Sunteți pe pagina 1din 27

Universitatea Lucian Blaga din Sibiu Centrul pentru

nvmnt la Distan

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
NOTE DE CURS
Sibiu 2008
Prof. univ. dr.
Ioan Cindrea
FUNCIUNEA I SFERA DE CUPRINDERE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE;
ROLUL I IMPORTANA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
n dezvoltarea fiecrei ri un rol major revine resurselor umane. Procesul de dezvoltare
economic depinde n mare msur de gradul de pregtire i utilizare a resurselor umane, de
rolul creator i dinamizator al factorului uman n desfurarea vieii economice.
Abordnd problematica managementului resurselor umane, specialitii n domeniu acord,
att n plan teoretic, ct i n cel practic, o atenie deosebit funciei i sferei de cuprindere a
acesteia. Toate aceste preocupri se explic prin faptul c definirea funciunii i concretizarea
practic a sferei de cuprindere a managementului resurselor umane a devenit un obiectiv major,
un factor de cretere a profesionalitii i eficienei sociale a ntreprinderilor.
Locul resurselor umane n managementul modern. Obiectivele de ansamblu ale
managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane reprezint tiina i arta elaborrii i implementrii strategiei i
politicii de personal, n vederea realizrii cu maximum de eficien a obiectivelor firmei. El este o
tiin pentru c formuleaz i generalizeaz concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici i
instrumente de conducere, i art pentru c la aplicarea lor n practic ine seama de condiiile
specifice ale fiecrei firme. De modul n care se aplic n viaa firmei tiina i arta
managementului resurselor umane depinde, n mare msur, punerea n oper a mijloacelor
financiare, tehnice, materiale i, n final, succesul firmei, gradul ei de competitivitate, nivelul
profitului i al eficienei sale.
Avnd n vedere faptul c managementul, n general, nseamn atingerea unor obiective
prin intermediul oamenilor, rezult c locul resurselor umane este esenial n managementul
modern; pe de alt parte, rolul factorului uman a crescut simitor n managementul modern, sub
impactul apariiei accepiunii moderne a funciunii de personal a firmei i al trecerii
managementului resurselor umane n responsabilitatea conducerii generale a firmei.
Obiectivele managementului resurselor umane se mpart n mai multe grupe, i anume: 1.
atragerea forei de munc i folosirea acestui proces care necesit informaii cu privire la
istoricul firmei, scopul, obiectivele, produsele, serviciile i munca pe care salariatul va trebui s
o depun, drepturile care i se cuvin, facilitile de care se va bucura dac se va achita de
obligaiile care i revin; 2. administrarea problemelor de salarizare care au n vedere sporirea
general a salarizrii i trebuie s se fac prin evaluarea sarcinilor noi, efecturi de transferuri,
promovri i caracterizarea profesional a salariailor ct i corectarea salariilor n limita
sistemului de salarizare stabilit, examinarea periodic a nivelului de salarizare i modificarea la
nevoie a acestuia; 3. relaiile cu salariaii prin care se urmrete s se stabileasc premise
pentru perfecionarea
relaiilor dintre manager i salariai, conform intereselor firmei; 4. planificarea i dezvoltarea
structurii organizatorice care are n vedereconceperea unor planuri pe termen lung nsoit de un
sistem de apreciere cu o inventariere a ntregii problematici, cu prezentarea nevoilor i cu
modaliti pe etape, compartimente i personal.
Schimbarea coninutului funciunii de personal i constituirea managementului resurselor umane
Att funciunea de personal a firmei, ct i managementul resurselor umane au suferit
schimbri eseniale n ultimii 30 de ani: la nceput, cnd firma i managerul ei se preocupau
aproape n exclusivitate de obinerea profitului, se manifesta tendina de limitare a interveniilor
la problemele legate de aspectele administrative, respectiv cele de evidena personalului,
regulamente i proceduri, cele juridice i disciplinare ale forei de munc, iar activitatea n sine
purta denumirea de administrare a personalului;
2
cu timpul, a avut loc o extindere a problematicii, att sub aspectul domeniilor de activitate, ct
i din punct de vedere al tipului de preocupri i al profilului specialitilor antrenai n exercitarea
funciunii de personal. Schimbrile vizeaz finalitatea social a firmei, afectnd natura i rolul
funciunii de personal i producndu-se n urmtoarele domenii: - resursele umane, ca subieci
ai conducerii personalului, s-au schimbat n multe privine
(personalul este mai bine instruit i educat, este mai contient de drepturile sale, etc.); -
condiiile de munc i salarizarea personalului au fost reglementate n plan juridic sau prin
contracte colective de munc; - i-au fcut apariia noi abordri ale factorului uman n cadrul
firmei (considerarea factorului uman ca resursa cea mai important a firmei, dezvoltarea
preocuprilor pentru selecionarea managerilor i a celor cu privire la instruirea i perfecionarea
personalului, constituirea conceptului global de management al resurselor umane); - au aprut
noi practici n managementul resurselor umane, bazate pe cultur i valoare.
