ICIII (,c",l.

111 e tHII 111" ,',0 , I',

l
Qucstocs:
1 Captulo 7
L Identificar os principais elementos de um plano de ca rgos e vencimentos.
2. Quais as vantagens e desvantagens do mtodo de remunerao e reco-
nhecimento adotado pelo governo estadual? 1
1
' ,...!.r,,.,,.,,,_ - - - - - - - - - - - - ~ - " ' ' " " ' - ' "'~"'
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.. --.:. .. Planejamento de carreira

Planejamento e desenvolvimento de carreira so conceitos que atualmente esto

tendo seus mtodos modificados tanto pelos especialistas em gesto de pessoas
quanto pelos executivos das organizaes. Uma carreira bem-sucedida para a
fora de trabalho que integra o quadro de pessoal de uma organizao pode ser
obtida atravs de um cuidadoso planejamento cujo resultado final o plano de
carreiras.
Pode-se definir o planejamento de carreira como um processo contnuo
de interao entre o empregado e a organizao visando a atender aos objetivos e
interesses de ambas as partes.
Tambm pode-se dizer que a carreira uma sucesso de nveis de capacitao
e complexidade e/ou diversificao crescentes. O plano de carreiras a ser implemen-
tado deve atender plenamente ao objetivo central da organizao, levando sempre
em conta o setor econmico a que ela pertence.

Finalidade do plano de carreiras

A finalidade desse plano promover o desenvolvimento da organizao
atravs do melhor aproveitamento de seu patrimnio humano, ou seja, dando a
este condies de autorrealizao.
O plano de carreiras serve de base para:

a) decises do responsvel pela gesto de pessoas e do prprio empregado

quanto ao desenvolvimento de sua carreira, na medida em que informa
sobre as oportunidades existentes na organizao, os acessos disponveis
e a capacitao necessria para cada etapa da carreira;
b) aes de desenvolvimento, motivao, integrao e melhoria da produ-
tividade individual e grupal;
c) prticas de gesto de pessoas referentes a recrutamento, seleo, avaliao
e compensao;
198 Gestao co m Pessoas
d) programas de desenvolvimento organizacional, notadamente os de desen-
volvimento de pessoal e treinamento e desenvolvimento da capacitao
gerencial.
Ademais, pode-se dizer que a implementao de um plano de carreiras visa a:
a) propiciar carreiras compatveis com as necessidades de mo de obra;
b) motivar os empregados para o trabalho, dando-lhes a possibilidade de
ascender na organizao; e
, c) assegurar que a poltica de formao e desenvolvimento de carreira seja
transparente e dinmica.
Desenvolvimento de carreira
Desenvolver-se significa atingir nveis de capacitao crescentes, atender a
requisitos cada vez mais complexos, aumentar a prpria capacitao e versatilidade.
Desenvolvendo sua capacitao, o funcionrio pode passar a exercer funes e cargos
mais desafiadores, que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensao
e melhor status.
'
No existe desenvolvimento sem motivao e esforo pessoal. Cabe orga-
nizao propiciar condies e incentivos para que o desenvolvimento ocorra em
harmonia com seus prprios objetivos. Tais condies e incentivos decorrem do
trabalho em equipes participativas e do contnuo relacionamento entre o gestor
da organizao e os empregados.
O plano de carreiras constitui, pois, um benefcio tanto para a organizao
quanto para o funcionrio, visto que se representa uma ao participativa de iden-
tificao de objetivos convergentes. Outros benefcios visveis so:
a) as pessoas com maior potencial permanecem na instituio, atradas pela
real possibilidade de ascenso profissional;
b) o nvel de motivao cresce em funo da perspectiva de progresso dentro
da organizao;
c) as sucesses, principalmente em funes gerenciais, ocorrem sem traumas;
d) as possibilidades de erros nas promoes so bem menores;
e) identificao transparente de profissionais com maior talento e potencial;
f) a organizao sabe de que tipo de profissional vai precisar nos prximos
anos.
Implementao do plano de carreiras
Na elaborao do plano, a organizao deve:
a) definir at onde deseja chegar e o que espera das pessoas que compem
o seu quadro de pessoal;
Planejamento de Carreira 199
b) determinar a qualificao profissional necessria para que os empregados
possam atingir as metas estabelecidas;
c) avaliar os empregados de acordo com os procedimentos em vigor na
organizao e levando em conta as exigncias do futuro.
Em seguida, em funo de seu agrupamento por categorias, similaridades e
nvel de dificuldade e complexibilidade crescentes, devem os cargos ser dispostos
em ordem sequencial, de modo que se torne visvel para todos a evoluo vertical
que o cargo seguinte rep resenta em relao ao anterior.
Por exemplo, numa empresa prestadora de servios, a carreira de apoio
administrativo formada pelos seguintes cargos, dispostos em ordem crescente:
Assistente administrativo
Ajudante administrativo ,,,.?l'
Auxiliar administrativo
Auxiliar de servios gerais ,,,.?l'
Outro exemplo: numa empresa fabricante de equipamentos pesados, a car-
reira de manuteno de equipamentos formada pelos seguintes cargos, dispostos
em ordem crescente:
Engenheiro de manuteno snior
Engenheiro de manuteno jnior /
Tcnico de manuteno II /
Tcnico de manuteno I /
Mestre de manuteno -
Oficial de manuteno /
Auxiliar de manuteno /
Obs.: nada impede a existncia de outros cargos entre os acima assinalados.
Com relao ao aproveitamento dos empregados, alm do trabalho de
motivao visando a sua participao no plano de carreira, importante que
todos conheam bem as regras a serem seguidas na escolha dos que sero pro-
movidos, os prazos exigidos para a ascenso, os requisitos a serem preenchidos
e as vagas existentes. Para viabilizar essa participao, preciso criar e manter
atualizado um banco de dados dos talentos disponveis na organizao. S
assim podero ser escolhidos os empregados mais indicados para ocupar os
cargos em aberto.
1111 l 1t1t, ( , 1il ll llll l 1.i ll ,I
1
l 1l.1 1w 1, 11 1w 11l o d, ( . 1111 1 1t d / () 1

