Sea el jefe para el que todos

quieren trabajar
Una gua para los nuevos lderes
(Be the Boss Everyone Wants to Work For: A Guide for New
Leaders)
William Gentry, PhD
Berrett-Koehler Publishers, Inc. 2016
216 pginas
[@] getab.li/29636
Libro:

Rating Ideas fundamentales

8
8 Aplicabilidad Un guion le ayuda a definir cmo piensa y cmo vive, los papeles que desempea en su
comunidad, cmo interacta con los dems y cmo ve el mundo y a s mismo.
7 Innovacin
8 Estilo Si desea tener xito en su primer puesto de liderazgo, siga este consejo: dele vuelta a
seis elementos de su guion.

D vuelta a su mentalidad para pensar como un jefe.

Enfoque D vuelta al conjunto de sus habilidades para desarrollar capacidades ms all de las
habilidades tcnicas que necesita en otros empleos.

Liderazgo y Gestin D vuelta a sus relaciones para manejar personal, equipos e incluso colegas y amigos.
Estrategia
Ventas y Marketing
D vuelta a su actitud de yo puedo hacerlo todo, porque los jefes deben saber delegar
y ser incluyentes.
Finanzas
Recursos Humanos D vuelta a su perspectiva para tener una visin ms amplia de la organizacin y del
TI, Produccin y Logstica papel que desempea dentro de esta.
Desarrollo Profesional
D vuelta a su enfoque para entender que sus acciones tienen repercusiones ms all de
PYME usted mismo.
Economa y Poltica
Industrias
Una vez que le haya dado vuelta a su guion, es importante que aplique su nuevo
enfoque de manera consistente.
Negocio Global
Conceptos y Tendencias Use preguntas introspectivas y comparta la retroalimentacin con sus trabajadores para
que as pueda orientarse.

Para suscribirse o comprar nuestros resmenes y soluciones corporativas, visite www.getAbstract.com o llmenos a nuestras oficinas en Estados Unidos (+1-877-778-6627) o Suiza (+41- 41-367- 5151).
getAbstract es una empresa de Internet que publica resmenes de libros y presta servicios de evaluacin de conocimientos. getAbstract mantiene la absoluta responsabilidad editorial de todo el contenido de
este resumen. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos estn reservados. Prohibida la reproduccin o transmisin de cualquier parte de este resumen, de cualquier
forma o por cualquier medio, sea electrnico, fotosttico o de otro tipo, sin el previo consentimiento por escrito de getAbstract Ltd (Suiza).

Este resumen solo puede ser ledo por MARISOL GUETTE CACERES (marisol.guette@malco.com.co) 1de5

LoginContext[cu=2318520,asp=5122,subs=0,free=0,lo=es,co=CO] 2017-05-12 08:08:09 CEST

getabstract

getabstract
Relevancia
getabstract
Qu aprender?
En este resumen usted aprender:r1) Lo que los jefes nuevos necesitan saber; 2) Qu es un guion y cmo cambiarlo
le ayudar a avanzar y 3) Cmo cambiar seis elementos de su guion mentalidad, habilidades, relaciones, actitud,
perspectiva y enfoque para convertirse en un jefe efectivo.
getabstract
Resea
La mayora de los lderes nuevos casi no recibe capacitacin. El psiclogo William Gentry ayuda a llenar este
vaco con herramientas, consejos y gua para supervisores, gerentes y directores de nivel bsico y primer nivel.
Su meta es ayudarle a darle vuelta al guion: invertir la mentalidad, las habilidades, las relaciones, la actitud, la
perspectiva y el enfoque para convertirse en un lder efectivo. Aunque sus consejos no sean revolucionarios, Gentry
usa una investigacin slida y experiencia personal relevante. El libro incluye ejercicios prcticos para aprender
las habilidades de liderazgo que se discuten. getAbstract recomienda esta gua sensata a todo aquel que haya sido
ascendido recientemente a puestos de liderazgo y a quienes capaciten a lderes.
getabstract
getabstract

getabstract
Resumen
getabstract
Su nuevo puesto requiere nuevas habilidades
Sin la capacitacin adecuada, los lderes primerizos luchan mientras descubren que ser un
jefe es distinto de ser un empleado. En el primer ao y medio despus de un ascenso, el
40% de los jefes nuevos fracasa. Cuatro de cada cinco lderes de primera lnea se sienten
decepcionados de su trayectoria y el 70% de los gerentes snior cree que los lderes jvenes
getabstract
Para ser un lder nuevos tienen un desempeo deficiente.
exitoso est dispuesto
a deshacerse del
papel de colaborador La transicin a ser jefe no es fcil. Se requiere estar dispuesto a cambiar. No permita que
individual que le los xitos o los fracasos iniciales, o las debilidades o fortalezas personales lo descarrilen.
consigui el ascenso en
primer lugar. Embrquese en la educacin para lderes nuevos, usando una mezcla de capacitacin
getabstract prctica, investigacin cientfica y vida artstica para darle forma a los nuevos enfoques
hacia su trabajo.

