COMUNICAREA MANAGERIALA

1. INFORMATIA

Sensul originalal notiunii de informatie este acela de noutate, anunt, care vizeaza in principal,
aspectul comunicativ si, in acelas timp calitativ.

Informatia poate fii obtinuta prin observare directa sau prin comunicare. In lumea
contemporana, aflata intr-o acuta criza de timp, oamenii isi procura cea mai mare parte a
cerintelor de informare prin intermediul comunicarii si in mai mica masura prin observarea
directa a fenomenelor, a proceselor, a diverselor activitati din jurul lor.

Nu toate informatiile sunt insa si valoroase, valoarea unei informatii, a unui mesaj variind
invers proportional cu posibilitatea producerii unui eveniment raportat. In viata cotidiana
primim mari cantitati de informatii, mai multe de cat avem nevoie. Creierul functioneaza insa
ca un filtru, astfel incat, actiunile noastre sunt bazate doar pe o mica cantitate din totalul
informatiilor pe care le primim. De exemplu, urechile unui trecator care se plimba prin
centrul orasului culege multe sunete care nu sunt luate in seama. Daca insa trecatorul aude
scrasnetul unei masini, creierul sau trimite mesaje de atentie, de avertizare, pentru o actiune
corespunzatoare.

Putem defini informatia ca fiind relevanta numai in masura in care se produce sau este
folosita pentru actiunea ce este menita sa faciliteze sau sa produca rezultatul dorit.

2. COMUNICARERA

Comunicarea este definita, in sensul cel mai general,ca schimbul de mesaje intre doua
sau mai multe persoane din cadrul unei organizatii, in vederea realizarii obiectivelor individuale.

Putem defini procesul de comunicare ca fiind procesul de transmitere a informatiilor intre

emitaror si receptor prin intermediul mesajelor simbolice, sunetelor, literelor, cifrelor, gesturilor.

Comunicarea este o caracteristica fundamentala a existentei.

Toate functiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicarii, ca un proces de intelegere

intre oameni cu ajutorul transferului de informatie.

De aici rezulta cele trei aspecte semnificative ale comunicarii:

* IDEE: adica ideea care trebuie transmisa receptorului.

* EMITATOR- RECEPTOR: comunicarea implica prezenta a cel putin doua persoane fara de
care nu are sens.
* CUVANT-INTELEGERE: utilizare cuvintelor astfel incat sa fie inteles de catre participantii
la procesul comunicarii.

CARACTERISTICILE UNUI PROCES DE COMUNICARE

Procesul de comunicare cuprinde urmatoarele elemente:

1. Emitatorul

2. Mesajul

3. Mijlocul de comunicare

4. Linbajul comunicarii

5. Receptorul

6. Contextul

1. EMITATORUL este initiatorul comunicarii, cel care elaboreaza mesajul. El alege mijlocul de
comunicare si limbajul astfel incat receptorul sai inteleaga mesajul formulat. Emitatorul are
dreptul de a alege receptorul cu care doreste s comunice.

2. MESAJUL este forma fizica in care emitatorul codifica informatia, poate fi un ordin, o idee,
un gand. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obtinerea
unei actiuni.

Mesajul este supus unui proces de codificare si decodificare dintre cele doua persoane,
emitatorul codifica mesajul trimis iar receptorul decodifica mesajul primit. Mesajul este
elementul care contine simbolurile verbale si non-verbale are un text care este vizibil.

Exemplu: Te rog sa treci pe la mine cand termini!

3. MIJLOCUL DE COMUNICARE sau canalul de comunicare este drumul parcurs de mesaj

dinspre emitator spre receptor.

Poate fi formal comunicare ce urmeaza structura ierarhica a organizatiei si informal cand

comunicarea provine din interactiunile sociale si legaturile informate din cadrul organizatiei.
Aceastea din urma poat imbraca forme : idei, opinii, zvonuri.

Mijlocul de comunicare cuprinde discutia de la om la om corespondenta oficiala, sedinte, telefon,

fax, internet.

4. LIMBAJUL DE COMUNICARE poate fi:

# verbal cu cuvinte,
# non-verbal prin limbajul corpului, timpului, spatiului, lucrurilor, imbracamintelor

# paraverbal-prin folosirea tonalitatii,accentuarii,ritmului de vorbire

5. RECEPTORUL este persoana care primeste mesajul ,dar ascultarea mesajului este la fel de
importanta ca si transmiterea ei.

6. CONTEXTUL este foarte important pentru ca aceleasi cuvinte vor suna altfel intr-un birou
decat pe strada.Orice comunicare are contextul ei.

Comunicarea este, din punct de vedere managerial, procesul prin care oamenii sunt
indrumati si informati pentru a obtine informatii cat mai bune. A comunica eficient inseamna nu
numai a-ti pune gandurile in ordine si a le prezenta intr-un mod accesibil, ci si a le exprima
corespunzator ca sa capteze atentia receptorului.

Capacitatea de a genera ganduri complexe si apoi de a le comunica intr-un mod clar joaca
un rol central in management.

Comunicarea este o activitate complexa care implica stapanirea artei conversatiei,

capacitatea de a negocia si de a convinge, de a-i invata pe altii etc.

Pentru a obtine rezultate bune in oricare din aceste activitati, este esential sa intelegi ce inseamna
comunicarea si sa-ti dezvolti acele calitati absolut necesare unei bune si eficiente comunicari.

De multe ori se dovedeste ca este mai important modul cum comunici decat ce comunici. Pentru
a putea comunica eficient trebuie ca mesajul sa fie interpretat corect de catre persoana careia ii
este destinat.

Notiunea de comunicare este inteleasa in mod diferit de oameni, fie sub forma unor mesaje
scrise(raport, memoriu), fie sub forma unor intalniri comune si schimburi de mesaje
orale(sedinte,conferinte), sau sub forma unor echipamente moderne de
comunicatie(telefon,computer,radio,televizor). Sensurile evidentiate mai sus apartin insa a doi
termeni diferiti si anume, celui de comunicare si celui de comunicatie. Astfel, Dictionarul
Explicativ al Limbii Romane defineste comunicarea prin sensurile:

Actiunea de a comunica; instiintare, stire, veste

Lucrare stiintifica prezentata intr-un cerc de specialisti

Simpozion, conferinta.

iar comunicatia,drept:

Legatura intre diferite puncte pentru transport de persoane, de obiecte,

Legatura intre diferite puncte pentru transmiterea de semnal,

 Sistem tehnic folosit pentru realizarea acestei legaturi.

O structura a comunicarii, din punct de vedere al numarului persoanelor implicate in acest

proces, cat si al relatiilor ce se stabilesc intre acestea cuprinde:

- comunicarea intrapersonala (de acest tip de comunicare ocupandu-se in mod direct,

psihologia)

- comunicarea iterpersonala,intragrup, intergrup institutional si ajungand la nivelul

comunicarii de masa(de care se ocupa, sociologia).

Comunicarea este pentru o companie o problema prea serioasa pentru a fi privita cu

neancredere sau neliniste. Comunicarea si-a gasit deja un loc de drept in instrumentarul
managerului. Din punct de vedere al unei organizatii comunicarea poate imbraca doua forme:

- comunicarea interna,(interpersonala, intra si intergrup, si la nivel de ansamblu,

deci o comunicare institutionala)

- comunicarea externa (ca orice organism viu o intreprindere trebuie, sa comunice

pentru a exista si pentru a-si ocupa locul cuvenit in peisajul mereu schimbator al
pietelor).

Intregul proces de management are ca suport comunicatiile interumane.

Comunicarea este un proces deosebit de complex care antreneaza o multitudine de aspecte ale
existentei organizatiei: tehnic, organizational, psihologic, economic.

Numeroase studii efectuate asupra modului si efectelor desfasurarii comunicatiilor in

cadrul firmelor denota faptul ca, in medie, un manager aloca in acest scop 60-80% din timpul
sau. Pe de alta parte, calitatea comunicatiilor are implicatii directe asupra subordonatiilor vizand
nivelul realizarii obiectivelor individuale, climatul de munca,nivelul de motivare si obtinere a
satisfactiilor.

Comunicarea face lucrurile sa mearga. Activitatile manageriale implica in mod obisnuit

fie solicitarea sau furnizarea de informatii, fie influentarea celor din jur pentru ca acestia sa
inteleaga ce se asteapta de la ei si sa accepte sa actioneze conform dorintelor managerului.
Comunicarea inadecvata sau lipsa comunicarii duc la neantelegeri si la dezinformare, adica
creaza probleme.

Oamenii isi dau silinta sa se exprime corect; in majoritatea cazurilor, comunicarea

incorecta se datoreaza mai mult modului de exprimare decat unei gandiri intortocheate. Cand
oamenii simt ca ceva nu le-a fost comunicat cum trebuie, ei au tendinta de a spune lucruri ca:

De ce n-ai spus asa de la inceput?

Am senzatia ca n-am inteles.

 Nu sunt deloc sigur de ce trebuie sa fac.

Cat as vrea sa spuna clar ce vrea de la mine.

De multe ori, neantelegerea mesajului comunicat nici nu este mentionat cu voce tare.Ea poate lua
forma unui oftat sau unei incruntari, din care poti deduce ca persoana cu care comunici este intr-
o dilema.

RELATIA EMITTATOR-RECEPTOR IN COMUNICAREA MANAGERIALA

Comunicarea manageriala implica doi parteneri: managerul si subordonatul sau colaboratorul

acestuia. Ambii parteneri pot fi emitatori sau receptori si urmaresc in egala masura ca prin
comunicare sa se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhiba in
multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important sa se determine ce rol joaca
fiecare in procesul de comunicare, care sunt obligatiile care le revin.

