Théor

Une mod elisation des liens de coop
eration et des
trajectoires devolution des r
eseaux dentreprises
Mehdi Benali
To cite this version:

Mehdi Benali. Une modelisation des liens de cooperation et des trajectoires devolution des
reseaux dentreprises. Genie des procedes. Ecole Nationale Superieure des Mines de Saint-
Etienne, 2005. Francais. <NNT : 2005EMSE0028>. <tel-00797048>
HAL Id: tel-00797048

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THESE
Prsente pour lobtention du grade de
DOCTEUR en GENIE INDUSTRIEL

De
Ecole Nationale Suprieure des ines de Saint-Etienne

et de lUniversit Jean onnet, Saint-Etienne, France
Soutenue publiquement par
Mehdi BENALI
Le 29 novembre 2005
TITRE
Une modlisation des liens de coopration et des
trajectoires dvolution des rseaux dentreprises
JURY
Rapporteurs
GERARD BEL MAITRE DE RECHERCHES (HDR) A LONERA/DCSD.
LIONEL DUPONT PROFESSEUR A LECOLE DES MINES DALBI CARMAUX
Examinateurs
SOPHIE DAOURS PROFESSEURE A LUNIVERSITE LAVAL A QUEBEC
ALEXANDRE DOLGUI PROFESSEUR A LECOLE DES MINES DE SAINT-ETIENNE
BEATRIX BESOMBES MAITRE DE CONFERENCES A LUNIVERSITE JEAN MONNET A
ROANNE
Directeur de thse
PATRICK BURLAT PROFESSEUR A LECOLE DES MINES DE SAINT-ETIENNE.
A ma grand mre
Yemma Khdidja
Je ne saurai tmoigner toute la reconnaissance que je dois Monsieur P.
BURAT pour les nombreuses discussions et conseils trs utiles quil na
cess de me prodiguer tout au long de ce travail.
es remerciements vont aussi tous les membres dOSI pour mavoir
accueillie au sein de leur quipe. Quils trouvent ici mes plus respectueux
remerciements.
Je tiens tmoigner ma profonde gratitude et mes plus chaleureux

remerciements ma famille pour leur soutient inestimable et leurs
incessants encouragements.
Un grand merci ma femme Caroline, toujours prsente, dans les

meilleurs comme dans les pires moments.
Je suis galement trs reconnaissant tous ceux qui ont contribus

la ralisation de ce travail, les thsards du centre G2I et mes amis.
INTRODUCTION
GENERALE
Introduction gnrale 9
Cooprer, pour une entreprise ou organisation, devient aujourdhui un impratif

conomique incontournable pour survivre une concurrence de plus en plus ardue. En effet,
les produits sont de plus en plus complexes et les exigences des clients sont en perptuelles
volutions. Souvent une entreprise seule ne possde pas les comptences, les ressources, et les
connaissances suffisantes la ralisation de tels produits et la satisfaction complte des
clients. Ainsi, les entreprises ont appris se focaliser sur leur cur de mtier et cooprer
avec dautres entreprises, pour complter les comptences manquantes la ralisation de leurs
objectifs et la satisfaction des exigences des consommateurs. Dans cet environnement
conomique moderne, caractris par des mutations incessantes, les entreprises sont appeles
tre adaptatives, flexibles et proactives pour faire face ces perturbations. Pour cela, elles
ont rpondu en construisant des espaces coopratifs dans lesquels elles travaillent et
ragissent ensemble. Ces espaces coopratifs, appels le plus souvent "nouvelles formes
organisationnelles", ont mergs dans les annes 80 sous diverses formes (rseau
dentreprises, entreprise rseau, entreprise virtuelle, entreprise tendue, club dentreprises,
district, cluster, consortium, association, SP, groupement de PE, etc.). Ainsi, les
entreprises se sont regroupes pour former des ensembles nationaux et transnationaux mme
de lutter efficacement contre la concurrence par lamlioration de la comptitivit, le
dveloppement des capacits dinnovation et laccs des marchs plus importants.
Aujourdhui une entreprise possde souvent des liens et relations de diffrents types avec
divers partenaires en fonction de ses objectifs, besoins et caractristiques. Cette multiplicit et
diversit des liens a amen les dirigeants, mais aussi les chercheurs, prendre en compte
lentreprise avec ses ramifications. En effet, la premire fonction de toute entreprise est de
vendre ses produits et/ou services. Combin aux contraintes et pressions de lconomie de
march, cet objectif est atteint par la construction de relations troites entre les diffrents
acteurs de la vie conomique : du fournisseur au distributeur et consommateur final. Dans ce
contexte lentreprise doit tre vue dans le cadre dun systme global et non plus comme une
entit isole.
Ce phnomne organisationnel a donn lieu une littrature abondante manant de divers

domaines : management, sciences de gestion, gnie industriel, sciences sociales et humaines,
etc. es travaux dtudes et danalyses de la coopration ont commenc par sintresser la
comprhension du "pourquoi" et des objectifs de la formation des nouvelles formes
organisationnelles. Aujourdhui les travaux consacrs au phnomne cooprationnel se
focalisent plutt sur le "comment" grer les cooprations. Ainsi, des aspects tels que
lavantage concurrentiel, le choix des partenaires et les risques font lobjet dintrt
grandissant. es phnomnes dapprentissage organisationnel ou de transfert de comptences
via la coopration sont aussi lobjet de travaux de recherche. es systmes dinformation
inter-organisationnels sont de plus en plus tudis pour amliorer la gestion de la coopration
inter-entreprises.
Il est noter que beaucoup de ces travaux ont soulign linstabilit de la coopration sans
pour autant aller plus loin. En effet, les liens de coopration sont en perptuel changement ;
les nouvelles formes organisationnelles ne reprsentent pas des formes dfinitives mais plutt
des tats transitoires. Les entreprises cherchent rpondre efficacement la complexit et la
dynamique de lenvironnement par un accroissement de leur flexibilit. Une flexibilit
traduite par une amlioration continuelle des produits, services et prestations, par le
dveloppement de nouvelles relations et la recherche de fortes synergies. Ainsi, les
cooprations se construisent, se dveloppent, changent de formes et sestompent.
odlisation des liens de coopration et des trajectoires dvolution des rseaux 10
De ce fait, un des aspects mergeant de la coopration inter-entreprises aujourdhui et qui

prend de plus en plus dimportance est sans doute la dynamique dans le temps et la mutation
des formes organisationnelles, dautant plus que ces mutations sont facilites par un
dveloppement fulgurant des nouvelles technologies de linformation et de la communication.
Ainsi, sur cet aspect dvolution des cooprations les questions sont diverses, et restent
ouvertes. Comment les organisations passent-elles dune forme une autre ? Peut-on prvoir
ces mutations ? Est-il possible de piloter et daccompagner le changement organisationnel ?
Quels sont les facteurs qui incitent une organisation prendre une trajectoire plutt quune
autre ? etc. e champ dtude est donc vaste, et appelle plus dapprofondissements,
danalyses et de dcryptages.
Dans ce contexte notre travail propose de sintresser aux deux aspects de la coopration
inter-entreprises : laspect statique et laspect dynamique. Un aspect statique dans lequel nous
nous proposons de modliser et didentifier les liens de coopration potentiels au sein dune
organisation et plus particulirement un groupement de PME, en fonction des caractristiques
internes aux entreprises. Le rseau est ainsi modlis par une cartographie organisationnelle.
aspect dynamique sintresse lvolution de cette cartographie organisationnelle en
fonction des dcisions et actions susceptibles dtre prises par les diffrents acteurs du rseau.
Dans ce travail nous nous focalisons plus particulirement sur les rseaux ou groupements de
PE, cest dire les organisations formes de plusieurs PME (gnralement plus de deux)
qui se regroupent sous des formes juridiques varies, mais qui restent juridiquement
indpendantes afin de mener bien un projet allant dun simple partage de ressources jusqu
la ralisation dune innovation en commun.
Ce sujet de thse a t inspir par la ralit conomique observe lors des deux projets de
recherche GRECOPME I et II et les travaux de S. Peillon (Peillon 2001). Les expriences
pratiques lors de ces travaux ont fait ressortir pour les chefs dentreprises la difficult de
mesurer les enjeux et les risques lis au choix de la construction dune coopration. A la
diffrence des grands groupes industriels, les PE ne peuvent sappuyer sur des structures
juridiques et financires pour rationaliser ce choix. Face lincertitude lie la mesure des
enjeux, les chefs dentreprises se basent souvent lors de la constitution de cooprations sur
des hypothses peu fiables de gains esprs ou estims, et des objectifs atteindre. Les
risques encourus du fait de la coopration sont rarement valus de faon rationnelle. De la
mme faon, ces entrepreneurs ne disposent pas de mthodologies daide la dcision pour
les aider prendre les bonnes dcisions, ni doutils pour valuer la performance de leur
groupement, ce qui les rend souvent hsitants pour poursuivre ou dvelopper des dmarches
de coopration inter-entreprises.
Ainsi, il a t remarqu que les relations industrielles sont souvent construites grce des
liens inter-personnels durables entre les dirigeants des PME. Cela est le cas par exemple dans
les districts italiens, o la confiance est un critre primordial pour le choix des partenaires : le
dveloppement naturel des rseaux y est principalement guid par des interconnexions
antrieures. Dans dautres rgions, sans cette culture de clan, les rseaux sont principalement
structurs tape par tape, par des rencontres frquentes ou occasionnelles. Dans ce cas, les
clubs industriels aussi bien que le contexte institutionnel, jouent un rle important dans
lmergence des rseaux de PE. Cependant, dans les deux cas les liens personnels entre les
managers ont une influence manifeste sur la forme organisationnelle obtenue.
Il est clair que la confiance et les relations personnelles resteront des facteurs essentiels dans
le dveloppement des relations inter-entreprises. Nanmoins, il nest pas certain que les
rseaux et structures obtenus rpondent rellement aux besoins et objectifs conomiques de
chacun des acteurs. Il est aussi possible que des liens pertinents soient ngligs. Par
consquent, il parat utile pour les entrepreneurs dutiliser des outils objectifs pour dtecter et
identifier les relations potentielles en fonction des caractristiques structurelles de leurs
entreprises. Cela pourrait motiver et inciter les entreprises dvelopper de manire objective
de nouvelles activits au sein de cooprations, indpendamment daspects personnels, de
liens prexistants ou de rputation. De plus, avoir une vision statique mais aussi dynamique
de lvolution de leur entreprise ou du rseau les rend moins hsitants dvelopper des
relations plus troites et rechercher des liens et des synergies fortes et pertinentes. Enfin, de
tels outils renforceraient le climat de confiance.
Notre travail sinscrit dans cette optique, proposant une mthodologie pour aider les
dirigeants, mais aussi divers acteurs conomiques, dtecter des liens de coopration
potentiels dans un rseau dentreprises en fonction des caractristiques structurelles internes
des entreprises. Ce travail inclue une vision dynamique de lvolution des cooprations au
sein du rseau, en fonction des changements qui peuvent tre oprs au sein des entreprises et
de diverses dcisions qui peuvent tre prises par les acteurs du rseau.
a mthodologie danalyse propose est base sur une typologie des modes de coordination
entre les diffrentes entreprises du rseau (Peillon 2001, Burlat et al. 2001). Cette typologie
est base sur deux paramtres : la complmentarit des activits et la similarit des
comptences. Ces deux paramtres ont t identifis comme tant discriminant pour justifier
le choix dun mode de coordination industriel dans le cadre dun groupement de PE. e
choix de ces deux paramtres est fond sur lanalyse des activits et des comptences des
firmes.
Partant de cette thorie, nous dvelopperons notre approche en nous basant non seulement sur
ces deux paramtres cls que sont les activits et les comptences mais aussi en intgrant
dautres paramtres explicatifs que nous appelleront paramtres contingents. Ces derniers
auront un effet notoire sur la coopration et son volution entre deux partenaires. Cet effet
peut tre positif, acclrant la coopration, comme il peut tre ngatif, freinant et parfois
stoppant la coopration.
Aussi, nous utiliserons la complmentarit des activits et la similarit des comptences
comme paramtres de commande dans lvolution du rseau. Ils seront utiliss comme leviers
sur lesquels il serait possible dagir pour influer la trajectoire dvolution dun rseau
dentreprises. Ainsi, nous dcrirons lvolution du rseau par une "trajectoire
organisationnelle" que nous dfinirons comme tant une succession de configurations, lies
par des processus de transformation. es changements en termes dactivits et de
comptences permettront le passage dun tat un autre.
enjeu de la modlisation est ici non seulement de fournir des modles dune organisation
existante, mais galement de proposer des prconisations quant aux schmas pertinents
dvolution de cette organisation, cest dire quant ses trajectoires organisationnelles
potentielles ou probables.
Ainsi, cette thse est structure en quatre grandes parties, selon le schma de recherche et
danalyse suivant :
a premire partie est compose dun seul chapitre dans lequel nous avons regroup notre
recherche bibliographique et un tat de lart. Cette partie permettra de positionner notre
problmatique par rapport aux diffrentes thories et approches scientifiques qui ont trait de
la coopration inter-entreprises que cela soit dans une perspective statique ou dynamique. Elle
permettra aussi de dfinir les concepts de coopration et coordination et de dlimiter lobjet
de ltude. Nous prsenterons quelques travaux rcents qui se positionnent en amont ou en
aval par rapport notre problmatique. Nous dvelopperons enfin, en dtail, les concepts de
base que nous utiliserons tout au long de la thse.
La deuxime partie est consacre aux diffrentes modlisations que nous avons dveloppes,
partir des deux paramtres utiliss, jusqu la reprsentation graphique dun rseau. Cette
partie est compose de quatre chapitres. Le chapitre II pose les bases de notre approche, en
expliquant le choix des deux paramtres de similarit des comptences et de complmentarit
des activits, et en expliquant la construction dune typologie des rseaux en fonction de ces
deux paramtres. e chapitre III, sintresse lanalyse de la complmentarit des activits et
la manire dont nous avons procd pour modliser ce paramtre. Le chapitre IV reprend la
mme structure pour la similarit des comptences. Enfin, le chapitre V explique les notions
utilises pour dvelopper la reprsentation dun rseau dentreprises par une cartographie
organisationnelle, prenant en compte la complexit et laspect multidimensionnel dune
relation inter-entreprises.
La troisime partie est structure en deux chapitres dans lesquels nous exploitons les
diffrentes modlisations prsentes dans la deuxime partie. Ainsi, dans le chapitre VI nous
verrons comment nous procdons une analyse statique en valuant lcart entre la thorie
(cartographie thorique construite partir de la complmentarit des activits et de la
similarit des comptences) et la cartographie relle issue du terrain. Dans le chapitre VII
nous nous intressons lanalyse dynamique dun rseau, et la reprsentation de sa
trajectoire organisationnelle. Nous verrons ainsi que lutilisation dun arbre de scnarios nous
aidera modliser le concept de trajectoire organisationnelle.
Dans la quatrime et dernire partie nous droulons notre mthodologie sur deux cas dtudes,
et nous verrons la possibilit de faire un retour sur les hypothses de dpart concernant la
similarit des comptences et la complmentarit des activits. Cette partie est structure en
trois chapitres. Le chapitre VIII prsente la premire tude pratique. Elle a t faite sur un
chantillon de douze PE appartenant un club dentreprises. e chapitre IX concerne la
deuxime application sur un cas pratique, un rseau de quatre PME. La taille du rseau nous a
permis de drouler une analyse dynamique et de voir comment la trajectoire organisationnelle
du rseau pouvait voluer. Le chapitre X utilise les rsultats obtenus lors des tudes pratiques
pour formuler quelques critiques, faire un retour sur le modle initial, et dvelopper les
perspectives mergeant de notre mthodologie danalyse.
Ce travail est accompagn dun questionnaire que nous avons construit pour faire le lien avec
la ralit. Ce questionnaire nous a permis de procder aux tudes pratiques. Nous
prsenterons lors des annexes I et II le questionnaire et la faon dont il a t labor.
Pour mieux expliciter les tapes suivies dans notre dmarche de recherche et voir la relation
entre les diffrents chapitres et parties de la thse, nous donnons le schma suivant :
Partie 1 : Positionnement et tat de lart
Chapitre I
Etat de lart. Positionnement de la thse
et mise en place des premires bases.
Partie 2 : Modlisation
Chapitre II
Typologie des rseaux et analyse par
activits et comptences. Influence
dautres paramtres. Partie 3 : Utilisation et
analyse dynamique
Chapitre III Chapitre IV Chapitre VI
Analyse de la Analyse de la similarit Construction dune
complmentarit des des comptences. cartographie relle.
activits. Dtection de Dtection de sous- Comparaison
sous-groupes dentreprises groupes dentreprises ralit/thorie. Calcul des
complmentaires. similaires. carts entre les
cartographies.
Chapitre VII
Chapitre V Analyse
Reprsentation thorique dun rseau. dynamique par
Construction dune cartographie un arbre de
potentielle. scnarios.
Partie 4 : Applications et retour

sur le modle
Chapitre VIII
Application sur un cas pratique. Etude 1
Chapitre IX
Application sur un cas pratique. Etude 2
Chapitre X
Retour sur le modle. Perspectives
PARTIE 1
POSITIONNEMENT ET
ETAT DE LART
Chapitre I Rseaux et coopration 17
CHAPITRE I
RESEAUX ET COOPERATION
a coopration est un terme utilis trs largement et qui peut se confondre avec dautres
notions telles que la coordination, la collaboration, le partenariat, etc. Suivant le domaine et
son utilisation, elle peut tre considre comme un concept trs large mais aussi un concept
restreint. Ainsi, pour certains par exemple, la coopration est un cas particulier de la
collaboration. Pour dautres cest le contraire. Travailler ensemble par le biais de la
coopration, de la coordination ou de tout autre moyen, signifie se mettre en groupe et former
une organisation particulire court, moyen ou long terme. Cette organisation facilitera les
changes et la circulation des flux de tout genre, accrotra la synergie, et permettra dinstaurer
un climat de confiance entre les partenaires. Ces organisations, que nous nommeront
"nouvelles formes organisationnelles", lient plus au moins troitement diffrents acteurs de la
vie conomique, allant du fournisseur au distributeur et consommateur final. Elles se sont
multiplies ces trois dernires dcennies pour rpondre aux changements du march et aux
contraintes imposes par lenvironnement. a premire section de ce chapitre nous permettra
de faire le tri entre les diffrentes dfinitions de la coopration ainsi que de positionner notre
analyse par rapport la coordination. Nous verrons aussi les diffrentes formes
organisationnelles les plus connues.
Essayant de faire face et de sadapter, mais aussi dagir sur cet environnement, ces nouvelles
formes organisationnelles mutent et changent de forme sans cesse. Dfensives, ractives, ou
proactives elles sont de plus en plus efficaces, mais aussi de plus en plus complexes,
cherchant continuellement se rorganiser. De la mme manire, leur gestion est de plus en
plus complexe et doit prendre en compte cette dynamique. Dans cette recherche de solutions
et dexplications plusieurs thories conomiques et thories de la firme issues de divers
domaines (management, conomie, sociologie ) se sont intresses ces phnomnes,
chacune allant de sa propre vision et mthode danalyse. a deuxime section de ce chapitre
va sintresser ces thories en essayant dexpliquer leur prise en compte du phnomne
coopratif. Nous verrons linfluence et limplication de chaque thorie et approche par rapport
notre travail.
Bien entendu nous ne sommes pas les premiers ni les seuls nous intresser ces
phnomnes organisationnels. Plusieurs travaux en amont ou en aval par rapport notre
analyse sont ou ont t mens. En raison de la multitude des travaux existants, chacun avec
son originalit, nous avons choisi de parler, dans la troisime section de ce chapitre, des
travaux qui se rapprochent le plus des ntres.
Nous fermerons ce chapitre par une section dans laquelle nous expliciterons quelques
concepts qui nous seront utiles pour la construction de ce que nous appellerons la
"cartographie organisationnelle relle dun rseau". Ainsi, nous nous concentrerons sur les
trois types de coopration les plus connus savoir : horizontale, verticale et diagonale.
Modlisation des liens de coopration et des trajectoires dvolution des rseaux dentreprises 18
Schma de prsentation du chapitre I

Le schma prsent ci-dessous dcrit lenchanement des ides qui seront prsentes. Il
rsume le cheminement de notre travail travers les quatre sections de ce chapitre.
Etat de lart
Coopration inter- Thories et approches Travaux rcents se Concepts de base et

entreprises et nouvelles scientifiques rapprochant de notre coopration
formes problmatique
organisationnelles
Dfinition et Positionnement de Reconstitution de la

identification de lobjet ltude cartographie relle du
dtude rseau
Section 1 : Coopration inter-entreprises et mergence des nouvelles formes

organisationnelles
1.1. Emergence des nouvelles formes organisationnelles
apparition et laccentuation, dans les 20 dernires annes, dun nouvel environnement

de concurrence dans un contexte mondial, a pouss les entreprises revoir leur systme
dorganisation. Cette pression comptitive de plus en plus ardue rend le march instable et les
entreprises extrmement vulnrables. Ces nouvelles exigences du march se traduisent
essentiellement par une demande de produits de plus en plus personnaliss avec des critres
de qualit bien dfinis, un renouvellement de plus en plus rapide, et un raccourcissement des
dlais. Dans ce contexte les acteurs de cette nouvelle conomie ont repens leur faon de
travailler en commenant par remettre en cause les structures traditionnelles : "Les entreprises
ont amorc un mouvement trs gnral daplatissement des structures par la rduction du
nombre de niveaux hirarchiques. La quasi-totalit des grandes entreprises mondiales ont
entrepris ce mouvement ; beaucoup dentre elles annoncent dj une rduction de moiti de
ses niveaux" (Strategor 1997). La premire composante remise en cause est la division
verticale du travail. La deuxime composante est la pr-minence de la coordination sur la
hirarchie (la relation chef-subordonn perd sa signification lorsque les rles ne sont pas
stables, lorsquon peut tre tour tour chef et subordonn, lorsque prvaut dans lorganisation
un concept plus large et multiforme de leadership). Cette rorganisation a t rendue possible
grce lvolution des nouvelles technologies de linformation et de la communication
(NTIC), qui au passage ont boulevers la notion de pouvoir qui tait fortement lie la
rtention de linformation et qui maintenant est synonyme de capacit faire parvenir

linformation aux personnes comptentes.
Les entreprises doivent avoir non seulement une flexibilit oprationnelle mais aussi une
flexibilit fonctionnelle et organisationnelle. La ractivit, la proactivit, la flexibilit, et
linnovation sont devenus des lments cls de plus en plus indispensables pour faire face la
concurrence. Pour apporter une rponse efficace, celle-ci doit tre le rsultat dun travail
collectif. Ceci a men les entreprises travailler de manire trs troite avec leurs fournisseurs
et leurs clients, faisant ainsi de la coopration un nouvel "idal type" (Livian 1998). La
comptitivit des firmes repose sur leur capacit cooprer : "Les entreprises qui
lemporteront seront celles qui sauront fonder durablement leur avantage concurrentiel sur
la meilleure conjonction des intelligences, des savoirs et des comptences quelle agrgent,
pour crer sans cesse une valeur ajoute qui fasse la diffrence" (Srieyx 2000).
Des espaces organisationnels se sont dvelopps donnant lieu diverses formes
organisationnelles bases sur le travail en groupe. Ces nouvelles formes organisationnelles se
positionnent entre le march et la hirarchie.
1.2. Les diffrentes formes organisationnelles
La meilleure manire que les entreprises ont trouv pour rpondre aux exigences de plus
en plus accrues de la nouvelle conomie, est donc de sorganiser dans le cadre de multiples
architectures et configurations industrielles. La multiplication de ces configurations ces deux
dernires dcennies a oblig la communaut scientifique identifier et tudier chaque type
dorganisation. De ce fait nous pouvons remarquer que souvent plusieurs dnominations
visent la mme structure. Nous allons donc dans ce qui suit essayer de donner une liste non
exhaustive des nouvelles formes dorganisation les plus courantes et les plus connues.
1.2.1. Entreprise Rseau
F. Butera (Butera 1991) dfinit lentreprise rseau comme tant : "un ensemble
dentreprises lies les unes aux autres par un cycle de production. e lien nest ni juridique,
ni structurel ; il revt souvent la forme de simples accords. Ces entreprises ont en commun un
puissant systme de coopration fonctionnelle." Quant D. Poulin (Poulin et al. 1994), elle
affirme que lentreprise rseau : "est une entreprise qui a choisi dtendre son action pour
partager les dfis dun environnement conomique dont elle matrise dautant mieux la
complexit quelle est outille des comptences de ses partenaires. Des partenaires
convaincus comme elle-mme des multiples avantages dune alliance "
Nous pouvons ainsi trouver plusieurs dnominations diffrentes pour lentreprise rseau, nous
pouvons citer par exemple : Filires (Bellon et al. 1984), Constellations dentreprises
(Lorenzoni et al. 1988), Entreprise modulaire (Brilman 1995)
F. Butera (Butera 1991) a identifi trois types de configuration de lentreprise rseau :
La configuration de type contrle (entreprise rseau base hirarchique)
Dans ce type de configuration les relations sont de nature quasi hirarchiques entre les
donneurs dordres et les PE. On parle dans ce cas de quasi-intgration verticale. Ce type de
relation est trs utilis dans le secteur de lindustrie automobile ou de lindustrie aronautique.
La configuration de type coordination (entreprise rseau centre de gravit concentr)
Dans ce type de configuration, une entreprise centrale "Pivot" coordonne les diffrentes
participations la valeur dun bien. Ce type de coordination est beaucoup utilis par les
systmes rguls par des holdings financiers ou par des entreprises industrielles non
manufacturires comme Benetton, Nike,
La configuration de type coopration (entreprise rseau multiples centres de gravit ou

sans centre de gravit)
Dans le cas dun systme sans centre de gravit, les partenaires sassocient pour mener
un projet commun impliquant des relations dinterdpendance comme dans le cas des
systmes base territoriale (districts industriels, filire). Dans le cas de multiples centres de
gravit, le systme fonctionne successivement autour de divers acteurs stratgiques, avec des
relations dinfluences complexes et instables (comme dans le cas des coopratives).
1.2.2. Entreprise Virtuelle
entreprise virtuelle est une organisation regroupant plusieurs firmes indpendantes

pour la priode dun projet donn. Ces entreprises apportent leurs meilleures ressources et
comptences pour que cette entreprise virtuelle se distingue par rapport aux concurrents.
(Goranson et al. 1997) dfinit lentreprise virtuelle comme tant "Une agrgation temporelle
de comptences et de ressources qui collaborent ensemble pour un besoin spcifique tel une
opportunit daffaires". Ce type dalliance est donc moins formel et plus opportuniste dans la
mesure ou il se fait pour lexploitation momentane dun march (Couture et al. 1999).
(Forbairt 1996) reprsente lentreprise virtuelle comme une rponse la vitesse et la
globalisation de lge digital, mettant laccent sur son aspect virtuel et temporel. entreprise
virtuelle est une organisation qui souvent na pas de centre physique, avec peu demploys
plein temps et reprsente par une combinaison de comptences et connaissances spcifiques
des individus ou des entreprises. Elle est souvent mise en place avec lobjectif doffrir un
produit ou service particulier. Quand le march relatif ce produit dcline, lentreprise
virtuelle se dissout, les partenaires retournent vers leur fonction initiale ou trouvent dautres
partenaires pour rpondre une autre opportunit (Jagdev et al. 2001).
entreprise virtuelle est caractrise par labsence dattributs ou attraits physiques
(administration, statuts juridiques ). Ces attributs son remplacs par lapplication
dinfrastructures dinformation et de communication trs sophistiques et surtout par un degr
de confiance mutuelle lev (comprhension mutuelle).
1.2.3. Entreprise Etendue
e terme dentreprise entendue est frquemment utilis dans la littrature pour reflter
un haut degr de coopration entre des organisations. intgration des oprations
dorganisations indpendantes avec les oprations des fournisseurs et celles des clients peut
aboutir sur une entreprise tendue (Jagdev et al. 2001). Daprs (Browne et al. 1995) le
concept dentreprise tendue est principalement fond sur lide de considrer lentreprise
manufacturire traditionnelle et dy incorporer les entreprises avec lesquelles elle entretient
des relations dans le cadre de sa production. (Gott 1996) dfinit lentreprise tendue comme
tant "Une sorte dentreprise reprsente par toutes les organisations ou parties
dorganisations : clients, fournisseurs, sous-traitants, engags de faon collaborative la
conception, au dveloppement et la livraison des produits lutilisateur final".
1.2.4. Chane logistique
a chane logistique est un ensemble dactivits par lesquelles plusieurs entreprises ont
convenu dassocier leurs comptences pour la ralisation et la distribution dun produit final
commun (Jagdev et al. 2001). La chane logistique est dfinie par (Lee et al. 1993) comme
tant un "Rseau dinstallation qui assure les fonctions dapprovisionnement en matires
premires, de transformation de ces matires premires en composants puis en produits finis,
et de distribution du produit finis vers le client". Quant (Rota-Franz et al. 2001), ils
dfinissent la chane logistique dun produit fini comme tant : "lensemble des entreprises
qui interviennent dans le processus dapprovisionnement en composants, de fabrication, de
distribution et de vente du produit, du premier fournisseur au client ultime".
1.2.5. Joint ventures
Pour pntrer un march tranger, une entreprise peut prfrer sassocier avec un
partenaire local (entreprise prive, personne publique...), plutt que de crer seule une
succursale ou une filiale. Le recours une Joint-Venture donne une certaine "lgitimit
nationale" limplantation qui bnficie alors dun traitement plus favorable que celui rserv
aux trangers. Le partenaire local permet galement une meilleure connaissance du march
local, des pratiques de ladministration et des concurrents. Une joint-venture est une entit
lgale cre et gre conjointement par deux ou plusieurs organisations (appeles parents)
lgalement distinctes dont au moins une a son sige social situ en dehors du pays de
lactivit (Verna et al. 1995).
1.2.6. Entreprise Fdrale
"entreprise fdrale est constitue dun petit sige et dun grand nombre dunits qui
travaillent sous le mme nom. A la tte de chaque unit, il y a des chefs qui sapparentent plus
des leaders. es dcisions sont prises par lensemble des chefs. e centre (sige) traite
seulement ce que les units ne peuvent pas traiter (principe de subsidiarit). Il coordonne,
conseille et suggre. Cette forme permet davoir une grande taille tout en gardant les
avantages des petites units. " (Handy 1989).
1.2.7. Entreprise Fractale
Imagine en Allemagne, elle dcrit une organisation forme dunits de travail

semblables, autonomes et auto-organises (les "fractales"). Une dlgation de pouvoir
importante est donne aux quipes de travail. Toutefois, elles doivent aligner leurs objectifs
sur ceux de lentreprise fractale grce un processus de propagation (onde de "navigation")
de ces objectifs (Favrel 1998).
1.2.8. Consortium dentreprise
e consortium dentreprises est une alliance stratgique entre plusieurs entreprises qui
unissent leurs ressources pour crer une nouvelle entreprise, dans le but de raliser une
opration ou un projet. La nouvelle entreprise issue de cette alliance est aussi dnomme
consortium (Poulin et al. 1994).
1.2.9. Les formes dorganisation productive localise
Appeles aussi Systme Productif Localis (SPL), se sont des organisations bases sur
la proximit territoriale. Un SP est une organisation dentreprises groupes sur un territoire
donn (ou bassin demplois), dotes de savoir-faire complmentaires autour dune

spcialisation productive. "Les systmes productifs locaux reposent sur de vritables
externalits territoriales, issues de lhistoire et du jeu des acteurs, autour dune activit
principale et des activits auxiliaires et une main duvre locale qualifie permettant
dassurer la transmission du savoir-faire entre les gnrations." (Samson 2004). Dans ce type
dorganisation la notion de solidarit est souvent fortement ancre, les acteurs entretiennent
des relations de coopration et le plus souvent il ny a plus de place pour la concurrence. es
SPL prennent plusieurs formes :
1.2.9.1. Districts
Il sagit despaces qui se sont dveloppes spontanment. Ils constituent la base du

dveloppement de ce quon appelle la "Troisime Italie" rsultant de la prsence dune
concentration facilitant lmergence de petites et moyennes entreprises, reposant sur une
tradition historique, familiale, productive ou agricole. Les districts peuvent aussi bien
apparatre dans certaines grandes mtropoles quen zone rurale. Quand on observe les districts
italiens on note que la flexibilit des hommes et des structures mises en place (centre de
formation, mutuelle, banques..) est une des justifications de ce type dorganisation. e
caractre spcialis et local des savoirs est la cl de vote du systme, ainsi que des liaisons
informelles denses entre entreprises et une ambiance sociale spcifique. Les liens qui unissent
les acteurs reposent sur un systme de valeur et sur le respect de rgles communes. On les
trouve principalement dans les zones demploi forte densit de PE indpendantes. es
travaux sur les districts industriels ont t initis en Italie par Becattini et Garofoli au dbut
des annes 1980, nous pouvons trouver des publications en langue anglaise quelques annes
plus tard (Becattini 1990, Becattini 2002, Garofoli 1992), prolongs immdiatement en
France et aux USA avec (Courlet et al. 1986, Courlet 1987, Scott 1988, Scott 1992). Dans son
ouvrage (Pyke et al. 1990) rsume les caractristiques et spcificit des districts : "A
characteristic of the industrial district is that it should be conceived as a social and economic
whole. That is to say, there are close inter-relationships between the different social,
economic, and political spheres, and that the functioning of one, say the economic, is shaped
by the functioning and organization of the others ".
1.2.9.2. Clusters
On utilise le terme de "cluster" pour dsigner un lieu (gographique) prsentant une

concentration au-dessus de la moyenne dentreprises industrielles et dorganismes de
recherche et denseignement suprieur, oprant dans un domaine particulier un niveau de
classe internationale ou visant le devenir rapidement ; chaque domaine tant renforc par la
prsence dun capital risque et lappui de ltat et des collectivits territoriales. ensemble de
ces acteurs partagent une vision commune de sa dynamique de croissance et de sa stratgie
dinnovation (communaut dintrt). "Les clusters sont des formes plus distendues et plus
ouvertes, avec des relations entre firmes complmentaires produisant non seulement des effets
externes pcuniaires marshalliens, mais aussi des externalits de rseau et de connaissance
bases sur lapprentissage et lajustement mutuels" (Samson 2004). Les clusters sont
fortement articuls aux chanes de valeur globales, comme celui de la Silicon Valley aux USA
(relations locales non hirarchises), le cluster agroalimentaire du Danemark ou celui des
tlcommunications en Finlande (relations locales hirarchises). Porter (Porter 1998) dfinit
le cluster de la manire suivante : "Geographic concentrations of interconnected companies,
specialized suppliers, service providers, firms in related industries, and associated
institutions (for example, universities, standards agencies, and trade associations) in
particular fields that compete but also co-operate".
1.2.9.3. Les grappes de PME
Cest un regroupement dentreprises dans des activits similaires pour que stablissent
entre elles des changes dexpriences et de mthodes en matire de stratgie, de
dveloppement, de recherche et dveloppement, de gestion des comptences humaines, de
choix organisationnels et galement dans la recherche de nouveaux marchs et de
mutualisation de leurs externalits. On est actuellement dans une phase dencouragement de
ce type de SPL. Les entreprises qui les constituent sont encore souvent trs concurrentes.
Elles sont cres principalement pour des raisons conomiques.
1.2.10. Le rseau dentreprises
"es rseaux dentreprises sont des constructions coopratives moyen et long termes,
qui dans leur forme la plus acheve, sappuient sur lintrt mutuel et rciproque des
partenaires en prsence" (Nunes 1994). Pour (Atler et al. 1993) les rseaux dentreprises sont
des constellations de firmes organises travers ltablissement de contrats sociaux plutt que
des contrats juridiques. Un rseau dentreprises est un ensemble dacteurs (entreprises,
bureaux dtudes, organismes de recherche, ) qui dcident de travailler ensemble, dans le
cadre dune structure commune leur permettant de garder leur indpendance juridique et
facilitant les interactions, pour atteindre un objectif que seuls ils ne peuvent pas raliser. Les
travaux de (Nunes 1994) ont permis de distinguer deux types de rseau dentreprises : les
rseaux centrs o une entreprise pivot (noyau central) gre et coordonne les interactions, et
les rseaux fdrs o aucune entreprise nest leader. Dautres travaux se sont intresss aux
rseaux de manire plus gnrale avec un regard plus acadmique "Researchers see
networks as a hub and wheel configuration with a focal organization at the hub organizing
the inter-independencies of a complex array of firms" (Dunning 1988, Jarillo 1988)
Cette liste nest pas exhaustive, dautres formes existent telles que : les rseaux innovateurs
locaux (Fourcade 1994), les rseaux de sous-traitants (Courlet et al. 1991), lentreprise en
trfles (Handy 1989), lorganisation triple I (Handy 1989), les systmes de production
biologiques (Favrel 1998), les "Trade Association" (Atler et al. 1993), les "Interlocking
Directorate" (Richardson 1987)
En parcourant toutes ces formes dorganisation mergentes et en lisant toutes ces dfinitions il
est clair que le lecteur reste dans le flou quant aux diffrences entre toutes ces formes.
Plusieurs auteurs ont envisag de comparer les formes les plus connues comme par exemple :
(Barringer et al. 2000) qui ont tudi les six formes les plus rpondues aux USA savoir
joints-ventures, rseau, consortium, alliance, trade association, interlocking directorate ;
(Jagdev et al. 2001, Jagdev et al. 1998) qui ont compar ce quils ont appel les trois types
cls de la collaboration inter-entreprises (a chane logistique, lentreprise tendue et
lentreprise virtuelle) ; (Browne J. et al. 1999) dans une tude comparative entre lentreprise
tendue et lentreprise virtuelle dressent les similarits et les diffrences entre les deux
formes ; (Storper et al. 1991) quant eux donnent une typologie de lorganisation productive
localise (les SPL).
Souvent les diffrences sont dues des caractristiques telles que la dure de la coopration,
les objectifs, la nature des liens ou des acteurs, la localisation gographique, le degr de
formalisation des liens, la confiance, lutilisation intensive des NTIC, le degr dintgration,
la nature et la complexit du produit, le degr dengagement financier Une forme peut tre
qualifie par une ou plusieurs de ces caractristiques avec un degr plus ou moins fort.
objet de cette section nest bien sr pas de dresser un comparatif entre ces formes ou de les
critiquer, mais plutt de situer notre travail par rapport ces formes. Lesquelles de ces formes
organisationnelles entrent dans le cadre de notre mthodologie danalyse ? Pour mieux
rpondre cette question, nous allons dlimiter le champ des organisations par les
caractristiques auxquelles elles doivent rpondre. Nous nous intressons donc toute
organisation forme de deux ou plusieurs entreprises (plus particulirement des PME sous-
traitantes ou non), lie entre elles par des relations formelles ou non de type horizontal,
vertical, diagonal ou intersectoriel, quelles soient territorialises ou non, long, moyen ou
court terme. On voit bien que la plupart des formes cites entre dans le cadre de cette
dfinition.
Tout au long de cette thse nous parlerons plus particulirement de "rseau dentreprises ou
de PE" ou de "groupement de PE" pour dsigner "lobjet de ltude". Nous utilisons la
dfinition dun groupement de PE suivante :
Les groupements de PME sont des organisations formes de plusieurs PME (gnralement
plus de deux) qui se regroupent sous des formes juridiques varies, mais qui restent
juridiquement indpendantes afin de mener bien un projet pouvant aller du simple partage
dune ressource jusqu la ralisation dune innovation en commun. (Peillon 2001)
Aprs avoir vu les diffrentes formes organisationnelles mergentes, et avoir identifi et
dfini le champ de ltude par rapport ces organisations, nous tenterons dans ce qui suit de
lever les ambiguts qui peuvent ventuellement exister entre les deux termes, coopration et
coordination. Nous prciserons aussi dautres termes comme collaboration, partenariat,
alliance, coalition Nous expliquons ces diffrences dans le cadre de notre analyse et
travers des lectures qui se rapprochent de notre tude.
1.3. La coopration inter-entreprises et ses diffrentes formes
A ce stade il est ncessaire de donner brivement quelques dfinitions qui permettront

de situer notre travail par rapport aux diffrents termes employs dans la littrature pour
dsigner la coopration inter-entreprises sous toutes ses formes. Nous verrons aussi ce que les
deux termes, coopration et coordination, signifient dans le contexte de notre travail. Cette
section sera dveloppe de manire plus approfondie dans le prochain chapitre.
Quand deux entreprises entreprennent une ou plusieurs transactions conomiques cela signifie
quelles ont fait entrer en jeux une ou plusieurs fonctions internes pour raliser cette ou ces
transactions. Chaque fonction ralise une ou plusieurs activits. ors dune transaction
conomique les activits vont donc inter-agir (par exemple lors de lachat de fournitures
lactivit achat dune entreprise va inter-agir avec lactivit vente dune autre entreprise pour
raliser la transaction). es deux entreprises vont donc coordonner ces activits travers lune
des trois formes de coordinations possibles : march, coopration ou firme (Richardson 1972).
Dans le cas dune coordination par le march, une transaction seulement est ralise. es deux
parties nont pas dobligation de rpter cette transaction. Cependant, si elles continuent de
faire des affaires travers la rptition de cette transaction dans le temps, le degr de
confiance entre les deux parties pourrait augmenter, crant ainsi des liens plus au moins
troits et une coopration pourrait se mettre en place (Thoben at al. 2001). Dans le troisime
cas les parties appartiennent une mme entreprise.
La coopration peut se manifester sous diverses formes : alliance (Jolly 2001), collaboration1
(Phillips et al. 2000), coalition (Porter 1986), cotraitance (AFNOR 1987), externalisation
1
La collaboration est une forme "lgre" de la coopration. La coopration dsigne une faon particulire de
diviser le travail en sous-tches : les diffrents acteurs ralisent des sous-tches diffrentes, dans un mme lieu
(Lacity et al. 1993), impartition (Nunes 1994), partenariat (Altersohn 1992), sous-traitance
(Altersohn 1992), maillage (Poulin et al. 1994), parrainage (Poulin et al. 1994), lien dagence
(Poulin et al. 1994) etc. Dans un souci dclaircissement le schma de la figure suivante
donne une hirarchie des diffrents termes, selon le sens que nous leur avons donn dans
notre travail :
Mcanismes de
"Coordination"
March Coopration Firme
Types de
cooprations
- Alliance
- Collaboration
- Coalition
- Sous-traitance
- Partenariat
- Etc
Figure I-1 : Hirarchie entre coordination et coopration
Nous allons, dans la section suivante, prsenter les diffrentes thories et approches
scientifiques qui se sont intresss aux cooprations inter-organisationnelles. Ainsi, nous
verrons leur positionnement par rapport notre approche.
Section 2 : Coopration inter-entreprises, thories et approches

scientifiques
Dans cette section nous nous intressons aux diffrentes approches et thories qui ont
trait de la coopration inter-organisationnelle de faon statique ou dynamique. Nous allons
donc explorer la varit des points de vue existant dans la littrature. Ce nest que depuis les
annes quatre-vingt que ces thories ont merg vraiment, aid par louverture de la "boite
noire" de lentreprise. Un certain nombre de travaux rencontrs ont class ces approches selon
des typologies diffrentes bases par exemple sur les perspectives (Trienekens et al. 2001) de
chaque approche (intgration de processus, organisationnelles, environnementales) ou bien
sur des facteurs dinfluence et dintentionnalit des acteurs (Heitz 1998). Nous pouvons aussi
citer les travaux de (Gomez et al. 1997) qui opposent deux grandes approches : les thories
contractualises et les thories des conventions, mais aussi (Favreau 1990) qui propose une
carte des positions thoriques concevables en retenant comme axes : march interne/march
externe, rationalit procdurale/rationalit substantielle. Dans une tude sur lvolution des
diffrentes thories (Cabin 1996) propose un tableau synthtique de cette volution montrant
ou pas, en mme temps ou pas. La collaboration dsigne un mode de travail en groupe o les diffrents acteurs
ralisent les mmes sous-tches, souvent en mme temps.
ainsi le passage dun trop peu de thories traditionnelles un trop plein de thories actuelles
(figure I-2).
Annes
Thories traditionnelles de la firme
1940 et 1950
Remises en cause
- Sparation dintrt dirigeant et actionnaire (travaux de W. J.
Annes Baumol)
1960 et 1970 - La relation limite ou procdurale (travaux de H. A. Simon)
- Thorie de lefficience X de iebeinstein
- histoire de lentreprise de Chandler
- Thorie Behavioriste de Cyert et March

Thorie des Thorie des Thorie Thorie de la
Depuis les
Contrats cots de volutionniste contingence
annes 1980
transaction
Figure I-2 : Evolution des thories conomiques de lentreprise
Avant les annes 50 le domaine de lconomie des organisations tait domin par les
approches classiques, qui considraient les organisations comme des systmes ferms. Cette
priode a t marque par quatre importantes contributions :
1. es travaux de F. W. Taylor, qui propose une approche base sur lorganisation
scientifique du travail, sinspirant des sciences exprimentales appliques lactivit
humaine. Les apports fondamentaux de Taylor peuvent tre dcrits partir des quatre
principes organisationnels, une division horizontale du travail (parcellisation du travail,
spcialisation des tches et tude du temps dexcution), une division verticale du travail
(la distinction stricte entre les excutants et les concepteurs de travail), un systme de
salaire au rendement (tablissement du salaire la pice), un systme de contrle du
travail ( partir du principe daction, chaque geste de louvrier excutant est surveill).
2. Les travaux de H. Ford qui peuvent tre vus comme une continuit de ceux de Taylor. Ses
trois apports principaux sont, le travail la chane (dveloppement des travaux de
mcanisation), la standardisation des biens de production (la production de grandes sries
grce des pices interchangeables et standardises), le principe du "five dollars a day"
(instauration dune rmunration journalire de cinq dollars).
3. es travaux de H. Fayol sur lanalyse des tches de gestion. Il dnote la ncessit de faire
voluer la fonction de commandement par le dveloppement des comptences de
leadership. Dans cette optique il formule onze principes gnraux dadministration, lunit
de commandement, la spcialisation du travail, lautorit comme addition dun tat
statuaire et personnel avec les responsabilits, le principe de discipline, lunit de
direction, la comptence des gestionnaires, la clart de la hirarchie, le sens de lesprit et
du corps, un systme de rmunration quitable, le principe dquit et enfin la stabilit du

personnel.
4. Les travaux de M. Weber sur ce qui est appel la thorie de la bureaucratie. Sa premire
contribution porte sur la manire avec laquelle les hommes gouvernent les organisations.
Il distingue ainsi trois types dautorit lgitime : lautorit rationnelle ou lgale (sous
forme de rgles et procdures), lautorit traditionnelle (une autorit transmise par
hritage) et lautorit charismatique (lie aux qualits personnelles des individus). Sa
deuxime contribution est le fait quil soit convaincu que le rationalisme est le pilier dune
administration efficace, et le fait davoir renforc lide de dpersonnaliser les relations de
travail en vue de renforcer lquit dans les organisations.
2.1. Thories et approches scientifique
Les thories classiques vues ci-dessus sont bases sur une approche analytique des
problmes organisationnels, cest dire que chaque problme organisationnel peut tre divis
en plusieurs composants basiques qui peuvent tre analyss sparment. Les rsultats de ces
analyses sont assembls pour former une image globale de lorganisation tudie. Cette faon
de faire a t remise en cause par les travaux de L. V. Bertallanffy (Bertallanffy 1968) qui a
ouvert une brche par sa thorie "System Thinking" dans laquelle il considre lentreprise
comme un tout dlments interconnects en prenant en compte son environnement. En
contraste avec les thories classiques, il se base sur une approche synthtique des
organisations : les lments ne peuvent pas tre analyss sparment sans prendre en compte
leurs relations avec les autres lments et lenvironnement. A partir de l, les approches
proposes ont commenc prendre en compte non seulement lorganisation, comme un
systme ouvert, mais aussi ses liens avec son environnement, i.e. ses relations avec les autres
organisations. apparition de sciences inter-disciplinaires (sciences de la dcision, sciences
de linformation, recherche oprationnelle, cyberntique ) a aid au dveloppement et la
diversification des approches modernes. Nous donnons dans ce qui suit les thories les plus
connues, dont la plupart se sont dveloppes aprs les annes 80. Cette liste englobe les
thories et approches modernes, touchant de prs ou de loin aux relations inter-organisations,
que nous avons rencontres dans la littrature :
2.1.1. Economie des Cots de Transaction (ECT)
ECT est sans doute la thorie quaujourdhui on pourrait qualifier de paradigme

dominant dans la pense no-institutionnelle, de part la grande attention quelle a suscite
dans la littrature et particulirement dans le domaine de la coopration inter-firme. Elle
trouve son essence dans les travaux de Coase (Coase 1937). Cependant cest Williamson
(Williamson 1975, Williamson 1985, Williamson 1991) qui est considr comme tant le
principal contributeur. ECT vient rpondre la question suivante : "Si les marchs sont si
performants, pourquoi, plutt que dutiliser le systme des prix, lactivit conomique
sorganise-t-elle gnralement autour de structures hirarchiques formelles qui recourent
explicitement la planification et aux directives ?" (Milgrom et al. 1997). En dautres termes
comment peut-on dterminer quelles sont les transactions qui obissent aux mcanismes de
march et celles qui seffectuent de manire centralise ? Selon les instigateurs de lECT,
effectuer des transactions entrane des cots appels "Cots de transaction". La variation de
ces cots de transaction est fonction de deux paramtres : la nature de la transaction et la
faon dont elle est organise. Le but est de minimiser les cots de transaction par le choix du
mode dorganisation le plus conomique. Ainsi la transaction est organise par le march
lorsque cela accrot lefficacit et par la firme lorsque cela minimise les cots de mise en
uvre. a littrature concernant cette thorie est trs riche. Pour plus dapprofondissements et
danalyses on peut citer en plus des travaux de Williamson quelques uns des plus connus :
(Thorelli 1986, Brousseau 1989, Gabri et al. 1994, Noorderhaven 1994, Baudry 1995, Coriat
et al. 1995, Gomez 1996, Curderoy et al. 1997, Joffre 1999, Barringer 2000, Ghertman
2000).
En considrant les possibilits et les limites de la thorie de lECT en coopration inter-
organisationnelle, il apparat quelle peut tre utilise de deux manires. Premirement titre
explicatif pour analyser lvolution des formes organisationnelles. Deuximement titre
prdictif pour dtecter des opportunits dentrepreneuriat (Hernandez et al. 2002). Elle a
notamment beaucoup t utilise pour expliquer et justifier lvolution des formes
organisationnelles (identifier et se recentrer sur le cur de mtier et sous-traiter les activits
secondaires). a thorie de lECT a contribu lanalyse et lexplication de nombreux
phnomnes organisationnels : la sous-traitance, les alliances, lentreprise transactionnelle,
etc. Cependant cette utilisation est restreinte et limite. Plusieurs auteurs ont critiqu lECT et
sa capacit expliquer la formation des relations inter-organisationnelles et dtecter les
opportunits. ECT sest restreinte analyser la coopration travers les motivations de
minimisation des cots, alors que la coopration peut tre motive par dautres raisons comme
lapprentissage, la lgitimit, etc. (Barringer 200). Etant base sur une comparaison des cots
internes aux prestations externes pour dtecter des opportunits, son application sur le plan
pratique est trs dlicate, car il est trs difficile, de faire une telle comparaison. Quant la
dtermination des cots de coordination et de transaction elle est encore plus dlicate (Frry
1999). Dans la mme lance (Milgrom et al. 1997) distinguent deux problmes principaux qui
limitent lutilisation de la thorie de lECT. a premire est que dans le cas o les cots de
transaction existent, il nest pas toujours facile de les distinguer des autres types de cots. a
deuxime est quen raison du grand nombre de solutions efficaces pour allouer des ressources,
lefficacit seule risque dtre un critre trop faible pour donner des prvisions prcises ou des
explications claires. Il est donc clair que lintrt pratique de cette thorie pour les
gestionnaires est trs limit. Elle reprsente plus un instrument dexplication ex post. "Elle
prouve des difficults simposer comme une thorie prvisionnelle de lvaluation des
structures conomiques ou comme un instrument de dcision utilisable par les entrepreneurs"
(Brousseau 1989).
2.1.2. Thorie de la Contingence Structurelle (TCS)
Cette thorie est issue du courant de recherche de la contingence structurelle qui sest
dvelopp partir des annes 1960. Elle sintresse lanalyse du lien entre lenvironnement,
les structures et les fonctionnements des entreprises. La firme est considre comme une
entit autonome ayant des buts explicites, une structure formalise, et un corps de rgles pour
modeler ses comportements en vue de la ralisation de ses buts. Les travaux de (Burns et al.
1961) pionniers dans ce domaine, se sont focaliss sur lidentification et la classification des
structures dorganisation, puis sur leur lien avec lenvironnement. Cette approche vient
rpondre deux questions principales : quelles variables affectent les caractristiques des
organisations et dans quelle mesure ? Quel est le lien entre ces caractristiques et la
performance atteinte ? Dans cette optique les travaux de (Woodward 1965, Woodward 1970)
se sont concentrs sur la variable technologique en considrant les systmes de contrle de la
production comme dterminants directs des structures et du comportement des organisations.
Quant (Perrow 1970) il donna une conceptualisation plus sociologique de la technologie.
Des auteurs comme (Blau 1970) ont introduit un facteur supplmentaire qui est la taille
organisationnelle. Dans une tude plus complte, (Pugh et al. 1968) analysent linfluence du
contexte sur les structures organisationnelles par une approche multidimensionnelle,
relativisant et compltant les travaux antrieurs. Cest (awrence et al. 1967) qui utilisa la
coopration comme une rponse ventuelle la performance de lentreprise qui est lie la
relation entre trois dimensions : les variables externes (incertitudes, diversits, nature des
contraintes de lenvironnement), les tats internes de diffrenciation de structures et
dintgration, les procdures de rsolution des conflits. Plus rcemment nous pouvons citer les
travaux de (Galbraith 1979) qui a cherch fournir des outils daide pour ladministration des
systmes de coordination internes. Ces diffrents travaux ont malheureusement une
conception unilatrale des influences de lenvironnement sur lorganisation. Cette dernire
sadapte de manire rtroactive lenvironnement, ngligeant ainsi laspect proactif. a TCS
a t critique de part son aspect statique, car la variabilit des processus dans le temps nest
pas prise en compte, mais aussi du point de vue des cooprations qui ne "relvent pas de
contextes homognes, il y a varit et interfrence de facteurs humains complexifiant les
possibilits de prsomption de mise en oeuvre" (Heitz 1998). Cest finalement une approche
essentiellement technico-conomique, qui a apport un plus ltude des structures
organisationnelles par lintgration de variables explicatives. Nous verrons plus loin dans ce
travail que cette thorie nous sera utile. Nous intgrerons des variables explicatives, que nous
appellerons "Paramtres Contingents", dont quelques-uns sont issus de la TCS.
2.1.3. Thorie de lOrganisation Industrielle (TOI)
es travaux de G. B. Richardson ont permis de dgager les bases dune thorie de

lorganisation de lindustrie fonde sur la coordination des activits. Dans ses premires
publications (Richardson 1960, Richardson 1959), il introduit la notion dincertitude dans
lconomie de production et dchange lie la simultanit des investissements rendant leurs
choix difficiles pour le manager. Pour raliser le bon choix dinvestissement lentreprise doit
dtenir ce quil appelle "information primaire" et "information secondaire". "The agent must
therefore have adequate primary information about his own preferences and the more or less
technical relationships to which his plans run counter, as well as adequate secondary
information about what other people, whose actions concern him, may or may not do" G.B.
(Richardson 1959, p.225). "We argue that no activities will be undertaken or maintained
unless they are compatible, first, with the particular constraints imposed by the assumed
environment, and secondly, with the objectives of the agents" (Richardson 1959, p.223). Ainsi
la coordination permet daccrotre le montant disponible de linformation de march et la
capacit dtablir des prvisions rendant linvestissement plus viable. Ces concepts taient les
prmisses de la mise en place de la TOI qui a rellement pris forme dans la contribution
(Richardson 1972). Il invite concevoir lexistence de mcanismes alternatifs de coordination
des activits, non en termes de cots de transaction Williamson (1971, 1985), mais en termes
dactivits et de capacits. a dcision dune structure de gouvernance ne repose donc pas
seulement sur les cots mais galement sur les bnfices productifs qui drivent des
qualifications et de la connaissance (adhok, 2002). a rfrence aux notions dactivit et de
capacit conduit ds lors inscrire une telle approche dans le prolongement de la logique de
la thorie "Ressource-Based View", initi par (Penrose 1959), selon lequel les ressources et les
capacits de la firme sont au fondement de la stratgie de long terme de lentreprise.
Richardson se distingue nanmoins de ce courant en ce sens que celui-ci naborde pas les
raisons de lavantage comptitif dune firme, question thorique centrale des auteurs de la
RBV, mais cherche plutt construire une thorie de lorganisation de lindustrie. Il ninsiste
pas suffisamment sur le fait que la coopration est un processus de coordination des activits
industrielles qui nexiste que parce que la firme est confronte des problmes dincertitude
radicale (Qur et al. 1996). Elle ne peut, par consquent, sinscrire dans un calcul
conomique fond sur des bases marchandes. (Gardes Erize 2002) remarque galement que le
cadre danalyse de G. B. Richardson le conduit rduire le rle des transactions de march.
La TOI est la base de notre travail, et elle sera dveloppe de faon plus approfondie dans le
chapitre II.
2.1.4. Approche base sur les comptences (Resource-based View, RBV)
Cest (Penrose 1959) qui est lorigine de la conception de la firme comme "cur ou
noyau de comptences". Ces travaux sont la base de la thorie RBV, mais aussi des travaux
de Richardson et de la thorie volutionniste. Il sagit ici de comprendre comment la firme
cre des ressources productives et les fait voluer dans le temps. Ainsi, le processus de
croissance de la firme consiste crer, partir de son cur de ressources, des comptences
nouvelles qui ne sont pas uniquement techniques mais aussi organisationnelles. Beaucoup de
travaux vont enrichir cette approche en mettant laccent sur la coordination de la
connaissance. A partir de cette constatation un certain nombre de travaux, depuis les annes
80, viennent dvelopper et approfondir cette approche. (Wernerfelt 1984, Teece et al. 1990)
vont sintresser la faon dont la firme dveloppe des comptences organisationnelles. "A
firms competence is a set of differentiated technological skills, complementary assets, and
organizational routines and capacities that provide the basis for a firms competitive
capacities in one or more business" (Dosi et al. 1994). approche RBV dveloppe ainsi une
conception particulire de la coordination, comme tant centre sur la production, la
connaissance et les comptences (Peillon 2001). Cependant cette approche de la coordination
technique se heurte plusieurs obstacles : la difficult de traitement de linformation
(Brousseau 1993), lincertitude environnementale qui renforce les problmes dinformation, le
caractre tacite et organisationnel de la connaissance et des comptences (Loasby 1996), la
non prise en compte de lapprentissage (Dosi et al. 1994). Dans cette optique, le rle du
pilotage de la coopration est dassurer la coordination technique des partenaires, cest--dire
de permettre une prise de dcision efficiente et de favoriser les processus dapprentissage. es
travaux de (Peillon 2001) ont trait en dtail limplication de lapproche RBV dans le pilotage
de la coopration. Ces travaux sont repris dans le chapitre II car ils reprsentent une base au
dveloppement de notre analyse.
2.1.5. Thorie de lInterdpendance des Ressources (TIR)
La TIR initie par les travaux de Pfeffer et Salancik (Pfeffer et al. 1978) est
complmentaire lapproche par la thorie des rseaux. Elle est cependant diffrente de
lapproche RBV, qui a une vision plus interne, alors que la TIR se concentre exclusivement
sur les ressources qui doivent tre obtenues par des ressources externes lorganisation.
Ainsi, dans cette thorie le principe de base est que les firmes ne sont pas autonomes, mais
plutt contraintes par un rseau de liens avec dautres firmes pour lobtention des ressources
ncessaires leur survie. Contrairement la TCS, laspect proactif des entreprises est pris en
compte par la TIR, ainsi que lincertitude environnementale. es organisations possdent une
importante capacit dadaptation de mme quune possibilit dinfluer sur leur environnement
par le biais de formules de partenariat. Dans ce contexte, nous verrons plus loin dans notre
tude la prise en compte de ce que nous appellerons une coopration proactive, base sur la
complmentarit des partenaires.
Un certain nombre de travaux sont venus approfondir cette approche. Ainsi, (Friedberg 1993),
qui note que le dplacement slectif des frontires de lentreprise revient constituer un
"environnement ngoci". (Sydow 1992) intgre la notion de "boundary-spanning", i.e. le rle
dinterface avec lenvironnement qui incombe certains acteurs pour largir les frontires de
lentreprise.
A premire vue cette approche est satisfaisante dans le contexte de la coopration. Cependant
elle prsente des limites et des incompltudes. Par exemple, elle nexplique pas pourquoi les
organisations peuvent poursuivre dautres stratgies que la coopration pour combler le
manque de ressources. Des stratgies telles que la fusion/acquisition, le recrutement de
personnel cl chez les concurrents, mais aussi laugmentation du capital pour obtenir des
ressources sur le march sont souvent utilises la place de la constitution de partenariats
(Child et al. 1998). a TIR affirme qutant donn quaucune organisation ne peut sauto-
suffire, les firmes doivent donc interagir avec leur environnement. Cependant comment
doivent elles dcider ? Mme si des variables telles que les cots de transaction, les
opportunits dapprentissage, et la lgitimit organisationnelle sont considres, la dcision
est laisse aux autres approches. Finalement, lapproche TIR nexplique pas comment les
comptences organisationnelles sont dveloppes. Elle se concentre sur le besoin en
ressources critiques et la ncessit dun change social, en mettant de ct les aspects plus
complexes tel que la faon par laquelle les comptences sont dveloppes, ou comment le
transfert de comptences est rellement mis en place entre les entreprises (Barringer 2001).
2.1.6. Thorie des parties prenantes (Stakeholder theory, SHT)
a SHT considre les organisations au centre dun rseau de stakeholders (parties

prenantes). La littrature anglo-saxonne distingue souvent entre les shareholders
(actionnaires) et les autres stakeholders. (Freeman 1984) dfinit les stakeholders de la faon
suivante : "tout groupe ou individu qui peut affecter ou tre affect par la ralisation des
objectifs de lentreprise", incluant les investisseurs, les fournisseurs, les employs, les clients,
les concurrents, les communauts locales dans lesquelles elle opre, etc. (Mercier 1999) les
considre comme tant "lensemble des agents pour lesquels le dveloppement et la bonne
sant de lentreprise constituent des enjeux importants". (Carroll 1995) fait la distinction
entre les stakeholders primaires qui ont une relation formelle, officielle ou contractuelle avec
lorganisation et les autres stakeholders secondaires.
La SHT se concentre essentiellement sur la nature des relations organisation-stakeholders en
termes de processus et de rsultats, ainsi que sur la prise de dcision managriale. Elle est
gnrale et comprhensive et va plus loin que la simple observation que lorganisation a des
stakeholders. En effet, "lorganisation est considre comme une entit dans laquelle il existe
des participants ayant des objectifs multiples et chaque action de lentreprise produit des
effets sur une ou plusieurs parties prenantes" (Damak Ayadi 2003). Mais la confusion faite
parfois entre la nature de cette thorie et son objectif pose de vritables problmes pour son
volution. Beaucoup de travaux sur la SHT saccordent sur laspect considrant les
organisations comme des vhicules de la coordination des intrts des stakeholders (Freeman
1994, Ogden et al. 1999). Cette perspective est base sur le fait que les organisations sont par
nature des systmes coopratifs, ce qui les pousse former des coalitions avec les
stakeholders pour raliser des objectifs communs (Axelrod et al. 1995). Daprs (Barringer
2000) ces coalitions prennent souvent la forme de constellations, rseaux, etc. et ces
cooprations peuvent tre des mcanismes efficaces pour raliser et rpondre aux intrts des
stakeholders et peuvent aider les firmes rduire les incertitudes environnementales (Dickson
et al. 1997, Kraatz 1998).
Cependant cette approche souffre dun manque dtudes empirique. De plus, elle prsente un
certain nombre de limitations pratiques. Par exemple, comment la SHT peut tre implmente
dans les grandes entreprises qui ont des milliers de stakeholders ? Finalement son application
dans le cadre des relations inter-organisationnelles prsente plus une vision descriptive que
prospective. Souvent les modles de stakeholders mnent aux conclusions que les alliances
peuvent faciliter lobjectif de congruence entre les groupes de stakeholders, sans donner de
dtails ou dapprofondissements sur la forme que devrait prendre les alliances.
2.1.7. Economie des Droits de Proprit (EDP)
hypothse cl de lapproche par lEDP consiste supposer quune "distribution

approprie des droits de proprit sur les actifs assurera lefficacit de leur utilisation"
(Lorentz 1996). Le principe est donc de considrer que tout change entre acteurs ou toute
relation quelque soit sa nature, peut tre vu comme un change de droits de proprit sur les
objets. (Alchian 1987) dfinit le droit de proprit comme tant "Un droit socialement valid
choisir les usages dun bien conomique". Pour (Barzel 1989) les droits de proprit
"consistent au droit ou au pouvoir de les consommer, den obtenir un revenu et de les
aliner". Finalement, la thorie de lEDP ramne toute relation entre les hommes une
relation entre des choses, avec le but dinciter les individus crer, conserver et valoriser les
actifs. Dans cette optique (Demetz 1967) note quune des fonctions principales de lEDP est
de permettre linternationalisation des externalits en tablissant un droit changeable. Ainsi,
toute forme de coopration et de fonctionnement en rseau consiste en une combinaison
spcifique de droit de proprit, dusage, etc. Cela reviendrait dire que toute forme de
coordination quelle soit interne ou externe, peut tre considre comme une forme de
contractualisation contribuant latteinte dun objectif donn (Heitz 1998).
e contrat devient donc un instrument important et son rle est alors dorganiser les droits de
proprit de telle faon que lallocation des ressources qui en rsulte soit optimale. Il permet
de rgler les ventuels problmes de la mesure des contributions individuelles dans le cadre
dune production en quipe et dcourage les comportements de tire-au-flanc et hold-up
(Peillon 2001). a solution par lEDP peut tre applique la coopration inter-firmes, mais
elle implique de renoncer cooprer. De plus, cette solution est souvent impossible, et elle
supprime les gains dus la spcialisation. Elle est souvent utilise pour justifier lintgration
verticale, en canalisant les transactions vers une mme firme pour rduire les risques dala
moral, cependant elle ne prend pas en compte le fait que lintgration et linternalisation ne
rglent pas tous les problmes. En fin de compte cette approche nest pas efficace dans le
cadre de notre tude car elle consiste tous simplement supprimer la coopration et ngliger
compltement la confiance qui reprsente pourtant un rel frein toute sorte dopportunisme.
2.1.8. Thorie de lAgence (TA)
Cette thorie est essentiellement concentre sur lanalyse des relations dagence. Une
relation dagence est dfinie par (Jensen et al. 1976) comme tant "un contrat par lequel une
ou plusieurs personnes (le principale) engagent une autre personne (lagent) pour excuter
en son nom une tche quelconque qui implique une dlgation dun certain pouvoir de
dcision lagent". Dans cette approche, les organisations sont considres comme des
nuds de contrats formels ou pas, entre les dtenteurs de facteurs de production et les clients.
Chacune de ces relations consiste en une relation dagence pour laquelle il faut dfinir une
configuration optimale, cest--dire les rgles contractuelles minimisant les cots dagence.
Pour (De Montmorillon 1989) "lorsque les cots dagence, cest--dire les cots de
dlgation de tches et les cots de contrle de leur ralisation sont infrieurs aux cots de
production et de commercialisation internes, alors laccord de coopration simpose".
La TA repose sur deux hypothses comportementales. La premire suppose que les individus
cherchent maximiser leur utilit, la deuxime postule que les individus sont susceptibles de
tirer profit de lincompltude des contrats (Charreaux et al. 1987).
a vision des relations dagence laisse donc entrevoir les problmes de risque moral, de
slection adverse et dopportunisme. a mise en place de techniques de contrle et systmes
dincitation pour assurer le bon droulement des contrats va engendrer des cots dagence.
Ceux-ci peuvent tre compris comme des cots dorganisation et reprsentent le symtrique
des cots de transaction. Tous comme dans lapproche par lconomie des droits de proprit
(EDP), dans la thorie de lagence il ny a pas opposition fondamentale entre firme et march.
Au contraire il nexiste que des rapports contractuels et les modes de coordination interne la
firme, comme les modes de coordination externe la firme sont de nature similaire.
Dans une logique complmentaire cette approche, plus axe sur lvaluation des facteurs de
raisonnement des acteurs individuels, la thorie des jeux pose galement une vision
intressante de la coopration inter-firmes.
2.1.9. Thorie des Jeux (TJ)
a TJ constitue une approche mathmatique de problmes de stratgie tels quon en

