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com paper_2014_05
PROPUESTA PARA LA
IMPLEMENTACIN DE UNA
OFICINA DE ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS
PMO
(Parte 1 de 2)
Sergio Salimbeni
Mayo, 2014
// CopyRight - Activus - 2014 - All Rights Reserved // an accentus s.r.l. division. // www.activusla.com //
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CONTENIDO
1. Abstract ........................................................................................................................... 4
2. Planteamiento del problema........................................................................................... 5
3. Justificacin ..................................................................................................................... 6
4. Objetivos ......................................................................................................................... 6
4.1. General ..................................................................................................................... 7
4.2. Especficos ................................................................................................................ 7
5. Modelos de madurez en Administracin de Proyectos .................................................. 8
5.1. Modelo de Madurez OPM3 .................................................................................. 8
6. Oficina de Administracin de Proyectos ....................................................................... 12
6.1. Modelos de PMO ................................................................................................... 13
6.2. Funciones de la PMO.............................................................................................. 15
7. LA ORGANIZACIN ........................................................................................................ 17
7.1. Visin de la PMO (ejemplo).................................................................................... 17
7.2. Misin de la PMO (Ejemplo) .................................................................................. 18
7.3. Objetivos de la PMO............................................................................................... 18
7.4. Ubicacin de la PMO .............................................................................................. 18
7.5. Funciones, Dimensiones y Staff de la PMO ............................................................ 19
7.5.1. Funciones de la PMO.......................................................................................... 19
a. Dimensiones de la PMO ................................................ Error! Marcador no definido.
b. Competencias del Staff de la PMO................................ Error! Marcador no definido.
i. Gerente de la PMO.................................................... Error! Marcador no definido.
ii. Competencias del personal experto en administracin de proyectos ....... Error!

Marcador no definido.
iii. Patrocinador de la PMO ........................................ Error! Marcador no definido.
c. Beneficios que se podran obtener de la PMO ............. Error! Marcador no definido.
d. Medicin de Desempeo de la PMO ............................ Error! Marcador no definido.
e. Plan de implementacin de la PMO .............................. Error! Marcador no definido.
f. ESQUEMA DE IMPLEMENTACIN DE LA PMO .............. Error! Marcador no definido.
g. Resumen de los procesos y sistemas del proyecto de esquematizacin de la PMO

Error! Marcador no definido.
6.12 Organizacin inicial del proyecto.................................. Error! Marcador no definido.
6.12.2 Recomendaciones ................................................. Error! Marcador no definido.
6. Propuesta Econmica ....................................................... Error! Marcador no definido.
1. ABSTRACT
En un ambiente de continuos cambios, las empresas necesitan mantener su

competitividad con el fin de liderar su mercado. Debido a ello, es preciso responder rpida y
eficientemente a los nuevos desafos y oportunidades.
Dado que la implementacin de proyectos tiene aplicaciones de distinta ndole y

magnitud, y ms an cuando es el ncleo del negocio, es que se propone la
implementacin de una Oficina de Gestin de Proyectos.
La solucin que se plantea, es la adopcin de una gestin de proyectos

estandarizada segn los conceptos establecidos por el Project Management Institute
(PMI). Es por ello que se requiere de una propuesta para la implantacin de una Oficina
de Administracin de Proyectos, tambin conocida como Project Management Office (PMO),
que constituya una solucin sistemtica, en primer lugar, para dar soporte efectivo a la
organizacin de proyectos mejorando el desempeo de los equipos de trabajo, y en
segundo lugar, para asegurar que los mismos estn alineados con los objetivos de los
negocios de la Empresa.
Una oficina de proyectos permitira introducir mejoras continuas y sustanciales en

todo el mbito de su gestin, con resultados tangibles y mensurables, primero para la
empresa, ya que permitira mejorar sus activos internos incrementando su rentabilidad y
fortaleciendo su imagen y competitividad ante terceros, y segundo para el staff de
proyectos, quienes recibiran soluciones de soporte que contribuiran a incrementar el
desempeo de los gerentes y equipos de proyecto con menor esfuerzo personal.
Cabe destacar tambin, la ventaja competitiva y el prestigio que ganara la empresa

