AO DEL BUEN SERVICIO AL

CIUDADANO

TEMA: PROCESOS ADMINISTRATICOS.

INTEGRANTES:

DOCENTE: ISIDRO VILCHEZ CORDOV A.

CURSO: INVESTIGACION

CICLO: I TURNO: NOCHE

AULA: 209 MODULO: I

LIMA PERU
3
DEDICATORIA.

Dedic este trabajo a mis padres, quienes

siempre estn dispuestos a darlo todo por sus
hijos, y que su apoyo fue y es mi sostn y mi
inspiracin.
A mis amigos, por confiar en m y con quienes
pude compartir agradables momentos en la
realizacin de este trabajo.

3
Agradecimiento:

En este presente trabajo agradezco a

mis familiares que me apoyan tanto
moral y econmicamente para
culminar mis estudios superiores.

3
Contenido
INTRODUCCION.............................................................................................. 3

CAPITULO I........................................................................................................ 5

1. PROCESO ADMINISTRATIVO........................................................................5

1.1. CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO..........................................5

1.2. PLANEACIN........................................................................................ 9

1.2.1. Definicin e importancia de los objetivos......................................9

1.2.2. Tipos y clasificacin de objetivos...................................................9

1.2.3. Desglose de los objetivos............................................................11

1.2.4. Amplitud de la planeacin...........................................................12

1.2.5. Tipos de planes............................................................................13

1.2.6. La planeacin se puede considerar un proceso de 6 pasos.........14

1.3. LA ORGANIZACIN.............................................................................15

1.3.1. Definicin de organizacin...........................................................15

1.3.2. Principales principios de diseo de organizacin.........................16

1.3.3. Estructuracin de la organizacin................................................16

1.3.4. Importancia de la organizacin....................................................17

1.3.5. Tipos de organizacin..................................................................18

1.3.6. Herramientas o instrumentos metodolgicos de la organizacin 21

1.3.7. Importancia y necesidad de los manuales administrativos..........22

1.3.8. El proceso de la organizacin......................................................24

1.4. DIRECCIN......................................................................................... 24

1.4.1. Principios de la direccin:............................................................25

1.4.2. Cobertura de la direccin.............................................................26

1.4.3. El lder ante el proceso directivo..................................................26

3
 1.4.4. Etapas de la direccin..................................................................29

1.5. CONTROL........................................................................................... 30

1.5.1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo........31

1.5.2. Tipos De Control..........................................................................32

1.5.3. reas De Desempeo Del Control................................................33

1.5.4. Principios Generales de Administracin Aplicados al Control.......34

1.5.5. Requisitos previos de un sistema de control................................35

1.5.6. Tcnicas Relacionadas con la Funcin de Control.........................36

2. CONCLUSIONES........................................................................................ 36

3. BIBLIOGRAFIA........................................................................................... 37

3
3
 INTRODUCCION

Qu se supone que deben hacer los administradores? Esta es una de

las primeras preguntas que se hacen las personas (aunque no lo
admiten en pblico) cuando llegan a una posicin gerencial. Y ahora,
qu tengo qu hacer?. Normalmente la respuesta de los libros
clsicos es muy simple. Los gerentes deben dedicarse a las cuatro
funciones clsicas del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir
y controlar.

Si miramos una por una, podemos comparar la administracin de una

organizacin con la navegacin en el ocano. Para llegar a su destino el
capitn debe tener un mapa o plan de ruta que determina las metas
que la empresa ha de perseguir, los productos o servicios que ha de
proveer, a quin y a qu precio. Este plan incluye la creacin de una
misin y una visin organizacionales que podrn ser convertidas en
tcticas especficas para obtener los objetivos de la empresa.

Una vez creado el plan, el administrador debe construir la organizacin

que lo puede hacer realidad. Para eso hay que disear una estructura
que explique cmo se va a organizar y coordinar el trabajo, qu
sistemas y procesos hay que poner en marcha y qu personas debern
estar al frente de stos. Finalmente se debe determinar de qu forma
se obtendrn y asignarn los recursos fsicos y financieros que se
requieren.

Habiendo creado el escenario, el administrador debe liderar a los

actores, esto es, inspirar en ellos la motivacin suficiente para que se
conviertan en los artfices del xito de la empresa. Los grandes lderes
pueden hacer que las cosas ocurran a travs de las personas,
manteniendo simultneamente el control de todo el proceso.

3
El desempeo inmediato de corto y largo plazo de la organizacin as
creada debe ser permanentemente examinado y comparado contra los
objetivos y metas planeados de manera que se corrija el rumbo si es
necesario y se tomen acciones correctivas o preventivas cuando las
cosas no resultan como se desea.

Toda esta visin clsica del oficio de administrar sigue siendo vlida,
pero no cuenta la historia completa. En las empresas de hoy los
gerentes y los trabajadores se estn asociando en una nueva forma de
alianza que est constituyendo la nueva realidad del ambiente de
trabajo. Los gerentes modernos han descubierto que ya no es vlido
mandar a un trabajador para obtener su mejor desempeo y que su
nuevo reto est en disear un entorno laboral que promueva y d
soporte a las personas para que sean capaces de desarrollar su
responsabilidad. Por su parte, los trabajadores tambin han descubierto
que si desean sobrevivir en el ambiente tan cambiante y diverso de los
negocios actuales, deben estar dispuestos a encontrar en sus
empresas las mejores formas de contribuir con un desempeo
extraordinario para mantenerse competitivos en el mercado laboral.

3
 CAPITULO I

1.PROCESO ADMINISTRATIVO
1.1. CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO
En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso
administrativo como la administracin en accin, o tambin como:

El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se

efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral.

Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una

estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor
forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las
actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de
estructuracin.

A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la

administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte
terica de la administracin en la que se establece lo que debe
hacerse, y la dinmica se refiere a cmo manejar el organismo social.

A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con

elementos de la funcin de Administracin que Fayol definiera en su
tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar.
Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y
neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su
teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y
Controlar.

3
Autores como Urwick define el proceso administrativo como las
funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a
continuacin:

Investigacin

Previsin

Planeacin

Organizacin

Mando

Coordinacin

Control

Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5)

elementos:

Planeacin

Organizacin

Designacin del personal

Direccin

Control

Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

Planificacin

Organizacin

Direccin

Coordinacin

Control

3
 PLANEACIN ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL
Planificacin
- Qu es lo que
- Metas
se quiere hacer? - Cmo se va a - Verificar que - Cmo se ha
- Objetivos
- Qu se va a hacer? se haga hecho?
- Estrategias
hacer?

Organizacin Direccin Control

- Estructura - Motivacin - Normas

- Administracin - Liderazgo - Medidas

de recursos
- Comunicacin -
humanos
Comparaciones

Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el

Proceso Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se

entiende de la siguiente manera:

3
El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo
administrativo, como se observa a continuacin:

Las funciones del

administrador,
es decir el proceso
administrativo no solo conforman una secuencia cclica, pues se
encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo tanto. El
Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se
muestra en el siguiente grfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el

proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los
elementos Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solo
funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro
elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque

3
global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo.

Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores

Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son:
Planificacin, Organizacin, Direccin y Control que conforman el
Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista
sistmico. Fayol seala que estos elementos se aplican en negocios,
organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares.

1.2. P
L
A
N
E
A
C
I

N

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o

estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente
paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo
necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los
necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como
lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando
predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad
de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.

Las empresas no improvisan. En ellas, casi todo se planea con

anticipacin. La planeacin figura como la primera funcin
administrativa por ser la base de las dems. La planeacin es la
funcin administrativa que determina por anticipado cules son los
objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos.
Se trata de un modelo terico para la accin futura. Empieza por la
determinacin de los objetivos y detalla los planes necesarios para
alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y definir los objetivos
es seleccionar anticipadamente el mejor curso de accin para

3
alcanzarlos. La planeacin determina a donde se pretende llegar, que
debe hacerse, cuando, como y en que orden.

1.2.1. Definicin e importancia de los objetivos

La planeacin es un proceso que empieza por definir los objetivos y los
planes para alcanzarlos. El punto de partida de la planeacin es el
establecimiento de los objetivos por alcanzar. La fijacin de objetivos
es la primera actividad que debe cumplirse saber a donde se pretende
llegar para saber con exactitud como llegar hasta all.

Los objetivos son los resultados futuros que se pretenden alcanzar. Son
las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo
con determinados recursos disponibles o posibles. As, los objetivos son
pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos
para convertirse en realidad.

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe

un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin
de un gerente.

1.2.2. Tipos y clasificacin de objetivos

En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos
comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:

Proporcionar varios productos y servicios.

Estar delante de la competencia.

Crecer.

Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo

los cotos.

Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.

Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.

Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.

Desarrollar el comercio internacional.

3
Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especficas para
las cuales son capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado
de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General
Electric identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y
progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa.
Estas reas clave de resultado son:

Rentabilidad (grado de utilidad)

Posicin en el mercado

Productividad

Liderazgo del producto

Desarrollo del personal

Actividades de los empleados

Responsabilidad publica

Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y

evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos
administrativos de la compaa.

1.2.3. Desglose de los objetivos

Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarqua
que va desde los objetivos generales de la organizacin (en la cpula
de la jerarqua) hasta objetivos operativos u operacionales que
implican simples instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la
jerarqua).

Como consecuencia de la jerarqua de objetivos, surge el desglose de

los mismos. A partir de los objetivos organizacionales, la empresa

3
puede fijar sus polticas, directrices, metas, programas,
procedimientos, mtodos y normas.

Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genricos, su

focalizacin es ms restringida y detallada a medida que se avanza en
su desdoblamiento.

Polticas: afirmaciones generales basadas en los objetivos de la

organizacin, funcionan como guas orientadoras de la accin
administrativa. Proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y
elsticos, para demarcar las reas en que deber desarrollarse la
accin administrativa. Son generales y utilizan verbos como mantener,
seguir, usar, proveer, ayudar, etc. Las ms comunes son las polticas
de recursos humanos (como tratar a los empleados de la organizacin),
las polticas de ventas (como tratar a la clientela), las polticas de
precios (como manejar los precios frente al mercado, etc.

Directrices: principios establecidos para lograr los objetivos

pretendidos. Como los objetivos son fines, las directrices sirven para
establecer los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar las
decisiones. Existen directrices de personal (como reclutar y seleccionar
a los futuros empleados), directrices de compras (como seleccionar los
proveedores), etc.

Metas: objetivos para alcanzar a corto plazo. Muchas veces pueden

confundirse con los objetivos inmediatos o con los objetivos
operacionales. Las metas ms comunes son: produccin mensual,
facturacin mensual, recaudo diario, etc.

Programas: actividades secuencias necesarias para alcanzar cada una

de las metas. La consecucin de las metas se planea en los programas.
Estos planes especficos variables que pueden incluir un conjunto
integrado de planes menores, como en el caso de los programas de
produccin (como programar la produccin de las diversas reas para
alcanzar la meta de produccin establecida), los programas de
financiacin (como programar los diversos prestamos bancarios para
alcanzar la meta de aportes financieros), etc.

