GMBA.1.1. Habilidades Gerenciales

G L O B A L M B A
. A R E A D E D IR E C C I N
G E N E R A L
1 . H A B IL ID A D E S G E R E N C IA L E S
Ja v ie r C a r p a llo S a lm e r n
E c o n o m a . U C 3
G e s t o r . C A JA M A D R ID
1989-2009 IEB Javier Carpallo. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de IEB. 1
Prohibida la reproduccin total o parcial del documento sin la autorizacin escrita de IEB.
G L O B A L M B A
INDICE
0. Introduccin al Mdulo
1. La Direccin
Concepto de direccin
La funcin de planificacin
Concepto de planificacin
El horizonte temporal de la planificacin
Elementos de los planes
El proceso de planificacin
De la planificacin a la direccin estratgica
La funcin de organizacin
Introduccin
La organizacin formal
Concepto
La departamentacin
Los organigramas
El lmite de la direccin
Tipos de estructura organizativa
La organizacin informal
La funcin de gestin
Gestin y liderazgo
Estilos de liderazgo
La funcin de control
Concepto de control
El proceso de control
Inconvenientes del control
Cuestiones de evaluacin
2. Direccin estratgica y Tcnicas de negociacin

La Direccin estratgica
Las fuerzas competitivas y las estrategias genricas
Tcnicas de negociacin
Definicin y elementos de la negociacin
Estrategia y tctica en el proceso de negociacin
Teora de los Juegos y estrategia
Factores del xito en las negociaciones
Tipos de negociacin
Las fuerzas de la negociacin
Principios fundamentales de la negociacin
G L O B A L M B A
Preparacin de la negociacin
Establecimiento de objetivos
Plan estratgico
Desarrollo de la negociacin
El acuerdo
Consejos para el cierre del acuerdo
Obstculos para el acuerdo
Formalizacin del acuerdo
3. Motivacin, liderazgo y comunicacin efectiva
La motivacin
Principales teoras de la motivacin
La jerarqua de necesidades de Maslow
La teora de los dos factores de Herzberg
La teora de las expectativas de Vroom
Modelo de Porter y Lawler
El liderazgo
El liderazgo en las organizaciones
El significado de ser lder
Principios y valores
Modelos del liderazgo
El cambio en las organizaciones y la necesidad de un nuevo
liderazgo; empowerment y coaching
Empowerment
Coaching
La comunicacin
La importancia de la comunicacin
Habilidades para la comunicacin
Principios bsicos de la comunicacin
Como mejorar nuestra habilidad en la comunicacin
Cmo construir interacciones eficientes
4. Trabajo en equipo
Introduccin
Qu es el trabajo en equipo?
Ventajas y desventajas del trabajo en equipo
Caractersticas, requisitos y habilidades del trabajo en equipo
G L O B A L M B A
Fases de la planificacin del trabajo en equipo

El equipo eficaz
Roles del trabajo en equipo
Resolucin de conflictos
5. Gestin del cambio

Cambio, empresa, organizacin y personas
Cmo entender el proceso del cambio
Apreciar el cambio de manera realista: La curva J
La curva J y la dimensin humana
Las cinco etapas del cambio
Cmo poner a trabajar la curva J
Cuando el cambio va bien
Cuando el cambio va mal
Cmo ayudar a superar los momentos difciles
La creatividad
Cunto tiempo tomar el cambio?
Los beneficios del aprendizaje de la curva J
Tres realidades de la curva J
6. Administracin del capital humano

Introduccin
La direccin de los recursos humanos
La funciones de la direccin de los recursos humanos
La planificacin de los recursos humanos
Incorporacin y seleccin de personal
El reclutamiento de personal
El proceso de seleccin
La orientacin, formacin y desarrollo
El programa de orientacin
La formacin del personal
La formacin para puestos directivos
La evaluacin del trabajo
La determinacin de las remuneraciones y la promocin
Bibliografa
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0. Introduccin al Mdulo
En este mdulo trataremos aspectos relacionados con el rea de Direccin

General y ms concretamente sobre las habilidades gerenciales o directivas.
Pero, qu son en realidad estas habilidades?.
Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos

que una persona posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo
en el rol de gerente de una organizacin.
Entre estas habilidades se encuentran:
Capacidad de negociacin
Capacidad de motivacin y comunicacin
Manejo de recursos humanos
Gestin del tiempo
Capacidad de anlisis
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un

gerente para tener xito:
Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento en determinados procesos,

tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que se ocupa.
Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente
con las personas. Un gerente interacta y coopera principalmente con los
empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes,
proveedores, aliados, etc.
Habilidades conceptuales: Se trata de la formulacin de ideas, entender
relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas
de forma creativa, etc.
Dependiendo del nivel gerencial, las distintas habilidades se volvern ms o

menos importantes. Hemos de destacar que las habilidades gerenciales se
aprenden y se desarrollan, contando con la existencia de un componente innato
que debemos poseer para que el logro de las mismas llegue a maximizarse.
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1. La Direccin
1.1 Concepto de Direccin
Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicacin

de los factores disponibles, desarrollando las funciones de planificacin,
organizacin, gestin y control. El trabajo del directivo consiste en combinar los
recursos humanos y tcnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos. El
factor directivo es crtico en cualquier empresa y en resumen, podemos decir
que la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la
organizacin.
Los diversos niveles directivos forman una pirmide jerrquica dividida en tres
partes: la alta direccin, la direccin intermedia y la direccin operativa.
Alta Direccin
Direccin intermedia
Direccin operativa
1. La alta direccin ocupa el nivel ms elevado de la pirmide. Est integrada

por el presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar
los planes a largo plazo de la empresa. Toman decisiones de nivel tan
elevado como las relativas a la elaboracin de nuevos productos, la
compra de otras empresas o la realizacin de operaciones
internacionales. Adems, supervisan el funcionamiento general de la
empresa.
2. En la direccin intermedia se incluyen ejecutivos como los directores de

fbricas o los jefes de divisiones. Los directivos intermedios se ocupan
ms que la alta direccin de cuestiones especficas. Son responsables de
desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la prctica los
planes generales de la alta direccin. Se ocupan, por ejemplo, de
seleccionar y determinar el nmero de un equipo de produccin o
determinar cmo se ha de evaluar el trabajo y la productividad de los
empleados. Adems, supervisa a la direccin operativa.
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3. La direccin operativa, tambin llamada direccin de supervisin o

direccin de primera lnea, incluye a todos aquellos que son responsables
directamente de asignar trabajadores a trabajos especficos y evaluar sus
resultados directamente. Se encarga de poner en accin los planes
desarrollados por los directivos intermedios y se encuentra en contacto
directo con los trabajadores.
En cualquiera de los niveles, los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para
tener xito, como la facilidad para trabajar en equipo, la capacidad para disear
y llevar a cabo planes a largo plazo, el valor de asumir riesgos, o el saber
desarrollar y mantener buenas relaciones humanas. Las principales cualidades se
pueden agrupar en los siguientes tipos:
1. Cualidades tcnicas: Aunque no es necesario que los directivos conozcan

todos los aspectos tcnicos del trabajo que dirigen, han de tener los
conocimientos suficientes para comunicarse con sus subordinados y
superiores, y para conseguir credibilidad entre todos ellos.
2. Cualidades humanas: Todo directivo debe saber mantener unas buenas

relaciones humanas con su equipo. Aunque un directivo tenga grandes
conocimientos tcnicos, si no es capaz de conseguir la confianza y el
apoyo de sus subordinados, el grupo ser ineficaz.
3. Cualidades reflexivas: Los directivos han de tener la capacidad de enfocar

los problemas y las soluciones de forma lgica y sistemtica,
insertndolos en el contexto ms amplio del que forman parte. En lugar
de centrarse slo en las soluciones a corto plazo, han de introducir los
pequeos problemas diarios en una perspectiva a largo plazo.
1.2 La funcin de planificacin
1.2.1 Concepto de planificacin
La planificacin comporta el establecimiento de objetivos y la decisin sobre las

estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. La planificacin
es previa a las otras funciones de direccin; es imposible organizar, gestionar y
controlar sin unos planes adecuados.
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1.2.2 El horizonte temporal de la planificacin
Hemos de distinguir entre planes a corto plazo y planes a largo plazo.
Los planes a corto plazo suelen tener un horizonte temporal no superior a un

ao. Evidentemente, los planes a corto plazo tienen que estar integrados con los
planes a largo plazo. Si falta esta coordinacin, como a menudo sucede en la
prctica, los planes a corto plazo contribuyen muy poco o nada a la consecucin
de los deseos que se tienen a largo plazo.
Los planes a largo plazo tienen una duracin variable. Algunas empresas planifican
a slo dos aos, mientras que otras tienen planes a veinte o treinta aos, pero
el horizonte temporal ms habitual est comprendido entre tres y cinco aos.
La forma ms extendida de planificacin a largo plazo es la denominada

planificacin estratgica, que es aquella que comporta la realizacin de las
siguientes tareas:
1. Determinar la misin principal de la organizacin.

2. Analizar el entorno de la organizacin.
3. Analizar los puntos fuertes y dbiles del interior de la organizacin.
4. Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de cinco aos.
5. Desarrollar estrategias para implantar los planes.
1.2.3 Elementos de los planes
La mayora de los planes incluyen objetivos, polticas, procedimientos, reglas y

presupuestos.
Los objetivos, a los que en ocasiones se les denomina metas, son el resultado
final de que se espera conseguir con el plan. Aunque el que ms frecuentemente
se menciona es el beneficio, las empresas tambin tienen objetivos de
crecimiento, eficiencia, valor de sus acciones, responsabilidad social, desarrollo
de su personal, servicio al cliente, etc. Unos objetivos bien definidos permiten a
los directivos establecer prioridades, disponer de unos estndares con los que
luego poder comparar los resultados efectivamente obtenidos y unificar los
esfuerzos entorno a esos objetivos.
La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el mximo

provecho de sus objetivos porque estos no estn adecuadamente concebidos y
establecidos. Para que sean eficaces, los objetivos deben de cumplir las
siguientes caractersticas:
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1. Han de constituir un reto, pero ser realistas.

2. Han de venir establecidos en trminos especficos y cuantificables.
3. Han de tener el apoyo total de los superiores.
4. Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados.
5. Han de ser comunicados a todos los subordinados involucrados en su
consecucin.
6. Han de expresarse por escrito.
7. Han de ser comentados regularmente en reuniones.
Las polticas son lneas que orientan el pensamiento y la accin. Crean lmites
para que exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los
diversos mbitos de actuacin de la organizacin. Una poltica a largo plazo que
limita las decisiones de marketing y produccin puede ser, por ejemplo, la de
productos de gran calidad y elevado precio. Una poltica como esta mantenida
durante un periodo de tiempo suficiente llega a crear una cierta imagen de la
empresa y de sus marcas, bien diferente de la que puede llegar a tener otra que
sigue la poltica de productos de calidad suficiente y precio tan bajo como sea
posible.
Los procedimientos son ms limitados que las polticas; constituyen guas

especficas de actuacin. Sealan los pasos que han de darse en actividades tales
como la contratacin de personal, la adquisicin de maquinaria, la devolucin de
mercancas, la realizacin de inventarios, etc.
Con frecuencia se acusa a los procedimientos de ser burocrticos y de

comportar una prdida de tiempo, creando un papeleo innecesario. Sin
embargo, el objetivo de los procedimientos es ayudar a la direccin y a los
empleados a que el trabajo se efecte con eficacia.
Las reglas son ms estrictas, incluso, que los procedimientos. Sealan lo que se
puede y lo que no se puede hacer en situaciones o momentos muy definidos.
Los presupuestos expresan las expectativas en cifras. Los presupuestos de caja

prevn las necesidades de tesorera; los presupuestos de ingresos y gastos
prevn los futuros beneficios; y los presupuestos de ventas prevn las ventas
futuras. Pero no todos los presupuestos son financieros. Por ejemplo, los
presupuestos de mano de obra vienen expresados en horas, aunque luego stas
se valoren para obtener la previsin del coste del factor trabajo.
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1.2.4 El proceso de planificacin
En la planificacin ha de seguirse un enfoque lgico y bien desarrollado con las

siguientes fases:
1. Reconocimiento de las oportunidades existentes.

2. Seleccin de los objetivos del plan. Un objetivo preciso ofrecer una
direccin y un sentido a las dems fases de la planificacin.
3. Identificacin y creacin de alternativas. Se han de identificar las diversas

alternativas existentes para alcanzar los objetivos. En esta fase es
importante tener ideas creativas, pues las mejores alternativas no son
siempre las que resultan evidentes.
4. Evaluacin de las alternativas. El xito precisa un estudio cuidadoso de las

ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas existentes. Ha
de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la
disponibilidad de recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo
requerido, etc.
5. Seleccin de una alternativa. Si hemos seguido las fases anteriores

metdicamente, podemos tener la confianza de que la seleccin es la
adecuada. No obstante, es posible que no estn del todo claras las
ventajas e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la
informacin que sera deseable para tomar una decisin. Sin embargo,
hemos de tomarla.
6. Seguimiento del plan. Hemos de efectuar un seguimiento del plan que

puede poner de manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de
las fases.
La planificacin es conveniente en s misma. Incluso si se fracasa en la

consecucin de los objetivos del plan, en el proceso se consigue un mejor
conocimiento de la empresa, de sus posibilidades, de su entorno, de sus
medios, etc. Planificar obliga a una disciplina de estudio e investigacin que
genera un conocimiento que, como todo saber, es conveniente en s mismo.
1.2.5 De la planificacin a la direccin estratgica
La direccin estratgica trata de facilitar al personal de todos los niveles las

herramientas y las ayudas necesarias para gestionar el cambio estratgico. El
enfoque, antes primordialmente externo, se vuelve ahora hacia el interior de la
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organizacin para preguntarse: cmo podemos alcanzar y mantener la ventaja

estratgica con el esfuerzo combinado de todos los que trabajan aqu?.
Con la direccin estratgica se trata de superar los principales inconvenientes

de la planificacin estratgica pura, que son los siguientes:
- En su anlisis del entorno, la planificacin estratgica se centra en

las variables econmicas y tecnolgicas, sin atender a las variables
psicosociopolticas internas y externas.
- En el estudio de las relaciones entre la empresa y su entorno, se

parte de la premisa de que el interior de la empresa no se
modificar, sino que se trata de aprovechar sus aspectos positivos
y de atrincherar los negativos, sin que se plantee la posibilidad de
cambiar internamente la empresa para mejorarla.
- Se enfatiza la formulacin de las estrategias, descuidando la

creacin de las condiciones y el ambiente preciso para que la
organizacin las ejecute.
1.3 La funcin de organizacin
1.3.1 Introduccin
Llevar a efecto los planes requiere la funcin de organizacin, que constituye la

segunda fase del proceso de direccin. As como la funcin de planificacin
genera un objetivo al que ha de dirigirse la empresa, la funcin de organizacin
hace posible que estos planes se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva
entre todos los elementos del sistema.
La divisin en tres niveles de la tarea de direccin, en la pirmide organizativa a

que se hizo referencia anteriormente, forma parte de la funcin de organizacin.
Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus
actividades. Una empresa, sea pequea o grande, y cualquier organizacin, sea
lucrativa o no, est bien organizada si cada uno sabe con claridad cul es su
trabajo y si todas las partes encajan para desarrollar perfectamente las funciones
del sistema y conseguir los objetivos.
La tendencia de las empresas bien dirigidas es tener estructuras sencillas, por lo

que es preciso evitar las estructuras organizativas rgidas y complejas. En general,
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es preferible delegar en los subordinados, dndoles autonoma para que utilicen

sus propias capacidades. La autonoma no significa caos si va acompaada de un
control adecuado.
Los cinco objetivos principales de la funcin de organizacin en la empresa son:
1. Suministrar una estructura organizativa que permita definir las funciones

de los puestos de trabajo, describirlos y determinar las relaciones entre
ellos.
2. Establecer lneas de autoridad y de responsabilidad. La organizacin pone de

manifiesto quin est encargado y quin es el responsable de cada tarea.
3. Crear canales de comunicacin. La estructura organizativa establece canales

de comunicaciones ascendentes, descendentes e interdepartamentales.
4. Establecer procedimientos para alcanzar los objetivos de la organizacin.
5. Determinar procedimientos para la contratacin y asignacin de los

recursos humanos. Cuando una empresa contrata nuevos empleados,
stos se integran en un departamento, dependencia, sucursal, o divisin
con unas obligaciones especficas.
1.3.2 La organizacin formal
1.3.2.1 Concepto
La organizacin formal es una estructura organizacional oficialmente

diseada para reflejar la jerarqua de control, trazar las relaciones
interpersonales y establecer canales de comunicacin.
1.3.2.2 La departamentacin
El principal objetivo que subyace en toda organizacin es la divisin del

trabajo. Se trata de dividirlo, y subdividirlo si es necesario, entre grupos de
personas. A este proceso se le denomina departamentacin y a las divisiones
que resultan se les denomina unidades organizativas o departamentos. Los
organigramas son grficos en los que se representan los departamentos y las
relaciones que existen entre ellos.
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Los principales tipos de departamentacin que se aplican en la prctica son

los siguientes:
1. Departamentacin por funciones.
Parte de la divisin funcional del trabajo, separando las tareas segn los
principales tipos de actividades que se realizan en la empresa. De esta forma,
todas las tareas relacionadas con la produccin se incorporan en el
departamento de produccin, todas las relacionadas con la mercadotecnia en
el de marketing, y as sucesivamente. El trabajo de cada unidad organizativa
puede subdividirse, a su vez, en otras unidades. Por ejemplo, dentro del
departamento de marketing puede encontrase un departamento de
investigacin de mercados, el de publicidad y el de promocin, junto a otros.
La divisin funcional es frecuente a nivel de alta direccin.
Presidente
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente
Marketing Finanzas Produccin Rec. Humanos
2. Departamentacin por territorios.
La divisin geogrfica o territorial del trabajo es frecuente en los

departamentos de marketing. Si una gran empresa ha de realizar campaas
mercadotcnicas en territorios heterogneos, conseguir mayor eficacia
dividiendo las tareas por territorios. Para cada departamento territorial se
nombran los responsables de tomar las decisiones que mejor se adecuen a
las peculiaridades del territorio que tiene encomendado. Pos supuesto, si se
trata de grandes territorios, es posible subdividirlos en otros ms pequeos
y encargrselos a unidades organizativas menores.
Director de marketing
Director zona Director zona Director zona Director zona

A B C D
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3. Departamentacin por productos
La empresas que elaboran productos muy diferentes, o distintas clases de

productos (por ejemplo productos de alimentacin, productos qumicos y
productos farmacuticos), en muchas ocasiones se dividen creando un
departamento para cada producto o tipo de producto. Como en las
anteriores formas de departamentacin, dentro de cada unidad organizativa
(la de productos de alimentacin, por ejemplo) es posible realizar ulteriores
subdivisiones en otros departamentos (derivados lcteos, dulces, etc).
Director de produccin
Ropa para Ropa para Ropa de Ropa de

nios jvenes caballero seora
4. Departamentacin por procesos
En el rea de fabricacin es frecuente la divisin del trabajo que en realidad

forma un proceso continuo, en varias fases de cada una de las cuales se
encarga un departamento.
Director de produccin
Direccin Direccin Direccin Direccin

compras corte confeccin ventas
5. Departamentacin por clientes y por canales de distribucin
En algunas empresas y en algunos departamentos, como el de distribucin,

es frecuente que la departamentacin se realice en funcin de los diversos
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tipos de clientes que tienen y de los intermediarios que utilizan. Por ejemplo,
una empresa fabricante de cosmticos puede tener un departamento
dedicado a los establecimientos farmacuticos, otro para las perfumeras y
otro para grandes almacenes e hipermercados.
Director de distribucin
Seccin Seccin Sec. grandes Sec. otros
farmacias perfumeras almacenes intermediarios
En la prctica, la mayor parte de las empresas utilizan una departamentacin

combinada, en la que, en los distintos niveles, se utilizan la totalidad, o parte
de estas formas de departamentacin. As, hay empresas en las que la alta
direccin se divide por funciones y a nivel medio se departamentalizan por
territorios, en cada uno de los cuales se aplica el criterio por productos.
1.3.2.3 Los organigramas
Un organigrama es un grfico en el que se representan las unidades

organizativas y las relaciones que existen entre ellas.
Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto que nos

proporcionan una imagen formal de la organizacin, facilitando el
conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial.
Algunas de las principales razones por las que los organigramas se

consideran de gran utilidad, son las siguientes, porque representan:
Un elemento tcnico valioso para el anlisis organizacional

La divisin de funciones
Los niveles jerrquicos
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicacin.
La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en
cada departamento o seccin de la misma.
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Ventajas
Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas,

podemos mencionar las siguientes:
Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compaa.
Muestran quin depende de quin.
Indican algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compaa, sus puntos fuertes y dbiles.
Sirven como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio de
informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la empresa.
Desventajas
Los organigramas presentan importantes limitaciones:
Slo muestran las relaciones de autoridad formales, omitiendo un cmulo

de relaciones informales significativas.
Se sealan las principales relaciones de lnea o formales, ms no indican
cunta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.
Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben
ser, o solan ser, y no cmo son en realidad. Los administradores olvidan
que las organizaciones son dinmicas y que las grficas deben redisearse.
Tipos de Organigramas:
Segn Enrique B. Franklin, los organigramas pueden clasificarse en cuatro

grandes grupos: 1) Por su naturaleza, 2) por su mbito, 3) por su contenido
y 4) por su presentacin.
1. Por su naturaleza : Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden

referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la
conforman.
Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.
Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo

sector de actividad o ramo especfico.
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2. Por su mbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta

determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el
sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su
equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel
de departamento u oficina.
Direccin
General
Direccin Direccin Direccin
Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto.
Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la

organizacin.
Direccin
General
Dpto. Dpto. Dpto.
Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina
3. Por su contenido : Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades

administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o
dependencia. Los organigramas generales e integrales son equivalentes.
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Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems

de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran
utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma
general.
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos

y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada.
Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
4. Por su presentacin: Este grupo se divide en cuatro tipos de

organigramas:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del

titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos
en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado.
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al

titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma
de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por
lneas dispuestas horizontalmente.
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Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y

horizontales. Se recomienda su utilizacin en el caso de organizaciones que
tengan un gran nmero de unidades en la base.
Direccin
General
Direccin A Direccin B Direccin C Direccin D Direccin E
Dpto. A Dpto. A Dpto. A Dpto. A Dpto. A
Dpto. B Dpto. B Dpto. B Dpto. B Dpto. B
Dpto. C Dpto. C Dpto. C Dpto. C Dpto. C
Dpto. D Dpto. D Dpto. D Dpto. D
Dpto. E
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De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de

integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su
cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles
jerrquicos.
Autoridad y responsabilidad
Hay algo de gran importancia que no se puede representar en los

organigramas: el grado de autoridad que tiene un departamento sobre otro.
La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de
tomar decisiones que afectan a otros. La responsabilidad es la obligacin de la
persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas. Ha de haber
cierta relacin entre la responsabilidad de las personas y la autoridad que se
les confiere. No se puede exigir a nadie que se responsabilice de ciertas
actividades que requieren del ejercicio de la autoridad si no se le dota del
grado de autoridad necesario para ello.
El conjunto de relaciones de autoridad que se establecen entre los

departamentos se le denomina cadena de mando. Las relaciones
representadas en la siguiente figura, constituyen una cadena de mando. El
vendedor ha de informar al jefe de ventas, ste al director de marketing, y
ste, a su vez, al presidente.
Presidente
Director de Marketing
Jefe de Ventas
Vendedor "x"
G L O B A L M B A
La delegacin de autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado,

conferirle libertad y autoridad para desempearla, y controlarle para
comprobar si la realiza adecuadamente.
Para que la direccin de la empresa sea eficaz, ha de existir una delegacin

efectiva de la autoridad. Los directivos que piensan que si quieres algo, has
de hacerlo por ti mismo se equivocan. Sin embargo, en la prctica, es
bastante frecuente el temor a delegar. Sus argumentos se basan en la
presuncin de que los subordinados no podrn, o no sabrn, hacerlo
correctamente; que no existe suficiente tiempo para delegar la tarea; que se
trata de algo demasiado importante o comprometedor para delegar en
terceras personas; etctera. La capacidad para delegar es una de las
cualidades importantes que ha de tener un directivo.
Adems, es preciso que las personas acepten las tareas y la autoridad que se
les confiere y que asuman que son responsables de los resultados de su
actividad y de la consecucin de sus objetivos.
Centralizacin y descentralizacin
Como vemos, en la organizacin de la empresa ha de decidirse el grado de

autoridad que corresponde a cada puesto directivo. La concentracin se
produce cuando la mayora de las decisiones importantes corresponden a
pocos puestos. Cuando esa concentracin de capacidad de decisin se
produce en la cspide de la organizacin, se denomina descentralizacin. Por
el contrario en las organizaciones descentralizadas a los puestos de niveles
organizativos ms bajos les corresponde cierta capacidad para tomar
decisiones, es decir, cierto grado de autonoma y de responsabilidad.
Generalmente tienden a descentralizarse las decisiones rutinarias, y a
centralizarse las que son menos repetitivas y tiene carcter crtico.
Son muchos los autores y los directivos que consideran que ha de

descentralizarse tanto como sea posible. Dotando a los directivos de los
niveles inferiores, y a las personas, en general, de ms autoridad, se crea
iniciativa y se consiguen directivos mejor preparados para el futuro. La
centralizacin tiende a crear malestar y frustracin. Descentralizando las
decisiones de menor nivel., los altos directivos disponen de ms tiempo para
dedicarse a las decisiones en las que realmente son imprescindibles. Adems,
descentralizando se consigue que las decisiones se tomen en el nivel en el
que han de ejecutarse.
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1.3.2.4 El lmite de la direccin
Una de las razones de ser de la departamentacin es que los directivos

tienen limitaciones en cuanto al nmero de actividades que pueden
desarrollar y en cuanto al nmero de personas que pueden tener a su cargo.
El lmite de la direccin, o tambin llamado lmite del control, se refiere al
nmero de personas que pueden estar directamente a cargo de un directivo.
El lmite, como es normal, depende de cada situacin concreta. Los

directivos del nivel organizativo ms bajo, que dirigen trabajadores que
desarrollan tareas rutinarias repetitivas, pueden llegar a tener un nmero
elevado de subordinados directos. Sin embargo, en la alta direccin, donde
las tareas son complejas y siempre diferentes de las anteriores, el lmite
puede estar entre los cuatro o cinco empleados.
Los factores principales que han de determinar el numero ptimo son el tipo
de trabajo realizado, los medios materiales de que se disponga, los
conocimientos de los subordinados, la cantidad de trabajo administrativo que
se genere, la capacidad del directivo y la claridad y eficacia de las
comunicaciones entre las personas.
El britnico C. Norticote Parkinson, en su obra titulada La ley de Parkinson,

seala cmo se reduce el nmero de personas que puede controlar un
directivo a medida que se le sita en niveles ms elevados de la organizacin.
Pero, por otra parte, comprueba que el nmero de empleados que se
encuentran a las rdenes de los ejecutivos de la alta direccin se eleva. Su
explicacin, conocida como la Ley de Parkinson, se puede sintetizar en los
siguientes puntos:
1. Los directivos desean multiplicar sus subordinados y no tener nuevos

rivales.
2. Por ello, los altos directivos tienden a elevar el nmero de personas a su
disposicin.
3. Las nuevas personas generan trabajo unas para otras.
4. Por tanto, resulta necesario contratar ms personal.
Los procesos que, como el descrito por Parkinson, toleran lmites muy
amplios o prescinden de ellos, generan estructuras organizativas anchas: los
directivos tiene grandes departamentos y hay pocos niveles directivos. Por el
contrario, cuando se toman lmites restringidos, se alcanzan estructuras
organizativas altas, en las que hay departamentos pequeos y muchos niveles
directivos.
G L O B A L M B A
Estructura ancha
Estructura alta
Cada tipo de estructura tiene sus ventajas. As, en cuanto a la estructura

ancha:
1. Hay una mejor comunicacin, al existir menor nmero de niveles.

2. Las personas se sienten ms prximas a la alta direccin de la empresa.
3. Se alienta la iniciativa individual de los subordinados.
4. Los empleados del nivel ms bajo tienen ms responsabilidad.
En cuanto a la estructura alta, sus ventajas son las siguientes:
1. Facilita la especializacin de los directivos.

2. Ofrece mayores posibilidades de control del personal.
3. Al haber mayor nmero de niveles, los empleados tienen ms
posibilidades de promocin.
1.3.2.5 Tipos de estructura organizativa
Las organizaciones se pueden clasificar segn la naturaleza de las relaciones

de autoridad que existen en ellas. Hay cuatro tipos de estructuras
organizativas: lineal, en lnea y staff, en comit y matricial.
G L O B A L M B A
Estructura lineal o jerrquica
Es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. Quiz el

mejor ejemplo sea la clsica estructura militar. Es el tipo de estructura ms
sencilla y antigua que existe. La cadena de mando es muy clara y es difcil que
alguien se la salte. Las decisiones se pueden tomar rpidamente, dado que
slo tienen que consultarse con el inmediato superior.
Sin embargo, este tipo de estructura tiene inconvenientes importantes.

Evidentemente, las comunicaciones son muy lentas. Adems, cada directivo
tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de actividades, no
pudiendo ser un experto en todas ellas. Este ltimo defecto se observa en
muchas empresas medianas y grandes cuya estructura lineal impide que se
realicen tareas especializadas que son vitales en la modernas organizaciones.
Sus ejecutivos estn abrumados por el trabajo administrativo y por el

papeleo, y les queda poco tiempo para planificar. Estas medianas y grandes
empresas que tienen estructuras lineales suelen ser organizaciones rgidas,
que carecen de la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios que se
producen en el entorno de la empresa. Esta sencilla forma de estructura
puede ser adecuada en un negocio pequeo, pero no en una empresa de
cierta envergadura.
Estructura en lnea y staff
Es aquella en la que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias

de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se
mantienen con los departamentos denominados staffs. Los departamentos
que se encuentran en lnea se ocupan directamente de las decisiones que
afectan a las operaciones de la organizacin. Los staffs realizan una labor de
asesoramiento y apoyo tcnico. En el organigrama de la siguiente figura se ha
representado una estructura en la que existen cuatro departamentos en
lnea y un departamento staff que asesora en materia de control de calidad.
Las relaciones jerrquicas se representan con una lnea continua; las de
consulta y asesoramiento, con una lnea discontinua. Por supuesto, el
departamento de control de calidad podra estar tambin en lnea, pero, en
esta empresa en concreto, prefirieron aumentar su independencia
transformndola en staff.
G L O B A L M B A
Direccin de
produccin
Control de
calidad
Direccin de Direccin de Direccin de Direccin de

compras corte confeccin almacn
Los departamentos en lnea realizan las operaciones necesarias para la

produccin. El departamento staff asesora en materia de control de calidad.
A efectos prcticos, la estructura en lnea y staff y la estructura matricial, que

es ms moderna, son las nicas formas de organizacin capaces de cubrir las
necesidades actuales de las empresas medianas y grandes. Esta estructura
combina la rapidez en la toma de decisiones, que es propia de la estructura
lineal y la rpida comunicacin directa con los conocimientos expertos de
los especialistas de los departamentos staff que son necesarios para dirigir
numerosas actividades de muy diversa ndole.
Los directivos de los departamentos de staff no tienen autoridad sobre los

directivos que se encuentran en lnea; su autoridad se limita a los
subordinados de su staff.
Estructura en Comit
Es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas

conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola.
Para tomar una decisin, el grupo se rene, se intercambian opiniones, se
discute y se llega a la eleccin final. Normalmente se utiliza conjuntamente
con la estructura en lnea y staff, y slo para la toma de algunas decisiones en
concreto. Por ejemplo, en el estudio del desarrollo de un nuevo producto,
creando un comit con directivos de diversas reas (produccin, marketing y
finanzas, normalmente) se consigue que se tomen en consideracin todas las
perspectivas desde las que han de enfocarse el problema. El que todas las
reas de la empresa participen en estas decisiones importantes es, adems,
un elemento motivador que eleva la moral del conjunto.
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En contrapunto, los comits tienden a ser lentos y conservadores y, en

muchas ocasiones, las decisiones que en ellos se toman, son ms por
compromisos basados en conflictos de intereses, que por buscar la mejor
alternativa.
Estructura Matricial
La estructura matricial parte de un nuevo enfoque al que se han ido

sumando un nmero creciente de empresas para ajustar sus estructuras a las
necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en las
reas de investigacin y desarrollo y de nuevos productos.
Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la

organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos. Al igual que la
estructura en comit, la matricial se utiliza conjuntamente con la lnea y staff.
Una caracterstica de esta estructura es que algunos miembros de la
organizacin responden ante dos superiores, en lugar de slo uno. Se
desarrolla en torno a proyectos especficos o problemas en los que se
renen personas expertas en diferentes reas para centrase en problemas
importantes o en temas tcnicos concretos.
La estructura matricial se hizo muy conocida durante los aos sesenta

cuando la NASA la utiliz en las misiones espaciales Mercurio y Apolo. Ha
sido y es utilizada tambin por grandes empresas y por una institucin
universitaria de la categora de Harvard Business School.
Como podemos observar en el siguiente organigrama, de la estructura

matricial se deriva la existencia de una doble autoridad: cada miembro de un
grupo recibe instrucciones del director del proyecto (autoridad horizontal),
pero, adems, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que
habitualmente trabaja (autoridad vertical).
Con objeto de evitar los posibles problemas derivados de la existencia de

dos superiores, generalmente el director del proyecto tiene una autoridad
bastante considerable en todo lo concerniente al propio proyecto y suele
responder ante el director general. El calificativo de matricial se deriva del
cruce entre el flujo de autoridad-responsabilidad horizontal del proyecto y
los flujos verticales derivados de la tradicional estructura en lnea y staff. Por
ejemplo, en el organigrama de la siguiente figura, los miembros del grupo de
finanzas del proyecto B responden ante la direccin de finanzas y ante el
director de ese proyecto.
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Director General
Marketing Finanzas Produccin
Director Marketing Finanzas Produccin

proyecto A proyecto A proyecto A proyecto A

proyecto B proyecto B proyecto B proyecto B

proyecto C proyecto C proyecto C proyecto C
Autoridad en lnea
Autoridad de proyecto
Las principales ventajas de la estructura matricial radican en su flexibilidad y

en su capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. Sin
embargo es necesario que el director del proyecto sepa integrar a personas
provenientes de diversas partes de la organizacin en un verdadero equipo
de trabajo. Tales personas han de saber trabajar cmodamente con ms de
un superior. Para evitar inconvenientes derivados del carcter temporal de la
agrupacin matricial, al director del proyecto en algunos casos se le otorga
autoridad para tomar decisiones sobre remuneraciones, para hacer
recomendaciones de promocin y para otras cuestiones referentes al
personal a su cargo durante la realizacin del proyecto.
Es difcil realizar una comparacin entre los cuatro tipos de estructura. En

una pequea empresa la estructura lineal puede ser perfectamente adecuada.
A medida que las empresas crecen, sus problemas van siendo ms
numerosos, ms complejos y de ms diversa naturaleza, por lo cual se hace
necesario el asesoramiento de especialistas y se crean staffs. La estructura en
comit se utiliza en una medida muy limitada. La matricial se utiliza en las
grandes empresas que elaboran diversos productos para aplicar los recursos
de la organizacin a problemas y proyectos especficos.
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RESUMEN DE TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Tipo de
Ventajas Inconvenientes
estructura
Lineal Sencilla y fcilmente Falta de especializacin
comprensible
Clara delegacin de Abruma alos altos directivos

autoridad con detalles administrativos
Conflictos entre lnea y staff

Rapidez en la toma de
si las relaciones no estn
decisiones
claras
Lnea y Staff Especialistas para Conflictos entre lnea y staff

asesorar a los directivos si las relaciones no estn
de lnea claras
Las personas responden
ante un solo superior
Comit En las decisiones se

Lentitud en la toma de
combinan diferentes
decisiones
perspectivas
La participacin en las
La decisiones pueden
decisones motiva e
resultar de compromisos
incentiva
Matricial Flexibilidad
El director del proyecto

Ofrece un mtodo para puede tener dificultades para
afrontar problemas y integrar un equipo con
proyectos especficos personas provenientes de
reas diversas
Ofrece un mtodo para Se pueden producir

innovar sin romper la conflictos entre directores de
estructura habitual proyectos y otros directivos
En ocasiones se ha concedido excesiva importancia a la estructura

organizativa, considerndola inmutable. En un mundo cambiante no slo
parece evidente que las estructuras deben cambiar, sino adems, que en la
medida de lo posible, deben ser flexibles, sencillas y claras.
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1.3.3 La organizacin informal
Hasta aqu hemos tratado sobre la organizacin formal; sobre aquella que se
planifica y se implanta formalmente con todo un conjunto de unidades
departamentales y relaciones. Pero los miembros de cualquier grupo siempre,
con el paso del tiempo, van desarrollando sus propias relaciones informales. Se
crean normas en el grupo, las distintas personas esperan distintos
comportamientos o roles, se relacionan socialmente, asumen ciertos status
y crean canales informales de comunicacin.
Las normas del grupo son estndares de comportamiento que el grupo fija a sus
miembros. Puede suceder que algunas no sean deseables para la organizacin,
pero, en ocasiones, las presiones sociales del grupo tienen ms poder que la
autoridad del directivo. Este ha de saber las normas que tiene el grupo y tratar,
incluso, de que funcionen a su favor.
Un rol es un conjunto de comportamientos esperados. En la descripcin

formal de un puesto de trabajo se seala cmo ha de realizarse la tarea. Pero,
junto a esa descripcin formal, se desarrollan unas expectativas de
comportamiento que no se recogen formalmente. Esto afecta a los propios
directivos, que, generalmente, esperan de sus subordinados comportamientos
que no se han incorporado de modo formal.
El status de una persona es la forma en la que los dems perciben su prestigio

y categora. La cadena de mando formal define la jerarqua de autoridad, pero
las opiniones sociales informales pueden alterar el prestigio y el poder real de
un directivo.
La personalidad de los miembros de los grupos y sus formas de relacionarse

socialmente tambin afectan a la organizacin informal. Los empleados se
relacionan socialmente con otros empleados de diferentes departamentos de
acuerdo con sus gustos y personalidades. De este modo se crean grupos
sociales informales diferentes a los formados en las agrupaciones formales en
departamentos, entre los que se producen relaciones tambin distintas de las
que se haban previsto.
De ese modo se forman canales de comunicacin informales por los que, en

ocasiones, circula ms informacin que a travs de la cadena de mando formal.
Mucha de esta informacin puede ser exacta, pero tambin pueden circular
rumores y exageraciones que daen seriamente la organizacin. Podemos decir
G L O B A L M B A
verazmente, que la informacin circula mucho ms rpidamente por los canales

informales que por la va formal.
Los directivos han de saber reconocer la existencia de la organizacin informal.

