Cours Gestion Et Analyse de Projet Ensah 2017 Haaya

11/03/2017
GESTION ET ANALYSE
DE PROJET
AAYA HASSAN ENSAH 2016-2017
GESTION DE PROJET
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SOMMAIRE
3. Planification de projet
1. Naissance et vie dun projet
a. Lorganisation de projet
a. Les phases du projet
b. Gestion du planning
b. Les acteurs
c. Gestion des ressources
c. Identification du besoin
d. Planification du budget
d. Ltude de faisabilit
e. Gestion des risques
e. Les tudes de base
f. Avancement et suivi
f. Les tudes de dtail
g. Management des changements
g. La ralisation et les tests
h. Clture du projet
h. Les essais et les rceptions
4. Gestion par projet
i. La mise en service
a. Concepts, porte et capacit
2. Gestion de portefeuille de projets dimplantation
a. Le portefeuille de projets b. Perspectives, intgration,
b. La slection de projets communications et contrle
c. Planification globale des ressources 5. Mise en uvre de Projet

a. Dmarche
b. Stratgie
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DEROULEMENT DU COURS

Introduction
Depuis des milliers dannes, les hommes se sont organiss pour imaginer, inventer,
construire, raliser de nombreuses uvres et ouvrages, que ce soit sur le plan technique,
organisationnel, culturel, scientifique. Bien avant lapparition du mot projet , ils ont ainsi
structur et organis leurs actes et actions pour passer du monde de limagination au monde
rel.
Depuis plus de six mille ans, les socits ont entrepris des projets de toute taille (Geraldi et al.
2008). Citons parmi les ralisations plus connues, les plus anciennes et les plus emblmatiques :
Stonehenge, les pyramides gyptiennes, la Grande Muraille de Chine, la tour de Babel, les
cathdrales Tous ces chantiers peuvent tre considrs comme les premiers projets du
monde encore connus de nos jours.
Ils ont ncessit de nombreuses ressources, ouvriers, esclaves, contrematres, architectes se
sont tals sur plusieurs annes ou dizaines dannes et ont consomm de gros moyens
financiers. Comme lanc en avant , le mot projectus est apparu pour la premire fois
dans le Dictionnaire de la langue franaise de Dupiney de Vorrepierre en 1867 (Afnor 2004).
Et cent ans plus tard, le dictionnaire Le Robert fait dcouler le mot projet du verbe
projeter , qui veut dire jeter en avant . Aujourdhui, il existe de nombreuses dfinitions du
mot projet (Project Management Institute. 2004), (Giard et Midler 1996) Nous retiendrons ici
la dfinition de lISO 10006 :
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Introduction

ISO 10006 (2003)
Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble dactivits

coordonnes et matrises comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le
but datteindre un objectif conforme des exigences spcifiques telles que des
contraintes de dlais, de cots et de ressources.
Les directeurs de projet ou chefs de projet grent les projets.

Il existe diffrents types de projets :
~ les projets de type EPC, (Engineering, Procurement, Construction) comme la
construction d'une infrastructure de tramways ou d'une plate-forme ptrolire ;
~ les projets de dveloppement produit comme la construction de missiles ;
~ des projets informatiques ;
~ des projets vnementiels ou de services.
Les projets peuvent tre dtaills en sous-projets. Les sous-projets sont souvent
raliss par une organisation extrieure l'quipe projet (sous-traitance).
D'un point de vue technique, un multiprojet est un ensemble de projets lis
logiquement entre eux (notion d'interfaces).
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PHASE 0 ETUDE
1. Types dtude
2. Lancement de ltude
3. Expression du besoin
4. Etude dopportunit Analyse de la
rentabilit
5. Etude de faisabilit
6. Synthse du dossier dtude
PHASE 1 INITIALISATION
1. Lancement du projet
2. Organisation du projet
PHASE 2 CONCEPTION
1. Diagnostic de la situation
2. Recherche de solutions
3. Formalisation des solutions
PHASE 3 RALISATION
Prparation
Excution
PHASE 4 MISE EN UVRE
PHASE 5 EXPLOITATION
Introduction
1. Suivi des performances et ajustement
2. Bilan du projet
3. Identification des volutions souhaitables.
Cycle de vie des projets
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b. Les acteurs
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LANCEMENT DE PROJET
c. Identification du besoin
d. Ltude de faisabilit
e. Les tudes de base
f. Les tudes de dtail
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DOSSIER DE CONSULTATION DES ENTREPRISES (DCE)
PRIX DE VENTE
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En particulier l APS et APD
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GROUPEMENT DENTREPRISES
ENTREPRISE GENERALE
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1.Le bureau dtudes :

il est charg dtablir aprs calculs appropris, les plans dexcution (coffrage, ferraillage,
prfabrication, montage...) partir des plans du DAO; les calculs B.A. sont parfois raliss par des
bureaux dtudes spcialiss extrieurs lentreprise adjudicataire; ils peuvent tre imposs par le
matre doeuvre.
il participe ltablissement des soumissions pour rpondre aux appels doffres;
il comprend des dessinateurs, des calculateurs,...
2.Le bureau destimation et de commande :
il est charg de chiffrer les commandes daprs les plans, de contacter fournisseurs et sous-
traitants, dtablir les situations mensuelles de travaux et les mmoires; au stade de ladjudication, il
est charg dtablir le prix de revient dune offre;
il comprend essentiellement des mtreurs
3.Le bureau des travaux :
il est charg de mobiliser et ouvrir les chantiers, de faire excuter les travaux selon les plans fournis
et les rgles de lart, en respectant les plannings, les prix dcoulant du march concern;
il assure lapprovisionnement des chantiers, surveille, contrle le droulement des travaux, fait
appliquer les rglements dhygine et de scurit;
il comprend des conducteurs de travaux, des chefs de chantiers, des commis de chantiers, le
personnel dexcution.
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4.Le bureau des mthodes :

il fait les tudes de prix : chiffrer les ouvrages lmentaires, les temps lmentaires;
il tablit les documents de prparation de chantier :
-plan damnagement gnral
-fiches dinstruction dtailles sur les modes opratoires, avec introduction des dispositifs de scurit
dans le processus dexcution (organisation des postes de travail)
-plannings dordonnancement et dexcution (approvisionnements, rotation dquipes spcialises
et de matriels...)
5.Le service matriel :

il gre le parc matriel: il est charg dentreposer, dacheminer, dentretenir et de rparer le matriel
et loutillage ncessaires au fonctionnement des chantiers:
-mise jour des fiches de stocks du service magasin;
-codification du matriel avec fiches demploi;
-planning dutilisation, de contrle priodique;
-centralisation des mouvements de matriels (il reoit les prvisions des services
intresss et organise la rotation des camions);
-travaux dinstallation des engins sur les chantiers.
Calcul de la cadence
Si on considre que :
La cadence K en jour par parcelle ou en sance par parcelle ou le rythme de
travail est la dure de ralisation de la tache dans une parcelle par une quipe.
Elle se calcul en fonction du volume de la tache (Vt), le repre de production de
la ressource (Rp) et le nombre de la ressource (R) (main doeuvre. Machine).
K = Vt / (Rp x R)
Exemple Vt en m2, Rp en m2 / jour- ouvrier, R en unit.
Le numro de la parcelle (j) varie de 1 jusqu N, le nombre total N dpend
de la nature et le volume de louvrage.
Le numro de la tache rptitive (i) varie de 1 jusqu M, le nombre total M
dpend aussi de la nature et du volume de louvrage.
Le dcalage (Ta) est un arrt technique entre la fin de la tache antrieure et le
dbut de la tache postrieure dans une mme parcelle. Il est calcul pour viter
le chevauchement dans les parcelles.
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Calcul de la chane des travaux (dates et dlais)