Procedimientos: modos de ejecutar o llevar a efecto los programas. Los

procedimientos son planes que establecen la secuencia cronolgica de
las tareas especficas necesarias para realizar determinados trabajos o
tareas. Es el caso de los procedimientos de admisin de personal (que

3
documentos y formularios necesitan para efectuar la admisin de las
personas) y los procedimientos de giro de cheques (quien debe
llenarlos, quien debe firmarlos, etc.). Tambin se denomina rutinas.

Mtodos: planes prescritos para el desempeo de una tarea especifica.

En general el mtodo, que se entrega a la persona que ocupa un cargo
o realiza una tarea, le indica exactamente como desempearlo o
cumplirla, respectivamente. El mtodo, que detalla como debe
realizarse el trabajo, es ms restringido y limitado que el
procedimiento; por ejemplo, el mtodo de montar una pieza, de
describir un cargo, de entrenar a una persona, etc. Los procedimientos
y los mtodos utilizan flujogramas para representar el flujo o la
secuencia de tareas u operaciones.

Normas: reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el

cumplimiento de los procedimientos. Son rdenes directas y objetivas
respecto del curso de accin que va a seguirse. Las normas surgen
cuando determinada situacin exige una accin especfica y nica. Son
guas especficas de accin: cuando debe seguirse fielmente un curso
de accin o de conducta. La regla, establecida para lograr la
uniformidad en la accin, define lo que debe hacerse o lo que no debe
hacerse. Ejemplo: prohibicin de fumar en determinados lugares,
horarios de trabajo, inasistencia al trabajo, etctera.

1.2.4. Amplitud de la planeacin

Adems de la jerarqua de objetivos, existe una jerarqua de
planeacin. En este sentido, existen tres niveles diferentes de
planeacin: estratgica, tctica y operacional.

1.2.4.1. Planeacin estratgica

Es la planeacin ms amplia de la organizacin. Sus caractersticas
son:

Proyectada a largo plazo, sus efectos y sus consecuencias abarcan

varios aos.

Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las reas
de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.

Esta definida por la cpula de la organizacin (en el nivel institucional),

y corresponde al plan general, al cual estn subordinados los dems.

3
1.2.4.2. Planeacin tctica
Planeacin efectuada en los departamentos. Sus caractersticas son:

Proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual.

Cobija cada departamento, abarca sus recursos especficos y se

preocupa por alcanzar los objetivos del departamento.

Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa.

1.2.4.3. Planeacin operacional

Planeacin de cada tarea o actividad. Sus caractersticas son:

Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.

Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar

metas especficas.

Esta definido en el nivel operacional para cada tarea o actividad.

1.2.5. Tipos de planes

La planeacin produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el
producto de la planeacin, y constituye el evento intermedio entre el
proceso de planeacin y el proceso de implementacin de la
planeacin.

Todos los planes tienen un propsito comn: la previsin, la

programacin y la coordinacin de una secuencia lgica de eventos
que debern conducir a la consecucin de los objetivos que los
orientan. Un plan es un curso predeterminado de accin durante un
periodo especfico, y representa una respuesta y una anticipacin en el
tiempo con el fin de alcanzar un objetivo pretendido. El plan describe
un curso de accin para alcanzar un objetivo y proporciona respuestas
a las preguntas qu, cundo, cmo, dnde y por quin.

Existen cuatro tipos de planes:

Planes relacionados con mtodos, denominados procedimientos. Son

los planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Casi

3
siempre los procedimientos son planes operacionales. Se representan
por graficas denominadas flujogramas.

Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos. Son los

planes relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya sea
por ingresos o gastos. Segn sus dimensiones y efectos, los
presupuestos se consideran planes estratgicos cuando cobijan la
empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo, como el caso
de la planeacin financiera estratgica. Son planes tcticos cuando
cubren determinada unidad o departamento de la empresa a mediano
plazo, como el caso de los presupuestos de gastos por departamento
que cubren el ejercicio anual, los presupuestos anuales de gastos de
publicidad, etc. Son planes operacionales cuando su dimensin es local
y a corto plazo, como el caso del flujo de caja o flujo de efectivo, de los
presupuestos de reparacin y de mantenimiento, etc.

Planes relacionados con el tiempo, denominados programas o

programaciones. Los programas se basan en la correlacin de dos
variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los mtodos de
programacin varan ampliamente, y van desde programas sencillos
(en que puede utilizarse un simple calendario para programar
actividades, por ejemplo, una agenda) hasta programas complejos (que
exigen tcnicas matemticas avanzadas o procesamiento de datos por
computador para correlacionar las interdependencias entre variables).
La programacin, ya sea simple o compleja, constituye una
herramienta importante en la planeacin. El programa ms simple se
denomina cronograma: una grafica de doble entrada en que las filas
representan las tareas o actividades y las columnas definen los
periodos (horas, das o meses). Los programas ms complejos se
representan mediante tcnicas ms complejas como tcnica de
evaluacin y revisin de programas.

Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o

reglamentos. Son planes relacionados con el comportamiento solicitado
a las personas. Especifican como deben comportarse las personas en
determinadas situaciones. Buscan sustituir el proceso de decisin
individual, restringiendo el grado de libertad de las personas en
situaciones determinadas de antemano. Casi siempre son planes
operacionales.

