrunt sunt urmtoarele:
a. Autoritatea - Ce confer autoritate unui manager?
Unii manageri au autoritate deoarece pun accentul de
latura administrativ a funciei lor i iau decizii rapide, emit
directive, angajeaz i concediaz, stimuleaz etc. Alii
consider subordonaii ca pe nite colaboratori i i trateaz cu
respect i simpatie. Autoritatea n primul caz vine din puterea
de a hotr destinul organizaiei, al oamenilor, n cel de-al
doilea caz, din respectul pe care acesta l are fa de cei cu care
lucreaz. Autoritatea vine din competena pe care o are cel care
conduce. Autoritatea sa este rezultatul recunoaterii acestei
competene msurabil n efectele pe care le are deciziile sale.
b. Ethos Care este climatul n organizaie?
n unele organizaii managerii conduc prin inducerea unei
stri de fric. Temndu-se de sanciuni, angajaii sunt total
supui. Ei evit orice contact cu autoritatea suprem -
managerul. Alii prefer s creeze o atmosfer ncurajatoare,
stimulativ, bazat pe ncredere, respect reciproc, susinere.
Angajaii se simt apreciai, ncurajai i contribuie real la
activitate organizaiei.
c. Responsabilitatea Cine este responsabil? Cine
conduce?
De obicei managerul, directorul, preedintele, n general
cel care conduce o organizaie este considerat principalul
responsabil de tot ce se ntmpl n organizaie. Fiecare ns
poart o rspundere pentru ceea ce face n organizaie, conform
fiei postului pe care o are. n funcie de stilul de management
adoptat, unele activiti pot fi delegate, iar conceptul de
responsabilitate devine neclar. De aceea n situaia delegrii,
180
Psihosociologie organizaional i managerial

problema responsabilitii trebuie discutat deschis i clar


pentru ca fiecare s-i ia n seam rolul. Asumarea rspunderii
un nseamn numai s dai socoteal pentru greelile personale,
ci i s participi la succes. Exist o legtur direct ntre
responsabilitate i asumarea rspunderii. De obicei se
negociaz ce se va verifica, ce informaii vor fi urmrite i cui
se va raporta.

3. Forme de management

n ultima vreme se ncearc o definire a diferitelor variante


de conducere punndu-se accent pe o anumit caracteristic, ce
d i numele acestei forme. De la managementul participativ
pn la managementul fr frontiere sau intercultural, autorii
abordeaz conducerea din perspectiva noilor tendine n
societatea contemporan, acelea ce definesc schimbarea. O
societate n care migraia forei de munc genereaz
interculturalitate, care presupune un alt tip de gestionare a
culturii organizaiei prin noile tehnologii moderne care devin
un instrument al globalizrii ce terge frontierele, conducerea
devine un aspect ce transcende teorii i ideologii de dezvoltare
etc. Spre exemplificare, redm succint cteva din aceste noi
forme de management i caracteristicile lor.
1. Managementul fr frontiere (Barlett, Ghoshal,1989)
izvort din extinderea organizaiilor dincolo de
frontierele unei ri ;
2. Managementul intercultural (Gauthey, Xardel, 1990)
izvort din amestecul de culturi ale celor care particip
ntr-o organizaie i/sau din relaiile pe care o
organizaie le are cu o alta din diverse ri/culturi;
181
Carmen Bulzan

3. Managementul haos (Peters, 1988) a aprut din


metafora organismului viu aplicat organizaiilor
sociale, bazat pe principiul instabilitii i entropiei;
4. Managementul valorilor (Blanchard, O Connor, 1997)
centrat pe inventarierea i analiza valorilor personale i
organizaionale;
5. Automanagementul (KOrenbilt, 1988) centrat pe
conductor i pe conducerea abia apoi a celorlali.
6. Turbo-managementul adic un accelerator ce face
posibil micarea mai rapid i eficient a organizaiilor
(J.C. Denis, B. Morelin, 1992);
7. Managementul mistic (Michael Gerber, 2004) centrat pe
urmtoarea ordine: Eu - organizaie oamenii din jurul
meu.
Dintre cele mai importante forme de management menionm:
Managementul participativ, managementul multiplicator i
managementul intuitiv.
1. Managementul participativ (Douglas Mc. Gregor,
1960)
Acest stil este o combinaie ntre un numr de diferite
stiluri i comunicarea face-to-face ntre membrii personalului
la toate nivelurile organizaiei. Nu tot personalul este implicat
n toate deciziile. Principiul fundamental este implicarea
ntregului personal ntr-un el comun. Acest el trebuie s fie
definit clar i neles de ctre toi. Deoarece toi sunt implicai
direct, deciziile i afecteaz deopotriv.
n realizarea unui management participativ se impun cteva
reguli:
1. Asigurai-v c tii care este elul
organizaiei!
182
Psihosociologie organizaional i managerial

2. Identificai domeniile care pot asigura


atingerea elului i decidei ce dorii s facei!
3. Stabilii obiective clare i precise!
4. Discutai cu echipa/colaboratorii
aciunile ce urmeaz s le ntreprindei!
5. Valorificai ceea ce deja avei (resurse,
experien, ceea ce ai preluat de la vechiul manager etc.) !
6. Fii realiti n stabilirea termenelor pe
care toi trebuie s le respecte !
7. Implicai toate resursele (umane, de
timp, materiale, financiare etc.) !
8. Recompensai pe cei care au avut o
contribuie deosebit!
9. Stabilii criterii obiective de apreciere !
10. Evaluai dup fiecare etap parcurs
progresele nregistrate!
Dup Gouguelin, membrii unei organizaii sunt actori
sociali. El consider c organizaia conine coautori i
coactori. Metoda introdus de el i Guy Mitrani este
denumit PRADO, o prescurtare a unor elemente, precum:
proces (P), recherche-action (RA), dezvoltare (D),
om organizaie (O). Este vorba de nlnuirea unor aciuni, n
prealabil gndite, testate i experimentate care conduc la
dezvoltarea omului i organizaiei. Metoda PRADO presupune
parcurgerea a 3 etape:
- diagnosticarea n vederea stabilirii specificului culturii
organizaionale;
- sensibilizarea participanilor la schimbrile profitabile
att pentru ei ct i pentru organizaie;
- aplicarea.
183
Carmen Bulzan

2. Managementul multiplicator (Andrew S. Grove)


Aceast form vine dinspre practic spre teorie. Trei
idei stau la baza acestei forme de management :
a. Luarea n considerare a diferitelor tipuri de
activiti, inclusiv ale managerului n diferite
faze ale organizrii (fondare, organizare,
gestiune).
b. Activitatea organizaiei este a unei echipe, nu a
indivizilor ceea ce nseamn c randamentul
unui manager este egal cu randamentul
persoanelor din subordinea sa.
c. Performana unei echipe nu e bun dect dac
eful tie cum s obin o performan maximal
a tuturor indivizilor care o compun.

3. Managementul intuitiv (Meryem Le Saget, 1992)


Autoarea pornete de la dou categorii de argument,
filosofice i psihologice, legate de caracteristicile societii
contemporane:
a. Distincia operat de Jung ntre masculinitate i
feminitate, ntre animus (aciune, determinare,
structurare, construcie concret, conducerea i
controlul evenimentelor, i anima definit prin
flexibilitate, intuiie, receptivitate, comunicare,
aptitudine de a da sens aciunii.
b. Caracteristicile epocii i ntreprinderilor
contemporane. Perioada pe care o traversm
cuprinde mai multe tipuri de tranziie:
- de la era industrial la era informaional;
184
Psihosociologie organizaional i managerial

- de la ntreprinderea creier la ntreprinderea


flux;
- de la structuri ierarhice, la structuri reea,
flexibile;
- de la static, la dinamic;
- de la schimbri puine, la schimbri
numeroase;
- de la viziunea unilateral, la viziunea
globalist, sistemic.
Managementul intuitiv se deosebete de cel raional prin:
1. INTUIIE
- simirea situaiilor;
- lectura dincolo de aparene;
- perceperea viitorului;
- dezvoltarea propriei deschideri.
2. CREATIVITATE
- a avea idei proprii;
- a stimula ideile celorlali.
3. RIGOARE
- gestiune;
- metode i structuri evolutive.
4. PIA
- a asculta de pulsul pieei;
- studii de marketing.
5. COMUNICARE
- a asculta;
- a motiva;
- a manifesta ncredere.
6. FORMARE
- a dezvolta competenele;
185
Carmen Bulzan

- a nva s nvei.
7. VIZIUNE
- strategic;
- anticipare.
8. REGLARE I AMELIORARE
- a strategiei;
- a calitii.
9. ACIUNE
- implicare n cotidian.

4. Managementul clasei de elevi


Clasa de elevi poate fi conceput ca fiind, din punct de
vedere psihosociologic un grup social unde, ca urmare a
interrelaiilor ce se stabilesc ntre membrii ei, apare i se
manifest ca o realitate cu consecine multiple asupra
desfurrii procesului instructiv-educativ. (Ioan Nicola).
Etimologia Classis clas de elevi, mulime, grup
Clasa de elevi este un grup primar. Geneza clasei de
elevi este artificial, fiind creat pe baza unor criterii de
vrst, de dispersie geografic a populaiei colare etc.
Structura clasei de elevi nu permite observaia constituirii
n interiorul acestora a unor subgrupuri (grupuri informale)
cu lideri informali.
Abordarea clasei de elevi poate fi fcut din punct de
vedere didactic i psihosocial. Aspectele didactice nu ne
intereseaz n prezenta abordare, ci doar cea psihosocial.
Din aceast perspectiv, clasa de elevi constituie cadrul
psihosocial al desfurrii activitii de instruire i educare
ca mediu de comunicare i socializare. Ca grup social, clasa
de elevi are structur i caracteristici proprii: scopuri,
186
Psihosociologie organizaional i managerial

norme, coeziune, relaii interindividuale, influen


personal i de grup.
Scopurile pot fi prescriptive i individuale. Rolurile se
refer la ansamblul de sarcini care trebuie realizate de
membrii grupului. Atribuirea rolurilor se va face n funcie
de resursele personale ale acestora. Normele reprezint
reguli de conduit recunoscute i acceptate de toi membrii
i prescriu modele de comportament. Ele au rol de reglare
i evaluare a grupului. Coeziunea se refer la unitatea,
integrarea colectivului i la rezistena de destructurare.
Factorii de meninere a coeziunii sunt: motivarea i
valorificarea problemelor de ordin afectiv.
Clasa ca grup social mic (M.Zlate) ansamblu de indivizi
constituit istoric ntre care exist diferite tipuri de
interaciuni i relaii comune determinate.
Printre atribute, autorul menioneaz: mrimea,
interaciunea membrilor, scopurile, structura grupului,
compoziia i organizarea. La aceste atribute mai pot fi
adugate alte caracteristici, precum: coeziunea, autonomie
sau dependen, conformism/nonconformism,
permeabilitate/impermeabilitate, stabilitate, sintalitate
(personalitatea clasei ca grup dinamic, structural-
funcional).
Printre factorii determinani ai managementului clasei
de elevi se disting recrutarea i selecia cadrelor didactice.
Procesul seleciei vizeaz: cercetarea candidailor,
administrarea unor chestionare, interviul preliminary, examenul
psihologic, CV-ul candidatului, verificarea referinelor
candidatului, examenul medical, ntrevedere de plasare, decizia
final, angajarea.
187
Carmen Bulzan

Resurse educaionale implicate n managementul clasei de


elevi sunt resurse valorice, umane, material i financiare.
Dimensiuni ale managementului clasei de elevi
1. dimensiunea ergonomic (dispunerea
mobilierului, vizibilitate, pavoazarea clasei)
2. dimensiunea psihologic (capacitate de munc
msurabil, capacitate funcional, capacitate de
munc disponibil, capacitate de munc
auxiliar);
3. dimensiunea social (clasa ca grup social,
structura informaiei);
4. dimensiunea normativ (normele,
regulamentele);
5. dimensiunea operaional (pro-coal/anti-
coal);
6. dimensiunea inovatoare (fundamentarea
informaional, coeficientul de noutate, efecte
specifice ateptate, creativitate).

4. Leadership

4.1. Originile conceptului de leadership


Concepia de baz a leadersh-ului a fost identificat n
aciunile unor mari personaliti istorice, precum Churchill,
Gandhi, Napoleon, Hitler .a. Analiza aciunilor unor astfel de
personaliti ofer o baz srac pentru teoretizarea unor tipuri
de lideri mai puin cunoscui. Dar dac astfel de personaliti
au modelat ntradevr concepiile despre originea leadreship-
ului, nseamn c de aici trebuie nceput. Probabil c cea mai
timpurie discuie sofisticat despre procesele leadersip-ului este
188
Psihosociologie organizaional i managerial

cea oferit de Machiavelli n sec. XVI. El analizeaz balana


dintre principiu i oportunism care n viziunea sa ofer cel mai
bun ghid pentru aciunile unui prin n statele-orae din Italia
medieval. Sfaturile sale se extind nu numai asupra relaiilor cu
alte state-orae, ci i asupra celor mai eficiente stiluri prin care
s relaioneze cu consilierii i ali subordonai. Leadership-ul
eficient n viziunea lui Machiavelli era o chestiune de a
menine un curs adecvat de informaie coerent asupra
chestiunilor ce necesit luarea unei decizii i n acelai timp
meninerea unui nivel suficient de respect pentru a permite
realizarea unor aciuni decisive. Analiza sa are deci multe
aspecte n comun cu cele ale unor teoreticieni mai receni care
au identificat dou dimensiuni ale procesului de leadership:
organizarea sarcinii i meninerea unor bune relaii de
cooperare cu ceilali. Exist o diferen ntre abordarea lui
Machiavelli i a altor teoreticieni. n primul rnd maniera mai
sistematic n care teoreticienii moderni analizeaz diversele
elemente ale procesului de leadership i n al doilea rnd marea
varietate de metode ce caut s valideze empiric aceste analize.
Primii pai ctre o analiz mai sistematic sunt fcui n sec.
XIX. Max Weber face distincie ntre liderul tradiional,
raional i carismatic. Concepia lui Weber despre leadership, la
fel ca a lui Machiavelli prezint liderul ca o surs de influen
asupra celorlali, dar introduce o distincie ntre trsturile de
personalitate ale liderului i contextul n care acesta
acioneaz. Trsturile de personalitate identificate de Weber
sunt reunite n conceptul de carism, pe cnd calitile
mediului n care liderul acioneaz sunt vzute ca derivnd fie
din tradiie, fie din structurile raional-legale. Weber susine c
analiza sa i propune s identifice o serie de ideal-tipuri i c
189
Carmen Bulzan

n practic autoritatea poate fi generat de alte cauze. Chiar i


n cazul datului personal al carismei acesta nu se manifest
dac nu este recunoscut de ceilali i atribuit ca o calitate aparte
pe care o are conductorul.
Termenul de leadership ca activitate de conducere de
ctre un lider a fost nlocuit ncepnd cu secolul XX cu cel de
management. Exist unii autori care identific aceti termeni.
C.M.Watson, aplicnd procedura celor 7S (strategie,
structur, sistem, stil, staff, skills, scopuri) ajunge la concluzia
c liderii se orienteaz spre: stil, staff, skills, scopuri, n timp ce
managerii spre: strategie, structur, sistem.
Prima accepiune a termenului management presupune
obinerea i combinarea diferitelor categorii de resurse
(materiale, financiare, informaionale) pentru utilizarea
scopurilor organizaiilor. A doua accepiune vizeaz coninutul
i sfera noiunii, care cuprinde ansamblul proceselor, aciunilor
care permite realizarea scopurilor organizaiei.
Abilitile managerului pot fi: abiliti conceptuale de a
vedea organizaia ca ntreg, abiliti umane de a lucra cu
oamenii, abiliti tehnice nelegerea sarcinilor.
Diferena dintre cei doi termeni: lider i manager, poate fi pus
n eviden prin urmtoarele criterii: scop, concepie despre
munc, relaii cu alii, percepia de sine, personalitate.