por el hecho de trabajar bajo estndares PMI.
Se propone entonces en esos casos la creacin de una PMO, la cual
desarrollar las tareas centralizadas de administracin de proyectos.
Entre sus funciones principales est el soporte administrativo de proyectos, apoyo y

capacitacin de acuerdo a los estndares internacionales (PMBOK), y evaluacin de
desempeo grupal e individual.
Se estima que en un plazo de seis meses, se dispondra de una estandarizacin

bsica y procesos definidos, como as tambin informacin histrica de desempeo, la cual
indicar el grado de avance en las mejoras grupales e individuales.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La solucin planteada a lo largo de este ensayo para los problemas normalmente

citados en este tipo de empresas, es la adopcin de una gestin de proyectos estandarizada
segn los conceptos establecidos por el Project Management Institute (PMI). Es por ello
que se requiere de una propuesta para la implantacin de una PMO que constituya una
solucin sistemtica, en primer lugar, para dar soporte efectivo a la organizacin de
proyectos; y en segundo lugar para asegurar que los proyectos estn alineados con los
objetivos de negocios de la Empresa.
3. JUSTIFICACIN
La implementacin de la administracin de proyectos en las empresas, requiere el

reconocimiento de la disciplina como algo que demanda de quien la ejerce, habilidades,
actitudes y comportamientos especficos. Es as como la administracin de proyectos
necesita de una amplitud profesional, ya que el gerente de proyectos necesita conocer y
saber usar las herramientas de gestin de tiempo, costo, alcance y otras.
De igual forma que la prctica en gerencia de proyecto ha ido en aumento, se ha

incrementado la demanda por un mtodo sistemtico de implantacin de las metodologas,
tcnicas y herramientas de gestin de proyectos en el seno de las organizaciones. La
necesidad de un gerenciamiento efectivo, la multiplicacin del nmero de proyectos, as
como la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican la creacin de
una estructura organizacional dedicada a la aplicacin de los conceptos de gerencia de
proyectos y al desarrollo de procesos y metodologas en el tema. Esta estructura es
conocida como Oficina de Administracin de Proyectos o PMO.
La PMO permite introducir mejoras continuas y sustanciales en todo el mbito de

gestin de proyectos, o sea en el inicio, planificacin, ejecucin y control, hasta el cierre de
los proyectos de la empresa, con dos resultados bien tangibles. En primer lugar para la
empresa, ya que permitira mejorar sus activos internos, incrementando su rentabilidad y
mejorando su imagen y competitividad ante terceros. En segundo lugar para el staff de
proyectos, quienes recibiran soluciones de soporte, que contribuiran a incrementar el
desempeo de los gerentes y equipos de proyecto, con menor esfuerzo personal.
4. OBJETIVOS
4.1. GENERAL
Elaborar una propuesta para la implementacin de una Oficina de Administracin de

Proyectos en la empresa que lo requiera, a fin de alcanzar el desarrollo de un estndar y
una metodologa nica de administracin de proyectos en la organizacin.
4.2. ESPECFICOS
1. Elaborar un diagnstico de la situacin presente en el mbito de la administracin de

proyectos, para as evaluar las metodologas, herramientas y estndares actualmente
utilizados por su empresa.
2. Determinar el modelo de PMO que ms se adapte a las caractersticas de la

organizacin, de acuerdo al nivel actual de madurez en administracin de proyectos, a fin de
poder delimitar el campo de accin e influencia de la PMO en la organizacin.
3. Definir los roles y funciones que realizar la Oficina de Administracin de Proyectos en

dicha organizacin. Establecer los perfiles, responsabilidades y competencias de los
integrantes del equipo, a fin de definir la orientacin que seguir la PMO desde sus inicios.
4. Elaborar un esquema de implementacin de la PMO en la organizacin, que sirva de