Es una organizacin que no puede ser planificada ni estructurada; por tanto, lo
nico que se puede hacer es conocerla tan bien como se pueda y, en la medida
de lo posible, tratar de que funcione a favor de la organizacin.
Conviene conocer las normas del grupo, los roles de sus miembros, el
status de cada uno, sus personalidades, las relaciones que existen entre ellos,
los canales de comunicacin y las informaciones que circulan por ellos, as como
saber quines son los lderes informales y tratar de que apoyen los objetivos
organizativos.
1.4 La funcin de gestin
1.4.1 Gestin y liderazgo
Tras planificar un futuro deseado y la forma de alcanzarlo, y organizar los

medios disponibles para ello, hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se
realice. Gestionar consiste esencialmente en hacer que las personas de la
organizacin cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos
deseados.
Para realizar esta funcin es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la

influencia y de la autoridad. En casi todos los grupos sociales hay lderes. Podra
decirse que son necesarios para la propia existencia de los grupos. Realizan una
funcin de armonizacin de intereses e ideas sin la cual el grupo quedara sin
rumbo y sin sentido. Los lderes eficaces dan forma y objetivos al grupo. Con el
liderazgo se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del
grupo y acten para conseguirlos. La motivacin y la comunicacin son muy
importantes en esta funcin de gestin.
El liderazgo se ha estudiado desde los siguientes enfoques:
Como proceso de incidencia social que se ejerce a travs de la

comunicacin
sobre las conductas de los individuos que constituyen un grupo de trabajo.
Como un elemento vinculado a la motivacin. El grado en el que el lder se

hace obedecer depende, segn esta perspectiva, de la fuerza motivacional
G L O B A L M B A
que para los subordinados tiene la conducta deseada por el lder.
Como propiedad personal, es decir, como conjunto de rasgos (cmo es el

lder) y de conductas (cmo se comporta el lder) de quienes realizan un
liderazgo considerado eficaz por conseguir influir en la conducta de los
seguidores.
Desde la irrupcin de la dimensin cultural como elemento fundamental en el

xito de la empresa, el liderazgo ha pasado a ser considerado como un
elemento bsico en la construccin de la cultura. El liderazgo constituye un
elemento esencial en la creacin del entorno cultural y en el comportamiento
del individuo en ese entorno.
Dada la relevancia del tema, estos trminos los vamos a desarrollar en el punto
3 del temario, donde tambin veremos los diferentes modelos sobre el
liderazgo. Anticipamos en el siguiente apartado los estilos de liderazgo ms
habituales y conocidos, formulados por K. Lewin.
1.4.2 Estilos de liderazgo
En la prctica de la direccin, los estilos de liderazgo tienen ms importancia

que las teoras. Un estilo de liderazgo es una forma de comportarse el lder ante
sus seguidores. Los principales estilos de liderazgo son el autocrtico o
autoritario, el democrtico y el laissez faire (dejar hacer).
Los lderes autocrticos toman las decisiones sin consultar a sus subordinados,
tienden a ser dogmticos y orientados a la asignacin de tareas, y esperan de
forma absoluta que sus subordinados acaten el mando.
Por el contrario, los lderes democrticos hacen que sus subordinados participen
en la toma de decisiones. Antes de tomar una decisin, solicitan opiniones e
ideas del grupo; tienden a ser ms abiertos, facilitan la cooperacin y apoyan a
los miembros del grupo ms que los autocrticos.
Los lderes que siguen el estilo laissez faire dan muy poca orientacin, o ninguna,
a sus subordinados, limitndose a dejar que ellos decidan por s mismos.
En la siguiente figura hemos representado los distintos grados de ejercicio de la

autoridad en los estilos de liderazgo. Evidentemente, a medida que el uso de la
autoridad es menor, el margen de libertad que resta a los subordinados va
siendo mayor.
G L O B A L M B A
Estilos de liderazgo
Autocrtico Democrtico Laissez faire
Uso de la autoridad
por el lder
rea de libertad
para el subordinado
1 2 3 4 5 6 7
En
el nivel 1 el lder toma las decisiones sin consultar y se limita a ponerlas en
conocimiento del grupo para que se ejecuten. El uso de la autoridad se va
reduciendo hasta llegar al nivel 7 en el cual se limita a permitir que los
subordinados desarrollen libremente sus funciones dentro de los lmites
definidos por sus superiores.
Se han representado siete niveles, pero se trata de una eleccin aleatoria; en

realidad, existen infinitos niveles, como infinitos son los estilos de direccin.
Algunos consideran que existe un estilo de liderazgo que es el mejor para

todas las situaciones, que existe un estilo ptimo ideal. Sin embargo, el
enfoque contingencial seala que las diferentes situaciones precisan estilos de
liderazgo diferentes. Por ejemplo, si una persona est al frente de un grupo
de empleados nuevos que realizan tareas rutinarias, podra ser efectivo un
estilo autocrtico. Sin embargo, si a esa persona se le pone al frente de un
grupo bien formado, que conoce su trabajo y que es responsable,
posiblemente sea preferible un estilo democrtico o incluso, dejar hacer.
La flexibilidad de estilo es una cualidad importante en los buenos lderes por
lo cual son capaces de adaptar su estilo a cada situacin.
1.5 La funcin de control
1.5.1 Concepto de control
Tras planificar un futuro deseado, organizar los medios disponibles y conseguir

que las decisiones se ejecuten, los directivos han de efectuar la funcin de
control. La palabra control evoca algunos aspectos negativos. Sin embargo,
bsicamente, controlar significa ajustar, es decir, comparar los resultados reales
G L O B A L M B A
con lo que se haba planificado y hacer desaparecer las diferencias negativas

existentes. Ms concretamente, para controlar hay que seguir las siguientes
fases:
1. Fijar unos estndares de resultados relativos a algn perodo futuro de

tiempo.
2. Medir los resultados reales con los estndares esperados.
3. Comparar los resultados reales con los estndares esperados.
4. Determinar las razones de las diferencias, si existen.
5. Tomar las medidas oportunas.
1.5.2 El proceso de control
El control comienza con la planificacin: cuando se comunica a los empleados los

objetivos que se pretenden conseguir y las polticas, procedimientos, reglas y
presupuestos que sealan las lneas por las que se ha de llegar a ellos. Se ha de
controlar que los planes se comuniquen a todas las personas involucradas en el
esfuerzo. La buena comunicacin constituye un factor esencial. Es preciso que
las personas sepan lo que se espera de ellas y de sus grupos.
Tras ello, comienza un proceso de recogida de informacin sobre los hechos

reales, para lo cual la variedad de procedimientos existentes es ingente y
depende del tipo de informacin de que se trate: desde el simple vistazo de vez
en cuando, a los ms sofisticados procedimientos informatizados. En cualquier
caso, para que esa informacin sea til, ha de ser posible la comparacin con los
estndares esperados.
Tras la obtencin de la informacin, se efecta una evaluacin de los resultados.

Cuando las diferencias son positivas respecto a lo previsto, es posible suponer
que todo va bien. Si son negativas y superan los lmites admisibles, hay que
preguntarse por las razones de estas diferencias.
Finalmente, si es preciso, se tomarn medidas correctoras. Tales medidas no

siempre son necesarias, pero si las diferencias se mantienen, es necesario
corregirlas. Las razones de las diferencias pueden ser de muy diversa ndole.
Pueden encontrarse en dificultades de organizacin, o en que las decisiones no
se han ejecutado como se haba previsto, o pueden estar en el propio plan.
Si no se alcanza un objetivo, puede ser porque el objetivo es inalcanzable, lo cual

obligara a revisar el proceso de planificacin ya que una de las caractersticas
que han de tener los objetivos es que sean viables. Pero lo ms frecuente es que
G L O B A L M B A
las medidas comporten una mejora de los procedimientos, una reasignacin de

personal, la utilizacin de una maquinaria distinta, etc.
1.5.3 Inconvenientes del control
El control es un medio de previsin y correccin de problemas, pero, en

algunos casos, puede ser causa de dificultades. Sus principales inconvenientes
son los siguientes:
1. El control tiene un coste en el que han de incluirse, no slo los importes

destinados a departamentos dedicados a esta actividad (el de control de
calidad, por ejemplo), sino tambin el valor de las numerosas horas que
los directivos dedican.
2. El peligro de que resulte represivo. Algunos directivos presionan tanto a

los empleados, tratando de controlar su comportamiento, que el control
llega a ser represivo, frustrante y generador de ansiedad y tensin.
3. La posibilidad de que se confunda el objetivo. Puede llegar a suceder que

las polticas, los procedimientos y las reglas parezcan ms importantes
que los objetivos. Esas lneas de orientacin son necesarias, pero slo
para ayudar a las personas a conseguir los objetivos de la organizacin.
4. En ocasiones puede llegarse al falseamiento de la informacin. Para que les

resulten ms favorables, empleados y directivos pueden manipular los
datos, con lo cual el resultado final del control puede ser que se elaboren
informes falsos y que no se tenga confianza en la informacin.
Lo ideal es que las personas asuman como propios los objetivos de la

organizacin y se identifiquen con ellos. De ese modo, se autocontrola y se
reduce la necesidad de ese control que puede llegar a ser contrario a la
motivacin. Adems, as el control no interviene con posterioridad a la
realizacin del trabajo, sino que forma parte del trabajo mismo. Es mejor
que no se produzcan errores, que tener que corregirlos. Es la denominada
poltica de cero defectos, que se integra en la perspectiva de calidad total en la
organizacin. En ella, la idea ms importante es que las personas se
comportan segn el trato que reciben.
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2. Direccin estratgica y Tcnicas de negociacin
2.1 La Direccin estratgica
Podemos definir la estrategia como aquel programa general que se traza para
alcanzar los objetivos de una organizacin y ejecutar as su misin.
La estrategia es un modelo de decisin frente al entorno, de forma que permita

cumplir con la misin y los objetivos a largo plazo de la empresa y buscar
soluciones a los problemas estratgicos que se le vienen presentando.
El concepto de estrategia se compone de cuatro elementos:
1) El campo de actividad: Conjunto de productos y mercados que

constituyen la actividad econmica actual de la empresa.
2) El vector de crecimiento: Combinaciones posibles entre productos y

mercados actuales o nuevos en las que la empresa puede basar su
desarrollo.
3) La ventaja competitiva: Caractersticas diferenciadoras de la empresa sobre

la competencia que bien reduce sus costes o diferencian mejor sus
productos por lo que puede defender y mejorar su posicin competitiva.
4) El efecto sinrgico: Efecto expansivo que produce una adecuada

combinacin de los elementos de la estrategia o de ella con las acciones
ya existentes en la empresa.
La direccin estratgica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los

problemas estratgicos de la empresa y buscar su adaptacin ante los retos del
cambio del entorno
Su papel consiste en efectuar un anlisis DAFO permanente o integracin de los

efectos del entorno y de los aspectos que definen la situacin de la organizacin.
Este anlisis externo e interno, concluye en un diagnstico y evaluacin de las

estrategias posibles (anlisis estratgico), que permita observar cmo se pueden
G L O B A L M B A
cumplir la misin y los objetivos planteados. La direccin estratgica se concreta

en un determinado plan estratgico, gua o pauta para cumplir dichos objetivos y
logar que los elementos de la organizacin se integren en las polticas,
programas y acciones diseadas. Finalmente, la planificacin estratgica acabar en
una adecuada implantacin de la estrategia y en una vigilancia o control estratgico
de cmo se lleva a cabo y en qu medida.
El siguiente esquema conceptual define la direccin estratgica como un

sistema de planificacin-accin, bsico para gestionar momentos difciles y que
se compone de tres partes fundamentales:
DEE = AE + PE + ICE
Siendo:
- DEE: direccin estratgica de la empresa

- AE: anlisis estratgico
- PE: planificacin estratgica
- ICE: implantacin y control estratgico
2.1.1 Las fuerzas competitivas y las estrategias genricas
La dimensin estratgica de la direccin de empresas es la concerniente a la

conquista del mercado mediante la consecucin de ventajas en relacin a la
competencia. La existencia de una cultura empresarial slida facilitar la
creatividad, la participacin y la innovacin, al ofrecer un marco de referencia
con el que las personas se comprometen.
El experto en estrategias empresariales que cuenta con mayor reconocimiento

en la actualidad es, indudablemente, Michael E. Porter. Segn este autor existen
cinco fuerzas competitivas:
1. Amenaza de nuevas empresas que entren en el sector.

2. Amenaza de nuevos productos sustitutivos.
3. Poder negociador de los compradores.
4. Poder negociador de los proveedores.
5. Rivalidad entre los actuales competidores.
Para hacer frente a estas cinco amenazas, propone la siguiente tipologa de

estrategias competitivas genricas, entre las que pueden optar las empresas:
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1. La estrategia de liderazgo total en costes.

2. La estrategia de diferenciacin.
3. La estrategia de alta segmentacin o creacin de nichos.
La primera estrategia consiste en conseguir el liderazgo en costes y,

consecuentemente, en precios. La segunda estrategia se basa en diferenciar el
producto o servicio que ofrece la empresa, es decir, en crear algo que sea
percibido en el mercado como nico. La tercera y ltima estrategia genrica,
consiste en centrase en un determinado segmento o nicho del mercado, es
decir, en un grupo de consumidores definido de algn modo. Con ello, se trata
de conseguir mayor eficacia que los competidores que actan de manera ms
general.
La evidencia sugiere que la mayor parte de las empresas que tienen xito
liderando un segmento, lo hacen diferencindose. Tambin sugiere que las bases
ms firmes de diferenciacin son la innovacin (tecnologa, diseo, etc.), la
calidad y el servicio al cliente.
En cualquier caso, se trata de mantener una ventaja competitiva, es decir, una

caracterstica que permita a la empresa sostener una posicin ventajosa frente a
sus competidores.
2.2 Tcnicas de negociacin
2.2.1 Definicin y elementos de la negociacin
Una negociacin consiste en un proceso estructurado de interaccin entre

diferentes partes en conflicto de intereses que tienen objetivos contrapuestos,
con la finalidad de que cada parte consiga unos resultados tan exitosos como
sea posible para sus respectivos intereses y con la intencin explcita de alcanzar
un acuerdo de posicin comn aceptable por todas las partes implicadas.
Para que pueda haber una negociacin es indispensable que concurran los
siguientes factores:
- Existencia de un conflicto de intereses o de una necesidad.

- Existencia de un mnimo de inters comn entre las partes para lograr un
acuerdo.
- Existencia de una motivacin entre las partes para lograr un acuerdo.
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- Existencia de un poder de negociacin similar y de autonoma reconocida

entre las partes para poder llevar a cabo el proceso negociador.
De la definicin anteriormente dada, vamos a ampliar los elementos siguientes:
- Proceso de interaccin estructurado. Para que se produzca negociacin, es

preciso que las partes se relacionen, dialoguen, se comuniquen las
posiciones; es decir, lo que hoy da se suele hacer de acuerdo con unas
reglas que forman un proceso de interaccin estructurado entre las
diferentes partes.
- Partes. Es imprescindible que haya unos actores que formen parte en la

negociacin, pudiendo ser tanto individuos como organizaciones.
- Objetivos contrapuestos. Es preciso que se produzca un conflicto de intereses

para que sea necesaria una negociacin; las partes deben ser conscientes de
que persiguen objetivos contrapuestos, y de que el objetivo de cada parte es
conseguir unos resultados tan exitosos como sea posible para sus
respectivos intereses.
- Intencin explcita de lograr un acuerdo. Es conveniente que la intencin sea

clara e igualmente debe evidenciarse que se quiere negociar. Es preciso
saber quin est dispuesto a negociar.
- Posicin comn aceptable. La negociacin debera tener un resultado comn

que acepten todas las partes implicadas.
Estos factores formarn el marco de la negociacin, en la cual actuaremos bien

de una manera competitiva, bien de una manera colaborativa segn el caso, para
conseguir unos resultados tan exitosos como sea posible para nuestros
intereses, tanto tangibles (lgica econmica) como intangibles (lgica emocional).
El objetivo ltimo de una negociacin es pues, obtener el mejor resultado

posible para nuestros intereses.
2.2.2 Estrategia y tctica en el proceso de negociacin
Podemos definir como estrategia en el contexto de una negociacin, como

aquel plan general o conjunto de planes que describen cules sern las acciones
y reacciones que sern preciso tomar para lograr el objetivo del xito.
G L O B A L M B A
Desde un punto de vista anlogo, podemos definir lo que son las tcticas en el
contexto de una negociacin:
Las tcticas son los mtodos elegidos para desplegar nuestra estrategia, y que
utilizaremos para lograr lo que deseamos en una situacin determinada dentro
del contexto de una negociacin.
Las tcticas, en el contexto de la negociacin, se suelen utilizar para las

siguientes finalidades:
- Determinar la solidez de la posicin de la parte contraria y sus

conocimientos
- Averiguar la flexibilidad y personalidad de la parte contraria
- Desestabilizarla
- Buscar concesiones
- Aplazar, retrasar o evitar una confrontacin o una toma de decisin
precipitada
- Establecer en qu estamos dispuestos a ceder y en qu no
- Actuar con flexibilidad, averiguando cules son los mrgenes superiores e
inferiores que la parte contraria parece aceptar y que, si no se respetan,
harn que no obtengamos los objetivos
2.2.2.1 Teora de los juegos y estrategia
Hace ms de cuarenta aos John von Neumann (1093-1957), inventor del

primer ordenador programable (el IAS), cuya arquitectura general es, hasta
hoy, la base de los ordenadores modernos, estableci importantes bases
matemticas que fundamentan la ingeniera informtica y, asimismo, postul
e ide, junto con el economista Oskar Morgenstern, la llamada teora
matemtica de los juegos.
Esta nueva rama de la ciencia ha tenido desde los orgenes un desarrollo

brillante por sus aplicaciones a casi todos los campos de la actividad humana,
muy especialmente en el mbito de la determinacin y la optimizacin
rigurosa de las mejores estrategias aplicables a una ingente variedad de
situaciones posibles.
Con el desarrollo de la teora de los juegos y de los postulados que la

sustentan (llamados postulados N-M, aludiendo a Neumann-Morgenstern),
ambos pretendan modelar y resolver matemticamente los problemas
tpicos del comportamiento econmico y sus estrategias en el mbito global,
G L O B A L M B A
que coincida totalmente con los principios y las herramientas aplicadas a los
problemas generales de estrategia y toma de decisiones en circunstancias
muy complejas.
La teora de los juegos se aplic en un inicio al desarrollo de las estrategias

ptimas de juegos de conflicto para un nmero variable de jugadores (juegos
de azar y de guerras, pugnas entre empresas, etc.), que de inmediato dio
paso a su aplicacin en el desarrollo de estrategias parta la toma de
decisiones empresariales, militares y de prediccin de comportamiento
social, y un largo etctera, que tuvieron un impacto espectacular en muchos
campos.
Gran parte de los conceptos, las definiciones, los estudios y los desarrollos
ms rigurosos sobre estrategias en el contexto de la negociacin econmica
y empresarial proceden de la teora de los juegos, especialmente los relativos
a la definicin y el tipo de estrategias complejas globales.
Igualmente, muchas definiciones y trminos que se utilizan en el contexto

general de las tcnicas de negociacin, se basan en los fundamentos de la
teora de los juegos.
Aunque el objetivo de este captulo sobre tcnicas de negociacin no incluye

analizar con detenimiento la teora de los juegos, s que es importante
conocer la fuerte vinculacin existente entre ambas para establecer una base
que facilite la comprensin e integracin de los conceptos bsicos en este
contexto.
2.2.3. Factores del xito en las negociaciones
Antes de entrar en un proceso de negociacin, es imprescindible considerar los

elementos, factores o parmetros ms importantes que definen el xito en una
negociacin y que intervienen en la misma, as como sus medidas de valoracin
correspondientes.
Entre los ms utilizados y divulgados, destacamos los siguientes:
a) Identificacin de todas las alternativas disponibles
Valorar exhaustivamente todas las alternativas disponibles
G L O B A L M B A
Cmo puedo satisfacer mis intereses fuera de la negociacin que mantengo?
Valoracin de las cosas que podemos hacer, tanto si las valoramos nosotros
mismos, como una tercera parte, sin obtener el permiso de la otra parte.
La medida de este parmetro sera encontrar la mejor alternativa a un acuerdo

negociador.
b) Identificacin de nuestros verdaderos intereses
Valorar exhaustivamente nuestras necesidades, preocupaciones, metas, motivos,

esperanzas y temores que motivan la negociacin.
La medida de este parmetro sera satisfacer los intereses de las partes.
c) Identificacin de todas las opciones posibles
Analizar todas las formas posibles u opciones con que se puede llegar a un
compromiso negociado.
Aqu es importante incluir mltiples variables que es preciso negociar y cuya

inclusin minimice el poder o peso excesivo que se suele atribuir a la
variable precio en las negociaciones y que facilite la consecucin de un
acuerdo global.
Conviene no confundir las opciones con las alternativas, puesto que son
completamente diferentes.
La medida de este parmetro sera maximizar el valor de todas las partes.
d) Asegurar la legitimacin de nuestras posiciones
Analizar las justificaciones que puedan legitimar las opciones y variables

planteadas, basndonos en criterios objetivos y demostrables con elementos
mensurables. Algunas fuentes de legitimidad podran ser, por ejemplo, las
siguientes:
Leyes y reglamentos
Regulaciones y normativas
Normas de la comunidad
Normas operativas o de procedimiento
G L O B A L M B A
Precedentes y prcticas habituales

Valoracin de expertos
Precios en el mercado de valores
La medida de este parmetro sera que el resultado se perciba como justo, sin
que nadie se sienta engaado.
e) Fijar los compromisos con claridad
Este parmetro lo componen las declaraciones verbales o escritas sobre lo que

harn o no las partes implicadas, igual que en el principio de acuerdo o el cierre
de la negociacin.
Los grados de compromisos posibles pueden ser los siguientes:
Borrador de acuerdo
Recomendaciones en conjunto
Compromiso en principio
Contrato, obligaciones detalladas
Manera en que se sostendr una relacin
La medida de este parmetro puede ser:
Bien planificado y sabiamente pensado

Realista: se puede hacer
Suficiente: cubre los puntos necesarios
Operacional: aclara qu debe hacer cada uno, cuando y cmo
f) Asegurar una buena comunicacin
Este parmetro incluye la comunicacin interna de cada equipo negociador, as

como la comunicacin entre ambas partes.
Intercambio de pensamientos, ideas, mensajes o informacin. Habilidad para la

comunicacin verbal y no verbal (empata, escucha, diagnstico, etc.)
La medida de este parmetro es la comprensin clara y concisa de los mensajes

emitidos y recibidos.
G L O B A L M B A
g) Mejorar las relaciones
Este parmetro define la habilidad de las partes para manejar sus diferencias de
una manera efectiva, lo que genera un buen clima para las relaciones a medio
y largo plazo.
Podemos apreciar que una negociacin es un proceso dinmico que est sujeto
tanto a elementos vinculados a los individuos que lo desarrollan, a sus
pretensiones y a su capacidad de comunicarse y de encontrar una salida a la
situacin que les ha llevado a negociar, como a elementos del entorno.
Este proceso es largo. Cuanto ms compleja sea una negociacin, ms largo ser
el tiempo que deberemos dedicarle. Una negociacin puede durar minutos (por
ejemplo, que pelcula veremos con nuestros amigos) o aos (por ejemplo, las
negociaciones comerciales de la Ronda de Uruguay, que duraron doce aos).
Asimismo, este proceso requiere una implicacin total. Las negociaciones son
demasiado complejas para dejar muchos elementos al azar. Cuanto ms
preparados estemos, tanto por nuestra implicacin en la preparacin de la
negociacin, como en la fase de la negociacin propiamente dicha, ms alta ser
nuestra credibilidad respecto de la otra parte.
Por ltimo, es un proceso que requerir el desarrollo de algunas caractersticas

personales (flexibilidad, adaptabilidad, fortaleza mental y fsica), as como una
mentalidad abierta para ser capaz de ponerse en la piel del otro, para
comprender mejor sus intereses, integrar sus necesidades y las nuestras y
entender mejor su posicionamiento negociador. Esta habilidad es bsica y
primordial para la dinmica de una negociacin, para que sea efectiva y no derive
en un cmulo de incomprensin mutua, que podra desestructurar el proceso
negociador y, ocasionalmente, degenerar en incomprensin, desacuerdo,
amenazas y despropsitos.
2.2.4 Tipos de negociacin
La negociacin se sita entre dos lmites. En uno de los extremos se encuentra

la cooperacin entre los interlocutores que buscan resolver un problema. En el
otro extremo, se sita la confrontacin, alternativa de imponer el poder al otro,
por la simple relacin de fuerza.
G L O B A L M B A
Negociacin integrativa:
En este tipo de negociacin, el negociador reconoce a la otra parte como

interlocutor vlido y legtimo.
No se busca negar el conflicto o disimularlo, sino resolverlo. Se buscan

soluciones provechosas para ambas partes y el problema no se ve como un
sistema de suma cero (lo que obtiene uno es a costa de otro), sino que es a la
inversa; se trata de aumentar el pastel para que haya ms parte que repartir.
El objetivo de esta negociacin es que ambas partes saquen provecho, y el clima

es de confianza recproca. Ambas partes intentan llegar a conclusiones
constructivas y creativas. Cada uno viene a negociar y no a imponer una
solucin.
Una vez que se llega a un acuerdo y se cierra, ste tiene todas las posibilidades
de ser respetado, porque se ha obtenido sin recurrir a la presin de la relacin
de fuerza.
Negociacin distributiva:
El objetivo de esta negociacin es encontrar o imponer una solucin que nos

sea favorable, sin tener en cuenta a la otra parte. El problema es el simple
reparto del pastel. Aqu, la relacin de fuerza se convierte en la palanca principal
para que el adversario ceda.
La negociacin enfrenta a los adversarios cuyos intereses son opuestos. Todo lo

que refuerza al otro es malo, todo lo que lo debilita se considera bueno.
Cualquier concesin que se d se considera como una seal de debilidad.
Postura del negociador:
El negociador deber elegir el tipo de negociacin que llevar a cabo. Deber

preguntarse: negocio con un interlocutor o con un adversario?. Dependiendo
de la respuesta fijar su propia actitud. No obstante, decidir, a priori, el tipo de
negociacin que se llevar acabo puede poner al negociador en situaciones no
muy ventajosas, aunque, siempre, podremos hacer evolucionar sta en un
sentido u otro.
Tambin deber tener en cuenta el negociador que, en principio, sera

aventurado pensar que la negociacin integrativa es buena en s misma, y que la
distributiva es mala. Pues el buen negociador no es aquel que busca, ante todo,
ser bueno o gentil, como tampoco lo es ser agresivo e intransigente. El buen
negociador es el que obtiene los intereses de la causa que defiende, con una
G L O B A L M B A
actitud creativa para comprender las situaciones que se producen, adoptando

una postura de flexibilidad y dureza en el transcurso de la negociacin.
2.2.5 Las fuerzas de la negociacin
La negociacin pone en juego tres fuerzas que se ejercen en provecho o

detrimento de cada uno de los interlocutores o adversarios. Pero las fuerzas no
actan por s mismas, sino que son los negociadores quienes las utilizan, las
integran en sus estrategias y las hacen evolucionar en su provecho. As a lo largo
de la negociacin, esas fuerzas hacen variar su mbito y modifican sus lmites.
Estas tres fuerzas son:
- El poder
- El tiempo
- La informacin
El poder
El poder proporciona mayores posibilidades de accin y mayor nmero de

opciones. Permite, tambin, defenderse contra las agresiones externas.
Generalmente tiene mala prensa porque se tiende a abusar de l, se desconfa

de l porque es un instrumento de coercin. Se convierte rpidamente en un
fin por s mismo por el goce que proporciona.
No sera exacto concebir el poder como una posibilidad de reaccionar

positivamente; muy a menudo slo comporta un aspecto negativo. El poder es
una capacidad de perjudicar; dicho de otro modo, una disuasin.
Tambin tenemos que tener en cuenta que la apariencia de poder no es poder.

El poder, generalmente en nuestros das, sabe como ser discreto, si no para
hacerse querer, al menos para no hacerse odiar.
A veces, en la negociacin una actitud arrogante, demasiado agresiva o poco

conciliadora representa, mucho ms, una seal de debilidad que de fuerza.
La consideracin de los poderes de las partes de la negociacin determina la

relacin de fuerza. Si las partes que intervienen en la negociacin proceden a un
examen de la fuerza de poder, ser nicamente de forma subjetiva, pues la
relacin de fuerza existe pero evoluciona constantemente. Cada interlocutor
G L O B A L M B A
trata de cambiarla en su beneficio y slo puede hacer una evaluacin de ella en

un momento dado y de forma aproximada.
Fuentes de poder:
- La coercin
- La autoridad
- La competencia
- La legitimidad
- Las creencias
- Leyes y reglamentos
- La debilidad
El tiempo
Quin no ha odo en mltiples ocasiones el tiempo es oro. Y sin duda lo es.

Quin dispone de tiempo para tratar sus negocios dispone de una capacidad
que le proporcionar grandes ventajas. Por el contrario, la urgencia en cerrar
un acuerdo obliga a hacer concesiones que no se daran si fuese de otra manera.
Tener tiempo es poder esperar el momento ms favorable, pero en una

negociacin no se puede esperar indefinidamente el momento favorable, hay
que cerrarla en una fecha lmite. Lo que diferencia a las partes es que ellas no
tienen, forzosamente, las mismas fechas lmites.
El negociador deber de tener muy claro:
- Que el tiempo es un factor clave para l

- Que debe conseguir que el tiempo trabaje a su favor
- Que elegir el momento oportuno significa poder
- Que deber concretar sus esfuerzos en el momento en que la negociacin
llega a su fin. Aqu sera el momento de poner sobre la mesa alguna
alternativa, si es que la tiene, y debilitar la posicin del adversario.
La informacin
La informacin es un poder para quien la detenta. Entre los factores que

contribuyen a situar al negociador en una posicin favorable, la informacin de
que dispone ocupa un lugar muy importante. Esta tiene, sin ninguna duda, el
mejor ratio de eficacia de todos los parmetros que condicionan el resultado de
la negociacin.
G L O B A L M B A
Una buena informacin debe poner al negociador en posicin de percibir la

realidad tal como es. La informacin est en la base del pensamiento estratgico
y, a partir de ah, debe conducir a las decisiones apropiadas a la situacin.
2.2.6 Principios fundamentales de la negociacin
1. Si no tenemos necesidad de negociar, no negociemos. Si estamos en una

posicin de fuerza y la otra parte nos necesita, expongamos nuestras
pretensiones y mantengmonos firmes.
2. Estemos siempre preparados. Mucho mejor preparados que la otra parte.
3. Que sea la otra parte la que haga el trabajo. Que sean ellos los que den
los primeros pasos.
4. Utilicemos nuestra fuerza al principio con suavidad.
5. Que compitan ellos.
6. Dejmonos cierto margen de maniobra. Es importante dejar alguna va de

escape por si necesitamos hacer algunas concesiones.
7. Mantengamos nuestra integridad. Seamos formales y dignos de confianza.
8. Escuchemos en vez de hablar. Escuchemos con atencin qu dicen y

cmo lo dicen.
9. Mantengamos el contacto con sus expectativas. Dmosle a la otra parte

ms de lo que espera.
10. Que se familiaricen con nuestras grandes ideas.
Cuando no negociar:
Es preferible no negociar cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias:
- Cuando la otra parte tiene una fuerza muy superior a la nuestra y pensemos
con cierta certeza que va a utilizarla en la negociacin.
G L O B A L M B A
- Cuando no es el momento oportuno (aqu debe de ponerse el sentido

comn a trabajar).
- Cuando nuestras propias alternativas son mejores que las que nos proponen.
- Cuando no tenemos experiencia en el campo que se negocia.
2.2.7 Preparacin de la negociacin
Hay que examinar el problema preguntndonos qu nos interesa conocer:
- Los intereses y motivaciones de los contrarios
- Identificar sus objetivos
- Obtener informacin sobre su empresa
- El tipo de negociaciones que prefieren (cooperativas o competitivas)
- Cmo se han realizado las negociaciones anteriores
- La categora profesional de la persona que va a negociar
- El poder que tiene el adversario
- La capacidad de decisin
- Los puntos fuertes y dbiles de la otra parte
- Costumbres
- Perfil general
El diagnstico de la situacin se apoyar tanto sobre el adversario, como sobre

el propio negociador.
El negociador deber comenzar negociando con su propia empresa para fijar los
lmites de su poder. Deber tener claro cuales son sus mrgenes de maniobra,
el tipo de concesiones que puede hacer y los riesgos que puede correr.
G L O B A L M B A
Tambin deber conocer y verificar el estatus y poderes de la persona o

personas con las que va a negociar, y saber si est capacitada para llegar a un
acuerdo definitivo, as como el carcter y personalidad del interlocutor.
Deberemos describir los hechos. El porqu y el qu de la negociacin y situarlos

en su contexto.
Igualmente, es conveniente que evaluemos la relacin de fuerza (poder,

informacin, tiempo) de cada una de las partes y la manera como ellas la
perciben.
Definir los riesgos y desafos que podemos encontrar en la negociacin, es tan

importante como fijar los mrgenes de maniobra. Cuanta ms capacidad tenga el
negociador para correr riesgos importantes ms ventajas tendr en la
negociacin. Siempre el riego deberemos de ponerlo en relacin con el desafo;
correremos un riesgo importante si la ganancia lo justifica.
2.2.7.1 Establecimiento de objetivos
Existe una relacin directa entre la definicin correcta de los objetivos y el xito
de la negociacin.
El negociador deber definir sus objetivos obteniendo respuestas a las siguientes

preguntas:
a) Qu me gustara obtener en la negociacin?
Aqu se pondran en juego las expectativas ms altas del negociador.

