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AimportnciadaidentificaodeRiscosno
GerenciamentodeProjetos
MarcosVicentedeCarvalho

EngenheirodePlanejamento,PsgraduadoemGestodeProjetospeloIETEC.

RESUMO

O gerenciamento de riscos em projetos tem ganhado cada vez mais importncia nas organizaes. Este gerenciamento
vemsendorealizadoemprojetocomoummeiodegarantiroatendimentodosrequisitosbsicosdequalquerprojeto,ou
seja,oatendimentodoescopo,prazo,custoequalidadeespecificados.Nasempresasosprocessosdegerenciamentode
riscos no geral esto em desenvolvimento visto que, na prtica, a cultura de gerenciamento de riscos nas empresas
relativamentenovanasorganizaes.

Palavraschaves:gerenciamentoderiscos,identificaoderiscos,importnciadosriscosemprojetos.

1Introduo

Estetrabalhoapresentaumabreverevisodateoriadegerenciamentoderiscosaplicadosaogerenciamentodeprojetos
na viso das boas prticas do PMBOK. Posteriormente so apresentados dados relevantes importncia do
gerenciamento de riscos e sua atual influncia no sucesso dos projetos. Por fim, so mostradas as concluses do autor
comrelaoaotemaabordadobemcomodestacadospontosrelevantesobservadosaolongodapesquisarealizadacom
elaboraodestetrabalho.

2RevisodaLiteratura

2.1GerenciamentodosRiscosemProjetos

SegundooPMBOK(PMI,2008),ogerenciamentodosriscosemumprojetosegueosseguintesprocessos:

11.1 Planejarogerenciamentodosriscos

11.2 Identificarosriscos

11.3 Realizaraanlisequalitativadosriscos

11.4 Realizaraanlisequantitativadosriscos
11.5 Planejarasrespostasaosriscos
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11.6 Monitorarecontrolarosriscos

So boas prticas de Gerenciamento de projeto segundo o PMI Project Management Instituteo seguimento
destes processos com o objetivo fundamental de aumentar as chances e impacto de eventos positivos, bem
comodiminuirachancedeocorrenciaderiscosidentificadoscomonegativosnoprojeto.

consensodosestudiososdeRiscosemProjetosqueestessempreexistemesodanaturezadeprojetosde
todos os tipos, portanto devese assumir que praticamente todas as atividades, entregas e objetivos que um
projetotemfinalidadedealcanar,inevitavelmenteteroumoumaisriscosassociados(IETEC,2012).

Sevocnoconseguepensaremtrscoisasquepodemdarerradoemseusplanos,entohqualquercoisa
erradacomseumododepensar(IETEC,2012).

Geralmenteosriscosemprojetossocausadosporumapremissa,umrequisito,umarestrioouumacondio
que possam vir a criar efeitos positivos ou negativos no projeto. Os riscos esto intimamente ligados s
incertezasdoprojeto,umavezque,porexemplo,seumdeterminadorisconegativosetornarumacerteza,este
pordefiniopodeserconsideradoumproblema(PMI,2008).

2.2Ogerenciamentoderiscosnasempresas

Geralmente quando uma empresa tem a iniciativa de estruturar uma equipe dedicada ao gerenciamento dos
riscos em seus projetos e na prpria operao, o objetivo inicial identificar algo que pode se tornar um
problema.Noentanto,fatoqueapsconsolidado,estesetordaempresaprovavelmentepassaratrataros
riscosdeumaformamaisamplacomofoiapresentadoacima,isto,passandotambemaajudarnoprocessode
identificaroportunidadespresentesnaempresaqueposivelmentenoseriamidentificadassemadoodeboas
praticasdegerenciamentoderiscos(IETEC,2012).

2.3Identificaoderiscos

Dentro dos processos de planejamento, a identificao dos riscos (processo 11.2) se encontra relacionada em
suareadeconhecimentodamaneiramostradanafigura01abaixo.

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Figura01RelacionamentodosprocessosdeRiscosdeacordocomoPMBOK2008.
AdaptadodeOLIVEIRA(2012)

Por ser o processo do PMBOK que est logo aps o processo Planejar o gerenciamento dos riscos, podese
dizer que a Identificao dos riscos tem como sada o registro dos riscos, tornandose, portanto, um processo
fundamentaldentrodareadeconhecimentoRiscosdoPMBOK(ROCHA,BELCHIOR,2004).

SegundoPedroso(2012),aavaliaodogerentedeprojetossempresebasearnoatendimentodosobjetivos
bsicosdequalquerprojeto,isto,naentregadoescopodefinido,dentrodotempoestimadoeaprovado,coma
quantidadededinheirooradanoscritriosdequalidadedefinidoscomosucessoparaoprojetocomoumtodoe
suasentregas.AFigura02abaixomostraosobjetivosdoGerenciamentodeProjetos.

Figura02TringulodosobjetivosdoGerenciamentodeProjetos
AdaptadodeSOUZA(2012).

3ImportnciadoGerenciamentodeRiscosemProjetos

Conformemostradonarevisodeliteraturaedaexperinciapessoalemprojetos,podesedizerqueareade
conhecimentodeRiscostemgrandeimportncianogerenciamentovistoqueestaserelacionadealgumaforma
comoutrasreasdeconhecimento.

