UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

Carrera de Ciencias Econmicas

Centro Universitario del Sur [CUNSUR]

ASESORA ADMINISTRATIVA INTERNA

Administracin II
Quinto ciclo de Licenciatura en Administracin de Empresas
Lic. El de Len

Coordinadora:
Ingrid Johana Ewing Morales
Estudiante:
Ponderaci
Integrantes Carn n
20144269
Ingrid Johana Ewing Morales 8 100%
20154724
Aminta Mara Gonzlez 2 100%
20154705
Corina Rafaela Hernndez 4 100%
20154289
Herbert talo Ortiz Quiroa 7 100%
20154267
Julin Damaso Chan 6 100%
20001980
Ariel Rogelio Zacaras Gmez 2 80%
 Mircoles, 27 de marzo de 2017
Escuintla, Guatemala

INDICE

INTRODUCCIN..................................................................................................................3

OBJETIVOS...........................................................................................................................4

Objetivo general:.................................................................................................................4

Objetivos especficos..........................................................................................................4

1. ASESORIA ADMINISTRATIVA INTERNA.................................................................5

1.1. Definicin.................................................................................................................5

1.2. Tipos de asesora administrativa interna..................................................................6

La asesora financiera...............................................................................................6

1.3. Ciclos de una asesora interna..................................................................................7

1.3.1. Etapas del ciclo interno de una asesora interna...............................................7

1.4. Proceso de una exitosa asesora administrativa interna............................................9

1.4.1. Deliberacin e introduccin............................................................................10

1.4.3. La fase de introduccin...................................................................................11

1.5. Diagnostico.............................................................................................................12

1.5.1. Por qu el diagnstico es tan importante?.....................................................12

1.5.2. Revisin rpida del diagnstico......................................................................13

1.6. Estilo personal y de trabajo....................................................................................13

1.7. Entendiendo y desarrollando las necesidades de mi cliente...................................15

1.8. Cmo construir puentes..........................................................................................16

 1.9. Presentado tus soluciones: cara a cara....................................................................19

1.11. Acordar...............................................................................................................20

1.12. Construir.............................................................................................................22

1.13. Proceso del modelo DIDPAC.............................................................................22

1.14. Ejemplo de una asesora administrativa interna aplicada en una empresa.........25

1.14.1. Descripcin de la empresa..............................................................................26

1.14.2. Objetivos y compromisos de EDSA...............................................................26

1.14.3. Organigrama....................................................................................................27

1.14.4. Aplicacin de la asesora interna con especializacin en gestin

administrativa e informtica..........................................................................................27

COMENTARIO....................................................................................................................31

CONCLUSIONES................................................................................................................36

RECOMENDACIONES.......................................................................................................37

BIBLIOGRAFA..................................................................................................................38
 INTRODUCCIN

La presenta investigacin define la asesora administrativa interna, se conoce al trabajo y el

despacho de un asesor, que es una persona dedicada a brindar recomendaciones,
sugerencias y consejos en su mbito de especializacin contratados por una empresa.
Empresas de todos los rubros contratan servicios de asesora para optimizar su
funcionamiento. Los asesores internos, son quienes constan en la nmina de la institucin
municipal, o forman parte de la empresa.
Al asesor interno, puede considerrsele estrechamente ligado con un cierto grupo de
individuos; este favoritismo percibido conduce a que los no incluidos en ese grupo se
resistan a acatar las determinaciones del asesor interno en la solucin de conflictos; adems,
se opina que un asesor interno, por estar inmiscuido en las operaciones cotidianas de la
organizacin, no puede ver los problemas y sus causas con objetividad.

Se define el proceso para la aplicacin de una asesora administrativa interna y la aplicacin

de la misma en la empresa ESTRATEGIAS DIFERENCIADAS S.A.

1
 OBJETIVOS

Objetivo general:
Optimizar el funcionamiento general de un departamento o una empresa en su totalidad,
para lograr su objetivo econmico o prestacin de servicios.

Objetivos especficos:
El cliente de cada departamento debe captar las ltimas novedades en materia de
metodologas, tecnologas y gestin de negocios.

Promover el crecimiento de un departamento a travs del crecimiento del personal.

Cuidar la existencia del buen clima laboral.

Implementar la mejora continua.

Impulsar la creatividad.

Gestionar sus recursos econmicos de forma exitosa.

2
 1. ASESORIA ADMINISTRATIVA INTERNA

Para poder definir asesora administrativa interna se necesita conocer los siguientes
conceptos:
Asesora:
Son aquellas circunstancias en la que una persona busca apoyo en otra para aclarar cmo
realizar cierta actividad. Es una de las prcticas ms antiguas que se pueden encontrar en
el planeta Tierra; es ms comn utilizarla en los procesos bancarios, en los que incluso se
dispone de un personal preparado para resolver alguna duda sobre los servicios o trmites,
al igual que en el campo jurdico, en la poltica e incluso inmobiliarias.

Asesor:
Es aquel profesional que deber ser sujetos calificados y que tengan un conocimiento
completo en el rea en que ayudan a otros individuos.
Especialista que presta consejo sobre algn tema.

Los asesores internos:

Son quienes constan en la nmina de la institucin municipal, o forman parte de la
empresa.
Al asesor interno, puede considerrsele estrechamente ligado con un cierto grupo de
individuos; este favoritismo percibido conduce a que los no incluidos en ese grupo se
resistan a acatar las determinaciones del asesor interno en la solucin de conflictos; adems,
se opina que un asesor interno, por estar inmiscuido en las operaciones cotidianas de la
organizacin, no puede ver los problemas y sus causas con objetividad.

