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Prof. MOHAMMED RAJAA

1
Contents

1 La stratgie industrielle : Fondements Domaines Dcision

2 La conception des systmes industriels

3 Formulation dune stratgie industrielle

4 Formulation dune stratgie industrielle

5 La logistique industrielle
La stratgie industrielle d'une entreprise est larticulation
entre sa fonction de production et sa stratgie. La stratgie
industrielle a pour objectif damliorer le positionnement
structurel de lentreprise et dajuster ses moyens industriels
sur sa stratgie commerciale.

La stratgie industrielle prend donc en compte

l'implantation gographique de ses units de production, la
technologie de sa production ou sa gamme de produits. La
stratgie industrielle est une proccupation pour les
grandes entreprises comme pour les PMI

La stratgie industrielle peut tre aussi le fait dune

politique mise en uvre par un Etat en vue dassurer une
production comptitive et suffisante pour rpondre aux
besoins internes de sa population et externes.
 Les 1res modles stratgiques de Harvard qui visent faire
Dans les apparatre le modle de SWOT (Strenghts- Weaknesses-
annes 50 Opportunities-Threats), cette matrice est couramment utilise et
reste pertinente.

Sont marques par lapproche en terme de porte de matrice de

portefeuille. Les cabinets de consultants de la Cotes des Etats-Unis
Les (Bostan Consulting Group, Arthur D. Little, Mc Kinsey) proposent aux
annes 60 entreprises danalyser le positionnement de leurs produits en croisant
deux critres : lattractivit du march et le positionnement
concurrentiel.

Elles marquent le passage dun univers conomique stable un univers

Dans les de turbulence, de complexits et dinternationalisation. La notion de
planification stratgique fait place des approches. La russite des
annes 70 entreprises selon Peters et Waterman mettent 8 facteurs cl de russites :
 La stratgie dentreprise est aussi ancienne que lentreprise elle-mme.

Elles ont le parti pris de laction.

Elles restent lcoute du client.
Dansles
Elles favorisent lautonomie et lesprit novateur.
Elles
annes 70 assoient la productivit sur la motivation du personnel.
Elles se mobilisent autour dune valeur cl.
Elles sen tiennent ce quelles savent faire.
Elles prservent une structure simple et lgre.
Elles allient souplesse et rigueur.

Elles sont marques par les travaux de Michael Porter, un conomiste

Dans les industriel appartenant la longue tradition de Harvard (Masson, Bain,
annes 80
Les Scherer, Caves). Ses ouvrages tmoignent dune instruction de lconomie
industrielle dans la pense stratgique, sensible sur plusieurs points :
annes 60
 La stratgie dentreprise est aussi ancienne que lentreprise elle-mme.

M. Porter perfectionne la conceptualisation de

lenvironnement de lentreprise. Il prsente son
fameux schma La dynamique concurrentielle se
dfinit par rapport : aux entrants potentiels, aux
substituts, aux clients et aux fournisseurs.

Sur la recherche des avantages comparatifs,

Porter combine une approche ricardienne
davantages pays une approche en termes
davantages dont dispose une firme par rapport
une autre.

Les avantages comparatifs se construisent alors

soit sur la domination par les couts, soit sur la
Les domination par la diffrenciation des produits
(crer des marchs captifs).
annes 60

En fin Porter introduit une analyse fine de la

chaine de la valeur qui permet de segmenter une
analyse de la comptitivit aux diffrents
maillons de la filire
Dans les
Elles sont marques par la globalisation
annes 90 stratgique et par la recherche de flexibilit

Elles sont caractrises par lmergence de la

Les Nouvelle Economie. On peut dfinir cette nouvelle
annes 2000 conomie comme lorganisation nouvelle de la
production et des changes, fonde sur lNTIC.
 La stratgie
La stratgie est lorientation des activits dune organisation , long terme.
Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel grce la reconfiguration
des ressources de lorganisation dans un environnement changeant, afin de
rpondre au besoins du march et aux attentes des diffrentes parties
prenantes (propritaires, employs, financeurs)
On peut considrer que la stratgie est dduite des
conditions de lenvironnement dans lequel lorganisation
volue;

