Comunicare Negociere Afaceri Costel Nistor PDF

UNIVERSITATEA DUN REA DE JOS GALA I
FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA

AFACERILOR
COSTEL NISTOR
ISBN 9 7 8 - 6 0 6 - 8 2 1 6 - 2 2 - 5
Editura EUROPLUS
Galai, 2010
Cuvnt nainte
...s nu uitm c n afaceri nu primeti ceea ce merii ci ceea ce

negociezi
Capacitatea de a genera gnduri complexe i apoi de a le

comunica ntr-un mod clar joac un rol important n cadrul
negocierii i derulrii oricrei afaceri.
Negocierea este o activitatea care implic stpnirea artei

conversaiei, capacitatea de a comunica i de a-i nva i de ai
convinge i pe alii. De forte multe ori se dovedete c este mai
important modul cum comunici dect ceea ce comunici, indiferent
de sfera de activitate n care se deruleaz acest proces.
Pornind de la adevrul economic potrivit cruia primul instrument

al omului n procesul de socializare este comunicarea , prezenta
lucrare i proune s analizeze acest problematic care are ca
principal obiectiv procesul complex al negocierii n afaceri
Lucrarea Comunicare i negociere n afaceri se adreseaz tuturor

studenilor de la facultile cu profil economic, oamenilor de afaceri
i tuturor celor care sunt pasionai de fasciantul domeniu al
afacerilor.
Acest lucrarea are ca principal obiectiv formarea i perfecionarea

specialitilor n domenul comunicrii i al negocierii ca form de
comunicare, ajutndu-i prin cunotinele dobndite s-i
maximizeze rezultatele, n condiiile n care relaiile dintre partenerii
comerciali (de afaceri) devin tot mai mult un factor determinant n
reuita oricrei activiti economice. n acelai timp prezenta
lucrare prezint interes i pentru toi aceea care doresc s-i
mbogeasc cunostinele i cu alte puncte de vedere n legtur
cu acest problematic.
n prima parte (capitolele 1-6) sunt abordate elementele

fundamentale ale comunicarii n general i ale comunicrii n
afaceri n special, dar i principalele forme prin care se poate
realiza acest proces la nivelul oricrei entiti economice, dar i
ntre acesta i mediul n care i desfoar activitatea.
Costel Nistor Comunicare i negociere n afaceri
Partea a doua a lucrrii analizeaz problematica negocierii ca i

form de comunicare n afaceri. n cadrul acesteia sunt prezentate
informaii legate de elaborarea unei strategii, despre tehnicile i
tacticile folosite n derularea oricrui proces de negociere
economic.
n urma parcurgerii acestei crti cititorul poate realiza analize

pertinente n legrur cu complexul proces al comunicrii i
negocierii n afaceri, beneficiind totodat i de o serie de sugestii
practice pentru ai nbunti activitatea de negociere.
Autorul
iii
CUPRINS
CAPITOLUL 1 Comunicarea interuman - caracteristici

1.1.Istoria i evolu ia no iunii de comunicare i a sistemului de
comunicare.............................................................................. 1
1.2. Defini ii ale comunicrii............................................................. 2
1.3. Particularit ile comunicrii....................................................... 3
1.4. Procesul de comunicare........................................................... 5
1.5. Elementele procsului de comunicare....................................... 9
1.6. Tipologia comunicrii...................................................... 12
CAPITOLUL 2 Comunicarea n afaceri

2.1. Comunicarea n afaceri caracteristici generale ........... 18
2.2. Trasturile caracteristice ale comunicrii n afaceri .......... 19
2.2.1. Caracterul predominant pragmatic ................... 19
2.2.2. Preocuparea pentru eficien ............................ 19
2.2.3. Adaptarea mesajului n func ie de auditoriu...... 20
2.2.4. Crearea unei imagini favorabile ........................ 20
2.3. Succesul comunicrii. Eficacitate i eficien ........................ 20
2.4. Cercetri n domeniul comunicrii organiza ionale ............... 21
2.5. Canale interne de comunicare n organiza ie........................ 23
2.6. Re ele de comunicare n organiza ia economic .................. 24
2.7. Parteneri de comunicare externi organiza iei ........................ 26
2.8. Rguli de baz ale comunicrii n afaceri ................................ 27
2.9. Raportul dintre comunicarea intern i cea extern.............. 29
2.10 Dimensionarea necesit ilor de informare ale organiza iei .. 29
CAPITOLUL 3 Tehnica comunic rii orale

3.1. Forme de comunicare oral ............................................ 31
3.2. Stiluri de comunicare oral............................................. 32
3.3. Calit ile generale ale comunicrii orale n afaceri ......... 34
3.4. Calit ile particulare ale comunicrii orale n afaceri ...... 36
3.5. Tipuri de comunicare oral............................................. 36
3.6. Semnale non verbale n comunicarea oral ................... 39
3.6. Reguli de conversa ie..................................................... 39
CAPITOLUL 4 Comunicarea scris n afaceri

4.1. Specificul scrierii de afaceri............................................ 43
4.2. Formele comunicrii scrise n afaceri ............................. 44
i
CAPITOLUL 5 Comunicarea non verbal

5.1. Limbajul corpului ............................................................ 60
5.1.1. Expresia fe ei............................................ 61
5.1.2. Micarea corpului ..................................... 63
5.1.3. Forma i pozi ia corpului........................... 67
5.1.4. Aspectul general....................................... 68
5.1.5. Comunicarea tactil.................................. 69
5.2. Teritorii i zone de comunicare ...................................... 69
5.3. Limbajul lucrurilor i al culorilor ...................................... 71
5.4. Limbajul timpului............................................................. 72
5.5. Limbajul paraverbal ........................................................ 73
CAPITOLUL 6 Negocierea form de comunicare n afaceri

6.1. Conceptul de negociere ................................................. 74
6.2. Principalele caracteristici ale negocierii.......................... 76
6.3. Func iile negocierii.......................................................... 77
6.4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale ...... 78
6.5. Tipologia negocierior ...................................................... 82
6.6. Organizarea negocierilor ................................................ 85
6.6.1. Etapele procesului de negociere .............. 87
6.6.2. Formarea echipei de negociere ................ 88
6.6.3. Mandatul echipei de negociere................. 91
6.6.4. Agenda negocierii (ordinea de zi) ............. 92
6.6.5. Conceptul de plaj de negociere sau zon
de acord posibil (YAP)....................................... 93
6.7. Modalit i i tehnici de argumentare............................... 95
6.8. Tipuri de negociatori....................................................... 99
6.9. Confruntarea personalit ilor n procesul de negociere 103
6.9.1. Cooperarea............................................. 104
6.9.2. Ostilitatea ............................................... 104
6.9.3. Domina ia ............................................... 105
6.9.4. Pasivitatea .............................................. 105
6.9.5. Creativitatea ........................................... 106
6.9.6. Ra ionalitatea.......................................... 106
6.10. Natura atitudinilor interpersonale i ieirea din situa ii
conflictuale ......................................................................... 107
6.10.1. Factori care determin natura atitudinilor
interpersonale................................................... 107
6.10.2. Ieirea din situa ii conflictuale ............... 108
ii
CAPITOLUL 7 - Strategii, tehnici i tactici de negociere

7.1. Strategia de negociere ................................................. 110
7.1.1. Etapele construirii strategiei............................ 111
7.1.2. Reac ii spontane............................................. 112
7.1.2.1. Buldozerul............................................ 113
7.1.2.2. Pap lapte ........................................ 114
7.1.2.3. Evitantul............................................... 114
7.1.2.4. Delicatul............................................... 115
7.1.3. Deciziile strategice.......................................... 115
7.1.4. Tipuri de strategii ............................................ 117
7.2. Tehnici de negociere .................................................... 119
7.2.1. Tehnici integrative (cooperative)..................... 120
7.2.2. Tehnici distributive (manipulatoare)................ 122
7.3. Tactici de negociere -Tipologia tacticilor i tehnicilor de
negociere ............................................................................ 129
7.3.1.1. Tactici ofensive............................................ 131
7.3.1.2. Tactici defensive.......................................... 136
CAPITOLUL 8 Finalizarea negocierilor comerciale

8.1. Modul de abordare a obiec iilor partenerului ................ 141
8.2. Metode de respingere a obiec iilor ............................... 142
8.3. Empatia ........................................................................ 143
8.4. Metode de compromis n etapa finalizrii negocierilor.. 144
8.5. Metode de finalizare a negocierilor............................... 145
CAPITOLUL 9 Comunicarea i negocierea intercultural

9.1. Stiluri de comunicare i negociere n afaceri................ 148
9.2. Modelul lui Geert Hofstede........................................... 155
9.3. Combinarea celor dousprezece dimensiuni ale
comportamentului n negociere cu valorile culturale ale lui
Geert Hofstede (compara ie ntre ase tri) ........................ 157
9.4. Concluziile modelului Geert Hofstede .......................... 176
Bibliografie ................................................................................... 177
iii
CAPITOLUL NR.1
COMUNICAREA INTERUMAN
1.1. Istoria i evoluia comunic rii
Comunicarea interuman constituie un obiect de studiu cu o

importan mult mai mare dect aceea a studierii altor sfere ale
comportamentului uman. Ptrunderea i n elegerea sistemului de
comunicare deschid i nlesnesc drumul cunoaterii personale i a
celor din jur, fiind n msur s clarifice ierarhizarea oamenilor n
societate dup anumite criterii de valoare.
Istoria i evolu ia studierii sistemului de comunicare

interuman au cunoscut mai multe perioade principale, aproximativ
delimitate:
perioada clasic (500 .e.n. - 400 e.n.);
perioada Evului mediu i a Renaterii (400 - 1600);
perioada modern (1600 - 1900); la aceasta se adaug,
binen eles, perioada contemporan.1
n secolul al XIX-lea literatura n domeniul comunicrii este

destul de srac. Re inem totui contribu ia n sfera transmiterii
mesajului cum ar fi cea a lui Henry Innes, cu lucrarea sa The
Rhetorical Class Book (1834) sau n sfera dentologiei, ca de
exemplu, cartea lui John Stewart Mill, On Liberty of Thought and
Discussion (1859) sau cea a lui Herbert Spencer, Philosophy of
Style (1871).
Evolu ia teoriei sistemului de comunicare uman parcurge

deci o perioad de peste 2000 de ani, pentru a intra n secolul nostru
cu o serie de necunoscute i nc dintre cele mai esen iale: cum
ac ioneaz strile emo ionale asupra comunicrii; raportul care se
formeaz ntre ra iune i comportament; motiva iile i
interdependen ele acestora cu comunicarea. Toate aceste subiecte
neptrunse asteapt nc a fi elucidate, pentru o mai bun cunoatere
1
Voiculescu Dan Negocierea, form de comunicare n relaiile
interumane, Editura Stiin ific, Bucureti, 1991, p.11.
1
de sine i pentru ca ac iunile ra ionale s prevaleze asupra

manifestrilor primare ale comportamentului uman.
1.2. Definiii ale comunic rii
Dic ionarele franceze dau explica ii diferite termenului

comunicare, dar sensul lor este convergent n a da termenului
semnifica ia de punere n comun .
Exist trei semnifica ii, trei explica ii date de Dic ionarul

Explicativ al Limbii Romne pentru termenul comunicare:
1. ntiin are, aducere la cunotiin ;
2. contacte verbale n interiorul unui grup sau colectivit i;
3. prezentare sau ocazie care favorizeaz schimbul de idei sau
rela ii spirituale.
Dic ionarul enciclopedic ofer termenului comunicare o

defini ie deosebit de complex, acoperind aproape toate domeniile n
care acest termen este folosit. Comunicarea este definit ca fiind:
1. ntiin are, tire, veste, aducere la cunotiin a pr ilor dintr-un
proces a unor acte de procedur (ac iune, ntmpinare, hotrre) n
vederea exercitrii drepturilor i executrii obliga iilor ce decurg
pentru ele din aceste acte, n limita unor termene care curg obisnuit
de la data comunicrii. 2. Prezentare ntr-un cerc de specialiti, a
unei lucrri tiin ifice. 3. Mod fundamental de interac iune psiho-
social a persoanelor, realizat n limbaj articulat sau prin alte coduri,
n vederea transmiterii unei informa ii, a ob inerii stabilit ii sau a unor
modificri de comportament individual sau de grup. Exist
comunicare cnd un sistem, o surs influen eaz strile sau ac iunile
altui sistem inta i receptorul alegnd dintre semnalele care se
exclud pe acelea care, transmise prin canal, leag sursa cu
receptorul.
Comunicarea are trei dimensiuni2:
1. O transmitere de informaii, o difuzare concretizat

prin dou aspecte:
2
oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura
Universit ii din Oradea, 2002, p.11
2
a. informarea, fiind fcut de oameni, apare ca o

producere de sens, cu un pronun at caracter
subiectiv.
b. informarea este concomitent i o co-producere de
sens, urmare a rela iei dintre receptor i emitent.
Informa ia este produs de un emitent, ns pentru
ca ceea ce se transmite s devin informa ie i
pentru receptor se impune i interven ia acestuia, n
acest context rela ional apare problema interpret rii.
2. O relaie - "a comunica" nseamn a intra n rela ie cu

cineva. n fiecare proces de comunicare exist n acelai timp o
transmitere de informa ii i o rela ie, dar acestea au ponderi
diferite n func ie de specificul comunicrii.
3. O situaie, n sensul c acelai mesaj are semnifica ii

diferite n func ie de situa ia dat. Situaia este denumit
situa ie comunica ional i poate avea mai multe dimensiuni:
a. dimensiunea personal, prin prisma creia trebuie luat
n considerare faptul c oamenii sunt diferi i
( eu nu sunt cellalt");
b. dimensiunea social, care indic faptul c, dei oameni
sunt diferi i, ei au i elemente comune (eu nu sunt
cellalt, dar am cteva puncte comune cu cellalt").
Situa ia se determin n func ie de trei elemente :

- situa ia este provocat sau nu;
- situa ia este simetric sau asimetric;
- situa ia este conflictual sau nu .
Important aici este i contextul spa io-temporal, ntruct locurile

nu sunt neutre (nu este acelai lucru dac mi ntlnesc superiorul n
biroul su sau n barul de vizavi).
1.3. Particularit ile comunic rii
Din analiza tuturor defini iilor date comunicrii putem identifica cteva
din particularitile acesteia:
comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni n legatur unii
cu ceilal i, n mediul n care evolueaz;
3
n procesul de comunicare, prin con inutul mesajului se

urmrete realizarea anumitor scopuri i transmiterea anumitor
semnifica ii;
orice proces de comunicare are o tripl dimensiune:

comunicarea exteriorizat (ac iunile verbale i neverbale
observabile de ctre interlocutori), metacomunicarea (ceea ce
se n elege dincolo de cuvinte) i intracomunicarea
(comunicarea realizat de fiecare individ n forul su interior);
orice proces de comunicare se desfoar ntr-un context,

adic are loc ntr-un anume spa iu psihologic, social, cultural,
fizic sau temporal, cu care se afl ntr-o rela ie de strns
interdependen ;
procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorit

faptului c orice comunicare odat ini iat are o anumit
evolu ie, se schimb i schimb persoanele implicate n proces;
procesul de comunicare are un caracter ireversibil, n sensul

c, odat transmis un mesaj, el nu mai poate fi oprit n drumul
lui ctre destinatar.
n situa ii de criz, procesul de comunicare are un ritm mai

rapid i o sfera mai mare de cuprindere;
semnificaia dat unui mesaj poate fi diferit att ntre

partenerii actului de comunicare, ct i ntre receptorii aceluiai
mesaj;
orice mesaj are un coninut manifest i unul latent, adeseori

acesta din urm fiind mai semnificativ.
4
1.4. Procesul de comunicare
A fost imaginat n mod diferit de teoreticieni, dnd natere mai

multor teorii ale comunicrii.
A. Karl Buhler definete comunicarea "un proces prin care un

emi tor transmite informa ii receptorului prin intermediul unui canal,
cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte".
Altfel spus, fiecare proces de comunicare are o structur

specific reprezentat de un anume tip de rela ie dezvoltat de
rela ia emi tor-mesaj-receptor. Cea mai simpl schem a structurii
procesului de comunicare a fost propus nc din anul 1934 de Karl
Buhler, n lucrarea "Die Sprachtheorie" (figura nr.1.1).
mesaj
Emitator Receptor
Feed-back
Figura nr. 1.1.
B. Ulterior, Roman Jakobson, urmrind schema lui Karl

Buhler, dezvolt structura procesului de comunicare, adaugndu-i
nc trei componente: cod, canal, referent (figura nr.1.2.). Rela ia de
comunicare se realizeaz astfel: emi torul transmite un mesaj ntr-
un anumit cod (limbaj) ctre receptor, care va ini ia o ac iune de
decodare a mesajului ce i-a fost transmis. Acest mesaj este constituit
ntr-un anume cod care trebuie s fie comun celor doi parteneri afla i
n contact. ntre emi tor i receptor are astfel loc un transfer care
realizeaz elementul comun al informa iei. Informa ia pleac de la
emi tor i devine informa ie pentru receptor. Att emi torul, ct i
receptorul sunt entit i orientate ctre un scop. Emi torul are scopul
de a oferi, receptorul are scopul de a primi.
Potrivit acestei scheme transmiterea mesajului se realizeaz

ntr-un anume cod. ntre mesaj i cod exist o anumit discrepan .
5
Astfel, n vreme ce mesajul se caracterizeaz prin coeren ,

cursivitate, claritate, fiind determinat de loc, de timp, de starea
psihic a emi torului, codul e fix, invariabil, abstract, redus la un
numr destul de mic de semne.
REFERENT
EMITATOR RECEPTOR
MESAJ
CANAL
COD
Figura nr. 1.2.
C. La rndul lor J.J.Van Cuilenberg, O.Scholten i

G.W.Noomen realizeaz un "model fundamental al procesului de
comunicare" (figura nr.1.3.)
x y x+z x' codare

emi tor decodare
canal efect
receptor zgomot
de
fond
Figura nr. 1.3.
Pentru citirea acestuia, autorii men iona i ofer urmatoarea

explica ie: dac un emi tor dorete i transmite informa ia (x) unui
receptor, informaia trebuie s fie inteligibil. Pentru a se face n eles,
oral sau n scris, el trebuie s-i codeze mesajul, s foloseasc
coduri. Odat codat, mesajul este transpus n semnale (y) care pot
strbate canalul spre receptor. Receptorul trebuie s decodeze
mesajul transpus n semnale i s-l interpreteze (x'). Comunicarea
6
poate fi ngreunat de un surplus nerelevant de informa ie (z) sau de

zgomotul de fond. Reuita n comunicare implic ntr-o msur
oarecare izomorfismul dintre (x) si (x'), receptorul acord mesajului o
semnifica ie (x') care e aceiai ca i pentru emi tor (x-x'). Acelai
model indic ns obstacolele ce pot interveni astfel nct
izomorfismul s nu se realizeze: pot interveni erori de codare sau de
decodare, precum i zgomotul de fond.
D. Teoria standard, a lui Shannon & Weaver (modelul micului

telegrafist, modelul liniar al comunicrii) - demonstreaz c mesajul
circul ntr-o manier liniar. Este un model matematic, informa ia fiind
considerat o cantitate msurabil. Autorii nu sunt interesa i de
con inutul acesteia3. Mecanismul de func ionare a acestui model
pleac de la premiza c emitentul poate fi o persoan sau o main. El
produce un mesaj. Acest mesaj este trimis prin intermediul aparatului
telefonic care transform mesajul n semnal electric. Prin intermediul
unui canal (cablu telefonic sau telegrafic) mesajul va fi primit de
receptor cu ajutorul unui alt aparat telefonic care va reconstitui mesajul
(vocea), l va decoda.
codificare decodificare
canal
EMITENT RECEPTOR
(mesaj)
codificare decodificare
Figura nr. 1.4.
Preocuparea celor doi a fost legat doar de ceea ce putea

deforma sau ntrerupe mesajul (figura nr.1.4.). Aceasta se dorea s
reprezinte o teorie general a comunicrii, aplicabil la orice
(situa ia de fa n fa , media de mas etc.). ns acest lucru ar fi fost
abuziv, ntruct autorii n cadrul prezentei teorii nu vorbesc dect de
telegraf i telefon i nu iau n considerare i alte canale de comunicare.
n activitatea de comunicare este important s se in cont de sensul
mesajului, deci de inten iile emitentului.
3
C. Shannon, W. Weaver, - "The mathematical theory of
communication", University of Illinois Press, 1949, p. 68
7
E. Norbert Wiener - realizeaz o abordare a comunicrii din

punct de vedere sistemic 4. Wiener a fost militar n timpul celui de-al
doilea rzboi mondial i a observat fenomenul de recul al tunurilor. De
aici a dedus c felul n care mesajul este transmis va avea un impact
asupra receptorului. Important este retroac iunea (feed-back-ul). Teoria
lui Wiener va constitui fundamentul ciberneticii. Procesul circular al
retroac iunii (figura nr.1.5.) permite ac iunii s-i ating scopul, principiu
aplicabil n orice domeniu: mna care duce furculi a la gur, piciorul
care apas pedala de frn, pasa juctorului de fotbal etc.
mesaj
EMITENT RECEPTOR
aspect
circular
feed - back
Figura nr. 1.5.
F. coala de la Palo Alto (California): Totul este comunicare"

coala de la Palo Alto i trage numele de la oraul american situat la
sud de San Francisco, unde s-au ntlnit mai mul i cercettori
(Bateson, Watzlawick, Haley, Don Jackson) ale cror cercetri pot fi
reunite n acelai curent de gndire. Acest abordarea respinge
modelul lui Shannon i Weaver, considerat nepotrivit n raport cu
tiin ele sociale, fiind aplicabil doar n domeniul tehnic. Proveni i din
domenii foarte diferite (psihiatrie, etnologie, sociologie, psihologie),
aceti cercettori sunt mpotriva modelului liniar, verbal i contient al
lui Shannon i dezvolt o teorie mai global, care introduce axioma:
"nu putem s nu comunicm". Orice individ triete ntr-un ansamblu
de reguli pe care le utilizeaz obligatoriu n cadrul comunicrii sale.
Disocierea mesajului verbal contient de contextul su (nivel sonor,
timp de vorbire, apropierea de interlocutor etc.) este deci imposibil,
comunicarea verbal i cea non-verbal formnd un tot unitar. n acest
model emitentul i receptorul comunic n acelai timp, comunicarea nu
mai este liniar.
4
Norbert Wiener - "Cybernetics or control and communication in the
animal and the machine", Herman, 1948, p.120
8
1.5. Elementele procesul de comunicare
Analiza unei singure componente (un gest sau un cuvnt) nu

prezint nici un interes, ntruct nu permite reconstituirea ntregii
semnifica ii a comunicrii. Cercetarea trebuie deci s in cont de
aceast complexitate, de aceast circularitate i de context pentru a
putea avansa ntelegerea procesului de comunicare (figura nr.1.6.).
Figura nr.1.6.
Indiferent de forma pe care o mbrac, orice proces de

comunicare are cteva elemente structurale caracteristice :
existen a a cel putin doi parteneri (Emitor i Receptor)
ntre care se stabilete o anumit rela ie;
capacitatea partenerilor de a emite i recepta semnale ntr-
un anumit cod, cunoscut de ambii parteneri (de men ionat faptul
c, n general, n orice proces de comunicare partenerii joac
pe rnd rolul de emi tor i receptor);
existen a unui canal de transmitere a mesajului, a feed-
back-ului, a ac iunii de codificare i de decodificare a mesajului.
Procesul de comunicare ia astfel natere ca urmare a rela iei de

interdependen ce exist ntre elementele structurale enumerate
mai sus. Orice proces de comunicare s se desfoare astfel: exist
cineva care ini iaz comunicarea, emitentul, i altcineva cruia i este
destinat mesajul, destinatarul. Acest mesaj este o component
complex a procesului de comunicare, datorit faptului c presupune
9
etape precum codificarea i decodificarea, presupune existen a unor

canale de transmitere, este influen at de dependen a modului de
recep ionare a mesajului, de deprinderile de comunicare ale
emitentului i destinatarului, de contextul fizic i psihosocial n care
are loc comunicarea.
Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal,

neverbal sau paraverbal. Se impune o prezentare succint a
fiecruia din aceste concepte. Astfel, limbajul verbal reprezint
limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor. Limbajul neverbal este
limbajul care folosete alt modalitate de exprimare dect cuvntul
(gesturi, mimic etc.). Limbajul paraverbal este o form a limbajului
neverbal, o form vocal reprezentat de tonalitatea i inflexiunile
vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele
dintre cuvinte, ticurile verbale. n cadrul procesului de comunicare
realizat de fiecare individ, ponderea cea mai important o deine, n
mod surprinztor, limbajul neverbal, datorit faptului c acest tip de
comunicare este deosebit de subtil i de complex, avnd un grad
redus de contientizare. Limbajul neverbal este urmat de cel
paraverbal i apoi de ctre limbajul verbal.
Feedback-ul n cadrul acestui oricrui model de comunicare

este procesul de verificare a mesajelor, a ntelegerii corecte a
semnifica iei lor. Pentru ob inere feedback-ului de la primitorul
mesajului n cazul comunicrii orale se folosete chestionarea i
parafraza. Calea cea mai utilizat de a avea confirmarea c mesajul
transmis a fost nteles corect este totui ntrebarea. Indivizii au
tendin a de a pune ntrebri pentru a verifica modul n care a fost
recep ionat mesajul de ctre receptor.
Canalele de comunicare reprezint "drumurile", "cile" urmate

de mesaje. Exist dou tipuri de canale de comunicare:
1. canale formale, prestabilitate, cum ar fi sistemul canalelor
ierarhice dintr-o organiza ie;
2. canale neformale stabilite pe rela ii de prietenie, preferin e,
interes personal.
Canalele de comunicare au un suport tehnic reprezentat de

toate mijloacele tehnice care pot veni n sprijinul procesului de
comunicare: telefon, fax, calculator, telex, mijloace audio-video.
10
Mediul comunicrii este influen at de modalit ile de comunicare;

exist mediu oral sau mediu scris.
Filtrele, zgomotele, barierele reprezint perturba iile ce pot

interveni n procesul de comunicare. Perturbarea mesajului transmis
poate avea o asemenea intensitate nct ntre acestea i mesajul
primit s existe diferen e vizibile. Perturba iile pot fi de natur intern
- factori fiziologici, perceptivi, semantici, factori interpersonali sau
intrapersonali I de natur extern - care apar n mediul fizic n care
are loc comunicarea (poluare fonic puternic, ntreruperi succesive
ale procesului de comunicare).
n procesul de comunicare, barier reprezint orice lucru care

reduce fidelitatea sau eficien a transferului de mesaj. n func ie de
caracteristicile pe care le au, barierele pot fi clasificate n bariere de
limbaj, bariere de mediu, bariere datorate pozi iei emi torului i
receptorului, bariere de concep ie.
Leonard Saules, de la Grand School of Business- Universitatea

Columbia, considera c n procesul de comunicare exist
urmatoarele bariere de limbaj:
aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru diferite
persoane;
cel ce vorbete i cel ce ascult se pot deosebi ca
pregatire i experien ;
starea emotionala a receptorului poate deforma ceea ce
acesta aude;
ideile preconcepute i rutina influen eaza receptivitatea;
dificult i de exprimare;
utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze.
Barierele de mediu sunt reprezentate de:

climat de munc necorespunztor (poluare fonic
ridicat);
folosirea de supor i informa ionali necorespunztori;
climatul locului de munc poate determina angaja ii s-i
ascund gndurile adevarate pentru c le este fric s
spun ceea ce gndesc.
11
Poziia emitorului i receptorului n comunicare poate, de

asemenea, constitui o barier datorit:
imaginii pe care o are emi torul sau receptorul despre
sine i despre interlocutor;
caracterizrii diferite de ctre emi tor i receptor a
situa iei n care are loc comunicarea
sentimentelor i inten iilor cu care interlocutorii particip
la comunicare.
O ultim categorie o constituie barierele de concepie, acestea

fiind reprezentate de:
existen a presupunerilor;
exprimarea cu stngcie a mesajului de ctre emi tor;
lipsa de aten ie n receptarea mesajului;
concluzii grbite asupra mesajului;
lipsa de interes a receptorului fa a de mesaj;
rutina n procesul de comunicare.
Dei mbrac forme diferite, constituind reale probleme n

realizarea procesului de comunicare, barierele nu sunt de neevitat,
existnd cteva aspecte ce trebuie luate n considerare pentru
nlturarea lor:
- planificarea comunicrii;
- determinarea precis a scopului fiecrei comunicri;
- alegerea momentului potrivit pentru efectuarea
comunicrii;
- clarificarea ideilor naintea comunicrii;
- folosirea unui limbaj adecvat.
1.6. Tipologia comunic rii
n func ie de criteriul luat n considerare distingem mai multe

forme ale comunicrii.
I. Un prim criteriu are n vedere modalitatea sau tehnica de

transmitere a mesajului. Potrivit acestuia n practica comercial
regsim :
- o comunicare direct , situa ie n care mesajul este transmis
prin mijloace primare: cuvnt, gest, mimic;
12
- o comunicare indirect, situa ie n care se folosesc tehnici

secundare de comunicare: scriere, tipritur, semnale
transmise prin cablu etc. n cadrul comunicrii indirecte
distingem:
comunicarea imprimat (presa, reviste)
comunicare nregistrat (film, disc, band)
comunicare prin fir
comunicare radiofonic
II. n funcie de modul de realizare a procesului de

comunicare, n func ie de rela ia existent ntre indivizii din cadrul
unei organiza ii, putem identifica:
- comunicarea ascendent, realizat de la nivelele inferioare
ctre cele superioare ale unei organiza ii;
- comunicarea descendent, ntlnit atunci cnd fluxurile
informa ionale se realizeaz de la nivelele superioare ctre
cele inferioare.
III. n funcie de modul natura activittii economice

desfsurate:
a. Comunicarea comercial (sau marketingul) constituit de:
publicitate;
marketing direct;
promovare;
rela ii publice.
b. Comunicarea intern cuprinde:

ac iunile ce au drept scop informarea personalului;
ac iunile care vizeaz crearea de rela ii verticale n
ambele sensuri i orizontale n interiorul firmei, precum
i facilitarea circula iei informa iei;
ac iunile care urmresc ob inerea unei participri, a
unei implicri, a unei dinamizri a personalului.
c. Comunicarea financiar are ca obiect gestiunea informa iei

i a rela iilor cu parteneri de tipul ac ionarilor, presei
financiare, bncilor, analitilor financiari etc.
d. Comunicarea corporativ" sau institu ional": are ca

principal obiectiv promovarea imaginii ntreprinderii i nu a
13
unei componente particulare a acesteia vizavi de unii

parteneri ce sunt n func ie de natura ntreprinderii:
reprezentan ii puteri publice; pres sau chiar marele public.
e. Alte tipuri de comunicare. n unele cazuri este necesar

abordarea unor aspecte specifice, privind un public anume,
cu metode specifice. Anglo-saxonii includ n cadrul acestei
categorii:
lobbying-ul (grupurile de presiune)
comunicarea business-to-business.
Lobbying-ul este o tehnic de comunicare ce vizeaz

deciden ii (politici, institu ionali), pentru a-i sensibiliza n sensul
intereselor particulare ale anumitor grupuri profesionale i
pentru a ncerca s influen eze evolu ia cadrului juridic al
sectorului respectiv.
IV. n funcie de numrul participanilor i tipul de relaie

dintre ei exist urmtoarele tipuri de comunicare:
1. Comunicarea intrapersonal. n cazul acestui tip de

comunicare emi torul i receptorul sunt indiscernabili. Ea este
privit ca fiind forma de consiliere a individului uman cu sine nsui,
atunci cnd ascult "vocea interioar". Prin intermediul acestui tip de
comunicare individul se cunoate i se judec pe sine, se ntreab i
rspunde, gndete, analizeaz i reflecteaz, evalueaz decizii sau
repet mesajele destinate altora. Dei nu presupune existen a unor
comunicatori distinc i, dialogul interior pe care l purtm cu noi nine
reprezint un autentic proces de comunicare. Spre deosebire de
toate celelalte tipuri de comunicare, cel intrapersonal nu presupune
codificarea i decodificarea mesajelor, ntruct ele nu trebuie s
strbat un spa iu fizic, ci exclusiv unul mental, adimensional i
subiectiv.
2. Comunicarea interpersonal. Aceasta presupune prezen a

a cel pu in doi participan i n comunicare. Prin intermediul acesteia se
urmrete influen area opiniilor, atitudinile i credin ele oamenilor.
Obiectivele comunicrii interpersonale sunt urmtoarele:
a. persuadarea interlocutorului;
14
b. autocunoaterea: presupune dirijarea interac iunii cu

partenerii de comunicare n aa fel nct s-i determine s ne
destinuie constatrile pe care le-au fcut n legtur cu
trsturile i manifestrile noastre;
c. descoperirea lumii exterioare: cunotin ele noastre despre
lume provin din multe alte surse, schimbul de informa ii cu
interlocutorii umani direc i ocupnd, din acest punct de
vedere, un loc destul de modest;
d. stabilirea i men inerea de rela ii semnificative cu alte fiin e
umane: William Schutz afirm c printre factorii ce determin
comportamentul nostru comunica ional se numr i aa
numitele "nevoi interpersonale". - Prima este nevoia de
incluziune care se manifest sub forma aspira iei de a ob ine
de la ceilal i recunoaterea valorii proprii. - A doua nevoie
interpersonal este nevoia de control, expresie a dorin ei de a
impune celorlal i voin a noastr, de a-i conduce ori mcar
influen a, pe fa sau din umbr - A treia este nevoia de
afeciune. Unii oameni sunt calzi i prietenoi n toate rela iile
lor, chiar i n cele cu totul pasagere. Ei ateapt un
comportament asemntor i din partea celorlal i, deoarece
nevoia lor de afec iune e mai mare dect a altora.
e. ajutorarea semenilor reprezint motiva ia i obiectivul unei
clase bogate de comunicri interpersonale. Po i ajuta pe
cineva sftuindu-l bine, consolndu-l ntr-un moment greu,
acordndu-i asisten profesional etc.
f. jocul i distrac ia implic i ele o comunicare interpersonal.
Aparent marginal i frivol, jocul ocup n via a omului i a
omenirii un loc mult mai important dect consimte s-i acorde
opinia comun.
O trstur specific a comunicrii interpersonale este

importan a retroaciunii, dat fiind promptitudinea rspunsului ce
caracterizeaz acest tip de comunicare. Chiar dac nu mbrac o
form verbal, replicile sunt aici, de regul, imediate.
Un tip aparte de conexiune invers l reprezint autofeed-

back-ul. Faptul c, atunci cnd vorbim, ne auzim vorbind, iar cnd
scriem, avem n fa a ochilor rndurile redactate anterior creeaz
condi ii pentru ajustarea pe parcurs a diverilor parametri ai
comunicrii, de la cei vocali (tonul, volumul, nl imea glasului, ritmul
vorbirii, acurate ea pronun iei etc.) sau vizuali (caligrafie, ortografie),
15
pn la aspecte de con inut (claritatea ideilor, logica argumentrii

etc.).
3. Comunicarea de grup este o alt ipostaz a comunicrii

interpersonale, ce presupune mai mult de doi participan i. Limita
superioar variaz de la caz la caz, dar, n general, sunt considerate
tipice pentru aceast form de comunicare grupurile zise "mici", cu
cel mult zece participan i, n care legtura interpersonal a fiecruia
cu fiecare nu este grevat de nici un fel de ngrdiri. Cnd numrul
membrilor crete peste aceast valoare, grupul are tendin a s se
fragmenteze n subgrupuri, care, dei rmn interconectate,
ngreuneaz schimbul de replici ntre oricare dintre participan i. n
genere, formarea grupurilor este urmarea dorin ei de cooperare n
vederea atingerii unui el comun. Comunicarea de grup cel mai mult
studiat este cea din cadrul echipelor de profesioniti angaja i ntr-un
proiect comun. Modalit ile optime de definire a problemelor de
rezolvat, stabilirea criteriilor pentru evaluarea solu iilor, identificarea,
selectarea i testarea acestora fac obiectul unor cercetri
amnun ite, avnd drept scop prioritar eficientizarea grupurilor de
lucru. O aten ie deosebit se acord comunicrii n cadrul edin elor
de brainstorming.
4. Comunicarea public implic prezen a unui emi tor unic i

a unei multitudini de receptori. n legtur cu acest tip de comunicare
au fost elaborate mai multe teorii:
a. Teoria acional, supranumit i a " intei", absolutizeaz
rolul emi torului, afirmnd c succesul comunicrii depinde
exclusiv de abilitatea acestuia, receptorul jucnd rolul unui
simplu receptacul pasiv.
b. Teoria interacional sau a "ping-pong-ului" recunoate rolul
interlocutorului. Se ia drept punct de plecare observa ia c o
trstur esen ial a comunicrii este caracterul ei cooperativ.
Profesorul spaniol Jose Aranguren formuleaz explicit o
condi ie: "Comunicarea este o transmitere de informa ie la
care se ateapt rspuns".
c. Teoria tranzacional sau "a spiralei". Aprofundarea, n
ultimele decenii, a cercetrilor privind comunicarea non-
verbal a condus la o nou schimbare de perspectiv. Odat
cu recunoaterea valorii comunicative a comportamentului, nu
se mai poate vorbi de asumarea alternativ a rolurilor de
16
emi tor i de receptor, ci de dou fluxuri informa ionale

continue i simultane, orientate n sensuri contrare, ca n
sistemul telegrafic duplex. Ipoteticului schimb de ac iuni i
reac iuni i se substituie acum ideea concomiten ei sistematice
a "replicilor".
5. Comunicarea de mas presupune prezen a obligatorie a

gate-keeper-ului. El se prezint ca un productor institu ionalizat de
mesaje adresate unor destinatari necunoscu i. Dei mbrac forme
dintre cele mai variate acest tip de comunicare se caracterizeaz n
toate cazurile printr-o slab prezen a feed-back-ului, incomplet i
mult ntrziat comparativ cu cel din domeniile comunicrii
interpersonale sau publice. Exist, firete posibilitatea unei conexiuni
inverse prin pota redac iei, telefoanele puse la dispozi ia publicului
etc.
17
CAPITOLUL NR.2
COMUNICAREA N AFCERI
2.1. Comunicare n afaceri caracteristici generale
Comunicarea n afaceri ca form a comunicrii interpersonale

reprezint procesul de transmitere a unui mesaj despre ceva
receptorului n legtur direct sau indirect cu ndeplinirea mai
multor sarcini profesionale: sarcini ndeplinite de oameni n cadrul
unor organiza ii formale.
Con inutul comunicrii n afaceri, n general, este dat de

contextul particular n care acesta se desfoar. De aici provin
anumite trsturi specifice. Coordonatele de baz ale contextului de
afaceri sunt:
- existen a unei organiza ii formale;
- legtura comunicrii cu sarcinile i rolurile oamenilor n cadrul
derulrii unor afaceri.
Organizaia formal este creat i compus din oameni ale

cror eforturi trebuie coordonate n vederea atingerii obiectivului
stabilit de organiza ie. n cadrul acesteia un rol primordial revine
comunicrii. Comunicarea de afaceri se desfoar n cadrul sau
ntre organiza ii formale: ntreprinderi, societ i comerciale; institu ii
publice; funda ii etc. pe de alt parte, nsi organiza ia poate fi
privit ca fiind - ntr-o mare msur o construc ie a comunicrii.
Sarcinile oamenior de afaceri pot fi ndeplinite doar prin

interac iuni cu al i membri ai organiza iei sau cu persoane, grupuri
sau organiza ii din exterior. Fiecare depinde de altul, i are nevoie
nafar de alte resurse i de informa ii, sprijin, sfaturi, idei necesare
desfurrii oricrei activit i cu caracter economic.
Comunicarea corect sau incorect n cadrul derulrii oricrei

afaceri va afecta modul n care sunt realizate sarcinile: la timp i cu
consum redus de resurse. Nevoia de comunicare este diferit, n
func ie de caracterul sarcinilor pe care fiecare individ, membru al
unei organiza ii economice, trebuie s le ndeplineasc. Unele dintre
acestea sunt sarcini de rutin (programate) pe care individul le-a
ndeplinit deseori, i tie cum s procedeze pentru realizarea
18
acestora. Din acest motiv pentru ndeplinirea acestui tip de sarcini

indirecte, negociatorul nu trebuie s ob in prea multe informa ii. Cea
de a doua categorie de sarcini sunt cele neprogramate, acestea fiind
definite a fiind acelea pentru care nevoia de informare a oamenilor
de afaceri este foarte mare.
2.2. Tr s turile caracteristice ale comunic rii n afaceri
Comunicarea n afaceri are urmtoarele caracteristici

principale:
1. Caracterul predominant pragmatic, determinat de
urmrirea unor scopuri practice.
2. Preocuparea pentru eficien a procesului de
comunicare.
3. Adaptarea mesajului n func ie de auditoriu.
4. Preocuparea pentru promovarea propriei imaginii.
2.2.1. Caracterul predominant pragmatic
n activitatea de comunicare n afaceri domin func ia practic

a limbajului. Astfel n cadrul unei negocieri comunicarea se poate
realiza att ntre membrii propriei echipe de negociere, ntre acetia
i stafful societ ii pe care o reprezint, dar i ntre membrii celor
dou echipe de negociere care vin n contact. Comunicarea apare i
pentru a transmite ordine n vederea evalurii modului n care sunt
realizate i executate sarcinile, n vederea colectrii de informa ii de
pe pia i de asemenea pentru adoptarea unor decizii care
presupun un schimb permanent de opinii ntre cei implica i ntrun
astfel de proces.
2.2.2. Preocuparea pentru eficien
Comunicarea profesional urmrete rezolvarea problemele

aprute n desfurarea ac iunii de comunicare cu un consum ct
mai redus de resurse. Eficiena comunicrii presupune ca procesul
de comunicare s se desfoare cu un consum ct mai mic de
resurse. Timpul este o resurs rar i din acest motiv comunicarea
trebuie s fie concis, precis, cu adresare direct la subiectul n
19
discu ie. Prin aceasta se deosebete comunicarea legat de afaceri

pe o parte de comunicarea cotidian.
2.2.3. Adaptarea mesajului n funcie de auditoriu
n comunicarea de afaceri o deosebit importan o are

sarcina de a concepe realiza - un mesaj uor de n eles, sarcin
care revine celui care l comunic, transmite informa ia. Scopul
comunicatorului este s realizeze ntotdeauna mesaje adaptate
interlocutorului pentru a fi uor de n eles i convingtoare.
2.2.4. Crearea unei imagini favorabile
n afaceri este foarte important i imaginea care se creiaz

despre sine, despre produsele sale i despre organiza ia pe care o
reprezint. De imaginea bun a organiza iei n fa a clientului poate
depinde nsi succesul acelei afaceri. Din aceste considerente o
deosebit importan n comunicarea de afaceri o are modul de
structurare a mesajului transmis, care din acest punct de vedere
trebuie s fie uor de n eles sarcin care revine n special celui
care comunic.
2.3. Succesul comunic rii. Eficacitate i eficien .
Caracterul predominant pragmatic al comunicrii n afaceri

ridic problema necesit ii evalurii efectelor acesteia. Principalul
criteriu de msurare a efectelor este succesului comunic rii adic,
msura n care comunicatorul i ndeplinete scopul propus. Dac
i-a atins obiectivul propus putem spune c comunicarea a avut
succes, dac nu putem spune c comunicarea s-a soldat cu un eec.
Calitatea comunicrii de a realiza obiectivele pe care i le-a

propus comunicatorul este desemnat prin termenul de eficacitate.
Aceasta se bazeaz pe capacitatea persoanei de a ti cum trebuie
ac ionat i ce trebuie fcut pentru a realiza prin comunicare ceea ce
i propune. Eficien a comunicrii se refer la posibilitatea omului de
afaceri de a transmite mesaje cu un consum minim de resurse.
20
Uneori nu se poate gsi o cale de a realiza simultan

eficacitatea i eficien a iar cel ce realizeaz comunicarea trebuie s
decid de cele mai multe ori care din cele dou aspecte poate s fie
ntro anumit msur sacrificat.
2.4. Cercet ri n domeniul comunic rii organizaionale
Primele studii asupra problemei comunicrii n cadrul

organiza iei au fost ini iate n S.U.A. Elton Mayo a ntreprins
experimente la compania Western Electric din Chicago care au pus
n eviden faptul c exist o legtur direct ntre productivitata
comunicrii i grija manifestat de conducere fa de aceast
comunicare. n anii '50 preocuprile specialitilor s-au orientat mai
ales asupra mijloacelor de comunicare oral i scris. Din anii '60
comunicarea n organiza ii a devenit un obiect de studiu
interdisciplinar la care i aduc contribu ia i discipline ca sociologia
i psihologia.
Problema comunicrii ocup astzi un loc important n

preocuprile actuale ale managerilor. O motiva ie bun vine i din
constrngerile lumii de afaceri actuale, aflate sub semnul schimbrii
generale, ale turbulen ei i incertitudinii. Cultura organiza ional
poate fi definit drept totalitatea standardelor, normelor, regulilor,
tradi iilor i valorilor mprtite de membrii organiza iei n procesul
muncii lor. Organiza iile au culturi specifice la fel cum oamenii au
personalit i individuale. Cultura organiza ional se regsete n
manifestri concrete cum sunt: - stilul dominant de management
modul n care sunt motiva i angaja ii
rela iile de munc
cerin ele legate de un anumit comportament sau
aspect vestimentar
disciplina n munc
Procesul de formare a culturii organiza ionale poate fi marcat

de:
originea organiza iei i proprietarii acesteia;
mediul de operare al organiza iei;
evenimentele dramatice ce au loc n interiorul
organiza iei;
mrimea organiza iei;
21
oamenii din care este compus;

obiectul activit ii organiza iei;
profilul profesional i tehnologia;
scopul i obiectivele organiza iei;
stilurile i strategiile de comunicare.
C. Handy identific n practic patru categorii de culturi

organiza ionale:
1. Cultura puterii se dezvolt cu succes n organiza iile mici

antreprenoriale, n unele sindicate, n organiza ii politice, n general
n organiza iile cu scop unic i limitat. Acesta se caracterizeaz
printr-un control centralizat n care deciziile se iau ca rezultat al
puterii i influen ei, comunicarea avnd loc de sus n jos i avnd un
caracter prescriptiv. Acest tip de comunicare este atribuit oamenilor
orienta i spre putere, spre asumarea de riscuri, climatul de
comunicare rezultant fiind defensiv.
2. Cultura rolului se dezvolt n organiza ia formal clasic.