3
1.2.6. La planeacin se puede considerar un proceso
de 6 pasos
Definir los objetivos: el primer paso de la planeacin es establecer los
objetivos que se pretende alcanzar. Los objetivos de la organizacin
deben orientar los principales planes y servir de base a los objetivos
departamentales y a todos los objetivos de las reas subordinadas. Los
objetivos deben especificar los resultados deseados y los puntos a los
que se desea llegar, para conocer cuales son los pasos intermedios que
se deben dar para llegar all.

Verificar la situacin actual frente a los objetivos: simultneamente a la

definicin de los objetivos, se debe evaluar la situacin actual en
contraposicin a los objetivos deseados, verificar dnde se est y qu
se debe hacer.

Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras: las premisas

constituyen los ambientes esperados de los planes en operacin. Como
la organizacin opera en ambientes complejos, cuantas ms personas
acten en la elaboracin y comprensin de la planeacin y cuanto ms
involucramiento se logre para utilizar premisas coherentes, ms
coordinada ser la planeacin. Se trata de generar escenarios
alternativos para los estados futuros de las acciones, analizando lo que
puede ayudar o perjudicar el avance hacia los objetivos. La previsin es
un aspecto importante en el desarrollo de premisas y est relacionado
con supuestos acerca del futuro.

Analizar las alternativas de accin: se trata de relacionar y evaluar las

acciones que se deben emprender, escoger una de ellas para perseguir
uno o ms objetivos y elaborar un plan para alcanzarlos.

Elegir un curso de accin entre las alternativas: hay que seleccionar el

curso de accin adecuado para conseguir los objetivos propuestos. Se
trata de una toma de decisin en que se elige una alternativa y se
abandonan las dems. La alternativa seleccionada se transforma en un
plan para alcanzar los objetivos.

Implementar el plan y evaluar los resultados: el ltimo paso es hacer lo

que el plan determina y evaluar con cuidado los resultados para
garantizar la consecucin de los objetivos, seguir lo que fue planeado y
emprender las acciones correctivas a medida que sean necesarias.

3
Aunque la planeacin sea una actividad orientada hacia el futuro, la
planeacin debe ser continua y permanente y, si es posible, abarcar el
mayor nmero de personas en la elaboracin e implementacin. En
otros trminos, la planeacin debe ser constante y participativa. Para
elaborar la planeacin es de vital importancia conocer su
microambiente, su misin, los objetivos bsicos y, sobre todo, los
factores claves para su xito.

1.3. LA ORGANIZACIN

1.3.1. Definicin de organizacin

La palabra organizacin se utiliza actualmente en dos sentidos. El
primero es el de la empresa como grupo funcional; por ejemplo, un
negocio, un hospital, una dependencia gubernamental o un equipo de
bsquetbol.

El segundo sentido la organizacin es la segunda fase del proceso

administrativo. A travs de ella el sistema establece la divisin del
trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus
principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad y
responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las
dependencias de las personas o grupos de personas.

Organizar

Es el proceso de hacer que la estructura de la empresa se ajuste a sus

objetivos sus recursos y su ambiente.

1.3.2. Principales principios de diseo de organizacin

DEL OBJETIVO: todas las actividades o tareas estn organizadas deben
estar ligadas a un objetivo.

DE ESPECIALIZACIN: el trabajo de una persona debe delimitarse lo

ms que sea posible.

AUTORIDAD=RESPONSABILIDAD: a cada grado de responsabilidad debe

corresponder un grado de autoridad.

UNIDAD DE MANDO: debe hacer un jefe o gerente por cada rea de

trabajo.

DIFUSIN: publicar las funciones, responsabilidades y grados de

autoridad de cada puesto (descripcin de puestos).

3
TRAMO DE CONTROL: limitar el nmero de subordinados directos de un
jefe.

COORDINACIN: buscar un equilibrio adecuando en las funciones de

toda la organizacin.

CONTINUIDAD: re requiere mantener, mejorar y actualizar

continuamente la organizacin.

1.3.3. Estructuracin de la organizacin

La estructura organizacional es la respuesta a las clsicas preguntas
Quin?, Qu?, Dnde?, Cundo?, Porqu? Y Cmo? El dar las
respuestas a estos planteamientos en relacin con las tareas y
actividades de la organizacin es el primer paso para una definicin de
la estructura organizacional. Entre las principales etapas tenemos:

1.3.3.1. Organizacin global

Implica la empresa como totalidad. Es el denominado diseo
organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y lnea
staff. Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden
de rango o grado e importancia (organigrama).

1.3.3.2. Organizacin Departamental

Abarca cada departamento de la empresa. Es el denominado diseo
por departamentos, o simplemente departamentalizacin teniendo en
cuenta la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en
unidades especficas, con base a su similitud.

1.3.3.3. Tipos de Departamentalizacin

FUNCIONAL: es de acuerdo a la funcin que desempea cada quien.

POR PRODUCTO: se refiere a los diferentes productos y para quien son.

POR TERRITORIO: es una distribucin geogrfica.

3
POR CLIENTES: mayoristas, minoristas, de crdito, contado, etc.

POR PROCESO: es de acuerdo al proceso que requieren.

1.3.3.4. Organizacin de tareas y operaciones

Enfoca las tareas, actividades u operaciones especficas. Es el
denominado diseo de cargos o tareas. Se hace por medio de la
descripcin y el anlisis de cargos.

1.3.4. Importancia de la organizacin.

Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la
organizacin son:

Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado

que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes
(expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.

Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr

los objetivos del grupo social.

Suministra los mtodos para que se puedan desempear las

actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.

Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos

e incrementando la productividad.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.

1.3.5. Tipos de organizacin

Son distintas formas de poner en coordinacin sistemtica, los diversos
elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales son
los sistemas lineales, los sistemas lineo-funcionales, los sistemas con
asesora y los sistemas por comit.