Pe scurt, s-au produs numeroase i semnificative schimbri n managementul resurselor
umane, care l detaeaz de viziunea clasic a funciunii de personal din ntreprinderi.
Toate acestea, n strns legtur cu necesitatea i preocuprile de nsuire teoretic i
transpunere n practic a unor cerine ale economiei de pia generate, n principal de
competitivitate, flexibilitate i inovaie, au fcut ca managementul resurselor umane s ocupe un
loc tot mai semnificativ n cadrul firmelor.
Strategia n domeniul resurselor umane i integrarea ei n strategia general a firmei
Strategia n domeniul resurselor umane deine un loc central n managementul resurselor
umane; ea este necesar i util pentru dezvoltarea raional a resurselor umane i pentru
atragerea lor n procesul managerial al firmei.
Pentru a rspunde ct mai bine acestui scop, ea trebuie s ndeplineasc urmtoarele
criterii: s fie clar, redactat n scris i s cuprind sectoarele de baz ale ariei de
preocupri umane; s fie transparent i s atrag personalul la conceperea ei i la
transpunerea sa n realitate; s concorde cu legislaia n materie i cu prevederile CCM;
s izvorasc din strategia general i s contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale ale
firmei; s coordoneze eforturile secveniale i s le coreleze astfel nct ele s se sprijine
i
influeneze reciproc.
Strategia activitii n domeniul resurselor umane are implicaii pentru ansamblul firmei i
pentru managementul general, pentru managementul produciei, proiectrii de produse, al
aprovizionrii sau al celui financiar.
Principalele domenii ale managementului resurselor umane
Ca principale domenii ale managementului resurselor umane reinem: 1. atragerea i
folosirea resurselor umane i asigurarea managerului c toate posturile sunt ocupate de
personal competent, calificat, iar cheltuielile pentru salarizare sunt raionale i eficient definite;
2. administrarea personalului, domeniu ce presupune urmtoarele activiti:
- nregistrarea personalului (dosare individuale, micri de personal, etc.); - aplicarea legislaiei
n vigoare n domeniul personalului; - remunerarea personalului i plile (reinerile) acestuia. 3.
gestiunea personalului, conceput i orientat n urmtoarele direcii:
- previzionarea necesarului de for de munc (cantitativ i calitativ); - recrutarea personalului; -
evaluarea posturilor de lucru i a salariailor care le ocup; - elaborarea planurilor privind
promovarea personalului, etc. 4. administrarea salarizrii i a altor remunerri, nsoit de
preocuparea de a evalua corect
salariul curent i de a asigura ntregului personal o salarizare corect i echitabil; 5.
formarea profesional legat de formarea personalului n scopul de a asigura o for de munc
instruit i ct mai performant n munca pe care o desfoar i care s permit promovarea
personalului; activiti conexe ale domeniului:
3
- determinarea nevoilor pentru formarea profesional; - elaborarea planului de pregtire
profesional a salariailor i urmrirea implementrii
acestuia; - evaluarea rezultatelor obinute. 6. conceperea modalitilor concrete i crearea
sistemului de relaii cu salariaii, care s le
asigure satisfacii i posibilitatea de a mbina interesele personale cu cele ale unitii; 7.
planificarea i dezvoltarea unei structuri organizatorice care s ofere condiii pentru
atragerea i meninerea unui personal competent i eficace; 8. organizarea i efectuarea
unor servicii pentru salariai, care s le creeze condiii corespunztoare pentru ndeplinirea
atribuiilor i s-i ajute s soluioneze problemele privitoare la drepturile i situaia lor general;
9. informarea i comunicarea, care presupun elaborarea unor elemente sintetice i periodice
att pentru managerii unitii, ct i pentru salariaii acesteia. Se cuprind informaii referitoare la:
firm, personalul acesteia, evoluii tehnologice, comerciale i umane n cadrul unitii, etc.; 10.
mbuntirea condiiilor de munc, prin care se urmrete realizarea unor condiii de securitate
i igien a muncii, uurarea acesteia, creterea motivaiei pentru munca depus, etc.