Alcanzar el mximo seran los objetivos ideales que permiten crear un
margen de espacio para maniobrar en campos que no se pueden hacer
concesiones sin renunciar a nada que sea verdaderamente importante. As
pues, aunque el negociador formule objetivos muy exigentes puede llegar a
ser razonable.
b) Qu necesito obtener?
Si el negociador no logra los requerimientos mnimos, la negociacin no vale

para nada. Tan importante es fijar los objetivos ideales como conocer el
listn mnimo, pues el margen de diferencia entre uno y otro, permite
maniobrar al negociador. Adems, conociendo el listn mnimo, sabremos
que mientras nos mantengamos por encima de l, podemos seguir
negociando.
G L O B A L M B A
c) Cules son mis alternativas si no se puede llegar a un acuerdo?
Como negociador, debemos de pensar lo siguiente:
Qu haremos si se interrumpen las negociaciones?
Podemos llegar a un acuerdo con el otro?
Hemos buscado en la competencia un acuerdo mejor?
Es fundamental comprobar y sopesar cada alternativa, preguntndonos si

cada una de ellas est:
Por encima del listn mnimo
A la altura del listn mnimo
Por debajo del listn mnimo
Si encontramos que cualquiera de las alternativas est por encima del listn
mnimo, deberemos volver a evaluar su posicin.
d) Qu es lo peor que puede pasar si no llega a un acuerdo?
A veces, el negociador se encuentra entre la espada y la pared. Si no

encuentra soluciones creativas es preferible que abandone la negociacin
antes de llegar a un mal acuerdo.
2.2.7.2 Plan estratgico
El objetivo que buscaremos ser influir en las conversaciones para obtener algo
que el otro no quiere darnos. Para obtenerlo hay tres caminos:
- La fuerza
- La diplomacia
- La negociacin
G L O B A L M B A
Para la estrategia, el negociador deber plantearse preguntas como las siguientes:
Va a correr riesgos?
Mantendr un clima de confianza y cooperacin?
Qu piensa obtener?
Qu piensa otorgar?
Cul es su listn mnimo?
Qu es no negociable?
Cmo puedo conocer a la otra parte?
Utilizar tcticas de presin?
Qu tipo de ritmo impondr?
Intervendr una tercera persona?
Utilizar alguna tctica de sorpresa?
Se marcar un farol?
Hablar de la competencia?
Subir sus ofertas?
Qu tipo de acuerdos preferir?
2.2.8 Desarrollo de la negociacin
En el desarrollo de la negociacin podemos distinguir las siguientes fases:
1. El inicio:
El desarrollo del proceso de la negociacin pasa, generalmente, por el encuentro

cara a cara entre los interlocutores. Prepararlo, es una tarea bsica del
negociador.
G L O B A L M B A
En el encuentro podremos:
- Conocer la realidad tal y como la percibe el adversario e identificar sus

necesidades y motivaciones.
- Dar a conocer la realidad del negociador, tal como l la percibe y desea que
la perciba el adversario. Es decir, sus intereses, sus posiciones, relacin de
fuerza, etc.
- Desarrollar una argumentacin con un doble objetivo: ganar la mxima

ventaja en margen de maniobra, y favorecer la aparicin de reajustes para
llegar a soluciones creativas.
- Definir los elementos de un acuerdo bajo forma de compromiso formal.
- Hacer posible aquello que no habra podido ser de otra manera.
El perodo de toma de contacto es esencial. La imagen del otro, de su

comportamiento y personalidad se imponen desde el principio. El primer
contacto se inicia con mensajes consciente o inconscientes que emitimos
cuando estamos frente a otros; la forma de vestir, el apretn de manos, la
palmadita en la espalda, la utilizacin del nombre o apellido, etc.
En los primeros instantes, es donde se intercambian temas superficiales por ambas

partes, tranquilizan a los interlocutores y proporcionan un clima de confianza
mutua. Es el momento de fijar el tono en qu se desarrollar la negociacin,
conocer y verificar las credenciales del interlocutor y poner sobre la mesa el
orden del da (lo que estar incluido en la negociacin).
Por otro lado, el lugar y la disposicin de los lugares entorno a la mesa, no son
indiferentes.
Siempre, quin recibe se beneficia de una serie de ventajas (disposicin de

lugares, horarios, medios, informaciones). Por ello, es conveniente tener en
cuenta que determinados tipos de negociacin slo podrn llevarse a cabo en
un espacio neutral.
La mesa alrededor de la cual los negociadores tomarn sitio, juega un papel muy
importante. Puede reunir, o separar simblicamente a los participantes.
G L O B A L M B A
La dimensin de la mesa determina la distancia a travs de la cual debern

dirigirse los negociadores y da tono al discurso. Tambin la forma de la mesa
(cuadrada, rectangular o redonda), imprime diferentes tonos a la negociacin.
2. La argumentacin:
Argumentamos para persuadir a nuestro interlocutor que adopte una actitud

positiva en relacin a la negociacin. Los argumentos son factores de cambio,
pero no implican ningn poder coercitivo sobre el interlocutor. Adems no son
independientes de la persona que los expresa. La credibilidad no es un asunto
de lgica, sino de confianza.
La argumentacin es un instrumento de ajuste; necesita una preparacin muy

minuciosa. Raras veces, la argumentacin es unilateral, ms bien bilateral, pues
confronta varios puntos de vista. Esto hace que la preparacin se haga compleja,
pues no slo habr que preparar los argumentos, sino, tambin, los contra
argumentos.
Sin duda, el negociador eficaz deber tener una gran capacidad emptica para
ponerse en la situacin del adversario, pensar como lo hace l e interpretar su
papel frente al suyo.
La construccin y presentacin de la argumentacin juegan un papel decisivo en

la negociacin.
El negociador deber reflexionar y hacerse algunas preguntas:
1. Argumentacin unilateral o bilateral?
Si opta por una argumentacin unilateral slo expondr los argumentos a

favor de su tesis. Si, por el contrario, se trata de una negociacin bilateral
deber plantear y exponer tanto los aspectos positivos como los negativos.
Se trata de hacer el balance entre lo que est a favor o en contra de su tesis.
2. Definir si la conclusin de la argumentacin ser explicativa o, por el

contrario, ser el propio interlocutor quin deber sacar su conclusin.
3. Definir el orden lgico del discurso.
Se deber elegir entre presentar en un primer momento la conclusin para

avanzar por los distintos argumentos que la justifican, o si hay que comenzar
argumentando para llegar, posteriormente, a una conclusin.
G L O B A L M B A
4. El estilo que el negociador imprima al discurso puede favorecer la

adhesin del interlocutor. As el empleo de frmulas impersonales
(nosotros) asocia al interlocutor a la gestin, mientras que el yo,
mantiene la distancia.
El negociador tambin debe conocer que las formulaciones positivas son ms

propicias a la adhesin que las negativas. Es preferible dar forma a la
argumentacin a partir de las ventajas que presenta el acuerdo, que a partir de
las desventajas e inconvenientes que traera la ausencia de ste.
Por ltimo, hay que recordar, que la simplicidad de estilo y de vocabulario

refuerzan, siempre, el contenido del mensaje.
Al comienzo, e negociador deber de utilizar un argumento fuerte para poner a

la defensiva a la parte contraria y tomar as una posicin de fuerza desde el
inicio de la negociacin. Despus ira presentando los puntos ms dbiles y,
finalmente, presentar los argumentos impacto. Este es el momento idneo
para restar seguridad al adversario e intentar dar solidez a su posicin.
El negociador, para obtener eficacia de sus estrategias deber:
- Estudiar las diferencias entre l y su oponente.
- Conocer que en todas las negociaciones existen objetivos convergentes y

divergentes.
- Saber que en una negociacin se puede ejercer influencia a su favor.
- Que en una negociacin siempre hay cosas que perder.
- El poder, por s slo, no obtiene los mismos resultados que la negociacin.
- La negociacin depende de la interrelacin de las dos partes.
- Las negociaciones fructferas son resultado de una serie de ajustes y

reajustes.
Durante la negociacin el negociador tendr que recurrir a una serie de

estrategias, previamente fijadas, para poder conseguir los objetivos marcados.
No obstante, lo que nunca debemos olvidar es que lo que caracteriza a la
G L O B A L M B A
estrategia es su carcter flexible y dinmico, de permanente adaptacin a los

acontecimientos que se vayan produciendo durante la negociacin.
El negociador deber conocer las reglas bsicas para argumentar:
- Estructura bien sus argumentos

- Ser claro y preciso
- Ser breve
- Establecer reas de acuerdo
- Conocer su propio poder
- Reaccionar con rapidez
- Crear imagen de progreso
- Conseguir el s de la otra parte
- Presentar primero los argumentos positivos
- Ignorar las demandas exageradas
- No rendirse el primero
- Controlar el factor tiempo y el ritmo de la negociacin
- Tomar notas
- No mostrar demasiado entusiasmo
- Demostrar independencia
- No emitir juicios
- Ejercitar la empata
- Expresar sus emociones
- Expresar su desacuerdo
- Conservar la calma
- Tomarse tiempo
- No excederse
3. Las concesiones:
El arte de negociar est indisolublemente unido al arte de hacer concesiones.
Ahora bien, tenemos que tener cuidado con las concesiones, pues stas,
generalmente, pueden suponer prdidas en dos aspectos: econmico y de
imagen.
Las concesiones deben hacerse poco a poco, separadamente, comenzando por

las de menor importancia.
La primera regla es que sea la otra parte la que exponga lo que quiere. Pero el
negociador deber enterarse de todo lo que quiere no solamente de una parte,
para as poder calcular el coste de las demandas.
G L O B A L M B A
El negociador deber:
- Conseguir que sea la otra parte la que haga la primera concesin importante.
El corresponder con otra pero de menor importancia.
- Economizar concesiones y poner sobre la mesa aquellas que no cuesten

nada.
- Tratar de conseguir algo importante por cada pequeez que se d.
- Tomar notas de las concesiones que se hayan hecho y que las mencione con
frecuencia. Esto le ayudar a rechazar exigencias posteriores.
- Tomar notas de las concesiones hechas por la otra parte pero slo a ttulo
informativo.
Antes de hacer una concesin el negociador debe fijar sus lmites; Debo hacer
esta concesin o puedo permanecer en mi postura inicial?. Qu deseo a
cambio?.
Una vez resuelto el problema de los lmites:
- Decir lo que se est dispuesto a dar, no esperar al ltimo momento.
- No hacer concesiones bajo presin, con demasiada rapidez.
- Si la concesin es una especie de ultimtum, hay que hacer saber a su

interlocutor que hemos llegado al lmite.
- Ser flexible.
- Poner tiempo lmite a nuestras concesiones.
4. Las objeciones:
A lo largo de la negociacin es normal que surjan las objeciones a los

argumentos que se van exponiendo. Por eso, es conveniente que el negociador
prevea las objeciones que puedan surgir y las rplicas que puedan hacerse.
Se pueden rebatir los argumentos difciles atendiendo al tipo de negociacin que

se est desarrollando. Si la negociacin es cooperativa, el negociador deber
tomarse tiempo para pensar y no perder los nervios, pues esto puede hacer
G L O B A L M B A
variar el ritmo de la negociacin hacia otra de tipo conflictivo. Tambin, si

estamos equivocados no debemos temer admitirlo ya que estaramos
incrementando as la credibilidad.
Sin embargo, cuando la negociacin es competitiva, al negociador no le interesa

ceder con facilidad, pudiendo recurrir a alguna de las siguientes tcnicas:
- Hacer ms preguntas y pedir ms detalles para ganar tiempo.
- Actuar como si la objecin propuesta por la otra persona careciese de

importancia.
- Asegurarse de que hemos comprendido perfectamente lo que ha dicho la

otra parte y contestar.
- No rebatir nunca la posicin, siempre rebatir los argumentos.
- Mantener una actividad asertiva. Relajarnos, no perder los nervios ni ser

agresivo.
5. Puntos muertos y ruptura:
A lo largo de la negociacin los interlocutores se encontrarn a menudo, con

situaciones difciles que la pueden poner en peligro, e incluso, romperlas.
Para poder encarrilar la negociacin, es aconsejable que el negociador utilice

alguna de las siguientes estrategias:
Negociar un problema, no una posicin:
Esto, es aconsejable, sobre todo, cuando queramos orientar la negociacin hacia

la cooperacin. Nuestro inters es resolver un problema, por tanto, hay que
intentar implicar a la otra parte en su resolucin y olvidarnos de su posicin.
Negociar con animosidad:
Generalmente, la otra parte tiene sentimientos negativos hacia nosotros, por lo

que es bueno dejar expresarse, que exponga sus motivos de queja. Esto liberar
tensiones y suavizar los problemas.
Si la negociacin llega a un imps:
- No perder la calma
G L O B A L M B A
- Comprender porqu ha surgido el problema

- Observarnos. Nuestra propia actitud ha podido hacer surgir el problema
- Sugerir un descanso. A veces, el propio cansancio genera tensiones que
parecen no tener solucin
- Intentar poner en prctica una sesin de brainstorming (tormenta de ideas)
para encontrar soluciones
- Utilizar nuestra empata y ver las dos caras del problema
- Intentar salir del tema donde se queda atrapado
- Suspender las negociaciones
- Sugerir una solucin
A menudo, a pesar de haber puesto en prctica todas las tcnicas y habilidades

descritas, los intereses de ambas partes chocan por completo y el estado de
nimo de los interlocutores est tan exacerbado que no parece posible llegar a
un acuerdo. Entonces se produce la ruptura.
2.2.9 El acuerdo
El acuerdo es el desenlace positivo del proceso, cuando termina la negociacin.

Es el objetivo que se asigna habitualmente cuando se decide recurrir a la
negociacin.
El momento del acuerdo llega cuando se desvanecen los contra argumentos, el

adversario pide detalles concretos, las diferencias entre las posiciones es cada
vez menor, se hacen invitaciones y se sugiere redactar un contrato.
Cuando el negociador quiere cerrar debe elegir el momento oportuno, es decir,

cuando la otra parte est dispuesta psquicamente. Debe existir un vnculo
afectivo entre las dos partes, pero el inters de la otra parte no se va elevando a
lo largo de la argumentacin, sino que existen altibajos. Su inters va subiendo y
bajando; puede mostrar inters en un punto concreto, y si pierde esta
oportunidad de cerrar, quizs pase a una fase de indiferencia y oponga
resistencia.
Es muy importante hacer las cosas a tiempo, no dejar pasar los momentos.
Tambin es conveniente saber cuando no cerrar. La precipitacin no es
recomendable cuando los trminos del acuerdo estn mal precisados y existen
ambigedades. Ahora bien, cuando llega el momento hay que cerrar sin vacilar.
Los indicios no nos engaan; el ritmo acelerado de las ofertas y el discurso cada
vez ms directo permite pensar que se est dispuesto a llegar a un resultado.
G L O B A L M B A
Hay as un instante en el que se tiene la certeza de que ha llegado el momento

en que es necesario, o bien aceptar, o bien hacer la ltima propuesta, aquella
que se mantiene de reserva. Este instante no es el de la razn, sino el del
sentimiento intuitivo.
El negociador perspicaz estar en condiciones de ver la proximidad del acuerdo

a travs del lenguaje no verbal, signos, gestos, posturas, proximidad, etc., y de
lenguaje verbal. Pero el momento del acuerdo debe ser percibido sin riesgo de
equivocacin; demasiado pronto pierde sobre su margen de ganancia. Si por el
contrario, lo hace demasiado tarde corre el peligro de encontrarse desprovisto
frente a su oponente.
2.2.9.1 Consejos para el cierre del acuerdo
Para cerrar el acuerdo, la tctica ms corriente para que alguien tome una
decisin consiste en ofrecerle una opcin: Quiere que hagamos esto o prefiere
que hagamos lo otro?. Aunque aparentemente no lo parece, sta es una tctica
de presin y probablemente, una de las ms utilizadas
- Revisemos los puntos que se han establecido y marquemos un posible

acuerdo
- Debemos de guardar siempre un as de reserva, tener un ltimo argumento
- Hacer preguntas que requieran respuestas afirmativas
- Hacer preguntas con la respuesta implcita
- Guardar silencio
- Conservar la calma. Mostrmonos tranquilos y con naturalidad
- Si consideramos que hemos ganado y ya es el momento de cerrar, presentar

el documento de la firma
- Una vez cerrado el acuerdo, ponerlo por escrito. Nos interesa hacerlo
nosotros mismos
G L O B A L M B A
2.2.9.2 Obstculos para el acuerdo
Cuando, en un momento dado, el clima de la negociacin se vuelve duro, es

conveniente analizar el porqu. Puede ocurrir que el negociador se encuentre
confrontando a prcticas que, no siendo correctas, son utilizadas.
A veces se producen ofertas inconsistentes, golpes bajos, etc. Tales

comportamientos debemos de considerarlos como inaceptables. En todos los
casos donde se piense que ha habido mala fe, se deber permanecer firme y
romper la negociacin si es necesario.
En otras ocasiones habr una renegociacin. Cuando parece que ya se ha

cerrado el acuerdo, el adversario, en el ltimo momento, lo declara sujeto al
aval de otra autoridad.
A partir de ese momento, el negociador se ve en la obligacin de volver a
empezar una nueva negociacin, con un adversario que utilizar todas las
conformidades de la primera.
En cuanto a la mentira, no hay ninguna regla que prohba su utilizacin. Ahora

bien, la mentira envenena el dilogo y si se descubre, hace desaparecer la
confianza. Ningn acuerdo de tipo integrativo puede construirse sobre la
mentira; sin embargo, la mentira no tiene que ver con la argumentacin
subjetiva de los hechos o con la omisin de alguno de ellos. Que todo lo que
digas sea verdad, aunque no es necesario decir toda la verdad.
Cuando un negociador se encuentra frente a un interlocutor que le est

mintiendo tiene dos opciones:
1. Enfocar la negociacin de forma distributiva, dando la vuelta a la

maniobra a favor suyo.
2. Dirigir la negociacin en sentido integrativo para lo cual debe comunicar

al interlocutor que no se ha dejado engaar y tratar de establecer la
verdad.
Ocurre con frecuencia que los interlocutores estn sometidos a presiones a la

hora de tomar decisiones. La amenaza y la intimidacin forman parte de la
presin. Para contrarrestarlo, la indiferencia es la mejor tcnica. Ocurre igual
con el chantaje.
Por ltimo, las actitudes agresivas (la ira y la agresin verbal) forman parte
de los medios de desestabilizacin que emplean en la negociacin y que crean
G L O B A L M B A
sorpresa y choque en la persona que es vctima de ello. Ante situaciones como

esta se recomienda mantener en lo posible la calma.
2.2.9.3 Formalizacin del acuerdo
Cuando se formaliza el acuerdo, quedan an por tomar algunas precauciones. La

primera es recapitular verbalmente los trminos del acuerdo para evitar
cualquier malentendido.
Se plantea la redaccin del contrato y se discutir cual de las partes lo har. No

hay que olvidar, que redactar los trminos del contrato nos dar ventaja. Hay
que conceder una atencin minuciosa a la redaccin de las clusulas
contractuales, pudiendo ser beneficioso el asesoramiento de un abogado
especializado ya que ser la mejor forma de prevenir posibles litigios.
G L O B A L M B A
3. Motivacin, liderazgo y comunicacin efectiva
3.1 La motivacin
Podemos definir a la motivacin como la voluntad de llevar a cabo grandes

esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la
capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.
La direccin de la empresa ha de conseguir que las personas realicen las
actividades planificadas y que lo hagan del modo previsto, y para ello, han de
estar motivadas. La motivacin y el liderazgo son los factores fundamentales de
la funcin de gestin, la cual trata, como recordaremos, de que las personas
cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos.
Desde hace ya dcadas, el inters por el tema de la motivacin humana se ha

incorporado de lleno al mundo empresarial. Un nmero ingente de
investigadores y profesionales de la empresa se han preocupado por averiguar
cules son los factores y los procesos que estimulan la actividad de los
individuos en el entorno empresarial.
En este apartado veremos algunas de las principales teoras de los modelos de

recursos humanos sobre el qu y el cmo de la motivacin humana, as como
algunas de las aplicaciones que han realizado las organizaciones para mejorar su
eficacia.
Una persona se encuentra motivada para hacer algo, cuando le satisface

necesidades. La necesidad es la falta de algo que es til.
Necesidad
Motivacin
Comportamiento dirigido a
un objetivo
Satisfacin de la necesidad
G L O B A L M B A
3.1.1 Principales teoras de la motivacin
Existe un nmero muy extenso de teoras que intentan describir la motivacin.

La mayora estn basadas en la cadena necesidad-deseo-satisfaccin, la cual
representamos en la siguiente figura:
Provocan Que ocasionan

Necesidades Deseos Tensiones
Que provocan Que resultan en

Acciones Satisfaccin
La mayora de las teoras sobre la motivacin se pueden dividir en dos grupos

principales:
1. Las teoras sobre el contenido de la motivacin.
Destacan por su anlisis de las necesidades y los motivos que mueven a las
acciones. Se preguntan cules son los factores que influyen en la motivacin;
qu es lo que mueve a las personas a actuar. Entre estas teoras, las ms
influyentes han sido la jerarqua de necesidades de Maslow y los dos factores
de Herzberg.
2. Las teoras sobre el proceso de motivacin.
La cuestin principal que se plantea este grupo de teoras es encontrar los

procesos que llevan a la motivacin, es decir, estudian como se motivan las
personas. Buscan las relaciones y los patrones de comportamiento entre las
diferentes variables que afectan a la motivacin humana. Las teoras ms
conocidas de este grupo son la teora de las expectativas de Vroom, la teora
de motivacin, satisfaccin y rendimiento de Porter y Lawler.
G L O B A L M B A
1. Teoras sobre el contenido
3.1.1.1 La jerarqua de necesidades de Maslow
Muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se

encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide). En la parte
ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la
superior las de menos prioridad.
El punto ideal de la teora de Maslow sera aquel en el cual el hombre se sienta

autorrealizado, siendo esto muy poco frecuente. Se podra decir que menos del
1% de las personas llegan a la plena realizacin.
El modelo de necesidades de Maslow se basa en tres premisas:
1. Las personas se motivan por el deseo de satisfacer toda una serie de

necesidades.
2. Las personas siempre quieren ms, y lo que quieren depende de lo que ya

tienen.
3. Las necesidades que motivan a las personas estn ordenadas en una jerarqua
que empieza en la base y va produciendo necesidades superiores a medida que
se satisfacen las de orden ms inferior.
Maslow propone que la serie de niveles en que se ordenan las necesidades de

las personas son las que se expresan en la siguiente pirmide:
Autorrealizacin
Necesidades de Estima
Necesidades Sociales
Necesidades de Seguridad
Necesidades Fisiolgicas Bsicas
G L O B A L M B A
Los escalones de la pirmide son:
Necesidades Fisiolgicas Bsicas
Las necesidades fisiolgicas bsicas son satisfechas mediante comida, bebidas,

sueo, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc. Si todas las
necesidades humanas dejan de ser satisfechas entonces las necesidades
fisiolgicas se convierten en la prioridad ms alta. En el entorno del trabajo, las
necesidades se pueden satisfacer bsicamente con un salario que permita vivir al
empleado.
Necesidades de seguridad
Cuando las necesidades fisiolgicas son satisfechas entonces el ser humano se

vuelve hacia las necesidades de seguridad. Estas necesidades garantizan a la
persona un entorno de seguridad, orden y predictibilidad, es decir, todo aquello
que nos hace sentir libres de amenazas, los aspectos estables que valoramos.
En el entorno laboral, estas necesidades se pueden alcanzar mediante unas

condiciones de trabajo seguras en el sentido fsico, as como a travs de
contratos indefinidos a largo plazo, compromiso empresarial para evitar
expedientes de regulacin de empleo, planes de pensiones, etc.
Necesidades sociales
Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su
aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos
la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de
manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un
grupo y sentirse aceptado dentro de l, etc.
En la empresa este aspecto se satisface a travs del mismo contacto humano

del da a da, y se pueden estimular mediante actividades sociales, permisos para
actividades informales y un fomento de las comunicaciones abiertas.
Necesidades de estima
Tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo
radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y
destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la
autovaloracin y el respeto a s mismo.
G L O B A L M B A
Estas necesidades, en el entorno laboral, se pueden satisfacer cotidianamente

mediante feedback positivo frecuente, y en un mbito ms general, mediante una
adecuada poltica de promocin, el reconocimiento de los buenos resultados e
incluso con denominaciones de los cargos que reflejan un grado importante de
responsabilidad u otros smbolos de estatus.
Necesidades de autorrealizacin
Finalmente las necesidades de autorrealizacin, que son las ms abstractas,

representan el cumplimiento del desarrollo completo de los potenciales del
individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar
su propia obra, desarrollar su talento al mximo.
Dentro del entorno laboral, estas necesidades se pueden satisfacer mediante la

representacin de proyectos o tareas que representen un reto al empleado,
animando a su creatividad, o permitiendo altos grados de discrecin o
autonoma sobre la realizacin de su trabajo.
Aplicacin y problemas de la teora de Maslow en el entorno laboral
La jerarqua de las necesidades de Maslow ha sido popular e influyente en los

diferentes estilos de direccin. Hoy contina siendo utilizada por muchos
directivos, probablemente por su simplicidad como marco conceptual en la
discusin de la motivacin de los empleados.
A pesar de esta simplicidad y esta lgica de la jerarqua de necesidades de

Maslow, diversos estudios han demostrado algunos de los problemas y de los
huecos que representa el modelo. Alguno de dichos problemas de aplicacin
son los siguientes:
La gente no satisface sus necesidades slo en el trabajo, sino tambin en su

vida social y privada. Por tanto, por mucho que la organizacin se esfuerce en
crear condiciones que faciliten la satisfaccin de una necesidad, si los
trabajadores ya la han cubierto en otro mbito, estas condiciones no actuarn
como fuerzas motivadoras.
Asimismo, se han planteado dudas sobre el tiempo transcurrido entre la

satisfaccin de un nivel inferior y la emergencia de una necesidad superior.
Es difcil comprobar la teora empricamente.
El orden de prioridades puede ser diferente en algunos trabajadores o, incluso,

algunas personas pueden no experimentar un grupo de necesidades.
G L O B A L M B A
Estas dificultades de aplicacin de la teora de Maslow en el entorno laboral, sin

embargo, son comprensibles si se tiene en cuenta que este autor no pens en
su modelo para aplicarlo especficamente al mundo laboral. De hecho, no fue
hasta veinte aos ms tarde que la jerarqua de Maslow fue introducida en la
literatura de la gestin empresarial por Douglas McGregor.
3.1.1.2 La teora de los dos factores de Herzberg
Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades

humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basa su teora en el
ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el
exterior).
Para Herzberg, la motivacin de las personas depende de dos factores:
1. Factores de higiene o mantenimiento (no satisfactorios o

extrnsecos):
Estn relacionados con las condiciones externas del trabajo y su entorno. Son
las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja.
Cuando estos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin.

Cuando son precarios, producen insatisfaccin y disminucin del rendimiento.
Son factores de prevencin en el sentido de que no son capaces de motivar

positivamente, pero conviene prevenir su descuido ya que s son capaces de
desmotivar.
Entre ellos se incluyen las condiciones fsicas del trabajo, el salario, las normas y
polticas de la empresa, la estabilidad en el puesto de trabajo, las relaciones
tanto con los compaeros como con los superiores, etc.
2. Factores motivadores (satisfactorios o intrnsecos):
Estn vinculados al trabajo que desarrolla cada trabajador. Tienen que ver con el
contenido del cargo, producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento
de la productividad muy por encima de los niveles normales.
Los factores motivadores s que tienen la capacidad efectiva de motivar al

individuo a trabajar ms o mejor.
G L O B A L M B A
Entre ellos se encuentran la misma naturaleza del trabajo, la responsabilidad que

se le asocia, la libertad de decidir cmo realizar el trabajo, el reconocimiento
por las tareas bien realizadas o la sensacin de avanzar y desarrollarse por
medio del trabajo.
En sntesis, podemos concluir que la teora de los factores afirma que:
- La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido (factores

motivadores)
- La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente (factores higinicos)
Para que exista una mayor dosis de motivacin en el cargo, Herzberg propone
el enriquecimiento de las tareas, que consiste en aumentar deliberadamente la
responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del cargo.
A pesar de la incapacidad de motivacin de los factores de higiene, un gran

nmero de estudios posteriores han demostrado que estos factores no son de
segunda categora, sino tan importantes como los motivadores, especialmente a
largo plazo.
Aportaciones y problemas de la teora de Herzberg
Sera muy aconsejable que la direccin intentara maximizar la incidencia de los

factores motivadores para cada empleado por medio de un diseo o un
enriquecimiento adecuados de los puestos de trabajo.
Como en el modelo de Maslow, los factores de Herzberg deben estudiarse con

espritu crtico. Los problemas principales de su teora son los siguientes:
De carcter metodolgico: Refleja pobremente las situaciones no extremas,

del da a da. Ambos factores, al ser estudiados con otras metodologas, no se
muestran visibles con tanta claridad.
De carcter conceptual: Muchos autores consideran que poner el salario

como factor de higiene es probablemente una gran simplificacin de la realidad
y la complejidad de los procesos que motivan a las personas. As, ha habido
debates continuos sobre si la retribucin debera formar parte de los factores
de higiene o de los motivadores.
De carcter prctico: La aplicacin del modelo de Herzberg no ha tenido xito

con trabajadores que tiene tareas manuales o que son considerados trabajos de
poca cualificacin.
G L O B A L M B A
3.1.1.3 La teora de las expectativas de Vroom
La teora de las expectativas de Victor Vroom (1964) fue el primer modelo de

motivacin dedicado especficamente al entorno laboral y que, asimismo, tiene
en cuenta y prev diferencias interpersonales por lo que respecta a la intensidad
y a los factores que pueden dinamizar la motivacin de los empleados.
Vroom sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar determinadas cosas a

favor del cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si
comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla.
En concreto, Vroom propone que la motivacin se dar dependiendo de dos

variables: valencia y expectativa.
- Valencia: es la preferencia o el atractivo que un resultado concreto o

incentivo posee para un individuo. Esta variable puede ser positiva
(cuando quiere que el resultado se produzca), negativa (cuando quiere
que el resultado no se d), o cero (cuando es indiferente al resultado).
Por ejemplo, dado el resultado promocin, habr individuos que
tendrn hacia el mismo una valencia positiva porque es lo que siempre
han querido, mientras que otros le asociarn a una valencia negativa
porque no querrn ocupar puestos de responsabilidad.
- Expectativa: Es la percepcin individual de la probabilidad de que el hecho

de llevar a cabo una accin determinada dar el resultado deseado. Al ser
una probabilidad el resultado variar entre 0 y 1.
Probabilidad de la experiencia
0 1
El trabajador cree que El trabajador sabe
por mucho que se exactamente qu
esfuerce no conseguir acciones le llevarn a la
la promocin promocin
G L O B A L M B A
As pues, la motivacin de un empleado (E) es la suma de los productos de las

valencias (todos los resultados que le gustaran que ocurrieran o no ocurrieran)
por las expectativas de que cada resultado ocurra con su esfuerzo.
E = ? valencias x expectativas
Evaluacin del modelo de la teora de Vroom
La principal aportacin de la teora de Vroom es que reconoce la complejidad

de la motivacin y el hecho de que esta sea diferente para cada persona,
mejorando las teoras anteriores del contenido de la motivacin, que simplifican
en gran medida el tema.
Esta virtud del modelo constituye, al mismo tiempo, su problema principal. El

ingente nmero de variables que intervienen en los procesos motivacionales y la
dificultad de aplicar la teora de manera sencilla hacen que los directivos
comprendan la complejidad de la motivacin en el trabajo. Sin embargo, no
siempre les proporciona sugerencias concretas para solucionar los problemas
de motivacin en sus organizaciones.
A pesar de esto, la teora de Vroom incorpora algunos principios prcticos que

han sido de gran valor para los gestores de las organizaciones. Por ello, ser
preciso que presten atencin a determinados factores como:
Intentar establecer relaciones claras entre el esfuerzo, el rendimiento y la

recompensa (resultado). Si los empleados ven una conexin clara entre actuar
de una manera y conseguir lo que quieren, existen ms probabilidades de que
acten de este modo.
Intentar minimizar resultados indeseables como resultado de un alto

rendimiento (accidentes, sanciones de compaeros de trabajo, etc.)
Dado que los individuos diferentes asocian valencias distintas a resultados

determinados, ser preciso intentar conocer a los empleados y sus preferencias
para poderlas satisfacer y no otras que los empleados no valoren.
G L O B A L M B A
3.1.1.4 Modelo de Porter y Lawler
Para Porter y Lawler el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es un resultado

de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la
relacin existente entre esfuerzo y recompensa. La satisfaccin como
consecuencia del rendimiento y no como causa, representa la aportacin
principal del modelo de Porter y Lawler.
La segunda parte de este modelo es la relacin entre el desempeo y las

recompensas. Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos,
sean quienes perciban los mejores salarios y obtengan mayores y ms rpidas
promociones.
Lgicamente, esto no siempre sucede: por eso existen tantas personas

desmotivadas en el trabajo. Pero este modelo pretende convencer de lo
necesario de tomar en cuenta lo que el individuo espera y su percepcin de lo
que es justo para que quienes toman decisiones en las organizaciones, no
cometan errores que lleven a una insatisfaccin y que sta se refleje en la
motivacin para trabajar y ser productivos.
El modelo de Porter y Lawler, presenta dos alternativas de recompensas.

Cuando un trabajador llega al lmite en el cual la organizacin puede responder
con recompensas extrnsecas a su desempeo, el individuo deber encontrar
fuentes internas de satisfaccin en el trabajo; estas son las recompensas
intrnsecas que dependern del individuo, no de la empresa. Como son
recompensas psicolgicas, slo son reales cuando la persona las acepta como
tales.
La tercera parte vital del modelo es la que se asocia con la equidad (es decir,
con el sentimiento de justicia). Es preciso que las personas estn convencidas
que las recompensas que reciben son justas. Es importante tambin que las
personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy
pobre comparado al que ellos consideran realizar, no gana las mismas
recompensas que ellos. Esta tendencia a compararse con los dems es parte de
la naturaleza humana y no la podemos evitar.
Por consiguiente la equidad tiene dos dimensiones: en primer lugar el individuo

espera ganar recompensas de acuerdo a la habilidad y el esfuerzo desplegado, y
Habilidades y Recompensas
Valencia
conocimientos intrnsecas
Motivacin/ Rendimiento/
Satisfaccin
esfuerzo cumpliliento
Recompensas
Expectativa 73
1989-2009 IEB Javier Carpallo. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de IEB.
extrnsecas
Prohibida la reproduccin total o Aclaracin
parcial delydocumento sin la autorizacin escrita de IEB.
Oportunidades
aceptacin del para demostrar
G L O B A L M B A
en segundo lugar, la persona desea que se le recompense en relacin a otros

que desempean las mismas funciones con igual eficiencia.
MODELO DE MOTIVACIN-RENDIMIENTO-SATISFACCIN BASADO EN PORTER-LAWLER
Evaluacin y aplicaciones del modelo de Porter y Lawler
El modelo de Porter y Lawler est mucho ms orientado a la prctica que el de

Vroom, aunque su complejidad contina presentando algunas dificultades para
realizar aplicaciones directas sencillas de la teora a la prctica. No obstante,
esta dificultad debe considerarse normal, puesto que es slo un reflejo de la
naturaleza de los procesos motivacionales.
Estudios subsiguientes han valorado algunos de los vnculos y las relaciones que
presentan Porter y Lawler y, en general, los resultados han demostrado un
grado de coherencia alto, sobre todo los que han demostrado que el
rendimiento y la satisfaccin estn relacionados con mayor fuerza cuando las
recompensas (tanto intrnsecas como extrnsecas) se hacen depender
directamente del rendimiento. Las empresas deberan as revisar sus polticas de
recompensa y vincularlas al rendimiento.
Conclusiones
En este apartado hemos presentado algunas de las teoras ms influyentes sobre

la motivacin en el entorno del trabajo. A partir de su estudio se ha puesto de
manifiesto la complejidad del tema, tanto por el gran nmero de variables que
influyen en la motivacin humana, como por las diferencias interpersonales
sobre lo que las personas desean y hasta qu punto. Sencillamente, no hay dos
personas iguales y, por tanto, la bsqueda de una ley universal de la motivacin
es trivial.
La desmotivacin (ms que la motivacin), constituye uno de los problemas que

ms preocupan a las organizaciones. Sin embargo, a da de hoy se sigue
poniendo a la motivacin en el centro de atencin de estudios y prcticas.
A pesar de no haber encontrado todava esta ley universal utpica, los avances
que se han dado durante las ltimas dcadas en el conocimiento de la
motivacin se han contrastado y aplicado continuamente en el mundo
empresarial. En este sentido, se han desarrollado dos cuerpos de conocimiento
que hoy forman parte de las prcticas habituales de muchas empresas. Nos
referimos a:
G L O B A L M B A
El diseo de puestos de trabajo, que intenta satisfacer las necesidades

intrnsecas de los trabajadores organizando las tareas que componen un puesto
de trabajo.
Los sistemas de recompensa, especialmente la retribucin, que intenta

satisfacer principalmente las necesidades extrnsecas de los empleados.
3.2 El liderazgo
3.2.1 El liderazgo en las organizaciones
Con el paso del tiempo, la concepcin, la estructura y el funcionamiento de las

organizaciones han ido evolucionando, al igual que la figura del lder en la
organizacin se ha ido adaptando desde una visin Taylorista de la organizacin
hasta el nuevo modelo de la empresa concebido por los japoneses.
En su acepcin ms clsica, Taylor conceba a la empresa con una perspectiva

vertical, en la que interactuaban dos grupos de personas claramente
diferenciados: los jefes y los trabajadores. Estos ltimos no tenan capacidad
para tomar decisiones ni adoptar responsabilidades, ni podan ni queran hacerlo.
No les gusta trabajar y para que obtuviesen resultados se haca necesario
tratarlos con mano dura, es decir, que el trabajo de los jefes, los lderes,
consista en que los dems trabajasen, dando rdenes, y asegurndose de que
eran cumplidas.
Desde esta perspectiva hasta la actual, cuya idea de partida es la de que el lder
ha de motivar, delegar y conseguir que su equipo funcione de forma
independiente y responsable, la evolucin ha sido lenta, y los estudiosos del
liderazgo han ido elaborando sus teoras conforme al momento cronolgico en
que se encontraban.
A la hora de definir el concepto liderazgo nos encontramos con mltiples

versiones y aunque se han realizado cientos de estudios sobre el liderazgo
durante las ltimas dcadas, no hay, en el momento actual, una teora del
liderazgo universalmente aceptada.
Un concepto comn y vigente es la idea del lder transformacional, alguien que

tiene visin y atractivo personal para generar un cambio organizacional total. El
lder es el que tiene suficiente poder, autoridad, carisma para mandar a los
dems.
G L O B A L M B A
Actualmente, en muchas situaciones el lder ms adecuado es alguien que gua a

los dems para que se autodirijan. Podemos afirmar que el verdadero liderazgo
surge principalmente del interior de una persona, no desde fuera.
Esta perspectiva nos sugiere un nuevo modo de medir la fuerza del liderazgo: la
capacidad para aumentar al mximo la colaboracin de los dems, ayudndolos a
orientar eficazmente su propio destino, sin doblegar la voluntad de otros ante la
propia.
Los grandes lderes encauzan la fuerza de muchas personas, pero su fortaleza no

reside exclusivamente es sus propias capacidades, sino en las inmensas y
variadas aptitudes de aquellos que los rodean.
3.2.2 El significado de ser lder
Podemos definir al lder como aquella persona que hace que sus ideas se
transformen en accin. Tenemos que ser conscientes que el liderar a otras
personas empieza por liderarse a uno mismo. Una vez que somos capaces de
liderarnos, de dirigirnos, de hacer lo que pensamos, podemos liderar un equipo,
un colectivo, una organizacin, etc.
Es importante que dejemos atrs una serie de falacias, de ideas errneamente

preconcebidas, que pasamos a enumerar:
Los lderes no se hacen, nacen
Los lderes poseen unas cualidades que no puede tener cualquiera
Los lderes siempre se salen con la suya
El lder no se puede equivocar
El lder no debe hacer nada, es especial, carismtico, etc.
Partimos de la base de que cada uno puede ser lder de s mismo y de la

comunidad a la que pertenece si:
Tiene una verdadera voluntad
Est dispuesto a romper con hbitos y mtodos negativos
Establece una disciplina personal de aprendizaje verdadera
G L O B A L M B A
Existen tres preguntas bsicas que debe plantearse uno mismo si quiere
desarrollar su capacidad de liderazgo:
- Dnde estoy ahora?

