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Qualidade
Sumário
6. Referências Bibliográficas
1
Introdução ao planejamento da qualidade
O presente texto foi elaborado visando dar subsídios ao planejamento da qualidade de
produtos e processos. O planejamento é um elemento básico para a gestão de
negócios em geral e, em especial, para a gestão da produção. Assim sendo, os
objetivos tomados como parâmetros pelas várias metodologias de gestão de produção
precisam ser planejados de forma coerente, integrados ao negócio como um todo. Os
conceitos e instrumentos apresentados a seguir visam o desenvolvimento de planos
integrados e coordenados, centrados nas necessidades do cliente, que compõem a
referência em relação à qual a qualidade é definida.
O que é planejamento?
O ser humano organiza seus pensamentos em três grandes categorias: passado,
presente e futuro. No passado colocamos todas as experiências das quais nos
recordamos, por termos participado ou ouvido falar sobre elas. O passado constitui a
base de nosso conhecimento sobre o mundo, a natureza, as pessoas. No presente
colocamos aquilo que está acontecendo no momento, os acontecimentos dos quais
estamos participando e sobre os quais podemos tomar ações. No futuro colocamos
aquilo que esperamos que venha a acontecer, com base em nosso conhecimento
sobre o passado e nas atitudes que temos em relação ao presente.
Dizemos que o homem é um ser de ação. Isso significa que o homem toma
consciência de sua existência por ser capaz de agir sobre o ambiente. O homem sente
sua existência na medida em que ele se sente capaz de exercer influência sobre o
mundo. Ser capaz de afetar o mundo quer dizer que o futuro seria diferente se nós não
estivéssemos aqui. Existir quer dizer fazer uma diferença em relação ao futuro.
Planejar consiste em dizer qual é a diferença que nós vamos fazer em relação ao
futuro. Mais importante ainda, planejar é dizer como nós agiremos, que atitudes
estamos tomando para que essa diferença se concretize. Planejar não é apenas um
exercício de imaginação, é um exercício de imaginação que leva a ações concretas.
Planejar é um exercício de vontade!
2
Os principais instrumentos de ação social de nossos dias são as empresas e
organizações em geral. Uma empresa é um conjunto de relações sociais com um
propósito definido. O propósito da empresa é o negócio, que envolve fornecimento de
bens ou prestação de serviços a clientes, e cuja realização exige o trabalho de
colaboradores, os recursos financeiros colocados pelos investidores, os insumos
entregues pelos fornecedores e a institucionalização perante a comunidade.
Segundo Steiner (1969), o planejamento dos negócios precisa ser encarado de quatro
pontos de vista.
2. Processo do planejamento
O planejamento é um processo que começa com o propósito e a missão do
negócio, a partir dos quais são definidos os seus objetivos. Os objetivos
determinam então as estratégias, as metas intermediárias, as diretrizes e os
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planos detalhados. O planejamento define a organização necessária para a
implementação das decisões e inclui uma revisão do desempenho passado
como subsídio para cada novo ciclo. Segundo Drucker, planejamento é o
processo contínuo de tomar as decisões empreendedoras atuais
sistematicamente e com o melhor conhecimento possível de suas implicações
futuras, organizando sistematicamente os esforços necessários para
implementar essas decisões e medindo os resultados dessas decisões em
relação às expectativas através de realimentações organizadas e sistemáticas.
O processo de planejamento pode ser definido como decidir antecipadamente
o que deve ser feito, quando, como e por quem.
3. Filosofia
O planejamento exige uma dedicação a agir com base na contemplação do
futuro. O primeiro requisito para um planejamento adequado é estabelecer um
clima de planejamento, isto é, uma aceitação do planejamento em si, como
função essencial à saúde da empresa.
4. Estrutura
O planejamento resulta em uma estrutura integrada de planos. Em primeiro
lugar, ele inclui os planos para o negócio como um todo, abrangendo um
período relativamente longo de tempo. Em segundo lugar, ele compreende os
planos funcionais, isto é, de marketing, recursos humanos, produção, etc.
Finalmente, o planejamento elabora os planos das unidades operacionais, até
o nível de detalhe adequado a sua implementação no dia a dia. Todos esses
4
planos formam uma rede interligada. Deve-se lembrar, porém, que quanto
maior o período de tempo abrangido, menor é o nível de detalhamento.
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TABELA 1.1 - CLASSIFICAÇÃO DOS PLANOS, DE ACORDO COM AS CINCO DIMENSÕES
1. Organização: 4. Elementos:
a. Valores,
a. Corporação,
b. Propósitos,
b. Subsidiária,
c. Missão,
c. Grupo funcional,
d. Objetivo,
d. Divisão,
e. Estratégia,
e. Departamento,
f. Metas,
f. Produto/projeto/conceito;
g. Diretrizes,
h. Programa,
2. Objeto:
i. Orçamento,
a. Produção, j. Procedimento,
b. Pesquisa, k. Instrução;
c. Novo produto, 5. Características:
d. Financeiro,
a. Econômico/Dispendioso,
e. Marketing,
b. Flexível/Rígido,
f. Aquisições,
c. Racional/Irracional,
g. Instalações,
d. Fácil/Difícil de implementar,
h. Recursos humanos;
e. Formal/Informal,
3. Tempo: f. Escrito/Não escrito,
g. Confidencial/Público,
a. Prazo indefinido, h. Estratégico/Tático,
b. Longo prazo, i. Qualitativo/Quantitativo,
c. Médio prazo, j. Prioritário/Pouco importante,
d. Curto prazo. k. Abrangente/Específico,
l. Complexo/Simples.
Dimensões do planejamento
Podemos identificar cinco dimensões do planejamento e dos planos:
A Tabela 1.1 apresenta relaciona vários tipos de planos, de acordo com cada uma das
cinco dimensões.
