http://www.dictie.

ro/7-diferente-dintre-un-lider-si-un-manager/
7 diferene dintre un lider i un manager

Chiar dac la prima vedere nu este nicio diferen ntre cei doi termeni, iat c exist unele
aspecte care fac diferena ntre un manager i un lider adevrat. Asta chiar dac se spune c un
manager bun este i un lider n adevratul sens al cuvntului.

Avem aa:

#1 Liderii inspir, n vreme ce managerii opereaz

Liderii sunt acolo pentru a inspira ali oameni s fac lucruri, s acioneze. Managerii impun
nite reguli i au grij ca ordinele primite de mai sus s fie respectate n totalitate. Cnd vorbim
de leadership, vorbim de flexibilitate. Oamenii trebuie s se simt motivai de o persoan. Acea
persoan trebuie s fie cea din fruntea plutonului, fie el manager simplu sau lider.

#2 Liderii au adepi, managerii au angajai

Structura organizaional este cea care le ia minile managerilor. Din momentul n care s-au
aezat pe fotoliul de conducere i privesc pe ceilali ca pe nite simpli angajai. Nu acelai lucru
se poate spune despre lideri, care reuesc s duc lucrurile la un alt nivel i s se apropie de
oamenii care sunt n subordinea lor, aducndu-i la stadiul de adepi. Poate c adept este un cuvnt
prea greu n contextul dat. Putem s i numim pe adepi oameni care i urmeaz liderul datorit
ncrederii pe care acetia i-o acord.

#3 Liderii conving, managerii comunic

Managerii sunt o parte dintr-un lan comunicativ. Ei i canalizeaz vocea prin intermediul
ordinelor primite de la conducere. Cu toate acestea, liderii au calitatea de a-i convinge pe ceilali
prin vocea lor proprie. Stilul lor de comunicare este menit s i influeneze pe ceilali, astfel nct
obiectivele companiei s fie ndeplinite.
#4 Liderii i ajut pe alii s devin eroi, n vreme ce managerii ncearc s fie ei eroii

Aici exist i o comparaie ntre altruism i egoism. Liderii sunt contieni de faptul c nu pot fi
n dou locuri n acelai timp, aa c i desemneaz cu grij oamenii potrivii pentru fiecare
sarcin, nspre binele firmei. Pe de alt parte, managerii trag doar pentru ei, pentru a iei n
eviden, chiar dac este peste puterile lor de a face mai multe lucruri n acelai timp.

#5 Liderii sunt resposnabili, n vreme ce managerii primesc credit pentru munca lor

Managerii primesc credit pentru munca lor. Ei sunt ludai sau hulii n funcie de performanele
i eforturile lor. Cu toate acestea, liderii i asum responsabilitatea fa de echip i ncearc s
obin succesul printr-un front comun.

#6 Liderii dezvolt putere, managerii i exercit puterea asupra angajailor

Liderii sunt interesai n special de echipa pe care o conduc i ncearc s scoat ce e mai bun din
ea, iar pentru asta i folosesc toat puterea de care dispun. De cealalt parte, managerii i
exercit puterea asupra angajailor i pun presiune pe acetia, iar n timp performanele
angajailor vor scdea, n loc s fie cuantificate mai bine.

#7 Liderii creeaz schimbri, n vreme ce managerii reacioneaz la schimbri

Liderii depun eforturi pentru a face o schimbare graie viziunii i experienelor anterioare, iar
managerii sunt victimele schimbrilor, rolul lor fiind static.

http://www.managerexpress.ro/management/business-psychology/care-este-diferenta-intre-
management-si-leadership.html

Care este diferena ntre management i leadership

ntr-un articol publicat cu peste un deceniu n urm n Harvard Business Review, se subliniaz o
serie important de diferene ntre management i leadership, ntre practicile diferite ale celor
dou divizii, s le spunem. Managementul se refer la capacitatea unei persoane de a administra
structuri complexe. Practicile i procedurile din management sunt un rspuns conturat n timp la
unul dintre cele mai importante aspecte ale lumii actuale: corporaiile supradimensionate. Fr
un management bun, companiile complexe devin haotice i astfel atenteaz la propria existen.
Un management competent creeaz ordine n haos i aduce consisten n punctele-cheie ale
dezvoltrii unei firme, transformnd-o ntr-un organism profitabil.

Managementul ine de complexitate, leadershipul ine de administrarea schimbrii

n opoziie, leadershipul face referire mai ales la schimbare. Mediul de business sufer
modificri rapide, iar pieele au devenit din ce n ce mai volatile, ntr-o lume n care a ine pasul
cu tehnologia este o real competiie cu obstacole. Formulele de succes nu mai au reete n
sertarul conducerii, iar schimbarea are nevoie de un lider puternic i abil.

Iat o analogie cu un sistem militar. O armat, pe timp de pace, poate supravieui cu un

management eficient i un lider bun n fruntea lor. n timp de rzboi, o armat are ns nevoie de
lideri competeni la toate nivelurile. ntr-o btlie, oamenii trebuie condui de ctre lideri, nu
administrai.

Aceste dou funcii structurarea i administrarea complexitii i managementul schimbrii

traseaz, de fapt, fiele posturilor managementului i leadershipului. Fiecare dintre aceste dou
funcii implic, n primul rnd, luarea de decizii cu privire la ceea ce este de fcut, construirea de
echipe i reele de oameni i abia apoi asigurarea c munca este dus la bun sfrit. Dar fiecare
dintre ele ndeplinete aceste funcii diferit.