- Hacia dnde quiero ir?
- Cmo puedo llegar all?
Aunque pueda parecer filosofa, el desarrollo del liderazgo se basa en estas

preguntas, su respuesta y las acciones encaminadas a conseguir los objetivos que
nos hemos propuesto.
En contra de las imgenes estereotipadas que podamos tener, el lder no es un

fenmeno esttico, sino un proceso, una manera de comportarse.
Como la mayora de habilidades, la de ser lder se aprende. Una de las

dificultades con que se encuentra este tipo de aprendizaje es que implica una
serie de cambios en nuestra manera de ser, no tratndose slo de saber o de
conocer.
Los cambios en nuestra conducta y, en especial, de nuestros hbitos slo

pueden ir de dentro hacia fuera. Los comentarios que escuchamos con
frecuencia sobre la mala suerte, la culpa es del jefe o de la familia, etc., no
ayudan nada, al contrario, nos ligan a situaciones de inmovilismo o de fatalidad.
La nica manera de progresar, de mejorar, de liderarnos es asumir nuestras
responsabilidades plenamente y sentir que llevamos las riendas de nuestra
situacin.
Sin embargo, no podemos avanzar, progresar, si no rompemos con los hbitos y

prejuicios que nos han hecho detener o han retardado nuestra capacidad de
intervenir en la realidad. Con frecuencia, nos obstinamos en encontrar
soluciones fciles y rpidas, tenemos poca paciencia y queremos resultados
inmediatos. Es preciso que encontremos un mtodo, tengamos disciplina,
sepamos esperar y ejecutemos las acciones adecuadas.
3.2.3 Principios y valores
Principios
Nosotros, al igual que la naturaleza, actuamos bajo una serie de leyes, las cuales
denominamos como principios. Los principios correctos son como brjulas;
siempre nos indican el camino que es preciso seguir.
G L O B A L M B A
Los principios se aplican en cualquier tiempo y lugar. Pueden ser valores, ideas,
normas y enseanzas que empujan a las personas, las llenan, les confieren fuerza
y les inspiran. La historia nos ensea que las sociedades que han sido
gobernadas por los principios han avanzado, mientras que las que han perdido
estos ltimos se han hundido. Seguramente se habran evitado muchas guerras,
catstrofes y tragedias si la humanidad hubiera seguido principios correctos.
Los principios, a diferencia de los valores, son objetivos y exteriores. Actan

siguiendo leyes naturales, sean cuales sean las condiciones. Los valores son
subjetivos e internos. Son como mapas. Cuanto ms prximos estn nuestros
valores o mapas de los principios, ms firmes, tiles, eficaces y mejores podrn
ser.
Los valores mapas nos proporcionan informacin importante; sin embargo,

necesitamos principios brjula para tener visin y direccin. Por norma general,
adquirimos nuestros valores a lo largo de la vida, desde la infancia. Estos ltimos
se convierten a menudo en expectativas de cmo debemos ser o cmo esperan
los dems que seamos. Asimismo, desarrollamos un sistema de valores
compuesto por la combinacin de influencias culturales, descubrimientos
personales y guiones familiares. Estas son las gafas con las que miramos el
mundo. Evaluamos, criticamos, priorizamos, juzgamos y actuamos segn cmo
vemos la vida con dichas gafas.
Valores
Los valores son nuestras creencias ms profundas. Son un sentimiento sobre lo

que est bien o lo que no es deseable. Son como un cdigo personal, que nos
sirve para afrontar la vida cotidiana. Con frecuencia poseen un papel primordial
a la hora de decidir.
Podramos describir los valores como lo que debo, lo que debo hacer o lo
que debo ser.
Es importante descubrir cules son nuestros propios valores y no limitarse a

aceptar lo que la sociedad nos impone o nos exige adquirir. nicamente los
valores que tengan una importancia real para uno mismo sern los que puedan
conferir sentido a nuestra vida y a nuestra accin.
Con frecuencia escuchamos o leemos sobre la crisis de valores de hoy da.

Nuestra sociedad cambia, y lo hace deprisa, y no siempre llegan al mismo
tiempo los valores y los acontecimientos o los cambios. Es preciso aadir que
uno de los grandes cambios de las ltimas dcadas es la mayor autonoma del
individuo. Si antes la sociedad o la religin dictaban las normas y los valores que
era preciso seguir, cada vez ms se trata de un valor personal. Ello no significa
G L O B A L M B A
que ya no existan valores colectivos, sino que la responsabilidad recae, cada vez
ms, en la persona.
Necesitamos puntos de referencia y fronteras dentro de las cuales es preciso

que podamos tomar nuestras decisiones. Aqu los valores tienen un papel
fundamental, influyen en la toma de decisiones, nuestra conducta y nuestras
actitudes.
Constituyen una parte vital del liderazgo. Sin valores, la toma de decisiones se
vuelve prcticamente imposible o est destinada al fracaso. Se trata de una pieza
clave en las tareas de direccin.
Nos equivocaramos si pensramos que los lderes slo son quienes salen en las
noticias. Donde hay decisiones que es preciso tomar y donde tienen un papel
determinados valores hay liderazgo. Este ltimo puede ser adecuado o no,
puede ser bueno en determinados momentos y negativo en otros.
Nuestros valores no slo son una manera de actuar, sino tambin un motivador
potente. Si vivimos de tal manera que nos sentimos a gusto con nosotros
mismos, al menos de una manera confortable, entonces estamos motivados para
hacer lo que hacemos. Descubrir nuestros valores es la mejor manera de
descubrir quines somos.
Nuestro sistema de vida
Nuestro sistema de vida podemos clasificarlo en cuatro dimensiones

fundamentales:
1. Seguridad personal
La seguridad representa nuestro sentido de vala, estabilidad, identidad,

estabilidad emocional, energa y fortaleza personal. La seguridad en nosotros
mismos tiene altibajos. Se trata de encontrar un equilibrio que nos garantice
actuar sin el sentimiento de que nos hundimos o que nos sabemos hacia
donde vamos.
2. Gua; hacia donde queremos ir
Gua es la direccin que nosotros recibimos en nuestra infancia. En buena

parte nos es dada por principios, criterios, estndares, etc. Que gobiernan
nuestras decisiones. Cada uno tiene los suyos.
G L O B A L M B A
3. Sabidura
Sabidura significa una manera de concebir la vida, un sentimiento de

equilibrio, y comprender las prioridades y las relaciones entre las cosas y los
acontecimientos.
4. Poder
Poder es la capacidad de actuar, de disponer de la fuerza y el coraje

necesarios para conseguir una meta. Lo poseen personas proactivas,
personas que hacen que las cosas sucedan, con visin, disciplina, que se
sienten responsables de sus sentimientos, estados de nimo, sus actitudes,
pensamientos y acciones.
Estos cuatro factores, seguridad, gua, sabidura y poder, son

interdependientes.
Cuando tenemos nuestros principios en el centro es cuando entendemos

que la nica manera de tratar a las personas es como queremos que nos
traten a nosotros mismos. El reto entonces es ser una luz, un modelo, no un
juez o un crtico.
Liderar es disear el futuro, tanto a nivel personal como familiar o

profesional. El problema es que no siempre estamos suficientemente
preparados para disearlo.
3.2.4 Modelos del liderazgo
Desde hace muchos aos se ha intentado describir cules seran las

caractersticas propias que debera de desarrollar un lder. Pero, es lo mismo
ostentar el poder que ejercer el liderazgo?.
Alguien puede tener un gran poder, por ejemplo el presidente de un banco y sin
embargo no tener ninguna influencia personal en las personas que estn bajo su
mando. Sera un buen lder? Sin embargo, otra persona, por ejemplo Gandhi o
Nelson Mandela, no desempeaban ningn poder oficial, de tal manera que el
"poder" reinante en ese momento los intentaba eliminar (aos de crcel, etc.) y
sin embargo, eran capaces de movilizar a toda una nacin. Eran buenos lderes?.
No es raro por ello, que en contextos anglosajones se hable del liderazgo con el
trmino "coaching", que resalta la dimensin de animador o facilitador de la
dinmica grupal.
G L O B A L M B A
Esa misma diversidad se presenta en los intentos por sistematizar la naturaleza

del liderazgo. Podemos destacar cuatro etapas en el estudio de los modelos
explicativos del liderazgo:
1. Modelo centrado en el lder: Teora de los rasgos. Se intenta

resaltar las caractersticas que tendran las personas que realizan dicha
funcin en la sociedad. Son modelos que acentan la idea de que el
lder nace y no se hace. La persona que realiza el liderazgo tiene una
serie de variables personales propias que no son fruto del aprendizaje
sino congnitas.
2. Modelos centrados en la conducta del lder: Modelos conductistas.
Su objetivo ser destacar cules son los comportamientos que realizan
las personas que llevan a cabo funciones de liderazgo en los grupos.
Qu variables son ms importantes?. Qu estilos hay que potenciar?.
La preocupacin ser no ser tanto conocer la figura del sujeto lder
sino qu es lo que realizan los lderes en el ejercicio de su actividad.
3. Modelos situacionales o de contingencia. Se puede plantear una
teora sobre el liderazgo sin tener en cuenta el contexto en el que se
desarrolla?. Estos enfoques van a incidir en la interaccin de la persona,
sus comportamientos y el grupo sobre el que realiza dicha funcin.
4. Modelos eclcticos. Denominamos as a los enfoques explicativos
ms recientes que intentan recuperar aquello que es valioso de los
distintos modelos anteriores: las caractersticas de la persona que lo
realiza y las habilidades para su adecuada puesta en prctica.
1. Modelo centrado en la conducta del lder: Teora de los rasgos
Un primer intento de aproximacin al tema del liderazgo se centra nicamente

en la figura del lder. Su objetivo ser descubrir cules son aquellas
caractersticas - fsicas, variables de personalidad, sociales- que le hacen actuar
como tal. De ah, que este enfoque parta del supuesto de que el liderazgo es
algo innato, la persona calificada como tal es superior y es lder
independientemente del contexto o del grupo sobre el que acte.
Stogdill (1974) revis 124 estudios sobre las caractersticas psicolgicas de los
lderes. Cules seran aquellos rasgos psicolgicos que diferencian a los lderes
de sus seguidores? Stodgill identific los siguientes grupos de rasgos psicolgicos:
Capacidad: inteligencia, habilidades, expresin verbal, juicio, originalidad, etc.
Realizaciones: conocimientos, formacin, experiencias, etc.
G L O B A L M B A
Responsabilidad: iniciativa, voluntad, autoconfianza, deseo de vencer, etc.

Participacin: sociabilidad, flexibilidad, adaptacin, humor, cooperacin, etc.
Condicin social: popularidad, condicin socioeconmica, etc.
Situacin: objetivos y tareas que realizar, satisfacen necesidades e intereses de
los seguidores, etc.
No se ha podido demostrar una confirmacin emprica de la teora de los

rasgos. Hollander y Julin (1969) revisaron la bibliografa existente sobre dicha
teora y no encontraron relacin o alguna evidencia emprica entre los rasgos
personales y la eficacia del lder. Al mismo tiempo, las caractersticas seran tan
amplias y diversas que no serviran para crear ninguna tipologa aplicable en la
prctica. As, tienen algo que ver Gandhi, la madre Teresa de Calcuta o Hitler?.
Podramos unificar una serie de variables fsicas, rasgos de personalidad, etc.
que sirvieran para explicar el liderazgo en los distintos sujetos?.
2. Modelos centrados en la conducta del lder: Modelos conductistas.
Los diversos enfoques agrupados en este apartado, estudian el liderazgo no

centrndose tanto en las caractersticas personales del lder, sino en captar los
comportamientos que realiza. Es decir, para distinguir si existen modos de
ejercicio del liderazgo ms eficaces que otros, se observar qu tipo de
conductas son las que realizan los lderes y se intentarn identificar cules son
las variables que estn relacionadas con una mayor eficacia en el ejercicio de
dicha funcin.
Destacamos los siguientes enfoques:
a) El enfoque de Ohio
Diversos autores coordinados por Hemphill realizaron diferentes estudios
sobre el liderazgo a principios de los aos 50 en la Universidad estatal de Ohio
obteniendo una lista de factores que explicaban la conducta del lder. Para
Fleishman y Harris (1962) los dos factores fundamentales son los siguientes:
Estructuracin en el inicio de la tarea. Sera la capacidad del lder para

explicar y definir su papel y los objetivos del grupo. El lder organiza los
roles de los miembros del grupo y asigna tareas, planifica y estimula.
G L O B A L M B A
Consideracin. Es la capacidad para prestar atencin a las necesidades de

los miembros del grupo. Es una conducta que se caracteriza por
establecer confianza, respeto y empata entre el lder y sus seguidores.
b) El modelo de Michigan
En los aos sesenta Likert coordina un grupo de investigacin sobre el liderazgo.
Likert (1961) describa las cinco variables representativas de la conducta efectiva
de un lder:
Fomento de relaciones positivas que aumenten el sentido de vala
personal de sus integrantes.
Mantener un sentimiento de lealtad al grupo.
Conseguir altos estndares de rendimiento y transmitir entusiasmo para
conseguir los objetivos grupales.
Tener conocimientos tcnicos.
Coordinar y planificar.
En definitiva, el enfoque de Michigan incide en variables parecidas al modelo

propuesto por el grupo de Ohio. El lder puede orientarse hacia las personas o
bien hacia la tarea.
c) La rejilla del liderazgo de Blake y Mouton

Blake y Mouton (1964) plantean su famosa rejilla sobre el liderazgo. Para ellos,
existiran dos variables bsicas en el ejercicio del liderazgo: las personas sobre
las que se ejerce y los objetivos que se pretenden conseguir. Si combinamos
ambas variables se pueden obtener diversos tipos de liderazgo, el cual puede
situarse en un gradiente desde un punto mnimo (0) en alguna de esas variables
o un punto mximo (9). Se pueden describir cinco estilos bsicos de ejercicio
del liderazgo:
- Liderazgo de tarea (9-1). Se centra en la productividad, no teniendo muy

en cuenta a las personas y se impone a travs del ejercicio de la autoridad.
- Liderazgo de Club de campo (1-9). Se orienta a la satisfaccin de las
necesidades de las personas, no teniendo en cuenta la tarea.
- Liderazgo empobrecido (1-1). Evita el conflicto y pretende ser neutral a
travs de no comprometerse con nada ni nadie.
- Liderazgo punto medio (5-5). Se basa en la negociacin, intenta conciliar
ambas posturas: atender a la satisfaccin de necesidades y a los objetivos.
G L O B A L M B A
- Liderazgo de equipo (9-9). Afronta el conflicto a travs del dilogo y la

confrontacin. Aunque pueda ser menos rentable por su lentitud a corto
plazo, a largo plazo es la posicin ms efectiva.
A continuacin, sintetizamos en un grfico el modelo propuesto por Blake y

Mouton
REJILLA DE BLAKE Y MOUTON SOBRE LOS TIPOS DE LIDERAZGO
9 CLUB DE CAMPO EQUIPO

(1-9) (9-9)
INTERS
PUNTO MEDIO
POR LAS 5 (5-5)
PERSONAS
EMPOBRECIDO TAREA
(1-1) (9-1)
1 5 9
INTERS POR LOS OBJETIVOS
En la tabla siguiente describimos algunas variables relacionadas con los

diferentes estilos de liderazgo:
G L O B A L M B A
ESTILOS DE DIRECCIN SEGN BLAKE Y MOUTON
Supuestos Orientacin Autoridad Control Conflictos

EMPOBRECIDO Mnimo esfuerzo Supervivencia, Direccin. No hay Neutralidad,
LAISSEZ-FAIRE (1-1) para realizar el distante y Legalista seguimiento ni
trabajo. Desconfa defensivo responsabilidad aislamiento
PUNTO MEDIO Ante el conflicto, Conservacin Transaccin, Compromiso,
BUROCRTICO (5.5) lograr equilibrio y "statu quo" apaciguamiento negociacin y
satisfaccin entre Pacificacin posiciones
las personas y la intermedias
organizacin
TAREA AUTOCRTICO Poder y Legtimo y Muy de cerca. Se suprimen los
(5.5) coercin jerrquico Procedimientos conflictos por
Teora X
estandarizados imposicin de la
autoridad
CLUB DE CAMPO Se inclina por las Hacia el amor y Amistad, Escaso, poder Desacuerdos
PATERNALISTA (1.9) personas la confianza soborno, particularista suavizados o
lealtad ignorados.
Armona
superficial
EQUIPO DEMOCRTICO El logro de los Autoridad Autocontrol y Resolucin de
(9.9) objetivos: funcional compromiso problemas.
Teora Y
comprensin y basada en la Evaluacin puntos
acuerdo competencia de vista
d) Modelo humanista: Teora X e Y de McGregor

Segn McGregor (1969) detrs de toda decisin o accin ejecutiva hay
determinadas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas. De tal manera, se
podra afirmar que el ejercicio de un determinado tipo de liderazgo depender
del planteamiento que sobre el ser humano tenga aquella persona que deba
realizarlo. Para McGregor se pueden establecer dos tipos bsicos de liderazgo
que simboliza en el modelo X y el modelo Y.
SUPUESTOS DE LA TEORA X SUPUESTOS DE LA TEORA Y
En general, las personas: En general, las personas:
1. Trabajan lo menos posible 1. Consideran al trabajo natural como

2. Carecen de ambicin el juego
3. Evitan las responsabilidades 2. Se autodirigen a la consecucin de
4. Prefieren que les manden los objetivos que se les confan
5. Se resisten a los cambios 3. En ciertas condiciones, buscan
6. Son crdulas y estn mal responsabilidades
informadas 4. Tienen imaginacin y creatividad
7. Haran muy poco por la empresa 5. Sienten motivacin y desean
si no fuera por la direccin perfeccionarse
6. Asumen los objetivos de la empresa si
reciben compensaciones por lograrlos
G L O B A L M B A
McGregor seal que la visin que el lder tiene de sus subordinados redunda
en un cierto comportamiento de los mismos. Es decir, aunque en principio esa
visin sea equivocada, se transforma en una realidad. Si un lder piensa que sus
subordinados son como los describe la teora X, utilizar un estilo autocrtico y,
tras un periodo de tiempo, la mayora de los empleados se revelarn contra
este autoritarismo y esta falta de participacin resistindose a la direccin,
evitando responsabilidades, trabajando lo menos posible y, en definitiva,
asumiendo comportamientos como los reseados por la teora X.
Si, por el contrario, el lder estima que sus subordinados estn bien descritos,
en su mayora, por la teora Y, tender a ser democrtico, motivar a los
empleados, les dar responsabilidades, etc., y, tras un periodo de tiempo, sus
subordinados respondern con madurez, responsabilidad y agrado por el trabajo.
Por supuesto, esta no es una norma sin excepciones: evidentemente existen

personas que se adecuan a la descripcin de la teora X, y puede ser un desastre
tratar con el estilo de liderazgo propio de la teora Y a quienes se ajustan a la
teora X y no estn dispuestos a cambiar.
Cada teora tiene distintas implicaciones en la dinmica del ejercicio del

liderazgo. Resumimos las diversas consecuencias de ambos enfoques:
IMPLICACIONES DE LA TEORA X E Y EN EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO
CARACTERSTICAS TEORA X TEORA Y

Estmulo-Respuesta (E-R) Trabajo como algo natural No perezoso,
MODELO DE HOMBRE Perezoso, le disgusta interesado en adquirir hbitos a travs de la
trabajar experiencia
Presionar, controlar y Plantear objetivos: autocontrol y autodireccin
amenazar con castigos
ESTRATEGIA DIRECTIVA Desarrollo del potencial humano: la persona
aprende a aceptar responsabilidades
Unidireccional: de arriba Participativo: colaboracin de todos en el
LIDERAZGO
abajo desarrollo de los objetivos
La teora de McGregor nos pone en guardia sobre la importancia de las

expectativas y de cmo las ideas que tengan los gestores son fundamentales
para el rendimiento y el desarrollo de sus subordinados. Los lderes que tienen
altas expectativas respecto a sus seguidores, proporcionan:
G L O B A L M B A
Un buen clima. Crean una positiva atmsfera socio-afectiva: aceptacin,

calor afectivo, atencin, aprecio, respeto, etc.
Un correcto feedback. Ofrecen una mejor retroalimentacin y apoyo a sus
seguidores: aprecio, crticas constructivas, mejor comunicacin, etc.
Inputs. Posibilitan ms recursos y materiales para desarrollar las tareas y
animan a desarrollar el potencial de sus subordinados
Outputs. Proporcionan ms oportunidades: refuerzan e incentivan las
aportaciones de los sbditos, etc.
Por otra parte, W. Ouchi (1981) propuso la Teora Z, que enfatizaba la gestin
participativa y pretenda la integracin de los elementos positivos de los dos
tipos de organizacin objeto de su anlisis (la japonesa y la norteamericana).
e) Los estilos de liderazgo: K. Lewin

El contexto de la Segunda Guerra Mundial posibilit el estudio del fenmeno
grupal y la preocupacin por conocer la influencia de los diversos tipos de
liderazgo en el funcionamiento de los grupos. Diversos autores, entre los que
destacamos a Lewin y Lippitt (1938) realizaron sus investigaciones sobre la
atmsfera de grupo y los estilos de liderazgo. De sus estudios se destacan tres
estilos de ejercicio del liderazgo:
a) El liderazgo autoritario. El lder concentra todo el poder y la toma de

decisiones. Es un ejercicio del liderazgo unidireccional, lo nico que
tienen que hacer los sbditos es obedecer las directrices que marca el
lder.
b) El liderazgo democrtico. Se basa en la colaboracin y participacin de
todos los miembros del grupo. El lder y los subordinados actan
como una unidad.
c) El liderazgo "dejar hacer" (laissez faire). El lder no ejerce su funcin, no
se responsabiliza del grupo y deja a ste a su propia iniciativa.
G L O B A L M B A
SNTESIS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGN LA ORIENTACIN DE K.

LEWIN
LIDERAZGO
LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE
DEMOCRTICO
Centralizan el poder y Descentraliza el poder Evitan el poder y la
la toma de decisiones y la toma de decisiones responsabilidad El grupo
MODO Normalmente es Consulta y depende de s mismo para
negativo participacin establecer sus propias metas y
resolver los problemas
Satisface al lder Lder y grupo actan Los miembros se capacitan a
Permite decisones como una unidad social s mismos Los subordinados
rpidas Presencia de El lder informa sobre organizan sus propios
menos subordinados las condiciones del objetivos
VENTAJAS
incompetentes Ofrece empleo y estimula a que
seguridad y estructura a se expresen ideas y
los empleados sugerencias Modelo
de apoyo
Disgusta si es extremo No es aplicable a todos El lder tiene un papel nulo
Crea temor y los niveles de trabajo Las distintas unidades pueden
INCONVENIENTES
frustracin establecer fines cruzados
3. Enfoques de contingencia o situacionales
Existe un estilo mejor que otro para ejercer el liderazgo? Por ejemplo, es
preferible siempre actuar con una orientacin democrtica antes que autoritaria?
La experiencia demuestra que cuando se ponen en prctica los diferentes estilos,
se observa un desfase temporal en cuanto a la eficacia entre el estilo autoritario
y democrtico. Es decir, el estilo autoritario logra ser eficaz a corto plazo pero
si se mantiene ms tiempo, disminuye su eficacia. Mientras que el estilo
democrtico es ms lento en la consecucin de logros, pero stos va
aumentando con el tiempo. Qu podemos hacer durante ese intermedio?.
Algunos modelos explicativos s apuntan la existencia de un modelo de liderazgo
mejor que otro. As, sera preferible potenciar la teora Y frente a la teora X, o
el estilo democrtico frente al laissez-faire. Sin embargo, el liderazgo slo
depende de la persona o del estilo en que se ejecute?. No tiene ninguna
influencia la situacin en la que se lleve a cabo o el grupo sobre el que se ejerza
dicho liderazgo?.
Los enfoques de contingencia aparecen como alternativa a los modelos basados
en el lder, tanto en sus rasgos personales o en los estilos o conducta que
G L O B A L M B A
realiza. Los modelos situacionales critican el componente reduccionista de los

planteamientos anteriores, ya que slo tienen en cuenta un nmero escaso de
variables (casi en exclusiva, la figura de la persona que ejecuta el liderazgo),
ignorando totalmente la situacin en que se produce o el grupo sobre el que
ejerce el mismo. De ah, que cuestionan la existencia de estilos mejores de
liderazgo; los diferentes estilos se irn adaptando a las distintas situaciones.
Destacamos dos planteamientos: el modelo de Fiedler y el de Hersey-Blanchard.
El modelo situacional de Fiedler
Para Fiedler (1967) la eficacia del liderazgo tiene relacin con dos variables: el
estilo del lder y en qu medida ste logra controlar la situacin. En cuanto al
estilo del lder distingue como otros autores el estilo centrado en la tarea y el
centrado en las relaciones, sin embargo su especial aportacin tiene que ver con
lo que denomina control de la situacin.
El control de la situacin tiene relacin con el grado de control que tiene la
persona que realiza el liderazgo de su entorno inmediato. Si el sujeto tiene un
alto grado de control quiere decir que las decisiones del lder producirn
resultados efectivos y podr influir en el grupo. Por el contrario, si el grado de
control es bajo es posible que el lder no influya en los resultados del grupo. El
control de la situacin depende de tres variables:
Relacin lder-miembros. En qu medida el lder cuenta con el apoyo, lealtad y

confianza del grupo?. Se refiere a la relacin afectiva, emotiva, etc. entre el lder
y sus subordinados. Una buena relacin entre el lder y los miembros del grupo
asegura un buen cumplimiento de las metas y objetivos que el lder haya
planteado. Es la variable ms importante en cuanto al control de la situacin.
Estructura de la tarea. Qu nivel de estructura presentan las tareas que debe

realizar el grupo? Tiene relacin con la organizacin, el orden, la claridad, de las
tareas que el grupo tiene que ejecutar. Una tarea muy estructurada necesita una
serie de directrices para ser realizada y por ello, el lder ejercer un mayor
control sobre los sujetos que realicen dichas tareas.
Poder de posicin. Qu grado de poder tiene el lder para recompensar,

castigar u obtener de cualquier modo la obediencia debida? Tiene relacin con
el grado de poder formal que tiene el lder en la organizacin. Est apoyado por
la organizacin?
G L O B A L M B A
El enfoque situacional de P. Hersey y K. Blanchard
P. Hersey y K. Blanchard (1977) plantean que el liderazgo eficaz es un liderazgo

situacional, el cual es fruto de la combinacin de una serie de variables:
1. Estilo centrado en la tarea. Se basa en la orientacin, direccin o gua

que proporciona el lder.
2. Estilo centrado en las relaciones. Se caracteriza por el grado de apoyo
socioemocional.
3. Disposicin de los seguidores (madurez). Tiene relacin con la capacidad
o voluntad que muestran los seguidores. Es importante destacar que
esta madurez se refiere a la realizacin de una tarea determinada.
De ah que en la disposicin de los seguidores se puedan distinguir dos

elementos:
Capacidad: nivel de conocimientos, habilidades o experiencia necesaria
para realizar la tarea.
Voluntad: motivacin, compromiso o confianza para llevar a cabo la
actividad.
Segn Hersey y Blanchard se pueden destacar cuatro tipos de liderazgo:
a) Ordenar (Dirigir, Mandar). El lder es el que dirige, establece los

objetivos, da las instrucciones, etc., los subalternos no participan en
nada.
b) Tutorizar. Persuadir (Convencer). El lder explica sus objetivos e intenta
convencer a los sujetos para que las acepten y se impliquen en la tarea.
Se le denomina "persuadir", porque todava es el lder quien
proporciona direccin y gua.
c) Participar. El lder traslada bastante responsabilidad a los subalternos,
les alienta a tomar decisiones y facilita su colaboracin y compromiso.
Tanto el lder como los seguidores comparten los planteamientos y la
direccin. El papel del lder es facilitar y alentar el ingreso de la
participacin del seguidor.
d) Delegar. El lder observa y acompaa. Los integrantes del grupo sern
quines tomen las decisiones y lleven a cabo la realizacin de las
G L O B A L M B A
tareas. El lder entrega al subordinado la responsabilidad y la

instrumentacin de la toma de decisiones.
A veces, tambin se denomina este enfoque situacional como "Teora del ciclo de
la vida", ya que tiene en cuenta el ritmo personal en los individuos y en los
grupos. Cada estilo de liderazgo ser eficaz segn el momento de desarrollo
individual o grupal por el que est pasando el grupo. Por ejemplo, si un grupo
no tiene formacin (no es capaz) y no tiene inters (no hay voluntad), el mejor
estilo de liderazgo ser el tomar la iniciativa (ordenar-mandar), ya que dejarlo a
su propia iniciativa sera el desastre.
4. Modelos eclcticos
Burns (1978) replante los enfoques anteriores sobre el liderazgo. Distingui

entre lderes que actuaban a travs de modelos de intercambio a los que
denomin lderes transaccionales y aquellos cuyos comportamientos parecan
trascender el egosmo individual, a los que calific como lderes
transformacionales.
La base del liderazgo transaccional sera el intercambio. El lder y los seguidores

actuaran como agentes negociadores que intentaran maximizar sus posiciones.
As, el lder ofrecera una serie de incentivos a cambio de lealtad y esfuerzo en
el trabajo. Es decir, respondera a los intereses de los seguidores si stos se
implican correctamente con su actividad.
De esa manera, animara a realizar el esfuerzo adecuado para conseguir el
desempeo requerido. El lder efectivo sera un sensible evaluador psicolgico
que discernira adecuadamente las necesidades y expectativas de sus
subordinados y actuara en consecuencia.
El liderazgo transformacional en oposicin al transaccional, conduce a un

desempeo ms all de las expectativas establecidas y de ah que pueda obtener
resultados extraordinarios. Los lderes transformacionales elevan los deseos de
logro y superacin de sus seguidores, les hacen trascender sus propios intereses,
a la vez que promueven el desarrollo de las organizaciones.
El liderazgo transformacional desencadena el llamado efecto domin, ya que es
un liderazgo que transforma y contagia a la organizacin. En vez de responder al
auto-inters inmediato de los subordinados como resultado del palo o la
zanahoria, los lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto nivel
de logro y motivacin que posibilita un aumento de la confianza en los
G L O B A L M B A
seguidores. As gradualmente, eleva la jerarqua de necesidades de los

trabajadores, los mueven desde los intereses por la existencia hacia intereses de
logros, crecimiento y desarrollo.
En el contexto especfico de la educacin, Bass aade otro factor: la tolerancia

psicolgica. No en vano, el liderazgo de los centros docentes se inscribe en un
espacio de cierta turbulencia que genera grandes dosis de ansiedad, ya que se
establece un tipo de relacin muy personal entre los propios profesores entre s
y entre stos y los alumnos. En este clima es fundamental que el lder sepa
poner en juego grandes dosis de sentido del humor que pueda ayudar a
relativizar y suavizar las situaciones de conflicto y de tensin.
En este mismo contexto se han desarrollado modelos que apuestan por la figura
carismtica del lder. Dentro de este apartado conviene prestar una atencin
especial al liderazgo carismtico. Todos somos conscientes de la existencia de
personas que tienen un gran influjo sobre los dems. Por ejemplo, el lder de
algn grupo que logra incluso que sus seguidores se inmolen por l o la persona
que estimula de tal manera una empresa o proyecto que provoca un
seguimiento incondicional que termina movilizando a toda una organizacin o
poniendo en pie de guerra a un pas.
ETAPAS DE REALIZACIN DEL LIDERAZGO CARISMTICO
VISIN Ante deficiencias, plantear

cambios
COMUNICACIN Inculcar la
necesidad de cambio
CONTROLAR Y DOMINAR Inspirar

confianza
CONFIANZA DE LOS SEGUIDORES

Lograr que los seguidores adquieran
confianza
G L O B A L M B A
3.2.5 El cambio en las organizaciones y la necesidad de un nuevo liderazgo;

empowerment y coaching
Desde comienzos de los aos ochenta, con la irrupcin de la dimensin cultural

como elemento fundamental del xito de las organizaciones, el liderazgo ha
pasado a ser considerado como el elemento bsico en la construccin de la
cultura organizacional. Si la importancia de la dimensin cultural no debe relegar
al olvido a la dimensin estratgica, el lder se convierte, adems, en el elemento
armonizador e integrador de ambas dimensiones.
La importancia de tales funciones del lder ha hecho que diversos autores
defiendan el paso de la funcin de direccin a la del liderazgo; la desaparicin
del directivo y su sustitucin por el lder.
Hoy en da, se necesitan lderes visionarios, lderes que faciliten, lderes que
inspiren, lderes que colaboren; en definitiva, lderes de todo tipo que surjan en
cada nivel de una empresa. El liderazgo ya no es exclusivamente de arriba hacia
abajo sino tambin de abajo hacia arriba y en todas las direcciones.
La cualidad ms importante que necesitar un lder del siglo XXI es la
capacidad para inspirar a los otros, primero para que todos anen sus esfuerzos
en la misma direccin de la visin y en segundo lugar, para que todos den lo
mejor de s mismos con el fin de producir resultados excelentes (Kathy
Keeton).
La manera ms efectiva de lograr lo mejor de la gente se da mediante el
fomento de la confianza, el respeto, el escuchar, la inspiracin, el ejemplo, la
concordancia entre la visin y los valores, estimular, educar, formar, aconsejar,
recibir bien el tomar riesgos y el cometer errores, reconocer la creatividad y el
genio, aprovechar el talento, despertar el potencial latente e incluso divertirse.
El empowerment, la visin, los valores, la cultura, la calidad y el servicio son los
valores corrientes del liderazgo moderno, en medio de un cambio constante y
complejo.
El aspecto humanstico del liderazgo, la sensibilidad en el mismo, va a ser una
faceta a la que hay que prestar especial atencin. Palabras como valor, esperanza,
preocupacin por los dems, corazn, amor, compasin, escuchar, servicio,
afloran frecuentemente en el cambio hacia el empowerment y hacia lograr lo
mejor de la gente.
Vivimos en una era que se caracteriza por ser cada vez ms integradora. Los
lderes del siglo XXI concedern atencin no slo a la lnea inferior de su
organizacin, sino tambin al bienestar de sus empleados. Equilibrarn los
elementos objetivos de la estrategia con los aspectos subjetivos del sistema de
valores de su organizacin.
G L O B A L M B A
Sern necesarias perspectivas globales ms amplias en trminos de comprender

las economas, los mercados y la gente, as como capacidad para aprender y
crear amplias destrezas de comunicacin, estar en forma tanto a nivel fsico
como intelectual y emocional y poseer valor, conviccin y experiencia.
3.2.5.1 El empowerment
La creciente competencia, en combinacin con la gran demanda y exigencias del
consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos
costes, han puesto en un estado de revolucin no slo a las organizaciones, sino
tambin a las personas implicadas en aqullas. Esto sugiere otro tipo de
administracin: el empowerment.
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos los
niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estndares de
calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad.
El empowerment canaliza la energa hacia las metas.
El empowerment:
- Es un nueva filosofa
- Implica cambio de actitud y de identificacin con lo que se hace
- Es un entendimiento interno entre nosotros y la gente con la que
trabajamos
- Supone una serie de cambios de mentalidad
Las relaciones de trabajo con empowerment comparten:
- Poder
- Responsabilidad
- Comunicacin
- Expectativas y recompensas diferentes de la organizacin piramidal
Dos conceptos errneos del empowerment:
- No significa dejar el poder

- No es disminuir nuestro margen de responsabilidad
El nuevo modelo de liderazgo que se requiere para construir una organizacin de alto
desempeo, para movilizar el potencial latente de la gente es el empowerment, es
decir, el compartir el poder a todo nivel con todos
G L O B A L M B A
Los lderes de xito son aquellos que dirigen inspirando a los individuos,
dndoles el empowerment para tomar decisiones y para que se constituyan en
una ventaja competitiva para la organizacin.
Las personas adquieren empowerment gracias a un ambiente que les da la
libertad de expresarse tan abiertamente como puedan. El liderazgo tiene que
ver con ofrecer tal ambiente y hacer que otros, por derecho propio, se
constituyan en lderes creativos.
El empowerment se convierte as en la herramienta estratgica que fortalece el
que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que
la calidad total deje de ser una filosofa motivacional y se convierta en un
sistema radicalmente funcional.
3.2.5.2 El coaching
El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el

desempeo de una persona, de manera que alcance su potencial. Es una forma
sistemtica de adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo,
un compaero de trabajo o por el supervisor de la persona. De forma ms
general, se puede definir como un conjunto de esfuerzos y tcnicas enfocadas al
equipo humano de una empresa u organizacin.
Est destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivacin y

satisfaccin personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel.
Generalmente, el coaching busca construir habilidades como comunicacin, resolucin

de problemas, trabajo en equipo o ventas. Tambin se utiliza con frecuencia para
mejorar caractersticas personales como la asertividad
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.

