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Curso: Sistemas de Información CASO Nro 1: GMD GMD, empresa perteneciente al grupo peruano “Graña

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CASO Nro 1: GMD

GMD, empresa perteneciente al grupo peruano “Graña Montero”, es fundada en 1988 con el propósito de desarrollar proyectos de ingeniería en el campo de la Tecnología de la Información y proveer soluciones informáticas que favorezcan el logro de los objetivos empresariales de nuestros clientes. Para cumplir este cometido, cuenta con una organización que reúne a más de 300 personas especializadas en planificación, desarrollo y puesta en marcha de sistemas de cómputo, así como en la prestación de servicios de instalación y mantenimiento de equipos.

La empresa reconoce y fomenta el trabajo en equipo, la innovación, la integridad, el compromiso con el cliente, la calidad del producto, el cumplimiento.

En 1999, GMD obtuvo la certificación ISO 9002 en los servicios de entrega, instalación, mantenimiento y reparaciones de sistemas de cómputo, luego de ser evaluada por auditores de Lloyd´s Register Quality Assurance (LRQA). Este proceso le está permitiendo mejorar la productividad de sus operaciones, aumentar los niveles de satisfacción de sus clientes y facilitar el ingreso a nuevos mercados internacionales, apoyando el logro de su visión de negocios: "Ser la empresa proveedora de soluciones informáticas más confiable de América Latina".

GMD mantiene alianzas estratégicas con empresas líderes en el desarrollo de tecnología de punta en hardware y software, tales como Microsoft, 3Com.

Aprovechando el "know-how" desarrollado y las alianzas estratégicas establecidas, GMD ofrece servicios de soporte técnico a los clientes en las principales ciudades del Perú, tales como: Lima, Arequipa, Chiclayo, Cuzco, Ica, Loreto, Tacna, Piura y Trujillo.

En los años en que GMD viene operando, ha desarrollado experiencia en la automatización de procesos en el área de telecomunicaciones, banca. valores, seguros, industria y comercio.

Sus principales clientes son empresas tanto del sector público como privado. Entre ellas tenemos: Luz del Sur, Telefónica del Perú, Bolsa de Valores de Lima, SUNAD, Cervecería del Sur, Banco Sur, ONP.

En el ámbito internacional, GMD cuenta con 2 oficinas: GMD Bolivia S.A, ubicada en La Paz, constituida para comercializar productos y servicios relacionados con las tecnologías de la información; y Tecomp S.A., ubicada en Ciudad de Méjico, constituida para comercializar soluciones informáticas.

GMD se ha propuesto realizar inversiones en investigación y desarrollo, mantener una disciplina financiera, brindar productos y servicios de calidad, satisfacer al cliente, capacitar a su personal, maximizar la ganancia del accionista.

Para el año 2000, GMD considera lo siguiente: Aumentar en 8% las ventas. Obtener una utilidad de US$ 500,000. Incrementar en 10% los gastos en investigación de mercados para mejorar el proceso de elección del cliente y dar seguimiento a los movimientos de la competencia. Los principales compradores de sus productos son empresas en el ámbito nacional y está incursionando en el extranjero. Estos compradores buscan adquirir un producto o servicio de una compañía de confianza.

Docente: Mag. Ing. David Liendo A.

Curso: Sistemas de Información Los principales competidores de GMD son IBM, COMPAQ, Hewlett Packard, Toshiba,

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Los principales competidores de GMD son IBM, COMPAQ, Hewlett Packard, Toshiba, Acer. La venta del producto / servicio es a través de vendedores, quienes visitan periódicamente a sus clientes, así como buscan nuevos.

GMD ha logrado un revolucionario y nuevo diseño que le ha permitido vender sus productos a menores precios y disminuir el tiempo de fabricación.

Sus ingenieros se hicieron ídolos. La afinación tecnológica se convirtió en una obsesión de tal modo que ignoraron las necesidades de clientes.

En esta industria, los fabricantes deben estar al tanto de las nuevas tecnologías, pues su éxito depende de la velocidad en que introduzcan nuevos productos.

El Indecopi realiza auditorias frecuentes y rigurosas en las licencias de uso de software.

Asimismo, hay un esfuerzo permanente por educar al consumidor. Sin embargo el público sigue haciendo uso ilegal del software.

La piratería representa el 38% de los productos. Esto se debe a que es muy fácil copiar los software.

La piratería también afecta al Estado, pues éste deja de percibir ingresos a través de los impuestos.

La piratería tiene riesgos: virus o defectos en el programa, carencia de soporte técnico y no tener acceso a las actualizaciones.