Este caraterizat prin: - prezen a unor sectoare puternic specializate
(compartiment financiar, de marketing, de rela ii cu publicul), grad
nalt de standardizare i formalizare, totul fiind controlat de reguli i
proceduri. Re elele de comunicare formal sunt bine structurate iar
sursa major de putere este pozi ia de pe care se realizeaz acest
proces. Recompensarea se face propor ional cu stingerea unor
standarde, stilul de comunicare este cel de blamare i de dirijare,
climatul este defensiv.
3. Cultura sarcinii este o cultur orientat spre o anumit

sarcin de ndeplinit, un anumit proiect sau obiectiv. Are urmtoarele
caracteristici: aducerea mpreun a resurselor umane, materiale i
financiare, comunicare fiind puternic interactiv. Este o cultur de
echip care se bazeaz pe puterea de expert i mai pu in pe cea a
pozi iei ierarhice. n cadrul acesteia asistm la un grad nalt de
autonomie i rela ii de munc agreabile, stilurile de comunicare sunt
stilul de convingere sau consultare i de rezolvare de probleme,
climatul comunicrii este de cooperare.
4. Cultura persoanei se ntlnete mai rar. Ea se focalizeaz

n jurul individului, pe calit ile i performan ele sale. Organiza ia este
subordonat individului i exist prin acesta. Stilurile de comunicare,
22
de convingere i consultare sunt singurele acceptate n acest context

cultural. Strategia de acceptare i egalitar sunt cel mai adesea
adoptate. Climatul comunicrii este de cooperare, cel pu in n primele
faze.
2.5. Canalele interne de comunicare din organizaie
Comunicarea n organiza ie se desfoar printr-o diversitate

de canale. Acestea se pot clasifica n dou mari categorii: canale
formale i canale informale.
A. Canalele formale (oficiale) fac parte integrant din

structura organiza ional formal a ntreprinderii i au ca scop s
faciliteze ndeplinirea sarcinilor prin prescrierea i controlul circula iei
mesajelor n rndul personalului angajat. Aceste canale sunt de mai
multe feluri:
Canale verticale pe care comunicarea se realizez de sus n

jos (dintre superior i subaltern): pe acest tip de canale se transmit
instruc iuni, informa ii despre politica organiza iei, obiectivele sau
metodele de dezvoltare stabilite. De asemenea se transmite
subordona ilor i feedback-ul asupra performan elor lor. Acest tip de
comunicare are un rol important n ceea ce nseamn coordonarea
eforturilor tuturor membrilor organiza iei.
Canalele verticale pe care comunicarea se realizez de jos n

sus cea dinspre subaltern spre superiori. Forma clasic a acestui
tip de comunicare este aceea cnd subalternul raporteaz asupra
modului de ndeplinire a sarcinilor. ndeplinete o serie de func ii:
transmiterea de informa ii despre problemele ce pot s apar n
organiza ie, sugestii pentru mbunt irea muncii proprii, exprimarea
opiniilor angaja ilor. Prin acest tip de comunicare, subalternul capt
sentimentul valorii sale i se simte implicat, ceea ce sporete
motiva ia i satisfac ia muncii.
Comunicarea orizontal dispune de canale mai pu in variate,

acestea rezumndu-se la: contacte personale, edin ele, notele
interne i rapoarte. Ea este necesar deoarece contribuie la
coordonarea mai uoar i mai prompt a activit ii ntre grupurile de
persoane. Stilul de conducere care este predominant n organiza ie
i pune amprenta n mod direct asupra comunicrii orizontale.
23
B. Canalele informale se structureaz n mod spontan,

neorganizat, ntre angaja ii unei ntreprinderi, ca urmare a nevoilor lor
imense de comunicare. Reprezint una dintre cele mai importante
forme de comunicare din organiza ii. Anumite studii au artat c mai
mult de 85% din informa iile care circul n ntreprindere se transmit
pe alte canale dect cele oficiale, stabilite n mod deliberat de ctre
conducere.
Canalele informale completeaz canalele de comunicare

formal i rspund nevoii de informa ii a oamenilor care nu pot fi
acoperi i pe cale oficial. Acestea canale se formeaz spontan i se
prezint ca o re ea din care fac parte grupuri ce i transmit unii
altora informa ii.
Atitudinea managerilor fa de sistemul de comunicare a

informa iei este n general negativ deoarece nu-l pot controla i l
consider un productor de informa ii distorsionat. Cu toate acestea,
chiar i managerii sunt integra i n aceast re ea de comunicare.
Caracterul canalelor informale este acela c acesta este o

form rapid i eficace de transmitere a informa iilor. Managerii pot
folosi aceast form de comunicare pentru a transmite mesaje mai
rapid dect pe canalele oficiale, prin aceasta putndu-se testa
reac iile angaja ilor la deciziile pe care conducerea inten ioneaz s
le aplice.
2.6. Reele de comunicare n organizaiile economice
Canalele de comunicare reprezint contacte ntre indivizi sau

roluri de munc, ce sunt folosite n mod repetat. Formele canalelor
de comunicare sunt variate n cadrul oricrei organiza ii economice
existnd urmtoarele tipuri de re ele:
Reeaua comasat este acea form de realizare a canalului

de comunicare n care mai multe persoane ob in informa ii din
aceeai surs. n acest tip de interdependen rela iile interpersonale
sunt slabe i comunicarea interpersonal este sporadic. n aceast
situa ie domin comunicarea ntr-un singur sens, fr a fi necesar s
aib loc un schimb simultan de mesaje.
24
Reeaua secvenial este o form de organizare n

succesiune a unor canale unilaterale de comunicare n care o
persoan ob ine informa ii de la cea de naintea sa i le trimite mai
departe. O astfel de re ea apare n comunicarea unor instruc iuni de
la nivelele ierarhice superioare spre altele inferioare.
Reeaua liniar reciproc reprezint tot o succesiune de

canale dar ntre persoanele ce compun, comunicarea se desfoar
n ambele sensuri: comunicarea de jos n sus i de sus n jos pe
diferite nivele ierarhice sau chiar comunicarea care se realizeaz la
acelai nivel ierarhic ntre specialiti.
Reeaua echip este un tip de interac iune n care fiecare

membru este reciproc interdependent i comunic cu fiecare alt
membru. Rela iile interpersonale sunt bogate. Eficien a comunicrii
depinde n aceast situa ie de mrimea echipei care comunic dat
fiind faptul c interac iunile bilaterale vor fi cu att mai numeroase cu
ct sunt mai mul i membri.
Exemplu: la nivelul grupurilor mici, reelele de comunicare pot

fi dezvoltate ntr-o mare varietate de structuri. S luam ca exemplu
un grup format din cinci persoane care lucreaz n acelai
compartiment sau la acelai proiect. Simbolul A apartine
persoanei centrale (managerul sau eful de proiect), prin care trece
cea mai mare parte a informaiilor. ntre membrii grupului vei
observa urmatoarele tipuri de retele: roata (figura nr.2.1.), reea Y
(figura nr.2.2.), lan (figura nr.2.3.), cerc (figura nr.2.4.) si stea (figura
nr.2.5.).
B C
B D
A
A
D
C E
E
Figura nr.2.1. Figura nr.2.2.
25
A
A
B D
B D
C E C E
Figura nr.2.3. Figura nr.2.4.

A
B D
C E
Figura nr.2.5.
2.7. Partenerii de comunicare externi organizaiei
Organiza ia ac ioneaz ntr-un mediu economico-social i

politic, stabilete rela ii i comunic permanent cu partenerii si
exteriori. Formele de comunicare cu aceti parteneri externi sunt
foarte variate:
- comunicarea financiar care de cele mai multe ori este
guvernat de reguli specifice statuate prin acte normative;
- comunicarea cu concuren ii;
- rela iile publice sau negocierea.
Partenerii externi organiza iei cu care acest stabilete rela ii

de comunicare pot fi grupa i n:
1. Partenerii financiari sunt cei cu care organiza ia

negociaz pentru a-i procura fonduri sau alte resurse financiare.
Printre partenerii financiari ai unei organiza ii economice sunt bncile
bursele, societ ile de asigurri i alte institu ii financiare. De
26
exemplu cu bncile comunicarea se realizeaz sub forma

negocierilor pentru angajarea de mprumuturi iar cu societ ile de
asigurri comunicarea se realizeaz sub forma negocierii
contractelor de asigurare.
2. Partenerii sociali sunt reprezenta i de comunitatea local,

de cea na ional i n unele situa ii chiar i de cea interna ional.
Comunicarea cu aceti parteneri se realizeaz sub forma activit ii
de rela ii publice care urmresc n special promovarea imaginii
organiza iei, iar o alt form de comunicare cu acetia este
comunicarea cu sindicatele.
3. Partenerii politici reprezenta i de autorit ile publice locale

i de puterea central. Comunicarea cu acetia se realizeaz de cele
mai multe ori n mod individual prin negocieri care au ca scop
perfec ionarea cadrului juridic i legislativ n care organiza ia i
desfoar activitatea.
4. Partenerii economici sunt furnizorii, cumprtorii i

concuren ii. Cu acetia organiza ia comunic sub mai multe forme:
prin negocierisau puneri de acord;
comunicarea necesar derulrii contractelor;
comunic prin ac iuni de cercetare a pie ei;
activit i de rela ii publice;
vnzare;
negociere;
comunicarea cu ocazia derulrii contractelor.
2.8. Regulile de baz ale comunic rii n afaceri
Realizarea unei comunicri eficiente ntre oameni, n special

ntre ntreprindere i partenerii si, presupune respectarea ctorva
reguli simple, cum sunt5:
1. Ascultarea: Dac omul are o gur, el are i dou urechi,

iar nainte de a vorbi trebuie s ascul i de dou ori mai bine. Dac nu,
5
27
discursul va emite informa ii fr a ine cont de receptor, care ateapt

un dialog sau cel pu in o informa ie care s rspund ateptrilor sale.
2. Schimbul: reprezint principiul fundamental al comunicrii

multilaterale: se schimb idei, puncte de vedere i se construiete
mesaje pornindu-se de la aceste schimburi. Acesta reprezint i
fundamentul comunicrii interne la nivel de unitate economic, prin
care trebuie s ob in din partea personalului o participare activ i nu
o supunere pasiv.
3. Anticiparea: Rezultatele comunicrii apar doar pe termen

mediu sau lung. ntreprinderea trebuie deci s anticipeze contextul
care va exista peste o anumit perioad de timp. n lipsa acestei
anticipri, se va ajunge la decalaje ce vor genera prejudicii importante.
4. Existena voinei de a comunica: Nu este suficient s dai o

direc ie comunicrii pentru a rezolva problema. Trebuie s existe o
voin veritabil de a comunica a echipei de conducere, cu
riscurile implicate: nu este ntotdeauna plcut, de exemplu, s
rspunzi sau s fii transparent fa de mass-media. Invers, refuzul de a
informa creeaz circuite paralele ale informa iei, alimentate de zvonuri i
cu efecte subterane din cele mai periculoase.
5. Credibilitatea: Se poate comunica prin minciun sau utiliznd

manipularea, ns fundamentele unei politici de comunicare, sub
toate formele sale, sunt adevrul i ncrederea. Dac este normal s
nu accentuezi niciodat punctele slabe, este complet greit ca toate
informa iile emise s fie false.
6. Comunicarea n toate sensurile:

n cadrul unei ntreprinderi exist:
- comunicarea vertical descendent (cea a cii ierarhice);
- comunicarea vertical ascendent (posibilitatea oferit
diferitelor ealoane de a se exprima i de a furniza
informa iile necesare pn la nivelele de decizie);
- comunicarea orizontal (posibilitatea schimburilor de
informa ii ntre servicii).
n exteriorul ntreprinderii, comunicarea de asemenea trebuie

s se realizeze n toate direc iile. n nici un caz ea nu trebuie
redus la dimensiunea vertical descendent, de la emitentul
28
ierarhic care reprezint firma spre toate categoriile de public

receptor.
7. Respectarea identitii fiecaruia: Un individ, ca i un

grup, nu poate exista dect dac are o identitate proprie care
trebuie s fie perceput i de ceilal i. Crearea unei dinamici a
firmei, ob inerea unei imagini bune necesit respectarea
identit ilor care stau la originea for ei ntreprinderii.
Aceste cteva reguli reprezint mai mult o filozofie, o art

a ntreprinderii pentru a se insera mai bine n mediul uman,
economic, sociologic, cultural dect exprimarea unei legi empirice
oarecare, rezultat din experien . Ele permit ns o utilizare mai
eficient a comunicrii n sensul realizrii optime a obiectivelor
urmrite.
2.9. Raportul dintre comunicarea intern i cea extern
Preocuprile legate de comunicarea intern i cea extern a

organiza iei nu trebuie separate n mod rigid. Ele de multe ori se
influen eaz i completeaz reciproc. n condi iile n care mediul
extern este acela care decide n ultim instan asupra succesului
sau insuccesului organiza iei este vital ca eforturile acesteia s fie
orientate spre exterior (spre clien i, spre furnizori), indiferent dac
organiza ia are sau nu rela ii directe cu acetia.
2.10. Dimensionarea necesit ilor de informaii ale organizaiei
Pentru desfurarea unei activit i economice, unitatea

economic este nglobat ntr-o re ea format din cei care furnizeaz
informa ii necesare pentru desfurarea propriei activit i i cei care
primesc de la aceasta informa iile necesare desfurrii propriei
activit i. Uneori este posibil ca re elele de comunicare s nu fie bine
dimensionate i/sau s nu func ioneze corespunztor existnd situa ii
n care unii primesc mai multe sau mai pu ine informa ii dect le este
necesar, oferind la rndul lor prea multe sau prea pu ine altor
utilizatori de informa ii.
29
Dac individul primete mai multe mesaje, el se afl ntr-o

situa ie de exces de informare. n aceast situa ie, fluxul
informa ional depete capacitatea sa normal de informare i de
prelucrare a informa iilor ceea ce duce de cele mai multe ori la o
stare de stres.
Dac individul primete mai pu ine informa ii, situa ia poart

numele de deficit de informaie i aceasta face ca individul s
adopte decizii superficiale i inoportune. Remedierea deficitului de
informa ii se poate realiza prin extinderea re elei de rela ii, includerea
de noi surse de informare i primirea de la sursele deja existente de
alte noi informa ii.
30
CAPITOLUL NR.3
TEHNICA COMUNIC RII ORALE
Comunicarea oral ca form a comunicrii interumane, n
func ie de numrul participan ilor care iau parte la acest proces poate
mbrca mai multe forme.
3.1. Forme de comunicare oral
n func ie de numrul participan ilor, comunicarea oral poate

mbrca forma comunicrii de la persoan la persoan, de la
persoan la grup sau ctre un public larg. Aceste forme de
comunicare presupun reguli specifice fcnd apel la tehnici diferite
de abordare.
Comunicarea oral de la persoan la persoan.

Comunicarea interpersonal n care sunt angaja i doi indivizi poate
avea un grad diferit de formalizare. n activitatea profesional se face
adesea apel la acest tip de comunicare pentru rezolvarea unor
sarcini curente care apar pe parcursul derulrii procesului de
negociere.
Comunicarea n cadrul grupului. n cadrul organiza iei

func ioneaz grupuri i echipe, cu structur i durat de func ionare
permanent sau temporar (sec ii, departamente, echipe de
negocieri). Cea mai important form de comunicare n cadrul
grupului este edin a.
Comunicarea n faa publicului. Adesea reprezentan ii

organiza iei sunt pui n postura de a se adresa unui auditoriu mai
larg, acesta fiind format din persoane din cadrul organiza iei sau din
afara acesteia. Aceast situa ie poate fi prezentat prin termenul
generic de prezentare. Prezentarea de cele mai multe ori exclude
dezbaterea temei analizate, avnd caracterul de comunicare
unidirec ional. Are de cele mai multe ori un rol de informare.
Putem concluziona c comunicarea oral n cadrul

organiza iei se desfoar aadar pe mai multe nivele: individual, n
echip sau n fa a publicului. Discu ia individual ntre dou persoane
31
poate constitui o situa ie de negociere. Aceasta se poate regsi i n

discu iile realizate n cadrul grupului sau n fa a unui auditoriu mai
larg.
Comunicarea oral se realizeaz diferit n func ie de anumite

exigen e ce se impun pentru fiecare categorie de manifestare a
acesteia. Stilul de comunicare poate fi foarte nuan at n func ie de
gradul su de formalism.
3.2. Stiluri de comunicare oral
ntlnirile sunt abordate n stiluri foarte diferite: unele respect

proceduri i reguli ferme n desfurare, altele decurg liber, fiind
imprevizibile. Exist n comunicarea oral cinci stiluri de comunicre:
rece, formal, consultativ, cotidian i intim.
Stilul rece n cadrul acestuia, comunicarea este de cele

mai multe ori unidirec ional, emi torul nu cunoate auditoriul i nu
poate primi feedback de la acesta. Mesajul este pregtit de regul cu
foarte mare aten ie pentru a nu da natere la interpretri.
Stilul formal potrivit acestuia comunicarea se bazeaz pe

reguli i proceduri standard, mesajul fiind i de aceast dat bine
pregtit n prealabil. Limbajul este ngrijit, evitndu-se argoul,
repeti iile, frazele lsate n suspensie. Comunicarea este marcat de
importan a subiectului sau diferen a de statut dintre participan i. Stilul
formal poate aprea n toate formele de comunicare oral ntre
persoane, n cadrul grupului dar i n comunicarea realizat n fa a
auditoriului larg.
Stilul consultativ-informaional comunicarea informal

presupune ca discu iile s se desfoare liber, fr a se supune unor
reguli i proceduri stricte, altele dect cele fireti, reclamate de
scopul realizrii unei bune comunicri. n cadrul acestui stil, limbajul
este mai relaxat, acceptndu-se ezitri, reluri sau dezacorduri.
Partenerii iau parte activ la discu ii, exprimndu-i propriile puncte
de vedere dar artat totodat interes i considera ie fa de a
celorlal i. O anumit pregtire a comunicrii este totui necesar
urmrindu-se fixarea scopului sau a unor reguli generale ale
32
comunicrii. Stilul consultativ este din ce n ce mai agreat n

organiza iile moderne.
Stilul cotidian exemplul cel mai edificator de n elegere a

stilului cotidian l reprezint conversa ia liber ntre partenerii sau
colegii de serviciu. n cadrul acestui stil limbajul este relaxat, se
recurge uneori la argou sau la coduri cunoscute doar de participan i.
Comparativ cu stilurile anterioare, acesta permite o deplin libertate
n abordarea subiectelor sau n alegerea modului de comunicare.
Potrivit acestui stil subiectul comunicrii nu este stabilit n prealabil,
acesta dezvoltndu-se dup dorin e i inspira ia participan ilor.
Stilul intim este utilizat n conversa ia dintre persoane

foarte apropiate. Mesajele con in nu numai fapte i opinii ci exprim
i sentimentele i tririle sufleteti ale vorbitorilor. Limbajul este
emo ional i abund n coduri personale, care au semnifica ie doar
pentru participan i.
Stilul solemn sau protocolar, are ca trstur specific

cutarea minu ioas a acelor formule, cuvinte sau moduri de
adresare, menite a conferi enun rii o not evident de ceremonie,
solicitat de mprejurri deosebite, n vederea exprimrii unor gnduri
i sentimente grave, mre e, profunde.
Stilul beletristic specificitatea acestui stil const n marea

bog ie de sensuri la care apeleaz i pe care le folosete; este stilul
care ncearc s abordeze dic ionarul unei limbi n exhaustivitatea
sa.
Stilul tiinific se caracterizeaz prin aceea c n procesul

comunicrii se apeleaz la formele de deduc ie i de induc ie ale
ra ionamentelor, ingnorndu-se ntr-o oarecare msur, sensibilitatea
i imagina ia.
Stilul administrativ un stil func ional, care are ca element

definitoriu prezen a unor formule sintactice clieu, cu ajutorul crora
se efectueaz o comunicare specific institu iilor.
Stilul publicistic abordeaz o mare varietate tematic, fapt

ce l apropie de stilul beletristic, dar l deosebete de acesta faptul c
33
pune accentul pe informa ie mai mult dect pe forma de prezentare,

urmrind informarea auditoriului,
Stilul de comunicare managerial stilul n care mesajul

managerului caut s aib un impact puternic asupra auditoriului,
urmrind s activeze eficien a i eficacitatea acestuia, angajarea la
rezolvarea de probleme, informarea, dirijarea spre anumite scopuri.
3.3. Calit ile generale ale comunic rii orale de afaceri
Comunicarea oral n afaceri urmrete scopuri practice,

precise dar reprezint n acelai timp i o modalitate prin care
emi torul i manifest interesul pentru ce se ntmpl n jurul su i
pentru ceilal i oameni. Calit ile acesteia trebuie s vizeze deci
ambele planuri: al con inutului dar i al rela iei.
Pe plan rela ional comunicarea de afaceri este sprijinit n

primul rnd de empatie, de naturalee, iar pe planul con inutului
aspectele esen iale sunt: claritatea gndirii i claritatea limbajului.
Empatia reprezint capacitatea persoanei de a privi lucrurile

prin ochii celuilalt, de a sim i ceea ce simte cellalt. n anumite
domenii, cum este de exemplu cel al vnzrilor fr aceast
aptitudine nu este posibil ca cineva s devin un bun profesionist.
Empatia se asociaz cu capacitatea de a accepta i n elege
interlocutorul. Pe plan comportamental interpersonal, aceasta se
traduce prin stpnirea emo iilor negative, a tenta iei de a acuza, de
a emite judec i de valoare i de a critica. Aceasta nu nseamn c
vorbitorul trebuie s fie ntotdeauna de acord cu interlocutorul su ci
nseamn c nu trebuie anulat respectul pentru interlocutor ca
persoan i nu trebuie contestat dreptul su de a avea propriile opinii
i sentimente.
Calitatea gndirii Comunicarea trebuie s aib la baz un

mesaj clar i uor de n eles. Acesta poate ntruni aceste calit i
numai n situa ia n care gndurile celui care expune mesajul sunt la
rndul lor clare i bine organizate. Uneori complexitatea gndurilor
devine o barier, mai ales dac vorbitorul nu are timpul necesar
pentru realizarea comunicrii respective. Simplificarea gndurilor
astfel nct acestea s devin uor exprimabile se poate realiza prin:
34
- clarificarea obiectivelor urmrite i organizarea adecvat a

punctelor mesajului;
- investirea de timp i abordarea cu rbdare a comunicrii
propriu-zise;
- luarea n considera ie a obiectivelor, intereselor i pozi iilor
proprii dar i pe cele ale interlocutorului.
Claritatea limbajului se bazeaz nu numai pe cunoaterea

subiectului abordat sau pe de inerea unui vocabular bogat dar i pe
modul n care sunt abordate etapele comunicrii. n activitatea de
afaceri este preferat exprimarea simpl i direct. Pentru ca
discursul vorbitorului s devin ct mai pertinent trebuie s respecte
urmtoarele reguli:
- formularea ideilor trebuie s se realizeze n fraze scurte;
lungimea optim a frazei se consider de a fi de maxim 22
cuvinte;
- precizia mesajelor comunicate este o alt calitate a stilului
folosit n comunicarea n afaceri; precizia se realizeaz avnd
la baz informa ii corecte i valoroase.
Proprietatea se refer la modalitatea folosirii cuvintelor

celor mai potrivite pentru a exprima mai exact inten iile autorului;
Puritatea are n vedere folosirea numai a cuvintelor admise

de vocabularul limbii literare; potrivit cu evolu ia limbii putem
identifica arhaisme, care reprezint cuvinte vechi, ieite din uzul
curent al limbii, neologisme, cuvinte recent intrate n limb, al cror
uz nu a fost nc pe deplin validat i regionalisme, cuvinte a cror
ntrebuin are este local, specific unei zone. Potrivit cu valoarea de
ntrebuin are a cuvintelor, cu sensurile n care acestea snt folosite
de anumite grupuri de vorbitori, putem identifica dou categorii de
termeni: argoul, un limbaj folosit doar de anumite grupuri de vorbitori
care confer cuvintelor alte sensuri dect cele de baz pentru a-I
deruta pe cei care nu cunosc codul i jargonul, care este un limbaj de
termeni specifici unor anumite comunit i profesionale, folosi i pentru
a realiza o comunicare mai rapid;
Precizia are drept scop utilizarea numai a acelor cuvinte i

expresii necesare pentru n elegerea comunicrii;
35
Concizia urmrete exprimarea concentrat pe subiectul de

comunicat, fr divaga ii suplimentare i neavenite;
3.4. Calit ile particulare ale comunic rii orale de afaceri
Naturaleea este o calitate absolut necesar pentru o bun

comunicare n afaceri i se bazeaz pe o atitudine adecvat fa de
interlocutor. Pe parcursul comunicrii, vorbitorul interac ioneaz cu
persoane cunoscute, dar i cu necunoscu i. n aceast ultim situa ie
el este adesea n pericol s devin rigid, stngaci sau s simuleze.
S-au gsit unele remedii pentru atenuarea unor astfel de situa ii:
- vorbitorul nu trebuie s aib ambi ia de a fi perfect (el poate
grei pentru c acest lucru este absolut uman);
- el trebuie s se concentreze asupra mesajului i asculttorilor
ncercnd totodat s fie preocupat i de sine (cum arat,
vorbete, cum se mic).
Demnitatea impune utilizarea n exprimarea oral numai a

cuvintelor sau a expresiilor care nu aduc atingere moralei sau bunei
cuviin e; mai nou este invocat n acest sens i atitudinea politically
corectnnes, evitarea referirilor cu caracter rasial, ovin, antisemit,
misogin sau androgin.
Armonia ob inerea efectului de ncntare a auditoriului prin

recurgerea la cuvinte i expresii capabile s provoace auditoriului
reprezentri conforme cu inten ia vorbitorului; opusul armoniei este
cacofonia;
Fineea folosirea unor cuvinte sau expresii prin care se

exprim ntr-un mod indirect gnduri, sentimente, idei.
3.5. Tipuri de comunicare oral
Dintre formele comunicrii orale ne vom referi la urmtoarele:

monologul, conferin a, expunerea, prelegerea, relatarea, discursul,
toastul, alocu iunea, povestirea, pledoaria, predica, interven ia,
interpelarea, dialogul, dezbaterea, seminarul, interviul, colocviul.
36
Monologul este acea form a comuinicrii n care emitentul

nu implic receptorul; n aceast form a comunicrii exist totui
feed-back.
Conferina presupune o adresare direct, public n care cel

care sus ine conferin evit s enun e propriile judec i de valoare,
rezumndu-se s le prezinte cu fidelitate pe cele ale autorilor despre
care conferen iaz. Conferina cu preopineni este aceia n cadrul n
cardul creia conferen iaz mai mul i conferen iari, care pot prezenta
idei opuse pe aceeai tem. Conferin a cu preopinen i poate fi
regizat sau spontan.
Expunerea este forma de discurs care angajeaz n mod

explicit personalitatea, opiniile, sistemul de valori ale celui care
vorbete, care i transmite opiniile cu privire la un subiect.
Prelegerea este situa ia comunicativ n care publicul care

asist la o prelegere a avut posibilitatea s sistematizeze informa ii,
fapte, evenimente anterioare angajrii acestui tip de comunicare.
Acest form de comunicare presupune un nivel de abordare mai
ridicat, fr o introducere de acomodare cu subiectul pus n discu ie.
Relatarea este o form de comunicare n care se face o

decodificare, o dezvluire, o prezentare, apelnd la un tip sau altul
de limbaj, a unei realit i obiective, a unor stri de fapt, a unor ac iuni
fr implicarea celui care particip, ferit de subiectivism i de
implicare personal.
Discursul este forma cea mai evoluat i cea mai

preten ioas a monologului, care presupune emiterea, argumentarea
i sus inerea unor puncte de vedere i a unor idei inedite, care
exprim un moment sau o situa ie crucial n evolu ia domeniului
respectiv.
Toastul este o rostire angajat cu prilejul unor evenimente

deosebite. Acesta nu trebuie s depeasc trei, patru minute,
trebuie s fie o comunicare care face apel la emo ionalitatea celor
prezen i, dar cu msur.
37
Alocuiunea reprezint o interven ie din partea unui vorbitor

ntr-un context comunica ional avnd drept scop ilustrarea unui punct
de vedere; nu trebuie s depeasc 10 minute.
Povestirea este forma cea mai ampl a comunicrii, n care

se folosesc cele mai variate modalit i, care face apel la imagina ie i
sentimente, la emo ii, la cunotin e anterioare; n mod deosebit i
este specific angajarea dimensiunii temporale sub forma trecutului;
subiectivitatea povestitorului este prezent din plin, lsndu-i
amprenta pe forma i stilul mesajelor transmise.
Pledoaria este asemntoare ca form i func ie discursiv

cu alocu iunea, diferen iindu-se de aceasta prin aceea c prezint i
sus ine un punct de vedere propriu.
Predica este acel tip de adresare n care posibilitatea de

contraargumentare i manifestare critic sunt reduse sau chiar
anulate; specific institu iilor puternic ierarhizate.
Intervenia este situa ia n care emi torul vine n sprijunul

unor idei ale unui alt participant la discu ie, acesta din urm
declarndu-i, fie i tacit, acordul cu mesajul enun at; prin interven ie
emitentul adncete un punct de vedere i l sus ine.
Interpelarea poate fi definit ca situa ia n care cineva, aflat n

postura de distribuitor de informa ie cere unor anumite surse o mai
bun precizare n anumite probleme, pe anumite domenii.
Dialogul este acea comunicare n cadrul creia mesajele se

schimb ntre participan i, fiecare fiind pe rnd emi tor i receptor;
rolurile de emitentul i receptorul se schimb reciproc; participan ii la
dialog fac un schimb de informa ii; to i participan ii la dialog se
consider egali, i acord acelai statut.
Dezbaterea este o form a comunicrii n care nu sunt

implicate structuri evaluative; este destinat clarificrii i aprofundrii
unor idei; nu are un centru de autoritate vizibil, dar are un moderator.
Seminarul reprezint form de comunicare dialogal care

implic serioase structuri evaluative; are un centru autorizat de
38
comunicare, care este i centrul de conducere al discu iilor din cadrul

seminarului.
Interviul este o forma rigid a dialogului, n care rolurile de

emitent i receptor nu se schimb fiind folosit ca mijloc de ob inere
de informa ii despre cineva.
Colocviul este forma de comunicare n care participan ii

dezbat n comun o anumit idee, n baza unei discu ii, pe un anumit
subiect, prin participarea fiecruia la discu ii mbog indu-se sfera
subiectului abordat.
3.6. Semnale non-verbale n comunicarea oral
Comunicarea verbal este ntotdeauna nso it de semnale

nonverbale, dintre care cele mai relevante sunt calit ile vocale.
Acestea au un rol important n asigurarea eficacit ii transmiterii i
receptrii mesajelor. Calit ile vocale cele mai importante sunt
volumul vocii, tonul, dic ia, accentul n vorbire, timbrul etc.
Volumul vocii este reglat de obicei n func ie de distan i de

condi iile de zgomot. Rolul esen ial n controlul volumului l are
respira ia corect, iar legat de aceasta vocea poate fi auzit de la
distan fr a fi nevoie ca vorbitorul s ipe strident.
Tonul vocii va fi situat n zona entuziasmului (re inut),

reflectnd totodat ataarea de subiect, implicarea n expunere i
dorin a de a convinge.
Dicia reprezint modul n care sunt prezentate cuvintele.

Vorbirea neclar poate fi cauzat de ncordarea muchiului gtului, a
buzelor i a maxilarului.
Ritmul vorbirii influen eaz nu numai claritatea sunetelor dar

i semnifica ia mesajului. Astfel vorbirea rapid este asociat cu un
mesaj urgent.
Timbrul este dat de inflexiunea sus jos a vocii i trdeaz

adesea sentimentele de moment (triste e, furie, exuberan ).
39
3.7. Reguli de conversaie
1. ntrebri care ncurajeaz conversaia. To i indivizii pun

ntrebri, dar pu ine sunt persoanele care tiu cum s o fac astfel
nct s ncurajeze eficient conversa ia. Atunci cnd ntrebrile noastre
abia trezesc reac ii, s-ar putea ca problema s nu rezide n faptul c
partenerii sunt neprietenoi sau dezinteresa i, ori c mprejurrile nu
sunt favorabile. Greeala poate consta i n tipul de ntrebri i n felul
n care sunt ele formulate. Exist dou tipuri de ntrebri:
nchise
deschise.
ntrebrile nchise sunt ntrebrile cu o singura op iune de

rspuns sau cele cu mai multe op iuni, dar care reclam rspunsuri
formate dintr-un cuvnt sau dou. ntrebrile nchise sunt folositoare
pentru c i fac pe ceilal i s dezvluie lucruri precise legate de
persoana lor, care ulterior vor fi detaliate. Dei au un anumit rol n
comunicare ntrebrile nchise succesive duc la o conversa ie
plicticoas i sunt urmate de tceri stnjenitoare. Dac vrem s
men inem o conversa ie vie i s o facem mai interesant i profund,
dup o ntrebare nchis este bine s urmeze una deschis.
ntrebrile deschise sunt n genul celor puse elevilor la lucrrile

scrise, care solicit rspunsuri lungi. Ele cer explica ii i prezentri
detaliate i, spre satisfac ia partenerilor indic i faptul c suntem att
de interesa i de ceea ce au spus, nct vrem s aflm ct mai multe.
Cnd alegem ntrebrile pe care vrem s le formulm, trebuie

s avem n vedere dou aspecte:
- nti, aceste ntrebri trebuiesc folosite numai atunci cnd
vrem ntr-adevr s auzim ceea ce are de spus cealalt
persoan;
- n al doilea rnd n cadrul acestui proces trebuie s ne
strduim s men inem o dubl perspectiv, adic s ne
gndim nu numai la ceea ce vrem noi s spunem i s aflm,
ci i la ce anume l intereseaz pe cellalt
Greeli obinuite n formularea ntrebrilor - ntrebrile deschise

sunt bune, dar pn la o limit. Cele prea deschise cer un efort att de
40
mare i un timp att de ndelungat pentru a rspunde nct mul i

renun . n plus, astfel de ntrebri sun ca un clieu, fiind puse n
scopul deschiderii comunicrii, iar ntrebrile-clieu genereaz de
obicei rspunsuri-clieu : "Binior", "Nu prea ru", "Mai nimic" etc.
Conversa ia trebuie nceput cu ntrebri uoare, despre subiecte care
probabil i intereseaz i pe ceilal i i cu care par familiariza i.
b. Reguli de ascultare. Linitea este de aur ntr-o

conversa ie, ntruct cellalt este mult mai interesat de propria sa
persoan dect de noi. Cel mai bucuros ar fi s-i aud propria voce
i, deci, s-l ascultm cu simpatie. Dac vrem s ctigm un
partener, trebuie s-i acordm ntreaga aten ie, ascultndu-l. Fiecare
individ are o dorin profund de a fi ascultat, pentru c aceasta l
face s se simt mai bine i mai important.
Ascultarea activ reprezint un mod deosebit de a reac iona

pentru c l ncurajeaz pe cellalt s continue s vorbeasc i ne
permite, n acelai timp, s avem certitudinea c n elegem ceea ce ni
se spune6. Dup cum afirm F. Sathre, R. Olson i C. Whitney, autorii
cr ii "S conversm", "se zice c auzim jumtate din ceea ce se
spune, ascultm cu aten ie jumtate din ce am auzit i ne amintim
jumtate din ce am ascultat. Cu alte cuvinte, avem tendin a s auzim
ceea ce vrem s auzim i s vedem ceea ce vrem s vedem. Din
aceste motive, mesajul transmis nou este adesea diferit de cel pe
care l crem noi din semnele care ne stau la dispozi ie. Impresia
noastr este, de multe ori, departe de inten ia celeilalte persoane.
A asculta activ nseamn a comunica emitentului ce nseamn

pentru noi mesajul su. Acest lucru i permite s-i dea seama c l
ascultm, iar nou ne permite s ne clarificm impresia.
Ascultarea activ este foarte util n dou situa ii:

- cnd nu suntem siguri c am n eles ce vrea s
spun cealalt persoan;
- cnd ni se transmite un mesaj important sau cu un
con inut emo ional.
6
Allan Pease, Allan Garner Limbajul vorbirii, Editura Polimark,
Bucuresti, 1999, p.60.
41
Ascultarea activ este un mod excelent de a-i ncuraja pe ceilal i

s ne vorbeasc. Interesul pe care l artm i va determina adesea pe
oameni s fie mai vorbre i. Faptul c nu le criticm gndurile sau
sentimentele i va face s se simt mai bine i s se destinuie.
Ascultarea activ a mesajelor non-verbale. Mesajele non-

verbale sunt mult mai greu de interpretat dect mesajele verbale, din
cauz c aceeai expresie non-verbal, de exemplu un zmbet sau
bra ele ncruciate, poate indica sentimente foarte diferite. De aceea
interpretrile trebuie verificate prin trei procedee:
1. s-i spunem celuilalt ce anume din ceea ce am auzit
i am vzut la el ne-a condus la concluziile noastre.
2. s-i spunem ce n eles ni se pare c trebuie s
atribuim ac iunilor sale.
3. s-l ntrebm dac concluzia noastr este corect.
Reguli de ascultare n situaiile de afaceri. n lumea afacerilor,

obiectivul este de regul s ne vindem pe noi" mai nti i apoi
produsul, serviciile sau propunerile noastre. n comer , de exemplu,
prima etap a vnzrii este ceea ce se numete treapta ascultrii". La
acest nivel, obiectivul nostru este s punem ntrebri relevante despre
clientul poten ial i despre nevoile lui, s-i ascultm rspunsurile i s
ncercm s ob inem informa ii care ne vor ajuta s perfectm afacerea
i s ne vindem" lui. Prin urmare, priceperea noastr de a asculta cu
aten ie este n rela ie direct cu succesele comerciale i cu cele din
domeniul negocierilor. Experien a arat clar c cei mai buni comercian i
din lume sunt cei care tiu s asculte cel mai bine.
Vorbim cu o vitez de aproximativ 125 de cuvinte pe minut, n

schimb avem capacitatea de a asculta 400 de cuvinte pe minut, ceea
ce nseamn c ascultm de trei ori mai repede dect vorbim. Din
aceast cauz, principiile ascultrii active sunt uneori nclcate: o
lum naintea vorbitorului, gndurile noastre se ndreapt n alt
parte. n lumea afacerilor, dac suntem surprini pentru prima oar
c simulm ascultarea (ne uitm n ochii partenerului zmbindu-i,
dnd afirmativ din cap, dei ne gndim la cu totul altceva) partenerul
poate nu va crede nimic ru despre noi, dar a doua oar nu ne va
mai ierta: i va pierde ncrederea n noi. Un alt pericol al simulrii
ascultarii este c putem pierde informa ii importante care ne-ar putea
ajuta s ajungem la solu ii favorabile.
42
CAPITOLUL NR.4
COMUNICAREA SCRIS N AFACERI
Comunicarea scris ocup un loc important n via a modern:
n afaceri, n politic, n administra ie, mass-media, educa ie,
cercetare tiin ific etc.
4.1. Specificul scrierii de afaceri
n activitatea de afaceri, comunicarea scris ocup de

asemenea un loc semnificativ. Pentru ca comunicarea s-i ating
scopul propus, scrierile de afaceri trebuie s ndeplineasc cteva
caracteristici mai relevante: s aib un caracter pragmatic; s aib
un caracter obiectiv; s asigure accesibilitatea lor.
Caracterul pragmatic al unei scrieri de afaceri este dat de

faptul c aceste nscrisuri se ntocmesc n legtur cu ndeplinirea
unor sarcini de munc. Scrierea documentelor are rolul de a asigura
informa iile necesare lurii deciziei, a executrii i controlului
opera iunilor. Comunicarea scris contribuie la ndeplinirea tuturor
func iilor manageriale (de conducere):
- planificare i previziune rapoarte despre mediul extern;
- organizarea rapoarte privind stabilirea structurii organiza iei,
restructurare;
- coordonarea rapoarte despre coordonarea activit ii
- conducerea rapoarte despre strategiile firmei
- controlul rapoarte legate de activitatea ntreprinderii
Caracterul obiectiv al scrierii de afaceri. Obiectivitatea

comunicrii scrise poate fi asigurat prin abordarea sistematic,
deschis i sincer a principalelor activit i ale scrierii de afaceri, de
la colectarea faptelor pn la transmiterea informa iilor.
Obiectivitatea depinde de:

- sec ia de cercetare format de autor, inc din perioada
anterioar redactrii nscrisului (autorul nu trebuie s
43
influen eze cititorul prin redactarea numai a unor elemente ce

corespund realit ii)
- respectarea exigen elor gndirii logice n interpretarea
faptelor;
- modul de prezentare a ideilor.
Accesibilitatea scrierii de afaceri. Autorul unor documente

de afaceri nu trebuie s fie un maestru n arta scrierii, ceea ce
conteaz mai mult este ca mesajele clare i accesibile pentru
destinatar. Accesibilitatea este dat de modul n care autorul
planific, codific i transmite mesajele esen iale avnd la baz dou
elemente: modul n care gndete i modul n care structureaz
textul.
Din punctul de vedere al celui care transmite mesajul scris,

ideile ce se doresc transmise trebuie exprimate cu claritate, concise
i corecte pentru ca ideea s devin clar i n mintea celorlal i.
Structurarea trebuie s se bazeze pe organizarea sistematic i
logic a informa iilor, respectnd anumite modele uzitate de
organiza ia n care acest nscris este folosit.
Preocuparea pentru asigurarea accesibilitii. Lipsa

abilit ii de a scrie corect poate deveni un handicap pentru orice
angajat afectnd nu numai comunicarea dar i propria sa imagine. O
lucrare prost ntocmit inaccesibil este asociat imediat cu
deficien e n modul de a gndi i de practici de munc incorect. Pe
de alt parte, datorit legturii intrinseci dintre gndire i scriere
aceasta din urm devine un exerci iu care ne poate ajuta s
mbunt im chiar modul nostru de a gndi.
4.2. Formele comunic rii scrise n afaceri
Formele comunicrii scrise n organiza ie sunt variate,

depinznd n primul rnd de tipul sarcinii de munc creia li se
asociaz pentru cele programate nevoia de informa ii este n
principiu mai mic dect n cazul sarcinilor neprogramate. O mare
parte a documentelor scrise vizeaz transmiterea de informa ii de
rutin la intervale regulate de timp. Din aceast cauz o parte a
documentelor prin intermediul crora se realizeaz comunicarea sunt
tipizate pretiprite sub form de formulare.
44
Documentele distincte comunicrii externe sunt guvernate de

principii i reguli ce rezult n mod expres sau implicit din anumite
acte normative, din uzan e interne i interna ionale.
ndeplinirea sarcinilor de munc neprogramate reclam alte

forme de comunicare scris, al crei con inut nu este standard, aa
cum sunt scrisoarea comercial (cu excep ia scrisorii tip), broura i
nota intern sau raportul. Chiar dac scrierea acestora nu se supune
n general unor reguli stricte, oficializate de form i con inut totui
acestea trebuie s se conformeze cerin elor generale de
profesionalism legate de conceperea i prezentarea acestor
documente.
A. Broura
Exist dou tipuri principale de brouri:

- broura destinat tuturor partenerilor ntreprinderii;
- broura destinat unor parteneri anume, deci special
elaborat pentru fiecare din partenerii viza i.
1.Broura general
Are ca obiect prezentarea ntreprinderii, con innd informa ii

despre obiectivele acesteia, mijloacele ei, realizrile, politica sa sau
atrgnd aten ia asupra anumitor aspecte sau probleme. O brour
general de prezentare a firmei are, la prima vedere, obiective
contradictorii:
- s fie citit;
- s prezinte ntreprinderea i activit ile ei n manier complet;
- s exprime imaginea ntreprinderii;
- s fie memorat.
Este clar c o brour foarte complet, chiar dac este

redactat i ilustrat perfect, va fi rar citit, cu excep ia celor interesa i
personal sau din punct de vedere profesional.
Timpul acordat lecturii acestui tip de brour este foarte redus; de

aceea aspectul vizual este fundamental. Fotografiile, prezentarile,
45
mesajele con inute de legende i titlurile sunt cele care sunt de obicei
re inute.
2. Brourile destinate unor parteneri specifici
a. Broura destinat celor din domeniul nvtmntului poate fi

destinat profesorilor sau elevilor/studen ilor. Ea permite atragerea
aten iei elevilor asupra ntreprinderii, direct sau indirect;
b. Broura destinat mediilor financiare trebuie s reueasc

s acopere lipsa de informa ii a mediilor financiare despre tot ceea ce
nu nseamn informa ie financiar propriu-zis. O brour bine
ntocmit va permite stabilirea unei legturi ntre cifre i tehnici,
cercetri, produse sau oameni i completarea n acest fel a imaginii
ntreprinderii, atrgnd aten ia asupra unui aspect particular al
domeniului financiar;
c. Broura destinat consumatorilor brourile publicitare sau

tehnice de utilizare a unui produs nu in de rela iile publice. n schimb,
brourile de informa ii sunt publicate n fiecare an de mrci sau de
ntreprinderi pentru consumator. Alte tipuri de brouri sunt mult mai
elaborate, neavnd legatur cu produsul, ci cu ntreprinderea;
d. Broura destinat personalului;
e. Broura elaborat n scopul recrutrii de personal;
f. Broura destinat unor prescriptori.
Difuzarea brourii este fundamental, ntruct experien a

demonstreaz c, n lipsa unor strategii adecvate, o parte important a
tirajului risc s rmn stocat i apoi repede s devin perimat.
B. Raportul
Raportul este o form de prezentare care se realizeaz de

regul n cadrul unei organiza ii i care are n vedere un anumit
subiect ce trebuie cunoscut i de alte persoane pentru a-i ndeplini
n mod corespunztor sarcinile de munc. n func ie de obiectivele
urmrite de autor se pot distinge mai multe tipuri specifice de
46
rapoarte. Acestea au ca principale obiective att informarea ter ilor

ct i de comunicare a acestora n legtur cu un anumit subiect.
Rapoartele de informare i de activitate nclin spre componenta
infirmare, iar cele de justificare sau propunerile spre cea de
convingere n timp ce rapoartele de analiz prezint o combinare
aproape echilibrat a celor dou aspecte.
n practica comercial contemporan regsim mai multe tipuri

de rapoarte:
- scurt raport de informare sau document de mic dimensiune
care prezint interes pentru destinatar legat de sarcinile sale
de munc;
- raportul de justificare - prin care este justificat o ac iune, o
schimbare de procedur, un eveniment pe baza unor
argumente pertinente;
- raportul de activitate informeaz asupra stadiului ndeplinirii
unei anumite activit i sau asupra rezultatelor acesteia. Acesta
trebuie s pun n eviden stadiile de realizare a activit ilor
curente;
- raportul de analiz analizeaz i interpreteaz faptele
relevante legate de o anumit situa ie, eveniment sau proces;
- propunerea raportul propune o solu ie la o problem
existent sau o cale de valorificare a unei oportunit i.
Structura formal a raportului
Regula de baz n construc ia formal a raportului ca i a altor

lucrri scrise este: spune ce vei spune, spune, spune ce ai spus. n
acest spirit pr ile formale de baz ale raportului sunt introducerea,
corpul raportului, concluziile, propunerile sau recomandrile dac
este cazul.
Introducerea pregtete scena pentru cititor men ionnd

pe de o parte termenii de referin , iar pe de alt parte trecerea n
revist a problemelor ce vor fi abordate n ordinea n care sunt
prezentate n corpul rapoartelor. Termenii de referin ai unui raport
pot avea n vedere elemente cum ar fi:
- enun area scopului raportului;
- precizarea fr probleme este tratat exhaustiv sau sunt
vizate doar anumite aspecte particulare;
47
- cine a comandat raportul.
Aceast prim parte a raportului poart de regul, chiar titlul

introducere i la un raport de cteva pagini nu poate depi mai
mult de 3 4 fraze. Dei este plasat la nceput, cei mai mul i autori
prefer s o scrie (redacteze) dup ce au ncheiat ntregul material,
deoarece numai atunci el are o viziune clar asupra ordinii
problemelor tratate i le pot sintetiza mai uor.
Corpul raportului este partea cea mai important a raportului

ce cuprinde con inutul acestuia structurat pe sec iuni i subsec iuni
care poart fiecare un titlul distinct. Fiecare sec iune, la rndul ei,
poate s nceap printr-o scurt introducere (n care are loc
enun area problemelor ce vor fi abordate) i se poate ncheia prin
concluzii.
C. Nota intern
Nota intern este un document scurt care circul n interiorul

organiza iei, corespunznd unei scrisori cu circuit nchis. De regul
aceasta are un caracter neformal, fiind conceput s serveasc
comunicrii rapide a unor informa ii legate de o problem urgent.
Scopurile cele mai frecvente ale unei note interne sunt: transmiterea
unor fapte prin care destinatarul este inut la curent cu o anumit
problem, transmiterea unor instruc iuni, prezentarea unei cereri,
oferirea de solu ii pentru o anumit problem, nregistrarea unor
fapte.
D. Scrisoarea comercial
Subordonat obiectivului avut n vedere la expedierea scrisorii -

crearea unei impresii pozitive asupra partenerului - forma de
prezentare a scrisorii contribuie la rndul su la ob inerea unei
atmosfere favorabile pentru realizarea tranzac iei. Astfel, pe lng
selectarea limbajului i a tonului adecvat pentru textul scrisorii,
scrisoarea necesit i o form de prezentare atrgtoare, realizat
prin folosirea unui material de scris corespunztor - hrtie de calitate
superioar, o panglic bun, dar i o dactilografiere corect i
estetic.
48
Pentru coresponden a oficial (de afaceri, tehnic etc.) se

folosesc de obicei coli de hrtie cu dimensiuni standardizate; este
posibil i folosirea unor alte dimensiuni justificate de necesit i
tehnice sau de eficien , n cazul opera iunilor repetabile care au n
vedere obiecte de serie sau de mic valoare, se pot folosi - pentru
anumite etape ale tranzac iei i formulare tipizate. Acestea includ
cererea de ofert, oferta, specifica iile tehnice, lista de colisaj, factura,
instruc iunile de transport etc.
Pentru a ob ine un aspect estetic al scrisorii trebuie s se

respecte cteva cerin e:
plasarea echilibrat a textului dactilografiat pe
coala de hrtie, n func ie de lungimea acestuia;
lsarea unei margini de 2,5-3 cm n partea
stng a colii de hrtie;
alinierea capetelor de rnd n partea dreapt a colii
de hrtie ct mai uniform posibil, lsnd un spa iu de
minimum 1 cm.;
evitarea despr irii cuvintelor n silabe la captul
rndului;
dispunerea textului n paragrafe, lsnd ntre
acestea un interval suplimentar fa de rndurile din
text;
continuarea textului pe o fil nou numai dac
acesta con ine minimum dou rnduri (la fila de
continuare se fac n col ul din dreapta jos al primei file
urmtoarele men iuni: -/ 2; sau - over);
men ionarea pe a doua fil a antetului de
report (constnd din denumirea expeditorului i a
destinatarului), a datei scrisorii i a numrului de pagini.
eventuala ataare la scrisoare a diverselor
documente denumite anexe" (liste de pre uri,
cataloage, brouri, facturi, conosamente etc.) cu
men ionarea lor n finalul scrisorii, n partea din stnga la
nivelul semnturii sau mai jos (n limba englez se
folosesc pentru anexe" abrevierile Encl./ En,/ Enc/
Enclos).
evitarea post-scriptumului (PS), care poate
crea destinatarului impresia unei neglijen e din partea
expeditorului scrisorii.
49
Prin uzan ele interna ionale s-a stabilit ca o scrisoare cu

caracter oficial s cuprind urmtoarele elemente:
antet;
dat;
referin e;
adresa destinatarului/ interioar;
formula de salut/ adresare;
obiectul scrisorii;
con inutul scrisorii;
formulele de ncheiere i salut;
semntur;
referiri la anexe.
n cele ce urmeaz vom prezenta fiecare din aceste elemente

din punct de vedere al con inutului lor i al plasrii n pagin.
d1. Antetul
n mod obinuit, hrtia folosit pentru coresponden este

prevzut cu antet tiprit sau gravat. Acesta se plaseaz n partea
superioar a colii de hrtie, de regul n mijlocul acesteia; uneori apar
completri ale antetului n partea stng sau chiar la subsol. n lipsa unei
hrtii cu antet tiprit, acesta se va dactilografia n col ul din dreapta sus
al colii de hrtie.
Forma i grafica antetelor este extrem de variat, dar ele sunt

n general simple, cu aspect plcut, fr elemente ornamentale inutile,
ndeplinind pe lng func ia de identificare i informare i pe cea de
publicitate.
De obicei, antetul cuprinde:

denumirea ntreprinderii, firmei, institu iei, bncii,
societ ii, reprezentan ei, sucursalei, fabricii etc.;
domeniul de activitate;
adresa i sediul central (se indic strada,
bulevardul, pia a etc., numrul, corpul de cldire etc.,
ara, statul, codul potal);
numerele de telefon;
adresa telegrafic;
numrul de telex;
numrul csu ei potale;
50
codurile folosite la redactarea coresponden ei

telegrafice;
bncile cu care firma, societatea etc. are legturi
de afaceri.
n cazul ntreprinderilor comerciale sau industriale din Marea

Britanie, care n majoritatea lor sunt organizate ca societ i pe
ac iuni cu rspundere limitat, la numele firmei se adaug cuvntul
"Limited" sau abrevierea "Co.Ltd". Spre deosebire de acestea,
firmele americane sunt ncorporate i abrevierea adugat este "Inc".
Este de asemenea obligatoriu ca n antetul firmelor britanice nfiin ate
dup 1916 s se indice numele directorilor i al secretarului firmei.
Asocierea numelui firmei cu litera R" sau semnul , indic numele
respectiv, ca marc de fabrica ie nregistrat la Camera de Comer
sau alt organism oficial.
d.2. Data
Data emiterii coresponden ei este plasat sub antet i poate fi

scris sub urmtoarele forme:
(EB) 2nd August 2006 (EB) 2nd Aug 2006
(EA) August 2nd 2006 (EA) Aug. 2 2006.
Deci dup cifra care indic ziua se scriu termina iile numeralului
respectiv: ex.: - st (1st), - nd (2 nd), - rd (3 rd) de la 4-20 th (4 th; 15th);
ntre 21-23 se reiau termina iile cifrei respective (21st, 22nd, 23rd); pentru
24-30-th; pentru 31-st (31st) etc.
n sistemul folosit de firmele americane, se obinuiete ca

denumirea lunii s precead cifra care indic ziua; de asemenea
cifrele pot fi folosite i fr termina ii: August 2nd 2006 sau August 3
2006. naintea cifrei care indic anul nu se mai pune virgul.
Denumirea lunilor anului se pot prescurta astfel: Jan., Febr.,

Mar., Apr., Aug., Sept., Oct., Nov., Dec. Numele lunilor May, June,
July nu se prescurteaz, nlocuirea denumirii lunilor anului cu cifre
romane sau arabe nu este recomandabil i se indic evitarea folosirii
acestora, nu numai pentru exprimarea datei, dar i n textul scrisorii.
Adoptarea de ctre firme din diferite ri, care folosesc pentru
coresponden a lor limba englez, fie a variantei britanice fie a celei
americane de exprimare a datei, poate duce la confuzii grave. Astfel,
51
5.10.199... ar putea fi n eles 5 oct.199..." n variant britanic dar

10 mai 199..." n cea american.
Abrevierile prox. (proximo) nsemnnd Juna viitoare" i ult.

(ultimo) nsemnnd luna trecut" sunt considerate forme nvechite i
nu se mai folosesc.
n cazul anumitor coresponden e sau documente, pe lng

dat se indic locul emiterii acestora. Locul de emitere se plaseaz
ntotdeauna naintea datei.
Exemplu: Galati, 17th July 2006
d.3. Referinele
Referin ele se plaseaz de obicei n partea stng a colii de

hrtie, sub dat n cazul formei bloc, sau pe aceeai linie cu data, care
se plaseaz n partea dreapt n cazul formei dantelate.
Referin ele sunt incluse n scrisoare n scopul identificrii cu

mai mare uurin a direc iei, serviciului sau lucrtorului care se
ocup de problema respectiv, precum i pentru o facilitare a
repartizrii coresponden ei.
Referin ele se introduc prin abrevierea Ref." (reference) i

includ ini ialele numelui lucrtorului, a dactilografului sau stenografului
(separate ntre ele printr-o diagonal, iar la firmele americane prin
dou puncte) precum i diferite numere de ordine emise de
secretariat sau registratur, numrul de dosar al contractului etc.
Exist uzan a includerii n scrisoare nu numai a referin elor

firmei expeditoare, introduse prin abrevierea Our Ref.", dar i a
celor ale firmei destinatare, introduse prin abrevierea Your Ref."
n scopul identificrii cu uurin de ctre aceasta din urm a
coresponden ei anterioare.
d.4. Adresa interioar a destinatarului
Adresa destinatarului se plaseaz n partea stng a colii

de hrtie, sub linia de referin ; scopul introducerii acestui element
n scrisoare este identificarea corect a scrisorii de ctre serviciile
52
potale, n special n cazul folosirii unui plic cu decupaj

transparent.
Aceasta cuprinde numele destinatarului, calitatea sa, sediul

institu iei creia ne adresm, inclusiv ara de destina ie. Modul n
care ne adresm destinatarului difer n func ie de scrisoare, care
poate avea un caracter oficial, formal, social sau personal.
Vom prezenta n cele ce urmeaz diversele posibilit i de

adresare care s-au generalizat n uzan ele coresponden ei.
1. unei persoane fizice: de la o anumit firm sau
institu ie (sau unei persoane particulare) ne adresm
cu numele su complet, aa cum este folosit de
ctre aceasta, fr nici o prescurtare. (Exemplu:
Gilbert Adams; John F.G. Gibson). Numele va fi nso it
de formule de polite e sau de func iile oficiale sau
onorifice ale persoanei respective, n limba englez
formulele de polite e sunt:
2. unui func ionar al crui nume nu-l cunoatem sau

unui serviciu din cadrul unei institu ii sau firme ne
adresm denumind func ia acestuia sau serviciul,
precedate de articolul hotrt the". Aceast indica ie
poate fi plasat i la sfritul adresei interioare, cu
dou rnduri mai jos, precedat de cuvintele
Attention".,. sau For the attention of..." (n atenia...).
Men iunea este subliniat. Dup numele persoanei
sau func ionarului cruia i se adreseaz scrisoarea se
indic denumirea firmei, institu iei, bncii etc.,
men ionnd forma de organizare a respectivei
societ i (Ltd., Co., Corp., Inc.).
3. Unei ntreprinderi, institu ii, firme, bnci etc. ne

putem adresa men ionnd numele acesteia (Exemplu:
National Iran Oils, Ltd. Numele respectiv poate fi
precedat de abrevierea Messrs (de la cuvntul
francez Messieurs). (Exemplu: Messrs. Ed.White &
Bob Green,Ltd., Messrs National Iran Oils, Ltd.)
53
Sub denumirea ntreprinderii, institu iei, firmei etc. se

indic adresa acesteia, men ionnd strada, numrul, localitatea,
districtul potal i, n cazul folosirii plicurilor cu decupaj
transparent, i ara.
Pentru coresponden a expediat n rile de limb englez

se men ioneaz mai nti numrul i apoi strada, fr virgul ntre
ele.
n ceea ce privete indicarea statului, este de re inut faptul

c denumirea oficial a insulelor Britanice este Marea Britanie
(Great Britain), care cuprinde Anglia (England), Sco ia (Scotland)
i ara Galilor (Wales). La acestea se adaug Irlanda de Nord
(Northern Irelandj, care face parte din Regatul Unit al Marii Britanii
i Irlandei de Nord, abreviat U.K.
In cazul unei coresponden e expediate n SUA, numele

statului trebuie indicat dup numele localit ii, ntruct orae cu
acelai nume pot fi ntlnite n state diferite.
d.5. Formula de salut
Formula de salut se plaseaz cu aproximativ 3 spa ii sub

adresa destinatarului. Modul n care o exprimm depinde de
formula de adresare pe care am folosit-o ctre destinatar.
n cazul n care destinatarul este o persoan fizic, creia ne-

am adresat denumind func ia pe care o ndeplinete, formulele de
salut vor fi:
- Dear Sir (Stimate domn), pentru un brbat
- Dear Madam (Stimat doamn), pentru o femeie.
Dac ne-am adresat folosind nume proprii, acestea vor fi

folosite i n formula de salut, men ionnd de asemenea
eventualele titluri sau func ii, sau numai pe acestea din urm.
Dac ne-am adresat unei institu ii sau firme n general, formula va
fi de urmtoarea form:
- Dear Sirs, (Stima i domni)
- Dear Mesdames, (Stimate doamne, pentru firme despre
care se tie c sunt conduse de femei)
54
Formulele Sir, (Domnule) i Sirs, (Domnilor) sunt doar rareori

ntlnite crend prin folosirea lor o atmosfer de distan ntre
parteneri. Trebuie re inut c toate formulele de salut prezentate
mai sus sunt urmate de virgul.
n coresponden a redactat de institu ii sau firme din SUA,

formula de salut este Gentlemens: (Domnilor) urmat de semnul
dou puncte".
d.6. Obiectul scrisorii
Formularea care constituie obiectul scrisorii se plaseaz spre

mijlocul paginii un rnd sub formula de salut, i se subliniaz; rolul
su este de a prezenta succint problema care este tratat n
coresponden a respectiv.
Exist uzan a ca obiectul scrisorii s fie precedat de abrevierile

Re: (prescurtarea cuvntului latin res" - lucru, chestiune) sau
Ref: (prescurtarea cuvntului referring" - referitor) cnd vrem s
atragem aten ia destinatarului asupra unor scrisori anterioare legate de
problema tratat, dar acestea sunt tot mai rar ntlnite n coresponden a
modern.
Spre deosebire de celelalte elemente ale scrisorii, includerea

obiectului scrisorii n coresponden nu este obligatorie i poate fi
omis, n cazul n care problema tratat n coresponden a
respectiv este prezentat pe scurt, n primul paragraf al scrisorii.
d.7. Coninutul scrisorii
Con inutul sau textul propriu-zis al scrisorii reprezint partea

esen ial a coresponden ei i de aceea trebuie redactat cu
deosebit grij. De regul, acesta cuprinde:
- paragraful de introducere
- mesajul scrisorii
- ncheierea
Paragraful de introducere este strns legat de obiectul scrisorii

la care face referire sau pe care l con ine ca atare: confirmarea
55
primirii unei coresponden e, mrfuri, documente etc., formularea

unui rspuns la o coresponden anterioar etc.
Mesajul scrisorii cuprinde punctul de vedere al expeditorului

fa de problemele tratate; de aceea ideile trebuie exprimate clar, ntr-
o nln uire logic, folosind un vocabular adecvat i un ton
corespunztor. Este recomandabil folosirea frazelor scurte,
directe, fiecare problem tratat fcnd obiectul unui paragraf
separat.
ncheierea trebuie s reprezinte concluzia logic a punctului de

vedere cuprins n mesaj; aceasta se poate materializa n
exprimarea unei promisiuni, a unei dorin e de continuare sau
ntrire a rela iilor de colaborare cu partenerul, a mul umirilor pentru
modul n care acesta a rezolvat unele probleme, a unor recomandri
de rezolvare, a unor scuze pentru unele erori etc.
d.8. Formula de ncheiere i salut
Formula de ncheiere i salut se plaseaz de obicei cu 2-3

rnduri sub textul scrisorii, spre mijlocul paginii. Formulele cele mai
des ntlnite sunt:
- Yours faithfully,; Faithfuliy yours, (cnd expeditorul se
adreseaz unei institu ii/firme etc.)
- Yours sincerely,; Sincerely yours, (n special cnd
expeditorul se adreseaz unei persoane cunoscute,
dei pot fi folosite i n cazul anterior)
- Yours (very) truly,; (Very) truly yours, (se folosesc cu
precdere de ctre firmele i institu iile din S U A).
Traducerea acestor formule este: Al dv. fidel/ cu respect/ sincer.

Este de re inut faptul c toate aceste formule sunt urmate de virgul.
Salutul propriu-zis de ncheiere prezentat mai sus poate fi

precedat de alte cteva formule, care i atribuie acestuia un caracter
mai formal; dintre acestea ar fi:
- We/ l hope to hear from you soon, (Noi dorim/ Doresc
s aflu curnd veti de la dv.)
- We are/I am (Suntem/ Sunt)
56
-With our/ my best wishes/ Kind regards (Cu

cele mai bune urri)
d.9. Semntura
Semntura se plaseaz sub formula de ncheiere i salut,

precedat fiind de numele firmei. Imediat dedesubt este obligatorie
dactilografierea numelui complet al celui ce semneaz
coresponden a, indicndu-i-se calitatea (agent, represenative etc.),
func ia (Managing Director, Deputy Director, Manager etc.) i, dac
este cazul, titlul (doctor, professor, civil engineer etc.).
Aceast exigen apare din consecin ele de ordin juridic ce

decurg din angajarea de drept a institu iei, firmei etc. prin semntura
respectiv.
La persoanele de sex feminin se va specifica i starea civil cu

abrevierile Mrs" sau Miss" pentru a cunoate modul de adresare
ctre acestea n coresponden a de rspuns.
Uneori coresponden a poate fi semnat pentru, i n numele

conducerii institu iei, firmei etc. n acest caz n coresponden se
face o men iune special referitoare la calitatea celui ce semneaz.
d.10. Iniiale i post-scriptum
La unele institu ii, firme etc. s-a statornicit uzan a indicrii

ini ialelor celui ce a redactat scrisoarea i a dactilografului n
col ul din stnga jos, n loc de a men iona aceste elemente n
cuprinsul referin ei. Tot aici se indic numrul de exemplare n
care s-a dactilografiat sau multiplicat lucrarea, destina ia sa ct
i institu ia, firma sau persoana creia i-a fost expediat.
n ceea ce privete post-scriptum-ul (PS), este

recomandabil ca acesta s fie evitat, deoarece folosirea sa ar
putea fi interpretat de ctre adresant ca o omisiune din textul
scrisorii i deci ca o dovad de neglijen din partea
expeditorului.
57
Totui, uneori post-scriptum-ul se folosete tocmai n

scopul de a atrage aten ia asupra sa, atunci cnd vrem s
subliniem un aspect foarte important sau de ultim or.
d.11. Anexe
Atunci cnd scrisoarea este nso it de anexe, acestea se

men ioneaz n final, i captul de jos al colii de hrtie.
Exemple:
1. - Anex/ Anexe (Enclosure/ Enclosures-abreviat: Enc./ Encl./ Encs)
2. - 3 Anexe: Enclosures: 3
- Factur - Invoice
- Conosament - B/ L
- Certificat de origine - Certificate of origin
58
CAPITOLUL NR.5
COMUNICAREA NON-VERBAL
Comunicarea verbal este utilizat cu precdere pentru

transmiterea informa iilor, n timp ce canalul non-verbal este folosit
pentru exprimarea atitudinii interpersonale, iar, n anumite cazuri,
pentru a nlocui mesajele verbale.
Putem comunica cu ajutorul limbajelor, simbolurilor i

semnelor, care pot fi verbale i neverbale. Comunicm neverbal
chiar prin simpla prezen (cum artm) sau prin lucrurile din jurul
nostru (cum le alegem sau cum le aranjm). Comunicm astfel fr
s vrem i fr s ne dm seama. Este practic imposibil s blocm
comunicarea neverbal, aa cum putem cu cea verbal.
Exist mai multe tipuri de comunicare neverbal:
Comunicarea neverbal denumit senzorial, deoarece se

bazeaz pe ceea ce recep ionm prin intermediul sim urilor vzului,
auzului, mirosului, tactil i gustativ.
Comunicarea neverbal estetic (pictur, muzic, dans,

imagine etc.), care are loc prin intermediul diferitelor fome de
exprimare artistic i comunic diferite emo ii artistice.
Comunicarea neverbal bazat pe folosirea nsemnelor

(steaguri, insigne, uniforme etc.) i a simbolurilor specificeca, de
exemplu, cele legate de religie (cruce, altar, icoane etc.) sau statutu
social (gradele de ofi eri, decora iile, titulatura etc.). n ceea ce
privete comunicarea managerial ceea ce conteaz este
comunicarea neverbal senzorial, a limbajului timpului, spa iului,
culorilor i a limbajului grafic. Limbajele neverbale care nso esc
comunicarea scris sunt legate de aspectul grafic al foii (spa iul alb,
forma literelor, identarea, distan a dintre rnduri etc.), structura i
formatul scrierii. A.Mehrabian i M. Weiner au fost printre primii care
au studiat limbajele neverbale i au constatat c propor ia n care
folosim limbajul verbal i limbajele neverbale este, n comunicarea
oral, urmtoarea: 7% cuvinte, 38% paralimbaj (n principale
59
intona ia i inflexiunile vocii), 55% alte elemente de limbaj neverbal

(n principal expresia fe ei, gesturile i postura corpului). Doar 7% din
comunicare are loc prin intermediul cuvintelor, restul fiind neverbal.
Comunicarea neverbal poate sprijini, contrazice sau substitui
comunicarea verbal, o regleaz i o controleaz (de exemplu, prin
gesturile care simbolizeaz dorin a de a prelua conversa ia,
aprobarea/dezaprobarea, ncurajarea interlocutorului s vorbeasc
etc.). Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului
i este cel cruia i se acord de ctre interlocutor aten ia cea mai
mare. n interpretarea limbajelor neverbale trebuie s inem cont de
urmtoarele aspecte:
pentru a evita interpretarea greit a unui element de

limbaj neverbal este bine s-l interpretm n contextul tuturor
celorlalte elemente verbale i neverbale;
caracteristicile de personalitate individuale, de

educa ie, experien de via etc. sunt elemente care trebuie
luate n considerare n interpretarea corect a limbajelor
neverbale;
modul de folosire i interpretare a limbajelor neverbale

difer, sub multe aspecte, nu numai de la individ la individ, ci
i de la profesie la profesie, de la colectivitate la colectivitate i
de la cultur la cultur.
Pentru a ne mbunt i abilitatea de a comunica prin limbaje

neverbale, trebuie ca, n primul rnd, s devenim contien i de felul
n care noi nine folosim i interpretm aceste limbaje i de impactul
lor asupra celor din jur.
5.1. Limbajul corpului
Limbajul corpului contribuie la comunicare prin:

expresia fe ei
micarea corpului (gesturi)
forma i pozi ia corpului
aspectul general
comunicarea tactil
60
5.1.1. Expresia feei
Comunicarea prin expresia fe ei include mimica (ncruntarea,

ridicarea sprncenelor, ncre irea nasului, uguirea buzelor etc.),
zmbetul (prin caracteristici i momentul folosirii) i privirea
(contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direc ia privirii etc.).
Fa a este cea mai expresiv parte a corpului i expresia acesteia
constituie un mijloc de comunicare foarte important. n mod normal,
ochii i partea de jos a fe ei sunt privite cel mai intens n timpul
comunicrii.
Mimica Fiecare parte a fe ei noastre comunic: fruntea

ncruntat semnific preocupare, mnie, frustrare; sprncenele
ridicate cu ochii larg deschii mirare, surpriz; nas ncre it
neplcere; nri lrgite mnie; buze strnse nesiguran , ezitare,
ascunderea unor informa ii.
Zmbetul Este un gest foarte complex, capabil s exprime o

gam larg de stri, de la plcere, bucurie, satisfac ie, la promisiune,
cinism sau jen. Interpretarea sensului zmbetului variaz de la o
cultur la alta, fiind strns legat de tipul rela iilor interumane n
cadrul acelei culturi.
Privirea Modul n care privim i suntem privi i are legtur cu

nevoile noastre de aprobare, acceptare, ncredere i prietenie. Chiar
a privi sau a nu privi pe cineva are un n eles. Privind pe cineva
confirmm c i recunoatem prezen a, c exist pentru noi;
interceptarea privirii cuiva nseamn dorin a de a comunica.
O baz real de comunicare cu o alta persoan se poate

realiza doar privindu-ne ochi n ochi. n timp ce cu unii oameni ne
face placere s stm de vorb, cu al ii este un chin, ei prnd
nedemni de ncredere. Toate acestea depind, nainte de toate de
timpul ct suntem privi i direct sau ct ni se capteaz privirea pe
durata conversa iei.
- dac cineva minte sau tinuiete ceva: privirea sa se
ntlnete cu a noastr doar o treime din timpul petrecut
mpreun;
61
- dac privirea sa o ntlnete pe a noastr mai mult de dou

treimi din timp, aceasta nseamn fie c :
- ne gsete foarte interesa i sau atractivi
- nutrete fa de noi un sentiment de ostilitate
O privire direct poate nsemna onestitate i intimitate, dar n

anumite situa ii comunic amenin are. n general, o privire insistent
i continu deranjeaz. Realizarea contactului intermitent i scurt al
privirilor indic lipsa de prietenie. Micarea ochilor n sus exprim
ncercarea de a ne aminti ceva; n jos, triste e, modestie, timiditate
sau ascunderea unor emo ii. Privirea ntr-o parte sau neprivirea cuiva
poate denota lipsa de interes, rceal. Evitarea privirii nseamn
ascunderea sentimentelor, lips de confort sau vinov ie.
Pupilele dilatate indic emo ii puternice: pupilele se lrgesc, n

general, la vederea a ceva plcut, fa de care avem o atitudine de
sinceritate; pupilele se micoreaz ca manifestare a nesincerit ii,
neplcerii. Clipirea frecvent denot anxietate.
Pentru a construi rela ii bune cu alte persoane, privirea

noastr trebuie s se ntlneasc cu a lor cam 60-70% din timp.
Aceasta trezete simpatia celeilalte persoane fa de noi.
Privirea influen eaz rezultatul negocierilor i calitatea

rela iilor, ntruct partenerii se pot sim i, dup caz, ofensa i sau
mul umi i de respectul indus de felul n care sunt privi i n timpul
tratativelor. Exist patru modalit i de a-l privi pe cellalt:
1. privire oficial: privim ntr-un triunghi format pe fruntea

celeilalte persoane. Aceasta se utilizeaz:
cnd purtm o discu ie de afaceri: crem astfel o atmosfer
serioas i partenerul realizeaz instinctiv c afacerea ne
intereseaz;
vom pstra controlul asupra discu iei atta timp ct
privirea nu coboar sub nivelul ochilor celeilalte persoane.
2. privire de anturaj: ndreptat sub nivelul ochilor celeilalte

persoane, n triunghiul ochi-buze. Ea se folosete la recep ii i ntlniri
neoficiale.
62
3. privire intim: triunghi ochi-centrul pieptului sau chiar mai jos
4. privire lateral: este folosit pentru exprimarea:

interesului (asociat cu sprncenele uor ridicate i un
zmbet);
ostilit ii, atitudinii critice (nso it de ncruntarea
sprncenelor, ridicarea frun ii).
5.1.2. Micarea corpului
Modul de micare a corpului are deosebit importan in arta

comunicrii. Micarea corpului are n vedere comunicrea prin
gesturi, pozi ia corpului i prin modul de micare a corpului:
micri laterale sunt vizibile n special la darea minii; dac

managerul i mic braele n lturi, n micare circular i
are tendina de a efectua micri predominant pe lateral, este
un bun comunicator;
micri fa-spate managerul care face acest fel de micri

i extinde minile direct n fa cnd d mna, iar cnd
vorbete se nclin n fa ; acest fel de micare caracterizeaz
pe omul de ac iune;
micri verticale n timp ce d mna, managerul se va

desfura pe vertical, iar la aezarea pe scaun se va aduna
i va ine bra ele n jos; acest individ are putere de convingere
i este util n organiza iile cu moral sczut.
Gesturile Limbajul trupului, asemenea oricrui alt limbaj,

const din cuvinte, propozi ii i o anumit punctua ie. Fiecare gest este
asemenea unui cuvnt, iar un cuvnt poate avea mai multe n elesuri.
Numai analizat ntr-o propozi ie, alturi de alte cuvinte, putem n elege
pe deplin sensul unui cuvnt. Gesturile apar i ele grupate n
"propozi ii" i transmit nencetat adevrul despre sentimentele i
atitudinile persoanei n cauz. Este de asemenea necesar
observarea concordan ei dintre semnalele non-verbale i cele verbale.
Cnd cele dou sunt n disonan , oamenii se bizuie pe mesajul non-
verbal, greu de falsificat.
63
Pe lng observarea grupurilor de gesturi i a concordan ei

dintre vorbire i micrile trupului, gesturile vor fi considerate n
contextul n care apar.
De exemplu, dac cineva st aezat la un capt de linie de

autobuz cu minile i picioarele inute strns unele peste altele i cu
brbia lsat n jos, ntr-o zi friguroas de iarn, n mod sigur persoana
nu este n defensiv, ci i este foarte frig. Dar dac respectivul ar adopta
aceleai gesturi n timp ce un altul aflat n fa a lui ar ncerca s-i vnd
un produs, interpretarea corect ar fi c el se manifest n mod negativ
sau defensiv fa de situa ie.
Semnifica iile diferite ale unor gesturi. n func ie de context

sau de mediul din care provine cineva, gesturile pot avea semnifica ii
diferite7.
Exemple:
- Degetul mare ridicat:
- Marea Britanie, Australia, Noua Zeeland
autostopitii;
- semnific OK;
- Grecia trivial
- Italia - cnd se numr ceva, acest gest semnific
unu, doi fiind degetul arttor .a.m.d.
Semnul "V":
- Australia, Marea Britanie, Noua Zeeland
- dac palma este ntoars spre exterior,
semnific victoria
- palma ntoars spre interior semnific ceva
obscen, o insult n Europa
- palma ntoars spre interior poate nseamn i
cifra doi
Interpretarea greit a gesturilor poate avea consecin e

neplcute i ntotdeauna trebuie luat n considerare mediul cultural
7
Robert McCord, George Straton Arta de a negocia, Rentrop
&Straton, Bucuresti, 1997, p.92.
64
din care provin oamenii nainte de a trage concluzii pripite din

gesturile lor.
Falsificarea gesturilor - se pare c nu este posibil. Ea poate

fi fcut cel mult pentru o scurt perioad de timp, cci n cele din
urm trupul se va destinde i va emite acele semnale care sunt
independente de ac iunile contiente.
Gesturile minii Unul din cele mai pu in observate, dar,

totodat i cele mai eficiente semnale non-verbale este descris de
palma omului. Utilizarea corect a palmei l poate investi pe om cu
un anumit grad de autoritate i cu capacitatea de a-i dirija pe al ii
prin gesturi8.
Exist trei gesturi de ndrumare a palmei:

- palma ndreptat n sus,
- palma ndreptat n jos
- palma strns pumn, cu degetul arttor
ntins.
Diferen a dintre cele trei pozi ii este ilustrat de urmtorul

exemplu: s presupunem c rugm pe cineva s ridice o cutie cu
dosare i s o duc n alt parte, utiliznd acelai ton, aceleai
cuvinte i aceleai expresii faciale, schimbnd doar pozi ia palmei.
Palma ntoars n sus este utilizat ca un gest de

supunere, neamenin tor, evocnd gestul ceretorului de pe
strad. Cel rugat s schimbe locul cutiei nu va sim i nici o presiune
n cerere, iar n cadrul rela iei normale de superior/subordonat nu se
va sim i amenin at.
Palma ntoars n jos asigur autoritate imediat. Cel cruia i

adresm rugmintea are impresia c a primit un ordin, iar n func ie
de rela iile pe care le are cu noi pot aprea la el sentimente
contradictorii. De exemplu, dac persoana solicitat este de acelai
rang cu noi, ea poate refuza cererea. Dac este vorba de un
8
65
subaltern, gestul este corespunztor, ntruct avem autoritatea de a-l

utiliza.
n cazul palmei nchise, degetul arttor ntins devine o bt

simbolic cu care vorbitorul l amenin pe asculttor pentru a-l
supune. Degetul arttor ntins este unul din cele mai iritante gesturi
ce pot fi utilizate n timpul conversa iei, mai ales dac vorbitorul,
concomitent, bate i ritmul cuvintelor sale.
Strngerea de mn Strngerea de mn este o relicv din

epoca n care omul vie uia n peteri. De cte ori acei oameni se
ntlneau, nl au bra ele n aer cu palmele deschise pentru a arta
c nu au arme la ei. De-a lungul timpului acest gest al palmei ridicate
s-a modificat, aprnd gesturi cu palma pus pe inim i multe alte
variante. Forma modern a acestui strvechi ritual de salut este
ntinderea minii i strngerea palmelor att la ntlnire ct i la
despr ire.
innd cont de ceea ce am spus pn acum despre impactul

comenzilor date cu mna ndreptat n jos sau n sus, s analizm
importan a acestor pozi ii n strngerea de mn9.
Cu prilejul ntlnirii i strngerii de mn poate fi transmis una

din cele trei atitudini de baz:
dominarea
supunerea
egalitatea
Strngerea de mn cu palma n sus induce atitudine de

supunere. Cel care are palma ndreptat n jos, din contr, l
domin fizic pe cellalt, n timp ce egalitatea implic palmele
aezate vertical.
O strngere de mn corect este ferm i dureaz 3-4

secunde, nu mai mult. O strngere de mn moale sugereaz
slbiciune, mai ales dac mna este rece i umed, dar nici o
strngere de mn brutal nu este indicat Apucarea vrfurilor
degetelor celuilalt sugereaz o lips de ncredere in sine.
9
66
Situa iile n care trebuie s da i mna cu cineva sunt:

cnd sunte i prezentat cuiva i cnd v lua i rmas-
bun;
cnd cineva din afar intr n biroul dumneavoastr;
cnd da i peste cineva cunoscut n afara biroului;
cnd prsi i o adunare frecventat de oameni din afara
institu iei dumneavoastr.
Alte semnifica ii ale gesturilor
bra ele deschise denot sinceritate, acceptare; mna

la gur surpriza; acoperirea gurii cu mna
ascunderea a ceva, nervozitate;
strngerea pumnilor denot ostilitate, mnie sau
solidaritate, stres;
minile inute la spate pot s exprime superioritate
sau ncercare de autocontrol;
utilizarea gesticula iei excesive este considerat
nepoliticoas n multe ri;
modul n care americanii i ncrucieaz picioarele
(relaxat, micri largi, fr nici o re inere) difer de cel
al europenilor (controlat, atent la pozi ia final); cel al
brba ilor difer de cel al femeilor;
b itul picioarelor denot plictiseal, nerbdare sau
stres.
5.1.3. Forma i poziia corpului
Postura sau pozi ia corpului comunic n primul rnd statutul

social pe care indivizii cred c l au sau vor s l aib relativ la al ii.
Urmrirea posturii corpului ne d informa ii i despre atitudine,
emo ii, grad de curtoazie, cldur sufleteasc. Exemple:
o persoan dominant tinde s in capul nclinat n sus, iar
cea supus, n jos;
n general, aplecarea corpului n fa semnific interesul fa

de interlocutor, dar, uneori, i nelinite i preocupare;
67
poziia relaxat, nclinat pe scaun spre spate, poate indica

detaare, plictiseal sau autoncredere excesiv;
Exist trei posturi pe care le iau oamenii n legtur cu rela ia

dintre ei:
1. de includere/neincludere, postur prin care se definete

spa iul disponibil activit ii de comunicare i se limiteaz
accesul n cadrul grupului;
2. de orientare corporal doi oameni pot alege s se aeze

fa n fa sau alturi (paralel); prima situa ie comunic
predispoui ie pentru conversa ie, iar a doua, neutralitate;
3. de congruen/necongruen, postur care comunic

intensitatea cu care o persoan este implicat n ceea ce
spune sau face interlocutorul (sau grupul); participarea intens
conduce la postura congruent (similar cu cea a
interlocutorului), iar dac exist diferen e de statut, de puncte
de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente
(persoana nu privete spre interlocutor, nu interac ioneaz
sub nici o form, se disociaz de ceilal i membri ai grupului).
5.1.4. Aspectul general (prezena personal)
Prezen a personal comunic prin intermediul formei corpului,

a mbrcmin ii, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor i a
altor accesorii vestimentare. Prin ceea ce ne comunic, bazat pe
anumite atitudini sau idei preconcepute pe care le avem, forma
corpului (ectomorf, endomorf i mezomorf) constituie un element
important ce trebuie contientizat n evlurile n cadrul interviurilor. O
persoan care arat bine este asociat automat cu o persoan care
are succes social. mbrcmintea oglindete personalitatea
individului, este un fel de extensie a eului i, n acest context,
comunic informa ii despre acesta. Ea poate afecta chiar
comportamentul nostru general sau al celor din jur. mbrcmintea
se poate folosi i pentru a crea un rol sau poate marca statutul social
real sau pretins. Pentru situa ii de afaceri este apreciat
mbrcmintea simpl, elegant i de calitate.
68
5.1.5.Comunicarea tactil
Se manifest prin frecven a atingerii, prin modul de a da

mna, modul de mbr iare, de luare de bra , btutul pe umr etc.
Este cunoscut ce comunic aceste tipuri de atingeri pentru romni,
dar n diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. Unii oameni
evit orice atingere. For a i tipul de atingere depinde n mare
msur de vrst, statut, rela ie i cultur.
5.2. Teritorii i zone n comunicare
Antropologul american Edward T. Hall a studiat printre primii

nevoia de spa iu a omului i a creat la nceputul anilor '60 termenul
"proxemics (din englezescul "proximity" = vecintate, apropiere).
Locuitorii fiecrui teritoriu i manifest o neclintit fidelitate fa de
teritoriile lor i n aprarea acestora sunt adesea nendurtori,
ajungnd chiar la omucidere.
Numim teritoriu i suprafaa sau locul pe care o persoan l

consider ca fiind al su, ca i cnd ar fi o prelungire a trupului su.
Fiecare om are teritoriul su personal i el cuprinde suprafa a din jurul
posesiunilor sale, ca de pild casa proprie mprejmuit de gard,
interiorul mainii sale, precum i un anumit spa iu aerian din jurul
trupului su.
Spa iul personal reprezint spa iul aerian din jurul corpului. Omul
i are propria sa bul de aer" pe care o duce cu sine i a carei mrime
depinde de densitatea popula iei din locul n care a crescut. Prin
urmare, distan a zonal personal este determinat cultural10. n timp
ce unele culturi, ca de exemplu cea japonez, s-au obinuit cu
aglomera ia altele prefer spa iile larg deschise i le place s
men in distan a (australienii).
Distan a pe care o persoan o men ine n rela iile sale cu al ii

este influen at i de statutul ei social.
10
Allan Pease - "Limbajul trupului". Editura Polimark, Bucureti, 1997, p. 16
69
Distan e zonale11
1. Zona intim (15 - 46 cm). Dintre toate distan ele zonale, este
cea mai important: omul i apr aceast zon ca pe o proprietate a
sa. Doar cei apropia i emo ional au permisiunea s ptrund n ea
(prin ii, so ul/so ia, copiii, ndrgosti ii, prietenii i rudele apropiate).
Exist i o sub-zon care se ntinde pn la 15 cm de trup: zona intim
restrns (n care se poate intra doar n cursul contactului fizic:
mbr iare, srut).
Intrarea n zona intim a cuiva trezete acestuia o reac ie

negativ, determinnd chiar schimbri fiziologice: inima ncepe s bat
mai repede, crete adrenalina, se pompeaz snge n creier i muchi,
organismul pregtindu-se astfel pentru o posibil reac ie de lupt sau
fug. Aceasta nseamn c, dac atingem prietenos cu mna pe
cineva pe care abia l-am cunoscut sau l cuprindem pe dup umeri,
putem trezi n el o reac ie negativ, chiar dac respectivul zmbete i
aparent se bucur, nevrnd s ne jigneasc.
n negocieri, popoare diferite pot intra n conflict datorit

nen elegerii aspectelor legate de zonele intime din rile de unde
provin: americanii i europenii au zona intim cuprins ntre 64 cm -
1,22 m, japonezii de 25 cm nordicii, danezii de 20 cm, iar romnii de 30
cm.
2. Zona personal (46 cm -1.22 m). Aceasta este distan a pe

care o pstrm fa de al ii la ntlniri oficiale ceremonii sociale i
ntlniri prieteneti.
3. Zona social (1.22 m - 3.60 m). Este distan a pe care o

pstrm fa de necunoscu i, fa a de noul angajat i fa de cei pe
care nu i cunoatem prea bine.
4. Zona public (peste 3.60 m). Aceasta este distan a

corespunztoare de fiecare dat cnd ne adresm unui grup mare de
oameni. Cu ct avem rela ii mai apropiate cu al ii, cu att mai mult ni se
permite s ptrundem n interiorul zonelor lor. Un nou angajat, de
exemplu, va sim i la nceput o rceal din partea celorlal i, dei
acetia nu fac dect s-l men in la distan a zonei sociale pn l vor
11
Birkenbihl Vera F. Semnalele corpului, Editura Gemma Press,
Bucureti, 1999
70
cunoate mai bine. Dup ce va fi mai bine cunoscut, distan a teritorial

fa de el va scdea, pn cnd, n cele din urm i se va permite
accesul n zonele lor personale i, n unele cazuri, n zonele lor intime.
O mul ime furioas sau un grup de protestatari care lupt

pentru o cauz comun reac ioneaz altfel dect individul atunci cnd i
se ncalc teritoriul. De fapt se ntmpl ceva cu totul diferit. Odat cu
creterea densit ii aglomera iei, fiecare individ va avea un spa iu
personal mai mic i atunci apare la fiecare o stare de ostilitate, iar odat
cu creterea mul imii, aceasta devine tot mai furioas i amenin toare,
putndu-se declana o ncierare. Avnd n vedere toate acestea, este
uor de n eles de ce tocmai n locurile cu cea mai mare densitate a
popula iei nregistrm cel mai mare numr de crime i acte violente.
5.3. Limbajul lucrurilor i al culorilor
Oamenii comunic i prin modul n care aranjeaz lucrurile din

jurul lor. De exemplu, managerul trebuie s acorde importan
pozi iei, mrimii i aranjrii birourilor. Ele spun multe despre modul
de abordare a afacerilor i despre managerii care le conduc:
o comunicare direct, deschis, o rela ie de prietenie i
ncredere impune aranjarea scaunelor fa n fa ;
la o comunicare formal, ntre interlocutori poate fi interpus
o mas;
aezarea lateral fa de interlocutor nseamn c
interac iunea nu a fost dorit de persoana respectiv.
Cultura organiza ional se exprim cu ajutorul limbajului

lucrurilor prin:
obiecte de dcor folosite;
tablouri expuse pe pere i;
obiectele de pe mas;
siglele folosite;
designul i decorarea coridoarelor, anexelor a slii de
edin e sau de consiliu;
modul de iluminare (iluminarea sczut nu ndeamn la
comunicare i munc; iluminarea prea puternic poate genera
agita ie);
culoarea de exemplu, gndirea creatoare are loc n mod
optim ntr-o camer cu mult rou, cea de perfectare a ideilor
71
ntr-o camer cu mult verde; culorile strlucitoare sunt alese

de oamenii de ac iune, comunicativi, extroverti i, iar cele pale,
de timizi, introverti i.
Culoarea afecteaz comunicarea i sub alt aspect: culorile

calde (galben, portocaliu, rou) stimuleaz comunicarea, n timp ce
culorile reci (albastru, verde, gri) inhib comunicarea; monotonia,
precum i varietatea excesiv de culoare, inhib i i distrag pe
comunicatori.
5.4. Limbajul timpului
Limbajul timpului este studiat de tiin a numit cronemic.

Modul n care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu:
1. precizia timpului; a veni mai trziu sau mai devreme la o
ntlnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o edin are anumite
semnifica ii: comunic atitudinea fa de interlocutor sau fa de
activitatea respectiv, percep ia statutului i a puterii, respectul i
importan a acordat. Cu ct oamenii sunt lsa i s atepte mai mult
cu att ei se simt mai umili i, se simt desconsidera i i inferiori ca
statut social. Deci, limbajul timpului poate fi utilizat pentru a
manipula, supune i controla sau pentru a comunica respect i
interes.
2. lipsa timpului; s-a constatat c, n general, rela ia de

comunicare pozitiv se dezvolt propor ional cu frecven a
interac iunii (deci cu timpul petrecut mpreun). Timpul este perceput
ca o resurs personal limitat, de aceea modul n care alegem s l
folosim comunic atitudinea noastr fa de cel care solicit o parte
din aceast resurs
3. timpul ca simbol pentru repetarea activitilor; exist un ritm

zilnic al activit ii, anotimpurile impun anumite activit i i un anume
fel de via , srbtorile i ritualurile sunt marcate de timp ( oamenii
de afaceri tiu c n preajma srbtorilor de iarn se cumpr mai
mult i se muncete mai pu in).
72
5.5. Limbajul paraverbal
Pentru un manager deprinderea de a folosi n mod adecvat

limbajul paraverbal este foarte important n comunicarea de
influen are, de convingere. El poate aduga bog ie comunicrii, dar
i foarte mult confuzie. tiin a vocii umane se numete
paralingvistic i are n vedere, n contextul comunicrii, urmtoarele
aspecte:
calit ile vocii: domeniu de frecven e, controlul micrii
buzelor, articularea cuvintelor, ritm, rezonan a vocii, viteza de
vorbire;
caracteristicile vocale: rs, plns, optit, oftat;
parametrii vocali: intensitate, nl ime, extensia vocii;
separatorii vocali (, , mm, aa), pauzele etc.
Ritmul prea rapid poate genera nen elegerea mesajului, iar

cel prea lent plictiseal. Pauzele ntre propozi ii sau cuvinte pot fi
folosite pentru a accentua anumite pr i, pentru a da timp de gndire,
a genera anticipa ia, a-l for a pe interlocutor s spun mai mult.
Ticurile, ezitrile, repetarea necontrolat a unor cuvinte sunt erori de
paralimbaj; ele trebuie contientizate i eliminate.
Pstrarea tcerii are i ea anumite func ii comunicative. Este

i ea o tactic a comunicarii non-verbale. n afaceri, mul i specialiti o
recomand atunci cnd partenerul propune un compromis, introdus
prin ntrebri de tipul : i dac, Ce-ar fi dac, Presupune i
c.
Tactica presupune parcurgerea urmatoarelor etape :
a) pstrarea linitii timp de cteva secunde;
b) repetarea cuvnt cu cuvnt a ofertei fcute
c) pstrarea n continuare a tcerii.
Aceasta atitudine are trei avantaje :

1. vnzatorul va gndi c oferta sa nu este suficient de
bun i cu siguran a o va mbunt i;
2. va ncerca s-i justifice oferta, ceea ce va deschide
alte ci de ac iune;
3. va exista timp pentru reflec ie.
73
CAPITOLUL NR.6
NEGOCIEREA FORM A COMUNIC RII N
AFACERI
6.1. Conceptul de negociere
Complexitatea vie ii social-economice i politice, diversitatea

afacerilor pe care le deruleaz agen ii economici fac ca negocierea s
se impun drept unul din cele mai pre ioase atribute ale vie ii
contemporane. ntr-un asemenea context, negocierile sunt chemate
s rspund problemelor complexe ce deriv din nevoia obiectiv a
dezvoltrii continue a rela iilor interumane, a celor economice, n
particular. Ele servesc, ntr-o mare msur, eforturilor de diversificare
a direc iilor i domeniilor afacerilor, avnd rolul de a da rspunsuri la
problemele complexe pe care acestea le presupun12.
Negocierea trebuie privit drept cel mai eficient mijloc de

comunicare, avnd avantajul c realizeaz, n cel mai scurt timp,
efectul scontat. Ea se refer la o situa ie n care pr ile participante
interac ioneaz n dorin a de a ajunge la o solu ie acceptabil, n
una sau mai multe probleme aflate n discu ie.
n definirea conceptului de negociere se remarc multe

deosebiri, n func ie de pozi ia de pe care acestea sunt abordate.
Desigur, n cele mai multe cazuri, negocierea este privit drept
forma de comunicare al crui scop const n rezolvarea unor
probleme cu caracter civil, n general i comercial, n special. Este
sensul restrns al no iunii de negociere, cel mai des utilizat.
n sens larg, prin negociere se n elege ac iunea de a purta

discu ii, n vederea ajungerii la o n elegere. De altfel, i n Dic ionarul
explicativ al limbii romne, negocierea este definit drept "o ac iune,
prin care se trateaz cu cineva ncheierea unei conven ii economice,
politice, culturale etc." sau "o ac iune de intermediere, de mijlocire a
unei afaceri".
12
Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna
Economic, Bucureti, 2002, p.7
74
Alte defini ii includ n conceptul de negociere "orice form de

ntlniri, discu ii, consulta ii sau alte legturi directe sau indirecte".
Circumscriind negocierea n domenii specifice de activitate, definirea
acesteia este tot att de variat.
Astfel, potrivit Dic ionarului de economie politic, unde se

definete no iunea de negociere colectiv, aceasta este prezentat n
sensul de "tratative multilaterale cu privire la probleme de interes
comun", n timp ce Dic ionarul diplomatic definete un asemenea
concept prin prisma importan ei negocierii n acest sector de
activitate, respectiv "functie central a diploma iei i mijlocul cel mai
important i mai eficient de rezolvare pe cale panic a diferendelor
i conflictelor interna ionale, independent de natura i amploarea
acestora".
Ajungnd la domeniul economicului, n general, a comer ului,

n particular, negocierile trebuie privite n sensul de "tratative, discu ii
purtate ntre doi sau mai mul i parteneri, n legtur cu un deziderat
economic comun, n vederea realizrii unor n elegeri sau tranzac ii
comerciale".
De fapt, negocierea pornete de la faptul c fiecare parte are

interese directe sau indirecte pe care dorete s i le satisfac.
Atunci cnd cei doi parteneri au n vedere dorin e reciproce,
negocierea se ncheie relativ uor, cu succes, iar contactele pot
continua. Atunci ns cnd solicitrile uneia din pr i sunt ignorate,
rezultatele negocierii nu sunt cele ateptate, ntr-un asemenea
context, este evident faptul c negocierea poart amprenta comporta-
mentului uman. De altfel, n ultim instan , scopul principal al
negocierii l constituie satisfacerea unor anumite necesit i umane.
n concluzie, avnd n vedere cele prezentate, negocierea

poate fi definit ca fiind forma principal de comunicare, un complex
de procese, de activit i, constnd n contacte, ntlniri, consultri,
tratative desfurate ntre doi sau mai mul i parteneri, n vederea
realizrii unei n elegeri.
75
6.2. Principalele caracteristici ale negocierii
Indiferent de modul n care este definit conceptul de

negociere, de pozi ia de pe care este abordat, o analiz pertinent a
acestuia trebuie s aib n vedere, n principal, urmtoarele
caracteristici13:
procesul de negociere este un fenomen social ce

presupune existen a unei comunicri ntre oameni, n general, ntre
cele dou pr i, n particular. Aceasta, fie i numai datorit faptului c
fiind un proces realizat de oameni, negocierea poart amprenta
distinct a comportamentului uman. Iat de ce modul n care
comportamentul uman este perceput reprezint elementul principal
ce st la baza teoriei negocierii. De fapt acest comportament
determin rezultatul negocierii, neputnd fi ns ignorat contextul
social n care acestea se desfoar, negociatorul reprezentnd o
insul izolat ntr-un ocean;
negocierea este un proces organizat, n care se dorete, pe

ct posibil, evitarea confruntrilor i care presupune o permanent
competi ie. De regul, negocierea se desfoar ntr-un cadru
formal, pe baza unor proceduri i tehnici specifice. Chiar i atunci
cnd negocierea se realizeaz n afara unui asemenea cadru, pr ile
trebuie s respecte anumite cerin e de ordin procedural i
deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului;
negocierea este un proces cu finalitate precis, ce

presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea
unui acord de voin , a unui consens i nu neaprat a unei victorii,
ambii parteneri (i nu adversari) trebuie s ncheie procesul de
negociere cu sentimentul c au realizat maximul posibil din ceea ce
i-au propus. Altfel spus, negocierea se consider ncununat de
succes atunci cnd toate pr ile sunt ctigtoare sau consider c
au nvins. Aceasta presupune prezentarea propriei pozi ii, dar i
cunoaterea pozi iei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar i
ascultarea, cu aten ie, a contraargumentelor, realizarea unei judec i,
13
76
pe ct posibil impar iale i, n final, ajungerea la o solu ie acceptabil

pentru to i cei implica i n procesul de negociere. Msura succesului
n negociere este deci dat de modul n care negocierile sunt
finalizate prin acordul de vointa al participan ilor. Practica
negocierilor arat c principala dificultate n atingerea finalit ii
propuse este aceea c, de cele mai multe ori, negociatorii pleac de
la ideea c interesele divergente trebuie transformate n scopuri
comune. Iat de ce este absolut necesar ca, nc de la nceput,
negociatorii s aib n vedere un deznodmnt gsit de comun
acord, fiecare parte considerndu-se coautoare a acesteia.
negocierea este, prin excelen , un proces competitiv,

partenerii urmrind att satisfacerea unor interese comune, ct i a
unora contradictorii, ce reclam o serie de eforturi prin care se
urmrete evitarea confruntrii i ajungerea la solu ii reciproc
avantajoase. La rndul ei, competi ia va permite nfruntarea
competen elor individuale n realizarea scopului propus.
n pofida faptului c, dincolo de caracterul competitiv al

negocierii, procesul ca atare urmrete afirmarea elementelor de
interes reciproc, n practic sunt foarte pu ine cazurile n care
negocierile se desfoar uor, fr probleme. n ultim instan ,
negocierea presupune concesii reciproce i repetate, pn la
atingerea echilibrului, pe care l apreciaz n func ie de nevoile sale
i de informa iile de care dispune.
6.3. Funciile negocierii
Negocierea comercial ca i forma a comunicrii n afaceri

indeplinete o serie de func ii:
1. reglementarea sistemelor complexe (ntreprinderi,
organiza ii politice, state) prin realizarea echilibrului ntre
nevoile de schimbare i nevoile de stabilitate;
2. schimbul, modalitate care privete domeniul tranzac iilor

ce guverneaz activit ile economice;
3. decizia, fondat pe interactivitate i n elegere;
4. rezolvarea conflictelor n care apar antagonisme
77
deschise (conflicte familiale, cu vecinii, sociale, economice,

politice, culturale, interna ionale).
6.4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale
Orice negociere, indiferent de domeniu, implic o serie de

elemente ce reac ioneaz n mod interactiv. Aceste elemente formeaz
un cmp de for e n cadrul cruia se va forma dinamica derulrii
negocierii.
Sunt necesare cinci elemente pentru a defini esen a i

dinamica negocierii14:
- obiectul
- contextul
- miza
- asimetria de putere (raportul de for e)
- negociatorii, considera i n sensul rela iei lor impersonale i
psihosociologice, altfel spus: confruntarea comportamentelor lor.
1. Obiectul negocierii - nu este ntotdeauna uor de

identificat sau precizat. Obiectul depinde n principal de domeniul de
aplicare (comercial, social, diplomatic, interpersonal etc.) i este
mai mult sau mai pu in complex, mai mult sau mai pu in divizabil n
puncte de negociere, mai mult sau mai pu in cuantificabil sau mai mult
sau mai pu in "calitativ" (clauze, principii etc.) n func ie de domeniul
abordat. Obiectul depinde de asemenea de subiectivitatea
negociatorului (pe de o parte, el poate avea doar o idee vag despre
ceea ce se va negocia, iar pe de alt parte poate avea obiective
mascate, gnduri ascunse cu care va porni negocierea).
2. Contextul - Obiectul negocierii se nscrie ntotdeauna

ntr-un context. Contextul include att mediul global al negocierii (de
exemplu condi iile politice, economice, sociale, culturale etc.), ct i
circumstan ele particulare (loc, climat), de importan deloc neglijabil
pentru continuarea evenimentelor. Contextul con ine i o dimensiune
istoric: antecedentele care au structurat rela ia. Abilitatea
14
78
negociatorului const - ntre alte elemente - n identificarea n context

a ceea ce este pertinent pentru derularea prezent.
3. Miza reprezint tot ceea ce va avea o influen ("o

greutate") asupra ansamblului de interese, preocupri, nevoi, ateptri,
constrngeri i riscuri resim ite (mai mult sau mai pu in explicit) de
negociatori.
Una din trsturile dominante ale negocierii o constituie faptul

c aceasta reprezint efortul fiecreia din pr i de "a-i promova" sau
de "a-i apra interesele", de a rspunde unor "preocupri", de a atinge
"obiective", ntr-un cuvnt de a satisface aspira ii i nevoi. ntr-o
negociere, miza corespunde n principal no iunii de "raport", adic
confruntrii sau comparrii ctigurilor sau avantajelor sperate cu
riscurile sau pierderile anticipate.
4. Asimetria de putere (raportul de fore) - Negocierea

aduce fa n fa actori, fiecare avnd anumite resurse i atuuri,
precum i vulnerabilit i i elemente de slbiciune. Confruntarea
acestor puteri nete formeaz raportul de for e ce poate fi foarte favorabil
sau foarte nefavorabil uneia sau alteia din pr i (raport dezechilibrat)
sau relativ echilibrat. Rar exist o simetrie perfect ntr-o negociere.
Puterile mobilizate de negociatori creeaz un raport de for e n
negociere.
Raportul de fore reprezint situa ia la un moment dat a

capacit ii relative pe care o are fiecare din pr i de a influen a
strategia i comportamentul pr ii adverse15.
Puterile de care dispune un negociator pot fi analizate ca fiind

produsul for ei intrinseci a pozi iei sale dat de capacitatea de a o
pune n practic. For a rezult din mijloacele mobilizabile i credibile
(resurse intrinseci) ale negociatorului, precum i din maniera n care
atuurile sunt folosite cu bun-tiin n negociere.
Exist cinci resurse pe care trebuie s se bazeze negociatorul

pentru a-i spori puterea:
a. capacitatea de a exercita n mod direct sau indirect o presiune
15
universittii din Oradea, 2002, p.110.
79
asupra pr ii adverse (de exemplu amenin ri credibile,

ultimatumuri mplinite);
b. capacitatea de a "recompensa partea advers (avantaje

acordate sau promise, contrapartid i compensa ii etc.);
c. valoarea "normativ" a pozi iei sale, adic for a de convingere

a cererilor i ofertelor sale legate de dispozitivul normativ sau
institu ional. O cerere avnd "putere de lege" este generatoare
de putere ntruct se sprijin pe un dispozitiv relativ stabil a
crui contestare este delicat i complex. De asemenea,
"eviden a" sau "oportunitatea" unei preten ii, conformitatea sa
cu uzan ele, caracterul su logic i ra ional sunt surse ale
puterii normative. Un negociator a crui pozi ie se bazeaz pe o
cunoatere aproape complet a faptelor i pe "logica" ce leag
pozi iile i faptele dispune de un instrument valoros de putere.
Cu toate acestea, puterea normativ este relativ. Ea nu are
valoare dect dac negociatorii abordeaz negocierea avnd
"reguli de joc" aproape identice, ntruct faptelor li se pot opune
principiile sau alte fapte sau chiar o alt interpretare a faptelor,
"negocierii ra ionale" i se poate opune "negocierea ideologic"
sau "afectiv", logicii i se pot opune contradic iile date de
realitate, iar ra ionalit ii i se pot opune imaginarul sau
ira ionalitatea. n plus, puterea - fiind o rela ie - nu are valoare
dect dac este perceput de partea advers (aceasta fiind
legat de calit ile interlocutorului i de credibilitatea pe care i-
a cldit-o).
d. capacitatea de a provoca interven ia mediului sub forma

unor evenimente oportune, sprijinul unor ter i (formarea de
coali ii i alian e) sau posibilitatea de a mobiliza resursele.
Aceast capacitate de a organiza mediul n favoarea sa este
deosebit de important ntr-o negociere.
e. capacitatea de a de ine ascendentul n negociere, adic

aplicarea efectiv a artei negociatorului. Prezen a, reputa ia,
credibilitatea i soliditatea, maniera de ac iune, cunoaterea
capcanelor ce trebuie evitate, aptitudinea de a domina i de a
conduce o dezbatere sau o reuniune, capacitatea de a
stabiliza sau destabiliza adversarul, rezisten a la uzur i la
stres, talentul de a argumenta i de a ob ine o solu ie favorabil,
80
toate aceste caracteristici sunt tot attea mijloace prin care

negociatorul i formeaz ascendentul n negociere.
Puterea negociatorului este deci compus din date rezultate din

faptele concrete, dintr-un anumit rspuns al mediului i din
capacitatea de a fi eficace n negociere. Ceea ce caracterizeaz
aceast putere este dozarea utilizrii celor trei piloni. Profesorul
Gottschalk, de la London Business School of Graduate Studies,
enumera o serie de caracteristici ce demonstreaz relativitatea
no iunii de putere ntr-o negociere:
- puterea depinde de timp (moment), de context i de

circumstan e;
- ea nu este niciodat absolut, ci relativ n raport cu o alt
persoan sau un alt grup;
- este limitat (ntruct poate fi neutralizat), dar aceast
neutralizare poate fi lent i costisitoare;
- ea antreneaz costuri importante n termeni de energie i
resurse mobilizate;
- este considerat ca un mijloc i nu ca un scop.16
Jocul de putere ntr-o negociere genereaz deci un raport de

for e ntre pr ile adverse care este uneori echilibrat, iar alteori
dezechilibrat. Natura acestui raport i evolu ia sa sunt esen iale n
dinamica negocierii fiind exprimat prin ceea ce se cunoate ecua ia
raportului de for e17.
RF = (XA XB) + (YB YA)
unde:
RF = raportul de for e
XA = punctele forte ale negociatorului A
XB = punctele forte ale negociatorului B
YB = punctele slabe ale negociatorului B
YA = punctele slabe ale negociatorului A
16
Prof. Gottschalk, de la London Business School of Graduale Studies
17
Patrick Audebert Lasrochas - "Profession negociateur". Paris, 1995,
p. 311
81
Dac RF este pozitiv, negociatorul A de ine un raport de for e

dominant. ansele de a ncheia cu succes ac iunea i sunt superioare
fa de negociatorul B.
n domeniul comercial, punctele forte sau slabe pot fi, de

exemplu, locul negocierii, timpul, experien a, nivelul intelectual,
informa iile etc.
De re inut c raportul de for e variaz n cursul negocierii n

func ie de datele noi care apar i c, uneori, poate fi chiar inversat
datorit unui element nou, cum ar fi o informa ie esen ial ob inut n
timp util.
5. Negociatorii - rela iile i comportamentele actorilor
Ultimul element fundamental este dinamica rela ional care se

instaleaz i se dezvolt ntre pr i, care rezult din confruntarea
comportamentelor lor. Mul i specialiti acord acestui aspect rela ional
o importan crucial : multe tehnici i tactici se bazeaz pe impactul
pe care se presupune c acestea l vor avea asupra derulrii
negocierii.
6.5. Tipologia negocierilor
n lumea contemporan exist o mare varietate de negocieri.

Clasificarea lor se poate realiza dup mai multe criterii18:
a. n funcie de felul tranzaciei:
de vnzare - cumprare
de cooperare
de service
de transport, asigurri
arbitraj valutar
turism
de burs
18
Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p.
16
82
b. Dup obiect negocierile pot fi clasificate n:

de bunuri de consum
mijloace de produc ie
materii prime
maini i utilaje
alimente
c. Dup nivel la cere se realizeaz negocierile pot fi:

ntre grupri economice
ntre grupri economice i guvern - nivel macro
interguvernamentale
ntre guverne i firme - nivel micro

ntre firme
De regul, negocierile desfurate la nivel guvernamental

urmresc ncheierea de acorduri, conven ii sau alte n elegeri
(economice, politice) ce vizeaz, n esen , crearea cadrului insti-
tu ional de desfurare a rela iilor dintre state, n timp ce la nivel
neguvernamental, negocierile au n vedere ncheierea de diferite
contracte. n elegerile rezultate n urma negocierilor la nivel nalt,
macroeconomic faciliteaz i creaz cadrul derulrii unor negocieri la
nivel inferior, microeconomic, dup cum existen a unui sistem
diversificat de n elegeri la nivel microeconomic stimuleaz
conven iile dintre state, crend condi iile favorabile dezvoltrii
schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea de noi
n elegeri.19
d. Dup scop20 negocierile se mpart n:

pentru noi tranzac ii
de prelungire
de modificare
de normalizare
e. Dup num rul de participani21 implicai n derularea

negocierii acestea pot fi:
19
20
Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galati,
1992, p. 17
83
bilaterale
plurilaterale(triunghiulare etc.)
multilaterale
n perioada actual se manifest fenomenul de intensificare a

negocierilor multilaterale, aceasta nensemnnd ns c cele
bilaterale au sczut n importan
f. Dup modul cum se poart :
-fa n fa
directe -prin coresponden .
-prin telefon
indirecte - prin intermediar
n timp - succesive
- simultane
g. Dup orientare:
negocieri predominant cooperative (integrative)
negocieri predominant conflictuale (distributive)
Negocierea predominant cooperativ (integrativ) - este

orientat spre respectarea aspira iilor negociatorului astfel nct
partea advers s poat considera rezultatul de asemenea ca fiind
satisfctor. Ea urmrete prin urmare men inerea i consolidarea
calit ii rela iei dintre parteneri; este orientat n sensul solidarit ii
reciproce i nu al antagonismului. Negocierea integrativ poate
conduce la modificarea obiectivelor particulare i a priorit ii lor,
tinznd spre obiective apropiate de interesul reciproc22.
Negocierea predominant conflictual (distributiv) vizeaz

diferen ierea interlocutorilor n func ie de puterea de care dispun.
Fiind asemenea unui joc cu sum nul, ea determin protagonitii
s vrea s fie ctigtori, pentru a nu fi nvini, ns, fiind totui o
21
1992, p. 17
22
universittii din Oradea, 2002, p.114.
84
negociere, ea se oprete acolo unde ncepe confruntarea (cutarea

ctigului total i a supunerii complete a celuilalt, altfel spus
impunerea unei solu ii de "dictat" sau "victoria" prin ultimatum). n
acest fel negociatorul distributiv nu provoac ruptura, ntruct nu
trebuie s distrug o rela ie pe care o consider inevitabil,
oportun sau necesar i poate chiar util i benefic n anumite
circumstan e.
Distinc ia realizat ntre cele dou tipuri de negocieri trebuie

replasat n cadrul mai general al sistemelor de decizie, n particular
al sistemelor nfruntare - rezolvarea problemelor .
6.6. Organizarea negocierilor
6.6.1. Etapele procesului de negociere
Analiza procesului complex al negocierii eviden iaz existen a

unor etape distincte, cu eventuale ntreruperi i perioade de definire
a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere.23 n cadrul unor
asemenea etape, dialogul pr ilor va concretiza, n mod treptat,
punctele de n elegere i n elegerea nsi.
Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt

urmtoarele24 :
a) prenegocierea are ca punct de plecare prima discu ie
sau comunicare, cnd partenerii las s se n eleag faptul c ar fi
interesa i n abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea
etap va cuprinde:
activit i de pregtire i organizare a negocierilor;
culegerea i prelucrarea unor informa ii;
pregtirea variantelor i dosarelor de negociere;
ntocmirea i aprobarea mandatului de negociere;
elaborarea proiectului de contract;
simularea negocierilor;
23
Gavin Kennedy Negocierea perfect , Editura Na ional, Bucureti,
1998, p.13
24
85
b) negocierea propriu-zis demareaz odat cu

declararea oficial a interesului pr ilor n solu ionarea n comun a
problemei n cauz, n vederea realizrii unor obiective de interes
comun i, mai ales, dup ce a avut loc o prim simulare a
negocierilor care vor urma.
Negocierea propriu-zis se concretizeaz n adoptarea unei

n elegeri, de regul scris, ce con ine msurile care urmeaz s fie
ndeplinite pentru realizarea obiectivului n cauz. Este etapa
dialogului ntre pr ile participante, dialog ce se desfoar la masa
tratativelor, fiecare parte cunoscndu-i interesele fa de obiectul
negocierii. Acum se prezint cereri i se fac oferte, se fac
presupuneri, se aduc argumente, urmate de contraargumente, apar
eventualele concesii, n majoritatea cazurilor, reciproce.
De regul, negocierea este un proces previzibil, ce ncepe cu

o analiz intim a dorin elor i mai ales a posibilit ilor de care se
dispune n raport de problema negociat, continund cu examinarea
pozi iei fa de partenerul de negociere, pentru ca apoi s se
analizeze mai multe variante posibile, alegndu-se, n final, cea mai
eficient. Este important ca ambii parteneri s porneasc de la ideea
c nici o negociere nu are din start nvingtori i invini, abia la
sfritul negocierilor putndu-se lua o decizie comun care, de fapt,
reprezint ncheierea propriu-zis a procesului de negociere.
Un bun negociator este acela care, n etapa desfurrii

procesului de negociere, d dovad de prezen de spirit, de
perspicacitate, de sim al oportunit ii, pentru a sesiza corect
momentul concluziei i pentru a evita prelungirea inutil a discu iilor.
Practic, negocierea propriu-zis cuprinde apte secven e,

respectiv25:
prezentarea ofertelor i contraofertelor;
prezentarea argumentelor i contraargumentelor;
utilizarea unor strategii i tactici de contracarare;
perioada de reflec ie pentru redefinirea pozi iei;
25
86
acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de

vedere;
convenirea unor solu ii de compromis;
semnarea documentelor;
c) postnegocierea26 ncepe n momentul semnrii

n elegerii, incluznd obiectivele ce vizeaz punerea n aplicare a
prevederilor acesteia. Acum se rezolv problemele aprute dup
semnarea contractului, probleme referitoare, n principal la:
greut i aprute ca urmare a unor aspecte necunoscute n
timpul negocierii i la semnarea contractului;
eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau
completarea clauzelor contractului;
rezolvarea pe cale amiabil a unor reclama ii i a litigiilor
aprute;
solu ionarea litigiilor i nen elegerilor n justi ie sau prin
arbitraj; ntr-o asemenea faz a negocierii, va avea loc i
analiza rezultatelor reale ale opera iunii n cauz, comparativ
cu cele scontate. Concluziile desprinse n urma unei
asemenea analize reprezint, n cele mai multe cazuri, un
punct de plecare pentru noi n elegeri viitoare;
d) dincolo de aceste trei faze, exist ns o activitate

sus inut i permanent de armonizare tactic a punctelor de
vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aa-zisa etap a
protonegocierii, etap ce const n ac iuni i reac ii ale pr ilor
manifestate prin actele unilaterale. Asemenea ac iuni cunosc o
desfurare intens i continu, putnd constitui, pentru partenerul
de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotriv, descurajatoare.
Cadrul n care are loc protonegocierea (condi iile interne i
interna ionale, conjunctura politic i economic, atmosfera creat de
mass-media) are un deosebit rol n finalizarea sau n blocarea
discu iilor, protonegocierea neputndu-se ns substitui procesului
propriu-zis de negociere.
26
1992, p. 19
87
6.6.2. Formarea echipei i numirea conduc torului

acesteia
O parte component a procesului de pregtire a negocierii o

reprezint constituirea echipei de negociere i rezolvarea tuturor
problemelor aferente acestei ac iuni. n condi iile complexit ii
negocierilor actuale - indiferent de domeniu - negocieri care
presupun evaluri, argumenta ii, contraargumenta ii, explica ii etc.,
este practic imposibil ca un singur om s rspund, n bune condi ii,
tuturor acestor cerin e. Iat de ce, participarea concomitent a mai
multor persoane, care formeaz o echip, specialiti n domenii
diverse, este nu numai recomandabil, ci i obligatorie.27
Eficien a activit ii unei asemenea echipe nu este neaprat

rezultatul mrimii acesteia (de obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, n
raport de complexitatea tranzac iei i implicit a negocierii), ci mai
degrab a profilului i pregtirii profesionale a fiecruia dintre
membrii ei, fiind condi ionat de mobilitatea i elasticitatea gndirii
acestora, de organizarea i coordonarea activit ii desfurate.
Pentru pregtirea echipei de negociere, ac iune care se face

din timp, n linite, fr grab, este necesar de abordat i rezolvat un
studiu al problemelor. ntr-un asemenea studiu, este indicat s se
aib n vedere o serie de elemente referitoare, n principal, la scopul
i obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat,
cunoaterea partenerilor i a rela iilor pe care se conteaz.
To i membrii echipei trebuie s cunoasc i mai ales s se

implice n rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocup
n ierarhia organizatiei de la care provin, ct i n cadrul achipei
propriu-zise. n acelai timp, destul de important n cadrul echipei
de negociere este sincronizarea activi ilor desfurate de fiecare
membru al acesteia, precum i o coordonare adecvat.
Este de preferat ca echipa de negociere s aib continuitate,

numai n acest fel, componen ii ei avnd posibilitatea s se cunoasc
reciproc, s existe o coeziune, evitndu-se eventualele tentative ale
27
88
partenerilor de a utiliza divergen ele de pareri care pot aparea n

echip.
O caracteristic de seam a echipei trebuie s fie elasticitatea

acesteia, care s permit creterea sau reducerea membrilor, o
elasticitate n care conductorul s aib, pe de o parte, posibilitatea,
dar i abilitatea de a conduce eficient, indiferent de structura echipei,
iar pe de alt parte, s-i asume responsabilitatea, n cazul unor
eventuale eecuri.
La alegerea conductorului echipei se recurge la urmtoarele

dou criterii:
abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent
dac structura acesteia este comercial sau tehnic;
gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l
poate asuma eful echipei pe parcursul negocierilor.
Forma ia liderului nu este important, ntruct acest rol poate

fi foarte bine jucat de persoane de forma ie financiar, comercial
sau care vin din domeniul produc iei, ns el trebuie s aib
suficiente cunotin e despre toate problemele implicate n negociere
- comerciale, tehnice i clauze contractuale - care s-l fac capabil
s-i aduc o contribu ie valoroas la fiecare problem discutat i
s coordoneze eficient activit ile i lurile de cuvnt ale membrilor
echipei de negociere i ale celorlal i specialiti atrai pe parcursul
negocierilor28.
Sarcinile liderului sunt:

s selec ioneze membrii echipei;
s pregteasc planul de negociere, mpreun cu acetia,
prin simulare;
s se ngrijeasc de primirea mandatului de negociere;
s conduc negocierile i, pe parcurs, s numeasc pe
membrii echipei care s sus in punctul su de vedere;
s ia toate hotrrile legate de nivelul concesiilor;
s finalizeze i s semneze contractul;
s ntocmeasc raportul asupra negocierii.
28
89
n afara celor artate mai sus, conductorul echipei trebuie ca

permanent s sus in moralul colegilor i s caute s ob in de la
fiecare membru al echipei contribu ia maxim pe care o poate da, el
fiind un exemplu n acest sens.
Reuita unei echipe de negociere depinde n mare msur att

de capacitatea individual a fiecrui membru, ct mai ales de felul n
care ei func ioneaz mpreun.
Mrimea i structura echipei sunt n func ie de domeniile de

acoperit:
a. comercial: pre , politic comercial, livrare, transferul riscurilor i
cheltuielilor etc.;
b. tehnic: calitate, specifica ie, ambalaj, know-how, service;
c. juridic: condi iile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;
d. financiar: condi ii de plat, asigurare, credit, garan ii.
O echip de negociere poate fi constituit din membri

permanen i i din specialiti atrai pe msur ce se ivesc probleme
deosebite.
n afara calit ilor profesionale i a pregtirii de profil, la

selec ionarea membrilor echipei trebuie s se in seama de abilitatea
de negociator a persoanei n cauz i de o serie de calit i. Marile
companii comerciale dispun de un numr de negociatori foarte buni,
pregti i n prealabil prin simulri, dar i de "echipe de oc" (aa
zisele "TIGER TEAMS") care reprezint o combina ie de exper i
negociatori n probleme comerciale i tehnice, crora le revine sarcina
de a salva situa ii extrem de grele29.
Definirea rolurilor din echip
Fiecare echip de negociere reclam interpretarea anumitor

roluri "clasice" pentru bunul mers al negocierilor: Liderul, Biatul Bun,
29
Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Editura Porto-Franco,
Galati, 1992, p.21.
90
Biatul Ru, Durul i Mintea Limpede.30 Se pot adopta i alte roluri n

func ie de specificul negocierilor. Nu este obligatoriu ca fiecare rol s
fie jucat de o persoan - de multe ori acelai echipier interpreteaz mai
multe roluri, care-i reflect de fapt propriile trasaturi de caracter.
O strategie bun presupune desfurarea optim a

personalului, trebuind s se decid asupra rolurilor i rspunderilor
pe care trebuie s i le asume membrii echipei: Se pricep mai bine
s asculte dect s vorbeasc? S-au mai ntlnit cu membrii
opozi iei? Sunt extroverti i?
6.6.3. Mandatul echipei de negociere
Const n instruc iunile date conductorului echipei de

negociere de ctre conducerea companiei i este diferit de planul de
negociere, care este elaborat de echipa de negociere i care
reprezint maniera n care echipa urmeaz s aplice mandatul.
Mandatul este pregtit n form scris i semnat de directorul

firmei. Con inutul mandatului trebuie31:
a) s precizeze cine este conductorul echipei de negociere;
b) s men ioneze persoanele care fac parte din echip i ce
probleme vor avea de rezolvat acestea;
c) s defineasc obiectul de negociere, respectiv problemele
care urmeaz s fie discutate;
d) s sintetizeze informa iile culese despre produs, pia ,
partener, concuren , pre ul minim, respectiv maxim acceptabil,
condi iile de livrare, credit, calitate, service, modalit i de plat,
transport etc.;
e) s stabileasc cile prin care se poate comunica;
f) s fixeze perioada de desfurare i finalizare a
negocierilor (data nceperii acestora, programul de desfurare).
30
Floyer Acland Andrew Abilit i i atitudini perfecte, Editura
Na ional, Bucureti, 1998
31
Toma Georgescu "Negocierea afacerilor ", Editura Porto-Franco,
Gala i, 1992, p. 26
91
Avnd n vedere con inutul su, este evident faptul c

mandatul de negociere are un caracter secret.32
6.6.4. Agenda negocierii (ordinea de zi)
Elaborarea unui proiect al ordinii de zi, a negocierilor este util

pentru a orienta desfurarea acestora astfel nct s se ob in
realizarea obiectivelor strategice urmrite.
Dup clarificarea obiectului tranzac iei, aspectele acesteia se

negociaz pe rnd, ntr-un sistem "combinat" n care solu iile gsite
i convenite pentru diferite aspecte sunt considerare provizorii i pot
fi modificate, pn la convenirea solu iei finale care s fie acceptabil
ambelor pr i n ansamblu.
Desfurarea negocierilor se realizeaz corespunztor

planului de Iucru convenit ntre pr i. Planul (sau agenda) este
compartimentat pe genuri de activitate, potrivit caracterului obiectului
de negociat. n cazul unor negocieri comerciale, de complexitate
sporit, se profileaz ase genuri de activit i :
dezbateri referitoare la condi iile tehnice i calitate;
dezbateri referitoare la condi iile comerciale;
dezbateri referitoare la condi iile de plat;
dezbateri privind transportul, asigurarea i expedi ia;
dezbateri privind elaborarea proiectului de contract;
dezbateri referitoare la probleme diverse, auxiliare.
6.6..5. Conceptul de plaj de negociere sau zon de

acord posibil (ZAP)
Un negociator are, de regul, trei "pozi ii" sau modalit i de

fixare a unor valori corespunznd unui obiect (sau punct) de
negociat33. Aceste valori exprim mrimea preten iilor sale n termeni
32
Prutianu tefan Manual de comunicare u negociere n afaceri,
Editura Polirom,Iai, 2000, p.170
33
92
de cereri (exigen e, revendicri) sau n termeni de oferte (ceea ce

este gata s acorde).
n primul rnd, exist pozi ia afiat la nceperea negocierii. n

ciuda influen elor culturale sau a factorilor de circumstan care
explic marile varia ii ale mrimii relative a acestor pozi ii, s-a
constatat c n general ea este formulat astfel nct s asigure o
"marj de manevr" suficient, uneori foarte mare, iar alteori relativ
redus.
Dei fixarea nivelului pozi iei de plecare rspunde unor

necesit i tactice, negociatorul nu are libertate deplin n acest sens:
o pozi ie prea ridicat (n raport cu anumi i termeni de compara ie:
pozi iile negociatorilor concuren i, precedente, analogii, date
obiective sau conjuncturale, norme etc.) poate fie s-l discrediteze pe
negociator, fie s provoace o rigiditate imediat a pr ii adverse (care
poate merge pn la ncetarea discu iilor).
Adoptarea unei pozi ii afiate care este foarte departe de

ateptrile i inten iile reale ale actorului nu este ns o form de
dezinformare sau o lips de integritate, ntruct negocierea este o
activitate marcat structural de incertitudine i risc i de o anume
doz de ambiguitate. Ea nu poate progresa dect prin transformarea
pozi iilor astfel nct s se apropie gradual de interesele reale. Este
deci necesar maleabilitatea. De aceea exist o regul nescris, dar
universal admis potrivit creia "este legitim pentru negociator s
afieze pozi ii de plecare care nu-i prejudiciaz n mod necesar
micrile viitoare".
n unele cazuri, pozi iile afiate pot rmne aproape

neschimbate pe tot parcursul negocierii, neavnd anse de succes
dect n anumite condi ii: reformularea obiectului, renun area la
anumite probleme, lrgirea ofertei etc.
A doua poziie, aflat la cealalt extrem (a scrii) este

numit: punct de rezisten /punct de ruptur (n englez, rezervation
price).
Este vorba de preten ia minim care, dac nu este respectat,

l va determina pe negociator s prefere s ias din joc dect s
93
consimt s depeasc aceast limit, aceast " linie de ultim

rezisten ".
Negociatorul trebuie s abordeze cu mare pruden conceptul

de punct de ruptur (uneori putnd avea n vedere chiar un interval
de ruptur) n pregtirea negocierii.
Exist i o a treia poziie, intermediar ntre pozi ia afiat i

punctul de rezisten , numit pozi ia realist / ateptat. Aceasta
traduce aprecierea negociatorului privind ceea ce crede c poate
ob ine, innd cont de dorin a (oportunitatea sau necesitatea) de a
ajunge la o solu ie reciproc acceptabil.
Dac primele dou pozi ii se stabilesc n func ie de interesele

i strategiile proprii, pozi ia realist depinde n principal de
confruntarea de interese, de for e i de atitudini ale for elor implicate
al cror joc este dificil de anticipat perfect naintea nceperii
discutiilor.
Determinarea ZAP ajut la prefigurarea solu iei negocierii

precum i, ntr-o anumit msur, la anticiparea derulrii acesteia i
a strategiilor celor mai eficiente. De asemenea, ea ajut la rezolvarea
prealabil a dou probleme majore:
prima se refer la anticiparea i analizarea (pe msura

derulrii negocierii) pozi iilor PRO (pozi ia realist sau obiectiv) i PR
(de rezisten ) ale pr ii/pr ilor adverse.
n acest sens, faza de informare, de explorare i testare

reprezint un moment-cheie n care un negociator abil va putea
evalua exactitudinea ipotezelor sale, avnd posibilitatea de a le
corecta n func ie de observa iile fcute pe parcurs.
a doua problem este cea a fixrii priorit ilor i, la fel ca i n

cazul precedent, posibilitatea de determinare a acestora este uneori
facil pentru sine, dar mult mai dificil n cazul partenerilor.
Conceptul de cea mai bun alternativ n caz de absen a

acordului (AAA sau 3A )
94
Fisher&Ury: BATNA (Best Alternative In a Negociated

Agreement) - cea mai bun alternativ a unui acord negociat. Fisher
i Ury au propus evaluarea unei negocieri prin confruntarea continu
cu cea mai bun alternativ n raport cu con inutul acordului posibil i
n raport cu absen a acordului34.
Aceast no iune exprim foarte bine esen a negocierii care

este o activitate voluntar i "oportunist". Ea reprezint i un ghid
pre ios pentru negociatorul n ac iune, ntruct poate servi ca punct
de referin pentru orice ini iativ sau micare pe care o are n
vedere n timpul derulrii negocierii. n fine, conceptul permite
negociatorului examinarea negocierii sub un alt unghi: cel al costului
de oportunitate global.
n aceste condi ii, nu este de mirare c unii consider situa ia