1er Cas particulier
Cest le cas le plus favorable et le plus recherch o la cadence K est la mme
dans les taches et dans les parcelles. Le volume des parcelles est identique. La
composition des quipes est calcule.
Dlai = K (N + M 1) + Ta
Parfois on calcul la cadence moyenne du projet en connaissant le dlai qui est
impos, dans ce cas :
K = (Dlai - D) / (N + M 1)
On peut dduire alors la ressource moyenne ncessaire de lquipe de la tache
considre.
R = Vt / (K x Rp) (2.4)
Dans lexemple particulier suivant : K=1 jours ; m=3 parcelles ; n= 3 taches ;
Ta= 1 j
Dlai = 1(3 + 3 - 1) + 1 = 6 jours
Le rsultat graphique est reprsent sous forme de planning (chemin de fer).
Parfois il est impossible dobtenir la mme cadence par tache. Par contre, la
cadence dans les parcelles est identique. Cest le cas o les parcelles sont
identiques en volume et les quipes sont fixes (imposes). Dans ce cas on
calcule le dlai par la formule suivante, qui est aussi valable pour le premier
cas particulier :
Dlais = Kn,j + D (i , i+1)
Pour comprendre mieux cette formule, on reprsente les donnes du projet des
travaux cycliques sur la matrice table 1 suivante avec un exemple dapplication :
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QUELLES SONT LES ETAPES DE

DEMARRAGE DUN CHANTIER ?
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Planning chemin de fer
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Dfinition des prdcesseurs puis des successeurs

Il existe diffrents types de liens entre les tches :
- Fin-Dbut (FD) : la tche ne peut dbuter que lorsque la
prcdente est termine .
- Fin-Fin (FF) : la tche ne peut s'achever que lorsque la prcdente
est termine .
- Dbut-Dbut (DO) : la tche ne peut dbuter que lorsque la
prcdente a dbut.
Le lien Dbut-Fin (OF) n'est pas utiliser car il empche toute
projection du
planning.
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Matriaux Les matriau Les pertes svalue diffremment suivant le type de matriau
Le matriaux est dur (acier, bois brique, ect) Perte sur quantits mises en uvre
Le matriaux est pulvrulent ou liquide(sable, fuel, ciment, gravillon, eau ..) Perte sur quantits
approvisionnes
NB: Les pertes sont en gnrale 1,5 2 fois plus importante entre une entreprise utilisant son personnel de
celle utilisant des tacherons !
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1-1- Le formalisme rseau

1-1-1- Les 4 types de liaisons
a- liaison de type fin dbut (FD)
La tche S (le successeur) peut dbuter lorsque la tche P

(le prdcesseur) est termine.
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b- liaison de type dbut dbut (DD)
La tche S (le successeur) peut dbuter lorsque la tche P

(le prdcesseur) est commence.
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c- liaison de type fin fin (FF)
La tche S (le successeur) peut se terminer lorsque la

tche P (le prdcesseur) est termine.
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d- liaison de type dbut fin (DF)
La tche S (le successeur) peut se terminer lorsque la

tche P (le prdcesseur) est commence.
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1-1-2- Les dlais

Exemples :
P
+2j DD + 2 j : la tche S peut dbuter 2 jours

S aprs le dbut de la tche P.
FD - 3 j : la tche S peut dbuter 3 jours

avant la fin de la tche P.
FD - 20 %
20 % de 10 j = 2 j
22
1-1-3- Exemple de rseau

Tableau des tches
n nom de la tche dure Prdcesseurs

1 A : conception 10 j
du systme
2 B : ralisation du sous- 20 j 1FD
systme 1
3 C : ralisation du sous- 10 j 1FD
systme 2
4 D : intgration du 10 j 2FD ; 3FD
systme
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rseau
La tche B peut dbuter lorsque la tche A est termine.

La tche C peut dbuter lorsque la tche A est termine.
La tche D peut dbuter lorsque les tches B et C sont
termines.
B 20 j
A 10 j D 10 j
C 10 j
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1-2- Techniques de planification par les dures

On organise les ressources par rapport aux tches.
Technique PERT (Programm Evaluation and Review Technique -

technique d'ordonnancement et de contrle des programmes).
1-2-1- PERT-temps
1-2-1-1- Exemple n1 B 20 j
A 10 j D 10 j
C 10 j
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Gantt des dates au plus tt

MM MM MM MM MM MM MM MM
L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V
ae ae ae ae ae ae ae ae
t0 t0 : date de dbut de projet t0 + 40 j
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Gantt des dates au plus tard
tf : date de fin de projet

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Marge totale = retard que peut prendre une tche sans retarder la
date de fin de projet.
= date de dbut au plus tard - date de dbut au plus tt
Une tche avec une marge totale nulle est une tche critique.
Si une tche critique est retarde, la date de fin du projet

peut galement ltre.
Marge libre = marge de retard dont dispose une tche sans
retarder ses successeurs.
Si une tche n' a pas de successeurs, cest le retard que peut
prendre une tche sans retarder la date de fin du projet.
Marge libre Marge totale
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Rapprochement des chelles
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nom de la tche Marge Marge Tche critique

totale libre
A 0j 0j Oui
B 0j 0j Oui
C 10 j 10 j Non
D 0j 0j Oui
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Gantt des tches critiques (en rouge)
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Gantt des marges libres (en pointills)
Dure totale du projet = 40 jours ouvrs (8 semaines)

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1-2-1-2- Exemple n2
Tableau des tches
n nom de la tche dure Prdcesseurs
1 A 10 j
2 B 15 j 1DD
3 C 20 j 1FD
4 D 5j 1FD
5 E 10 j 2FD
6 F 15 j 3FD ; 4FD
7 G 25 j 4FD ; 5FD
8 H 20 j 7DD
9 I 10 j 6FD ; 7FD ; 10FF
10 J 20 j 8FD 33
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rseau
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MM MM MM MM MM MM MM MM MM M M MM MM MM
L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L a e J V L a e J V L a e J V L a e J V L a e J V L a e J V
t0 t0 + 65 j
35
35
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totale libre
A 0j 0j Oui
B 0j 0j Oui
C 10 j 0j Non
D 10 j 10 j Non
E 0j 0j Oui
F 10 j 10 j Non
G 0j 0j Oui
H 0j 0j Oui
I 0j 0j Oui
J 0j 0j Oui
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Calcul de la marge libre dune tche T

a = min (date de dbut au plus tt des successeurs avec liaison DD)
b = min (date de fin au plus tt des successeurs avec liaison DF)
c = min (date de dbut au plus tt des successeurs avec liaison FD)
d = min (date de fin au plus tt des successeurs avec liaison FF)
e = dure de la tche T
marge libre de la tche T =

min (a , b , c - e , d - e) - date de dbut au plus tt de T
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Exemple : marge libre de la tche G