El Perú es un país con alto crecimiento, pues los usuarios son muy demandantes de programas de computación. El uso de tecnología de información es de uso diario en todos los ámbitos.

Microsoft está constantemente desarrollando nuevos software, muchos de ellos dirigidos específicamente a las necesidades de los clientes.

Microsoft tiene varios socios estratégicos que venden sus productos. Actualmente tiene como cliente al Ministerio de Educación que va a implementar tecnología de punta en más de 30,000 colegios en el ámbito nacional.

Las universidades también van a mejorar sus sistemas informáticos, van a interconectarse.

Hoy en día, muchas universidades ofrecen las aulas virtuales, es decir la educación a través de Internet. La misma que está orientada a gente que trabaja, pues es muy flexible en horarios. Sin embargo, el problema es que los estudiantes no interactúan con la gente ni pueden hacer comentarios en clase.

Otro segmento que está incursionando con la informática son las PYMES (pequeñas y medianas empresas).

También fundaciones privadas (Como la fundación de Telefónica) que buscan elevar el nivel educativo de los menores y realizan donaciones a la Fundación de los Niños del Perú entregando computadoras con programas educativos, Internet y correo electrónico.

Docente: Mag. Ing. David Liendo A.

Curso: Sistemas de Información Otro factor a tener en cuenta es el cableado. Debe diseñarse

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Otro factor a tener en cuenta es el cableado. Debe diseñarse una ruta identificando los puntos y la administración. Gracias a este buen diseño, en un futuro, es posible modificar, ampliar, reasignar servicios o mudar la red.

3COM hace que los fabricantes de cables lleven sus productos para probarlos en condiciones extremas. Más importante que la marca es que el cable pueda cumplir con el estándar internacional. La certificación en cableado es como un examen de la obra completa, es decir, punto por punto.

El personal de GMD es contratado para proyectos específicos, por lo que estas personas tienen acceso a oportunidades en la competencia. La naturaleza de su trabajo hace difícil reemplazar todo el conocimiento adquirido durante el desarrollo de su carrera.

Las empresas que se dedican al área de informática ofrecen servicios integrales, tal es el caso de la empresa R.Tebas que brinda servicios de soporte técnico, asesoría e implementación. Ha hecho alianzas estratégicas con Sur Leasing, compañía especializada en leasing y asesoría financiera. También con Compaq. Esto hace posible que R.Tebas adquiera lo último en equipos de cómputo, con las mayores facilidades y la garantía de un servicio técnico de primera. En resumen, R.Tebas cuenta con tecnología de última generación, un excelente soporte técnico y el mejor leasing.

La competencia ofrece mayores alternativas de servicios diversos, no sólo concentrándose en herramientas técnicas.

La recesión está afectando a todos, sin embargo la necesidad de una red es fundamental, esto lleva a que el cliente deba decidir entre una red barata y una cara.

Las empresas públicas licitan sus requerimientos mediante concurso público, enfatizando en cumplimiento y precios competitivos. Por lo que las empresas que se presentan a estas licitaciones deben contar con un equipo de gente muy profesional y con un soporte técnico de primera.

Hoy en día todos hablan del problema informático, es decir determinados sistemas informáticos no pueden reconocer las fechas a partir del año 2000. Esto ha originado una gran demanda por parte de las grandes empresas para que les actualicen sus sistemas.

Desarrollar lo siguiente :

1. Elaborar el sistema de información de entrada, proceso, salida, retroalimentación y medio ambiente. 2. Proponer un nuevo sistema de información considerando todos los temas tratados en clase como CRM, ERP, E-Business, etc….

3. Considerar un nuevo flujo de la información.

Docente: Mag. Ing. David Liendo A.

Curso: Sistemas de Información CASO Nro 2 : LA “NUEVA HP” COMIENZA A ACELERAR En

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CASO Nro 2 : LA “NUEVA HP” COMIENZA A ACELERAR

En mayo de 2002, la fusión entre Hewlett Packard y Compaq para integrar la “nueva HP” se aprobó por fin y ambas empresas se movieron con rapidez para combinar sus habilidades y recursos. La nueva HP es un proveedor multinegocio líder de infraestructura de TI a nivel global y vende una variedad completa de hardware, software y soluciones de computación, servicios de información, y productos para imágenes e impresión. En la actualidad atiende a más de mil millones de clientes en 162 países con 150000 empleados y generó casi 90 mil millones de dólares en 2001. La tarea inmediata a la que se enfrentan los gerentes de HP es cómo posicionar a la empresa para competir entre industrias contra competidores como IBM, que también es un proveedor multinegocio de infraestructura de TI, y Dell, el líder en la ferozmente competitiva industria de las computadoras personales.