On peut galement considrer que la stratgie est

construite partir des ressources et des comptences de
lorganisation et quelle consiste crer des opportunits
nouvelles;

La stratgie implique souvent des modifications majeures

en termes de ressources

Les dcisions stratgiques peuvent influencer les

dcisions oprationnelles;

La stratgie peut tre considre comme le reflet des

attitudes et des croyances de ceux qui ont le plus
dinfluence sur lorganisation.
8
 Les trois niveaux de la stratgie

La stratgie Les stratgies Les stratgies

dentreprise concurrentielles oprationnelles

elle correspond elles dfinissent

aux dcisions elles consistent comment les
stratgiques identifier les diffrentes
labores au facteurs cls de composantes de
plus haut niveau succs sur un lorganisation
dune rpondent
march particulier effectivement aux
organisation et afin dobtenir un orientations
qui ont un avantage stratgiques
impact sur concurrentiel dfinies au niveau
lorientation de global et au niveau
lentreprise des DAS.
 Processus du management stratgique
Analyser Fixer les Fixer les
lenvironnement objectifs objectifs
externe long terme court terme

Analyser
les objectifs, Allouer les
buts, Rviser ressources valuation
les stratgies la mission ncessaires et contrle
et cultures
actuels

Analyser
tablir les tablir les
lenvironnement
stratgies politiques
interne

Mise en
Planification / laboration uvre des Contrle
10

des stratgies stratgies

 Les niveaux de dcision

Concerne le long terme

Top Dcision
et concerne toute lorganisation
Manager s
stratgiqu
es
Concerne les corrections
ventuelles pour sadapter
Moyen Dcisions
tactiques
une modification de
Manager
lenvironnement

Manager Concerne les dcisions

du 1er Dcisions de rgulations, multiples
oprationnelles
niveau et quotidiennes qui
assure le bon
fonctionnement de
lentreprise 11
 elle exprime la vocation centrale de lentreprise et de ses finalits;
La cest le rve ralisable de lentreprise(ce quelle aspire tre)
vision

la raison dtre de lentreprise, autrement dit, son mtier et son

activit. La mission de lentreprise peut changer selon la fluctuation
La
de lenvironnement externe
mission

un ensemble dobjectifs qui rsultent souvent de contraintes

inhrentes lentreprise telles que: la survie, la croissance et la
Le but recherche du profit

cest un sous- ensemble des buts fix par les dirigeants et rpondant
Lobjecti un certain nombre de critres( SMARTE)
f

tout le temps dans lentreprise.

La
politique
Comment un objectif peut- il devenir une mission?

Quand lobjectif doit tre atteint par tous

les moyens, il devient une mission
de lentreprise
 Algorithme de slection des objectifs

Objectifs possibles

oprationnalisation
Contraintes
- Ressources humaines
Comptabilit/ incompatibilit
- Ressources financires hirarchisation
- Ressources lgales
- Ressources technologiques Les objectifs ralisables

Valeurs des Les objectifs retenus

dirigeants
Explication, communication
et mise en uvre
14

Contrle
 Objectifs internes /externes

objectifs

Externes Internes

Shareholders stakeholders
Salaris Dirigeants
Actionnaires environnement

Augmenter valeur Maintien Rmunration

firme emploi
Prestige
prennit Amlioration
Distribuer dividendes viter Dvelopper Entreprise rmunration Flexibilit
maximum pollution emploi citoyenne Amlioration Croissance
Distribuer conditions de 15

dividendes rguliers travail

 Les contraintes stratgiques

Vouloir faire

Aspirations des
dirigeants

Qui?
Devoir faire
Pouvoir faire O?
Possibilit?
Comptences Incitations de
actuelles Comment? lenvironnement

Autoriser faire

Contraintes internes
et externes 16
 La dmarche stratgique
Analyse de Analyse de
lenvironnement lentreprise
Diagnostic Prvision
stratgique stratgique

Opportunits- menaces Forces- faiblesses

vision stratgique comptences et ressources
comparaison
Objectifs
stratgiques
Dcision
stratgique cart stratgique

Dcision stratgique
Mise en uvre
stratgique
Plan oprationnel

Budget
Contrle 17
stratgique
Contrle
 Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique repose sur deux approches
complmentaires ou dimensions:

vise le potentiel stratgique; atouts ou

forces, il doit mettre en exergue le
savoir- faire, le mtier et les
Diagnostic interne comptences. Lentreprise na pas que
des forces, elle compte galement des
de lentreprise faiblesses, des caractristiques sur
lesquelles, elle ne peut pas compter pour
assoire sa stratgie.