Managerul, prin pozitia pe care o are, exercita o putere si o influenta considerabila asupra
interlocutorului. Pentru unii dintre angajati conducatorul este primul reprezentant al autoritatii, o
persoana inteleapta care indruma, protejeaza, sustine, da sfaturi. Acest transfer de sentimente,
de obicei inconstient, explica de ce conducatorul constituie un model caruia i se atribuie
imaginea de tata pe care nu le are intotdeauna cu adevarat. Comunicarea manageriala este
puternic influentata de relatia manager-subordonat si genereaza adesea la cel din urma o atitudine
ambivalenta atat pozitiva cat si negativa. Managerul, in calitate de emitator , trebuie sa-si dea
seama ca influenta pe care o exercita asupra receptorilor poate fi foarte puternica si ca exersand
aceasta influenta ia asupra sa o responsabilitate morala considerabila.

Un specific aparte il reprezinta reletia emitator-receptor in cadrul comunicarii dintre conducatori.

Dificultatea transmiterii mesajelor si informatilor este cunoscuta in practica de catre cadrele de
conducere, de pe nivel mediu si inferior, care constituie veriga de legatura dintre cei care raspund
de activitatea organizatiei si executanti. Pozitia managerilor de mijloc ar trebui considerat ca un
fel de brat prelungit al directorului, nu este comoda: ei sunt confruntanti cu nuneroase greutati
care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonati, nici de sefii directi. Dupa
conceptia conducerii de varf, cadrul mediu de conducere face parte din randul subordonatiilor iar
dupa opinia executantilor este detinatorul puterii de comanda.

Managerii de mijloc ar trebui sa fie in masura sa transmita ascendent, descendent sau orizontal,
datele importante deoarece au sarcina sa consilieze pe unii si sa conduca pe ceilalti.

In aceasta treapta ierarhica nevoia de informare si de comunicare este deosebit de puternica.

Pentru a satisface aceasta nevoie conducerea de varf trebuie sa includa in procesul de comunicare
si informare si pe managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigura un sentimant de
siguranta si autoincredere, iar managerii de mijloc vad in aceasta o dovada a recunoasterii
realizarilor lor.

OBIECTIVELE COMUNICARII MANAGERIALE sunt :

1. receptarea corecta a mesajului

2. intelegerea corecta a mesajului

3. acceptarea mesajului

4. provocarea unei reactii (o schimbare de comportament sau de atitudine)

FUNCTIILE COMUNICARII MANAGERIALE

Indeferent de sistemul social, intr-o organizatie comunicarea indeplineste opt functii: informarea,
socializarea, motivatia, dialogul, educatia, promovarea culturii organizationale, integrarea.

Functiile comunicarii manageriale sunt:

INFORMAREA

* asigurarea accesului la infomatii

* furnizarea informatiilor necesare desfasurarii unei activitati care sa permita realizarea

obiectivelor

* furnizarea informatiilor nesesare implementarii deciziilor

TRANSMITEREA DECIZIILOR

* comunicarea operativa a deciziilor

* crearea unui climat care sa stimuleze asumarea responsabilitatii pentru indeplinirea deciziei

INFLUENTAREA RECEPTORULUI

* organizarea de dialoguri cu angajatii cu asigurarea de feedback

* stimularea comunicarii dintre angajati

* impulsionarea initiativei si creativitatii

INSTRUIREA ANGAJATIILOR

* tranmiterea cunostintelor necesare perfectionarii pregatirii profesionale, dezvoltarii spirituale

* dobandirea aptitudinilor si competentelor necesare exercitarii profesiei

* amplificarea capacitatii de a percepe si de a interpretarea ,de a aborda si solutiona eficint

problemele
CREREA DE IMAGINE

* asigurerea informatiilor necesare creerii de imagine personala si organizationala

MOTIVAREA ANGAJATIILOR

* furnizare informatiilor menite sa consolideze interesul si participarea angajatilor la realizarea

sarcinilor

* recunoasterea realizarilor performante

* evaluarea corecta a angajatilor

intretinerea unui climat favorabil de munca

* stimularea increderii in sine

* cresterea raspunderii personale

PROMOVAREA CULTURII ORGANIZATIONALE

* tranmiterea elemntelor culturii organizationale (sloganuri, norme, sisteme de valori)

* largirea orizontului cultural al angajatiilor

* dezvoltarea imaginatiei si creativitatii

* stimularea nevoilor etice si estetice

Functia de baza a comunicarii manageriale este INFORMAREA.

Conducerea organizatiei primeste si selecteaza informatiile primite de la surse numeroase, pe

care le interpreteaza si le transforma in indrumari sau decizii si le transmite mai departe.

Managerii trebuie sa controleze calitatea cailor de comunicare si sa verifice raspunsurile si

reactiile la mesajele trimise

Procesul de comunicare manageriala este un proces decizional

Proces decizional Comunicare

Etape caracteristici Etape caracteristici

 Pregatirea Analiza situatiei Pregatirea Alegerea formei de
deciziei comunicarii comunicare
Stabilire
obiectivelor Stabilirea scopului
comunicarii
Culegere
informatiei Stabilirea locului si
momentului
comunicarii

Cunoasterea
receptorilor

Luarea deciziei Eleborarea unor Comunicarea Formularea de

variante de mesajului mesaje concise si la
decizii obiect

Analiza Urmarirea indicilor

avantajelor si din care sa rezulte
dezavantajelor daca este inteles

Alegerea Utilizarea cu grija a

variantei optime limbajului non-
verbal si folosire
vocii in mod
corespunzator

Implementarea Aplicarea Contrulul Realizare de

si controlul deciziei intelegerii feedback
aplicarii mesajului
Controlul
aplicarii

Corectia
necesara

Functiile comunicarii manageriale trebuie privite si intelese in unitataea si interconditionarea lor.

ETICA IN COMUNICAREA MANAGERIALA

Principiul de baza al eticii in comunicare este de a trata subordonatii ca oameni,deci ca fiinte

rationale, libere, constiente, stapane pe viata lor, resonsabile de sarcinile pe care si le-au asumat.
Factorii care determina o comunicare manageriala etica sunt: reglementarile guvernamentale,
codurile de etica, regulamentele organizatiei si carasteristicile individului.

Factorii care influenteaza caracterul etic al comunicarii manageriale sunt:

* calitatiile pozitive ale individului ce comunica cum ar fi: credibilitetea, integritatea, loialitatea
si respectul tata de om

* respectarea sarcinilor si promisiunilor asumate

* exemplul personal al conducerii de varf

* corectitudinea informatiilor

* prejudecati

* tensiuni fizice si psihologice

COMUNICAREA VERBALA MANAGER-ANGAJAT

Comunicare este esntiala in stabilirea unor reletii corespunzatoare intre manager si angajat.

Comunicarea manageriala verbala este cel mai important mod de a motiva si dezvolta angajatii.

Nu exista un stil de comunicare valabil pentru toti managerii pentru toate situatiile dar iata cateva
reguli care pot sa creasca sansa de succes in comunicare

* o comunicare reala a managerului care are in vedere

sa-si rezerve timp dialogului

sa asigure un climat de comunicare adecvat

sa fie obiectiv

sa evite contrazicirile directe sau cearta

sa dea raspunsuri clare si la obiect pentru a evita neantelegerile

sa comunice angajatilor schimbarile care se fac si sa tina cont si de parerile acestora

sa evite monopolizarea discutiei

* o ascultare activa din parte managerului concretizat in:

disponibilitetea de a lua in considerare punctele de vedere ale interlocutorului si de a le accepta
daca sunt bune

crearea unor ocazii de feedback, cereand interlocutorului sa explice si sa argumenteze opiniile

sale

ascultarea masajului fara a anticipa ce va fi spus

intelegerea comunicarii nonverbale si folosirea ei pozitiva pentru a ajuta procesul de ascultare

* o informare corecta concretizata in:

transparenta in comunicare

folosirea numai de informatii corecte

circulatie rapida a informatiilor in sens ascendent si descendent

* o comunicare tranparenta care:

sa informeze angajatii continuu asupra schimbarilor care i-ar putea afecta

sa protejeze angajatii de zvoniri si barfe

sa evite starile tensionate

sa ofere argumente rationale

Un manager competent si corect stie sa comunice cu fiecare angajat in parte, stie sa-si tina
promisiunile facute.

Fara o comunicare eficienta, nu este posibil sa fii un bun manager: daca nu se comunica clar,
oamenii nu vor sti ce se asteapta de la ei, lucru care afecteaza performantele angajatilor si
implicit activitatea societatii.

Comunicarea si colaborarea eficiente ajuta organizatiile, partenerii si clientii sa lucreze mai bine
impreuna pentru a spori viteza si agilitatea de afaceri.

3. MOTIVATIA

Motivatia reprezinta una din problemele traditionale de studiu ale stiintei managementului
resurselor umane, dand nastere, de-a lungul timpului, la diferite interpretari si teorii. Pentru a
intelege insa aceste teorii si pentru a putea aplica invatamintele lor la situatia prezenta a unei
intreprinderi, este necesar mai intai sa definim conceptul central al acestora: motivatia.
Termenul de motivatie a fost definit in numeroase moduri in literatura de specialitate ce s-a
ocupat de aceasta latura a managementului resurselor umane.

