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Jet Airways, despido y retraccin. Anlisis de la toma de decisiones.

Antecedentes del problema Jet Airways (India) Limited es una aerolnea india
fundada por el experto en trfico areo Naresh Goyal a principios de los 90's
con una de las flotas ms jvenes de la industria aeronutica comercial.
En el 2008 fue merecedora, junto con su presidente y fundador, de
mltiples galardones, ya que era considerada la lnea area ms slida de la
India, la mejor aerolnea del centro y el sur de Asia, y votada como una de las
10 mejores lneas areas a nivel mundial. En el primer trimestre de 2005 Jet
Airways comenz a cotizar en la bolsa de valores de Bombay, alcanzando su
mximo histrico el 18 abril del 2005 con un precio de 1379 rupias (26 USD
aproximadamente) por accin. En el 2006, debidoal buen clima econmico
mundial y de la industria aeronutica comercial del mundo, Goyal
decidi adquirir Air Sahara por un precio de 500 MDD, lo cual segn el dirigente
de CAPA (Centre for Asia Pacific Aviation) fue un gran error por parte de Jet
Airways, puesto que esta adquisicin sucedi en un tiempo en el cual Jet
Airways pasaba por un proceso de crecimiento a nivel internacional y
enfrentaba una enorme competencia en el mercado local. En junio del 2007,
la aerolnea en cabezada por Goyal aument su pasivo laboral en
23% al concretar la adquisicin de Air Sahara.

En 2008, Jet Airways dio sus primeras seales de encontrarse en


problemas econmicos cuando Naresh Goyal tom la decisin de crear una
alianza operativa con la aerolnea Kingfisher Airlines. Segn Voa noticias, a
mediados del mismo ao las aerolneas indias aumentaron los precios de sus
tarifas hasta en 20%, derivado de los aumentos de los precios del petrleo. En
junio del mismo ao, el petrleo alcanz un mximo de 140 USD por barril, lo
cual se vio reflejado en un alza en los precios de la turbosina. Finalmente, en
octubre del 2008 sucedi lo inevitable: Jet airways se vio en la necesidad de
despedir a 1,900 empleados temporales y provisionales de todas las categoras
y los departamentos, que representaban aproximadamente 15% de su plantilla
laboral, en un intento de optimizar los costos de operacin. Tres das despus,
el 17 de octubre del 2008, Goyal decidi reincorporar a los trabajadores con el
argumento de que no le era posible dormir tranquilamente, con lo cual logr
que ese da el valor de la accin de la compaa cayera hasta las 270 rupias
(5,4 USD), y que diez das despus alcanzar su valor mnimo histrico de
160rupias por accin.

-Identificacin de los protagonistas.

Los protagonistas principales del caso son Naresh Goyal, presidente y fundador
de Jet Airways, y los 1,900 trabajadores que fueron despedidos y
recontratados. Como protagonistas secundarios podemos considerar a la junta
directiva de Jet Airways, que es la que elige al presidente de la compaa para
que administre de la mejor manera los intereses de los accionistas (sea que
ellos formen parte uno de la junta directiva); as como a Wolfgang Prock
Schaeu y a Saroj Datta, CEOy Director Ejecutivo de Jet Airways
respectivamente, quienes dieron la noticia. Y por ltimo, como
protagonistas en tercer plano, estn los medios de comunicacin, ya
que fue a travs de sus reportajes y notas que los trabajadores despedidos
lograron ejercer presin de manera ms efectiva.

-Definicin del problema.

Al parecer, la experiencia obtenida durante aos de trabajo en la


industria aeronutica, aunada a una evidente agresividad y seguridad
en la toma decisiones, dio paso a que en poco tiempo Jet Airways se
convirtiera en una empresa lder en el mercado nacional e internacional. Sin
embargo, el liderazgo de Goyal estaba aparentemente basado en una toma de
decisiones intuitiva, que en ocasiones reflejaba un exceso de confianza y
optimismo. Desde mi perspectiva, concuerdo con Manish Sabharwal, lder de la
sedeen Bagalore de la firma Team Leas, en que el despido de
personal fue una decisin correcta, pero que fue ejecutada de forma
inadecuada; y, adems, en quela accin de retractarse ocasion una
inseguridad latente en los trabajadores recontratados, debido a la
certidumbre de que no eran tratados con respeto, dignidad y
entendimiento por la empresa. Desde el punto de vista econmico, el despido
de los trabajadores era inevitable y, al parecer, imprescindible para poder
conservar al resto de los aproximadamente11, 000 trabajadores de Jet
Airways. No obstante, de acuerdo con Shashank Nigam, presidente de
Sympliflying -empresa consultora de aerolneas-, existieron tres grandes
errores en la forma en que Jet Airways trat a sus trabajadores. Dichos
errores son los siguientes: No se les avis con tiempo; incluso en algunos
casos se les comunic su salida de la empresa el mismo da. No se les
notifico de la manera adecuada, en ciertos casos la notificacin del despido
fue hecha por medios impersonales (correo electrnico o mensaje de
texto). Se trat a los trabajadores como un simple recurso y no
como colaboradores. Por otra parte, la situacin denota una evidente falta de
comunicacin dentro de los niveles directivos, ya que mientras
Wolfgang Prock Schaeu (CEO de JetAirways) y Saroj Datta (Director
ejecutivo de Jet Airways) anunciaron ante la prensa el despido de los
trabajadores, Naresh Goyal argument tres das despus en una conferencia de
prensa que l no estaba enterado que se haba tomado dicha decisin.

Parte de la problemtica reside en una aparente estrategia


empresarial y planeacin estratgica deficiente, ya que se defini una
direccin de expansin muy rpida y agresiva, un proceso de toma de
decisiones inadecuado tanto en la expansin de la empresa como en el despido
de los trabajadores.
-Resolucin fundamentada al problema.

De acuerdo con los puntos de tica y toma de decisiones estudiados en el


curso, y conforme a la informacin revisada, el despido de los
trabajadores era una necesidad econmica por parte de Jet Airways para
mantener los dems empleos; sin embargo, la ejecucin de una medida de
semejante magnitud debi implicar tacto y calidad humana, entendimiento
hacia los empleados y un trato digno. Notificar a los trabajadores con tiempo y
ayudarlos a asimilar el cambio, as como informarles de manera personal, para
hacerlos sentir colaboradores y no un recurso prescindible, son obligaciones
de una empresa. De igual forma, lo es mantener abiertas las lneas de
comunicacin en caso de que el reintegro del trabajador sea posible, como en
este caso sucedi, para as brindar un ambiente laboral en el que se sienta a
gusto, seguro y motivado. Hay que recordar que en una empresa de
servicios la primera lnea de contacto con el cliente es el trabajador, y que la
estabilidad emocional de ste est relacionada estrechamente con la
estabilidad laboral. Por lo cual, la comodidad y bienestar del trabajador se ver
reflejada en su actitud de servicio hacia el cliente y, por ende, en la
satisfaccin por el servicio que se est recibiendo. Evidentemente, no tuvo
lugar un proceso de toma de decisiones y, en consecuencia, no se
tom en cuenta el desarrollo de alternativas. Si bien el desarrollo de
alternativas no habra impedido el despido de los trabajadores, s habra
ofrecido alternativas ms sensibles y eficientes