1.

Fundamentele teoretico-metodologice
ale managementului comparat al
resurselor umane
Managementul comparat este o tiin relativ nou, momentul apariiei sale reprezentndu-l
anii 60-70, perioad n care cercetarea tiinific a fost dominat de abordrile comparatiste,
principalele domenii de studiu fiind dreptul comparat i literatura comparat. Ulterior, aria
cercetrilor comparative a fost extins i n domeniul managementului, astfel nct, n prezent,
putem constata c aria studiilor comparative a fost extins chiar la nivelul fiecreia dintre
funciunile firmei sau funciile managementului.
Utilitatea unor astfel de studii comparative este foarte important din punctul de vedere al
specificitii i caracterului pragmatic al acestora, al diversitii culturale i manageriale abordate,
dar mai ales din perspectiva posibilitilor de cunoatere pe care le ofer astfel de studii, n
condiiile internaionalizrii proceselor de management.

1.1. Necesitatea unei abordri comparative privind managementul

resurselor umane

Anterior iniierii i dezvoltrii unui studiu de management comparat al resurselor umane,

trebuie argumentat necesitatea realizrii acestuia. ntre cele mai importante argumente care
justific necesitatea realizrii unui studiu de management comparat al resurselor umane, la
nivelul Romniei, pot fi menionate:
1. n deceniul anterior, Romnia a avut un acces restricionat la evoluiile tiinifice i
manageriale internaionale;
2. dup anul 1989, n Romnia am asistat la o invazie a companiilor multinaionale, cu
ajutorul crora are loc realizarea transferului de know-how managerial n domeniul
resurselor umane;
 -8-

3. calitatea de membru al Uniunii Europene pe care o va dobndi Romnia la 1 ianuarie

2007, ceea ce impune armonizarea legislaiei muncii din Romnia cu cea a Uniunii
Europene.
Pornind de la opinia lui Raghu Nath1, un studiu de management comparat trebuie realizat
pe cinci puncte:
abordarea comparatist este de neevitat, aceasta nsemnnd raportarea la un
standard sau la o situaie cunoscut. n ceea ce privete domeniul resurselor umane,
compararea trebuie realizat ntre dou sau mai multe sisteme de management al
resurselor umane, prin raportarea la experienele cele mai eficiente;
identificarea interdependenelor existente la nivel internaional n toate
domeniile de activitate, evideniindu-le n special pe acelea care au o implicaie direct
asupra managementului resurselor umane;
abordarea comparativ a experienei mai multor ri n domeniul resurselor
umane permite dezvoltarea potenialului de evaluare i receptare de ctre manageri a
diversitii economice i culturale existente la nivel internaional;
examinarea comparativ a dou sau mai multe sisteme de management
determin amplificarea sferei de variabile luate n consideraie, ceea ce permite lrgirea
evantaiului de cunotine n acest domeniu, cu consecine asupra profunzimii, nuanrii
i acurateei studiilor teoretice i soluiilor practice oferite;
apelarea la cunotinele dobndite prin intermediul unui studiu de management
comparat permite dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia mai exact i mai
complet realitile naionale prin raportarea la cele ntlnite la nivel internaional, ceea ce
nseamn c aportul fiecrui individ la derularea activitilor economice se mrete
substanial.
n concluzie, putem afirma c studiile de management comparat rspund unei game variate
de necesiti individuale, dar i de grup, cu tendina de intensificare, pe msura adncirii diviziunii
sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii rolului informaiilor.
Necesitatea realizrii unor studii de management comparat al resurselor umane este
impus de o serie de variabile, reprezentate grafic n fig. 1.1.

1
Nicolescu O. Management comparat, Uniunea European, Statele Unite ale Americii i Japonia. Ediia a
II-a, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 31-32;
 -9-

Nevoia firmelor
multinaionale de a conduce
activiti n alte culturi

Studiul teoriei i Necesitatea

practicii manageriale din managementului Nevoia general a
domeniul resurselor comparat al oamenilor de a avea
umane din rile resurselor umane ceva mai bun
dezvoltate

Lrgirea sferei de variabile

prin care se studiaz procesele
de management

2
Fig. 1.1. Variabilele care determin necesitatea managementului comparat al resurselor umane

Studiul teoriei i practicii manageriale reprezint unul dintre factorii favorizani ai

dezvoltrii unor studii de management comparat al resurselor umane, sub aspectul prelurii i
utilizrii respectivelor practici manageriale din rile dezvoltate n cele mai puin dezvoltate. Astfel
de studii sunt realizate din perspectiva variabilelor economice i scot n eviden o serie de elemente
specifice managementului. Spre exemplu, foarte muli manageri romni ar dori s tie cum
compania american P&G a devenit lider mondial pe piaa produselor de menaj i, mai ales, cum
pot prelua n activitatea lor managerial elementele care au asigurat succesul acestei companii. Sau
cum a reuit compania ING s fie recunoscut nu numai ca un lider pe piaa serviciilor financiare,
dar i n domeniul resurselor umane.
Necesitatea realizrii unor studii de management comparat al resurselor umane este
justificat i de nevoia firmelor de a-i desfura activitatea ntr-un cadru internaional, ceea
ce reclam adaptarea acestora la noi culturi. n general, companiile multinaionale sunt nevoite s
atrag personal din mai multe ri, din mai multe culturi, iar fiecare individ are un comportament
specific n funcie de cultura din care face parte. Aceasta nseamn c firmele multinaionale trebuie
s administreze un personal foarte eterogen din punct de vedere cultural, ceea ce necesit o foarte
bun cunoatere a fiecrei culturi n parte, fapt care se poate realiza prin ntreprinderea unor studii
de management comparat internaional.
Lrgirea sferei de variabile prin care se studiaz procesele de management prezint
importan din punctul de vedere al faptului c n realizarea unor studii de management comparat al
resurselor umane nu trebuie luate n consideraie doar variabile de ordin economic, ci mai ales cele
de natur social i cultural.
Nevoia oamenilor de a avea ceva mai bun contribuie la dezvoltarea studiilor de management
comparat al resurselor umane la nivel internaional, deoarece managerii companiilor care nu obin
rezultatele ateptate sunt n permanen tentai s-i mbunteasc munca, n scopul obinerii unor

2
Adaptare dup Burdu E. Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 37-38;
 - 10 -

rezultate superioare. Cunoaterea i preluarea n activitatea cotidian a unor modaliti noi de

organizare, coordonare, planificare sau control al activitii impun iniierea unor studii comparative
ntre diferite sisteme de management, n scopul de a identifica i prelua acele practici eficiente. La
nivelul companiilor multinaionale, procesul de administrare a resurselor umane impune o foarte
bun cunoatere a culturilor din care provin angajaii, ceea ce necesit realizarea unor studii de
management comparat n scopul de a cunoate particularitile fiecrei culturi.
Astfel, necesitatea realizrii unui studiu de management comparat al resurselor
umane, poate fi justificat invocnd urmtoarele argumente:
1. ntre diferite ri s-au dezvoltat puternice interdependene pe plan economic, ceea ce
determin din punct de vedere informaional o analiz a culturii, politicii, situaiei
economice i a procedurilor i proceselor manageriale caracteristice la nivel naional;
2. studiul diferenelor culturale permite managerilor s-i dezvolte abiliti de apreciere i
nelegere a diferenelor naionale cu o larg aplicabilitate practic n negociere;
3. determin o lrgire a variabilelor de analiz a fenomenelor manageriale i organizaionale,
ceea ce asigur o dezvoltare a cunoaterii economice;
4. pe plan individual asigur o evaluare corect a propriei culturi, a realitilor naionale;
5. analiza comparativ este inevitabil prin natura uman, ceea ce asigur identificarea i
dezvoltarea unui standard de urmat.

1.2. Definirea managementului comparat al resurselor umane

Dei managementul resurselor umane i-a mbogit permanent coninutul i i-a lrgit
continuu domeniile de activitate, creterea competiiei internaionale i amplificarea procesului de
globalizare sporesc n continuare importana managementului resurselor umane, datorit necesitii
de a ine seama tot mai mult de dimensiunile internaionale ale acestuia3.
De asemenea, managementul resurselor umane dobndete o importan din ce n ce mai
sporit, ca rezultat al dezvoltrii pieei bunurilor i serviciilor, dar mai ales pe msur ce procesul de
regionalizare-globalizare se intensific.
Extinderea activitii companiilor la nivel internaional presupune creterea complexitii
aciunilor pe care le desfoar, dar mai ales dezvoltarea i diversificarea instrumentelor de
management al resurselor umane pe care acestea le utilizeaz pentru a gestiona variabilele culturale,
economice i instituionale care le influeneaz activitatea la nivelul fiecrei ri. Toate aceste
evoluii determin regndirea rolului strategic al resurselor umane n cadrul unei companii,
acestea fiind abordate ca principalul avantaj competitiv de care organizaiile dispun.
n acest context, se impune realizarea unor studii i analize comparative, n domeniul
managementului n general i al managementului resurselor umane n special, n scopul de a permite
realizarea transferului de cunotine dintre diferite domenii i sisteme de management. n aceste
condiii se impune delimitarea a ceea ce este universal i specific n domeniul managementului
resurselor umane, adic o cunoatere a asemnrilor i deosebirilor, respectiv a domeniului
managementului comparat al resurselor umane.
R. Nath4 definete managementul comparat astfel: managementul comparat, n sens larg, se
concentreaz asupra similaritilor i diferenelor dintre sistemele de management i de afaceri din
contexte diferite.

3
Manolescu A. Managementul resurselor umane,ediia a IV-a, Editura Economic, Bucureti, 2004 op. cit, pag. 53;
4
Burdu E. op. cit., pag. 35;
 - 11 -

Pornind de la aceast opinie putem afirm c managementul comparat al resurselor umane

se concentreaz asupra evidenierii similaritilor i diferenelor dintre practicile de resurse
umane, utilizate n diferite sisteme de management, n contexte diferite.
O astfel de abordare a managementului comparat al resurselor umane permite extinderea
ariei de realizare a analizelor comparative, acestea putndu-se efectua ntre organizaii profitabile
sau non-profit, ntre ramurile productoare sau cele de servicii, ntre organizaiile mari i cele de
dimensiuni medii i mici, ntre rile dezvoltate i cele n curs de dezvoltare. De asemenea,
comparaiile pot fi realizate i ntre organizaii din cadrul aceleiai culturi sau ri.
Miller E. L. 5 definete mult mai adecvat conceptul de management comparat:
managementul comparat cuprinde studiul fenomenelor de management al resurselor umane ntre
ri sau culturi, prin concentrarea asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i
interpretrii similaritilor i deosebirilor privind procesele, conceptele i tehnicile de
management.
Conform acestei definiii, comparaiile trebuie realizate la nivelul unor culturi sau ri
diferite, urmrind astfel doar perspectiva internaional a managementului.
n mod particular, putem defini managementul comparat al resurselor umane ca
reprezentnd studiul particularitilor unor sisteme de management din diferite ri sau culturi, n
scopul detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii asemnrilor i deosebirilor
privind procesele, conceptele i tehnicile de management al resurselor umane.
O astfel de abordare a managementului comparat al resurselor umane evideniaz trei
elemente definitorii ale managementului comparat al resurselor umane:
concentrarea asupra proceselor, conceptelor i tehnicilor de management al
resurselor umane, fapt care limiteaz sfera cercetrilor numai la teoria i practica din
domeniul resurselor umane;
comparaia trebuie realizat ntre ri sau culturi diferite;
obiectivul analizei comparative l constituie identificarea asemnrilor i deosebirilor
dintre procesele, conceptele i tehnicile de management al resurselor umane.
ns trebuie reinut faptul c abordarea comparativ a managementului resurselor umane nu
presupune existena n mod imperativ a unor culturi sau ri diferite, ci se poate realiza chiar i la
nivelul aceleiai ri, ntre dou organizaii diferite.
n cartea sa Management comparat. Uniunea European, Statele Unite ale Americii i
Japonia, profesorul O. Nicolescu6 definete managementul comparat astfel: tiina care studiaz
procesele i relaiile manageriale ce funcioneaz n contexte culturale naionale diferite, axndu-
se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii
transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficienei i
eficacitii organizaiilor.
n opinia lui R. N. Farmer 7 , managementul comparat reprezint studiul i analiza
managementului n diferite medii i a raiunilor pentru care ntreprinderile obin rezultate diferite
n diferite ri.
n acest context, managementul este considerat ca fiind un important factor care contribuie
la dezvoltarea companiilor, prin prisma transferului de tehnologie, capital i cunotine pe care l

