Cultura organizacional.

Es la unin de normas, hbitos y valores que, de una forma u

otra, son compartidos por las personas y/o grupos que dan forma
a una institucin, y que a su vez son capaces de controlar la
forma en la que interactan con el propio entorno y entre ellos
mismos. Es decir, el comportamiento de la empresa depender de
la forma en la que se apliquen unas normas u otras por parte de
sus integrantes.

Qu son estas normas? Se trata de un sistema que permite que

todos los individuos respeten unas determinadas conductas y
procedimientos ante las situaciones que se generen. Estas
normas estn redactadas y aprobadas en los manuales de gestin
y organizacin, por lo que su cumplimiento y respeto es
obligatorio para todos.

Qu es un hbito? son pequeas recomendaciones que en la

mayora de los casos se toman como normas.

Qu es un valor? Cualidad o conjunto de cualidades por las que

una persona o cosa es apreciada o bien considerada.

La cultura organizacional de una empresa es importante porque a

travs de ella se pueden detectar problemas y encontrar una
solucin lo antes posible. Con ella se pueden formar grupos de
trabajo con aptitudes similares con el fin de ofrecer un
rendimiento mucho ms productivo.

Adems, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al

personal nuevo para que vaya adquiriendo los objetivos que
persigue nuestro negocio.

Clasificacin de la cultura organizacional:

Paradigmas.

Se utiliza en la vida cotidiana como sinnimo de ejemplo o para

hacer referencia en caso de algo que se toma como modelo
digno de seguir. Un paradigma es el resultado de los usos, y
costumbres, de creencias establecidas de verdades a medias; un
paradigma es ley, hasta que es desbancado por otro nuevo.

Paradigmas de la cultura empresarial:

MODELO ANTIGUO MODELO NUEVO

Responsabilidad Personal Responsabilidad Colectiva

Poca Tecnologa Mucha Tecnologa

 Director Dictador Lder Director

La responsabilidad es La calidad es responsabilidad

responsabilidad del rea de todos

Especialidad de por vida Dominio de varias reas

Explotacin irracional de
Respeto al ecosistema
los recursos naturales

Informacin limitada lenta Informacin amplia y rpida

Cultura del emprendedor.

Se denomina emprendedora a aquella persona que identifica una

oportunidad y organiza los recursos necesarios para cogerla. Pero,
yendo mas all, emprendimiento es aquella actitud y aptitud de
la persona que le permite emprender nuevos retos, nuevos
proyectos; es lo que le permite avanzar un paso mas, ir mas all
de donde ya ha llegado.

Por ello, el concepto de emprendedor est irremediablemente

atado a la idea de innovacin y riesgo por parte de alguien que
cree en sus ideas y que es capaz de llevarlas a cabo, de encontrar
la manera de materializar sus sueos.

Los emprendedores suelen ser normalmente lideres porque son

capaces de ver oportunidades de negocio donde la mayor parte
de la gente no ve nada.

Una de las funciones de los lideres emprendedores es persuadir a

la gente de que las ideas que tienen pueden llegar a un buen
Puerto.

Un lder emprendedor es capaz de descubrir las capacidades de

las personas que estn bajo su mando y utilizar estas en el
momento necesario para la organizacin. De igual modo el lder
emprendedor tambin es consciente de cules son sus fortalezas
y sabe aprovecharlas de la mejor manera para obtener beneficios
para su organizacin.

Virtudes:

-Auto conocimiento: conocerse en el sentido amplio de la

palabra es saber cmo es uno, por qu ha llegado a ser lo que es
y qu se quiere ser en el futuro a corto, mediano y largo plazo.

-Creatividad: Si buscas resultados distintos, no hagas siempre

lo mismo. Albert Einstein

-Pasin: ese entusiasmo innato que nos lleva a dedicar horas y

horas de nuestro tiempo realizando y disfrutando de una tarea es
precisamente lo que se llama pasin.

-Visin: trazar, tener en claro y ajustarse a los objetivos

planteados es una cualidad indispensable para emprender con
xito.

-Valenta: no emprende quien se queda cmodamente sentado

en un silln esperando que las ideas sucedan por s solas. Ser
emprendedor es llevar tcticamente el coraje suficiente para
poner en prctica las ideas sorteando obstculos y arriesgndose
a un posible fracaso.

-Inteligencia emocional: ligada estrechamente al auto

conocimiento, la inteligencia emocional es la virtud encargada de
aprovechar las emociones positivas en pos de un objetivo,
minimizando o erradicando los sentimientos txicos.