3A ca fiind unul din elementele fundamentale ale negocierii, la fel ca
miza (interesele), crearea de valoare, lupta pentru a ob ine ctiguri
i formarea unui acord. n acest ansamblu, situa ia 3A fixeaz
"limitele negocierii", ntruct aceasta nu este un scop n sine, ci un
simplu mijloc de atingere a unui scop, i anume: dou sau mai multe
pr i convin s gseasc mpreun o solu ie, prefernd n aceste
sens decizia comun ini iativelor unilaterale.
6.7. Modalit i i tehnici de argumentare
n procesul de comunicare ntre parteneri, schimbul de

informa ii are ca finalitate convenirea unei solu ii la o problem. n
sus inerea punctului su de vedere, fiecare partener i organizeaz
expunerea sub forma unui sistem complex deschis de argumente.
Argumentarea apare n procesul comunicrii cnd se dorete

"construirea" n mintea altei persoane a unor convingeri care s
declaneze un anumit comportament sau ac iune. Scopul ei final
este ob inerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentat.
Regula de aur a argumentrii: const n a nu presupune c

partenerul tie de la nceput tot ce are de ctigat el din tranzac ii.
34
Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton Succesul in afaceri,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p.95.
95
Argumentarea se poate prezenta sub dou forme:

form activ:
form defensiv.
Argumentarea activ cuprinde:

- convingerea (apropiere intelectual)
- persuasiunea (apropiere intelectual , afectiv)
Pentru a convinge, este necesar s aduci probe pentru a

antrena adeziunea i asentimentul intelectual al interlocutorului.
Persuasiunea presupune crearea sau modificarea unei credin e,
sprijinindu-se n particular pe "ra iune" i afectivitatea celui care
trebuie lmurit. Persuasiunea poate consta n acelai timp n
- "a sugera" sau "a impune" (persuasiune autoritar),
- "a propune" sau "a recomanda" (persuasiune liberal)
- "a insinua" (persuasiune manipulatoare).
Convingerea i persuasiunea utilizeaz "ra ionamente", cele

mai utilizate fiind: explica ia, analogia, induc ia logic, deduc ia,
ipoteza, alternativa i paradoxul.
Argumentarea defensiv se bazeaz n principal pe

utilizarea obiectrii. Aceasta presupune nerecunoaterea
"adevrului" sau a validit ii argumentului advers, deci contestarea
sau respingerea sa. Formele acesteia sunt variabile: obiec iuni de
principiu, obiec iuni sub form de scuze, obiec iuni de detaliu i false
obiec iuni.
Exist trei modalit i de abordare a argumentrii:
a. abordarea logic - pune accentul pe capacitatea

interlocutorului de analiz, sintez, generalizare.
b. abordarea afectiv - apeleaz la capacitatea interlocutorului

de a tri, de a sim i evenimentul descris n imagina ia i cu
participarea sa.
c. abordarea combinat - pornete de la enun area tezei ntr-o

form care s trezeasc interesul partenerului, continu cu
fapte i argumente care sus in teza i eventual cu respingerea
96
contraargumentelor, ncheindu-se cu o concluzie logic, care

s asigure adeziunea emo ional a partenerului.
Regulile de tehnic a argumentrii folosite n cadrul

negocierilor comerciale35:
1. regula stabilizrii: afirma iile asupra crora s-a czut de

acord nu trebuie readuse n discu ie;
2. regula continurii: aspectul discutat trebuie aprofundat pn

la realizarea unui acord minim, altfel discu ia nu poate avansa;
3. regula abandonrii temporare a unor aspecte n care

opiniile sunt divergente, spre a se reveni asupra lor mai trziu,
cnd negocierea a progresat n alte aspecte;
4. regula limitrii ntrebrilor i a solicitrilor de justificri

privind pozi iile avansate. Aceasta trebuie s nceteze n
momentul acceptarii propunerilor partenerului;
5. regula nelegerii - trebuie s existe un minim de acord

asupra tezelor avansate de cei doi parteneri;
6. regula redistribuirii argumentelor - dac o anumit ordine a

argumentelor nu a adus acordul, este preferabil s se
stabileasc o alt ordine;
7. regula substituirii argumentelor - un argument sintetic

trebuie prezentat prin substituirea lui cu argumentele
componente.
35
97
Planul de argumentare
Orice argumentare este precedat de ntocmirea unui plan,

care trebuie s aib n vedere:
enun area concluziei;
clarificarea obiectivelor urmrite prin ac iunea sugerat
prezentarea justificrilor i ra ionamentelor i ierarhizarea
lor din punct de vedere logic i al impactului psihologic;
identificarea problemelor i anticiparea obiec iilor;
gsirea celor mai bune solu ii la aceste probleme i obiec ii.
Metode de argumentare
1. Metoda RAPIDE
R - pentru a rezuma ateptarea clientului
A - pentru a se men iona avantajul caracteristicii
produsului dumneavoastr
P - desemneaz confirmarea (demonstrarea) acestui
avantaj
I - reprezint interesul pentru acest avantaj
D - desemneaz diferen ierea n raport cu concuren a
E - fiind evaluarea convingerii clientului
Metoda prezint avantajul de a fi un bun instrument

pedagogic, dar rmne greu de aplicat n practic.
2. Metoda CAB
- fiecare produs are mai multe Caracteristici
- fiecare caracteristic are mai multe Avantaje
- fiecare avantaj are mai multe Beneficii
Se ntmpl frecvent ca vnzatorii s-i centreze argumenta ia

mai mult asupra caracteristicilor unui produs dect asupra
avantajelor sau beneficiilor sale. n fond, clientul este incitat de
beneficiile pe care le poate avea cumprnd un produs i nu de
caracteristicile pe care le are.
98
6.8.Tipuri de negociatori
Negocierea este att un demers tiin ific, sistematic i

metodologic, ct i o art, dar i o intui ie. Asemenea caracteristici
ale procesului de negociere in, n mare msur de psihologia
negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile i temperamentul
acestuia.
n no iunea de aptitudini trebuie incluse inteligen a, memoria,

gndirea, imagina ia, observarea i aten ia, iar cnd vorbim de
temperament, avem n vedere rapiditatea n luarea deciziei,
flexibilitatea, educa ia i tenacitatea, dar i nervozitatea sau
emotivitatea. Temperamentul cel mai potrivit negociatorului este cel
definit de calm, rbdare, control i stpnire de sine, participare
activ i, mai ales, constructiv, fiind interzis s fac parte din
echipele de negociere indivizi domina i de nervozitate, irascibilitate,
pripeal, mnie, suprare, inconsecven , nerbdare, agita ie,
apatie, expectativ exagerat, retragere pripit, chiar dac
asemenea indivizi sunt foarte buni profesioniti n domeniul lor de
activitate.
n contextul celor prezentate, n practica negocierilor s-au

conturat, n principal, urmtoarele tipuri de negociatori:36
a) autoritar:
este pasionat de activitatea desfurat;
are caracter rigid i este pu in receptiv la argumentele
sau informa iile partenerului;
este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de
ini iativ;
pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu
propuneri, dar odat ce face acest lucru, ncearc, cu
orice pre , s-i impun prerea;
b) cooperant:
este un sentimental, dar ncearc i, de cele mai multe
ori, reuete s fie realist;
36
99
are o dorin luntric de a fi util i este satisfcut

atunci cnd poate depi momentele conflictuale;
este preocupat n clarificarea nen elegerilor, pentru
evitarea blocrii negocierii i gsirea unor solu ii
conciliante;
este un bun cunosctor al spiritului de echip, civilizat,
plcut i sociabil, este un partener ideal de echip, dar
i de negociere;
c) permisiv:
nu dorete s fie neaprat convingtor, dar nu accept
nici postura de nvins;
are un stil flegmatic, dar este un sentimental;
are abilitatea de a tolera ambiguitatea i conflictele;
accept dezordinea, rspunsurile par iale sau evazive;
nu face uz de autoritate i este iubit de colaboratori;
de cele mai multe ori nu rezist pn la sfritul
negocierii;
d) creativ:
este, mai nti, un vizionar, i abia dup aceea un
organizator eficient;
nu este preocupat neaprat de problemele concrete ale
ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu solu ii
concrete.
Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizeaz toate

cazurile ntlnite n practica negocierilor. Tipologiile men ionate au
mai degrab un caracter teoretic, cei mai mul i dintre negociatori
neavnd, n totalitate, trsturile uneia sau alteia din categoriile de
mai sus.
1. Negociatorul integrativ
Dei este deschis i conciliant, nu este totui un negociator
prea pu in ferm. O suple e excesiv ar fi caracteristic mai degrab
unui negociator apatic i moale, tinznd s abandoneze prematur
partida. Negociatorul integrativ este caracterizat prin fermitate n ce
privete scopurile, preocuprile i aspira iile majore i suplee n
cutarea solu iilor reciproc acceptabile.
100
2. Negociatorul distributiv
D dovad, din contr, de rigiditate n ceea ce privete att
scopurile i aspira iile, ct i cutarea solu iilor.
Alte tipuri de negociatori - Diversitatea clien ilor i

complexitatea modurilor n care acetia se comport determin n
mod concret existen a unei multitudini de tipuri sau stiluri de
negociatori i a unui mare numr de genuri de negocieri.
Exist patru categorii principale de comportamente37:

1.cooperare sau atitudine panic
2.conflict sau adversitate
3.afectivitate sau emotivitate
4.demagogie sau manipulare
Se degaj astfel patru profiluri de negociatori care pot fi

prezenta i schematic printr-un cerc n care fiecare raz reprezint un
tip specific.
n afara celor patru tipuri principale de negociatori figureaz i

alte raze reprezentnd fiecare un tip de negociere (semiconflictual,
semidemagogic, semicooperant, semiafectiv, fiecare avnd o
dominant cooperant, conflictual, afectiv sau demagogic).
n cursul unei ntrevederi, negociatorii pot schimba genul

negocierii n func ie de temele abordate. De exemplu, negocierea
conflictual poate apare n momente n care actorii abordeaz
subiecte sensibile cum ar fi pre ul, termenele de plat sau
compara iile n raport cu concuren a.
3. Negociatorul cooperant
Este cel mai eficace dintre toate tipurile de negociatori pentru
c negocierea lui se nscrie n cadrul formulei "nvingtor-nvingtor"
n care toate formele de demagogie, de conflict sau de alt natur
37
Hassan Souni Manipularea in negocieri, Ed. Antet, Bucuresti,
1998, p.37.
101
sunt excluse. Negociatorul cooperant se bazeaz pe o voin real

de a reui i pe respectul fa de partener i fa de obiectivele sale.
Este un generator de rela ii bune pe termen scurt, mediu i lung. El
exclude efectele nefaste ale raportului de for e, apr interesele
negociatorilor i ac ioneaz ntr-un cadru de ncredere total.
Experien a arat c toate rela iile comerciale sntoase i
cooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o fidelitate real i un
parteneriat fiabil i solid, pentru c sunt bazate pe negocieri
sntoase i pe interese reciproce convergente.
A fi un negociator cooperant presupune respectarea unui

anumit numr de reguli cum sunt: transparen a, loialitatea fa de
partener, respectul pentru obiectivele sale, voin a de a ajunge la un
aranjament pozitiv.
4. Negociatorul afectiv
Este o persoan care ac ioneaz i negociaz potrivit
sentimentelor i emo iilor sale de moment. Departe de a fi ra ional i
pragmatic, el ac ioneaz n func ie de afinit ile sale i de gradul de
afectivitate care l leag de partenerul su. Impulsiv, el poate decide
n privin a unei cumprri sau exprima un refuz, fr un motiv evident
sau ra ional. Modul lui de a ac iona se bazeaz pe subiectivitate, pe
plcere i durere, dragoste i ur, parteneriat i adversitate, precum
i pe prietenie i respingere. Folosete des expresii cum sunt: am
chef, doresc, grozav, extraordinar, zero, mi place, prefer, incredibil
etc.
Este ntr-un fel un artist pasionat. Maniera cea mai bun de a-l
combate este s-i ptrunzi n universul afectiv. Este inutil s-l
contrezi pentru c se va indigna. Nici demagogia nu va fi eficient n
cazul su. Modul cooperant se poate dovedi n schimb valabil, cu
condi ia s fie abordat cu suple e i treptat.
5. Negociatorul conflictual
Este o persoan care acord prioritate for ei i nu diploma iei.
Nu este neaprat demagog, ci s-a obinuit pur i simplu s ipe mai
tare pentru a arta c are dreptate, s foloseasc antajul sau
amenin area, s renun e cu uurin la dialog i s abuzeze de
raportul de for e.
102
Strategic, cile cele mai bune de a face fa unui negociator

conflictual sunt fie s fii i mai "conflictual" dect el, fie s-l aduci pe
terenul "afectiv" sau "cooperant", fie s i te supui provizoriu pentru a
ctiga negocierea.
6. Negociatorul demagog
n lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici i strategii,
mul i negociatori se refugiaz n spatele minciunilor, manipulrilor,
simulrilor i duplicit ii.
n fa a unui demagog, posibilit ile de a ctiga sunt n acelai

timp numeroase i restrnse. Numeroase, pentru c tacticile i
tehnicile demagogice sunt aproape nelimitate dac vrei s adop i
acelai comportament ca i demagogul. Restrnse, pentru c n
afar de folosirea acelorai atitudini nu rmne dect utilizarea
celorlalte trei forme de negociere: cooperant, conflictual i afectiv.
6.9. Confruntarea personalit ilor n procesul negocierilor
n procesul negocierii tranzac iilor de afaceri se confrunt

personalitatea indivizilor participan i, balan a ctigurilor nclinnd de
partea celor mai bine pregti i. Abordarea temelor are un caracter
normativ i altul psihologic, ambele la fel de importante. Orice
argument adus n discu ie se cere a fi fundamentat economic, logic i
legitim, fr a se cdea n extrema naivit ii dezvluirii intimit ii
interesului comercial.
De la bun nceput se va avea n vedere c factorul dominant

care impune la masa negocierilor selectarea adevrurilor comerciale
este legea economic obiectiv a concuren ei. Lupta pentru un pre
mai bun este legitim, atunci cnd se duce cu mijloace corecte. De
fapt, o lupt pentru un pre mai bun nseamn, nainte de toate, a
lupta pentru un nivel tehnico-calitativ superior, nseamn a te integra
n dinamica progresului tehnico-tiin ific mondial. n procesul de
confruntare a personalit ilor la masa tratativelor, fiecare parte poate
s pun ntrebri, s dea rspunsuri, s aduc argumente i
contraargumente. Nici o parte nu-i epuizeaz de la nceput toate
103
argumentele, cel pu in din punct de vedere psihic. O astfel de

epuizare ar nsemna naivitate i infirmitate comercial. Epuizarea
argumentelor se face n mod gradual, dup mprejurri, n corela ie
cu contraargumentele oponentului, n contextul tacticii i strategiei
comerciale. Orice afirma ie va fi legat de aprarea propriilor interese
comerciale, va fi bazat pe o sinceritate relativ, impus, n scopul
contracarrii tacticii adoptate de oponent, fr a se considera pozi ia
acestuia ca necinstit, ci ca o pozi ie comercial fireasc n msura
n care respect etica comercial.
n procesul negocierilor trebuie s facem distinc ie ntre actele

deliberate pentru a ob ine profituri maxime n detrimentul
partenerului, bazate pe nelciune i actele care decurg n mod
firesc din natura negocierilor. Primele sunt de condamnat, celelalte
sunt de recomandat. n confruntarea dintre oponen i se manifest
mai multe categorii de atitudini interpersonale38.
6.9.1. Cooperarea
Cooperarea este atitudinea adoptat n tranzac ionarea

marilor afaceri i n afacerile tradi ionale.39 Este atitudinea adoptat
de firmele comerciale de reputa ie, bine pregtite i orientate,
indiferent de atitudinea firmei partenere. Negociatorul cooperant
pornete de la premisa c trebuie s ncheie contractul pe care l
dezbate. Cnd ambii parteneri adopt o atitudine de cooperare,
reuita afacerii este n cea mai mare parte asigurat de la bun
nceput. Cooperarea este atitudinea ideal care creeaz premise
certe promovrii rela iilor comerciale ntre partenerii n cauz.
6.9.2. Ostilitatea
Se manifest prin agresivitatea unuia sau ambilor oponen i.

Este diametral opus cooperrii. Fiecare partener se strduiete s-
38
Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian Comerul internaional.
Tehnici, strategii, elemente de baz ale comerului electronic, Editura
Caraiman, Bucureti, 2001, p.759
39
Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri.
Editura Polirom, Iai, 2000, p.69
104
i impun punctul de vedere, n ciuda inconsisten ei argumentelor pe

care le aduce. n situa ia n care se declaneaz o competi ie n
supraestimarea argumentelor proprii, a calit ilor profesionale i
intelectuale, n goana dup suprema ie, se ajunge la iritare, la eec.
Atitudinea de ostilitate l caracterizeaz pe negociatorul

orgolios care face obstruc ie la interven iile oponentului. Este tipul de
negociator btios, pripit, predispus s ntrerup expunerea
partenerului, care aduce obiec iuni destructive, uneori dramatizante,
care nu de pu ine ori devine furios i ncp nat. El nu admite nici
un fel de compromis i transform negocierile n ceart.
Solu ia cea mai bun n fa a unui asemenea personaj const

n adoptarea unei atitudini de calm, de tcere, de evitare a intrrii n
jocul de ceart. Se va atepta ca oponentul s oboseasc, lucru ce
se ntmpl de cele mai multe ori. Adic, n fa a unei asemenea
manifestri ira ionale se va adopta o atitudine de pasivitate, de
punere la adpost prin tcere, pn la exasperarea actorului agresiv,
care n mod fatal va comite grave greeli.
6.9.3. Dominaia
Atitudinea de domina ie este adoptat de negociatorul care

are o multitudine de posibilit i de a ncheia afaceri cu firme din
diverse ri, n mprejurri n care pia a i este favorabil. Este o
atitudine n aparen fireasc, de care ns un bun negociator
niciodat nu abuzeaz. El i respect inuta de sobrietate i
corectitudine, cutnd s beneficieze de conjunctura favorabil ntr-
un mod abil, dovedind diploma ie i rafinament comercial. Beneficiind
de rolul su dominant, pe care i-l ofer pia a, se va strdui s ob in
maximum de avantaj fr a-i subordona i umili partenerul i fr a-l
ruina.
6.9.4. Pasivitatea
Pasivitatea este indicat ca metod de aprare n negocierile

n care oponentul adopt o atitudine de ostilitate sau de
neprincipialitate, o arm puternic, subtil i eficace, foarte derutant
n jocul negocierilor declanat n mod neprincipial de ctre unul din
negociatori. n cazul n care pasivitatea se manifest n procesul
105
normal al discu iilor, devine o arm foarte periculoas, destructiv ce

se soldeaz cu un eec total, ori de cte ori se cronicizeaz.
Un aspect grav al pasivit ii este indiferen a, care poate s

duc la complicarea negocierilor i la consumarea inutil a timpului.
Indiferentul se declar, n aparen , de acord cu toate argumentele
oponentului su, dar pn la urm nu este de acord cu nici unul. De
cele mai multe ori, el adopt o asemenea atitudine pentru a-l
determina pe oponent s-i epuizeze toate rezervele de argumente.
n final, el prsete etapa de indiferen i trece la ofensiv,
binen eles n msura n care interlocutorul su se complace n acest
joc derutant. Un bun negociator depisteaz de la nceput atitudinea
de indiferen simulat i-l invit pe partener s negocieze sau s
amne discu iile. Totodat, el i va cuta parteneri serioi cu care s
poat negocia pe baz de cooperare.
6.9.5. Creativitatea
Alturi de cooperare, creativitatea este atitudinea cea mai

constructiv, dar care trece dincolo de limitele cooperrii fireti.
Negociatorul se strduie s n eleag pozi ia intim a oponentului,
interesele lui minimale, caut solu ii avantajoase pentru ambele pr i.
El manifest ini iativ n permanen pentru a nltura orice obstacol
din calea negocierilor i de a se evita situa iile de descurajare. Se
n elege c o asemenea atitudine nu poate fi adoptat dect de
negociatori de elit, de clas superioar, cu mult experien i cu un
deosebit talent n arta de a negocia.
6.9.6. Raionalitatea
Este o atitudine bazat pe logic, pe legitimitate i respect

reciproc. Pe primul plan se pune calculul ra ional de interes reciproc,
de rentabilitate. Partenerii se manifest n mod sobru, ra ional, fr
nici un exces de polite e i afectivitate, urmrind s se afle n
permanen ntr-o stare de neutralitate i obiectivitate, n limite
comerciale ra ionale. Fiecare manifest o ncredere limitat i lupt
pentru ob inerea avantajului maximal, fr a neglija avantajul
partenerului su.
106
6.10. Natura atitudinilor interpersonale i ieirea din

situaiile conflictuale
6.10.1. Factorii care determin natura atitudinilor

interpersonale
Natura atitudinilor interpersonale trebuie privit evolutiv i n

contextul general al pregtirii, experien ei, comportrii echipei de
negocieri, conjuncturii comerciale etc. Factorii esen iali care stau la
baza atitudinilor interpersonale sunt urmtorii:
a) Experien a ultimelor negocieri

n cazul n care au mai avut loc negocieri cu echipa oponent,
experien a acumulat, analizat i filtrat, poate constitui un factor
important de orientare n definirea atitudinilor de adoptat la noile
negocieri, cu adaptrile impuse de specificul noului obiectiv i de
situa ia pie ei.
b) Modul n care au fost ndeplinite obliga iile anterioare

ndeplinirea corect a obliga iilor contractuale anterioare
ntrete pozi ia negociatorului i a echipei sale. El vine la masa
negocierilor cu capul sus, dispus s aib ini iativa, s adopte o
atitudine de cooperare i chiar de creativitate, Dimpotriv,
nendeplinirea acestor obliga ii l situeaz pe o pozi ie inferioar n
fa a partenerului su, fiind nevoit s suporte atitudinea de dominare
promovat de ctre acesta. El poate fi mpins pn la umilire, situa ie
din care poate iei numai n cazul noilor interese majore ale
oponentului i capacit ii acestuia de adaptare, de a nu abandona o
rela ie comercial, mai mult sau mai pu in util.
c) Presiunea membrilor echipei de negocieri. Orice

negociator are puteri limitate, voin a lui fiind subordonat voin ei
colective a echipei de negocieri. Membrii acesteia, n calitate de
specialiti, pot exercita presiuni asupra coordonatorului,
determinndu-l s adopte atitudini de conlucrare i aprare a
intereselor ntreprinderii. Uneori, presiunea specialitilor, cnd este
fcut n limitele disciplinei i mandatului, poate duce la nlocuirea
coordonatorului.
107
Toate manifestrile i rezultatele fiecrei edin e de dezbateri

sunt supuse zilnic analizei i criticii colective. Cteodat se ntmpl
ca presiunea specialitilor s fie neprincipial, din cauze subiective
sau din necunoaterea unor stri de lucru interdependente, de
ansamblu. n asemenea situa ii, coordonatorul este obligat s dea
lmuririle necesare i, n caz de nereuit, s cear asisten
superioar. nlocuirea coordonatorului la presiunea membrilor echipei
poate s se produc i n cazul n care se dovedete c el ntre ine
legturi neprincipiale cu oponentul sau cu vreunul din membrii
echipei acestuia.
6.10.2. Ieirea din situaiile conflictuale
n situa iile n care partenerii adopt atitudini de cooperare i

de creativitate, negocierile se desfoar normal, pn la adoptarea
consensului. De multe ori, diferi i factori i anumite mprejurri
creeaz situa ii conflictuale, precum: interese insuficient conjugate,
pia agitat cu schimbri cronice brute, temperamente i caractere
diametral opuse, puternic influen a factorilor politici etc. 40
Din situa iile conflictuale respective se poate iei numai

recurgndu-se la minunata arm a diploma iei comerciale. Se cere
mult ndemnare i abilitate, rbdare i sim de rspundere. Se au
n vedere cu precdere interesele majore de perspectiv, n pofida
unor concesiuni de moment, dar care s nu afecteze substan ial
rentabilitatea. Orice lcomie, determinat de mprejurri
conjuncturale, trebuie nfrnat spre a nu se periclita viitorul. Numai
n extremis, n situa ii de excep ie, cnd se dovedete c partenerul
este ru inten ionat, negocierile vor fi abandonate, dar de aa
manier, nct, cel pu in formal, oponentul s nu poal aduce nici o
nvinuire.
Calea cea mai potrivit pentru ieirea din situa ii conflictuale

este aceea a adoptrii unei atitudini de substituire a negociatorului n
rolul oponentului su. Substituirea poate s fie camuflat sau f i.
Oponentul va fi invitat s-l asculte pe negociatorul partener asupra
40
108
felului cum ar proceda acesta dac s-ar afla n locul celuilalt,

accentundu-se avantajele ce i pot reveni oponentului din afacerea
ncheiat i pierderile pe care le-ar avea dac ar renun a la ea.
Simularea substituirii n rolul oponentului este bine s se manifeste
pe tot timpul discu iilor spre a se putea mai uor ptrunde n
intimit ile argumentelor i ale intereselor fundamentale ale acestuia.
O alt cale de ieire din situa ii conflictuale const n strnirea

interesului i mndriei echipei oponente prin dezavuarea propriilor
specialiti, n mod regizat, n limitele netirbirii demnit ii lor. n mod
abil, negociatorul va ac iona de aa manier nct s-i determine
colegii de echip s retracteze anumite pozi ii obstruc ioniste, prin
aducerea de argumente fundamentale. Pe de alt parte, se va
ac iona n direc ia atragerii specialitilor din echipa oponent la
elaborarea unor solu ii logice, de interes comun, de aprofundare a
analizelor comune, strnindu-le mndria de specialiti obiectivi,
atunci cnd n reuniunile plenare apar obstacole ce amenin cu
blocarea.
109
CAPITOLUL NR.7
STRATEGII, TEHNICI I TACTICI DE NEGOCIERE
7.1. Strategia n negociere
Astzi, n marketing i n management, se vorbete mult

despre strategie. n trecut, cuvntul strategie a fost folosit timp
ndelungat doar acolo unde era vorba de rzboi sau de politic. n
dic ionarul Le Robert , cuvntul strategie este definit prin arta
conducerii unei armate, pn n momentul n care intr n contact cu
inamicul.41 Ceea ce urmeaz dup intrarea n coliziune a armatelor
ine deja de tactic.
O alt defini ie de dic ionar consider strategia ca fiind partea

tiin ei militare, care privete conducerea general a razboiului. n
aceast a doua defini ie, Hassan Souni propune nlocuirea cuvintelor
militare i rzboi cu altele din domeniul afacerilor, pentru a ob ine :
strategia este partea tiin elor comerciale care privete conducerea
general a negocierilor.42 Aceast fraz poate fi o defini ie formal,
pu in cam abstract, a strategiei de negociere. Practic, vom ntelege
de aici c strategia de negociere este un plan coerent de alegere i
articulare a unor tactici i tehnici, care asigur cele mai mari anse
de realizare a obiectivelor.
Strategia este o linie de gndire care se poate dovedi valabil

ntr-o situa ie concret, dar complet inaplicabil n multe altele. n
toate cazurile ns, gndirea strategic este subordonat obiectivelor
globale i finale. O linie strategic vizeaz efecte pe termen lung.
Strategia poate fi jucat sau dejucat prin ac iuni tactice premeditate
sau prin reac ii spontane i manifestri impulsive, cu efecte pe
termen scurt. Obiectivele sunt greu de atins atunci cnd tipul de
strategie ales nu este compatibil cu situa ia concret sau cu stilul
personal al negociatorului.
41
Le Robert, Dictionnaire de la Langue Franaise, Paris, 1995, p.456
42
Hassan Souni Manipularea in negocieri, Editura Antet, Oradea,
1998, p.113
110
7.1.1. Etapele construirii strategiei
Prima etap: fixarea obiectivelor43 - Aceast etap este

necesar pentru determinarea strategiei. nainte de orice trebuie
fixate obiectivele n mod precis, lsnd o marj de manevr
acceptabil. Obiectivele stabilite trebuie realizate i formulate n mod
concret. Ele trebuie s in seama de asemenea de obiectivele
interlocutorului.
Obiectivele unei negocieri ar putea fi:

vnzarea la pre ul cel mai sczut pentru ctigarea unui
client poten ial;
acordarea unei marje mai largi unui client;
ptrunderea cu un nou produs la un client modest;
evitarea pierderii unui client important acordnd o
concesie.
Etapa a doua: identificarea mijloacelor - Dup ce au fost fixate

obiectivele i mizele aferente, negociatorul trebuie s identifice toate
instrumentele pe care le are la dispozi ie, precum i pe cele ale
interlocutorului su.
Etapa a treia: determinarea fazelor intermediare - n aceast

etap este necesar descompunerea ciclului negocierii (a parcursului
global) n mai multe faze, pentru ca aplicarea strategiei s fie mai
uoar. De exemplu, dac obiectivul principal este introducerea la un
client poten ial important, fazele strategiei i obiectivele adecvate pot
fi:
faza prealabil: ob inerea ntlnirii prin telefon;
prima ntrevedere: cunoaterea reciproc i crearea unei
rela ii ct mai bune;
a doua ntrevedere: prezentarea celui mai reprezentativ
produs din gama respectiv;
a treia ntrevedere: argumentarea vnzrii;
etapa final: ncheierea afacerii (vnzrii).
43
111
Este evident c n timpul derulrii acestor cinci etape trebuie

cutate i stabilite tacticile i ac iunile cuvenite pentru sporirea
anselor de reuit.
Etapa a patra: cutarea tehnicilor i tacticilor - Acum trebuie

listate toate iretlicurile, vicleugurile, tacticile i tehnicile posibile.
Pentru fiecare faz a strategiei alese se vor nirui ct mai multe
tehnici i instrumente ajuttoare pentru negociere. Acestea ar putea
fi:
chestiunile care l intereseaz pe client;
un articol de ziar despre proprii concuren i;
un studiu despre produsul propus.
Etapa a cincea: evaluarea i alegerea aciunilor - n acest

stadiu trebuie gndite ac iunile cele mai eficiente, adic cele care au
cele mai mari anse s genereze rezultate pozitive. Este vorba deci
de acele ac iuni care permit trecerea ct mai uoar de la o faz la
alta. Vor trebui de asemenea prevzute tacticile alternative n cazul
c cele prevzute eueaz sau nu corespund.
Etapa a asea: simulare i control - Este momentul trecerii n

revist a strategiei n cele mai mici detalii pentru a o putea controla.
Aceast etap permite detectarea erorilor i rectificarea lor.
Etapa a aptea: aplicarea - n aceast etap se trece la

aplicarea progresiv a strategiei. Oricare ar fi pregtirea negocierii,
se poate ntmpla ca uneori s fie necesara schimbarea tacticii n
cursul negocierii, fie din cauz c aceasta nu a fost bine aleas, fie
pentru c apar brusc factori externi care modific datele de baz ale
strategiei alese.
7.1.2. Reacii spontane
Reac ia spontan ar putea fi n eleas ca o desctuare

brusc a furiei, a fricii, a disperrii sau a bucuriei. Poate lua forma
unui exces de autoritate, a unui atac brutal la persoan, a unui
abandon prematur i nejustificat, dar i a unei concesii generoase
sau a unei capitulri umile, tremurnd de team.
112
Atunci cnd suntem confrunta i cu situa ii conflictuale dificile,

manifestm tendin a fireascarae a reac iona impulsiv, fr s gndim
suficient.44 Cnd adversarul atac dur, lovete sub centur, sfideaz,
uneltete, minte, se ncp neaz, ncol ete, ridic tonul sau d cu
pumnul n mas, este greu s mai judecm lucid i detaat, dar e
uor s cdem prad uneia dintre numeroasele genuri de reac ii
spontane.
Patru genuri extreme, dar frecvente, de reac ii

45
comportamentale impulsive merit un scurt comentariu, adic :
- ataci sau ntorci lovitura (buldozerul)
- cedezi totul i capitulezi fr condi ii (pap-lapte)
- evi i, adic cedezi, fugi, te retragi, abandonezi lupta
prematur, rupi rela ia i lai totul balt (evitantul)
- taci i nghi i, adic i reprimi politicos nemul umirea sau
ignori suferin a (delicatul).
7.1.2.1. Buldozerul
Acest reac ie este caracteristic mai ales persoanelor

autoritare, agresive, competitive i vindicative. Persoana manifest
tendin a de a-i satisface interesele proprii, fr a ine seama de cele
ale partenerilor. n acest scop, folosete toat puterea de care
dispune, de toate cile i mijloacele care conduc la nfrngerea
adversarului. Partenerul este privit doar ca adversar ; rela ia ca atare
este privit ca o competi ie cu un singur ctigtor posibil.
Buldozerul lovete i calc n picioare sau opune loviturii o

nou lovitur. Asta nseamn c sunt buldozer i atunci cnd
rspund atacului cu un contraatac, pltind cu aceeai moned i
aplicnd legea talionului (ochi pentru ochi i dinte pentru dinte). n
fapt, comportamentul de buldozer este efectul violent al unei tendin e
incontiente de a ne proteja de durerea eecului. Este un
comportament activ, energic, dar un fel egoist de a gndi o rela ie
doar n termeni de victorie/nfrngere. Buldozerul crede ca cineva nu
poate s ctige fr ca altcineva s piard.
44
William Ury Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timisoara, 1994.
45
Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri,
113
Acest comportament autoritar i agresiv este numit buldozer,

pentru c demoleaz uor i construiete greu. Buldozerul este
mereu gata s spun ceva de genul : Eu am dreptate. Tu te nseli.
Nu sunt de acord. Asculta i-m pe mine ! Este aa cum v spun eu.
Ba nu! Este o prostie. Eu decid ce trebuie fcut.
7.1.2.2. Pap lapte
Este specific persoanelor moi sau pasive, care se supun

pentru c adversarii sunt percepu i ca mari i tari. Pap-lapte este ori
submisiv, ori pasiv. Merge imediat pe mna adversarului. i d
deplin satisfac ie, fr s cear ceva n schimb. nghesuit n corzi,
cade repede de acord. n mod normal capitularea fr condi ii nu
nseamn doar nfrngere, ci i frmntri, frustrri i regrete
ulterioare. Ocazii i afaceri bune sunt ratate. Negociatorul care nu se
bate este etichetat ca prea concesiv i slab de nger.
Pap-lapte rmne pasiv, moale, cedeaz, se las prea uor

convins, deposedat i demolat. Cade uor de acord i face concesii
fr s cear ceva n schimb. Este gata oricnd s spun ceva de
genul : De acord. Cum vrei tu. Ai dreptate. M nel. in cont de
tine, de nevoile tale, nu de ale mele. Mda. Bine spune i, aa este.
7.1.2.3. Evitantul
Se manifest prin ruperea brusc i prematur a rela iei cu

persoana sau cu firma dificil. Este o form de fug i de
neimplicare, n care fugarul evit att victoria ct i nfrngerea. Nu-
i impune propria solu ie, dar nici nu accept solu ia adversarului. Nu
lupt, nu impune, dar nici nu cedeaza, ci evita sau fuge.
ntr-o confruntare negociabil, fuga nu ajut pe nimeni. Cel

abandonat ajunge s vorbesc la pere i, iar cel care se retrage din
conflict, fizic sau emo ional, nu mai are nici un cuvnt de spus i nici
un control asupra a ceea ce se va ntmpla.
Exist desigur destule situa ii n care retragerea, abandonul

sau fuga pot fi solu iile bune. Este n elept s te retragi, atunci cnd
conflictul nu te privete cu adevrat, cnd miza este mic, subiectul
este lipsit de importan , cnd oricum nu ai nici o ans s rezolvi
114
ceva sau cnd ai altceva mai bun de fcut. Las-m n pace! mi iau
jucriile i plec!
7.1.2.4. Delicatul
Se manifest printr-o aparen lips de reac ie din partea

persoanei care nu se impune autoritar, nu se retrage din conflict, ci
se supune fr convingere. Spune un DA prefcut. n sinea sa, nu
cedeaz. Teama de ruptur ia aparen a delicate ii i polite ii,
conducnd la mascarea sau reprimarea manifestrilor de
nemul umire, contestare i repro ndreptate n direc ia adversarului.
Persoana delicat i politicoas care respinge ideea de conflict cu
partenerul sau are, mai nti, nevoie de un refuz interior de a lua act
de existen a condi iilor conflictului. Acea persoan se ncarc
inevitabil cu frustrri i resentimente, pentru c ine s pstreze doar
aparen a rela iei amiabile i calme cu orice pre .
7.1.3. Deciziile strategice
De-a lungul istoriei, schimbrile tehnologice au adus progrese

ale mijoacelor folosite n confruntarea dintre dou sau mai multe par i
negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor i bazele
strategice i tactice ale rezolvrii lor au rmas fundamental aceleai.
n raport cu poten ialul de lupt i puterea pr ilor

negociatoare, se poate face o distinc ie categoric ntre strategiile
directe i cele indirecte (laterale), iar n raport cu instrumentarul
psihologic utilizat, s-a fcut distinc ie ntre strategiile competitive i
cele cooperative.46
1. Strategie cooperativ sau conflictual - Acesta

presupune cutarea constant de solu ii noi permi nd rezolvarea
diferendelor ce separ negociatorii i ajungerea la o solu ie reciproc
acceptabil.
46
115
Strategia conflictual presupune o cooperare redus,

urmrindu-se ctigul propriu, dar nu implic absen a sistematic a
compromisului.
2. Strategie ofensiv sau defensiv Aplicarea acesteia

nseamn alegerea procedeelor, locului, momentului i ocuparea
terenului negocierii, precum i conducerea negocierii propriului
"scenariu". Strategia defensiv presupune o pozi ie de ateptare sau
chiar de eschivare, fiind completat de contraatac.
3. Strategie direct sau indirect - Strategia direct

implic o abordare prompt, fr ocol. Strategia indirect mai
progresiv, mai calculat se bazeaz uneori pe decupaje n timp. Aici
apare strategia "pailor mici" care reglementeaz dificult ile aprute
i pune mare pre pe ealonarea n timp.
4. Strategie de deschidere sau de nchidere a negocierii

Strategia deschis - negociatorul accept s se discute orice
propunere a partenerului. Aceast strategie reclam o flexibilitate
foarte mare i mult creativitate din partea negociatorului care
progreseaz pe un teren incert. O strategie "deschis" nu este
neaprat o strategie cooperativ. Strategia nchis - negociatorul
refuz orice abatere de la punctele pe care i le-a fixat i orice
extindere n purtarea discu iilor n afara perioadei de timp stabilite.
5. Strategie de negociere scurt sau lung - Jocul timpului