Nicolescu O. op.cit., pag. 30;

5
Burdu E. op cit., pag. 35;
Nicolescu O. op cit., pag. 30;
6
Nicolescu O. op. cit., pag. 30;
7
Burdu E. op. cit., pag 35;
 - 12 -

presupune; cu toate acestea, axa principal a procesului de dezvoltare a companiilor, n sisteme

economice diverse, o reprezint creterea productivitii muncii. Practic, indiferent n ce direcie sau
la ce nivel se realizeaz transferul know-how-ului managerial, scopul principal l constituie
creterea productivitii muncii.
Dei concepia lui R. N. Farmer este realist, trebuie menionat c aceast abordare are un
caracter limitat prin prisma faptului c nu permite identificarea unor asemnri i deosebiri ntre
procesele, metodele i tehnicile de management din diferite ri, care s favorizeze transferul
cunotinelor manageriale ntre ri.
Ca o sintez a celor prezentate anterior, putem afirma c: managementul comparat al
resurselor umane reprezint studiul conceptelor, proceselor, activitilor, metodelor, tehnicilor i
practicilor de management al resurselor umane din mai multe ri i/sau culturi, n scopul
identificrii, interpretrii i caracterizrii asemnrilor i deosebirilor dintre acestea, a
universalitii lor i a posibilitilor de transfer a cunotinelor specifice managementului
resurselor umane ntre aceste ri i/sau culturi, n vederea creterii flexibilitii, eficienei i
eficacitii resurselor umane.
O astfel de abordare surprinde patru aspecte definitorii pentru managementul comparat al
resurselor umane:
1. obiectul comparaiei l constituie doar elementele de management al resurselor umane,
i nu procese de alt natur. Desigur, n cadrul analizelor comparative se vor avea n vedere
i aspectele de natur juridic, economic, psihologic, sociologic, tehnologic etc., dar
acestea nu vor fi abordate de sine stttor, ci numai n msura n care influeneaz practicile
de resurse umane, avnd un rol complementar;
2. specificul analizei comparative l constituie o viziune cultural multinaional,
utiliznd realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri,
managementul resurselor umane fiind examinat n strns legtur cu contextul cultural
implicat;
3. abordarea comparativ este axat pe identificarea asemnrilor i deosebirilor dintre
practicile sau elementele teoretice de management al resurselor umane avute n vedere;
4. scopul final al comparaiei l reprezint realizarea transferului de cunotine privind
managementul resurselor umane ntre rile sau culturile analizate, n scopul creterii
flexibilitii, eficienei i eficacitii resurselor umane.
Exist numeroi autori care definesc managementul comparat din perspectiv internaional.
n acest sens poate fi supus ateniei definiia managementului comparat dezvoltat de ctre J.A.
Stansbury 8 , conform creia: Managementul comparat internaional const, n primul rnd, n
identificarea i interpretarea transcultural a similaritilor i deosebirilor dintre diferitele medii i
procese de management. Apoi aceste informaii sunt utilizate de ctre manageri pentru a deveni
mai eficieni n afacerile pe care le fac n alte culturi dect cea din care provin.
Elementul de distincie dintre aceast definiie i cele furnizate de ctre ali specialiti l
reprezint faptul c J.A. Stanbury confer o dimensiune cultural comparabilitii proceselor de
management din diferite ri, aceasta influennd n mod decisiv procesul de transfer al
cunotinelor manageriale.
n mod similar, putem defini managementul comparat al resurselor umane punnd n
eviden dimensiunile internaionale ale acestuia, respectiv:

8
Burdu E. op.cit., pag. 35;
 - 13 -

Managementul comparat al resurselor umane const n identificarea i interpretarea

transcultural a similaritilor i deosebirilor dintre strategiile, politicile i practicile de resurse
umane, utilizate de ctre manageri pentru a deveni mai eficieni n afacerile pe care le fac n alte
culturi dect cea din care provin.
Analiznd coninutul acestei definiii, putem concluziona c principalul scop al
managementului comparat al resurselor umane l reprezint utilizarea de ctre manageri a
cunotinelor manageriale din domeniul resurselor umane n cadrul companiilor pe care le conduc.
Totui, trebuie precizat faptul c aceast definiie a managementului comparat al resurselor umane
are un caracter limitat, din punctul de vedere al faptului c permite realizarea unei diferene foarte
clare ntre cercetrile de management comparat i diversele studii sau analize axate pe prezentarea
unor asemnri i deosebiri n diferite sisteme de management, fr a reprezenta n esena lor studii
de management comparat. n general, un studiu de management comparat trebuie s ntruneasc
urmtoarele condiii:
s aib ca obiect de studiu teoria i practica managerial din domeniul resurselor umane;
s presupun realizarea unor comparaii ntre dou sau mai multe culturi ori sisteme de
management;
s fie axat pe evidenierea asemnrilor i deosebirilor dintre sistemele de management
analizate;
s evidenieze cazurile de universalitate i pe cele de specific cultural;
s vizeze transferul know-how-ului managerial, n scopul de a eficientiza munca
managerilor.
Managementul comparat al resurselor umane poate fi definit ca un proces de a
identificare i analiz a diferitelor practici de resurse umane, specifice la nivel naional sau
regional.
Managementul comparat al resurselor umane include un spectru mult mai larg de
analiz, permind clasificarea diferitelor sisteme naionale de management al resurselor umane, n
funcie de ideologiile care stau la baza acestora i, mai ales, de aspectele specifice activitilor de
resurse umane. Realizarea unor comparaii ntre diferitele sisteme de management al resurselor
umane permite nu numai identificarea particularitilor fiecruia dintre acestea, dar mai ales
preluarea i transferarea diverselor practici de resurse umane ntre ri, n scopul crerii unor
sisteme de management al resurselor umane mai flexibile, mai eficiente i eficace.
De asemenea, managementul comparat al resurselor umane poate fi definit i ca un
proces de comparare a avantajelor i dezavantajelor sistemelor de management al resurselor
umane din diferite ri. Cea mai frecvent ntlnit comparaie, din perspectiva managementului
resurselor umane, este cea dintre Statele Unite ale Americii i Japonia, principalele argumente fiind:
n primul rnd, cele dou ri dispun de cele mai puternice sisteme economice din lume,
iar aspectele care rezult n urma comparaiilor sunt extrem de relevante;
n al doilea rnd, din punctul de vedere al managementului resurselor umane, cele dou
sisteme de management prezint o serie de elemente de difereniere;
n al treilea rnd, n prezent asistm la un transfer al practicilor de resurse umane ntre cele
dou sisteme, ca rezultat al activitii companiilor multinaionale americane n Japonia i al celor
japoneze n SUA.
Managementul comparat al resurselor umane permite identificarea unui numr foarte mare
de variabile, pe baza crora sunt elaborate o serie de modele care permit studierea i nelegerea
particularitilor sistemului de management al resurselor umane, specific fiecrei ri, din punctul de
 - 14 -

vedere al relaiilor de munc, al condiiilor de angajare i concediere i al sistemelor de remunerare

i dezvoltare a resurselor umane.
Analiznd coninutul specific al managementului comparat al resurselor umane, se pot
desprinde urmtoarele concluzii:
managementul comparat al resurselor umane reprezint o component a managementului
comparat;
managementul comparat al resurselor umane cuprinde un spectru mult mai larg dect
managementul internaional al resurselor umane;
managementul internaional al resurselor umane utilizeaz rezultatele analizelor
comparative, n vederea furnizrii unor soluii de dezvoltare a resurselor umane ntr-un
cadru multinaional;
managementul comparat al resurselor urmrete identificarea asemnrilor i
deosebirilor, avantajelor i dezavantajelor sistemelor de management al resurselor umane
din diferite ri;
managementul internaional al resurselor umane reprezint principalul instrument de
realizare a transferului de cunotine specifice ntre diferite ri sau culturi.

1.3. Metodologia de elaborare a unui studiu de management comparat al

resurselor umane
O trstur definitorie a studiilor de management comparat o reprezint complexitatea
deosebit a acestora. De asemenea, acestea sunt caracterizate de un grad foarte mare de
eterogenitate, datorit, n special, diversitii domeniilor i activitilor abordate. Din acest punct de
vedere, numrul studiilor de management comparat este, n general, foarte mare. ns, indiferent de
domeniul analizat, de informaiile utilizate sau de scopurile urmrite, studiile de management
comparat pot fi teoretice sau empirice.
n general, studiile teoretice conin concepte, modele, structuri conceptuale sau chiar
tipologii utilizate n scopul dezvoltrii unor ipoteze i pentru a verifica sau codifica anumite
informaii relevante din domeniul managementului comparat. De asemenea, studiile teoretice pot fi
axate pe conceptualizare sau pe sintetizarea informaiilor.
Studiile axate pe conceptualizare presupun utilizarea unui demers deductiv pe baza unor
modele, n timp ce studiile axate pe sintetizarea informaiilor au n vedere colectarea
informaiilor referitoare la procesele i relaiile de management n viziune comparatist
internaional.
Studiile empirice presupun utilizarea unor date i informaii faptice care descriu, analizeaz
i evalueaz fenomenele manageriale. Studiile comparative dezvoltate n domeniul resurselor
umane pot viza, n mod similar celor utilizate n general n managementul comparat, un singur
domeniu (principalele activiti ale managementului resurselor umane), putndu-se vorbi din acest
punct de vedere de studii unidimensionale, sau pot viza concomitent mai multe domenii
intercorelate, n acest caz fiind vorba de studii multidimensionale.
n funcie de obiectivele urmrite, studiile de management comparat al resurselor umane pot
fi clasificate n trei categorii:
studii descriptive, care urmresc prezentarea unor date i informaii primare,
verificate empiric, fr a evidenia i analiza relaiile dintre acestea;
 - 15 -

studii analitico-interpretative, axate pe prelucrarea informaiilor n vederea

realizrii unor analize i interpretrii coninutului acestora;
studii normative, al cror principal scop l reprezint generalizarea sau
formularea unor cerine cu caracter normativ.