1', flll)() m t A',(): SLR VIOS DE ENGENHARIA CONSULTIVA S/C LTDA.
A empresa
A Snv ios de l: nge nharia Consultiva SIC Ltda. presta servios a entidades go-
vc rn a1nentais e ao empresariado nacional. Sua misso "prestar servios de gerncia 1
e consultoria no desenvolvimento de projetos de infraestrutura nacional nas reas
de t ransportes, comunicaes, energia, meio ambiente, minerao e saneamento".
A organizao
A empresa conta aproximadamente 2.300 funcionrios, todos com vnculo
empregatcio. Operacionalmente, atua atravs de divises especializadas, que em
conjunto formam um amplo espectro multidisciplinar. A utilizao dos recursos
humanos disponveis obedece a uma estrutura divisionalizada, como se v no
organograma a seguir.
Figura 55
Estrutura da Servios de Engenharia Copsultiva S/C Ltda.
Presidncia
Administrao
'l ~~~
iL~~
Diviso
Energia
Diviso
Saneamento
Diviso
Comunicaes
Diviso
Transportes
Esse tipo de estrutura se baseia nos conceitos de linha/staffe centralizao/
descentralizao, bem como na separao entre atividades-fim, normalmente
departamentalizadas por produtos, e atividades-meio, departamentalizadas por
funes. Adota, ainda, o conceito de autoridade funcion al, na m edida em que
as atividades-meio centralizadas nos rgos de staff da presidncia orientam
fu ncionalmente os setores vinculados a cada diviso, quando do exerccio de
funes equivalentes quelas de responsabilidade do staff Como se depreende
do organograma, uma estrutura divisionalizada em sua primeira instncia e
departamentalizada por produtos em suas atividades-fim (divises), adotando
complementarmente, no mbito geral e tambm das divises, a forma funcional
segundo o conceito de especializao.
Mercado
;'1 Servios de l\ngl' nli .111.1 <:011 ~11li1 v.1 ~/( ; l .1d.1 , \( lllt l 'l ') , do 111\.'. rLado nacional.
Atu almente esse mercado es ta totalm ent e saturado, uma vez qu e as obras gover-
namentais esto estacionadas e sem perspectivas de retornada, quer se trate dos
clientes diretos (governos federal, estadual e municipal), quer dos clientes indiretos
representados pelas empresas da construo civil pesada (setor dominado por um
pequeno nmero de grandes construtoras). Os clientes da empresa so predo-
minantemente da administrao pblica (85% do faturamento total), vindo em
seguida os clientes do mercado privado nacional (15% das receitas totais). uma
situao bastante vulnervel, em face da potencial instabilidade que representa a
administrao pblica em seu peridico processo de transio poltica. Atualmente
o governo impede a entrada de competidores estrangeiros atravs de legislao que
garante a reserva do mercado nacional.
Atual conjuntura e abertura econmica
Com o advento do Plano Real e a posse do novo governo, nota-se uma ten -
dncia flexibilizao dos monoplios e privatizao de estatais, cabendo citar
tambm a abertura da economia aos competidores estrangeiros e a criao de en-
traves institucionais na forma de rgida regulamentao das licitaes pblicas. Tais
mudanas no pas so decorrncia do atual processo de globalizao econmica e
de mercado. Some-se a isso o fato de o oramento governamental estar totalmente
Finanas comprometido com obrigaes passadas, o que inviabiliza todo e qualquer inves-
timento estatal direto em projetos de infraestrutura, particularmente nas reas de
atuao da Servios de Engenharia Consultiva SIC Ltda.
Diviso
Meio
Ambiente
Diviso
Minerao
Repensando a estratgia corporativa
O diretor-presidente da Servios de Engenharia Consultiva SIC Ltda. pensa
em voltar-se para o exterior, pois acredita que a tendncia do governo federal
abrir o mercado e acabar com a atual reserva de mercado nacional para a presta-
o de servios de engenharia consultiva. Outro motivo a grande dependncia
dos atuais contratos dos clientes da administrao pblica, o que torna bastante
vulnervel a situao da empresa a longo prazo. A diretoria, como rgo colegiado
de tomada de decises, foi convocada a deliberar sobre essa e outras possibilida-
des. Para expandir seus negcios de engenharia consultiva, a empresa tem como
alternativas mudar o perfil de seus clientes nacionais e/ou voltar-se para o exterior,
com as seguintes possibilidades clssicas: exportao d e servios, licenciamento,
joint-venture ou aquisio/investimento direto em pases est rangeiros. A diretoria
avalia igualmente as estratgias sugeridas pelos gerentes divisionais de marketing,
que podem ser assim resumidas:

O ramo de prestao de servios de engenharia consultiva constitui um 1 Estratgia 1: diversificar a atuao no mercado nacional, procurando abolir a total
setor econmico em que 1O empresas dividem o market share, cabendo a liderana
------- ---'
l I ~~:e~-~ ~ ~::~over~~=:~ ~ .. ----
continua continua
'OI Gc~t,iu t 0 111 Pessoas 203
Planejamento de Carreira
i ~~- - - " " ' . ~.- - - - ~....__ , ., , .

!
Estratgia 2: concentrar-se em poucos segmentos de mercado, em poucos pases. a) gerncia;
Estratgia 3: concentrar-se em muitos segmentos de mercados, em poucos pases. b) administrao;
Estratgia 4: diversificao de pases e concentrao em segmentos de mercado. c) produo;
a clssica estratgia global que visa ao mercado mundial para um produto, procu- d) informtica;
rando atender a uma determinada necessidade de certa categoria de consumidores.
e) apoio;
Estratgia 5: diversificao de pases e de segmentos de mercado. Essa a estratgia
f) servios;
adotada por numerosas empresas multinacionais diversificadas.
g) campo.
A diretoria procura responder s indagaes sobre os fatores de atrao Gerncia abrange profissionais capacitados a administrar negcios empresa-
exi;tentes na arena internacional e sobre as estratgias apresentadas. Como decidir? riais. O compromisso fundamental desses profissionais com o xito dos negcios
que administram .
Planejamento de carreira
Administrao abrange profissionais capacitados a administrar os recursos
A organizao das carreiras na Servios de Engenharia Consultiva SIC Ltda. da empresa, buscando sobretudo maximizar a sua produtividade e preservar o seu
observa o conceito de categorias. Por categoria entende-se um agrupamento de patrimnio.
carreiras com requisitos semelhantes no que diz respeito a formao e experincia. Produo abrange profissionais e tcnicos que executam tarefas de consultoria
Na empresa existem trs: profissional, tcnica e auxiliar. e gerenciamento de projetos de engenharia, criando, orientando e desenvolvendo
A categoria profissional abrange colaboradores capacitados a executar tarefas solues para os problemas concernentes sua especializao.
que exijam formao universitria. Esses colaboradores tambm dominam os fun- Informtica abrange profissionais e tcnicos que executam tarefas cujo con-
damentos de sua profisso. Tm autonomia para empregar diligentemente os seus tedo predominante exige capacitao em tecnologias da informao.
conhecimentos, estando portanto o seu comportamento vinculado a cdigos de Apoio abrange profissionais, tcnicos e auxiliares que executam tarefas de
tica profissional. suporte operacional s atividades de produo e gesto da empresa.
A categoria tcnica abrange colaboradores capacitados a executar tarefas que
exijam a aplicao de conhecimentos tecnolgicos e metodolgicos em atividades
Carreiras da Servios de Engenharia Consultiva S/C Ltda.
especializadas, para as quais necessrio ter escolarizao adequada e treinamento
especfico.
A categoria auxiliar abrange colaboradores capacitados a executar tarefas
definidas em rotinas, que exijam habilidades adquiridas na prtica ou em treina- Gerncia Carreira dos profissionais
mento especfico. de gerncia
A mudana de categoria se d mediante aumento da escolaridade e treina- Administrao Carreira dos profissionais
mento especfico. de administrao
As carreiras esto organizadas segundo duas dimenses: categoria e rea
Produo Carreira dos profissionais Carreira dos tcnicos da
ocupacional. Cada agrupamento resultante da conjugao dessas dimenses corres- da produo produo
ponde a uma determinada carreira aberta aos colaboradores. Em cada carreira esto
Informtica Carreira dos profissionais Carreira dos tcnicos de
organizados agrupamentos de cargos e funes. Cada agrupamento caracterizado de informtica informtica
pela listagem dos cargos e funes e as correspondentes descries.
Apoio Carreira dos profissionais Carreira dos tcnicos de I Carreira dos auxiliares de
Entende-se por reas ocupacionais os conjuntos de ocupaes das quais resul- apoio
de apoio servios
tam produtos e servios semelhantes e que, portanto, tm requisitos de capacitao
tambm semelhantes. As pessoas de uma rea ocupacional so reconhecidas como Servios Carreira dos auxiliares de
servios
integrantes de um grupo diferenciado e como tal podem receber tratamentos dife-
renciados por parte da Servios de Engenharia Consultiva SIC Ltda. Distinguem-se Campo Carreira dos profissionais I Carreira dos tcnicos de I Carreira dos auxiliares de
as seguintes reas ocupacionais: de campo campo campo