base para la puesta en marcha del proyecto.
5. MODELOS DE MADUREZ EN ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
El mismo consiste en un proceso que marca el camino de una organizacin para

alcanzar la excelencia en la gerencia de proyectos a travs de diversos modelos de
madurez.
Estos modelos tienen como objetivo permitirle a una organizacin reconocer cules
son sus prcticas de gestin de proyectos, cmo ellas se ven comparadas contra aquellas
que siguen sus pares en el negocio, y cmo avanzar en un proceso de mejoramiento de
manera tal que se apropien las prcticas ms ampliamente aceptadas.
Los modelos de madurez responden a la necesidad, no slo de valorar en dnde

est la organizacin y cmo se ve comparada con otras organizaciones maduras, sino que
tambin permiten desarrollar una estrategia para identificar, implementar y optimizar las
capacidades crticas para la gestin de proyectos.
En la actualidad, existen varios modelos de madurez disponibles; a continuacin se

describirn aquellos que se consideran de mayor relevancia en los ltimos aos.
5.1. MODELO DE MADUREZ OPM3
En 1998 el PMI inici el programa Organization Project Management Maturity

Model (OPM3) con el objetivo de crear un modelo de madurez de gerencia de proyectos
que sirviera como referencia y ayudara a las organizaciones a alinear diversos aspectos de
sus operaciones con sus estrategias de negocio. La aplicacin del OPM3 ayuda a las
empresas a establecer polticas y procesos estandarizados para asegurar que sus

operaciones sean consistentes con sus metas estratgicas.
El modelo OPM3 tiene tres dimensiones a saber:
el dominio de la gerencia,
la prctica de los procesos de perfeccionamiento y
los procesos de administracin de proyectos.
El modelo OPM3 es la gerencia sistemtica de Portafolios, Programas y Proyectos

alineados con el Plan Estratgico de la Empresa. El Objetivo de OPM3 es suministrar a las
empresas un conjunto de pasos, estndares y mejores prcticas, que permita medir la
madurez organizacional en la Gestin de Proyectos.
El dominio de la gerencia se refiere al nivel de gestin de proyectos de una

organizacin, sta puede ocurrir en tres niveles: Proyecto, Programa o Portafolio.
De acuerdo al PMI, se define programa como un grupo de proyectos relacionados

y gestionados de una forma coordinada para obtener beneficios y controles que no estaran
disponibles si se manejaran individualmente.
Portafolio, en el contexto de administracin de proyectos, es definido como una

coleccin de Programas, Proyectos y otros trabajos, que son agrupados para facilitar la
gerencia efectiva que asegure el logro de los objetivos estratgicos. Estas iniciativas no
necesariamente deben estar relacionadas.
La madurez organizacional en gerenciamiento de proyectos es descripta por el

OPM3 a travs de la existencia de Mejores Prcticas. De acuerdo al PMI, una mejor
prctica es definida en el modelo OPM3 como un modo ideal actualmente reconocido en la
tarea de alcanzar una determinada meta u objetivo.
Estas abarcan una amplia gama de categoras, entre las que se encuentran:
Estandarizacin e integracin de mtodos y procesos.
Desempeo y mtricas enfatizando en los aspectos de costo, plazo y

calidad.
Compromiso con los procedimientos de gerencia de proyectos.
Priorizacin de proyectos y alineamiento estratgico.
Mejoramiento contnuo.
Establecimiento de criterios para la continuacin o culminacin de

proyectos.
Desarrollo de competencia en administracin de proyectos.
Ubicacin adecuada de los recursos en los proyectos, respetando

aquellos prioritarios.
Apoyo organizacional para proyectos, y
perfeccionamiento del trabajo en equipo.
En el modelo OPM3, adems de la nocin de Mejores Prcticas, tambin se

mencionan los conceptos de Capacidades, Resultados e Indicadores Clave de Desempeo.
Segn el PMI, la Capacidad es una competencia especfica que debe existir en la

