Paso 1: Identificacin del problema

El primer paso del proceso de sustitucin consiste en identificar el problema.

Aunque para nosotros identificar no significa tan slo conocer qu riesgo
queremos eliminar, sino las circunstancias que generan la necesidad de
poner en marcha la sustitucin, en realidad debemos empezar por
preguntarnos cmo y por qu se plantea la sustitucin?

No es lo mismo que el proceso de sustitucin obedezca a una obligacin

legal (por ejemplo, tras una sancin por el vertido de una sustancia txica),
a que obedezca a la decisin tomada por la direccin en funcin de la
puesta en marcha de un Sistema de Gestin Medioambiental en la empresa,
o que la decisin haya sido tomada en el seno del Comit de Salud y
Seguridad. Cada una de estas circunstancias condicionar la percepcin de
las prioridades y los costes de la sustitucin, as como su alcance.

As pues, al hablar de la identificacin del problema, debemos tener claro,

como
mnimo, qu riesgo se quiere eliminar y por qu.

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

Un problema siempre surge en una situacin mas o menos compleja. Esto

provoca que muchas veces no se aprecia el verdadero problema.

Para identificar el problema es necesario encontrar dentro de la situacin

todos los elementos importantes: aquellos que estn presentes( lo que
tenemos) y aquellos que estn ausentes ( lo que deseamos).

Ejemplo: Nuestro personaje esta sentado en su casa viendo la televisin.

Afuera esta lloviendo y como su techo esta en mal estado el agua se
introduce a la habitacin.

Cul es su problema?

El problema es que la televisin no se ve bien

El problema es que el silln no es cmodo
El problema es que las gotas hacen ruido
El problema es que se esta metiendo el agua a su casa

Un anlisis profundo de la situacin ( y un poco de sentido comn) podemos

determinar que en realidad el problema consiste en que se esta metiendo el
agua a la casa: nuestro personaje tiene una gotera, pero no quiera la
gotera}

El conocimiento de la situacin imperante y el reconocimiento de factores

que puedan dinamizar o retardar el desarrollo de las acciones propuestas,
permite establecer un diagnstico a partir del cual emprender la verificacin
de la conveniencia de poner en marcha la idea o las ideas iniciales.

En estos trminos, la preparacin implica que las primeras acciones se

encaminen a la recopilacin de toda aquella informacin que permita
conocer el contexto y de sta manera entender mejor los planteamientos
hechos en el estudio. Esta informacin se agrupa y organiza construyendo
un marco de referencia, que generalmente consiste en la descripcin del
entorno, base contextual para la fase de verificacin.

Para la recoleccin de la informacin necesaria se acude tanto a fuentes

primarias como secundarias.

Lo ms formal es que se acuda, en primer lugar, a las fuentes secundarias

con el propsito de indagar el tipo, la cantidad y la calidad de la informacin
que ya se encuentra registrada y que ha sido obtenida por otras personas.
En el caso de que esta informacin sea escasa, insuficiente o inexistente, se
hace necesario utilizar fuentes primarias.

Para llegar a fuentes secundarias se pueden consultar las publicaciones que

se encuentran en bibliotecas, archivos, hemerotecas, bancos de datos,
registros, as mismo en institutos de investigacin, instituciones de fomento,
empresas, gremios, asociaciones, federaciones, corporaciones, fundaciones,
instituciones oficiales o privadas, que puedan tener algn tipo de
documento que contenga informacin que sea de inters para el proyecto.

La informacin diagnstica local suele estar referenciada en instituciones,

corporaciones u otro tipo de identidades muchas veces externas que en
algn momento han tenido inters sobre el municipio. Resulta muy prudente
recurrir a la informacin existente antes de duplicar esfuerzos recreando lo
ya existente. Instituciones como las corporaciones autnomas regionales,
los institutos geogrficos, ONG, universidades, entre otras, son fuentes que
suelen tener ms informacin que el mismo municipio sobre s mismo, por lo
que vale la pena consultarlos antes.

Cuando es indispensable acudir a fuentes primarias o directas es necesario

tener suficiente claridad acerca de la informacin que se requiere, para
luego determinar cuales son las personas que la poseen o pueden
suministrarla.
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

Identificacin del Problema y Objetivos

El primer paso de la investigacin de mercado es identificar el

problema Te
vas
a
Cul es el problema que quiero resolver?

Aqu se deber identificar el principal problema que quiere resolver en

su empresa, por ejemplo: conocer los competidores, sus precios de
venta, donde distribuir el producto, entre otras cosas.

Qu pregunta quiero contestar con esta

investigacin? en otras palabras: Qu quiero
investigar?

Es posible que UD desee investigar las estrategias necesarias para

ingresar un producto al mercado. Por ejemplo que presentacin tiene,
donde lo puedo vender, quienes consumen el producto.

Objetivos

El segundo paso es hacer un mapa que lo guiara a travs del camino

para contestar la pregunta de investigacin, para eso sirven los
objetivos. Los objetivos deben ser claros y sencillos, que no me dejen
lugar a dudas de lo que voy a realizar en la investigacin. Los objetivos
expresan el motivo por el cual esta haciendo la investigacin, por
ejemplo:

Que objetivos planteara para ingresar su

producto al mercado?

Conocer cul es la
demanda potencial

Identificar a la
competencia

Definir el segmento de
mercado que quiero
alcanzar Un objetivo es aquello que se
quiere alcanzar o a lo que se
quiere llegar con la investigacin.
Conocer los mejores
puntos de ventas

Describir que cambios

debo realizar en mi
producto
preguntar Y que tiene que ver esto con la identificacin de un problema?,
lo ms importante es el que identifiques quienes son (posibles usuarios) y
como se puede presentar este problema?

Cuando detectamos que la solucin se puede dar por medio del Diseo,
hblese del Diseo Grfico, Industrial o Arquitectnico y no por otro tipo de
alternativas de solucin como puede ser por medio de una nueva propuesta
administrativa, o una solucin mdica como si se tratara de algn
padecimiento que se resuelve con un frmaco o una terapia, o un nuevo
proceso en alguna actividad que no se esta bien realizada, entonces es un
problema que a nosotros nos interesa y que podemos buscarle una solucin.

La identificacin de quien es el que tiene el problema puede ser cualquier

persona grupo social o empresa, el como se presenta este problema es
labor de nosotros como diseadores el tratar de buscar el medio o proceso
para llegar a dar una respuesta al mismo.

Un ejercicio sencillo es el que te presento a continuacin y que te permite

tener un panorama amplio de las posiblidades de deteccin del problema.

Primero, toma un pedazo de papel y, en la parte superior izquierda escribe

lo siguiente: "QUIEN ES EL QUE PADECE EL PROBLEMA". Enlista 7 cosas
sobre el mismo.

"COMO SE PRESENTA EL PROBLEMA", cosas que identifiquen las causas del

problema. Una vez que hayas completado tu lista, enumera cada uno de
estos aspectos por orden de importancia. Del otro lado del papel, enlista las
cosas en las que creas que pueden ser los factores que den una solucin al
problema

Cuando hayas terminado, dibuja (boceta) o escribe una idea debajo de

ambas listas y pregntate: "Si hubiera de tres a cinco productos o servicios
que pudieran mejorar ese problema, cules y cmo seran?".

Anlisis de Involucrados

En el pasado, el diseo de proyectos con impacto en el desarrollo socio

econmico, se haca directamente desde las oficinas pblicas, sin considerar
la participacin activa de la sociedad civil. Esta concepcin centralista por
un lado y poco eficiente por otro aspecto, al no determinarse a cabalidad la
existencia de recursos locales, ha primado durante dcadas; las
consecuencias derivadas de este diseo y ejecucin de proyectos no
participativo, eran desde el no uso de la infraestructura, porque no
contempla las prcticas locales, su poco uso por una mala estimacin de los
beneficiarios, tambin dficit de capacidad de uso por una subestimacin de
la demanda.
Bajo estos mecanismos de diseo, por lo general se encontraba resistencia
local o un nulo apoyo a los equipos ejecutores del proyecto, lo cual
conspiraba para el logro de los objetivos o impacto en el desarrollo local.

En la ltima dcada las exigencias de los organismos de cooperacin

internacional en torno a la participacin local, han obligado a los
diseadores de proyectos ha desarrollar esquemas participativos de
diagnostico local, que permitan detectar los problemas y posteriormente
plantear alternativas de solucin que cuenten con el respaldo local. Eso
supone adems, que los actores sienten al proyecto como suyo, como un
resultado de su accionar o rol protagnico en el desarrollo, de manera que
se genera una pertenencia al proyecto.

La herramienta ms usada para obtener informacin sobre los actores

locales y punto de partida del diseo de proyectos sociales, se denomina
anlisis de involucrados, el mismo que puede ser desarrollado en reuniones
grupales abiertas o bajo diversas entrevistas de campo a los actores
relevantes en una comunidad. El anlisis de involucrados consiste en llenar
la siguiente matriz:

Figura 4.3. Matriz de involucrados

Los grupos se refieren a todos aquellos actores sociales representativos y

con influencia local, por ejemplo en un proyecto de irrigacin local, los
actores relevantes pasan por representantes de los usuarios del agua de
riego o agricultores, las autoridades polticas locales, las autoridades
representantes del gobierno que estn involucrados en el tema agrario,
entre otros.

Es vital identificar bien a los grupos relevantes para un proyecto, excluir a

alguno puede generar problemas de validez en los acuerdos que sern
llevados adelante en el proyecto, tener grupos irrelevantes puede ocasionar
desviaciones en torno a la problemtica y sesgar las reuniones hacia
demandas que pueden ser no cubiertas, generando desnimo o se propician
demandas que las agencias de cooperacin no tienen como cubrir,
generando rechazo en los actores locales. No debemos olvidar que los
grupos que se sientan identificados con el equipo de diseo del proyecto,
movilizarn sus recursos para apoyar el trabajo a realizar. Aquellos grupos
excluidos o minimizados en las reuniones grupales, pueden movilizar sus
recursos para boicotear el proyecto, de modo que conocer los grupos es
vital a la hora de negociar el apoyo o tener salidas frente a posibles grupos
opositores.

Un ejemplo extremo puede ser el siguiente:

En un distrito del norte del pas, se convocaron reuniones grupales para

poder plantear los problemas en torno a educacin, los actores invitados
son los profesores, directivos locales, autoridades locales, padres de familia
(todos basados en sus representantes). Para tener un proceso inclusivo, los
diseadores de proyectos invitaron adems a organizaciones polticas
locales, una de ellas en un amplio debate pidi la creacin de una
universidad tcnica del distrito, en una comunidad urbana en donde ya
existan por lo menos cuatro universidades relativamente cercanas, el
debate ardoroso concluy en eso como una prioridad, lo cual rebasaba las
capacidades de la agencia de cooperacin e inclusive de los actores
pblicos.