trouve en recherche oprationnelle et en conomie. Elle tudie les situations o les choix de
deux protagonistes - ou davantage - ont des consquences pour lun comme pour lautre. Cette
approche est inspire de la thorie des oligopoles, qui met en avant que le rsultat du
comportement stratgique dune firme dpend ncessairement du comportement de ses
rivales. La TJ a pris son essor aprs les travaux de O. Morgenstern et J. V. Neumann
(Morgenstern et al. 1953). La thorie des jeux diffrencie deux situations de base : les jeux
coopratifs et les jeux non-coopratifs ainsi quune troisime catgorie dveloppe par
(Gugler 1991), les jeux quasi-coopratifs. "La thorie des jeux se fonde sur des constructions
partir dune rationalit de base de lacteur, dite goste, qui, sous influence dun certain
nombre de facteurs, peut tre amen cooprer ou pas" (Heitz 1998). Diffrents paramtres
sont pris en compte aux travers des modles labors par divers auteurs : lincertitude,
limportance accord au futur, la ngociation, lanticipation sur le devenir ou les
consquences dune coopration Ces modles laissent prsumer quau terme dun calcul
plus ou moins fin des acteurs individuels, une dcision de coopration peut tre prise avec la
perspective essentielle dun gain ou dune utilit suprieur, escompt par le biais de la
coopration, celui quengendrerait une situation de cavalier seul.
Les cooprations sont lies des bilans avantages/inconvnients et sont, ds lors, sujettes
fluctuation. De plus, lanalyse de la manire de prendre les dcisions par les acteurs
(interdpendance des dcisions) fait volontairement limpasse sur une autorit centrale qui
donne les impulsions daction.
2.1.10. Economie des conventions (EC)
Les bases de cette approche ont t jetes par L. Boltanski et L. Thevenot (Boltanski et
al. 1991). hypothse centrale de lEC consiste avancer que laccord entre individus, mme
lorsquil se limite au contrat dun change marchand, nest pas possible sans un cadre
commun, sans une convention constitutive. Elle tudie les rgles, normes ou conventions qui
stablissent entre acteurs sociaux. Ces conventions son considres ni comme leffet dune
socit globale qui simposerait aux individus, ni comme de simple contrats explicites et
clairement tablis entre agents rationnels. Ainsi lEC se dmarque des approches
contractualistes. A la diffrence dun contrat, o chaque dtail serait explicit, lorsquil y a
convention, les comportements attendus nont pas besoin dtre connus lavance, crits puis
ordonns pour tre obtenus (on est dans le domaine du compromis). La convention ainsi
dfinie permet dcarter, provisoirement, les risques de dfiance. Dans ce sens, la convention
apporte une promesse de solution au problme de coordination des dcisions entre agents.
EC se donne comme objectif de comprendre les phnomnes de coordination. Elle se

prsente comme une thorie critique, au sens o elle veut montrer que la coordination
marchande est incapable de rendre compte du fonctionnement de lconomie elle seule
(Raveaud 2005). En effet, daprs (Dupuy et al. 1989) "laccord entre les individus, mme
lorsquil se limite au contrat dun change marchand nest pas possible sans un cadre
commun, sans une convention constitutive".
Plusieurs courants existent au sein de la thorie de lEC. Celui qui nous intresse se dgage
partir des travaux de (Eymard-Duvernay 1989) sur lorganisation des changes intra- et inter-
firmes. Au lieu dun "nud de contrats", lentreprise est considre comme "une convention
deffort" et le march, au lieu dun "espace de contractualisation" comme une "convention de
qualification" dans laquelle les rles spcifiques du fournisseur et du client sont
conventionnellement construits et interprtables. Les cooprations sont ainsi apprhendables
sous langle de leur construction socio-conomique. Les choix entrepris dpendent des autres,
le principe sera donc de mieux comprendre ce qui pourrait survenir aprs le dmarrage du
processus. Les divers dveloppements de cette approche prennent en compte mme
implicitement la temporalit des phnomnes dapprentissage et dimbrication des
subjectivits, comme facteurs possibles de stabilisation des cooprations. Dans cette optique,
(Detchersahar 1997) propose une vision qui nous intresse, dans laquelle il note que la
similarit des subjectivits des partenaires serait alors un dterminant exact de la stabilit
dune relation de coopration. Ainsi, les chances que possde un accord dtre durable dpend
trs largement, avant mme lentre en relation, de leur proximit socioprofessionnelle.
EC a reu de vives critiques dans la littrature. Plusieurs auteurs lui reprochent son
attachement revendiqu lindividualisme mthodologique qui saccorde mal ltude des
conomies dorganisations et de la coopration inter-firmes. (Hernandez et al. 2002) dnote
que lEC "sous-estime lentreprenariat et rduit lactivit du gouvernement de lentreprise
lorganisation et au contrle, au moment o les entreprises privilgient la crativit, la
diffrenciation, la recherche de lavantage comptitive discriminant".
2.1.11. Thorie Institutionnelle (TI)
La TI (DiMaggio et al. 1983) suggre que les environnements institutionnels imposent

des pressions sur les organisations pour paratre lgitimes et se conformer aux normes sociales
rgnantes. Les pressions institutionnelles motivent vraisemblablement les firmes pour exercer
les activits qui augmenteront leur lgitimit et les feront sembler tre en accord avec les
rgles, les conditions, et les normes rgnantes de leurs environnements daffaires (Olvier
1990, Scott et al. 1983). Une des faons par laquelle les entreprises peuvent faire cela est
dentreprendre des relations inter-organisationnelles. Par exemple, une PME peut accrotre sa
rputation et son image travers des cooprations avec des grandes compagnies et des
multinationales reconnues. En pratique, le profit dune telle stratgie peut tre trs significatif.
La lgitimit (qui peut tre obtenue en partie par des cooprations inter-organisationnelles)
peut ouvrir le chemin vers dautres cooprations qui aideront la firme accder des
ressources et comptences critiques (Barringer 2000).
Dans le contexte de la coopration inter-entreprises, la TI peut aider dcrire pourquoi les
firmes se comportent de la sorte. Dans cette optique les travaux de (DiMaggio et al. 1983) sur
lisomorphisme mimtique dnotent que les managers imitent consciemment ou
inconsciemment les stratgies des organisations qui ont russi. En consquence, un grand
nombre de firmes peuvent sengager dans des cooprations pour la simple raison que dautres
firmes qui ont russi dans le mme domaine on en fait autant. Cette approche nous sera utile
dans la mesure o elle aidera expliquer des cooprations qui vont au-del des seules
motivations conomiques. Elle se manifestera au travers de certains paramtres contingents

lis la rputation, la confiance, etc.
application de la TI la coopration inter-firmes reste trs restreinte, car elle est trs
oriente sur le comportement. Par exemple, il est difficile travers la TI dexpliquer pourquoi
des formes organisationnelles particulires existent, spcialement quand elles changent de
forme. En plus, si conformment lapproche TI chaque entreprise imite les autres, il ny aura
que peu de possibilit de crer, par la coopration, des sources davantage concurrentiel
durable (Osborn et al. 1997), limitation excluant une telle possibilit (Barney 1991).
2.1.12. Thorie Evolutionniste (TE)
Les travaux de Nelson et Winter (Nelson et al. 1982) sont considrs comme les
fondateurs de la TE. La rfrence au modle biologique tient une place cl dans cette
approche. En effet, dans le principe de lvolution biologique (Alchian 1950) les firmes sont
guides par la recherche de "rgles de conduite" permettant leur survie, cest--dire un niveau
de profit suffisant et non pas maximum. Dans la TE, les dynamiques des firmes sont mues de
faon interne par lmergence persistante dinnovations dans les produits, les processus et les
formes dorganisation. Ainsi (Dosi 1991) affirme que "lvolutionnisme nimplique pas une
notion de ncessaire gradualisme lvolutionnisme est aussi cohrent avec lide de
changement abrupts, dinstabilits, de rvolutions (de mme quen biologie, lvolutionnisme
autorise les discontinuits,)". Le principe de coordination est sous-jacent dans la TE, dans
la mesure o ce sont les routines acquises par les agents au cours de leurs interactions qui
permettent la cohrence des dcisions. Ainsi selon (Nelson et al.1982) "ce qui est central pour
la performance organisationnelle dans la production est la coordination ; ce qui est central
dans la coordination est que les individus connaissent leur travail, interprtent et rpondent
correctement aux messages quils reoivent". entreprise est donc appele sadapter aux
changements environnementaux et pour cela elle doit disposer des routines ncessaires. Pour
la plupart des auteurs, la cohrence de lentreprise obtenue par la prise en compte de son
organisation est un lment essentiel. a cohrence de lentreprise dans la TE reprsente le
degr de proximit entre les activits dune entreprise donne. Cette notion permet de
distinguer une firme dune autre au travers de plusieurs critres.
avantage de la TE dans lanalyse des formes dorganisation en rseaux est quelle sattache
aux dterminants concrets de la mise en uvre des processus de coopration notamment sous
langle de lapprentissage, intgrant la dimension cognitive, celle des flux dinformation, de la
valeur ajoute et des actifs lis la coopration ventuelle. Au travers de lexplication des
diffrents mcanismes de coordination et leur volution, la TE se rapproche dune prise en
compte processuelle de la problmatique de la coopration et de sa dynamique (Heitz 1998).
On distingue des cooprations axes sur des logiques de complmentarit, celles cratrices
dactifs spcifiques la relation, celles avec diffrents niveaux dengagements, et celles
limitant les risques inhrents une ventuelle intgration, etc. Finalement la TE a une forte
part dimplication dans notre analyse notamment dans la partie dynamique sur lvolution de
la coopration et le changement des modes de coordination.
a TE souffre nanmoins dune faiblesse de par sa focalisation essentielle sur les procdures
et dispositifs cognitifs de la firme, alors que dautres aspects ont autant dimportance tels que
la dimension sociale, historique
2.1.13. Thorie des Rseaux Industriels (TRI)
approche par les rseaux industriels, dveloppe par lcole sudoise (Hakansson
1982), est fortement lie lapproche par les rseaux sociaux utilise en sociologie
(Granovetter 1985, Bradach et al. 1989), bien quil existe des diffrences entre les deux
approches. La diffrence la plus marque, est que dans la TRI il n y a pas que les acteurs et
leurs relations dchange qui sont importants : elle prend aussi en compte, les activits, les
ressources et les diffrentes inter-dpendances entre ces deux aspects (Johanson et al. 1987,
Hakansson et al. 1993). En revanche, dans lapproche par les rseaux sociologiques, les
acteurs et leurs relations dchange sont vraiment importants, alors que les dpendances sont
considres en grande partie comme tant des caractres symboliques. approche par le
rseau considre lorganisation comme un nud dans un rseau dorganisations. es rseaux
sont considrs comme tant des structures de gouvernement au mme niveau que par
exemple, la hirarchie et le march dans le sens de lECT (Williamson 1975). es rseaux
sont aussi vus comme des institutions caractre social dominant. (Thorelli 1986) rsume tout
cela en affirmant que : "the entire economy may be viewed as a network of organizations with
a vast hierarchy of sub-ordinate, criss-crossing networksAccording to latter interpretation,
stakeholder theory may be seen as a special case of network theory, and even Industrial
organization theory.., in a sense may be viewed as a case of attenuated network theory".
Un autre volet important de cette approche est quelle ne considre pas lopportunisme
comme une caractristique basique des acteurs, cest plutt la confiance qui joue ce rle
comme cest le cas dans lapproche par les rseaux sociaux (Coleman 1990). Cest--dire que
lors dune relation long-terme, les acteurs sexposent au risque dans les premiers instants.
Ensuite ils doivent prouver leur crdibilit mutuelle afin de pouvoir exploiter pleinement la
relation.
Daprs (Trienekens et al. 2001) dans la TRI les formes de coopration ne sont pas bases que
sur des motivations conomiques ; le pouvoir et la confiance sont aussi des concepts cls.
(Thorelli 1986) quant lui affirme que le pouvoir est le concept central de lanalyse par les
rseaux. Il a reconnu cinq sources de pouvoir : la base conomique (liquidit, accs aux
fournisseurs, etc.) ; la technologie ; la comptence (capacits du personnel et des
quipements) ; la confiance (rputation, performance passe, etc.) ; la lgitimit (les relations
propres lentreprises, contrats, etc.). Cette thorie va rejoindre notre analyse dans laquelle
nous considrerons un moment une entreprise comme un nud au sein dun rseau de
relations dinterconnections.
a critique essentielle dont fait lobjet cette approche est la contradiction quelle prsente en
affirmant que les acteurs son fondamentalement non-opportunistes dun cot, et que les
relations de confiance sont des aspects cls, dun autre cot. Ce sont deux propositions
contradictoires.
2.1.14. Thorie de lApprentissage (TAp)
Cette approche se base sur laffirmation que les entreprises construisent des relations
pour profiter des opportunits dapprentissage organisationnel (Hamel 1991, Kogut 1988,
Mowery et al. 1996). es firmes font passer en priorit lacquisition de comptences
techniques et autres types de connaissance afin daccrotre leur comptitivit. es relations
inter-entreprises sont un moyen efficace pour le transfert de connaissance, car il est souvent
difficile pour une entreprise dacheter une comptence, quelle veut acqurir, sur le march.
La connaissance est tacite et donc il est difficile de lui donner un prix. Beaucoup de travaux
ont analys la nature contextuelle de lapprentissage travers les relations inter-
organisationnelles. Ainsi, (Powell et al. 1996) notent que dans les industries complexes et en
expansion, o les sources de comptences sont disperses, linnovation et le dveloppement
de nouveaux produits se fait principalement au sein de rseaux dapprentissage. es travaux
consacrs lapprentissage montrent que le nombre de cooprations auxquelles la firme
participe (degr de connectivit) ainsi que sa position par rapport au centre du rseau (degr
de centralit) ont une influence considrable sur le degr dapprentissage rsultant. Daprs
(arch 1991, arch 1995), lapprentissage organisationnel se manifeste dans les relations
inter-entreprises dans deux types dactivits : lexploration, et lexploitation. exploration est
associe la dcouverte de nouvelles opportunits pour crer de la richesse. exploitation est
associe laugmentation de la productivit du capital et des biens de la firme travers
lamlioration des comptences existantes et la rduction des cots.
La faiblesse de cette approche est sa focalisation sur le dveloppement et le transfert de
comptences, sans se proccuper des cots entrans. Ainsi, si une firme veut accrotre sa
capacit dabsorption travers divers types de formations et de pratique des alliances, ces
initiatives ont un cot financier norme. a rationalit conomique suggrerait danalyser
dabord les cots par rapport aux bnfices avant de sengager dans une telle stratgie. De
plus, les entreprises qui sengagent dans un rseau dapprentissage risquent de perdre
intentionnellement des informations cruciales. En effet, souvent lchange dinformation dans
ce type de rseau se fait entre ingnieurs ou techniciens et non entre les personnes qui ont mis
en place lalliance (Hamel et al. 1989).
2.1.15. Approche par les Processus de Coordination (APC)
Plusieurs travaux ont considr les cooprations sous langle plus spcifique des
mcanismes de coordination : comment les activits de systmes complexes peuvent-elles se
coordonner ? (Johansen 1988, Rumelhart et al. 1986, Winograd et al. 1986, Crowston 1994).
Pour (Malone et al. 1994) la coordination est la gestion des dpendances entre activits. Sil
ny a pas dinterdpendance il ny a rien coordonner. Cette approche est fortement
imprgne par la notion dinterdpendance des ressources et donc de complmentarit. a
notion de pilotage des changes est aussi mise en avant car elle a un rle fondamental dans le
processus de coordination. optimisation de ce pilotage devrait conduire accrotre la
cration de la valeur ajoute. es travaux de (Aoki 1988) sur la firme japonaise et lanalyse
des facteurs defficacit internes la firme, ont propos deux modes de coordination :
horizontale et hirarchique et ont analys dans quel cas lun est plus efficace que lautre. Cette
approche est parmi celles qui se rapprochent le plus de notre vision, car on voit apparatre des
notions dinterdpendance dactivits, et de coordination entre firmes. Les travaux de
Crowston son ceux qui nous intressent le plus et rsument bien ce rapprochement. Pour cela
ils seront analyss en dtail dans la prochaine section. Nous nallons donc pas dvelopper plus
cette thorie pour le moment.
Ces diffrentes approches ont de prs ou de loin un apport dans notre analyse. Quelques-unes
sont considres comme des bases de notre analyse. Dautres interviennent de manire
explicative. e graphe suivant rsume le degr dimplication de chaque approche dans notre
analyse. Il positionne ainsi notre approche par rapport toutes ces thories.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
TOI APC ECT TE RBV TRI TIR TI TCS EC TAp TJ TA SHT EDP
Figure I-3 : Positionnement de notre approche par rapport aux diffrentes thories
Section 3 : Travaux rcents se rapprochant de notre problmatique

Dans cette section nous nous intressons des travaux que nous avons rencontrs et qui
sont proches ou complmentaires de notre approche. En plus de la proximit et de la
complmentarit, ces travaux ont t choisis de par leur degr dimplication dans notre travail
(ce sont des travaux sur lesquels nous nous sommes souvent appuys). Nanmoins, trois de
ces travaux : les travaux de G. B. Richardson, la thse de S. Peillon, et le projet de recherche
GRECOPME, ne sont pas prsent dans cette section car ils reprsentent la base de notre
travail, qui peut tre considr comme une continuit de ltude de S. Peillon. Ils seront
dvelopps en dtail dans le chapitre II.
3.1. Travaux de H. S. Jagdev et K. D. Thoben
A travers leurs diverses publications, (Jagdev et al. 1998, Jagdev et al. 2001, Thoben et
al. 2001), ont contribu une meilleure comprhension des diffrents types de cooprations.
Ils ont analys les relations inter-entreprises travers leurs caractristiques cls. Le premier
aspect que nous avons utilis dans ces travaux, est le fait quils considrent que les relations
bilatrales sont les blocs lmentaires constituant les rseaux. Ainsi, ils considrent quun
rseau dentreprises peut tre vu comme des combinaisons plus au moins complexes de
diffrents types de relations bilatrales (figure I-4).
Entreprise intgre
Entreprise Virtuelle
Entreprise Etendue
Chane logistique
March
Figure I-4 Structure dun rseau daprs (Thoben et al. 2001)

Ils ont analys les rseaux travers 8 caractristiques :

1- Type du rseau : elle reprsente la forme du rseau. Six formes ont t identifies (c.f.
chapitre V, figure V-1) en fonction de lexistence ou non de firmes pivots, et de la
direction et la faon par laquelle circulent les flux dinformation et de marchandise ;
2- Complexit du rseau : elle est caractrise par le nombre de nuds, le nombre et types de
relations bilatrales entre ces nuds, le comportement dynamique des relations, ainsi que
par le nombre et types de produits et services fournis par le rseau ;
3- Degr de confiance entre les nuds : la confiance est un pr-requis pour le succs dune
relation. La confiance est appele se dvelopper au fil de la progression de la relation.
Cela dbute par une confiance de bonne volont, ensuite une confiance contractuelle, et
enfin le plus haut degr est atteint par une confiance de comptence ;
4- Distribution des risques et des bnfices : une distribution quitable des bnfices et des
risques entre les partenaires est un pr-requis pour le succs dune coopration. En gnral
quand une firme ne peroit aucune valeur ajoute dans une coopration, elle se
concentrera sur ses activits individuelles. Ainsi, le bnfice mutuel en termes de valeur
ajoute partage devient un facteur stabilisateur du comportement coopratif ;
5- Comportement dynamique du rseau : les relations bilatrales aussi bien que le rseau lui-
mme, changent dans le temps en fonction de la maturit des produits, la stabilit du
march, et les priorits des partenaires, etc. ;
6- Cycle de vie du rseau : le temps de vie dun rseau dpend du succs des produits et
service fournis ;
7- Dispersion gographique du rseau : le march est l o le client est. Souvent pour viter
davoir supporter certaines charges, taxes ou pages, les rseaux ont tendance inviter
des acteurs locaux ou rgionaux les rejoindre. effet de cette dispersion est plus
palpable lorsque les produits ou services doivent tre achemins directement aux clients.
8- Frontires du rseau : dfinir les frontires dun rseau est souvent subjectif, car cela
dpend de la vision que lon a de ce rseau. Il est donc ncessaire de commencer par
dfinir les critres partir desquels ces frontires pourraient tre analyses.
Ils entrent ensuite dans le dtail pour analyser la relation bilatrale en elle-mme. Les
auteurs affirment que chaque relation entre deux firmes dans le rseau pourrait tre
unique. Pour tayer leurs dire ils ont propos un certain nombre de critres pour analyser
une relation, qui sont : e degr dutilisation des NTIC et de linformation change, le
degr de confiance, la transparence des stocks et des plans de production, le degr de
standardisation du produit fini, la variabilit du produit fini par transaction, la dure
formelle et informelle de la relation, lengagement financier, le nombre de personnes
directement engages dans la relation, etc.
Ils sont ensuite alls plus loin en sintressant au comportement du nud dans le rseau.
Ils ont analys les caractristiques qui influencent le comportement, le rle et le pouvoir
dun nud au sein dun rseau, six caractristiques ont t identifies : la stratgie, les
bnfices prvus, les fonctions affectes, la position dans la chane de valeur, son
influence dans le rseau, le nombre de relations.
Ensuite ils se sont intresss au produit lui-mme. Quelles sont les caractristiques du
produit pour lequel il serait plus intressant de construire un rseau que de le fabriquer au
sein dune seule firme ? Ainsi en fonction de quatre critres, le produit est analys pour
voir sil est plus intressant de le fabriquer en rseau ou par une seule firme : Tangibilit,
Complexit, Variabilit, Personnalisation.
Nous verrons ainsi que tout au long de ce travail, nous ferons rfrence ces diffrents
concepts proposs par Jagdev et Thoben.
3.2. Travaux de J. P. Dourad et M. Heitz
Ces travaux se sont concentrs sur la proposition dune grille de lecture pour
lidentification et linterprtation des formes et des volutions des cooprations inter-
entreprises (Heitz 1998, Heitz 2000, Douard et al. 1998, Douard et al. 2003). Ces travaux sont
effectus au sein du CEREMO (Centre Europen de Recherche En Management des
Organisations) de luniversit de Nancy II. a dmarche propose rsulte dune prise compte
de quelques thories et approches qui se sont intresses la coopration et sa dynamique
dans le temps. A partir de lanalyse de ces thories, quatre critres distinctifs ont sembl les
plus mme de diffrencier et de caractriser le champ global des rseaux :
Les critres de faible et de forte spcificit des actifs du rseau (non pas celles de
chacun des partenaires). "La notion de spcificit des actifs du rseau est considre
au sens o le rseau permet lmergence dun actif matriel ou immatriel nouveau,
rsultant de linteraction entre ses membres". Par exemple, une structure de
commercialisation commune, un ple de savoir-faire et de moyens communs en
matire de R&D, etc. ;
Les critres de logique additive et logique de complmentarit, selon leur importance
respective dans le rseau.
La logique additive est considre au sens de la mise en oeuvre dune activit
nouvelle rendue possible par la runion de moyens manant des partenaires du
rseau, et permettant un nouveau processus de valeur ajoute (figure I-5a) ;
a logique de complmentarit associe diffrentes phases dun processus de
production de valeur ajoute, phases qui concourent de faon spcifique
lobtention dun rsultat donn. Elle se fonde sur le recours au march comme
moyen de constitution ou de renforcement de la chane de valeur de lentreprise
et induit la coordination de processus qui restent individualiss (figure I-5b).
La figure suivante explique les deux logiques, avec R = ressource, comptence, procd, et
N = nouvel avantage, activit :
a- Logique Additive b- Logique Complmentaire

Figure I-5 : Logique additive et complmentaire selon Heitz et Douard.
Ces deux logiques sont inspires des travaux de (Richardson 1972) sur ce quil a appel
activits semblables et activits complmentaires comme cela sera prsent plus loin. Notre
approche dveloppe ces deux critres pour les utiliser dans un sens plus approfondi et un peu
diffrent de ce qui est prsent ici, et avec une vision centre sur la relation bilatrale et non
sur le rseau global.
Ainsi un rfrentiel est propos par Heitz et Douard :
Figure I-6 : Grille de lecture propose par Heitz et Douard
es rseaux tampons (ou dinitiation)

Les savoir-faire mis en jeu dans ce type de rseau peuvent tre forte spcificit individuelle,
alors que la spcificit des actifs du rseau est faible. Ainsi chacun essaie de protger ses
savoir-faire spcifiques individuels. e niveau dengagement demeure contrl et la
rversibilit du processus est possible, pour chaque partenaire, quelques cots irrcouvrables
prs. Ces rseaux peuvent regrouper des firmes plus ou moins concurrentes sans pour autant
remettre en cause le principe de concurrence sur le march. Cest souvent le cas par exemple
quand on cherche faire des conomies dchelles. es rseaux tampons peuvent voluer soit
vers une rupture, soit vers des rseaux heuristiques (cration de valeur propre au rseau).
Les rseaux transactionnels
A la diffrence des rseaux-tampons, ils ne sintressent pas la gestion commune dactivits
similaires en vue de latteinte davantages concurrentiels nouveaux, mais la gestion
dactivits complmentaires (au sens de Richardson). Dans ce type de rseaux les situations
de rversibilit des engagements sont fortement prises en compte. Ce type de rseau peut
voluer vers un rseau dorchestration.
es rseaux dorchestration
Le partenariat est lui-mme gnrateur dun actif spcifique plus fort propre au rseau, avec
des possibilits dappropriation faibles de cet actif par lun ou lautre des partenaires et avec
souvent galement lexistence de barrires lentre ou la sortie du rseau. Ce savoir-faire
spcifique relve essentiellement dun savoir-faire "dorchestration", de mise en musique
fructueuse de la gamme des actifs individuels des partenaires du rseau. Cest ce savoir-faire
hautement spcifique qui permet alors au rseau dinduire des outputs eux-mmes
spcifiques. La notion de coordination est fondamentale : des contraintes de design
organisationnel vont simposer demandant des mcanismes de coordination efficaces. Toute
sortie de ce type de rseau provoquera une remise en cause de la nature mme du rseau.
Les rseaux heuristiques
es rseaux heuristiques correspondent aux situations o le degr dengagement et
dinfluences rciproques des partenaires est le plus fort. e rseau engendre alors et
dveloppe un apprentissage spcifique important, source dune spcificit forte des actifs-
mme du rseau. Ds lors, les situations correspondantes sapparentent aux alliances
symbiotiques dfinies par (Koenig 1992) ou aux alliances additives de (Dussauge et al. 1995).
Le rseau est producteur de valeur spcifique quaucun partenaire ne pourrait produire
individuellement. Ce sont, finalement, des accords o la coopration est le but, et non pas un
simple moyen. Ils renvoient un "travail en commun, un processus de production de valeur et
non de simple change" (Delapierre 1991). Une volution peut mener le rseau vers une
fusion/acquisition suivant certaines conditions. Ce cas peut aussi devenir un risque quand un
membre du rseau sapproprie les savoir-faire du rseau modifiant lquilibre qui rgne.
3.3. Travaux du CENTOR (Centre de Recherche sur les Technologies de lOrganisation

Rseau de lUniversit Laval)
es travaux cits ici sont mens essentiellement par J. . Frayret, F. DAmours, S.

DAmours, et D. Poulin : (Frayret et al. 2003, Frayret 2002, Frayret et al. 2001, DAmours et
al. 1999, Poulin et al. 1999). Ces travaux sont concentrs sur les organisations en rseau, les
pratiques coopratives, et les technologies flexibles permettant de supporter la coopration
inter-entreprises, en particulier travers ce quils ont nomm la "e-Collaboration". Nous
rsumons ces travaux, du moins la partie qui nous intresse, en trois points principaux qui
sont essentiellement des propositions :
1- Une classification des relations inter-entreprises a t propose (figure I-7). Trois types de
relations se dgagent suivant les activits vises par la relation. La premire classe de
relations se prsente quand une entreprise prfre ne pas faire une activit et acheter le
service ou produit correspondant. Dans la deuxime classe une entreprise dcide de faire
faire une autre entreprise une activit ncessaire. Finalement, la dernire classe concerne
les entreprises qui dcident de raliser ensemble certaines activits. Ainsi, dans la figure I-
7, plus on avance vers la droite plus la relation est forte, et plus les organisations sont
financirement et stratgiquement lies de manire formelle par des contrats spcifiant les
contributions et droits de chacune ;
2- Une classification des opportunits de collaboration est propose en fonction de la nature
des processus mis en jeux mais aussi en fonction de lorientation de la relation inter-
entreprises (figure I-8) ;
3- A travers ces analyses, une classification des efforts de collaboration est propose. Six
principaux efforts gnriques ont t identifis. Ces efforts ne sont pas mutuellement
exclusifs, et chaque opportunit de collaboration peut impliquer plusieurs de ces efforts :
impartition des dcisions, amlioration et alignement des dcisions distribues,

identification de buts communs, partage et mise en commun de ressources, mise en place
dun cadre de transaction et dopration, efforts conjoints damlioration de la
performance globale. "Cette liste non exhaustive de types gnriques defforts de
collaboration doit tre vue comme un outil permettant denvisager des avenues de
solutions lors de la ringnierie dune relation daffaire" (Frayret et al. 2003) ;
4- Un modle de la collaboration en cinq niveaux est propos (figure I-14), inspir des
diffrentes analyses prcdentes. Le modle est bti partir de deux dimensions
importantes. a premire concerne les diffrents types dchanges, du simple change
dinformations transactionnelles, lalignement et la dfinition conjointe des stratgies
dentreprises. a deuxime correspond lintensit de la relation. Cette intensit
reprsente le lien de dpendance attachant la performance et la profitabilit des
partenaires. Elle reprsente ainsi la fois le partage des buts, le volume dinformations
changes, limbrication des processus, la confiance mutuelle, le niveau dinvestissement
des partenaires dans la relation, etc. ;
5- e dernier point concerne lanalyse des technologies de la communication et de
linformation offrant des solutions daide la collaboration, mettant laccent sur la gestion
du changement.
Nous verrons plus loin que ces travaux, travers ces diffrentes classifications et analyses,
nous seront dun grand apport. Ils seront notamment utiliss dans lanalyse et la construction
de la cartographie des modes de coordination effectifs (cartographie relle).
Sous-traitant de spcialit
Sous-traitant de capacit
Accord de coopration
Fourniture spcialise
Fourniture privilgie
Alliance stratgique
Fourniture standard
Accord de licence
Coentreprise
Consortium
Cotraitance
Impartition
Parrainage
Maillage
Alliance
Agence
Accroissement de lintensit de la relation

Faire-faire
Ne pas faire
Faire ensemble
Figure I-7 : Types de relation inter-entreprises (Poulin et al. 1994)

Clients
Entreprises
Concurrents complementaires
Entreprise X
Fournisseurs
de services
technologiques Assiciations
et logistiques Unversits
Consultants
Fournisseurs
Figure I-8 : Types de relation inter-entreprises (Frayret et al. 2003)
3.4. Travaux de K. Crowston et W. Malone
Ces travaux interdisciplinaires se concentrent essentiellement sur la thorie de la

coordination. Les auteurs essaient, travers plusieurs publications, de rpondre deux
questions essentielles :
a. comment analyser la coordination et sa relation avec les interdpendances
organisationnelles, et comment cette coordination ce manifeste-t-elle ?
b. Est-il possible dimaginer de nouveaux processus organisationnels ?
Nous allons nous focaliser sur les dveloppements qui concernent les types de dpendances
entre activits utilisant des ressources, et les mcanismes de coordination proposs (Malone et
al. 1994, Crowston 1994). Une taxonomie des diffrents types dinterdpendances a t
propose. Ainsi pour chaque type dinterdpendances, des mcanismes de coordination
alternatifs sont proposs. Cette taxonomie inclut non seulement des interdpendances entre
ressources et tches (tche-ressource), mais aussi entre tches (tche-activit) et entre
ressources (ressource-ressource). Ainsi lapproche consiste dire que si deux entreprises
cooprent, cela implique une interdpendance entre leurs ressources, et la gestion de cette
interdpendance revient optimiser les mcanismes de coordination entre les activits.
es tches incluent la ralisation des objectifs et lexcution des activits. Les objectifs (tats
dsirs) et les activits (actions ralises pour atteindre un tat particulier) sont deux notions
diffrentes. Les ressources incluent tout ce qui est utilis ou affect par les activits.
3.4.1. Interdpendances tche-ressource
Dans la structure propose par (Malone et al. 1994), le type dinterdpendance le plus
important est celui entre une tche et une ressource. Ainsi comme le montre la figure I-9, une
tche peut utiliser ou produire une ressource.
Tche utilisant Tche produisant

une ressource une ressource
Figure I-9 : Tches utilisant ou produisant des ressources
3.4.2. Interdpendances entre tches et ressources
Dans la ralit bien sr on a toujours faire plusieurs tches et ressources. Cependant,

ces interdpendances sont souvent des combinaisons entre six interdpendances basiques. Ces
interdpendances considrent soit deux tches soit deux ressources (figure I-10).
Ressource Producteur/ Objet

Partage (RP) Consommateur (P/C) Commun (OC)
Tche consommant Tche consommant Tche produisant

des ressources une ressource et de multiples
multiples produisant des autres ressources
multiples
Figure I-10 : Interdpendances entre multiples Tches et Ressources (Malone et al. 1994)
Pour chaque cas, plusieurs mcanismes de coordination existent. Un mme mcanisme de

coordination peut tre utilis pour plusieurs cas. Ainsi, il est clair que ce sont les trois
premiers cas (RP, P/C, OC) qui sont les plus problmatiques.
- Ressource Partage : Dans ce cas cest la nature de la ressource qui dfinira le mode de
coordination. Ainsi, les ressources sont distingues selon deux critres : leurs capacits tre
utilises par plusieurs tches simultanment (Shareability) et leurs capacits tre utilises
par plusieurs tches en squence au cours du temps (Reusability). Si une ressource rpond au
premier critre (Shareability) alors deux acteurs peuvent lutiliser en mme temps (pas de
conflit). Dans le cas contraire deux tches ne peuvent pas se raliser simultanment. Soit une
ressource est ajoute soit une seule tche est ralise. Et si la ressource est rutilisable, le
conflit peut tre rsolu par la ralisation des tches diffrents moments.
- Producteur/Consommateur : Ce cas ncessite que les tches soient ralises dans le bon
ordre, et que les flux soient optimiss.
- Objet Commun : Si les deux tches produisent la mme ressource, alors il est prfrable de
les fusionner en une seule tche. Si les deux produisent des ressources diffrentes, alors il est
ncessaire de rajouter une tche de ngociation pour un compromis mutuel.
3.5. Travaux mens lEcole des Mines dAlbi Carmaux
Ces travaux sont mens au Centre de Gnie Industriel. Ils peuvent sinscrire dans une
complmentarit par rapport notre travail, notamment par lintgration des risques dans
notre analyse. La partie qui nous intresse se concentre sur le pilotage de projet partag par
des PME en groupement bas sur la gestion des risques (dmarche de synchronisation projet-
risque), ainsi que lanalyse des facteurs dinfluence des trajectoires organisationnelles de
groupements de PME (approche de type "cycle de vie"). Cette volution est analyse travers
trois dimensions : structurelle, relationnelle, et cognitive.
es trajectoires dvolution prvues pour un groupement de PE travaillant autour dun
projet, dvient une tape ou une autre du projet. Cette dviation est souvent cause par des
vnements imprvus. Ces imprvus sont troitement lis au concept de risque
(Villarreal 2005). Le risque est dfini dans les projets comme "la possibilit de survenue des
vnements imprvus soit une menace viter (vnement redout) ou une opportunit
saisir (vnement souhait)" (Bakir et al. 2003).
3.5.1. Dmarche analytique propose
Cette dmarche est compose de la description du processus projet, de la typologie des

tats de groupement/projet partag et de la typologie des risques. Ils constitueront des
fondements des prconisations en termes dorganisation.
3.5.1.1. Processus de gestion de projets partags
Le processus de gestion de projets partags est dcoup en deux phases

organisationnelles (figure I-11) : la phase davant projet et la phase oprationnelle.
Le coordinateur des
LES CLIENTS
projets partags
Envoi dun appel Rception des appels doffre

doffre
Slection des appels doffre
Les partenaires
Slection des partenaires

avant susceptibles de participer Elaboration des
projet rponses
des membres
Slection des partenaires qui intresss
vont participer
Elaboration de la rponse
Arbitrage
global
Les fournisseurs
Elaboration dun planning global et Planification de

rpartition dactivits lactivit alloue Fourniture
des1matires
Les
Achats premires
Excution
Pilotage
global du projet Elaboration des
rapports
davancement
La phase
oprationnelle Rception du produit Clture et livraison
Eventuellement
R-dfinition Re-dfinition
des chanciers Diffusion des
ou des entre les partenaires activits
spcifications
Figure I-11 Processus autour de lorganisation du projet partag (Villarreal 2005)
a phase davant projet concerne la conception du rseau (traitement de lappel doffre et

choix des partenaires). La phase oprationnelle permet le traitement de la commande. Ce
schma est complt par une typologie dtats.
3.5.1.2. Typologie dtats groupement/projet partag
Cette typologie (figure I-12) est base sur trois critres, savoir : lexistence dun ou
plusieurs projets, lexistence dautres activits partages et le nombre de partenaires
impliqus. Ainsi, un graphe dtats permet de dcrire les ventuelles transitions travers les
diffrents tats de la typologie propose. Chaque passage dun tat un autre doit se faire
sous la ralisation de certaines conditions bien dfinies.
I. Projet
Multi projet
( MP)
-
Mono projet
(MOP)
- Aucune activit
partage
(AAP ) Activit partage
Aucun projet (AP)
(AUP) III. Activits
partages
Certains impliqus
(CI)
Tous impliqus
(TI)
II. Implication des partenaires
Figure I-12 Typologie dtats groupement/projet partag (Villarreal 2005)
3.5.1.3. La typologie des risques
Cette typologie est construite partir dun rpertoire dvnements gnrateurs de

risques. Elle est hirarchise en trois niveaux : domaine, caractristique des activits et
fonctions, menaces et opportunits
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3

Domaine Caractristiques/activits/fonctions Menaces Opportunits
Partenaires ayant une performance limite Attraction des grosses affaires
La slection des partenaires auvaise rputation dun des partenaires Elargissement des secteurs dactivit
Un partenaire plus puissant
I. Conflits relationnels
La relation des partenaires
Composition Opportunisme
du Les caractristiques du groupement Difficult teindre le primtre daction du groupement
groupement Flexibilit dans la capacit de production
Comptences similaires Concurrence entre partenaires face aux appels doffre
Sous-traitance lintrieur du rseau
Incompatibilit des comptences
Comptences non similaires Diversification de loffre du groupement
Monopole des comptences
Stratgies insuffisamment diffuses ou non partages
Politique gnrale
Non dfinition de priorits
Structures et rles Absence de formalisation de la structure Ractivit accrue
II. Mode de
Distribution des problmes de trsorerie
fonctionnem Finances Trsorerie insuffisante de certains partenaires
entre les partenaires
ent/organisat
Gestion du processus pour rpondre Portefeuille de commandes trs gros
ion du
aux appels doffre Insatisfaction de certains partenaires
groupement
Culture cooprative Non intgration de la culture rseau tous les niveaux
Politique commerciale Stratgies de commercialisation insuffisantes Diffusion de limage du groupement
Asymtrie de linformation
Capitalisation de savoir faire
Dissimulation des checs
Achats globaux Livrer son propre fournisseur un possible concurrent Gains sur les prix dachats du projet
III. Dautres
Formation commune Formation inadapte ou insuffisante Formation dune culture commune
activits
Embauchage dun qualiticien
partages Stratgies de qualit commune
Certification commune
IV. Structure concurrentielle Rduction de la demande Ractivation du secteur dactivit
Environneme
Politiques publiques anque daccompagnement des organismes publiques Activation des subventions
nt externe
Mauvaise estimation des charges de travail
Planification
Comptences inadaptes
Dcoupage inadapt au profil des partenaires
V. Dcoupage et rpartition de tches
Spcialisation excessive
Organisation
Gestion des ressources Processus, techniques et outils incompatibles
du projet
partag Indicateurs inadapts
Pilotage du projet
Mthodes de suivi insuffisantes
Chevauchement des tches
Techniques
Asymtrie des performances
Tableau I-1 : Typologie des risques (Villarreal 2005 )

3.5.2. Les prconisations
es prconisations en termes dorganisation sont bases sur une structure de dcision

plusieurs niveaux, un cadre de rfrence pour le pilotage du projet partag fond sur la gestion
des risques en utilisant une procdure qui intgre le processus de gestion de projet et le
processus danalyse des risques, une analyse organisationnelle des groupements et leur
dynamique dvolution. a structure de dcision propose (Villarreal 2005) est hirarchise
sur trois niveaux : comit directeur, comit de pilotage, quipe de projet.
Ainsi, le processus est pilot par les risques, suivant son tat davancement. ors des phases
amont ce sont les risques gnriques qui sont analyss. Dans la phase de pilotage oprationnel
cela se passe plutt au niveau des risques spcifiques.
Section 4 : Concepts de base pour la reconstitution dune cartographie

relle dun rseau dentreprises
Cette section va sintresser des concepts de base de la coopration inter-entreprises
tournant essentiellement autour des trois structures de coopration classiques : coopration
horizontale, coopration verticale, et coopration diagonale. Aprs la dfinition de ces trois
orientations de la coopration, nous verrons partir des travaux de (Frayret et al. 2003,
Frayret et al. 2001), comment identifier lintensit de la coopration entre deux partenaires.
Ces deux dimensions (type de coopration et intensit de la coopration) nous permettront de
reconstituer le tissu organisationnel dun rseau, ce que nous appelons cartographie
organisationnelle relle dun rseau dentreprises.
4.1. Orientations possibles de la coopration
4.1.1. Coopration horizontale
Nous donnons dans ce qui suit diffrentes dfinitions de la coopration horizontale.

Ainsi daprs (Rullire et al. 1995) "elles sont bties entre concurrents ayant dcid de
collaborer ensemble pour atteindre un objectif commun. Elles peuvent concerner aussi bien
des relations entre partenaires appartenant des aires de march diffrentes que des liaisons
entre concurrents directs". (Thoben et al. 2001) la dfinissent comme tant une coopration
entre des entreprises (souvent concurrentes) intervenant dans des chanes de valeurs
diffrentes, comme par exemple le partage de ressources dans la recherche, le co-
dveloppement, la co-production, etc. (figure I-13). Une dfinition assez complte de la
coopration horizontale est donne dans le Journal Officiel des Communauts Europennes
(JOCE 2001) : "Une coopration est de "nature horizontale" si elle fait lobjet dun accord ou
de pratiques concertes conclus entre des entreprises se situant au(x) mme(s) niveau(x) du
march. Il sagit, le plus souvent, dune coopration entre concurrents, qui peut crer des
problmes de concurrence lorsquelle produit ainsi des effets ngatifs sur les prix, la
production, linnovation ou la diversit et la qualit des produits. Dautre part, une
coopration horizontale peut aussi produire des avantages conomiques substantiels
lorsquelle devient le moyen de partager les risques, de raliser des conomies de cots, de
mettre en commun un savoir-faire et de lancer des innovations sur le march plus
rapidement". (Doz et al. 1989) ont expliqu pourquoi des entreprises rivales cooprent : "la
situation de coopration entre concurrents peut apparatre comme paradoxale, voire
contradictoire, si on considre que march et coopration constituent des formes alternatives
dorganisation industrielle. a coopration entre rivaux peut sexpliquer cependant par le fait
que le march comporte diffrentes dimensions et que les firmes se trouvent uniquement en
comptition sur un nombre limit de ces dernires".
4.1.2. Coopration verticale
Ce type de coopration se caractrise entre des entreprises non concurrentes, mais du

mme secteur, et qui interviennent diffrentes tapes de production (Thoben et al. 2001). La
chane logistique est un exemple typique de la coopration verticale. Les cooprations
verticales sont gnralement analyses du point de vue des changes producteurs-utilisateurs,
ou des contrats de sous-traitance passs entre donneurs dordre et des entreprises de moindre
importance (Hammami 2003).
4.1.3. Coopration diagonale
Les cooprations entre entreprises non concurrentes voluant dans des branches
diffrentes avec des besoins et intrts similaires dans certains secteurs (recherche, marketing)
sont dfinies comme des cooprations diagonales (Thoben et al. 2001). Deux firmes sont non
concurrentes quand elles oprent dans des secteurs de march/produits diffrents.
Ventes Horizontale

Marketing Diagonale

Production Vertical
e
Design
Firmes oprant dans le mme Firmes oprant dans des

secteur de produit/march secteurs diffrents
Figure I-13 : Type de coopration par rapport la chane de valeur (Thoben et al. 2001)
Le tableau suivant nous donne une premire classification, inspire des diffrentes dfinitions
donnes plus haut, des trois types de coopration par rapport deux critres qui sont : le
secteur de march/produit et la concurrence. Nous nous basons ici essentiellement sur les
travaux de Jagdev et Thoben rsums dans la figure I-13. Ce tableau part du fait que la
coopration existe dj entre deux entreprises.
Produit/March Produit/March
diffrent similaire
Firmes non
Diagonale Verticale
concurrentes
Firmes
Horizontale
concurrentes
Tableau I-2 : Orientation de la coopration
Nous allons prolonger ce tableau par une analyse de lintensit de la coopration.
4.2. Intensit de la coopration
Un modle dintensit de coopration a t propos par (Frayret et al. 2003, Frayret et

al. 2001)
Nature
des changes
Complexe Intensit forte
Alignement et dfinition
conjointe des stratgies
Intensit moyenne
Ralisation conjointe des
oprations
Identification conjointe
des objectifs et dfinition
conjointe des plans
Echange des plans

dutilisation de la Intensit faible
capacit et des objectifs
Echange dinformations
transactionnelles
Simple
Faible Forte
Intensit de la collaboration
Intensit des buts

Intensit des changes
Confiance mutuelle

Figure I-14 : Modle de cinq niveaux de la coopration, inspir de (Frayret et al. 2003)
Dans le Premier niveau, les partenaires ralisent seulement des changes dinformations
transactionnelles. Il ny a pas de cration conjointe dinformations.
Dans le deuxime niveau, linformation change est plus pertinente que dans le premier
niveau (plan de ralisation des oprations, des plans de promotion, des objectifs, etc.).
change a un but informatif, et permet souvent une aide la prise de dcision. Cependant
cet change nimplique pas une comprhension mutuelle ni une utilisation cohrente
automatique de linformation change.
Dans le troisime niveau, inspir des travaux de (Lapide 2002), les partenaires changent non
seulement de linformation, mais surtout des plans partiels, des intentions et des objectifs etc.
La prise de dcision devient collective. Ainsi, chaque entreprise prend en compte les capacits
et les contraintes de ses partenaires. Dans ce cas il y a bien cration dinformation.
Dans le quatrime niveau (Toumela 2000), lesprit dentraide est bien dvelopp. es firmes
commencent raliser des oprations conjointement, et grer ensemble diffrentes
contingences.
Le dernier niveau implique la co-volution des entreprises partenaires au niveau de

lalignement et de la dfinition de leurs stratgies daffaires. Dans ce cas les entreprises
accordent une grande importance aux choix stratgiques du partenaire. Ainsi, leurs volutions
sont interdpendantes.
Pour notre approche nous allons synthtiser lintensit de la coopration selon trois niveaux
(figure I-14).
intensit faible qui englobe les deux premiers niveaux du modle de Frayret. Ce degr
dintensit implique donc essentiellement des changes dinformations. Cette information est
utilise dans la prise de dcisions indpendante (on prend des dcisions indpendamment des
dcisions des partenaires, en utilisant par exemple linformation obtenue). Dans ce cas il ny a
pas de relle implication des partenaires dans la collaboration. Cependant, une implication
financire assez faible peut avoir lieu en termes doutils dchange dinformation et de
communication. Quitter la coopration dans ce cas est facile et na aucune consquence sur la
performance de lentreprise.
intensit moyenne englobe le troisime et quatrime niveau du modle de Frayret. Ici le fait
essentiel est que la prise de dcision devient collective. Chacun des partenaires prend des
dcisions en fonction de celles des autres. implication des partenaires est forte, non
seulement financire mais aussi personnelle. Les runions sont plus frquentes. Les
contraintes, ressources et capacits de chacun, sont prises en compte dans un systme global
pour une plus forte synergie et une entraide plus marque, mais aussi pour dventuels
partages de ressources ou des ralisations doprations ou dactivits conjointes. Ce niveau de
coopration peut engendrer de linformation nouvelle mais aussi des produits ou sous-produits
nouveaux. Les problmes, conflits et contingences sont grs ensemble. Cependant, les
stratgies restent construites individuellement. Il ny a pas de stratgie commune pour la prise
en compte de lvolution commune. Se dfaire dune telle relation est plus dur que dans le
premier cas, et cela peut engendrer des consquences non ngligeables sur lentreprise.
intensit forte correspond au dernier niveau du modle de Frayret. Les choix stratgiques
sont faits en concertation avec le partenaire. volution et le devenir de lautre deviennent
important pour chacun car il y va aussi de son devenir lui. Les volutions sont lies. Les
synergies sont trs fortes. Il est plus difficile de sortir dune telle coopration. Thoriquement
un tel niveau de coopration devrait avoir comme finalit lintgration.
4.3. Reprsentation des liens de coopration dans un rseau
A partir des explications donnes ci dessus, nous pouvons nous appuyer sur ltat de
lart prsent pour proposer une premire reprsentation des liens de coopration dans un
rseau dentreprises. Pour cela nous allons coupler lanalyse des rseaux de (Thoben et al.
2001) avec lanalyse des intensits de coopration de (Frayret et al. 2003, Frayret et al. 2001).
Le rseau est donc reconstitu selon trois dimensions : le nombre dentreprises, le type de
relation entre chaque paire, lintensit de chaque relation de coopration.
H H H
H
H
V
D D
V
V
Coopration forte
Coopration moyenne
Coopration faible
V Verticale
Horizontale
H
Diagonale
D
Figure I-15 Exemple de reprsentation dun rseau
Nous utilisons plus loin ce type de reprsentation (cf. chapitre VI) comme point de dpart
pour cartographier les rseaux de PME que nous tudierons.
Nous verrons dans la suite de ce travail, que cette faon de reconstituer un rseau ou un tissu
relationnel inspirera nos analyses.
5. Conclusion
Nous avons prsent dans ce chapitre les travaux et la littrature qui nous ont sembl les
plus en adquation avec notre problmatique.
La premire section a permis de dfinir lobjet dtude, cest--dire quel type dorganisation
nous nous intressons en particulier. Elle a aussi permis de faire le tri entre les diffrentes
notions de coopration et coordination. a deuxime section a permis didentifier les bases
thoriques partir desquelles sera dveloppe notre approche. Nous y avons galement
prsent une synthse des thories existantes qui se sont intresses la coopration inter-
entreprises, en dterminant le degr de leur implication dans nos travaux. La section trois
passe en revue une liste non exhaustive de travaux se rapprochant le plus de notre
problmatique, et sur lesquels nous nous appuierons diffrentes tapes de notre dmarche.
La dernire section, reprend des notions fondamentales de la coopration que nous avons
utilises (et que nous utiliserons) pour reconstituer le tissu organisationnel dun rseau
dentreprises ou dune organisation en gnral.
PARTIE 2
MODELISATION
CHAPITRE II
ANALYSE PAR ACTIVITES ET COMPETENCES ET PARAMETRES
CONTINGENTS
Daprs la littrature prsente au chapitre prcdent nous pouvons isoler deux "clans"
dinterprtation des stratgies coopratives : dun ct, lanalyse thorique dominante qui
propose dinscrire la coopration dans une logique marchande. Dans ce cadre, la coopration
est assimile une forme hybride entre le march et la hirarchie avec notamment les travaux
de R. Coase (Coase 1937) et O.E. Williamson (Williamson 1985, Williamson 1975) qui
proposent une analyse contractuelle des institutions conomiques. De lautre, les travaux qui
considrent la coopration comme un mode de coordination autonome alternatif au march et
la hirarchie. Ce deuxime point de vue trouve son essor partir des travaux de G.B.
Richardson (Richardson 1972) qui insiste sur la nature productive plutt que transactionnelle
de la coordination des activits. Notre travail sinscrit dans cette deuxime ligne et va
prendre ses racines et rfrences dans les travaux de G.B. Richardson.
objet de notre travail est de modliser les trajectoires organisationnelles dun rseau
dentreprises, et de ce fait den identifier les diffrents paramtres de commande. Il faut donc
commencer par construire un rfrentiel qui mette en scne des concepts permettant la
commandabilit dune trajectoire organisationnelle dun rseau dentreprises. ors de travaux
du projet de recherche GRECOPE II (GRECOPE II 2003), il est apparu quil tait
ncessaire de construire une typologie de rseaux. Cette typologie avait pour but de permettre
pour un rseau donn, et donc selon son type, de slectionner les outils de diagnostic utiliser
pour valuer sa performance. Cest une typologie base sur les modes de coordination entre
les diffrentes entreprises du rseau qui avait finalement t retenue.
Dans ce chapitre nous exposons les fondements sur lesquels sappuiera notre approche, cest-
-dire les principes de construction de cette typologie des rseaux. Cette typologie permet de
construire et dasseoir un rfrentiel pour le choix dun mode de coordination entre deux
entreprises. Nous aborderons et dvelopperons les bases partir desquelles les ides
dveloppes prennent leurs racines, ainsi que la mthodologie suivie pour la construction de
la typologie des rseaux dentreprises, travers les diffrents travaux qui ont prcd cette
thse.
a typologie des groupements dentreprises prsente dans ce chapitre utilise les travaux de
G. Richardson (Richardson 1972) en thorie de lorganisation industrielle. a coopration y
est considre comme une forme dorganisation part entire, mode de coordination "ex
ante" dactivits complmentaires ou dactivits similaires. Les travaux de Williamson ont
eux aussi mis laccent sur limportance du "jeu de complmentarit" dans lmergence des
cooprations inter-entreprises. e concept dactivit est par ailleurs largement mobilis dans
le domaine du gnie industriel, en particulier en modlisation dentreprises. Nous verrons
Chapitre II Analyse par activits et comptences et paramtres contingents - 57 --
quen plus des activits nous utiliserons les comptences quelles mobilisent comme
paramtres cls de commande pour la conduite des rseaux. Ce choix a aussi t valid par
des cas industriels et des tudes de terrain effectues sur des groupements de PME en rgion
Rhne-alpes (Burlat et al. 2003).
Nous commenons par analyser les travaux de Richardson et comment ils ont t utiliss pour
le choix des paramtres de commande (complmentarit des activits et similarit des
comptences), ainsi que leur influence sur le choix du mode de coordination entre deux
entreprises dun rseau. Ensuite nous expliquons les objectifs des deux projets de recherche
GRECOPME I et II (GRECOPME II 2003, GRECOPME I 2000) qui se sont intresss
lanalyse de groupements dentreprises sur la rgion Rhne-Alpes. Le premier projet
GRECOPE sest ax sur ltude des phnomnes et des facteurs socio-conomiques de
cration de groupements de PE. e deuxime projet GRECOPE tait centr sur ltude
des groupements existants qui sont en phase de maturit. Nous exposons ensuite les travaux
de thse de S. Peillon (Peillon 2001) en conomie, et qui a pos les premires bases de la
typologie des groupements. Plus loin nous dveloppons cette typologie, en justifiant les
diffrents choix. Nous verrons comment cette typologie est exploite pour la construction
dune cartographie des modes de coordination dans un rseau dentreprises. Dans le souci de
se rapprocher le plus de la ralit, nous nous sommes rendus compte que dans certains cas
lutilisation de seulement deux paramtres (complmentarit des activits, similarit des
comptences) pour guider le choix dun mode de coordination entre deux entreprises ntait
pas pertinente, et quil y avait dautres paramtres qui entraient en jeux. Ces paramtres, que
nous appelons "Paramtres Contingents", auront un effet de frein ou dacclration de la
coopration entre deux entreprises. Ils viennent attnuer les rsultats issus des deux
paramtres de commande initiaux. La dernire partie de se chapitre explique et dveloppe les
paramtres contingents et leur influence.
Schma de prsentation du chapitre II

rsume le cheminement de notre travail, et les tapes que nous avons suivies pour atteindre
nos objectifs dans ce chapitre.
Travaux de G. B. Richardson Projets de recherche Travaux de S . Peillon

GECOPME I et II
Typologie des groupements

dentreprises
Analyse par les comptences

et activits
Discussion
Paramtres contingents
Paramtres internes Paramtres relationnels Les proximits
II.1. Travaux de G. B. Richardson (Thorie de lorganisation industrielle)

Les travaux de G. B. Richardson dans son article de 1972 (Richardson 1972) ont permis
de btir les bases de la thorie de lorganisation de lindustrie fonde sur la coordination des
activits. e premier lment de ces bases est quil considre la coopration inter-firmes non
comme une forme dorganisation intermdiaire, mais plutt comme une forme totalement
diffrente de la hirarchie et du march. e deuxime lment est quil conoit lexistence de
mcanismes alternatifs de coordination des activits, non en termes de cots de transaction,
mais en termes dactivits et de capacits. De ce point de vue, Williamson (Williamson 1999),
reconnat que cet article de Richardson est un travail fondateur.
intrt de Richardson est de dpasser le paradoxe de la coopration dune faon plus
satisfaisante que celle propose par R. Coase (Coase 1937). Dj, partir des travaux de
Coase, le march a perdu son statut dunique forme de rgulation et sest vu adjoindre
dautres modes de coordination des activits tels que la firme ou la coopration (Froehlicher
et al. 2000).
Cest cependant Richardson, travers ses travaux sur la thorie de lorganisation
industrielle, que revient le mrite davoir remis en cause les fondements dune vision de la
coordination des activits conomiques selon les deux formes radicales qui sont la firme
hirarchique et le march. Selon Richardson la coordination des activits conomiques peut
avoir lieu travers trois modes bien distincts : la direction hirarchique, le march, et enfin la
coopration inter-entreprises. Les caractristiques de similarit et de complmentarit des
activits sont des aspects cls dans lorientation vers lune ou lautre forme de coordination
conomique.
II.1.1. Activits similaires et activits complmentaires
Selon Richardson, cest sur la base des critres de similarit et de complmentarit des
activits conomiques quil convient dorganiser lindustrie. Il propose dexpliquer
lefficacit des diffrents mcanismes de coordination des activits en se basant sur la
distinction entre activits similaires et activits complmentaires. Pour lui, la question de la
division du travail et de la coordination des activits est problmatique parce quil existe des
activits similaires et des activits complmentaires, et que les activits complmentaires ne
sont pas ncessairement similaires. La similarit et la complmentarit sont donc deux
concepts compltement diffrents. Par exemple, lactivit de production disolants cramiques
est complmentaire celle des interrupteurs lectriques, mais similaire dautres activits de
fabrication cramique.
Une activit conomique dans la vision de Richardson renvoie aux diffrentes fonctions
exerces par la firme et qui relvent de la ralisation de la production. Des activits sont
complmentaires si elles reprsentent diffrentes phases dun processus de production de
sorte quelles doivent tre dune manire ou dune autre coordonnes.
Or une activit conomique est mene par des firmes ayant les capacits2 appropries la
ralisation de cette activit. Cest--dire que la firme doit tre dote des connaissances,
exprience, et comptences requises : "have recognise that these activities have to be carried
out by organizations with appropriate capabilities, or, in other words, with appropriate
knowledge, experience and skills" (Richardson 1972).
Le processus de production est alors prsent comme une squence dactivits inter-relies.
Les activits conomiques ne se confondent pas avec les transactions et les produits, mais
reprsentent diffrentes phases dun processus de production. es capacits permettent
ltablissement dune relation entre les activits exerces et les organisations munies de ces
capacits.
Une distinction est donc introduite par Richardson entre activits similaires et activits
complmentaires. Il nomme activits similaires, les activits qui demandent des comptences
similaires pour tre accomplies. Pour notre part nous allons parler plus de comptences
similaires que dactivits similaires pour mieux distinguer la diffrence entre activits
complmentaires et activits similaires.
es activits complmentaires requirent alors une coordination lavance ex ante, cest
dire que les relations mettre en place doivent tre connues lavance. Similarit et
2
auteur parle de "capabilities", qui signifie capacit ou aptitude.
complmentarit vont donc expliquer les relations entre les firmes. Le mode de coordination
requis sera alors fonction de la nature des activits suivant les critres de similarit et de
complmentarit.
A partir de ces concepts, trois mcanismes de coordination des activits se dgagent : le
march (mcanisme de prix), la hirarchie (direction des activits au sein dune mme
entreprise), et la coopration (un mode de coordination ex ante).
II.1.2. Les mcanismes de coordination
Les deux critres de similarit des comptences et complmentarit des activits vont
donc orienter le choix dun mode de coordination entre deux entreprises.
Le march
Le march est un mode de coordination ex post. Daprs une dfinition conomique courante,
le march est un lieu de rencontre, souvent fictif, entre des offreurs et des demandeurs, qui
permet un change partir de la dtermination dun prix. a relation dans le march est
impersonnelle. change na de sens que par le produit chang et non par la relation entre
des individus qui peuvent dailleurs ne pas se connatre et qui ne se connatront pas plus aprs
avoir chang.
e march fait rfrence une main invisible qui soccupe de lallocation des ressources. a
thorie standard nous enseigne que le march reprsente un mode de rgulation conduisant de
faon spontane lefficacit optimale (Gardes Erize 2002). Dans son analyse de
lorganisation de lindustrie, Richardson soulve cependant la difficult dobtenir par le
march une coordination des activits complmentaires, celles-ci ne pouvant stablir qu
travers une coordination dlibre. Ainsi, un tel mode de coordination ne sera efficace que
dans le cas o lharmonisation des activits par une coordination volontaire est inutile.
La hirarchie (La firme) 3
conomie des cots de transaction (Williamson 1985, Williamson 1975) prsente

lorganisation hirarchique comme un mode de coordination de lactivit conomique,
alternatif au march (forme de coordination loppose du march). a forme hirarchique
est dfinie comme tant une organisation sociale, politique ou administrative en niveaux o
chaque lment appartenant un niveau est strictement subordonn un lment du niveau
suprieur. Plus lon slve dans lordre du pouvoir ou de la domination et moins chaque
niveau comporte dlments. a hirarchie implique une organisation pyramidale.
Par lintermdiaire de relations de subordination, le systme hirarchique gre la coordination
des activits complmentaires qui font appel des comptences similaires. Cependant, pour
Richardson, la coordination des activits complmentaires et non similaires ne peut soprer
lintrieur de lorganisation hirarchique car le management de comptences trs varies est
complexe. De mme, elle ne peut saccomplir sur le march car il faut une coordination ex
ante des activits complmentaires.
existence de rseaux complexes de coopration sexplique donc par le besoin de
coordonner les activits complmentaires mais non similaires (cest--dire qui mettent en jeu
des comptences non similaires).
3
Nous parlerons aussi de "firme" pour faire rfrence la hirarchie, cest dire des activits qui se coordonnent
sous la direction hirarchique dune mme firme.
La coopration
La coopration est un mode de coordination ex ante. Elle est souvent dfinie comme
tant un accord explicite ou implicite intervenant entre deux ou plusieurs entreprises
indpendantes, qui sengagent travailler ensemble pour la ralisation dune ou plusieurs
tches en commun (investissement, production, fourniture, distribution, recherche et
dveloppement ). Ce travail est ralis en mettant en commun des ressources et des
comptences. Les objectifs peuvent tre partags ou indpendants (adaptation un
environnement turbulent, consolidation dune position concurrentielle, atteinte une taille
critique, rponse aux contraintes de lenvironnement conomique, partage des risques et des
pertes, accession un march externe, dveloppement de nouvelles comptences ).
Richardson caractrise la coopration inter-entreprises par les obligations rciproques que les
parties acceptent, et les concessions et assurances quelles peuvent fournir, ce qui permet de
rduire lincertitude sur le comportement futur du partenaire. "The essence of co-operative
arrangements such as those we have reviewed would seem to be the fact that the parties to
them accept some degree of obligation and therefore give some degree of assurance-with
respect to their future conduct".
Ainsi, lorsque le vendeur et lacheteur nacceptent aucune obligation quant leur conduite
future, on se situe dans une pure transaction de march. Il ny a pas dassociation continue,
mais un acte isol dachat ou de vente. a coopration et les transactions de march sont, par
consquent, des modes alternatifs de coordination des activits conomiques. Pour
Richardson, la lutte contre lincertitude stratgique -cest--dire purement lie
linterdpendance ncessaire quengendrent les anticipations relatives aux comportements
attendus des autres firmes et des consommateurs (Arena et al. 1997)- conduit les entreprises
crer des formes de coopration inter-entreprises destines accrotre leur degr de contrle
sur leur environnement. En effet, lincertitude relative aux conditions de production et aux
activits projetes par les autres agents peut reprsenter un frein quant la capacit de la
firme sengager sur le long terme. Il sagit pour les firmes dlaborer ensemble leurs plans et
de coordonner leurs activits conomiques ex ante (Gardes Erize 2002).
De nombreux auteurs ont propos une dfinition de la coopration ou des accords de
coopration chacun selon sa sensibilit :
Selon (Mouline 1999) la coopration dsigne les relations tablies de faon durable entre
firmes pour partager un ensemble de ressources, sans pour autant remettre en question leur
autonomie. auteur propose alors de distinguer les transactions sur le march de la
coopration par le degr dobligation que les parties acceptent.
Dans une approche juridique Mercadal et Janin (Mercadal et al. 1974) dfinissent les
cooprations inter-entreprises comme des accords qui ont "pour objet la mise en oeuvre
dactions concertes". es parties agissent sur une base dgalit juridique, sans aucune
soumission lune dentre elles du fait de la confiance mutuelle et rciproque qui les anime.
Mariti et Smiley (Mariti et al. 1983) insistent sur la dure de laction, la possibilit de la
coopration informelle et sa grande diversit. Pour ces auteurs la coopration est "tout accord
explicite conclu pour une longue dure entre deux ou plusieurs entreprises, les accords de
coopration peuvent tre conclu verbalement, encore que le plus souvent, ils soient formuls
par crit. Enfin, un accord de coopration peut se prsenter sous des formes juridiques trs
diverses".
Pour Ricotta et Mariotti (Ricotta et al. 1986), la coopration inter-entreprise est tout accord
"officiel ou officieux que deux ou plusieurs entreprises concluent afin dinstaurer un certain
degr de collaboration entre elles (et) qui comprend une prise de participation au capital ou
la cration de nouvelles socits, aussi bien que des arrangements sans prise de
participation". Cette dfinition en dpit du fait quelle exclut les acquisitions et fusions
dentreprises, semble dj assez large et inclut un large ventail daccords de coopration. a
caractristique majeure ici est que les liens nous entre entreprises nentranent pas la perte
dindpendance, car il y a coordination dactivits dans les domaines slectionns : ce sont
des actions concertes.
Pour Clestin et El Oundou (Clestin et al. 2001) la coopration reprsente tout
rapprochement entre plusieurs entreprises partenaires, par le biais dun accord explicite plus
ou moins formel permettant dchanger des comptences diverses sur une priode de temps
donne, en vue de pntrer, se maintenir ou de dvelopper une activit donne, et ce tout en
prservant chacune son indpendance.
Thoben et Jagdev (Thoben et al. 2001) dfinissent la coopration comme tant le fait de
raliser ou de travailler ensemble. Pour ces auteurs elle est matrialise par un seul but :
lintrt personnel.
Nous pouvons donc dfinir le terme coopration en gnie industriel de deux manires
(Thoben et al. 2001) :
la coopration dans son sens large comprend tous les types de collaboration entre
organisations participant la vie conomique ;
la coopration dans son sens restreint caractrise ltroite collaboration inter-

organisationnelle dorganisations autonomes.
Il est donc clair que la coopration a des caractristiques qui lui confrent un statut totalement
diffrent du march et de la hirarchie. A partir de toutes ces dfinitions il ressort que la
coopration inter-entreprises peut stablir, entre deux ou plusieurs entreprises, de faon
durable, entranant un partage de ressources et des actions concertes dans un climat de
confiance mutuelle, tout en gardant leur indpendance et leur autonomie. Elle peut prendre
diverses formes juridiques, et tre formelle ou bien informelle.
II.2. Le projet de recherche GRECOPME (1997-2000)

e projet GRECOPE (Groupement dEntreprises Coopratives : Potentialits,
oyens, Evolutions) avait comme objectif danalyser les phnomnes de mise en rseau de
systmes de production et didentifier les corrlations entre distribution de comptences et
performance industrielle du rseau.
Ce projet de recherche sest intress la fois aux processus de construction et dvolution
des structures en rseau, aux conventions qui rgissent les principes de coopration et
dchanges et enfin aux moyens mis en uvre pour piloter les rseaux.
analyse des enqutes ralises dans le cadre de ce projet de recherche sur des groupements
dentreprises de la rgion Rhne-Alpes a fait ressortir pour les chefs dentreprises la difficult
de mesurer les enjeux et les risques lis au choix de la constitution dune alliance. A la
diffrence des gros groupes industriels, les PE et PI ne peuvent sappuyer sur des
structures juridiques et financires pour rationaliser ce choix (GRECOPME I 2000). Face
cette incertitude, les chefs dentreprises se basent souvent lors de la constitution dune
alliance sur des hypothses peu fiables de gains esprs ou estims. Les risques encourus du
fait de lalliance sont rarement valus de faon rationnelle. De la mme faon ils ne
disposent pas de mthodologies pour valuer la performance de leur groupement, ce qui les
rend plus hsitants pour poursuivre une dmarche dalliance. A la suite donc du constat de ce
premier projet de recherche, le projet de recherche GRECOPME II (2000-2003) a t centr
sur ltude de groupements existants qui sont en phase de maturit et qui sont en attente
doutils et de mthodes de diagnostic pour valuer leur performance.
II.3. Le projet de recherche GRECOPME II (2000-2003)

objectif final de ce projet de recherche tait de concevoir un outil de diagnostic pour les
groupements dentreprises selon quatre facettes :
1. analyse des relations entre donneurs dordres, groupements et fournisseurs ;