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O que o planejamento não é
Planejamento não é previsão. Previsões são predições ou antecipações de eventos ou
condições futuras. As previsões são importantes para o planejamento mas elas não
são planos. As previsões fornecem as premissas que servem para avaliar as
alternativas de ação disponíveis. Fazer previsões de vendas, por exemplo, não é
planejar. Por exemplo, se a previsão de vendas é de um milhão de dólares, o objetivo
de vendas pode muito bem ser de dois milhões de dólares e a diferença entre esses
dois valores constitui um problema a ser resolvido pelo planejamento. Uma
característica geral das previsões é que elas geralmente dão errado. O problema dos
planejadores é criar condições para que o propósito da empresa seja bem sucedido
mesmo em condições mutáveis, em que algumas das previsões usadas no
planejamento não se confirmem. Em alguns casos, a linha divisória entre
planejamento e previsão é difícil de estabelecer: por exemplo no caso de previsões
tecnológicas.
Planejar não é tomar decisões futuras. Planejar é tomar decisões presentes à luz de
suas implicações sobre o futuro. O problema do planejamento não é o que fazer no
futuro e sim determinar o que deve ser feito agora para que as coisas desejadas
aconteçam num futuro incerto. As decisões só podem ser tomadas no presente mas,
uma vez tomadas, elas possuirão implicações irrevogáveis para o futuro, a curto,
médio e longo prazo. Planejando tomamos decisões no presente, para o futuro.
Planejar não é eliminar o risco. Isto seria impossível e até mesmo perigoso. O
planejamento deve ter flexibilidade para rever as decisões ao longo do tempo, de
modo a adaptar-se às mudanças no negócio e no ambiente.
7
a função da alta administração é estratégica e sua principal missão é pensar,
Horizontes de
planejamento
Estratégico Estratégico
Pensar
Controlar Tático
Pensar
Executar Operacional
Estratégico
Pensar
Controlar Tático Controlar Tático
Executar Operacional
Pensar Estratégico
Executar Controlar Tático
Executar Operacional
Operacional
8
TABELA 1.2 - PARADIGMAS CONTRÁRIOS À MELHORIA DO PLANEJAMENTO
(SINK E TUTTLE, 1993)
10 Aqueles que ocupam os altos cargos pensam melhor. Por isso eles estão lá.
12 Planejamento é algo que se faz quando não se tem mais nada para fazer.
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Ambiente
Planejamento
Dados
Dados Informações
Negócio
Insumos Produtos
Se nos permitirmos usar a linguagem poética, podemos dizer que planejar é procurar
as palavras mágicas que são capazes de transformar nosso desejos em realidade.
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Fundamentos da qualidade total
Conceitos básicos da qualidade
Um produto é algo que possui valor para um cliente, podendo ser vendido, no caso de
produtos comerciais. Os produtos podem ser classificados em uma ou mais das
seguintes categorias:
Segundo a ISO, “qualidade é a totalidade das características de uma entidade, que lhe
conferem a capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas”.
Custo, isto é, custo de produção, preço de venda e lucro, que são afetados por
rendimento, custos unitários, produtividade, perdas, retrabalho, etc.;
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Serviço, isto é, os serviços necessários para que o produto seja
adequadamente usado e atenda efetivamente às necessidades do cliente,
como resolução de problemas após entrega, acompanhamento da operação,
instalação, responsabilidade pelo produto, serviços pré e pós venda, peças de
reposição, etc.
Missão do negócio
Uma organização é uma relação social institucionalizada, pública ou privada, que
possui uma estrutura administrativa. As empresas são organizações que têm como
objetivo a realização de um negócio. As empresas utilizam recursos de diversos
agentes sociais e oferecem em troca uma retribuição considerada mais vantajosa
pelos agentes. Para poder retribuir adequadamente a todos os agentes, a empresa
precisa gerar valor.
COMUNIDADE CLIENTES
EMPRESA
TRABALHADORES FORNECEDORES
INVESTIDORES
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declaradas,
reais,
percebidas,
culturais,
usos inesperados,
Automóvel Transporte
Juran conta a história de duas empresas que competiam pelo mercado de redes para
cabelos, que eram usadas pelas mulheres para segurar os cabelos, depois de uma
visita ao cabeleireiro. Enquanto eles se esforçavam para melhorar as redes, um
químico inventou um spray que prendia os cabelos sem necessidade de redes e as
duas empresas acabaram perdendo o mercado. O desconhecimento das reais
necessidades dos clientes foi chamada de “Miopia em Marketing” por Levitt, em um
artigo que se tornou clássico.
Necessidades percebidas
As necessidades dos clientes são determinadas por suas próprias percepções da
situação. Por exemplo, um supermercado vendia peixes em embalagens de plástico
transparente. Muitos clientes rejeitavam esse produto porque tinham a impressão de
que o peixe não era fresco. O supermercado percebeu isso e colocou um balcão
adicional na loja, onde os peixes eram expostos sem embalagem, sobre pedras de
gelo. Assim cada cliente podia escolher o produto de sua preferência e as vendas
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aumentaram. Todos os peixes, embalados ou não, eram comprados no mesmo
mercado de peixes, diariamente. Para o fornecedor eles pareciam iguais mas para os
clientes, a forma de apresentação fazia diferença.
Necessidades culturais
O comportamento das pessoas em geral, e em particular suas decisões de compra,
são afetados por padrões sociais e culturais. Esses padrões estão associados à
estabilidade da sociedade e incluem atitudes perante a lei, religiosidade, posição na
sociedade, hábitos, tradições, etc. Quando as pessoas sentes suas posições ou
valores pessoais ameaçados, elas apresentam resistência.
Usos inesperados
Os clientes nem sempre usam o produto da forma como o fornecedor esperava.
Trabalhadores são designados para operar equipamentos sem o treinamento
especificado, equipamentos são sobrecarregados, a programação de manutenção não
é cumprida, documentos são extraviados, linhas telefônicas reservadas para
chamadas urgentes são usadas para consultas de rotina. O fornecedor precisa decidir
criteriosamente se os requisitos do produto devem ser orientados para o uso
pretendido ou para o uso real. Às vezes é mais fácil e mais barato adotar margens de
segurança e proteções que evitem problemas quando o produto é usado
adequadamente.
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Segurança,
Presteza do serviço,
Informações confiáveis.
Garantias,
Atendimento às reclamações,
Novas tecnologias.
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1. Ser um cliente;
Ser um cliente
Existem várias maneiras de fazer que um projeto seja seu próprio cliente:
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Comunicar-se com os clientes
A comunicação entre o fornecedor e o cliente é um processo que acontece
naturalmente o tempo todo. Infelizmente, a maior parte da informação recebida dos
clientes nesse processo não é aproveitada, principalmente porque não é analisada e
compreendida.