1.1. Definicin
Se conoce como asesora administrativa interna al trabajo y el despacho de un asesor, que
es una persona dedicada a brindar recomendaciones, sugerencias y consejos en su mbito
de especializacin contratados por una empresa. Empresas de todos los rubros contratan
servicios de asesora para optimizar su funcionamiento.

1
1.2. Tipos de asesora administrativa interna

La asesora financiera
Por ejemplo, consiste en una colaboracin para que la compaa o la persona puedan
gestionar sus recursos econmicos de manera exitosa. El asesor financiero reconoce las
necesidades monetarias, estudia las previsiones de ingresos y egresos, analiza la situacin
fiscal e identifica posibilidades de inversin, entre otras tareas.

La asesora de imagen
busca potenciar al asesorado a travs de aquello que proyecta hacia el exterior. Muchas
personalidades contratan asesores de imagen que les brindan consejos sobre vestuario,
peinados, posturas corporales, lenguaje, etc. El objetivo es generar empata entre el
individuo y el pblico. La asesora de imagen tambin se aplica a las empresas como parte
de las estrategias de marketing, comunicacin y relaciones pblicas

La asesora fiscal y la asesora ambiental.

En el primero de los casos, la asesora est relacionada al ahorro en materia de impuestos
sin dejar de cumplir con las obligaciones tributarias. Los asesores ambientales, por su parte,
aconsejan cmo actuar para minimizar el impacto ambiental y lograr una gestin adecuada
de los residuos.

La asesora educativa
Por ltimo, est orientada a los centros de estudios para lograr perfeccionar los servicios de
educacin y as conseguir que los estudiantes se formen en mejores condiciones.
Cabe destacar que las asesoras suelen comenzar con un trabajo de diagnstico para
conocer las condiciones vigentes. Luego el especialista procede a sugerir las acciones a
tomar.

2
1.3. Ciclos de una asesora interna

La asesora es un proceso.
Los participantes:
Identifican con quienes trabajaran.
Determinan las metas a lograr en conjunto con los empleados.
Ayuda a planificar e implementar las funciones
Para lograrlo, el asesor de:
Proporcionar ideas y recursos que integren la tecnologa e innovacin.

1.3.1. Etapas del ciclo interno de una asesora interna

Analizar

Implement Diagnostic
ar ar

Determina
Preparar
r objetivos

Primera etapa
Durante esta etapa se lleva a cabo una de las actividades que los asesores ms valoran:
compartir ideas e impresiones con los dems empleados para trabajar en forma colaborativa
sobre problemas que son comunes a todos y sus posibles soluciones.

3
 Segunda etapa
El trabajo de un asesor consiste determinar con que habilidades cuentan los empleados y
que estrategias emplean para integrar o realizar sus funciones. Esta informacin ayuda
definir que las actividades se pueden llevar a cabo exitosamente o a identificar qu tipo de
asesora, recursos y/o habilidades requiere para desarrollarlo.

Tercera etapa
Para establecer una relacin slida con los empleados y ayudarlos a integrar las nuevas
funciones para mejorar el desempeo y obtener los resultados previstos, es importante
determinar objetivos realistas que respondan con al proyecto.

Cuarta etapa
Los participantes aprenden a utilizar indicadores de evaluacin para determinar la solidez
de una funcin. Trabajando en equipos, el asesor utiliza este instrumento para evaluar el
diseo de una serie de funciones que se dan con frecuencia en la empresa. Determina que
partes de su diseo estn bien y otras que deben mejorarse y el asesor aconsejan como
hacerlo.

Quinta etapa
Con frecuencia el asesor comenta que a los empleados les resulta de gran utilidad ser
observados ejecutando sus funciones conforme el diseo de manera eficaz, o bien, darla en
forma conjunta con ellos. Tambin afirma que las habilidades de asesora y colaboracin
que se desarrollan a largo del programa son esenciales para el xito de su labor.

1.4. Proceso de una exitosa asesora administrativa interna

Deliberar
Planificar tu estrategia de aproximacin para conseguir un resultado satisfactorio.

Introducir
Empezar a ponerte al da y a hacer intervenciones positivas uno a uno o en grupo.

Diagnosticar
Investigar a tu cliente: sus necesidades, sus deseos, su situacin.

4
 Tender Puentes
Desarrollar una estrategia que defina las necesidades del cliente y facilite tus
acciones como asesor.

Acordar
Llegar a un acuerdo sobre las vas de solucin con tu cliente.

Construir
Construir una relacin con tu cliente por si es necesario repetir el ciclo DIDPAC la
prxima vez que os reunis.

DIDPAC es una forma de describir lo que personas con experiencia y xito hacen en
la mayora de los trabajos que se basan en las relaciones interpersonales. Hay otros
modelos similares, pero la mayor parte se apoyan en los mismos principios. No es
necesario seguir el modelo DIDPAC a rajatabla; puede haber un poco de
deliberacin al principio, a la vez que un poco de diagnstico, etc. De la misma
manera, si te das cuenta de que has realizado mal la parte de diagnstico, no
deberas pensar: Ya es demasiado tarde! Pasar a la fase de tender puentes. Lo
mejor es que consideres cada intervencin con tu cliente como un proyecto separado
y, antes de cada reunin, consultes los pasos del modelo DIDPAC. De esta forma te
asegurars de que cada intervencin tenga un resultado claro y de ir construyendo
satisfaccin en tu cliente.