2. organisation du systme dinformation communication ;
3. tude du systme oprant, du systme de pilotage et des indicateurs de performance ;
4. La gestion des comptences.
Pour cela il a t structur autour de trois axes de recherche :
1. a dfinition dun cadre gnral de modlisation des rseaux dentreprises ;

2. tude des facteurs de stabilit et dvolution ;
3. analyse des comptences et de linnovation collaborative dans les rseaux.
Il tait galement prvu de construire un cadre de modlisation dont lobjectif tait dassurer
lintgration de lensemble de la dmarche de diagnostic des groupements dentreprises. Ce
cadre de modlisation tait destin assurer la cohrence entre les diffrents outils daudit et
de diagnostic de groupements dvelopps. Il visait fournir un support formel pour structurer
lensemble de la dmarche de diagnostic et pour faciliter lutilisation oprationnelle des
outils. Trois objectifs avaient t fixs pour ce cadre de modlisation (Burlat 2002) :
1. Assurer la mise en cohrence des bibliothques de modles. Rechercher une intgration au

niveau conceptuel, qui vise avant tout mettre en cohrence les concepts modliss selon
chacun des diffrents points de vue du diagnostic en identifiant leurs domaines de
recouvrement conceptuels.
2. Dvelopper un rfrentiel pour modliser les trajectoires dvolution des groupements

dentreprises. Ce rfrentiel visait expliciter les trajectoires dvolution usuelles des
groupements dentreprises. En effet, lenjeu de la dmarche de modlisation et de
diagnostic est non seulement de fournir des modles explicatifs de lorganisation
existante, mais galement de proposer des prconisations quant aux schmas pertinents
dvolution de cette organisation, cest--dire quant ses trajectoires organisationnelles

potentielles ou probables.
3. Proposer un cadre de modlisation gnral qui articule et intgre tous les lments
ncessaires au diagnostic des groupements. En sappuyant sur les mthodologies
existantes, il sagissait de prconiser une dmarche de modlisation spcifique au
diagnostic des groupements dentreprises.
Dans le cadre du second objectif, les travaux de P. Burlat (Burlat et al. 2001, Burlat 2002) ont
contribu concevoir un rfrentiel de modlisation des trajectoires organisationnelles de
rseaux dentreprises.
En effet, dans des rseaux de PE indpendantes la stratgie collective dvolution nest pas
toujours formalise. Il est donc difficile de dcrire cette stratgie en termes de conception ou
encore de planification pour orienter la dmarche de diagnostic. En ralit, la stratgie semble
plutt merge partir des processus locaux de prises de dcisions rpartis entre les
diffrentes entreprises du rseau. En ce sens, lcole de la configuration (intzberg et al.
1999) base sur les concepts de configuration et de transformation, a paru assez adapte pour
dcrire lvolution dun rseau (Burlat et al. 2002). Cette approche postule en effet quune
entreprise peut se dcrire comme une certaine configuration stable de ses caractristiques :
pendant une priode de temps identifiable, elle adopte une forme particulire de structure,
assortie un type particulier de contexte qui lamne adopter des comportements
spcifiques, et ces priodes de stabilit sont parfois interrompues par un processus de
transformation vers une autre configuration. Dans le prolongement de cette approche, il a t
propos dutiliser le concept de "trajectoire organisationnelle" pour dcrire lvolution dun
rseau dentreprises selon une suite de configurations successives relies entre elles par des
transformations. Un cadre de modlisation trois dimensions a merg de ces travaux : deux
de ses axes sont issus des thories de lorganisation industrielle et permettent de classer un
rseau en fonction de la complmentarit de ses activits et de la proximit des comptences
de ses membres. Un troisime axe est issu dobservations de terrain. e rle de ce modle de
trajectoires dvolution des groupements dentreprise est dorienter lensemble de la
dmarche de diagnostic : les diagnostics approfondis ne sont pas dclenchs
systmatiquement selon chacun des quatre points de vue, mais slectionns en fonction dune
trajectoire prvisible.
Notre travail dans cette thse, comme il a dj t prcis prcdemment, a t de dvelopper,
complter et valider ce point de vue, mais aussi de construire une base mathmatique pour
formaliser les diffrents concepts mis en vidence.
II.4. Les travaux de thse de S. Peillon

Ce travail de thse sest inscrit dans le cadre du programme de recherches GRECOPME
prsent ci-dessus. Une partie de ce travail a t consacre une analyse empirique des
groupements de PME, faisant un large usage des outils dvelopps par les thories micro-
conomiques des organisations. La question pose tait de savoir sur quels mcanismes se
fonde la coordination inter-entreprises au sein des groupements. La recherche a donc port sur
les moyens mis en uvre par les entreprises partenaires pour se coordonner efficacement. e
pilotage consistait dployer un ensemble de modes de coordination, permettant aux
partenaires de la coopration de limiter les risques potentiels quils encourent et de maximiser
les bnfices quils sont susceptibles den retirer. Il en est ressorti aussi que le pilotage des
cooprations inter-firmes prsentait deux fonctions principales : la lutte contre lopportunisme
et la coordination technique des partenaires (Peillon 2001).
Deux types fondamentaux de groupement ont t identifis par S. Peillon selon lobjectif de la
coopration : les groupements de similitude et les groupements de complmentarit. De
lobjectif assign la coopration dcoule la nature des activits qui doivent tre mises en
uvre afin de parvenir la ralisation du projet commun aux partenaires. Ces activits
peuvent tre similaires ou complmentaires. A partir de l, il a t montr que le pilotage des
groupements de PE, visant limiter les risques tout en essayant den optimiser les bnfices
travers la coordination technique des partenaires est sensiblement diffrent selon que le
groupement est de similitude ou de complmentarit.
II.4.1. Les groupements de similitude : un pilotage essentiellement contractuel
Dans le cas des groupements de similitude, le projet commun consiste globalement

obtenir des conomies dchelles dans une optique de rduction de cots. a coopration
concerne ainsi des activits similaires. Les entreprises groupent des moyens de mme nature
pour en conomiser lusage et/ou atteindre une taille critique.
Dans un groupement de similitude, la tche raliser en coopration tant simple et
ncessitant peu dinteractions, la coordination technique est relativement aise. Elle se limite,
en fait, une coordination stricto sensu, une coordination cognitive ntant gnralement pas
ncessaire latteinte de lobjectif fix. Par ailleurs, concernant lopportunisme, le principal
risque est celui de la surexploitation dune ressource commune, frquemment engendre par
les groupements de similitude.
a lutte contre lopportunisme et la coordination technique peuvent tre ralises
principalement travers des mcanismes contractuels. Le pilotage des groupements de
similitude, quelle que soit la nature de la coopration (horizontale, verticale ou
intersectorielle) est donc essentiellement contractuel. Les mcanismes de coordination ont t
presque compltement dfinis la phase dengagement de la coopration, la phase de
ralisation de la coopration pouvant ds lors tre pilote "automatiquement", grce aux
mcanismes dfinis dans le contrat. Quant la cessation de la coopration, elle peut
galement tre prvue ex ante, se produisant lorsque lobjectif est atteint, les relations de
coopration entre les PME retournant ensuite des relations de march.
II.4.2. Les groupements complmentaires : un pilotage ncessairement relationnel
Dans le cas des groupements complmentaires, le projet commun renvoie une logique
de recherche dopportunits nouvelles, commerciales ou technologiques. Il sagit de conqurir
de nouveaux marchs, grce la proposition dune offre globale ou dune innovation
commune. Le projet commun consiste alors rapprocher les comptences et crer des
synergies entre les partenaires. Les activits des partenaires concerns par le processus de
coopration sont donc fondamentalement complmentaires.
Les groupements complmentaires sont largement plus complexes que les groupements de
similitude. Ils correspondent un type de "co-production" de nouvelles ressources et/ou
connaissances. Le problme est de dfinir des mcanismes de coordination ex ante mais aussi
de faciliter lapprentissage tout au long de la coopration.
Le pilotage des groupements complmentaires ne peut tre fond uniquement sur des
mcanismes contractuels, mais ncessite davoir recours des mcanismes extra-contractuels,
plus informels, seuls mme de favoriser lapprentissage, qui constitue lenjeu essentiel de ce
type de groupements.
La tche raliser en coopration est ncessairement complexe, car elle implique une
combinaison de ressources et de comptences. En particulier, un groupement de
complmentarit induit un accs et une cration de comptences organisationnelles et/ou
technologiques. Ds lors, la coordination technique et la ralisation de la tche ncessitent de
nombreuses interactions entre les partenaires. La coordination cognitive est essentielle,
puisque latteinte de lobjectif mme du groupement implique de dvelopper de nouvelles
connaissances et comptences. Du cot des risques, la gestion de lopportunisme est elle aussi
plus problmatique que dans les groupements de similitude. En effet, dans les groupements
complmentaires, les comportements de free-riding4 prennent toute leur ampleur du fait que
la coopration engendre souvent une production en quipe dans laquelle les contributions de
chacun sont difficilement identifiables.
Le pilotage de groupements complmentaires ne peut tre que relationnel. Les mcanismes
contractuels, sils sont utiles voire indispensables, sont insuffisants pour assurer une
coordination stricto sensu et une lutte contre lopportunisme efficace. De plus, ces
mcanismes ne sont daucune aide pour permettre une relle coordination cognitive des
partenaires, et peuvent mme bloquer la cration de comptences. Ainsi, si la phase
dengagement permet aux partenaires de dfinir plusieurs mcanismes contractuels de
prvention de lopportunisme et de coordination stricto sensu, la phase de mise en uvre de la
coopration ncessite et engendre des processus dapprentissage qui rendent les mcanismes
contractuels inadapts voire nuisibles. Que ce soit afin de favoriser lapprentissage ou de
rduire les risques dopportunisme, la coopration doit faire appel un pilotage relationnel.
II.5. Typologie des groupements dentreprises

Nous avons vu travers les diffrents travaux prsents ci-dessus quil avait t
ncessaire de construire une typologie de rseaux dentreprises (GECOPE II). Cette
typologie a pour but de permettre pour un rseau, non seulement, de slectionner les outils de
diagnostic adquats pour valuer sa performance, mais aussi, de servir de base pour le
pilotage de sa trajectoire organisationnelle. Elle permet dun autre cot de prconiser des
modes de coordination privilgis entre deux entreprises dun mme groupement. Cest une
typologie base sur les modes de coordination entre les diffrentes entreprises du rseau qui a
finalement t retenue (Burlat et al. 2003). Cette typologie est base sur les deux paramtres
prsents plus haut : la complmentarit des activits et la similarit des comptences.
II.5.1. Analyse par les activits et les comptences
Coordonner des activs complmentaires
Des activits sont qualifies de complmentaires si elles correspondent diffrentes

phases successives dun processus de production, ou bien si elles constituent des tapes trs
interconnectes dun mme processus (comme par exemple les tapes de arketing et de
Recherche et Dveloppement dans le cadre dun processus dinnovation). a coordination de
ces activits complmentaires constitue un problme de "design organisationnel", cest--dire
4
Free rider ou "passager clandestin", est un acteur qui profite dun bien collectif issu dune action politique dun
groupe social sans en supporter les cots dorganisation. e free-riding est le fait dacqurir les comptences du
partenaire-concurrent tout en protgeant les siennes.
un problme pour lequel les relations mettre en place entre les activits pour assurer
lefficacit du systme sont connues davance, et pour lequel les cots entrans par une
mauvaise coordination sont trs levs (Milgrom et al. 1997). e cas de la gestion dun projet
est un exemple de problme de design organisationnel : les mthodes de coordination (comit
de direction, chef de projet, outils oprationnels de type PERT, ) sont bien connues, et le
cot dun retard d une mauvaise coordination est en gnral lev (Burlat et al. 2003a). Les
activits complmentaires ncessitent donc une tape pralable de planification ex ante de
leur coordination. Cela signifie en particulier que lon ne peut pas les coordonner par un
simple mcanisme de prix et dchange sur un march. Par exemple, dans le cas dun
processus de production, il faut planifier lavance les quantits fabriquer, et synchroniser
les dates darrive des sous-ensembles aux postes dassemblage. Il faut galement coordonner
les spcifications de chaque sous-ensemble (en terme de dimension par exemple, mais aussi
de fonctionnalits) pour que lassemblage soit possible. es exemples des architectures
industrielles actuelles du secteur automobile montrent que cette coordination peut trs bien
seffectuer dans un cadre de coopration inter-firmes, cest--dire sans regrouper toutes ces
activits au sein de la mme entreprise (onateri 2001). Cest en effet la configuration
retenue par les constructeurs lorsquils sentourent de fournisseurs de premier rang, eux-
mmes assists de fournisseurs de second rang. Dans ce cas, la synchronisation temporelle
entre le donneur dordres et son fournisseur sera par exemple assure par des mcanismes de
livraison synchrone ou mme de production synchrone supports par des systmes kanban
(Benyoucef et al. 2001). Ces activits, bien que fortement complmentaires sont donc
coordonnes ici par des mcanismes de coopration au sein dun rseau de deux ou plusieurs
entreprises.
Des comptences similaires
Pour prciser ce qui doit tre coordonn par une direction hirarchique lintrieur
dune entreprise, il convient prsent de sintresser aux comptences requises pour raliser
ces activits. Par comptence, nous entendrons ici laptitude assurer la mise en uvre
coordonne de ressources, de manire atteindre les objectifs de lentreprise (Sanchez et al.
1996). Il existe un large panel de dfinitions de la comptence dans la littrature. Pour
rsumer et synthtiser les diffrents points de vue nous donnons ici une dfinition de X.
Boucher (Boucher 1999) : "Nous considrons quune comptence est une aptitude sans cesse
reconstruite dun acteur, mobiliser de manire efficiente un certain nombre de ressources
immatrielles quil a intriorises (connaissances, aptitudes psychologiques et sociales,) et
de ressources matrielles de son environnement (outils, instruments, sources dinformations,
etc), pour rpondre aux objectifs et au contexte propres une situation professionnelle."
Pour des raisons defficacit, les entreprises ont tendance se centrer sur les activits qui
requirent un noyau de comptences (core competencies) et externalisent les autres activits
(Thoben et al. 2001), ce qui dfinit leur mtier de base. En effet, regrouper au sein dune
mme entreprise des comptences mtiers trop varies est coteux en terme de management :
cela induit des cots de savoir-faire (production, utilisation et maintenance du savoir-faire)
bien identifis par la thorie des cots de transaction (Williamson 1985). Ainsi, la proximit5
de comptences est un argument qui milite pour une coordination hirarchique, tandis que
lloignement des comptences incite une coordination par le march6.
5
Pour notre part, des comptences seront qualifies de proches si elles correspondent aux mmes mtiers
(Plasturgie, canique, Electricit, )
6
G. B. Richardson analysait les "activits similaires", cest dire les activits requrant des comptences
proches. Nous prfrons parler directement ici de "comptences similaires".
II.5.2. Typologie des rseaux selon une analyse par activits et comptences
es modes de coordination industriels peuvent donc sanalyser selon deux critres : la

complmentarit des activits et la similarit des comptences. Quand des activits sont
complmentaires et font appel des comptences similaires, la forme de coordination la plus
efficace de ces activits semble tre la direction hirarchique au sein dune firme. En
revanche, quand des activits sont complmentaires et que les comptences sont non
similaires, le mode de coordination le plus frquent est la coopration inter-firmes (firme-
rseau ou rseau de firmes). Ce type de coopration inter-firmes est nomm "Rseau Proactif"
(Burlat et al. 2003), car les entreprises travaillent ensemble le long de la chane de valeur pour
anticiper les besoins du march, et ajouter de la valeur au service ou produit final. Ce type de
rseau prsente donc une forte valeur ajoute et souvent un haut degr dinnovation. es
autres cas sont gnralement coordonns par le march. approche de G. B. Richardson est
toutefois complte en distinguant le cas dune coordination par des rseaux qualifis de
"Ractif"7 : cela correspond des activits non complmentaires impliquant des comptences
similaires (Burlat et al. 2003). Nous avons par exemple observ des rseaux dachat qui
correspondent cette situation. Ces rseaux ractifs sont souvent forms pour rpondre des
motivations relatives une rduction de cot par latteinte dune taille optimale (Peillon,
2001). Parmi ces types de rseaux, qui visent apporter une rponse collective aux
contraintes et changements de lenvironnement conomique, on peut par exemple citer le
partage de ressources (investissement de machines en commun) ou la centralisation de
fonction (centrale dachat, embauche dun qualiticien).
e tableau suivant rsume lanalyse expose ci-dessus :
Activits non Activits

complmentaires complmentaires
Comptences non
MARCHE RESEAU PROACTIF
similaires
Comptences
RESEAU REACTIF FIRME
similaires
Tableau II-1 : Typologie des rseaux selon une analyse par activits et comptences
Cette approche base sur les activits et les comptences nous a permis de construire un plan
danalyse des modes de coordination selon les axes arch vs Firme et Rseaux Proactifs vs
Rseaux Ractifs :
7
Dans les travaux prcdents (Peillon 2001, Burlat 2003) ce type de rseau tait nomm "Rseau Dfensif".
Cependant aprs une rflexion collective nous avons nomm ce type de rseau "Ractif" plutt que "Dfensif",
car des caractristiques de ractivits sont plus aptes reflter les objectifs viss par les entreprises travaillant
dans ce type de rseau.
Comptences Non
Similaires
Zone de Zone de
coordination par le coordination par un
march Rseau Proactif
Activits Non Activits

Complmentaires Complmentaires
Zone de Zone de
coordination par un coordination par une
Rseau Ractif Firme
Comptences
Similaires
(Culture mtier)
Figure II-1 : Rfrentiel des modes de coordination selon les activits et les comptences
Cette typologie permet donc de prconiser des modes de coordination privilgis entre deux
entreprises dun mme rseau. Ainsi, deux entreprises ayant des activits complmentaires et
des comptences similaires auront intrt mettre en place entre elles des liens de type
Rseau Proactif. Nous donnons dans ce qui suit deux exemples de deux rseaux lun Ractif
et lautre Proactif. Ces exemples sont tirs dune tude de terrain et de cas industriel observs
(Burlat et al. 2003).
Cas dun Rseau Ractif
Cet exemple concerne un rseau dachat de quatre entreprises du secteur de la

mtallurgie, toutes issues du mtier de la tlerie. e dirigeant de lune des entreprises de ce
rseau estime que pour une PE, il est difficile de mener une politique dachat rentable si elle
nest pas en position de ngocier. Individuellement, elle nen a pas les moyens. Et en gnral,
cest le dirigeant qui sen occupe sans avoir vraiment le temps de le faire bien. a seule
solution, cest de se regrouper pour rmunrer un professionnel de haut niveau, capable de
dvelopper une vraie stratgie de ngociation. Ce point de vue tmoigne du caractre Ractif
de cette alliance qui vise rduire les cots et atteindre une taille critique suffisante pour
rtablir un quilibre dans la relation avec les fournisseurs.
Les activits non complmentaires de chacune de ces entreprises ont permis de dpasser les
risques lis lalliance : caractre stratgique de la fonction achat, fuite dinformations sur les
conditions dachat, concurrence dloyale, risque dopportunisme. analyse du rseau a

montr que le partage dune culture mtier et lexistence de besoins matires analogues
(comptences similaires) ont facilit la mise en place progressive de la structure commune. La
comptence attendue dun acheteur a t dfinie de faon cooprative en distinguant puis en
rationalisant la fonction approvisionnement propre chacune des entreprises (Burlat et al.
2003).
Cas dun Rseau Proactif
Cet exemple est celui dun rseau cr avec lobjectif initial de promouvoir un systme
dchanges de donnes qui sappuie sur des solutions technologiques adaptes passant par un
effort de standardisation des documents et des informations requises pour chaque chantier. Il
regroupe plusieurs entreprises et acteurs travaillant dans le domaine du btiment : architectes,
bureaux dtudes, la Direction Rgionale de lEquipement, des matres douvrage.
change de donnes informatises (EDI) est mal adapt au BTP car elle ncessite un effort
de formalisation qui savre incompatible avec la faible dure des liens crs. es partenaires
ont donc men des rflexions sur la standardisation des changes via Internet, et ont recherch
les possibilits de travail collaboratif leur permettant une meilleure coordination pour tous les
processus lis lacte de construire, de llaboration dune rponse commune un appel
doffres, jusquaux processus de suivi de chantiers. Les partenaires disposent pour cela de
comptences non similaires (mcanique, lectricit, tlerie, tudes et conceptions,
administrations) et ralisent les activits complmentaires du processus de construction
(fabriquer, tudier, grer). es rsultats esprs sont une diminution des charges de
chantier, un gain en productivit et surtout laccs de nouvelles parts de march pour les
PE du secteur face aux gros donneurs dordres (Burlat et al. 2003).
II.6. Discussions
Bien sr une telle typologie est une modlisation restrictive des groupements
dentreprises, de la diversit de la coopration inter-entreprises, et des facteurs incitant les
firmes cooprer. La complmentarit des activs et la similarit des comptences ne sont pas
les seuls facteurs influant les relations inter-entreprises dans un rseau. Dans les cas pratiques
dautres facteurs internes ou externes aux entreprises peuvent avoir un poids plus au moins
important dans lexplication de la coopration entre deux entreprises (Benali et al. 2005). La
typologie prsente dans le tableau II-1 nest pas un cadre destin dterminer de faon
absolue les relations construire dans le cadre de coopration inter-entreprises. Cest plutt
une mthode pour dtecter des relations potentielles entre les entreprises dun rseau. a
typologie propose reprsente donc une base pour identifier des liens potentiels entre les
entreprises dun rseau.
La coopration inter-entreprises nest bien sr pas exempte de risques et dinconvnients, et
de certains conflits dont les consquences peuvent tre importantes, non seulement pour
lalliance mais aussi pour les entreprises impliques (enguzzato-Boulard et al. 2003).
Parfois des caractristiques organisationnelles diffrentes peuvent prendre le pas sur les
concepts de complmentarit des activits et de similarit des comptences. Ainsi certaines
firmes, de part leurs particularits, peuvent tre rticentes lide de nouer des alliances et
transformer des cooprations ponctuelles en cooprations plus stables et plus structures.
Tout comme lenvironnement de lentreprise peut changer, sa structure interne peut voluer
dans le temps en gardant les mmes comptences et les mmes familles de produits. Un
changement interne (par exemple le dpart en retraite dun dirigeant, ou un changement de

site de production ) peut influer sur les cooprations de lentreprise avec ses partenaires de
manire ngative ou positive. Ces changements sont des facteurs qui jouent sur des
paramtres comme la confiance ou la proximit entre deux entreprises, qui sont des
paramtres jouant un rle important dans une relation inter-entreprises. Ils peuvent, au-del
des deux concepts de complmentarit des activits et de similarit des comptences,
acclrer, freiner ou dtruire une dmarche de coopration.
Dans ce qui suit nous allons discuter et intgrer ces facteurs qui peuvent influencer la
coopration inter-entreprises. Nous appellerons ces facteurs "Paramtres Contingents". Un
certain nombre de paramtres contingents ont t identifis dans la littrature et ont fait lobjet
dtudes pratiques sur le terrain.
II.7. Paramtres contingents

Outre la complmentarit des activits et la similarit des comptences, les conditions
du succs dune coopration dpendent galement dautres facteurs ne pas ngliger. Nombre
de travaux dans la littrature se sont intresss un ou plusieurs de ces paramtres, qui
influent sur la coopration avec plus ou moins dintensit. Ces travaux sont issus de domaines
diffrents suivant les paramtres : des sciences de gestion, du gnie industriel, des sciences
social ou du management. Nous nous sommes donc bass sur tous ces travaux
indpendamment du domaine dtude, et avons class les paramtres identifis selon trois
catgories : les paramtres internes, les proximits, et les paramtres relationnels.
Une partie de ces paramtres a t observe lors de la phase dintgration dun processus de
fusion/acquisition. Cette phase dintgration a t dfinie comme tant un processus graduel
au cours duquel les individus des deux organisations apprennent travailler ensemble et
cooprent afin de transfrer leur ressources stratgiques8 (Haspeslagh et al. 1991).
II.7.1. Paramtres internes
es paramtres internes lentreprise reprsentent les caractristiques et spcificits de

cette entreprise. Ces caractristiques peuvent influencer les capacits de lentreprise
dvelopper des cooprations fortes et durables avec ses partenaires. influence de ces
paramtres est souvent plus marque dans le cas des petites entreprises.
Nature de la proprit
Par nature de la proprit nous voulons exprimer le caractre familial ou non de

lentreprise. es entreprises familiales peuvent tre dfinies comme tant des entreprises
diriges par les membres dune mme famille qui exercent un trs fort contrle financier et/ou
managrial (Ward et al. 1990). Les diffrences entre les entreprises familiales et les autres ne
sont pas ncessairement positives ou ngatives pour les entreprise familiales, mais elles
peuvent avoir un impact considrable sur les processus de prises de dcisions stratgiques et
ainsi sur les rsultats de ces firmes (Gudmundson et al. 1999). Les entreprises familiales
reprsentent 85% du tissu industriel europen et 90% aux Etats Unis (Burns et al. 1996,
Shanker et al. 1996). Beaucoup de travaux se sont donc penchs sur cette forme de
8
e terme "Ressources Stratgiques" fait allusion lensemble des comptences oprationnelles, fonctionnelles
et managriales ainsi que les diffrents avantages dtenus par les deux entreprises.
gouvernance dentreprise, et ses spcificits, notamment dans la revue spcialise dans

lentreprise familiale (Family Business Review).
Lentreprise familiale possde certaines caractristiques qui la diffrencie des autres
(Donckels et al. 1991). Ces caractristiques influencent la stratgie de ces entreprises et aussi
leur implication dans la coopration inter-entreprises. Parmi ces caractristiques nous
pouvons citer : une orientation "intrieure" (Cohen et al. 1974) ; une croissance lente et une
faible participation au march global (Gallo 1993) ; limportance de lharmonie familiale
(Trostel et al. 1982) ; lexistence de gnrations des dirigeants (Ward 1988). Les rsultats
dune enqute (Donckels et al. 1991) sur les objectifs et les comportements stratgiques de
PME en Europe, et les attitudes et valeurs de leurs dirigeants, ont fait ressortir des diffrences
notables dans le comportement stratgique en fonction de la nature de la proprit :
essentiellement les entreprises familiales ont une croissance faible et matrise, un besoin de
petits rseaux socio-conomiques, et un comportement stratgiques plus conservateur.
En ce sens, pour les dirigeants membres de la famille propritaire, contrler le futur de
lentreprise et prserver lautonomie stratgique sont des priorits (Kets de Vries 1993);
lobjectif dindpendance est un objectif principal passant mme avant lobjectif de croissance
(Catry et al. 1996). Ainsi parfois les dirigeants prfrent renoncer la croissance si celle ci
risque de menacer le contrle de lentreprise.
Les entreprises familiales ont une forte culture organisationnelle avec un ensemble de valeurs
et de routines trs enracines qui peuvent entrer en conflit avec dautres styles de management
et dautres cultures organisationnelles. Ces valeurs et traditions peuvent constituer des
barrires au changement organisationnel et la coopration inter-entreprises ou du moins
une forte coopration (Miles et al. 1994, Kets de Vries 1993, Kets de Vries, 1996).
La nature de la proprit peut donc jouer un rle dans la coopration entre deux entreprises. Si
lune de ces deux entreprises est familiale (ou mme les deux) cela peut freiner
considrablement la coopration et mme la faire chouer au bout dun moment quand par
exemple elle menace lindpendance ou le contrle de lentreprise familiale.
Cependant, la coopration reste une option stratgique souvent indispensable dans lconomie
moderne pour les entreprises quelles soient familiales ou pas. Elle permet de dvelopper des
stratgies de croissance sans perdre lindpendance et lautonomie (Killing 1988, Jarillo
1989). Il est vrai que la croissance externe9 et particulirement les fusions/acquisitions, sont
des options peu envisageables dans le cas de ces entreprises. Dans ce cadre, la coopration
inter-entreprises peut reprsenter un moyen plus rapide et plus efficace de croissance que le
dveloppement interne qui en plus permet de conserver une indpendance.
Finalement, le caractre familial dune entreprise peut jouer un rle de frein la coopration.
chec ou le non-aboutissement dune alliance pourra tre expliqu par le caractre familial
de lune des entreprises entrant dans le processus de coopration.
Taille de lentreprise
La coopration offre au PME/PMI une alternative la croissance interne ou externe, avec

lavantage de partager les risques. De plus elle permet de ne pas renoncer la flexibilit qui
9
odalit de dveloppement qui implique plusieurs entreprises, qui aboutit un transfert dactifs existants, dun
acteur vers un autre, et se traduit finalement par une acquisition/cession de droits de proprits. La croissance est
interne si elle rsulte de lacquisition de nouveaux biens de production et elle est externe si elle provient de
prises de participation et de regroupements dentreprises. Juridiquement, elle peut prendre la forme de fusion,
absorption, fusion-scission, apport partiel dactifs.
caractrise la petite taille, ni au contrle comme cela serait le cas avec la croissance externe.
Cependant beaucoup de travaux se sont intresss la relation entre la taille de lentreprise et
sa propension la coopration inter-entreprises (Kogut et al. 1988, Gomes-Casseres 1990,
Menguzzato-Boulard et al. 2003, Mutinelli et al. 1998). Les travaux de (Doz 1988), sur les
partenariats technologiques entre firmes de tailles diffrentes, ont fait ressortir que plus une
firme est de taille importante, plus elle aura une capacit humaine et financire pour sinvestir
dans des cooprations et les moyens pour investir dans des projets qui ne sont pas
vritablement "stratgiques". En revanche, les PME interviennent surtout sur des projets qui
se situent au centre de leur activit et pour lesquels leur objectif de cration de ressources est
lev.
Une enqute ralise par le inistre de lEquipement et des Transports note que le recours
la coopration inter-entreprises est trs diffrent selon la taille. Il sest avr que 16% des
entreprises de moins de 10 salaris ont une ou plusieurs relations de coopration (cette
proportion slve 57 % pour les entreprises dau moins 20 salaris et 80 % pour les
entreprises dau moins 200 salaris), mais aussi que 72% des trs petites entreprises qui nont
pas de relations de coopration sestiment trop petites pour en avoir (Ministre 2004).
Nous pouvons donc considrer que plus une entreprise est de grande taille plus elle a des
facilits recourir la coopration inter-entreprises, grce un ensemble de ressources et
comptences plus consquent mais aussi par sa capacit faire face aux adaptations
organisationnelles requises.
Degr dinternationalisation
internationalisation nest plus une caractristique des grandes entreprises. Les PME
sont de plus en plus nombreuses considrer que leur "march" est international, et non plus
seulement local, rgional ou national.
Les entreprises qui exportent ou qui ont des accords de coopration internationale acquirent
de lexprience et du savoir-faire dans la gestion du portefeuille de coopration. Elles trouvent
plus daisance simpliquer et sinvestir dans la coopration.
Degr de diversification
Souvent, les entreprises diversifies sont plus aptes dcouvrir de nouvelles

opportunits de coopration en combinant certaines de leurs capacits avec dautres
complmentaires, car elles possdent un large ensemble de ressources et comptences (Yip
1982, Chang et al. 1999). Plus une entreprise est diversifie (possde un large panel
dactivits), plus elle fait appel la coopration inter-entreprises pour diminuer les cots de
coordination dus lexistence dinformation asymtrique10 (Balakrishnan et al. 1993). De ce
fait lentreprise diversifie acquiert une large exprience dans la coopration inter-entreprises,
et peut ainsi trouver plus daisance dvelopper des alliances.
a diversification a fait lobjet dtudes empiriques (enguzzato-Boulard et al. 2003). Les
rsultats de ces tudes ont conclu que la diversification nest pas un paramtre dterministe
10
information asymtrique cest quand certaines parties en savent plus que dautres, ce qui affecte les
transactions conomiques. Lexemple classique est celui du march des voitures doccasion. Souvent le vendeur
en sait bien plus sur la qualit de la voiture que lacheteur. ais il peut avoir des problmes de crdibilit quand
il annonce la vritable valeur du vhicule. Il en rsulte que, souvent, lacheteur ngocie le prix pour tenir compte
de cette incertitude sur la qualit.
mais plutt explicatif dans certains cas o la coopration ne se dveloppe pas rapidement ou
bien choue en raison dune mauvaise gestion.
Capacit Organisationnelle
Les capacits organisationnelles sont "les capacits dune entreprise pour organiser,
manager, coordonner ou diriger un certain ensemble dactivits" (Teec et al. 1992). Le
dveloppement et le management de la coopration font appel des capacits
organisationnelles spcifiques. Les interactions entre partenaires dans un rseau posent des
problmes aux entreprises et ils y rpondront selon leurs capacits organisationnelles
actuelles. Si elles ne sont pas pertinentes et efficaces, les entreprises dvelopperont de
nouvelles et adapteront leur organisation et leur management (Wacheux 1996). Dans ce
second cas, le processus dapprentissage pour crer ces nouvelles capacits sera "path
dependent", cest--dire sera fonction des capacits que lentreprise possde et de leur
proximit avec les nouvelles capacits dvelopper. Quand une entreprise dcide de recourir
la coopration inter-entreprises ou de dvelopper son portefeuille de partenaires, les
capacits organisationnelles faciliteront, freineront ou empcheront la ralisation de ces
cooprations (Arregle et al. 1998). Une tude empirique de (Arregle et al. 1998) a fait
ressortir que les capacits organisationnelles ont un impact sur le nombre de partenaires, et
que le partage de ressources, la dcentralisation, et la divisionalisation sont des capacits
organisationnelles pertinentes pour la cration et la gestion des alliances.
II.7.2. Paramtres relationnels
Ces paramtres intgrent des dimensions personnelles. Les relations inter-

organisationnelles tant incarnes par des individus, le facteur humain joue donc un rle
important, dans la russite du partenariat. Les relations personnelles et les contacts rguliers,
par exemple au niveau des directions gnrales et des responsables de projet de haut niveau,
ne doivent pas tre ignors dans lanalyse des cooprations. Quand deux dirigeants
dentreprises ne sentendent pas, cela peut faire chouer ou du moins freiner le
dveloppement dune coopration malgr la forte complmentarit entre leurs entreprises
respectives. Le paramtre relationnel le plus utilis et le plus important est la confiance. Il
intgre le reste des paramtres relationnels qui jouent un rle dans le dveloppement et la
dynamique de la confiance dans une coopration.
La confiance (mutuelle)
La confiance est reconnue comme un lment fondamental de la vie conomique, aussi

bien dans un niveau gnral que dans une analyse plus dtaille des diverses formes
organisationnelles, la sous-traitance (Lorentz 1988, Baudry 1992), les alliances inter-
entreprises (Harrigan 1987, Ring et al. 1992, Brulhart et al. 2003, Thoben et al. 2001,
Williamson 1993), les districts industriels (Piore et al. 1984, Pyke et al. 1990).
Des rseaux avec un haut degr de confiances entre les partenaires sont plus efficaces et
oprent gnralement un haut niveau de satisfaction et de performance (Smith et al. 1997).
La confiance a t dfinie dans (Ring et al. 1992) travers deux composantes
complmentaires :
1. a crdibilit ou prdictibilit qui traduit la possibilit danticiper le comportement du

partenaire
2. a bienveillance, cest--dire la possibilit danticiper raisonnablement que le partenaire

se comportera de manire honnte et quil ne se livrera pas des comportements
malhonntes (free rider, opportunisme) mme si cela est (ou semble tre) dans son intrt.
a confiance permet donc dviter des risques de comportement opportuniste, accrot les
facilits et possibilit dadaptation des partenaires face aux incertitudes et aux changements
environnementaux (Brulhart et al. 2003, Buttery et al. 1994), rduit les cots de transactions
(et plus spcifiquement les cots de surveillance et de contrle) (Dyer 1997, Reve 1990),
accrot la flexibilit et la ractivit organisationnelle. Ainsi la confiance et souvent considre
comme un pr-requis pour le succs dune coopration dans un rseau dentreprises (Thoben
et al. 2001).
a confiance joue donc un rle dacclrateur ou de frein la coopration. e degr de
confiance entre partenaires augmente en gnral avec le temps dans une coopration, mais il
peut aussi diminuer jusqu devenir critique. Cette dynamique de la confiance dpend de
plusieurs facteurs parmi lesquelles on peut citer :
La frquence des contacts et interactions humaines (Mothe et al. 1997, Wolf 1995) ;
e degr dengagement des partenaires dans la relation (Currall et al. 1995, Wolf
1995, Mothe et al. 1997) ;
Les engagements financiers mutuels (Mothe et al. 1997, Wolf 1995) ;
La rputation du partenaire (Brousseau et al. 1997, Milgrom et al. 1995) ;
a connaissance passe de lautre (Thorelli 1986, Brousseau et al. 1997, Smith et al.
1997) ;
La taille du rseau ou nombre de partenaires (Arregle et al. 1998, Smith et al. 1997,
Alter et al. 1993).
Ces diffrents aspects sont interdpendants : par exemple plus on connat le partenaire (par
des changes passs ponctuels) plus il a bonne (confiance) ou mauvaise rputation (mfiance).
Nous allons dans ce qui suit expliquer brivement quelques-uns de ces diffrents paramtres.
Degr dengagement dans la relation
engagement ou limplication dune entreprise dans les cooprations avec ses

partenaires est une condition importante de leur succs. Cet engagement peut constituer un
signal pour ltablissement de relations stables de long terme (othe et al. 1997, Osborn et al.
1990). Il traduit une volont11 des entreprises partenaires de mener bien le partenariat, et
dans le cas dun Rseau Proactif par exemple, de faciliter le dveloppement technique et/ou le
dveloppement de nouveaux produits ou services (Doz et al. 1988). (Cohen et al. 1990,
Mothe et al. 1997) expliquent que la capacit dapprentissage et dexploitation des firmes
partenaires varie en fonction de leur motivation et de leur implication dans le projet de
coopration. Il est clair que les intrts respectifs des entreprises dans un rseau sont
diffrents, et les motivations ne seront pas les mmes selon que lactivit concerne par la
coopration est "stratgique" ou non pour la firme. Mais il faut noter que souvent les PME
font appel la coopration surtout sur des aspects qui se situent au centre de leur activit et
pour lesquels leur objectif de cration de ressources est lev (Mothe et al. 1997), Enfin, la
taille joue un rle dans le degr dimplication de lentreprise dans la coopration, et
notamment dans le cas dun engagement financier.
Engagements financiers mutuels
absence dengagements et de liens financiers ou matriels (Participation en capital,

argent, biens dquipement, terrains, btiments, ) mutuels contribue renforcer un climat
de mfiance "Sans engagement financier pas de confiance" (Wolf 1995). Dans son tude sur
les partenariats technologiques entre firmes de tailles diffrentes (Doz 1988) a affirm que
plus une firme est de taille importante, plus elle aura une capacit humaine et financire pour
sinvestir dans la coopration - et les moyens pour investir dans des projets coopratifs qui ne
sont pas vritablement "stratgiques". Cependant cet engagement est souvent graduel. Ce qui
nest pas le cas pour les PE, qui elles sintressent des cooprations qui touchent leur
cur de mtier ou activits principales, et lengagement est plutt mitig quand il sagit
dactivits secondaires.
La frquence des contacts
Une coopration sans contacts humains laisse rgner un climat de mfiance. Le contact
en face--face est important pour connatre mieux son partenaire et aide dvelopper des
"inclusions sociales" (Ring et al. 1992) et un climat de confiance mutuelle. Dans une forte
coopration o il y a du dveloppement et de linnovation technologiques, les individus ont
besoin dinteragir pour dvelopper de nouvelles ides, identifier les problmes et trouver des
solutions pour les rsoudre en commun (Osborn et al. 1985). intensit de ces interactions
peut ainsi contribuer la cration de savoirs et de connaissances communes, dun langage
semblable, voire au partage dune vision stratgique (othe et al. 1997).
Le degr de confiance est troitement li avec la frquence des rencontres entre partenaires au
dbut de la coopration. A linverse ne pas se rencontrer peut affecter le climat de confiance
mutuelle et ainsi avoir un effet ngatif sur la coopration elle mme.
Connaissance passe du partenaire
Quand on envisage de nouer une relation durable et stable avec un partenaire, il est
important dvaluer sa personnalit, son srieux, ses capacits, et toutes les caractristiques
qui aident prvoir son comportement et instaurer un climat de confiance. Sappuyer sur
des expriences de relations antrieures avec ce partenaire facilite cette valuation. On a dj
test son comportement, ses capacits collaboratives, sa faon de travailler, et il est donc plus
11
Les publications anglo-saxonnes parlent de "Willingness" que lon peut traduire par la bonne volont de
travailler ensemble (Currall et al. 1995, Blomqvist et al. 2000)
facile de sengager et de faire confiance un partenaire que lon connat qu un autre dont on
connat rien.
Taille du rseau ou nombre de partenaires
Quelques travaux se sont intresss la relation entre le nombre de membres dans un

rseau (taille du rseau) et le degr total de la confiance (Smith et al. 1997, Alter et al. 1993).
Ils concluent que "beaucoup de liens rduit les possibilits davoir des liens forts".
Cependant un grand nombre de partenaires agit positivement sur le dveloppement des
capacits collaboratives (Arregle et al. 1998).
II.7.3. Les proximits
e concept de proximit a reprsent cette dernire dcennie un courant dtude,

notamment par la cration du groupe de recherche "dynamique de proximit", qui a donn lieu
a une littrature abondante. Nous nallons pas entrer dans le dtail des diffrents courants de
recherche dans ce domaine sur linterdpendance des diffrentes proximits ou sur leur
hirarchie dinfluence. Nous tenterons de synthtiser les crits existants qui nous intressent,
et didentifier et de prsenter les diffrentes proximits et leur influence sur la coopration
dans le cadre de notre analyse. Pour plus de dtails sur les diffrents courants de recherche le
lecteur peut se rfrer aux crits de J. P. Gilly et Y. Lung (Gilly et al. 2004).
Dans la littrature, la notion de proximit renvoie de nombreuses catgories et
problmatiques : Milieux Innovateurs (Aydalot 1986), Systmes Productifs Localiss (Maillat
1998), Districts italiens (Pyke et al. 1990, Courlet et al. 1986, Courlet 1987), Clusters anglo-
saxons (Grabher 1993, Curzio et al. 2002), ainsi qu plusieurs disciplines (conomie,
gographie, sociologie, gestion). approche en termes de proximit repose sur lide
partage que lespace nest pas neutre et quil ne doit pas rester "un parent pauvre" de
lanalyse conomique (Gilly et al. 2004). De ce fait nous introduisons cette notion dans notre
analyse, car elle peut jouer un rle important sur le mode de coordination et sur sa prennit.
a proximit, notamment gographique et relationnelle, peut favoriser lmergence et le
dveloppement de la coopration comme cela a t le cas dans les districts industriels italiens
(Pyke et al. 1990). La proximit ne permet pas de conclure des formes de coordination
labores, mais elle permet parfois de grandes avances en ce qui concerne les raisons des
absences, checs, ou stagnation de coordination.
La notion de proximit peut revtir diffrents aspects (figure II-2). Dans les diffrentes
dfinitions de la proximit nous pouvons extraire deux grandes familles de proximits :
spatiales et non spatiales. "a notion de proximit sinscrit dans une conception de la ralit
conomique, comme de la ralit sociale, essentiellement relationnelle. Elle renvoie la fois
la sparation, conomique ou gographique, des acteurs (individuels ou collectifs),
dtenteurs de ressources diffrentes et aux relations qui les rapprochent (et/ou les loignent)
dans la rsolution dun problme conomique (production dun bien, innovation
technologique,)" (Gilly et al. 2000). Dune manire gnrale, "le concept de proximit
renvoie lhypothse de base dune sparation, conomique ou gographique, entre agents,
et donc leur loignement plus ou moins fort" (Gilly et al. 2000).
La proximit spatiale, essentiellement gographique (concentration spatiale des firmes), a fait
lobjet en conomie rgionale des premires publications dans ce domaine sintressant
lexplication des modes de production alternatifs tels que les districts industriels (Pyke et al.
1990), les milieux innovateurs (Aydalot 1986) et dautres formes de systmes de production
localiss. Des analyses plus rcentes ont mis laccent sur le contenu non uniquement spatial
du concept de proximit (Burmeister 2000). La proximit dans les systmes de production

inclut des aspects organisationnels, institutionnels et culturels (Lundvall 1992, Bellet et al.
1993, Burlat et al. 2002). Bien que les diffrents aspects soient indissociables dans la ralit,
nous pouvons opposer analytiquement la proximit spatiale, dun ct, et la proximit non
spatiale (organise, construite) de lautre (Rallet 1999, Burmeister 2000). Ce dcoupage est
illustr dans la figure II-2.
Proximit
Dimensions spatiales Dimensions non spatiales
Proximit gographique Proximit

organisationnelle
Accessibilit Proximit
Transport (cots) institutionnelle
Communication (SI)

Proximit
Proximit
Technologique
culturelle
Figure II-2 : Les proximits entre entreprises
Proximit gographique
a proximit gographique ne reflte pas quun loignement physique entre les acteurs
conomiques, mais fait aussi entrer en jeu des notions daccessibilit, de cot et de temps de
transport : "la proximit gographique est dfinie par la distance itinraire, fonctionnellement
exprime en cot ou/et en temps, elle est videmment dpendante des infrastructures et
services de transport" (Rallet 2002). La proximit gographique peut ainsi tre value par le
biais de grandeurs spatiales, temporelles ou encore spatio-temporelles, sachant quelle tient
galement compte des infrastructures et technologies cres par lhomme dans la perspective
dun rapprochement spatial ou temporel : les infrastructures publiques, les nouvelles
technologies, mais aussi les prix de certains biens ou services sont rputs pour rduire les
distances en rduisant les dlais et les cots (pcuniaires ou autres) de transport des hommes,
des marchandises et des ides (Beaurain et al. 2004).
introduction de la dimension spatiale ou gographique dans le raisonnement conomique
par Krugman (Krugman 1995, Krugman 1991) a donn lieu de nombreux travaux sur le rle
rel que joue la proximit gographique dans la nouvelle conomie o lespace daction
slargit sous leffet de la mondialisation. Pour notre part, nous nous posons la question de
savoir quelle influence peut avoir lloignement ou le rapprochement gographique ou

physique entre deux entreprises sur la prennit et le bon droulement de leur coopration.
Si lon prend lexemple du juste--temps (JAT) qui est contraint par le niveau daccessibilit
de la localisation de ltablissement par rapport au rseau dinfrastructures pour le transport
de marchandises (Bayliss 1993, Bolis et al. 1999), la proximit gographique constitue
effectivement un avantage quand la prsence physique (des hommes sur le site, des pices
pour assemblage) est ncessaire sur un mme lieu. Dautre part, si les technologies modernes
sont beaucoup plus flexibles, acclrent la mondialisation, donnent accs tous et en temps
partag aux mmes informations et sont moins sensibles limportance locale, inversement
certaines formes dorganisation de juste--temps, dinterventions conjointes (dtachement de
main duvre) poussent la proximit physique (Dauty et al. 2004). Dautres cots lis aux
problmes poss par lloignement peuvent apparatre en termes de fiabilit et de dure pour
toute une srie doprations. Sil est possible deffectuer des changes complexes rapides
(grce au dveloppement des communications distance notamment) il nen demeure pas
moins la ncessit doprations physiques de transport pour lesquelles le seul moyen de
raccourcir et fiabiliser les changes reste la concentration gographique (Dauty et al. 2004).
Cependant, certains changes de savoir tacites par exemple ne peut se satisfaire des seules
infrastructures de communication (Meunier 1999) et ncessite des changes et contacts
humains (des contacts face face qui reposent sur la proximit physique).
Nous introduisons donc cette notion de proximit dans notre analyse, car elle peut influencer
le mode de coordination entre deux ou plusieurs entreprises de diffrentes manires. Dans le
cas du Rseau Ractif, lloignement gographique peut rduire la frquence des rencontres
entre les partenaires, et de ce fait freiner lmergence de la confiance mutuelle, accroissant les
risques dopportunisme par exemple. Dans le cas du Rseau Proactif, lloignement
gographique peut compliquer la coordination entre les activits des diffrentes entreprises
dans un systme en JAT (bien que lon sache pratiquer aujourdhui le juste--temps des
centaines de kilomtres de distance, il reste que dans certains domaines des problmes de
fiabilit et de synchronisation peuvent apparatre).
Proximit organisationnelle
a proximit gographique ne garantit pas elle seule lexistence de relations denses

entre les agents conomiques. Les analyses sur la proximit se sont donc enrichies de
rflexions concernant dautres formes de proximits ayant un rle jouer dans les relations
inter-entreprises et notamment la proximit organisationnelle. Plusieurs auteurs se sont
intresss la proximit organisationnelle, qui pour certains est indissociable de la proximit
institutionnelle que nous verrons plus loin. Ils dfinissent la proximit organisationnelle
comme "une relation de proximit induite par lappartenance une organisation comme le
fait de suivre des rgles communes ou partager une mme culture dentreprise au sein dune
activit finalise" (Rallet 2002). La proximit organisationnelle repose ainsi sur un cadre
cognitif commun partag par des acteurs appartenant un mme espace de rapports. La
proximit organisationnelle repose sur une "logique dappartenance" : les acteurs appartenant
au mme espace de relations, au sein dune entreprise ou dun rseau par exemple, sont alors
considrs comme proches (Thpaut 2001, Mercier et al. 2004).
Daprs (Gilly et al. 2004) la proximit organisationnelle renvoie "aux ressources
complmentaires dtenues par des acteurs potentiellement aptes participer une mme
activit finalise de type mso-conomique, au sein dune mme organisation (grand
groupe) ou dun ensemble dorganisations (rseau de cooprations, secteur dactivit,
systme productif local,)". Elle traduit donc une capacit mettre en commun des
informations et des savoirs parcellaires, au travers dinteractions et de liaisons amont-aval ou

horizontales. a proximit organisationnelle est donc au cur du processus de cration de
ressources : elle est la fois une condition et un rsultat des interactions entre les acteurs
participant un processus particulier de cration de ressources traduisant le passage dune
capacit de coordination une coordination effective (Blanquart et al. 1997).
Nous nous baserons sur une dfinition qui se rapproche le plus de nos besoins, o deux firmes
sont proches dun point de vue organisationnel si elles possdent le mme mode de travail,
partagent des connaissances et reprsentations similaires, et acceptent une structure commune
pour organiser leurs changes (Burlat et al. 2002, Mercier et al. 2004). La proximit
organisationnelle facilite le partage de connaissances et de ressources encourageant ainsi la
coopration (Benali et al. 2005). Un loignement organisationnel peut donc tre lorigine
dun conflit ou dun mal entendu dans une relation de coopration inter-entreprises. A
linverse, une proximit organisationnelle peut fortifier, faciliter et acclrer une coopration.
Proximit institutionnelle
La proximit institutionnelle repose sur une logique de similitude : les agents qui se
ressemblent parce quils partagent par exemple la mme culture, possdent le mme espace de
rfrence, partagent les mmes savoirs (modes de fonctionnement), et sont dans ce cas
considrs comme proches (Thpaut 2001, Mercier et al. 2004). Les institutions locales et
territoriales induisent des relations privilgies, celles-ci ntant pas fondes sur les bases
dune proximit gographique mais plutt sur une volont de rapprochement,
dharmonisation des reprsentations, valeurs et actions, impulse par les rseaux sociaux ou
les politiques publiques (Rallet 2000). On en dduit la notion de proximit institutionnelle
entre deux personnes : deux personnes sont proches si elles ont accs au mme patrimoine12 et
elles sont dautant plus proches que leurs proximits institutionnelles respectives ce
patrimoine sont fortes.
a proximit institutionnelle nest pas de lordre du tout ou rien. Elle revt un certain degr.
Elle est faible si la part du patrimoine utilis par la personne est faible (ex : faible matrise de
la langue, sagissant de la proximit institutionnelle associe au territoire correspondant la
pratique de cette langue). A linverse, la personne est institutionnellement trs proche si elle
accde en quantit et en qualit lessentiel du patrimoine en question (Billaudot 2004).
La Proximit institutionnelle rfre donc des agents indpendants acceptant des lois
communes, un modle mental commun, une faon de penser commune, et des valeurs
communes. Elle rsulte dune adhsion des conventions sociales, et des normes
comportementales. Elle diffre de la proximit organisationnelle dans le fait quelle ne
requiert pas des actions organises et coordonnes. Une adhsion mentale des valeurs
institutionnelles est souvent suffisante pour assurer une proximit institutionnelle.
12
"Le patrimoine est un ensemble de ressources libres - ressources-externalits et ressources-produits libres -
cres, disponibles ou reproduites dans une structure sociale en raison des activits qui sy droulent. Une
ressource externalit est une externalit positive un effet non vis positif dune activit sur une autre qui est
constitue en ressource et une ressource-produit libre est un produit (converti en ressource) qui est de libre accs
(il ny a pas tablir une relation de circulation avec le producteur pour en disposer). Un patrimoine relve de la
conservation et de la transmission, la diffrence dun capital qui relve de la destruction et de lappropriation.
es deux structures sociales qui sont titulaires dun patrimoine sont le territoire et lorganisation" (Billaudot
2004)
Proximit Culturelle (distance culturelle)
Le concept de culture dentreprise13 est n au dbut des annes 80. Il est dfini comme
"un ensemble de rfrences construites tout au long de lhistoire de lentreprise et partages
par ses membres. Elle implique une manire spcifique de ragir aux situations courantes ou
exceptionnelles de la vie de lentreprise" (Hbrard et al. lexique). Il nexiste pas de culture
dentreprise qui puisse fonctionner dans toutes les organisations. Chaque entreprise est donc
caractrise par une culture spcifique, fortement imprgne par la personnalit du dirigeant,
qui la diffrencie de ses partenaires. Chaque entreprise est caractrise par son histoire, et
chaque tape de sa vie laissera ses empreintes sur sa culture : lvolution des activits et des
comptences, des technologies, des structures, des stratgies, des quipes dirigeantes
(Milgrom et al. 1997) dfinissent la culture dentreprise par : "Un ensemble de routines aidant
la prise de dcisions ainsi que les anticipations communes que doivent avoir tous les
employs".
Une culture dentreprise se caractrise donc par : un systme de valeurs (dclares ou
pratiques), des routines, un langage, un ensemble de principes et de procdure, Ces
diffrentes caractristiques de la culture se refltent travers des aspects internes ou externes
de lentreprise tel que : le type de gestion du personnel, le systme de rmunration ou de
contrle de gestion mise en place, la prise de dcision. Ainsi la culture dune organisation
peut servir pour valider la pertinence de certaines dcisions en laissant augurer des chances de
russite ou dchec, ou aussi pour juger de la conformit dun comportement (ilgrom 1995).
Elle doit tre simple et comprhensible pour tre communique efficacement. Elle doit
sadapter aux changements de lenvironnement et aussi aux changements internes
lentreprise. Plus une culture est rigide et forte, plus elle freine lentreprise dans son
dveloppement et dans son adaptation aux changements organisationnels ncessaires son
bon fonctionnement.
ors dun processus de coopration, les partenaires sont souvent confronts des problmes
lis aux diffrences culturelles (Evrard Samuel 2000). Ces problmes se manifestent souvent
par des incomprhensions et/ou des dsaccords sur les objectifs poursuivis par les dirigeants,
mais aussi par des difficults de transfert de savoir et de savoir-faire causes par une absence
de langage commun qui vient ainsi accentuer les difficults de communication (Evrard
Samuel 1996). Les problmes engendrs par une diffrence culturelle entre partenaires sont
accentus lors dun processus de fusion/acquisition. Une forte diversit culturelle entrane
invitablement des tensions et des conflits sous-jacents. Elle peut ainsi retarder ou faire
chouer un processus de fusion ou de coopration. Oberg (Oberg 1960)14 parle de "choc
culturel" qui peut faire enliser un processus de partenariat ou dintgration entre personnes ou
entits conomiques.
Wolf (Wolf 1995) dfinit une distance culturelle qui joue un rle non ngligeable lors de la
dtermination du degr dinteractions entre deux entreprises. Plus cette distance est grande,
13
Identit dentreprise : certaines thories distinguent le concept didentit dentreprise de celui de culture.
identit serait constitue par lensemble des valeurs et des rfrences de lentreprise, tandis que la culture
serait reprsente par des pratiques et des comportements. En gnral, on englobe la notion didentit dans le
concept de culture.
14
Il a dcrit pour la premire fois le choc culturel comme un phnomne faisant rfrence la dsorientation
psychologique subie par des individus qui retrouvent dune manire soudaine dans un environnement culturel
radicalement diffrent du leur.
plus les interactions devront tre progressives. La distance influence dans le mme sens
(ngatif) lmergence dun climat de confiance.
a proximit culturelle peut sobserver travers plusieurs facteurs tels que les styles de
management (techniques de prises de dcision (Evrard 2000), la dlgation de lautorit et des
responsabilits, les moyens de contrle et de communication (Sathe 1985)), lexistence ou le
partage dun langage commun, le partage dun mme systme de valeur
Dautres proximits ont fait lobjet danalyses moins denses dans la littrature. Nous pouvons
citer par exemple la proximit technologique (Kirat et al. 1995) ou bien encore la proximit
informationnelle, appele aussi distance informationnelle. Elle dsigne une distance spatio-
temporelle lie linformation et aux technologies informationnelles entre deux lieux ou deux
moments, "lide que la distance informationnelle se rduit traduit le fait que lexistence dun
maillage dun territoire par un rseau de tlcommunications, la diversit des informations
vhicules et la rapidit de leur transmission au sein de ce rseau, tendent abolir la
distance et le temps ncessaire la recherche et la communication de linformation
linformation et les technologies de la communication ont pour effet de rduire les contraintes
que reprsentent lespace et le temps. Par exemple, les changes dinformations et de services
informationnels travers le rseau se font de manire quasi instantane, en supprimant le
dplacement des agents"15 (Thpaut 2001). Cette proximit, nous lintgrons dans la
proximit gographique qui, comme dfinie plus haut, prend en compte non seulement des
aspects de transport de marchandises mais aussi de transport dinformations.
II.8. Discussion et analyse

Les paramtres cits ci dessus viendront complter notre analyse des modes de
coordination entre entreprises au sein dun rseau. Ces facteurs jouent un rle explicatif en
supplment des deux paramtres cls que sont la similarit des comptences et la
complmentarit des activits.
Beaucoup de travaux ont affirm que le rseau est par essence une construction sociale
(Dussuc 2000, Grabher 1993, Granovetter 1985). L o notre mthodologie atteint ses limites,
les paramtres contingents prennent le relais pour expliquer diffrentes formes de distorsion
entre notre dmarche et la ralit observe sur le terrain. Ils influencent aussi une relation
existante en la rendant plus ou moins forte, en la faisant chouer, ou au contraire en la rendant
stable et durable. Nous verrons dans les prochains chapitres comment valuer et estimer ces
paramtres au travers dun questionnaire en se basant sur les dfinitions et explications
donnes ci-dessus, rsumes par le schma de la figure II-3.
15
Cette analyse vaut du moins pour certaines informations car la rduction de la distance informationnelle
rencontre des limites.
Technique de prise de dcision
- 83 --
Langage commun
Culturelle Difficults de communication
Systme de valeur
Institutionnelle Valeurs institutionnelles

Proximits
Rgles communes
Organisationnelle
Structure commune
Figure II-3 : Paramtres contingents

Chapitre II Analyse par activits et comptences et paramtres contingents
Proximit informationnelle
Gographique Cot de transport

Paramtres contingents
Distance
Paramtres relationnels
Engagement dans la relation
Engagement financier
Confiance
Frquence de rencontre
Connaissance passe
Taille du rseau
Partage de ressource
Capacit organisationnelle divisionalisation

Paramtres internes
Taille de de lentreprises Dcentralisation
d dinternationalisation
d de diversification
Nature de la proprit
II.9. Conclusion
La complexit des configurations organisationnelles dans les rseaux dentreprises a
provoqu une grande diversit dapproches provenant de diffrents domaines : le gnie
industriel, lconomie, le management, les sciences de gestion, les sciences juridiques, les
sciences sociales. Cette multitude de points de vues, tudiant les phnomnes de coopration
inter-entreprises, dalliances, de sous-traitance, de chane logistique, et de diffrentes autres
formes organisationnelles, apparat travers une littrature abondante que nous avons voulu
exploiter et prsenter selon chacun des points de vues exprims. Nous avons essay partir
de l dapporter notre contribution lanalyse de la coopration.
Un lien relationnel entre deux entreprises est "multifacettes", cest--dire quil peut tre rgi,
engendr, ou motiv par diffrents facteurs et paramtres relevant des diffrents domaines
cits ci-dessus. Cependant les paramtres les plus mobilisateurs pour que deux entreprises
dcident de cooprer semblent bien tre la complmentarit entre activits et la similarit des
comptences. Ils sont souvent mobiliss de manire spare par diffrents auteurs, ou de
manire complmentaire avec dautres paramtres.
Notre analyse est donc prsente en deux tapes. La premire se base sur les paramtres cls
identifis par Richardson, et permet de construire une cartographie des modes de coordination
potentiels (cartographie thorique) entre diffrentes entreprises dun rseau. a deuxime
value et intgre les diffrents paramtres contingents pour expliquer dventuelles
diffrences entre la cartographie issue de lanalyse par les activits et les comptences et la
cartographie relle du rseau observe sur le terrain.
tude des diffrents paramtres contingents ralise dans ce chapitre, nous servira pour
estimer et valuer leur influence sur la coopration dans un rseau. Dans les prochains
chapitres nous verrons comment ces tapes sont mises en uvre. Nous allons commencer par
la modlisation des deux paramtres : complmentarit des activits et similarit des
comptences. Cette phase de modlisation est ncessaire la construction de la cartographie
organisationnelle dun rseau dentreprises.
Chapitre III odlisation et analyse de la complmentarit des activits dans un rseau dentreprises 85
CHAPITRE III
MODELISATION ET ANALYSE DE LA COMPLEMENTARITE DES
ACTIVITES DANS UN RESEAU DENTREPRISES
La complmentarit des activits est un aspect largement trait dans la littrature, elle
elle se prsente comme lune des principales motivations la coopration, outre la motivation
traditionnelle de partage des cots (Gniaux et al. 2003). Richardson fut parmi les premiers
dvelopper cet aspect en soulignant que lindustrie doit sorganiser pour coordonner des
activits dites "complmentaires".
intrt port la complmentarit dans la littrature na pas fait lobjet dune formalisation
mathmatique, ni dune modlisation dans le cadre dun rseau dentreprises. Cependant
quelques travaux se sont intresss la complmentarit entre activits de manire gnrale.
Par exemple les travaux de (Milgrom 1997) qui a modlis la complmentarit entre un
groupe dactivits dans une vision purement conomique en utilisant le rendement marginal
des activits. Ou aussi, les travaux de (Crowston 1994) qui se sont intresss plutt la
dpendance entre activits et ressources, en identifiant les modes de coordination pour grer
cette dpendance. Enfin les travaux de (Frayret et al. 2003, Frayret 2002) qui ont dfini des
types gnriques dinterdpendance entre activits. Toutes ces approches ont t dtailles
dans le premier chapitre sur ltat de lart.
Dans ce chapitre nous nous intressons lanalyse et la modlisation de la complmentarit
des activits dans un rseau dentreprises, avec comme objectif, la dtection de sous-groupes
dentreprises complmentaires. Pour ce faire nous nous basons sur des outils mathmatiques
tels que la thorie des graphes et le partitionnement de graphes.
Schma de prsentation du chapitre III

rsume le cheminement de notre travail, et les tapes que nous avons suivies pour atteindre
nos objectifs.
Analyse de la complmentarit des activit s
Dfinition de la complmentarit des activit s
Modlisation de la complmentarit
D egr de Complmentarit Complmentarit Degr d un

complmentarit indirecte Globale sommet pivot
Graphe de complmentarit final
Dcomposition du graphe de complmentarit

pour la dtection de sous groupes
-
dentreprises complmentaires
Mthode de Approches Algorithmes de Mthode

Malgrange sparative et partitionnement propose
agglomratives de graphes
Exemple d application
Comparaison et discussion
III.1. Dfinition de la complmentarit des activits dans un rseau

dentreprises
Avant de dvelopper une analyse de la complmentarit des activits dans un rseau, il
est ncessaire de prciser formellement ce que nous entendons par "complmentarit des
activits". Pour ce faire nous nous rfrons des travaux dconomie industrielle et aux
thories de lorganisation industrielle. Ainsi en thorie de lorganisation industrielle,
Richardson a dfini la complmentarit de la manire suivante :
"Deux activits sont qualifies de complmentaires si elles correspondent diffrentes phases
successives dun processus de production".
En conomie industrielle la dfinition standard de la complmentarit sinscrit dans une
logique de march (Milgrom 1997) :
"Des activits sont mutuellement complmentaires si laugmentation de lune de ces activits
accrot la rentabilit marginale16 de toutes les autres activits du groupe".
Cependant, dans cette section nous allons nous appuyer sur une dfinition qui nous permet
damorcer une modlisation de la complmentarit :
"Deux produits intermdiaires entrant dans un processus de production sont des complments
si la diminution du prix de lun entrane la croissance de la demande de lautre" (Milgrom
1997).
III.2. Modlisation de la complmentarit