Diagnostic
externe de Lentreprise est considr comme un
systme ouvert sur son environnement.
lenvironnement
Analyse Externe

1. Macroenvironnement
PESTEL

2. Industrie & Intensit

concurrentielle
Porter 5 (+1)

3. Groupes Stratgiques

4. Menaces &
Opportunits
FCS
LOGO

Le modle de PORTER
5 (+1)
 Le modle de PORTER

La dmarche de PORTER :

Dans un domaine concurrentiel avec des lments

dynamiques

Met en relation l'entreprise avec son environnement

Domaine essentiel : le secteur

 Le modle de PORTER
Dfinition dun secteur :
Un secteur se compose du groupe de firmes qui
fabriquent des produits troitement substituables et
relevant des mmes technologies de base.

Secteur et tat de concurrence

La concurrence ne se manifeste pas uniquement
dans le jeu des concurrents eux-mmes. Elle
dpasse de loin le seul comportement des
concurrents existants.

L'tat de concurrence qui existe dans un secteur dpend

de 5 forces.
 Le modle de PORTER
Threat of
Entrants
New
potentiels
Entrants

Les
Concurrence
fournisseurs Les clients

Substituts
 Le modle de PORTER

La menace de nouveaux entrants :

La menace de nouveaux entrants dans une conomie

apportent de nouvelles capacits, le dsir de
conqurir des parts de marchs et quelques fois
certaines ressources.

Cette menace dpendra de limportance des barrires

lentre qui peuvent exister et de la raction des
entreprises existantes
 Le modle de PORTER
Les barrires lentre :
Les conomies dchelles :
Elles correspondent une rduction du cot unitaire des biens
ou services, lies laugmentation du nombre dunits produites.

Lintensit capitalistique :
Elle correspond au capital quil est ncessaire dinvestir pour
pntrer une industrie surtout si ce capital est irrcuprable ou
risqu.

Les cots de transfert :

Les cots immdiats que doit supporter l'acheteur pour passer
du produit d'un fournisseur celui d'un autre.
Exemple : cot de recherche de nouvelles sources
dapprovisionnement.
 Le modle de PORTER
La diffrenciation :
Elle consiste essentiellement proposer aux clients une offre
significativement diffrente des concurrents, soit plus labore
et plus chre, soit plus simple et meilleur march.

Laccs aux circuits de distribution :

Les firmes existantes desservent dj les circuits de distribution
pour le produit voire les verrouillent. La nouvelle firme doit
sassurer quelle aura accs ces circuits.

Les dsavantages de cots indpendants de la production :

Il sagit davantages que ne peuvent reproduire les nouveaux
entrants, quelles que soient leur taille et les conomies dchelle
quils ont. Exp. : La proprit technologique dun produit (le
brevet), un accs favorable aux matires premires, des
emplacements favorables, etc.
 Le modle de PORTER

La capacit de riposte :

Les conditions qui indiquent qu'une riposte va avoir

lieu sont les suivantes :

un pass de ripostes vigoureuses l'gard des entrants

des firmes tablies qui disposent de ressources
importantes pour ragir
des firmes tablies, trs engages, qui ont des actifs trs
important immobiliss
un croissance lente du secteur qui limite la capacit
d'absorption.
 Le modle de PORTER

La menace des produits ou services de substitution :

Toutes les firmes d'un secteur sont en concurrence

avec des secteurs qui fabriquent des produits de
remplacement Cela limite le rendement potentiel du
secteur et imposent un plafond aux prix pratiqus.
 Le modle de PORTER

Lintensit de la rivalit entre les concurrents:

Les organisations doivent valuer lintensit de la

rivalit qui les oppose leurs concurrents directs.
Dans certains secteurs, la rivalit est qualifie de pre
ou acharne tandis que dans dautres, elle reste polie
ou de courtoisie.

