CAPITOLUL VII

MOTIVAREA PERSONALULUI

7.1. Locul i rolul motivaiei n dinamica resurselor umane

Prin motivaie nelegem suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul spre un scop care, o dat atins, conduce spre
satisfacerea unei anumite necesiti.
Precizri:
Condiiile interne care au un rol principal n motivare nu pot fi observate
i nu pot fi izolate cnd se analizeaz un comportament. Se poate spune
c se analizeaz rezultatul motivrii i nu motivarea n sine. De
exemplu, nu surprindem trebuina de securitate, ci nevoia fiecrui om
de a fi acceptat.
Rezultatul motivrii este ntotdeauna aciunea. Oamenii rspund la
nevoile lor interne prin activiti care vizeaz atingerea obiectivelor
pe care ei le cred generatoare de satisfacii. De aici vine ideea c n
spatele oricrei aciuni umane exist o motivaie.
Motivaia este un factor important n determinarea comportamentului,
dar nu este singurul. Mai exist i influene de natura biologic
(instinctual), de natur social, cultural, organizaional. ntr-un
comportament nu exist doar motivaie, ci i alte determinri. Pentru
a se identifica substratul psihologic al unui comportament, n plan
teoretic, se pun ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni
s fac ceea ce doreti?" De ce A muncete mai mult ca n aceleai
condiii de via i munc?" Astfel de ntrebri apar frecvent, iar unii
specialiti se orienteaz direct spre aciunile motivaiei ca fiind singurul
izvor al tuturor conduitelor umane.
Ali specialiti, mai ales cei contemporani, arat faptul c motivaia nu
este autonom, ci ea interrelationeaz cu multe alte variabile: personalitatea, experiena, influenele
grupului, comportamentele parentale sau condiiile sociale. Acest ultim punct de vedere este cel mai
realist. Argument:
Exemplu: Un angajat vrea s promoveze i va ncerca s obin perfor-
mane n domeniu. Alt angajat dorete i el s promoveze, dar pentru aceasta
ncearc s-i perie" eful. Un alt angajat dorete promovarea, dar pentru a
reui va fi mai reinut n aciuni, pentru a nu se discredita.
Din acest exemplu, rezulta c o^ aciune, un obiectiv se poate duce la
ndeplinire prin mai multe modaliti. nseamn c aceeai motivaie merge n
interrelaionare cu alte variabile.

1
 Motivaia nu are o aciune pur, ci utilizeaz alte componente pentru a
reui s-i duc la capt menirea. Ea nu se poate despri de afectivitate, nu
este o energie inepuizabil. Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau
din voin, din interese, aptitudini sau atitudini. Nu exist motivaie pur, ci
motivaie i nc ceva!
Fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul motivaiei.
Acesta este factorul psihologic care determin activarea performanei i a
eficienei. Motivarea n resurse umane nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. Nu nseamn n
primul rnd a-i rsplti bnete, ci a mbunti reprezentrile mentale/sociale cu privire la munc, la
organizaia n care ea se desfoar i la produsele obinute prin respectiva activitate.
Sergei Moscovici afirma c a motiva nseamn a reconstrui unele reprezentri sociale legate de
un tip de activitate, o profesie, o tradiie profesional, o firm, un produs sau denumirea acelui
produs.
Acionarea asupra reprezentrilor i memoriei sociale duce la recompense mai mari dect cele
prin bani sau alte servicii. Reprezentrile sociale sunt
construcii colective i nu individuale. Oamenii triesc ntr-o lume n care
construiesc un imaginar individual i unul colectiv, al grupului. Aceast
construcie ine cont de cultur, istorie, condiii reale de via. A restructura
condiia unei reprezentri sociale presupune timp i strategie.
Exemplu: n anii '70, industria de automobile din America era ntr-un
impas; s-a apelat la investitori japonezi, dar muncitorii americani din fabricile
respective nu voiau s lucreze pentru fotii lor dumani att de aprigi din al
doilea rzboi mondial.
Analizndu-se fenomenul motivaiei, s-au descoperit dou surse de
motivare: una subiectiv i una obiectiv.
Sursa subiectiv folosete ca element motivator efectul recompenselor
ne-pecuniare. Se evideniaz ase nevoi psihologice care l determin pe om
s munceasc:
1. Nevoia de a nva prin munc; se manifest nc din copilria mic, cnd copilul cucerete
lumea prin joc. Jocul este o munc cu un scop
bine definit. De exemplu, nvarea mersului are ca scop ctigarea
independenei. Jocul de tip Lego este, pentru copil, o munc de
construcie care ulterior i va folosi n experiene de via.
2.Nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ Aceast nevoie
apare odata cu prima criz de identitate, n jurul vrstei de 2-4 ani
(se mai numete i etapa negativismului), cnd copilului trebuie s-i
fie recunoscut personalitatea. Aceast nevoie se accentueaz o dat
cu depirea pubertii.

2
 3. Nevoia de contact i recunoatere social. Omul este predispus s se
integreze n activiti profesionale pentru a ctiga acest prestigiu
(recunoaterea social).
4. Nevoia siguranei viitorului. Aceast nevoie putem spune c ndeamn
omul s desfoare o activitate constant. Exist tendina de a face tot
posibilul pentru a evita teama de necunoscut. Sigurana viitorului aduce
un echilibru puternic; pierderea ei duce la anxietate i frustrare.
5. Nevoia de dezvoltare realizat prin implicarea n diferite activiti.
6. Nevoia de ntrajutorare a semenilor; o prim expresie fundamental
este relaia prini - copii. Exist oameni care merg la munc pentru
a-i ntrajutora semenii, n special familia. Fr aceast nevoie evoluia
speciei ar fi afectat.
Sursa obiectiv utilizeaz ca element motivator efectul inegalitii n
recompensarea muncii. S-a constatat c repartiia inegal a veniturilor are un
efect de motivare. Diferenierea recompenselor bneti se realizeaz n funcie
de eficacitate, calificare i reuit. Aceast inegalitate a recompenselor trebuie
realizat n spiritul echitii. Pe lng recompensele bneti, se utilizeaz i
recompensele tip "confort".

7.2. Factorii motivatori:

Factorii care determin motivaia angajatului pentru obinerea unor rezultate bune pot fi grupai
astfel (figura 7.1.):
1. factori interni sau individuali, printre care percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
comportamente, sistemul de valori .a.
2. factori externi sau organizaionali i anume sistemul de salarizare i de stimulente, precizarea
sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control supraveghere, sistemul intern de
comunicare, timpul liber .a.