Pour modliser la complmentarit des activits nous utilisons la thorie des graphes
qui offre lavantage de faciliter la manipulation des objets et de leurs relations, avec une
reprsentation graphique naturelle. ensemble des techniques et outils mathmatiques mis au
point en thorie des graphes permet de dmontrer facilement des proprits, den dduire des
mthodes de rsolution. En effet, la thorie des graphes offre un large panel de mthodes et
algorithmes qui nous permettent datteindre notre objectif. Elle permet aussi dextraire des
indicateurs reprsentatifs de la complmentarit des activits.
Dans les dfinitions donnes ci-dessus, la relation de complmentarit entre deux entreprises
nest pas symtrique. En effet, si une entreprise E1 est complmentaire dune entreprise E2,
cette dernire peut trs bien ne pas tre complmentaire de lentreprise E1, ou bien tre
complmentaire un degr diffrent. a proprit de symtrie nest donc pas vrifie, ce type
de relation nest pas modlisable par la distance euclidienne. a thorie des graphes est
beaucoup plus adapte. Dans notre modle, les lments du rseau (entreprises, PME/PMI,
firmes ) constituent les sommets du graphe, la liaison entre deux sommets est reprsente
par un arc (sens de la complmentarit), et elle est quantifie en associant larc une
valuation (degr de complmentarit). Un exemple de graphe de complmentarit dans un
rseau de 5 entreprises est donn dans la figure III-1.
16
Accroissement ou diminution de la rentabilit totale cause par la vente dune unit de plus par rapport la
quantit de rfrence.
0,9
E1 0,4 E2
0,1
0,4 Est complmentaire de
E4 0,2
0,7 0,1 0,3
0,7 E1 E2
0,3
0,8
0,5
0,2
E3 E5
0,1
Figure III-1 Exemple dun graphe de complmentarit
Avant darriver au rsultat final, cest--dire le graphe de complmentarit, il est ncessaire de

passer par deux tapes prliminaires. Obtenir le degr de complmentarit, et dtecter les
chanes de complmentarit indirecte. Pour le calcul du degr de complmentarit nous allons
nous appuyer sur des donnes rcoltes partir dune enqute sur le terrain. Concernant la
complmentarit indirecte nous utilisons lun des outils offerts par la thorie des graphes qui
est la fermeture transitive.
III.2.1. Degr de complmentarit
La pondration des arcs du graphe de complmentarit (figure III-1) reprsente le degr

de complmentarit entre deux entreprises. Pour obtenir ce degr de complmentarit nous
utilisons deux lments, qui sont le chiffre daffaires (C.A.) en pourcentage de chaque activit
(gamme, classe, ou famille de produits) de chaque entreprise du rseau, et linfluence que peut
avoir chacune de ces activits sur les activits des autres entreprises. Ces informations sont
obtenues par un questionnaire.
a dmarche suivie pour le calcul du degr de complmentarit dune entreprise A sur une
entreprise B est la suivante:
Obtenir la gamme (famille) de produits par entreprise ;
Affecter les chiffres daffaires (C.A.) en pourcentage par classe de produit ;
Construire la matrice des degrs dinfluence entre deux produits Ai et Bj (DIij) en

valuant quels produits de lentreprise A ragissent une variation dun produit de
lentreprise B et quel degr. La matrice est remplie aprs questionnement de chaque
entreprise du rseau de la manire suivante : "Si un changement quelconque (plus
rentable, moins coteuse, augmentation ou diminution de la production) arrive dans
la famille de produits Bj de lentreprise B quelle serait son influence sur la famille de
produits Ai de votre entreprise ?", la rponse est guide, et pour chaque rponse on
affecte un nombre entre 0 et 3 ( pas dinfluence = 0, peu dinfluence = 1, influence
moyenne = 2, forte influence = 3). Pour les deux entreprises A et B ayant
respectivement n et m familles de produits, la matrice se prsente sous la forme
suivante :
B1 % B2 % Bm %
A1 % 3 0 3
A2 % 2 2 0

An % 1 2 2
Calculer linfluence mutuelle (IM) pour chaque paire de familles (Ai,Bj). Cette
influence nest pas symtrique, cest dire que linfluence de Ai sur Bj est souvent
diffrente de celle de Bj sur Ai :
IMij = C.A.% de Ai * C.A.% de Bj * DIij
Calcul du degr de complmentarit de lentreprise A sur lentreprise B par la somme

des influences mutuelles divise par 3 (pour normer lchelle entre 0 et 1) :
DC( A, B) IM ij / 3
n m
i 1 j 1
DC( A, B) C. A.% de Ai C. A.% de B j DIij / 3

n m
i 1 j 1
Exemple :
Nous donnons dans ce qui suit un exemple de calcul du degr de complmentarit (DC) entre
deux entreprises E1 et E2 :
E1 a trois lignes de produit A1, A2 et A3 avec les chiffres daffaires respectifs 10%, 20%
et 70% ;
E2 a trois lignes de produit B1, B2 et B3 avec les chiffres daffaires respectifs 10%, 5%
et 85% ;
Aprs rponse au questionnaire on obtient la matrice des degrs dinfluence suivante :
B1 (10%) B2 (5%) B3 (85%)

A1 (10%) 3 0 3
A2 (20%) 2 2 2
A3 (70%) 2 2 3
Le degr de complmentarit entre E1 et E2 est calcul de la manire suivante :
DC(E1, E2)) = [(0,1*0,1)*3 + (0,05*0,1)*0 +(0,85*0,1)*3+ (0,1*0,2)*2 + (0,05*0,2)*2 +

(0,85*0,2)*2 + (0,1*0,7)*2 + (0,05*0,7)*2 + (0,85*0,7)*3] / 3 = 0,9
Graphiquement cela se reprsentera de la manire suivante :
0,9
E1 E2
Figure III-2 : Degr de complmentarit de E2 par rapport E1
III.2.2. Complmentarit indirecte
Il existe deux types de complmentarits entre entreprises dans un rseau. La

complmentarit entre deux entreprises est directe quand elles ont des activits lies au sens
de la dfinition retenue au chapitre III.1 (figure III-3). La complmentarit directe est obtenue
par la mthodologie prsente dans la partie prcdente (degr de complmentarit) qui
permet de construire le graphe de complmentarit directe.
La complmentarit entre deux entreprises est indirecte quand une ou plusieurs de leurs
activits sont des phases successives dun processus de production indirectement lies (figure
III-4) par lintermdiaire dune ou de plusieurs entreprises du rseau. a complmentarit
indirecte justifiera par exemple la prconisation de relation de types "Firme " ou "Rseau
Proactif " avec mise en place dune chane logistique intgre. Pour reprer et dtecter les
complmentarits indirectes (ou les chanes de complmentarits indirectes) nous utilisons la
fermeture transitive du graphe de complmentarit directe.
Dans les deux figure III-3 et III-4, nous donnons un exemple de complmentarit directe et
indirecte entre deux entreprises E1 et E3. Dans la figure III-3, E1 est directement
complmentaire de E3. Tandis que dans la figure III-4, E1 est indirectement complmentaire
de E3 par lintermdiaire de lentreprise E2.
E3 E1
Figure III-3 : Complmentarit directe
E3 E2 E1
Figure III-4 : Complmentarit indirecte

Afin de dobtenir le degr de complmentarit entre E1 et E3, et didentifier toutes les chanes
de complmentarit indirecte nous calculons la fermeture transitive du graphe de
complmentarit directe.
Dfinition de la fermeture transitive
La fermeture transitive rpond la question suivante : "il peut ne pas y avoir darc entre
deux nuds ; mais nexiste-t-il pas quand mme un chemin entre ces deux nuds ?".
Nous utilisons la dfinition suivante de la fermeture transitive dun graphe :
Etant donn un graphe orient G=(V,E), o V est lensemble des sommets du graphe, et E
lensemble des arcs. La fermeture transitive du graphe G, est aussi un graphe G+=(V,E+), tel
que pour chaque paire de sommets (v,w) dans V, il existe un arc (v,w) dans G+ si et seulement
sil existe un chemin non nul de v w dans G.
Dans notre cas nous traitons un graphe orient et pondr. Il nous faut donc identifier les
complmentarits indirectes, mais aussi leur degr, cest--dire la pondration des arcs de la
fermeture transitive du graphe de complmentarit directe. Pour cela, nous utilisons la
dfinition de la fermeture transitive donne en thorie des sous-ensembles flous (Kaufmann
1973) :
Etant donn un graphe orient et pondr G=(V,E)
V reprsente lensemble des sommets de G
E reprsente lensemble des arcs
Soit R une relation floue dans ExE :
x, y V : x R y = R (x, y)
Dans un graphe de complmentarit R (x, y) reprsente la pondration de larc (x, y), i.e. le
degr de complmentarit :
R (x, y) [0 , 1]
Soit x,y,z V, on dfinira alors R 2 R R, par :
R x, y MAX MIN ( R ( x, y), R ( y, z )),

2
y
On a :
R R R,
Il est ais de dmontrer que :
Rk R k = 1, 2, 3,
On appelle la fermeture transitive dune relation floue R, la relation :
R R R 2 R3 ...
Si partir dun certain k, on a :

Rk+1 = Rk,
Alors :
R R R2 ... Rk
On notera que la rciproque nest pas vraie.
Thorme : Si card(V) = k, alors la fermeture transitive de R est obtenue aprs au plus k

compositions.
Dans notre cas, la fermeture transitive sera donc obtenue aprs un nombre ditrations
infrieur au nombre dentreprises tudies.
Discussion sur le choix de loprateur
Dans la dfinition de la fermeture transitive donne ci-dessus nous avons utilis

loprateur MAX-MIN pour le calcul du degr de complmentarit indirecte. Nous avions le
choix entre 4 oprateurs :
a- MAX-MAX
b- MIN-MIN
c- MIN-MAX
d- MAX-MIN
Nous procdons par limination. Il fallait rpondre deux critres :
Ne pas prendre en compte les complmentarits qui sont trop faibles, car souvent elles
sont dues des fluctuations dinterprtation du questionnaire. De plus, nous le verrons
dans la suite de ce chapitre, les complmentarits trop faibles seront limines.
Etant donne une complmentarit indirecte, elle doit tre infrieure la plus grande
complmentarit directe.
Cas a : oprateur MAX-MAX rpond bien au premier critre, mais pour le deuxime critre
nous obtenons une complmentarit indirecte gale la plus grande complmentarit directe.
Cas b : oprateur MIN-MIN ne rpond pas au premier critre, car nous obtenons une
complmentarit indirecte qui est gale la plus petite complmentarit directe.
Cas c : oprateur MIN-MAX rpond bien au deuxime critre. Cependant dans certaines
configurations le rsultat ne respecte pas le premier critre, comme par exemple quand on est
en prsence dun mixte entre des complmentarits indirectes fortes et des complmentarits
directes faibles.
Cas d : oprateur MAX-MIN rpond bien aux deux critres. La premire opration (MAX)
limine les plus petites complmentarits directes qui souvent sont due des fluctuations
dinterprtation du questionnaire. a deuxime opration (MIN) modre le rsultat pour
obtenir une complmentarit indirecte plus faible que la plus grande complmentarit directe.
Nous illustrons cette notion de fermeture transitive sur un exemple de graphe avec 4
sommets :
0,5 0,1
E1 E2 E4
0,8 0,4
E3
Figure III-5 : Graphe de complmentarit directe
La fermeture transitive du graphe de complmentarit de la figure III-5 est donne dans la

figure III-6 :
R (E1, E4) = MAX { MIN [R (E1, E2), R (E2, E4)], MIN [R (E1, E3), R (E3, E4)]}
R (E1, E4) = MAX { MIN [0,5 , 0,1], MIN [0,8 , 0,4]}
R (E1, E4) = MAX { 0,1 , 0,4}
R (E1, E4) = 0,4
0,4
0,5 0,1
E1 E2 E4
0,8 0,4
E3
Figure III-6 Fermeture transitive dun graphe
La fermeture transitive du graphe de complmentarit directe reprsentera le graphe de

complmentarit final du rseau dentreprises. Dans la suite du chapitre nous parlerons de
graphe de complmentarit pour dsigner le graphe de complmentarit final.
III.2.3. Indicateur de la complmentarit globale (CG) dun rseau
Une fois le graphe de complmentarit obtenu, il est intressant de lanalyser de

manire plus globale. Nous nous intressons ici la complmentarit totale du rseau. Elle
permet de nous renseigner sur deux informations intressantes. Une information statique sur
le degr de complmentarit globale dun rseau, permettant de savoir par exemple si le
rseau est forte tendance proactive, avec de fortes synergies. Une information dynamique
sur lvolution de la complmentarit globale du rseau. Le rseau dveloppe-t-il des
synergies et des complmentarits ou au contraire se dirige-t-il vers un rseau faible
tendance proactive ?
La complmentarit globale (CG) est calcule de la manire suivante :
Soit un graphe de complmentarit G(V, E) avec
V lensemble des sommets (entreprises du rseau), card (V) = n
E lensemble des arcs
E , E
n n
CG i 1 j 1
i j
i j
2
C n
On a donc :
CG 0,1
CG 1 Forte Tendance Pr oactive

CG 0 Faible Tendance Pr oactive

Des rseaux forte tendance proactive sont souvent des rseaux qui cooprent depuis dj
une certaine priode. Les activits sont devenues trs indpendantes les unes des autres et
demandent une forte coordination, constituant ainsi un problme de design organisationnel.
Ce type de rseau prsente une forte valeur ajoute et dveloppe de forts effets de synergie.
Des rseaux faible tendance proactive sont souvent des rseaux qui sont nouvellement
constitus, ou bien des rseaux en dclin (comme par exemple une entreprise virtuelle en fin
de projet). Cela peut aussi correspondre un rseau forte tendance ractive qui commence
dvelopper des complmentarits.
Nous verrons plus loin des analyses plus approfondies des diffrents cas qui peuvent se
prsenter, et notamment lors des chapitres traitant de lanalyse dynamique du rseau.
III.2.4. Degr dun sommet et entreprises "pivot"
es sommets dun graphe de complmentarit ayant les plus hauts degrs correspondent
souvent des entreprises ayant un rle de "pivot" lintrieur du rseau. e degr dun
sommet est la somme de ses degrs entrant et de ses degrs sortant :
Degr sortant : somme des pondrations des arcs qui partent dun sommet ;
Degr entrant : somme des pondrations des arcs qui arrivent un sommet ;
Degr : degr entrant + degr sortant.

III.3. Partitionnement de graphe pour la dtection de sous-ensembles

dentreprises complmentaires
Aprs avoir obtenu le graphe de complmentarit du rseau, il est ncessaire de le
dcomposer pour liminer les fluctuations dues au questionnaire et isoler les sous-groupes
dentreprises fortement complmentaires en minimisant la perte dinformations17. Afin
datteindre cet objectif nous avons appliqu trois mthodes diffrentes pour dcomposer le
graphe de complmentarit, pour voir quelle est la plus efficace et qui rpondrait au mieux
la problmatique pose par notre analyse.
La premire mthode est une mthode classique de dcomposition en composantes fortement
connexes (Muller 1972), connue aussi sous le nom de dcomposition de Malgrange. La
deuxime mthode est lune des mthodes du vaste panel dalgorithmes proposs par le
partitionnement de graphes (graph portioning algorithms). Nous avons opt pour le
partitionnement spectral et plus prcisment pour la mthode propose par Alpert lors de sa
thse (Alpert 1996). Aprs analyse des rsultats obtenus par les deux mthodes prcdentes,
nous nous sommes rendu compte que dans un grand nombre de cas la configuration propose
nest pas la meilleure. Cela tant d non seulement la quantit de linformation perdue qui
est trop consquente par rapport linformation existante, mais aussi et surtout la qualit de
cette information perdue qui souvent nest pas pertinente. Nous avons donc propos une
mthode de partitionnement plus adapte notre problmatique (Benali et al. 2004). Cette
mthode prend en compte deux aspects importants du problme. Le premier aspect est que les
graphes analyss ne sont pas de grande taille. Le deuxime aspect est la non-symtrie de la
relation de complmentarit entre deux entreprises.
III.3.1. Problmatique pose
Nous rappelons que lobjectif recherch est disoler des sous-graphes fortement
interconnects, en minimisant la perte dinformation (perte darcs, i.e. perte de
complmentarits potentielles). Ces sous-graphes reprsenteront plus loin des sous-ensembles
dentreprises trs complmentaires qui permettront de justifier des relations de type "Rseau
Proactif" ou de type "Firme ".
La non symtrie de la relation de complmentarit rend le problme plus complexe rsoudre
et lui donne un aspect particulier. Cette contrainte restreint largement lhorizon des mthodes
et algorithmes applicables et efficaces.
a perte dinformation doit quant elle respecter deux contraintes. a premire est une
contrainte quantitative, linformation perdue ne doit pas tre consquente par rapport
linformation totale. a deuxime est une contrainte qualitative : linformation perdue doit
avoir une qualit pertinente, cest--dire quil est prfrable de perdre dix arcs de pondration
"0,1", quun arc de pondration "0,9". information perdue dans le premier cas est suprieure
que celle perdue dans le deuxime cas, cependant la qualit prime pour nous sur la quantit, et
la premire solution est donc prfrable la deuxime.
a contrainte de qualit de linformation perdue restreint encore plus lhorizon des mthodes
efficaces. La grande majorit des algorithmes et mthodes existants dans la littrature ont
pour seul objectif de minimiser la quantit dinformation perdue.
17
Par perte dinformation nous voulons parler de la somme des pondrations des arcs limins par la
dcomposition.
III.3.2. Dcomposition en composantes fortement connexes
Cette mthode de recherche des partitions est connue sous le nom de mthode de
Malgrange. Cependant elle est applique sur des graphes non pondrs. Il est donc ncessaire
de passer dune relation floue une relation nette, cest--dire de passer dun graphe pondr
un graphe non pondr.
Sous-ensemble net de niveau dans une relation floue
Nous dterminons le sous-ensemble net de niveau issu du graphe de

complmentarit :
Soit [0,1], le "sous-ensemble net de niveau dans une relation floue" dune relation
floue R est dfini par :
G = {(x, y) / ~ ( x, y) }
Autrement dit tous les degrs de complmentarit infrieures vont tre limins, et ceux
suprieures ou gaux , seront affects dun poids de 1.
dtermine le niveau de complmentarit au sein des sous-groupes obtenus. Plus augmente
et plus les entreprises obtenues dans les sous-groupes sont fortement complmentaires.
Mthode de dcomposition
algorithme de dcomposition de algrange se prsente de la manire suivante :
Reprage dun sommet quelconque ;
Etablissement de la liste de tous les antcdents et descendants de ce sommet, la partie

commune ces deux listes dterminant la composante fortement connexe ;
Suppression des sommets de la composante ainsi dcele et reprise au 1er point.
es composantes dtectes reprsentent alors des groupes dentreprises ayant des activits
complmentaires dans le rseau.
inconvnient majeur que prsente cette mthode est le passage une relation nette. Cette
opration cause une perte dinformation qui peut tre leve. Cela cause souvent une perte de
liens potentiels de type Rseau Proactif ou Firme.
e choix de loprateur conditionne le degr de complmentarit dans les sous-groupes
obtenus. Plus est grand plus les sous-groupes dentreprises obtenus sont homognes, et
concentrent une complmentarit leve. Dans ce cas on est en prsence de liens forts, de type
Rseau Proactif, entre les acteurs lintrieur des diffrents sous-ensembles. Plus loprateur
est petit, plus la complmentarit lintrieur des sous-groupes est faible. Dans ce cas on
est en prsence de liens faibles, de type Rseau Proactif, entre les acteurs des diffrents sous-
ensembles.
Un choix multiple du niveau de loprateur permet, dune part de moduler la perte

dinformation, et dautre part dobtenir diffrentes intensits pour les liens. Nous choisirons
trois valeurs pour . Ces valeurs reflteront trois degrs dintensit de la coopration de type
Rseau Proactif : faible, moyenne et forte.
Aprs avoir appliqu la mthode de Malgrange, nous sommes alls plus loin dans notre
recherche bibliographique pour trouver des mthodes plus pertinentes, prenant en compte le
fait que le graphe soit pondr, orient ou mme non symtrique. Dans ce qui suit nous
donnons un aperu des mthodes que nous avons rencontres en matires dalgorithmes de
partitionnement de graphe (graph partitioning algorithms). Nous dtaillerons et utiliserons
une de ces mthodes qui est le partitionnement de vecteur (Alpert 1995). Elle prsente
lavantage dtre simple appliquer, et prserve linformation du graphe original.
III.3.3. Les approches sparatives et agglomratives (dtection de structures de

communauts)
Les communauts au sens faible sont des sous-ensembles de sommets ayant

globalement plus de liens internes que de liens externes et les communauts au sens fort
vrifient cette mme proprit pour chacun des sommets (Fortunato 2004).
Les approches sparatives
Les approches sparatives essaient dliminer les liens externes pour faire ressortir les
communauts densment connectes. ide commune toutes les mthodes sparatives est
dessayer de scinder le graphe en plusieurs communauts en retirant progressivement les
artes reliant deux communauts distinctes. Les artes sont retires une une, et chaque
tape les composantes connexes du graphe obtenu sont identifies des communauts. Le
processus est rpt jusquau retrait de toutes les artes. On obtient alors une structure
hirarchique de communauts. Les mthodes existantes diffrent par la faon de choisir les
artes retirer (Pons 2004).
algorithme bas sur la centralit dintermdiarit

Cette mthode a t propose pour la premire fois par Newman et Givran (Newman et
al.2004, Girvan et al. 2002). algorithme limine les artes de plus forte centralit
dintermdiarit. a centralit pour une arte est dfinie comme le nombre de plus courts
chemins passant par cette arte. Il existe en effet peu dartes reliant les diffrentes
communauts et les plus courts chemins entre deux sommets de deux communauts
diffrentes ont de grandes chances de passer par ces artes. algorithme de calcul de la
centralit de toutes les artes est effectu en O(mn). Ce calcul est effectu chaque tape sur
le graphe obtenu aprs retrait des artes. La complexit de lalgorithme est donc O(m2n).
algorithme bas sur le clustering dartes

Cette mthode est propose par Radicchi (Radicchi et al. 2004). Elle est base sur la dtection
des artes intercommunautaires utilisant le fait que de telles artes sont dans des zones peu
clusterises. Un coefficient de clustering (dordre g) dartes est le nombre de cycles de
longueur g passant par larte divis par le nombre total de tels cycles possibles (tant donn
les degrs des sommets). A chaque tape larte de plus faible clustering (dun ordre donn, 3
ou 4 en pratique) est retire. Chaque suppression darte ne demande alors quune mise jour
locale des coefficients de clustering, ce qui permet dtre plus rapide que le prcdent
algorithme. La complexit totale est en O(m2).
Dautres algorithmes ont t proposs, mais la plupart de ces algorithmes sont des variantes
des deux algorithmes de base prsents ci-dessus, venant amliorer le temps de calcul ou la
solution.
Les approches agglomratives
ide commune de toutes ces mthodes est dutiliser une approche sapparentant
celle de la classification hirarchique dans lesquelles les sommets sont regroups
itrativement en communauts. algorithme agglomratif le plus connu et le plus utilis est
lalgorithme doptimisation de la modularit de Newman (Newman 2004). Newman introduit
une notion de modularit ; il sagit dune valeur Q quantifiant la qualit dune partition du
graphe. algorithme fusionne alors chaque tape les communauts permettant davoir la
plus grande augmentation de la modularit.
III.3.4. Algorithmes de partitionnement de graphe
Nous donnons dans cette section une liste non exhaustive des algorithmes de
partitionnement de graphe, ainsi que leurs avantages mais surtout leurs inconvnients par
rapport notre problmatique.
e principe du partitionnement de graphes est de diviser un ensemble dobjets interconnects
en un ensemble de sous-ensembles ou clusters pour optimiser un objectif spcifi. Cest--
dire grouper les sommets du graphe en un nombre prdtermin de parties (de tailles elles
aussi prdtermines) tout en minimisant les arcs reliant les diffrents groupes. objectif du
partitionnement peut varier de manire significative en fonction du problme rsoudre et de
son application.
Il y a deux types de partitionnement de graphe : le bi-partitionnement et le k-
partitionnement18. Le bi-partitionnement est un cas particulier du k-partitionnement o k = 2.
Formulation du problme de partitionnement
Les dfinitions donnes dans ce qui suit sont la base du partitionnement de graphe, elles
sont utilises dans les algorithmes prsents plus loin.
Soit un ensemble de n sommets V = {v1, v2, ,vn}, le but du partitionnement est daffecter les
sommets un nombre spcifi de k clusters satisfaisant des proprits prdfinies.
Dfinition 1 : Un partitionnement Pk = {C1, C2,, Ck} consiste en k partitions (sous-

ensembles de V) C1, C2,, Ck tel que :
C1 C2 Ck = V et Ch Cl = 1 h < l k.
Si k = 2 on parle alors de bi-partitionnement.

objectif optimiser est not par : f(Pk), lobjectif est fonction de la solution du
partitionnement.
18
Beaucoup de travaux distinguent entre le problme partitionnement o k est petit et le problme de
"clustering" o k est grand (par exemple k>200).
Dfinition 2 : On dfinit E(C) comme tant lensemble des arcs coups par le cluster C.
E(C)={e E tel que e relie deux sommets x, y, dont un seul appartient C}.
Nous notons |E(C)| la dimension de la coupe. Dans le cas dun graphe non pondr |E(C)| =
card (E(C)) et dans le cas dun graphe pondr |E(C)| = la somme des degrs des arcs de
E(C).
Ainsi, dans le cas dun graphe pondr avec une matrice dadjacence A, la coupe est donne
par :
a
vi C v j C
ij
Donc, lensemble des arcs coups par la solution du partitionnement Pk est

E ( P k ) kh 1 E (Ch )
La dimension de la coupe de Pk est |E(Pk)|.
Formulations du problme de bi-partitionnement

Le problme du bi-partitionnement par la coupe minimum a pour but de diviser lensemble V
en deux sous-ensembles en minimisant la coupe entre ces deux sous-ensembles.
Minimiser f(P2) = |E(C1)| = |E(C2)|= |E(Pk)| tel que C1 , C2.
Les solutions optimales du problme de bi-partitionnement par coupe minimum sont souvent
dsquilibres (i.e. les sous-groupes obtenus ont des tailles trs diffrentes les unes par
rapport aux autres). Dans une grande partie des problmes traits par le bi-partitionnement ces
solutions nont pas de sens et ne sont pas exploitables directement. Elles constitueront des
solutions de dpart pour des mthodes heuristiques (Yang et al. 1994). Pour prendre en
comptes les contraintes de taille sur les sous-ensembles, des formulations plus pertinentes
existent, comme la bissection par coupe minimum ou le bi-partitionnement par coupe
minimum avec contrainte de taille :
On parle de problme de bissection quand on cherche obtenir des sous-ensembles de

taille gale (une relaxation des contraintes de taille permet une meilleure solution tout
en gardant des sous-groupes relativement quilibrs) :
Minimiser f(P2) = |E(C1)| tel que |w(C1)- w(C2)| .
Avec w(Ci ) deg( v)

vCi
On parle de bi-partitionnement avec contrainte sur la taille, quand on prdfinit une

borne suprieure et infrieure (L et U) pour la taille des clusters :
Minimiser f(P2) = |E(C1)| tel que L w(Ch) U h=1, 2.

Dautres travaux ont intgrs les contraintes de taille dans la fonction objectif du
partitionnement (Leighton et al. 1988). Cette mthode est connue sous le nom anglais de
"Ratio cut bi-partitioning".
Formulations du problme de k-partitionnement

La formulation standard du problme de k-partitionnement (k > 2) est la suivante :
Etant donn le nombre de cluster k, et la borne infrieure et suprieure respectivement L et U
de la taille des clusters alors,
Minimiser f ( P k ) E (Ch ) tel que L w(Ch) U

k
h = 1,, k
h1
Beaucoup de travaux se sont intresss la formulation de la contrainte de taille, i.e. la

valeur exacte des deux bornes L et U (Barnes 1982, Sun et al. 1993).
Comme dans le cas du bi-partitionnement il est possible dintgrer les contraintes de taille
dans la fonction objectif. Nous pouvons citer titre dexemple la fonction "Scaled Cost" ou
cot proportionn (Chan et al. 1994) :
Minimiser f ( P k ) h
k E (C )
1
n(k 1) h 1 A(C h )
o n est le nombre de sommets
Dautres travaux utilisent la maximisation dune fonction objectif quils dfinissent, comme
par exemple la fonction absorption (Sun et al. 1993), ou aussi la fonction densit (Huany et
al. 1995).
Le problme de k-partitionnement du graphe est NP-difficile. Le problme de bissection o
lon veut partitionner le graphe en deux, est dj NP-difficile (Garey et al. 1979).
Thoriquement un k-partitionnement peut tre obtenu par une approche "diviser pour rgner"
en appliquant rcursivement la bissection.
Avant daller plus loin dans ce chapitre, il est ncessaire de faire un choix sur le type de
partitionnement (bi-partitionnement ou k-partitionnement) qui est le plus adapt notre
problmatique. En effet, le choix se pose entre lapplication dun bi-partitionnement de
manire rcursive, qui est une pratique largement mobilise (Tran Dac 2004), ou bien
appliquer directement un k-partitionnement.
Choix entre bi-partitionnement et k-partitionnement
Appliquer un k-partitionnement, ou un bi-partitionnement rcursif, ne donne pas la

mme solution ni en termes de nombre de cluster ni en termes de cot (perte dinformation).
Deux raisons ont guid notre choix vers lapplication dun k-partitionnement. Premirement,
la faiblesse (voir lexemple ci-dessous qui illustre cette faiblesse en termes de cot) du bi-
partitionnement rcursif dans la plupart des configurations a t prouve (Alpert 1996), cest-
-dire que cette mthode pourrait marcher mais seulement sur un nombre restreint de graphes.
Deuximement, le rsultat obtenu par le bi-partitionnement rcursif donne toujours un nombre
de clusters puissance de 2 (k =2, 4, 8, ou 16.), ce qui dans notre cas est un inconvnient.
Cependant le bi-partitionnement rcursif est largement utilis sachant que la plupart des
algorithmes dvelopps font du bi-partitionnement ou de la bissection.
Exemple : Considrons un graphe avec 8 sommets o la pondration des arcs est 1 partout. Le
bi-partitionnement rcursif commence par diviser le graphe en deux sous-graphes de 4
sommets chacun, et chacun de ces sous-graphes est ensuite divis en deux sous-graphes de 2
sommets. Au bout du compte on se retrouve avec une perte dinformation de 6 (figure III-6-
a). Le k-partitionnement quant lui donne le mme nombre de sous-graphes mais avec une
perte dinformation de 4 (figure III-6-b).
(a) Rsultats du bi- (b) Rsultats du k-

partitionnement rcursif partitionnement
Figure III-6 : Diffrence entre bi-partitionnement rcursive et k-partitionnement
Maintenant que nous nous concentrons sur le k-partitionnement, nous allons passer en
revue de manire brve les grandes familles dalgorithmes et approches utilises pour
rsoudre le problme du partitionnement. Pour plus de dtails concernant ces mthodes le
lecteur peut se reporter aux rfrences cites, et notamment aux travaux de J. C. Alpert
(Alpert 1996, Alpert 1995), ainsi qu ceux de B. T. Preas et M. J. Lorenzetti (Preas et al.
1988), dans le domaine des circuits VLSI19, qui est le domaine de prdilection du
partitionnement de graphe, mais aussi (Chung et al. 1981, Jarvis 1982, Park 1988).
Heuristiques damliorations locales (Iterative Improvement Methods)
es algorithmes damliorations locales sont bass sur le concept "greedy strategy" : on

dmarre partir dune solution faisable et on la perturbe itrativement jusqu atteindre la
meilleure solution voisine. a procdure sarrte quand lalgorithme atteint un minimum o
toutes les solutions voisines ont un cot plus lev. Il est donc facile dtre pig dans un
minimum local. Ils doivent donc tre coupls avec un algorithme qui tablit un
partitionnement initial. Les deux algorithmes les plus connus dans ce domaine sont
lalgorithme K (Kernighan et in 1970), et lalgorithme F (Fiduccia et attheyses 1982).
Ces deux algorithmes font exclusivement de la bissection.
algorithme K constitue une base qui a inspir la majorit des algorithmes dvelopps dans
ce domaine :
19
Le partitionnement est devenu une phase critique dans la conception des circuits lectroniques VLSI (Very
Large Scale Integrated), qui comporte de plus en plus de transistors (plusieurs millions). Le partitionnement
permet de passer des systmes plus petits ainsi plus grables.
Algorithme KL ( Kernighan-Lin) :
Cest en 1970 que Kernighan et in ont introduit ce qui est souvent dcrit comme tant la
premire "bonne" heuristique pour une bissection dun graphe. algorithme K utilise une
structure de voisinage avec change par paire et procde par des sries de passages. A chaque
passage de lalgorithme, chaque sommet ne bouge quune seule fois, de C1 C2 ou bien de C2
C1. Au dbut du passage, chaque sommet est dverrouill, ce qui signifie quil est libre et
peut tre chang. Aprs avoir t chang le sommet devient verrouill. algorithme K
change itrativement la paire de sommets dverrouills qui ont le gain le plus lev. Le gain
est la diminution du cot de la solution rsultant de lchange de paire. On donne ci dessous le
a a jk
gain pour un graphe pondr non orient avec une fonction objectif de coupe minimum :
gain (vi , v j )
vk C2
ik (a
vk C1
jk aik )
e processus dchange est ritr jusqu ce que tous les sommets soient verrouills, et la
valeur retourne sera celle du plus petit cot observ durant le passage. Et ainsi un autre
passage sera effectu utilisant le rsultat du prcdent passage comme solution de dpart.
algorithme sarrte quand le passage narrive plus trouver une solution avec un cot plus
petit que celui de la solution de dpart.
avantage de lalgorithme K et quil peut faire des sauts hors du minimum local, car il peut
utiliser mme des gains ngatifs.
inconvnient de cet algorithme est quil est trs gourmand, car on doit parcourir toutes les
solutions accessibles lors dun seul passage. Une simple implmentation de lalgorithme K
require une complexit de O(n3) par passage, et O(n2) pour trouver le meilleur gain
dchange. Il faut en plus gnrer une solution initiale.
algorithme F est une amlioration de lalgorithme K. Il diminue le temps de passage. a
diffrence principale avec lalgorithme K est la structure de voisinage : un nouveau bi-
partitionnement est donn en dplaant un seul sommet de C1 C2 ou de C2 C1 au lieu de
faire un dplacement par paire de sommets. Cela permet une excution plus rapide.
Plusieurs algorithmes on t dvelopps dans le sens des deux algorithmes FM et KL. Parmi
ceux que lon a rencontrs nous pouvons citer lalgorithme Tie-breaking (brisement de lien)
(Krichnamurthy 1984), et lalgorithme de Sanchis qui est une gnralisation de lalgorithme
FM combin avec celui du Tie-breaking pour le k-partitionnement (Sanchis 1989).
Algorithmes de recuit simul et algorithmes gntiques
Les algorithmes de type "greedy" vus jusque l, sont facilement pigs dans un
optimum local. Pour atteindre la valle la plus profonde, les randonneurs savent bien quils ne
peuvent pas toujours descendre mais doivent parfois accepter de remonter. Cest cette
stratgie qui est adopte par les algorithmes de recuit simul et les algorithmes gntiques.
Nous nallons pas entrer dans le dtail de ces mthodes qui sont connues.
application de lalgorithme de recuit simul dans le partitionnement de graphe est ce jour
assez limite, tous simplement cause de son temps dexcution qui est assez long.
Nanmoins quelques travaux se sont intresss cet aspect. Pour plus de
dapprofondissements sur cet algorithme et son application dans le domaine du
partitionnement de graphe, on peut se reporter aux travaux de (Johnson et al. 1989, Chatterjee
et al. 1990).
Les algorithmes gntiques ne sont pas quips pour la recherche dun optimum local dans
une rgion prescrite de lespace des solutions. Un algorithme gntique donn peut prendre un
temps assez long pour trouver une bonne solution, sil en trouve une. Beaucoup de travaux se
sont donc intresss la combinaison entre les algorithmes gntiques avec des heuristiques
doptimisation locale (Areibi 1993, Inayoshi et al. 1992), le plus souvent avec les algorithmes
KL et FM. Des travaux proposent des algorithmes gntiques pour une bissection par coupe
minimum (Ackley 1987), mais aussi pour le k-partitionnement (Chandrasekharam et al.
1993).
Algorithme de Recherche taboue
La recherche taboue est parmi les algorithmes qui ont t exploits en partitionnement
de graphe. Cet algorithme est une alternative au mcanisme de verrouillage (locking
mechanism) dans les algorithmes FM et KM. La recherche taboue a donne de trs bons
rsultats avec des temps de traitement trs raisonnables par rapport dautres mthodes
(Alpert 1995), Nanmoins elle na t exploite quen bi-partitionnement (Lim et al. 1991) et
bissection (Tao et al. 1991).
Les mthodes de clustering hirarchique
Cette mthode a t introduite pour analyser des donnes. Elle sadapte parfaitement
aux graphes : son but est alors de grouper les sommets en sous-ensembles de telle sorte que
chaque sommet soit group avec dautres sommets similaires. Pour cela, il est ncessaire
dintroduire une mesure dij de similarit entre chaque paire de sommets. Dans notre cas ne
nous ne pouvons pas dfinir une similarit cause de la non symtrie de la relation de
complmentarit.
Les approches gomtriques
Ces mthodes construisent une reprsentation gomtrique du problme de

partitionnement via plusieurs types de reprsentations gomtriques du graphe. Ces mthodes
sont souvent utilises pour leur capacit capturer linformation globale du graphe. a
reprsentation gomtrique du graphe constituera une base sur laquelle seront appliques des
heuristiques "gomtriques" acclres pour trouver un partitionnement.
Les approches gomtriques utilisent les valeurs propres et vecteurs propres de la matrice
dadjacence ou aplacienne20 du graphe pour construire une reprsentation gomtrique de ce
dernier. Ces algorithmes sont appels approches spectrales.
Il existe une panoplie de techniques pour la reprsentation gomtrique dun graphe, nous
allons nous intresser de manire succincte lune delles qui est le partitionnement de
vecteur (Vector partitioning) dveloppe par C. J. Alpert (Alpert 1999).
Partitionnement de vecteur
ide ici est de transformer le problme de partitionnement de graphes en un problme de
partitionnement de vecteurs. Cette correspondance est dveloppe en utilisant les vecteurs
20
La matrice Laplacienne Q possde dintressantes proprits, notamment concernant ses vecteurs propres. Ils
sont mutuellement orthogonaux, donc ils constituent une base dans lespace n dimensions. Toutes les valeurs
propres de Q sont relles. La plus petite valeur propre 1 est nulle, et son vecteur propre correspondant 1 =
[1/ n ,1/ n ,,1/ n ]T. Ces proprits facilitent considrablement les calculs et dmonstrations.
propres de la matrice Laplacienne, qui contient les informations de connexit du graphe, pour
construire un vecteur multidimensionnel pour chaque sommet. a mthode sapplique en trois
tapes :
Construire une reprsentation vectorielle du graphe. Chaque sommet sera reprsent

par un vecteur qui contiendra toutes les informations concernant le sommet.
Appliquer un algorithme de tri simple pour trier les vecteurs de la plus grande
amplitude la plus petite
Appliquer une bonne heuristique pour la recherche dun partitionnement. Une des
heuristiques prsentes prcdemment peut sappliquer.
Nous nallons pas dvelopper la dmonstration de la mthode, qui est explique et dveloppe
en dtail dans (Alpert 1999). Nous donnons seulement quelques indications.
Dfinition 3 : Le k-partitionnement de vecteurs de lensemble des vecteurs Y est un ensemble

de k sous-ensembles non vides Sk = {S1, S2, , Sk } tel que chaque y Y appartient
exactement un seul Sh , 1 h k.
Soit un ensemble de n vecteurs, un nombre prdfini de sous-ensembles k. Soit les bornes

infrieures et suprieur Lh et Wh, le problme de partitionnement de vecteurs se pose de la
manire suivante :
Trouver Sk qui satisfait Lh |Sh| Wh
Pour tout 1 h k, et qui optimise
g ( S k ) Yh Yh y
k
2
o
h 1 yS h
Le partitionnement de graphe Pk = {C1, C2, , Ck} correspond au partitionnement de vecteur

Sk = {S1, S2, , Sk } si et seulement si vi Ch chaque fois que yid Sh .
Une bonne heuristique pour rsoudre le problme du partitionnement de vecteurs avec une
fonction objectif de somme minimum doit tre quelque peu intuitive. Si chaque sous-
ensemble doit consister en un ensemble de vecteurs qui doit avoir une somme aussi prs que
possible du vecteur nul, les vecteurs dans ce sous-ensemble vont pointer dans toutes les
directions. Il nest donc pas vident de construire les sous-ensembles. Pour faciliter la
procdure, la fonction objectif est transforme en somme maximum o g(Sk) est maximiser
et on cherche les sous-ensembles de vecteurs pointant dans la mme direction.
Le partitionnement de graphe par la coupe minimum est transform en partitionnement de
vecteur par la somme maximum.
Voyons comment cette mthode est applique pratiquement :
Calcul de la matrice symtrique de la matrice dadjacence A : As = A AT ;
Calculer la matrice Laplacienne : Q = D A, o D est une matrice de dimension nxn

donne par dii = deg (vi) et dij = 0;
Calculer la matrice des vecteurs propres E de la matrice Laplacienne Q ;
Calculer les valeurs propres j de la matrice Laplacienne Q ;
Calculer la matrice des vecteurs propres pondrs E = (eij) , avec, eij = ij H j
(i.e. chaque colonne ij de E est pondre par la valeur H j ), o, H reprsente la

plus grande valeur propre ;
Appliquer une heuristique (Alpert 1999) pour trouver le partitionnement de vecteur

Sk={S1, S2, , Sk}, o chaque sous-ensemble de vecteurs S1, S2, , Sk consisteras en
une somme de vecteurs donnant la plus grande amplitude.
Choix de la mthode de partitionnement
Le choix de la mthode appliquer, est bien sr fonction de notre problmatique avec

toutes les spcificits quelle peut comporter. Parmi toutes les mthodes vues dans cette
section aucune ne rpond exactement la problmatique pose. Car le but principal de toutes
ces mthodes est la minimisation des arrtes liminer, et la qualit nest pas prise en compte,
comme cela a t expliqu plus haut. De plus, ces mthodes ont t dveloppes pour des
graphes qui sont symtriques. Nanmoins, nous allons appliquer une de ces mthodes pour
analyser son influence sur les rsultats.
Nous avons choisi la mthode propose par (Alpert et al. 1999) car cest celle qui se
rapproche le plus du besoin, et aussi cause de sa capacit prserver linformation globale
du partitionnement. En effet chaque vecteur contient ces informations. Cest--dire
lensemble des arcs connects chaque sommet dans le graphe initial.
Concernant la contrainte de prdtermination du nombre de clusters k (Feige et al. 2003,
Bezrukova et al. 1999), nous allons lutiliser en appliquant plusieurs partitionnements pour
diffrentes valeurs de k. On choisit ensuite trois valeurs (i.e. trois solutions), une solution pour
un k petit, une solution pour un k moyen, et une solution pour un k grand. Les trois solutions
reprsenteront respectivement les trois degrs dintensit de la coopration de type Rseau
Proactif : faible, moyenne et forte.
Aprs avoir pass en revue les mthodes utilises en partitionnement de graphe, nous avons
conclu que les algorithmes de partitionnement existants ne sont pas compatibles avec notre
problmatique. Nous avons donc rflchi une mthode ou un algorithme qui prenne en
compte nos diverses spcificits.
III.3.5. Mthode propose
Nous proposons dans cette section un algorithme de dtection de sous-groupes

dentreprises complmentaires partir dun graphe de complmentarit des activits. Cet
algorithme est bas sur lide dliminer progressivement les arcs de pondration la plus
petite et qui sont le seul lien entre deux sommets (Benali et al. 2004). On procde par
plusieurs passages, et aprs chaque passage on fait apparatre des sous-groupes dentreprises
ayant des activits complmentaires. A chaque passage le pas augmente et le degr de
complmentarit augmente, cest--dire que plus le nombre de passages est lev plus le
nombre de clusters est susceptible daugmenter et plus les clusters contiennent des entreprises
qui sont fortement complmentaires.
Avant de dtailler lalgorithme propos, nous donnons quelques dfinitions que nous utilisons
dans lalgorithme. a premire est une proposition dun indicateur de qualit de la partition
(Benali et al. 2004). La deuxime est un algorithme de recherche de disjonctions dans un
graphe (Muller 1972).
Indicateur de qualit de la partition (I)
Nous proposons dans ce qui suit un indicateur de qualit (not I par la suite) de la
solution de dcomposition du graphe de complmentarit. Cet indicateur nous permet
dvaluer et de quantifier linformation perdue lors dune dcomposition.
Si la perte dinformation est trop grande, cela signifie que trop darcs ont t enlevs, et donc
des liens de types "Rseau Proactif " ou de type "Firme" peuvent avoir t ngligs. Cet
indicateur se calcule dune manire simple, par la somme des pondrations des arcs enlevs
divise par la somme totale des arcs du graphe. Plus il se rapproche de zro, meilleure est la
solution obtenue.
Soit un graphe orient et pondr G=(V,E), o
V reprsente lensemble des sommets de G, card(V) = n
E reprsente lensemble des arcs
Soit A la matrice dadjacence du graphe G, avec aij les composantes de A reprsentant le poids
de larc allant du sommet i vers le sommet j
Soit A la matrice de dcomposition, avec aij les composantes de A reprsentant le poids des
arcs limins.
Nous dfinissons :
a'
n n
I
i 1 j 1
ij
a
n n
i 1 j 1
ij
Cet indicateur est utilis dans lalgorithme propos, cependant nous lutiliserons aussi comme
indicateur pour les autres mthodes.
Algorithme de recherche de disjonctions dans un graphe
La recherche de disjonction nous permet aprs chaque passage de lalgorithme de

dtecter ou disoler les sous-groupes obtenus. La recherche de disjonctions dans un graphe est
trs simple et se fait de la manire suivante :
A tout arc i, j existant, ajouter larc j, i ( moins quil existe dj). De cette faon, si le
graphe prsente des classes disjointes, celles-ci deviennent fortement connexes ;
Appliquer la mthode de dcomposition de Malgrange (Voir plus haut).
Si des sous-groupes disjoints existent dans le graphe, aprs le passage de cet algorithme, alors
sa matrice dadjacence pour scrire de la manire suivante :
Sous-
groupe I 0
Sous-
groupe II
0 Sous-
groupe III
Algorithme de partitionnement dun graphe de complmentarit
algorithme doit prendre en compte plusieurs aspects spcifiques au graphe de

complmentarit des activits que nous rappelons dans les points suivants :
Prendre en compte non seulement la quantit dinformation perdue mais aussi la

qualit de cette information ;
Prendre en compte la non symtrie de la relation de complmentarit (non symtrie du

graphe) ;
Le poids des arcs est compris entre 0 et 1 ;
Les graphes de complmentarit ne sont pas de grande taille.

Structure de lalgorithme propos
Introduisons dans un premier temps les diffrents paramtres et notations que nous
allons utiliser dans lalgorithme :
Un passage : lalgorithme procde un ou plusieurs passages, et chaque passage il fournit
des rsultats. Un passage signifie que lalgorithme a t droul pour une valeur spcifique de
arc(k).
arc(k) : cest la valeur reprsentant un degr en dessous duquel les arcs seront limins. A
chaque passage arc(k) augmente dun Pas.
r : valeur initiale de arc(k). Cest--dire arc(1)=r. e premier passage de lalgorithme
liminera les arcs de degr infrieur ou gale r.
Pas : cest lincrmentation de arc(k) chaque nouveau passage. Le Pas est dfini lavance
et conditionne le nombre de passage de lalgorithme. Plus le Pas est grand moins on a de
passages. Il permet dliminer les arcs par palier. Par exemple si Pas = 0.5, cela signifie quau
premier passage lalgorithme limine les arcs de degr infrieurs ou gales arc(1)=0.5, au
deuxime passage il fera la mme chose pour une valeur arc(2)=0.5+Pas=1.
a structure de lalgorithme est la suivante :
Entres :
a(i,j) composantes de la matrice dadjacence
n : nombre de sommets
pas : dfinition de la valeur du Pas
r : dfinition de la valeur initiale de arc(k)
Initialisation :
k=1 indique ltape du passage de lalgorithme
arc(k) = r : initialisation de ark(k) r
a
n n
somme = : somme des poids des arcs du graphe initial
i 1 j 1
ij
somme = 0 somme des poids des arcs limins

I(k) = 0 : indicateur de qualit de la solution ltape k
Recherche :
Tant que arc(k) < 1
faire
Recherche de disjonctions
i=1
j=1
pour i = 1 , n-1
faire
pour j = i+1,n
faire
si a(i,j) 0 ou a(j,i) 0
alors
si a(i,j) arc(k)
alors
si a(j,i) arc(k)
alors
a(i,j) = a (i,j)
a(j,i) = a(j,i)
a(i,j) = 0
arcs limins sont larc (i,j) et larc (j,i)
somme = somme + a(i,j) + a(j,i)
fin si
fin si
fin si
j=j+1
i=i+1
somme'
I(k) =
somme
k=k+1
arc(k) = arc(k-1) + pas
fin tant que
fin
A chaque passage (augmentation de la contrainte sur les arcs liminer dun "pas")
lalgorithme donne lensemble des sous-groupes obtenus, la qualit de la solution (I), et
lensemble des arcs limins.
Un choix de trois valeurs de I correspondant trois solutions diffrentes (si elles existent),
permet de reprsenter les trois niveaux de lintensit de la coopration de type Rseau
Proactif. Les sous-groupes obtenus pour le I le plus lev contiendront des entreprises
fortement complmentaires, donc une coopration de forte intensit.
Exemple :
Voyons comment fonctionne lalgorithme sur un exemple simple.
Soit un graphe 5 sommets :
0,2
E1 E2
0,1 0,3
0,9 0,4 E3
0,1
0,9
0,1
E5 E4
0,1
Figure III-7 Exemple dun graphe de complmentarit 5 sommets
a matrice dadjacence du graphe est :
1 0,1 0 0 0

0,2 1 0,3 0 0

A 0 1 0,1 0

0
0 0,4 0,9 1 0,1

0,9 0 0 0,1 1
Nous appliquons lalgorithme avec un pas de 0,1, le tableau III-1 rcapitule les diffrentes
tapes par lesquelles passe lalgorithme, et les solutions donnes chaque passage.

passage arc(k) Arcs limins I Sous-groupes Intensit
1 0,1 (5,4) (4,5) 0,064 Faible
2 0,2 (1,2) (2,1) 0,16 {E2,E3,E4} ;{E1,E5} Moyenne
3 0,3 (2,3) 0,25 {E2,E3,E4} ;{E1,E5}

4 0,4 (4,2) 0,38 {E2} ;{E3,E4} ;{E1,E5} Forte

5 0,5 0,38 {E2} ;{E3,E4} ;{E1,E5}

6 0,6 0,38 {E2} ;{E3,E4} ;{E1,E5}

7 0,7 0,38 {E2} ;{E3,E4} ;{E1,E5}
8 0,8 0,38 {E2} ;{E3,E4} ;{E1,E5}
9 0,9 (3,4) (4,3) (1,5) 1 {E1} ;{E2} ;{E3} ;{E4} ;{E5}
Tableau III-1 Exemple dapplication de lalgorithme propos
Les entreprises appartenant aux sous-ensembles {E2,E3,E4} ;{E1,E5} sont faiblement
complmentaires ; i.e. les entreprises E2,E3, et E4 sont coordonnes dans une logique de
coopration de type Rseau Proactif avec une intensit moyenne, tandis que les entreprises
E1, et E5 devraient se coordonner dans une logique de Rseau Proactif avec une forte
intensit de coopration.
Nous donnons dans ce qui suit un exemple dapplication sur lequel nous appliquons trois
mthodes de dcomposition et nous comparons les rsultats.
III.4. Exemple dapplication

Dans cet exemple nous droulons la mthodologie de recherche de sous-groupes
dentreprises complmentaires. Nous supposons que le graphe de complmentarit directe est
donn et a t construit suivant la mthode prsente au paragraphe III.3.1. A ce graphe nous
appliquons une fermeture transitive pour dtecter les complmentarits indirectes. A cette
fermeture transitive, qui reprsente le graphe de complmentarit final du rseau nous
appliquerons trois mthodes de dcomposition et comparerons les rsultats.
Supposons un rseau de dix entreprises E1, E2, , E10, Le calcul des degrs de
complmentarit a fait ressortir le graphe de complmentarit dont la matrice dadjacence est
prsente dans le tableau III-2. Pour des raisons dencombrement nous nallons pas dessiner
le graphe de complmentarit.
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
E1 1 0 0,7 0,4 0 0 0,4 0,2 0,1 0,1
E2 0,9 1 0,1 0 0,2 0,3 0,2 0,1 0,2 0,4
E3 0,7 0,8 1 0 0,1 0 0,5 0,3 0 0,5
E4 0,4 0,1 0,3 1 0,5 0,6 0,9 0,8 0,2 0,4
E5 0 0,3 0,2 0 1 0 0,1 0 0,5 0
E6 0,3 0,9 0,3 0,1 0 1 0,9 0,3 0,1 0,9
E7 0,4 0,2 0 0 0,4 0,9 1 0,3 0 0
E8 0,2 0,5 0,2 0,1 0,3 0,8 0 1 0,7 0,8
E9 0 0,1 0,2 0,3 0,6 0,7 0 0,8 1 0,2
E10 0,1 0,4 0,9 0 0,1 0,8 0,2 0,3 0,1 1
Tableau III-2 atrice dadjacence du graphe de complmentarit de lexemple
dapplication
III.4.1. Fermeture transitive
La fermeture transitive du graphe de complmentarit est obtenue au bout de 5

itrations :
1re itration
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
E1 1 0,7 0,7 0,4 0,4 0,5 0,5 0,4 0,2 0,5
E2 0,9 1 0,7 0,4 0,2 0,4 0,4 0,3 0,2 0,4
E3 0,8 0,8 1 0,4 0,4 0,5 0,5 0,3 0,3 0,5
E4 0,4 0,6 0,4 1 0,5 0,9 0,9 0,8 0,7 0,8
E5 0,3 0,3 0,2 0,3 1 0,5 0,2 0,5 0,5 0,3
E6 0,9 0,9 0,9 0,3 0,4 1 0,9 0,3 0,3 0,9
E7 0,4 0,9 0,4 0,4 0,4 0,9 1 0,3 0,4 0,9
E8 0,5 0,8 0,8 0,3 0,6 0,8 0,8 1 0,7 0,8
E9 0,3 0,7 0,3 0,3 0,6 0,8 0,7 0,8 1 0,8
E10 0,7 0,8 0,9 0,1 0,3 0,8 0,8 0,3 0,3 1
2me itration
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
E1 1 0,7 0,7 0,4 0,4 0,5 0,5 0,4 0,4 0,5
E2 0,9 1 0,7 0,4 0,4 0,5 0,5 0,4 0,4 0,5
E3 0,8 0,8 1 0,4 0,4 0,5 0,5 0,4 0,4 0,5
E4 0,6 0,9 0,8 1 0,6 0,9 0,9 0,8 0,7 0,9
E5 0,3 0,5 0,3 0,3 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
E6 0,9 0,9 0,9 0,4 0,4 1 0,9 0,3 0,4 0,9
E7 0,9 0,9 0,9 0,4 0,4 0,9 1 0,4 0,4 0,9
E8 0,8 0,8 0,8 0,4 0,6 0,8 0,8 1 0,7 0,8
E9 0,7 0,8 0,8 0,3 0,6 0,8 0,8 0,8 1 0,8
E10 0,8 0,8 0,9 0,4 0,4 0,8 0,8 0,3 0,3 1
3me itration
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
E1 1 0,7 0,7 0,4 0,4 0,5 0,5 0,4 0,4 0,5
E2 0,9 1 0,7 0,4 0,4 0,5 0,5 0,4 0,4 0,5
E3 0,8 0,8 1 0,4 0,4 0,5 0,5 0,4 0,4 0,5
E4 0,9 0,9 0,9 1 0,6 0,9 0,9 0,8 0,7 0,9
E5 0,5 0,5 0,5 0,3 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
E6 0,9 0,9 0,9 0,4 0,4 1 0,9 0,4 0,4 0,9
E7 0,9 0,9 0,9 0,4 0,4 0,9 1 0,4 0,4 0,9
E8 0,8 0,8 0,8 0,4 0,6 0,8 0,8 1 0,7 0,8
E9 0,8 0,8 0,8 0,4 0,6 0,8 0,8 0,8 1 0,8
E10 0,8 0,8 0,9 0,4 0,4 0,8 0,8 0,4 0,4 1
4me itration
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
E1 1 0,7 0,7 0,4 0,4 0,5 0,5 0,4 0,4 0,5
E2 0,9 1 0,7 0,4 0,4 0,5 0,5 0,4 0,4 0,5
E3 0,8 0,8 1 0,4 0,4 0,5 0,5 0,4 0,4 0,5
E4 0,9 0,9 0,9 1 0,6 0,9 0,9 0,8 0,7 0,9
E5 0,5 0,5 0,5 0,4 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
E6 0,9 0,9 0,9 0,4 0,4 1 0,9 0,4 0,4 0,9
E7 0,9 0,9 0,9 0,4 0,4 0,9 1 0,4 0,4 0,9
E8 0,8 0,8 0,8 0,4 0,6 0,8 0,8 1 0,7 0,8
E9 0,8 0,8 0,8 0,4 0,6 0,8 0,8 0,8 1 0,8
E10 0,8 0,8 0,9 0,4 0,4 0,8 0,8 0,4 0,4 1
5me itration
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
E1 1 0,7 0,7 0,4 0,4 0,5 0,5 0,4 0,4 0,5
E2 0,9 1 0,7 0,4 0,4 0,5 0,5 0,4 0,4 0,5
E3 0,8 0,8 1 0,4 0,4 0,5 0,5 0,4 0,4 0,5
E4 0,9 0,9 0,9 1 0,6 0,9 0,9 0,8 0,7 0,9
E5 0,5 0,5 0,5 0,4 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
E6 0,9 0,9 0,9 0,4 0,4 1 0,9 0,4 0,4 0,9
E7 0,9 0,9 0,9 0,4 0,4 0,9 1 0,4 0,4 0,9
E8 0,8 0,8 0,8 0,4 0,6 0,8 0,8 1 0,7 0,8
E9 0,8 0,8 0,8 0,4 0,6 0,8 0,8 0,8 1 0,8
E10 0,8 0,8 0,9 0,4 0,4 0,8 0,8 0,4 0,4 1
6me itration
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
E1 1 0,7 0,7 0,4 0,4 0,5 0,5 0,4 0,4 0,5
E2 0,9 1 0,7 0,4 0,4 0,5 0,5 0,4 0,4 0,5
E3 0,8 0,8 1 0,4 0,4 0,5 0,5 0,4 0,4 0,5
E4 0,9 0,9 0,9 1 0,6 0,9 0,9 0,8 0,7 0,9
E5 0,5 0,5 0,5 0,4 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
E6 0,9 0,9 0,9 0,4 0,4 1 0,9 0,4 0,4 0,9
E7 0,9 0,9 0,9 0,4 0,4 0,9 1 0,4 0,4 0,9
E8 0,8 0,8 0,8 0,4 0,6 0,8 0,8 1 0,7 0,8
E9 0,8 0,8 0,8 0,4 0,6 0,8 0,8 0,8 1 0,8
E10 0,8 0,8 0,9 0,4 0,4 0,8 0,8 0,4 0,4 1
Les matrices de la 5me et 6me itration sont les mmes donc la fermeture transitive du graphe
de complmentarit est celle donne la 5me itration.
III.4.2. Dcomposition du graphe
Nous allons maintenant dcomposer la fermeture transitive du graphe de

complmentarit en utilisant trois mthodes diffrentes savoir : dcomposition en
composantes fortement connexes, partitionnement vectoriel, et algorithme propos.
Dcomposition en composantes fortement connexes
Cette mthode ncessite le passage une relation net de niveau . Nous avons appliqu
7 valeurs de pour obtenir toutes les configurations possibles et en prendre trois, en fonction
de la qualit de perte dinformation, qui reflteront les trois niveaux dintensit de la
coopration. Les rsultats obtenus sont rsums dans le tableau III-3 :
Nombre de sous-groupes Sous-groupes obtenus I

0,1 1 {E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,E8,E9,E10} 0
0,2 1 {E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,E8,E9,E10} 0
0,3 1 {E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,E8,E9,E10} 0
0,4 3 {E1,E2,E3,E6,E7,E10} ; {E4} ; {E5,E8, E9} 0,54
0,5 5 {E1,E2,E3} ; {E4} ; {E5} ; {E6,E7,E10} ; {E8,E9} 0,8
0,6 5 {E1,E2,E3} ; {E4} ; {E5} ; {E6,E7,E10} ; {E8,E9} 0,8
0,7 8 {E1} ; {E2} ; {E3} ; {E4} ; {E5} ; {E6,E7,E10} ; {E8} ; {E9} 0,9
Tableau III-3 : Rsultats de la dcomposition en composantes fortement connexes
Nous remarquons que la perte dinformation est trop grande ici. Nous pouvons nanmoins
utiliser les rsultats obtenus avec = 0,4 et = 0,5 qui reprsenteront respectivement la
moyenne et la forte intensit de la coopration entre les lments des diffrents sous-groupes.
Partitionnement vectoriel
tape prliminaire dans le partitionnement vectoriel est la "symtrisation" de la

matrice dadjacence du graphe de complmentarit. a matrice symtrique de la matrice
dadjacence est donne dans le tableau III-4.
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
E1 0.87 0.23 0.31 0.79 0.23 0.77 0.06 0.33 0.44 0.78
E2 0.23 1.2 0.98 1.13 0.14 0.89 0.74 0.96 0.51 0.53
E3 0.31 0.98 1.73 1.3 0.29 1.92 0.57 0.97 0.48 0.59
E4 0.79 1.13 1.3 2.52 0.28 1.73 1.16 1.28 1.51 1.32
E5 0.23 0.14 0.29 0.28 0.39 0.47 0.06 0.54 0.07 0.37
E6 0.77 0.89 1.92 1.73 0.47 2.72 0.39 1.37 0.6 0.94
E7 0.06 0.74 0.57 1.16 0.06 0.39 1.26 1.02 1.13 0.97
E8 0.33 0.96 0.97 1.28 0.54 1.37 1.02 2.2 1.02 1.14
E9 0.44 0.51 0.48 1.51 0.07 0.6 1.13 1.02 1.67 1.08
E10 0.78 0.53 0.59 1.32 0.37 0.94 0.97 1.14 1.08 1.77
Tableau III-4 Symtrisation de la matrice dadjacence du graphe
La matrice Laplacienne du graphe Q est donne dans le tableau suivant :
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
E1 3.94 -0.23 -0.31 -0.79 -0.23 -0.77 -0.06 -0.33 -0.44 -0.78
E2 -0.23 6.11 -0.98 -1.13 -0.14 -0.89 -0.74 -0.96 -0.51 -0.53
E3 -0.31 -0.98 7.41 -1.3 -0.29 -1.92 -0.57 -0.97 -0.48 -0.59
E4 -0.79 -1.13 -1.3 10.5 -0.28 -1.73 -1.16 -1.28 -1.51 -1.32
E5 -0.23 -0.14 -0.29 -0.28 2.45 -0.47 -0.06 -0.54 -0.07 -0.37
E6 -0.77 -0.89 -1.92 -1.73 -0.47 9.08 -0.39 -1.37 -0.6 -0.94
E7 -0.06 -0.74 -0.57 -1.16 -0.06 -0.39 6.1 -1.02 -1.13 -0.97
E8 -0.33 -0.96 -0.97 -1.28 -0.54 -1.37 -1.02 8.63 -1.02 -1.14
E9 -0.44 -0.51 -0.48 -1.51 -0.07 -0.6 -1.13 -1.02 6.84 -1.08
E10 -0.78 -0.53 -0.59- -1.32 -0.37 -0.94 -0.97 -1.14 -1.08 7.72
Tableau III-5 : Matrice Laplacienne Q
La matrice des vecteurs propres E de la matrice Laplacienne Q est donne par :
0.0191 -0.0437 0.0056 0.0499 0.0260 -0.0842

0.0667 -0.0233 -0.0951 -0.0266 -0.3319 -0.6319
0.0239 -0.4069 -0.3757 0.3337 0.4311 0.3744
-0.8924 0.2759 0.0422 -0.0065 -0.0216 0.1086
-0.0035 -0.0022 -0.0372 0.0406 -0.0198 -0.0610
0.3921 0.7386 0.2009 -0.0034 0.1608 0.2861
0.0841 0.0528 -0.0453 0.1131 0.4919 -0.5011
0.0444 -0.4431 0.8013 -0.1629 0.0091 0.1196
0.1565 -0.0363 -0.1116 0.4472 -0.6509 0.2269
0.1043 -0.0994 -0.3869 -0.8027 -0.1048 0.1978
Les valeurs propres de la matrice Laplacienne sont donnes par :
11.987 0 0 0 0 0
0 10.5165 0 0 0 0
0 0 9.5607 0 0 0
0 0 0 8.5073 0 0
0 0 0 0 7.7056 0
0 0 0 0 0 7.1875
La matrice des vecteurs propres pondrs E de la matrice Laplacienne Q est donne par :
0 -0.0529 0.0087 0.0930 0.0539 -0.1846

0 -0.0282 -0.1481 -0.0497 -0.6867 -1.3845
0 -0.4935 -0.5852 0.6226 0.8921 0.8204
0 0.3346 0.0657 -0.0121 -0.0447 0.2378
0 -0.0027 -0.0579 0.0757 -0.0410 -0.1337
0 0.8958 0.3129 -0.0063 0.3326 0.6267
0 0.0641 -0.0706 0.2110 1.0178 -1.0977
0 -0.5374 1.2483 -0.3038 0.0188 0.2621
0 -0.0441 -0.1738 0.8343 -1.3468 0.4972
0 -0.1206 -0.6026 -1.4975 -0.2168 0.4334
Apres avoir appliqu une heuristique sur la matrice E, les rsultats sont rsums dans le
tableau suivant :
k Sous-groupes obtenus I
2 {E1,E2,E3,E5,E8,E9,E10} ; {E4,E6,E7} 0,36
3 { E1,E2,E3, E4,E6, E7, E9,E10} ; {E5} ; {E8} 0,48
4 { E1,E2,E3, E6, E7,E10} ; {E4,E5} ; {E8} ; {E9} 0,59
Tableau III-6 : Rsultats du partitionnement vectoriel
Cette mthode est bien sr conditionne par le nombre de sous-groupes que lon doit
dterminer lavance. Pour un k suprieur 4 la perte dinformation est beaucoup trop
grande.
Algorithme propos
Nous appliquons lalgorithme propos avec un "pas" de 0,1. Il y aura donc au plus 10
passages. Le tableau III-7 rcapitule les rsultats obtenus par lalgorithme propos.
Passage Arc(k) Nombre de sous-groupes Sous-groupes obtenus I

1 0,1 1 {E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,E8,E9,E10} 0
2 0,2 1 {E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,E8,E9,E10} 0
3 0,3 1 {E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,E8,E9,E10} 0
4 0,4 1 {E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,E8,E9,E10} 0
5 0,5 1 {E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,E8,E9,E10} 0
6 0,6 2 {E1,E2,E3,E4,E6,E7,E8,E9,E10} ; {E5} 0,16
7 0,7 2 {E1,E2,E3,E4,E6,E7,E8,E9,E10} ; {E5} 0,16
8 0,8 3 {E1,E2,E3,E4,E6,E7,E8,E9,E10} ; {E5} ; {E8} 0,36
Tableau III-7 Rsultats de la dcomposition par lalgorithme propos
Aprs le 9me passage il ne reste plus que des degrs de complmentarit de 0,9, et dans ce cas
la complmentarit est trs forte i.e. les entreprises sont coordonnes dans une logique de
Rseau Proactive avec une forte intensit de coopration. Au 6me passage les entreprises sont
coordonnes dans une logique de Rseau Proactive avec une intensit moyenne.
III.4.3. Tableau de comparaison des diffrentes approches
Mthodes Avantages Inconvnients

Applique sur des graphes
non pondrs.
Dcomposition en
Ncessit de passer dune
composantes fortement Facile appliquer
relation floue une relation
connexes
nette
Applique sur des graphes

Garde linformation du
non orients.
graphe initial.
Ncessit de symtriser la
Partitionnement vectoriel Dans certains cas rduit
matrice dadjacence du
considrablement le temps de
graphe
rponse
Prend en compte tous les arcs
(non symtrie du graphe).
Devient lourde appliquer
vite une trop grande perte
partir dun certain nombre de
Algorithme propos dinformation. Prend en
sommets
compte la qualit de
linformation perdue.
Tableau III-8 : Comparaison des approches de partitionnement utilises

III.5. Conclusion
e problme de lanalyse de la complmentarit des activits dans un rseau prsente
des aspects trs spcifiques qui nous ont mens chercher la meilleure faon de le
solutionner. Toute modlisation bien sr quelque part un caractre rducteur. Cependant
nous avons essay de baser ce travail sur des outils mathmatiques qui ont fait leur preuve
dans divers domaines dutilisation.
Aprs avoir modlis la complmentarit entre deux entreprises dun rseau donn en utilisant
la thorie des graphes, o les sommets reprsentent les entreprises du rseau et les liens la
complmentarit entre ces entreprises, il fallait dcomposer le graphe obtenu. Le
partitionnement de graphe est un problme que lont retrouve dans divers domaines, et le but
est souvent le mme : dtecter des groupes de sommets plus fortement connects entre eux
que vers les autres sommets. Nous avons tudi diverses mthodes de partitionnement.
Cependant nous nous sommes rendus compte que les mthodes proposes ne rpondent pas
aux besoins spcifiques de notre problmatique, savoir la non symtrie de la relation de
complmentarit, et la prise en compte de la qualit de linformation perdue. Nous avons donc
propos un algorithme qui prend en compte ces deux aspects et qui sest rvl assez efficace
par rapport aux autres mthodes utilises.
Chapitre IV odlisation et analyse de la similarit des comptences dans un rseau dentreprises 119
CHAPITRE IV
MODELISATION ET ANALYSE DE LA SIMILARITE DES COMPETENCES
DANS UN RESEAU DENTREPRISES
analyse de la similarit des comptences au sein du rseau permet de prciser quelles

sont les entreprises du rseau qui devraient se coordonner dans une logique de Rseau Ractif
ou par une direction hirarchique au sein dune mme firme, en fonction de la
complmentarit de leurs activits. Cette analyse doit sappuyer sur des outils mathmatiques
pertinents.
Dans cette partie nous nous intressons la modlisation du concept de similarit des
comptences dans un rseau dentreprises. objectif est de dfinir une mthodologie qui
nous permette disoler les sous-ensembles dentreprises qui ont des comptences proches.
Pour modliser et quantifier les comptences nous utilisons des concepts de thorie des sous-
ensembles flous (Zadeh 1965). Des notions de distances et de proximits sont utilises pour
quantifier lloignement entre les diffrentes entreprises du rseau en termes de comptences.
Finalement des outils danalyse de donnes permettent didentifier les sous-ensembles
dentreprises les plus proches en termes de comptences.
Schma de prsentation du chapitre IV

Le schma qui suit dcrit la logique des diffrentes sections de ce chapitre.
Analyse de la similarit des comptences
Dfinitiondede
Dfinition la la comptence
comptence dansdans le
le cade
dede
cadre nosnos
travaux
travaux
Evaluation et modlisation de la
comptence
Similarit des comptences entre deux

entreprises
Proximit, ressemblance, Distance de Hamming Calcul de distance

similarit, dissimilarit et distance entre deux entreprises
Analyse de donnes pour la dtection de sous ensembles

dentreprises ayant des comptences similaires
IV.1. Dfinition de la comptence dans le cadre de nos travaux

Nous ne donnons pas ici les diffrentes dfinitions de la comptence, qui ont fait lobjet
dun large panel de publications aussi bien dans le domaine du gnie industriel que dans la
gestion, lconomie ou les sciences sociales. Nous citons ici quelques travaux parmi tant
dautres qui ont cern cette notion (Harzallah et al. 1999, Sanchez et al. 1996, De Terssac
1996, Prahalad et al. 1992). Le but est de clarifier le concept de comptence dans le cadre de
notre travail. La question est "que voulons-nous dire par le mot comptence ?".
es travaux de Richardson (Richardson 1972) sur lorganisation de lindustrie se basaient sur
une analyse par les "activits similaires", cest--dire les activits requerrant des comptences
proches (une activit mobilise des comptences). Nous prfrons parler directement de
"comptences similaires". Par comptence, nous entendons ici laptitude assurer la mise en
uvre coordonne des ressources, de manire atteindre les objectifs de lentreprise (Sanchez
et al. 1996).
a comptence dfinira donc le mtier de lentreprise et son positionnement dans un
environnement technico-conomique.
IV.2. Evaluation et modlisation de la comptence

Pour quantifier et modliser la notion de comptence nous utilisons la thorie des sous-
ensembles flous (Zadeh 1965). La thorie des sous-ensembles flous offre un cadre de
modlisation plus pragmatique que la logique boolenne classique, elle permet dvaluer la
comptence dune entreprise dans un intervalle entre 0 et 1. Cette quantification a bien sr le
caractre rducteur de toute modlisation. Cependant, des travaux de terrain ont montr que
cette dmarche reprsentait de faon trs satisfaisante la carte des comptences dune
organisation (voire par exemple (Boucher et al. 2002)).
Nous dfinissons un ensemble fini de comptences partir dun rfrentiel ou dictionnaire de
comptences du type ROE (Rpertoire Oprationnel des tiers et de lEmploi). Le
rpertoire ROE prsente en effet lavantage de fournir un standard lchelle nationale, et
de dcrire les comptences de manire agrge.
On dfinit donc un ensemble fini C de m comptences caractrisant le rseau :
C = {C1, C2, Cm}

~
On note ensuite E le sous-ensemble flou de C dfini par :
E E~ (C1 ), E~ (C2 ),, E~ (Cm )

~
o E~ (Ci ) est la fonction caractristique dappartenance de Ci dans E , E~ (Ci ) prenant ses

~
valeurs dans [0,1].