Criterii Lideri Manageri


Scop Manifest Manifest
atitudini atitudini
personale, active impersonale,
pasive
Concepia despre Stimuleaz Coordoneaz,

190
Psihosociologie organizaional i managerial

munc munca, ofer i echilibreaz


creeaz munca. Recurg la
posibiliti de compromisuri
alegere a ei valorice
Relaiile cu alii Empatici, Raionali
emoionali acord
atenie
semnificaiei
aciunilor
Percepia de sine Puternici, Se identific cu
orientai spre nevoia de a
valorificarea menine ordinea,
calitilor conservatori
personale,
contieni de
calitile lor
Personalitatea Imaginativi, Practici, acionali
creativi, deschii,
sociabili

4.2. Portrete psihologice ale liderului


Liderul: imaginativ, creativ, anticipativ, spirit penetrant,
gndire analitic, strategic i multilateral, abiliti
psihosociale. Leadership: conducere psihologic
Managerul: orientat spre prezent, termen scurt, plan
acional, practic, aptitudini operaionale. Management:
conducere administrativ
n leadership ca i n alte aptitudini experiena fr o
baz conceptual este nefolositoare aa cum este teoria fr
aplicaie practic.
191
Carmen Bulzan

Cei mai buni leader


Calitile celui mai eficient manager sunt aproximativ
la fel descrise de persoane cu ocupaii diferite, deoarece
fiecare dincolo de aspectele concrete cerute de ocupaie
ateptrile de la lider sunt aceleai. Ca de exemplu:
- A fi autocritic pentru a putea fi critic cu ceilali;
- A inspira ncredere, pentru ca ceilali s aib ncredere
n tine;
- A respecta pentru a fi respectat ;
- A fi deschis spre nou i a ncuraja iniiativa celorlali;
- A te preocupa de formarea profesional, a cunoate
foarte bine propria meserie, pentru a o nelege pe a
celuilalt;
- A stabili standardelor de performan i a-i ajuta p
subalterni s le ating;
- A fi un bun comunicator, informnd pe ceilali;
- A fi organizat pentru a tii s-i organizezi munca;
- A te simi important i a considera munca pe care o ai
foarte important.
Cei mai slabi lideri
Latura opus a acestui exerciiu este foarte interesant.
Caracterizrile fcute scot n eviden cteva atribute
specifice liderilor proti.
- Stare de nemulumire resimit n urma unei discuii cu
liderul;
- Motivaie prin fric;
- Atenie la detalii i lucruri neimportante;
- Folosirea oamenilor n interesele proprii;
- Indecis, evit luarea deciziilor;
- Rpitor de idei, i nsuete ideile altora;
192
Psihosociologie organizaional i managerial

- O atitudine inconsecvent: reuitele i aparin,


nemplinirile sunt ale altora;
- Neconcordan ntre vorbe i fapte;
- Inabordabil, absena timpului pentru a te asculta sau a-i
da un sfat.

4.3.Disfuncionaliti n leadership

Cercetrile psihologice ncearc s explice anumite


comportamente ale liderilor fie din tririle avute de acetia n
perioada copilriei, fie din relaiile pe care acetia le-au avut cu
prinii sau caut alte explicaii posibile de natur psihosocial.
Redm n cele ce urmeaz astfel de probleme disfuncii care
pot fi surprinse adesea n organizaii.
1. Narcisismul i liderul sunt strns mpletite. Narcisismul este
creat de prini nc din copilrie, cnd pentru ei, copilul este
rupt din soare, este cel mai frumos, cel mai detept, cel mai
cel. Temelia acesta genereaz ambiii care uneori nu sunt
realiste i depesc posibilitile de atingere. Dorina de a fi
iubit i determin pe lideri s-i concentreze ntreaga energie
pentru a fi pe placul subalternilor, a celor cu care intr ntr-o
relaie din care doresc s ctige ceva. Persoanele atinse de
narcisism dar tenace abordeaz dificulti emoionale ntr-un
mod proactiv.
2. Comportamentul maniacal se ntlnete la cei care doresc s
determine pe ceilali s fac ce face el, adic s stea peste
program, s-i concentreze energia dincolo de limitele cerute
de post etc. Tiranizarea subalternilor este tot o form de a-i
considera marionete, decizia aparinnd n exclusivitate
liderului.
193
Carmen Bulzan

3. Transferul este un termen clinic i cheie n psihoterapie. Are


n vedere repetarea tririi unei relaii n context nou. Retrirea
unor amintiri din copilrie (tat autoritar, mam insensibil,
frate agresiv etc.) se poate face n contexte similare, cnd
tatl/mama poate fi eful care are o autoritate asemntoare.
Reaciile pe care cineva le va avea un sunt noi, ci prin repetarea
lor pot s apar stereotipuri comportamentale. Se spune c un
adevr te elibereaz. Dac eful cere subalternilor adevrul,
acetia adesea evit s-l spun din team c i va pierde slujba
sau va avea de suferit. A spune adevrul (care un este pe placul
efului, dei acesta poate s-l cear) sau a mini (dac minciuna
este favorabil celui care o practic), iat dilema n care suntem
adesea cu toii i care genereaz comportamente duplicitare.
Aparenta lips de conflict n situaie de consens poate s
ascund conflicte latente care mai trziu pot rbufni i paraliza
deciziile.
4. Complexul Monte Cristo se ntlnete la acei lideri care
doresc s rspund la rul care li s-a fcut n copilrie, prin
rzbunare i dumnie. Adesea acest tip de lider este considerat
autoritar, dar stilul autoritar nu are nimic de-a face cu
rzbunarea. Pentru acei lideri dornici de rzbunare oricine are
preri contrare este un duman. Interesant c acest dorin
acioneaz ca o for mobilizatoare major. Rzbunarea l
consum pe individ i genereaz comportamente distructive. O
cale constructiv ar fi aceea a reparaiilor. Necazurile suferite
de ctre prini un vor s fie i ale copiilor, de aceea evit s
urmeze aceeai cale i i sftuiesc pe acetia s urmeze alt
drum. De obicei n activitatea de orientare n carier, toate
nemplinirile prinilor sunt motive suficiente pentru a-i orinta
pe copii spre o alt carier.
194
Psihosociologie organizaional i managerial

Aplicaie: Analiza decizional n nvmnt


Una din funciile cele mai importante ale conducerii
organizaiilor este luarea deciziei. Conducerea presupune mai
multe etape: diagnoza, prognoza, proiectarea, planificarea,
luarea deciziei. Aceast ultim etap este format din mai multe
faze pregtitoare. Alegerea variantei optime pentru
eficientizarea aciunii n organizaii a constituit o preocupare a
cercettorilor din tiinele organizaiei. S-a demonstrat c
succesul unei decizii depinde i de contextele situaionale n
care acestea sunt luate.
tefan Buzrnescu (1995) definete contextul decizional ca
ansamblul interdependenelor dintre dinamica structurilor
organizatorice ale spaiului social global i opiunile valorice pe
care i le permit, factorului decident, cerinele funcionale ale
sistemului condus. Din definiie se desprind chiar
condiionrile contextului decizional: natural (a individului) i
social (a societii). Conducerea colectiv ncearc i uneori
reuete s elimine, printr-o munc n echip, subiectivismul
oricrei decizii luate de o singur persoan. Mai greu este ns
de cunoscut i de luat n seam dinamica real a proceselor
sociale care influeneaz decizia la nivel micro. n literatura de
specialitate sunt analizate patru contexte decizionale:
certitudine, risc, incertitudine, confruntare.
Decizia n context de certitudine caracterizeaz situaia n care
este cunoscut i previzibil evoluia factorului de influen.
Cunoscndu-se sporul natural al populaiei se poate previziona
195
Carmen Bulzan

numrul populaiei peste un numr de ani, iar de aici lua decizii


cu privire la asigurarea numrului de coli, cadre didactice etc.
n educaia nscuilor care peste un numr de ani vor avea
vrsta nceperii colii.
Decizia n context de risc se realizeaz cnd dei cunoscute
anumite variabile, evoluia altora, care pot influena efectul,
urmare a deciziei luate, nu poate fi previzionat. n cazul
nostru, decizia de a ncepe coala i n cele fr autorizaie de
funcionare sporete riscul mbolnvirilor i al scderii
frecvenei, a neutilizrii resurselor umane etc.
Decizia n context de incertitudine apare n situaia n care un
se cunoate probabilitatea evoluiei unor procese. De exemplu,
nu se cunoate cifra alocat din buget pentru repararea colilor,
nu se cunoate dac proiectele vor fi aprobate i se va obine
finanarea. Decizia ns trebuie luat (de ncepere a reparaiilor
colii etc.), adesea impus de factorul timp.
Decizia n context de confruntare apare n situaia n care exist
o stare conflictual ntre pri, de exemplu, confruntarea dintre
patronat i sindicate n perioada premergtoare declanrii
grevei sau chiar n timpul ei solicit decizii nu exclusiviste sau
de pe poziii de for, ci negocieri. Compromisul de ambele
pri poate fi o soluie.

196
Psihosociologie organizaional i managerial

Bibliografie

1. Barratt Brown A., Democratic leadership, London, 1938


Allens Unwin G.
2. Blanchard K. O Managementul i valorile, Editura Curtea
Connor M. Veche, Bucureti, 2003
3. Grauman F. Carl Changing conceptions of leadership, New
York, 1986
4. Pitariu Horia Managementul resurselor umane. Msurarea
performanelor profesionale, Editura ALL,
Bucureti, 1994
Prodan Adriana Managementul de success: motivaie i
comportament, Polirom, Iasi,1994
5. Tomlinson Harry Educational leadership personal growth for
prefessional developement, London, 2004
6. Zlate Mielu Leadership i Management, Polirom, Iai,
2004
7. Walton Clerence Education, leadership and business ethics,
Cyril Boston, 1998
8. Universitatea Managementul resurselor umane, 2003
Babe-Bolyai
Cluj Napoca i
Institutul Naional
de administraie
Public Bucureti

197
Carmen Bulzan

VII. Metodologia cercetrii psihosociologice a


organizaiilor

1. Perspective metodologice de cercetare sociologic a


organizaiilor
2. Metode i tehnici psihologice i sociologice n
investigarea proceselor din organizaii
3. Strategii psihosociologice de dezvoltare
organizaional

1.Perspective metodologice de cercetare sociologic a


organizaiilor
1.1.Analiza structural-funcionalist

Acest tip de analiz apare n anii 50 , 60 n SUA. Ideea


central este aceea c tate sistemele au nevoi i membrii i
ajusteaz comportamentul n funcie de acestea. n central
analizei structurale-funcionaliste este conceptul de funcie.
Teoria, al crei promotor a fost Robert Merton, explic cum
funciile nasc nevoi. Analiza se poart asupra cadrului de
organizare. Talcott Parsons relev faptul c toate organizaiile
pentru a exista impun norme care se cer respectate, ele
reprezentnd chiar elementele constitutive ale vieii sociale. La
fel i n cazul organizaiilor. ntrebri de genul: Cum putem
avea un sistem social coerent n care acioneaz grupuri i
indivizi diferii? preocup i azi analitii, sociologii i ali
oameni preocupai de funcionarea societii. Dup T.Parsons,
198
Psihosociologie organizaional i managerial

un sistem social este definit prin valori. Cunoaterea lor


permite indivizilor i grupurilor s elaboreze un comportament
corect n relaiile cu sine i cu ceilali.
Max Weber chiar definete sociologia plecnd de la
sensul pe care actorii l dau aciunilor sale, valorile fiind cele
care orienteaz aciunea.

1.2.Analiza sistemic
Ca abordare sistemic, organizaia este un ansamblu de
elemente aflate n interconexiune i interdependen a
elementelor sale. Premisele teoriei sistemice au fost formulate
de Lugwig von Bertalanffy, care a demonstrat c exist modele,
principii i legi care se aplic sistemelor generalizate sau
subclaselor acestora, indiferent de tipul lor particular, de natura
elementelor componente i de forele sau relaiile dintre ele.
Conceptul de sistem, preluat din tiinele naturii (biologie,
fizic) a fost acceptat n tiinele sociale. Societatea n general,
organizaia n particular, nu au mai fost considerate n
investigaie ca o colecie de pri izolate, ci n interconexiune.
n locul abordrilor atomiste clasice, perspectiva sistemic a
adus un alt tip de abordare: totalitatea elementelor care
interacioneaz i care confer ntregului alte proprieti dect
cele ale componentelor sale tratate separat. Printre
reprezentanii abordrii sistemului social sunt V. Pareto i
T.Parsosns. Vilfredo Pareto este considerat a fi primul sociolog
care a formulat n mod explicit i a dezvoltat n teoria sa
conceptul de sistem social. El considera c pentru a cunoate
sistemul social i variaiile elementelor sale este necesar
cunoaterea proprietilor elementelor care l compun, ceea ce
va permite formularea ecuaiilor de echilibru social. Printre
199
Carmen Bulzan

premisele necesare oricrei metodologii de analiz sistemic a


socialului, deci i a oricror forme de organizare social
(organizaia), V.Pareto consider a fi necesare urmtoarele:
a. Analiza relaiilor de interdependen dintre
elementele componente ale ntregului;
b. Identificarea strilor de echilibru;
c. Folosirea unui limbaj (inclusiv matematic) pentru
caracterizarea acestor stri.
n continuarea inteniilor lui V. Pareto, de abordare sistemic a
socialului, T.Parsons elaboreaz sistemul total al aciunii
conceput, n viziunea sa, din: sistemul cultural, sistemul social
i sistemul personalitii. Analiza sa, structural-funcionalist,
poate fi aplicat oricrui sistem, deoarece, din punct de vedere
structural orice sistem este o relaie ntre mulimea intrrilor
(input) i mulimea ieirilor (output), din punct de vedere
funcional, mulimea input poate fi considerat drept cauz
pentru mulimea output.
n cazul organizaiilor, abordarea sistemic a acestora are n
vedere urmtoarele:
a. Cunoaterea modului n care este organizat sistemul;
b. Identificarea subsistemelor;
c. Identificarea relaiilor n cadrul organizaiilor (oficiale,
neoficiale, pe vertical i orizontal, etc.)
d. Observarea i msurarea activitii i comportamentul
sistemului;
e. Analiza spaio-tempoaral, evideniindu-se dinamica
fenomenelor ce se petrec n organizaie;
f. Starea organizaiei i tranziia acestuia, programul de
dezvoltare.

200
Psihosociologie organizaional i managerial

Ca mod de abordare, analiza sistemic rmne, n ciuda


multor altor tipuri de abordri mai recente, un tip de
analiz care ia n calcul ansamblul elementelor n
dinamica lor, fiind totodat i un principiu metodologic
de abordare a oricrui element al ntregului.