(n dublul sens al momentului i al duratei) este strategic n
negociere. Alegerea ntre aceste dou strategii este n func ie de
situa ie (constrngerile privind ajungerea la un acord naintea unei
anumite date limit, de exemplu) sau n func ie de maniera n care
negociatorul inten ioneaz s foloseasc timpul n raportul de for e
(ultimatum, manevre dilatatoare, tragere de timp, maraton etc.).
6. Rspuns simetric sau asimetric - Unii negociatori

rspund sistematic i simetric cu aceleai strategii cu care opereaz
partenerul. Strategia este cunoscut sub numele tit for tat" (dinte
pentru dinte). Al ii aleg strategii diferite de cele ale partenerului.
7. Acord complet sau parial - Strategia poate decide ntre

acordul global sau par ial, ntre un acord pe termen lung sau
condi ionat de o anume conjunctur, ntre un acord scris sau unul
116
verbal, ntre un acord total sau o simpl declara ie de inten ii, ntre
acordul cu clauze amnun ite sau cel redactat n termeni mai
generali.
8. Decizia strategic n funcie de risc - Din punctul de

vedere al clientului, decizia strategic nu poate face abstrac ie de
riscul asumat, acesta fiind indisolubil legat de categoria n care se
afl produsul, i anume:
a. produse strategice (utilaje de nalt tehnicitate, materii
prime sau auxiliare cu specifica ii extrem de exigente)
implicnd o rat a riscului foarte ridicat (negociere
integrativ)
b. produse determinante - avnd un caracter mai
complex, componente mai numeroase i deci o rat ridicat
de risc (negociere mixt / integrativ)
c. produse banale - cu o rat sczut a riscului (negociere
distributiv)
7.1.4. Tipuri de strategii
Strategiile majore de negociere sunt urmtoarele:

1. Stimulare reactie: urmrete atingerea obiectivelor:
trezirea aten iei clientului poten ial;
crearea dorin ei de a avea acel produs;
determinarea clientului s-l cumpere.
2. Necesitate satisfac ie: urmrete obiectivele:

aflarea necesit ilor clien ilor poten iali;
oferirea a ceea ce dorete clientul:
asigurarea satisfac iei clientului i stabilirea de
rela ii durabile,
3. Strategia activ: urmrete achizi ionarea produsului n

perioade conjuncturale optime.
4. Strategia pasiv: urmrete cumprarea n mod

ealonat n func ie de necesit ile de consum.
117
5. Stratgia mixt: mbin aprovizionarea ritmic cu achizi ii

ale produsului n perioade conjuncturale optime.
6. Strategia deciziei rapide: presupune contractarea

imediat a produsului, cnd ateptarea ar duce la condi ii
dezavantajoase (de exemplu: pre uri n cretere pe pia ).
7. Strategia de ateptare: cnd condi iile pot fi

mbunt ite prin trecerea timpului i majorarea numrului
ofertan ilor (pre uri cu tendin de scdere pe pia ).
8. Strategia CND": Capacitatea de a delimita timpul

optim pentru luarea deciziei are urmtoarele forme de
aplicare:
a. abinerea de a lua o decizie - pre ul pe pia este n

cretere i vnztorul sper s vnd la pre ul cel mai
mare posibil;
b. surpriza - prin schimbarea brusc a argumentelor,

profitnd de lipsa de informa ii a partenerului;
c. faptul mplinit - producerea de marf peste capacitatea

de absorb ie a pie ei, livrarea unei cantit i mai mari
dect cea convenit;
d. retragerea aparent - pentru a for a acordarea de

concesii de ctre partener, care se teme c negocierile
nu se vor mai relua;
e. limitarea timpului de negociere - exercitarea de presiuni

psihologice. Partenerul for eaz luarea deciziei pn la
o anumit dat sau or (ultimatum);
f. simularea - creeaz impresia de posedare a mai multor

debuee dect n realitate, iar cererea depete mult
oferta.
118
8. Strategia CUM" I UNDE": include urmtoarele forme:
a. participarea - ob inerea sprijinului unor ter i (n cazul

unor negocieri multilaterale sau acordare de credite,
investi ii, desfacere etc.);
b. asocierea si dezasocierea - condi ionarea vnzrii sau

cumprrii unor produse de cumprarea sau vnzarea
altor mrfuri n sortimente mai slabe sau de prestarea unor
servicii, formare gratuit, credite etc.;
c. intersecia - condi ionarea unui import de exportul unor

mrfuri n barter sau ob inerea unor condi ii avantajoase de
credit;
d. ptura - diversificarea n mare msur a surselor de

aprovizionare, opera iuni de hedging sau semnarea
contractului de cumprare dup ce i-a asigurat n
prealabil revnzarea mrfii cu un profit;
e. hazardarea - utilizarea legilor probabilit ii matematice,

sau ctigi totul sau pierzi totul", adic strategia norocului;
specula ii de tipul la hausse" sau la baisse";
f. testarea reaciei - prezentarea (etalarea) unor exponate

create special, la trguri i expozi ii.
7.2. Tehnici de negociere
Tehnicile reprezint metodele prin care negociatorul

abordeaz con inutul negocierii, adic obiectele (temele, punctele)
de tratat. Ele sunt deci legate de micarea negocierii, adic de
avansarea spre gsirea solu iei.
n compara ie cu tacticile, tehnicile sunt caracterizate printr-o

anume constan ntr-o faz a negocierii, n timp ce tacticile sunt
119
legate n special de un moment anume al negocierii, fiind n func ie

de circumstan ele particulare i de oportunit i.47
7.2.1. Tehnici integrative (cooperative)
Tehnicile de "decupare"
a) Negocierea "salam" - const n naintarea punct cu punct,
felie cu felie, prin mici compromisuri paralele, spre ncheierea
acordului.48 Decuparea fiecrei probleme mari n pai mici, realizabili,
prezinta anumite avantaje:
- este mai uor s-l pui pe partener n situa ia de a spune de

mai multe ori "da" n probleme de mic anvergur, dect s ob ii de
la acesta un "da" global i definitiv;
- instaurarea unui climat de succes, de ctig, care contribuie

la ob inerea acceptului n punctele esen iale ale unor afaceri, ntruct
din punct de vedere psihologic oamenii sunt atrai de succesul unei
tranzac ii n momentul n care ctigurile s-au acumulat, ceea ce
nseamn c partenerul a investit deja n proiect;
- o investi ie de ordin emo ional, n msura n care ntre cei doi

parteneri se creeaz o rela ie interpersonal;
- ob inerea unor succese mici tinde s faciliteze comunicarea

i ncrederea ntre pr i.
b) Tehnica "bilanului" - n prima etap a desfurrii

tranzac iei, partenerul este invitat s-i formuleze preten iile pe care
negociatorul le reformuleaz, artnd marile avantaje care decurg
din ele pentru partener i marile dezavantaje care decurg din ele n
ceea ce l privete. La fel ca n bilan , aceast prim parte constituie
deci "activul" pr ii adverse. Trecnd la descrierea "pasivului", se
47
Christophe Dupont - "La ngociation - Conduite, thorie,
applications" Dalloz, Paris, 1994, p.77
48
120
arat c acesta va trebui s fie reechilibrat. Astfel, partenerul va

trebui fie s-i reconsidere preten iile, fie s acorde contrapartide.
n acest caz, este necesar o foarte bun pregtire a

negocierii, centrat pe anticiparea cererilor partenerului i pe
evaluarea contrapartidelor avantajoase pentru ambele pr i.
Negocierea de acest tip este dur, dar echilibrat, cu condi ia ca
negociatorul s tie, pe de o parte, s-l fac pe partener s se
exprime i, pe de alta, s fie el nsui n stare s argumenteze
convingtor.
c) Negocierea "pachet" sau "lai tu, las i eu" - Teoria jocurilor

a scos n eviden faptul c este mai uor i mai satisfctor din
punctul de vedere al interesului comun s se negocieze, de exemplu,
n acelai timp pre ul i termenele de livrare dect fiecare dintre
aceste clauze separat.
n acordul "pachet" exist mai multe anse ca fiecare s-i

ating obiectivele, ntruct negocierea este abordat ca o cale pentru
gsirea unui echilibru global. Marja de manevr este mai larg, cu
condi ia ca raportul de for e s nu fie prea inegal, iar pr ile s
doreasc s coopereze. Este necesar, n acest caz, buna
cunoatere a intereselor reciproce sau, n caz de informa ii
insuficiente, stpnirea tacticii ntrebrilor adecvate.
Tehnicile de l rgire i de transformare
a) Tehnica lrgirii cmpului negocierii - O negociere poate fi

legat de alt negociere, paralel sau ulterioar, iar cmpul ei poate
fi lrgit sau transformat prin abordarea obiectului negocierii dintr-un
alt unghi. Aceasta implic adugarea unor clauze sau aspecte,
interven ia unor ter i pe parcursul negocierii, cutarea unor
contrapartide (care pot fi diferite de obiectul negocierii) sau a unor
compensa ii.
b) Tehnica transformrii - ntr-un moment critic al negocierii,

una din pr i propune o nou miza. De exemplu, n comer ul
interna ional, negocierea unui contract de mare anvergur se
transform ntr-o negociere de cooperare economic sau de "joint-
venture".
121
c) Tehnica apelrii la un ter - Apelarea la un ter pentru

concilierea punctelor de vedere sau pentru mediere confirm
importan a comunicrii n procesul de negociere. Pr ile sunt puse,
prin intermediul acestei tehnici, ntr-un context psihologic care
faciliteaz n elegerea dintre ele, ntruct abordrile i
compromisurile care le sunt sugerate pot fi mai uor acceptate
nereprezentnd punctul de vedere al nici unuia dintre parteneri.
7.2.2. Tehnici distributive (manipulatoare)
Jocurile manipulrii, ale stratagemelor reprezint de cele mai

multe ori lips de respect pentru partener, ambi ie nesbuit, orgoliul
de a fi "cel mai tare", obsesia de a nvinge ntr-o lume n care ar
ac iona legea junglei, dar n care nu reuete cel mai puternic, ci cel
mai iret.
Stratagema tinde s destabilizeze, iar negociatorul

manipulator ncalc regula ncrederii reciproce, admis ca norm
minimal n uzan ele negocierii. Chiar dac se alege cu un ctig n
detrimentul partenerului, viitorul rela iei cu acesta va avea de suferit
sau va fi compromis. Pagubele s-ar putea manifesta i n planul
bunei reputa ii a omului de afaceri, care reprezint un capital
deosebit.
Exist trei cauze (de natur psihologic) care i incit pe

negociatori s-i manipuleze partenerii:
a. teama de eec, lipsa de ncredere n sine, un echilibru
emo ional precar;
b. lipsa de ncredere n oameni, o imagine negativ despre
protagonitii tranzac iei, o tendin spre egocentrism pot duce
la convingerea c este singura persoan n stare s ia o
hotrre i singura care tie ce este bine;
c. nclina ie spre "combina ii" i confuzie este caracteristic
pentru individul care dorete s reueasc fr a-i dezvlui
propriile contradic ii (nici mcar lui nsui).
122
Tehnicile manipul rii timpului49

a) Trecerea timpului - poate fi folosit pentru a-l obinui pe
partener cu propunerile fcute, negocierile desfurndu-se n mai
multe etape. Ipostazele implicate:
tragerea de timp - uzeaz rbdarea partenerului;
pauzele - pot fi utilizate pentru a formula o nou
strategie, a evalua progresele realizate, a ob ine informa ii sau
instruc iuni i, la fel de important, pentru odihn i recuperare;
tehnica "bel ami" - presupune formularea propriilor
preten ii cu mult precizie. Partenerul, ns, este rugat s nu
rspund imediat, ci s mai reflecteze...
b) Scurtarea perioadei de negociere - prin fixarea unui

moment-limit. Ea const n plasarea "adversarului" ntr-o pozi ie de
constrngere temporal i ac ional, fcndu-l s cread fie c
trebuie s profite repede de o ocazie, fie c trebuie s evite un
pericol.50
Cazul cel mai obinuit este cel al clientului care i-a rezervat
biletul de ntoarcere cu avionul i pentru care data plecrii se apropie
cu repeziciune.
Tehnicile falselor concesii

a) Tehnica celor patru trepte - Dup ce analizeaz situa ia,
negociatorul i fixeaz patru solu ii, ierarhizate dup propriul interes
i dup ansele de acceptabilitate din partea partenerului.
treapta a patra - solu ie inacceptabil pentru sine i
prezentat n mod caricatural, numai de form.
treapta a treia - solu ie nu prea avantajoas pentru
sine, dar cu siguran acceptabil pentru partener, care
va fi adoptat doar n caz de repliere.
treapta a doua - solu ie acceptabil pentru sine i,
probabil, i pentru partener.
treapta nti solu ie ideal pentru sine, dar dificil de
admis pentru partener.
49
interumane, Editura tiin ific, Bucureti, 1998, p.93
50
123
Negociatorul prezint la nceput treapta a patra, insistnd

asupra absurdit ii ei i artnd c este departe de a fi realist i
echitabil. Aceasta creeaz o oarecare destabilizare psihologic a
partenerului i faciliteaz argumentarea critic a treptei a treia. Prin
contrast, se sare apoi la treapta nti care l incit pe partener la o
pozi ie defensiv pentru ca, n final, s se propun treapta a doua
drept compromis final.
b) Tehnica concesiei limit - Un negociator abil poate crea o

fals impresie cu privire la punctul su de rezisten . ntruct nu
exist nici o metod pentru a afla dac concesia limit a partenerului
este real sau fals, contracararea acestei tehnici reclam
examinarea motivelor care se afl n spatele ofertei i nu a ofertei in
sine.
c) Tehnica "prafului n ochi" - Un negociator poate s ob in

un avantaj de la partener manifestnd o fals dorin . De exemplu,
partenerul cere o concesie care nu reprezinta mare lucru. n loc s i-
o acorde imediat, negociatorul utilizeaz un subterfugiu, supralicitnd
valoarea concesiei cerute. Este important ca n acest caz
negociatorul s nu dezvluie importan , mai mare sau mai mic, pe
care o acord vreunui punct al negocierii.
Contracararea acestei tehnici se face prin verificarea

afirma iilor partenerului. De exemplu, partenerul poate invoca o
hotrre a guvernului su privind procentajul taxelor. Aceast
afirma ie nu trebuie s fie acceptat atta timp ct nu a fost
verificat. Cele mai sigure surse de verificare n acest sens sunt
rela iile de afaceri i camerele de comer ale rii n care se
negociaz. Eventualitatea unor n elegeri ntre companiile na ionale
si guvernul respectiv nu trebuie exclus. Politica comerciala a unui
guvern poate fi cunoscut prin studierea altor contracte aprobate de
acel guvern.
Exemplu: Tehnica "deplasrii aten iei": se invoc preten ii i

ac iuni secundare sau chiar inventate, formulate n mod imperativ
pentru ca, n urma refuzului scontat al partenerului, "s se
mul umeasc" cu obiectivele principale urmrite de la bun nceput. n
acest mod, adevrata miz a negocierii i se ascunde partenerului.
124
Tehnicile emoionale
a) Tehnica "nvluirii" - Este tehnica miliardarului american
Howard Hughes care const n negocierea cu "speran ele
oamenilor", promi ndu-le profituri mari i ocazii unice i
determinndu-i astfel s-i fureasc vise.
Vorbind sentimentelor, negociatorul versat adoarme spiritul

critic al partenerului de afaceri. Avnd cteva reuite cinstite la activ,
el inspir ncredere. Oferta acestuia este ntotdeauna "exclusiv", iar
pentru aceast ofert el va pretinde ntotdeauna c este foarte
solicitat.
Crearea unui climat de apropiere afectiv de partener se

realizeaz vorbindu-i acestuia pe un ton amical, cald i utiliznd
formule ca: "rela ia noastr a devenit de mult o legtur trainic,
drag prietene" sau "dintre to i partenerii notri, pe dumneavoastr
v simpatizm cel mai mult". n aceste condi ii, atitudinea celuilalt
negociator, chiar dac nu este strict simetric, trebuie s fie cel pu in
binevoitoare i nclinat s fac concesii.
b) Tehnica "enervrii" partenerului - Este contrariul tehnicii

nvluirii. nsui faptul de a negocia provoac o emo ie, o tensiune,
un stres. Att timp ct acestea se men in n limite normale stresul
este benefic (absen a oricrei emo ii este neproductiv). Dac ns
ncordarea, tensiunea negociatorului cresc exagerat, starea lui
psihic i activitatea cognitiv se deterioreaz.51 Partenerul profit
uneori de ambian tensionat cu scopul de a cuceri avantaje pe
care ntr-o ambian calm nu le-ar putea ob ine.
Sursele de stres sunt numeroase:

- crearea unor condi ii improprii (lipsa aerului condi ionat, vara;
frigul, iarna),
- schimbarea de mai multe ori a cadrului negocierii,
- tergiversarea,
- comportarea agresiv a partenerului. Dumnia personal
ntre parteneri sau prezen a unui ter ostil creeaz de
asemenea o situa ie tensionat.
51
Editura Polirom, p.110.
125
c) Tehnica culpabilizrii - For a economic a unui negociator l

incit pe partenerul su dintr-o ar mai pu in dezvoltat s-i
strneasc simpatia fcnd caz de relativa sa srcie, de lipsa de
experien sau de slbiciunile sale de tot felul. Tehnica tipic este nu
argumentarea pozi iei sale n negociere, ci atragerea aten iei asupra
necesit ilor sale. Rspunsuri ca: "sunt de acord cu dumneavoastr,
dar am mare nevoie de un anume lucru... " sunt obinuite n acest
caz.
n negocierea comercial partenerul poate s te

nvinov easc pentru o greeal, orict de nensemnat, pe care ai
comis-o (o ntrziere la o edin , un document pe care nu l-ai adus
la timp) dramatiznd la maximum "daunele" provocate.
Contracararea acestei tehnici agresive reclam cunoaterea

mecanismelor sale psihologice. Partenerii pot ncerca s te fac s
te sim i vinovat pentru a te sensibiliza s faci concesii. Regula
principal pe care trebuie s i-o aminteti n aceste situa ii este c
nu trebuie niciodat s- i asumi o vin care nu a fost demonstrat.
Tehnicile duale de negociere

a) Tehnica celor dou fee ale lui lanus - Cunoaterea
partenerului ncepe cu cunoaterea locului su n ierarhia firmei. A ti
dac mcar unul dintre interlocutorii atepta i la masa tratativelor are
autoritate decizional este un factor esen ial pentru succesul
negocierii. Acest lucru se realizeaz fie contactnd surse exterioare,
fie prin ntrebri directe. Se ntmpl, ns, ca un negociator s
declare c are o putere de decizie mai mic dect o are de fapt
pentru a-i menaja timpul de gndire, a tergiversa un rspuns prea
direct sau a-l pune pe client n situa ia de a renun a la unele concesii.
b) Tehnica scoaterii din mnec a Marelui Patron - Dup

perfectarea n elegerii finale, una din pr i afirm c noul contract
trebuie aprobat mai nti de preedintele firmei, ceea ce-l transform
ntr-un simplu proiect (care va suferi modificri, schimbri de clauze
etc.) Uneori, aceast tehnic reuete i partea strin accept
compromisuri inacceptabile doar ca s evite pierderea a zeci de ore
consacrate negocierii. Dar, alteori, partenerii consider acest
procedeu inacceptabil i renunta definitiv la contract.
126
Modalit i de contracarare:
- partenerul trebuie s insiste, cu mult tact, ca aprobarea
fiecrui punct s fie acordat nainte de a se trece la alte puncte de
care depind aspectele majore ale contractului;
- s se previn partenerul, de la bun nceput, c n cazul n
care acordul va fi supus controlului de ctre superiori, iar acetia cer
alte concesii sau modificri, atunci ntregul contract va fi supus
renegocierii;
- insisten a ca factorul decizional s ia parte de la bun nceput
la negocieri.
c) Tehnica Da, dar..."

Se concretizeaz prin acordul partenerului cu propunerile care
i se fac, fiecare acord fiind ns nso it de o cerere complet nou. 52
Contracarare unei asftel de tehnici se poate realiza prin:
- prevenirea partenerului nc de la prima sa tentativ c toate
punctele de pe agenda de lucru vor trebui renegociate n cazul n
care se introduce un punct nou;
- redeschiderea negocierii privind punctele anterioare i/sau
introducerea unor noi puncte proprii.
d) Tehnica implicrii altor parteneri n negociere - Practicat n

negocierile interna ionale de anvergur. Cnd un om de afaceri nu
vrea s fac o concesie, dar nici nu este n pozi ia de a o respinge,
poate decide s aduc i alte pr i la masa negocierilor, care s aib
motive ntemeiate mpotriva acceptrii concesiei. Astfel, se apeleaz
uneori la propriul guvern, spunnd: "Tranzac ia ne-ar interesa foarte
mult, dar avem minile legate de guvern ".
Se poate aduce la masa tratativelor i un grup interesat (o

grupare ecologic, de exemplu) care s se opun concesiei cerute.
Cel mai des, persoana sau grupul la care se apeleaz nu sunt
prezente fizic la negocieri, dar i pot manifesta opozi ia, de exemplu,
n pres, la televiziune, sau, n unele cazuri, pot organiza o
demonstra ie chiar n fa a cldirii unde se desfoar negocierile.
52
127
Tehnicile extremiste
a) Tehnica ultimativ - Aceast tehnic implic destule riscuri,
ntruct unul din parteneri ac ioneaz mpotriva ateptrilor i chiar a
intereselor celorlalte pr i, fr s tie care va fi reac ia acestora.
b) Tehnica faptului mplinit - Dei con ine o doz mare de risc,

este tentant i, din aceast cauz, folosit frecvent pentru testarea
pozi iei partenerului. n realitate, se ac ioneaz conform propriilor
motiva ii i se ateapt reac ia partenerului. De asemenea,
stratagema este folosit n situa ii grave, concertat cu cea a surpri-
zei".53 Ca i tehnica ultimatumului, elimin orice alt alternativ. n
majoritatea cazurilor, ea este duntoare rela iei dintre parteneri.
c) Tehnica ameninrii i tehnica zdrnicirii acesteia -

Partenerul emite cereri excesiv de mari pe un ton care s inspire
teama. Dup o pauz planificat pentru a mri sentimental de fric,
negociatorul agresiv se ofer s reduc din preten ii, cu condi ia ca
partenerul s accepte concesiile care i se cer.54
Negociatorii fr principii morale practic atacul la persoan n

loc s atace pozi ia interlocutorului sau con inutul cererii/ofertei sale.
Aceasta tehnic profit de o eventual lips de siguran a
partenerului, care poate fi amenin at, de exemplu, c va fi pedepsit
dac superiorii vor afla c nu vrea s coopereze. La amenin are se
adaug deci umilirea.
Cea mai bun tehnic defensiv const n ignorarea

amenin rilor i adoptarea unei atitudini credibile, de ncredere n
for ele proprii. Prima reac ie a celui care primete amenin ri este s
le evalueze credibilitatea i eventualele consecin e. Exist mai multe
atitudini posibile:
s pui la ndoial credibilitatea amenin rii;
s pui la ndoial faptul c ai pierde ceva dac ar fi
ndeplinit;
s ignori amenin area sau s te faci c nu o n elegi;
53
interumane, Editura tiin ific, Bucureti, 1998, p.94
54
128
s pui tu nsu i n practic amenin area partenerului;

s amenin i la rndul tu.
Aceast ultim tehnic este cea mai periculoas, cci poate

duce la ruperea rela iei i n acest fel to i vor pierde. Sunt preferabile
alte trei tactici verbale:
propunerea de a face o pauz: simpla trecere a
timpului poate risipi o atmosfer amenin toare i
negocierea poate rencepe pe noi baze;
eviden ierea naturii neprincipiale a amenin rii:

ndemnand partenerul s reexamineze premisele pe
care se bazeaz pozi ia sau cererea lui, i se va da
prilejul s redevin ra ional (aten ie la ton, la atitudine,
la privire!);
ignornd amenin area sau afirmnd c nu o n elegi

po i readuce discu ia pe terenul problemelor de rezolvat
n mod concret.
Formularea de ntrebri men ine rela ia i contactul l poate

face pe partener s renun e la amenin are, cci rspunznd la
ntrebri este for at s vorbeasc civilizat i tensiunea se reduce.
7.3. Tactici de negociere- Tipologia tacticilor i tehnicilor

de negociere
Dac prin tehnic se n elege "totalitatea procedeelor

ntrebuin ate pentru a-i atinge un anume scop", defini ia tacticii se
refer la "un maximum de eficacitate" (DEX, 1984). Tehnicile
structureaz negocierea n mod decisiv, referindu-se la acestea n
mod global55. Dar, odat cu acestea, partenerii utilizeaz tactici, pe
care le putem defini drept tehnici fragmentare - ceea ce explic faptul
c, de multe ori, denumirea unei tehnici este aceeai cu a unei
tactici, diferen a dintre ele constnd n durata sau amploarea folosirii
55
129
lor. Acestea se folosesc de cele mai multe ori spontan, n dinamica

par ial imprevizibil a negocierii, iar selectarea lor depinde de
conjunctura, dar i de personalitatea, experien a i abilitatea
negociatorului.
ncercnd o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi

mpr ite, mai nti, n ofensive i defensive. Abordarea oricrei
tactici trebuie s fie ns flexibil i adaptabil ordinii subiec ilor,
punctelor vulnerabile, argumentelor, presiunii necesit ii, timpului
disponibil, tacticii aparente i s se integreze n strategia general
adoptat.
n cadrul tacticilor ofensive - se folosesc mai ales ntrebrile

de testare, ce urmresc descoperirea punctelor slabe de aprare a
partenerului, nainte ca acesta s se lanseze n atac. n acest fel,
partenerul va fi obligat s ofere explica ii suplimentare, s dezvluie
astfel inten ii ascunse, s treac n defensiv. Asemenea tactici sunt
preferate de negociatorul dinamic, cooperant i plin de ini iativ.
Tacticile defensive - urmresc ca, sub diferite pretexte,

partenerul s fie determinat s repete expunerea deja fcut. n
acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingtor. Mai mult,
repetarea creeaz un moment de respiro i posibilitatea de a ctiga
timp pentru o analiz mai profund a argumentelor partenerului. Tot
n cadrul tacticilor defensive, se nscrie i aceea de a spune numai
att ct este absolut necesar, ncercndu-se astfel s se determine
partenerul s vorbeasc, s "se dea de gol".
Pe parcursul negocierilor sunt utilizate i alte tactici, de genul

tergiversrii, polite ii exagerate, linguirii, reproului, intimidrii,
apelului la sim minte, la "lucruri sfinte", recurgndu-se la obosirea
partenerului, la ntreruperi, la contrantrebri etc., cele mai multe
dintre acestea, precum i altele, urmnd a fi prezentate n cele ce
urmeaz.
La fel de diverse sunt i tehnicile de negociere, unele dintre

acestea fiind tehnici de baz, altele constituindu-se n variante ale
acestora. Toate categoriile de tactici si tehnici de negociere pot fi i,
de cele mai multe ori, sunt utilizate n procesul negocierii de ctre
ambele echipe, urmnd ca cea care le stpnete cel mai bine, cea
mai abil i cu mai mult experien , n general negociatorul cel mai
130
bine pregtit, s aib ctig la ncheierea negocierii, respectiv a

afacerii. Desigur, pe parcursul procesului ndelungat al negocierii se
va recurge la o combinare a tacticilor i tehnicilor de negociere, n
func ie de mprejurrile concrete i mai ales de pozi ia n negociere a
partenerului.
7.3.1 Tactici ofensive
Tacticile ofensive sunt preferate de negociatorul dinamic,

cooperant i plin de ini iativ. Numai n rare cazuri poate s fie
utilizat o singur tactic ofensiv n procesul negocierii. De cele mai
multe ori se recurge la o combinare a tacticilor n func ie de
mprejurri i de pozi ia adoptat de oponent, n multe cazuri tacticile
ofensive sunt substituite de cele defensive sau combinate cu
acestea, n func ie de fenomenele care apar n cursul dezbaterilor.
Totul depinde de miestria negociatorului i de sfaturile pe care le
primete de la membrii echipei sale de negocieri56.
a) Suita de ntrebri
Aceasta este compus din trei ntrebri:
- ntrebarea de testare,
- ntrebarea specific
- ntrebarea de atac.
Testarea const ntr-o ntrebare de tatonare a pozi iei

oponente n scopul descoperirii de la nceput a punctelor slabe. n
cazul n care acestea sunt descoperite, lucrurile se simplific i
negociatorul aflat n ofensiv poate trece direct la ntrebarea de atac
care s-i permit ajungerea rapid la concluzia final. De cele mai
multe ori ns lucrurile nu sunt chiar att de simple ntruct i echipa
oponent dispune de propria strategie i tactic de negociere.
De aceea, n cazul n care ntrebarea de testare nu duce la

rezultatele scontate, se recurge la o a doua ntrebare, care este
ntrebarea specific, temeinic fundamentat. Aceasta se refer la
condi iile de calitate, nivel tehnic, metode de calculare a nivelului de
56
131
pre , ambalaj, condi ionare, transport, modalit i de plat etc. La

ntrebarea specific rspunsul nu poate fi evitat i el trebuie s fie
precis. Cu alte cuvinte se trece la negocierea de fond. Dup
epuizarea analizei comune specifice, urmeaz ntrebarea de atac a
crei for rezid n gradul de informare i de documentare.
b) ntrebarea DA sau NU" - Aceast tactic trebuie s fie

aplicat, n mod normal, la finalul unor discu ii anevoioase, dup ce
au fost clarificate aspectele de fond i unul din parteneri a avut
ini iativa s trag concluzia final, constatnd c partenerul su este
ambiguu i nedecis. Este evident c orice prelungire a discu iilor ar fi
inutil i chiar nociv. De aceea, el recurge la ntrebarea ultimativ
DA sau NU".
n cazul n care chiar de la nceputul negocierii unul din

parteneri recurge la aceast tactic, excluznd orice posibilitate de
manevrare din partea oponentului su, nseamn c el se situeaz
pe o pozi ie dur, de dictat, are pe pia o pozi ie net dominant i
este un negociator needucat, cel pu in sub aspect psihologic.
Oponentul nu are dect alternativa retragerii din negocieri sub forma
elegant a amnrii lor .
ntrebarea "DA" sau "NU" poate fi utilizat, de multe ori cu

succes, cnd dorim s destrmm pozi ia negativist adoptat n
mod cronic de ctre partener, i vom pune ntrebri la care s nu
poat rspunde dect prin "DA". Ca alternativ, ntrebrile pot fi
astfel formulate nct oponentul s nu poat rspunde dect prin
NU". Se va continua cu astfel de ntrebri pn cnd partenerul se
va enerva i, de multe ori, va cuta solu ii de apropiere, l va afecta
foarte mult mai ales un ir constant de rspunsuri prin NU".
c) Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei

oponente - Este o tactic necinstit la care recurge negociatorul cu
o structur moral dubioas, incompetent i needucat. El profit de
slbiciunile unor membri ai echipei oponente, cu deosebire de
slbiciunile efului echipei oponente i exercit asupra lor presiuni
necinstite, ntr-o varietate de forme rafinate, pentru sporirea for at a
profitului i, n general, pentru atingerea obiectivului propus, precum:
flatare, constrngere, corup ie, antaj.
132
Flatarea - este de multe ori folosit cnd negociatorul n cauz

constat c oponentul su este un ngmfat cruia i place s fie
ludat. Cu deosebire cad n cursa flatrii negociatorii tineri,
neexperimenta i: v rog s m ierta i domnule X dac am s spun
c mi place foarte mult modul n care aborda i problemele; nu tiu ce
experien ave i n negocieri ntruct constat c sunte i foarte tnr,
dar cu o solid pregtire i cu o vast cultur; nu vreau s v flatez,
s nu m n elege i greit, nu intr n caracterul meu s vorbesc fr
rost, dar sunt fericit c am un asemenea oponent i sunt sigur c ne
vom n elege uor spre folosul ambelor pr i; v rog s nu v supra i
dac mi permit s v ntreb ce coli a i frecventat ?" (sau altfel spus:
vai ce pene frumoase ave i, ce capabil sunte i, ce prietenos, dac a i
i cnta pu in . corbul se infatueaz i deschide pliscul, cade caul,
vulpea l mnnc).
Constrngerea - este aplicat n situa ii dificile pentru oponent

care este nevoit s fac concesii maxime i s ncheie tranzac ia pe
care o negociaz. Partenerul, lacom, ira ional, ignor perspectiva
rela iilor cu oponentul su i ac ioneaz dur, l arunc peste bord.
tie c n acel moment oponentul nu are de unde s cumpere marfa
respectiv dect de la el sau dac oponentul este vnztor, tie c
nu are unde s plaseze marfa ce se negociaz dac el nu i-o
cumpr. Se ncalc principiul avantajului reciproc, pe calea
constrngerii. Oponentul este amenin at cu pierderea termenului de
livrare, reducerea cantit ii, nrut irea calit ii, anularea ofertei sau,
dup caz, cu anularea comenzii etc.
Corupia - este o tactic aplicat de un negociator necinstit n

msura n care a depistat n echipa oponent unul sau mai mul i
membri necinsti i i mai ales dac reuete s corup pe eful
echipei oponente. Pe ascuns, membrilor corup i din echipa oponent
li se ofer importante sume de bani sau alte avantaje materiale spre
a divulga anumite intimit i comerciale i spre a pleda pentru
acceptarea condi iilor propuse la masa negocierilor de coruptor. Din
nefericire se practic pe scar larg n cazul licita iilor organizate de
stat, n rile n curs de dezvoltare, pentru adjudecarea contractelor
de investi ii pe baz de cooperare interna ional. Sunt mitui i membrii
comisiilor de adjudecare. Descoperirea lor este pasibil de pedepse
aspre (legile islamice prevd pedeapsa capital).
133
antajul - are la baz amenin area oponentului cu dezvluiri

din via a Iui intim, menite s-l compromit moral sau profesional.
antajistul se documenteaz i dac este cazul depisteaz anumite
fapte reprobabile din via a oponentului su. Sau, de cele mai multe
ori, l ademenete pe acesta s comit fapte potrivnice integrit ii lui
morale sau potrivnice interesului firmei pe care o reprezint. Apoi l
constrnge s-i accepte la negocieri punctul de vedere,
amenin ndu-l cu divulgarea faptelor comise.
Un negociator cinstit i intransigent nu se las antajat i mai

ales ademenit, n cazul n care a greit, va dovedi curajul necesar s
mrturiseasc firmei pe care o reprezint c ntr-un moment de
slbiciune a greit i este antajat. Firma l va schimba de la
negocierile respective, dar nu va renun a la serviciile lui, apreciind
cum se cuvine cinstea dovedit.
d) Comportarea arbitrar - Aceast tactic este specific

celui puternic i ngmfat care se sprijin pe marile posibilit i ale
firmei pe care o reprezint de a vinde sau de a cumpra, firm care
de ine o pozi ie de dominare pe pia a extern. n realitate,
negociatorul care recurge la comportarea arbitrar face un mare
deserviciu firmei sale i ori de cte ori este depistat de conducerea
firmei este nlturat. Un principiu elementar al diploma iei comerciale
spune c niciodat nu trebuie s faci presiuni asupra oponentului pe
cale de comportare arbitrar sau sub orice alt form, indiferent de
pozi ia pe care o ai pe pia , ntruct vei provoca fisuri n bunele
rela ii comerciale.
Cel care aplic aceast tactic mizeaz pe faptul c oponentul

su se va comporta n mod ra ional. Pozi ia lui privilegiat pe pia l
determin s resping fr eforturi orice argumentare logic i s-ar
aduce, ceea ce nu va face nici o dat un negociator de elit. n cazul
n care ambii negociatori aplic tactici arbitrare, negocierile se
soldeaz cu un eec rapid i total.
e) Iritarea oponentului - Este tactica adoptat de

negociatorul slab, nedocumentat, care mizeaz pe posibilitatea de
iritare a oponentului su spre a-l determina s se supere, s divulge
multe din intimit ile comerciale pe care le de ine sau de ctre
negociatorul de rea credin care de la primele tatonri psihologice
134
i-a dat seama c are un oponent coleric foarte sensibil, uor de

iritat.
Se n elege c propunerile nelogice, scitoare, jenante, pot

s supere numai pe un negociator slab, lipsit de n elepciune, obosit
fizic sau psihic, n fa a unui negociator calm, rbdtor, impasibil la
presiunile care enerveaz, tactica iritant a partenerului su nu are
nici un efect. Cnd iritarea i atinge scopul, provoac dezechilibrul n
gndirea celui afectat, l mpinge la pripeal n luarea deciziilor, la
dezvluiri de secrete comerciale, toate soldate cu pierderi de
beneficiu.
f) Acceptarea aparent - Este o tactic extrem de rafinat,

seductoare, care d impresia fals c oponentul este de acord cu
toate argumentele partenerului su i cu propunerile pe care le face.
El adopt deci o pozi ie activ de aprobare aparent, crend astfel o
bun atmosfer de negociere. Nu respinge nici o propunere i-l las
pe partener s epuizeze toate argumentele. Va avea grij
ntotdeauna s-i pstreze mici rezerve nevinovate", mai mult
formale n aparen , dar n realitate cu un profund con inut: suntem
de acord cu pre ul propus de dv. care nu ni se -pare exagerat.
Desigur va trebui n final s vedem i corelarea lui cu parametrii de
calitate"; suntem de acord s v acordm un credit de ase luni cu o
dobnd rezonabil. Desigur, va trebui s vedem condi iile de
ansamblu ale creditului i contractului" etc.
n final, oponentul, care i-a dat n aparen consim mntul,

va ac iona decisiv, practic anulnd consim mntul dat, prin
contrapropuneri consistente, cldite pe dezvluirile fcute de
partenerul su. Un oponent bine pregtit nu se va lsa antrenat de
acceptarea aparent a partenerului su i va propune consemnarea
n scris, sub semntur, a rezultatelor pe trepte de negociere.
g) Propunerea contrariului - Este o tactic de ican, de

tatonare i de iritare. La orice propunere logic a oponentului,
negociatorul n cauz propune ceva n contrast, chiar dac aceast
propunere este ilogic. Dac unul propune condi ia de livrare FOB,
cellalt propune CIF i n momentul n care este acceptat, revine i
propune FOB. Cu alte cuvinte este tactica negociatorului suspicios la
orice propunere a partenerului su i de aceea propune de mai multe
ori contrariul cu inten ia evident de a-l obosi i supra.
135
Este mult folosit la negocierea textelor de contracte cnd

fraze logice sunt de multe ori transformate n ilogice prin inversare.
Sunt situa ii cnd cel care are un astfel de partener face de la
nceput propuneri ilogice care prin inversare s devin logice,
fcndu-l pe partener s renun e la o asemenea tactic destructiv.
h) Uliul i porumbelul - Const n pozi ia agresiv, n for ,

adoptat de primul vorbitor, care formuleaz preten ii exagerate,
uneori paradoxale, urmnd s fac concesii porumbelului" care,
timid, n aparen speriat, n mod fin i delicat, caut solu ii de refugiu
pentru a nu cdea n ghiarele uliului nchipuit. Este o tactic utilizat
cu precdere n cadrul strategiei simulacrul".
Dac porumbelul este n elept l las pe uliu s oboseasc i l

invit s se converteasc n porumbel, n vederea n elegerii pe baze
comercial realiste. Desigur, dac porumbelul, n exemplul nostru, are
dificult i de desfacere, dar nu de ordinul celor formulate de uliu, va
trebui s dea dovad de mult rbdare i rafinament, s se retrag
din fa a agresiunii uliului, prin concesii minore, rezonabile, n tonul
realit ilor conjuncturale. Numai aa tactica uliului va fi contracarat
i el va obosi, de. multe ori renun nd la preten iile exagerate. Este
clar c un porumbel nepregtit, negociator de ocazie, naiv,
neexperminetat, va fi prad sigur a uliului, pasre de prad.
7.3.2. Tactici defensive
a) Pretinsa nenelegere - Prin aceasta se urmrete

smulgerea a ct mai multor informa ii de la partener, fcndu-l s
repete propunerile i argumentele etalate, sub pretextul unei venice
nen elegeri. Scena este bine regizat, cel n cauz adoptnd o
pozi ie pasiv de ascultare i de nemul umire de sine c nu n elege.
El merge pn acolo nct se mir ce s-a ntmplat cu el n ziua
respectiv de este greu de cap: este foarte important ce spune i i
am n eles unele lucruri care mi se par logice, dar nu am n eles totul,
v-a ruga s, repeta i".
Oponentul repet i se strduie s dea amnunte. Partenerul

i mul umete, ofteaz i se ntristeaz, poznd n victim care a
suferit ceva de natur patologic, ntruct nu reuete s n eleag
136
toat propunerea fcut. Crede c este suferind sau ntr-o grav

eclips de percepere i de memorie. Cu respect l roag pe oponent
s mai repete i dac se poate mai dezvoltat sau s permit diferi ilor
specialiti din echipa de negocieri s fac completri i dezvoltri, i
pare nespus de ru c-l obosete pe colegul su i cere repetri i
explica ii suplimentare.
n realitate el este foarte receptiv, numai ochi i urechi,

nregistrnd toate perora iile debitate de echipa oponent, cutnd n
final s depisteze expunerile neconcordante, punctele slabe. Este
evident c cel care vorbete mult, face i greeli multe, greeli care
se amplific dac iau cuvntul i unii specialiti din echipa de
negocieri spre a da explica ii tehnico-tiin ifice", cu lux de amnunte,
din orgoliu profesional, dezvluind, indirect, intimit i comerciale.
b) Tactica DA, DAR" - Este o tactic care i propune s

produc obscuritate i ambiguitate, n scopul derulrii echipei
oponente. Se utilizeaz de negociatorul iret sau de cel de o
pruden exagerat, nedispus s fac dect concesii minore sau
deloc. Da, dar" poate s nsemne da", poate" sau nu". Uneori se
utilizeaz n situa ii n care negociatorul este somat s dea
rspunsuri imediate i el are nevoie de timp pentru examinarea
problemelor complexe ivite.
Oponentul naiv poate n elege prin Da, dar" c partenerul su

i accept propunerea, pstrnd unele rezerve minore, iar oponentul
competent i d seama de natura confuz a tacticii partenerului su
i nu se las antrenat ntr-un dialog dirijat de aceast tactic, prin
care se urmrete smulgerea de ct mai multe destinuiri
contradictorii, ca i n cazul pretinsei nen elegeri" ns pe o cale mai
rafinat.
c) Contrantrebarea - Se aplic de multe ori de ctre orice

negociator n situa ii critice, de ncordare a dezbaterilor, ca rezultat al
unor ntrebri dure, nediplomatice, iritante.
Contrantrebarea se refer la probleme colaterale, avnd ca

scop s abat aten ia de la starea conflictual existent, prin
dislocare i proiec ie ntr-un alt domeniu nrudit. Se urmrete
nseninarea atmosferei negocierilor, n scopul dirijrii discu iilor pe
fgaul ra iunii i al bunei cuviin e. Credem c recunoate i c
137
rafinriile pe care le construi i sunt de un nivel tehnic inferior, vechi

de 50 de ani ?". ntrebarea este dur i incorect. Oponentul recurge
la o contrantrebare: Ce informa ii ave i despre gradul de fiabilitate a
utilajelor pe care ni le-a i livrat spre a fi integrate n rafinria utilizat
de noi n ara X cu doi ani n urm, rafinrie apreciat i de
specialitii dv. ?'.
d) Tactica problemelor de paie - O problem de paie este fr

valoare, ca i un om de paie", adic un om de nimic. Tactica cldit
pe aceast baz urmrete introducerea n negocieri a unor preten ii
exagerate, uneori chiar absurde, deci a unor preten ii de paie fr
valoare n sine, cu scopul de a fi retrase n procesul negocierilor,
dndu-se impresia echipei oponente c sus intorul acestor preten ii
este o persoan elastic, predispus sa fac mari concesii, de unde
necesitatea ca i partenerul su s fie conciliant i s accepte
compromisuri substan iale.
De exemplu, contrar uzan elor, negociatorul care dorete s

cumpere locomotive electrice recurge la preten ii neuzuale precum:
vnzarea s i se fac n condi ii de credit pe 10 ani, cu dobnd de
2% pe an, cu plata 10% n dolari i 90% n compensa ie cu citrice i
msline, rambursarea creditului s nceap dup o perioad de
gra ie de doi ani, fr plata unui avans i cu un termen de garan ie
de 15 ani. n timpul negocierilor el renun treptat la toate aceste
preten ii de paie, fcnd presiuni asupra ofertantului s-i fac
concesii de pre . Aceast tactic d unele rezultate cnd cel care o
utilizeaz are o pozi ie de dominare pe pia , n sectorul produselor
pe care le negociaz.
e) Amnarea discuiilor - Se aplic ori de cte ori apar n

negocieri probleme greu de rezolvat, fiind nevoie de un anumit timp
de analiz colectiv. Amnarea discu iilor mai poate fi cerut de
oricare din negociatori cnd oponentul su se manifest ca o
persoan dificil, incorect, ce recurge la metode de iritare sau
adopt o pozi ie arbitrar. De re inut este faptul c un bun negociator
nu va recurge niciodat la ntreruperea brusc a dezbaterilor,
indiferent de manifestarea oponentului su. El va recurge
ntotdeauna la amnarea discu iilor sub pretextul c trebuie
reanalizat mandatul primit, n lumina" argumentelor aduse de
oponentul su.
138
f) Obosirea echipei oponente - Este o tactic foarte rafinat i

ademenitoare, greu de respins. Prin aceasta se urmrete obosirea
fizic i psihic a membrilor echipei de negocieri oponente. Metodele
folosite sunt de o mare diversitate, aplicarea lor depinznd de locul
unde se duc negocierile, de anotimp, de clim i de multe alte
mprejurri.
O delega ie sosit din Europa n Asia, Australia sau America,

n ri cu mare diferen de fus orar, are nevoie de odihn i de
adaptare. Invitarea ei s negocieze la cteva ore de la sosire o pune
n situa ia de a nu putea dispune de plenitudinea condi iei fizice i
psihice, ca urmare a oboselii acumulate n timpul transportului i din
cauza lipsei de acomodare. Foarte incomod va fi pentru aceast
echip s negocieze n condi ii de cldur i umezeal excesiv su
de geruri excesive, mai nainte de acomodare. Prelungirea
negocierilor n orele de noapte de asemenea poate s afecteze
condi ia fizic i psihic. Dar cea mai rafinat metod utilizat de
echipa de negocieri din ara gazd const n amplificarea
manifestrilor protocolare, cu mrturisirea c se strduiete s
creeze condi ii optime de via musafirilor, program ncrcat de
spectacole i distrac ii n orele trzii de noapte, mese bogate cu mult
alcool, introducerea de alcool n camerele n care locuiesc membrii
echipei musafir, organizarea de excursii excesive i obositoare.
Solu ia este una singur: s fie respinse diplomatic aceste
manifestri..
g) ntrebarea DE CE ?" - Este o tactic n aparen defensiv,

menit s l determine pe partener s dea ct mai multe explica ii
logice, care s fie folosite de cel care ntreab ca argumente de
combatere.
Contratactica la asemenea ntrebri repetate (chiar pn la

exasperare) const n formularea de rspunsuri scurte, generale.
ntrebrile pot continua, cu speran a c oponentul va ceda i va da
mai multe explica ii, unele care s-i fie defavorabile.
h) Lipsa de mputernicire - Este o tactic clasic de defensiv.