Esta fue una muestra de los sesgos en las reuniones, que pueden llevar a
tener diagnsticos errados y ms an llegar a acuerdos no relevantes para
el desarrollo de la comunidad de manera especfica. Es importante que
participen no slo quienes se beneficien con un futuro proyecto, sino
tambin aquellos que se vean afectados, para que se puedan encontrar
puntos de apoyo hacia aquellos o de compensacin que permitan ir
adelante con el proyecto sin reacciones adversas.

Los grupos de inters pueden ser diversos y va a depender de la naturaleza

del diagnstico a efectuar, de los intereses especficos que tengan los
diseadores de proyectos o las agencias de cooperacin, algunos grupos
relevantes pueden ser:

- Asociaciones de padres de familia

- Organizaciones gremiales productivas

- Organizaciones comerciales

- Organizaciones deportivas

- Organizaciones culturales

- Agencias pblicas sectoriales

- Organizacin estatales municipales o regionales

- Grupos de vigilancia social

- Organismos no gubernamentales existentes en la zona de diagnstico

- Organizaciones religiosas, y dems grupos relevantes en la zona.

Es vital tener los actores indicados para un buen diseo de proyectos,

veamos el siguiente ejemplo:

En una comunidad andina, caracterizada por sus deficientes niveles de vida

y pocas capacidades productivas, una entidad de cooperacin internacional
inici un proyecto de mejoramiento de la produccin y comercializacin de
leche, para ello convoc a los productores de leche y derivados existentes
en la zona, hizo un diagnostico e inici el proyecto consistente en mejora
tcnica primeramente.

Los resultados del proyecto no fueron los esperados, un anlisis ex post

encontr que a la par que ellos efectuaban su intervencin, existan en la
zona 20 ONGs, todas ellas con diferentes programas de apoyo, adems de
la ayuda social del gobierno, existan de ese modo, programas forestales,
programas de cultivos y muchos otros que daban al campesino una
sensacin de bienestar externo antes que autodirigido, de modo que su
motivacin en un programa ms, slo consista en ayudas tangibles, ms
que en ayudas relacionadas al mejoramiento tcnico, puesto que su nivel de
vida estaba artificialmente sustentado por la variedad de ayudas recibidas.

Esto es una muestra de la debilidad en el diseo sin convocar a los diversos

actores intervinientes, de modo que la estrategia hubiera sido nica,
consensuada, complementada o priorizada entre todos los actores.

Conocer los grupos de inters o involucrados, no es una tarea general, es un

trabajo que implica un diagnstico detallado de la zona, en lo referente a la
situacin de las familias, por ejemplo, veamos el diagnstico social de un
grupo poblacional ubicado en la regin Lambayeque, en las fronteras con la
regin La libertad y Cajamarca:

Diagnstico del Territorio de Zaa Lambayeque Per

a) Marco Geogrfico:

* La poblacin beneficiaria habita en la zona costera; sta presenta una

topografa poco accidentada, excepto las zonas de penetracin andina, que
presenta mayores accidentes en el terreno, la poblacin se ubica en un
espacio comprendido entre 200 a 600 m.s.n.m. La ganadera, se desarrolla
en dos espacios geogrficos:

* Desierto superrido- Premontano Tropical. Conformada por franjas

costeras con cultivos de maz, arroz, hortalizas y caa de azcar en la parte
ms alta. Comprende Zaa, Lagunas y anexos.

* Matorral desrtico- Tropical. Conformada por zonas con vegetacin tipo

bosque seco y en las partes ms altas con vegetacin tropical hmeda,
cultivos de maz bsicamente, va desde Oyotn, Nueva Arica hacia las
zonas andinas.

* La distribucin estacional de las lluvias, rige los calendarios agrcolas; en

ocasiones se han presentado sequas casi absolutas o de perodos que
llegan a ser de 3 a 4 meses al ao, en estas condiciones la actividad
agrcola se torna muy difcil y la ganadera pasa a tomar importancia usando
alimento derivado del maz (panca), brotes en las zonas y forraje de arroz
seco.

b) Caractersticas socioeconmicas:

* Grado de pobreza relativa:

Las comunidades campesinas objeto del proyecto son consideradas dentro

del nivel de vida Muy Pobre, segn el Mapa de Pobreza elaborado por
FONCODES (Ao 2000 MIMDES), segn INEI en estas zonas la pobreza llega
hasta 47% de la poblacin (caso de Nueva Arica) y la pobreza extrema llega
al 20%, zonas con menor ndice de pobreza absoluta son Zaa y Cayalt con
22% a 29% de la poblacin respectivamente, cifras que aumentan en el
caso rural.

* Nutricin:
Los distritos mencionados mantenan una tasa de desnutricin crnica
superior al 33% en nios menores a los 7 aos, algunos distritos como
Oyotn y Nueva Arica llegaban a 37% de desnutricin crnica.

* Situacin econmica:

La principal fuente de empleo e ingreso es la agricultura, combinada con la

actividad ganadera, que tambin es el principal medio de reserva de capital
de la familia; la actividad de cra se concentra en pequeos corrales o
establos anexos a la vivienda o el campo agrcola (en el caso de pequeos
productores de maz) se tienen pastoreos en campos agrcolas en etapa de
preparacin y en pastos pequeos propios del tipo de zona.

Se estima un ingreso anual de US 1,400 por familia, integrada por 5

personas en promedio, los ingresos provienen de los jornales agrcolas, la
venta de leche, ganado en pie, la venta de pequeas producciones agrcolas
(acopiado por los intermediarios a precios exiguos). Por estas condiciones, la
provisin de ingresos es intermitente y se agrava en situaciones de sequa
en donde los jornales se hacen muy espordicos.

* Cobertura educativa:

El servicio educativo es de baja calidad y la cobertura es parcial en el Nivel

Secundario. Sin embargo, en la familia es consciente de la importancia de la
educacin formal, siendo el porcentaje de analfabetismo de 10% en
promedio, siendo la ms alta de 14% en Oyotn. El nivel de calidad
deficiente y la cobertura pequea en secundaria es la razn para que ms
del 60% de jvenes slo tenga primaria (INEI Censo 93 y pre censo 99
ENAHO)

* Situacin sanitaria:

La tasa de mortalidad infantil promedio de la provincia es de 38 por mil

nacidos vivos, promedio mayor al nacional; las enfermedades ms
frecuentes son las infecciones respiratorias y de diarreas, influye en estas
ltimas el que la mayora de las viviendas urbanas no cuenten con acceso al
sistema de desage (las rurales ninguna). Los pobladores se atienden en los
centros de salud de Zaa, Lagunas y Oyotn, los jornaleros que trabajan en
empresas formales se atienden adems en el Seguro Social de Cayalt, sin
embargo la cobertura de estos centros es limitada, con programas rurales
del Ministerio de Salud para educacin en prcticas sanitarias, prevencin,
control de nios y vacunacin.

* Deficiencias habitacionales:

Las viviendas de los ganaderos y pequeos agricultores - jornaleros, son por

lo general de adobe, con ampliaciones hechas con caa y barro o esteras,
no cuentan con energa elctrica mucho menos agua potable o desage. Las
capitales de distrito cuentan con estos servicios bsicos pero en un 40% a
60% de la poblacin; la cobertura en este sentido es bastante deficiente.

c) Poblacin:
La tasa de crecimiento intercensal ha sido negativa en los distritos ms
alejados: Nueva Arica y Oyotn con -1% y baja en los distritos ms urbanos
como Zaa y Lagunas, con 1.5%, estas tasas son causadas por la migracin
de los jvenes hacia las ciudades de Chiclayo y Trujillo (otros puntos son
Chepen y Pacasmayo, ciudades provinciales grandes en la zona), en busca
de empleo o mejor condicin para su educacin. Sin embargo, las familias
les transfirieren recursos a los migrantes para su sostn en las ciudades.

A partir de la informacin anterior y ya en funcin a la problemtica

especfica que evidencien los grupos de inters, se pasar a detallar la
situacin o diagnstico de los grupos que resulten beneficiados.

Para ello se trabajan los dems aspectos del anlisis de involucrados, como
sus intereses, recursos y dems aspectos de la vida socioeconmica en la
zona donde se ejecutar el proyecto.

Los intereses se refieren a las motivaciones de cada grupo en torno al

problema de desarrollo que tiene la comunidad, por ejemplo si en la
comunidad existe un dficit de cobertura de salud, los intereses de cada
grupo invitado se orientan a como ellos se ven influenciados por este
problema o como les afecta su solucin. Por ejemplo en este caso se han
invitado a la junta administradora de salud local, su inters claro es poder
atender a ms conciudadanos, en el caso de los mdicos, su inters es
poder incrementar su radio de accin y con ello justificar su accionar ante la
administracin de salud del estado, para la autoridad poltica su inters
estriba en el bienestar de su comunidad.

Los intereses no slo se enfocan en las necesidades o motivaciones de los

miembros de la comunidad, sino tambin en los intereses que tengan los
miembros de las organizaciones de apoyo que trabajarn en el proyecto o
en los intereses de las agencias de cooperacin internacional o los fondos
de ayuda local, esto sirve para delinear un proyecto que pueda ser acogido
por estas instituciones y llevado adelante con las mejores condiciones
posibles.

El anlisis de los intereses nos ayuda a visualizar de mejor manera que

grupos son los principales implicados en la marcha futura del proyecto, es
decir aquellos que podran ser beneficiarios directos o afectados de modo
directo, asimismo detectamos que grupos no estn aparentemente
vinculados a la problemtica tratada en las jornadas participativas, estos
grupos podran estar excluidos del proyecto o seran afectados de modo
indirecto o ser beneficiarios indirectos.

Los problemas percibidos son todos aquellos que los involucrados han
detectado, es como se ven afectados ellos por la situacin de dficit social o
econmico en la que se encuentran, estos problemas son la base para
armar progresivamente el proyecto, puesto que los problemas de mayor
incidencia sern los que el proyecto buscar resolver.

Al invitar a los actores sociales a plantear sus problemas y con ellos

construir de ese modo la posible solucin futura, los involucrados adquieren
pertenencia con el proyecto, de modo que lo defenderan en su diseo y en
su ejecucin, este es un objetivo importante adems para poder ser lo ms
eficiente posible en el uso de los recursos que el proyecto aporte. Es bueno
que los problemas percibidos se mencionen como situaciones de gravedad
que requieren una solucin y no sean abiertamente una solucin escondida,
por ejemplo:

1. No tenemos capacitacin

2. Los productores desconocen tcnicas de manejo de riegos y otras labores

tcnicas

El primer caso, seala un problema de redaccin encubierta, es decir que el

diagnstico es obvio si recurrir al anlisis de involucrados, basta con tener
datos secundarios, por otro lado mencionar que no se tiene capacitacin,
requiere una solucin obvia, para lo cual no era necesario llegar al anlisis
realizado, la solucin es tener capacitacin, slo que el problema es
incompleto.