1.4.1. Deliberacin e introduccin

La deliberacin es la fase vital de la planificacin (muchas veces se dispone de un
tiempo reducido) que puede suponer el xito de tu relacin con el cliente o un camino
que no te llevar a dnde quieres. La introduccin comienza por buscar y crear sintona
con el cliente para empezar a construir una relacin positiva. Las tcnicas y habilidades
que necesitas o tendrs que desarrollar para comenzar una relacin de trabajo entre
cliente y asesor. Tanto si se trata de una relacin unipersonal como una grupal, no
deberas olvidarte nunca de estas dos fases.

1.4.2. Fase de deliberacin (planificar y preparar)

5
 La preparacin es crtica, pero probablemente no dispongas de mucho tiempo. Preparar
rpido y reaccionar de forma inteligente son habilidades tiles, y para dominarlas la
experiencia ayuda. Lo principal es disponer de cierta informacin sobre el cliente que te
permita empezar con buen pie la fase de introduccin. Hay personas que producen una
impresin favorable nada ms entrar en la habitacin. Entrevistadores y entrevistados
con experiencia te dirn que los primeros treinta segundos son fundamentales. Los
psiclogos te dirn que en ese tiempo se intercambian cientos de mensajes subliminales.
Por ello, una buena estrategia es maximizar tus posibilidades de hacerlo bien.
Ciertamente, creemos que preparar los primeros dos minutos de la reunin es esencial.
No se trata solo de causar una buena primera impresin, sino tambin de incrementar tu
confianza. Cosas que puedes hacer para prepararte:
Buscar en internet informacin sobre perfiles similares a los de tu cliente.
Buscar en tu documentacin clientes actuales o pasados con empresas semejantes a
las de tu nuevo cliente.
Preguntar a tus compaeros si han trabajado alguna vez con personas con un perfil
parecido.
Hacer una bsqueda en internet y recopilar informacin sobre la idea de negocio de
tu nuevo cliente y de su mercado.
Preparar una lista con las preguntas que necesitas hacer a tu cliente sobre su idea de
negocio.

1.4.3. La fase de introduccin

En primer lugar, responde a estas cuestiones....

6
 1.4.3.1. Introduccin. Los puntos clave
Usa tu preparacin de la fase de deliberacin para dar forma a la reunin.
Empieza por eliminar ambigedades y confusiones entre el cliente y t.
Empieza a construir una relacin de trabajo imponiendo unas reglas bsicas.
Acuerda cmo ir a los detalles.

1.5. Diagnostico

7
Una de las claves para tener xito como asesor es un diagnstico riguroso de tu cliente o de
su organizacin. El xito depender de la influencia que ejerzas, pues esta determinar el
uso que har de tus consejos y servicios. Todo cliente es diferente, toda organizacin es
nica, por lo que la solucin que proporciones tendr que estar hecha a la medida. El
diagnstico es la fase ms importante de tus encuentros con el cliente. Te permitir
desarrollar una visin y un juicio claros del caso al que te enfrentes.

1.5.1. Por qu el diagnstico es tan importante?

Sin saber cul es el problema o los problemas de tu cliente, resulta imposible encaminarlo
en
la buena direccin. Por tanto, haz preguntas! Si el cliente no te ha clarificado todo o si te
das
cuenta de que, de alguna manera, no has conseguido tener una imagen completa de la
situacin, pregunta otra vez!
Sin un diagnstico correcto, influenciar a tu cliente se convierte en una cuestin de puro
azar.
Has tenido alguna vez la sensacin de que una reunin ha sido totalmente insatisfactoria, o
de que no has podido orientar a tu cliente de la forma que habas planeado? Casi siempre, el
motivo es un diagnostico insuficiente o incorrecto. Por ejemplo, porque no pudiste
identificar bien las necesidades, o determinados datos relevantes que, de conocerlos, te
hubieran hecho cambiar por completo la aproximacin al cliente y a su problema.
Tu mejor habilidad y aquella que mejor valorar tu cliente es tu capacidad para hacer un
buen diagnstico. Sin embargo hay asesores que se saltan esta fase del todo o no le
dedican el tiempo suficiente!
Esta es tu oportunidad de demostrar que muestras sensibilidad por los problemas especiales
de tus clientes. Todos creemos que nuestros problemas y situaciones son nicas, y de
alguna manera lo son. A la mayora, tambin nos gusta hablar sobre ellos.
Como asesor, ests interesado en:
la persona,
la organizacin con la que trabaja, y
la situacin que ambos tendris que tratar.

8
 1.5.2. Revisin rpida del diagnstico
Planificando tu diagnstico
Reflexiona una vez ms sobre la lista de cuestiones que quieres plantear o el diagrama
burbuja del que hablamos en la fase de deliberacin y comprueba si se van aclarando todos
los puntos a medida que formulas las preguntas. Te servir como ejercicio memorstico para
plantear las cuestiones durante la reunin. Asegrate tambin de que las preguntas no estn
redactadas de forma lineal, como una lista, sino organizadas en reas temticas: es una
estructura ms flexible que te har ms sencilla la elaboracin del diagnstico.

La persona
Ponte en la situacin de tu cliente. No hagas suposiciones sobre lo que es importante para
l:
DESCBRELO! Puedes ver lo que l ve en sus problemas, en su situacin, y por qu
recurre a un asesor? Observa a las personas. Qu es lo que les motiva, cmo trabajan
juntas o en grupos, cmo operan sus sistemas?
Es probable que poseas las habilidades adecuadas para un diagnstico concienzudo, pero
quiz encuentres difcil establecer una buena comunicacin y un adecuado entendimiento
con tu cliente que haga posible que acepte tus recomendaciones y tu mtodo de trabajo. Si
esto sucede, debers introducir cambios o pequeas modificaciones en tu estilo personal y
de trabajo.