La fonction caractristique est lvaluation du degr dappartenance dune comptence au
sous-ensemble flou E . Si E~ (Ci ) =1, la comptence Ci appartient totalement E . Si
~ ~
E~ (Ci ) = 0, la comptence Ci nappartient pas E . Entre ces deux extrmes une comptence
~
peut appartenir faiblement (par exemple E~ (Ci ) = 0.2) ou fortement ( E~ (Ci ) = 0.9) E .
~
IV.3. Similarit des comptences entre deux entreprises

Comme nous lavons expos dans le chapitre II, la proximit de comptences est un
argument qui milite pour une coordination hirarchique, tandis que lloignement des
comptences incite une coordination par le march. objectif est donc de quantifier cette
proximit et de rpondre la question suivante : Quel est le degr de similarit entre deux
entreprises dun rseau donn en termes de comptence ? Pour ce faire nous utilisons des
calculs de distance, qui permettent de quantifier lloignement des champs de comptences
~ ~
entre deux sous-ensembles flous E1 et E2 , soit entre deux entreprises E1 et E2.
IV.3.1. Proximit, ressemblance, similarit, dissimilarit et distance
Dans cette partie nous allons avoir recours des notions de distances qui nous
permettrons de conceptualiser la ressemblance entre les diffrentes entreprises dun rseau en
matires de comptences. Avant de se lancer dans les calculs mathmatiques et la
mthodologie utilise pour quantifier cette notion de similarit des comptences dans un
rseau dentreprises, faisons tout dabord la part des choses entre les diffrents termes de
ressemblance, dissemblance, similarit, dissimilarit, mtrique, ultramtrique, cart, et
distance, auxquels nous pouvons rajouter le terme de proximit (ici nous parlerons plus
dindice de proximit) qui peut englober ces diffrents concepts. Cependant la proximit a
aussi une connotation un peu diffrente dans notre tude, puisquelle caractrise certains
paramtres contingents.
Dans bien des problmes, lobjet essentiel de lanalyse est le degr de ressemblance21, ou au
contraire de dissemblance qui existe entre les objets. Les indices de proximit sont des
nombres qui mesurent et rsument le degr de ressemblance entre deux objets dfinis par un
ensemble commun de variables. Ces indices, que lon peut classer en deux grands groupes :
indices de similarit (ou simplement similarit) dsigns par s(i,j), et ceux de dissimilarits
dsignes par d(i,j), se caractrisent par un certain nombre de proprits mathmatiques
(Benavent 2001).
application de ces proprits aux diffrentes mesures de la ressemblance ou de la
dissemblance dfinit des classes dindicateurs, souvent confondus, qui se dduisent selon la
logique prsente dans le schma de la figure suivante (Benavent 2001, Pinson et al. 1981) :
Figure IV-1 Familles dindices
Proprit 1 : La non ngativit
a non ngativit est la premire condition pour quune similarit, ou une dissimilarit
soit une proximit. La similarit et la dissimilarit sur un ensemble I doivent tre positives ou
nulles :
1. s(i,j)0 ou d(i,j)0 i,j I
21
Est appele "mesure de ressemblance" toute application valeurs numriques qui permet dexprimer
numriquement un lien existant entre les individus ou entre les variables (Diday 1982).
Proprit 2 : La symtrie
a proximit ne dpend pas de lordre de prsentation :

2. i, j I, d(i,j) = d(j,i)
3. i, j I, s(i,j) = s(j,i)
Proprit 3 : La normalisation
Cette condition permet de diffrencier les similarits des dissimilarits. On impose au

premier datteindre son maximum en 1 (lorsque lobjet est compar lui-mme) et au second
datteindre son minimum en zro.
4. i, j I, s(i,j) < 1 et s(i,j) = 1 i=j
5. i, j I, d(i,j) > 0 et d(i,j) = 0 i=j
On considre alors que deux objets sont "dautant plus proches", au sens o ils sont
ressemblants dans I, que leur similarit est grande et que leur dissimilarit est faible (Bellet et
al. 1998).
On appelle indice de similarit normalis (ou similarit normalise) 1, et indice de distance
(distance), les indices de proximit qui vrifient les trois proprits prcdentes.
La proprit 3 peut se prsenter de manire moins restrictive :
3a : il nest par ncessaire que les variations de similarit soit limites lintervalle [0,1], il
suffit que lindice de similarit atteigne un maximum s lorsque lobjet est compar lui-
mme.
3b : On peut aussi accepter lhypothse contestable que deux objets distincts peuvent se
ressembler autant quils se ressemblent eux-mme. Il sagit ici de la pseudo-similarit.
3c : a mme remarque peut tre faite pour les indices de distance. On parlera alors dcart
semi-mtrique.
Lorsque les indices de proximits vrifient les proprits de non-ngativit, de symtrie et de
normalisation, on dit que les couples dobjets, munis de tels indices, forment un espace semi-
mtrique.
Certains algorithmes rclament cependant une structure mtrique plus forte de lespace. Cela
amne dfinir une nouvelle proprit. Elle nous sera indispensable pour pouvoir appliquer
les algorithmes danalyse de donnes (analyse en composantes principales et classification
hirarchique), qui nous permettrons de dtecter dans le rseau les sous-ensembles
dentreprises ayant des comptences similaires.
Proprit 4 : Ingalit triangulaire
Pour quune distance soit mtrique elle doit vrifier en plus des trois proprits
prcdentes lquivalence suivante :
2. i, j, k I, d(i,j) d(i,k) + d(k,j)
Gomtriquement et intuitivement cette proprit se manifeste par le fait que des triplets
dobjets forment des triangles dans lespace. Cette condition est cependant trs restrictive,
comme en tmoigne linexistence dindice de similarit qui respecte cette proprit, et surtout
le fait quune matrice de similarits ne peut tre transforme sans distorsion en une matrice de
distances mtriques. Cependant elle caractrisera la notion de distance mtrique que nous
utilisons dans nos travaux.
Nous devons donc nous assurer que la distance que nous utiliserons vrifie bien les proprits
prcdentes la non ngativit, la symtrie, la normalisation et lgalit triangulaire. Nous
parlerons dans ce qui suit de distance pour dsigner une distance mtrique.
IV.3.2. Distance de Hamming
Pour valuer le degr de similarit des comptences entre deux entreprises dun rseau
donn nous calculons une distance. e choix dune distance est fonction du type de variables
retenues pour reprsenter les lments de lensemble. Dans le cadre de notre problmatique,
~
nous voulons calculer une distance entre des sous-ensembles flous E :
~
E = {C1|E(C1), C2|E(C2),, Cn|E(Cn)}
Nous allons donc utiliser une distance de Hamming gnralise relative (Kaufmann 1973).
Distance de Hamming
Rappelons dabord ce quon entend par "Distance de Hamming" dans la logique

classique.
Considrons deux sous-ensembles A et B :
On appellera "distance de Hamming" entre A et B, la quantit :
d ( A, B) A( xi ) B ( xi )
Par exemple si A={1,0,0,1} et B={0,1,0,0}

alors d(A,B) = |1-0|+|0-1|+|0-0|+|1-0|= 1+1+0+1=3
appellation de distance, quelle que soit son utilisation, ne peut pas tre employe sans
prcaution. Il faut, comme cela a t prsent dans la section prcdente IV.3.1, que les
conditions suivantes soient vrifies :
i, j, k I
1) d(i,k) 0 , non-ngativit
2) d(i,k) = d(k,i) , symtrie
3) d(i,k) d(i,j) + d(j,k) , transitivit
4) On peut ajouter une quatrime : d(i,i) = 0
On peut vrifier facilement que la distance de Hamming respecte bien ces 4 conditions.
Distance de Hamming relative
On dfinit une distance de Hamming relative d(A,B) entre deux sous-ensembles A et B

pour un ensemble fini I, avec n = card I (nombre dlments de I), par :
d ' ( A, B)
1
d ( A, B)
n
Distance de Hamming gnralise
La gnralisation de la notion de distance de Hamming revient considrer des sous-

ensembles flous et non pas des sous-ensembles classiques. Elle est dfinie par :
d ( A, B ) A~ ( xi ) B~ ( xi )
n
~ ~
i 1
Elle gnralise la distance de Hamming au cas o :
A~ ( xi ), B~ ( xi ) 0,1, i 1,2,, n
Et lon a :
0 d ( A, B ) n
~ ~
Distance de Hamming gnralise relative
La distance de Hamming gnralise relative est celle que nous utiliserons dans nos
calculs. Elle est dfinie par :
d ( A, B ) A~ ( x ) B~ ( xi )
~ ~ 1 n
n i 1 i
On a :
0 d ( A, B ) 1
~ ~
IV.3.3. Calcul de la distance entre deux entreprises
a distance de Hamming gnralise relative quantifiera lloignement des champs de

comptences de deux entreprises E1 et E2 du rseau de la manire suivante (Benali et al.
2003) :
Pour un rseau dentreprises R compos de n entreprises
R ={E1, E2, , En}
Un ensemble fini C de m comptences caractrisant le rseau est dfini
C = {C1, C2, Cm}


Les sous-ensembles flous Ei de C sont construits :
E1 E~ (C1 ), E~ (C 2 ),, E~ (C m )

~

E 2 ~ (C1 ), ~ (C 2 ),, ~ (C m )
1 1 1

~

E2 E2 E2
E n E~n (C1 ), E~n (C 2 ),, E~n (C m )
o E~ j (Ci ) est la fonction caractristique dappartenance de Ci dans le sous-ensemble E j ,

~
E~ (Ci ) prenant ses valeurs dans [0,1]. Elle reprsente le degr de matrise de la comptence
j
Ci par lentreprise Ej.
Nous pouvons alors calculer la distance de Hamming gnralise relative entre deux sous-
~ ~
ensembles flous Ei et E j , et qui reprsentera la distance entre deux entreprises Ei et Ej en
termes de comptences :
d ( Ei , E j ) E~i (C k ) E~ j (C k )
~ ~ 1 m
n k 1
pour lensemble des entreprises prises deux deux, nous pouvons calculer la matrice
symtrique Ms :
... d ( E1 , En )

~ ~ ~ ~ ~ ~
0 d ( E1 , E2 ) d ( E1 , E3 )
~ ~ ~ ~
... d ( E2 , En )
~ ~
d ( E , E ) 0 d ( E 2 , E3 )
M s d ( E1 , E3 ) d ( E1 , E2 )
~ ~
1 2
... d ( E3 , En )
~ ~ ~ ~

0
...
~ ~
... ... 0 ...
d ( E1 , En ) d ( E2 , En ) d ( E3 , En )
~ ~ ~ ~
... 0
A laide doutils danalyse de donnes nous allons analyser cette matrice de distances, pour
identifier les sous-groupes dentreprises qui sont les plus proches en matires de comptences.
IV.3.4. Analyse des donnes pour la dtection de sous-ensembles dentreprises ayant des
comptences similaires
Aprs avoir obtenu le tableau des distances de Hamming, il nest pas possible de
visualiser ces distances de faon immdiate, car les reprsentations gomtriques associes
impliquent des espaces plus de deux dimensions. Il est donc ncessaire de procder des
transformations et des approximations pour obtenir une reprsentation plane. Les techniques
factorielles sont justement utilises pour rduire la dimension de certaines reprsentations
multidimensionnelles au prix dune perte dinformations qui souvent se rvle avantageuse.
Les visualisations sont souvent limites deux ou en gnral trs peu de dimensions, alors
que le nombre daxes significatifs peut atteindre 8 ou 10. De plus ces visualisations peuvent
inclure des centaines de points, et donner lieux des graphiques chargs et illisibles. Pour ces
raisons il parat utile de procder des regroupements en familles homognes, et cest l
quinterviennent les mthodes de classification automatique. Ces mthodes fonctionnent de la
mme manire que les points soient situs dans un espace deux ou dix dimensions. Les
mthodes de classification allgent, compltent et clarifient la reprsentation des rsultats.
analyse du tableau des distances de Hamming va se faire en deux tapes : premirement une
analyse factorielle (nous utiliserons lanalyse factorielle des tableaux de distances "AFTD"),
deuximement une classification hirarchique.
Complmentarit entre analyse factorielle et classification
Face de grands tableaux de donnes, il est indispensable de disposer dune vue

densemble de linformation collecte. Et pour cela les techniques factorielles sont les
techniques exploratoires les mieux adaptes. Cependant, les rsultats graphiques obtenus par
les mthodes factorielles prsentent certains inconvnients qui parfois sont interdpendants.
Parmi les plus significatifs on peut citer :
1. les difficults dinterprtation des axes ou plans factoriels au-del du plan principal ;
2. une compression excessive des donnes pour obtenir des visualisations deux ou trois
axes peut engendrer des distorsions fcheuses et des superpositions de points occupant des
positions distinctes dans lespace ;
3. les visualisations peuvent manquer de robustesse car les points marginaux isols peuvent
influencer le premier facteur et par consquent toutes les dimensions suivantes. Les
visualisations peuvent concerner des centaines de points qui donnent lieu des graphiques
illisibles.
Une classification applique simultanment une technique factorielle est un moyen efficace
pour remdier aux inconvnients et lacunes cits ci-dessus. La classification corrige certaines
dformations dues lopration de projection lors de lanalyse factorielle. es algorithmes de
classification sont localement robustes au sens o les parties basses des dendrogrammes
produits sont indpendantes des ventuels points marginaux isols. Il est plus facile de dcrire
des classes obtenues par la classification quun espace continu, mme deux dimensions,
obtenu par une analyse factorielle. On allge donc les sorties graphiques tout en amliorant la
qualit de la prsentation.
Les mthodes factorielles sont ncessaires, malgr leurs insuffisances, car la facult
descriptive des axes, et les descriptions sous formes de continuum gomtrique restent
irremplaables. De plus elles jouent le rle dun outil de pr-traitement qui va lisser les
donnes (un filtre prservant linformation utile) ce qui amliore la partition en produisant des
sous-groupes plus homognes.
Analyse en composantes principales
Cette mthode a t conue pour la premire fois par Karl Pearson en 1901, et intgre
la statistique mathmatique par Harold Hotelling en 1933 (Hotelling 1933).
Pour analyser les donnes contenues dans le tableau de distances nous utilisons la mthode
danalyse en composantes principales (ACP) (Diday et al. 1982 , Saporta 1990, Lebart et al.
1997). e but est de rsumer linformation apporte, et de pouvoir visualiser un nuage de p
entreprises dans un sous-espace q (q<p) en respectant au mieux les distances inter-
entreprises. Nous nous intresserons tout particulirement "lanalyse factorielle sur un

tableau de distances (AFTD)" appele aussi "multidimensional scaling (MDS)" (Diday et al.
1982, asson et Denoeux 1999), qui permet de reprsenter et visualiser linformation
contenue dans des tableaux de distances.
Nous cherchons une reprsentation de chaque entreprise Ei par un vecteur xi de q telle que :
i,j d(xi,xj) ij
o ij reprsente la mesure de distance dans p.

On note :
d i2. d.2j d ..2 d

1 1 1
dij = d(xi,xj), d ij2 , d ij2 ,
2
ij
n j n i n2 ij
On note le barycentre du nuage des xi affects de poids gaux par :
g xk .
1 n
n k 1
On pose : xi xi g
~ et xj xj g
~
On note < , > le produit scalaire usuel sur : q

x, y
x 2
y x y
2 2

2
donc le produit scalaire peut scrire :
x, y (d ( x, y) x y )
2 2
(1)
x j > = xi , x j xi , xk xk , x j 2 x , xl
1 1 1
< ~
xi , ~ k (2)
n k n k n k ,l
On remplace (1) dans lquation (2) et on obtient :
< ~
xi , ~
x j > = - (dij 2 - di.2 d.j 2 + d..2)
Si d(xi,xj) ij on a alors :
< ~ x j > - (ij 2 - i.2 - .j2 + ..2)

xi , ~
Le problme revient donc approcher les quantits :

(i,j) = (ij 2 - i.2 - .j2 + ..2) par des produits scalaires de vecteurs centrs : < ~x i , ~x j >
Ce qui revient : Minimiser X T X M o M est une matrice carre symtrique dordre n de

terme gnral (i,j).
X ( nxq)
Lorsque les q plus grandes valeurs propres de la matrice M : 1>>q sont simples et

positives, les seules solutions rcurrentes du problme sont dfinies par :
X x1* ...x q* o k x1* k u1*
o u1* ,, u q* sont des vecteurs propres orthonorms de la matrice M associs 1,,q.
Une mesure de la qualit relative de lapproximation, appele aussi "stress" est donne par :
si q 0 bonne approximation
12 ... 2q
q 1
(i, j ) 2
i, j
si q 1 mauvaise approximation

e stress permet de choisir des dimensions qui sont acceptables, cest--dire un nombre de
dimensions pour lequel la perte dinformation nest pas grande.
Notons que cette mthode peut tre tendue pour analyser des donnes exprimes sous forme
dintervalles ou de nombres flous (asson et al. 1999). Ainsi, nous pouvons reprsenter le
nuage des n entreprises dans un espace rduit en respectant au mieux les distances dentres.
Cela permettra de reprer les ensembles dentreprises les plus proches sur le plan des
comptences.
Classification hirarchique
e but de ces mthodes est de dcouvrir des structures caches dans lensemble des
individus, ces structures tant des groupes ou des hirarchies. Elles font appel une dmarche
algorithmique et non un calcul formalis usuel, contrairement aux techniques factorielles
qui sont la solution dune quation qui peut scrire sous forme condense.
Il existe plusieurs mthodes de classification. Certaines dentre elles ont pour but dtablir une
partition des individus en un certain nombre de groupes, ce nombre tant gnralement choisi
pralablement. Les mthodes hirarchiques, qui nous intressent et que nous utilisons dans
notre tude, ont pour but dtablir des groupes dindividus similaires puis des assemblages de
groupes formant des "super-groupes" eux-mmes runis dans des classes plus htrognes.
60
50
40
30
20
10
Coupe horizontale
0
x y z u v w
Figure IV-2 : Arbre hirarchique ou dendrogramme

Un dendrogramme est dessin pour prsenter les embotements des groupes (figure IV-2). Les
individus (entreprises dans notre cas) apparaissent lextrmit infrieure des branches de
larbre. axe vertical sur la gauche reprsente une mesure de lloignement des groupes les
uns par rapport aux autres. Ainsi dans la figure ci-dessus la distance entre les deux groupes
{u} et {v,w} est de 20.
Deux types de mthodes existent pour construire le dendrogramme : soit on construit larbre
partir du "bas", cest-a-dire en regroupant les individus les plus proches, puis en ritrant le
processus sur les groupes obtenus ; soit en commenant par le "haut", en procdant par
subdivisions successives de lensemble classer (Grang, 1994).
es coupes horizontales nous permettrons dobtenir des sous-groupes avec des similarits
plus ou moins fortes. Plus la coupe horizontale se situe vers le bas plus la similarit dans les
sous-groupes est forte, et plus les liens entre les entreprises sont forts. Les coupes horizontales
nous permettrons de graduer les liens de type "Rseau Ractif". Le dendrogramme permet,
non seulement, de dfinir le mode de coordination, mais aussi dvaluer son intensit. Nous
allons choisir 3 coupes, ce qui signifie que nous obtiendrons trois degrs dintensit de la
coopration de type rseau ractif : faible, moyenne et forte.
Nous nallons pas dvelopper davantage ces algorithmes et mthodes car nous nous situons
comme utilisateurs.
IV.4. Etude dun exemple

Pour illustrer la mthodologie prsente ci-dessus, nous donnons dans ce qui suit une
analyse de la similarit des comptences dans un rseau de 10 entreprises, E1, E2, , E10
travaillant dans le secteur mcanique. Le rseau est valu sur 4 comptences cls :
C1 : Usinage
C2 : Assemblage
C3 : Forgeage
C4 : Dcoupe
valuation des comptences de chaque entreprise du rseau travers un questionnaire a
donn les rsultats suivants :
C1 C2 C3 C4
E1 0,2 0,5 0,7 0,8
E2 0,9 1 0,2 0,1
E3 0,9 0,9 0,1 0,1
E4 0 0,1 0,9 0,8
E5 0,9 0,1 1 0,5
E6 0,5 0,1 0,8 0,2
E7 0,5 0,9 0,1 1
E8 0,7 0 0,3 0,1
E9 0 0,4 0,9 0,5
E10 0,3 0,9 0,1 0,7
Tableau IV-1 : Evaluation des comptences dans le rseau
Le calcul des distances de Hamming entre les dix entreprises du rseau, partir du tableau
dvaluation des comptences donne :
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
E1 0 0,6 0,6 0,2 0,425 0,35 0,375 0,55 0,2 0,3
E2 0,6 0 0,05 0,8 0,525 0,5 0,375 0,325 0,65 0,35
E3 0,6 0,05 0 0,8 0,525 0,5 0,2 0,325 0,65 0,3
E4 0,2 0,8 0,8 0 0,325 0,3 0,575 0,525 0,15 0,5
E5 0,425 0,525 0,525 0,325 0 0,225 0,65 0,35 0,325 0,225
E6 0,35 0,5 0,5 0,3 0,225 0 0,575 0,225 0,3 0,55
E7 0,375 0,375 0,2 0,575 0,65 0,575 0 0,55 0,575 0,125
E8 0,55 0,325 0,325 0,525 0,35 0,225 0,55 0 0,525 0,45
E9 0,2 0,65 0,65 0,15 0,325 0,3 0,575 0,525 0 0,45
E10 0,3 0,35 0,3 0,5 0,225 0,55 0,125 0,45 0,45 0
Tableau IV-2 : Distances inter-entreprises en termes de comptences.
Afin didentifier les entreprises proches en termes de comptences nous allons appliquer une
analyse factorielle sur ce tableau de distances (tableau IV-2), suivie dune classification
hirarchique. Pour ce faire nous utilisons le logiciel XLSTAT version 6.0.
volution du stress nous permet de voir la perte dinformation en fonction du nombre de
dimensions que lon choisit.
Dimension 2 3 4
Stress 0,321 0,277 0,277
Tableau IV-3 : Evolution du stress
Stress
Diemensions
Figure IV-3 : Evolution du Stress pour les dimensions 2 4
La meilleure valeur du stress est obtenue pour un espace de reprsentation 3 dimensions.

Pour des raisons de visibilit nous donnons dans ce qui suit le positionnement des 10
entreprises du rseau dans un espace 2 dimensions (figure IV-4). Cependant la classification
hirarchique (figure IV-5) est base sur les rsultats obtenus pour un espace 3 dimensions.
Dim. 2
Dim. 1
Figure IV-4 : Positionnement dans un espace deux dimensions
Le tableau IV-4 prsente les distances mesures dans lespace de reprsentation 3

dimensions :
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
E1 0 0,608 0,570 0,235 0,387 0,381 0,412 0,528 0,207 0,333
E2 0,608 0 0,075 0,741 0,524 0,524 0,353 0,332 0,670 0,362
E3 0,570 0,075 0 0,721 0,524 0,533 0,283 0,367 0,653 0,313
E4 0,235 0,741 0,721 0 0,352 0,329 0,621 0,557 0,149 0,500
E5 0,387 0,524 0,524 0,352 0 0,248 0,537 0,351 0,323 0,362
E6 0,381 0,524 0,533 0,329 0,248 0 0,572 0,250 0,306 0,456
E7 0,412 0,353 0,283 0,621 0,537 0,572 0 0,525 0,563 0,191
E8 0,528 0,332 0,367 0,557 0,351 0,250 0,525 0 0,511 0,443
E9 0,207 0,670 0,653 0,149 0,323 0,306 0,563 0,511 0 0,443
E10 0,333 0,362 0,313 0,500 0,362 0,456 0,191 0,443 0,443 0
Tableau IV-4 Distances mesures dans lespace 4 dimensions
Une classification hirarchique sur le tableau de distances mesures dans lespace 3

dimensions (tableau IV-4), donne le dendrogramme suivant :
0,500
0,400
Dissimilarit
0,300
0,200 3me coupe
2me coupe
0,100
1re coupe
E10
E5
E6
E8
E7
E1
E3
E2
E9
E4
Figure IV-5 : Classification hirarchique
es trois coupes horizontales permettent didentifier les sous-groupes proches en termes de

comptences avec des niveaux faible, moyen, et fort.
1re coupe (intensit forte) :
F1 = {E5, E6, E8} ;
F2 = {E1, E4, E9} ;
F3 = {E2, E3} ;
F4 = {E7, E10}.
2me coupe (intensit moyenne) :
Fm1 = {E5, E6, E8} ;
Fm2 = {E1, E4, E9} ;
Fm3 = {E2, E3, E7, E10}.
3me coupe (intensit faible) :
Ff1 = {E5, E6, E8, E1, E4, E9} ;
Ff3 = {E2, E3, E7, E10}.
IV.5. Conclusion
La proximit, le calcul de distances et lanalyse de donnes sont au cur de ce chapitre.
Nous avons propos une approche mathmatique de la similarit des comptences entre deux
entreprises. La finalit est de dtecter les sous-groupes dentreprises proches en termes de
comptences au sein dun rseau. Nous nous sommes appuys pour cela sur des outils
mathmatiques.
Il est clair que cette mthodologie laisse quelques lments de ct comme toute
modlisation, et que des informations ne sont pas prises en compte. Cependant, les donnes
importantes sont prserves et les entreprises fortement similaires sont toujours identifies.
exemple dapplication, la fin du chapitre, fait partie dun panel dexemples que nous
avons test pour vrifier que la mthodologie fait bien ressortir les groupes similaires.
Nous verrons en annexe I comment nous appliquons ces calculs concrtement, et comment la
construction du questionnaire prend en compte les diffrentes considrations de ce chapitre.
Chapitre V Cartogaphie des modes de coordination prfrentiel dun rseau dentreprises 135
CHAPITRE V
CARTOGRAPHIE DES MODES DE COORDINATION PREFERENTIELS
DUN RESEAU DENTREPRISES
avnement du connexionisme dans les annes 40 (ac Culloch et al. 1943) a t une
aubaine pour un grand nombre de disciplines, notamment en ce qui concerne ltude des
rseaux de tout genre. En science et thorie de lorganisation ce courant a inspir un grand
nombre de travaux. (Jarillo 1988, Thorelli 1986, Birley 1986) furent parmi les premiers
utiliser la notion de "Networking". (Burt et al. 1994, Lazega 1994) ont utilis le rseau comme
mthode danalyse des entreprises, via le prisme relationnel qui relie ces firmes. e
connexionisme peut donc tre considr comme un modle de rseaux et comme un outil
danalyse des rseaux. (Butera 1991) affirme quant lui quune organisation et plus
particulirement lentreprise-rseau "existe comme systme dorganisations produisant des
objectifs et dot de systmes de contrle partir du moment o ses composants peuvent tre
identifis, rpertoris et grs intentionnellement", et dcompose ainsi le rseau en quatre
lments distincts : les nuds, les connexions, la structure (cre par les rseaux et les
connexions), les proprits fonctionnelles. Dans ce contexte nous allons nous inspirer de ces
dfinitions mais aussi de la thorie des graphes pour reprsenter et modliser un rseau
dentreprises.
Ce chapitre est une continuit des trois chapitres prcdents. Il combine les rsultats de ces
trois chapitres pour construire une cartographie thorique des modes de coordination au sein
dun rseau dentreprises. e rsultat du chapitre III permet didentifier les sous-groupes
dentreprises ayant des activits complmentaires dans le rseau. e rsultat du chapitre IV
permet didentifier les sous-groupes dentreprises proches en termes de comptences. Ces
deux rsultats sont analyss via la typologie prsente dans le chapitre II pour identifier un
mode de coordination prfrentiel entre les entreprises du rseau. Le prsent chapitre explique
le cheminement suivi pour reprsenter ces rsultats graphiquement au travers dune
cartographie organisationnelle.
Une organisation en rseau est caractrise par un tissu de relations entre les acteurs du rseau
(interconnexions entre les nuds). Dans ce chapitre nous utilisons notre mthodologie
danalyse pour reconstituer ce tissu relationnel. Pour cela, nous allons recourir une
reprsentation graphique qui sappuie sur la dfinition des liens entre les acteurs en utilisant
notre mthode danalyse des modes de coordination. La reprsentation graphique par une
cartographie utilise la thorie des graphes. La cartographie prsente de faon schmatique la
physionomie du rseau (de ses artes et de ses nuds).
Schma de prsentation du chapitre V
Cartographie Thorique
Types de rseau et Reprsentation graphique dun rseau

reprsentation (cartographie organisationnelle dun rseau)
Elments de base dune

cartographie organisationnelle
Mthode de construction
dune cartographie
organisationnelle
Reprsentation matricielle
Indicateurs et algorithmes de Analyse et utilisation de la

recherche cartographie
V.1. Cartographie organisationnelle dun rseau (reprsentation graphique

du rseau)
e type dorganisation que nous tudions, i.e. la structure en rseau, est caractris par
des acteurs qui sont les entreprises, et par un tissu relationnel entre ces acteurs qui reprsente
les diffrents modes de coordination entre les entreprises du rseau. Pour reconstituer le tissu
dinterconnexions entre les diffrentes entreprises du rseau tudi, nous disposons dun panel
de mthodes. Et notamment, lanalyse des rseaux en sociologie des organisations, elle mme
sinspirant de la thorie des graphes, permet de dcrire un ensemble fini dacteurs ou dentits
connects les uns aux autres. Cette mthode sert souvent reconstituer la structure dune
entreprise ou dun rseau en recourant des reprsentations graphiques ou matricielles qui
sappuient sur ltude des liens et des positions entre acteurs. "Le recours un schma
prsente lavantage dexprimer de faon simple, sous forme gomtrique la configuration
dune structure sociale ou autre" (Assens 1995).
e rseau dentreprises est une organisation sans frontire. (Weiss 1994) compare le rseau
dentreprises une organisation dont ltendue parat sans limite. Comment dans ce cas tracer
les limites dun rseau sans perdre de linformation et rduire les observations? (Assens 1999)
propose de prendre en compte trois aspects importants : indiquer la raison dtre du rseau
(pourquoi les entreprises forment un tout), dfinir le niveau danalyse (la nature des parties
lintrieur du tout), et enfin prciser la dimension de lanalyse (la nature des liens entre ces
parties). Dans la mme optique (Rouge 1989) propose de dlimiter un rseau par des nuds et
des connexions : "dans la reprsentation courante, les rseaux voquent limage dune trame
continue et homogne. Dans la ralit, ils se composent dlments divers qui relvent de
deux types de structures diffrentes par nature dune part les points remarquables que
constituent les nuds, les centres disposs pour former un ensemble : chacun servant aux
autres dans la mesure o il en reoit ou lui donne un appui ; dautre part les lignes qui les
relient, et qui ne sont pas toujours matrialises."
De nombreux auteurs utilisent cette technique pour dcrire des rseaux dentreprises. Par
exemple (Barreyre 1992) a introduit la notion de rseau "Saturnien" en connectant une grande
entreprise une constellation de petits sous-traitant spcialiss.
Nous allons donc nous inspirer de ces considrations pour reprsenter graphiquement un
rseau dentreprises par une cartographie organisationnelle. a cartographie est compose de
trois lments : les nuds (les entreprises), les arrtes (les interconnexions), le type de
linterconnexion (le mode de coordination).
V.2. Les diffrents types de rseaux

Comme nous lavons vu plus haut un rseau sera reprsent par des nuds et les
relations reliant ces nuds. Dans un rseau de plus de deux nuds, plusieurs types de rseaux
dentreprises existent. a figure V-1 (Thoben et al. 2001) donne un aperu des reprsentations
des rseaux les plus connus. Nous nous situons dans la forme "e". En effet, daprs (Thoben
et al. 2001) un rseau dentreprises est une combinaison plus ou moins complexe de diffrents
types de relations bilatrales.
a. Type toile b. Type anneau c. Type bus
d. Type arbre e. Rseau gnral
Figure V-1 : Reprsentations des diffrents types de rseaux.

Nous reprsenterons donc un rseau dentreprises par un ensemble de relations bilatrales

reliant des entreprises. Nous nous inspirerons de la forme "e" reprsente dans la figure ci-
dessus.
V.3. Elments de base dune cartographie organisationnelle

Nous devons intgrer dans la reprsentation graphique dun rseau deux dimensions
importantes : le type de la relation (le mode de coordination), et le niveau dintensit de la
relation. La figure V-2 illustre les lments de base de la cartographie.
Ei Ej Lien de type March
Ei Ej
Intgration au sein dune mme
firme (fusion/acquisition)
RR Lien de type Rseau Ractif

Ei Ej
RP Lien de type Rseau Proactif

Ei Ej
Ei Ej Lien de faible intensit
Ei Ej ien dintensit moyenne
Ei Ej Lien de forte intensit
Figure V-2 : Elments de base pour la construction de la cartographie
On peut obtenir des combinaisons de ces diffrents composants (par exemple : un lien de type
RP de forte intensit ou de faible intensit). e type et lintensit des liens inter-entreprises
sont obtenus au travers des mthodologies danalyse prsentes dans les chapitres prcdents,
bases sur la complmentarit des activits et la similarit des comptences. La section
suivante explique la mthode de construction dune cartographie.
V.4. Mthode de construction dune cartographie organisationnelle

Le schma de la figure V-3 explique les tapes suivies dans la dmarche de construction
dune cartographie des modes de coordination privilgis dun rseau dentreprises donnes :
Rcolte de donnes auprs des

entreprises dun rseau
Donnes sur les comptences Donnes sur les activits et

les influences croises
Calcul de distances inter- Construction du graphe de

entreprises (tableau de complmentarit
distances)
AFTD + Classification Partitionnement du graphe de

hirarchique du tableau de complmentarit
distance
Sous-groupes Sous-groupes Sous-groupes

dentreprises dentreprises dentreprises
faiblement normalement fortement
similaires similaires similaires Sous-groupes
dentreprises
faiblement
Typologie des rseaux : complmentaires
Activits non Activits
complmentaires complmentaires Sous-groupes
Comptences dentreprises
MARCHE RP
non similaires
moyennement
Comptences
RR FIRME complmentaires
similaires
Sous-groupes
dentreprises
fortement
complmentaires
Type et intensit des relations
E1 RP
E2 E1
RP RR
RP RR
E4
E3 E3
RR
Figure V-3 thodologie pour la construction dune cartographie

Nous avons utilis dans le chapitre III sur la complmentarit des activits trois mthodes
diffrentes de partitionnement de graphe. utilisation de ces mthodes peu influencer la
structure de la cartographie. Des liens de type Rseau Proactif peuvent aussi tre ngligs ou
mal placs. Cependant, la graduation de lintensit attnue ces effets. Nous avons aussi vu que
lalgorithme de partitionnement propos donne de meilleurs rsultats que les autres mthodes.
Dans lexemple qui suit nous allons voir une application pour la construction dune
cartographie dun rseau 10 entreprises.
V.5. Exemple dapplication pour la construction dune cartographie

Nous appliquons, dans cette section, notre mthodologie sur lexemple de rseau
constitu de 10 entreprises E1, E2,, E10, qui a t utilis dans les chapitres III et IV.
V.5.1. Analyse de la similarit des comptences
analyse de la similarit des comptences du rseau a t faite lors du chapitre IV, les
rsultats obtenus sont :
Intensit forte :
F1 = {E5, E6, E8} ;
F2 = {E1, E4, E9} ;
F3 = {E2, E3} ;
F4 = {E7, E10}.
Intensit moyenne :
Fm1 = {E5, E6, E8} ;
Fm2 = {E1, E4, E9} ;
Fm3 = {E2, E3, E7, E10}.
Intensit faible :
Ff1 = {E5, E6, E8, E1, E4, E9} ;
Ff3 = {E2, E3, E7, E10}.
V.5.2. Analyse de la complmentarit des activits
analyse de la complmentarit des activits a fait ressortir les rsultats suivants (voir
chapitre III) :
Rsultats de la dcomposition en composantes fortement connexes
Les rsultats de cette mthode de partitionnement sont rsums dans le tableau V-1. Les
rsultats complets sont donns dans le tableau III-3.
Nombre de sous-groupes Sous-groupes obtenus I Intensit

0,4 3 {E1,E2,E3,E6,E7,E10} ; {E4} ; {E5,E8, E9} 0,54 Moyenne
0,5 5 {E1,E2,E3} ; {E4} ; {E5} ; {E6,E7,E10} ; {E8,E9} 0,8 Forte
Tableau V-1 : Rsum les rsultats de la dcomposition en composantes fortement connexes
Rsultats du partitionnement vectoriel
Les rsultats de cette mthode de partitionnement sont rsums dans le tableau V-2 :
k Sous-groupes obtenus I Intensit

3 {E1,E2,E3,E5,E8,E9,E10} ; {E4,E6,E7} 0,36 Moyenne
4 {E1,E2,E3,E6,E7,E10} ; {E4,E5} ; {E8} ; {E9} 0,59 Forte
Tableau V-2 : Rsultats du partitionnement vectoriel
Rsultats de lalgorithme propos
Les rsultats de cette mthode de partitionnement propose sont rsums dans le tableau
V-3. Les rsultats complets sont donns au chapitre III.
Nombre de sous-
Passage Arc(k) Sous-groupes obtenus I Intensit
groupes
8 0,8 3 {E1,E2,E3,E4,E6,E7,E9,E10} ; {E5} ; {E8} 0,36 Forte
Tableau V-3 Rsultats du partitionnement par lalgorithme propos
V.5.3. Construction de la cartographie
Nous allons maintenant construire la cartographie du rseau partir des rsultats

obtenus ci-dessus et de la typologie des rseaux propose. Nous allons construire une
cartographie pour chaque mthode de partitionnement.
La construction suit une dmarche prcise. Nous tablissons dabord les liens de forte
intensit, ensuite les liens de moyenne intensit et qui nexistent pas dans les sous-groupes de
forte intensit, enfin les liens de faible intensit et qui nexistent pas dans les sous-groupes de
moyenne intensit. On procde donc par couches superposes.
Nous nallons pas prendre en compte ici les liens de faible intensit pour ne pas encombrer le
graphique. De plus, les liens qui nous intressent et qui sont les plus reprsentatifs sont les
liens forte intensit, suivis des liens moyenne intensit.
Cartographie obtenue par la mthode de dcomposition en composantes fortement

connexes
RR E5 RR
RP
E8 RR E6
RP
RP RP
RP
E9 RR E7
RP
E1
RR
RR RP E10
E4
RP
RP Fusion
RR Potentielle
E2 E3
Fusion Potentielle
Figure V-4 : Cartographie pour une dcomposition en composantes fortement connexes
Cartographie obtenue par la mthode de partitionnement vectoriel
RR E5
RR
RP
E8 RR
E6
RP RP
RP
RP
RP
RP
E9 RR E7
RP
RP E1
RR
RR RP E10
E4
RP
RP Fusion
Potentielle
RR
E2 E3
Fusion Potentielle
Figure V-5 : Cartographie obtenue pour un partitionnement vectoriel
Cartographie obtenue par la mthode de lalgorithme propos
RR E5 RR
E8 RR E6
RP
RP
E7
RP
E4 RP
E1 E10
E9
Fusion
RP
Potentielle
RR
RP
E2 E3
Fusion Potentielle
Figure V-6 Cartographie obtenue pour lalgorithme propos
Nous remarquons que, selon la mthode de partitionnement de graphe utilise, la cartographie

change. Certaines relations de type Rseau Proactif qui nexistaient pas dans une cartographie
apparaissent dans une autre. Mais il y a aussi des relations qui sont inchanges quelle que soit
la mthode de partitionnement utilise, signe dune trs forte complmentarit et dune troite
collaboration. Nous pouvons citer comme exemple la situation de fusion/acquisition entre les
deux entreprises E2 et E3.
Faisons maintenant une comparaison entre les trois cartographies en termes de nombre de
liens et de leur intensit :
RP Fort RP Moyen Total fusion/acquisition

Cartographie 1 (Fig. V-4) 5 6 11 2
Tableau V-4 : Comparaison entre les trois cartographies
Nous remarquons que le nombre de liens fort augmente, 5 liens pour la premire mthode, 9
pour la dcomposition vectorielle, et enfin 11 pour la mthode propose. Cela est d la
contrainte de la qualit de la coupe (Chapitre III). En effet, lalgorithme propos nlimine pas
les arcs avec un haut degr, ce qui a pour effet de garder les fortes complmentarits qui ainsi
apparaissent dans la cartographie aux travers des liens de type Rseau Proactif forts. Cette
caractristique a aussi pour effet de faire ressortir les fortes synergies au travers de possibilits
de fusion/acquisition.
a reprsentation graphique a bien entendu ses limites. Elle devient illisible au bout dun
certain nombre dentreprises et dinterconnexions. Aussi, elle est exploitable seulement
lil nu, et dun point de vue mathmatique il est prfrable de recourir une reprsentation
matricielle.
V.6. Reprsentation matricielle

La reprsentation graphique peut tre complte ou parfois remplace, quand elle
devient illisible, par une reprsentation matricielle. Sil est relativement facile danalyser un
rseau de petite taille lorsquil est reprsent graphiquement, cette analyse est beaucoup
moins vidente et immdiate lorsque le rseau est de grande taille. Dans ce cas nous allons
recourir une reprsentation sous forme de matrice. La reprsentation matricielle est utile
pour reprer et valuer le rle et la position des nuds par exemple. Elle nous aide
reconstituer la structure du rseau afin de le dcomposer en blocs homognes ou clusters. En
outre, partir de la mthode matricielle, il est possible de modliser par des algorithmes et des
programmes informatiques22 la trame et les limites dun rseau, et de faire des recherches
lintrieur du rseau. Il sera aussi possible de faire des comparaisons plus approfondies entre
deux cartographies.
a reprsentation matricielle dun rseau prend la forme dune matrice carre double entre.
Celle-ci contient des valeurs numriques qui indiquent le type de la relation et son intensit
entre chaque couple dentreprises. e type de la relation est indiqu suivant son emplacement
dans la matrice, au-dessus de la diagonale ou en dessous de la diagonale. intensit est
code par un chiffre. Le codage se fait de la manire suivante :
0 = e lien nexiste pas

1 = ien dintensit faible
2 = ien dintensit moyenne
3 = ien dintensit forte
RP
RR
Par exemple le lien reprsent dans la figure suivante est cod par :
22
Nous pouvons trouver les dernires techniques de modlisation des rseaux sociaux et leurs exploitations sur
les sites Internet de David Krackhardt et Noah Friedkin : http://www.contrib.andrew.cmu.edu/~krack/ ,et, http :
//www.heinz.cmu.edu/project/ISNA/soft_inf.html
Ei E j

RP Ei 0 3
Ei Ej
RR
Ej 1 0

Dans une reprsentation simplifie, cest--dire une cartographie qui ne prend pas en compte
lintensit de la relation, la matrice sera constitue de 0 et 1 (matrice binaire). 0 pour un lien
qui nexiste pas (coordination par le march), 1 pour un lien qui existe. Dans les chapitres
suivants nous adopterons lune ou lautre des reprsentations en fonction de la complexit de
la cartographie que nous utilisons.
Nous allons maintenant reprendre lexemple trait plus haut. Nous donnerons une
reprsentation matricielle pour chacune des cartographies des figures V-4, V-5, et V-6.
Dcomposition en composantes fortement connexes
0 3 3 0 0 2 2 0 0 2
0 0 3 0 0 2 2 0 0 2

0 3 0 0 0 2 2 0 0 2

3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 2 2 0

0 0 0 0 3 0 3 0 0 3
0 2 2 0 0 0 0 0 0 3

0 0 0 0 3 3 0 0 3 0
3 0 0 3 0 0 0 0 0 0

0 2 2 0 0 0 3 0 0 0
Partitionnement vectoriel
0 3 3 0 0 3 3 0 0 3
0 0 3 0 0 3 3 0 0 3

0 3 0 0 0 3 3 0 0 3

3 0 0 0 3 0 0 2 2 0
0 0 0 0 0 0 0 2 2 0

0 0 0 0 3 0 3 0 0 3
0 2 2 0 0 0 0 0 0 3

0 0 0 0 3 3 0 0 2 0
3 0 0 3 0 0 0 0 0 0

0 2 2 0 0 0 3 0 0 0
Algorithme propos
0 3 3 3 0 3 3 0 3 3
0 0 3 3 0 3 3 0 3 3

0 3 0 3 0 3 3 0 3 3

3 0 0 0 0 3 3 0 3 3
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 3 0 3 0 0 3
0 2 2 0 0 0 0 0 3 3

0 0 0 0 3 3 0 0 0 0
3 0 0 3 0 0 0 0 0 3

0 2 2 0 0 0 3 0 0 0
V.7. Indicateurs et algorithmes de recherche

Les reprsentations matricielles ou graphiques permettent de construire des indicateurs
qui vont nous informer sur les caractristiques du rseau et sa qualit. En effet, grce aux
valeurs algbriques contenues dans la matrice, il est possible de mesurer un certain nombre
dindicateurs par rapport la configuration du rseau ou la position des nuds. En outre,
partir dune matrice nous pouvons appliquer divers algorithmes pour rechercher des
composantes, des sous-rseaux, des blocs homognes, etc.
V.7.1. Indicateurs
Nous donnons titre dexemple quelques indicateurs qui peuvent tre utiles :
Indicateur de densit des liens (DL)
Cet indicateur appel aussi, degr de connectivit global, nous renseigne sur le taux de
connectivit lintrieur du rseau. Pour un rseau de N entreprises :
a
N N
DL
,
i 1 j 1
ij
3 N N 2
ij
Avec aij les lments de la reprsentation matricielle.

La valeur de DL est comprise entre 0 (lorsque aucune entreprise nest relie aux autres, ce cas
est pratiquement impossible dans la ralit) et 1 (lorsque chaque point est reli tous les
autres avec une forte intensit, ce cas veut dire que toutes les entreprises du rseau fusionnent
dans la mme entreprise).
Pour une cartographie simple sans intensit de relation :
a
N N
DL
N
i 1 j 1
ij
2
N
Indicateur du score de centralit23 (SC)
e calcul du score de centralit nous permet de situer le rle et limportance dune

entreprise dans le rseau. Nous allons utiliser la mthode du "Degree". Cette mthode utilise
le nombre de liens tablis entre une entreprise et les autres. Dans ce cas le score de centralit
(SCk) dune entreprise k est dfini comme suit :
(a a jk )
N
SC k
j 1
kj
a
N N
, ij
i 1 j 1
ij
Plus ce score est lev plus lentreprise a un rle central dans le rseau.
V.7.2. Algorithmes de recherche
Ces algorithmes sont le plus souvent inspirs de la thorie des graphes et du calcul dans
les rseaux sociaux :
Recherche de disjonctions
Sur une figure ou une matrice les disjonctions napparaissent pas forcment de faon
vidente, surtout quand le rseau est de grande taille. Dans ce cas on peut procder de la
manire suivante pour dtecter les disjonctions (sous-rseaux) :
A tout arc i, j (lment aij) existant, ajouter larc j,i (lment aji) sil nexiste pas. De
cette manire, si le rseau prsente des classes disjointes, celles-ci deviennent
fortement connexes ;
Appliquer la mthode de dcomposition de Malgrange (cette dcomposition est

prsente en dtail dans le chapitre III).
Si le rseau se dcompose en classes disjointes, sa reprsentation matricielle peut tre

dispose de la faon suivante :
23
"a littrature et les logiciels offrent plusieurs manires didentifier les acteurs les plus "importants" dun
systme, soit par des mesures de centralit, soit par des mesures de prestige. La centralit de type (degree) se
mesure au nombre de liens tablis entre lacteur et les autres : plus un acteur est central, plus il est actif dans le
rseau. a centralit de type (closeness) se mesure au nombre moyen de pas quun acteur doit faire pour
rejoindre les autres membres du rseau : un acteur est donc central sil est "proche" de beaucoup dautres, sil
peut entrer en contact trs vite ou interagir facilement avec eux. La centralit de type (betweeness) se mesure au
nombre de chemins (les plus courts) sur lesquels lacteur est un passage oblig entre deux autres acteurs : on est
dautant plus central quon exerce un contrle sur les interactions ou changes entre dautres acteurs."
I
0
II
0 III
Recherche de sous-groupes dentreprises complmentaires
Cette recherche savre utile lorsquon veut comparer la complmentarit obtenue dans
une cartographie relle et une cartographie thorique, cest--dire comparer les sous-groupes
dentreprises complmentaires obtenus par notre dmarche thorique (sous-groupes issus du
graphe de complmentarit) aux sous-groupes dentreprises complmentaires obtenues
directement sur le terrain. En effet, quand le rseau est de grande taille, on ne peut pas
identifier les sous-groupes dentreprises complmentaires partir de la cartographie des
modes de coordination effectifs de manire simple. Pour obtenir ces sous-groupes on utilise la
reprsentation matricielle, et on procde de la manire suivante :
Mettre tous les lments se trouvant sous la diagonale zro (liens de type Rseau
Ractif) ;
Appliquer lalgorithme de disjonction ci-dessus.
Pour reconstituer les sous-groupes avec leur intensit, il suffit de ne garder que les liens
relatifs lintensit recherche.
On peut faire la mme chose pour rechercher les sous-groupes dentreprises similaires en
mettant cette fois les lments se trouvant au-dessus de la diagonale zro (les liens de type
Rseau Proactif)
V.8. Analyse et utilisation de la cartographie

a cartographie organisationnelle obtenue lissue de notre mthode peut tre utilise
par diffrents utilisateurs et pour diverses analyses :
1) diffrents utilisateurs : une cartographie peut tre utilise par un utilisateur externe au
rseau, comme par exemple une institution, un consultant ou tout simplement une entreprise
qui veut intgrer le rseau.
Une institution, travers la cartographie, peut avoir une ide du tissu des rseaux
dentreprises existants sur une rgion ou pour une filire industrielle, ce qui permet de
construire une politique ou une stratgie mieux cible ;
Un consultant peut analyser un rseau pour amliorer les synergies, pour dvelopper et
amliorer les collaborations internes au rseau, pour trouver des potentialits de
fusion/acquisition, pour mieux les contrler ;
Une entreprise qui veut intgrer un rseau peut avoir une ide de sa position future
dans le rseau : elle peut dtecter les entreprises avec lesquelles elle dveloppera des
cooprations ;
2) Types danalyses : plusieurs types danalyses sont possibles. Nous pouvons citer :
Identification des potentialits de cooprations (opportunits futures entre les

entreprises appartenant au rseau) dvelopper et qui ont un effet positif sur la
performance des entreprises ;
Identification des risques ventuels de fusion/acquisition, et des cooprations qui

peuvent chouer ;
Prconisations en termes dlments influant la performance du rseau, comme par

exemple des orientations pour structurer le systme dinformation et de
communication entre les diffrents partenaires au sein du rseau ;
Dtection de sous-rseaux, des clusters au sein du rseau o la collaboration, les

changes, et les synergies sont plus forts ;
Dtection des entreprises qui jouent un rle important dans le rseau (entreprises
pivots) ;

La cartographie reprsentera, comme nous le verrons dans les chapitres suivants, le point de
dpart et la base dune tude dynamique. Cette tude permettra de voir comment la
cartographie obtenue dans ce chapitre voluera dans le temps en fonction des deux
paramtres : complmentarit des activits et similarit des comptences.
V.9. Conclusion
tude, lanalyse et le diagnostic dun rseau dentreprises ne peuvent pas se faire sans
vision ou reprsentation. Pour reprsenter un rseau dentreprises, il faut reconstituer le tissu
relationnel, reprer quelle entreprise coopre avec quelle autre, et comment elles cooprent.
Cest la question laquelle il est ncessaire de rpondre pour arriver constituer la trame des
liens dans le rseau. Un quelconque utilisateur a ainsi travers cette reprsentation un "objet"
partir duquel il peut mener des analyses, procder des diagnostics et recommandations
pour amliorer lorganisation, la structure ou la performance du rseau et de ses acteurs. Notre
travail propose, dans ce sens, une dmarche permettant de construire les liens dans le rseau.
Cette dmarche associe les deux aspects de reprsentation et de diagnostic en mme temps.
En effet, notre mthodologie na pas pour but de reconstituer les liens existants entre les
entreprises du rseau (cette construction est prsente dans le chapitre VI sur la construction
de la cartographie relle des modes de coordination effectifs dun rseau dentreprises), mais
plutt des modes de coordination prfrentiels (idals). Le rsultat de cette dmarche est une
cartographie ou une matrice regroupant les acteurs, les liens, les types de relation et leur
intensit. Concrtement donc, la cartographie dun rseau dentreprises reprsente un rel
outil daide la dcision permettant aux entreprises de voir leur situation prfrentielle et de
la comparer leur position relle dans le rseau et ainsi de dtecter des liens potentiels et des
relations non fructifies. a reprsentation graphique ou matricielle dun rseau est la
meilleure manire de visualiser au mme moment ce qui se passe en un point particulier et sur
lensemble des points du rseau. Ainsi nous pourrons observer plus tard lvolution et la
dynamique du rseau travers la mutation des modes de coordination entre les entreprises
dans la cartographie.
Un processus de modlisation laisse en chemin de linformation et ne prend pas en compte les
particularits et certains aspects qui peuvent dans certain cas fausser la reprsentation avec
plus au moins dintensit. Du fait du choix de deux paramtres (complmentarit des activits
et similarit des comptences) pour la construction des relations entre les entreprises, la
cartographie thorique ne reflte pas leffet qui peut tre engendr par dautres paramtres et
notamment les paramtres contingents vus dans le chapitre II. Nous verrons dans le chapitre
VI comment dtecter ces "imperfections" travers le calcul dcarts entre cartographies.
PARTIE 3
UTILISATION DU
MODELE ET ANALYSE
DYNAMIQUE
Chapitre VI Analyse statique cart rel/thorie 153
CHAPITRE VI
ANALYSE STATIQUE -ECART REEL/THEORIE-
Dans toute dmarche thorique, il est intressant de comparer le rsultat thorique la

ralit du terrain. La premire question est : les hypothses thoriques donnent-elles un
rsultat proche de la ralit ? Notre but nest pas dobtenir un rsultat qui soit identique la
ralit du terrain, mais plutt de voir quel niveau se situent les diffrences, et comment les
expliquer et ventuellement les corriger. Ce chapitre reprsente dune certaine manire une
analyse critique de lapproche thorique travers la question suivante : la complmentarit
des activits et la similarit des comptences dfinissent-elles bien le mode de coordination
privilgi entre deux entreprises ?
La deuxime question est de savoir comment valuer la proximit entre le rsultat thorique et
la ralit observe sur le terrain. Le rsultat de la dmarche thorique est une cartographie
organisationnelle des modes de coordination privilgis dun rseau dentreprises (voir le
chapitre V sur la cartographie thorique). Le rsultat observ sur le terrain est une
cartographie organisationnelle des modes de coordination effectifs dun rseau dentreprises.
cart entre la thorie et le rel est reprsent par la proximit (distance, loignement, cart)
entre les deux cartographies organisationnelles.
Enfin, une troisime question se pose concernant dautres paramtres qui pourraient influer
sur les modes de coordination entre deux entreprises dun rseau. Ces lments peuvent avoir
un effet freinant ou acclrant la coopration. Ces paramtres, que nous avons appels
" Paramtres Contingents" (voir chapitre II), peuvent jouer un rle important dans
lexplication de lcart entre la thorie et le rel. Ils nexpliqueront cependant pas tout lcart
existant. En effet, les quantifications entreprises dans notre dmarche thorique ont un
caractre rducteur. Il est clair que la mthodologie mathmatique suivie peut aussi avoir un
rle important dans le fait que certaines informations peuvent se perdre en chemin. Parfois
aussi, lexplication peut provenir tout simplement de donnes qui nont pas t divulgues en
totalit par les entreprises, ou qui ont t mal transcrites par le rpondant lors de la phase de
rcolte de donnes.
Il est ncessaire de commencer par reprsenter de manire comparable la ralit des
cooprations inter-entreprises existant au sein du rseau, et les liens potentiels dduits de
notre approche thorique. Ainsi, la cartographie issue de la situation relle et la cartographie
issue des prospectives thoriques peuvent tre confrontes. Une premire reprsentation a t
propose dans le premier chapitre sur ltat de lart. Elle a t construite selon lorientation de
la coopration : horizontale, verticale ou diagonale (cf. chapitre I). Nous nous sommes bass
sur les travaux de (Jagdev et al. 2001, Thoben et al. 2001) et le modle dintensit de Frayret.
Nous allons dans ce chapitre faire la connexion entre ces types de coopration et les modes de
coordination: Rseau Ractif et Rseau Proactif. Finalement, nous obtiendrons une
cartographie relle compose de liens de type RP ou RR.
Ce chapitre se prsente de la manire suivante : nous commencerons par expliciter la faon

par laquelle nous construisons la cartographie relle dun rseau dentreprises donn. Ensuite,
nous donnerons quelques distances connues utilises dans lvaluation des carts entre
ensembles. Puis nous dlimiterons notre problmatique, et introduirons quelques dfinitions
que nous utilisons dans le calcul de la distance inter-cartographies. cart entre une
cartographie thorique et une cartographie des modes de coordination effectifs est valu et
modlis par la distance inter-cartographies. Nous proposerons enfin des hypothses
permettant dexpliquer les carts possibles entre deux cartographies.
Schma de prsentation du chapitre VI
Analyse statique -cart

rel/thorie-
Evaluation de la distance Construction de la cartographie

entre deux cartographies relle
Distance inter-cartographies
(relle/thorie)
Explication des carts
VI.1. Construction de la cartographie relle dun rseau dentreprises

Nous allons expliquer la faon par laquelle une cartographie relle ou cartographie des
modes de coordination effectifs est construite. Pour cela nous allons nous appuyer sur ltat
de lart et la littrature prsente dans le chapitre I.
Cette cartographie est construite en deux tapes principales. La premire consiste identifier,
pour chaque entreprise du rseau, les partenaires avec lesquels elle a une coopration stable et
durable. a deuxime tape est didentifier le type de chacune de ces cooprations : vertical,
horizontal ou diagonal. La coopration verticale intgre des entreprises non concurrentes
oprant dans le mme secteur de march/produit, intervenant dans les tapes successives du
flux de production (la chane logistique est un cas typique de ce type de coopration, elle lie
aussi donneurs dordres/clients et fournisseurs/sous-traitant) (Thoben et al. 2001). La
coopration est considre comme horizontale si elle a lieu entre concurrents oprant dans
deux chanes de valeurs diffrentes, partageant des ressources pour rduire les cots. La
coopration diagonale apparat entre des entreprises (elle peut aussi inclure des liens entre
organismes de recherches, entreprises, et organismes financiers) non concurrentes voluant
dans des branches diffrentes avec des besoins et intrts communs dans certains secteurs
(recherche, marketing). Cette typologie "horizontal, vertical, diagonal" nous a permis de
construire une premire reprsentation des liens de coopration dans un rseau en se basant
sur le tableau I-2 donnant les types de coopration en fonction des deux critres : similarit du
secteur march/produits, concurrence (entreprises concurrentes ou non concurrentes), et sur

lanalyse des intensits de coopration de Frayret (c.f. figure I-14).
Maintenant il nous faut tablir la connexion entre cette reprsentation par des liens verticaux,
horizontaux et diagonaux, et une reprsentation selon les modes de coordination Rseau
Ractif, Rseau Proactif.
VI.1.1. Rseau Proactif et cooprations verticale et diagonale
Le Rseau Proactif est dans notre cas dfini comme tant un mode de coordination entre
des entreprises ayant des activits complmentaires faisant appel des comptences non
similaires (des mtiers diffrents). Nous avons dj vu que pour nous, des entreprises sont
complmentaires si une ou plusieurs de leurs activits interviennent diffrentes phases
successives dun processus de production, ou bien si elles constituent des tapes trs
interconnectes dun mme processus (comme par exemple les tapes de arketing et de
Recherche et Dveloppement dans le cadre dun processus dinnovation). Ce type de
coopration permet aux acteurs de travailler ensemble le long de la chane de valeur pour
anticiper les besoins du march, et ajouter de la valeur au service ou produit final. Ce type de
rseau prsente donc une forte valeur ajoute, et parfois un haut degr dinnovation.
Nous avons vu plus haut que la coopration verticale signifie galement que les acteurs
interviennent le long dun flux de production des tapes successives rajoutant de la valeur
au produit (des entreprises intervenant dans le mme secteur de march avec des mtiers
diffrents). Le rseau Proactif inclut donc une orientation verticale de la coopration.
La coopration diagonale fait intervenir des acteurs oprant dans des chanes de valeurs
diffrentes mais qui ont un intrt commun, et qui profiteront mutuellement des rsultats de la
coopration (cette forme de coopration est frquente quand des entreprises dcident par
exemple dinvestir dans une structure de recherche, le rsultat de cette recherche tant utilis
par ces diffrentes entreprises pour amliorer leur produit respectif). Ce type de coopration
est souvent caractris par un haut degr dinnovation et un engagement fort de la part des
partenaires. Ces caractristiques sinscrivent dans le mode de coordination de type Rseau
Proactif.
Les cooprations de type vertical, et diagonal peuvent donc dans la majorit des cas tre
assimiles une coordination par le Rseau Proactif.
VI.1.2. Rseau Ractif et coopration horizontale
La logique du Rseau Ractif correspond une coordination dactivits non

complmentaires impliquant des comptences similaires. Cette coopration apparat entre
entreprises le plus souvent concurrentes. Ces Rseaux Ractifs sont souvent forms pour
rpondre des motivations relatives une rduction de cot par latteinte dune taille
optimale (Peillon 2001). Par ce partenariat, les firmes visent apporter une rponse collective
aux contraintes et changements de lenvironnement conomique (partage de ressources,
centralisation de fonction, etc.).
La coopration horizontale associe des entreprises concurrentes24, cest--dire qui ont des
mtiers qui sont trs proches. Elle peut donc tre assimile une coordination par le Rseau
Ractif.
24
Il existe cependant un cas particulier de formation de Rseau Ractif entre des entreprises non concurrentes. Il
sagit de la situation o des entreprises cooprent pour diminuer le cot daccs une ressource qui nest pas
dans son cur de comptence. Cest par exemple le cas lorsque deux entreprises de secteurs diffrents
VI.1.3. Construction de la cartographie relle
Maintenant que nous avons tabli les relations existantes entre les diffrents types de
cooprations classiques et la typologie propose, nous pouvons complter le tableau I-2 en le
reliant aux modes de coordination Rseau Ractif et Rseau Proactif.
Produit/March Produit/March
diffrent similaire
Firmes non Verticale RP

Diagonale
concurrentes
Firmes Horizontale RR
concurrentes
Tableau VI-1: Lien entre types de coopration et modes de coordination

Ce tableau permettra ainsi le passage dune premire reprsentation du rseau base sur les
types de coopration (horizontal, vertical, diagonal) une cartographie base sur des relations
de type Rseau Proactif, Rseau Ractif. Cette cartographie est appele cartographie relle ou
cartographie des modes de coordination effectifs.
Maintenant que les deux cartographies relle et thorique sont comparables (constitues des
mmes lments), nous allons proposer dans la suite de ce chapitre un calcul de lcart entre
ces deux cartographies.
VI.2. Evaluation de la distance entre deux cartographies

