Universitatea Alexandru Ioan Cuza

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

Departament Administrarea Afacerilor
Prof. dr. IOAN CIOBANU
MANAGEMENTUL STRATEGIC
AL RESURSELOR UMANE
Suport de curs
- partea a II-a -
2008
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

7. Sistemul de perfecionare ca sistem strategic de control

Dac suntem preocupai de performana angajailor, ar trebui s procedm la
msurarea performanelor acestora. n zilele noastre, majoritatea angajailor sunt supui
unei evaluri anuale a performanelor nregistrate n perioada de referin. Evaluarea
performanei (EP) reprezint procesul prin care performana individual trecut i
prezent sunt evaluate, de obicei de ctre superiorul direct i n funcie de anumite criterii
predeterminate (standarde minime acceptate, abilitile necesare pentru o anumit poziie,
etc.). Mai exact, evaluarea performanei relev dac scopurile i obiectivele au fost
ndeplinite, iar elurile individuale i organizaionale au fost atinse.
n general, angajaii percep evalurile ca avnd un efect direct asupra vieii lor
profesionale. Evaluarea poate conduce la creterea salariului, promovare sau asisten n
anumite domenii n care angajatul necesit training. Prin urmare, evaluarea oricrui
angajat poate deveni un eveniment stresant.
Este recunoscut faptul c nici un sistem de evaluare a performanelor nu este
perfect. Poate c procesul de training nu este foarte performant ori metodele de evaluare a
performanei sunt nvechite. Pe de alt parte, desfurarea activitii ntr-un domeniu
extrem de dinamic poate face anumite proceduri s par nvechite. Unii specialiti susin
faptul c evaluarea performanei poate constitui baza pentru stabilirea i / sau extinderea
mecanismului organizaional de control. Figura 7.1 ilustreaz cadrul pentru crearea
mecanismelor organizaionale de control.1
7.1. Ce este sistemul de evaluare a performanelor?
Evaluarea performanelor este un instrument utilizat pentru determinarea nivelului
de performan a unei organizaii i a angajailor si. Evaluarea performanelor are dou
obiective de baz:
1. crearea unui sistem de referin ce evalueaz ct mai corect nivelul performanei
n munc a unui angajat;
2. crearea unui sistem de evaluare, care va genera una sau mai multe noi poziii n
organizaie.
1 Analoui, Farhad, op. cit., p. 202

2
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Cunotine referitoare la procesul de transformare

RS
R
Ieiri
S
Comportament
Intrri 3
Legend: R ridicat S - sczut
Comportamentul ieirilor
Figura 7.1 - Cadrul pentru crearea mecanismelor organizaionale de control
Acest instrument este utilizat pe scar larg n sectoarele public i privat,
urmrind creterea responsabilitii organizaiei i a angajailor. Managementul resurselor
umane recunoate acum faptul c, pentru a putea fi competitiv ntr-o lume cu o
concuren acerb, sistemul de evaluare este un element-cheie pentru implementarea
strategiilor competitive, pentru evaluarea abilitilor angajailor i pentru crearea unor
eluri i obiective comune n cadrul companiei. Managementul strategic al resurselor
umane susine ipoteza conform creia, n actualul mediu economic, companiile recunosc
faptul c singura lor avere sunt angajaii. Companiile care vor supravieui sunt cele care
inoveaz i care se preocup de viitorul resurselor umane.
Evaluarea are dou funcii:
a. administrativ creaz baza pentru deciziile legate de condiiile de lucru ale
angajailor, inclusiv promovri, rezilieri ale contractelor de munc, premii;
b. de dezvoltare are drept scop mbuntirea performanei i abilitilor
angajailor.
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