Mesmo que todas informações que chegam naturalmente dos clientes sejam
analisadas, isso não é suficiente. É preciso tomar a iniciativa de interrogar o cliente e
descobrir o que ele tem a dizer. Algumas perguntas interessantes:
Telefonemas,
Visitas ao cliente,
Grupos de clientes.
Experimentos em laboratório;
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Bonecos, quando o teste envolve algum tipo de risco ou fadiga;
Janela do cliente
A janela do cliente é um instrumento para avaliar a importância dos requisitos da
qualidade e o grau de satisfação do cliente. Sua aplicação exige que o cliente possua
alguma experiência com o produto.
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3. Os requisitos do quadrante III (R3, R7 e R10) não estão sendo atendidos
mas sua importância é pequena, sendo possível deixá-los como estão;
Importância
5
R1
R6
R2
4 R5 R11
R9 IV I
MII
3 III II
R8
2 R3
R10
R4
1
R7
Satisfação
1 2 3 4 5
MS
FIGURA 2.2 - JANELA DO CLIENTE
Administração participativa
Nas empresas tradicionais, as pessoas trabalhavam por coação e não por
compromisso. Isso quer dizer que elas cumpriam as ordens que recebiam mas não
eram responsáveis pelo insucesso das atividades. Quando as pessoas trabalham com
medo, elas sempre dão aos chefes as informações que eles querem ouvir e não
aquelas que eles precisam ouvir. Por isso, as organizações baseadas no medo têm
vida curta.
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Um dos principais praticantes e estudiosos da administração participativa é o Dr
Gerard Endenburg, criador do sistema denominado Sociocracia (Reijmer e Romme,
1994). Um dos aspectos mais importantes da administração participativa é a liberdade
do fluxo de informações. O princípio básico da tomada de decisões em grupo é o
consentimento. O consenso, isto é, a concordância de todos, é muito difícil, uma vez
que é quase impossível chegar a uma decisão que seja ótima para todas as pessoas
envolvidas. O consentimento é uma condição um pouco mais fraca que implica na
ausência de objeções. Na sociocracia, todas as diretrizes da empresa são decididas
em grupo, através do princípio do consentimento ou não objeção. Qualquer pessoa
pode barrar uma decisão, desde que apresente um argumento racional para isso. Uma
vez decididas as diretrizes, o grupo escolhe os responsáveis por sua implementação.
Eles recebem então a autoridade para implementar as decisões, sem precisar
consultar o grupo durante o processo. O grupo acompanha o processo periodicamente
e faz uma avaliação final dos resultados.
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Um segundo elemento fundamental para o relacionamento com os fornecedores é a
garantia da qualidade. A garantia da qualidade consiste em fornecer e comprovar
todas as informações necessárias para que o cliente possa assegurar-se de que o
fornecedor cuida adequadamente da qualidade do produto e do processo de
produção. Dessa forma, a necessidade de inspeções de recebimento pode ser
relaxada, de forma segura. Recentemente, as normas ISO 9000 permitiram que a
maior parte das tarefas relacionadas à garantia da qualidade possa ser feita por
auditores independentes e entidades certificadoras credenciadas, dando mais
segurança aos clientes e evitando duplicações de tarefas.
Responsabilidade social
A empresa é responsável perante a sociedade pela qualidade dos produtos que coloca
no mercado. No Brasil, a legislação já estabeleceu os direitos do consumidor,
obrigando as empresas a estarem preparadas para demonstrar a qualidade de seus
produtos, no caso de danos aos consumidor. A melhor maneira de fazer frente a essa
responsabilidade é considerá-la desde o planejamento dos produtos.
A idéia por trás do ciclo da qualidade é que toda atividade humana deve produzir dois
tipos de resultados. O primeiro deles é o efeito externo da atividade e o segundo é o
conhecimento. Por exemplo, quando fazemos um bolo de chocolate, obtemos em
primeiro lugar um doce que podemos comer e além disso aprendemos algo sobre
como se faz um bolo de chocolate. O ciclo da qualidade leva-nos a procurar aprender
com tudo que acontece ao fazermos o bolo de chocolate. Dessa forma, mesmo que
nem todos os bolos saiam perfeitos, o resultado final é que estaremos sempre
aprendendo como fazer bolos melhores.
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Ajustar Planejar
A P
C D
Avaliar Implementar
O ciclo da qualidade nos indica que o planejamento deve sempre preceder a ação.
Quando agimos sem termos clareza de nossas intenções e dos métodos que
pretendemos usar, não temos condições para aprender com a ação. Por outro lado, o
planejamento que não leva à ação é estéril e não contribui para o aprendizado. Não
basta porém planejar e implementar. É preciso avaliar os resultados da ação e
entender porque as coisas deram certo ou errado. Existe uma tendência de não se
preocupar quando as coisas parecem andar bem. Essa atitude é contrária ao
aprendizado e acaba levando a surpresas desagradáveis. Outro mau hábito é, quando
as coisas dão errado, fazer tentativas ao acaso, esperando acertar, sem tentar antes
aprender com os erros. Finalmente, o discernimento das causas dos bons e maus
resultados deve resultar em atitudes concretas visando o aprimoramento de nossos
conhecimentos, da estrutura da empresa, dos procedimentos e normas operacionais.
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Instrumentos da qualidade total
Apresentamos a seguir alguns instrumentos usados no planejamento da qualidade. O
domínio desses instrumentos é importante para que o processo de planejamento
possa ser executado com facilidade.
1. Diagrama de relacionamentos,
2. Diagrama de afinidades,
3. Diagrama sistemático,
4. Matriz de relacionamentos,
5. Matriz de dados,
7. Diagrama de setas.
Brainstorming
O brainstorming é um método para solução de problemas em grupo, que visa
estimular a criatividade. Pode ser usado isoladamente mas dá os melhores resultados
quando combinado com outros instrumentos, como o diagrama de afinidades.
O método consta de duas etapas, na primeira das quais procura-se obter o máximo de
idéias, evitando qualquer tipo de crítica. Na segunda etapa, as sugestões levantadas
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são analisadas, selecionadas, criticadas e adaptadas, se necessário, até chegar a
uma ou mais idéias aproveitáveis.