G a deux successeurs :
- I (liaison FD)
- H (liaison DD)
a = t0 + 25j
c = t0 + 55j
e = 25j
min (a , c - e) = min (t0 + 25j , t0 + 30j) = t0 + 25j
date de dbut au plus tt de G = t0 + 25j
marge libre de la tche G = 0 jour
40
Gantt des tches critiques
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Gantt des marges libres
Dure totale du projet = 65 jours ouvrs (13 semaines) 42
1-2-1-3- Les contraintes de dates
Type de contraintes
- ** dbut au plus tt le
- * dbut au plus tard le
- * fin au plus tard le
- ** fin au plus tt le
- ** doit commencer le
- * doit finir le
* prendre en compte dans le Gantt au plus tard, ignorer dans le

Gantt au plus tt.
** prendre en compte dans le Gantt au plus tt, ignorer dans le
Gantt au plus tard.
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Exemple n1
B 20 j
A 10 j D 10 j
C 10 j
On ajoute une contrainte sur la tche B :

dbut au plus tt t0 + 15 j
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MM MM MM MM MM MM MM MM MM
L J V L J V L J V L J V L J V L J VL J V L J V L J V
ae ae ae ae ae ae ae ae ae
t0 t0 + 15 j t0 + 45 j
tche B : dbut au plus tt t0 + 15 j

45
40
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totale libre
A 5j 0j Non
B 0j 0j Oui
C 15 j 15 j Non
D 0j 0j Oui
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Dure totale du projet = 45 jours ouvrs (au lieu de 40) :

la contrainte allonge la dure du projet.
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Exemple n2
Avec une contrainte sur la tche F :

et une contrainte sur la tche I :
fin au plus tard t0 + 70 j
50

MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM M M MM MM MM
L J VL J VL J V L J VL J VL J VL J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V
ae ae ae ae ae ae a e a e a e a e a e a e a e a e a e
t0 t0 + 50 j t0 + 75 j
tche F : dbut au plus tt t0 + 50 j

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tche I : fin au plus tard t0 + 70 j

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nom de la tche Marge Tche critique

totale
A 5j Non
B 5j Non
C 15 j Non
D 15 j Non
E 5j Non
F -5j Oui
G 5j Non
H 5j Non
I -5j Oui
J 5j Non
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Marges ngatives incompatibilit de dates

il faut modifier le planning
Solutions :
- Modifier les contraintes de dates
- Avancer la date de dbut de projet t0
- Modifier les liaisons entre tches
- Modifier les dures des tches
55
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1-2-1-4- Conclusion
Technique PERT-temps :
Intrt :
- Mise en vidence des incompatibilits de dates
Inconvnient :
- Ne tient pas compte des ressources (les ressources sont
supposes infinies)
56
1-2-2- PERT-charge
Cest une extension du PERT-temps qui prend en compte les
ressources affectes au projet.
Ressource = moyen ncessaire au bon droulement dune tche
deux types de ressources :
- humaines
- matrielles
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1-2-2-1- Graphe des ressources
Deux ressources sont affectes au projet : Richard (R1) et Romain

(R2).
Calendrier des ressources : lundi au vendredi
(8h30-12h ; 13h30-17h)
100 % (= intensit de la charge) = 7 h / j = 35 h / sem
58
50 % = 3,5 h / j
1re tape : Gantt des dates au plus tt (technique PERT-temps)

MM MM MM MM MM MM MM MM MM M M MM MM MM
L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L a e J V L a e J V L a e J V L a e J V L a e J V L a e J V
t0 t0 + 65 j
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47
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Graphe des ressources
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1-2-2-2- Nivellement
Le nivellement a pour but dliminer les surutilisations.
Pour cela, on dcale des tches vers lavenir.
1-2-2-2-1- Nivellement par les dures
Ici, les dures des tches ne sont pas modifies par le nivellement.
1re surcharge t0 + 10 j
Rgle : on dcale la tche qui a la marge la plus grande.
61
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Gantt des marges libres (rappel)
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On dcale D (et non B) :

- avant G (D est un prdcesseur de G, avec liaison FD)
- aprs E (tche critique)
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Dcalage de D dcalage des successeurs : F , G , H , J , I
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Dcalage de D dcalage des successeurs : F , G , H , J , I
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Elimination de la surcharge t0 + 50 j
On dcale J de 5 j dcalage I de 5 j
L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V
R1
100 %
H
A C I
F H
0%
R2
100 %
B D J
E G
0%
t0
t0 + 65 j
66
Nouveau planning aprs nivellement (Gantt des dates au plus tt) :

L J VL J VL J VL J VL J VL J VL J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V
t0
t0 + 75 j
Dure totale du projet = 75 jours ouvrs (au lieu de 65)

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51
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Nouveau rseau :
Avec une contrainte sur la tche D :

et une contrainte sur la tche J :
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Gantt des dates au plus tard (rappel)
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totale libre
A 10 j 0j Non
B 10 j 0j Non
C 20 j 0j Non
D 5j 0j Non
E 10 j 5j Non
F 20 j 20 j Non
G 5j 0j Non
H 5j 5j Non
I 0j 0j Oui
J 0j 0j Oui
71
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1-2-2-2-2- Nivellement par les charges

Ici, la dure dune tche peut augmenter, lintensit diminuer.
1 semaine 100 % 2 semaines 50 %
La charge reste la mme (35 h).
Attention : cela nest pas possible avec des tches dure fixe :
Exemple :
- schage du bton
- traitement thermique
- transport
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On utilise les 10 j de marge libre de D : 5 j 100 % 10 j 50 %
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On dcale H de 5 j dcalage de J et I de 5 j
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Nouveau planning aprs nivellement (Gantt des dates au plus tt) :
Dure totale du projet = 70 jours ouvrs (au lieu de 65)

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Nouveau rseau :
Avec une contrainte sur la tche D :

et une contrainte sur la tche H :
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56
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1-3- Cot planifi du projet
Reprenons le dernier exemple :

Deux ressources sont affectes au projet :
- Richard (R1) : 17,39 euros / h (taux horaire)
- Romain (R2) : 8,70 euros / h
Cot planifi du projet =

17,39 402,5
+ 8,70 402,5
= 10 501,22 euros
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Semaine Cot R1 Cot cumul Cot R2 Cot cumul Cot cumul

n R1 R2 du projet
1 608,65 608,65 304,50 304,50 913,15
2 608,65 1217,30 304,50 609,00 1826,30
3 608,65 1825,95 304,50 913,50 2739,45
4 608,65 2434,60 304,50 1218,00 3652,60
5 608,65 3043,25 304,50 1522,50 4565,75
6 608,65 3651,90 152,25 1674,75 5326,65
7 608,65 4260,55 152,25 1827,00 6087,55
8 608,65 4869,20 152,25 1979,25 6848,45
9 608,65 5477,85 152,25 2131,50 7609,35
10 304,32 5782,17 152,25 2283,75 8065,92
11 0,00 5782,17 304,50 2588,25 8370,42
12 0,00 5782,17 304,50 2892,75 8674,92
13 608,65 6390,82 304,50 3197,25 9588,07
14 608,65 6999,47 304,50 3501,75 10501,22
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Courbe du cot cumul (courbe en S)

MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM M M MM MM
L J VL J VL J V L J VL J VL J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V
ae ae ae ae ae ae a e a e a e a e a e a e a e a e
10 500
Cot
cumul
(euros) R1+R2
7000
R1
3500
R2
t0
t0 + 70 j
80
Bibliographie
- Gilles Vallet, Techniques de planification de projets, Dunod