1.6. Estilo personal y de trabajo

Probablemente conozcas algn mtodo psicolgico sofisticado para describir el
comportamiento de las personas; sin embargo, en las pginas que siguen te mostraremos
una forma sencilla de analizar tu estilo. Se conocer con el El tringulo del estilo y es un
mtodo claro y conciso que permite observar el comportamiento individual y estilo
personal. Es esencial formarse correcta de cmo piensan y operan las personas con las que
tienes relacin. Esto afecta a la percepcin tienen sobre ti, sobre su situacin y, tambin,
sobre tu relacin con ellos; pues no lo olvides, t tambin posees un estilo personal.

9
 El
luchador

TRINGU
LO DEL
ESTILO

Pensador Ayudante
lgico amistoso

El luchador es, normalmente, una persona decidida o arrogante, firme o agresiva,

destructiva o extrovertida, un lder, alguien que toma las decisiones, no tolera a
idiotas, es perseverante, conoce su propia mente y tiene mentalidad de ganado.
El pensador lgico es analtico, prudente, capaz de seguir los asuntos de una
manera lgica y de prestar atencin por los detalles; probablemente, se trata de
alguien introvertido y que se entretiene con cuestiones secundarias: con frecuencia,
da consejos en vez de liderar. Por ejemplo, a muchos contables se les considera
pensadores lgicos.
El ayudante amistoso es aquel est hecho para las personas, amigo de todos, que
posiblemente disfrute con la popularidad; no le agrada disgustar a los dems, al
contrario, quiere hacer sus vidas ms fciles. Su compaa es agradable, pero
pueden no ser resolutivos.

Reconocer el estilo preferente de las personas con las que te relacionas y el tuyo propio te
permitir amoldar tu forma de actuar para ser mejor percibido por parte de tu cliente. Por

10
ejemplo, si tu estilo habitual es el de un ayudante amistoso y tu cliente, por el contrario, es
un claro luchador, probablemente perciba que tu enfoque es algo dbil. Para contrarrestarlo,
debers ajustar tu estilo al suyo, hacia el pensador lgico, quiz.
Muchos asesores fallan porque se comportan como empleados en una organizacin donde
ganaron autoridad a travs del estatus y la posicin, algo que no resulta apropiado como
asesor.

1.7. Entendiendo y desarrollando las necesidades de mi cliente

Con frecuencia, desarrollars las necesidades del cliente mediante un embudo de preguntas
(ancho por un lado y estrecho del otro). Este es el proceso:
Proporcionar informacin sobre un punto.
(PREGUNTAS ABIERTAS)
Elaborar y/o clarificar un punto.
(PREGUNTAS REFLEXIVAS)
Responder s o no a medida que se entra en detalles.
(PREGUNTAS DIRECTIVAS)

Si no has desarrollado las necesidades, no tendrs en qu basarte para orientar a tu cliente

con tus consejos, servicios y recomendaciones. Un asesor necesita relacionar
constantemente las posibles necesidades del cliente con los objetivos y los propsitos de la
idea de negocio. Cuanto ms se correspondan, mejor oportunidad tendr de asesorar
adecuadamente:
Examina con tu cliente sus necesidades y esfurzate por que las entienda de forma
clara.

11
 Determina el grado de importancia de las necesidades expuestas inicialmente por el
propio cliente.
Considera hasta qu punto son apropiadas las soluciones para las necesidades clave
de tu cliente.
Utiliza preguntas reflexivas para clarificar y ampliar sus reas de inters.
Empieza a actuar como asesor, pues empezars a mostrar tus conocimientos
generales sobre el negocio del cliente.
En este punto, has de asegurarte de no ofrecer soluciones al cliente antes haber identificado
todas sus necesidades reales. Probablemente hayas identificado reas de inters, pero lo que
debes confirmar son sus necesidades reales. Para hacerlo, debers responder a las siguientes
cuestiones:
Por qu quiere mi cliente estos resultados?
Son estos resultados realmente necesarios?
Cmo se han obtenido los resultados hasta ahora?
Ayudarn estos resultados al negocio de mi cliente?

1.8. Cmo construir puentes

Mover e influenciar a personas y organizaciones
Hay muchas ocasiones en el trabajo de un asesor en el que resulta evidente que es necesario
ejercer influencia sobre el cliente para conseguir un cambio. No importa lo clara que tengas
la situacin, si el cliente todava no est convencido de lo conveniente de los cambios que
le
propones, necesitars poner en prctica tus habilidades para influenciar a las personas.
En estas ocasiones, es preciso tener a tu disposicin un abanico de herramientas que te
ayuden a mejorar tus posibilidades de ejercer influencia sobre el cliente.
Influenciar a una persona tambin requiere saber:
Dnde se encuentra el cliente, con cierta profundidad, en cuestiones de actualidad o
Relacionados;
con qu est comprometido y, en consecuencia,
cmo pueden estar asociados sus compromisos con lo que t quieres de l.

12
A veces, resulta extremadamente complejo modificar el comportamiento y la actitud del
cliente. Sin embargo, es prctico descubrir qu actitudes significativas tiene que sean
relevantes para el negocio que planea, para poder trabajarlas posteriormente.