1.3. Analiza operaional

Forma de prezentare a pozitivismului sociologic de dup


deceniul al 4-lea al secolului XX i gsete expresia n
operaionalism. Iniiatorul acestei practici metodologice este
George A. Lundberg care a pornit de la operaionalismul
fizicist al lui Bridgman, considernd c msurarea social este
calea principal de definire a conceptelor sociologice.
Operaionalismul n sociologie pornete de la formularea de
propoziii testabile prin raportarea la realitatea social
empiric. Problema introdus de operaionalism a fost
continuat n forma analizei operaionale a conceptelor.
Operaionalizarea conceptelor este o etap important n
demersul investigativ sociologic deoarece prin stabilirea
dimensiunilor, indicatorilor i indicilor se faciliteaz trecerea la
elaborarea instrumentelor de lucru. Itemii se vor regsi n
ntrebrile din chestionar i vor facilita abordarea procesului
social din perspectiva nivelelor la care se regsesc elementele
constitutive.
Redm spre exemplificare operaionalizarea
conceptului de MUNC.

201
Carmen Bulzan

Munc

Principii
Nediscriminarea
Ocuparea posturilor prin concurs
Libertatea de manifestare n/prin munc etc.

Drepturi Obligaii
A munci A respecta programul
A beneficia de condiii de lucru A ndeplini sarcinile de munc
corespunztoare A participa la decizie
Recompensa muncii A sesiza nereguli
Concediu de odihn A avea o anumit conduit n
A lucra n echip munc
Ziua de lucru de 8 ore A rezolva conflicte
Protecia muncii, protecie social

Comportament

Cunotine (savoir) Competene (savoir-faire) Atitudini (savoir-tre)


Cerinele meseriei S ndeplineasc S comunice, s asculte
Organizarea muncii sarcinile n timpul dat S lucreze n echip
Regulamentul de ordine S respecte programul de S aib o atitudine
interioar lucru pozitiv fa de munc
Coninutul sarcinilor S rezolve sarcina S respecte munca i pe
Organigrama cantitativ i calitativ etc. ceilali
Fluxul informaional S aib iniiativ
S fie activ
S fie responsabil
202
Psihosociologie organizaional i managerial

n opoziie cu aceste tipuri de abordri s-au constituit


practicile metodologice interpretative, iniiate de Max Weber
prin aa zis sociologie comprehensiv i dezvoltate n
forma: interacionalismului simbolic, fenomenologiei i
etnometodologiei.

2. Metode i tehnici psihologice i sociologice n


investigarea proceselor din organizaii

3.1. Dezbaterea (Debate)


Discuiile i dezbaterile fac parte din metodele interactive i
constituie modaliti de a pune probleme, de a reflecta asupra
lor, de a gsi soluii, de a argumenta pro i contra unei idei. La
nivelul claselor de elevi de liceu i a grupelor de studeni pot fi
organizate dezbateri (debate) n care elevii/studenii s fie
familiarizai cu modalitatea de a susine cu argumente pro i
contra o idee. n formarea profesorilor, a managerilor, de
asemenea pot fi realizate dezbateri pe teme de organizare i
conducere a organizaiilor
Obiectivele principale:
- a susine o idee n mod convingtor, cu
argumente;
- a asculta atent, activ, deschis i nelegtor
vocea celuilalt;
- a utiliza n limbaj concis, autentic, ntr-un
cod accesibil ambelor pri;
- a cunoate tipurile de argumente;
203
Carmen Bulzan

- a nva cum se formuleaz o ntrebare;


- a forma contiina civic;
- a reflecta asupra vieii n societate i a
rolului pe care l are fiecare;
- a anticipa viitori posibili.
Prin aceste obiective se urmrete formarea urmtoarelor
competene:
a. cognitive: a nva s nvei (tipuri de argumente,
discursuri, feluri de ntrebri etc.)
b. afective (a juca un rol: afirmator, negator, chiar dac ai
alt prere);
c. atitudinal - valorice (spirit critic constructiv, aciune
participativ, nvare interactiv, acceptarea i
nelegerea diferenelor, respectul autoritii,
comportament de munc n echip etc.).
Debate-ul este o metod utilizat ce necesit cunotine de
logic, analize a tipurilor de discursuri i argumentare,
modaliti de formulare a ntrebrilor, strategii de susinere sau
contracarare a adversarului, tehnici de evaluare. Cele dou
echipe: afirmatoare i negatoare sunt alctuite fiecare din cte 3
membri. Dezbaterea este condus de un moderator, iar
evaluarea aciunii se face de ctre un colectiv de arbitri alctuit
dintr-un numr impar de membri, minim 3. Se recomand o
persoan care msoar timpul pentru c fiecare rund se
desfoar dup urmtorul algoritm:
Afirmator 1(A1) 6 minute
- salut adversarii i arbitrii;
- prezint echipa;
- prezint moiunea afirmativ i definete
cuvintele cheie;
204
Psihosociologie organizaional i managerial

- prezint succint structura sistemului de


argumentare;
- expliciteaz toate argumentele echipei
sale.

Negator 3(N3) Afirmator 1(A1)- 3 minute


- N3 pune ntrebri fulger lui A1, pentru a
clarifica eventualele probleme legate de
definiie;
- pune n ncurctur adversarul prin
ntrebri abile;
- A1 rspunde
Negator 1 (N1)- 6 minute
- salut participanii;
- prezint echipa;
- accept definiia lui A1 cu eventuale precizri;
- respinge ct mai multe argumente ale lui A1;
- expune succint sistemul de contraargumente
ale echipei sale.
Afirmator 3 (A3) Negator 1(N1) - 3 minute
- A3 pune ntrebri fulger lui N1;
- N1 rspunde.
Afirmator 2 (A2) 5 minute
- dac este nevoie, clarific definiia;
- respinge ct mai multe argumente ale
echipei adverse;
- ilustreaz i exemplific argumentele deja
expuse, evideniind atuurile.
Negator 1(N1) Afirmator 2(A2) 3 minute
- N1 pune ntrebri fulger lui A2
205
Carmen Bulzan

- A2 rspunde
Negator 2 (N2) 5 minute (idem A2)
Afirmator 1(A1) Negator 2 (N2) 3 minute
- A1 pune ntrebri fulger lui N2
- N2 rspunde
Afirmator 3 (A3) 5 minute
- respinge argumentele nc neatacate ale
echipei adverse;
- trece n revist succint mersul dezbaterii,
evideniind argumentele forte ale propriei
echipe i eventualele greeli logice ale
adversarului;
- concluzioneaz prin prezentarea pe scurt a
argumentelor forte folosite de propria
echip i a minusurilor echipei adverse.
Negator 3 (N3) 5 minute (idem A3).

n concluzie
Prin aceast metod se implic n jocul comunicrii att
profesorii n calitate de moderatori i cei care pregtesc
elevii/studenii, ct i ntreaga echip. Se dezvolt astfel
puterea de argumentare i cea de convingere.
Teme de debate n organizaii
Debateeste un program educaional prin excelen,
oferind celor implicai ansa s-i dezvolte aptitudinile
comunicative, ncrederea n sine, spiritul de toleran. A
dezbate nseamn a avea un schimb intelectual de idei, a ne
elibera de prejudeci, a gndi n mod critic. Caracterul
competitiv al dezbaterii canalizeaz acest proces fertil de

206
Psihosociologie organizaional i managerial

nvare numai dac se confrunt idei susinute prin


argumentare i nu pasiuni ilustrate prin opinii.
ABC-ul codului etic n dezbatere are la baz respectul reciproc
al participanilor (toleran, deschidere fa de individualitatea
psihologic, social, etnic, religioas a celuilalt). n competiia
argumentrii se acumuleaz mari tensiuni, care pot genera n
violen simbolic, de limbaj, ntre echipele adverse i chiar
ntre membrii aceleai echipe. De aceea este necesar respectul
reciproc i grij pentru ca s nu se susin afectiv i emoional
ideile, ci doar argumentat, raional. De argumentare este
nevoie i n anunarea deciziei echipei de arbitraj pentru a nu
plana suspiciune n privina evalurii.
Clubul Debate al Universitii Ecologice din Bucureti
s-a nfiinat n anul 2004. El antreneaz profesori i studeni
deopotriv la un exerciiu democratic academic prin dezbateri
argumentate pe marginea unor idei. Participarea la activitatea
clubului de dezbateri implic asumarea unei responsabiliti
morale.
Scopul Clubului de DEBATE: formarea abilitilor de
comunicare, afirmarea studenilor talentai.
Obiectivele Clubului DEBATE:
Dezvoltarea unei culturii a dezbaterii academice;
Antrenarea studenilor i profesorilor la discuii
argumentate pe probleme de interes comun;
Familiarizarea studenilor cu modalitatea de
argumentare logic n susinerea unei idei;
Gsirea argumentelor pro i contra n susinerea ideilor
prin studiu individual i lucru n echip;

207
Carmen Bulzan

Manifestarea lor ntr-un cadru tiinific, prin


prezentarea dezbaterilor n sesiunea anual de
comunicri i referate.
Propuneri de teme:
1. Stilul de conducere autoritar frneaz dezvoltarea
organizaiei (prezentat n cadrul sesiunii de comunicri i
referate din 2006),
2. Liderul carismatic favorizeaz dezvoltarea organizaiei;
3. Viaa universitatea favorizeaz dezvoltarea personalitii;
4. Egalitatea de anse n educaie este o utopie;
5. Proiectul Gabriel Roia Montan distruge viaa;
6. Drepturile omului la un mediu sntos se exerseaz;
7. Cetenia european se nva;
8. Competiia frneaz dezvoltarea solidaritii;
9. Egalitatea greit neleas este duntoare;
10. Sondajele de opinie ne manipuleaz.

2.2. Metoda testelor


Testele sunt probe prin care se evalueaz aptitudini,
cunotine etc.
n studiile de psihosociologie organizaional se utilizeaz
testele pentru a identifica: stiluri de conducere, capaciti
organizatorice etc.
Redm mai jos un test de identificare a stilului de
conducere, iar n anex un test de verificare a cunotinelor
n domeniul psihosociologiei organizaionale.

208
Psihosociologie organizaional i managerial

2.2.1. Test pentru identificarea stilului de conducere


(preluat i adaptat dup Rodica Niculescu)16

Exist o ntreag literatur de specialitate privind stilurile


managerial. Orice model opereaz cu dou nivele diferite:
1. Ordinea bazal sau stilul dominant acel complex de
comportamente n general ntlnite la manager, adic
comportamentul su constant;
2. Orientarea conjunctural acele comportamente
concrete care apar n situaii conjuncturale.
O serie de modele (Blake i Mounton, 1964) pornesc de la
ideea c orice conductor are dou obiective (orientri):
orientare ctre sarcin (s obin rezultate bune);
orientare spre oameni (s fie ntr-o relaie
pozitiv cu toi colaboratorii).
Pentru identificarea stilului managerial dominant, v rugm s
evaluai fiecare sintagm cu numrul de puncte corespunztor
propriei dvs. opinii/poziii fa de fiecare:

0 ceea ce respingei/dezacord;
1,2,3 acceptare n grade diferite/acord.

1. Vreau s-mi rezolv problemele aa cum gndesc. 0 1 2 3 F


2. mi pas cu adevrat de oamenii mei. 0 1 2 3 G
3. Sunt de acord cu obiectivele concrete propuse de 0 1 2 3 S
colaboratorii mei i atept ndeplinirea lor pentru
a le evalua mpreun.
4. Fac cel mult ct mi se cere; nu are rost s fac 0 1 2 3 P

16
Niculescu Rodica A nva s fii un bun manager, Editura Inedit,
Tulcea, 1994, p. 29

209
Carmen Bulzan

mai mult.
5. Eu tiu c n orice munc exist nite reguli ce 0 1 2 3 A
se cer respectate.
6. Vorbesc mai mult dect ascult. 0 1 2 3 F
7. Nu m grbesc s rspund la o cerin, ar putea 0 1 2 3 P
surveni anularea i nu-mi place s muncesc
degeaba.
8. Doresc ca oamenii s m iubeasc. 0 1 2 3 G
9. n primul rnd trebuie s fiu eu contiincios i 0 1 2 3 S
apoi s-i determin pe ceilali s fie.
10. Coordonez aciunile destinate atingerii 0 1 2 3 S
obiectivelor.
11. Nu m grbesc s am iniiative pentru c nu-mi 0 1 2 3 P
place s-i deranjez nici pe efi, nici pe
subalterni.
12. Nu trebuie s-mi fac mari probleme n legtur 0 1 2 3 F
cu sentimentele altora.
13. mi ajut colaboratorii pentru a gsi soluii n 0 1 2 3 S
cazul unor rezultate mai slabe.
14. n general agreez calea deja btut, care este 0 1 2 3 A
mai sigur
15. Evit cu orice pre conflictul deschis; m 0 1 2 3 G
strduiesc s-i linitesc i s-i nduplec pe
ceilali.
16. tiu s fac fa cu calm unui conflict. 0 1 2 3 S
17. Adevrul este c sistemul actual economic nu 0 1 2 3 A
este chiar ru.
18. Dac tot nu m controleaz nimeni, ce rost are 0 1 2 3 P
s mai fac.
19. Pot fi agresiv dac m provoci. 0 1 2 3 A
20. Singurul lucru cu adevrat important este ca la 0 1 2 3 G
mine n organizaie toat lumea s fie fericit.
21. Aprob, dar i coordonez i sprijin, planurile de 0 1 2 3 S
aciune ale colaboratorilor.
22. La urma urmei, cu copiii de azi, cu condiiile 0 1 2 3 P
sociale i materiale de azi, e o nebunie s te
implici mai mult dect este strict necesar.

