FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATGICO

TEMA: Peligros de la Planificacin Estratgica

Docente Titular: Lic. Julio Csar Cerna Izaguirre

Docente Tutor: Lic. Adm. Peguy Ruben Diaz Ravello

ESTUDIANTE: MACHUCA ROJAS ANGEL EDER

SEDE: CAJAMARCA

FECHA: 23 DE ABRIL DEL 2017

-El docente presenta un video sobre los peligros de la planificacin estratgica y los
estudiantes expresan sus puntos de vista.

segn mi punto de vista en este video se explica aleatorias son los peligros de la
planificacin y lo si uno no tiene un plan especificado, dice hay seales de alarma para
buscar su la planificacin estratgica tiene puntos dbiles. Proliferacin, pensar a pequea
escala, pensar a grande escala, matar de hambre a los nios, generador de iniciativas
aleatorias. Tambin se dice que los riesgos es que mates de hambre a los negocios
pequeos, se dice que se debe delimitar el camino para que ayuden alcanzar el tu destino.

- Los estudiantes revisan informacin sobre los peligros de la Planificacin

estratgica, quin debe realizar un plan estratgico y las fases de su elaboracin

quin debe realizar un plan estratgico: en la ejecucin de un plan estratgico coherente

y realista debe participar toda la organizacin o, en su caso, aquellas personas que
desempean actividades que suponen toma de decisiones determinantes en la evolucin
de la sociedad. La idea del Plan Estratgico debe surgir de la direccin de la
organizacin, del dueo, de la directiva, del gerente, en funcin de la estructura de la
sociedad. Es decir, de la persona o personas cuya misin es dirigir la empresa hacia el
xito, La experiencia avala que la decisin de acudir a profesionales externos para tratar
asuntos que pueden diferir de las capacidades diarias de una organizacin o cuya
dedicacin supone un coste de oportunidad excesivamente elevado, es una decisin que
garantiza el xito del proyecto.
las fases de su elaboracin: un Plan Estratgico podemos distinguir
tres etapas fundamentales:
1. El anlisis estratgico, puede ser considerado como el
punto inicial del proceso.
Metas:
Esquema de plan estrategico
visin, misin y valores corporativos
unidades estrategicas de negocio.
Estado actual:
anlisis del entorno
entorno general. que consta de varios elementos que denominaremos los
segmentos polticos, econmicos, tecnolgicos y sociales, segmentos en
los que se producen tendencias y eventos clave, con un impacto potencial
dramtico en la empresa.
entorno competitivo. Se encuentra ms cercano a la empresa y que est
compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden
amenazar el xito de los productos y servicios de la empresa.
anlisis interno
cadena de valor
2. La formulacin estratgica de una empresa se desarrolla en varios niveles:
Anlisis DAFO
 Anlisis CAME
Estrategias corporativas. La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que
conciernen a la cartera de negocios de la empresa. Dicha estrategia se centra en dos
preguntas:
En qu negocios deberamos competir?
Cmo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los
negocios?
Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas de xito se
esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que pueda
consistir en un liderazgo en costes y/o en la diferenciacin, sea especializndose en un
reducido segmento de mercado o abarcando un sector de actividad concreto con un
alcance amplio.
Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de funciones
(marketing, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y la manera
de entenderla es analizar el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las
ejecutadas por la competencia. Para ello, utilizaremos el Anlisis de la Cadena de
Valor. El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de ventaja competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar
aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades
depender de la capacidad de la empresa para desarrollar, a lo largo de la cadena de
valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
(ELECCIN DE ESTRATEGIAS)
Definicin del Negocio
Estrategia Corporativa (Cartera de Negocio)
Estrategia Competitiva
Estrategias Funcionales
3. La implantacin estratgica requiere asegurar que la empresa posee adecuados
controles estratgicos y diseos organizativos. Es de particular relevancia garantizar que
la empresa haya establecido medios eficaces para coordinar e integrar actividades,
dentro de la propia empresa, as como con sus proveedores, clientes y socios aliados.
Diseo de la Organizacin
Planes de Accin
Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son incapaces de
implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que ejerciten un
control estratgico eficaz.
Crear diseos eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras y diseos
organizativos que sean coherentes con su estrategia.
Crear una organizacin inteligente y tica. Una estrategia de liderazgo eficaz debe
dedicarse a establecer una direccin, disear la organizacin y desarrollar una
organizacin comprometida con la excelencia y el comportamiento tico.
Fomentar el aprendizaje corporativo y la creacin de nuevas estrategias. El xito
actual no garantiza el xito futuro. Con el rpido e impredecible cambio en el mercado
global, las empresas, sea cual sea su tamao, deben seguir buscando oportunidades para
crecer y encontrar nuevas formas de renovar su organizacin.

- Describen sobre los peligros de la Planificacin estratgica.