Fig. 7.1 Modelul general al motivatiei

Factori individuali
-Nevoi
-Atitudini
-Interese
-Comportament
-Sistemul de valori

Comportament Recompense
individual consecinte
Factori organizationali motivat
-Salarizarea
-Grupul de munca
-Sistemul de control Satisfactie
-Comunicare individuala
3
- nevoie trebuin, necesitate
- atitudine - fel de a fi sau de a se comporta al unei persoane, comportament
- interes preocuparea de a obine un succes, un avantaj, rvna depus ntr-o aciune pentru
satisfacia anumitor nevoi
- comportament a se purta, a avea o anumit conduit
- valoare suma calitilor care dau pre unui lucru sau persoane, msura, grad n care cineva sau
ceva este apreciat; importan, nsemntate, pre, merit.
Cele dou categorii de factori interacioneaz determinnd nivelul comportamentului
motivat, i capacitatea de adaptare a omului la diferite situaii. Satisfacerea nevoilor determin, o
echilibrare fizic, psihic i spiritual. Acest echilibru este ns fragil, n sensul c, o nou nevoie
apare imediat dup ce o nevoie a fost satisfcut, determinnd un nou dezechilibru care-l face pe
individ s se remotiveze.
Managerul, n funcie de reacia sa la consecinele comportamentului subordonailor poate s
influeneze satisfacia i implicit performanele n munc.
Studierea diferitelor teorii motivaionale are scopul de a pune n eviden avantajele i
dezavantajele pe care le-ar putea produce implicarea lor n strategiile i politicele firmelor. Exist
teorii care analizeaz factorii organizaionali i teorii care analizeaz factorii individuali, dup cum
snt i teorii care combin cele dou categorii de factori n explicarea comportamentului omului n
munc. Aceste teorii nu vor oferi strategia ideal pentru motivarea personalului unei firme.
Motivaia pentru munc este n primul rnd o chestiune personal, ea putnd fi influenat
prin politicile i strategiile organizaionale. Cnd se pune ntrebarea de ce un angajat muncete mai
mult sau cu rezultate mai bune dect altul, n aceleai condiii de dotare i de recompensare, apare
ideea, c diferenele de productivitate au la baz diferenele ntre oameni reflectate n factori
individuali, inclusiv cei motivaionali.

S-a constatat c omul poate fi motivat doar dac i se cunoate varietatea

necesitilor personale i i se acord posibilitatea satisfacerii lor. In planul
resurselor umane, acest lucru trebuie corelat cu ndeplinirea obiectivelor
organizaiei. S-a ajuns la o serie de factori motivatori pe care psihologul i
poate utiliza fr nici o restricie de ordin economic, financiar sau legislativ:
Aprecierea necondiionat a reuitei. Se constat c aprecierea reuitei
favorizeaz apariia unui lan de satisfaceri viitoare. Aceast apreciere
necondiionat trebuie s vin de la o persoan important din jurul
fiecruia: efi direci, oameni cu statut social recunoscut, dar i membri
ai familiei.
Stabilirea de obiective care s incite concurena (loial) n condiii
identice i cu mijloace identice pentru toi membrii.
ncurajarea iniiativei i a noului. De acest factor se sperie managerii,
deoarece consider c se pun pe ei nii in pericol.

4
 Mrirea libertii n luarea deciziilor, asigurarea cadrului n care
individul s poat lua propriile decizii; ignorarea acestui element are
efect negativ asupra identitii de sine a omului.
Mrirea autonomiei funcionale a fiecrui individ,
astfel nct acesta s nu se simt dependent de ceilali i s-i fie
recunoscut propria activitate.
Stabilirea unui climat creativ n echip sub preceptul "nimic nu este
imposibil". Omul nu se mai simte ncarcerat, i poate pune la lucru
propriile capaciti creative.
Informarea permanent asupra situaiei financiare i aportul fiecruia
la aceasta stare. Sub pretextul confidenialitii, oamenii din organizaie
nu cunosc adevrata situaie financiar. Necunoaterea perspectivelor
de viitor ale organizaiei constituie un factor demotivator.
Achiziionarea permanent de talente i inteligene noi. Organizaia
trebuie s fie elastic, s aduc talente i inteligene noi pentru a crete
gradul competiie din organizaie.
Un studiu efectuat asupra unui numr de organizaii
din Bucureti i Iai a evideniat c trei factori sunt nesatisfctor cunoscui i
exploatai n dinamica resurselor umane din Romnia:
1. Reuita: s-a constatat c reuita n activitatea profesional este
recompensat i utilizat pentru creterea motivaiei n 9% din cazuri.
Aprecierea reuitei individuale sau grupale este cel mai eficient factor
motivator. Aprecierea reuitei trebuie s se bazeze pe justee, respectul
fa de toi membrii organizaiei, pe criteriile i valorile democraiei.
Cnd nu se ntmpl aceasta, oamenii nu se vor implica n realizarea
reuitei. n genere, managerii care au fost chestionai de ce nu apreciaz
just reuita au rspuns: "Nu consider c este o reuit; aa trebuie s-i
fac treaba orice angajat."
2. Comunicarea la locul de munc: existena unei comunicri ample,
deschise permite destinderea atmosferei de munc. Acest gen de
comunicare este ntreinut de urmtoarele elemente:
> atitudinea conductorilor;
> exemplul pe care acetia l dau;
> respectul existent ntre niveluri ierarhice diferite;
> arta de a comunica a specialitilor.
Din acest studiu s-au desprins urmtoarele: comunicarea pe vertical este
inexistent; comunicarea pe orizontal este ceva mai bun, dar i aceasta este
haotic, necoordonat, exprimnd nevoia oamenilor de a-i face mai blnd
mediul ostil de munc. Mai concret, nici una dintre organizaii nu a avut un
specialist care s poat face o diagram a dinamicii comunicrii.
3. Achiziia de inteligen i talent: acest element, pe lng faptul c are
un rol motivator, este i un capital de dezvoltare al oricrei organizaii.
5
 S-a constatat c inteligena i talentul nici mcar nu sunt diagnosticate
ca elemente de luat n calcul la angajare. S-a constatat chiar o lips de
cultur organizaional, managerii nelegnd prin talent aptitudini
artistice iar inteligena fiind confundat cu experiena.

7.3. Motivarea angajailor - factor condiionat al performanei

organizaionale

nc din anii '40 s-a demonstrat c oamenii sunt motivai de diverse

trebuine, n viaa personal ct i la locul de munc. Recunoaterea i satis-
facerea acestor "fore motivatoare" permite obinerea celor mai bune rezultate
de la indivizi. ntr-o lume a afacerilor tot mai competitiv, un personal motivat
este vital pentru o organizaie performant. De aceea, tiina de a-i motiva pe
cei din jur a devenit esenial pentru orice manager.
Conform studiilor de specialitate, organizaiile cele mai performante
asociaz competitivitatea lor cu motivaia lucrtorilor; de asemenea, o ntre-
prindere este competitiv dac majoritatea personalului su este atras de
obiectivele propuse. Nici un mod de administrare i gestionare nu poate singur
s rezolve toate problemele ntr-o organizaie; din aceast cauz, conductorii
au un rol hotrtor n ntreprindere, ei trebuie s dezvolte la maximum factorii
de motivaie ai salariailor.
Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o "filosofie
managerial" dect pe aplicarea unor tehnici date. Pentru fiecare lucrtor, cadrul
motivational creat de conducerea unitii trebuie s permit ca salariatul respec-
tiv "s se simt important, s simt c exist, s aib imaginea de ctigtor, de
nvingtor, de reuit".
Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile
trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri eseniale: s se
alture organizaiei i s rmn n ea; s ndeplineasc sarcinile pentru care
au fost angajai; s adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.
Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, benefi-
ciaz de un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii.
Dac angajaii de pe toate nivelurile sunt motivai s rmn n cadrul
organizaiei, s obin rezultate satisfctoare i s ncerce s-i optimizeze
randamentul, organizaia respectiv este eficient ntr-o mai mare msur dect
cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s
inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de performane.
In teoria organizaiilor, iar mai apoi n gestiunea resurselor umane,
motivaia a fost pus n relaie cu eficacitatea operaional n munca indivizilor,
fiind adesea legat de o logic instrumental. n prezent, se constat o schimbare
de perspective: reuita profesional se datoreaz motivaiei i nu doar aptitu-
dinilor probate de individ.
6
 ntr-o organizaie, managerii au rolul de a operaionaliza teoriile motiva-
ionale, prin strategii de motivare adecvate, prin organizarea optim a locului
de munc, prin programe de management .a. Prin urmare, ei trebuie s cunoasc ce determin
comportamentul oamenilor, elurile i personalitatea lor. Foarte
important este ca managerul s fie n permanen preocupat de modul n care
i poate motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la
ideea c un bun manager poate lua msuri care vor avea efect asupra cantitii
i calitii performanelor angajailor (de exemplu, un manager poate fi
preocupat s gseasc strategii prin care s-i determine angajaii s produc
mai mult, poate fi interesat s genereze o cretere a calitii muncii lor, sau s
i conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gn-
dindu-se la munca i la carierele lor).
Managerii sunt responsabili de performana subordonailor, iar mbun-
tirea performanei trebuie considerat principalul element n cadrul
problematicii motivrii angajailor, avnd n vedere faptul c performanele
unui salariat motivat - conform studiilor de specialitate - sunt mult
mai mari.
Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei
organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei.