L. __. . .
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continua J continua
,' t),-j l11 P, l 1-III 1111111 11", ' ,tl.l' ,
s,,, ,,110, .ih, .111gc .111xi liares que executam tarefas tpicas de um ofcio e/ou
de opna\ao e 111,111utcno de mquinas e equipamentos.
Cumpo abrange profissionais, tcnicos e auxiliares que orientam e executam,
no campo ou em obras, tarefas tpicas de sua especializao.
A mudana de rea ocupacional se d pela aquisio da competncia espe-
cfica ocupao e pela necessidade de um novo perfil ocupacional na empresa.
Nfve~s de capacitao
A descrio dos requisitos necessrios em estgios de complexidade e diversifi- 1
cao crescentes corresponde aos nveis de capacitao padronizados de cada carreira. ,
Atingir o topo da carreira corresponde a satisfazer os requisitos de capacitao do '
nvel mais elevado.
Para as carreiras da categoria profissional existem 10 nveis de capacitao. Os
quatro primeiros nveis constituem a etapa inicial, e os demais, a etapa especializada.
Na etapa inicial, as descries dos nveis so iguais para todas as reas ocupacionais;
na etapa especializada, elas so diferentes, caracterizando a competncia especfica
desejada em cada rea ocupacional e o comprometimento esperado.
Para as categorias tcnica e auxiliar existem seis nveis de capacitao. Os
requisitos para a avaliao do nvel so: competncia tcnica, competncia interpes-
soal, competncia de autogesto e competncia poltica, alm do comprometimento.
A competncia tcnica diz respeito formao e experincia. A formao
adquirida por meio de educao e participao sistemtica em processos educa-
tivos formais. A experincia decorre da prtica, da exposio s situaes tpicas da
ocupao, da observao, da anlise dos erros e acertos, da avaliao e capitalizao
dqs experincias vivenciadas.
A competncia interpessoal significa saber trabalhar eficaz e eficientemente
em grupos homogneos ou heterogneos, de modo participativo, sinrgico, adulto
e responsvel.
A competncia de autogesto diz respeito capacidade de autonomamente
tomar decises e comportar-se adequadamente. Decorre da internalizao e do
exerccio prtico das funes gerenciais de planejamento, organizao e controle.
A competncia poltica significa saber identificar as crenas, os princpios,
os valores de uma cultura e decidir pela convenincia da adeso aos mesmos. Em
estgios mais avanados, saber disseminar ou mesmo formular os valores que
contribuem para a sobrevivncia de determinada cultura.
O comprometimento de uma pessoa refere-se motivao e autoconfiana
para usar sua competncia e ser produtiva em determinadas reas de eficcia.
Avaliao e enquadramento
A avaliao do nvel de capacitao feita por mtodo comparativo. Para
cada carreira e cada requisito, comparam-se os atributos da pessoa com as
conti11un
205
l'l<111 C'j a111cnlo de Carreira
descries padronizadas e determina se o grau de co nformidade. As descries
de competncia caracterizam o potencial ou o saber da pessoa. O comprome-
timento caracteriza-se pelos resultados que a pessoa obtm ou acredita poder
obter. Os resultados so descritos segundo as reas de eficcia, obrigaes e
responsabilidades tpicas.
j. O mtodo comparativo utilizado de forma participativa e se baseia na
i anlise do currculo, na avaliao do desempenho e nas entrevistas, eventualmente
1 complementadas por avaliaes psicolgicas. Os processos de avaliao psicolgica
so conduzidos exclusivamente por profissionais habilitados e fornecem indicaes
sobre a personalidade e o provvel comportamento das pessoas em situaes tpicas
esperadas. So utilizados por ocasio da admisso ou quando se tornam necessrias
alteraes significativas na carreira individual.
O enquadramento do colaborador em determinada carreira e determinado
nvel depende da avaliao e o ato formal pelo qual a empresa define os cargos
ou funes que lhe podem ser atribudos.
Administrao do plano de carreira
o processo contnuo conduzido pelos gerentes e as chefias, com apoio
do gestor de pessoas, objetivando a efetiva contribuio para o desenvolvimento
organizacional atravs do desenvolvimento das pessoas da empresa.
Compete ao gestor de pessoas:
a) a elaborao participativa dos programas de desenvolvimento individual;
b) a avaliao permanente, a sntese peridica dos desempenhos individuais
e a proposio das promoes de nvel de capacitao;
c) a destinao preferencial das oportunidades de desenvolvimento e das
recompensas queles que apresentem melhor desempenho.
Quando estrategicamente conveniente, a empresa organiza carreiras es-
pecializadas, formadas por agrupamentos ou segmentos das carreiras de uma rea
ocupacional, nomeando para cada uma delas um orientador de carreira.
Para cada categoria de carreiras, a empresa designa uma comisso de en-
quadramento para aprovar o ingresso dos colaboradores na categoria em questo,
garantindo assim a adoo de critrios uniformes para todos.
Alm disso, na operacionalizao do plano de carreiras, administradores,
orientadores e comisses contam com o apoio do gestor de pessoas, cuja misso
assegurar a aplicao dos princpios e conceitos bsicos estabelecidos no plano.
Desta forma, a empresa procura proporcionar a todos os colaboradores oportu-
nidades iguais para desenvolverem sua capacitao. O desenvolvimento, porm,
de responsabilidade de cada um, e a empresa investe preferencialmente nos que se
destacam pela motivao e o esforo pessoal.
conti11un
206 Gesto com Pessoas

