Managementul resurselor

umane
Tema VII: Valori epistemologice , conceptuale si metodologice in MRU

1. a. Conceptul de MRU. Concepte cheie in MRU

Managementul este procesul de stabilire a obiectivelor si de coordonare a eforturilor personalului
pentru a le atinge intr-un mod eficiente si eficace.
Managementul resurselor umane este o abordare strategica si coerenta a amodului in care sunt
gestionate cele mai importante resurse ale organizatiei omenirii. Managementul resurselor umane poate fi
definit ca fiind procesul de realizare a obiecticelor organizatiei prin atingerea, retinerea, dezvoltarea,
indepartarea si utilizarea corecta a resurselorumane intr-o organizatiei. ( Donelly-1992).
Managementul resurselor umane este procesul n urma cruia angajaii obin nivelul dorit de
satisfacie, iar organizaiile crora le aparin i ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru
elemente:
Mediul
Organizaia
Postul
Angajatul
Mediul are patru componente:
componenta economic (numrul i fora concurenial a organizaiilor, ratele omajului,
dobnzilor, inflaiei, etc.)
componenta social (valorile i atitudinile clienilor i angajailor n ceea ce privete
munca, produsele, afacerile, aptitudinile i nivelul educaional, ateptrile lor)
componenta politic (legi i reglementri)
componenta tehnologic (materii prime, tehnologie)
Societatea moderna pune foarte mare accent pe rolul resurselor umane deoarece:
Resursele umane reprezint organizaia; oamenii reprezint o resurs comun i totodat o
resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor, care asigur
supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora (Milkovich, G., T.,
Boudreau, J., W., 1991, p. 2).
Resursele umane au caracteristici speciale care determin nemijlocit gradul de folosire i
valorificare eficient a celorlalte resurse (Rotaru, A., Prodan, A., 1998, p. 2).
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale
crei rezultate devin tot mai evidente n timp; investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea
mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i
viitorul acesteia (Manolescu, A., 2001, p. 17).
 Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare,
precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor
provocri sau exigene actuale i de perspectiv (Manolescu, A., 2001, p. 20).
Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde
ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane (Manolescu,
A., p. 28).
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i
exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman
(Manolescu, A., 2001, p. 28); n formularea acestei opinii, autorul s-a bazat pe definiia dat
managementului de ctre Mary Parker Follet i anume arta de a determina realizarea unor
lucruri cu ajutorul oamenilor.
Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatilor angajatilor in
scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui asemnea tip de management
necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine
comportamentala. In acest sens, managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice in
fiecare actiune, sa discute personal cu angajati progrelese obtinute de acestia sis a recompenseze rezultatele
bune. Actiunile manageriale iau in considerare fiecare angajat, ca o individualitate distincta, cu
caracteristici specifice. Aplicarea cu success a managementului resurselor umane presupune existenta unui
sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a
rezultatelor.

Conceptii privind personalul

Elemente de
caracterizare
Teoria traditionala a Managementul resurselor umane
intreprinderii
Forta de munca, mana de lucru Resurse umane
Notiuni folosite

Categorii cu - munca productiva si

caracter creatori de bunuri materiale
discriminatoriu ( categorii privilegiate);
- munca neproductiva si
personal neproductiv
(categorii dezavuate);

Modul de -in mod global, ca masa de - ca individualitati, cu personalitati, nevoi,

abordare a oameni capabili sa munceasca comportamente si viziuni specifice
personalului de
catre manageri
Principiul -in functie de munca depusa -in functie de rezultatele obtinute
fundamental
de salarizare
Activitatea de - nesemnificativa, formala -esentiala
evaluare a
performantelor

Stimularea - absenta; initiative salariatilor - sustinuta si promovata de sistemul de

initiativei este, de regula, considerate ca o salarizare, promovare in functie etc;
salariatilor afectare a autoritatii sefilor
ierarhici.