- Gilles Vallet, Techniques de suivi de projets, Dunod
- Gilles Vallet, Techniques danalyse de projets, Dunod
- Thierry Hougron, La conduite de projets, Dunod
- Site web du logiciel Microsoft Project
81
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ANALYSE DE PROJET
SOMMAIRE
1 Etude du Cot Total (CT) du projet
2 Etablissement des modalits de financement du projet
3 Etablissement du compte dexploitation prvisionnel
4 Dtermination du Seuil de Rentabilit (SR)
5 Mise en place du tableau des Ressources et Emplois de fonds
6 Dtermination du plan de trsorerie
7 Analyse de la rentabilit
Critres :
Le taux de rendement comptable
Le dlai de rcupration
Le dlai de rcupration actualis
La valeur actuelle nette (VAN)
Lindice de rentabilit
Le taux de rendement interne
Analyse Bnfice/Cot et Analyse d'efficience
8 Analyse financire
Niveaux extrmes d'activit et simulation et analyse de la structure
financire du projet.
Etude de cas.
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bibliographie
A QUOI SERT LE SUIVI LANALYSE DES PROJETS

Le contexte de concurrence qui prvaut au sein du BTP, entrane une exigence de rigueur
dans la matrise des cots sur le site de production quest le chantier. Une culture de rigueur
doit donc tre adopte par tous les niveaux de responsabilits ; et celle-ci sarticule sur trois
points cls :
Le contrle de lavancement physique du chantier ;
Le contrle des dpenses par rapport au budget ;
Le contrle du rsultat au stade et du rsultat fin daffaire.
La direction du chantier choisit lorientation du suivi en fonction des travaux que lon dsire
suivre. Ce suivi doit tre ralis tous les niveaux de responsabilits (du pointeur au directeur
de travaux).
Il est donc primordial que lencadrement du chantier mette en place le systme de gestion
ds la prparation du chantier et instaure au dmarrage du chantier un systme rigoureux
de suivi budgtaire.
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INTRODUCTION ET RESUME
Le Budget de Chantier
Elaboration du budget de chantier et la Recherche doptimisation des budget
1. Rappels concernant la dcomposition des prix l'tude
Lorsque l'entreprise remet son offre elle doit avoir au pralable vrifi les quantits mettre
en oeuvre et elle doit tenir compte de tous les paramtres lis l'entreprise. Elle applique
alors un bordereau interne de prix, issus des diffrents ratios ou rendements qu'elle a obtenus
par analyse des chantiers prcdemment raliss. Ces ratios doivent tre absolument
ractualiss.
1.1. Les dbourss secs ( DS )
Ils reprsentent les cots directs d'une construction pouvant tre imputs chaque partie
d'ouvrage appele "ouvrage lmentaire". On distingue :
Les quantits prvisionnelles en matriaux + les quantits lies l'excution d'une tche. Not
MO. + Les cots lis l'utilisation du matriel
1.2. Les frais de chantiers ( FC )

Cette rubrique comprend toutes les dpenses indirectes effectues sur le chantier qui ne
peuvent tre affectes directement une partie d'ouvrage (dpenses communes du chantier .
Ils reprsentent en moyenne 5 10 % des DS .
1.3. Les couts de production ( CP)ou dbourss totaux (DT )

C'est la somme de toutes les dpenses de chantier directes et indirectes.
CP = DS + FC
1.4. Les frais gnraux ( FG )

Ce sont toutes les dpenses lies l'entreprise et qui ne peuvent tre ventiles directement
sur une partie d'ouvrage . On retiendra une valeur moyenne de 10 15 % des CR.
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11/03/2017
1.5. Le cout de revient ( CR )

C'est la somme de toutes les dpenses directes ou indirectes ncessaires la ralisation de
l'ouvrage aprs l'intgration des paramtres lis l'entreprise.
CR = CP + FG
1.6. Le bnfice ou la marge ou le rsultat ( B )

C'est la marge positive que doit excuter l'entreprise pour vivre, grandir et investir. Cette
marge est souvent exprime en % du prix de vente hors taxes. La marge relle des
entreprises est comprise entre 1 5 % du PV ht.
1.7. Le prix de vente hors taxes ( PV HT)

C'est le prix hors taxes factur au client par l'entreprise correspondant au march qui a t
sign entre les 2 parties.
PV HT = CR + B
1.8. Le prix de vente TTC ( PV TTC )

Il reprsente le prix de vente hors taxes major de la T.V.A. dont le taux fixe la date
d'aujourd'hui est de 20 % du PV HT pour les
PV TTC = PV HT + TVA
2. Lancement de la phase de prparation de chantier

A partir du moment o lentreprise a t choisie par le Matre dOuvrage, il convient de
prparer le chantier sur le plan technique, administratif et financier.
Le responsable de lentreprise par lintermdiaire du Directeur de travaux ou du
Responsable dagence, organise une runion de transfert afin de confier lopration
raliser un des conducteurs de travaux.
Ce dernier a pour mission de conduire le chantier avec laide dune assistance technique
constitue dun chef de chantier et de chefs dquipes. Le premier travail consiste
laborer le budget de chantier.
62
11/03/2017
3. Elaboration du budget de chantier
Le budget de chantier est une mise jour de ltude de prix, tabli au tout dbut du chantier.
Il sagit dun document interne lentreprise qui na aucune valeur contractuelle, mais qui va
servir de base au contrle de gestion. La trame du budget est forcment diffrente de ltude
de prix, car les postes vont tre traits sous forme de recettes et de dpenses. Le prvisionnel de
dpenses ainsi ralis, va aboutir une marge diffrente de la marge prvisionnelle. Cette marge
pouvant tre suprieure ou infrieure celle de ltude voir mme ngative. Dans ce dernier cas de
figure il conviendra de limiter limportance des pertes afin de ne pas mettre lentreprise en difficults.
Il est impratif de bien faire la diffrence entre ltude de prix et le budget chantier :
Ltude de prix est un document contractuel qui a permis lentreprise de chiffrer le
montant total des travaux. Ce document a t tabli par le service Etudes de prix
partir de rendements moyens et des donnes fournisseurs.
Le budget chantier est un document tabli par le service travaux, il tient compte de
lvolution du dossier de conception, entre la phase tude et la phase travaux. Il va
permettre dadapter les rendements aux conditions du chantier. Grce au budget le
conducteur de travaux pourra identifier les parties de travaux difficiles raliser, il
pourra anticiper sur ces difficults afin dviter des surcots, prjudiciables au respect de la marge
prvisionnelle. Le budget est ventil suivant 5 rubriques:
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11/03/2017
3.1. Les dbourss
On y retrouve :
Les prestations de Main doeuvre, qui tiennent compte des changements ventuels de techniques
de ralisation et de prise en compte de rendements mieux adapts au chantier.
Les prix des matriaux, le conducteur de travaux va pouvoir faire jouer la concurrence afin dobtenir
des prix en dessous de ceux de ltude. Il convient par contre dtre prudent concernant les prix de
matires premires qui ont tendance subir de soudaines augmentations (carburant, gaz, bitume,
ciment...).
Les cots dutilisation des matriels. Suite au remaniement des modes opratoires de ralisation, le
matriel propos lors de ltude, peut ne plus tre adapt. Il est galement possible que ce matriel
ne soit pas disponible lors du dmarrage des travaux. Le conducteur de travaux peut faire appel soit
son propre service de matriel, soit une socit extrieure, crant ainsi une concurrence
favorable.
Les cots des produits manufacturs (prdalles, pices prfabriques).
On y ajoute :
3.2. Les cots des travaux confis la sous-traitance
3.3. Les Frais de chantier
3.4. Les honoraires ou les prestations de bureaux dtudes
3.5. Le Compte prorata