Que voulons nous dire par "distance entre deux cartographies" ? Il sagit dvaluer le
nombre de liens diffrents entre les deux cartographies. En ralit, on cherche valuer une
distance entre deux ensembles de liens. En effet, une cartographie est constitue dun
ensemble de liens et dentreprises. Entre deux cartographies diffrentes dun mme rseau
dentreprises, lensemble des entreprises est le mme, mais les deux ensembles de liens
peuvent tre diffrents.
Pour atteindre notre objectif nous allons nous inspirer des travaux sur les approches
multiformes de la proximit (Bellet et al. 1998), et plus particulirement les mesures de
proximit entre parties dun ensemble.
VI.2.1. Mesures de proximit entre parties dun ensemble
Une mesure de dissimilarit entre parties dun ensemble permet de comparer les
parties dun ensemble. Cest une application de f*( ) x f*( ) dans , o f*( ) reprsente
lensemble des parties non vides de .
embauchent en commun un qualiticien pour accder la norme ISO 9000. Ce cas nest pas pris en compte dans
notre analyse.
Un certain nombre de mesures de proximits entre les parties dun ensemble sont dfinies
partir dun indice de dissimilarit d pralablement choisi sur . Parmi ces distances nous
pouvons citer :
Distance des centres de gravit (Bellet et al. 1998) : cest un cart dfini sur un ensemble de
reprsentations muni dune structure despace vectoriel norm.
( A, B) G A GB
GA = (GAj , j = 1p)
G Aj xij
1
Card ( A) iA
o xij reprsente la variable de reprsentation de llment i par rapport un paramtre j. Si p

dsigne le nombre de paramtres retenus pour dcrire une population, la reprsentation de tout
lment i de cette population est alors dfinie par : ( xi1, xi2, , xij, , xip)
Distance Hausdorff (Huttenlocher et al. 1993) : cest un cart dfini sur f*( ), lensemble
( A, B) Max p A (i) pB (i) , i

des parties non vides A et B de .
o p A (i) Mind (i, k ), k A, i
o d est une mesure de dissimilarit sur
Distance du maximum (Cailliez et al. 1976) : cest un cart qui possde les proprits dune
( A, B) Max p A (i) pB (i) , i

distance si d est une distance.
o p A (i) Maxd (i, k ), k A, i A et A
p A (i) 0 si i A et A
Dautres mesures de la proximit existent qui ne supposent pas la donne dun indice de
dissimilarit sur . Ce genre de distance utilise souvent la diffrence symtrique25 note par
loprateur . a distance la plus utilise est la distance du cardinal de la diffrence
symtrique.
25
La diffrence symtrique est une opration mathmatique. Applique deux ensembles, elle est simplement la
diffrence entre leur union et leur intersection.
Distance du cardinal de la diffrence symtrique : cette distance est dfinie de la manire

suivante
Card ( AB)
( A, B)
Card ()
o Card(AB) dsigne le nombre dlments de qui sont dans A ou dans B sans tre la
fois dans A et dans B. Ainsi par exemple si un ensemble compte 100 lments et si A et B sont
deux parties de cet ensemble telles que Card (A) = 30, Card (B) = 31, et Card (A B) = 28,
alors (A,B) = 5/100 = 0.05
Dans la suite de notre travail, nous allons nous inspirer de cette dernire distance (distance du
cardinal de la diffrence symtrique). En effet, cette distance reflte dune manire simple
lide que nous voulons cerner, cest--dire comparer deux ensembles par rapport la
diffrence de leur contenu. Cependant, notre problmatique est un peu plus complexe. Un
lment dun ensemble reprsentera un lien entre une paire dentreprises, le mme lment
peut donc avoir des caractristiques diffrentes dun ensemble un autre (type de lien
diffrent). Cette diffrence sera prise en compte par le biais de ce que nous appellerons les
petites distances.
Commenons par mieux cerner la problmatique de calcul dcart par rapport notre travail,
avant de dfinir une distance inter-cartographies.
VI.2.2. Dfinition de la problmatique
Jusque l nous avons vu que nous cherchons dfinir une distance entre deux
ensembles de liens. Un lment de cet ensemble constitue un lien entre deux entreprises. Ces
ensembles de liens reprsentent des cartographies organisationnelles dun mme rseau
dentreprises. Nous avons not que la distance doit prendre en compte non seulement la
diffrence du cardinal des ensembles, mais aussi les diffrences ventuelles entre les
caractristiques des lments de ces ensembles.
Deux lments ont des caractristiques diffrentes sils ne reprsentent pas le mme type de
lien, i.e. le mme mode de coordination. Un lment peut donc tre reprsent par quatre
caractristiques diffrentes : Rseau Proactif, Rseau Ractif, March (absence de
coopration durable), Firme (fusion/acquisition).
En prenant en compte labsence de lien entre deux entreprises par une coordination de type
march, cela signifie que la diffrence du cardinal sera contenue dans la diffrence des
caractristiques.
Nous introduisons les dfinitions suivantes :
Dfinition dun lensemble
ensemble dans notre tude contiendra la totalit des liens qui peuvent exister au
sein du rseau que nous tudions. Supposons un rseau de 10 entreprises, lensemble est
constitu de la totalit des liens qui peuvent exister dans le rseau, cest--dire 45. Pour un
rseau N entreprises :
Card C 2
N
Dfinition des ensembles CR et CT
ensemble CR reprsente lensemble des liens contenus dans la cartographie des modes de
coordination effectifs du rseau.
ensemble CT reprsente lensemble des liens contenus dans la cartographie des modes de
coordination privilgis du rseau.
A titre dexemple, soit un rseau de 4 entreprises reprsent par les deux cartographies de la
figure VI-1 :
RD RD
E2 E1 E2
E1
RP RP RP
RP
RP E4 E 3
E4 E3
Cartographie "Relle" Cartographie Thorique
Figure VI-1 : Exemple de deux cartographies relle et thorique
Nous allons reprsenter ces ensembles par des matrices selon la mthode propose au chapitre
V.
Les deux sous-ensembles des cartographies reprsentes dans la figure VI-1 sont :
0 0 0 1 0 0 1 1

1 0 0 1 1 0 1 1
CR CT
0 0 0 1 0 0 0 1

0 0 0 0 0 0 1 0
Dfinition de la petite distance
Nous appelons petite distance () une distance entre deux lments de deux ensembles
distincts. Ces distances seront la base partir de laquelle nous calculerons la distance entre
deux ensembles. Reprenons notre rfrentiel des modes de coordination selon les activits et
les comptences, prsent dans le chapitre II. Nous dfinissons les petites distances entre les
diffrents liens au sein du rfrentiel, comme cela est illustr dans la figure suivante :
Comptences Non
Similaires
March 0.5 Rseau Proactif
1 1
0.5
Activits 0.5
Non Activits
Complmentaires Complmentaire
s
Rseau Ractif 0.5 Firme
Comptences
Similaires
Figure VI-2 : Reprsentation des petites distances dans le rfrentiel
Nous pouvons donc dfinir les diffrentes petites distances qui peuvent se prsenter :
(RP, Firme) = (Firme, RP) = 0.5
(RP, arch) = (arch, RP) = 0.5
(RR, Firme) = (Firme, RR) = 0.5
(RR, arch) = (arch, RR) = 0.5
(RR, RP) = (RP, RR) = 1
(arch, Firme) = (Firme, arch) = 1
Une petite distance sera reprsente par :
[(EiEj)thorique, (EiEj)relle] ; i j
(EiEj)thorique reprsente le lien existant entre les deux entreprises Ei et Ej dans la cartographie
thorique.
(EiEj)relle reprsente le lien existant entre les mmes entreprises Ei et Ej, mais cette fois dans
la cartographie relle.
Il est facilement dmontrable que est une distance euclidienne :
Soit i, j, k appartenant lensemble des modes de coordination
(i,i) = 0 i
(i,k) = (k,i) i, k
(i,k) + (k,j) (i,j) i,j, k
En reprenant les deux cartographies prsentes dans la figue VI-1, nous pouvons maintenant
marquer les diffrences par les petites distances :
RD
E1 E2
RP RP
E4 E3
(RP, March) = 0.5
(RP, March) = 0.5
(Firme, RP) = 0.5
RD
E1 E2
RP
RP
RP
E4 E3
Figure VI-3 : Exemple de petites distances
Trois diffrences existent entre les deux cartographies que nous valuons travers des petites
distances :
[(E1E3)thorique, (E1E3)relle] = (RP, arch) = 0.5

[(E4E3)thorique, (E4E3)relle] = (Firme, RP) = 0.5
[(E2E3)thorique, ()relle] = (RP, arch) = 0.5
Cela signifie que dans la ralit les deux entreprises E1 et E3 nont construit aucune relation,
alors que dans la thorie elles trouveraient plus dintrt se coordonner dans une logique de
Rseau Proactif, car elles ont des activits complmentaires faisant appel des comptences
diffrentes. Cette diffrence peut tre due linfluence dun paramtre contingent tel que la
confiance, la proximit, la taille, etc. La mme chose est constate entre les deux firmes E2 et
E3. Concernant les deux entreprises E4 et E3, elles sont coordonnes dans la ralit par une
coopration de type Rseau Proactif, alors que dans la thorie il existe des potentialits ou des
risques de fusion. Cette diffrence est souvent le rsultat de leffet de paramtres contingents
tel que le caractre familial des entreprises, la proximit, la taille, etc.
Tableau ou matrice des diffrences (MD)
Ce tableau, que nous exposons ci dessous, permet de mmoriser toutes les petites
distances. Il permet davoir, en plus de la distance globale, un deuxime indicateur sur la
diffrence entre deux cartographies. Cet indicateur nous renseigne sur le nombre de
diffrences existantes mais aussi leur nature, et entre quelles entreprises. Il se prsente sous la
forme dune matrice carre NxN (N est le nombre dentreprises du rseau). Cette matrice est
construite partir des reprsentations matricielles des deux cartographies. Nous la dfinissons
comme le rsultat de la soustraction des deux matrices CT et CR :
MD = |CT CR|
En prenant lexemple de la figure VI-1 :
0 0 0 1 0 0 1 1

1 0 0 1 1 0 1 1
MD CR CT
0 0 0 1 0 0 0 1

0 0 0 0 0 0 1 0
0 0 1 0

0 0 1 0
MD
0 0 0 0

0 0 1 0
A partir de cette matrice, on peut avoir le nombre de diffrences existant et les entreprises
concernes.
Les lments qui sont au-dessus de la diagonale indiquent des diffrences qui peuvent tre de
type : (RP, arch), (arch, RP)
Les lments qui sont au-dessous de la diagonale indiquent des diffrences qui peuvent tre
de type : (RR, March), (arch, RR)
Le reste des diffrences, qui sont : (arch, Firme), (Firme, arch), ou (RP, RR),
(RR, RP) ; ou (RP, Firme), (Firme, RP) ; ou (RR, Firme), (Firme, RR), sont dduites,
pour un mme lien, en utilisant des combinaisons entre les lments situs au dessus et au
dessous de la diagonale.
VI.2.3. Distance inter-cartographies
Nous construisons maintenant la distance entre deux ensembles en fonction des petites
distances dfinies plus haut. La distance inter-cartographies sera donc la somme des petites
distances normalise par cardinal de . Cette normalisation permet dobtenir une distance de
1 quand les deux cartographies sont totalement diffrentes, dans le sens o toutes les petites
distances sont gales 1.

petites dis tan ces
Card ()
( E E
N N
i j
) , ( Ei E j ) thorique
i 1 j 1
i j relle
N
C 2
Reprenons lexemple de la figure VI-3 la distance inter-cartographie est :
Card C 2 C 2 6
N 4
0.5 0.5 0.5

0.25
6
Cette dmarche permet par exemple didentifier le nombre de fusions/acquisitions qui nont
pas eu lieu dans la ralit alors que dans la thorie elles seraient potentiellement efficaces ; ou
celles qui se sont ralises dans la ralit alors quelles napparaissent pas dans la dmarche
thorique.
aintenant que lon peut valuer un cart entre la thorie et le rel, comment expliquer ce
dcalage entre les deux dmarches ? Quelles peuvent tre les raisons qui ont fait que deux
entreprises, qui daprs la dmarche thorique, trouveraient de lintrt se coordonner au
sein dune mme firme, dans la ralit se sont seulement coordonnes dans une logique de
type Rseau Proactif ?
VI.3. Explication des carts

Notre dmarche thorique, qui sappuie sur des donnes rcoltes sur le terrain pour
construire des sous-groupes de complmentarit et de similarit, na pas pour but de
reconstituer les liens existant au sein dun rseau. Elle permet plutt de construire une
cartographie "idale" des liens inter-entreprises qui pourraient tre mis en place entre les
entreprises dun rseau donn par rapport leurs activits et comptences. Cette construction
se fait indpendamment dautres paramtres (notamment les paramtres contingents) qui

peuvent avoir leur rle dans le choix dun mode de coordination.
Deux types dexplications des carts peuvent intervenir. es carts lis aux paramtres
contingents et les carts lis la mthodologie de calcul, i.e. les modlisations mathmatiques
entreprises au cours de la dmarche thorique.
VI.3.1. Ecarts lis aux paramtres contingents
Les paramtres contingents explicits lors du chapitre II jouent un rle essentiel dans
lexplication de certains carts. Parfois, ces paramtres peuvent avoir une forte influence sur
le choix du mode de coordination entre deux entreprises. Dans ce cas, les raisons du choix
peuvent aller au-del des seuls intrts conomiques. Le cas des districts italiens est trs
parlant dans ce contexte. En effet, les relations industrielles sont construites entre des
entreprises familiales grce des relations longues et durables entre les hommes (Pyke et al.
1990). Dans ces districts industriels la confiance est un critre fondamental dans le choix dun
partenaire. Nous pouvons aussi citer le cas des entreprises familiales qui ont des
comportements qui peuvent sappuyer sur des aspects non conomiques et qui sont fonction
de la personnalit du responsable (Niemel 2004). Elles sont aussi connues pour leur dsir
dindpendance. es relations personnelles et les connaissances mutuelles jouent un rle
important dans lmergence de rseaux dentreprises. a confiance restera un paramtre
influant sur la coopration (Jagdev et al. 2001). Cependant, un rseau dentreprises construit
uniquement sur la base de ces critres nest pas sr datteindre ses objectifs conomiques et
une performance ncessaire sa survie.
Les carts lis aux paramtres contingents apparaissent souvent dans le cas de la
fusion/acquisition (une coordination de type Firme). Quand lanalyse thorique fait ressortir
que deux entreprises trouveront de lintrt se regrouper au sein dune mme firme, alors
que ce lien napparat pas dans la cartographie relle, cela sexplique souvent par un des
paramtres contingents. e caractre familial de lune des entreprises, un climat de mfiance,
un loignement culturel ou organisationnel, sont autant de paramtres qui laissent les
entreprises rticentes devant une opration de fusion/acquisition. Ces types dcarts
apparaissent aussi dans les diffrences dintensit des liens. Dans certains cas, ils peuvent tre
corrigs, comme dans le cas dun loignement culturel, o interviennent des concepts
dacculturation26 utiliss dans le cadre des oprations de fusion/acquisition pour mieux grer
les changements. Plusieurs tudes se sont intresses cet aspect (Cartwright et al. 1993,
Sales et al. 1996, Berry 1989). Dans la pratique, diffrents moyens existent pour faire face
aux problmes engendrs par les proximits culturelles et organisationnelles : programme
dchanges et de formation des cadres, mutations de personnels, groupes de travail mixtes,
recrutements de "mdiateurs", etc. Cependant, la mutation de cultures est un "processus
exigeant beaucoup de patience et de persvrance, ainsi quune motivation assez forte de la
part des diffrents acteurs" (Evrard et al. 1998). Ces actions doivent donc staler dans le
temps et retardent les ventuels processus de fusion/acquisition.
Il est donc parfois possible dagir sur ces paramtres pour agir sur les liens de faon se
rapprocher du mode de coordination prfrentiel. Cependant, sur le terrain, lapplication de
ces intentions est complexe.
26
acculturation est un concept emprunt la sociologie qui permet dexpliquer les transitions culturelles
(Evrard 1996)
VI.3.2. Ecarts lis la mthode de calcul (Modlisation)
Toute mthode thorique ou modlisation mathmatique a ses limites et ses frontires

dapplication. Nous ne sommes pas labri de donnes qui nentrent pas dans le moule de
notre modle.
Les carts lis la modlisation peuvent se prsenter deux niveaux. Premirement, au
niveau de la phase de rcolte des donnes industrielles. En effet, notre mthodologie est base
sur des informations que lon recueille sur le terrain. Ces donnes peuvent tre mal transmises
ou parfois dissimules, provoquant lapparition ou la disparition de liens. Deuximement, au
niveau du calcul mathmatique (calcul de degr de complmentarit, partitionnement du
graphe de complmentarit, calcul de distance et analyse AFTD sur les comptences ) des
pertes dinformations peuvent survenir, supprimant des liens qui ne vont donc pas apparatre
sur la cartographie.
Contrairement au type prcdent, ce type dcart nest pas dtectable, et peut apparatre sur
toute sorte de lien. Nous ne pouvons pas le corriger. Cependant, lors des diffrents exemples
traits nous avons pu voir que la perte dinformation est limite, et que ses rpercussions
peuvent au contraire tre bnfiques en liminant des donnes qui ne sont pas significatives,
inutiles ou biaises transmises par le questionnaire.
Quel que soit le type dcart, donner une explication standard est pratiquement impossible. En
effet, les explications sont fortement lies au cas dtude. Chaque rseau et chaque entreprise
ont leurs particularits qui peuvent influencer les modes de coordination.
Les carts restant entre les deux cartographies sont dus au fait que la mthodologie thorique
identifie des opportunits de coopration qui nont pas t exploites par les entreprises du
rseau sur le terrain. Il est donc normal quapparaissent des carts qui ne sont pas dus des
erreurs de calcul ou des paramtres non pris en compte par les hypothses. Au contraire, ces
diffrences montrent que le rsultat de la thorie peut aider un rseau mieux dvelopper les
synergies internes et avoir une ide de ce que peut tre le rseau dans un contexte idal. Les
cas les plus frquents sont les relations qui nexistent pas dans la cartographie relle (relation
de type March) mais que la thorie a fait ressortir comme tant des modes de coordination de
type Rseau Proactif ou Ractif. Nous pouvons aussi trouver des cas de fusion/acquisition
(lien de type Firme) prvus dans la thorie, mais qui ne se sont pas observs dans la ralit.
Ces cas sont souvent induits par le fait que les PME/PMI sont moins attires par ce type
dopration et tiennent leur indpendance.
VI.4. Mthodologie de calcul des carts

Dans ce qui suit, nous donnons un schma expliquant la mthodologie suivie pour
lidentification des carts entre les cartographies relle et thorique, et ventuellement la
correction des modes de coordination.
Recueil de donnes sur le terrain
- Objectifs de - Les activits

collaboration - Les comptences
- Les concurrents - Les paramtres
- Nature des relations contingents
Produit/March Produit/March Activits Activits

diffrent similaire non comp. comp.
Comptences
Firmes non Verticale MARCHE RP
Diagonale non similaires
concurrentes
Comptences
RR FIRME
Firmes Horizontale similaires
concurrentes
RP
RP RP E7 E10 E2 E3
E7 E10 E2 E3
RP RD RD E5
RD E5 E9 RD RP
E9 RP RD RD
RD
RD
RD
RP
RD E6 RP E4 E6
E4
E1 E1
RD E8 RD E8
Construction de lensemble CR Construction de lensemble CT
Tableau des petites Calcul des petites distances

distances
Calcul de la distance
Identification et explication des carts
Corrections possibles
RD RP
E7 E10 E2 E3
RP RD E5
E9 RD RD RP
RD
RD
RP E4 E6
E1
RD E8
Figure VI-4 : Schma de calcul de distance inter-cartographies

VI.5. Conclusion
a difficult dans lvaluation dune diffrence ou dun cart entre deux ensembles par
le biais dune distance, ne se situe pas tant dans le choix dun indice de proximit mais dans
lexplication de la provenance et le pourquoi de cet loignement. Une fois lorigine des
diffrences identifie et explique, des actions peuvent tre entreprises pour corriger ou
attnuer cette diffrence. Dans ce chapitre, nous nous sommes intresss la cartographie
organisationnelle en tant quensemble de liens de coordination, afin de pourvoir comparer des
cartographies via le calcul dune distance entre ensembles. Une fois cette distance, que nous
avons appele distance inter-cartographies, tablie, il faut largumenter et expliquer sa
provenance.
Cette distance est utilise deux fins diffrentes. La premire est de faire ressortir les limites
de notre dmarche thorique dues essentiellement aux paramtres contingents qui peuvent
jouer un rle non ngligeable dans la relation, acclrant ou freinant la coopration, mais
aussi aux alas et pertes dinformations que peut engendrer une modlisation mathmatique.
Connatre les limites de notre mthode, qui entranent des carts entre la thorie et la ralit,
permet de rduire lcart pour mieux se rapprocher de la ralit. La deuxime finalit est dans
lobjectif mme que nous recherchons, travers la construction de la cartographie thorique.
Comme son nom lindique (cartographie des modes de coordination privilgis), elle permet
de fournir des modes de coordination prfrentiels entre les entreprises dun rseau dj
existant. Parfois, ces modes de coordination effectifs ne se sont pas dvelopps ou ont
rencontr des blocages ou tout simplement nont pas t identifis cause de diverses raisons
(manque de visibilit, opportunisme, mfiance, mauvaise gestion, etc.). A partir de ce constat,
les modes de coordination obtenus dans la cartographie thorique, et qui napparaissent pas
dans la cartographie relle, ne sont pas une erreur mais plutt une sorte de but idal atteindre
moyennant certains changements.
Nous avons donc mis en place une mthodologie permettant de reconstituer les modes de
coordination entre les entreprises dun rseau travers une cartographie organisationnelle, qui
ne reflte pas ltat rel du rseau mais plutt un tat prfrentiel. Cette cartographie
reprsente une rfrence, un objectif partir duquel les entreprises du rseau peuvent
construire de nouvelles cooprations et dvelopper des partenariats. Atteindre une
cartographie idale partir de la cartographie relle est en thorie tout fait possible ; mais
dans la pratique lopration est plus complique. e champ qui spare la thorie du rel est d
un nombre de paramtres que nous avons cits dans le cadre des paramtres contingents ou
dautres paramtres que nous ne connaissons pas et qui ne sont pas contrlables.
Dans le cadre de notre travail, nous nous arrtons ce niveau. Dans la perspective dtudes
plus approfondies, chaque cart constat pourrait faire lobjet de plusieurs tests sur le terrain
afin dobtenir des explications plus prcises sur ses causes (faire un lien direct entre les
paramtres contingents et les carts constats) et la faon dagir pour les attnuer.
Chapitre VII Analyse dynamique et volution des trajectoires organisationnelles dun rseau dentreprises 169
CHAPITRE VII
ANALYSE DYNAMIQUE ET EVOLUTION DES TRAJECTOIRES
ORGANISATIONNELLES DUN RESEAU DENTREPRISES
e rseau dentreprises est une forme organisationnelle complexe et instable. es

relations inter-entreprises, aussi bien que le rseau lui-mme, ne cessent dvoluer dans le
temps en fonction de la maturit des produits, de linstabilit du march, des priorits des
partenaires... Les mtiers internes des entreprises voluent, ce qui influence la position et le
rle quelles occupent au sein du rseau. es entreprises sont contraintes sadapter la
complexit et aux mutations de lenvironnement conomique moderne, faire face aux
perturbations et alas du march. Ainsi, les modes de coordination inter-firmes sont en
perptuel changement, et le positionnement de chaque entreprise est ajuster en fonction des
transformations internes.
Dfinir un schma pertinent dvolution dun rseau dentreprises est une problmatique
laquelle les PME/PMI sont de plus en plus confrontes. Les changements et mutations des
organisations sont souvent mal accompagns et mal matriss. Les firmes doivent souvent se
baser sur des hypothses peu fiables de gains esprs ou estims. Cela peut engendrer des
risques quant la stabilit du rseau. Dans ce cadre, il est ressorti des analyses ralises au
cours du projet de recherche GRECOPME II (voir chapitre II), que les rseaux taient en
attente doutils et de mthodes leur permettant de mieux conduire leurs volutions.
Dans la littrature, la majorit des tudes consacres aux relations inter-entreprises ou aux
rseaux se sont penches sur lanalyse de la coopration, ses motivations, ses risques, ses
intrts, sa catgorisation Autrement dit, elles se sont intresses la coopration dun
point de vue statique. Or, il est clair quune forme organisationnelle rseau nest pas une
forme dfinitive dorganisation mais un tat contextuel et dat qui risque de transiter vers une
autre forme nimporte quel moment ; elle possde donc une forte dynamique. Mais, les
approches de lvolution des cooprations inter-firmes dans le temps, leur gestion, leur
pilotage restent un champ peu explor, et certains travaux ont commenc ces dernires annes
dcrypter cet aspect de la coopration inter-entreprises. Nous pouvons citer par exemple
(Guth 1998), pour qui "les groupements dentreprises sont substantiellement instables et ont
ainsi un besoin constant de changement. Les difficults entre les partenaires ne sont pas la
preuve absolue de dysfonctionnement mais plutt le signe quune entreprise est en train de
sadapter au changement". Mais aussi (Douard et al. 1998) qui note que : "la question de
lvolution est dautant plus mobilisatrice que les rseaux dentreprises se trouvent devant
une contradiction. Ils doivent tre la fois suffisamment solides, durables et inscrits dans le
temps et lespace pour pouvoir jouer leur rle, et en mme temps tre flexibles, fluides,
souples et adaptatifs.". Parmi dautres travaux qui se sont aussi penchs sur la question de
lvolution des rseaux, nous pouvons citer (Heitz 1998, Thoben et al. 2001, Gniaux et al.
2003). Ceci rsume bien la dynamique dans laquelle doivent sinscrire les rseaux
dentreprises, et les dilemmes auxquels ils doivent faire face tout au long de leur volution.
Devant ces observations, il est intressant de se poser des questions sur la possibilit de
dterminer les facteurs de bifurcation qui amnent, un moment de son histoire, un rseau
choisir un chemin plutt quun autre. Est-il possible de prdire de telles situations ? Et dans ce
cas, pouvons-nous intervenir pour fournir au rseau une aide lui permettant de choisir la
bonne direction ou du moins celle qui lui vitera de se retrouver dans une situation non
souhaite ?
Le prsent chapitre se situe dans cette optique de dynamique. Nous apportons notre
contribution non seulement lanalyse et la modlisation de lvolution des relations inter-
entreprises, mais aussi laccompagnement et au pilotage de cette volution. A lissue de ce
chapitre, nous proposons un outil daide la dcision pour les managers, leur permettant
davoir une vision des diffrents scnarios dvolution possibles afin datteindre leurs
objectifs et dviter des risques irrversibles tels que les fusions/acquisitions non souhaites.
Le chapitre est structur de la manire suivante : nous commencerons par dfinir la
"trajectoire organisationnelle" dun rseau dentreprises, puis nous modliserons cette
trajectoire. volution des modes de coordination dans un rseau sera prsente au travers
dun arbre de scnarios dans la section suivante. Finalement, un exemple sera donn pour
illustrer la mthode danalyse.
Schma de prsentation du chapitre VII

Le schma ci-dessous dcrit lenchanement des ides qui seront prsentes.
Analyse Dynamique
Trajectoire organisationnelle Evolution des modes de

dfinitions et modlisation coordination dans un rseau
Analyse des trajectoires

organisationnelles dun rseau par
un arbre de scnarios
Utilisation de larbre
VII.1. Trajectoire organisationnelle

Comme le titre du chapitre lindique, nous nous intressons au pilotage des trajectoires
organisationnelles des rseaux dentreprises. Il est donc ncessaire de commencer par dfinir
ce quest une "Trajectoire Organisationnelle". Nous dfinissons une trajectoire
organisationnelle comme tant une succession de configurations lies par un processus de
transformations ou de transitions. Les deux concepts de configuration (Mintzberg 1998) et de
transformation (Pettigrew 1987) ont t utiliss jusque l dans le cadre dentreprises
monolithiques. Une adaptation est donc requise pour une utilisation dans un contexte de
rseau dentreprises (Benali et al. 2004a).
Nous dfinissons une configuration comme une priode stable o le rseau adopte une
structure particulire (une cartographie organisationnelle bien dfinie) et un fonctionnement
bien spcifique. Les priodes de stabilit sont souvent interrompues par une priode de
transition. Une priode de transition est le processus de transformation menant une nouvelle
configuration.
VII.2. Modlisation de la trajectoire organisationnelle

La question ici est de savoir de quelle manire nous pouvons modliser la trajectoire
organisationnelle dun rseau dentreprises. Daprs la dfinition de la trajectoire
organisationnelle donne ci-dessus, deux aspects importants doivent apparatre : les
configurations et les processus de transformation.
Une configuration sera reprsente par une cartographie construite partir de notre
mthodologie base sur la complmentarit des activits et la similarit des comptences, et
prsente dans le chapitre V.
ors dtudes sur le terrain (Burlat et al. 2003), il a t constat que lvolution des
groupements de PME/PMI est rarement guide par une stratgie collective. Il est apparu que
lvolution des rseaux est souvent le rsultat de processus de prise de dcision locaux, cest-
-dire, que ce sont les changements internes aux entreprises qui affectent leurs modes de
coordination avec leurs partenaires. e rseau passe ainsi dune configuration
organisationnelle une autre. Le processus de transformation consiste en un ou des
changements dune ou de plusieurs entreprises en termes de comptences ou dactivits. Si
une entreprise entreprend des changements en termes de comptences (dveloppement dune
comptence, recentrage), cela peut affecter son positionnement par rapport ses partenaires
en termes de similarit des comptences. De mme, si une entreprise entreprend des
changements en termes dactivits (dveloppement dune nouvelle activit,
externalisation), cela peut affecter son positionnement par rapport ses partenaires en
termes de complmentarit des activits.
La figure VII-1 illustre une trajectoire organisationnelle de base, contenant un seul processus
de transformation. Une trajectoire organisationnelle est une association de plusieurs
trajectoires de bases, contenant plusieurs processus de transformation distincts transitant
travers plusieurs configurations (figure VII-2). Dans la suite de notre tude, nous appellerons
un processus de transformation une "action/dcision", et une configuration un "tat".
La figure VII-2 illustre une trajectoire organisationnelle typique, avec des actions qui font
voluer la cartographie dun tat initial un tat final travers des tats intermdiaires.
Configuration Initiale Nouvelle Configuration
Processus de transformation
Figure VII-1 : Une trajectoire organisationnelle de base
Etat Etat Etat Etat

initial intermdiaire 1 intermdiaire i final
Action 1 Action i Action n
Figure VII-2 odlisation dune trajectoire organisationnelle
Nous explicitons dans ce qui suit les diffrentes composantes de la trajectoire

organisationnelle dun rseau dentreprises.
VII.2.1. Etat Initial
tat initial reprsente la cartographie organisationnelle actuelle du rseau. Cette

cartographie est construite partir des informations obtenues sur les comptences et les
activits de chaque entreprise.
VII.2.2. Action
Les actions reprsentent toutes les dcisions relatives aux activits et comptences que
peuvent entreprendre les entreprises. Une action peut contenir une ou plusieurs dcisions. Les
dcisions peuvent tre prises par une ou plusieurs firmes du rseau.
VII.2.3. Etat Intermdiaire
Un tat intermdiaire est une cartographie rsultant dune action. Elle est construite
partir dun tat initial et dactions transformant un tat initial en un tat intermdiaire.
VII.2.4. Etat Final
tat final reprsente la cartographie rsultant de toutes les actions de la trajectoire.

Nous verrons dans la suite de ce chapitre que ltat final peut tre soit un objectif atteindre,
soit un risque viter.
VII.3. Evolution des modes de coordination dans un rseau dentreprises

Un mode de coordination entre deux entreprises dun rseau est llment de base dune
cartographie organisationnelle. Une cartographie qui volue, suivant une trajectoire
organisationnelle, signifie quun ou plusieurs modes de coordination au sein de cette
cartographie ont chang passant dun mode un autre. Un mode de coordination liant deux
firmes mute vers un autre mode si la complmentarit des activits ou la similarit des
comptences entre les deux entreprises viennent changer. Nous dfinissons dans ce qui suit
les diffrentes volutions de base possibles dun mode de coordination entre deux firmes dun
rseau.
VII.3.1. Un plan danalyse
approche propose dans les chapitres prcdents, base sur la complmentarit des
activits et la similarit des comptences, permet de dfinir un rfrentiel dans lequel nous
pouvons visualiser les mutations possibles dun mode un autre (Burlat et al. 2003).
Comptences
Non similaires
Rseaux
Proactifs
March
A
B A
Activits non C Activits
complmentaires complmentaires
Rseaux
Firme
Ractif
Comptences
Similaires
Figure VII-3 : Evolution des modes de coordination selon les activits et les comptences.
VII.3.2. Les mutations possibles dans le plan danalyse
Le cadre de modlisation illustr dans la figure VII-3 permet de mettre en vidence les
diffrentes mutations possibles dun mode de coordination. Des mutations types se dessinent
selon le mode de coordination initial et selon lvolution probable du couple (comptences /
activits) :
A : un rseau proactif constitu risque de se disperser en firmes indpendantes si les

activits deviennent non complmentaires ;
A : un rseau proactif constitu peut fusionner en une seule entreprise si les

comptences deviennent similaires ;
B : un rseau ractif peut galement fusionner si ses activits deviennent

complmentaires ;
B : un rseau ractif risque de se disperser si les comptences deviennent non

similaires ;
C : un rseau ractif deviendra un rseau proactif en dveloppant des comptences non

similaires (recentrage sur un mtier de chaque membre du rseau) tout en voluant
vers des activits complmentaires.
Notons que dans tous ces cas, les transformations ne sont pas unidirectionnelles ou
dfinitives. Les chemins inverses peuvent aussi se produire. Nous illustrons dans ce qui suit
chacune de ces transformations par un cas industriel observ (Burlat et al. 2003a).
Dispersion dun Rseau Proactif (transformation A)
Les cas les plus caractristiques pour ce genre de transformation sont les rseaux de
type entreprise virtuelle (Favrel 1998). Ce type dorganisation regroupe diffrents partenaires
ayant des comptences distinctes, pour la dure dun projet. Des ressources sont affectes en
commun, des mcanismes de coordination sont dfinis, ainsi que dventuels jalons et
mcanismes dvaluation. Une fois le projet achev, les activits de chaque partenaire
reprennent leur cours, indpendamment les uns des autres, et le rseau disparat. Dans la
majorit des cas, la dispersion du rseau est prvisible et parfois mme planifie27. Cependant,
dans certains cas, la dispersion peut tre le rsultat dune dcision collective non planifie
lavance28. Un lien de type Rseau Proactif peut disparatre, dans le cas o par exemple lune
des deux entreprises dcide dexternaliser lactivit qui la lie son partenaire, la
complmentarit disparaissant et transformant la relation vers une coordination par le march.
27
On observe souvent ce type de situation dans le domaine du BTP pour la ralisation dun chantier sur un
horizon prdtermin
28
Cest le cas des rseaux dapprentissage collectif. Une fois que les partenaires estiment avoir suffisamment
appris, ils peuvent dcider dabandonner le rseau.
Fusion dans un Rseau Proactif (transformation A)
observation de lvolution de certains rseaux a montr quun rseau peut devenir

sous-traitant de premier ordre de gros quipementiers, ce qui conduit chaque entreprise du
rseau abandonner progressivement ses autres activits et se spcialiser autour des
comptences communes exiges par les donneurs dordres. uniformisation des comptences
induite par les besoins du client peut faciliter le rachat et la fusion des entreprises en une seule
firme, par exemple lors du dpart la retraite de lun des dirigeants.
Fusion dans un Rseau Ractif (transformation B)
Dans le cas dun autre rseau, cest lopportunit du rachat en commun de locaux qui a
dclench la rflexion pour la mise en place dun magasin de stockage commun. a taille des
locaux dune part, et la ncessit daccrotre la coordination entre les activits de chacune des
entreprises dautre part, ont ainsi conduit la rimplantation des entreprises sur un seul site
industriel. es difficults financires de lune des entreprises ont oblig les autres racheter
sa part de locaux et ses machines, et intgrer les parties de lactivit qui pouvaient tre
complmentaires leur activit propre. Il sagit donc ici dune fusion partielle, les autres
entreprises continuant fonctionner indpendamment dans le cadre de lalliance sur leur
secteur dactivit non complmentaire. Typiquement, nous avons dans ce cas plusieurs liens
de type Rseau Proactif qui se transforment en des liens de type Firme.
Dispersion dun Rseau Ractif (transformation B)
Ce cas est en particulier observ lorsquun membre du rseau opre une mutation
technologique forte, comme un changement de procd de fabrication, ou lorsquil se recentre
sur un maillon de sa chane de valeur (par exemple la conception) et externalise ses autres
activits. Cette entreprise sloigne alors de la communaut de mtier qui justifiait son
appartenance au rseau. Cette situation a t observe dans le cadre dun rseau dachats : une
innovation technologique a amen lun des partenaires changer de type de matire
premire ; il est ensuite sorti du rseau dachats qui navait plus dintrt pour lui.
Evolution dun Rseau Ractif vers un Rseau Proactif (transformation C)
Cette situation a t observe dans le cas dun groupement demployeurs, regroupant

des entreprises qui se sont runies pour lembauche dun responsable qualit temps partag.
Cette initiative a permis lmergence dune alliance technologique construite par les
entreprises qui se sont dcouvert des activits complmentaires partir de la culture qualit
construite en commun. Aprs un certain temps de coopration, certaines entreprises se sont
engages dans la conception et lindustrialisation dun procd innovant de marquage de
pices. Une SAR matrialisant le rseau a t cre. Chacun des chefs dentreprise en est
actionnaire. Elle est charge de la fabrication et de la distribution du nouveau procd. Cette
coopration a notamment permis de limiter les risques lis au lancement de linnovation.
Les diffrentes illustrations que nous venons de prsenter montrent combien la coopration en
rseau est une forme instable de coordination. e dpart la retraite de lun des partenaires, la
fin dun chantier, des difficults financires, le dmnagement sur un nouveau site de
production, sont autant dvnements internes ou externes (actions possibles) qui peuvent
perturber lquilibre du jeu gagnant-gagnant entre les partenaires, et faire voluer la structure
vers dautres formes de coordination.
VII.4. Analyse des trajectoires organisationnelles dun rseau dentreprises

Un rseau dentreprises rencontre, tout au long de son volution, des situations de
bifurcations dans lesquelles une ou plusieurs dcisions doivent tre prises pour faire le bon
choix. Pourquoi sengager sur une trajectoire organisationnelle plutt quune autre ? Cest une
question laquelle tous les rseaux dentreprises ont t confronts un moment ou un
autre de leur volution. Souvent, cette volution se fait dans une vision floue et hypothtique.
Il ny a pas de vision prcise du rsultat des dcisions prises.
Nous nous proposons dans cette section daborder cette problmatique en modlisant
lvolution dun rseau au travers dun arbre de scnarios (figure VII-4).
tat initial tat

intermdiaire
ex
Trajectoire
ter
rC
d
Organisationnelle
na
an
pe
m
lis
prfrentielle lop
m
Dcision/Action
er
ve
co
A1
d
re
io
ar
n
ex
A2
Sc
1
rC
aba
ter
pe
liser
na
ndo
lop
lis
na
er
ve
nne
d
A2
inter
r C1
per C3
C3
internaliser A3
dv
er
nn
e
o
dvelop
lopp
a nd
ab
er C
3
Objective Risque
Figure VII-4 Exemple dun Arbre de Scnarios
arbre de scnarios de la figure prcdente illustre bien la problmatique du choix des

dcisions prendre qui est aussi important que lordre dans lequel ces dcisions sont prises.
En effet, selon lordre dans lequel des dcisions sont prises le rsultat peut tre radicalement
diffrent. Nous verrons lors de lapplication des exemples pratiques et thoriques que les
mmes dcisions peuvent aboutir sur un risque ou un objectif, selon lordre dans lequel elles
seront prises.
arbre de scnarios reprsente un outil efficace daide la dcision pour les managers. Il
permet doffrir une relle structure dans laquelle on peut mettre en vidence plusieurs choix et
avoir une vision des rsultats possibles. Mais aussi, il permet de reprsenter les risques
associs chacune des dcisions susceptibles dtre prises.
Voici un exemple qui permet dillustrer la dmarche de construction dun arbre de scnarios
dans un rseau de trois entreprises E1, E2, E3. Nous supposons que seulement lentreprise E2
va entreprendre des changements pour atteindre son but qui est de fusionner avec E1. Le
risque dans ce cas est que E2 se retrouve dans une situation de fusion/acquisition non
souhaite avec E3. Nous supposons aussi que les trois entreprises ont des activits
complmentaires et des mtiers diffrents. valuation des comptences est donne dans le
tableau VII-1.
C1 C2 C3
E1 1 0 1
E2 0 1 0
E3 0 1 1
Tableau VII-1 : Evaluation des comptences "Exemple de scnario"
La cartographie des modes de coordination du rseau est donc :
E1
RP RP
E2 RP E3
Figure VII-5 : Cartographie "exemple de scnario"
Pour se trouver dans une position de fusion/acquisition avec E1, lentreprise E2 doit agir sur
ses comptences pour se rapprocher du mtier de E1. A partir du tableau dvaluation des
comptences, on peut identifier les actions les plus pertinentes que doit entreprendre E2 pour
atteindre son objectif : dvelopper les comptences C1 et C3, et abandonner la comptence
C2.
La figure VII-6 illustre larbre des scnarios possibles. On peut noter, dans ce cas, que lordre
des dcisions est important. Concrtement, pour viter de se retrouver dans une situation de
risque, lentreprise E2 doit dabord sloigner de E3, en termes de comptences, pour ensuite
se rapprocher de E1. a trajectoire prfrentielle ou recommande pour atteindre lobjectif
est : dvelopper C1, ensuite dvelopper C2, et enfin abandonner C3.
d
C3
ve
er
lop
pp
Tr
p
lo
er
aje
ve
C1
d
ctoi
re
Risque de
pr
fusion
C3
f
entreE2 E3
re
ab
r
an
nti
pe
do
lop
e lle
nn
ve
er
d
C2
Risque de
fusion
entreE2 E3
dvelopper C3
Objectif
Figure VII-6 Arbre de scnarios dun rseau de 3 entreprises
Aprs avoir vu comment il tait possible de construire un arbre de scnarios, il convient

maintenant de dvelopper les trois paramtres qui sont : les actions, les risques, les objectifs.
VII.4.1. Actions/Dcisions
Dans notre dmarche, nous nous intressons toutes les dcisions qui ont un impact sur
les comptences et les activits. Dautres paramtres peuvent influencer les modes de
coordination, sans pour autant relever des comptences et des activits des entreprises. Un
certain nombre de ces paramtres a t pris en compte dans ce que nous avons appel les
"paramtres contingents" (cf. Chapitre II).
Parmi les dcisions qui ont une influence sur la similarit des comptences, nous pouvons
citer : le dveloppement dune nouvelle comptence ou dune comptence existante, le
recentrage sur le cur de mtier, labandon dune comptence, un changement technologique,
lembauche dun spcialiste, la vente dune filiale, la formation du personnel, lacquisition ou
le rachat dune autre entreprise Ces actions ou dcisions ont pour rsultat soit daccrotre
soit de dcrotre la matrise dune ou de plusieurs comptences. En termes de comptences,
nous parlerons dans la suite de notre travail de deux types daction : Dvelopper ou
Abandonner une comptence.
Parmi les dcisions qui ont une influence sur la complmentarit des activits, nous pouvons
citer: le dveloppement dune nouvelle activit ou dun nouveau produit, lexternalisation,
linternalisation, la sous-traitance, le recentrage sur le cur de mtier, la vente dune filiale, la
formation du personnel, lacquisition ou rachat dune autre entreprise Ces actions ou
dcisions ont pour rsultat soit daccrotre la complmentarit des activits entre des
entreprises, soit de la dcrotre. En termes dactivits, nous parlerons dans la suite de notre
travail de deux types daction : devenir plus complmentaire, devenir moins complmentaire.
Notre travail se limite proposer un arbre de scnario construit partir de ces quatre actions.
Il revient ensuite lutilisateur de dfinir quelles sont les dcisions adquates en termes de
comptences ou dactivits.
La dfinition des actions se fait par rapport deux aspects :
il faut quelles soient logiques, cest--dire, applicable par la firme par rapport son
cur de mtier et celui des ses partenaires, mais aussi en termes financiers ;
ces actions doivent tre en adquation avec les objectifs dfinis par le rseau. Elles ne
doivent pas crer de situations non souhaites de transfert de connaissances,
dopportunisme ou de concurrence, qui ont un effet nfaste sur le bon fonctionnement
du rseau.
VII.4.2. Objectifs
objectif peut sexprimer de diverses manires :
le rseau veut atteindre ou dvelopper une certaine forme que nous pouvons
reprsenter au travers dune cartographie (par exemple un projet de co-production, un
rseau dachat, une entreprise rseau ) ;
deux ou plusieurs entreprises dun rseau veulent fusionner ;
des entreprises veulent viter de se retrouver dans des situations de fusion ;
VII.4.3. Risques
Le risque peut apparatre sous diverses formes :
une ou plusieurs entreprises se retrouvent dans une situation de fusion/acquisition non

souhaite ;
un transfert de comptences non voulu a lieu vers un concurrent potentiel ;
des comportements dopportunisme et de "free riding" apparaissent ;

VII.5. Utilisation de larbre de scnarios

a construction de larbre de scnarios dpend de son utilisation. utilisation de larbre
de scnarios peut se prsenter sous deux grandes formes principales :
1. La premire forme se prsente quand les objectifs et risques sont identifis et bien prcis.
Dans ce cas, les dcisions prises seront en fonction des objectifs atteindre et des risques
viter. a varit des dcisions prendre est alors restreinte, ce qui rend larbre moins
complexe. exemple dtudes trait plus loin illustre cette situation. Cette forme se
prsente aussi quand les dcisions sont dj connues et que larbre vient donner une vision
de ce que ces dcisions auront comme consquences sur lvolution de la structure
organisationnelle du rseau ;
2. a deuxime forme est plus complexe que la premire. Cette fois, il ny a pas dobjectifs
ou de risques bien dfinis. Dans ce cas, les dcisions prendre sont moins videntes
identifier. Ainsi, toutes les dcisions possibles sont prises en compte, ce qui fait exploser
rapidement larbre de scnarios. Cette forme est utile par exemple dans le cas ou un acteur
extrieur (institution, concurrent, consultant, un futur entrant ) au rseau veut voir
comment le rseau peut voluer.
VII.6. Exemple dtudes

Nous prsentons dans ce qui suit un exemple dapplication qui permet de mieux illustrer
linfluence des transformations internes en termes dactivits et de comptences sur lobjectif
recherch. Cet exemple permet aussi de voir comment on peut jouer sur les deux leviers
activits et comptences pour orienter le rseau sur une trajectoire plutt quune autre afin
quil atteigne ses objectifs, ou du moins quil vite de se retrouver dans des situations de
risques irrversibles.
Prenons lexemple dun rseau de 4 entreprises E1, E2, E3, E4. Une entreprise E5 intgre le
rseau avec lobjectif de fusionner avec lentreprise E4.
Pour simplifier larbre et le rendre affichable, nous allons supposer que :
lvaluation des comptences se fera en 0 ou 1 (0 pour une comptence inexistante ou

faiblement matrise, 1 pour une comptence cl ou fortement matrise).
les dcisions ou actions ne sont entreprises quen termes de comptences. es activits

sont considres comme fixes ;
les transformations en termes de comptences se font de deux manires : un passage

de 0 1 pour laction dvelopper une comptence ; un passage de 1 0 pour laction
abandonner une comptence (de cette manire on rduit le nombre de branches dans
larbre de scnarios) ;
il existe deux sous-groupes de firmes complmentaires, E2, E4, E5, et E1, E3.
valuation des comptences de ce rseau donne lieu au tableau suivant :
C1 C2 C3 C4
E1 1 1 0 0
E2 1 0 1 0
E3 0 1 1 0
E4 1 0 0 1
E5 0 1 1 0
Tableau VII-2 Evaluation des comptences dun rseau de 5 entreprises
La cartographie organisationnelle des modes de coordination privilgis du rseau est la
suivante :
RR
E3 E5
RP
RP RP
E2
RP
E1 E4
Figure VII-7 Cartographie dun rseau de 5 entreprises
En analysant le tableau dvaluation des comptences ci-dessus (tableau VII-2), on peut voir
que les deux entreprises E4 et E5 on des comptences qui sont dissimilaires. La distance entre
ces deux entreprises en termes de comptences est de 1. objectif de fusion entre elles se
traduit par le passage dune distance de 1 une distance la plus petite possible (d 0). Pour ce
faire, il faudrait que lentreprise E5 transforme ses comptences pour se positionner sur le
mme champ de comptences que celui de lentreprise E4.
Quatre dcisions/actions possibles pour la firme E5 ont t identifies pour atteindre
lobjectif : dvelopper C4, dvelopper C1, abandonner C2, abandonner C3.
A partir de ces quatre dcisions et de ltat initial, nous pouvons construire larbre de
scnarios.
RR
E3 E5
RP
RP RP
E2
RP
E1 E4
D
Dv
2
C
rC 3 e lop
ve
nne
er
o per
lop
nn
and C
Ab
do
4
per
an
C1
Ab
RR RR
E5 E2 E3 E5 E2
RR E3 RR
E3 E5 E3 E5
RP RP
RP RR RP
RP RP
RP RR RP RP RP
E2 E2
RP E1 E4 E1 E4 RP
E1 E4 E1 E4
Risque de fusion entre E2 E5 Risque de fusion entre E2 E5
Dvelopper C1
Dvelopper C4
D C 3
ve lop o nner C2
per and ner
b
C A on
1
a nd
b
A
E3 E5 E3 E5 E3 E5
5
RP E3 E5 E2 E3 E5 RP
RP
R P
RP
RP RR RP RP RP
E2 RP RP RP RP RP RP E2
R P
E2 E2
RP
E1 E4 RP
RP RP
E1 E4 E1 E4
R P
E1 E4
E1 E4
Abandonner C2
Risque de fusion entre E2 E5

Dv
Aba
D
Ab
C1
3
C2
C
ve r
lop pe er
er
an
lop
ndo
per
lopp
nn
nn
do
C v e o
D
do
nd
nn
1 nne
er C 1
an
ba
er
Ab
A
r C3
C2
E3 E5 E4 RR
E5 E4 E3 E5 E4 RR
E5 E4
E1 E3 E1
RP RP RP RP RP RP
E5E2 RP
RP RP
E4
E1 E2 E3 E2 E1 E2 E1 E3 E2
Objectif Objectif Objectif Risque Objectif
Figure VII-8 Arbre de dcisions dun rseau de 5 entreprises
arbre de scnarios de la figure VII-8 illustre les diffrentes dcisions possibles et leurs
incidences en termes de mode de coordination au sein du rseau. Il permet de fournir
plusieurs analyses. Par exemple, certaines dcisions ne devraient pas tre prises avant
dautres, comme la dcision "Dvelopper C1", qui si elle est prise avant les autres causerait un
risque de fusion entre les deux entreprises E2 et E5. Ainsi, selon lordre dans lequel sont prises
les quatre dcisions le rsultat nest pas le mme. Par exemple, la ligne de dcisions
"Dvelopper C4, Abandonner C3, Dvelopper C1" aboutit sur lobjectif. Cependant si elle est
prise selon un autre ordre "Abandonner C3, Dvelopper C1, Dvelopper C4" elle mnerait un
risque. De faon globale 5 trajectoires sur 11 sont susceptibles daboutir sur des risques.
Il est clair que la prise de dcision doit se faire en concertation entre tous les membres du
rseau, car si une des entreprises dcide un moment de changer de stratgie en dveloppant
une comptence ou dentreprendre un changement qui pourrait affecter ses comptences, cela
peut avoir une influence sur la trajectoire organisationnelle. Si une telle situation se prsente,
on peut lintgrer en cours de route, ce qui changera les tats suivants cette dcision ainsi que
les trajectoires organisationnelles qui en dcoulent.
VII.7. Conclusion
Les problmes rencontrs dans les cooprations inter-entreprises sont souvent dus
plusieurs causes : un mauvais choix de partenaires, un mauvais choix de dcisions, un
comportement dopportunisme, un manque de confiance mutuelle, une hsitation des
managers face aux risques ventuels dun changement... Notre mthodologie permettrait
dviter certains de ces problmes.
Les entreprises appartenant des organisations et plus particulirement des rseaux
dentreprises, dans ce contexte dinstabilit et de forte concurrence, se doivent de contrler,
matriser, et accompagner toutes les relations quelles possdent ou du moins les relations les
plus pertinentes, dont elles ne sont, souvent, mme pas informes. a mthodologie danalyse
prsente dans ce chapitre permet davoir une visibilit de ce que pourraient tre les relations
aprs des changements internes lentreprise, mais aussi de construire une stratgie
commune, les prises de dcisions tant interdpendantes. Si une entreprise dsire ou est
oblige de faire un quelconque changement interne qui peut influencer ses relations, elle doit
dabord dfinir et voir comment cette dcision affecterait sa position au sein du rseau mais
aussi la structure globale du rseau.
Prendre la bonne dcision ou du moins celle qui ne causerait pas de situation critique non
souhaite et souvent irrversible, est un lment important pour rester comptitif. Parfois, il
ne suffit pas de prendre une bonne dcision, mais il faut aussi la prendre au bon moment. La
mthodologie propose permet ainsi didentifier les dcisions prendre (mais surtout celles
ne pas prendre), mais aussi dans quel ordre les prendre pour viter les risques.
Cette mthodologie nest pas une procdure standard que lon appliquerait aveuglement pour
nimporte quel rseau, i.e. ce nest pas une boite noire o lon ferait entrer ltat initial et les
dcisions pour obtenir en sortie les trajectoires recommandes. Son application peut se faire
de plusieurs manires en fonction du rseau, des objectifs recherchs, du contexte dutilisation
On pourrait dire quil sagit davantage dun cadre danalyse gnral, lintrieur duquel
lutilisateur peut intervenir tout moment pour introduire un quelconque changement qui na
pas t prvu. Cest donc un outil danalyse flexible que lutilisateur peut modeler.
Cette analyse est bien sr base sur des aspects plus conomiques que cognitifs ou
relationnels. es paramtres contingents ont un rle jouer dans lorientation stratgique
dune entreprise et peuvent ainsi influencer sa prise de dcision au-del des aspects
conomiques bass sur des caractristiques structurelles. Comme cela a t indiqu dans le
chapitre II, ces paramtres peuvent avoir un effet freinant ou acclrant la coopration, et dans
des cas extrmes stopper une coopration, ce qui peut fausser les trajectoires. Par exemple, le
renforcement de la confiance mutuelle par laugmentation de la frquence des contacts peut

avoir une influence considrable.
Cette analyse prsente nanmoins linconvnient de ne pas tenir compte de ce qui peut se
passer pendant les priodes de stabilit. ors de ces priodes, quelles soient courtes ou
longues, des changements peuvent avoir lieu et qui ne sont pas pris en compte dans larbre de
dcisions. Plus le rseau est grand et complexe, plus cet aspect est difficile matriser et
rectifier. Cependant, si les entreprises du rseau se connaissent assez et ont dvelopp de
fortes relations de confiance, les changements ou dcisions pouvant avoir lieu lors des
priodes de transition sont peu probables et peuvent tre matrises et gres dans la suite du
scnario. Comme nous lavons dit plus haut, cette mthode offre une aide la dcision qui
permet lutilisateur de matriser et dintgrer des dcisions non prvues, et de connatre leur
influence sur la suite des vnements.
Une deuxime critique, est la non prise en compte des changements environnementaux.
Souvent, un changement dans lenvironnement dune entreprise affecte cette dernire en
lincitant procder des changements internes pour faire face et sadapter ces
modifications et variations qui sont souvent imprvisibles. Ces changements internes se
traduisent le plus souvent en termes de comptences et dactivits.
Comme son nom lindique, cet outil daide la dcision ne prtend pas rgler les problmes
et les conflits que peut rencontrer un rseau dans son volution, mais il prsente une aide pour
les managers, leur permettant de guider leurs choix et leurs dcisions, et ainsi construire une
stratgie cohrente, qui prenne en compte leur position dans un rseau et la stratgie de leurs
partenaires.
Plusieurs perspectives sont ouvertes pour enrichir cette mthode, telle que lintroduction de
cots dune prise de dcision (des cots pour chaque branche) : financiers, stratgiques,
sociaux, etc. ais aussi des probabilits doccurrence pour les dcisions (branches) et les
scnarios.
PARTIE 4
APPLICATIONS ET
LIMITES DUTILISATION
Chapitre VIII Etude pratique 1 187
CHAPITRE VIII
ETUDE PRATIQUE 1
Ce chapitre est consacr une tude pratique dun chantillon de 12 entreprises

appartenant un club dentreprises compos de 120 PE localises essentiellement dans le
dpartement de la Loire. Cette tude de cas se concentre sur une analyse statique, i.e. sur la
construction des cartographies et lvaluation des carts.
approche du club dentreprises a t faite par le biais dune entreprise qui joue un rle
principal au sein du club. Le dirigeant de cette entreprise nous a permis didentifier des
entreprises adhrents au club avec lesquelles il ralise des affaires, ainsi que des entreprises
ayant des caractristiques intressantes pour notre analyse. Nous avons ainsi eu deux
entretiens avec ce manager, ce qui nous a permis de rcolter des donnes primaires
importantes pour notre analyse. es donnes restantes sont essentiellement secondaires, cest-
-dire obtenues partir dun descriptif du club et de ses adhrents, fourni par le club.
Quelques informations utiles ont aussi t rcupres sur les sites web des firmes ainsi qu
travers les sites fournissant des informations oprationnelles et commerciales sur les
entreprises franaises.
Nous commencerons par construire la cartographie des modes de coordination potentiels du
rseau (cartographie thorique), base sur la complmentarit des activits et la similarit des
comptences entre ces PME. Ensuite nous construirons la cartographie des modes de
coordination effectifs, base sur la cartographie relle selon la dmarche expose dans le
chapitre VI. Finalement nous calculerons les carts entre les deux cartographies.
VIII.1. Description du club

e club dentreprises tudi est une association loi 1901. Il a t cre en 1990, et
comprend un prsident et un conseil dadministration. Il inclut 120 entreprises couvrant huit
secteurs dactivits. e territoire des PE adhrentes stend sur 30 communes sur la rgion
stphanoise, essentiellement sur le pays du Gier. Le club mne des actions locales mais aussi
nationales et internationales travers quatre commissions. Une commission de
communication qui a pour mission de valoriser le club et ses actions en termes de supports et
de manifestations, et dorganiser des runions thmatiques. Une commission de
dveloppement commercial, qui accompagne les entreprises dans les activits dexport. Une
commission de dveloppement stratgique qui aide les entreprises dans leur volution et leur
dveloppement mais aussi dans le management du changement, en organisant les groupes de
rflexion et des actions collectives. Et enfin une commission emploi-formation qui gre le
rapprochement avec les coles et universits et la formation inter-entreprises.
Le club a pour objectifs de favoriser et faciliter les changes inter-firmes, et de dvelopper des
actions collectives au niveau local, national, et international pour aider les PME adhrentes
voluer dans ces diffrents marchs de manire plus efficace que si elles le faisaient seules.
La valorisation des complmentarits entre adhrents du club pour construire des offres
globales dans diverses activits et renforcer les synergies, est lun des buts essentiels. A cot
de cela, il reprsente un vritable portail conomique rgional.
VIII.2. Entretiens et obtention des donnes

Nous avons procd deux rendez-vous avec le directeur de lune des 12 entreprises.
Cette entreprise est notre point dentre dans cette grappe dentreprises. Nous la nommerons
pour le moment lentreprise principale. e choix des onze autres entreprises a t fait en
concertation avec ce dirigeant. Ces PME sont des firmes adhrentes au club. Cinq de ces PME
travaillent troitement avec lentreprise principale, deux autres proposent une offre globale,
deux autres ont un partenariat avec lentreprise principale, enfin les deux dernires PME ont
t choisies en raison de leur stratgie active de coopration au niveau du club. Ainsi, lors des
entretiens, le directeur de lentreprise principale, nous a fourni des donnes prcises sur son
entreprise par rapport aux autres PME mais aussi sur les relations et les particularits des
autres PME. Nous avons donc recoup ces donnes avec des donnes secondaires que nous
avons obtenues par le biais du descriptif de chaque entreprise et de ses relations au sein du
club. Ce descriptif est fourni par le club. Ainsi, nous avons constitu les donnes dont nous
avons besoin sur lentreprise principale et les 10 PE gravitant autour delle. Cependant,
quelques rsultats peuvent tre biaiss du fait quils proviennent de donnes secondaires,
notamment en ce qui concerne la complmentarit entre certaines entreprises.
VIII.3. Echantillon dtude et donnes gnrales

chantillon que nous avons choisi dtudier se compose donc de 12 PE adhrentes
au club. Ces 12 entreprises sont principalement axes sur la chaudronnerie, la robinetterie,
loutillage de presses, la mcanique gnrale et lemballage. e tableau VIII-1 rsume
quelques caractristiques et proprits de ces douze entreprises, que nous nommerons par des
lettres de A L.
Forme
Effectif Localisation C.A. Proprit Code NAF
juridique
Appartient un
Entreprise A 44 S.A. Saint-chamond 4 980 K 291 F
groupe
Entreprise B 45 S.A. Rive-de-Gier 4 880 K Familiale 283 C
Entreprise C 9 SARL La grand croix 1 090 K Familiale 204 Z
Entreprise D 8 SAS La grand croix 900 K Autre 284 B
Entreprise E 28 S.A. Saint-chamond 2 600 K Autre 333 Z
Appartenant
Entreprise F 90 S.A. Saint-chamond 9 500 K 272 C
un groupe
Entreprise G 10 SARL Saint-chamond 820 K Familiale 424 C
Entreprise H 32 S.A. Saint-chamond 3 960 K Familiale 285 D
Entreprise I 25 SARL Saint-chamond 1 440 K Familiale 285 D
Entreprise J 47 S.A. Saint-chamond 13 000 K Autre 285 D
Entreprise K 35 SARL Saint-chamond 200 K Autre 285 D
Entreprise L 11 SARL St Genis Laval 476 K 2 associs 333 Z
Tableau VIII-1 Caractristiques des onze entreprises de lchantillon dtude
e tableau suivant rsume les mtiers et les domaines dactivits de lchantillon :
Entreprises Mtiers
Robinetterie pour lindustrie ptrolire, chimique. Vannes, robinets soupape, clapet anti-
Entreprise A
retour
Entreprise B Chaudronnerie, tuyauterie
Entreprise C Emballage en bois et en carton et conditionnement maritime
Entreprise D Etiquettes adhsives ou non, plastic, mtal, carton, accessoires tiquetage
Entreprise E Etude schmas et cblage armoires, machines
Entreprise F Brides de raccord, accessoires de tuyauterie
Entreprise G obilier pour lagencement de magasins et stands
Entreprise H Travaux dusinage et montage
Entreprise I Mcanique gnrale de prcision (tournage, fraisage, alsage, rectifiage)
Entreprise J Conception et ralisation doutillage de presses et demboutissage
Entreprise K Usinage et mecano-soudure avec usinage pour la robinetterie industrielle
Entreprise L Fabrication dquipements de contrle des processus
Tableau VIII-2 tiers et domaines des entreprises de lchantillon dtude
VIII.4. Paramtres contingents

Dans cette partie, nous nous intressons aux donnes relatives aux paramtres
contingents. Nous ne pouvons pas prendre en compte tous les paramtres, car certains
paramtres sont difficilement estimables, ou bien nous navons pas pu obtenir des donnes
suffisantes pour les prendre en compte29. Dautres paramtres sont plus accessibles. Ces
paramtres sont :
29
Ces paramtres difficilement mesurables sont principalement la proximit culturelle et la capacit
organisationnelle.
La confiance : elle existe dj, le degr de confiance mutuelle est lev, car les 12
entreprises appartiennent au mme club. De plus, elles se connaissent depuis un
certain temps. Elles ont toutes un engagement financier et moral dans le club, et se
rencontrent assez frquemment dans le cadre du club et des actions organises par les
diffrentes commissions. Des dficits locaux de confiance peuvent cependant exister
entre certains partenaires, mais ce paramtre est dlicat obtenir sans une
connaissance approfondie du rseau et de ses dirigeants ;
La proximit gographique : le tableau VIII-1 montre bien que la plupart des

entreprises se concentrent dans la mme rgion. De plus pour les trois entreprises se
trouvant quelques kilomtres (entreprise C, D et L) les unes par rapport aux autres, il
ny a pas de problmes de transport ni de communication ;
La proximit institutionnelle : elle est assez forte entre les diffrents acteurs du fait de
leur appartenance au mme club, la mme rgion, par leur participation des actions
pour la promotion et la valorisation du territoire. Ainsi, ladhsion des conventions
sociales, et des normes comportementales a renforc leur proximit institutionnelle ;
La proximit organisationnelle : de part leur appartenance au club les entreprises

acceptent quune structure commune gre et organise les changes, renforant ainsi
leur proximit organisationnelle.
Ces quatre paramtres, bien quaccessibles lobservation restent cependant difficiles

objectiver et quantifier.
Nous allons donc nous concentrer par la suite sur quatre autres paramtres contingents qui
sont : la taille de lentreprise, le degr dinternationalisation, la nature de la proprit, le degr
de diversification.
La taille de lentreprise : nous allons classer les entreprises en deux catgories : les
entreprises de plus de 20 employs et les entreprises de moins de 20 employs ;
e degr dinternationalisation : ce paramtre est obtenu en mesurant la part de

chiffre daffaires consacre lexport ;
La nature de la proprit : est-ce que lentreprise est familiale ou pas ? ;
Le degr de diversification : ce paramtre est obtenu par la varit des activits ou

familles de produits de lentreprise.
Le tableau suivant rcapitule les donnes obtenues sur ces quatre paramtres :
Taille de Degr Nature de la Degr de

lentreprise dinternationalisation (%) proprit diversification
Entreprise A + 70 Non 5
Entreprise B + 0 Oui 2
Entreprise C - 0 Oui 3
Entreprise D - 1,5 Non 3
Entreprise E + 33,75 Non 2
Entreprise F + 13 Non 2
Entreprise G - 0 Oui 2
Entreprise H + 5 Oui 2
Entreprise I + 0 Oui 4
Entreprise J + 23,75 Non 2
Entreprise K + 0 Non 3
Entreprise L - 0 Non 1
Tableau VIII-3 : donnes sur les paramtres contingents de lchantillon dtude
VIII.5. Similarit des comptences

es 12 entreprises de lchantillon dtude mobilisent 18 comptences, C1 C18, qui,
dans la nomenclature du code ROME sont les suivantes :
Dnomination
C1 Usinage par formage
C2 Usinage par enlvement
C3 Montage assemblage mcanique
C4 Contrle (Contrleur en lectricit et lectronique)
C5 tallurgie (Pilote dinstallation de production des mtaux, )
C6 Papier carton (Production des ptes papier et carton, )
C7 Pr-impression
C8 Impression
C9 Faonnage, transformation du papier carton
C10 Sciage, dbit
C11 Fabrication industrielle (ameublement et bois)
C12 Etude, R&D -Mcanique et travail des mtaux-
C13 Etude, R&D -Electricit et lectronique-
C14 Mcanique et travail des mtaux
C15 Installation dquipements
C16 Entretien, maintenance autres matriels
C17 Presse, communication
C18 Professionnels de linformatique
Tableau VIII-4 Comptences mobilises par lchantillon dtude

e tableau dvaluation des comptences est le suivant :
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18

A 0 .95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 .95 0 1 0 0 0 0
B .85 0 0 0 .85 0 0 0 0 0 0 0 0 .95 0 0 0 0
C 0 0 0 0 0 .95 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
D 0 0 0 0 0 0 .85 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0
E 0 0 0 .95 0 0 0 0 0 0 0 0 .95 0 0 0 0 0
F .95 0 1 0 .75 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
G 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 .85 0 0 0 0 0 0 0
H 1 1 .85 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
I 1 .85 .95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
J .85 0 .95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
K 1 .75 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 .85 0 0
Tableau VIII-5 Evaluation des comptences des 12 entreprises de lchantillon dtude
e calcul de distance entre les paires dentreprises a permis dobtenir le tableau de distances
suivant :
A B C D E F G H I J K L
A 0 .73 1 1 1 1 1 .77 .8 1 .83 1
B .73 0 1 1 1 .54 1 .76 .75 .75 .74 1
C 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1
D 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1
E 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1
F 1 .54 1 1 1 0 1 .48 .42 .48 .38 1
G 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1
H .77 .76 1 1 1 .48 1 0 .08 .56 .13 1
I .8 .75 1 1 1 .42 1 .08 0 .5 .05 1
J 1 .75 1 1 1 .48 1 .56 .5 0 .48 1
K .83 .74 1 1 1 .48 1 .13 .05 .48 0 1
L 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
Tableau VIII-6 : Tableau de distances inter-entreprises en termes de comptences
application des mthodes danalyse statistique des donnes (DS+classification

hirarchique) donne les rsultats suivants : la figure VIII-1 montre lvolution du stress, la
figure suivante donne une premire ide sur le positionnement des 12 entreprises sur un plan
deux dimensions, la figure VIII-3 donne la classification hirarchique partir des distances
obtenues dans un plan 8 dimensions.
Stress
Figure VIII-1 : Evolution du stress
Dim. 2
Dim. 1
Figure VIII-2 : Positionnement dans un plan deux dimensions

2
Dissimilarit
0
H
G
A
E
I
J
L
F
Figure VIII-3 : Classification hirarchique
es trois coupes horizontales sur le dendrogramme nous permettent dobtenir les sous-
groupes dentreprises proches en termes de comptences avec des intensits faibles,
moyennes et fortes.

