Liderazgo Empresarial

UNIDAD 1
SEMANA 2
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ]
 LIDERAZGO EMPRESARIAL

Donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una
decisin valiente
Peter Drucker.

1. LIDERAZGO EMPRESARIAL

Palabras clave: cultura empresarial, tecnologa, innovacin y creatividad, entorno,

fortalezas.

Objetivos especficos de la unidad

Conocer las caractersticas ms importantes de las organizaciones de alto

rendimiento, los aspectos que han permitido que muchas organizaciones
tomen el liderazgo sectorial.

Introduccin

Una de las razones para que no todas las empresas logren el liderazgo
corporativo es que contratan gerentes, no verdaderos lderes. En esta unidad
identificaremos la importancia del liderazgo para que las empresas alcancen
el xito; una empresa lder se presenta como aquella que alcanz lo que
muchas en el sector estn persiguiendo. En la actualidad, las empresas
necesitan de lderes capaces de dimensionar la realidad de sus compaas en
interaccin con su entorno, sujetos y organizaciones altamente dinmicos y
con gran capacidad de adaptabilidad, stos se hacen necesarios no solo para
el liderazgo empresarial sino para garantizar la supervivencia en las
1
organizaciones. Al respecto Kotter nos
manifiesta: Una buena administracin y una buena gestin ya no son
suficientes. Cada vez ms se hace necesario contar con liderazgo en la
produccin

Liderazgo empresarial
El liderazgo empresarial est representado en aquellas empresas que ocupan
un lugar privilegiado en la economa de un pas o en la economa del mundo.
Este liderazgo empresarial es reconocido por la gran mayora de empresas y

2 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

empresarios que le dan un valor especial a su gestin en la medida en que
alcancen unos resultados similares o iguales a las del empresario en posicin
de liderazgo.

1
KOTTER, J.P. El factor liderazgo. Madrid: Daz de Santos, 1999. p. 8

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ] 3

Se considera que una empresa es lder cuando se proyecta ante las dems
en una posicin de vanguardia, esto hace que las dems empresas del
mismo sector o de sectores diferentes quieran seguir sus pasos en materia
de gestin empresarial.

LA CULTURA EN LAS EMPRESAS DE ALTO RENDIMIENTO

La cultura empresarial

E.Schein en su libro La cultura empresarial y el liderazgo, plantea que la cultura

es:

Un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse
con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna,
que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser
considerados vlidos y en consecuencia ser enseado a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
2
sentir esos problemas .

La cultura empresarial es entendida por Montesinos como:

El conjunto de valores, principios, normas, percepciones de vida,

conocimientos de los procesos productivos, etctera... Por lo
tanto, la cultura empresarial comprende las reglas y normas
efectivas de conducta profesional, las fronteras entre
comportamiento competitivo y no tico y la aplicacin de los
cdigos de conducta en las negociaciones. Mediante procesos de
socializacin secundaria, los individuos aprenden conocimientos
culturales relevantes para su desempeo ocupacional y creando
3
subculturas como por ejemplo, la mdica, la legal, etc. .

Las siguientes definiciones de cultura empresarial las encontramos

relacionadas en el texto la Culturocracia Organizacional en Mxico de Jos
Vargas:

La cultura empresarial de una sociedad determinada, proporciona

el esquema valorativo que establece el sentido de un sistema de
relaciones entre las caractersticas de las organizaciones llamadas
empresas y la de sus principales actores, empresarios y
administradores. La cultura empresarial, en este sentido, est
implicada en lo que Checkland denomina "Weltanschauung", la
 cual es descrita como "la perspectiva o punto de vista, imagen
o modelo del

2
SCHEIN Edgar H. La cultura empresarial y el liderazgo. Una visin dinmica. Barcelona:
Plaza & Janes 1988, p. 2526.
3
MONTESINOS Rafael. Mitos y miserias de la cultura empresarial. En: El Cotidiano. Mxico. El
No. 73,
(noviembrediciembre 1995); 32 p.
mundo, que da sentido a este sistema y a su proceso de
transformacin" Sez Vacas. En este sentido, es importante
entender como las diferencias culturales de los grupos
hegemnicos y clases dominantes de una nacin, pueden ser las
promotoras de su desarrollo, o bien constituirse en sus obstculos
que dificulten las transiciones a estadios ms elevados. La cultura
de la empresa segn Newman y Alexander: es un conjunto de
valores compartidos que se reflejan en el comportamiento y, en
los mejores casos, estimula la bsqueda de una finalidad comn.