7.2. Sisteme de evaluare

Exist o varietate de sisteme de evaluare a performanelor care pot fi utilizate
pentru evaluarea angajailor. Acestea includ o varietate de standarde i criterii, scheme de
evaluare, surse de informaii (angajatul individual, coleg, client). Toate acestea pot fi
incluse n sistemul de evaluare a performanelor angajailor. Introducerea unui asemenea
sistem n cadrul unei organizaii care nu a beneficiat, anterior, de un sistem de evaluare a
performanelor se poate dovedi un proces dificil i sensibil. Avnd n vedere faptul c
sistemul de evaluare poate influena pozitiv sau negativ performana n munc a
angajailor, acesta trebuie s fie structurat pentru a rspunde realitilor unice
administrative i operaionale din cadrul organizaiei.
Sistemul de evaluare a performanelor ofer beneficii att pentru angajat, ct i
pentru angajator:
Beneficii pentru angajat Beneficii pentru angajator
mbuntirea performanei necesit evaluare Diferenele individuale poteneaz performana
companiei.
Diferenele de performan ale angajailor ar
trebui s aib efect asupra meritelor i a muncii
n sine.
4
Informaiile despre performan pot fi necesare
n cazul conflictelor de munc.
Evaluarea i recunoaterea nivelurilor de
Evaluarea ofer baza pentru sistemul de
performan pot motiva angajaii s i
bonusare sau de premiere.
mbunteasc performana.
Dimensiunile evalurii i standardelor ajut la
implementarea obiectivelor strategice i la
clarificarea ateptrilor legate de performan.
Criteriile de evaluare pot include munca n
echip.
Conform unui sondaj realizat n anul 1997 de societatea The Industrial Society, cele
mai importante trei funcii ale evalurii sunt:
identificarea nevoilor de instruire;
stabilirea de obiective;
oferirea de feedback asupra performanei.
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Rolul i scopul evalurii performanei includ urmtoarele funcii sau o parte a

acestora:
- ncurajarea dialogului regulat i structurat ntre angajat i manager, fcnd
posibil oferirea de feedback angajatului, care este evaluat n funcie de toate
aspectele funciei ndeplinite;
- posibilitatea evalurii performanei trecute i actuale, n special n ceea ce privete
identificarea aspectelor ce trebuie mbuntite i modul n care pot fi realizate;
- identificarea nevoilor de training i de dezvoltare personal sau profesional;
- identificarea de persoane propuse pentru promovare sau concediere;
- determinarea remunerrii bazate pe performan.
Unii specialiti au discutat performana angajailor n contextul performanei
organizaionale. De exemplu, Ericksen i Dyer au prezentat un model strategic de nalt
fiabilitate a unei organizaii performante (v. Fig. 7.22). Acetia apreciaz c modelul lor
contribuie la gndirea strategic n domeniul resurselor umane n patru feluri:
1. autorii consider c fiabilitatea organizaional este o msur ideal, la nivel
de sistem i bazat pe angajat, aceasta fiind realmente critic pentru un anumit
tip de organizaii;
2. autorii identific un set de comportamente ale angajailor bazate pe fiabilitate,
acestea putnd genera fiabilitate organizaional. Aceste comportamente
completeaz eforturile managementului strategic al resurselor umane de a face
lumin n cutia neagr, utiliznd o abordare comportamental;
3. autorii subliniaz natura contingent a comportamentului angajatului,
sugernd c un comportament al angajatului bazat pe fiabilitate este mai
important pentru firmele care opereaz n medii schimbtoare dect pentru
cele care opereaz n medii stabile;
4. autorii au dezvoltat un set de principii de management al resurselor umane,
care ar trebui s faciliteze manifestarea comportamentelor orientate spre
fiabilitate. Strategia de cretere a fiabilitii resurselor umane se concentreaz
pe organizarea unei fiabilitii nalte a performanei organizaionale i, prin
urmare:
2 Idem, p. 207

5
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

a. include aspecte de infrastructur organizaional, precum i principii i

activiti de resurse umane;
b. evideniaz principiile;
c. este relativ specific relativ la elementele de infrastructur i la activitile
de resurse umane care includ fiecare principiu.
INPUT PROCES
Strategia de cretere a fiabilitii resurselor umane - inoculeaz obsesia pentru fiabilitate; - promoveaz claritatea
contextual; - favorizeaz reconfigurarea; - insulf responsabilitate; - faciliteaz dezvoltarea; - ncurajeaz
securitatea.