b. Perspective teoretice, istoric-evolutive

Activitile ce vizeaz resursele umane au avut o evoluie ce a debutat cu aproximaie la
nceputul secolului XX n Anglia. n acea perioad a nceput s se contureze welfare-ul 1 i ideea c
sprijinirea salariailor poate determina o cretere a eficienei acestora n procesul de producie. n
timp.
n perioada de nceput a capitalismului, fora de munca a fost considerat n exclusivitate
cost si nu resurs. Pn i ideea de a investi n muncitori ar fi prut ciudat i neobinuit.
nceputurile au fost constituite de preocupri pentru reducerea sau eliminarea conflictelor dintre
salariai i patroni, conflicte care aveau la baz condiiile de munc. Treptat, pe lng acestea, n
sfera preocuprilor au nceput s intre i problemele legate de selecia i recrutarea personalului,
salarizarea i disciplina muncii. Un important pas nainte a fost fcut n perioada dintre cele dou
rzboaie mondiale, cnd a avut loc separarea funciei de personal a ntreprinderii ntr-un
compartiment separat care avea drept sarcin gestiunea mai riguroas a colectivelor de salariai.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial responsabilitile acestuia au sporit, n atribuiile sale intrnd
i formarea profesional.
Rolul important al managementului resurselor umane a nceput s se contureze abia la finele
anilor `60 i nceputul anilor 70 ai secolului XX, perioad n care auStocarea
nceputdatelor
s fie folosite prghiile
1900 Rol operaional
de cretere a eficienei muncii pe Rol operaional
seama Furnizor
folosirii adecvate a resurselor de informaii
umane. Pe lng atribuiile
clasice ale compartimentului de personal au fost incluse altele noi, cum ar fi proiectarea posturilor,
creterea productivitii muncii, motivarea personalului mergnd n perioada actual pn la
Administrarea
participarea managerilor de personal la elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei.de angajare
procedurilor
Rol managerial Furnizeaz informaii
1960 Rol managerial
sumare privind personalul

