CAPITULO DOS: LAS CINCO PARTES

FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIN
Profesora: ROXANA MUOZ HERNANDEZ

Nombre: Jessica Angeles Fuentes

GRUPO: SD01A

TRIMESTRE: 16O

ENTREGA: 19 DE OCTUBRE DEL 2016

 LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA
ORGANIZACIN
A medida que la organizacin crece y va adquiriendo mayor complejidad, se van adoptando divisiones de
trabajo ms complejas y con esto aumenta la necesidad de una supervisin directa; se va aadiendo un mayor
nmero de directivos, construyndose una jerarqua administrativa con autoridad.
De este manera la organizacin comienza a declinarse por la normalizacin, como medio de coordinacion el
trabajo en sus operaciones.
La responsabilidad de la normalizacin recae sobre un tercer grupo que est compuesto de analistas; los
analistas de estudio de trabajo y los ingenieros industriales se encargan de normalizar los procesos de trabajo,
los ingenieros de controlar la calidad, los planificadores, los contables y los programadores de produccin se
concentran en la normalizacin de los resultados.
Hay un segundo tipo de divisin administrativa que sta ligada con la anterior:
Los que realizan: los directivos asumen una responsabilidad propia de los operarios correspondiente a parte de
la coordinacin de su trabajo, remplazando la adaptacin mutua por una supervisin directa.
Los que normalizan: asumen la responsabilidad de los directivos remplazando la supervisin o adaptacin
mutua por la normalizacin.
El directivo comienza a perder el control a medida que los sistemas diseados por analistas se responsabilizan
cada vez ms de la coordinacin.
Ncleo de operaciones: los operarios realizan el trabajo fundamental de la organizacin (tareas input,
procesos output y apoyo directo relacionadas con la produccin de servicios o productos). Se divide en tres el
componente administrativo: los directivos: divididos en dos grupos: los que ocupan la parte superior de la
jerarqua junto con el staff personal, el pice estratgico: se sitan debajo de estos, vinculando el pice con el
ncleo de operaciones mediante la cadena de mando constituyendo la lnea media.
A la izquierda se encuentra la tecnoescritura donde los analistas desarrollan su labor de normalizar el trabajo
ajeno aplicando sus tcnicas analistas con el fin de facilitar la adaptacin de la organizacin de su entorno.
Por ltimo, el staff de apoyo siendo el quinto grupo el cual figura a la derecha de la lnea media, respalda el
funcionamiento del ncleo de operaciones por va indirecta, aparte del flujo fundamental de trabajo operativo.
Estas tres partes de la organizacin aparecen como una secuencia interrumpida para indicar que suelen estar
conectadas mediante una lnea de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo estn situados a uno y
otro lado para indicar su separacin de dicha lnea principal de autoridad, influyendo en el ncleo de operaciones de
modo indirecto.
Los mandos medios incluyen a todos los miembros de la organizacin que no estn situados en el pice estratgico
ni en el ncleo de operaciones. Se abarcaran tres grupos diferenciados: directivo de lnea media, analista y staff de
apoyo.
El nivel intermedio es para describir conjuntamente los tres grupos, reservando el mando para los directivos del
pice estratgico y de la lnea media. El termino staff se utiliza en literatura como la contraposicin a lnea, es una
autoridad que se dedica principalmente a asesorar.
1. La aportacin de asesoramiento, consejos, sugerencias u orientaciones respecto a la planificacin del objetivo,
polticas y procedimientos para el gobierno de las operaciones en los departamentos de lnea y respecto a
cmo mejor poner en prctica las decisiones.
2. La realizacin de determinadas actividades de servicio para la lnea, puede ser la instauracin de sistemas de
presupuesto y la contratacin de personal de lnea.
Pero asesorar no es la nica funcin que desempea, tiene que realizar una serie de funciones y toma de
determinadas decisiones, aunque se relacionen de modo indirecto con las funciones del ncleo de operaciones.

James D. Thompson retoma algunos conceptos como:

La incertidumbre: presenta el problema fundamental de las organizaciones complejas y hacer
frente a esta forma parte de la esencia del proceso de administracin.
Describe a la organizacin de acuerdo con un ncleo tcnico el cual equivale al ncleo de
operaciones y un grupo de unidades fronterizas.
La organizacin reduce la incertidumbre aislando su ncleo del entorno de tal modo que las
actividades operativas queden protegidas.