organizacin para ejecutar procesos de gestin de proyectos y crear productos y servicios
asociados. Por otra parte, se definen Resultados como consecuencias tangibles o
intangibles de la aplicacin de una Capacidad. Los Indicadores Clave de Desempeo son
definidos por el modelo como criterios a travs de los cuales una organizacin puede
determinar cualitativa o cuantitativamente si existe un Resultado asociado a una Capacidad
y en qu grado lo hace.
El modelo OPM3 es dividido en tres elementos interrelacionados:
Conocimiento: Relacionado con un entendimiento bsico del modelo

OPM3 y sus componentes y operacin.
Evaluacin: Definicin de mtodos de evaluacin de las mejores

prcticas y capacidades, a fin de determinar la madurez de la
organizacin.
Mejora: Define el alcance y la secuencia de los esfuerzos de mejora

en pro de alcanzar un mayor nivel de madurez en la organizacin.
El ciclo de aplicacin del modelo en una organizacin est compuesto por cinco
pasos:
1. Preparacin para la evaluacin,
2. Evaluacin,
3. Planificacin de mejoras,
4. Ejecucin de las mejoras.
5. Repeticin del proceso.
En la siguiente figura se muestra cmo estos pasos se insertan dentro de los tres
elementos del modelo antes mencionados.
Ilustracin slo a modo de ejemplo
6. OFICINA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
A partir del desarrollo de la administracin de proyectos y la divulgacin de

procesos y procedimientos, con el tiempo se volvi necesario, fundamentalmente en las
grandes empresas, concentrar la elaboracin de estndares, reunir las actividades de
evaluacin de proyectos y la consolidacin de los resultados de los mismos en una nica
estructura organizacional, la cual es conocida como Oficina de Administracin de Proyectos.
6.1. MODELOS DE PMO
Existen diversos modelos de PMO, dependiendo principalmente de la madurez en el

desarrollo de proyectos de la empresa y del tipo de estructura organizacional. Dicha
diversidad implica actividades diferentes en las Oficinas de Proyectos; existen aquellas que
tienen como nica funcin la de informar el desempeo de los proyectos, hasta aquellas
PMOs que participan en la definicin de las estrategias empresariales, y son responsables
por los planes de desarrollo de los profesionales del rea.
La PMO puede poner foco en los procesos internos tales como: planificacin,
gerencia de RRHH, ejecucin, control de cambios, etc., como as tambin puede
responsabilizarse por procesos externos como la satisfaccin del cliente, comunicacin con
los grupos de inters, etc.
Las funciones comnmente asociadas a la oficina de gestin de proyectos, estn

relacionadas con la coordinacin y asistencia de proyectos. Existen diferentes tipos de
PMOs, y la diferencia entre ellas est dada por el grado de control que ejerce sobre los
proyectos.
TIPO DESCRIPCIN
PMO de Control Provee a los gerentes de proyectos de plantillas,

(Estacin
procedimientos, mejores prcticas e informacin
Meteorolgica)
histrica.
Acta como un repositorio centralizado de
informacin.
Nivel bajo de control sobre los proyectos.
PMO de Soporte Provee apoyo para la adaptacin de

(Torre de Control)
metodologas, estndares y procesos y la
utilizacin de herramientas especficas,
aplicacin de polticas y entrenamientos.
Nivel medio de control sobre los proyectos.
PMO de Direccin Toma el control formal del proyecto y lo

