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difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca
Tir de : Thories des organisations, Linda Rouleau, ISBN 978-2-7605-1462-1 G1462N
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rouleau, Linda
thories des organisations : approches classiques, contemporaines et de l'avant-garde
comprend des rf. bibliogr.
isbn 978-2-7605-1462-1
1. sociologie des organisations - Histoire. 2. sociologie des organisations. i. titre.
HM786.r68 2006 302.3'509 c2006-941625-7

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La publication de cet ouvrage a t rendue possible
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couverture : richArD hoDgson

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TABLE DES MATIRES

LISTE DES ENCADRS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI

LISTE DES FIGURES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII

LISTE DES TABLEAUX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV

INTRODUCTION
DES PARADIGMES AUX THORIES DE LA MODERNIT . . . . . . . . . 1

PARTIE I
LES APPROCHES CLASSIQUES :
DU DBUT DU XXe SICLE LA FIN DES ANNES 1970 . . . . . . . . 11
Chapitre 1
La fondation : du dbut du XXe sicle la fin des annes 1930 . . . . . . . . 13
1.1. Lorganisation scientifique et administrative du travail . . . . . . . . . . . . . 14
1.2. Les relations humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Chapitre 2
Lexpansion : les annes 1940-1950 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.1. La bureaucratie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.2. La prise de dcision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Chapitre 3
La consolidation : les annes 1960 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.1. Lanalyse systmique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.2. Les thories de la contingence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

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VIII Thories des organisations

Chapitre 4
La remise en question : les annes 1970 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.1. Lanalyse actionniste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.2. Lanalyse marxiste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Conclusion de la partie 1
Des thories modernes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

PARTIE 2
LES APPROCHES CONTEMPORAINES : LES ANNES 1980-1990 . . 77
Chapitre 5
Lanalyse sociologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
5.1. La thorie no-institutionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
5.2. Lcologie des populations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Chapitre 6
Lconomie des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
6.1. La thorie de lagence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6.2. La thorie des cots de transaction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Chapitre 7
Lanalyse politique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
7.1. Lanalyse des coalitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
7.2. Lanalyse des ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
7.3. Lanalyse stratgique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Chapitre 8
Lanalyse symbolique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
8.1. Lanalyse de la culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
8.2. Lanalyse interprtative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
8.3. Lanalyse cognitive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Conclusion de la partie 2
Des thories nomodernes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

PARTIE 3
LES APPROCHES DE LAVANT-GARDE :
LA FIN DES ANNES 1990 ET LE DBUT DES ANNES 2000 . . . . 157
Chapitre 9
La construction sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
9.1. Un point de vue sur la connaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
9.2. La thorie de la structuration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

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Table des matires IX

Chapitre 10
Les thories critiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
10.1. Des thories de lmancipation et de la rsistance . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
10.2. La critique de la raison et lagir communicationnel . . . . . . . . . . . . . . . 183
10.3. La thorie des processus de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
10.4. La critique radicale fministe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Chapitre 11
Le postmodernisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
11.1. Un point de vue dmystificateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
11.2. La gnalogie des pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
11.3. La dconstruction des discours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Conclusion de la partie 3
Des thories postmodernes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

CONCLUSION GNRALE
ENTRE RATIONALISATION ET SUBJECTIVATION . . . . . . . . . . . . . . . 221

GLOSSAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

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a
LISTE DES ENCADRS

Encadr 1.1 Les fondements de lorganisation scientifique


et administrative du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Encadr 1.2 Les fondements des relations humaines . . . . . . . . . . . . . . 22
Encadr 2.1 Les fondements de lanalyse de la bureaucratie . . . . . . . . . 30
Encadr 2.2 Les fondements de la prise de dcision . . . . . . . . . . . . . . . 35
Encadr 3.1 Les fondements de lanalyse systmique . . . . . . . . . . . . . . 44
Encadr 3.2 Les fondements des thories de la contingence . . . . . . . . 51
Encadr 4.1 Les fondements de lanalyse actionniste . . . . . . . . . . . . . . 62
Encadr 4.2 Les fondements de lanalyse marxiste . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Encadr 5.1 Les fondements de la thorie no-institutionnelle . . . . . . 85
Encadr 5.2 Les fondements de lcologie des populations . . . . . . . . . 93
Encadr 6.1 Les fondements de la thorie de lagence . . . . . . . . . . . . . 101
Encadr 6.2 Les fondements de la thorie des cots de transaction . . . 107
Encadr 7.1 Les fondements de lanalyse des coalitions . . . . . . . . . . . . 115
Encadr 7.2 Les fondements de lanalyse des ressources . . . . . . . . . . . . 118
Encadr 7.3 Les fondements de lanalyse stratgique . . . . . . . . . . . . . . 125
Encadr 8.1 Les fondements de lanalyse de la culture . . . . . . . . . . . . . 138
Encadr 8.2 Les fondements de lanalyse interprtative . . . . . . . . . . . . 143
Encadr 8.3 Les fondements de lanalyse cognitive . . . . . . . . . . . . . . . 149
Encadr 9.1 Les fondements de la construction sociale . . . . . . . . . . . . 167

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XII Thories des organisations

Encadr 10.1 Les fondements des thories critiques . . . . . . . . . . . . . . . 182


Encadr 11.1 Les fondements du postmodernisme . . . . . . . . . . . . . . . . 204

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LISTE DES FIGURES

Figure I.1 Les paradigmes sociologiques selon Burrell et Morgan . . . 3


Figure I.2 Cadre intgrateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Figure 3.1 Boucle simple de rtroaction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Figure 3.2 La typologie des systmes techniques de Woodward . . . . . 47
Figure 3.3 Relations entre technologie, structure et performance . . . 48
Figure 3.4 Relations entre environnement, technologie
et structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Figure 3.5 Relations entre environnement, structure
et performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Figure 3.6 Les facteurs retenus dans les travaux du groupe dAston . . 52
Figure 3.7 La contingence et le rle des choix stratgiques
selon Child . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Figure 4.1 Matrice sdimente des rgles dorganisation
selon Clegg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Figure 5.1 Composantes des processus dinstitutionnalisation . . . . . . 85
Figure 7.1 Transitions entre les configurations de pouvoir
selon Mintzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Figure 8.1 La fabrication et la diffusion du sens
selon Gioia et Chittipeddi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Figure 8.2 Carte cognitive de monsieur Blouin . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Figure 9.1 La reprsentation constructiviste de lorganisation
selon Bouchikhi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

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XIV Thories des organisations

Figure 9.2 lments de la thorie de la structuration


selon Giddens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Figure 11.1 Plan de la prison de Mazas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1.1 Les principes de gestion selon Fayol . . . . . . . . . . . . . . . . . 16


Tableau 2.1 Caractristiques de lorganisation bureaucratique
selon Weber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Tableau 4.1 Critiques faites aux thories des organisations
dominantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Tableau 4.2 Les dimensions de lanalyse actionniste . . . . . . . . . . . . . . . 62
Tableau 4.3 Cycles conomiques et mouvements dides
correspondants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Tableau 5.1 Diffrences entre ancien et no-institutionnalisme . . . . . . 83
Tableau 6.1 Exemples de transactions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Tableau 6.2 La gouvernance efficace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Tableau 7.1 Grille danalyse stratgique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Tableau 7.2 Grille danalyse systmique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Tableau 8.1 Dfinitions de la culture selon diffrents auteurs . . . . . . . 133
Tableau 8.2 Les proprits de la fabrication de sens . . . . . . . . . . . . . . 142
Tableau 8.3 Carte cognitive de monsieur Blouin . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Tableau 9.1 Diverses positions relevant du point de vue
de la construction sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Tableau 10.1 Interactions dans une runion de planification urbaine . . 186
Tableau C.1 Vision synoptique de lvolution des thories
des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

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INTRODUCTION

DES PARADIGMES
AUX THORIES DE
LA MODERNIT

Lessentiel de la vie contemporaine se passe dans les organisations. Le travail,


les loisirs et la vie sociale et communautaire se droulent dans des groupes
dont laction est organise. Cest par les multiples liens que nous entretenons
dans des contextes organiss que nous participons la vie collective. tant
donn limportance quont les organisations dans la socit moderne, plu-
sieurs chercheurs ont depuis le dbut du sicle propos diffrentes thories
ayant pour but de mieux comprendre ce quelles sont. Dans les dernires
dcennies, les thories des organisations1 sont devenues un champ dtudes
complexe et diversifi dans lequel de nombreux ancrages thoriques et dis-
ciplinaires se compltent en mme temps quils sont en comptition. En effet,
le champ des thories des organisations, depuis les annes 1980, a vu natre
une diversit de perspectives voluant vers une vision de lorganisation de
plus en plus clate et prenant appui sur de multiples influences thoriques.

1. Lexpression est employe au pluriel pour dsigner quil existe plusieurs thories et
diffrents types dorganisations.

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2 Thories des organisations

Pour avoir une vue densemble de ce champ dtudes, ce livre propose


une synthse historique des diffrentes thories qui le constituent et permet
de rpondre aux questions suivantes : Comment se caractrise la production
des connaissances dans les thories des organisations depuis le dbut du
sicle nos jours ? Comment les reprsentations de lorganisation, de lindi-
vidu et de lenvironnement qui composent les diffrentes thories des orga-
nisations ont-elles volu dans le temps ? Quels sont les enjeux qui, dans les
annes 2000, caractrisent ce domaine dtudes ? Ce livre sadresse tous
ceux et celles qui consomment des connaissances sur les organisations par
des lectures plus ou moins spcialises sur la question et la vie au travail ou
qui sapprtent produire des connaissances pratiques ou thoriques sur les
organisations dans un travail de recherche, un mmoire ou une thse. En
plus de donner une vue densemble des thories des organisations, il pose
un regard averti sur les apports et les limites de leur ouverture et de leur
transformation au fil du temps.

La question des paradigmes


Comme il existe un grand nombre de thories des organisations, le choix
de celles que lon retient nest pas neutre. Il repose sur un certain nombre
de considrations qui doivent tre clairement dfinies ds le dpart. Dans
les thories des organisations, la notion de paradigmes a longtemps servi
de principe, voire doutil de classification. En mme temps, la question des
paradigmes a fait lobjet de nombreux dbats sur leur incommensurablit,
cest--dire le fait que, par dfinition, les paradigmes reposent sur des visions
du monde incompatibles (Deetz, 1996 ; Schultz et Hatch, 1996 ; Hassard
et Kelemen, 2002). Avant de prsenter le raisonnement qui supporte la clas-
sification structurant la prsentation des diffrentes thories retenues, il
convient de revenir brivement sur la notion de paradigme.
Rappelons que Burrell et Morgan (1979) furent les premiers auteurs
utiliser la notion de paradigme pour classifier les thories des organisa-
tions. En construisant une matrice base sur des fondements mtathoriques
de la nature des sciences sociales (objective ou subjective) et des thories du
changement (radical ou rgulation), ils ont propos lexistence de quatre
paradigmes sociologiques : fonctionnaliste, interprtatif, radical humaniste
et radical structuraliste (voir figure I.1). Selon ces auteurs, les thories
sociales appartiennent un paradigme, cest--dire que chacune delle com-
porte une unit quant aux fondements relatifs la nature de la science et
du changement social.

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Introduction 3

FIGURE I.1
Les paradigmes sociologiques selon Burrell et Morgan

Changement radical

Radical Radical
humaniste structuraliste

Science Science
subjective objective

Interprtatif Fonctionnaliste

Cette classification est aussi applicable aux thories des organisations.


Une thorie des organisations peut tre dite fonctionnaliste au sens de
Burrell et Morgan (1979) si elle vhicule une vision objective de lorganisa-
tion et de ses structures et si elle repose sur une vision valorisant lordre, le
statu quo et le consensus (p. ex., analyse de la bureaucratie, thorie des
systmes). Lorsque la vision objective de lorganisation et de ses structures
va de pair avec une vision conflictuelle du changement menant vers le
changement radical, elle appartient au paradigme radical structuraliste (p. ex.,
thorie marxiste de lorganisation). loppos, lorsquune thorie des orga-
nisations met laccent sur lexprience subjective des individus pour dcrire
une organisation tout en valorisant ses capacits dadaptation, elle appartient
au paradigme interprtatif (p. ex., ethnomthodologie des organisations et
analyse symbolique). Dans le cas o le caractre subjectiviste domine une
thorie qui repose sur une vision mancipatrice et radicale du changement,
cette thorie appartient au paradigme radical humaniste (p. ex., thorie anti-
organisationnelle).
Plus prs de nous, Sguin et Chanlat (1983) ont utilis la notion de
paradigme de manire un peu diffrente. Ils proposent une classification
biparadigmatique permettant de regrouper les coles et courants recenss
autour du paradigme fonctionnaliste ou du paradigme critique. La con-
tribution majeure de ces auteurs est de dduire un ensemble de traits

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4 Thories des organisations

communs permettant didentifier les caractristiques de la conception de


lorganisation que vhiculent les coles et courants appartenant chacun de
ces paradigmes. Selon ces auteurs, le paradigme fonctionnaliste repose sur
une conception systmique et synchronique de lorganisation. De plus, cette
conception de lorganisation est tlologique, ahistorique, intgratrice et non
conflictuelle. lintrieur de ce paradigme, les auteurs distinguent quatre
coles : 1) lcole classique et la thorie wbrienne de la bureaucratie ;
2) lcole des relations humaines et la thorie des cercles vicieux bureaucra-
tiques ; 3) lcole de la prise de dcision ; et 4) lcole systmique. loppos,
le paradigme critique repose sur une conception sociologique, historique,
dialectique et dmystificatrice de lorganisation. Selon Sguin et Chanlat
(1983), le paradigme critique comporte les quatre courants de pense suivants:
1) lanarchisme ; 2) lexistentialisme ; 3) le marxisme ; et 4) lactionnalisme.
Cette classification a permis des gnrations dtudiants en sciences de la
gestion dexaminer les diffrentes thories en confrontant ces deux visions du
monde de manire dcouvrir les ressemblances et les diffrences entre les
thories dveloppes du dbut du XXe sicle jusqu la fin des annes 1970.
partir des annes 1980, le foisonnement des thories et leur plus
grande complexit ont, petit petit, rod la pertinence de recourir la
notion de paradigme pour les classifier. En effet, la construction des thories
est devenue de plus en plus clectique, de sorte que la distinction entre ce
qui est fonctionnaliste et ce qui est critique est devenue de moins en moins
pertinente. De plus, de nouveaux points de vue sur la nature de la science
et de la ralit (p. ex., construction sociale, postmodernisme) ont fait leur
apparition et rendu caduques les classifications paradigmatiques dualistes qui
sont elles-mmes le reflet dun dcoupage fonctionnaliste. galement, les
crits en thories des organisations ont, de nos jours, plus pour but de faire
tat des processus qui structurent dans le temps la vie organise, que de
fournir une vision synchronique des activits organisationnelles. Enfin, la
production des connaissances en thories des organisations fait de plus en
plus appel des stratgies dhybridation de diffrents ancrages thoriques,
ce qui rend de plus en plus complexe et subtile lanalyse des textes actuel-
lement produits sur les organisations.
Ce renouvellement de la production des connaissances dans les thories
des organisations ncessite donc de recourir de nouvelles options de clas-
sification. Celles-ci doivent permettre de faire le portrait des thories des
organisations de manire bien connatre les fondements de chacune et
offrir la possibilit de mettre en vidence les diffrents dbats qui marquent
leur volution. Pour classer les thories des organisations que je prsente

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Introduction 5

dans ce livre, jai recouru aux thories de la modernit, car elles permettent
de retracer leur volution dans le temps et les fondements thoriques sur
lesquels elles sappuient.

Les thories de la modernit


En sciences sociales, les thories de la modernit sont utilises de deux
manires. Dune part, elles permettent de comprendre lvolution des socits
en situant leur transformation au sein de priodes historiques. Gnrale-
ment, ce dcoupage par priode historique implique une succession tempo-
relle : le pass (p. ex., tradition), le prsent (p. ex., modernit, nomodernit)
et le futur (p. ex., postmodernit, haute modernit, modernit avance).
Bien que le dcoupage et lappellation des priodes varient dun auteur
lautre, le projet sous-jacent est le mme : comprendre lvolution historique
des socits. Dautre part, les thories de la modernit sont aussi utilises
pour comprendre ce qui caractrise travers le temps les modes de connais-
sance du monde et des socits. Dans ce cas, il sagit de reprer les traits qui
caractrisent la production des connaissances et de les opposer en fonction
des priodes retenues. Par exemple, les connaissances modernes reposent sur
la collecte de faits empiriques bruts et ont tendance considrer les faits
sociaux comme des choses. Par contraste, une conception traditionnelle
de la connaissance est le rsultat de lintuition et de lexprience tout en
tant fonde sur des croyances religieuses, alors quune conception post-
moderne des connaissances considre celles-ci comme un ensemble dinter-
prtations labores partir de multiples jeux de langage. Les thories de la
modernit permettent donc de prendre une double posture : historique et
pistmologique.
Appliqu aux thories des organisations, la posture historique implique
de passer en revue les thories qui composent ce domaine dtudes en suivant
leur volution dans le temps. Ainsi, lhistoire des thories des organisations est
dcoupe, dans les pages suivantes, en trois priodes : du dbut du XXe sicle
la fin des annes 1970, les approches classiques (la modernit) ; des annes
1980 nos jours, les approches contemporaines (la nomodernit) ; et depuis
la fin des annes 1990, les approches de lavant-garde (la postmodernit).
Du dbut du XXe sicle jusqu la fin des annes 1970, on assiste la
mise en place des thories des organisations. Ce mouvement stend de
lorganisation scientifique et administrative du travail aux thories de la con-
tingence en passant par les relations humaines, lanalyse de la bureaucratie,
la prise de dcision et lanalyse systmique, sans oublier lanalyse actionniste
et lanalyse marxiste des organisations. Cest la priode des approches dites

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6 Thories des organisations

classiques dans la mesure o elle regroupe des perspectives et des courants


ayant permis de jeter les bases du projet fondamental des thories des orga-
nisations. De plus, les approches classiques renvoient au dveloppement des
reprsentations qui ont domin les thories des organisations dans le temps
(la modernit).
Depuis la fin des annes 1970, apparaissent de nouvelles options tho-
riques pour comprendre les organisations : lanalyse sociologique, lconomie
des organisations, lanalyse politique et lanalyse symbolique. Il sagit des
approches contemporaines , cest--dire des mouvements dides qui sont
au centre de la production actuelle des connaissances en thories des orga-
nisations. Bien quelles se dmarquent des approches classiques sur plusieurs
plans, lorsquon regarde en profondeur ces options thoriques, on constate
quelles nen reproduisent pas moins lessence du projet lorigine des tho-
ries des organisations (la nomodernit).
partir de la fin des annes 1990, de nouveaux points de vue tentent
de renouveler les thories des organisations. Il sagit de la construction
sociale, des thories critiques et du postmodernisme. Les auteurs qui dfendent
ces points de vue en thories des organisations appartiennent aux approches
de l avant-garde dans la mesure o les ides quils proposent sinspirent
de conceptions sur la science et sur la ralit qui sont diffrentes de celles
vhicules dans les approches prcdentes (la postmodernit). Malgr une
diffusion plus restreinte, lapport de ces points de vue est considrable. Loin
de former des courants homognes largement mobiliss, ils contribuent
plutt renouveler les diffrentes manires de produire des connaissances
en thories des organisations.
La figure I.2 prsente un cadre intgrateur permettant de voir la position
des thories les unes par rapport aux autres telles quelles sont prsentes
dans ce livre. Ce cadre positionne chaque thorie en fonction de son appa-
rition dans le temps et suppose galement que toutes ces thories coexistent
de nos jours. De plus, linscription verticale des thories critiques dans des
cadres pointills signifie que, sans tre des courants dominants, elles ont une
grande influence sur le dveloppement des ancrages thoriques qui appar-
tiennent aux approches classiques et contemporaines.
Plus tt, jai dit que les thories de la modernit permettent de prendre
une posture pistmologique pour caractriser les connaissances produites
en fonction de diverses priodes historiques. Prendre une telle posture
revient donc dterminer ce qui caractrise les connaissances appartenant
aux approches classiques, aux approches contemporaines et aux approches
de lavant-garde. Afin de faciliter le reprage de ces caractristiques, je propose

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Introduction 7

2000
Postmodernisme
Thories critiques

1990
Construction sociale
conomie des
organisations

sociologique
symbolique

1980
politique
Analyse

Analyse

Analyse

1970
Marxisme
Actionnisme
Contingence
Systmes

1960
1950
Prise de dcision
Bureaucratie

1940
Contemporains

Relations humaines
Avant-garde
Classiques

OST et OAT

1900...
Cadre intgrateur
FIGURE I.2

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8 Thories des organisations

de partir du postulat que chaque thorie des organisations est le rsultat de


reprsentations faisant intervenir la fois trois niveaux de ralit : celui de
lorganisation, celui des individus qui la compose et celui de lenvironnement
dans lequel elle se situe. Chaque thorie comporte une unit quant la
manire dintgrer ces reprsentations2. Chaque thorie est donc dcrite dans
les prochaines pages en faisant ressortir la spcificit de lagencement des
reprsentations de lorganisation, de lindividu et de lenvironnement qui lui
sont sous-jacentes. Puis, une rflexion globale, en fonction du dcoupage
historique retenu, est faite de manire rendre compte des reprsentations
de lorganisation, de lindividu et de lenvironnement qui caractrisent les
approches classiques, contemporaines et de lavant-garde.
Cette faon de procder aide comprendre comment ces reprsenta-
tions ont volu au fil du temps et fournit une vision dynamique du champ.
Le lecteur sera ainsi amen constater que les thories des organisations
proposent une vision de lorganisation de plus en plus fragmente faisant
une plus grande place laction individuelle. laube du XXIe sicle, la
dimension organisationnelle semble vacue au profit de la comprhension
des processus organisationnels et des phnomnes sociaux plus larges qui
vont au-del de la sphre organisationnelle. De plus, les thories des orga-
nisations sont actuellement la croise de deux tendances fondamentales :
dune part, elles continuent de promouvoir le projet de rationalisation cher
aux approches classiques ; dautre part, elles sont lobjet dun mouvement de
subjectivation qui avait, jusque-l, t vinc. Il sagit maintenant dun
champ dtudes marqu par le pluralisme et la diversit voluant plus par
hybridation que par discontinuit. Si, pour daucuns, les thories des orga-
nisations sont actuellement en crise, ce livre veut plutt dmontrer quelles
sont dans un tat deffervescence dont le potentiel dvolution reste encore
dcouvrir.

Prsentation du livre
Ce livre fait la synthse des thories des organisations et a pour but de faire
connatre rapidement les caractristiques des diffrentes thories tout en
fournissant une vue densemble des questions et des dbats actuels dans ce

2. Bien sr, il arrive que des reprsentations occupent plus de place dans certains univers
thoriques et que dautres en semblent absentes. Par exemple, les thories de la contin-
gence mettent laccent sur les liens entre lorganisation et lenvironnement et sont trs
discrtes en ce qui a trait lindividu. Cest alors lanalyste des thories des organisations
de discuter des consquences de cette position sur les reprsentations de lindividu qui
sont implicites cet univers thorique.

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Introduction 9

domaine dtudes. Il se situe mi-chemin entre les ouvrages spcialiss


(Clegg, Hardy et Nord, 19963 ; Tsoukas et Knudsen, 2003) et les ouvrages
vulgarisateurs dans le domaine (Hatch, 2000 ; Livian, 1998 ; Rojot, 2003,
Foudriat, 2005). Les premiers supposent une connaissance approfondie du
champ, alors que les seconds prsentent lABC du domaine en faisant fi des
mises jour et des dernires avances. Ce livre prsente donc une vision
spcialise et la fine pointe de linterprtation des diffrentes thories des
organisations tout en tant facilement accessible et organis suivant un
dcoupage historique. Il comporte trois parties. La premire prsente les
thories des organisations qui appartiennent aux approches classiques. La
deuxime examine celles qui composent les approches contemporaines. La
troisime fait tat des approches de lavant-garde.
Chaque thorie est prsente selon une dmarche similaire. Aprs en
avoir indiqu les ides principales, jaccorde une attention particulire aux
reprsentations de lorganisation, de lindividu et de lenvironnement qui la
composent. Dans le corps du texte, un encadr rsume les principaux fon-
dements de la thorie examine. De plus, pour bien comprendre do elle
vient et lorsque cest pertinent, des prsentations dauteurs provenant des
sciences sociales () sont intgres dans le texte et ctoient la prsentation
de travaux empiriques dauteurs reprsentatifs de la perspective examine
(). galement, les apports et les critiques de chaque thorie sont exposs.
Enfin, la prsentation de chaque thorie se termine par un bref aperu des
dveloppements qui ont suivi et qui sont en cours.
Au-del de la prsentation des diffrentes thories des organisations,
ce livre fournit des lments qui caractrisent le contexte de production
(social et acadmique) de ces connaissances. De plus, les nombreuses notes
de bas de page contiennent des commentaires, des prcisions et des rf-
rences complmentaires permettant daccder rapidement aux travaux cls
dans le domaine. En ce sens, il constitue un document de rfrence utile
pour effectuer des travaux de recherche sur les organisations et pour com-
prendre les avantages et les limites des diffrentes manires de reprsenter les
organisations qui sont utilises dans les discours acadmiques.

3. Une deuxime dition de cet ouvrage vient tout juste de paratre. S.R. Clegg, C. Hardy,
T.B. Lawrence et W.R. Nord (2006). Handbook of Organization Studies, Londres, Sage.

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a
1 PARTIE 1

LES APPROCHES
CLASSIQUES
Du dbut du XXe sicle
la n des annes 1970

Du dbut du XXe sicle la fin des annes 1970, se droule une partie
importante de lhistoire des thories des organisations. Il sagit dailleurs de
celle, raconte maintes et maintes fois, que lon trouve gnralement dans
les publications portant sur les thories des organisations. Lhistoire des
approches classiques propose dans cette premire partie met laccent sur la
constitution du projet de rationalisation qui est au cur des thories des
organisations. En effet, cest durant cette priode que le projet fondateur des
thories des organisations est mis en place. Dans les annes 1960, ce projet
atteint une sorte dge dor qui sera suivie, dans les annes 1970, dune
remise en question importante.

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12 Thories des organisations

Lhistoire des approches classiques se dcoupe en quatre grands


moments. Dabord, du dbut du XXe sicle la fin des annes 1930, cest la
priode de fondation des thories des organisations dans laquelle lorganisa-
tion scientifique et administrative du travail et les relations humaines font
leur apparition. Ensuite, durant les annes 1940 et 1950, les thories des
organisations connaissent une priode dexpansion dans laquelle lanalyse de
la bureaucratie et la prise de dcision voient le jour. Puis, les annes 1960
permettent la consolidation du projet de rationalisation des thories des
organisations grce linfluence de lanalyse systmique et au dveloppement
des thories de la contingence. Enfin, les annes 1970 sont loccasion dune
profonde remise en question par lanalyse actionniste et la thorie marxiste
des organisations.

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1 CHAPITRE 1

LA FONDATION
Du dbut du XXe sicle
la n des annes 1930

Au dbut du XXe sicle, on assiste laugmentation rapide des oprations


industrielles et commerciales. La production passe de la manufacture
lentreprise organise par fonctions. lpoque, il est courant de penser que
le progrs conduira les entreprises vers une expansion sans fin. Ce mouve-
ment de croissance acclre pose un certain nombre de questions quant aux
problmes dorganisation et de dcision dans les entreprises (grves sauvages,
organisation du travail, gestion des ressources, etc.). Cest dans ce contexte
que lorganisation scientifique et administrative du travail et les relations
humaines font leur apparition.

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14 Thories des organisations

1.1. Lorganisation scientique et administrative


du travail
Tout comme les pres fondateurs de la sociologie (Marx, Durkheim, Weber)
taient proccups par les problmes causs par les transformations insti-
tutionnelles et socitales soprant dans le monde occidental la fin du
XIXe sicle, des auteurs vont sintresser aux problmes causs par la trans-
formation des entreprises. Deux praticiens font figure de prcurseurs : il
sagit de Taylor et de Fayol. Ces ingnieurs occupent des fonctions impor-
tantes dans lentreprise et crivent leurs rflexions pour suggrer des pistes
de solution aux problmes dorganisation et dadministration des entreprises
au dbut du sicle.
 Frederic Winslow Taylor (1856-1915). Aussi surprenant que cela
puisse paratre, Taylor est un personnage ambigu et contradictoire, tout
comme la doctrine qui porte son nom. Gnralement, le taylorisme dsigne
un systme de division du travail et des tches qui donne lieu la dquali-
fication du travail et au travail parcellaire. Toutefois, le taylorisme a des
racines utopiques plus larges.
Taylor est un autodidacte. De sant fragile, il apprend la mcanique
sur le tas et obtient son diplme dingnieur mcanicien en tudiant le soir.
Durant sa carrire dingnieur, il obtient une quarantaine de brevets
dinvention pour des outils. Plus tard, il russit, malgr bien des opposi-
tions, raliser une tude de temps et mouvements la Midvale Steel,
lentreprise pour laquelle il travaille. Par la suite, il devient consultant et
tente de diffuser ses ides dans diffrentes publications destines un public
dingnieurs. Il est connu, entre autres, pour son ouvrage intitul : Principles
of Scientific Management paru en 1911 et publi en franais chez Dunod
en 1971.
Son projet repose sur lide que le principal objectif des gestionnaires
est dassurer le maximum de prosprit aussi bien pour lemployeur que pour
lemploy. Selon Taylor, le maximum de prosprit rside pour lemployeur
dans le dveloppement de lensemble des parties de lentreprise et de sa pro-
fitabilit gnrale, et pour lemploy, dans la possibilit dexploiter ses capa-
cits individuelles et de se procurer un salaire dcent. Les patrons dsirent
garder les cots de production bas et les employs, recevoir des salaires levs.
Pour Taylor, ces projets ne sont pas incompatibles condition, bien sr, que
lon sorganise pour atteindre ces deux objectifs. Lorganisation scientifique
du travail (OST) est la solution quil propose.

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La fondation 15

Lorganisation scientifique du travail repose sur un certain nombre de


principes. Dabord, bien quil y ait diverses manires de faire les choses,
Taylor est convaincu quil ny en a quune qui soit optimale et meilleure que
les autres. Cest ce quon appellera plus tard lexistence du one best way.
Ensuite, cette meilleure faon de faire les choses ne peut tre trouve, selon
Taylor, que par une analyse scientifique du temps et des mouvements nces-
saires laccomplissement du travail et des tches. De plus, les travailleurs
doivent tre scientifiquement slectionns. Certains travailleurs sont plus
aptes que dautres accomplir certaines tches. Il faut donc dterminer
scientifiquement quelles sont les caractristiques du travailleur idal pour
chaque tche. galement, ltude scientifique du travail ne peut tre laisse
aux travailleurs. Elle implique la sparation entre la conception des tches
et leur excution. Enfin, Taylor considre que le travailleur doit tre rmu-
nr sa juste valeur. Lorsquon lui demande de travailler plus vite et quil
produit plus, il devrait tre rmunr en consquence. La rmunration du
travail la pice est donc la forme de salaire la plus susceptible de motiver
le travailleur toujours produire davantage.
Derrire le projet de Taylor, les intentions sont louables. Selon ce
dernier, la coopration entre le patronat et les ouvriers est possible. Il veut
faciliter le travail et librer lindividu de lorganisation de ses tches. Il
cherche faire augmenter les salaires des ouvriers et leur formation profes-
sionnelle tout en accroissant les profits des industriels. Cependant, ne nous
mprenons pas, il est persuad que la plupart des travailleurs sont paresseux
et que cest uniquement la perspective de bons salaires qui les intresse. De
plus, il est convaincu que les dirigeants ont une grande responsabilit dans
lorganisation du travail de leurs employs. Cela dit, malgr la bonne volont
de Taylor, cest la dimension technique de sa doctrine que lhistoire retiendra
au dtriment de ses racines utopiques. partir de la fin des annes 1920,
le fordisme1 stend dans la plupart des entreprises et conduit la parcelli-
sation des tches et la dqualification du travail. Nanmoins, il faut recon-
natre que Taylor est parmi les premiers que lhistoire retiendra pour avoir
labor des connaissances portant sur les relations entre les tres humains et
les milieux de travail.
 Henri Fayol (1841-1925). Ingnieur et directeur gnral de lentre-
prise o il travaille, Fayol crit quelques ouvrages dans lesquels il nonce des
principes inspirs de son exprience de gestion. Selon Fayol, pour que les

1. Doctrine baptise ainsi pour rappeler le nom dHenry Ford (1841-1925) qui fut le
premier appliquer grande chelle les principes du taylorisme en y ajoutant deux autres
dimensions : la mcanisation des tches et un mode de gestion qui associe rmunration
leve et travail peu qualifi.

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16 Thories des organisations

activits administratives soient accomplies efficacement, elles doivent appli-


quer un certain nombre de principes. Dans Administration industrielle et
gnrale publi chez Dunod en 1918, il propose 14 principes qui concernent
la direction du personnel (tableau 1.1).

TABLEAU 1.1
Les principes de gestion selon Fayol
1. La division du travail
2. Lautorit
3. La discipline
4. Lunit de commandement
5. Lunit de direction
6. La subordination de lintrt particulier lintrt gnral
7. La rmunration du personnel
8. La centralisation
9. La hirarchie
10. Lordre
11. Lquit
12. La stabilit du personnel
13. Linitiative
14. Lunion du personnel
Source : F. Sguin et J.-F. Chanlat, 1983, p. 95-96.

Fayol conoit lentreprise comme un corps social. Aussi est-il ncessaire


son bon fonctionnement que chaque organe, cest--dire chaque partie de
lentreprise, remplisse la fonction qui lui est propre. Cest cette fin quil
nonce des principes normatifs dcrivant quelle est, selon lui, la meilleure
faon dadministrer lentreprise. Par exemple, lorganisation administrative
du travail, selon Fayol, consiste mettre en place une structure pour le corps
social avec une unit de commandement et une dfinition claire des proc-
dures et des responsabilits de chacun. Fayol est ainsi le premier auteur
tenter de construire une thorie de lorganisation pour les dirigeants.
De nos jours, la contribution de Fayol peut sembler simpliste. Par
exemple, lorsquil dit : Administrer une entreprise, cest prvoir. Cela
semble aller de soi pour la plupart des dirigeants actuels. lpoque toute-
fois, agir en fonction dun horizon temporel nest pas courant. Lconomie
repose sur lexploitation des ressources naturelles qui se fait en fonction de
la demande sans gard au problme de leur renouvellement. Dans les mines
de charbon o Fayol est ingnieur, cette ressource est exploite de manire
plus ou moins rflchie. On vend au plus offrant sans se soucier du rythme
dextraction ni de la qualit des diffrentes couches de minerai. Un tel prin-
cipe vient donc modifier la manire dexploiter le charbon et contribue
rationaliser la gestion de la mine.

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La fondation 17

ENCADR 1.1
Les fondements de lorganisation scientique et administrative du travail

a) Lorganisation scientique du travail (OST)


Il est possible dassurer une prosprit maximum aussi bien pour lemployeur que
lemploy.
Les travailleurs sont fondamentalement paresseux et sont motivs par les gains
montaires.
Il y a diverses manires de faire les choses, mais dans tous les mtiers, il y en a une
et une seule qui est meilleure que les autres.
Cette meilleure mthode repose sur ltude scientique du temps et des mouve-
ments, et sur la slection scientique des travailleurs en fonction de la tche
accomplir.
Lorganisation scientique du travail dsigne lobservation et la mesure systmatique
des tches qui entrent dans la composition dun travail accomplir.
Lorganisation scientique du travail sapplique tous les types de tches et aug-
mente la rmunration et la formation professionnelle des employs en mme temps
quelle conduit une plus grande productivit pour les entreprises.

b) Lorganisation administrative du travail (OAT)


Lentreprise est un corps social.
Il existe une meilleure faon dadministrer lentreprise.
Il existe des principes gnraux qui doivent tre appliqus pour que les activits
administratives soient efcaces.
La structure administrative doit reposer sur des principes impartiaux et universels.
Au l du temps, les principes dadministration de Fayol seront dclins en plusieurs
versions.
Ces principes de gestion sont des rgles valables pour toutes les organisations.

Lorganisation administrative du travail propose par Fayol constitue


une tentative de dfinir les contours de la fonction de direction gnrale
une poque o il ny a pas encore dencadrement organis, dcoles de ges-
tion, voire de sciences de la gestion. Il y a des ingnieurs, des comptables,
des commis de bureau, mais entre les propritaires dirigeants et ceux qui
font le travail dans les mines et les manufactures, il ny a personne pour
coordonner, contrler et prvoir. Or, plus la taille des entreprises augmente,
plus il est ncessaire davoir des personnes dont le travail consiste organiser
celui des autres et voir la bonne marche de lentreprise dans son ensemble.
Ancrs dans une vision organiciste de lentreprise, ses travaux contribuent
politiquement lgitimer lexercice dun nouveau mtier, celui de dirigeant.
Plus populaire dans le monde anglo-saxon que chez lui en France, Fayol a
influenc des gnrations de penseurs en gestion.

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18 Thories des organisations

Dans les annes qui ont suivi, dautres auteurs ont travaill au raffine-
ment de ces principes. Aux tats-Unis, Gulick (1948) nonce sept principes.
Il runit ces principes sous le nom de POSDCORB (planning, organizing,
staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting). De son ct, le Britan-
nique Urwick (1929) en propose dix. Ces principes sont : finalit, spcialisa-
tion, coordination, autorit, responsabilit, dfinition, correspondance,
supervision, quilibre et continuit. Chacun sa faon, ces deux auteurs ont
travaill au dveloppement de principes visant ltablissement dune structure
formelle de gestion qui soit aussi impartiale que possible. Ces principes sont
prsents comme des rgles valables pour toute organisation. Aujourdhui
encore, lhritage de Fayol se fait sentir dans les facults de gestion dans
lesquelles lenseignement du management repose sur la version moderne de
ces principes, le PODC (planifier, organiser, diriger et contrler).
 Mary Parker Follett (1868-1933). Spcialise en sciences politiques,
Mary Parker Follett sest particulirement intresse aux problmes de
direction de ladministration publique. En 1941, elle publie chez Pitman
Dynamic Administration qui contient les confrences quelle donna la fin
de sa vie2. Ses travaux portent surtout sur la question du pouvoir et de
lautorit. Selon elle, le pouvoir est commun, mais lautorit dcoule de la
fonction. lpoque, la thse de Mary Parker Follet est relativement diff-
rente de celle de ses pairs. Elle met laccent sur lide que le management
doit sintresser au travail des quipes et des groupes tous les chelons de
la hirarchie. De plus, elle considre que la simple soumission des subor-
donns est insuffisante et que ces derniers doivent participer tous les
niveaux hirarchiques.
Mary Parker Follett (1941) nonce quatre principes dorganisation,
tous centrs sur le problme de la coordination ou de la fusion des compor-
tements individuels dans un sens commun : la coordination par contact
direct ; la coordination ds le dbut des tches ; la coordination sans exclusion
de certains problmes ; et la coordination continue et permanente. Bien
quelle innove comparativement ses collgues, elle nen continue pas moins
de dfendre que la responsabilit dcoule des fonctions exerces. Selon Mary
Parker Follett, on est responsable de quelque chose et non devant une per-
sonne. Les ordres doivent dcouler dune analyse objective des faits. En ce
sens, elle prolonge lesprit sur lequel se fonde lorganisation administrative
du travail.

2. Voir aussi L.D. Parker (1984), Control in organizational life : The contribution of Mary
Parker Follett , Academy of Management Review, vol. 9, no 4, p. 736-745 ; P. Graham
(1995), Mary Parker Follett Prophet of Management : A Celebration of Writings from the
1920s, Boston, Harvard Business School Press.

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La fondation 19

Lorganisation scientifique du travail et lorganisation administrative du


travail visent mettre en place des lois universelles, trouver la solution
optimale, le one best way pouvant permettre lentreprise dtre plus efficace.
Dans les dcennies suivantes, lorganisation scientifique du travail donnera
lieu lapparition dexperts qui seront chargs dordonnancer la production
(H.L. Gantt, F.A. Halsey, etc.) et dorganiser les relations entre lhumain et
la machine suivant des principes ergonomiques. La suite de lorganisation
administrative du travail sera quant elle assure par les crits de gestionnaires
et de consultants qui proposeront leurs ides dans des traits de gestion (Barnard3
et Sloan4, et, plus prs de nous, Drucker, Prahalad et Hamel). En fait, lorga-
nisation scientifique et lorganisation administrative du travail sont loin
dtre disparues. De plus, ces coles de pense se renouvellent dans les modes
dorganisation et de gestion dont le projet consiste rationaliser le travail et
lentreprise (p. ex., la ringnierie des processus, les best practices, etc.).

1.2. Les relations humaines


Limplantation de lorganisation scientifique et administrative du travail dans
les premires dcennies du XXe sicle favorise lessor de lindustrialisation. Il
sensuit, dans les annes 1920, une forte critique sociale des effets nfastes

3. En fait, la premire tentative de fournir une synthse des travaux de la priode de


fondation nous vient de Chester Barnard. Cet autodidacte praticien livre le rsultat de
ses connaissances et de son exprience dans The Functions of the Executive publi en 1938
Cambridge par les Presses de lUniversit de Harvard. Il fournit une premire rflexion
qui cherche intgrer les fondements de lorganisation scientifique et administrative du
travail et des relations humaines que nous verrons dans la prochaine section. Ainsi, selon
lui, le rle du dirigeant est de favoriser lintgration de la structure formelle et des
relations informelles. Dans ce trait, il se veut galement un prcurseur des ides qui
inspireront la gnration suivante. Il conoit lorganisation comme un systme social
dinteractions complexes. Il nen reste pas moins que, selon cet auteur, les dimensions
humaines comme les mcanismes de participation et de coopration dans lentreprise
doivent tre tudis de manire scientifique.
4. Ce prsident-directeur gnral de General Motors structura les modes dorganisation qui
favoriseront la croissance de cette grande entreprise. Par exemple, ses ides sur la dcen-
tralisation coordonne auront une grande influence sur lorganisation des grandes entre-
prises amricaines. Il publie ses rflexions dans Mes annes la General Motors, Homme
et technique en 1964 (traduction de la version anglaise publie chez Doubleday en 1963).
Comme A.P. Sloan, dautres dirigeants de lpoque rapportent leur exprience et contri-
buent alimenter la rflexion managriale : R.J. Godiner de la General Electric Company
publie New Frontiers for Professional Managers en 1956 ; T.J. Watson, fondateur de IBM,
publie A Business and Its Beliefs en 1963. Mme si leurs travaux sont publis la fin des
annes 1950 et au dbut des annes 1960, leurs ides sont diffuses ds les annes 1920
par des confrences et des crits distribus dans les coles de gestion alors en plein essor.

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20 Thories des organisations

et dshumanisants du travail quentrane la rationalisation des modes de


production (p. ex., formation de ghettos ouvriers dans les villes, grves sau-
vages, etc.). De plus, secous par la crise des annes 1930, les chefs dentre-
prise continuent de sinterroger sur les manires possibles de soutenir la
croissance. En raction aux excs de lorganisation scientifique du travail et
pour trouver dautres moyens damliorer la productivit, nat lcole des
relations humaines.
Lide de cette cole germe dabord dans des tudes empiriques largement
inspires par les ides tayloriennes et par le mouvement bhavioriste en psy-
chologie. Dans ces travaux, on observe minutieusement les ouvriers pour
comprendre quels effets diffrentes composantes matrielles et extrieures au
travail ont sur la productivit. Ainsi, de nombreuses expriences menes en
entreprise visent trouver des moyens de rduire la fatigue des ouvriers,
labsentisme et les accidents de travail qui affectent la productivit des
entreprises.
 Elton Mayo (1880-1949) et les tudes de Hawthorne. Universitaire
australien qui migre aux tats-Unis dans les annes 1920, Mayo est une
figure de proue de cette cole. Ses premiers travaux portent sur la fatigue
des ouvriers. Il fait lhypothse que la dimension psychologique a un effet
considrable sur la fatigue, un lment difficile mesurer. En 1923, il fait
des travaux dans un dpartement de filature dune usine de textile o le taux
dabsentisme est particulirement lev. Il se rend compte quen introdui-
sant des temps morts de dix minutes une frquence rgulire, le moral des
ouvriers augmente et la productivit du mme coup.
De 1927 1932, Mayo dirige la grande enqute sur les conditions de
productivit des employs ralise lusine de Hawthorne5 de la Western
Electric, une entreprise de fabrication de tlphones trs prospre. Avant
lintervention de lquipe dElton Mayo, on avait fait des travaux dans cette
entreprise pour tester leffet de lclairage sur la productivit. Suivant un
schma exprimental, on avait constitu un groupe contrle dans lequel le
niveau dclairage tait variable et un groupe tmoin dans lequel lclairage

5. Le compte rendu officiel des expriences de Hawthorne, relatant lvolution des rflexions
des exprimentateurs sur leurs rsultats, a t ralis en 1939 par Roethlisberger, profes-
seur en relations humaines Harvard et ancien lve de Elton Mayo et Dickson, dirigeant
du dpartement Employee Relations Research de Hawthorne. Voir : F.J. Roethlisberger
et W.J. Dickson (1939), Management and the Worker : An Account of the Research Program
Conducted by the Western Electric Company, Hawthorne Works, Chicago, Cambridge,
Harvard Business Press.