Motivatia este definita de Gary Jones ca fiind masura in care un efort persistent este
dirijat pentru realizarea unui scop.

Conform profesorului Radu Emilian, motivatia reprezinta din punct de vedere psihologic,
ansamblul starilor de necesitate ce se cer satisfacute si care il imping, il instiga si il determina
pe individ sa si le satisfaca.

O alta definitie o da profesorul Corneliu Russu aceluiasi termen: motivatia reprezinta un

factor conditionant al performantelor fiecarui component al organizatiei, resortul care il
impinge sa actioneze intr-un anumit mod, o stare interna a acestuia, care il anima si ii determina
comportamentul

Din prezentarea celor trei definitii se pot observa cele trei linii definitoriii ale motivatiei:

Motivatia este o stare interioara a unui individ;

Motivatia dirijeaza comportamentul uman spre realizarea unui scop, atingerea unei
performante;

Motivatia este cea care face individul sa actioneze in directia satisfacerii nevoilor sale.

Din perspectiva unei intreprinderi, se intelege printr-o persoana motivata o persoana ce lucreaza
din greu pentru aceasta, care persevereaza in munca sa si isi dirijeaza comportamentul spre
realizarea obiectivelor intreprinderii. De aceea, managerii companiilor de succes dau atat de
mare importanta motivarii si obtinerii satisfactiei in munca a lucratorilor, pentru a le putea
modifica comportamentul in directia dorita.

Studierea motivatiei indivizilor in munca lor a dat nastere de-a lungul timpului la un numar
important de teorii referitoare la acest domeniu. Numerosi teoriticieni ce au studiat
comportamentul organizational al oamenilor au emis diferite pareri cu privire la ceea ce face o
persoana sa munceasca in concordanta cu cerintele angajatorului sau.

Numarul ridicat de teorii motivationale emise a dus la diferite moduri de clasificare a lor de catre
diferiti autori in lucrarilor lor. In continuare voi prezenta patru dintre cele mai cunoscute
clasificari ale teoriilor motivationale.

Clasificarea teoriilor motivationale

O prima clasificare intalnita in literatura de specialitate grupeaza teoriile motivationale emise

de-a lungul timpului in doua mari clase:

Teoriile motivatiei muncii bazate pe nevoi:

Ierarhia nevoilor a lui Maslow;

Teoria ERG a lui Alderfer;

Teoria necesitatilor a lui McClelland.

Aceste teorii incearca sa precizeze felurile de nevoi pe care le au oamenii si conditiile in care ei
vor fi motivati sa-si satisfaca aceste nevoi intr-un mod care sa contribuie la performanta. Ele se
ocupa cu ceea ce motiveaza lucratorii, nevoi si stimuli sau scopurile asociate.

Teoriile procesuale ale motivatiei muncii:

Teoria asteptarilor;

Teoria echitatii.

Spre deosebire de prima categorie, teoriile procesuale se axeaza in principale pe descrierea

procesului motivarii, ele precizand cum anume apare motivatia.

O adaptare a acestei tipologii o intalnim in lucrari de specialitate, unde aceasta clasificarea este
imbunatatita prin adaugarea la teoriile procesuale si a Teoriei scopurilor cadru, precum si prin
imbunatatirea clasificarii cu o noua categorie:

Teoriile stimularii muncii:

Teoria stimularii operante sau comportamentale a lui B.F. Skinner;

Teoria invatarii sociale a lui Albert Bandura.

Teoriile stimularii se bazeaza pe explicarea comportamentului uman aparut in urma actiunii

diferitilor stimuli.

O a treia abordare a clasificarii teoriilor motivationale le imparte in trei grupe:

Teorii de continut:

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow;

Teoria X si teoria Y a lui McGregor;

Teoria factorilor duali a lui Herzberg;

Teoria ERG a lui Alderfer;

Teoria necesitatilor a lui McClelland.

Aceste teorii vizeaza factorii care incita sau initiaza comportamentul motivat, cum ar fi banii,
statutul social sau realizarile.

Teorii de proces:

Teoria performantelor asteptate a lui Vroom;

Teoria echitatii.

Aceste teorii vizeaza factorii care directioneaza comportamentul indivizilor, precum pornirea
interioara a individului pentru munca, performanta si recunoastere.

Teorii de intarire:

Teoria stimularii operante a lui B.F. Skinner.

Aceasta categorie vizeaza factorii ce determina repetarea unui comportament.

IV. Unii specialisti in acest domeniu considera ca in realizarea unei clasificari a teoriilor
motivationale, criteriul principal ce trebuie luat in considerare este timpul:

Apreciem ca mai importanta decat gasirea unei modalitati de clasificare, subiectiva in ultima
instanta, este urmarirea firului cronologic al aparitiei teoriilor, deoarece se observa ca,
incepand chiar cu Frederick W. Taylor, toti autorii au incercat sa explice ce anume ii motiveaza
pe oameni, fara a explica insa de ce sau cum se produce si se sustine in timp motivarea.

Teoriile motivationale sunt impartite in:

Teorii motivationale clasice:

Managementul stiintific;

Studiile Howthorne;

Teoria X si Teoria Y;

Teoria ierarhizarii nevoilor;

Teoria bifactoriala (a factorilor duali).

Teoriile clasice prezinta o abordare in maniera traditionala a motivatiei si incearca sa explice ce

anume ii motiveaza pe oameni.

Teorii motivationale moderne:

Teoria echitatii;
Teoria asteptarii;

Teoria reintaririi sau a consolidarii.

Aceste teorii abordeaza motivatia dintr-o perspectiva moderna, mai dinamica si incearca sa
explice cum anume indivizii sunt motivati.

Managementul stiintific

Unul dintre primii teoriticieni ce si-a pus problema aflarii motivelor care ii determina pe oameni
sa munceasca si aflarii unui mod eficient de organizare a muncii a fost Frederick W. Taylor. La
inceputul secolului XX, acesta, in urma propriei experiente in conducerea fabricilor in care s-a
intalnit cu ineficienta si risipa, a pus bazele unui curent nou, revolutionar, si anume
managementul stiintific. Acesta se bazeaza pe aplicarea principiilor stiintifice in conducerea
muncii si muncitorilor, ti anume pe impartirea fiecarui post pe sarcini distincte. S-a ajuns astfel la
o puternica specializare a muncii, la o supraveghere intensa si la stabilirea normelor de indeplinit
pentru fiecare pozitie in parte.

De asemenea, Taylor a dezvoltat si ideea conform careia oamenii muncesc pentru a castiga bani,
din acest motiv plata trebuind sa fie pe masura rezultatelor. Acest fapt a dus la adoptarea
sistemului acordului progresiv, potrivit caruia angajatii primeau o suma pentru fiecare unitate de
produs realizata. Conform acestui sistem, fiecarui lucrator i se stabilea o anumita norma de
realizat, precum si plata pe unitatea produsa; in cazul in care depasea acea norma, plata unitara se
marea pentru toate produsele realizate peste nivelul stabilit.

Aplicarea managementului stiintific a avut un impact deosebit asupra organizarii si conducerii

muncii oamenilor, totusi punctul sau de vedere asupra motivatiei a fost destul de repede apreciat
ca fiind ingust si simplist: este adevarat ca obtinerea de castiguri materiale in urma muncii
depuse este unul dintre principalii factori motivatori pentru lucratori, insa mai exista multe alte
motive care fac o persoana sa munceasca si sa se considere motivata in munca sa. Cresterea platii
unei persoane nu duce neaparat la sporirea motivarii acesteia.

Managementul stiintific a lui Taylor a subliniat si demonstrat faptul ca unul din factorii ce
motiveaza lucratorii este plata pe care acestia o primesc.

Studiile Howthorne

Intre anii 1927 1932, Elton Mayo a condus in cadrul uzinelor Howthorne ce apartineau
companiei Western Electric din Chicago unele studii al caror obiectiv era determinarea influentei
pe care conditiile de munca le au asupra productivitatii lucratorilor.

Studiul a avut loc pe baza a doua seturi de experimente: primul a vizat efectele ce le au
modificarile conditiilor de mediu asupra rezultatelor salariatilor, iar al doilea efectele aplicarii
acordului progresiv.
Pentru realizarea acestor experimente au fost folosite doua grupuri de muncitori. In cazul primul
set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea luminii la locul de munca, in
timp la celalalt grup a ramas neschimabata. In urma acestor conditii de lucru au fost masurate
rezultatele obtinute de ambele grupuri si comparate intre ele. Se astepta ca grupul ale carui
conditii de munca au fost modificate sa obtina rezultate inferioare, insa acestea au ramas ridicate
pana la reducerea iluminarii pana la nivelul celei produse de luna.

In cazul celui de-al doilea set de experimente, cercetatorii se asteptau ca rezultatele sa creasca
drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercitao asupra muncitorilor mai lenti,
cu scopul de a-i determina sa produca mai mult. Din nou, insa, rezultatul grupurilor nu a fost cel
care se astepta: performantele acestora au ramas constante indiferent de standardele pe care
conducerea le-a stabilit.

In urma acestor experimente, cercetatorii au ajuns la concluzia ca factorii umani erau

responsabili de rezultatele celor doua experimente. In cazul primului, cercetatorii au oferit
ambelor grupuri de muncitori sensul implicarii in munca lor, prin participarea la cercetarea ce
avea loc. Acestia si-au mentinut nivelul ridicat al performantelor in ciuda variatiei conditiilor de
mediu tocmai pentru ca, probabil, s-au simtit pentru prima data importanti pentru organizatie si
ca munca lor intr-adevar conteaza.