La justificación para la fusión que dio origen a la nueva HP era la capacidad de la nueva empresa de combinar las líneas de productos entre industrias de las empresas originales y cosechar los beneficios tanto de ahorros en costos como de diferenciación. Al reunir las líneas de productos de ambas empresas, éstas podrían simplificar la variedad de productos, eliminar la duplicación de costosas actividades funcionales y lograr miles de millones de dólares en ahorros de costos. Combinar sus operaciones conjuntas les permitiría transferir, compartir y aprovechar sus capacidades, así como alcanzar los beneficios de creación de valor de una mayor diferenciación de productos. ¿De dónde provendrán las utilidades?.

En primer lugar, la nueva HP es líder en todas las industrias importantes del sector de TI y de computación: servidores, almacenamiento, software para administración, imágenes e impresoras, computadoras y dispositivos personales de acceso y otras cosas. En otras palabras, será capaz de proporcionarles a los clientes una variedad completa de productos de TI y de computación totalmente compatible, respaldada por un grupo de servicios que podrá proporcionar el software y la habilidad para adaptar estos productos a las necesidades de los clientes. En consecuencia, HP sostiene que sus productos permitirán mejor flexibilidad, mejor operabilidad entre varios sistemas y el menor costo de propiedad de cualquier compañía de la industria.

Para alcanzar estos beneficios, las muchas unidades de negocios de ambas compañías se integraron y reorganizaron en cuatro divisiones principales de productos, con una estructura multidivisional que se seleccionó para integrar las actividades de sus cuatro nuevas divisiones:

hardware, software, servicio, imágenes e impresoras. Cada división se manejará como un centro independiente de utilidades y se espera que las divisiones trabajen juntas para coordinar sus nuevos productos y actividades para garantizar que se adaptan a su estrategia corporativa. Los ejecutivos de alto nivel de estas divisiones le reportan a Carly Fiorina, directora general (CEO) de HP, Michael Capellas, el anterior director general de Compaq y anterior presidente de HP, era el responsable de los grupos globales de negocios de HP, las ventas a nivel mundial, la administración de la cadena dio suministro y de las operaciones de comercio electrónico. Capellas se había comprometido por completo a aprovechar las habilidades y capacidades de HP en estas áreas porque la mayor parte de su tiempo en Compaq lo dedicaba a resolver estos aspectos críticos.

Realmente, Capellas atribuía el mal desempeño de Compaq en la década de 1990, a una combinación de factores que también habían afectado a HP. Primero, como había crecido durante la década de 1990, había puesto en práctica una estructura matricial para controlar sus diversos negocios (como había hecho HP alguna vez). Sin embargo, con el tiempo, aquélla provocaba que la toma de decisiones se retrasara cada vez más porque la geografía y no consideraciones sobre la línea de productos dirigían la elaboración de la estrategia. Se ignoraban las necesidades de toda la

Docente: Mag. Ing. David Liendo A.

Curso: Sistemas de Información corporación y las de cada negocio o división geográfica precedían. Capellas

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corporación y las de cada negocio o división geográfica precedían. Capellas deshizo la estructura matricial descentralizada y la sustituyó con otra multivisional basada en líneas de producto, por ejemplo, computadoras personales o estaciones de trabajo corporativas del extremo superior. Al mismo tiempo, instituyó estrictos controles: convirtió a cada negocio en un centro de utilidades y se daba a los gerentes de divisiones objetivos claros de ventas y de utilidades y la responsabilidad de lograr tales objetivos.

En segundo lugar, Capellas atribuyó los problemas de Compaq a su lentitud para desarrollar una estrategia de Internet y para llegarle a los clientes, tanto corporativos como individuales. Capellas insistía en que cada división debía integrar sus actividades y productos en torno a Internet para simplificar e integrar sus propias operaciones a fin de reducir costos y acelerar la toma de decisiones. Defendió esta idea y creó una “cultura de Internet” en Compaq, tan pronto como los empleados comenzaron a hablar acerca del modelo de negocio de su división en términos de su relación con Internet. Capellas le encargó a un equipo de gerentes corporativos el establecimiento de una serie de equipos de Internet para acelerar el desarrollo de sistemas de software basados en Internet para facilitar las ventas directas a todo tipo de clientes. Además, exigió que estos sistemas de Internet se estandarizaran en todas las divisiones para integrar mejor sus actividades y para permitirles trabajar juntas para proporcionarle a los clientes de gran tamaño un paquete completo de computación que consistía en mainframes y servidores, además de computadoras portátiles y de escritorio. En tercer lugar, Capellas reconoció cuánta ventaja competitiva había obtenido Dell por encima de Compaq con el uso que hacía de Internet para facilitar la administración de su cadena de valor. Instruyó a los gerentes a tomar de todas las actividades de la cadena de suministro de Compaq en línea para intentar reducir la ventaja de costos de Dell, de 10 a 15 por ciento.