Seala tres modos distintos en los que puede acoplarse el trabajo:

a. Acoplamiento mancomunado: los distintos miembros pueden compartir recursos comunes
conservando su independencia.
b. Acoplamiento secuencial: los miembros trabajan en serie.
c. Acoplamiento reciproco: los miembros se transmiten el trabajo entre s, en uno o ms
sentidos proporcionando cada uno out puts y recibiendo inputs de los dems.
EL NCLEO DE
OPERACIONES
 El ncleo de operaciones 1. Asegurar los inputs El objetivo es proteger
de la organizacin abarca para la produccin. todas las partes de la
a aquellos miembros (los 2. Transformacin de los organizacin, la
operarios) que realizan el inputs en out puts: normalizacin se aplica
trabajo bsico transformar la materia con mayor profundidad.
directamente relacionado prima o unidades El ncleo de operaciones
con la produccin de individuales constituye el centro de
productos
Abarca a todasylas
servicios.
personas encargadas de convirtindolas
una responsabilidad en En la medida en toda
general de la organizacin:
queorganizacin,
el director la
la organizacin es grande y cuenta
condela supervisin directa para su coordinacin,
general y los dems directores de niveles superior cuyas preocupaciones sean
Los operarios quienes les asisten directamente,
subordinado. unidadescomo complejas.
secretarias, necesita
adjuntos,
parteglobal,
carcter
directivos
etc.
que
de produce
lnea media, los
incluidos
las organizaciones
desempean cuatro
Se ocupa de que la organizacin cumpla efectivamente su misin y que desatisfaga resultados
tamao reducido
los pueden
intereses esenciales
funcionar como un solo
de las
3. Distribuir fsicamentedirectivo
se divide y vuelve a unirse, pudiendo tener un
situadotresen el pice, demientras que las mayores
personas que controlan o tienen algn poder
funciones principales:
sobre la organizacin.
describe nicamente una lnea ascendente, esta
obligaciones:
Esto implica
paraconjuntos
su supervivencia,
necesitan ms en lnea media.
los resultados del
autoridad en particular es escalar, puesto que
todas necesitan
La jerarqua organizativa surge en crear
cuanto un supervisor
proceso de
supervisores de primera lnea. Esta cadena de
situados justo abajo del pice hasta los de primera componentes
lnea se pone al frente de un grupo de
transformacin.
Dicha cadena pasa por los directivos superiores
I. Supervisin directa: ver que toda la organizacin funcione debidamente
operarios para formar una unidad fundamental de
como unidad administrativos
integrada, que
la lnea media, provistos de autoridad formal. organizacin; otro directivo figura
asignador de recursos incluido el diseo de la estructura, la asignacin de personal y recursos a
asume el
el mando de dichas
determinadas tareas, la emisin de rdenes 4.deProporcionan un apoyounidades
trabajo y la autorizacin
operaciones mediante la cadena de directivos de forman
de las formando
principales unaelunidad
pice de orden superior y as
decisiones
adoptadas por los empleados.
directo a las funciones de
El pice estratgico est unido al ncleo de
II. Gestin de las condiciones en los lmites de la organizacin: es la relacin quealse
estratgico,
sucesivamente hasta que todas las unidades restantes
tiene con el nicola directivo
entorno,lnea
se
quedan mando de un formando as la
input,
dedica mucho tiempo al rol del portavoz, informando transformacin,
a personas influyentes del media
entorno y la
respecto
organizacin
actividades de la organizacin; de enlace, desarrollando contactos de alto nivel y monitor.
a las
completa.
mantenimiento de las tecnoestructura.
LA LINEA
mquinas y realizando el MEDIA

III. Desarrollo de la estrategia

parcialmente
inventario
Se recopila informacin de feedback
materias
dea la
a continuacin
de las
transmitindola
primas.
losorganizacin:
directivos
EL PICE
situadosfuerza de mediacin entre la
entorno y las actividades de su unidad, etc.