2. Quanto mais idéias melhor: “A melhor maneira de pegar um peixe é ter muitas
linhas”;
24
Para organizar a busca de solução de problemas e, particularmente, para possibilitar o
trabalho dos CCQ’s, foi desenvolvido um método baseado no ciclo da qualidade: o
“QC story”, descrito por Kume (1993), e divulgado no Brasil por Campos (1992) como
Método de Análise e Solução de Problemas ou MASP, resumido na Figura 1.
P 1. Identificar o problema
satisfatória? Não
Sim
1
As técnicas de resolução de problemas em grupo foram expostas com mais detalhes em Castro (MAR
1994).
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Reuniões e trabalho em grupo
A aplicação das ferramentas da qualidade geralmente é feita através de trabalho em
grupo. Para operar adequadamente, o grupo precisa organizar bem suas atividades,
dentro e fora das reuniões.
As reuniões devem ser agendadas com antecedência adequada, de modo que todos
possam participar. Um bom método é manter regularidade em relação a dias da
semana e horário.
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Norma ISO 9004-1 Gestão da qualidade e elementos do sistema da
qualidade — Parte 1: Diretrizes
A norma ISO 9004-1 dá as seguintes diretrizes em relação a planos da qualidade.
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“A melhoria da qualidade deve ser parte do plano de negócio de uma
organização.
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FIGURA 2 — PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PLANO DA QUALIDADE DE ACORDO COM
ISO 10005
1. Responsabilidade da administração
2. Sistema da qualidade
3. Revisão contratual
4. Controle de projeto
5. Controle de documentos
6. Compras
8. Identificação e rastreabilidade
9. Controle de processo
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11. Equipamentos de medição e testes
18. Treinamento
19. Serviços
Critérios de excelência
O Prêmio Nacional da Qualidade (1996) define critérios de excelência para avaliar o
processo de planejamento da empresa, que incluem o desenvolvimento e o
desdobramento da estratégia, conforme equematizado na Figura 2. Por
desenvolvimento da estratégia entende-se a capacidade de coletar as informações
relativas ao ambiente e à pópria organização, elaborando linhas de ação em resposta
à realidade do negócio. Por desdobramento da estratégia entende-se a capacidade de
traduzir as linhas de ação gerais em metas e ações operacionais, que permitam a
implementação e avaliação adequada das linhas estratégicas. Os critérios referentes a
planejamento estratégico são os seguintes:
FIGURA 2
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Desenvolvimento da estratégia (item3.1)
Descrever o processo de planejamento estratégico objetivando o desempenho global e
a liderança competitiva a curto e longo prazo. Descrever, também, como este
processo conduz ao desenvolvimento de uma base (fatores críticos de sucesso) para
o desdobramento dos requisitos do plano em toda a organização.
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(2) como é obtido o alinhamento dos planos e metas de todas as áreas e
dos fornecedores e parceiros;
b) Projeção de dois a cinco anos dos principais indicadores relativos aos clientes
e ao desempenho operacional. Descrever que expectativa se pode ter quanto à
qualidade do produto e ao desempenho operacional em comparação com os
principais concorrentes e com os principais referenciais de excelência, neste
período de tempo. Explicar resumidamente as comparações, incluindo
quaisquer estimativa ou suposição feita em relação às projeções quanto à
qualidade do produto e ao desempenho operacional dos concorrentes ou
quanto às mudanças nos principais referenciais de excelência.”
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Os critérios também enfatizam que a melhoria contínua deve ser parte integral da
atividade diária de todas as áreas, alinhando-as com as diretrizes estratégicas.
A área 3.1a diz respeito às principais influências-, desafios-, e requisitos que possam
afetar as oportunidades e as diretrizes futuras, considerando-se uma percepção no
prazo mais longo possível. O principal propósito da área é traçar um cenário completo
e realista que possibilite o desenvolvimento de uma estratégia com foco no cliente e
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no mercado, para orientar a tomada contínua de decisões, a alocação de recursos e a
gestão da organização como um todo.
A Área 3.1b diz respeito à maneira pela qual as estratégias e os planos são traduzidos
em fatores críticos de sucesso capazes de gerar ações que sirvam de base para
operacionalizar e desdobrar os requisitos dos planos. Esse processo pode incluir a
determinação das atividades que a oeganização deve executar diretamente e aquelas
para as quais poderiam ser utilizados parceiros (core competencies).
A área 3.1c diz respeito à maneira pela qual são avaliados e melhorados o
planejamento estratégico e os processos de planejamento estratégico e de
desdobramento dos planos. Isso poderá envolver informações peoveniente dos níveis
mais baixos da organização quanto aos principais fatores de desdobramento:(1) a
comunicação eficaz da estratégia e dos planos; (2) a adequação dos recursos; e (3)
novas necessidades importantes. É de particular importância avaliar se estão bem
alinhados os principais indicadires da organização como um todo.
O “como competir” oferece muitas opções e requer uma perfeita compreensão dos
pontos fortes e fraquezas da organização e dos concorrentes. A operacionalização da
estratégia sob a forma de fatores críticos de sucesso tem a intenção de enfatizar a
importância de metas de desempenho claras e mensuráveis, que sirvam para orientar
o projeto e a gestão de processos. A existência dessas metas pode também servir
para nortear as comunicações e os sistemas de remuneração e reconhecimento.
A Área 3.2a diz respeito à maneira pela qual os fatores críticos de sucesso são
transformados num plano de ação. Isso inclui:
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o alinhamento dos planos entre setores operacionais, fornecedores e parceiros;
A Área 3.2b requer a projeção de dois a cinco anos dos principais indicadores de
desempenho da organização. Requer, também, a comparação do desempenho
projetado com o de concorrentes e com os principais referenciais de excelência. Essa
projeção/comparação tem a intenção de incentivar as organizações a melhorarem a
compreensão e o rastreamento dos fatores dinâmicos competitivos de desempenho.
Mediante esse rastreamento, as organizações estarão melhor preparadas para
considerar as taxas de melhoria em relação à concorrência como ferramenta gerencial
de diagnóstico.”