Capellas estaba encargado de lograr estas mismas cosas para la nueva HP mientras que Fiorina, como directora general, era y es la responsable de tomar una visión amplia del modelo multinegocio de HP y predecir de qué manera los cambios en la TI pueden modificar los límites de la industria y afectar a la empresa en el futuro. La formulación de la estrategia multinegocio global de HP también será una de sus preocupaciones principales, porque la complejidad de las operaciones globales de HP es sorprendente. La necesidad de adaptar productos a las necesidades de las distintas regiones del mundo y determinar dónde fabricarlos para reducir la estructura de costos de HP y aumentar el atractivo de sus productos son problemas fundamentales a los que la totalidad de la alta administración de HP se está enfrentando en la actualidad.

Desarrollar lo siguiente :

1. Elaborar el sistema de información de entrada, proceso, salida, retroalimentación y medio ambiente. 2. Proponer un nuevo sistema de información considerando todos los temas tratados en clase como CRM, ERP, E-Business, etc….

3. Considerar un nuevo flujo de la información.

Docente: Mag. Ing. David Liendo A.

Curso: Sistemas de Información Caso Nro 4: ¿LA META DE TOYOTA? UN VEHÍCULO DE GRAN

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Caso Nro 4: ¿LA META DE TOYOTA? UN VEHÍCULO DE GRAN VALOR QUE SE ADAPTE A LAS NECESIDADES DE TODOS LOS CLIENTES.

La industria automotriz siempre ha sido una de las más competitivas del mundo debido a los grandes ingresos y utilidades que están en juego, con ventas anuales superiores a los 250 mil millones de dólares. No sorprende entonces, que la rivalidad en la industria se haya incrementado a medida que los fabricantes de automóviles se enfrentan por desarrollar nuevos tipos de modelos automotrices que satisfagan mejor las necesidades de grupos particulares de compradores. Una empresa que se ubica al frente de estas tareas es Toyota.

Como pionera en la producción magra, Toyota ha utilizado su estructura de costos bajos para producir una variedad cada vez mayor de vehículos adaptados a diferentes segmentos del mercado automotriz. Su capacidad para ir de la etapa inicial de diseño a la de producción en dos a tres años le da la capacidad de sacar modelos nuevos con mayor rapidez que sus competidores y de capitalizar en el desarrollo de nuevos segmentos o nichos del mercado. Los bajos costos y la rapidez para comercializar también le permite corregir errores con prontitud cuando diseña un automóvil y después comprueba que tiene poco atractivo para el mercado, y Toyota se ha equivocado.

En 1999, por ejemplo, Toyota sacó el Echo, un automóvil subcompacto que incluía ingeniería de vanguardia para promocionar economía excepcional en el uso de combustibles: entre 50 y 60 millas por galón. Su diseño era para ser económico tanto en compra como en su uso, Toyota dirigió este automóvil a usuarios de veintitantos años y esperaba que apreciaran estas cualidades. Sus diseñadores se sintieron decepcionados cuando éstos mostraron poco entusiasmo por el automóvil; su diseño no le resultó atractivo a este grupo de edad a pesar de que su desempeño si se ajustaba a su presupuesto. Los compradores del Echo se volvieron individuos de cuarenta y tantos años que sí valoraron su economía y que lo encontraron útil como un segundo automóvil en el cual moverse.

Cuando reconocieron su fracaso de posicionar su producto para golpear al importante segmento de mercado de los adultos jóvenes, los principales compradores de automóviles del futuro, los diseñadores de Toyota regresaron a sus restiradores. Tras analizar la demografía y las tendencias cambiantes del mercado, buscaron encontrar el diseño y las características que ofrecieran un automóvil de buena apariencia, divertido de manejar para este segmento del mercado y que se pudiera vender entre 16 000 y 18 000 dólares. Toyota (y varios otros fabricantes de automóviles) se dieron cuenta de que quizás el momento era adecuado para regresar a los automóviles de puertas traseras que habían sido tan populares a principios de los ochenta; sin embargo, entonces caído con rapidez cuando comenzaron a ofrecer nuevos vehículos deportivos tipo camioneta (sports utilities vehicles en inglés) y actualizaron los sedanes pequeños; para 1995, relativamente pocos estaban disponibles.

