IOAN MARIAN MICLAUS

ECONOMIA INTREPRINDERII
NOTE DE CURS

2013

1
 CUPRINS

TEMA 1. Intreprinderea ca sistem

1.1 Conceptul de sistem
1.2 Intreprinderea sistem dinamic, complex, socio-economic
1.3 Mecanismul functionarii intreprinderii
1.4 Caracteristicile si componentele sistemului intreprindere.
1.5 Ce este gestiunea economica a intreprinderii ?
TEMA 2. Intreprinderea agent economic
2.1 Rolul si functiile intreprinderii in sistemul economiei nationale
2.2 Tipuri de intreprinderi
2.2.1 Intreprinderile private
2.2.2 Intreprinderile de stat si mixte
2.3 Forme de organizare si functionare a intreprinderilor
TEMA 3. Functiunile ntreprinderii
3.1 Conceptul de functiune a ntreprinderii
3.1.1 Functiunea de cercetare-dezvoltare
3.1.2 Functiunea comerciala
3.1.3 Funciunea de productie
3.1.4 Functiunea financiar-contabil
3.1.5 Functiunea de personal
3.2 Interdependentele dintre funciunile ntreprinderii
3.2.1 Structura organizatorica
3.2.2 Organigrama ntreprinderii
TEMA 4. Intreprinderea centru decizional
4.1 Crearea deciziei
4.1.1 Ce este decizia?
4.1.2 Fazele crerii deciziei
4.2 Sistemul decizional
4.2.1 Componentele sistemului decizional
4.2.2 Eficienta sistemului decizional
4.3 Modele, modelare
4.3.1 Modelele
4.3.2 Modelarea
4.4 Certitudine, risc i incertitudine
4.5 Elaborara deciziilor multiatribut
4.5.1 Caracteristici ale problemelor de decizie multiatribut
4.5.2 Optimizarea deciziei n condiii de certitudine
4.5.3 Optimizarea deciziilor in conditii de risc
4.5.4 Optimizarea decizilor n condiii de incertitudine
TEMA 5. Strategii economice ale ntreprinderii
5.1 Conceptele de strategie economica i politica economica
5.1.1 Strategii economice ale intreprinderilor
5.1.2 Etapele elaborrii unei strategii economice
5.2 Planul instrument de concretizare i realizare a strategiei economice
5.2.1 Conceptele de planificare i plan. Tipuri de planificare
5.2.2 Planul economic al ntreprinderii

2
TEMA 6. Gestiunea procesului de productie
6.1 Definirea conceptului de proces de productie
6.2 Tipuri de producie
6.2.1 Tipuri de producie: concepte si clasificare
6.2.2 Trasaturile caracteristice ale tipurilor de producie
6.3 Programarea i urmarirea productiei
6.3.1 Programarea produciei
6.3.1.1 Programarea propriu-zisa
6.3.1.2 Lansarea in fabricatie
6.3.1.3 Urmarirea realizarii programelor de productie
6.4 Ciclul de producie
6.4.1 Ciclul de producie-concept si factory de influenta
6.4.2 Structura ciclului de productie
6.5 Lotul de fabricatie: definire; determinarea lotului optim
6.6 Capacitatea de productie
6.6.1 Conceptul de capacitate de productie. Mod de exprimare
6.6.2 Factori care influenteaza capacitatea de productie
6.6.3 Determinarea capacitatii de productie
6.6.4 Gradul de utilizare a capacitatii de productie
TEMA 7. Gestiunea resurselor materiale
7.1 Materii prime si materiale
7.2 Aprovizionarea tehnico material
7.2.1 Elaborarea programului de aprovizionare tehnico materiala
7.2.2 Asigurarea depozitrii materialelor
7.3 Determinarea suprafetelor de depozitare
TEMA 8.Gestiunea activitaii de cercetare dazvoltare
8.1 Conceptele de cercetare dezvoltare
8.2 Strategia dezvoltrii i nnoirii produselor
8.2.1 Pregatirea constructiva a fabricatiei
8.2.2 Pregatirea tehnologica a fabricatiei
8.2.3 Introducerea in fabricatia propriu-zisa
8.3 Durata de viata economica a produsului
TEMA 9. Gestiunea resurselor umane
9.1 Structura personalului unei ntreprinderi
9.2 Recrutarea , selectia i angajarea
9.3 Formarea , evaluarea i promovarea
9.4 Sistemul de salarizare
9.4.1 Salariul
9.4.2 Forme de salarizare
9.5 Indicatori ai gestiunii resurselor umane
9.6 Conflictele sociale n ntreprinderi i rezolvarea lor

3
 TEMA 1. INTREPRINDEREA CA SISTEM

1.1 Conceptul de sistem

Cercetarile cu privire la conceptul de sistem sunt foarte vechui, conceptul fiind utilizat mai ntai
n tehnic i biologie. In confruntarea diferitelor stiinte cu fenomenele complexe i dinamice din
univers a aprut necesitatea abordrii cercetrii acestora ca ansambluri compuse din
subansambluri aflate n strns interconditionare. A fost definit astfel conceptul de sistem ca
un ansamblu de elemente, legate ntre ele prin relaii de interaciune i intercondiionare,
acionand ca un ntreg capabil s atinga o anumit finalitate. Un sistem are, n general,
urmtoarele componente:

Mulimea elementelor sistemului

Sistemul poate fi definit de elemente concrete sau abstracte ce contribuie la realizarea aciunii
sistemului. Elementele pot fi:
omogene atunci aciunea sistemului este aproximativ egala cu suma actiunii elementelor sale;
complementare elementele sunt specializate dar nu pot actiona in afara sistemului.
Elementele pot aparine mai mult sau mai puin sistemului. Fie f(a), functia de apartenenta a unui
element la sistem. Distingem doua cazuri de multimi ale elementelor sistemului:
multimi determinate, unde : f(a) = 0 dac elementele nu aparin sistemului;
f(a) = 1 dac elementele apartin sistemului.
multimi fuzzi, unde f(a) ia valori in intervalul (0,1) adica elementele aparin ntr-o oarecare
masura sistemului.

Structura sistemului este totalitatea relatiilor ce se stabilesc ntre elementele unui sistem
Relatiile dintre elemente sunt de:
* interdependent adica aciunea elementului a depinde de actiunea elementului b i
invers;
* interactiune adica are loc transferul de energie, substanta sau informatie de la un element la
altul.

Finalitatea sistemului reprezint totalitatea funciilor pe care trebuie s le realizeze sistemul

sau obiectivele de atins.
Cu cat gradul de complexitate este mai mare cu atat mai mult actiunea componentelor este
subordonata finalitaii ansamblului. Finalitatea este descris printr-o funcie ce determina
traiectoria dorit (modelul optim de dezvoltare a sistemului).

Marimile caracteristice de stare sunt definite de:

mrimi de intrare reprezentand totalitatea aciunilor mediului asupra sistemului,
marimi de iesire reprezentand totalitatea actiunii sistemului asupra mediului.
Functionalitatea sistemului poate fi definita prin multimea perechilor intrri iesiri:

A = ( Xi,Yi)

4
Caracteristica intern a sistemului de care depinde modul n care acesta transform intrrile n
ieiri se numeste mrime de stare. Mrimea de ieire ateptat se nimete norma sistemului.
Sistemul i atinge finalitatea dac marimea de ieasire este egal cu norma sistemului.

Aciunea sistemului. Transformarea intrrilor n ieiri are loc n urma aciunii sistemului.
Aceasta depinde de natura materiala, structura sistemului, starea sistemului i intrari.

Eficienta sistemului - este capacitatea sistemului de a transforma intrrile n ieiri la nivelul

ateptat. Considerand sistemul ca o cutie neagre putem exprima eficiena prin urmtorii
indicatori:
Transmitan , ca fiind raportul dintre intrri i ieiri : T = I / E
Puterea de transformare, ca fiind supremul n timp a valorii absolute a transmitanei.

Flexibilitatea sistemnului este capacitatea sistemului de a-si adapta marimile caracteristice de

stare, actiunea si structura sistemului la cerintele mediului pentru a-si atinge finalitatea.

Nivelele sau ierarhia sistemelor reflecta faptul c toate sistemele sunt de fapt subsisteme din
moment ce toate pot fi incluse n alte sisteme mai mari.

1.2 Intreprinderea sistem dinamic, complex, socio-economic

Definim ntreprinderea ca o grupare de oameni, resurse, mijloace de munc, proceduri

care, preluand la un moment dat unele mrimi materie, energie, informaii le transform n
altele, de regul diferite calitativ i le redau, la un alt moment, sub form de produse, lucrri sau
servicii.
Aceast definitie ne red ntreprinderea ca sistem cu urmtoarele caracteristici:
este un sistem socio-economic deoarece reunete mijloacele de producie i fora de
munc prin intermediul crora realizeaz produse, lucrri i servicii corespunztoare
nevoilor sociale;
este un sistem dinamic modificrile care au loc n cadrul sistemului, n relaia acestuia
cu mediul, i determin o anumit traiectoriede evoluie care i asigur viabilitatea;

este un sistem complex reprezentand o reuniune articulat prin numeroase legturi a

diferitelor componente oameni, utilaje, materie, energie, informaii care acioneaz n
interelaii determinate de existena obiectivelor proprii ntregului sistem;
este un sistem probabilistic ntrucat aciunea ansamblului este supus unor factori
perturbatorii care tind s modifice starea de echilibru;
este un sistem deschis, adaptiv fiind o component a unor sisteme mai mari, economia
naional, regional, mondial, locul ei este n continu micaren funcie de posibilitile
de adaptare la mediu;
este un sistem autoreglabil fiind capabil s fac fa diferitelor influene din interior i
exterior prin intermediul conducerii.

5
1.3 Mecanismul funcionrii ntreprinderii ca sistem

Schema global de funcionare a ntreprinderii ca sistem evideniaz componentele de baz cu

legaturile dintre ele ( vezi figura de mai jos)

Intrri Factori Ieiri

perturbatorii
Concepte Produse

Materiale Lucrari

Energie TRANSFORMAR Servicii

I
Resurse umane Informaii

Informaii

Regla
je

1.4 Caracteristicile ntreprinderii ca sistem

Componen-te Forme concrete Trsturi specifice

Obiective Realizarea unui anumit volum de Dat de nivelul cererii i nivelul
productie cu o anumit profitabilitate concurenei pe pia
Elemente Materiale: mijloace de munc Date de profilul ntreprinderii;
Obiecte ale muncii Diversitste mare
Umane : persoane reprezentnd fora de
Munca;
Financiare: disponibilitii bneti
Variabile ale Pentru elemente materiale: Diversitate foarte mare;
elementelor - capaciti Definesc profilul societii
- parametri de funcionare
- potenial
- randament, etc.
Pentru oameni:
- specialitate
- nivel de pregtire
- motivare,etc.
Pentru mijloace financiare:
- convertibilitate, inflatie

Relaii Relaia om main, Precizate prin instruciuni

6
 Relaii interpersonale, Calitatea lor condiioneaz calitatea
Relaii intercolective. sistemului

Structura Structura de producie Date de obiectul de activitate al

Structura organizatoric ntreprinderii;
Date de mrimea i tipul produciei

Starea Potenialul de dezvoltare, de producie, Determin performana sistemului;

comercial, economico-financiar i social Este dat de calitatea elementelor i
relaiilor;
Condiioneaz ritmul de dezvoltare a
ntreprinderii i locul ei n sistemul
economiei naionale i mondiale.
Intrri Materii prime, materiale, componente; Determinate de volumul produciei,
Utilaje, dispozitive, etc.; de calitatea lor i a relaiilor ce se
Energie; stabilesc;
For de munc; Calitatea informaiilor determin
Informaii calitatea actelor decizionale
Ieiri Produse, lucrri, servicii Condiionate de cererea pieei
interne i internaionale
Aciunea Transformarea intrrilor n ieiri Dat de calitatea elementelor, strii
i relaiilor.
Transformarea Profilarea specializarea Frecvena transformarilor este n
Integrarea produciei; cretere n funcie de :
Creterea capacitii; - influenele mediului ;
Mdificarea structurii; - modificarea cererii;
Restructurarea - concuren;
- legislaie;

Finalitate Realizarea unui profit n urma aciunii Motiveaz raiunea de a fi a

sistemului ntreprinderii

1.5 Ce este gestiunea economica a intreprinderii ?

Am vazut in definitia intreprinderii ca sistem ca unul din elementele definitorii este finalitatea
sistemului. Aceasta finalitate este in fapt obtinerea unui profit.
A gestiona inseamna a administraintr-un anumit mod si cu o anumita eficienta.
Coroborand cele doua idei putem concluziona ca gestiunea economica consta in obligatia
fiecarei intreprinderi de a-si administra avutia (patrimoniul), de a-l utiliza in asa fel incat , ca
urmare a activitatii pe care o desfasoara, sa obtina venituri pe seama carora sa-si acopere

7
cheltuielile de productie, sa-si asigure propria dezvoltare, sa contribuie la formarea fondurilor
statului, precum si participarea actionarilor, asociatilor, sau salariatilor la profitul intreprinderii.
Satisfacerea acestor cerinte complexe se realizeaza prin ansamblul corelat de relatii care exista
intre componentele sistemului intreprindere. In acest context gestiunea intreprinderilor cuprinde:
gestiunea productiei, gestiunea financiara si gestiunea resurselor umane.
Gestiunea productiei cuprinde :
gestiunea proceselor de aprovizionare depozitare a bunurilor materiale ( materii prime,
materiale , componente, mijloace fixe, obiecte de inventar,etc.)
gestiunea capacitatilor de proiectare , a proceselor si capacitatilor de productie;
Gestiunea financiara este menita sa vegheze la asigurarea intreprinderilor cu fondurile
reclamate de desfasurarea normala a activitatii si cuprinde in principal urmatoarele operatiuni:
procurarea fondurilor necesare desfasurarii normale a activitatii pe intreg parcursul
perioadei de gestiune si utilizarea lor eficienta;
operatiuni de determinare repartizare si folosire a rezultatelor financiare.
Gestiunea resurselor umane presupune selectionarea, angajarea, perfectionarea ,salarizarea si
motivarea personalului pentru a obtine cale mai bune rezultate.

Intrebari subiecte:

1. Definiti conceptul de sistem.

2. Care sunt componentele unui sistem ?
3. Ce este eficienta unui sistem si cum se exprima ea?
4. Care sunt caracteristicile intreprinderii ca sistem ?
5. Prezentati schematic mecanismul functionarii intreprinderii ca sistem.
6. Ce este gestiunea economica a intreprinderii?

8
 TEMA 2. INTREPRINDEREA AGENT ECONOMIC

2.1Rolul i funciile ntrprinderii n sistemul economiei naionale

Caracteristic economiei de pia este situarea ntreprinderilor, a firmelor, n prim planul

activitii economice, pornind de la premisa c , dac acestea sunt rentabile, toi cei implicai sunt
afectai pozitiv , inclusiv economia naional. ceast abordare, tipica pentru societatea capitalist ,
i-a dovedit eficiena.

O a doua conceptie economic are drept idee central situarea pe primul plan a economiei
naionale n ansamblul su substituind importana ntreprinderilor componente. In consecin
judecile, deciziile i actiunile majore se concep i se aplic la scara ntregii ri pornind de la premisa
c primordial este eficiena macrosistemului (economiei naionale) i nu a ntreprinderilor
componente.

Aceast conceptie intr n contradicie cu urmtoarele caracteristici ale sistemului ntreprindere:

pentru a fi eficient un sistem trebuie s se bazeze pe subsisteme eficiente;

participarea subsistemului ntreprindere la schimbul de valori mondiale n acest caz este improprie
necunoscandu-se adevrata valoare a produsului, lucrrii sau serviciului;

subsistemul ntreprindere nu-i atinge finalitatea obinerea de profit.

Din cele prezentate se desprinde rolul major , decisiv pe care l au firmele, ntreprinderile n
activitatea economic din orice ar. De aici necesitatea de a centra dezvoltarea economic pe
asigurarea unor firme puternice. Concomitent trebuie luate n considerare multiplele interdependene,
interaciunile dintre ele. Prin prisma acestor consideraii rezult c potenialul i calitatea rezultatelor
unei economii naionale depinde n msur decisiv de crearea i funcionarea unui numr cat mai
mare de ntreprinderi care s furnizeze produse i servicii de bun calitate la costuri i preuri reduse i
cantiti concordate cu cerinele pieii.

Firmele se organizeaz n toate domeniile de activitate: industrie, agricultur, transporturi,

comer telecomunicaii, cercetare tiinific, proiectare, nvmant, cultur, sntate, etc. Ele au , deci,
o sfer larg de aciune, obiectul de activitate putand fi din orice domeniu cu condiiaca s aib in
vedere obinerea de profit.

O categorie aparte o constitue, n cadrul oricrei ri, unele institute culturale, de nvmant,
sanitare destinate s satisfac nevoi sociale finanate de stat sau alte organizaii publice.

2.2Tipuri de ntreprinderi (firme)

Dup natura proprietii distingem dou tipuri de ntreprinderi: ntreprinderi private si
ntreprinderi de stat.

9
 2.2.1.Intreprinderile private

Intreprinderile private se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor aparine unei persoane sau
unui grup de persoane. Este primul tip de ntreprindere care a aprut nc n sclavagism, ajungndu-se
astzi la multe milioane de ntreprinderi.
Principalele trsturi ale ntreprinderilor private se pot sintetiza astfel : iniiativa constituirii i
funcionrii aparine ntreprinztorului;

posedarea unui capital minim obligatoriu;

independena deplin privind domeniul de activitate

asumarea integral a riscurilor economice i sociale.

Intreprinderile private , n funcie de numrul posesorilor de capital, pot fi: ntreprinderi

individuale i ntreprinderi de grup.

Intrepriderea individual ( firm individual) aparine, din punct de vedere al patrimoniului,

unei singure persoane . Aceasta este forma cea mai larg utilizat, mai ales pentru ntreprinderile de
dimensiuni mici i mijlocii.

Intreprinderea sau firma de grup, are drept caracteristic definitorie dreptul de posesie asupra
patrimoniului su a dou sau mai multe persoane. Intreprinderile sau firmele de grup mbrac forme
diverse.
a) Intreprinderi familiale cu originea n tradiia familiei din evul mediu, caracterizate prin :
- dimensiunile mici;
- patrimoniul aparine familiei;
- salariai sunt familia i / sau rudele.
- solidaritate i colaborare a persoanelor nrudite.
b) Intreprinderi cooperatiste constituite din colaborarea liber a diferitelor persoane i
caracterizate prin :
- participarea n condiii egale;
- dreptul de proprietate asupra patrimoniului ;
- dreptul la o parte din venitul final corespunztor cotei sale de capital i muncii depuse.
c) Societatea pe aciuni este ntreprinderea privat de grup cea mai larg utilizat n epoca
contemporan. Definitorie pentru ea este mprirea patrimoniului ntr-un numr mare de prti cu o
anumit valoare nominal, denumite aciuni. Posedarea uneia sau a mai multor aciuni reprezint
temeiul juridic al dreptului de proprietate asupra unei cote-pri corespunztoare din patrimoniul
firmei respective. Principalele caracteristici:
- acionarii (posesorii de aciuni) participa la managementul ntreprinderii prin adunarea generala
a acionarilor , proporional cu numrul aciunilor;
- baza de repartizare a profitului este numrul aciunilor;
- dreptul de proprietate este foarte uor transmisibil.

10
 2.2.2. Intreprinderile sau firmele de stat i mixte.

Intreprinderile sau firmele de stat reprezint o categorie important de uniti economice care
au cunoscut o mare dezvoltare in secolul XX. Trstura definitorie este aceea c statul pe
teritoriul caruia se afl ntreprinderea este proprietarul ntregului patrimoniu. Infiinarea i
funcionarea firmelor de stat depinde de legile i reglementrile fiecrei ri, de voina factorilor
de decizie i de politica economic a fiecrei ri. In funcie de natura factorilor politici , de
ideologia predominant n diferitele state , se nregistreaz dou tipuri de intreprinderi de stat:

Intreprinderi de stat de tip socialist existente, n general, n arile conduse de partide

comuniste , dar i n unele ri cu regimuri fundamentaliste.Principalele caracteristici sunt:
- - o puternic centralizare a deciziilor n afara lor , la nivelul conducerii statului;
- fundamentarea activitii pe baza planificrii macro economice;
- folosirea insuficient i nesatisfctoare a parghiilor economice ;
- flexibilitate redus i neadaptare la cerinele economiei de pia;
- puternice fenomene de birocraie;
- lipsa de cointeresare, de motivaie;
- productivitate a muncii redus , eficiena si dinamica vieii ntreprinderii reduse.

Intreprinderi de stat de tip capitalist sau firme publice sunt intreprinderile de stat din
rile puternic dezvoltate economic i trile nesocialiste. Principalele caracteristici ale acestora
sunt: - - o pronunat autonomie decizional cu toate c statul este proprietarul lor;
- centralizarea activitilor i dimensiunile ntreprinderipor sunt mai mari decat cele
private;
- ponderea criteriilor cu caracter social este mai mare;
- da o mai mare siguran funcionarii ntreprinderi i locului de munc;
- depind i acestea de voina i politica economic a diferitelor ari.

Intreprinderi mixte atat cu capital de stat cat i cu capital privat . In general statul este
acionarul proncipal, dar atrage de partea sa i investitori privai care s imprime ntreprinderilor o
dinamica mai accentuat. Firmele mixte se apropie foarte mult de caracteristicile celor private
fiind axate exclusiv pe obinerea de profit.

2.3. Forme de organizare i funcionare a ntreprinderilor

In Romania, potrivit prevederilor legislaiei, firmele se divid n dou categorii principale:

regii autonome i socoeti comerciale.

Regiile autonome se organizeaz i funcioneaz n principal n ramurile strategice ale

economiei naionale: industria de armament, energetic, exploatarea resurselor subterane ; pot si
telecomunicaii, transporturi feroviare. Infiinarea regiilor autonome este decis de Guvernul
Romaniei pentru ntreprinderile de interes naional , i de Consiliile Judeene sau Primrii pentru
cele de interes local n ramurile i domeniile expres prevzute de lege.

11
 Regia autonom este proprietara bunurilor din patrimoniul su trebuind ca prin buna gestiune
economic i autonomie financiar sa desfoare o activitate eficient, sa-i acopere toate
cheltuielile i s obin profit. Acoperirea eventualelor pierderi, n cazuri bine justificate, este de
competena Ministerului de Finane
Prin actul de nfiinare al regiei autonome se stabilesc obiectul de activitate, patrimoniul,
denumirea i sediul principal . Prin Regulamentul de organizare i funcionare al regiei autonome
se stabilesc modalitile principale de organizare i strucrtura organizatoric. Managementul este
asigurat de un consiliu de administraie compus din 7 15 persoane dintre care unul este
directorul general al Regiei autonome numit prin ordin de ctre ministrul de resort sau prin
decizia organelor locale.
Regia autonom are o sfer larg de atribuiuni privitoare la efectuarea de investiii,
contractarea de credite , constituire de fonduri de rezerv, a fondurilor de dezvoltare ,
perfecionarea personalului, aciuni social-culturale, etc.

Societi comerciale reprezint cea mai mare parte a ntreprinderilor nfiinate n vederea
efecturii de acte economice. Acestea sunt persoane juridice i mbrac urmtoarele forme:
Societate n nume colectiv (SNC), ale carei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social i cu rspundere nelimitat i solidar a tuturor asociailor.
Societate n comandit simpl, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social
i cu raspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai; comanditarii rspund numai
pan la concurena aportului lor;
Societate n comandit pe aciuni, al crei capital social este mprit n aciuni , iar
obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar
a asociailor comanditai; comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor;
Societate pe aciuni (SA), ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimonuil social;
acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor;
Societate cu rspundere limitat (SRL) ale crei obligaii sunt garantate cu patrimoniul
social; asociaii sunt obligai numai la plata prilor sociale.
Modalitile de constituire sunt specifice fiecrui tip de societate comercial, toate avand ns
la baz Contractul de societatecare prevede: numele si prenumele sau denumirea asociailor,
forma societii comerciale, sediul i obiectul de activitate, capitalul social subscris i vrsat.
De asemenea societile pe aciuni se ntocmete i Statutul soocietii comerciale care
prevede obiectul de activitate , organele de conducere i activitatea acestora, atribuiile i
modul de desfurare a Adunrii Generale a Actionarilor.

Intrebari subiecte:
1. Care sunt formele sub care pot functiona societatile comerciale ?
2. Care sunt caracteristicile principale ale intreprinderilor private ?
3. Care sunt caracteristicile intreprinderilor de stat ?
4. Sub ce forma juridica se pot regasi intreprinderile ?

12
 TEMA 3. FUNCTIUNILE INTREPRINDERII

3.1.Conceptul de funciune a ntreprinderii

Noiunea de funciune a ntreprinderii s-a conturat n urma unor studii efectuate n legtur
cu organizarea i diviziunea muncii. Adoptarea acestei denumiri a fost determinat de ideea c
unitatea economic este un sistem complex in continu transformare i evoluie, asemntor unui
organism a crui existen este asigurat de ndeplinirea unor funcii biologice.
In viziunea modern, conceptul de funciune este definit printr-o grupare concret a
tuturor activitilor omogene, specializate, asupra crora se exercit o autoritate.
In cadrul abordrii sistemice, ntreprinderea se nfieaz ca un ansamblu de activiti
dinamice ce se intercondiioneaz reciproc i a cror integrare armonioas permite meninerea
echilibrului acesteia n raport cu perturbaiile i solicitrile mediului. Aceasta face ca ptrunderea
n mecanismul de funcionare a ntreprinderii s fie o problem relativ dificil dac aceaste
activiti nu se sistematizeaz, nu se identific, nu se delimiteaz i nu se ierarhizeaz.
Gruparea activitilor pe funciuni se face pe baza criteriilor de :
- identitate se grupeaz activiti identice din acelai domeniu ( desfacere, proiectare)
- complementare se grupeaz activiti ce se completeaz reciproc (producia cu
programarea produciei)
- convergen se grupeaz activiti care asigur atingerea acelorai scopuri.
In Romnia, specialitii au ajuns la un consens cu privire la gruparea activitilor n
urmatoarele funciuni: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, de
personal.