210
Psihosociologie organizaional i managerial

23. Fiecare dintre colaboratori trebuie s-i 0 1 2 3 A


cunoasc locul i s acioneze n conformitate cu
regulile stabilite mpreun.
24. Obinuiesc s laud orice realizare, chiar dac o 0 1 2 3 G
fac pentru a flata.
25. tiu s mping lucrurile spre rezolvare. 0 1 2 3 F
26. mi controlez constant personalul. 0 1 2 3 F
27. Trebuie doar sa am grij s nu par ru in ochii 0 1 2 3 P
celor mai mari.
28. n deciziile ce i privesc i implic i pe ei. 0 1 2 3 S
29. Nu-mi plac excesele nici n comportamentul 0 1 2 3 A
meu, nici n al colaboratorilor. Oamenii
constani par mai siguri pe ei.
30. Trec cu vederea, uneori, manifestrile de lene i 0 1 2 3 G
performanele mai sczute pentru c neleg
slbiciunile omeneti.
31. Primesc explicaii dac ele sunt fondate. 0 1 2 3 F
32. Organizarea muncii odat fcut se poate derula 0 1 2 3 A
fr un control excesiv.
33. Adevrul este c nici nu prea ma ajut nimeni n 0 1 2 3 P
rezolvarea sarcinilor.
34. tiu s deleg sarcinile clar; fiecare dintre 0 1 2 3 S
colaboratori are stabilit prin consultare, sfera de
competen n decizie i de aciune.
35. Mi se pare oportun s mpart sarcinile cu alii 0 1 2 3 G
pentru a avea toi o anumit responsabilitate.
36. Cnd cei din jur au nevoie, sar n ajutor. 0 1 2 3 G
37. Consider ca n orice decizie pot avea ultimul 0 1 2 3 F
cuvnt.
38. n general m strduiesc s am relaii doar 0 1 2 3 A
oficiale cu colaboratorii.
39. Nu-mi ajunge timpul s-mi rezolv nici mcar 0 1 2 3 P
sarcinile personale.
40. Pot s iau decizii eficiente oricnd este nevoie. 0 1 2 3 S

Fiecrei litere i corespunde un stil:

211
Carmen Bulzan

F- ferm: (autoritar):1,6,12,25,26,31,37;

S- stimulativ: 3,9,10,13,16,21,28,34,40;

P- pasiv (laissez-faire): 4,7,11,18,22,27,33,39;

A-administrativ: 5,14,17,19,23,29,32,38;

G- grijuliu: 2,8,15,20,24,30,35,36;

Conform teoriei lui Vroom exist cinci stiluri de conducere n


funcie de modul n care se ia decizia:
1. Stilul autocrat I liderul ia singur
decizia i rezolv problema;
2. Stilul Autocrat II liderul ia singur
decizia dup ce obine informaiile de la subordonai;
3. Stilul Consultativ I Liderul ia singur
decizia dup ce s-a consultat cu fiecare membru al grupului, n
mod individual;
4. Stilul consultativ II Liderul ia singur
decizia dup ce s-a consultat cu membrii grupul i le-a solicitat
opinia;
5. Stilul Grup II liderul va solicita
membrilor grupului opiniile, le vor evalua mpreun pentru a se
ajunge la consens i va implementa soluia oferit de grup.
Vroom consider c irce stil de conducere poate fi
adoptat n funcie de diferitele situaii n care se afl liderul n
procesul de conducere.

6. Diagnoza stilurilor de conducere

212
Psihosociologie organizaional i managerial

LPC (Least preferred co-worker colaboratorul cel mai


puin preferat) a fost construit de Fred Fiedler (1964) cu
scopul de a diagnostica stilul de conducere orientat pe sarcin
(autoritar), sau pe relaiile umane (democratic). Modelul se
bazeaz pe supoziia c eficiena conducerii depinde att de
variabilele situaionale, ct id e personalitatea conductorului.
Se procedeaz astfel:
a. liderii sunt rugai s se gndeasc la toi oamenii cu
care au lucrat n cariera lor;
b. li se cere s descrie o persoan cu care au nu au putut s
lucreze aproape deloc i care a creat cele mai mari
dificulti.

Descrierea acestor persoane se face cu ajutorul unor


adjective bipolare care delimiteaz 8 trepte ale unei scale.
Valoarea 8 se situeaz la polul favorabil al relaiei, n timp
ce valoarea 1, la polul nefavorabil al ei.

Neplcut 1 2 3 4 5 6 7 8 Plcut
Neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 Prietenos
Care respinge 1 2 3 4 5 6 7 8 Care accept
Tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 Relaxat
Rece 1 2 3 4 5 6 7 8 Cald
Se arat ostil 1 2 3 4 5 6 7 8 Ofer sprijin
Posomort 1 2 3 4 5 6 7 8 Vesel
Certre 1 2 3 4 5 6 7 8 Aduce armonie
Plicticos 1 2 3 4 5 6 7 8 Interesant
Mereu n gard 1 2 3 4 5 6 7 8 Deschis

213
Carmen Bulzan

Lovete pe ascuns 1 2 3 4 5 6 7 8 Loial


Nedemn de ncredere 1 2 3 4 5 67 8 Demn de
ncredere
Nu ine seam de alii 1 2 3 4 5 6 7 8 Respect
capacitile i nevoile altora
Ruvoitor 1 2 3 4 5 6 7 8 Amabil
Dezagreabil 1 2 3 4 5 6 7 8 Agreabil
Nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincer
Aspru 1 2 3 4 5 6 7 8 Blnd

c. se calculeaz scorul, prin nsumarea valorilor alese de


subiect la fiecare item n parte;
d. scorurile obinute pot fi mici sau mari.

Scorurile mici semnific descrierea coechipierului sau a


colaboratorului cel mai puin preferat, n termeni negativi.
n acest caz liderul e centrat pe sarcin. Scorurile mici
denot distanarea social mai accentuat a liderilor fa de
subordonaii lor, prezena unei motivaii profesionale,
absena complexitii cognitive a liderului.
Scorurile mari arat c descrierea acestei persoane s-a
fcut n termeni pozitivi. n acest caz, liderul este centrat pe
relaii umane. Scorurile ridicare semnific apropiere
social, motivaie relaional/psihosocial, complexitate
cognitiv a liderului.
Unii autori consider c LPC - ul msoar nu doar stilul
de conducere, ci n principal, atitudini. nsui Fiedler i-a
schimbat n timp concepia referitoare la utilitatea scalei
sale. El a considerat-o mai nti un instrument de msurare
214
Psihosociologie organizaional i managerial

a distanei sociale, apoi de msurare a motivaiilor sau a


ierarhiei acestora (nevoia de realizare a sarcinilor i nevoia
de meninere a unor bune relaii interpersonale) pentru ca n
final s-o considere instrument de msurare a complexitii
cognitive (persoanele cu scor ridicat la LPC ar procesa o
cantitate mai mare de informaii).
Dup Fiedler eficiena conducerii depinde i de
situaiile favorabile au nefavorabile n care se desfoar
activitatea. Situaiile favorabile sunt cele n care dispune de
i9nfleun i control, deciziile sale fiind executate.
Situaiile nefavorabile sunt cele n care liderul nu dispune
de control asupra situaiei, eficiena fiind sczut. Fiedler
analizeaz trei factori responsabili de apariia unei situaii
favorabile/nefavorabile, anume: structura sarcinii
(structurat, nestructurat), puterea poziiei conductorului
(puternic, slab), relaia subordonat/conductor (bun,
rea). Combinarea factorilor (23) conduce la 8 situaii dintre
care cea mai favorabil este aceea n care sarcina este
structurat, relaiile subordonat/conductor sunt bune i
poziia conductorului este puternic. Fiedler conchide c
liderii motivai de sarcin sunt cei mai eficieni n orice tip
de situaie, spre deosebire de cei centrai pe relaie care nu
sunt eficieni dect n situaia n care pot exercita o
influen asupra grupului. Adept al programelor de instruire
de adecvare la lider i nu de schimbare a lor n situaie de
ineficien, Fiedler propune formarea liderilor ntr-un
program care s-i nvee s modifice situaia adaptnd-o
stilului motivaional personal.

3. Studiul de caz
215
Carmen Bulzan

Studiul de caz a fost reinut n numeroase programe de


dezvoltare organizaional ca o metod de a nva din
experiena altora. Are avantajul c propune
managerilor/subordonailor/colaboratorilor confruntarea cu
realitatea faptelor, cu opinia public, cu organismele la care
trebuie s se adreseze pentru a rezolva cazul. Este cea mai
utilizat metod de educaie i formare managerial. Se cere
subiecilor s analizeze diferite situaii problem i s ajung
la propriile concluzii referitoare la modalitile de rezolvare a
acestora. Este utilizat pentru a ajuta managerii/angajaii s-i
exploreze propriile idei, pornind de la situaii reale de via.
Aceast tehnic presupune o anumit strategie ce cuprinde
mai multe etape:
b. Selectarea materialelor referitoare la caz.
Cazurile pot fi ipotetice sau reale, bazate pe
evenimente din viaa organizaiei proprii sau a
altor organizaii, din viaa social, relatri de
pres, TV sau din viaa de zi cu zi a fiecruia;
c. Expunerea datelor referitoare la caz pentru ca cei
implicai s poarte discuia n cunotin de
cauz;
d. Determinarea problemelor ridicate de caz pentru
ca soluiile care se caut s rezolve problema
prezentat;
e. Discutarea argumentelor pro sau contra, aa
nct toate punctele de vedere s fie ascultate. Se
recomand s nu fie cenzurat (prin negare,
dezaprobare, rs sau alte forme) nici un punct de
vedere exprimat;

216
Psihosociologie organizaional i managerial

f. Luarea deciziei gsirea unei soluii problemei


sugerate de cazul respectiv. Pot exista mai multe
soluii. Este bine s fie analizate toate i adoptat
cea real. Participanii pot s-o aleag printr-un
exerciiu democratic, prin vot secret sau deschis,
exprimat fie prin ridicarea minii, fie n scris.
g. Analiza final a modului n care participanii s-
au implicat n rezolvarea cazului. Formatorul
poate realiza o evaluare privind modul de
implicare al fiecruia n rezolvarea cazului.

Etapele unui studiu de caz


1. Documentul (fotografia, textul, informaia,
problematica);
2. Mrturii (articole de pres, reportaje, statistici etc.);
3. Documente de referin (a selecta dintr-un document
internaional/naional relevant pentru rezolvarea cazului);
4. Punerea n relaie a cazului cu documentul instituional;
5. Morala care se degaj din care se nva cum s se evite
o astfel de situaie, ce-i de fcut pentru rezolvare;
6. Evaluarea analiza felului n care s-a realizat studiul.
Exemplu de Studiu de caz: Moda - fenomen psiho-socio-
cultural
Studiul de caz l-am realizat n 2007, plecnd de la
observaie participativ a activitii din organizaia S.C.M.
Unirea din Oraul X care are ca obiect de activitate confecii.
Aproape ntreaga producie este destinat exportului. n
societate lucreaz numai femei cu o calificare n domeniu i
experien. n proporie de 90% au lucrat n societate i nainte
de privatizare.
217
Carmen Bulzan

Constrngerile impuse de societatea beneficiar a


produselor se refer la: model, dimensiuni, utilizarea
materialelor aduse de beneficiar, aspect ce ngrdete iniiativa
creatoare, neexistnd un atelier de creaie. Lucrtoarele sunt
simple executante, fiecare lucrnd la cte o main, asamblnd
piesele confecionate dup tipare de ctre alte colege.
Cu toate acestea, satisfacia produs de munc are cteva surse:
2. Producerea pentru piaa strin i aprecierea de
care se bucur c munca a fost executat
conform cerinelor;
3. Materialele utilizate sunt de calitate iar modelele
respect cerinele modei occidentale;
4. Atmosfera de lucru este una favorabil muncii
simindu-se ca n familie.
5. Cultura ntreprinderii este comunitar,
relaional, caracterizat prin stabilitate;
6. Relaiile de autoritate/stilul autoritar asigur
succesul, neexistnd dorina de schimbare;
Dei se ncearc desfacere i pe piaa intern, produsele de
calitate nu se vnd, crend sentimentul frustraiei i al
nenelegerii comportamentului consumatorului. Nu se
cumpr dei produsul e de calitate, materialul din import,
preul este accesibil n raport cu preul altor produse similare
produse pentru piaa intern.
Nu exist o strategie pentru distribuia pe piaa intern.
Posibil explicaie - Sistemul de valori inculcat de ateptrile
celor care provin dintr-o alt cultur (n cazul nostru,
Germania, ara beneficiar) intr n contradicie cu valorile i
atitudinile consumatorilor din Romnia.

218
Psihosociologie organizaional i managerial

Moda ca fenomen psiho-socio-cultural explic parial


comportamentul de consum. Dei moderne, consumatoarele
produselor de confecii din Romnia prefer alte tipuri de
produse, chiar mai scumpe i de calitate mai sczut. De
exemplu: n locul lenjeriei brodate de pat, din estur de
bumbac 100% se prefer lenjeria creponat, n amestec, care nu
se calc. ntre atributele mrfii importana este acordat nu n
funcie de criterii care favorizeaz sntatea, ci comoditatea (nu
estur din bumbac, care dei fiind natural este sntoas, ci
n amestec pentru a nu se clca).
Propunere de strategie
- Aciune asupra imaginii mrcii (productoare pentru
export);
- Aciune pentru pstrarea capitalului de ncredere n
firm i n conducerea ei. (Managerul actual a fost
lucrtor n societate nainte de privatizare). Comparaia
cu fostul manager e n favoarea actualului manager care
a provenit dintre muncitorii din firm.
- Fiind societate pe aciuni (cooperativ
meteugreasc) se simt proprietari (fondatori), deci cu
mare rspundere pentru prezentul i viitorul societii.

2.4.Sondajul de opinie
Sondajul de opinie este o tehnic de investigare bazat pe
chestionarea subiecilor n legtur cu o problem de interes
public. Ca instrument de lucru se utilizeaz chestionarul o
niruire logic de ntrebri puse ntr-o anumit ordine.
Definirea i regulile ntocmirii unui chestionar pot fi consultate
n lucrarea de referin a profesorului Septimiu Chelcea
Chestionarul n investigaia sociologic.
219
Carmen Bulzan

Dac ne propunem s analizm gradul de credibilitate al


colii printre instituiile statului putem folosi ca tehnic de
investigare sondajul de opinie. Studiul urmeaz s releve:
- Gradul de ncredere al oamenilor n instituiile statului;
- Evaluarea ncrederii n diferitele forme de nvmnt
(public, privat) i trepte de nvmnt (precolar,
primar, gimnazial, profesional, liceal, postliceal,
universitar);
- Ierarhia instituiilor statului din punctul de vedere al
ncrederii populaiei.
Perspectiva metodologic este sistemic, nelegnd sistemul
social n dinamica sa, ca un ansamblu de elemente n
interconexiune i interdependena lor. Din aceast perspectiv,
coala ndeplinete funcii prioritare la nivelul sistemului social
global:
De proiectare i punere n practic a politicilor
educaionale,
De pregtire i specializare a forei de munc;
De inculcare a valorilor, atitudinilor i
comportamentelor sociale, dezirabile;
De valorificare a potenialului individual i colectiv.
Chestionarul ce ncearc s msoare ncrederea
cetenilor n instituiile statului cuprinde mai muli
itemi, printre care:
Ierarhizarea de ctre subieci a instituiilor statului, prin
acordarea de ranguri de la 1 la 10, cu semnificaie de
not colar;

220
Psihosociologie organizaional i managerial

Surprinderea gradului de credibilitate n diferitele trepte


de nvmnt (precolar, primar, gimnazial,
profesional, liceal, postliceal, universitar);
Stabilirea credibilitii nvmntului de stat i a celui
privat dup o scal n 5 trepte (1 lipsa credibilitii, 2
credibilitate slab, 3- credibilitate medie, 4- credibilitate
mare, 5 credibilitate foarte mare);
Aprecierea gradului de integrare socio-profesional a
absolvenilor diferitelor trepte (coal general,
profesional, liceal, postliceal, superioar).

Chestionar de opinie
privind ncrederea n instituiile statului

1. Ce credibilitate acordai urmtoarelor


instituii? (acordai o not de la 1 la 10 cu semnificaia notelor
colare)

Armat Biseric Guvern Justiie Mass- Parlament Poliie Preedini Spital coal
media e

2. Ce credibilitate acordai urmtoarelor


trepte de colarizare (notai cu o cifr corespunztoare cu
urmtoarele semnificaii: 1- lipsa credibilitii, 2 - credibilitate
slab, 3 - credibilitate medie, 4 - credibilitate mare, 5 -
credibilitate foarte mare).