La poltica empresarial, as como la poltica industrial quedan as,

determinadas al entorno cultural, sociopoltico y econmico en los
cuales se ponen en prctica. El comportamiento empresarial tiene
su desarrollo dentro de un marco cultural en el cual se realizan las
interacciones entre la cultura y la empresa. Un conocimiento de la
cultura en la cual operan las empresas nos permite comprender
los comportamientos empresariales. Fukuyama nos manifiesta
que "La cultura inhibe el crecimiento de grandes compaas en
algunas sociedades, lo permite en otras y estimula el surgimiento
de nuevas formas de empresa econmica..."

D. Katz y R. Khan se han referido a la cultura empresarial como

toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios
tabes, costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema
refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su
reinterpretacin en el sistema informal (...) as como refleja las
presiones internas y externas de los tipos de personas que la
organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin
fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la
autoridad dentro del sistema.

Chiavenato, Idalberto., plantea la cultura organizacional significa

un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores,
una forma de interaccin y de relaciones tpicas de determinada
organizacin. Cada organizacin es un sistema complejo y
humano con caractersticas propias, con su propia cultura y con
un sistema de valores. Todo ese conjunto de valores debe ser
4
continuamente observado analizado e interpretado.
4
VARGAS HERNNDEZ, J.G.: (2007) La culturocracia organizacional en Mxico, < riqueza, la
de produccin prctico>Edicin electrnica gratuita. Texto completo en
www.eumed.net/libros/2007b/
Empresas de alto rendimiento

Robert J. Thomas, Fred Harburg y Ana Dutra con respecto a la cultura para el
alto rendimiento nos dicen:

La cultura del alto rendimiento depende de que los niveles ms

altos de la organizacin se comprometan no solo a ponerla en
marcha, sino tambin a mantener el impulso que garantice el alto
rendimiento constante.

Empresas de alto rendimiento: Uno de los aspectos ms

relevantes de la gestin de las empresas est en detectar el nivel
de eficiencia con el que operan. Por ello, se ha intentado conocer
cules son aquellas empresas que alcanzan altas rentabilidades
en su negocio, aadiendo dos restricciones. La primera consiste
en establecer un umbral mnimo a partir del cual se puede
considerar que la empresa alcanza el alto rendimiento. La
segunda restriccin parte de la consideracin de que, para
alcanzar el galardn de alto rendimiento, las empresas deberan
obtener dicha rentabilidad al menos durante un determinado
perodo de aos.
Sobre la base de la anterior reflexin, se define la empresa de
alto rendimiento como aquella empresa que consigue una
rentabilidad econmica media de al menos el 25%, en un perodo
mnimo de tres aos, siempre y cuando en ningn ao haya
5
obtenido una rentabilidad econmica por debajo del 15%.

La cultura empresarial en las compaas de alto rendimiento, concentra

elementos como la historia, las creencia y costumbres, las normas y valores,
el desempeo, el clima organizacional, el estilo de liderazgo, la tecnologa y
la comunicacin, los mtodos y procedimientos y las formas de relacionarse
entre los miembros de la organizacin y de est con el entorno. Estos
elementos articulados con el buen manejo de los recursos empresariales no
solo hacen empresas de alto rendimiento sino que se generan empresas con
tica y socialmente responsables.