Ainda relativamente comum observarmos em projetos, principalmente nos de pequeno porte, a pouca ou
nenhumametodologiadegestodosRiscos.Pesquisasapontamquedentreasdisciplinasdegerenciamentode

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projetos, a Gesto de Riscos dentre as reas essenciais do gerenciamento a que mais est ausente em
projetosdemaneirageral(ROCHA,BELCHIOR,2004).

Comoidentificadonaliteraturapesquisada,umdosprimeirospassosparaumbomGerenciamentodeRiscosem
ProjetosseguindoasboasprticascomeaporumacriteriosaIdentificaodosRiscosenvolvidos.comumque
esta identificao de Riscos seja feita inicialmente nos nveis mais altos da EAP de modo que se tenha
rapidamente uma viso geral de onde o projeto mais crtico. Caso necessrio podese, por exemplo, ser
verificada a necessidade de expandir a lista de riscos a um grupo mais especfico da EAP, dependendo do
impactoquedeterminadoriscopodeternoprojeto.(VARGAS,2006)

OutrofatorquefacilmenteidentificadoquandofeitaumaboaIdentificaodeRiscosoquedizrespeito
caracterstica do projeto, isto , se o projeto e o meio que ele est inserido valorizam mais uma ou outra
caractersticadotriangulodogerenciamentodescritonaFigura02.

Por exemplo, na maioria dos projetos que participei, grande parte dos riscos estavam (e esto) ao no
atendimentodoprazoestabelecidoparaasgrandesentregas.Istogeralmenteestligadoutilizaoderecursos
compartilhadoscomoutrosprojetosdaempresa,devidoproblemasdefornecimentosou,svezes,adiferentes
nveisdeengajamentodemembrosdaequipedoprojetosquemuitasvezesdeixamdepriorizarasatividadesde
umimportanteprojetopararealizaodasatividadesderotinadosetoremquetrabalham.

PorfimvalelembrarqueaculturadeGerenciamentodeRiscosnasempresasnoesttotalmentedifundida,isto
,namaioriadasempresasaindanoexisteaculturaorganizacionale/oumetodologiasvoltadasgestodos
riscos.FatoesteconstatadorecentementecomaCriseFinanceirade20082009,ondesecontestouaeficincia
do Gerenciamento de Riscos no setor Financeiro no sentido de que empresas gigantes viram de repente sua
runa simplesmente pelo fato, apontam especialistas, de haver um excesso de confiana de que sou uma
empresagrandedemaisparafalir(SOUZAGOMES,2011).

5Concluses

Com base na reviso bibliogrfica realizada e vivencia pessoal em projetos, podese dizer que os conceitos e
melhoresprticasdareadeconhecimentodeRiscosdoPMBOKtmmuitoacontribuirnogerenciamentode
riscosnosprojetosdetodososportes.Comoditoanteriormente,apartirdomomentoemqueaempresapassaa
ter uma cultura de gesto dos riscos em seus projetos inevitavelmente o gerente do projeto, stakeholders e a
prpria equipe passa a ter maior ateno nos itens que foram identificados como perigo ou mesmo uma
oportunidadedentrodoProjeto.Porfim,destacaseagrandeimportnciaqueumbomprocessodeIdentificao
deRiscostemcomobaseessencialparaumaboagestodosriscosdoqualquerprojeto.

6Referncias

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IETEC Instituto de Educao Tecnolgica. 2012. Gesto de Projetos Brasil. [A. do livro] Luis Henrique T. R. et al.
PEDROSO.BeloHorizonte:s.n.,2012,p.CaptuloRiscos.

OLIVEIRA,ClnioSenrade.2012.RelacionamentodeProcessosdoPMBOK4Ed.BeloHorizonte:IETEC,2012.

PMIProjectManagementInstitute.2008.PMBOKConjuntodeConhecimentosemGerenciamentodeProjetos.EUA:
PMI,2008.

ROCHA,PascaleCorreiaeBELCHIOR,ArnaldoDias.2004.MapeamentodeGerenciamentodeRiscosnoPMBOK,
CMMISWeRUP.SimposioInternacionaldeMelhoriadeProcessosdeSoftware.IV,2426deNovembrode2004.

SOUZA,RodrigoSilvaeGOMES,SoniaMariadaSilva.2011.Agestoderiscoseacrisefinanceirade20082009.O
quemudou?CongressoNacionaldeExcelnciaemGesto.VII,12e13deAgostode2011.

SOUZA,Washington.2012.Comocusto,tempoeescopopodemteajudarouno.BlogCMMI.[Online] CMMI, 2012.

[Citado em: 08 de Janeiro de 2013.] http://www.blogcmmi.com.br/qualidade/comocustotempoeescopopodemte
ajudarounao.

VARGAS,Ricardo Viana. 2006.Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos.Rio de Janeiro :

Brasport,2006.8574522082.

SaibamaissobreocursodepsgraduaoemGestodeProjetosdoIETEC,clicandoaqui.

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