In cazul celui de-al doilea set de experimente, s-a ajuns la concluzia ca fiecare grup de muncitori
a stabilit in mod informal nivelul de performanta acceptabil pentru un grup. Pentru a-si castiga
acceptarea sociala, fiecare lucrator trebuia sa-si incadreze munca sa in acest nivel.

Studiile Howthorne au dat nastere unui nou curent in conducerea resurselor umane si anume
curentul relatiilor umane. Acesta pune in ecuatie, pe langa importanta banilor, satisfactia pe care
lucratorii o obtin in munca lor.

In urma realizarii acestor studii, Elton Mayo a ajuns la concluzia ca factorul ce motiveaza
lucratorii este satisfactia generata de mediul de lucru.

Teoria ierarhizarii nevoilor

Una dintre cele mai cunoscute teorii motivationale este teoria ierarhizarii nevoilor, conceputa de
catre psihologul Abraham Maslow si popularizata la inceputul anilor 60. El a clasificat nevoile
umane in cinci categorii care sunt prezentate in ordinea importantei pentru om.

Ierarhizarea nevoilor se bazeaza pe un set de ipoteze, astfel:

o nevoie satisfacuta nu mai este un factor motivant; totusi , cand o nevoie este satisfacuta, o alta
o substituie, astfel incat omul se afla in permanenta sub presiunea satisfacerii anumitor nevoi;

setul de nevoi pentru majoritatea oamenilor este foarte complex; anumite nevoi afecteaza
comportamentul fiecarei persoane in orice moment;
nevoile de la nivelurile inferioare ale ierarhiei trebuie sa fie satisfacute, in general, inainte ca
nevoile de la nivelurile superioare sa devina presante, orientand comportamentul persoanei
respective;

exista mai multe cai pentru a satisface nevoile de la nivelurile superioare ale ierarhiei decat
nevoile de la nivelurile inferioare.

Conform acestei teorii, cele cinci niveluri ale ierarhiei nevoilor sunt urmatoarele:

Nevoi desiguranta

Nevoi fiziologice
Piramida ierarhizarii nevoilor a lui Maslow

La nivelul de baza al piramidei, dupa cum se poate observa, se afla nevoile fiziologice, acestea
fiind considerate a fi nevoi primare deoarece ele asigura existenta umana. Aceste nevoi sunt cele
referitoare la hrana, imbracaminte, apa, aer. Oamenii se concentreaza asupra satisfacerii acestor
nevoi inainte de a trece la satisfacerea nevoilor de ordin superior.

Managerii trebuie sa cunoasca faptul ca, in cazul in care angajatii lor sunt motivati prin nevoi
fiziologice, ei vor accepta orice post le va conferi conditiile necesare satisfacerii acestora.
Persoanele ce se concentreaza asupra nevoilor fiziologice, in incercarea de a-si motiva
subordonatii, presupun ca oamenii muncesc in primul rand pentru bani si sunt preocupati de
acest lucru, neglijand oboseala sau distractiile.

Conform acestei teorii, nevoile de siguranta sunt importante pentru motivarea persoanelor
numai dupa ce nevoile primare au fost satisfacute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind
suficient. Nevoile de siguranta se refera la acelea legate de securitatea fizica si afectiva. Acestea
pot fi satisfacute printr-o slujba sigura, prin asigurarea pensiei, a unor conditii de munca lipsite
de pericole.

Managerii care sesizeaza ca nevoile de siguranta sunt cele mai importante pentru angajati,
trebuie sa se concentreze asupra regulilor privind siguranta locurilor de munca si in plan
secundar asupra profitului. Ei nu vor incuraja inovarea si nu vor aprecia asumarea de riscuri de
catre subordonati. Angajatii vor urma cu strictete regulile stabilite de manageri.

Odata ce se simt in siguranta si protejati, lucratorii se indreapta catre satisfacerea nevoilor

sociale, de apartenenta la grup. Acestea presupun afilierea la un grup, acceptarea de catre acesta,
precum si nevoia umana de dragoste si afectiune.

Managerii trebuie sa realizeze ca atunci cand nevoile de asociere reprezinta principala sursa de
motivare, oamenii vad in munca lor o oportunitate de a gasi si stabili relatii interpersonale de
prietenie. Managerii vor insista ca angajatii sa caute activitati in afara orelor de program, sa
participe la elaborarea de decizii colective.

Nevoile de stima, de consideratie, se refera la sentimentele personale ale indivizilor privind

realizarile si recunoasterea lor de catre ceilalti. Persoanele cu nevoi de stima doresc ca ceilalti sa-
i accepte, sa-i respecte pentru ca ei cred ca sunt competenti si capabili.

Managerii care se concentreaza pe acest tip de nevoi incearca sa motiveze angajatii cu

recompense publice si recunoastere pentru serviciile prestate. Acesti manageri pot utiliza anumite
instrumente de evidentiere ca articole elogiative despre angajati publicate in ziarul companiei,
liste de evidentiere a personalului plasate in locuri vizibile si sustinerea demnitatii ca o calitate a
angajatilor in munca lor.

In sfarsit se ajunge la cel mai inalt nivel al ierarhiei nevoilor umane: nevoile de autorealizare,
de autoperfectionare. Acestea reflecta eforturile acelor angajati care din experienta lor si a
celorlalti capata abilitati suplimentare pentru rezolvarea problemelor organizatiei.
Managerii ce pun accentul pe astfel de nevoi pot implica angajatii in proiectarea posturilor,
indeplinirea sarcinilor ce necesita o calificare speciala sau ofera echipelor de salariati
posibilitatea de a planifica si implementa procedurile de munca.

Teoria motivationala a lui Maslow furnizeaza informatii incomplete asupra surselor nevoilor si,
de asemenea, este criticata si din prisma faptului ca, la un moment dat, la majoritatea angajatilor
se pot manifesta in acelasi timp mai multe categorii de nevoi, infirmand o ipoteza a teoriei care
sustine faptul ca aceste categorii se manifesta pe rand, trecandu-se de la una la alta dupa
satisfacerea fiecarei categorii.

Teoria ERG a lui Alderfer

Aceasta teorie are la baza conceptia lui Clay Alderfer, care sustine ca la nivelul unui individ se
manifesta mai multe seturi de nevoi. Aceasta teorie provine din clasificarea nevoilor realizata de
catre Maslow si aduce cateva ipoteze noi referitor la relatia dintre nevoi si motivatie.

Denumirea de teoria ERG provine de la initialele celor trei seturi de nevoi pe care Alderfer
considera ca sunt intalnite la diferiti indivizi: nevoi legate de existenta, de relatii si de dezvoltare
(engl. Existence, Relatedness, Growth).

Nevoile de existenta sau nevoile materiale sunt cele satisfacute prin asigurarea necesarului de
hrana, apa, aer s.a. Din punct de vedere al managerului unei organizatii, aceasta categorie de
nevoi manifestata de catre angajati, poate fi satisfacuta prin crearea unor conditii sigure de
munca precum si prin asigurarea posibilitatii acestora de a avea castiguri materiale rezonabile.

Dupa cum se poate observa, aceasta categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice si celor
de siguranta din piramida lui Maslow.

Nevoile relationale se intalnesc prin stabilirea si mentinerea de relatii interpersonale cu colegii

de munca, cu superiorii, subordonatii, prietenii si familia. Aceste nevoi sunt satisfacute de catre
comunicarea libera si schimbul de sentimente si conceptii cu ceilalti membrii ai organizatiei,
precum si de raportul cu acestia, amical sau ostil.

Acest tip de nevoi corespunde destul de bine cu nevoile de apartenenta din piramida lui Maslow
si cu acele nevoi de stima ce implica realizarea unui feed-back din partea celorlalti. Alderfer mai
mentioneaza si faptul ca acest tip de necesitati este satisfacut mai degraba prin interactiuni
deschise, sincere, cinstite, decat prin intermediul unor lucruri placute dar necritice.

Nevoile de dezvoltare se exprima prin incercarea individului de a gasi oportunitati in vederea

dezvoltarii propriei persoane printr-un aport creativ sau productiv in munca. Din acest motiv,
satisfacerea acestui tip de nevoi se va realiza in urma unei puternice implicari a individului in
mediul de munca. Ele se refera atat la utilizarea completa a abilitatilor si deprinderilor
individuale, cat si la dezvoltarea creativa de noi abilitati si deprinderi.
Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de auto-implinire ale lui Maslow si acelor aspecte din
nevoile sale de stima care implica realizarea si responsabilitatea.

In urma realizarii unei succinte comparatii intre teoriile motivationale ale lui Maslow si Alderfer,
se poate observa faptul ca acestea nu difera radical: sistemul de clasificare este asemanator,
ambii teoriticieni sunt de acord asupra faptului ca pe masura ce nevoile de nivel inferior sunt
satisfacute, creste dorinta salariatului de a si le satisface si pe cele de nivel superior iar
necesitatile de dezvoltare (auto-implinire, stima) devin din ce in ce mai presante si mai dorite pe
masura ce sunt satisfacute.