3.1.1. Funciunea de cercetare-dezvoltare

Funciunea de cercetare dezvoltare cuprinde ansamblul activitilor prin care se studiaz, se

concepe, se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric i de
management al ntreprinderii. In aceast viziune, funciunea de cercetare-dezvoltare integreaz
activitile cu un accentuat caracter intelectual care se grupeaz n activiti de concepie i
activiti de organizare a conducerii, a produciei i a muncii.
Activitatea de concepie tehnic se realizeaz n principal prin:
conceperea i asimilarea de produse noi i moderne;
conceperea i fabricarea de noi echipamente de producie;
conceperea, ncercarea i aplicarea de noi tehnologii.
Activitatea de organizare reunete ansamblul proceselor de elaborare, adoptarea i
introducerea de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric:

13
 organizarea locului de munc,
organizarea procesului de producie,
structura optim de relaii ntre compartimente.
Activitatea de dezvoltare cuprinzand activitatile de dezvoltare acpacitatilor de prductie,
investitii conform cu strategia de dzvoltare a societatii.

3.1.2 Funciunea comerciala

Funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a pieei,

procurarea obiectelor muncii, a mijloacelor de munc necesare desfurrii produciei i a
vanzrii produselor, lucrrilor sau serviciilor rezultate.
In cadrul acestei funciuni deosebim trei activiti principale:
Marketing cuprinde ansamblul atributiilor prin care se asigur studierea pieei interne i
externe, cunoaterea ancesitilor i comportamentului consumatorilor n vederea stabilirii
celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de cretere a vanzrilor. Principalele
activiti sunt:
- prospectarea pietei interne i externe prin cercetri statistice, chestionare, sondaje, etc.
- promovarea produselor prin cataloage, prospecte, publicitate, participare la targuri si
expoziii.
Aprovizionarea cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea materiilor
prime, materialelor, combustibililor, a mijloacelor de munc necesare desfsurrii procesului
de producie precum i depozitarea lor. Principalele aytribuii sunt
- ncheierea contractelor cu furnizorii,
- dimensionarea judicioas a stocurilor,
- asigurarea transportului i depozitrea n magazii.
Desfacerea sau vanzarea reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur nemijlocit
trecerea produselor din sfera produciei n sfera circulaiei. Desfacerea produciei se
desfoar n condiiile unei piee mai mult sau mai puin concureniale i se realizeaz prin
urmtoarele atribuiuni:
- asigurarea portofoliului de comenzi i ncheierea contractelor cu beneficiarii;
- asigurarea ritmicitii livrrilor i corelarea cu termenele contractuale;
- asigurarea depozitrii produselor finite i lotizrii lor pentru expediere
- asigurarea pieselor de schimb pentru beneficiari;
- asigurarea service-ului;
- asigurarea legturilor de cooperare cu partenerii.
In general aceste activiti sunt compartimentate separat pentru vanzri la intern i separat pentru
vanzri la export.

3.1.3 Funciunea de producie

Funciunea de producie cuprinde ansamblul proceselor de munc prin care obiectele

muncii se transform n produse finite, semifabricate, lucrri sau servicii, precum i activiti
auxiliare cere asigur desfurarea normala a activitilor de baz.

14
 Activitile funciunii de producie pot fi grupate n :
a) activiti de pregtire organizatoric a produciei
b) activiti de producie propriu-zise;
c) activiti de deservire;
d) activiti de ntreinere i reparaii.

a) Programarea, lansarea i urmrirea produciei este activitatea prin care se

determin cantitile de produse ce trebuie realizate pe perioade reduse, pe locuri de
munc, consumul de munc vie i material i transmiterea informaiilor necesare.
Aceast activitate urmrete creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie
i a forei de munc.

b) Fabricaia propriu-zis reprezint procesul efectiv de transformare a obiectelor

muncii n produse finite, lucrri sau servicii. Aceast activitate implic cele mai mari
consumuri de for de munc, energie, materii prime i materiale, mijloace de munc.

c) Producia auxiliar asigur energia, apa, aburul, SDV-uri necesare desfurrii

fabricaiei propriu-zise.

d) Intreinerea i repararea utilajelor asigur meninerea echipamentelor de producie

n stare normal de funcionare, prin realizarea programelor de reparaii. Acestea
cuprind: revizii tehnice, reparaii curente i reparaii capitale. Activitatea de ntreinere
asigur i interveniile n caz de opriri accidentale ale funcionrii utilajelor.

3.1.4 Funciunea financiar contabil

Functiunea financiar contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur

resursele financiare necesare atingeerii obiectivelor unittii precum si evidena valoric a micrii
ntregului su patrimoniu i urmarirea realizrii finalitii ntreprinderii. Prin natura ei, funciunea
financiar contabil este n strns interdependen cu toate celelalte funciuni fiind
complementar cu acestea reflectndu-le sub aspect valoric.
In cadrul acestei funciuni deosebim urmtoarele activiti: activitatea financiar,
contabilitatea, analiza economico-fonanciar, controlul financiar.

Activitatea financiar reprezint ansamblul proceselor prin care se determin i se obin

resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii:
- elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli;
- determin i solicit necesarul de credite;
- urmrete i asigur capacitatea de plat ;
- asigur efectuarea la timp a obligaiilor de plat ctre bugetul de stat.

Contabilitatea reunete ansamblul proceselor prin care se nregistreaz i evideniaz valoric

miscrile i consumurile de materiale, fora de munc i mijloace de munc. Calitatea evidenei
contabile care conine un important volum de informaii constituie unul din elementele cheie ce
condiioneaz eficacitatea procesului de analiz i decizie i cuprinde urmtoarele activittii
- asigurarea evidenei tuturor cheltuielilor;

15
 - organizarea lucrrilor de inventariere;
- ntocmirea bilanurilor contabile i a contului de profit i pierderi.

Analiza economic este ansamblul analizelor rezultatelor evideniate n scopul informarii

conducerii i administraiei pentru luarea celor mai eficiente decizii i stabilirea obiectivelor
strategice ale societtii. Analiza economic a unei ntreprinderi este structurart pe urmatoarele
capitole;
- analiza eficienei utilizrii obiectelor muncii;
- analiza eficienei utilizrii mijloacelor de munc;
- analiza eficienei utilizrii fortei de munc;
- analiza utilizarii resurselor financiare.
Analizele trebuie fcute n dinamic cu evidenierea influenelor perturbatorii pentru a putea
trage concluzii asupra traiectoriei funciei obiectiv (finalitii).

Controlul financiar reprezint ansamblul proceselor prin care se verific respectarea

normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i
bneti ale societii, si cuprinde:
- controlul financiar preventiv, cu rol de prentmpinare a abaterilor de la legislaia
financiar contabil si de la procedurile interne stabilite;
- controlul financiar de fond, cu rol de verificare a respectrii normelor legale.
-
3.1.5 Funciunea de personal

Funciunea de personsl reprezint ansamblul proceselor din cadrul societtii prin care se
asigur resursele umane necesare precum i utilizarea dezvoltarea i motivarea acestora. In
principal, aceast funciune cuprinde urmtoarele activiti:
- selecionarea salariailor;
- ncadrarea salariailor;
- evaluarea salariailor;
- motivarea i promovarea;
- perfecionarea salariailor;
- protecia muncii.
Intr-o ntreprindere activitatea de personal este guvernat de contractul colectiv de munc ce
se stabilete ntre Sindicat i Consiliul de administraie sau patronat.

3.2 Interdependena dintre funciunile ntreprinderii

3.2.1 Structura organizatoric a ntreprinderii

Tratarea separat a funciunilor societilor comerciale s-a fcut din raionamente pedagogice.
Intre ele ins exist o foarte strns interdependen formnd mpreun sistemul organizrii
procesuale sau stuctura organizatoric a societii.

Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice

astfel ncat s se asigure premisele organizatorice n vederea realizrii obiectivelor programate.

16
 Principalele componente ale structurii organizatorice ale ntreprinderii sunt: postul,
compartimentul, nivelul ierarhic, relaiile organizaionale.

Postul reprezint cea mai mica subdiviziune organizatoric, definit ca totalitatea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor ce-i revin unei persoane.

Compartimentul reprezint ansamblul posturilor omogene sau complementare reunite

pentru a contribui la realizarea acelorai obiective i subordonate unui conductor.

Nivelul ierarhic reprezint totalitatea subdiviziunilor organizatorice ntre care se stabilesc

relaii de cooperare i sunt situate la aceeai distan de conductorul societii.

Relaiile organizatorice reprezint raporturile ce se stabilesc ntre posturi i compartimente.

In funcie de caracteristicile lor , de natura i modul de manifestare a competenelor i
responsabilitilor, relaiile organizatorice din cadrul firmei se mpart n trei categorii: relaii de
autoritate, relaii de cooperare i relaii de control.

Relaiile de autoritate se instituie ca rezultat al normelor i regulamentelor instituite de

conducerile ntreprinderilor: regulament de organizare i funcionare, regulament de ordine
interioare , decizii scrise, contractul colectiv de munc, etc . Se pot deosebi trei tipuri de relaii de
autoritate:
- relaii ierarhice se stabilesc ntre titularii posturilor manageriale i cei ai posturilor de
execuie sau raporturile dintre ef si subaltern;
- relaii funcionale se stabilesc ntre dou compartimente funcionale dintre care unul
are asupra celuilalt autoritatea funcional, concretizat prin transmiterea de regulamente,
decizii, proceduri, indicaii, etc.
- relaii de stat major se stabilesc atunci cand se deleag unor specialiti, sau colective
de specialiti, de ctre managementul ntreprinderii sarcina soluionrii unei probleme
majore ( un proiect de produs sau de procese noi)caz n care aceste persoane sunt
reprezentanii conducerii. Aceste relaii cunosc, n ultima perioad o extindere tot mai
mare.
-
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, aparinand
ns unor compartimente diferite. Relaiile de cooperare se nasc de obicei spontan,pe baza
relaiilor personale dintre titularii de posturi , din necesitatea de a colabora n comun la elaborarea
diverselor lucrri , dar mai ales prin natura sarcinilor ce se stabilesc prin regulamente i proceduri
elaborate i aprobate.

Relaii de control apar ntre organismele specializate de control i celelalte subdibviziuni

organizatorice. In acest caz , competena de a controla nu presupune i competena managerial.

3.2.2 Organigrama ntreprinderii

Organigrama constitue mijlocul de reprezentare grafic a structurii organizatorice cu ajutorul

unor simboluri i pe baza unor reguli specifice. Ea cuprinde deci posturi, compartimente, nivele
ierarhice i legturile existente intre acestea, n cadrul ntreprinderii.

17
 Organigramele nu sunt aceleai pentru orice ntreprindere, in general, ele diferind n funcie
de: tipul ntrprinderii i a produciei, mrimea ntreprinderii, obiectivele strategice. Organigrama
ntreprinderii este aprobat de forul suprem de conducere a acesteia.
Cea mai cunoscut form de prezentare a organigramei este organigrama piramidal in care
oranul suprem de conducere a ntreprinderii se afl n varful piramidei urmand ca dimensiunile
competenei i responsabilitii subdiviziunilor organizatorice s se diminueze pe msur ce se
apropie de baza piramidei.
Sunt cunocsute i reprezentrile grafice ale treptelor ierarhice de la stanga spre dreapta
respectnd sensul normal de citire de la stanga spre dreapta i de sus n jos.
Alturi de acestea se mai utilizeaz i organigramele circulare n care organul suprem de
conducere se plaseaz n centrul cercului urmnd ca nivelele ierarhice s se plaseze n ordinea
descresctoare a competenei i responsabilitii.
Cu toate avantajele lor certe, prezentarea sugestiv i sintetic , sistematizarea structurii
organizatorice, organigramele prezint dezavantajul c nu exprim decat componentele principale
ale structurii organizatorice.
In scopul detalierii structurii organizatorice, a descrierii tuturor componentelor sale, a
stabilirii cu exactitate a sarcinilor , competenelor i responsabilitilor se elaboreaz
Regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii sau manualul organizrii. Acesta
trebuie s cuprind n principal urmatoarele elmente:
date privind baza legal a constituirii i funcionrii ntreprinderii;
prezentarea succint a obiectului de activitate;
organigrama general a ntreprinderii;
organigrame pariale ale principalelor componente ale organizrii structurale;
obiectivele specifice , sarcini , competene i responsabilittii ale managementuluisuperior i a
celui participativ;
detalierea compartimentelor ntreprinderii, a funciilor i posturilor ncorporate;
descrierea sarcinilor, responsabilitilor , obiectivelor individuale ale fiecrui post , a
sistemului de relaii cu celelalte posturi, calitile, cunotinele, deprinderile necesare fiecrui
post.

Intrebari subiecte:
1. Definiti conceptul de functiune a intreprinderii.
2. Prezentati activitatile functiunii de cercetare-dezvoltare.
3. Prezentati activitatile functiunii de productie.
4. Prezentati activitatile functiunii comerciale.
5. Prezentati activitatile functiunii financiar-contabile.
6. Prezentati activitatile functiunii de personal.
7. Definiti conceptul de structura organizatorica si prezentati componentele acesteia.
8. Ce este organigrama si cum se reprezinta ea?

18
 AGA

Consiliul de administratie

Director general

Director tehnic Director comercial Director economic

Dep. R&D Dep Productie Dep. Aprov Dep. Vanzari Dep. Pers. Dep. Fin. Dep. Cont.

Compartimente functionale
Organigrama piramidala

19
 TEMA 4. INTREPRINDEREA CENTRU DECIZIONAL

In ntreprinderile traditionale deciziile sunt luate la diferite nivele ierarhice si sunt

aplicabile, daca au loc, la esaloane inferioare. Problema de a sti cine ia o decizie nu se pune dect
rar caci domeniul de competenta al fiecaruia este specificat n definirea functiilor. Fiecare ia
singur deciziile pe care i le incumba functia, dupa cum evenimentele survin n viata si serviciul
sau, sau n functie de deciziile luate la esaloanele superioare. Cum totul este codificat si cum
persoanele ocupnd posturi cheie sunt cunoscute, reactiile ntreprinderii fata de o situatie noua
sunt previzibile chiar daca se asista la repetarea erorilor deja comise n alte circumstante.
O organizatie de acest tip este din ce n ce mai putin orientata spre o evolutie dinamica, n
contextul actual, cel putin din urmatoarele cauze:
concurenta apriga care bntuie ntre ntreprinderi ca reactii din ce n ce mai rapide si o
adaptare din ce n ce mai usoara la solicitarile pietei ca si variatiilor mediului;
evolutia diferita a mentalitatilor si gresala de a acorda responsabilitatile la care el
aspira risca a percepe, a confunda starea lui de spirit cu ntreprinderea n general, cu
starea ei n special.
Acestea conduc la descresteri semnificative n domeniul productivitatii, calitatii, a
competitivitatii n general.
Se vadeste deci necesitatea de a pune pe picioare un nou mod de organizare sprijinindu-se
pe ansamblul resurselor umane ale ntreprinderii, nu numai cu scopul de a modifica structurile si
functionarea ntreprinderii dar, totodata, de a rediscuta obiectivele si a-i remodela tesutul. Este
nevoie pur si simplu de a reda ntreprinderii mai multa inteligenta ncurajnd fiecare dintre actorii
sai la a-si exersa inteligenta sau, daca tinem cont de dictionarul lui Larousse, a ntelege, a se
adapta la o situatie, a alege n functie de circumstanta, a rezolva probleme de toate soiurile, toate
acestea semnificnd a lua decizii motivate si a le aplica.
Aceasta definitie orict de precisa si completa ar fi ea, nu ne face sa ntrevedem cum, n
snul unei organizatii reale, diferitii membri vor putea exersa inteligenta lor de maniera
concordanta. De aceea este necesar a se intra n detaliul luarii deciziei.

4.1.Crearea deciziei

Parte integranta din viata curenta a individului, ca si a oricarei organizatii, decizia este un
act natural al oamenilor, dar mai cu seama, a conducatorilor. Simplul fapt de a angaja un nou
colaborator constitue o decizie, de altfel chiar foarte importanta. Plecam deci de la principiul ca
exista constant decizii de luat n orice organizatie cu toate repercursiunile pe care acestea le au la
toate ntreprinderile.

20
 4.1.1. Ce este decizia ?

Decizia, n general, reprezinta concluzia procesului prin care realizam o alegere, o optiune
ntre doua sau mai multe cursuri de actiune alternative disponibile cu scopul atingerii unui
obiectiv sau a mai multora.
Le Petit Larousse defineste decizia ca: actiunea de a decide dupa un examen (o
examinare), iar a decide este a determina ceea ce trebuie a face. Rezulta din aceste definitii ca
a decide consta n a determina un program de actiuni dupa ce ai reflectat.[1]
De ce o reflexie prealabila ? Pentru ca noile actiuni nu pot fi lasate hazardului daca dorim
ca ele sa fie eficiente n raport cu scopurile pe care ni le-am fixat. De aici necesitatea unui
program pe o perioada scurta sau pe mai multi ani. Un program este susceptibil de modificat n
orice moment datorita schimbarilor de circumstanta.
Se poate rezuma ca exista decizie de fiecare data cnd trebuie a modifica un program
prestabilit sau a elabora un plan de actiune comportnd sau nu diferite alternative.
In calitatea pe care o are fiecare responsabil al unei activitati, acesta este condus, mnat si
chiar tentat a actiona n virtutea inertiei, convins ca activitatea se deruleaza n cele mai bune
conditii posibile, fata de criteriile raportate la finalitatea acestei activitati. O activitate poate sa se
deruleze de maniera repetitiva, dar ele pot deasemenea sa se ciocneasca de dificultati
imprevizibile. Este posibil ca sa se doreasca modificarea unor criterii de evaluare si aceasta atrage
dupa sine schimbari n conduita afacerilor, un nou echilibru trebuind sa fie gasit ntre rezultatul
activitatii si noile criterii utilizate. Pe de alta parte, procedurile prestabilite nengradind catusi de
putin locul initiativei sau a inovatiei.
Concluzionnd, oportunitatea luarii deciziei exista de fiecare data cnd echilibrul ntre
rezultatele actiunilor noastre si criteriile, pe care le utilizam sau dorim sa le utilizam, este rupt.
Este vorba, de fapt, de un mecanism de reglare.

Actiuni

Rezultat Evaluare Criterii

Echilibru Statu qvo

Desechilibru Decizie

21
 Fig .2.1. Mecanismul simplificat al deciziei

Scopul deciziei, asa cum este precizat mai sus, este de a modifica rezultatele actiunilor
noastre pentru a le reda conform criteriilor de evaluare pe care le-am fixat sau sunt susceptibile de
a le adopta. Astfel decizia va antrena o modificare a activitatii noastre.

4.1.2. Fazele creerii deciziei

Procesul de obtinere a unei concluzii sau de exprimare a unei optiuni este cunoscut sub
numele de proces de elaborare a deciziei sau crearea deciziei.
Potrivit conceptiei cunoscutului expert si profesor american n domeniul managementului
Herbert A. Simon, elaborarea, sau crearea deciziei manageriale este sinonima cu ntreg procesul
de management.[2] Crearea deciziei, indiferent de situatia implicata poate fi considerata ca un
proces general sistematic constnd din urmatoarele patru faze: conceptia, proiectarea, alegerea si
implementarea
Luarea deciziei se bazeaza pe informatie. Aceasta vine din realitate si indica
neconcordanta modului n care se desfasoara lucrurile. Este deci tragaciul care declanseaza o
problema pe care, de altfel, o defineste si o structureaza. Informatia este necesara att pentru
explorarea si alegerea ntre solutii si variante alternative ct si pentru revederea efectelor variantei
implementate

a) Faza de conceptie

Primul pas al procesului de creare a decizie tine de faza de conceptie. Dupa H.A.Simon
aceasta faza este denumita faza de inteligenta. Inteligenta cuprinde scanarea implicarii fie
intermitent, fie continuu. Ea include diverse activitati pentru a identifica problemele de situatie
sau oportunitatea.
Faza de conceptie consta, de fapt, n definirea problemei. In examinarea si formularea unei
probleme se are n vedere ca acestea ies la iveala prin neconcordanta modului n care se
desfasoara lucrurile. Asemenea neconcordante sunt rezultatul diferentei dintre ceea ce se ntmpla
si ceea ce dorim sa se ntmple. In aceasta faza tindem sa aflam daca exista probleme, sa aflam
simtomele, magnitudinea problemei si sa o definim.
De obicei, nsa, ceea ce e descris ca o problema ( costuri excesive ) poate fi numai
simtomul acesteia ( nivele nepotrivite de stocare ). Din cauza asa numitei lumi de probleme reale
se poate ajunge la complicatii nebanuite, epuizabile datorita prea multor factori independenti. De
aceea este de multe ori dificil sa distingi o simtoma de o problema reala.
In cadrul acestei faze un punct important este clasificarea problemei. Aceasta activitate
reprezinta conceptualizarea problemei spre clasificarea ei ntr-o categorie definita. De exemplu, o
importanta clasificare o reprezinta concordanta cu gradul de structurare: probleme structurate si
nestructurate .
Orice problema poate fi descompusa n subprobleme pentru analize separate.
In sfrsit, este important ca n faza de conceptie sa se stabileasca cine este proprieterul
problemei. O problema exista ntr-o organizatie economica daca aceasta are optiuni spre
rezolvarea ei.
Asadar se tinde ca faza de conceptie sa se sfrseasca, practic, cu o problema structurata.

22
 REALITATEA

examinare - (cooperare )
Faza de conceptie
- obiective ale organizatiei
- identificare de noncorcondante
- identificari de probleme
- clasificari si descompuneri - statistici

Faza de proiectare
- Formulare model
- Dezvoltarea de alternative
- Evoluarea si compararea alternativelor

Faza de alegere
- Solutii la model
- Evoluare
- Analiza sensitiva

Faza de implementare

Fig.2.2. Fazele creerii decizi

b) Faza de proiectare.

23
 Extrem de consistenta si importanta, faza de proiectare implica crearea, dezvoltarea si
analiza posibilelor piste de actiune si include:
ntelegerea problemei,
generarea de solutii,
testarea fezabilitatii solutiei.
Problema fundamentala o reprezinta modelarea care determina la rndul ei
conceptualizarea problemei, abstractizarea spre un model numeric si / sau alte forme simbolice.
Se ajunge deci la o arhitectura a problemei. Dupa unii autori aceasta faza este numita faza de
desigen, derivnd din faptul ca acum se da un aspect complet problemei de decizie. Consider
nsa ca, dincolo de aspect, n aceasta faza se stabileste o arhitectura a problemei, denumirea de
proiectare fiind mult mai potrivita.
Modelul poate fi adus la o forma simplificata ( daca aceasta este necesar ) printr-un set de
presupuneri. Este nsa foarte important sa se gaseasca o balanta justa ntre nivelul de simplificare
a modelului si reprezentarea lui n realitate, stiut fiind ca un model simplu conduce la manipulari
usoare si la solutii, dar este mult mai putin reprezentativ fata de problema reala.
Dezvoltarea de alternative este dependenta direct de existenta, veridicitatea si costul
informatiei si cere expertize n domeniu. Creativitatea n elaborarea alternativelor poate fi
obtinuta prin utilizarea cunostintelor umane, prin sesiuni dinamice de grupuri. Cautarea de
alternative poate continua n timpul evaluarii ceea ce poate reduce eforturile implicate si a
timpului afectat.
Evaluarea si compararea alternativelor este necesara pentru estimarea unei iesiri aferente
fiecarei alternative propuse. Estimarea iesirilor propune prelucrari specifice ntruct situatiile de
decizie sunt frecvent clasificate n functie de cunoasterea ce o au decidentii asupra problemelor.

c) Faza de alegere

Faza de alegere presupune, n primul rnd, gasirea unei solutii la model. Rezolvarea unui
model nu este nsa acelasi lucru cu rezolvarea problemei pe care o reprezinta modelul. Solutia
modelului conduce la recomandarea solutiei problemei. Daca solutia recomandata este
implementata cu succes, atunci problema poate fi considerata ca rezolvata. Faza de alegere
implica o cautare de alternative de actiune ( dintre cele identificate de-a lungul fazei de
proiectare ) care va rezolva problema reala.
Procesul de cautare este coroborat cu evaluarea care se face n functie de scopul,
obiectivele definite n problema. Aceasta reprezinta pasul final ce duce la recomandarea solutiei.
In sfrsit analiza senzitiva - tinde sa ajute managerii atunci cnd nu sunt siguri asupra
acuratetii sau importantei relative a informatiei. Analiza senzitiva permite o mai buna ntelegere a
modelului si verifica robustetea deciziei. Din adaugarea de detalii asupra variabilelor, prin
cunoasterea impactului schimbarii, la analiza senzitiva, permite o buna structurare a problemelor.
Analiza poate sa spuna decidentului, de exemplu, probabilitatea pentru care o variabila de intrare
devine sigura si ct poate varia fara un impact semnificativ asupra solutiei propuse.

d) Implementarea

Odata ce solutia propusa pare a fi cea mai rezonabila suntem pregatiti pentru ultima faza,
implementarea propriu-zisa. Implementarea unei solutii la o problema, a unui nou mod de
rezolvare, este, n genere, initierea unei noi ordini a lucrurilor sau, ntr-un limbaj actual,

24
implementarea unei schimbari. Dar, cum spunea Machiaveli cu 400 de ani n urma,nimic nu este
mai periculos de manuit ca initierea unei noi ordini a lucrurilor.
Implementarea este un proces iterativ si poate fi complicata, fiind un proces de lunga
durata si larga implicare ale carei ramuri sunt uneori vag definite. Implementarea reusita duce la
rezolvarea problemei originale, gresala sau insuccesul conduce la rentoarcerea procesului
iterativ.
Este important de nteles ca, desii exista o scurgere generala ntre conceptie, proiectare,
alegere si implementare, oricnd exista probabilitatea de rentoarcere la o faza anterioara. De
exemplu, daca decidentul aflat n faza de alegere gaseste ca nici una dintre alternative nu sunt
compatibile cu cele curent valabile, se va ntoarce la faza de proiectare pentru a dezvolta noi
alternative.
Crearea deciziei este un proces iterativ dar, desi este util sa se separe diferitele faze
pentru a fi discutate, putine din decizii sunt luate n aceasta secventa logica. Exista relatii de
interconditionare ntre decizii si fler, intuitie, judecata si creativitate, atribute pe care, n general,
conducatorii le au. Cu ct unele din aceste atribute sunt mai mult, sau mai putin accentuate la un
conducator, cu att vor fi mai mult, sau mai putin delimitate fazele procesului de crearea deciziei.