1.3.5.1. Organizacin Lineal

Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional
por Henry Fayol (1972), el mismo tiene como caracterstica particular
que las funciones generales reposan en la autoridad superior al
establecer a partir de esta las lneas de mando, autoridad y
comunicaciones, que van desde la mxima autoridad hasta el ltimo

3
funcionario. Se califica de jerrquico porque establece relaciones
determinadas por ordenes que emanan desde un mismo
departamento, otros autores lo denominan sistema escalar o vertical
porque la autoridad o responsabilidad es escalonada, siguiendo los
niveles de la organizacin. En este tipo de sistema la cantidad de
funciones y la autoridad va disminuyendo a medida que desciende la
escala jerrquica.

1.3.5.1.1.Ventajas del sistema lineal:

La organizacin resulta sencilla de comprender.

Genera rapidez en la ejecucin de las rdenes.

Es de gran utilidad en las empresas pequeas.

Hay clara definicin de la autoridad responsabilidad.

Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando.

1.3.5.1.2.Desventajas del sistema lineal:

No hace uso de las ventajas de la especializacin.

Los jefes deben tener conocimientos diversos

La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento

de la empresa.

Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones.

Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.

1.3.5.2. Organizacin Lineo-Funcional

Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional
por Frederick Taylor (1972). Este enfoque organizacional tiene como
particularidad que en lugar de concentrar las funciones, las distribuye
en diversas autoridades superiores o intermedias, pues se basa en la
diversidad de funciones que se realizan en un organismo. Para ello
clasifica las funciones de acuerdo a las caractersticas y agrupa en
unidades especializadas, las funciones similares o parecidas. El sistema
no descansa en hombres sino en las funciones. En este sistema vale
ms la especializacin que la posicin jerrquica de los hombres.

3
1.3.5.2.1.Ventajas del sistema funcional:
Aprovecha las ventajas de la especializacin.

Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de

cada cargo.

Se facilita el control directo.

Se puede lograr la cooperacin de todos los funcionarios,

unidades o dependencia que forman los organismos.

1.3.5.2.2.Desventajas del sistema lineal:

A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al
resultado de cierta actividad.

La supervisin es mltiple.

Se descarta el principio de unidad de mando.

No estimula el entrenamiento de los ejecutivos.

1.3.5.3. Organizacin con Asesora

Este es un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se
realizan gran nmero de funciones de cierta magnitud o complejidad.
Es un sistema de organizacin lineal al cual se agregan funciones
asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff, estado
mayor, asesora o plana mayos. Las unidades de asesoramiento slo
tienen autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre el personal
de lnea; solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus
sistemas asesores.

1.3.5.3.1.Ventajas del sistema con asesora:

Se aprovechan las ventajas de la especializacin.

Se mantiene la unidad de mando.

Se comenta la cooperacin entre los funcionarios de lnea y

asesora.

3
1.3.5.3.2.Desventaja del sistema con asesora:
Puede generar confusin entre la autoridad de lnea y asesora.

Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no

tener autoridad.

Los funcionarios de lnea descargan la mayor parte de su trabajo

en la dependencia asesora o funcionarios asesores.

La asesora no es de obligatoria aceptacin por la unidad de

lnea.

1.3.5.4. Organizacin por Comit

En este tipo de Organizacin, la autoridad superior tiene el poder de
decisin, descansa en un consejo, comit o comisin, ubicado en el
vrtice de la pirmide. En nuestro pas ha sido adoptado por las
Universidades Nacionales u Oficiales. Esta organizacin nace como una
necesidad en defensa de los trabajadores ante el abuso patronal,
crendose tres comits dependiendo de la gerencia general, tenemos:

Comit consultivo: Est formado por un representante de los niveles

jerrquicos, un representante de los empleados y uno representante de
los niveles operativos, estos tienen la funcin de absolver consultas e
interpretar normas con la finalidad de resolver en forma imparcial los
problemas que generan las actividades en los negocios. Este comit
trata de ser justo para evitar el enfrentamiento de trabajadores y
empleadores.

Comit Decisorio: Tambin representado por los tres estamentos de la

empresa, tiene por funcin decidir el tipo de caracterstica del
problema como tambin evaluar la falta para que le permita una buena
decisin.

Comit Ejecutivo: Es aquel estamento que tiene por finalidad llevar a

cabo la ejecucin de las faltas mediante los problemas que han
generado dicha ejecucin.

1.3.5.4.1.Ventajas del sistema por comit:

3
 Los cometes fomentan la cooperacin entre los integrantes.

Se reciben aportes valiosos.

1.3.5.4.2.Desventajas del sistema por comit:

Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume
mucho tiempo en reuniones.

Dificultan la toma de decisiones.

Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la reparticin

de la autoridad.

1.3.6. Herramientas o instrumentos metodolgicos de

la organizacin
Los principales instrumentos metodolgicos de la organizacin son los
organigramas y manuales.

1.3.6.1. Los organigramas:

Una organigrama es la representacin grfica que muestra como estn
relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una
institucin o empresa. Est permite conocer la ubicacin que se da de
lo9s distintos departamentos, secciones, oficinas, etc., que conforman
la institucin. El organigrama describe grficamente la divisin del
trabajo que se establecer y la relacin que se dar entre las distintas
reas de actividades, a travs, de lneas que representan los canales
de supervisin coordinacin o y comunicacin que existir en la
institucin.

1.3.6.1.1.Ventajas de los organigramas:

Muestran la posicin de cada departamento en la estructura
interna de la organizacin.