1.- La suposicin de la alta direccin de que puede delegar la funcin de planificacin a

planificadores externos.
2.- Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo
insuficiente a la planificacin a largo plazo, generando descredito e incertidumbre entre
los equipos de funcionarios.
3.- Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulacin de
planes a largo plazo.
4.- Omisin en asumir el compromiso en el proceso de planificacin de la mayora del
personal operativo.
5.- Falla al usar los planes como estndares en la valoracin del desempeo
administrativo.
6.- Descuidar el fomento de un clima institucional que favorezca, a la planificacin.
7.- Asumir que la planificacin de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de la
administracin.
8.- Falta de flexibilidad, fluidez y simplicidad. Asumir una formalidad extrema
restringiendo la creatividad.
9.- Omisin de la alta direccin de revisar con los diversos niveles organizacionales los
planes a largo plazo que se han desarrollado.
10.- El rechazo continuo de la alta direccin de los mecanismos formales para tomar
decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales.

-En equipos de trabajo y de manera colaborativa, los estudiantes participando

proactivamente, en una simulacin, informan sobre los peligros de la planificacin
estratgica, elaboran un resumen.

En estos tiempos cuando omos cada vez ms a altos funcionarios hablar de

Planificacin Estratgica como una novedad dentro del modelo de gestin
gubernamental, les dejo para la reflexin algunos puntos expuestos por expertos en el
rea gerencial basadas en experiencias de ms de 10 aos en la aplicacin de la
planificacin estratgica.
La mayora de los fracasos suelen achacar a factores incontrolables como una coyuntura
especialmente turbulenta, la obsesin por el control o la turbulencia endmica.
Mintzberg hace un repaso de todos los peligros que presenta la planificacin estratgica
y aboga por incorporar un anlisis ms all de los sntomas de este proceso. La idea de
que cualquier entorno se mantiene en permanente turbulencia es tan absurdo como decir
que se mantiene en permanente estabilidad.
Kets de Vries y Miller en su anlisis de la organizacin neurtica afirmaran que lo
que ellos denominaban empresa compulsiva se caracterizaba por poseer un slido
departamento de planificacin, que asegura que cada movimiento se planifica con gran
cuidado. La obsesin por el control suele ser reflejo del miedo a la incertidumbre.
La obsesin por el control surge de la incapacidad para reconocer y apreciar el valor de
la espontaneidad, ya sea en el trabajo, de todos los das o en los procesos econmicos.
De ah, la necesidad de planificacin; de ah, la mquina como el mejor concepto para la
organizacin humana.
ERA TURBULENTA
La actitud de la planificacin frente a las denominadas turbulencias del entorno.
Cmo habremos sido capaces de sobrevivir a tanta turbulencia?
Hay que reducir al mnimo las sorpresas, porque para la gente que se dedica a la
planificacin, es algo totalmente insatisfactorio.
En la dcada de los 60, en el mundo empresarial, se deca que era indispensable
planificar, porque los estables aos 50 ya haban quedado atrs. En los 70, se deca
que la dcada anterior haba sido de relativa estabilidad, en comparacin con la nueva.
En los 80, haba escritores que afirmaban que las tcnicas como la matriz de cuota-
crecimiento del Boston Consulting Group podan aplicarse en la dcada de los 70,
porque, al contrario que los 80, esos aos haban sido de mayor estabilidad.
TURBULENCIA ENDMICA
La planificacin tiene que ver con el esfuerzo del hombre para hacer el futuro a su
imagen y semejanza.
Rara vez las personas que experimentan los cambios son las mejores para juzgar la
magnitud de los mismos.
Los 60 fueron la etapa ms estable de la historia de los pases industrializados del
mundo occidental. Destacaba, en este sentido, que EE.UU. haba experimentado,
entonces, la etapa ms larga de crecimiento ininterrumpido - es decir, 105 meses - de
todos los pases, desde que se empez a registrar ese tipo de datos.
LOS ENTORNOS CAMBIAN
Lo que ocurre es que los entornos varan en funcin de los sectores y a lo largo del
tiempo. Es posible que determinadas organizaciones atraviesen etapas seriamente
conflictivas pero al mismo tiempo otras muchas experimentan una relativa estabilidad.
Si se carece de visin y se cuenta nicamente con planes formales, se tiene la sensacin
de que el cielo se desploma.
Los entornos cambian constantemente, en determinadas dimensiones, y se mantienen
estables en otras. Rara vez cambia todo al mismo tiempo, y mucho menos, todo,
constantemente. Adems, rara vez, las personas que experimentan los cambios son las
mejores para juzgar la magnitud de los mismos.
Una de ellas podra ser que los defensores de la planificacin s creen que pueden
manejarla, o por lo menos, son capaces de convencer a la direccin de las empresas de
que pueden.
Los nuevos estados industriales son oligopolios gigantescos que controlaban los