En el texto de Zayas y Cabrera Liderazgo Empresarial encontramos que la

cultura organizacional juega un papel incuestionable ante los fenmenos de
supervivencia, adaptacin y crecimiento de una organizacin, la cultura y la
estructura deben apoyarse mutuamente. Si hay un cambio en la cultura hay
que trazar una estrategia de cambio para la estructura y a su vez para el
entorno para que exista equilibrio y as la organizacin pueda

5
ARDAN. Rasgos de competitividad, las empresas de alto rendimiento, disponible en
internet;
http://sr4.ardan.es/ARDAN/ARDAN/estudios/publicaciones/directorios/acrobat/valencia/2004/2
_4_2.pdf [citado el 16 de octubre de 2011].
crecer. El cambio es una constante de nuestra vida, uno de los rasgos ms
distintivos en el mundo de hoy, la globalizacin, la competencia
internacional, las asociaciones, los avances tecnolgicos, los mercados, el
excesivo uso del capital, un inestable precio del petrleo, los especuladores y
las variaciones demogrficas, se hallan entre los muchos factores que hacen
del cambio un estado natural del presente y el futuro. En este siglo el lder
tiene que adelantarse, anticiparse y prever cada cambio como una
oportunidad y un reto. Hay que tener en cuenta la cultura organizacional
cuando se trata de cambiar, renovar, actualizar su clima organizacional, sus
costumbres, esquemas, procedimientos, el cambio es la palabra que
distingue la poca. Como bien dijera Chiavenato, La nica manera viable de
cambiar las organizaciones es cambiar su cultura, es decir, es cambiar los
sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven.

Se puede decir que se ha producido un cambio cuando estn inmerso en l,

tanto las estrategias como los valores: cambian los sistemas de direccin, las
estructuras, mtodos, sistemas de informacin y comunicacin, controles y
desempeos. Una forma de medir la efectividad organizacional es a travs de
la capacidad de la organizacin para sobrevivir, adaptarse, mantenerse y
crecer.

Un ejemplo claro de alto rendimiento y de cultura organizacional lo

encontramos en la empresa 3m. El motor para 3M es ofrecer soluciones a los
problemas de clientes y consumidores en cualquier industria o mercado. Con
esta poltica, 3M ha conseguido mantener 50.000 productos y 2.000 marcas
en el mercado, a partir de slo 38 tecnologas de base. Muchos de estos
productos son actualmente considerados como imprescindibles.

Principios de W.L.McKnight Presidente de 3M entre 1949 y 1966 que todava

se aplican en la compaa:

A medida que crece la empresa es indispensable delegar

responsabilidades y fomentar la iniciativa propia de los empleados. Ello
implica dosis considerables de tolerancia.
Los errores aparecern, pero si una persona tiene buenas capacidades,
sus errores no son tan importantes a largo plazo.
 La direccin que es destructivamente crtica cuando hay errores mata
la iniciativa personal.
Los innovadores rompen las reglas: confa en ellos.
La innovacin debe surgir aplicando nuevas tecnologas para intentar
ofrecer soluciones a todas aquellas necesidades expresadas por el
cliente.
Rasgos caractersticos de la cultura interna de 3M:

Invierte casi el 7% de las ventas anuales en investigacin, desarrollo y

gastos relacionados (ms de 5 mil millones de dlares en los ltimos 5
aos).
Emplea a ms de 7.000 investigadores en todo el mundo.
Es la compaa con ms patentes del mundo.
Los investigadores pueden dedicar hasta un 15 por ciento de su tiempo
a proyectos de libre eleccin. Adems, tienen fcil acceso a recursos
para comprar equipamiento o incluso para financiar la contratacin
puntual de personas que puedan colaborar en el proyecto.
Los Centros de Innovacin de 3M son una iniciativa de la compaa
para estar cerca de sus clientes, mostrndoles los ltimos desarrollos y
su aplicacin efectiva en cada contexto. En ellos, los clientes pueden
conocer las tecnologas de 3M y comprobar su efectividad en casos
reales.
Gracias a esta poltica se han desarrollado productos lderes como la
cinta adhesiva Scotch, el revestimiento retrorreflectante Scotchlite, el
estropajo ScotchBrite o las notas reposicionables PostIt.
El modelo clsico de ciclo de vida de un producto en el marco de
innovacin de 3M es: Crear un producto que no exista hasta el
momento usando nueva tecnologa; incrementar el negocio a travs de
ventas y distribucin intensiva; liderar el mercado durante aos pero
salir de l en cuanto se aproxima el fin de su ciclo de vida ms
rentable; aprovechar el know how tecnolgico derivado para aplicarlo a
nuevos productos.