F1 = {A} ; F2 = {B} ; F3 = {F} ; F4 = {J} ; F5 = {H, I, K} ; F6 = {D} ; F7 = {E} ; F8 = {C} ; F9 =
{G} ; F10 = {L}.

F1 = {A} ; F2 = {B} ; F3 = {F, J } ; F4 = {H, I, K} ; F5 = {D} ; F6 = {E} ; F7 = {C} ; F8 = {G} ;
F9 = {L}.
3me coupe (intensit faible) :

F1 = {A, B } ; F2 = {F, J, H, I, K } ; F3 = {D} ; F4 = {E} ; F5 = {C} ; F6 = {G} ; F7 = {L}.
VIII.6. Complmentarit des activits

La collecte de donnes concernant cette partie a t un peu plus complique que pour
les deux parties prcdentes. Nous avons donc procd par recoupement entre les donnes
primaires obtenues lors des deux rencontres, les donnes secondaires disponibles dans le
descriptif des entreprises du club et les donnes disponibles sur les sites web des entreprises.
Cependant il a t constat quau sein du club peu dentreprises taient vraiment trs
complmentaires.
A 1 0 .4 .4 0 .8 .2 0 0 0 .6 0
B 0 1 0 0 0 0 0 .4 .5 0 0 0
C .2 0 1 .2 0 0 0 .4 .4 0 0 0
D .1 0 .6 1 0 0 0 0 0 0 0 0
E 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 .7
F .6 0 0 0 0 1 0 0 .2 0 0 0
G 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
H 0 .3 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
I 0 .5 0 0 0 .4 0 0 1 0 .2 0
J 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
K .6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0
L 0 0 0 0 .7 0 0 0 0 0 0 1
Tableau VIII-7 atrice dadjacence du graphe de complmentarit
a fermeture transitive de la matrice dadjacence est obtenue aprs 4 itrations :
A 1 .4 .4 .4 0 .8 .2 .4 .4 0 .6 0
B .6 1 .4 .4 0 .6 .2 .4 .5 0 .6 0
C .4 .4 1 .4 0 .4 .2 .4 .4 0 .4 0
D .4 .4 .6 1 0 .4 .2 .4 .4 0 .4 0
E 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 .7
F .6 .4 .4 .4 0 1 .2 .4 .4 0 .6 0
G 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
H .3 .3 .3 .3 0 .3 .2 1 .3 0 .3 0
I .5 .5 .4 .4 0 .5 .2 .4 1 0 .5 0
J 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
K .6 .4 .4 .4 0 .6 .2 .4 .4 0 1 0
L 0 0 0 0 .7 0 0 0 0 0 0 1
Tableau VIII-8 : Fermeture transitive du graphe de complmentarit
e partitionnement du graphe en utilisant lalgorithme propos, et en prenant en compte deux

intensits nous donne :
G1 = {A, F} ; G2 = {B} ; G3 = {C} ; G4 = {D} ; G5 = {E, L} ; G6 = {G} ; G7 = {H} ; G8 = {I} ;
G9 = {J} ; G10 = {K}.
G1 = {A, B, F, K} ; G2 = {C, D} ; G3 = {E, L } ; G4 = {G} ; G5 = {H} ; G6 = {I} ; G7 = {J}.
VIII.7. Construction de la cartographie thorique

Le tableau suivant reprend les rsultats obtenus concernant la similarit des
comptences et la complmentarit des activits :
Similarit des comptences Complmentarit des activits

Moyenne Forte Moyenne Forte
F1 = {A} ; F1 = {A} ; G1 = {A, B, F, K} ; G1 = {A, F} ;
F2 = {B} ; F2 = {B} ; G2 = {C, D} ; G2 = {B} ;
F3 = {F, J } ; F3 = {F} ; G3 = {E, L} ; G3 = {C} ;
F4 = {H, I, K} ; F4 = {J} ; G4 = {G} ; G4 = {D} ;
F5 = {D} ; F5 = {H, I, K} ; G5 = {H} ; G5 = {E, L} ;
F6 = {E} ; F6 = {D} ; G6 = {I} ; G6 = {G} ;
F7 = {C} ; F7 = {E} ; G7 = {J}. G7 = {H} ;
F8 = {G} ; F8 = {C} ; G8 = {I} ;
F9 = {L}. F9 = {G} ; G9 = {J} ;
F10 = {L}. G10 = {K}.
Tableau IX-9 : Complmentarit et similarit
La cartographie issue de ce tableau est la suivante :
RP
H C D
RR
G
I RR RP
E L
RR
RP
K A
RP RP
RP
RP
RR
B RP F J
Figure
VIII-4 : Cartographie des modes de coordination potentiels
La reprsentation matricielle donne :
0 0

2 0 0 0 3 0 0 0 0 2
0 0

0 0 0 0 2 0 0 0 0 2
0 0

0 0 2 0 0 0 0 0 0 0
0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 3

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0
CT
0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
0 0

0 0 0 0 2 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0

0 0 0 0 0 0 3 0 0 0
0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0

0 0 0 0 0 0 3 3 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
La densit des relations est assez faible (D = 0.08). Cela sexplique par le fait que ces
entreprises ont des mtiers qui sont assez diffrents, mais aussi par le fait que les
complmentarits ne sont pas trs fortes dans lchantillon des 12 entreprises. Cela
signifie aussi que certaines relations sont orientes vers dautres entreprises du club.
La cartographie fait aussi ressortir trois groupes bien distincts :
A B F H E C
I J K L D
entreprise K a le score de centralit le plus lev (SCK = 0.45). Elle peut avoir donc
un rle important dans lchantillon.
VIII.8. Cartographie des modes de coordination effectifs

La cartographie relle du rseau est base sur le type de coopration horizontale,
verticale, et diagonale. Nous avons vu dans le chapitre VI la faon par laquelle cette
cartographie relle est obtenue (tableau VI-1).
A partir des donnes que lon possde sur les produits et marchs de chaque entreprise, ainsi
que sur la concurrence entre les 12 entreprises, nous reconstituons le tissu relationnel de
lchantillon dtude en se basant sur le tableau VIII-10. Cette cartographie nous renseigne
sur les diffrentes cooprations existantes entre les entreprises, contrairement la
cartographie thorique (figure VIII-4) qui fait ressortir les potentialits de coopration.
Cooprations Les entreprises du mme Les entreprises en

et partenaires secteur comptition
Entreprise A B,C,J,F,K K,B -
Entreprise B A,K A K
Entreprise C A,D - -
Entreprise D C - -
Entreprise E L - -
Entreprise F A - -
Entreprise G - - -
Entreprise H I,K - I,K
Entreprise I H,K - K,H
Entreprise J - - -
Entreprise K B,H,I - H,I,B
Entreprise L E - -
Tableau VIII-10 : Informations pour la construction de la cartographie relle
A partir de ce tableau nous construisons une premire reprsentation des types de coopration
entre les 12 entreprises :
H D
E L
H
I H D
C D
D
H
V
K A G
V
H D
D
B F J
Figure VIII-5 : Une premire reprsentation

La premire reprsentation de la figure VIII-5 permet de construire la cartographie relle :
H RP
E L
RR
I RR RP
C D
RP
RR
RP
K A G
RP
RR RP
RP
B F J
Figure VIII-6 : Cartographie des modes de coordination effectifs
La reprsentation matricielle de la cartographie relle donne :
0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CR
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
e calcul de lcart entre les deux cartographies est comme suit :
0.5 1 0.5 0.5 0.5

0.045
C212
La diffrence apparat sur 5 liens. Cela signifie que les deux cartographies ne sont pas trs
diffrentes. Les diffrences existantes sont essentiellement des liens non exploits. La grosse
diffrence est dans le lien entre les deux entreprises B et K : dans la cartographie thorique ce
lien est en Rseau Proactif alors que dans la cartographie des modes de coordination effectifs
il est en Rseau Ractif.
VIII.9. Analyse et discussion

La cartographie des modes coordination potentiels illustre dans la figure VIII-4 donne
une vision des potentialits de coopration entre les diffrentes entreprises de lchantillon
dtude. Ainsi, elle reprsente un outil pour le club, qui lui permet de mieux cibler ses actions,
davoir une vision densemble des potentialits de coopration exploiter entre les adhrents,
mais aussi, de mieux organiser les groupes de rflexions et les actions collectives. Un
largissement de lchantillon tout le club ou au moins aux adhrents les plus impliqus,
permettrait davoir une vision densemble sur le tissu relationnel et les potentialits des
relations inter-adhrents non exploites. Le tissu des potentialits relationnelles ainsi
reconstitu et reprsent peut tre analys et tudi en fonction des objectifs recherchs. Ainsi
par exemple les rsultats peuvent tre exploits pour la mise en vidence de lexistence de
sous-groupes cohsion forte au sein du club ou encore des acteurs qui ont les mmes
relations avec les autres membres du club, mais aussi identifier les entreprises les plus actives
dans le club.
Cet outil peut ainsi aider les leaders du club, dans leurs actions de construction doffres
globales pour avoir une plus grande ractivit sur le march et devancer les concurrents, et
pour exploiter les complmentarits et les comptences de chacun pour mener des projets
efficaces.
Il est clair que ce que nous avons prsent ici est un rsultat partiel compte tenu de la non
compltude des donnes recueillies. Aussi, cette mthodologie peut tre dveloppe,
approfondie et enrichie. Nous verrons quelques points de dveloppement dans le dernier
chapitre sur les perspectives.
VIII.10. Conclusion
Ce chapitre reprsente un premier essai pratique de notre mthodologie. Nous nous sommes
intresss laspect statique. Ctait loccasion dutiliser les indicateurs proposs au chapitre
V, sur la comparaison mathmatique entre la cartographie des modes de coordination effectifs
et la cartographie thorique. e cas nous a ainsi permis dutiliser notre dmarche. Il faut
cependant noter que de nombreuses autres instanciations de mme type seront ncessaires
avant de donner des conclusions fiables sur la pertinence du modle activit-comptence que
nous avons mobilis pour dtecter des liens potentiels de coopration. Dans le chapitre
suivant une application statique et dynamique sera donne sur un rseau de quatre entreprises.
Chapitre IX Etude pratique 2 203
CHAPITRE IX
ETUDE PRATIQUE 2
Dans ce chapitre nous nous intressons un groupement de PME relativement petit,

compos de quatre entreprises. tude de ce groupement est motive par une volont
dutilisation en situation relle des approches statique et dynamique de notre analyse. e
choix du rseau Automatique Savoie est essentiellement bas sur trois aspects. Tout dabord
sa taille, quatre entreprises, ce qui permet de mieux observer et cerner les phnomnes
dvolution de la trajectoire organisationnelle du rseau. Ensuite le fait que les quatre
entreprises soient assez complmentaires. Et enfin la proximit gographique entre les quatre
entreprises du rseau. Ce chapitre a donc pour mission dappliquer et de valider les diffrentes
hypothses mises en place dans les chapitres prcdents.
e rseau dentreprises choisi cherche atteindre un niveau de co-production qui lui permette
de proposer ses clients une offre globale pour avoir une longueur davance par rapport aux
concurrents. Le rseau cherche atteindre cet objectif tout en gardant, pour chaque entreprise,
son indpendance et son identit. Aussi, chaque entreprise dveloppe ses propres activits et
produits.
Cependant, la co-production ne fonctionnait pas comme prvu. Le niveau de performance
attendu par la co-production na jamais t atteint. a coopration dans le rseau a volu vers
une situation o chaque firme a dlaiss le partenariat en travaillant souvent hors du rseau.
Les dcisions taient prises de plus en plus indpendamment. Cette situation a compltement
perturb le fonctionnement du rseau. Les managers hsitaient de plus en plus dvelopper le
partenariat et simpliquer de faon forte dans la coopration. Ces hsitations sont
essentiellement dues une peur dun transfert de comptences ou de connaissances, mais
aussi une peur de se retrouver dans une situation irrversible de fusion/acquisition non voulue.
La mthodologie propose permettra aux entreprises de mieux structurer la coopration et la
prise de dcisions. Elle permet de travailler ensemble graduellement et de manire efficace en
prenant des dcisions de changements internes dans le contexte dune structure commune.
Finalement, elle permet de construire une trajectoire organisationnelle afin dviter les risques
organisationnels et structurels, et datteindre une co-production plus performante.
Le chapitre se prsente de la manire suivante : nous commencerons par prsenter le cas
dtude et ses caractristiques ainsi que les diffrentes entreprises le composant. Ensuite nous
expliquerons comment se sont droules les enqutes. Dans une troisime partie nous
prsenterons les donnes rcoltes et le traitement de ces informations (construction des
cartographies). Finalement, nous construirons larbre de scnarios en fonction des dcisions
identifies.
IX.1. Prsentation du rseau Automatique Savoie et historique

alliance Automatique Savoie30 est compose de quatre entreprises situes dans la
valle de lArve et spcialises dans des mtiers diffrents. Elles fabriquent des biens
dquipement industriels essentiellement (90% des activits) pour lindustrie de la
mtallurgie, le dcolletage, la mcanique, lindustrie dassemblage. e reste de leurs activits
concerne la plasturgie, les industries du bois et de lagroalimentaire.
Le tableau IX-1 rsume quelques caractristiques et proprits de ces quatre entreprises, que
nous nommerons : Entreprise A, Entreprise B, Entreprise C, et Entreprise D.
Effectif Forme juridique Localisation C.A. en 2002 Proprit

Entreprise A 4 E.I. Valle de lArve 230 000 Familiale
Entreprise B 3 SARL Valle de lArve 168 252 3 associs
Entreprise C 1 E.I. Valle de lArve 83 771 Familiale
Entreprise D 3 SARL Valle de lArve Non connus Familiale
Tableau IX-1 : Caractristiques des entreprises de Automatique Savoie
Les quatre entreprises travaillent dans les mtiers suivants :
Entreprise A : Electromcanique, Automatismes Industriels, Robotique ;
Entreprise B : Transmission mcanique, Montage en mcanique ;
Entreprise C : Etude et ralisation en chaudronnerie et mtallerie ;
Entreprise D : Outillages mcaniques, Cration dobjets mcaniques.
Jusque l chaque entreprise travaillait indpendamment des autres, avec des ralisations
communes ponctuelles. Les produits finis de chaque entreprise constituaient une ou des pices
qui venaient semboter ou sajuster des ensembles et systmes plus complexes (machines
outils) dautres entreprises. es donneurs dordres ou les clients des diffrentes entreprises
faisaient appel chacune des entreprises indpendamment, coordonnant eux-mmes les
actions et les activits avec tous les problmes et les risques que cela pouvait comporter :
mauvaise coordination, problmes de dlais et de planning, problmes dadaptation lors des
installations, problmes de compatibilit entranant des pertes financires non
ngligeables, des cots levs de coordination, et des baisses de performance.
Pour des raisons de simplification des installations et de rduction de risques
dincompatibilit les clients et donneurs dordres ont impos aux fournisseurs de prsenter
une offre globale.
30
Le nom "Automatique Savoie" a t choisi pour prsenter anonymement un rseau qui existe rellement et
dont sont extraites les donnes prsentes ici.
Du cot des quatre entreprises, qui taient bien positionnes en termes de qualit et de
recherche de standardisation, naissait un souhait de plus en plus fort daugmenter leur
productivit et de dvelopper et diversifier leur march, avec une ncessit dtendre leurs
activits au-del de la valle de lArve en se positionnant une chelle rgionale voire
nationale.
Une des quatre entreprises a pris linitiative de chercher des partenaires avec lesquels elle
pourrait construire une coopration qui apporterait une valeur ajoute ses activits, lui
permettant datteindre ses objectifs de dveloppement et diversification au niveau national.
Trois des quatre entreprises se connaissaient dj pour avoir ralis, de faon ponctuelle, des
travaux complmentaires. La proximit gographique et la connaissance antrieure des autres
dirigeants a facilit le rapprochement. Cest ainsi que se sont organiss les premiers contacts,
dabord individuels puis sous forme de rencontres entre les diffrentes entreprises. Ces
rencontres ont permis, dans un premier temps, de mieux connatre les activits de chacune des
entreprises, danalyser les faiblesses et lacunes de chaque entreprise, de construire des
objectifs communs. Dans un deuxime temps, les entreprises ont tudi les possibilits de
collaboration, de coopration, et mise de en commun des moyens et ressources. Enfin elles
ont mis en place les conditions de mise en uvre.
Ces premiers rapprochements ont t concrtiss par lembauche dune personne pour piloter
et construire le projet de mise en place de lalliance Automatique Savoie. Et par la suite, a t
cre une nouvelle socit pour formaliser et prenniser lalliance. Ainsi les clients et
fournisseurs nauront quun seul interlocuteur, ce qui permet de gagner du temps et rduit les
cots de coordination.
IX.1.1. Motivations de la mise en groupement
Les motivations des quatre entreprises sont pratiquement les mmes, avec plus au moins
dintensit et dambition, en fonction de la taille de lentreprise. Ces motivations sont
gnriques la majorit des projets de coopration entre PME de cette taille. Les motivations
se rsument dans les points suivants :
Proposer une offre globale propre chaque entreprise compose de ses propres
produits et prestations de services auxquels sajoutent les produits et savoir-faire des
autres partenaires ;
Atteindre une taille qui leur permet de sadresser des donneurs dordre, clients, ou
groupes industriels, quil tait difficile datteindre individuellement ;
Se doter de moyens financiers et commerciaux pour conqurir le march rgional et

national ;
Se doter dune dmarche qualit commune ;
Gagner en productivit et augmenter le gain financier ;

Raliser des produits et services nouveaux par un transfert de comptences et de

connaissances, et un apprentissage ;
Diminuer les dpenses par un partage de ressources et des embauches en commun.
Chaque entreprise garde son indpendance et dveloppe ses propres activits. ais dun autre
cot, elle participe au comit directeur pour la prise de dcisions stratgiques, et aux
commissions techniques, commerciales, recherche, innovation et communication au sein de
lalliance Automatique Savoie.
IX.1.2. La stratgie adopte par lalliance
a coopration est construite sur la base dune indpendance garde par chaque
partenaire grce aux complmentarits entre les entreprises de lalliance.
a stratgie adopte par lalliance est mise en avant par lintermdiaire de deux aspects
importants, premirement chaque entreprise doit garder son indpendance et son identit, et
deuximement elle doit marquer son appartenance au rseau. Cette stratgie collaborative
donne une forte valeur ajoute aux produits et services de chaque entreprise ainsi quune
crdibilit vis vis des clients et fournisseurs.
IX.1.3. Cration dune nouvelle activit
Deux priorits sont apparues comme essentielles et vitales la survie de lalliance : la

recherche et dveloppement, et la commercialisation. Une nouvelle activit a t donc cre
dans ce sens, pour une meilleure standardisation des automatismes industriels. Cette activit
concerne la robotique, le diagnostic de pannes, le convoyage et les automatismes industriels.
Les actions commerciales sont pilotes par la socit nouvelle Automatique Savoie. Elles
concernent les investissements relatifs au dveloppement long terme. Elles intgrent
essentiellement la publicit, le tlmarketing, les salons et tudes de marchs.
La recherche et dveloppement concerne essentiellement le travail avec les coles
dingnieurs et les universits, la veille technologique, la mise en commun des diffrents
services techniques et commerciaux, lordonnancement et le bureau dtude.
IX.2. Les entretiens

enqute a t ralise en mode face--face. Les interviews ont eu lieu sur le site de
lEcole Nationale Suprieure des Mines de Saint-tienne. Le rpondeur tait le pilote du
projet du rseau Automatique Savoie. Cette faon de faire prsente lavantage de gain de
temps en passant en revue toutes les entreprises du rseau en une seule fois, ce qui permet
aussi des retours en arrire en cas de mal entendus, doublis, ou dapparition de nouveaux
lments. De plus cette faon de faire fournit une certaine objectivit dans les rponses
attendues pour certaines questions, qui peuvent tre vites ou embarrassantes pour un
dirigeant dune des entreprises du rseau.
Ces entretiens ont aussi permis denrichir notre point de vue et dobtenir des informations qui
ne figuraient pas forcment sur le questionnaire. De cette manire nous avons pu corriger les
lacunes et manquements qui sont apparus dans le questionnaire lors de lentretien.
entretien est dcompos, selon le questionnaire, en trois sections : la premire section traite
des renseignements gnraux sur les entreprises incluant les paramtres contingents. La
deuxime section sintresse aux activits et aux possibilits de leurs volutions. a troisime
et dernire section traite des comptences et de leurs volutions possibles.
IX.3. Les donnes rcoltes

Dans cette section nous prsentons les donnes recueillies pour chacune des trois
sections cites ci-dessus. Les donnes ne sont pas prsentes dans leur tat brut, mais elles ont
subi dj un premier traitement, une sorte de "Reporting".
IX.3.1. Section 1 : Renseignements sur lentreprise
Cette section rsume les informations gnrales concernant les quatre entreprises du
rseau Automatique Savoie nommes A, B, C, ou D.
Entreprise A Entreprise B Entreprise C Entreprise D

Proprit Familiale 3 associs Familiale Familiale
Nombre demploys 4 3 1 3
Prsence dans le rseau 21 mois 21 mois 21 mois 21 mois
Appartenance un autre
Non Non Non Non
rseau
Les entreprises du mme
B, D A, C, D B A, B
secteur
Les entreprises en
Aucune C B Aucune
comptition
Tableau IX-2 : Informations gnrales des entreprises de Automatique Savoie
Les contrats
Les relations entre les quatre entreprises ont t formalises par des contrats de
collaboration qui intgrent un accord de confidentialit et un contrat de libert dactions avec
les clients de chaque entreprise. es contrats positionnent lentreprise A comme leader du
rseau Automatique Savoie.
Les outils de communication
La communication entre les quatre entreprises se fait travers les mails et forums de
discussion. A un niveau plus oprationnel elles partagent un outil de CAO "SolidWorks" pour
le dessin et la cration de pices mcaniques.
Connaissance antrieure
Les entreprises se connaissaient avant de se mettre en rseau travers des cooprations

ponctuelles exploitant leurs complmentarits. Ces rencontres ont contribu faciliter et
acclrer leur mise en rseau.
Frquence des rencontres
La proximit gographique entre les quatre partenaires a fortement contribu

accentuer la frquence des contacts programms ou pas. Lorsque des problmes
apparaissaient, les entreprises concernes nhsitaient pas faire dplacer des personnes pour
rgler les problmes ensembles.
IX.3.2. Section 2 : Renseignements sur les comptences
Cette section rsume les informations rcoltes concernant les comptences des quatre
entreprises du rseau Automatique Savoie. La codification des comptences et personnels
cits dans cette section suit le rfrentiel ROE utilis par lANPE.
Nous avons rcolt les informations sur les comptences du rseau trois moments diffrents
de sa vie : il y a trois ans, aujourdhui, et les prvisions dans trois ans. Suivant ces
informations et la mthodologie de calcul de distance prsente dans lannexe I nous allons
calculer, pour chaque priode, les distances inter-entreprises en termes de comptences dans
le rseau Automatique Savoie. Ensuite on construit le tableau de distances inter-entreprises en
termes de comptences. Enfin, on applique la paire AFTD suivie de la classification
hirarchique, pour isoler les entreprises proches en termes de comptences.
Rappelons que le codage des rponses pour la matrise des comptences (c.f. annexe I) est le
suivant :
Expert = 1
Excellent niveau = 0.95
Bon niveau = 0.85
Niveau moyen= 0.75
IX.3.2.1. Similarit des comptences il y a trois ans
Le rseau Automatique Savoie mobilisait, il y a trois ans, trois personnels diffrents

(des cadres commerciaux, des techniciens industriels, et des personnels de la distribution et
vente) et six comptences qui sont : 1102, 1106, 1108, 1110, 1406, 1601, que lon dsignera
respectivement par C1, C2, C3, C4, C5, C6. Le tableau IX-3 rsume ces informations.
Le personnel Les comptences

1601 = Entreprises de production de biens et de
16 = Cadres commerciaux
services
Entreprise A
11 = Techniciens industriels 1108 = Industries de process
11 = Techniciens industriels 1110 = Installation dquipements

Entreprise B 14 = Personnel de la distribution et 1406 = Vente auprs des entreprises et/ou des
vente collectivits
1102 = Etude recherche, dveloppement -
Entreprise C 11 = Techniciens industriels
Mcanique
1102 = Etude recherche, dveloppement -
Entreprise D 11 = Techniciens industriels Mcanique
1106 = Mcanique et travail des mtaux
Tableau IX-3 : Comptences mobilises, il y a trois ans, par le rseau Automatique Savoie
e tableau dvaluation des comptences est le suivant :
C1 C2 C3 C4 C5 C6
Entreprise A 1 0 0.95 0 0 0.85
Entreprise B 0 0 0 0.95 0.95 0
Entreprise D 0.95 0.95 0 0 0 0
Entreprise C 1 0 0 0 0 0
Tableau IX-4 : Comptences mobilises, il y a trois ans, par le rseau Automatique Savoie
A titre dexemple e calcul de distance entre les entreprises D et C (elles ont une seule
comptence commune) se fait de la manire suivante :
d (D,C) = [|0.95-1| + |0.95-0| + |0-0| + |0-0| + |0-0| + |0-0|] / 2 = 0.5
En procdant de la mme manire pour chaque paire dentreprises on obtient :

Entreprise A 0 1 1 1
Entreprise B 1 0 1 1
Entreprise C 1 1 0 0.5
Entreprise D 1 1 0.5 0
Tableau IX-5: Distance inter-entreprise Il y a 3 ans dans le rseau Automatique Savoie
analyse de donnes (AFTD + classification hirarchique) de ce tableau donne :
Stress
Diemensions
Figure IX-1 : Evolution du Stress "Il y a trois ans"

Dim. 2
Dim. 1
Figure IX-2 : Positionnement sur un plan 2 dimensions "Il y a trois ans"
La figure IX-2 nous donne dj une ide des sous-groupes dentreprises qui sont proches en
termes de comptences. Pour avoir des rsultats plus prcis nous appliquons une classification
hirarchique sur les distances obtenues pour une dimension o le stress et faible. En effet, la
figure IX-1 nous permet de voir lvolution du stress, et il est pratiquement nul pour une
reprsentation sur 3 dimensions. La figure IX-3 reprsente la classification hirarchique pour
les donnes obtenues dans un espace trois dimensions.
0,700
0,600
0,500
Dissimilarit
0,400
0,300
3me coupe
0,200
2me coupe
0,100
1re coupe
0
A B C D
Figure IX-3 : Classification hirarchique "Il y a trois ans"

Nous allons nous contenter dune cartographie des modes de coordination sans les intensits.
Cela signifie que nous nallons prendre en compte quune seule coupe dans la figure IX-3.
Nous nallons ni trop contraindre les sous-groupes avec une coupe faible (1re coupe) ni trop
relcher avec une coupe forte (3me coupe). Nous prenons donc en compte la 2me coupe avec
une dissimilarit de 0,15 (figure IX-3). Nous obtenons 3 sous-groupes dentreprises qui sont
les suivants :
F1- = {A} ;
F2-= {B} ;
F3-= {C,D}.
IX.3.2.2. Similarit des comptences aujourdhui
Les donnes relles recueillies ont montr que les variations en termes de comptences
de la priode il y a trois ans aujourdhui ne sont pas tellement significatives. es rsultats
obtenus en termes de similarit des comptences sont les mmes quil y a trois ans. Nous
nallons donc pas les prsenter nouveau.
IX.3.2.3. Similarit des comptences dans trois ans
Dans cette section le rpondant donne sa vision sur les futures actions et dcisions que
les entreprises ont lintention dentreprendre en termes de comptences (dveloppement,
abondons, recentrage, ), cela permet de construire un nouveau tableau dvaluation des
comptences dans un horizon de 3 ans (tableau IX-6). Ces prvisions permettent donc de
construire ensuite le tableau des distances inter-entreprises (tableau IX-7).
Le tableau suivant dcrit les changements majeurs en termes de dveloppement de nouvelles
comptences pour chaque entreprise du rseau :
C1 C2 C3 C4 C5 C6
Entreprise A 1 0 1 0 0 1
Entreprise B 0 0 0 1 1 0
Entreprise C 1 0 1 0 0 0
Entreprise D 0.95 0.95 0 0 0 0
Tableau IX-6 : Evaluation des comptences, dans 3 ans, pour le rseau Automatique Savoie
Le tableau IX-6 montre quil y a cinq changements concernant les comptences (cellules en
gris). entreprise D ne change pas, elle garde les mmes comptences avec le mme degr de
matrise. Cependant les entreprises A, B et C entreprendront des changements qui consistent
en des dveloppements des comptences existantes.

Entreprise A 0 1 0.5 0.75
Entreprise B 1 0 1 1
Entreprise C 0.5 1 0 0.5
Entreprise D 0.75 1 0.5 0
Tableau IX-7 : Distance inter-entreprise aujourdhui dans Automatique Savoie
analyse du tableau de distances inter-entreprises permet de voir que les deux entreprises A
et C se rapprochent en termes de comptences.
Nous allons voir dans ce qui suit le volet concernant la complmentarit des activits.
IX.3.3. Section 3 : Renseignements sur les activits
Les informations rcoltes sur la complmentarit des activits sont elles aussi tales
sur trois moments de la vie du rseau Automatique Savoie. Dans un premier temps les
familles de produits de chaque entreprise sont rpertories ainsi que leurs chiffres daffaires
(tableau IX-8). Ensuite les inter-influences entre ces activits sont dtectes pour nous
permettre de calculer le degr de complmentarit entre chaque paire dentreprises.
es activits principales de chaque entreprise, avec leur pourcentage de chiffres daffaires
sont rsumes dans le tableau suivant :
Nombre Dnomination des activits C.A.

A1 = Robot standards (Vision) 50%
A2 = Electromcanique 30%
Entreprise A 4
A3 = Manipulateur et automatismes de control 10%
A4 = Ligne de convoyage 10%

B1 = Ngoce de pices de rechange 65%
Entreprise B 3 B2 = Pose de pices dtaches 20%
B3 = Assemblage de pices vendues (convoyeur standard). 15%
C1 = Etude et ralisation (en tant que vendeur) 70%
Entreprise C 2
C2 = Etude pure (en tant que sous-traitant). 30%
D1 = Outillages mcaniques. 70%
Entreprise D 2
D2 = Cration dobjets mcaniques (Prhenseurs) 30%
Tableau IX-8: Activits des entreprises du rseau Automatique Savoie
IX.3.3.1. Graphe de complmentarit "Il y a trois ans"
Pour construire le graphe de complmentarit il faut calculer le degr de

complmentarit entre chaque paire dentreprises. Pour cela nous avons besoins du chiffre
daffaires de chaque activit et des degrs dinfluence entre activits. Nous donnons un
exemple de calcul du degr de complmentarit entre les deux entreprises A et B. Le tableau
des inter-influences entre activits est le suivant :
A1 (50%) A2 (30%) A3 (10%) A4 (10%)

B1 (65%) 1 1 1 1
B2 (20%) 0 0 0 0
B3 (15%) 1 1 1 1
DC (B,A) = [1 * (0.15+0.65)*(0.5+0.3+0.1+0.1)] / 4 = 0.2
Donc A est complmentaire de B avec un degr de 0.2
En calculant de la mme faon tous les degrs de complmentarit on obtient la matrice
dadjacence du graphe de complmentarit est:

Entreprise A 1 0.25 0.1 0.25
Entreprise B 0.2 1 0 0
Entreprise C 0.25 0 1 0
Entreprise D 0.25 0.35 0 1
Tableau IX- atrice dadjacence du graphe de complmentarit "il y a trois ans"
Fermeture transitive :

Entreprise A 1 0.25 0.1 0.25
Entreprise B 0.2 1 0.1 0.2
Entreprise C 0.25 0.25 1 0,25
Entreprise D 0.25 0.35 0,1 1
Tableau IX-10: Fermeture transitive du graphe de complmentarit "Il y a trois ans"
Le degr de complmentarit total (DCT) est :
poids du graphe A
n n
DCT (i j )
i 1 j 1
ij
C n2 C 2
n
Avec Aij reprsentant les lments de la matrice dadjacence de la fermeture transitive du

graphe de complmentarit (tableau IX-9) ;
2.55
DCT (-3 ans) = = 0.21
12
La dcomposition de la fermeture transitive du graphe de complmentarit en utilisant

lalgorithme propos, donne la solution suivante (avec une perte I = 0.41) :
G1- = {A, B, D} ; G2- = {C}
IX.3.3.2. Complmentarit des activits "Aujourdhui"
a matrice dadjacence du graphe de complmentarit aujourdhui est la suivante :

Entreprise A 1 0.25 0.25 0.25
Tableau IX-11 atrice dadjacence du graphe de complmentarit "Aujourdhui"
La fermeture transitive du graphe de complmentarit est obtenue aprs une itration :

Entreprise A 1 0.25 0.25 0.25
Entreprise B 0.47 1 0.25 0.25
Entreprise C 0.25 0.25 1 0.25
Entreprise D 0.47 0.5 0.25 1
Tableau IX-12 Fermeture transitive du graphe de complmentarit "Aujourdhui"
3.69
DCT (aujourdhui) = = 0.31
12

lalgorithme propos donne :
G1 = {A,B,D} ; G2 = {C}
Avec une perte dinformation de I = 0.40.
Nous avons bien sr appliqu les deux autres mthodes de partitionnement, exposes dans les
chapitres prcdents, savoir la dcomposition en composantes fortement connexes et le
partitionnement de vecteurs. Nous avons remarqu que larc (la complmentarit) entre les
deux entreprises D et B de degr 0.5 est limin par les deux premires mthodes
contrairement lalgorithme propos qui garde ce degr de complmentarit tout en perdant
un peu plus dinformation mais sur des arcs de moindres importances.
IX.3.3.3. Complmentarit des activits "Dans trois ans"
enqute sur les prvisions et les futures orientations en termes de produits et dinter-
influences entre ces produits, rvle un accroissement de la complmentarit entre les
entreprises mais qui nest pas suffisant pour atteindre lobjectif de co-production.
Aprs calcul nous obtenons la matrice dadjacence suivante :

Entreprise A 1 0.25 0.25 0.25
Tableau IX-13 atrice dadjacence du graphe de complmentarit "Dans trois ans"
La fermeture transitive donne :

Entreprise A 1 0.25 0.25 0.25
Entreprise B 0.47 1 0.25 0.25
Entreprise C 0.5 0.25 1 0.25
Entreprise D 0.5 0.7 0.25 1
Tableau IX-14: Fermeture transitive du graphe de complmentarit "Dans trois ans"
4.08
DCT (+3 ans) = = 0.34
12

lalgorithme propos donne la solution suivante :
Solution : G1+ = {A,B,D} ; G2+ = {C}
Cette solution est obtenue avec un I = 0.41.
IX.4. Construction de larbre de scnarios

Nous nous intressons ici lanalyse de lvolution des modes de coordination dans le
rseau Automatique Savoie en utilisant un arbre de scnarios. Nous commenons par
construire la cartographie du rseau chacun des trois instants (il y a trois ans, aujourdhui, et
dans trois ans) en utilisant les rsultats obtenus dans les sections prcdentes. On construit
ensuite la cartographie souhaite. Dans le cas du rseau Automatique Savoie, elle doit reflter
une structure de co-production entre les quatre entreprises. Cette cartographie reprsentera
lobjectif atteindre dans le cadre du dveloppement de larbre de scnarios. On dfinit
ensuite les dcisions et actions de changement recommandes en termes de comptences et
dactivit. Toutes les actions ne sont pas possibles. Seules les actions possibles et susceptibles
de faire voluer le rseau vers une cartographie refltant la co-production sont reprsentes.
Des risques peuvent apparatre au cours de lvolution du rseau. Dans le cas des PE/PI,
le risque majeur est la fusion/acquisition non voulue, car le plus souvent les PME tiennent
garder leur indpendance. Ces risques peuvent tre causs par la prise dune bonne dcision
mais un instant mal choisi. ordre des dcisions est donc important.
IX.4.1. Cartographie du rseau "Il y a trois ans"
Similarit des comptences : F1- = {A} ; F2-= {B} ; F3-= {C,D}.

Complmentarit des activits : G1- = {A, B, D} ; G2- = {C}
RP
A B
RP
RP
RR
D C
Figure IX-4 : Cartographie du rseau Automatique Savoie "Il y a trois ans"

IX.4.2. Cartographie du rseau "Aujourdhui"
Les caractristiques de complmentarit et de similarit restent pratiquement les mmes

entre les quatre entreprises, avec un renforcement des complmentarits existantes.
Similarit des comptences : F1 = {B} ; F2 = {A} ; F3 = {D,C}.
Complmentarit des activits : G1 = {A,B,D} ; G2 = {C}
RP
A B
RP
RP
RR
D C
Figure IX-5 Cartographie du rseau Automatique Savoie "Aujourdhui"
IX.4.3. Cartographie du rseau "Dans trois ans"
La cartographie du rseau ne subit pas de grands changements qui permettent de dire

que les dcisions prvues sont pertinentes. Les principales dcisions semblent avoir t prises
sans prendre concrtement en compte les projets des partenaires.
Similarit des comptences : F1+ = {A,C} ; F2+= {B} ; F3+= {C,D}.
Complmentarit des activits : G1+ = {A, B, D} ; G2+ = {C}
RP
A B
RP
RP
RR
RR
D C
Figure IX-6 : Cartographie du rseau Automatique Savoie "Dans trois ans"
Nous allons prsent comparer cette cartographie avec la structure que le rseau devrait
possder pour atteindre pleinement ses objectifs de co-production.
IX.4.4. Cartographies reprsentant la co-production (Objectif)
Plusieurs cartographies peuvent reflter une situation de coproduction dans un rseau de

PME. Une co-production signifie essentiellement une complmentarit entre les entreprises
avec des mtiers diffrents, ce qui ce traduit idalement par des liens de type Rseau Proactif.
RP
A B
RP RP
RP RP
D C
RP
Figure IX-7 : Cartographie illustrant une situation de coproduction
IX.4.5. Cartographies reprsentant les risques
es risques ventuels sont la fusion/acquisition ou du moins lapparition dun

environnement favorable une fusion ou une acquisition, cest--dire des activits
complmentaires faisant appel des comptences similaires. Dans le cas du rseau
Automatique Savoie, et en fonction de la situation initiale (cartographie aujourdhui) et des
actions recommandes les risques fusion peuvent apparatre surtout entre les deux entreprises
D et C.
RP
A B
RP
RP
D C
Fusion
Figure IX-8 : Cartographie reprsentant un risque
IX.4.6. Identification des actions recommandes en termes de comptences et dactivits
A partir de son tat initial reprsent dans la figure IX-5, la cartographie

organisationnelle du rseau Automatique Savoie voluera en fonction des diffrentes actions
qui seront entreprises par les entreprises en termes de comptences et de complmentarit des
activits, sachant que lobjectif est la co-production, cest--dire une forte complmentarit
entre les quatre entreprises du rseau avec une volution vers des mtiers diffrents et
spcifiques chaque entreprises. Les actions recommandes sont dfinies en fonction de la
situation de complmentarit et de similarit entre les entreprises aujourdhui, de la possibilit
de leur excution par les firmes, et de leur influence sur lvolution des modes de
coordination vers une situation de co-production. Cest--dire quen termes de comptences,
il faut des actions qui permettent un recentrage de chaque entreprise vers des mtiers qui sont
diffrents. Il faut aussi tenir compte du fait quune dcision qui loigne deux entreprises peut
dun autre cot les rapprocher dautres entreprises. En termes de complmentarit, il faut
dfinir des actions susceptibles de faire merger de nouvelles complmentarits entre les
entreprises notamment, dans le cas dAutomatique Savoie, pour lentreprise C. Nous avons
identifi quatre actions majeures probables, lissu des entretiens raliss avec le pilote du
projet :
Action 1 : la complmentarit entre les entreprises C et A est dveloppe au moins

jusqu un degr de 0,8;
Action 2 : la complmentarit entre les entreprises D et A est dveloppe au moins

Action 3 : la complmentarit entre les entreprises D et B est dveloppe au moins

Action 4 : la firme D abandonne la comptence C1 pour se concentrer sur la

comptence C2.
Quatre actions, cela signifie que lon peut avoir un maximum de 24 branches dans larbre de
scnarios. Cette dmarche permet de voir quel sera leffet de ces actions mais aussi quelle est
linfluence de lordre dans lequel elles seront prises. arbre de dcisions est prsent dans la
figure IX-9, dans laquelle on voit bien que certains enchanements de dcisions peuvent faire
voluer le rseau vers un risque, tandis que les mmes dcisions prises avec un ordre
diffrent peuvent faire voluer le rseau vers son objectif.
Plusieurs trajectoires organisationnelles sont donc possibles pour atteindre lobjectif.
Cependant ces trajectoires peuvent avoir des cots diffrents. e choix dune trajectoire peut
sappuyer sur des critres financiers mais aussi sur des critres de faisabilit des diffrents
changements et dcisions proposes.
arbre de scnarios de la figure IX-9 doit tre utilis comme un outil daide la dcision
pour les managers, qui peuvent ainsi tester leffet de diffrentes dcisions sur les modes de
coordination de leur entreprise, en prenant en compte les dcisions de leurs partenaires.
Prenons par exemple dans le cas dtude "Automatique Savoie" (figure IX-9) lenchanement
des dcisions (scnario) suivant : Action 4, Action 3, Action 1, Action 2. On doit commencer
par recentrer les entreprises sur des mtiers diffrents et plus particulirement les deux
entreprises C et D. Il faut ensuite dvelopper des complmentarits entre les entreprises au
travers des actions 1 3.
tat Initial
(Fig. IX-5)
n 4 Actio
Actio n
A
1
ct
n
io
tio
n
Ac
2
RP
A B
RP RP
D C Fig. IX-5 Fig. IX-5

2
Acti
Action 1 ou 2
u
n4
3o n4
n tio
on
tio
tio Ac
Ac n 3
Ac
Acti
Ac
1
tio
o
n1
RP RP
A B A B RP A B
A B
RP RP RP RP RP
RP RP
RR
D C D C Fig. IX-5 D C
D C Fig. IX-5
ou 3
2
Action 1 ou
ou
3
1
1 ou
2
on 2
n
u
4
tio
4
1o
tion
ion
Ac
ion
Acti
n
tio
A ct
Ac
A ct
Action 1
Ac
3
RP RP RP
A B A B A B RP
A B
RP RP RP RP RP RP RP RP
D C D C D C D C
ou 1
A ct
Risque
1
ion
(Fig. IX-8)
tio
ion
2 ou
Ac
A ct
1
Action 1
, 2 ou 3
Objectif Risque
(Fig. IX-7) (Fig. IX-8)
Figure IX-9 : Arbre de scnarios du rseau Automatique Savoie
Afin de simplifier le schma nous avons introduit un ou quand deux ou plusieurs actions
ont le mme tat initial et final. Une trajectoire ne peut pas contenir deux fois la mme action.
Un ou entre deux actions signifie donc que lon peut appliquer une des deux actions
condition de ne pas rpter deux fois la mme action sur une trajectoire.
IX.5. Conclusion
Cette deuxime tude pratique nous a permis de drouler notre mthodologie de
construction de la cartographie organisationnelle thorique et danalyse de lvolution des
modes de coordination au sein du rseau dentreprises "Automatique Savoie". Nous avons
appliqu notre mthodologie danalyse un rseau de petite taille pour mieux observer le
phnomne de trajectoire organisationnelle.
es entreprises de notre cas dtude avaient des difficults pour travailler ensemble et
construire un projet de co-production efficace. es entreprises du rseau narrivaient pas
dfinir, de manire collective, une trajectoire efficace pour atteindre leurs objectifs et viter
des risques irrversibles. Les dcisions taient prises faon indpendante et sans consultation
des autres partenaires du rseau. Les entreprises du rseau "Automatique Savoie" travaillaient
dans un climat de mfiance, et de crainte de comportements opportunistes.
Aprs avoir analys le rseau dans sa forme actuelle, nous avons construit sa cartographie
organisationnelle refltant les modes de coordinations existant entre les entreprises au
moment de lenqute. Cette cartographie nous a servi de point de dpart pour la construction
de larbre de dcisions. enqute nous a permis didentifier les mutations prvues aux travers
des divers changements internes des entreprises en termes de comptences et dactivits. A
partir de ces mutations prvues dans un horizon de trois ans au sein des entreprises nous
avons tabli la cartographie rsultante (figure IX-6). Nous avons constat quelle ne
correspondait pas la forme de co-production souhaite (figure IX-7) par le rseau. Les
risques ventuels ont t identifis (figure IX-8).
Des dcisions possibles ont t repres pour permettre au rseau datteindre ses objectifs.
Nous avons construit, travers ces dcisions possibles, un arbre de dcisions (figure IX-9)
refltant plusieurs trajectoires et scnarios possibles pour atteindre les buts souhaits de co-
production. Les dcisions peuvent maintenant tre construites suivant une trajectoire
prdtermine. arbre de scnarios de la figure IX-9 aide les managers choisir une stratgie
adapte. Il permet ainsi de faciliter le travail collaboratif et la prise de dcisions collective.
Chapitre X Perspectives et retour sur le modle 221
CHAPITRE X
PERSPECTIVES ET RETOUR SUR LE MODELE
Ce denier chapitre termine notre travail en prsentant un exemple de linfluence que

peuvent avoir les paramtres contingents sur la coopration, ouvrant ainsi des portes pour de
futurs dveloppements travers les perspectives. Le prsent chapitre est donc dcompos en
deux sections. a premire est une continuit de ltude pratique du rseau Automatique
Savoie prsente dans le chapitre prcdent. Nous allons appliquer le calcul dcart comme
cela a t fait pour la premire application (chantillon dtude dun club dentreprises).
Cependant cette fois ci, nous allons tenter dexpliquer les carts aux travers de certains
paramtres contingents qui ont jou un rle dans ce rseau. Cette application permettra de
mettre le doigt sur certains points qui demandent tre dvelopps et approfondis aux travers
dapplications et tudes de terrain plus larges. Ces points sont prsents dans la deuxime
section qui est consacre aux perspectives et futurs dveloppements.
Section I : retour sur le modle

Cette premire partie reprend ltude pratique du rseau Automatique Savoie prsente
au chapitre IX. Nous allons nous intresser la reconstruction de la cartographie des modes
de coordination effectifs du rseau que nous comparerons la cartographie des modes de
coordination potentiels construite prcdemment. Cette comparaison nous permettra de
montrer linfluence dun ou plusieurs paramtres contingents sur les modes de coordination31.
I.2. Application du cas dtude "Automatique Savoie"
Nous rappelons que le rseau Automatique Savoie est compos de 4 PME intervenant
essentiellement dans lindustrie de la mtallurgie, du dcolletage, et de la mcanique. Le
tableau suivant rcapitule les donnes rcoltes et dont nous avons besoin dans cette section :

Proprit Familiale 3 associs Familiale Familiale
Forme Juridique E.I. SARL E.I. SARL
Nombre demploys 4 3 1 3
Prsence dans le rseau 21 mois 21 mois 21 mois 21 mois
Appartenance un autre
Non Non Non Non
rseau
Cooprations et
D, B A, D Aucune A, B
partenaires
Les entreprises du mme
B, D A, C, D B A, B
secteur
Les entreprises en
Aucune C B Aucune
comptition
Tableau X-1 : Renseignements sur le rseau Automatique Savoie
a cartographie des modes de coordination potentiels issue de lanalyse de la similarit des

comptences et de la complmentarit des activits entre les quatre entreprises a t construite
dans le chapitre IX. La cartographie des modes de coordination effectifs est construite partir
de donnes du tableau ci-dessus. La figure suivante illustre les deux cartographies :
31
ors du chapitre VIII consacr ltude pratique dun chantillon de 12 PE dun club dentreprises nous
navons pas exploit les paramtres contingents pour expliquer les carts car les donnes relatives ces
paramtres ntaient pas primaires.
RP
A B
RP
RP
RR
D C
Cartographie des
modes de coordination
potentiels
RP
A B
RP
RP
D C
Cartographie des
modes de coordination
effectifs
Figure X-1 : Cartographies du rseau Automatique Savoie
cart entre les deux cartographies est visible partir de cette figure. a distance est :
0.083
0.5
C24
Cette distance est assez faible, ce qui est normal, car une grande distance signifierait quon est
trop loin de la ralit et quil y a problme dans le calcul ou la collecte de donnes. Ainsi
donc, une diffrence existe, il va falloir dtecter cette diffrence, lexpliquer et si possible la
corriger.
Ici, dans la cartographie thorique, les deux entreprises D et C sont lies par une relation de
type Rseau Ractif, alors que dans la cartographie relle il n y a pas de lien entre ces deux
firmes.
Notre hypothse est quici cet cart peut tre expliqu principalement travers deux
paramtres contingents qui sont : la taille de lentreprise et la nature de la proprit (entreprise
familiale ou non). a taille de lentreprise C (1 personne) fait quelle est trs rticente
engager des ressources pour dvelopper des cooprations durables, et stables. Elle se contente
essentiellement dchanges ponctuels et de collaborations brves, pour lesquels elle nengage
durablement que peu de moyens. De plus, le caractre familial des deux entreprises C et D a
pu aussi jouer un rle dans cette non exploitation de la potentialit de coopration, en les
rendant encore plus rsistantes construire des cooprations durables en particulier quand il
sagit de cooprations horizontales (Rseau Ractif).
Un autre aspect qui aurait jou un rle dans le fait que les deux entreprises D et C naient pas
construit de relations durables malgr leur caractre complmentaire, est la transitivit de la
concurrence. En effet, souvent une entreprise hsite ou refuse de construire une coopration
avec une autre entreprise pour la simple raison que celle-ci coopre avec un de ses
concurrents. Dans le cas du rseau "Automatique Savoie" cette configuration de transitivit de
la concurrence se prsente entre les entreprises B, C et D. Les deux entreprises B et D
cooprent dans une logique de Rseau Proactif. C et B sont des entreprises concurrentes.
Donc, lentreprise C aurait des rticences cooprer durablement avec lentreprise D.
a transitivit de la concurrence joue un rle important dans linstauration dun climat de
mfiance. Une entreprise est souvent hsitante divulguer des informations un partenaire de
peur que ce dernier ne les divulgue volontairement ou involontairement un concurrent. La
multiplication de ce phnomne dans un rseau risque davoir un effet ngatif sur la stabilit
du rseau.
Section II: Perspectives

Dans cette partie nous prsentons quelques points de dveloppements futurs. Le travail
prsent le long de cette thse a ouvert un certain nombre de pistes explorer, et dvelopp
des points quil reste enrichir. es perspectives sont interdisciplinaires, par exemple le
dveloppement de certains paramtres contingents dans le cadre de notre mthodologie relve
des sciences humaines et sociales, dautres relvent du management et des sciences de
gestion. enrichissement de la modlisation quant lui relve du gnie industriel.
II.1. Diagnostics et recommandations
ide est ici dutiliser notre cartographie des modes de coordination prfrentiels pour
guider la prise de dcision et recommander des solutions productiques compatibles avec la
situation future du rseau. Ces recommandations concernent diffrents lments influant la
performance du rseau tel que les systmes dinformation, les outils de chane logistique, les
tableaux de bord, la planification et le contrle, la structure organisationnelle, limplantation
du flux physique, la structure des produits, les mthodes de gestion, le mode de gouvernance,
le niveau de prise de risque, etc. (Chan et al. 2003). Une connexion entre ces lments et la
cartographie permettrait de fournir des recommandations qui aideront rendre la structure et
le fonctionnement du rseau plus performant. Nous donnons ici un exemple qui concerne les
systmes dinformation. Nous avons connect notre typologie des modes de coordination
une typologie de systmes dinformation.
Exemple de mise en relation avec une typologie de systmes dinformation
Dans le cadre dune dmarche de diagnostic, nous donnons un exemple de mise en

relation de la cartographie organisationnelle dun rseau avec une typologie de systmes
dinformation (Benali et al 2004). En effet, le choix dun systme dinformation dpend
fortement du mode de coordination prvu entre les diffrentes entreprises qui lutilisent. a
connaissance pralable des modes de coordination au sein du rseau et leur volution dans le
temps nous permet dorienter le choix dun systme dinformation et de communication inter-
organisationnel.
Nous allons pour cela utiliser la typologie propose par (Boughzala 2001), que nous couplons
avec la typologie de rseau. Dans les travaux de Boughzala sont dfinies trois formes de
systmes dinformation en fonction du niveau de profondeur de la coopration et de
lintgration des entreprises :
SI de communication : il permet de faciliter les dialogues (linteraction

communicative) entre entreprises ;
SI de coordination : il permet de faciliter la coordination entre les entreprises en

sappuyant sur des concepts de rles, rgles, routes, ressources, etc. ;
SI orient rsolution collective de problmes (RCP) : il permet de faciliter la

collaboration entre des entreprises travaillant sur des tches communes afin datteindre
un objectif commun.
Nous proposons par exemple le couplage suivant entre la typologie de systme dinformation
et les modes de coordination :
Niveau de
Mode de coordination profondeur de la Forme du SI Outils (technologies)
coopration
Mailing, Forum de
Rseau Ractif (RR) Communication SI de communication discussion, EDI,
visioconf.,
Agenda lectronique,
Rseau Proactif (RP) Coordination SI de coordination
Workflow, etc.
Rseau Proactif (RP) ou Rsolution Collective App. partages, Design
SI orient RCP
Firme de Problme Rational, GDSS, ESI, etc.
Tableau X-2 Typologie systmes dinformations
La liste des outils informatiques prsente ici nest bien sr pas exhaustive. Cependant, ce
tableau coupl avec une cartographie organisationnelle dun rseau dentreprises pourrait
permettre par exemple de prconiser des types de systmes dinformation et de
communication mettre en place, en fonction des volutions probables du rseau.
Nous pouvions aussi imaginer de faire une connexion avec les travaux de (Frayret et al. 2003,
DAmours et al. 1999) sur les outils collaboratifs, pour fournir des recommandations en
termes doutils collaboratifs et de partage dinformation.
Les champs restent donc ouverts et des connexions plus approfondies et plus riches avec des
typologies de systmes dinformation mais aussi avec les autres lments peuvent tre
dveloppes.
Des connexions peuvent ainsi tre construites partir dautres travaux ou bien par un
approfondissement de notre travail, avec les autres paramtres ayant une influence sur la
performance des rseaux.
II.2. Paramtres contingents
Les paramtres contingents donnent un champ large en perspectives, essentiellement

dans leur intgration dans le modle, mais aussi dans leur estimation ou valuation et leur
degr dintervention. influence de ces paramtres a dj t dmontre et observe dans un
nombre important de travaux (voire chapitre II). Une question qui reste est de savoir quel
niveau ils interviennent, dans quels types de coopration ils influent et quel degr. Est-il
possible de corriger ou dattnuer leur influence ? Il peut donc tre intressant de voir sil est
possible de les intgrer en tant que paramtres dcisionnels au lieu de seuls paramtres
explicatifs.
II.3. Analyse dynamique
Nous avons vu, lors du chapitre concernant lanalyse dynamique, lvolution dune
cartographie travers un arbre de scnarios. Cette modlisation de la dynamique de la
coopration peut tre dveloppe en intgrant plusieurs autres facteurs et paramtres. Parmi
ces paramtres nous pouvons trouver par exemple :
Les cots de dcisions et actions prendre. En effet, intgrer des cots sur les lignes de
dcisions permettrait de mieux orienter le choix de dcisions. Ces cots peuvent se manifester
sous formes financires, stratgiques, sociales, etc.
Introduire des probabilits doccurrences pour les branches de larbre. Ainsi chaque scnario
aura une probabilit doccurrence. Il faudra trouver comment identifier ces probabilits et
comment les introduire.
Introduire linfluence des paramtres contingents tous les niveaux de lvolution et
ventuellement voir sil tait possible dagir sur ces paramtres pour influer la trajectoire
organisationnelle du rseau.
Analyser le rle que pourrait jouer le phnomne de lapprentissage et le transfert de savoir-
faire entre les entreprises sur lvolution des cooprations.
Conclusion
Toute mthodologie a besoin dtre enrichie et dveloppe. Cette procdure de remise
en cause et damlioration ne sarrte pas. Au travers de ce chapitre nous avons justement vu
quelques points de dveloppements par lesquelles notre mthodologie danalyse peut
senrichir et ainsi amliorer sa pertinence.
a partie consacre au retour sur le modle a montr comment peut se prsenter linfluence
des paramtres contingents. Dans le cas du rseau Automatique Savoie, notre hypothse est
que la taille et la nature de la proprit des entreprises ont jou un rle important dans le
dcalage entre les deux cartographies. Aller plus loin relvera des sciences humaines et
sociales ou du management. Nanmoins, il serait intressant deffectuer un certain nombre
dapplication pour dtecter et isoler linfluence de ces paramtres qui nest sans doute pas
systmatique et donc pas vidente formaliser.
CONCLUSION
GENERALE
Conclusion gnrale 231
Cette thse sest intresse la coopration inter-entreprises au sein des organisations,

avec une focalisation sur les groupements de PME. Elle a analyse deux aspects de la
coopration : laspect statique et laspect dynamique.
objectif principal de lanalyse statique tait de prolonger les travaux des projets de
recherches GRECOPME I et II et des travaux de thse de (Peillon 2001). Dans ce cadre nous
avons construit une base mathmatique pour formaliser les diffrents concepts mis en
vidence par ces travaux. e rseau dentreprises a t modlis par une cartographie
organisationnelle faisant apparatre, entre chaque paire dentreprises, le type et lintensit de
la relation de coopration.
Partant du constat que deux entreprises peuvent se coordonner travers quatre mcanismes de
coordination : le March (mcanisme de prix), la Firme (direction hirarchique au sein dune
mme firme), le Rseau Ractif, et le Rseau Proactif, deux paramtres cls ont t utiliss
pour orienter le choix du mode de coordination. Ces deux paramtres sont la similarit des
comptences et la complmentarit des activits. Ainsi, dans le chapitre II nous avons
explicit la mthode danalyse des groupements dentreprises par lutilisation de ces deux
paramtres. Nous avons aussi prsent un certain nombre de paramtres contingents qui
peuvent avoir un effet de frein ou dacclration sur la coopration indpendamment de la
similarit des comptences et de la complmentarit des activits.
Le concept de complmentarit des activits a t analys dans le chapitre III. Nous avons
propos une modlisation du concept de complmentarit par le biais de la thorie des
graphes. Ce modle permet didentifier les sous-groupes dentreprises complmentaires dans
un rseau donn, par des algorithmes de partitionnement de graphe.
Le concept de similarit des comptences a t trait dans le chapitre IV. Nous avons utilis
les travaux de (Boucher et al. 2003) pour modliser les comptences par des notions de sous-
ensembles flous. Une mthodologie danalyse de la similarit des comptences dans un rseau
dentreprises a t propose. Elle mobilise des concepts danalyse de donnes et de calcul de
distances. Elle permet de dtecter les sous-groupes dentreprises proches en termes de
comptences.
Dans le chapitre V nous avons dvelopp une mthodologie de modlisation des rseaux
dentreprises. a question tait de reprsenter un groupement dentreprises en faisant
apparatre les modes de coordination entre les entreprises en fonction de la similarit de leurs
comptences et la complmentarit de leurs activits. Le rseau est reprsent par ce que nous
avons appel une "cartographie organisationnelle". Cette cartographie thorique fait ressortir
les modes de coordination privilgis entre les entreprises dun mme groupement. Elle
permet de prsenter de faon schmatique la physionomie potentielle du rseau par rapport
aux seules caractristiques structurelles des partenaires. Une telle reprsentation est un rel
outil pour lanalyse et le diagnostic dun rseau : cette aide la dcision permet aux
entreprises de voir leur situation prfrentielle et de la comparer leur position relle dans le
rseau et ainsi de dtecter des liens potentiels et des relations non exploites et non fructifies.
A partir de cette cartographie il a t possible dextraire des renseignements et informations
pouvant tre utilises par divers acteurs internes ou externes au rseau. Cette reprsentation a
t complte par une reprsentation matricielle qui sest avre trs utile dans le cas des
rseaux de grande taille. En effet, une matrice facilite lutilisation dalgorithmes de recherche
et permet une meilleure exploitation mathmatique.
Il est clair que la cartographie organisationnelle thorique obtenue nest pas parfaite. Trois
aspects peuvent tre la cause de ces imperfections. Le premier est le fait que nous ne nous
sommes concentrs que sur deux paramtres pour le choix dun mode de coordination. Bien
que les comptences et les activits soient des paramtres cls, il nen reste pas moins que les
paramtres contingents peuvent avoir un rle important sur la coopration. Leur utilisation
dans notre travail a t explicative. Il aurait t possible dintgrer certains de ces paramtres
au mme niveau que la paire comptences/activits, cependant plus il y a de paramtres plus
un modle est complexe manier, matriser et exploiter. Le deuxime aspect provient de
la mthodologie mathmatique. algorithme de partitionnement du graphe de
complmentarit, lanalyse AFTD (analyse factorielle des tableaux de distances) et la
classification hirarchique nous ont permis datteindre nos objectifs au prix dune perte
dinformations. Elle peut se rvler dsavantageuse dans le cas o linformation perdue
reprsente un lien potentiel important dans la cartographie. Elle peut aussi se rvler
avantageuse dans le cas o les diffrentes mthodes utilises liminent linformation inutile et
certains biais dus au recueil de donnes. Ces mthodes jouent ainsi le rle dun filtre
prservant linformation utile. e troisime aspect concerne la rcolte de donnes. Des
informations biaises peuvent provenir de lenqute, provoques par une mauvaise
comprhension ou interprtation des questions, ou bien dune volont de ne pas divulguer des
informations de la part des rpondants. Pour attnuer les imperfections provenant de la rcolte
de donnes, nous avons construit le questionnaire de manire obtenir plusieurs informations
pour la construction dune donne. Il a aussi t dcid de procder des enqutes en face--
face.
Une fois la cartographie thorique obtenue, il fallait la comparer la situation relle du
rseau. Dans le chapitre VI nous avons prsent une mthode pour reconstituer le tissu
relationnel dun rseau que nous avons appel cartographie relle. Cette dernire tait
reprsente de la mme manire et par les mmes lments que la cartographie thorique.
Ainsi, nous avons pu comparer la thorie et le rel par le biais dune distance inter-
cartographies que nous avons dfinie. Nous avons remarqu quune partie des carts obtenus
tait due aux diffrentes imperfections de la construction de la cartographie thorique cites
plus haut. autre partie provient du fait que la cartographie thorique dtecte les cooprations
potentielles qui ne sont pas forcment exploites dans la ralit.
objectif de lanalyse dynamique, prsente dans le chapitre VII, tait dapporter une
contribution sur cet aspect de la coopration qui est encore peu exploit. Le champ de la
dynamique des cooprations est la recherche de mthodes et doutils danalyse. Nous nous
sommes pos des questions sur la possibilit de dterminer les facteurs de bifurcation qui
amnent, un moment de son cycle de vie, un rseau choisir un chemin plutt quun autre,
et aussi sur la possibilit de prdire de telles situations. Et dans ce cas, comment fournir au
rseau une aide lui permettant de choisir la bonne direction ou du moins celle qui lui vitera
de se retrouver dans une situation non souhaite ?
volution dune cartographie a t dcrite travers des trajectoires organisationnelles. A
partir dun tat initial la cartographie peut voluer suivant diffrentes trajectoires possibles en
fonction de lvolution des activits et des comptences des entreprises du rseau. Ainsi, en
fonction des dcisions qui peuvent tre prises en termes de comptences et dactivits au sein
dun rseau, ce dernier passe dun tat un autre. Concrtement, quand une firme procde
des changements internes cela affecte sa position dans le rseau en termes de modes de
coordination avec ses partenaires.
La dmarche propose a t modlise par un arbre de scnarios incluant les objectifs

atteindre, les risques viter, et les trajectoires recommandes pour atteindre ces objectifs.
Cet arbre reprsente un outil daide la dcision pour les managers. Il permet doffrir une
relle structure dans laquelle plusieurs choix peuvent tre mis en vidence et davoir une
vision des rsultats possibles.
Plusieurs questions restent bien sr poses : linfluence que peuvent avoir les paramtres
contingents sur les trajectoires, les effets des comportements dopportunisme et de free riding,
la complexit de larbre, etc.
Il est vident qu ce stade de dveloppement la mthodologie propose ncessite dtre
enrichie. Nous ne prtendons pas avoir construit un outil complet et parfait, cependant, nous
pouvons dire que cest un cadre danalyse gnral partir duquel il serait possible de
construire des outils plus riches et plus dvelopps.
Nous avons accompagn ce travail par une application pratique. Un questionnaire a t

construit dans ce sens (annexe 2). Nous avons accord une importance particulire sa
construction, car il est au cur de notre mthodologie. Nous avons procd deux tudes
pratiques prsentes respectivement dans les chapitres VIII et IX. Le premier cas dtude est
un chantillon de 12 PE appartenant un club dentreprises. Ce rseau de taille plus grande
que le deuxime cas dtude a permis dappliquer la mthodologie de construction de la
cartographie des modes de coordination potentiels (thorique) et la cartographie des modes de
coordination effectifs (relle). Dans la deuxime application nous nous sommes focaliss sur
lanalyse dynamique dun rseau de quatre PE. Cette application nous a permis de tester la
mthodologie de construction dune cartographie thorique, et de drouler la dmarche
dynamique base sur larbre de scnarios. Il a aussi t possible de comparer la thorie et la
ralit pour donner des orientations quant aux explications des carts. Ces deux tudes
pratiques ont permis de dgager quelques pistes possibles dapprofondissement, que nous
avons explicites dans le dernier chapitre.
es outils proposs travers la dmarche globale nambitionnent pas de rgler les problmes
et les conflits rencontrs par un rseau dans son volution, mais ils prsentent une aide la
dcision pour les managers. Ils permettent de guider leurs choix et leurs dcisions, et ainsi
construire une stratgie cohrente, qui prenne en compte leur position dans un rseau et la
stratgie de leurs partenaires.
Plusieurs limites ou critiques peuvent tre soulignes concernant cette thse :
dun point de vue empirique les tudes pratiques effectues restent insuffisantes. Il est
donc difficile de tirer des conclusions dfinitives quant la validit de nos hypothses,
en particulier sur laspect modlisation. Plusieurs tudes sont encore ncessaires pour
enrichir la mthodologie danalyse et valider la dmarche ;
la taille des rseaux reste une limite lapplication de la mthode. Plus un rseau
contient dentreprises plus il sera difficile dappliquer notre mthodologie. Il serait
donc intressant de voir comment ragirait le modle des rseaux de grande taille
travers des applications pratiques ;
La troisime critique concerne le nombre restreint de paramtres de commande

utiliss. Il serait possible dintgrer les paramtres contingents dans le modle aprs
une tude approfondie de chaque paramtre et de son implication dans le choix du
mode de coordination entre deux entreprises. Le modle doit donc galement intgrer
des paramtres environnementaux ;
De plus, dans le cadre de lanalyse dynamique, lenvironnement conomique peut

influencer lvolution de la coopration indpendamment de la complmentarit des
activits et de la similarit des comptences ;
Enfin, les diffrents comportements dopportunisme, de free riding ou de transfert de

comptences non voulu que peut avoir une entreprise lors de lvolution du rseau ont
un rle galement important jouer sur larchitecture du rseau.
Le schma suivant rsume la mthodologie en 7 tapes :
La premire tape est la collecte de donnes sur le rseau tudi. Ces donnes sont
respectivement analyses et traites dans les chapitres III, IV et VI.
La deuxime tape est la dtection des sous-groupes complmentaires et des sous-groupes
dentreprises similaires. e chapitre V utilise ces sous-groupes pour le choix des modes de
coordination.
La troisime tape est la construction de la cartographie thorique.
La quatrime tape est la construction de la cartographie relle. Les donnes obtenues lors de
la premire tape sont utilises par le chapitre VI pour construire la cartographie des modes de
coordination effectifs (relle).
La cinquime tape compare les cartographies thoriques et relles obtenues respectivement
lors de la troisime et quatrime tape. Le calcul des carts est fait via le chapitre VI. Cette
tape permet de faire un retour sur le modle comme cela tait expliqu dans le chapitre X.
a sixime tape est lanalyse dynamique et la construction de larbre de scnario. Elle utilise
comme point de dpart les rsultats obtenus lors de la troisime tape en appliquant la
dmarche du chapitre VII.
La septime et dernire tape est une tape de diagnostic. Elle regroupe les rsultats des
tapes 3, 5 et 6 pour fournir des recommandations en termes dlment influant la
performance du rseau. Cette tape est inscrite dans le cadre des perspectives ouvertes par
notre travail.
ANNEXES
Annexe I Construction du questionnaire 239
ANNEXE I
CONSTRUCTION DU QUESTIONNAIRE POUR LES ETUDES DE TERRAIN
es hypothses poses tout au long des chapitres de cette thse doivent faire lobjet de
validations aux travers dobservations sur le terrain. Tout travail thorique doit passer par une
tude pratique pour valider, corriger et enrichir les hypothses de dpart. Nous avons procd,
dans les chapitres VIII et IX, deux tudes pratiques. La premire, effectue sur un rseau de
12 entreprises, a pour but de tester sur le plan oprationnel la partie statique de notre
mthodologie (chapitres II, III, IV, V, et VI). La deuxime, effectue sur un rseau de quatre
entreprises, sert valider les hypothses concernant la partie dynamique (chapitre VII).
Une tude de terrain est compose de quatre grandes tapes : la prparation (construction du
questionnaire, choix des mthodes ), le recueil, le traitement, et lanalyse des donnes. Ici
ont sintresse essentiellement la manire par laquelle nous avons construit et cod le
questionnaire, qui nous permettra dinterroger directement les entreprises. e recueil de
linformation reprsente ltape dutilisation du questionnaire sur le terrain. e traitement, et
lanalyse des donnes rcoltes sont prsents dans les chapitres VIII, IX et X travers des
tudes de cas pratiques.
a construction du questionnaire sappuie sur trois aspects cruciaux. Premirement le contenu
du questionnaire : expressions et prsentation claires, lisible et comprhensible par un
industriel. Deuximement le codage des rponses. Et finalement le pr-test : vrifier la
fiabilit du codage et la comprhension des questions.
laboration du questionnaire a mobilis un temps important. Dans cette annexe, nous
dveloppons les diffrentes tapes de la construction, et expliquons les nombreux choix pris
un moment ou un autre du dveloppement. Nous ne dvelopperons pas les techniques de
construction dun questionnaire (Grang et al. 1994, Fenneteau 2002), mais plutt, les tapes
de construction de notre questionnaire.
I.1. Mode dadministration du questionnaire

Il existe cinq modes principaux dutilisation dun questionnaire ou de relev
dinformations de base :
Le mode externe ou observateur : Le questionnaire est rempli directement par

lenquteur ;
Le mode face face : Les interviews donnent lieu un "colloque singulier" enquteur-
enqut;
Le mode tlphonique ;
Le mode postal (e-mail) : Le moins onreux, le plus incertain en ce qui concerne les
taux de retour, lattitude et la comprhension du questionnaire ;
Le mode tlmatique par mise sur rseau du questionnaire : la mise en rseau peut
reprsenter une des alternatives qui peuvent faciliter la transmission du questionnaire.
Cette mthode permet au rpondeur de se connecter directement sur un site Internet et
rpondre aux questions en lignes, on peut mme y rajouter de laide et des
commentaires pour aider le rpondeur comprendre les questions.
Le mode en face face est celui qui est le plus adapt notre dmarche. Ce mode
dadministration permet davoir un retour le plus prcis possible. Il donne souvent accs des
informations qui ne sont pas contenues dans le questionnaire, aux travers des conversations, et
qui peuvent se rvler prcieuses lors de lanalyse.
Cette mthode demande un peu plus de temps que les autres, car elle ncessite la prsence du
sondeur. Cette prsence fait souvent courir un risque dimplication trs lev. Pour palier ces
inconvnients, la taille des deux rseaux tudis nest pas grande, et lenqute est toujours
mene par au minimum deux personnes.
I.2. Contenu et forme du questionnaire

e contenu du questionnaire est indissociable du contenu de lenqute et de la discipline
concerne. Il existe des rgles, des principes et des techniques qui rsultent dobservations et
dexprimentations nombreuses effectues au cours des dernires annes (Grang et al. 1994,
Fenneteau 2002). Il doit cependant respecter quelques rgles gnrales : clart, lisibilit,
facilit de manipulation. e mode de lenqute est sans aucun doute un paramtre
fondamental dans la conception dun questionnaire, tant pour la forme que pour le contenu.
I.2.1. Informations collecter
Cette tape est importante dans la construction dun questionnaire. Elle permet de
prdfinir la forme et le contenu du questionnaire. Dans notre problmatique nous avons
dcoup les informations dont nous avons besoin en trois groupes :
1er groupe : donnes gnrales
Cette partie concerne des informations gnrales sur lentreprise, mais surtout les
donnes ncessaires lvaluation des paramtres contingents, et la construction de la
cartographie des modes de coordination effectifs du rseau (chapitre I et VI). Ces donnes
sont inspires du schma de la figure II-3 sur la classification des paramtres contingents.
Elles permettent dtablir une "fiche signaltique" de lentreprise. Nous donnons, dans le
tableau qui suit, les informations dont nous avons besoin dans cette partie :
Paramtre contingent Paramtre dvaluation Donne requise

Nature de la proprit Nature de la proprit Familiale ou non
La part export du chiffre
Degr dinternationalisation Degr dinternationalisation
daffaires total (en %)
Taille de lentreprise Taille de lentreprise Nombre demploys
Partage de ressources Oui ou Non
Capacit organisationnelle Divisionalisation Oui ou Non
Dcentralisation Oui ou Non
Temps dexistence dans le
rseau
Connaissance passe Connaissance passe
Connaissance avant la mise
en rseau
Hebdomadaire, mensuelle,
Frquence de rencontre Frquence de rencontre
ou trimestrielle
Engagement financier Engagement financier Faible, moyen, fort, trs fort
Outils de communication
Proximit informationnelle
Proximit gographique utiliss
Distance Adresses
Rgles communes Oui ou Non
Proximit organisationnelle
Structure communes Oui ou Non
Technique de prise de
Oui ou Non
dcisions
Proximit culturelle
Problmes de communication Oui ou Non
Systme de valeur Oui ou Non
Tableau AI-1 : Donnes requises dans la premire partie du questionnaire
Concernant les informations ncessaires la construction de la cartographie relle du rseau

nous avons besoin des donnes suivantes :
Les entreprises qui sont en coopration durable ;
Les entreprises qui sont concurrentes ;
Les entreprises qui sont dans le mme secteur de march.
Parmi les ventuels objectifs nous avons besoin de connatre les intentions de fusion si elles
existent au sein du rseau.
2me groupe : donnes sur les activits et leurs inter-influences
Cette partie permet de rcolter les informations ncessaires au droulement de notre

mthodologie danalyse de la complmentarit des activits prsente dans le chapitre III. es
donnes rcolter sont les suivantes :
Les principales familles de produits. Et pour chacune de ces familles de produits :
Son chiffre daffaires ;
Les entreprises ayant une influence sur ce produit, ainsi que le degr de cette
influence.
Ces donnes sont rcoltes trois moments de la vie du rseau : Il y a trois ans, aujourdhui,
et dans trois ans.
3me groupe : donnes sur les comptences
Cette partie permet de recueillir les informations ncessaires au droulement de notre

mthodologie danalyse de la similarit des comptences prsente dans le chapitre IV. Pour
cette partie nous nous sommes appuys sur un dictionnaire de comptences inspir du code
ROE utilis par lANPE. (Rpertoire Oprationnel des tiers et de lEmploi). e
rpertoire ROE prsente en effet lavantage de fournir un standard lchelle nationale, et
de dcrire les comptences de manire agrge. Les donnes rcolter sont les suivantes :
es comptences cls de lentreprise ;
Le degr de matrise de chaque comptence cl.