mercados adems de controlarse los unos a los otros mediante la planificacin. Pero
solo mientras no hubiese ningn competidor que jugase con reglas diferentes a las
establecidas.
EN EL OJO DEL HURACN
La planificacin est tan orientada hacia la estabilidad, tan obsesionada con mantenerlo
todo bajo control, que cualquier perturbacin desencadena una ola de pnico y la
percepcin de encontrarse en medio de una turbulencia.
Cada vez que los jeques suban el precio del petrleo o los japoneses introducan un
producto mejor y ms barato, la gente dedicada a la planificacin corra despavorida al
grito de turbulencia. Sin embargo, a pesar de eran precisamente los departamentos de
planificacin los que experimentaban las turbulencias el calificativo de turbulento fue
aplicado al entorno. Es decir, mientras que los acontecimientos se desarrollaban a
medida de sus deseos, para otros, el cielo se desplomaba sobre los responsables de la
planificacin.
Vivimos en el ojo del huracn, o por lo menos, nos gusta creer que as es porque nos
hace sentirnos importantes.
VISION ESTRATEGICA, APRENDIZAJE ESTRATEGICO
Hay otras formas de elaborar estrategias: enfoque visionario y enfoque de aprendizaje.
Enfoque Visionario: depende de un solo estratega con capacidad creativa.
Enfoque de Aprendizaje: varios actores capaces de experimentar e integrar.
Los tres procesos deben funcionar coordinadamente en las organizaciones para que sean
eficaces.
Si se pone nfasis en la planificacin, los otros enfoques suelen dejarse de lado y si
desaparece el enfoque visionario entonces desaparece la visin es decir la perspectiva
estratgica integrada se fragmenta.
El enfoque visionario es la forma ms flexible de enfrentarse al mundo. La visin fija
las lneas de la estrategia y cuando aparece lo imprevisto, la organizacin puede
adaptarse al cambio y aprender.
Cuando la visin es insuficiente entonces se debe volver al aprendizaje puro, es decir
experimentar hasta entender los mensajes bsicos.
Si se carece de visin y solo se tiene planes formales cuando aparecen los cambios se
tendr la sensacin de que el cielo se desploma.
ILUSIN DE CONTROL
La obsesin por el control es que la planificacin se manifiesta en forma colectica y no
individual.
En la dcada del setenta se vio en el xito de la planificacin una ilusin de control. La
gente tiende a atribuir los xitos a su esfuerzo y los fracasos a factores externos, esto es
precisamente un peligro de la planificacin.
Para planificar es necesario hacer previsiones, los que se dedican a la disciplina de la
previsin siempre se han equivocado, sin embargo una previsin incorrecta es mejor
que ninguna.
Cuando la gente tiene la sensacin de falta de control tiende a la inactividad y cuando
tienen la ilusin de control, actan. La planificacin da tranquilidad a los directivos, aun
cuando esta no funcione realmente.
ESTMULO O PARALISIS
Los planes pueden servir de estmulo para actuar, pero tambin pueden paralizar la
actividad. Es decir mucha planificacin puede agotar a los que deben llevar a la prctica
lo planificado. Parlisis causada por el anlisis.
Finalmente se regresa a la ilusin del control, los directivos alivian su ansiedad
mediante la planificacin formal. Si los gestores planifican formalmente, el negocio ha
de estar necesariamente bien gestionado.
PLANIFICACION COMO RELACION
Hay organizaciones que usan la planificacin no porque crean en la validez del proceso
sino porque as lo creen personas influyentes en el exterior. La planificacin es una
fachada de cara al exterior: relaciones pblicas o externas. Las empresas se exhiben en
el mercado defendiendo su planificacin a largo plazo, es decir, los planes se convierten
en publicidad. Se justifica que parte de la planificacin sea usada en las relaciones
externas.
DISTORSION DE PRIORIDADES
La planificacin como medio de relaciones externas distorsiona las prioridades de la
organizacin convirtindose en un mecanismo por el que casi todos salen perdiendo, por
la asignacin inadecuada de capacidades que podran utilizarse en la solucin de los
verdaderos problemas o para realizar una planificacin til.
ORGANIZACIONES ESTRATEGICAS
En la elaboracin de la estrategia las organizaciones caen en la trampa de adoptar
comportamientos intiles. Uno de ellos es la repeticin de tpicos, falsas estrategias que
no tienen intencin de practicar. Otro es la reiteracin de estrategias existentes a pesar
de que puedan estar surgiendo estrategias nuevas.
Finalmente la planificacin es usada de manera artificial por razones de imagen ms que
por su contenido sin que ayude a los gestores ni a las personas influyentes del exterior.
Ocurre ms bien que la planificacin es un sistema que ata a toda la organizacin y
termina controlando todo.
CONCLUSION
Los peligros de la planificacin son superficiales y ponen de manifiesto la existencia de
disfunciones en el propio proceso de planificacin: no fomentan el compromiso de la
organizacin, tiene un carcter conservador, son capaces de generar actividad poltica y
existe obsesin e ilusin por el control.