Precolar Primar Gimnazial Profesional Liceal Postliceal Universitar

221
Carmen Bulzan

3. Ce credibilitate acordai nvmntului


de stat, particular?

Forme de Fr Credibilitate Credibilitate Credibilitate Credibilitate


nvmnt credibilitate slab medie mare foarte mare
De stat
Particular

4. Cum apreciai gradul de integrare socio-


profesional asigurat de diferitele trepte de colarizare?

Trepte de Fr Credibilitate Credibilitate Credibilitate Credibilitate


colarizare credibilitate slab medie mare foarte mare
coal
general
coal
profesional
Liceu
coal
postliceal
universitate

2.9. Jocul de rol


Jocul de rol este o metod menit s dezvolte nelegerea
fa de ceilali, punndu-se n situaie. Empatia, capacitatea
individului de a tri emoiile, strile de spirit, sentimentele
celuilalt se formeaz i prin astfel de activiti, n urma crora
devenim mai nelegtori, mai tolerani, capabili de acceptare a
diferenelor i de nelegere a diversitii lumii n care trim.
Interpretarea propriu-zis este un aspect secundar, dei adulilor
le place s se mai considere copii i intr repede n joc. Jocul
de rol este o mic scenet interpretat de participani n care se
improvizeaz anumite evenimente, mprejurri cu care sunt
familiarizai din viaa de zi cu zi. Ca metod de nvare, jocul
222
Psihosociologie organizaional i managerial

de rol trebuie bine pregtit pentru a nu fi o modalitate de a


petrece un timp, total neproductiv. Managerii/echipa trebuie s
se gndeasc la sentimentele pe care le are persoana
interpretat i s ncerce s gseasc interpretarea necesar prin
replicile folosite i care presupun soluii la probleme, atitudini,
opinii, convingeri chiar.
Etapele n jocul de rol sunt:
1. Prezentarea situaiei n care apar personajele care
sunt antrenate ntr-o situaie de via
profesional/organizaional. Este recomandat ca
aceasta s fie real pentru ca jocul s fie uor de
realizat.
2. Alegerea actorilor pentru interpretarea rolurilor.
Este de dorit ca fiecare s se ofere, nu s fie obligai
s interpreteze un rol n care nu crede. Formatorul
poate sugera cunoscnd preocuprile, interesele,
firile actorilor i care i-ar ajuta s interpreteze mai
natural, s joace propriul rol.
3. Interpretarea rolurilor. n general formatorul poate
s intervin pentru a dinamiza activitatea sau pentru
a sugera anumite idei.
4. Concluziile sunt trase de conductorul jocului
(formator, manager, consilier etc.) prin ntrebri care
fixeaz att modul de implicare n activitate, ct i
satisfacia pe care a produs-o, motivaia activitii.
n formarea managerilor se utilizeaz aceast metod n
activiti de intercunoatere, cerndu-se fiecruia, dup ce
comunic cu cellalt i i se destinuie cu privire la problemele
de via profesional i familial etc., s se autoanalizeze,

223
Carmen Bulzan

interpretnd rolul celuilalt. Aa se dovedete dac a reuit s-l


cunoasc pe cellalt i s intre n alt rol.
Cel mai mare avantaj al seminarilor de formare este c
fiecare este implicat pentru a gndi i a face ceva. Lucrul
n grupuri mici ajut la dezvoltarea abilitilor de cooperare,
ascultare, comunicare, rezolvare de probleme etc. Cel mai
eficient mod de alegere a membrilor grupului este acela de a-i
lsa pe ei s o fac, criteriul ales de ei fiind acela al prietenie,
interesului comun, vecintii, fapt ce uureaz ntr-un fel
comunicarea i ajut participarea. Cnd ns e nevoie de o mai
mare eterogenitate pentru a gsi mai multe soluii i a dezvolta
gndirea divergent, este de preferat ca grupurile s fie
eterogene, constituite de manageri i alte categorii (ingineri
efi, responsabili de departamente, compartimente, secii)
abordrile de tip structurat sau semistructurat presupun
acordarea unor roluri fiecruia sau lsarea libertii de a i le
alege. Pentru fiecare tip de abordare exist argumente pro i
contra. Formatorul i va structura aceste abordri n funcie de
cerinele activitii, n cunotin de cauz, fr s uite s
combine libertatea ce trebuie acordat participanilor, cu
recomandrile dirijiste pentru a canaliza activitatea spre
atingerea obiectivelor propuse.
Dup realizarea sarcinii n grup, fiecare grup i
desemneaz raportorii care vor prezenta n faa celorlali
concluziile, soluiile la care au ajuns. Pentru a nu se repeta i a
pierde timp, ceilali vor aduga ceea ce nu s-a spus, evitndu-se
repetarea acelorai idei. Dac fiecrui grup i s-a repartizat o
sarcin distinct, munca fiecruia va deveni vital pentru
realizarea sarcinii ntregului colectiv. Se poate continua munca

224
Psihosociologie organizaional i managerial

n grup printr-o activitatea individual de rezolvat n alt spaiu


(acas, la serviciu etc.).
Cteva reguli de comportare n activitatea de raportare:
1. Ascult persoana care vorbete!
2. Vorbete cnd i vine rndul!
3. Ridic mna dac vrei s vorbeti!
4. Nu ntrerupe pe cel care vorbete!
5. Cnd nu eti de acord cu cineva, critic ideea i nu
persoana care o exprim!
6. Nu rde de cel ce spune ceva cu care eti n dezacord!

Evaluarea participanilor poate fi fcut avnd la baz cteva


criterii de performan:
a. Rspuns logic, ntemeiat;
b. Exprimare clar, concis, fr ambiguiti;
c. Rezumarea punctelor de consens i dezacord;
d. ntemeierea argumentelor cu exemple din viaa, dovezi
concrete;
e. Recunoaterea valorilor;
f. Adoptarea soluiei conform unor criterii plauzibile.

Aplicaie: Joc de rol (Role play) n cadrul seminarului de


tehnici de vnzri pentru consultanii de servicii financiare
Definiia metodei role play
Metoda de nvare aplicativ, cotat ca cea mai eficace
pentru dezvoltarea abilitailor n vnzarea de produse sau
servicii, folosit cu succes n nvarea experienial, are la
baza informaii primite in mod teoretic

225
Carmen Bulzan

Context
Simularea urmeaz doua etape importante:
transmiterea anterioara a informaiilor de ctre trainer;
workshop cu tema crerii unui scenariu in care se
folosesc informaiile primite
Scenariul surprinde o faza a negocierii sau finalizrii vnzrii
n care cel care vinde folosete o tehnica de negociere care l
determin pe client s adopte decizia de cumprare cu uurina.
nainte de a se produce simularea trainerul ncadreaz metoda
artnd importana n dezvoltarea abilitilor, ctigul
important al protagonitilor datorita exerciiului, ctigul
observatorilor (ceilali participani la seminar care vor fi ateni
la joc i vor furniza feedback)

Exemplu de role play

Obiectiv: Obinerea deciziei de cumprare din partea clientului


care nu este hotrt.
Etape preliminare: Se aleg actorii prin voluntariat sau
numire directa, sunt invitai s ias n faa slii de curs, s se
aeze i s nceap simularea dintr-o anumita faza a vnzrii
(ex. S-au prezentat beneficiile i mai departe de la obiecia
clientului: totui, este prea scump,.)

Etapele role play-ului:


iniierea tehnicii
parcurgerea tehnicii de negociere (ex. scara de acord)
folosind ntrebrile nvate anterior conform
scenariului
226
Psihosociologie organizaional i managerial

finalizarea i primirea rspunsului


Dup terminarea simulrii actorii sunt ntrebai pe rnd de
ctre facilitator:
Ce au simit?
Ce cred ca au fcut bine?
Ce ar mbunti la o repetare a simulrii?

Observatorii (pe rnd) vor oferi feedback structurat pe


urmtoarele idei:
Daca etapele au fost parcurse;
Daca tehnica folosit a atins obiectivul;
Aspecte de limbaj nonverbal i paraverbal;
Alte informaii semnificative pentru nvare.

2.10. Grupul de discuii (focus group)

Interviul focalizat de grup (focus-group) prezint, fa de


alte tehnici de intervievare anumite avantaje:
- fiecare subiect poate s-i exprime prerea personal
n prezena celorlali, a grupului care are rol stimulativ,
incitant;
- realizarea discuiei n grup sporete interesul
participanilor e a dialoga, conferind profunzime
problemelor abordate;
- gradul mare de spontaneitate, deoarece ntrebrile
sunt adresate grupului i nu individului, care n acest
caz i-ar confeciona un rspuns anume care s creeze
o anumit impresie;
227
Carmen Bulzan

- observarea comportamentelor non-verbale ale


subiecilor atunci cnd este adresat ntrebarea sau se
prezint un anumit rspuns de ctre unul dintre
participani, fapt ce sporete calitatea informaiei.
Chiar dac aceast tehnic prezint i dezavantaje (costuri
ridicate, nereprezentativitate, .a.), ea rmne o modalitate de
recoltare calitativ a datelor. n raport cu alte tipuri de interviu,
cel focalizat de grup se desfoar n condiii psihosociale
diferite de cele ale relaiilor interpersonale diadice.

3. Strategii psihosociologice de dezvoltare


organizaional

4.1. Parteneriatului interorganizaionl


Parteneriatul este un cadru instituional bazat pe
cooperare, coordonare i colaborare. Cooperarea se
caracterizeaz n general pe relaii informale care exist fr a
stabili o aciune comun planificat. n condiiile pstrrii
autoritii proprii, pot fi mprtite informaii utile ntre
organizaii. Coordonarea presupune relaii formale.
Organizaiile i conserv autonomia, dar pot s-i mpart
anumite roluri i s stabileasc canale de comunicare.
Colaborarea implic relaii stabile. Organizaiile i stabilesc
de comun acord scopuri i aciuni comune. Resursele i
rezultatele sunt mprtite. Parteneriatul ntre organizaii
corespunde acestui al treilea nivel deoarece este vorba de un
acord ncheiat ntre instituii care au fie o misiune comun, fie
i mpart responsabilitile pentru a realiza temporar o aciune
comun. n parteneriat se vorbete de o responsabilitate
comun, i de o mprire a responsabilitilor, ceea ce face ca
228
Psihosociologie organizaional i managerial

rspunderea individual s se diminueze pentru c este vorba


de un lucru n echip unde fiecare are un rol bine definit, deci
i o responsabilitate mpreun cu ceilali.
Parteneriatul nu apare ca o situaie natural, spontan.
Termenul s-a impus progresiv pentru a desemna o relaie care
corespunde unei puneri n practic a capacitilor diferitelor
grupuri de actori, la diferite nivele de responsabilitate. Aciunea
parteneriat acoper realiti diferite. Situaia este negociat,
adesea dificil, n funcie de constrngerile specifice i multiple
de ordin temporal, numeric, administrativ, economic,
pedagogic, psihologic, social, cultural. Ea ne apare ca o
situaie de experien social n care profesioniti din diferite
domenii de activitate acioneaz n realizarea unui scop comun.
Acesta se manifest prin 3 voine specifice celor dou
instituii n parteneriat: coala i muzeul:
a. voina de adaptare la noile contexte;
b. voina de revalorizare a sursei umane n sisteme
marcate de tehnocraie;
voina de a participa la recompunerea unei societi
fragmentare att din punct de vedere cultural, dar i social, al
construciei democraiei
Dar ntr-un parteneriat exist o miz. Ce se mparte, ce
profit au cei ce lucreaz mpreun? ncercm un rspuns prin
analiza unui tip special de parteneriat ntre dou instituii:
coala i muzeul.
Abordarea parteneriatului coal-muzeu poate fi fcut
din cel puin trei perspective: sociologic, comunicaional i
pedagogic.
Din punct de vedere sociologic, n acest parteneriat se
confrunt diferite sisteme i culturi profesionale i aceasta
229
Carmen Bulzan

creeaz o situaie de experien social; sub aspect


comunicaional, formele de mediatizare didactic i cultural
se construiesc n schimburi verbale i non-verbale, discursuri
scrise ntre toi actorii, iar din punct de vedere didactic,
problema care se pune n coeducaia cultural este didactica
profesiunilor. Socio-didactica devine un concept care relev cel
mai bine intersecii de cmpuri semantice de cunotine.
n parteneriatul coal-muzeu se intersecteaz cele dou
didactici, didactica colar i didactica muzeal. Toate
experienele, modele ntr-o realitate istorico-cultural, pot
constitui exemple de bun practic, subiecte de analiz i
reflecie. Punctele de vedere cu privire la semnificaia
termenului de parteneriat, diversitatea metodelor folosite
pentru a explica un model (ancheta sociologic, studiul de caz,
documentarea, observaia), finalitile unor astfel de studii
(pagin Web, CD, brouri, pliante, postere, afie, cri) confer
unitate n diversitatea educaiei, neleas nu ca egalitate, ci
diferen, nu la fel, ci similar, nu identic, ci convergent, nu
general valabil, ci particular semnificativ.
Parteneriatul cultural de educaie se prezint ca un sistem
de aciune concret. Ca obiect de cunoatere el se caracterizeaz
prin cteva dimensiuni care sunt sesizabile traversnd dinamici
dominante:
dinamica medierii care antreneaz schimburi culturale,
cultura fiind definit ca sistem social i simbolic de
reprezentri i de referine n care ne recunoatem(B.
Lanizet);

230
Psihosociologie organizaional i managerial

dinamica prospeciilor politicilor relative la alte jocuri


ale puterii, alte argumente ceteneti, alte strategii
educative;
dinamica autonomizrii i interdependenei productive,
favorabile dezvoltrii unei alternative economice pentru
a susine parteneriatul inter-instituional.
Aceste dimensiuni fondeaz existena parteneriatului
cultural de educaie ca situaie de experien social n care
subiectul se relev prin prezena valorilor morale universale dar
prin atitudini specifice, difereniate cultural.

Formal - non-formal n parteneriatul de coeducaie


Distincia formal - non formal este actual nu doar n
Romnia, ci i n alte ri deoarece realitile demonstreaz tot
mai evident c exist coli paralele att din perspectiva
funciilor educative pe care le au i alte instituii dect coala,
ct i din aceea a formelor de nvare, natura cunotinelor,
formelor de evaluare i validare a cunotinelor.
1. Din punct de vedere instituional educaia formal o
realizeaz coala, considerat a deine monopolul pentru
cultura academic. Ea ocup un loc privilegiat ntr-o societate
n care statul asigur gratuitatea nvmntului obligatoriu iar
prinii susin rolul ei. Educaia non formal realizat de alte
tipuri de instituii: muzeu, televiziune, internet, presa, parcurile
(de tip Disnayland) sunt plasate n sfera comercialului, instituii
care pentru a supravieui au nevoie de profit ce provine de la
cei care beneficiaz de serviciile lor. Ele sunt percepute i ca
instituii ce ofer ocuparea timpului liber.