Din punct de vedere teoretic, motivarea i performana sunt dou

concepte distincte. Procesul de motivare are drept scop, n context
organizational, stimularea angajailor n obinerea de performane. Managerii
sunt primii interesai ca angajaii lor s ating obiective profesionale ct mai
importante. Aceasta se rezum n rezultate concrete, calitate i costuri sczute,
ndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul aciunii unei serii de factori.
Exist, de asemenea, factori ce vizeaz abilitile intrinseci ale angajailor, aptitudinile lor, la fel cum
trebuie inut cont de tipul de suport i de coordonare pe care l ofer managerul, de condiiile de
munc .a. Pentru manager este important s observe c unii dintre aceti factori ce rezult n
procesul de ndeplinire a scopului sunt factori interni, care in de caracteristicile
i temperamentul angajailor; similar, ali factori pot fi de provenien extern,
ntruct att factorii interni ct i cei externi interacioneaz n ndeplinirea
scopului pentru manager, este important s nu se trag imediat concluzii
incorecte sau incomplete privind motivarea.
De exemplu, un manager poate observa o scdere a nivelului performanei
i, n consecin, s reacioneze printr-o cretere procentual a recompensei
financiare pe unitatea de produs. n fapt, reacia managerial este o ncercare
de a crete motivarea angajatului i de a-i arta c poate s-1 sprijine n
mbuntirea performanelor. n mod obinuit ns, scderea performanei poate
fi generat de faptul c angajatul respectiv nu este ntr-o stare bun, are probleme
acas, crede c managerul nu are ncredere n el i se simte mai supravegheat
ca de obicei.

7
 Exist i factori care interacioneaz cu motivarea, care ar trebui s
conduc la ndeplinirea unor obiective de performan. Abilitatea angajatului,
activitile exterioare muncii, resursele disponibile, condiiile de munc, stilul
managerial - reprezint factori importani ce trebuie luai n consideraie atunci
cnd se ncearc identificarea i diagnosticarea unei probleme de motivare.

Conform specialitilor n domeniul psihologiei organizaionale, exist

patru modaliti prin care un manager poate influena performanele salariailor:
1. mbuntirea sistemului tehnic din organizaie duce la modificarea
corespunztoare a limitelor inferioar i superioar ale performanei,
mbuntirile sistemului tehnic reprezint investiii pentru organizaie. O
greeal frecvent n acest caz este lipsa de interes pentru recuperarea investiiei
prin performane mai nalte.
2. Dezvoltarea capacitilor salariailor duce la creterea limitei
superioare a performanei. Aceste capaciti pot fi mbuntite prin:
- pregtirea i perfecionarea profesional a acestora;
- organizarea de sesiuni de instruire;
- creterea capacitii de a lucra n echip;
- evaluarea periodic a performanelor i "corectarea" disfuncionalitilor semnalate.
3. Creterea nivelului de "toleran" al performanei se face prin
revizuirea periodic a acestuia, astfel nct s corespund noilor realiti tehnice,
economice i sociale, precum i noilor obiective ale organizaiei.
4. Influena pozitiv asupra motivaiei, care se realizeaz acionnd
asupra:
- condiiilor de lucru;
- satisfaciilor oferite de post;
- perspectivelor de promovare;
- sistemului de evaluare a performanei;
- competiiei individuale i de grup.
Deoarece motivaia este un factor cu manifestare, nu se poate msura
direct. n schimb, observnd comportamentul celorlali, se poate deduce dac
acetia sunt sau nu motivai. De exemplu, putem concluziona c un inginer
care lucreaz pn seara trziu aproape n fiecare zi i uneori i n weekend,
citete cele mai noi publicaii de specialitate, este motivat. n consecin, un
alt inginer care pleac primul de la birou, lucreaz foarte puine ore suplimentare
sau nu lucreaz deloc, acord puin timp lecturilor de specialitate, nu este o
persoan motivat. Oricum, succesul celor doi ingineri nu depinde numai de
motivaia fiecruia, reflectat n efortul depus, ci i de aptitudinile, respectiv
capacitatea lor de a face fa sarcinilor de serviciu. Mai mult, chiar i condiiile
de lucru pot afecta performana. ntreruperile frecvente, sarcinile suplimentare
sau spaiul de lucru ngust pot influena n mod negativ performanele
indivizilor. Pe de alt parte, un loc de munc plcut, ajutorul competent al
8
asistenilor i un echipament performant pot avea un efect pozitiv asupra
rezultatelor muncii. n concluzie, performanele membrilor organizaiei depind
n primul rnd de aptitudinile personale i pregtirea profesional, de motivaia
fiecruia, precum i de condiiile de lucru.
Comportamentul n sine este foarte important - la fel ca i motivele care
l determin. n majoritatea cazurilor, gradul de motivare a angajailor poate fi
evaluat prin prisma modului lor de comportare - cuvinte, gesturi, mimic i
atitudine. Modul n care angajaii unei organizaii i ndeplinesc sarcinile,
atitudinea lor fa de munc n general ofer cele mai clare date asupra gradului
lor de motivare. n mod ideal, salariatul i postul / organizaia sunt reciproc
adecvai, astfel nct individul i satisface propriile nevoi motivaionale atunci
cnd ndeplinete atribuiile postului. Iat cteva caracteristici ale unor angajai motivai prezentate n
literatura de specialitate:
eficien i bun dispoziie n munc;
contribuie benevol cu idei i eforturi sporite;
reacioneaz pozitiv la noi cerine i sarcini;
muncesc pentru a se realiza, nu fiindc "trebuie";
par fericii la locul de munc, se simt utili i capabili;
rspund totdeauna sincer la ntrebri;
opiniile sunt exprimate liber, ideile subordonailor sunt preluate i
utilizate de ctre conducere;
succesul este recunoscut i ncurajat;
absenteismul este redus