La expresin 2, seala un dficit claro, se desconocen diversas tcnicas, es

rol del proyectista indagar con los involucrados que aspectos del manejo
productivo deben mejorarse y como ello incide en la produccin, adems
porque desconocen estas tcnicas, acaso es por analfabetismo, o por
prcticas tradicionales que no cambian o por falta de recursos, o por falta
de especialistas, es decir el problema genera una discusin muy importante
para el diseo del proyecto.

Recursos y mandatos, son referidos al poder o influencia que tienen los

diversos grupos, adems de su representatividad jurdica y los recursos
financieros y no financieros que pueden poner en el proyecto. La relevancia
de esta parte radica en que se involucra actores con arraigo social y ms
importante an, actores relevantes legalmente, de modo que pueda ser
sujetos de acuerdos contractuales entre el estado, los organismos de
cooperacin internacional y los beneficiarios. Muchos organismos de
cooperacin e inclusive las agencias estatales de desarrollo, solicitan que
los beneficiarios pongan recursos sean estos financieros y tambin no
financieros como mano de obra, locales para reuniones y otros.

Muchas veces no basta con el mandato legal, sino que adems se requiere
que la organizacin tenga una estructura formal que realmente funcione, y
con mayor relevancia es si la estructura tiene continuidad y eleccin
participativa, esto se conoce como el grado de fortaleza organizacional o
institucional que tiene el grupo, a mayor fortaleza, mucho ms ser
requerido como contraparte en los proyectos de cooperacin.

En esta fase es bueno conocer la influencia en los medios de comunicacin

que poseen los involucrados, esto se hace necesario para poder movilizar a
todos mediante mecanismos de comunicacin masiva o tambin para saber
el grado de poder e influencia social de un grupo de actores sociales. Son
estrategias adicionales, conocer las conexiones polticas de los involucrados,
de modo que ante proyectos de implicancia extra territorial o con trminos
legales de solucin fuera de la comunidad, se pueda recurrir a las
autoridades pblicas o a la influencia de los medios polticos nacionales,
tambin es necesaria esta parte, cuando los grupos opositores son bien
relacionados con el medio poltico, de modo que el proyecto enfrentara una
oposicin no slo local sino tambin extraterritorial y muchas veces nocivo
en el tipo de influencia social que recibira la poblacin.
Es indispensable que el anlisis de involucrados se haga en conjunto al
anlisis de problemas, de modo que los participantes en las jornadas
participativas, vean concreciones en su rol participante y no vean su rol
como meros informantes, sino que vayan construyendo el proyecto desde el
inicio de los talleres de trabajo.

Matriz de involucrados

La matriz de involucrados es el punto de partida del diseo del proyecto, de

ella emanarn la problemtica de la zona en donde se trabajar el proyecto,
problemtica que ser tomada en cuenta para ir diseando el proyecto.

A continuacin veamos un ejemplo acerca de la matriz de involucrados:

Consideremos una comunidad con diversas carencias en los procesos de
gestin del desarrollo local, esto es que las autoridades no tienen claro
como conducir los esfuerzos de desarrollo y mucho menos el mejor uso de
los recursos que disponen, para identificar claramente los problemas se ha
decidido iniciar un proyecto. Primero se trabaj un diagnstico con la
informacin secundaria existente, el diagnstico, adems los respectivos
datos socio econmicos, arroj lo siguiente:

Diversas entrevistas a lo largo de la provincia, han encontrado deficiencias

que se relacionan directamente con procesos inadecuados de planificacin
concertada. Existe tambin, un limitado involucramiento de los agentes
estratgicos: Funcionarios municipales, autoridades y sociedad civil en el
conocimiento de las nuevas herramientas de planificacin, esto se debe que
hasta la fecha estos actores sociales ofertan escasa capacitacin especfica
en gestin municipal acorde a la normatividad actual y proceso de
modernizacin del Estado.

La situacin se agrava debido a las exigencias del Ministerio de Economa

(MEF) en materia de diseo de proyectos, para evitar problemas en el
financiamiento pblico.

Los distritos visitados, tienen diagnsticos desactualizados, y no se cuenta

con un documento a nivel provincial que incorpore el anlisis de la realidad
actual de todos los distritos; los lineamientos futuros o el diseo de un Plan
Concertado de Desarrollo de la provincia presenta limitaciones son
inexistentes, en algunos distritos se han trabajado documentos de
desarrollo que tienen muchas carencias en su contenido, que adems estn
requiriendo su adecuacin a las exigencias normativas del MEF.

La gestin de proyectos en los municipios distritales y provincial, es limitada

por contar con un escaso nmero de actores con conocimientos en
formulacin de proyectos y gestin municipal y an no se implementan
reas institucionales para el desarrollo de perfiles tcnicos adecuados a la
normatividad del SNIP, adems dichos perfiles por lo general no son de
conocimiento en su diseo o impacto, de la poblacin afectada o
beneficiaria, en todo caso los actores locales no participan del diseo de
perfiles o de sus ideas base para el desarrollo de sus respectivos distritos y
provincia.
Todas estas limitaciones, hacen que no se cuente con proyectos articulados
con el desarrollo Regional, es por eso la necesidad imperios de busca la
integracin del desarrollo provincial, los actores exigen fortalecer
capacidades bsicas de talentos locales en cada distrito para generar una
cadena provincial que articule por un lado a planificadores de las
municipalidades y de otro lado a lderes y lideresas de la sociedad civil. Es
innegable la necesidad que los funcionarios municipales, luego de una
capacitacin especializada, desarrollen habilidades para la elaboracin de la
documentacin exigida por los nuevos lineamientos del MEF a travs del
Sistema Nacional de Inversin Pblica-SNIP y la mejora en el proceso de
formulacin de los presupuestos participativos, en donde el rol de la
sociedad civil es muy importante para delinear un futuro consensuado.

La integracin de los planes de desarrollo distritales de la provincia, en un

Plan integral de desarrollo concertado, es una exigencia para que las
autoridades municipales adopten decisiones adecuadas que contribuyan al
desarrollo local en concordancia con las polticas sectoriales a nivel regional
y nacional.

El diagnstico anterior, muestra las necesidades diversas de los grupos de

inters en la provincia, que puede visualizarse en la matriz siguiente, la
misma que se construye ampliando el diagnstico anterior con talleres
participativos y sirve adems para discutir la problemtica y la forma de
solucionarla es decir empezando el diseo del proyecto:

Tabla 4.1. Matriz de involucrados Proyecto: Gestin del desarrollo Provincial

Grupos Intereses Problemas Recursos Alcalde Bienestar de la comunidad Los

funcionarios tienen limitadas capacidades para cumplir exigencia del MEF
en planificacin y proyectos

Los distritos y provincias tienen limitantes en la gestin del desarrollo

Hay fallas en la coordinacin institucional, interdistrital y provincial Mandato

popular

Presupuesto anual Asociacin de padres Mejora de la infraestructura

educativa Dbil coordinacin institucional generalizada y poca coordinacin
con los gobiernos locales

Escasa participacin en el presupuesto participativo local

Recursos no financieros, capacidad de movilizacin social

Validez legal Directivos Educacin Calidad educativa Diagnstico del sector

deficiente en infraestructura y calidad

Pocas habilidades para el diseo de proyectos con fines educativos Recursos

no financieros

Organismo pblico legal Directivos Salud Cobertura del servicio Diagnstico

del sector deficiente en infraestructura y calidad
Pocas habilidades para el diseo de proyectos con fines de salud Recursos
no financieros

Organismo pblico legal Jvenes Asociados Participacin en la vida poltica y

social Escasa participacin en el presupuesto participativo local

Diagnstico del sector deficiente en condiciones de riesgo para la salud e

integridad del joven y nio Recursos no financieros

Validez jurdica Productores Asociados Mejora de la infraestructura de

caminos y de riego Escasa participacin en el presupuesto participativo local

Diagnstico del sector deficiente en infraestructura econmica necesaria

Recursos financieros y no financieros

Validez jurdica Comerciantes agremiados Mejora de las condiciones de

venta Escasa participacin en el presupuesto participativo local

Diagnstico del sector deficiente en infraestructura de mercados y

condiciones sanitarias Recursos financieros y no financieros

Publicado el Abril 29, 2010 por agusbudani

Es una tcnica complementaria de

otras y es muy valiosa en s misma tanto para aplicarse antes, durante y
despus de un proyecto o poltica.

El anlisis de los involucrados es un instrumento fundamental en la gerencia

social que permite:

1. Identificar a aquellas personas y organizaciones interesadas en un

determinado proyecto o poltica

2. Establecer quienes pudieran ser afectadas por los objetivos del mismo (ya
sea en sentido positivo y negativo)

3. Explorar quines y cmo pueden contribuir u obstaculizar el logro de los

objetivos

4. Analizar quienes y cmo tienen capacidad de incidir sobre los problemas

que hay que enfrentar
Se usa para:

*Identificar a los actores e involucrados en una poltica o proyecto

*Definir los intereses y percepciones de los problemas especficos sobre los

cuales se intenta intervenir

*Identificar los recursos que cada grupo aporta en relacin al problema

*Identificar las responsabilidades institucionales que cada grupo tiene

*Identificar el inters que cada grupo tiene en el proyecto

*Identificar los conflictos que cada grupo de actores tendra con respecto al
proyecto

*Analizar las posibilidades de viabilidad del proyecto que se sustente en la

consecucin de acuerdos y en la satisfaccin de los intereses de los
involucrados

Ventajas:

*Permite la construccin democrtica y participativa de polticas sociales

*Genera entendimiento mutuo y necesario para llegar a acuerdos

*Construye viabilidad poltica

Desventajas:

*Si no se utiliza adecuadamente se pueden generar falsas expectativas

*Si el moderador no tiene experiencia suficiente su pueden generar

discusiones complejas

ANALISIS DE PROBLEMAS

Es un conjunto de tcnicas para:

Analizar la situacin en relacin a un problema

Identificar los problemas principales en este contexto
Definir el problema central en la situacin
Visualizar las relaciones de causa y efecto en el Arbol de
Problemas

Como se elabora el ARBOL DE PROBLEMAS

 PASO 1 Identificar los principales problemas con respecto a
la situacin en cuestin
PASO 2 Formular en pocas palabras el problema central
PASO 3 Anotar las causas del problema central
PASO 4 Anotar los efectos provocados por el problema
central
PASO 5 Elaborar un esquema que muestre las relaciones de
causa y efecto en forma de un Arbol de Problemas
PASO 6 Revisar el esquema completo y verificar su lgica e
integridad

ANALISIS DE PROBLEMAS
PUNTOS CLAVES:

Un problema no es la ausencia de su solucin, sino un

estado existente negativo

Falta de repuestos: Incorrecto

Equipo no funciona: Correcto

La importancia de un problema no est determinada por

su ubicacin en el Arbol de Problemas
Identificar problemas existentes (no los posibles,
ficticios o futuros)
Formular el problema como un estado negativo
Escribir un solo problema por tarjeta

ARBOL DE PROBLEMAS

Ejemplo de una empresa de transporte:

ARBOL DE PROBLEMAS

Una de las partes ms importantes en la dinmica participativa para la

elaboracin o diseo de un proyecto de desarrollo es la construccin del
rbol de problemas, veamos entonces algunos consejos para lograr la
construccin de un rbol de problemas til para un proyecto de desarrollo:

1.- Considera la zona geogrfica donde realizars la dinmica participativa,

muchas veces los materiales necesarios dependen del lugar para la reunin,
por tanto es bueno llevar el propio material como papelotes y plumones,
tambin etiquetas adhesivas o papeles de colores.