El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos
que haya ocurrido un cambio positivo.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos

sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin
empresarial.
El coaching debe ser aplicado cuando:
G L O B A L M B A
Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los

empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin

ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.
El coaching en las organizaciones
El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de

todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en
trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una
ventaja competitiva de la organizacin.
Las razones por las cuales el coaching es importante para las empresas son las
siguientes:
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la

creacin de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que

de otra manera son considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites

paradigmticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que
nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qu tenemos los
mismos problemas en forma recurrente.
En las compaas en las que se trabaja el tema del cambio, no se busca slo
mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que
la gente tiene para que no se quede atrapada en las rutinas que hacen que se
siga haciendo siempre lo mismo.
G L O B A L M B A
Es comn ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que
cuando no consiguen el resultado que quieren, crean una "historia" que
justifique no producir los resultados.
El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que
importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder
en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach,
sino en el compromiso y la visin de la gente.
Los coaches le dan poder a la gente
Qu es el coach
El coach no es ms que el lder que se preocupa por planificar el crecimiento

personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el
ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el
caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que
promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la
relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.
Valores
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
1. La competencia humana.
2. El desempeo superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching
es una de las funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lderes.
En el siguiente cuadro comparativo mostramos las diferencias generales que

existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching:
G L O B A L M B A
Liderazgo tradicional Liderazgo coaching

Visin del lder "La cuota de ventas" El liderazgo, ser campen
Planificacin Anual/trimestral/mensual Anual/semanal/diaria
Ejecucin - valoracin Diaria / mensual / trimestral Diaria
Ajustes Mensual / trimestral Da a da
Cumplir las metas impuestas El liderazgo de la empresa
Metas
por la empresa en el mercado
Estilo de direccin Autoritario Mediante el ejemplo
Mediante valores y ejemplo
Disciplina Normas y rdenes
personal
Escenario de trabajo Oficina Terreno - cliente
Dirigido y ejecutado
Seleccin de personal Generalmente delegado personalmente con el
apoyo de otras reas
Ocasional, sin objetivos a Da a da, con objetivos
medio y largo plazo concretos para cada
Entrenamiento
persona y para el grupo y
orientado al desempeo
Ocasional, para controlar, Diario, para observar
supervisar y dar rdenes crecimiento y desarrollo y
Acompaamiento al terreno
reformular planes de
accin
Econmicos, sistemas de
Sistemas motivacionales Econmicos motivacin
individualizados y
Sistemas de trabajo Individualizado Trabajo en equipo
3.3 La comunicacin
3.3.1 La importancia de la comunicacin
Seguro que ms de una vez nos hemos detenido a pensar, por qu elegimos un
producto de una determinada marca y no de otra?, por qu usamos un
determinado modelo de coche o, porqu escuchamos una emisora de radio
concreta, dentro de la gran oferta que existe en el mercado? La respuesta a
estos interrogantes podemos encontrarla, al menos en parte, en el rol, cada vez
ms preponderante, que la comunicacin juega en la sociedad actual.
Este fenmeno se observa tanto en el mbito empresarial e institucional, como

en el personal. Incluso las estadsticas sealan que, tanto hombres como
mujeres, empleamos la mayor parte de nuestro tiempo til en tareas que se
engloban dentro del rea de la comunicacin. Por ejemplo, se calcula que ese
G L O B A L M B A
tiempo representa el 90% de nuestra vida cotidiana y que se distribuye de la

siguiente manera: 45% escuchando, 30% hablando, 16% leyendo y un 9%
escribiendo.
Por tanto, la comunicacin se convierte en el eje central sobre el que giran las
relaciones humanas y, consecuentemente, tambin laborales, con nuestros
clientes, nuestros jefes, compaeros... Pero hay que saber distinguir entre
comunicacin e informacin, dos trminos que, con frecuencia, confundimos. La
informacin se limita, bsicamente, a la transmisin de datos de un emisor a un
receptor, mientras que la comunicacin comprende un proceso mucho ms
complejo, que se relaciona con el intercambio de ideas y conocimientos, a partir
de los cuales, se genera una respuesta o feedback por parte de la persona que
recibe dicho mensaje.
Hoy ms que nunca, es innegable que el saber comunicarse bien con los dems,
constituye una de las claves por excelencia para tener xito. Ya sea para vender
nuestros productos o servicios, dirigirnos a los clientes, o, simplemente, para
interpretar lo que alguien nos quiere decir, se ponen en funcionamiento
diferentes fases dentro de la comunicacin. Si queremos alcanzar con xito
nuestros objetivos es fundamental que ninguna de estas fases sea interrumpida
por parte de los interlocutores que intervienen en el proceso, ya sea en la fase
emisora como receptora.
Para ello, la comunicacin pone en nuestra mano todas las herramientas

necesarias para llegar a nuestros clientes, a nuestros colaboradores o al
mercado en general de una forma satisfactoria. Tenemos que tener en cuenta
que todo lo que somos y hacemos forma parte de ese proceso ya que la
comunicacin no slo se compone de palabras, sino de actitudes, gestos,
imgenes. De este modo, podemos afirmar que tambin nos comunicamos, por
ejemplo, con nuestra forma de vestir, nuestro saber estar en el trabajo, incluso
cuando atendemos a los clientes.
En cualquier caso, debemos recordar que, ms all de las mltiples posibilidades

que la comunicacin introduce en el mbito laboral y personal, es probable que
su mayor aporte sea transmitir conocimiento, permitirnos conocer la opinin y
la verdad del otro, la realidad de nuestra empresa, as como de todo lo que nos
rodea. Slo de este modo podremos enriquecer y mejorar nuestras relaciones,
no slo empresariales, sino humanas.
G L O B A L M B A
3.3.2 Habilidades para la comunicacin
Vivimos en un mundo donde cada da hay ms medios de comunicacin basados

en nuevas tecnologas, disponiendo as de ms instrumentos que nunca. Sin
embargo, cada vez hay ms voces que reclaman una mejor comunicacin por lo
que podemos entrever que algo no va bien.
Asistimos a un cambio permanente en la manera de como se dirigen las
organizaciones. Cada vez nos encontramos con ms organizaciones con menos
niveles jerrquicos, con ms fluidez informativa y con una realimentacin
(feedback) permanente entre todos los niveles.
En la gestin de equipos o de organizaciones, de lo que se trata es de generar
procesos de produccin de resultados a partir de otros. Ello significa que el
xito depende de otros. Para ser un buen lder, es preciso ser un buen
comunicador.
Comunicar consiste en mejorar nuestra capacidad de interactuar con los dems de

una manera constructiva
En las organizaciones, las habilidades para comunicar son clave por los motivos
siguientes:
- La rapidez en todos los mbitos es indispensable
- Existen ms responsabilidades y est ms distribuidas
- Las nuevas tecnologas ejercen cada vez ms presin
Por todo ello, debemos de hacernos la siguiente pregunta; se puede aprender a

comunicar?.
Para aprender a ser unos buenos comunicadores deberemos de basarnos en las
siguientes pautas:
Tomar la responsabilidad de querer aprender.
Hay que comprender que la comunicacin es una disciplina global,
englobando diferentes partes y componentes, y que al fin y al cabo,
somos nosotros quienes nos comunicamos, no unas tcnicas aisladas o
unos mtodos predeterminados.
Saber que no existen buenos remedios sin buenos diagnsticos.
G L O B A L M B A
Slo con la prctica podremos mejorar nuestras habilidades.
Las habilidades para comunicarse son las siguientes:
- Hablar eficazmente: Hablar claro y expresarse de manera adecuada.
- Conducta:
Utilizar la lengua y la terminologa apropiada en cada ocasin.
Presentar las ideas y la informacin de forma que resulte fcilmente
entendible.
Utilizar activamente la capacidad de escuchar, en especial en el
momento de resumir.
Utilizar eficazmente los instrumentos de comunicacin (Grficas,
PowerPoint, etc.).
Comunicar las informaciones tcnicas en trminos comprensibles.
- Comunicacin abierta: Crear un ambiente en el que la informacin fluya y

sea completa.
Interactuar con la gente abierta y directamente.
Animar a los dems a expresar sus puntos de vista opuestos.
Proporcionar a los dems la informacin necesaria.
Poner al da las informaciones dadas.
Animar a compartir la informacin.
- Escuchar: Tener en cuenta y comprender los comentarios y las preguntas

de los dems.
Escuchar la totalidad de los mensajes.
Saber interpretar los mensajes no verbales.
Demostrar que se escucha atentamente, aclarar, preguntar, resumir.
Escuchar sin interrumpir o juzgar.
Estrechar las relaciones interpersonales.
G L O B A L M B A
- Escribir eficazmente: Es la capacidad de recopilar informacin de una

manera clara y eficaz por medio de documentos o informes, redactar
resmenes o informes adecuadamente.
Escribir de una manera clara y concisa.
Utilizar correctamente la gramtica.
Utilizar los trminos tcnicos adecuadamente.
Evitar los detalles innecesarios.
Crear tcnicas de visualizacin adecuadas.
3.3.3. Principios bsicos de la comunicacin
Para poder hacer progresos reales, hay quince principios bsicos. Quizs no
estemos de acuerdo con algunos. Si es este caso, intentemos reflexionar de
manera que podamos distinguir lo que puede ser una opinin de lo que slo es
un prejuicio.
1. Toda conducta tiene una intencin positiva.

No queremos decir que todo el mundo sea bueno; sin embargo, en
general, las acciones de las personas tienen, aunque sea para s mismas, una
intencin positiva.
2. La gente en general elige la mejor opcin dentro de una situacin

En general, aunque se cometan errores, nadie decide algo pensando que es
un error. Cada opcin que se toma es la mejor en un contexto determinado.
Detrs de cada opcin hay una razn, a pesar de que no sea la correcta o la
acertada segn nuestro punto de vista.
3. El mapa no es el territorio que representa, las palabras no son las cosas

que describen, los smbolos no son las cosas que representan.
No podemos conocerlo todo sobre todo. Tenemos unos lmites
perceptuales y conceptuales que, en ocasiones, nos llevan a pensar de que en
el fondo estemos de acuerdo. No podemos avanzar en la comunicacin si no
tenemos presente este principio, en particular cuando estamos en ambientes
multiculturales.
G L O B A L M B A
4. Si continuamos haciendo lo que hacemos, es muy probable que

obtengamos los mismos resultados que obtenemos en la actualidad.
Siempre tenemos opciones, en cualquier situacin. Y aunque no tengamos el
control de lo que sucede en el mundo o en nuestro alrededor, s que
podemos controlar nuestras respuestas o nuestras opciones. De nosotros
depende la manera como reaccionemos
5. Si queremos algo diferente, debemos de hacer algo diferente, y

continuar cambiando nuestra conducta hasta que obtengamos el
resultado esperado.
Existe una solucin para cada situacin si estamos preparados para buscarla
hasta encontrarla. Si queremos un cambio, debe hacerse un cambio genuino,
real.
6. Cambio produce cambio.
7. Uno no puede no comunicar.

Estar en una reunin callado tambin es una manera de comunicarse. Dado
que siempre comunicamos, es mejor controlar que abandonar pensando
que nuestra actitud no tiene ningn impacto.
8. El significado de nuestra comunicacin, es la respuesta que obtenemos.

La nica manera de poder saber si nos han entendido es con la respuesta de
los dems.
9. Cada uno tiene los recursos que necesita.

Es preciso que sepamos lo que tenemos y, sobre todo, como debemos
utilizarlo. Aun que siempre puede haber situaciones lmite, la experiencia
demuestra que disponemos de ms recursos de lo que nos parece.
10. Cada conducta es apropiada en algn contexto.

Cuando hay una conducta, es que en algn momento ha producido los
resultados deseados. El problema est en la circunstancia de que con el paso
del tiempo esta misma conducta, desde el punto de vista externo, puede no
resultar apropiada. En un cambio de contexto, debern encontrarse
alternativas a esta conducta.
G L O B A L M B A
11. La comprensin verdadera slo aparece cuando va acompaada de la

experiencia.
Uno puede hablar y explicar todo lo que quiera; sin embargo, entender de
verdad algo slo es posible cuando uno mismo lo experimenta. ste
constituye uno de los principios bsicos del aprendizaje.
12. La gente no est rota y, por tanto, no necesita ser reparada.

Si las personas no funcionan, no las intentes arreglar, arregla el proceso
(Edwards Deming).
13. Nuestra mente y nuestro cuerpo son informes indivisibles del mismo
sistema.
Tanto las investigaciones cientficas como la prctica psicoteraputica,
insisten en la unicidad de la mente y cuerpo.
14. No hay fracasos, hay realimentacin.

Cuando algo no sale como estaba planeado, hablamos de fracaso y, por tanto,
surgen la irritacin, el enojo, el sentimiento de culpa y la depresin.
La cuestin es cambiar el planteamiento. La prctica nos ensea. Lo que
hemos experimentado, si sale mal, nos muestra que debemos intentarlo de
otra manera.
Como ejemplo, Thomas Edison nunca dijo que antes de conseguir una
bombilla elctrica que funcionara tuvo mil fracasos, sino que deca que haba
identificado mil materiales que no eran adecuados como filamento de la
bombilla.
O como algunas veces yo mismo suelo comentar; un inteligente se repone
pronto del fracaso, un imbcil nunca supera el xito.
15. Lo que una persona puede hacer, otras personas pueden aprenderlo a
hacer.
Teniendo las aptitudes mnimas y la voluntad necesaria, cada persona puede
aprender lo que otros saben hacer.
Decir yo no podra no vale. La experiencia demuestra que las diferencias
entre las personas no impiden que puedan realizar las mismas cosas.
En conclusin, la nica va para mejorar la comunicacin es decidirse a

hacerlo. Sin una decisin firme, todos nuestros esfuerzos son en balde. La
G L O B A L M B A
intencionalidad es bsica en el aprendizaje de la comunicacin, especialmente

porque se trata de cambiar nuestros hbitos.
Adquirir una buena comunicacin no slo es una cuestin de tcnicas, sino
tambin un cambio importante en nuestra conducta. Para poder mejorar
realmente la comunicacin, es preciso seguir un proceso que empieza en la
propia identidad.
3.3.4 Cmo mejorar nuestra habilidad en la comunicacin
Nuestra capacidad de comunicacin es consecuencia de lo que sucede en

diferentes mbitos; identidad, creencias, capacidades, comportamiento y
ambiente.
La identidad:
Es un hecho que cuando una persona tiene problemas de identidad (por
ejemplo, no se siente segura de ella misma o tiene un complejo de
inferioridad), ello repercute en todos los mbitos, en sus creencias sobre la
vida (quiz ser pesimista), disminuir sus capacidades, influir en su
comportamiento y, probablemente, le crear dificultades para modificar o
influir sobre su ambiente.
Las creencias y las capacidades:

Cambiar las creencias o valores se hace de una manera diferente que
cambiar las capacidades. Por este motivo, por norma general los mtodos
rpidos para aprender una tcnica raramente funcionan.
Por ejemplo, una persona con un complejo de inferioridad marcado tendr
suficiente con aprenderse de memoria un manual de hablar bien en pblico.
Sin duda le puede ayudar; sin embargo, no cambiar sustancialmente su
capacidad de comunicacin.
Los cambios:
Cada cambio en un mbito afecta de un modo u otro a los otros mbitos.
Una persona que est en contra de las nuevas tecnologas, por el motivo que
sea, el da que piense que son realmente tiles y apropiadas a pesar de los
aspectos negativos, experimentar un cambio positivo en la capacidad de
comunicarse por ejemplo por e-mail.
Los cambios son as slo posibles si existe cierto grado de flexibilidad. Las
personas que dicen con facilidad yo nunca lo tienen ms difcil. Aunque
G L O B A L M B A
conviene tener unas creencias y unos valores, no pueden permanecer

inflexibles, como sucede con nuestras tcnicas de afrontar los problemas,
entre otras situaciones.
A continuacin presentamos dos ejemplos de esfuerzo de conductas,

negativas en un caso y positivas en otro:
Me da miedo hablar
en pblico
Creo que lo No estoy convencido de que

he hecho lo que diga sea
muy mal suficientemente interesante
La gente me Los nervios me

mira como si no dificultan poder
entendiera nada leer mi discurso
Me gusta hablar en
pblico
Creo que ha sido un Debo comuniar algo que

xito creo que interesar
Puedo hablar sin haber Me preparo bien el

ledo todo lo escrito curso
Estoy un poco nervioso, Me he informado del

pero me gusta dirigirme tipo de pblico que
a este pblico habr
G L O B A L M B A
El siguiente esquema nos sirve de ejemplo de cmo afrontar la situacin:
Me da miedo hablar
en pblico
Cada vez me es Analizo donde se

ms fcil hablar en encuentran mis
pblico dificultades
Experimento cada
vez que puedo lo
S en qu nivel estn
que voy
aprendiendo
Trazo un plan para Elaboro un plan por

cada nivel niveles
Utilizamos mucho tiempo en procesos de comunicacin. Es preciso que

comprendamos que la comunicacin es ms que una tcnica.
Mejorar la comunicacin representa un cambio de cierta profundidad. Para
cambiar, conviene que sepamos qu es lo que no funciona. En la comunicacin
influyen varios factores, lo que provoca crculos negativos o positivos.
La comunicacin es clave para el liderazgo y constituye la habilidad primordial en la

vida
Con frecuencia, los resultados que obtenemos en nuestra vida son

autogenerados. Para triunfar, es primordial asumir que triunfaremos. Hay un
nmero ingente de ejemplos que confirman la importancia de asumir el xito. Es
un estado mental indispensable.
G L O B A L M B A
Para comunicar, lo peor es pensar que todo saldr mal, puesto que saldr mal.
Nuestras percepciones y nuestros pensamientos son interactivos; percibir lo
que queremos es bsico para lograrlo.
La mayora de la gente que se lamenta de su suerte no ha decidido en realidad
qu es lo que quiere.
Para hacer diana debemos de tener en cuenta que:

- Comunicar a tiempo es clave: El tiempo en la comunicacin es capital. Un
buen mensaje puede provocar una crisis; por ello, es preciso que se
plantee bien, ni antes ni despus.
- Tener perspectiva: Tener en cuenta el conjunto de los problemas o de
decisiones que deben tomarse, saber analizar las situaciones desde
puntos de vista diferentes y ponerse en la piel del otro.
- Tener en cuenta los factores culturales: Tener en cuenta que somos
diferentes, no slo por nuestra base cultural, sino tambin por la manera
como nos hemos desarrollado. Por ejemplo, hablar con un economista
no es igual que hablar con un abogado (ante un mismo problema tendrn
puntos de vista diferentes), y hablar con tcnicos no es lo mismo que
hablar con profanos.
La percepcin:
Percepcin se puede definir con la frase el mundo es del color del cristal con
que se mira. Por otro lado, tiene un enorme poder en la comunicacin.
Cuando comunicamos, la percepcin acta en cada parte del proceso. Percibir
es mirar, escuchar y sentir. Cada persona posee cierta tendencia hacia una de
estas acciones: hay personas que son visuales (su percepcin se basa ms en
lo que ven), otras que se basan ms en lo que escuchan y otras, en lo que
sienten.
En general, todos tenemos una mezcla de estas tendencias, con una u otra ms
dominante.
G L O B A L M B A
Recepcin
Mensaje
Procesamiento
de la informacin
Retroalimentacin
Percepcin = recepcin + proceso

Percepcin
Actitudes
Creencias
Convenciones culturales
Educacin
Estado emocional en el momento
Por otra parte, es importante tener en cuenta los perfiles de los dems.
Por ejemplo, si nos encontramos ante una persona dura que no utiliza
demasiado el sentir, no actuemos de una manera demasiado fsica (como
tocar la espalda o el brazo, etc.), puesto que puede enojarse.
Adems de ver, escuchar o sentir, podemos ver que cada persona posee un
estilo de comunicacin diferente. A pesar de la existencia de una ingente
variedad de estilos, todos pueden situarse en este eje:
Pasivo Asertivo/expresivo Agresivo
Seguramente todos tengamos experiencias de personas pasivas y agresivas en la

manera que tienen de comunicar, con todos los inconvenientes que comporta
para el buen funcionamiento de una reunin o de una entrevista. Conviene
destacar que tambin hay un hbrido pasivo/agresivo que, por norma general, se
da en personas excesivamente pasivas que explotan y se comunican
agresivamente de golpe.
G L O B A L M B A
La persona asertiva o expresiva se sita en el centro y podemos definirla como

capaz de expresarse con seguridad sin necesidad de utilizar los mecanismos
agresivos, pasivos o las conductas manipuladoras. Ser asertivo requiere un grado
de autoconciencia elevado, pensamiento positivo y ser responsable de uno
mismo.
Ser asertivo requiere una buena capacidad de escucha y de respuesta a las
necesidades de los dems, sin menospreciar las propias o comprometer los
valores propios.
La asertividad se aprende
En el fondo, tiene que ver con saber elegir, ser capaz de expresar los deseos, las
opiniones o los sentimientos propios, y asegurarse de que no sern dominados,
explotados o coaccionados.
No slo es capital expresarse con palabras adecuadas, sino tambin debe
tenerse en cuenta el tono, el volumen, la expresin facial, los gestos y el
lenguaje corporal en general.
3.3.5 Cmo construir interacciones eficientes
Establecer relaciones
Para poder tener una comunicacin eficaz, es decisivo realizar las cosas bien.
Una de las primeras tareas es averiguar cmo establecemos las relaciones. Es
como un mapa en el que cada relacin posee su significado y que crea una serie
de interrelaciones que dependen unas de las otras. Es decir, no existen mapas
unidireccionales.
Establecer una serie de relaciones empticas crea una onda positiva, en la que la
empata ser diseminada por el tejido relacional. Y al contrario. Nosotros
somos responsables de ello, por lo que el hecho de que nuestro mapa relacional
sea de una manera u otra depende en gran medida de nuestra actitud e iniciativa.
Cuando nuestros mapas relacionales funcionan bien, en el momento de las
dificultades encontramos aliados y ayuda. El sentimiento de solidaridad y de
espritu de equipo constituye una tarea de largo alcance en la que debemos
invertir tiempo y, con frecuencia, paciencia.
G L O B A L M B A
Lo que tenemos en comn

Aunque la mayora de las veces nuestras relaciones profesionales son formales y
confieren poco margen a conversaciones personales, descubrimos puntos en
comn que ayudan a proporcionar solidez a la relacin.
A modo de ejemplo, en ocasiones, nos encontramos las mismas aficiones, los
mismos equipos de ftbol o historias paralelas. Los puntos en comn ayudan en
especial cuando hay diferencias en discusiones o en proyectos. Cuando el
conflicto o las diferencias surgen, el fundamento de lo que es comn ayuda a
evitar que las cosas vayan demasiado lejos.
Sin lugar a duda, es de importancia conocer los puntos en comn.
Lo que interesa
Nuestra experiencia nos demuestra cmo perjudican nuestras relaciones las
personas que slo son capaces de hablar de ellas mismas y de sus intereses
personales. Aparte de ser un aburrimiento, no hacen ms que crear distancias, y
en ocasiones, barreras reales en el proceso de comunicacin.
Tomar posiciones extremas o ser demasiado crticos no ayuda en nada. Un
buen conversador tantea y localiza lo que puede ser de inters para ambos o
para el grupo de personas al que nos dirigimos.
Tocar o no tocar
En nuestras relaciones hay un espacio fsico que es conveniente considerar. Las
diferencias culturales muestran diferencias enormes en cuanto al contacto entre
los cuerpos.
Igualmente, en nuestros encuentros y reuniones se producen mltiples
ocasiones para que haya un contacto fsico. Estrechar las manos, dar un
golpecito en la espalda, tomar del brazo a un colaborador, etc.
El problema es saber si podemos hacerlo, cundo y cmo. Para ello, no existen
reglas precisas, sino que depende de las diferentes culturas, tanto personales
como de la organizacin.
En cualquier caso, es algo que es importante tener en cuenta y que puede
ayudar a una mejor comunicacin. Quiz la nica regla posible sea la de sentirse
cmodo y de hacer que los dems tambin se sientan cmodos.
Ser respetado
Uno de los cambios ms evidentes en nuestro mundo actual es la prdida de la
autoridad tradicional. Antes, el simple hecho de poseer un cargo comportaba
una suma de autoridad que no poda ser contestada.
G L O B A L M B A
Es evidente que la comunicacin circula mucho mejor en un ambiente ms

humano y menos jerrquico. No obstante, para poder comunicar de una manera
eficaz es indispensable el respeto.
El respeto no se logra con una actitud pasiva, sino con:
- Credibilidad
- Integridad
- Respeto
Credibilidad
La credibilidad es como un valor en bolsa: es decir, puede aumentar o disminuir
e, incluso desaparecer. La gestin de nuestra credibilidad constituye una pieza
clave en la comunicacin.
Por ello, no debemos hacer promesas que no podamos cumplir. Debemos de
ser conscientes que la persona que escucha se toma seriamente lo que decimos.
Por tanto, lo que digamos debemos hacerlo.
Uno de los factores que consolidan un liderazgo es la coherencia entre lo que se dice y
lo que se hace. No hay nada peor que una conducta inconsistente.
Por otra parte, estar informado y ser transparente es una calidad de los lderes,
guardar informacin para uno mismo no funciona. Al contrario, a la larga
representa una prdida de credibilidad. En los ambientes secretos, la
comunicacin se bloquea con facilidad y en su lugar aparece la cultura del rumor.
De ah la importancia de ser el primero que proporciona la informacin.
Si debemos proporcionar una informacin, es mejor que salga de nosotros
mismos. De lo contrario, si llegamos tarde y la informacin ya se ha dado, nos
costar controlar su efecto y sus consecuencias. Si somos los primeros en
informar, de entrada significa una atencin y, segundo, nos permite detectar los
efectos de dicha informacin en los dems.
No debemos pretender saberlo todo
G L O B A L M B A
Tengamos la posicin que tengamos, es absurdo pretender que debemos

saberlo todo. Existen situaciones de liderazgo en las que se encuentra el
sentimiento y la obligacin de saber de todo. Al contrario, un buen lder es el
que es capaz de preguntar e investigar sin miedo de ser criticado por su
ignorancia.
Mantenerse firme
La credibilidad tambin se gana en los momentos difciles. Cuando hay
situaciones de crisis o de afrontar problemas complejos, es conveniente estar a
la altura. Una actitud de pnico o de desnimo representa una fuerte prdida de
credibilidad. No se trata de ser hroes, pero s de poseer suficiente integridad
para dar seguridad y confianza.
Ser constructivo
Ser constructivo significa lo siguiente:
- Expresar entusiasmo
- Ofrecer seguridad
- Estar convencido de que se podr encontrar la solucin adecuada
- Proporcionar muestras de confianza a nuestro equipo de colaboradores
- Evitar comentarios despectivos
La ventana de Johari
En el proceso de construir relaciones con los dems hemos visto que tiene
suma importancia el conocimiento de nosotros mismos y de los dems. Para
ejemplificarlo, podemos recurrir a la llamada ventana de Johari, que puede
ayudarnos a comprender un poco ms el proceso comunicativo.
La ventana de Johari trata de presentar el proceso de dar y recibir feedback;

sirve de ayuda para tener una idea de muchas conductas y puede ofrecer
soluciones para hacer frente a las dificultades en la accin tutorial y en general
en las relaciones interpersonales. El modelo es una expresin de comunicacin
mediante el cual se da o recibe informacin sobre los dems y sobre uno mismo.
La ventana de Johari tiene la finalidad de explicar las relaciones interpersonales y de

grupo. Pretende ilustrar el proceso de dar y recibir feedback
G L O B A L M B A
La comunicacin se divide en cuatro reas, tal y como se muestra en el grfico a

continuacin:
EL YO
Recibe "feedback"
Conocido por el "yo" No conocido por el "yo"
Conocido por los dems
rea Libre rea Ciega

Recibe "feedback"
EL GRUPO
No conocido por los dems
rea Oculta rea Desconocida
Si tomamos las cuatro reas o cuadrantes en sentido vertical (columnas) o en

sentido horizontal (franjas), las dos columnas representan el yo, y las dos franjas
representan el grupo. La primera columna contiene lo que yo s respecto de
m; la segunda, lo que desconozco respecto de m; la franja superior
contiene lo que los dems (el grupo) saben respecto de m; la franja inferior
contiene lo que los dems (el grupo) desconocen respecto de m. Las
informaciones contenidas en dichas franjas y columnas no son estticas, sino que
se desplazan de un cuadrante a otro, en la medida en que varan dentro del
grupo el grado de confianza recproca y el intercambio de feedback. Como
resultado de dicho movimiento, el tamao y el formato de los respectivos
cuadrantes experimentarn otras tantas modificaciones en el interior de la
ventana.
Es necesario destacar el recuadro que hemos denominado como rea

Desconocida, ya que esta rea de nosotros mismos que nadie conoce es el rea
de crecimiento personal. Cuanto mejor conocimiento tengamos de nosotros
mismos, en el futuro se podr desplazar hacia el mbito del rea libre u oculta,
G L O B A L M B A
dependiendo de qu tipo de conocimiento adquiramos de nosotros mismos.

Gracias a tener mejor conocimiento de uno mismo, la conocida como rea
Ciega puede pasar al rea Libre; ello suceder cuando tengamos ms seguridad
en nosotros mismos.
El feedback:
El feedback es un trmino anglosajn de difcil traduccin al castellano, admitido

en el argot empresarial. Se refiere a la capacidad de reforzar un
comportamiento positivo que queremos que se repita en el tiempo y, en este
caso, hablamos de feedback positivo o de apoyo; o sealar un comportamiento
o conducta que la persona necesita modificar, en este caso, hablamos de
feedback negativo o correctivo.
Tanto en un caso como en otro, el objetivo final que se persigue es actuar

sobre el desempeo de la persona (el cmo lo est haciendo) y, por lo tanto,
en los resultados (el qu est obteniendo). La calidad de nuestras relaciones,
ya sean profesionales o personales, depende de la cantidad y calidad del
feedback, que cada persona recibe de la otra. Si el feedback es pobre, tambin
lo ser la relacin. Si es crtico o abusivo, la relacin lo reflejar. Sin embargo, si
es positivo, la relacin lo ser de igual modo.
El feedback de apoyo estimula a la persona a repetir un comportamiento que

est produciendo un resultado positivo, mejorando su desempeo lo que tendr
un impacto positivo sobre su rendimiento. Estrecha los vnculos reforzando la
relacin y creando una corriente de empata que nos conecta con el otro y
acta sobre nuestra motivacin.
Es necesario darlo a tiempo y en el lugar adecuado y nunca hay que dar un

feedback correctivo en pblico. Debe existir un equilibrio entre el feedback de
apoyo y el feedback correctivo. Debe darse de forma relevante sin perder la
calma o reaccionar de forma exagerada. Y dar la oportunidad a la persona de
expresar sus opiniones y escuchar de verdad lo que dice.
Al buscar una mejora en el desempeo tiene que tenerse en cuenta 4 factores:
1. Describir la conducta especfica

2. Describir las consecuencias de esa conducta
3. Describir cmo nos sentimos con esa conducta
4. Describir porqu nos sentimos as
G L O B A L M B A
5. Indicar qu necesitamos que cambie (si se trata de feedback correctivo)
El feedback es una habilidad directiva (y personal), en la cual muchos directivos

no estn formados y dentro de las empresas no se favorece o fomenta su
prctica. Sin embargo, es una obligacin del directivo y un derecho del
empleado saber cmo lo est haciendo. Cuando se le niega, aparte de sentir los
efectos de dicha negacin, probablemente responda mostrando una conducta
inapropiada o improductiva.
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4. Trabajo en equipo
4.1 Introduccin
Hoy en da estamos tan inmersos en una realidad grupal que no le damos

importancia. Si realizramos una descripcin diaria de nuestras actividades, no
es raro que nos sorprendisemos de que la mayora, si no la totalidad de
nuestras tareas, son interacciones en grupo: familia, trabajo, amigos,
asociaciones, etc. Sin embargo, cmo nos han preparado para trabajar en grupo?
Cuntas asignaturas en nuestros planes formativos se han dedicado a
sensibilizarnos para colaborar con otros?.
La experiencia nos demuestra que nos jactamos de hablar del trabajo en equipo,
cuando en la prctica, ms bien, ste brilla por su ausencia. Lo poco que vamos
asimilando de las dinmicas grupales es a travs del aprendizaje por ensayo y
error, sobre las experiencias negativas o positivas que hemos tenido en nuestra
relacin con los dems.
Trabajar en equipo no es la mera suma de las aportaciones individuales. Dos
ms dos no son necesariamente cuatro; quiz sean ms diez o menos veinte. Si
se conectan bien las diversas interacciones o sinergias de sus miembros el
resultado final ser muy enriquecedor. Si hay rechazo y bloqueo, esas fuerzas
pueden volverse contra todos y anular el proyecto del grupo.
De ah que trabajar en equipo no sea slo un estar juntos y que cada uno haga
lo suyo. Es un cuidado determinado para realizar una actividad laboral y asumir
un conjunto de valores. Es un espritu que anima un modo de ser entre las
personas que lo constituyen. Es un estilo, que est basado en la confianza, la
comunicacin, la sinceridad. Es asumir la actividad del equipo como propias. Es
planificar y realizar conjuntamente las tareas. Es solucionar los conflictos como
una oportunidad de enriquecimiento mutuo que conlleva una actitud de
aprendizaje permanente. Es un talento y sobre todo un talante.
Tenemos que ser conscientes que no slo hay que tener buena voluntad sino
que hay que saber hacer bien las cosas. Por un lado, debemos adquirir
conocimientos y por otro, desarrollar destrezas y habilidades para poner en
prctica esos principios. Si de algo podemos estar seguros es de que tenemos
que convivir con otros y nos guste o no, es una evidencia de la cual no podemos
escapar.
Las organizaciones no pueden pasar por alto la realidad de que las aplicaciones
psicolgicas a las diversas reas de la existencia humana se han puesto de moda.
Algunos alegarn que quiz esta nueva orientacin en el mundo empresarial no
se deba a un planteamiento de principios, sino a un mero pragmatismo. Sin
embargo, aunque slo sea por la evaluacin positiva de las consecuencias, -un
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aumento de la satisfaccin personal y una mayor eficacia productiva- es

aconsejable potenciar el trabajo en equipo en las organizaciones. Las
organizaciones funcionan gracias a las personas y es nuestra responsabilidad
crear entornos de trabajo ms humanos y con una alta calidad de vida.
El todo es ms que la suma de las partes
4.2 Qu es el trabajo en equipo?