De asemenea, un spaiu de lucru ngrijit indic adesea o atitudine ngrijit

fa de munc; un birou ordonat arat un angajat motivat, care dorete s i
poat gsi uor cele necesare lucrului, iar atenia fa de aspectul personal
sugereaz o persoan dedicat muncii sale.
Fiecare individ are o configuraie proprie a nevoilor, care se poate schimba
n cursul vieii. Managerul trebuie s fie capabil s identifice nevoile
nesatisfcute ale angajailor. O poate face prin observaie sau cu ajutorul
instrumentelor de tipul chestionarelor. Managerii pot observa, spre exemplu,
cu regularitate, felul n care angajaii i folosesc momentele libere la serviciu,
se pot informa asupra activitilor pe care le prefer n afara locului de munc,
pot s ncerce s determine tipul de activitate care le place cel mai mult, pot
avea discuii cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reaciile. Cu ct va
fi mai mare acordul ntre nevoile individului i natura muncii, cu att
posibilitile de motivare vor fi mai mari. nelegerea a ceea ce i motiveaz pe
angajai st la baza unui "contract psihologic" ntre manager i angajai. n
afar de identificarea regulat a nevoilor, managerii trebuie s asigure condiii
favorabile care s permit angajailor s i satisfac nevoile dominante.

9
 Este unanim acceptat faptul c toate activitile noastre sunt motivate,
ns nu n toate aceste activiti motivele au aceeai pondere. n unele activiti
motivul face parte din nsi structura lor, le direcioneaz i le susine din
interior, n altele motivul se contureaz n afara structurii lor propriu-zise,
direcionndu-le i susinndu-le din exterior. Primele sunt denumite activiti
intrinsec motivate, iar cele din urm activiti extrinsec motivate. Din punct
de vedere al eficienei - nivelul de performan i consumul de efort i timp -
activitatea intrinsec motivat este superioar celei extrinsec motivat.
Angajaii nu sunt motivai de aceleai tipuri de recompense (unii prefer
o munc interesant, alii doresc o promovare sau pur i simplu s ctige
bani). Dat fiind faptul c fiecare persoan este o unic i complex combinaie
de nevoi, experiene i reacii trebuie determinai factorii care l motiveaz pe
fiecare salariat n parte, n funcie de tipul de motivaie - extrinsec sau
intrinsec.
Motivaia intrinsec izvorte din natura activitii nsi, privit ca scop,
valoare i cadru de realizare personal.
Motivaia extrinsec ia forma unei tensiuni subiective generat de factori
din afara activitii i se manifest prin triri emoionale negative (aversiune
fa de sanciuni, critici sau penalizri, team de eec, de pierderea prestigiului)
sau pozitive (dobndirea de beneficii sau utiliti - premii, promovri, influen.)
Motivaia intrinsec este mai rezistent n timp i la factori cu aciune
contrar, i creeaz propria baz generativ, are o puternic for de declanare
i meninere a activitii, duce la performane mai mari.
Motivaia extrinsec acioneaz pe termen scurt i solicit o permanent
mprosptare pentru a compensa efectele de autoerodare.
n concluzie, managerii pot obine succese n activitatea lor dac reuesc
s neleag bine rolul pe care l joac motivaia n activitatea subordonailor.
Majoritatea managerilor de succes caut s neleag comportamentul
membrilor organizaiei; ei sunt preocupai s identifice modul n care ar putea
influena comportamentul lor pentru a stimula obinerea performanei i
realizarea obiectivelor organizaiei.
Un principiu esenial ce determin performanele membrilor organizaiei
const n nivelurile de abilitate i motivare ale acestora. Acest principiu poate
fi exprimat prin formula urmtoare:

Performane = abilitate x motivare

In conformitate cu acest principiu, nici o sarcin nu poate fi ndeplinit

cu succes dac persoana care trebuie s fac acest lucru nu dispune de abilitatea
necesar. Abilitatea reflect talentul unei persoane ce trebuie s ndeplineasc
sarcinile aferente obiectivului vizat. Talentul vizeaz competenele intelectuale
i cele fizice pe care le posed o persoan.

10
 innd cont de nivelul de inteligen, calificare sau dexteritate al unei
persoane, se poate aprecia c uneori acesta nu este suficient pentru a atinge un
nivel nalt al performanelor. Persoana trebuie, de asemenea, s doreasc s
realizeze acel nivel de performane. Aceasta ine de motivaia sa.
Pentru a nelege mai bine modul n care se poate realiza o motivare
eficient a unei persoane este necesar s se cunoasc procesul motivational.
El se compune dintr-o succesiune de etape, prezentate n figura de mai jos:

1. Identificarea 3. Selectarea
nevoilor 2. Cutarea de
ci/soluii pentru obiectivelor ce vor
angajailor orienta (motiva)
satisfacerea lor
comportamentul

6- O nou evaluare 5. Recompensarea 4.

a nevoilor angajailor
angajailor Performanele

Managerii sunt tot mai preocupai de motivare n munca lor, cu att mai
mult cu ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor,
fr ca autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut.
La baza reaciilor motivaionale ale oricrui individ se afl nevoile lui
specifice. Definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat,
gama nevoilor fiinelor umane este foarte larg. Una dintre cele mai uzuale
clasificri a nevoilor permite delimitarea urmtoarelor categorii:
nevoi economice, care se satisfac prin furnizarea de elemente econo-
mico-materiale i n care pot fi cuprinse nevoile de hran, mbrcminte,
adpost etc.;
nevoi cognitive, care se reflect n dorina oamenilor de a ti, de a
cunoate, de a fi stimulai senzorial, de a realiza obiectivele propuse,
de a controla realitatea nconjurtoare, inclusiv prin dezvoltarea
capacitii operaionale, a ansamblului de cunotine i abiliti;
nevoi afective, ce se manifest prin dorina de ataament fa de
persoanele cu care interacioneaz n mediul n care i desfoar
activitatea (colegi, prieteni .a.), dorina de a obine recunoaterea
celorlali i de a se simi bine n compania lor.
Orice persoan manifest aceste nevoi cu intensiti diferite. De cele mai
nulte ori, cele mai pronunate sunt nevoile economice, ns i celelalte tipuri
ie nevoi se manifest la un nivel apreciabil.