LA TECNOLOGA EN LAS EMPRESAS DE ALTO RENDIMIENTO

El papel que desempea la tecnologa en las organizaciones es un rol
estratgico. Saber entrar en las ltimas tecnologas o saber ajustar la
tecnologa a sus necesidades es un reto para los verdaderos lderes en las
empresas de alto rendimiento, al respecto nos dicen Robert J. Thomas, Fred
Harburg y Ana Dutra:

Muchas veces, los directivos sienten la presin de mantenerse a la

ltima moda en la evolucin de las tecnologas, con
independencia de la posible repercusin que el nuevo hardware o
software pueda tener sobre e rendimiento de la empresa. No
obstante, cambiar por cambiar es una manera infalible de obtener
un bajo rendimiento de la inversin.
Segn un estudio de Accenture, las empresas de alto rendimiento
suelen gastar en TI menos que sus rivales, pero sus inversiones
siempre tienen repercusiones estratgicas. Estas empresas
tambin empujan a sus lderes de TI a pensar como estrategas y
operadores de negocio. Como consecuencia de ello, se asienta la
mentalidad organizativa segn la cual las TI se consideran un
activo estratgico. Es aqu importante tener en cuenta el
liderazgo de Gary Loveman. Tras tomar las riendas de Harrahs, se
vio inundado por propuestas internas para actualizar y ampliar de
forma espectacular el sitio web de la empresa. Loveman
responda con una pregunta muy sencilla: Qu estamos
haciendo para asegurarnos de que nuestros mejores clientes
saben que existe una promocin en una determinada instalacin
el prximo jueves?. Su propsito no era lanzar un jarro de agua
fra sobre la inversin en TI, sino centrar la atencin de los
especialistas en tecnologa en la concepcin e implantacin de
iniciativas que establecieran una firme conexin con la expansin
del negocio.

En muchas empresas, el enfoque actual se centra en la

convergencia entre la estrategia empresarial y la estrategia de TI.
No obstante, en algunas, el empleo de las TI como activo
estratgico se halla tan profundamente arraigado que llega a ser
inconsciente. Por ejemplo, UPS ya no es solamente una empresa
de reparto de paquetera, y eso se debe a que las TI se
encuentran en el centro de su estrategia y de su modelo de
negocio. En el caso de UPS, las TI hicieron posible que el comercio
global y sincronizado de bienes, informacin y fondos tuviera
lugar de manera ms fluida. Mediante casos prcticos y
mediciones tras la implantacin, UPS controla los rendimientos de
un presupuesto en TI que asciende a 1.000 millones de dlares.
Adems, cuando la empresa decidi invertir 600 millones de
dlares en su software de flujo de envos, la decisin eman,
segn el director general de informacin David Barnes, de la
estrategia de la direccin para conseguir relaciones
individualizadas con los clientes y, al mismo tiempo, mantener
una infraestructura de TI con la misma fiabilidad que la de la lnea
telefnica. Esta combinacin de fiabilidad y conexin estratgica
es la esencia de la mentalidad de TI que deben tratar de
6
conseguir las empresas de alto rendimiento.
6
ROBERT J. THOMAS, FRED HARBURG Y ANA DUTRA. Cmo crear una cultura de alto
rendimiento, caminos hacia el alto rendimiento. disponible en;
http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_Spain/PDF/03 3847.pdf [citado el
12 de octubre de 2011]
LA INNOVACIN Y LA CREATIVIDAD
Avanzar hacia una cultura plenamente innovadora requiere de un cambio de
habilidades y prcticas de direccin que hasta ahora no haban sido clave en
posiciones de alta direccin en empresas.