Folosit cu grij, poate da rezultate n situa ii dificile, cnd n mod
eronat cel n defensiv s-a angajat prea mult i dorete s se retrag
n mod elegant, n realitate, el a aflat c poate s ob in condi ii
139
superioare pe alt pia sau n rela ia cu alt partener. Este vrt la

col i ncearc s scape.
Partenerul, bine documentat, ajuns spre finalul negocierilor, i

accept rapid toate preten iile spre a grbi ncheierea contractului.
Ce poate s mai fac partenerul n defensiv n ceasul al
douzeciipatrulea dect s afirme c nu are mputernicire i cere
amnarea negocierilor. Desigur, lipsa de mputernicire invocat
deranjeaz ntregul proces al negocierilor parcurs. De aceea,
negociatorul care se teme c partenerul su va putea recurge la
asemenea tactic, va ntreba de la nceput: Ave i mputernicire de a
ncheia contractul, fr a fi nevoie de aprobare superioar,
ulterioar".
140
CAPITOLUL 8
FINALIZAREA NEGOCIERILOR COMERCIALE
8.1. Modul de abordare a obieciilor partenerului
Psihologic, specialistul nu trebuie s se team c partenerul

va ridica obiec ii. El trebuie s aprecieze faptul c obiec iile
reprezint o confirmare a interesului de cumprare manifestat de
partener i eviden iaz pozi ia pe care se situeaz acesta.
Tipuri de obiec ii ridicate de parteneri57:
- neexprimate, care se citesc pe fa a partenerului;
- false, care ascund n spatele lor adevratele probleme;
- datorate prejudec ilor;
- datorate lipsei de informa ii corespunztoare;
- ntemeiate.
Obiec iile vor fi respinse utilizndu-se o argumentare solid,

bazat pe fapte, cifre etc. De asemenea, argumenta ia trebuie
dublat de o atitudine prietenoas i politicoas. Formulrile nu
trebuie s conduc la contrazicerea spuselor partenerului de o
manier care ar duce la concluzia c acesta spune neadevrul.
Pe parcursul negocierilor este preferabil s se accepte o

obiec ie condi ionat dect s se recurg la o respingere brutal,
necondi ionat. Anumite obiec ii ridicate de partener pot fi utilizate abil
ca i contra-argumente (aparatul este ntradevr mic, ns acesta
este avantajul principal). Obiec iile tari i ntemeiate formulate de
partener vor trebui reluate, reformulate ntr-o form convenabil i
apoi respinse.
n vederea combaterii cu succes a obiec iilor ridicate de

partener se vor avea n vedere urmtoarele aspecte:
a) localizarea precis a obiec iei i aflarea motivelor care se
ascund n spatele acestora prin formularea ntrebrii de ce?;
b) pstrarea calmului i amabilit ii i evitarea manifestrii
de surpriz;
c) evitarea contrazicerii directe a spuselor partenerului;
57
1992, p. 92
141
d) respectarea opiniei partenerului care poate prea a fi

greit;
e) acordarea unei anumite valabilit i obiec iei formulate,
dar se va ncerca diminuarea importan ei acesteia, subliniind
avantajele care compenseaz;
f) omisiunea unor obiec ii minore sau acceptarea lor ca o
solutie de compromis (cu cedri n alte probleme);
g) abordarea cu tact a obiec iilor, cauzate de dorin a
partenerului de a-i manifesta personalitatea i de a se
impune;
h) evitarea de a se da sfaturi care pot avea efect contrar;
i) evitarea formulrii unor rspunsuri pu in analizate;
j) verificarea n elegerii i acceptrii rspunsului de ctre
partener;
k) schimbarea subiectului dup clarificarea obiec iei spre
a face ca negocierea s progreseze;
l) analiza ulterioar a obiec iilor partenerului n vederea
gsirii celor mai bune argumente pentru contracarare.
8.2. Metode de respingere a obieciilor
a) Anticiparea n cazul obiec iilor previzibile argumenta ia

proprie poate fi organizat astfel nct s nlture cel pu in par ial
obiec iile partenerului dezorganiznd astfel planul de expunere al
acestuia, obligndu-l s improvizeze altul, insuficient analizat;
b) Negocierea indirect da... dar...
c) Acceptarea condiionat n anumite condi ii;
d) Reducerea la absurd a obiec iilor, artnd:

- fie ca obiec ia este lipsit de validitate, ntruct este
contrazis de fapte;
- fie sco nd n eviden erorile de calcul ce stau la baza
obiec iei;
- fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare
obiec iei partenerului, prin care aceasta devine nul;
- fie prin demonstrarea faptului c sus inerea
partenerului este fals, prin artarea consecin elor ce
decurg din aceasta;
142
e) Metoda bumerangului prin care obiec iile partenerului sunt

respinse, apelnd la situa ia incert de pia , creterea pre urilor,
lipsa de materii prime etc.;
f) Metoda paradoxului prin utilizarea cu miestrie a suspensiei,

aluziei i reticen ei, care s completeze argumenta ia logic;
g) Analogia cu fapte i situa ii petrecute n trecut;
h) Metoda interogativ rspunznd la ntrebare cu o ntrebare;
i) Metoda martorilor invocarea unei ter e persoane care s

aduc mrturie;
j) Negarea direct a obiec iilor nefondate i ncercarea de a

localiza obiec ia de la ntreaga problem numai la o parte a acesteia;
k) Amnarea rspunsului n vederea ctigrii de timp;
l) Ignorarea obieciilor i ncercarea de a schimba subiectul

discu iei.
8.3. Empatia
Este abilitatea negociatorului de a se substitui n rolul

oponentului su, de a ptrunde n ct mai mare msur n esen a
obiectivelor pe care acesta le urmrete58. Simularea substituirii
trebuie efectuat pe tot parcursul etapelor de negociere. n cadrul
echipei care o coordoneaz, negociatorul trebuie s exercite sub
form de argumente i contra-argumente sus inerea simulat a
partenerului de pe pozi ia acestuia. n momentul n care va reui s
n eleag scopul urmrit de oponent, va fi stpn pe situa ie i va fi
mult mai n msur s adopte tacticile ce se impun.
Negociatorul trebuie s porneasc n formularea gndirii i

argumentelor sale de la ntrebarea ce ar face el n locul oponentului.
58
1992, p. 94
143
Ce atitudine ar adopta i ce contra-argumente ar aduce, fiind tot

timpul ptruns de convingerea c trebuie s existe o cale de a se
ajunge la o n elegere.
Simularea este indicat s se exercite chiar n situa ii de

tensiune a negocierilor, invitndu-l pe oponent s-l asculte cum ar
proceda el daca s-ar afla n locul su, accentund avantajele ce i pot
reveni oponentului din afacerea n cauz i pierderile pe care le-ar
avea dac renun la afacerea respectiv.
. Din punct de vedere al tacticii se vor folosi toate prilejurile de a

strni interesul i mndria specialitilor din echipa oponent, de a le
sublinia logica i a-i atrage la propriul punct de vedere. De
asemenea, conductorul echipei poate s-i dezavueze membrii
echipei sale (cu acordul prealabil al acestora), determinndu-i s-i
retracteze propunerile care au ncordat situa ia, fr a cdea n
extrema denigrrii acestora.
8.4. Metode de compromis n etapa finaliz rii negocierii
1. Rezumarea celor dou puncte de vedere diferite i

formularea unei propuneri de armonizare a lor printr-o solu ie
reciproc-avantajoas.
2. Explicarea faptului c nu s-au luat n considerare toate

elementele i introducerea unei formule de compromis, cu date
noi.
3. Minimalizarea diferenelor ntre punctele de vedere i

prezentarea unei propuneri de eliminare a acestor diferen e n
spiritul avantajului reciproc.
4. Prezentarea unui nou punct de vedere, cu totul diferit de

cel precedent i sublinierea caracterului de compromis al acestuia
cu respectarea interesului ambilor parteneri.
n cazul unei desfurri negative a negocierii se va

urmri:
a) ntocmirea unei sinteze care ar scoate n eviden
nen elegerile;
144
b) plasa n centrul aten iei persoana negociatorului partener

i se va ncerca disocierea acesteia de rezultatul negativ;
c) ncerca ob inerea acordului pentru purtarea de noi
negocieri n viitor, la o dat ce urmeaz a fi convenit;
d) ncheia convorbirea cu alt subiect dect cel al negocierii,
spre a crea premisele pentru o despr ire pozitiv de
partener;
e) avea n vedere faptul c men inerea contactelor i a
rela iilor comerciale pe termen lung este mai important
dect insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin
dictonul s-a pierdut o btlie dar nu rzboiul.
8.5. Metode de finalizare a negocierilor
Prevederile prin care se poate afla care este punctul n care

partenerul ar accepta finalizarea sunt:
a) tehnica finalizrii condiionate cumprtorul se ofer s
cumpere o cantitate mai mare sau o calitate inferioar dac pre ul va
fi redus cu un anumit procent, apoi rencepe negocierea vechii
cantit i la noul pre ;
b) tehnica comparaiei vnztorul povestete despre o

tranzac ie asemntoare care s-a ncheiat la pre ul X, apoi, n
func ie de reac ia cumprtorului, ac ioneaz corespunztor;
c) tehnica ofertei adecvate vnztorul caut s afle ce pre

ar fi dispus s plteasc partenerul pentru o marf ideal i apoi
ncearc s vnd la acest pre produsul real de care dispune;
d) tehnica bugetului limitat cumprtorul se arat interesat

de produs dar declar ca nu are la dispozi ie, pentru achizi ionare,
dect un anumit buget; astfel se pot afla alternativele de ofert ale
vnztorului;
e) tehnica concesiilor legate n care unul din parteneri

propune o concesie posibil, legal, de o concesie a celuilalt i, dac
se agreeaz ideea, se negociaz de la noul nivel;
f) tehnica ofertei ultime i finale are un caracter de ultimatum

i revenirea asupra propunerii afecteaz credibilitatea i prestigiul
celui ce o utilizeaz;
145
g) tehnica ntrebrii directe formulat n ce condi ii sunte i

dispus s ncheia i tranzac ia? care ofer date despre inten iile
partenerului.
n func ie de punctul n care partenerul ar accepta finalizarea,

se pot utiliza urmtoarele metode:
A. ntrebarea direct este o concluzie logic a unei
argumentri ra ionale i bine conduse i care conduce la formularea :
consider deci c sunte i de acord i v rog s-mi spune i cnd s
ncepem livrarea;
B. Aprobarea tacit este mai simplu de ob inut dect un

rspuns afirmativ; uneori, o simpl nclinare a capului, un mormit
sau o tcere semnific un acord a spuselor specialistului; metoda
este simpl dar eficace, ns, momentul va trebui ales cu grij;
C. Op iunea maxim se utilizeaz n cazul unui partener

ezitant, care se teme s ia decizia de cumprare; se va cere
partenerului s aleag ntre dou aspecte pozitive distrgnd n felul
acesta aten ia lui de la op iunea major a semnrii contractului:
prefera i plata n 12 sau 18 rate lunare?;
D. Afirma ia continu n cazul n care partenerul ezit s

finalizeze discu ia, specialistul va face un rezumat rapid, logic i
optimist al elementelor convenite; partenerul va rspunde desigur,
afirmativ la fiecare punct men ionat de specialist; n final, ca o
concluzie, se va putea spune deci, putem ncheia contractul;
E. Prezentarea unei situa ii asemntoare se va povesti

partenerului o situa ie similar cu cea n care se gseste acesta,
subliniind avantajele ob inute de un alt partener de pe o alta pia
sau pierderile suferite de un alt partener prin neachizi ionarea
produsului;
F. Referin ele se va prezenta partenerului o list ct mai

lung de parteneri importan i, a cror satisfac ie poate fi probat;
partenerul, desigur, nu va accepta s rmn n urma concuren ilor
si i va putea fi convins s procedeze la fel;
G. Bilan ul pentru parteneri care achizi ioneaz produsul din

calcule economice extrem de minu ioase i care sunt obinui i cu
146
bilan urile, se va face o prezentare detaliat bazat pe cifre i

compara ii, a tuturor efectelor pozitive care vor rezulta prin
achizi ionarea produsului; metoda presupune o bun cunoatere a
realit ilor de pe pia a partenerului;
H. Surprinderea partenerii extrem de tenaci i dificili refuz

s cedeze n fa a unor argumente logice sau emotive; ei nu ridic
obiec ii dar solicit un rgaz de reflec ie, uneori pentru a nu da
impresia c cedeaz; n acest caz se va simula ntreruperea
tratativelor prin strngerea hrtiilor de pe mas, indicnd
abandonarea speran ei de a finaliza discu ia; n reac ia de
surprindere dar i de destindere a partenerului, specialistul va aduce
argumentul inut n rezerv, pe care l-a omis inten ionat, de la care
poate rezulta finalizarea propriu-zis;
I. Stimularea un partener abil tie s treneze tratativele pn

n momentul n care apare teama de a nu finaliza discu iile i cnd i
se vor face concesii suplimentare; cnd tensiunea a devenit maxim,
se vor aduce n discu ie dou elemente care sa stimuleze partenerul:
a) dorin a de a ctiga;
b) teama de a pierde.
147
CAPITOLUL NR.9
COMUNICARE I NEGOCIERE INTERCULTURAL
9.1. Stiluri de comunicare i negociere n afaceri
Este folositor s cunoatem ct mai multe amnunte despre

obiceiurile altor na ionalit i, pentru a putea judeca propriile noastre
obiceiuri ntr-un mod sntos i pentru a nu ne imagina c tot ce este
diferit de stilul nostru este ridicol sau ilogic, aa cum fac deseori cei
ce nu au vzut nimic diferit.
Una din cele mai mari greeli aprute n orice discu ie

referitoare la practicii de negociere este ignorarea diferen elor dintre
culturi. Ceea ce face ca o persoan s fie un bun negociator ntr-o
cultur poate s nu func ioneze n alt cultur. Accentul plasat pe
anumite aspecte, precum i ordinea i modul n care diferitele
elemente ale negociei sunt abordate, pot diferi n mod radical ntre
culturi.59
Oameni din ri diferite se deosebesc prin valori, atitudini i

experien . Ei au for e i slbiciuni diferite unii fa de ceilal i60. Un
negociator competent trebuie s i creeze un stil potrivit propriilor
sale for e - inclusiv celor caracteristice culturii din care provine. El nu
ar trebui s ncerce s urmeze stilul unei alte culturi, nu ar trebui s
urmeze un stil n care al i oameni au for e pe care el nu le are, un stil
care va duce la eviden ierea slbiciunilor lui naturale, mai degrab
dect la eviden ierea for elor lui. Orice negociator trebuie s devin
contient de for ele lui i s i exerseze priceperea n a le exploata.
Trebuie, de asemenea, s fie contient c al i oameni lucreaz altfel.
Este important a le respecta modul de lucru diferit fr a fi servil n
fa a lor. De exemplu, un detaliu despre modul n care arabii
comunic unii cu ceilal i este faptul c la ei contactul fizic este diferit
de cel al locuitorilor Europei de Vest: o unire a degetelor, sau chiar
contact facial. Dar, negociatorii arabi sunt ncreztori fa de
59
60
148
occidentalii care adopt aceste gesturi. Ei respect cealalt parte

atunci cnd aceasta, respectnd tradi iile arabe, i pstreaz
propriile polite uri.
Diferen ele dintre culturile na ionale nu numai c influen eaz

acest comportament de suprafa , dar condi ioneaz totodat valorile
fundamentale de inute de negociatori. Fiecare persoana vine la masa
tratativelor cu deprinderi si cu obiceiuri de care de multe ori nu este
constient si exista doar in subconstient61.
n ceea ce urmeaz ncercm s scoatem la iveal unele

dintre aceste presupuneri i practici fundamentale. Una dintre cele
mai semnificative distinc ii se poate face ntre concep ii despre
negociere ale americanilor i ale europenilor.
Stilul de comunicare i negociere american este probabil

cel mai influent din lume. Este stilul care domin literatura i pe care
mul i oameni ncearc s-l copieze. Este caracterizat nainte de toate
de personalit i debordante care transmit instantaneu sinceritate i
cldur, personalit i care sunt ncreztoare i sigure pe ele i care
au uurin a de a trece imediat la o conversa ie exuberant.
Negociatorul intr n camera de negocieri ncreztor i vorbind
afirmativ. Simbolul stilului american l constituie bunstarea
material.62
n cadrul culturii americane respectul este asociat succesului

economic. Exist o tradi ie bine definit: "wheeler-dealing", care se
refer la preocuparea de a ob ine simbolurile succesului material.
Negociatorul american, ncepnd negocierile cu entuziasm,
apreciaz aceast atitudine de urmrire a ctigului economic.
For ele lui sunt mari n special n fazele de tocmeal ale negocierii. El
se mic natural cu rapiditate n aceste faze ale negocierii. Modul n
care el "joac" presupune c i al i negociatori ar trebui s fie
guverna i de aceleai reguli. i admir pe cei care sunt exper i n a se
descurca n procesul de tocmeal i pe cei care joac dup aceleai
61
Bill Scott Arta negocierilor, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1996, p. 117
62
149
reguli ca i el. El nsui este expert n a folosi anumite tactici pentru

ob inerea de avantaje i se ateapt ca i ceilal i s aib acelai
profesionalism.
Cu acest tip de atitudine, concentrat pe procesul de tocmeal,

negociatorul american este interesat de "pachete". Un vnztor se
ateapt ca cel ce cumpr s fie capabil s fac un bilan al
pachetului pe care l solicit; pe de alt parte, cumprtorul se
ateapt ca vnztorul s ofere un pachet clar. i folosesc
inten ionat cuvntul "pachet", deoarece cuprinde ceva despre ideea
de produs i ceva mai mult despre forma n care acest produs este
prezentat.
Sunt deci patru caracteristici pe care le-am identificat n

legtur cu abordarea negociatorului american:
exuberan;
profesionalism;
abilitate de a se tocmi;
interes pentru pachete.
Par ial, aceste caracteristici pot fi descoperite n istoria

american, la pionierii care cutau o nou form de a tri, riscnd
enorm prin lrgirea frontierelor, fiind serios influen a i de instinctele
comerciale ale locuitorilor evrei.
Stilul de comunicare i negociere german. Stilul de

negociere german arat cu totul diferit. n special pregtirea pentru
negocieri a germanilor este absolut superb. Negociatorul german
identific n elegerea pe care sper s o fac. El identific forma
exact a acelei n elegeri. Identific problemele care consider c ar
trebui s fie cuprinse n negociere. Apoi pregtete o ofert
rezonabil acoperind cu grij fiecare chestiune a n elegerii.
n timpul negocierii, el va arta elementele i oferta clar, ferm

i afirmativ. Nu este deschis compromisului n mod semnificativ.
Tiparul negocierii este surprinztor de asemntor cu anumite
interpretri ale caracterului german: direct, sistematic, bine pregtit,
inflexibil i nedispus s fac compromisuri.
Este un stil de negociere foarte puternic atunci cnd este

practicat de negociatori pricepu i. For ele lui ies la iveal n special n
150
faza de ofert a negocierii. Odat enun ate, ofertele par s capete un

grad de sfin enie, aa c partea de tocmeal este micorat.
Cum se poate face fa? Din punct de vedere al procedurii

este de preferat ca cealalt parte s se asigure ca explorarea i
declara iile proprii s aib loc n faza premergtoare naintrii acestor
oferte. Ei pot astfel s-i prezinte perspectivele, dar trebuie s fac
acest lucru tranant, avnd n vedere c negociatorului german este
att de bun la a se pregti i se mic cu atta naturale e i vitez n
faza de ofertare.
Stilul de comunicare i negociere francez. Negociatorii

francezi sunt recunoscu i pentru trei caracteristici principale n
n elegerile interna ionale: mult fermitate, insisten a de a folosi limba
francez la negocieri i un stil de negociere fr doar i poate lateral.
Adic, prefer s fac o n elegere schi at, apoi o n elegere de
principiu, apoi s stabileasc titulatura, i aa mai departe, acoperind
pe rnd ntreaga lrgime a n elegerii; aceasta contrastnd cu modul
de abordare pas cu pas al americanilor. i, la fel ca de Gaule, ei au o
mare capacitate de a ctiga spunnd non".
Stilul de comunicare i negociere englez. Acetia sunt

vzu i de celelalte na ionalit i ca fiind:
amatori, spre deosebire de profesionalitii americani;
mai degrab prost pregti i dect bine pregti i;
drgu i, prietenoi, sociabili, agreabili;
flexibili i receptivi la ini iative.
Stilul de comunicare i negociere nord european. Nord

europeanul abordeaz negocierile mult mai tcut dect americanii
sau germanii. Exist o anumit reticen n modul n care se implic
din punct de vedere social la nceputul negocierilor. Este tcut,
vorbete ncet i poate fi cu uurin copleit n aceast faz.
Este foarte deschis n declara iile pe care le face i este

dispus s ajute imediat cealalt parte s ob in informa ii despre
pozi ia pe care o adopt. Este totodat foarte bun n a recunoate
posibilit ile creative i n a ajunge la decizii creative.
151
Finlandezii i norvegienii se ncadreaz n acest tipar; suedezii

se ncadreaz i ei dar sunt influen a i ntr-un mai mare grad de
americani i de birocra ia suedez. Danezii tind s aib un stil
scandinav i unul german.
Motivele ce stau la baza acestor caracteristici, n orice caz

pentru rile scandinave, nu sunt greu de n eles: morala cretin,
stabilitatea politic, economiile bazate pn nu de mult n principal
pe agricultur i pescuit. For a nord-europeanului st n franche ea
lui i n deschiderea pe care o are n fazele de explorare ale
negocierii, care i determin abilit ile creative din faza urmtoare. Nu
se plaseaz pe acelai nivel cu americanii i germanii n ceea ce
privete abilitatea de a face oferte, nici cu americanii n privin a
capacit ii de a se tocmi, dar poate fi ncp nat. Pentru a-l putea
influen a, atepta i-v ca el s exploreze, s fie flexibil i creativ.
Stilul de comunicare i negociere mediteranian. Cultura

mediteranian este n primul rnd mai clduroas. Saluturile i
aspectele sociale degaj cldur, sunt utilizate cu exuberan
posturile i gesturile. Este dificil a fixa discu iile la nivelul anumitor
n elegeri sau la nivelul anumitor faze de negociere.
n unele regiuni, anumite n elegeri trebuie s fie unse",

aceast problem a ungerii" este o tem central n culturile
anumitor ri mediteraneene. Este privit ca o practic normal i nu
are caracterul repulsiv (ca pentru nord-europeni) de mit".
Abordarea negocierii n aceste culturi trebuie s re in tipurile

de educa ie pe care le-am deosebit; i, totodat, s in seama de
nevoia de a unge". Cum nici o companie occidental respectabil nu
dorete s fie asociat cu ideea de mit, este necesar ca aceasta s-
i asigure o agen ie local i s aib grij ca acea agen ie s se
poat descurca cu ungerea".
Stilul de comunicare specific rilor din Europa Central

i de Est. Acest stil de comunicare este n mod obinuit unul
birocratic, uneori cu tonuri politice. Aspectul birocratic duce la un
grup de oameni care sunt implica i n negociere. Ei au obliga ii fa
de bugete, proceduri i obiective care n mod normal ar fi
necunoscute negociatorului care provine dintr-o alt cultur i a cror
semnifica ie este greu de apreciat de ctre negociator.
152
Metodele, la fel ca i elurile sunt birocratice. Trebuie urmate

protocoalele, sistemele, regulile i procedurile birocratice. n unele
ri comuniste acest lucru este impus de ctre sistemul politic n care
nu este neobinuit ca n echipa de negociere s aib un reprezentant
care s verifice conformitatea i performan ele celorlal i membri ai
echipei. Nu este de dispre uit nici cazul n care comunitatea, n forma
statului, i asum responsabilitatea problemelor economice. n plus,
interesele membrilor comunit ii - muncitori de rnd - cer ca
performan ele celor care pot influen a succesul economic s fie
verificate.
n aceast situa ie negociatorii au o preocupare de securitate

necunoscut celor din societatea vestic. Abilitatea lor de a-i pstra
slujbele depinde de succesul pe care l au de la o negociere la alta,
de rapoartele fcute pe baza acestor negocieri, pe natura, forma i
for a comportamentului lor n timpul negocierilor.
Cum se poate face fa ? Anticipa i:

trafic preliminar dificil, probabil incluznd anumite specifica ii;
schimbri de form dup ce n elegerea ncepe s fie
discutat;
eforturi puternice de a reduce treptat pre urile care le-au fost
oferite (un proces de reducere a pre urilor este diferit de
tocmeal";
utilizarea dispozitivelor birocratice cum ar fi falsificarea
proceselor verbale ale unei ntlniri;
achitri de datorii detaliat prezentate n scris i nevoia de a
continua negocierile pentru proiectarea acestor achitri;
nevoia de a avea semnturile tuturor celor care au participat
ntr-un fel sau altul la negociere - i de obicei cel pu in una n
plus.
Stilul de comunicare i negociere specific orientului

mijlociu. Negociatorul din Orientul Mijlociu vine dintr-o tradi ie a
deertului - o tradi ie tribal n care comunit ile sunt apropiate i
compacte, o tradi ie n care ospitalitatea este for a care guverneaz.
Timpul este neesen ial: ncrederea este important, iar vizitatorul
trebuie s ctige aceast ncredere. Profetul Mohamed a fost
rzboinic i contra-atacul este mai respectat dect compromisul.
153
Consecven a tiparului negocierii pune accent pe primele faze

ale negocierii. Aspectele sociale - o form extins a crerii de climat /
spargerii ghe ei - dureaz foarte mult. n timpul fazei dominante
sociale" unele aspecte ocazionale ale explorrii intr n discu ie -
dei uneori incident. Din aceast discu ie vast, social i uor
comercial poate aprea respectul reciproc i pot iei la iveal rela ii
acceptabile de posibilit i comerciale. Apoi, dintr-odat n elegerile
pot fi ncheiate.
Dar, nainte de aceasta fi i pregti i pentru ntrzieri i

ntreruperi. Ua st tot timpul deschis i chiar cnd negocierile au
atins un punct critic, o a treia persoan le poate ntrerupe venind s
discute o cu totul alt problem. Binen eles c va fi binevenit i
ntmpinat n cea mai bun tradi ie arab.
Negociatorul european lipsit de experien se poate

dezechilibra n urma acestei pierderi a terenului ctigat. El trebuie
s-i dezvolte capacitatea de a se adapta la acest tipar, de a accepta
lipsa relativ a importan ei timpului i de a fi capabil, la un moment
dat, s conduc discu ia napoi i s rectige teren.
Tiparul este deci unul care pune accent pe formarea

climatului. n mod eficient, acest tipar tradi ional oriental poate
mpiedica serios fazele de ofertare i de tocmeal n drumul ctre o
n elegere. Tiparul tradi ional a fost n unele puncte nlocuit de
revolu ia petrolier, cu tot mai mul i arabi fiind expui tiparelor
americane de educa ie i influen i prelund abordarea american
bazat pe ofert i tocmeal.
Stilul de comunicare i negociere indian. Indienilor le place

s se tocmeasc - o tocmeal tipic pie ei - i se simt priva i dac
negocierile nu includ un ritual potrivit de tocmeal.
Stilul de comunicare i negociere chinez. Negociatorul

chinez se distinge prin: preocuparea pentru fa ad", specializare,
suspiciune fa de occidentali63. Problema fa adei" este cea mai
important. Negociatorul chinez trebuie s fie vzut negociind cu o
persoan care are o pozi ie cheie i autoritar, o persoan a crei
63
Jeffrey Edmund Curry Negocieri internaionale de afaceri,
Editura Teora, Bucureti 2000, p.178
154
carte de vizit directorial este prezentat elegant, o persoan care

are o main scump i ofer mbrcat ntr-o uniform
corespunztoare. El nu trebuie s fie for at s piard din imagine prin
a fi nevoit s-i retrag spusele ferme din timpul negocierilor, iar noi
nu ne putem men ine fa ada impuntoare n cazul n care retragem o
afirma ie ferm pe care am fcut-o. n elegerea final trebuie s i
permit s i men in - sau de preferat s-i mbunt easc -
imaginea perceput de ctre cunotin ele lui.
Specializarea nseamn c la negociere vor fi nenumra i

exper i - expertul tehnic, financiar, expertul de distribu ie i al i trei
exper i. Acest lucru duce inevitabil la negocieri tergiversate, fiecare
expert stabilindu-i i pzindu-i fa ada n timpul negocierilor.
Chinezii sunt suspicioi cu occidentalii. Le displac n special

ncercrile occidentalilor de a-i conduce spre discu ii politice. Chinezii
accept mai bine interesul pentru familiile lor. Un cadou pentru fiu
(un mic dar n care a fost pus un gnd, nimic ostentativ) este pre ios,
n contrast cu un prnz de afaceri luxos, care este inutil.
Orice cultur are o abordare diferit i analiznd o serie de

culturi, am identificat o serie de modalit i diferite de a aborda
negocierea. E de preferat ca negociatorii din fiecare cultur s i
dezvolte for ele naturale, mai degrab dect s adopte abordri care
le vor eviden ia inevitabil slbiciunile. Cnd ntlnesc alt cultur, ei
ar trebui s respecte i s promoveze (fr a fi subiectivi) obiceiurile
de negociere ale acelei culturi.
9.2. Modelul lui Geert Hofstede
ntr-un studiu de referin referitor la culturile na ionale, Geert

Hofstede (un specialist olandez ce lucreaz n domeniul
managementului i organiza iilor interna ionale) a anchetat 116.000
de angaja i ai companiei IBM din 72 de ri diferite, pe parcursul
perioadei 1967-1973. Rezultatele ob inute de Hofstede64 artau c:
indivizii din diverse ri au puncte de vedere diferite referitore
la defini ia unui comportament corect, rezonabil i adecvat pe
parcursul derulrii unui proces de negociere;
64
G. Hofstede Cultures`s Consequences, Ed. Sage Publications,
Beverly Hills, 1980
155
aceste diferen e pot fi explicate ntr-o msura mai larg prin

urmtorii factori cheie (cele cinci dimensiuni) ale programrii
mentale):
1. Distana fa de putere aceasta indic msura n care o

societate accept i se atept ca puterea n cadrul institu iilor i
organiza iilor s fie distribuit inegal. Mai exact, distan a fat de
putere este asociat cu gradul de centralizare a autorit ii i cu
ntinderea conducerii autocrate.
Culturile cu o distan fa de putere puternic se

caracterizeaz prin efi care au mult mai mult putere dect
subordona ii lor, de intori de putere care au dreptul la privilegii i
subordona i care consider ca efii lor sunt un alt tip de oameni.
Exemple de astfel de culturi includ Portugalia, Grecia, Fran a i
Belgia.
Culturile cu o distan fa de putere redus se

caracterizeaz prin angaja i care se ateapt ca superiorii lor s fie
accesibili i care deseori trec peste ef n ideea de a-i rezolva
problemele. Astfel de exemple sunt: Danemarca, Norvegia i Marea
Britanie.
2. Masculinitate reflect msura n care valorile dominante n

societate sunt alctuite din barba i, valori cum ar fi afirmarea,
achizi ia de bani i bunuri, precum i nepsarea vizavi de ceilal i.
Societ ile masculine, de asemenea, definesc rolul genului mult mai
rigid dect societ ile feminine.
Studiul sugereaz c elurile brba ilor sunt foarte diferite de
elurile femeilor. n rile n care sunt importante valorile feminine
(Suedia, Fran a, Israel, Danemarca, Indonezia), oamenii pre uiesc o
rela ie bun de munc cu efii lor, munca cu persoane cooperante,
traiul ntr-o zon adecvat lor i familiilor lor, sentimentul de
siguran c vor putea munci n companie ct vor dori.
n rile cu un indice ridicat al masculinit ii (USA, Japonia,

Hong Kong, Italia, Marea Britanie), oamenii pre uiesc posibilitatea
crescut de ctig, recunoaterea pe care o merit cnd au fcut o
treab bun, posibilitatea avansrii n func ie, munca plin de
provocri care sa le aduc un sentiment de mplinire.
156
3. Individualismul este opusul colectivismului i descrie

msura n care persoanele sunt integrate n grupuri. Acolo unde
individualismul este ridicat, oamenilor le pas numai de ei nii i de
membrii familiei lor, dorind ca rudele lor s fie interesate de ei i s le
fie loiali. Membrii societ ilor individualiste plaseaz accentul pe
respectul de sine; membrii culturilor colectiviste acord o mare
importan integrrii n armonia grupului i salvrii aparen elor.
Individualismul este mai pronun at n rile anglo-saxone, Italia,
Belgia i Fran a; el este mai redus n Spania, Grecia, Portugalia,
America Latina i Japonia.
4. Orietarea pe termen lung i orientarea pe termen scurt

rile cu o orientare pe termen lung (Coreea de Sud, Japonia i
America Latin) se caracterizeaz prin hotrre i perseveren , prin
respect pentru ierarhia pozi iilor dintr-o rela ie, chibzuial, i un
sentiment de ruine. rile cu orintare pe termen scurt (Marea
Britanie, Canada, Filipine, Germania, Australia) se caracterizeaz
printr-un sentiment de siguran i stabilitate, protejarea reputa iei,
respect pentru tradi ii, rspuns la saluturi, favoruri i cadouri.
5. Evitarea incertitudinii - acest factor msoar gradul n care

oamenii n cadrul societ ii se simt amenin a i de situa iile ambigue i
msura n care ei ncearc sa evite situa iile nestructurate prin
ob inerea unei cariere sigure, stabilirea unor roluri mai formale,
respingnd ideile i comportamentul deviat, precum i acceptarea
posibilit ii adevrului absolut. Un grad nalt de evitare a incertitudinii
indic faptul c oamenii doresc s controleze viitorul. Acest lucru
este asociat cu a fi dogmatic, autoritar, tradi ionalist i superstitios.
9.3. Combinarea celor dou sprezece dimensiuni ale

comportamentului n negociere cu valorile culturale ale
lui Hofstede (comparaie ntre ase ri)
Patruzeci de ani de cercetare intercultural asupra

comportamentului n negociere au dus la crearea unui amalgam de
informa ii. Pe msura adunrii datelor, elaborarea unei sinteze
ample, complete, apare nu doar atrgtoare ca mijloc de a facilita
n elegerea dar i ca un element necesar elaborrii de cunotin e
adevrate.
157
n analiza urmtoare, corelm dimensiunile variabilit ii

culturale ale lui Hofstede cu comportamentul n negocierea
intercultural pentru ase ri. Sugerm c o atent aplicare a
studiului lui Hofstede la marele volum de studii despre
comportamentul n negocierea intercultural este un prim pas n
simplificarea i clarificarea nivelului de n elegere.
Varia ia cultural este recunoscut ca fiind un factor

fundamental n modelele interna ionale de negocieri. n mod
interesant, o trecere n revist a literaturii despre negocierea
specific fiecarei ri a relevat eforturi insuficiente de a corela
dimensiunile variabilit ii culturale cu acelai mare volum de lucrri
care exist referitoare la comportamentul n negocieri.
Pentru a testa aceast abordare, s-a fcut o trecere

sistematic n revist a studiilor anterioare n legtur cu
comportamentul n negocieri pentru ase ri Japonia i primii cinci
dintre partenerii si de comer : USA, Germania, China, Mexic i
Brazilia. S-a nceput prin analizarea literaturii despre stilurile de
negociere din fiecare din cele ase ri, i prin urmare s-a dezvoltat o
n elegere complet a comportamentului de negociere tipic fiecrei
ri. Am clasificat comportamentul fiecrei ri n dousprezece
dimensiuni de negociere pe trei nivele: nalt, mediu i sczut. Apoi,
am clasificat fiecare din cele ase ri n func ie de valorile indicilor
celor cinci dimensiuni ale variabilit ii culturale ale lui Hofstede:
distan a fa de putere, individualism, masculinitate, evitarea
incertitudinii i orientarea pe termen lung. Propunem un set de rela ii
ntre dimensiunile lui Hofstede i comportamentul n negociere al
fiecrei ri, bazate de existenta munc de cercetare. Apoi, testm
aceste rela ii prin msurtori nonparametrice de corela ie. Am
descoperit c, comportamentele n negocieri se nvart n jurul uneia
sau mai multora din dimensiunile lui Hofstede.
n 1985, Weiss i Stripp65 au propus un cadru de analiz a

negocierilor interculturale. n 1998, ei au propus o mbunt ire a
cadrului original. Cadrul consta n dousprezece dimensiuni grupate
n cinci categorii: dou dimensiuni erau clasificate ca fiind corelate cu
65
W. Stripp, S. Weiss Negotiating with foreign business people: An
intoduction for Americans with propositions on six cultures, New York
University, 1985
158
un model sau concept general de negociere; trei dimensiuni se

refereau la aspecte ale rolurilor negociatorului; mentalita ile
negociatorului corelate cu interac iunile n negocieri erau cuprinse de
nc trei dimensiuni, alte trei dimensiuni erau legate de aspectele
procesului de negociere; n sfrit, o dimensiune legat de
rezultatele negocierii. Cu toate c acest cadru original a fost propus
n urm cu mai mult de cinsprezece ani, pn n prezent nici o
investiga ie empiric a valabilit ii ei nu a fost publicat. Probabil unul
dintre motivele pentru care cadrul nu a fost validat empiric este acela
c un anumit numr de dimensiuni au ncorporat concepte care nu
au fost reciproc exclusive sau nu au putut fi urmrite de-a lungul unei
scale bipolare.
Prin contrast, lucrrile efectuate pentru confirmarea valabilit ii

studiului lui Hofstede referitor la valorile culturale sunt numeroase,
cuprinznd mai mult de 1500 articole publicate. n mod surprinzator,
pu ine dintre aceste studii au ncercat s structureze informa iile
despre diferen ele culturale referitoare la comportamentele n
negocieri.
n urmtoarele sec iuni, prezentm o mbunat ire a studiului

lui Weiss i Stripp. Fiecare dimensiune, a fost remodelat astfel ncat
s se potriveasc unei scale bipolare. n plus, consultndu-l pe
Weiss am cutat s ancorm mai ferm aceste dimensiuni n literatura
despre negociere i comunicare rmnnd n acelai timp fideli
scopurilor i con inutului cadrului original.
Conceptul de baz al negocierii: distributiv versus

integrant. Aceast dimensiune se refer la modul cum vede fiecare
parte procesul negocierii.
Perspectiva distributiv
Negociatorii din rile care se ncadreaz n acest profil cred

c exist un ctigtor i un nvins. Negociatorii fac o abordare dur
cutnd s mplineasc numai elurile i interesele proprii pentru a-i
maximiza profitul. Scopul este de a determina partenerul de
negociere sa-i schimbe att atitudinea ct i pozi ia, lucru care
poate fi ndeplinit fie folosind amenin ri i promisiuni fie printr-o
atitudine politicoas i neutra. Atmosfera poate fi combativ sau
159
frustrant i o inut competitiv domin deoarece negociatorii se

concentreaz pe nevoia ca cealalt parte s cedeze.
Perspectiva Integrativ
Negociatorii din rile care se ncadreaz n acest profil cred

c pot fi generate solu ii benefice ambelor pr i. n consecin ,
negociatorii integrativi fac o abordare de solu ionare a problemei
concentrndu-se pe schimbul de informa ii pentru a identifica
substratul problemelor i intereselor ambelor pr i astfel ncat
rezultatele negocierii s fie n beneficiul ambelor pr i. De-a lungul
schimbului de informa iii, fiecare parte reac ionez la argumentele
celeilate pr i i i ajusteaz pozi ia initial asupra problemei.
Negociatorii ajung la un acord utiliznd abordri creative de rezolvare
a problemelor i nu prin compromis pentru a gsi solu ii de a mri
bucata de placint a fiecruia.
Comportamentele n negociere descrise mai sus corespund

comportamentelor observate n dimensiunea masculinitate/feminitate
a lui Hofstede. Conform lui Hofstede, membrii culturilor masculine
sunt mpini spre a ctiga i este mult mai probabil s-i rezolve
problemele prin competi ie. Practicile masculine n afaceri subliniaz
supravie uirea celui mai potrivit. Oamenii de afaceri din cultura
masculin sunt agresivi, competitivi, decii i dornici de afirmare.
Compromisul i cooperarea nu mai sunt scopuri deoarece a recurge
la compromis nseamn a ceda la dorin ele celuilalt ceea ce se
traduce printr-o pierdere a ceea ce ar fi avut de ctigat66. Pe de alt
parte, membrii culturii feminine, sunt mult mai nclina i s rezolve
conflictele prin solu ionarea problemelor. Practicile feminine n
afaceri pot fi cooperante. Oamenii de afaceri din cultura feminin
sunt cooperan i, obinui i s caute consensuri i intuitivi mai degrab
dect decii. n consecin , propunem:
H1a: rile cu punctaj mare al indicelui masculinit ii al lui
Hofstede vor adopta un concept de baz al negocierii care
este distributiv.
66
G. Hofstede Culture`s Consequences: Comparing Values,
Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations, Thousand Oaks:
Sage Publications, 2001
160
H1b: rile cu punctaj mic al indicelui masculinit ii al lui