-Persistencia: saber que no siempre se va a contar con

respuestas favorables es primordial para no correrse del eje de
accin ante la primera mirada despectiva de aquellos que, una
vez triunfante, aplaudan la misma idea que desacreditaron.

-Generosidad: nadie por ms auto suficiente y talentoso que sea

lleg a la concrecin de sus ideas solo. El ser humano es un ser
social, y por ende siempre necesita del contacto con otro y de la
energa que surja del trabajo en equipo.

Aptitudes:

Muchos autores se han dedicado a enumerar las aptitudes bsicas

que debe tener un emprendedor. Agrupndolas podemos decir
que se trata de personas optimistas, abiertas, flexibles a los
cambios, cooperadoras, interesadas en mtodos y procedimientos
y que siempre quieran aprender.

Actitudes:

Luego de las aptitudes, tenemos las actitudes. Una actitud

positiva marca diferencia entre un emprendedor y otro. Si se
mantiene un nivel alto de actitud, de optimismo, de estmulo, de
llevar a cabo una gestin eficaz de las cualidades a actos
concretos que busquen el objetivo, se mantendr un camino
ascendente.

Entre las actitudes ms valoradas en un emprendedor estn:

Cambiar para mejorar: para experimentar crecimiento es

necesario cambiar. Los cambios deben ser buscados y
realizados.

Entusiasmo en todos nuestros emprendimientos: vivir

con esta cualidad nos da la fuerza necesaria; esta fuerza hay
que avivarla a diario. Serenidad, autocontrol y visin positiva
son las mejores armas para enfrentar con xito los problemas.
 Establecer metas: sin la accin es difcil lograr nuestro
objetivo. Llevar a cabo nuestras ideas puede convertirse en
algo grandioso, slo lo sabremos si actuamos.

Ser personas integrales: si ampliamos nuestros

conocimientos sobre distintas reas, estaremos ms preparados
y aportaremos ms. Nunca podemos decir que sabemos lo
suficiente.