Plusieurs forces peuvent avoir un impact sur la rivalit

entre les concurrents :
 Le modle de PORTER

Lquilibre des forces :

Des cots fixes levs (forte intensit capitalistique par ex) :

Le taux de croissance du march :

La diffrenciation entre les offres des concurrents :

Les barrires la sortie :

 Le modle de PORTER

et : le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs

Toute organisation doit se procurer des ressources afin de

proposer des biens ou des services. Les relations avec les
fournisseurs (en amont) et les clients (en aval) peuvent rduire
les marges de manuvre dune organisation, notamment par la
diminution du degr de libert en termes de choix stratgiques.

Lanalyse consiste donc identifier le pouvoir de ngociation de

lorganisation par rapport celui de ses clients et fournisseurs.
 Le modle de PORTER
Le pouvoir de ngociation des clients est
particulirement lev lorsque :
Ils sont concentrs :
Moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de
ngociation de chacun dentre eux est fort.

Multiples sources dapprovisionnement de substitution

La consquence inluctable est une mise en concurrence des
fournisseurs ou des entreprises.

Le cot de transfert est faible :

Il sagit du cot support par le client lorsquil change de
fournisseur.
Menace relle dintgration vers lamont :
Ce sont par exemple les marques lances par les chanes de
grande distribution qui viennent concurrencer celles de leurs
fournisseurs.
 Le modle de PORTER
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est
particulirement lev lorsque :
Ils sont concentrs :
La rciproque est vraie.
Les cots de transferts sont levs :
Par exemple, lorsque les procds de fabrication sont
dpendants dune technologie ou dun composant spcifique ou
lorsque les produits sont trs diffrencis.

La rputation que le fournisseur a russi se construire est forte

Une grande dispersion des clients

Menace relle dintgration vers laval :
Motorola, fabricant de composants lectroniques, a pntr le
march des tlphones portables.
Porter + 1 Rle des pouvoirs publics

Les autorits de rgulation ont le pouvoir de modifier la

capacit des organisations gnrer du profit et plus
globalement dintervenir dans le jeu concurrentiel

Pouvoir de rgulation, protectionnisme, prescription,

politique,
Les Groupes Stratgiques selon Porter 1982

Primtre dactivit
tendue de la gamme de produits ou services
Niveau de prix ou niveau de gamme
Extension gographique
Nombre de segments de march couverts
Intgration verticale
Taille
Rseaux de distribution utiliss

Allocation de ressources
Nombre de marques dtenues
Effort marketing
Niveau dintgration verticale
Qualit des produits ou services
Leadership technologique
Taille de lorganisation
 Exemple de groupes stratgiques dans le secteur de la pizza

Couverture gographique
Mondiale

Chanes internationales
(Pizza Hut, Dominos pizza)

1 ou 2 mtiers Ens. des

mtiers
Restaurants Prsence sur les diffrents
Traditionnels /
mtiers (livraison, emporter,
camions
domicile)
Nationale
LOGO

Opportunits & Menaces

 Les Menaces & Opportunits

Les espaces stratgiques permettent

didentifier les opportunits .

Dceler les opportunits et les menaces

issues de lenvironnement pour identifier les
FCS : lments que lentreprise doit
matriser si elle veut russir sur un secteur
donn
 Les Espaces Stratgiques

Un espace stratgique est une

opportunit de march
insuffisamment exploite par les
concurrents

Ce sont les zones vierges en

termes de groupes stratgiques
 Les opportunits & Espaces Stratgiques

Investir les industries de substitution

Reprer les nouveaux groupes stratgiques
Dissquer les filires dachat
Enrichir les offres complmentaires
Renverser les valeurs tablies
Anticiper les volutions
 Les FCS