Toyota recurrió a sus habilidades de diseño y manufactura para que sus ingenieros actualizaran y moldearan el automóvil de puerta trasera para adaptarse a las necesidades de los adultos jóvenes de veintitantos años: el resultado fue el Toyota Matriz, que se introdujo en el 2002 aun precio base de 17000 dólares. Este presenta el diseño revolucionario de carrocería que imita a automóviles mucho más caros y deportivos. Es espacioso por dentro y se dirige a las necesidades de sus jóvenes compradores; por ejemplo, los asientos se doblan para permitir el transporte de un gran volumen de carga, tiene muchos espacios de almacenamiento y dos enchufes de dos orificios para salidas de energía permiten el uso de videograbadoras, reproductores MP3, y otros dispositivos. El mensaje es que el Matriz se ha diseñado para ser funcional, divertido y deportivo. Para lanzar el automóvil, Toyota se asoció con Island Records y MP3.com para patrocinar con el Toyota Matriz, un recorrido de rock

Docente: Mag. Ing. David Liendo A.

Curso: Sistemas de Información and roll de ocho semanas de duración llamado “Dale combustible a

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and roll de ocho semanas de duración llamado “Dale combustible a la música” que presentó artistas tales como Sum41, Hoobastank y American HiFi.

Toyota también ha sido líder en el posicionamiento de toda su variedad de vehículos para aprovechar segmentos emergentes del mercado. En el segmento de los automóviles deportivos tipo camioneta, su primera oferta fue el costoso Toyota Land Cruiser, con un precio superior a los 35000 dólares. Cuando se dio cuenta de la necesidad de este tipo de vehículos a otro nivel de precio, introdujo después el Runner, con un precio de 20000 dólares que se diseñó para el cliente promedio interesado en este tipo de vehículos; el RAV4, una camioneta pequeña de menos de 20000 dólares le siguió; y luego llegó la Sequoia, una versión más grande y poderosa de la Runner de más de 20000 dólares. Finalmente, con la tecnología de su vehículo Lexus R3000, introdujo en 2001 la camioneta de lujo Highlander en el rango de menos de 30000 dólares. Ahora ofrece seis modelos de camionetas deportivas cada una con una combinación distinta de precio, tamaño, desempeño, diseño y lujo que resulta atractiva para diferentes grupos de compradores. Por ejemplo, el Camry, uno de los automóviles de mayores ventas en Estados Unidos, se destinó a la mitad del mercado, a compradores que pueden pagar aproximadamente 25000 dólares y quieren un equilibrio entre lujo, desempeño, seguridad y confiabilidad.

La estrategia y el modelo de negocios de Toyota en el aspecto de la demanda es producir la variedad de vehículos que optimice la cantidad de valor que puede crear para diferentes grupos de clientes. Del lado de la oferta, la cantidad de modelos que fabrica tiene como limitante la necesidad de conservar eficiente su estructura de costos y elegir las alternativas de precios de automóviles que le permitan generar los ingresos por ventas que resulten en los mejores rendimientos sobre el capital invertido.

La decisión acerca de cuántas clases de vehículos se debe producir recibe la influencia de las estrategias de los competidores, pues ellos también están intentando determinar el riesgo óptimo e automóviles a producir. Toyota no estaba solo en su decisión de producir un automóvil con puerta trasera en el 2002; otros competidores notables incluyeron a BMW, que introdujo el Mini Cooper rediseñado; los nuevos Civic de Honda con puerta trasera; el ya bien recibido PT Cruiser de DaimlerChrysler; y el Focus de la Ford. En realidad, la cantidad de modelos de puerta trasera se duplicó entre 2000 y 2002, como sucedió con la cantidad esperada de ventas (hasta 650000 vehículos). Ahora, la competencia en este segmento es intensa. Cada empresa automotriz necesita anticipar las acciones a sus rivales y cada uno de ellos espera, como Toyota, haber tomado las decisiones correctas para obtener una gran cantidad de clientes en este importante segmento del mercado.

Desarrollar lo siguiente :

1. Elaborar el sistema de información de entrada, proceso, salida, retroalimentación y medio ambiente. 2. Proponer un nuevo sistema de información considerando todos los temas tratados en clase como CRM, ERP, E-Business, etc….

3. Considerar un nuevo flujo de la información.

Docente: Mag. Ing. David Liendo A.