Premissa didtica ( o estudo de caso aumenta o grau de assimilao dos conhe-
cimentos transmitidos em sala de aula, permitindo aplicar a teoria e os conceitos
de gesto de pessoas a situaes do mundo real): a) introduzir a ideia de plano de
carreiras; b) estabelecer uma metodologia para desenvolvimento de um plano
de carreiras.
Questes:
1. Identificar os principais elementos de um plano de carreiras.
2. A seu ver, qual a melhor estratgia de gesto de pessoas a ser adotada pela
empresa?
3. Qual a sua opinio sobre o plano de carreiras adotado pela Servios de
Engenharia Consultiva SIC Ltda.?
--- - . -..... - --- - - - - --- - - - .J A avaliao de desempenho pode ser considerada um dos mais importantes instru-
Captulo 8
Avaliao de desempenho
mentos de que dispe a administrao de uma empresa para analisar os resultados
luz da atuao de sua fora de trabalho e para prever posicionamentos futuros,
considerando o potencial humano disponvel em seus quadros.
Como instrumento complementar administrao salarial, serve no apenas
para apreciar o desempenho do indivduo no exerccio das funes inerentes ao
seu cargo, mas tambm para situ-lo na escala impessoal de salrios criada por
aquela administrao. Recebe diferentes denominaes, tais como: aval iao de
mrito, avaliao dos empregados, relatrios de progresso, avaliao da eficincia
funcional etc. Tm surgido algumas formas inovadoras, entre elas a avaliao 360,
de difcil implementao, e a avaliao de desempenho global (ver o estudo de caso
no final deste captulo). Em geral, trata-se de um conjunto de tcnicas visando a
obter e analisar informaes que possibilitem estimar a qualidade da contribuio
prestada pelo empregado organizao. Para tanto necessrio identificar as cau-
sas de eventuais deficincias e os meios de super-las. Cumpre tambm examinar
os aspectos positivos, a fim de maximiz-los, incentivando assim o potencial de
crescimento dos empregados.
Eis seus objetivos principais: adequao do indivduo ao cargo; identifi-
cao das necessidades de treinamento; promoes; incentivo salarial ao bom
desempenho; melhoria do relacionamento entre supervisores e liderados; autoa:
perfeioamento do funcionrio; estimativa do potencial de desenvolvimento dos
empregados; estmulo maior produtividade; divulgao dos padres de desem-
penho da instituio;feedback para o prprio indivduo avaliado; e decises sobre
transferncias, dispensas e progresso/ascenso funcional.
Avaliam-se os seguintes desempenhos:
a) do empregado;
b) do supervisor;
c) dos vrios grupos;
 1 /\ v. d1.11.111
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f ) tl. 1 rng,111i za<,ao.
Avaliao de desempenho do empregado
Avaliar cada pessoa da organizao importante porque interessa sua
administrao poder contar com uma fora de trabalho bem treinada e produtiva,
que esteja altura dos desafios enfrentados no dia a dia do mercado. Somente
a avaliao individual pode mapear os pontos fortes e os pontos fracos da pessoa,
evidenciando:
a) a melhoria da produtividade;
b) o potencial de desenvolvimento dos empregados;
c) a necessidade de mais treinamento em uma ou mais atividades;
d) a adequao do indivduo ao cargo e a possibilidade de aproveit-lo em
outro cargo ou em outras dependncias;
e) uma eventual readaptao em face de um no'vo problem a;
f) a necessidade de incentivo salarial, p ro moes ou dispensas.
Para obter dados m ensurveis que permitam a comparao entre perodos,
co nvm utilizar indicadores de desempenho e negociar m etas a serem atingidas pelo
empregado. Assim, por exemplo, se o empregado produziu x peas de um deter-
minado equipamento, poder comprometer-se com o seu supervisor a produzir,
digamos, x + 50 peas no perodo seguinte. Esse dado ser um dos vrios utilizados
na sua avaliao de desempenho.
A avaliao do empregado deve ser realizada num ambiente de respeito e
confiana, e recomenda-se a seguinte sistemtica:
a) o supervisor entrega ao empregado um form ulrio com as instrues
para ser preenchido e pede-lhe que faa a sua autoavaliao; o formulrio
deve conter:
No sentido vertical
Fatores que influenciam o desempenho, variveis de acordo com o cargo e
a rea de atuao; devem ser considerados, entre outros que reflitam a misso, os
objetivos e a natureza da organizao, cinco fatores, quaisquer que sejam as demais
consideraes:
O produtividade - quantidade de bens ou servios que a pessoa produz num
determinado perodo, devendo-se efetuar uma comparao com os demais
integrantes da equipe e com as metas definidas;
tl1 li, ,111qw 1d 111 ,' (i'i
u 1111 c 1.1liv.1 :iti 111d ('s q11\' .1 1w ,,',1L1 1t1111 .1 d1 .111t 1 d , l'' " l1k,11 ." 11 11 si l11 .1,,,11 ",
in11 s i1ada s, prou1rnmlo .1 sol11, .H1 .111.i v,s de 111 otn l111H 1111 1s J' u 111il n idos 1H1
inovadores;
o cooperao - maneira de se conduzir diante do grupo, co locando-se disposi~,o
para participar de outras atividades alm daquelas previstas;
o absentesmo - ausncia injustificada ao trabalho, comprometendo o anda-
mento das atividades; ausncias frequentes, ainda que justificadas; ausncia
constante ao posto de trabalho, sem justificativa, mesmo que a pessoa esteja
presente na organizao;
o autodesenvolvimento - iniciativa para capacitar-se com recursos prprios;
interesse em participar de treinamento, visando a melhorar o desempenho;
participao em programas de aprendizado de novas tecnologias e aprimora-
mento de habilidades.
No sentido horizontal
uma escala com nmeros de 1 a 6, com a seguinte significao para o desempenho:
pssimo
2 rmm
3 regular -
4 regular+
5 bom
6 timo
b) o empregado, aps considerar a sua ltima avaliao de desempenho e
o percentual das metas atingidas, preenche o formulrio;
c) o supervisor se rene com o empregado para ouvir suas justificativas
para cada item avaliado;
d) o supervisor pode concordar ou no com os itens avaliados, mas deve
justificar-se. Trata-se de uma negociao, d evendo prevalecer somente
os argumentos consubstanciados em fatos e suas consequncias;
e) por ltimo, ambos devero assinar o documento, o que caracterizar a
plena concordncia d as partes.
f) o conceito final do desempenho do empregado ser a mdia ponderada
do conceito em itido pelo supervisor (peso 6), j considerada a autoava-
liao, e do conceito emitid o pelo grupo (peso 4).
g) o passo final a tabulao e a anlise dos dados.
Avaliao de desempenho do supervisor
Verdadeiro tabu em tempos passados, a avaliao do supervisor pelos empregados
est sendo considerada de alta relevncia pela administrao das empresas. Em-
110 <..e~ldo tom l'e~soas 211
Avaliao de Dese mpen ho

bora essa "avaliao em mo-dupla" possa causar reaes no muito favorveis no o o empregado-avaliador no deve identificar-se no documento, mantendo o seu
incio (gerentes inseguros e empregados com medo de expressar suas opinies), os sigilo (isso evitar ressentimentos, revanchismo, desinteresse etc.);
resultados conhecidos tm sido bastante positivos para a organizao. b) o supervisor distribui entre o grupo um formulrio contendo:

Recomenda-se a seguinte sistemtica: Na vertical

a) avaliao do supervisor pelo(s) empregado(s) deve ser realizada em car-
ter individual, mediante o preenchimento de um formulrio contendo:
Na hoHzontal
entre outros, os seguintes fatores:
o criatividade - alternativas apresentadas para solucionar problemas no usuais;
o liderana - maneira como o supervisor orienta o trabalho de seus subordinados;
o compreenso - capacidade de minimizar os problemas e de fazer com que as
correes sejam vistas com naturalidade;
u orientao - ser o "professor" do empregado, ensinando-o a realizar da melhor
maneira as suas tarefas;
o confiana - segurana inspirada nas relaes com o empregado.
Na vertical
a mesma escala de 1 a 6 usada na avaliao do empregado.
b) o formulrio, devidamente preenchido, deve ser entregue ao chefe de
setor, sem identificao e em envelope fechado;
c) o conceito final de desempenho do supervisor ser a mdia ponderada da
avaliao do supervisor feita pelo grupo (peso 6) e da avaliao final do prprio
grupo (peso 4 ), descrita a seguir.
Avaliao de desempenho do grupo
Tal avaliao, alm de mostrar a importncia do trabalho conjunto, permite
que o gestor verifique a efetividade do fluxo interno do processo produtivo e a
participao de cada um no produto ou servio final. Todas as pessoas do grupo
tm aqui o seu desempenho apreciado. A mdia dessas avaliaes representar a
avaliao de desempenho do grupo.
Recomenda-se a seguinte sistemtica:
a) o supervisor do grupo se rene com todos os membros e mostra-lhes
como proceder, recomendando que:
o a avaliao seja feita por comparao, isto , cada colega comparado com os demais, Na horizontal
devendo o conceito atribudo refletir essa viso do empregado-avaliador;
o nome das pessoas que compem o grupo
Na horizontal
os seguintes fatores a serem considerados na avaliao:
o iniciativa;
o cooperao;
o relaes interpessoais.
a mesma escala de 1 a 6 usada na avaliao individual.
c) o supervisor recolhe os formulrios devidamente preenchidos e os analisa.
O desempenho do grupo ser o conjunto do desempenho de todos os
seus componentes.
d) o passo seguinte a tabulao e a anlise dos dados. Vrias apreciaes
podem ser feitas com base nos resultados, mas as informaes principais
para o processo so:
u a mdia da avaliao de cada empregado;
o a avaliao mdia do grupo em face dos conceitos atribudos individualmente.
Avaliao de desempenho do setor
Entende-se por setor um conjunto de grupos de trabalho. Recomenda-se
a seguinte sistemtica:
a) o gerente do setor se rene com os supervisores dos grupos j avaliados
pelos seus componentes;
b) entrega-lhes um formulrio para que procedam avaliao de cada grupo
do setor, recomendando que a mesma seja feita por comparao, consi-
derando a contribuio de cada um, bem como a qualidade, os prazos e
os custos envolvidos.
Pode ser que no mesmo setor existam grupos mais importantes do que ou-
tros, dada a sua contribuio para o processo produtivo da organizao. Nesse caso,
recomenda-se atribuir previamente pesos a cada um deles, mantendo-os sempre
que o ciclo de avaliao seja reiniciado.
O formulrio dever conter:
a denominao dos grupos que compem o setor;
212 Gesto com Pessoas
Na vertical
os conceitos a serem atribudos a cada grupo (de 1 a 6), em funo dos
seguintes fatores:
o prazo - observncia dos prazos fixados para os grupos entregarem os insumos
que vo compor o produto do grupo seguinte;
lJ custo - valor a ser cobrado pelo bem produzido ou servio prestado; esse indi-
cador pode ser uma referncia contbil ou simples decorrncia de rateias;
o qualidade - apresentao e eficincia (no devoluo) do bem ou produto
recebido.
c) o gerente do setor recolhe os formulrios e tabula e analisa os dados;
d) o conjunto das avaliaes dos grupos ser a avaliao do setor.
Avaliao de desempenho do departamento
Aqui se avaliam todos os setores que compem o departam ento. O conjunto
das avaliaes dos setores constitui a avaliao do departamento. A sistemtica a
mesma utilizada na avaliao dos setores.
Avaliao de desempenho da organizao
Aqui se avaliam todos os departamentos que compem a organizao. O
conjunto das avaliaes dos departamentos constitui a avaliao da organizao,
a qual pode servir de eficiente instrumento de marketing. A sistemtica a mesma
utilizada na avaliao dos departamentos.
Comisso de avaliao
Como vimos, o modelo de avaliao proposto totalmente descentralizado.
Porm, vrias organizaes, independentemente da adoo desse modelo, preferem
dispor tambm de uma comisso de avaliao de desempenho. Se por um lado essa
metodologia centraliza a anlise final dos dados num grupo previamente designado
para essa tarefa, por outro permite aprofundar as concluses quanto anlise do
clima organizacional e propor medidas relativas a:
a) programas de treinamento (avaliao de cada empregado e do grupo);
b) processos de trabalho (avaliao dos grupos e setores);
c) aspectos relevantes da cadeia produtiva (avaliao dos setores e departa-
mentos); e
d) aprimoramento da qualidade dos bens e/ou servios produzidos, com
vistas a valorizar a imagem da organizao.
Dessa comisso fariam parte em carter permanente: um representante
da alta gerncia (para "fazer a ponte" entre a avaliao de cada empregado e os
Avaliao de Desempenho 213
interesses maiores da organizao); o gerente do processo de gesto de pessoas
(para garantir a adequao do processo poltica de pessoal da organizao); e um
especialista em avaliao de desempenho (para orientar a aplicao das diferentes
tcnicas). Poder-se-ia contar tambm com a participao de um representante da
rea organizacional, que se encarregaria de colher subsdios para a melhoria dos
sistemas e rotinas que estivessem influindo mais diretamente no desempenho das
pessoas da organizao.
Haveria igualmente os chamados "membros transitrios", que participariam
apenas da avaliao dos empregados ligados s suas respectivas reas de atuao.
Tal grupo seria formado pelos gerentes dos diversos rgos da empresa.
Ofeedback da avaliao
Cada empregado deve ter pleno conhecimento de sua avaliao, a fim de que
possa manter e desenvolver os seus pontos fortes e corrigir os seus pontos fracos.
Seu desempenho tem que considerar os indicadores de avaliaes anteriores e as
metas negociadas com o seu supervisor. Suas possibilidades de corresponder s
expectativas esto diretamente ligadas ao pleno apoio de seu grupo e ao cumpri-
mento das garantias que a organizao lhe oferece. Suas perspectivas em relao a
carreira e salrios dependem disso.
Todos devem conhecer tambm a avaliao de seu grupo, de seu setor e de
seu departamento. Nesse caso, os ajustes e correes a serem realizados exigiro o
esforo conjunto desses segmentos e a participao de cada empregado, que ter
a sua parcela de responsabilidade no processo.
Principais distores que podem ocorrer na avaliao de desempenho
Como em todos os processos que envolvem o elemento humano, a avaliao
de desempenho, se no for bem conduzida, poder causar transtornos para a direo
da organizao. Relacionamos a seguir as distores mais frequentes.
a) Lenincia: lenir significa abrandar; lenincia , pois, a tendncia que tm
algumas pessoas de abrandar o seu julgamento dos avaliados; o popular
"panos quentes".
b) Efeito de halo: a tendncia a nivelar o julgamento de uma pessoa por
cima ou por baixo. Assim, quando um empregado malvisto pelo
avaliador, por ter srias deficincias em alguns aspectos, pode acabar
sendo mal avaliado em quesitos nos quais no tenha mau desempenho.
Por outro lado, os que so vistos como bons empregados podem acabar
recebendo nota alta em todos os quesitos, mesmo naqueles em que
deixem a desejar.
c) Falsidade: a ocultao ou distoro proposital de informaes sobre o
julgamento do avaliado, com o intuito de prejudic-lo ou benefici-lo.

?]/, (,e~ l.io rn 111 Pessoas
d) Obstculos polticos: quando o avaliador distorce a avaliao por interesse
poltico, visando, por exemplo, a manter uma boa imagem de seu setor ou
ficar bem com algum superior que seja "padrinho" de algum empregado
avaliado.
e) Obstculos interpessoais: quando o avaliador se deixa levar por simpatias
ou antipatias pessoais, no conseguindo estabelecer distino entre a
qualidade do relacionamento que mantm com o avaliado e o julgamento
de seu desempenho profissional.
' f) Diferentes graus de rigor: quando alguns avaliadores so mais rigorosos
do que outros, empregados com bom desempenho podem ter avaliaes
menos favorveis do que outros cujo desempenho seja pior.
A melhor maneira de evitar esses problemas submeter os avaliadores a um
treinamento prvio, explicando-lhes os critrios a serem utilizados no processo de
avaliao e mostrando-lhes as distores mais comuns. A comisso de avaliao obtida na avaliao do grupo.
anteriormente citada contribui, tambm, para minorar tais problemas mediante
o monitoramento constante dos especialistas em recursos humanos e a troca de
experincias entre os avaliadores.
ESTUDO DE CASO: INDUSTRIAL S.A.
A empresa
A Industrial S.A. fabrica motores eltricos de induo monofsicos e trifsicos
de baixa tenso, para uso na indstria e em eletrodomsticos, abastecendo clientes
dos mercados nacional e internacional.
Processos produtivos
Os principais processos so: tratamento de chapas, choque trmico,
pintura, fundio, injeo de alumnio, usinagem, trefilao e esmaltao de
fios de cobre.
Modelo de gesto
A organizao voltada para a qualidade permeia a estrutura da empresa em
todos os seus nveis hierrquicos. Existe uma comisso de gesto da qualidade,
coordenada pelo diretor tcnico e composta de todos os diretores da empresa, com
competncia tcnica e administrativa para definir e fazer cumprir metas de acordo
com o seu planejamento estratgico e ambiental.
Filosofia empresarial
Sua poltica de qualidade pode ser assim resumida: "fornecer produtos e
, servios de real qualidade, visando a satisfazer as necessidades de nossos clientes". Ji
!............------------- -- -- - -------------
continua
Avaliao de Desempenho 215
O senso de responsabilidade pblica e cidadania, sobretudo no que se refere s
questes ambientais, norteia as principais decises da empresa.
Modelo de gesto de pessoas
Tal modelo adota a filosofia de administrao participativa e baseia-se em
critrios racionais de atribuio de responsabilidades a todas as unidades organi-
zacionais da Industrial S.A., definindo-se claramente as relaes de trabalho entre
as mesmas. O organograma configura os rgos competentes, a via hierrquica, a
subordinao, o itinerrio das comunicaes e a interdependncia das partes que
compem o todo.
As estruturas salariais da Industrial S.A. tm por base o mtodo de classifi-
cao por pontos. A pontuao definida por um grupo de trabalho especialmente
formado para esse fim, composto de gerentes e colaboradores da rea de salrios.
Assim, cada cargo possui uma determinada faixa salarial, definida pela pontuao
O reconhecimento se traduz no mtodo de promoes nas vrias faixas
salariais da tabela existente. A Industrial S.A. concede aos seus colaboradores uma
participao nos lucros obtidos. Sua distribuio proporcional ao salrio de cada co-
laborador, desde que atendidos os critrios de distribuio previstos para o exerccio.
A Industrial S.A. mantm para a carreira tcnica uma poltica em forma de
"Y", que permite ao colaborador, em determinado estgio de sua vida profissional,
optar por um aprimoramento mais tcnico ou por um desenvolvimento mais
administrativo. A haste do "Y" representa os primeiros anos de experincia do
profissional, e os dois braos, os caminhos que ele pode escolher.
A Industrial S.A. v a prtica do treinamento como um investimento cujo
principal objetivo preparar os colaboradores para novas oportunidades criadas
pelo crescimento da organizao. As atividades nessa rea so as seguintes:
a) treinamentos internos;
b) treinamento externos;
c) treinamento no local de trabalho;
d) formao de profissionais.
Tais atividades competem rea de recursos humanos, que promove eventos
voltados para a educao e a cultura industrial, enquanto a responsabilidade pelo
desenvolvimento direto dos colaboradores cabe s respectivas chefias e gerncias. As
atividades de treinamento tm incio medida que se identificam as necessidades
nessa rea, o que pode se dar de duas formas:
a) atravs da avaliao de potencial realizada anualmente pelo superior
imediato, na qual so identificadas as carncias do colaborador e sugeridas
! opes de treinamento que lhe permitam supri-las e assim satisfazer os
requisitos do cargo;
continua
,, 1,11 ~1., 1 11111 1,,.ii 1, 1,
/\v.tl 1,1 \ ,10 d1 IJ1 ",l' lllp111l10 li/