Una de las razones del tmido avance de la capacidad de innovar

de muchas empresas e instituciones es que la innovacin
representa un problema aparentemente complejo para los altos
ejecutivos que deben iniciar y liderar los cambios que una
innovacin robusta requiere. Innovar representa transformar
nuevas ideas en resultados. Hay tres aspectos importantes que
considerar en esta aproximacin a la innovacin. Primero, la mera
generacin de ideas, si estas no son implantadas, no obtiene
ningn impacto deseado y no constituye innovacin. Generar ms
ideas per se no nos hace ms innovadores. Segundo, cuando la
aplicacin de una nueva idea se puede llevar a cabo sin alterar el
da a da, esta corresponde ms al mbito de la mejora continua
que de la innovacin. Tanto la mejora continua como la
innovacin aportan una contribucin, un impacto en el mercado o
una mejora interna, pero lo que distingue a la innovacin de la
mejora es que la transformacin de la idea innovadora requiere
hacer algo distinto de lo que la empresa vena haciendo en el
pasado. Tercero, ligado al anterior, la innovacin exige y se apoya
en un nuevo desarrollo, ya sea algn aspecto de conocimientos
de base, o un nuevo proceso o un enfoque de direccin, en
definitiva algn desarrollo interno que complementa a la nueva
idea inicial. Innovar hoy facilita innovar maana.

Cuando una empresa pone en marcha el proceso de innovacin,

suele enfocarlo inicialmente en el rea clave de resultados ms
crtica, ya sea en producto, en aspectos de servicio u otros temas
de desarrollo de negocio. En todos los casos, llevar con xito la
innovacin al mercado es el resultado de conjuntar el trabajo de
mltiples funciones. Es clave distribuir la responsabilidad de la
innovacin de forma ms amplia y que esta no sea exclusiva de
un nmero reducido de individuos o unidades especializadas. A
medida que avanza la experiencia en innovacin, la direccin
percibe que cualquier mbito de actuacin de la empresa puede
ser revitalizado con la aplicacin de nuevas ideas, y que la
innovacin puede servir a mltiples objetivos, ms all de la
competitividad. La innovacin deja de ser una responsabilidad
encargada a una unidad o departamento. La visin de la
inmersin en la innovacin se convierte en el proyecto para hacer
de la innovacin una competencia amplia y esencial para la
empresa. El enfoque pasa a ser una innovacin amplia, que
ofrezca resultados de forma regular.
 Esto representa un gran cambio de perspectiva. Perseguir la
innovacin en la gestin va mucho ms all de gestionar la
7
innovacin en un rea acotada.

En 3M, compaa que representa la innovacin, uno de los primeros

directores generales, William McKnight, estableci una serie de principios
de innovacin que ms tarde se ampliaron por las siguientes generaciones
de administradores. Estas guas permitieron a 3M trascender la rigidez que
muchas veces paraliza a las compaas que se vuelven grandes y
exitosas. Los lderes en tecnologa han adoptado ampliamente muchos de
esos principios para alcanzar el desarrollo de producto sin lmites. Por
ejemplo, 3M:

Impulsa a su personal a reunirse con los clientes para

comprender sus necesidades insatisfechas y adelantarse a
ellas planeando soluciones a las mismas. 3M fabrica guas que
reflejan la luz en las autopistas. Aunque los clientes estaban
satisfechos con el producto, los tcnicos de 3M consideraron
que an haba demasiados accidentes. Acudieron a los
expertos de la compaa y despus de muchas pruebas y
errores, los cientficos crearon una tecnologa de transmisin
de la luz de 150 metros a lo largo de la gua. En las carreteras
europeas de montaa, donde se usa el producto nuevo, los
accidentes se redujeron de manera impresionante.

