ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en

relacionar a una empresa con su medio ambiente. El aspecto clave del
entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales
compite.
La competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura
econmica fundamental y va ms all del comportamiento de los
competidores actuales.

Determinantes estructurales de la fuerza de la competencia.

La competencia en un sector industrial opera en forma continua para
hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin del capital hacia la
tasa competitiva de rendimiento mnimo. Este rendimiento mnimo o de
mercado libre se aproxima al rendimiento a largo plazo de los valores
gubernamentales ajustado hacia arriba por el riesgo de la perdida de
capital.
Las cinco fuerzas competitivas: nuevos ingresos, amenaza de
sustitucin, poder negociador de los compradores, poder negociador de
los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores; refleja el
hecho de que la competencia en un sector industrial va ms all de los
simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y
competidores potenciales son todos competidores para las empresas
de en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia,
dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia en un
sentido ms amplio podra denominarse rivalidad amplificada.
las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad
competitiva, as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza
ms poderosa es la que gobierna y resulta muy importante desde el
punto de vista de la formulacin de estrategias. Aun si no existen
sustitutos y est bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad entre los
competidores limitara los rendimientos potenciales. El caso extremo de
la intensidad competitiva en un sector industrial est representado por
la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre
las empresas no tienen poder negociador con los proveedores y los
clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas
empresas y los productos son totalmente similares.
La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder
de las fuerzas determinantes, debe diferenciarse de muchos factores a
corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en
forma transitoria.

Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de
acuerdo en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera
una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de
plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente
ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si
existen muchos proveedores, los clientes aumentarn su capacidad de
negociacin ya que tienen ms posibilidad de cambiar de proveedor de
mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas
que le dan el poder de negociacin a sus clientes.

Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la
industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos
disponen ya sea por su grado de concentracin, por las caractersticas
de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo
de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se
considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados,
que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora
indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Cantidad de proveedores en la industria.

Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.

Nivel de organizacin de los proveedores

Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos
productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la
amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeo negocio ser
muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado.

Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para

crearle a la organizacin una ventaja competitiva:

Economas de escala

Diferenciacin del producto

Inversiones de capital

Desventaja en costes independientemente de la escala

Acceso a los canales de distribucin

Poltica gubernamental

Barreras a la entrada

Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas
o tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en
solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado,
mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes
factores:
 Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Suficientes proveedores.

Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el
resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de
un sector: mientras menos competidores se encuentren en un sector,
normalmente ser ms rentable y viceversa.

Amenaza de ingreso.
La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aportan
capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin en el
mercado y con frecuencia de recursos sustanciales. Esto obliga a bajar
 los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la
rentabilidad.
Las amenazas de ingreso en el sector industrial dependen de las
barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de
los competidores existentes
Barreras para el ingreso

Economas de escala. Los volmenes de produccin impactan en la

eficiencia; as, las economas de escala ocurren cuando los costos de
produccin disminuyen con el aumento de las cantidades producidas. Por
ejemplo, sera muy difcil competir con la empresa Tramontina en el
mercado de los tenedores sin contar con sus capacidades productivas.

Alta inversin inicial. Se da cuando el negocio requiere de un gran

capital inicial para operar eficientemente. Por ejemplo, en el caso de las
empresas de transporte la compra de una flota de vehculos suele mantener
fuera a pequeos competidores.

Acceso a proveedores y canales de distribucin. Puede ser una

barrera si la produccin de alguno de los insumos claves est concentrada
en manos de pocas empresas (por ejemplo, el lpulo en la industria
cervecea), o cuando el producto requiere de un canal de distribucin
especial (por ejemplo, diarios y revistas).

Alta diferenciacin de algn producto existente. Si alguno de los

competidores en el sector cuenta con un producto muy bien posicionado en
la mente del consumidor resulta muy difcil competir (ver
"Posicionamiento" ). As, los nuevos ingresantes deben gastar tiempo y
dinero en esfuerzos de marketing, como es el caso de las gaseosas cola.

Falta de experiencia en la industria. En ciertas actividades por

ejemplo, diseo, asesora profesional, salud y otras la especializacin y la
experiencia real resultan factores clave de xito. Lanzarse sin la preparacin
adecuada puede llevar a frenar el acceso.

Barreras legales. En algunos sectores la entrada de nuevos

competidores est sujeta a la aprobacin de algn organismo oficial que fija
los cupos mximos o requiere el cumplimiento de requisitos especiales. Es el
caso del transporte pblico, la explotacin de algunos recursos tursticos o
naturales y otros similares.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

La rivalidad entre los competidores existentes se desarrolla con el
objetivo de mejorar su posicin relativa, utilizando tcticas como la
competencia en precios, introduccin de nuevos productos, incrementos
en la calidad de servicio al cliente, batallas publicitarias, etc.

Los competidores son mutuamente dependientes, ya que las decisiones

de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as
se incitan las represalias o los esfuerzos para contrarrestar ese
movimiento.

La competencia de precios representa una forma muy inestable, ya que

suele dejar a todo el sector en peores condiciones desde el punto de
vista de la rentabilidad

Factores que inciden sobre la intensidad de la rivalidad entre los

competidores:

a) Gran nmero de competidores o equilibrio entre ellos.