11
 n funcie de necesitile specifice i de contextul n care acioneaz, fiecare
persoan manifest un set de aspiraii i ateptri de natur motivaional.
Aspiraiile reprezint performane viitoare pe care individul i-a propus s le
iting, iar ateptrile reprezint aspiraii considerate realizabile n condiiile
date.
Realizarea unei motivri eficiente, factor condiionat al performanei
organizaionale, impune cunoaterea de ctre manageri a sistemului de nevoi,
aspiraii i ateptri ale angajailor. Acestea se reflect n mod direct n atitu-
dinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentul angajailor. De regul,
aspiraiile i ateptrile indivizilor nu se reflect integral n comportamentele
icestora, aciunile indivizilor fiind limitate sau favorizate att de factori perso-
nali, ct i de factori contextuali.
Rezultatul aciunilor angajailor se concretizeaz n performane. Acestea
pot fi performane personale, dac se refer la rezultatele obinute n mod
direct de salariat prin eforturi i cunotine proprii, sau performane organi-
zationale dac sunt obinute prin contribuia direct i indirect a angajailor,
n vederea realizrii obiectivelor firmei.
In funcie de performanele individuale i organizaionale obinute,
managerii acord stimulente sub form de recompense i avertismente sub
form de sanciuni.
Sistemul de recompense al unei organizaii reprezint un mecanism oficial
pentru definirea, evaluarea i recompensarea performanei angajailor.
Stimulentele acordate trebuie s fie corelate att cu performanele obinute,
ct i cu atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele indivizilor
i trebuie s aib n vedere satisfacerea necesitilor economice, cognitive i
relaionale ale angajailor.
Pentru a fi eficient, un sistem de recompensare trebuie s ndeplineasc patru condiii:
a) sistemul de recompensare trebuie s dea posibilitatea oamenilor s i
satisfac nevoile de baz (n termenii folosii de A. Maslow, primele
dou niveluri);
b) sistemul de recompensare trebuie s ofere angajailor recompense
comparabile cu cele oferite de alte organizaii;
c) recompensarea trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul
organizaiei;
d) sistemul de recompensare trebuie s in cont de faptul c diferii
oameni au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare a acestor
nevoi.
Aplicate corect, recompensele i sanciunile au un efect motivational,
stimulnd angajaii s munceasc mai mult i mai bine i de asemenea, un ,
impact pozitiv asupra moralului i satisfaciei salariailor. S-a constatat totodat
c motivarea puternic i constant a angajailor este urmat de accelerarea
dezvoltrii profesionale a acestora.
12
 Recompense i
sanciuni

Formale Informale

Materiale Sociale
Materiale Sociale
- salariul - titlu onorific
- cadouri - laud
- prim - medalie -mas festiv - mulumire
- participare - mustrare - baci - critic
la profit scris
- dispre unui management bazat pe motivaia oamenilor
Abordarea
- penalizare la
este specific
salariu
firmelor cu tradiie n gestionarea performant a resurselor umane.
- amend
Managerii
- locuin de
eficieni au nlocuit de mult timp practica egalitarismului salarial cu
serviciu
strategii
sofisticate de stimulare a performanelor angajailor. Din experiena anilor, ei
au nvat c nu se pot atinge obiectivele propuse dect dac nevoile acestora
sunt analizate i tratate corespunztor. Pentru ca stimulentul acordat s aib
impactul dorit, managerul trebuie s cunoasc ct mai bine cine este
beneficiarul, cum este el, i s tie cum anume s-i activeze comportamentul.
Elementele unui pachet (mai mult sau mai puin standardizat) de
stimulare-motivare, incluznd beneficii materiale i non-materiale, vizeaz
diferite paliere de trebuine care au, n funcie de un anumit context specific
(vrst, sex, influene educative i culturale, dinamica mediului socio-economic
etc.) grade diferite de activare. Astfel, pentru a fi n acord cu dinamica
motivaional a unei persoane sau a unui grup, facilitile sau beneficiile oferite
trebuie s inteasc progresiv categoriile de trebuine ce se cer a fi satisfcute
cu prioritate.
Fr ndoial ns, ne putem da seama de faptul c atunci cnd managerii
ncearc s formuleze un pachet eficace de stimulare-motivare pentru angajai
nu trebuie s se raporteze doar la posibilitile firmei i la ceea ce cred ei c
este optim pentru personalul acesteia, ci este indicat s aib n vedere faptul c
obinerea performanelor reprezint o consecin direct a procesului de
armonizare a pachetelor de stimulare-motivare oferite cu dinamica
motivaional a personalului.

13
 CAPITOLUL VIII
MANAGEMENTUL COMUNICRII

8.1 ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE

Comunicarea este o caracteristic fundamental a existenei. Nu mai puin important este

comunicarea n cadrul organizaiei. Toate funciile manageriale sunt realizate cu ajutorul
comunicrii.

Comunicarea reprezint un proces de nelegere ntre oameni cu

ajutorul transferului de informaie, sub forma mesajelor, prin
intermediul unor canale specifice.

n general, procesul de comunicare este alctuit din mai multe elemente, legate
interdependent una de alta.
Emitorul. Este iniiatorul comunicrii i autorul mesajului. Acesta alege mijlocul de
comunicare i limbajul astfel nct receptorul s-i neleag mesajul formulat. De asemenea,
emitorul are dreptul de a alege receptorul cu care dorete s comunice.

Mesajul. Reprezint forma fizic n care emitorul codific informaia i poate fi sub forma
unui ordin, a unei idei sau a unui gnd. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea,
impresionarea, amuzarea, obinerea unei aciuni. n afar de aceasta, mesajul este supus unui proces
de codificare i decodificare dintre cele dou persoane. Emitorul codific mesajul trimis iar
receptorul decodific mesajul primit. Mesajul este elementul care conine simbolurile verbale i non-
verbale ale unui text.

Mijlocul de comunicare. Reprezint drumul parcurs de mesaj de la emitor spre receptor.

Poate avea un caracter formal, cnd comunicarea parcurge structura ierarhic a organizaiei i
informal, cnd comunicarea provine din interaciunile sociale i legturile informale din cadrul
organizaiei. Mijlocul de comunicare cuprinde discuia de la om la om, corespondena oficial,
edinele, telefonul etc.

Limbajul de comunicare. Poate fi verbal, cu cuvinte, non verbal, prin limbajul corpului,
spaiului, mbrcmintei i paraverbal, prin folosirea tonalitii, accentului, ritmului de vorbire etc.
Receptorul. Este persoana care primete mesajul i are o importan deosebit deoarece
ascultarea acestuia este la fel de important ca i transmiterea lui.

14
 Perceperea. Este foarte important deoarece aceleai cuvinte pot fi percepute ntr-un mod i
ntr-un mod cu totul diferit pot fi percepute n exterior sau de oameni cu diferite sisteme de valori.

n cadrul comunicrii manageriale, n calitate de emitor i de receptor poate fi considerat

att managerul ct i angajatul. Managerul, prin poziia pe care o are, exercit o putere i o influen
considerabil asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajai, managerul este primul reprezentant
al autoritii, o persoan neleapt care ndrum, protejeaz, susine, ofer sfaturi. Acest transfer de
sentimente explic de ce managerul constituie un model cruia i se atribuie imaginea de tat pe
care nu le are ntotdeauna cu adevrat. Comunicarea managerial este puternic influenat de relaia
manager subordonat i poate genera att o relaie pozitiv ct i una negativ. Managerul, n
calitate de emitor, trebuie s-i dea seama c influena pe care o exercit asupra receptorilor poate
fi foarte puternic i exersnd aceast influen ia asupra sa o responsabilitate moral considerabil.
Un specific aparte l reprezint relaia emitor receptor n cadrul comunicrii dintre
manageri. Dificultatea transmiterii mesajelor i informaiilor este cunoscut n practica persoanelor
de conducere, de nivel mediu i inferior, care constituie veriga de legtur dintre cei care rspund de
activitatea organizaiei i executani. Poziia managerilor de mijloc nu este comod i ar trebui
considerat ca un fel de bra prelungit al directorului organizaiei. Aceasta, deoarece managerii de
mijloc se confrunt cu multe probleme care nu sunt bine cunoscute nici de subordonai i nici de
superiorii direci. Dup concepia managerilor superiori, managerul de mijloc face parte din rndul
subordonailor, iar dup opinia executanilor, acesta este deintorul puterii de comand.
Managerii de mijloc ar trebui s fie n msur s transmit ascendent, descendent sau orizontal
informaiile importante deoarece au sarcina s consilieze pe unii i s conduc pe alii.
La acest nivel ierarhic, nevoia de informare i comunicare este deosebit de puternic. Pentru a
satisface aceast nevoie, managementul superior trebuie s includ n procesul de comunicare i
informare i managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigur un sentiment de siguran i
autoncredere, iar managerii de mijloc vd n aceasta o dovad de recunoatere a realizrilor lor.
edinele operative constituie o form de comunicare direct ntre manageri i subordonai.
Prin intermediul acestora managerul comunic informaii relevante pentru angajai, inute la locul de
munc ntr-o manier ct mai neconvenional. n afar de edinele operative, un rol important n
cadrul comunicrilor revine edinelor comune.
edinele comune se refer la discuiile de interes comun, purtate ntre angajai i manageri.
Msura n care managerii i angajaii se implic activ n consultri comune depinde de mai muli
factori:
atitudinea managerilor fa de consultrile cu angajaii;
optica angajailor privind efectul acestor consultri;
gradul de ncredere reciproc ntre manageri i angajai;
problema care face obiectul consultrii;