Atribuiile serviciului resurse umane al firmei, grupate pe domenii
Grupate pe domenii, atribuiile serviciului resurse umane sunt redate n continuare: 1.
recrutarea, ncadrarea i promovarea personalului:
- conturarea cerinelor de personal i elaborarea previziunilor privind necesarul de resurse
umane; - asigurarea recrutrii, pregtirii i integrrii salariailor; - recrutarea personalului
necesar desfurrii activitii firmei n condiii de maxim eficien; - urmrirea modului de
utilizare a salariailor i de integrare a noilor salariai; - organizarea activitii de cunoatere,
apreciere i promovare a salariailor; - luarea msurilor pentru testarea periodic a salariailor
corespunztor specificului locului de munc, n ceea ce privete cunoaterea instruciunilor de
lucru, normele de protecia muncii, de PSI, etc.; - organizarea i inerea evidenei privind
micarea personalului firmei, ntocmirea documentelor necesare angajrilor, promovrilor,
transferurilor, desfacerii contractului de munc; - organizarea analizelor periodice privind
folosirea forei de munc n funcie de competena
acesteia; redistribuirea persoanelor disponibile, etc.; 2. formarea i perfecionarea
personalului
- organizarea procesului de pregtire i calificare a resurselor umane necesare firmei i de
perfecionare a pregtirii profesionale a salariailor; - organizarea i efectuarea testrii
anuale a cunotinelor profesionale a tuturor salariailor
firmei; - elaborarea proiectului planului anual i de perspectiv de formare a salariailor; -
stabilirea necesitilor perfecionrii, pregtirii profesionale a salariailor pe niveluri de studii,
meserii, specialiti i funcii, n raport cu cerinele prezente i de perspectiv ale firmei; -
elaborarea programelor de perfecionare a pregtirii profesionale i reciclare a salariailor i
a tematicilor acestora, etc.; 3. politica salarial
- aplicarea strict a prevederilor legale n vigoare privind salarizarea personalului; - asigurarea
aplicrii corecte a sistemului de salarizare; - stabilirea indicatorilor specifici i a criteriilor de
ndeplinirea crora este condiionat
retribuia, - amplificarea formelor de stimulare material a salariailor; - perfecionarea
operaiilor de eviden a personalului, etc.; 4. activitatea sindical
- stabilirea utilizrii programului de lucru redus sau prelungit;
4
- stabilirea locurilor de munc cu condiii vtmtoare, grele sau periculoase, la care se acord
reducerea timpului de munc, concediu suplimentar de odihn i ncadrarea n grupele I i II de
munc; - respectarea legislaiei n vigoare privind acordarea concediilor de odihn, efectuarea i
plata orelor suplimentare, efectuarea muncii n schimburi de noapte; - urmrirea respectrii
prevederilor din contractul de munc cu privire la reglementarea condiiilor de munc i
asigurarea drepturilor personalului ce decurg din contractul individual de munc i contractul
colectiv de munc; - ntocmirea, completarea, pstrarea i evidena carnetelor de munc, etc.
Resursele umane, componenta principal a forelor de producie
Resursele umane includ resursele umane primare (populaia sub aspectul ei cantitativ i
structural) i pe cele derivate (stocul de nvmnt i de cunotine tiinifice, inovaia, etc.). Ele
reunesc totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale utilizate n procesul de producie i de
prestri servicii necesare existenei, reprezentnd elementul creator, activ i coordonator al
dezvoltrii economico-financiare a firmei.