4.2. Sistemul decizional

Finalitatea sau dinamica unei organizatii economice n vederea realizarii unor obiective
este una din caracteristicile acesteia ca sistem socio-economic. Dominate si ele de legea entropiei,
organizatiile economice trebuie sa se adapteze permanent influentei factorilor perturbatori meniti
sa ngreuneze finalitatea. Aceasta adaptare nu se realizeaza de la sine ci este rezultatul activitatii
manageriale care, n esenta, reprezinta o nlantuire de decizii independente. Insasi integrarea
organizatiei economice n cadrul mediului depinde de calitatea deciziilor.
Ca subsistem al organizatiei economice, sistemul decizional este reprezentat de ansamblul
elementelor independente care determina elaborarea si fundamentarea deciziilor.

4.2.1.Componentele sistemului decizional

In general, un sistem se caracterizeaza prin trei parti distincte: intrari, procese si iesiri.
Aceste elemente sunt frecvent legate ntre ele printr-un mecanism de reactie ( feed-back ), n
functie de rezultate, si sunt nconjurate de un mediu. Concret, elemenetele sistemului decizional
sunt: informatia, decidentul, multimea alternativelor decizionale, multimea criteriilor decizionale,
mediul ambiant, multimea consecintelor, multimea restrictiilor si obiectivele.

a) Materia prima a sistemului decizional este informatia. Aceasta vine din realitate si
indica neconcordanta modului n care se desfasoara lucrurile. Lumea reala produce n permanenta
informatii, dar pentru a ajunge n procesele de prelucrare ele strabat mediul si sunt deseori supuse
perturbatiilor acestuia. De calitatea informatiei depinde nsusi sensul deciziei. In principal
informatia trebuie sa fie reala oportuna si clara, fara echivoc.
Pe de alta parte ntreg procesul decizional este producator de noi informatii care
mbogatesc permanent volumul acestei materii prime. Receptia informatiei, legate dealtfel de
prima faza a procesului de creare a deciziei, consta n sesizarea informatiilor pertinente ce
caracterizeaza adevarata miza sau obiectivul.

25
 Informatiile pot implica o anumita incertitudine ceea ce face ca ele sa fie afectate de o
anumita probabilitate sau sa faca obiectul unei estimari a realizarii lor. Prin rationament se poate
estima o valoare probabila care va putea arata grandoarea lor. Este important de stiut caci, chiar
cu o slaba probabilitate de realizare, informatia poate avea repercursiuni notabile asupra situatiei .

b) Insarcinat cu greaua misiune de a alege varianta cea mai avantajoasa din mai multe
posibile, decidentul este reprezentat de unul sau mai multi indivizi. Decidentul are un rol extrem
de important n sistemul decizional, cunostintele, aptitudinile, performantele decidentului dau
calitatea deciziei. Tendinta la nivelul organizatiilor economice ba chiar si la nivelul
macroeconomic este de perfectionare si specializare a decidentilor n domeniul managementului,
dar si de atragerea unui numar tot mai mare de persoane n procesul decizional.
Sistemele decizionale performante au capacitatea de decizie n cazul unor probleme
simple de rutina ( sistemul informational managerial- MIS ), a unor probleme semistructurate
integrate (sistemele suport de decizie - DSS ) ba chiar decizii complexe n cazul problemelor
nestructurate (sistemele expert - ES )

c) Multimea alternativelor decizionale poate fii finita sau infinita :

Daca A = { a1, a2 , a3 , ... , an } este multimea alternativelor decizionale, decizia consta n
determinarea alternativei optime ( aopt A ) ca element de preferinta maxima n multimea A.
Element determinant al fazei de proiectare a procesului de creare a deciziei, generarea de
alternative este dependenta de informatie si expert sau decident .

d) Decidentul si va exprima preferinta sa n functie de multimea criteriilor

decizionale ,cu ajutorul carora izoleaza aspecte ale realitatii.
Multimea criteriilor decizionale poate fi deosebit de variata nsa ea priveste ntodeauna
obiectivele - finalitatea sistemului. Din acest punct de vedere, n legatura deci cu finalitatea
sistemului , criteriile pot fi mai mult sau mai putin importante.
O alta trasatura a criteriilor este aceea ca ele pot fi independente sau interdependente.
Doua criterii sunt independente daca fixarea unui obiectiv, din punct de vedere al unui criteriu, nu
influenteaza stabilirea unui alt obiectiv din punctul de vedere al celui de-al doilea criteriu.

e)Multimea consecintelor ca elemenet al sistemului decizional cuprinde ansamblul

rezultatelor potentiale ce s-ar obtine potrivit fiecarui criteriu decizional. Stabilirea consecintelor
constituie o activitate de previziune, ce nu se poate realiza ntodeauna cu multa exactitate ntruct
nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor. De asemenea,
consecintele sunt exprimate n unitati de masura diferite n functie de multimea criteriilor
decizionale.

f) Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul conditiilor interne si externe firmei care
sunt influentate si influenteaza decizia cu toate ca ele nu sunt nici intrari nici procese si nici iesiri
(rezultate).
Un element poate fi considerat ca parte a mediului daca el nu poate fi controlat dar
creaza probleme privind scopurile sau obiectivele sistemului.
Mediul ambiant este ntr-o continua miscare si este influentat de tot ce se ntmpla
n societate, n lume. Ar fi prea mult de spus despre dinamica schimbarilor la nivelul
organizatiilor economice sau a societatii romnesti mai ales n aceasta perioada si tot asa despre
mediul extern tarii noastre.

26
 Evolutia mediului ambiant se manifesta uneori contradictoriu n ce priveste influenta
asupra procesului de creare a deciziei n organizatiile economice. De exemplu dimensiunile mari,
complexitatea organizarii sau complexitatea activitatii unei firme influenteaza n mod nefavorabil
fundamentarea deciziilor. Pe de alta parte perfectionarea pregatirii n domeniul managementului
n toata complexitatea sa are efecte favorabile asupra deciziilor.

g) Multimea restrictiilor poate fi foarte variata. Restrictiile pot fi de timp, de resurse

materiale, de resurse umane, tehnice ( capacitate ) legislative etc.
Aceste restrictii limiteaza marja de manevra sau chiar interzic unele manevre. La
rndul lor manevrele pot ele nsele sa constituie noi restrictii pentru manevrele ulterioare si, prin
urmare, trebuie a avea n vedere a nu pune n opera, n aceeasi strategie, manevre antagoniste ci,
din contra, manevre cooperante.

h) Obiectivele decizionale. - La originea ntregului proces decizional se afla un anumit

scop asteptat si exprimat n termeni generali ceea ce numim un obiectiv. Acesta poate fi mai mult
sau mai putin abstract n masura n care nu se traduce imediat printr-o actiune determinata ci prin
valoarea sau tendinta indicatorului unei variabile considerate ca esentiale ntr-un context dat. In
cadrul unei organizatii economice aceasta ar putea fi cresterea unei parti a pietei, reducerea
pretului de vnzare, etc.
Obiectivele nu sunt fixate hazardat, ele raspund n general unei necesitati si totodata
corespund orientarii strategice avute n vedere pentru a raspunde acestei nevoi.
In finalul acestei succinte prezentari a structurii sistemului decizional putem conchide
functionarea acestuia astfel:
Pentru a atinge un obiectiv dat exista, n general, mai multe strategii posibile nscriindu-se
n diferite scenarii de evolutie a conjuncturii. Fiecare strategie este caracterizata printr-un
ansamblu de manevrare, adica de punere n opera a resurselor. Decizia consta n a exersa o
alegere dintre diferitele strategii n functie de criteriile care vor fi n prealabil clasate dupa ordinea
de preferinta .

4.2.2. Eficienta sistemului decizional

Cnd o organizatie fie ea politica, sociala sau economica nu functioneaza corespunzator, si

aceasta tendinta se mentine, se schimba conducatorii. Se schimba, asadar, oamenii de decizie.
Nimic, din functionarea unui sistem, nu este mai important dect subsistemul sau
decizional. De calitatea deciziilor, produsul finit al subsistemului decizional, depinde viata
organizatiei, fara decizii organizatia ca sistem nu poate functiona, iar cu decizii proaste traiectoria
ei este n declin.
Pentru a analiza eficienta sistemului decizional, pornim de la conceptul de eficienta ca
fiind o categorie economica ce defineste calitatea sistemelor, capacitatea lor de a transforma
intrarile n iesiri la nivelul asteptat.
Eficienta sistemului decizional apare astfel:
ca o componenta a starii, influentnd n mod direct comportamentul sistemului;

27
 intrari iesiri

ca raport simbolic ntre efect si efort, respectiv ntre iesiri si intrari, sistemul
aparnd ca o cutie neagr.
efort efect

Eficienta ca stare a sistemului da o imagine analitica si dinamica si depinde de o gama mai

larga de factori .
De calitatea structurii sistemului ca factor ce asigura unitatea sa:
organizarea circuitului informatiilor
sistemul de relatii ce se stabilesc ntre elementele sistemului
De calitatea actiunii elementelor sistemului
complexitatea prelucrarilor ( modelari, optimizari si rationalizari )
operativitatea prelucrarilor
exactitatea prelucrarilor
Componentele ( elementele ) se organizeaza n sistem pentru a putea ndeplinii functii pe
care separate nu le-ar putea duce la bun sfrsit. Cu ct gradul de complexitate al sistemelor este
mai mare cu att mai mult actiunea componentelor este subordonata obiectivelor ansamblului.
De calitatea conducerii sistemului:
capacitatea de reglare si autoregalre;
capacitatea de adaptare la variatiile mediului;
capacitatea de autoperfectionare;
Eficienta ca raport ntre iesiri si intrari este modul de comparare a eficientei a doua
sisteme. Acest raport simbolic, numit transmitanta, caracterizeaza sub forma calitativa,
numerica, actiunea sistemului .
Totalitatea functiilor pe care trebuie sa le realizeze sistemul, a obiectivelor pe care trebuie
sa le atinga reprezinta finalitatea sistemului. Asa cum este si definitia eficientei sistemului,
acesta si atinge finalitatea daca iesirea efectiva din sistem este la nivelul asteptat, dorit,
comandat. Aceasta marime caracteristica este norma sistemului, expresia cuantificata a
finalitatii.
Intr-un sistem decizional managerial, prin procesul de feedback, actiunea factorilor de
mediu, care ndeparteaza sistemul de la norma, este micsorata si anihilata pentru ca sistemul sa-si
atinga finalitatea.

28
 Eficienta sistemelor decizionale este o problema mult mai complexa dect apare. Daca
determinarea efortului ( intrarilor n sistem si actiunea de transformare a lor ) nu ridica probleme,
estimarea efectelor este mult mai grea.
Oricum efectele sunt att directe ct si derivate cu implicatii foarte importante asupra
organizatiei economice; att economice ct si sociale, att materiale ct si spirituale.Tocmai de
aceea sistemele decizionale ( de comanda ) sunt considerate subsisteme de vrf ale oricarui sistem
(organizatie economica, sociala, politica, istalatie industriala, sau chiar om ) .

4.3. Modele, modelare si optimizare

In procesul cunoasterii omul si formeaza, despre obiectele si fenomenele din lumea

nconjuratoare, reprezentari pe care le exprima prin limbaj schite machete, mecanisme, relatii
logico matematice. Prin aceasta el generalizeaza ntr-o singura expresie, ntr-un model,
proprietatile obiectului pe care l studiaza.

4.3.1 Modelele

Folosirea modelelor, n special a modelelor matematice, reprezinta coloana vertebrala a

Stiintei managementului sau teoria deciziilor.
Un model este reprezentarea simplificata sau abstractizata a realitatii. El este, de obicei, o
simplificare deoarece realitatea este prea complexa pentru a o copia exact, iar, pe de alta parte,
foarte mult din aceasta complexitate a realitatii este nerelevanta pentru o problema specifica,
anume. In acelasi timp, n practica, este dificil a obtine simultan caracteristici simplificate si
reprezentative ale realitatii.
In functie de nivelul de abstractizare, modelele pot fi clasificate n trei grupe mari: iconice,
analogice si matematice.[16]

a) Un model iconic ( la scara ) este o replica fizica a unui sistem - de obicei la scara
diferita de cea originala. Acest model poate fi construit n spatiu ( macheta unui avion
sau masina, o constructie sau chiar un complex ) sau poate fi realizat n spatiu
bidimensional - fotografiat, desenat. Modelele iconice sunt cel mai putin abstracte.

b) Un model analog nu arata la fel ca sistemul real, dar se comporta asemenea lui, n
simbolizeaza dar continutul este diferit. Modelele analogice sunt mult mai abstracte. De exemplu:
organigramele ne dau o imagine asupra structurii organizatorice si relatiilor existente ntr-o
organizatie, evolutia sau structura pietei o putem reprezenta ntr-un grafic.

c) Un model mult mai abstract este modelul matematic. Complexitatea relatiilor n unele
sisteme nu poate fi ntodeauna reprezentata fizic, sau aceasta este incomoda ca timp si spatiu. De
aceea construirea unui model cu ajutorul matematicii poate descrie diverse situatii si poate fi mai
usor manipulat n scopul experimentarii si previziunii.
Ratiunea utilizarii de catre sistemele decizionale a modelelor n general si a `modelelor
matematice n special poate fi exprimata n cateva caracteristici:
modelele sunt capabile sa realizeze comprimarea timpului;
mnuirea modelului este mai usoara;

29
 experimentarea modelului este mai usoara, costul comiterii unor greseli n acest timp
mult diminuat;
poate fi usor corectat, adaptat;
modelele accentueaza si ntaresc nvatatura si educatia manageriala;
folosirea modelelor matematice face capabila identificarea rapida si analiza unui foarte
mare numar de solutii posibile;

4.3.1. Modelarea

Tehnica modelarii s-a generalizat, n ultimele decenii, servind toate stiintele.

Modelarea constituie un proces de reprezentare a unui obiect concret sau abstract, a
structurii si proprietatilor sale cu scopul de a pune n evidenta alte proprietati, necunoscute. Ideea
de baza a modelarii o contine similitudinea dintre original si model.
Modelarea implica conceptualizarea problemei, abstractizarea ei ntr-o forma matematica,
adica spre un model numeric si / sau alte forme simbolice. Simplificarile trebuie sa fie facuta,
oricnd este posibil, prin formularea unei multimi de prezumtii, ipoteze. Cu ct modelul este mai
simplu cu att manipularea si solutiile sunt mai facile, dar, n acelasi timp, modelul va fi mai putin
reprezentativ pentru realitate.
Procesul modelarii implica o multitudine de activitati interdependente:
- determinarea componentelor modelului;
- determinarea structurii modelului;
- relatiile matematice;
- validarea modelului;

a) Componentele modelului matematic

Un model matematic cuprinde trei componente de baza: variabilele de decizie, variabilele

rezultat si variabilele necontrolabile.
Variabilele de decizie - descriu elementele din problema pentru care trebuie facuta
o alegere. Aceste variabile sunt posibile de mnuit si controlat de ctre decident.Variabilele de
decizie descriu diferitele piste, alternative de actiune. De exemplu volumul si perioada unei
investitii financiare. Variabile descrise sunt clasificate matematic ca fiind independente. Ele sunt,
de obicei notate cu litere: x, y, z, etc. Scopul sistemului decizional este de a gasi o solutie destul
de apropiata ( daca este posibil cea mai buna ) pentru aceste variabile.

Variabilele rezultate - indica nivelul de performanta al sistemului si ne arata ct

de bine si ndeplineste obiectivele, scopurile lui. Variabilele rezultat sunt, n mod logic,
dependente si pot fi de exemplu profitul total, rata de revenire etc.

Variabile necontrolabile - sunt factori ce afecteaza variabilele rezultate dar nu

sunt sub controlul celor ce iau decizii ( de exemplu rata inflatiei, actiunea competitorilor pe
piata ). Aceste variabile sunt necontrolabile pentru ca sunt emanatia mediului decidentului.
Totodata sunt independente deoarece le afecteaza variabilele dependente rezultat.

30
 b) Structura modelelor matematice. Componentele modelului matematic sunt
legate mpreuna printr-o multime de expresii matematice ca ecuatii si inegalitati numite n figura -
relatii matematice.

Variabile necontrolabile

Variabile de decizie Relatii matematice Variabile rezultate

Fig.2.21. Legatura dintre componentele modelelor matematice.

Un model tip financiar poate arata astfel:

Profitul ( P ) = Venituri ( V ) - Cheltuieli ( C )
Alt model financiar este ecuatia valorii actualizate care poate arata astfel:
Va = valoarea actualizata
Vv= valoarea viitoare
Vv
Va = unde i = rata de interes
(1 i ) n
n = nr. de ani

c) Relatiile matematice din model.

Intr-un model relatiile matematice pot include doua parti principale: functia obiective si
relatiile sau constrngerile.

Functia obiectiv exprima modalitatea n care variabilele dependente din model

sunt legate de variabilele independente. Totodata functia obiectiv defineste obiectivul sau scopul
sistemului decizional.
De exemplu, o functie obiectiv poate arata astfel:
n
max V = qipi
i 1
n care : qi = cantitative din produsele fabricate si
vndute ( variabile de decizie )
pi = preturile stabilite pe piata a celor
doua produse(variabile necontrolabile)
In functie de obiectivele sistemului modelul matematic poate avea mai multe functii
obiective sau modele matematice multidimensionale solutiile la model trebuind sa conduca la o
armonizare a tuturor obiectivelor.

31
 Restrictiile sau constrngerile exprima limitarile impuse de problema datorate
reglementarilor concurentei, disponibilitatilor de resurse materiale umane si tehnologice sau altor
variabile necontrolabile.
Restrictiile pot fi de forma:
qi Q deci, cantitatea totala de produse este limitata ( de
capacitati, de exemplu )
Asadar modelul poate fi interpretat astfel: sa se gaseasca valoarea variabilelor de decizie
qi astfel ca venitul total V sa fie maximizat, solutia fiind, supusa limitarilor, restrictiilor de
marketing si preturi care sunt variabile necontrolabile de catre producator.

d) Validarea modelului. Odata construit, un model trebuie sa reprezinte realitatea.

Adesea nsa, exactitatea unui model nu poate fi evaluata pna cnd solutiile modelului nu sunt
generate. Validarea reclama raspunsuri la ntrebarea: Este modelul reprezentativ pentru
comportamentul sistemului n conditiile lumii reale?
Procesul de validare poate fi considerat ca un proces n doua trepte .
Treapta nti priveste determinarea fidelitatii modelului fata de sistemul sau fenomenul supus
reprezentarii. A doua treapta este a determina daca modelul este corect n intimitatea lui, n
constructia interna, n sensul logicii si programarii.
Practic validarea modelului se face prin a-l ncerca cu diferite multimi de date posibile si
a-i compara comportamentul cu cel al sistemului.

4.4. Certitudine , risc si incertitudine

Preluarea informatiilor si luarea deciziilor sunt fundamentale pentru functionarea si

supravietuirea oricarei organizatii. Impreuna acestea asigura nu numai mijloacele prin care
organizatiile sunt capabile sa raspunda unui mediu n schimbare din punct de vedere politic,
social, economic, dar sunt si mijloace prin care organizatiile si adauga valoare. In viata reala,
gradul de cunoastere a mediului este diferit, iar variabilele care opereaza sunt mai mult sau mai
putin controlabile.
Apar astfel conceptele de certitudine, risc si incertitudine cu urmatoarele caracteristici:

* Certitudine - se manifesta o singura stare a conditiilor obiective:

exista o singura intrare pentru fiecare alternativa;
exista cunostinta precisa si completa asupra intrarii;
exista posibilitatea previzionarii evolutiei sistemului;

* Risc - exista mai multe stari ale conditiilor obiective;

manifestarea starilor se cunoaste cu o anumita probabilitate ( suma probabilitatilor de
manifestare a starilor este egala cu 1 );
variabilele care opereaza sunt greu de controlat;
gradul de certitudine privind obtinerea rezultatelor potentiale este mai redus.

* Incertitudine - se manifesta mai multe stari ale conditiilor obiective:

32
 nu se cunoaste nici macar probabilitatea de operatie;
variabilele care opereaza sunt necontrolabile a caror evolutie nu poate fi previzionata;
gradul de certitudine privind obtinerea rezultatelor este nul.
Aceste trei concepte clasifica cunostintele pe o scara tinznd n sus spre cunoasterea
completa respectiv n jos spre ignoranta totala.

Certitudine
Cunostinte complete

R
I
S
C

Ignoranta totala
Incertitudine

Unde exista certitudine sau risc variatele tehnici de optimizare pot genera ghidari utile
pentru luarea deciziei.
Luata literar, acolo unde este incertitudine luarea deciziei nu este posibila. Aceasta
deoarece luarea deciziei prin definitie reprezinta o alegere dintre mai multe alternative, si daca
acestea nu sunt cunoscute, nu poti alege dintre ele.
Cea ce se ntmpla n practica nsa este aceea ca utiliznd judecata si informatiile valabile,
se pot face estimari si posibile intrari. In efect se transforma incertitudinea n risc. Daca acestea
nu a fost facuta, luarea deciziei nu poate avea loc n lumea reala, unde incertitudinea, ntr-o mai
mica sau mai mare masura este ntotdeauna prezenta.

4.5. Elaborarea deciziilor multiatribut

In viata de zi cu zi, fiecare dintre noi ne gasim n fata unei decizii, a alegerii unor
alternative caracterizate prin atribute care, de obicei, se afla n conflict. De exemplu:
Intr-un context personal, alegerea unui loc de munca poate depinde de prestigiul
firmei,
asociati, localizare, salarizare, posibilitati de avansare, conditii de munca, etc.
Intr-un context de afaceri, alegerea strategiei organizatiei economice de catre
executivul acesteia depinde de dinamica cifrei de afaceri, pretul pachetului de actiuni, segmentul
de piata detinut, relatiile de munca, imaginea societatii, obligatia fata de societate, etc.

33
 Intr-un context public, planul de dezvoltare a resurselor de apa pentru o comunitate
va fi evaluata n termenii costului, posibilitatilor,penuriei de apa, surse energetice, protectie
mpotriva inundatiilor, folosirea terenurilor, calitatea apei, etc.
Elaborarea deciziilor multiatribut se refera la elaborarea si luarea deciziilor n prezenta
atributelor multiple de obicei aflate n conflict.[6] [7]

4.5.1.Caracteristici ale problemelor de decizie multiatribut

Problemele de decizie multiatribut sunt foarte diverse. Cu toate acestea, n diversitatea lor,
problemele luate n considerare prezinta cel putin urmatoarele caracteristici comune: [8] [9]

a) Un numar finit de alternative - care poate oscila de la cteva pna la mii. Acestea
trebuie sa fie cercetate, evaluate, selectate si ierarhizate. Termenul de alternativa poate fi referit si
la curs de actiune , strategii de actiune , variante .
Numarul alternativelor depinde nu numai de problema de decizie dar si de decident sau grupul de
decizie. Ele sunt rezultatul unor manevre multiple care au loc pornind de la faptele existente spre
realizarea obiectivului problemei:

b) Fiecare problema are atribute multiple. Un decident trebuie, de asemenea, sa genereze

atribute relevante pentru fiecare problema definita. Termenul de atribute poate fi referit si drept
criterii. Numarul de atribute variaza si el ntr-un interval finit. De exemplu pentru a compara o
fabrica atributele pot fi:
pretul;
rentabilitate actiuni;
mediul economic;
piata proprie;
calitatea fortei de munca;
dar nu numai acestea.

c) In cele mai multe cazuri unde numarul de atribute este mai mare, acestea sunt ntr-
o structura ierarhica. Pot fi cteva atribute principale, majore, fiecare dintre acestea putnd avea
cteva subatribute, iar acestea la rndul lor cteva sub-subatribute. Conflictul printre
alternative. In general atributele multiple sunt n conflict unele cu altele. De exemplu n
selectarea unui automobil, rezervorul mai mare de benzina poate reduce confortul deoarece se
reduce spatiul din interior.

d) Incompatibilitatea unitatilor de masura a diferitelor atribute este o alta

caracteristica a deciziilor multiatribut. De exemplu pretul este exprimat ntr-o unitate monetara,
profitabilitatea actiunii n procente, piata proprie n produse fizice vndute, calitate a fortei de
munca n unitati nonnumerice, timpul n ore sau ani, etc.

e) Diferitele atribute au de asemenea, importante relative diferite n problema de decizie

multiatribut.
Importanta relativa este, de obicei, data de o multime de ponderi corespunzatoare fiecarui atribut
care nsumate dau ntregul.

34
 P = { pj } ; pj = 1 ; j = 1,n .
Ponderile pot fi evaluate sau repartizate direct de catre decidentul individual, sau grupul
de experti, ori calculate folosind metoda vectoriala sau metoda celor mai mici patrate.

f) Matricea deciziei. O problema decizionala multiatribut poate fi exprimata ntr-o

forma matriciala. O matrice de decizie Md este o matrice de forma ( mxn ) ale carei elemente aij
indica performanta alternativei Ai corespunzator atributului Cj.