1.3.1. Principalele caracteristici ale studiilor de management comparat al resurselor

umane

Complexitatea crescnd a activitilor de resurse umane desfurate la nivelul companiilor,

n contextul internaionalizrii proceselor de management, confer studiilor de management
comparat, n general, i celor de management comparat al resurselor umane, n special, o serie de
caracteristici, precum:
gradul mare de complexitate redat nu doar de volumul foarte mare de informaii utilizat,
dar mai ales de faptul c informaiile caracterizeaz diferite sisteme de management
aparinnd unor culturi diferite. De asemenea, numrul variabilelor utilizate n procesul de
analiz a fiecrei culturi este foarte mare. Complexitatea mare a studiilor de management
comparat este redat i de interdependenele existente ntre culturile studiate;
dimensiunea relativ mare a eantionului supus investigaiei, care trebuie s fie relevant
din punctul de vedere al scopului sau obiectivelor urmrite n cadrul studiilor comparative;
utilizarea elementelor de echivalen, pentru asigurarea caracterului unitar al cercetrii,
n scopul evitrii unor distorsiuni. Una dintre cerinele majore pe care le impune realizarea
unui studiu de management comparat al resurselor umane este reprezentat de necesitatea
utilizrii unui sistem de valori unitar, respectiv concepte, metode i mod de prelucrare i
interpretare, n analiza variabilelor culturale specifice diferitelor sisteme de management, n
scopul de a permite formularea unor concluzii corecte, n special n ceea ce privete luarea
n consideraie a specificului cultural;
costul ridicat pe care l reclam realizarea unui studiu de management comparat al
resurselor umane, determinat n mod direct de gradul sporit de complexitate al unor astfel de
studii i de volumul mare de munc necesar pentru obinerea rezultatelor finale. Nu de
puine ori, realizarea unui studiu de management comparat n domeniul resurselor umane
impune deplasarea cercettorilor n diferite zone geografice, n scopul obinerii informaiilor
necesare, ceea ce nseamn cheltuieli suplimentare care trebuie efectuate;
volumul mare de munc este o alt particularitate a studiilor de management comparat n
general. Informaiile obinute de ctre cercettori sunt culese, de cele mai multe ori, ntr-o
form brut, ceea ce atrage dup sine eforturi suplimentare n vederea prelucrrii acestora.
De asemenea, informaiile necesare pentru realizarea unor studii de management comparat
pot proveni din surse caracterizate de un grad foarte mare de diversitate. Aceasta nseamn
c informaiile pot fi obinute direct din cadrul organizaiilor prin derularea de ctre
cercettori a unor chestionare sau interviuri la nivelul firmelor sau chiar a unor observri
directe sau prin apelarea la opiniile unor specialiti n domeniul de analiz ori pot fi obinute
din diverse materiale publicistice provenite din diferite culturi i care de cele mai multe ori
necesit eforturi suplimentare pentru traducerea acestora. Mai mult, specialitii implicai n
derularea unui studiu pot proveni din culturi diferite i de multe ori este necesar traducerea
studiului astfel nct rezultatele acestuia s poat fi cunoscute i n ara de origine a fiecruia
dintre cercettori;
 - 16 -

caracterul dificil este o alt caracteristic a studiilor comparative, n acest sens putnd fi
invocate cteva argumente relevante. n primul rnd, se poate vorbi de numrul mare de
variabile pe care le presupune derularea unui studiu de management comparat al resurselor
umane, variabile care trebuie analizate i interpretate de o manier unitar. Complexitatea
sporit a problematicii studiate i soluionarea problemelor de echivalen reprezint
expresii ale gradului de dificultate sporit al unor astfel de studii. De asemenea, fondurile
mari necesare pentru realizarea unor astfel de cercetri contribuie la amplificarea acestei
caracteristici a studiilor comparative.

1.3.2. Etapele de realizare a unui studiu de management comparat al resurselor

umane

Realizarea unui studiu comparativ n domeniul resurselor umane presupune parcurgerea

urmtoarelor etape9:
1. stabilirea obiectivelor studiului sau cercetrii;
2. definirea tematicii abordate;
3. dimensionarea eantionului;
4. traducerea materialelor implicate;
5. msurarea i instrumentalizarea proceselor de management;
6. administrarea studiului;
7. analiza i interpretarea informaiilor;
8. formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor.

1.3.2.1. Stabilirea obiectivelor studiului

Reprezint una dintre cele mai importante etape ale realizrii unui studiu de management
comparat, deoarece stabilete direcia de realizare a cercetrii. Obiectivele unui studiu comparativ
n domeniul resurselor umane pot fi de natur teoretic, viznd dezvoltarea unor teorii echivalente
n cadrul culturilor, ca de exemplu tipologia managerilor, a structurilor organizatorice sau
comportamentul angajailor la locul de munc, sau de natur practic, viznd identificarea
similaritilor i diferenelor dintre culturile studiate, ca de exemplu analiza asemnrilor i
deosebirilor dintre strategiile de resurse umane practicate la nivelul companiilor multinaionale din
S.U.A. i Marea Britanie etc.
Odat cu stabilirea obiectivelor studiului trebuie clarificate o serie de aspecte care pot
distorsiona rezultatele cercetrii, ca de exemplu:
definirea culturilor i a modului de investigare a acestora, n scopul de a stabili dac o
ar poate fi folosit sau nu ca o delimitare a unei culturi, dac populaia rii este
omogen sau eterogen din punctul de vedere al culturii, putnd fi ncadrat sau nu n
cultura respectiv. Mai mult, folosirea unei definiii unitare a noiunii de cultur
asigur eliminarea unor poteniale distorsiuni ce ar putea aprea n procesul de
prelucrare i interpretare a informaiilor din punctul de vedere al percepiei cercettorilor
n ceea ce privete cultura;

9
Nicolescu O. op. cit., pag. 80-87;
Burdu E. op. cit., pag. 130-134;
 - 17 -

programarea mental a cercettorului, deoarece acesta nu trebuie s influeneze att

proiectarea i derularea studiului, ct mai ales interpretarea informaiilor, indiferent crei
culturi aparine;
rezolvarea problemelor de echivalen specifice studiilor comparative, respectiv
utilizarea unor sisteme de valori unitare n procesul de analiz i interpretare a
informaiilor, indiferent de cultura din care acestea sau cercettorii provin. De exemplu,
abordrile privind stilurile manageriale trebuie s fie identice n cadrul unor culturi
diferite, diferenele de interpretare fiind determinate de vrsta, experiena i competena
specialitilor;
componena echipei de cercetare, principalul criteriu de selecie fiind competena. Jean
Claude Larreche 10 recomand luarea n consideraie a unor criterii precum vrsta,
naionalitatea i experiena cercettorilor, dincolo de competena de care acetia dau
dovad. n cadrul grupului de studii trebuie, ca pe lng persoane mai n vrst, ce au
experien i mintea deschis, s existe i persoane tinere cu energie i entuziasm, femei
care privesc o problem n mod diferit, comparativ cu brbaii, specialiti de diverse
naionaliti, care neleg particularitile culturilor implicate.

1.3.2.2. Definirea tematicii abordate

Importana stabilirii tematicii studiilor de management comparat rezid n faptul c,

indiferent de cultura analizat, conceptele sau abordrile metodologice ce urmeaz a fi utilizate n
cadrul studiilor trebuie s fie identice sau cel puin echivalente. Principalele probleme care trebuie
soluionate n aceast etap sunt: Tematica studiului este comun tuturor culturilor? Are acelai
neles pentru toate culturile cercetate? De exemplu, aspecte precum productivitatea muncii sau
eficiena ori relaiile cu angajaii este posibil s nu aib aceeai semnificaie sau importan n dou
culturi diferite. Tocmai de aceea, precizarea clar a tematicii abordate este o etap important a
derulrii unui studiu comparativ, astfel nct s fie evitate situaiile n care acelai concept are
nelesuri diverse n culturi diferite.

1.3.2.3. Dimensionarea eantionului

Eantionarea reprezint etapa n care se stabilete numrul culturilor la nivelul crora

urmeaz a fi derulat studiul comparativ. Stabilirea numrului subiecilor de investigat are o
importan decisiv, deoarece validitatea demersului tiinific i a rezultatelor sunt influenate de
msura n care eantionul selectat reflect n mod n mod adecvat o cultur sau nu.
n opinia lui R.W. Brislin11, numrul de culturi care formeaz eantionul trebuie s fie
suficient de mare pentru a asigura o variaie aleatorie a variabilelor culturale nepereche i pentru
a favoriza generalizarea concluziilor.
Numrul culturilor studiate trebuie stabilit nu n funcie de accesibilitatea cercettorilor la
anumite culturi, ci n funcie de scopurile cercetrii i de tematica abordat. Una dintre erorile
majore care pot afecta n mod negativ rezultatele unui studiu comparativ o reprezint tocmai
dimensionarea eantionului n funcie de accesibilitatea specialitilor la o anumit cultur. Nu de
multe ori, n condiiile unui grad mare de accesibilitate a cercettorilor la o anumit cultur, este

10
Nicolescu O. op cit., pag 82;
11
Burdu E. op. cit., pag. 131;
 - 18 -

selectat un numr foarte mare de indivizi care aparin respectivei culturi, iar din acest punct de
vedere rezultatele studiului nu mai sunt relevante, putndu-se vorbi n acest caz de o simpl
descriere a unei anumite culturi, i nu de o abordare comparativ.
Numrul subiecilor ce urmeaz a fi inclui n studiul comparativ trebuie s asigure
reprezentativitatea eantionului la nivelul fiecreia dintre culturile studiate. Eantioanele
reprezentative sunt specifice n general studiilor cu caracter teoretic, de mare anvergur. n cazul n
care obiectivele cercetrii au un pronunat caracter practic, se opteaz pentru utilizarea unor
eantioane pereche selectate din dou sau mai multe culturi. Un eantion pereche presupune
includerea n cadrul cercetrii a aceluiai numr de subieci de investigat, pentru fiecare dintre
culturile studiate. Practic, numrul total al subiecilor supui investigaiilor este repartizat n mod
egal la nivelul fiecreia dintre culturile studiate. De exemplu, ponderea omerilor inclui n studiu
este de 30% pentru fiecare dintre culturile investigate.
Geert Hofstede ridic problema echivalenei funcionale 12 a eantioanelor utilizate n
studiile de management comparat, care se refer la faptul c eantionul extras din populaia rii A
este echivalent cu eantionul din ara B sub toate aspectele, cu excepia naionalitii. De exemplu,
n cadrul unui studiu de management comparat nu trebuie s se achiziioneze date despre managerii
de resurse umane din ara A i, respectiv, muncitorii necalificai din ara B.
n cadrul etapei de eantionare, cercettorii trebuie s asigure independena eantioanelor,
ceea ce este destul de dificil de realizat prin prisma internaionalizrii activitilor de resurse umane.
Unul dintre principalele obiective ale unui studiu comparativ l reprezint evidenierea asemnrilor
i deosebirilor dintre dou sau mai multe culturi ori sisteme de management, ceea ce permite
surprinderea interdependenelor dintre culturile studiate.