Intervenia direct sau indirect a resurselor umane condiioneaz existena produciei i a
celorlalte activiti economice i asigur valorificarea mijloacelor de producie de care dispune
societatea, fcnd posibil satisfacerea nevoilor ei. De aceea, fora de munc reprezint
factorul activ al vieii economice.
n economia modern de pia factorul uman se realizeaz, pe de o parte, ca factor al
dezvoltrii economico-sociale, iar, pe de alt parte, ca beneficiar al acestui proces.
Resursele umane pe piaa forei de munc
Coninutul pieei forei de munc este dat de totalitatea relaiilor economice ce se refer la
angajarea i utilizarea forei de munc, precum i la asigurarea proteciei sociale a factorului
uman. Complexitatea pieei forei de munc este pus n eviden de funciile pe care aceasta
le ndeplinete n cadrul economiei: 1. informarea patronului i salariailor asupra: forei de
munc / locurilor de munc disponibile, fluctuaiei forei de munc, condiiilor de munc,
perspectivelor de promovare, posibilitilor de recalificare, de ncadrare la absolvire, etc,; 2.
acordarea de asisten partenerilor sociali de ctre organele de specialitate ale statului
(Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei i organele sale locale) atunci cnd se
desfoar negocierile n vederea ncheierii contractelor colective de munc sau n cadrul
conflictelor de munc; 3. elaborarea de studii de prognoz privind evoluia pieei muncii de
ctre organele de specialitate ale statului, pe care s le pun la dispoziia patronilor,
sindicatelor, instituiilor de nvmnt; pe baza acestor studii se pot prevedea din timp anumite
fenomene i se pot lua msuri pentru stimularea celor pozitive i prevenirea celor negative; 4.
protecia social asigurat de stat prin reglementri legale i administrative n vederea
evitrii unor abuzuri de putere din partea reprezentanilor patronatului.
ntre particularitile pieei forei de munc n procesul de tranziie pot fi amintite: prezint
un grad inferior de flexibilitate; este mai complex, mai organizat i mai reglementat fa de
celelalte piee; deine pronunate caracteristici contractuale i participative; intervenia
statului este mai puternic dect pe celelalte piee; este deosebit de sensibil fa de deciziile
care se iau pe celelalte piee, adaptndu-se la
micrile, semnalele i solicitrile acestora.
Organizarea pieei forei de munc poate fi definit ca folosirea cu preponderen a unui
ansamblu de procedee tehnice i metode, n vederea obinerii de bunuri, servicii, utiliti pe
msura posibilitilor fizice i intelectuale ale unor persoane la un moment dat. Componentele
organizrii pieei muncii sunt date de : 1. privatizarea i diversificarea formelor de proprietate; 2.
creterea gradului de libertate al agenilor economici i lichidarea monopolului statului;
5
3. constituirea cadrului organizatoric, instituional i legislativ necesar funcionrii pieei forei de
munc; 4. promovarea unor noi forme i mecanisme.
n vederea organizrii i funcionrii pieei forei de munc n Romnia a fost adoptat (pe
baza Constituiei) un pachet de legi care s asigure cadrul legal, au fost create instituii
specializate n angajarea i utilizarea forei de munc (concepute i tratate ca factori ai creterii
economice): triumviratul instituional constituit din executiv patronat sindicate.
Mecanismele1 de funcionare a pieei muncii negocierea de pe piaa forei de
munc
coninutul negocierii este dat de ansamblul aciunilor i documentelor elaborate i
prezentate de ctre participanii la dialog; forme negocierii pe piaa forei de munc sunt:
negocierea colectiv modalitate instituional care folosete un ansamblu de procedee i
tehnici de determinare a salariilor, a nivelului i creterii lui, viznd totodat i problematica
reglementrii raporturilor de munc (programul de munc n cadrul unei zile, numrul de zile
lucrtoare dintr-o sptmn/lun, forma de salarizare, condiiile de mediu n care se
desfoar munca, aspecte legate de protecia social, etc.); negocierea individual
materializat n contractul individual de munc (care prevede: durata contractului, felul muncii,
locul muncii, salariul individual, durata timpului de lucru, durata concediului de odihn, etc.);
particulariti:
proces de tratative competitiv avnd un obiect al actului de vnzare-cumprare specific:
fora de munc; se deruleaz sub form de dialog, finalizat prin semnarea unui
acord/convenii; discuiile pot fi purtate direct de parteneri sau prin reprezentani; scopul
vizeaz tranzacia n domeniul vnzrii-cumprrii de for de munc; elementele de
delimitare se refer la participani, activiti, condiii, comportamente; asigur condiii reale
pentru desfurarea ritmic i eficient a activitilor de producere
a bunurilor i serviciilor. mecanismul de soluionare a conflictelor de munc;
controlul asupra condiiilor de desfurare a muncii i a programului de lucru.