Md = aij i = 1,m
j = 1,n
In care vectorul linie al alternativelor i este

Ai = ( ai1, ai2 ...........aij.............ain )

iar vectorul coloana al atributelor este

Cj = ( a1j , a2j ..........aij............amj )

Acest vector coloana ne arata contrastul fiecarei alternative privind atributul j.
De exemplu, o societate comerciala doreste sa-si dezvolte productia de aparate de gatit si
ncalzit si, n acest sens, a decis cumpararea unei linii automate de vopsit n cmp electrostatic
prin pudra. Are la dispozitie patru alternative. Echipa de experti au cazut de acord ca numarul
atributelor necesare si suficiente a fi luate n considerare este de cinci, si anume:
- C1 - capacitatea de productie - exprimata n buc/ora
- C2 - pretul de cumparare - exprimata n milioane lei
- C3 - durata de punere n functiune - exprimata n zile
- C4 - garantia acordata - exprimata n luni
- C5 - cotatia firmei producatoare exprimata ntr-o scara de evaluare.
Matricea deciziei pentru alegerea liniei de vopsire este urmatoarea:

C1 C2 C3 C4 C5
A1 100 1000 200 24 f.buna
Md = A2 120 1100 200 18 buna
A3 130 1300 230 24 f.buna
A4 80 900 180 12 satisfacator

4.5.2. Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine

Metodele si tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale n condiii de

certitudine au la baz teoria utilitii. Fundamentat de Neuman i Morgenstern, teoria utilitii
prezint urmtoarele proprieti eseniale:

35
 a) dac Vi i Vj sunt consecine ale unor moduri (variante) de aciune atunci Vi > Vj
dac i numai dac u(Vi) > u(Vj);

b) u(p*Vi; (1-p)*Vj) = p*u(Vi) + (1-p)*uVj;

c) Dac funcia de utilitate posed proprietile a) i b) atunci ea poate suferi o

transformare liniar pozitiv: u(Vi) = a*u(Vi)+b; in care a > 0 i b>;= 0

Din cea de a doua proprietate rezult c dac sunt considerate cunoscute utilitile a dou
consecine va fi totdeauna posibil s se determine mrimea utilitii oricrei alte consecine. Dac
utilitatea maxim este considerat egal cu 1 i utilitatea minim cu zero , mrimea utilitilor
situate ntre cele dou extreme se face prin intermediul interpolrii liniare ntre zero i unu.
Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine necesit parcurgerea a trei etape importante:

1. Definirea problemei de decizie multicriterial n care se stabilesc:

variantele decizionale ( alternativele de aciune) Vi , i=1,n
* criteriile de comparatie (condiionare) a variantelor decizionale Cj, j=1,n
* consecinele variantelor Vi pentru criteriile Cj; a ij
* ceoficientii de important a criteriilor de comparaie Kj , j=1,m ; Sum (Kj) = 0.

Dup stabilirea acestor variabile se constituie matricea consecintelor de forma urmtoare:

C1 C2 Cj Cm

V1 a11 a12 a1j a1m

V2 a21 a22 a2j a2m

Vi ai1 ai2 aij aim

Vn an1 an2 anj anm

Kj K1 K2 Kj Km

2. Determinarea utilitilor dup urmtoarele formule:

uij = (ajmax aij) / (ajmax ajmin), pentru situaia cnd consecina criteriului se cere
minimizat ( costuri, rebuturi, termen de recuperare a investitiei , etc.)

36
 uij = (aij ajmax) / (ajmax ajmin), pentru situaia cand consecina criteriului se cere
maximizat ( profit, calitate , etc.)
Se constitue apoi matricea utilitailor de forma urmtoare

C1 C2 Cj Cm

V1 u11 u12 u1j u1m

V2 u21 u22 u2j u2m

Vi ui1 ui2 uij uim

Vn un1 un2 unj unm

Kj K1 K2 Kj Km

3. Alegerea variantei optime.

Cele mai smnificative dintre metodele de optimizarea deciziilor multidimensionale
( multicriteriale sau multiatribut) n condiii de certitudine sunt metoda aditiva i metoda
ELECTRE.
a) Dup modelul aditiv varianta optima este data de relatia:
Vopt= max (Sum uij*Kj); i=1,n

b) Metoda ELECTRE (alegerea n prezenta unor puncte de vedere diferite)

Logica: Este folosit conceptul unei relatii de surclasare care spune ca, si daca doua
alternative
Ag si Ak nu sunt n relatie de dominanta matematica, decidentul acceapta riscul de
a considera alternativa Ag ca aproape sigur mai buna dect alternativa Ak .
Procedura: 1. Calculam matricea valorilor alternativelor Ai pentru fiecare atribut Cj:
M = [ aij ]; i = 1,m si j = 1,n
Fie Cj = ( a1j, a2j, ... , amj ) multimea rezultatelor ce le poate avea alternativa Ai n
functie de atributele Cj . Se pot defini n aplicatii de forma :
yj : A Cj j = 1,n
2. Fiecarui atribut Cj I se asociaza un graf Gj = ( A , uj ) ; unde A este multimea
vrfurilor grafului.
Fie Ag si Ak doua alternative ntre care putem avea relatiile:
Ag * * Ak daca Ak > Ag
Ag * * Ak daca Ak <Ag
Ag * * Ak daca Ak ~ Ag

37
 3. Se determina indicatorii de concordanta si discordanta dupa urmatoarele
formule:
1
C ( Ag ; Ak ) = j
kj
k1 + k2 + ...+ km
unde: kj sunt coeficientii de importanta ai atributelor Cj , iar suma se face dupa acei
indici j pentru care agj a hj : kj [ 0,1] .
Indicatorul de concordanta C( Ag; Ak) arata masura n care alternativa Ag depaseste
alternativa Ak .
1
d( Ag; Ak ) = max / agj - akj / - daca akj > agj
d

d( Ag; Ak ) = 0 daca akj agj

Indicatorul de discordanta d( Ag;Ak ) ne da informatia despre modul n care
alternativa Ak este depasita de alternativa Ag .
4. Se realizeaza ierarhizarea dupa preferinta prin introducerea relatiei de surclasare
dupa care o alternativa Ag surclaseaza alternativa Ak ,daca :
C(Ag;Ak) p
d(Ag, Ak) q
unde p si q sunt doua valori prag alese de decident ntre 0 si 1 ( p tinde catre 1 si q
tinde catre 0 )
Avantaje: Diferenta dintre atribute este compensatoare. Ea foloseste deplin informatia
continuta n matricea deciziei.
Dezavantaje: Numai o partiala evaluare, cntarire a alternativelor este calculata. Cu ct
numarul alternativelor creste, cantitatea de calcule creste destul de rapid. Procedurile de calcul
sunt destul de elaborate.

4.5.3 Optimizarea deciziilor n condiii de risc

Situaiile decizionale strategice complexe din cadrul ntreprinderilor comport o serie de

decizii, probabilitatea de producere i dimensiunile fiecreia dintre ele fiind determinate de
decizia luat n faza precedent.
Utilizarea calcului probabilitatilor permite determinarea alternativei optime care
maximizeaza functia economica stabilita de decident. Criteriul de decizie, in acest caz , este
nivelul sperantei matematice, care se aplica deciziilor cu caracter repetitiv.

Smi = pj x aij (suma dupa j ; j=1,n) ; in care:

Smi = speranta matematica pentru decizia (varianta) I;

pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzatoare criteriului j ;
aij = rezultatul ce corespunde probabilitatii pj
Pentru stabilirea deciziei optime, in numeroase situatii complexe se obtin rezultate bune
folosind metoda arborelui decizional.

38
 Metoda arborelui de decizie este o tehnica grafic prin care se reprezint secvenele unei
decizii, precum i diferenele dintre evenimentele ce pot aprea. Caracteristicile principale ale
arborelui de decizie sunt:
mulimea punctelor de decizie;
mulimea nodurilor de evenimente ;
probabilitile fiecrui eveniment.
Trstura esenial a arborelui de decizie const in aceea c d posibilitatea stabilirii mai multor
secvene decizionale, prin aceasta permind tratarea unor probleme complexe i pentru un
interval de timp mai ndelungat.
Fazele aplicrii acestui procedeu de abordare a deciziilor n condiii de risc sunt:
a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizata si a principalelor evenimente care
influenteaza probabilistic consecintele decizionale;
b) reprezentarea grafica a arborelui decizional, care este format din perioade de decizie si hazard
sau risc;
c) determinarea consecintelor decizionale corespunzatoare fiecarei alternative . Acestea pot fi:
profitul, costul, productivitatea, capacitatea de productie, etc.
d) alegerea variantei optime, prin calculul sperantei matematice pentru fiecare consecinta si
alternativa decizionala. Varianta cu speranta matematica cea mai mare va fi varianta optima.

H1

D1 H2

D2

H3

H4

Decizie Hazard Decizie Hazard

4.5.4 Optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine

Dac probabilitile de realizare a strilor naturii nu se cunosc procesul de decizie are loc
n condiii de incertitudine, existand mai multe posibiliti de alegere a alternativelor.

39
 N1 Nj Nm
V1 u11 u1j u1m

Vi ui1 uij uim

Vn un1 unj unm

In literatura de specialitate sunt menionate ca eseniale 5 tehnici de alegere a

alternativelor:

1. Tehnica pesimist (Abraham Wald), numita i regula prudenei ,pleac de la ideea c

varianta optim este aceea n care condiiile obiective se prezint cel mai nefavorabil:

Vopt = max min uij ( max dup i; min dup j ).

2. Tehnica optimist, numit si regula maximax:

Vopt = max max uij ( dup i i dup j).

3. Tehnica de optimalitate, axat pe introducerea unui coeficient de optimism k cuprins ntre 0

i 1 i presupune parcurgerea urmtoarelor etape: adoptarea coeficientului de optimism;
determinarea elementelor Hi astfel : Hi = k*Ui + (1-k)*ui, unde Ai este elementul cel mai
favorabil al liniei i, iar ai este elementul cel mai nefavorabil..
Vopt = max Hi

4. Tehnica proporionalitii elaborate (Bayes-Laplace) denumita i regula echilibrului pleac

de la premisa c fiecare stare a condiiilor obiective are aceeai probabilitate de apariie:
Vopt = max 1/n*Sum aij ( max dup i; Sum dup j)

5. Tehnica minimizrii regretelor (Leonard Savage), prin care varianta optim este aceea
pentru care regretul este minim. Etapele care stau la baza selectrii alternativei decizionale
sunt:
stabilirea regretelor ntre vamoare cea mai favorabil i valoare fiecrui element
stabilirea pentru fiecare alternativ a regretului maxim
alternativa decizional optim va fi cea care va avea pe coloana rezultat cel mai mic regret.

Vopt = min [ max rij]

Interbari- subiecte

1. Ce este decizia , cand apare oprtunitatea si care este scopul deciziei?

2. Care sunt fazele crearii deciziei?
3. Care sunt componentele sistemului decizional?

40
4. Definiti conceptele de certitudine, risc si incertitudine.
5. Care sunt caracteristicile problemelor de decizie multiatribut (multicriteriale)?
6. Care sunt etapele rezolvarii unei probelme de decizie in conditii de certitudine?
7. Care sunt etapele rezolvarii unei probleme de decizie in conditii de risc cu ajutorul metodei
arborelui decizional?
8. Care sunt tehnicile de optimizare in conditii de incertitudine studiate?

41
 TEMA 5. STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII

Pentru realizarea obiectivelor propuse ntreprinderea trebuie s-i desfoare activitatea pe

baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic i economic. O
strategie economic are rolul de a defini , prin obiective cat mai precise, direciile de desfurare a
activitii firmei astfel ncat aceasta s-i menin competitivitatea i, dac este posibil, s
realizeze o cretere a acesteia.

5.1. Conceptele de strategie economic i politic economic

Strategia economic reprezint ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea

unei ntreprinderi i propune s le realizeze, obiective stabilite pe baz de studii, cercetri
tiinifice i prognoze, aciunile ce trebuie ntreprinse pe diferite orizonturi de timp i modul de
alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii i a dezvoltrii ulterioare.

Obiectivul reprezint acea component a strategiei economice care stabilete ce i

propune s realizeze o ntreprindere, la in animit nivel de atingere i n cazul unui anumit orizont
de timp. Obiectivul trebuie s fie precis formulat, cuantificabil i msurabil.
In raport cu orizontul de timp stabilit obiectivele pot fi: pe termen scurt, pe termen mediu
i pe termen lung.
O bun strategie economic a ntreprinderii trebuie s satisfac urmtoarele exigene:
a) s permit o confruntare eficient a ntreprinderii cu alte ntreprinderi, ntrun proces
concurenial, n condiiile unui mediu n permanent evoluie;
b) s fac fa cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenelor sporite ale
consumatorilor sub raportul calitii i al preurilor;
c) s realizeze o perfecionare continu a structurilor existente, astfel ncat acestea s fie
cat mai bine adaptate noilor exigene impuse de modificrile care survin n tehnologii,
pe pieele de desfacere i cerinelor crescande, n continu schimbare , ale
consumatorilor.
Pentru punerea n aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici
economice sau linii de conduit.

Politica economic este acea componenta a strategiei prin care se precizeaz aciunile
care trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici i
limitele n cadrul crora trebuie realizate obiectivele.
O strategie economic trebuie s defineasc n mod clar patru componente de baz: sfera
de aplicare, desfurarea resurselor, caracteristica distinctiv i sinergia.
a) Sfera de aplicare a strategiei economice reprezint domeniile sau direciile n
care ntreprinderea urmeaz s-i desfoare activitatea.
b) Desfurarea resurselor reprezint acea component a strategiei economice
care precizeaz modul cum ntreprinderea i va utiliza resursele de munc ,
materiale i bneti pentru realizarea obiectivelor propuse.
c) Caracteristica disctinctiv definete domeniul de activitate sau activitila n
care, potrivit strategiei , ntreprinderea trebuie s exceleze.

42
 d) Sinergia reprezint acea component a strategiei economice care definete
modalitile de cretere a capacitii productive a fiecrei componente a unui
ansamblu de activiti printr-o judicioas structurare i interaciune a acestora.

5.1.1 Strategii economice ale ntreprinderilor

Strategiile economice se pot clasifica n fincie de mai multe criterii:

Dup sfera de cuprindere strategiile pot fi:
a) Strategii globale care au ca sfer de cuprindere ansamblul subsistemelor
ntreprinderii;
b) Strategii funionale care se elaboreaz pe diferite activiti funcionale ale
ntreprinderii, de obicei pe termen scurt. Strategiile funcionale sunt: strategiile de
marketing, de personal , financiare , de aprovizionare, etc
c) Strategii pariale care au ca arie de cuprindere un anumit subsistem al ntreprinderii.
In raport cu dinamica obiectivelor propuse, strategiile economice pot fi:
a) Strategii de redresare care se elaboreaz la nivelul acelor ntreprinderi care sunt n
pragul falimentului;
b) Strategii de consolidare care se recomand a fi utilizate n acele ntreprinderi care au
devenit viabile sau care se menin ntr-o stare de echilibru fragil, urmrindu-se, prin
obiective judicios stabilite, ca aceste ntreprinderi s devin viabile i eficiente;
c) Strategii de dezvoltare ccare se elaboreaz de ctre ntreprinderile viabile din punct de
vedere economic, care dispun de condiiile i de capacitatea necesar pentru
amplificarea viitoare a activitii.
Elaborarea unei strategii de dezvoltare reprezint rezultatul unui proces de conducere
strategic la nivelul ntreprinderii. Procesul de conducere este ansamblul de activiti desfurate
la nivelul conducerii superioare a ntreprinderii, care are ca obiect adoptarea unui set de decizii i
prevederi i, pe aceast baz a unor aciuni pe un orizont mai mare de timp prin care s se asigure:
fixarea misiunii ntreprinderii;
stabilirea obiectivelor de realizat;
elaborarea strategiei de dezvoltare;
corectarea operativ a obiectivelor i aciunilor n raport cu procesul evolutiv pe care l
nregistreaz activitatea ntreprinderii.

5.1.2 Etapele elaborrii unei strategii economice

Elaborarea unei strategii economice reprezint un proces dinamic i complex care necesit
numeroase analize , o foarte bun cunoatere a factorilor interni i externi care influeneaz
activitatea ntreprinderii. Elaborarea strategiei economice se face n patru etape, la care se adaug
i activitatea final de evaluare a strategiei i de control:

I. Analiza situaiei curente necesit identificarea misiunii ntreprinderii i identificarea

strategiei prezente i trecute, respectiv o diagnoz a performanei prezente i trecute. Se
concluzioneaz msura n care misiunea i strategia existent corespund obiectivelor propuse.

43
 II. Examinarea perspectivelor pentru viitor trebuie s permit stabilirea unui set de
obiective pe termen lung. In acest scop se face o analiz a situaiei interne i o analiz a factorilor
din mediul nconjurtor care s ofere informaiile necesare i s se asigure desprinderea setului de
obiective pe termen lung. Se precizeaz acum : structura de produse ce urmeaz a fi fabricate,
pieele de desfacere, costurile i preurile, introducerea noilor modele, etc.

III. Elaborarea unui set de alternative strategice i alegerea strategiei de urmat

presupune n prealabil inventarierea unui numr cat mai mare de strategii pentru viitor,
compararea acestora cu obiectivele prioritare fixate i adoptarea strategiei economice de aplicat
folosind metodele de decizie multicriteriale ( multiatribut)

IV. Implementarea strategiei economice adoptate necesit stabilirea strategiilor

funcionale ce urmeaz a fi adoptate i precizarea msurilor prin intermediul crora s se
acioneze asupra factorilor de natur organizatoric pentru a se crea condiiile cele mai bune
pentru punerea n funciune a strategiei adoptate.

Evaluarea strategiei se face pe baza unor criterii obiective care s stabileasc:

a) compatibilitatea care ne arat dac strategia adoptat corespunde cu misiunea i scopurile
definite de ctre ntreprindere;
b) consonana ce presupune existena unui acord ntre cuprinsul strategiei i tendinele majore
care se manifest in mediul nconjurtor i care pot afecta condiiile economice ale ramurilor
n care ntreprinderea i desfoar activitatea;
c) avantajul aplicrii care demonstreaz avantajele oferite de aplicarea strategiei n raport cu
celelalte ntreprinderi concurente sub aspectul folosirii unor resurse superioare, sub aspectul
material , al existenei unui personal cu o calificare superioar i ocuprii unei poziii pe
pieele prevzute;
d) fezabilitatea strategiei economice presupune c intreprinderea poate s aplice cu succes
strategia adoptat, c, pe lang resursele de munc, materiale i bneti, dispune de
aptitudinile i competenele necesare, de capacitatea de coordonare i integrare i c
stimuleaz i motiveaz suficient personalul pentru realizarea obiectivelor propuse.

5.2 Planul instrument de concretizare i realizare a strategiei

economice

5.2.1 Conceptele de planificare i plan. Tipuri de planificri.

Planificarea poate fi definit n termenii formalitii i non formalitii . Toi managerii se

angajeaz n planificare, dar ea poate fi i numai o varietate de activitate neformal. n planificarea
neformal nu este vorba de o elaborare propriu-zis, prin satbilirea pe hrtie a obiectivelor, definirea
lor precis i , de asemenea, nu exist nici o dispoziie sau repartizare de obiective n organizaie.
Acest model reprezint un mijloc de descriere i de specializare a planificrii pentru small-business-
uri, respectiv pentru acele mici ntreprinderi unde managerul este i proprietar; aici proprietarul
-manager are o viziune, o vedere de ansamblu unde vrea s ajung- ce obiective are de ndeplinit i
cum crede el c se poate ajunge acolo. Acest model de planificare este deci unul general i cruia i
lipsete continuitatea . Desigur, trebuie s artm c planificarea neformal exist i n unele
organizaii mari, dup cum tot att de adevrat este c n unele small-business-uri ntlnim planuri
formale deosebit de sofisticate.

44
 n general ns cnd folosim termenul de planificare, ne referim la planificarea formal. n
acest model obiective specifice sunt formulate pentru a fi realizate ( ndeplinite ) ntr-o perioad de
timp dat .
In sfrit, n ntreprinderi exist programe de aciune specifice pentru obinerea, atingerea
obiectivelor, adic managementul n mod clar i definete drumul pe care dorete s-l urmeze, de
unde se afl, de la ceea ce exist i pn unde vrea s ajung i la ce realizri.
n concluzie, planificarea ca funcie esenial a managementului cuprinde definirea
obiectivelor sau scopurilor i stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective,
precum i dezvoltarea unei ierarhii corespunztoare de planuri prin care se integreaz i se
coordoneaz activitile organizaionale. De aici, planificarea este interesat pe de o parte cu
finalitatea ntreprinderilor, ceea ce este de realizat, iar pe de alt parte cu mijloacele necesare
atingerii finalitii- respectiv cum s fie finalizat aceast finalitate .

Planificarea include obiectivele i planurile. Obiectivul reprezint un rezultat final n

viitor, pe care organizaia dorete s-l obin. Planul, ntruchipeaz mijloacele sau instrumentele
nscocite, create pentru a ncerca s se ating obiectivele.
Trebuie s precizm de la nceput c planificarea reprezint o activitate prin excelen
decizional i creativ. Planificarea nu nseamn o stabilire oarb sau arbitrar a obiectivelor, ci ea
presupune identificarea oportunitilor pe care le ofer mediul i elaborarea unei obiuni . Aceasta
nseamn identificarea pe baza cunoaterii i nelegerii oportunitilor, a obiectivelor reale posibil
de realizat, de asemenea, o a doua decizie privind alegerea celei mai bune strategii de atingere a
obiectivelor. Planificarea este i un proces creativ pe de o parte, datorit faptului c nsi procesul
decizional este o activitate de creaie, iar pe de alt parte pentru c planurile elaborate au la baz
descoperirea i dezvoltarea celor mai eficace i eficiente mijloace de realizare.

Scopul planificrii
O ntrebare care ne apare n minte este de sigur, " De ce managerii trebuie s se angajeze n
planificare ? " Planificarea ne direcioneaz, ne d un drum, o cale pe care s o urmm, reduce
impactul sau ocul schimbrilor care pot apare, minimizeaz riscul i incertitudinea, minimizeaz
att risipa ct i penuria i stabilete standardele sau normele prin care se faciliteaz controlul.

-Planificarea stabilete sau determin coordonarea eforturilor. Ea ne d direcie, calea de

urmat att pentru manageri, ct i pentru non manageri . Cnd toi salariaii unei organizaii cunosc
i sunt concentrai asupra cursului de aciune de urmat i performanei la care vrea s ajung
organizaia, salariaii trebuie s contribuie,s participe la atingerea obiectivelor, iar n acest
scop ei ncep s-i coordoneze aciunile, activitile, coopereaz unul cu altul i s lucreze n
echip. Lipsa planificrii alimenteaz deplasarea n zig-zag sau, altfel spus, " mersul la ntmplare "
n toate direciile i astfel abate sau oprete organizaia de la o deplasare eficient i eficace ctre
obiectivele ei.

-Planificarea reduce incertitudinea i riscul, prin anticiparea schimbrii. Ea, de asemenea,

clarific i explic consecinele aciunilor managerilor pe care acetia le pot lua ca rspuns sau
reacii la schimbrile ce se pot produce. Planificarea formeaz managerii s priveasc nainte, s
anticipeze schimbarea, s considere i s evalueze impactul schimbrii i s dezvolte totodat
rspunsurile, reaciile potrivite.

45
 -Planificarea, de asemenea, reduce suprapunerea n timp a activitilor i totodat reduce
sau elimin activitile risipitoare. Realizeaz coordonarea realitii nainte ca ea s se confrunte cu
risipa i penuria. Mai mult, atunci cnd mijloacele i finalitile sunt clare, ineficientele devin
evidente.

-n sfrit, planificarea stabilete obiective clare bine definite cantitativ sau prin standarde
care uureaz controlul. Dac suntem nesiguri, confuzi de ceea ce vrem i ncercm s realizm,
cum vom putea ti dac am realizat ntr-adevr ceea ce ne-am propus sau doream ? De aici,
planificarea totdeauna va dezvolta obiective msurabile. Ca atare n cadrul funciei de control a
managementului vom putea compara performana real cu obiectivele definite, identific abaterile
i putem lua msurile sau aciunile corective necesare. Deci fr planificare nu poate exista control.
Planificarea reprezint o funciune de baz a managementului , folosind metode i tehnici
tiinifice de lucru , mai cu seam la matematicile aplicate n economie, cercetri operaionale.
Prin planificare, la nivel de ntreprindere, se ntelege programarea, organizarea,
coordonarea i conducerea pe baz de plan a activittii economice. Planificarea economic se
concretizeaz ntr-un ansamblu de planuri care devin instrumente eseniale n activitatea de
conducere i organizare.
Planul reprezint documentul elaborat sub o anumit form scris, pe baza unei
metodologii bine precizate, prin care se concretizeaz prevederile strategiei economice luate n
ansamblul ei sau pe diferite componente i se precizeaz sarcinile care revin compartimentele de
producie i funcionale pe o anumit perioad de timp.

Planificare economic se face n funcie de mai multe criterii.

In raport orizontul de timp la care se refer, planificarea poate fi :
a) planificare curent pe termen scurt sau foarte scurt , cum sunt planificare trimestrial, lunara
sau chiar zilnic. n acest tip de planificare prevederile sunt mai precise, pornind de la
comenzi , permindu-se trecerea la ntocmirea programelor de fabricaie.
b) Planificarea pe termen mediu, cum sunt de obicei bugetele anuale sau pe doi ani, care se
bazeaza pe premise bine fundamentate;
c) Planificarea pe termen lung, (de la trei la cinci ani) coninand prevederi globale care se
bazeaz pe estimrile politicii comerciale sau previziunile de vanzri.
In raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i cu orizontul de timp la care se
refer acetia se pot deosebi:
a) Planificare strategic - care se realizeaz la nivelul conducerii de varf, pe un termen lung,
concretizand obiectivele strategiei economice adoptate;
b)Planificarea tactic care concretizeaz aciunile i activitile operative ce trebuie efectuate
pe perioade de timp mai scurte.

5.2.1 Planul economic al ntreprinderii

Orice ntreprindere si intocmete un plan economic de ansamblu, care, la randul su ,

cuprinde un ansamblu de planuri, elaborate pe diverse domenii de activitate,denumite i seciuni
de plan. Planul economic trebuie s oglindeasc , prin sistemul de indicatori, ceea ce
ntreprinderea ii propune s realizeze pe diferite perioade de timp n domeniul investitiilor,
activitatii productive, introducerii progresului tehnic, vanzrilor, etc.

46
 Punctiul de plecare nn diferitele cazuri de elaborare a planului economic il constituie
realizarile anului n curs i obiectivele ce i le-a stabilit ntreprinderea pentru perioada imediat
urmtoare.
In cadrul ntreprinderilor industriale, planul economic poate cuprinde urmatoarele sectiuni
de plan:
1) pieele i volumul vanzrilor;
2) producia ndustrial;
3) capaciti de producie industrial i gradul de folosire a acestora;
4) cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic, introducerea progresului tehnic ;
5) mbunttirea calitii produciei i a produselor;
6) asigurarea, pregtirea i perfecionarea forei de munc;
7) productivitatea muncii i salarizarea;
8) asigurarea, pregtirea i perfecionarea forei de munc;
9) aprovizionarea i gestiunea materialelor;
10) costurile de producie i eficiena folosirii mijloacelor fixe;
11) planul financiar.
Fiecare seciune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici specific ,al cror
cuprins i nivel de realizare se determin folosind metode i tehnici specifice.
Intre diferitele sectiuni de plan exist o strans unitate i interdependen, nivelul de
realizare prevzut pentru anumii indicatori constituind punctul de plecare pentru calculul altor
indicatori. Seciunile de plan, prin indicatorii lor definesc strategia ntreprinderi pentru realizarea
obiectivelor propuse.