1.3.2.4. Traducerea materialelor

Una dintre cerinele asigurrii unui caracter unitar al studiilor de management comparat o
reprezint folosirea unui limbaj i a unui vocabular comun, accesibil tuturor membrilor echipei
de specialiti. Exist un risc foarte mare ca reprezentanii diverselor culturi s perceap n mod
diferit semnificaia termenilor utilizai n cadrul studiului. Tocmai de aceea traducerea materialelor
este una dintre etapele importante ale derulrii unui studiu de management comparat. Traducerea
materialelor poate interveni att din punctul de vedere al surselor de obinere a informaiilor, ct i
din punctul de vedere al necesitii diseminrii rezultatelor studiului. Specialitii n derularea
studiilor de management comparat recomand traducerea materialelor n toate limbile vorbite de
ctre cercettori, apelnd la tehnica dus-ntors. Aceasta nseamn c, dac un material a fost tradus
din limba englez n limba francez, automat se impune i traducerea acestuia din francez n
englez.

1.3.2.5. Msurarea i instrumentalizarea proceselor de management

Unul dintre cele mai importante aspecte ce trebuie avute n vedere n derularea studiilor de
management comparat n domeniul resurselor umane este reprezentat de asigurarea
echivalenei rezultatelor13. n acest sens trebuie avute n vedere:
12
Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, software-ul gndirii, Editura Economic, Bucureti, 1996,
pag. 283;
13
Adler N. A typology of management studies involving culture, Journal of International Business Studies, vol. 14,
no.2/1983, Palgrave Macmillan Journals, pag. 29-47;
 - 19 -

echivalena instrumentarului folosit n toate culturile investigate, din punctul de vedere

al modului de exprimare a ideilor, al gramaticii i sintaxei utilizate, uneori folosindu-se
chiar anumite standarde pentru a permite o ct mai corect comparabilitate;
echivalena variabilelor, utilizndu-se diverse variabile transculturale ce pot fi
dimensionate i evaluate n toate culturile investigate;
echivalena limbajului asigurat n etapa de traducere a materialelor;
echivalena sistemului de valori, care presupune utilizarea acelorai proceduri, modele i
corelaii ntre culturile investigate;
identificarea posibilelor pericole de distorsionare a rezultatelor cercetrii, acordndu-se
o atenie deosebit modului de lucru cu variabilele.
Obligativitatea parcurgerii acestei etape este determinat de cerina asigurrii corectitudinii
rezultatelor studiului.

1.3.2.6. Administrarea studiului

Din punctul de vedere al coninutului, activitatea de administrare a studiului const n

stabilirea modului de lucru, formularea instruciunilor i precizarea perioadei de lucru, astfel nct
toi specialiti implicai n cadrul studiului s fie familiarizai cu aceste aspecte, indiferent de cultura
din care provin. Mai mult, toate aceste aspecte trebuie s dobndeasc aceeai semnificaie pentru
toi cercettorii. n cadrul acestei etape nu trebuie soluionate i administrate doar o serie de aspecte
legate de metodologia i metoda de lucru stabilit la nivelul colectivului de cercetare, ci i o serie de
poteniale disfuncionaliti legate de modul de adoptare a deciziilor i aciune la nivelul
colectivului de cercetare.
De asemenea, trebuie prevenit pe ct posibil riscul apariiei i manifestrii efectului
Heinsenberg 14 , care const n faptul c unele colectiviti i modific comportamentul n
momentul n care sesizeaz faptul c se afl sub observaia unor specialiti, ceea ce poate afecta n
mod nefavorabil rezultatele studiului ntreprins.
n acest sens, n aceast etap trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
familiaritatea subiecilor investigai cu instrumentarul utilizat n cadrul studiilor derulate
la nivelul diferitelor culturi;
starea psihologic a subiecilor, indiferent de cultura din care acetia provin, stare care
este influenat de comportamentul investigatorilor;
caracteristicile persoanelor investigate, care trebuie s neleag cerinele
investigatorilor i s acioneze n consecin;
influena investigatorilor (personalitatea i caracteristicile acestora), care de multe ori
au tendina de influena rspunsurile subiecilor investigai. n anumite situaii, reaciile
subiecilor investigai la solicitrile cercettorilor pot fi favorabile sau nefavorabile
(ostilitate, cooperare, indiferen), n funcie de modul n care subiecii aparinnd unor
culturi diferite percep trsturile cercettorilor (sex, religie, orientare politic, ras,
naionalitate, poziie social etc.);

14
Nicolescu O. op cit., pag. 85;
Burdu E. op cit., pag 133;
Hofstede G. op cit., pag 291;
 - 20 -

modul de prezentare a obiectivelor, modalitilor de realizare a cercetrii, n funcie de

care se va face culegerea i prelucrarea informaiilor i care pot genera reacii diverse la
nivelul subiecilor investigai.

1.3.2.7. Analiza i interpretarea informaiilor

Principala cerin pe care trebuie s o ndeplineasc studiile comparative derulate n

domeniul resurselor umane se refer la faptul c ntreaga analiz trebuie s fie subordonat
realizrii obiectivelor urmrite prin iniierea studiului.
Hosftede G. menioneaz n cartea sa Managementul structurilor multiculturale, software-
ul gndirii 15 patru criterii sau condiii pe care informaia asupra unei populaii trebuie s le
ndeplineasc pentru a fi considerat ntemeiat sau relevant, respectiv:
1. informaia trebuie s fie descriptiv, i nu normativ (n caz contrar, ea conine mai
mult informaii despre sistemul de valori al aceluia care o furnizeaz dect asupra
populaiei investigate);
2. informaia trebuie s poat fi verificat din mai mult dect o singur surs
independent (n caz contrar, ea reflect o opinie subiectiv);
3. trebuie s se aplice, dar nu tuturor membrilor colectivitii, ci unei majoriti a acesteia
(n caz contrar, ea reprezint o fals generalizare);
4. trebuie s fie distinctiv, adic trebuie s indice acele caracteristici care se refer la
populaia considerat, dar nu i la alte populaii (n caz contrar, ea este lipsit de
importan).
Este posibil ca folosirea unor metode standard de prelucrare a informaiilor s conduc la
rezultate necorespunztoare, tocmai de aceea este recomandat aplicarea unor metode variate. De
asemenea, n procesul de analiz i interpretare a informaiilor se poate ajunge la ceea ce Geert
Hofstede numete ecological fallacy16 (confuzie ecologic), adic tratarea culturilor ca indivizi sau,
mai bine spus, informaiile culese cu privire la o naiune sunt utilizate n scopul de a descrie
comportamente individuale. Reversul confuziei ecologice l reprezint utilizarea informaiilor cu
privire la indivizi n scopul de a descrie anumite culturi. n ambele situaii este vorba de apariia
unor confuzii ntre corelaiile dintre indivizi i corelaiile dintre culturi.

1.3.2.8. Formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor

n cadrul acestei etape finale a unui studiu de management comparat are loc formularea
concluziilor, avnd ca punct de plecare obiectivele iniiale ale studiului.
n cazul studiilor teoretice, concluziile sunt formulate sub forma unor teorii ct mai
coerente, prin raportare la ipotezele urmrite n fazele anterioare. n general, rezultatele unor astfel
de studii sunt publicate cu prilejul unor comunicri sau simpozioane tiinifice ori sub forma
referatelor tiinifice, articolelor sau crilor.
n cazul studiilor cu un pronunat caracter pragmatic, concluziile sunt formulate sub forma
metodologiilor, recomandrilor sau soluiilor manageriale, furnizate companiilor care au
solicitat derularea unor astfel de studii. O alt form de prezentare a concluziilor unor astfel de

15
Hofstede G op. cit., pag 281;
16
Hofstede G. Culture Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organisations Across Nations,
Australian Journal of Management, vol. 27, nr. 1/2002, Sage Thousand Oaks, pag. 91;
 - 21 -

cercetri o reprezint studiile de caz. De asemenea, rezultatele unor astfel de studii pot fi
valorificate n cadrul unor simpozioane tiinifice sau cri i articole.
Indiferent de modul n care sunt formulate concluziile i valorificate rezultatele studiilor de
management comparat, trebuie acordat o atenie deosebit modului de prezentare, astfel nct
acestea s fie accesibile i asimilabile integral beneficiarilor.

1.4. Clasificarea studiilor de management comparat al resurselor umane

Studiile de management comparat pot fi caracterizate printr-un grad foarte mare de

eterogenitate din punctul de vedere al tematicii abordate, al modului de abordare i formulare, al
concluziilor i modului de valorificare a rezultatelor. Nu fac excepie de aceast regul nici studiile
comparative ntreprinse n domeniul resurselor umane. Diferenele dintre dou sau mai multe
cercetri pot fi att de mari, nct persoanelor mai puin familiarizate cu acest domeniu le este foarte
dificil s perceap respectivele studii ca fiind de management comparat.
Tocmai de aceea se impune realizarea unei delimitri foarte clare din punctul de vedere al
tipologiei studiilor de management comparat al resurselor umane. Trebuie menionat c
tipologia studiilor de management comparat are un caracter general, putnd fi aplicat i pentru
cercetrile ntreprinse la nivelul fiecruia dintre domeniile managementului, inclusiv al
managementului resurselor umane. Cunoaterea principalelor tipuri de studii de management
comparat prezint o importan crescut, prin prisma faptului c furnizeaz rspunsuri la
numeroase ntrebri17: Care este utilitatea studiilor comparative n procesul de administrare de
ctre manageri a diferenelor culturale? n ce msur ar trebuie managerii companiilor
multinaionale s se bazeze pe recomandrile i concluziile studiilor de management comparat? n
ce msur studiile de management comparat le furnizeaz managerilor internaionali instrumentele
necesare pentru a administra diferenele culturale?
Unul dintre cei mai cunoscui specialiti n management comparat, Nancy Adler, profesor la
McGill University din Montreal, Canada, a dezvoltat cea mai complet, mai utilizat i mai
reprezentativ clasificare18 a studiilor de management comparat. Aceast clasificare are la baz o
serie de criterii, precum:
numrul culturilor implicate;
tipul problemelor abordate;
ipotezele privind geneza similaritilor i diferenelor de management constatate;
gradul de universalitate a concluziilor.
n funcie de aceste criterii, N. Adler identific ase tipuri de studii de management
comparat:
1. studiile parohiale;
2. studiile etnocentrice;
3. studiile policentrice;
4. studiile comparative;
5. studiile geocentrice;
6. studiile sinergetice.
Utilitatea acestei clasificri const n dezvoltarea unui cadru teoretico-metodologic care
s studieze comportamentul angajailor n cadrul organizaiilor i n utilizarea de ctre

17
Adler N. op. cit., pag. 29;
18
Adler N. op. cit., pag. 30-31;
 - 22 -

manageri a rezultatelor cercetrilor comparative n procesul de nelegere i administrare a

diferenelor culturale la nivelul companiilor pe care le conduc.

1.4.1. Studiile parohiale

Studiile parohiale se ncadreaz n categoria cercetrilor comparative realizate la nivelul

unei singure culturi, de ctre specialiti care aparin culturii respective. n general, astfel de
studii au fost realizate n Statele Unite ale Americii, dar fr a se lua n consideraie cultura ca o
variabil independent, ea fiind considerat o constant. Statisticile demonstreaz19 c, dintr-un
numr de 11.000 de articole n care au fost descrise astfel de cercetri, publicate n 24 de reviste de
management n perioada 1971-1980, 80% dintre studiile parohiale au fost realizate de ctre
americani.
n elaborarea unor astfel de studii se pornete de la premisa similaritii managementului n
toate rile industrializate. Majoritatea cercettorilor care elaboreaz studii parohiale consider c
rezultatele studiilor pe care le-au ntreprins au valabilitate universal, ns trebuie menionat faptul
c acestea nu au valabilitate dect la nivelul culturilor n care au fost elaborate.
Studiile parohiale utilizeaz ntreaga gam de instrumente utilizate n cercetrile tradiionale
din domeniul managementului. Principalele probleme cu care cercettorii se confrunt din punct de
vedere metodologic se refer la modul de constituire a eantionului, de analiz i interpretare a
informaiilor.
Principalul dezavantaj al unor astfel de studii este legat de faptul c, n general, cultura nu
este considerat un factor. Tocmai din acest punct de vedere muli specialiti consider c studiile
parohiale nu ar trebui incluse n gama cercetrilor de management comparat, ci doar n categoria
studiilor de management general.
n general, principalele aspecte vizate n cadrul studiilor parohiale se refer la
comportamentul angajailor n cadrul organizaiilor.