1
Mecanism = un ansamblu de activiti i verigi organizatorice utiliznd concomitent metode, procedee i
instrumente pentru realizarea raporturilor, legturilor sau condiiilor socio-economice, precum i modificarea
lor ca urmare a schimbrilor ce survin n existena social, ct i n volumul, structura i dinamica forei de
munc
6
PROGNOZA I PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
Amplificarea complexitii vieii economice i sociale sub impactul tranziiei la economia de
pia, al adncirii diviziunii sociale a muncii, al necesitii utilizrii eficiente a resurselor umane
alturi de cele materiale i financiare, ca i necesitatea participrii n condiii avantajoase la
diviziunea internaional a muncii reprezint factorii care au condus n ultima perioad la
creterea rolului activitii de prognoz i planificare a resurselor umane.
Locul i rolul managementului prognozei i planificrii resurselor umane
n condiiile construciei i dezvoltrii economiei de pia n Romnia, empirismul n
managementul resurselor umane n general i n procesul de prognoz i planificare a forei de
munc n special trebuie s cedeze locul studierii tiinifice a fenomenelor respective, care s
insiste asupra desprinderii tendinelor conturate n utilizarea i dezvoltarea resurselor umane.
Rezolvnd problemele curente ale resurselor umane, managerul nu trebuie s neglijeze
urmrirea permanent a schimbrilor posibile n viitor i a implicaiilor acestora, adoptnd o
atitudine prospectiv i o preocupare continu pentru adoptarea soluiilor optime.
Conceptele de planificare, prognoz i management previzional al resurselor umane
Pentru realizarea managementului previzional al resurselor umane trebuie apelat la un
sistem, respectiv la un ansamblu de metode i forme dintre care un rol esenial revine planului
i prognozelor.
Planul reprezint un instrument care asigur coordonarea procesului de asigurare i
utilizare a forei de munc i creterea economico-social n proporii optime a firmei. El d
forma unei evoluii nu numai posibile, ci i necesare, a adoptrii unor decizii ferme i a unor
opiuni i msuri a cror realizare asigur ndeplinirea scopurilor i obiectivelor unitii. n
acelai timp, planul asigur i realizarea personal a salariailor.
Prognozele au ca scop s determine alternative pentru deciziile strategice privitoare la
resursele umane cu luarea n considerare a schimbrilor ce se ntrevd n diviziunea muncii i
n progresul tehnico-tiinific, a evoluiilor previzibile a proceselor economico-sociale.
Noiunea de prognoz se utilizeaz n principal ca evaluare posibil stabilit n mod
tiinific, asupra evoluiei fenomenelor n diferite perioade de timp. Prognozele reprezint
rezultatul unor cercetri care urmresc s stabileasc stri posibile i probabile asupra viitorului
unor fenomene.
Nevoile planificrii impun un sistem de prognoze care s se refere n principal la:
evoluia demografic; necesitile fundamentale de calificare a forei de munc;
obiectivele principale ale proteciei sociale.
Premisele fundamentale ale autenticitii unei prognoze sunt reprezentate de: obinerea
tuturor informaiilor accesibile; utilizarea celor mai potrivite metode i procedee de prognoz
corespunztoare obiectului prognozei; elaborarea ei n mai multe variante (maxime, medii i
minime).
Proiectarea este o previziune sub form cantitativ a fenomenelor, bazat pe ipoteza c
acestea se vor desfura n viitor ca o simpl prelungire a tendinelor din trecut.
Coninutul managementului previzional al necesarului de personal
Previziunea necesarului de personal vizeaz n principal nevoile de personal pentru
unitatea respectiv la orizontul urmtorilor 3-5 ani, asigurnd o corelare permanent ntre
nivelul actual de acoperire i necesitile viitoare.