Teoria lui Maslow Teoria lui Alderfer

Auto-
implinire

Stima

Apartenenta

Siguranta

Nevoi fiziologice
Existenta

Paralela intre teoria ierarhizarii nevoilor si teoria ERG

Diferentele existente intre aceste doua teorii reprezinta tocmai contributia pe care o aduce
Alderfer prin teoria ERG studiului motivational. In primul rand, aceasta teorie nu presupune ca o
necesitate de rang inferior trebuie satisfacuta inainte ca o necesitate superioara sa devina
operationala. In virtutea acestui fapt, se specifica faptul ca nevoile umane nu pot fi ierarhizate in
mod rigid si ca de la individ la individ, depinzand de caracteristicile acestora, se pot neglija
nevoile existentiale in favoarea celor relationale sau de dezvoltare. Astfel, teoria ERG pare ca
raspunde la o mai mare varietate de diferentieri individuale in ceea ce priveste structura
motivationala.

Un al doilea aspect in care cele doua teorii difera este acela ca teoria ERG afirma faptul ca daca
nevoile de nivel superior nu sunt satisfacute, va creste dorinta satisfacerii de catre indivizi a
nevoilor de ordin inferior. Spre deosebire de Maslow, care spunea ca daca o persoana prezinta
nevoi de ordin superior, desi puternice, insa nesatisfacute, el nu va reveni la interesul sau in
legatura cu nevoile de ordin inferior, deoarece acestea au fost in mod necesar satisfacute si nu
mai sunt motivationale, Alderfer sustine faptul ca nerealizarea nevoilor de ordin superior va
determina oamenii sa coboare la o categorie de nevoi mai concrete.
Din descrierea teoriei ERG se poate observa faptul ca premisele ce o definesc sunt de fapt
lucrurile cu care Alderfer vine in plus fata de ierarhizarea nevoilor a lui Maslow, si anume:

cu cat mai mult sunt satisfacute nevoile de ordin inferior, cu atat mai intens sunt resimtite cele de
rang superior;

cu cat mai putin sunt satisfacute necesitatile de rang superior, cu atat mai mult este dorita
satisfacerea necesitatilor inferioare.

Teoria necesitatilor a lui McClelland

In timp ce teoria ierarhizarii nevoilor si teoria ERG trateaza anumite nevoi ca parte a structurii
proprii umane, psihologul David A. McClelland ofera o perspectiva diferita: cea a nevoilor
dobandite. McClelland argumenteaza teoria sa cu faptul ca nevoile oamenilor se dobandesc sau
se invata pe baza experientelor traite, fiind rezultatul mediului in care traim, al evenimentelor la
care luam parte si nu sunt innascute.

Dupa teoria necesitatilor a lui McClelland, nevoile reflecta caracteristici personale relativ stabile
pe care individul le capata prin experienta sa anterioara si expunerea la mediul sau social.
Contrar lui Maslow si Alderfer, McClelland nu a fost interesat de o ierarhizare a nevoilor, ci de
consecintele comportamentale specifice ale necesitatilor, mai precis in ce conditii anumite nevoi
vor conduce probabil la niste modele particulare ale motivatiei.

McClelland a studiat trei nevoi principale: realizare, afiliere la grup si putere. El a evaluat aceste
nevoi folosind testul TAT (Thematic Apperception Test): indivizii testati trebuiau sa descrie
problemele care le sunt neclare. Continutul lucrarilor a fost apreciat in functie de legatura lor cu
nevoile de realizare, de afiliere la grup sau putere, presupunandu-se ca subiectii vor descrie, in
special, ceea ce este important pentru ei. Din rezultatele acestui studiu, a reiesit ca, in SUA doar
10% din populatie resimte nevoi de realizare.

Indivizii care au o mare nevoie de realizare (need for achievement) au o puternica dorinta de a
executa bine sarcini complexe, provocatoare, de a atinge un anumit standard. Ei cauta situatii
care sa le permita sa atinga rezultatele dorite prin propriile eforturi si prin care pot obtine un
feed-back imediat. Le place sa-si stabileasca scopuri dificile si isi asuma riscuri calculate. Cu
toate acestea, persoanele ce au nevoi puternice de realizare, evita obiectivele extrem de dificile,
deoarece acestea implica un risc foarte mare. Calcularea riscurilor de succes este foarte
stimulatoare pentru asemenea persoane. De asemenea, acestea sunt preocupate de depasirea
propriilor recorduri, precum si pe cele ale celorlalti, in scopul obtinerii satisfactiei intrinseci ce
provine in urma acestui fapt.

Managerii care vor sa motiveze asemenea persoane trebuie sa se asigure ca acestor indivizi le
sunt repartizate sarcini stimulative care sa le permita un feed-back rapid al progreselor realizate.
McClelland afirma ca acesti indivizi nu sunt motivati in primul rand de bani, ci de satisfactia
provenita din realizarile lor. Totusi, ei vor acorda banilor importanta cuvenita, daca sunt pe
masura progreselor realizate.
Oamenii care au o mare nevoie de afiliere (need for affiliation) au o dorinta puternica de a stabili
si mentine relatii personale amicale, compatibile. Acestia isi doresc in primul rand sa-si placa
colegii si sa fie placuti de acestia. Acest tip de nevoi se regaseste in special la persoanele ale
caror profesii presupun preponderenta relatiilor umane, sanatate, invatamant, vanzari,
consultanta.

Pentru a motiva asemenea indivizi, managerii trebuie sa favorizeze un climat de cooperare si

sustinere reciproca, in care acestia pot sa atinga performantele dorite.

Oamenii care au o mare nevoie de putere (need for power) doresc in primul rand ca ceea ce fac
ei sa aiba o influenta semnificativa asupra celorlalti. De aceea, ei cauta medii sociale in care isi
pot exercita aceasta influenta, in care ii pot controla pe ceilalti si in care pot iesi in evidenta.
Nevoia de putere este o nevoie complexa, imbracand in general doua forme de manifestare:
nevoia de putere personala si nevoia de putere institutionala.

Indivizii care manifesta o puternica nevoie de putere personala vor sa-i domine pe ceilalti pentru
a-si putea manifesta capacitatea de exercitare a puterii. Ei asteapta ca ceilalti sa le fie loiali intr-o
masura mai mare decat sunt organizatiei, situatie care poate aduce, in unele cazuri, prejudicii
organizatiei.

Prin contrast, indivizii care manifesta o mare nevoie de putere institutionala se concentreaza
asupra muncii in colectiv, pentru a rezolva problemele si scopurile organizatiei. Acestor oameni
le place sa-si indeplineasca sarcinile intr-o maniera organizata si sunt gata sa-si sacrifice propriile
interese pentru cele ale organizatiei. Motivarea acestor indivizi se realizeaza prin acordarea
acestora a puterii de care au nevoie pentru a putea ocupa pozitii din care sa organizeze activitatea
celorlalti angajati.

McClelland, prin teoria sa, arata faptul ca indivizii vor fi motivati sa caute si sa se comporte bine
in slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Desi, initial el a presupus ca indivizii cu o mare nevoie
de realizare vor fi cei mai buni manageri, in urma demonstratiei lui, prezentate mai sus, reiese
faptul ca, din contra, acesti indivizi au tendinta de a se concentra mai mult asupra realizarilor
proprii de cat asupra celor ale organizatiei. In consecinta, ei pot fi buni intreprinzatori, deoarece
in acest domeniu succesul depinde de realizarile individuale, dar nu pot fi buni manageri,
deoarece trebuie sa colaboreze si cu alte persoane si sa astepte rezultatele eforturilor acestora.
Astfel, aceste persoane ar trebui sa fie foarte motivate de posturile din vanzari sau de pozitii
antreprenoriale, cum ar fi administrarea unei mici afaceri.

In mod similar, indivizii cu un grad ridicat al nevoii de putere personala nu sunt potriviti pentru
functia de manager, deoarece au tendinta de a folosi eforturile celorlalti pentru realizarea
propriilor interese. Aceste persoane ar fi mult mai potrivite in posturi cum ar fi cele din
jurnalism.

Indivizii care resimt o mare nevoie de afiliere pot sa manifeste, de asemenea, anumite slabiciuni,
deoarece se concentreaza prea mult asupra coordonarii eforturilor celorlalti in vederea atingerii
obiectivelor pe termen lung ale organizatiei. Acestia vor fi motivati de posturi in domeniul
activitatilor sociale sau al relatiilor cu clientii, deoarece acest tip de posturi au ca cerinta
principala stabilirea de bune relatii cu ceilalti.

Conform teoriei lui McClelland, profilul unui manager de succes poate fi schitat prin prisma
urmatoarelor trei trasaturi:

trebuie sa manifeste un nivel mediu al nevoii de putere institutionala;

un nivel moderat al nevoii de realizare si dorinta ca organizatia sa-si mentina nivelul competitiv;

un nivel minim al nevoii de afiliere, pentru a influenta colectivul intr-un mod pozitiv.

McClelland afirma, de asemenea, faptul ca, in cazul unui individ ce doreste sa devina manager,
dar nu poseda trasaturile enumerate mai sus, exista posibilitatea cultivarii, dezvoltarii de noi
nevoi pentru a se ridica la aceste cerinte. Prin instruire se poate mari nivelul nevoilor de realizare
ale unui individ, precum si al celor de putere institutionala. Nevoile de afiliere sunt cel mai greu
de dezvoltat prin pregatire.