Terminar las tareas: la perseverancia y el compromiso no

pueden faltar en un emprendedor.
Anlisis de las buenas y malas ideas.
A pesar de nuestros propsitos, a veces escogemos la peor de las
opciones. Existen herramientas que nos ayudan a aprovechar las
buenas y descartar las malas.
Pongamos el caso de que queremos sorprender a una persona
llevndola a cenar a un lugar especial. Nos vienen a la cabeza
pensamientos de todo tipo hasta que llega un momento en el que
tenemos una idea: una mariscada en un nuevo restaurante
flotante que han abierto en el puerto de nuestra ciudad. Sin
embargo, cuando llega el momento descubrimos que esa persona
a quien queramos sorprender es alrgica al marisco y adems se
marea con facilidad. La sorpresa nos la llevamos nosotros.
Qu ha fallado? El restaurante no. Ni la calidad del marisco. Era
una buena idea! O no? La primera regla que debemos aprender
es que en la mayora de los casos no hay buenas o malas ideas,
simplemente hay ideas que encajan y otras que no. Depende de
las circunstancias, el entorno y el receptor, la idea puede
apreciarse como buena o mala. Por tanto, ante un fracaso como el
que acabamos de ver, tenemos que preguntarnos la razn por la
que nuestra idea ha fallado, que normalmente es debido a:
Falta de informacin. Si hubiramos sabido los problemas
con el marisco de la persona que queramos sorprender,
 seguro que hubisemos desestimado llevarla a una
marisquera. Recordemos que no es casualidad que todo
proceso creativo empiece con un periodo de informacin e
investigacin.
Falta de contraste. Aquellos que hacen de la creatividad
su profesin o su manera de vivir saben de la importancia de
contar con una persona de confianza para contrastar sus
ideas. Y es que el simple hecho de verbalizar aquello que
hemos pensado nos ayuda a pulir detalles o enriquecer
nuestra idea con otros puntos de vista.
Falta de empata. Las personas altamente creativas son
empticas. Son capaces de ponerse en el lugar de los dems
e imaginar cmo reaccionarn o qu sentirn, ms all de
los gustos propios. Est claro que podramos haber
sospechado que hay personas que tienen problemas con el
marisco, a pesar de que a nosotros nos pueda encantar.
Pero qu pasa cuando hemos hecho los deberes y aun as
fallamos? Hay alguna manera de prever?
Esta misma incertidumbre la tuvieron las empresas en el siglo
pasado, en pleno auge de la innovacin, el desarrollo y las
necesidades imperiosas del crecimiento y los planes estratgicos.
En un mercado que se haca cada vez ms global y competitivo,
las corporaciones entendieron que no podan dejar a la intuicin
sus planes de futuro. No podan depender de lanzar sus nuevos
productos y a ver qu pasa. As, en los aos sesenta, Albert S.
Humphrey, en el Instituto de Investigaciones de Stanford, cre un
mtodo que bautiz como SWOT, por sus siglas en ingls, y que
en espaol conocemos como
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Una sencilla herramienta de anlisis que sirvi, y sigue sirviendo
hoy da, para evaluar una idea o un plan de futuro. Humphrey dio
en el clavo. El DAFO comenz a dar resultados y se empezaron a
escribir sesudos libros y empezaron a aparecer variaciones de
todo tipo. Pero la realidad es que el DAFO es sencillo de usar. Y es
aplicable a nuestro da a da. A nuestras ideas y nuestros propios
planes estratgicos de crecimiento. Qu se necesita? Un lpiz.
Un papel. Y buenas dosis de sinceridad con uno mismo.
Si hoy da, despus de ms de medio siglo, el DAFO sigue siendo
la herramienta del milln de dlares es porque no solamente se
limita a analizar la idea en s, sino que tambin nos obliga a
reflexionar acerca de aquellas cosas de nosotros mismos que
pueden hacer que funcione o no. Porque un proyecto nace en
nuestra cabeza, pero despus deberemos llevarlo a la tierra, es
decir, hacerlo real. Y eso nos involucra a nosotros y a nuestro
entorno.
La teora es muy sencilla y se resume en dibujar una plantilla con
cuatro cuadrantes. En los superiores pondremos como epgrafes
debilidades y amenazas. Debajo de las debilidades, las fortalezas,
y debajo de las amenazas, las oportunidades.
El siguiente paso consiste en hacer una lista en cada uno de los
cuadrantes, teniendo en cuenta que las debilidades y las
fortalezas hablan de nosotros, y las amenazas y las
oportunidades, de todo lo que nos rodea. Es decir, un anlisis
interno y uno externo que nos permitirn una mejor valoracin de
la idea.
Una vez hemos rellenado todas las partes del anlisis DAFO, de
nosotros depende tomar una decisin, valorar si las debilidades y
las amenazas pesan ms que las fortalezas y las oportunidades.
Pero sea cual sea el resultado, lo que est claro es que el DAFO
nos ha obligado a reflexionar. A autoanalizarnos. A hacernos
preguntas. Por tanto, tenemos en nuestras manos una
informacin muy valiosa que nos permite hacer lo mismo que
hacen las empresas: trabajar para mejorar las debilidades y
encontrar entornos y circunstancias donde potenciar nuestras
fortalezas.
Lgicamente, y a pesar de que hemos expuesto ejemplos
sencillos y cotidianos, a ninguno se nos escapa que un DAFO nos
puede servir para analizar proyectos de futuro a largo plazo para
valorar si aquello que hemos pensado para progresar es una
buena o una mala idea. Si funcionar o no. Y sea como sea, lo que
est claro es que al final, si decidimos que s, que tenemos un
proyecto que vale la pena poner en marcha, nos toca empezar.
Aterrizarlo. Es decir, convertir el pensamiento en realidad. Porque
una cosa es el anlisis y otra muy distinta la ejecucin. Y una
buena idea mal ejecutada, a pesar de todas las fortalezas y
oportunidades, ser un fracaso absoluto.
As, es importante:
Marcar una ruta. Como si de una expedicin se tratara,
marcaremos las etapas necesarias que nos han de permitir
convertir nuestro pensamiento en realidad.
Establecer un calendario. Marcar fechas de realizacin
posibles. Si no somos realistas, nos agobiaremos y
abandonaremos la idea; pero si demoramos demasiado su
realizacin puede ser que perdamos inters.
Los pequeos grandes detalles. El diablo est en los
detalles, dice un refrn anglosajn para advertirnos de cmo
las pequeas cosas son ms importantes de lo que su
tamao indica. Y es verdad. En la mayora de ocasiones la
lnea que separa el xito y el fracaso es tan pequea como el
ms nimio de los detalles.
Aprendizaje. Si hemos seguido todo el proceso, desde el
DAFO hasta el cuidado de los pormenores, es ms que
posible que hayamos puesto las bases para que la idea
funcione. Pero seguro que a lo largo del proceso saldrn
reas de mejora personal que nos servirn para aprender y
hacer que la siguiente idea an funcione mejor.