Ces donnes sont rcoltes trois moments de la vie du rseau : Il y a trois ans, aujourdhui,
dans trois ans.
I.2.2. Forme et contenu du questionnaire
La forme du questionnaire est inspire directement des donnes rcolter. Aprs avoir
catgoris les informations rcolter en trois groupes, nous avons divis le questionnaire en
trois parties (annexe II). Chaque partie correspond un groupe de donnes. Le questionnaire
contiendra essentiellement des questions fermes, pour diriger le rpondeur, et les donnes
collectes alimenteront les algorithmes de calcul dvelopps dans les chapitres suivants. Nous
verrons dans la partie suivante sur le codage comment les questions seront choisies.
I.3. Codage
Le codage fait la liaison entre le questionnaire et les mthodologies mathmatiques
utilises. Il permet de fournir des donnes exploitables par les diffrents algorithmes et
mthodes de calcul utiliss dans notre dmarche thorique. Nous allons dans cette section
expliquer la faon dont nous avons procd pour coder les rponses, mais aussi comment les
questions ont t choisies. Nous dvelopperons chaque partie du questionnaire sparment.
I.3.1. Codage de la 1re partie (renseignements gnraux)
Cette partie concerne la rcolte de donnes sur les paramtres contingents, la

construction de la cartographie relle du rseau, et sur dventuels objectifs de fusion. es
questions et le codage dans cette partie ont t relativement faciles construire. Nous nallons
pas dvelopper plus cette section.
I.3.2. Codage de la 2me partie (renseignements sur les activits)
En ce qui concerne les activits cela na pas t trop compliqu raliser. Nous allons
dans ce qui suit donner un aperu sur la manire dont nous avons procd.
Dans un premier temps on identifie les principales familles de produits de lentreprises : A1,
A2, A3, A4, A5, puis le chiffre daffaires de chaque famille : A1%, A2%, A3%, A4%, A5%.
Il faut ensuite obtenir, pour chaque famille de produits, les entreprises qui ont une influence
sur cette famille, ainsi que le degr dinfluence. Une petite diffrence existe par rapport la
mthode originale (chapitre III), o les influences taient entre activits. Pour des raisons de
clart et de gain de temps, nous utilisons une influence entre une entreprise et une activit.
Cela ne change pas la mthode de calcul, seulement nous obtiendrons le mme degr
dinfluence pour toutes les activits de lentreprise sur lactivit Ai.
4 degrs dinfluence sont utiliss : Trs forte, Forte, Limite, Trs faible, avec ;
Trs forte = 4 ;
Forte = 3 ;
Limite = 2 ;
Trs faible = 1 ;
Ces informations nous permettent de construire ce que nous avons appel la matrice des
degrs dinfluence (voir chapitre III). Par exemple pour deux entreprises A et B ayant
respectivement n et m familles de produits, la matrice se prsente sous la forme suivante :
B1 % B2 % Bm %
A1 % 3 3 3
A2 % 2 2 2

An % 1 1 1
Le calcul de la complmentarit des activits entre deux entreprises est bas sur cette matrice.
Le dtail de la mthode de calcul est prsent dans le chapitre III sur la complmentarit des
activits.
I.3.3. Codage de la 3me partie (renseignements sur les comptences)
Cette partie est celle qui a caus le plus de problmes et qui a demand le plus
dattention. e principal problme est le calcul de la distance inter-entreprises en termes de
comptences. Calculer cette distance se rvla moins vident que ce que nous avons construit
dans la thorie (chapitre IV), avant de commencer construire le questionnaire. La partie du
questionnaire consacre lvaluation de comptences a t plusieurs fois refaite pour
rpondre dun cot nos besoins en matire de donnes traiter, et de contraintes
mathmatiques notamment le calcul de distance, et dun autre cot pour respecter des
contraintes de clart et de comprhension du questionnaire.
I.3.3.1. Contraintes relatives la construction du questionnaire :
Les contraintes relatives la construction du questionnaire concernent la prise en

compte du fait que les questions doivent tre fermes, cest--dire que le rpondant est guid
travers des listes fermes. De cette manire le traitement des donnes est facilit, et la
comparaison avec les comptences clefs des autres entreprises du rseau est simplifie. Pour
mettre en place la liste des comptences nous nous sommes inspirs du code ROME utilis
par lANPE, partir duquel nous avons extrait les listes de comptences dont nous avions
besoin.
Dautre part, pour des causes dencombrement et de surcharge du questionnaire, la liste des
comptences doit tre exhaustive et pas trop longue, pour que les rpondants puissent sy
retrouver, et que le choix soit le plus pertinent possible.
I.3.3.2. Contraintes relatives au calcul de distances :
autre contrainte qui est en relation avec le questionnaire est la mthode de calcul des
donnes recueillies. Pour le cas des comptences cest un calcul de distance que lon doit
effectuer. Le questionnaire doit donc tre construit de manire fournir des donnes fiables et
traitables par le modle mathmatique. Le but est de construire un tableau de distances inter-
entreprises. Pour pouvoir calculer ces distances, les comptences doivent appartenir un
mme ensemble (elles doivent tre quidistantes), pour pouvoir appliquer un calcul de
distance de Hamming. Avant daller plus loin voyons comment est constitu le rfrentiel
ROME.
I.3.3.3. Constitution du code ROME
Le dictionnaire ROME constitue un rfrentiel national franais exhaustif sur les

mtiers et les emplois. Il est structur comme suit :
22 catgories professionnelles (CP) ;
61 domaines professionnels ;
466 emplois/mtiers.
La nomenclature est construite selon une architecture en arborescence. Cela signifie que les
emplois/mtiers sinscrivent lintrieur dune mme structure qui les embote. Ainsi,
lentre dans la nomenclature passe par un premier niveau appel catgorie professionnelle. A
chaque catgorie correspond un ou plusieurs domaines professionnels. Chacun de ces derniers
est prolong son tour par un ou plusieurs emplois/mtiers caractriss enfin par un nombre
variable de spcificits.
I.3.3.4. Choix de la liste des comptences
Il est bien sr inconcevable dintroduire dans un mme questionnaire les 466

emplois/mtiers du code ROME, cela rendrait le questionnaire illisible et trop lourd.
a. 1re Approche
Nous avons dans un premier temps propos de poser une seule question au dirigeant en
disant :
Quel sont vos comptences clefs parmi la liste ci-dessous ? Et quel est le degr de matrise
de chacune de ces comptences clefs ?
Nous avons propos dintgrer dans la liste des comptences 14 catgories professionnelles au
lieu des 22 existantes dans le code ROME. Nous nous sommes contents des catgories en
relation avec lindustrie, et avons limin toutes celles qui ne nous seront pas utiles
(professions de la sant, de lart et du spectacle, de la formation, du social, de lagriculture et
la pche et de lartisanat). a connaissance pralable des rseaux qui vont tre audits nous
permis dorienter notre choix en ce sens l.
Ces 22 catgories reprsentent 41 domaines professionnels, parmi lesquels le rpondant devra
choisir. Les modalits de rponses se prsenteront comme suit :
Excellent Bon Moyen
Expert niveau niveau niveau
CP-44- Mcanique, lectricit, lectronique :
441- Construction mcanique et travail des mtaux
442- Construction lectrique et lectronique
443- Entretien, maintenance
Cependant, nous nous sommes rendus compte que cette mthode prsente plusieurs
inconvnients :
La liste propose dans cette premire dmarche se contente des deux premiers niveaux
de la nomenclature ROE, cest--dire, les catgories professionnelles et les
domaines professionnels. Certaines catgories peuvent prter confusion, car ce
niveau, il manque des dtails, et certains domaines sont trop gnralistes. Le
rpondant risque de choisir des comptences qui ne refltent pas vraiment celles de
son entreprise ;
Des redondances apparaissent, un rpondant peut se positionner sur deux domaines

sans pour autant savoir lequel reflte vraiment ses comptences clefs ;
a mise en forme nest pas trs adquate, le rpondant peut facilement se lasser
rechercher dans cette liste la comptence qui caractrise son entreprise ;
Le calcul de la distance de Hamming est biais, car les comptences ne sont pas
quidistantes.
b. 2me Approche
Nous proposons de calculer la distance en prenant en compte les considrations

suivantes :
Quand deux entreprises ont des comptences cls appartenant deux catgories
professionnelles (CP) diffrentes elles sont automatiquement loignes avec une distance d =
1, il nest pas ncessaire de calculer une distance de Hamming.
Quand deux entreprises ont des comptences cls appartenant la mme catgorie (CP), on
calcule une distance de Hamming normalement, car dans une mme catgorie (CP) les
comptences sont quidistantes.
Quand deux entreprises ont des comptences cls appartenant la mme catgorie, et des
comptences cls appartenant des catgories diffrentes, la distance est calcule de la
manire suivante :
e tableau suivant illustre un cas gnral dune valuation de comptences entre deux
entreprises E1 et E2
C1 C2 Ck
E1 11 21 k1
E2 11 21 k1
Tableau AI-2 Cas gnral dune valuation de comptences entre deux entreprises
a distance est calcule par lquation suivante :
i2
k
d i 1
i1
nombre comptence s utilises
Le nombre de comptences utilises reprsente les comptences qui sont mobilises la fois
par les deux entreprises.
I.3.3.5. Les questions poses et les listes proposes
Pour obtenir le tableau AI-2 partir du questionnaire nous nous proposons de suivre
une dmarche lgrement diffrente de celle expose plus haut. Plutt que dutiliser le
rfrentiel ROE dans sa version originale, nous le modifions un peu pour ladapter notre
dmarche et le rendre plus lisible pour le rpondant.
Nous allons guider le rpondant dans son choix des comptences cls de son entreprise
travers deux questions :
a premire question servira positionner lentreprise sur trois domaines, au maximum, qui
caractrisent le mieux lentreprise. Cette question joue le rle dun filtre. a liste des
domaines proposs dans cette premire question est compose de 18 domaines qui sont un
mlange entre les catgories professionnelles (CP) et domaines professionnels (DP) du
rfrentiel ROME. Le choix de cette liste a t tabli en prenant en comptes plusieurs
considrations. La plus importante est dviter davoir des domaines qui prtent confusion,
et aussi dviter des redondances. a liste nest pas exhaustive (18 domaines). Cependant
nous avons essay denglober le plus grand nombre de domaines pour que le rpondant puisse
se rapprocher le mieux de son domaine, si celui ci nexiste pas explicitement dans la liste.
Cette question est pose de la manire suivante :
Quelle est(sont) le(s) domaine(s) (3 maximum) qui caractrisent le mieux les comptences
clefs de votre entreprise ?
Chacun des 18 domaines comporte une liste de mtiers inspirs aussi du code ROME. Quand
un rpondant se positionnera sur un domaine, tous les mtiers sous-jacents ce domaine
paratront dans la liste des mtiers qui seront proposs dans la deuxime question. Si par
exemple trois domaines ont t choisis, la liste des mtiers qui apparatra dans la deuxime
question sera une composition (union) des trois listes de mtiers sous-jacents chacun des
trois domaines choisis. La deuxime question servira dterminer les trois comptences clefs
de lentreprise parmi cette liste de mtiers. a deuxime question est articule de la manire
suivante :
Quelles sont les trois comptences clefs qui caractrisent le mieux votre entreprise ?
a dernire question permettra daffecter un degr de matrise chaque comptence. Le degr

de matrise reprsentera la fonction dappartenance de la comptence. a question se
prsentera de la manire suivante :
Quel est le niveau de matrise de ces trois comptences clefs ?
Expert Excellent Bon Niveau

niveau niveau Moyen
Comptence 1
Comptence 2
Comptence 3
Chacune des quatre modalits de rponse sera code par un nombre entre 0.5 et 1, car nous
parlons de comptences clefs qui ne peuvent pas tre faiblement matrises.
La problmatique maintenant se situe au niveau du choix de la meilleure valeur affecter au
degr de matrise Niveau oyen que nous appelleront . e choix des valeurs affecter
aux deux autres degrs de matrise (Bon niveau, Excellent niveau) est fonction de celui affect
au degr moyen. Une comptence avec un niveau expert a une fonction dappartenance de 1.
I.3.3.6. Choix de la valeur (fonction dappartenance du degr Niveau Moyen)
A premire vue le choix de est vident, en prenant la valeur la plus basse, cest--dire
0.5. Cependant, ce choix ne doit pas tre fait de manire hasardeuse. Pour cela nous avons
procd plusieurs essais pour identifier la meilleure valeur.
Au-del dun aspect mathmatique, la distance calcule entre deux entreprises en termes de
comptences, est une composition de deux aspects : le nombre de comptences communes et
le degr de matrise des comptences. Prenons par exemple le cas de deux entreprises E1 et
E2 dans le mme domaine et qui nont aucune comptence commune dans un ensemble de 6
comptences. En prenons les deux cas extrmes :
1er cas :
C1 C2 C3 C4 C5 C6
E1 1 1 1 0 0 0
E2 0 0 0 1 1 1
d0max = 1/6 ((1-0) + (1-0) + (1-0) + (1-0) + (1-0) + (1-0)) = 1
2em cas :
C1 C2 C3 C4 C5 C6
E1 0 0 0
E2 0 0 0
d0min = 1/6 (( -0) + ( -0) + ( -0) + ( -0) + ( -0) + ( -0)) =
Donc bien quil ny a aucune comptence commune, la distance dans les deux cas nest pas la
mme, ce qui est expliqu par la diffrence du degr de matrise.
Faisons maintenant le mme calcul pour les autres cas : 1 comptence commune, 2
comptences communes, 3 comptences communes.
1 comptence commune :
C1 C2 C3 C4 C5 C6
1 0 0 0
E1
1 1 0 0 0 d1min = ( + + (1-1) + + ) /5 = 4 /5
0 0 1 0
E2
0 0 1 1 1 0 d1max = (1 + 1 + (1- ) + 1 + 1) /5 = (5- )/5
2 comptences communes
C1 C2 C3 C4 C5 C6
1 1 0 0 0 d2min = ( + (1-1) + (1-1) + ) /4 = /2
E1
1 0 0 0 d2max = (1 + (1- ) + (1- ) + 1) /4 = (2- )/2
0 1 1 0 0
E2
0 1 1 1 0 0
3 comptences communes
C1 C2 C3 C4 C5 C6
1 1 1 0 0 0 d3min = ((1-1) + (1-1) + (1-1)) /3 = 0
E1
0 0 0 d3max = ((1- ) + (1- ) + (1- )) /3 = 1-
1 1 1 0 0 0
E2
1 1 1 0 0 0
Calculons maintenant les diffrentes distances pour plusieurs valeurs de :
d0min d0max d1min d1max d2min d2max d3min d3max

0.5 0.5 1 0.4 0.9 0.25 0.75 0 0.5
0.55 0.55 1 0.44 0.89 0.275 0.725 0 0.45
0.6 0.6 1 0.48 0.88 0.3 0.7 0 0.4
0.65 0.65 1 0.52 0.87 0.325 0.675 0 0.35
0.7 0.7 1 0.56 0.86 0.35 0.65 0 0.3
0.75 0.75 1 0.6 0.85 0.375 0.625 0 0.25
0.8 0.8 1 0.64 0.84 0.4 0.6 0 0.2
0.85 0.85 1 0.68 0.83 0.425 0.575 0 0.15
0.9 0.9 1 0.72 0.82 0.45 0.55 0 0.1
0.95 0.95 1 0.76 0.81 0.475 0.525 0 0.05
1 1 1 0.8 0.8 0.5 0.5 0 0
Tableau AI-3 : Distances en fonction des diffrents
En reportant cela sur un graphique nous allons remarquer ce que nous appelons des
phnomnes de "recouvrement" et de "trou". Construisons un graphique pour les deux valeurs
de = 0.9 et = 0.5 :
0.1 0.4 0.5 0.7 0.9

0 1
0 CC
1 CC
3 CC 2 CC
Recouvrement entre
2CC et 3CC
Figure AI-1 Exemple de recouvrements pour = 0.5
0.4 0.5 0.9 1

0
0 CC
1 CC
2 CC
3 CC
Trou entre 2CC et 3CC
Figure AI-2 Exemple de trous pour = 0.
La figure AI-1 illustre des cas de recouvrements. Dans cette figure, 3 recouvrements
apparaissent entre les diffrents cas de comptences communes.
La figure AI-2 illustre des cas de trous. Dans cette figure, 3 trous apparaissent entre les
diffrents cas de comptences communes.
Il existe aussi des cas o on a un mixte entre les trous et les recouvrements. Quand il ny a ni
lun ni lautre cela signifie quon a une concidence ce qui reprsente le cas idal.
Nous allons donc chercher trouver la meilleure valeur de pour laquelle il y a un maximum
de concidences. ais il faut aussi viter davoir des recouvrements, car ce phnomne peut
tre lorigine dincohrence et peut biaiser les rsultats finaux sur la similarit des
comptences.
La figure suivante illustre ces phnomnes dans un cas gnral :
d3min d2min d3max d2max d1min d0min d1max
3 CC
2 CC
1 CC
0 CC
1 2 3
Figure AI-3 : Illustration des phnomnes de trous et recouvrements pour un cas gnral
es trois variables 1, 2, 3 peuvent reprsenter selon leur signe un recouvrement ou un trou.

Pour des valeurs ngatives ils reprsenteront un trou. Pour des valeurs positives ils
reprsenteront un recouvrement.
1 = d3max d2min
2 = d2max d1min
3 = d1max d0min
Ce qui donne aprs calcul :
1 = (1- ) /2 = (2-3 )/2
2 = (2- )/2 - 4 /5 = (10-13 )/10
3 = (5- )/5 = (5-6 )/5
a meilleure valeur de doit rpondre deux contraintes :
Minimiser =| 1 |+| 2 |+| 3|
et
1, 2, 3 0
e tableau suivant donne pour diffrentes valeurs de , les valeurs de 1, 2, 3 ainsi que M :
1 2 3 M
0.5 0.25 0.35 0.4 1
0.55 0.175 0.285 0.34 0.8
0.6 0.1 0.22 0.28 0.6
0.65 0.025 0.155 0.22 0.4
0.7 -0.05 0.09 0.16 0.3
0.73 -0.095 0.051 0.124 0.27
0.74 -0.11 0.038 0.112 0.26
0.75 -0.125 0.025 0.1 0.25
0.76 -0.14 0.012 0.088 0.24
0.77 -0.155 -0.001 0.076 0.232
0.78 -0.17 -0.014 0.064 0.248
0.8 -0.2 -0.04 0.04 0.28
0.85 -0.275 -0.105 -0.02 0.4
0.9 -0.35 -0.17 -0.08 0.6
0.95 -0.425 -0.235 -0.14 0.8
1 -0.5 -0.3 -0.2 1
Tableau AI-4 Recouvrements et trous en fonction de
1,2
0,8
0,6 M
0,4
0,2
0
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
0,55
0,65
0,73
0,74
0,75
0,76
0,77
0,78
0,85
0,95
Figure AI-4 en fonction de
La valeur qui rpond le mieux aux deux critres cits plus haut est : = 0.75.
Le codage des rponses sur le degr de matrise des comptences sera comme suit :
Moyen Niveau = 0.75
Bon Niveau = 0.85
Excellent niveau = 0.95
Matrise = 1
I.4. Conclusion
La collecte de donnes est un lment crucial dans une tude de recherche. Elle nous a
permis de rcolter des donnes pour tester et valider notre mthodologie thorique via des
tudes de terrain. Nous avons explicit au travers de cette annexe la logique des ides suivies
pour construire le questionnaire pour les enqutes. La rflexion autour de la construction du
questionnaire et notamment du codage, nous a permis de tester lapplicabilit des algorithmes
et modles proposs par rapport aux donnes rcoltes partir du questionnaire. Ce dernier
reprsentant le lien entre la thorie et la pratique.
Les deux principales problmatiques rencontres dans cette phase de construction du
questionnaire taient en partie relatives la rcolte des donnes sur les comptences. La
premire concernait le calcul de distance utilis dans la partie thorique (distance de
Hamming) qui ne pouvait sappliquer directement. Nous avons propos de construire cette
distance en fonction du nombre de comptences communes entre les entreprises concernes,
tout en gardant la formulation de Hamming. La deuxime concernait le codage des modalits
de rponses pour les degrs de matrise des comptences, notamment le choix de la valeur
pour le degr le plus bas (moyen niveau). Nous avons procd plusieurs tests pour choisir la
meilleure valeur.
Cette annexe montre bien la difficult de la construction dun questionnaire. Cette phase
importante dans un travail de recherche, tel que le notre, a demand une attention particulire.
Tout au long des entretiens le questionnaire a t amlior et revu plusieurs fois pour le rendre
plus comprhensible et moins lourd.
ANNEXE II LE
QUESTIONNAIRE
Annexe II Le questionnaire 255
Enqute sur les rseaux dentreprises
Nom du rseau : _____________________________
Coordonnes du rpondant
Nom de lentreprise
Position du rpondant
Adresse
Tel
Fax
E-mail
Site Web
Objet de lenqute
Cette enqute nous permet dalimenter nos travaux de recherche en informations concrtes.
Ces travaux ont pour but de mettre au point un outil de diagnostic pour analyser les
cooprations inter-entreprises au sein des rseaux de PME, ainsi que leur formation et leur
volution dans le temps.
Votre participation est importante
exactitude des donnes recueillies dpend de votre coopration. es renseignements que

vous fournirez nous aideront faire avancer nos travaux. Nous nous engageons garantir la
confidentialit des renseignements fournis et vous transmettre les rsultats de lenqute.
Section I : Renseignements sur lentreprise

I.1. Votre entreprise est-elle une entreprise :
Familiale Appartenant un groupe Autre
I.2. Quel est le nombre demploys dans votre entreprise :
Moins de 10 Entre 10 et 100 Entre 100 et 500 Plus de 500
I.3. Depuis combien de temps faites vous partie du rseau ? |__|__|__| Mois
I.4. Quelles sont les entreprises, au sein du rseau, qui sont dans le mme secteur de march
que vous : __________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
I.5. Quelles sont les entreprises, au sein du rseau, qui sont en comptition avec votre
entreprise :__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
I.6. Quelles sont les entreprises, qui sont vos partenaires et avec lesquelles vous avez des
cooprations durables : ________________________________________________________
_______ ____________________________________________________________________
________ ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
I.7. Vos relations avec vos partenaires sont-elles formalises par des contrats ?
Oui Non Cela dpend
du partenaire
I.8. Faites vous partie dun autre rseau ?

Oui Non
I.9. Quels sont les outils de communication et dchange dinformations

(NTIC) que vous utilisez parmi la liste ci-dessous ?
Oui Non
Mailing, Forum de discussion, EDI, visioconf., etc.
Agenda lectronique, Workflow, etc.
Applications partages, Design Rational, outils de prise de

dcisions collectives (GDSS, ESI, etc)
I.10. Avez-vous des intentions annonces de fusion avec dautres membres du rseau ? Si oui
lesquels ? ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Section II : Renseignements sur les produits
II.1. Quelles sont les principales familles de produits de votre entreprise ainsi que leurs parts
dans le chiffres daffaire global (C.A. %) ?
Famille de produits C.A. %
A1 |_______________________________________| |__|__|__| %
A2 |_______________________________________| |__|__|__| %
A3 |_______________________________________| |__|__|__| %
A4 |_______________________________________| |__|__|__| %
A5 |_______________________________________| |__|__|__| %
II.2. Quel est la part export du chiffre daffaires total (en %) : |__|__|__| %
II.3.
A. Quelles entreprises du rseau ont une influence sur le produit A1 :
Il y a 3 ans Aujourdhui Dans 3 ans

Trs forte
influence
Forte
influence
Influence
limite
Trs faible
influence
B. Quelles entreprises du rseau ont une influence sur le produit A2 :

Trs forte
influence
Forte
influence
Influence
limite
Trs faible
influence
C. Quelles entreprises du rseau ont une influence sur le produit A3 :

Trs forte influence
Forte
influence
Influence
limite
Trs faible
influence
D. Quelles entreprises du rseau ont une influence sur le produit A4 :

Trs forte
influence
Forte
influence
Influence
limite
Trs faible
influence
E. Quelles entreprises du rseau ont une influence sur le produit A5 :

Trs forte
influence
Forte
influence
Influence
limite
Trs faible
influence
II.4. Quel indice de confiance (sur une chelle de 1 5) donneriez vous vos prvisions de 3
ans :
Faible Fort
1 2 3 4 5
Section III : Renseignements sur les comptences
III.1. Quelle est(sont) le(s) personnel(s) (3 maximum) qui caractrisent le mieux les
comptences clefs de votre entreprise ?
Personnel 1 Personnel 2 Personnel 3
III.2. Quelles sont les trois comptences clefs qui caractrisent le mieux votre entreprise ?
(une liste de comptences vous sera prsente)
C1 |__|__|__| C2 |__|__|__| C3 |__|__|__|
III.3. Quel est le niveau de matrise de ces trois comptences clefs ?
Expert Excellent Bon Niveau

niveau niveau Moyen
Comptence 1
Comptence 2
Comptence 3
III.4.
A. Est-ce que ces trois comptences caractrisaient votre entreprise il y a 3 ans ou lors de
votre entre dans le rseau ?
Oui Allez la partie B
Non Allez la partie C

B. Quel tait le niveau de matrise de ces trois comptences ?

Excellent Bon Niveau
Expert niveau niveau Moyen
Comptence 1
Comptence 2
Comptence 3
C.
C.1. Quelle est(sont) le(s) personnel(s) (3 maximum) qui caractrisaient le mieux les
comptences clefs de votre entreprise parmi la liste donne la question III.1.?
C.2. Quelles sont les trois comptences clefs qui caractrisent le mieux votre entreprise ? (une
liste de comptences vous sera prsente)
C1 |__|__|__| C2 |__|__|__| C3 |__|__|__|
C.3. Quel tait le niveau de matrise de ces trois comptences clefs ?

Comptence 1
Comptence 2
Comptence 3
III.5.
A. Est-ce que ces trois comptences caractriseront votre entreprise dans 3 ans ?
Oui Allez la partie B
Non Allez la partie C

B. Quel sera le niveau de matrise de ces trois comptences ?

Comptence 1
Comptence 2
Comptence 3
C.
C.1. Quelle est (sont) le(s) personnel(s) (3 maximum) qui caractriseront le mieux les
comptences clefs de votre entreprise dans 3 ans, parmi la liste donne la question III.1.?
C.2. Quelles sont les trois comptences clefs qui caractriseront le mieux votre
entreprise dans 3 ans?
C1 |__|__|__| C2 |__|__|__| C3 |__|__|__|
C.3. Quel sera le niveau de matrise de ces trois comptences clefs ?
Excellent Bon Moyen

Expert niveau niveau niveau
Comptence 1
Comptence 2
Comptence 3
C.4. Quel indice de confiance (sur une chelle de 1 5) donneriez vous vos prvisions de 3
ans :
1 2 3 4 5
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Table des matires 283
Table des matires
INTRODUCTION GENERALE.....7
PARTIE 1 : POSITIONNEMENT ET ETAT DE LART ................................................. 15
CHAPITRE I : RESEAUX ET COOPERATION .............................................................. 17
SECTION 1 : COOPERATION INTER-ENTREPRISES ET EMERGENCE DES NOUVELLES FORMES
ORGANISATIONNELLES .......................................................................................................... 18
1.1. Emergence des nouvelles formes organisationnelles ................................................ 18
1.2. Les diffrentes formes organisationnelles ................................................................. 19
1.2.1. Entreprise Rseau ............................................................................................... 19
1.2.2. Entreprise Virtuelle ............................................................................................ 20
1.2.3. Entreprise Etendue ............................................................................................. 20
1.2.4. Chane logistique ................................................................................................ 21
1.2.5. Joint ventures...................................................................................................... 21
1.2.6. Entreprise Fdrale ............................................................................................. 21
1.2.7. Entreprise Fractale.............................................................................................. 21
1.2.8. Consortium dentreprise ..................................................................................... 21
1.2.9. es formes dorganisation productive localise ................................................. 21
1.2.10. e rseau dentreprises ..................................................................................... 23
1.3. La coopration inter-entreprises et ses diffrentes formes ....................................... 24
SECTION 2 : COOPERATION INTER-ENTREPRISES, THEORIES ET APPROCHES SCIENTIFIQUES... 25
2.1. Thories et approches scientifique ............................................................................ 27
2.1.1. Economie des Cots de Transaction (ECT) ....................................................... 27
2.1.2. Thorie de la Contingence Structurelle (TCS) ................................................... 28
2.1.3. Thorie de lOrganisation Industrielle (TOI) ..................................................... 29
2.1.4. Approche base sur les comptences (Resource-based View, RBV) ................ 30
2.1.5. Thorie de lInterdpendance des Ressources (TIR) ......................................... 30
2.1.6. Thorie des parties prenantes (Stakeholder theory, SHT).................................. 31
2.1.7. Economie des Droits de Proprit (EDP) ........................................................... 32
2.1.8. Thorie de lAgence (TA) .................................................................................. 32
2.1.9. Thorie des Jeux (TJ) ......................................................................................... 33
2.1.10. Economie des conventions (EC) ...................................................................... 33
2.1.11. Thorie Institutionnelle (TI) ............................................................................. 34
2.1.12. Thorie Evolutionniste (TE)............................................................................. 35
2.1.13. Thorie des Rseaux Industriels (TRI)............................................................. 36
2.1.14. Thorie de lApprentissage (TAp) .................................................................. 36
2.1.15. Approche par les Processus de Coordination (APC) ....................................... 37
SECTION 3 : TRAVAUX RECENTS SE RAPPROCHANT DE NOTRE PROBLEMATIQUE ................... 38
3.1. Travaux de H. S. Jagdev et K. D. Thoben ................................................................. 38
3.2. Travaux de J. P. Dourad et M. Heitz ........................................................................ 40
3.3. Travaux du CENTOR (Centre de Recherche sur les Technologies de lOrganisation
Rseau de lUniversit aval) .......................................................................................... 42
3.4. Travaux de K. Crowston et W. Malone ..................................................................... 44
3.4.1. Interdpendances tche-ressource ...................................................................... 45
3.4.2. Interdpendances entre tches et ressources ...................................................... 45
3.5. Travaux mens lEcole des ines dAlbi Carmaux ............................................... 46
3.5.1. Dmarche analytique propose .......................................................................... 46
3.5.2. Les prconisations .............................................................................................. 49

SECTION 4 : CONCEPTS DE BASE POUR LA RECONSTITUTION DUNE CARTOGRAPHIE REELLE
DUN RESEAU DENTREPRISES................................................................................................ 49
4.1. Orientations possibles de la coopration .................................................................. 49
4.1.1. Coopration horizontale ..................................................................................... 49
4.1.2. Coopration verticale ......................................................................................... 50
4.1.3. Coopration diagonale........................................................................................ 50
4.2. Intensit de la coopration ........................................................................................ 51
4.3. Reprsentation des liens de coopration dans un rseau ......................................... 52
5. CONCLUSION ..................................................................................................................... 53
PARTIE 2 : MODELISATION ............................................................................................ 55
CHAPITRE II : ANALYSE PAR ACTIVITES ET COMPETENCES ET
PARAMETRES CONTINGENTS ....................................................................................... 56
II.1. TRAVAUX DE G. B. RICHARDSON (THEORIE DE LORGANISATION INDUSTRIELLE)......... 58
II.1.1. Activits similaires et activits complmentaires .................................................. 59
II.1.2. Les mcanismes de coordination ........................................................................... 60
Le march ..................................................................................................................... 60
La hirarchie (La firme) ............................................................................................... 60
La coopration .............................................................................................................. 61
II.2. LE PROJET DE RECHERCHE GRECOPME (1997-2000) .................................................. 62
II.3. LE PROJET DE RECHERCHE GRECOPME II (2000-2003)............................................... 63
II.4. LES TRAVAUX DE THESE DE S. PEILLON ......................................................................... 64
II.4.1. Les groupements de similitude : un pilotage essentiellement contractuel ............ 65
II.4.2. Les groupements complmentaires : un pilotage ncessairement relationnel ...... 65
II.5. TYPOLOGIE DES GROUPEMENTS DENTREPRISES ............................................................ 66
II.5.1. Analyse par les activits et les comptences ......................................................... 66
Coordonner des activs complmentaires .................................................................... 66
Des comptences similaires ......................................................................................... 67
II.5.2. Typologie des rseaux selon une analyse par activits et comptences ................ 68
Cas dun Rseau Ractif .............................................................................................. 69
Cas dun Rseau Proactif ............................................................................................. 70
II.6. DISCUSSIONS ................................................................................................................. 70
II.7. PARAMETRES CONTINGENTS .......................................................................................... 71
II.7.1. Paramtres internes ............................................................................................... 71
Nature de la proprit ................................................................................................... 71
Taille de lentreprise..................................................................................................... 72
Degr dinternationalisation ......................................................................................... 73
Degr de diversification ............................................................................................... 73
Capacit Organisationnelle .......................................................................................... 74
II.7.2. Paramtres relationnels ........................................................................................ 74
La confiance (mutuelle) ............................................................................................... 74
Degr dengagement dans la relation ........................................................................... 75
Engagements financiers mutuels .................................................................................. 76
La frquence des contacts ............................................................................................ 76
Connaissance passe du partenaire .............................................................................. 76
Taille du rseau ou nombre de partenaires ................................................................... 77
II.7.3. Les proximits ........................................................................................................ 77
Proximit gographique ............................................................................................... 78
Proximit organisationnelle.......................................................................................... 79
Proximit institutionnelle ............................................................................................. 80

Proximit Culturelle (distance culturelle) ................................................................... 81
II.8. DISCUSSION ET ANALYSE ............................................................................................... 82
II.9. CONCLUSION ................................................................................................................. 84
CHAPITRE III : MODELISATION ET ANALYSE DE LA COMPLEMENTARITE
DES ACTIVITES DANS UN RESEAU DENTREPRISES .............................................. 85
III.1. DEFINITION DE LA COMPLEMENTARITE DES ACTIVITES DANS UN RESEAU DENTREPRISES
.............................................................................................................................................. 87
III.2. MODELISATION DE LA COMPLEMENTARITE .................................................................. 87
III.2.1. Degr de complmentarit ................................................................................... 88
Exemple :...................................................................................................................... 89
III.2.2. Complmentarit indirecte ................................................................................... 90
Dfinition de la fermeture transitive ............................................................................ 91
Discussion sur le choix de loprateur ......................................................................... 92
III.2.3. Indicateur de la complmentarit globale (CG) dun rseau .............................. 93
III.2.4. Degr dun sommet et entreprises "pivot" ........................................................... 94
III.3. PARTITIONNEMENT DE GRAPHE POUR LA DETECTION DE SOUS-ENSEMBLES
DENTREPRISES COMPLEMENTAIRES ...................................................................................... 95
III.3.1. Problmatique pose ............................................................................................ 95
Sous-ensemble net de niveau dans une relation floue .............................................. 96

III.3.2. Dcomposition en composantes fortement connexes ........................................... 96
Mthode de dcomposition .......................................................................................... 96

III.3.3. Les approches sparatives et agglomratives (dtection de structures de
communauts)................................................................................................................... 97
Les approches sparatives ............................................................................................ 97
Les approches agglomratives ..................................................................................... 98
III.3.4. Algorithmes de partitionnement de graphe .......................................................... 98
Formulation du problme de partitionnement ............................................................. 98
Choix entre bi-partitionnement et k-partitionnement ................................................. 100
Heuristiques damliorations locales (Iterative Improvement ethods) ................... 101
Algorithmes de recuit simul et algorithmes gntiques ........................................... 102
Algorithme de Recherche taboue ............................................................................... 103
Les mthodes de clustering hirarchique ................................................................... 103
Les approches gomtriques ...................................................................................... 103
Choix de la mthode de partitionnement.................................................................... 105
III.3.5. Mthode propose .............................................................................................. 106
Indicateur de qualit de la partition (I) ....................................................................... 106
Algorithme de recherche de disjonctions dans un graphe .......................................... 107
Algorithme de partitionnement dun graphe de complmentarit ............................. 107
Structure de lalgorithme propos .............................................................................. 108
III.4. EXEMPLE DAPPLICATION ........................................................................................... 111
III.4.1. Fermeture transitive ........................................................................................... 111
III.4.2. Dcomposition du graphe .................................................................................. 113
Dcomposition en composantes fortement connexes................................................. 113
Partitionnement vectoriel ........................................................................................... 113
Algorithme propos .................................................................................................... 116
III.4.3. Tableau de comparaison des diffrentes approches .......................................... 116
III.5. CONCLUSION .............................................................................................................. 117
CHAPITRE IV : MODELISATION ET ANALYSE DE LA SIMILARITE DES

COMPETENCES DANS UN RESEAU DENTREPRISES ........................................... 119
IV.1. DEFINITION DE LA COMPETENCE DANS LE CADRE DE NOS TRAVAUX .......................... 120
IV.2. EVALUATION ET MODELISATION DE LA COMPETENCE ................................................ 121
IV.3. SIMILARITE DES COMPETENCES ENTRE DEUX ENTREPRISES ........................................ 121
IV.3.1. Proximit, ressemblance, similarit, dissimilarit et distance ........................... 121
Proprit 1 : La non ngativit ................................................................................... 122
Proprit 2 : La symtrie ............................................................................................ 123
Proprit 3 : La normalisation .................................................................................... 123
Proprit 4 : Ingalit triangulaire .............................................................................. 123
IV.3.2. Distance de Hamming ........................................................................................ 124
Distance de Hamming ................................................................................................ 124
Distance de Hamming relative ................................................................................... 125
Distance de Hamming gnralise ............................................................................. 125
Distance de Hamming gnralise relative ................................................................ 125
IV.3.3. Calcul de la distance entre deux entreprises ...................................................... 125
IV.3.4. Analyse des donnes pour la dtection de sous-ensembles dentreprises ayant des
comptences similaires ................................................................................................... 126
Complmentarit entre analyse factorielle et classification ....................................... 127
Analyse en composantes principales .......................................................................... 127
Classification hirarchique ......................................................................................... 129
IV.4. ETUDE DUN EXEMPLE ................................................................................................ 130
IV.5. CONCLUSION .............................................................................................................. 134
CHAPITRE V : CARTOGRAPHIE DES MODES DE COORDINATION
PREFERENTIELS DUN RESEAU DENTREPRISES ................................................. 135
V.1. CARTOGRAPHIE ORGANISATIONNELLE DUN RESEAU (REPRESENTATION GRAPHIQUE DU
RESEAU) .............................................................................................................................. 136
V.2. LES DIFFERENTS TYPES DE RESEAUX............................................................................ 137
V.3. ELEMENTS DE BASE DUNE CARTOGRAPHIE ORGANISATIONNELLE .............................. 138
V.4. METHODE DE CONSTRUCTION DUNE CARTOGRAPHIE ORGANISATIONNELLE ............... 139
V.5. EXEMPLE DAPPLICATION POUR LA CONSTRUCTION DUNE CARTOGRAPHIE ................ 140
V.5.1. Analyse de la similarit des comptences ............................................................ 140
V.5.2. Analyse de la complmentarit des activits ....................................................... 140
Rsultats de la dcomposition en composantes fortement connexes ......................... 140
Rsultats du partitionnement vectoriel ....................................................................... 141
Rsultats de lalgorithme propos .............................................................................. 141
V.5.3. Construction de la cartographie .......................................................................... 141
Cartographie obtenue par la mthode de dcomposition en composantes fortement
connexes ..................................................................................................................... 142
Cartographie obtenue par la mthode de partitionnement vectoriel .......................... 142
Cartographie obtenue par la mthode de lalgorithme propos ................................. 143
V.6. REPRESENTATION MATRICIELLE .................................................................................. 144
Dcomposition en composantes fortement connexes................................................. 145
Partitionnement vectoriel ........................................................................................... 145
Algorithme propos .................................................................................................... 146
V.7. INDICATEURS ET ALGORITHMES DE RECHERCHE .......................................................... 146
V.7.1. Indicateurs ........................................................................................................... 146
Indicateur de densit des liens (DL) ........................................................................... 146
Indicateur du score de centralit (SC) ........................................................................ 147
V.7.2. Algorithmes de recherche .................................................................................... 147

Recherche de disjonctions .......................................................................................... 147
Recherche de sous-groupes dentreprises complmentaires ...................................... 148
V.8. ANALYSE ET UTILISATION DE LA CARTOGRAPHIE ........................................................ 148
V.9. CONCLUSION ............................................................................................................... 150
PARTIE 3 : UTILISATION DU MODELE ET ANALYSE DYNAMIQUE ................. 151
CHAPITRE VI : ANALYSE STATIQUE -ECART REEL/THEORIE- ........................ 153
VI.1. CONSTRUCTION DE LA CARTOGRAPHIE REELLE DUN RESEAU DENTREPRISES ........... 154
VI.1.1. Rseau Proactif et cooprations verticale et diagonale ..................................... 155
VI.1.2. Rseau Ractif et coopration horizontale ......................................................... 155
VI.1.3. Construction de la cartographie relle .............................................................. 156
VI.2. EVALUATION DE LA DISTANCE ENTRE DEUX CARTOGRAPHIES .................................... 156
VI.2.1. Mesures de proximit entre parties dun ensemble ............................................ 156
VI.2.2. Dfinition de la problmatique ........................................................................... 158
Dfinition dun lensemble ..................................................................................... 158
Dfinition des ensembles CR et CT ........................................................................... 159
Dfinition de la petite distance ................................................................................... 159
Tableau ou matrice des diffrences (MD) .................................................................. 162
VI.2.3. Distance inter-cartographies.............................................................................. 163
VI.3. EXPLICATION DES ECARTS .......................................................................................... 163
VI.3.1. Ecarts lis aux paramtres contingents .............................................................. 164
VI.3.2. Ecarts lis la mthode de calcul (Modlisation) ............................................. 165
VI.4. METHODOLOGIE DE CALCUL DES ECARTS ................................................................... 165
VI.5. CONCLUSION .............................................................................................................. 167
CHAPITRE VII : ANALYSE DYNAMIQUE ET EVOLUTION DES TRAJECTOIRES
ORGANISATIONNELLES DUN RESEAU DENTREPRISES ................................... 169
VII.1. TRAJECTOIRE ORGANISATIONNELLE ......................................................................... 171
VII.2. MODELISATION DE LA TRAJECTOIRE ORGANISATIONNELLE ...................................... 171
VII.2.1. Etat Initial ......................................................................................................... 172
VII.2.2. Action ................................................................................................................ 172
VII.2.3. Etat Intermdiaire ............................................................................................. 172
VII.2.4. Etat Final .......................................................................................................... 172
VII.3. EVOLUTION DES MODES DE COORDINATION DANS UN RESEAU DENTREPRISES ......... 173
VII.3.1. Un plan danalyse ............................................................................................. 173
VII.3.2. es mutations possibles dans le plan danalyse ................................................ 174
Dispersion dun Rseau Proactif (transformation A) ................................................. 174
Fusion dans un Rseau Proactif (transformation A) ................................................ 175
Fusion dans un Rseau Ractif (transformation B) .................................................... 175
Dispersion dun Rseau Ractif (transformation B) ................................................. 175
Evolution dun Rseau Ractif vers un Rseau Proactif (transformation C) ............. 175
VII.4. ANALYSE DES TRAJECTOIRES ORGANISATIONNELLES DUN RESEAU DENTREPRISES 176
VII.4.1. Actions/Dcisions .............................................................................................. 178
VII.4.2. Objectifs ............................................................................................................ 179
VII.4.3. Risques .............................................................................................................. 179
VII.5. UTILISATION DE LARBRE DE SCENARIOS .................................................................. 180
VII.6. EXEMPLE DETUDES .................................................................................................. 180
VII.7. CONCLUSION............................................................................................................. 183
PARTIE 4 : APPLICATIONS ET LIMITES DUTILISATION .................................... 185

CHAPITRE VIII : ETUDE PRATIQUE 1 ........................................................................ 187
VIII.1. DESCRIPTION DU CLUB ............................................................................................ 188
VIII.2. ENTRETIENS ET OBTENTION DES DONNEES ............................................................... 188
VIII.3. ECHANTILLON DETUDE ET DONNEES GENERALES ................................................... 188
VIII.4. PARAMETRES CONTINGENTS .................................................................................... 189
VIII.5. SIMILARITE DES COMPETENCES ............................................................................... 191
VIII.6. COMPLEMENTARITE DES ACTIVITES......................................................................... 195
VIII.7. CONSTRUCTION DE LA CARTOGRAPHIE THEORIQUE ................................................. 196
VIII.8. CARTOGRAPHIE DES MODES DE COORDINATION EFFECTIFS ...................................... 197
VIII.9. ANALYSE ET DISCUSSION ......................................................................................... 200
VIII.10. CONCLUSION ......................................................................................................... 200
CHAPITRE IX : ETUDE PRATIQUE 2 ........................................................................... 201
IX.1. PRESENTATION DU RESEAU AUTOMATIQUE SAVOIE ET HISTORIQUE .......................... 202
IX.1.1. Motivations de la mise en groupement ............................................................... 203
IX.1.2. a stratgie adopte par lalliance .................................................................... 204
IX.1.3. Cration dune nouvelle activit ........................................................................ 204
IX.2. LES ENTRETIENS ......................................................................................................... 204
IX.3. LES DONNEES RECOLTEES .......................................................................................... 205
IX.3.1. Section 1 Renseignements sur lentreprise ...................................................... 205
Les contrats ................................................................................................................ 205
Les outils de communication...................................................................................... 205
Connaissance antrieure ............................................................................................. 205
Frquence des rencontres ........................................................................................... 205
IX.3.2. Section 2 : Renseignements sur les comptences ............................................... 206
IX.3.2.1. Similarit des comptences il y a trois ans ................................................. 206
IX.3.2.2. Similarit des comptences aujourdhui ..................................................... 209
IX.3.2.3. Similarit des comptences dans trois ans .................................................. 209
IX.3.3. Section 3 : Renseignements sur les activits ...................................................... 210
IX.3.3.1. Graphe de complmentarit "Il y a trois ans" ............................................. 210
IX.3.3.2. Complmentarit des activits "Aujourdhui" ............................................ 211
IX.3.3.3. Complmentarit des activits "Dans trois ans" ......................................... 212
IX.4. CONSTRUCTION DE LARBRE DE SCENARIOS ............................................................... 213
IX.4.1. Cartographie du rseau "Il y a trois ans" .......................................................... 213
IX.4.2. Cartographie du rseau "Aujourdhui" .............................................................. 214
IX.4.3. Cartographie du rseau "Dans trois ans" .......................................................... 214
IX.4.4. Cartographies reprsentant la co-production (Objectif) ................................... 215
IX.4.5. Cartographies reprsentant les risques.............................................................. 215
IX.4.6. Identification des actions recommandes en termes de comptences et dactivits
........................................................................................................................................ 216
IX.5. CONCLUSION .............................................................................................................. 218
CHAPITRE X : PERSPECTIVES ET RETOUR SUR LE MODELE ........................... 219
SECTION I : RETOUR SUR LE MODELE ................................................................................... 220
I.2. Application du cas dtude "Automatique Savoie" .................................................. 220
SECTION II: PERSPECTIVES .................................................................................................. 222
II.1. Diagnostics et recommandations............................................................................ 222
Exemple de mise en relation avec une typologie de systmes dinformation ............ 223
II.2. Paramtres contingents .......................................................................................... 224
II.3. Analyse dynamique ................................................................................................. 224

CONCLUSION ....................................................................................................................... 224
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 227
ANNEXES ............................................................................................................................. 235
ANNEXE I : CONSTRUCTION DU QUESTIONNAIRE POUR LES ETUDES DE
TERRAIN ............................................................................................................................. 237
I.1. MODE DADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE ............................................................ 238
I.2. CONTENU ET FORME DU QUESTIONNAIRE ...................................................................... 238
I.2.1. Informations collecter ........................................................................................ 239
1er groupe : donnes gnrales ................................................................................... 239
2me groupe : donnes sur les activits et leurs inter-influences ................................. 240
3me groupe : donnes sur les comptences ................................................................ 240
I.2.2. Forme et contenu du questionnaire ...................................................................... 241
I.3. CODAGE ........................................................................................................................ 241
I.3.1. Codage de la 1re partie (renseignements gnraux) ............................................ 241
I.3.2. Codage de la 2me partie (renseignements sur les activits) ................................. 241
I.3.3. Codage de la 3me partie (renseignements sur les comptences) .......................... 242
I.3.3.1. Contraintes relatives la construction du questionnaire : ............................. 242
I.3.3.2. Contraintes relatives au calcul de distances : ................................................. 242
I.3.3.3. Constitution du code ROME .......................................................................... 243
I.3.3.4. Choix de la liste des comptences ................................................................. 243
I.3.3.5. Les questions poses et les listes proposes .................................................. 245
I.3.3.6. Choix de la valeur (fonction dappartenance du degr Niveau Moyen) . 246
I.4. CONCLUSION ................................................................................................................. 251
ANNEXE II : LE QUESTIONNAIRE ............................................................................... 252
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ........................................................................... 261
Table des figures 291
Table des figures
Figure I-1 : Hirarchie entre coordination et coopration ..................................................................................... 25

Figure I-2 : Evolution des thories conomiques de lentreprise .......................................................................... 26
Figure I-3 : Positionnement de notre approche par rapport aux diffrentes thories ............................................ 38
Figure I-4 : Structure dun rseau daprs (Thoben et al. 2001) ........................................................................... 39
Figure I-5 : Logique additive et complmentaire selon Heitz et Douard. ............................................................. 41
Figure I-6 : Grille de lecture propose par Heitz et Douard .................................................................................. 41
Figure I-7 : Types de relation inter-entreprises (Poulin et al. 1994) ..................................................................... 44
Figure I-8 : Types de relation inter-entreprises (Frayret et al. 2003) .................................................................... 44
Figure I-9 : Tches utilisant ou produisant des ressources .................................................................................... 45
Figure I-10 : Interdpendances entre multiples Tches et Ressources (Malone et al. 1994)................................. 45
Figure I-11 : Processus autour de lorganisation du projet partag (Villarreal 2005) ........................................... 47
Figure I-12 : Typologie dtats groupement/projet partag (Villarreal 2005)....................................................... 48
Figure I-13 : Type de coopration par rapport la chane de valeur (Thoben et al. 2001) ................................... 50
Figure I-14 : Modle de cinq niveaux de la coopration, inspir de (Frayret et al. 2003) .................................... 51
Figure I-15 : Exemple de reprsentation dun rseau ............................................................................................ 53
Figure II-1 : Rfrentiel des modes de coordination selon les activits et les comptences ................................. 69
Figure II-2 : Les proximits entre entreprises ....................................................................................................... 78
Figure II-3 : Paramtres contingents ..................................................................................................................... 83
Figure III-1 : Exemple dun graphe de complmentarit ...................................................................................... 88
Figure III-2 : Degr de complmentarit de E2 par rapport E1 ........................................................................... 90
Figure III-3 : Complmentarit directe ................................................................................................................. 90
Figure III-4 : Complmentarit indirecte .............................................................................................................. 90
Figure III-5 : Graphe de complmentarit directe ................................................................................................. 93
Figure III-6 : Fermeture transitive dun graphe ..................................................................................................... 93
Figure III-6 : Diffrence entre bi-partitionnement rcursive et k-partitionnement ............................................. 101
Figure III-7 : Exemple dun graphe de complmentarit 5 sommets ............................................................... 110
Figure IV-1 : Familles dindices ......................................................................................................................... 122
Figure IV-2 : Arbre hirarchique ou dendrogramme .......................................................................................... 129
Figure IV-3 : Evolution du Stress pour les dimensions 2 4 .............................................................................. 131
Figure IV-4 : Positionnement dans un espace deux dimensions ...................................................................... 132
Figure IV-5 : Classification hirarchique ............................................................................................................ 133
Figure V-1 : Reprsentations des diffrents types de rseaux. ............................................................................ 137
Figure V-2 : Elments de base pour la construction de la cartographie .............................................................. 138
Figure V-3 : thodologie pour la construction dune cartographie .................................................................. 139
Figure V-4 : Cartographie pour une dcomposition en composantes fortement connexes ................................ 142
Figure V-5 : Cartographie obtenue pour un partitionnement vectoriel ............................................................... 142
Figure V-6 : Cartographie obtenue pour lalgorithme propos ........................................................................... 143
Figure VI-1 : Exemple de deux cartographies relle et thorique ....................................................................... 159

Figure VI-2 : Reprsentation des petites distances dans le rfrentiel ................................................................ 160
Figure VI-3 : Exemple de petites distances ......................................................................................................... 161
Figure VI-4 : Schma de calcul de distance inter-cartographies ......................................................................... 166
Figure VII-1 : Une trajectoire organisationnelle de base .................................................................................... 172
Figure VII-2 : odlisation dune trajectoire organisationnelle ......................................................................... 172
Figure VII-3 : Evolution des modes de coordination selon les activits et les comptences. ............................. 173
Figure VII-4 : Exemple dun Arbre de Scnarios .............................................................................................. 176
Figure VII-5 : Cartographie "exemple de scnario" ............................................................................................ 177
Figure VII-6 : Arbre de scnarios dun rseau de 3 entreprises .......................................................................... 178
Figure VII-7 : Cartographie dun rseau de 5 entreprises ................................................................................... 181
Figure VII-8 : Arbre de dcisions dun rseau de 5 entreprises .......................................................................... 182
Figure VIII-1 : Evolution du stress ..................................................................................................................... 193
Figure VIII-2 : Positionnement dans un plan deux dimensions ....................................................................... 193
Figure VIII-3 : Classification hirarchique ......................................................................................................... 194
Figure VIII-4 : Cartographie des modes de coordination potentiels ................................................................... 196
Figure VIII-5 : Une premire reprsentation ....................................................................................................... 198
Figure VIII-6 : Cartographie des modes de coordination effectifs ...................................................................... 199
Figure IX-1 : Evolution du Stress "Il y a trois ans" ............................................................................................. 207
Figure IX-2 : Positionnement sur un plan 2 dimensions "Il y a trois ans" ........................................................ 208
Figure IX-3 : Classification hirarchique "Il y a trois ans" ................................................................................. 208
Figure IX-4 : Cartographie du rseau Automatique Savoie "Il y a trois ans" ..................................................... 213
Figure IX-5 : Cartographie du rseau Automatique Savoie "Aujourdhui" ........................................................ 214
Figure IX-6 : Cartographie du rseau Automatique Savoie "Dans trois ans" ..................................................... 214
Figure IX-7 : Cartographie illustrant une situation de coproduction ................................................................... 215
Figure IX-8 : Cartographie reprsentant un risque .............................................................................................. 215
Figure IX-9 : Arbre de scnarios du rseau Automatique Savoie ....................................................................... 217
Figure X-1 : Cartographies du rseau Automatique Savoie ................................................................................ 221
Figure AI-1 : Exemple de recouvrements pour = 0.5 ....................................................................................... 248
Figure AI-2 : Exemple de trous pour = 0.9 ...................................................................................................... 248
Figure AI-3 : Illustration des phnomnes de trous et recouvrements pour un cas gnral ................................ 249
Figure AI-4 : en fonction de ........................................................................................................................ 250
Rsum : Dans le cadre de lmergence des nouvelles formes organisationnelles (rseau dentreprises,
entreprise virtuelle, entreprise entendue, ) ce travail sintresse plus particulirement aux
groupements de PME. Dans un environnement conomique de plus en plus instable caractris par une
concurrence accrue, les entreprises sont appeles faire face et rpondre en consquence pour rester
concurrentielle. a coopration au sein dune structure organisationnelle est devenue une option
incontournable pour les PME. Cependant, cette option comporte des risques et doit tre matrise et
pilote pour tre efficace et pertinente. es entreprises doivent donc sappuyer sur des outils et
mthodes pour rationaliser leurs diffrents choix et prendre les bonnes dcisions lors de situations
critiques. Cette thse vient sinscrire dans cette problmatique.
objet de ce travail est de formaliser les liens de coopration inter-entreprises au sein de rseaux de
PE, et de reprsenter leurs trajectoires dvolution. Cette formalisation se traduit par la construction
dune cartographie organisationnelle des modes de coordination potentiels du rseau. volution de
cette cartographie est reprsente par un arbre de scnarios. Cette modlisation est base sur les
caractristiques structurelles des entreprises. Deux critres cls sont identifis pour le choix dun mode
de coordination entre deux PME : la similarit des comptences et la complmentarit des activits.
Ces deux critres sont appuys par des paramtres explicatifs qui viennent enrichir lapproche
propose (paramtres internes, paramtres relationnels, proximits, ).
Finalement, un outil daide la dcision pour les managers et les divers acteurs conomiques est
propos pour dtecter des liens de coopration potentiels dans un rseau. Il permet de proposer des
prconisations pour piloter la trajectoire organisationnelle du rseau.
Deux tudes de cas viennent confronter la mthodologie propose la ralit.
Mots cls : Rseau dentreprises, structure organisationnelle, coordination, coopration, trajectoire
organisationnelle, comptences, activits, cartographie, complmentarit, thorie des graphes, aide la
dcision.
Abstract: The emergence of new forms of industrial organization has been well observed so far.
Many terms appeared to designate different evolutions of the traditional boundaries of firms: inter-
enterprise networking, extended enterprise, agile virtual enterprise, and so on. Amongst all these new
industrial architectures, this study focuses on networks of SMEs where firms are grouping together to
achieve common goals, but strongly preserving their juridical independence. These new organisations
need tools helping them to find out the most efficient organisational structure to be more competitive.
This study provides a methodology to characterize objectively co-operation links and to identify
potential ties for enterprise networks. It is based on a theoretical approach combining complementarity
of activities and similarity of competences within firms. These two parameters are used to identify the
preferential coordination mode between two enterprises within the network. An organisational map is
plotted describing potential relationships within a group of firms.
The evolution of the network is represented by a scenario tree according to an initial position and to
possible changes of competencies and activities. It offers an efficient decision-making aid to the
manager.
Two case studies are presented to confront the proposed methodology to the reality.
Keywords: Network of firms, organisational structure, co-ordination, co-operation, organisational
trajectory, activity, competence, cartography, complementarity, graph theory, decision making.

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DOCTEUR en GENIE INDUSTRIEL

Ecole Nationale Suprieure des ines de Saint-Etienne

Soutenue publiquement par

Je tiens tmoigner ma profonde gratitude et mes plus chaleureux

Un grand merci ma femme Caroline, toujours prsente, dans les

Je suis galement trs reconnaissant tous ceux qui ont contribus

Cooprer, pour une entreprise ou organisation, devient aujourdhui un impratif

Ce phnomne organisationnel a donn lieu une littrature abondante manant de divers

De ce fait, un des aspects mergeant de la coopration inter-entreprises aujourdhui et qui

Partie 1 : Positionnement et tat de lart

Partie 4 : Applications et retour

Schma de prsentation du chapitre I

Coopration inter- Thories et approches Travaux rcents se Concepts de base et

Dfinition et Positionnement de Reconstitution de la

Section 1 : Coopration inter-entreprises et mergence des nouvelles formes

apparition et laccentuation, dans les 20 dernires annes, dun nouvel environnement

rtention de linformation et qui maintenant est synonyme de capacit faire parvenir

1.2. Les diffrentes formes organisationnelles

1.2.1. Entreprise Rseau

La configuration de type contrle (entreprise rseau base hirarchique)

La configuration de type coordination (entreprise rseau centre de gravit concentr)

La configuration de type coopration (entreprise rseau multiples centres de gravit ou

1.2.2. Entreprise Virtuelle

entreprise virtuelle est une organisation regroupant plusieurs firmes indpendantes

1.2.3. Entreprise Etendue

1.2.4. Chane logistique

1.2.5. Joint ventures

1.2.6. Entreprise Fdrale

1.2.7. Entreprise Fractale

Imagine en Allemagne, elle dcrit une organisation forme dunits de travail

1.2.8. Consortium dentreprise

1.2.9. Les formes dorganisation productive localise

donn (ou bassin demplois), dotes de savoir-faire complmentaires autour dune

Il sagit despaces qui se sont dveloppes spontanment. Ils constituent la base du

On utilise le terme de "cluster" pour dsigner un lieu (gographique) prsentant une

1.2.9.3. Les grappes de PME

1.2.10. Le rseau dentreprises

1.3. La coopration inter-entreprises et ses diffrentes formes

A ce stade il est ncessaire de donner brivement quelques dfinitions qui permettront

March Coopration Firme

Figure I-1 : Hirarchie entre coordination et coopration

Section 2 : Coopration inter-entreprises, thories et approches

Figure I-2 : Evolution des thories conomiques de lentreprise

du corps, un systme de rmunration quitable, le principe dquit et enfin la stabilit du

2.1. Thories et approches scientifique

2.1.1. Economie des Cots de Transaction (ECT)

ECT est sans doute la thorie quaujourdhui on pourrait qualifier de paradigme

2.1.2. Thorie de la Contingence Structurelle (TCS)

2.1.3. Thorie de lOrganisation Industrielle (TOI)

es travaux de G. B. Richardson ont permis de dgager les bases dune thorie de

2.1.4. Approche base sur les comptences (Resource-based View, RBV)

2.1.5. Thorie de lInterdpendance des Ressources (TIR)

2.1.6. Thorie des parties prenantes (Stakeholder theory, SHT)

a SHT considre les organisations au centre dun rseau de stakeholders (parties

2.1.7. Economie des Droits de Proprit (EDP)

hypothse cl de lapproche par lEDP consiste supposer quune "distribution

2.1.8. Thorie de lAgence (TA)

2.1.9. Thorie des Jeux (TJ)

a TJ constitue une approche mathmatique de problmes de stratgie tels quon en