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La fondation 21

demeurait constant. Les rsultats avaient t surprenants. Peu importe que


lon augmente ou que lon diminue lclairage, la productivit augmentait
dans les deux groupes.
Pour expliquer ce phnomne, lquipe de chercheurs dirige par Mayo
a constitu un groupe exprimental de six femmes travaillant lassemblage
de relais pour effectuer une srie dexpriences sur lensemble des lments
pouvant faire varier la productivit (le test room). Les conditions dclairage
et dlectricit de mme que les temps de repos, la rmunration, la dure
du travail, etc., ont t mis lpreuve. Cette srie dexpriences a permis
de constater que lamlioration des conditions de travail favorisait laugmen-
tation de la productivit. Toutefois, cette relation positive se maintenait
mme lorsquon revenait aux conditions initiales. Mayo et son quipe en
ont donc conclu que les changements dans les conditions de travail taient
moins dterminants que le fait, pour ces ouvrires, davoir des relations pri-
vilgies avec les chercheurs et davoir dvelopp un esprit de groupe en
participant ces expriences. Ainsi, la satisfaction au travail et laugmenta-
tion de la productivit quelle entrane dpendraient donc moins des condi-
tions matrielles de travail que des individus, de leurs conditions affectives
et des relations sociales qui les lient.
Afin dapprofondir cette hypothse, une autre srie de travaux a t
mene cette fois avec 14 hommes dun atelier dassemblage. Ce groupe avait
ses propres rgles de fonctionnement. Malgr lamlioration des conditions
de travail et des primes au rendement, la productivit naugmentait pas au-del
dun certain niveau. Des entrevues ont t effectues auprs des travailleurs
pour comprendre pourquoi il en tait ainsi. Les chercheurs ont alors conclu
que la dimension informelle des rapports entre les membres dun petit
groupe est une composante essentielle de la productivit.
Quelques dcennies plus tard, la relecture de ces enqutes a remis en
doute la scientificit des travaux mens dans les usines de Hawthorne.
Bernard-Pierre Lcuyer (1992) a fait le compte rendu de ces relectures. Selon
lui, Carey a t le premier faire, en 1967, une relecture critique des proc-
dures exprimentales et des conclusions des expriences de Hawthorne, et
contester le rle des variables que les chercheurs avaient tenu pour respon-
sables des changements de productivit des ouvrires du test room. Ces derniers
avaient systmatiquement cart le pouvoir du stimulant financier pour ne
retenir que celui de lencadrement du groupe douvrires, facteur sur lequel
ils avaient tout pouvoir. Carey note aussi quon a beaucoup exagr le carac-
tre amical de cet encadrement ; le congdiement de deux ouvrires en tmoi-
gnerait dailleurs. Finalement, Carey avance quune analyse rigoureuse et
honnte des rsultats qualitatifs et quantitatifs des expriences de Hawthorne

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22 Thories des organisations

ENCADR 1.2
Les fondements des relations humaines

Lindividu est un tre dot de sentiments et de valeurs qui sont mis en action en situation
de travail.
Pour comprendre les problmes de fonctionnement de lentreprise, il faut examiner
limpact de ces problmes sur lindividu.
Au-del de la structure formelle des entreprises, il y a une structure informelle qui est
le produit de linteraction sociale entre les membres dun groupe de travail.
Inuencs par la thorie du petit groupe, les chercheurs examinent principalement les
variables psychologiques et sociopsychologiques par les mthodes dites scientiques
(mode exprimental et questionnaire).
Les chercheurs mettent laccent sur lharmonie et ngligent les diffrences dintrt
entre les groupes.
Pour rsoudre les problmes de lentreprise, il faut adapter les individus aux conditions
matrielles de travail plutt que de changer ces conditions.

montre que la variation de la productivit des ouvrires du test room sexpli-


querait plutt par des facteurs typiques de lorganisation scientifique du tra-
vail tels que les stimulants financiers, la discipline et une direction
administrative autoritaire.
Linterprtation de Carey a dailleurs t confirme quelques annes
plus tard, en 1978, par Franke et Kaul qui, selon Lcuyer (1992), ont
procd une analyse statistique de toutes les donnes sur la production
des ouvrires du test room. Afin de traiter ces statistiques, Franke et Kaul
ont utilis des mthodes conomtriques propres aux sries chronologiques,
et leurs rsultats vont dans le sens des conclusions de Carey. Finalement,
Lcuyer (1992) rapporte que Gillespie a ralis, en 1991, une analyse de
contenu des expriences de Hawthorne en dpouillant tous les documents
originaux relatifs ces expriences. Selon Gillespie, la crainte des ouvrires
de perdre leur emploi explique en partie laugmentation de leur producti-
vit. De plus, il postule que, comme elles taient rmunres suivant la
production totale du groupe exprimental, les ouvrires auraient augment
leur productivit pour compenser la diminution du nombre dheures de
travail hebdomadaire et sassurer ainsi davoir le mme revenu quavant.
Gillespie fait valoir que les ouvrires contrlaient activement leur produc-
tion tant sur le plan personnel que sur le plan de leur petit groupe. Elles ne
se comportaient ni comme des sujets passifs soumis aux effets dun con-
ditionnement exprimental ni comme des individus mus par leur seule

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La fondation 23

affectivit. Au contraire, elles exploitaient leur avantage les conditions


tablies par les exprimentateurs. Selon Gillespie, les exprimentateurs
considraient les ouvrires comme des sujets passifs et attribuaient, fort
probablement tort, toute variation de productivit aux changements des
conditions exprimentales quils introduisaient eux-mmes.
Ces trois relectures des expriences de Hawthorne rapportes par
Lcuyer (1992) soulvent une question de fond. Comment lcole des rela-
tions humaines a-t-elle pu se rpandre dans le monde de la gestion si elle se
fondait sur des interprtations partielles et partiales ? Il faut bien comprendre
que dans les annes 1930 toutes les conditions socioconomiques taient
runies pour favoriser lessor de ce mouvement de pense. En mettant
laccent sur lindividu et en dfendant lide que les attitudes affectives et
relationnelles avaient plus dimpact que les conditions objectives de travail,
lcole des relations humaines devenait un appui idologique considrable
au dveloppement de lentreprise dans une priode de marasme conomique.
En fait, lhistoire des ides conomiques montre quen priode de croissance,
les solutions aux problmes des entreprises se centrent sur les conditions
matrielles telles les investissements et la technologie (Barley et Kunda,
1992). Il en est autrement en priode de rcession, o on met plutt laccent
sur les dimensions humaines et sociales. De plus, les recherches de Mayo
taient le rsultat dune alliance entre la Western Electric et la Harvard Busi-
ness School, deux institutions ayant une forte crdibilit dans la socit am-
ricaine. cette poque, plusieurs grandes entreprises amricaines dans
lesquelles les conditions de travail taient gnralement bonnes ont ouvert
leurs portes des universitaires. Les dirigeants dentreprise et les chercheurs,
pour des raisons diffrentes, voulaient dmontrer que les valeurs humaines
et dmocratiques taient au centre des modes de gestion de la grande
entreprise. En outre, cette cole suggrait que ctait en grant les relations
humaines que lentreprise pouvait le mieux jouer son rle social et favoriser
le dveloppement conomique.
Dans les dcennies suivantes, lcole des relations humaines se
dveloppe dans les dpartements universitaires par de nombreux travaux
visant comprendre la satisfaction et la motivation au travail. La dynamique
des petits groupes, linfluence, le leadership et lautorit deviennent eux aussi
des thmes incontournables. Lcole des relations humaines se dfinit pro-
gressivement comme ce que lon appelle aujourdhui ltude du compor-
tement organisationnel. Lewin, Likert, Leavitt, Mac Gregor, Argyris et
Herzberg font partie des chercheurs qui prolongent encore de nos jours les
travaux de lcole des relations humaines.

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24 Thories des organisations

Conclusion
Du dbut du XXe sicle jusqu la fin des annes 1930, lorganisation scien-
tifique et administrative du travail et les relations humaines constituent le
noyau dur de ce que lon appellera dans les dcennies suivantes les
thories des organisations . Bien que les relations humaines voient le jour
en raction aux effets nfastes de lorganisation scientifique et administrative
du travail, ces deux courants sont unis par certains points communs.
Dabord, lorganisation scientifique et administrative du travail comme
les relations humaines reposent sur lide que la prosprit conomique
dpend de la capacit des employeurs et des employs poursuivre des objec-
tifs communs. Ceux-ci peuvent tre atteints ou bien en agissant sur lorga-
nisation du travail et sur la structure administrative ou bien en sintressant
de prs ce que vivent les individus au travail. Dans les deux cas, on vise
augmenter la productivit de lentreprise.
Ensuite, lorganisation scientifique et administrative du travail ainsi que
les relations humaines relvent de la mme utopie scientifique. Les tenants
de ces deux courants sont convaincus que cest par lapplication de principes
scientifiques que lentreprise sera plus productive. Dans le cas de lorganisa-
tion scientifique et administrative du travail, il sagit dappliquer les principes
scientifiques lorganisation ou la structure administrative, tandis que
dans le cas des relations humaines, il faut utiliser ces principes pour mieux
comprendre la nature des comportements et des besoins des individus.
Ds le dbut des annes 1930, ces courants se dveloppent en polarisant
leur attention sur la dimension structurelle ou sur la dimension de laction.
De plus, les bases du projet de rationalisation qui est au centre des thories
des organisations sont en place. Ces caractristiques seront au cur des
travaux en thories des organisations pendant plusieurs dcennies.

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2 CHAPITRE 2

LEXPANSION
Les annes 1940-1950

Dans les annes 1940 et 1950, la notion dorganisation apparat et lon


assiste linstitutionnalisation dun corps de connaissances de plus en plus
autonome. Sur le plan conomique, cette priode est marque par lavne-
ment dun nombre important de grandes entreprises telles quon les connat
aujourdhui. La Seconde Guerre mondiale favorise la croissance des entre-
prises amricaines dont la taille devient de plus en plus importante. Sur le
plan des connaissances, cette priode correspond un dveloppement sans
prcdent des sciences sociales et humaines dans les universits de la cte
est amricaine. La sociologie acquiert ses lettres de noblesse et entre dans
plusieurs campus amricains. ct des facults de sciences sociales, qui
suscitent un grand enthousiasme, on assiste galement la cration des
coles de gestion. Alors que dans la priode prcdente, lessor du noyau dur
en thories des organisations tait en partie le fait de praticiens, de plus en
plus, les connaissances sur les organisations se dveloppent au sein dquipes
de recherche universitaires. Cette priode dexpansion est marque par
lintrt pour deux grands sujets : dans le prolongement de la sociologie,
on se met lanalyse de la bureaucratie et, sous la double influence de la

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26 Thories des organisations

psychologie et de lconomie, on scrute de plus prs la prise de dcision.


Que lon se penche sur lun ou sur lautre, on se positionne toujours en
raction aux travaux de la priode prcdente, particulirement par rapport
lcole des relations humaines.

2.1. La bureaucratie
En raction aux chercheurs qui sintressent aux comportements humains
dans les entreprises, des sociologues amricains se lancent dans lanalyse de
la bureaucratie et dfendent la position suivante : les problmes et les diffi-
cults auxquels font face les individus dans les organisations sont des effets
de systme. Leurs arguments remettent en question les travaux associs
lcole des relations humaines. Ces sociologues considrent que lanalyse des
relations entre les membres dun petit groupe ne peut pas se faire indpen-
damment des structures organisationnelles plus larges dans lesquelles il sins-
crit. Ainsi, le comportement des individus dans lentreprise sexplique moins
par leurs motivations personnelles que par le systme de rles quils ont
remplir. Selon les sociologues de la bureaucratie, lapproche des relations
humaines ne tient pas compte de ces rles et ne permet pas non plus de
comprendre comment lindividu sajuste au systme, lorganisation. Ils se
positionnent donc en prenant le parti de comprendre la dimension sociale,
voire systmique, qui explique le fonctionnement des entreprises.
Les sociologues de la bureaucratie ralisent des travaux, en gnral des
tudes de cas, qui permettent de comprendre les dysfonctions bureaucra-
tiques. Ces travaux sont largement influencs par deux mouvements dides
en sociologie : la sociologie de Max Weber et le structuro-fonctionnalisme
amricain. En fait, on doit Talcott Parsons1 la traduction des travaux de

1. Talcott Parsons (1902-1979). En raction au mouvement empiriciste ax sur la collecte


de donnes individuelles qui caractrise la sociologie amricaine au dbut du XXe sicle,
Parsons, professeur de sociologie Harvard, propose de concevoir la socit comme un
systme dont les besoins dterminent les comportements de ses membres. La socit est
ainsi vue comme un systme de rles, de fonctions, dajustement et dintgration. Dans
des articles fondateurs de la sociologie des organisations, Parsons dfinit lorganisation
comme un sous-systme social ayant des buts spcifiques et explique que les individus
adoptent les buts de lorganisation en dfendant les valeurs et les normes qui les entourent
(T. Parsons [1956], Suggestions for a sociological approach to the theory of
organizations , tomes I et II, Administrative Science Quarterly, vol. 1, no 1, et vol. 2, no 2).

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Lexpansion 27

Weber de lallemand vers langlais dans les annes 1940. Comme nous le
verrons plus loin, cest dailleurs la relecture fonctionnaliste des ides wb-
riennes par Robert K. Merton qui anime lanalyse de la bureaucratie qui se
dveloppe dans la priode de laprs-guerre. Avant de prsenter quelques-
uns des principaux travaux effectus par les sociologues de la bureaucratie,
il convient de passer en revue les principales contributions de Weber aux
thories des organisations.
 Weber (1864-1919). Linfluence wbrienne sur les sociologues de
la bureaucratie vient essentiellement cette poque de ses travaux sur la
bureaucratie. Au tournant du XXe sicle, Weber sinterroge sur les transfor-
mations du monde occidental. Selon lui, ces transformations dans les modes
de vie sont rvlatrices de modifications importantes dans les types daction.
Dans conomie et Socit, Weber distingue deux grands types daction2 :
laction rationnelle en finalit et laction rationnelle en valeurs. Laction
rationnelle en finalit est une action effectue dans un but spcifique et dont
les moyens et les consquences ont fait lobjet dune valuation logique.
loppos, laction rationnelle en valeurs est motive par des valeurs ou des
croyances (p. ex., lhonneur, lhonntet, etc.). Par exemple, lors dun nau-
frage, laction la plus rationnelle pour survivre est sans conteste de quitter
le bateau le plus rapidement possible. Or, le capitaine quitte le navire en
dernier, car il agit en fonction des valeurs attaches son statut de capitaine.
Il accomplit donc ainsi une action rationnelle en valeurs.
Weber se demande aussi pourquoi les individus obissent aux ordres
de ceux qui les dominent. Aux types daction correspondent des modes de
domination, lesquels se composent de toutes les raisons pour lesquelles des
individus acceptent le pouvoir de ceux qui les dominent. Le mode de domi-
nation correspondant laction rationnelle en valeurs est le mode de domi-
nation traditionnel, celui qui correspond laction rationnelle en finalit
est le mode de domination rationnel lgal. Selon Weber, ce dernier type
daction devient prpondrant dans les socits occidentales, de plus en plus
marques par un processus irrversible de rationalisation. Dans ces socits,
lautorit simpose de plus en plus en vertu de la croyance des individus en
un statut lgal et en une comptence base sur des rgles tablies de manire

2. M. Weber (1971), conomie et Socit, Paris, Plon. Cet ouvrage comprend deux tomes :
1) Les catgories de la sociologie ; 2) Lorganisation et les puissances de la socit dans leur
rapport avec lconomie.

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28 Thories des organisations

rationnelle. ce type de domination correspond donc une forme dorga-


nisation spcifique que Weber appelle la bureaucratie et dont le tableau 2.1
numre les principales caractristiques3.

TABLEAU 2.1
Caractristiques de lorganisation bureaucratique selon Weber
1. Ses membres sont personnellement libres et soumis une autorit seulement pour
laccomplissement de leurs fonctions officielles.
2. Ils sont organiss dans une hirarchie demplois claire et bien dfinie.
3. Chaque emploi a une sphre de comptence lgale et bien dfinie.
4. Tout emploi est occup sur la base dune relation contractuelle.
5. Les candidats un emploi sont slectionns daprs leurs qualifications techniques ;
dans le cas le plus rationnel, ils sont slectionns par concours, examens ou par des
diplmes garantissant leurs connaissances techniques ; ils sont nomms et non lus.
6. Les membres sont rmunrs par un salaire fixe, en monnaie : le salaire varie selon
lchelon hirarchique.
7. Lemploi dans lorganisation est la seule occupation professionnelle de ses membres.
8. Lemploi constitue une carrire : la promotion se fait selon le jugement des suprieurs.
9. Lemploy nest ni propritaire des moyens de lorganisation, ni propritaire de son
poste : il y a sparation entre la fonction et lhomme qui loccupe.
10. Lemploy est soumis une discipline stricte dans son travail.
Source : J.C. Scheid, 1990, p. 13.

Rationalit, domination et bureaucratie sont trois notions qui, selon


Weber, sont indispensables pour comprendre laction et le devenir des soci-
ts industrialises. Rappelons-nous cet gard sa clbre maxime : Car
avant tout, dans la vie quotidienne, la domination est administration. Le
dveloppement de la rationalit est non seulement invitable mais aussi dsi-
rable, car il permet lefficacit (concentration des ressources), encourage le
pluralisme (protection de la permanence) et libre lindividu des chanes de
la tradition (dmocratisation des rapports professionnels). En contrepartie,
il permet le dveloppement dun thos particulier, celui de la rgle et de la

3. Ce tableau est un exemple de la mthode de lidal-type que lon doit Weber. En effet,
Weber propose dexpliquer le social en construisant des types purs comme il la fait pour
la bureaucratie. Un idal-type est en quelque sorte une synthse abstraite des caractris-
tiques de la ralit empirique. Il est obtenu en accentuant plusieurs traits ordonns selon
diffrents points de vue. Toutefois, il sagit dun cas idal qui nexiste pas, bien quil
puisse rsulter de la gnralisation de donnes empiriques. Le travail de recherche consiste
ensuite examiner dans quelle mesure la ralit se rapproche ou sloigne de ce tableau
idal, ce quoi semploient les sociologues de la bureaucratie.

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Lexpansion 29

prvisibilit, qui contribue au dsenchantement du monde . Pour affronter


ce dsenchantement, le leadership charismatique devient une manire de
faire contrepoids au dploiement irrversible de la rationalit formelle 4.
 Robert K. Merton (1910-2003). Merton, un collgue de Parsons,
entreprend, la fin des annes 1930, la relecture des travaux de Weber sur
la bureaucratie. Proccup par lanalyse empirique des entreprises, il sint-
resse aux difficults de fonctionnement de la bureaucratie. Cet auteur fournit
deux contributions majeures aux thories des organisations. Dabord, il pro-
pose les notions de fonctions manifestes et de fonctions latentes 5. Les
fonctions manifestes sont cres dans un but spcifique, tandis que les fonc-
tions latentes sont des consquences non prvues ou inattendues de laction.
Ensuite, il dcrit lidal-type de la personnalit bureaucratique , soit celle
des individus se moulant aux rgles en les appliquant la lettre plutt que
dans lesprit dans lequel elles ont t dictes6. Dans lensemble de ses tra-
vaux, Merton sintresse aux lments de dviation, voire dirrationalit du
systme bureaucratique. Il tente de reformuler le problme de la bureaucratie
pour comprendre comment la rationalit peut devenir source de rigidits et
de dysfonctions.
Dans la foule des travaux de Merton, une gnration de sociologues
effectuent des tudes de cas7 en se positionnant par rapport ses rflexions
sur la bureaucratie et la bureaucratisation de lentreprise. Leurs travaux
montrent que la bureaucratisation ou ce quils associent gnralement la
rationalisation entrane des consquences secondaires inattendues qui sont
contraires ses objectifs intrinsques defficacit. De plus, ces sociologues
reprsentent lorganisation comme un systme de buts dont la coopration
entre les parties est ncessaire au fonctionnement de lensemble8. Parmi les

4. Il faut bien comprendre que les ides de Weber se dveloppent dans le contexte socio-
historique dune Allemagne dont ladministration tatique a historiquement t domine
par la noblesse et la classe militaire. Selon Weber, lidal bureaucratique permet une
redistribution des postes administratifs de ltat aux diffrentes classes sociales. De plus,
son projet de leader charismatique est une ide qui nest pas trangre au climat politique
de lpoque.
5. R.K. Merton (1936), The unanticipated consequences of purposive social action ,
American Sociological Review, vol. 1, no 6, p. 894-904.
6. R.K. Merton (1940), Bureaucratic structure and personality , Social Forces, mai,
p. 560-568.
7. Les tudes de cas les plus connues sont les suivantes : TVA and the Grass Roots (1949) de
Selznick ; Patterns of Industrial Bureaucracy (1954) de Gouldner ; The Dynamics of Bureau-
cracy (1955) de Blau ; Union Democracy (1956) de Seymour, Lipset et Coleman ; Le
phnomne bureaucratique (1963) de Crozier.
8. P. Selznick (1948), Foundations of the theory of organization , American Sociological
Review, vol. 13, no 1, p. 25-35.

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30 Thories des organisations

travaux empiriques raliss par les sociologues de la bureaucratie, trois


seront par la suite largement cits. Il sagit des tudes de cas de Selznick,
de Gouldner et de Crozier qui, chacune leur faon, explorent, dans les
annes 1940 et 1950, les dysfonctions inhrentes au mode dorganisation
rationnel bureaucratique9.

ENCADR 2.1
Les fondements de lanalyse de la bureaucratie

Le mouvement de rationalisation port par la socit industrielle est au centre des


proccupations des sociologues de la bureaucratie.
Lindividu a peu de marge de manuvre : il est contraint de se conformer et de sajuster
aux structures sociales et organisationnelles.
La rationalit est aussi source de dysfonctions, elle peut devenir non fonctionnelle.
Pour comprendre les organisations, il faut aussi tudier le systme de rles, de normes
et de valeurs.
Les sociologues de la bureaucratie cherchent tablir des lois, des principes ou des
types qui sont universels.
Les sociologues de la bureaucratie ont surtout effectu des tudes de cas.

 Philip Selznick. Dans les annes 1940, Selznick tudie une agence
gouvernementale, la Tennessee Valley Authority (TVA), charge dadminis-
trer un programme damnagement rgional relatif au rseau de distribution
de lnergie lectrique et des mines dans lAlabama. Par lanalyse complexe
de laction des diffrents niveaux de gouvernement et des acteurs impliqus,
Selznick (1949) dmontre comment les structures informelles modifient le
sens, les modalits et les consquences de laction rationnelle. Aussi conclut-il
que les buts formels de lorganisation se modifient et se dplacent en cours
dimplantation, linterne, par les effets de la spcialisation des tches et,
lexterne, par laction des membres des groupes de pression.
 Alvin Ward Gouldner (1920-1980). Ce chercheur met lpreuve
la rflexion thorique sur la bureaucratisation de la socit partir de
lobservation et de lanalyse de la rorganisation dune entreprise amricaine
dexploitation et de transformation du gypse situe prs des Grands Lacs
(Gouldner, 1954). Aprs la mort du directeur de lusine, les grands patrons
de lentreprise nomment un successeur frachement sorti dune cole de

9. M. Reed souligne la proximit des travaux de ces auteurs dans Redirections in Organiza-
tional Analysis (1985), Londres, Tavistock, o il reprend ces trois tudes de cas pour
illustrer la notion de pratiques sociales quil propose.

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Lexpansion 31

gestion et le chargent de rationaliser le fonctionnement de ltablissement.


Le cas illustre les difficults de passer dun type dautorit traditionnelle
un type dautorit rationnelle-lgale. Autrement dit, il rend compte des
difficults que rencontrent les dirigeants qui souhaitent imposer des rgles
formelles et rationnelles, ce dont Weber ne discute aucunement. Gouldner
(1954) montre que plusieurs formes dorganisations bureaucratiques peuvent
coexister : factice (lorsque les rgles sont fixes par une autorit extrieure),
reprsentative (lorsque les rgles sont labores de manire collective) et
punitive (lorsque les rgles sont imposes sous peine de sanctions nor-
matives). Il sagit dune analyse subtile du passage dun mode traditionnel
de gestion vers un mode rationnel qui illustre la face cache des rgles
bureaucratiques.
 Michel Crozier. Quant Crozier, il sagit dun auteur franais qui,
ayant tudi aux tats-Unis durant cette priode, partage les intrts des
sociologues de la bureaucratie et explore les sources et les conditions de
dveloppement du phnomne bureaucratique en France. Il ralise en 1963
une tude clinique des inadaptations dans deux organisations franaises dont
la structure est pyramidale, rigide et hirarchique (une agence parisienne du
ministre des Finances et un monopole industriel dtat). Il propose la
notion de cercle vicieux bureaucratique10 pour caractriser les organi-
sations dont le fonctionnement est fond sur des rgles impersonnelles.
Comme ces rgles ne prvoient pas tout, elles crent des zones dincertitude
que les diffrents groupes de lentreprise cherchent contrler. Ceux qui y
arrivent ont plus de pouvoir, ce qui frustre les autres et les amne rclamer
plus de rgles. Toutefois, lajout de nouvelles rgles cre de nouvelles zones
dincertitude. Ainsi, Crozier conclut que lorganisation bureaucratique est
un systme incapable de corriger ses erreurs et dont les dysfonctions sont des
lments intrinsques.
En gestion et en thories des organisations, les caractristiques de
lidal wbrien de la bureaucratie ont gnralement t associes aux prin-
cipes universels de lorganisation scientifique et administrative du travail. Il
sagit l dune interprtation rductrice de la pense wbrienne. Selon
Marie-Jo Hatch (2000), bien quon lait limite la relation entre rationalit
bureaucratique et efficacit technique, la contribution de Weber est beaucoup

10. Le cercle vicieux bureaucratique se dfinit par quatre traits essentiels : 1) le dvelop-
pement de rgles impersonnelles qui structurent le fonctionnement de lorganisation ;
2) la centralisation des dcisions comme consquence de la rgle dimpersonnalit ;
3) lisolement de chaque catgorie hirarchique comme consquence de la centralisation ;
et 4) le dveloppement de relations de pouvoir parallles comme consquence de limpos-
sibilit dliminer toute zone dincertitude.

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32 Thories des organisations

plus large. La relecture fonctionnaliste des ides wbriennes par les socio-
logues de la bureaucratie constitue une premire rflexion remettant en ques-
tion le projet de rationalisation port par les ancrages thoriques du noyau
dur. Ds les annes 1940 et 1950, ces sociologues de la bureaucratie tentent
de dmontrer que la rationalisation a toujours des consquences inattendues,
et nient ainsi lexistence dun one best way. Toutefois, leur message passera
plutt inaperu lpoque.
Dans les dcennies suivantes, lanalyse de la bureaucratie recevra peu
dattention en thories des organisations. Dans le sillage de la thorie wb-
rienne, les sociologues amricains sintressent plutt ltude des organisa-
tions formelles et cherchent tablir diverses taxinomies des structures
organisationnelles11. Il faut par ailleurs souligner le travail de Paul du Gay
(2000) qui constitue une fine analyse de lorganisation bureaucratique
renouvele et mise jour12.
Nanmoins, les sociologues de la bureaucratie marquent ce domaine
dtude pendant plusieurs dcennies. Ainsi, Gouldner, dans les annes 1970,
prend le tournant dun discours plus critique, il sagit dune dimension
moins connue de ses travaux13. Selznick est reconnu, dans les annes 1980,
comme un des pres de lapproche institutionnelle (section 5.1). Quant
Crozier, il dveloppe, la fin des annes 1970, une thorie de laction orga-
nise, lanalyse stratgique, en proposant une dmarche qui examine les rela-
tions entre lacteur et le systme et qui prend une grande importance dans
la dcennie suivante (section 7.3). De plus, il faut souligner que les travaux
empiriques des sociologues de la bureaucratie sont des modles de recherche
dont les tudes de cas mritent dtre redcouvertes par lensemble des cher-
cheurs en thories des organisations qui sont actuellement intresss par cette
avenue mthodologique.

11. Dans cette perspective, on trouve notamment : P. Blau et R. Scott (1962), Formal
Organizations, San Francisco, Chandler ; A. Etzioni (1961), Complex Organizations,
New York, Holt, Rinehart et Winston.
12. Dans ce contexte de renouveau, voir aussi larticle de C. Casey (2004), Bureaucracy
re-enchanted ? Spirit, experts and authority in organizations . Organization, vol. 11,
no 1, p. 59-80.
13. A.W. Gouldner (1975), The Dialectic of Ideology and Technology, New York, The Seaburry
Press ; A.W. Gouldner (1982). The Two Marxism : Contradictions and Anomalies in the
Development of theory, Oxford, Oxford University Press.

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Lexpansion 33

2.2. La prise de dcision


Durant les annes 1940-1950, on assiste la fondation dcoles et de
dpartements de gestion. Ceux-ci regroupent des chercheurs de diverses dis-
ciplines, principalement la psychologie et lconomie, intresss com-
prendre le fonctionnement des entreprises. Le comportement humain est au
centre de leurs proccupations. On trouve dailleurs dans ces institutions des
programmes et de nombreux cours de comportement organisationnel. Cest
dans ce contexte que des chercheurs vont sintresser la prise de dcision.
 Herbert A. Simon (1916-2001) et James G. March. Simon, prix
Nobel dconomie en 1978, est la figure de proue de cette cole. Pour lui,
une thorie de lorganisation est une thorie de la dcision . En effet, cest
le processus administratif qui garantit lquilibre et la survie des organisa-
tions. Celles-ci sont profitables et se dveloppent parce que les individus
prennent des dcisions rationnelles. Simon veut donc comprendre le proces-
sus administratif partir de la logique et de la psychologie de la dcision
pour constituer une thorie de ladministration. En 1945, il propose, dans
Administrative Behavior, une premire tentative de dcrire le comportement
administratif. Puis, en 1958, il prsente la version acheve de cette thorie
dans un ouvrage intitul Organizations quil crit en collaboration avec James
G. March, son ancien tudiant.
Le point de dpart de largumentation des auteurs prend racine dans
la critique des travaux prcdents. Avec les chercheurs de lcole des relations
humaines, ils reconnaissent les limites du modle mcaniste de lorganisation
scientifique et administrative du travail et partagent lide que les tres
humains ne sont pas que des machines. Ils prtendent toutefois que les
chercheurs des relations humaines ont eux aussi commis une erreur dinter-
prtation en privilgiant la dimension irrationnelle et informelle du compor-
tement humain et en postulant que la rationalit managriale et lirrationalit
du comportement ntaient pas rconciliables. Quant aux sociologues de la
bureaucratie dont les ides se diffusent au mme moment, les thoriciens de
la prise de dcision leur reprochent de sen tenir ltude des effets de systme
pour expliquer les comportements non rationnels.
Pour comprendre les organisations, les thoriciens de la prise de dcision
suggrent plutt de sintresser au comportement humain, de revenir sur
lindividu en cherchant cependant rconcilier rationalit et irrationalit.
Lessence de leurs propos consiste laborer une thorie de la dcision pre-
nant appui sur la thorie conomique des choix et la thorie psychologique
du comportement. Dans une organisation fortement oriente sur les tches
accomplies et les buts poursuivis, on doit considrer que lindividu a une

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34 Thories des organisations

conduite rationnelle, mais limite et mme contrainte par la structure admi-


nistrative. En fait, cest la notion de rationalit limite qui est au cur de
la thorie de la dcision que proposent ces auteurs.
Le modle conomique noclassique traditionnel repose sur lide que
lindividu fait des choix rationnels suivant une squence dactions
spcifiques : dfinition du problme, reprage des solutions possibles, valua-
tion de ces solutions, choix et mise en uvre de la dcision et contrle des
rsultats. Ce modle suppose que les dcideurs ont une connaissance parfaite
de linformation quant aux diverses solutions possibles et leurs cons-
quences. Il affirme aussi que les preneurs de dcisions sont capables dordon-
ner leurs prfrences en fonction de rgles de dcision connues et acceptes
de tous. Il suppose galement quon ne tient pas compte de la politique
interne de lorganisation. Dans les faits, les choses se passent rarement selon
cette squence dactions, contrairement ce que prtend la thorie noclas-
sique. Les individus sont en gnral loin de possder tous les lments
dinformation qui feraient de leur dcision un acte purement rationnel.
Autrement dit, linformation quils possdent est incomplte et imparfaite.
Selon Simon, les individus font des choix en fonction de leur perception,
de leur position organisationnelle et de leurs manires dagir. La plupart du
temps, ils ne vont pas choisir la solution optimale, ils ont plutt tendance
choisir la solution la plus satisfaisante. Dans la vie relle, les individus ont
tendance simplifier les donnes du problme pour rduire lincertitude.
Ainsi, l homme administratif de Simon ne maximise pas, il est incapable
dnumrer toutes les donnes dun problme et ses prfrences sont loin
dtre stables. Un certain nombre de facteurs limitent lexercice de la
rationalit : information incomplte et imparfaite, complexit des problmes,
capacits humaines de traitement de linformation, temps disponible, prf-
rences conflictuelles des dcideurs par rapport aux buts organisationnels, etc.
Simon et March observent galement quil y a diffrents types de
dcisions. Certaines sont familires et prennent la mme forme, particuli-
rement celles qui se situent en bas de la hirarchie. Ces dcisions peuvent
faire lobjet de protocoles et devenir programmables. Dans ce cas, elles sont
rationnelles. En fait, tant donn que la rationalit individuelle est limite,
il faut quil y ait des routines, des programmes tablis pour assurer la per-
manence et la stabilit de lorganisation. La structure et les activits organi-
sationnelles formelles, cest--dire les systmes organiss, font en sorte que
la vie est plus rationnelle et efficace. La recherche oprationnelle, lanalyse
mathmatique et les modles de simulation sont des techniques efficaces
pour prendre ce type de dcisions.

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Lexpansion 35

Dautres dcisions sont plus difficilement programmables ; ce sont


celles qui relvent de problmes nouveaux, qui ncessitent du jugement et
de la crativit ou qui sont de lordre du stratgique et de lintangible. Pour
ce type de dcisions, il nexiste pas de techniques permettant de trouver une
solution optimale. Toutefois, il est toujours possible, selon Simon et March,
disoler une dcision, de la dcomposer afin den rendre certaines dimensions
programmables et de se rapprocher ainsi autant que possible dune solution
optimale. Scheid (1990) signale que, dans les annes 1950, Simon est con-
vaincu que la capacit dintroduire des lments de jugement dans les pro-
grammes de prise de dcision constituera une rvolution majeure pour la
conduite des organisations.
Dans ce contexte, le but dune thorie de lorganisation consiste reculer
les limites de la rationalit humaine et essayer de les faire tomber afin
datteindre le maximum de rationalit possible. Dans leur ouvrage intitul
Organizations, March et Simon (1958) analysent des problmes de dcision
et formulent des propositions gnrales relativement la prise de dcision
(p. ex., plus sera pousse la programmation plus grande sera la
prvisibilit ; plus grande sera la rptition des tches plus pousse sera la
programmation14). Selon eux, lautomation et la rationalisation des dcisions
devraient rendre le travail de tous, et particulirement celui des gestionnaires,
plus facile en crant une structure objective et facilement comprhensible.

ENCADR 2.2
Les fondements de la prise de dcision

Lactivit administrative sexerce dans des organisations formelles.


Ces organisations se composent dindividus qui prennent des dcisions en vue
datteindre des objectifs.
Ltude du processus administratif doit privilgier la logique des choix humains.
Les raisons pour lesquelles les organisations formelles ne sont pas tout fait rationnelles
relvent de la structure cognitive des individus et non de la logique des systmes.
Les individus prennent des dcisions en fonction dune rationalit limite et prennent
des dcisions satisfaisantes plutt quoptimales.
Lautomation et la rationalisation des dcisions rendent plus facile le travail de tous parce
quelles favorisent lobjectivit des comportements.
Une dcision peut tre isole, dcortique et reconstruite de manire rationnelle.

14. Scheid (1990, p. 137) rapporte que louvrage contient plus de 160 propositions de
ce genre.

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36 Thories des organisations

La question de la rationalit dans la prise de dcision constitue un


problme central en thories des organisations et connatra de nombreux
dveloppements dans les dcennies suivantes. Dans la suite de la thorie de
Simon, elle est au cur du dveloppement de la recherche oprationnelle et
des travaux sur lintelligence artificielle. De manire parallle, la question de
la rationalit limite est lobjet de nombreuses critiques15 qui ont pour effet
de faire avancer la rflexion vers des modles de prise de dcision plus ra-
listes. Ainsi, dans les dcennies suivantes, les travaux sur la prise de dcision
se dveloppent selon deux modles : le modle politique et le modle des
processus.
Quelques annes plus tard, Cyert et March (1963) analysent des
dcisions budgtaires en milieu universitaire et insistent sur le caractre poli-
tique de la prise de dcision. Lorsquil y a dsaccord dans les objectifs et les
buts dune dcision, la dcision qui est finalement prise repose sur une base
consensuelle plutt que sur une dmarche rationnelle. En fait, il existerait,
selon ces auteurs, diverses formes de rationalit (p. ex., contextuelle, de jeux,
politique et adaptative). De plus, March et Olsen (1976) mettent laccent
sur lincertitude entourant les dcisions, quelle soit lie au manque dinfor-
mation ou au caractre ambigu des dcisions lorsquau contraire il y a surplus
dinformation (voir la section 7.1).
Dans le modle des processus, il sagit de comprendre la complexit
des processus conduisant la prise de dcision. Des auteurs tudient com-
ment les dcisions sont prises en essayant de retracer lvolution de la dci-
sion entre le moment o elle dbute et celui o elle se termine (Cray et al.,
1988 ; 1991). Dautres sintressent plutt la mise en uvre des dcisions.
Ils cherchent dmontrer la nature incrmentale (Lindbloom, 1959 ;
Quinn, 1980) et mergente (Mintzberg et Waters, 1985) des dcisions, par-
ticulirement des dcisions stratgiques, de manire renouveler les faons
de concevoir la prise de dcision (Langley et al., 1995).
Bref, ltude de la prise de dcision dans les annes 1940-1950, en plus
dapporter une contribution importante la microconomie classique,
renouvelle lapproche scientifique des organisations en mettant au premier
plan le dcideur. En mme temps quelle prolonge le projet des auteurs du
noyau dur, la thorie de la dcision de Simon propose, dans les annes 1940-
1950, une vision innovatrice du comportement organisationnel. En effet,
elle remet en question le modle rationnel du dcideur en affirmant quil

15. A. Etzioni (1961), Comparative Analysis of Complex Organizations, New York, Free Press ;
C.B. Perrow (1976), Complex Organizations : A Critical Essay, 2e dition, New York,
Random House.

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Lexpansion 37

nest pas un acteur compltement libre et ayant une information parfaite.


Nanmoins, le projet de cette cole consiste trouver des moyens de reculer
les limites de la rationalit en situation de prise de dcision. Dans les dcen-
nies qui suivront, la notion de rationalit limite aura une influence majeure
sur le dveloppement des thories des organisations.

Conclusion
Durant les annes 1940-1950, les thories des organisations prennent de
lexpansion en se questionnant sur la rationalit. De leur ct, les analystes
de la bureaucratie proposent une relecture wbrienne du processus de ratio-
nalisation intrinsque la modernit. Leurs travaux empiriques suggrent
que la mise en uvre de la rationalit formelle est en soi porteuse de con-
squences inattendues donnant lieu des dysfonctions organisationnelles.
Quand aux auteurs sintressant la prise de dcision, ils se penchent plutt
sur la rationalit individuelle et suggrent quelle est limite par diverses
contraintes. Bien que ces deux coles de pense renouvellent, chacune sa
manire, la question de la rationalit, le projet de connaissance quelles
portent est diffrent. Alors que les sociologues de la bureaucratie proposent
diverses analyses visant dmontrer lchec de la mise en uvre de la ratio-
nalit formelle, les thoriciens de la prise de dcision cherchent des moyens
rationnels de reculer les limites de la rationalit individuelle.
Durant cette priode dexpansion, la production des connaissances en
thories des organisations suscite lintrt de diffrentes disciplines des
sciences sociales. Dun ct, la sociologie et, de lautre, lconomie et la
psychologie favorisent lexplosion de la production des connaissances sur les
organisations. Ball (2006) rapporte que March value prs de trente le
nombre douvrages publis avant 1959, quil qualifie dancestraux. En 1965,
March publie un livre de synthse des principaux travaux effectus durant
ces annes16. On y retrouve des crits venant de diverses tendances. Dans
les annes 1950, la revue Administrative Science Quarterly est fonde par la
Graduate School of Business and Public Administration de lUniversit de
Cornell. Les thories des organisations deviennent ainsi un domaine dtudes
part entire.

16. J. March (1965), Handbook of Organizations, Chicago, Rand McNally & Co.

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a
3 CHAPITRE 3

LA CONSOLIDATION
Les annes 1960

Les annes 1960 voient laboutissement des tendances amorces dans les
priodes prcdentes tant sur le plan conomique que sur le plan des con-
naissances. Sur le plan conomique, le mouvement de croissance effrne de
laprs-guerre atteint son apoge. Linternationalisation des activits des
grandes entreprises prend de plus en plus dampleur. En se diversifiant, elles
deviennent gigantesques, ce qui renforce la complexit des structures et des
modes de fonctionnement. Cette priode est aussi marque par lexpansion
du secteur public qui suscite de nouveaux problmes dorganisation.
Sur le plan des connaissances, les annes 1960 consacrent la victoire
des coles de gestion sur les dpartements de sciences sociales. Ceux qui
sintressent aux organisations dlaissent petit petit les dpartements de
sociologie, qui deviennent des lieux de contestation et se retrouvent dans les
dpartements de comportement organisationnel. Toutefois, les chercheurs
sont de moins en moins proccups par laction des individus. Ce sont main-
tenant les questions dordre structurel qui retiennent leur attention (p. ex.,
la taille, la technologie, les niveaux hirarchiques, etc.). Pour rsoudre les

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40 Thories des organisations

problmes dincertitude, ils sont la recherche de modles dexplication sim-


plifis en vue de formaliser et de systmatiser les traits essentiels des organi-
sations qui sont de plus en plus complexes. Cette priode est principalement
marque par lessor de deux ancrages thoriques : lanalyse systmique et les
thories de la contingence.

3.1. Lanalyse systmique


La thorie gnrale des systmes fait son apparition dans les annes 1930.
Fruit de la rencontre entre chercheurs appartenant des univers discipli-
naires diffrents1, selon Sguin et Chanlat (1983), lanalyse systmique
devient, la fin des annes 1950 et dans les annes 1960, une des grilles de
lecture les plus utilises pour comprendre les organisations formelles. Le but
de lanalyse systmique en thories des organisations est de partir des prin-
cipes communs la thorie gnrale des systmes pouvant tout aussi bien
sappliquer la biologie, la physique qu la sociologie pour expliquer le
fonctionnement des organisations.
Un systme est un ensemble dlments en interaction. Il peut sagir
dun systme ferm ou dun systme ouvert, cest--dire ayant des changes
avec son environnement. la base de la thorie des systmes, on trouve les
principes suivants.

a) Le principe dinteraction et dinterdpendance


Un systme quel quil soit ne peut tre compris sans faire ltude de linteraction
entre ses parties. Lordre qui unit les parties dun systme rsulte de linter-
relation dynamique entre ces parties. Celles-ci, prises isolment, ne se comportent
pas de la mme manire que lorsquelles sont intgres un ensemble.

b) Le principe de totalit
Les phnomnes ne se rduisent pas des vnements locaux ; ils appartiennent
un tout qui est suprieur la somme de ses parties. Par exemple, le travail
en quipe ou en groupe donne un rsultat diffrent de ce que des individus

1. Les pres fondateurs de lapproche systmique sont : Norbert Wiener (professeur au


Massachusetts Institute of Technology [MIT], Boston), Warren MacCulloch (crateur
de la bionique), Ludwig Von Bertalanffy (biologiste) et Jay W. Forrester (cyberntique,
MIT).

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La consolidation 41

auraient pu accomplir seuls, aussi performants soient-ils. Par la rencontre de


diverses comptences et subjectivits, un travail commun donne un rsultat
irrductible aux lments qui le constituent.

c) Le principe de rtroaction
Il sagit dun type de causalit circulaire ou en boucle (voir figure 3.1). la
suite dun stimulus, un message est transmis par un rcepteur (p. ex., ther-
momtre) vers un ralisateur (appareil de chauffage) qui, par lnergie sus-
cite, envoie en retour un message dajustement au rcepteur. Ainsi, leffet
(tel un thermostat) rtroagit sur la cause qui la produit. Les rtroactions
peuvent tre positives ou ngatives. Une rtroaction est positive lorsque le
ralisateur fournit une variation supplmentaire ou amplifie au rcepteur.
Au contraire, lorsquil provoque en lui une variation amortie ou diminue,
il sagit dune rtroaction ngative. Ces rtroactions positives ou ngatives
sont essentielles pour comprendre les relations entre les lments dun sys-
tme. Ce sont elles qui permettent de voir si un systme est dot ou non
de rgulateurs efficaces.

FIGURE 3.1
Boucle simple de rtroaction

Rcepteur Contrle Ralisateur


(entrants) (transformation) (extrants)

RTROACTION

d) Le principe dquinalit
Ce principe sapplique aux systmes ouverts. Dans un systme ferm, les
conditions initiales dterminent ltat final du systme. Dans un systme
ouvert, le mme tat final peut tre atteint partir de conditions initiales
diffrentes ou par des chemins diffrents.
Selon lanalyse systmique, une organisation productive est un systme
comme nimporte quel autre systme qui peut tre tudi partir de ces
principes comme un systme ferm ou un systme ouvert. En tant que
systme ferm, lorganisation est un ensemble de sous-systmes dont il faut

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42 Thories des organisations

comprendre les interrelations. De plus, ce sont les objectifs densemble qui


doivent assurer la coordination des diffrents sous-systmes de lorganisation.
En tant que systme ouvert, une organisation peut tre tudie en fonction
des entres par lesquelles lextrieur intervient et des sorties qui influencent
son environnement. La variation des relations entre les intrants et les extrants
permet de dterminer si lorganisation est rgule efficacement ou non. Du
point de vue de lanalyse systmique, il y a plusieurs manires dassurer la
stabilit et lquilibre des relations entre lorganisation et son environnement.
Les organisations ne sont pas limites dans leur gestion des changements
internes une uniformit de comportements.
 Jay Wright Forrester. Pour dpasser la gnralit de la thorie des
systmes, Forrester (1961, 1968) met au point dans les annes 1960 un
modle mathmatique danalyse systmique applique aux organisations 2.
Selon lui, les systmes sociaux sont plus difficiles comprendre que les
systmes techniques. Il faut donc trouver une manire de reprsenter
mathmatiquement la complexit des interrelations entre les lments dun
systme social telle lorganisation. Sa premire exprience en ce sens a t
ralise pour la General Electric dans les annes 1950. cette poque,
lentreprise tait aux prises avec une grande instabilit de lemploi dans ses
usines de fabrication dappareils lectriques situes au Kentucky, qui reve-
nait suivant un cycle de trois ans. En mettant au point une simulation
faisant varier lcoulement des stocks et impliquant les dcisions dembauche
et de licenciement, Forrester dmontra que linstabilit de lemploi la
General Electric tait relie la structure de lentreprise et non un cycle
de lindustrie. Cette simulation constituait le dbut de la dynamique des
systmes comme champ dtude.
Dans les annes qui suivirent, Forrester mit au point avec son quipe
de recherche une mthode exprimentale visant simuler, partir dqua-
tions, les interrelations entre divers lments composant une entreprise (flux
des stocks, salaires, ventes, publicit, etc.). Cet auteur est convaincu quil est
possible de reprsenter mathmatiquement les interconnexions entre ces
lments qui forment le systme de lentreprise. Ces interconnexions sont
dcrites par des quations mathmatiques dont les signes reprsentent les
niveaux, les flux et les points de dcision. Ces interconnexions sont dabord

2. Jay Wright Forrester, ingnieur au Laboratoire de servomcanismes du MIT, dposa


plusieurs brevets dans ce domaine et dans celui des ordinateurs. En 1956, il devint
professeur de gestion la Sloan School of Management du MIT. Ses ides lui valurent
la notorit dans le domaine des systmes sociaux. Entre autres, il fut conseiller auprs
du Club de Rome en 1970 pour la ralisation du modle du monde. Il sest galement
intress au dveloppement et la planification des systmes urbains.

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La consolidation 43

initialises avec des grandeurs relles. En faisant varier certains lments dans
le temps, il est alors possible de connatre et de prdire limpact de cette
variation sur les autres lments du systme qui ont une importance majeure
(p. ex., bnfice, chiffre daffaires, effectif du personnel, etc.). Lobjectif de
la simulation est de connatre le comportement du systme pour voir si des
changements dans certains lments peuvent ou non permettre datteindre
les objectifs de lentreprise. Le modle se rvlera particulirement utile pour
ltude des lments affectant la structure de lorganisation. Il donnera lieu
une simulation utilise sur ordinateur (DYNAmic MOdels) dans ltude
de la dynamique des systmes pendant les trente annes qui suivront.
 Frederick Emery (1925-1997) et Eric L. Trist (1909-1993). la
fin des annes 1960, Emery et Trist, des chercheurs du Tavistock Institute
of Human Relations de Londres, spcialiss dans ltude des problmes du
travail, proposent de dfinir lentreprise comme un systme sociotechnique
ouvert (Emery et Trist, 1969). Un systme sociotechnique est un systme
o le technologique et le social sont en interaction constante. Cest un sys-
tme autorgul susceptible dtre influenc par lenvironnement. Ces
auteurs dfendent notamment lide que ltude des petits groupes ne doit
pas se limiter lanalyse des caractristiques professionnelles et psychologiques
de ses membres, car les contraintes techniques influencent les contraintes
individuelles et ragissent celles-ci.
Considrer les entreprises comme des systmes sociotechniques ouverts
implique de reconnatre quel point elles sont influences par leur envi-
ronnement. Lenvironnement externe exerce des pressions constantes sur les
systmes technique et social de lentreprise. Ceux-ci sadaptent et se trans-
forment en fonction des contraintes environnementales. Les contraintes
externes suscitent des besoins qui sont pris en compte de diffrentes manires
par lorganisation interne de lentreprise. la diffrence des systmes ferms,
les organisations en tant que systmes sociotechniques peuvent atteindre un
certain niveau de stabilit mme si les arrangements internes qui les dfi-
nissent ne sont pas homognes. Vu la nature ouverte de lorganisation
comme systme sociotechnique, la direction doit grer lentreprise comme
un systme interne et lenvironnement comme un systme externe.
Sur le plan de la pense, lanalyse systmique apporte une contribution
majeure aux thories des organisations. En dfinissant lorganisation comme
un systme ouvert sur lenvironnement, elle fournit une vision dynamique
de lorganisation et remet en question le one best way. Dune part, en pro-
posant de sintresser aux interactions et aux processus de rtroaction, elle
propose une vision dynamique de lorganisation. Dautre part, lanalyse sys-
tmique, et plus particulirement celle des systmes sociotechniques, se

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44 Thories des organisations

fonde sur la reconnaissance du fait quil y a plusieurs manires de sorganiser


pour faire face lenvironnement et quil ny a donc pas quune seule faon,
pour une organisation, datteindre des rsultats positifs.

ENCADR 3.1
Les fondements de lanalyse systmique

Un systme est un ensemble dlments en interaction les uns avec les autres.
Un systme se compose de diffrents sous-systmes.
Les systmes peuvent tre ouverts ou ferms.
Il existe des principes gnraux de fonctionnement des systmes : interaction, totalit,
rtroaction, quinalit.
Les principes gnraux de fonctionnement des systmes sappliquent nimporte quelle
discipline (p. ex., biologie, physiologie, cologie, sciences sociales, etc.).
Lorganisation est un systme (sociotechnique) ouvert sur son environnement.
Les individus sont une composante du systme organisationnel.
Lanalyse systmique fournit une vision dynamique de lorganisation.
Mme si elle nest pas la seule ni mme la plus gnrale, lanalyse systmique dune
organisation peut se faire partir de modles mathmatiques.
Les organisations en tant que systmes sociotechniques peuvent atteindre un certain
niveau de stabilit mme si les arrangements internes qui les dnissent ne sont pas
homognes.