15
 msura n care ambele pri consider c soluionarea n comun a problemelor este un scop
legitim.

8.2 FUNCIILE I STILURILE COMUNICRII MANAGERIALE

Comunicarea constituire elementul esenial n exercitarea funciilor managementului.

Comunicarea managerial are obiective specifice i se desfoar dup norme i principii de etic
impuse de cultura i structura organizaional. Prin forma i coninutul su, comunicarea
managerial este subordonat obiectivelor organizaiei, fiind instrumentul de baz folosit pentru
sprijinirea i implementarea strategiei organizaiei.
Indiferent de sistemul social, forma de organizare, tipul de proprietate, comunicarea
managerial n cadrul unei organizaii ndeplinete mai multe funcii.

Informarea, care, la rndul su, prevede urmtoarele obiective:

asigurarea accesului la informaii;
furnizarea informaiilor necesare desfurrii unei activiti care s permit realizarea
obiectivelor;
furnizarea informaiilor necesare implementrii deciziilor.

Transmiterea deciziilor, presupune urmtoarele msuri:

comunicarea operativ a deciziilor;
crearea unui climat care s stimuleze asumarea responsabilitii pentru ndeplinirea
deciziei.

Instruirea angajailor, presupune urmtoarele obiective:

transmiterea cunotinelor necesare perfecionrii pregtirii profesionale i dezvoltrii
manageriale;
dobndirea aptitudinilor i competenelor profesionale necesare exercitrii sarcinilor i
responsabilitilor de munc;
amplificarea capacitii de a percepe i interpreta fenomenele, de a aborda i a soluiona
eficient problemele.

Crearea de imagine, are n vedere urmtoarele:

asigurarea informaiilor necesare n vederea crerii imaginii personale i organizaionale,
dezvoltarea unor cunotine legate de apartenena la organizaie.

Motivarea angajailor, are n vedere realizarea urmtoarelor obiective:

16
 furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i participarea angajailor n vederea
realizrii sarcinilor de munc;
recunoaterea realizrilor performante ale angajailor,
evaluarea corect a angajailor;
dezvoltarea unui climat favorabil de munc;
stimularea ncrederii n sine;
creterea responsabilitii personale.

Promovarea culturii organizaionale, presupune:

transmiterea elementelor culturii organizaionale;
extinderea orizontului cultural al angajailor;
dezvoltarea imaginaiei i creativitii;
dezvoltarea nevoilor etice i estetice.

Din funciile menionate anterior, informarea este funcia de baz a comunicrii manageriale.
Managementul organizaiei primete i selecteaz informaiile primite de la diferite surse pe care le
interpreteaz i le transform sub form de decizii sau ndrumri i le transmit persoanelor oportune.
n afar de funcii, comunicarea managerial se bazeaz i pe anumite principii. Principiul etic
este principiul de baz n comunicarea managerial i const n tratarea echitabil a subordonailor.
Factorii care determin o comunicare managerial etic sunt: reglementrile guvernamentale,
codurile de etic, regulamentele organizaiei i caracteristicile individului. n afar de acetia, exist
o multitudine de factori care influeneaz caracterul etic al comunicrii manageriale i anume:
calitile pozitive ale individului care comunic, i anume: credibilitatea, loialitatea,
integritatea i respectul fa de om;
respectarea sarcinilor i promisiunilor asumate;
exemplul personal al conducerii de vrf;
corectitudinea informaiilor;
prejudecile;
tensiunile fizice i psihice.

Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniu, exist o multitudine de stiluri de

comunicare managerial adoptate de ctre manageri.
Informare (structurativ). Este un stil foarte util n medii complexe de lucru, cu sarcini
flexibile i dificulti n identificarea i rezolvarea problemelor. Managerul urmrete, prin
limbajul clar i precis, s sistematizeze, ordoneze i s controleze situaiile complexe, dar i s
domine interlocutorii. Managerul tie din timp ce trebuie s fac angajaii, fapt pentru care
mesajul cuprinde numai instruciuni i dispoziii care trebuie urmate fr comentarii. Stilul este

17
recomandabil n cazul implementrii unor proceduri noi n trasarea sarcinilor sau atribuirea unor
responsabiliti noi personalului din organizaie.

Convingere (egalitarist). Este stilul cel mai dificil de abordat de ctre un manager
deoarece presupune ca acesta s tie totul cel mai bine, s aib rspuns la toate problemele care
apar i s cunoasc exact cum trebuie motivat fiecare angajat pentru a reaciona corespunztor
ateptrilor sale. Stilul este recomandabil n situaia n care se dorete acceptarea unui plan,
realizarea unui proiect sau a unei aciuni, implementarea unor schimbri etc. Stilul funcioneaz
perfect cnd se comunic n grupuri mici, se elaboreaz decizii complexe, care necesit schimb
de idei i obinerea consensului.
Rezolvarea problemelor (dinamic). Stilul implic participarea managerului i a
persoanelor crora le este adresat mesajul la rezolvarea problemei sau desfurarea activitii.
Stilul este recomandabil atunci cnd se dorete o schimbare durabil la nivelul ntregii organizaii
sau n comportamentul unui angajat. Avantajul acestui stil de comunicare const n faptul c
managerul reuete s formeze n timp persoane capabile s rezolve probleme, s gseasc soluii
i s transfere procedeul la alte niveluri i pe termene lungi.
Manipulare (directiv). Este stilul care se caracterizeaz printr-o comunicare ntr-o singur
direcie. Managerul i folosete puterea i autoritatea pentru a se face ascultat i pentru a-i
convinge pe ceilali s acioneze aa cum dorete. Stilul este uor acceptat n organizaiile
birocratice mari, unde angajaii au un grad redus de autonomie, iar sistemele rigide de
comunicare i oblig la adoptarea unui rol pasiv, de subordonare necondiionat i de executare a
sarcinilor. Acest stil este rezultativ n cazul noilor angajai, fr experien, care au nevoie de
indicaiile unui lider. Acest stil de comunicare i dovedete eficiena i n situaii de criz, cnd
managerul trebuie s ntreprind o aciune hotrt i s-i asume responsabilitatea pentru
deciziile care se iau.
Blamare (autoritar). Adeptul acestui stil de comunicare urmrete s descopere greeala,
s critice i s gseasc vinovatul. Managerul se complace n postura de judector. Deoarece
managerul vorbete tot timpul i nu las interlocutorului posibilitatea de a comunica, acesta din
urm adopt o atitudine defensiv, ostil sau chiar ignorant.
Eficacitatea stilurilor de comunicare este influenat n mare parte de specificul culturii
organizaiei. n funcie de stilul adoptat, angajaii vor avea o atitudine de aprare defensiv sau de
cooperare.