Identificarea nevoilor
1
Rolstrategic
strategic Particip la luarea deciziilor
1990 Rol
Dialog continuu cu strategia
managerial
 Paralel cu aceast evoluie mai sus menionat i ntr-o linie similar s-a dezvoltat i teoria n
domeniu.
Ideea de baz la ora actual este perpetuarea unei ocupri eficiente i a unui progres care se
oglindete n structura resurselor umane pe domenii de activitate, pe grupe de vrst i pe grade de
calificare. Resursele umane vor avea n viitor un rol deosebit de important si va trebui s fac fa
unor noi concepte de munc, diferite de cele clasice, aa cum un rol important va fi jucat de ctre
acestea n sistemul informaticii i n ramurile revoluionare. Probabil, dintr-o poziie puin
exagerat, abilitatea de a adopta schimbarea i de a te adapta la schimbare poate deveni form
major de obinere a avantajului competitiv la nivel de organizaie i de regiune n urmtoarea
decad.
Sfera managementului resurselor umane s-a schimbat deceniu dup deceniu. Acest lucru este
firesc, dac inem cont de concepia sistemic conform creia organizaia se supune unui ansamblu
de influene de natur i intensitate diferit. Mai mult dect att, mediul economic n continu
schimbare ne determin s afirmm c, coninutul acestuia se va modifica n continuare, n domenii
cum ar fi activitatea economic n general, tipul muncii, modificri determinate de continua
modificare a tehnologiilor, de modificarea valorilor sociale, de schimbrile demografice etc. n
Managementul resurselor umane, Rotaru i Prodan identific mutaiile care vor surveni n acest
domeniu:
schimbri n economie: competiia global, schimbrile ocupaionale i industriale,
modificri n educaia i n sfera cunotinelor necesare pentru angajarea n diferite
funcii;
schimbri demografice i n domeniul forei de munc: creterea ponderii femeilor n
totalul populaiei, mbtrnirea populaiei n vrst de munc;
 schimbri n tipul / fundamentele muncii: schimbri n tipologia muncii, apariia
angajailor cu timpi pariali de munc, programe alternative de munc, lucrul la domiciliu
etc.
schimbri n valorile sociale: redefinirea familiei i a rolului acesteia n societate,
modificare n sfera valorilor sociale, a drepturilor angajailor etc.
Enumerarea principalelor schimbri este prezentata mai pe larg in urmatorul tabel :
Evoluia preocuprilor n domeniul managementului resurselor umane
Preocupri primare ale Percepia managerial a Activiti n domeniul
managementului angajailor resurselor umane
nainte de 1890 Indiferen fa de nevoile Sisteme de disciplin a muncii
Tehnologiile de producie personalului
1890 1910 Nevoile angajailor privind Programe de securitate a
Bunstarea angajailor condiiile de securitate i muncii i a condiiilor de via
oportuniti
1910-1920 Nevoia unor ctiguri Studiul micrilor i a
Eficiena sarcinii de munc superioare se poate satisface timpului de munc
cu o productivitate a muncii
mai nalt
1930-1940 Angajaii ca adversari ai Programele de comunicare ale
Sindicalizare (unionizare) managementului angajailor, tehnici anti-
sindicale
1940-1950 Angajaii au nevoie de Planuri de pensionare a
Securitate economic protecie economic angajailor, planuri pentru
sntate, ajutoare i stimulente
1950-1960 Angajaii au nevoie de a Pregtirea supraveghetorilor
Relaii umane considera supravegheai (jocul rolului, pregtirea
sensibilitii)
1960-1970 Angajaii au nevoie de a fi Tehnici participative de
Participarea la procesul de implicai n luarea deciziilor management (conducerea prin
organizare i conducere de organizare i de obiective etc.)
conducere
1970-1980 Angajaii au nevoie s mbogirea coninutului
Provocrile sarcinii de munceasc att ct se funciei; integrarea sarcinii n
munc pretinde i se potrivete munca n echip
abilitilor lor
1980-1990 Angajaii i pierd funciile Plasament n afara unitii,
Eliberarea angajailor din ca urmare a reducerii recalificarea personalului
funcii activitii economice,
competiiei internaionale i
a schimbrilor tehnologice
1990-2000 Angajaii au nevoie de o Planificarea strategic a
Schimbri demografice i mai mare flexibilitate a resurselor umane, respectarea
insuficiena forei de munc programului (de lucru), drepturilor angajailor,
ajutoarelor i stimulentelor, pregtire profesional,
 a politicilor de personal ajutoare i stimulente
flexibile, computerizarea etc.
Debutul activitilor ce s-au plasat n sfera resurselor umane sau care au artat interesul pentru
oameni este identificat de unii autori (Armstrong 2001, Huczynski i Buchanan2001) ca avnd loc
n anii 1890 n Marea Britanie, cnd au fost numii primii inspectori lucrtori industriali
responsabili cu bunstarea angajailor. n 1913 a fost nfiinat Asociaia Lucrtorilor de Welfare
(Welfare WorkersAssociation) care s-a transformat n 1917 ntr-o asociaie cu 400 de membrii.
Dup alte schimbri succesive de nume, n 1931 s-a intitulat Institutul de management al muncii
(Institute of Labour Management). n 1939 existau 760 de practicieni n managementul de personal
n Marea Britanie. Primele cursuri n teoria i practica de personal i munca de welfare sunt
susinute la coala Economica din Londra (London School of Economics) cu peste 800 de
absolveni n primii trei ani. Institutul de management al muncii este viitorul Institut de
Management al personalului (1946), actualul Institut pentru Personal i Dezvoltare.
Am prezentat modelul evoluiei din Anglia, deoarece ntr-o msur mai mare sau mai mic
acest model se regsete la nivelul tuturor economiilor naionale, cu meniunea c pentru unele
evoluia a fost poate mai rapid iar pentru altele mai lent.
Prezentarea istoric a evoluiei funciei de resurse umane apare aproape n toate materialele
teoretice. Acest interes este explicat de Huczynski i Buchanan2 prin trei puncte care motiveaz
interesul nc viu pentru acest cadru istoric acum, n zilele noastre:

1. Imaginea administrativ asupra funciei de personal nc supravieuiete managementul

personalului nc nu s-a scuturat complet de imaginea tradiional a unei funcii
administrative lucrnd n afara imperativelor comerciale.

2. O nelegere a modului n care a evoluat funcia de personal i s-a dezvoltat n trecut,

permite evidenierea i evaluarea progreselor realizate, relevarea noului.

3. Funcia de personal lupt nc pentru a-i fi recunoscute toate meritele i contribuiile pe

care le aduce la eficiena organizaional.

Prezentarea de mai sus dorete s evidenieze faptul c managementul resurselor umane a

aprut ntr-o form incipient destul de timpuriu urmnd o evoluie liniar, mbogindu-i
coninutul pe parcursul evoluiei sale. Pentru marea majoritate a perioadei de pn la 1945,
managementul de personal, n mod corect sau greit, a fost privit ca o funcie administrativ care a

2
vizat n principal problemele operaionale legate de recrutare i selecie, evaluare, recompensare i
politicile i practicile de training privind direct angajatul individual.

Literatura de specialitate agreeaz o periodizare care cuprinde urmtoarele etape: etapa

empiric, etapa bunstrii sau prosperitii, administrarea personalului, managementul personalului
(cu faza de dezvoltare i faza matur) i managementul resurselor umane (cu dou faze de
dezvoltare).