Lanalyse systmique des organisations est galement porteuse de


nombreux enseignements pour la gestion. Entre autres, elle suppose quil est
inutile de vouloir corriger un lment indsirable sans travailler en mme
temps sur les lments auxquels il est reli. Par exemple, il est inutile de
vouloir modifier le comportement dun individu pour transformer lorgani-
sation sans travailler sur lensemble du contexte dans lequel cet individu agit.
De plus, la gestion dune entreprise ne peut pas tre limite au contrle de
la croissance et du dveloppement interne, elle doit aussi prendre en compte
la gestion des relations avec lenvironnement.
la base de lanalyse systmique des organisations, on trouve le projet
de runir les diverses disciplines scientifiques autour dun vocabulaire com-
mun. Chaque science est dfinie en fonction dun objet dtude qui lui est
propre et qui la distingue des autres sciences. lpoque, on est convaincu
quune thorie gnrale des systmes pourrait donc fournir des modles uti-
lisables par diffrentes disciplines et transfrables de lune lautre. En fait,
cette thorie semble tre aux yeux de plusieurs la voie privilgie pour

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La consolidation 45

conduire lunit de la science. Selon Von Bertalanffy (1973, p. 36), la


thorie des systmes peut tre un moyen important pour atteindre une
thorie exacte dans les domaines scientifiques non physiques .
Lanalyse systmique est un mtamodle, un outil gnral dobservation,
une grille de lecture permettant lanalyse gnrale dune situation, voire dune
intervention dans lorganisation. Elle propose un ensemble de principes per-
mettant de tenir compte des relations entre divers lments. Devant linterac-
tion de plus en plus complexe des composantes dun phnomne, de nouveaux
problmes surgissent et demandent des outils conceptuels qui peuvent per-
mettre de tenir compte de la circularit des causes qui laffectent. Lanalyse
systmique rpond ce dfi. Toutefois, elle manque de valeur explicative. Elle
permet difficilement dexpliquer les multiples processus qui se juxtaposent et
forment lintrieur des systmes. Pour paraphraser ici lconomiste Hayek, elle
fournit des explications de principe sans conduire la comprhension des
spcificits et des singularits dun phnomne. De plus, elle ne permet pas
didentifier clairement lorigine des problmes.
Nanmoins, on retrouve linfluence de lanalyse systmique dans tout
le dveloppement des thories des organisations. En effet, la notion de sys-
tme a t utilise par les thoriciens des organisations ds les premiers crits.
Les penseurs de lcole des relations humaines ont eu recours la notion de
systme pour reprsenter la complexit des relations dans les petits groupes.
Parsons lui-mme utilise cette analogie pour penser la socit quil dfinit
comme un sous-systme du systme gnral daction3. De mme, les socio-
logues de la bureaucratie et tous ceux qui sintressent aux structures
formelles de lorganisation sinspireront de cette notion.
Dans les annes qui suivent, lanalyse systmique influence de nombreux
courants thoriques et se renouvelle. Cest ainsi que la thorie de linforma-
tion, la cyberntique, la thorie des jeux, les modles stochastiques, les tho-
ries de la dcision et la recherche oprationnelle reposent sur une dmarche
systmique. Dans les annes 1980, lanalyse systmique se renouvelle en
thories des organisations sous linfluence des thories de la complexit qui

3. Le systme gnral daction comporte selon Parsons quatre sous-systmes : un systme


culturel, un systme social, un systme de la personnalit et un systme de comporte-
ment. Chaque sous-systme a une fonction spcifique (maintien des modles, intgra-
tion, ralisation des objectifs et adaptation lenvironnement). Le sous-systme social
compte lui-mme quatre sous-systmes : le systme de maintien des modles culturels,
le systme de la communaut sociale, le systme politique et le systme conomique.
Pour une information dtaille, voir Parsons (1973), Le systme daction des socits
modernes, Paris, Dunod.

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prsentent lorganisation comme un systme dune grande complexit rgi


par des lois dynamiques et circulaires. Selon Thitart (2000), ces thories
peuvent prendre de nombreuses formes : la thorie des systmes adaptatifs
complexes, la thorie de la complexit covolutionnaire, la thorie de lauto-
organisation et enfin la thorie du chaos.

3.2. Les thories de la contingence


Les thories de la contingence rsultent de travaux de recherche empirique
se rclamant dune dmarche formelle, systmique et comparative sans pr-
cdent. Jusque-l, les thories des organisations reposaient principalement
sur des tudes de cas exploratoires et cliniques. Les thories de la contingence
introduisent les enqutes statistiques et consacrent le triomphe des analyses
quantitatives. Les thories de la contingence reconnaissent que toutes les
organisations sont diffrentes et quil ny a pas de structures formelles qui
soient idales. Cependant, elles postulent quil y a des lments du contexte
qui influencent de manire dterminante les structures et les processus internes
de lorganisation. La performance des entreprises dpend donc de leur capa-
cit faire en sorte quil y ait adquation (fit) entre ces lments. Les thories
de la contingence se dveloppent sur trois dcennies et prennent de multiples
formes : la contingence technologique (annes 1950), la contingence struc-
turelle (annes 1960) et la contingence stratgique (annes 1970).

3.2.1. La contingence technologique


 Joan Woodward (1916-1971). la fin des annes 1950, la technologie
est de plus en plus considre comme un facteur dterminant pour expli-
quer le fonctionnement des structures organisationnelles. Dans ce contexte,
Joan Woodward, professeure de sociologie industrielle au Collge imprial
de science et de technologie de lUniversit de Londres, effectue une tude
empirique pour comprendre ce qui fait varier la structure de lorganisation
et quel type de structure est le plus performant (Woodward, 1965). Cette
tude est au centre de quon appelle dans les annes 1950 lcole de la
technologie, mouvement prcurseur des thories de la contingence.
De 1953 1957, Woodward dirige un groupe de recherche qui ralise
une tude importante sur les structures des entreprises industrielles. Lenqute
porte sur cent entreprises industrielles implantes dans le sud-est de lEssex,
en Angleterre. On y trouve des entreprises dont la taille varie de cent plus

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La consolidation 47

de quatre mille employs. Cette enqute lui permet de collecter un ensemble


dinformations sur la structure organisationnelle de ces entreprises (p. ex.,
nombre de niveaux dautorit, nombre de subordonns par suprieur, type
de communications, degr de spcialisation des fonctions, etc.). Aprs avoir
observ de grandes diffrences entre les entreprises, elle effectue des tests
statistiques pour dterminer quels facteurs expliquent ces diffrences.
Il sest avr que ni la taille ni lhistoire ni le secteur nexpliquaient ces
diffrences. Toutefois, la technologie semblait jouer un rle majeur. En effet,
il est apparu que des systmes de production semblables tendaient avoir
des structures dorganisation semblables. Woodward distingue trois types de
technologie : la production unitaire ou par petits lots, la production en
grande srie et la production en continu (figure 3.2). Par exemple, dans une
usine de production en continu, lquipement est dfini en fonction de rsul-
tats prcis, la hirarchie est longue et il existe une proportion faible de per-
sonnel de production et une proportion forte de personnel administratif. Il
en va autrement des caractristiques organisationnelles des autres systmes
techniques de production.

FIGURE 3.2
La typologie des systmes techniques de Woodward

1. Production de pices uniques selon


faible
les spcifications des clients
2. Production une par une dunits
Groupe I
techniquement complexes

Production en petites 3. Fabrication de grands quipements


sries et lunit par tapes
4 Production de pices en petites sries
5. Production de composants en grande
srie mais ensuite assembls complexit
de manires diverses technique

Groupe II 6. Production en grande srie sur


Production en grande chane de montage
srie et production
de masse 7. Production de masse
8. Production en processus continu combin
avec la prparation d'un produit vendre
selon les mthodes de production
en grandes sries ou de masse
Groupe III
9. Production en continu de produits chimiques
Production en continu
fabriqus en sries
10. Production en circulation continue de
liquides, de gaz et de substances cristallines leve

Source : M.J. Hatch, 2000, p. 151.

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48 Thories des organisations

De plus, lenqute dmontra que les entreprises qui obtenaient les


meilleurs rsultats financiers taient celles qui tendaient avoir des caract-
ristiques organisationnelles apparentes aux systmes techniques auxquelles
elles appartenaient. Cest ce qui a amen Woodward conclure quil existait
un type de structure organisationnelle convenant mieux chaque systme
technique. Ainsi, ses travaux permirent dtablir, donnes empiriques
lappui, quil existait une relation entre technologie, structure et performance
(figure 3.3).

FIGURE 3.3
Relations entre technologie, structure et performance

TECHNOLOGIE

STRUCTURE PERFORMANCE

Dans la mme veine, apparat lide que lenvironnement peut tre un


facteur de contingence pour comprendre les liens entre innovation technique
et structure. Plus tard, Burns et Stalker (1966) essaient de comprendre pour-
quoi les entreprises cossaises traditionnelles ont de la difficult introduire
des technologies nouvelles pour rpondre lvolution du march. Leur tude
les conduit montrer quil existe deux types dorganisation ayant des envi-
ronnements diffrents : le type mcanique convenant des conditions stables
(p. ex., les entreprises du textile) et le type organique dont lenvironnement
peut tre qualifi dinstable (p. ex., les entreprises du secteur des appareils
lectroniques)4. Dans leurs tudes, ils mesurent lincertitude de lenvironnement

4. Le type mcanique convenant des conditions environnementales stables se caractrise


par : la division des problmes et des tches spcialise ; lexcution de chaque tche de
manire isole des autres tches ; le contrle de lexcution des tches par un suprieur
hirarchique immdiat ; la dfinition prcise du travail des rles fonctionnels ; la structure
hirarchique ; la connaissance des problmes par le sommet de la hirarchie ; des com-
munications verticales ; linsistance sur la loyaut et lobissance ; la valorisation de la
connaissance interne et locale des problmes.
Le type organique convenant des conditions instables se caractrise par : la redfinition
des tches individuelles continue ; la participation de chacun au-del de ses limites de
responsabilit ; le rseau compliqu de contrle, dautorit et de communication ; la loca-
lisation de la connaissance des problmes tous les niveaux hirarchiques ; des commu-
nications latrales nombreuses ; des communications axes sur le partage de linformation ;
des connaissances techniques plus apprcies que la loyaut.

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La consolidation 49

laide des taux de changement technique et de variation des ventes. Selon


eux, le passage dun type lautre est extrmement difficile. La structure
dune organisation et sa capacit dinnovation technologique dpendent de
facteurs externes, cest--dire de lenvironnement (figure 3.4). Lapport de
ces travaux est davoir introduit lide que lenvironnement est un facteur
de contingence important de la structure des entreprises5. Cette ide entra-
nera le dveloppement de la thorie de la contingence structurelle.

FIGURE 3.4
Relations entre environnement, technologie et structure

ENVIRONNEMENT

TECHNOLOGIE STRUCTURE

3.2.2. La contingence structurelle


 Paul Roger Lawrence, Jay William Lorsch et le groupe dAston (Angleterre).
Les travaux que lon associe la thorie de la contingence reposent sur un
mme canevas. Ils portent sur les relations causales entre lenvironnement,
la structure et la performance des entreprises (figure 3.5). On parle de
contingence structurelle parce que les auteurs qui y sont associs ont en
commun de mettre en vidence leffet dterminant de lenvironnement sur la

FIGURE 3.5
Relations entre environnement, structure et performance

ENVIRONNEMENT STRUCTURE PERFORMANCE

5. Dautres auteurs sinspireront des ides de Burns et Stalker. J. Hage et M. Aiken (1967),
Program change and organizational properties : A comparative analysis , American Jour-
nal of Sociology, vol. 72, p. 503-519 ; J. Hage et M. Aiken (1969), Routine technology,
social structure and organizational goal , Administrative Science Quarterly, vol. 14, no 3,
p. 366-376 ; J.D. Thompson (1967), Organizations in Action, New York, McGraw-Hill.

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50 Thories des organisations

structure. Dans la suite des travaux empiriques sur la technologie, Lawrence


et Lorsch, professeurs en design organisationnel lUniversit Harvard, aux
tats-Unis, sont les premiers noncer clairement cette relation. Ils pro-
posent le nom de thorie de la contingence pour tiqueter les travaux qui
reconnaissent le poids contraignant de lenvironnement sur les structures.
Lawrence et Lorsch (1967) approfondissent les ides de Woodward,
ainsi que celles de Burns et Stalker. Ils se posent la question suivante : quelles
sortes dorganisation sont ncessaires pour faire face aux diffrents environ-
nements de lentreprise ? Pour y rpondre, ils examinent, entre 1963 et 1966,
dix entreprises amricaines ayant des environnements diffrents en matire
dincertitude et de diversit technique (six entreprises dans lindustrie chi-
mique, deux dans le secteur de lemballage et deux dans le secteur de lindus-
trie alimentaire). Pour chaque entreprise, ils mesurent lincertitude dans les
trois types denvironnement suivants : lenvironnement scientifique, lenvi-
ronnement du march et lenvironnement technico-conomique. Ils con-
cluent que les entreprises les plus efficaces sont celles qui sadaptent au degr
dincertitude de chacun des types denvironnement. Lentreprise la plus per-
formante avait un service de recherche peu structur pour faire face un
environnement incertain, un service marketing plus ou moins structur pour
faire face un environnement plus ou moins certain et un service de pro-
duction et dadministration trs structur pour faire face un environne-
ment certain.
Par ailleurs, Lawrence et Lorsch constatent que les organisations
sadaptent leur environnement par un double mcanisme de diffrenciation
et dintgration de leurs structures. Cest en effet en se fractionnant en dif-
frentes fonctions pour se spcialiser que les organisations sadaptent leur
environnement. Toutefois, cette diffrenciation peut avoir des effets nfastes
sur latteinte des buts communs de lorganisation ; il convient alors dintgrer
les fonctions par diffrents mcanismes de coordination. Ainsi, ils proposent
les rgles dorganisation suivantes, qui marqueront des gnrations dtu-
diants en design organisationnel : dabord, regrouper les activits qui ont
les mmes orientations vis--vis de lenvironnement ; ensuite, choisir les
meilleurs moyens dintgrer la structure organisationnelle : hirarchie, con-
tacts directs entre gestionnaires, comits, services de liaison, rgles interd-
partementales, etc.
De manire parallle, une quipe de chercheurs britanniques appar-
tenant lUniversit dAston (Hinings, Pugh et Hickson, parmi les plus con-
nus) met sur pied un programme de recherche. Le groupe dAston voulait

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La consolidation 51

tudier de manire systmatique et comparative diffrents facteurs de


contingence. Ses travaux reposent sur les postulats suivants. 1) Les organi-
sations et leur environnement sont complexes. Par consquent, il faut les
tudier en adoptant une approche causale multivarie. Ainsi, la recherche
de facteurs de contingence doit considrer ces facteurs comme des variables
ayant des relations de dpendance mesurables statistiquement. 2) Les orga-
nisations ont une ralit diffrente de la ralit individuelle : elles doivent
donc tre tudies suivant les lments formels qui les constituent (p. ex.,
division du travail, systme de contrle, hirarchie, etc.). Les questions que
lon pose aux individus ne doivent pas tre relies leur exprience de
lorganisation, mais plutt nous fournir les informations objectives sur
lorganisation dans laquelle ils travaillent.

ENCADR 3.2
Les fondements des thories de la contingence

Il ny a pas une structure dorganisation qui soit la meilleure de toutes.


Toutes les structures dorganisation ne sont pas aussi efcaces.
La structure dune organisation est dtermine par les lments contingents qui
caractrisent son environnement.
Les entreprises doivent sadapter leur environnement ; la recherche de ladquation
entre lentreprise et son environnement est centrale.
La structure organisationnelle est le rsultat dune double dynamique de diffrenciation
et dintgration.
La recherche sur les organisations doit tre multivarie (causalit multiple des facteurs
environnementaux) et reposer sur la collecte de donnes objectives (structure organisa-
tionnelle formelle).

Les travaux du groupe dAston ont donc t effectus principalement


laide de questionnaires qui ont fait lobjet de traitements statistiques
sophistiqus (rgression multiple et autres). Les chercheurs ont mis beau-
coup de soin dfinir prcisment les facteurs environnementaux, structurels
et de performance quils jugeaient ncessaires de considrer (figure 3.6). Ils
ont compos un ensemble de questionnaires permettant de collecter des
donnes pour faire des mesures quantitatives concrtes de ces facteurs. Dans
ces tudes, ils ont dabord pondr les facteurs pour chaque organisation
tudie. Ensuite, ils ont tabli des corrlations afin de dterminer statisti-
quement sil y avait ou non adquation entre les facteurs environnementaux,
structurels et de performance.

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52 Thories des organisations

FIGURE 3.6
Les facteurs retenus dans les travaux du groupe dAston

Variables indpendantes Variables dpendantes


ENVIRONNEMENT STRUCTURE PERFORMANCE

Origine et histoire Spcialisation Profitabilit


Proprit et contrle Standardisation Productivit
Taille Formalisation Adaptabilit
Technologie Centralisation March
Ressources Configuration Morale, etc.
Localisation
Interdpendance

Source : S.R. Clegg et D. Dunkerly, 1980, p. 225.

Le programme de recherche du groupe dAston a dbut par une tude


de 46 entreprises appartenant divers secteurs industriels. Les hypothses
qui en ont dcoul ont t testes sur plusieurs chantillons dentreprise de
diffrents pays. Les chercheurs ont examin les facteurs de contingence dans
des entreprises manufacturires, des entreprises de service, des entreprises
prives et des entreprises publiques. Le programme de recherche a dur plus
de dix ans6. Il en est rsult un ensemble doutils concrets de mesure et de
variables descriptives qui leur a permis dlaborer diffrentes propositions
visant modliser empiriquement les relations entre environnement, structure
et performance.
De toutes les contributions de ces travaux, lhistoire retient surtout
quils ont distingu deux principales dimensions des structures : la spciali-
sation des fonctions et la concentration de lautorit. De plus, ils ont remis
en cause les conclusions auxquelles Woodward et ses collgues taient arrivs.
Parmi les facteurs de contingence les plus dterminants, les chercheurs du
groupe dAston ont soutenu que la taille et la dpendance des organisations
envers les autres taient les facteurs contingents par excellence de la structure
des organisations.

6. Voir entre autres : D.S. Pugh et D.J. Hickson (1976), Organizational Structure in Its
Context. The Aston Programme I, Londres, Saxon House ; D.S. Pugh et D.J. Hinings
(1976), Organizational Structure : Extension and Replication. The Aston Programme II,
Farnborough, Hants, Saxon House ; D.S. Pugh et al. (1968), Dimensions of organiza-
tion structure , Administrative Science Quarterly, vol. 13, no 1, p. 65-105 ; D.J. Hickson
et al. (1969), Operations technology and organization structure : An empirical
reappraisal , Administrative Science Quarterly, vol. 14, no 3, p. 378-397 ; D.J. Hickson
(1966), A convergence in OT , Administrative Science Quarterly, p. 224-237.

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La consolidation 53

3.2.3. La contingence stratgique


 John Child, Jeffrey Pfeffer et Gerald R. Salancik. Au dbut des annes
1970, les critiques lendroit de la thorie de la contingence structurelle
sont de plus en plus nombreuses. Ainsi, on constate des rsultats empiriques
divergents et les travaux prsentent des faiblesses conceptuelles et empi-
riques. Toutefois, une des critiques majeures qui retient lattention concerne
le caractre dterministe de cette thorie. En effet, la thorie de la contin-
gence structurelle implique que lenvironnement dtermine les structures
organisationnelles de sorte que les personnes, en loccurrence les gestion-
naires, semblent avoir trs peu de marge de manuvre. Child (1972), un
des chercheurs du groupe dAston, dnonce cette position. Selon lui, les
choix stratgiques que les gestionnaires exercent leur permettent de contrler
en partie leur environnement (figure 3.7). Il est donc impratif de faire une
place au choix stratgique dans le modle de la contingence afin de reconnatre
le rle des gestionnaires. Certes, lenvironnement contraint lorganisation
des structures, mais par la prise de dcision, les gestionnaires contribuent
lajustement de lentreprise son environnement.
Dans le mme esprit, Pfeffer et Salancik (1978) proposent, quelques
annes plus tard, la perspective de la dpendance des ressources. Ces auteurs
cherchent comprendre comment lorganisation est relie aux autres organi-
sations qui composent son environnement. Pfeffer et Salancik considrent que
lenvironnement nest pas une ralit objective sur laquelle les gestionnaires
nont aucun pouvoir. Pour dmontrer leur point de vue, ces auteurs reprennent
deux variables cls servant dfinir lenvironnement chez les thoriciens de la
contingence structurelle : la dpendance aux autres entreprises et laccs aux
ressources. Selon ces auteurs, la vulnrabilit dune organisation vis--vis de
son environnement est lie la possibilit dobtenir les ressources dont elle a
besoin (capital, savoir, quipes de travail, etc.). Ces ressources sont souvent
contrles par lenvironnement. Si lon est dpendant de ces ressources, lenvi-
ronnement est effectivement contraignant. Par contre, si lorganisation
contrle les ressources dont elle a besoin, son environnement est moins
contraignant.
Le rle des gestionnaires est de trouver les moyens de rduire la dpen-
dance de leur organisation vis--vis des ressources de lenvironnement ou
travailler augmenter celle des autres organisations vis--vis des ressources
rares. Par exemple, pour rduire le pouvoir des fournisseurs, une entreprise
peut faire affaire avec plusieurs fournisseurs ou acqurir un fournisseur
important. Ainsi, la thorie de la dpendance des ressources propose aux
gestionnaires de faire lanalyse des liens entre les entreprises de leur environ-
nement pour comprendre les relations de pouvoir et de dpendance qui

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FIGURE 3.7

54
La contingence et le rle des choix stratgiques selon Child

Avantages attendus par


les fournisseurs
de ressources
Idologie
initiale
Complexit
Variabilit
1. valuation de la situation 1. chelle dopration
Conditions
environnementales 2. Choix des objectifs 2. Technologie
Efficacit
3. Stratgie 3. Structure oprationnelle
Stratgie
Stratgie 4. Ressources humaines
(efficience)
organisationnelle
environnementale

Efficacit organisationnelle
(niveau global de la
performance organisationnelle)

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Efficacit du march Rceptivit de
(choix dun lenvironnement

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environnement favorable (demande des biens
pour couler les biens et services offerts)
et services)

Source : Child, 1972, p. 18.

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La consolidation 55

existent entre elles. En travaillant modifier lchange des ressources entre


les acteurs de lenvironnement, ils sassureront un plus grand contrle sur
leur environnement.
En somme, les thories de la contingence marquent les annes 1960
en tentant de comprendre comment les contraintes extrieures affectent la
structure de lorganisation. Limportance de lenvironnement dans la com-
prhension de ce quest une organisation est une ide qui se dveloppe au
cours des dcennies suivantes au sein de lanalyse sociologique des organisa-
tions (chapitre 5). Quant aux thories de la contingence, elles continuent
dtre au centre de nos enseignements en gestion dans le design organisa-
tionnel, lanalyse des configurations7 et une partie de lenseignement de la
stratgie. De plus, comme cole de pense, elles trouvent toujours dardents
dfenseurs8 et continuent dtre lobjet de rflexions9 quant leur pertinence
et leur position dans le champ des thories des organisations.

7. La perspective des configurations constitue une autre tape dans le dveloppement des
thories de la contingence dans les annes 1980. Elle prend forme avec le clbre ouvrage
de Henry Mintzberg paru en 1982 aux ditions dOrganisation Paris et intitul Struc-
ture et dynamique des organisations. Dans cet ouvrage, Mintzberg dfend lide de base
des thories de la contingence, savoir que la structure dune organisation est largement
dtermine par la complexit de son environnement et sa capacit sy adapter. Pour
dcrire le fonctionnement des organisations, il discute des paramtres de conception de
lorganisation (p. ex., spcialisation du travail, formalisation du comportement, etc.) et
des facteurs de contingence (ge, taille, environnement, systme technique, pouvoir).
Une organisation fonctionne partir des lments de base suivants : sommet stratgique,
ligne hirarchique, technostructure, fonctions de support et centre oprationnel. Ces
lments de base prennent des formes diffrentes selon les forces environnementales qui
font pression sur lorganisation. En fait, ils se configurent de manire former une
structure simple, une bureaucratie mcaniste, une bureaucratie professionnelle, une struc-
ture divisionnalise ou une adhocratie. chaque forme organisationnelle correspondent
des mcanismes de coordination et dautorit spcifiques.
En stratgie, Danny Miller a utilis lapproche des configurations pour tablir des
configurations stratgiques partir des liens entre stratgie, structure et environnement
(D. Miller [1986], Configurations of strategy and structure : Towards a synthesis ,
Strategic Management Journal, vol. 7, no 3, p. 233-250.
8. L. Donaldson (1996), The normal science of structural contingency theory , dans
Clegg, Hardy et Nord (dir.), Handbook of Organization Studies, Londres, Sage, p. 57-76.
L. Donaldson (2001), The Contingency Theory of Organizations (Foundations for Organi-
zational Science), Londres, Sage.
9. H.L. Tosi et J.W. Slocum (1984), Contingency theory : Some suggested directions ,
Journal of Management, vol. 10, no 1, p. 9-26 ; J.M. Pennings (1992), Structural con-
tingency theory : A reappraisal , Research in Organizational Behavior, vol. 14, p. 267-309.

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56 Thories des organisations

Conclusion
En thories des organisations, les annes 1960 ont donc t trs fcondes.
Deux ancrages thoriques, lanalyse systmique et les thories de la con-
tingence, font leur marque et exercent une influence majeure. Dans cette
dcennie, les chercheurs centrent leurs travaux sur la comprhension des
dynamiques et des relations entre lorganisation et son environnement. Ils
fournissent des outils conceptuels et mthodologiques pour rflchir sur les
structures organisationnelles. Jusque-l, le dveloppement des thories des
organisations navait pas permis, selon eux, de comprendre en quoi consistait
une structure organisationnelle ni quels taient les principes observer pour
quune entreprise soit organise de manire efficace. Contrairement aux
ancrages thoriques prcdents, les chercheurs, tant ceux qui se rclament de
lanalyse des systmes que ceux qui sont associs aux thories de la contin-
gence, sont convaincus quil y a plusieurs manires dorganiser les structures
dune entreprise de faon quelle soit performante. Toutefois, si certaines
entreprises sont plus performantes que dautres, cest quelles tiennent compte
de lincertitude et de lambigut de lenvironnement.
Cette dcennie constitue en quelque sorte un ge dor en thories
des organisations. En effet, dans les annes 1960, un grand nombre de tho-
riciens des organisations sont convaincus davoir trouv la vrit, cest--dire
davoir dcouvert une manire de concevoir lorganisation qui, dans les
dcennies futures, ne pourra que faire lunanimit. En effet, ils sont con-
vaincus que, grce lanalyse systmique et aux thories de la contingence,
les thories des organisations peuvent maintenant fournir des connaissances
susceptibles de sinscrire dans un mme univers paradigmatique. Les con-
naissances sur les organisations seraient en train de devenir une science
normale, cest--dire une science unitaire qui se dveloppe par cumul de
donnes empiriques et gnralisation des rsultats dans les thories recon-
nues et acceptes par la communaut des chercheurs. En effet, lanalyse sys-
tmique et les thories de la contingence proposent, selon eux, des rgles
objectives pour modliser le fonctionnement de lorganisation et un ensemble
dides quantitativement vrifiables susceptibles denrichir notre comprhen-
sion des organisations en dmontrant comment elles sajustent lenviron-
nement. Dans les annes 1960, les thories des organisations sont donc en
train de devenir une discipline organise dans une unit paradigmatique
permettant aux chercheurs de juger de ce qui est acceptable ou non comme
connaissances dans ce domaine. Toutefois, ce rve hgmonique sera remis
en question dans la dcennie suivante.

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4 CHAPITRE 4

LA REMISE EN QUESTION
Les annes 1970

En marge de la thorie des systmes et des thories de la contingence dont


la popularit se renforce dans les annes 1970, de nouvelles ides sur ce
quest lorganisation font leur apparition. Elles dveloppent notamment
largument suivant : lorganisation nest pas quun systme dans un environ-
nement conomique, mais aussi le rsultat dun amalgame de rapports
sociaux, et cest cette socialit que lon veut introduire dans le discours sur
lorganisation. Ces ides crent une brche dans le consensus paradigmatique
qui est en train de se mettre en place en thories des organisations.
Les annes 1970 sont des annes propices cette remise en question.
Cette dcennie est marque par un climat de contestation. Pensons entre
autres mai 68, au mouvement de libration du tiers-monde, la guerre
du Vietnam et aux projets de dveloppement en Amrique latine. Sur le plan
conomique, les annes 1970 constituent une priode charnire. En 1973, la
crise du ptrole inaugure une vague de bouleversements conomiques
dordre structurel. Depuis les annes 1930, les thories des organisations se
dveloppent dans un contexte de croissance laissant penser que le modle

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58 Thories des organisations

de dveloppement idal repose sur la grande entreprise. partir des annes


1970, ce contexte se transforme et suscite un ensemble de rflexions sur les
limites de la croissance1.
Dans le monde universitaire, on assiste galement la dissolution du
consensus orthodoxe. Dans toutes les disciplines, il rgne un climat de dif-
frenciation scientifique et intellectuelle. Le dveloppement de nouvelles
formes de pense est encourag. Sur les campus universitaires, cest lpoque
des grves et des contestations tudiantes. Dans les dpartements de sciences
sociales, on propose dsormais des cours sur la pense marxiste. Comme
lavait dj annonc Daniel Bell prs dune dcennie plus tt, cest la fin de
lidologie librale dominante2.
Les thories des organisations sont videmment marques par ce
contexte de production des connaissances. Dune part, cest lheure des
bilans. Une grande partie de la production de cette priode consiste faire
le rappel des thories et des connaissances produites jusque-l, et les clas-
sifier3. Ce mouvement de classification se poursuit dans les annes 1980 et
donne lieu au dbat sur la question des paradigmes. Dautre part, cest
lheure des critiques et des questionnements. Quelques auteurs dnoncent
le caractre fonctionnaliste et conservateur des thories dominantes. De
manire spcifique, deux nouveaux courants de pense remettent en ques-
tion la production des connaissances dans les thories des organisations
depuis le dbut du sicle : dans la premire moiti des annes 1970, quelques
chercheurs sinspirent de la critique des thories sociologiques de laction et
proposent une analyse actionniste4 de lorganisation ; dans la seconde, la
pense marxiste fait son apparition dans les thories des organisations.

1. Voir notamment E.F. Schumacher (1973), Small Is Beautiful : Economics as if People


Mattered, Londres, Blond & Briggs.
2. D. Bell (1962), The End of ldeology, New York, Collier-MacMillan.
3. G. Burrell et G. Morgan (1979), Sociological Paradigms and Organizational Analysis,
Londres, Heineman ; S. Clegg et D. Dunkerley (1980), Organization, Class and Capital,
Londres, Routledge and Kegan Paul.
4. Il ne faut pas confondre lanalyse actionniste avec lanalyse actionnaliste. Tandis que
lactionnisme est une dmarche mthodologique danalyse des relations sociales dans les
ensembles organiss, lactionnalisme consiste tudier la manire dont les mouve-
ments sociaux dterminent les formes institutionnelles et les modes de fonctionnement
des socits industrielles. Lactionnalisme est gnralement associ aux travaux
dAlain Touraine.

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La remise en question 59

4.1. Lanalyse actionniste


Au dbut des annes 1970, des Britanniques prennent position contre le
discours dominant des thories de la contingence. Entre autres, ils dnoncent
les fondements rifiants des travaux effectus jusque-l (tableau 4.1). Selon eux,
il est faux de dire que lorganisation a des besoins et des buts. Un tel message
transporte une vision anthropomorphique de lorganisation qui a notam-
ment pour effet de dgager les gestionnaires de leur responsabilit. Les
gestionnaires ont intrt parler de lorganisation comme dune entit auto-
nome, car cela permet de masquer la pluralit et la nature conflictuelle des
buts que poursuivent les diffrents membres de lorganisation. De plus, en
se concentrant sur les structures formelles de lorganisation, les thoriciens
contribuent la reproduction de lidologie managriale. En associant lorga-
nisation principalement ses structures formelles, ils la dcrivent de la
manire que les gestionnaires pensent et voudraient quelles fonctionnent.
En outre, en tentant de dvelopper des thories gnrales qui sappliquent
toutes les sortes dorganisations, ils prtent peu dattention la compr-
hension des liens entre lorganisation et les structures sociales plus larges. En
rponse ces critiques, certains auteurs proposent de sintresser laction
des individus et des groupes qui interagissent et ngocient entre eux la
dfinition de la ralit organisationnelle.

TABLEAU 4.1
Critiques faites aux thories des organisations dominantes
Vision asociologique
Analyse ahistorique
Rification des objets organisationnels
Vision conservatrice et consensuelle
Vision dterministe de lorganisation
Unit danalyse centre sur la dimension organisationnelle
Vision rductrice de lindividu
Vision anthropomorphique de lorganisation
Position idologique qui renforce le pouvoir des classes dominantes
Vision litiste des travaux renforant les intrts du management

Lanalyse actionniste des organisations5 sinspire des thories sociologiques


dites interactionnistes qui, autour des annes 1960 aux tats-Unis, remet-
taient en question le structuro-fonctionnalisme. Dans les sections prc-
dentes, nous avons vu, en examinant la production des thoriciens de la
bureaucratie, quau tournant des annes 1950 la sociologie amricaine tait
domine par les travaux de Parsons. En raction au formalisme thorique et

5. Aussi appele cole anglaise de psychosociologie des organisations.

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60 Thories des organisations

la vision systmique qui caractrisent le courant structuro-fonctionnaliste


dominant de lpoque, se dveloppe linteractionnisme. Hritier de lcole
de Chicago, ce courant de pense est marqu par un intrt pour ltude
empirique des petites communauts et pour la recherche sur le terrain. Bien
quil y ait plusieurs variantes de linteractionnisme6, ce courant privilgie
lobservation de la vie quotidienne pour dgager les processus sociaux suivant
lesquels les individus interagissent. Au lieu de faire de la grande thorie sur
le fonctionnement de la socit, on cherche plutt examiner ce qui se passe
dans les interactions afin de comprendre comment les individus mobilisent
du savoir et des comptences sociales dans leurs changes quotidiens avec
les autres. On sintresse donc moins aux structures globales de la socit et
leur reproduction quau comportement de lindividu en interaction afin
de comprendre comment il participe la reproduction des structures sociales
plus larges. Linteractionnisme vise en quelque sorte mettre au jour les
proprits lmentaires de laction. De plus, pour les interactionnistes, les
individus ne font pas que se soumettre aux normes sociales comme le pr-
tendent les structuro-fonctionnalistes, ils bnficient dune certaine marge
de manuvre.
 Goffman (1922-1982). Une part de ce courant se dveloppe autour
de la mtaphore du thtre popularise en sciences sociales par Goffman. Pour
ce dernier, la vie sociale est mise en scne quotidiennement dans les inter-
actions. Ainsi, il considre que les individus sont des acteurs sociaux qui, dans
les interactions face face, jouent des rles. Dvelopp par Goffman7 dans les
annes 1950, le modle dramaturgique suppose que toute interaction met en
uvre un jeu thtral durant lequel lacteur interprte divers rles devant

6. Linteractionnisme symbolique (Goffman), lethnomthodologie (Schtz) et lanalyse


conversationnelle (Garfinkel) constituent les trois branches principales de linteraction-
nisme. Linteractionnisme symbolique met laccent sur la nature symbolique de la vie
sociale. En interagissant, les acteurs produisent des significations sociales. Lethnomtho-
dologie analyse les procdures, les dispositifs que les individus utilisent pour mener
bien leurs activits quotidiennes (A. Schtz [1967], Phenomenology of the Social World,
Evanston, Northwestern University Press). Lanalyse conversationnelle est en quelque
sorte une variante de lethnomthodologie. Elle vise mettre au jour les procds que
les individus utilisent dans la production de leurs changes linguistiques (H. Garfinkel
[1967], Studies in Ethnomethodology, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall Inc.).
7. Deux ouvrages principaux de cet auteur retiennent particulirement lattention en
thories des organisations. Dans La reprsentation de soi dans la vie quotidienne (Paris,
Minuit, 1973 1re d. 1956), Goffman part de ses observations des modalits de commu-
nication des habitants dune des les des Shetland au nord de lcosse pour illustrer les
diffrentes stratgies dinteraction face face. Dans Asiles (Paris, Minuit, 1968 1re d.
1961), il montre comment lasile contribue stigmatiser les comportements dviants. Il
admet nanmoins que les individus peuvent, par des adaptations secondaires, scarter
du rle que linstitution leur assigne.

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La remise en question 61

diffrents publics. Par la thtralit de la vie quotidienne, les acteurs observent


diffrents rituels pour sassurer que ni eux ni leurs interlocuteurs ne perdent
la face durant leurs interactions. Cest ainsi que les acteurs, grce de subtiles
techniques de matrise des impressions, cooprent et assurent la reproduction
de lordre social. Selon Goffman, lordre social repose donc sur les capacits
de ngociation et dinterprtation des acteurs, plutt que sur lintgration
fonctionnelle de nature systmique comme le soutiennent les structuro-
fonctionnalistes. Le message des interactionnistes est clair : au lieu de faire des
grandes thories sur le fonctionnement de la vie sociale, regardons comment
les acteurs mobilisent leurs savoirs dans leurs interactions et ngocient la
dfinition de la ralit sociale8.
 David Silverman. Lanalyse actionniste des organisations est
principalement dfendue par David Silverman (1970), professeur lUni-
versit de Londres. Dans les annes 1960, il a tudi aux tats-Unis et fr-
quent les interactionnistes. son retour, il expose ses ides dans The Theory
of Organisations. Ce livre constitue une critique radicale de linfluence posi-
tiviste dans les thories des organisations et propose une mthodologie inter-
prtative reconnaissant que les acteurs donnent un sens leur action et que
la ralit organisationnelle est socialement construite. Selon Silverman, les
organisations refltent les formes institutionnelles inhrentes aux relations
sociales. Elles sont le rsultat de formes institutionnelles qui moulent la
logique subjective des acteurs. On ne peut donc pas les comprendre sans
comprendre la dimension interprtative de laction.
Plutt quune thorie de laction, Silverman (1970) propose une
mthode, lanalyse actionniste, pour comprendre comment les individus
dfinissent la ralit organisationnelle. Comme lillustre le tableau 4.2, la
procdure de lanalyse actionniste comporte six dimensions lies entre elles.
Silverman examine la nature de ces dimensions en relation avec les pro-
blmes de lorigine des organisations, du comportement organisationnel et
du changement. De plus, il illustre les liens entre ses dimensions en
sappuyant sur un des ouvrages de Gouldner9 quil revisite partir de lana-
lyse actionniste en mettant laccent sur lhistoire, les stratgies et les rgles
organisationnelles. De plus, lanalyse actionniste de Silverman explique le
changement trs diffremment de ses prdcesseurs. Elle tente de dmontrer
quil vient des interactions des individus plutt que de ladaptation du sys-
tme son environnement. Selon Silverman, le changement organisationnel

8. La version phnomnologique de ces travaux est dveloppe par Berger et Luckmann,


en 1966, dans leur ouvrage La construction sociale de la ralit (voir chapitre 9).
9. A.W. Gouldner (1965), Wildcat Strike, Londres, Harper and Row.

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62 Thories des organisations

TABLEAU 4.2
Les dimensions de lanalyse actionniste
La comprhension de lhistoire des systmes de rles et dinteractions qui ont t
construits dans lorganisation
Lidentification des acteurs typiques de lorganisation et la hirarchie des objectifs
La dfinition de la situation prsente des acteurs dans lorganisation et leurs attentes
vis--vis des autres compte tenu des ressources stratgiques
Les actions concrtes des diffrents acteurs et la signification quils leur accordent
La nature et lorigine des consquences voulues et non voulues de laction
Les changements dans les objectifs des acteurs et dans le systme de rles
Source : Silverman, 1970, p. 134-135.

rsulte soit dun changement des rgles du jeu, soit dun changement dans
lattitude des acteurs envers ces rgles. Dans la plupart des cas, nous dit
Silverman, ces deux niveaux de ralit sont interdpendants dans une situation
de changement.
Dans le mme ordre dides que Silverman, Bittner (1973) suggre que
les travaux en thories des organisations examinent les diverses facettes des
organisations en essayant de comprendre les significations que les acteurs
leur accordent dans le cours de leurs activits quotidiennes, plutt que de
partir de dfinitions oprationnelles qui rduisent la complexit du ph-
nomne. Au lieu de faire de la recherche pour collecter des informations
vrifiables et dduites dhypothses formelles, cette position encourage la
production de travaux sur le terrain inspirs de dmarches ethnographiques.

ENCADR 4.1
Les fondements de lanalyse actionniste

Ladaptation de lorganisation son environnement se fait par les interactions entre les
acteurs.
Lorganisation est un systme daction.
Les individus sont des acteurs qui ngocient en permanence la dnition de la situation
et de leur rle.
Lactionnisme vise dgager les stratgies des acteurs et de leurs jeux avec les rgles
et les normes sociales.
Lactionnisme est une mthode danalyse.
Lactionnisme privilgie la collecte des donnes sur le terrain et la description des
pratiques des acteurs.

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La remise en question 63

Au-del de ces positions, lanalyse actionniste a donn lieu quelques


travaux durant la premire moiti des annes 1970. Entre autres, Pollner et
Zimmermann (1971) ont examin la rationalit quotidienne des pratiques
denregistrement des informations fournies par la clientle dans une agence
dassistance publique. Ils ont fait une analyse ethnographique mticuleuse
des processus de distribution de laide financire aux personnes ligibles. Ils
ont observ que la procdure pour distinguer celles qui sont ligibles de
celles qui ne le sont pas tait le rsultat de rgles et de pratiques locales
impliquant un jugement pralable des candidats par les professionnels. Mis
part le fait que ces derniers produisaient un document en apparence objec-
tif, la manire dtablir le profil des candidats et de les rpartir entre les
professionnels orientait largement la dcision. De son ct, Sudnow (1972)
a ralis une tude similaire dans une cour de justice amricaine10. Il a cons-
tat que les accuss taient encourags plaider coupables lorsque loffense
considre tait juge comme un crime normal . Le fait de plaider cou-
pable permettait alors damorcer entre la dfense publique et le client un
processus de ngociation qui contribuait diminuer la peine. partir de
leurs expriences des dlits et des jugements prononcs, les avocats, les pro-
cureurs et les juges construisaient ainsi des types prtablis (crimes normaux)
qui orientaient le droulement du procs, plutt que de sen tenir ladmi-
nistration pure des rgles de droit. Enfin, Silverman et Jones (1976) ont
tudi le processus de slection du personnel lors dentrevues dembauche.
Ils ont constat quau-del des comptences techniques et professionnelles
des candidats, le succs dune entrevue demploi reposait dabord et avant
tout sur leur capacit dmontrer quils partageaient, avec les personnes qui
les interrogeaient, un ensemble de connaissances et de rgles implicites.
Au dbut des annes 1970, lanalyse actionniste critique lanalyse
formelle et contingente des organisations en mme temps quelle propose
une mthode danalyse interprtative pour comprendre les organisations.
Toutefois, comme la thorie interactionniste en sociologie dont elle sins-
pire, lanalyse actionniste obtient un succs mitig en thories des organi-
sations au dbut des annes 1970. Cela dit, elle constitue le point de dpart
dun important mouvement de remise en question. Au dbut des annes 1990,

10. David Sudnow a fait partie du petit groupe de personnes que Garfinkel avait cites en
1967 dans la prface des Studies comme celles ayant contribu, avec lui, la naissance
de lethnomthodologie. Cette mme anne 1967, Sudnow a prsent sa thse de doc-
torat Berkeley devant un jury form de Garfinkel, Goffman et Cicourel. David Sudnow
est lauteur de Ways of the hand, Cambridge, Harvard University Press, publi en 1978
et rdit en 1993 et en 2001.

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64 Thories des organisations

on reconnatra quelle est le chanon manquant entre la tradition com-


prhensive dinspiration wbrienne et le retour des tudes de cas pour dga-
ger les processus qui se trouvent dans la bote noire de lorganisation. Entre
ces deux moments, lanalyse stratgique de Crozier (1977), quoiquelle dif-
fre sur les fondements thoriques, constituera la version acheve de la
mthode danalyse propose par Silverman au dbut des annes 1970 (voir
section 7.3)11.

4.2. Lanalyse marxiste


Dans la deuxime moiti des annes 1970, la pense marxiste fait son entre
dans les thories des organisations et radicalise la position critique en posant
la question de la domination. Dans la section prcdente, nous avons vu
que les tenants de lanalyse actionniste reprochaient aux thoriciens des
organisations, particulirement ceux de la contingence, de ne pas consi-
drer laction. Les marxistes, quant eux, accusent les actionnistes de ne
pas tenir compte de la question du pouvoir dans leur critique. Ainsi, diront-
ils, le pouvoir est au centre de la question organisationnelle et pourtant,
dans les thories orthodoxes comme dans les thories de laction, il est considr
comme une ressource ou une capacit. Pour les marxistes, le pouvoir sexerce
par lintermdiaire des structures capitalistes de contrle par lesquelles le
groupe dominant exerce et maintient son hgmonie sur les autres.
Pour bien comprendre limpact, dans les annes 1970, de la pense
marxiste sur les thories des organisations, revenons brivement sur lvolu-
tion de cette tradition. la fin du XIXe sicle, les travaux de Karl Marx sur
la thorie du capital et ses ides sur lalination contribuent la fondation
dune thorie sociale radicale qui sera au centre des dbats contemporains
de la sociologie du travail. Durant les Trente Glorieuses, une gnration de
penseurs europens engags contribuent renouveler la pense conomique
marxiste (p. ex., Althusser, Gramsci, Poulantzas). Ce sont eux qui, dans la
seconde moiti des annes 1970, inspireront les thoriciens marxistes des
organisations.

11. Au-del de cette mthode, Silverman et Crozier sont des auteurs qui ont des visions du
monde trs diffrentes. Silverman propose une dmarche interprtative qui ne tient pas
compte du pouvoir, alors que lanalyse stratgique et systmique de Crozier est entirement
fonde sur la notion de pouvoir.

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La remise en question 65

 Karl Marx (1818-1883). Marx, lconomiste12, propose le matria-


lisme historique et dialectique, une mthode danalyse qui repose sur deux
principes : 1) pour tre compris, un phnomne doit tre situ dans son
contexte ; 2) un phnomne est constitu par lunit de ses contraires. Partant
de ces principes, Marx tudie lvolution des systmes conomiques dans le
temps. Il en dgage une loi selon laquelle lhistoire volue en passant dun
mode de production un autre : antique, fodal, capitaliste et communiste.
Cette volution se fait au rythme des contradictions qui se creusent entre les
forces productives (tat des techniques : cheval, moulin eau, vapeur, nergie
atomique) et les rapports sociaux (esclavagisme, servage, salariat) dun mode
de production spcifique. Par exemple, lexistence dune classe de commer-
ants dans la socit fodale entrane lapparition de la fabrique et de la manu-
facture grce linvention de nouveaux moyens techniques (machines-outils,
machines vapeur), lesquels permettront ensuite aux bourgeois et aux pro-
ltaires de renverser lordre fodal.
Dans le systme de production capitaliste, les forces productives sont
de plus en plus collectives dans la mesure o elles ont besoin dun grand
nombre de personnes pour fonctionner, alors que la proprit est de plus en
plus prive. Cest sur cette contradiction que repose la lutte des classes. Dans
chaque systme de production, deux classes antagoniques sont en lutte
(esclaves et matres, serfs et seigneurs, proltaires et bourgeois). La classe
matriellement dominante possde les moyens de production intellectuelle
et sen sert pour retarder le plus possible le moment de son renversement
qui, malgr tout, est historiquement inluctable. Cest, comme dirait Marx,
la loi dairain du capital13.
Dans les annes 1960 et 1970, une vague dintellectuels marxistes
renouvellent la pense du jeune Marx. Cette priode se caractrise par un
regain du mouvement syndical et des revendications de gauche qui attirent
des intellectuels surtout en France et en Amrique latine. Ceux-ci se con-
sacrent principalement ltude des institutions pour expliquer comment se

12. Il faut savoir que, selon les analystes, les crits de Marx comportent deux priodes :
certains parlent des crits du jeune et du vieux Marx ; dautres voquent plutt
lorientation conomique ou sociologique pour caractriser les deux grands axes de son
uvre. Dans cette section, nous insistons sur la vision conomique qui sous-tend les
travaux de Marx. Dans une section ultrieure, nous reviendrons sur Marx le sociologue
(voir le chapitre 10).
13. Un ensemble de concepts tirs de lconomie politique permettent dexpliquer les
fondements conomiques sur lesquels repose le matrialisme historique. Il sagit de la
thorie de la valeur travail et de la thorie de la plus-value. Pour les approfondir, lire Le
Capital de K. Marx. Texte franais tabli par J.-P. Samson, Paris, Presses universitaires
de France, 1935. Rimpression : Presses universitaires de France, 1963, 4e tirage.