8.3 TIPOLOGIA COMUNICRILOR INTERNE. CAPACITATEA DE ASCULTARE.

Comunicrile interne se clasific dup mai multe criterii i anume:

1. n funcie de direcie:

18
 a) Comunicrile descendente de la nivelul managementului de vrf, ctre nivelurile de
execuie. Coninutul lor este dat de decizii, ordine, controluri, transmiterea de sarcini,
solicitarea de informaii.
b) Comunicrile ascendente reacie invers la comunicrile descendente.
Comunicrile ascendente informeaz managementul de nivel superior asupra strii
morale a personalului, obstacolelor din calea comunicrilor, de nivelul i forma
abstacolelor care se nregistreaz cel mai frecvent.
c) Comunicrile orizontale sau laterale, se stabilesc ntre compartimente sau persoane
situate la acelai nivel ierarhic pentru coordonarea activitilor legate de realizarea
unor obiective comune, excluznd intervenia managerilor de nivel superior.
2. Dup modul de transmitere:
a) Comunicarea verbal este cel mai frecvent utilizat n cadrul organizaiilor. Se
apreciaz c intr-o astfel de comunicare numai circa 25% din eficiena final este
dat de coninutul propriu-zis al mesajului i c 75% se bazeaz pe comunicarea
non-verbal, respectiv expresia feei, privirea, gesturile, tonul vocii etc.
55% - expresia fetei,
38% - tonul vocii,
7% - sensul cuvintelor.
Avantajele comunicrii verbale :
- constituie relaii directe ntre conductor i subaltern,
- permit flexibilitatea exprimrii i ofer posibilitatea adaptrii la recepie prin urmrirea
reaciilor partenerului,
- permit un grad sporit de recepie,
- costurile sunt reduse cu 50% fa de cele al comunicrii scrise.
Dezavantajele:
- necesit prezena simultan a interlocutorilor, multiplicnd timpul consumat,
transmiterea lor prin diferite trepte ierarhice se face dificil i cu mari pierderi de
informaii. Astfel, se considera c la comunicrile de tip descendent emise de
administraie, la vicepreedinte ajung n proporie de 63%, la eful de compartiment
55%, la eful de secie 40%, la maitrii 30%, iar la muncitori 20%. n cazul
comunicrilor ascendente, pierderile snt i mai mari. S-a constat c ajung la vrful
piramidei ierarhice numai 10% din comunicrile verbale lansate de muncitor.
b) Comunicrile scrise:
Avantajele comunicrii scrise:
- ofer un timp mai mare de gndire,
- asigur n consecin o diversitate sporit a ideilor,
- nu necesita disponibilitatea simultan a participanilor,
- informaiile pot fi stocate asigurnd reluarea i dezvoltarea ideilor,
- permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.
Dezavantajele:
- timpul necesar este mult mai mare i cu implicaii asupra multiplicrii posturilor n
cadrul organizaiei,

19
 - costul este ridicat, presupunnd nu numai cheltuieli directe - salarii, hrtie, mijloace de
prelucrare, tiprire ci i indirecte cerute de conservarea n dosare i, respectiv, spaii
special amenajate,
- din punct de vedere ecologic, presupune o serie de costuri sociale exploatarea pdurilor,
efectele poluante ale fabricilor de hrtie n mediu.
3. Dup gradul de specializare:
a) formal, include toate comunicrile adresate de management personalului din organizaie
i cele ascendente,
b) neformal, care include zvonurile.
Studiile ntreprinse n legtur cu timpul destinat diferitelor tipuri de comunicri arat c
un manager cheltuiete:
- 10-25% din timp scriind;
- 15% citind;
- 15-30% vorbind;
- 45% ascultnd.
Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori s neleag
semnificaia unui mesaj.
Fiecare persoan este dispus s-i amelioreze capacitatea de ascultare. n acest sens unele
principii pot contribui la mbuntirea ascultrii:
- capacitatea de a selecta ceea ce se vorbete: n unele cazuri nu este posibil de a asculta tot ce se
vorbete.
- puterea de concentrare asupra a ceea ce se vorbete: atenie activ la cuvintele, ideile i
sentimentele exprimate.
- a privi atent la interlocutor: faa, ochii i gesturile vor uura nelegerea mesajului, fiind totodat
un semn de interes.
- a se elimina judecata imediat / pripit: o judecat prea rapid diminueaz disponibilitatea la
ceea ce se spune.
- a nu ntrerupe interlocutorul: a avea timp i rbdare pn se atinge scopul discuiei.
- a elimina emoiile personale: grijile, preocuprile individuale pot substitui ceea ce se transmite
prin mesaj.
- a reaciona la ideile exprimate i nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante i importante,
chiar dac ele provin de la o persoana nesimpatizat.
- a utiliza capacitatea cerebral: debitul verbal mediu este circa 120 cuvinte pe minut, n timp ce
viteza de gndire este circa 400 cuvinte pe minut, diferena reprezentnd timpul de nelegere.
n procesul comunicrii ntre oameni sau ntre organizaii se apreciaz c exist 3
categorii de bariere comunicaionale i anume:
1) Bariere de receptare stimul din mediu; atitudinile i valorile destinatarului; nevoile i
ateptrile destinatarului;
2) Bariere de nelegere limba folosit, abilitatea receptantului de a asculta i de a
percepe cu atenie; distana de comunicare;
3) Bariere de acceptare prejudeci; conflicte ntre emitent i destinatar .a.

20
 8.4 SISTEME DE COMUNICARE

n ultimii ani, sistemele de comunicare n cadrul organizaiilor s-au diversificat destul de

mult, ncepnd cu discuiile verbale i terminnd cu comunicarea bazat pe reelele intranet.
Scopul utilizrii diverselor sisteme de comunicare const n asigurarea receptrii mesajului de
ctre persoanele avute n vedere. n continuare vom prezenta cele mai frecvente sisteme de
comunicare aplicate la nivelul organizaiilor.