Cifrele in de management, cuvintele de leadership

Companiile se ocup de complexitate, nti. Planificarea i bugetarea ajut la setarea
obiectivelor, crearea unor pai concrei n atingerea acestora i alocarea resurselor
corespunztoare planurilor. n contrast, un lider seteaz o direcie, o viziune asupra viitorului, i
concepe strategii pentru a schimba modul de abordare n conformitate cu intele urmrite.
Managementul dezvolt capacitatea companiei de a respecta strategia construind o structur
organizaional mulat pe nevoile specifice ale acesteia, delegnd task-uri i monitoriznd
evoluia acestora. Un lider motiveaz oamenii i i aliniaz crezului companiei.
Mai apoi, managementul monitorizeaz, identific probleme i ofer soluii, identific deviaiile
de la planurile iniiale, reorganizeaz, rspltete i penalizeaz conform cu programarea. Cnd
vorbim despre leadership, vorbim despre motivare i inspiraie, fcnd apel la valori, nevoi i
emoii.

https://www.books-express.ro/blog/10-calitati-ale-unui-lider/

10 caliti ale unui lider

Leadershipul este unul dintre punctele de sprijin ale lumii economice moderne i un subiect
foarte des abordat de nume mari din sfera business-ului.

S fii lider este un compliment i o aspiraie i nu de puine ori echivaleaz cu succesul. Orice
companie i dorete lideri formali i informali, care s-i dea aripi ctre nivelul urmtor. Liderul
ntrunete o serie ntreag de caliti, desvrite cu un strop de genialitate. Dar cum poate ti o
companie ce fel de persoane s recruteze sau cum poate ti liderul nsui c este lider? Sunt
femeile sau brbaii lideri mai buni? Este un leader i un bun manager? Exist n fiecare dintre
noi un lider latent? Care sunt calitile care definesc un lider?
Acestea sunt ntrebrile la care am ncercat s-mi rspund ntr-un dialog informal prin
intermediul crilor cu autori recunoscui dar i controversai.

Inteligena emoional: Conform lui Daniel Goleman, inteligena emoional este condiia sine
qua non ale unui lider, aceast calitate a regsit-o psihologul la toi liderii ntr-un studiu ce a
inclus 188 de companii de succes.
Identificarea liderilor este mai mult o art, dect o tiin, cum i a fi lider este mai degrab o
art. Prin stilul su individual i n modul su unic un lider este un artist. De aici deriv primele 5
caliti care definesc un lider.

1. Contiina de sine (Self awarness)

Liderul i cunoate punctele tari, punctele slabe, valorile, scopul urmrit i care este impactul
su asupra altora. Aceasta se poate manifesta i printr-o vdit ncredere n sine dar i prin auto-
ironie.
2. Echilibrul
Un lider controlez sau redirecioneaz impulsurile i emoiile perturbatoare, este integru, de
ncredere, nu-l nelinitesc ambiguitatea i schimbarea.

3. Automotivarea
Face performan pentru performan. Este pasionat de munca sa i este n continu cutare de
provocri, are energie nemsurat i este optimist n ciudea eecurilor.

4. Empatia
Ia n considerare sentimentele celorlali atunci cnd ia decizii, este un maestru n a atrage i
reine talente, are capacitatea de dezvoltare a celorlali, este receptiv i se adapteaz la diferenele
culturale.

5. Sociabilitatea
Abilitile sale sociale, relaiile pe care i le creaz l ajut s canalizeze oamenii n direcia
dorit. Demareaz schimbri, este persuasiv, practic networking eficient, construiete i
conduce echipe n adevratul sens al cuvntului.

Leadership versus Management: Dei are o aur mistic i misterioas, Kotter este de prere c
leadershipul nu este nscut, c nu este vorba de o gen i nici c e superior management-ului sau
l-ar nlocui pe acesta din urm.
 John Kotter este profesorul la Harvard Business School i o
autoritate mondial n leadership i schimbare.
Leadershipul i managementul sunt dou sisteme de aciune distincte i complementare. Este
nevoie de ambele pentru o companie de succes. Din nevoia de siguran i predicitibilitate
ntlnim mult mai des manageri n poziii cheie. Companiile de succes nu ar trebui s ateapte ca
liderii s rsar pur i simplu, ci s caute activ oameni cu potenia de lideri i s-i expun unor
experiene profesionale care s le dezvolte acest potenial. Dar prin mbuntirea acestui aspect,
firmele ar trebui s in cont c leadership puternic i management slab e o alegere chiar mai
neinspirat dect reversul.

Managerul are capacitatea de a pune ordine ntr-un sistem complex, de a face s funcioneze
corect fiecare roti a mecanismului, liderul pe de alt parte este cel care conduce schimbarea.
Nu mai este suficient s faci lucruile la fel de bine sau cu puin mai bine, pieele se schimb, este
nevoie de noi abordri strategice (lead) dar i ca lucruile s funcioneze corect (manage).

Iat nc 4 caliti n ceea ce privete modul de manifestare al unui lider n comparaie cu un

manager.