2. Structura componentiala a MRU. Dimensiuni,

modele de
proiectare, stiluri
Activitatile componente ale MRU sunt :
planificarea resurselor umane evaluare personalului actual, previzionarea
necesarului de personal in viitor, realizarea planurilor de a angaja sau de a scadea numarul de
personal;
recrutarea cautarea unor persoane calificate pentru a ocupa diferite posturi, atat
in interiorul firmei cat si in exterior;
selectarea testarea si intervievarea candidatilor pentru angajarea celui mai bun
candidat disponibil;
orientarea ajutarea noilor angajati pntru a se obisnui cu mediul de munca, cu
noii colegi, invatarea regulilor si reglementarilor precum si avantajele oferite de firma.
instruirea si dezvoltarea realizarea unor programe care sa ii ajute pe angajati si
sa isi imbunatateasca deprinderile si sa invete activitatuile pe care trebuie sa le realizeze;
evaluarea performantelor stabilirea criteriilor de evaluare a muncii, realizarea
efectiva a evaluarii, discutarea rezultatelor cu angajatii si determinarea modului de recompensare si
motivare a acestora pentru a obtine performante inalte;
recompensarea stabilirea valorii salariului si a altor benneficii, daca este cazul;
urmarirea carierei angajatilor culegerea si preluicrarea informatiilor privind
promovarea, transferul, plecarea sau concedierea angajatilor;

Principalele responsabilitati ale departamentului de resurse umane sunt urmatoarele :

recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta;
elaborarea programlor de calificare si de perfectionare adecvate obictivelor intreprinderii;
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate sa incurajeze realizari eficiente,
la costuri scazute;
elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciara, destinate sa stimuleze interesul si
entuziasmnul intregului personal pentru propria activitate;
integrarea rapida a noilor angajati; elaborarea programelor de cariera pentru toti managerii
intreprinderii;
 Primele dezbateri pe tema managementului au fost realizate de ctre manageri de succes, care au
ncercat s identifice calitile necesare unui conductor eficient. Din cele peste 100 de studii realizate
pn n anul 1950, s-au identificat, n cele din urm, o serie de trsturi i caracteristici comune, care
ns reprezentau doar 5% din totalul calitilor identificate. S-a ajuns la concluzia c nu se pot identifica
suficiente caliti comune ale managerilor de succes pentru a se realiza un model ideal de conductor.
Totui, au fost identificate cteva trsturi cu o frecven i o reprezentativitate mai mare i anume:
inteligen, energie i resurse multiple.

O prim clasificare mai relevant a tipurilor de conductori ar fi urmtoarea:

Tipul: Bazat pe: Caracteristici:
Carismatic Personalitate (ex.: Napoleon, - caliti nnscute
Churchill, Hitler) - numr mic de indivizi care s
ntruneasc toate calitile
excepionale necesare
- calitile necesare nu pot fi
obinute prin instruire; ele pot fi
doar modificate
Tradiional Succesiune (ex.: motenirea - specific micilor afaceri
coroanei regale, a poziiei de ef familiale
de trib) - nu prea exist alte oportuniti
pentru acest tip
Situaional (Conjunctural) La locul i momentul potrivit - prea de scurt durat pentru a
putea fi valabil n afaceri
Numit (pe/n funcie) Autoritate birocratic (marea - puterea i autoritatea legitimate
majoritate a managerilor i de natura i scopul poziiei n
supervizorilor) cadrul ierarhiei organizaionale
- puterea poziiei este bine
determinat, dar este limitat
dac deintorul poziiei nu are
calitile necesare pentru a o
implementa
Funcional Comportament de - i asigur poziia de conducere
conductor/lider mai degrab prin ceea ce face
dect prin ceea ce este
- i adapteaz comportamentul
pentru a veni n ntmpinarea
nevoilor competitive ale situaiei