Bsicamente, toda empresa est compuesta por un grupo de personas, las cuales,
deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto,
surge aqu la clave para que esto se logre con xito y ello es sin duda, el trabajo
en equipo.
El trabajo en equipo es toda una filosofa organizacional, es una forma de pensar

diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los
ltimos aos para hacer realmente que el trabajador se comprometa de veras
con los objetivos de la empresa.
Hay que distinguir entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de trabajo.
El trabajo en equipo est ms relacionado con los procedimientos, tcnicas y

estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus
objetivos propuestos. Mientras, el equipo de trabajo, involucra a un grupo
humano con habilidades y funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas
finales.
Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien
organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas
perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un lder, el cual ser el gua para
que el equipo a travs de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma
comprometida en un mismo sentido.
Podemos ver que las diferencias son as importantes:

- El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado
mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde
individualmente.
- En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan
el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de
trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte
concreta del proyecto (s son complementarios).
- En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular
de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinacin, lo
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que va a exigir establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez

de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.).
- En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha
colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el
grupo de trabajo.
- El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de
trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una
serie de colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, que
funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras
laborales puedan ser muy diferentes.
Por ejemplo, una entidad financiera espaola constituye un equipo de trabajo

para analizar una oportunidad de inversin en el extranjero. Forman parte de
este equipo desde subdirectores generales hasta empleados de reciente
incorporacin, especialistas en determinadas materias. Dentro del equipo todos
funcionan al mismo nivel, no hay distinciones jerrquicas.
Trabajo en equipo no significa solamente "trabajar juntos". Es primordial la

unin y empata entre los integrantes. Ya que en ms de una oportunidad, ser
necesario comprender a otro integrante y, asimismo, apoyar las distintas ideas
que vayan naciendo con el desarrollo de la tarea en cuestin.
De igual manera, el trabajo en equipo, estar conformado, por personas con

conocimientos especficos, en diversas materias, que se entrelazan para la
consecucin del objetivo o meta a alcanzar.
Para llegar a la meta, es importante, que desde un principio se entienda, que el

xito o logro del trabajo en equipo, es del equipo en s y no de uno o algunos
de los integrantes.
Es por lo mismo, que no se puede valorar a cada integrante del trabajo en

equipo, como una clula independiente. El trabajo en equipo supone sinergia. O
sea, la integracin de cada integrante, es mucho ms que la suma de cada uno de
ellos. En otras palabras, el todo es ms que la suma individual de cada integrante
del trabajo en equipo.
Es as, como el trabajo en equipo, comprende cooperacin y coordinacin. Ya

que un grupo de personas trabajando para desarrollar diversos proyectos de
manera autnoma, por ms que pertenezcan a una organizacin, no
necesariamente constituyen un verdadero grupo de trabajo.
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El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales
Las tcnicas y usos modernos de este concepto requieren de cierta adaptacin

de las organizaciones. Por ejemplo son necesarios sistemas de desempeo no
punitivos, por lo menos en lo personal; todo el grupo de trabajo se hace
responsable por los aciertos y errores de sus integrantes. Adems, es necesario
capacitar a los integrantes de la organizacin para poder realizar de manera
idnea este trabajo en equipo; se deben introducir ciertos elementos tericos
como algn modelo de caractersticas de la personalidad, para poder tratar de
manera efectiva con todo tipo de personas.
Una prctica popular empleada para el trabajo en equipo, en cuanto a las ideas
se refiere, es practicar el brainstorming. O la tormenta de ideas, en espaol.
Ejercicio por el cual, se logran desarrollar diversas ideas frescas y originales, a
partir de la libre expresin, por parte de los integrantes del equipo. El
brainstorming, por ejemplo, es un buen punto de inicio, para todo trabajo en
equipo.
Lo importante a entender, es que lo que lleva al xito, no es la buena gestin de

uno o ms integrantes del equipo, sino el equipo en s. Un trabajo minucioso,
como equipo, asegurar que se logre con xito la tarea encomendada.
4.3 Ventajas y desventajas del trabajo en equipo
Ventajas:
- Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en
particular al equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales,
mientras otros le darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y
otros seguidores. En definitiva, la diversidad har el enriquecimiento
mutuo.
- Es lgico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus
ideas, resultando esto beneficioso para obtener mayor creatividad en la
solucin de problemas.
- Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn.
- Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems.
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- Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las

personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
- Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en
un lugar que les resulta grato.
Desventajas:
- Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en
las formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar,
responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo
objetivo.
- Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones
que dividan al grupo.
- Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades
como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en
forma particular.
4.4 Caractersticas, requisitos y habilidades del trabajo en equipo
Caractersticas:
- Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.

- La influencia de un lder debe provocar resultados positivos.
- El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de
sus integrantes debe y desea alcanzar.
- Sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de sus partes)
- Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."
Requisitos:
- Planificacin: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto

delimitarn cul ser el plan de accin para la empresa.
- Organizacin: La entidad requiere delimitar qu tareas le corresponden
segn habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir,
cmo lo van a hacer para lograr los objetivos.
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- Direccin: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos,

financieros, materiales y tecnolgicos. Darle un mismo sentido a las
metas especficas para alcanzar el objetivo central.
- Control: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global,
definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aqu
un papel fundamental.
- Objetivos claros: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos
anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
- Intercambiar conocimientos y destrezas: Al trabajar con recursos humanos,
tal como se plante antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos
y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un
aporte para que el trabajo en equipo prospere. En sntesis, se torna
pertinente destacar la colaboracin entre todos.
- Comunicacin: El poder tener una buena comunicacin es la clave del
entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algn problema con un
compaero lo hablamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda
en cuanto al desempeo de cierta funcin, entonces lo consultamos a
quien es debido. En definitiva, es importante que fluya una informacin
fidedigna y til.
- Confianza recproca: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua
es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas
ocasiones informacin confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea
que requiere de un alto grado de responsabilidad.
- Comprensin: Siempre surgirn diferencias en las maneras de pensar y
actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos,
har que el equipo perdure por ms tiempo.
- Complementacin: Al trabajar en equipo dentro de una determinada
empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo. Es lgico que surjan
equipos pequeos con el propsito de complementarse. Por ejemplo.
habr un departamento de sistemas en donde todos manejarn de forma
ms sabia todo lo relativo a la programacin informtica.
- Compromiso: Es comn hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy
apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el
conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de l, como
si fuera algo propio.
- Creatividad: Sobre todo cuando existe limitacin en los recursos, se
requiere bastante creatividad.
- Optimismo: Muchos quizs con la situacin presentada a priori, sientan
que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son demasiados
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limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir

adelante, ser perseverante ante todo.
- Voluntad: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea
hacer nada, ya sea, por holgazanera, problemas emocionales, motivacin,
u otros factores. Sin embargo, de alguna manera debemos conseguir la
fuerza para cumplir con nuestro trabajo. Se trata simplemente de tener
voluntad para hacerlo.
- Eficiencia ms que eficacia: La eficacia slo contempla lograr los objetivos,
mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en
menos tiempo y con menos recursos.
- Crear un clima agradable: El clima involucra tanto aspectos fsicos como
psicolgicos. En lo fsico no se trata de exigir lujos ni elementos
suntuosos, pero s contar con lo bsico para hacer del ambiente de
trabajo, un lugar grato y propicio para trabajar. En lo psicolgico, cuentan
aspectos como la colaboracin, tolerancia, comunicacin, confianza,
comprensin, voluntad, optimismo, complementacin y compromiso, ya
que, si todo se da de la manera correcta, las buenas relaciones
interpersonales harn de nuestro bienestar mental, resultados positivos
para la empresa.
Las habilidades:
Las habilidades para establecer relaciones interpersonales efectivas son las

siguientes:
- Atencin y escucha: No basta con escuchar a los dems, tambin hay que
demostrar atencin, es decir, manifestar inters en lo que nos plantean.
La conexin debe darse con odos y vista. Estar con la completa
intencin de comprender lo que nos comunican.
- El respeto: Se tiende a confundir el respeto con la obediencia ante una
autoridad. El respeto constituye tambin un gesto de disposicin a
escuchar, de hacerle saber a los dems que nos importa conocer
opiniones distintas, responder a las necesidades comunicacionales de
otros, saber aceptar las crticas positivas o negativas y tomarlas como
constructivas.
- Habilidad de la concrecin o especificacin: Al hablar debemos ser ms
especficos y no plantear todo en forma tan genrica como con un
"siempre haces esto". Lo correcto sera detallar la situacin exacta en
que la otra persona se equivoc y no acudir al siempre y al esto que
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por lo dems, conlleva a confrontaciones innecesarias. Debemos de tener

cuidado en situaciones reiterativas al responder con preguntas. Por
ejemplo, mientras uno pregunta: T sabes si estos presupuestos se
evaluarn hasta maana para discutirlo con el resto?, el otro responde:
Por qu?. Definitivamente, ese tipo de eventualidades origina discusiones
o el trmino de una conversacin.
- La empata: Poder de entenderse con otra persona y tener cierta afinidad.
- La genuidad: Caracterstica innata de los nios, los cuales, la van
perdiendo a medida que van creciendo y socializndose. As como su
nombre lo indica, se trata de ser genuinos, autnticos, pero no impulsivos,
o sea, hay que pensar antes de hablar.
- La inmediatez: Comunicacin abierta y directa con el resto.
- La confrontacin: No constituye agredir verbalmente a otra persona, sino
procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que discrepen.
4.5 Fases de la planificacin del trabajo en equipo
a) Seleccionar un proyecto bien definido, sencillo, motivador y de

resultados alcanzables y mensurables con facilidad.
b) Establecer una finalidad u objetivo general y unos propsitos ms
concretos, u objetivos efectivos.
El objetivo general propone una direccin o lnea de actuacin. Los
objetivos especficos nos retan a lograr unas determinadas cuotas de
desarrollo, las cuales deben ser especficas, cuantificables, consensuadas,
realistas y que se refieran a un periodo de tiempo determinado.
c) Seleccionar los miembros del equipo y atribuirles el rol adecuado.
d) Establecer las normas bsicas, que deben ser aceptadas por todos los
miembros del grupo, sirviendo las mismas como gua de la actuacin del
equipo.
e) Efectuar una primera reunin con los miembros del equipo, en la que se
fomentar un clima de interacciones fluidas, recogindose las expectativas
y las sugerencias de los asistentes y se validarn los objetivos, los roles y
las normas propuestas.
f) Igualmente, de este primer encuentro puede salir la clave para redactar
un documento breve que represente un marco de referencia para la
actuacin del equipo.
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Un equipo de trabajo formado de una manera planificada nos permite disfrutar de la

sinergia de fuerzas de trabajo de los miembros
4.6 El equipo eficaz
Equipo eficaz es aqul que consigue coordinar de manera ptima el esfuerzo de

sus componentes obteniendo el mximo rendimiento. Ello le permite funcionar
fluidamente, de forma compenetrada, alcanzando las metas propuestas por la
direccin.
El xito de un equipo no es resultado de la buena suerte ni de la casualidad.

Detrs de este xito se encuentran una serie de factores que lo hacen posible.
Los equipos efectivos optimizan los recursos de que disponen y consiguen cuotas de
productividad superiores a la media
Entre las notas distintivas de un equipo eficaz se encuentran las siguientes:
- Saber seleccionar a sus componentes: gente con experiencia, con capacidad

de trabajar en equipo, con personalidades complementarias. Gente
motivada, con ganas. Buenos profesionales permiten formar buenos
equipos, pero tambin buenos equipos consiguen desarrollar buenos
profesionales.
- Nombrar un jefe de equipo carismtico: nombrar a un jefe de equipo con
carisma, una persona capaz de conducir grupos humanos, con capacidad
de organizacin. Una persona que sabe comunicar, motivar, exigir; una
persona que se sabe ganar la confianza y el respeto de sus colaboradores.
Conseguir imponer un elevado nivel de profesionalidad: el trabajo se

realizar concienzudamente, con rigor, no dejndose nada al azar.
- Definir claramente el cometido del equipo, sus funciones, los objetivos que tiene
que alcanzar. Dentro del equipo cada miembro conoce perfectamente
cual es su papel.
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- El proyecto encomendado es difcil, exigente, pero alcanzable. Se trata de un

proyecto ilusionante que supone un autntico desafo profesional.
- La organizacin presta al equipo el apoyo necesario, facilitndole los medios
humanos y tcnicos requeridos, el acceso a la informacin pertinente.
- Existe mucha comunicacin dentro del equipo, la atmsfera de trabajo es de
cordialidad, de respeto. Existe cohesin dentro del equipo, surge un
sentimiento de compromiso.
- El ambiente es de participacin, los miembros exponen sus opiniones, se
fomenta el debate abierto, sin cortapisas, no se intenta imponer un
pensamiento nico. La crtica constructiva es bienvenida. No obstante,
una vez adoptada una decisin se exige un apoyo sin fisura.
- El equipo sabe integrarse dentro de la organizacin, desarrolla lazos
eficaces de comunicacin y colaboracin con el resto de departamentos.
- Sistema de motivacin y remuneracin: La organizacin establece un sistema
de motivacin y remuneracin que tiene presente tanto al equipo en su
conjunto como a sus miembros individualmente. La organizacin sabe
recompensar el esfuerzo realizado.
- Sistema de evaluacin: La organizacin establece un sistema de evaluacin
del equipo que permite detectar con rapidez posibles carencias, lo que
ayuda a adoptar las medidas correctoras necesarias.
4.7 Roles del trabajo en equipo
La sinergia atribuida al trabajo en equipo no se puede producir sin una

distribucin de tareas y funciones correcta entre los miembros del grupo.
En la atribucin de responsabilidades y mbitos de actuacin, hay que definir

cual es el papel que cada trabajador necesita tener para conseguir el buen
funcionamiento del equipo. Hay unos perfiles o roles que suelen estar presentes
en cualquier agrupamiento.
Siguiendo las directrices que nos proporciona Francesc Borrell en su libro

<<Cmo trabajar en equipo>>, hay unas conductas tipo que caracterizan los
principales roles que puede adoptar el lder o conductor de un equipo de
trabajo:
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1. El rol conductor
Est interesado en la estrategia, en el camino que es preciso seguir para

conseguir los hitos propuestos.
Fija los objetivos.
Modera las reuniones y discusiones del equipo de trabajo.
Vela por mantener un buen clima en la empresa.
Se compromete y se anima a actuar en primer lugar.
Dinamiza el grupo.
Considera que todo el equipo, incluido l mismo, debe responsabilizarse de

los xitos y fracasos alcanzados.
2. El rol centrado en la consecucin de resultados
Se trata de un profesional de bagaje tcnico importante.
Es prctico y profesional.
Su objetivo es alcanzar los resultados que tiene asignados el equipo.
3. El rol cohesionador
Se solidariza con los miembros dbiles del equipo.
Armoniza y dinamiza al grupo, y vela por la participacin de todos los

componentes.
Anima las reuniones y organiza acontecimientos sociales.
Emite reconocimientos verbales o caricias psicolgicas a los miembros

del equipo.
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4. El papel orientado a fomentar las conductas soterradas o agendas ocultas
Se trata de un perfil que muestra un descontento constante para con las

conductas de los dems trabajadores, expresa opiniones muy negativas y cae
en generalizaciones excesivas: Esta empresa es un desastre, otras lo
haran mejor, los jefes slo nos quieren fastidiar, esto no puede
funcionar, entre otros.
Determinar los roles necesarios para un equipo y atriburselos a los trabajadores

adecuados, son factores bsicos para conseguir equipos de alto rendimiento
4.8 Resolucin de conflictos
En el transcurso de la vida de los equipos es inevitable la aparicin de conflictos.

La misma diversidad en las personalidades de los componentes del equipo hace
que haya muchas circunstancias que puedan desencadenar conflictos.
Sin embargo, la aparicin de conflictos en el seno del equipo no siempre debe

originar problemas irresolubles, puesto que tenemos la opcin de resolver las
discrepancias si actuamos adecuada y oportunamente y ayudar, en algunos casos,
al hecho de que el equipo de trabajo salga ms fuerte de esta experiencia.
El inicio del conflicto est en la percepcin negativa de alguna situacin que se

vive en el equipo de trabajo; apropiacin de responsabilidades, carencia de
reconocimiento por la tarea realizada, abuso de confianza, competencia
amenazadora, usurpacin de derechos, etc.
Estas interpretaciones negativas, que pueden tener un referente ms o menos

real, nos llevan a cuestionarnos la manera de comportarnos con el resto del
equipo y, si a consecuencia del malestar que sentimos, optamos por adoptar una
manera de comunicarnos menos positiva, no conseguiremos establecer
relaciones empticas con nuestros interlocutores.
No obstante, como acabamos de comentar, el conflicto no siempre es un

proceso terminal, una experiencia fatal que no comporta ningn aprendizaje.
Ms bien al contrario, de estas situaciones controvertidas el equipo se
desenvuelve bien con algunas estrategias nuevas de funcionamiento y con una
cohesin ms fuerte.
G L O B A L M B A
Pensemos en un momento vivido en nuestro trabajo en el que, a partir del

tratamiento de un conflicto en un equipo motivado por la tarea que tena entre
manos, se ha conseguido liberar algunas tensiones que, de una manera u otra,
eran un obstculo para el funcionamiento correcto del grupo.
Cmo es preciso tratar el conflicto para que no pase a ser un problema?. Steve
Smith propone que, para abordar un conflicto, es preciso desarrollar nueve
pasos:
1. Analizar el motivo que ha originado el conflicto y determinar si ha sido

causado por lo siguiente.
- Una indefinicin o inaceptacin del objetivo grupal.

- Una percepcin de la situacin excesivamente condicionada por
experiencias vividas con anterioridad en el seno del equipo.
- Una falta de control emocional de los miembros del equipo, que puede
comportar una pasin excesiva o un distanciamiento insuficiente.
- Interpretaciones subjetivas de los flujos de comunicacin establecidos.
2. Exponer el problema en primera persona, solicitar la ayuda del

interlocutor y evitar perder el autocontrol, haciendo preguntas del tipo
siguiente: Necesitara que me ayudaras; no estoy satisfecho con la
manera como han quedado las cosas Podramos ponernos de acuerdo
en este punto?.
3. Definir y acotar el tema y exponerlo con claridad.
4. Ser emptico: ponernos en la piel del otro y entender su punto de vista

que, con frecuencia, nos llevar a preguntar, pedir aclaraciones, escuchar,
no emitir juicios precipitados, etc.
5. Exponer nuestro punto de vista: ser preciso hablar en primera persona

y comprobar que se ha entendido lo que hemos dicho.
6. Plantearse como objetivo llegar a un consenso en la solucin de la

propuesta, buscar un acuerdo satisfactorio para todas las partes
implicadas.
7. Hacer una tormenta de ideas o brainstorming para buscar la alternativa

vlida.
8. Seleccionar, en un proceso consensuado, la alternativa que debe aplicarse.
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9. Establecer conjuntamente los mecanismos de control que permitan

verificar la validez de la solucin que se ha decidido adoptar para resolver
el conflicto.
Se trata de conseguir que todo el equipo gane en la resolucin de conflictos,

actuando de manera paralela a la aconsejada para llegar a acuerdos satisfactorios
en los procesos de negociacin. Y para llevar a cabo una dinmica de resolucin
de conflictos en el seno del equipo de trabajo, ser imprescindible la funcin de
un lder que ejerza de rbitro con una actuacin equitativa, directa y desprovista
de un inters de reconocimiento personal.
Por qu fracasan los equipos?
Bsicamente, el error recae en no cumplir con los requisitos recin analizados.

Existen herramientas para hacer partcipe a todo el equipo de trabajo en la
toma de decisiones, solucin de problemas en general, la planificacin de la
empresa con diagramas de afinidad, causa-efecto, benchmarking, etc. Sin embargo,
nada funciona correctamente si a parte de no saber qu hacer, no sabemos
cmo hacerlo, qu caminos seguir y cmo lo estamos haciendo (organizacin,
direccin y control).
Al planificar incorrectamente, los objetivos no sern claros y eso confundir al
equipo.
Si surgen lderes negativos o compaeros egostas, que demuestran sus
conocimientos y habilidades, sin ensearle al resto, slo alardeando de lo que
saben, exigiendo nada ms, no intercambiando sus experiencias, la desunin del
equipo ser inevitable, de igual forma, que si no existe entre ellos una buena
comunicacin, confianza, comprensin, complementacin, compromiso frente a
los objetivos a alcanzar y dems requisitos que hacen del trabajo algo agradable
al hacerlo en equipo.
Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los
cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas
en forma innata o adquirirlas con el tiempo. La clave est en saber manejar
dichas habilidades. En otras palabras, para conseguir xito trabajando en equipo,
podemos necesitar por ejemplo tener una buena comunicacin con nuestros
compaeros y superiores, pero previo a ello no debemos dejar de lado que no
slo hay que saber hablar sino tambin saber escuchar.
G L O B A L M B A
5. Gestin del cambio
5.1 Cambio, empresa, organizacin y personas
En el contexto actual de los negocios, donde la competencia, la tecnologa y el

mercado en general imponen cada vez ms presin sobre la productividad y
eficiencia de las organizaciones, se hace inevitable que las empresas cambien, ya
sea para reaccionar frente a cambios en el entorno, o para introducir nuevas
estrategias de negocio que les permitan posicionarse sobre la competencia.
Desde esta perspectiva, uno de los principales desafos de la actual gestin de

empresas es considerar el cambio como algo natural tanto en el entorno
como dentro de la organizacin, cosa que se ve dificultada principalmente por
las estructuras organizacionales y por las personas que trabajan dentro de ellas.
Podemos definir el cambio como un proceso inevitable que involucra el paso de

una situacin a otra diferente, lo cual afecta en forma significativa las formas
establecidas de comportamiento.
A pesar de que el cambio es algo permanente en nuestras vidas, en las empresas

es visto como algo arriesgado que hay que evitar en la medida de lo posible
porque genera escenarios muy inciertos que son ms difciles de controlar; el
problema de esta perspectiva est en que en el actual contexto de los negocios
ya no se puede existir sin el cambio, porque ahora cada estrategia de negocio
exitosa es exitosa hasta que aparece otra y el lapso en que esto ocurre es cada
vez menor, lo que obliga a las empresas a estar preparadas o simplemente ceder
frente a la competencia. De ah la importancia en la necesidad de adaptabilidad y
preparacin.
En general hay una aversin al cambio por parte de las personas, es decir, las
personas, en sus distintos niveles jerrquicos, no estn dispuestas a cambiar y
por ende la introduccin de nuevas prcticas de gestin se hacen difciles de
implementar.
En el fondo, el cambio puede ser una oportunidad nica para quien lo enfrenta
dependiendo de la actitud que se adopte frente a l
GESTIN DEL CAMBIO EN LAS

La metodologa para el cambio se debe de basar principalmente en crear lazos
de comunicacin eficientes entre las personas (desde los mandos superiores
G L O B A L M B A
hacia abajo) procurando la participacin de todos en el proceso con el fin de

generar compromiso y cooperacin para la consecucin de las metas
propuestas.
La mayora de las personas que se dedican a dirigir personas se han visto en la

necesidad, en un momento u otro, de tener que manejar cambios de una
manera planificada. Todo el que ha pasado por esta experiencia sabe que
planificar un cambio sobre el papel y hacer que realmente ocurra son asuntos
bastante diferentes y, en todo caso, la primera de ellas ms fcil que la segunda.
Una de las competencias o habilidades ms buscadas hoy da entre los directivos

es precisamente la de saber manejar cambios y hacer que las cosas ocurran
como deben ocurrir y den los frutos esperados. Buena parte de esta
competencia se basa en conocimientos en el fondo bastante sencillos, y bastara
tenerlos en cuenta para que las cosas funcionaran como esperamos. Son
conocimientos bsicos acerca de la naturaleza humana y de lo que mueve o
paraliza a las personas. Conocimientos sencillos de expresar pero no tan fciles
de manejar en la prctica.
El propsito del presente punto es resaltar un aspecto a menudo olvidado en

los procesos de cambio, pero que resulta de vital importancia: las emociones,
definidas como los estados de nimo, la moral o como queramos llamar a esa
parte menos racional del ser humano y que tan decisivo papel juega en su
comportamiento. Tenerlos en cuenta, saberlos percibir y saber usarlos
inteligentemente en nuestro bando, o, por lo menos, para que no acten en
contra de los fines que el proceso de cambio persigue, es bsico para el buen
gestor.
Qu es lo esencial que hemos de conocer en torno al cambio para poder

manejarlo mejor?. Resaltamos dos de sus aspectos fundamentales:
1. Cualquier cambio es progresivo y pasa por fases sucesivas.

2. Cada una de estas fases lleva aparejado un estado de nimo
predominante que le es tpico y la distingue de los dems.
Las emociones son el factor clave del cambio
Conocer las fases de un proceso de cambio ensea, entre otras cosas, a no

precipitar acontecimientos. Como responsables de un determinado cambio
hemos de saber que las cosas suceden a su debido tiempo, y que unas preceden
G L O B A L M B A
necesariamente a otras. Aunque se pueden acelerar los acontecimientos con

intervenciones externas, no podemos alterar la secuencia de las fases. Pero,
cules son estas fases?, qu emociones o estados de nimo predominan en
cada una de ellas?, cmo podemos reconocerlas y usarlas en provecho del
cambio?.
Cualquier cambio pasa, desde su origen hasta que se consuma, por 7 fases
consecutivas con caractersticas diferenciadas:
1. Presentimiento
2. Shock
3. Resistencia
4. Aceptacin racional
5 .Aceptacin emocional
6. Apertura
7. Integracin
Las describiremos brevemente resaltando el estado de nimo o emocin

predominante en cada una de ellas.
Fase 1. El presentimiento
Emocin predominante: la preocupacin.
Esta primera fase puede ser corta o ni siquiera existir, porque muchos cambios
comienzan, de hecho, en la siguiente fase: en el shock, en el cambio mismo.
Damos por supuesto aqu que la mayora de los cambios en las organizaciones
no son de este tipo traumtico sino que vienen precedidos por una fase
anterior de pre-cambio de preparacin al mismo.
En esta fase inicial an no se ha hablado pblicamente de lo que va a cambiar

pero hay quien comienza a otearlo en el horizonte. Existen rumores, seales
anunciadoras y cierta intranquilidad en el ambiente. La gente empieza a
preocuparse por lo que se imagina que va a ocurrir y por lo que pueda
ocurrirles a ellos. La preocupacin es la emocin predominante en esta fase.
Fase 2: El shock
Emocin predominante: el miedo.
Cuando alguien anuncia el cambio y da a conocer sus detalles principales despeja

la preocupacin pero aparece una emocin nueva: el miedo. Miedo a lo
desconocido, a lo nuevo, a no saber qu hacer ante las nuevas condiciones
existentes.
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Fase 3: La resistencia
Emocin predominante: el enfado, la irritacin.
Tras el shock inicial comienza a manifestarse la conocida resistencia al cambio.

Los afectados intentan ganar seguridad frente a la nueva situacin anclndose en
el estado de cosas anterior. Crece as la energa empleada en hacer cosas tal
como se venan haciendo, como demostracin de que no todo iba tan mal antes
y que el cambio no es tan necesario. La irritacin crece pero la energa tambin,
aunque no en la direccin deseada.
Fase 4: La aceptacin racional
Emocin predominante: la frustracin
Gracias a la superacin paulatina de los brotes de resistencia caractersticos de

la fase anterior, comienza a predominar la conviccin de que el cambio es
necesario. En esta fase se hace necesario un enfoque individual. Se precisa
ajustar el cambio a las necesidades de cada uno de los afectados (qu tengo que
cambiar yo?, qu he de hacer de distinta manera?). En esta fase hay que
resolver dudas de carcter prctico. El predominio de la duda, de la
desorientacin tpica de esta fase, hace aparecer sentimientos de frustracin y
deseos de volver atrs.
Fase 5: La aceptacin emocional
Emocin predominante: la nostalgia.
Cuando todo el mundo parece convencido de que el cambio es inevitable y de

que no hay vuelta atrs posible, es que se ha llegado al punto crtico emocional
en el proceso de cambio. Es el momento de ms bajo estado de nimo pero el
comienzo de la subida de moral de las fases posteriores. La frustracin
predominante en la fase anterior se convierte paulatinamente en nostalgia de
cmo eran las cosas antes del cambio, que se va transformando paulatinamente
en confianza en la nueva situacin. La gente empieza a mirar hacia delante en vez
de hacia atrs.
Fase 6: La apertura
Emocin predominante: curiosidad, entusiasmo.
Superada la fase anterior, comienza a olvidarse el pasado y la gente empieza a

mirar con curiosidad y optimismo lo nuevo. En esta fase se ven los objetivos
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del cambio de una manera realista y se comienza a percibir con claridad lo que
dista la situacin actual de la deseada. En este momento es ms fcil canalizar la
energa y la productividad de acuerdo a los nuevos modos.
Fase 7: La integracin
Emocin predominante: la confianza.
Tras las experiencias de xito y los errores superados, se crea una experiencia
de superacin de las dificultades y de progresiva confianza en las nuevas
maneras de hacer y en la bondad del cambio.
Podemos hacer dos constataciones a partir de la descripcin de las 7 fases:
1. Los resultados esperados del cambio son fruto de las fases avanzadas, y es
necesario quemar etapas antes de poderlos hacer evidentes. El proceso
entero puede acelerarse si se manejan con cuidado e inteligentemente los
factores de los que depende el paso de una fase a otra, pero solo hasta un
cierto punto. Esto depende de factores como la complejidad del cambio en s,
del nmero de personas implicadas, de la conflictividad latente, del liderazgo
intermedio con el que se cuenta, etc.
2. Las diferentes fases del cambio se distinguen en funcin del diferente uso de
la energa disponible: la energa empleada en la productividad del sistema versus
la que se emplea en la elaboracin correcta de las emociones predominantes. El
facilitador del cambio contribuye a que se gaste la mnima energa necesaria en
esta segunda labor, de manera que haya siempre la mxima posible dedicada a la
primera.
La resistencia es un buen indicador del cambio porque nos indica el grado de

bloqueo de la energa productiva y la necesidad de canalizacin que existe.
El responsable de manejar o facilitar un determinado proceso de cambio es,

ante todo, responsable del manejo de la energa disponible en el grupo que ha
de cambiar. Su labor fundamental consiste en:
- Mantenerse al tanto del estado emocional predominante en cada uno de

los grupos afectados por el cambio. Esto implica la habilidad de percibir las
seales correspondientes a los diferentes estados emocionales tpicos.
- Aplicar las medidas de apoyo oportunas en el momento oportuno.
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- Facilitar que se den las condiciones en el entorno que fomenten el

progreso de una fase a otra.
El primer objetivo de cualquier proceso de cambio es concienciar a la gente de la

necesidad del cambio mismo
Si alguna vez nos hemos enfrentado a una fusin, recorte, organizacin,

reorganizacin, proceso de outsourcing o hemos intentado establecer nuevos
procesos o procedimientos, sabemos que el reto ms grande es enfrentarse a
las dimensiones humanas del cambio. Cualquiera que piense que son los
directivos los que deciden y que las abejas obreras obedecen dcilmente, est
abocado al fracaso.
El enfoque que debemos tomar se centra en los individuos, puesto que la

implementacin exitosa finalmente consiste en lograr que algunas personas
comiencen a hacer las cosas de manera distinta. A nivel individual, el propsito
ser entender qu es exactamente lo que el personal piensa y siente, porque esa
es la base de la reaccin humana ante el cambio.
5.2 Cmo entender el proceso del cambio
5.2.1 Cmo apreciar el cambio de manera realista: La curva J
5.2.1.1 La curva J y la dimensin humana
La curva J es un modelo de cambio que proporciona tcnicas que permiten

acelerarlo tanto en el trabajo como en la vida personal. Describe el desempeo,
los pensamientos y emociones de las personas en cada una de las fases del
proceso de cambio.
La curva J proporciona una plataforma para enfrentar las dimensiones humanas

del cambio. La letra J delinea de forma aproximada el camino que siguen la
mayora de los cambios importantes. Al principio existe una cada precipitada
del desempeo, seguido de un periodo desastroso de progreso limitado, y luego
un ascenso abrupto del desempeo. Si comprendemos en qu posicin de la
curva J se encuentra tanto el lder como sus empleados, podremos entender
todos los cambios pasados y presentes.
G L O B A L M B A
Cuando el lder comprenda lo que sienten y piensan los miembros de su equipo

y colaboradores, podr contribuir a que manejen el cambio de una manera ms
suave y rpida, y en consecuencia, el lder ser ms fuerte y productivo.
5.2.1.2 Las cinco etapas del cambio
El cambio consiste en lo que le sucede al desempeo a lo largo del tiempo. Ya

sea que implique a toda una unidad de negocios o a una sola persona, el arco del
cambio normalmente sigue un patrn similar. La curva J describe muy bien el
patrn de progreso y se ve como en la siguiente figura:
Positivo
Desempeo
Neutral
Negativo
1 2 3 4 5
Tiempo
La curva J del cambio
Etapa 1: La meseta
Al principio los empleados se encuentran en una meseta de desempeo. Antes

de que el cambio empiece realmente, ellos operan de acuerdo con patrones
establecidos. A menudo poseen un alto nivel de competencia en sus labores, e
incluso si no son expertos, se sienten cmodos con la rutina. Tienen sus
maneras establecidas de tratar con los clientes, los procedimientos, el equipo y
los compaeros, y se apegan a eso. Una frase muy popular en esta coyuntura es,
siempre lo hemos hecho as.
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Imaginemos que mientras nos encontramos en la etapa 1 llegan noticias de un

gran cambio. Puede empezar como un comentario casual, un rumor o algo que
cuente una persona supuestamente informada. Sin importar cul sea la fuente, la
noticia produce la excitacin y aprensin al mismo tiempo.
Las reacciones ante la noticia sern diversas, dependiendo del efecto que se
perciba. Por ejemplo, la noticia de una fusin puede parecerle muy atractiva a
aquellos cuya esfera de influencia puede ampliarse, mientras que aquellos que
pertenezcan a la firma ms pequea o departamento que ser absorbido
mostrarn grandes reservas.
En situaciones de trabajo de la vida real, la ejecucin de un cambio se reduce a

lograr que ciertos individuos hagan las cosas de manera diferente. Por lo tanto,
es necesario comprender qu es lo que sucede a nivel psicolgico con las
personas que muestran aprensin ante el cambio. Puede ser que haya algunos
que estn emocionados por l, por lo cual son fciles de conducir. Pero a los
que necesitamos comprender son aquellos que se muestran indecisos y se
resisten.
En esta primera etapa, las preocupaciones acerca del cambio inminente

afectarn el desempeo de los trabajadores que muestren ms resistencia,
mientras que el trabajo de la mayora de los empleados continuar en el mismo
nivel. A medida que se acerca la fecha del lanzamiento, la gente percibe un risco
escarpado.
Mientras nos acercamos ms al risco, las actitudes y los sentimientos adquieren

mayor intensidad. Para aquellos que tienen sus reservas, los pensamientos se
vuelcan hacia el lado oscuro. Este marco de pensamiento negativo se mezcla con
emociones como la prdida, la aprensin por no poder controlarse y un
sentimiento de vulnerabilidad general.
Una preocupacin de suma importancia para cada uno de nosotros cuando

recibimos una noticia acerca de un cambio es cmo ste va a afectarnos. Si en
apariencia el cambio nos beneficiar (por ejemplo, si se trata de nuevas
oportunidades de avanzar o de mayor seguridad en el trabajo), lo aceptamos
con emocin. Si al parecer va a disminuir nuestro prestigio o se dificultar
nuestra vida (ms trabajo, menos tiempo libre, un incremento en la
responsabilidad que no est acompaado por un aumento de sueldo),
levantamos las defensas. Esta resistencia a expresar nuestros pensamientos
privados en frases como las siguientes:
Esto es ridculo porque

Esto no funcionar
A quin se le ocurri esta idea tan absurda?
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Me gustaba cmo eran las cosas antes
Todas ellas son respuestas internas. Sin embargo, a nivel exterior, por lo general
lo que expresamos se adapta a los requerimientos del cambio propuesto. A
menudo, cuando tratamos de actuar como buenos jugadores de equipo,
recurrimos a preguntas, ms que a afirmaciones, tales como:
Por qu tenemos que hacer esto?