Intrebari subiecte:
1. Ce este strategia economica si ce este politica economica?
2. Care sunt tipurile de strategii?
3. Care sunt etapele elaborarii unei strategii economice?
4. Ce este planul?
5. Care este scopul planificarii?
6. Care sunt sectiunile unui plan economic?

47
 TEMA 6. GESTIUNEA PROCESULUI DE PRODUCTIE
6.1 Definirea conceptului de proces de producie

Intreprinderea industrial are ca funciune de baz producia bunurilor materiale, care se

realizeaz prin desfurarea procesului de producie. Activitatea de producie a bunurilor
materiale are un caracter complex, ea constand n esen n obinerea de ctre om a unor bunuri
din natur care reprezint un dar nemijlocit al acesteia. Activitatea de producie se realizeaz prin
intermediul procesului de producie.

Procesul de producie reprezint totalitatea aciunilor contiente ale angajailor unei

ntreprinderi ndreptate asupra obiectelor muncii materii prime, materiale, componente - cu
ajutorul diferitelor maini, utilaje, instalaii, dispozitive sau instrumente n scopul transformrii
lor n produse, lucrri sau servicii cu o anumit valoare de pia.
In cadrul procesului de producie, coninutul principal l formeaz procesele de munc la
care se adaug i anumite procese naturale ( specifice anumitor ramuri industriale: uscarea
cherestelei, fermentarea, etc.)

Prin proces de munc se nelege actiunea muncitorului cu ajutorul uneltelor de munc

asupra diferitelor materii prime, materiale sau alte componente n vederea transformrii lor n
bunuri economice.
Procesul de producie reprezint o component de baz a unui sistem de producie
caracterizat prin cele trei elemente de baz : intrari ( fort de munc, materiale, energie), procese
de producie( actiunile de transformare) i ieiri (produse, lucrri, servicii).
Procesele de producie care au loc n cadrul ntreprinderilor se pot clasifica dup mai
multe criterii. In raport cu modul n care acestea particip la realizarea produsului finit avem:
procese de baz, procese auxiliare i procese de servire.

a) Prin procese de baz se neleg procesele de producie care au ca scop transformarea

diferitelor materii prime, materiale, etc. n produse finite, acestea constituind obiectul
activitii de baz al ntreprinderii. Exemple de astfel de procese fiind : procesul de
extracie (crbune, minereu, iei, etc.), prelucrri mecanice sau montaj n industria
prelucrarii metalelor sau a lemnului, esutul sau cusutul n industria textila i
mbrcmintei, etc.

b) Procesele auxiliare sunt acelea prin care se realizeaz produse sau lucrri care asigur
i condiioneaz buna desfurare a proceselor de baz. Productia de scule i
dispozitive, energie, executarea reparaiilor sunt cateva exemple.

c) Procesele de servire reprezint categoria de procese de producie care au ca scop

deservirea proceselor de minc de baz i a celor auxiliare cum sunt: procesele de
transport intern, de depozitare, curenie, paz etc.

O alt clasificare a proceselor de producie este acela n raport cu modul n care se execut
acestea, avand: procese manuale, procese mecanice, procese automatizate computerizate.

In cadrul proceselor de producie, ntr-o serie de ramuri industriale, necesit, pe lang

efectuarea proceselor de munc, i o serie de procese naturale care pot conduce la unele

48
modificri ale proprietilor de natur fizic, chimic sau biologic ( uscarea lemnului sau
crmizilor, fermentaia , etc.)

6.2 Tipuri de producie

6.2.1 Tipuri de producie concept i clasificare

Formele concrete de organizare a proceselor de producie se afl n dependena direct de

varietatea de produse, de volumul (cantitatea) n care se fabrica fiecare fel de produs.

Definim astfel tipul de producie ca fiind o stare organizatoric i funcional a

ntreprinderii determinat de nomenclatura produselor fabricate, volumul produciei executate pe
fiecare fel de produs, gradul de specializare al ntreprinderiii, seciilor de producie i locurilor de
munc, modul de deplasare a materiilor prime, materialelor i componentelor de la un loc de
munc la altul.

Se deosebesc trei tipuri de producie: producia de mas, producia de serie i

producia individual. In practic nici unul dintre tipurile de producie nu se gsete sub form
pur ; de aceea ncadrarea unei ntreprinderi sau secii de producie ntr-unul din aceste tipuri de
producie este ntr-o oarecare msur convenional aceast ncadrare fcandu-se n funcie de
factorii predominani.

Deosebirile care exist ntre diferitele tipuri de producie se reflect asupra ncrcrii
locurilor de munc, asupra gradului de specializare a acestora.

6.2.2 Trsturile caracteristice ale tipurilor de producie.

a) Producia de mas.

Principala condiie a organizri produciei de mas o constituie asigurarea deplinei

permanentizri a ncrcrii fiecrui loc de munc cu una i aceeai lucrare productiv. Tipul de
producie de mas este caracteristic ntreprinderilor ce fabric o gam redus de produse, fiecare
tip de produs executandu-se n cantitii foarte mari.

Principalele caracteristici ale tipului de producie de mas sunt:

specializarea fiecrui muncitor i a fiecrui loc de munc n executarea unei anumite operaii
tehnologice de-a lungul ntregii perioade de plan. O asemenea specializare a locurilor de
munc creaz cele mai bune condiii pentru perfecionarea deprinderilor n munc i pentru
creterea producivitii muncii .

Deplina specializare a locurilor de munc permite repartizarea unui complet de utilaje n

vederea creerii unor linii tehnologice specializate pe produs sau piese;

Deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de munc la altul se face n mod continuu, de
regul bucat cu bucat folosindu-se n acest scop mijloace de transport mecanizate sau
automatizate;

49
 Tipul produciei de mas creaz condiii optime pentru automatizarea produciei i organizarea
ei sub form de linii tehnologice n flux;.

Forma de micare a pieselor asigur desfurarea rapid a procesului tehnologic,

transformarea materiei n produs finit n cel mai scurt timp posibil.

b) Producia de serie.

Caracteristica de baz a produciei de serie const n repetarea executrii aceleiai

producii dar nu permite permanentizarea fabricrii aceluiai produs pe o perioad foarte mare de
timp. Acest tip de producie este caracteristic ntreprinderilor cu o gam mai redus de produse
dar n cantiti mari sau mijlocii. Trsturile caracteristice ale produciei de serie sunt
urmtoarele:

gradul de specializare a seciilor, atelierelor i a locurilor de munc va fi mai accentuat ;

deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de munc la altul se face n cantiti egale cu
mrimea lotului de transport folosindu-se mijloace de transport cu mers continuu( conveioare)
sau cu mers discontinuu ( in cazul unor serii mici de fabricaie).
Amplasarea diferitelor maini i utilaje se face pe grupe omogene sau pe linii de producie n
flux ).
Gradul de ncarcare a capacittii de producie, nivelul productivitii muncii depind n mare
msur de mrimea lotului de fabricaie.

c) Producia individual.

Tipul de producie individual este specific ntreprinderilor care fabric o gam foarte larg
de produse, fiecare produs n cantitti foarte mici sau chiar unicate i se caracterizeaz prin
urmtoarele:
instabilitatea nomenclaturii i marea varietate a produciei ce se fabric;
specializarea tehnologic a locurilor de minc i imposibilitatea fixrii sau permanentizrii
unor piese pe anumite locuri de munc;
folosirea de maini i utilaje cu caracter universalpentru a putea fi adaptate la execuia unei
mari varieti de produse n condiii de eficien;
produsele se deplaseaza de la un loc de munc la altul bucat cu bucat sau n loturi foarte
mici, folosindu-se mijloace de transport cu mers discontinuu;
pregtirea tehnic a fabricaiei nu este la fel de detaliat ca la tipurile de producie de mas sau
de serie.

6.3 Programarea i urmrirea produciei

Pentru analiza, detalierea i defalcarea sarcinilor pe compartimente de execuie cu delimitarea
n precis n timp, inclusiv adoptarea de msuri operative destinate evitrii abaterilor aprute
apare necesara programarea i urmrirea produciei ca factor de prim ordin n managementul
firmei i n mod special n gestiunea produciei.

50
 6.3.1. Programarea produciei

Programarea produciei const n organizarea desfurrii ritmice a procesului de producie n

vederea fabricrii i livrrii produselor n cantitile i la termenele stabilite folosind cat mai
raional resursele de producie. Aceast activitate se caracterizeaz prin urmtoarele:
- examineaz n principal planul de producie i n mod ocazional celelalte seciuni de plan;
- cuprinde perioade de timp scurte, mergand de la trimestru pan la luna, decade, zile,
schimburi i, n unele situaii, chiar ore;
- se ocup de detaliile care condiioneaz realizarea produciei curente;
- n mod operativ, pe parcursul desfurrii procesului de producie, planificarea se poate
adapta la condiiile specifice nou create n vederea obinerii produsului la data stabilit.
Intre planificarea activitii ntreprinderii i programarea produciei exist legturi stranse .

Planificare de perspectiv
Planificare departamental
sau de grup
Planificarcurent
Indicatori de plan

Planificare de ntreprindere

Programarea produciei Programul de producie

Programarea produciei realizeaz, n principal, urmatoarele activiti:

- primirea , preluarea i lansarea comenzilor de fabricaie;
- optimizarea structurii sortimentelor de fabricat pe termen scurt;
- ntocmirea programelor de producie;
- repartizarea lucrrilor din programul de producie n timp i spaiu;
- ocuparea continu a locurilor de munc;
- minimizarea stocurilor de producie
- programarea dispecerizrii urmririi i actualizrii programelor de producie;
- respectarea termenelor de predare a produselor finite.

Principalele funcii ale programrii produciei deriv din obiectivele ce trebuie s le

realizeze.

a) Obiective:
Realizarea indicatorilor planificai;
Asigurarea ritmicitii produciei;
Reducerea duratei ciclului de producie;
Utilizarea raional a factorilor de producie;
Reducerea costurilor de producie;

51
 Asigurarea calitii produciei.

b) Funcii :
Informare;
Fundamentarea normativelor de programare;
Elaborarea programelor operative;
Coordonarea verigilor de producie;
Urmarirea realizarii produciei;
Reglarea operativ a programelor de producie.

Pentru ndeplinirea funciilor i obiectivelor sale, programarea produciei presupune

realizarea urmtoarelor activiti:

1. Programarea propriu-zis cuprinznd :

Elaborarea produciei n timp i spaiu;
Programarea n cadrul verigilor de producie.

2. Lansarea n fabricaie , respectiv:

Elaborarea documentaiei de lansare;
Repartizarea documentaiei pe verigi de producie.

3. Urmrirea i controlul realizrii programelor , care presupune:

Urmrirea realizrii programelor de producie n timp i spaiu;
Actualizarea programelor .

6.3.1.1 Programarea propriu-zis

Elaborarea programelor de producie ocupa un loc foarte important n managementul

produciei i presupune respectarea urmtoarelor principii:
respectarea termenului final de livrare a produselor, n scopul asigurrii pieei cu produsele
cerute i la termenele fixate de clieni;
utilizarea raional a factorilor de producie;
minimizarea stocurilor de materiale, producie neterminat i produse finite;
In acest sens Programul de producie are la baz comenzile de la clieni, reunite ntr-un
Program de vanzri ntocmit pan la nivel lunar, saptmanal sau chiar zilnic. Acest program nu
este ntotdeauna uniform ncrcat, datorit diverilor factori, cum ar fi: sezonalitatea vanzrilor,
lipsa comenzilor n anumite perioade. De aceea ntreprinderea trebuie s utilizeze cat mai raional
factorii de producie pentru ai conferi o flexibilitate ridicat la actiunea acestor perturbaii i a nu
crete costurile de producie, ori a lipsi piaa de produsele sale.
Astfel, pentru ntocmirea n mod judicios a programelor lunare la nivelul ntreprinderii,
trebuie s se execute, ntr-o anumit succesiune, urmtoarele categorii de lucrri:
determinarea capacittilor de producie zilnice;
determinarea volumului de producie lunar n concordana cu programul de vanzri

52
 determinarea calendarului :- stabilirea pe luni si sptmani a numarului de zile lucrtoare
- stabilirea numrului de schimburi si orarului de lucru n cadrul zilelor;
optimizarea calendarului n scopul utilizrii la maximum a capacitii de producie zilnic,
utilizrii eficiente a forei de munc, reducerii stocurilor, respectiv a utilizrii raionale a
factorilor de producie.
La nivelul ntreprinderii, programele lunare se elaboreaz pe baza calculelor de devansare
calendaristic. Pentru precizarea devansrii calendaristice trebuie s se cunoasc urmtoarele:
- componentele produselor;
- mrimea lotului de fabricaie;
- mrimea ciclului de fabricaie a produselor;
- procesul tehnologic de realizare a produselor;
- termenul de livrare stabilit prin contract.
Programarea n producie a fiecrui produs i a fiecrei component a acestuia se face
pornind de la termenele de livrare mergandu-se napoi cu duratele ciclului de fabricaie. Se
determin astfel momentul nceperii i cel al terminrii execuiei pieselor componente ale
produsului, precum i al nceperii i terminrii montaului final.
O mare importana are i eleborarea programelor de producie pe secii. Pe baza
programelor lunare de producie pe ntreprindere, se defalc sarcinile pe seciile de fabricaie,
inandu-se seama de specificul fiecrei secii. Programarea produciei la nivelul seciei prezint
unele particulariti , cum ar fi:
- deosebiri n legtur cu nomenclatorul produselor fabricate, seciile pregtitoare, de
procesare, fabricand doar o parte din numarul de piese i componente ce formeaz
produsul finit;
- deosebiri n legtur cu coninutul i structura programelor de producie, unele secii
putand fi de sine stttoare i fabricand un produs n totalitate.

6.3.1.2 Lansarea n fabricaie.

Programul stabilit n detaliula nivelul diferitelor verigi de producie trebuie sa ajung n mod
operativ la cei crora le este destinat. Lansarea n fabricaie reprezint acea etapa n care se
elaboreaz i se transmite subunitilor de producie documentaia referitoare la materiile prime,
materialele, componentele, cheltuielile de munc vie (manoper) pe operaii, pe comenzi, pe
produse, etc., care vor sta la baza realizrii programelor de producie. Aceast etapa are o
importan mare n sistemul de programare a produciei, asigurand, practic, declanarea executrii
produciei la fiecare loc de munc.
In cadrul etapei de lansare n fabricaie se ntocmesc o serie de documente care conin
informaii concrete i riguroase n legatur cu normele de timp i cu normele de consum de
materii prime i materiale, asigurand astfel un control preventiv asupra costurilor.

Principalele documente care se ntocmesc n cadrul lansrii n fabricaie sunt urmtoarele:

a) Bonurile de materiale permit procurarea materiilor prime i a materialelor necesare i
reprezint documentele justificative de ieire a materialelor. Ele sunt utilizate pentru a ine
contabilitatea materialelor i permit repartizarea costurilor materiale pe diverse activiti,
centre de cost, produse, n cadrul contabilitii analitice. Bonul de materiale trebuie s
conin urmtoarele informaii:
numrul de comand i denumirea produsului pentru care se solicit materialul;

53
 codul i denumirea materialului;
codul centrului de cost unde va fi utilizat materialul;
cantitatea solicitat;
data eliberrii materialului.
a) Bonurile de lucru sunt stabilite pentru muncitor, i indic:
operaiile necesare;
timpul afectat (normat) operaiilor;
utilajul pe care se lucreaz;
muncitorul care execut operaia.
Aceasta permite stabilirea necesarului de personal direct productiv, calculul costurilor
salariale pe diverse produse, controlul timpului de lucru, calculul eficientei directe pe diverse
locuri de munc.
b) Fia de nsoire acompaniaz produsul, n cursul fabricaiei de la prima pan la ultima
operaie. Ea arat posturile de lucru succesive i indica diversele operaii ce se efectueaz
asupra produsului.

6.3.1.3 Urmrirea realizrii programelor de producie

Aceast etapa are o importana deosebit deoarece asigur informaiile necesare n legtur
cu modul de desfaurare a execuiei produselor i pentru luarea unor masuri de corecie a
abaterilor sau de actualizare a programelor. Etapa de urmrire i control permit adaptarea
operativ care s asigure folosirea raionala a tuturor resurselor unitii.
Activitatea de urmrire i control a produciei trebuie s asigure:
culegerea, prelucrarea i scoaterea n eviden a unor neceoncordane ntre programe i
realizri;
coordonarea micrii obiectelor muncii ntre locurile de munc;
preantampinarea unor dereglri n procesul de producie.
Urmrirea realizrii produciei se face pe documente elaborate n funcie de indicatorii
urmrii, de periodicitatea necesar i de sfera de cuprindere i de cunoatere. In general ns,
urmrirea realizrii produciei se face raportat la capacitatea de producie, producia posibil de
realizat si la programul de producie.
Urmrirea realizrii produciei se face pe perioade foarte scurte , pe zi sau pe schimb ori,
cu programe informatice performante de gestiune a produciei, urmrirea produciei se face n
permanen.
Abaterile de la programul de producie se datoreaza de fiecare data unor cauze care trebuie
evideniate pentru a se putea lua msuri corespunztoare de eliminare a lor. Aceste cauze pot fi :
de natura capacitaii de producie ( ntreruperi n funcionarea utilajelor din diverse motive:
defeciuni, lips energie sau utiliti);
de natura materiilor prime i materialelor (lipsa unor meteriale de la furnizori, calitate
necorespunztoare, etc.);
de natura forei de munc ( lipsa personal pentru fiecare loc de munc, productivitate sczut).
Urmrirea continu a modului de realizare a produciei i controlul sistematic pot preveni
dereglrile n desfsurarea programelor, asigurand totodat reactualizarea lor, ori de cate ori se
impune.

54
 6.4 Ciclul de producie

6.4.1 Ciclul de producie concept i factori de influen

In procesul de producie obiectele muncii sunt supuse unor transformri succesive n

conformitate cu procesul tehnologic adoptat, transformri care se repet identic pentru fiecare lot
sau obiect al muncii, formand un ciclu de producie. Indicatorul de baz durata ciclului de
producie reprezint intervalul de timp dintre momentul lansrii n fabricatie a diferitelor materii
prime i materiale i momentul transformrii lor , prin prelucrri succesive, n produse finite.
Durata ciclului de producie este exprimat n uniti de timp: minute, ore, zile lucrtoare sau
calendaristice, luni.
Durata ciclului de producie este un element de baz folosit n programarea produciei, n
scopul stabilirii termenelor de ncepere a procesului de producie a unui produs sau lot de
produse, a elaborrii programelor operative de producie, a calcului stocului de producie
neterminat a necesarului de mijloace circulante.
Ciclul de producie caracterizeaz nivelul de organizare a produciei i a muncii n cadrul
ntreprinderilor. Durata sa influeneaz toate laturile activitii de producie, economice i
financiare a ntreprinderii, condiionand profitabilitatea acesteia. Cu cat este mai mic durata
ciclului de producie, cu atat vor fi mai raional folosite resursele materiale i umane din
ntreprindere.
Durata ciclului de producie este influenat de diferii factori de natur tehnic, organizatoric
i economic.
a) Factori tehnici: complexitatea constructiv i tehnologic a produselor, nivelul de
nzestrare tehnic i starea utilajelor, nivelul mecanizrii i automatizrii proceselor de producie,
procedeele tehnologice folosite, etc.
b) Factori organizatorici: formele de organizare a produciei, mrimea lotului de producie,
calificarea forei de munc, regimul de lucru planificat (numrul de schimburi lucrtoare pe zi,
durata pauzelor, etc), nivelul deservirii produciei, disciplina, etc.
c) Factori economici: formele de salarizare practicate, disciplina financiar, normativul de
mijloace circulante, etc.

6.4.2 Structura ciclului de producie

Pentru a evidenia modul cum influeneaz diferiii factori asupra duratei ciclului de
producie este necesar s cunoatem structura sa. Prin structura ciclului de producie se nelege
totalitatea elementelor componente, precum i ponderea duratei acestora n durata total a
ciclului de producie.
Durata total a ciclului de producie se mparte n dou pri: perioada de lucru i perioada
de ntreruperi.

a) Durata timpului de lucru cuprinde:

55
 a1) Timpul de pregtire-ncheiere (Tp) reprezentand timpii necesari pentru nregistrarea
lansrii materialelor iaprovizionarea locurilor de munc cu cele necesare efecturii lucrrilor,
timpul pentru instruirea muncitorilor pe baza documentaiei tehnologice, timpul pentru reglarea
utilajelorpe care urmeaz s se execute produsul, timpul pentru aducerea locului de munc la
forma iniial i predarea lucrrii.
a2) Timpul operativ (Top) are ponderea cea mai mare n structura ciclului de producie
cuprinzand duratele operaiilor tehnologice, cand obiectele muncii sunt supuse direct prelucrrii
i transformrii;
a3) Durata proceselor naturale (Tpn) reprezint perioada de timp in care, sub influena
condiiilor naturale, dei procesul de minc nceteaz, procesul de producie continu datorit
factorilor naturali care aduc modificri ale proprietilor obiectelor mincii ( cum ar fi uscarea,
fermentarea, etc.);
a4) Timp de desrvire (Td) asigur condiii normale de lucru pentru desfurarea
procesului de transformare nemijlocit a obiectelor muncii n produse finite. Gsim aici timpul
necesar transportului obiectelor muuncii de la un loc de munc la altul, precum i timpul necesar
controlului tehnic de calitate.
b) Durata ntreruperilor - cuprinde ntreruperile ce au loc n procesul de producie,
avand:
b1) Intreruperi datorate lotului (Tl) fiind condiionate de caracterul organizrii
fabricrii produciei n loturi de producie;

b2) Intreruperi de ateptare (Ta) este timpul de ntreruperi datorat nesincroniztrii

duratei operaiilor tehnologice de transformare;

b3) Intreruperi datorate regimului de lucru (Tr) cuprinzand ntreruperile pentru mas,
ntreruperile ntre schimburile de lucru ori ntre zilele lucrtoare.

Relaia de determinare a duratei ciclului de producie, n form general este urmtoarea:

Dc = Tp + Top + Tpn + Td + Tl + Ta + Tr

Durata ciclului operativ (Cop) este format din durata timpilor tehnologici operativi i
durata timpului de pregtire ncheiere.

Cop = np x Top + Tp , n care np este numrul pieselor dintr-un lot de fabricaie.

Timpul unitar pentru execuia unei piese dintr-un lot de fabricaie se calculeaz astfel:

tu = Top = Tp / np
Durata ciclului operativ este influenat de metodelor de mbinare n timp a executrii
operaiilor tehnologice i anume : mbinare succesiv, mbinare paralel i mbinare mixt.

6.5 Lotul de fabricaie

Pentru a asigura utilizarea raional a capacittii de producie i a forei de munc ntr-o
peroiad dat , paralel cu realizarea sarcinilor de producie este necesar executarea unui numr
mai mare de repere ntr-o anumit succesiune, adic a unui lot de fabricaie.

56
 Lotul de fabricaie este cantitatea de produse identice (repere, piese, subansamble, etc.)
lansate concomitent n producie i a cror execuie se realizeaz cu un singur consum de timp i
cu un singur volum de cheltuieli de pregtire-ncheiere. Mrimea loturilor de fabricaie depinde
de o serie de factori interni i externi:

complexitatea produsului;

procedeele tehnologice folosite;

gradul de unuficare i tipizare a elementelor (pieselor) comune mai multor produse;

organizarea fluxurilor de fabricaie;

costul imobilizrilor cu mijloacele circulante;

volumul comenzilor i termenele de livrare;

nivelul cooperrii n producie.

Prin mrimea lui, lotul de fabricaie influeneaz durata ciclului de producie, perioada de
repetare a loturilor, stocurile de producie neterminat, gradul de utilizare a capacitilor de
producie i a forei de munc, productivitatea muncii, n final costurile de producie.

Lansarea n producie a unui lot de fabricaie este nsoit ntotdeauna de anumite cheltuieli
pentru lucrrile de pregtire ncheiere la locurile de munc , timpi de pregtire i ncercare a
utilajelor. Expresia acestor costuri pe bucat (y) este relaia:

Y = b / n , unde:

b reprezint costurile cu pregtirea lansrii i ncheierea lucrrilor de fabricaie , acestea

fiind constante indiferent de mrimea lotului de produse;

n este numrul de produse care compun lotul.

Dac se reprezint grafic aceast ecuaie, se obine o hiperbol echilateral care arat c , pe
masur ce crete lotul de fabricaie, scad cheltuielile unitare legate de pregtire-ncheiere:

Lei / buc

y1

y2 y = b/n

57
 n1 n2 n

Economia nregistrat pe produs (ec), n cazul lucrului cu un lot mai mare (n2) fa de altul mai
mic (n1) va fi:
ec = b / n1 b / n2 = b ( 1/n1 1/n2);

iar economia total la un volum de producie Q va fi egal cu:

Ec = Q x b ( 1/n1 1/ n2
Inevitabil ns, marimea lotului aduce anumite pierderi condiionate de volumul
mujloacelor circulante imobilizate n producie, cu care se afl n raport direct peoporional,
aceste pierderi fiind date de ecuaia:
y = a x n , n care a reprezint pierderile din imobilizri pe produs

Grafic aceasta este o dreapt care trece prin origine i care arat c pe msur ce crete lotul de
fabricaie, cresc i pierderile din imobilizri , aa cum se vede n graficul urmtor:

Lei / buc

y2

y1

n1 n2 n
Aceast pierdere trebuie compensat din economia ce trebuie obinut pe seama reducerii
cheltuielilor unitare cu pregtirea ncheierea, altfel trecerea la loturi mai mari nefiind eficient .
Costul total pe produs va fi dat de ecuaia:
y=b/n+axn
Stabilirea mrimii lotului de fabricaie (n) const n minimizarea funciei y.
Dac se reprezint grafic ecuaia, se ob
Dac se reprezint grafic ecuaia, se urmtoarea situaie:

Lei/buc

y = b/n + a x n

58
 y min y=axn

y = b/n

n opt n (buc)

Stiind c valoarea minim a sumei a dou variabile, al cror produs este constant, are loc atunci
cand mrimile sunt egale, lotul va fi optim cand:
b/n = a x n ,
sau 2
a x n = b, deci n opt = b/a

Pentru simplificarea activitii de planificare operaiv a produciei se recomand ca

mrimea loturilor de fabricaie s corespund programului pe fraciuni uzuale ale perioadei de
program: zi, sptman, decad, lun.
Cu cat lotul optim este mai mic, cu atat fabricaia este mai flexibil, putandu-se trece uor,
far costuri ridicate, la execuia altui lot de producie.