O alt clasificare interesant, ce poate intra i ea n categoria teoriilor bazate pe trsturi sau
caracteristici, este cea a tipurilor de personaliti determinate de atitudinea (individului n cauz)
fa de responsabilitate, aa cum ne este prezentat ntr-o lucrare antedecembrist a unor autori
romni (Ursu, Stegroiu & Rus, 1978, pp. 141-142):
a. tipul repulsiv
- n general, prezint complexe de inferioritate;
- refuz promovarea n funcii de conducere;
- ia decizii puin eficiente n situaii deosebite;
- evit responsabilitatea;
- adopt rapid, n prip, deciziile reducnd tensiunea generat de starea de nesiguran a fazei
antedecizionale;
- manifest respect exagerat fa de independena celorlali.
b. tipul dominant
- e caracteristic persoanelor dinamice, active;
- are un comportament orientat spre dobndirea puterii;
- e eficient n situaiile extreme;
- manifest mare ncredere n sine; are convingerea c postul de conducere i revine pe drept; tinde
s-i impun propria prere;
- este ferm n situaii de incertitudine, perseverent n atingerea scopurilor propuse;
- genereaz climat tensionat, conflictual;
- n caz de eec, evit s-i recunoasc propria responsabilitate;
- nu poate nva din propriile greeli.
c. tipul indiferent
- manifest lips de interes fa de propria evoluie n ierarhie;
- este ef bun:
- ca ef, menine echilibrul ntre trsturile sale pozitive i negative;
- consider pe ceilali pe poziii de egalitate;
- realist, contiincios.
Aceast clasificare stabilete potenialul unui individ pentru numirea sa ntr-o funcie de
conducere, din perspectiva strict a responsabilitii, ca atitudine generat de o serie de trsturi
fundamentale ale personalitii sale. Dei autorii care au invocat aceast clasificare au ncadrat-o
mai degrab n urmtoarea categorie de teorii ale conducerii, ne-am permis s prezentm cele 3
stiluri mai degrab ca fiind tipuri de personaliti datorit distingerii lor fcute preponderent pe baza
trsturilor de caracter. Deci putem, la limit, s considerm c aceast clasificare este tranzitorie
ntre teoriile bazate pe trsturi i cele bazate pe stilurile (practicate efectiv) de conducere.
Dezvoltarea teoriei si practicii manageriale a dus la elaborarea de modele specifice cu grade
diferite de specificitate.
Modelul Armstrong ce presupune :
planificarea si aplicarea programelor privind obtinerea, retinerea, motivarea si dezvoltarea
resurselor umane;
ndeplinirea obiectivelor acestor activitati permite organizatiilor sa supravietuiasca si sa
prospee;
modelul de baza al activitatilor de personal;
Modelul Heneman este caracterizat prin :
complexitate superioara si grad ridicat de specificitate
premisa metodologica - activitatile din domeniu influenteaza rezultatele resurselor umane;
principale activitati - reflecta politicile, programele si metodele folosite;
rezultatele - reprezinta contributii la ndeplinirea obiectivelor organizationale;

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

LEGI sI
CONDIILE PIAA
REGLE- SINDICATELE
ECONOMICE MUNCII
MENTRI
INFLUENELE EXTERNE

ACTIVITILE REZULTATELE

RESURSELOR RESURSELOR

UMANE UMANE
Activitatile Atragerea
de sustinere
Analiza Performanta
posturilor si a indivizilor
Retinerea
Evaluarea rezultatelor
Implicarea
Planificarea resurselor
umane Satisfactia
Activitatile functionale
 Asigurarea cu
personalul din exterior

Dezvoltarea si
asigurarea cu personalul
din interior
Altele
Recompensele

Relatiile de munca

Mediul de munca

3. Scopuri, obiective, roluri si functii ale

MRU
a.Scopurile managementului resurselor umane
Scopul general al MRU este de a contribui la atingerea scopului organizatiei( pentru firme-
de a avea profit), prin intermediul oamenilor.
Alte scopuri :
organizarea crearea unei structuri organizationale optime;
procurarea resurselor umane prin recrutare si selectie
adaptarea la cerinte a resursele umane dezvoltarea si instruirea
punerea in valoare a angajatilor creacrea si intarirea motivatiei ( prin recompensarea
materiala si nemateriala), managementul performantei
crearea si mentinerea relatiilor dintre angajator si angajati

b. Obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere si

experienta in acest domeniu, astfel incat sa fie obtinute performantele optime si sigure, folosind cele
mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o intreprindere are doua
categorii de obiective
obiective strategice pe termen lung, care au in vedere organizarea si planificarea
resurselor umane;
obiective operationale de natura tactica si administrative, care au in vedere activitatile
vizand conducerea zilnica a grupurilor de munca ;
Obiectivele managementului resurselor umane se impart in mai multe grupe si anume :
1. atragerea fortei de munca si folosirea acestui process care necesita informatii cu privire
la idtoricul fortei firei, scopul, obictivele, produsele, serviciile si munca pe care salariatul
 va trebuie sa o depuna, drepturile care i se cuvin, facilitatile de care se va bucura daca se
va achita de obligatiile care ii revin;
2. administrarea problemelor de salarizare care au in vedere sporirea generala a salarizarii
si trebuie sa se faca prin evaluarea sarcinilor noi, efectuari de transferuri, promovari si
caracterizarea profesionala a salariatilor cat si corectarea salariilor in limita sistemului
de salarizare stabilit, examinarea periodica a nivelului de salarizare si modificareea la
nevoie a acestuia;
3. relatiile cu salariatii prin care se urmareste sa se stabileasca premise pentru
perfectionarea relatiilor dintre manager si salariati, conform intereselor firmei;
4. planificarea si dezvoltarea structurii organizatorice care are in vedere conceperea unor
planuri pe termen lung insotit de un sistem de apreciere cu o inventariere a aintregii
problematici, cu prezentarea nevoilor si cu modaliati pe tape, compartimente si personal.
Managerii de varf din firmele romanesti nu acorda, inca, o suficienta importanta obiectivelor
strategice in domeniul managementului resurselor umane, fie datorita limitelor individuale generate
de inexistenra unui minimum de cunostinte in acest domeniu, fie datorita lipsei de interes.
Specialistii sustin ca activitatea de personal este una dintre cele mai importante. Intreprinderea
care abordeaza in mod profesionist resursele umane are toate sansele sa obtina performante ridicate
in toate domeniile de activitate.
1. Faciliteaz competitivitatea organizaiei. Chiar dac asociem deseori competitivitatea cu ideea
de afacere, exist i alte organizaii (spitale, coli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Avnd
n vedere rolul jucat de resursele umane n eficacitatea unei organizaiei, este clar c organizaia are
nevoie de indivizii cei mai potrivii pentru a atinge obiectivele i pentru a rmne astfel competitiv.
Managementul resurselor umane are obiectivul s neleag competenele firmei, cele mai potrivite
profile umane pentru afacere i s dezvolte metode de atragere i instruire a resurselor umane.
2. Creterea productivitii i calitii. Organizaiile recunosc c cele dou dimensiuni le ajut nu
numai n competiie dar mai ales n supravieuire. Productivitatea i calitatea impun
managementului resurselor umane diverse sisteme de selecie i diversitate de angajai. Acestea
presupun i o mai mare investiie n training i dezvoltare, ca i utilizarea diferitelor recompense
pentru meninerea motivaiei i efortului. Prin varietatea de activiti, managementul resurselor
umane ajut organizaia s creasc productivitatea i calitatea rezultatelor.
3. Respectarea obligaiilor legale i sociale. Codul muncii din anul 2003 i celelalte
reglementri legale n domeniul muncii stabilesc reguli n angajare i n alte practici din
managementul resurselor umane. Relaiile de munc au la baz reglementrile legale n domeniu.
Plile de impozite i taxe pentru angajaii firmelor sunt de asemenea supuse reglementrilor. O
firm care utilizeaz numai munc la negru i nu-i pltete datoriile ctre stat are imagine de
pia negativ ca i n cultura proprie firmei. Strns legate sunt i obligaiile sociale ale firmei.
Performana social a firmei este considerat o component a performanei organizaiei. A fi un bun
cetean este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane.
4. Promovarea dezvoltrii individuale. Un obiectiv important n organizaiile moderne este
dezvoltarea angajailor. Punctul de plecare este training-ul legat de job i alte activiti de
dezvoltare. n multe organizaii exist o preocupare i pentru dezvoltarea altor aptitudini dect cele
de baz. De exemplu, un curs de limba englez sau tiine dezvolt orizontul angajailor. Programele
de mentorizare sunt utile n creterea n carier, programele financiare pentru pensionare pregtesc
oamenii pentru retragere, programele antistres ajut resursele umane pentru reducerea anxietilor i
tensiunilor din organizaie, etc.
Obiectivele urmarite de MRU in incercarea de a ajuta organizatia sa devina eficace include
urmatoarele:
1. Sa ajute organizatia sa isi atinga scopurile;
2. Sa foloseasca eficient abilitatile si deprinderile de munca;
 3. Sa ofere organizatiei angazati bine pregatiti si motivate;
4. Sa sporeasca nivelul de satisfactie al angajatului fata de locul de munca ;
5. Sa dezvolte si sa mentina o calitate a mediului de munca ce transforma statului de angajat
intr-o organzatie, int-o situatie personala si sociala satisfacatoare;
6. Sa comunice politicile de personal touturor angajatilor
7. Sa ajute la mentinerea eticii profesionale;
8. Sa ajute la introducerea schimbarilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizatie si
pentru public;
Toate aceste obictive formeaza un intreg. In momentul in care sunt atinse, atunci activitatea
managementului de resurse umane poate fi considerata eficienta si folositoare organizatiei in care
are loc.