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Ferramentas gerenciais da qualidade
Atualmente, o objetivo do planejamento não se limita a fazer um produto para ser
lançado no mercado de qualquer maneira. O planejamento visa criar um sistema de
produção que coloque o produto no mercado no prazo e quantidades especificados,
com a qualidade desejada pelo cliente, e isento de falhas. Isso quer dizer que a
quantidade de informações a serem consideradas no planejamento tende a crescer e
que essas informações precisam ser interpretadas à luz de um modelo cognitivo que
considere os relacionamentos entre elas, de modo a antecipar possíveis problemas de
desempenho e produção. Para isso, são necessárias novas ferramentas para
organizar informações.
1. Diagrama de relacionamentos,
2. Diagrama de afinidades,
3. Diagrama sistemático,
4. Matriz de relacionamentos,
5. Matriz de dados,
7. Diagrama de setas.
1. Diagrama de relacionamentos
O diagrama de relacionamentos é uma técnica para resolver problemas que
apresentam relações complexas de causa e efeito ou de objetivos e metas, permitindo:
Os diagramas devem ser feitos e revisados por várias pessoas. Durante esse
processo, os problemas são identificados claramente e o consenso é formado,
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permitindo que soluções sejam idealizadas. Em outras palavras, o diagrama de
relacionamentos serve para alcançar as raízes de um problema e conceber soluções.
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Treinamento Verificações Revisão das Interpretações Abreviações em
insuficientes instruções erradas inglês
Interpretação Educação
pessoal das
abreviações
Poucas pessoas
Caractere Situação Orientação Educação Capacidad entendem operações
e
2. Diagrama de afinidades
O diagrama de afinidades é um método para organizar informações a respeito de
assuntos novos e inexplorados. O objetivo é evitar que opiniões previamente formadas
prejudiquem o processo de coleta e organização das informações. Para isso, devemos
inicialmente reunir informações, sem tentar organizá-las. Depois de coletar as
informações, elas devem ser organizadas em um diagrama de afinidades. Dessa
forma, podemos formar nossos conceitos a partir das informações coletadas.
1. Selecionar o tema,
4. Agrupar os cartões,
5. Batizar os grupos,
6. Desenhar o diagrama,
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7. Apresentar oralmente ou por escrito.
Selecionar o tema
O diagrama de afinidades é recomendado quando:
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Observação direta
Pesquisa bibliográfica
Coleta de
dados verbais Entrevistas e pesquisas Entrevistas
Brainstorming
Brainstorming
Recordação individual
Pensamento individual
Reflexão
Agrupar os cartões
Os cartões devem ser inicialmente embaralhados e depois espalhados sobre a mesa.
A seguir, os cartões contendo itens semelhantes devem ser agrupados. Essa
separação não deve ser feita através da razão (por exemplo, através de uma regra ou
de palavras-chave), e sim por sentimento, intuição. O agrupamento intuitivo permite a
emergência de critérios em estado pré-consciente, a serem definidos posteriormente.
Batizar os grupos
Conferir os grupos de cartões e verificar se eles realmente fazem sentido. Cartões que
não ficam bem no grupo devem ser retirados e colocados na pilha de cartões não
separados. O grupo de cartões deve então ser batizado com um nome que exprima as
características do grupo, sua essência. O nome do grupo deve ser escrito em um
cartão, que é preso com um elástico junto com os cartões do grupo. A seguir, volta-se
ao procedimento de agrupamento, com o grupo valendo como um único cartão.
Desenhar o diagrama
O processo de agrupamento continua até reduzir os grupos a cerca de dez. Alguns
dos grupos finais podem ser constituídos por um único cartão, que não se encaixou
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em nenhum grupo. Então o diagrama dos grupos é desenhado numa folha, na qual
são desenhados símbolos (por exemplo, setas) mostrando relações entre grupos.
3. Diagrama sistemático
O diagrama sistemático serve para representar os meios a serem usados para atingir
um determinado objetivo. Os meios são representados por uma estrutura em forma de
árvore, que evidencia a relação entre os meios e objetivos intermediários. Uma
estrutura típica de objetivos para o desenvolvimento de um novo produto é ilustrada na
Figura 3.4. Para projetar um novo produto, inicialmente são determinados os requisitos
desejados pelos consumidores. Em seguida, através do planejamento da qualidade,
são determinadas as características da qualidade a serem atendidas pelo produto. O
projeto da qualidade determina como essas características serão atendidas através
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das características dos subsistemas e componentes do produto. Finalmente, o projeto
de produção determina como as características dos componentes e subsistemas
serão atingidas, através dos processos de projeto e produção dos subsistemas e
componentes.
Objetivos Meios
Objetivos Meios
Objetivos Meios
1. Estabelecer objetivos,
2. Deduzir meios,
3. Avaliar os meios,
5. Sistematizar os meios,
6. Confirmar os objetivos.
Estabelecer objetivos
Escrever nos cartões os objetivos finais a serem atingidos, usando linguagem simples,
por exemplo: “Faça X para obter Y”. O motivo pelo qual se deseja atingir os objetivos
deve ser questionado, de modo a esclarecer o objetivo final.
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Deduzir meios
Os meios para atingir os objetivos devem ser anotados em uma folha de papel.
Diferentes métodos podem ser usados:
Avaliar os meios
Avaliar os meios listados, segundo a escala:
X = impraticável.
b) uma idéia que inicialmente parece impraticável pode ser melhorada juntando
com outras idéias e aprimorando; não devem ser poupados esforços para gerar
idéias e desenvolvê-las;
Sistematizar os meios
Coloque os cartões dos objetivos do lado esquerdo de uma folha de papel. Se
houverem restrições, anote-as embaixo dos cartões de objetivos.
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Faça a seguinte pergunta em relação a cada objetivo: “Quais são os meios mais
necessários para atingir este objetivo?” Procure as respostas nos cartões de meios e
coloque à direita do objetivo. Estes são os meios primários.
Para obter os meios secundários, faça a seguinte pergunta para cada um dos meios
primários: “Se este meio for considerado um objetivo, quais os meios para atingi-lo?”
Estes são os meios secundários.
Os meios terciários são obtidos de modo semelhante aos secundários, e assim por
diante.