Cuando el sector est atomizado o existen pocas empresas
competidoras pero las fuerzas son muy parejas, se crea
inestabilidad debido a que la lucha es sostenida, enrgica y con
resultados inciertos.

b) Crecimiento lento del sector. Esto hace que las empresas que
buscan expandirse lo puedan hacer slo a travs de mejorar su
participacin en dicho sector. La competencia por la participacin
de mercado (market share) es mucho ms voltil que la situacin
en la cual el crecimiento rpido del sector asegura que todas las
empresas puedan mejorar sus resultados, simplemente acom-
paando dicho crecimiento.

c) Costos fijos altos. Crean fuertes presiones para que las

empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una
escala de precios descendente cuando existe capacidad en exceso.
Lo que interesa en estos casos es la proporcin de costos fijos en el
valor agregado, no el porcentaje de costos fijos respecto de los
costos totales.
El hecho de tener costos de almacenamiento altos, tambin es una
tentacin para bajar los precios y as asegurar las ventas. Estas
presiones mantienen bajas las utilidades.

d) Falta de diferenciacin. Cuando se trata de commodities,3 la

eleccin de los consumidores se basa en el precio y el servicio, lo
que significa una intensa competencia en ambos factores.

e) Incrementos en la capacidad. Si las economas de escala

determinan que la capacidad debe ser aumentada en base a
grandes incrementos, las expansiones de capacidad pueden alterar
el equilibrio entre la oferta y la demanda del sector.

f) Competidores diversos. Los competidores difieren en

estrategias, orgenes, personalidades, y tienen diferentes objetivos
y distintas relaciones con sus casas matrices. Esto hace que puedan
aparecer dificultades al interpretar mutuamente sus intenciones y
para acordar un conjunto de reglas de juego para el sector. Las
decisiones estratgicas adecuadas para un competidor pueden ser
equivocadas para otros.

g) Intereses estratgicos elevados. La rivalidad se vuelve ms

inestable si varias empresas tienen un gran inters en lograr el
xito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede otorgarle gran
importancia a tener xito en determinado sector para apoyar su
estrategia corporativa general, o bien otra puede tener el objetivo
de afianzarse en determinado pas. Estos objetivos son
expansionistas y encierran una disposicin potencial para sacrificar
utilidades.

h) Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son factores

econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las
empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn
 obteniendo rendimientos bajos e incluso negativos sobre la
inversin. Las principales barreras de salida son las siguientes:

Activos especializados con bajo valor de liquidacin o altos

costos de conversin

Costos fijos de salida (contratos laborales, costos de

reinstalacin)

Interrelaciones estratgicas (instalaciones compartidas,

relacin con otras divisiones, etc.)

Barreras emocionales (identificacin con el negocio en

particular, lealtad hacia los empleados, orgullo, tradicin, etc.)

Reacciones sociales y gubernamentales (generacin de

desempleo, efecto sobre las economas regionales, etc.).

Poder negociador de los compradores

Existen varios factores que determinan el poder de negociacin del

cliente. Si se concentran los compradores en comparar a los
proveedores y se produce el escenario en el cual hay pocos
compradores y muchos vendedores poder de negociacin alto. Si el
costo de cambiar un producto de un vendedor por el producto de otro
vendedor es bajo, el poder de negociacin de los clientes es alto. Si los
compradores pueden fcilmente integrar hacia atrs o comenzar
a producir el producto por si mismos el poder de negociacin de los
clientes es alto. Si el consumidor es sensible al precio el poder de
compra es alto. Si el cliente compra grandes volmenes de productos
estandarizados por parte del vendedor, el poder de negociacin del
comprador es alto. Si los productos de sustitucin estn disponibles en
el mercado, el poder de compra es alto tambin.

Y por supuesto, si ocurre lo contrario para cualquiera de estos factores,

el poder de negociacin del cliente es bajo. Por ejemplo, la baja
concentracin de clientes, los altos costos de conexin, si hay amenaza
de integracin hacia atrs, menos sensibilidad a los precios, los
consumidores sin educacin, los consumidores que compran productos
especializados, y la ausencia de productos sustitutivos todos indican que
el poder de compra es bajo.
Anlisis estructural y estrategia competitiva
La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de
rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para
sostener esos niveles por encima des normales. Dependiendo de la
intensidad de la competencia, nuevas inversiones pueden bajar el
rendimiento de la inversin a niveles de competencia perfecta.
Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva de modo
de controlar o utilizar la competencia en su favor. Para lograr una buena
definicin de esta estrategia, la empresa debe conocer primero la
estructura de la industria, por medio del anlisis de las cinco fuerzas
competitivas, a saber: 1) Amenaza de Entrada de Nuevos
Competidores, 2) Rivalidad de la Competencia, 3) Presin de los
Productos Substitutos, 4) Poder de Negociacin de los Clientes, y 5)
Poder de Negociacin de los Proveedores.
El xito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cmo se
relacione con su entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio,
abarcando aspectos econmicos y sociales, el aspecto clave es la
industria o industrias en que ella opera. La estructura de la industria
define en gran parte las reglas de la competencia y las estrategias
disponibles para la empresa.
Dependiendo de la intensidad de la competencia, varan los niveles de
rentabilidad de las empresas que actan en la industria. Si existen altos
niveles de competencia, las empresas no pueden generar rendimientos
elevados; en cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos.
La razn por la que debe definirse una estrategia competitiva para la
empresa es encontrar una posicin en su industria donde pueda hacer
frente de la mejor manera a las fuerzas competitivas o pueda
influenciarlas en su favor, de modo de hacer mximo su nivel de
rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia competitiva es
importante analizar la estructura de la industria en que se desempea

Sector industrial

La industria es el conjunto de procesos y actividades que tienen como

finalidad transformar las materias primas en productos elaborados, de
forma masiva. Existen diferentes tipos de industrias, segn sean los
productos que fabrican.

El sector industrial o secundario es el conjunto de actividades que

implican la transformacin de materias primas a travs de los ms
variados procesos productivos. Normalmente se incluyen en este sector
la siderurgia, las industrias mecnicas, la qumica, la textil, la produccin
de bienes de consumo, bienes alimenticios, el hardware informtico, etc.