1.8.1. Quince tcnicas para construir puentes

1) Vincularse con el compromiso
Significa vincular los compromisos de las personas con lo que quieres que hagan; por
ejemplo:
S, estoy de acuerdo contigo en que la calidad es un punto muy importante, por ello me
gustara
aconsejarte.
2) Resumir
Importante durante esta fase para destacar los puntos relevantes.
3) Reflejar
Se usa para recordar al cliente comentarios o acciones previas. A veces, se aplica al resumir.
4) Plantear temas conflictivos
Ms que confrontar con la persona, se trata de poner sobre la mesa cuestiones que no estn
siendo tratadas. Puedes enfocarlas de forma lateral. Por ejemplo, enfrentarte a un problema
refirindote a un tercero, ya sea otra persona de la organizacin o un experto externo. Los
asesores
deben ser conscientes de su propia resistencia a hacer frente a cuestiones espinosas.
5) Presentar propuestas
Pon a prueba a tu cliente presentando parte de tus propuestas. Te sugerira...
6) Ofrecer argumentos racionales
Cuando lo consideres apropiado, exponle a tu cliente detalles completos del caso y tus
propuestas de cambios.
7) Intervenir para influenciar al cliente
Subraya las caractersticas principales y los beneficios de tus propuestas.
8) Subrayar los incentivos
Recuerda a tu cliente los pasos positivos que est dando.
9) Educar/informar

13
Proporciona al cliente la informacin y los conceptos necesarios para que tome decisiones
coherentes.
10) Mantener un equilibrio de fuerzas
A veces debes ser contundente en tus intervenciones, pero ten cuidado de no romper la
relacin a largo plazo.
11) Controlar el proceso
Recuerda la diferencia entre contenido y proceso. Si tu cliente o t os sents incmodos con
lo que est sucediendo, estis ante un problema que es necesario resolver. Debers estar
preparado para dejar a un lado el guion de la reunin y debatir sobre el proceso. Esto puede
suponer muchas cosas, desde simplemente revisar la agenda hasta expresar fuertes
sentimientos.
12) Marcar el ritmo
Una habilidad muy importante es saber elegir el momento preciso para ejercer influencia
sobre el cliente. Una propuesta vlida puede caer en saco roto si se presenta en el momento
equivocado.
Diagnsticos incompletos y propuestas precipitadas son las causas ms comunes de una
influencia insatisfactoria, cuya consecuencia ser que no se tomen en cuenta tus consejos.
13) Ser flexible
Este es un activo importante en esta fase del proceso. Has de estar dispuesto a modificar tus
propuestas para satisfacer las necesidades de tu cliente. Si propone mejores soluciones que
las tuyas, no te obceques y acptalas.
14) Negociar
Implica que ambas partes tienen algo de valor para intercambiar. Negociar te ayudar a
conseguir tus objetivos. Recuerda cules son: ideal, realista, retirada. Muchas veces te
encontrars en una situacin de negociacin en momentos inesperados. Si no ests seguro
del terreno en el que juegas, negocia con tu cliente o trata de influenciarlo para ganar
tiempo y prepararte antes de comenzar el intercambio.
15) Cooperar y resolver los problemas de forma mutua
Ambas son medidas muy efectivas para ejercer una influencia efectiva. Muchos clientes se
sentirn satisfechos o incluso impresionados por tu disposicin a contribuir; sin embargo,
ten cuidado con los clientes que quieren que se les hagas todo el trabajo.

14
1.9. Presentado tus soluciones: cara a cara
Tras haber identificado y discutido las necesidades de tu cliente y su organizacin, la fase
de
construir puentes puede enfocarse por distintas vas para intervenir apropiadamente. En
algn
punto de esta fase, sin embargo, tendrs que presentar tus soluciones individualmente o en
grupo.

El contenido siempre debe ser el adecuado: es mucho ms importante que el orden de

presentacin o tus propias habilidades para exponer. Necesitars tener claro que tus
propuestas...
satisfacen las necesidades,
cumplen con los requisitos establecidos,
transmiten adecuadamente la urgencia de su aplicacin,
causan acciones concretas (llaman a la accin) y
convencen a tu cliente de que son las mejores opciones para su negocio.
Probablemente, debers hacer ms de una presentacin o exponer diferentes beneficios de
tus propuestas ante diferentes pblicos.
Por ejemplo, una primera presentacin puede tratar de:
Transmitir una imagen global de tus soluciones.
Hacer nfasis en las ventajas individuales de las soluciones concretas.
Demostrar que tus propuestas concuerdan con las necesidades y requisitos del
cliente y describir sus resultados y beneficios.
Recibir una respuesta afirmativa a la pregunta de: Puedo contar con tu absoluto
apoyo durante la presentacin final?
La presentacin final puede versar sobre:
Reconocer las limitaciones de tiempo y cooperacin requeridas por parte de otros
actores decisivos dentro de la organizacin del cliente o de su entorno (p.ej., su
socio en el negocio, un miembro de la familia, un agente financiero, un contable,
etc.).
Revisar el plan y la solucin.

15
 Obtener un acuerdo formal sobre el plan y la solucin propuestos por parte de otros
actores involucrados en el proceso.
Evitar preguntas que conduzcan a discutir cuestiones no consideradas en los puntos
de la presentacin. Por ejemplo, si has de referirte a temas tratados en reuniones
anteriores, hazlo con mucho tacto.
Solicitar la aceptacin de las recomendaciones/propuestas.

