Etude de cas

Distribution et localisation d'entrepts

Gestion des stocks ALKO Inc.

L'entreprise ALKO est ne en 1943 dans un atelier au fond d'un garage. Elle a t fonde par John

Williams Cleveland (sa ville). John aimait toujours bricoler et en fvrier 1948, il a obtenu un brevet pour

un de ses designs de luminaires. Il a dcid de le produire dans son atelier et a essay de le

commercialiser dans la zone de Cleveland. Le produit s'est bien vendu et en 1957 ALKO avait grandi en

une socit de 3 millions de $. Ses luminaires taient connus pour leur qualit remarquable. A ce moment-

l, il vendait un total de cinq types de produits.

En 1963, John a dcid d'introduire sa socit en bourse. Depuis lors, ALKO a t prospre et la

socit a commenc distribuer ses produits dans tout le pays. Comme la comptition s'est intensifie

dans les annes 1980, ALKO a commenc prsenter beaucoup de nouveaux designs de luminaires. La

rentabilit de la socit a cependant commenc baisser malgr le fait qu'ALKO s'employait assurer que

la qualit de produit ne souffre pas. Le problme c'tait que les marges ont commenc diminuer comme

la concurrence s'intensifiait. ce point le top management a dcid qu'une rorganisation complte tait

ncessaire. Gary Fisher a t alors embauch pour rorganiser et restructurer la socit.

Quand Fisher est arriv en 1999, il a trouv une socit chancelante. Il a pass quelques mois

essayer de comprendre l'activit de la socit et sa structure. Fisher s'est rendu compte que la cl du

problme rsidait dans la performance oprationnelle. Bien que la socit tait toujours remarquable en

dveloppement et en production de nouveaux produits, leur rseau de distribution avait t ignor. Le

sentiment dans la socit tait qu'une fois que vous faites un bon produit, le reste suit tout seul. Fisher met

en place un groupe de travail pour revoir le rseau de distribution actuel de la socit et faire des

recommandations.

Description du rseau actuel de distribution

Le groupe de travail a not qu'ALKO avait 100 produits dans ses lignes en 1999. Toute la

production est assure par trois installations situes dans la zone de Cleveland. Par rapport aux ventes, les

tats-Unis ont t diviss en quatre rgions, comme indiqu dans la figure 1. Un DC appartenant ALKO

tait associ chacune de ces rgions. Les clients plaaient leurs commandes auprs des DCS, qui

essayaient de satisfaire leurs commandes partir du stock. Quand le stock au niveau d'un DC diminuait,

le DC son tour commandait aux usines. Les usines planifiaient leur production en se basant sur les

commandes des DC. Les commandes taient alors livres des usines aux DCs en camions complets parce

que les tailles des commandes taient grandes. D'autre part, les expditions du DC au client se faisaient
en colis. ALKO faisait appel une socit de transport pour les deux transports. En 1999, le cot unitaire

de transport des usines aux DCs tait de 0.09 $ en moyenne et le cot unitaire de transport DC-client

tait en moyenne de 0.10 $. En moyenne, cinq jours taient ncessaires entre le moment o un DC
passe une commande auprs d'une usine et le moment o la commande est livre l'usine.

La politique suivie en 1999 consistait approvisionner chaque article dans chaque DC. Une tude

dtaille de la gamme de produits avait montr qu'il y avait trois catgories de base de produits en termes

du volume de ventes. Ils ont t catgoriss en types Haut, Moyen et Bas. Les donnes sur la demande

pour un produit reprsentatif dans chaque catgorie sont prsentes dans le tableau 1. Les produits 1, 3 et

7 sont reprsentatifs de produits Haut, Moyen et Bas, respectivement. Parmi les 100 produits qu'ALKO

vend, 10 taient de type Haut, 20 de type Moyen et 70 de type Bas. Chacune de leurs demandes tait

identique ceux des produits reprsentatifs 1, 3 et 7, respectivement. Le groupe de travail a tabli que les

capacits des usines pouvaient rpondre n'importe quelle commande en une journe. Ainsi, une usine

pouvait expdier une commande un jour aprs sa rception . Quatre jours aprs, la commande arrivait au

DC.

Les DC appliquaient une politique priodique de rapprovisionnement avec une priode de 6

jours. Le cot de stockage tait de 0,21$ par unit et par jour (aussi bien en stock qu'en transit). Le niveau

de service tait pour tous les DCs de 92%.

FIGURE 1: Rgions en termes de ventes Regi2

Systmes de distribution alternatifs:

Le groupe de travail a recommand qu'ALKO construise un centre de distribution national (NDC)

l'extrieur de Chicago.

Il a galement recommand qu'ALKO ferme ses quatre DCS et dplace tout le stock au NDC. La

capacit d'un entrept est mesure en

terme

1 est reprsentatif de High

3 de Medium et
7 de low
s du nombre total d'units traites par an (c'est--dire, on a donn la capacit d'un entrept en termes de la

demande satisfaite partir de cet entrept). On montre le cot de construction d'un entrept dans la

Figure 2. Cependant, ALKO s'attend rcuprer 50,000 $ pour chaque entrept ferm. Le niveau de

service du NDC continuerait d'tre gal 92 pour cent.

 tant donn que Chicago est prs de Cleveland, le cot unitaire de transport Usines-NDC se

rduirait 0.05 $. Cependant, tant donn que la distance moyenne NDC- clients augmenterait, , le cot

unitaire de transport NDC- clients augmenterait 0.24 $.

D'autres possibilits que le groupe de travail a considr incluent la construction d'un centre de

distribution national en gardant certains DCS rgionaux ouverts. Dans ce cas, quelques produits seraient

approvisionns aux DCS rgionaux tandis que d'autres seraient approvisionns au NDC.

La dcision de Fisher

Gary Fisher a rflchi sur le rapport du groupe de travail, lequel n'avait dtaill aucun des chiffres

supportant ses recommandations. Il a dcid d'valuer les recommandations avant de prendre une

dcision.

QUESTIONS

1. Quel est le cot annuel de stockage et de distribution du rseau de distribution actuel ?

2. Evaluer les conomies qui rsulteraient de la recommandation du groupe de travail (hypothse:

les demandes dans les rgions sont indpendantes)

3. Suggrer d'autres options que Fisher devrait considrer. Expliquer les raisons d'explorer ces

options. Comment votre recommandation dpendrait du coefficient de corrlation de la demande

travers des rgions diffrentes.