El verdadero liderazgo produce tres resultados:

1. Direccin Los lderes ayudan a sus equipos a identificar la meta y trabajan de manera
conjunta para alcanzarla.
2. Convergencia El lder se asegura que cada integrante del equipo est consciente de
lo que est sucediendo, que conozca sus responsabilidades y entienda las medidas que
getabstract
Ser jefe por primera
el equipo est utilizando para evaluar el trabajo.
vez en la vida no es tan 3. Compromiso Como lder, usted debe promover el trabajo en equipo. Cada integrante
glamoroso como todos del equipo debe priorizar el xito general del equipo por encima del xito de cualquier
podran pensar. A veces
es ingrato. otra persona.
getabstract

Un jefe nuevo necesita un guion nuevo

Para convertirse en jefe, necesita dar vuelta a su guion. Un guion define cmo piensa y
cmo vive, los papeles que desempea en su comunidad, cmo interacta con los dems y
cmo ve el mundo y a s mismo. Como colaborador individual o experto tcnico, el guion
de su lugar de trabajo probablemente se enfocaba en destacarse en su puesto. Ahora que sus

Sea el jefe para el que todos quieren trabajar getAbstract 2017 2de5
Este resumen solo puede ser ledo por MARISOL GUETTE CACERES (marisol.guette@malco.com.co)

LoginContext[cu=2318520,asp=5122,subs=0,free=0,lo=es,co=CO] 2017-05-12 08:08:09 CEST

 responsabilidades involucran a un equipo. Transforme el guion de m a nosotros y cree una
historia nueva para convertirse en alguien que los dems se sientan felices de tener como
jefe. Considere estas estrategias para darle vuelta a su guion en seis reas:
getabstract
Puede tener
integridad y decir D vuelta a su mentalidad
no. Est diciendo Las personas con una mentalidad fija temen que el fracaso se refleje de manera negativa en
la verdad, no es
cierto? Es cuando sus habilidades. Aquellas con una mentalidad de crecimiento reconocen que sus talentos
dice s y no cumple, y habilidades pueden crecer, si buscan capacitacin y refinan su conocimiento y sus
que su integridad se
resquebraja. capacidades. Obtienen lecciones de los fracasos y ven el aprendizaje como algo provechoso
getabstract e intrnsecamente agradable. Para ser el jefe para el que todos quieren trabajar, abrace el
aprendizaje porque lo disfruta.

Reajuste su monologo interior para que sea positivo. Ese comentario que le da vueltas en la
cabeza pude ser optimista y de apoyo, o severamente crtico. Los estudios demuestran que
los jefes que sus subordinados y supervisores identificaron como efectivos desarrollaron
un monlogo interior constructivo, revelador, autorreflexivo, motivador y prctico.
getabstract
Est consciente todo
el tiempo de lo que Los lderes inefectivos ceden ante el monlogo interior pesimista y dudan para abordar
siente y cmo expresa sus retos. Para dar vuelta al guion, escriba una carta a mano dirigida a la versin antigua
esos sentimientos,
porque sus emociones de usted mismo. Pensando en las lecciones del monologo interior positivo, cuntele a su
afectan a otros adems antiguo yo lo que est aprendiendo sobre cmo ser un lder y lo que le hubiera gustado
de usted.
getabstract haber sabido antes.

D vuelta a sus habilidades

Aunque la comunicacin es una habilidad crucial para los lderes nuevos, a menudo la
consideran desafiante. Cambiar sus habilidades comunicativas es necesario para dar vuelta
a sus habilidades. Un lder nuevo en el rea de construccin dijo que uno de sus retos ms
difciles fue aprender cmo instruir a sus trabajadores de manera efectiva sin tener que decir
porque lo digo yo. Ponga mucha atencin a su comunicacin no verbal. El cmo diga
getabstract algo es tan importante como las palabras que use.
Quienes le presentan
reportes atribuirn lo
bien que la compaa Identifique cmo los integrantes de su personal oyen sus mensajes. Los lderes inefectivos
los apoya con base en
lo bien que usted los
sufren varios errores, incluidos el contacto visual deficiente, la falta de claridad, la
apoye. voz montona y los brazos cruzados. Los psiclogos Steve Nowicki y Marshall Duke
getabstract
identificaron seis canales de comunicacin no verbal. Los lderes nuevos deben desarrollar
sus habilidades en estos seis canales de comunicacin:

1. Ritmo y uso del tiempo El ritmo de su discurso lo ayuda a sincronizarse con los
dems. No permita que cause confusin o incomodidad.
2. Distancia interpersonal (espacio) y contacto Ponga atencin a las normas culturales
y a las preferencias de las personas que sean sus interlocutoras. No invada el espacio
getabstract
Como jefe, su personal de los dems. La gente percibe el contacto como algo ntimo; selo con
trabajo es hablar precaucin en el trabajo.
sobre las nuevas
responsabilidades a
3. Objetos Sin decir una palabra, usted comunica. Considere los mensajes que transmite
las que se enfrenta con su ropa, su peinado, joyera o perfume. Comunican que est organizado, preparado
en su nuevo papel, y y es eficiente en sus deberes? O demuestran que es un poco frentico o que no les pone
establecer lmites y
expectativas claros suficiente atencin?
desde el principio. 4. Gestos y posturas Alzar la mano o sacudirla para detener una conversacin puede
getabstract
enviar seales muy fuertes. Lo mismo ocurre con su postura. Si est encorvado podra
parecer que no tiene inters. Pngase de pie e inclnese hacia la persona para demostrar
su inters y atencin.

Sea el jefe para el que todos quieren trabajar getAbstract 2017 3de5
Este resumen solo puede ser ledo por MARISOL GUETTE CACERES (marisol.guette@malco.com.co)

LoginContext[cu=2318520,asp=5122,subs=0,free=0,lo=es,co=CO] 2017-05-12 08:08:09 CEST

 5. Expresiones faciales Las personas pueden aprender mucho de sus expresiones. Piense
en el efecto que tiene alzar una ceja, fruncir el ceo o sonrer. Est consciente de
transmitir el mensaje correcto en el momento correcto.
6. Elementos paralingsticos Ponga atencin a todas las cosas que conforman el sonido
getabstract
Como lder nuevo, que acompaa a las palabras. Usar interjecciones y otros interruptores pueden darle a las
asegrese que su personas razones para cuestionar su credibilidad. Estas pequeas pausas envan seales
monlogo interior
sea constructivo. Sea muy fuertes. Tambin tenga cuidado con el volumen al que habla, la velocidad de sus
perceptivo, motivador, palabras y qu tan intensamente proyecta su punto de vista.
realista y positivo.
getabstract
D vuelta a sus relaciones
Cuando era un empleado, sus logros solo ganaban reconocimiento. Ahora, se ganar la
aprobacin con base en el trabajo de su equipo y lo que logren juntos. Los integrantes de
su equipo necesitan saber que sus necesidades son la prioridad para usted. Para manejar
personas, incluyendo amigos, siga estos cuatro pasos:

getabstract 1. Deje claras sus responsabilidades Tenga una conversacin de inmediato para
La poltica no es un identificar sus expectativas y sus lmites. Escuche las necesidades y las preocupaciones
juego en el que usted
tenga que ganar y de los dems.
los dems perder. De 2. Espere llamar la atencin Las personas lo van a escudriar. Su personal se dar cuenta
hecho, no es ni positiva
ni negativa. La poltica de quin llama su atencin. D vuelta a sus relaciones concentrndose en interacciones
simplemente es el aire con cada uno de sus subordinados.
que respiramos en las
organizaciones.
3. Sea justo Ajuste compensaciones y asigne ascensos sin prejuicios ni favoritismos. No
getabstract todo debe ser igual, pero sus decisiones deben ser justas. Que la distribucin de recursos
y energa se base en el desempeo de cada persona.
4. Preprese para cambios en sus relaciones Reconozca esto como una posibilidad,
incluso con su mejor amigo. Adptese y siga adelante, pero no queme las naves.

Cuando obtenga un ascenso que lo ponga en una posicin de supervisar un equipo con
excompaeros, forje relaciones continuas con ellos, pero en ese nuevo papel. Las relaciones
getabstract
Su guion lo ayuda con los integrantes de su equipo desempean un papel muy importante en su cumplimiento
a entender quin es y y su efectividad.
cmo vivir. Es lo que se
espera de usted los
guiones nos ayudan a D vuelta a su actitud de yo puedo todo
entender nuestro papel Ahora que es el jefe, no tiene que hacer todo el trabajo todo el tiempo. Su tarea es desarrollar
y nuestro propsito.
getabstract las habilidades de los integrantes de su equipo, asegurarse de que terminen el trabajo y guiar
a los individuos y a los equipos hacia el xito. Delegue las responsabilidades para que el
foco de atencin no sea usted, sino su equipo. Esto ayudar a facilitar y acelerar sus logros.
Para apoyar a los dems:

Forje su reputacin Presuma sus reportes directos. Deje que los dems, incluyendo
los gerentes de la ms alta posicin, sepan de los logros de su equipo.
getabstract Ofrezca oportunidades Encuentre maneras para que los integrantes del equipo
Ofrecer
retroalimentacin
adquieran nuevas habilidades o desarrollen las que ya tienen. Ofrezca capacitacin, pero
positiva o negativa a no haga el trabajo usted mismo.
quienes le reportan No comparta demasiado No deje que su personal se empantane en detalles que
directamente es la
nica manera en que desperdicien su tiempo o que los pongan en riesgo.
sabrn cmo se estn Ofrezca tareas desafiantes Inspire a su personal para que se comporte a la altura.
desempeando.
getabstract Ofrezca retroalimentacin continua No espere a la revisin anual. Dar
retroalimentacin til sea positiva o negativa es la mejor manera de comunicar a sus
empleados qu tan bien se estn desempeando.