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66 Thories des organisations

reproduisent les rapports sociaux de production dans la socit contem-


poraine. Selon eux, le rle de ltat est fondamental dans le maintien du
systme capitaliste.
Cest ainsi quAlthusser propose la notion d appareils idologiques
dtat (AIE) pour penser lensemble des institutions qui permettent la
reproduction sociale14 : lcole, lglise, la famille, le droit, les partis poli-
tiques, etc. La notion d appareil renvoie lide que les institutions sont
des mcanismes indfectibles de la reproduction et celle d idologie ,
lide de la domination dun groupe sur un autre. Cest lpoque des slogans
du genre lcole au service de la classe dominante . De son ct, Poulantzas
avance la notion de bloc historique (ensemble des classes et fractions de
classe qui dominent politiquement)15. Gramsci, quant lui, discute du con-
trle politique et de lhgmonie quexercent les classes dominantes 16. Ces
auteurs dmontrent que la reproduction dun mode de production nest pas
quconomique, quelle est aussi le fait des institutions politiques et des
idologies sociales et culturelles. On dira de ces auteurs quils sont des
structuro-marxistes pour souligner que leur marxisme est ax sur ltude
des structures fondamentales du capitalisme, quils prsentent dailleurs
comme si elles existaient objectivement en dehors des individus.
Cest de ces marxistes contemporains que sinspirent les auteurs
marxistes en thories des organisations (Benson, 1977 ; Clegg, 1979 ; Clegg
et Dunkerley, 1980 ; Goldman et Van Houten, 1977 ; Littler, 1978 ; Sala-
man et Thompson, 1980 ; Zey-Ferrell et Aieken, 1981). Leurs rflexions
visent dmystifier la nature des thories organisationnelles dveloppes
jusque-l. Ainsi, ils remettent en question lexclusivit et la domination du
paradigme fonctionnaliste dans le champ des thories des organisations.
Nanmoins, ils reconnaissent quil existe peu de consensus sur les aspects
particuliers de lorganisation auxquels les chercheurs accordent de limpor-
tance. Ils sattaquent galement aux cadres thorique et mthodologique qui
privilgient ltude de la structure formelle des organisations. Les notions de
dpartements, de stratgies de recrutement, de fonctions dentreprise, de
niveaux hirarchiques utilises dans le langage courant des entreprises sont,
selon eux, devenues des concepts acadmiques. Faire lanalyse des organisa-
tions en transformant les catgories de la pratique en concepts ne permet

14. L. Althusser (1975), Positions, Paris, ditions sociales.


15. N. Poulantzas (1976), La crise de ltat, Paris, Presses universitaires de France.
16. A. Gramsci (1971), Selection from the Prison Note-Books, Londres, Lawrence & Wishart.

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La remise en question 67

pas, selon les thoriciens marxistes, de dvelopper un point de vue critique


et scientifique sur ce que sont les organisations. En fait, les thories des
organisations ont, jusqualors, fait peu defforts pour intgrer les travaux
sur la bureaucratie lintrieur de thories sociales plus globales tenant
compte des rapports de classe.
Ces auteurs dnoncent aussi le fait que les thories des organisations
constituent un ensemble dinformations, de modles et dides assurant la
reproduction du capital et de ses agents. Entrepreneurs et gestionnaires ont
historiquement travaill linstauration de moyens de contrle et de disci-
pline pour domestiquer une force de travail rcalcitrante et ont ainsi pro-
long la survie du systme capitaliste. Les crits marxistes de cette priode
veulent principalement redfinir les notions utilises dans les thories tradi-
tionnelles (p. ex., division du travail, hirarchie, supervision, contrle) en
fonction de cette perspective. Par exemple, on dira que le contrle du procs
du travail est assujetti aux rgles de production dont lapplication arbitraire
contribue discipliner les travailleurs. Ils construisent ainsi une sorte didal-
type du mode de contrle industriel et bureaucratique en reprenant les
concepts de lconomie politique marxiste.
 Stewart R. Clegg. La principale contribution du marxisme, dans la
seconde moiti des annes 1970, fut dintroduire la question du pouvoir et
de la domination dans lanalyse des organisations. Stewart R. Clegg est un
des auteurs critiques parmi les plus connus17 en thories des organisations,
et ses travaux marquent cette priode. Tout son travail porte dailleurs sur la
question du pouvoir. Pour lui, une thorie de lorganisation est une thorie
du pouvoir. Ses rflexions sur les organisations ont volu en mme temps
que la pense critique sest dveloppe. Alors que, dans Power, Rule and
Domination qui parat en 197518, il aborde le pouvoir en tant trs proche
de la conception wbrienne et actionniste de lorganisation, il publie en
1979 The Theory of Power and Organization dans lequel il prend une orien-
tation rsolument marxiste. cette priode, Clegg dfend lide que lorga-
nisation est un appareil de contrle et de surveillance visant la production
de surplus conomiques. En fait, lorganisation est, crit Clegg (1981,
p. 546), le produit dagents conomiques qui la fois calculent, commettent

17. Il est notamment coauteur de trois livres de synthse en thories des organisations. Voir
Clegg et Dunkerley (1980), Clegg, Hardy et Nord (1996) et Westwood et Clegg (2003).
18. Il ralise une tude de cas et analyse les rgles de travail dans un chantier de construction,
particulirement la rgle de la temprature clmente. S.R. Clegg (1975), Power, Rule and
Domination, Londres, Routledge.

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68 Thories des organisations

ENCADR 4.2
Les fondements de lanalyse marxiste

Les organisations sont des instruments de domination dans les socits industrialises.
Les organisations sont des lieux privilgis de la lutte des classes.
Les organisations sont des lieux de tensions permanentes entre le capital et le travail.
La division ethnique et sexuelle du travail est un systme social qui contribue
laccumulation du capital.
Lintervention de ltat se fait tous les niveaux de lorganisation pour soutenir les
intrts de la classe dominante.
Le pouvoir dans lorganisation provient directement de la possession et du contrle des
moyens de production.
Les propritaires dentreprise, les entrepreneurs et les gestionnaires sont les agents du
capital.
Les thories des organisations constituent lidologie dominante et les coles de gestion
sont les lieux institutionnels de la reproduction du capital.
Lapproche dialectique est la mthode privilgie de lanalyse marxiste des organisations.

des erreurs et participent laccumulation historique du capital . Autrement


dit, cest linstrument de domination qui permet aux classes suprieures de
satisfaire leurs intrts19.
Une des dimensions cls de lanalyse marxiste concerne le changement.
La conception du changement vhicule par les thoriciens marxistes de
lorganisation sinspire de lapproche historique sur laquelle repose le
marxisme. Selon cette approche, lvolution du mode de production capita-
liste repose sur la lutte des classes. Les organisations sont donc le rsultat
dun tat permanent de tension entre le management et le travail, entre
la base matrielle et les systmes dides et de contrle qui les supportent.
Au-del des sources individuelles de conflits, ceux qui se produisent dans les
organisations ont donc ncessairement une base collective rsidant dans la
contradiction entre des rapports sociaux antagoniques. Le travail des tho-
riciens marxistes consiste donc mettre au jour ces tensions fondamentales
afin de supporter les mouvements collectifs des travailleurs qui se runissent
pour modifier les rapports entre le capital et le travail.

19. la fin de la dcennie suivante, ses travaux sur le pouvoir sinspirent plus du post-
modernisme. S.R. Clegg (1989), Frameworks of Power, Londres, Sage. En collaboration
avec David Courpasson et Nelson Phillips, il publie chez Sage en 2006 Power and
Organizations.

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La remise en question 69

De plus, lanalyse marxiste inscrit lorganisation dans une perspective


macroconomique qui se proccupe de lvolution du systme capitaliste
monopoliste, ce que nous appelons aujourdhui lconomie mondiale. Selon
les auteurs marxistes de lpoque, les fusions et les mga-organisations sont
des rponses aux crises daccumulation du capital. Clegg (1981) distingue
les principaux cycles longs du dveloppement de lconomie capitaliste
jusquaux annes 1980 (tableau 4.3). Il affirme que chaque priode daccu-
mulation a vu lmergence dinstitutions et de mouvements dides (p. ex.,
thories des organisations) qui ont jou un rle majeur dans le renouvelle-
ment du capital.

TABLEAU 4.3
Cycles conomiques et mouvements dides correspondants
Priodes Cycles Mouvements dide

1890-1919 Expansion Management scientifique


1920-1944 Rcession Relations humaines
1945-1970 Expansion Thories de la contingence
1971-1980 Rcession mergence de la critique
Source : S.R. Clegg, 1981, p. 554-559.

Au-del de lexpansion tentaculaire de lconomie dans le monde,


quelques thoriciens marxistes de lorganisation sintressent galement aux
systmes sociaux plus larges sur lesquels repose lconomie. Par ailleurs, ils
insistent sur le fait que les fondements de lautorit organisationnelle viennent
des systmes sociaux de la division ethnique et sexuelle du travail qui ren-
forcent laccumulation du capital (structure diffrente du march du travail et
des conditions de travail selon lappartenance des catgories sociales spci-
fiques). Certains tudient aussi le rle de ltat en tant que support de la
reproduction des rgles capitalistes. Les politiques gouvernementales et les
interventions de ltat dans lconomie ont des rpercussions tous les niveaux
de lorganisation. On ne peut donc comprendre les organisations sans tenir
compte de ces dimensions extra-organisationnelles. Clegg (1981) dcrit les
rgles organisationnelles et sociales qui assurent le contrle du procs de travail
dans les entreprises (voir la figure 4.1).
Sur le plan mthodologique, lanalyse marxiste des organisations repose
sur lapproche dialectique, laquelle suppose que la ralit sociale est le rsul-
tat dune srie dordres sociaux qui se succdent. Pour comprendre lmer-
gence et la transformation des organisations, Benson (1977) dcrit les quatre

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70 Thories des organisations

FIGURE 4.1
Matrice sdimente des rgles dorganisation selon Clegg

Rgles extra-organisationnelles
(ethnicit, genre, classe,
religion, ge)

Rgles techniques
(oprations, technologie,
recherche)

Rgles sociales
(gestion des ressources
humaines)

Rgles de reproduction
(finances, marketing,
management)

Rgles stratgiques (direction


gnrale, gouvernance, relations
avec les meneurs denjeux)

Rgles dtat (rglementation


par les lois et autres corps
institutionnels)

Source : S.R. Clegg, 1981, p. 553. Il sagit dune version simplifie de la matrice.

principes de lanalyse dialectique : la production sociale (la transformation


des organisations est intrinsque leur existence, mais nest toutefois pas un
processus rationnel et rflchi), la totalit (pour comprendre lorganisation,
il faut tudier un mode de production spcifique et examiner les nombreuses
interrelations entre lensemble des parties qui constituent ce mode de pro-
duction), la contradiction (toute organisation repose sur un ensemble de
contradictions qui rendent possible le changement radical) et la praxis (la
possibilit de changer les choses par une analyse raisonne du potentiel que
fournissent les structures organisationnelles existantes pour lmancipation des
groupes domins).
Bref, lessentiel de la production marxiste dans les annes 1970 est une
critique virulente des thories des organisations dominantes. La majorit
des auteurs associs ce courant sintressent lorganisation bureaucratique
traditionnelle. Ils traduisent en langage marxiste les notions chres aux
thoriciens orthodoxes et proposent une vision critique de lorganisation.
Dans leurs travaux, on trouve une volont plus ou moins avoue de cons-
cientiser les personnes appartenant aux classes domines afin de dpasser

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La remise en question 71

les contradictions organisationnelles et de modifier les rapports sociaux.


Toutefois, lensemble de la production marxiste de cette priode demeure
de lordre de la critique et de la rflexion.

Conclusion
Lanalyse actionniste et lanalyse marxiste des organisations contribuent,
dans les annes 1970, remettre en question les thories dominantes qui
cherchent comprendre les structures formelles de lorganisation. Dans le
premier cas, on tente dorienter les travaux vers une analyse microsociolo-
gique des interactions en revalorisant le rle des acteurs. Dans le second, on
situe lorganisation sur le plan macrosociologique en la dfinissant comme
le rsultat de contradictions inhrentes au systme de production capitaliste.
Dans les deux cas, on veut clairement situer lorganisation au sein des
rapports sociaux qui la constituent.
Fait noter, ce mouvement de contestation est principalement port
par des auteurs europens dont la plupart sont Britanniques20. Si lAngleterre
a t le creuset des thories de la contingence, cest aussi dans ce pays que
prend naissance le mouvement critique en thories des organisations 21. Il
faut bien tre conscient cependant que ce mouvement de remise en question
a peu dampleur dans les annes 1970. Lhgmonie de la thorie des sys-
tmes et des thories de la contingence se maintient. Toutefois, lanalyse
actionniste et lanalyse marxiste remettent en question lorthodoxie domi-
nante et montrent quil peut y avoir dautres visions, dautres discours sur
les organisations. Une brche est cre et cela est irrversible.

20. Aux tats-Unis, les travaux dorientation marxiste sont rares. Il sagit alors plutt de
prises de position critique que de tentatives de dvelopper un cadre danalyse marxiste
des organisations. Dans cet esprit, louvrage de Charles Perrow est signaler : C. Perrow
(1979), Complex Organizations : A Critical Essay, New York, McGraw-Hill.
21. Cela sexplique sans doute par limportante tradition intellectuelle de la labour process
theory, thorie critique visant comprendre les transformations dans lorganisation du
travail. lpoque, les travaux de Braverman sur la qualification et la dqualification du
travail dans le secteur manufacturier ont une influence marquante sur le dveloppement
de la pense critique en sociologie industrielle (H. Braverman [1968], Travail et capita-
lisme monopoliste, Paris, Maspero).

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a
CONCLUSION DE LA PARTIE 1

DES THORIES
MODERNES

Cette premire partie a permis de passer en revue les diffrentes approches


qui ont vu le jour du dbut du XXe sicle la fin des annes 1970. Cest
dans cette priode que lon assiste lapparition des approches classiques en
thories des organisations. Fondamentalement anglo-saxonnes, elles se dve-
loppent surtout par discontinuit. De leur fondation jusqu leur remise en
question, les thories qui apparaissent se situent en raction par rapport aux
ancrages thoriques prcdents. De plus, chacune des tapes de dveloppe-
ment prend place dans un contexte socioconomique marqu par des pro-
blmes spcifiques dans les entreprises, problmes auxquels les thories des
organisations tentent dapporter des solutions.
Dans lintroduction de ce livre, jai suggr que les approches classiques
avaient en commun de prsenter des thories qui refltent la modernit. Tous
les lments sont maintenant runis pour expliquer ce que jentendais par
l. Que ce soit implicitement ou non, les approches classiques se composent
de thories qui sont rsolument modernes. En effet, ces approches proposent
une reprsentation dterministe de lorganisation qui est dominante du dbut

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74 Thories des organisations

du XXe sicle la fin des annes 1970. De plus, elles prennent racine dans le
projet fondamental de rationalisation de laction par la science qui est la
base des socits industrialiss. Voyons cela un peu plus dans le dtail.
Tout comme en thories sociales, les thories des organisations sont
construites de liens que lon dfinit entre la structure et laction. En thories
des organisations, on parle plutt des liens entre lorganisation et lindividu.
Dans les approches classiques, ces liens sont polariss en fonction dun
niveau ou de lautre. Ainsi, lorganisation scientifique et administrative du
travail, lanalyse de la bureaucratie, lanalyse systmique, les thories de la
contingence et lanalyse marxiste privilgient le niveau de lorganisation,
tandis que les relations humaines, la prise de dcision et lactionnisme sont
des ancrages thoriques qui mettent laccent sur lindividu. Force est de cons-
tater que les approches classiques ont surtout privilgi lorganisation comme
niveau danalyse.
Et cette organisation, les approches classiques la reprsentent gnra-
lement comme une structure de dcisions (organisation administrative du
travail, prise de dcision), comme un systme social (relations humaines,
analyse de la bureaucratie, analyse systmique et marxiste) ou comme une
structure fonctionnelle (organisation scientifique du travail, thories de la
contingence). partir des annes 1960, grce lanalyse systmique et aux
thories de la contingence, cette organisation est de plus en plus reprsente
en fonction de ses liens avec lenvironnement, lequel se compose dautres
organisations conomiques ayant des buts et des objectifs et dont les changes
contribuent la rgulation des comportements organisationnels.
Ainsi, les explications que les approches classiques donnent de la nature
et du fonctionnement des organisations reposent plutt sur la dimension
structurelle de lorganisation que sur les comportements des individus qui
la composent. En effet, les approches classiques proposent une reprsenta-
tion atomise et rductrice de lindividu. Dans les approches classiques,
lindividu est vacu du discours (analyse de la bureaucratie, thories de la
contingence et analyse marxiste) ou dfini par une caractristique unique,
que ce soit son comportement conomique (organisation scientifique du
travail), affectif (relations humaines) ou sa rationalit (organisation adminis-
trative du travail, prise de dcision). La thorie des systmes, quant elle,
le considre comme un lment parmi dautres.
Mis part lanalyse marxiste, dans les approches classiques, lorganisa-
tion idale est donc un tout suprieur la somme de ses parties, consensuel,
en quilibre et ayant des frontires claires. Elle est gnralement dfinie
comme un ensemble dont les parties sont interrelies afin dassurer la coordi-
nation des activits des individus en vue de la ralisation dobjectifs communs.

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Conclusion de la partie 1 Les approches classiques 75

Cest une machine ou un systme qui, en lui-mme, est dot dagence. Cette
reprsentation systmique, objectiviste et dterministe fonde le caractre
moderne des approches classiques dans les thories des organisations du
dbut du XXe sicle la fin des annes 1970.
Le monde moderne est le monde de lefficacit, du progrs scientifique
et de la recherche de la performance. Lidal de la modernit repose sur un
projet de rationalisation des pratiques qui permettent datteindre les fins et
les objectifs viss. Ce projet est au centre de la plupart des approches qui
ont t vues jusqu maintenant. Le taylorisme, la bureaucratie, les structures
par division sont les prototypes mmes de lorganisation moderne. Du dbut
du XXe sicle jusqu la fin des annes 1970, les thories des organisations se
sont dveloppes partir de prtentions normatives ayant pour but de par-
ticiper la dfinition de lorganisation moderne, cest--dire une entreprise
en croissance la recherche defficacit et de rentabilit. Cest le cas notam-
ment de lanalyse de lorganisation scientifique et administrative du travail,
des relations humaines, de la prise de dcision de mme que de lanalyse
systmique et des thories de la contingence. Les ancrages thoriques qui
nont pas rpondu ces caractristiques sont demeurs marginaux (analyse
de la bureaucratie, analyse actionniste et marxiste) durant cette priode.
Ce monde de la rationalit formelle et de lidal du progrs organisa-
tionnel subsiste toujours aujourdhui. Le taylorisme est loin dtre disparu,
pas plus que la pense managriale reposant sur linsatiable qute du fit par-
fait entre lentreprise et son environnement. Ce monde est prsent dans
diffrents pays et dans diffrentes cultures, mme sil prend maintenant de
nouvelles formes. Dans les approches classiques, on retrouve les racines de
ce qui est gnralement enseign au premier cycle dans les coles de gestion.
Ainsi, les approches classiques sont loin dtre dpasses, elles sont le fon-
dement de la pense en thories des organisations comme en gestion. De
plus, elles continuent dvoluer la lumire des nouvelles influences et
prennent de nouveaux visages. Toutefois, elles nen reposent pas moins sur
les mmes fondements pistmologiques.
Cela dit, les annes 1970 marquent la fin dune illusion en thories
des organisations, celle de la possibilit de rationaliser les organisations. Elles
annoncent lapparition dun nouveau ralisme qui repose sur lacceptation
de lincohrence et de lirrationalit. Dsormais, les organisations ne pour-
ront plus tre envisages uniquement comme des exemples parfaits de
modles rationnels. Elles seront de plus en plus conceptualises comme des
ensembles imparfaits sujets divers dysfonctionnements et fonds sur des
diffrences.

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a
2 PARTIE 2

LES APPROCHES
CONTEMPORAINES
Les annes 1980-1990

Sur le plan conomique, les annes 1980-1990 marquent le retour de la


prosprit. On entre dans une priode de transformations profondes. Les
socits industrialises prennent le virage de la valeur ajoute et les activits
financires des entreprises deviennent une source importante de profit.
Louverture des marchs, linformatisation des processus et la relocalisation
de la production contribuent acclrer la croissance des entreprises qui se
fait de plus en plus lchelle mondiale. Toutefois, le modle conomique
de la grande entreprise nest plus considr comme la voie idale et invitable
de la prosprit. Lentrepreneuriat et le dveloppement local deviennent des
modles de dveloppement conomique de plus en plus valoriss. De plus,
les questions cologiques obligent les entreprises revoir leurs manires de
produire et de sinscrire dans la communaut.

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78 Thories des organisations

Durant ces deux dcennies, le climat de la production des connaissances


se modifie lui aussi. Les approches, les coles et les objets dtude se diver-
sifient. Si les thories des organisations avaient jusqualors t marques prin-
cipalement par linfluence de la sociologie et de la psychologie, elles vont
dsormais sinspirer dautres disciplines : lconomie, la science politique,
lanthropologie. De plus, les chercheurs vont se pencher autant sur les
petites que sur les grandes entreprises, quelles soient prives, publiques ou
communautaires. Bref, les auteurs vont sintresser moins aux structures
formelles de lorganisation quaux relations caractrisant le comportement
des acteurs.
On constate aussi une ouverture gographique dans la production des
connaissances dans ce domaine dtudes, jusqualors chasse garde dauteurs
amricains et britanniques. partir des annes 1980, les Europens (parti-
culirement des Franais et des Scandinaves) offriront des productions origi-
nales qui seront internationalement reconnues. Linstitutionnalisation de ce
champ dtudes se poursuit. En effet, il devient une division officielle et
reconnue dans les associations scientifiques1, les revues dans lesquelles les
travaux sont publis pullulent et de plus en plus duniversits ajoutent cette
matire dans leur programme dtudes. Amorce dans la dcennie prcdente,
la publication de travaux visant classifier les thories des organisations
se poursuit2.
Pour faire le tour des thories des organisations qui marquent les annes
1980-1990, disons dentre de jeu quelles ont t regroupes avec les disci-
plines partir desquelles elles se sont dveloppes. Dabord, la sociologie
assure la continuit de la production des classiques en revisitant les liens
environnement-structure partir de deux perspectives qui prennent leur
essor cette priode : la thorie no-institutionnelle et lcologie des popu-
lations. Ensuite, lconomie entre dans le domaine des thories des organi-
sations en sintressant la firme, objet quelle avait auparavant nglig. Ainsi,
la thorie de lagence et la thorie des cots de transaction sinscrivent dans
le corpus des thories des organisations partir des annes 1980. Puis, la
science politique devient incontournable. Outre lanalyse des coalitions et

1. Au dbut des annes 1980, on assiste la fondation de lEGOS (European Group of


Organization Studies), une association scientifique destine lavancement des connais-
sances sur les organisations. Cette association compte aujourdhui prs de 1500 membres
dans quarante-six pays. Organization Studies est la revue officielle de cette association.
2. Voir entre autres : J.-F. Chanlat (1992), Lanalyse des organisations : un regard sur la
production de langue franaise contemporaine (1950-1990) , Cahier de recherche socio-
logique, 18-19, p. 93-138 ; J.-F. Chanlat (1989), Lanalyse sociologique des organisa-
tions : un regard sur la production anglo-saxonne contemporaine (1970-1988) ,
Sociologie du travail, vol. 3, p. 381-399.

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Les approches contemporaines 79

celle des ressources qui se situent dans le prolongement de courants prc-


dents, lanalyse stratgique occupe une place de premier plan dans lanalyse
politique des organisations. Enfin, en anthropologie et en sciences cognitives,
lanalyse symbolique prend de limportance et offre trois variantes : lanalyse
de la culture, lanalyse interprtative et lanalyse cognitive.

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a
5 CHAPITRE 5

LANALYSE
SOCIOLOGIQUE

Dans la foule des thories de la contingence et tenant pour acquis que les
organisations sadaptent leur environnement, des chercheurs amricains
contribuent au renouvellement des thories de lorganisation de deux manires.
Dune part, certains se demandent comment les structures et les choix orga-
nisationnels sont faonns, modliss, voire mdiatiss par les arrangements
institutionnels. Ainsi, la thorie no-institutionnelle examine les liens entre
lenvironnement institutionnel et lorganisation en mettant laccent sur les
valeurs et la lgitimit. Dautre part, certains veulent comprendre comment
lenvironnement contraint les organisations en essayant dexpliquer pour-
quoi il y a diffrents groupes dorganisations. Lcologie des populations uti-
lise le modle de la slection naturelle pour tudier le comportement des
populations dorganisations.
Jusque-l, lenvironnement tait gnralement reprsent par ses
composantes conomiques (p. ex., autres entreprises, fournisseurs, etc.) et
les structures organisationnelles par ses composantes formelles (niveaux
hirarchiques, degrs de spcialisation, degrs de standardisation, etc.). La

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82 Thories des organisations

thorie no-institutionnelle introduit la dimension symbolique dans laquelle


se constituent les liens entre lenvironnement institutionnel et les structures
de lorganisation. Lcologie des populations contribue approfondir la
vision dterministe de lenvironnement sur les structures organisationnelles.
Voyons cela dun peu plus prs.

5.1. La thorie no-institutionnelle


Avant de prsenter cette thorie, demandons-nous pourquoi on parle de
no institutionnalisme ? Ce prfixe indique quil sagit du renouvellement
de la thorie institutionnelle ayant vu le jour dans les annes 1940 en sciences
sociales (sociologie, conomie et politique). En sociologie, la premire vague
de lapproche institutionnelle, aussi appele le vieil institutionnalisme, a
t porte par les travaux de Selznick qui a galement t associ aux socio-
logues de la bureaucratie (voir section 2.1). Selznick (1957) est un des pre-
miers auteurs tenter de comprendre ce qui diffrencie une organisation
dune institution. Selon cet auteur, une organisation peut tre considre
comme une institution dans la mesure o elle assure, par lintermdiaire de
ses dirigeants, la promotion de valeurs fortes gnralement issues de la com-
munaut. Au-del de leurs objectifs defficacit et de performance, certaines
organisations dveloppent une identit qui assure leur prennit, mme si
elles sont parfois plus ou moins profitables1. Les premiers institutionnalistes
proposent de concevoir lorganisation non plus comme le rsultat de coor-
dinations rationnelles dans la poursuite ou latteinte dun but, mais comme
une structure sociale qui doit faire face son environnement institutionnel.
Ils reconnaissent limportance du leadership, des valeurs et de la dimension
informelle.
la fin des annes 1970 et au dbut des annes 1980, la thorie
institutionnelle fait nouveau surface et, contrairement au vieil institution-
nalisme qui met laccent sur le caractre institutionnel de lorganisation, les
no-institutionnalistes sintressent plutt au caractre rptitif de laction
dans les organisations (tableau 5.1). Pour eux, cest moins lorganisation
comme institution que linstitutionnalisation des structures et des pratiques
de gestion organisationnelles quil importe dtudier. Linstitutionnalisation

1. Au Qubec, cest le cas notamment du journal Le Devoir, un quotidien engag fond au


dbut du XXe sicle dans le but de dfendre et de promouvoir les valeurs et intrts de
la communaut francophone du Qubec. Malgr un faible tirage et de nombreuses crises,
le journal existe toujours. Il sagit dune institution car, travers le temps, ce journal a
dfendu les valeurs que lui accordent des membres de son personnel, son lectorat ainsi
que des groupes de la socit qubcoise.

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Lanalyse sociologique 83

TABLEAU 5.1
Diffrences entre ancien et no-institutionnalisme
Ancien institutionnalisme No-institutionnalisme

Source dinertie Intrts cachs Impratifs de lgitimit


Importance de la structure Structure informelle Rle symbolique de la
structure formelle
Organisation encastre dans Communaut locale Champ, secteur ou socit
Cible de linstitutionnalisation Organisation Champ ou socit
Dynamique organisationnelle Changement Persistance
Critique de lutilitarisme Consquences inattendues Activit non rflexive
Formes cls de la connaissance Valeurs, normes, attitudes Classification, routines,
scripts, schmas
Base cognitive de lordre Engagement Habitude, action pratique
Source : P.J. DiMaggio et W.W. Powell, 1991, p. 13.

est alors dfinie comme le rsultat des processus par lesquels les actions sont
constamment rptes dans les organisations. Les no-institutionnalistes
prtendent quau fil du temps les organisations tendent devenir de plus en
plus homognes sans ncessairement tre plus performantes. Ainsi, ces
auteurs cherchent expliquer le caractre homogne de la vie organisation-
nelle, pourquoi les organisations se conforment aux demandes des diffrentes
parties prenantes qui leur sont extrieures.
 John Meyer et Brian Rowan. Cest la fin des annes 1970 que
Meyer et Rowan (1977) proposent lide que les structures, les rgles et les
procdures organisationnelles vhiculent un ensemble de croyances. Dans
leur article fondateur, ils dmontrent que les structures formelles ont des
dimensions symboliques. Ladoption de rgles et de procdures nest pas tou-
jours que rationnelle. Elle succombe souvent lattrait des mythes ratio-
naliss vhiculs leur endroit. Un mythe rationalis est une croyance en
lefficacit dune rgle, dune procdure ou dune technique. Par exemple,
en adoptant des pratiques de certification ou de participation un rseau,
cest moins lefficacit qui est vise que la recherche de lgitimit vis--vis
des acteurs externes. Les entreprises qui adoptent de telles pratiques esprent
surtout augmenter leur lgitimit auprs des clientles quelles desservent en
offrant des produits et des services dont la qualit est reconnue par des
organismes externes de contrle de la qualit. En adoptant des rgles et des
procdures qui sont prtendument efficaces et rationnelles, les organisations
augmentent leur lgitimit et assurent ainsi leur survie. Ce constat est par-
ticulirement vrai pour les organisations situes dans des environnements

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84 Thories des organisations

fortement institutionnaliss (p. ex., hpitaux, universits), qui, en augmentant


leur lgitimit, augmentent du mme coup les ressources dont elles ont
besoin pour survivre.
 Paul J. DiMaggio et Walter W. Powell. Selon DiMaggio et Powell
(1983), le processus par lequel les organisations se conforment aux pressions
environnementales sappelle lisomorphisme. Ouvertes sur lextrieur, les orga-
nisations subissent des pressions auxquelles il est difficile de rsister. DiMaggio
et Powell postulent quil existe trois types de pressions environnementales
poussant les organisations adopter des comportements similaires. Il sagit des
pressions coercitives, des pressions mimtiques et des pressions normatives.
Dabord, les pressions coercitives renvoient aux aspects lgaux et rgle-
mentaires auxquels les organisations doivent se soumettre. Ltat et les lois
constituent les principales sources de pressions coercitives qui affectent
lensemble des organisations. Par exemple, il impose aux entreprises daccor-
der un pourcentage de leur budget de fonctionnement la formation de
leurs employs.
Ensuite, les pressions mimtiques sont, en quelque sorte, des rponses
standard face lincertitude. Le mimtisme se rapporte aux comportements
dimitation. Lorsque, dans un secteur, une entreprise a obtenu du succs, les
autres cherchent limiter. Ladoption des modes managriales, le dsir
dimiter les Japonais, les vagues de fusion et dacquisition ou les stratgies
de recentrage qui marquent les dernires annes sont des exemples de
comportements mimtiques.
Enfin, les organisations en viennent se ressembler cause des pressions
normatives quelles subissent. Ces pressions viennent surtout des ordres pro-
fessionnels qui dictent des normes quant aux comportements acceptables
dans divers domaines dactivit. Ces normes sont ensuite introduites dans les
entreprises par les professionnels qui les appliquent en obissant au code de
profession encadrant leurs pratiques. On na qu penser aux rgles comp-
tables qui sont les mmes dune organisation lautre et qui sont dfinies par
un ordre professionnel reconnu. Selon la thorie no-institutionnelle, ltat
et les corporations professionnelles sont les acteurs externes dont les pressions
pour homogniser les comportements des entreprises sont les plus fortes.
Une part importante des travaux des no-institutionnalistes vise
comprendre comment se fait linstitutionnalisation des structures organisa-
tionnelles2 et des pratiques de gestion dans les organisations. Tolbert et

2. Par exemple, voir les travaux sur la diffusion de la forme multidivisionnelle raliss par
N. Fligstein (1985), The spread of the multidivisional form among large firms 1919-
1979 , American Sociological Review, vol. 50, p. 377-391.

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Lanalyse sociologique 85

ENCADR 5.1
Les fondements de la thorie no-institutionnelle

Les structures formelles ont des proprits symboliques dont il faut tenir compte.
Il est difcile pour les dirigeants qui prennent des dcisions de rsister aux pressions de
lenvironnement.
Au l du temps, les organisations tendent devenir homognes en se conformant aux
pressions de lenvironnement.
Ladoption de rgles et de procdures formelles est largement inuence par les mythes
rationaliss qui sont vhiculs lendroit de ces rgles et procdures.
En adoptant les rgles et les procdures qui sont prtendument efcaces et rationnelles,
les organisations augmentent leur lgitimit vis--vis de lextrieur.
Les organisations qui obtiennent la lgitimit de leur environnement ont plus de
ressources et augmentent, par consquent, leurs chances de survie long terme.
Au l du temps, le comportement des organisations sinstitutionnalise, cest--dire
quelles en viennent reproduire des modes daction stables.
Plus une organisation fonctionne partir de modes daction institutionnaliss, plus il est
difcile dy introduire des changements.

Zucker (1996) ont rsum la forme gnrale que prennent les processus
dinstitutionnalisation. En plus des forces extrieures qui agissent des
moments cls, les processus dinstitutionnalisation comportent trois tapes :
lhabituation, lobjectification et la sdimentation (figure 5.1). La premire
tape consiste dvelopper des structures appropries et des comportements
spcifiques pour rsoudre des problmes. Lhabituation correspond en fait

FIGURE 5.1
Composantes des processus dinstitutionnalisation

Lgislation
Changement Forces du march
technologique

INNOVATION

HABITUATION OBJECTIFICATION SDIMENTATION

Gestion de Thorisation Rsultats Rsistance ou accords


linterorganisationnel positifs des groupes dintrt

Source : P.S. Tolbert et L.G. Zucker, 1996, p. 182.

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ltape de pr-institutionnalisation. Avec le temps, ces nouveaux arrange-


ments structurels et ces comportements sont typifis et partags par les
membres dun groupe. Cela sappelle lobjectification, tape durant laquelle
des structures organisationnelles ou des pratiques de gestion sont en voie
dinstitutionnalisation (on parle alors de semi-institutionnalisation). Une
fois les arrangements structurels et les comportements partags, ils sont faci-
lement transmissibles aux nouveaux venus dans lorganisation. partir du
moment o ils sont adopts sans quon remette en question leurs origines
et tels quils sont prsents, ils ont atteint une certaine extriorit. On peut
alors dire quils sont compltement institutionnaliss. Ce processus dinsti-
tutionnalisation3 peut se raliser diffrents degrs, que ce soit entre des
organisations ou lintrieur dune organisation. Plus des types darran-
gements structurels et de comportements sont institutionnaliss, plus il est
difficile de les transformer.
La majorit des travaux associs la thorie no-institutionnelle portent
sur des organisations du secteur public et du secteur communautaire. Lobjet
de ces recherches est diversifi. Certains auteurs sintressent aux organisa-
tions artistiques4, dautres aux organisations scolaires5 ou aux organisations
sans but lucratif6. Sur le plan conceptuel, les auteurs sentendent sur la nces-
sit de comprendre les dterminants des processus dinstitutionnalisation des
structures organisationnelles, cest--dire la diffusion de diffrents types de
structures dans des contextes spcifiques, et cela, au fil du temps. Toutefois,

3. la suite de ces trois tapes, il peut aussi y avoir dsinstitutionnalisation. Cest le modle
de la courbe de diffusion en S propose par D. Strang et N. Tuma (1994), Spatial
and temporal heterogeneity in diffusion , American Journal of Sociology, vol. 99, p. 614-
639. Le modle a ensuite t amlior par T.B. Lawrence, M.I. Winn et J. Devereaux
(2001), The temporal dynamics of institutionalization , Academy of Management
Review, vol. 26, no 4, p. 624-645.
4. Par exemple, voir : H. Aldrich et M. Fiol (1994). Fools rush in ? The institutional
context of industry creation , Academy of Management Review, vol. 19, p. 645-670 ;
P. DiMaggio (1991), Constructing an organizational field as a professional project :
US art museums, 1920-1940 , dans Powell et DiMaggio (dir.), The New Institutionalism
in Organizational Analysis, Chicago, University Press of Chicago, p. 267-292.
5. Par exemple, voir B. Rowan (1982), Organizational structure and the institutional
environment : The case of public schools , Administrative Science Quarterly, vol. 27,
p. 259-279 ; M. Covaleski et M. Dirsmith (1988), An institutional perspective on the
rise, social transformation and fall of a university budget category , Administrative Science
Quarterly, vol. 33, p. 562-587 ; P.S. Tolbert (1985), Institutional environments and
resource dependence : sources of administrative structure in institutions of higher
education , Administrative Science Quarterly, vol. 31, p. 1-13.
6. Par exemple, voir S. Christensen et J. Molin (1995), Origin and transformation of
organization : institutional analysis of the Danish Red Cross , dans Scott et Christensen
(dir.), The Institutional Construction of Organizations, Londres, Sage, p. 67-90.

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Lanalyse sociologique 87

il y a peu de consensus sur la manire de procder. On trouve autant de


travaux de nature quantitative que de nature qualitative qui se rclament de
la thorie no-institutionnelle. Ces travaux ont cependant en commun de
reposer sur une dmarche historique et longitudinale (donnes darchives,
analyse de contenu de documents crits recueillis sur une longue priode de
temps, etc.).
Dans les annes 1980-1990, trois groupes dcrits fondamentaux se
rclament de la thorie no-institutionnelle. la fin des annes 1970 et au
dbut des annes 1980, les articles de Meyer et Rowan (1977) et de DiMaggio
et Powell (1983) se diffusent. Ils font figure de textes fondateurs de la thorie
no-institutionnelle. Plus tard, en 1985, Zucker runit dans un colloque les
gens qui sintressent aux processus dinstitutionnalisation. Lide dun courant
de pense spcifique fait alors son chemin. Elle se concrtise quelques annes
plus tard lorsque Zucker (1988) dite un ouvrage regroupant les crits prove-
nant de cette rencontre. Au dbut des annes 1990, DiMaggio et Powell (1991)
proposent un ouvrage qui retrace lhistoire de la thorie no-institutionnelle
et en dmontre la vitalit et les perspectives davenir7. Enfin, dans la deuxime
moiti des annes 1990, on revisite les tendances qui coexistent au sein de
la thorie no-institutionnelle. Dabord, les chercheurs renouent avec le
projet symbolique derrire lide de mythes rationaliss en proposant de
sintresser davantage la dimension cognitive, laction et aux interactions
dans la constitution des processus dinstitutionnalisation (Barley et Tolbert,
1997 ; Scott et Christensen, 1995). Ensuite, Scott (1995) ralise une synthse
des travaux quil articule autour de la notion de piliers institutionnels (rgu-
lateur, normatif et cognitif ) et suggre de nouvelles avenues de recherche pour
ltude des pressions institutionnelles.
la fin des annes 1990, les critiques de la thorie no-institutionnelle
sont nombreuses8. On leur reproche principalement leur dterminisme,
cest--dire leur incapacit prendre en compte laction et leur trop grande

7. Cet ouvrage constitue un tat des lieux de la thorie no-institutionnelle dveloppe


jusque-l. Il comporte trois parties. La premire reproduit les principaux articles la base
de la thorie. La deuxime propose des textes de diffrents auteurs qui discutent des dfis
de lavenir de la thorie no-institutionnelle. La troisime prsente des travaux empiriques.
8. R. Greenwood et C.R. Hinings (1996), Understanding radical organizational change :
Bringing together the old and the new institutionalism , Academy of Management Review,
vol. 21, p. 1022-1054 ; H. Hasselbladh et J. Kallinikos (2000), The project of rational-
ization : A critique and reappraisal of neo-institutionalism in organization studies , Orga-
nization Studies, vol. 21, no 4, p. 697-720 ; M. Lounsbury (2003), The problem of order
revisited : Towards a more critical institutional perspective , dans R. Westwood et
S.R. Clegg (2003), Debating Organization, Oxford, Blackwell Publishing, p. 210-219.

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88 Thories des organisations

proccupation pour les structures et lenvironnement (Scott et Meyer, 1994).


On leur reproche aussi une vision trop statique et le peu dattention quils
portent au changement et aux variations dans les pressions institutionnelles.
Enfin, on souhaite voir plus dapplications de la thorie dans le secteur priv
afin de mieux comprendre les nouvelles demandes de lenvironnement rela-
tives la responsabilit sociale et aux normes de standardisation industrielle.
Depuis le dbut des annes 2000, des efforts importants sont dploys
pour dpasser les limites de la thorie no-institutionnelle. De plus en plus
de travaux sur lentrepreneur institutionnel tentent de comprendre comment
les acteurs influencent les contextes institutionnels9. De plus, cest mainte-
nant lhtromorphisme, cest--dire la variation dans ladoption des struc-
tures et des pratiques de gestion, qui retient lattention des chercheurs 10.
Dans le mme ordre dide, de plus en plus de travaux sintressent au
dbut du processus dinstitutionnalisation et linnovation (tape de la pr-
institutionnalisation et formation de proto-institutions)11. En outre, la tho-
rie no-institutionnelle apprivoise de plus en plus ltude du changement 12
en mme temps quelle considre limportance des mouvements sociaux
comme acteurs privilgis du changement institutionnel13.
Depuis le dbut des annes 2000, sous le signe de la rconciliation
entre le vieil institutionnalisme et le no-institutionnalisme 14, on assiste
un dveloppement sans prcdent de la thorie no-institutionnelle dans

9. N. Fligstein (1997), Social skill and institutional theory , The American Behavioral
Scientist, vol. 40, p. 397-405 ; F. Djean, J.-P. Gond et B. Leca (2004), Measuring the
unmeasured : an institutional entrepreneur strategy in an emerging industry , Human
Relations, vol. 57, no 6, p. 741-764.
10. M. Lounsbury (2001), Institutional sources of practice variation : Staffing college and
university recycling programs , Administrative Science Quarterly, vol. 46, p. 29-56.
11. N. Phillips, T.B. Lawrence et C. Hardy (2000), Inter-organizational collaboration and
the dynamics of institutional fields , Journal of Management Studies, vol. 37, no 2,
p. 23-43 ; T.B. Lawrence, C. Hardy et N. Phillips (2002), Institutional effects of inter-
organizational collaboration : The emergence of proto-institutions , Academy of
Management Journal, vol. 45, no 1, p. 281-290.
12. P. Martin de Holan et N. Phillips (2002), Managing in transition : A case study of
institutional management and organization chance , Journal of Management Inquiry,
vol. 11, no 1, p. 68-83.
13. H. Rao, C. Morrill et M.N. Zald (2000), Power plays : How social movements and
collective action create new organizational forms , Research in Organizational Behavior,
vol. 22, p. 239-282.
14. P. Selznick (1996), Institutionalism old and new , Administrative Science Quarterly,
vol. 41, p. 270-277.

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Lanalyse sociologique 89

le monde15. En fait, on parle dune troisime vague que lon appelle, de


manire trs originale, le nouveau no-institutionnalisme ou la thorie no-
institutionnelle renouvele . De nos jours, la thorie no-institutionnelle
se dveloppe par hybridation en faisant intervenir un large spectre dancrages
thoriques allant de lconomie des transactions lanalyse critique du
discours16.

5.2. Lcologie des populations


la fin des annes 1970, apparat lcologie des populations, un courant
thorique qui remet en question lhypothse de l adaptation de lorgani-
sation son environnement que soutiennent les thoriciens de la contin-
gence stratgique. On se souvient que, dans les annes 1970, les dbats sur
la thorie de la contingence structurelle ont amen certains auteurs att-
nuer le dterminisme de lenvironnement en attirant le regard sur la manire
dont lorganisation, par laction de ses gestionnaires, sadapte son environ-
nement (Child, 1972 ; Pfeffer et Salancik, 1978). Bien quils admettent la
thse de ladaptation, des chercheurs amricains, pour la plupart sociologues,
soutiennent qutant donn les limites de cette adaptation de lorganisation
son environnement, ce quil faut comprendre, cest moins la marge de
manuvre des gestionnaires que les dynamiques contraignantes auxquelles
ils peuvent difficilement se soustraire (Aldrich, 1979 ; Hannan et Freeman,
1977 ; McKelvey, 1982). Dans cet esprit, ils proposent de mettre laccent
sur lhypothse de la slection naturelle des organisations. Selon eux, ce
ne sont pas les organisations qui sadaptent leur environnement, mais
plutt lenvironnement qui slectionne un certain nombre dorganisations
qui voient ainsi leur survie assure.
Lcologie des populations applique les ides darwiniennes de la
slection naturelle aux connaissances en thories des organisations. Cette
perspective tente donc de rendre compte de la complexit des liens entre
lorganisation et son environnement en partant du point de vue que seules
les espces vivantes les plus fortes survivent face aux pressions naturelles de
lenvironnement. Dans cette optique, lcologie des populations propose un
modle gnral dvolution de la vie organisationnelle qui emprunte la
squence dactions suivante : variation-slection-rtention-comptition .

15. I. Huault (2004), Institutions et gestion, Paris, FNEGE/Vuibert.


16. N. Phillips (2003), Discourse or institution ? Institutional theory and the challenge of
critical discourse analysis , dans R. Westwood et S.R. Clegg (dir.), Debating Organiza-
tion, Oxford, Blackwell Publishing, p. 220-231.

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90 Thories des organisations

Les entreprises prsentent des variations structurelles quelles peuvent modifier


au gr du bon vouloir de leurs dirigeants. Cest lenvironnement qui slec-
tionne celles dont les variations internes correspondent le mieux aux demandes
externes. Les organisations qui sont slectionnes (ou qui ne meurent pas)
voient leur capacit de survie se renforcer. Elles sont toutefois toujours
soumises la comptition avec les autres organisations qui forment la popu-
lation laquelle elles appartiennent. Selon Baum (1996), lcologie des
populations repose sur les observations suivantes : 1) la diversit est une
proprit des regroupements dorganisations ; 2) ces regroupements dorga-
nisations ne sont pas stables. Dans chacun deux, des organisations appa-
raissent et dautres disparaissent continuellement ; 3) les organisations ont
de la difficult changer dans des contextes incertains.
Au centre de ces travaux, on trouve la notion de population dorga-
nisations. Une population dorganisations, cest un ensemble dorganisations
engages dans des activits semblables et qui utilisent leurs ressources de
manire similaire. Ainsi, les htels de Manhattan (1898-1990)17, les entre-
prises de semi-conducteurs (1975-1986)18 et les fabricants de vins cali-
forniens (1940-1985)19 sont des populations dorganisations qui ont t
tudies par des chercheurs associs lcologie des populations. Les popu-
lations dorganisations sont le rsultat de processus environnementaux qui
isolent des groupes dorganisations les uns des autres (extension des rgula-
tions gouvernementales, dveloppements technologiques, etc.). Toutefois, les
populations dorganisations peuvent dvelopper des relations avec dautres
populations dorganisations. Elles en viennent ainsi former des commu-
nauts dorganisations . Les populations dorganisations peuvent entretenir
diffrents types de relations. Il peut sagir de relations de symbiose, de rela-
tions de comptition plus ou moins fortes, ou encore de relations de neu-
tralit. Baum et Oliver (1991) ont tudi les liens entre les centres de soins
de jour et les coles dinfirmires dans la rgion de Toronto entre 1971 et
1987. Ils ont pu observer une forte comptition entre les deux populations,
la densit de la premire ayant des effets nfastes sur la seconde.

17. J.A.C. Baum (1995), The changing basis of competition in organizational population :
the Manhattan hotel industry, 1898-1990 , Social Forces, vol. 74, p. 177-204.
18. J.F. Freeman (1990), Ecological analysis of semi-conductor firm mortality , dans
J.V. Singh (dir.), Organizational Evolution : New Directions, Newbury Park, CA, Sage,
p. 53-77.
19. J. Delacroix, A. Swaminathan et M.E. Solt (1989), Density dependence versus popu-
lation dynamics : An ecological study of failings in California wine industry , American
Sociological Review, vol. 54, p. 245-262.