Confirmar os objetivos
Depois de completar o diagrama, confirmá-lo, partindo dos meios menos importantes,
isto é, do lado direito. A pergunta a ser feita é: “Os meios (objetivos) principais podem
realmente ser atingidos através destes meios?” Caso a resposta seja sim prossegue-
se para o nível mais alto. Caso a resposta seja negativa, deve-se procurar mais meios
para concretizar o objetivo em questão.
Pergunta
Pergunta Meios e métodos
Meios e métodos
Pergunta Meios e métodos
Meios e métodos
Pergunta Meios e métodos Meios e métodos
Meios e métodos
Meios e métodos
Meios e métodos
Pergunta Meios e métodos Meios e métodos
Meios e métodos
Pergunta
Pergunta Pergunta
4. Matriz de relacionamentos
A matriz de relacionamentos serve para estudar relacionamentos entre conjunto de
fatores, por exemplo, entre os requisitos da qualidade do ponto de vista do cliente e as
características da qualidade definidas pela engenharia de produto.
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O diagrama sistemático estudado anteriormente é usado para esclarecer um problema
quando suas causas e o meios para sua solução podem ser explicados em uma única
dimensão. Quando existem dois conjuntos de fatores e métodos, o método do
diagrama da matriz, que pode correlacionar os diferentes conjuntos de fatores, é mais
eficaz.
45
Matriz L
A matriz L é o tipo básico, com dois conjuntos de fatores, alocados às linhas e
colunas. Ela pode ser usada, por exemplo, para associar metas desejadas e os meios
para atingi-las.
a1 a2 a3 a4 ...........
b1
b2
b3
B b4
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
46
Matriz T
A matriz T serve para relacionar um conjunto de fatores a outros dois.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
C c4
c3
c2
c1
A a1 a2 a3 a4 .................
b1
b2
b3
B b4
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
47
Matriz Y
A matriz Y serve para relacionar três conjuntos de fatores dois a dois.
c4
c3
c2
Relacionamento Relacionamento
AC c1 CB
a1 b1
a2 b2
a3 b3
a4 b4
A B
Relacionamento
AB
48
Combinação do diagrama sistemático com matriz de
relacionamentos
A combinação do diagrama sistemático com a matriz de relacionamentos é muito útil
no planejamento e também no projeto de produtos.
Desdobramento
dos objetivos Objetivo A
A1 A2
Desdobramento
dos meios para a1 a2 a3 a4 a5
atingir os
objetivos
b1
B1
b2
Estratégia
B b3
B2
b4
b5
5. Matriz de dados
As matrizes de dados são constituídas por tabelas. Sua finalidade é organizar as
informações de modo que elas possam ser facilmente analisadas. Um exemplo é
apresentado na Tabela 3.1.
49
TABELA 3.1 - APLICAÇÕES DO PRODUTO E CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS
Aplicações
Paletó masculino 7 3 3 6 8 2 4
Vestido feminino 5 4 3 5 7 4 6
Camisa 6 10 10 7 5 10 8
Calça 5 5 5 8 9 4 5
Capa de chuva 6 2 0 6 9 0 4
Uniforme escolar 9 10 10 10 6 8 7
Gravata 1 0 0 2 10 0 7
Guarda chuva 10 0 0 0 4 0 9
Toalha 8 10 1 2 2 10 2
50
Quais planos de contingência poderiam ser desenvolvidos para evitar os
problemas potenciais?
Planejar Teste
Disposição Não dá para distribuição
enxergar
Encomendar
Falta de espaço mesas grandes
para trabalhar
Retroprojetores Reservar
Teste prévio
Microfone
Teste prévio
Video
Equipamento
Fornecedores Contratar empresa
Computadores confiáveis para apoio
Reserva
Lâmpada
queimada
Notificar pessoal
Ruído de infra estrutura
51
7. Diagrama de setas
O diagrama de setas é um instrumento para o planejamento das atividades ao longo
do tempo. É um instrumento muito importante para o planejamento operacional. Os
símbolos usados no diagrama de setas são ilustrados na Figura 3.11.
Fantasma: um
1 2 elemento que indica
uma relação entre
eventos ou tarefas,
mas que não exige
tempo para
execução.
52
Alvenaria Exterior
8 9
2 1
Inspeção e
Fundação Estrutura Cobertura Retoques entrega
1 2 6 9 11 12
2 4 3 2 1
Encanamento
8
2
Fundação Pintura
8 10
2 2
Fiação elétrica
1
53
TABELA 3.2 - DIAGRAMA DE GANTT: CONSTRUÇÃO DE UM PRÉDIO
Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tarefa
Fundação
Estrutura
Alvenaria
Exterior
Cobertura
Encanamento
Instalações elétricas
Acabamento
Pintura
Retoques
Inspeção e entrega
54
Processo do planejamento
O planejamento bem sucedido precisa considerar a organização como um sistema
vivo, dotado de propósito. Isso quer dizer que aplicar uma metodologia ao processo de
planejamento não equivale a moldar um material plástico, sem resistência nem forma
própria, e sim a interagir com um ser vivo, dotado de propósitos e capaz de opor
resistência.
2
Os quatro aspectos do processo de planejamento foram identificados por Riis (1994).
55
Processo de planejamento
Aspecto
empreendedor
Aspecto Aspecto
metodológico político
Aspecto
organizacional
1. Aspecto empreendedor
2. Aspecto metodológico
56
3. Aspecto organizacional
4. Aspecto político
O aspecto político diz respeito ao poder e aos interesses das pessoas e grupos
envolvidos no planejamento, afetados pelos planos e sua implementação. O
processo de planejamento e a implementação dos planos envolvem interesses
dos participantes, podendo gerar conflitos e bloqueios. Para que o
planejamento tenha sucesso é preciso identificar os grupos de interesses, suas
contribuições potenciais e reais para o processo, o que eles têm a ganhar,
suas atitudes, seu poder e suas influências.
57
TABELA 4.1 - INTERAÇÕES ENTRE OS QUATRO ASPECTOS DO PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
58
Aspecto metodológico do planejamento
As metodologias de planejamento geralmente envolvem três grandes etapas.