1.4.2. Studiile etnocentrice

Obiectivul principal al cercetrilor din aceast categorie este acela de a verifica

aplicabilitatea unor studii elaborate ntr-o cultur la nivelul altei culturi. Principalele ntrebri20 la
care se ncearc s se ofere rspunsuri prin dezvoltarea unor astfel de studii sunt: Putem aplica
teoriile din ara gazd n alte regiuni? Poate o teorie ce se verific n cultura A s fie aplicabil
i n cultura B?
Principala caracteristic a studiilor etnocentrice este c reprezint cercetri originale,
proiectate i desfurate ntr-o cultur de ctre cercettori aparinnd respectivei culturi,
cercetri ce sunt reproduse ntr-o alt cultur.
Ca i n cazul studiilor parohiale, i cercetrile etnocentrice au fost dezvoltate cu
preponderen la nivelul Statelor Unite ale Americii. Specialitii care elaboreaz studii etnocentrice
au ca principal obiectiv extinderea rezultatelor studiului, aplicabile n propria cultur, la nivelul
altor culturi, n scopul de a extinde valabilitatea concluziilor.

19
Adler N. op. cit., pag. 32;
20
Adler N. op. cit., pag. 30, 33;
 - 23 -

Ipotezele care stau la baza extinderii rezultatelor studiului dintr-o cultur n alta sunt legate
de cadrul de analiz i de modele comportamentale care nu se regsesc n cultura n care a fost
elaborat studiul, ci sunt specifice celei de-a doua culturi.
Din punctul de vedere al metodologiei utilizate, se urmrete o abordare standardizat a
celor dou culturi. n cea de-a doua cultur, studiul este condus n acelai mod ca i n prima
cultur, folosind acelai tip de oameni, apelnd la un instrumentar similar, cu excepia limbii
folosite. Instruciunile de elaborare i conducere a studiului rmn valabile i la nivelul celei de-a
doua culturi. Regulile pe baza crora se desfoar un studiu etnocentric au aceeai semnificaie
pentru ambele populaii incluse n studiu. Traducerea materialelor este realizat ad literam, fr a
se lua n consideraie diferenele culturale, urmrindu-se ca fiecare dintre cele dou variante s fie
standard, nu neaprat s fie nelese de ctre populaia aparinnd celei de a-doua culturi.
Premisa pe care se axeaz studiile etnocentrice este urmtoarea: standardizarea i
echivalena sunt sinonime.
Spre deosebire de studiile parohiale, care se bazau pe principiul similaritii
managementului n toate rile industrializate, studiile etnocentrice pun sub semnul ntrebrii
similaritile dintre fenomenele investigate i universalitatea concluziilor finale. ns identificarea
unor elemente de similaritate ntre cele dou culturi este interpretat din punctul de vedere al
universalitii teoriei dezvoltate. Practic, rezultatele cercetrilor nu sunt influenate de diferenele
dintre cele dou culturi. n general, diferenele existente ntre fenomenele de management
investigate n cele dou culturi sunt analizate prin prisma neconcordanelor dintre cele dou
eantioane studiate.
n cadrul studiilor etnocentrice, rezultatele aplicrii studiului n cea de-a doua cultur sunt
apreciate cu ajutorul unor elemente de referin folosite n prima cultur, cele mai frecvente
formulri fiind ..insuficient n raport cu ori .mai redus n comparaie cu.

1.4.3. Studiile policentrice

Reprezint cercetri derulate la nivelul mai multor culturi, n scopul identificrii

diferenelor dintre acestea. Principala ntrebare la care aceste studii furnizeaz rspuns este: Cum
se comport salariaii )din ara X? sau Cum conduc managerii de resurse umane din cultura Y? n
cadrul unor astfel de studii este negat ideea de universalitate. Din punctul de vedere al coninutului,
cercetrile policentrice urmresc analiza managementului din ara X fr a folosi teoriile dezvoltate
n ara de origine.
Cunoscut i sub denumirea de Dilema lui Malinovski, o comparare transcultural a
diferitelor instituii este o ncercare fals, deoarece cercettorul ar ncerca s compare lucruri care
nu pot fi comparate.21
Principalul obiectiv al unui studiu policentric l reprezint identificarea unui model de
relaii care caracterizeaz o anumit cultur. Rezultatele unor astfel de studii sunt aplicabile
doar la nivelul culturii sau rii n care au fost elaborate teoriile. n general, studiile policentrice
urmresc dezvoltarea unor noi teorii aplicabile doar la nivelul culturii ce urmeaz a fi studiat.
Metodologia utilizat n elaborarea studiilor policentrice este caracterizat de urmtoarele
aspecte:
o abordare mai mult inductiv, dect deductiv;
tendina de a minimiza impactul cercetrii asupra culturii ce urmeaz a fi studiat;

21
Adler N. op. cit., pag. 34;
 - 24 -

o abordare fenomenologic.
Specialitii care elaboreaz astfel de studii trebuie s evite transferul particularitilor
culturii din care provin la nivelul celei studiate.
Studiile policentrice sunt contestate de ctre critici, deoarece se bazeaz pe o abordare mai
mult descriptiv dect evaluativ. Criticii reproeaz specialitilor care deruleaz studii policentrice
dou ipoteze de lucru: echifinalitatea i relativitatea cultural22.
Echifinalitatea se refer la faptul c exist mai multe modaliti manageriale i abordri
culturale distincte ce pot fi utilizate pentru atingerea aceluiai obiectiv, motiv pentru care aceast
ipotez este acceptat de majoritatea specialitilor. Relativitatea cultural nseamn c nici o
modalitate de atingere a unui obiectiv managerial nu este superioar alteia. Spre deosebire de
echifinalitate, relativitatea cultural nu este agreat de ctre specialitii n management, tocmai
datorit coninutului su. Aceasta deoarece ntotdeauna exist diferene calitative i de randament
ntre cile i modalitile de decizie, ceea ce nseamn c acestea nu au aceeai eficien i
eficacitate.

1.4.4. Studiile comparative

n general, studiile comparative sunt elaborate i aplicate n scopul de a identifica

similaritile i diferenele dintre dou culturi diferite. Pentru manageri, utilitatea studiilor
comparative const n faptul c rspund la ntrebrile: Care sunt diferenele dintre cultura A i
cultura B?, Strategiile i politicile manageriale specifice culturii A pot fi aplicate i n cultura B?.
Pentru specialitii n management, studiile comparative sunt relevante din punctul de vedere al
faptului c permit evidenierea diferenei dintre aspectele privind teoria i managementul
organizaiei, care au un caracter universal, i cele care prezint un specific cultural.
Principala premis care trebuie luat n consideraie n elaborarea unor studii comparative
este aceea c nu exist culturi inferioare i culturi superioare. n situaia n care, din diverse
motive, cercettorii vor invoca argumente conform crora o cultur este superioar sau inferioar
alteia, acetia nu vor realiza un studiu comparativ, dimpotriv, unul etnocentric.
Hesseling P. 23 consider c abordarea transcultural trebuie s porneasc de la
presupunerea c nu exist o cultur superioar altei culturi, n orice situaie, altfel comparaia este
imposibil de fcut.
Principalul scop al studiilor comparative l reprezint clarificarea urmtoarelor aspecte:
ce este cultura?
fenomenul studiat este specific sau universal?
care dintre componentele metodologiei de cercetare trebuie s fie identice i care
echivalente, n diferite culturi cercetate?
poate influena cercettorul rezultatele finale prin prisma faptului c aparine unei
anumite culturi?
este o ara n care se deruleaz studiul reprezentativ pentru o anumit cultur?
populaia rii n care se deruleaz studiul este omogen sau eterogen din punct
de vedere cultural?
Pentru a se asigura obiectivismul studiilor comparative, se recomand folosirea unor echipe
formate din cercettori ce aparin unor culturi diferite, eliminndu-se astfel potenialele influene pe

22
Adler N. op. cit., pag. 35;
23
Adler N. op. cit., pag. 35;
 - 25 -

care cercettorul, care provine dintr-o anumit cultur, le-ar fi putut avea asupra concluziilor finale
ale studiului.

1.4.5. Studiile geocentrice

Principalul scop al studiilor geocentrice l reprezint cercetarea modului n care sunt

conduse companiile multinaionale, nefiind axate pe realizarea unor comparaii ntre organizaiile
naionale din diferite culturi. Ipoteza care st la baza acestor studii este universalitatea metodelor
de organizare i conducere a companiilor.
Spre deosebire de celelalte tipuri de studii, cercetrile geocentrice se axeaz pe problematica
conducerii companiilor multinaionale, cu prioritate pentru aspectele dispersiei teritoriale a
componentelor acestor organizaii.
Laurent i Child 24 apreciaz c abordarea transcultural este proprie pentru variabilele
organizaionale de la nivel macro i mai puin adecvat comportamentului oamenilor din cadrul
organizaiilor, deci la nivel microeconomic.
n ceea ce privete metodologia utilizat n studiile comparative, aceasta este specific
cercetrilor de management general. Avnd n vedere faptul c de multe ori n filialele companiilor
multinaionale se vorbete aceeai limb, traducerile nu mai sunt necesare.
Studiile geocentrice se difereniaz n mod clar de toate celelalte tipuri de cercetri utilizate
n managementul comparat datorit faptului c au un pronunat caracter aplicativ. Cercetrile din
aceast categorie urmresc s demonstreze universalitatea practicilor manageriale utilizate la nivelul
companiilor multinaionale, fr a le demonstra valabilitatea prin intermediul variabilelor culturale.
Aceasta deoarece se presupune s trebuie s existe un grad foarte mare de similaritate ntre stilurile
manageriale practicate la nivelul filialelor, n scopul de a asigura funcionalitatea organizaiilor
multinaionale, ca un sistem.

1.4.6. Studiile sinergetice

Scopul studiilor sinergetice l reprezint nelegerea modelelor de relaii i a teoriilor

aplicate colectivitilor formate din persoane aparinnd mai multor culturi, care urmresc
scopuri comune prin activitatea desfurat.
Principalele obiective ale cercetrilor din aceast categorie au n vederea studierea
comportamentului salariailor din urmtoarele tipuri de companii:
multinaionale i transnaionale;
naionale, dar care desfoar activiti internaionale;
naionale, dar care nglobeaz salariai care aparin mai multor culturi.
Pentru manageri, studiile sinergetice furnizeaz rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Cum pot
fi administrate relaiile dintre salariaii ce provin din culturi diferite? Cnd este cel mai bine s se
dezvolte abordri universale n scopul soluionrii problemelor manageriale i organizaionale?
Cnd este cel mai bine s se apeleze la abordri specifice culturale? Din punctul de vedere al
specialitilor n management, cercetrile sinergetice permit dezvoltarea unor ipoteze care au la baz
rspunsurile la o serie de ntrebri precum: Care sunt legitile care guverneaz relaiile dintre
persoanele ce provin din culturi diferite?