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Lanalyse sociologique 91

Les travaux en cologie des populations ont gnralement pour but de


comprendre linstabilit qui caractrise les populations dorganisations. De
manire spcifique, ils sintressent aux entres et aux sorties des entreprises
au sein dune mme population. Ils examinent donc les taux de naissance
et de mortalit organisationnelles au sein de diverses populations dorgani-
sations. Alors que les travaux en gestion attribuent habituellement le succs
ou lchec des organisations aux qualits ou lincomptence des quipes de
gestion, ceux-ci les expliquent par des facteurs extrieurs lorganisation,
par des causes environnementales de nature dmographique, cologique ou
contextuelle.
Ltude des processus dmographiques occupe une part importante des
travaux raliss en cologie des populations (Hannan et Freeman, 1984). Les
chercheurs accordent beaucoup dattention ltude des taux de naissance
et de mortalit organisationnelles en fonction de la taille et de lge des
organisations composant diffrentes populations. Ils en sont ainsi venus
dmontrer, chiffres lappui, que les petites entreprises ont gnralement un
taux de mortalit plus lev que les grandes. De la mme faon, il semble
que les jeunes entreprises aient gnralement un taux de mortalit impor-
tant. En fait, les chercheurs associs lcologie des populations affirment
que les taux dchec organisationnel diminuent au fur et mesure que la
taille des entreprises augmente.
Au centre de lcologie des populations, les travaux qui tentent
dexpliquer les causes de lchec ou du succs des entreprises par des proces-
sus cologiques occupent une place de choix. Limpact de la densit dans les
populations dorganisations et ltude de la dynamique de cration de niches
font partie des processus cologiques qui retiennent une grande attention
dans ce courant20. La dynamique de la densit dans une population dorga-
nisations est une explication de type cologique largement utilise pour
rendre compte de la naissance et de la mortalit organisationnelles. Ainsi,
on cherche dmontrer comment le fait quil y ait un certain nombre
dentreprises dans un secteur donn facilite la fondation de nouvelles entre-
prises. Toutefois, lorsque la densit devient trs forte au sein dune popula-
tion dorganisations donne, la lutte pour les ressources a pour effet

20. G.R. Caroll et J. Delacroix (1982), Organizational mortality in the newspaper industry
of Argentina and Ireland : an ecological approach , Administrative Science Quarterly,
vol. 27, p. 169-198 ; J. Delacroix, A. Swaminathan et M.E. Solt (1989), Density depen-
dence versus population dynamics : an ecological study of failings in California wine
industry , American Sociological Review, vol. 54, p. 245-262 ; M.T. Hannan et
G.R. Carroll (1992), Dynamics of Organizational Populations : Density, Competition and
Legitimation, New York, Oxford University Press.

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92 Thories des organisations

daugmenter le taux de mortalit des entreprises qui en font partie. partir


du moment o il y a moins dentreprises dans une mme population, il est
plus facile pour de nouvelles entreprises de sy introduire. Au sein dune
mme population dorganisations, il y aurait donc des vagues de fondation
qui seraient entrecoupes de priodes importantes de mortalit . En fait, la
densit organisationnelle dans une population donne aurait un effet curvi-
linaire sur la naissance et la mortalit des entreprises.
 Michael T. Hannan et John H. Freeman. Par ailleurs, cest
Hannan et Freeman (1977) que revient le mrite davoir tir de la thorie
de la niche un modle de prdiction des capacits de survie. Ces auteurs
tentent dexpliquer dans quelles circonstances les entreprises spcialistes
(entreprises qui sengagent dans un seul segment stratgique) et les entre-
prises gnralistes (entreprises prsentes sur la majorit des segments dun
secteur) sont plus aptes survivre. Ils affirment notamment que les entre-
prises spcialises peuvent faire face des conditions environnementales
incertaines plus facilement que celles qui sont dites gnralistes. Ce constat
remet en question lide largement accepte quil est plus facile pour les
entreprises gnralistes de faire face des conditions incertaines tant donn
quelles peuvent rpartir leurs risques. Cest que, selon Carroll (1985), dans
une population dorganisations, il se fait naturellement une rpartition des
ressources entre gnralistes et spcialistes. Dans les secteurs o il y a une
forte concentration des activits entre quelques entreprises gnralistes, les
entreprises spcialistes peuvent se dvelopper sans ncessairement avoir
entrer en comptition avec les gnralistes. Par consquent, la concentration
des activits dun march est plus dangereuse pour la survie des entreprises
gnralistes que pour celle des entreprises spcialistes.
Certains chercheurs associs lcologie des populations sintressent
galement limpact des processus sociopolitiques sur la dynamique des popu-
lations dorganisations. Ainsi, certains tudient linfluence de la turbulence
politique sur la cration des entreprises. Par exemple, la fondation de journaux
en Argentine et en Irlande est fortement dpendante des priodes de turbu-
lence politique21. Dautres ont tudi comment les rgulations gouvernemen-
tales influencent les formes de cration et de faillite organisationnelles 22.
Enfin, lvolution des technologies est aussi une dimension qui affecte la

21. J. Delacroix et G.R. Carroll (1983), Organizational foundings : An ecological study of


the newspaper industries of Argentina and Ireland , Administrative Science Quarterly,
vol. 28, p. 274-291.
22. W.P. Barnett et G.R. Carroll (1993), How institutional constraints affected the orga-
nization of early American telephony , Journal of Law, Economics and Organization,
vol. 9, p. 98-126.

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Lanalyse sociologique 93

cration et le retrait des entreprises au sein dune population dorganisations.


La structure comptitive dune population reflte un tat davancement tech-
nologique particulier et linnovation technologique peut modifier la dyna-
mique et lvolution dune population dorganisations au fil du temps 23.

ENCADR 5.2
Les fondements de lcologie des populations

La population dorganisations constitue lunit de base de lanalyse des organisations.


Lensemble dorganisations engages dans des activits similaires et utilisant les
ressources de la mme faon constitue une population dorganisations.
Une population dorganisations est rarement stable des organisations naissent et
dautres meurent constamment.
Les causes du succs ou de lchec des entreprises sont dabord et avant tout de nature
environnementale : dmographique, cologique et contextuel.
Les organisations sont slectionnes par leur environnement.
Variation-Slection-Rtention-Comptition sont les quatre processus de base du change-
ment.
Linertie organisationnelle est un indicateur de survie organisationnelle.

Le changement est une proccupation majeure pour les chercheurs asso-


cis lcologie des populations (Hannan et Freeman, 1984). Toutefois, les
ides que ces auteurs soutiennent propos de la capacit de changer des
organisations diffrent largement de celles vhicules par la vision volonta-
riste de la thorie des choix stratgiques et des courants managriaux. Selon
eux, il est loin dtre certain que le changement soit bnfique pour les
organisations. De plus, ils ne sont pas convaincus que les organisations puissent
changer. Selon eux, linertie organisationnelle est une condition fondamen-
tale pour quune organisation soit slectionne par son environnement ; il
faut donc quil y ait un haut niveau de reproductibilit des routines dans
lorganisation, cest--dire un certain degr dinertie. Ce degr varie, bien
sr, avec lge et la taille de lorganisation. Par consquent, le changement
dans les organisations apparat comme quelque chose pouvant mettre en
danger leur survie. Les tentatives de changer les caractristiques organisation-
nelles (p. ex., buts, autorit, technologie, stratgie marketing) pour assurer

23. J.W. Brittain et D.H. Wholey (1988), Competition and coexistence in organizational
communities : population dynamics in electronic components manufacturing , dans
G.R. Carroll (dir.), Ecological Models of Organizations, Cambridge, MA, Ballinger,
p. 195-222.

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94 Thories des organisations

la survie exposent lorganisation un plus haut risque de faillite et de


mortalit court terme. Les chercheurs associs ce courant tentent de
mesurer linertie structurelle afin de dterminer quel degr le change-
ment est possible sans mettre en pril la survie de lorganisation.
Les apports de cette perspective sont nombreux. Entre autres, lcologie
des populations propose une vision de lorganisation dcentre du manage-
ment et des structures organisationnelles. En adoptant le point de vue de
lenvironnement, lcologie des populations offre une vision plus dtache
du fonctionnement interne de lorganisation. Une telle position peut nous
aider relativiser limportance de la prise de dcision et tenir compte de
points de vue diffrents. Il sagit galement dune approche qui trouve de
nombreuses applications pour les gestionnaires publics. En effet, les agences
gouvernementales ont souvent tendance grer par populations dorgani-
sations . Dans les annes 1990, les agences gouvernementales qubcoises
utilisaient lexpression grappes industrielles pour dsigner des filires
industrielles et dfinir des politiques dadaptation ou de dveloppement des
entreprises24. Il sagit dun modle de gestion dfini en fonction dune popu-
lation ou dun regroupement dorganisations tant aux prises avec des enjeux
similaires.
Cela dit, les critiques ont t et demeurent nombreuses lendroit de
lcologie des populations (Baum, 1996). On reproche ces tudes davoir
une vision rductrice des processus dmographiques. Au-del de lge,
dautres facteurs comme lapprobation sociale, la lgitimit, la stabilit et
lobtention de ressources suffisantes peuvent aussi influencer la naissance et
la mortalit organisationnelles. Lge et la taille sont des lments impor-
tants, mais qui ne permettent pas ncessairement de saisir la complexit des
processus dmographiques influenant la naissance et la mortalit organisa-
tionnelles. De plus, ces travaux examinent principalement le dbut et la fin
de la vie dune organisation. Ils ngligent donc la partie la plus importante
de la vie organisationnelle, soit la croissance et la maturit.
Pour bien comprendre ce que ces chercheurs veulent dire, il faut adopter
un schme de pense volutionniste. Par ailleurs, lcologie des populations
fait peu de place aux processus dynamiques et aux acteurs. Sur le plan
mthodologique, les thoriciens de lcologie des populations fournissent des
matriaux empiriques issus de bases de donnes longitudinales pour tayer
leurs ides. Ils privilgient ainsi la gnralisation au dtriment du ralisme

24. Direction gnerale de la promotion des investissements en collaboration avec la Direction


gnerale des politiques et la Direction gnrale de lanalyse conomique, Les grappes
industrielles, Qubec, Ministre de lIndustrie, du Commerce et de la Technologie,
Direction des communications, 1993.

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Lanalyse sociologique 95

empirique. Par exemple, lge et la taille sont des mesures prcises qui
permettent la gnralisation. Toutefois, ce sont des mesures indirectes et peu
labores pour expliquer le succs ou lchec des entreprises. Le travail sur
ces bases de donnes loigne les rsultats obtenus de la substance des
concepts dvelopps et de la complexit de la ralit examine.
Depuis larticle fondateur crit par Hannan et Freeman (1977), trois
livres regroupant divers auteurs permettent de retracer lvolution des ides
qui sont au centre de lcologie des populations. la fin des annes 1980,
Carroll (1988) publie un livre qui compte surtout des tudes empiriques
portant sur les taux de mortalit et de natalit dans diverses populations
dorganisations. Dans cet ouvrage, les auteurs prennent position par rapport
la dpendance des ressources et au management stratgique. De plus, ils
expliquent pourquoi lhypothse de la slection, plutt que celle de ladap-
tation, permet de mieux comprendre les liens entre lorganisation et lenvi-
ronnement. Il sagit surtout de sociologues dont plusieurs ont tudi avec
Hannan et Freeman. Deux ans plus tard, un nouveau livre parat (Singh,
1990). Il introduit des nuances dans les positions de lcologie des popula-
tions, dune part, en accordant plus dimportance aux processus organisa-
tionnels et, dautre part, en proposant plus de contenu thorique. De plus,
alors que les travaux taient surtout influencs par la sociologie, des cher-
cheurs provenant dautres disciplines (conomie, gestion, sciences biolo-
giques, etc.) contribuent cet ouvrage. Au milieu des annes 1990, dans
leur livre de synthse, Baum et Singh (1994) largissent les processus co-
logiques aux diffrents niveaux danalyse (intra-organisationnel, organisation-
nel, population dorganisations et communaut dorganisations). Louverture
aux autres disciplines et dautres courants en thories des organisations est
caractristique de cet ouvrage. Les travaux qui y sont prsents reposent
notamment sur la construction de liens thoriques entre lcologie des popu-
lations et un ou plusieurs autres ancrages thoriques tels les thories de la
contingence, la thorie de la dpendance des ressources et la thorie no-
institutionnelle25.
Bref, depuis la fin des annes 1970, les travaux effectus par les
chercheurs de lcologie des populations ont grandement volu. Dabord
centre sur des recherches empiriques, la rflexion thorique a pris de
lampleur. De plus, on est pass de ltude des taux de mortalit et de natalit
lanalyse des processus permettant dexpliquer ces phnomnes. Enfin,

25. Pour avoir une vision jour des questionnements, des thmes et des liens que lcologie
des populations entretient avec dautres ancrages thoriques, voir le livre intitul
Companion to Organizations dirig par Jol C. Baum chez Blackwell en 2002.

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96 Thories des organisations

alors que le courant tait au premier abord port par des sociologues, on
y retrouve maintenant une pluralit dinfluences disciplinaires et de courants
thoriques.

Conclusion
La thorie no-institutionnelle et lcologie des populations permettent de
dpasser la vision de lorganisation comme systme et structure en mme
temps quelles offrent une nouvelle vision de lenvironnement. Celui-ci nest
plus un environnement dans le sens conomique du terme, dfini exclusi-
vement par des concurrents, des fournisseurs et des clients, mais comprend
aussi dautres organisations qui, par les rgles et les normes quelles imposent,
contraignent lorganisation et ses composantes structurelles. Lapport du
projet sociologique aux approches contemporaines est quil fournit une
comprhension de lorganisation faisant intervenir des phnomnes globaux
et complexes qui la dpassent.
Dans le prolongement des thories de la contingence, la thorie no-
institutionnelle et lcologie des populations ont en commun de regarder
lorganisation en examinant les contraintes environnementales qui la struc-
turent. La relation lenvironnement y est redfinie en matire de survie et
en fonction du concept central de lgitimit. Elles se dmarquent toutefois
lune de lautre dans la dfinition quelles font des liens entre lorganisation
et lenvironnement. Pour la thorie no-institutionnelle, la lgitimit de
lorganisation dpend de la capacit de ses structures se conformer son
environnement institutionnel, alors que pour lcologie des populations la
lgitimit est en tant que telle le rsultat de processus cologiques, puisquelle
augmente avec lge et la taille de lorganisation.
Dans les annes 1980 et 1990, la thorie no-institutionnelle et
lcologie des populations sont des ancrages thoriques qui occupent une
place importante dans la production des connaissances en thories des orga-
nisations aux tats-Unis. En fait, elles constituent la nouvelle orthodoxie
dominante des approches contemporaines. Dailleurs, il y a de plus en plus
de complmentarit entre les deux perspectives. De nos jours, plusieurs
auteurs font des liens entre la thorie no-institutionnelle et lcologie des
populations, et proposent de synthtiser leur contribution respective dans
un cadre commun.

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6 CHAPITRE 6

LCONOMIE
DES ORGANISATIONS

Dans conomie et Socit, Weber nous invite considrer lactivit cono-


mique, cest--dire lensemble des changes, comme ancre dans des
rseaux dactivits sociales. Ainsi, prtend-il, les activits conomiques
sont intgres aux activits domestiques, aux liens ethniques et aux pra-
tiques religieuses. Pourtant, lconomie et la sociologie ont, par la suite,
volu dans des univers de pense spars. Elles se sont dveloppes de
manire autonome lune de lautre comme si les transactions conomiques
navaient rien voir avec les caractristiques sociales des individus qui les
font. Pendant de longues annes, les conomistes ont donc pens les
changes partir des lois du march, alors que les sociologues ont examin
les liens sociaux sans gard au comportement conomique des individus.
Il faudra plusieurs annes avant que lon considre nouveau les liens
entre conomie et socit comme indissociables. Une exception cependant,
les institutionnalistes des annes 1940 qui ont relanc la question des liens

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98 Thories des organisations

entre conomie et socit1. Le retour de ce courant dans les annes 1970,


Granovetter (1985) en tte, favorise lessor de la dmarche institutionnelle
en conomie, dont lconomie des organisations reprsente une ramification
importante.
Lanalyse conomique des organisations acquiert ses lettres de noblesse
en thories des organisations dans les annes 1980. Elle pose la question
des liens entre lconomique et le social, entre le march et la firme, entre
la dimension individuelle et la dimension collective du comportement. Pen-
dant longtemps, la microconomie a donn la firme, cest--dire lentre-
prise, une place limite en la reprsentant de manire rudimentaire. En
situation dinformation parfaite, les entreprises nont pas grand-chose
faire, sinon que de transformer des matires premires en produits finis.
Dans la thorie conomique, la firme est donc une bote noire qui trans-
forme des ressources de manire efficiente. Plutt que de sintresser prin-
cipalement au march comme les conomistes classiques, les conomistes
des organisations examinent les structures de gouvernance des entreprises
et leur importance dans la ralisation des changes, donc des transactions
conomiques.
Lanalyse conomique des organisations est loin dtre un courant de
pense homogne. Il sagit dun vaste champ de recherche qui compte plu-
sieurs traditions. Certains considrent que lconomie industrielle, la thorie
des ressources, les modles de coopration interfirmes, la thorie volution-
niste de la firme et la thorie des comptences font partie de lanalyse co-
nomique des organisations2. En thories des organisations, lconomie des
organisations est principalement associe la thorie de lagence et la thorie
des cots de transaction. Ce sont ces thories qui sont prsentes dans les
prochaines lignes.

1. J.R. Commons, K.H. Parsons et S. Perlman (1950), The Economics of Collective Action,
New York, Macmillan.
2. Pour une recension des crits de ces diffrents courants (thorie de lagence et thorie
des cots de transaction y compris), voir : B. Coriat et O. Weinstein (1995), Les nouvelles
thories de lentreprise, Paris, indit ; J.B. Barney et W. Hesterly (1996), Organizational
economics : Understanding the relationship between organizations and economic
analysis , dans S.R. Clegg, C. Hardy et W. Nord (dir.), Handboook of Organization
Studies, Londres, Sage.

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Lconomie des organisations 99

6.1. La thorie de lagence


Thorie voisine de celle des droits de proprit 3, la thorie de lagence examine
les relations dagence et les cots relatifs quelle entrane. La relation dagence
est une relation entre un principal et un agent, donc toute relation entre
deux individus dans laquelle la situation de lun (principal) dpend de
laction de lautre (lagent). En thories des organisations, la thorie de
lagence est largement associe au problme de la gestion de la relation entre
les propritaires et les gestionnaires qui dirigent une entreprise4. Elle vise
rpondre la question suivante : comment accorder les intrts des action-
naires et ceux des gestionnaires ?
Dans la thorie de lagence, lentreprise na pas dexistence indpen-
dante, elle nest pas considre comme un individu ayant des motifs dagir.
Elle se compose dun ensemble dindividus qui ont des relations contrac-
tuelles. Les organisations sont des nuds de contrats entre un principal et
lagent auquel il confie la gestion de ses biens. La thorie de lagence sint-
resse donc principalement au systme de relations contractuelles qui unissent
les individus au sein dune mme entreprise.
La thorie de lagence reprend lhypothse de la rationalit limite et
suppose que chaque partie cherche minimiser son utilit. Les individus
ont des capacits cognitives limites de sorte quils ont tendance prendre
des dcisions satisfaisantes, plutt que des dcisions optimales. Par ailleurs,
les individus agissent dans le but de satisfaire leurs intrts (hasard moral).
Ce faisant, la relation dagence est problmatique vu lincompltude des con-
trats. En effet, toute relation contractuelle risque de subir des problmes
lorsque les intrts entre les deux parties divergent, lorsquil y a information
imparfaite et asymtrie dinformation. Dans une relation dagence, il arrive
frquemment que le principal et lagent naient pas les mmes intrts et que
lagent en sache plus sur la tche accomplir que le principal (slection

3. La thorie des droits de proprit entend dmontrer la supriorit des systmes de pro-
prit prive sur toutes les formes de proprit collective. Elle considre que tout change
entre agents est un change de droits de proprit sur des objets. Les droits de proprit
incitent les individus crer, conserver et valoriser des actifs. La notion entre en ligne
de compte dans lanalyse des cots de transaction et des externalits. Plusieurs agents
peuvent avoir des droits sur un mme actif. Selon cette thorie, la dfinition de lorga-
nisation dpend donc de la manire dont sont dlimits et affects les droits de proprit
relis des actifs spcifiques.
4. AA. Berle et G.C. Means (1932), The Modern Corporation and the Private Property,
New York, Macmillan.

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100 Thories des organisations

adverse). Par consquent, le contrat qui lie les parties est incomplet de
sorte quil est impossible pour le principal de sassurer dun contrle parfait
de lagent.
Dans ce contexte, le principal doit limiter les effets nfastes qui pour-
raient survenir en raison dintrts divergents et dasymtries dinformation
avec lagent en mettant en place un systme dincitation appropri et des
moyens de surveillance5. Or ce systme et ces moyens ont des cots, ce sont
les cots dagence.
Les cots dagence sont de trois types : les dpenses de surveillance et
dincitation, les cots dobligation et les cots entrans par la perte rsi-
duelle. Les dpenses de surveillance et dincitation sont ce quil en cote au
principal pour motiver les personnes quil embauche. Par exemple, il peut
sagir de systmes dvaluation par objectifs ou de systmes financiers dint-
ressement (bonus, participation la proprit, etc.). Les cots dobligation
sont les cots qui permettent au principal de sassurer que lagent nagira pas
contre lui. Advenant le cas o lagent porte prjudice au principal, celui-ci
doit sassurer dtre ddommag. Ainsi, le cot des assurances en responsa-
bilit civile est un cot dobligation. Enfin, comme la maximisation effective
du bien-tre du principal est difficilement atteignable, le principal doit pr-
voir le cot des carts entre ses objectifs et les ralisations de lagent. Par
perte rsiduelle, on entend donc lestimation des dpenses pouvant tre
engendres par les carts de comportement de lagent.
Au fur et mesure quune entreprise crot, ses dirigeants nont pas le
choix, ils doivent dlguer et cela entrane des cots dagence. Il faut donc
tenter de limiter le plus possible ces cots. La gestion des cots dagence
venant des relations entre actionnaires et gestionnaires peut se faire de diverses
faons. Par exemple, pour viter la centralisation de lautorit entre les mains
de quelques gestionnaires dans les organisations complexes, Fama et Jensen
(1983) suggrent de rpartir les types de dcision (p. ex., de contrle et
dadministration) entre diffrents groupes de gestionnaires. Eisenhardt
(1985) souligne limportance davoir toute linformation pertinente relative
un agent pour tre en mesure de comprendre quels sont ses objectifs et
ses intrts. Pour contrler les gestionnaires, les mcanismes de gouvernance
peuvent galement savrer trs utiles (p. ex., examen des plans daction,
ajout dinvestisseurs institutionnels ou de membres indpendants sur le
conseil dadministration, surveillance des rsultats, etc.). En dernire instance,

5. M.C. Jensen et W.H. Meckling (1976), Theory of the firm : Managerial behaviour,
agency cost, and ownership structure , Journal of Financial Economics, vol. 3, no 4,
p. 305-360.

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Lconomie des organisations 101

ENCADR 6.1
Les fondements de la thorie de lagence

Lentreprise est considre comme un ensemble dindividus qui ont des relations
contractuelles. Elle est un systme de contrats libres entre agents gaux.
La relation dagence est une relation entre un principal et un agent. Elle concerne donc
toute relation entre deux entits, gnralement des individus, dans laquelle la situation
de lun (principal) dpend de laction de lautre (lagent).
La thorie de lagence met gnralement laccent sur les liens entre les actionnaires
(principaux) et les gestionnaires (agents).
Le principal et lagent nont pas les mmes intrts. De plus, entre les deux, il y a
gnralement asymtrie dinformations.
Les cots dagence sont les cots que supportent les deux parties pour mettre en place
des systmes dobligation et de contrle.
Les cots dagence comportent trois lments : les dpenses de surveillance et dincitation,
les cots dobligation et les cots de perte rsiduelle.
Pour limiter les cots dagence, les principaux disposent de leur autorit, de mcanismes
de contrle et dincitatifs nanciers.
La thorie de lagence est utilise pour comprendre le rle des conseils dadministration
et pour tudier les systmes de rcompenses des gestionnaires de haut niveau.

les principaux ont recours aux mcanismes financiers dincitation pour con-
trler le comportement des agents. cet gard, la thorie des cots dagence
affirme que valoriser les agents par des compensations financires peut faire
en sorte quils se comportent en fonction des intrts des principaux.
la fin des annes 1980, la thorie de lagence est lobjet de nombreuses
critiques6. On dplore lindividualisme mthodologique qui caractrise
cette thorie. En effet, la seule ralit qui importe est celle des rapports
individuels, ce qui laisse peu de place la dimension organisationnelle ou
collective des rapports sociaux. Il se trouvera donc plusieurs auteurs pour
affirmer que la vision du comportement humain centre sur lappt du gain
financier qui est la base de cette thorie est pour le moins rductrice 7. De
plus, on reprochera aux auteurs de cette approche daccorder une plus

6. Pour une excellente revue des travaux effectus partir de la thorie de lagence dans les
annes 1980, voir K.M. Eisenhardt (1989), Agency theory : An assessment and review ,
Academy of Management Review, vol. 14, p. 57-74 ; pour une vision critique de la thorie
de lagence, voir C. Perrow (1986), Complex Organizations : A Critical Essay, New York,
Random House.
7. P.M. Hirsch, R. Friedman et M.P. Koza (1990), Collaboration or paradigm shift ?
Caveat emptor and the risk of romance with economic models for strategy and policy
research , Organization Science, vol. 1, p. 87-98.

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102 Thories des organisations

grande importance aux intrts du principal qu ceux de lagent 8. Pour


rpondre ces critiques, les annes 1990 voient apparatre plusieurs travaux
visant enrichir les fondements de la thorie en ajoutant dautres ancrages
thoriques9. Ceux-ci appartiennent soit aux thories du comportement et
ont pour but de fournir une reprsentation plus complexe de lindividu, soit
aux thories des organisations qui sont alors utilises de manire proposer
des reprsentations plus soutenues des liens entre principaux et agents.
Au-del de ces travaux, la thorie de lagence continue, durant cette dcennie
et dans celle qui suit, alimenter la rflexion sur les problmes de compen-
sation des dirigeants et la rflexion sur les modes de gouvernance10.

6.2. La thorie des cots de transaction


Les thories conomiques classique et noclassique reposent sur le postulat
que les activits conomiques sont coordonnes par les mcanismes du mar-
ch. Si les marchs sont si efficaces pour coordonner les changes, pourquoi
la firme existe-t-elle ? Cest la question laquelle Coase, un conomiste ins-
titutionnel, tente de rpondre dans un percutant essai sur la nature de
lentreprise quil publie en 193711. Dans cet essai, il dfend lide que les
firmes existent parce quil en cote parfois plus cher de coordonner les
changes sur les marchs que de les grer au sein des organisations 12. Le

8. W.S. Hesterley, J. Liebeskind et T.R. Zenger (1990), Organizational economics : An


impending revolution in organization theory , Academy of Management Review, vol. 15,
p. 402-420.
9. titre dexemple, S.N. Ramaswami, S.S. Srinivasan et S.A. Gorton (1997), Information
asymetry between salesperson and supervisor : Postulates from agency and social exchange
theories , The Journal of Personal Selling and Sales Management, vol. 17, no 3, p. 29-51 ;
A.J. Hillman et T. Dalziel (2003), Boards of directors and firm performance : Integrat-
ing agency and resource dependence perspective , Academy of Management Review,
vol. 28, no 3, p. 383-396 ; J. Hendry (2002), The principals other problems : Honest
incompetence and the specification of objectives , Academy of Management Review,
vol. 27, no 1, p. 98-113.
10. K.M. Daily, D.R. Dalton et A.A. Cannella (2003), Corporate governance : Decades of
dialogue and data , Academy of Management Review, vol. 28, no 3, p. 371-382 ;
C. Sundaramurthy et M. Lewis (2003), Control and collaboration : Paradoxes of
governance , Academy of Management Review, vol. 28, no 3, p. 397- 415.
11. R.H. Coase (1937), The Nature of the Firm , Economica, vol. 4, p. 386-405.
12. La premire extension des ides de Coase se trouve dans le travail dAlchian et Demsetz
qui, en 1972, se sont intresss au travail dquipe. Plusieurs ides tires de ce modle
ont influenc lconomie des organisations et, en particulier, lconomie des cots de
transaction. Pour plus de dtails : A.A. Alchian et H. Demsetz (1972), Production,
information costs and economic organization , American Economic Review, vol. 62,
p. 777-795.

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Lconomie des organisations 103

point central de la thorie des cots de transaction repose sur lide que les
marchs et les organisations sont des modes de coordination des changes.
Cest la comparaison entre les cots de transaction sur le march et ceux
ncessits par la hirarchie qui permet de dterminer quelle est la forme de
gouvernance la plus efficace.
Selon Mnard (1997), lconomie des organisations dfinit le march
comme un mcanisme de transfert de droits de proprit. Il va de soi que
lon considre ce transfert comme non contraint et volontaire. De plus, lco-
nomie des organisations conoit lorganisation comme un ensemble de rgles
contractuelles qui sont largement le rsultat de choix ou de ngociations
entre individus. La capacit de modifier ces rgles internes dans de trs courts
dlais fait que ce mcanisme de coordination des changes peut savrer
moins coteux que le march. Par ailleurs, lorsquon parle de cots de tran-
saction, on voque les cots de fonctionnement du systme dchange, cest-
-dire ce quil en cote pour procder lallocation des ressources permettant
lchange. De tels cots sont incontournables et ils sont de quatre types : les
cots dexclusion (problme de la non-sparabilit de certaines activits) ; les
cots dinformation (relis au systme dinformation, comme le prix), les
cots de taille (tendue du march) et les cots de comportements (relis
lintrt individuel).
 Oliver E. Williamson. Cet auteur est le chef de file de lconomie
des cots de transaction. En plus de proposer les hypothses de comporte-
ment la base de cette thorie, il a rflchi sur les formes de gouvernance
les plus adquates suivant les caractristiques des transactions (Williamson,
1975, 1985). Il sest aussi consacr ltude des formes intermdiaires de
gouvernance, celles qui se situent mi-chemin entre le march et la hirar-
chie (alliances, joint-ventures, franchises, intgration verticale la japonaise).
Enfin, il analyse les types de contrat pour proposer une thorie gnrale du
choix des formes de gouvernance.
Comme dans toute thorie conomique, lconomie des transactions
repose sur des hypothses de comportement quon attribue lindividu iden-
tifi comme un homo contractor. Il sagit de la rationalit limite et de loppor-
tunisme. On reconnat des limites aux capacits cognitives des individus,
limites qui font que les individus prennent des dcisions satisfaisantes plutt
que des dcisions optimales. Quant lopportunisme, il concerne la motiva-
tion agir et repose sur la recherche de lintrt personnel par le moyen de
la tromperie, de la ruse ou, le plus souvent, par la divulgation dinformations
incompltes ou dnatures. Il existe deux types dopportunisme : il y a oppor-
tunisme ex ante lorsque la tricherie se produit avant la passation du contrat
(cots de ngociation), et opportunisme ex post lorsquelle se produit pendant

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104 Thories des organisations

lexcution du contrat. Cette source dincertitude quant au comportement


individuel augmente les cots de transaction et peut, par consquent, inciter
les gestionnaires choisir dinternaliser les transactions, cest--dire faire
en sorte quelles soient coordonnes par lentreprise.
Lconomie des cots de transaction suppose quil existe des raisons
conomiques de choisir le march ou la hirarchie comme mode de coordi-
nation des changes. Ces raisons dpendent des caractristiques des transac-
tions. La thorie des cots de transaction identifie trois traits fondamentaux
des transactions dont il faut tenir compte pour choisir la forme de gouver-
nance la plus efficace : la spcificit des actifs, lincertitude et la frquence
(voir tableau 6.1). La spcificit des actifs est la caractristique la plus impor-
tante. Il y a spcificit des actifs lorsquun investissement durable doit tre
effectu pour raliser une transaction (site, actif physique, actif humain, actif
li la transaction elle-mme). Par exemple, pour obtenir un contrat avec
lentreprise B, une entreprise A peut devoir investir dans lapprentissage
dune langue, dans ladoption de nouvelles technologies et dans des efforts
de relations publiques. Ces investissements sont peu spcifiques sils peuvent
tre utiliss pour desservir dautres clients de lentreprise A. Dans le cas con-
traire, il sagit dinvestissements dont le degr de spcificit est lev. Si la
spcificit de lactif induit une dpendance durable de lentreprise A envers
lentreprise B, les possibilits de comportement opportuniste de lentreprise
B augmentent. Lorsque les actifs sont spcifiques, il est alors prfrable pour
lentreprise A de choisir la hirarchie plutt que le march comme forme de
gouvernance des transactions quelle effectue avec lentreprise B.
Quant lincertitude, elle concerne les alas relis la ralisation des
transactions. Elle peut tre adaptative (venir des conditions matrielles et
externes de la transaction) et comportementale (venir du comportement

TABLEAU 6.1
Exemples de transactions
Caractristiques de lenvironnement
Non spcique Mixte Idiosyncrasique

Occasionnelle Achats Achats Construction


dquipements dquipements dune usine
Frquence

standards sur commande


Rcurrente Achats de matriaux Achats de matriaux Transfert spcifique
standards sur commande dun produit
intermdiaire travers
des tapes successives
Source : O.E. Williamson (1994), Les institutions de lconomie, Paris, Interditions, p. 101.

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Lconomie des organisations 105

humain). Plus la spcificit des actifs est importante, plus lincertitude,


particulirement lincertitude comportementale, est grande. Dans le cas de
transactions habituelles impliquant des actifs non spcifiques, lincertitude
a peu deffet sur la coordination de la transaction. La frquence des transac-
tions est une caractristique dont il faut tenir compte pour choisir la forme
de gouvernance adquate lorsque la transaction requiert un investissement
spcifique. Une transaction peut tre unique, occasionnelle ou rcurrente.
Plus les transactions sont rcurrentes, plus on doit recourir des modes de
gouvernance spcialiss. Il est improbable quune transaction unique nces-
site linternalisation des activits dans lentreprise.
Compte tenu des caractristiques des transactions, les gestionnaires ont
donc des arbitrages faire en matire de cots pour choisir la forme de
gouvernance la plus avantageuse. La gouvernance dsigne les moyens de
contrle et de guidage, soit le cadre contractuel dans lequel se situe une
transaction. Il existe trois types de contrat :
le contrat classique : il correspond la forme contractuelle traditionnelle
des changes sur le march. Il sagit dun change impersonnel corres-
pondant une transaction ponctuelle relativement un objet dlimit ;
le contrat noclassique : il apparat ncessaire lorsquil nest pas possible
de prvoir toutes les adaptations qui seront ncessaires. Il importe alors
de pouvoir recourir larbitrage dun tiers de nature juridique (cour,
tribunal) ;
le contrat personnalis : il simpose lorsque la dure et la complexit des
liens deviennent importantes. Il sagit de relations personnalises
durables qui se construisent au fil du temps et qui se rapprochent dune
relation de type administratif.
Les caractristiques des transactions et le choix du type de contrat
dterminent les formes de gouvernance (tableau 6.2). Il existe trois formes
de gouvernance : la gouvernance du march (contrat classique), la gouver-
nance latrale (contrat noclassique ou personnalis) et la gouvernance uni-
fie (contrat personnalis). Lorsque les transactions sont non spcifiques, cest
le march, forme de gouvernance correspondant au contrat classique, qui est
le mieux adapt. Il sagit dune transaction standardise qui se conclut sans
signature dun document juridique. Les choses se compliquent quand les
actifs deviennent spcifiques. Dans le cas de transactions occasionnelles
requrant des investissements mixtes ou trs spcifiques, une structure juri-
dique correspondant au contrat noclassique simpose. Compte tenu de la
spcificit des actifs, il faut en effet quun tiers puisse arbitrer les litiges en
cas de conflit. Si, par ailleurs, la frquence des transactions est leve et que

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106 Thories des organisations

TABLEAU 6.2
La gouvernance efcace
Caractristiques de lenvironnement
Non spcique Mixte Idiosyncrasique

Occasionnelle Gouvernance Gouvernance trilatrale


Frquence

du march (contractualisation
(contractualisation noclassique)
classique)
Rcurrente Gouvernance bilatrale Gouvernance unifie
(contractualisation volutive)
Source : O. Williamson, O. (1994), Les institutions de lconomie, Paris, Interditions, p. 106.

les actifs sont spcifiques, la mise en place dune structure de gestion des
relations entre les parties selon un contrat personnalis est requise. Cette struc-
ture peut tre bilatrale ou unifie. Les alliances, les ententes de sous-traitance
et les ententes de partenariat sont des exemples de structure bilatrale, tandis
que linternalisation des activits au sein de lentreprise caractrise la structure
de gouvernance unifie.
La thorie des cots de transaction est trs utile pour rpondre des
questions sur les structures organisationnelles complexes. Fusion-acquisition,
externalisation des activits, diversification sont des options stratgiques qui
posent des problmes darbitrage auxquels la thorie des cots de transaction
tente dapporter des rponses. Doit-on faire ou faire faire ? Par exemple,
une entreprise doit-elle sous-traiter ses services la clientle, une autre
entreprise ou embaucher des employs qui vont dispenser, linterne, ces
services ? Lconomie des cots de transaction fournit un cadre de rflexion
pour valuer les cots et les bnfices de chacune de ces options.
Lapport de la thorie des cots de transaction en thories des organi-
sations est considrable. Elle permet de comprendre lvolution des struc-
tures organisationnelles modernes et complexes en postulant que la finalit
de ces innovations repose sur la rduction des cots de transaction. En sint-
ressant la forme multidivisionnelle (forme-M) comme forme centrale de
lvolution des structures de gouvernance industrielles et en faisant de lint-
gration verticale un problme de gestion contemporain, elle se situe dans la
ligne directrice du projet fondamental des thories des organisations. De
plus, elle sous-tend un ancrage idologique libral en appuyant les projets
visant conserver des rapports internes quasi marchands pour quilibrer les
formes collectives de coordination et prvenir linefficacit due la
complexit et la taille des structures organisationnelles.

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Lconomie des organisations 107

ENCADR 6.2
Les fondements de la thorie des cots de transaction

Les conomies de march se caractrisent par la coexistence de deux modes distincts


de coordination des changes, le march et la hirarchie.
Lorganisation est un systme de relations contractuelles.
Le comportement conomique des individus repose sur deux hypothses : celle de la
rationalit limite et celle de lopportunisme.
Il y a trois caractristiques dont il faut tenir compte pour diffrencier les transactions :
la spcicit des actifs, lincertitude et la frquence.
Il existe trois types de contrat : classique, noclassique et personnalis.
Le caractre des transactions dtermine le choix des formes contractuelles et, par
consquent, des formes de gouvernance.
Il existe trois formes de gouvernance : la gouvernance de march (contrat classique) ; la
gouvernance latrale (contrat noclassique ou personnalis) ; la gouvernance unie
(contrat personnalis).
La thorie des cots de transaction met laccent sur la gouvernance bilatrale (sous-
traitance, partenariat, alliances).

Quand on critique la thorie des cots de transaction, on lui reproche


surtout de ne pas aller assez en profondeur pour comprendre la nature et
lessence des entreprises (Pitelis, 1993 ; Ghoshal et Moran, 1996 ; Holmstom
et Roberts, 1998)13. Bien quelle permette le renouvellement des liens entre
la microconomique et les thories des organisations, elle ne rend pas justice
au projet des premiers institutionnalistes dont elle se rclame. En effet,
Williamson propose une conception du contrat qui reconnat limportance
des processus de prise de dcision et du droulement dans le temps des
rapports contractuels. Il fournit ainsi aux thories des organisations une
vision de la firme qui dpasse celle vhicule par la microconomie classique.
En mme temps, il propose une vision du comportement des agents plus
raliste que celle de la thorie de la dcision. Toutefois, en adoptant une
approche microconomique fonde sur lindividualisme mthodologique,
Williamson est loin de participer au renouvellement du projet de lconomie
institutionnelle. La thorie des cots de transaction ramne tout une vision
contractuelle et nglige le fait que les activits conomiques comportent des
dimensions sociales, politiques et culturelles, ce que les premiers conomistes
institutionnalistes dfendaient dans les annes 1940.

13. C.N. Pitelis (dir.) (1993), Transaction Costs, Markets and Hierarchies, Oxford, Basil
Blackwell ; S. Ghoshal et P. Moran (1996), Bad for practice : A critique of the transac-
tion cost theory , Academy of Management Review, vol. 21, no 1, p. 13-47 ; B. Holmstrom
et J. Roberts (1998), The boundaries of the firm revisited , Journal of Economics
Perspectives, vol. 12, no 4, p. 73-94.

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108 Thories des organisations

Outre Williamson, dautres auteurs sintresseront aux problmes de


coordination des changes. Entre autres, Ouchi (1979, 1980) propose lide
quil existe une autre forme de gouvernance. Avec le march et la hirarchie,
le clan serait selon lui une forme de coordination des changes qui combine
les rgles formelles de la hirarchie avec les valeurs et croyances qui influencent
la coopration entre les individus. Selon Ouchi (1980), lanalyse des tran-
sactions doit galement considrer lincongruit des buts et lambigut de
la performance. Quand ces deux lments deviennent difficilement contr-
lables par le march, la bureaucratie est le mcanisme de coordination pri-
vilgi, car lexercice de lautorit et lexistence de rgles rendent les buts plus
congruents et augmentent la performance. Sous certaines conditions, la coor-
dination des changes peut savrer inefficace (p. ex., changes ncessitant
des connaissances difficiles acqurir rapidement, implication des employs
long terme). Dans ce cas, le clan, en tant que mcanisme de coordination
et outil de contrle par les croyances et les valeurs, est plus adquat. Cette
position stimulera les travaux sur limportance de la culture comme mca-
nisme de contrle et de coordination des changes14.
Paralllement ces travaux, des chercheurs, dont Williamson, examinent
le rle de la confiance dans la thorie conomique des cots de transaction 15.
De plus, au-del de son utilit pour comprendre les mcanismes cono-
miques de lintgration verticale, la thorie des cots de transaction est deve-
nue au fil des annes une perspective utile pour discuter des questions
touchant la gouvernance et le contrle16. Dans cette optique, plusieurs
auteurs tentent de faire des liens avec la thorie des ressources17. cet gard,
Williamson (2000) lui-mme considre que lavenir de lconomie institu-
tionnelle, dont la thorie des cots de transaction est une variante, passe par
lacceptation du pluralisme dans la production des connaissances.

14. C.C. Chen, M.W. Peng et P.A. Saparito (2002), Individualism, collectivism, and
opportunism : A cultural perspective on transaction cost economics , Journal of
Management, vol. 28, no 4, p. 567-583.
15. O.E. Williamson (1993), Calculativeness, trust, and economic organization , Journal
of Law and Economics, vol. 36, p. 453-486 ; M. Beccerra et A.K. Gupta (1999), Trust
within the organization : Integrating the trust literature with agency theory and transac-
tion costs economics , Public Administration Quarterly, vol. 23, no 2, p. 177-204.
16. M.A. Covaleski, M.W. Dirsmith et S. Sajay (2003), Changes in the institutional envi-
ronment and the institutions of governance : Expanding the contributions of transaction
cost economics within the management control literature , Accounting, Organizations,
and Society, vol. 28, no 5, p. 417-441.
17. C.N. Pitelis et A.N. Pseiridis (1999), Transaction costs versus resource value ? , Journal
of Economics Studies, vol. 26, no 3, p. 221-238 ; E.G. Furubotn (2001), The new insti-
tutional economics and the theory of the firm , Journal of Economic Behavior and
Organization, vol. 45, no 2, p. 133-154.

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Lconomie des organisations 109

Conclusion
Depuis le dbut des annes 1980, lconomie des organisations est un vaste
champ de recherche qui constitue, avec les approches sociologiques et plus
particulirement aux tats-Unis, une part importante de la production actuelle
en thories des organisations. Cest sans doute parce quelle rpond certaines
des questions auxquelles font face les grandes entreprises qui agissent en con-
texte de mondialisation. Entre autres, elle permet daborder de manire diff-
rente les problmes de coordination des agents et la question de larrangement
des structures organisationnelles. De son ct, la thorie de lagence fournit
des outils pour comprendre le problme des salaires des dirigeants et la ques-
tion de la gouvernance. La thorie des cots de transaction, quant elle,
apporte un nouvel clairage sur lintgration verticale et la transformation de
la forme multidivisionnelle.
Sur le plan thorique, lconomie des organisations innove en proposant
une reprsentation du contrat qui assouplit le caractre monolithique et con-
traignant que les thories des organisations lui reconnaissaient auparavant.
En mme temps, elle complexifie la manire de reprsenter lindividu en
ajoutant la rationalit limite une autre caractristique, celle de lopportu-
nisme. Toutefois, en considrant lorganisation comme une forme de contrat,
elle reprend lide voulant que lorganisation soit un systme en quilibre.
Enfin, ces thories maintiennent des hypothses de comportement propres
lconomie noclassique (rationalit limite et asymtrie dinformation) et
dbouchent ce faisant sur certaines insuffisances thoriques.
Si la vision de lorganisation que proposent la thorie de lagence et celle
des cots de transaction sloigne du projet des premiers conomistes institu-
tionnalistes, de nouveaux programmes de recherche, qui se dveloppent depuis
une vingtaine dannes principalement en France, sy adonnent avec beaucoup
dardeur. Cest le cas notamment de la thorie conomique des conventions18

18. Lconomie des conventions se donne pour objectif de comprendre les phnomnes de
coordination des changes. Selon ces conomistes, laccord entre des individus nest pas
possible sils ne partagent pas un cadre, cest--dire des conventions. Les conventions
rendent possibles les actions individuelles. Olivier Favereau, Franois Eymard-Duvernay,
Robert Salais et Andr Orlans sont des conomistes associs ce courant. Pour une
meilleure ide de ce quest lconomie des conventions, voir P. Batifoulier (2001), Thorie
des conventions, Paris, Economica.

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110 Thories des organisations

et de la thorie de la rgulation19, lesquelles trouvent encore peu dcho en


thories des organisations, mais ont un potentiel de contribution indniable.
De manire diffrente, ces programmes de recherche veulent renouveler
larticulation des liens entre lconomique et le social.

19. La thorie de la rgulation tente dexpliquer les changements depuis les annes 1970. Il
sagit dun programme de recherche qui, dans la foule de lconomie politique marxiste,
tente de cerner ce qui caractrise les formes institutionnelles des diffrents rgimes daccu-
mulation du capital et se questionne sur les modes de rgulation mergents. Pour plus
de dtails, voir Yves Saillard et Robert Boyer (2002), Thories de la rgulation : ltat des
savoirs, Paris, La Dcouverte.

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7 CHAPITRE 7

LANALYSE POLITIQUE

Lanalyse politique devient importante en thories des organisations dans les


annes 1980 la suite de la vague de travaux qui, dans la dcennie prc-
dente, ont remis en question les approches classiques. Lanalyse politique est
une expression gnrique qui permet de regrouper sous une mme tiquette
lensemble des analyses organisationnelles portant sur la notion de pouvoir.
Il faut noter toutefois que ces analyses ne sont pas ncessairement critiques
pour autant. Dans une large part, elles viennent rpondre aux dfis de
gestion des organisations complexes dans lesquelles les lieux de pouvoir
deviennent de plus en plus multiples et diffus. Lanalyse politique des orga-
nisations, qui prend son envol dans la premire moiti des annes 1980,
repose sur une vision qui associe le pouvoir un rsultat ou une relation.
Le pouvoir est un concept multiforme qui, en sciences politiques, a
historiquement t envisag de diverses faons. Certains lont considr
comme lattribut spcifique des individus, dautres comme une chose que
lon possde. Mais la plupart des auteurs sentendent maintenant pour le
dfinir comme une relation. De manire gnrale, on envisage cette relation
comme la capacit de faire en sorte que les autres se comportent comme on
le voudrait. Ainsi, Dahl dfinit le pouvoir de la manire suivante : Le

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112 Thories des organisations

pouvoir dune personne A sur une personne B rside dans la capacit de A


dobtenir que B fasse quelque chose quil naurait pas fait sans lintervention
de A1.
Au-del de la tradition critique qui conoit le pouvoir comme la
domination dun groupe sur un autre et dont cette section ne fait pas
mention2, trois types de travaux centrs sur le pouvoir occupent lavant-
scne des thories des organisations depuis les annes 1980 : lanalyse des
coalitions, lanalyse des ressources et lanalyse stratgique. Lanalyse des coa-
litions et lanalyse des ressources se situent respectivement dans le prolon-
gement de la prise de la dcision et des thories de la contingence en prtant
une attention particulire au pouvoir en tant que rsultat3. Lanalyse stra-
tgique examine les relations de pouvoir en tant que stratgies dacteurs et
renouvelle lanalyse des organisations depuis le dbut des annes 1980. Mis
part Fayol au dbut du sicle, lanalyse stratgique constitue le vritable
point de dpart de la contribution francophone aux thories des organisa-
tions. Ce chapitre explique brivement ce que sont lanalyse des coalitions
et lanalyse des ressources et se penche plus particulirement sur lanalyse
stratgique.

7.1. Lanalyse des coalitions


Comme Cyert et March (1963) laffirmaient dans leurs premiers crits, les
organisations sont loin dtre des entits monolithiques, elles sont formes
de coalitions ayant des programmes trs diffrents. Une partie des crits de
March, principalement ceux quil a faits avec Olsen, insistent sur le caractre

1. R. Dahl (1957), The concept of power , Behavioral Science, vol. 20, p. 210-215.
2. Dans la tradition critique, le pouvoir comme domination rapparat dans les annes 1980
la faveur de la critique humaniste et du postmodernisme (chapitres 10 et 11). Entre
autres, les travaux de Foucault permettent de revisiter la notion de pouvoir en thories
des organisations en considrant que le pouvoir est la fois contraignant et habilitant
( titre dexemple, voir : M. Voronov et P.T. Coleman [2003], Beyond the ivory towers :
Organizational power practices and a practical critical postmodernism , Journal of
Applied Behavioral Science, vol. 39, no 2, p. 169-186). Comme les apports de Foucault
aux thories des organisations seront prsents dans le chapitre 11, cette section se limite
aux travaux non critiques danalyse politique des organisations.
3. Bien sr, la prise de dcision et les thories de la contingence ne sont pas reconnues
explicitement en tant que perspectives politiques. Toutefois, une large part de lanalyse
politique des organisations anglo-saxonnes sen inspire. Le lecteur intress comprendre,
ou revoir, les reprsentations fondamentales de ces perspectives thoriques peut retourner
aux sections 2.2 et 3.2 de la partie prcdente.