1.10. Encaminando al cliente hacia las soluciones

Las personas compran BENEFICIOS, no artculos. Por ello, debers explicar de forma
convincente los beneficios, no solo de tus recomendaciones o servicios, sino tambin de:
tus competencias
tu experiencia,
tu historial de logros,
tu capacidad de control

1.11. Acordar
Para un asesor en emprendimiento y creacin de empresas es muy importante que cada
proyecto tenga una finalidad clara y un final. Este final se ha de concretar mediante un
acuerdo entre las partes.
A
Del acuerdo inicial al final
Al principio, durante la introduccin particularmente cuando se discuten temas de agenda
y los detalles del trabajo ha de alcanzarse un acuerdo sobre la forma en que se va a
trabajar
conjuntamente. Acuerdos pobres o poco claros en esta fase suponen problemas futuros, en
algn punto del proceso. Puedes ver el modelo de la fase de acuerdo en las ltimas pginas
de esta seccin.
B
Acuerdos continuos
Durante las fases de diagnosis y creacin de puentes han de alcanzarse numerosos acuerdos
sobre temas concretos; en la mayor parte de los casos, mientras se elabora el resumen de los
puntos tratados.

16
C
Resumiendo, los acuerdos (contratos reales)
En esta fase, es necesario reunir todos los datos y no dejar cabos sueltos. Es muy
importante ser concienzudo y especfico.
Es til distinguir entre factores duros y los blandos: te dar una visin clara sobre las
cuestiones que necesitan acuerdo.

Factores duros
Se trata de los objetivos y los aspectos medibles del acuerdo. Pueden ser identificados a
travs del plan de acciones y la distribucin de los recursos: quin hace qu, dnde, cundo,
cunto, etc.
Factores blandos
Se trata del espritu subjetivo del acuerdo, que se presenta en factores como el nivel de
confianza, la ayuda mutua o la confidencialidad. Los acuerdos psicolgicos son muy
importantes, pues gran parte del trabajo depende de ellos; sin embargo, muchas veces no
nos percatamos de que existen hasta que los rompemos.
Es importante:
La capacidad de resumir
La habilidad para poner a prueba el entendimiento (Habis llegado ambos al mismo
acuerdo?).
Si la asesora se basa en una sola reunin, ahora llega la fase de construir para el futuro;
luego, tocar comenzar a implementar las partes del plan de accin que te corresponden.

1.12. Construir
Construir implica mantener una relacin con el cliente de manera tal que garantice la
consecucin de los objetivos inmediatos y de largo plazo de ambas partes. Tu cliente
necesita familiarizarse y acomodarse con:
Las soluciones previstas y su implementacin.
La provisin de apoyo ahora y en el futuro.
Tu progresiva retirada del proyecto (por etapas).
Lo arriba descrito puede alcanzarse solamente cuando:

17
 El cliente ha asumido como propias las soluciones y se compromete con su xito.

1.13. Proceso del modelo DIDPAC

18
19
20
21
1.14. Ejemplo de una asesora administrativa interna aplicada en una empresa

A continuacin, se define lo investigado, esta informacin fue proporcionada por el asesor

interno Ing. Jorge Albizures, de la empresa Estrategias Diferenciadas S.A.

1.14.1. Descripcin de la empresa

EDSA es una compaa fundada en 1999 e
inicialmente establecida como software factory. Con el
tiempo ha desarrollado otras unidades de negocio que
hoy le permiten ser una compaa integradora de
asesora y soluciones de informacin brindando:
Servicios de IT (Desarrollos en diferentes
tecnologas), Help Desk, Hosting, Administracin de
BD y Quality Assessment, Procesos de negocios (BPO) (Contact y Call Center, Inside
Sales, Procesos Administrativos), Gestin de Conocimiento y Diseo Grfico entre otras
actividades.

EDSA atiende a clientes en 13 pases diferentes (USA, Canad, Taiwn y diez de

Latinoamrica) en idiomas espaol, portugus e ingls. Para llevar a cabo los servicios
cuenta con un equipo interdisciplinario compuesto por 65 profesionales de Informtica,
Finanzas, Contabilidad, Diseo Grfico, los cuales combinan experiencia funcional y
tcnica lo que asegura alcanzar soluciones equilibradas en trminos de satisfaccin y
eficiencia.

1.14.2. Objetivos y compromisos de EDSA

El objetivo de EDSA para con el personal, proveedores, clientes y alianzas es mantener
relaciones a largo plazo y convertirse en socios estratgicos. Para lograr este fin, EDSA se
compromete formalmente a:
- Mantener el personal asignado a los proyectos.
- Transferir al cliente y al personal las ltimas novedades en materia de metodologas,
tecnologas y gestin de negocios para la prestacin de servicios.

22
- Promover el crecimiento del personal.
- Reconocer la capacidad y el esfuerzo.
- Cuidar la existencia del buen clima laboral e incentivar la integracin.
- Ofrecer costos razonables sin resignar calidad.
- Adaptarse a las formas de trabajo y metodologas propuestas por el cliente.
- Implementar la mejora continua.
- Impulsar la creatividad
1.14.3. Organigrama

1.14.4. Aplicacin de la asesora interna con especializacin en gestin

administrativa e informtica.
Actualmente Estrategias Diferenciadas S.A. tiene un contrato con la Municipalidad de
Escuintla, el cual se encarga de los servicios del Impuesto nico Sobre Inmuebles, -IUSI-.
Dicha empresa contrata a un asesor con especializacin en Informtica y gestin
administrativa.
Se considera como un asesor interno ya que forma parte de la empresa, las cuales sus
funciones que desempea y la informacin que controla es de uso confidencial. Como
asesor interno l se encarga de observar, analizar, evaluar, plantear, diagnosticar, prever,
sugerir y construir soluciones para mejorar la gestin del cobro del Impuesto. Adems de
23
ser asesor interno posee el cargo de Jefe informtica. Por medio de ambos cargos en uno
observa y sugiere las mejoras para lograr los resultados previstos al inicio de ao por el jefe
administrativo, por otra parte, el ser jefe de informtica puede implementar lo sugerido con
la autorizacin del gerente general.