2.- Determina correctamente a los actores involucrados en el problema a

desarrollar, no slo los beneficiarios deben de participar en la dinmica del
rbol de problemas sino tambin posibles beneficiarios indirectos,
autoridades relacionadas, posibles perjudicados e instituciones
relacionadas, trata de inlcuir a todos y de invitarlos con anticipacin para
asegurar su asistencia.

3.- Trata de que la reunin sea lo ms informal posible sin caer en la total
informalidad, es decir, logra la confianza de los actores presentes, que cada
uno se sienta en un grupo de amigos y no en una obligacin. Trata de ser lo
ms natural posible y si es necesario cita ejemplos iniciales para ser mejor
entendido.

4.- Trata de lograr que todos los presentes participen, en algun momento
quizs sea bueno hacer participar a aquel que permanece callado con una
simple broma para romper el hielo y de ah se le hace alguna pregunta
sencilla para lograr el aporte de su punto de vista, todas las opiniones son
muy valiosas.

5.- Si es posible consigue una persona que haga los apuntes de la reunin,
si t eres el facilitador esta persona te ayudar para el anlisis posterior que
hars a todos los apuntes de la dinmica.

6.- Lleva en cuenta el tiempo de duracin de la reunin, cada hora o cada

media hora haz un pequeo receso o descanso para lograr relajar la mente
y que los participantes comenten y se relajen con lo acontecido, que todos
se sientan como en una charla amena y no en una conferencia, sintate
junto a los participantes y comenta al igual que ellos las ocurrencias que
seguro se presentarn en la reunin.

7.- Trata de llegar a la raz del problema central elegido, muchas veces la
raz no es tan visible como aparenta al inicio pero con el desarrollo de la
reunin se llega a determinar efectivamente el problema central o raz del
mismo.

8.- Muchas veces se tiende a buscar soluciones dentro de la deteccin del

problema, no cortes dichas intervenciones, pero gua las mismas con
algunas preguntas que te permitan retornar a los problemas mismos.

9.- Al finalizar agradece a cada participante y explica la importancia de la

participacin de cada uno en beneficio de toda la comunidad, as cada uno
se siente responsable del propio proyecto y es muy probable que
conseguirs que participen activamente en las fases posteriores del
proyecto de desarrollo.

ANALISIS DE OBJETIVOS

En este paso del procedimiento:

Se describe la situacin futura que ser alcanzada

mediante la solucin de los problemas

Se identifican posibles alternativas para el Proyecto

Como se elabora el ARBOL DE OBJETIVOS

 PASO 1 Formular todas las condiciones negetivas del
Arbol de Problemas en forma de condiciones
positivas que son: deseadas y realizables en la
prctica
PASO 2 Examinar las relaciones "medios - fines"
establecidas para garantizar la lgica e integridad
del esquema
PASO 3 Si fuera necesario hay que:

Modificar las frases existentes

Aadir frases nuevas en el contexto de las

relaciones "medios - fines"

Eliminar Objetivos que no sean efectivos o

necesarios

ARBOL DE OBJETIVOS

Ejemplo de una empresa de transporte:

Anlisis de Objetivos
El anlisis de problemas permite identificar aquellas causas y consecuencias
de una situacin grave o limitante en el desarrollo de la comunidad, esta
situacin limitante o problema central debe ser revertido, muchas veces eso
quiere decir que el proyecto se enfocar en resolver la limitante principal.

En otros casos los proyectos pueden ser ms amplios que el problema

central, trabajando diversos aspectos del desarrollo local, o solamente
atacando una de las causas, todo depende de la magnitud de recursos con
que cuente la comunidad y todos sus aliados en el proceso participativo de
diseo del proyecto.

Para visualizar lo que queremos lograr en una comunidad con problemas

diversos, debemos transformas dichos problemas en objetivos a lograr o en
situaciones positivas.

El objetivo de esta transformacin es lograr identificar una meta (basada en

el problema central) u objetivo central, dicha meta debe ser alcanzada en
funcin a diversas estrategias o alternativas de solucin, estas alternativas
salen de transformar las causas en medios de consecucin del objetivo
central.

Las alternativas, cuando son bien identificadas, permiten adems visualizar

los impactos o fines esperados con el proyecto, estos fines vienen a ser la
transformacin en positivo de los problemas consecuencias.

En este sentido el anlisis de objetivos, es la base referencial para el diseo

de alternativas o de acciones a seguir en el proyecto.

No olvidemos que cada paso del diseo de proyectos es participativo, de

modo que los involucrados debatirn en esta parte si algunos objetivos son
alcanzables o no, en el caso de no ser alcanzables debemos considerar que
esos aspectos se mantendrn a favor del proyecto, caso contrario es un
riesgo que debemos asumir y verificar la manera de evitarlo o gestionarlo
en el futuro.

Puede darse el caso, que los problemas no sean fcilmente convertibles en

soluciones, por ejemplo si el problema es bajos precios internacionales, no
es fcil asumir que los precios sern altos, en ese caso este es un riesgo y el
proyecto debe tener acciones de mitigacin.

Otro aspecto a considerar es cuando los involucrados sealan problemas en

donde la solucin supera el accionar de la comunidad, en este aspecto, ese
problema pasa a ser un supuesto que debemos considerar como positivo,
siempre que esperemos que las autoridades de mayor nivel apoyen el
proyecto.

As como el anlisis de problemas y su rbol de problemas, tiene relacin de

causa efecto entre problemas races y problemas consecuencias, debemos
procurar que el anlisis de objetivos tenga una relacin de causalidad entre
objetivos medios (la base del rbol) que sirven para lograr el objetivo centra
(el tronco del rbol), este logro del objetivo central permite transformar las
consecuencias en fines positivos deseados por la intervencin del proyecto.
En esta etapa de diseo, tambin es importante verificar si no faltan
aspectos a considerar en el proyecto, por ejemplo la comunidad consider
que se requiere mejores semillas, pero no se habl del aspecto de asistencia
tcnica, entonces la asistencia es un medio que debe ser incorporado en
este proyecto de tipo productivo.

Para incorporar medios o fines no previstos o cambios en el anlisis

efectuado, solamente aadimos casillas al rbol de objetivos, es decir
aadimos ms medios fines segn corresponda, adems podemos obviar
objetivos irrelevantes, inviables o reformular los ya existentes.

Figura 4.6. rbol de Objetivos

La figura 4.6 muestra la estructura del rbol de objetivos, se muestra el

Objetivo Central (OC) al centro del diagrama y a la derecha la secuencia que
sigue el anlisis, los medios tienen que enlazarse con los fines, an cuando
esa relacin no sea directa, debe cumplirse que el logro de los medios
permitir que se den los fines o los cambios deseados en la comunidad.
Veamos a continuacin el rbol de objetivos, siguiendo el ejemplo anterior
mostrado en el grfico 4.5:

Figura 4.7. rbol de objetivos

En el crculo rojo, se encuentra el medio que hemos aumentado, no

olvidemos que los involucrados mencionaban mucho la ausencia de buenos
diagnsticos para planificar su desarrollo, por ello hemos aadido como
medio, que ya se cuenta con un conocimiento de las potencialidades de la
zona, informacin relevante para el diseo de proyectos.

6. ANALISIS Y SELECCION DE ALTERNATIVAS

6.1 Seleccin de alternativas

Este captulo tiene por finalidad posibilitar la seleccin de alternativas,

donde se requiera el uso de capital durante cierto tiempo, tales como
proyectos de ingeniera o negocios en general. En esos casos, es esencial
considerar el efecto del tiempo sobre el capital, en virtud de que este ltimo
debe poseer siempre un rendimiento. Si no se tienen en cuenta en forma
adecuada las relaciones dinero-tiempo, los resultados de los estudios
econmicos son inexactos y conducen a decisiones equivocadas. El
Apndice B presenta una revisin concisa de ecuaciones financieras,
necesarias para el clculo de inters y valor temporal del dinero.

6.1 Seleccin de alternativas

6.1.1 Anlisis de valor presente
6.1.2 Punto de equivalencia
6.1.3 Tcnicas de optimizacin

No obstante que la experiencia, intuicin y juicio son todava ingredientes

predominantes en las decisiones, tanto gerenciales como a nivel produccin,
se ha logrado un progreso significativo en el empleo de tcnicas
cuantitativas. Estas ayudan al proceso de la toma de decisin, mediante el
uso de modelos econmicos. El anlisis directo de los procesos operativos
alternativos es usualmente costoso y, en muchos casos, imposible. No
obstante, los modelos de decisin y los procesos de simulacin proveen un
medio adecuado donde el evaluador puede obtener informacin de
operaciones bajo su control sin perturbar las operaciones en s mismas.
Como resultado de ello, el proceso de simulacin es esencialmente un
proceso de experimentacin indirecta a travs del cual se testean cursos de
accin alternativos antes de ser implementados.

Los modelos de decisin econmica son formulados para proveer al analista

con una base cuantitativa para estudiar las operaciones bajo su control. El
mtodo est compuesto de cuatro etapas:

- Definir el problema
- Formular el modelo
- Ejecutar el modelo
- Tomar la decisin
La metodologa aplicada en cada caso depende de su naturaleza, y de una
definicin clara del objetivo perseguido. Entre las metodologas disponibles
se pueden mencionar:

- Seleccin de alternativas a travs del anlisis de valor presente o punto de

equivalencia.
- Tcnicas de optimizacin
- Mtodos de clculo de rentabilidad de proyectos
- Anlisis del punto de equilibrio
El anlisis de valor presente y punto de equivalencia ser discutido en el
presente captulo, mientras que tambin se ha incluido una breve
introduccin a tcnicas de optimizacin. Los mtodos de clculo de
rentabilidad de proyectos y anlisis de punto de equilibrio sern discutidos
en el prximo captulo.