Sealan la interrelacin o enlace que debe existir entre cada

departamento y seccin de la organizacin.

Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organizacin,

direccin y control.

Dejan claramente definidas las lneas de mando y de

responsabilidad de la organizacin.

3
 Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se
establecen las coordinaciones dentro de la organizacin.

Los manuales administrativos.

El manual administrativo es un documento que incluye en forma

sistematizada las actividades a ser cumplidas por los miembros de la
organizacin y la forma en que las mismas deben ser realizadas. El
propsito fundamental de los manuales es el de sistematizar las
funciones y operaciones que realiza la organizacin, as como instruir al
personal sobre los objetivos, polticas, funciones, autoridad, normas,
procedimientos u otros aspectos de la institucin.

1.3.7. Importancia y necesidad de los manuales

administrativos.
La importancia del manual administrativo reside en el hecho de
suministrar informacin para la accin al servir de gua para la
ejecucin del trabajo. A su vez el manual tiene la relevancia de facilitar
el adiestramiento, la supervisin y el mejor desempeo de los
ejecutivos.

1.3.7.1. Clasificacin de los manuales

administrativos.
Los manuales administrativos se suelen clasificar en tres categoras:

Manuales de organizacin: es un instrumento que contiene detalles de

la empresa u organizacin tales como:

Nivel estratgico corporativo de la empresa (misin, visin,

objetivos corporativos).

La estructura de la organizacin y la base sobre la cual se dise

esa estructura.

Las relaciones entre la funcin de lnea y la de asesora.

Los deberes y responsabilidades especficas del nivel operativo.

Manuales de polticas: incluye en forma escrita las polticas de la

empresa, que son la gua bsica para la accin; as mismo prescriben
los limites generales dentro de los cuales deben realizar se las a

3
actividades. Una correcta formulacin de las polticas en un manual,
permitir:

Agilizar el proceso decisorio.

Establecer lneas o guas al personal directivo para que pueda

obrar y adecuar las actividades a los objetivos de la institucin.

Facilitar la descentralizacin.

Servir de base para una constante y efectiva revisin.

Manual de sistemas y procedimientos: es llamado, tambin manual de

operacin; es un manual de trmites y mtodos de trabajo. Es quizs el
manual ms comn en las organizaciones. A travs de ellos se orienta
y sistematiza la actividad operativa de la empresa institucin. El
manual de procedimientos incluye la descripcin de normas, la
descripcin de procedimientos, los flujogramas de los procesos, los
formularios de registro y sus respectivos instructivos. Los manuales de
sistemas y procedimientos, ofrecen una serie de ventajas ente ellas
tenemos:

Constituyen una til fuente de informacin, sobre las prcticas

generales de la organizacin para que la informacin sea til se
requiere que la informacin se comunique a travs de la lnea de
mando de la organizacin.

Constituyen una gua indispensable para el trabajo a ejecutar.

Constituyen una herramienta til para el adiestramiento de

nuevos empleados y tambin para todos aquellos funcionarios
que perteneciendo a la organizacin son ascendidos de
categora.

Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades.

Permiten la revisin constante y el mejoramiento de las

polticas, procesos y procedimientos, de la institucin, en la
medida en que se los consulte con la debida frecuencia. Ayudan
a producir un mejoramiento sostenido de las operaciones,
normas y procedimientos.

3
 Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de rutina,
ya que la respuesta rpida a las mismas, se obtienen a travs de
la lectura del manual.

Constituyen un freno a la improvisacin, en sus distintas

manifestaciones.

Permiten generar un legado histrico de la evolucin

administrativa de la empresa.

Constituyen un elemento importante para la revisin y

evaluacin objetiva de las prcticas institucionales.

1.3.8. El proceso de la organizacin

El proceso de organizar busca establecer la estructura orgnica ms
eficiente y eficaz, utilizando los principios cientficos de la
administracin. Una buena organizacin debe satisfacer, adems, la
necesidad objetiva de que cada trabajador conozca y realice su funcin
dentro del organismo con el mnimo de esfuerzo, el menor costo y el
mximo rendimiento. En ese sentido los pasos esenciales en el proceso
de organizar son:

Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para

alcanzar los objetivos principales de la organizacin.

Preparar el organigrama funcional de la organizacin que

muestre las distintas actividades o funciones a realizar por la
institucin.

Definir las funciones con sus correspondientes deberes en

trminos de la descripcin de las diferentes clases de cargos que
existirn dentro de la organizacin.

Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos.

3
 Preparar el manual de la organizacin y el manual descriptivo de
las clases de cargos, con las funciones, tareas y actividades a
realizar por las personas que los ocupen.

Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecucin

de las actividades a realizar por las personas que ocupen los
cargos.

Identificar y cuantificar los recursos materiales necesarios para

la ejecucin de las actividades.

Conseguir y acondicionar el rea fsica para los funcionamientos

de la organizacin.

1.4. DIRECCIN
La direccin, tercera funcin administrativa, sigue a la planeacin y a la
organizacin. Definida la planeacin y establecida la organizacin, falta
poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la
direccin: poner en accin y dinamizar la empresa. La direccin est
relacionada con la accin, con la puesta en marcha, y tiene mucho que
ver con las personas. Est directamente relacionada con la disposicin
de los recursos humanos de la empresa.

Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser

entrenadas, guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se
esperan de ellas. La funcin de direccin se relaciona directamente con
la manera d orientar la actividad de las personas que componen la
organizacin para alcanzar el objetivo o los objetivos.