administra.
Nivel alto de control sobre los proyectos.
La PMO del tipo Estacin Meteorolgica atiende la necesidad que tiene la Alta
Gerencia de conocer acerca de la inversin realizada en los diferentes proyectos de la
organizacin, al no tener la misma, la certeza de lo que ocurre en cada uno de ellos. Esta se
aboca a resolver los problemas de confusin causados por distintos tipos de informes
elaborados por los diferentes gerentes de proyectos, manejando lenguajes particulares y
enfoques diversos. Este tipo de PMO slo informa la evolucin de los proyectos, no intenta
influenciarlos, no emite opiniones acerca de los gerentes de proyectos ni de sus clientes
acerca de cmo y qu hacer para alcanzar el xito del proyecto. No obstante, es
responsable por mantener una base de datos con documentos histricos de proyectos y
lecciones aprendidas.
La PMO del tipo Torre de Control surge en organizaciones en las que, a pesar de
que la gerencia de proyectos es un activo vital, no es posible mejorar el desempeo en esta
rea. Las organizaciones con estas dolencias poseen metodologas con un alto costo de
desarrollo y an as son poco utilizadas; altos ejecutivos con poca comprensin o visin
equivocada sobre la gerencia de proyectos, lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos
proyectos, uso y cambio constantes de cualquier mtodo y herramientas. Este tipo de PMO
ejerce un poco ms de control sobre los proyectos, apoyando en las diferentes etapas del
ciclo de vida de stos, dando direccin a los gerentes de proyectos, e inclusive, estandariza
polticas y procedimientos para la planificacin, ejecucin y gerencia de proyectos.
Igualmente sugiere la creacin de un comit interno para seleccionar y definir estndares
sobre los proyectos.
La PMO del tipo Pool de Recursos tiene aplicacin en organizaciones cuyo negocio
es hacer proyectos y necesitan estar permanentemente atentas a la capacitacin de su
personal en gerencia de proyectos. En general, la persona que contrata y trata con los
gerentes de proyectos sabe muy poco sobre la funcin. Sin embargo, es fundamental para
la empresa que los gerentes de proyectos sean correctamente seleccionados, entrenados y
que permanezcan en la empresa. Este tipo de PMO corresponde con un inventario de
recursos disponibles a los jefes y gerentes de proyectos en su desarrollo y ciclo de vida. El
gerente de la PMO es evaluado por el desempeo del pool de recursos. Un Pool de
Recursos puede ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesarias
para administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales fueron designados, as
como supervisin adecuada para garantizar que estas habilidades sern efectivamente
aplicadas.
6.2. FUNCIONES DE LA PMO
Una PMO puede aportar muchas ventajas a toda la organizacin, entre las que se
destacan:
Alinear proyectos con objetivos del negocio a objeto de minimizar

riesgos.
Prestar servicios internos en gerencia de proyectos (entrenamiento,

coaching, gua y desarrollo de profesionales, acompaamiento de
proyectos crticos, etc.).
Favorecer el uso racional y efectivo de los valiosos recursos, que

posibilita utilizarlos en mayor cantidad de proyectos.
Administrar el conocimiento en gestin de proyectos, por medio de

una apropiada recoleccin y procesamiento de lecciones aprendidas.
Garantizar el intercambio de experiencias y conocimientos entre los

proyectos.
Posibilitar el anlisis de mejores prcticas y el uso de las mismas

metodologas, procesos y herramientas, disminuyendo el tiempo de
aprendizaje.
Reducir costos en la estructura de proyectos, incrementando por tanto

los beneficios de la organizacin.
Permitir establecer un sistema centralizado de seguimiento y control

de proyectos, capaz de producir reportes para todos los niveles de la
organizacin que ayuden a tomar decisiones de manera ms rpida y
efectiva.
Posibilitar establecer una gestin de comunicaciones ms dinmica y

efectiva.
Facilitar una gestin eficaz del portafolio de proyectos y contribuir a la

consolidacin de resultados de mltiples proyectos.
Generar y/o propiciar la generacin de indicadores de costo, riesgo,

tiempo y calidad del proyecto.
Hacer de la metodologa de gerencia de proyecto el principal vehculo

de divulgacin de la disciplina.
Establecer un puente entre la alta administracin y los gerentes de

proyectos, de tal forma de alinearlos con las estrategias de negocios.
7. LA ORGANIZACIN
7.1. VISIN DE LA PMO (EJEMPLO)
Lograr un alto grado de desempeo y un buen nivel de madurez en los proyectos de la