1,) .111 .111, , ,k ,nli1 it.1,.10 do superior imediato do colaborador rea de 1

", 111 ,m 1111111.1110s para ministrar-lhe treinamento visando a suprir ca-
1,111 1.1s Ili l'S(' nll's ou futuras, sempre levando em conta o cargo ocupado
.1111.tl111c11lc ou a ser ocupado no futuro.
1
Premissa didtica (o estudo de caso um in s\ru111 cnlo analtico para exercitar a
tomada de decises): a) comparar a sistemtica de avaliao de desempenho utili-
' zada pela empresa com a sugerida neste captulo; b) sugerir um intervalo de tempo
ideal entre a ltima avaliao e a prxima, considerando os problemas existentes .

/\ l11d11 slri al S./\.. mantm um cadastro de qualificao de todos os colabo- Questes:

1.id," l's, o q11.1I se constitui num verdadeiro banco de dados para recrutamento J., 1. Como resolver o desvio das funes detectado?
111lt'l 1H>, prnmoocs e transferncias. 2. Que tipo de treinamento deve ser ministrado ao pessoal do setor de pintura?
11.11.1 medir a satisfao de seus colaboradores, a cada dois anos a Indus-
3. Como resolver a falta de pessoal na usinagem e o excesso da rea admi-
111.il S./\'. 1l,tl iza com eles uma pesquisa socioeconmica cujos questionrios so
nistrativa?
'I >l 11 .1dm pelas prprias gerncias e chefias. O nvel de bem-estar e a satisfao dos
4. Como resolver o problema das faltas em demasia?
"11.1 ho1.1do1 l's podem ser avaliados pelos ndices de absentesmo e rotatividade.
1 >111"11 l'l li rso utilizado a pesquisa de clima organizacional, que tem por objetivo
prnpo1 melhorias nos principais itens que apresentaram resultados desfavorveis.

Avaliao de desempenho
Anualmente, a Industrial S.A. realiza a avaliao de desempenho global de
.,,.11s colaboradores, que adota a seguinte sistemtica:

,1) o empregado faz uma autoavaliao e a negocia com o supervisor, que a

valida ou no; neste ltimo caso, os entendimentos prosseguem at que
haja consenso; o conceito final decorre da mdia ponderada do primei-
ro conceito (peso 6) e do conceito emitido para o grupo (peso 4), cuja
avaliao feita por todos os seus membros;
b) o gerente tambm avaliado por todos os empregados, separadamente,
e o conceito final obtido pela mdia ponderada das avaliaes dos em-
pregados (peso 6) e do conceito por eles atribudo ao grupo (peso 4);
0

c) os setores so avaliados pelo gerente (peso 6) e pelos demais setores (peso 4);
d) os departamentos e superintendncias so avaliados pelos seus chefes e
pelos rgos da mesma linha, com pesos 6 e 4, respectivamente;
e) por ltimo, elabora-se um relatrio com as anlises individual, grupal,
setorial e departamental e as recomendaes julgadas pertinentes.

O ltimo processo de avaliao de desempenho detectou:

a) cinco empregados desviados de funo;

b) desconhecimentos das potencialidades de um novo equipamento do
setor de pintura;
c) realizao de horas extras em demasia;
d) excesso de pessoal em alguns setores do departamento de apoio admi-
nistrativo;
e) faltas em demasia no setor de usinagem.
i
--------------------------------~-~----- -- --"-- ,---_j continua
 Captulo 9

Treinamento e desenvolvimento

O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e processos

cujo objetivo explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva
do ser humano nas organizaes. Visa aquisio de novas habilidades e novos
conhecimentos e modificao de comportamentos e atitudes. Procura definir
mtodos e procedimentos que possibilitem maximizar o desempenho profissional
e elevar os nveis de motivao para o trabalho. Um plano de desenvolvimento
motiva as pessoas da organizao, cria perspectivas de evoluo e contribui para
a melhoria dos resultados.
As grandes organizaes multinacionais e numerosas empresas brasileiras
consideram o desenvolvimento de pessoal fator decisivo para o seu futuro, motivo
pelo qual fazem constar do seu plano estratgico a inteno de investir em pro-
gramas que lhes propiciem um bom clima organizacional e a garantia de retorno
financeiro.
J o treinamento, um dos muitos recursos utilizados no processo de desen-
volvimento, visa ao aperfeioamento do desempenho funcional, ao aumento da
produtividade e ao aprimoramento das relaes interpessoais. Na realidade, o trei-
namento prepara as pessoas para o desempenho do cargo mediante um processo
contnuo visando a mant-las permanentem ente atualizadas com a tecnologia
utilizada na realizao de suas tarefas. Por isso as organizaes passaram a consider-lo
indispensvel obteno da qualidade total.
Nenhuma organizao consegue manter um bom nvel de produtividade sem
uma equipe de profissionais bem preparados. O fator humano influi de maneira
decisiva no nvel de desenvolvimento ou deteriorao da organizao.