Il sagit des dpenses communes lensemble des entreprises, ce compte commun est aliment
par les entreprises, proportionnellement au montant des lots des marchs. Ce compte est gr
soit par lentreprise de Gros OEuvre, soit par la cellule charge du pilotage de lopration. Un
comit de contrle compos de 3 reprsentants (Gros oeuvre, lots techniques et second oeuvre)
est charg de contrler le fonctionnement du compte et les agissements du responsable. Ce
compte sert couvrir des dpenses de type :
dpenses deau, dlectricit
entretien des rseaux
surveillance du chantier
tlphone, photocopie, fax
nettoyage du chantier, etc.
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11/03/2017
4. Recherche doptimisation des budgets
En fonction de la marge prvisionnelle qui aura t prise en compte lors de ltude, et les
diffrences dhypothses constates lors de llaboration du budget, il conviendra doptimiser
ce dernier en procdant des amnagements :
modification du planning et de lenclenchement des tches
rechercher une mthode de ralisation prouve et parfaitement matrise par lentreprise
choisir un chef de chantier et des chefs dquipes en fonction de la nature des travaux raliser
et des affinits de chacun
faire des choix techniques innovants en sachant nanmoins que la premire fois o ils seront mis
en oeuvre le rendement ne sera pas optimum
optimiser le matriel immobilis sur le chantier
amliorer lorganisation de chantier en sappuyant sur les comptences dun service mthodes
interne lentreprise
DETAILS ET EXEMPLES CONCRETS
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11/03/2017
Prparation en amont du chantier.

Prparation en amont du chantier.
Etudes de prix (Phase II) :
Au dpart de toute affaire, les tudes de prix permettent de dterminer le prix de

lopration pour la soumission lappel doffres.
Les tudes sont gnralement conduites laide du logiciel produit par la Socit
ou logiciel spcialis comme Sage ligne 100 multi devis, premavera .
Prparation (Phase III) :

Une fois le march obtenu, la phase III est alors conduite par le responsable du projet
(conducteur de travaux, gnralement). Cette phase a pour objectifs de :
1- Prparer le chantier :
a) choix dfinitif des mthodes dexcution ;
b) choix quasi-dfinitif du personnel ;
c) choix quasi-dfinitif du matriel ;
d) prparation des achats : prestations des sous-traitants, fournitures, gas-oil, lubrifiants,
tuyaux...
2- Actualiser ltude de prix en fonction des lments rsultant de la prparation de chantier ;
3- Etablir les plannings ;
4- Dfinir les postes de chacun ;
5- Mettre en place le suivi de chantier, notamment par ltablissement dun circuit de
collecte rigoureux des informations ncessaires la prparation des bilans mensuels
dactivit.
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11/03/2017
Cette mise en place doit tre faite en vue de 3 objectifs :

a) Le suivi des dlais :
Il doit rpondre des objectifs adopts par lensemble des responsables tous les
niveaux. Afin de coordonner chacune des tapes de lopration, un planning dtaill
sera tabli, et permettra ainsi de faire un suivi direct de lavancement des activits et
une valuation des rsultats dexcution en fonction des objectifs.
b) Le suivi du rsultat :
Pour le chantier dans sa globalit et/ou pour chaque section (si le chantier est
important et que la direction dsire suivre sparment plusieurs postes), il faudra :
mettre en place le systme de saisie des informations comptables.
Par exemple : il faudra tre capable de distinguer les heures/cots de main
doeuvre Terrassement, des heures/cots de main doeuvre Ouvrages.
adapter le plan comptable analytique.
c) Le suivi des dpenses.
De la mme faon pour le chantier dans son ensemble et/ou par sections il faudra (au
niveau de Pentagone) dterminer un droit dpenses par rubriques de dpenses que
lon pourra comparer la comptabilit de chantier, puis la Comptabilit Analytique
sige).
La prparation de chantier est exigeante mais

ncessaire. Elle prvoit le chantier dans tous ses
aspects matriel, humain et comptable. Ainsi, elle
doit pouvoir permettre danticiper les problmes
dorganisation.
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Suivi de lexcution du chantier
Le suivi de lexcution du chantier commence avec la saisie quotidienne des

informations, dans le but de vrifier les engagements pris par le responsable du
chantier lors de la prparation concernant les dlais, les rsultats et les cots.
Etat davancement
Lavancement du chantier se mesure pour lessentiel par la comparaison des
plannings
prvisionnels et rels par poste de travaux (cest--dire par section). Ce suivi de
lavancement conduit analyser les rpercussions que des carts ventuels
peuvent avoir sur les dlais dexcution et dapprovisionnements. Cette analyse
peut galement constituer la base des rclamations.
Un bon moyen simple de suivre lactivit est aussi de comparer les courbes (en S) du
chiffre daffaires cumul rel et prvisionnel (abscisse : mois ; ordonne : montant).
Suivi comptable
Etablissement des situations interne et administrative
La situation interne ( = chiffre daffaires) constitue un droit recettes :
cest la valorisation au prix de vente des travaux rellement effectus
(mrits) par lentreprise.
La situation administrative ( = facture client), reprsente ce que le
chantier a rellement factur au client (daprs les conditions fixes
par le march).
Lcart entre la situation interne (SI) et la situation administrative (SA) doit
tre contrl et analys tous les mois.
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Bilans flash
Le bilan flash est la comptabilit de chantier, cest--dire la comptabilit qui
est tenue sur le chantier. Cela par opposition la C.A.E (Comptabilit
Analytique dExploitation) qui est tenue par lagence. La diffrence entre
les deux comptabilits tient :
Au dlai dtablissement : immdiat pour la comptabilit de chantier
(J+1), et avec un dcalage de 20 jours un mois en gnral pour la C.A.E.
Au dtail : les bilans flash distinguent les cots par section alors que la
C.A.E ignore en gnral les sections.
Agence = Direction technique ou service de suivi cot Entreprise
Droit dpenses.
Le droit dpenses est la valorisation des quantits rellement excutes (mtrs)
exprimes en dbourss par nature de charges ( cest--dire par rubriques).
Il est dtermin par logiciel par la mcanique inverse de celle qui a servi lors de ltude de
prix, comme suit :
Etude de prix : Ressources lmentaires Lignes du bordereau
Droit dpenses : Ligne du bordereau (en quantits) Ressources lmentaires (en DH)
Le droit dpenses mensuel est en fait le budget par priode (pour les cots fixes) et par
ressources (pour les cots variables) fourni par Pentagone, et tabli partir de la phase III.
Le droit dpenses est compar avec :
1. les dpenses comptables values sur le chantier chaque fin de mois (Bilan flash) ;
2. les dpenses comptables relles au mois M+1 (issues de la comptabilit : CAE).
Cette comparaison permet daider dterminer les causes ponctuelles ou rcurrentes
dcarts
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Analyses comparatives
Rsultat prvisionnel au stade.
Le rsultat prvisionnel au stade est la diffrence entre la situation

interne et le droit dpenses obtenu avec les mmes mtrs. Il mesure
le rsultat prvisionnel au stade selon les hypothses mises lors de la
phase III.
Analyses comparatives
Ecarts budget :
Cest la comparaison entre les dpenses obtenues daprs le bilan

flash (ou daprs la C.A.E), et le droit dpenses ; cette comparaison
permet dvaluer la qualit de gestion et de suivi du chantier.
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Fin de chantier
En fin de chantier, est ralis un rapport qui reprend :

les principales caractristiques du chantier ;
les faits / vnements significatifs (narration) ;
le planning ralis ;
les tats des logiciels (budget ressources, frais de chantier, sous-
dtails) avec les donnes relles ;
les lments principaux de rendements sur les points cls du chantier
(ml de pose par jour, m3 de scrap/jour ).
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DESCRIPTION ET CLASSIFICATION DES DEPENSES ET

RECETTES
Le suivi de chantier requiert pralablement lidentification des sources
lmentaires de dpenses ou de recettes, appeles rubriques.
Dfinition des rubriques :
Les rubriques (analytiques) sont des natures de dpenses (ou plus
exactement en termes comptables nature de charges ) regroupant
des lignes du Plan Comptable Gnral, et ayant un caractre
homogne par leur nature.