24
Adler N. op. cit, pag. 42;
 - 26 -

Studiile sinergetice urmresc nelegerea interaciunilor culturale, n vederea nelegerii

modului n care:
s se foloseasc modele de management i organizaionale specific culturale;
s se utilizeze modele de management i organizaionale comune tuturor
culturilor implicate;
s se creeze modele de management universale, bazate pe similaritile i
deosebirile identificate, a cror aplicare asigur o cretere a eficacitii
manageriale.
ntre studiile sinergetice i toate celelalte categorii de cercetri aplicate n managementul
comparat, exist foarte multe elemente de difereniere 25 . n primul rnd, studiile parohiale,
etnocentrice, policentrice i comparative se axeaz pe descrierea unei culturi, n timp ce studiile
sinergetice urmresc nelegerea interaciunilor dintre diferite culturi. n al doilea rnd, celelalte
categorii de studii se axeaz pe evidenierea similaritilor i diferenelor dintre modelele de
management i organizaionale aplicate n culturile analizate, n timp ce studiile sinergetice
urmresc dezvoltarea unor modele manageriale noi. De asemenea, toate cele cinci tipuri de studii
prezentate anterior urmresc evidenierea asemnrilor i deosebirilor dintre teoria i practica
managerial aplicate n culturile analizate; spre deosebire de acestea, studiile sinergetice au ca
principal obiectiv realizarea unui echilibru ntre ceea ce este specific i universal n domeniul
managementului. n concluzie, se poate afirma, fr echivoc, c studiile sinergetice nu sunt axate pe
descrierea unor modele de management, ci pe elaborarea unora noi.

1.5. Modele de management comparat al resurselor umane

Intensificarea i diversificarea preocuprilor n direcia realizrii unor analize comparative n

domeniul managementului resurselor umane s-a concretizat n ncercarea specialitilor de a
sistematiza, sub forma unor modele, coninutul i particularitile managementului resurselor
umane. Avantajul unor astfel de modele este acela de a facilita nelegerea, ntr-o abordare
comparativ, a proceselor i activitilor de management al resurselor umane.

1.5.1. Modelul Poole

Unul dintre primii specialiti care a dezvoltat un model de management comparat al

resurselor umane a fost Poole M.26, care a ncercat s creeze un cadru coerent de analiz a
managementului resurselor umane, avnd la baz experiena i ideologia anglo-american. Mai
exact, Poole a adaptat i dezvoltat modelul Harvard al managementului resurselor umane,
datorit att relevanei, dar mai ales adaptabilitii ridicate a acestuia la nivel internaional.
Modelul Harvard (fig.1.2.) al managementului resurselor umane a fost dezvoltat de ctre M. Beer,
profesor la Universitatea Harvard.
Poole M. a ales modelul Harvard ca baz a realizrii unor studii de management comparat al
resurselor umane, datorit faptului c acest model include diferite opinii i atitudini referitoare la
relaiile dintre angajai. Cu toate c modelul Harvard de management al resurselor umane definete

25
Adler N. op. cit., pag. 43-44;
26
Pool M. Human Resource Management in an international perspective, International Journal of Human Resource
Management, vol. 1, nr. 1, pag. 1-16;
 - 27 -

i explic managementul resurselor umane la nivelul unei organizaii, modelul lui Poole conine
anumite elemente de confuzie, deoarece acesta poate fi interpretat att ca model de management
comparat al resurselor umane, ct i ca model de management internaional al resurselor umane. Cu
toate acestea, modelul lui Poole este util, deoarece permite identificarea unor elemente cheie de
realizare a unui studiu de management comparat sau internaional al resurselor umane.
Deoarece modelul Harvard reflect ideologia anglo-american a managementului
resurselor umane, M. Poole consider c, pentru a adapta acest model la nivel internaional, sunt
necesare doar trei modificri cheie, respectiv:
1. nivelul global de dezvoltare a afacerii;
2. puterea acionarilor;
3. legtura dintre strategia global a firmei i strategia din domeniul resurselor umane.
Prelund i dezvoltnd preocuprile altor specialiti referitoare la dimensiunile
internaionale ale managementului resurselor umane, M. Poole a introdus noiunea de opiune
strategic n managementul internaional al resurselor umane. n viziunea sa, opiunile strategice
ale unei companii, n domeniul resurselor umane (fig. 1.2.), vizeaz:
implicarea angajailor;
fluxurile de resurse umane;
sistemul de recompense;
relaiile de munc.

Stakeholderii:
- acionarii;
- angajaii;
- sindicatele;
- guvernul.
Politicile de resurse Resurselor umane: Rezultate pe termen
umane: - angajament; lung:
- implicarea angajailor; - competen; - eficien i eficacitate
- fluxul de resurse umane; - abiliti; la nivel organizaional;
Factorii situaionali: - sistemul de recompense; - eficien; - bunstare individual;
- caracteristicile forei - relaiile de munc. - eficacitate. - bunstare social.
de munc;
- strategia organizaiei;
- stilul de
management;
- piaa muncii;
- tehnologia;
- reglementrile
legislative;
- valorile sociale.

Fig. 1.2. Modelul Harvard de management al resurselor umane27

27
Beardwell I., Holden L. Human Resource Management, a contemporary approach. Third edition, Financial Times,
Prentice Hall, United Kingdom, 2001, pag. 647-649;
Bowers D., Akhlaghi F. Integration of modern HRM practices across contractor boundaries in FM, International
Journal of Manpower, vol. 17, nr. 7-8, MCB University Press 1999, pag. 255;
 - 28 -

Implicarea angajailor reprezint unul dintre cele mai importante obiective ale politicilor
din domeniul resurselor umane. Unul dintre cele mai importante instrumente de gestionare a
relaiilor de munc l reprezint mputernicirea sau delegarea autoritii la nivelul personalului. Un
astfel de instrument este utilizat n diferite sisteme de management n diverse forme: cercurile
calitii, mbogirea posturilor, uniunile sindicale, consiliile de munc i echipele autoconduse.
Esenial este faptul c nu toate aceste forme de implicare a angajailor se regsesc n modele de
management al resurselor umane, dar cele mai multe dintre acestea sunt relevante n vederea
realizrii unor studii de management comparat al resurselor umane.
Fluxurile de resurse umane sunt descompuse pe trei componente majore:
intrrile de resurse umane (inflow), asigurate prin intermediul unor activiti de
recrutare, selecie, angajare i integrare a resurselor umane;
fluxurile interne la nivelul organizaiei (internal flow), care exprim micarea
personalului unei companii n interiorul acesteia, gestionate cu ajutorul unor activiti precum:
evaluarea performanelor, evaluarea posturilor, instruire i training, promovare i retrogradare a
personalului;
ieirile de resurse umane din cadrul unei companii (outflow), care exprim plecrile de
personal din cadrul unei companii din diverse motive: concediere, demisie, pensionare, deces.
Sistemul de recompense al unei organizaii trebuie s includ pe lng salariu, ca form de
recompensare a angajailor pentru munca depus, i recompensele intrinseci, precum satisfacia i
automotivarea angajailor. Sistemul de recompense formeaz obiectul unor studii de management
comparat al resurselor umane, deoarece trebuie s respecte interesele angajailor, partenerilor sociali
i ale organizaiei, sub aspectul recompensrii participrii la munc, ct i al realizrii obiectivelor
generale ale organizaiei.
Relaiile de munc reprezint unul dintre cele mai importante instrumente prin
intermediul crora organizaiile obin angajamentul i implicarea propriilor salariai. Sistemul
relaiilor de munc prezint particulariti la nivelul fiecrui sistem naional de management, fiind
subiectul unor studii de management comparat al resurselor umane. Cunoaterea n detaliu i
gestionarea ct mai eficient a sistemului de relaii de munc pot asigura succesul unei companii la
nivel internaional.
n viziunea lui M. Poole, unul dintre cei mai importani factori de care fiecare organizaie
trebuie s in cont n ceea ce privete formularea strategiilor i politicilor specifice l reprezint
influena globalizrii asupra dimensiunilor internaionale ale managementului resurselor
umane.
Depirea frontierelor naionale de ctre companiile multinaionale i dezvoltarea
relaiilor acestora cu organisme suprastatale, precum Uniunea European, reprezint factori cu o
influen extrem de important asupra coninutului proceselor de management al resurselor umane.
Diferenele culturale, politice i sociale care exist la nivelul fiecrui stat membru ale unei astfel de
regiuni pot fi n conflict cu strategia i interesele locale sau regionale ale companiilor. De asemenea,
strategiile i politicile specifice de resurse umane ale companiilor trebuie s in seama de
reglementrile legislative adoptate n ceea ce privete fora de munc, la nivelul fiecrei regiuni (de
exemplu, Uniunea European).
n viziunea lui M. Poole, principala preocupare a unei companii nu este aceea de a identifica
cele mai bune practici de management al resurselor umane la nivel internaional, ci de a gsi cea
mai bun legtur ntre mediul extern, strategia i politicile de resurse umane i modul de
implementare a acestora.
 - 29 -

Modelul lui M. Poole este considerat ca fiind un model de conceptualizare a celor mai
importante aspecte cu care se confrunt o companie n domeniul resurselor umane la nivel
internaional, fiind mai mult un punct de plecare n dezvoltarea unor alte modele.

1.5.2. Modelul Brewster-Larsen

Modelul Brewster-Larsen 28 este cunoscut i sub denumirea de modelul european de

management al resurselor umane. Originalitatea acestui model const n faptul c este rezultatul
unui studiu amnunit asupra practicilor de management al resurselor umane la nivelul
Uniunii Europene. Modelul a fost dezvoltat pe baza rezultatelor unui studiu al companiei Price
Waterhouse Crainfield, al crui principal scop a fost analiza comparativ a practicilor de resurse
umane n spaiul european. Iniial, studiul a fost realizat la nivelul a cinci ri: Frana, Germania,
Spania, Suedia i Marea Britanie (ntre anii 1989-1990). ntre anii 1990-1991, studiul a fost extins
la nivelul a zece ri din spaiul european, adugndu-se celor cinci ri incluse iniial n studiu i
Danemarca, Italia, Norvegia, Olanda i Elveia. n anul 1995, numrul rilor incluse n acest studiu
a devenit 16, celor zece adugndu-li-se: Irlanda, Turcia, Grecia, Belgia i ex Germania de Est. De
curnd studiul a fost extins i la nivelul statelor din Europa de Est.
Conform teoriei lui C. Brewster, modelul european de management al resurselor umane
ncearc s se ndeprteze de modelul american de conceptualizare a managementului resurselor
umane. Principala dificultate care apare n dezvoltarea i aplicarea practic a acestui model o
reprezint gradul sczut de omogenitate a sistemelor naionale de angajare, specifice fiecreia
dintre rile europene, n ciuda eforturilor Uniunii Europene de a concepe i dezvolta aciuni i
programe sociale cu caracter unitar, la nivelul acestui spaiu.
Modelul Brewster-Larsen accentueaz rolul strategic al managementului resurselor
umane la nivelul unei organizaii. Conform autorilor, managementul resurselor umane este cea
mai important component a sistemului strategic al unei companii. n aceste condiii,
managementul resurselor umane devine cea mai important component a strategiei de afaceri a
unei companii, i nu un simplu instrument util pentru legiferarea unor aspecte de management al
resurselor umane derivate din strategia global a companiei.
Modelul Brewster-Larsen (fig. 1.3.) se limiteaz doar la nivelul a dou dimensiuni, care
confer managementului resurselor umane caracter strategic:
1. integrarea managementului resurselor umane n strategia global a firmei;
2. descentralizarea managementului resurselor umane.