Dnde se ha intentado esto antes?
Qu problemas han surgido cuando otros han intentado hacer esto?
Cmo afectar esto a nuestras dems operaciones?
Con frecuencia las personas recurren a estas preguntas y argumentos que

suenan tan racionales para disfrazar la falta de confianza en su propia capacidad
para realizar el cambio exitosamente. No nos confundamos, la preocupacin
que subyace a esto no es tanto el ser bueno para el negocio?, ms bien es
ser esto bueno para m?, podr tener xito?.
A menudo, el trabajador preocupado levanta objeciones relacionadas con el

negocio antes de admitir que tiene dudas acerca de su propia capacidad, como
por ejemplo: No estoy seguro de poder hacer esto.
Hay que tener en cuenta que no todas las preguntas ni desacuerdos se basan en
el miedo. Algunos pueden ser razonables y valen la pena que sean considerados
seriamente, siendo importante que permanezcamos atentos como lderes, al
motivo que est detrs de la pregunta; la queja surge de objeciones bien
razonadas o de una aversin emocional subyacente?.
Otra reaccin posible ante el anuncio de un cambio futuro es la negacin de que

ste en realidad suceder. Los trabajadores pueden convencerse de que el
cambio no es inminente. Al negar la realidad, pueden evitar el miedo de manera
temporal. Su decepcin personal puede ser tan grande que cuando el cambio se
produzca, ellos asegurarn que nunca se les dijo nada al respecto. Con
frecuencia sern aquellas personas que se vern ms afectadas por el cambio las
que se mostrarn ms sorprendidas.
Tal aprensin puede parecer extrema. No obstante, antes de etiquetar a estas

personas como locas, un acto de humildad sera reconocer que casi todos
hacemos cosas similares. Pensemos en cmo hemos reaccionado ante un dolor
fsico agudo y breve. Muchos de nosotros nos decimos que esa sensacin que
tenemos en el pecho o en la espalda es tan slo una reaccin menor ante el
estrs y por lo tanto podemos ignorarla. Negamos la realidad del dolor para
evitar el trauma que tenemos que resulte de una visita al mdico cuyo
diagnstico pueda ser algo serio.
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Despus de que se ha anunciado el cambio en la segunda mitad de la etapa 1,

surgen emociones fuertes en aquellos que se resisten. Las emociones
dominantes de miedo y ansiedad son el resultado de anticiparse a las cosas
negativas que el cambio puede traer consigo: lo que pensamos que vamos a
perder. Qu pasara si el cambio no funciona, y que sucedera si no podemos
desempearnos de manera satisfactoria?. Ayudar a que las personas se
sobrepongan a este miedo es un aspecto crtico en la implementacin del
cambio.
Algunas veces el miedo genera sentimientos de irritacin. Esta hostilidad se

dirige en primera instancia hacia nuestros superiores inmediatos, que nos estn
haciendo cambiar, y en menor medida hacia el personal de los crculos ms
elevados que fueron los que decidieron hacer el cambio. Es tpico que el
mensajero se convierta en aquel al que hay que vapulear.
Aunque la mayor parte de la resistencia se asocia con tener que hacer algo
completamente nuevo, tambin puede surgir cuando el cambio es conocido. En
algunos casos, los empleados saben que podran implementar esa
transformacin con xito e incluso saben que es lo mejor; sin embargo,
prefieren no hacerlo.
Enfrentar un cambio es semejante a acercarse a la orilla de un precipicio

emocional. Mientras se acerca uno al borde, la aprensin crece. El anlisis entre
los riesgos y las ganancias se vuelve cada vez ms confuso y la ansiedad no
diferenciada se convierte en miedos especficos e incluso terror. Ante los
cambios pequeos con un menor potencial de prdida, la aprensin no es tan
fuerte. Pero incluso aquellos aparentemente insignificantes pueden producir
incertidumbre, preocupacin y agitacin.
Cuando no sabemos exactamente qu es lo que un cambio implicar para

nosotros, llenamos el vaco de informacin imaginndonos las cosas negativas
que podran suceder. Recordis lo que sentamos de nios cuando nos hacan
dormir en la oscuridad?. Hasta ese momento la luz del pasillo se dejaba
encendida o haba una luz de noche. Despus lleg aquella noche fatal en la que
tuvimos que dormir en medio de la oscuridad total, a qu le tenamos miedo?.
Realmente no era a lo desconocido o incluso a la oscuridad, sino a los
monstruos, fantasmas, etc. No slo sabamos que estaban ah, sino que
probablemente hasta sabamos dnde estaban (debajo de la cama o dentro de
nuestro armario) y sabamos que nos iban a hacer cosas indescriptiblemente
horribles.
Del mismo modo que los nios reaccionan ante lo desconocido de la oscuridad
y llenan el vaco con demonios, as nosotros como adultos anticipamos que los
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cambios relacionados con los negocios traern consigo monstruos muy reales
que amenazarn nuestro bienestar. Al estar parado en la meseta de la etapa 1 y
anticipar que se va a pasar por ese risco emocional y caer en la etapa 2, estamos
convencidos de que ah viven los monstruos que nos causarn daos graves.
Hacemos que lo desconocido se convierta en algo real mediante la invencin de
cosas a las cuales tenerles miedo.
Es cierto que la mayora de los cambios implican ms trabajo, al menos al

principio. Para aquellos que se muestran ms temerosos ante el cambio a
menudo exageran hasta niveles desmesurados la cantidad de esfuerzo que el
cambio exige. Luego de invocar todas las imgenes horrendas posibles, diremos
cualquier cosa para evitar cambiar y es por ello que muchos de los argumentos
que anteponen aquellos que se resisten son completamente ilgicos.
Los miedos de otras personas pueden parecernos irracionales, pero para ellos son muy
reales y es necesario tratarlos con respeto
Etapa 2: El risco
La segunda etapa comienza cuando los empleados se meten en el abismo y

tratan de empezar las cosas en la nueva forma. Quizs esto signifique utilizar un
programa nuevo, reportarle a un supervisor distinto, adoptar un procedimiento
innovador, etc.
Qu es lo que sucede cuando hacemos algo que es radicalmente distinto de lo

que hemos hecho en el pasado?; pues que el desempeo va en picado. El patrn
que se sigui en la etapa 1 se invierte: ahora los fracasos sobrepasan a los xitos,
pero esta situacin no es para sorprenderse.
Durante esta etapa, los empleados cometen un error tras otro. No recuerdan
los procedimientos, usan palabras incorrectas o las herramientas inadecuadas.
Los errores se acumulan porque el entrenamiento ha sido insuficiente, no se
han proporcionado los recursos necesarios, el proceso de toma de decisiones
es incongruente o nulo surgiendo as nuevas dificultades. El efecto global es que
el desempeo y la productividad no dejan de caer.
Como norma general, cuanto ms grande sea la diferencia entre la nueva

manera de hacer las cosas y la anterior, mayor ser la cada del desempeo.
sta es tambin la etapa en la que la resistencia se vuelve ms intensa. Los

errores que se van cometiendo, alimentan una nueva serie de pensamientos y
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sentimientos que se construyen sobre aquellos que existan en la etapa 1. A

medida que los problemas se acumulan se oirn frases como:
Te lo dije
Ya saba que esto no iba a funcionar
Esto slo va a empeorar
Mientras sus pensamientos se vuelven ms negativos, lo mismo sucede con sus

emociones. Ahora los empleados sienten que son un fracaso porque no tienen
una sensacin de control, pudiendo el miedo que tienen crecer, hasta
convertirse en una sensacin de pnico.
Cuando la nueva forma no funciona como ellos desean, casi siempre surge la
alternativa de volver a lo que se haca antes. Las personas que se mostraban
escpticas ante el nuevo enfoque en la etapa 1, ahora pueden manifestar
tambin su oposicin.
La glorificacin de los viejos estilos de hacer las cosas puede alterar al lder. Si lo
pensamos detenidamente, es probable que podamos reflexionar acerca de una
situacin paralela en nuestra vida personal. No hemos comprado un producto,
un coche o una vivienda y experimentado el remordimiento del comprador?.
No lograr entender la forma de usar un aparato electrnico recin comprado, o
estar preocupado por cmo vamos a pagar las mensualidades de la hipoteca o
de que modo vamos a solventar los asuntos inesperados. En esos momentos de
duda, empezamos a pensar que la compra fue una mala idea.
Etapa 3: el valle
A medida que los empleados entran en la etapa 3, las cosas empiezan a

prosperar. Los errores ya no son tan frecuentes ni tan grandes, y los
trabajadores empiezan a hacer todo de mejor manera., concluyendo las tareas
de manera exitosa. Todava se cometen muchos errores pero, sin embargo,
tendemos a darnos cuenta de ellos y a corregirlos con rapidez. Aprendemos a
realizar una tarea tras otra y la curva de desempeo se eleva a medida que los
xitos empiezan a ser ms que los errores.
Esta es la etapa en la que podemos observar la transicin que tiene lugar entre
las antiguas maneras de hacer las cosas y las nuevas. El valle de la etapa 3 puede
ser corto y accidentado, ms parecido a un risco, o puede ser extenso y
ondulado, como una planicie que parece continuar hasta el infinito. Si el cambio
es bueno, la curva finalmente sube y contina en ascenso.
G L O B A L M B A
En la primera mitad de la etapa 3, el desempeo neto sigue en descenso, pero a

una tasa mucho menor que antes. Tambin decrece la negatividad de los
empleados. Aunque los peores miedos han sido superados, an se siente
incertidumbre. No obstante, conforme pasa el tiempo, los xitos empiezan a
acumularse y los trabajadores se sienten aliviados porque la cada libre ha
terminado.
Lo que el lder ve como un progreso, los ejecutantes an lo sienten como una

falta de control porque estn ms concentrados en lo que hacen mal, mientras
que el lder se aferra a lo que hacen bien. Paulatinamente los trabajadores
empiezan a alcanzar cierta solidez, los xitos empiezan a ser mayores que los
fracasos y los empleados hacen gala de un cauteloso optimismo sin tener
todava confianza plena en sus acciones.
Etapa 4: el ascenso
En esta etapa, el desempeo mejora de manera impresionante. La curva

asciende casi tan rpido como antes descenda. A qu se debe esto?. A que los
trabajadores perfeccionan sus habilidades, establecen nuevos procedimientos,
eliminan las ineficiencias y se coordinan mejor uno con el otro. No slo se
hacen mejor las cosas, sino que adems obtienen una motivacin psicolgica a
partir de la productividad recientemente adquirida. Su xito los reafirma a s
mismos y se convierte en un factor de motivacin.
Las actitudes de los empleados en torno a las nuevas maneras de hacer las cosas
cambian de manera significativa a medida que su productividad se incrementa en
la etapa 4.
Una manera muy clara para determinar si los empleados se encuentran

psicolgicamente en esta etapa, es observar cmo se enfrentan a los problemas.
Cuando estaban en la etapa 2, si se topaban con algn obstculo, lo
interpretaban como un signo inequvoco de que la nueva forma de hacer las
cosas iba a ser un desastre. A medida que la curva empieza a ascender, la gente
responde ante los problemas como un reto que es posible solucionar y van en
busca de maneras constructivas de enfrentarlos.
Los sentimientos tambin se apaciguan con el desempeo creciente. El

optimismo reemplaza al miedo y a la incertidumbre. Dejan de resistirse al
cambio y ahora empiezan a aceptarlo abiertamente.
La curva de desempeo asciende y transforma a un grupo de individuos en un

equipo con buena cohesin. Durante las etapas 2 y 3 el equipo de trabajo tuvo
dificultades. Sus fallos provocaban la crtica de los miembros ms escpticos.
G L O B A L M B A
Pero ahora, en la etapa 4, el cambio est funcionando. El orgullo emana de la

idea fundamental de lo logramos. En esta etapa crucial del cambio, muchos
empleados forman amistades de durarn toda una vida. Ms adelante, quizs
puedan mirar en retrospectiva esta poca como una de las ms satisfactorias de
su carrera.
Este resurgimiento de la motivacin hace que el desempeo se eleve todava

ms. A medida que aumentan los xitos, los trabajadores comienzan a discernir
qu es lo que s funciona y qu es lo que no sirve. El ensayo y error son
sustituidos por procesos bien delineados que producen aun mejores resultados
de manera permanente. Al disminuir los errores y aumentar la eficiencia, la
curva de desempeo siempre va hacia arriba.
Los sentimientos de confianza comienzan acrecer durante la segunda mitad de la

etapa 4. Adems de sentirse bien acerca de s mismos, los empleados empiezan
a expresar su confianza en la nueva forma de hacer las cosas. Incluso tienen una
mejor opinin de la persona que propuso el cambio. Muchos de los que antes se
mostraban crticos ahora muestran una especie de orgullo herido al reconocer
que haban juzgado mal al lder.
Los trabajadores empiezan a compartir con los dems lo bien que funciona el
nuevo sistema. Buscarn al lder y le contarn con entusiasmo los detalles de
cada nuevo triunfo.
La creencia progresiva en el nuevo enfoque empieza a esparcirse ms all del

equipo que logr que funcionara. Los miembros del equipo comienzan a hacer
proselitismo y a buscar a otros para que utilicen el nuevo enfoque.
Los trabajadores no slo ven cmo el cambio puede ayudar a la organizacin,

sino que tambin descubren maneras en las que puede funcionar para ellos a
nivel personal. Adems, descubren algunos beneficios al margen, tales como una
mayor flexibilidad en sus horarios, compaeros nuevos e interesantes, ms (o
menos) viajes, etc. Y se dan cuenta de que algunas de las cosas que les molestan
acerca de la forma antigua de hacer las cosas, ya ha dejado de ser un problema.
Etapa 5: la cima
Durante las etapas 2, 3 y 4, el desempeo se encuentra por debajo del nivel en

el que estaba en la etapa 1. Ahora por fin se ha incrementado hasta una altura
que empata a la de la forma antigua de hacer las cosas, siendo los trabajadores
competentes en la nueva forma de hacer negocios. Durante esta etapa, el
desempeo sigue en ascenso y se acumula un xito tras otro, los errores han
sido eliminados y se han reducido los costes; se ha logrado el cambio!
G L O B A L M B A
La euforia que se asocia con la conquista de un nuevo reto es una de las

emociones ms satisfactorias que hay. Vencer lo que pareca imposible produce
sentimientos estupendos. Tales logros validan la creencia en nuestra propia
capacidad para enfrentar los retos.
Cada uno de nosotros puede recordar un cambio al que nos hemos resistido a
pesar de la insistencia de amigos y compaeros de trabajo, y que luego nos ha
parecido acertado y enriquecedor. Los trabajadores se sienten as cuando
encuentran las ventajas ocultas en la nueva manera de hacer las cosas.
Como lder del cambio, podemos esperar que algunos de los que expresaron
sus dudas en la etapa 1 ahora estn pregonando el cambio. Tal vez hasta
escuchemos a algunos de ellos decir debamos de haber hecho esto desde hace
mucho tiempo. O la frase irritante: Supe que iba a funcionar desde un
principio. Incluso puede que hasta digan que fue idea de ellos.
Sin importar cun tentador pueda parecer, no hay que recordarles su

obstinacin a los que se resistan (aunque sea con justa razn) ni buscar que nos
avalen para comprometerse con nuestras peticiones en el futuro. Es poco
probable que esa actitud traiga algn beneficio. Dice el viejo refrn: El fracaso
es hurfano, pero el xito tiene muchos padres. Es parte de la naturaleza
humana que las personas reescriban la historia para incluirse en el lado del xito.
Es muy probable que el ltimo repunte del desempeo sea estimulado en parte
por aquellos que encuentren formas innovadoras de aplicar el nuevo enfoque.
Inventarn nuevas soluciones a problemas viejos, vislumbrando aplicaciones en
las que nadie haba pensado antes. Su creatividad alimentar mucho ms la
productividad, brindando una mayor credibilidad al lder, otorgndole una visin
capaz de preparar el poder del cambio. Concentrmonos en festejar a las
personas que hicieron las aportaciones ms importantes del cambio, en lugar de
llamarle la atencin a aquellos que se quedaron atrs.
5.2.2 Cmo poner a trabajar la curva J
Con frecuencia los lderes y los cambios de los equipos se encuentran en etapas
distintas del proceso de cambio. Por lo general, la gerencia decide que una idea
es lo suficientemente buena para todos cuando se encuentra en la etapa 4 y se
dirige hacia la etapa 5.
Los lderes apuntan hacia la cima de la montaa anticipando ahorros masivos y

eficiencia. Mientras tanto, la mayor parte del personal est en el comienzo de la
etapa 2.
G L O B A L M B A
Para los lderes el reto es aprender a identificarse con las personas que se
resisten, comprender sus miedos y extenderles una mano para ayudarlas a
atravesar las etapas 2 y 3. Uno de los atributos ms loables de los agentes de un
cambio exitoso es su capacidad para recordar lo que se siente estar pegado al
precipicio. Se requiere la humildad y valenta para reconocer el propio lder que,
al igual que los dems, se ha sentido atemorizado y paralizado. Asumir esta
verdad fomenta la comprensin y nos permite ver con otros ojos a las personas
que se resisten al cambio.
Los lderes ms honestos admitirn que todos, incluyndose a s mismos,

necesitan tiempo para dominar una manera nueva y completamente distinta de
hacer negocios, coincidiendo que el ensayo y el error son inseparables del
cambio.
Los lderes sabios del cambio, saben cunto tiempo les tom llegar a la etapa 5.
Recordarn todas las lecturas, discusiones, entrenamientos y experimentacin
que precedieron a la maestra, no teniendo la falsa ilusin de que pueden
cambiar el rumbo 180 de la noche a la maana.
El reto para el lder es colocarse en la etapa 1 de manera que pueda demostrar

empata con aquellos que estn anclados ah. Tratemos de recordar algn
momento en el que nos resistimos a un cambio. Un recuerdo vivido de algo a lo
que nos hayamos resistido en el pasado nos ayudar a entender lo que los
dems experimentan, en trminos personales, no slo a manera de un lugar
comn.
La capacidad para reconocerse a s mismo en la experiencia de otra persona es la

esencia del elemento espiritual del liderazgo
Contaremos con buenas personas trabajando para nosotros, pero lo que

suceder es que estn atascadas. Lo que necesitan es ayuda prctica, un
ambiente seguro y tiempo suficiente para aprender. Todos queremos
desarrollarnos y mejorar, pero no queremos vernos como unos tontos o
perder nuestra forma de ganarnos la vida en el proceso.
G L O B A L M B A
5.2.2.1 Cuando el cambio va bien
En su forma ms simple, la curva J representa la historia natural que sigue un

cambio a medida que ste se vive, tanto en el mbito de negocios como en el
personal. Dicho de otro modo, el patrn es el mismo ya sea que consista en
ajustarse a un nuevo empleo o a una nueva cultura, a cocinar un plato diferente
o adaptarse a un nuevo hogar.
Qu sucede despus de la etapa 5? Lo que sucede ms comnmente es que el

desempeo empieza a estabilizarse y el personal comienza a institucionalizar el
nuevo enfoque. La emocin que representaba estar en la cumbre ahora se
desvanece para convertirse en un sentimiento de satisfaccin con el nuevo
estado de cosas. Entonces se desarrolla una nueva meseta Y ahora qu?.
No pasar mucho tiempo antes de que se proponga otro cambio. La chispa que
lo detone pueden ser las acciones que tome algn competidor, nuevas
disposiciones u oportunidades. Cualquier cosa que sea la que lo instigue, nos
enfrentaremos a otro cambio, y el patrn de la curva J se repetir una y otra vez.
Cuando esta secuencia de curvas J se ve desde la distancia, comienza a

aparecerse un conjunto de escalones, donde cada meseta sucesiva de la etapa 1
lleva al cambio ms y ms arriba.
De esta forma, de manera ideal, el desempeo seguir mejorando a travs de

una serie de mesetas y curvas convexas como se muestra en la figura:
Positivo
Desempeo
Neutral
Negativo
Tiempo
Mejoramiento contnuo
G L O B A L M B A
A medida que la curva se aplana y se alcanza otro estado estable, la nueva forma
de hacer las cosas se ir convirtiendo en la antigua forma. Aquello a lo que
alguna vez se opuso resistencia ahora se transformar en la manera en la que
hacemos las cosas. Siempre existir cierto grado de oposicin a la siguiente
transformacin importante. Tambin es cierto que la cantidad de resistencia
ante el cambio que se avecina puede reducirse si se acaba de pasar por una
transicin, aunque normalmente, depender de muchos factores cunto se
reduzca.
Los gurs de la administracin a menudo abogan por cambios rpidos continuos.

A pesar de que algunas personas pueden acostumbrarse a este tipo de cambio
(por lo general cuando da como resultado ms dinero y avance para ellos),
existe un punto de ganancias reducidas en el que todos nos agotamos y
desalentamos por el trabajo que implican los cambios sin parar. En realidad, la
mayora de nosotros necesitamos pasar algo de tiempo en la nueva meseta en
vez de dirigirnos rpidamente hacia el siguiente risco.
Con frecuencia son los lderes, en especial aquellos que no han estado
involucrados directamente con hacer que un cambio suceda, quienes se
muestran ansiosos de iniciar inmediatamente algo nuevo. Pero aquellos que han
hecho el trabajo pesado requieren tiempo para consolidar lo que han logrado.
Necesitan tiempo para desarrollar rutinas y atajos. Tambin es posible que lo
necesiten para ponerse al corriente con todo el trabajo que tuvieron que hacer
a un lado mientras hacan frente al ltimo cambio. Y necesitan tiempo para
descomprimirse, bajar el ritmo, descansar y socializar con sus compaeros.
La leccin prctica para los lderes es la siguiente: hay que permitir que los
trabajadores se recuperen antes de forzarlos a que sigan adelante con otro gran
cambio. Hay que permitirles que saboreen lo que han logrado antes de que se
les diga cuanto ms tienen que hacer. Hasta el alpinista ms temerario se
detiene en la cima para disfrutar del paisaje. Y si por necesidad se requiere otro
cambio, es recomendable empezar por un departamento o divisin que no haya
tenido que enfrenarse al ltimo cambio.
5.2.2.2 Cuando el cambio va mal
La curva J bsica es una curva en la que todo marcha bien, de menos a ms,
pero desgraciadamente, la vida no sigue siempre este patrn. En el mundo real,
el deslizamiento descendente hacia el valle de la etapa 3 puede no terminar
nunca, y por lo tanto, puede que el ascenso de la etapa 4 nunca se materialice.
Existen muchas razones por las cuales los cambios no producen los beneficios
esperados. Una de ellas puede ser que la idea no era muy buena, otra, que haya
G L O B A L M B A
sido mal concebida o que simplemente haya sido equivocada. La investigacin y

la planificacin son las mejores defensas contra este tipo de errores. Tambin es
conveniente llevar a cabo pequeos experimentos piloto, que ayudarn a
proteger de hundir la organizacin entera.
Las buenas ideas pueden fallar y no aportar buenos resultados an cuando haya
habido investigacin y un anlisis a conciencia. Por lo general, esta situacin
ocurre cuando los lderes clave en el cambio no toman en cuenta las
dimensiones humanas del mismo. Cuando se enfrentan con la resistencia, los
retrasos o los costes crecientes, muchos lderes se asustan y retroceden.
Cuando una idea no es exitosa de inmediato, muchos lderes, y en especial las

facciones que se oponan a la idea, se interesan por un concepto distinto y luego
proponen una iniciativa diferente. En lugar de una serie de curvas J con cada
escaln dirigindose hacia arriba, las J parcialmente completas continan en
descenso, como se muestra en esta figura:
Positivo
Desempeo
Neutral
Negativo
Tiempo
Cadas sucesivas
Mientras que no todos los cambios sean exitosos, es importante darle tiempo y
recursos suficientes a una iniciativa para que supere la etapa de 3 y pueda subir
la montaa. Esto es una herramienta til que puede ayudarnos a evitar echar a
pique de manera prematura algo que pudo haber sido muy bueno.
Todos estamos acostumbrados a usar puntos de comparacin para medir las

mejoras, habiendo otra forma de medicin que es particularmente til en las
situaciones de cambio; un punto de comparacin negativo. Demarca qu tan
G L O B A L M B A
abajo estamos dispuestos a permitir que caiga el desempeo y cuntos recursos

estamos dispuestos a invertir antes de que decidamos interrumpir el cambio.
Los lmites se pueden fijar en trminos de tiempo y productividad. Si el

resultado no sobrepasa el nivel actual en seis semanas, entonces tendremos que
regresar al antiguo sistema. O en el caso de prdidas que estemos dispuestos a
enfrentar, podramos decir: Estoy dispuesto a gastar 30.000 euros en este
proyecto pero ni un cntimo ms.
Es difcil saber cuando comprometer ms recursos en un cambio que va en

descenso durante las etapas 2 y 3 y cundo darlo por terminado. No existen
respuestas simples. Pero una cosa s es clara: los puntos de comparacin
negativos deben establecerse en la etapa 1, incluso antes de poner en marcha el
cambio.
Los lderes, son susceptibles a la falacia de pensar que una racha de mala suerte
presagia buena suerte en el siguiente intento. El lder que origin la idea es
especialmente susceptible de caer en esta trampa. Muchos lderes deciden
comprometer ms tiempo, dinero y horas de los trabajadores en ideas que
nunca funcionarn.
Cuando el desempeo cae hasta el nivel del punto de comparacin negativo se

presentan dos opciones bsicas. Una posibilidad es simplemente abandonar la
nueva iniciativa por completo. O quizs el desempeo tan pobre pueda detonar
una nueva evaluacin que permita decidir si se comprometern ms recursos o
se considerarn otras alternativas.
Los puntos de comparacin negativos pueden tener el sano efecto de reducir el

conflicto dentro de un grupo que se ha dividido para respaldar la iniciativa del
cambio en primera instancia. Por lo general, hay dos o ms ideas que compiten,
pero cada uno de los bandos siente que su enfoque es el correcto y que la otra
idea ser un error colosal. El lder que comienza a favorecer una propuesta
puede terminar con el atolladero si sugiere establecer puntos de comparacin.
Los que se oponen temen que si la iniciativa de cambio falla, podra arruinar a
toda la organizacin, o al menos daarla por mucho tiempo. Con un punto de
comparacin negativo establecido de antemano, los que se oponen tienen
menos razones para preocuparse por el resultado. Debido a que los
proponentes tienen confianza en el valor de su idea, con frecuencia estn ms
que dispuestos a aceptar un punto de comparacin negativo con tal de calmar a
sus opositores.
Pos supuesto, existe un problema potencial cuando se establece y se enuncia

pblicamente un punto de comparacin negativo. Los que se oponen pueden
tratar de idear una manera de sabotear la idea interfiriendo en su
G L O B A L M B A
implementacin. Lo nico que tienen que hacer es mostrarse menos entusiastas

en la ejecucin de la idea y tal vez sta se hunda lentamente en el fondo y llegue
al punto de comparacin negativo.
Para evitar un sabotaje as, un lder puede decidir no anunciar pblicamente el

punto de comparacin negativo. Incluso puede ser que haga jurar al equipo en el
que lleva el liderazgo que mantendr el secreto de manera que los opositores
no sepan que existe un lmite inferior.
Otra manera ms explcita es que el lder explique cndidamente que el cambio

es su idea y que l est dispuesto a evaluarla de nuevo si el desempeo cae por
debajo del punto de comparacin negativo. Puede continuar explicando que
cuando se lleve a cabo la reevaluacin, bsicamente existirn dos posibles
interpretaciones. Una es que la idea era deficiente y debe ser desechada. O la
idea an es buena y algunas personas no se comprometieron por completo en
su implementacin. Puede decir entonces que su solucin, dado que l cree en
su idea, ser probablemente intentarlo por otro periodo prudencial de tiempo,
para que la idea sea un xito.
El propsito de una explicacin de este tipo es explicarle al personal que la

mejor manera de probar si una idea es mala es que todos se comprometan por
completo en hacerla funcionar. Luego, el lder promete que si ellos aportan el
100% del esfuerzo y an as los resultados caen por debajo del punto de
referencia negativo, l ser el primero en admitir que era una mala idea y que
debe ser descartada. Tal discurso puede que no elimine que se resistan, pero
puede cambiar la energa del grupo para dar la idea de que existe una
oportunidad razonable de tener xito.
El cambio es plural. A menudo, las complejidades de la vida producen mltiples

cambios simultneamente, con una curva J encima de otra. Digamos que nos
hemos cambiado a unas nuevas instalaciones como parte de la fusin de dos
organizaciones. A medida que tratamos de ajustarnos a nuevos compaeros, a
una nueva estructura de reporte, a un nuevo jefe o a nuevos procedimientos (o
todo a la vez), alguien decide que ste sera el momento perfecto para cambiar a
un nuevo sistema de tratamiento de la informacin. El estrs de tantos cambios
en tan poco tiempo puede conducir al agotamiento.
Cuntas J podemos tolerar?. No existe un nmero mgico para ver cuntos

cambios grandes podemos manejar al mismo tiempo. Esta inexistencia se debe a
que el estrs est determinado no slo por cuntos cambios se enfrenten sino
tambin por la etapa de la curva J en la que se encuentre cada uno de ellos.
Debido a que la presin es mucho mayor en las etapas 1, 2 y 3, quizs podamos
sentirnos abrumados si proponemos ms de un cambio al mismo tiempo.
G L O B A L M B A
Quizs sintamos como si siempre estuviramos atrasados y sin tener el control

sobre nada.
Los cambios mltiples son ms manejables si su progreso se expande a todo lo

largo del rango de la curva J. Si, por ejemplo, estamos entrando a la etapa 5 en
un cambio y a la etapa 2 en otro, quizs seamos capaces de manejar los cambios.
Mientras que puede que estemos luchando en las etapas tempranas, nuestro
nimo puede estar elevndose en otra rea debido a que all va en ascenso.
Al enfrentarnos con la sobrecarga propia del cambio, es natural que la mayora

de nosotros nos adaptemos de manera muy sensible. Cuando se hace imposible
controlar todas las variables, establecemos prioridades (o asumimos las de
nuestro jefe) y elegimos una iniciativa de cambio en la cual enfocar nuestras
energas. Seguimos adelante con esa prioridad mientras le damos un
mantenimiento bsico a los otros esfuerzos de cambio. Cuando la iniciativa
primaria alcanza la etapa 5, seleccionamos una de las iniciativas que haba estado
en espera y la llevamos hacia delante. En esencia, evitamos estar
simultneamente en las etapas 1 y 2 en mltiples cambios.
Los lderes pueden aprender de esta forma de adaptacin natural tratando de

no iniciar muchos cambios al mismo tiempo. A largo plazo, con frecuencia es
mucho ms sabio dejar que los empleados sepan que aunque en ltima instancia
se implementarn muchos cambios, el lder se centrar en uno que sea
importante y al mismo tiempo alcanzable. Cuando ese primer cambio haya
llegado a la etapa 5, podemos pensar en proponer otro cambio en distintas
reas.
5.2.3 Cmo ayudar a los dems a superar los momentos difciles
La resistencia ante el cambio es, al igual que la gravedad, un hecho en la vida. Y

el rango de tcticas de resistencias es muy amplio. Todos preferimos seguir
haciendo las cosas que nos resultan familiares porque sabemos cmo hacer que
sigan sirviendo a nuestros intereses. Nos resistimos ante los cambios que
aparenten no van en nuestro beneficio. Mientras ms grande sea la amenaza que
percibamos, mayor ser la resistencia que mostraremos. La resistencia ser
mucho mayor en las etapas 1 y 2.
Debido a que todos tendemos a resistirnos al cambio, deberamos ser ms capaces de

mostrar empata con los miedos y la vacilacin de otras personas
G L O B A L M B A
Un cambio organizacional a gran escala puede ser totalmente inaceptable para

algunos individuos. Puede ser que a los afectados les parezca que estos cambios
son tan inaceptables que prefieran dejar la organizacin en lugar de adaptarse al
nuevo entorno.
Si en lugar de adaptarse el personal prefiere irse, con frecuencia lo har durante

las etapas 1 y 2. He aqu una regla bastante simplista acerca de quin se va y
cundo: los mejores se van durante la etapa 1, los buenos empleados se van en
la etapa 2, y los que tienen un desempeo pobre no se van nunca. Las mejores
personas se van porque tiene opciones.
Cuando uno de los empleados destacados decide abandonar la empresa debido

a un cambio organizacional, a menudo es porque nadie se tom el tiempo para
explicarle el papel vital y las oportunidades que l o ella podan tener en la
nueva estructura. Los lderes consumen tanto tiempo en asuntos mayores que
ni siquiera se toman unos minutos para decirle a cada uno de los empleados
importantes lo crtica que es su participacin para lograr el cambio con xito.
Estos pocos minutos de reafirmacin y discusin sobre oportunidades
especficas puede ayudarlo a prevenir la prdida de jugadores clave.
Ante la ausencia de cualquier explicacin de carcter personal, estos individuos

de alto desempeo pueden sentir que no son apreciados y que las
oportunidades para su carrera han disminuido dentro de la organizacin. As es
que empiezan a buscar en otro lado y podemos perderlos en cuestin de das.
Los lderes inteligentes hablan inmediatamente con su personal destacado, de
ser posible antes de que se anuncie el cambio.
Los individuos que tienen un bajo desempeo tendern a quedarse durante la

etapa 2. Esperarn que el cambio no tenga xito. Los que se desempeaban de
manera pobre bajo el antiguo sistema sern an peores en el nuevo esquema.
Este es un buen momento para trabajar en el desarrollo de sus planes de mejora
personal y disciplina progresiva. En otros casos habr que emplear tiempo para
ayudarles a que se transfieran a otro puesto dentro de la organizacin que se
acomode mejor a su estilo o ayudarlos a asegurar un trabajo fuera de ella.
Las preocupaciones, quejas y la baja moral de la etapa 2 podrn balancearse con

sentimientos positivos a medida que la curva J empiece a ascender en la segunda
mitad de la etapa 3. Cuando el equipo logra darle un viraje a las cosas y el
desempeo empieza a aumentar, se generar un palpable sentimiento de
cohesin. Este salto de la moral ser un alivio muy bien recibido por los lderes
que han tratado de mantener el entusiasmo del grupo durante el descenso en
picado de la etapa 2 y el largo y difcil avance hacia la etapa 3. La buena noticia
G L O B A L M B A
es que el impulso de la motivacin continuar durante todo el recorrido hasta la

cima de la montaa.
La responsabilidad principal del lder se ubica en la primera mitad de la curva J.