231
Carmen Bulzan

2. n al doilea rnd, raportul formal - non formal are n


vedere natura cunotinelor. coala ofer cunotinele
tiinifice, de ctre specialiti calificai pentru aceasta, ceea ce
favorizeaz evaluarea i controlul social. Cunotinele oferite
de celelalte instituii sunt non-formale, aparent lejere, subiri.
Activitatea are mai mult un caracter informativ i nu explicit
educativ, controlul se realizeaz mai greu.
Societatea este cea care pn la urm selecteaz ceea ce
s-a dobndit i poate fi practicat sau nu, indiferent de locul n
care au fost dobndite cunotinele i deprinderile i de natura
acestora. Exist alte forme dect leciile n care se poate nva
i dobndi cunotine: prin practicare, prin transmitere oral
sau scris, prin tradiie. De exemplu, imaginea pe care o are
societatea despre anumite meserii poate fi eronat i aceasta i
dintr-un mod defectuos de nelegere a raporturilor dintre
coal i alte instituii. Chiar ierarhia meseriilor pe o scar
valoric plaseaz anumite ocupaii mai sus sau mai jos din
perspectiva numrului de ani de coal. n Frana, de exemplu,
pe ultimul loc ntr-o ierarhie a meseriilor este situat meseria
de pstor. Ea ocup aceast poziie datorit presupusului nivel
sczut de cunotine pe care ar trebui s-l aib cel ce se ocup
cu creterea animalelor. Ceea ce este total fals! Exist percepii
diferite ale importanei cunotinelor i asupra locului n care
ele au fost dobndite. Unii consider coala ca un spaiu
autorizat, deci recunoscut, de formare a sistemului de
cunotine necesar n practicarea unei meserii, alii gsesc n
alte forme, adevrata educaie. Nicolae Iorga considera
cltoriile un mijloc extraordinar de educaie o cltorie face
ct un an de coal spunea marele istoric romn. Unii
justific importana meseriei din perspectiva complexitii
232
Psihosociologie organizaional i managerial

coninutului muncii celui care o practic. Alii o privesc i


evalueaz doar dinafar. n exemplul de mai sus am putea
spune c pentru pstor fiecare oaie este o entitate distinct, are
un nume, se comport diferit, aspecte cunoscute doar de cei
care se ocup de ele, noi le percepem ca fiind la fel. Se pun n
relaie diferite semnale pentru a aciona: n legtur cu clima,
schimbarea condiiilor de hrnire, reproducere etc. Pentru cei
dinafar, aceste aspecte rmn nesemnificative tocmai din
necunoatere.
Poi s faci ceva, foarte bine din tradiie, fr a fi nvat la
coal. Este vorba n acest context i de cunotinele reci,
dobndite ntr-un cadru instituional sau non formal, dar i de
cunotine calde, un raport ntre raional i afectiv n
exercitarea meseriei.
n al treilea rnd, distincia se poart n funcie de cum se
face nvarea.
n coal, nvarea se realizeaz ca urmare cel mai adesea
a unor obiective explicite i mai puin implicite. Em. Durkheim
vorbete de socializare ca principal funcie a colii.
Informativ-formativ devin obiective explicite i implicite, att
n coal ct i n alte instituii ce fac educaie. Este foarte greu
de realizat o demarcaie net n acest raport n cadrul altor
tipuri de instituii care realizeaz educaia non-formal. De aici
discuia referitoare la cum se realizeaz educaia i ce procese
psihice antreneaz. Se vorbete tot mai mult de maniere de a
face ceva i sursele nvrii. Maniere n care utilizm limba de
comunicare i unde am nvat-o, maniere de a utiliza o limb
strin, de a citi, de a privi la TV, de a folosi calculatorul,
telecomanda. Este vorba aici de felul n care s-au fcut

233
Carmen Bulzan

achiziiile simple (memorizare), locul n care s-au dobndit


(familie, contextele sociale diferite, altele dect coala) i o
serie de aciuni n care acestea sunt exersate, ceea ce permite
ntr-un fel eliberarea memoriei, prin automatism i orientarea ei
spre altceva. Psihologii vorbesc de o memorare voluntar i
involuntar, cum de altfel ar trebui s se vorbeasc i de o
memorie implicit i explicit. Astfel, memoria implicit poate
genera un tip de nvare implicit care formeaz cunotine
ntr-un tip de educaie non formal care poate stimula memoria
explicit. Muzeul este una din instituiile n care nvarea
implicit izvorte din spaiul cultural pe care l ofer,
generator de aculturaie. nvarea rmne un miracol, ca de
altfel i raportul explicit-implicit n educaie.
n concluzie:
a. parteneriatul este o construcie cultural care rezult
din negocieri specifice, viznd s satisfac nevoile
umane i profesionale;
b. negocierile nu sunt posibile dect dac identitatea
profesional a partenerilor este definit i statutul
recunoscut;
c. medierile contribuie la construcia unui nou spaiu
didactic cultural, cu condiia ca actorii de teren s
dispun de un demers i instrumente care s
administreze aceast construcie;
d. demersurile de construcie structureaz un nou spaiu
de profesionalism, comun diferiilor actori i singular-
specific.
Parteneriatul coal-muzeu permite experimentarea unei
abordri a raporturilor dintre : formal - non-formal, explicit-
implicit, raional-afectiv, declarativ-procedural. Indiferent de
234
Psihosociologie organizaional i managerial

nivelele diferite, de practicile, experienele i coninuturile


specifice fiecrei ri, atunci cnd scopul i obiectivele
educaionale sunt comune i exist voin de aciune pentru
atingerea lor, rezultatele nu se las mult ateptate.

4.2. Proiectele de dezvoltare instituional


O definiie a proiectului se nscrie ntr-un plan strategic
al unei organizaii, fie ea coal sau orice alt instituie. Ce este
un proiect? O activitate care presupune planificare, organizare,
control. El presupune activiti logice i analitice. n funcie de
complexitatea lor, proiectele pot fi simple i complexe.
Orice realizare presupune a rspunde la anumite
ntrebri: Care este costul pentru a face un proiect i ct ne
cost dac nu-l facem?, Care sunt beneficiile proiectului?, Ce
riscuri implic realizarea sau non realizarea unui proiect?
Fazele proiectului
a) preproiectul presupune propunerea de proiect (s
analizm intenia de a-l realiza, s lum n calcul
costurile dar i veniturile de care dispunem, s analizm
calitativ resursele umane cu care vom lucra, s fixm
clar scopul, obiectivele, grupul int etc.);
b) planificarea, implementarea i aciunea (s in cont de
beneficiar, de scopul i obiectivele urmrite, ncadrarea
n buget, calitatea aciunii, desfurarea aciunilor n
serie i n paralel);
c) evaluarea i feed-back-ul (ct de bine l-am realizat,
cum l-am putea mbunti etc.).

Resursele proiectului

235
Carmen Bulzan

Pentru a reui, un proiect trebuie s dispun de resurse


umane (echipa de lucru, grupul int, beneficiarul proiectului
etc.), resurse materiale (echipamente, mijloace de comunicare,
multiplicare, prezentare etc.), resurse financiare (fondurile
bneti care pot proveni din surse proprii sau din finanri
externe). Fiecare tip de resurs este n acelai timp o
constrngere. Ele trebuie planificate, pentru fiecare existnd i
un control asupra utilizrii lor.
Resursele umane dintr-un proiect cuprind: echipa de
aciune, un manager, un comitet de aciune dar i un grup int
(cui i este destinat proiectul). Toate aceste componente trebuie
s fie clar stabilite nc din faza de preproiect. Dei activitile
se deruleaz n echip, pentru fiecare membru sunt necesare
sarcini concrete, stabilite precis, aa nct fiecare s fie motivat
pentru participarea la proiect i, n funcie de pregtire, s poat
rspunde sarcinilor care i revin. Iat mai jos o fi de
responsabiliti ale unei echipe format din 5 membri:

Fi de responsabiliti

Membrii echipei A.B. G.J. N.O. P.A. R.T.


Sarcini
Stabilirea scopului X X X X X
Precizarea obiectivelor X X X X X
Aciuni X X
Luarea deciziei X
Consultant X
ntocmirea devizului X
Comunicare pe internet cu X
partenerii
Completarea formularelor X
Traducerea n limba solicitat X
de formularele proiectului
236
Psihosociologie organizaional i managerial

Cine controleaz X

Cultura proiectului
Cultura proiectului este greu de definit. Ea depinde de
calitatea resurselor umane antrenate n proiect, de pregtirea i
personalitatea acestora. n cultura proiectului, ca n orice
organizaie, se ntlnesc mai multe elemente, dintre care cele
mai semnificative se refer la atmosfera din
instituia/organizaia care deruleaz proiectul. Aceast
atmosfer ine de obinuine, reguli, percepii, obiceiurile
casei. Diferenele generate de pregtire, multitudinea
specializrilor permite lucrul n echip interdisciplinar care va
avea un efect dinamic asupra atmosferei de lucru (ncredere,
nelegere, toleran, comunicare .a). Managerul va avea grij
s motiveze membrii echipei i s transforme diferenele n
avantaj prin valorificarea pregtirii fiecruia. Cultura
proiectului trebuie s motiveze pe toat lumea.

Stiluri de management de proiect


n conducerea proiectului pot fi ntlnite mai multe
stiluri de conducere (planificare, organizare i control). De la
stilul autoritar, pn la cel democratic, putem ntlni stil de tip
laissez-faire sau consultativ. Calitile managerului de a lucra
n echip, de a planifica, organiza i controla munca sunt puse
n eviden de urmtoarele scheme care sugereaz relaiile
dintre membrii echipei n cazul unui proiect de dezvoltare
instituional.
1. Stilul autoritar (autocratic i semi-autocratic)

237
Carmen Bulzan

2. Stilul participativ (consultativ, democratic)

Procesul de conducere a proiectului presupune att


planificarea ct i organizarea i controlul. Pentru derularea n
bune condiii a fiecrei etape sunt necesare o serie de
cunotine, competene i atitudini pe care cel care iniiaz
proiectul dar i cei care l pun n aplicare trebuie s le aib.
Completarea formularelor, considerat de unii cea mai dificil
etap, solicit o munc de echip pentru a rspunde la cerinele
beneficiarului sau ale finanatorului, necesit comunicare,
adesea n limb strin, att cu partenerii de proiect ct i cu
beneficiarul sau finanatorul. Formularele trebuie depuse la o
dat limit care trebuie respectat pentru a putea fi analizat i
finanat proiectul. Timpul este n condiiile proiectului o
resurs dar i o constrngere pentru c el permite, pe de o parte,
a se organiza activitatea, dar n acelai timp, un factor restrictiv
de depunere a proiectului, derulare a aciunilor, trimitere a
raportului de evaluare.
n proiectele de dezvoltare instituional se ntlnesc diferite
tehnici, adaptate scopului proiectelor realizate. Proiectele de
238
Psihosociologie organizaional i managerial

dezvoltare a resurselor umane cuprind de la selecia i formarea


personalului pn la evaluarea acestuia n situaie de munc.
Tehnicile vizeaz nu doar o evaluare direct n acre evaluatorul
este o persoan cunoscut, din interiorul instituiei, ci se
apeleaz adesea la persoane strine de instituie pentru a se
surprinde pe viu atitudinile angajailor fa de clieni i a
identifica gradul de profesionalism al angajailor. Se simuleaz
cumprarea unui produs sau serviciu pe care o interpreteaz un
client fictiv.
Aceast tehnic poart numele de Mistery shoping
(Clientul misterios)
Context
O companie decide la un moment dat demararea unui program
de testare a angajailor care interacioneaz n mod direct sau
prin telefon cu clienii pentru ofertare sau vnzare a
produselor/serviciilor companiei. Programul este confidenial
fa de organizaie, este derulat de obicei cu ajutorul unor firme
specializate.

Exemplu de caz
Obiectiv: Stabilirea caracteristicilor de profesionalism cerute n
activitatea de vnzare a serviciilor financiare.
Etape:
Clientul fictiv este ales i ncadrat n program (i se
explic etapele activitii sale);
Clientul nva scenariul pe care l va interpreta att
ca informaie verbal, ct i comportamental i de
atitudine;

239
Carmen Bulzan

Clientul este accesat de angajat i intr n rol


simulnd scenariul;
Clientul se desparte de angajat i este preluat n secret
pentru a completa chestionarul de observaie

Chestionarul de observaie se completeaz astfel:


Notai cu 1 n csua corespunztoare rspunsului dvs. la
ntrebrile urmtoare:

ntrebri privind comportamentele angajatului Da Nu


V-a ntmpinat zmbind?
V-a indicat s luai loc nainte de a se aeza?
V-a oferit o cafea/ceai/apa?
A rostit cteva propoziii/fraze de nceput care s
v creeze senzaie de confort a comunicrii?
A ntrebat daca suntei deja client pentru unul din
serviciile firmei?
A pus ntrebri referitoare la necesitile pe care le
avei?
A notat rspunsurile date?
A pus ntrebri referitoare la prioritile pe care le
avei?
A calculat i prezentat oferte alternative?
A insistat asupra beneficiilor ofertei optime?
V-a cerut s luai o decizie?
A ascultat fr s ntrerup ceea ce ai spus?
A avut o atitudine cooperant i calm?
A avut o exprimare concis i explicit?
V-a condus politicos la ieire, dup discuie?
Total punctaj
A refuzat n mod diplomatic soluia de mprire a
comisionului rezultat n urma vnzrii?
240
Psihosociologie organizaional i managerial

La final se compara punctajul cu standardul admis i se


evalueaz/decide asupra strategiei de monitorizare a activitii
viitoare. In cazul negativ la ultima ntrebare se ia decizia pentru
eliminarea angajatului din organizaie pe motivul lipsei de
etic.