La unele firme analiza situaiei prezente evideniaz anomalii cu consecine negative,
precum: cazurile de meninere a unor efective mult peste nevoile reale, lipsa de personal pentru
anumite meserii, necorelaii n cadrul structurii pe vrste, pe sexe, pe experien n profesie, etc.
stri de lucruri ce antreneaz numeroase i aspre urmri oglindite n rezultatele produciei i
n mod concret n majorarea costurilor de producie sau n nerealizarea cantitativ i calitativ a
produselor stabilite prin plan.
7
Transpunerea n practic a exigenelor n materie de previzionare a nevoilor de for de
munc implic aciuni complexe: de descifrare a viitorului resurselor umane, de
cunoatere a evoluiei n viitor a mediului nconjurtor al acestora, de valorificare a
oportunitilor oferite de aceast evoluie, de stabilire a obiectivelor pe care trebuie s le
ating firma n asigurarea cu for de munc, de elaborare a strategiei corespunztoare i a
mijloacelor ce trebuie folosite pentru atingerea
obiectivelor respective.
Coninutul managementului previzional al necesarului de personal const dintr-un
ansamblu de eforturi metodic efectuate i de studii bine gndite, n scopul: de a detecta cu
anticipaie problemele; de a pregti soluiile concretizate apoi ntr-un plan i program de
aciune; de a corecta aciunile pe msura realizrii lor.
Scopul managementului previzional al necesarului de personal este de a asigura viitorul
firmei cu for de munc i n felul acesta de a influena din punct de vedere al resurselor
umane competitivitatea i rentabilitatea firmei.
Sub aspectul realizrii, managementul previzional al necesarului de personal presupune
parcurgerea mai multor etape strns legate i intercondiionate: studii i cercetri
prospective sau proiecii ale viitorului n materie de nevoi de for de munc; elaborarea de
planuri pe termen lung i mediu; programarea aciunilor pe termen scurt, cu defalcarea
sarcinilor pe executani.
n ceea ce privete problematica metodologic specific trebuie reinut faptul c tendinele
ce se prognozeaz este necesar s reflecte trsturile cele mai importante, eseniale, ale
dezvoltrii resurselor umane, prognoza putnd determina parametrii dezvoltrii viitoare n
condiiile n care factorii i tendinele de baz ale trecutului se menin sau n condiiile n care
direcia modificrii acestora ntr-un viitor previzibil poate fi fundamentat.
Sarcina fundamental a managementului previzional al necesarului de personal const n
elaborarea i analiza strategiei dezvoltrii resurselor umane. Prognoza necesarului de personal
bazat pe evidenierea i ponderarea tendinelor trecutului i prezentului trebuie s prezinte un
set de variante posibile de dezvoltare a resurselor umane n viitor din care firma, pe baza
criteriului de optimizare, alege varianta cea mai bun.
Elementele previzionale n interrelaia dintre modernizarea economiei i utilizarea deplin i
eficient a forei de munc
Studiile ce se elaboreaz n domeniul prognozei i planificrii forei de munc trebuie s
aib n vedere att creterea numeric a acesteia, ct mai ales mutaiile structurale, proprii
tranziiei la economia de pia, care creeaz continuu situaii noi, deosebite, n raport cu care
experiena i rutina devin de multe ori ineficiente.
De aceea, un obiectiv important pe care trebuie s-l aib n vedere un management
sistemic, tiinific, este luarea n considerare cu precdere a viitorului (n detrimentul
trecutului) n momentul deciziei asupra prezentului firmei.
Diagnoza i analiza n procesul de stabilire a necesarului de personal
Dup cum s-a artat, planul reprezint un ansamblu coerent de obiective, msuri i
mijloace adoptate pentru o perioad de timp limitat, care se aprob de forul decizional n
vederea traducerii n via a unei politici economice i sociale stabilite. Prognoza, la rndul su,
pune n eviden evoluia probabil ntr-un domeniu n cazul nostru populaia n vrst de
munc - nu numai pentru intervalul din plan, ci pentru o perioad mai lung, definit de orizontul
acesteia.