Sea el jefe para el que todos quieren trabajar getAbstract 2017 4de5
Este resumen solo puede ser ledo por MARISOL GUETTE CACERES (marisol.guette@malco.com.co)

LoginContext[cu=2318520,asp=5122,subs=0,free=0,lo=es,co=CO] 2017-05-12 08:08:09 CEST

 D vuelta a su perspectiva
Desarrolle una perspectiva amplia sobre lo que est pasando en su empresa. Si antes
se concentraba en un aspecto estrecho de su organizacin a la luz del papel que antes
desempeaba en ella, dele vuelta para tener una visin panormica. Usted es responsable
de aprender y entender cmo funciona su lugar de trabajo. Haga saber a sus supervisores
getabstract qu est pasando y qu es lo que usted y su equipo estn haciendo. Aprenda a entender
No son sus
habilidades tcnicas las las polticas que gobiernan su oficina. Cuando entienda las polticas y trabaje dentro del
que lo harn un xito, sistema, podr crecer como lder. Desarrolle su destreza poltica con estos pasos:
sino sus habilidades
personales.
getabstract 1. Ponga atencin a la situacin Construya su astucia social. Entienda las conductas
y necesidades de las personas con quienes interacta, y reconozca las sutilezas del
ambiente que lo rodea.
2. Evale, despus acte Comprtese de manera adecuada a la situacin. Ejercitar la
calma y controlar los impulsos le ayudar a satisfacer las necesidades de todas las
personas involucradas.
3. Planee cmo crear sus redes Una red estratgica comparte perspectivas y
conocimientos variados. Crear una red diversa significa incluir individuos de diferentes
divisiones a travs de la jerarqua formal y de diferentes ubicaciones o unidades
getabstract funcionales. Agregar profundidad a su red es conocer detalles significativos sobre cada
La habilidad de persona, no slo su nombre y puesto.
empatizar con los
dems es importante 4. Deje a los dems con una buena impresin Cuando es autntico, puede ser
para su desempeo polticamente sagaz sin ser manipulador.
presente y su carrera
futura como lder.
getabstract D vuelta a su enfoque
El elemento final a cambiar es su enfoque. Cambiar su enfoque requiere entender y aceptar
que quien es y lo que hace puede tener repercusiones ms all de usted mismo. Esto significa
que debe comportarse de manera consistente, con carcter e integridad. La conducta tica
adquirir un nuevo significado a medida que haga la transicin hacia un papel de liderazgo.

Carcter e integridad son componentes cruciales de cmo tomar decisiones y cmo crear
confianza con aquellos a quienes supervisa. Pregntese: Cumple lo que promete? Sus
getabstract acciones corresponden a sus palabras? Acta segn valores y principios y dice las verdades
Su capacidad de
hacer todo el trabajo,
incmodas cuando es necesario?
sin importar que tan
bueno sea en ello, Impulso
no compensar la
incapacidad de guiar a Cuando las personas a las que supervise sean exitosas, usted ganar reconocimiento como
otros para que hagan el promotor de resultados y desarrollador de talentos. Siga su nuevo guion a medida que
trabajo.
getabstract avance. Su trabajo ya no es solo suyo. Deje que los integrantes de su personal sepan de qu
manera su trabajo es importante. Escuche sus preocupaciones, satisfaga sus necesidades
cuando sea posible y solicite retroalimentacin y opiniones. Reconozca sus contribuciones
y sus xitos. Y, para enriquecer los hbitos que lo hagan ser el jefe para el que todos quieren
trabajar, asegrese de que ellos sepan que los aprecia.
getabstract
getabstract

getabstract
Sobre el autor
getabstract
William Gentry es doctor en psicologa industrial-organizacional, director e investigador snior en el Center for
Creative Leadership y ofrece recursos adicionales en WilliamGentryLeads.com.

Sea el jefe para el que todos quieren trabajar getAbstract 2017 5de5
Este resumen solo puede ser ledo por MARISOL GUETTE CACERES (marisol.guette@malco.com.co)

LoginContext[cu=2318520,asp=5122,subs=0,free=0,lo=es,co=CO] 2017-05-12 08:08:09 CEST