Custo ou investimento?
At a dcada passada, o treinamento era visto pelos administradores como
um centro de custos entre as muitas rubricas que sinalizavam o apoio realizao
das atividades-fim da organizao. Porm, com o advento da qualidade total e a
li 111, 1 11111 l '1lt' 11 ,1
l ,i1 ,, , 111,, , ,. 1111, , 1.i, ,, , 1, 11, 1. 1, 11 ,
l',,t,ln,., 011, l 1,111.1 llll'l tio
,, 11, . ,1, 111 .11111.d, , 1111 ,1111111, JHll t ' Xl' lltplo,
d, IIIVl " ,(lllll ' ll(O .
l 11ws1 i1 110 desenvolvi 111ento das pessoas que realizam o trabalho nas organi-
, ,1\ ocs
sig11 ifica investir na qualidade dos produtos e servios e, consequentemente,
atender melhor os clientes e ampliar as vendas. Atualmente, o investimento em
atividades de treinamento adquire maior relevo pelos motivos seguintes:
a) as deficincias observadas na educao regular fazem com que os alunos
saiam das escolas e faculdades com um nvel de conhecimentos muito
aqum do desejvel;
b) as caractersticas peculiares a determinados cargos e empresas exigem
uma adaptao dos empregados recm-contratados;
c) a constante evoluo tecnolgica requer a atualizao de conhecimentos
dos empregados;
d) cumpre explorar o inesgotvel potencial de crescimento encontrado nos
seres humanos.
Todavia, preciso evitar uma viso distorcida da questo. Atualmente, as
organizaes do prioridade ao treinamento de executivos (nvel gerencial), o que
vai de encontro tendncia da organizao do futuro, ou mesmo da corporao
virtual, de conferir maior autoridade aos seus colaboradores. Hoje os trabalhadores
tm maior necessidade de educao bsica e de treinamento para se qualificar para
o trabalho. Cumpre oferecer-lhes um treinamento contnuo nas novas tecnologias
aplicadas ao trabalho. Portanto, o desenvolvimento das pessoas na organizao deve
privilegiar no apenas as que exercem papel de direo e superviso, mas tambm
as que trabalham nos vrios setores da cadeia produtiva. Afinal, os resultados de-
corrm das atividades de todos.
Com relao s atividades de treinamento, devem ser considerados os se-
guintes pressupostos:
a) no existem tcnicas melhores ou piores, e sim tcnicas mais ou menos
adequadas, conforme os objetivos que se pretenda atingir;
b) o treinamento se baseia nos princpios universais do ensino convencional,
ressalvados os necessrios ajustamentos induzidos pelas condies de
aprendizagem e as finalidades do programa.
Os principais objetivos do treinamento so:
a) preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas pecu-
liares organizao;
b) dar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas
no cargo atualmente ocupado, mas tambm em outros que o indivduo
possa vir a exercer;
Treina mento e Desenvolvimento 221
dc ix;1ra m de eq uiparar-
c) mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais sa-
p.1ssando a lgura r entre as rubricas
tisfatrio, aumentando-lhes a motivao e tornando-as mais receptivas
s tcnicas de superviso e gesto.
No Brasil, existe a Lei n 6.297, de 1975, que permite deduzir at 10% do
lucro bruto tributvel, para efeito de imposto de renda, do dobro das despesas
comprovadamente efetuadas em projetos de formao profissional previamente
aprovados pelo Conselho Federal de Mo de Obra do Ministrio do Trabalho.
Etapas do processo de treinamento
Como j foi dito, o desenvolvimento das pessoas numa organizao est
diretamente vinculado ao interesse estratgico do seu negcio. Para consolidar
suas posies no mercado e buscar novos horizontes, a organizao deve dispor
de um quadro de pessoal capacitado a responder aos desafios. Esse processo de
desenvolvimento exige um planejamento adequado aos objetivos da organ izao
e aes no sentido de operacionaliz-lo. Essa aes so o prprio treinamento, que
pode ter como objetivos:
a) a formao de pessoal (por exemplo, curso de formao de mestre cm
eletricidade);
b) a capacitao (por exemplo, curso CAD para desenhistas projetistas);
c) a atualizao/reciclagem (por exemplo, curso da nova legislao previ-
denciria para tcnicos de pessoal);
d) novas tecnologias (por exemplo, curso de automao da unidade de refino
para operadores de refinaria);
e) a readaptao (por exemplo, curso de ajudante adm inistrativo para ex-
-motorista);
f) a formao de gerentes (por exemplo, curso de formao para gerentes);
g) a formao de supervisores (por exemplo, curso de desenvolvimento da
superviso);
h) o clima organizacional (por exemplo, seminrio de relaes interpessoais).
Os nveis do treinamento podem ser:
a) gerencial: para ocupantes de cargos executivos ou de gerncia;
b) tcnico: para ocupantes de cargos tcnicos, quer das atividades-fim, quer
das atividades-meio da organizao;
c) mdio: para certos empregados, em face de algumas limitaes (por
exemplo, escolaridade);
d) amplo: para todos os empregados (por exemplo, curso na rea das relaes
humanas).
222 Gesto com Pessoas
Para ser eficaz, o programa de treinamento de uma organizao deve:
a) considerar o seu plano estratgico;
b) observar o seu plano de desenvolvimento;
c) limitar-se aos recursos financeiros disponveis para o exerccio;
d) eleger os projetos prioritrios;
e) evitar a discriminao de pessoas.
Um programa de treinamento deve responder s seguintes indagaes:
~) por que treinar?
b) em que treinar?
c) quem treinar?
d) como treinar?
e) quando treinar?
So quatro as etapas de elaborao de um programa de treinamento:
a) diagnstico das necessidades de treinamento;
b) programao de treinamento para atender s necessidades diagnosti-
cadas;
c) implementao e execuo;
d) avaliao dos resultados.
Diagnstico das necessidades de treinamento
O primeiro passo para a implementao de um programa de treinamento
o levantamento das necessidades de capacitao e desenvolvimento de recursos
humanos da organizao. Um correto trabalho nesse sentido poder evitar a pro-
moo de cursos desvinculados dos interesses da organizao, os quais represen-
taro um nus sem o benefcio correspondente. O diagnstico de necessidade de
treinamento deve englobar trs nveis de anlise complementares:
o Anlise organizacional
Envolve o estudo da empresa como um todo - seus objetivos, seus recur-
sos, a distribuio desses recursos para a consecuo dos objetivos e o ambiente
socioeconmico e tecnolgico no qual a organizao est inserida. A investigao
sobre essas questes ajuda a determinar o que deve ser ensinado aos empregados
da empresa, visando a adequ-los estratgia organizacional.
Pode-se dizer que a anlise no nvel organizacional a determinao do locus
interno onde se dever dar nfase ao treinamento. Cumpre analisar fatores como
planos, fora de trabalho, dados sobre eficincia organizacional, clima interno etc.,
a fim de avaliar os custos envolvidos e os benefcios esperados do treinamento, em
Treinamento e Dese nvolvimenlo 223
comparao com outras estratgias para atingir os objetivos corporativos, e assim
determinar a modalidade ou tipo de treinamento.
A anlise organizacional evita que os problemas de capacitao sejam parti-
cularizados nos empregados ou que as necessidades individuais sejam privilegiadas
em detrimento daquelas de carter organizacional. Devem-se considerar, nessa
anlise, o planejamento da organizao, as caractersticas bsicas dos empregados
e do corpo gerencial e a cultura organizacional, entre outros aspectos que contri-
buam para determinar o perfil e as necessidades da empresa.
o Anlise das operaes e tarefas
Focaliza os requisitos para o bom desempenho de cada cargo, definindo as
habilidades, os conhecimentos, as atitudes e os comportamentos a serem desen-
volvidos. Para tanto, podem-se extrair subsdios do plano de cargos e salrios, se
houver, ou de uma anlise dos cargos, decompondo-se as diversas tarefas executadas
para depois verificar os seus requisitos. A anlise dos cargos permite identificar
necessidades de treinamento pela simples comparao entre os requisitos do cargo
e a efetiva capacitao de seu ocupante.
o Anlise individual e por equipes
Trata-se de verificar se as pessoas so adequadas s necessidades organi-
zacionais. Aps a anlise da organizao e dos cargos, examina-se o potencial de
crescimento de cada empregado e de cada equipe, procurando identificar eventuais
problemas de desempenho que possam ser corrigidos pelo treinamento.
Normalmente, a anlise individual e por equipes conta com intensa partici-
pao dos gerentes dos diversos rgos da empresa. Os principais meios de colher
informaes so os seguintes:
a) entrevistas com os gerentes;
b) questionrios;
c) observao direta da execuo das tarefas pelos empregados;
d) solicitaes da gerncia;
e) resultados da avaliao de desempenho.
l'
O envio de questionrios aos gerentes o mtodo mais utilizado, embora
apresente alguns inconvenientes. A devoluo dos questionrios preenchidos
costuma ser lenta, exigindo uma cobrana constante do profissional responsvel
por sua aplicao. s vezes os prazos para consolidao do diagnstico estouram e
alguns setores no enviam suas contribuies a tempo. Tal situao extrem amente
I_ delicada. Esperar indefinidamente uma resposta impossvel. Deixar de fora dos
programas de capacitao a rea "inadimplente" seria punir no o gerente que
deixou de cumprir sua obrigao, mas a organizao em si, que passaria a ter um
1k: setor com trabalhadores menos preparados. Outro inconveniente dos questionrios
 1
1+1 1\ ldll 111111 1 1 ,. 11i 1 l 11 i11,1111 111I o e Dese nvolvimento 225