Empresa, con la bsqueda permanente de la excelencia en Gerencia de Proyectos,
convirtindonos en un ejemplo a seguir en la Industria.
7.2. MISIN DE LA PMO (EJEMPLO)
Dar soporte a las gerencias funcionales, con el fin de mejorar el desempeo de los
proyectos y contribuir con el logro de los objetivos de negocios de la Empresa.
7.3. OBJETIVOS DE LA PMO
Mejorar notoriamente el desempeo de los proyectos de la Empresa.
Disminuir la frecuencia de fallas en los proyectos.
Disminuir el costo total debido a dichas fallas, tanto en costos directos

como costos de oportunidad (Ej.: reduccin de ingresos por atraso en
la entrega de un proyecto).
Crear equipos de trabajo de alto desempeo, mejorando su

motivacin.
Disminuir la incertidumbre y por lo tanto el riesgo negativo en los

proyectos.
7.4. UBICACIN DE LA PMO
Se evala en general como una posible ubicacin de la PMO, alguna dependencia

cercana al rea de proyectos. Es conveniente que la PMO pertenezca a la misma gerencia
de los lderes de proyecto por la fuerte interaccin que, sin duda, habr entre los lderes y la
PMO.
El staff de la PMO debera ubicarse cerca de los lderes de proyecto.
7.5. FUNCIONES, DIMENSIONES Y STAFF DE LA PMO
7.5.1. FUNCIONES DE LA PMO
Las funciones principales de la PMO seran las siguientes:
1. Creacin y organizacin de metodologas
o Escribir las metodologas detalladas diseando los procesos

necesarios.
o Elaboracin de plantillas, check-list, herramientas de anlisis y otros

elementos de trabajo.
o Crear un sistema de publicacin de los elementos de la metodologa

nica, mediante un sistema de archivo y bsqueda.
o Procedimientos de distribucin e induccin de metodologas al

personal y staff.
o Evaluacin y mejoramiento contnuo de metodologas.
o Establecimiento de procedimientos de auditora de proyectos para el

uso correcto de una metodologa nica.
o Organizacin de la documentacin. Sistema de archivo y codificacin.
2. Capacitacin en competencias de Gerencia de Proyectos
o Establecer planes iniciales de formacin para los lderes de proyecto,

el personal de gestin y el staff de proyectos.
o Interactuar con el departamento de RRHH para la bsqueda y

seleccin de cursos de capacitacin.
o Bsqueda de eventos tales como coloquios, encuentros y congresos

relacionados con la gerencia de proyectos y alineados con el PMI.
o Organizar cursos y charlas dictadas por instructores internos de la

organizacin.
o Coordinar seminarios y presentaciones dentro de la oficina para

tpicos especficos de gestin de proyectos.
o Producir y mantener continuamente un catlogo de cursos.
o Elaborar el presupuesto de capacitacin en conjunto con RRHH.
o Incentivar al personal para certificarse como PMP o CAPM,

mediante procesos de informacin de los beneficios respectivos.
o Organizar, al inicio de cada proyecto, un curso de capacitacin para

patrocinadores y miembros de la alta gerencia que se relacionen con
los mismos.
o Contribuir con el rea de Recursos Humanos con los planes de

carrera del personal de Proyectos.
3. Gestin de herramientas
o Bsqueda en el mercado de herramientas de software de gerencia de

proyectos.
o Administracin y control de las herramientas de software de

administracin de proyectos, en coordinacin con el departamento de
TI.
o Identificar y contactar a los proveedores de herramientas, para que

hagan demostraciones sobre herramientas a personal de Proyectos y
de la PMO.
o Entrenar en el uso de herramientas al personal de proyectos, de ser

posible a un nivel avanzado.
o Diseo de herramientas en programas Ms-Excel (plantillas).
o Implementacin de la herramienta de EVM usada para el sistema de

control de proyectos.
o Implementacin de herramientas independientes de gerencia de

riesgos.
o Implementacin de herramientas de estimacin de costos.
o Implementacin de un Sistema de Informacin de Gerencia de