RECETTES
Exemple :
- Charges de personnel
- Fournitures
- Amortissements
- Sous-traitants
- .
Par ailleurs, afin de ventiler les dpenses conformment la structure
de responsabilit du chantier (cf. organigramme), sont dfinies des
sections qui sont des centres de profit.
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11/03/2017

RECETTES
Une section (analytique) regroupe des lignes du bordereau des prix

englobant des tches techniquement similaires, suivant la logique
dexcution des travaux. Chaque section a un responsable.
Exemple :
- Terrassements
- Assainissement
- Chausse
Rubriques
Deux types de rubriques se distinguent :
I. Les rubriques de dpenses
II. Les rubriques de recettes
Rubriques de dpenses
Les rubriques sont gnralement standard. Elles peuvent toutes tre regroupes ou scindes suivant
les besoins particuliers de chaque chantier. Lanalyse des rubriques lors de la prparation de chantier
permet ltablissement dun systme de collecte et de valorisation des informations physiques
matrialisant les rubriques.
1- Personnel
Il faut distinguer les besoins en main doeuvre directement lis la nature et aux quantits
douvrages raliser (main doeuvre horaire prvue en fonction dun rendement horaire
dexcution), et ceux qui interviennent indirectement dans les dpenses comme lencadrement ou
la main doeuvre affecte sur des tches comptes en frais de chantier.
La rubrique personnel est suivre par mois (encadrement) ou par heure (autre). Seul doit tre suivi
le personnel imput au chantier par opposition au personnel de lAgence qui est
imput lAgence et factur au chantier par le biais dun pourcentage forfaitaire.
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2 -Matriel
Deux types de gestion sont possibles suivant quil existe ou non une gestion centralise
du matriel dans lagence :
La gestion centralise (matriel lou en interne).
La gestion par chantier (matriel achet par le chantier ).
A- Gestion centralise
Le matriel appartenant lagence est dans ce cas considr comme lou au
chantier ( au tarif de location interne unique pour lensemble de lagence). Le
responsable de chantier doit donc considrer, dans ce cas, que son chantier est
dpositaire du matriel et non propritaire.
Le matriel est lou lheure de marche.
Le responsable du chantier ne se proccupe pas des charges de pices de
rechange, dusure et des lubrifiants car elles sont comprises dans le prix de location
du matriel.
B- Gestion par chantier

Dans ce cas, le matriel neuf ou doccasion est considr comme achet par le
chantier. On crera gnralement une section analytique spcifique pour la
mcanique.
Les amortissements sont imputs au chantier selon les rgles fiscales habituelles en
vigueur
dans le pays concern.
Pices de rechange, pices dusure et lubrifiants.
Tous les frais dentretien, (Pices de rechange, pices dusure et lubrifiants, le
personnel dentretien), sont galement imputs au chantier. Il faut donc les
anticiper et les valuer.
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C- Location externe de matriel

Dans certains cas le chantier peut avoir recours une location externe de matriel. Le
responsable de chantier devra, dans ce cas, porter une attention particulire au prix de
location, en valuant la valorisation du service offert sur la base dun tarif interne.
Il se donne ainsi les armes pour une ngociation de prix quand cela est possible.
Il faudra galement tre prudent sur la composition du prix de location (entretien,
consommables, manutention, transport sur chantier) de manire dfinir clairement les
limites de prestations.
3- Carburant
Le carburant est un point crucial quand il sagit dun chantier ncessitant dimportants
moyens matriels (Terrassement, Routes). Il est sujet des fluctuations de prix lchelle
internationale (cours du Brut et du dollar US) et, est soumis, en mme temps, des tarifs
locaux.
Les besoins en carburants dfinis par ltude de prix peuvent, de plus, varier en fonction
de facteurs imprvisibles (forte consommation de certains engins, ncessit de
dplacements accrus, etc..). Ainsi, des carts peuvent tre consquents et
financirement dsastreux pour le chantier.
En phase de prparation et/ou en cas dune augmentation de prix imprvue, il
convient de voir si la formule de rvision de prix est favorable au chantier ou pas, par
simulation. De surcrot, ce type de ressources (essence, gasoil, ptrole) est expos un
risque de vol. Il mrite donc une attention particulire sur le chantier.
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11/03/2017
4- Fournitures
Les fournitures utilises doivent tre comptabilises rendues sur chantier, cest--dire en
incluant les frais de transport et de transit.
Les contraintes dapprovisionnement devront tre considres, afin de mieux dterminer les
plannings de fournitures et prvoir pour les dlais dapprovisionnement des marges de
scurit.
Lquation permettant de dterminer ces plannings dapprovisionnement doit prendre en
compte :
1. Les besoins du chantier planifis dans le temps ;
2. Les avantages lis une commande auprs du fournisseur plus importante en terme de
rduction du prix unitaire :
4 volume plus important = prix unitaire plus faible ;
3. Les dlais dacheminement ;
4. Les cots dacheminement :
4 Partie fixe et partie variable ; et notamment la diffrence entre voie maritime/voie
arienne ;
5. Le stock de scurit ;
6. Le cot de stockage (frais financiers, entrept,) ;
7. Le risque de surplus et de dtrioration du stock ;
8. Les risques lis une volution des prix non reflte dans la formule de rvision du
march.
Une fois les fournitures rendues sur le chantier il est primordial dinstaurer une chane de
responsabilisation des intervenants et de crer un systme de contrle efficace.
Le responsable de chantier devra notamment instaurer un suivi du stock.
Les fournitures livres sur le chantier (par les units de production propres au chantier -
interne ou par un fournisseur extrieur - externe) doivent faire lobjet dune trace crite.
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11/03/2017
5- Transport
Cette rubrique, inclut les frais damene et de repli du matriel.
6- Consommables
Les consommables, par opposition aux fournitures, ne rentrent pas directement dans la
composition des ouvrages (ex. : explosifs et accessoires de carrires).
Les consommables ne sont pas directement facturables au client, mais engendrent des
dpenses sur le chantier. Les critres de suivi sont identiques ceux des fournitures.
7- Stocks
Les stocks sur chantier peuvent tre soumis dimportants flux quil est indispensable de
surveiller. Une gestion approprie du magasin doit tre mise en place, au travers dun suivi
manuel et de SOGEMAT (pour les pices de rechange).
Rappelons que les stocks ne sont pas une charge ( lexception des carts dinventaire et des
dprciations).
8- Sous-traitants et Tcherons
Les sous-traitants sont suivis par le biais de leur contrat.
Contrairement aux sous-traitants qui possdent dores et dj une structure dentreprise
permettant les procdures de facturation, les tcherons doivent faire lobjet dun suivi
comptable rapproch. Ils donneront mensuellement leur total dheures qui devra tre
compar au total des pointages effectus sur chantier, afin de vrifier la facturation.
9- Taxes et redevances
Les taxes et redevances regroupent toutes les charges dues lEtat ou des organismes
parapublics.
En font notamment partie les Admissions Temporaires Spciales (ATS) qui sont des frais de
douanes imputs au chantier au prorata de lamortissement du matriel, sur la priode pour
laquelle ils sont prsents dans le pays (par opposition aux Admissions Temporaires Normales
(ATN) qui sont en exonration des droits de douane).
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Liste rcapitulative des rubriques
Rubriques Recettes
Les recettes du chantier font gnralement appel aux notions de situation
administrative et de situation interne dcrites ci-aprsRecettes.
1 Situation Administrative (SA)
La situation administrative est la facture ( dcompte provisoire ) mise pour
le client.
Autrement dit, cest le montant cumul, depuis l'origine de l'affaire, de tous
les travaux excuts facturables un instant donn au client d'aprs les
conditions du march.
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11/03/2017
Lappellation "Administrative" vient de ce que la prsentation de cette situation est
impose par l'Administration. La composition indique ci-dessus est celle qui est
gnralement adopte dans des marchs sur prix de bordereau. Dans le cas de march
prix forfaitaire, la Situation Administrative est gnralement estime, selon des termes
convenus au march, en % d'avancement de l'ouvrage ou des parties de l'ouvrage.
La Situation Administrative incorpore systmatiquement celle des sous-traitants.
2- Situation Interne (SI)
La situation interne constitue lindicateur rel de lactivit prendre en compte pour dgager un
rsultat au stade chaque priode.
Cest le montant cumul depuis l'origine de l'affaire, des recettes auxquelles l'entrepreneur
peut prtendre un instant donn en fonction des travaux excuts, qu'ils soient termins ou non.
La situation interne reprsente le montant chiffr, en valeur vente, de la totalit des travaux
et ouvrages facturables cet instant, c'est--dire justifiables devant le client mme si, dans
certains cas, ils ne font pas l'objet de prix particuliers dans le contrat (par ex. installation et
repli de chantier, certains approvisionnements).
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Du point de vue de la gestion, la situation interne caractrise fidlement l'volution de