Permite que los tcnicos y cientficos ocupen 15 por ciento de

su tiempo en cualquier proyecto de investigacin que les
interese. De esta prctica han salido muchos productos
exitosos, como el block de notas PostIt que aporta 100
millones de dlares. Cuando esta prctica se combina con la
comprensin de las necesidades insatisfechas del cliente, se
convierte en una poderosa forma de crear negocios de mucho
valor.

Usa las "mejores prcticas" internas y propicia que la gente

comparta sus conocimientos. Este elemento de la cultura de

1 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

0
 3M est en contra de la prctica de muchas compaas en las
que los equipos de investigacin guardan los secretos con
celo. Al dar nfasis a la canalizacin de la experiencia de la
empresa en beneficio de los clientes, 3M goza de una fuerte
ventaja sobre sus competidores territoriales.

7
JOAQUIM VIL. Cultura innovadora: valores, principios y prcticas de primeros ejecutivos en
empresas altamente innovadoras, IESE Business School. Texto completo en;
http://www.bbvaopenmind.com/static/pdf/19_VIL%C3%81_ESP.pdf
[Citado el 13 de octubre de 2011]

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ] 11

 Mide el porcentaje de ventas de productos nuevos. (3M
increment el estndar de 25 a 30 por ciento de ventas en sus
40 unidades de negocios.) Aunque esta medida tenga sus
debilidades, refuerza la importancia de crear productos nuevos
que agreguen utilidades.

Es sincera respecto a las ideas de productos nuevos que no

parecen comercialmente viables. Esta prctica es un elemento
esencial para la distribucin disciplinada de recursos. Ya que
3M permite a los patrocinadores de los proyectos cancelados
intentar hallar respaldo en otra parte de la compaa, la
sinceridad intelectual de 3M refuerza el respeto que la
compaa tiene por su gente.

Lleva a cabo celebraciones anuales de investigacin y

desarrollo, algo as como la "Noche los scares" de 3M, en la
que cuatro innovadores destacados ingresan a la Carlton
Society a peticin de sus compaeros de trabajo. Esta sencilla
prctica refuerza el orgullo con el que los empleados 3M
8
consideran una innovacin.

CMO LAS EMPRESAS DE ALTO RENDIMIENTO HACEN

ANLISIS DEL ENTORNO Y DE SUS FORTALEZAS
En el marco del anlisis estratgico el estudio del entorno constituye una
pieza esencial. Al ser la empresa un sistema abierto, el entorno supone la
principal fuente de amenazas y oportunidades. Como ejemplo analizamos un
barco en su navegacin. La destreza del capitn, la potencia del motor, el
tamao de la embarcacin, su calado, etc., constituyen los elementos en los
que tendremos que detenernos para conocer los puntos fuertes y dbiles de
la travesa. Aunque de gran importancia, este anlisis interno no bastara
para garantizar el xito de la navegacin. Slo un anlisis detallado del
entorno, que se traduce en observar las condiciones del viento, del mar, el
fondo disponible, la meteorologa reinante, etc., nos permitir definir el
diagnstico global y elegir la ruta ms adecuada.
Al igual que la eficacia de la embarcacin slo puede medirse en el mar, el
xito de la empresa se produce merced a la interaccin permanente con el
entorno: no hay empresa al margen de la sociedad, de la economa general,
del mercado al que sirve y del sector de actividad en el que opera. Por ello,
distinguiremos dos mbitos a la hora de definir la competitividad de la
empresa de acuerdo con Klopfer y Petit:
8
EMPRENDARIA. Cultura de triunfo en las empresas de tecnologa lideres. Texto completo en;
http://www.emprendaria.com/nota.php?id_not=351 [Domingo, 16 de octubre de 2011]
 competitividad intrnseca: su capacidad para producir a menor
costo, para introducir nuevas tcnicas e innovaciones, para
obtener un mayor nivel de calidad, dar un mayor valor a los
productos y servicios ofertados.
competitividad extrnseca: el entorno como factor de
competitividad. Aqu se agrupan todos aquellos factores externos
que desde los niveles econmico, sociocultural, polticonormativo
y tecnolgico inciden tanto a nivel general como especfico en la
capacidad de competir de las empresas.