6.6 Capacitatea de producie

Condiia esenial a perfecionrii modului de fundamentare a programelor de producie,

folosirea raionala a mainilor, utilajelor i suprafeelor de producie, o reprezint cunoaterea i
evaluarea corect a capacitii de producie a unei ntreprinderi.

6.6.1 Conceptul de capacitate de producie. Mod de exprimare.

Capacitatea de producie a unei ntreprinderi reprezint producia maxim ce poate fi

obinut ntr-o anumit perioad de activitate, pentru o anumit structur i calitate a produciei, n
condiiile folosirii intensive i extensive a potenialului tehnic productiv, corespunztor unui
regim optim de lucru i a unei organizri raionale a produciei i a muncii. Noiunea de capacitate
de producie desemneaz deci potenialul maxim a unei uniti de producie ntr-o anumit
perioad de timp i nu trebuie confundat cu programul de producie, care practic nu poate depii
capacitatea de producie.
Capacitatea de productie a unei ntreprinderi este dat de capacitatea de producie a seciei
de baz, numit i verig conductoare. Aceasta nseamn c este deosebit de important a
desemna secia conductoare a ntreprinderii. Principalele criterii care stau la baza definirii
acesteia sunt:
volumul i structura utilajelor, valoarea i specificitatea lor;
specificitatea i importana tehnologiei seciei n cadrul general al proceselor tehnologice;
separarea capacittii utilajelor de performanele salariaiolr;

59
 Pentru a determina producia posibil care reprezint volumul maxim de producie ce
poate fi realizat se ntocmete Balana capacitilor de producie, care evideniaz locurile
nguste sau strangulrile.
Locurile nguste sunt acele verigi de producie ( utilaj , grupuri de utilaje sau linii
tehnologice) a cror capacitate este mai mic decat a verigii conductoare n ntreprindere.
Raporturile cantitative dintre capacitatea de producie, producia posibil i producia
realizat pot fi exprimate prin relaia:

Cp > Pp > Pr
Diferena dintre capacitatea de producie i producia realizat se numete rezerv
potenial de producie. Astfel, pentru creterea produciei posibile de realizat, mai ntai
trebuie s eliminm locurile nguste i apoi, dac este necesar, s investim n dezvoltarea
capacitii de producie.

Capacitatea de producie se exprim, de regul, n uniti naturale sau convenional

naturale, exprimand volumul fizic de producie nuniti de msur adecvate (tone, buci,
metri , etc.)

6.6.2 Factorii care influeneaz capacitatea de producie

Factorii care influeneaz capacitatea de producie se grupeaz n urmtoarele categorii:

a) Mrimea suprafeelor de producie i a parcului de maini i utilaje luandu-se n

calcul toate suprafeele de producie, ntregul parc de utilaje aflate n funciune n seciile
produciei de baz , care particip nemijlocit la obinerea produselor, neluandu-se n calcul
utilajele de rezerv.

b) Normele tehnice de utilizare intensiv i extensiv a utilajelor i suprafeelor de

producie .

Norma tehnic de utilizare intensiv (I) exprim producia maxim ce poate fi

obinut ntr-o unitate de timp pe unitatea dimensional, caracteristic utilajului sau a
suprafeei de producie, respectand regimul tehnologic optim i calitatea prescris a
produciei. De exemplu norma tehnic de utilizare intensiv se poate exprima n :
bucti/utilaj/or, kg/mp/ora, m/utilaj/ or, tone/ mc/ or, etc. Aceast norma este un factor
complex care depinde de performanele tehnice ale utilajelor, de complexitatea SDV-urilor
cu care se doteaz locurile de munc, particularitile tehnologiei folosite.

Norma tehnic de utilizare extensiv exprim timpul disponibil (Td) de

funcionare a utilajului sau de folosire a suprafeei de producie ntr-o perioad precizat
de activitate. Pentru determinarea fondului de timp disponibil se iau n considerare
urmtorii indicatori:

fondul de timp calendaristic (Tc) reprezentand timpul maxim ntr-o perioad de timp
(astfel Tc este exprimat n ore i este egal cu numrul de zile nmulit cu 24 ore/zi);

fondul de timp nominal (Tn) reprezentand timpul de care se poate dispune i acesta poate
fi egal cu timpul calendaristic n cazul unei funcionr continue a procesului de producie, sau

60
 este mai mic decat timpul calendaristic cu timpul aferent ntreruperilor, n cazul unui proces
de producie , respectiv o activitate discontinu sau sezonier;

fondul de timp maxim disponibil (Td) este timpul n care , respectnd condiiile de lucru,
se poate asigura folosirea utilaelor i suprafeelor de producie i se calculeaz astfel:

Td = Tn (Tr + Tt) , n care:

- Tn - este timpul nominal;

- Tr este timpul de ntreruperi pentru reparaia i ntreinerea utilajelor;

- Tt este timpul de opriri tehnologice.

fondul de timp efectiv (Te) este timpul n care se folosesc efectiv mainile, utilajele i
suprafeele de producie n cadrul fiecrei verigi de producie ntro perioad determinat.
Timpul efectiv poate fi mai mic sau cel mult egal cu timpul disponibil, diferena fiind timp de
ntreruperi neprogramate.

6.6.3 Determinarea capacitii de productie

Particularitile procesului de producie implic respectarea unor principii de baz manite s

asigure efectuarea unitar, la nivelul ntreprinderii a calcului capacitii de producie i anume:

mrimea capacitii de producie se stabilete numai n funcie de unitile productive de baza;

unitile auxiliare pot influena gradul de utilizare a capacitii de producie;

determinarea capacitii de producie a unei ntreprinderi ncepe cu efectuarea calculelor de la

nivelul inferior (locuri de munc) i se continu succesiv cu stabilirea capacitii de producie
a verigilor de rang superior (ateliere, secii);

stabilirea capacitii de producie a fiecrei uniti de producie se face n funcie de

capacitatea verigii conductoare, cu explicarea fiecrui loc ngust sau a excedentelor de
capacitate;

la determinarea capacitilor de producie se consider un grad de asigurare normal a

activitii de producie cu resurse materiale i umane. Existena sau lipsa materialelor sau
forei de munc influeneaz doar gradul de utilizare a capacitii de producie;

capacitatea de producie are un caracter dinamic, fiind influenat concomitent de mai muli
factori ceea ce implic recalcularea ei n raport cu modificarea acestora n timp.

Regula general de calcul. Capacitatea de producie se determin, n general, ca produs

ntre mrimea caracteristici dimensionale a unitii de producie (A) ( mrimea suprafeei de
producie, numrul de maini sau utilajede acelai tip) , indicatorul de utilizare intensiv (I ) i
fondul de timp disponibil:

Cp = A x I x Td

61
 Calculul capacitii de producie prezint variate i complexe aspecte condiionate de natura i
particularitile procesului din care face parte ramura industrial.

Pentru procesele de fabricaie continue sau discontinue, unde veriga de producie (utilaje,
agregat) prelucreaz un singur fel de produs, capacitatea de producie se poate stabili ca produs
ntre producia maxim a verigii de producie pe unitatea de timp ( q ) i fondul de timp disponibil
(Td) , potrivit relaiei:

Cp = q x Td
In cazul verigilor de fabricaie cu producia organizat n flux, capacitatea de producie a unei
linii de producie n flux se calculeaz ca raport ntre fondul de timp maxim disponibil al verigii
de producie (Td) i tactul liniei n flux (T) , astfel :

Cp = Td / T
Determinarea capacitii de producie are o deosebit importan practic pentru
fundamentarea posibilitilor de producie, pentru descoperirea i evaluarea corect a rezervelor
interne de capacitate, pentru dimensionarea i stabilirea , pe aceast baz a necesarului sau
excedentului de capacitate, pentru alegerea soluiei optime de concentrare, profilare, specializare
sau cooperare a ntreprinderii.

6.6.4 Gradul de utilizare a capacitii de producie

Folosirea la maximum posibil a capacitilor de producie existente constituie una din cile
principale de cretere a eficienei economice, deoarece asigur :

valorificarea resurselor naturale i sporirea volumului de produse cu investiii minime;

reducerea costului unitar, pe seama reducerii cotei de cheltuieli fixe ce revin unui produs;

creterea profitului atat pe seama sporirii volumului de produse, cat i pe seama reducerii
costurilor unitare.

Gradul de folosire a capacitii se msoar cu ajutorul Indicelui de utilizare, astfel:

Icp = P / Cp = Ae x Ie x Te / A x I x Td = Ae/A x Ie/I x Te/Td.

Astfel indicele de utilizare a capacitii de producie este rezultatul factorilor care-l

influeneaz: Icp = Ia x Ii x It

Indicele de utilizare a caracteristicii dimensionale a capacittii de producie (numrul de

maini sau linii tehnologice; suprafaa de producie) : Ia = Ae/A;

Indicele de utilizare a Indicatorul de utilizare intensiv Ii = Ie/I ;

Indicele de utilizare a timpului disponibil de funcionare It = Te/ Td.

62
 Pe baza acestor indicatori se poate aprecia msura n care potenialul tehnic din ntreprindere
este folosit raional, intensiv i extensiv, i se pot inventaria rezervele de mbuntire a capacitii
de producie.

Principalele ci de cretere a gradului de utilizare a capacitaii de producie sunt:

antrenarea n procesul de producie a ntregii mase de maini i utilaje, a suprafeelor de

producie;

utilizarea cat mai complet a fondului de timp disponibil, evitarea ntreruperilor n

funcionarea utilajelor, reducerea timpilor de efectuarea reparaiilor planificate, a probelor i
ncercrilor;

modernizarea i nnoirea mainilor i instalaiilor pentru creterea performanelor tehnice

respectiv a normelor tehnice de utilizare intensive.

6.7. Flexibilitatea productiei

Daca productivitatea si calitatea sunt indicatori ce reflecta un comportament real,

flexibilitatea este un indicator al comportamentului potential cu o valenta preponderent strategica.
Flexibilitatea intreprinderii ca sistem este capacitatea acesteia de a-si adapta marimile
caracteristice de stare, actiunea si structura ei la cerintele mediului pentru a-si atinge finalitatea.
Flexibilitatea productiei ne arata capacitatea de a raspunde in timpi scurti si la costuri
moderate la variatii ale caracteristicilor produsului si la variatia volumului, fie cantitativ fie in
structura (mix).
In cazul ca fluctuatiile pietei sunt slabe (evenimente previzibile intr-un camp de variatie
limitat si reversibil), flexibilitatea poate fi proiectata (estimata). In cazul fluctuatiilor mari rezulta
o flexibilitate reala cu caracteristici potentiale proprii. Valenta strategica a flexibilitatii este
verificatbila ulterior in baza evenimentelor scurse.
Beneficiul potential se traduce in avantaje competitive cand capacitatea de livrare masiva
favorizeaza o politica de dezvoltare si de castigare a unei cote de piata.
Daca flexibilitatea atinge insasi caracteristicile sistemului productiv avem de a face cu
flexibilitatea de reconversie care indica potentialitatea readaptarii in urma unei variatii
semnificative a caracteristicilor produsului in afara celor specificate de proiectul masinii.
Reconversia poate atinge fie principalele componente ale aceleiasi masini, fie specificul, registrul
de functionare si organizare.
Analizata in general, flexibilitatea unui sistem productiv dat este sintetizata in urmatoarele
tipuri principale:
1. Flexibilitatea volumelor agregate arata capacitatea de a produce diferite nivele de
productie fara o relevanta variatie a costurilor de productie. Modalitatea principala pentru
obtinerea unei astfel de flexibilitati este supracapacitatea productiva raportata la conditiile
standard ale proiectului. Rezulta elemente critice: flexibilitatea profesionala, mobilitatea interna,
flexibilitatea orarului de lucru (nr. schimburi, ore suplimentare, etc.). Flexibilitatea volumelor
reprezinta o problema pe termen scurt sau mediu.
Indicele de flexibilitate a volumelor se exprima prin raportul dintr prductia maxima in
sezonul de varf si prductia minima din sezonul cu productie si vanzari reduse.

63
 Qmax
If = x 100 - 100
Qmin
Se mai calculeaza si durata (sau viteza) de trecere si revenire de la un sezon la altul.

Productia

Sezon de varf Qmax

Sezon jos Qmin

Durata (viteza) de trecere

Ian Feb Mar Apr Iun Iul Aug Sep Oct Noi Dec Perioada

2. Daca se demonstreaza ca pe termen lung rezulta necesitatea de a reduce sau dezvolta

capacitatea productive, avem de a face atunci cu flexibilitatea de expansiune. Flexibilitatea de
expansiune este reprezentata de timpii si costurile necesare pentru a aduce sistemele productive la
conditiile de productivitate adecvate si la noul nivel de productie. Cu alte cuvinte in cat timp si cat
de mare este efortul investitional pentru o crestere semnificativa a productiei, crestere ce nu se
poate realiza numai prin masuri organizatorice sau de cooperare. Aceast tip de felxibilitate
depinde de factorii de capacitate de care are nevoie fabrica: suprafete, utilaje, utilitati, precum si
de potentialii furnizori ai acestora.

3. Flexibilitatea de structura (mix) indica capacitatea de schimbare a tipurilor de

produse care pot fi fabricate intr-un interval de timp dat. Acest tip de flexibilitate raspunde la
variatiile comenzilor din fiecare tip de produs dintr-o gama data. Ea este expresia capacitatii
fabricii de a produce zilnic un numar cat mai mare de tipuri de produse in cantitati cat mai mici
fara a influenta semnificativ costul produsului. Flexibilitatea de mix poate fi masurata prin
numarul de tipuri de produse fabricate concomitent si intr-un interval de timp definit. Acest
indicator, intr-o fabrica cu productie de serie, este influentat de cel putin urmatorii factori majori:
dimensiunea stocului de productie interfazic;
gradul de standardizare si tipizare a reperelor si subansamblelor sau gradul de
modulare;
numarul de linii de productie si dotarea lor cu instrumentele de lucru si control

64
 adecvate;
verietatea tipodimensiunilor de produse.

4. Flexibilitatea de promtitudine reflecta prestatia din punct de vedere temporal fata

de client si priveste rapiditatea maxima sau minima a livrarilor catre clienti a produselor si
increderea in respectarea timpilor de livrare prevazuti. Din punctul de vedere al timpilor de
livrare flexibilitatea livrarilor exprima capacitatea de potrivire a marginii admise si
predeterminate a variatiilor de cantitate si de caracteristici. In relatie cu caracteristicile pietei, cu
variatii ridicate ale specificului produsului, promptitudinea este de a urmari sistemul productiv cu
caracteristicile intrinsece. Sunt elemente de criticitate flexibilitatea profesionala si a orarului, in
afara de timpii de raspuns catre furnizori precum si durata ciclului de productie. Masura
conditiilor operative este data timpul mediu dintre lansarea comenzii si livrarea produsului
precum si intarzierea medie in livrare.
Indicatorii ce exprima flexibilitatea de promtitudine urmariti de fabrici sunt :
Leed time reprezentand timpul minim de onorare a unei comenzi din partea clientului;
Order Fill Rate (OFR) reprezentand capacitatea de a livra cantitatile si produsele cerute la
termenele cerute. Se calculeaza ca raport intre cantitatile onorate integral conform cererii si
totalul cantitatilor comandate de clienti intr-o perioada definite (luna).
Daily Supplie Errors (DESUER) reprezinta cantitatea de produse neonorate clientilor la un
moment dat. In general se urmareste zilnic.

5. Flexibilitatea produsului priveste atitudinea de a fabrica produse cu particularitati

specifice fie prevazute fie neprevazute gratie capacitatii de proiectare si realizare de produse la
cerere. Flexibilitatea produsului deriva din caracteristicile proiectarii si productiei precum si din
modul de interactiune a modularii, standardizarii si instalatiilor flexibile. Conditiile operative sunt
masurabile prin numarul de coduri de produse finite prezente in catalog si de timpii si costurile
introducerii de noi produse.

Intrebari subiecte:

1. Ce sunt procesul de productie si procesul de munca?

2. Prezentati procesele de productie din cadrul unei intreprinderi.
3. Ce sunt tipurile de productie si care sunt acestea?
4. Care sunt trasaturile caracteristice ale productiei de masa?
5. Care sunt trasaturile caracteristice ale productiei de serie?
6. Care sunt trasaturile caracteristice ale productiei individuale?
7. Ce se intelege prin programarea productiei si care sunt principalele activitati?
8. Care sunt obiectivele si functiile programarii productiei?
9. Ce reprezinta lansarea in fabricatie si care sunt documentele necesare?
10. In ce consta urmarirea realizarii programelor de productie?
11. Ce este ciclul de productie si care sunt factorii care-i influenteaza durata ?
12. Care este structura ciclului de productie?
13. Ce este lotul de fabricatie? Care sunt factorii care influenteaza marimea lotului de fabricatie?
14. Prezentati grafic si aratati algoritmul de determinare a lotului optim.
15. Ce este capacitatea de productie si ce sunt locurile inguste?

65
16. Care sunt factorii ce determina capacitatea de productie?
17. Care sunt principiile de baza ale calcului capacitatii de productie?
18. Cum se masoara gradul de utilizare a capacitatii de productie?
19. Ce este flexibilitatea productiei;
20. Care sunt tipurile de flexibilitate a productiei;

TEMA 7. GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE

7.1 Materii prime i materiale

Materiile prime reprezint obiectele muncii asupra crora a acionat munca omeneasc n
vederea prelucrrii sau transformrii n alte produse prin schimbarea formei i structurii lor. In
raport cu rolul i funciile pe care le au n procesul de productie materiile prime se pot grupa n
materiale directe i materiale ndirecte.
Materialele directe sunt acele materiale care concur nemijlocit la fabricarea produciei
formand substana principal a produsului finit. Astfel, titeiul folosit la obtinerea benzinei, metalul
folosit n industria costruciilor de maini si a confeciilor metalice, lemnul n industria mobilei,
etc., sunt cateva exemple de materiale directe.
Materialele indirecte sunt materialele care particip la fabricarea produselor fr a
constitui baza material a acestora. Exemple de materiale ndirecte sunt uleiurile de uns maini,
materialele pentru ntreinere, diferite adausuri folosite pentru transformarea materialelor directe.
Incadrul activitii de normare a consumurilor de materii prime , materialele combustibilul
i energia , pentru determinarea judicioas a necesarului se folosesc normele de consum specific.
Norma de consum specific reprezint cantitatea maxim dintr-un anumit material
prevazut pentru consum n scopul obinerii unei uniti de produs sau executrii unei lucrri , n
anumite condiii tehnico-organizatorice specifice unitii economice. In determinarea normei de
consum specific se are n vedere ca ntr- cantitate de material utilizata distingem urmtoarele
elemente:
consumul net sau util (Cu), reprezentand cantitatea de material ce se regsete n produsul
finit;
cantitatea de materiale recuperabile (MRR), reprezentand materiale care pot fi valorificate
pentru fabricarea altor produse ;
pierderi de materiale (Pt) care apar n mod firesc ca urmare a desfurrii procesului
tehnologic.
Norma de consum specific se determin dup formula:
Nc = Cu + Pt
Elaborarea normelor de consum este o activitate laborioas deosebit de responsabil,
materialele reprezentand ponderea cea mai important n cadrul costurilor de fabricaie a unui
produs. Pentru aceasta se determin programe optime de croire , ori se fac calcule analitice
pentru a se planifica utilizarea cat mai eficient a materiilor prime i materialelor.

7.2 Aprovizionarea tehnico material

66
 Organizarea aprovizionrii tehnico-materiale trebuie astfel condus ncat s contribuie la :
asigurarea complet complex i la timp a unitii economice cu mijloacele de minc i cu
obiectele muncii;
asigurarea condiiilor optime de depozitare a resurselor materiale;
alimentarea raional a locurilor de munc cu resursele materiale necesare;
utilizarea raional a resurselor materiale, astfel ncat s se respecte normele de consum
stabilite i stocurile de producie neterminat.

7.2.1 Elaborarea programului de aprovizionare

Pentru elaborarea programului de aprovizionare tehnico materiala trebuie parcurse dou

etape:
a) Etapa de pregtire a datelor i informaiilor necesare cuprinzand :
lista de materii prime , materiale i componente;
normele de consum pe fiecare tipodimensiune i calitate ;
determinarea gradului de utilizare sau coeficientii de utilizare a materialelor
gruparea pe diferite categorii a materialelor n vederea facilitrii depozitrii, a urmririi
stocurilor, a urmaririi preurilor, etc.
b) Etapa de elaborare propriu zis a programului de aprovizionare cuprinzand
dou parti:
determinarea necesarului de resurse materiale;
sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale.
Principalii indicatori ai necesarului de resurse materiale sunt:necesarul propriu-zis pentru
fabricarea produciei programate, stocul la sfaritul perioadei de program i necesarul total .
1. Necesarul propriu-zis de materiale pentru fabricaia produciei programate se poate
determina prin mai multe metode, i anume: metoda calcului direct, metoda calcului prin
analogie i metoda sortimentului tip.
Metoda calcului direct se bazeaz pe cunoaterea produciei fizice programate , cunoaterea
normelor de consum specific pentru fiecare material. Astfel, necesarul de aprovizionat pentru
diferitele materialele se calculeaz dupa formula:

n
Nj = QiNcij
i 1
, n care:

Nj reprezint necesarul propriu-zis din materialul j ;

Qi reprezint cantitatea de produse programate din produsui i ( i= 1,n)
Ncij - reprezint norma de consum specific din materialul j pentru produsul i
Metoda calcului prin analogie se folosete atunci cand nu se cunosc normele de consum
specific de aprovizionat pentru anumite tipuri de materiale, fapt pentru care se utilizeaz
normele de consum de la alte produse asemntoare, analoge , utilizand urmtoarea formula:

Nj = Q x Ncaj x K , in care:

Nj reprezint necesarul propriu-zis din materialul j;

67
 Q reprezint cantitatea de producie programata dintr- anumit tip de produs;
Ncaj reprezint norma de consum specific pentru materialul j de la un produs analog;
Metoda de calcul pe baza sortimentului tip se utilizeaz atunci cand avem un numr extrem
de mare de sortimente din acelai produs. In acest caz se determin mai ntai sortimentul tip sau
etalon care este acel sortiment a crui norm de consum este cea mai apropiata de norma de
consum medie ponderat calculat pentru ntreaga gam de sortimente.
Necesarul propriu-zis de materiala se va stabili dup formula:
n
Nj = Qi x Nctj , n care ,
i=1
Nctj - reprezint norma de consum la sortimentul tip pentru materialul j

2.Stocul la sfaritul perioadei de program reprezint cantitatea de materiale rmas n

depozit dupa realizarea prduciei din perioada definit (in general lunar).
In general ntreprinderile determina urmtoarele categorii de stocuri:
Stocul curent reprezentand cantitatea de material necesar pentru asigurarea
continuitaii procesului de producie ntre dou aprovizionri succesive , n condiii normale de
activitate.
Scj = Cmzj x Tj , n care :
Scj reprezinta stocul curent pentru materialul j;
Cmzj reprezinta consumul mediu zilnic din materialul j, calculat n funcie de
producia medie zilnic.
Tj este intervalul mediu de timp , n zile, ntre doua livrri, conform contractului de
aprovizionare.
Stocul de siguran reprezint acea cantitate de materiale ce trebuie s existe n
ntreprindere pentru a putea fi utilizat n producie atunci cand, din diverse motive, materialele
comandate nu sosesc la timp de la furnizori , iar stocul curent s-a epuizat. Stocul de siguran
pentru un anumit material j se calculeaza astfel:
Ssigj = Cmzj x (t1+t2+t3) , n care:
t1 este timpul necesar stabilirii legturii cu furnizorii Si pentru pregatirea, de ctre acetia a
lotului de livrare;
t2 timpul; necesar transportului materialului de la furnizor la beneficiar;
t3 timpul pentru descarcare, recepie i nmagazinare a materialului.
Stocul de pregtire este necesar la acele ntreprinderi unde materialele sunt supuse unei
pregtiri prealabile intrrii n procesul de producie. Stocul de pregtire se calculeaz n funcie de
consumul mediu zilnic i timpul de pregtire pentru acel material.
Stocul sezonier cantitatea de materiale destinate asigurrii continuitii i desfaurrii
normale a produciei, n cazul condiiilor sezoniere de producie, aprovizionare sau transport.
3.Necesarul total de resurse materiale (Nt) se reprezint cantitatea de material
necesara pentru realizarea programului pe o anumit perioad (N) precum i stocul la sfaritul
perioadei de program (Sf): Nt = N + Sf
Sursa principal pentru ascoperirea necesarului total de materiale o reprezint
aprovizionarea de la furnizori. In acest scop se determin indicatorul necesarul de aprovizionat
conform relaiei de calcul:
Na = N + Sf Si , n care :
Na este necesarul de aprovizionat pentru un material de la furnizori;

68
 N este cantitatea de material necesara pentru realizarea programului pe o
anumitperioad;
Si reprezint stocul de material la nceputul perioadei;

7.2.2 Asigurarea depozitrii materialelor.

Depozitarea reprezinta un stadiu n cadrul procesului de producie n care materiile prime,

materialele, semifabricatele sau produsele primite sunt pstrate n spaii special amenajate, n
scopul introducerii lor n circuitul produciei, circulaiei sau consumului dupa o anumit perioad.
Activitile ce se desfoar ntr-un depozit sunt urmtoarele:
primirea materiilor prime, semifabricatelor, sau produselor finite;
verificarea documentelor nsoitoare i recepia;
depozitarea propriu-zisa,
selecionarea i gruparea pentru eliberarea n producie;
inerea evidenei micrilor ( intrri, ieiri) .
Depozitele , din punct de vedere tehnic reprezinta cldirile, suprafeele sau construciile
special amenajate i nzestrate cu utilaje destinate pstrrii n condiii corespunztoare a bunurilor
materiale. Astfel, sarcinile depozitelor sunt urmtoarele:
mbuntirea tehnicilor de pastrare i manipulare a materialelor n scopul reducerii la
maximum a pierderilor cauzate de depozitare;
folosirea raional a suprafeelor i a volumului de depozitare ;
sortarea i lotizarea n vederea eficientizrii alimentrii seciilor de producie;
asigurarea prodectiei mpotrive focului a inundaiilor sau altori factori de degradare a
bunurilor materiale.
In organizarea depozitelor trebuie s inem seama de urmtoarele elemente:
volumul materialelor ce urmeaz a fi depozitate i modul de depozitare (n vrac, ambalate,
pe rafturi, etc.;
varietatea materialelor i nivelul consumurilor i frecvena manipulrilor;
caracteristicile materialelor referitoare la rezistena la aciunea factorilor de mediu;
destinaia materialelor i modul de alimentare a verigilor de producie;
volumul i complexitatea produciei fabricate.
In funcie de felul materialelor care se pstreaz, depozitele se mpart n:

- depozite de materii prime i materiale;

- depozite de semifabricate;
- depozite de combustibili;
- depozite de utilaje i piese de schimb;
- depozite de produse finite;
- depozite de ambalaje i materiale pentru ambalaje;
- depozite de scule
- depozite de deseruri .
In funcie de construcia lor tehnic , depozitele sunt :
- depozite deschise sau descoperite;
- depozite semideschise;
- depozite nchise i acoperite.
Depozitele pot centrale, deservind ntreaga ntreprindere, sau depozite de secie; pot fi
depozite universale , pentru o gam foarte larg de materiale, sau pot fi specializate .