Comunicarea prin intranet. n ultimul timp, majoritatea organizaiilor apeleaz tot mai
mult la sistemele interne de comunicare electronic intranet n vederea transmiterii informaiilor
n toate subdiviziunile organizaiei unde aproape majoritatea angajailor au acces, direct sau
indirect, la un computer. Avantajul acestui tip de comunicare const n faptul c informaia poate
s ajung foarte rapid la un numr foarte mare de angajai
Publicaiile. Pot aprea sub form de ghid al angajailor n care este prezentat toat
informaia pe care angajatul trebuie s o cunoasc referitor la organizaie i la sarcinile de munc
ce i revin i sub form de jurnal intern n care angajaii sunt informai permanent privitor la
realizrile organizaiei.
Buletinele informative. Spre deosebire de publicaiile interne, buletinele informative apar
mai frecvent i au un coninut mai apropiat de preocuprile imediate ale angajailor. Pentru ca
buletinele informative s fie eficiente, acestea trebuie s conin materiale privind inteniile
managementului superior privind dezvoltarea organizaiei i n ce msur acestea vor afecta
fiecare angajat n parte.
Foile volante. Acestea pot fi folosite pentru a transmite o informaie operativ n toate
subdiviziunile organizaiei care nu poate fi amnat pn la publicarea urmtorului buletin
informativ. Foile volante se dovedesc a fi utile numai dac acestea sunt difuzate rapid i ajung la
toi angajaii interesai.
Implicarea angajailor. Aceasta are loc prin intermediul comisiilor consultative i
reprezint un sistem de comunicare n dublu sens. Uneori comisiile consultative nu sunt destul de
eficiente datorit restriciilor care apar n timpul desfurrii lor, ceea ce constituie o piedic n
soluionarea eficient a problemelor reale. Este foarte important ca informaiile dezvluite n
cadrul comisiilor s fie difuzate n toate subdiviziunile organizaiei.
Briefingul pe echip. Conceptul de briefing pe echip reprezint un procedeu menit s
contrabalanseze caracterul rigid al comisiilor mixte de consultri, prin participarea tuturor
angajailor din cadrul organizaiei la edine, organizate pe paliere distincte de competen,
pentru a li se prezenta, primi i dezbate diverse informaii. Acest sistem de comunicare are ca
scop nlturarea neajunsurilor specifice discuiilor neorganizate, introducnd n sistem o anumit
ordine. Briefingul pe echip se desfoar n felul urmtor.
Organizarea:
21
 - s cuprind toate palierele organizaiei;
- s fie ct mai puine trepte ntre vrf i baz;
- fiecare echip s fie alctuit din 4-18 persoane;
- s fie condus de eful direct al fiecrui departament.
Subiectele:
- politicile explicaii privind politicile noi sau modificrile de politic;
- planurile n funcie de felul n care afecteaz organizaia n general i echipa
respectiv;
- progresul nregistrat cum se prezint relaiile dintre organizaie i echip;
- oamenii noile numiri n funcie, aspectele legate de problemele de personal.
Desfurarea. Echipele de briefing trebuie s activeze pe baza materialului informativ
pregtit de consiliu n legtur cu problemele eseniale. Materialul trebuie difuzat n
scris pe fiecare filier ierarhic, n ntreaga organizaie. Procedeul folosit trebuie s
asigure conducerii organizaiei un feedback adecvat pentru reaciile i comentariile
angajailor.
Programarea i durata:
- cel puin o dat pe lun pentru cei care au sarcini de conducere i o dat la dou luni
pentru fiecare angajat din organizaie, ns edinele trebuie organizate doar dac
exist subiecte care merit s fie discutate;
- durata nu trebuie s fie mai mare de 20 30 minute
Briefingul pe echip are avantajul c permite ca sistemele de comunicare fa n fa s fie
planificate i chiar formalizate. Coordonarea i controlul sistemului de briefing pe echipe trebuie
exercitate de conducerea superioar, fiind necesar ca un manager de rang superior, cu atribuii
specifice, s ndeplineasc rolul de consilier n privina subiectelor i materialelor informative.
Acesta trebuie s mai asigure instruirea managerilor i a efilor de echip, s monitorizeze modul
de funcionare a sistemului i s verifice dac edinele sunt eficiente i se desfoar conform
programrii stabilite.

8.5 ABORDAREA INDIVIDUAL I ORGANIZAIONAL PRIVIND

MBUNTIREA COMUNICRII

mbuntirea capacitii de comunicare are un rol benefic att pentru individ ct i pentru
organizaie. Muli specialiti n domeniu consider c dezvoltarea abilitilor de comunicare este
la fel de important ca i dezvoltarea abilitilor n materie de contabilitate sau de lucru la
computer. Comunicarea deficient are, de obicei, un impact negativ asupra persoanei n cauz
chiar dac mesajul transmis de acesta este unul pozitiv.
Potrivit lui G. Jons, pentru mbuntirea comunicrii individuale, persoana trebuie s
respecte anumite principii de baz:
22
 gsii-v timp. Comunicarea trebuie efectuat la timp i s aib scopuri concrete.
Managerii trebuie s-i dea seama c diferenele de status, diferenele culturale i alte bariere
dintre acetia i angajai i oblig la eforturi suplimentare pentru a dezvolta raporturi favorabile
cu angajaii;
fii nelegtor cu cellalt. Se impune de a accepta fircare persoan ca pe o individualitate
care are dreptul s aib percepii i sentimente diferite fa de ale dumneavoastr. Empatia artat
celorlali va spori puterea dumneavoastr de acceptare;
nu amestecai persoana cu problema. Persoana care dorete s fie nelegtoare cu
celelalte trebuie s se concentreze pe problem nu pe persoan. Accentul trebuie pus pe ceea ce a
fcut persoana, nu pe ceea cine este aceasta;
spunei ce simii. Persoana trebuie s se asigure c vorbele, gndurile, sentimentele i
aciunile s conin acelai mesaj,
ascultai activ. Comunicarea eficient necesit o ascultare bun. O ascultare bun nu
mrete doar acurateea recepionrii mesajului, dar dovedete acceptarea vorbitorului,
ncurajndu-l s reflecteze mai bine la ceea ce are de spus. Dezvoltarea abilitilor de bun
asculttor este mai dificil dect a celor de bun vorbitor.
n ceea ce privete mbuntirea comunicrii organizaionale trebuie luate n consideraie
urmtoarele aspecte.
Mijlocul de comunicare. Pentru o comunicare eficient este important s alegem mijlocul
corect de transmitere a mesajului avut n vedere. Alegerea unui mijloc puternic de comunicare
este permanent atractiv. ns, deseori, mijloacele puternice de informare pot fi costisitoare i
consumatoare de timp, iar mesajul dificil de transmis unui numr mare de receptori.
Amplitudinea informaiei. Reprezint capacitatea potenial de informare i transfer a
capacitii unui mijloc de comunicare. Informaia transmis de receptor poate fi de o amplitudine
maxim, mare moderat sau redus.
Dificulti n procesul unei comunicri eficiente pot aprea i atunci cnd caracteristicile
unui anumit emitor ntr n conflict cu cele ale unui anumit receptor. Cele mai frecvente
probleme de acest gen sunt cele de semantic. Aceasta se manifest atunci cnd partenerii de
dialog atribuie nelesuri diferite acelorai cuvinte.
Dintre factorii de mediu care afecteaz mai frecvent eficiena procesului de comunicare
sunt zgomotul i bombardamentul informaional. Acesta din urm poate afecta mai mult
managerii fr experien, care nu i-au format abiliti de filtrare rapid a informaiilor ce le
parvin sau nu au delegat suficient autoritate subalternilor pentru preluarea i prelucrarea
informaiilor.
Pentru a evita astfel de probleme managerii, n general, i responsabilii de resurse umane,
n special, trebuie s cunoasc n profunzime mecanismele complexe ale comunicrii pentru a-i
asigura acesteia eficacitatea necesar.
23