Planejamento estratégico;
59
Premissas Planejamento Implementação e revisão
Estudos de
planejamento
Propósito socio-
econômico
fundamental da
organização
Planejamento e Planejamento e
planos Programação e planos de curto
estratégicos programas de prazo Organização
Valores da alta médio prazo Revisão e
Missão, Metas, para
administração avaliação dos
Objetivos de Sub-objetivos, Procedimentos, implementação
planos
longo prazo, Sub-diretrizes, Planos táticos, dos planos
Diretrizes, Sub-estratégias. Planos
Avaliação das Estratégias programados
oportunidades e
problemas
internos e
externos; forças
e fraquezas da
organização
Testes de
viabilidade
60
Propósitos
básicos
Valores
Missão
Objetivos de
longo prazo
Objetivos e metas
de curto prazo
Uma declaração de valores deve conter os elementos que constam da Tabela 4.2.
61
TABELA 4.2 - ELEMENTOS TÍPICOS DA DECLARAÇÃO DE VALORES
a) Interesses básicos a serem dedicação ao interesse público e à comunidade,
satisfeitos e conciliados: dedicação ao conselho e aos acionistas,
dedicação aos empregados e aos fornecedores;
b) Qualidade / excelência visa alta qualidade de produtos e serviços,
visa a alta qualidade dos colaboradores em todos
os níveis,
visa acesso à melhor tecnologia disponível;
c) Eficiência visa baixo custo, alta produtividade,
visa oferecer valor, em troca do dinheiro recebido;
d) Atmosfera ou clima bom lugar para as pessoas trabalharem,
boa oportunidade de progredir profissionalmente,
boa organização para fazer negócios,
enfatizar o trabalho de equipe,
apoio da liderança à equipe,
desenvolvimento dos colaboradores;
e) Cumprimento de normas de integridade
conduta honestidade nos negócios e relacionamentos.
62
O processo de planejamento adotado na gestão da qualidade total compreende os
níveis estratégico, tático e operacional. O nível estratégico corresponde ao
gerenciamento por diretrizes, o nível tático ao gerenciamento interfuncional e o
operacional ao gerenciamento das rotinas. Esses subprocessos não são estranhos às
práticas adotadas nas empresas ocidentais. Na verdade eles procuram operacionalizar
princípios já praticados no ocidente, respectivamente: administração por objetivos,
administração matricial e organização e métodos.
Vista assim, a burocracia parece uma coisa muito boa. Por quê então ela ganhou a má
reputação atual? Podemos dizer que essa má fama decorre de seu próprio sucesso. O
modelo burocrático de organização, baseado na racionalidade, foi adotado por muitas
organizações, especialmente pelas grandes empresas e pelo setor público. Acontece
que esse modelo está sujeito a distorções, estudadas pelo sociólogo Robert Merton
(1968), que caracterizou os seguintes passos do processo de degeneração da
burocracia:
63
2. A devoção às regras faz que elas passem a ser vistas como absolutas e não
como relativas a um conjunto de objetivos;
O grande problema das organizações burocráticas é que elas se esquecem dos seus
verdadeiros propósitos e passam a encarar as regras como se elas fossem os próprios
propósitos. Isso acontece porque, uma vez criada a regra, ela é lembrada
freqüentemente e os propósitos não precisam ser lembrados com tanta freqüência. É
mais fácil simplesmente seguir as regras do que pensar nos propósitos gerais a cada
decisão que se precisa tomar.
Para corrigir essa situação, é preciso que os propósitos sejam lembrados sempre, que
eles não ciam no esquecimento. É preciso que os meios adotados para atingir os fins
sejam sempre relacionados aos fins que os justificam. É preciso que os colaboradores
da empresa tenham consciência dos verdadeiros propósitos da organização e que o
caráter transitório dos meios adotados para perseguir esses fins seja claro. O recurso
para conseguir isso é a administração por objetivos que, mais recentemente, tomou a
forma de administração por diretrizes.
Peter Drucker ilustra a administração por objetivos com a famosa estória dos três
pedreiros. Três homens estavam cortando pedra em uma obra quando um consultor
passou por ali e teve a curiosidade de perguntar a eles o que estavam fazendo. O
primeiro disse: “estou cotando pedras”. O segundo falou: “estou fazendo o melhor
trabalho de corte de pedras de todo o país”. O terceiro, finalmente, retrucou: “estou
construindo uma catedral”. O primeiro homem está simplesmente ganhando um salário
para viver e não se pode esperar dele uma atitude inovadora. O terceiro homem é o
verdadeiro administrador, uma vez que ele possui a visão do propósito de seu
trabalho. O segundo é o mais problemático, uma vez que sua visão do propósito do
trabalho tornou-se distorcida, está ligada ao trabalho em si e não ao verdadeiro
objetivo. É como um cirurgião que tomasse como seu propósito fazer belas cirurgias e
não curar o doente, como um arquiteto que projetasse prédios vistosos e não lugares
para as pessoas viverem e trabalharem. Um dos grandes problemas das organizações
modernas acontece justamente com um de seus protagonistas: os especialistas.
64
A gestão por objetivos, da forma como é praticada em algumas empresas, torna-se
problemática porque os objetivos dos vários setores são entendidos
independentemente dos objetivos globais. Os gerentes lutam para atingir seus
objetivos individuais, competindo entre eles, e não pelos objetivos coletivos, num
verdadeiro processo cooperativo. Dessa forma, os objetivos deixam de ser um fator de
integração e passam a ser bloqueios entre as gerências.
Gerenciamento de processos
Um processo é um conjunto de atividades e recursos relacionados entre si que
transforma um conjunto de entradas em um conjunto de saídas.
65
Entradas Processo Saídas
66
TABELA 4.3 - EXEMPLOS DE SITUAÇÕES DE PLANEJAMENTO
67
Ajustar, atuando Planejar metas
sobre sistemas e e meios
pessoas
A P
C D
Avaliar Implementar o
resultados e planejado
causas
Uma idéia básica que está por trás do ciclo da qualidade é que, sempre que fazemos
alguma atividade, produzimos dois resultados ao mesmo tempo. O primeiro resultado
é objetivo, isto é, uma transformação do ambiente onde ocorre a ação, representada
no modelo de processo pela transformação de entradas em saídas. O segundo
resultado é a modificação do sujeito, do agente, que se traduz em aprendizagem,
informação e conhecimento. Esse segundo resultado permite que o processo evolua,
tornando-se mais eficaz e eficiente ao longo do tempo.