Teoria asteptarilor

Propusa de Victor H. Vroom, aceasta teorie sustine faptul ca motivatia este determinata de
rezultatele pe care oamenii le asteapta sa apara ca urmare a actiunii lor la locul de munca. Inainte
de a depune efortul intr-o anumita directie, individul ia in calcul urmatoarele doua aspecte:

asteptarile privind relatia efort performanta;

asteptarile privind relatia performanta rezultat;

Elementele de baza ale teoriei asteptarii

Componentele de baza ale modelului lui Vroom sunt urmatoarele:

Rezultatele sunt consecintele care urmeaza unor anumite comportamente in munca. Rezultatele
de ordinul intai prezinta un interes deosebit pentru organizatii, de exemplu obtinerea unei
productivitati inalte, spre deosebire de una medie. Teoria asteptarilor se preocupa de specificarea
modului in care un salariat ar putea incerca sa aleaga un rezultat de ordinul intai in locul altuia.
Rezultatele de ordinul doi sunt consecintele care urmeaza dupa atingerea unui rezultat de ordinul
intai, ca de exemplu acordarea celui de-al treisprezecelea salariu angajatilor ca urmare a obtinerii
unor performante ridicate de catre organizatie. Spre deosebire de rezultatele de ordinul intai, cele
de ordinul doi sunt mai relevante personal pentru lucratorul individual.

Instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul intai sa fie urmat de un rezultat

particular de ordinul doi. Acesta se exprima valoric sub forma de procent sau numar rational
cuprins intre 0 si 1. De exemplu, un individ poate considera ca probabilitatea ca sa primeasca al
treisprezecelea salariu in urma realizarii in anul respectiv a unor rezultate foarte bune de catre
organizatia in cadrul careia este salariat este de 75% sau de 0,75.

Valenta este valoarea asteptata a rezultatelor, gradul in care acestea sunt atractive sau neatractive
pentru individ. Astfel orice rezultat de ordinul doi care poate aparea in cadrul unei organizatii
este privit in mod diferit de diferitii salariati ai acesteia. Vroom considera ca valenta rezultatelor
de ordinul intai este egala cu suma produselor rezultatelor de ordinul doi asociate si a
instrumentalitatilor sale. Cu alte cuvinte, valenta rezultatelor de ordinul intai depinde de gradul
in care acestea conduc la rezultate favorabile de ordinul doi.

Valenta unui rezultat de ordinul I = (instrumentalitati * valente ordin II)

Asteptarea este probabilitatea ca salariatul sa ajunga in mod real la un rezultat particular de

ordinul intai. Acest element este de asemenea exprimat cifric, fie prin procente, fie prin numere
rationale cuprinse intre 0 si 1, valorile mai mari indicand o asteptare mai mare ca un rezultat de
ordinul intai poate fi atins.

Forta este produsul final al valentelor de ordinul intai si al asteptarilor. Ea reprezinta gradul
relativ de efort ce va fi dirijat spre diferite rezultate de ordinul intai. Conform teoriei lui Vroom,
forta poate fi definita prin urmatoarea formula:

Forta = valenta de ordinul I * asteptarea

Aceasta teorie da solutia calcularii cu ajutorul cifrelor a modelelor motivationale ale salariatilor
unei organizatii. Desi aceasta teorie nu se preocupa distinct de motivatorii intrinseci si extrinseci,
ea poate opera cu oricare forma de rezultate de rangul doi care sunt relevante pentru persoana
care este luata in consideratie. Din acest motiv, unii salariati ar putea gasi valente mai mari unor
factori intrinseci, in timp ce altii, unor factori extrinseci.

Un model simplificat de calcul al fortei dupa modelul lui Vroom este prezentat in cele ce
urmeaza.

Consideram in primul caz un individ care lucreaza ca Shift Leader (sef de tura) in restaurantul
Bistrot din cadrul hotelului Athenee Palace Hilton Bucuresti. Pentru acesta rezultatele de ordinul
doi care sunt relevante sunt promovarea si transferul in restaurantul La Pergola din cadrul
aceluiasi hotel. Pentru el, transferul in celalalt restaurant, care este mai mare decat cel in care
lucreaza, are o valenta mai mare, de exemplu de 0,8 fata de promovarea in cadrul unitatii in care
lucreaza, de numai 0,5, de exemplu. Salariatul presupune faptul ca daca el va obtine performante
deosebite in urmatoarele luni, sansele de a fi transferat vor fi de 70%, in schimb cele de a fi
promovat vor fi de numai 25%. In cazul in care el va lucra in urmatoarele luni la un nivel mediu,
sansele de fi transferat vor scade simtitor la numai 45%, pe cand cele de a fi promovat vor fi de
maxim 5%.

Conform teoriei asteptarii, instrumentalitatea unui transfer in cazul unei performante ridicate este
de 0,75 si cea a unei promovari este de 0,25. In cazul unei performante medii, intrumentalitatile
vor fi de 0,45 si, respectiv, 0,05. Nivelul valentelor pentru rezultatele de ordinul intai (nivelurile
performantelor angajatului) va fi urmatorul:

Performanta inalta 0,75*0,8 + 0,25*0,5 = 0,725

Performanta medie 0,25*0,8 + 0,05*0,5 = 0,385

In urma compararii rezultatelor obtinute se poate trage concluzia ca salariatul analizat va incerca
sa lucreze in urmatoarele luni la un nivel cat mai ridicat pentru a atrage dupa sine rezultatele
dorite. In ceea ce priveste asteptarile sale fata de nivelul la care va putea lucra, acestea sunt de
0,4 ca va atinge in urmatoarele luni performante deosebite si de 1 (este absolut sigur) ca va
atinge performante medii. Introducand si aceste ultime informatii in modelul matematic, vom
putea calcula in continuare forta cu care este atras lucratorul catre rezultatele de ordinul intai:

Forta asociata unei performante inalte 0,725*0,4 = 0,29

Forta asociata unei performante medii 0,385*1 = 0,385

Comparand rezultatele, se poate observa ca forta asociata unei performante inalte este inferioara
celei asociate unei performante medii si, din acest motiv, salariatul analizat va lucra probabil la
un nivel mediu.

Este evident faptul ca un individ, in munca sa, nu-si calculeaza forta de atractivitate pe care o
exercita fata de diferite rezultate de ordinul intai, ci mai degraba, in ceea ce priveste motivarea
lui de zi cu zi, acesta va lua in considerare asteptarile, valenta si instrumentalitatea numai in mod
implicit.

Verificarile practice au oferit o confirmare moderata a teoriei asteptarilor. In particular exista

dovezi suficiente ca valenta rezultatelor de rangul intai depinde de cat de mult acestea conduc la
consecinte de rangul doi favorabile. Intre studiile realizate pentru verificarea modelului lui
Vroom s-a incadrat si cel realizat de catre J. Galbraith si L. Cummings, ale carui rezultate au fost
publicate in anul 1967 in lucrarea Comportamentul organizational si performantele umane.
Acestia au analizat 32 de lucratori ai unei firme ce producea echipament greu. Cifrele ce
exprimau productivitatea lucratorilor au fost comparate cu rasfrangerile muncii depuse de catre
angajati asupra acestora, sub forma de salarii, beneficii materiale, promovari, modificarea
modului de supraveghere, popularitatea obtinuta in randul colegilor. Rezultatele obtinute in urma
analizelor efectuate nu au oferit un suport semnificativ pentru verificarea teoriei asteptarilor in
sine, ci din contra. S-a observat totusi o interactiune sustinuta intre valenta si instrumentalitate in
cazul dorintei lucratorilor de obtine suport si consideratie din partea celor ce le supravegheaza
munca si obtinerea unor performante ridicate. In cazul in care lucratorii doresc sustinere din
partea supraveghetorilor si cred ca acest lucru poate fi realizat prin atingerea de performante
ridicate, acestia obtin un nivel ridicat de productivitate.

Desi teoria asteptarilor poate fi greu pusa in practica si verificata, aceasta este importanta prin
faptul ca atrage atentia asupra complexitatii motivatiei muncii si furnizeaza informatii interesante
asupra explicarii naturii comportamentului si motivarii personalului, precum si ajuta la
identificarea unor probleme ce pot aparea in atingerea performantei.

Teoria echitatii

Pentru a explica cum reactioneaza indivizii la situatii pe care le percep ca fiind inechitabile,
psihologul J. Stacy Adams a elaborat teoria echitatii. Potrivit acesteia, lucratorii compara
eforturile pe care le-au facut la locurile lor de munca si recompensele pe care le obtin cu
eforturile si rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cand aceste raporturi sunt egale,
lucratorul respectiv ar trebui sa simta ca exista un schimb corect intre el si organizatie. Un astfel
de schimb corect contribuie la obtinerea satisfactiei in munca. Atunci cand aceste raporturi
difera, indiferent de sensul inecuatiei, apare constientizarea inechitatii de catre lucratorul
respectiv.

Aceasta teorie este considerata a fi una dintre teoriile motivationale deoarece indivizii sunt
motivati sa mentina o relatie de schimb echitabila. Inechitatea este neplacuta si producatoare de
tensiune iar oamenii au tendinta de a consuma o cantitate semnificativa de energie pentru
indreptarea acesteia si realizarea echitatii.

Opinia individului despre valoarea corectitudinii este importanta in relatia dintre performanta si
satisfactie in munca pentru ca unul dintre sensurile echitatii este procesul de schimb si
comparatie. Corectitudinea, in literatura manageriala, se refera la echitate si vizeaza inputurile si
rezultatele.

Inputurile pe care fiecare persoana le aduce in organizatie pot fi: nivel educational, varsta,
experienta, productivitate, talent, eforturi.

Rezultatele obtinute de o persoana sunt recompensele obtinute in schimbul inputurilor. Acestea

pot fi: bani, beneficii, recunoastere, prestigiu, s.a. Recompensele pot fi tangibile (bani) sau
intangibile (recunoastere).