6.1.1 Anlisis de valor presente

El criterio de decisin debe incorporar algn ndice, medida de equivalencia
o base para su comparacin, que resuma las diferencias significativas entre
las distintas propuestas. Las relaciones y ecuaciones desarrolladas en este
captulo, son los elementos necesarios que permiten realizar las
comparaciones entre dos o ms alternativas que tienen igual o diferente
vida til. Los datos requeridos, entre otros, son: inversin inicial, gastos
operativos uniformes o irregulares, valor residual y vida til.

Las alternativas que se pueden dar, son el resultado de considerar

diferentes sumas de dinero en relacin a distintos tiempos, dentro de la vida
til de las mismas. Para posibilitar la seleccin ms apropiada, dichas
alternativas deben ser reducidas a una base temporal comn,
entendindose como tal, la comparacin realizada en el mismo punto del
eje temporal. Las bases ms comunes de comparacin son:

- Valor presente: la comparacin es realizada entre cantidades equivalentes

computadas en el tiempo presente.
- Costo anual uniforme: la comparacin es realizada al final del ao entre
cantidades anuales uniformes equivalentes (base temporal: un ao)

- Costo capitalizado: la comparacin es realizada con la premisa de disponer

de los fondos necesarios para reponer el equipo una vez cumplida su vida
til (base temporal: infinita).

Ejemplo 6.1 Seleccin de alternativas con vidas tiles iguales.

Descabezado, eviscerado y etiquetado manual y mecnico en pequeas
plantas de conservas de pescado

Analizar la siguiente propuesta: Sustituir maquinaria por mano de obra en

las operaciones de descabezado-eviscerado y etiquetado, para pequeas
plantas de conservas en pases tropicales. La capacidad de produccin es de
10 000 latas de 125 g de sardinas cada 8 horas. En la Tabla 6.1 se muestran
las inversiones y costos de operacin para cada alternativa. Se adopta como
valor temporal del dinero el 10% anual. Bajo estas condiciones, la pregunta
que cabe es determinar la decisin ms satisfactoria desde el punto de vista
econmico. Expresar el resultado como valor presente y costo anual
uniforme.

Tabla 6.1 Inversin y gastos de operacin para las alternativas A y

B

Alternativa A Alternativa B

Inversin (US$) 172 930 154 006

Costo de la mano de obra (US$/ao) 42 408 71 714

Costo de mantenimiento (US$/ao) 7 965 7 022

Consumo de electricidad (US$/ao) 1 262 942

Seguros (US$/ao) 1 596 1 398

Vida til (aos) 10 10

Solucin:

Valor presente = PA10 = 172 930 + (42 408 + 7 965 + 1 262 + 1 596)
FAP10%,10 =

= 172 930 + 53 231 6,15 = US$ 500 300

Valor presente = PB10 = 154 006 + 81 076 6,15 = US$ 652 623

donde FAP10%,10 es el factor de valor presente con serie de pagos iguales para
una tasa de inters (i) igual al 10% y un perodo n = 10 (vase el Apndice
B, Tabla B.2).

Costo anual uniforme = AA = PA10 FAP10%,10 = 500 300 0,163 = US$ 81

450

Costo anual uniforme = AB = PB10 FAP10%,10 = 652 623 0,163 = US$ 106
377

donde FAP10%,10 es el factor de recuperacin para i = 0,10 (10%) y n = 10

(FPA10%,10 = 1/FAP10%,10) (vase el Apndice B, Tabla B.2).

El efecto econmico de la sustitucin de equipos por mano de obra depende

del costo de la mano de obra adicional en relacin al desembolso de capital.
Con los datos precedentes, la alternativa B de mano de obra intensiva
produce un costo superior (30%). Sin embargo, podra considerarse que el
beneficio social resultante del aumento de empleo, compensa con plenitud
esta desventaja econmica, e inclina la balanza para la adopcin de
tcnicas de mano de obra intensiva (Edwards, 1981).

Ejemplo 6.2 Seleccin de alternativas con distintas vidas tiles. Secado

natural y mecnico

Analizar el secado natural o mecnico de pescado pequeo de agua dulce

en un pas de Africa oriental (Waterman, 1978). La produccin anual es de
53 t, con un rendimiento del 32,5%, trabajando 250 das por ao a plena
capacidad durante 12 horas por da. El producto es vendido a granel sin
embalajes. El secado mecnico se efecta en un tnel de secado a pequea
escala, indirectamente calentado mediante aceite diesel con circulacin de
aire forzada y el ciclo de secado dura 12 horas. Se estima una vida til
promedio de 10 aos. Deben considerarse los consumos de combustible,
electricidad y mano de obra.
El secado al sol se efecta en bastidores construidos en madera y malla de
alambre, cuya vida til es de un ao. Se extienden poco ms de 5 kg de
pescado sobre 1 m2 de bastidor y el ciclo de secado dura 5 das. En este
procedimiento se emplea el doble de mano de obra. La Tabla 6.2 consigna
todos los valores de inversin y costos. Expresar el resultado como valor
presente y costo anual uniforme.

Tabla 6.2 Inversin y costos para secado mecnico y secado natural

Alternativa C Alternativa D

Inversin (US$) 9 000 720

Costo de la Mano de Obra (US$/ao) 375 750

Costo de Mantenimiento (US$/ao) 1 200 360

Consumo de electricidad (US$/ao) 4 440 -

Vida til (aos) 10 1

Solucin:

PC10 = 9 000 + (1 200 + 4 440 + 375) FAP10%,10 = US$ 45 992

PD1 = 720 + (750 + 360) FAP10%,1 = US$ 1 729

donde FAP10%,1 es el factor de valor presente para i = 0,10 (10%) y un perodo

de un ao (n = 1).

No sera equitativo comparar el valor presente del costo de 10 aos de

servicio para la alternativa C con el valor presente del costo de un ao de
servicio para la alternativa D. Aplicaremos la frmula siguiente, ya que nos
permite la conversin del valor presente de una alternativa con un perodo
de vida til (n) a su valor presente equivalente para cualquier otra vida til
(k).

donde FPA10%,n es el factor de recuperacin de capital en n perodos y F PA10%,k

es el factor de recuperacin de capital en k perodos.

La Ecuacin (6.1) fue desarrollada por Jelen (1970). Numricamente, el valor

presente de los costos de la alternativa D para una duracin de 10 aos es:
Expresado en base anual, (vase la ecuacin de P a A en la Tabla B.2,
Apndice B), los valores son:

AC = US$ 7 492 y AD = US$ 1 901

La comparacin econmica demuestra que el secado natural tiene una
diferencia anual favorable de US$ 5 591 frente al secado mecnico, an
cuando los clculos estn ajustados por diferencias en la vida til. Adems,
en la prctica, cada comparacin contiene elementos intangibles. En este
caso, para obtener una buena elaboracin de productos secados
naturalmente en climas tropicales, debemos considerar lo siguiente:
temperatura y humedad del aire, materia prima magra o grasa, duracin de
la temporada de lluvias, caractersticas y condiciones del mercado donde el
pescado es comercializado, etc. Si a todos estos elementos se le pueden
asignar valor monetario, ellos podran incluirse en el anlisis cuantitativo y
modificar substancialmente el resultado.

No obstante, con respecto al secado de pescado, la diferencia econmica a

favor del secado natural contina siendo muy grande en muchas situaciones
prcticas, y sta es la razn para que no se hayan adoptado nuevos
mtodos tecnolgicamente avanzados de secado en pases en desarrollo, a
pesar del esfuerzo de agencias de desarrollo (nacionales e internacionales).
Cabe consignar que el secado natural de pescado es an utilizado en Japn
y algunos pases escandinavos.

6.1.2 Punto de equivalencia

Para la situacin en que los costos puedan ser expresados en funcin de una
variable de decisin comn (nmero de unidades de produccin, tiempo de
operacin, etc.), estas alternativas pueden evaluarse analtica o
grficamente por aplicacin del siguiente criterio. Punto de equivalencia: es
el valor de la variable de decisin comn para el cual, los costos de ambas
alternativas son iguales.

Es factible aplicar este modelo de decisin, para las siguientes opciones:

1. Ante la perspectiva de un nuevo producto, se necesita analizar cul es el

volumen de produccin donde resultan equivalentes los costos de ampliar la
capacidad frigorfica existente con los costos de requerir los servicios de
frigorficos cercanos; es decir, producir fro o comprarlo;
2. Ante un requerimiento de un cliente, se hace necesario disponer de una
nueva mquina, y se debera conocer cul tendra que ser el tiempo de
operacin mensual para que resulte ms beneficioso comprarla en lugar de
alquilarla.

Ejemplo 6.3 Determinacin del punto de equivalencia. Caballa nacional vs

importada para la industria de conservas de pescado
Analizar los costos de produccin de conservas de pescado cuando se utiliza
materia prima nacional o importada. Encontrar cul es el precio (expresarlo
en US$/cajn) de la materia prima nacional que resulta equivalente al precio
pagado por la materia prima importada. El caso a estudiar corresponde a la
situacin argentina del ao 1986, cuando aumentaron las importaciones de
caballa H&G congelada, procedente del Ecuador, como alternativa para
elaborar conservas. Paralelamente, cabe consignar que en Mar del Plata,
existe una flota costera que, en forma estacional, se dedica a la captura de
esta especie.

Datos comunes a ambas alternativas:

- Produccin promedio bimestral: 1 000 000 latas de 380 g

- Envases, empaque, aceite y sal, se compran al comienzo de la temporada,
pago contado.
- Pago de la mano de obra directa: quincenal.
- Pago de la mano de obra indirecta: mensual.
- Las ventas comienzan a partir del da 60.
- Tasa de inters promedio: 1% mensual
Caballa fresca (entera), nacional.

- Epoca de cosecha de la caballa en Argentina: 15 de noviembre - 15 de

enero
- Pago de la materia prima a los 15 das de recibida (0,5 mes).
- Rendimiento promedio de la materia prima: 38%
Caballa D&E congelada, importada.

- Fecha de arribo del embarque: 15 de noviembre.