Les facteurs cls de succs constituent la

logique de toute analyse de
lenvironnement. Ce sont les lments de
lenvironnement dont la matrise permet de
surpasser la concurrence. On peut les
identifier par hirarchisation des (5+1)
forces de concurrence

Les FCS correspondent aux facteurs

permettant de contre carrer les (5+1)
 (5 + 1) VS
Forces de la concurrence lments permettant de la
contrecarrer

Menaces des substituts Amlioration du rapport Q/P

Menace des entrants potentiels Fixation dun niveau de prix non

rentable par les entrants

Pouvoir de ngociation des Multiplication des rseaux de

acheteurs distribution

Pouvoir de ngociation des Multiplication des sources

fournisseurs dapprovisionnement

Rle des pouvoirs publics Capacit de lobbying

Intensit concurrentielle Capacit dinnovation

LOGO

Analyse Interne
 Analyse Interne

Diagnostic Fonctionnel

La Chane de valeur

Capacit stratgique

Lintention Stratgique

Culture & Stratgie

 Le Diagnostic Fonctionnel

Principe : analyse des forces et faiblesses par

fonction.
Il s'agit d'opposer les forces et les faiblesses de
l'entreprise.
Ex : les forces de l'entreprise peuvent tre sa
renomme, ses comptences techniques ou
technologiques, son ou ses produits, le style de
managementCes faiblesses seront par exemple une
main d'uvre vieillissante ou mal forme, des
problmes de qualit de la production
Ex : Commercial : politique marketing
 Diagnostic Fonctionnel
Le diagnostic fonctionnel : vers une reprsentation du
profil de comptences

Faible Moyen Fort

Marketing 1 2 3 4 5
-Part de march
-tendue de la
gamme
Production
-Cots

-Dlais
R&D
-Nombre de
produits nouveaux
-Part du CA investi
en R&D
LOGO

Diagnostiquer la capacit
stratgique, La Chane de
Valeur
 La chane de valeur

La chane de valeur dcrit les diffrentes tapes qui

dterminent la capacit dune organisation obtenir
un avantage concurrentiel en proposant une offre
valorise par ses clients.
Les fonctions primaires assurent loffre de produits
ou de services et sont donc directement impliques
dans la cration de valeur. Les fonctions de soutien
amliorent lefficacit ou lefficience des fonctions
primaires.
L a chane de valeur
Logistique dentre (Fournisseurs) : 1 2 3 4 5
-la manutention
-Lentreposage FAIBLE MOYEN ELEVE
-Le contrle des stocks
-La programmation des transports
-Les renvois aux fournisseurs
La production:
-le fonctinnement des machines
-lemballage
-Lassemblage
-Lentretien des quipements
-La vrification
-Limpression
-Les oprations relatives aux installations
La logistique de sortie (clients) :
-lentreposage des produits finis
-La manutention
-Le fonctionnement
La commercialisation et la vente:
-la publication
-La promotion
-La force de vente
-La slection des circuits de distribution
-Les relations avec les distributeurs et
ltablissement des prix
Les services:
Installation
Rparation
Formation
La fourniture de pices de rechange
Adaptation du produit.
- 53
 La filire

Cest lensemble des liens inter

organisationnels et des activits qui sont
ncessaires la cration dun produit ou
dun service

On parle galement de gisement de

valeur, cest une zone de la filire dans
laquelle les profits sont particulirement
levs.
LOGO

La Capacit
Stratgique
La Capacit Stratgique
 Les Ressources & Comptences

Replacer la dmarche stratgique de

lextrieur vers lintrieur de lorganisation
Exercice de diagnostic stratgique de
lavantage concurrentiel des ressources
Identifier, protger, exploiter et crer des
ressources rares
Avnement dune nouvelle conomie bases
sur les ressources et comptences
Les parties prenantes
LOGO

Culture & Stratgie

 La Culture Organisationnelle

Elle peut tre dfinie comme lensemble des

croyances et des convictions partages par
les membres dune organisation qui
dterminent inconsciemment et
implicitement la reprsentation que celle-ci
se fait delle-mme et de son
environnement.
Influence de la Culture sur la
Stratgie
LOGO

Analyse interne &

Externe : Le SWOT
SWOT