Figura 7.2 Un model strategic de nalt fiabilitate a performanei organizaionale n

domeniul resurselor umane
7.3. Eficiena sistemelor de evaluare
Eficiena sistemelor de evaluare se bazeaz pe o serie de factori diferii. Utiliznd
o cercetare pe scar larg n cadru focus-grup-ului, Longenecker a descoperit c cele mai
comune motive de eec al sistemelor de evaluare sunt:
criterii de performan neclare sau instrumente de ordonare ineficiente;
relaie de lucru defectuoas cu superiorul direct;
6
Comportamente ale angajailor orientate spre fiabilitate - hrnicie; - deschidere; - fluiditate; - generozitate.
Condiii de ncercare - complexitate - interdependen - volatilitate extern
OUTPUT
Fiabilitatea organizaional Produce n mod repetat output- uri colective, care se conformeaz sau depesc
ateptrile n domeniul calitii
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

evaluatorul nu are suficiente informaii referitoare la performana persoanei

evaluate.
Alte probleme identificate sunt lipsa feedback-ului n timp real i lipsa
concentrrii pe mbuntirea / dezvoltarea managementului. Tangenial, au fost
identificate probleme legate de proces, precum lipsa abilitilor de evaluator i
disfuncionaliti de structur sau substan ale procesului de evaluare.
Compania Mercer Human Resource Consulting a conceput o list de 10 pai prin
care poate fi mbuntit sistemul de management al performanei:
1. reflect valorile de performan ale organizaiei tale;
2. asigur implicarea i participarea activ a directorilor companiei;
3. gsete sistemul relevant de evaluare;
4. crete responsabilitatea managerii s fie responsabili pentru feedback-ul
legat de performan i difereniere;
5. stabilete rolurile i responsabilitile complementare pentru manageri i
pentru cei pe care i conduc;
6. integreaz managementul performanei cu alte afaceri i cu procesele de
resurse umane;
7. minimizeaz povada administrativ a sistemului companiei;
8. ofer instruirea i comunicarea necesare;
9. msoar i urmrete rezultatele;
10. nu te culca pe lauri mbuntete procesele tale.
7.4. Procesul de evaluare a performanei
Procesul de evaluare determin modul n care setul de obiective sunt ndeplinite,
n concordan cu anumite standarde. Se ncepe cu stabilirea unor obiective clare, solide
i cu standarde de performan msurabile. Aceastea rezult din direcia strategic a
organizaiei, mai exact din analiza i descrierea postului. Ateptrile unui manager n
privina performanei angajailor la locul de munc trebuie s fie suficient de clare i
coerente pentru a fi comunicate, acceptate i puse n practic n concordan cu
standardele stabilite. Deseori, posturile au standarde de performan vagi i neclare, astfel
nct angajaii sunt nevoii s ghiceasc ceea ce se ateapt de la ei. Mai ru, standardele
7
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

de performan nu sunt stabilite n prezena angajailor, ceea ce provoac ndeprtarea lor.

Prin urmare, este vital crearea unui canal de comunicare n dublu sens ntre manageri i
angajai n ceea ce privete standardele de performan i ateptrile.
Urmtorul pas este msurarea performanei. Pentru a determina ce reprezint
performana real, este necesar s acumulm informaii potrivite. Mai mult, ar trebui s
tim ce trebuie msurat i cum va fi msurat. De obicei, managerii utilizeaz patru
metode de determinare a performanei reale: observarea personal, rapoarte statistice,
rapoarte orale i rapoarte scrise. Fiecare dintre metode are propriile puncte tari i slabe.
Totui, o combinaie de dou sau mai multe crete att numrul surselor de intrare, ct i
probabilitatea de a primi informaii corecte.
n al treilea rnd, CEEA CE trebuie msurat este probabil mult mai important
pentru procesul de evaluare dect CUM trebuie msurat. Selectarea criteriilor greite
poate provoca consecine neintenionate i nedorite. De asemenea, ceea ce msurm este
elementul la care persoanele din organizaie vor tinde s exceleze. Prin urmare, aspectele
msurate trebuie s reprezinte performana aa cum a fost generat prin consens n
primele dou etape ale procesului.
Al patrulea pas n procesul de evaluare este compararea performanelor actuale cu
standardele stabilite. Scopul este determinarea i notarea deviaiilor dintre performana
standard i performana curent.
Al cincilea pas este discutarea evalurii cu angajaii. Oferirea unei evaluri
corecte a performanei angajatului este cu adevrat o sarcin dificil pentru manageri /
evaluatori. Evaluarea performanei presupune emiterea de judeci referitoare la
contribuia i capacitile unui angajat. Aceasta poate avea implicaii emoionale pentru
angajai, din simplul motiv c primirea de feedback asupra performanei unei persoane va
avea un impact puternic asupra respectului de sine al angajatului i, foarte important,
asupra comportamentului i performanei lui viitoare. Este mai simplu pentru evaluator i
angajat s discute vetile bune referitoare la performan dect s aduc veti proaste
referitoare la faptul c performana angajatului nu se ridic la nivelul standardelor i al
ateptrilor.
Ultimul pas n cadrul procesului de evaluare l reprezint identificarea a ceea ce
trebuie fcut pentru corectarea performanei curente a angajatului. O aciune corectiv
8
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