Hofstede vor adopta un concept de baz de negociere care
este cel integrativ.
Cel mai semnificativ tip de problem : sarcin versus

relaionare. Aceast dimensiune se refer la tipurile de probleme
pentru care negociatorii petrec mai mult timp discutnd.
Sarcina
Negociatorii din rile pentru care problemele legate de

sarcin sunt mai importante petrec cea mai mare parte din timp
discutnd detalii opera ionale specifice proiectului, opuse obiectivelor
generale. Ei au tendin a s negocieze un contract punct cu punct.
Negociatorii simt c este important s rmn cu o imagine clar
asupra controlului, utilizrii i mpr irii resurselor(ex.: profit,
management, proprietate).
Relaionarea
Negociatorii din rile n care problemele rela ionale sunt mai

importante petrec cea mai mare parte a timpului angajndu-se n
activit i care construiesc ncredere i prietenie ntre membrii fiecrei
echipe discutnd obiective generale (inten ia pr ilor de a lucra
mpreun i interesul mutual pe termen lung). O bun rela ie trebuie
stabilit nainte ca problema sarcinilor s fie discutat. Pe masur ce
rela ia social se dezvolt, problemele de sarcin se vor amesteca i
n final se vor rezolva.
Conform lui Hofstede, separarea oamenilor de probleme, care

dup cum s-a vzut mai sus, este o practic comun printre
negociatorii cu o viziune de genul sarcinii, implic un set individual de
valori. n culturile colective, n care rela iile sunt puse naintea
sarcinilor este imposibil de separat oamenii de probleme. Hofstede
spune de asemenea c, n culturile colective rela iile personale sunt
puse naintea sarcinilori trebuie stabilite primele n timp ce n
culturile individualiste sarcinile se presupune s fie puse naintea
oricrei rela ii personale.
H2a: Culturile cu un grad nalt de individualism vor pune un
mai mare accent pe sarcini n timpul negocierii.
161
H2b: Culturile cu un grad sczut de individualism vor pune un

mai mare accent pe rela ii n timpul negocierii.
Selecia negociatorilor: abilit i versus status. Aceast

dimensiune se refer la criteriile pe care fiecare parte le folosete
pentru selec ia echipei de negociatori.
Abiliti
Managerii din culturile bazate pe realizri, cnd selecteaz

membrii echipei de negocieri apreciaz aptitudinile i experien a,
lucruri pe care ei le consider relevante ntr-un caz particular de
negociere. Exemplele de aptitudini i experien includ educa ia,
cunotin ele tehnice sau tiin ifice, pregtirea, voca ia realizrii,
experien a de negociere sau fluen a n exprimare. De aceea,
echipele de negocieri din culturile bazate pe realizri pot fi formate
dintr-un numr mare de consilieri tehnici i oameni care au
demonstrat eficien i cunotin e despre proiectul respectiv.
Status/poziie
Managerii din culturile bazate pe status se gndesc atent la

cine sunt candida ii i pe cine cunosc ei cnd selecteaz membrii
echipei de negociere. Exemplele de caracteristici relevante cuprind
familia din care provin, rela iile influente, experien a, vrsta sau
sexul. n consecin , echipele de negociere din culturile bazate pe
status, pot fi constituite in mare parte din oameni cu vechime i pozi ii
nalte, care au o mare influen n organiza iile n care lucreaz i
care pot impune respect n comunitate67.
Hofstede sugereaz c distan a fa de putere afecteaz

importan a pozi iei negociatorului. Potrivit lui Hofstede, culturile cu
un grad sczut al distan ei fa de putere au tendin a s minimalizeze
importan a privilegiului i pozi iei atribuite. Rolurile n ierarhia
organiza iei se pot schimba; o persoan care este subordonat cuiva
azi poate deveni efului lui mine. Oamenii de la toate nivelurile din
ierarhia organiza iei ctig respect n func ie de ct de eficient si
duc la ndeplinire sarcinile i ct de adecvate sunt cunotin ele lor.
67
Fons Trompenaars Riding the Waves of Culture: Understanding
Diversity in Global Business, Burr Ridge, Irwing Professional Publishing, 1993
162
Vrsta nu este nici respectat nici de temut. Pe de alt parte n

culturile cu un grad ridicat al distan ei fa de putere, inegalit ile
dintre oameni sunt de ateptat i de dorit. efii din ierarhia
organiza iei sunt privi i ca nite oameni superiori. Respectul se
bazeaz pe vechime i pe o pozi ie ct mai inalt n ierarhia
organiza iei. Oamenii mai n vrst sunt foarte respecta i. n
consecin , propunem c:
H3a: Culturile cu un grad nalt al distan ei fa de putere vor
pune accent pe status n detrimentul abilit ii n selec ia
negociatorilor.
H3b: Culturile cu un grad sczut al distan ei fa de putere vor
pune accent pe abilit i n detrimentul statusului n selec ia
negociatorilor.
Influena aspiraiilor individuale: colectivist versus

Individualist. Aceast dimensiune se refer la rolul important al
negociatorului n atingerea scopurilor individuale i nevoia de
recunoatere personal (individual).
Individualist
Negociatorii individualiti sunt independen i emo ional fa a de

organiza ia din care fac parte. Negociatorii se pot lupta pentru a
realiza rezultate care sunt n propriul lor interes. De asemenea, pot
ine cont de interesele i elurile organiza iei dar o vor face doar
pentru c se ateapt s primeasc stimulente i stima pentru
deciziile lor.
Colectivist
Negociatorii colectiviti au un grad ridicat de identificare cu

organiza ia din care fac parte i loialitate fa de aceasta. n
consecin , se vor lupta pentru ob inerea de beneficii care sunt n
interesul organizatiei i o vor face fr s atepte ctiguri i stim
personal. Echipa de negociatori i va asuma responsabilitatea
colectiv i/sau vor primi recunoaterea colectiv pentru ac iunile i
deciziile luate.
Comportamentele n negociere descrise mai sus corespund

comportamentelor observate n dimensiunea valorii individualism/
colectivism a lui Hofstede. Conform lui Hofstede, de la angaja ii din
163
culturile individualiste se ateapt s ac ioneze ra ional n func ie de

propriile lor interese. n consecin , sarcinile de serviciu sunt
organizate n aa manier nct interesul angajatului i cel al
angajatorului s coincid. Pe de alt parte, de la angaja ii din culturile
colectiviste se asteapt s ac ioneze n conformitate cu interesele
organiza iei care pot sau nu coincide cu interesele personale ale
angajatului.
H4a: Negociatorii din culturile individualiste vor fi foarte
influen a i de propriile aspira ii
H4b: Negociatorii din culturile colectiviste vor fi foarte
influen a i de aspira iile colectivit ii.
Procesul de luare a deciziilor interne: independent versus

consens. Aceast dimensiune se refer la sistemul folosit de obicei
de negociatorii pentru a lua decizii n interiorul echipei.
Independent
Liderii sau al i indivizi influen i din cadrul echipei de negociere

pot lua decizii independent fr s ia n calcul punctele de vedere ale
celorlal i membri ai echipei.
Consens
Puterea de luare a deciziilor este delegat ntregii echipe.

Liderul echipei trebuie s aib sus inerea tuturor membrilor i s fie
receptiv la sfaturile lor. Conform lui Hofstede, culturile cu un puctaj
mare de evitare a incertitudinii au tendin a s demonstreze o
nclina ie spre procesele decizionale consultative i spre deciziile
luate n grup. Pe de alt parte, culturile cu un grad redus de evitare a
incertitudinii tind ctre procesele decizionale independente i ctre
deciziile luate individual. n consecin , propunem c:
H5a: Culturile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii vor
adopta procese interne de luare a deciziilor care necesit
consens.
H5b: Culturile cu un grad sczut de evitare a incertitudinii vor
adopta procese interne de luare a deciziilor n mod
independent.
Orientarea asupra timpului: monocronic versus

policronic. Aceast dimensiune se refer la valoarea pe care fiecare
164
parte o d folosirii timpului. Hall68 a indentificat dou concepte

culturale diferite asupra timpului ca fiind importante n afacerile
interna ionale: monocronic sau policronic.
Monocronic
Negociatorii din culturile monocronice, cred c timpul

nseamn bani. Ei i stabilesc orare pentru ntlniri i se
conformeaz programului. Ei i programeaz ct va dura ederea n
alt ar pentru o serie de ntalniri ceea ce creeaz presiune
psihologic pentru a ajunge la o decizie la o anumit dat. Ei cred c
problemele amnate sau nerezolvate n cadrul unei negocieri trebuie
rezolvate eficient ntr-o durat de timp alocat. Negociatorii din
culturile monocronice au de asemenea tendin a de a nu amesteca
afacerile cu plcerea. Ei separ timpul acordat sarcinilor de serviciu
de timpul acordat plcerilor proprii.
Policronic
Negociatorii din cultura policronic cred c timpul nu este

niciodat irosit. Ei consider c acordarea de timp pentru
cunoaterea partenerilor i construirea unei rela ii este mult mai
important dect respectarea unui orar prestabilit. Timpul efectiv
discutnd i rezolvnd probleme este de importan a minor. Ei au
tendin a de a integra timpul alocat sarcinilor de serviciu n timpul
acordat activit ilor socio-emo ionale.
Conform lui Hall69, ntruct oamenii din culturile monocronice

se in in mod religios de planuri, problemele n culturile policronice
par a fi ntr-o continu stare de flux. Nimic nu este stabilit sau ferm,
pn i planuri importante pot fi schimbate pn n momentul
execu iei. Aceste comportamente, monocronic i policronic, par s
corespund comportamentelor observate de-a lungul dimensiunii
valorii de evitare a incertitudinii a lui Hofstede. Hofstede remarca
faptul c n culturile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii se
68
Edward Hall, M. R. Hall Understanding Cultural Differences:
Germans, French and Americans, Yarmouth, Intercultural Press Inc., 1990
69
E. Hall The Dance of Life: The Other Dimension of Time, New
York, Anchor Books Doubleday, 1983
165
caut clararitatea i structurarea, pe cnd culturile cu un grad redus

de evitare a incertitudinii se simt confortabil n ambiguitate i haos.
n consecin , propunem c:
H6a: Culturile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii vor
prefera timpul monocronic.
prefera timpul policronic.
nclinaia c tre asumarea riscurilor: mpotriva riscurilor

versus tolerant la riscuri. Aceast dimensiune se refer la
deschiderea negociatorilor de a-i asuma riscuri.
mpotriva riscurilor
Negociatorii care sunt mpotriva riscurilor, vor ac iona pentru

a evita riscul eecului de a ajunge la o n elegere. n consecin , ei
mai degrab vor face concesii pentru a evita acest risc. n acelai
timp, ei pot accepta stimulente mai mici pentru o probabilitate mai
mare de succes.
Tolerant la risc
Negociatorii toleran i la risc adopt o perspectiv n care

exist un nivel de risc acceptat care trebuie asumat n cadrul unei
negocieri. Ei sunt mai degrab interesa i de reducerea riscului dect
de evitarea total a lui. Negociatorii toleran i la risc arat o mai mare
dispozi ie spre acceptarea riscului de eec de a ajunge la o
n elegere fcnd cteva concesii sau cernd mai mult. n
consecin , este mai pu in probabil ca ei s fac concesii pentru a
evita riscul esecului de a ajunge la o n elegere. n acelai timp, este
probabil ca ei s aleag o strategie ce le va oferi stimulente mai mari
dar cu o probabilitate mai sczuta de succes.
Kahn i Sarin70 sugereaz c aceiai factori psihologici care

duc la aversiune fa de risc duc de asemenea la evitarea
incertitudinii. Ba mai mult, ei sugereaz c ambiguitatea accentueaz
efectele date de aversiunea fa de risc. Hofstede sugereaz, de
asemenea, o rela ie ntre aversiunea fa de risc i evitarea
70
B. E. Kahn, R. K. Sarin Modeling ambiguity in decisions under
uncertainty, Journal of Consumers Research, 15(2), 1988
166
incertitudinii. Culturile cu o tendin ctre un grad mai sczut de

evitare a incertitudinii accept nu numai riscuri cunoscute dar i
riscuri necunoscute, pe cnd culturile cu un grad ridicat de evitare a
incertitudinii au tendin a de a limita riscurile pe care le iau doar la
acelea care sunt cunoscute. n consecin , propunem c:
H7a: Negociatorii din rile cu un grad ridicat de evitare a
incertitudinii vor adopta comportamente de negociere
mpotriva riscurilor.
H7b: Negociatorii din rile cu un grad sczut de evitare a
incertitudinii vor adopta comportamente de negociere
tolerante la risc.
Fundamente ale ncrederii: extern c tre parteneri versus

intern c tre relaii.
ncrederea este credin a uneia dintre pr i c cealalt parte va

face tot ce-i st n putin pentru a onora n elegerile la care s-a
ajuns. n toate culturile, ncrederea d fundamentul pe care ambele
parti ale unei negocieri pot lucra mpreun; totui, negociatorii din
unele culturi cred c cealalt parte i va ndeplini obliga iile
deoarece exist un contract semnat i sanc iunile legale care s-l
acopere, n timp ce negociatorii din alte culturi cred c cealalt parte
i va ndeplini obliga iile din cauza rela iilor existente ntre ei.
Extern ctre pri
Negociatorii au incredere n cealalt parte deoarece un

contract a fost negociat i acceptat care poate fi atacat n instan i
aplicat. Sistemul legal i agen iile guvernamentale sunt privite ca
factori ce furnizeaz un cadru adecvat, de incredere, pentru
tranzac iile comerciale. Un partener va onora termenii unui contract
deoarece sistemul legal i va impune sanc iuni n caz contrar.
Cuvntul scris creeaz obliga ii: o afacere este o afacere. n acest
context, un partener de ncredere este unul care se conformeaz
legii.
167
Intern ctre relaii
Negociatorii au ncredere n cealalt parte deoarece ei au

investit ntr-o rela ie care a fost construit de-a lungul timpului i cred
c cealalt parte este fidel rela iei. Rela ia dintre pr i este ceea ce
conteaz; contractul este doar un simbol al legturii dintre pr ile
care l-au compus. n consecin , accentul este mai pu in pus pe
detalii, pe contractele scrise. Negociatorii cred ca cealalt parte va
considera unice i schimbtoare circumstan ele de-a lungul unei
rela ii. Un partener de ncredere este unul care se lupt s men in
rela ia chiar prin modificarea unui contract existent pentru a reflecta
noile realit i71.
n culturile unde sistemul legal i agen iile guvernamentale

sunt vzute ca furnizori ai unui cadru stabil i de ncredere pentru
tranzac ii comerciale, ncrederea n sistemul legal ajut par ile care
nu se cunosc foarte bine s fac afaceri. n consecin , ncrederea in
sistemul legal ntrete comportamentul care este in concordan cu
comportamentul din culturile cu un grad redus de evitare a
incertitudinii o deschidere mai mare de a- i asuma riscuri
necunoascute i de a intra n afaceri necunoascute cu parteneri care
nu sunt bine cunoascu i. Pe de alt parte, n culturile n care legile
institu ionalizate nu prezint un cadru adecvat pentru afaceri, pe care
nu te po i baza, lipsa de ncredere n sistemul legal i institu iile
guvenamentale, fac ca organiza iile s fac afaceri numai cu
parteneri foarte bine cunoscu i. Preferin a pentru ncheierea de
afaceri numai cu cei cunoscu i i limitnd riscurile la cei cunoscu i
este n concordan cu comportamentul din culturile cu un grad nalt
de evitare a incertitudinii. Aceasta ne conduce la a propune c:
H8a: Negociatorii din rile cu grad nalt de evitare a
incertitudinii vor avea ncredere in rela ii.
H8b: Negociatorii din rile cu un grad redus de evitare a
incertitudinii vor avea incredere n sisteme ce nu includ
rela iile.
Grija pentru protocol: formal versus informal. Aceast

dimensiune se refer la importan a pe care membrii unei culturi o
71
Fons Trompenaars Riding the Waves of Culture: Understanding
Diversity in Global Business, Burr Ridge, Irwing Professional Publishing, 1993
168
acord existen ei unor reguli de conduit i aderrii la acestea i la

un comportamentului social.
Formal
Negociatorii din rile n care exist o mare grij pentru

protocol vor adera la reguli stricte i detaliate care guverneaz
conduita personal i profesional, reguli de negociere ct i
ospitalitatea artat partenerilor de negociere. Regulile ce
guverneaz un comportament acceptabil pot include coduri de inut,
uzan a de titluri i modul de aezare la masa negocierilor.
Negociatorii din echip cred c exist cateva ci potrivite pentru a
rspunde la o situa ie particular i exist un consens general n
echip despre ceea ce reprezint ac iunea corect. Membrii echipei
trebuie s se comporte conform normelor de cultur i vor avea parte
de o critic sever chiar pentru mici devieri de la norm.
Informal
Negociatorii din rile cu o grij relativ sczut pentru protocol

sunt adep ii unui mult mai mic i mai destins set de reguli. Aten ia
compulsiv de a observa regulile nu este necesar i aceia care
deviaz de la norme nu sunt neaprat critica i. Membrii echipei cred
c exist multiple ci de a rspunde corespunztor unei situa ii
particulare dar pot avea idei conflictuale despre ceea ce este potrivit.
Hofstede i Usunier72 sugereaz c negociatorii din culturile orientate
spre evitarea incertitudinii prefer proceduri extrem de structurate,
chiar ritualice de-a lungul negocierilor. Oamenii din culturile cu grad
nalt de evitare a incertitudinii, caut structurare i formalizare n
ncercarea de a face ca interac iunile i evenimentele s apar ntr-o
form uor interpretabil i previzibil. Pe de alt parte, oamenii din
culturile cu grad redus de evitare a incertitudinii sunt toleran i la
abiguitatea din structuri i proceduri.
H9a: Culturile cu un grad nalt de evitare a incertitudinii vor
arta o grij crescut pentru protocolul formal de-a lungul
negocierilor.
72
G. Hofstede, J. C. Usunier International Business Negotiations,
Ed. Pergamon, Oxford, 1996
169

arta o grij redus pentru protocolul formal de-a lungul
negocierilor.
Stilul de comunicare: context nalt versus context jos.

Aceast dimensiune se refer la gradul n care oamenii se bazeaz
pe aluziile nonverbale pentru a transmite i interpreta inten iile i
informa iile ntr-un dialog. Pe parcursul unei conversa ii ceea ce este
spus arat doar o parte din sensul mesajului. Aluziile nonverbale
cum ar fi expresiile faciale, gesturile i micrile dau n elesuri
adi ionale. Aluziile nonverbale dau context pentru comunicarea din
toate culturile. Totui, unele culturi se bazeaz mai mult pe aceste
aluzii contextuale dect altele.
Context nalt
Negociatorii din culturile cu un context nalt sunt mai sensibili

i se bazeaz mai mult pe aluziile nonverbale. Ei au tendin a de a
folosi limbajul indirect, ambiguu i incomplet. Negociatorii se
ateapt ca partenerii lor s intuiasc i s n eleaga inten iile
ascunse, sentimentele, gesturi subtile i alte aluzii nonverbale i de
ambient. Negociatorii din culturile cu context nalt se vor considera
ofensa i cnd partenerii critic direct firma, produsele, munca sau
propunerea luat n discu ie. Ei nu vor ajunge la n elegeri cu
partenerii de afaceri pe care nu i plac.
Context jos
Negociatorii din culturile cu context jos sunt mai pu in nclina i

s remarce i s n eleag aluziile nonverbale. Negociatorul este
direct i la obiect, folosind un limbaj precis, deschis i franc. Acetia
sunt exac i i adesea nu percep aluziile nonverbale. n timp ce
negociatorii din culturile cu context jos prefer s fac afaceri cu
oameni pe care i plac, este posibil ca ei s ncheie ntelegeri i cu
oamenii pe care nu-i plac personal.
Conform lui Gudykunst i Ting-Toomey73, comunicarea n

context nalt este folosit n primul rnd n culturile colective, n timp
73
W. B. Gudykunst, S. Ting-Toomey Culture and Interpersonal
Communication, Ed. Sage, Newbury Park, 1988
170
ce comunicarea n context jos este folosit predominant n culturile

individualiste. Hofstede este de acord cu aceste lucruri i remarc
faptul c acele lucrurile care sunt evidente n culturile colective
trebuie comunicate explicit n culturile individualiste.
H10a: Negociatorii din culturile individualiste vor aborda un stil
de comunicare n context jos.
H10b: Negociatorii din culturile colectiviste vor aborda un stil
de comunicare n context nalt.
Natura convingerii: indus de fapte versus afectiv .

Aceast dimensiune se refer la tipurile de dovad pe care
negociatorii le folosesc pentru a dezvolta argumente convingtoare.
Indus de fapte
Negociatorii care folosesc metoda convingerii prin fapte i

bazeaz argumentele pe fapte empirice i folosesc o logic liniar (
afirma ii dac atunci) pentru a convinge partenerul. Dovezile
folosite pentru a-i sus ine argumentele convingtoare includ lucruri
precum: dovezi tiin ifice, standarde profesionale, opinii ale unor
exper i, costuri, valori de pia a, i alte date palpabile. Negociatorii
care folosesc convingerea prin fapte cred c cea mai bun negociere
este facut prezentnd cele mai bune argumente de la bun inceput.
Afectiv
Negociatorii afectivi i bazeaz argumentele pe teorii

abstracte, idealuri, referin e la pozi ii i rela ii i/sau apeleaz la
simpatie74. Dovezile folosite pentru a veni n sprijinul argumentelor de
convingere includ lucruri ca standarde morale, tratament egal, tradi ii
i reciprocitate. Negociatorii afectivi i dezvolt argumentele indirect.
Ei i pot ncepe pledoariile cu argumente indirecte prezentndu-i
argumentele cele mai solide la final dup ce partenerul a reac ionat.
Conform lui Hofstede, culturile cu un grad redus de evitare a

incertitudinii au tendin a s favorizeze ra ionamente inductive
74
W. Adair, J. Brett Culture and Negotiations: Integrative
Approaches to Theory and Research, Ed. Stanford University Press, Palo Alto,
2003
171
dezvoltarea de principii generale din fapte empirice. Pe de alt parte,

culturile cu un grad nalt de evitare a incertitudinii au tendin a de a
favoriza ra ionamentele deductive tragerea de concluzii despre
situa ii specifice duc la seturi de principii generale. n consecin ,
propunem c:
H11a:Negociatorii din rile cu un grad nalt de evitare a
incertitudinii se vor baza pe forma afectiv de convingere.
H11b: Negociatorii din rile cu un grad scazut de evitare a
incertitudinii se vor baza pe forma de convingere bazat pe
fapte.
Formele de inelegere: contract explict versus nelegere

implicit. Aceast dimensiune se refer la forma preferat de
n elegere ntre pr i, un contract formal scris sau n elegeri verbale
informale.
Contract explicit
Negociatorii sunt n favoarea i cer contracte scrise i cu baz

legal. Un contract scris nregistreaz n elegerea i specific cu
certitudine ceea ce fiecare parte a fost de acord s fac. n
consecin , negociatorii cred c un contract scris d stabilitate care
permite firmei lor s fac investi ii i s minimizeze riscul de a-i
pierde afacerea.
nelegeri implicite
Negociatorii sunt n favoarea unui limbaj vag sau general ntr-

un contract deoarece ei cred c termenii contractuali definitivi sunt
prea rigizi pentru a permite unei bune rela ii de munca s evolueze.
n particular, n cazul unor rela ii noi negociatorii pot avea senza ia c
este imposibil s anticipezi i s documentezi toate variantele ce pot
aprea. De asemenea, ei pot crede c un contract inhib par ile de la
a explora oportunit ile neateptate sau mai pu in obisnuite pentru
mbunta ire i succes. Negociatorii vd contractul ca pe un ghid
general, nu pentru c doresc s evite responsabilit ile, ci pentru c
rela ia i nu contractul primeaz. n unele cazuri, un contract oral
poate fi suficient.
172
Conform lui Hofstede75, culturile cu tendin de evitare a

incertitudinii ncearc s evite situa iile ambigue i prefer structurile
care le permit s prezic cu certitudine i s interpreteze
evenimentele. n elegerile scrise dau un cadru clar definit pentru
rela ii, de aceea ele reprezint un mecanism de reducere a
incertitudinii. In consecin , propunem c:
H12a: Culturile cu un grad nalt de evitare a incertitudinii vor
prefera forme de n elegere care sunt explicite.
prefera forme de n elegere care sunt implicite.
Metodologia. Dimensiunile negocierii
Pentru a testa ipotezele, autorii au adoptat o trecere n revist

sistematic a studiilor anterioare despre comportamentul n
negocierii a ase ri Japonia i cinci din principalii ei parteneri
comerciali: SUA, Germania, China, Mexic i Brazilia. S-a nceput prin
trecerea n revista a literaturii referitoare la stilurile de negociere a
fiecreia din cele ase ri. De-a lungul acestui proces s-a dezvoltat
o n elegere complet a comportamentului de negociere tipic din
fiecare ar. Separat, comportamentul fiecarei ri a fost clasificat n
ceea ce privete cele douasprezece dimensiuni ale negocierii n
func ie de o schem nalt, medie i joas. Chiar dac acurate ea
evaluatorilor dintre ri a fost mare, am recurs la o metod Delphi
modificat pentru a rezolva cele cteva discrepan e care au aparut n
evaluare.
Dimensiunile valorilor culturale
Deoarece am lucrat cu numai ase ri i am folosit o scal

restrns n evaluare, am adoptat o abordare similar n ceea ce
privete punctajul dimensiunilor valorilor culturale. Am nceput prin
ob inerea valorilor indicilor celor sase ri n ceea ce privete
variabilitatea culturala a celor cinci dimensiuni ale lui Hofstede:
distan a fa de putere, individualism, masculinitate, evitarea
incertitudinii, orientarea pe termen lung. Folosind punctajul acestor
75
Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations, Thousand Oaks:
Sage Publications, 2001
173
indici am renun at la scal ordonnd rile dup fiecare valoare n

func ie de punctajele lor, 1 fiind cea mai mare i 6 cea mai mica.
Analiza datelor a constat dintr-o corelare nonparametrica a

pozi iilor n care pozi ia valorii culturale a fost mperecheat cu
punctajul dimensiunii negocierii. Avnd n vedere valoarea foarte
mic a mostrei, s-a determinat c o ipotez va fi declarat suficient
de convingtoare dac corelarea pozi iilor era 1, de exemplu,
ordonarea valorilor culturale se potrivete perfect cu ordonarea
dimensiunii negocierii. n cazurile n care numai una din perechi nu s-
a potrivit cu rela ia ipotetica i ordonarea a diferit cu numai o singur
pozi ie, aceste ipoteze au fost considerate ca fiind de ajutor mediu.
Avnd n vedere faptul c cinci din cele ase ri au demonstrat
rela ia ipotetic, aceasta a prut a fi o concluzie rezonabil.
n final, cu toate c dou ipoteze a i b au fost raportate

pentru fiecare dimensiune, aceasta a fost facut n primul rnd cu
scopul de a oferi claritate n explicarea rela iei dintre valoarea
cultural i dimensiunea negocierii. n analiz, numai ipoteza a fost
testat formal. Cum ipoteza b reprezint inversul ipotezei a , se
poate deduce c dac a a fost demonstrat, b a fost demonstrat
de asemenea.
Analiza modelului Geert Hofstede
Analiza a gsit fundament pentru zece din cele dousprezece

rela ii ipotetice. Patru din acestea au gsit fundament solid. Acestea
au fost ipotezele referitoare la procesele interne de luare a deciziilor,
orientarea fa de timp, stilul de comunicare i natura convingerii.
Alte ase ipoteze au avut un fundament moderat. Aceste ase
ipoteze au fost cel mai semnificativ tip de problem, influen a
aspira iilor individuale, inclina ia de a-i asuma riscuri, bazele
ncrederii, preocuparea pentru protocol i formele de n elegeri.
Ipoteza 1 care se concentreaz pe conceptele de baza ale negocierii
i ipoteza 3, selectia negociatorilor, s-au dovedit nefondate.
Per ansamblu, aceste rezultate sugereaz un fundament solid

pentru valabilitatea cadrului Weiss i Stripp ca fiind un mijloc de
identificare a varia iei culturale importante vis-a-vis de cele
dousprezeze dimensiuni ale negocierii. n plus, rezultatele
174
demonstreaz de asemenea, utilitatea valorilor culturale ale lui

Hofstede n identificarea pozi iei unei anumite culturi n cadrul
variatelor dimensiuni ale negocierii.
Exist implica ii pozitive att pentru cercettorii negocierii ct

i pentru practicieni. Cadrul confer managerilor o unealt folositoare
care s-i ghideze n a identifica ce aspecte ale negocierii
interculturale sunt susceptibile de varia ie. Deoarece cadrul este de
ncredere i poate fi aliniat la valorile culturale, managerii ar trebui s
parcurg volumul mare de cercetare care dubleaz studiul lui
Hofstede pentru a-i mbunt i cunotin ele despre negociere.
Pentru cercettorii negocierii, cadrul le ofer un beneficiu
asemntor. Ei pot folosi cadrul pentru a-i organiza informa iile n
moduri care le vor permite s fac compara ii mai degrab dect s
abordeze studiul negocierii ntr-o anumita ar chiar dac acest
studiu este unic i distinct.
Un asemenea studiu care folosete o mostr de dimensiuni

att de mici are limitri evidente. Trei dintre ele merit a fi comentate.
Aa cum am remarcat la nceput, volumul de literatur care descrie
diferite aspecte ale negocierii n diferite ri este vast dar inegal
repartizat din punct de vedere calitativ i comparativ. Aceasta a
reprezentat o problema deosebit pentru cercettori n a face
compara ii. n cele ase ri incluse n studiu a existat o varia ie
semnificativ n volumul de literatur literatur abundent n
Japonia i China i mult mai pu in n Brazilia. La fel de important
este faptul c nu a fost disponibil un sistem metric comun pentru a
face compara ii. Inten ia acestei lucrri a fost n parte s testeze un
cadru care ar permite compara ii sistematice. Una dintre provocri n
a face acest lucru a fost absen a unui standard convenit. Paradoxal,
chiar dac lipsa unui sistem metric comun este o limitare a acestui
studiu, una dintre contribu iile lui e o dezvoltare ini iala a unor criterii
pe care un sistem metric poate fi stabilit.
A doua limitare a acestui studiu decurge din prima. Chiar dac

acurate ea evaluatorilor dintre ri implica i n acest studiu nu a fost o
problem esen ial, varia ia n cantitate i calitate a informa iei
despre negociere n cele ase ri ridic problema dac sau nu un
set diferit de evaluatori ar fi putut evalua rile diferit n ceea ce
privete cele dousprezece dimensiuni. Avnd o abordare care se
concentreaz pe trecerea n revist a literaturii despre negocieri
175
extistente n fiecare ar, evaluatorii au fost coplei i de faptul c a

trebuit s compar diferite vocabulare pentru a descrie ceea ce de
multe ori preau a fi concepte sau comportamente similare. Pentru a
rezolva aceast problem, echipa noastr de cercettori dezvolt n
prezent un chestionar de evaluare pentru a fi folosit de echipele de
exper i din fiecare ar. Aceast evaluare va eviden ia aspecte
specifice ale fiecreia din cele dousprezece dimensiuni n acest fel
permi nd o compara ie superioara n cadrul dimensiunilor.
n plus, continuarea studiului n aceast direc ie va beneficia

de eforturile colective ale echipelor multina ionale de cercetatori care
ncorporeaz unul sau mai mul i exper i n negociere din fiecare ar
inclus n studiu.
O ultima limitare a studiului a fost dimensiunea mic a

mostrei. Chiar i o analiz statistica nonparametric este for at
atunci cnd mrimea mostrei se reduce la un singur digit. Cu
Hofstede i cu mul i al i cercettori care au mbunt it studiul lui,
analiza statistic este mult mai credibil cu o mostr mai mare. O
modalitate de a compensa problema mrimi reduse a mostrei este
de a crete numrul responden ilor din fiecare ar.
9.4. Concluziile modelului Geert Hofstede
Acest studiu este un prim pas spre abordarea unui mare

volum de informa ii despre compotamentul n negocieri cruia i
lipsea o structur clar, dndu-i pu in coeren i astfel fcndu-l
mai accesibil managerilor. Prin unirea varia iilor culturale n
dousprezece dimensiuni ale comportamentului n negociere cu
cadrul lui Hofstede, furnizm o structur de sintetizare care permite o
analiz mai eficient a negocierilor pentru cercetatori i o negociere
mai eficient pentru practicieni. n plus, unind dimensiunile lui
Hofstede cu aspectele specifice ale comportamentului n negociere,
este permis s contextualizm aplicarea dimensiunilor valorilor
culturale, i astfel s evitm problema unui stereotip complicat.
n concluzie, rezultatele sunt prezentate ntr-o form care

faciliteaz compararea comportamentelor de negociere ntre ri,
dnd posibilitatea managerilor s lege comportamentele de
negociere ale rilor noi de alte ri cu care ei sunt familiariza i.
176
BIBLIOGRAFIE
A. H. Maslow Motivation and Personality, Ed. Harper and

Row, New York, 1970
Alexandru Puiu Management internaional, Ed.
Independen a Economic, Brila, 1999
Allan Pease - "Limbajul trupului". Editura Polimark, Bucureti,
1997.
B. E. Kahn, R. K. Sarin Modeling ambiguity in decisions
under uncertainty, Journal of Consumers Research,
15(2),1988
Bill Scott Arta negocierilor, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996
Birkenbihl Vera F. Semnalele corpului, Editura Gemma
Press, Bucureti, 1999
C. Pasco, O. Prevet Mercantique et ngociation
internationales, Dunod, Paris, 1994.
C. Shannon, W. Weaver, - "The mathematical theory of
communication", University of Illinois Press, 1949.
Christophe Dupont - "La ngociation - Conduite, thorie,
applications" Dalloz, Paris, 1994.
D. C. McClelland The Achievement Motive, Ed. Appleton-
Century-Crofts, 1953
Dan Popescu Conducerea afacerilor, Ed. Scripta,
Bucureti, 1998
Dan Voiculescu Negocierea form de comunicare n
relaiile interumane, Ed. tiintifica, Bucureti, 1991
Drago Vasile Tehnici de negociere i comunicare, Ed.
Expert, Bucureti, 200
E. Nastrel Argumentul sau despre cuvntul bine gndit,
Ed. tiintifica, Bucureti, 1980
Edward Hall, M. R. Hall Understanding Cultural Differences:
Germans, French and Americans, Yarmouth, Intercultural
Press Inc., 1990
Ehninger Douglas - Dominant Trends in English Rhetorical
Thought 1750 1800, Southern Speach Journal, 1952
Ehninger Douglas, Dominant Trends in English Rhetorical
Thought 1750 - 1800, Southern Speach Journal, 1952.
177
Floyer Acland Andrew Abilit i i atitudini perfecte, Editura

Na ional, Bucureti, 1998
Fons Trompenaars Riding the Waves of Culture:
Understanding Diversity in Global Business, Burr Ridge,
Irwing Professional Publishing, 1993
Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations,
Thousand Oaks: Sage Publications, 2001
G. Hofstede Cultures`s Consequences, Ed. Sage
Publications, Beverly Hills, 1980
G. Hofstede, J. C. Usunier International Business
Negotiations, Ed. Pergamon, Oxford, 1996
G. Pistol Negocierea. Teorie i practic, Ed. Institutului
Na ional de Cercetri Comerciale, V. Madgearu, 1994
Gavin Kennedy Negocierea perfect, Editura Na ional,
Bucureti, 1998.
Gheorghe Pistol, Lumini a Pistol Negocieri comerciale.
Uzane i protocol, Ed. Tribuna economic, Bucureti, 2000
Hall The Dance of Life: The Other Dimension of Time, New
York, Anchor Books Doubleday, 1983
Hassan Souni Manipularea in negocieri, Ed. Antet,
Bucuresti, 1998.
Howell Wilbur Samuel, Eighteenth Century British Logic and
Rhetoric, Princetown University Press, 1971.
Ioan Popa, coordonator Tranzacii internaionale, Ed.
Economic, Bucureti, 1997
Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian Comer ul
interna ional. Tehnici, strategii, elemente de baz ale
comer ului electronic, Editura Caraiman, Bucureti, 2001.
Jean M. Hiltrop, Sheila Udall Arta negocierii, Editura Teora,
Bucureti 1998.
Jeffrey Edmund Curry Negocieri interna ionale de afaceri,
Editura Teora, Bucureti 2000.
Kate Keenan Cum s comunici, Ed. Rentrop&Straton,
Bucureti, 1997
Kate Keenan Cum s negociezi, Ed. Rentrop&Straton,
Bucureti, 1998
Le Robert, Dictionnaire de la Langue Franaise, Paris, 1995.
178
Liliana Gherman Negocierea n afacerile economice

internaionale, Ed. Independen a Economic, Brila, 1999
Luminita Soproni Comunicare i negociere n afaceri, Ed.
Universit ii din Oradea, 2002
Marron H.I., A History of Educattion in Antiquity, New York,
1956
N. Mrgineanu - Psihologia persoanei", edi ia a Il-a, Editura
Universit ii din Cluj-Napoca, 1944.
Norbert Wiener - "Cybernetics or control and communication
in the animal and the machine", Herman, 1948.
Patrick Audebert Lasrochas - "Profession negociateur". Paris,
1995.
Petre Tnase Uzane diplomatice i de protocol,
Universitatea Constantin Brancoveanu, 1993
Pistol Gheorghe, Pistol Lumini a Negocieri comerciale,
Tribuna Economic, Bucureti, 2002.
Prutianu tefan Manual de comunicare u negociere n
afaceri, Editura Polirom,Iai, 2000.
R. Fisher, W. Ury, B. Patton Succesul n negocieri, Ed.
Dacia, Cluj-Napoca, 199
Robert McCord, George Straton Arta de a negocia,
Rentrop &Straton, Bucuresti, 1997.
Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton Succesul in
afaceri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995.
Ruxandra Rcanu Psihologie i comunicare
Stoian, C. Fota, G. Ilinca Negociere i diplomaie
comercial, Bucureti, 1998
oproni Lumini a Comunicare i negociere n afaceri,
Editura Universit ii din Oradea, 2002.
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n
afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2000
T. Georgescu Organizarea i conducerea reprezentanelor
economice ale Romniei, ASG, Bucuresti, 1979
T. Salanick, H. Pfeffer A Social Information Processing
Aproach to Attitudes Behaviour and Job Characteristics,
Administration Science Quarterly, iunie, 1978
Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Editura Porto-
Franco, Galati, 1992.
179
Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco,

Gala i, 1992
Voiculescu Dan Negocierea, form de comunicare n
rela iile interumane, Editura Stiin ific, Bucureti, 1991.
W. Adair, J. Brett Culture and Negotiations: Integrative
Approaches to Theory and Research, Ed. Stanford University
Press, Palo Alto, 2003
W. B. Gudykunst, S. Ting-Toomey Culture and
Interpersonal Communication, Ed. Sage, Newbury Park, 1988
W. Stripp, S. Weiss Negotiating with foreign business
people: An intoduction for Americans with propositions on six
cultures, New York University, 1985
William Ury Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timisoara,
1994.
180

Comunicare Negociere Afaceri Costel Nistor PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comunicare Negociere Afaceri Costel Nistor PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DUN REA DE JOS GALA I

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA

...s nu uitm c n afaceri nu primeti ceea ce merii ci ceea ce

Capacitatea de a genera gnduri complexe i apoi de a le

Negocierea este o activitatea care implic stpnirea artei

Pornind de la adevrul economic potrivit cruia primul instrument

Lucrarea Comunicare i negociere n afaceri se adreseaz tuturor

Acest lucrarea are ca principal obiectiv formarea i perfecionarea

n prima parte (capitolele 1-6) sunt abordate elementele

Partea a doua a lucrrii analizeaz problematica negocierii ca i

n urma parcurgerii acestei crti cititorul poate realiza analize

CAPITOLUL 1 Comunicarea interuman - caracteristici

CAPITOLUL 2 Comunicarea n afaceri

CAPITOLUL 3 Tehnica comunic rii orale

CAPITOLUL 4 Comunicarea scris n afaceri

CAPITOLUL 5 Comunicarea non verbal

CAPITOLUL 6 Negocierea form de comunicare n afaceri

CAPITOLUL 7 - Strategii, tehnici i tactici de negociere

CAPITOLUL 8 Finalizarea negocierilor comerciale

CAPITOLUL 9 Comunicarea i negocierea intercultural

Bibliografie ................................................................................... 177

1.1. Istoria i evoluia comunic rii

Comunicarea interuman constituie un obiect de studiu cu o

Istoria i evolu ia studierii sistemului de comunicare

n secolul al XIX-lea literatura n domeniul comunicrii este

Evolu ia teoriei sistemului de comunicare uman parcurge

de sine i pentru ca ac iunile ra ionale s prevaleze asupra

1.2. Definiii ale comunic rii

Dic ionarele franceze dau explica ii diferite termenului

Exist trei semnifica ii, trei explica ii date de Dic ionarul

Dic ionarul enciclopedic ofer termenului comunicare o

Comunicarea are trei dimensiuni2:

1. O transmitere de informaii, o difuzare concretizat

a. informarea, fiind fcut de oameni, apare ca o

2. O relaie - "a comunica" nseamn a intra n rela ie cu

3. O situaie, n sensul c acelai mesaj are semnifica ii

Situa ia se determin n func ie de trei elemente :

Important aici este i contextul spa io-temporal, ntruct locurile

1.3. Particularit ile comunic rii

n procesul de comunicare, prin con inutul mesajului se

orice proces de comunicare are o tripl dimensiune:

orice proces de comunicare se desfoar ntr-un context,

procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorit

procesul de comunicare are un caracter ireversibil, n sensul

n situa ii de criz, procesul de comunicare are un ritm mai

semnificaia dat unui mesaj poate fi diferit att ntre

orice mesaj are un coninut manifest i unul latent, adeseori

1.4. Procesul de comunicare

A fost imaginat n mod diferit de teoreticieni, dnd natere mai

A. Karl Buhler definete comunicarea "un proces prin care un

Altfel spus, fiecare proces de comunicare are o structur

Figura nr. 1.1.

B. Ulterior, Roman Jakobson, urmrind schema lui Karl

Potrivit acestei scheme transmiterea mesajului se realizeaz

Astfel, n vreme ce mesajul se caracterizeaz prin coeren ,

Figura nr. 1.2.

C. La rndul lor J.J.Van Cuilenberg, O.Scholten i

x y x+z x' codare

Figura nr. 1.3.

Pentru citirea acestuia, autorii men iona i ofer urmatoarea

poate fi ngreunat de un surplus nerelevant de informa ie (z) sau de

D. Teoria standard, a lui Shannon & Weaver (modelul micului

Figura nr. 1.4.