A continuacin, se presenta la descripcin del puesto del Asesor administrativo interno de

EDSA.

24
25
 COMENTARIO

La asesora administrativa interna es un tema muy importante en como la asesora o el

asesor interno ayuda a la empresa en el tema que se le requiera ya sea financiero, educativo,
fiscal y ambiental para buena orientacin efectiva. El asesor interno o la persona capacitada
o adecuada que tenga la empresa para realizar esa funcin es importante que siga un ciclo y
proceso de asesora interna durante la primera etapa debe compartir ideas sobre los
problemas comunes y posibles soluciones en el rea que la empresa lo especifique.
Segundo los asesores determinan las habilidades con lo que cuenta los empleados y sus
estrategias que empelan para realizar sus funciones ya que tiene un mejor concepto real de
los trabajadores y sus habilidades buenas y eficientes. Tercera el asesor ayuda a integrar
nuevas funciones para ver si la mejora en el desempeo de los empleados para obtener los
resultados previstos. Cuarta el asesor conseja como hacerlo y por ultimo darle a los

26
empleados o personal que se est trabajando funciones que puedan realizar eficaces a travs
de las habilidades y colaboraciones esenciales para el xito de la labor del asesor. Es
importante seguir los procesos para la asesora administrativa interna para poder deliberar
las estrategias y planificar para conseguir los resultados que la empresa desea, despus
introducir y hacer cambios o intervenciones, sugerencias, consejos de cmo hacer dicha
funcin y llegar a ciertos acuerdos con los empleados o trabajadores al uso de
implementacin de lo que el asesor requiera en ese momento y construir una buena relacin
con los empleados para aceptar cambios.
La asesora administrativa interna llega a dar cambios importantes en las empresas ya que
tiene al asesor o persona adecuada en la empresa para esa funcin para hacer cambios y
presentar las soluciones que en ese momento la empresa desee el asesor es un gua de la
materia en que es especialista para el desarrollo de ciertas actividades q necesita corregir o
guiar bien la empresa con un asesor o empelado adecuado en dicho tema la empresa pueda
llegar a solucionar y alcanzar sus objetivos. El asesor es importante ya sea si necesita un
asesor en ayuda financiera se busca un asesor especialista en el tema o una persona en la
empresa que tenga la capacidad y el estudio para realizar los mejores cambios que sean
mejor para el rea que se necesite en la empresa.

La asesora administrativa interna; se deduce en pocas palabras, como el apoyo que las
empresas requieren en reas especficas, para obtener un ptima rendimiento, del cual
proviene de malas ejecuciones de las actividades en los departamentos de los cuales est
conformado la empresa, por lo que es necesario de personal capacitado para corregir los
errores que se estn cometiendo, guiar al personal, este asesor es el que est bajo el mando
de la empresa entidad y est a disposicin de ella, para cuando sea requerido preste su
servicio sin ningn pretexto o inconveniente, porque las empresas buscan estar a la
vanguardia y requieren series de procesos para lograrlos y si no se estn realizando bien las
actividades no se puede lograr lo que se pretende.

Es muy importante aclarar ciertos aspectos, para que el entendimiento de la Asesora

Administrativa Interna, sea ms fcil de comprender:

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Asesora, Asesor, Asesora Interna.
Lo que si es cierto y hay que dejar en claro es que la confusin con auditora interna es muy
frecuente, porque son trminos muy comunes, pero para diferenciar es ms que obvio que
debemos conocer las definiciones de ambos:
Asesora: Son las circunstancias en la que una persona busca apoyo en otra para aclarar
cmo realizar cierta actividad.
Auditora: Es una serie de mtodos de investigacin y anlisis con el objetivo de producir la
revisin y evaluacin profunda de la gestin efectuada.

La Asesora Administrativa Interna; es muy complejo en la actualidad, y requiere de un

estudio ms afondo para conocerla y decifrar bien lo que en si nos quiere dejar de
enseanza, porque no es slo de aplicar a las actividades que los requieran, sino de
aprender a corregir y a tomar las enseanzas, s el errar ser a menudo a la empresa no le
conviene que sea muy frecuente la inestabilidad.

Es una actividad independiente y objetiva de supervisin y asesora diseada para agregar

valor y mejorar las operaciones de una organizacin. Ayuda a una organizacin a cumplir
sus objetivos aportando un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la
eficacia de los procesos de gestin de riesgos, control y gobierno.

Es un catalizador para mejorar los controles de gobierno de la organizacin, gestin y

administracin de riesgos, proporcionando una visin y recomendaciones basadas en el
anlisis y la evaluacin de los datos y procesos de negocio. Con el compromiso con la
integridad y la rendicin de cuentas, la asesora administrativa interna proporciona valor a
los rganos rectores y la administracin superior como una fuente objetiva de
asesoramiento independiente. Profesionales llamados asesores internos son empleados por
las organizaciones para llevar a cabo la actividad de asesora interna.

El alcance de la asesora interna dentro de una organizacin es amplio y puede incluir temas
como la gobernanza de la organizacin, gestin de riesgos y controles de gestin sobre: la

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eficiencia/eficacia de las operaciones (incluyendo la proteccin de los activos), la fiabilidad
de la informacin financiera y de gestin, y el cumplimiento de leyes y reglamentos.