Dezvoltarea i modernizarea structurii economiei este nsoit de modificri fundamentale
n ocuparea forei de munc i n eficiena acesteia: reducerea absolut i relativ a populaiei
ocupate n agricultur; creterea mult mai rapid a populaiei ocupate n ramurile neagricole i
cu deosebire n industrie n raport cu sporirea populaiei ocupate n ntreaga economie n
perioada trecerii de la structuri economice tradiionale la structuri economice moderne
industriale;
8
scderea att ca numr absolut ct i ca pondere a populaiei industriale pe o treapt
avansat a dezvoltrii; creterea muncii complexe i a productivitii muncii n toate
domeniile de activitate.
Concentrndu-se asupra disponibilului de personal, analiza urmrete ndeosebi
urmtoarele aspecte: numrul i structura populaiei dispuse pe vrste, dup vechime, dup
sex, etc.; nivelul de competen profesional - tratat n concordan cu criteriile de apreciere
a
salariailor; mobilitatea personalului - oglindit prin situaia absenteismului i a fluctuaiei;
gradul de utilizare a resurselor umane - tratat n principal sub aspectul timpului de munc
utilizat i al eficienei utilizrii.
n sprijinul managementului previzional al necesarului de personal se folosesc urmtoarele
categorii de analiz: analiza resurselor umane ale firmei din punct de vedere cantitativ,
structural i calitativ; analiza stabilitii personalului; analiza utilizrii timpului de munc i a
efectelor economico-financiare; analiza eficienei utilizrii forei de munc sub aspectul
productivitii muncii i a profitului pe
salariat.
n analiza asigurrii cu resurse umane se apeleaz la analiza dinamic a efectivului de
salariai pe total i pe categorii, n scopul efecturii unei evaluri dinamice i structurare a
resurselor de munc ale firmei apelndu-se la urmtorii indicatori: 1. Total salariai, din care:
1.1. Muncitori: direct productivi, indirect productivi, de deservire general; 1.2. Personal tehnic
productiv: ingineri, subingineri, maitri, tehnicieni; 1.3. Personal de conducere, administraie:
personal de conducere, economiti i ali specialiti
cu studii superioare, funcionari, personal administrativ, paz; 2. Valoarea produciei
exerciiului; 3. Valoarea produciei obinute, destinate livrrii; 4. Cifra de afaceri, respectiv
producia vndut.
Corespunztor indicatorilor de mai sus se nscriu datele pentru:
perioada analizat; creteri / descreteri cantitative; situaia procentual; structura;
raportul specific. n final, intereseaz dac n comparaie cu perioada precedent se
nregistreaz o mbuntire sau o nrutire a structurii personalului, evideniat de creterea
ori descreterea ponderii muncitorilor i a personalului tehnico-productiv i reducerea sau
creterea ponderii personalului de conducere i administraie.
n managementul resurselor umane necesarul de personal depinde n mare msur i de
nivelul de calificare a forei de munc i de consecinele economio-financiare ale acesteia. Din
acest punct de vedere intereseaz n mod deosebit urmtoarele laturi ale componentei calificrii
resurselor umane: structura personalului pe forme de realizare a calificrii i perfecionrii
acestuia; evoluia gradului de calificare a salariailor; interrelaia dintre gradul de calificare a
salariailor i cel de complexitate a lucrrilor executate.
Pentru a se putea analiza calificarea resurselor umane ale firmei se opereaz cu
coeficientul calificrii medii, n care scop este necesar s se procedeze la o grupare a
personalului pe principalele forme de colarizare (absolveni ai colilor profesionale, ucenici la
locul de munc, absolveni ai liceelor de specialitate, absolveni ai nvmntului superior) sau
forme de perfecionare (absolveni de cursuri post-liceale, de cursuri post-universitare, doctori).
innd seana de varietatea mare a metodologiei previzionale este dificil ncercarea de
standardizare a activitii de elaborarea a studiilor previzionale privitoare la necesarul de
resurse umane. De aceea, latura cea mai important a studiilor previzionale privitoare la
necesarul de resurse umane o reprezint tehnicile i strategiile de investigaie n domeniul
necesarului de personal al firmei, care ar trebui s aib n vedere anumite raionamente
precum: s analizeze permanent ritmicitatea activitii;
9
s angajeze personal numai dac este necesar; s analizeze, n cazul n care apar noi
responsabiliti, n ce msur acestea sunt diferite de
cele existente i dac nu pot fi ndeplinite cu personalul existent.
10