- Valor FOB: US$ 390/t
- Pago de la materia prima: a los 90 das
- Costo de importacin (flete, seguro, etc): US$ 210/t (contado)
- Rendimiento promedio de la materia prima: 67%
Solucin:

Se calculan el costo de produccin equivalente (valor presente, con tiempo

cero el 15 de noviembre) para cada una de las materias primas posibles, el
que depender de factores como: rendimiento de la materia prima, valor del
dlar de importacin, valor de la tasa de inters mensual, etc. Se consideran
aquellos factores que son distintos en cada alternativa, dado que existen
ciertos insumos tales como: cantidad de latas, consumo del lquido de
cobertura, ingreso por ventas, costos de mano de obra directa, costo de
mano de obra indirecta, etc., que son iguales para una misma produccin
(en cantidad y tiempo de ocurrencia).

Se consideran dos alternativas de produccin a partir de un modelo

simplificado. Dichos esquemas de produccin se limitan a un bimestre, pero
en un anlisis detallado se debera estudiar un programa de produccin
anual, conjuntamente con un pronstico de ventas. Adems, se deberan
considerar los costos de oportunidad del capital de trabajo, es decir, incluir
los costos financieros del uso de envases, materia prima, mano de obra y 30
das de producto terminado (Parin y Zugarramurdi, 1986b).

Para elaborar la produccin requerida a partir de caballa nacional se

estiman dos compras mensuales de materia prima. Para la caballa
importada se efecta una compra y se mantiene congelada, los costos de
mantenimiento se abonarn cada 30 das, siendo su valor US$ 1/t da.

Caballa nacional:

- Materia Prima

Son necesarios, entonces, 20 000 cajones/bimestre (1 cajn = 40 kg).

Costo Materia Prima (Ci): Se consideran precios entre US$ 10 y US$

20/cajn.

CTi = 10 000 cajones Ci (1 + 0.01)-0,5 + 10 000 cajones Ci (1+0.01)-

1,5

CTi = 10 000 cajones Ci [(1+0,01)-0,5 + (1+0.01)-1,5]

CTi = 10 000 cajones Ci (0,99504 + 0,98518)
CTi = 19 822,5 cajones Ci.........(6.2)
CT(1) = US$ 198 225,0 con C(1) = US$ 10/cajn
CT(2) = US$ 237 626,4 con C(2) = US$ 12/cajn
CT(3) = US$ 277 230,8 con C(3) = US$ 14/cajn
CT(4) = US$ 316 835,2 con C(4) = US$ 16/cajn
CT(5) = US$ 356 439,6 con C(5) = US$ 18/cajn
CT(6) = US$ 396 044,0 con C(6) = US$ 20/cajn

Caballa importada:

- Materia Prima

Costo FOB = US$ 390/t 453,7 t = US$ 176 943

Costos de importacin = US$ 210/t 453,7 t = US$ 95 277

- Costos de almacenamiento en cmara:

Para su clculo se estima un valor promedio del volumen de caballa a
mantener durante el mes. Por da se procesan 7,5 t lo que implica en 30
das un consumo de 225 t. Si al inicio del primer roes el volumen en cmara
era de 453,7 t, el valor promedio ser de 339,35 t/da por lo que se
abonarn:

El volumen promedio almacenado para el segundo mes de elaboracin ser

de 117,4 t/da, al finalizar el mes habr que pagar US$ 3 522. El valor
presente equivalente de todos los gastos es (tasa promedio de inters 1%
mensual, i = 0,01):

CT = 95 277 + 10 180,5 (1+0,01) -1 + 3 522 (1+0,01)-2 + 176 943

(1+0,01)-3
CT = US$ 280 531 (importada) .......... (6.3)

El punto de equivalencia est definido en este caso por la interseccin de

las Ecuaciones (6.2) y (6.3). Esto significa que se debe resolver la siguiente
ecuacin:

CT(x) = US$ 19 822,5 C(x)

CT = US$ 280 531

El punto de equivalencia ser:

CT(x) = CT
de donde:

C(x) = 280 531/19822,5 = US$ 14,152/cajn

Este resultado indica que el punto de equivalencia se alcanza a un costo de
US$ 14,15/cajn para el mercado interno. Los costos de la materia prima en
el mercado interno por encima de este valor pueden inducir a las plantas
conserveras nacionales a importar materia prima; por debajo de este valor,
los industriales preferirn comprar la caballa de los pescadores locales.
Puede ser til encontrar el punto de equivalencia grficamente (CT vs Ci, o
CT por lata vs Ci) en particular si existe una variable adicional para estudiar,
por ejemplo, la tasa real de inters (i). En la Figura 6.1, el caso discutido se
resuelve grficamente con un programa de produccin anual y, se han
agregado para su comparacin, los casos para i = 0%, 2%, 3% y 4%.

En este ejemplo, es claro que mientras mayor es la tasa real de inters,

menor es el precio (US$/cajn) al que los pescadores locales podran vender
su pescado para competir con la materia prima importada.

Ejemplo 6.4 Seleccin de equipos. Mquinas fileteadoras de pescado

Analizar las distintas alternativas tecnolgicas para el procesamiento
mecnico de filetes de merluza.

Solucin:

Se calcularon los costos anuales equivalentes correspondientes a doce

lneas mecnicas que resultaron de la combinacin de los equipos utilizados
en plantas industriales (descabezadoras, fileteadoras y cuereadoras) y los
equipos de refrigeracin, en Mar del Plata (Argentina). Las posibilidades
incluyen equipos nacionales e importados. Del anlisis de los resultados
surge que existen dos conjuntos, aqullos que disponen de una fileteadora
tipo A de menor capacidad y que no realiza el corte V y otro conjunto con
fileteadoras tipo B, de mayor capacidad y velocidad, que realiza el corte V.

Figura 6.1 Puntos de equivalencia de dos diferentes alternativas de

materia prima (importada y nacional) para varias tasas de inters
con un programa de produccin anual

Las diferencias observadas son las siguientes: rendimientos (mayor con

fileteadora tipo A), consumo de mano de obra (mayor con la fileteadora tipo
A) e inversin (mayor con fileteadora tipo B).

En la Tabla 6.3, se muestran los valores calculados para una capacidad

diaria de 20 t de producto. Se supone que no hay variacin en el
rendimiento global de la operacin. Los valores se expresaron en funcin del
costo de la mano de obra, que es el factor de mayor cambio en los distintos
pases. Por ejemplo, en el costo de la hora-hombre en pases en vas de
desarrollo se observan valores que son 20 veces menores a aqullos que
perciben los operarios de pases desarrollados.

Tabla 6.3 Inversin y costos de produccin para lneas con

fileteadoras tipo A y B

Mquinas Fileteadoras

Tipo A Tipo B

Inversin (US$) 475 750 659 174

Costo de la Mano de Obra (US$/ao) 530 690 CMO (US$/h) 484 600 CMO

Costo de Mantenimiento (US$/ao) 238 680 208 680

Costos Fijos (US$/ao) 777 060 911 520

Vida til (anos) 10 10

El costo anual equivalente para la lnea con fileteadora tipo A ser:

AA = 475 750 FPA + 530 690 CMO + 238 680 + 777 060
siendo FPA(10%, 10 aos) = 0,1627 (FPA, factor de recuperacin de capital,
Apndice B Tabla B.2)

AA = 475 750 0,1627 + 530 690 C MO + 238 680 + 777 060

AA = 1 093 144 + 530 690 C MO
AB = 659 174 FPA + 484 600 CMO + 208 980 + 911 520
AB = 1 227 747 + 484 600 CMO
El punto de equivalencia se determina igualando los costos anuales
equivalentes:

AA = AB
1 093 144 + 530 690 CMO = 1 227 747 + 484 600 CMO

CMO = US$ 2,92/h

Las funciones de costos y el punto de equivalencia se muestran en la Figura

6.2.

Para costos de hora-hombre superiores a US$ 2,92, la alternativa de utilizar

la lnea con fileteadora tipo B ser la ms econmica. En caso contrario,
ser ms conveniente la lnea con fileteadora tipo A.

Figura 6.2 Punto de equivalencia en la seleccin de equipos.

Mquinas fileteadoras de merluza (capacidad total instalada, 20 t
producto/da)

Este ejemplo muestra que la decisin de instalar una lnea mecanizada de

procesamiento de pescado puede ser una funcin del costo de mano de
obra. La tendencia hacia mquinas ms sofisticadas y automticas para
procesar camarn y pescado en el norte de Europa es un resultado de ello.
Sin embargo, la necesidad de este tipo de estudios se manifiesta en pases
en desarrollo, por ejemplo, cuando se dispone de mano de obra
insuficientemente calificada o cuando se debe alcanzar y mantener un dado
nivel de calidad y seguridad.

6.1.3 Tcnicas de optimizacin

Un rasgo importante del mundo industrial es el continuo perfeccionamiento
de su trayectoria. La optimizacin es la presentacin matemtica de esta
idea. Cualquier problema en el diseo, operacin y anlisis de plantas
manufactureras y procesos industriales pueden ser reducidos en el anlisis
final al problema de la determinacin del valor mximo o mnimo de una
funcin de distintas variables.
Muchos mtodos han sido introducidos para determinar procedimientos o
polticas ptimas. Los mtodos de optimizacin proporcionan medios
eficaces y sistemticos para seleccionar entre infinitas soluciones, como
surgen de los problemas con un nmero grande de variables de decisin.

La tcnicas de optimizacin pueden abarcar mtodos analticos y

numricos, que son seleccionados en funcin de la naturaleza de la funcin
objetivo y las restricciones que conforman el modelo.

A fin de resolver los problemas ms comunes en la industria pesquera, se

citan dos tcnicas de gran aplicacin:

(a) Programacin lineal (PL). Es una herramienta matemtica que encuentra

la solucin ptima para el uso eficiente o asignacin de recursos limitados,
en sistemas lineales. Es la tcnica ms ampliamente usada para los anlisis
econmicos.
Los resultados obtenidos por PL tambin pueden ser alcanzados a partir de
la determinacin de la combinacin ptima de recursos planteada en el
tratamiento microeconmico de la produccin. En este caso, los
requerimientos de produccin forman un conjunto de condiciones limitantes,
similares a las que definen las isocuantas, y los precios de los insumos son
representados por las lneas de isocostos.

Pueden mencionarse, asimismo, otras aplicaciones de la PL: problemas de

control de inventarios, problemas de transporte, problemas de formulacin
de productos, etc.

(b) Programacin dinmica (PD) Es una estrategia especialmente aplicable a

la solucin de problemas con mltiples etapas. Permite la descomposicin
de problemas complejos que no presentan reciclos en una secuencia de
problemas de suboptimizacin ms sencillos. Algunas aplicaciones de PD
son: problemas de reemplazo, problemas de embarques, problemas de
asignacin de capital u otros insumos.