Funciones de la asesora administrativa interna se dirige principalmente a la evaluacin de

control interno, diseado para proporcionar una seguridad razonable en cuanto al logro de
los objetivos bsicos para los que todas las empresas se esfuerzan, entre otros:
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Fiabilidad de la informacin financiera y de gestin.
Cumplimiento de las leyes y reglamentos.
Salvaguardia de los activos

De la experiencia que da a da se va acumulando resulta sorprendente las graves falencias

que en materia de asesora y control interno adolecen las empresas, incluyndose entre ellas
no slo a pequeas y medianas, sino tambin a grandes empresas. En primer lugar,
debemos subrayar la falta de cumplimiento a las normas bsicas y fundamentales en
materia de control interno, pero por otro lado est la ausencia de amplitud de conceptos en
cuanto al patrimonio a proteger, y de los mtodos e instrumentos de anlisis a ser utilizados
por los asesores internos.
Al igual que en el control de calidad, la falta de planificacin y prevencin es la norma en
muchas empresas en lo relativo tanto al control interno, como al accionar de la asesora
interna. Por ello no es de sorprenderse ver a los asesores tratando de analizar qu es lo que
sali mal, porqu, y que hacer para evitar su repeticin, cuando lo correcto es actuar
preventivamente, y de acontecer algn hecho perjudicial no quedarse en los aspectos ms
superficiales sino profundizar hasta llegar hasta la causa-raz, tratando de desentraar de tal
forma las razones que llevaron al sistema a engendrar dichas falencias.

Los requisitos para ser un asesor son los siguientes:

Desde el punto del perfil profesional necesario, podemos decir que para la crear una
asesora, el emprendedor debe tener la formacin y experiencia adecuada al servicio que
presta.

29
Esta preparacin puede obtenerse a travs de una titulacin universitaria, a travs de cursos
de especializacin en la materia o experiencia previa en ese campo.

Tener una titulacin acadmica que acredite que proporcione los conocimientos necesarios,
para las actividades a desarrollar, como Derecho, Ciencias del Trabajo/Relaciones
Laborales/Graduado Social o Econmicas/ADE/Empresariales es importante, aunque no
sea formalmente necesaria.
El Asesor necesita formacin constante para estar al da ya que los cambios legislativos son
frecuentes.
Es determinante la capacidad de relacionarse para conseguir clientes con los que pueda
funcionar la asesora.
El profesional del mundo de la Asesora laboral, fiscal o contable, como cualquier otro
profesional tambin debe saber venderse y conseguir que sus clientes potenciales se
decidan por l y lo compren.

Requisitos de la actividad para abrir una asesora:

La asesora es una actividad de libre ejercicio, es decir, las asesoras no estn obligadas a
realizar ningn trmite especial para su creacin ni se exige el cumplimiento de ningn
requisito para el ejercicio de la actividad. Tampoco precisan Licencia Ambiental.

Debes consultar el Plan General de Ordenacin Urbana del Municipio en el que quieras
abrir tu asesora.

Mediante informacin previa indicando tipo de industria y plano de emplazamiento, se

puede comprobar si el local donde se quiere instalar la Asesora es o no adecuado para tal
uso.
Para poder crecer es necesario tener un plan comercial, todos sabemos que es muy difcil
captar nuevos clientes en una asesora, pero un buen desempeo comercial es fundamental
para garantizarnos crecimiento.

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Un asesor tiene que ser un buen comunicador es un requisito imprescindible para un buen
asesor y si queremos crecer rpido es necesario utilizar campaas comerciales. Ya sabemos
que los clientes de una asesora son fieles y conseguir captar un cliente de otra asesora es
muy difcil.

Para formar una cartera de clientes es importante identificar a la mayora de las asesoras de
nuestra zona o ciudad si esta es pequea, realizar una encuesta a un nmero determinado de
empresas y preparar el posible censo de clientes de cada una de ellas, nunca en la encuesta
debemos de identificarnos, por lo que si se prefiere se puede contratar a una empresa
externa para que realice el estudio.

Si en la encuesta pudiramos conocer el grado de satisfaccin de cada cliente sera

magnfico, ya que podramos identificar puntos dbiles de cada una de ellas.
Tambin es importante conocer qu es realmente lo que el cliente valora del servicio
prestado por la asesora, para poder ofertarlo de la mejor manera.

El Asesor debe realizar un trabajo de ingenio para poder captar a la mayor cantidad de
clientes posibles, el principio sobre todo puede asociarse con otras personas que tengan
dotes comerciales.

CONCLUSIONES

La asesora administrativa interna puede darse en una empresa como asesora de imagen,
financiera, educativa, fiscal y ambiental y as teniendo la empresa un asesor que apoye para
aclarar internamente o dispone de un personal adecuado para realizar orientacin,
sugerencias, brindas recomendaciones y consejos para el rea de asesoramiento.

La Asesora administrativa interna tiene un ciclo o pasos ordenados para su proceso

empezando con analizar, diagnosticar, determinar objetivos, preparar y finalmente

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Implementar, al determinar cada paso el asesor interno se dar cuenta si sus sugerencias y
consejos fueron los indicados para la empresa.

RECOMENDACIONES

Especificar e involucrar a todo el personal que posea la informacin, para que esta se le
pueda trasladar al asesor interno de forma clara, precisa y concreta para que apoye a una
buena toma de decisiones.

Es importante que durante la asesora de una empresa se siga la estructura o el ciclo del
proceso de forma ordenada, para que se puedan implementar sugerencias efectivas y poder
alcanzar los objetivos planteados al inicio de la asesora interna.

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 BIBLIOGRAFA

http://clubdelasesor.com/como-crear-asesoria/
http://www.asesora-2.es/index.php?action=fiscal&comp=estatico
Manual Prctico de una Asesora Administrativa Interna, Xunta Galicia.

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