l'affaire. Elle est prise en compte en comptabilit Analytique. C'est la S.I qui servira
d'assiette
pour le paiement des abonnements et majorations pour frais de structures appliques
l'affaire.
La mthode de calcul de la Situation Intrieure consiste :

1. dcompter les quantits d'ouvrages ralises et facturables. Pour cela, le responsable
de chantier doit organiser les oprations permettant de faire un relev de travaux
(Attachement) en collaboration avec le Topographe et les Mtreurs. Mme si la forme
de cet attachement dpend de lusage, il convient de formaliser le relev des travaux
de manire systmatique afin dobtenir les bonnes informations en temps voulu.
2. multiplier ces quantits par leur prix de vente ;
3. appliquer au montant total obtenu, les clauses d'actualisation et de rvision des prix.
Cette situation intrieure (S.I.) est ce que l'on appelle couramment la Situation Mrite dans
le Btiment.
80
11/03/2017
Rvision de prix
La plupart des affaires sont conclues avec des prix qui sont susceptibles dvoluer (comme le
personnel, le carburant ou le ciment) au cours de lexcution. Les formules de rvision de prix
sont parfois prvues dans le contrat afin dquilibrer une ventuelle hausse ou baisse de prix.
Rclamation ( CLAIM en anglais)

Une rclamation est une demande de paiement rsultant dun changement de lexcution des
travaux telle quelle tait prvue initialement dans le contrat. Il est recommand douvrir le
Dossier des Rclamations, contenant lensemble des rclamations, ds louverture dune
affaire pour obtenir le paiement :
des travaux demands par le client mais nayant pas donn lieu un avenant pour
travaux supplmentaires ;
des travaux engendrs par des phnomnes imprvisibles (mto, accidents, etc) ou
extrieurs (tiers,).
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Les Sections
Une section correspond un poste de travaux (ou de prestations ; ex : la mcanique) dont on

souhaite connatre les produits et les charges afin de mieux les suivre.
Le chantier peut tre divis par nature de travaux (ex : terrassement, chausse, ouvrages,..),
qui reprsentent autant de sections, ou par zones gographiques (Camp Nord, Camp Sud,),
ou encore par toute autre division juge pertinente.
Il faut chercher limiter le nombre de sections afin de ne pas crer un systme danalyse trop
complexe en veillant ce que celles-ci soient suffisamment exhaustives pour reflter la
situation du chantier.
Une seconde limite rside aussi dans la capacit apprhender et imputer toutes les charges
par section. Par exemple il faudra regrouper les sections, si lon est incapable de saisir les
pointages du personnel de manire diffrencie.
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11/03/2017
Il existe 3 types de sections :
1. Les sections (directes) de travaux : dont les recettes correspondent la
facturation client.
2. Les sections (indirectes) de prestations : qui facturent leur production des
sections de travaux.
3. Les sections (indirectes) de frais fixes : dont la valorisation (Main doeuvre
dencadrement, main doeuvre de la mcanique, etc) est ventile sur
lensemble des postes car il nest pas facile de suivre ces dpenses de manire
dtaille par nature douvrage.
On trouvera ci-dessous une liste de sections possibles, rpertories par mtier, en nombre
ici volontairement large (correspondant des chantiers importants).
ROUTES
Frais fixes
F 1 Frais indivis de chantier
F 2 Laboratoire
F 3 Topographie
F 4 Matriel de chantier
En travaux En prestation
T 1 Installation de chantier P 1 Concasseur
T 2 Dfrichage, dcapage, P 2 Centrale denrobs
dmolition P 3 Centrale bton
T 3 Terrassement P 4 Prfabrication
T 4 Assainissement
T 5 Fosss btonns
T 6 Couche de fondation
T 7 Stabilisation
T 8 Couche de base
T 9 Revtements
T 10 Ouvrages dart
T 11 Travaux divers
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BATIMENT
Frais fixes
F 1 Frais indivis de chantier T 14 Peintures
F 2 Laboratoire Corps dtats techniques
F 3 Topographie T 15 Plomberie
F 4 Matriel de chantier T 16 Climatisation
En travaux T 17 Ventilation
T 1 Installation de chantier T 18 Electricit courants forts
Gros oeuvre T 19 Electricit courants faibles
T 2 Terrassements/Prparation de site Voiries et rseaux divers
T 3 Fondations spciales T 20 Voiries
T 4 Fondations traditionnelles T 21 Rseaux
T 5 Superstructures T 22 Clotures et Divers
T 6 Travaux en maonnerie
Second oeuvre En prestation
T 7 Charpente P 1 Centrale bton
T 8 Couverture et bardages P 2 Prfabrication
T 9 Etanchit
T 10 Menuiserie extrieure
T 11 Menuiserie intrieure
T 12 Faux Plafonds
T 13 Revtements de sols et murs
OUVRAGES DART
Frais fixes
F 2 Laboratoire
F 3 Topographie
En travaux
T 1 Installation de chantier / Prparation
T 2 Fondations spciales
T 3 Travaux spciaux
T 4 Superstructures
T 5 Revtement - Etanchit
T 6 Divers
En prestation
P 1 Concasseur
P 2 Centrale bton
P 3 Prfabrication
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HYDRAULIQUE / CANALISATION
Frais fixes
F 2 Laboratoire
F 3 Topographie
En travaux
T 1 Fourniture du tuyau
T 2 Fournitures diverses
T 3 Terrassement de la tranche
T 4 Pose et remblaiement
T 5 Travaux divers
HYDRAULIQUE / USINE DE TRAITEMENT