Important de mentionat este si faptul ca individul resimte presiunea inechitatii atat in cazul in
care raportul dintre rezultatele sale si inputuri si cel al altei persoane considerata a fi
semnificativa este mai mic, cat si in cazul in care este mai mare.

Daca inputul depaseste rezultatul, atunci lucratorul va avea tendinta de a reduce inputul. Intr-o
astfel de situatie, reactiile sale pot include urmatoarele efecte: cresterea insatisfactiei, sustragerea
de bunuri pentru echivalarea recompensei, parasirea postului pentru unul mai echitabil,
modificarea perceptiei comparatiei sau reducerea productivitatii. Toate aceste actiuni sunt
intreprinse de catre salariat in scopul diminuarii inechitatii.
Daca rezultatul depaseste inputul, lucratorul are tendinta de a-si imbunatatii munca pentru a
justifica plata pe care el o percepe ca fiind prea mare. Acest lucru va fi realizat prin sporirea
atentiei fata de munca ce o depune, a efortului in scopul realizarii unor rezultate mai bune. O alta
consecinta a acestei situatii ar fi regandirea pozitiei sale de catre salariatul in cauza, acesta, fie
considerand ca merita de fapt rezultatele primite deoarece eforturile pe care el le depune sunt mai
mari decat cele luate initial in consideratie, fie schimband persoana cu care a realizat comparatia.

In ceea ce priveste persoana aleasa de catre un lucrator ca referinta pentru compararea raportului
mentionat mai sus, este interesant de mentionat faptul ca atat barbatii, cat si femeile, au o
anumita tendinta de a se compara cu persoane de acelasi sex. Acest lucru este considerat a fi unul
dintre motivele care explica de ce, pe plan mondial, exista tendinta ca femeile sa fie platite mai
prost decat barbatii pentru aceeasi munca.

Teoria echitatii face cateva sugestii care pot facilita procesul de conducere. In primul rand,
managerii trebuie sa mentina o comunicare in ambele sensuri cu subordonatii si, in al doilea
rand, subordonatii trebuie sa cunoasca regulile dupa care se acorda recompensele. De asemenea,
managerii trebuie sa comunice bine nu numai cu subordonatii, dar si cu superiorii, cu cei de pe
acelasi nivel ierarhic, cu clientii, cu alte persoane cu care intra in contact.

Teoria X si Teoria Y

Conceptele de Teoria X si Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor in anul 1960 in

lucrarea The Human Side of Entreprise. Autorul a prezentat doua seturi de presupuneri
despre motivatia in munca a oamenilor, unul considerat negativ (teoria X) si unul
considerat negativ (teoria Y).

Teoria X presupune ca muncitorilor le displace munca si de aceea, ei vor munci efectiv numai
intr-un mediu de lucru puternic controlat:

oamenii au aversiune fata de munca si vor face orice pentru a o evita;

deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa sa-i constranga, sa-i controleze, sa-i
dirijeze pentru a realiza obiectivele organizatiei;

in general, oamenii trebuie condusi deoarece au ambitii reduse si evita responsabilitatile, ei sunt
preocupati, in general, de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, in care

conducatorii iau toate deciziile iar lucratorii primesc si indeplinesc ordinele.

In literatura de specialitate se considera ca etapa organizarii stiintifice a muncii constituie o

aplicare fidela a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y presupune ca lucratorii accepta responsabilitati si muncesc pentru atingerea scopurilor
organizatiei, daca astfel isi ating scopurile personale:

oamenii nu resping instinctual munca, acesta fiind de fapt o parte importanta a vietii lor;

oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adica pot folosi
autocontrolul;

responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista in functie de recompensele care sunt

asociate in acest sens;

adesea, oamenii accepta bucurosi responsabilitatea;

angajatii au potential care sa-i ajute in atingerea obiectivelor organizatiei;

in general, organizatiile nu utilizeaza toate resursele umane de care dispun.

Aceasta abordare este total diferita de Teoria X si mai pozitiva. McGregor afirma ca cei mai
multi manageri actioneaza in concordanta cu Teoria X dar considera ca Teoria Y este mai
potrivita si constituie un ghid efectiv si eficient pentru actiunea manageriala. Teoria Y inglobeaza
astfel ideile curentului relatiilor umane.

Mai exista si Teoria Z, aparuta din dorinta individualizarii managementului japonez. Esenta
acesteia este definita de trei aspecte importante:

grupul este structura de baza in firma;

angajarea pe viata, polivalenta, cariera lenta contureaza motivatia individuala;

respectul oamenilor pentru munca si grup este masura propriului respect.

Teoria Z vine intr-un fel sa explice miracolul japonez, economic si social, fara a ne detasa de
particularitatile legate de cultura, omogenitate etnica si chiar politica guvernului.

Teoria factorilor duali

Avand la baza interviurile luate la aproximativ doua sute de ingineri si economisti, cu privire
la sentimentele ce domina angajatii in timpul muncii, Friederich Herzberg a ajuns la
concluzia ca exista doua grupe de factori care influenteaza sentimentele angajatului fata
de munca sa: motivatori (intrinseci sau de continut) si igienici (extrinseci sau de context).

Aceasta teorie este una dintre cele mai controversate teorii ale motivatiei, datorita celor doua
trasaturi ale sale specifice:
teoria accentueaza faptul ca anumiti factori conduc la satisfactie, pe cand altii pot impiedica
insatisfactia, dar nu sunt surse de satisfactie;

teoria stabileste ca satisfactia si insatisfactia intr-un post de munca evolueaza discontinuu intre
factorii care produc satisfactie si cei care produc insatisfactie in munca (o persoana poate fi
simultan si satisfacuta si nesatisfacuta).

Factorii pe care Herzberg i-a gasit cel mai adesea asociati cu satisfactia sunt realizarile,
recunoasterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie si munca insasi.
Acesti factori sunt denumiti, in general, factori motivationali deoarece in prezenta lor creste
motivatia. Totusi, absenta lor nu conduce in mod necesar la aparitia sentimentului de
insatisfactie.

Factorii considerati drept cauze ale insatisfactiei sunt: supravegherea, conditiile de munca,
relatiile interpersonale, salariul, securitatea muncii si adminstrarea si politica organizatiei. Acesti
factori, denumiti si factori de igiena, cand sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfactia. Totusi
ei nu conduc in mod necesar la niveluri ridicate ale motivatiei. Cand factorii de igiena lipsesc, ei
actioneaza, tocmai prin absenta lor, ca sursa de insatisfactie.

Actiunea celor doua categorii de factori motivationali asupra satisfactiei insatisfactiei in

munca

FACTORI DE IGIENA FACTORI MOTIVATIONALI

Supravegherea Realizarile personale

Conditiile de munca Recunoasterea

Relatiile interpersonale Responsabilitatea

Salariul Posibilitati de avansare

Securitatea muncii Dezvoltarea proprie

Administrarea si politica organizatiei Munca insasi

Insatisfactie / Non - insatisfactie Satisfactie / Non - satisfactie

Conform modelului lui Helzberg, factorii de igiena trebuie sa fie prezenti pentru a asigura
lucratorului conditii confortabile de munca, insa starea de non-insatisfactie nu se va atinge
niciodata, deoarece intotdeauna oamenii vor fi nesatisfacuti de cate ceva.
Managerii trebuie sa asigure, insa, factorilor de igiena cel mai inalt nivel posibil, acest lucru
atragand dupa sine o motivare a muncii doar pe termen scurt. Pentru obtinerea unei cresteri a
motivatiei pe termen lung, managerii trebuie sa asigure factorii motivationali la nivelul
corespunzator.

Prin prisma aplicarii acestei teorii, efectele sporirii salariului asupra motivarii personalului
angajat sunt diferite. Teoria sugereaza ca salariul antreneaza schimbari pe termen scurt, insa fara
a motiva. Insa, in multe organizatii, salariul denota recunoasterea si realizarea profesionala, iar
aceste elemente reprezinta factori motivationali. Efectul salariului poate depinde de modul in
care acesta este distribuit.

In cazul in care cresterea salariului nu depinde de performanta, acesta poate sa nu motiveze

lucratorii. In cazul in care cresterea salariului este o forma de recunoastere (se prezinta sub forma
de bonus sau de premiu), aceasta poate avea un puternic rol in motivarea angajatilor pentru
atingerea unor performante ridicate.

Teoria lui Helzeberg arata ce anume motiveaza oamenii, prin cele doua categorii de factori de
igiena si motivationali rolul cel mai important revenind, de sigur, celor din urma.

Teoria scopurilor

Avantajele stabilirii scopurilor si metodelor utilizate au fost tratate in numeroase lucrari de

specialitate. Desi stabilirea scopurilor a fost privita initial ca o tehnica, ea a evoluat pana
la o teorie motivationala, pe masura ce cercetatorii au inteles din ce in ce mai bine factorii
cognitivi care influenteaza succesul. Expertii Edwin A. Locke si Gary P. Latham sustin ca
stabilirea scopurilor prin directionarea atentiei si actiunii mobilizeaza eforturile si
incurajeaza elaborarea strategiilor. Astfel telurile oamenilor detin o importanta majora in
determinarea comportamentului acestora.

Succesul stabilirii scopurilor in motivarea performantelor depinde de stabilirea unor scopuri care
au caracteristici speciale. Un numar de cercetari au fost realizate in scopul determinarii si
examinarii relatiei dintre scop si obtinerea performantei. Desi au fost descoperite unele elemente
contrare, majoritatea probelor obtinute sustin aceasta teorie si efectele sale asupra motivatiei.