En efecto, la empresa afronta una intensidad competitiva que es

fruto de las amenazas y oportunidades que surgen en el entorno
general y especfico. Las amenazas y oportunidades que llegan a
la empresa desde los competidores actuales, proveedores,
clientes, sustitutivos y nuevos ingresos estn determinadas por
las caractersticas del medio local en el que la empresa est
9
desarrollando su objeto social.

La empresa es un sistema abierto lo que significa que est en

continua interaccin con su entorno y de dicha interaccin
depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa, para
desarrollar su actividad, debe conocer su entorno. Podemos
considerar el entorno como todo aquello que est fuera de los
lmites de la empresa o bien como el conjunto de elementos
externos a la organizacin que son relevantes para su actuacin.
Por tanto, podemos considerar el entorno como todo aquello que
es ajeno a la empresa como organizacin y donde la empresa
desarrolla su actividad. El medio ambiente de una empresa lo
constituyen las fuerzas, personas y organismos que afectan,
directa o indirectamente, a sus resultados.

Entorno general: est integrado por un conjunto de condiciones y

colectividades que afectan, de la misma forma, a todas las
organizaciones de un mismo sector o actividad y que, slo son
potencialmente relevantes para la actividad de una empresa.
Afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a
todos los elementos que lo componen.

Entorno especfico: lo forman aquellos conjuntos o entidades que

afectan de forma directa a la organizacin. Es decir, es aqul que
afecta a la empresa considerada, de una forma ms directa,

12 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

 creando su entrono competitivo. El entorno, debe ser analizado de
acuerdo con una metodologa que nos ayude a identificar las
oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, deben
distinguirse en el anlisis dos planos complementarios
entre s: los

9
GARCA ERQUIAGA, Eduardo. La incidencia del entorno en la competitividad de la Pyme:
pequeas empresas de alto rendimiento. En: Ata direccin. s.e. No 177 (Sep.Oct. 1994). p.
6574

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ] 1

3
correspondientes al macroentorno o medio general y al
microentorno o medio especfico.

El anlisis PEST nos permite analizar el entorno general de las

organizaciones, este anlisis contempla los siguientes elementos.

Polticolegal
Econmica
Sociocultural
Tecnolgica.

Dimensin polticolegal: Los factores polticolegales establecen

las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas. En
todo sistema econmico, las instituciones pblicas cumplen una
serie de funciones. Para ejercerlas, emiten normas y regulaciones.
La cantidad e intensidad de las mismas oscila enormemente entre
los diversos sectores y organizaciones. El Estado interviene en la
economa de un pas mediante la poltica monetaria y fiscal, as
como mediante regulaciones de distintos mercados como el
laboral (salarios mnimos, ley de huelga, derechos y obligaciones
del trabajador y empresario, contratacin temporal, etc.) y los
mercados financieros. Adems, el Estado crea y mantiene las
empresas pblicas, con lo que distorsiona claramente el principio
de libre competencia.
Las influencias del gobierno son bsicas en algunos sectores
econmicos, hasta tal punto que la capacidad de decisin de las
empresas contenidas en ellos est seriamente limitada. Ejemplo:
los casinos. En definitiva, todos los administradores estn
rodeados por una telaraa de leyes, reglamentos y mandatos
judiciales, y no slo a nivel nacional, sino tambin provincial y
local.

Dimensin econmica: Dentro de los factores generales del

entorno de la empresa, se encuentra la forma como la sociedad
misma organiza la produccin y distribucin de los bienes y
servicios. Podemos citar aqu: la evolucin de la renta que acta
sobre la capacidad de consumo; la evolucin y el nivel de
inflacin, que suele presionar a la baja sobre el margen de las
empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho
de que la economa est en un ciclo de expansin o recesin
incide considerablemente en las expectativas de las empresas y
en sus proyectos de inversin.