c. Roluri ale managementul resurselor umane

Rolurile profesionistului de resurse umane (M.Amstrong Human Resourse Management

Practice):
partener de afaceri detin si ei responsabilitatea succesului firmei
strateg gandesc pe termen lung strategii de dezvoltare a aresurselor umane si a relatiilor
consultant, interventionist proiecteaza si modifica procese de managemnte al personalului,
diagnosticheaza probleme si propun solutii;
inovator introduce procese si proceduri noi;
monitor fac cunoscute procedurile si politicile de resurse umane, supervizeaza respectarea
lor;
reactiv si proactiv- raspuns la solicitari, dar si previn situatii.

Posibilele ambiguitati si conflicte pot si cauzate de :

1. cine este clientul ?
2. rolurile impartite cu managerii executive
3. valori diferite
4. prioritati diferite
5. diferende cu reprezentantii angajatilor

Competentele necesare profesionistului de resurse umane pot fi grupate astfel :

- Competente personale (Roberts, 1997), sunt toate atributele, cunostintele si valorile
personale relative la muna de care se foloseste o persoana pentru a-si face bine treaba.
- Competente de resort (numite si competente tehnice), reprezinta ceea ce trebuie sa fie
capabila sa faca o persoana care are o ocupatie data actiuni, comportamnete sau rezultate pe care
persoana trebuie sa fie capabila sa le demonstreze (Amstrong,2000).

d. Functii ale managementului de resurse umane

Pe baza modelului sintetic conceput de Donald Kligner si John Nalbandian in lucrarea Public
Personnel Management ( Klinger&Nalbadian, 1993, pag 2-20), in care acestia reusesc
performanta de a grupa multitudinea de activitati specifice managementului resurselor umane in 4
mari categorii corespunzatoare la 4 functii, este prezentata urmatoare schema:
Functia de baza a managementului Activitatile corespunzatoare
resurselor umane

- bugetarea resursei umane

I. Planificare - managementul posturilor
- planificarea propriu-zisa

- recrutare
II. Achizitie - selectare
- promovare (partial)

- evaluarea performantelor profesionale

- pregatire profesionala
III. Dezvoltare - dezvoltare profesionala
- motivare
- promovare

- negocierea contractului colectiv de

IV. Disiplinare munca
(Sanctionare)in original

Nici una dintre listele de activitati corespunzatoare uneia dintre functiile de baza ale
managementului resurselor umane nu pretinde a fi exhaustive, ci incearca sa surprinda elementele
cele mai importante si mai evidente.
In cazul functiei de planificare, activitatea de management al pozitiilor se bazeaza pe alte 3
activitati complementare, si anume :analiza, descrierea si evaluarea posturilor, in vederea
organizarii ierarhice a posturilor in funtie de gradul de importanta si complexitate al acestora.
Functia de achizitie este suficient de clara din punct de vedere al activitatilor corespunzatoare,
insa putem aminti aici promovarea, ce poate fi considerate ca fiind o forma de achizitie din surse
interne a aunui angazat ce ocupa o pozitie inferioara pentru ocuparea unei pozitii superioare
devenite vacante sau nou fiintate.
Functia de dezvoltare este cea care presupune numarul cel mai mare de activitati
corespunzatoare, marea majoritate constituindu-se ca si consecinte alternative dar complementare
ale evaluarii performantelor profesionale individuale.
Functia de disciplinare ( Sanction - Sancionare), are in conceptia initiala a lui Klingner si
Nalbandian, scopul de a stabili si respecta asteptarile si obligatiile pe care angajatii si le asuma
nuii fata de ceilalti. In consecinta, principala activitate care ii corespund se impune intr-un mod
evident, desi ea se indeparteaza foarte mult de la conceptia traditionalista, larg raspandita,
referitoare la cine si cum controleaza si indeplineste acesta functie.

4. Principii in MRU : conexiuni in spatial

decidentilor, politicilor rectoriale, al
calitatii culturii specifice
 Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:

1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;

2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu

misiunea i strategia organizaiei;

3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n

vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;

4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.

Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:

1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste;

3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor;

4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaie

5. Organizarea departamentelor de resurse

umane in institutiile educationale
Desfasurarea normala a activitatii unei intreprinderi necesita organizarea unor compartimente de
specialitate, constituite sub forma de servicii sau birouri, in functie de volumul si profilul de
activitatee, forma de organizare si marime. Dintre acestea face parte si departamentul de resurse
umane, organizat in functie de rationamentele proprii ale firmei.
Modalitatile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizeaza prin
continutul si modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea interna se stabilesc
 domeniile de actiune, atributiile si responsabilitatile pentru fiecare persoana sau grup de munca.
Departamentul poate desfasura activitati in urmatoarele domenii:
personal, incluzand recrutarea, selectia, incadrarea si promovarea, gestionarea cartilor de
munca, evidenta salariatilor;
invatamant, cuprinzand pregatirea personalului, specializarea si perfectinarea acestuia;
salarizare, (stabiirea drepturilor salarilae, motivare si promovare);
normarea muncii, (elaborarea si revizuirea normelor de munca locale, evaluarea
performantelor);
analiza muncii, la nivel individual si pe ansamblul firmei;
Principalele atributii ale domeniului de resurse umane sistematizate pe domenii de activitate, sunt
prezentate in utmatorul tabel:

DOMENII ATRIBUTII

* stabilirea criteriilor de recrutare si selectie

*elaborarea si aplicarea testelor pentru selectie
1. Recrutare, selectie, *angajarea si repartizarea pe posturi
angajare *negocierea contractelor individuale
*desfacerea contractului de munca
*asigurarea integrarii noilor angajati
*crearea unor conditii normale de munca
*controlul respectarii disciplinei de munca
*evidenta personalului

*stabilirea crietriilor si metodelor de evaluare

*evaluarea perforantelor fiecarui angajat
2. Motivare, salarizare *studierea, experimentarea si aplicarea unor forme adecvate de salarizare
*conceperea de stimulente nefinanciare
*asigurarea unor corelatii intre cresterea productiei, a productivitatii muncii, a
fondului de salarii si a salariului individual;
*stabilirea nevoilor de pregatire si de perfectionala a pregatirii profesionale
3.Calificare si *elaborarea programelor de pregatire si de perfectionare, precum si urmarirea
perfectionare aplicarii lor
profesionala *organizarea cursurilor de pregatire si de perfectionare
*asigurarea conditiilor pentru participarea salariatilor
*evaluarea actiunilor de pregatire si perfectionare.
*elaborarea criteriilor de promovare
4. Promovarea *folosirtea unor metode evaluate de promovare
personalului *elaborarea unui plan de promovare
*organizarea concursurilor de promovare
*elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal
*normarea muncii
5.Stabilirea necesarului *dimensionarea formatiilor de lucru
de personal *analiza si descrierea posturilor, elaborarea fisei postului
*proiestarea structurii organizatorice si repartizrea posturilor in cadrul ei
*elaborarea ROF si ROI
*elaborarea planului de munca si salarii
 *crearea unei banci de date in domeniu
6. Strategia si politicile *elaborarea strategiei si politicii de personal
de personal *intocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii si
profesii, cu precizarea surselor de recrutare si stimulare
*elaborarea programului de imbunatatire a conditiilor de munca
*elaborarea contractului colectiv de munca
7. Asigurarea unor *negocierea si urmarirea realizarii prevedererilor acestuia
conditii bune de munca *identificarea posibilitatilor de imbunatatire a protectiei si igienei muncii
*organizarea si prestarea unor servicii sacial-culturale

BIBLIOGRAFIE
1. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul resurselor
umane, Ed. Economica,1997
2. Neacsu, I. , Asigurarea calitatii in educatie. Valori europene si proiecte
romanesti. Galati, Ed. Scoala Galateana, 2005
3. Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane Ed. Economica,
Bucuresti, 2003
4. Romita B. Iucu, Managementul clasei de elevi, Ed. Polirom, Iasi, 2006
5. Adriana Badescu, Codruta Mirci, Gabriela Bogre, Managementul resurselor
umane, (manualul profesionistului- realizat in cadrul proiectului
Phare),Timisoara, 2008
6. Prof.univ.dr Ioan Cindrea, Managementul resurselor umane , (note de curs),
Sibiu, 2008
7. Ciprian Tripon, Marius Dodu, Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca,
2013
8. Anton Rotaru, Adriana Prodan Managementul Resurselor Umane Ed. Sedcom Libris