Esta funcin administrativa se refiere a las relaciones interpersonales

de los administradores y sus respectivos subordinados en todos los
niveles de la organizacin.

Segn Hurtado:

La direccin, consiste ejecutar lo planeado a travs del recurso

humano; es el que debe ser liderado, a travs de una eficiente
administracin que conduzca al logro de lo propuesto.

Segn Finch:

3
 La direccin, implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo
son fundamentales para las actividades de la direccin. Es el
hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor
del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

1.4.1. Principios de la direccin:

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: la direccin
ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.

Impersonalidad de mando: se refiere a que la autoridad y su mando

surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados.

De la supervisin directa: se refiere al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de
los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

De la va jerrquica: postula al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de
los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

De la resolucin del conflicto: indica la necesidad de resolver los

problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del
momento en que aparezcan.

Aprovechamiento del conflicto:

Experiencia

Experimentacin.

Investigacin

Aplicar la decisin

1.4.2. Cobertura de la direccin

Direccin significa interpretar los planes y dar las instrucciones para
ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos. Los

3
directores dirigen a los gerentes, estos dirigen a los supervisores y
estos dirigen a los empleados u obreros. La direccin puede darse en
tres niveles diferentes.

Direccin global: abarca la empresa como una totalidad; es la direccin

propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada
director en su respectiva rea. Corresponde al nivel estratgico de la
empresa.

Direccin departamental: abarca cada departamento o unidad de la

empresa. Es llamada gerencia. Cobija al personal de mandos medios,
es decir, el plano intermedio en el organigrama. Corresponde al nivel
tctico de la empresa.

Direccin operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la

llamada supervisin. Agrupa al personal representado en la base del
organigrama y corresponde al nivel operativo de la empresa.

1.4.3. El lder ante el proceso directivo

El liderazgo de calidad total es un grado de excelencia en la aplicacin
de las energas directivas, es tambin lo que se debe hacer para
manejar la calidad directiva en el proceso de direccin. Las energas
conforman una sinergia (suma o integracin de energa) que se aplican
en forma interactiva.

Gustavo Velzquez mastretta seala en su obra un apartado para la

formacin del directivo mediante los procesos o elementos siguientes:

Aprendizaje.- conocimientos de uno mismo logrados por medio de la

educacin formal (educacin media tcnica y superior) e informal
(escuela de la vida).

Habilidades.- todo aquello que hacemos bien en forma tcnica,

humanista, conceptual, administrativa, creativa.

Actitud de mando.- forma mental de interpretar el mando

(administrador, agresivo, amigable, prctico, autcrata, relacionado,
burcrata, sinrgico).

3
Comunicacin.- comprender y ser comprendido, hacer nuestros
mensajes comprensibles y comprender el mensaje de otros, capacidad
de negociacin, hablar en reuniones.

Motivacin.- saber, interpretar y comprender que los humanos nos

movemos en la satisfaccin de necesidades materiales y espirituales o
psicolgicas.

Poder.- atributos de impacto e influencia del lder dirigente ante sus

seguidores.

Comportamiento.- capacidad de adaptar la conducta de mando a

situaciones que se presenten, o las situaciones cambiantes de
subalternos.

La suma de estos subprocesos debe organizarse con el fin de

conceptualizar como un todo.

Estos procesos directivos se aplican interactivamente y, adems cada

parte puede moverse (o actuar) en forma independiente. Cada parte
est en la mente de uno mismo, en su disposicin y compromiso para
dirigir.

Mantener un excelente sistema de comunicacin

La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.

La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del

cual se transmite y recibe informacin en un grupo social.

El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas

de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada
origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del
grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

La comunicacin consta de tres elementos bsicos:

Emisor, en donde se origina la informacin.

Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.

3
 Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la

desvirtuaron de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento
de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms sencilla:

Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la

organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales.

Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue

los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.

Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su

carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin
formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de
lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes
informales.

Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno

inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes,
instrucciones.

Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes:

memorndum, circulares, juntas, etc.

Verbal. Se transmite oralmente.

Escrita. Mediante material escrito o grfico.

Requisitos de la comunicacin efectiva.

Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje

en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesible
para quien va dirigida.

Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador

entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento
de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.

3
 Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin
es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin
informal para suplir canales de informacin de la organizacin
formal.

Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse

del plan de comunicacin para quienes resulten afectados.

Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente

necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de
informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.

Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la

empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los
canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben

revisarse y perfeccionarse peridicamente.

Importancia

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la

planeacin y la organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables

en los miembros de la estructura organizacional.

La direccin eficiente es determinante en la moral de los

empleados y, consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la

implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de
los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que

la organizacin funcione.

1.4.4. Etapas de la direccin

Integracin: comprende la funcin a travs de la cual
el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en
marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los
planes.

3
Reglas:

El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres

deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para
desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a
las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos
humanos.

De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la

empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para
hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

1.5. CONTROL
El control es un elemento de la administracin que incluye todas las
actividades que se emprenden para garantizar que las labores reales
coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una
organizacin tienen la obligacin de controlar; Por ejemplo, tienen que
realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias
para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un
elemento clave en el proceso administrativo.

Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:

Como se puede observar estas cuatros funciones (planificacin,

organizacin, direccin y control) no son independientes una de la otra
sino que interactan en conjunto para lograr que las organizaciones
logren sus metas.

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el

rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de

regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como
fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa".

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control

administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades
reales se ajusten a las actividades proyectadas".

3
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control
"Consiste en verificar si todo se realiza conforme al sistema adoptado,
a las ordenes impartidas y a los principios administrativosTiene la
finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repeticin".