68
considerar apenas os dados mais evidentes, deixando escapar oportunidades e caindo
em armadilhas que poderiam ser evitadas.
69
produto. O simples fato de comprar ou deixar de comprar fornece pouca informação e
por isso é importante fazer pesquisas, testes de mercado, analisar cuidadosamente
quaisquer reclamações, etc.
A gestão da qualidade total pode ser entendida como um processo gerencial no qual
todos os colaboradores da empresa participam da comunicação significativa com o
cliente da empresa. Para que a comunicação seja significativa, é necessário que os
agentes associem um significado a seus comportamentos e que esse significado seja
relacionado à resposta do cliente.
Ciclos de planejamento
Em cada nível de gerência da empresa, é executado um ciclo completo de
planejamento. O processo é realizado primeiramente na alta administração e suas
saídas são as entradas para o nível imediatamente inferior. Dessa forma o processo
vai descendo pela estrutura da empresa. Os resultados do planejamento de cada nível
são realimentados como resultados para o nível superior. Dessa forma, as
informações sobem desde o nível mais baixo até o topo da empresa.
Obtenção de informações
O processo de panejamento começa pela identificação e classificação das
informações relevantes para a execução do planejamento O diagrama de afinidades é
usado para classificar e organizar as informações. A Tabela ? apresenta uma lista de
informações básicas necessárias ao reconhecimento do ambiente de planejamento.
70
custo
serviço
dados sobre a concorrência: atuais
potenciais
benchmarking
políticas governamentais: incentivos
financiamentos
regulamentações
Objetivos gerais
Para estabelecer os objetivos, o primeiro passo é estabelecer uma visão do que se
gostaria que a empresa fosse após um período suficientemente longo de tempo, por
exemplo 10 ou 20 anos. Nesse exercício devem ser considerados todos os ideais aos
quais se pode almejar, de modo razoável. Essa é a visão de futuro da empresa. Ela
pode ser levantada em um brainstorming e organizada através de um diagrama de
afinidades.
71
Desdobramento dos objetivos
Os objetivos do negócio são então desdobrados em metas intermediárias, que devem
ser atingidas antes dos objetivos finais. A estrutura dos objetivos finais e metas
intermediárias pode ser comparada às localidades por onde se passa ao longo de uma
viagem. Se desejamos ir de Campinas (situação atual) a Ubatuba (objetivo final),
vamos passar por Atibaia, Jacareí, São José dos Campos e Paraibuna (metas
intermediárias).
O diagrama sistemático é então usado para organizar os objetivos, isto é, para mostrar
o relacionamento entre objetivos globais e metas intermediárias, que podem por sua
vez ser desdobradas.
72
Desdobramento
dos objetivos Objetivo A
A1 A2
Desdobramento
dos meios para a1 a2 a3 a4 a5
atingir os
objetivos
b1
B1
b2
Estratégia
B b3
B2
b4
b5
Itens de controle
Itens de controle são aspectos mensuráveis e verificáveis objetivamente das metas.
Através deles podemos determinar se as metas estão sendo atingidas. a escolha
adequada dos itens de controle é uma condição essencial para que um plano possa
ser gerenciado. Os itens de controle são organizados em planilhas, relacionados às
metas e aos meios, conforme ilustra a Figura 4.7.
73
Método de controle
Desdobra-
mento das
diretrizes
Nº de registro
Método
de Item de
controle controle
Dados de controle
Gerenciamento interfuncional
Os resultados que interessam a uma empresa não resultam de ações isoladas e sim
da coordenação entre as ações dos vários setores. As empresas modernas empregam
a administração funcional, isto é, a organização por áreas de especialização:
marketing, engenharia, manutenção, recursos humanos, produção, compras,
assistência técnica, finanças, etc. Os processos de negócio não estão nunca contidos
em apenas uma área, mas dependem da cooperação entre elas.
74
gerente do projeto fosse o presidente da empresa, o que resulta num “achatamento”
virtual do organograma, simplificando as linhas de comunicação.
Plano de
longo prazo
Plano das
atividades
inter-
funcionais
Gerenciamento diário
O gerenciamento diário tem o objetivo de controlar as atividades a nível operacional,
isto é, ao nível no qual elas são implementadas. Ele também é chamado de
gerenciamento da rotina ou de gerenciamento funcional. Todos os planejamentos
anteriores, apesar de sua importância, só serão implementados através do
gerenciamento diário.
75
O processo de planejamento da rotina é também chamado de padronização, uma vez
que ele define os padrões do trabalho dos operadores do negócio. O estudo dos
padrões de trabalho são objeto das disciplinas de organização e métodos e da análise
de sistemas.
b. Macrofluxograma
c. Itens de controle
d. Fluxogramas de tarefas
76
e. Definição de métodos
g. Educação e treinamento
Medição do desempenho
Medir é associar valores, geralmente numéricos, a coisas ou processos. Uma
característica fundamental da medição é a repetibilidade, isto é, que ela não seja
influenciada pelo operador que a realiza, pelo instrumento de medida e pelas
condições ambientais. Não existem medidas perfeitas mas é possível avaliar
estatisticamente a influência dos fatores acima, determinando assim a precisão da
medida.
Para que o planejamento seja perfeitamente entendido pelos envolvidos nele, inclusive
no que diz respeito a sua implementação e avaliação, é necessário que alguns itens
importantes, os itens de controle, sejam expressos através de medidas. Algumas
coisas são difíceis de medir e nessas situações é muito importante a criatividade dos
planejadores, para que o plano possa ser gerenciado e implementado com sucesso.
77
TABELA 4.5 - UNIDADES DE MEDIDA PARA VÁRIOS TIPOS DE CARACTERÍSTICAS DA
QUALIDADE
2. Ser compreensível;
78
Referências bibliográficas
1. Akao, Y., 1991, Hoshin Kanri, Productivity Press, Portland, Oregon.
9. Merton, R. K., 1968, Social Theory and Social Structure, The Free Press,
New York.
12. Riis, J. O., 1994, Games and Organizational Development, em Walter, C.,
Kliemann, F. J., e Oliveira, J. P. M. (editores), Production Management
Methods, Elsevier Science.
14. Steiner, G. A., 1969, Top Management Planning, The Macmillan Company,
London.
79