Bibliografie

1. Bulzan Formarea civic, Editura Meteor Press, Bucureti,


Carmen 2007
2. Chelcea Chestionarul n investigaia sociologic, Editura
Septimiu tiinific i Enciclopedic, Bucureti,1975
3. Chiric S. Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i
intervenie, Casa de Editur i Consultan Studiul
organizrii, Cluj Napoca, 1996
4. Fiedler Fred A Theory of Leadership Effectiveness, New York,
E. McGraw-Hill, 1967
5. Hoffman Sisteme conceptuale operaionale n sociologie,
Oscar Editura Didactic i Enciclopedic, Bucureti,
1977
6. Ilu Petre Abordarea calitativ a socioumanului, Polirom,
Iai, 1997
7. Vroom,V.H. Work and Motivation, New York, John Wiley and
Sons, Inc. 1964
8. Vroom,V.H., Leadership and Decision-Making, Pittsburgh,
Yetton, P.W. University of Pittsburg Press, 1973
9. Vlsceanu Metodologia cercetrii sociale, Editura tiinific
Lazr i Enciclopedic, Bucureti, 1986

241
Carmen Bulzan

Bibliografie general

1. Bogathy Z. Manual de psihologia muncii i


(coord.) organizaional, Editura Polirom,
Iai, 2004
2. Buzrnescu Introducere n sociologia
tefan organizaional i a conducerii,
Editura Didactic i Pedagogic,
RA, Bucureti, 1995
3. Chelcea Septimiu Din universul autocunoaterii,
i Chelcea Adina Editura Militar, Bucureti, 1990
4. Chelcea S., Elemente de psihosociologie a
Chelcea A. muncii eficiente, Editura Politic,
Bucureti, 1977
5. Chelcea S., Ilu P. Enciclopedie de psihosociologie,
Editura Economic, Bucureti, 2003
6. Hoffman Oscar Profesiile n faa viitorului, Editura
(coord.) Academiei, Bucureti, 1990
7. Ilu Petru, Matei, Psihologie social, Editura EXE,
L. (coord.) Cluj Napoca, 1994
8. Leavit Harold J. Psychologie des functions de
direction dans l enterprise des
individus, des groups et des

242
Psihosociologie organizaional i managerial

collectivites, Edition Hommes et


Techniques, Paris, 1970
9. Malim Tony, Psihologie comparat.
Birch, Ann Comportament uman i animal : o
abordare sociobiologic, Editura
Tehnic, Bucureti, 2000
10. Myerson, Sylvie, Parteneriatele: cheia pentru crearea
Oden, Michael de locuri de munc. Experiene din
rile OCDE, ALL, Bucureti, 1997
11. Moarcas Claudia Dialog social n relaia de munc.
Ana Privire special asupra rolului
sindicatelor. Studiu de drept
comparat, Universitatea Bucureti,
1996
12. Niculescu Rodica A nva s fii un bun manager,
Maria Editura Inedit, Braov, 1994
13 Niculescu Varone Existena, munca, plictiseala i
minciuna: cteva reflecii, Editura
Minerva, Bucureti, 1915
14. Popescu Leonica Resursele umane i codul muncii:
management, legislaie,
comportament, Bucureti, 2003
15. Rdulescu Sorin Homo Sociologicus. Raionalitate i
iraionalitate n aciunea uman,
Casa de editur i pres ansa
SRL, Bucureti, 1994
16. Ristea Cristache Piaa muncii: comportament,
modelare, eficien, Conphys,
Rmnicu Vlcea, 2002
17. Sasu Ciprian, Psihologie, psihosociologie,

243
Carmen Bulzan

Ni Marian sociologie: aspecte contemporane,


Editura INI, 1997
18. Suciu Marta Formarea i adaptarea profesional
Christina a forei de munc n condiiile
economiei de pia, ASE, Bucureti,
1995
19. Vlsceanu Organizaii i comportament
Mihaela organizaional, Editura Polirom,
Iai, 2003
20. Voiculescu Relaiile de munc i sociale din
Nicolae rile europene: sisteme i structuri
sociale, Universitatea Bucureti,
1993
21. Voinea Maria Psihosociologie organizaional,
Editura Sylvi, 2002
22. Weber Max Types dautorite, in LEVY, A.
Psychologie sociale. Textes
fondamentaux anglais et americains,
Dunod , Paris, 1965
23.. Willem Doise, Psihologie social experimental,
Jean Claude Polirom, Iai, 1996
Deschamp,
Gabrile Mugny
24.. Zlate Mielu Psihologia social i
organizaional industrial : grupul
primar de munc, Editura Politic,
1997

244
Psihosociologie organizaional i managerial

245
Carmen Bulzan

ANEXE
Anexa nr. 1

Chestionar pentru autodeterminarea profilului de


competen a directorului de coal

ncercuii cifra corespunztoare cunotinelor, abilitilor i


trsturilor de personalitate pe care considerai c le avei, cifre
cu urmtoarea semnificaie:
0 lipsa caracteristicii
1 existena caracteristicii la nivel sczut
2 - existena caracteristicii la nivel mediu
3 - existena caracteristicii la nivel nalt

A. Domeniul: Organizare conducere

Nr. Cunotine 0 1 2 3
crt.
1 Cunotine profesionale 0 1 2 3
2. Management colar 0 1 2 3
3. Specificul domeniului de 0 1 2 3
activitate/instituiei
4. Legislaie colar 0 1 2 3
5. Pedagogie 0 1 2 3
6. Psihologie colar 0 1 2 3
7. Psihologia adultului 0 1 2 3
8. Sociologie, comunicare 0 1 2 3
9. Cultur general 0 1 2 3
10. Financiar-contabile 0 1 2 3

246
Psihosociologie organizaional i managerial

Nr. Abiliti 0 1 2 3
crt.
1. Analiz, sintez 0 1 2 3
2. Diagnoz, prognoz, planificare 0 1 2 3
3. Evaluare 0 1 2 3
4. Gestionarea resurselor umane 0 1 2 3
5. Gestionarea resurselor 0 1 2 3
materiale/financiare
6. Motivaie intrinsec pentru 0 1 2 3
conducere
7. Motivare extrinsec a angajailor 0 1 2 3
8. A lucra cu oamenii 0 1 2 3
9. Rezisten la efort, de a face fa 0 1 2 3
stresului
10. A colabora cu alte instituii 0 1 2 3

Nr. Trsturi de personalitate 0 1 2 3


crt.
1. Curajos 0 1 2 3
2. Tenace, perseverent 0 1 2 3
3. Flexibil 0 1 2 3
4. Receptiv la nou 0 1 2 3
5. Empatic 0 1 2 3
6. Creativ, inventiv 0 1 2 3
7. Sociabil 0 1 2 3
8. Inteligent 0 1 2 3
9. Atent 0 1 2 3
10. Caracter 0 1 2 3

247
Carmen Bulzan

B. Domeniul: Procesul de nvmnt

Nr. Cunotine 0 1 2 3
crt.
1. Planul de nvmnt 0 1 2 3
2. Programele colare 0 1 2 3
3. Fundamentele psihopedagogice de 0 1 2 3
ntocmire a orarului
4. Strategii delaborare a planificrilor 0 1 2 3
calendaristice/proiectelor didactice
5. Metodica activitilor didactice 0 1 2 3
6. Metodica activitilor educative 0 1 2 3
(extradidactice)
7. Tehnici de asistena la ore 0 1 2 3
8. Proceduri de orientare i consiliere 0 1 2 3
psihopedagogic
9. Strategii de nvare 0 1 2 3
10. Tehnici de evaluare colar 0 1 2 3

Nr. Abiliti 0 1 2 3
crt.
1. A gestiona activitatea catedrelor 0 1 2 3
2. A controla planificrile 0 1 2 3
calendaristice
3. A consilia activitatea de ntocmire 0 1 2 3
a orarului colii
4. A stabili criteriile de evaluare 0 1 2 3
optim a activitii didactice
5. A elabora materiale de analiz i 0 1 2 3
sintez
6. A colabora cu efii de catedre 0 1 2 3

248
Psihosociologie organizaional i managerial

7. A ndruma personalul didactic n 0 1 2 3


vederea unei munci eficiente, de
calitate
8. A motiva personalul pentru munc 0 1 2 3
9. A stimula perfecionarea 0 1 2 3
personalului didactic
10. A organiza programe de 0 1 2 3
perfecionare, activiti
extradidactice

Nr. Trsturi de personalitate 0 1 2 3


crt.
1. Perseverent 0 1 2 3
2. ncreztor, optimist 0 1 2 3
3. Corect, drept 0 1 2 3
4. Inteligent 0 1 2 3
5. Abil, flexibil 0 1 2 3
6. Echilibrat 0 1 2 3
7. Respectuos 0 1 2 3
8. Stimulativ 0 1 2 3
9. Ferm 0 1 2 3
10. Demn 0 1 2 3

C. Domeniul: Relaii cu oamenii

Nr. Cunotine 0 1 2 3
crt.
1. Cunoaterea propriilor posibiliti, 0 1 2 3
limite
2. Colaboratorii, partenerii din alte 0 1 2 3
instituii (problemele lor)
3. Negociere 0
4. Control i autocontrol 0 1 2 3
249
Carmen Bulzan

5. Esenializarea ideilor 0 1 2 3
6. Comunicare 0 1 2 3
7. Motivare 0 1 2 3
8. Etic, deontologie profesional 0 1 2 3
9. Managementul impresiei 0 1 2 3
10 Imaginea de sine, a instituiei i a 0 1 2 3
celuilalt

Nr. Abiliti 0 1 2 3
crt.
1. A fi sntos fizic i mental 0 1 2 3
2. A comunica eficient 0 1 2 3
3. A negocia 0 1 2 3
4. A finaliza aciuni ncepute 0 1 2 3
5. A impune propriile idei, a 0 1 2 3
convinge
6. A argumenta, a susine pro/contra 0 1 2 3
o idee
7. A avea ncredere n oameni 0 1 2 3
8. A gndi pozitiv 0 1 2 3
9. A asculta, a te face ascultat 0 1 2 3
10 A juca un rol 0 1 2 3

Nr. Trsturi de personalitate 0 1 2 3


crt.
1. Optimism, simul umorului 0 1 2 3
2. Echilibrat 0 1 2 3
3. Flexibil 0 1 2 3
4. Energic 0 1 2 3
5. Ferm 0 1 2 3
6. Raional 0 1 2 3
7. Corect 0 1 2 3
8. Empatic 0 1 2 3
250
Psihosociologie organizaional i managerial

9. Altruist 0 1 2 3
10. Critic 0 1 2 3
Anexa nr. 2
Autoevaluarea propriei concepii despre motivaie
(Chetionar adaptat dup Evererd i Morris)
ncercuii cifra corespunztoare urmtoarelor enunuri:
(0- dezacord, 1 - uneori adevrat, 2 - deseori adevrat, 3 -
ntotdeauna adevrat)
1. Munca este neplcut tuturor oamenilor 0 1 2 3
2. Motivaia apare numai la nivelul satisfacerii
nevoilor fiziologice i acelor de securitate
3. Munca este la fel de natural ca i jocul dac 0 1 2 3
are condiii favorabile
4. Motivaia se manifest i la nivele 0 1 2 3
superioare (satisfacerea propriilor aspiraii)
5. Majoritatea oamenilor nu sunt ambiioi, au 0 1 2 3
un sczut sim al asumrii responsabilitilor
i prefer s fie condui
6. Oamenii se pot conduce singuri i pot fi 0 1 2 3
creativi n munc dac sunt bine ndrumai
7. Cei mai muli oameni au o slab capacitate 0 1 2 3
creativ n rezolvarea problemelor
8. Capacitatea creativ de rezolvare a 0 1 2 3
problemelor organizatorice este larg
rspndit n rndul populaiei
9. Controlul propriilor activiti este 0 1 2 3
indispensabil pentru bunul mers al
organizaiei
10. Muli oameni trebuie s fie controlai 0 1 2 3
ndeaproape n activitatea lor i adesea
forai s ndeplineasc sarcinile
251
Carmen Bulzan

Enunurile: 1,2,5,7,10 corespund Teoriei X


Enunurile : 3,4,6,8,9 corespund Teoriei Y.
Calculai separat suma punctelor la enunurile prezentate
conform celor dou teorii.
Corelai rezultatele obinute cu cele obinute la identificarea
stilului de conducere. Vei constata c managerii autoritari i
cei aparinnd stilului administrativ se nscriu n coordonatele
teoriei X. Managerii aparinnd stilului pasiv nu sunt
preocupai nici de propria motivaie, nici de cea a
colaboratorilor.

252
Psihosociologie organizaional i managerial

Anexa nr. 3
Chestionar de motivaie
(Dup Whatley i Kelly- Personnel Management in Action)

Partea I
Exist apte rspunsuri posibile la enunurile de mai jos:

ntrutotul De Puin de Nu tiu Nu Dezacord Dezacord


de acord acord acord 0 prea de parial total
+3 +2 +1 acord -2 -3
-1

ncercuii cifra corespunztoare opiniei Dvs. cu privire


la urmtoarele enunuri:

Nr. Enun +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
crt.
1. Mririle de salariu cu titlu +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
excepional trebuie s fie
acordate angajailor care i
fac foarte bine munca lor
2. Cele mai bune descrieri de +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
sarcini ar ajuta angajaii s
tie exact ce se ateapt de
la ei
3. Ar trebui s amintim +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
angajailor c locul lor de
munc depinde de
capacitatea concurenial a
ntreprinderii
4. Orice superior ar trebui s +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
acorde atenie condiiilor
fizice ale muncii pentru
subordonaii si
5. Orice superior ar trebui s +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
se strduiasc s dezvolte
un climat de munc

253
Carmen Bulzan

agreabil pentru
colaboratorii si

6. Recunoaterea specific +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
pentru o performan mai
mare dect medie are
importan deosebit pentru
angajai
7. Un control impersonal i +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
indiferent risc deseori s
lezeze sentimentele
8. Angajailor le place s +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
simt c, competena lor i
capacitile reale sunt puse
n valoare n munca lor
9. Participarea la profit este un +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
factor important n a pstra
angajaii
10. Aproape toate sarcinile pot +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
fi fcute stimulative i
interesante
11. Muli angajai vor s dea ce +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
e mai bun din ei n tot ceea
ce fac
12. Conducerea ar trebui s +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
demonstreze mai mult
interes fa de angajai
finannd activiti de timp
liber dup orele de lucru
13. A putea fi mndru de +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
munca ta este o recompens
important
14. Angajaii au nevoie de a +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
gndi c ei sunt cei mai
buni pentru a-i ndeplini
munca lor
15. Calitatea relaiilor ntr-un +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
grup de lucru are o foarte
mare importan

254
Psihosociologie organizaional i managerial

16. Primele individuale +3 +2 +1 0 -1 -2 -3


amelioreaz performana
lucrtorilor
17. A avea contacte cu +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
conducerea este important
pentru angajai
18. n general, angajailor le +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
place s organizeze lucrul i
s ia deciziile cu un minim
de control
19. Securitatea locului de +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
munc este important
pentru angajai
20. A avea un bun echipament +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
de munc este important
pentru angajai

Partea a II
Rezultate
1. Trecei numerele ncercuite n partea I la locul lor n
tabelul de mai jos: (E =enun, R=rezultat)

E R E R E R E R E R
10 2 6 1 5
11 3 8 4 7
13 9 14 16 12
18 19 17 20 15
Total Total Total Total Total
Nevoia de Nevoia de Nevoia de Nevoi Nevoia de
realizare securitate stim fiziologice apartenen
de sine social

255
Carmen Bulzan

2. Completai n tabelul de mai jos rezultatul vostru,


marcnd cu un X n coloana corespunztoare fiecrei
categorii de nevoi.

Categorii de -12 -10 -8 -6 -4 -2 0 +2 +4 +8 +10 +12


nevoi
Nevoia de
realizare
de sine
Nevoia de
securitate
Nevoia de
stim
Nevoi
fiziologice
Nevoia de
apartenen
social
Puin utilizat Foarte mult utilizat

Dup ce ai completat acest tabel, putei s privii importana


fiecrei nevoi fundamentale n procesele dvs. de motivare. Nu
exist un rspuns corect, bineneles. Ceea ce este important
de tiut de ctre Dvs. este care sunt nevoile angajailor de care
trebuie s inei cont n motivarea fiecrui angajat n parte.