Despus de eso, el grupo de verdaderos creyentes en el cambio, comenzar a
tomar mayor iniciativa para impulsarlo. Este grupo puede ser muy eficaz para
buscar quien quiera adherirse al cambio entre quienes han estado observando
desde un costado.
5.2.4 La creatividad
Uno de nuestros mejores atributos como humanos es la creatividad, la cual se

liberar durante el proceso de implementacin. Nuestra elasticidad y
adaptabilidad pasa a primer plano cuando tenemos que enfrentarnos con los
retos de la implementacin. Es muy interesante que esta creatividad asuma una
forma distinta en cada una de las etapas.
Durante la etapa 2, cuando parece que las cosas no estn funcionando tal como
fueron planeadas, la creatividad adquiere la forma de generacin de ideas; una
versin de lluvia de ideas en la vida real. A menudo, los empleados destacados
tendrn soluciones innovadoras para frenar la cada que se presenta en esta
etapa.
En este punto, los lderes razonables escuchan y aprenden de aquellos que estn
llevando a cabo el cambio. Si se les solicita, estos aliados, que son quienes en
realidad estn realizando la implementacin, ofrecern voluntariamente toda
clase de ideas sobre cmo mejorar las cosas. No todas las ideas sern buenas,
pero una o dos pueden forjar una gran diferencia.
Con frecuencia estas ideas novedosas provienen de personas jvenes, individuos

que son nuevos en la organizacin o que estn fuera de ella, ofreciendo algunas
de las ms innovadoras. Los lderes formales necesitan dar un paso atrs y
apoyar el surgimiento de estos nuevos lderes informales y permitirles moldear
la direccin y el proceso que sigue el cambio.
En ocasiones se ofrecen tantas ideas que hay confusin sobre qu hacer. En ese
momento se requiere de una nueva forma de creatividad, llamada cristalizacin.
Una persona toma dos o tres ideas de las que se han propuesto y las acomoda
en una nueva solucin, movimiento que sintetiza en un plan coherente aquello
que pareca una maraa confusa. Esta solucin, que frecuentemente ocurre
durante la etapa 3, hace que la curva J gire hacia arriba.
G L O B A L M B A
A medida que el desempeo se eleva a travs de la etapa 4, la nueva forma de

hacer las cosas funciona muy bien para algunos clientes, situaciones o problemas
en particular. Otras formas de creatividad podrn hacer crecer estas
aplicaciones.
Al fomentar la creatividad durante las etapas intermedias, los lderes pueden

acelerar el proceso de cambio y al mismo tiempo mejorar su calidad. Muchos
lderes suponen falsamente que slo ellos pueden idear soluciones innovadoras.
Aprovechar el caudal intelectual de las personas de todos los niveles
organizacionales brinda a los miembros del equipo una oportunidad de moldear
su futuro y el de la organizacin.
La alegra que sienten las personas cuando ofrecen una sugerencia til puede
mantener a flote los nimos de todo el grupo durante el difcil trayecto medio.
El lder sentir una gran satisfaccin cuando compruebe que ha creado un
ambiente en el cual todos pueden participar para lograr que el cambio suceda.
5.2.5 Cunto tiempo tomar el cambio?
Tanto los lderes como sus seguidores querrn saber cunto tiempo va a tomar
el cambio. Desafortunadamente, no existen reglas estrictas para estimar el
tiempo que pasar hasta que la curva J siga su curso completo. Hay tantos
factores que influyen en el tiempo que se requiere para un cambio que con
frecuencia es difcil hacer una prediccin exacta.
Sin embargo, se puede calcular un tiempo aproximado al hacernos tres

preguntas:
1. Cul es la estimacin ms optimista?. Supongamos que el tiempo ms

corto en el que imaginamos que el cambio ser completado es de 6
meses.
2. Cul es la estimacin ms pesimista?. Estimamos que en el peor

escenario posible, la duracin sera de 18 meses.
3. Cul es la estimacin ms realista?. Imaginemos que la estimacin ms

aproximada es de 12 meses.
La experiencia demuestra que la prediccin ms acertada estar comprendida

entre el pronstico ms pesimista y el real. En el ejemplo tomado,
aproximadamente 15 meses. Podemos perfeccionar este proceso haciendo que
G L O B A L M B A
muchas personas de distintos niveles respondan a esta preguntas y utilizar todas

las respuestas para hacer un clculo ms global.
5.2.6 Los beneficios del aprendizaje de la curva J
Cuando hemos comprendido claramente la curva J, podemos encontrar muchas

maneras de aprovechar ese conocimiento.
Cuando las personas comprenden la trayectoria natural del cambio, entienden

que las cosas se pondrn peor antes de mejorar. Cuando aprenden cules son
las reacciones humanas ms comunes en cada etapa, se sienten ms cmodos
cuando reconocen sus propios pensamientos y sentimientos. Como resultado,
tienen un sentido de control mucho mayor y estn ms dispuestos a ir hacia
delante.
Quizs el beneficio ms grande de ensearle al personal la curva J es que se comunica

el mensaje ms importante sin necesidad de palabras
Las personas adquieren la sensacin de que el lder sabe y se preocupa. Se

sienten ms cmodos con el cambio porque sienten que su lder no espera que
realicen milagros de la noche a la maana. Perciben que son tratados con
respeto porque l es honesto en relacin a los retos que vendrn.
Algunos lderes se oponen a la idea de admitir pblicamente que el cambio vaya

mal en un principio, concentrndose en ser optimistas y positivos. La
experiencia demuestra que una explicacin honesta funciona mejor que negar
que vayan a presentarse tiempos difciles y fracasos.
Todos hemos pasado y pasaremos dificultades difciles en nuestra vida, sabiendo

que las transiciones son intrnsecamente complicadas. Si ignoramos o pasamos
por alto las dificultades normales de las etapas 2 y 3, las personas pensarn que
se les miente.
Siempre debemos de ser optimistas pero tambin honestos cuando enseemos

a otros la curva J. Decirles que pueden hacer cosas especficas para acelerar el
proceso del cambio y disminuir al mnimo la cada del desempeo durante las
etapas 2 y 3. Expresar nuestra confianza en que es probable que el equipo logre
el cambio en menor tiempo que el que otros esperan, ayudar a que la curva J
se transforme en un trazo con la forma de un palo de jockey.
G L O B A L M B A
Debemos de ensearles tanto a los que se encuentran por debajo de nosotros

como a los que estn por arriba. A menudo, nuestros superiores tienen las
ideas menos realistas acerca de la rapidez con la que se puede implementar el
cambio.
Con frecuencia ser nuestro jefe el que necesite comprender que el cambio que
l desea que implementemos puede tomar ms tiempo del esperado.
Tommonos un tiempo para revisar la curva J con nuestros superiores y
sealemos algunas expectativas realistas y algunas pesimistas acerca de cunto
tiempo puede llevar todo el proceso. Crear esta clase de compresin mutua
reduce la posibilidad de que nuestro superior nos culpe cuando sus sueos ms
optimistas tarden en hacerse realidad.
Puede ser difcil tener una imagen acertada de cmo es la realidad. Una manera
de evitar esta distorsin es reunirse con regularidad, una o dos veces por
semana, y dejar que la gente nos cuente cmo estn funcionando las cosas en
nuestra rea de responsabilidad. Para aprovechar estas entrevistas, a menudo es
til delimitar el cambio con una escala ms precisa. Expandir las simples 5 etapas
(1-2-3-4-5) en decenas, de manera que queden 21-22-23, etc., permite que el
personal proporcione estimaciones ms precisas. Es crucial que nos aseguremos
de que los empleados sepan que no sern penalizados por decirnos con
honestidad su verdadera evaluacin cuando se les pregunta si se ha logrado
mucho progreso o poco. ste es el momento para que se sepa lo que en verdad
sucede, no lo que nos gustara creer que ocurre.
Por otra parte, es bastante importante determinar de manera exacta en qu

etapa se encuentran los dems, prestando especial atencin a los sentimientos,
as como tambin al desempeo. Por lo general, se requiere entrenamiento para
saber cmo hacer que el personal se sienta cmodo para expresar sus temores
y preocupaciones.
Una de las habilidades ms importantes es resistirse a rebatir o emitir comentarios

negativos de inmediato
Tambin es positivo preguntar al grupo cmo recomendaran enfrentar cada

uno de los asuntos que han surgido. Nos sorprenderemos al comprobar lo
brillantes y constructivas que pueden llegar a ser muchas personas. Con
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frecuencia se les ocurrirn soluciones que son mejores que las que nosotros
pensbamos.
A pesar de que el cambio casi siempre sigue el patrn de la curva J, existen

algunas variaciones. La excepcin ms comn es cuando el proceso va
extremadamente bien despus de haber sido lanzado. El desempeo se
encuentra arriba y la mayora del personal se siente muy bien con la nueva
forma del cambio. Pero este xito inicial puede ir seguido por una cada que se
acerque mucho ms a la forma de la curva J. Este caso se suele dar cuando se
invierten muchos recursos en preparar y educar al personal para el cambio. Las
cosas van tan bien que la administracin se vuelca hacia otros asuntos y es ah
cuando se descarrila todo. De pronto surgen los problemas y los equipos se
desalientan.
Una de las mejores estrategias para obtener el xito es realizar una fuerte inversin
de recursos en preparacin y educacin, aunado a que la direccin permanezca
continuamente involucrada
En este caso la clave es asegurarse de que la administracin permanezca

involucrada de manera continua, hasta que la curva se acerque a la etapa 5.
5.2.7 Tres realidades de la curva J
Segn el escritor norteamericano F. Scout Fitzgerald, la verdadera prueba para

las mentes de primera es su capacidad para mantener dos ideas contradictorias
al mismo tiempo y an as seguir funcionado. Esta observacin puede aplicarse
a la implementacin del cambio, con algunas ligeras modificaciones. La verdadera
prueba para un lder de primera es su capacidad para mantener en mente tres
realidades contradictorias al mismo tiempo y an as seguir adelante.
1) El lder debe ser consciente de los beneficios que representa estar situado
en la etapa 5. Debe tener confianza en que el cambio producir resultados
extraordinarios y mantener la confianza en que la organizacin puede completar
el cambio exitosamente.
2) El lder debe tener siempre presente que el cambio es un proceso y que las
personas tendrn que atravesar las mltiples etapas de la curva J antes de poder
alcanzar el xito. Debe de hacer planes para cada una de dichas fases y no
desanimarse si ocurren contratiempos.
G L O B A L M B A
3) El lder debe ser capaz de colocarse mentalmente en la etapa 1. Hacer eso

permite comprender mejor las dudas y la resistencia del personal. Una gran
ayuda puede ser recordar nuestros propios ejemplos de resistencia. As
seremos capaces de demostrar empata con las personas, de modo que
podremos ayudarles a atravesar el risco emocional y poder lidiar con las
frustraciones de las etapas 2 y 3.
Estas y otras muchas cosas habr que tener presentes. Si nos movemos entre
estas realidades, podremos ser afectados por los altibajos cotidianos implicados
en el proceso del cambio y no obstante permanecer por encima de ellos.
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6. Administracin del capital humano
6.1 Introduccin
El talento humano es el recurso ms importante para el funcionamiento de

cualquier organizacin. Si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su
esfuerzo, la organizacin marchar, de lo contrario se detendr.
El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse
y cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado
a crear organizaciones sociales para el logro de sus propsitos, siendo el
desarrollo de estas organizaciones y la administracin efectiva uno de los logros
ms grandes que haya podido alcanzar.
Las nuevas tendencias en el mundo de la economa y del trabajo y la presencia
dentro de las organizaciones de una tecnologa cada vez ms cambiante,
suponen un reto progresivamente creciente para las empresas, que slo las
mejor preparadas podrn superar para asegurar su supervivencia.
Repetidamente se ha comprobado, que estar mejor preparado significa simple
y llanamente, contar con un contingente humano integrado, slidamente
formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y que aplique
todo su potencial al logro de los objetivos corporativos.
Es por ello, que la administracin de los recursos humanos, tiene como una de
sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una
organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms
satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las
organizaciones dependen para su funcionamiento y su evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuenta.
La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economa global de la
informacin, sta ser la que lleve el poder financiero a las empresas. Hoy en
da, la destreza y capacidad de accin de los empleados es vital.
"Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender, las empresas

fracasarn"
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6.2 La direccin de los recursos humanos
Podemos definir la direccin de los recursos humanos como el proceso de

seleccin, formacin, desarrollo y consecucin del nmero de personas
cualificadas necesario para conseguir los objetivos de la organizacin. Incluimos
tambin en este proceso las actividades precisas para conseguir la mxima
satisfaccin y eficiencia de los trabajadores.
Como podemos observar, el activo ms importante que tiene una empresa est
formado por las personas que trabajan en ella. La seleccin del personal, su
formacin, la evaluacin de sus resultados y su remuneracin son cuestiones
que se engloban en la direccin de los recursos humanos y que tienen una
importancia capital en el xito o fracaso de cualquier empresa u organizacin.
6.3 Las funciones de la direccin de los recursos humanos
Los departamentos de recursos humanos (RRHH) son una de las reas de las
empresas en los que est repercutiendo de forma ms significativa la actual
situacin econmica. Las empresas deben adaptarse a los constantes cambios
del mercado, la implantacin de la tecnologa, las nuevas estructuras
organizativas, las necesidades y posibilidades de los trabajadores, etc. En este
contexto, los expertos en RRHH tambin han visto modificadas sus tareas,
asumiendo cada vez ms responsabilidades y funciones estratgicas.
En principio, la direccin de los recursos humanos comporta el desempeo de

una serie de funciones bien definidas, pero, en la prctica, a medida que las
empresas crecen, el departamento de recursos humanos ha de ir asumiendo
toda una serie de obligaciones que no se ubican en ningn otro.
Las funciones bsicas de la direccin de los recursos humanos son las siguientes:
1. Planificar las necesidades de RRHH

2. Reclutamiento y seleccin de personal
3. Formacin y capacitacin profesional del personal
4. Evaluacin del trabajo
5. Remuneracin del personal, seguridad social y otros beneficios como
planes de pensiones
Pero, en la prctica, los departamentos de RRHH han de asumir funciones

complementarias de prestacin de servicios (administrar el comedor de la
empresa, planificacin eventos, la fiesta de fin ao, etc.), de control (vigilar si se
cumplen polticas, procedimientos, reglas, normas de prevencin de incendios,
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etc.) y de asesoramiento a otros departamentos en materias tales como la

promocin de los directivos, las modificaciones en la estructura organizativa, la
motivacin de los empleados, etc.
6.4 La planificacin de los RRHH
La planificacin de los recursos humanos consiste en desarrollar una estrategia

completa que permita a la organizacin cubrir sus futuras necesidades de estos
recursos. Es el proceso por el cual la direccin se asegura de que tendr el
nmero correcto de personas, con las capacidades apropiadas, en el lugar
adecuado y en el momento preciso.
Este proceso consta de las siguientes etapas:
1. Se estudia la situacin actual, determinando si el personal existente es

apropiado para las necesidades actuales de la empresa y si se le utiliza
adecuadamente.
2. Se efecta una previsin de las futuras necesidades de recursos

humanos en funcin de los planes de crecimiento de la empresa y de las
bajas que han de irse produciendo por motivos tales como abandonos,
fallecimientos, retiros o finalizacin de contratos.
3. Finalmente, se desarrolla un programa para afrontar las futuras

necesidades de recursos humanos. En funcin de las necesidades previstas,
se desarrolla un programa de formacin de los empleados actuales y de
seleccin de otros nuevos.
No se puede efectuar la planificacin de los recursos humanos sin tener una

visin clara de las capacidades y los grados de cualificacin que tienen los
empleados actuales y los que han de tener los empleados futuros. Existen tres
tcnicas tiles para conseguir esta informacin: el anlisis del puesto de trabajo,
su descripcin y su especificacin.
El anlisis del puesto de trabajo consiste en un estudio sistemtico y detallado del

mismo mediante el cual se identifican y examinan los elementos y tareas que le
conforman, as como las caractersticas y los requisitos que ha de cumplir la
persona que se le asigne. A partir del anlisis, el departamento de RRHH
redacta una descripcin del puesto de trabajo, que es un documento en el que se
especifican los objetivos del puesto, el trabajo que se ha de realizar, las
G L O B A L M B A
responsabilidades que comporta, la capacitacin que requiere, su relacin con

otros puestos y las condiciones de trabajo. Seguidamente, en la especificacin del
puesto de trabajo se relacionan los requisitos necesarios para ocuparlo en
trminos de cualidades fsicas, mentales y emocionales. Las cualidades fsicas son
las ms fciles de identificar. Las mentales hay que definirlas indirectamente por
medio del nivel de estudios alcanzado, los cursos seguidos, las calificaciones
obtenidas, etc. Aunque no son tan precisas como las cualidades fsicas ni las
mentales, a las emocionales se les viene dando una importancia creciente. Para
estimar la estabilidad emocional y las cualidades sociales, algunas empresas
utilizan tests psicotcnicos y de personalidad, el asesoramiento de psiclogos o
los informes de otros empleados.
6.5 Incorporacin y seleccin de personal
6.5.1 El reclutamiento de personal
Es sencillo darnos cuenta que una cosa es saber las necesidades y otra cubrirlas
con personas que tengan las cualidades requeridas. Se llama reclutamiento al
proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las
vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de
solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales,
proporcionando la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades
que incluye cada vacante.
El reclutamiento comienza proyectando una imagen pblica que atraiga personas
cualificadas. Todo lo que hace la empresa se refleja en su imagen e influye en el
xito del reclutamiento.
El reclutador identifica las vacantes mediante la planificacin de recursos
humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede
mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se
contemplan a futuro. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto
como a las caractersticas de la persona que lo desempee.
Los lmites del entorno de reclutamiento se originan en la organizacin, en el
reclutador y en el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes
son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Polticas de la compaa.
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Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
La mayor parte de las empresas siguen la poltica de reclutar en el interior, es

decir, de tener primero en cuenta a sus propios empleados para cubrir un
puesto, lo cual tiene ventajas evidentes. En primer lugar es ms sencillo y barato
evaluar personas que ya se conocen y sobre cuya formacin, experiencia,
capacidades, actividades y hbitos de trabajo se tienen datos o se pueden
obtener fcilmente. En segundo lugar, el cambio de puesto y la promocin
resultan motivadores e incentivan a las personas por construir una evidencia
concreta de que la empresa se preocupa por la mejora y la lealtad de su
personal.
Sin embargo, el reclutamiento en el interior tiene sus inconvenientes. Las
personas provenientes del exterior tienen ideas diferentes y nuevas y, aunque
los empleados conocen las polticas, los procedimientos y la empresa mejor que
alguien venido de fuera, a las nuevas incorporaciones generalmente les resulta
ms fcil aceptar los cambios y las mejoras en los mtodos.
Otro inconveniente de reclutar dentro de la empresa es su propia limitacin. Es
muy difcil que una empresa que se encuentra en expansin pueda cubrir todos
los nuevos puestos con su personal actual.
Por tanto, finalmente hay que reclutar en el exterior. El procedimiento para
conseguir candidatos vara segn el puesto de trabajo de que se trate. Para los
puestos de alta y media direccin se acude a empresas de bsqueda de
ejecutivos, a universidades e instituciones de enseanza privada, a asociaciones
profesionales, etc. Para conseguir candidatos para puestos de trabajo poco
cualificados se acude a la oficina pblica de empleo, empresas de trabajo
temporal, o por ejemplo, a amigos y familiares de los empleados actuales. En
niveles intermedios es frecuente la insercin de anuncios en publicaciones
peridicas, pginas web de empleo, etc.
6.5.2 El proceso de seleccin
Una vez se dispone de candidatos, el siguiente paso es determinar quin es el

que mejor se adapta al puesto de trabajo. Generalmente, el proceso de
seleccin sigue varios pasos, tras cada uno de los cuales quedan menos
candidatos, hasta el paso final, en el cual slo ha de quedar la persona o
G L O B A L M B A
personas que ocupar u ocuparn el puesto de trabajo o los diferentes puestos

de trabajo. Algunas organizaciones consideran que el proceso es demasiado
largo y caro, saltndose algunos pasos.
Los elementos fundamentales del proceso de seleccin son los siguientes:
a) Preseleccin: Consiste en analizar los CV recibidos y clasificarlos en funcin de
los requerimientos para el puesto.
b) Entrevista personal: Aquellas personas cuyos CV cumplen con los requisitos
necesarios (conocimientos y competencias) son seleccionadas para realizar la
entrevista. En primer lugar, se realiza una entrevista breve que permite
comprobar los datos del CV, la disposicin del candidato, su inters en el
puesto, coherencia entre la informacin escrita y la impresin superficial, etc.
Puede realizarse telefnicamente.
Despus se realiza la evaluacin tcnica, donde se ponen a prueba los
conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para saber si el nivel del
candidato es el exigido por el puesto.
El siguiente paso consiste en realizar una entrevista ms profunda, centrada en
conocer al candidato, caractersticas personales, datos histricos, intereses,
proyectos y expectativas con respecto a la posicin, rasgos culturales, jerarqua
de valores.
La entrevista puede ser estructurada (se basa en un cuestionario previamente
elaborado), semi-estructurada (ofrece mayores grados de libertad y se
consideran determinadas reas a explorar, como trabajo, familia, vnculos, etc.),
y libre o no estructurada (realizada sin ningn cuestionario o guin
preestablecido, por lo general partiendo de una pregunta muy general como
pedirle al candidato que hable de s mismo).
c) Evaluacin psicolgica: Se utiliza una batera de tests o pruebas psicolgicas
para evaluar a los candidatos (tests de personalidad, tests de inteligencia, tests
de aptitudes, etc.). Con ellos se trata de determinar la capacidad de la persona,
su aptitud, conocimiento, personalidad, etc. Su principal misin es conseguir
cierta objetividad. Sin embargo, la subjetividad de la entrevista personal tambin
es un procedimiento adecuado de seleccin. Ambos mtodos se complementan,
aunque en algunas empresas existe una tendencia a basar la seleccin
exclusivamente en los tests.
d) Anlisis de datos: Los candidatos son clasificados en funcin de las
caractersticas requeridas por el puesto y clasificados siguiendo la lista de
criterios. Los candidatos que cumplan con un mayor nmero de criterios o que
los cumplan en un nivel ms elevado son situados en primer lugar.
e) Informe: Una vez que el evaluador cuenta con informacin suficiente, se
elabora el informe, detallando los conocimientos obtenidos sobre el candidato
tras la entrevista y evaluacin psicolgica. Se exponen los motivos por el que el
evaluador considera que el candidato es apto para el puesto de trabajo, as
como las posibles dificultades u obstculos para el correcto desempeo del
trabajo.
Los datos que se deben incluir en el informe son los siguientes:
G L O B A L M B A
Las caractersticas intelectuales del candidato.

La estructura de la personalidad.
El comportamiento manifiesto que surge de las entrevistas y la evaluacin
psicolgica.
Conclusin. Incluye un resumen con los aspectos que se consideren
relevantes para caracterizar al candidato en funcin del perfil buscado.
Todas las fases anteriores conducen a la cuestin crucial de contratar o no

hacerlo. Si la decisin es afirmativa, la empresa hace una oferta formal al
candidato en cuanto a salario y otras ventajas y condiciones. Es posible que ste
haya solicitado empleo tambin en otras empresas y que alguna o varias de ellas
le hayan seleccionado, o que, a lo largo del perodo de seleccin, haya perdido
inters por el puesto de trabajo. El candidato suele tener un breve perodo de
tiempo para estudiar la oferta. Finalmente, puede haber algunas negociaciones
entre las dos partes para buscar un acuerdo que interese a ambas.
6.6 La orientacin, formacin y desarrollo
6.6.1 El programa de orientacin
Una vez que el empleado ha sido contratado, el nuevo empleado realiza un

programa de orientacin, del que son responsables el departamento de recursos
humanos y aquel en el que el recin contratado ha de trabajar en el futuro. El
programa de orientacin puede ir desde la entrega de un manual para el
empleado, en el que se le explican sus derechos y la poltica de la empresa, hasta
un periodo adaptativo, la explicacin de la historia de la empresa, su mbito
actual de actuacin, etc.
El objetivo de este programa es evitar el sentimiento de soledad y aislamiento

que es habitual los primeros das y que puede dar lugar a frustracin, actitudes
negativas y bajo rendimiento. Un buen programa de orientacin aumenta la
posibilidad de que la formacin del empleado sea eficaz y le ayuda a ser
productivo ms rpidamente.
6.6.2 La formacin del personal
Independientemente de la experiencia de un empleado, casi siempre es

necesaria cierta formacin. La formacin de los empleados es una importante
funcin de la direccin de recursos humanos. Hay dos tipos de programas de
G L O B A L M B A
formacin: la formacin en el puesto de trabajo y la formacin fuera del puesto

de trabajo.
En la formacin en el puesto de trabajo, los trabajadores aprenden con la

prctica. Se trata de un programa de formacin en el que el nuevo trabajador
aprende las tareas de su puesto de trabajo llevndolas a cabo bajo la orientacin
de otra persona con experiencia.
Una variedad de este tipo de programa es la formacin en aprendizaje, que se

utiliza en trabajos en los que la capacitacin requiere largos periodos de tiempo
y niveles de destreza bastante elevados. En ella, el nuevo empleado trabaja como
ayudante de otro que tiene experiencia, durante un periodo relativamente
prolongado.
La formacin fuera del puesto de trabajo evita la presin derivada de estar al

mismo tiempo haciendo el trabajo y aprendiendo a hacerlo. Adems, en muchos
casos, reduce las prdidas de materiales y de tiempo de trabajo. Los programas
ms habituales incluyen clases y la simulacin en la que los trabajadores realizan
operaciones semejantes a las que tendrn que efectuar posteriormente, pero en
un medio simulado. Un claro ejemplo lo constituyen los simuladores de vuelo
utilizados para adiestrar a los pilotos antes de que vuelen con un nuevo modelo
de avin.
Los pagos que la empresa realiza para formar a sus trabajadores constituyen una
inversin en lo que se denomina capital humano. Si una empresa compra una
nueva mquina que incorpora los ltimos avances tecnolgicos, evidentemente,
con ello, realiza una inversin que le permitir elaborar productos de mayor
calidad, por ejemplo, o hacerlo con unos costes ms bajos. Pues bien, si una
empresa realiza desembolsos para formar a unos empleados, de modo que
stos puedan hacer mejor su trabajo, o que puedan realizar mayor variedad de
tareas, efecta tambin una inversin, y as como en el caso anterior se
concretaba en una mquina, en ste se materializa en capital humano.
A la empresa le interesar seguir invirtiendo en capital humano mientras el valor

de las ventajas que obtenga con ello supere a los pagos que tenga que realizar
para la formacin. Desde el punto de vista del trabajador el planteamiento es
diferente. l ha de distinguir entre la formacin de tipo general y la formacin
especial para una tarea muy concreta. Por formacin general entendemos
aquella que puede ser til en diversos tipos de empresas. La formacin especial
es aquella que slo tiene utilidad en la empresa en la que trabaja y que no le
ayudara a conseguir empleo en otra. Evidentemente, las personas estn
dispuestas a pagarse una formacin general, pero la formacin especial ha de
correr por cuenta de la empresa.
G L O B A L M B A
6.6.3 La formacin para puestos directivos
Los programas de formacin para puestos directivos o programas de desarrollo

de la direccin (management development programs), comenzaron a surgir hace
unos diez lustros. Hoy en da muchas grandes empresas tienen sus propios
centros para que sus empleados sigan estos programas. Son programas
diseados para mejorar la capacidad y aumentar los conocimientos de los
directivos de la empresa y de sus empleados que tienen posibilidades de llegar a
serlo. Estn formados por cursos y, algunas veces, tambin por fases de rotacin
de trabajos y de adiestramiento.
Los cursos suelen cubrir materias de muy diverso tipo: equipos, control,
auditoria, relaciones humanas, etc.
En ocasiones, los programas incluyen una rotacin de trabajos que consiste en

unas sucesivas asignaciones temporales a diversos departamentos, para que los
jvenes ejecutivos se familiaricen con las diversas actividades de la empresa y
sepan la funcin que desempea cada unidad organizativa.
Algunos programas tambin incorporan una fase de adiestramiento en la cual el

joven ejecutivo trabaja a las rdenes directas de un directivo con experiencia
(coaching).
El tipo de programa utilizado depende del nivel de los directivos a los que va
dirigido. Si el nivel es de direccin operativa, tendr un mayor nfasis en
cuestiones tcnicas y de relaciones humanas. A nivel de direccin intermedia,
los programas se centran ms bien en temas humanos, conceptuales y de anlisis
de problemas. Los programas para la alta direccin se refieren a cuestiones
conceptuales y estratgicas.
La seleccin de las personas que han de ocupar puestos directivos no se puede

dejar al azar. Hoy da se utilizan programas diseados para ello, a los que se les
suele denominar como Assessment Centers.
El Assessment Center o Centro de Desarrollo y de Evaluacin es un mtodo de

evaluacin de personas. Incorpora varias tcnicas de simulacin, reuniones y
ejercicios de resolucin de problemas en equipo, para identificar a los
empleados que tienen capacidad directiva y tomar decisiones de promocin.
La tcnica ms popular consiste en colocar a los candidatos en el papel de un

directivo y preguntarles sobre lo que haran en distintas situaciones, como si un
superior les hace cierta llamada telefnica, si llega una carta de un cliente
quejndose, o si han de resolver un problema del departamento en concreto.
G L O B A L M B A
Los expertos en seleccin observan a los candidatos, toman notas y juzgan

sobre ellos. La eficacia de estos programas est demostrada empricamente.
De esta forma las empresas mejoran la gestin de su capital humano, aumentan

sus ventas, disminuyen los problemas de personal y potencian el futuro de la
empresa.
6.7 La evaluacin del trabajo
La evaluacin del trabajo consiste en definir un nivel de rendimiento en el

trabajo aceptable, valorar el rendimiento del trabajador y efectuar la
comparacin para tomar decisiones sobre formacin, remuneracin, promocin,
cambio de puesto de trabajo y despido.
Es conveniente, y son muchas las empresas que lo hacen, realizar una evaluacin
formal cada cierto tiempo (generalmente una vez al ao). La evaluacin tiene
tres objetivos principales:
1. Informar al trabajador, quien as, conoce sus puntos fuertes y dbiles, y

las cuestiones que necesita mejorar.
2. Informar a la direccin, para que sta tome las medidas que sean
oportunas.
3. Motivar al trabajador, pues la evaluacin permite determinar quines
merecen una remuneracin mayor y una promocin.
El principal problema es determinar qu es lo que se ha de evaluar. La prctica

demuestra que lo primero que se evala son los resultados, medidos en
trminos de calidad de trabajo, cantidad de trabajo y conocimiento del puesto
de trabajo. En algunos casos, las medidas pueden ser bastante objetivas, y en
otros, por el contrario, ha de intervenir la subjetividad necesariamente.
Tambin demuestra la prctica que una segunda cualidad que se evala es la

personalidad. La personalidad no debe valorarse slo aisladamente, sino tambin
en relacin al grupo en el que el trabajador desempea su actividad. No es
suficiente tener iniciativa y ser digno de confianza, sino que, adems, es de gran
importancia en toda organizacin saber colaborar con los dems o, dicho en los
trminos habitualmente empleados en la empresa, saber trabajar en equipo.
Hay dos tcnicas que se aplican con cierta frecuencia para evaluar el trabajo. En
la primera se utiliza un formulario de evaluacin en el que figuran toda una
relacin de criterios de valoracin, tales como la orientacin a los objetivos,
personalidad, capacidad de delegacin de autoridad, etc., y en cada uno de ellos
el evaluador seala el nivel en el que se encuentra el evaluado. Este es el
G L O B A L M B A
procedimiento ms antiguo y utilizado. La evaluacin es efectuada por el

superior inmediato del trabajador evaluado.
Otro mtodo bastante conocido y que se puede aplicar en muchos casos, es el

consistente en fijar objetivos. Al comenzar el periodo, que suele ser de seis
meses o un ao, el directivo y el trabajador fijan conjuntamente un objetivo que
ste puede alcanzar en ese periodo. La evaluacin se obtiene, al final,
comparando lo realmente conseguido y el objetivo propuesto.
6.8. La determinacin de las remuneraciones y la promocin
Las decisiones de determinacin de las remuneraciones se encuentran limitadas

por disposiciones legales y por los convenios colectivos. Los sueldos y salarios
son las principales compensaciones que los trabajadores perciben por su trabajo
y, evidentemente, tratan, a travs de sus representantes, de que sean tan
elevados como sea posible.
Dentro del margen de maniobra disponible, las remuneraciones deben basarse

en un metdico estudio de valoracin de los puestos de trabajo. La valoracin
de puestos es un procedimiento para determinar los niveles de remuneracin
de todos ellos en funcin de una serie de factores entre los cuales los
principales son los siguientes:
1. Capacitacin precisa para desempear el puesto, en trminos de nivel de

educacin, experiencia, caractersticas fsicas y sociales precisas, etc.
2. Disponibilidad de personas cualificadas. Como es normal, los puestos

para los que existen pocas personas que estn cualificadas para
desempearlos estn ms remunerados que los dems.
3. Nivel de autoridad y responsabilidad que corresponden al puesto.
4. Grado de contribucin del puesto a los objetivos de la empresa.
5. Sueldos y salarios que abonan otras empresas a puestos semejantes.
Teniendo en cuenta estos factores se fija una escala salarial en la que figuran la
relacin de puestos y la remuneracin que corresponde a cada uno.
La remuneracin puede basarse en la cantidad de trabajo realizado o en el

tiempo dedicado, o seguir algn procedimiento en el que se tengan en cuenta
G L O B A L M B A
ambos factores. Existen adems diversos sistemas de remuneracin por

incentivos, con los que se trata de que los trabajadores tengan la mayor
productividad y rendimiento posibles.
Un tipo de remuneracin por incentivos muy popular es la participacin en

beneficios, que consiste en entregar a los trabajadores una parte de los
beneficios netos generados por la empresa durante su ejercicio econmico. En
realidad, el efecto incentivador de esta frmula es escaso, dada la falta de
inmediatez entre el esfuerzo que se desea que el trabajador realice y el
momento en el que obtiene la compensacin econmica, y suele transformarse
en una mera gratificacin a final de ao.
Para incentivar a los directivos se han ensayado, en diversas empresas, distintos

procedimientos. Los ms utilizados son la entrega anual de un nmero de
acciones de la empresa proporcional a los resultados obtenidos en su labor, y
las bonificaciones o bonus. Las bonificaciones son pagas extras que dependen
de los resultados obtenidos por las divisiones o empresas filiales, y que se
abonan a los directivos de las mismas que tiene mayor nivel.
Como hemos podido evidenciar recientemente, los grades bonus a los

directivos destruyen la confianza y rompen los equilibrios en el seno de la
sociedad, contribuyendo a alimentar la codicia de una minora y premiando el
riesgo desmesurado a corto plazo para obtener grandes ganancias. Como
ejemplos tenemos el caso Enron en el ao 2001, o la quiebra de Lehman
Brothers, Merrill Lynch o la aseguradora AIG estos ltimos meses.
Debido a ello se van a imponer restricciones a las jugosas primas recibidas por
los directivos, que han provocado la indignacin de la opinin pblica mundial.
Los salarios y los bonus sern regulados a nivel internacional y sometidos a
fuertes controles, tal y como recoge el comunicado final aprobado por las
principales economas del mundo en la pasada cumbre del G-20.
La gente no creer en la economa social de mercado si los ms frgiles son

castigados duramente por la crisis y los ms favorecidos salen indemnes y ms
ricos si cabe que antes.
Objetivos de la remuneracin
El objetivo tcnico tradicional de las polticas remunerativas, es crear un sistema

de recompensas que sea equitativo tanto para el trabajador como para el
empleador u organizacin. Lo ideal es que el trabajador se sienta atrado por el
trabajo y que est motivado econmicamente. En forma resumida, los objetivos
G L O B A L M B A
que buscan las polticas remunerativas son que stas sean adecuadas, equitativas,
equilibradas, motivadoras, aceptadas y seguras.
El objetivo en la administracin de sueldos y salarios es lograr que todos los

trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de
remuneracin racional de trabajo y de acuerdo a los esfuerzos, eficiencia,
responsabilidad y condiciones de trabajo de cada puesto.
Dentro de los objetivos ms comunes y premisas que cumplen las

remuneraciones tenemos:
- Remuneracin equitativa: remunerar a cada trabajador de acuerdo con el

valor del cargo que ocupa.
- Atraccin de personal cualificado: Las compensaciones econmicas deben
ser suficientemente altas y compensatorias para despertar inters y/o
atraer aspirantes.
- Retener colaboradores actuales: Cuando los niveles remunerativos no son
competitivos, el trabajador estar buscando otra oportunidad de empleo,
siendo esta generalmente en las organizaciones de la competencia. Si esto
sucede, la tasa de rotacin aumenta.
- Garantizar la igualdad: La igualdad interna se refiere a que la
compensacin econmica o remuneracin guarde relacin con el valor
relativo de los puestos y/o cargos. La igualdad externa significa
compensaciones anlogas o promedios a las de otras organizaciones.
- Alentar el desempeo adecuado: El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Es decir,
recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin.
- Controlar costes: Un programa racional de remuneraciones contribuye a
que la organizacin obtenga y retenga al personal adecuado a los ms
bajos costes.
- Cumplir con las obligaciones legales: El Gobierno establece las
remuneraciones mnimas.
- Mejorar la productividad y eficiencia: Indudablemente todo trabajador
motivado econmicamente aumentar su productividad y eficiencia.
La promocin
Una promocin es un ascenso de una persona a otro puesto de la organizacin

al que le corresponde mayor autoridad y responsabilidad y, por regla general,
G L O B A L M B A
una remuneracin ms elevada. Toda promocin ha de basarse en una

adecuacin entre la persona y el puesto. Afortunadamente, cada vez se utiliza
menos la antigedad como criterio nico para realizar las promociones. La
experiencia puede constituir un criterio adecuado cuando es necesaria o
conveniente para ocupar el nuevo puesto de trabajo, pero la antigedad, por s
misma, nunca lo es.
G L O B A L M B A
Bibliografa
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2. Direccin estratgica y Tcnicas de negociacin

3. Motivacin, liderazgo y comunicacin efectiva

Fases de la planificacin del trabajo en equipo

5. Gestin del cambio

6. Administracin del capital humano

En este mdulo trataremos aspectos relacionados con el rea de Direccin

Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un

Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento en determinados procesos,

Dependiendo del nivel gerencial, las distintas habilidades se volvern ms o

1.1 Concepto de Direccin

Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicacin

1. La alta direccin ocupa el nivel ms elevado de la pirmide. Est integrada

2. En la direccin intermedia se incluyen ejecutivos como los directores de

3. La direccin operativa, tambin llamada direccin de supervisin o

1. Cualidades tcnicas: Aunque no es necesario que los directivos conozcan

2. Cualidades humanas: Todo directivo debe saber mantener unas buenas

3. Cualidades reflexivas: Los directivos han de tener la capacidad de enfocar

1.2 La funcin de planificacin

1.2.1 Concepto de planificacin

La planificacin comporta el establecimiento de objetivos y la decisin sobre las

1.2.2 El horizonte temporal de la planificacin

Hemos de distinguir entre planes a corto plazo y planes a largo plazo.

Los planes a corto plazo suelen tener un horizonte temporal no superior a un

La forma ms extendida de planificacin a largo plazo es la denominada

1. Determinar la misin principal de la organizacin.

1.2.3 Elementos de los planes

La mayora de los planes incluyen objetivos, polticas, procedimientos, reglas y

La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el mximo

1. Han de constituir un reto, pero ser realistas.

Los procedimientos son ms limitados que las polticas; constituyen guas

Con frecuencia se acusa a los procedimientos de ser burocrticos y de

Los presupuestos expresan las expectativas en cifras. Los presupuestos de caja

1.2.4 El proceso de planificacin

En la planificacin ha de seguirse un enfoque lgico y bien desarrollado con las

1. Reconocimiento de las oportunidades existentes.

3. Identificacin y creacin de alternativas. Se han de identificar las diversas

4. Evaluacin de las alternativas. El xito precisa un estudio cuidadoso de las

5. Seleccin de una alternativa. Si hemos seguido las fases anteriores

6. Seguimiento del plan. Hemos de efectuar un seguimiento del plan que

La planificacin es conveniente en s misma. Incluso si se fracasa en la

1.2.5 De la planificacin a la direccin estratgica

La direccin estratgica trata de facilitar al personal de todos los niveles las

organizacin para preguntarse: cmo podemos alcanzar y mantener la ventaja

Con la direccin estratgica se trata de superar los principales inconvenientes

- En su anlisis del entorno, la planificacin estratgica se centra en

- En el estudio de las relaciones entre la empresa y su entorno, se

- Se enfatiza la formulacin de las estrategias, descuidando la

1.3 La funcin de organizacin

Llevar a efecto los planes requiere la funcin de organizacin, que constituye la

La divisin en tres niveles de la tarea de direccin, en la pirmide organizativa a

La tendencia de las empresas bien dirigidas es tener estructuras sencillas, por lo

es preferible delegar en los subordinados, dndoles autonoma para que utilicen

Los cinco objetivos principales de la funcin de organizacin en la empresa son:

1. Suministrar una estructura organizativa que permita definir las funciones

2. Establecer lneas de autoridad y de responsabilidad. La organizacin pone de

3. Crear canales de comunicacin. La estructura organizativa establece canales

4. Establecer procedimientos para alcanzar los objetivos de la organizacin.

5. Determinar procedimientos para la contratacin y asignacin de los

1.3.2 La organizacin formal

La organizacin formal es una estructura organizacional oficialmente

El principal objetivo que subyace en toda organizacin es la divisin del

Los principales tipos de departamentacin que se aplican en la prctica son