ESTRATEGICO
organizacin
organizacin y su entorno,
en puestos
y su entorno,
en puestos superioresyalal
superioresyalal cumplir
suyo
cumplir
suyo con sus
y agregndola
con sus
y agregndola al obligaciones de supervisin
al obligaciones de supervisin
desarrollar una red de contactos de enlace, controlar el
proceso,adoptar
directa, intentan la estrategia
las propuestas de cambio yalassus fuerzas y necesidades, procurando
decisiones cabeza visible de la unidad y dirigir a sus miembros,
mantenerque unnecesitan
ritmo de unacambio
autorizacin, corresponda al entorno sin resultar
queocupndose de la gestin de su propia unidad, debe servir de
personalmente problemtico para
el directivo de lnea la organizacin.
media de gran todos los roles del director general, pero en el contexto
parte de ellas.
En general el directivo de lnea media desempea
El directivo medio al igual que el superior no pueden interdependiente con el de su unidad.
limitarse a la supervisin directa, tiene una seria de
staff de apoyo y personas fuera cuyo trabajo sea
enlace con otros directivos, analistas, miembros del
condiciones en los lmites que gestionar; condiciones Todo directivo de lnea media mantiene contacto de
IV. El pice estratgico tienerelacionadas
horizontales el papel ms conimportante
el entorno deentre
su las cinco partes de la organizacin
en cuanto a la formulacin de la estrategia, tiene la perspectiva ms amplia de la
unidad, que pueden
organizacin, abarcar otras unidades dentro de
el trabajo de este nivel se caracteriza por un mnimo de repeticin y de
la organizacin
normalizacin, total,de
por la libertad asaccin
como de grupos exteriores.
considerable y por los ciclos de toma de decisiones
relativamente largos, siendo la adaptacin mutua el mecanismo de coordinacin

En una organizacin plenamente
desarrollada, la tecnoestructura
puede funcionar en toda la escala
jerrquica. En los niveles inferiores
normalizan el flujo de trabajo de
operaciones; en los niveles
intermedios intentan normalizar el
trabajo intelectual de la
organizacin y realizar estudios de
investigacin de operaciones sobre
las tareas informativas
TECNOESTRUCTURA
LA
los operadores no son capaces de
normalizar su propio trabajo, del
mismo modo que cada uno
establece su propio sistema, dicha
normalizacin reduce la necesidad
de supervisin directa, capacitando
al personal administrativo para
ocuparse de lo que antes hacia el
directivo.
Se distinguen tres tipos de
analistas de control:
Analistas de estudio de trabajo:
normalizan los procesos de
trabajo.
Analistas de planificacin y
control: normalizan los outputs
Analistas de personal:
normalizan las habilidades.
Encontramos en la tecnoescultura
a los analistas que sirven a la
organizacin afectando el trabajo
ajeno, estos anlisis pueden
eliminarse de flujo de trabajo de
operaciones: puede que lo diseen,
que lo planifiquen, lo cambien o
que preparen a las personas que lo
realizan, pero no participan en l.
Se compone de los analistas que
estudian la adaptacin, el cambio
de la organizacin en funcin de la
evolucin del entorno y de los que
estudian el control, la estabilizacin
y la normalizacin de las pautas de
actividad en la organizacin. Los
analistas de control de la
tecnoestructura sirven para
afianzar la normalizacin en la
organizacin,
 que fue imponindose la normalizacin como mecanismos de coordinacin, comenz
a surgir tambin la tecno estructura.
Cada unidad cuenta con el mecanismo que mejor se ajusta a sus necesidades
(normalizacin de las habilidades en la oficina de asesoramiento jurdico,
adaptacin mutua en el laboratorio de investigacin, normalizacin del proceso
de trabajo en la cantina) no obstante dado que un gran nmero de unidades de
apoyo estn sumamente especializadas y se basan en un staff profesional, la
normalizacin de las habilidades puede construir el principal mecanismo de
coordinacin.
Estas unidades toman recursos de la organizacin global, proporcionndole a cambio una serie de
servicios concretos, funciona de manera independiente del ncleo de operaciones.
Las unidades de apoyo se pueden encontrar en distintos niveles jerrquicos segn requieran sus
servicios; las relaciones publicas y el asesoramiento jurdico ocupan posiciones elevadas porque
suelen servir directamente al pice, en los niveles intermedios se encuentran las unidades que
apoyan las decisiones tomadas en dichos niveles como puedan ser las relaciones industriales, la
determinacin de precios, la investigacin y el desarrollo, en los niveles inferiores encontramos
unidades de trabajo ms normalizado, relacionado con el del ncleo de operaciones: la cantidad, el
servicio de correos, la recepcin y la oficina de pagos.
Es un gran nmero de unidades especializadas cuya funcin consiste en proporcionar
un apoyo a la organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones, no se dedican a
la enseanza ni a la investigacin, ni apoyar directamente estas, no obstante, cada
una de estas unidades existe para proporcionar un apoyo indirecto a misiones
fundamentales.
La existencia de un staff de apoyo refleja el intento de abarcar ms actividades
fronterizas, a fin de reducir la incertidumbre dentro de la organizacin y controlar los
asuntos propios.
STAFF DE