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee

ciertos elementos que son bsicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin

de las actividades realizadas.

En segundo lugar, deben existir estndares o patrones

establecidos para determinar posibles desviaciones de los
resultados.

En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de

posibles desviaciones en los resultados o en las actividades
realizadas.

Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe

planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber
hecho las correcciones necesarias.

En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite

la supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los
resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin
dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la
organizacin y dentro de los limites de la estructura organizacional.

1.5.1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso

Administrativo
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las
actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y
planes de la organizacin se estn llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues
es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado
se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los
responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control
a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo
menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar

3
el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares
no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas
necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.

Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso

administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer
retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el
desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a
partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.

1.5.2. Tipos De Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que
existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente
y el de retroalimentacin.

1.5.2.1. Control preliminar:

Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones
e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas
para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con
propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los
objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las
actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar

problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero
desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin
oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede

tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios
publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a
ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio.

Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control

en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos
empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

3
1.5.2.2. Control concurrente:
Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar
los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las
actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a
garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y
bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin

directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un
empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma
concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que
puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas
para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta
algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del
programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu
es el error.

1.5.2.3. Control de retroalimentacin:

Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los
resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de
estndar aceptable.

El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos

datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a
algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan
hacerse correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento

en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es
decir, se lleva a cabo despus de la accin.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas
por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general
ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros,
mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando
correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta
informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber
cambiar las estrategias que han venido implementando.

3
1.5.3. reas De Desempeo Del Control
El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos
en los que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo
tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos
existentes en la empresa.
Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:

Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este

consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia,
color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas
normas preestablecidas.

Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el

inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin
temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de
ms trabajo en el producto.

Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena

toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin
precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la
organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y
eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con
mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en

verificar que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a
los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de
decisiones.

Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el

control de costo. Una de las labores de un buen administrador est el
ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la
produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que
se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El
gerente puede hacerse diferentes preguntas:

Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la

mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados
capacitacin adicional? La alta administracin debe identificar en qu
puntos radica el control.

3
Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del
control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos
legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones
nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal
de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar
cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones
llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin.

1.5.4. Principios Generales de Administracin

Aplicados al Control
Entre los principios generales de administracin aplicados al control,
pueden citarse:

1.5.4.1. Principio de garanta del objetivo:

El control debe contribuir a la consecucin de los objetivos mediante la
verificacin oportuna de las discordancias con los planes para
emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas
tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e
identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar
las correcciones que deban aplicarse par conseguir los objetivos.

1.5.4.2. Principio de definicin de los estndares:

El control debe basarse en estndares objetivos, precisos y
establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares de
desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con objetividad y
se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder
por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y
seguro.

1.5.4.3. Principio de excepcin:

Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms concentre un
administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms
eficientes sern los resultados de este control. El administrador debe
preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones
relativamente normales.

3
1.5.4.4. Principio de accin:
El control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces de
corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los planes.
Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que
generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros
elementos ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el
costo del control. Cuando ste es mayor que costo ocasionado por los
desvos de la situacin controlada, no se justifica el control.

El control es una accin eminentemente utilitaria y pragmtica: slo

debe realizarse cuando vale la pena.

1.5.5. Requisitos previos de un sistema de control

El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u
obtienen sus resultados.

Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la

accin correctiva antes de que ocurran desvos ms graves.

Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con

los cambios del ambiente organizacional.

Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de

mantenimiento del sistema de control.

Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su

ejecucin concuerde con el plan.

Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros

modelos) que permita una rpida visualizacin y sea de fcil
comprensin.

Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los

gerentes involucrados.

1.5.6. Tcnicas Relacionadas con la Funcin de Control

Las tcnicas relacionadas con la funcin de control son esencia las
mismas identificadas en la funcin de planeacin. Dado que la
planeacin define los estndares y criterios de control, es ste se
utilizan los mismos diagramas. En tanto la planeacin define los

3
resultados esperados (o planeados), el control trata de seguir las
actividades realizadas y los resultados alcanzados para proponer
medidas correctivas cuando sean necesarias.

2.CONCLUSIONES
Planeacin es la base del proceso administrativo que determina
los objetivos con anticipacin y los recursos que debemos tener
para alcanzarlos.

La organizacin es la funcin administrativa que agrupa las

actividades necesarias para realizar lo planeado. La organizacin
se estructura en tres niveles: global (diseo organizacional),
departamental (diseo por departamentos) y operacional (diseo
de cargos y tareas).

La direccin es una actividad comunicativa, motivadora en donde

interviene la forma de liderar de la gerencia, direccin o
supervisin que orienta y gua a las personas para lograr los
objetivos de la empresa.

El control es un elemento muy importante dentro de cualquier

organizacin, pues es el que permite evaluar los resultados y
saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea
conseguir la empresa.

3
3.BIBLIOGRAFIA
Chiavenato Idalberto, Introduccin a la Teora General de la
Administracin, Sptima Edicin (2004).

Harold Koontz, Administracin una Perspectiva Global.

Gomes Fulao, J.C - Magdalena F.G., Sistemas Administrativos,

Editorial Macchi, Mxico, 1999.

James Stoner, Administracin, Sexta Edicin.

STONER J., WANKEL C. Administracin. Prentice-Hall. Mxico,

1990.

Velzquez Mastretta Gustavo, Liderazgo de calidad total, Grupo

Gasca, Mxico, 1995.

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http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml

http://www.angelfire.com/zine2/uvm_lce_lama/padmon.htm