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Lanalyse politique 113

politique de la prise de dcision dans les organisations4. Ces auteurs sont


parmi les premiers reconnatre la nature pluraliste des organisations. Leurs
travaux portent sur des organisations publiques complexes (universit et
arme).
Selon March et Olsen (1976), plus une organisation a des rgles floues,
plus elle a de chances de rassembler un plus grand nombre de personnes
ayant des vues et des intrts diffrents. Au contraire, plus elle est organise
de manire rigide, plus le projet quelle sous-tend risque dtre abandonn.
Ainsi, une des cls de la survie serait la possibilit de rpondre aux exigences
diverses de lorganisation successivement, plutt que simultanment . Dans
cet esprit, ils introduisent le modle de la poubelle (garbage can model) pour
rendre compte de la prise de dcision en mettant laccent sur le hasard du
processus5. Le modle de la poubelle implique que les organisations sont
loin dtre des ensembles rationnels. Vu la nature chaotique du processus de
dcision, les organisations sont en fait des anarchies organises 6 dans
lesquelles les phnomnes de pouvoir sont centraux.

4. J.G. March et J.P. Olsen (1976), Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen,
Universitetsforlaget ; J.G. March et R. Weissinger-Baylon (1986), Ambiguity and
Command : Organizational Perspectives on Military Decision Making, Boston, Pitman ;
J.G. James et J.P. Olsen (1989), Rediscovering Institutions : the Organizational Basis of
Politics, New York, Free Press.
5. Contrairement la squence logique quimplique le modle traditionnel de la prise de
dcision (nonc dun problme, recherche de solutions et choix dune option), il arrive
que le hasard du processus fasse en sorte que ces lments se lient de manire indpen-
dante dans diffrents sens. Ainsi, il peut arriver quon fasse des choix sans pour autant
rsoudre le problme. Lors dun changement stratgique, sentendre sur la ncessit de
dvelopper la relation avec les clients (problme) nest pas ncessairement li aux mesures
mises en place pour augmenter la formation du personnel (solution). De plus, il y a des
problmes qui ne sont jamais rsolus. On peut penser la rgulation du trafic lheure
de pointe. Enfin, des solutions peuvent tre proposes sans quil y ait de problmes. Par
exemple, un dpartement universitaire a un surplus budgtaire, ses dirigeants dcident
dajouter des ordinateurs dans les locaux dtudiants de doctorat sans que cela ait t
considr comme un problme. Tout comme les dchets qui se trouvent dans une pou-
belle de manire non ordonne, les lments du processus de dcision sont indpendants
et ne suivent pas toujours une squence rationnelle. La dcision merge de manire
alatoire, ce qui rend le processus complexe et difficilement prvisible. Voir : M.D. Cohen,
J.G. March et J.P. Olsen (1972), A garbage can model of organizational choice ,
Administrative Science Quarterly, vol. 17, no 1, p. 1-25.
6. Les anarchies organises ont les caractristiques suivantes : Les dcisions sont labores
selon des prfrences varies, peu cohrentes entre elles et mal dfinies ; la technologie
est floue ; les membres de lorganisation ne comprennent pas les procdures fonctionnant
par essais et erreurs en tirant parti des expriences ; enfin, la participation des membres
est multiple et fluctuante (tir de N. Alter, [1999], Organisation et innovation : une
rencontre conflictuelle , Les organisations, Paris, ditions Sciences Humaines, p. 191).

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114 Thories des organisations

Lorsque des dcisions se prennent, il peut y avoir des dsaccords sur


les buts viss. Dans les organisations o la ralit est complexe et les res-
sources rares, les possibilits de conflits relatifs lexistence dobjectifs
multiples et conflictuels sont importantes. Dans ces conditions, certains
dcideurs occupent des positions privilgies. Les individus et les groupes
qui ont des positions similaires par rapport une dcision ont tendance
se regrouper pour unir leur force. Ils forment des coalitions qui modifient
le caractre objectif et rationnel de la prise de dcision. Dans ce cas, plutt
que dtre le rsultat dune dmarche rationnelle, la dcision est prise parce
que la solution propose fait consensus.
Lanalyse des coalitions cherche comprendre comment les acteurs
mobilisent leurs ressources pour arriver leurs fins, pour influencer le pro-
cessus de la prise de dcision. Lorganisation est alors considre comme un
systme dont les agents ont des intrts si divers et multiples quelle devient
une arne politique arbitraire sans finalit et dvore par les conflits (Hardy,
1985 ; Narayanan et Fahey, 1982 ; Gray et Harris, 1985 ; Schwenk, 1989) 7.
Lanalyse des coalitions permet de voir comment les acteurs utilisent leur
marge de manuvre, leur pouvoir discrtionnaire pour modifier la manire
dont les dcisions se prennent. Dans cet ordre dide, les travaux sur le pou-
voir cherchent montrer que des conflits rsultent des intrts divergents.
Lanalyse des coalitions a galement donn lieu diffrents travaux
cherchant expliquer le phnomne de lgitimation dans lactivit ou les
processus de mobilisation du pouvoir (Astley et Sachdeva, 1984) 8. Entre
autres, on essaie de montrer comment les acteurs politiques, principalement
les gestionnaires, utilisent le langage et les symboles pour lgitimer leurs
actions auprs des autres et ainsi viter le conflit.
 Andrew M. Pettigrew. Dans sa clbre tude de cas de lImperial
Chemical Industries (ICI), Pettigrew (1985) influence une gnration de
chercheurs sur le pouvoir en faisant lanalyse de la manire dont les groupes
dintrt de cette grande entreprise sont en comptition pour le contrle des
ressources et participent ainsi au processus de lgitimation du changement.

7. C. Hardy (1985), The nature of unobtrusive power , Journal of Management Studies,


vol. 22, no 4, p. 384-399 ; V.K. Narayanan et L. Fahey (1982), The micro-politics of
strategy formulation , Academy of Management Review, vol. 7, no 1, p. 25-34 ; B. Gray
et S.S. Harris (1985), Politics and strategic change across organizational life cycles ,
Academy of Management Review, vol. 10, no 4, p. 707-723 ; C.R. Schwenk (1989),
Linking cognitive, organizational, and political factors in explaining strategic change ,
Journal of Management Studies, vol. 26, no 2, p. 177-188.
8. W.G. Astley et P.S. Sachdeva (1984), Structural sources of intraorganizational power :
A theoretical synthesis , Academy of Management Review, vol. 9, no 1, p. 104-113.

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Tir de : Thories des organisations, Linda Rouleau, ISBN 978-2-7605-1462-1 G1462N
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Lanalyse politique 115

ENCADR 7.1
Les fondements de lanalyse des coalitions

Le pouvoir est une notion multiforme qui est gnralement dnie en thories des
organisations comme une chose, un attribut des personnes ou une relation.
Lanalyse des coalitions se situe dans le prolongement de la thorie de la prise de
dcision.
Les individus ont des intrts divergents, ce qui les amne mobiliser les ressources
quils ont pour arriver leurs ns, pour inuencer le processus de la prise de dcision.
Lorganisation est un systme dont les agents ont des intrts si divers quils la trans-
forment en une arne politique arbitraire sans nalit et dvore par des conits.
Lanalyse des coalitions accorde de limportance aux dimensions symbolique et lgitime
dans les processus de mobilisation du pouvoir.
Lanalyse des coalitions vhicule une vision ngative du pouvoir et privilgie ltude du
pouvoir managrial et des coalitions dominantes quil prsente comme sil tait souverain
dans lorganisation.

En explorant les continuits et les ruptures qui ont faonn le


changement sur les plans stratgique et oprationnel dans une entreprise
complexe entre 1960 et 1983, Pettigrew (1985) montre comment les pos-
sibilits et les limites du changement sont influences par lhistoire et les
luttes de pouvoir entre les diffrents groupes dintrt qui agissent dans et
autour de lorganisation. Il dit de lICI quelle est compose dune srie de
coalitions plus ou moins lches de personnes oprant dans chaque division
de lentreprise. Au-del du contrle des ressources qui fournit des motifs
dagir et de ragir au changement, les groupes dintrt se distinguent par
des logiques diffrentes qui sexpriment par le langage et les symboles. En
ce sens, le management des significations, qui consiste crer de la lgitimit
pour promouvoir les demandes et le point de vue dun groupe ou diminuer
celle des autres groupes, constitue un processus politique cl du changement.
Cette tude de cas en profondeur met donc au jour diffrents processus,
intrieurs et extrieurs lorganisation, relis au contexte politique et culturel
du gant de lindustrie chimique en Grande-Bretagne9.

9. partir de ces travaux, Pettigrew dveloppe un cadre danalyse du changement, lapproche


contextualiste, qui met en relation trois dimensions : le contexte, les processus et le
contenu. Il reconnat au contexte une dimension interne et une dimension externe. Le
contextualisme est une dmarche de recherche et danalyse des organisations qui vise
rconcilier les dimensions macro et micro des phnomnes politiques et culturels qui
caractrisent les choix et le changement stratgiques.

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116 Thories des organisations

Derrire lanalyse des coalitions, on trouve une vision ngative du


pouvoir, comme sil tait le rsultat de rapports informels plus ou moins
bien contrls par les dirigeants. En fait, le pouvoir dont on parle renvoie
au pouvoir managrial qui contraint ou aux manuvres politiques des indi-
vidus. En quelque sorte, les travaux sur lanalyse politique prsentent gn-
ralement le pouvoir managrial comme sil tait souverain dans lentreprise
et ne remettent aucunement en question sa nature hirarchique. De plus,
on est bien loin de la vision marxiste du pouvoir qui considre lorganisation
comme le rsultat de rapports de force capitalistes. Lanalyse des coalitions
propose toutefois une vision du pouvoir permettant aux dirigeants de mieux
comprendre les alas de cette dimension organisationnelle.
Dans les annes 1990 et au tournant des annes 2000, lanalyse du
pouvoir par les coalitions prend de nouvelles formes. Parmi les plus perti-
nentes, signalons la thorie des parties prenantes (stakeholders analysis) qui
permet danalyser les intrts et les relations de pouvoir entre les diffrents
meneurs denjeux quils soient situs lintrieur ou lextrieur de lorga-
nisation10. Cette thorie fournit des travaux descriptifs et normatifs qui per-
mettent de mieux comprendre les relations entre lentreprise et la socit en
considrant diffrents points de vue. Enfin, les travaux qui sintressent aux
organisations dites pluralistes, cest--dire qui se caractrisent par lexistence
de multiples objectifs, de lieux de pouvoir diffus et dans lesquelles le savoir
occupe une place importante participent galement au renouvellement de
lanalyse politique des coalitions11.

10. Pour une recension des dveloppements de la thorie des parties prenantes, voir :
E.P. Antonacopoulou et J. Mric (2005), A critique of stakeholder theory : Management
science or a sophisticated ideology of control ? , Corporate Governance, vol. 5, no 2,
p. 22-34 ; Y. Pesqueux et S. Damak-Ayadi (2005), Stakeholder theory in perspective ,
Corporate Governance, vol. 5, no 2, p. 5-22 ; M.F. Turcotte et J. Pasquero (2001), The
paradox of multistakeholder collaborative rountables , Journal of Applied Behavioral
Science, vol. 37, no 4, p. 447-465 ; T.M. Jones et A.C. Wicks (1999), Convergent
stakeholder theory , Academy of Management Review, vol. 24, no 2, p. 206-221.
11. Sur le pluralisme voir le no 4 de Academy of Management Review (2000), qui prsente
quelques articles portant sur la ncessit dtudier le changement dans un monde plura-
liste. Voir aussi : J.-L. Denis, L. Lamothe et A. Langley (2001), The dynamics of col-
lective leadership and strategic change in pluralistic organizations , Academy of
Management Journal, vol. 44, p. 809-837 ; J.-L. Denis, A. Langley et L. Rouleau (2007),
Strategizing in pluralistic contexts : Rethinking theoretical frames , Human Relations
(numro spcial sur le strategizing as practice).

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Lanalyse politique 117

7.2. Lanalyse des ressources


Alors que des chercheurs traditionnellement associs la prise de dcision
ciblent la manire dont les individus exercent le pouvoir pour modifier
leur avantage les processus de dcision, dautres, dans la suite des thories de
la contingence, mettent laccent sur les ressources du pouvoir. Entre autres,
cest le pouvoir hirarchique, le pouvoir intrinsque aux ressources et aux
relations entre les units structurelles qui retient leur attention. Il existe des
diffrences entre les units oprationnelles, entre les niveaux hirarchiques
et entre les personnes, qui font que tous nont pas accs aux mmes ressources
ni aux mmes privilges. Ainsi, la ralisation dune activit de production
comporte des tches essentielles (design, savoir, etc.) donnant du pouvoir
aux units qui sen acquittent. Au-del du pouvoir formel dcrit par lorga-
nigramme et reconnu officiellement, il y aurait donc une distribution infor-
melle des lieux de pouvoir intrinsque aux processus de production.
Cest dans cet ordre dides quHickson et al. (1971) proposent la thorie
contingente du pouvoir intraorganisationnel. Selon ces auteurs, il existe des
contingences propres lexercice du pouvoir dans lorganisation qui rendent
certaines sous-units organisationnelles dpendantes des autres. En exami-
nant les liens entre les units oprationnelles, ils constatent que le degr
dinterdpendance entre elles est variable. Certaines sont plus ou moins
dpendantes et prsentent ainsi diffrents degrs dincertitude pour les
autres. Parce quelles sont difficilement substituables, certaines sous-units
ont donc plus de pouvoir que les autres du fait quelles arrivent contrler
lincertitude. Dans ce cas, le pouvoir est contingent la position quoccupent
les diffrentes units organisationnelles les unes par rapport aux autres.
De manire encore plus spcifique, la question du pouvoir est au centre
de la contingence stratgique (Pfeffer et Salancik, 1978, voir chapitre 3). Ce
courant part de lide que le pouvoir, dans lorganisation, rside dans la
dpendance que les units ont envers les ressources dont elles ont besoin. Ce
sont les ressources rares qui confrent du pouvoir. Par consquent, les travaux
qui se situent dans cette ligne de pense ont pour but didentifier les sources
de pouvoir (Pfeffer, 1981). Celles-ci sont nombreuses. Parmi les plus recon-
nues, on trouve les ressources financires, linformation, lexpertise, laccs
aux membres de la direction, les contacts 12. Selon cette conception,
nimporte quel lment peut tre une source de pouvoir, cest la raret de cet
lment dans un contexte donn qui confre du pouvoir ceux et celles
qui le possdent.

12. R.C. Benfari, H.E. Wilkinson et C.D. Orth (1986), The effective use of power ,
Business Horizons, vol. 29, no 3, p. 12-16.

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118 Thories des organisations

ENCADR 7.2
Les fondements de lanalyse des ressources

Les thoriciens de la contingence se sont intresss la question du pouvoir dans les


organisations.
Selon les thoriciens de la contingence, le pouvoir est structurel, il tient aux diffrences
entre les units organisationnelles et la raret des ressources que celles-ci possdent.
Lanalyse des ressources consiste identier les sources de pouvoir.
Selon lanalyse des ressources, cest la raret dune ressource dans un contexte donn
qui confre du pouvoir.
Il existe une diffrence entre le pouvoir rel et le pouvoir peru.
Une organisation se caractrise par diverses congurations de pouvoir.
Lanalyse politique centre sur les ressources repose sur une vision dterministe du
pouvoir.

Pfeffer (1981) tablit la diffrence entre pouvoir rel et pouvoir


peru . Le pouvoir rel renvoie au comportement et lanalyse des res-
sources qui le rendent possible, tandis que le pouvoir peru est reli
linterprtation, la manire dont les personnes peroivent le pouvoir. Alors
que le premier est contingent et difficilement modifiable autrement que par
laccs aux ressources, le second est une question dattitude et peut, par
consquent, tre entretenu, modifi ou contest par lutilisation de discours
et de symboles organisationnels.
 Henry Mintzberg. Au milieu des annes 1980, Mintzberg (1986)
prsente une synthse des travaux sur le pouvoir, synthse dont loriginalit
tient au fait quelle est articule selon diffrentes configurations. Dans ce
livre, Mintzberg (1986, p. 39) dfinit le pouvoir comme la capacit pro-
duire ou modifier les rsultats ou effets organisationnels . De plus, il sint-
resse au pouvoir dans et autour de lorganisation en mettant au centre de
son argumentation les notions de coalition interne et de coalition externe.
Il en vient dduire six combinaisons naturelles de pouvoir suivant les
relations spcifiques entre coalitions internes et coalitions externes. Ces con-
figurations du pouvoir sont : linstrument, le systme clos, lautocratie, la
missionnaire, la mritocratie et larne politique. Suivant les phases de dve-
loppement de lorganisation (naissance, dveloppement, maturit et dclin),
les configurations de pouvoir se modifient (figure 7.1).
Dans lanalyse des ressources, le pouvoir, cest toujours le pouvoir
souverain de la gestion. Toutefois, cest une vision dterministe du pouvoir.
Celui-ci prend forme dans les structures de lorganisation et est conditionnel
la matrise des ressources dans un contexte donn. Toutefois, le pouvoir

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Lanalyse politique 119

FIGURE 7.1
Transitions entre les congurations de pouvoir selon Mintzberg

Instrument

Ar
fron litique

Co

ne
et/
n

nfr llianc
tatio

div
ou
e

po on
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Con

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Arne politique
Confrontation
Autocratie Systme clos Arne politique
et/ou alliance
Organisation Arne
divergente
et/ fronta tique

politise politique
tion
li

complte
Co e po

e
erg llianc
n

te
a
en
Ar

n
ou
div

Missionnaire Arne politique


Ar
ne
poli
tiqu
e

Mritocratie
Confrontation et/ou
alliance divergente
Priode de Priode de Priode de
Priode de formation
dveloppement maturit dclin

Source : H. Mintzberg, 1986, p. 649.

que confre une ressource doit tre mobilis. De plus, le pouvoir utilis en
dehors de la ligne hirarchique est un pouvoir qui connote une vision nga-
tive plus proche de celle de la politicaillerie que dune analyse qui considre
sa dimension relationnelle.
Dans les annes 1990, lanalyse politique, quoique moins en vogue,
continue de se dvelopper sous linfluence des thories de la contingence 13.
Petit petit, cependant, elle se transforme. En effet, lanalyse politique est
de plus en plus utilise conjointement avec dautres courants de pense pour
fournir une vision plus large du changement ou de la transformation des

13. titre dexemple, voir : A. Somech et A. Drach-Zahavy (2002), Relative power and
influence strategy : the effect of agent-target organizational power on superiors choices
of influence strategies , Journal of Organizational Behavior, vol. 23, no 2, p. 167-179 ;
R. Burton, P.G. Quester et F.J. Farelly (1998), Organizational Power Games , Market-
ing Management, vol. 7, no 1, p. 27-37.

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120 Thories des organisations

organisations14. Dans une discussion sur le renouvellement des travaux sur


le changement stratgique, Hardy (1995) tente un exercice de rconcilia-
tion des analyses du pouvoir qui existent dans les ouvrages et propose une
conceptualisation qui permet de rconcilier les perspectives traditionnelles
et critiques15.
Autre changement important, lanalyse politique se dplace du niveau
organisationnel au plan interorganisationnel qui devient de plus en plus
important en thories des organisations. De plus, lanalyse politique se
renouvelle la lumire de linfluence de lanalyse des rseaux qui, la faveur
des annes 1990, prend de lampleur en thories des organisations 16. Lana-
lyse des rseaux veut voir la forme que prennent les relations entre diffrentes
entits et accorde une importance particulire aux positions centrales (nuds
de pouvoir, quivalence structurelle).

7.3. Lanalyse stratgique


la fin des annes 1970, la sortie du livre de Crozier et Friedberg, intitul
Lacteur et le systme, marque lentre de la production franaise dans les tho-
ries des organisations17. En France, les thories des organisations connaissent
un essor tardif. Elles entrent en scne partir du moment o Michel Crozier
fonde, au dbut des annes 1960, le Centre de sociologie des organisations
(CSO). Auparavant, cest la sociologie du travail qui est lhonneur en France,
soit ltude de lorganisation du travail et de ses consquences sur lemploi et
lentreprise18. Lanalyse stratgique prend sa place en thories des organisations

14. titre dexemple, voir : J. Jasperson, T.A. Carte, C.S. Saunders et B.S. Butler (2002),
Power and information technology research : A metatriangulation review , Management
Information Systems Quarterly, vol. 26, no 4, p. 397-460.
15. C. Hardy (1995), Managing strategic change : power, paralysis and perspective ,
Advances in Strategic Management, vol. 12, p. 3-30.
16. J. Galeskiewicz et A. Zaheer (1999), Networks of competitive advantage , dans Bacharach
(dir.), Research in the Sociology of Organizations, vol. 16, p. 237-261 ; M. Kilduff et
W. Tsai (2003), Social Networks and Organization, Londres, Sage.
17. Deux ouvrages majeurs sont consulter pour bien comprendre les fondements de
lanalyse stratgique : M. Crozier et E. Friedberg (1977), Lacteur et le systme, Paris, Seuil ;
E. Friedberg (1993), Le pouvoir et la rgle, Paris, Seuil.
18. La sociologie du travail a des ancrages thoriques dont lorientation est plus critique que
les travaux que lon trouve gnralement en thories des organisations. Elle est porte,
entre autres, par Friedman, Naville, Linhart, et Coriat qui sintressent aux transforma-
tions du travail, aux processus de dqualification et aux mcanismes structuraux qui
caractrisent les systmes de production organiss. Cest le pendant de la labor process
theory que lon trouve en Angleterre.

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Lanalyse politique 121

et a une influence majeure sur la production franaise parce que le travail de


Crozier et Friedberg sinscrit dans la continuit et le renouvellement des
travaux anglo-amricains de lpoque.
 Michel Crozier et Enhard Friedberg. Au dpart, Michel Crozier
sintresse aux mouvements ouvriers, au syndicalisme amricain et lorga-
nisation du travail dans les ateliers. Il entreprend toutefois des tudes de
doctorat aux tats-Unis durant la priode dexpansion des thories des orga-
nisations (voir section 2.1). Cela lamne ctoyer la fois les sociologues
de la bureaucratie et les gens de la prise de dcision. Dailleurs, cest dans
Le phnomne bureaucratique (1963) quil pose les fondements de lanalyse
stratgique partir de lanalyse du travail dans une agence comptable pari-
sienne et dans une entreprise tatique de transformation du tabac (voir sec-
tion 2.1). Dans ce livre, il fait le lien entre un concept sous-utilis lpoque,
celui de pouvoir, et la notion dincertitude prsente en conomie dans les
thories de la firme. Il dmontre quen contexte bureaucratique, le contrle
des zones dincertitude est une source de pouvoir considrable. De plus, il
distingue le pouvoir de lexpert du pouvoir hirarchique fonctionnel.
Crozier et Friedberg (1977) proposent un ensemble de notions et de
principes permettant de faire lanalyse des rapports entre lindividu et les
contraintes de laction collective en tudiant les relations de pouvoir. Laction
collective nest pas compltement contraignante, elle offre des zones dincer-
titude que les acteurs tentent dutiliser stratgiquement pour parvenir leurs
fins. Paraphrasant la dfinition de Dahl, Crozier et Friedberg (1977) affirment
que le pouvoir de A sur B dpend de la prvisibilit du comportement de B
pour A et de lincertitude o B se trouve par rapport au comportement
de A. Les relations de pouvoir sont donc des relations permanentes de ngo-
ciation o chacun cherche accrotre la marge dimprvisibilit par rapport
aux autres. Le pouvoir est donc le mobile commun derrire tous les jeux
dacteurs.
Au lieu de parler du rle des individus dans lorganisation comme le
faisaient leurs prdcesseurs, ces auteurs ciblent le jeu des acteurs en partant
du principe quils ont toujours une marge de libert, une marge de manuvre,
aussi minime soit-elle. De plus, lacteur est un individu dont la rationalit
est limite, mais qui fait preuve dune rationalit de situation. Les actions
et les projets des acteurs ne sont pas toujours clairs et cohrents, mais ils ne
sont jamais absurdes. Le sens de leurs stratgies est toujours fonction du
contexte dans lequel elles sont dployes. En fait, la rationalit de lacteur
apparat souvent a posteriori lorsquil est possible de dgager les rgularits
de ses stratgies par rapport aux occasions qui se prsentent lui et au jeu
des autres acteurs.

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122 Thories des organisations

TABLEAU 7.1
Grille danalyse stratgique
ACTEUR 1 ACTEUR 2 ACTEUR 3 ACTEUR 4

PROBLME
BUTS
RESSOURCES
ENJEUX
STRATGIES
Source : Jean-Pierre Dupuis (1993), Lanalyse sociologique des organisations et des institutions
socioconomiques de la socit industrielle, document pdagogique, Montral, cole
des Hautes tudes Commerciales, p. 21-22.

Lanalyse stratgique consiste donc tenter de reprer, pour chacun des


acteurs impliqus dans une situation donne, les stratgies quil met de
lavant (tableau 7.1). Il peut sagir dacteurs individuels (p. ex., le directeur
des ressources humaines, un consommateur ls, le coordonnateur dun
organisme communautaire) ou dacteurs collectifs (le syndicat, le gouverne-
ment, le conseil municipal). Les comportements des acteurs sont difficile-
ment prdictibles, mais ils sont intelligibles. Pour comprendre les stratgies
des acteurs, il faut donc observer leurs comportements. Lanalyse stratgique
ncessite de comprendre comment chaque acteur dfinit le problme et la
situation laquelle il participe. Ce reprage repose sur linduction, partir
de leurs opinions, de leurs sentiments et, surtout, de leurs comportements,
des buts et des objectifs quils poursuivent par leurs actions.
Lanalyse stratgique ncessite galement de reprer les ressources que
les acteurs ont leur disposition et sur lesquelles ils sappuient pour parvenir
leurs fins, de mme que les enjeux de leur action, cest--dire ce quils
risquent de perdre ou de gagner. Une fois que ces lments sont compris (le
problme, les buts et les objectifs de chaque acteur, les ressources et les
enjeux), il devient possible didentifier les stratgies des diffrents acteurs.
Ces stratgies se traduisent par les choix que font les acteurs parmi un ensemble
dactions possibles pour arriver leurs fins. Les stratgies des acteurs peuvent
tre offensives, lorsquelles visent amliorer leur position, ou dfensives,
lorsquelles ont pour but de prserver leur marge de manuvre.
De plus, au raisonnement stratgique, on doit juxtaposer le raison-
nement systmique (tableau 7.2). Le cadre commun daction ou le systme
daction concret dsigne la manire dont les acteurs rgulent leurs relations,
les mcanismes de coordination et dquilibre quils se donnent pour faire

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Lanalyse politique 123

TABLEAU 7.2
Grille danalyse systmique
SYSTME DACTION CONCRET

RGLES DU JEU
ZONES DINCERTITUDE
JEUX
RELATIONS ENTRE LES ACTEURS
Source : Jean-Pierre Dupuis (1993), Lanalyse sociologique des organisations et des institutions
socioconomiques de la socit industrielle, document pdagogique, Montral, cole
des Hautes tudes Commerciales, p. 21-22.

fonctionner les ensembles organiss. Autrement dit, il sagit de lensemble


des rgulations de systme qui contraignent laction des acteurs qui se
retrouvent dans une situation donne ou qui cherchent rsoudre un pro-
blme spcifique. Il importe donc de comprendre quelles sont les rgles et
les zones dincertitude caractrisant le systme daction concret des acteurs
en prsence. Les rgles sociales, quelles soient formelles ou informelles, ne
sont pas donnes une fois pour toutes. Elles sont produites et reproduites
dans les interactions et elles servent dlimiter laction des acteurs. Rsultat
des rapports de force en prsence, elles sont constamment lobjet de ngo-
ciation. Linterprtation diffrente de ces rgles donne lieu des zones
dincertitude qui renforcent le pouvoir des uns au dtriment de celui des
autres. Par lanalyse systmique des relations de pouvoir, on identifie quels
acteurs contrlent les diffrentes zones dincertitude et lon tablit le mode
de relations quils entretiennent entre eux (collaboration, hostilit, indiffrence
ou autres).
Lanalyse systmique a donc pour but de comprendre la cohrence des
finalits et des rgles qui structurent les diffrents jeux dacteurs en prsence,
soient les diffrents rapports de pouvoir. Certaines positions dans les jeux
dacteurs procurent des ressources importantes, car elles permettent le con-
trle des sources de pouvoir. Cest le cas notamment lorsquun acteur pos-
sde une expertise lui permettant de matriser linformation, ou encore sil
dtient linformation pertinente dans un contexte spcifique. De mme, une
situation de pnurie renforce le pouvoir des acteurs qui prennent en charge
sa gestion. Le fait doccuper une position de relais dans un rseau de com-
munication assure galement une position privilgie dans les rapports de
pouvoir. Enfin, les acteurs qui sont chargs ddicter et de prescrire les rgles
occupent, eux aussi, une position privilgie dans les jeux de pouvoir.

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124 Thories des organisations

Lanalyse des relations de pouvoir comporte donc deux niveaux : celui


de lanalyse stratgique proprement dite et celui de lanalyse systmique 19.
Lun et lautre sont indissociables et doivent mener la formulation dhypo-
thses de comportement des diffrents acteurs en prsence. Ces hypothses,
qui se rapportent aux stratgies des acteurs, permettent de comprendre la
situation et les relations de dpendance quils entretiennent lintrieur dun
systme daction concret. Une fois que lon a compris quelles taient les
stratgies et les relations entre les acteurs un moment particulier, lobser-
vation de la manire dont elles varient dans le temps renforce la profondeur
de lanalyse. Partant de l, lobservateur peut suggrer des comportements
possibles, que les acteurs sont susceptibles de privilgier.
Il est noter que lanalyse stratgique ntudie pas ncessairement des
organisations comme telles, mais des situations qui peuvent tre internes ou
externes, et qui se caractrisent par des relations de pouvoir. Par exemple,
on peut essayer de comprendre comment sest droule la ngociation dune
nouvelle convention de travail. Dans ce cas, la ngociation implique princi-
palement des acteurs qui sont dans lentreprise (patrons, syndicat, employs).
Toutefois, il peut arriver que les acteurs dcident, de part et dautre, de faire
appel des acteurs externes lentreprise (p. ex., centrale syndicale, minis-
tre, mdias, groupes populaires, clients). Par ailleurs, lanalyse des vne-
ments entourant un projet de dveloppement rgional (p. ex., limplantation
dune usine) ncessite que lon tienne compte dun ensemble dacteurs qui
appartiennent des organisations diffrentes tout en tant ponctuellement
mobiliss par un projet commun (p. ex., lus municipaux, ministres, groupes
de dveloppement communautaire). Lanalyse stratgique de ces diffrentes
situations ou de ces problmes ne se limite pas une organisation dfinie
par des frontires spcifiques mais elle est plutt fonction dun cadre
commun daction. Autrement dit, lanalyse stratgique permet de passer de
lanalyse de lorganisation lanalyse de laction organise.
Lapport de lanalyse stratgique aux thories des organisations est
incontestable. Elle reconnat la libert de lindividu et fait la promotion dune
reprsentation pluraliste de lorganisation. En voquant la rationalit de situa-
tion et en sintressant autant lacteur quau systme, elle permet une forme
de rconciliation entre laction et la structure. De plus, il sagit dune
mthode danalyse inductive reconnaissant limprvisibilit des comporte-
ments (qui rappelle la mthode propose par Silverman, voir section 4.1) et

19. Voir lannexe mthodologique Thorie et pratique de la dmarche de recherche fournie


par Crozier et Friedberg (1977, p. 391-413). De plus, Michel Foudriat (2005) propose
une lecture approfondie et renouvele du raisonnement stratgique et systmique.

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Lanalyse politique 125

ENCADR 7.3
Les fondements de lanalyse stratgique

Les acteurs ont des buts et des objectifs qui leur sont propres et qui sont diffrents de
ceux de lorganisation dans laquelle ils travaillent.
Lanalyse stratgique reconnat la libert de lacteur aussi minime soit-elle.
La libert de lacteur est cependant limite par les rgles du jeu.
Lacteur (individuel ou collectif) est un tre dont la rationalit est limite mais dont le
comportement est rationnel selon le contexte.
Le pouvoir est le mobile commun derrire tous les jeux dacteurs ; il provient dune
relation dun acteur avec un autre.
Lorganisation nest pas un donn naturel, elle est le rsultat de laction humaine et
collective.
Lobjet de lanalyse stratgique est laction organise en fonction de problmes ou de
situations qui se caractrisent par des relations de pouvoir.
Lanalyse des relations de pouvoir comporte deux niveaux : stratgique et systmique.
Les concepts cls de lanalyse stratgique sont : buts, ressources, enjeux et stratgies
des acteurs.
Les concepts cls de lanalyse systmique sont : systme daction concret, rgles, zones
dincertitude et relations entre les acteurs.
Lanalyse stratgique et lanalyse systmique sont des mthodes danalyse inductive de
laction organise.

non dune thorie formelle de lorganisation affirmant des lois gnrales.


En regardant laction organise sous langle des relations de pouvoir, elle
renouvelle lanalyse des organisations.
Lanalyse stratgique sera cependant lobjet de nombreuses critiques20.
Entre autres, le postulat de la libert des individus constitue une forme
dindividualisme mthodologique chre aux thories conomiques. En pr-
sentant un acteur qui ne cherche qu satisfaire ses intrts et ses prfrences
partir de calculs stratgiques des gains et des pertes, lanalyse crozrienne
propose une reprsentation de lindividu dsincarne et largement volonta-
riste. En fait, lacteur stratgique est un acteur des Trente Glorieuses, un
acteur de la croissance, une sorte dhomo strategicus dont le calcul, lintrt,
le marchandage et la rationalit limite sont les principales caractristiques.

20. S. Dion (1982), Pouvoir et conflits dans lorganisation : grandeur et limites du modle
de Michel Crozier , Revue canadienne de science politique, vol. 15, no 1, p. 85-101 ;
R. Sainsaulieu (1981), Du systme lacteur , Lanne sociologique, vol. 31, p. 447-
458 ; J. Leca et R. Bruno (1980), Le dprissement de ltat. propos de lacteur et
le systme , Revue franaise des sciences politiques, vol. 30, no 6, p. 1126-1170 ; P. Rolle
(1980), Analyse stratgique et libert humaine , Connexions, vol. 30, p. 103-113.

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126 Thories des organisations

De plus, on reprochera lanalyse stratgique de faire abstraction des ori-


gines de lingalit dans les relations de pouvoir. En effet, elle ignore les
ingalits sociales et conomiques qui, bien quelles soient extrieures lorga-
nisation, faonnent les relations entre les acteurs. Les individus ne sont pas
gaux entre eux et la possession de ressources de pouvoir dans les jeux rela-
tionnels est loin dtre trangre leur position dans les rapports sociaux
plus larges.
 Renaud Sainsaulieu (1935-2002). Parmi ceux qui critiquent
lanalyse stratgique au dbut des annes 1980, Renaud Sainsaulieu est un
des premiers contribuer lapprofondissement et au renouvellement de
lanalyse stratgique21. Selon lui, les jeux de pouvoir ne sont pas indpendants
des reprsentations, des valeurs et des croyances des individus. Ainsi, la culture,
dans le sens de lidentit tant professionnelle que sociale, doit tre reconnue
comme une dimension importante des stratgies des acteurs. Par exemple,
lorsque les employs dun atelier de travail rsistent aux directives des cadres,
ils le font pour conserver leur rapport de force, mais aussi pour affirmer leur
identit de mtier. Lidentit au travail est un thme central des travaux de
Sainsaulieu. Il soutient que lexprience des relations de pouvoir dans lentre-
prise permet de se construire une identit au travail, cest--dire une faon
de construire un sens pour soi et de le faire reconnatre par ses partenaires
de travail.
Fondateur du Laboratoire de sociologie du changement des institutions
(LSCI-Centre national de recherche scientifique), Sainsaulieu (1977 ; 1987)
est donc une figure de proue dans la thorie franaise des organisations. Il
conoit lorganisation comme un lieu dexpression dappartenance identi-
taire et de reconnaissance sociale. Selon lui, lentreprise est un espace de
socialisation secondaire. Les formes didentit au travail dterminent les
modes de conduite collective (ngociation, rgulation, etc.) et se cristallisent
en modles culturels. Les organisations sont des ensembles humains fonds
sur des valeurs qui leur sont propres. Avec Piotet, il met au point une
mthode danalyse de lentreprise et des relations de pouvoir partir des-
quelles elle se structure (Piotet et Sainsaulieu, 1994). Les modes danalyse
et les outils diagnostic que ces auteurs proposent conviennent autant au
travail de consultation quau travail de recherche.
En collaboration avec une quipe de chercheurs, Sainsaulieu prsente,
au milieu des annes 1990, un bilan empirique des relations de pouvoir dans
lentreprise (Francfort et al., 1995). Selon les rsultats de lenqute mene

21. R. Sainsaulieu (1983), La rgulation culturelle des ensembles organiss , Lanne


sociologique, p. 195-217.

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Lanalyse politique 127

dans 81 entreprises, les profondes mutations qui affectent les entreprises


depuis la fin de la croissance entranent la multiplication des jeux dacteurs
et des ressources stratgiques. Il existerait six types dacteurs stratgiques.
Parmi les acteurs de la socit industrielle toujours prsents, on trouve
lacteur contraint (acteur oprationnel ayant peu dexpertise et donc vou
une position de retrait dans les jeux de pouvoir), lacteur de contrle (lacteur
appartenant au sommet hirarchique) et lacteur menac (lexpert profession-
nel des annes 1960 dont le pouvoir est menac par les transformations
technologiques). Dans les annes 1980 et 1990, de nouveaux acteurs font
leur apparition : lacteur occasionnel (celui qui se caractrise par la volatilit
de son engagement dans lentreprise), lacteur mergent (celui qui se trouve
au centre des dernires transformations technologiques et professionnelles ;
il sagit de lacteur innovateur inscrit dans diffrents rseaux et amenant de
nouvelles connaissances dans lentreprise) et, enfin, lacteur de linterface
(acteur multiressources marquant la gnralisation de louverture des frontires
de lentreprise son environnement).
 Jean-Daniel Reynaud. Paralllement aux travaux de Sainsaulieu,
Jean-Daniel Reynaud (1997) prolonge lanalyse stratgique en mettant
laccent sur les rgles et ltude des rgulations. Il distingue deux modes de
rgulation : la rgulation de contrle et la rgulation autonome. La premire
correspond aux rgles formelles telles quelles sont mises par la direction et
les cadres intermdiaires, tandis que la seconde renvoie aux rgles informelles
que les groupes se donnent pour fonctionner, pour rsister et sapproprier
leur prsent et leur devenir. En fait, la rgulation autonome rsulte de la
manire dont les acteurs jouent avec la rgulation de contrle pour atteindre
leurs objectifs et raliser leurs stratgies. Par consquent, Reynaud (1997)
sintresse moins au respect des rgles qu leur production, cest--dire
leur mobilisation dans laction. On ne peut comprendre le comportement
des acteurs quen partant de leur volont de changer ou de maintenir les
rgles du jeu leur profit.
La diffusion de lanalyse stratgique contribue, dans les annes 1990,
lessor de thories dans lesquelles lacteur occupe une place importante.
Parmi celles-ci, la thorie sociale des conventions (Luc Boltanski et Laurent
Thvenot) et la thorie de lacteur-rseau (Michel Callon, Bruno Latour et
John Law), chacune leur faon, prolongent les fondements de lanalyse
stratgique (Amblard et al., 2005 ; Livian, 1998). Alors que la premire tente
dexpliquer comment les acteurs parviennent des accords et cooprent
entre eux, la seconde (parfois appele sociologie de la traduction) tente de
retracer les dispositifs et les moyens par lesquels les acteurs assurent la
stabilisation ou louverture des controverses relatives la construction de
diffrents projets sociotechniques.

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128 Thories des organisations

La thorie sociale des conventions permet dtudier la manire dont


les individus laborent des compromis. Boltanski et Thvenot (1991) pro-
posent une thorie de la coordination permettant de rpondre la question
suivante : comment des personnes aux logiques et intrts diffrents et
souvent opposs peuvent-elles sentendre, fonctionner ensemble, cons-
truire des compromis ? Bref, comment des personnes peuvent-elles agir et
saccorder alors mme que les modalits daccord paraissent multiples
(Boltanski et Thvenot, 1991, p. 56) ?
Sinscrivant dans une dmarche de rconciliation de lopposition entre
sociologie et conomie, Boltanski et Thvenot remontent six grands
auteurs de la philosophie politique occidentale pour en dgager autant de
cits et de mondes (des idaux-types ). Ces diffrents mondes sont : mar-
chand, inspir, domestique, opinion, civique et industriel22. Chacun deux
fait rfrence des points de repre, dont un principe suprieur commun
et un mode de qualification de ce qui est considr comme grand ou
petit . Toute situation donne ncessairement lieu des rencontres entre
ces mondes, et possiblement des conflits. La thorie sociale des conventions
constitue, en quelque sorte, une grammaire des principes de justification
auxquels font appel les acteurs lorsquune preuve survient. La thorie sociale
des conventions fournit donc une grille danalyse des mondes permettant
dexpliquer do viennent les conflits et, par consquent, de trouver des
arrangements et des compromis que divers dispositifs viennent stabiliser.
De son ct, la thorie de la traduction (Latour, 2005), mieux connue
sous le nom de thorie de lacteur-rseau, est issue des recherches en socio-
logie des sciences. lorigine, elle sintresse aux conditions dmergence des
innovations. Une innovation peut avoir lieu lorsque des logiques ou des
rationalits diffrentes sont traduites dans le langage les unes des autres.
La mise en rseau de ces logiques est une condition ncessaire de linnova-
tion, car elle rend possibles les oprations de traduction qui permettent la
coopration entre les acteurs. En thories des organisations, on trouve de
plus en plus dapplications de cette perspective thorique23.

22. Le nombre de mondes nest pas fini et, dailleurs, Boltanski et Chiapello en ont ajout
un septime, le monde du projet o le principe suprieur commun rside dans la capacit
des individus de sinscrire dans des rseaux. L. Boltanski et E. Chiapello (1999), Le nouvel
esprit du capitalisme, Paris, Gallimard.
23. D. Harrisson et D. Laberge (2002), Innovation identities and resistance : The social
construction of an innovative network , Journal of Management Studies, vol. 39, no 4,
p. 497-521 ; A. Hansen et J. Mouritsen (1999), Managerial technology and netted
networks : Competitiveness in action : the work of translating performance in a high-
tech firm , Organization, vol. 6, no 3, p. 451-471 ; G. Parker et H. Wragg (1999),
Networks, agency, and (de)stabilization : The issue of navigation on the River Wye,
UK , Journal of Environmental Planning and Management, 1999, vol. 42, p. 471-487.

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Lanalyse politique 129

Un rseau est un ensemble dentits humaines et non humaines,


individuelles ou collectives, dfinies par leur rles, leur identit, leur pro-
gramme (Amblard et al., 2005, p. 134). Les principaux concepts cls de la
thorie de lacteur-rseau sont les suivants : actants, traduction, controverse,
investissements de forme, intermdiaires. La thorie de lacteur-rseau
permet de reconstituer la chane darguments pour comprendre comment
les acteurs dfinissent, associent et ngocient ce qui constitue leur monde
social. Il sagit de suivre la chane de traduction qui permet la mise en place
dun rseau en fonction des tapes suivantes : problmatisation, intressement,
enrlement et mobilisation.

Conclusion
Lanalyse politique est une perspective qui a largement marqu la production
contemporaine des connaissances en thories des organisations. Lanalyse
centre sur les coalitions et celle sur les ressources mettent laccent sur les
rsultats, tandis que lanalyse stratgique considre le pouvoir comme la pro-
prit des relations. Dans lensemble, lanalyse politique permet dintroduire
une reprsentation pluraliste de lorganisation en thories des organisations.
Toutefois, cette organisation repose toujours sur lquilibre des jeux dacteurs
et des ressources, comme si latteinte de cet quilibre tait suffisante pour
assurer la coopration.
Par ailleurs, lanalyse stratgique fournit un cadre permettant dinscrire
lanalyse des relations de pouvoir dans les systmes daction o elles se pro-
duisent. De plus, elle considre laction organise, et non pas lorganisation,
comme lobjet privilgi des thories des organisations. Enfin, elle propose
une mthode danalyse inductive permettant de comprendre plutt que de
prdire des comportements. Lanalyse stratgique nous amne ainsi dans un
univers de rflexion centr sur un projet comprhensif qui sloigne du projet
normatif des thories des organisations.

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a
8 CHAPITRE 8

LANALYSE SYMBOLIQUE

Si la premire partie des annes 1980 est largement domine par la monte
de lanalyse politique, ce sont les travaux portant sur la dimension symbo-
lique de laction et des comportements dans lorganisation qui constituent
la nouvelle donne dans la seconde moiti des annes 1980. De manire
gnrale, lanalyse symbolique renvoie la dimension subjective, donc la
manire dont les individus ou les groupes se reprsentent leur organisation.
Autrement dit, lanalyse symbolique de lorganisation renvoie lanalyse de
ce que les individus ont dans la tte .
Sur le plan de lobjet, lanalyse symbolique devient importante dans la
deuxime moiti des annes 1980 dans la mesure o, face la dcroissance
et aux mutations conomiques, le succs dpend de la capacit des dirigeants
donner un sens commun afin de mobiliser les initiatives et de dvelopper
les capacits organisationnelles. Face la monte de la concurrence japo-
naise, les dirigeants dentreprise sont de plus en plus convaincus quil est
ncessaire de comprendre et de trouver des symboles qui vont permettre de
runir les diffrents projets des groupes et des acteurs agissant dans et autour
de lentreprise. Sur le plan thorique, lanalyse symbolique de lorganisation
vient de la contestation des travaux sur le pouvoir qui diffusent une

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132 Thories des organisations

reprsentation instrumentale du comportement ax sur lintrt, le calcul


et la possession de ressources rares. De plus, linfluence des thories no-
institutionnelles, qui font la promotion des notions de mythes et de lgiti-
mit, contribue accentuer le dsir de comprendre les liens entre la socit
et lorganisation en sintressant la manire dont les individus conoivent
et se reprsentent le monde organisationnel.
Lanalyse symbolique regroupe trois courants principaux : lanalyse de
la culture, lanalyse interprtative et lanalyse cognitive. Lanalyse de la cul-
ture renvoie aux travaux sur la culture dans les entreprises. Trs importants
dans les annes 1990, ces travaux tentent de comprendre les manires dtre
et de faire, donc les valeurs, les symboles et les ides qui faonnent le
comportement dun groupe donn. Ils font ressortir la dimension collective
des ides, des valeurs et des symboles qui distinguent les groupes les uns
des autres. Quant lanalyse interprtative, elle met laccent sur la manire
dont les individus crent et diffusent le sens autour deux. Cest toujours
les symboles qui sont au centre de lanalyse mais, cette fois, les auteurs
regardent comment les individus les crent, les interprtent et les utilisent
pour agir dans lorganisation. Cette perspective fait une perce importante
au dbut des annes 1990 en thories des organisations. Enfin, lanalyse
cognitive tudie les reprsentations mentales des individus, la plupart du
temps des gestionnaires, pour comprendre comment elles modlent lorga-
nisation. Largement influence par les thories de la dcision, lanalyse
cognitive se dveloppe dans les annes 1980 et inspire, dans la dcennie
suivante, les travaux sur lapprentissage et la connaissance en thories des
organisations.

8.1. Lanalyse de la culture


Elliot Jacques fut un des premiers auteurs utiliser la notion de culture
dentreprise, quil dfinit comme le mode de pense et daction de lentre-
prise devant tre plus ou moins partag, appris et accept1. Dans les annes
1960 et 1970, on a commenc sintresser au management compar pour
comprendre les variations dans le mode de gestion des entreprises tablies

1. E. Jacques (1957), The Changing Culture of Factory, Londres, Routledge and Kegan (tra-
duction franaise : Intervention et changement dans lentreprise, Paris, Dunod, 1972).