6. Liderul traseaz direcii

Pentru c este cel care produce schimbarea, stabilirea direciei n care se ndreapt i i ndreapt
pe ceilali este o caracteristic esenial. Aceasta nu este o ndeletnicire att de matematic cum
este bugetarea de exemplu, ci implic gsirea de modele i legturi iar rezultatul nu sunt
planurile detaliate ci viziuni i strategii de realizatea ale acestora.

7. Unete
Pe cnd managerul gsete oameni potrivii pentru un job, conform unei fie de post, liderii caut
similariti ntre oameni i viziune. E o perspectiv diferit numai i cere o bun comunicare.
8. Motiveaz
Conform logicii managementului, mecanismele de control compar comportamentul sistemului
cu planul i corecteaz deviaiile aprute. Leadershipul este diferit, pentru a produce schimbarea
este nevoie de foarte mult energie, de o explozie. Motivarea i inspirarea le dau oamenilor
energie, oferindu-le recunoatere, respect de sine, idealuri.

Leaders have followers. Managers have employees. Seth Godin

9. Liderul ia lucrurile personal

Obiectivele managerului provin mai degrab din necesitate dect din dorin, el se asigur c
activitatea de zi cu zi este dus la bun sfrit.

Liderul, pe de alt parte, adopt o atitudine personal, activ fa de obiective. Ei caut n

permanen oportuniti, i inspir subordonaii i iniiaz procesul creativ. Relaia lor cu ceilali
colegi este intens iar mediul lor de lucru este adesea haotic.

Si a mai rmas doar una:

10. Autenticitatea
Nimeni nu poate fi autentic imitnd pe altcineva. Putem nva din experiena altora, dar nu vom
avea succes dac ncercm s fim exact ca ei. Oamenii nu au ncredere ntr-o replic a altcuiva.

Conform Harvard Business Review n ultimii 50 de ani s-au fcut peste 1000 de studii pentru a
determina stilul, caracteristicile sau tipul de personalitate ale marilor lideri. Nici unul dintre
acestea nu au reuit s defineasc un profil clar al liderului ideal. Kevin Sharer, CEO Amgen,
care lucrase cu Jack Welch (CEO GE 1981-2001) la nceputrile careierei sale la General Electric
afirma: Everyone wanted to be like Jack Leadership has many voices. You need to be who
you are , not to try to emulate somebody else.

S fii tu nsui este uneori cel mai greu i ndrzne lucru, dar i cel mai plin de satisfacii. Si
pentru asta e nevoie s fii autentici, s luai lucrurile personal, s-i motivai i s-i unii pe
ceilali, s trasai direcii, s fii sociabili, empatici, motivai, echilibrai i s avei contin de
sine.
http://conspecte.com/Management/comportamentul-managerial-stiluril-de-conducere.html

Comportamentul managerial stiluril de conducere

STILURILE MANAGERIALE au fost grupate n funcie de o baterie de criterii, care se refer

la urmtoarele:

atitudinea fa de responsabilitate;

autoritatea exercitat de conductor;

iniierea de structur i de consideraie;

preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni;

preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni i pentru eficien;

tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii i modul de adoptare a

deciziilor.

n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:

stiluri unidimensionale;

stiluri bidimensionale;

stiluri pluridimensionale;

Atitudinea fa de responsabilitate

Pe baza acestui criteriu stilurile de munc ale managerilor pot fi clasificate astfel:

stil REPULSIV;

stil DOMINANT;
 stil INDIFERENT;

STILUL REPULSIV se caracterizeaz prin tendina de a refuza promovarea n funcii de

conducere. De asemenea, manifest un respect exagerat fa de independena subordonailor. n
situaii deosebite va adopta soluii pripite i puin eficiente. Managerii stil repulsiv prezint, n
general, complexe de inferioritate, deci o redus ncredere n propriile fore. Dorina lor de a
evita responsabilitile explic refuzul de a ocupa posturi de conducere precum i adoptarea n
grab a deciziilor cnd totui sunt forai de mprejurri s ocupe posturi de conducere. Prin
adoptarea rapid a deciziilor, chiar n detrimentul gradului de fundamentare a acestora,
conductorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie
oricrei stri antedecizionale.

STILUL DOMINANT desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat

spre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active i genereaz un climat
cruia i sunt specifice tensiunile, conflictele. Conductorii cu stil dominat au n general o bun
prere despre ei nsui, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile de
conducere le revin de drept, numai ei fiind api i dotai s duc la ndeplinire n mod exemplar
sarcinile legate de aceste posturi.

Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor conductori de a-i menine
propria prere i a se impune n adoptarea deciziilor. n caz de eec managerii cu acest stil vor
cuta, n general, explicaii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strdui s micoreze propria
lor rspundere pentru eecuri, plasnd toat responsabilitatea n sarcina subalternilor sau
codecidenilor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti, n situaii de eec, reduc ansele
conductorilor de a-i forma o imagine realist despre evenimentele i de a identifica msurile de
corecie reclamate de situaiile viitoare.

Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i perfecioneze activitatea pe calea
nvrii. Considernd-se superiori sau chiar perfeci ei nu accept ideea c au greit i deci nu
vor fi preocupai pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. n acelai
timp, ncrederea ridicat n sine, n forele proprii explic i tendina lor de a aciona cu fermitate
chiar i n situaii de incertitudine i de a persevera n atingerea scopurilor propuse.
STILUL INDIFERENT subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhie.
Persoanele cu acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere, dar, odat
promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie manageri eficieni. Eficiena managerilor cu
un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i strduina de a ndeplini atribuiile de
conducere ce le revin cu aceeai contiinciozitate ca i pe celelalte ndatoriri.

Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma o imagine de sine realist, ca i

despre alii. Aceti manageri menin n general un echilibru ntre evaluarea trsturilor pozitive i
negative ale propriei lor persoane, ct i considerarea subalternilor pe poziie de egalitate. Din
aceast categorie se selecteaz cei mai muli conductori.

Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile i nefavorabile. De aici
concluzia c fiecare stil (repulsiv, dominant i indiferent) poate fi eficient sau nu n funcie de
specificul situaiei.

Astfel, este mult mai puin probabil ca pentru situaii extreme s fie eficieni managerii cu stil
dominant, graie predispoziiei lor de a adopta decizii ferme i datorit ambiiei de a strui n
obinerea de rezultate. n nici un caz n situaii de panic nu vor fi eficieni conductorii cu stil
repulsiv, deoarece acetia tind s se grbeasc (pripit) n a decide (n detrimentul calitii
aciunii) i nu au predispoziia de a persevera n obinerea rezultatelor, deci nu corespund
exigenelor impuse de situaii critice.

Autoritatea exercitat de conductor

n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de clasificare:

dup categoriile de stil managerial;

dup tipurile de zone;

Sistemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT i WHITE.
 GRUPELE DE STIL MANAGERIAL

Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:

stilul AUTORITAR

stilul DEMOCRATIC

stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)

STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuz s accepte participarea
subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale.

Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i mijloacele
realizrii acestor obiective. Ei vor fi preocupai de realizarea sarcinilor, de controlul modului n
care se execut sarcinile repartizate. Aceti conductori acord o ncredere nelimitat msurilor
organizatorice n direcia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinelor produse, stilul
autoritar va declana rezistena neexprimat a subalternilor.

Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional ale subalternilor.

Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn la excludere a subordonailor de la
adoptarea deciziilor.

Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul de responsabilitate, stnjenete

interesul creativ participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre
tergerea interesului profesional (alienare profesional) al subalternilor. La fel, exagerarea
controlului, va avea ca efect dezorientarea executanilor n lipsa managerului, ceea ce induce,
provoac nevoia de control. Reducerea randamentului muncii n lipsa managerului l va
determina pe acesta s intensifice controlul. Deci, extinznd timpul afectat controlului, managerii
cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaiei, inovaiei.

Efectele disfuncionale ale controlului exagerat sunt:

 deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor
(regulilor);

crearea unei nevoi sporite de control.

Mecanismul care explic o asemenea situaie se fundamenteaz pe teorema lui Thomas conform
creia o definire fals a unei situaii devine adevrat prin consecinele sale.

STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigur participarea subalternilor

la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apeleaz la colaborarea subalternilor att la
stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor.

Sub aspectelor consecinelor se apreciaz c stilul democratic determin o reducere a tensiunilor,

conflictelor, o puternic participare.

Randamentul grupului este de prezena sau absena managerului. Orientarea managerilor cu acest
stil spre control redus genereaz rezerve pentru munc inovatoare.

STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n

organizarea i conducerea grupului, plasnd accentul pe organizarea i conducerea spontan.
Prezena sau absena managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferena ntre stilul
permisiv i stilul democratic const n starea moralului. n cazul managerului democratic moralul
este ridicat deoarece conductorul sprijin grupul. n cazul managerului permisiv moralul este
ceva mai sczut, deoarece conductorul nu sprijin grupul n ndeplinirea sarcinii.

n literatura sociologic se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative
vizeaz categoriile de stil autoritar i stil democratic, pstrnd acelai distincii eseniale ntre
cele dou categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic n
democrai autentici i n pseudodemocrai, iar cei cu stil autoritar n strict autoritari,
binevoitori, autoritari incompeteni.

CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZON

Acest sistem de clarificare mparte conductorii n dou zone dup natura raportului de autoritate
manifestat:

zona de exercitare a autoritii conductorilor din firm;

zona de libertate a colaboratorilor

Fiecare zon se submparte n trepte. Prima zon ( a managerilor) cuprinde 4 trepte, iar a doua
zon (a libertii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannen- baumann
i Schmidt, care au delimitat treptele dup modul de adoptare a deciziei.

ZONA DE EXERCITARE A AUTORITII MANAGERIALE

TREAPTA 1 = Ia decizia i o anun TREAPTA 3 = Prezint n proiect decizia susceptibil a fi

modificat TREAPTA 4 = Conductorii i prezint ideeile i primesc ntrebri TREAPTA 2 =
Convinge colaboratorii de temeinicia Manifestare preponderent a conducerii UNIPERSONALE

ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR

TREAPTA 1 = Prezint problema, culege sugestii i decide TREAPTA 3 = Permite

colaboratorilor s ia decizii n cadrul unor limite bine determinate TREAPTA 2 = Delimiteaz
problema i cere grupului de colaboratori s ia decizia Managementul participativ

Iniierea de structur i de consideraie

Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i cea uman. Prin INIIEREA DE
STRUCTUR. Fleishman i Harris desemneaz orientarea managerilor spre organizare:

distribuie de sarcini;

stabilirea componentei grupului;

stabilirea modului de realizare a sarcinilor.