256
Psihosociologie organizaional i managerial

Anexa nr. 4

Chestionar : D O M I N A N T E M O T I V A I O N A L E17
V rugm s citii urmtoarele afirmaii i s notai,
marcnd cu un X opinia Dvs., n ce msur suntei sau nu de
acord cu aceste afirmaii legate de activitatea dumneavoastr
profesional.
1- Niciodat de acord
2- Foarte rar de acord
3- Deseori de acord
4- Foarte des de acord
5- ntotdeauna de acord

17
Test adaptat dup Ticu Constantin, "Evaluarea Psihologica a
personalului", pag. 276.

257
Nr.
Crt.
ITEMI 1 2 3 4 5

Sunt cel care stimuleaz,


1. Bulzan
Carmen impune o dinamic n grupul
cu care lucreaz.
Am iniiativ atunci cnd
sunt necesare anumite
2.
schimbri n organizarea
activitilor profesionale.
Consider c n munca mea
3. trebuie s-mi asum o serie
de responsabiliti.
Obin rezultate mai bune
4. cnd organizez i conduc eu
o activitate.
M preocup asimilarea
5. ultimelor informaii din
domeniul n care lucrez.
E important pentru mine s
6. cunosc ct mai multe n
domeniul n care lucrez.
Consider c ceea ce fac
trebuie s fac cu un
7.
maximum de competen i
de corectitudine.
n domeniul profesional
8. consider c sunt capabil s
iau decizii cu luciditate.
mi place s lucrez ntr-un
9.
colectiv unit i armonios.
n desfurarea activitii
profesionale mi place s m
10.
implic n sarcini care
presupun munca n echip.
mi place s menin o
11. atmosfer plcut n cadrul
grupului cu care lucrez.
E important pentru mine sa-
12. mi pot realiza munca cu
plcere.
Consider c n zilele noastre
13.
e bine s faci economii.
Prefer o slujb care m face258
14.
s m simt n siguran.
E important s am o slujb
15. care s-mi ofere sigurana
Psihosociologie organizaional i managerial

259
Carmen Bulzan

Vrst......; Sexul B, F ; Ocupaia ......................; Ultima coal absolvit.......................... ;


Locul de munc..............................; Form de proprietate a instituiei: a. public, b.privat.

Anexa nr. 5

C H E S T I O N A R : Climat organizaional
(Adaptat dup Ticu Constantin)

Apreciai, folosind o scal de la 1 la 5, msura n care


suntei de acord sau n dezacord cu urmtoarele afirmaii ce se
refer la instituia n care lucrai i la personalul / oamenii care
lucreaz n ea. Rspundei marcnd cu un X opinia dvs. pe
scalele din dreptul fiecrei afirmaii.
6- Niciodat de acord
7- Foarte rar de acord
8- Deseori de acord
9- Foarte des de acord
10- ntotdeauna de acord

260
Psihosociologie organizaional i managerial
Nr.
ITEMI 1 2 3 4 5 6
Crt.
Cunosc i neleg obiectivele
1.
organizaiei n care lucrez.
Munca este bine organizat n
2.
aceast instituie.
efii sunt ntotdeauna receptivi la
3.
ideile noi.
Sunt ncurajat s m specializez, s-
4. mi dezvolt competenele,
potenialul personal.
eful meu are multe idei utile att
5. pentru munca mea, ct i pentru
activitatea ntregii echipe.
eful meu direct m ncurajeaz i
6. m sprijin efectiv n munca pe care
o realizez.
Organizaia este constant n
aplicarea procedurilor de lucru i a
7.
strategiilor i se adapteaz bine la
realitatea socioeconomic actual.
Ne atingem obiectivele stabilite n
8.
mod constant.
Scopurile i obiectivele organizaiei
9.
sunt stabilite n mod precis, exact.
Posturile i funciile care dau putere
10. decizional ocupantului sunt
organizate flexibil.
Pot discuta cu uurin cu colegii
11. problemele legate de activitatea
profesional.
Salariu pe care l primesc este pe
12.
msura muncii pe care o depun.
Dein toate informaiile i resursele
13. de care am nevoie pentru a realiza o
activitate de calitate.
Modul de conducere adoptat de
14.
eful direct este util i eficient.
Verificm constant felul n care ne
15. realizm munca i introducem noi
mbuntiri.
261
Carmen Bulzan

Reuim s obinem rezultate bune


16. pentru c angajaii sunt motivai /
stimulai pentru aceasta.
M simt motivat / stimulat n
17.
munca pe care o realizez.
Modul n care sarcinile sunt
18. mprite este flexibil i clar /
precis.
Relaiile cu ceilali membri ai
19.
colectivului sunt bune.
n aceast firm exist posibiliti
20. de promovare i obinere a unor
responsabiliti noi.
n aceast instituie se lucreaz
21.
dup planuri sau planificri realiste.
Performana, eficiena activitii
22. fiecrui angajat sunt permanent
verificate de ctre ef.
Avem libertatea de a ne schimba
23. modul n care ne ducem la
ndeplinire sarcinile.
Angajaii sunt contieni de
24. importana costurilor i caut s
foloseasc ct mai bine resursele.
Prioritile acestei instituii sunt
25.
bine nelese de ctre toi angajaii.
n permanen se caut noi
26. modaliti de a mbunti modul de
lucru.
Cooperm n mod eficient pentru
27.
ndeplinirea sarcinilor de serviciu.
ncurajarea i recompensa sunt
28. oferite pentru toate sarcinile i
posturile n aceast instituie.
Departamentele diferitele secii ale
instituiei coopereaz pentru a
29.
obine o bun performan n
activitate.
30. Echipa de conducere d dovad de
un mod de a conduce eficient, care

262
Psihosociologie organizaional i managerial

inspir ncredere.
Instituia are capacitatea de a
31.
suporta schimbri majore.
Munca pe care o desfor este
32.
ntotdeauna necesar i eficient.
n propria mea arie de activitate,
obiectivele sunt clar formulate i
33.
rolul fiecrei persoane n munc
este bine precizat.
Modul de ierarhizare i poziionare
34. a posturilor i funciilor n
organigram este bine ales.
Conflictele sunt rezolvate prin
35. adoptarea unor soluii eficiente,
bine nelese i acceptate.
Performana muncii fiecrui angajat
36. este verificat a standarde
acceptate de toi angajaii.
Departamentele, diferitele secii ale
37. instituiei coopereaz ori ce cte ori
este nevoie.
Modul de conducere ne favorizeaz
38.
atingerea performanei n munc.
Creativitatea i iniiativa sunt
39.
ncurajate.
Angajaii se strduiesc s
40.
munceasc eficient.

263
Carmen Bulzan

Nume / Prenume: ; Vrsata; Sexul .; Ocupaia . ; Studii


absolvite: liceale posliceale., universitare.;

Form de proprietate / instituie: public., privat ;

Anexa nr. 5

Fia bugetului de timp

O zi (care anume __________?) din viaa cotidian a unei


femei/brbat (F, B) din organizaia
______________________________________________

264
Psihosociologie organizaional i managerial

Vrsta n ani mplinii ______

INTERVAL ACTIVITI DETALII


ORAR LEGATE DE
ACTIVITI
24.00-1.00
1.00-2.00
2.00-3.00
3.00-4.00
4.00-5.00
5.00-6.00
6.00-7.00
7.00-8.00
8.00-9.00
9.00-10.00
10.00-11.00
11.00-12.00
12.00-13.00
13.00-14.00
14.00-15.00
15.00-16.00
16.00-17.00
17.00-18.00
18.00-19.00
19.00-20.00
20.00-21.00
21.00-22.00
22.00-23.00
23.00-24.00

265
Carmen Bulzan

Anexa 6
CURRICULUM VITAE

1. DATE PERSONALE
Nume i prenume
Anul i data naterii
Domiciliul i telefonul
Starea civil (cstotit, necstorit, divorat, vduv), nr.
copii
Situaia militar (dac este cazul)

2. STUDII
coli absolvite ( diploma i instituia unde a absolvit
Alte coli, cursuri (denumire, durat, felul colii, coninut)

3. EXPERIEN PROFESIONAL
Locurile de munc unde a lucrat (numele firmei, durata,
meseria/funcia, felul contractului etc.)
Realizri profesionale
266
Psihosociologie organizaional i managerial

Tiluri tiinifice i profesionale obinute (anul)


Participri la congreso, seminarii, reuniuni de studii etc.
(denumire, locurile de desfurare, forma de participare)
Alte activiti

4. LIMBI STRINE CUNOSCUTE

nelegere, scriere, citire, conversaie (foarte biine, bine,


satisfctor)

5. ALTE DATE

Anexa 7
Fia postului
Directorului Casei Corpului Didactic

Partea I atribuii generale ale postului

1. PROIECTAREA ACTIVITII C.C.D.


1.1. Elaboreaz planul general de munc;
1.2. Elaboreaz/actualizeaz Regulamentul de ordine
interioar;
1.3. Stabilete/actualizeaz fiele postului pentru fiecare
angajat.

2.COORDONAREA I CONTROLUL ACTIVITII


COMPARTIMENTULUI DE FORMARE CONTINU,
INFORMARE I DOCUMENTARE
2.1. Proiecteaz mpreun cu profesorii metoditi activitatea de
perfecionare continu;
2.2. Coordoneaz activitatea de pregtire a metoditilor;
267
Carmen Bulzan

Coordoneaz activitatea de elaborare i multiplicare a


materialelor suport pentru perfecionare;
2.3. Rspunde de ntocmirea materialelor se sintez pentru
Inspectorat i Minister;
2.4. Coordoneaz i rspunde de calitatea ntregii activiti de
perfecionare continu;
2.5. Coordoneaz activitatea de diagnoz a nevoii de
perfecionare;
2.6. Avizeaz organizarea cursurilor solicitate de personalul
didactic;
2.7. Coopteaz lectorii pentru diferitele cursuri;
2.8. Coordoneaz activitatea permanent a managerilor colari
n colaborare cu I.S.J.
2.9. Coordoneaz activitatea de cercetare (planul de cercetare,
participarea la cercetare);
2.10. Coordoneaz activitatea e publicare (volumele sesiunilor,
revista C.C.D., cri, afie, materiale publicitare etc.).

3. COORDONAREA COMPARTIMENTULUI DE
RESURSE INFORMARE-DOCUMENTARE I
MIJLOACE DE NVMNT
3.1. Coordoneaz activitatea bibliotecii i filmotecii;
3.2. Coordoneaz activitatea de achiziie de carte;
3.3. Coordoneaz activitatea de prelucrare a
informaiei pedagogice, metodice i de specialitate din
fondul de carte al C.C.D.;
3.4. Coordoneaz activitatea de perfecionare a
bibliotecarilor din coli, n colaborare cu I.S.J.

4. COORDONAREA COMPARTIMENTULUI FINANCIAR-


CONTABIL, SECRETARIAT, ADMINISTRATIV-
GOSPODRESC

268
Psihosociologie organizaional i managerial

4.1. Rspunde mpreun cu contabilul de ntreaga activitate


financiar-contabil, de gestionarea resurselor financiare i
materiale
4.2. identific mpreun cu membrii Consiliului de
Administraie activiti ce pot aduce venituri suplimentare
C.C.D.

4. RELAIILE CU ALTE INSTITUII


4.1. Colaboreaz cu directorii colilor din teritoriu
i rspunde solicitrilor acestora de formare continu;
4.2. Stabilete parteneriate cu primria, C.C.D.- uri
din ar, alte instituii de formare;
4.3. Mediatizeaz prin mass-media activitile
derulate n C.C.D.;
4.4. ncheie protocoale de colaborare cu Universiti
pentru participarea la activiti comune de formare i
perfecionare;
4.5. Organizeaz i particip la seminarii ale
Consiliului Europei, iniiaz proiecte internaionale de
formare a profesorilor.

Partea a II-a atribuii specifice

1. COORDONAREA ACTIVITII DE ASISTEN


PSIHOPEDAGOGIC (activitatea cabinetului de
asisten psihopedagogic, a laboratoarelor O.S.P.)
1.1. Colaboreaz i consiliaz profesorii din C.J.A.P. n
vederea asigurrii unei orientri i consilieri eficiente i
de calitate acordate profesorilor, prinilor, altor
categorii interesate;
1.2. Coordoneaz activitatea tiinific de iniiere n
probleme psihopedagoggice cu diferite categorii
interesate de aduli.

269
Carmen Bulzan

Anexa nr. 8

Test de evaluare a cunotinelor la psihosociologie


organizaional i managerial

1. Taylor definete patru principii fundamentale ale


managementului tiinific. Care sunt acestea ?
a...............................................................
b...............................................................
c................................................................
d................................................................

2. Henry Fayol, spre deosebire de Taylor, s-a concentrat mai mult


asupra organizrii conducerii dect asupra sistemelor i
tehnicilor de producie. El propune 14 principii generale ale

270
Psihosociologie organizaional i managerial

managementului sau organizrii industriale. Numii 3 dintre


acestea:
a.........................................................
b.........................................................
c..........................................................

3. Cultura organizaional este structurat la 3 nivele. Care sunt


acestea?
a
b..
c.

4.Care sunt condiiile necesare i suficiente pentru manifestarea


comportamentului prosocial?
1. ..;
2. ..;
3. ..;
4

5.Menionai 3 dificultile psihologice n organizaii :

a.
b..
c...

6. Henry Mintzeberg (cercettor canadian, 1973), realiznd o


ampl investigaie asupra directorilor executivi din 5
organizaii prin observaie structurat, a pus n eviden
existena unor bariere de ordin psihosocial ce apar n calea
conductorilor. El a observat o multitudine de roluri. Care
sunt acestea corespunztor celor 3 mari categorii de roluri:

271
Carmen Bulzan

1.Roluri interpersonale
Rol de .
(legtura interpersonal ntre grup i exterior)
Rol de .
(relaia conductori-subordonai)
Rol de .
(ntre superiori, inferiori, egali)
2. Roluri comunicaional-informaionale
Rol de ..
(comunicaional-informaional)
Rol de ..
(de transmitor al informaiei ctre subordonai)
Rol de
transmite informaia nafara grupului sau organizaiei)
3.Roluri decizionale
Rol de .
Rol de..
Rol de .
Rol de

7. Conducerea este o form de activitate specific uman.


Noiunea conducere este polisemic, datorit complexitii
intrinseci i faptului c obiectivele ei sunt studiate de mai multe
tiine. Care sunt ipostazele conducerii?

a. Conducerea ca
b. Conducerea ca
c. Conducerea ca .

272
Psihosociologie organizaional i managerial

8.Evideniai deosebirile dintre conducerea tiinific i cea


empiric, completnd tabelul de mai jos

Conducere tiinific Conducere empiric

9. Diferena dintre cei doi termeni: leader i manager,


poate fi pus n eviden prin urmtoarele criterii:

scop
concepie despre munc
relaii cu alii
percepia de sine
personalitate

Punei n eviden, n tabelul de mai jos aceste diferenieri

Criterii Leaderi Manageri

Scop

Concepia despre

273
Carmen Bulzan

munc

Relaiile cu alii

Percepia de sine

Personalitatea

10. Stiluri de conducere


a. Identificai o organizaie unde se folosete fiecare stil de
conducere cunoscut
b. Ce stiluri de conducere ai ntlnit n viaa voastr
colar/profesional?
c. Identificai avantajele i dezavantajele fiecrui stil de
conducere, completnd tabelul de mai jos.

STILUL DE AVANTAJE DEZAVANTAJE


CONDUCERE
1.
2.
3.
4.
5.
11. Care credei c sunt principalele caliti pe care trebuie s
le aib un manager eficient ? (Identificai min. 5 caliti)
a
b
c
d
e

274
Psihosociologie organizaional i managerial

12. Ce tipuri de relaii prezint organigrama i sociograma


unei organizaii/grup de munc

a. Organigrama - .
b. Sociograma -
.
13. Ce aspecte sunt cuprinse ntr-o fi a postului i care sunt
sursele elaborrii ei?
a.
b.....

14. Formulai dou ipoteze de cercetare a mtoivaiei muncii,


de tipul:
a. Dac, atunci
b. Cu ct, cu att

275