28
Beardwell I., Holden L. op. cit., pag. 649-651
 - 30 -

mare

Parteneriat strategic Pivotare

Norvegia Suedia
Frana Elveia
INTEGRARE

Spania

Administrare profesionist Vestul slbatic

Marea Britanie Olanda
Danemarca
Italia
Germania

DESCENTRALIZARE mare

Fig. 1.3. Modelul Brewster-Larsen de management european al resurselor umane29

Integrarea desemneaz gradul n care practicile de resurse umane sunt considerate

componente ale strategiei globale a firmei. Astfel, managementul resurselor umane este integrat in
strategia global a unei firme alturi de aspectele de ordin financiar, tehnic i material ale acesteia.
Descentralizarea nseamn transferarea funciilor managementului resurselor umane la
nivelul managerilor de departament i al altor niveluri operaionale din cadrul unei companii. Astfel,
responsabilitatea exercitrii funciilor managementului resurselor i aplicarea politicilor de resurse
umane revine att departamentului de resurse umane al unei companii, ct i celorlalte niveluri
operaionale ale acesteia. Cele dou dimensiuni sunt plasate n cadrul unei matrice care permite
identificarea rolului departamentului de resurse umane al unei companii i a rolului
managementului resurselor umane ca simpl activitate a managementului general.
Modelul Brewster-Larsen (fig.1.3.) permite identificarea unui numr de patru forme de
management al resurselor umane, respectiv:
1. administrarea profesionist;
2. vestul slbatic;
3. parteneriatul strategic;
4. pivotarea.
1. Administrarea profesionist caracterizat de un grad sczut de integrare a
managementului resurselor umane n strategia global a firmei i, de asemenea, de un grad sczut de
decentralizare a activitilor de resurse umane. n aceast categorie pot fi ncadrate o serie de ri
precum Marea Britanie, Italia i Germania. Practic, rolul de expert administrativ sau administrator
profesionist este deinut de departamentul de resurse umane, activitile de resurse umane nefiind
transferabile la nivelul unor niveluri operaionale ale organizaiei. O astfel de situaie reliefeaz o
ndeprtare a managementului resurselor umane de interesele strategice ale organizaiei, fiind
specific unor ri precum Marea Britanie, Italia i Germania.
2. Vestul slbatic este caracterizat de un grad ridicat de descentralizare a activitilor de
resurse umane i de un grad sczut de integrare a managementului resurselor umane n strategia

29
Beardwell I., Holden L. op. cit., pag. 650;
 - 31 -

global a organizaiei. Aceasta nsemn c activitile de management al resurselor umane sunt

transferate la alte niveluri operaionale ale organizaiei, o astfel de situaie fiind specific unor ri
precum Olanda i Danemarca.
3. Parteneriatul strategic caracterizat de un grad mare de integrare a managementului
resurselor umane n strategia global a firmei i de un grad redus de descentralizare a activitilor de
management al resurselor umane. Aceasta nseamn c departamentul de resurse umane al
organizaiei exercit o puternic influen la nivelul ntregii companii. Norvegia, Spania i Frana
sunt rile n care se ntlnete cel mai frecvent aceast form de management al resurselor umane.
4. Pivotarea caracterizat de un grad ridicat de sporit de integrare a managementului
resurselor umane n strategia global a firmei i de un nivel sporit de descentralizare a activitilor
de resurse umane. Aceasta nseamn c obiectivele din domeniul resurselor umane devin, la nivelul
organizaiei, obiective strategice, n timp ce majoritatea activitilor de resurse umane sunt realizate
la nivelurile operaionale ale companiei. n aceste condiii, rolul departamentului de resurse umane
este acela de a coordona i superviza modul de implementare a managementului resurselor umane la
nivelurile operaionale. Aceast form de management al resurselor umane este specific unor ri
precum Suedia i Elveia.
Principala disfuncionalitate a modelului Brewster-Larsen, cunoscut i sub denumirea de
modelul european de management al resurselor umane, o reprezint faptul c abordeaz
managementul resurselor umane doar prin prisma a dou coordonate: gradul de integrare a
managementului resurselor umane n strategia global a firmei i gradul de descentralizare a
activitilor de resurse umane. Disfuncionaliti apar datorit faptului c, dei, de exemplu, Italia,
Germania i Marea Britanie pot fi ncadrate n acelai tip de management al resurselor umane,
aceste ri sunt extrem de diferite ntre ele. Deosebirile care apar ntre rile Europei sunt
determinate de mai muli factori:
cadrul instituional i legal de aplicare a managementului resurselor umane;
cadrul negocierilor sindicate-patronate;
gradul de dezvoltare economic i social a respectivelor ri;
diferenele culturale.
De asemenea, modelul Brewster-Larsen nu ia n considerare faptul c rile membre ale
Uniunii Europene trebuie s respecte nu numai legislaia adoptat la nivelul spaiului unic european,
dar i pe cea naional. De asemenea, aceste aspecte trebuie integrate n acest model. n alt ordine
de idei, modelul are la baz rezultatele studiului realizat de ctre Price Waterhouse Crainfield, care
nu se deruleaz la nivelul tuturor rilor europene. Interesant este faptul dac acest model va rmne
valabil i dup generalizarea studiului la nivelul tuturor rilor Europei. De asemenea, acest studiu
are o serie de limite care nu permit culegerea unui volum mai mare de date i informaii cu privire la
practicile de management al resurselor umane din diverse state europene, impuse de faptul c are la
baz un chestionar adresat doar managerilor de resurse umane, i nu i altor categorii de salariai
care realizeaz activiti de management al resurselor umane.
Mai mult, unii autori, precum Clark T. i Mallory G., critic n termeni destul de duri acest
model de management comparat al resurselor umane, din perspectiva faptului c autorii acestui
model sunt de naionalitate american, iar n crearea acestuia au inut cont numai de ideologia
american a managementului resurselor umane, i nu i de cea european.
 - 32 -

1.5.3. Modelul Sparrow-Hiltrop30

Sparrow P. i Hiltrop J. M au dezvoltat un model de management comparat al resurselor

umane, prin intermediul cruia ncearc s realizeze o difereniere ntre managementul european al
resurselor umane i cel american. Autorii afirm c, spre deosebire de sistemul american,
principalele caracteristici ale managementului european abordat din perspectiva resurselor
umane sunt:
diversitatea metodelor i tehnicilor de management al resurselor umane;
un grad ridicat de pruden a aciunilor ntreprinse n acest domeniu;
dezvoltarea managementului carierei;
practicarea unui nivel ridicat al recompenselor.
Autorii acestui model susin c, n viitor, ar trebui s se in cont i de o serie de factori
precum:
amplificarea rolului i importanei partenerilor sociali n dezvoltarea sistemului de relaii
de munc;
gradul redus de autonomie de care beneficiaz anumite niveluri ale unei organizaii n
ceea privete adoptarea unor decizii de management al resurselor umane care vizeaz
recrutarea, concedierea i dezvoltarea angajailor acesteia;
orientarea spre munca n echip, n detrimentul sarcinilor de munc individuale;
nivelul din ce n ce mai sczut de autonomie de care dispun organizaiile n ceea ce
privete realizarea unor activiti ale managementului resurselor umane precum recrutarea,
angajarea i concedierea personalului.
Prin abordarea comparativ a managementului resurselor umane, Sparrow P. i Hiltrop J.M.
au ncercat s dezvolte un model specific de management internaional al resurselor umane, care s
permit adaptarea permanent la procesul schimbrii, deoarece, n opinia lor, managementul
resurselor umane, ca domeniu, a fost abordat mai mult descriptiv dect analitic.
Modelul Sparrow-Hiltrop (fig.1.4.) este concentrat asupra factorilor care determin
diferenele specifice dintre ri i, spre deosebire de modelul Brewster-Larsen, nu ncearc
ncadrarea strategic a managementului resurselor umane la nivelul unei organizaii.
Modelul este dezvoltat pe baza a patru categorii de factori:
1. variabilele culturale, care permit nelegerea relaiei manager-angajat;
2. variabilele instituionale, al cror principal rol este de a facilita nelegerea rolului
sindicatelor i a statului n mediul economic, prin asigurarea unui cadru legislativ coerent de
dezvoltare a relaiilor de munc i dezvoltare a unor politici de protecie social;
3. variabilele mediului de afaceri, lund n consideraie ca principali factori de analiz
gradul de intervenie a statului n economie i gradul de diversificare a activitilor
economice;
4. variabilele managementului resurselor umane, care cuprind un ansamblu de factori
referitori la rolul i competenele specialitilor de resurse umane.

30
Beardwell I., Holden L. op. cit., pag. 651-655;
 - 33 -

VARIABILELE MANAGEMENTULUI VARIABILELE CULTURALE.

RESURSELOR UMANE 1. criteriile de apreciere a eficienei managerului
1. nivelul de implicare a specialitilor de resurse i a calitii resurselor unei organizaii;
umane; 2. specificitatea modelelor de comunicare,
2. gradul de descentralizare a activitilor de negociere i implicare a resurselor umane n
resurse umane; activitatea organizaiei;
3. gradul de integrare a managementului 3. mobilitatea forei de munc i concepia privind
resurselor umane n strategia global a managementul carierei angajailor n cadrul unei
organizaiei; organizaii;
4. experiena i profesionalismul specialitilor 4. personalizarea sistemului de recompense;
de resurse umane; 5. concepia privind relaia manager-subordonat;
5. ataamentul i volumul de cunotine al

Factori de
difereniere a rilor
din punctul de
vedere al practicilor
de resurse umane

VARIABILELE MEDIULUI DE VARIABILELE INSTITUIONALE

AFACERI 1. responsabilitatea corporatist;
1. ponderea sectorului de stat; 2. legislaia muncii;
2. criteriile de apreciere a 3. sistemele naionale de
performanelor organizaionale; codificare a ocupaiilor ;
3. mrimea organizaiilor; 4. sistemele de protecie social;
4. gradul de diversificare a 5. sindicatele;
activitilor economice; 6. autonomia organizaional.
5. durata de via a organizaiilor i
perioada de angajare;
6. structura acionarilor.