Por extensin, se han desarrollados tcnicas numricas para formular

programas y efectuar control de proyectos. Estas tcnicas son: Caminos
crtico (CPM), y PERT (Program evaluation and review technique). Esta
ltima se utiliza en el caso en que la estimacin de tiempos, costos y
resultados no pueden hacerse con exactitud, y deben emplearse conceptos
de probabilidades y estadsticas para realizar las predicciones.

Ejemplo 6.5 Aplicacin de programacin dinmica. Operacin de una

planta integral procesadora de pescado (conservas, salado y congelado)

En este captulo se presenta, como ejemplo de utilizacin de las tcnicas de

optimizacin, una comparacin econmica del funcionamiento de plantas
integrales y de cada una de las plantas funcionando individualmente
(Zugarramurdi y Lupn, 1976a). La planta integral est formada por plantas:
de conservas, salado y congelado. Para simplificar el sistema en una
primera etapa, se supone que la planta procesar, paralelamente, merluza
(especie anual) y anchota, caballa o bonito (especies de cosecha).

Por la aplicacin del principio de optimalidad de Bellman, se llega a una

suboptimizacin secuencial de un proceso en etapas, que es la estrategia
denominada Programacin Dinmica. Dado que este problema es divisible
en una serie de etapas identificables con cada una de las plantas, se
considera conveniente la aplicacin de esta tcnica para la bsqueda de la
solucin ptima. El sistema a ser optimizado es el que se muestra en la
Figura 6.3, donde:

CA = entrada de anchota, t/da;

CM = entrada de merluza, t/da;
AC = cantidad a procesar de anchota en la planta de conservas, t/da;
AS = cantidad a procesar de anchota en la planta de salado, t/da;
A' = entrada de anchota en las plantas de salado y congelado, t/da;
MF = cantidad a procesar de merluza en la planta de congelado, t/da;
GC = beneficio riesgoso de la planta de conservas, US$/ao;
GFS = beneficio riesgoso de las plantas de congelado y salado, US$/ao.
En este esquema se han considerado las plantas de congelado y salado
juntas, con la restriccin de que toda la materia prima que se reciba debe
ser procesada. Actualmente, el esquema resulta simplificado pues no se ha
considerado a la merluza como materia prima de las plantas de conservas,
hecho que ha acontecido en los ltimos aos. La consideracin de esta
opcin modificara el sistema planteado, con la introduccin de la variable
CM al sistema en el bloque correspondiente a la planta de conservas y otra
variable de diseo en dicho bloque, M C, cantidad a procesar de merluza en
la planta de conservas (t/da).

Figura 6.3 Programacin dinmica: Flujo de informacin

La definicin de todo problema de optimizacin es: maximizar o minimizar

(optimizar) la funcin objetivo actuando sobre las variables de decisin
considerando todas las restricciones del sistema a optimizar. Por ello, se
puede enunciar el problema as:

- Funcin objetivo: Es el funcionamiento ptimo de una planta integral de

elaboracin de productos congelados, salados y/o marinados, conservas y
harina de pescado. Como es una planta existente, con capacidad de
produccin definida, el criterio a utilizar ser la maximizacin de la funcin
beneficio riesgoso. La expresin matemtica para cada planta individual es:

Mx G = BN - i Iw - (i + h) IF
donde:

G = beneficio riesgoso
BN = beneficio neto
i = tasa de retorno
Iw = capital de trabajo
h = grado de riesgo
IF = inversin fija
- Variables de diseo: Cantidades de anchota y merluza a procesar en cada
planta.

- Restricciones para cada etapa: Las cantidades de cada especie que cada
planta puede procesar estarn determinadas por su mximo valor y en
ningn caso podrn exceder la capacidad total de la citada planta
(restriccin 1). Se supone que la entrada total de materia prima es siempre
menor que la cantidad total que la planta integral pueda procesar; en caso
contrario, el excedente ser destinado a la cmara de almacenamiento en
fro de materia prima (restriccin 2).

Expuesto as el problema, es evidente que existen infinitas posibilidades

para la distribucin de materia prima entre las distintas plantas. El empleo
de la tcnica de la Programacin Dinmica nos permite conocer la
combinacin ptima de variables para cada valor de entrada de materia
prima. El Principio de Optimalidad de Bellman indica que la ltima etapa
(salado y congelado) debe ser optimizada respecto a la alimentacin que
recibe de las variables de estado A' y C M. Esto significa que el valor de A S y
MS que logren maximizar la funcin objetivo parcial G FS para cualquier valor
de CM y A' es ptimo.

Optimizada la etapa ltima, se debe seleccionar el valor de A C que maximice

la funcin parcial de la etapa de conserva ms el mximo de la funcin
anterior.

El ltimo paso de esta estrategia de clculo es la recuperacin de la

informacin a fin de confeccionar un plan ptimo para el funcionamiento de
la planta integral, en funcin de las entradas diarias de materia prima. Esto
puede esquematizarse con la siguiente secuencia de clculo:

Datos = CA y CM
(a) Del grfico o tabla obtenidos en la optimizacin de la etapa de
conservas, se obtiene el valor ptimo: AC*

(b) A' = CA - AC*

(c) Del grfico o tabla obtenidos en la optimizacin de la etapa de salado y

congelado, con los valores de A' y C M, se obtienen los valores ptimos: A S* y
MS*.

(d) De las relaciones de diseo de esta ltima etapa, se obtienen:

AF* = A' - AS*

MF* = CM - MS*
En la Tabla 6.4 se observan los valores de las variables de diseo para una
planta integral, y los correspondientes a las plantas individuales, ambas
para el caso de operacin a saturacin de materia prima (C A = 184,5 t/da y
CM = 34,5 t/da). Un punto a discutir es la inclusin de la planta de harina. Si
se agrega a la planta integral (lo que es lgico) el costo de materia prima
ser prcticamente nulo, ya que utilizar los recortes, residuos y material
rechazado por las otras plantas. En cuanto a la planta individual, si trabaja
con recortes y residuos deber comprados.

En el caso de no incluir la planta de harina, el beneficio para la planta

integral es de un 35%, mientras que si es incluida el incremento ascendera
al 57%. Cabe destacar, que eventualmente una planta integral puede
operar en uno de sus rubros, en este caso congelados, con un beneficio
menor que el de la planta equivalente operando aislada.

Esta situacin se da, puesto que el punto ptimo de la suma de plantas, no

es necesariamente igual a la suma de los ptimos de las plantas
individuales, por ellos las cantidades a procesar en la planta integral no son
las correspondientes a los ptimos individuales, sino los que resultan de
aplicar el mtodo de programacin dinmica al sistema. Por otro lado,
puede extenderse la aplicacin de este mtodo a determinar la forma en
que variarn los costos para un mismo producto elaborado por una planta
individual y una integral. El resultado es una disminucin de costos
unitarios. Por ejemplo, en el caso de elaborar una conserva, el costo unitario
del producto en la planta integral ser 20% menor que en la de conservas
individual.

Tabla 6.4 Comparacin de una planta integral con plantas

individuales

Planta Plantas Individuales Planta Integral

Valor Optimo (t/da) Valor Optimo (t/da)

Conservas AC = 150 AC= 131,1

Salado AS = 4,32 AS = 4,40

MS = 4,68 MS = 4,60

Congelado AF= 31,78 AF= 49

MF = 28.22 MF = 30

A pesar de que las tcnicas de optimizacin no son utilizadas, con algunas

pocas excepciones, en pases en vas de desarrollo, si son utilizadas en los
pases desarrollados por las medianas y grandes empresas pesqueras y de
alimentos, y las compaas consultoras que proveen asesoramiento tcnico
a la industria pesquera.

Las tcnicas de optimizacin requieren de un profundo conocimiento tcnico

y analtico del sistema a ser optimizado. En muchos casos, esto implica la
posibilidad de desarrollar un modelo matemtico incorporando las variables
ms relevantes. La aplicacin de las tcnicas de optimizacin es
relativamente comn hoy en da en la mayora de las industrias pesqueras.

La simulacin para el gerenciamiento de la produccin que las industrias

pesqueras escandinavas esperan introducir para 1995 es bsicamente un
programa de optimizacin. En algunas mquinas y equipos de
procesamiento de pescado tambin se han incorporado tcnicas de
optimizacin, por ejemplo, en los robots que utilizan tcnicas de imgenes
para eliminar espinas y cortar filetes en porciones. La optimizacin est
tambin implcitamente incorporada en el diseo de compresores en etapas
en refrigeracin y en evaporadores multi-etapas de plantas de harina de
pescado, mejorando la eficiencia y reduciendo los costos.

Las tcnicas de optimizacin tambin han sido usadas, por ejemplo, para
calcular tiempos de esterilizacin (o pasteurizacin) en productos en
conservas, maximizando la retencin de nutrientes o caractersticas de
textura, y para optimizar el diseo del empaque (por ejemplo, mxima
resistencia vs. mnimo material de empaque). En pases donde la
informacin sobre la composicin de nutrientes en las etiquetas es
obligatoria, como en EE.UU., los procesos que optimizan los nutrientes son
esenciales. En muchos casos, tales procedimientos son el resultado de
aplicar la investigacin a nivel de la empresa y por lo tanto no est
disponible pblicamente.

Las tcnicas de optimizacin son tambin utilizadas en el diseo y

produccin de alimentos para peces en acuicultura a fin de obtener la
mxima cantidad de nutrientes a costo mnimo con las materias primas
disponibles. Las tcnicas de optimizacin son una parte de las tcnicas
modernas de gerenciamiento. A pesar de que an no constituyen una
herramienta de uso cotidiano para el tecnlogo pesquero en pases en
desarrollo, debern ser incorporadas como tales si se piensa en la auto-
sustentabilidad. El paso siguiente al uso de la ingeniera econmica, es la
aplicacin de las tcnicas de optimizacin.

Analisis Alternativas Investigacion

Anlisis de alternativas

Una vez concluido el anlisis de objetivos, ya podemos tener una idea

aproximada de los retos que enfrentar el proyecto, es decir de lo que busca
lograr como fines, asimismo ya se tiene claro que aspectos deben trabajarse
para lograr un proyecto con impacto exitoso.

Para poder delinear el proyecto de manera concreta, se trabaja en el anlisis

de alternativas, las alternativas son el conjunto de medios que pueden
trabajarse, ya sea uno slo o varios medios agrupados.

Por ejemplo si tenemos un proyecto municipal relacionado al trnsito

pblico, y hemos detectado problemas cusas del mal transporte pblico en:
estado deficiente de los buses pblicos, en la formacin de los choferes y en
la infraestructura de caminos. Para estos problemas se plantearon objetivos
medios, como: mantenimiento de buses, nuevos buses, centrales nuevas,
capacitacin de choferes, mejores turnos, mejores salarios, mejores
caminos, mejor sealizacin y otros.