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Lanalyse symbolique 133

dans des pays diffrents2. Dans les annes 1980, le succs du modle japonais
a justifi une varit dexpriences de management centres sur la culture
dentreprise (cercles de qualit, projet dentreprise, etc.)3. Enfin, la critique
des thories rationnelles dominantes a contribu susciter plus dintrt
pour la dimension symbolique et culturelle du comportement.
Il existe de multiples dfinitions de la culture dentreprise ou de la
culture organisationnelle. Le tableau 8.1 prsente trois dfinitions de la cul-
ture qui ont retenu beaucoup lattention au cours des vingt dernires annes.
Ce qui est similaire dans ces trois dfinitions, cest lide de significations
partages. La notion de culture suppose lexistence dun nous auquel des

TABLEAU 8.1
Dnitions de la culture selon diffrents auteurs
Schein (1985)
Lensemble des postulats (basic assumptions) quun groupe donn a invents, dvelopps,
dcouverts en apprenant faire face ses problmes dadaptation externe et dintgration
interne. Ces postulats sont suffisamment valides pour la survie des membres du groupe et ils
sont enseigns des nouveaux membres comme la bonne manire de percevoir, de penser
et de sentir les problmes auxquels le groupe fait face.
van Maanen et Kunda (1989)
La culture renvoie la connaissance des membres dun groupe donn qui est plus ou moins
partage. Il sagit de la connaissance qui informe, enchsse et prend forme dans les activits
routinires comme dans les activits non routinires des membres du groupe. La culture se
constitue travers les actions et les paroles des membres dun groupe et doit tre interprte
par eux. La culture nest pas visible en soi, elle lest cependant dans ses reprsentations.
Trice et Beyer (1993)
Les cultures sont des phnomnes collectifs incorporant les rponses des personnes lincerti-
tude et au chaos qui sont invitables dans lexprience humaine. Ces rponses se rpartissent
en deux catgories : la premire catgorie concerne la substance de la culture (croyances par-
tages et vcues motionnellement les idologies). La seconde concerne ses formes (objets
et actions observables par lesquels les membres dune culture expriment, affirment et
communiquent la substance de leur culture dautres).

2. Une dcennie plus tard, un classique du management compar fait couler beaucoup
dencre et occupe une place de choix dans les travaux sur la notion de culture en thories
des organisations : G. Hofstede (1980), Cultures Consequences : International Differences
in Work-Related Values, Londres, Sage ; G. Hofstede (1987), Relativit culturelle des
pratiques et thories de lorganisation , Revue franaise de gestion, vol. 64, p. 10-21.
3. T.J. Peters et R.H. Waterman (1982), In Search of Excellence, New York, Harper Row ;
T.E. Deal et A.A. Kennedy (1982), Corporate Cultures, Reading, MA, Addison-Wesley ;
R.T. Pascale et A.G. Athos (1981), The Art of Japanese Management, New York, Simon
Schuster.

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134 Thories des organisations

individus appartiennent. Cest pourquoi on a tendance penser que la


notion de culture a pour but de rflchir sur ce qui est commun un groupe,
ce qui en constitue lunit. Toutefois, si lon accepte lide de partage, il faut
bien reconnatre quau sein dun mme groupe social, il peut y avoir des
diffrences. Lorsquon partage un repas, tout le monde mange la mme
chose, mais pas ncessairement de la mme faon, dans les mmes propor-
tions, voire la mme vitesse. Autrement dit, lorsquon parle de significa-
tions partages, il faut bien comprendre que chaque membre contribue la
culture du groupe auquel il appartient, mais de manire diffrente. Il y a
donc dans la notion mme de culture une tension intrinsque entre
communaut et diversit.
En thories des organisations, on tudie la culture organisationnelle
en sintressant aux artefacts, aux valeurs, aux croyances et aux symboles.
Les artefacts sont les lments visibles, tangibles et audibles qui constituent
la culture dun groupe. Il peut sagir dobjets physiques (p. ex., un btiment,
des vtements), de comportements (p. ex., crmonies, traditions) et de
paroles (p. ex., anecdotes, histoires, mtaphores). Les valeurs sont les
normes de comportement acceptes et reconnues par les membres dun
groupe. Il sagit, en quelque sorte, des principes qui sont importants pour
eux (p. ex., la libert, la tradition, la rputation). Les croyances sont quant
elles les conceptions fondamentales de la nature humaine et de la socit
que les membres dun groupe vhiculent. Enfin, les symboles permettent
de faire une association plus ou moins consciente entre les lments tan-
gibles auxquels ils se rapportent et la signification que lon dsire leur
associer. La dimension symbolique de lactivit humaine a ceci de particulier
quelle peut soutenir des significations contradictoires. Par exemple, la
BMW que conduit un tudiant peut tre considre comme un symbole.
Cependant, la signification de ce symbole ne sera pas la mme pour tout
le monde. Pour certains, elle sera le symbole de la russite familiale, pour
dautres, de linjustice ou encore de la dbrouillardise de ltudiant qui
conduit une voiture de luxe.
Les travaux sur la culture organisationnelle reposent gnralement sur
le principe que la nature sociale de lorganisation fait en sorte que ses membres
gnrent des coutumes, des symboles ou encore des valeurs qui lui sont
propres. Trs nombreux dans les annes 1980 et au dbut des annes 1990,
ils adoptent diverses perspectives thoriques. Il est donc assez difficile den
faire une revue exhaustive. Plusieurs auteurs ont tent de les classifier
(p. ex., Alvesson et Berg, 1992 ; Czarniawska-Joerges, 1992 ; Martin et

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Lanalyse symbolique 135

Frost, 1996). Parmi ces classifications, celle de Martin et Frost est la plus
connue4. Ces auteurs ont regroup les travaux sur la culture selon trois
perspectives : lintgration, la diffrenciation et la fragmentation 5.
La perspective de lintgration rassemble les travaux diffusant lide
quune culture est forte et dsirable partir du moment o elle fait consensus
parmi les membres dun groupe. Cela implique que les valeurs, les normes
et les comportements des membres forment un tout cohrent permettant
une adhsion claire et sans ambigut. Dans cette perspective, la notion de
culture quon vhicule est celle dun tout cohrent assurant la promotion de
manires de faire, dtre et de sentir consensuelles. Selon cette perspective,
la culture constitue, en quelque sorte, le ciment de lorganisation et en con-
ditionne le bon fonctionnement. Quil sagisse des travaux raliss par des
chercheurs ou des praticiens, ceux qui appartiennent la perspective int-
grationniste vhiculent lide que la culture repose sur des valeurs claires,
cohrentes, reconnues et partages par tous. Par exemple, Pettigrew (1979)
a dcrit comment les directeurs dcole utilisent les symboles, le langage, les
rituels pour donner de lnergie et favoriser limplication des professeurs.
Schein (1985) a tudi comment les fondateurs et les leaders organisation-
nels crent et russissent maintenir des cultures fortes autour de leurs
valeurs. Quant Barley (1983), aprs avoir analys les activits de directeurs
de funrailles (p. ex., fermer les yeux du mort, embaumer le cadavre, pr-
parer le lieu dexposition, fermer la tombe), il a dgag ce quelles signifiaient
pour eux. Bien qu premire vue ces activits semblent disparates, il dmontre
quelles ont un point en commun : le travail du directeur de funrailles est
anim par le dsir de faire en sorte que la mort apparaisse naturelle , que
tout rappelle symboliquement la vie ordinaire afin de diminuer le stress
occasionn par la peine davoir perdu un tre cher.
Les chercheurs dont les travaux appartiennent la perspective de
lintgration ont surtout t prolifiques au dbut des annes 1980. Leurs
travaux ont, par la suite, t lobjet de nombreuses critiques. Ces travaux
sous-tendent une vision de lorganisation qui fonctionne comme un tout et

4. Voir aussi le livre suivant qui repose sur cette mme classification : P.J. Frost, L.F. Moore,
M.R. Louis, C.C. Lundberg et J. Martin (1991), Reframing Organizational Culture,
Londres, Sage.
5. Il sagit dune classification trois catgories qui correspondent gnralement des
priodes historiques. Cette classification sapparente celle utilise dans les travaux de
Hatch (2000) et dans ce livre. Elle permet de faire ressortir les similarits et les diffrences
qui marquent une catgorie ou une priode donne et de les comparer avec les autres
afin den dgager lvolution.

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136 Thories des organisations

dont les parties sont en quilibre. Si la culture ne remplit pas son rle
dintgration dans un groupe, cest la faute dindividus rcalcitrants qui ne
sintgrent pas. Selon cette perspective, la diffrence na pas lieu dtre et la
culture semble limite ce qui se passe lintrieur des frontires orga-
nisationnelles. On cherche comprendre ce qui en fait lunit plutt que la
manire dont elle a volu dans le temps. De plus, cette manire dutiliser
la notion de culture vhicule lide que la culture peut tre un instrument
dadaptation aux transformations conomiques et sociales de lenvironne-
ment. Enfin, elle suppose que la culture peut tre gre en remplaant un
lment dfectueux par un autre ou en travaillant renforcer des lments
spcifiques.
La perspective de la diffrenciation, qui prend son envol dans la
deuxime moiti des annes 1980, adopte un point de vue beaucoup plus
nuanc sur la notion de culture organisationnelle. Dune part, elle dfend
lide que la culture organisationnelle est loin dtre unitaire. En effet, la
perspective de la diffrenciation se caractrise par le fait quelle tient compte
des nuances en cherchant expliquer le dissemblable, les diffrences, le con-
flit. Cest la comprhension de ces diffrences au sein dun mme groupe,
de ce qui spare les sous-cultures et de ce qui les unit, qui est au centre de
ces travaux. Dautre part, les auteurs font des liens entre les sous-cultures et
leur ancrage dans des catgories sociales qui sont dordre extraorganisationnel
tels le genre, la classe sociale ou le statut social.
 John van Maanen. Parmi les travaux les plus connus dans cette
perspective, ltude de van Maanen (1991)6 sur Disneyland est un classique
du genre. Disneyland est une entreprise de rcration dont limage et la
culture reposent sur le sourire. Vus de lextrieur, tous les employs de
Disney sont en principe affables, gentils et ont des habilets relationnelles
permettant de renforcer le sentiment de plaisir et damusement des visiteurs.
van Maanen (1991) nous montre toutefois que cette culture du sourire est
loin dtre lapanage de lensemble des groupes demploys. Elle caractrise
surtout le comportement des employs qui sont en contact avec les visiteurs.
Lentreprise est forme de diffrents sous-groupes : les guides touristiques
parlant plusieurs langues, les oprateurs de manges, qui sont spcialiss, les
techniciens non spcialiss, les employs qui soccupent de la billetterie, et
ceux qui servent les rafrachissements et la nourriture. Chacun de ces groupes
forme une sous-culture avec des habitudes et des manires dtre qui lui sont
propres et que leurs membres cherchent entretenir. De plus, ces sous-
cultures ne sont pas gales entre elles. Plus le travail favorise la proximit

6. Bien que le texte ait t publi en 1991, lauteur mentionne quil est produit partir
dcrits effectus dans la deuxime moiti des annes 1980.

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Lanalyse symbolique 137

avec la clientle, plus les membres qui appartiennent ce sous-groupe sont


en position de pouvoir dans lentreprise. Par ailleurs, ces diffrences reposent
sur des caractristiques sociales plus larges de genre, de classe et de statut.
Par exemple, les employs qui font les tours guids sont des jeunes hommes
et des jeunes filles bilingues, tous des Amricains la peau blanche venant
de milieux aiss, alors que les employs qui prparent la nourriture sont des
personnes de couleur venant de classes sociales moins favorises. Au-del de
la manire Disney (le Disney Way) qui est formellement enseigne et dve-
loppe par lentreprise, il existe donc des sous-cultures propres aux divers
groupes linterne7.
Au tournant des annes 1990, des auteurs proposent une autre
manire de reprsenter la culture organisationnelle. Partant de lide que la
ralit contemporaine est chaotique, complexe et mouvante, ils mettent
laccent sur le caractre incohrent et ambigu de la culture organisationnelle.
La manire dont les individus rpondent la complexit organisationnelle
nest ni unitaire, ni compltement incohrente. Autrement dit, si la culture
permet une certaine cohrence dans les comportements, cette cohrence
nest pas ncessairement continue ; elle est plutt complexe, mouvante au
gr des vnements et des changements. Les significations sont multiples et
pas ncessairement organises de manire stable et cohrente. Au sein dune
mme culture organisationnelle, les individus peuvent vhiculer des valeurs
trs diffrentes. Et cest cette ambigut quil faut chercher comprendre,
comment elle se manifeste, ce quelle rvle et ce quelle signifie pour les
individus qui la vivent.
Dans la perspective de la fragmentation, les auteurs analysent des
occupations et des contextes qui se caractrisent par un haut niveau dambi-
gut. Par exemple, Feldman (1991) sintresse au travail danalystes poli-
tiques et examine comment ils ragissent, quelles sont leurs attitudes face
un tel contexte. Ces analystes produisent des documents et font des recom-
mandations aux politiciens, mais rien ne leur dit que leurs documents seront
lus, retenus ou repris par les politiciens pour qui ils travaillent. Il arrive
mme quils soient en dsaccord avec la manire dont ces documents sont
a posteriori utiliss publiquement. Les analystes font donc tat de la difficult
de travailler dans ce climat dincertitude. Toutefois, les histoires et les

7. Dans la perspective de la diffrenciation, certains auteurs adoptent un point de vue plus


critique. Non seulement ils reconnaissent la diffrence entre sous-groupes, mais ils posent
galement la question du pouvoir et des conflits dintrt. En fait, ils remettent en
question toute possibilit de gestion de la culture. Parmi les auteurs les plus reprsen-
tatifs de cette tendance : M. Alvesson (1993), Cultural Perspectives on Organizations,
Cambridge, Cambridge University Press ; et D. Mumby (1988), Communication and
Power in Organizations : Ideology and Domination, Norwood, NJ, Ablex.

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138 Thories des organisations

ENCADR 8.1
Les fondements de lanalyse de la culture

Lorganisation est un ensemble dartefacts, de symboles et de valeurs.


Il existe plusieurs dnitions de ce quest la culture organisationnelle.
Les dnitions de la culture organisationnelle reposent sur la tension entre communaut
et diversit.
Lanalyse de la culture compte des travaux qui adhrent trois manires diffrentes de
concevoir la culture : la culture comme lieu dintgration ; la culture comme lieu de
diffrenciation et la culture comme rsultat de la fragmentation des comportements.
Selon la perspective de lintgration, la culture forme un tout cohrent et repose sur des
valeurs claires, cohrentes, reconnues et partages par tous.
Selon la perspective de la diffrenciation, la culture se compose dun ensemble de sous-
cultures.
Selon la perspective de la fragmentation, la culture nest ni unitaire ni compltement
incohrente, elle est ambigu.

mtaphores quils utilisent pour exprimer cette difficult sont trs diffrentes
et ont peu de liens entre elles. La perspective de la fragmentation tente de
comprendre ces diffrences.
Ces trois perspectives, qui, chacune sa faon, continuent dalimenter
les rflexions actuelles sur la culture organisationnelle8, ne sont pas incom-
patibles entre elles. Martin et Frost (1996) ont reconnu que chaque culture
peut avoir des lments compatibles avec lune ou lautre de ces perspec-
tives. De plus, lanalyste doit considrer limportance du temps lorsquil
utilise ces perspectives de manire complmentaire. Les travaux sur la cul-
ture organisationnelle sinscrivent au cur de lhistoire des thories des
organisations et des dbats qui les ont alimentes. Dabord, la notion de
culture apparat pour faire contrepoids aux thories rationnelles domi-
nantes. De plus, les diffrentes perspectives sur la culture tmoignent de
lvolution de la pense en thories des organisations. En fait, la perspective
de lintgration vhicule une vision de lorganisation similaire celle des
approches classiques. Le mme lien est faire entre la perspective de la
diffrenciation et les approches contemporaines. Quant la perspective de
la fragmentation, la vision de lorganisation quelle sous-tend se rapproche,
comme nous le verrons dans la prochaine partie, de celle qui caractrise les
approches de lavant-garde. Ensuite, lanalyse de la culture est lobjet de
nombreux dbats sur les mthodes utiliser pour comprendre la culture

8. N. Ashkanasy, C. Wilderon et M. Peterson (2000), Handbook of Organizational Culture


and Climate, Thousand Oaks, CA, Sage.

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Lanalyse symbolique 139

dune entreprise (qualitative et quantitative), lutilit de la culture organi-


sationnelle (performance ou comprhension) et les lments de soutien ou
de rsistance au pouvoir managrial. Or ces diffrents dbats sont aussi
ceux qui ponctuent lhistoire des thories des organisations.
partir de la fin des annes 1990, les travaux sur la culture ont de
moins en moins tendance lenvisager comme une proprit de lorganisa-
tion. La culture organisationnelle est de plus en plus tudie en tant que
processus continu de ngociation et de construction de la ralit organisa-
tionnelle. On trouve aussi un plus grand nombre de rflexions critiques sur
la culture de lentreprise9. Parmi les plus rcents travaux sur la culture orga-
nisationnelle, ceux de Parker (2000) sont reprsentatifs dune nouvelle
manire de concevoir cette notion. Cet auteur propose une dfinition de la
culture organisationnelle reposant sur trois affirmations : 1) la culture et
lorganisation doivent tre compris comme le rsultat de processus
sappuyant la fois sur lhistoire et les activits quotidiennes ; 2) ces proces-
sus comptent des revirements et des stabilisations temporaires des
significations ; 3) ces significations sont contestes parce quil y a toujours
des logiques qui sopposent sur ce que sont les organisations et ce quelles
doivent tre. Cette dfinition intgre les diffrentes perspectives sur la cul-
ture organisationnelle et est aussi influence par les approches de lavant-
garde (voir la partie III).
Depuis le dbut des annes 2000, en plus dtre utilise en faisant
rfrence plusieurs perspectives et en intgrant diffrents ancrages tho-
riques, la notion de culture prend de nouvelles formes. Dune part, alors
quauparavant on avait tendance considrer la culture comme un climat,
une atmosphre, aujourdhui, les questions de culture sont traites sur le
plan de lidentit10. En effet, la notion didentit organisationnelle est plus
populaire que jamais en thories des organisations. Lintrt quelle suscite
vient de ce quelle offre une vision moins monolithique du caractre commun
des pratiques organisationnelles, une vision qui permet de tenir compte de
la participation individuelle dans la constitution de la culture commune.
Dautre part, le renouvellement des travaux sur la culture organisationnelle

9. J.O. Ogbor (2001), Critical theory and the hegemony of corporate culture , Journal
of Organizational Change Management, vol. 14, no 6, p. 590-608.
10. D. Krreman et M. Alvesson (2001), Making newsmakers : Conversational identity at
work , Organization Studies, vol. 22, no 1, p. 59-89 ; M. Alvesson (1998), Gender
relations and identity at work : a case study of masculinities and feminities in an adver-
tising agency , Human Relations, vol. 51, no 8, p. 969-1005.

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140 Thories des organisations

dbouche actuellement sur la problmatique de la diversit 11 dans les entre-


prises. Toutefois, la question de la diversit est, ce jour, surtout traite
en fonction des problmes de gestion quelle suscite. De plus, les travaux
qui y sont relis manquent de rigueur thorique et font souvent lobjet de
partis pris idologiques. Nanmoins, lidentit et la diversit organisation-
nelles sont deux thmatiques qui sont de plus en plus importantes en
thories des organisations.

8.2. Lanalyse interprtative


Alors que la notion de culture permet de comprendre comment la culture
contribue faonner laction individuelle, lanalyse interprtative cherche
comprendre comment les individus fabriquent du sens et interprtent la
ralit. Cette perspective part du principe que les individus sont constam-
ment en train dinterprter ce quils ont fait, de clarifier ce quils ont appris
et de penser la manire dont ils pourront rsoudre le problme auquel ils
ont ou auront faire face. Ainsi, construire des interprtations, que ce soit
sur lvolution du march, les autres dpartements ou les ractions face un
nouveau projet, est au centre de lactivit organisationnelle.
Les travaux qui appartiennent lanalyse interprtative ont pour but
de rpondre la question suivante : comment les individus fabriquent-ils du
sens partir de leur exprience organisationnelle ? Dans ce type danalyse,
les comportements, les vnements et les actions ont peu dimportance. Ce
sont les significations qui y sont associes qui comptent. Les individus ne
dcouvrent pas la ralit existante, ils la crent partir de leur action et de
celle des autres. Cest, entre autres, ce que Weick a appel l naction
(enactment ou engagement dans le rel). Lanalyse interprtative sintresse
donc aux processus de fabrication de sens. Les travaux sur la fabrication de
sens ont pour but de comprendre les processus pour lesquels les individus
construisent du sens et le transmettent (sensemaking et sensegiving) partir
de leur exprience du monde rel. Autrement dit, les auteurs tudient la
dynamique des processus interprtatifs qui faonnent lorganisation.

11. F. Linnehan et M.K. Alison (1999), Diluting diversity implications for intergroup
inequality in organizations , Journal of Management Inquiry, vol. 8, no 4, p. 399-414 ;
A. Kersten (2000), Diversity management, dialogue, dialectics and diversion , Journal
of Organizational Change Management, vol. 13, no 3, p. 235-248.

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 Karl E. Weick. Les travaux sur la fabrication de sens sont largement


influencs par Karl E. Weick, un auteur marquant en thories des organisa-
tions12. Ce chercheur en psychologie sociale tudie depuis plus de trente ans
le fonctionnement des petits groupes (p. ex., orchestre de jazz, catastrophes).
Sceptique lgard des dmarches qui prennent la culture pour comprendre
lorganisation, il sintresse la manire dont les individus interagissent, cher-
chant montrer la nature processuelle des phnomnes organisationnels. Pour
Weick, cest moins lincertitude quil dfinit comme un manque dinfor-
mation que lquivocit qui fait problme ; lquivocit tant la multiplicit
des interprtations quon peut donner dune situation. Sur le plan processuel,
il propose un modle dynamique dorganisation (organizing) qui repose sur
les tapes suivantes : lactivation (l naction ), linterprtation (lattribution
de sens au rel) et la rtention sous forme de schmes devenus significatifs
(mmoire organisationnelle). Face la multiplicit des interprtations pos-
sibles, lindividu cherche crer de la consonance plutt qu agir ou
dcider de manire rationnelle. De plus, Weick insiste sur le fait que les
individus utilisent ce qui sest produit lors dun vnement, dune dcision,
pour construire lhistoire de ce qui est arriv. Cest ce quil appelle llabora-
tion rtrospective de laction. Pour tayer son point de vue, Weick a fait
preuve, dans lensemble de ses travaux, dun vaste rpertoire mthodologique,
et mani lallgorie avec virtuosit.

12. Cet auteur a publi deux ouvrages majeurs. Dabord, en 1969, The Social Psychology of
Organizing, Reading, MA, Addison-Wesley et, en 1995, Sensemaking in Organizations,
Londres, Sage. De plus, il a produit nombre darticles dont voici une liste bibliographique
non exhaustive.
(1988), Enacted sensemaking in crisis situation , Journal of Management Studies,
vol. 25, p. 305-317 ; (1990), The vulnerable system : An analyse of the Tenerife air
disaster , Journal of Management, vol. 16, p. 571-593 ; (1993), The collapse of sense-
making in organizations : The Mann Gulch disaster , Administrative Science Quarterly,
vol. 38, p. 628-652 ; (1995), What theory is not, theorizing is , Administrative Science
Quarterly, vol. 40, no 3, p. 385-391 ; (1996), Drop your tools : An allegory for organi-
zational studies , Administrative Science Quarterly, vol. 41, no 2, p. 301-314 ; (1998),
Improvisation as mindset for organizational analysis , Organization Science, vol. 9, no 5,
p. 543-556 ; (1999), Theory construction as disciplined reflexivity : tradeoffs in the
90s , Academy of Management Review, vol. 24, no 4, p. 797-798 ; (1999), New direc-
tions for organizational theory : Problems and prospects , Administrative Science Quar-
terly, vol. 44, no 3, p. 639-643 ; (2002), Real-time reflexivity : Prods to reflection ,
Organization Studies, vol. 23, no 6, p. 893-898 ; K.M. Sutcliffe et D. Obstfeld (2005),
Organizing and the process of sensemaking , Organization Science, vol. 16, no 4,
p. 409-421 ; (2006), Organizing and failures of imagination , Public Management
Review, vol. 8, no 3, p. 425-438.

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Dans son livre Sensemaking in Organizations, Weick fait la recension


des travaux qui, depuis le dbut du XXe sicle jusquen 1995, se sont int-
resss la fabrication de sens. Partant de l, il dfinit la fabrication de sens
par diffrentes proprits. Le tableau 8.2 (notre traduction) reprend chacune
des proprits de la fabrication de sens en linterprtant partir de sa clbre
phrase : How can I know what I think until I see what I say ? La premire
proprit de la fabrication de sens se loge dans lidentit. En effet, celle-ci
est enracine dans le besoin quont les individus davoir et de vhiculer une
image de soi intgre. La seconde proprit est lie au fait que la fabrication
de sens est une action rflexive indissociable de lhistoire de lindividu et de
celle de lorganisation dans laquelle il agit. La troisime proprit renvoie au
fait que lorsque les individus crent du sens, ils contribuent produire la
ralit qui les entoure. Par exemple, en rflchissant sur ce qui se passe dans
lenvironnement de leur entreprise, les gestionnaires participent la cration
de ce dernier. La quatrime proprit fait intervenir la dimension sociale
implicite dans la fabrication de sens. Celle-ci sinscrit dans le langage et le
systme de significations communs un groupe, voire une organisation.
La cinquime proprit renvoie lide que la fabrication de sens est un
processus continu qui ne sarrte jamais et qui est, chaque fois, renouvel
au moment mme de laction. La sixime proprit est relie au reprage de
points de rfrence pour dcrire une situation et fabriquer du sens. Quant
la septime proprit, elle repose sur lide que le sens doit tre plausible,
plutt que vridique.

TABLEAU 8.2
Les proprits de la fabrication de sens
Comment puis-je savoir ce que je pense avant de voir ce que je dis ?

Identit Cette question pose celle de qui je suis dans la mesure o elle met
laccent sur la manire dont je pense et sur ce que je pense
Rtrospection Pour apprendre ce que je pense, il faut revenir sur ce que jai dit
plus tt
naction Je cre lobjet tre vu quand je dis ou fais quelque chose
Socialit Ce que je dis et conclus dpend de la manire dont jai t socialis
et de laudience que janticipe en prsentant mes conclusions
Continuit Mes propos sont dissmins travers le temps et sont en comptition
avec dautres penses ; ils sont aussi en constante redfinition
Information Ce que je fais ressortir est seulement une portion du tout et dpend
du contexte et de mes dispositions personnelles
Plausibilit Je dois en savoir suffisamment sur ce que je pense pour raliser
mes projets, mais pas ncessairement plus.
Source : K.E. Weick, 1995, p. 62-63.

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ENCADR 8.2
Les fondements de lanalyse interprtative

La ralit objective nexiste pas. Elle est le rsultat dune construction intersubjective.
Lorganisation est un ensemble dinterprtations.
Dans leurs interactions, les individus sengagent dans des processus continus de
fabrication et de diffusion du sens.
Cest moins lincertitude (information incomplte) que lquivocit (multiples interpr-
tations) qui fait problme pour lindividu.
Les individus cherchent faire de la consonance vis--vis des multiples interprtations
qui soffrent eux.
Les proprits de la fabrication de sens sont : identit, rtrospection, naction ,
continuit, information, plausibilit.
Les scripts sont des vhicules interprtatifs qui permettent la cration de sens.
Les individus attribuent ou imposent du sens aux objets, aux vnements et ce qui
leur arrive. Ces signications sont utilises ultrieurement pour comprendre et agir.

La fabrication de sens, cest la manire dont les individus com-


prennent, et interprtent et crent du sens partir de linformation quils
reoivent de lextrieur. Cest le processus par lequel les individus cons-
truisent des explications qui permettent de donner du sens aux situations
nouvelles. Pour comprendre comment se cre le sens, la notion de script
occupe une place privilgie dans lanalyse interprtative (Gioia, 1986). Les
scripts sont des squences daction qui constituent diffrents rseaux de con-
naissances inscrits dans la mmoire. Il sagit de vhicules interprtatifs qui
structurent la connaissance provenant de lexprience et guident laction de
manire approprie lors de situations nouvelles.
Complmentaire au processus de fabrication de sens, le processus de
diffusion du sens se rapporte laction dinfluencer les autres en communi-
quant ses penses afin de gagner leur soutien dans laction. Au premier abord,
ces notions semblent diffrentes. Toutefois, les frontires qui les sparent
sont permables. Comme le discours et laction, la fabrication et la diffusion
du sens sont intrinsquement lies. Toutefois, on a plus tudi le processus
de fabrication de sens que celui de la diffusion.
Les travaux sur la fabrication de sens ont fait lobjet de nombreuses
critiques13. Ces travaux ont, jusqu maintenant, accord une grande impor-
tance aux gestionnaires au sommet, et peu tenu compte de la manire dont

13. M. Craig-Lees (2001), Sense making : Trojan horse ? Pandoras box ? , Psychology and
Marketing, vol. 18, no 5, p. 513-526 ; S. Magala (1997), The making and unmaking
of sense , Organization Studies, vol. 18, no 5, p. 317-338 ; C.R. Wright, M.R. Manning,
B. Farmer et B. Gilbreath (2000). Resourceful sensemaking in product development
teams , Organization Studies, vol. 21, no 4, p. 807-825.

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144 Thories des organisations

les groupes de lentreprise contribuent la cration et la diffusion du sens


comme cest le cas notamment des gestionnaires intermdiaires. De plus,
les processus de fabrication et de diffusion du sens sont gnralement pr-
sents comme le rsultat de lactivit consciente des gestionnaires, ce qui
exclut leurs connaissances pratiques. galement, les travaux ont t effectus
en circonscrivant les processus dans le contexte organisationnel. Or la cra-
tion du sens est un phnomne enracin dans la culture et dans un contexte
social donn. Enfin, on leur a aussi reproch de ne pas tenir compte suffi-
samment des motions comme moyen dinterprtation et de communication
implicite la fabrication de sens.
Lanalyse interprtative a suivi trois tapes. Jusquau dbut des annes
1990, on a surtout cherch comprendre les processus composant lactivit
de cration du sens (p. ex., recherche dinformation, interprtation, appren-
tissage) pour montrer comment les gestionnaires crent du sens malgr la
complexit des phnomnes qui les entourent14. Puis, larticle de Gioia et
Chittipeddi marque un point tournant dans les travaux sur la fabrication et
la diffusion du sens15. Cet article analyse les efforts de fabrication et de
diffusion du sens dans les premires tapes dun changement stratgique en
milieu universitaire. Il montre comment les premires tapes dun change-
ment stratgique peuvent tre vues comme un processus par lequel les diri-
geants crent du sens en sengageant dans un cycle de ngociation avec
lensemble des groupes de lentreprise pour parvenir une interprtation
porteuse et unifie du changement (figure 8.1). La construction des signifi-
cations du changement stratgique et leur diffusion auprs des autres se font
partir dun double mouvement squentiel et rciproque de comprhension
(cognition) et dinfluence (action). Gioia et ses collgues ont ralis diff-
rents travaux dans cette voie16. Depuis 1995, les travaux sur la fabrication
de sens ont pris un tournant narratif. Maintenant, les chercheurs sintressent

14. R. Daft et K.E. Weick (1984), Toward a model of organizations as interpretation


systems , Academy of Management Review, vol. 9, no 2, p. 284-295.
15. D.A. Gioia et K. Chittipeddi (1991), Sensemaking and sensegiving in strategic change
initiation , Strategic Management Journal, vol. 12, p. 433-448.
16. D.A. Gioia et J.B. Thomas (1996), Identity, image and issue interpretation : Sense-
making during strategic change in academia , Administrative Science Quarterly, vol. 41,
no 3, p. 370-392 ; J.B. Thomas, S.M. Clark et D.A. Gioia (1993), Strategic sense-
making and organizational performance : Linking among scanning, interpretation, action
and outcomes , Academy of Management Journal, vol. 36, no 2, p. 239-270 ; J.B. Thomas,
L. Shankster et J. Mathieu (1994), Antecedents to organizational issue interpretation :
the roles of single-level, cross-level, and content cues , Academy of Management Journal,
vol. 37, p. 1252-1284.

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Lanalyse symbolique 145

FIGURE 8.1
La fabrication et la diffusion du sens selon Gioia et Chittipeddi

Simple boucle dapprentissage Double boucle dapprentissage


Visionner Signaler Revisionner nergiser

Fabrication Diffusion Fabrication Fabrication


(comprendre) (influencer) (comprendre) (influencer)
(cognition) (action) (cognition) (action)

Source : D.A. Gioia et K. Chittipeddi (1991), Sensemaking and sensegiving in strategic change
initiation , Strategic Management Journal, vol. 12, p. 444.

la manire dont les individus construisent et diffusent le sens travers les


histoires et les mtaphores, le langage et les mots pour rpondre aux
exigences auxquelles ils font face et planifier le futur17.

8.3. Lanalyse cognitive


Dautres travaux, que lon peut rattacher lanalyse symbolique des organi-
sations adoptent plutt le point de vue de la cognition sociale (Lyles et
Schwenk, 1992). la base de ce type danalyse, on tente de comprendre
comment les comportements sociaux sont emmagasins par les individus sur
le plan cognitif. Dans ce cas, les chercheurs sintressent moins linter-
prtation que font les individus de leur ralit qu la manire dont ils se
reprsentent le monde qui les entoure et traitent linformation venant de
lextrieur. Adapte lanalyse cognitive, la fameuse question de Weick pour-
rait tre pose ainsi : Comment puis-je savoir ce que je pense avant de voir

17. D.A. Jameson (2001), Narrative discourse and management action , Journal of Business
Communication, vol. 38, no 4, p. 476-511 ; E. OConnor (2002), Storied business :
Typology, Intertextuality, and traffic in entrepreneurial narrative , Journal of Business
Communication, vol. 39, no 1, p. 36-54 ; M. Huisman (2001), Decision-making in
meetings as talk-in-interaction , International Studies of Management and Organization,
vol. 31, no 3, p. 69-90.

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146 Thories des organisations

ce que je me demande (plutt que avant de voir ce que je dis) ? Lanalyse


cognitive porte sur les processus familiers de questionnement sur le rel et
les modles mentaux que vhiculent les individus.
Les auteurs qui sintressent aux processus sociaux de la cognition
cherchent donc rpondre la question suivante : comment les personnes
dans les organisations conoivent-elles ce qui se passe autour delles ? Ils
proposent des notions et des outils permettant de dcrire le fonctionnement
et la composition des structures cognitives des individus. Lanalyse cognitive
sintresse aux systmes dides que les individus vhiculent propos de la
ralit organisationnelle. Les individus dont on tudie les reprsentations
sont gnralement des dirigeants. Les chercheurs ont recours lanalyse
cognitive pour mieux comprendre le leadership, la prise de dcision et les
choix stratgiques.
Lanalyse cognitive sinspire des thories de la cognition sociale. Entre
autres, ces chercheurs sintressent aux processus de catgorisation, aux
raccourcis cognitifs qui entranent des biais perceptuels lors de la prise de
dcision18. La thorie de lattribution de sens est galement utilise pour
comprendre comment les leaders grent limpression de contrle autour
deux. Par ailleurs, les notions qui permettent de dcrire et de comprendre
les modles mentaux, donc les reprsentations et les structures cognitives des
individus, occupent une place importante dans ce courant. Pensons la
notion de schmata et celle de cartes cognitives. Les schmatas sont en
quelque sorte les schmes dinterprtation dont lensemble forme le systme
de connaissances des individus. Ils sont, en gnral, stables au fil du temps.
Quant aux cartes cognitives, elles ont fait couler beaucoup dencre en
thories des organisations comme en gestion 19. Par carte cognitive, on
entend gnralement lensemble de concepts qui forme le systme de repr-
sentations dun individu relativement une ralit donne, en loccurrence
lorganisation. Il sagit de retracer les reprsentations mentales dun individu
en les cartographiant, cest--dire en les reprsentant graphiquement sous la
forme de concepts lis entre eux, et en formant des boucles ou des rseaux
afin de rendre compte de sa structure cognitive (figure 8.2). Une carte cogni-
tive reprsente les points de repre quun individu a dans la tte ; elle fournit
une description de la thorie personnelle qui lui permet de se reprsenter le

18. M.H. Brazerman (1994), Judgment in Managerial Decision Making, New York, Wiley ;
D.V. Day et R.G. Lord (1992), Expertise and problem categorization : The role of
expert processing in organizational sense-making , Journal of Management Studies,
vol. 29, p. 35-47.
19. Voir ladresse <www.editions-adreg.net> pour plus dinformations sur la dfinition et
lutilisation des cartes cognitives et consulter louvrage de Pierre Cossette.

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Lanalyse symbolique 147

FIGURE 8.2
Carte cognitive de monsieur Blouin

Tendance naturelle
Got + fort que jai de chez les managers
Directives + claires
garder mon entreprise tre des dcideurs Pression + forte que que je donne aux
Marge de manuvre je mets sur les managers sur ce
+ grande que jai dans la managers pour quils quils doivent faire
direction de l'entreprise remplissent leur rle

Possibilit + grande que jai


Cration ou non de faire autre chose que
d'un syndicat propritaire-dirigeant Rle de manager
de cette entreprise bien rempli par les
gestionnaires
de lentreprise

Relations faciles Investissements financiers


emtre la direction et importants dans le
Quantit + grande Quantit + grande de
les employs dveloppement de lentreprise
de temps que je consacre temps que je consacre
rechercher la gestion de lentreprise
de nouvelles dans mon quotidien
Peur + grande chez les occasions daffaires
employs de perdre
leur emploi Quantit + grande de
temps que je consacre
Attachement au dveloppement de
+ fort que jai lentreprise
pour lentreprise
Gestion de linformation
Sensibilisation + grande des employs + informatise
par la direction au lien existant entre
bien faire son travail nombre lev Rle de contrle du rendement des
de commandes et maintien employs bien exerc par le grant
de production et son quipe Connaissance + prcise
des emplois des mouvements de chaque lot
Meilleur rendement dans la chane de production
des employs Connaissance + automatique
du prix de revient
Dtermination + prcise des
besoins en personnel
Connaissance + automatique
Feedback + automatique
du rendement des employs
obtenu par les employs
sur leur rendement individuel
Contrle + adquat de linventaire
et comparatif Meilleure gestion de
des matires premires et des
Quantit + grande produits semi-finis lordonnancement des lots
de travail accompli
Dlais de livraison
Meilleure qualit Quantit Prix de revient + courts
du travail accompli + grande + lev
de rejets et de retours
Sentiment daccomplissement Livraison + fiable
Prix de vente ( temps)
+ fort chez moi + comptitif
Satisfaction + grande Cots fixes par produit Raction + rapide
des employs + levs une demande
Meilleure profitabilit
de lentreprise Conception de
Survie ou non nouveaux
de lentreprise produits + faciles raliser
Information aux employs
sur la situation et les
orientations de lentreprise Taille + grande de
lentreprise

Concurrence Volume Standing + lev que jai


des ventes Rle de dveloppement
+ forte des ventes mieux exerc
+ lev
par le directeur marketing
et son quipe
Prsence ou absence Connaissance ou non par le Chances, circonstances
de contingentements client de la qualit du service favorables ou incontrlables
offert par lentreprise

Source : P. Cossette, 1994, p. 131.

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148 Thories des organisations

TABLEAU 8.3
Carte cognitive de monsieur Blouin
Suggre que monsieur Blouin possde un esprit trs entrepreneurial, le dfi occupant
peut-tre une place plus importante que le rsultat lui-mme.
Met en vidence limportance quil accorde linformatisation et la technique.
Laisse croire quil possde une vision de lemploy qui sapparente la thorie X
(McGregor).
Montre quil a un intrt particulirement fort pour le processus dorganisation et pour la
fonction de production.
Caractrise monsieur Blouin comme un dfenseur des conomies dchelle.
Met en vidence une forte orientation vers les rsultats.
Laisse penser que monsieur Blouin est plus proccup par les ventes que par les profits.
Met en relief un mode de pense trs systmique.
Met en vidence le caractre systmique de ses croyances en rapport avec le rendement
de lemploy et de lentreprise.
Laisse croire une vision moins systmique de monsieur Blouin avec les facteurs
influenants quavec les facteurs influencs.
Prsente des sous-schmes circulaires tant positifs ou dstabilisants que ngatifs ou
stabilisants.
Suggre que monsieur Blouin possde un niveau lev de tolrance lambigut.
Source : P. Cossette, 1994, p. 139.

monde autour de lui. Chaque personne a une manire de voir lorganisation


qui lui est propre et qui dpend de son exprience, et cest cette manire de
voir que lon veut modliser au moyen dune carte cognitive. Par exemple,
la carte cognitive de monsieur Blouin permet de voir quil a un esprit entre-
preneurial, une grande tolrance lambigut et quil est orient vers la
production de rsultats.
Les cartes cognitives sont utilises comme mthode de recherche ou
comme outil daide la dcision. Par exemple, des chercheurs en stratgie
se sont servis des cartes cognitives pour faire tat des modles cognitifs des
hauts dirigeants. Ils ont ainsi t capables dexpliquer pourquoi les orga-
nisations dans une mme industrie rpondent diffremment aux pressions
de lenvironnement20. Ceux qui se servent des cartes cognitives comme
outil daide la dcision les utilisent comme moyen de communication et
de ngociation entre les individus. Ils procdent gnralement en deux
temps. Dabord, ils travaillent la mise au point des cartes cognitives
individuelles. Puis, ils amnent les individus ngocier la solution du
problme en se construisant collectivement une carte cognitive commune
(Eden et Ackerman, 1998).

20. P.S. Barr, J.L. Stimpert et A.S. Huff (1992), Cognitive change, strategic action, and
organizational renewal , Strategic Management Journal, vol. 13, p. 15-37.

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Lanalyse symbolique 149

Lutilisation des cartes cognitives dans lunivers des organisations a


plusieurs variantes dont chacune pose des questions pistmologiques et
mthodologiques fondamentales (Cossette, 1994). quel niveau de profon-
deur veut-on aller pour reprsenter la structure cognitive dun individu ?
Comment identifier les concepts pertinents sans infrer les prsupposs du
chercheur ? Quelle technique danalyse des donnes (qualitative ou quanti-
tative) doit-on utiliser dans le reprage des rseaux et des connexions pour
construire une carte cognitive ? Lagrgation de cartes cognitives individuelles
peut-elle fournir une reprsentation valable de lorganisation vue comme une
structure mentale collective ?

ENCADR 8.3
Les fondements de lanalyse cognitive

Les concepts et thories de la cognition sociale peuvent tre utiliss pour comprendre
les organisations.
Les reprsentations de la ralit que vhiculent les individus constituent cette ralit.
Lorganisation ne possde pas une existence absolue en dehors des participants ; elle est
le rsultat des concepts et des connexions qui existent dans la tte des individus.
Les schmatas sont les schmes dinterprtation dont disposent les individus pour agir.
Les structures cognitives servent de guide au dcoupage de la ralit, linterprtation
des vnements et laction des individus.
La carte cognitive est le rseau de concepts et de connexions qui forment le systme
de reprsentations dun individu.
Les cartes cognitives sont utilises comme mthode de recherche ou comme outil daide
la dcision.

Les critiques que lon peut faire lanalyse cognitive sont similaires
celles que lon adresse lanalyse interprtative. Dune part, lanalyse cogni-
tive soutient que les individus agissent en fonction de leurs prfrences et
faonnent la ralit organisationnelle partir de ce quils sont et de la
manire dont ils voient le monde. Elle sintresse principalement aux diri-
geants, comme si les autres individus ne participaient pas la construction
de la ralit organisationnelle. Dautre part, elle nglige la plupart du temps
la dimension tacite de la connaissance et laspect social de la cognition.
Lindividu est le centre de lanalyse et la capacit de faire des liens entre lui
et la dimension collective constitue un dfi de taille.

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150 Thories des organisations

Depuis la fin des annes 1990, lanalyse cognitive, en thories des


organisations, est de plus en plus tourne vers les thmatiques portant sur
la connaissance21 et lapprentissage22. Dans ces thmatiques, on trouve un
foisonnement dides et dcoles qui empruntent une partie de leurs
rflexions aux thories de la cognition. Le danger qui guette ces travaux
rside dans leur capacit dpasser lide quutiliser une perspective cognitive
pour comprendre la somme des expriences et des savoirs individuels est une
bonne manire dexpliquer le niveau organisationnel. Par exemple, on parle
de mmoire organisationnelle , d apprentissage organisationnel comme
si lorganisation tait un individu. Voil un type de rflexions qui, sous des
thmes nouveaux, nous ramne un mode de pense caractristique des
approches classiques.

Conclusion
Dans les travaux qui relvent de lanalyse symbolique, on met laccent sur
la dimension idationnelle de lorganisation (symboles, interprtations,
structures cognitives). Ce qui diffrencie lanalyse de la culture de lanalyse
interprtative et de lanalyse cognitive, cest la dimension partir de laquelle
on tente de comprendre ce qui se passe dans la tte des individus.
Lanalyse organisationnelle, partir de la notion de culture, consiste
faire ressortir les valeurs, les croyances et les symboles qui permettent de
comprendre le contexte de laction individuelle. Que lon vhicule une repr-
sentation intgre, diffrencie ou fragmente de la culture, les travaux qui
portent sur la culture organisationnelle ont pour but de faire tat de la
dimension collective des valeurs et des symboles qui distinguent les groupes
les uns des autres.
Au contraire, lanalyse interprtative et lanalyse cognitive prtent
plutt attention ce quil y a dans la tte des individus pour comprendre
comment ceux-ci influencent la ralit organisationnelle. Lanalyse inter-
prtative tudie la manire dont les individus comprennent, interprtent
et crent du sens partir de linformation quils reoivent de lextrieur,
tandis que lanalyse cognitive veut dgager les reprsentations mentales des
individus.

21. S.S. Wong et S.B. Sitkin (2002), Shared cognition in organizations : The management
of knowledge , Administrative Science Quarterly, vol. 47, nos 3-4, p. 577-580.
22. A.E. Akgun, G.S. Lynn et J.C. Byrne (2003), Organizational learning : a sociocognitive
framework , Human Relations, vol. 56, no 7, p. 839-868.

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Lanalyse symbolique 151

Une fois de plus, lanalyse symbolique est aux prises avec le problme
des liens entre la structure et laction, et russit difficilement les concilier.
Elle innove toutefois en proposant une vision subjective de lorganisation.
Cependant, le projet de connaissance qui y est sous-jacent repose sur des
positions pistmologiques opposes (p. ex., culture organisationnelle comme
moyen de contrle ou comme moyen de comprendre une ralit ; carte
cognitive comme outil de recherche ou comme outil daide la dcision).
Cela dit, il sagit dun vaste champ de recherche dont les avances sont
encore venir.

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a
CONCLUSION DE LA PARTIE 2

DES THORIES
NOMODERNES

Cette deuxime partie a t consacre aux approches qui, depuis le dbut


des annes 1980, sont dominantes en thories des organisations. Il est remar-
quable de constater quen lespace dun peu plus de deux dcennies, les tho-
ries des organisations se sont dveloppes un rythme effrn en intgrant
les critiques de la fin de la priode prcdente. Le paysage des thories des
organisations, au tournant des annes 2000, a peu voir avec ce quil tait
la fin des annes 1970. Les entreprises sont devenues complexes et les
thories des organisations portent galement les traces de cette complexit.
Les certitudes entourant les analyses formelles, systmatiques et quantitatives
ont t branles. Les thories des organisations sont devenues pluridiscipli-
naires et elles ne sont plus exclusivement anglo-saxonnes.
premire vue, les approches contemporaines semblent trs diffrentes
des approches classiques. Les annes 1980 et 1990 constituent, en thories
des organisations, une priode de renouvellement intense. En effet, les repr-
sentations de lorganisation, de lindividu et de lenvironnement qui les
caractrisent se sont transformes.