69
 Amplasarea materialelor n depozite se face dup mai multe sisteme de asezare: pe sorturi,
n partizi i pe complete. Materialele trebuie aezate la locul de depozitare adecvat proprietilor
fizico chimice, n scopul asigurrii integritii lor cantitative i calitative.

7.3 Determinarea suprafeelor de depozitare

Calculul suprafetelor de depozitare pentru materii prime, materiale i produse finite va

avea la baza :
programul maxim de producie pe o perioada mai ndelungat (2 5 ani);
ritmicitatea livrrilor la produsele finite precum i sezoanele cu vanzri reduse i stocuri
mari;
modalitatea de depozitare ( pe verticala sau pe orizontal);
gradul de utilizare a suprafeelor de depozitare.
Suprafaa total a depozitului este alctuit din urmtoarele elemente:
- suprafaa util de pstrare, folosit pentru pstrarea nemijlocit a materialelor ( Su );
- suprafaa de pregtire sortare i tiere a materialelor ( Ss );
- suprafaa auxiliar, destinat recepiei materialelor, livrrii materialelor, etc. ( Sa );
- suprafaa ocupat de elemente de construcii, ca: stalpi, coloane, lifturi de transport
( Sc);
Astfel, suprafaa total ( St ) se calculeaz cu ajutorul relaiei:

St = Su + Ss + Sa + Sc
Suprafaa util de pstrare ( Su ) se calculeaz cu ajutorul formulei:

Su = Ns/ q , n care :
Ns este norma stocului maxim de depozitare, n tone;
q cantitatea de materiale, n tone, ce se poate depozita pe suprafaa unitar .
Uneori suntem, ns, limitai de volumul depozitului, sau produsele se pot depozita
suprapuse ntr-un numr determinat unul peste altul, calculul suprafeei utile fcandu-se:

Su = Ns/np, n care :
np este numrul de produse suprapuse care la baz ocupa o suprafat de un metru patrat.
Suprafaa pentru recepie a materialelor (Sr ) se determin n funcie de cantitatea total
de aprovizionat ntr-o perioad de un an (Ca), precum i de un coeficient de neuniformitate (Kr) a
livrrilor in depozit:
Sr = Kr x Ca / q x 360
Suprafaa pentru livrare a materialelor ctre seciile de producie Sl ine cont de
asamenea de cantitatea de materiale necesar produciei programate (Cp) , precum i de un
coeficient de neuniformitate a scoaterilor n producie (Kl):
Sl = Kl x Cp / q x 360

Pentru aprecierea gradului de utilizare a suprafeelor depozitelor se calculeaz

coeficientul de utilizare a acestora (Cu) cu ajutorul relaiei:
Cu = Su / St , n care :
- Su este suprafaa util de pstrare a materialelor;
- St este suprafaa total de depozitare.

70
 Utilizarea eficient a suprafeelor de depozitare conduce la reducerea costurilor de stocare
(depozitare).
Costul de stocare este format din :
costul de lansare a comenzii de aprovizionare;
costul de depozitare propriu-zis.
Cea mai imporatant parte a costului de stocare este costul de depozitare propriu-zis.
Acesta cuprinde :
- cheltuieli cu manipularea materialelor,
- cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea depozitelor;
- cheltuieli cu amortizarea cldirilor i utilajelor din depozit;
- cheltuieli financiare datorate imobilizarilor (dobanzi )
- alte cheltuieli.

Principalele msuri de reducere a costurilor de stocare privesc:

- aprovizionarea n loturi optime;
- modernizarea manipulrii materialelor n scopul reducerii cheltuielilor salariale i evitrii
deteriorrii materialelor;
- gsirea celor mai eficiente metode de aranjare a materialelor n depozite n scopul
utilizrii la maximum a suprafeei de depozitare;
- reducerea la maximum posibil a volumului de materiale n stoc pentru diminuarea
cheltuielilor financiare datorate imobilizrilor.

Intrebri subiecte:
1. Ce sunt materiile prime, materialele directe i materialele indirecte?
2. Ce este norma de consum i ce cuprinde ea ?
3. Care sunt activitile principale ale aprovizionrii tehnico-materiale ?
4. Cum se determin necesarul de aprovizionat ?
5. Ce sunt depozitele i care este rolul lor ?
6. Cum se organizeaz i care sunt principalele tipuri de depozite ?
7. Ce cuprinde suprafaa de depozitare i cum se determin ea ?
8. Ce cuprinde costul de stocare i care sunt cile de reducere a lui ?

71
 CAP. 8 GESTIUNEA ACTIVITATII DE CERCETARE DEZVOLTARE

8.1 Conceptele de cercetare dezvoltare.

Pentru asigurarea traiectoriei dorite un sistem trbuie sa se dezvolte . Pentru evitarea

procesului de mbtranire , de uzur fizica i moral, o ntreprindere ca i sistem trebuie se se
nnoiasc, s in pasul n permanen cu descoperirile n domeniul de activitate i n procesele
utilizate. Astfel, ntreprinderile aloc un volum tot mai nsemnat de resurse bneti, materiale i
umane pentru activitile de cercetare- dezvoltare, pentru producerea de idei, de produse noi,
tehnologii noi, pentru elaborarea i aplicarea unor metode moderne de gestiune.
Conceptul de cercetare stiinific se defineste ca o activitate complex de cautare
sistematica a noului n vederea largirii permanente a bazei de cunostine a omului. Cercetarea
stiinific cuprinde cercetarea stiinific fundamental i cercetarea stiinific aplicativ.
Cercetarea stiinific fundamental este ndreptat spre largirea sistemului de cunotiine
fundamentale asupra materiei, naturii i societtii, spre definirea de noi domenii de cunoatere i
actualizarea permanent a cunostinelor existente.
Cercetarea tiinific aplicatv este ndreptat spre aplicarea n practic a rezultatelor
cercetrii fundamentale fie prin realizarea de noi produse, lucrri , servicii ori metode aplicative,
fie prin perfecionarea celor existente.
Dezvoltarea reprezint activitatea realizat n mod sistematic pentru introducerea n
circuitul economico- social a rezultatelor cercetrii aplicative. Dezvoltarea este un proces istoric
obiectiv, complex de creare a unor structuri economice moderne, cu scopul introducerii n
permanena in practica a rezultatelor cercetrii tiinifice.
In strans corelare cu cercetarea i dezvoltarea se gsesc i conceptele de modernizare i
restructurare.
Modernizarea este un proces de racordare permanent a structurilor economice la
tendinele pe plan mondial menite s atenueze decalajele economice, sociale pentru a face
posibil participarea activ i eficient la circuitul economic mondial. Modernizarea este un
proces complex continuu i permanent care vizeaz mai multe aspecte , cum sunt: modernizarea
produselor, a proceselor, a organizrii produciei i a muncii, etc.
Restructurarea este procesul reorientrii, reprofilrii generale sau pariale a structurilor
economice existente pe criterii de eficient .i presupune:

72
 focalizarea aciunilor pe activitile eficiente sau care pot fi eficientizate;
nchiderea capacitilor de producie devenite nerentabile ca urmare a unui grad ridicat de
uzur fizic i moral;
modernizarea instalaiilor i tehnologiilor existente, in special n direcia reducerii
consumurilor energetice, materiiale i a mbuntirii calitii produselor;
redimensionarea forei de munc .

Accelerarea proceselor de modernizare i restructurare , prin ncorporarea masiv a

tehnologiilor avansate se va reflecta i n evoluia principalilor indicatori ai calitii
vieevoluia principalilor indicatori ai calitii vieii.

8.2 Strategia dezvoltrii i nnoirii produselor

Asimilarea de produse noi i modernizarea celor existente n fabricaie constituie pentru

fiecare ntreprindere una din cele mai importante forme de materializare a potenialului de creaie
i a capacitii de producie , msura participrii sale la satisfacrea cerintelor pietelor interne i
externe. In acelai timp asimilarea de produse noi trebuie s sintetizeze preocuprile importante
ale ntreprinderii de reducere a consumurilor materiale, valorificarea superioar a materiilor prime
i consumurilor energetice, creterea productivitii muncii, utilizarea intensiv a capacitilor de
producie, toate acestea ducnd la sporirea eficienei economice a ntreprinderii.
Asimilarea de produse noi reprezint ansamblul de decizii i activiti prin care se
asigur, la nivelul unei ntreprinderi , toate condiiile de ordin tehnic, material, economic i
organizatoric necesare realizrii unor produse noi la nivele de performane tehnice, calitative i de
costuri prestabilite.
Modernizarea produselor se refer la produsele aflate deja n fabricaie i reprezint
aciunile ntreprinse n vederea nlturrii pariale sau totale a efectelor uzurii morale i ridicrii
parametrilor tehnico-funcionali la nivel comparabil cu realizrile de varf n domeniul reaspectiv.
Innoirea continuu a produselor este o cerin obiectiva determinat, n principal, de
fenomenele ce se petrec n mediul economic i social:
accelerarea ritmului inovrii tehnologice;
evoluia rapid a necesitilor de consum;
amplificarea schimburilor economice internaionale;
cutarea spre mbuntirea continuu a eficienei economice.
Dezvoltarea produselor unei ntreprinderi, asimilarea de produse noi sau modernizarea celor
existente n fabricaie se poate realiza prin aciuni desfurate n conformitate cu trei orientri
strategice diferite: prin concepie proprie, dup licene i dup model de referin.
Asimilarea prin concepie proprie presupune a dispune de un important potenial uman
experi in cercetare, proiectare, design, marketing i analiz costuri. Aceast activitate se
realizeaz conform unor proceduri de lucru tiinifice evideniind urmtoarele etape importante:
pregtirea constructiv, pregtirea tehnologic, pregtirea material, pregtirea organizatoric i
realizarea produselor.
Asimilarea prin licene presupune cumprarea concepiei, documentaiei de fabricatie si
punerea n funciune de ctre alte firme specializate i ofer unele avantaje, cum sunt:
eliminarea activitilor de cercetare ndelungate i costisitoare;
scurtarea ciclului de asimilare;

73
 transferul experienei n domeniul organizrii produciei i al specializrii salariailor;
ridicarea nivelului tehnic i tehnologic al ntreprinderii.
In general produsele noi trebuie s asigure realizarea , in condiii concrete de producere i
utilizare a urmtoarelor caracteristici:
Funcionalitate capacitatea de a indeplini integral scopul pentru care a fost construit;
Fiabilitate capacitatea de a-i menine caracteristicile de funcionalitate pe parcursul
timpului de funcionare indicat de productor;
Mentenabilitateposibilitatea de a-i restabili capacitatea funcionala prin lucrri
corespunztoare de ntreinere i reparaii;
Estetic capacitatea de a crea, prin form i culoare, o ambian plcut beneficiarului
potenial, a-i stimula atracia i de a personaliza produsul;
Ecologic capacitatea de nu afecta condiiile naturale de mediu n care funcioneaz;
Ergonomic proprietatea de a putea fi manipulat cu mare usurin de utilizator;
Economicitate proprietatea de a atinge toate caracteristicile cu costuri minime.

8.2.1 Pregtirea constructiv a fabricatiei

Pregtirea constructiv a fabricaiei reprezint ansamblul de activiti desfurate n

vederea elaborrii studiilor i documentaiilor tehnico-economice necesarea pentru realizarea
produselor noi. Denumit i proiectarea produselor, aceasta are ca scop determinarea
caracteristicilor tehnico constructive i calitative, precum i a aspectului exterior al produselor.
Din punct de vedere al importanei tehnice i economice, pregtirea constructiv are rolul
hotrator n asigurarea caracteristicilor tehnice, a performanelor noului produs.
Proiectarea noilor produse trebuie s parcurg urmtoarele faze principale:
elaborarea temei de proiectare i a studiului tehnico-economic;
elaborarea proiectului tehnic;
elaborarea desenelor de execuie.
Cerina fundamental care trebuie ndeplinit de tema de proiectare i studiul tehnico-
economic este determinarea cat mai exact a acelei variante de produs care justific cel mai
complet, din punct de vedere tehnic i economic , noutatea i utilitatea sa, care asigur atat
productorului cat i beneficiarului efecte economice superioare n raport cu produsele existente
deja pe pia. Tema deproiectare definete toate caracteristicile tehnice, funcionale i constructive
ale noului produs.
Proiectul tehnic cuprinde toate calculele necesare dimensionrii noului produs, datele privind
formele geometrice, dimensiunile de baz ale ansamblelor i pieselor principale. Prin proiectul
tehnic se precizeaz materialele din care se va fabrica produsul, precum i calculele tehnico-
economice ce vor fundamenta soluia tehnic constructiv adoptat.

8.2.2 Pregtirea tehnologic a fabricaiei.

Pregtirea tehnologic a produciei cuprinde proiectare procedeelor tehnologice i

perfecionarea celor existente cu scopul obinerii noilor produse cu costuri minime.
Realizarea pregtirii tehnologice necesit desfurarea urmtoarelor grupe de activiti
stabilirea gradului de integrare a produciei ;
stabilirea metodelor i variantelor de procedee tehnologice;

74
 alegerea variantei optime a procesului tehnologic i stabilirea succesiunii operaiilor;
alegerea i determinarea necesarului de utilaje i stabilirea regimului de lucru;
proiectarea SDV urilor ;
organizarea locurilor de munc i determinarea fluxurilor de materiale.
asigurarea condiiilor optime de munc i a normelor de protecie i securitatea muncii.
Pregtirea tehnologic trebuie s asigure unitatea procesului tehnologic ncepand cu pregtirea
materiilor prime i terminand cu obinerea produsului finit.

8.2.3 Intrarea n fabricatia propriu zis

Intrarea n fabricaia propriu-zis presupune parcurgerea urmtoarelor faze premergtoare:

execuia prototipului, ncercarea i omologarea lui;
execuia seriei zero;
pregatirea material si organizatoric a produciei.

a) Executarea prototipului urmrete verificarea preciziei calculelor efectuate, nlturarea

eventualelor abateri n funcionarea produsului, corelarea tuturor desenelor de execuie cu privire
la dimensiunile i punctele de contact ale diferitelor pri componente ale produsului, etc.
Incercarea prototipului asigur definitivarea proiectului de execuie, care precizeaz
caracteristicile funcionale ale noului produs ce se trec n caietul de sarcini. Acest document va sta
la baza fabricrii primelor loturi din produsul respectiv.

b) Executarea seriei zero const n lansarea n fabricaie a unui numr redus de produse, n
condiiile tehnice i materiale proiectate. Prin execuia seriei zero se verific procesul tehnologic
proiectat, eliminandu-se eventualelor deficiene n pregtirea tehnic a produciei. Acum este
asigurat, fr deficiene, lansarea n producia de serie a noului produs.

c) Pregtirea material i organizatoric are urmtoarele sarcini:

achiziionarea de la ntreprinderile specializate a utilajelor nacesare;
modernizarea utilajelor existente i amplasarea lor conform fluxurilor tehnologice stabilite;
determinarea necesarului de materii prime, materiale, componente, energie, etc;
ncheierea de contracte cu furnizorii i formarea stocurilor necesare pornirii fabricaiei;
pregatirea specialitilor i muncitorilor ce vor participa la fabricarea noilor produse;
pregtirea asistenei tehnice pentru rezolvarea tuturor problemelor ce pot aprea la pornirea
fabricaiei.

8.3 Durata de via economic a produsului

Conceptul de durat de via economic a unui produs exprim intervalul de timp

scurs ntre momentul apariiei pe pia a produsului nou i momentul n care el i ncateaz
existena comercial, ca urmare a dispariiei necesitii pentru care a fost creat. Durata de via
economica difer de la un produs la altul, ns tendina general manifestat n toate domeniile
este de reducere continuu a acestei durate, sub efectul accelerrii procesului de nnoire.

75
 Evoluia duratei de via economic a unui produs marcheaz cinci faze: lansarea
(naterea), creterea (dezvoltarea), expansiunea, saturaia (maturitatea), declinul (mbtranirea).
Legtura dintre volumul cererii i diferitele faze ale duratei de via economic a unui produs este
prezentat n graficul urmtor:

Studierea evolutiei n timp a fiecrui produs, extrapolarea tendinelor indicate de datele statistice
permit cunoaterea fazei n care se afl acesta i ofer elementele de fundamentare a strategiei de
dezvoltare a unor noi produse.

Volumul
Cererii I Lansarea II Cresterea III Expansiunea IV Saturaia V Declinul

Timp

Fiecreia din fazele ciclului de via economic a produsului i corespund cateva

caracteristici, aa cum sunt prezentate n tabelul urmtor.

Faze
CRESTERE EXPANSIUNE SATURATIE DECLIN
Caracteristici
Mod de Crearea de piee Ptrunderea pe Diferenierea Diversificarea
Dezvoltare piee expansiunii strategiei
geografice
Argumente Caracteristicile Comercializare, Costuri reduse Conducerea prin
competiionale produsului Marketing stocuri
Concureni Puini Numeroi Numeroi Prea muli

76
Variabile ale Calitatea Publicitatea Preul publicitii Diferenierea
marketingului distribuiei distribuiei publicitii
Profituri Reduse Ridicate In descretere Dispersate

Intrebri subiecte:

1. Definii conceptele de cercetare tiinific i dezvoltare ?

2. Ce este restructurarea i ce presupune ea ?
3. Ce presupune dezvoltarea produselor unei ntreprinderi i cum se poate realiza ea ?
4. Care sunt caracteristicile pe care prebuie s le asigure produsele noi ?
5. Ce este pregtirea constructiv a fabricaiei i care sunt fazele principale ?
6. Ce cuprinde pregtirea tehnologic a fabricaiei ?
7. Prezentai fazele premergtoare intrrii n fabricaie a noilor produse ?
8. Ce este durata de via economic a unui produs ? Prezentai fazele acesteia.
TEMA 9. GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

Succesul ntreprinderii, gradul ei de competitivitate depinde n mare msur de calitatea i

motivarea angajailor si care reprezint esena funciunii de personal.
In concepia managementului resurselor umane, funciunea de personal se dezvolt de la
forma tradiional avand sarcini noi de ndeplinit:
armonizarea obiectivelor sociale ale salariailor ntreprinderii cu obiectivele generale ale
acesteia;
coordonarea diferitelor domenii ale gestiunii resurselor umane cum sunt administrarea i
gestiunea personalului, salarizarea , formarea profesional, comunicarea cu personalul,
relaiile sociale.

9.1 Structura personalului unei ntreprinderi

Obiectivul gestiunii resurselor umane este de a prevedea i pregti evoluiile numerice i

calitative care vor determina resursele umane pe termen mediu i lung, astfel ca acestea s poat fi
adaptate la nevoile ntreprinderii.
Structura personalului unei ntreprinderi depinde n mare msur de urmtorii factori:
obiectul de activitate al ntreprinderii;
tipul de productie ;
gradul de tehnicitate ( mecanizare, automatizare, informatizare);
mrimea ntreprinderii.
In general ns ,structura personalului ntr-o ntreprindere cuprinde urmtoarele categorii de
personal , care se gsesc n ponderi diferite n funcie de criteriile mai sus amintite.

a) Muncitori direct productivi numii i operatori, sunt acei muncitori care acioneaz
asupra materiei prime, materialelor, componentelor direct ori cu ajutorul mainilor sau
instrumentelor spre a le transforma n semifabricate, prodise finite, lucrri sau servicii.
Operaiile efectuate de acetia sunt nscrise n fisa tehnologic , unde gsim i timpul

77
 necesar fiecrei operaii care, de altfel, st la baza determinrii numrului de muncitori
direct productivi.

b) Muncitori indirect productivi sunt acei muncitori care-i ajut pe cei direct productivi
pentru a realiza o activitate cat mai eficient, prin ntreinerea i repararea utilaelor,
asigurarea locurilor de munc cu materiale, asigurarea depozitrii, alimentarea cu utilitii,
etc. In general aceast categorie de muncitori trebuie redus la minimul necesar, numrul
lor fiiind determinat n funcie de activitile indirecte necesare n ntreprindere.

c) Muncitori auxiliari sunt acei muncitori care efectueaz munci auxiliare cum ar fi:
asigurarea cureniei, securitatea ntreprinderii, paza contra incendiilor, etc. In ultimul
timp acest gen de activiti sunt asigurate de societi specializate , astfel c aceast
categorie de muncitori este tot mai redus.
Muncitorii se mai numesc in limbaj internaional i Gulerele albastre

d) Personalul tehnic, economic si de alte specialiti (TESA) , numit n limbaj

internaional i Gulerele albe sau personal cu funcii de conducere i funcionresc
este personalul cu specializri superioare n diverse domenii care asigur conducerea
produciei prcum i a celorlalte funciuni ale ntreprinderii.

9.2 Recrutarea, selecia i angajrea

Evidenierea unei recrutri satisfctoare rezult din coroborarea intre ofertele pieei
muncii i nevoile de personal ale ntreprinderii. Recrutarea nseamn atragerea de candidai cat
mai buni , cat mai pregtii pentru meseriile specifice ntreprinderii sau chiar pentru posturile de
munc necesare a fi ocupate. Adaptarea oamenilor la o activitate este , de asemenea, o problem
de recrutare.
In funcie de importana i complexitatea muncii ce urmeaz a fi prestat, recrutarea
trebuie efectuat difereniat, i anume:
recrutarea general, realizat prin metode simple, ca: anun n presa, radio, televiziune sau
apel la oficiile forelor de munc. Acest tip de recrutare se practic n special pentru activiti
mai puin complexe;
recrutarea specializat, practicat atunci cand se urmrete angajarea unor specialiti de nalt
calificare, sau pentru funcii de conducere. In acest caz recrutarea poate fi fcut atat din
interior cat i din exterior. Metodele pot fi diferite: apelarea la instituii specializate n
recrutri de personal (vantori de capete), apelarea la specialiti renumii n domeniu i
recomandai .

Selecia presupune un ansamblu de aciuni i decizii prin care se aleg, n vederea angajrii ,
acei candidai care ntrunesc calitile cerute de realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi
de munc.
Oamenii difer ntre ei, mai ales, n funcie de urmtoarele aspecte:
* efectul produs asupra altora (nfiare, mod de exprimare, comportare , inut);
calificarea (nivelul pregtirii colare , experiena profesional);
capacitile intelectuale ( capacitatea de a nelege o idee sau un fapt, inventivitatea sau
capacitatea de gsi formule de rezolvare a diferitelor probleme de via sau munc,

78
 capacitatea de structurare a ideilor sau faptelor, capacitetea de concentrare sau distribuie a
ateniei);
motivaia ( nivelul aspiraiilor, perseverena, capacitatea de sacrificiu pentru depirea
oricror obstacole);
responsabilitatea ( asumarea responsabilitii sarcinilor, capacitatea de luare a deciziilor);
adaptabilitatea ( capacitatea de integrare profesional ).

Selecia presupune alegerea persoanei cu cele mai adecvate caliti necesare postului de
ocupat. Aceasta se face, n general, n urma unor teste i/sau interviuri efectuate de ctre
specialiti, verificri i recomandri de la locuri de munc anterioare, etc.

Angajarea presupune atribuirea efectiv a posturilor persoanelor selecionate, inclusiv

ntocmirea formalitilor necesare i contractului individual de munc
O faz ulterioar angajrii este aceea a orientrii i socializrii i const n stabilirea unui
program care s-i ajute pe noii angajai s se adapteze cat mai bine cerinelor i specificului
ntreprinderii. In aceast faz angajatul trebuie s primeasc urmtoarele tipuri de informaii:
informaii generale despre activitile ntreprinderii, precum i despre munca pe care o va
dcesfura;
informare asupra evoluiei ntreprinderii privind scopurile principale i, n acest context,
importana muncii pe care o va desfura angajatul pentru succesul general al ntreprinderii;
prezentarea detaliat a regulilor de munc, a facilitilor sociale precum i regulamentul de
ordine interioar.

Pentru asigurarea integrrii i motivrii salariailor se impun respectarea urmttoarelor

cerine:
varietatea sarcinilor de munc asigurand angajatului acumularea unei largi experiene,
participarea plenar la diversele activiti ale ntreprinderii i posibilitatea de specializare;
claritatea sarcinilor nseamna definirea clar, fara echivoc a sarcinilor, explicarea lor;
independena rezolvrii d posibilitatea ca angajatul s-i aleag procedurile de realizare;
sprijin nsemnand a rspunde promt i cu mult disponibilitate la cererile subalternului
angajat;
antrenarea sau atragerea angajatului la diversele proiecte ale ntreprinderii;
feed-back-ul nsemnand cunoaterea periodic a rezultatelor muncii

9.3 Formarea, evaluarea i promovarea

Creterea eficienei activitii la nivel microeconomic se bazeaz i pe o eficient gestiune a
carierelor: formarea, evaluarea i promovarea.