Es claro que aqu hay diversidad de objetivos, el anlisis de alternativas me

permite visualizar que voy a realizar, si o har en conjunto o cada objetivo
por separado, o si alguno de estos objetivos medios es inviable.

Es claro que podemos juntar los medios y plantear tres alternativas de

solucin al problema central:

- Mejora de buses

- Mejora de personal

- Mejora de caminos

Si por ejemplo la infraestructura de caminos es un tema del gobierno

central, es claro que ese objetivo es inalcanzable para la municipalidad, de
modo que la alternativa de solucin: mejora de caminos se transforma en
inviable, simplemente se transforma en un supuesto que debemos esperar
que se cumpla o debemos hacer el lobby necesario con el gobierno central,
para que este aspecto ayude al proyecto

Si no tenemos presupuesto de inversiones, la alternativa de mejora de

buses debe revisarse, es decir puedo alcanzar a mejorar el mantenimiento,
pero es inviable que compre nuevos buses, de modo que la estrategia o
alternativa de solucin se revisa y puede optimizarse el uso de los recursos.

Es vital en esta seccin, que las alternativas se evalen en funcin al logro

del objetivo, es decir si una de ellas tiene poco impacto en la situacin
deseada para la comunidad, entonces esa alternativa u objetivo medio debe
ser descartada.

Es bueno que las alternativas diversas sean evaluadas, ya mencionbamos

antes dos criterios de evaluacin, uno es la posibilidad de efectuar tareas en
trminos normativos o capacidad legal, otro es la capacidad econmica,
finalmente esta la capacidad tcnica o de personas para llevar adelante la
alternativa, sino poseemos esas capacidades, entonces la alternativa queda
descartada y nos abocamos a aquella que podamos llevar adelante con
xito.
Si recordamos aquellos aspectos de perfil y pre factibilidad del captulo I,
nos encontramos evaluando si hay viabilidad en la ejecucin de
determinada alternativa (de no ser viable ninguna no existe un proyecto),
esto implica que nuestra fase de diseo de proyecto social, ya se encuentra
e la fase de pre factibilidad.

Veamos algunos pasos para ejecutar el anlisis de alternativas:

- Paso 1: Identificar diferentes tipos de objetivos (basados en el rbol de

objetivos) que podran ser estrategias a usar en el proyecto, los objetivos
pueden combinarse para disear las estrategias.

- Paso 2: Considerar la viabilidad poltica e institucional, adems de la

existencia de fuentes de financiamiento y otros aspectos necesarios para
ejecutar el proyecto.

- Paso 3: Elegir la estrategia principal o la combinacin de estrategias a ser

usadas en el proyecto, Una ayuda es usar una matriz de criterios de
seleccin de alternativas.

Figura 4.8. Matriz de criterios de seleccin de alternativas o estrategias

Cada estrategia o alternativa se somete a las preguntas: Hay presupuesto

para ejecutarla?, genera impacto ambiental positivo (cuando menos no
genera efecto ambiental negativo)?, genera mejoras en las condiciones
sociales o el desarrollo social de la comunidad?, otras preguntas ms que
pueden considerarse son: contamos con especialistas en el tema del
proyecto? Podemos contratarlos?, contamos con equipos especiales para
este proyecto? Podemos comprarlos o alquilarlos?

Otros temas a considerar ya dependern de los involucrados que sigue este

proceso de diseo del proyecto.

- Paso 4: Realizar los estudios necesarios para determinar la factibilidad de

la estrategia principal o la combinacin de ellas, esta estrategia principal o
aquellas que se complementen, dan origen al proyecto, llevarlo adelante
supone una serie de aspectos adicionales como diseo de obras civiles (de
darse el caso) o estudios especiales para el mercado de algn producto en
especial, es decir ya contar con informacin especfica para poder plantear
los costos del proyecto y gestionar los niveles de cooperacin internacional
o local que esperamos tener.

Sigamos con nuestro ejemplo del rbol de problemas y objetivos, las

estrategias que podemos seguir son:

1. Capacitacin en planificacin y proyectos para los actores estratgicos en

la provincia

2. Articulacin y equipamiento de reas formuladoras de planes y proyectos

en los gobiernos locales

3. Conocer las potencialidades de la provincia

 4. Contar con un plan de desarrollo articulador en la provincia

La siguiente fase es preguntarse la viabilidad de estas estrategias o su

combinacin, en este caso vamos a considerar que el gobierno local cuenta
con recursos locales para la estrategia 1 y tiene el apoyo de recursos de
cooperacin internacional para las dems estrategias, de modo que todas
son viables.

Finalmente para fines ya de diseo final del proyecto, hay que delinear las
estrategias en dos grandes grupos, denominados objetivos estratgicos
(OE) o alternativas seleccionadas:

- OE1: Las autoridades, sociedad civil y personal tcnico municipal, cuentan

con mejores capacidades en planificacin y formulacin de proyectos bajo la
normativa del MEF.

- OE2: Existen propuestas plasmadas en un plan de desarrollo, que articulan

territorial y econmicamente la provincia con participacin activa de la
sociedad civil

La primera alternativa trabajar la capacitacin y generacin de

habilidades, la segunda alternativa trabajar el conocimiento de las
potencialidades que es parte del plan de desarrollo, ya que es el diagnstico
territorial y el otro aspecto que trabajar es la articulacin de unidades
formuladoras de planes y proyectos.

Algunas veces se comparan alternativas valundolas econmicamente, por

ejemplo cuanto cuesta la alternativa 1 de capacitacin, a cuntos beneficia
y que logros se espera alcanzar en materia de impacto en la comunidad
(puede ser mayor inversin pblica o nmero de beneficiados), el anlisis
prosigue ara valuar la alternativa 2 y 3, se elige la alternativa que ms
impacto tenga por cada sol invertido, en todo caso se elige aquella
alternativa que calce mejor con los objetivos de la cooperacin internacional
o este dentro de las estrategias a seguir o metas prioritarias de los planes
de desarrollo local

Captulo 12:

Evaluacin exante y evaluacin expost

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DOS PERSPECTIVAS DE EVALUACIN

La ingeniera econmica y la asignacin de costos en un proyecto se analiza

bajo dos perspectivas: la primera en el diseo o evaluacin exante y la otra
en el desarrollo o evaluacin expost.

La evaluacin exante, permite analizar algunas inconsistencias del

diseo y la evaluacin, como son:
 - Determinacin de las variables de estudio de mercado sean cualitativas o
cuantitativas que influyen o se excluyen en el modelo a utilizar para el
pronstico, tratando de establecer valores que no distorsionen los
presupuestos.

- Objetividad de los escenarios utilizados para el anlisis de sensibilidad del

proyecto.

- Anlisis pertinente del riesgo utilizando las probabilidades ms adecuadas.

- Manejo correcto de las obligaciones financieras en cuanto se refiere a

plazos, tasas activas y recargos por comisiones.

- Establecer con mucha objetividad los niveles adecuados de la

productividad en funcin de la tecnologa y capacidad instalada bajos
condiciones de riesgo.

- Simulacin por computadora de los flujos de caja y estados proforma.

- Anlisis de los impactos crticos del proyecto: econmico, poltico,

institucional, social, empresarial, cultural y ambiental utilizando la mayor
cantidad de datos para avalar las conclusiones.

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- Manejar con mucha objetividad los requisitos y competencias del Talento

Humano a seleccionar.

- Demostrar mucha transparencia en los resultados a obtener para informar

a los inversionistas.

- El factor ms crtico en la implantacin de un proyecto es lo referente a la

Gestin o Administracin del Proyecto porque el talento humano requerido
para esta funcin debe reunir competencias exigentes en lo referente a
liderazgo, habilidad de negociacin, amplia experiencia en la toma de
decisiones, una formacin acadmica slida y de alto nivel, estabilidad
emocional, aptitud para el trabajo a presin y en equipo, entre otros.

En la evaluacin expost se debe considerar:

- Manejo adecuado de los recursos del proyecto.

- Monitoreo o seguimiento del avance para realizar acortamientos de tiempo

tomando como base el incremento de costos marginales a fin de cumplir en
el tiempo previsto y evitar perder credibilidad.
- Analizar los aspectos de la calidad para asegurar que esta no se pierda por
defectos del proceso o mala calidad de los materiales.

- Reasignaciones de recursos y personal en trminos de las dificultades

encontradas en la aplicacin de los presupuestos diseados.

- Reajustes de los ingresos y costos ante las fluctuaciones de los mercados.

- Respuesta inmediata a los entornos adversos motivados por situaciones

legales o polticas.

- Reajuste de los presupuestos cuando no se cumplen las metas propuestas

para evitar el colapso o endeudamientos agresivos.

Estudio de la Viabilidad Econmica-Financiera

Para llevarlo a cabo realizamos diferentes cuadros donde calculbamos

(aprximadamente) los costes, la tesorera...

Tambin realizamos:

1) La Cuenta de Prdidas y ganancias:

se encarga de mostrarnos el Beneficio o Prdida de la empresa. Aunque esta

cuenta se puede consultar en cualquier momento del ejercicio,
normalmente se utiliza al final del mismo. La cuenta de Prdidas y
Ganancias se calcula a partir de las siguientes partidas:

-Resultados de Explotacin

-Resultados Financieros

-Resultados Extraordinarios

2) El Balance:

refleja las cuentas patrimoniales (activo y pasivo) y el resultado del ejercicio

en un momento determinado. Este balance no nos sirve para ver la
evolucin de la empresa, sino para consultar los datos mencionados en un
momento dado.
En el Balance de Situacin no aparecen las cuentas de resultados, as como
las de ingresos o gastos.

3)La Viabilidad, cuyos objetivos son:

- Conseguir la viabilidad de la empresa.

- Planificar la viabilidad de la empresa en un horizonte de 3 a 5 aos.

- Descripcin del mercado, existente o por crear, y justificacin financiera de

los medios elegidos para vender en l los productos o servicios.

- Obtencin de ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible

frente a la competencia.

- Definicin de objetivos de viabilidad corporativos, departamentales e

individuales

- Analizar las desviaciones frente a los objetivos y actuar consecuentemente

- Instrumento de comunicacin interna y externa incrementando la

motivacin de los integrantes de la empresa

- Que los directivos tengan la informacin necesaria en cada momento para

la correcta toma de decisiones y conseguir el crecimiento deseado.

Si se quiere realizar un anlisis ms profundo de la situacin econmica-

financiera de la empresa, se pueden calcular los Ratios:

-son una serie de expresiones matemticas que se calculan sobre diversas

magnitudes del balance de situacin una empresa, la cuenta de resultados,
la accin o el mercado en el que cotiza en un momento determinado, por lo
que la informacin que nos proporcionan es algo as como una "foto fija".