Teoria scopurilor are un numar de implicatii practice pentru manageri:

scopurile specifice pentru realizarea performantei trebuie identificate in mod sistematic si

utilizate in influentarea comportamentului si mentinerea motivarii;

scopurile trebuie amplasate la un nivel incitant, dar realistic, deoarece telurile dificile, mai greu
de atins, atrag dupa sine performante ridicate. Trebuie avut in vedere insa faptul ca ridicarea
pretentiilor la un nivel foarte inalt, perceput de catre salariati ca fiind imposibil de atins, atrage
dupa sine o scadere a performantelor pe termen lung;
realizarea unui feed back complet, clar si la timp si cunoasterea rezultatelor sunt, de asemenea,
elemente foarte importante pentru obtinerea unor performante ridicate;

scopurile pot fi stabilite ori de catre manageri, ori de catre fiecare salariat in parte. Scopurile
stabilite de catre alte persoane sunt mai probabil a fi acceptate atunci cand exista participare din
partea salariatilor la stabilirea lor.

O mare parte din continutul teoriei scopurilor poate fi intalnita in principiile sistemului
Managementului prin Obiective (Management By Objectives), acesta fiind deseori privit ca o
aplicare a acesteia, desi MBO a fost conturat initial inaintea dezvoltarii acestui model
motivational.

Teoria stimularii

Aplicarea stimularii privind motivatia este aproape opusul teoriilor cognitive, deoarece nu se
ocupa de procesele de gandire ale indivizilor si de explicarea comportamentului acestora. Cea
mai cunoscuta teorie a stimularii este Teoria stimularii operante sau comportamentale a lui
B. F. Skinner. Conform acesteia, comportamentul individului poate fi explicat drept o consecinta
a mediului si, de aceea, nu trebuie cautate explicatii cognitive. Teoria se bazeaza pe principiul
numit legea efectului, conform caruia comportamentele care au consecinte placute sau pozitive
vor fi probabil repetate iar comportamentele ce au consecinte negative vor fi evitate.

In procesul de stimulare, un stimul sugereaza un raspuns sau un comportament, care este urmat
apoi de o consecinta. Daca acea consecinta este atractiva, comportamentul se va repeta probabil
atunci cand stimulul va aparea in viitor. In cazul in care comportamentul a fost sanctionat, este
mai putin probabil ca el sa se repete. Utilizarea tehnicilor asociate teoriei stimularii sau
consolidarii este cunoscuta sub denumirea de modificarea comportamentului.

Pentru realizarea modificarii comportamentului se folosesc patru tipuri de stimulari sau

consolidari: pozitiva, negativa, sanctiune si extinctie. O consolidare reprezinta o actiune care este
urmare fireasca a unui anumit comportament.

Stimularea pozitiva este indreptata spre incurajarea unui comportament dorit si presupune
oferirea unei consecinte placute pentru a incuraja acest comportament. Consecinta este pozitiva
daca va duce la repetarea comportamentului. In general acest tip de stimulare este considerat a fi
cel mai eficient. Un exemplu de consolidare pozitiva este lauda, multe persoane fiind motivate de
catre recunoasterea meritelor lor de catre sefi.

Stimularea negativa se concentreaza tot asupra incurajarii unui anumit comportament, dar
opereaza in mod diferit. Stimularea negativa presupune furnizarea unor stimuli neplacuti, astfel
incat indivizii se vor debarasa de comportamentul respectiv pentru a opri actiunea acestor stimuli
negativi. Comportamentul dorit este fortat in mod negativ in acest caz, deoarece indivizii trebuie
sa actioneze intr-un anumit fel sau sa se abtina de la anumite actiuni pentru a scapa de o conditie
neplacuta.
Dezavantajul acestei stimulari consta in faptul ca poate crea resentimente, poate sa-i determine
pe indivizi sa lucreze ore suplimentare contrar vointei lor sau poate duce la un comportament
imatur.

Sanctiunea este o consecinta nedorita care rezulta dintr-un comportament nedorit. Cele mai
utilizate forme de sanctionare in cadrul organizatiilor sunt cele banesti, mutarile disciplinare sau
concedierile. Deseori, aplicarea de sanctiuni au rezultate contrare asteptarilor, cum ar fi crearea
unui mediu de lucru ostil, a unei ambiante nefavorabile care dauneaza desfasurarii normale a
muncii si obtinerii rezultatelor necesare.

Extinctia (disparitia, stingerea) este o forma de consolidare bazata pe ideea ca un anumit

comportament va disparea daca va fi ignorat. Aceasta idee uneori este adevarata, insa alteori
duce la agravarea situatiei, lucru nedorit de managerii firmelor.

Teoria stimularii recomanda utilizarea consolidarii pozitive pentru a incuraja comportamentele

dorite. In studierea comportamentelor pozitive, cercetatorii au descoperit ca diferitele moduri de
recompensa influenteaza timpul necesar pentru a invata un nou comportament. Aceste
instrumente diferite, numite programe de stimulare precizeaza baza si timpul necesar pentru
consolidarea pozitiva. Exista doua tipuri principale de programe: continue si partiale. Printr-un
program continuu, comportamentul dorit este rasplatit de fiecare data cand apare. In acest caz,
insa, comportamentul tinde sa se opreasca instantaneu, chiar daca stimularea continua. Printr-un
program partial comportamentul dorit se recompenseaza intermitent. Exista patru tipuri de
programe partiale: interval fix, rata fixa, interval variabil, rata variabila.

Interval fix aplicand aceasta metoda, recompensa se acorda doar la intervale scurte de timp
daca comportamentul dorit a continuat la un nivel apropiat. Poate avea ca efect raspunsuri
neregulate, comportamentul dorit intensificandu-se inainte de acordarea recompenselor, apoi
scazand.

Rata fixa recompensele se acorda dupa un numar de evolutii dorite. Un exemplu este plata in
functie de numarul unitatilor produse. Riscul aplicarii unui astfel de program este mare daca nu
se are in vedere periodicitatea platii, chiar si temporar.

Interval variabil recompensa se acorda urmarind un program variabil, dar cu anumita

frecventa in timp. Aceasta metoda determina o calitate foarte buna a raspunsurilor.

Rata variabila recompensele se acorda dupa un numar de evenimente in care comportamentul

a fost cel dorit.

Aceasta teorie, dincolo de trecerea in revista a factorilor ce pot determina motivarea, arata ca este
vorba de un proces complex care tine seama de situatii diferite, necesitand solutii diferite.

Teoria invatarii sociale

Psihologul Albert Bandura a observat ca succesul aparent al teoriei stimularii nu poate fi explicat
fara a se tine cont de capacitatea cognitiva a indivizilor. In consecinta, acesta a elaborat teoria
invatarii sociale, afirmand ca invatarea apare prin interactiunea continua a comportamentelor,
factorilor personali si fortelor mediului. Indivizii influenteaza mediul si mediul afecteaza modul
in care ei gandesc si se comporta.

Teoria invatarii sociale sustine existenta a trei procese cognitive deosebit de importante in
explicarea comportamentului indivizilor, si anume: prelucrarea simbolica, invatarea indirecta si
autocontrolul.

Prelucrarea simbolica reprezinta modalitatea prin care prelucram si inmagazinam experienta

sub forma de simboluri ce pot fi apelate in viitor. Procesarea simbolurilor reprezinta un proces
cognitiv denumit autoeficienta increderea in propria capacitate de a indeplini o sarcina.

Invatarea indirecta este capacitatea indivizilor de a invata noi comportamente si de a estima

consecintele lor probabile prin observarea celorlalte persoane. Procesul observarii si incercarii de
a-i observa pe ceilalti se numeste modelare comportamentala. Aceasta presupune patru etape:

Atentia in aceasta etapa se selecteaza un model nou prin observare, perceput ca avand succes si
se concentreaza atentia asupra aspectelor relevante ale comportamentului;

Retinerea in aceasta etapa sunt inmagazinate informatiile prin imagini mentale si cuvinte;

Reproducerea se incearca reproducerea comportamentului, insa este foarte probabil ca aceasta

actiune sa inregistreze un succes partial, astfel incat apare nevoia de modificari;

Motivarea in aceasta etapa indivizii sunt motivati pentru a adopta respectivul model
comportamental. Pentru ca aceasta etapa sa conduca efectiv la adoptarea comportamentului
trebuie sa existe stimulare.

Autocontrolul este capacitatea de a exercita control asupra propriului comportament prin

stabilirea anumitor standarde si prin fixarea unor consecinte (rasplata sau pedeapsa) pentru
propriile actiuni. Autocontrolul creste performanta, deoarece fiecare individ isi
autoconditioneaza recompensa de atingerea unui anumit nivel de performanta.

Teoria invatarii sociale constituie un important element al studiului, chiar daca cercetatorii au
inceput sa studieze implicatiile ei asupra organizatiilor de putin timp. Teoria are doua implicatii
manageriale majore, dincolo de cele oferite de alte teorii motivationale.

Mai intai, folosirea modelelor pozitive pare sa accelereze invatarea unor comportamente
potrivite, mai ales daca exista oportunitati de incercare a unor comportamente noi, pentru a
sprijinii stabilirea si obtinerea feed back-ului. In special, modelarea poate fi folosita pentru
formarea noilor angajati.
In al doilea rand, notiunea de invatare indirecta arata ca este probabil ca angajatii sa traga
concluzii despre urmarile recompenselor si pedepselor, nu numai din propriile experiente, dar si
din cele ale altora.