Asemenea aciuni organizatorice (iniiere de structur) se refer la nevoia resimit de ctre
manageri de a limita incertitudinile, de a-i extinde posibilitatea de control al modului de
desfurare a evenimentelor n cadrul sistemului de producie.

Consideraia se refer la tendina managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor,

privind subalterni ca pe egali lor. Conductorii cu acest stil managerial vor fi orientai cu
precdere spre stabilirea unor relaii de ncredere i reciprocitate.

Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obine participarea subalternilor.

Conductorilor crora le este propriu un nivel sczut de consideraie vor insista n primul rnd pe
utilizarea mijloacelor de penalizare, n acest caz cresc tensiunile i se impune controlul. Iniierea
de structur este conceput ca un factor permanent al oricrui activiti manageriale.

Preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni

Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat n funcie de centrarea preocuprii
managerului pe producie (P) i pe oameni (D). Preocuparea pentru producie i preocuparea
pentru oameni sunt msurate cu ajutorul unor scri cu intervale scalare de la 1- 9.

Treapta scalar 1 indic nivelul cel mai sczut de preocupare iar treapta 9 desemneaz nivelul cel
mai ridicat de preocupare.

n baza scorurilor obinute managerii sunt plasai n diferite zone ale unui grafic construit pe
coordonatele celor dou dimensiuni: centrarea pe productie i centrarea pe oameni.

n grila stilurilor manageriale ptratele marcate reprezint principalele stiluri de

conducere bazate pe interesul pentru producie i interesul pentru oameni.

STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifest un interes deosebit de redus att
pentru producie ct i pentru oameni. Managerii cu un asemenea stil depune eforturi minime
pentru atingerea sarcinilor grupului sau organizaiei dar i pentru resurse umane (MANAGER
SECTUIT).
STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acord prioritate absolut soluionrii
problemelor de producie, acordnd un interes minim, pn la neglijarea resurselor umane.

Eforturile acestor manageri se ndreapt spre ndeplinirea obiectivelor firmei prin instituirea unui
regim intens de munc, prin solicitare permanent a salariailor. Ei acord prioritate organizrii.
Activitatea poate fi eficient numai prin stabilirea unor legturi minime cu subordonaii. n acest
caz eficiena este cu precdere condiionat direct de soluionarea aspectelor de ordin tehnic.
(CENTRAT PE SARCINA)

STILUL 9.9 se caracterizeaz prin acordarea unui interes sporit att pentru producie (P) ct i
pentru oameni (O). Eficiena managerilor care practic un asemenea stil rezult din eforturile
depuse pentru soluionarea favorabil a ambelor categorii de probleme. Relaiile dintre aceti
manageri i subordonai se bazeaz pe respect reciproc fiind interactive, cooperante, participative
(CENTRAT PE GRUP)

STILUL 1.9 acord prioritate resurselor umane, preocupndu-se de problematica personalului,

de crearea unor condiii confortabile (ergonomice, psihosociale) de munc.

Interesul pentru producie este minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil manifest o
struin redus, pn la apatie, indiferen fa de producie (POPULIST).

STILUL 5.5 acord o importan egal produciei i oamenilor, realiznd un echilibru ntre
interesul pentru producie i interesul pentru oameni. De aceea stilul a fost denumit i stil
echilibrat . Prin practicarea unui astfel de stil se obin performane optime dar asigur i
meninerea unui moral crescut al personalului (MODERAT OSCILANT).

GRILA STILURILOR MANAGERIALE

Sociologii Blake i Mounton au imprit suprafaa grilei in cinci zone aproximativ egale care
redau stilurile manageriale reprezentative .

Astfel:

ZONA A corespunde nuanelor stilului 1.1 (1.2, 1.3, 1.4, 1.5);

 ZONA B corespunde nuanelor stilului 1.9 (1.8, 1.7, 1.6, 1.5);

ZONA C include nuanele stilului 9.9 (9.8, 9.7, 9.6, 9.5);

ZONA B include nuanele stilului 9.1 (9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5);

ZONA E include nuanele stilului 5.5 (5.4, 5.3, 5.2, 5.6, 5.7).

Prin aceast zonare realizat de Blake i Mounton este posibil msurarea mai diversificat a
stilurilor de conducere. Cele 5 tipuri de comportament managerial sau stiluri de conducere au
primit diferite denumiri:

conductor centrat pe SARCIN;

conductor centrat pe OAMENI POPULIST (1.9);

conductor SECTUIT (1.1);

conductorul MODERAT OSCILANT (5.5);

conductorul centrat pe GRUP (9.9).

INTERESUL PENTRU PRODUCIE, PENTRU OAMENI I EFICIEN

Astfel sistemul de clasificare se inspir din cel ale grilei prezentate (stil managerial orientat spre
producie i spre oameni) adugnd o nou dimensiune EFICIENA. n acest mod W.I.
REDDIN identific 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate ca eficiente iar 4
ca ineficiente.

Stiluri EFICIENTE :

Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de management, la tiin, tehnologie i

inovare);

Stil umanist (acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz eficiena);

 Stil tehnicist (acord prioritate produciei, dar ntr-o manier fundamental cutnd
totdeauna soluii raionale pentru probleme tehnice; subalternii neleg caracterul de
necesitate al msurilor adoptate);

Stilul moderat (echilibru ntre producie i cerinele oamenilor, colabornd cu

subalternii).