Proyectos.
4. Base de conocimiento en Gerencia de Proyectos
o Sistema de informacin en Gerencia de Proyectos.
o Organizacin de un sistema de lecciones aprendidas.
o Administracin central del sistema de lecciones aprendidas.
o Mantenimiento de una documentacin estandarizada sobre

diagnstico de problemas, soluciones recomendadas y soluciones
aplicadas definitivamente.
o Organizar eventos con facilitacin para diseminacin y capacitacin

en nuevas metodologas.
o Crear y mantener una biblioteca de plantillas y tcnicas especiales

para procesos de administracin de proyectos.
o Organizar y administrar una biblioteca de publicaciones (libros,

artculos, ponencias de congresos, estndares, etc.).
o Crear y mantener una base de datos de consultores externos y

compaas de capacitacin en administracin de proyectos.
o Crear y mantener un banco de datos de conocimientos y

competencias de los integrantes de los equipos de proyectos.
o Seleccin y capacitacin de mentores y consultores internos.
o Consultora interna en situaciones de problemas en algn proyecto,

manejo de crisis, etc.
5. Desarrollo de equipos de proyectos
o Capacitar a los gerentes, lderes de proyectos y lderes tcnicos en

materias de destrezas de recursos humanos y liderazgo.
o Dar induccin en temas de construccin de equipos de alto

desempeo en coordinacin con la gerencia de Soporte Tcnico.
o Incentivar a los lderes de proyectos para que ellos guen actividades

de mejoramiento de los equipos de proyectos.
o Vigilancia del uso del pool de recursos.
o Polticas de motivacin de individuos y equipos de trabajo.
o Manejo conjunto con las gerencias funcionales y el Gerente de

Proyectos Senior (supervisor de los lderes de proyectos).
6. Control de proyectos
o Diseo de la arquitectura del sistema y su implementacin en el

sistema de administracin de proyectos.
o Diseo de formatos de entrada y reportes.
o Diseo de reportes para el patrocinador y la alta gerencia.
o Centralizar la recoleccin de reportes de control.
o Asegurar que la alta y media gerencia reciban la informacin a tiempo.
o Realizar auditoras para asegurar que se cumplan las metodologas

de control.
o Anlisis de los problemas en algunos casos en conjunto con los

lderes de proyecto, activacin de alarmas por desviaciones y emisin
de comunicaciones con recomendaciones.
o Soporte en los procesos de Inicio.
o Participacin en la preparacin del documento de inicio (Project

Charter) por las gerencias de activo.
o Participacin en la reunin de comienzo del proyecto (kick-off

meeting).
o Vigilar que se cumplan los procedimientos y metodologas de inicio de

proyectos.
7. Soporte en los procesos de Planificacin
o Soporte en materia de planificacin a equipos de proyectos que lo

requieran, mediante mentores y asesores.
o Auditar algunos planes de proyectos para revisar la conformidad con

las metodologas establecidas al respecto.
o Promover lecciones aprendidas a este nivel.
8. Soporte en los procesos de Ejecucin y Control
o Funciones de control de proyectos.
o Vigilar que los cambios de alcance importantes sean debidamente

autorizados y se sigan los procedimientos para su implementacin.
o Promover lecciones aprendidas a este nivel.
9. Soporte en los procesos de Cierre
o Revisiones de cumplimiento de metodologas y procedimientos.
o Supervisar el informe final de cierre de cada proyecto, siendo

responsable del mismo el lder/gerente de proyecto.
o Intervenir en situaciones complejas de cierre de contratos con

subcontratistas y proveedores.
o Promover lecciones aprendidas.
Si ests interesado en recibir el documento completo, escribinos a

info@activusla.com

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2. Planteamiento del problema........................................................................................... 5