Otras variables influyentes dentro de esta dimensin pueden ser

el tamao del mercado, el nivel de desarrollo, los niveles de
salarios, las telecomunicaciones, las infraestructuras, las
disponibilidades de factores fsicos y financieros, el precio del
dinero, el ndice de inflacin Todas ellas reflejan aspectos no
controlables directamente por la empresa, ni afectan de
forma distintiva a
cualquiera de ellas; sin embargo, su influencia es perceptible. La
preponderancia de un componente u otro depender del
momento concreto, del tipo de actividad, o de la zona en que
desarrolle su actividad la empresa. No deja lugar a dudas que la
actuacin de la empresa puede variar por sucesos como la rebaja
o subida notable del precio del dinero; las modificaciones en la
estructura de la poblacin; o la facilidad de las comunicaciones
terrestres con otras zonas o naciones.

Dimensin sociocultural: Incluye las pautas culturales

dominantes, el nivel educativo, las variables demogrficas tales
como: la tasa de crecimiento de la poblacin, la distribucin por
edades, la movilidad; las variables educacionales tales como nivel
de formacin general y especfica; los sistemas de valores y
creencias, las normas de conducta etc. que influyen en la
demanda de ciertos sectores. Los componentes de una sociedad
comparten una serie de valores y creencias, algunos de ellos son
irrelevantes para una empresa, otros repercuten sobre su forma
de actuar. La forma en que la sociedad contempla la actividad
empresarial produce consecuencias en la actividad real de las
organizaciones. Por ejemplo, una sociedad que estimule el afn
competitivo y de superacin, o que convierta a los hombres de
xito en los negocios en personas a las que trata de imitar,
impulsar el surgimiento de empresas y de las personas
adecuadas para dirigirlas. Los valores ecolgicos son otro aspecto
de importancia creciente, reflejo del nivel de desarrollo y de
educacin de la sociedad actual. Respetar las condiciones fsico
ambientales, bioclimticas, los recursos naturales en general, es
hoy fundamental para gran nmero de actividades y empresas.
Dentro de esta dimensin debemos tener tambin en cuenta la
zona. Las sociedades son complejas y heterogneas. Algunas
partes de la geografa tienen unos estilos de vida, unos gustos,
unas costumbres y unos comportamientos distintos a los del
resto. La empresa que quiera adaptarse perfectamente a su
entorno deber considerar estos factores socioculturales. La
forma de dirigir a los subordinados o los tipos de bienes a
producir pueden tener que variar segn la zona en que nos
ubiquemos o en la que tratemos de comercializar unos productos.
 Dimensin tecnolgica: La tecnologa que en sentido amplio
significa el empleo de la ciencia y la tcnica en relacin con el
campo de la produccin (procesos productivos) o nuevos
productos; mtodos de gestin; sistemas de informacin. La
tecnologa es un factor determinante de la capacidad competitiva
de la empresa. Las tecnologas pueden clasificarse en:
a)Bsicas, se caracterizan porque cualquier empresa podra utilizarlas.
b)Claves, no estn al alcance de todas las empresas y posibilitan
obtener unos productos claramente diferenciados o a menor
costo que la competencia.
 c) Incipientes, son aquellos que estn en un primer estadio de
desarrollo y que muestran un alto potencial para ser las
tecnologas claves del futuro.
La tecnologa es hoy una variable del entorno fundamental para
muchas empresas. La rapidez del cambio tecnolgico afecta a
10
numerosos sectores. .

LISTA DE REFERENCIAS

ARDAN. Rasgos de competitividad, las empresas de alto rendimiento,

disponible en internet;
http://sr4.ardan.es/ARDAN/ARDAN/estudios/publicaciones/directorios/acrobat/
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VIDEO CPSULA

VIDEO CPSULA TOMADA DE LA WEB

Nombre del EXPERIMENTO SOBRE ESTILOS DE LIDERAZGO

video
Direccin URL: http://www.youtube.com/watch?v=Lx80XCIbPcI
Semana: Uno