Fig. 1.4. Modelul Sparrow-Hiltrop de management comparat al resurselor umane31

n general, organizaiile sunt foarte receptive n ceea ce privete schimbrile intervenite n

mediul de afaceri, dar i coordoneaz i controleaz aciunile de adaptare la schimbrile intervenite
n funcie de ara n care i desfoar activitatea. De exemplu, legislaia muncii i proteciei sociale
adoptat la nivelul Uniunii Europene va fi respectat i implementat de ctre companii, innd cont
de ara n care acioneaz. De exemplu, variabilele mediului de afaceri au un rol foarte important
pentru nelegerea diferenelor dintre sistemele economice naionale. Astfel, n Italia, ponderea
micilor afaceri de familie este foarte ridicat, avnd un impact deosebit asupra practicilor de resurse
umane, acestea avnd de cel mai multe ori un aspect informal. Analiznd i exemplele unor mari
companii, se poate constata c la nivelul acestora, spre deosebire de micile afaceri de familie,
practicile de resurse umane sunt formalizate pe baza unei structuri organizatorice.
Factorii instituionali reprezint n opinia autorilor modelului (fig.1.4.) cea de-a doua
categorie de variabile care genereaz diferenierea practicilor de resurse umane ntre ri. Sistemele
naionale de educaie i dezvoltare a resurselor umane, cadrul legislativ i instituional care
guverneaz sistemul relaiilor de munc creeaz, la nivelul fiecrei ri, un mod specific de aciune
pe baza cruia sunt dezvoltate i implementate diferite practici manageriale.
La nivelul Uniunii Europene exist o diversitate cultural foarte mare, care modeleaz
comportamentul i sistemul de valori att al indivizilor, ct i al companiilor. Aceasta nseamn c

31
Bardwell I., Holden L. op. cit., pag. 652
 - 34 -

diferenele culturale dintre ri vor determina percepii i atitudini diferite cu privire la modul de
apreciere a eficienei muncii unui manager. De asemenea, unele activiti ale managementului
resurselor, ca de exemplu recrutarea, selecia, angajarea, training-ul, evoluarea, negocierea,
comunicarea, recompensarea i evaluarea performanelor, vor fi nelese n mod distinct, la nivelul
fiecrei culturi naionale.
Variabilele managementului resurselor umane sunt axate pe trei coordonate, respectiv:
gradul de integrare a managementului resurselor umane n strategia global a firmei, gradul de
descentralizare a activitilor de management al resurselor umane i rolul i competenele
specialitilor de resurse umane. Autorii modelului urmresc s evidenieze influena acestora
variabile ale managementului resurselor umane la nivelul unor organizaii care desfoar
activitate n ri diferite. De asemenea, Sparrow P. i Hiltrop J.M., detaliaz coninutul
variabilelor managementului resurselor umane, atrgnd atenia supra faptului c fiecare dintre
acestea trebuie nelese i aplicate n mod difereniat la nivelul fiecrei ri. De exemplu, la
nivelul companiilor britanice se nregistreaz un grad apreciabil de descentralizare a activitilor
manageriale, situaie care se menine i n domeniul resurselor umane, activitatea managerial fiind
condus de un numr redus de persoane. n acest caz putem vorbi despre anumite particulariti
specifice managementului resurselor umane, i anume: se pune accent deosebit pe abilitile
interpersonale, pe capacitatea de a-i influena pe alii i de a negocia eficient, profesionalismul fiind
nlocuit de pragmatism.
Stilul de management al firmelor germane este unul participativ, ns se pune un accent
deosebit pe abiliti, cunotine, comportamente individuale i mai ales pe un nivel de competen
ct mai ridicat n domeniul de specialitate, creativitatea fiind esenial.
Toate cele patru categorii de variabile incluse n modelul Sparrow-Hiltrop (fig.1.4.) sunt n
permanen influenate de evoluiile nregistrate la nivelul sistemelor economice naionale, ca
rezultat al procesului de globalizare. De cele mai multe ori, astfel de schimbri se concretizeaz
n diferite forme, ca de exemplu: modificarea nivelurilor de impunere fiscal, reglementri cu
privire la evoluiile nregistrate pe piaa muncii, redirecionarea resurselor financiare ctre sistemele
de educaie i dezvoltare a resurselor umane n detrimentul altor sectoare etc.
n opinia autorilor modelului, esenial este faptul c fiecare dintre aceste schimbri va avea
un impact deosebit la nivelul fiecrei organizaii, indiferent c aparine sectorului privat sau public.
n plus, rspunsul organizaiilor la aceste schimbri va fi sub forma dezvoltrii unor noi practici de
management al resurselor umane i adoptrii celor mai bune dintre acestea.
Modelul Sparrow-Hiltrop permite o mai bun nelegere a coninutului managementului
internaional al resurselor umane i, spre deosebire de modelul Brewster-Larsen, accentueaz
influena variabilelor mediului de afaceri asupra practicilor de resurse umane.

1.6. Concluzii
Importana abordrii domeniului managementul comparat al resurselor umane este cu
att mai mare n condiiile amplificrii fenomenului de globalizare i extindere a activitii
companiilor la nivel internaional. Abordarea unei astfel de teme este justificat i n contextul
procesului de integrare a Romniei n Uniunea European.
Realizarea unei abordri comparative privind managementul resurselor umane n diferite
sisteme de management permite identificarea asemnrilor i deosebirilor dintre diferite ri ori
modele de management aplicate la nivelul acestora, din punctul de vedere al practicilor de resurse
umane. Utilitatea unor astfel de studii este foarte important n vederea nelegerii impactului
 - 35 -

asupra managementului resurselor umane a unor factori precum: globalizarea, companiile

multinaionale, dezvoltarea uman, diversitatea economic, social, politic i cultural specific
fiecrei regiuni sau ri. nelegerea particularitilor diferitelor modele de management prezint o
importan sporit n vederea identificrii unor direcii poteniale de dezvoltare a
managementului resurselor umane la nivelul companiilor din Romnia.
Unul dintre cele mai importante argumente prin intermediul crora poate fi justificat
dezvoltarea managementului comparat al resurselor umane, ca domeniu de cercetare
tiinific i aplicativ, l reprezint identificarea unor noi modaliti, mai eficiente de conducere
i administrare a resurselor umane, n vederea obinerii de ctre companii a avantajului
competitiv, n condiiile creterii nivelului de competitivitate i intensificrii schimburilor culturale
dintre ri. Studiile comparative realizate n domeniul resurselor umane permit o mai bun
nelegere a contextului economic, social, instituional i cultural n care sunt aplicate practicile de
resurse umane la nivelul companiilor din diverse domenii de activitate. Pe de alt parte,
comparaiile dintre sistemele i modele de management al resurselor umane aplicate n diferite ri
ofer posibilitatea unei ct mai bune cunoateri i nelegeri a impactului diferenelor dintre
practicile de resurse umane asupra competitivitii companiilor.
Examinarea comparativ a dou sau mai multe sisteme de management al resurselor
umane determin extinderea sferei de variabile luate n consideraie n studiul proceselor de
management, ceea ce permite lrgirea evantaiului de cunotine n acest domeniu cu consecine
asupra profunzimii, nuanrii i acurateei studiilor teoretice i soluiilor practice oferite.
Apelarea la cunotinele dobndite prin intermediul unui studiu management
comparat permite dezvoltarea capacitii managerilor de a aprecia mai exact i mai complet
realitile naionale, prin raportarea la cele ntlnite la nivel internaional. Numrul mare de
variabile i culturi analizate reprezint principalii factori care le confer studiilor de management
comparat al resurselor umane un grad mare de complexitate i eterogenitate. De asemenea, costurile
necesare realizrii unui astfel de studiu sunt ridicate. Gradul mare de complexitate i eterogenitate,
precum i volumul mare de informaii utilizate n cadrul unui studiu de management comparat al
resurselor umane, genereaz o serie de probleme majore care pot afecta calitatea i validitatea
rezultatelor studiului. Tocmai de aceea este necesar:
asigurarea echivalenei i validitii rezultatelor studiului;
folosirea unui limbaj i a unui vocabular comun;
asigurarea echivalenei eantioanelor;
prevenirea apariiei i manifestrii efectului Heinsenberg;
ntreaga analiz s fie subordonat obiectivelor studiului
Cunoaterea principalelor tipuri de studii de management comparat prezint o importan
crescut, prin prisma faptului c furnizeaz rspunsuri la numeroase ntrebri: Care este
utilitatea studiilor comparative n procesul de administrare de ctre manageri a diferenelor
culturale? n ce msur ar trebuie managerii companiilor multinaionale s se bazeze pe
recomandrile i concluziile studiilor de management comparat? n ce msur studiile de
management comparat le furnizeaz managerilor internaionali instrumentele necesare pentru a
administra diferenele culturale?
Modelele de management comparat al resurselor umane, descrise n primul capitol al
lucrrii, permit realizarea unor comparaii ntre diverse ri sau sisteme de management din punctul
de vedere al practicilor de resurse umane. De asemenea, modelele de management comparat al
resurselor umane pe care autorul le prezint faciliteaz procesul de nelegere, ntr-o abordarea
comparativ a proceselor i activitilor managementului resurselor umane.
 - 36 -

Modelul Poole creeaz un cadru coerent de analiz a managementului resurselor

umane, avnd la baz experiena i ideologia american. n viziunea lui M. Poole, principala
preocupare a unei companii nu este aceea de a identifica cele mai bune practici de management al
resurselor umane la nivel internaional, ci de a gsi cea mai bun legtur ntre mediul extern,
strategia i politicile de resurse umane i modul de implementare a acestora sau opiunile strategice
de care dispune.
Modelul Brewster-Larsen accentueaz rolul strategic al managementului resurselor
umane la nivelul unei organizaii. Modelul Brewster-Larsen se limiteaz doar la nivelul a dou
dimensiuni, care confer managementului resurselor umane caracter strategic:
integrarea managementului resurselor umane n strategia global a firmei;
descentralizarea managementului resurselor umane
Spre deosebire de modelul Poole care se caracterizeaz printr-un grad foarte mare de
adaptabilitate la nivel internaional, modelul Brewster -Larsen are un caracter limitat, datorit
gradului sczut de omogenitate a sistemelor naionale de angajare.
Dei modelul Brewster-Larsen are la baz activitatea practic din domeniul resurselor
umane, trebuie menionat faptul c acesta nu reflect diferenele existente ntre rile Europei, din
punctul de vedere al practicilor de resurse umane.
Modelul Sparrow-Hiltrop este concentrat asupra factorilor care determin diferenele
specifice dintre ri i, spre deosebire de modelul Brewster-Larsen, nu ncearc ncadrarea
strategic a managementului resurselor umane la nivelul unei organizaii. n opinia autorilor
modelului, strategiile, politicile i practicile de resurse umane sunt influenate de evoluiile
nregistrate la nivelul sistemelor economice naionale, ca rezultat al procesului de globalizare,
avnd un impact deosebit la nivelul fiecrei organizaii, indiferent c aparine sectorului privat sau
public. n plus, rspunsul organizaiilor la aceste schimbri va fi sub forma dezvoltrii unor noi
practici de management al resurselor umane i adoptrii celor mai bune dintre acestea.
Modelul Sparrow-Hiltrop permite o mai bun nelegere a coninutului managementului
internaional al resurselor umane i, spre deosebire de modelul Brewster-Larsen, accentueaz
influena variabilelor mediului de afaceri asupra practicilor de resurse umane.
Necesitatea realizrii unor studii de management comparat al resurselor umane este
justificat i de nevoia firmelor de a-i desfura activitatea ntr-un cadru internaional, ceea ce
reclam adaptarea acestora la noi culturi. n general, companiile multinaionale sunt nevoite s
atrag personal din mai multe ri, din mai multe culturi, iar fiecare individ are un comportament
specific n funcie de cultura din care face parte. Aceasta nseamn c firmele multinaionale trebuie
s administreze un personal foarte eterogen din punct de vedere cultural, ceea ce necesit o foarte
bun cunoatere a fiecrei culturi n parte, fapt care se poate realiza prin ntreprinderea unor studii
de management comparat internaional.