imediat poate s acioneze, n mod special, asupra simptomelor, mai degrab dect s
caute cauzele unei activiti sub standard. Aciunea corectiv imediat este de multe ori
considerat ca o surs de foc; scopul ar trebui s fie corectarea performanei pe termen
lung i ntr-un mod permanent. Aciunea imediat este rapid i implic mai puin efort i
investigare. Prin urmare, nu este surprinztor s vezi c majoritatea managerilor
utilizeaz lipsa de timp drept motiv pentru a genera incendii. Totui, managerii eficieni
accept importana prevenirii i, prin urmare, petrec mai mult timp pentru identificarea
rapid a cauzei slabei performane.
7.5. Metode de evaluare a performanei
Exist trei mari abordri ale evalurii:
A. standardele absolute;
B. standardele relative;
C. obiectivele.
A. Evaluarea funcie de standarde absolute
Metodele de evaluare utilizate n categoria standardelor absolute compar
performana angajailor cu standardele existente. Performana individual este evaluat
independent de orice alt angajat din grupul de lucru. Metodele includ:
evaluarea prin eseu evaluatorul scrie un eseu referitor la punctele tari i
slabe ale evaluatului, la performana trecut, potenial i propuneri pentru
performana viitoare;
evaluarea pe baza incidentului critic atenia se ndreapt spre
comportamentele critice sau cheie, care fac diferena ntre un lucru bine fcut
i altul ru fcut;
evaluarea pe baz de checklist evaluatorul folosete o list de descrieri ale
comportamentului i bifeaz cele care se potrivesc angajatului;
evaluarea pe baz de scal de adjective este una dintre cele mai vechi i mai
utilizate metode. Poate fi utilizat o scal pentru factori de genul cantitatea i
calitatea muncii, cunotine de specialitate, cooperare, loialitate, prezen,
onestitate, integritate, atitudini, iniiativ. Evaluatorul d note sau calificative
9
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

care se potrivesc cel mai bine evaluatului. n general, sunt evaluate 5-10
aspecte;
evaluarea prin alegere forat evaluatorul trebuie s aleag ntre dou sau
mai multe afirmaii referitoare la comportamentul n munc al evaluatului.
Fiecare afirmaie poate fi favorabil sau nefavorabil;
scala de evaluare bazat pe comportament aceast abordare a fost atent
studiat de specialiti n ultimii ani. Aceasta combin principalele elemente
din metoda incidentului critic cu evaluarea pe baz de obiective. Evaluatorul
clasific angajaii n funcie de comportamentul n cadrul unei sarcini de lucru
i nu face o descriere general a calitilor.
B. Evaluarea funcie de standarde relative
Prin aceast metod, performana individual este evaluat prin compararea cu
ali angajai. Cele mai cunoscute metode sunt:
ordonarea n grup evaluatorilor li se cere s plaseze angajaii ntr-o anumit
clasificare, de genul primii 20%. Aceast metod este foarte des utilizat
atunci cnd se ofer recomandri;
ordonarea individual metoda cere evaluatorilor s ordoneze angajaii pe o
list, de la cel mai bun la cel mai slab;
comparaiile perechi de multe ori, angajaii sunt evaluai n perechi. De
exemplu, dac opt angajai sunt evaluai, prima persoan este comparat, pe
rnd, cu fiecare dintre celelalte apte i se noteaz de cte ori aceast persoan
este preferat n raport cu celelalte apte. Aceeai procedur se aplic pentru
restul de apte persoane. Punctajul este calculat prin nsumarea preferinelor
pentru fiecare persoan.
C. Evaluarea funcie de obiective
Principala provocare a acestui tip de evaluare este utilizarea unuia sau mai multor
obiective. Angajaii sunt evaluai funcie de ct de bine duc la ndeplinire un anumit set
de obiective, care au fost considerate critice pentru ndeplinirea cu succes a atribuiilor
postului. Abordarea a devenit cunoscut n anii 1970 i, de multe ori, se face referire la ea
10