, 'I'" 1,, 1. d 11w11 1< o., 1n 1111si 1.111l l'S de l n: i11 a 111 c nl o nao l m uma visao abrangente de Programao de treinamento
,111, I'' o l,k 111 .is, p1 o po ndo medidas co rre! ivas quando na realidade poderiam obter
Trata -se de planejar como as necessid ades diagnosticadas devero ser
ll's tdl .1dos mais eficazes adotando medidas preventivas. Segurana no trabalho e
atendidas, utilizando os recursos didticos mais adequados. Para se ter uma boa
intcgraao de empregados so exemplos de treinamento de natureza preventiva, programao de treinamento necessrio:
ao passo que reciclagem e aperfeioamento so mais indicados para setores que
apresentem falhas de formao ou necessitem de maior capacitao tcnica. a) abordar uma necessidade especfica de cada vez;
A entrevista, embora mais demorada e trabalhosa, fornece uma viso mais b) definir claramente o objetivo do treinamento;
prxima das reais necessidades de treinamento. O entrevistador (analista de pessoal) c) dividir em mdulos ou partes o trabalho a ser desenvolvido;
deve partir do geral para o particular. Ou seja, no convm ir direto ao ponto: "que d) determinar o contedo do treinamento;
treinamento necessrio para o pessoal do setor?" Primeiro preciso ponderar os e) escolher o mtodo de treinamento;
principais desafios enfrentados pelo setor, seus pontos fortes e fracos, e s ento f) definir os recursos didticos;
procurar relacionar estes ltimos com eventuais deficincias de capacitao. Isso g) definir o pblico-alvo, o local e a carga horria.
evitar que problemas de outra natureza (carncia de recursos, tecnologias obsoletas
etc.) sejam confundidos com falta de treinamento. Nessa fase, devem-se tomar as seguintes providncias:

a) estabelecer a relao custo/benefcio, em face da situao existente e dos

objetivos propostos;
Engano semelhante ocorreu numa empresa ferrovicia na qual o chefe de uma b) fazer com que os gestores e os altos escales assumam compromisso com
oficina de manuteno solicitou treinamento para os artfices que realizavam o treinamento;
o ajuste de uma pea localizada embaixo dos trens. O setor de treinamento c) apresentar solues alternativas para os problemas, analisando suas
contratou ento uma firma especializada, que ministrou um curso muito elo- vantagens e desvantagens.
giado por todos os participantes. Findo o curso, porm, o problema persistiu.
I Um planejamento proativo deve cumprir as seguintes etapas:
Somente quando um analista de treinamento visitou a oficina de manuteno
foi possvel constatar a verdadeira causa do problema: o fosso onde os oper- a) identificao dos principais clientes internos;
rios trabalhavam era muito raso, obrigando a uma posio ergonomicamente b) elaborao do programa de desenvolvimento de pessoal em conjunto
desfavorvel. Uma vez corrigido esse defeito, os operrios passaram a executar com o cliente;
sua tarefa corretamente. c) consolidao de todos os programas de desenvolvimento de pessoal;
d) reviso peridica do programa em conjunto com o cliente.

Deve-se recorrer observao direta sempre que ela possa servir de comple-
mento s informaes colhidas junto aos gerentes. Dificilmente, porm, os dados
assim obtidos podem ser utilizados sem passar por um processo de refinamento,
com a aplicao de outras tcnicas.
Muitas vezes tambm preciso levar em conta as solicitaes da gerncia,
ainda que sejam feitas aps o fechamento do programa anual de treinamento. Mas
necessrio estar atento a possveis enganos em relao adequao dos cursos
solicitados, bem como influncia de fatores polticos em tais solicitaes.
m uito comum usar os resultados da avaliao de desempenho para definir
as necessidades de treinamento. Uma vez conhecidas as limitaes de cada funcio-
nrio, podem-se providenciar cursos que ajudem a sanar os problemas decorrentes
da falta de capacitao.
Execuo do treinamento
A execuo do treinamento envolve o binmio instrutor/aprendiz e a relao
instruo/ap rendizagem . Como j foi dito, devem -se levar em conta os diferentes
tipos de treinamento:
a) o treinamento de integrao visa a adaptar o funcionrio organizao;
b) o treinamento tcnico-operacional visa a capacitar o indivduo para o
desempenho das tarefas especficas sua categoria profissional;
c) o treinamento gerencial visa a desenvolver competncia tcnica, admi-
nistrativa e comportamental;
d) o treinamento comportamental visa a solucionar os problemas de rela-
cionamento em situaes de trabalho.
226 Gest o co m Pessoas
A execuo de programas de treinamento deve levar em conta os seguintes
fa tores:
a) adequao do programa s necessidades da organizao;
b) qualidade do material didtico;
c) cooperao do pessoal de chefia;
d) qualidade e preparo dos instrutores;
e) qualidade do pessoal a ser treinado.
Avaliao dos resultados
Tal avaliao tem por fi nalidade verificar como foi executado o treinamento e
qu al o desempenho obtido, seja em termos organ izacionais e de recursos humanos,
seja de tarefas e operaes. Trata-se de comparar os obj etivos pretendidos com os
resultados efetivamente alcanados.
A avaliao deve considerar dois aspectos principais:
a) determinar at que ponto o treinamento produziu as modificaes de
comportamento pretendidas;
b ) verificar se o treinam ento guarda relao com o cumprimento das metas
estabelecidas.
Existem trs formas de avaliao dos programas de treinamento:
o Avaliao do aprendizado
a forma de avaliao mais conhecida, por ser utilizada desde a escola pri-
mria. Trata-se de verificar o quanto foi assimilado durante o processo de ensino-
-aprendizagem. Embora nos treinamentos empresariais no seja muito comum
aplicar provas, sempre dever haver alguma forma de avaliar o quanto foi efetiva-
mente assimilado. Em vez de testes, podem-se aplicar exerccios ou questionrios.
o Avaliao de reao
Visa a conhecer a opinio do grupo sobre o curso nos seus m ais diversos
aspectos, desde a adequao do contedo at a eficincia das atividades de apoio,
passando pelo desempenho docente e a qualidade dos recursos didticos utilizados.
Serve de f eedback para o ap rimoramento dos program as de treinamento. O grupo
pode manifestar a sua opinio oralmente ou atravs de questionrios. Estes ltimos
tm a vantagem de deixar os participantes mais vontade para formular crticas,
pois normalmente no preciso identificar-se.
o Avaliao dos resultados do treinamento
Trata-se de averiguar at que ponto o treinamento produziu as modificaes
desejadas e se os resultados obtidos contriburam efetivamente para os objetivos
da organizao. Isso pode ser feito de trs maneiras: realizando entrevistas com
Trei namento e Desenvolvimento 227
os participantes e seus supervisores aps a realizao do curso; comparando a
produtividade alcanada antes e depois do treinamento; e analisando os diversos
indicadores referentes situao dos recursos humanos na organizao (nveis
de absentesmo e de turnover, punies impostas aos empregados, resultados de
avaliao de desempenho etc.).
No nvel organizacional, cumpre verificar se o treinamento produ ziu m e-
lhorias em termos de eficcia, imagem externa, clima de trabalho e relacionamento
com os empregados. Quanto ao desempenho das pessoas, alm dos indicadores j
mencionados, devem-se examinar as variaes no volume de produo dos empre-
gados treinados e as mudanas verificadas em seu comportamento. No tocante s
tarefas e operaes, deve-se verificar se houve aumento da produtividade, m elhoria
da qualidade dos produtos e servios, e reduo dos ndices de acidente.
Critrios bsicos da eficcia do treinamento
Em todas as suas etapas, desde o levantamento das necessidades at a ava-
liao dos resultados, as atividades de treinamento devem adotar trs critrios
bsicos de efi ccia:
a) critrio da relevncia - cumpre desenvolver prio ritariam ente os conhe-
cimentos e as habilidades mais importantes para o bom desempenho das
tarefas;
b) critrio da transferibilidade - os conh ecimentos adquiridos nos p ro-
gramas de treinamento devem ser passveis de aplicao no trabalho
cotidiano;
c) critrio do alinhamento sistmico -os comportamentos difundidos pelo
treinam en to num setor da organizao devem estender-se tambm ao
sistem a organizacional como um todo, visando a obter maior eficcia.
A anlise dos resultados da organizao certamente vir comprovar a noo
de que os valores investidos em treinamento rep resentam "investimentos" visan-
do consolidao de sua imagem e ampliao de seu universo (mercado) . Por
fim, vale lembrar que o treinamento eficaz aquele que gera resultados concretos
para a organizao, proporcionando aos seus empregados a justa expectativa de
satisfao e progresso.