4.1. General ..................................................................................................................... 7

4.2. Especficos ................................................................................................................ 7

5. Modelos de madurez en Administracin de Proyectos .................................................. 8

5.1. Modelo de Madurez OPM3 .................................................................................. 8

6. Oficina de Administracin de Proyectos ....................................................................... 12

6.1. Modelos de PMO ................................................................................................... 13

6.2. Funciones de la PMO.............................................................................................. 15

7.1. Visin de la PMO (ejemplo).................................................................................... 17

7.2. Misin de la PMO (Ejemplo) .................................................................................. 18

7.3. Objetivos de la PMO............................................................................................... 18

7.4. Ubicacin de la PMO .............................................................................................. 18

7.5. Funciones, Dimensiones y Staff de la PMO ............................................................ 19

7.5.1. Funciones de la PMO.......................................................................................... 19

a. Dimensiones de la PMO ................................................ Error! Marcador no definido.

b. Competencias del Staff de la PMO................................ Error! Marcador no definido.

i. Gerente de la PMO.................................................... Error! Marcador no definido.

ii. Competencias del personal experto en administracin de proyectos ....... Error!

iii. Patrocinador de la PMO ........................................ Error! Marcador no definido.

c. Beneficios que se podran obtener de la PMO ............. Error! Marcador no definido.

d. Medicin de Desempeo de la PMO ............................ Error! Marcador no definido.

e. Plan de implementacin de la PMO .............................. Error! Marcador no definido.

f. ESQUEMA DE IMPLEMENTACIN DE LA PMO .............. Error! Marcador no definido.

g. Resumen de los procesos y sistemas del proyecto de esquematizacin de la PMO

6.12 Organizacin inicial del proyecto.................................. Error! Marcador no definido.

6.12.2 Recomendaciones ................................................. Error! Marcador no definido.

6. Propuesta Econmica ....................................................... Error! Marcador no definido.

En un ambiente de continuos cambios, las empresas necesitan mantener su

Dado que la implementacin de proyectos tiene aplicaciones de distinta ndole y

La solucin que se plantea, es la adopcin de una gestin de proyectos

Una oficina de proyectos permitira introducir mejoras continuas y sustanciales en

Cabe destacar tambin, la ventaja competitiva y el prestigio que ganara la empresa

Se propone entonces en esos casos la creacin de una PMO, la cual

desarrollar las tareas centralizadas de administracin de proyectos.

Entre sus funciones principales est el soporte administrativo de proyectos, apoyo y

Se estima que en un plazo de seis meses, se dispondra de una estandarizacin

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La solucin planteada a lo largo de este ensayo para los problemas normalmente

La implementacin de la administracin de proyectos en las empresas, requiere el

De igual forma que la prctica en gerencia de proyecto ha ido en aumento, se ha

La PMO permite introducir mejoras continuas y sustanciales en todo el mbito de

Elaborar una propuesta para la implementacin de una Oficina de Administracin de

1. Elaborar un diagnstico de la situacin presente en el mbito de la administracin de

2. Determinar el modelo de PMO que ms se adapte a las caractersticas de la

3. Definir los roles y funciones que realizar la Oficina de Administracin de Proyectos en

4. Elaborar un esquema de implementacin de la PMO en la organizacin, que sirva de

5. MODELOS DE MADUREZ EN ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

El mismo consiste en un proceso que marca el camino de una organizacin para

Los modelos de madurez responden a la necesidad, no slo de valorar en dnde

En la actualidad, existen varios modelos de madurez disponibles; a continuacin se

5.1. MODELO DE MADUREZ OPM3

En 1998 el PMI inici el programa Organization Project Management Maturity

empresas a establecer polticas y procesos estandarizados para asegurar que sus

El modelo OPM3 tiene tres dimensiones a saber:

la prctica de los procesos de perfeccionamiento y

los procesos de administracin de proyectos.

El modelo OPM3 es la gerencia sistemtica de Portafolios, Programas y Proyectos

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