Frais fixes
F 2 Laboratoire
F 3 Topographie
En travaux
T 1 Gnie civil
T 2 Process
T 3 Travaux divers
En prestation
P 1 Centrale bton
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SOMMAIRE
A QUOI SERT LE SUIVI FINANCIER DES PROJETS
PRINCIPES GENERAUX DE SUIVI DE CHANTIER
DESCRIPTION ET CLASSIFICATION DES DEPENSES ET RECETTES
COMPTABILITE DE CHANTIER
ANALYSE DES ECARTS
PLANNINGS
ORGANIGRAMME
DEFINITIONS DE POSTE
CIRCUIT DE LINFORMATION
MATERIEL
RAPPORT MENSUEL DE CHANTIER
COMPTABILITE DE CHANTIER
Introduction :
Le chantier est un centre de profit qui dgage un compte de rsultat mensuel et cumul (bilan
- flash). Ce bilan flash est ralis sur le chantier pour permettre lentreprise de connatre la
situation financire du chantier la fin du mois.
Le bilan flash ne peut tre entirement correct dans la mesure o il est tabli sur une base de
provision des dpenses, et parfois sans considrer certaines dpenses imputables au chantier.
Par ailleurs, les chantiers nont pas pour vocation de faire de la comptabilit, ce qui explique
que la comptabilit de chantier ne tient lieu que dindicateur de gestion, permettant de dgager
rapidement des carts avec les droits dpenses.
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La Comptabilit Analytique dAgence (CAE) est tablie de manire prcise, en clatant par
chantier la comptabilit gnrale, lagence. Elle sort la fin du mois M + 1.
Ce chapitre dfinit donc lensemble des notions utilises et la dmarche suivre pour obtenir
la meilleure analyse comptable du chantier.
Dpenses du chantier
Une dpense est dfinie comme tant une contre partie montaire dun achat de biens ou de
services ; sa caractristique principale tant dtre la fois une dette et un engagement de
paiement vis vis dun tiers quil soit ou non de lentreprise.
Sur le chantier, on distingue trois types de dpenses :
Les dbourss secs : ce sont des charges constitues de tches lmentaires consommant
chacune des ressources. Ces charges sont consommes lavancement et ne sont
affectes daucun coefficient de majoration, do le terme de secs . Ce sont des frais
directs (y figurent : la main doeuvre horaire, le matriel, les fournitures et consommables).
Les frais de chantier : ce sont des dpenses complmentaires imputables sur lensemble
du chantier et sans lesquels celui-ci ne pourrait se faire. Ce sont donc des dpenses
induites par des ressources quil nest pas possible daffecter une tche unitaire mais qui
sont lusage gnral. On distingue donc :
Les installations ;
La main doeuvre dencadrement ;
La main doeuvre frais de chantier (ex. : Mcaniciens) ;
Certains matriels ;
Les charges dexploitation (frais de gestion, hbergement, consommables non inclus dans la
production, etc).
Ce sont des frais indirects.
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Les frais gnraux : ce sont des frais imputables au chantier mais quil nest pas possible
de ventiler sur une production prcise. On distingue :
Les frais gnraux dexploitation : frais dtudes, frais de sige, assurances, etc..
Les frais gnraux dagence : frais de direction, frais commerciaux, frais
financiers, impts et contributions, les charges exceptionnelles, etc
Ce sont des frais indirects galement.
La premire tape dans la dmarche de suivi est la valorisation des dpenses. Celle-ci consiste
rassembler toutes les informations relatives aux dpenses induites par lutilisation des
ressources sur chantier.
Cette tape se fonde sur les procdures de collecte et de traitement de

linformation dcrites dans le chapitre relatif au circuit de linformation, et aide
tablir les bilans en quantit des ressources sur une priode donne (Main
doeuvre, Matriel, Fournitures, Sous-traitants, Encadrement et Charges diverses
dexploitation : tlphone, eau, lectricit, etc...).
Les bilans en quantit sont valoriss pour obtenir les dpenses relles.
La dpense doit tre prise en compte ds sa naissance en lenregistrant et en la

provisionnant.
La facture qui arrive en gnral bien aprs ne servira que de contrle des
montants.
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Bilan flash
Le bilan- flash rassemble les bilans de ressources obtenus lors de la valorisation des dpenses,
et donne par ressources ou natures de dpenses, les charges correspondantes du mois.
Le rsultat, qui reste prvisionnel, est alors obtenu en dduisant les dpenses totales du
montant de la situation intrieure.
Le bilan - flash est clat par section afin de dterminer une recette et une dpense, cest-dire
un rsultat par section.
En rsum, nous pouvons constater lintrt de ce qui prcde sur le synoptique suivant (N.B :
les carts seront traits dans le chapitre suivant.) :
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ETUDE ECONOMIQUE
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RESUME
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AAYA HASSAN ENSAH 2016-2017

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DOSSIER DE CONSULTATION DES ENTREPRISES (DCE)

En particulier l APS et APD

1.Le bureau dtudes :

4.Le bureau des mthodes :

5.Le service matriel :

Calcul de la chane des travaux (dates et dlais)

QUELLES SONT LES ETAPES DE

Planning chemin de fer

Dfinition des prdcesseurs puis des successeurs

1-1- Le formalisme rseau

a- liaison de type fin dbut (FD)

La tche S (le successeur) peut dbuter lorsque la tche P

b- liaison de type dbut dbut (DD)

La tche S (le successeur) peut dbuter lorsque la tche P

c- liaison de type fin fin (FF)

La tche S (le successeur) peut se terminer lorsque la

d- liaison de type dbut fin (DF)

La tche S (le successeur) peut se terminer lorsque la

1-1-2- Les dlais

+2j DD + 2 j : la tche S peut dbuter 2 jours

FD - 3 j : la tche S peut dbuter 3 jours

1-1-3- Exemple de rseau

n nom de la tche dure Prdcesseurs

La tche B peut dbuter lorsque la tche A est termine.

1-2- Techniques de planification par les dures

Technique PERT (Programm Evaluation and Review Technique -

Gantt des dates au plus tt

t0 t0 : date de dbut de projet t0 + 40 j

Gantt des dates au plus tard

tf : date de fin de projet

Si une tche critique est retarde, la date de fin du projet

Marge libre Marge totale

Rapprochement des chelles

nom de la tche Marge Marge Tche critique

Gantt des tches critiques (en rouge)

Gantt des marges libres (en pointills)

Dure totale du projet = 40 jours ouvrs (8 semaines)

Gantt des dates au plus tt

Gantt des dates au plus tard

Rapprochement des chelles

nom de la tche Marge Marge Tche critique

Calcul de la marge libre dune tche T

marge libre de la tche T =

Exemple : marge libre de la tche G

Gantt des tches critiques

Gantt des marges libres

Dure totale du projet = 65 jours ouvrs (13 semaines) 42

1-2-1-3- Les contraintes de dates

* prendre en compte dans le Gantt au plus tard, ignorer dans le

On ajoute une contrainte sur la tche B :

Gantt des dates au plus tt