Stiluri INEFICIENTE :

Stilul dezinteresat (indifereni fa de producie, fa de oameni, fa de rezultate) ceea ce

conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producie;

Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru oameni, asemntor celui

ntlnit n relaia prini copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonailor i
i desresponsabilizeaz);

Stilul abuziv (centreaz interesul spre producie, fa de subordonai fiind distant sau
chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i conflicte, datorit rezistenei tacite a
subalternilor fa de solicitrile exagerate);

Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre cele dou categorii de
interese producie i oameni; manifest pruden exagerat; lips de fermitate n
decizie).

Clasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rnd eficiena tipului de comportament
managerial.

TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE I COOPERARE

Clasificarea stilurilor manageriale dup tipul de motivare, caracteristicile comunicrii, natura

cooperrii i modul de a decide a fost operat de Likert. El a construit un sistem de clasificare n
stilul este mprit n 4 categorii:

o stil foarte autoritar;

 o stil autoritar binevoitor;

o stil participativ consultativ;

o stil extrem de participativ.

Aa cum se observ stilurile difer ntre ele n funcie de nivelul atins de fiecare dintre
dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.).

STIL FOARTE AUTORITAR: se refer la conductori care fixeaz unilateral obiectivele, dau
ordine i sunt orientai spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil determin
manifestarea rezistenei neexprimate a subordonailor reduce productivitatea, scade satisfacia
oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfurat.

STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se refer la conductorii care fixeaz unilateral

obiectivele (unipersonal) dar accept discutarea cu subordonaii a ordinelor date, ceea ce asigur
utilizarea parial a experienei subordonailor. Rezistena tacit este cea mai redus, dar nc
prezent. Fiind exclui de la fixarea obiectivelor, subordonaii vor resimi sarcinile ca obligaii i
nu se vor identifica n aceste obiective, care nu reflect dect accidental aspiraiile lor.

STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se refer la tendina conductorilor de a discuta cu

subalternii problemele munc i producie. n urma acestei consultri se definitiveaz
dispoziiunile i se dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt fixate ns n mod
unipersonal. Consultarea predecizional a subordonailor le ofer posibilitatea participrii la
decizie i conducere. Rezistena neexprimat a subordonailor este posibil i n acest caz.

STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizeaz printr-o ampl participare a

subordonailor la procesul de producie. Discuiile i sugestiile subalternilor nu privesc doar
deciziile referitoare la execuie, ci i deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin
consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimuleaz motivaia i
interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite n fiecare moment al procesului de producie printr-
o echilibrare a interesului ntreprinderii cu interesele salariailor. Numai n situaii speciale, de
urgen, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu exclude rezistena
neexprimat a subalternilor , dar ea are un caracter sporadic i accidental.

n general, aa cum se poate observa din clasificarea prezentat, stilul de conducere (sau
managerial) poate fi mprtit n dou mari categorii (cu nuanele i variantele lor ):

Stil autoritar

Stil participativ

Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza activitii
conductorilor din diverse firme, organizaii, instituii a caracteristicilor privind responsabilitatea
subalternilor, loialitatea fa de firm natura i intensitatea conflictelor. Likert evideniaz
capacitatea stilului autoritar de a asigura obinerea unor rezultate bune i foarte bune pe perioade
scurte i medii de timp. Consecinele nedorit a acestui stil este deprecierea condiiilor de viitor
n privina participrii subalternilor la procesul de producie.

n cazul stilului participativ rezultatele pe termen mediu i sunt mai reduse comparativ cu stilul
autoritar, dar ele se amelioreaz n perspectiv, devenind performante. O asemenea evoluie
favorabil a performanelor este determinat de a influen pozitiv pe care o exercit asupra
unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt apreciai de subalterni; loialitatea
i comunicarea sunt dezvoltate; presiunile i conflictele scad.

Totui cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanele stilului participativ (ca valoare i
deficiene) este necesar un interval mai mare de timp (minimum 2 ani).

Deci, ntre stilul participativ i rezultate apare un decalaj de timp.

Dac stilul participativ asigur rezultate performante n perspectiv, stilul autoritar nu ofer dect
pe termen scurt i mediu rezultate performante.

Stilul participativ dezvolt exerciiul de a decide i de asumare a responsabilitii acestor decizii.

Instituirea unui stil participativ reclam modificri de comportament att al conductorilor ct i
al subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un proces de durat care se poate
desfura numai n condiiile unei anumite flexibiliti i tolerane fa de eecuri (asumarea
riscului pe termen scurt i mediu). Dar costul iniial al implementrii modelului participativ poate
fi recuperat n viitor prin performane mai mari.
http://conspecte.com/Management/stiluri-de-conducere.html

Stiluri de conducere

Dac se definete stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor in cadrul unei
organizaii, se poate spune c stilul de conducere are urmtoarele dimensiuni :

Modul in care se ia decizia . Liderul poate s ia deciziile de unul singur, sau poate avea un grup
restrans de consilieri. Dac totui ii consult pe angajai, poate face edine in care li se cere
angajailor prerea despre deciziile importante, dup cum poate s le cear prerea i prin
sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie.