Formarea constituie un mijloc esenial pentru a facilita evoluia comportamentului i

competenei salariailor. Se pot distinge partu mari tipuri de formare: formare general, formare

79
tehnic, formare pentru analiza condiiilor de munc i de producie i formare pentru noi metode
de munc.

Tipuri de formare Obiective Coninut

1.Formare general * Acumularea de cunotine generale; *Stiinele naturii ( matematic,

* Facilitarea practicilor profesionale; fizica, chimie, biologie, etc,)
* Inelegerea fenomenelor economice *Economie , * Psihologie.

2.Formare tehnic *Adaptarea la folosirea metodelor i Cunotine tehnice specifice;

instrumentelor de munc;
* Dezvoltarea capacitii de a conduce Tehnici generale de gestiune,
posturi de munc; statistic, control, calitate, etc

3.Formare pentru Facilitarea muncii n echip; Munca n echip Comunicare;

noi metode de Conducerea reuniunilor;
munc Dezvoltarea capacitilor de coordonare Tehnici de animare
i animare;

4.Formare pentru Dezvoltarea capacitilor de analiz i Metode i tehnici de analiz;

analiza condiiilor organizarea sistemului de relaii;
de munc i de Strategii industriale;
producie Dezvoltarea capacittilor de cercetare i
elaborare a soluiilor Tehnici i sisteme decizionale.

Evaluarea const n ansamblul aprecierilor asupra angajailor ntreprinderii, n calitate de

titulari ai anumitor posturi de lucru, cu scopul evidenierii elementelor eseniale al modului de
realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite. Evaluarea st la baza recompensrilor sau

80
sanciunilor, a stabilirii modalitilor de perfecionare profesional i a perspectivelor de
promovare.
Evaluarea angajailor trebuie s rspund simultan la urmtoarele obiective:
evoluia personal a angajatului;
inventarul rezultatelor;
potenialul angajatului.
Principalele metode de evaluare sunt: notarea, aprecierea global calificative), teste de
autoevaluare; cantre de evaluare, etc.
Promovarea presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unor salariai posturi de
conducere la un nivel ierarhic superior, responsabiliti speciale, sau salarizare superioar n
cadrul aceluiai post. Promovarea unui salariat se face n baza unor rezultate deosebite obinute,
sau a potenialului demonstrat ntr-un anumit domeniu.

9.4 Sistemul de salarizare

9.4.1 Salariul

Aa cum scopul pentru care o ntreprindere funcioneaz este obinerea de venituri cat mai
mari pentru a-i asigura meninerea i dezvoltarea, tot aa salariul este, pentru angajaii
ntreprinderii, motivaia principal a muncii lor. Totodat salariul este unul din elementele de
motivare care acioneaz i asupra productivitii muncii salariailor.
Practicile i politicile salariale ale ntreprinderilor sunt influenate de dou categorii de
variabile * variabile extra-organizaionale piaa muncii n regiune, nivelul de dezvoltare
economica a regiunii sau rii,
variabile intra-organizaionale posibilitile de plat ale ntreprinderii, politica social,
structura organizatoric , imaginea ntreprinderii, etc.

Pe de alt parte, conform Constituiei OIT (Organizaia internaional a muncii) criteriul

fundamental pentru fixarea salariului este c el trebuie s asigure condiiile existenei
convenabile a muncitorului i familiei sale. Problema dificil este determinarea teoretic a
necesitilor salariatului (mbrcminte, hran, locuin, etc.)

Coroborand aceste cateva idei , rezult c n negocierea salariilor principalele puncte ce

trebuie luate n considerare sunt urmtoarele:

Care este suma necesar pentru meninerea i ameliorarea nivelului de via a salariatului?

Care este piaa fortei de munc specifice n regiune ( oferta de muncitori calificai) i care este
nivelul de salarizare n regiune?

Care este salariul pe care ntreprinderea poate s-l plteasc avand n vedere performanele
sale i obiectivele ce i le-a propus.

81
 Principalele obiective ale politicii salariale ale unei ntreprinderi pot fi:

- menienrea unui grad corespunztor de satisfacie a indivizilor fa de salariul lor;

- prevenirea unui grad nesatisfctor al absenteismului i fluctuaiei angajailor;

- cresterea productivitii i mbuntirea calitii muncii lor.

Un sistem de salarizare , pentru a fi corespunztor, trebuie s ndeplineasc cateva condiii

s fie coerent proiectat n ansamblul su;

s fie, pe cat se poate, simplu cu posibiliti de calcul i de verificare rapid atat de salariai
cat i de specialitiii care-l determin;

s fie flexibil permiand usor mutaiile salariailor la diverse locuri de munc;

s fie motivant asigurand cointeresarea pentru perfecionarea muncii,

s respecte legislaia muncii din tar inclusiv principiile Contractului colectiv de munc.

Salariul cuprinde : elemente obligatorii (salariul de baz, sporuri obligatorii pe timpul

nopii i pentru ore suplimentare ) i elemente particulare (spor de vechime n munc, spor
pentru condiii deosebite, ndemnizaii de conducere, bonificaii).

Salariul de baz reprezint ponderea cea mai important din salariul total ( min 51%) In
general salariul de baz se fixeaza pe baza unei grile de salarizare format din mai multe categorii
n funcie de calificarea, complexitatea lucrrilor i responsabilitate.. Pentru a determina i
propune o astructur a salariului de baz trebuie s pornim de la cateva considerente:

meseriile activitilor de baz sunt comparabile din punct de vedere al pregtirii profesionale,
ori exist diferenieri semnificative?

Sistemul de categorii trebuie s nsoeasc traiectoria salariatului n meserie, traiectorie care

parcurge urmtoarele etape: nvatare- acomodare, deprindere-specializare i maturitate;

Sistemul s-i motiveze pe cei ce se detaeaz, se remarc, s stimuleze performanele.

Subsistemul de sporuri cuprinzand:

spor pentru lucrul pe timpul nopi se acord salariailor care lucreaza n timpul noptii ntre
orele 22 i 7 cel puin 6 ore; i are caracter obligatoriu;

spor pentru ore suplimentare se acord salariailor care lucreaz mai mult decat timpul
normat.

Spor de vechime se acord potrivit intereselor ntreprinderii fiind o recompens a fidelitii

salariailor fa de ntreprindere;

82
 Sporuri de condiii deosebite ( grele, nocive) se acord salariailor care lucreaz n condiii de
lucru grele, la nlime, n frig, n condiii nocive, etc;

Indemnizaii de conducere se pot acorda diverilor conductori ale locurilor de munc

Subsistemul de premii . O parte din salariul total trebuie s stimuleze performana

cuantificabil i variabil aleas conform strategiei societii, cum ar fi de exemplu
productivitatea muncii i calitatea muncii Astfel de premii pot fi acordate in cursul anului pentru
a stimula inmediat performanele. Pentru stimularea eficienei globale a ntreprinderii , n general
se acorda un premiu annual sub forma celui de al 13-lea salariu.

9.4.2 Forme de salarizare

Formele de salarizare din cadrul ntreprinderii joac un rol foarte important n realizarea
stimulrii materiale coroborate cu cresterea permanent a eficienei muncii salariatului. Dou
criterii principale privind determinarea salariului departajeaz formele de salarizare: dupa
cantitatea de produse realizate sau dup timpul efectiv lucrat. Astfel, avem salarizare n acord
sau pe unitatea de produs i salarizarea n regie sau pe unitatea de timp.

a) Salarizarea n acord presupune determinarea stiinific n condiiile specifice fiecrei

ntreprinderi a salariului necesar pentru fiecare unitate de produs, pentru ca apoi , n funcie de
cantitatea realizat, s se determine salariul fiecrui angajat. Salarizarea n acord se aplic sub
urmtoarele forme: acord direct, acord indirect, acord progresiv.

Salarizarea n acord direct se caracterizeaz prin faptul ca salariul pe unitatea de produs

rmane constant, iar salariul total este direct proporional cu numrul de produse sau de lucrri
executate. Se aplic de obicei individual, dar se poate aplica i unor formaii de lucru care concur
la realizarea aceluiai produs lucrare sau serviciu.

Salarizarea n acord indirect se determina n funcie de rezultatele obinute de alte

persoane sau colective dar pe care cei in cauz i deservesc.

Acordul progresiv presupune creterea n anumite proporii a salariului pe unitatea de produs

n cazul n care cantitile realizate sunt peste un anumit nivel stabilit.

b) Salarizarea n regie se determin n funcie de timpul efectiv lucrat se aplic n general

muncitorilor indirect productivi i auxiliari, personalului TESA, dar i muncitorilor direct
productivi atunci cand este dificil a se determina salariul pe unitatea de produs lucrare sau
serviciu .

9.5 Indicatori ai gestiunii resurselor umane

Analiza evoluiei salariailor unei ntreprinderi, a eficienei activitii lor presupune

determinarea unui set de indicatori pe care-i grupm astfel: indicatori de eviden a personalului,
indicatori ai salariului i indicatori de eficien ai muncii.

83
 a) Indicatori de eviden a personalului - presupune inerea evidenei personalului pe
varste, sex, categorii, nivele de calificare, meserii, locuri de munc. Astfel principalii
indicatori urmrii sunt:
Existentul n scripte reprezentand numrul de personal total efectiv angajat al ntreprinderii
la o anumit dat;
Numrul mediu de personal reprezentand media aritmetic simpl a existentului n scripte
zilnic in perioada de determinare. Numrul mediu de personal se determin lunar, trimestrial
i annual.
Structura personalului pe varste i/sau sexe presupune gruparea numrului de personal pe
diverse intervale de varst i/sau pe sexe.
Structura personalului pe nivele de pregtire scolar presupune gruparea personalului
dup gradul de pregtire scolar astfel: cu scoala general (primar i gimnazial), cu scoal
profesional, cu pregtire medie (liceal sau postliceal), cu pregtire superioara.
Structura personalului pe meserii presupune gruparea personalului pe meserii recunoscute
n nomenclatorul de meserii , cum ar fi: strungar, frezor, lacatu, vopsitor, mecanic auto,
croitor, electrician, etc.
Structura personalului pe categorii presupune gruparea personalului pe categorii aa cum
prevede organigrama ntreprinderii, n muncitori direct productivi, muncitori indirect
productivi, muncitori auxiliari, maistri i TESA.

b) Indicatori ai salariului presupune evidena salariilor pe diversele categorii ale grilei de

salarizare, pe formele de salarizare practicate n ntreprindere, precum i evidena
diferitelor sporuri i premii acordate. Cei mai frecveni indicatori ai salariului sunt:
Salariul minim pe ntreprindere in general fiind cea mai mica categorie a grilei de
salarizare
Salariul de baz mediu reprezent media ponderat a salariilor de baz (tarifare) conform
cu ncadrarea fiecrui salariat i a timpului efectiv lucrat. Se poate determina pe diverse
perioade: ora, zi, lun, an.
Salariul mediu (brut sau net) reprezentand catigul total mediu pe un salariat i se
calculeaz ca raport ntre fondul total de salarii (brut sau net) i numrul mediu de personal;
Structura salariului de baz pe categorii presupune evidena numarului salariailor pe
categorii ale grilei de salarizare precum si a salariilor de baz orare i/sau lunare.
Structura costului salarial total presupune determinarea ponderilor fiecrui element al
cstului salarial total: salariu net, impozit pe salariu, contributii la asigurarile sociale,
contributia pentru somaj, sntate, nvmant, etc.
Structura salariului pe forme de salarizare presupune gruparea salariailor pe forme de
salarizare in acord individual, acord colectiv, acord indirect, acord progresiv sau n regie.

c) Indicatori de eficien a muncii privesc utilizarea deplin a timpului de lucru i

creterea productivitii muncii. Cei mai importani indicatori urmrii sunt:
Gradul de utilizare a timpului de lucru determinat ca raport ntre timpul efectiv lucrat i
timpul disponibil.
Absenteismul determinat ca raport ntre numrul salariailor abseni de la lucru i numarul
total al salariailor;

84
 Eficiena direct determinat ca raport ntre timpul de munc normat pentru producia
realizat i timpul efectiv lucrat. Acest indicator exprim gradul n care salariaii isi
ndeplinesc normele stabilite pentru perioada analizat (zi, luna, an).
Productivitatea muncii (W) reprezint cantitatea de produse realizate (Q) n unitatea de
timp efectiv lucrat (Tef) . Nivelul productivitii muncii definete performanele unei
economii sau a unei ntreprinderi. Productivitatea muncii este rezultatul unui complex de
factori: tehnologie, organizarea produciei si a muncii, gradul de cultur i atitudine fa de
munc, temperament, nivel de trai, concordana dintre interesele personale ale salariailor i
interesele ntreprinderii, metodele de stimulare materiale i morale,etc. Cu cat productivitatea
muncii crete cu atat volumul produciei crete sau, personalul disponibilizat va cuta noi
activitii care vor sporii avuia societii , care nseamn creterea general a nivelului de trai.

9.6 Conflictele sociale n ntreprindere i rezolvarea lor

Conflictele sociale sunt naturale i necesit aplicarea unor proceduri speciale pentru
rezolvarea lor. Apariia lor are cauze reale ce privesc divergenele ivite n legtura cu punctele de
vedere, obiectivele, sau interesele diferiilor salariai, grupuri de salariai, conducerea executiva,
administraie.
In general ntr-o ntreprindere apar urmtoarele categorii de conflicte:
Conflicte individulae specifice anumitor salariai i privesc strict pe fiecare angajat n parte
( exemplu, nemulumirea unui salariat pentu salariul primit).
Conflicte colective ce privesc o anumita categorie de salariai, ori salariaii unei anumite
secii de producie ori a unui compartiment funcional, etc.
Conflicte generale care privesc toi salariaii ntreprinderii (exemplu, divergene privind
contractul colectiv de munc).
Din punct de vedere al nivelelor ierarhice conflictele de munc apar , in grneral ntre persoane
sau compartimente de munc situate pe trepte ierarhice diferite.
Greva reprezint o form acut a conflictului colectiv care implic o ncetare a lucrului de
ctre salariai ca urmare a nesatisfacerii unor revendicri profesionale. Se pot ntalni mai multe
variante de greva:
greva de avertisment presupune oprirea lucrului de catre salariai pe o perioada scurt
pentru a determina prile aflate n conflict s stea la masa negocierilor;
greva repetat presupune opriri succesive a lucrului de ctre salariai pan la rezolvarea
cerinelor;
greva turnant presupune ncetri succesive ale activitilor n diferite verigi de producie
sau compartimente de munc.
O cerin de baz a gestiunii resurselor umane ntr-o ntreprindere o constituie cunoaterea
permanent a reclamaiilor i revendicrilor salariailor, nelegerea lor i rezolvarea lor, pe cat
posibil, n scopul prevenirii conflictelor.
Rezolvarea unui conflict de munc se face prin semnarea unui acord ntre pri. In situaiile
cand climatul este ostil sau parile n conflict nu mai gsesc ci de negociere, se poate apela la
diferite persoane instituionale de rezolvare a conflictelor colective , cum sunt: concilierea,
medierea, arbitrajul.
Concilierea este efectuat de o persoan neutr sau o comisie de conciliere i presupune
organuizarea de discuii ntre prile aflate n conflict n scopul armonizarii poziiilor acestora i
ajungerii la un acord.

85
 Medierea presupune intervenia unei persoane sau comisii neutre care ancheteaz conflictul
social, audiaz prile i propune solutii pentru rezolvarea conflictului.
Arbitrajul const n soluionarea conflictului de ctre unul sau mai muli arbitri, stabilii de
comun acord de prile n conflict. Decizia arbitrului este obligatorie pentru prile n conflict.

Intrebri subiecte:
1. Prezentai structura personalului unei ntreprinderi .
2. Ce este recrutarea i care sunt formele ei ?
3. Ce este selecia i care sunt criteriile (aspectele) care stau la baza seleciei ?
4. Care sunt cerinele integrrii i motivrii salariailor ?
5. Care sunt tipurile de formare, obiectivele i coninutul lor ?
6. In ce const evaluarea i care sunt obiectivele ei ?
7. Ce este salariul i care sunt principiile ce stau la baza negocierii salariului ?
8. Ce condiii trebuie s ndeplineasc un sistem da salarii ?
9. Care sunt elementele componente ale salariului ?
10. Prezentai formele de salarizare.
11. Prezentai indicatorii de eviden ai personalului.
12. Ce evideniaz indicatorii salariului i care sunt acetia ?
13. Prezentai indicatorii de eficien ai muncii.
14. Ce form pot avea conflictele sociale ntr-o ntreprindere i cum se pot rezolva ele?

SUBIECTE DATE LA EXAMENUL DE ECONOMIA INTREPRINDERII

***
A. 1. Care sunt caracteristicile intreprinderii ca sistem ? ( 1punct)
2. Prezentati activitatile functiunii de cercetare dezvoltare. ( 1 punct)
3. Care sunt componentele sistemului decizional? ( 1 punct)
4. Ce este lotul de fabricatie si cum se determina lotul optim? ( 1 punct)

B. 1. Fie V1, V2, V3, trei variante de investitii pentru o linie de incalzitoare de apa pentru baie si
bucatarie. Datele de analiza sintetizate din prezentarea detaliata a celor trei variante sunt
prezentate in urmatoarea matrice decizionala:

C1= capacitate C2 = costul inv (mii $) C3 = durata de recup.

(buc) (luni)
Varianta V1 10 000 1 000 24
Varianta V2 12 000 1 100 23
Varianta V3 15 000 1 200 20
Kj 0.2 0.3 0.5

Alegeti varianta optima de investitie utilizand metoda ELECTRE de optimizare a deciziilor in

conditii de certitudine . ( 4puncte)

86
 B. 2. Determinati necesarul de tabla de aprovizionat pentru fabricatia a 15000 incalzitoare de
apa , consumul util pe un produs fiind de 9 kg. Iar pierderea tehnologica de 1 kg.. Stocul initial
este de 20 tone , iar stocul final se preconizeaza a fi 15 tone. ( 1 punct)

***
A 1. Prezentati schematic mecanismul de functionare a intreprinderii ca sistem (1 p)
2. Prezentati activitatile functiunii de productie. (1 p)
3.Ce este strategia economica si ce este politica economica? ( 1 p)
4. Ce cuprinde un sistem de salarizare? ( 1 p)

B. 1.
C1= capacitate C2 = costul inv (mii $ ) C3 = durata de
(buc) recup.(luni)
Varianta V1 20 000 2 000 24
Varianta V2 16 000 1 500 23
Varianta V3 15 000 1 200 20
Kj 0.2 0.4 0.4

Alegeti varianta optima de investitie utilizand metoda ELECTRE de optimizare a deciziilor in

conditii de certitudine. (4p)

2. Pentru fabricatia incalzitoarelor de apa , fabrica are ca veriga conducatoare linia de asamblare
cu un coeficient de utilizare intensiv de 20 buc./ora . Linia lucreaza intrun singur schimb iar
intrun an sunt 365 zile calendaristice si 52 sambete , 52 duminici si 7 zile sarbatori legale sunt zile
nelucratoare. Care este capacitatea de productie a intreprinderii intrun an. (1 p)

***
A 1. Definiti conceptul de structura organizatorica si prezentati componentele acesteia.
2. care sunt tipurile de productie si prin ce se caracterizeaza ele?
3. Ce este durata de viata a unui produs si care sunt etapele ei ?
4. Care pot fi formele de salarizare ?
PROBLEMA

In urma unor studii de marketing se considera oportuna lansarea pe piata a unor noi tipuri
de calorifere (radiatoare). Intreprinderea M&M, una din cele mai mari producatoare, are o bun
experienta, o strategie bine conceput i conducerea societii dorete s fructifice aceast
oportunitate.
In urma analizelor tehnico economice fcute, specialitii ajung la concluzia c este
necesar dezvoltarea unei noi linii de fabricatie pentru calorifere din aluminiu turnat sub presiune
i prezint trei variante de investitii: V1; V2; V3.
Pentru a decide conducerea se afl n fata unei probleme de decizie multicriteriale i a
hotrt compararea celor trei variante n baza urmtoarelor criterii:
C1 = Costul investitiei exprimat n mii EUR, cu un coeficient de important de 0,20
C2 = Capacitatea de producie exprimat n mii buc. , cu un coeficient de importan de
0,30

87
 C3 = Durata de recuperare a investitiei exprimat n luni , cu un coeficient de importan
de 0.40
C4 = Termenul de punere n functiune exprimat n luni , cu un coeficient de importan de
0,10.
Datele de analiz sintetizate din prezentarea detaliat a celor trei variante de investitie sunt
prezentate n urmtoarea matrice decizional:

C1 C2 C3 C4
V1 1000 100 30 6
V2 1200 130 25 7
V3 1600 200 24 7
Kj 0,20 0,30 0,40 0,10

1. Alegeti varianta optima de investiie utiliznd

a) MODELUL ADITIV;
b) metoda ELECTRE de optimizare a deciziilor n condiii de certitudine.

2. Pentru fabricatia caloriferelor fabrica M&M are ca verig conductoare atelierul de

turnat sub presiune dotat cu 10 maini de turnat de aceeai capacitate. Norma de
utilizare intensiv a utilajelor este de 55,1 kg piese bune / or. Atelierul va lucra n
dou schimburi a cte 7,5 ore n 242 zile lucrtoare. Reparatiile masinilor se execut n
luna august cnd fabricatia este oprita.
Care este capacitatea de productie a fabricii tiind c un element cntrete 1 kg, iar
ntr-un calorifer intr 10 elemente?

3. Care este gradul de utilizare a capacitatii de productie a fabricii M&M stiind ca

productia realizata in anul 2000 a fost de 180 000 calorifere iar capacitatea de
productie de 200 000 calorifere?

4. Determinati necesarul de aluminiu de aprovizionat pentru producerea a 200 000

calorifere tiind ca fiecare calorifer este format din 10 elemente. Pentru turnarea sub
presiune a unui element consumul util este de 1,0 kg, iar pierderile tehnologice de 0,1
kg. Stocul de aluminiu la inceputul perioadei este de 10 tone, iar stocul preliminat la
sfritul perioadei, avnd n vedere cresterea produciei pentru perioadele urmtoare,
este de 30 tone.

5. Determinai necesarul de muncitori pentru producerea a 200 000 calorifere tiind c

norma de timp pentru turnarea unui element este de 2 min. ,iar pentru asamblarea unui
calorifer (10 elemente) de 10 min. Un om lucreaz 8 ore pe zi are 25 de zile concediu,
iar intr-un an sunt 242 zile lucratoare.

6. Care este indicele de indeplinire a normelor tiind c fabrica a produs 180 000
calorifere , timpul nornat pe un calorifer este de 0,5 ore x om / buc, iar timpul total
efectiv lucrat a fost de 90 000 ore x om? Care a fost productivitatea muncii
exprimata in buc/ om/ora?

88
 BIBLIOGRAFIE

1. Barbulescu, C., - Economia si gestiunea intreprinderii, Editia a doua

Gavrila, T., Editura Economica, Bucuresti, 1999
2. Gavrila, T. Economia si gestiunea intreprinderii, Teste de verificare, .
. probleme, studii, Editura economica, Bucuresti, 2000
3. Ceausu, I., - Tratat de management, Asociatia de Terotehnica si .
. Terotehnologie, Bucuresti, 1995.
4. Dumitrescu,M., -Enciclopedia conducerii intreprinderii, Editura coordonator
stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1981.
5. Florescu, C., - Strategii in conducerea activitatii intreprinderii, Editura . .
stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1987.
6. Holsappele, C., - Guru: lutilisation des systemes experts dan lentreprise,
Whinton, A., Les Editions Organisations, France, 1987.
7. Hwang, C., - Multiple Attribute Decision Making Methods and Ky Kyoon
Applications A State of the Art Survey. New York, 1981.
8. Ionescu, Gh., - Regarding some consideration and improvement of . .
. ELECTRE Method, Global Bussiness Perspectives, Ed. . .

89
 . Abbass, University Press of America, Maryland Library .
. of Congress, 1978.
9. Ionescu, Gh., - Sisteme de transport containerizat, Editura Dacia, Cluj Ilies, L.,
Napoca, 1988.
10. Ionescu, Gh., - Planificarea, functie a managementului, Rev. Tribuna .
Economica nr.10, 11, Bucuresti, 1994
11. Ionescu, Gh., - Sisteme de productie de maxima eficienta, Rev. . . .
Tribuna Economica, nr. 41,42, Bucuresti, 1994.
12. Ionescu, Gh., - Cultura afacerilor Modelul american, Editura . . .
Economica, Bucuresti, 1998.
13. Jacob, G., - Le system dinformation pour la strategie dentreprise, Hermes, Paris, 1993.
14. Miclaus, I.M., - Analiza si proiectarea sistemului de fundamentare a
programului annual de productie, C.P.C.I.C.E.C. , Bucuresti, 1984.
15. Miclaus, I.M., - Despre etapizarea masurilor de perectionare a unui .
sistem informational, Revista de statistica nr.6/1979, Bucuresti.
16. Miclaus, I.M., - Aspecte metodologice privind exprimarea, analiza .
generala si urmarirea corelarii productivitatii munci cu retributia medie, Consfatuirea
stiintifica de statistica, Bucuresti, 1984.
17. Miclaus, I.M., - Managementul Productiei, Ed. CIBERNETICA MC, Bucuresti, 2007
18. Miclaus, I.M., - Management general, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 2009
19. Miclaus, I.M., - Managementul Resurselor Umane, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 2010,
20. Nicolescu, O., - Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996.
21. Oprean, D., - Informatica de gestiune si manageriala, Editura Eurounion, Oradea, 1994.
22. Vagu, P., - Dictionar de conducere si organizare, Editura politica, Bucuresti, 1985.
23. Vagu, P., - Organizarea si planificarea unitatilor industriale,
. Crisan, R., Ed. Didactica si pedagogica, Bucuresti, 1977.
24. XXX - Les salaires, Bureau international du travail, Geneve, 1994.

90