Competena - care poate fi abordat in mai multe sensuri:

Competena profesional se refer strict la competena managerului (liderului) in

domeniul de specialitate;

Competena organizatoric se refer la calitile managerului (liderului) in privina

formrii de echipe adecvate (selectarea i motivarea angajailor, formarea unei structuri in
care s fie plasat omul potrivit la locul potrivit);

Competena social-uman capacitatea liderului de a intreine o atmosfer colegial, de

a preveni i rezolva conflictele de munc;

Felul in care liderul privete obiectivele grupului . Aici se pot inregistra mai multe poziii
posibile, de la liderul care se identific total cu scopurile organizaiei pan la cel care folosete
organizaia i resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;

Strategiile de motivare . Dup cum s-a vzut in capitolele anterioare, acestea pot fi extrinseci,
intrinseci, sau se pot realiza diverse combinaii intre cele dou tipuri de factori.

Atitudinea fa de angajat se poate inscrie intr-o gam divers de posibiliti, de la liderul

intransigent (care cere angajailor s-i lase probleme personale la poarta intreprinderii) pan la
liderul paternalist (care folosete interesul fa de oameni ca pe o moned de schimb, instituind
un pact intre eful inelegtor i angajatul

contiincios) i in fine, pan la liderul centrat necondiionat pe om.

Lider sau manager

Liderii au rolul esenial de influenare uman direct, in cadrul grupurilor de

activitate (liderul este strans asociat cu activitatea grupului);

Managerii sunt prezeni la nivelul intermediar, ei se ocup mai mult de gestionarea

structurilor organizaiei i de amnuntele tehnice decat de angajai;

Conductorul este cel care are in vedere scopul general al organizaiei, precum i
legturile cu exteriorul .

In practic, adesea conductorul este vizibil drept preedinte sau director general intr-o
organizaie. In suficiente situaii i posturile manageriale pot avea titulatura de director. Pe baza
studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizaii, Mintzberg va clasifica
activitile eseniale ale managerilor de varf. Munca managerului poate fi corect prezentat in
termeni de roluri variate asociate postului. (Termenul roluri se refer aici la atribuiile
managerului i nu se este folosit aici in sensul din capitolul anterior cand era vorba despre
managementul timpului.)

Rolurile interpersonale reprezint relaiile managerului cu ceilali, ca efect al autoritii i

poziiei sale in organizaie.

Rolul de reprezentare este cel mai de baz i simplu dintre rolurile manageriale.
Managerul este un simbol i reprezint organizaia la nivel oficial. El este implicat in
situaiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite
aciuni ca necesitate social, el este cel care trebuie s-i gseasc timp i pentru
persoanele strine care au probleme de discutat cu conducerea.
 Rolul de lider se numr printre cele mai importante i se regsete la toate nivelurile
activitilor manageriale. In virtutea autoritii pe care o are, managerul este responsabil
pentru selecionarea angajailor, pentru motivarea i indrumarea lor.

Rolul de legtur presupune relaiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac
parte din organizaie, dei au legtur cu aceasta. O parte important din activitatea
managerului este stabilirea de legturi intre organizaie i exterior.

Rolurile informaionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.

Rolul de monitorizare - managerul caut i primete informaii (oficiale sau neoficiale,

din surse externe sau interne) in baza crora el apreciaz modul de funcionare a
organizaiei i starea mediului in care ii desfoar activitatea.

Rolul de diseminator managerul transmite informaii ctre exterior (prin rolul de

legtur) i spre interior (in baza rolului de lider). Informaia poate s fie obiectiv sau s
se refere la judeci de valoare.

Rolul de purttor de cuvant managerul este persoana recunoscut in cazul transmiterii

de informaii ctre exterior, fie c este vorba despre consiliul de directori sau ali
superiori, fie c are de-a face cu publicul larg (furnizori, clieni, guvern, pres).

Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotrari strategice pentru organizaie, in baza
autoritii, poziiei i accesului la informaii al managerului.

Rolul antreprenorial managerul planific schimbarea atunci cand e cazul prin

exploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor i acioneaz in sensul ameliorrii
situaiei deja existente.

Rolul de indeprtare a tensiunilor managerul reacioneaz dac apar situaii nedorite

sau evenimente neprevzute.

Rolul de alocare a resurselor managerul hotrte unde este nevoie de efort

suplimentar i in ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El
 decide asupra programului de lucru i autorizeaz hotrarile subordonailor inainte de
aplicare.

Rolul de negociator presupune participarea la activitile de negociere cu ali indivizi

sau organizaii, in baza autoritii, credibilitii, accesului la informaii i responsabilitii
alocrii resurselor, specifice managerului.

Acesta este unul din modurile in care se poate privi activitatea managerului. Cele zece roluri nu
sunt uor de identificat in practic, ele formand un tot unitar. Dac unul dintre roluri este afectat,
intreaga performan a managerului are de suferit.

Stiluri de conducere i comunicare managerial

O clasificare cu patru componente a fost realizat de Rensis Likert11:

Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate avea o
competen profesional sczut in domeniul respectiv. Liderul e inconjurat de un cerc de efi de
departament obedieni. Folosete motivatorii extrinseci, este inflexibil in legtur cu programul
i cu alte detalii, i aplic sanciuni dure (cum ar fi concedierea), in mod arbitrar. Comunicarea
managerial are loc numai pe vertical, de sus in jos. In schimb, se va dezvolta comunicarea
neoficial intre angajai, cu rolul de sabotare a efului autoritar.

Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competena. Liderul nu are
disponibilitate pentru relaii personale; el privete rezultatele in mod obiectiv i organizeaz cu
precizie procesul de producie. Acest tip de lider se implic extrem de mult in activitate i de
aceea nu deleag autoritatea. Se situeaz la o oarecare distan de colectiv, deci se vor stabili
relaii separate conductor - fiecare membru al echipei; aceast caracteristic se completeaz cu
faptul c ii privete pe angajai ca pe nite instrumente. Comunicarea managerial se desfoar
tot de sus in jos, dar nu mai exist atmosfera de ostilitate din cazul anterior.

Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaiile umane. In acest caz, funcia de
conducere se imbin cu funcia de execuie; consultrile cu membrii grupului de munc sunt
periodice (dei sunt numai consultri oficiale, tip edin). Sunt folosii motivatorii de ambele
categorii (extrinseci i intrinseci), iar autoritatea se deleag intr-un mod cunoscut de ctre
angajai. Este un lider raional, care ins nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajai.
Fluxul comunicrii manageriale are i sensul de jos in sus iar angajaii particip parial la decizie.

Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataamentul fa de organizaie. Liderul e

mai curand un mediator-organizator al grupului de munc i al procesului de discuiedecizie; de
fapt, echipa este cea care ia decizia, in problemele care o privesc. Predomin relaiile i
comunicarea neoficial; liderul intervine cand apar conflicte, pentru a impca prile adverse. Se
folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greesc sunt ajutai de ceilali angajai s se corecteze.
Autoritatea se deleag adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul de comunicare managerial cel mai
generos, ins comunicarea in acest caz se poate transforma in handicap pentru colectiv (pierderea
de timp in discuii inutile). Pentru a fi mai operant, tipologia lui Likert ar putea fi completat i
cu:

Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilit. Liderul are rol de
reprezentare in exterior a organizaiei i de simbol al organizaiei pe plan intern. El se mrginete
in a furniza materialele informative angajailor i a anuna momentul de inceput i de sfarit al
unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funciona pe o organigram clar, cu
poziii, modaliti de realizarea sarcinilor, sistem de sanciuni i recompense foarte clar.
Comunicarea managerial este predominant de jos in sus i intermitent, iar intre angajai nu
poate fi stabilit un profil clar al comunicrii (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).

Legtura intre stilul de conducere i eficien

Cea mai simpl clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de
conducere autoritar, stilul de conducere democratic i stilul de conducere permisiv.

Stilul autoritar este cel in care angajaii nu sunt consultai aproape in nici o privin la luarea
hotrarilor, iar in cazul in care li se d o sarcin nu sunt intrebai cu cine ar dori s lucreze;

Stilul democratic este cel in care angajaii sunt consultai in luarea hotrarilor, iar dac li se d o
sarcin li se permite s-i aleag colaboratorii;
Stilul permisiv este cel in care predomin rutina, angajaii nu sunt consultai dar nici nu se iau
hotrari importante, iar activitile merg de la sine;

Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.

pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au
obinut o productivitate bun de la angajai, pe cand liderii cu stil permisiv au obinut o
productivitate slab.

satisfacia angajailor este mai ridicat in cazul stilului democratic, angajaii fiind mai
prietenoi i mai orientai spre grup;

in cazul stilului de conducere autoritar, se inregistreaz conflicte in colectivul de lucru i

un stres mai pronunat ( agresivitate ascuns);

eficiena stilului autoritar se menine numai dac e completat cu un control sever; atunci
cand liderul autoritar prsete locul de munc, lucrul inceteaz, ceea ce nu s-a intamplat
cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

Managerul are mai multe roluri pe care trebuie s le indeplineasc: interpersonale,

informaionale i decizionale. Stilul de conducere autoritar d rezultate numai pe termen scurt i
datorit unui control sever. Stilul de conducere democratic d rezultate mai bune pe termen lung.
Stilul permisiv funcioneaz doar de la caz la caz, atunci cand predomin rutina i nu este nevoie
de hotrari importante. Stilul de conducere trebuie s fie adaptat la varsta i caracteristicile
grupului de lucru.

Astfel, putem considera dou stiluri, orientat spre sarcin (liderul are capacitatea de a defini din
punct de vedere cognitiv situaia, de a stabili i formula obiective credibile, de a sintetiza
problemele ivite in cursul procesului de lucru); i orientat spre relaii (liderul constituie un liant
pentru grupurile informale de angajai, este un factor cheie in prevenirea eventualelor conflicte).
In aceast ordine de idei, Blanchard i Hersey sugereaz c acordul dintre stilul de conducere i
nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup. Astfel, membrii
unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcin. Pe msur ce
grupul se maturizeaz liderul poate s adopte un stil caracterizat simultan de ambele orientri. In
grupurile cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat spre relaii, in timp ce pentru
grupurile imbtranite cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor sczut la ambele
orientri.) Deci, pe toat durata vieii unui grup de munc, este indicat ca liderul s adopte patru
stiluri de conducere succesive, caracterizate de termeniicomunicare, persuasiune, participare
i delegare.