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154 Thories des organisations

laube des annes 2000, les approches contemporaines fournissent


une reprsentation de lorganisation beaucoup plus fragmente que celle qui
prvalait chez les classiques. Lorganisation nest plus dfinie comme une
structure ou un systme, mais plutt comme un ensemble se composant de
multiples relations dont le type dpend de langle disciplinaire adopt. Par
exemple, dans la thorie institutionnelle, lorganisation est associe un
ensemble de mythes rationaliss entretenus par les pressions de lenvironne-
ment. Pour lconomie des organisations, lorganisation apparat comme un
ensemble de nuds de contrats. Lanalyse politique suggre que les organi-
sations sont des arnes de pouvoir. Quant lanalyse symbolique, elle repr-
sente lorganisation de diverses manires : comme un ensemble de sous-
cultures, de significations partages ou de modles cognitifs. On est donc
bien loin de lorganisation comme un tout se composant de la somme de
ses parties.
En ce qui concerne la reprsentation de lindividu, force nous est de
constater que celle-ci se bonifie. En effet, alors que lindividu des approches
classiques est principalement dfini par sa rationalit limite, celui des approches
contemporaines est plus raliste. On lui accorde toujours une rationalit
limite, mais dautres dimensions sajoutent. Selon les thories institution-
nelles, il rpond aux pressions de lenvironnement et fabrique des mythes.
Lconomie des organisations ajoute la rationalit lopportunisme comme
hypothse fondamentale de comportement. Lanalyse stratgique reconnat
lindividu une capacit de calcul de ses intrts et suggre que la rationalit
est dabord et avant tout contextuelle. Enfin, lanalyse symbolique le recon-
nat principalement comme un tre crateur de sens. En faisant une place
plus importante lindividu, on peut dire que les approches contemporaines
sont moins dterministes et objectives que les approches classiques.
Quant la reprsentation de lenvironnement, mis part celle
vhicule par lcologie des populations, elle est beaucoup plus complexe
dans les approches contemporaines. Lenvironnement, ce nest plus unique-
ment les autres acteurs conomiques autour de lentreprise (concurrents,
fournisseurs, clients), mais aussi les corporations professionnelles et ltat
dans le cas de la thorie no-institutionnelle. Lanalyse stratgique tient
compte de tous les acteurs lis au problme examin, peu importe quils
soient de linterne ou de lexterne. Quant lanalyse interprtative, elle pos-
tule que la reprsentation de lenvironnement dpend de la manire dont il
est dfini par les individus.
Et quen est-il du projet de rationalisation des connaissances qui animait
les approches classiques ? Il a bien chang dans les approches contempo-
raines. En effet, les approches contemporaines sont beaucoup moins norma-
tives que les approches classiques. cet gard, cest sans doute lanalyse

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Conclusion de la partie 2 Les approches contemporaines 155

stratgique qui va le plus loin. Selon cette perspective, les comportements


sont analysables a posteriori mais non prdictibles. Mme lconomie des
organisations sintresse des cots difficilement mesurables, des cots quil
faut valuer partir destimations reposant sur le jugement. Cest le cas
galement de la thorie no-institutionnelle et de lanalyse symbolique pour
lesquelles la performance relve dlments intangibles. Dans le cas de la
thorie no-institutionnelle, elle dpend de laugmentation de la lgitimit
de lorganisation, alors que pour lanalyse symbolique, elle est lie la capa-
cit des individus ou des groupes de promouvoir des valeurs, de crer du sens
et de le diffuser. De toute vidence, les thories des organisations prennent,
dans les annes 1980 et 1990, un tournant interprtatif. Ces transformations
sont indniables, mais signifient-elles pour autant que les approches con-
temporaines sont en rupture avec les approches classiques ? Regardons cela
dun peu plus prs.
Certes la reprsentation de lorganisation est plus fragmente, ce qui
laisse ainsi penser que les approches contemporaines renouvellent la repr-
sentation de lorganisation propose par les classiques. Toutefois, il sagit
toujours dune organisation en quilibre et participant la reproduction de
lordre organisationnel. Lanalyse sociologique la reprsente comme en qui-
libre avec son environnement, alors que lanalyse symbolique sintresse par-
ticulirement ce qui fait quelle se maintient dans le temps. De plus, les
diffrentes thories ont en commun de comprendre comment il se fait que
des individus ayant des intrts divergents arrivent cooprer. Entre autres,
lanalyse politique a pour but dexpliquer comment les acteurs ngocient
leurs relations et collaborent entre eux. Lconomie des organisations, quant
elle, suppose que les relations contractuelles se font dans lharmonie et
le consensus.
Il en est de mme pour la reprsentation de lindividu qui est moins
rductrice que dans les approches classiques. Toutefois, la rationalit est tou-
jours llment central partir duquel il est dfini. De plus, on continue le
reprsenter par ses composantes, comme sil tait impossible de le considrer
dans son entiret, comme le sujet de sa propre histoire. Et lorsquon accorde
une place de premier choix lindividu, on a limpression quon parle plus
particulirement des hauts dirigeants comme si les personnes des niveaux
hirarchiques infrieurs ntaient pas de vritables acteurs de lorganisation.
Cest le cas notamment de lanalyse interprtative et de lanalyse cognitive.
Mme chose pour lenvironnement. La reprsentation que les approches
contemporaines en vhiculent est certes plus complexe, mais fait toujours
de lui une entit autonome presque dote de capacit daction. Or lenvi-
ronnement nest pas une entit monolithique ; il se compose dune multitude

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156 Thories des organisations

dacteurs et dobjets en constante mouvance. De plus, on continue le repr-


senter comme sil existait lextrieur de lorganisation. Pourtant, dans la
ralit quotidienne, les individus sont en interaction avec les personnes de
lextrieur. Ce quils vivent lextrieur de lorganisation en tant que membres
appartenant divers groupes sociaux (familial, religieux, ethnique ou autre),
influence ce quils font et ce quils sont dans lorganisation.
En fait, les approches contemporaines renouvellent les approches
classiques tout en se situant dans leur prolongement. Mme si elles se dis-
tancient des approches classiques en prenant un tournant interprtatif, elles
nen ont pas pour autant abandonn le projet de rationalisation lorigine
des thories des organisations. On peut donc dire que les approches contem-
poraines regroupent des thories que lon peut qualifier de nomodernes. En
effet, les approches contemporaines reposent sur des reprsentations moins
monolithiques de lorganisation et de son environnement alors que lindividu
y occupe une place plus importante que dans les approches classiques.

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3 PARTIE 3

LES APPROCHES
DE LAVANT-GARDE
La n des annes 1990
et le dbut des annes 2000

Durant la fin des annes 1990 et le dbut des annes 2000, on tente de
rconcilier les paradoxes et les oppositions dans les thories des organisa-
tions. Le tournant du sicle est marqu par la volont de construire des liens
thoriques entre le local et le global, entre les individus et la collectivit,
entre les pratiques et les institutions, entre lobjectif et le subjectif. Parall-
lement cette volont de rconciliation, on veut promouvoir le pluralisme
dans les thories des organisations : pluralisme dans les ides, pluralisme dans
la reconnaissance des acteurs, pluralisme dans le temps, pluralisme discipli-
naire. Ce pluralisme que certains qualifieront d htrodoxie dominante
est susceptible de fournir une plus grande rflexivit sur ce que sont les
organisations en mme temps quil pose de nombreux dfis.

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158 Thories des organisations

Les annes 1990 sont marques par divers mouvements de rconciliation.


Sur le plan politique, la chute du mur de Berlin en 1989 et leffondrement
de lURSS au dbut des annes 1990 mettent fin la guerre froide. Sur le
plan conomique, on assiste linterconnexion de zones dchanges appar-
tenant des espaces nationaux diffrents. Dans cette nouvelle configuration
du capital qui demeure toutefois mouvante et clate, les entreprises trans-
nationales et mondiales jouent un rle cl. De manire paradoxale cepen-
dant, ces rconciliations donnent lieu nombre deffets contradictoires tels
la valorisation des experts et des techniciens circulant dans lespace mondial
en mme temps que lapparition des travailleurs autonomes, mobiles et
migrants. Au-del de la mondialisation qui renforce lenrichissement dune
minorit, on constate lexpansion significative des marchs informels et la
monte du nationalisme.
Sur le plan de la gestion, les entreprises doivent faire face de nouveaux
problmes. Dabord, les scandales conomiques dans la gestion des mga-
entreprises entranent une crise de lgitimit envers les dirigeants (p. ex.,
Enron, Vivendi Universal, etc.). Ensuite, la monte de lconomie du savoir
et des connaissances vient faire prendre conscience de limportance des indi-
vidus comme nouvelle source davantage comptitif dans un environnement
marqu par linnovation et le changement. Paralllement laugmentation
gnrale de la qualification des individus sur le march du travail dans les
pays industrialiss, on assiste la diminution de la loyaut des personnes
envers lentreprise. En dpit des solutions managriales allant du discours de
lexcellence lintrapreneurship en passant par lempowerment, la mobilisa-
tion des individus envers un projet dentreprise devient de plus en plus dif-
ficile. Enfin, lapparition dacteurs qui se mobilisent face des problmes
sociaux contemporains (p. ex., sida, cologie, qualit de vie, dveloppement
durable) remet en question le sens que les individus et la socit attribuent
au travail et la grande entreprise.
Sur le plan thorique, lclatement disciplinaire en thories des organi-
sations se poursuit. Cest au tour de la linguistique, des thories littraires et
de la philosophie de contribuer ce champ dtudes. Dans ce contexte, de
nouvelles thmatiques voient le jour : le langage, la temporalit, les motions,
lhumour, la spiritualit. Elles sont issues des nouveaux points de vue sur la
science et la ralit qui traversent ce champ dtudes. Il sagit, entre autres,
de la construction sociale, des thories critiques et du postmodernisme.
Ces approches forment lavant-garde, en ce sens quelles fournissent de
nouvelles ides pour rflchir sur les organisations. Ce qui caractrise ces
approches, cest que chacune delles se positionne en raction aux approches
classiques et contemporaines. De plus, elles proposent une varit de

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Les approches de lavant-garde 159

positions sur la science et le rel qui sont plus ou moins radicales. La qualit
de leur argumentation dpend moins de la dmonstration ou de lopration-
nalisation quelles font de leurs ides que de lintensit avec laquelle elles se
situent en raction aux approches plus traditionnelles. Enfin, leur popularit
au tournant des annes 2000 tient au fait que les thories des organisations
sont la recherche de nouvelles perspectives thoriques pour penser lincertain,
la diversit et le chaos.

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a
9 CHAPITRE 9

LA CONSTRUCTION
SOCIALE

Depuis le dbut des annes 1990, le point de vue de la construction sociale 1


est de plus en plus rpandu en thories des organisations. Lexpression cons-
truction sociale se rpand en sciences sociales et en thories des organisa-
tions avec la parution en 1966 de louvrage de Berger et Luckmann intitul
The Social Construction of Reality. Ce point de vue fait son entre en thories

1. Deux termes se rapportent ce point de vue : constructionnisme et constructivisme. Ils


sont gnralement utiliss de manire interchangeable. Cependant, il existe une diff-
rence entre les deux. Le terme constructionnisme suppose que lunit danalyse est
linteraction entre les individus ou les groupes, alors que le terme constructivisme
suppose que lon privilgie lindividu et sa capacit daction. Autrement dit, le terme
constructivisme , proche du qualificatif constructif, projette une image volontariste
(rappelant, entre autres, la thorie piagtienne et un mouvement artistique du mme
nom qui sest dvelopp au vingtime sicle). Cest pour viter cette confusion que dans
cette section jutilise principalement lexpression le point de vue de la construction
sociale . Lorsque ce nest pas possible, jutiliserai le terme constructionnisme , plus
largement rpandu dans les ouvrages anglo-saxons et plus proche de la vision de Berger
et Luckman (1966).

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162 Thories des organisations

des organisations dans les annes 1980, dabord dans les travaux qui se
situent dans la ligne de lanalyse stratgique (section 7.3) et ensuite par
lintroduction de la thorie de la structuration de Giddens (1987) dans les
annes 1990. Lclatement des perspectives, la remise en question des cou-
rants dominants et laugmentation des tudes de cas et des recherches qua-
litatives en thories des organisations contribuent galement sa diffusion.

9.1. Un point de vue sur la connaissance


Le point de vue de la construction sociale nest pas une thorie en soi appli-
cable lorganisation ou tout autre objet. Il sagit dune thorie de la
connaissance prenant racine dans la philosophie, les sciences sociales et la
cyberntique2. Le point de vue de la construction sociale propose une nou-
velle manire denvisager la nature de la science et de la ralit3. Les rgles
et les principes pistmologiques et mthodologiques nont pas dexistence
en tant que ralits normatives autonomes et indpendantes ; ils rsultent de
la rflexion que le chercheur fait sur son objet dtude et de lactivit quil
ralise sur ce dernier. Selon le point de vue de la construction sociale, la
vrit scientifique est plurielle. Il ny a pas dnoncs sur les organisations
qui soient vrais ou faux. En fait, ils sont vrais dans certaines circonstances,
pour certains acteurs et certains chercheurs, et faux dans dautres circons-
tances, pour dautres acteurs et dautres chercheurs.
Quant au statut de la ralit, le point de vue de la construction sociale
suppose que la ralit nest pas donne en soi. Elle est toujours le rsultat
dun travail humain. Par exemple, lorsquon dit quune maison est cons-
truite, on veut signifier quelle na pas toujours exist et que son existence
vient de ce que de multiples personnes ont particip son dification. Il en
est de mme pour la ralit sociale. Dans laction concrte, on a tendance
oublier qu une autre poque, les choses se faisaient diffremment. De plus,
lorsquun phnomne est accept par tous, on le considre gnralement
comme normal ou encore on dit, dans le langage courant, cest naturel .
Or, selon le point de vue de la construction sociale, lorsquil est question de

2. En tant que thorie de la connaissance, on peut aussi faire remonter le point de vue de
la construction sociale Socrate qui enseignait ses tudiants que la connaissance est
une perception. De plus, il faut souligner lapport de Thomas Kuhn dans la diffusion
de ce point de vue. En postulant que la recherche en physique volue dun paradigme
(ensemble de croyances et de perceptions) lautre, il soutient une position relativiste
de la connaissance.
3. J.-L. Le Moigne (1995), Les pistmologies constructivistes, Paris, Presses universitaires de
France, coll. Que sais-je ? .

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La construction sociale 163

rapports et de liens sociaux, rien nest naturel. La naturalisation des ph-


nomnes sociaux, nous dira Bourdieu, rsulte de laccord parfait entre les
catgories subjectives et les catgories objectives quutilisent les individus, ce
qui fait en sorte que lexprience quils ont du monde leur semble aller de
soi et tre universelle4.
Le point de vue de la construction sociale ne doit pas tre envisag
comme une thorie ni comme un courant de pense homogne5. Il sagit
plutt dun noyau dides permettant de rflchir sur la ralit sociale et
organisationnelle. Ces ides partagent un certain nombre de caractristiques
qui seront dcrites dans les prochains paragraphes.
Dabord, lhistoire, ou encore la considration de la temporalit, cons-
titue une des caractristiques centrales du point de vue de la construction
sociale. En effet, ce point de vue met laccent sur les conditions et les pro-
cessus dmergence des phnomnes sociaux et organisationnels. On ne peut
pas bien comprendre un problme ou une situation qui se produit un
moment x de lhistoire dune organisation en cause si lon ne connat pas
lhistoire des vnements, des structures et de laction des personnes. La
ralit organisationnelle est le rsultat des prconstructions du pass, cest-
-dire des nombreuses couches sdimentaires qui forment lhistoire de lorga-
nisation. Ainsi, la reconstitution des faits dans le temps est essentielle dans
une dmarche se rclamant du point de vue de la construction sociale. Cest
ce que tente de dmontrer Kimberly et Bouchikhi (1995) dans leur article
intitul The dynamics of organizational development and change : How
the past shapes the present and constrains the future . Entre autres, ils font
ressortir les influences internes et externes qui ont contribu la formation
de la trajectoire organisationnelle et qui continuent davoir un impact sur
cette trajectoire (occasions daffaires, contraintes du march, culture forte et
non orthodoxe, dmographie changeante et dispersion gographique).
Ensuite, le point de vue de la construction sociale accorde une place
centrale laction des individus. Bien que lon puisse retracer la structure et
les modes de gouvernance des entreprises dans le temps, celles-ci ne peuvent
exister en dehors des personnes et des groupes qui les produisent, se les
approprient et les reproduisent dans leurs activits. Ainsi, les structures
sociales ou les formes globales de la vie en groupe sont reproduites, appro-
pries et transformes dans les pratiques, les interactions et les conversations
quotidiennes. Christensen et Westenholz (1999) montrent comment les
conseils dadministration des compagnies danoises ont t socialement cons-

4. P. Bourdieu (1994), Raisons pratiques, Paris, Seuil.


5. P. Corcuff (1995), Les nouvelles sociologies, Paris, Nathan.

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164 Thories des organisations

truits comme des lieux privilgis de prise de dcision dans les entreprises
grce, entre autres, linstitutionnalisation de la participation des employs
depuis 1974. Par ailleurs, ils appliquent la mtaphore du thtre au conseil
dadministration. Ainsi, ils montrent que prendre part au conseil dadminis-
tration, cest accepter de jouer et dinterprter un rle devant un auditoire
form de parties prenantes et dautres acteurs de lenvironnement. En actua-
lisant ces rles lors des runions de conseils dadministration, les acteurs
contribuent construire, au quotidien, les relations entre lentreprise et les
acteurs de lenvironnement.
galement, le point de vue de la construction sociale reconnat la
ncessit de tenir compte du caractre contextuel de laction. Ce contexte,
gnralement associ lorganisation ou lenvironnement, est vu comme
la rsultante inacheve dun ensemble de phnomnes en interaction. Il
rsulte de limprvisible mouvement des alliances parmi diffrents groupes
dintrt ou de la concomitance entre diffrents vnements. En fait, laction
intentionnelle conduit trs rarement aux rsultats attendus. Tenir compte du
contexte de laction suppose quil y a toujours un grand nombre dactions
intentionnelles qui ont des vises diffrentes et qui se produisent diffrents
endroits, au mme moment, et dont les consquences sont incontrlables.
Autrement dit, le rsultat des interactions entre les phnomnes tend
chapper au contrle des diffrents acteurs. Dans un autre article, Bouchikhi
(1993) propose un cadre constructiviste pour comprendre le processus de
lentrepreneuriat. Il soutient que ce nest ni la personnalit de lentrepreneur
ni les caractristiques de lenvironnement, lorsque considres seules, qui
expliquent la russite entrepreneuriale. Celle-ci merge plutt de linterac-
tion complexe entre lentrepreneur, lenvironnement, les vnements chan-
ceux et les performances du pass. Ainsi, dit-il, selon le point de vue de la
construction sociale, bien quils soient reconnus comme des agents comp-
tents pouvant faire une diffrence, les individus peuvent rarement la faire
seuls. Les projets des acteurs sont le rsultat de linteraction dun ensemble
complexe de phnomnes qui rendent la russite incertaine.
De plus, le point de vue de la construction sociale insiste sur limpor-
tance de rconcilier les dimensions opposes du rel. Depuis des lustres, les
auteurs ont regard la ralit sociale laide de dichotomies : idalisme et
matrialisme, sujet et objet, individuel et collectif, local et global. Le point
de vue de la construction sociale tend plutt promouvoir de la ralit
sociale ou organisationnelle une vision la fois objective et intriorise,
individuelle et collective, locale et globale. Par exemple, Bouchikhi (1998)
dit que le comportement humain dans les organisations est relativement
complexe, multidirectionnel et contradictoire (figure 9.1). Partant de l, il
dfinit les organisations comme des espaces sociaux que les membres tirent

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La construction sociale 165

FIGURE 9.1
La reprsentation constructiviste de lorganisation selon Bouchikhi

Coopration
Fermeture des
Diffrenciation
frontires

Contraction
Conservation

Contrle Autonomie

Innovation
Expansion

Intgration Ouverture
des frontires
Comptition

Source : H. Bouchikhi, 1998, p. 224.

continuellement dans des directions contradictoires. Lorganisation est le


rsultat de tensions entre des comportements innovateurs et des compor-
tements conservateurs, des comportements qui visent lintgration et
dautres qui permettent la diffrenciation, des comportements de coopra-
tion se produisant simultanment des comportements qui encouragent la
comptition, etc. Linnovation, la coopration, lintgration et louverture
sur lenvironnement sont le rsultat de forces contradictoires qui font de
lorganisation un espace social fonctionnant partir de logiques comporte-
mentales paradoxales, plutt que de logiques tendant vers un mme but
comme on la cru pendant longtemps.
Par ailleurs, la capacit quont les individus apprendre de leurs actions
est aussi une caractristique du point de vue de la construction sociale et de
la reprsentation de lindividu quelle vhicule. Une connaissance produite
et active se transforme travers lexprience. Autrement dit, les individus

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166 Thories des organisations

sont considrs comme des acteurs ou des agents rflexifs, cest--dire quils
sont capables de revenir sur eux-mmes, sur leurs activits et sur le rle que
jouent les objets quils utilisent dans leurs pratiques quotidiennes. titre
dexemple, Baumard (1997) dcrit, dans un texte loquent, comment un
jeune chercheur opre continuellement des arbitrages entre la posture posi-
tiviste et constructiviste. Il montre que ce jeune chercheur est soumis un
ensemble dinfluences (la dynamique de recherche du laboratoire, le terrain,
le directeur de recherche, ses instruments de collecte de donnes, etc.) qui
lamnent constamment effectuer des arbitrages thoriques et mthodolo-
giques. Mme si ce jeune chercheur est sensible au point de vue de la cons-
truction sociale, il en vient utiliser une pistmologie positiviste pour
limiter les cots du programme de doctorat auquel il est inscrit. Son appren-
tissage de la recherche le place dans un systme dinteractions o il doit
constamment ngocier, arbitrer et construire une dmarche qui le mnera
plus ou moins vite terminer ses tudes.
Enfin, si la ralit est construite, le point de vue de la construction
sociale suppose donc quil est possible, pour le chercheur, de d-cons-
truire 6 cette ralit. Cela implique de remettre en question ce qui est gn-
ralement considr comme allant de soi ou naturel pour montrer comment
un phnomne ou une situation ont t construits. Lide de d-cons-
truction implique donc dinterroger ce qui est tenu pour acquis pour four-
nir une explication sur la manire dont les acteurs sociaux en sont arrivs
l, cest--dire la manire dont la ralit donne a t construite. Le projet
de d-construction signifie donc, selon ce point de vue, que le chercheur
entreprend en fait une dmarche de re-construction a posteriori des v-
nements pour mettre au jour les processus qui ont men la naturalisation
des phnomnes sociaux et organisationnels. Le point de vue de la construc-
tion sociale implique donc une dmarche de recherche visant reprer les
mcanismes de stabilisation de la ralit sociale.

6. Il faut distinguer la notion de d-construction du point de vue de la construction


sociale et celle de dconstruction caractristique du point de vue postmoderne (cha-
pitre 11). Dans les deux cas, il sagit de dvoiler des phnomnes cachs. Toutefois, la
porte idologique de ces deux termes diffre. Dans le premier cas, il sagit de montrer
comment les choses sont construites, sans tenir compte de lasymtrie des rapports
sociaux qui conditionne la construction de la ralit. La d-construction est en fait une
activit de re-construction qui ne tient pas compte des relations de pouvoir sous-jacentes
aux phnomnes tudis. Dans le cas du point de vue postmoderne, la dconstruction
est une stratgie danalyse du discours qui vise rendre compte du discours cach qui
permet la reproduction de rapports sociaux asymtriques et ingalitaires. Cette dmarche
vise remettre en question lordre des choses, donner la parole aux exclus, en fournissant
une autre version de la ralit.

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La construction sociale 167

ENCADR 9.1
Les fondements de la construction sociale

La vrit scientique nexiste pas en soi, elle est le rsultat dinterprtations de la part
du chercheur et de lacceptation dune communaut scientique.
La ralit nest pas donne, elle est le rsultat de lactivit humaine et sociale.
Lorganisation est un construit humain et social ancr dans des prconstructions du
pass.
Les formes organisationnelles sont reproduites et appropries ou inventes dans les
pratiques et les interactions de la vie quotidienne.
Laction intentionnelle conduit rarement aux rsultats attendus.
Lorganisation est une ralit la fois intriorise et objective.
Le rel est dialectique ; les oppositions doivent tre rconcilies.
Lindividu est un acteur ou un agent rexif.
La d-construction suppose une dmarche de reconstruction , soit de reprage a
posteriori des processus de construction de la ralit sociale, cest--dire des processus
qui ont permis la stabilisation et lobjectivation de cette ralit.

Au-del de ces caractristiques, le point de vue de la construction


sociale peut adopter diverses positions quant la nature de la science et de
la ralit, selon la manire de reprsenter le caractre construit de ce point
de vue ou encore son caractre social. Lorsquon met laccent sur le caractre
construit de ce point de vue, on peut le qualifier de raliste , de modr
ou de radical (voir tableau 9.1). La distinction entre ces qualificatifs tient,
en partie, la conception de la nature de la science (pistmologie) et de la
ralit (ontologie).
La position raliste reconnat le caractre relativiste du discours
scientifique et de la ralit sociale tout en mettant certains bmols. Ainsi,
cette position part du principe que le monde extrieur constitue un ensemble
de contraintes auxquelles il est difficile de se soustraire. En ce sens, la nature

TABLEAU 9.1
Diverses positions relevant du point de vue de la construction sociale
Nature de la science
Nature de la ralit Science normale Contre-science

Objective Ralisme Constructionnisme raliste


Subjective Ralisme critique Constructionnisme radical

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168 Thories des organisations

de la ralit scientifique et celle de la ralit sociale comportent une dimen-


sion objective . Autrement dit, le monde qui nous entoure est rel par les
contraintes quil pose laction individuelle, mme si linterprtation quen
font les chercheurs et les acteurs de ce monde rel nest pas ncessairement
unique. Toutefois, le monde scientifique est la recherche dexplications qui
permettent de rendre compte de lobjectivit du rel, qui seront reconnues
comme robustes et plausibles par la communaut scientifique et qui feront
consensus parmi les acteurs sociaux et organisationnels. Quand cela se pro-
duit, on suppose que ces connaissances prsentent un certain degr dobjec-
tivit, ce qui est galement le cas de la ralit observe, tout en reconnaissant,
bien sr, quelles sont toutes aussi le rsultat de contraintes linguistiques et
culturelles.
La position modre , quant elle, peut tre associe au ralisme
critique ou au constructionnisme raliste. Ainsi, on peut tre relativiste sur
le plan pistmologique mais non sur le plan ontologique. On parle alors
de constructionnisme raliste. Dans ce cas, le chercheur se considre comme
un participant actif dans la construction des connaissances dun domaine
dtudes. Par ailleurs, il postule que la ralit sociale et organisationnelle est
en elle-mme une ralit objective. Une entreprise se compose dobjets, de
personnes, de rglements qui ont une existence objective relle. La position
inverse est aussi soutenable. Il est possible de considrer que les connais-
sances que lon produit sont pistmologiquement objectives, alors que lon
considre la ralit examine comme ontologiquement subjective. Cette
position est gnralement associe au ralisme critique . Lune et lautre
correspondent, en quelque sorte, ce que lon appelle gnralement du
positivisme amnag, voire renouvel .
Le point de vue de la construction sociale dit radical repose sur une
vision relativiste la fois de la nature de la science et de la ralit7. Il affirme
que la connaissance existe dans la tte des individus et que ceux-ci cons-
truisent ce quils savent travers leur exprience. Autrement dit, la connais-
sance quun chercheur peut construire du rel nest rien dautre que le
rsultat de sa propre exprience du rel. De plus, ces auteurs considrent la
ralit sociale comme le rsultat de reprsentations.

7. Le point de vue de la construction sociale radical est gnralement associ aux travaux
de Piaget en pistmologie gntique, aux conceptions autorfrentielles de la connais-
sance et lautopose de Maturana et Varela, la conception dialectique de la connais-
sance de Bateson, Watzlawick et Barel, et la thorie de la complexit de Morin.

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La construction sociale 169

En thories des organisations comme en sciences de la gestion, le point


de vue de la construction sociale que lon rencontre le plus souvent est de
type raliste ou modr. La majorit des chercheurs actuels pensent que ni
une forte position positiviste ni une forte position ancre dans le point de
vue de la construction sociale ne conviennent aux travaux en sciences de la
gestion8. En effet, pour la plupart des reprsentants de ce courant prsents
dans tous les sous-champs des thories des organisations, la ralit organisa-
tionnelle nest pas uniquement le rsultat des reprsentations que vhiculent
les acteurs. En thories des organisations, le point de vue de la construction
sociale constitue plutt une nouvelle forme de ralisme plus ou moins critique
qui interroge ce qui est donn en faisant lhypothse dune pluralit dinter-
prtations de la ralit. Dans un percutant article publi dans le Strategic
Management Journal, Mir et Watson (2000) expriment clairement cette posi-
tion9. Ils dfinissent le point de vue de la construction sociale comme un
espace mthodologique caractris par une position pistmologique relati-
viste et une position ontologique raliste. Selon eux, il existe des travaux en
stratgie qui sont de cette nature et ils montrent que cette perspective peut
contribuer dpasser les frontires de la recherche en stratgie.
Il est aussi possible de qualifier le point de vue de la construction
sociale en partant, non pas de son caractre construit, mais plutt de son
caractre social. Dans ce cas, cest par la manire dont on conoit les relations
entre les individus et les structures sociales que lon dfinit les types de cons-
tructionnisme. Autrement dit, il y a diffrents types de constructionnisme
social : interactionniste, structuraliste et structurationniste.
Lorsque lon considre que le monde social ou organisationnel est
construit au fil des interactions entre les personnes, le constructionnisme est
dit interactionniste . En sciences sociales, la thse de Berger et Luckman
(1966) est reprsentative de cette position. En thories des organisations,
larticle de Swan, Scarbrough et Robertson (2002) illustre la position inter-
actionniste en retraant empiriquement comment une quipe de gestion-
naires a particip la construction dune communaut de pratiques afin

8. M. Meckler et J. Baille (2003), The truth about social construction in administrative


science , Journal of Management Inequity, vol. 12, no 3, p. 273-284 ; M. Reed (2005),
Reflections on the realist turn in organization and management studies , Journal of
Management Studies, vol. 42, no 8, p. 1621-1644.
9. Cet article a suscit un dbat sur les diffrences entre la position constructionniste et
la position raliste. Pour en prendre connaissance, consultez les articles suivants :
K.-M. Kwan et E.W.K. Tsang (2001), Realism and constructivism in strategy research :
A critical response to Mir and Watson , Strategic Management Journal, vol. 22, no 12,
p. 1163-1168 ; R. Mir et A. Watson (2001), Critical realism and constructivism in
strategy research : Towards a synthesis , Strategic Management Journal, vol. 22, no 12,
p. 1169-1173.

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170 Thories des organisations

de mobiliser les professionnels de diffrentes organisations dans le dvelop-


pement dun nouveau traitement mdical10. Ils concluent que les gestion-
naires se sont appropri, de manire rflexive, la notion de communaut
de pratiques en lutilisant comme moyen de dpasser les frontires inter-
professionnelles, et ont ainsi favoris le partage du savoir tout en rduisant
la rsistance professionnelle aux objectifs commerciaux.
Lorsquil fait valoir largument que le poids des structures est dtermi-
nant dans la construction du monde organisationnel et social, le point de
vue de la construction sociale peut tre qualifi de structuraliste . Le cons-
tructionnisme structuraliste accorde donc une certaine primaut lindpen-
dance et lobjectivit des structures sur laction et la volont des acteurs.
En sciences sociales, les travaux de Bourdieu particulirement ceux publis
depuis la fin des annes 1970 sont gnralement associs ce type de
constructionnisme. En thories des organisations, lutilisation que font
Oakes, Townley et Cooper (1998)11 de la notion bourdieusienne de capital
illustre cette position. En tudiant la manire dont lidologie du Nouveau
management public est mise en place dans les muses canadiens, ils pos-
tulent que la capacit des agents changer les choses dpend, bien sr, de
la connaissance quils ont de ce quils peuvent faire, mais aussi, et surtout,
des formes de capital quils possdent et qui structurent leur position dans
un champ relationnel donn.
Lorsque les auteurs postulent que laction et la structure occupent
toutes deux une importance similaire dans la construction des faits sociaux
et organisationnels, la position est dite structurationniste . Entre autres, la
thorie de la structuration de Giddens (1987) illustre particulirement bien
cette position. Comme nous lavons mentionn au dbut de ce chapitre, les
travaux structurationnistes ont largement contribu la diffusion du point
de vue de la construction sociale en thories des organisations. Par cons-
quent, les prochaines lignes font brivement un tat des lieux des travaux
raliss dans cette perspective.

10. J. Swan, H. Scarbrough et M. Robertson (2002), The construction of communities of


practices in the management of innovation , Management Learning, vol. 33, no 4,
p. 477-497.
11. L.S. Oakes, B. Townley et D.J. Cooper (1998), Business planning as pedagogy : Lan-
guage and control in a changing institutional field , Administrative Science Quarterly,
vol. 43, no 2, p. 257-292.

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La construction sociale 171

9.2. La thorie de la structuration


 Anthony Giddens. Il sagit sans aucun doute dun des auteurs en sciences
sociales parmi les plus prolifiques et les plus marquants de la fin du
XXe sicle. Luvre de Giddens comporte trois axes principaux : la constitu-
tion dune thorie du social, ltude de la modernit et les consquences de
la mondialisation. Cet auteur cherche comprendre le monde moderne,
cest--dire comment les socits changent rapidement. De plus, il considre
que cela ne peut se faire quen partant de laction individuelle. Cest pour-
quoi lide de structuration vise dabord et avant tout faire en sorte que
lanalyste des pratiques sociales apprhende les structures sous langle du
mouvement, sous langle de leur historicit en tenant compte de la manire
dont elles se constituent un moment et dans un lieu spcifique. Dans son
effort de rconcilier le fonctionnalisme avec le marxisme, la thorie de la
structuration a pour but dexpliquer comment les structures sont constitues
dans laction et, rciproquement, comment laction est structurellement
constitue. Les principaux lments de la thorie de la structuration sont donc
les acteurs, les structures et les liens qui les unissent.
La thorie de la structuration repose sur la notion de dualit du
structurel . Selon Giddens (1987), les structures sociales sont la fois habi-
litantes et contraignantes pour les acteurs sociaux. Elles sont constitues par
laction des agents en mme temps quelles contraignent cette action. Pour
rendre compte de cette double dimension de laction, Giddens opre une
distinction thorique entre les structures et les systmes sociaux. Comme
relations de transformation, les structures sont des ensembles de rgles et de
ressources proprits des collectivits que les individus utilisent et recons-
tituent dans le cours de leur action. Elles sont en quelque sorte des traces
de la mmoire orientant la conduite dagents comptents et rflexifs.
Comme relations reproduites par les agents, les systmes sociaux sont des
ensembles de pratiques rgularises situes dans le temps et dans lespace qui
affichent diffrentes proprits structurelles. Les structures et les systmes
nexistent pas en dehors des agents, mais seulement dans le cours de leurs
pratiques, car ils sont la fois le moyen et le rsultat de leurs interactions.
Adopter une perspective structurationniste, cest donc sengager examiner
comment les systmes sociaux, travers lapplication de rgles et de ressources,
sont produits et reproduits dans les interactions sociales.
Selon Giddens (1987), les individus sont des acteurs socialement com-
ptents. La comptence de lacteur renvoie ses connaissances sociales et
ses capacits rflexives. La comptence sociale sexprime dans les paroles au
moyen de la conscience discursive ou dans les routines au moyen de la cons-
cience pratique. De plus, les acteurs sont capables de contrler rflexivement

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172 Thories des organisations

leur action. Autrement dit, ils sont capables dobserver et de comprendre ce


quils font pendant quils le font. Ils ont la capacit de thoriser leur action
et celle des autres. Au-del de la connaissance et du contrle rflexif quexerce
chaque individu dans le cours ordinaire de laction, la structuration du social
est limite par les motivations inconscientes des acteurs et les consquences
non intentionnelles et non reconnues de laction. Ainsi, laction de lacteur
peut se trouver prise dans des squences daction complexes appartenant
dautres systmes spatio-temporels, de sorte quelle chappe son contrle et
rvle la complexit de lenchevtrement des systmes sociaux.
Pour rendre compte de la dualit du structurel, Giddens (1987) propose
un modle trois niveaux, chacun tant le rsultat de linterpntration des
dimensions smantique, politique et normative de laction (figure 9.2). Le
premier niveau, celui des structures, renvoie aux proprits structurelles des
systmes sociaux, la fois contraignantes et habilitantes pour les acteurs :
la signification, la domination et la lgitimation. Dans leurs interactions,
les acteurs utilisent diverses modalits daction, cest--dire divers moyens
les rendant possibles, et cela permet de produire et de reproduire les pro-
prits structurelles des systmes sociaux. Le deuxime niveau est donc celui
des modalits dinteraction et regroupe les schmes dinterprtation (partie
du rservoir de connaissances appliques rcursivement dans la communi-
cation), les moyens (ce qui permet le contrle des ressources) et les normes
(attentes normatives des acteurs). Enfin, le troisime niveau est celui de
linteraction, soit de la rencontre avec dautres acteurs. Linteraction implique
une forme de communication, lexercice du pouvoir et la possibilit
dune sanction.

FIGURE 9.2
lments de la thorie de la structuration selon Giddens

Le structurel Signification Domination Lgitimation

(Modalit) Schme Facilit Norme


dinterprtation

Interaction Communication Pouvoir Sanction

Source : A. Giddens, 1987, p. 78.

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La construction sociale 173

La thorie de la structuration na pas pour but de gnraliser ni de


prdire des comportements. Elle formule plutt les principes dune ontologie
des pratiques sociales qui considre que les structures font partie des acteurs
en mme temps quelles contraignent et habilitent leurs actions. Ces prin-
cipes sont utiliss comme des outils conceptuels pour concevoir diffrem-
ment divers objets dtude et participer au renouvellement dun objet
dtude. Cest de cette manire que la thorie de la structuration a t utilise
en thories des organisations.
Depuis la parution de larticle de Ranson, Hinings et Greenwood, en
1980, qui proposaient de recourir la thorie de la structuration pour renou-
veler la comprhension des structures organisationnelles, on trouve trois
gnrations de travaux structurationnistes en thories des organisations. La
premire gnration (annes 1980) a fourni aux chercheurs les moyens de
comprendre en profondeur la structuration des changements institutionnels
qui sont luvre dans les organisations12. Ces travaux peuvent tre qualifis
de prstructurationnistes dans la mesure o les auteurs de ces articles
empruntent quelques ides et notions de la thorie de la structuration pour
organiser la prsentation de leurs tudes de cas. Dans lensemble, les articles
que lon trouve dans cette premire gnration ont recours la thorie de la
structuration pour dcrire les schmes de signification que les auteurs ont
observs dans divers contextes empiriques.
Durant cette priode, deux auteurs participent galement la diffusion
de la thorie de la structuration dans le monde francophone : raly (1988)
et Bouchikhi (1990). Tous deux cherchent, comme Giddens le fait par rap-
port aux sciences du social, situer les thories des organisations dans une
nouvelle pistmologie. Ils dfinissent formellement les prmisses sur les-
quelles devraient, selon eux, reposer les travaux structurationnistes. Partant
du problme de la rification, raly suggre daborder lorganisation comme
une formation sociale et de la comprendre partir de son historicit. Il part
de la dualit du structurel et reconnat la comptence de lagent en utilisant
la notion de structures daction. De son ct, Bouchikhi (1990) insiste sur
la ncessit dadmettre la singularit des processus organisationnels. Recherche
du pouvoir, temporalit et mdiations structurelles comptent parmi les

12. S.R. Barley (1986), Technology as an occasion of structuring : Evidence from observa-
tions of CT scanners and the social order of radiology departments , Administrative
Science Quarterly, vol. 31, p. 78-108. ; J. Bartunek (1984), Changing interpretative
schemes and organizational restructuring : The example of a religious order , Adminis-
trative Science Quarterly, vol. 29, p. 355-372 ; P. Riley (1983), A structurationist account
of political culture , Administrative Science Quarterly, vol. 28, p. 314-337 ; T. Spybey
(1984), Frames of meaning : The rationality in organizational cultures , Acta Sociolo-
gica, vol. 4, p. 311-322.

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174 Thories des organisations

expressions cls de son ouvrage. Ces auteurs font reposer leur analyse sur
des tudes de cas de longue haleine quils ont menes dans des grandes
entreprises. Bien quil sagisse dun heureux alliage, ltude de cas sert la
thorie, plutt que linverse.
Dans les annes 1990, la thorie de la structuration sest rpandue dans
diffrents sous-champs des thories des organisations (stratgie, innovation,
technologie, comptabilit) pour rconcilier des perspectives diffrentes 13. En
gnral, ces travaux prennent position sur la ncessit de rconcilier des tho-
ries en comptition dans leur domaine dactivit, de faire des ponts entre
des perspectives volontaristes et dterministes et proposent, pour ce faire, un
cadre danalyse structurationniste. titre dexemple, Orlikowski (1992) sug-
gre de reconceptualiser la technologie comme structure en tenant compte
la fois de son caractre objectif et de son caractre subjectif. Elle propose
la notion de flexibilit interprtative pour comprendre comment la techno-
logie contraint laction des utilisateurs en mme temps quelle lhabilite.
Depuis le dbut des annes 2000, une troisime gnration dcrits
structurationnistes merge14. Quoiquil soit trop tt pour y reprer une
ligne directrice, deux tendances se dessinent. Dune part, on cherche moins
rconcilier des points de vue opposs sur un objet qu juxtaposer la
thorie de la structuration dautres cadres thoriques. Dautre part, les
travaux de cette gnration sont de plus en plus centrs sur les pratiques
des acteurs au quotidien, alors que les travaux des gnrations prcdentes
accordaient plus dimportance aux formes organisationnelles. Cest le cas

13. S.R. Barley et P. Tolbert (1997), Institutionalization and structuration : Studying the
links between action and institution , Organization Studies, vol. 18, no 1, p. 93-117 ;
J. Coopey, O. Keegan et N. Emler (1998), Managers innovations and the structuration
of organizations , Journal of Management Studies, vol. 35, no 3, p. 263-284 ; S. Sahay
et G. Walsham (1997), Social structure and managerial agency , Organization Studies,
vol. 18, no 3, p. 415-444 ; J. Sydow et A. Windeler (1998), Organizing and evaluating
interfirm networks : A structurationist perspective on network processes and
effectiveness , Organization Science, vol. 9, no 3, p. 265-284.
14. S. Sarker, F. Lau et S. Sahey (2001), Using an adapted grounded theory approach for
inductive theory building about virtual team development , Database for Advances in
Information Systems, vol. 32, no 1, p. 38-56. L. Heracleous et M. Barrett (2001),
Organizational change as discourse : Communicative actions and deep structures in the
context of information technology implementation , Academy of Management Journal,
vol. 44, no 4, p. 755-778 ; L. Heracleous et J. Hendry. (2000), Discourse and the study
of organization : Toward a structurational perspective , Human Relations, vol. 53, no 10,
p. 1251-1286 ; A. Winderler et J. Sydow (2002), Project networks and changing indus-
try practices collaborative content production in the german television industry ,
Organization Studies, vol. 22, no 6, p. 1035-1061.

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La construction sociale 175

notamment dOrlikowski (2000 ; 2002) qui, partir des annes 2000,


suggre de regarder la technologie en partant des pratiques des utilisateurs,
cest--dire des manires dont ils utilisent la technologie et se lapproprient
dans le temps.
Revenons maintenant au point de vue de la construction sociale. Dans
lensemble, le rle quil a jou en thories des organisations est similaire
celui de la thorie des systmes dans les annes 1950 et 1960 (section 3.1).
La thorie des systmes a fourni un cadre conceptuel pouvant sappliquer
nimporte quel objet, quil soit physique ou vivant. Le point de vue de la
construction sociale permet de dnoncer la pense rationaliste et denvisager
la complexit. Il peut aussi sappliquer nimporte quel objet dtude et
participer au renouvellement de diffrentes perspectives thoriques. Faut-il
pour autant voir dans le point de vue de la construction sociale un nouveau
paradigme ? Sans aller jusque-l, il faut tre conscient que sa popularit tient
sa capacit dintgrer des caractristiques la fois du paradigme fonction-
naliste et du paradigme critique15. En effet, il propose une vision qui permet
de considrer la conception non conflictuelle et la conception intgratrice
des processus organisationnels en mme temps quil implique de tenir
compte de lhistoire et quil sous-tend une vise dmystificatrice. Le point
de vue de la construction sociale intgre une part du projet de la pense
fonctionnaliste et une part du projet de la pense critique relativement la
manire dont le monde est organis. Il sous-tend lide quil ne devrait y
avoir ni domination ni opposition dune position par rapport lautre, mais
rconciliation ou, encore mieux, dpassement des deux positions.
Le point de vue de la construction sociale ne fait pas lunanimit dans
les thories des organisations. Une des principales critiques son endroit
pointe les dfis mthodologiques quil suscite. Plusieurs auteurs en thories
des organisations affirment que leurs travaux relvent du point de vue de
la construction sociale. Ils en adoptent les principes de base sur la nature
de la science, mais russissent plus ou moins les incarner dans leurs
mthodes et leur analyse. Autrement dit, linstrumentation de ce point de
vue reste souvent problmatique. Le point de vue de la construction sociale

15. Pour un rappel de ce que sont le paradigme fonctionnaliste et le paradigme critique en


thories des organisations, revoir lintroduction du prsent ouvrage ou consulter Sguin
et Chanlat (1983).

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176 Thories des organisations

a permis de revisiter nos conceptions de la nature de la science, mais les


travaux empiriques raliss arrivent difficilement supporter ces nouvelles
reprsentations16.
Sur le plan pratique, le point de vue de la construction sociale conduit
une reconceptualisation de ce quest la gestion. Il y a de multiples ralits
dans lorganisation. Les gestionnaires qui reconnaissent ces multiples ralits
ont plus de possibilit de les dployer simultanment pour en faire un avan-
tage organisationnel. Plutt que de concevoir les dirigeants comme des
architectes ayant la capacit de structurer lorganisation leur guise, ce point
de vue considre le management comme le pivot permettant de rconcilier
des forces contradictoires et de rsoudre les paradoxes de la vie organisation-
nelle. Par consquent, il invite les chercheurs en gestion sintresser, non
pas uniquement aux gestionnaires au sommet, mais tous les acteurs de
lorganisation pour mieux dgager les processus partir desquels elle se
construit au quotidien.
Le point de vue de la construction sociale comporte galement un
certain nombre de considrations thiques et politiques. Sur le plan thique,
en tant forcment plus proches des phnomnes et des acteurs tudis pour
comprendre comment ils se construisent, le point de vue de la construction
sociale exige du chercheur une plus grande attitude de respect envers les
personnes quil interroge. Toutefois, le point de vue de la construction sociale
peut aussi servir justifier des comportements dviants. Compte tenu de la
complexit des interactions, il suggre en effet implicitement que la ralit
ne relve pas dune claire volont des acteurs mais tend plutt chapper
leur contrle. Ainsi, le point de vue de la construction sociale pourrait servir
justifier des pratiques plus ou moins admissibles puisquil est difficile de
dire qui revient la faute dans le droulement des vnements. Sur le plan
politique, en insistant sur lhistoire et en dnaturalisant ce qui est peru
comme naturel, le point de vue de la construction sociale nous loigne de
la fatalit. Bien sr, il nest pas possible de tout faire cause des contraintes
de laction. Toutefois, si la ralit est construite, cela signifie que tout acteur
a une chance dinflchir le cours de la ralit. Il est possible, la lumire de
ce point de vue, danalyser les processus qui sont lintrieur des botes
noires et de mettre au jour certains phnomnes cachs. Autrement dit, le

16. En plus de Baumard (1997) dont nous avons dj parl, deux autres articles sont int-
ressants consulter sur cette question : S. Charreire et I. Huault (2001), Le construc-
tivisme dans la pratique de recherche : une valuation partir de seize thses de doctorat ,
Finance, Contrle et Stratgie, vol. 4, no 3, p. 31-56 ; V.H. Schmidt, V.H. (2001),
Oversocialised epistemology : A critical appraisal of constructivism , Sociology, vol. 35,
no 1, p. 135-157.

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La construction sociale 177

point de vue de la construction sociale peut servir la lutte contre le con-


servatisme organisationnel et social. Bien sr, il ne faut pas non plus tomber
dans lautre extrme et considrer que, parce que les phnomnes sociaux
sont construits, ils sont facilement influenables et modifiables.

Conclusion
Bien quil ne constitue pas un ensemble dides homogne, le point de vue
de la construction sociale propose une nouvelle posture quant la nature
de la ralit sociale et la connaissance qui, depuis la fin des annes 1990,
connat beaucoup de succs en thories des organisations. En plus de tenter
de rconcilier et de dpasser les antinomies classiques, il contribue modifier
le regard port sur les organisations, notamment en insistant sur les dimen-
sions temporelle et processuelle des phnomnes organisationnels et en
faisant une place de choix aux acteurs dans la constitution de lorganisation.
Dabord, le point de vue de la construction sociale introduit la
temporalit comme dimension fondamentale pour comprendre les organi-
sations. Ainsi, les organisations sont le rsultat de processus socialement
situs et historiquement construits quil convient de mettre au jour. Le point
de vue la construction sociale propose donc douvrir la bote noire de la
ralit afin de montrer comment elle est construite dans le temps par les
acteurs. Ensuite, il propose un nouvel usage de la notion de vrit scienti-
fique, dsormais plurielle et relative. Ce que lon dit sur les organisations est
plausible selon le contexte et le point de vue de certains acteurs, mais peut
ne pas ltre dans un autre contexte et pour dautres acteurs. Le point de
vue de la construction sociale permet ainsi de sloigner du projet normatif
des thories des organisations.
Au tournant des annes 2000, le point de vue de la construction sociale
occupe une place privilgie dans les thories des organisations. La plupart
des chercheurs qui sintressent aux processus et qui tentent den reprer les
dimensions caches sen inspirent. De plus, ce point de vue renforce lide
que tous les acteurs, quils soient gestionnaires ou non, sont parties prenantes
dans la construction, au quotidien, de lorganisation et de son environne-
ment, par les pratiques, les discours et les routines. Toutefois, son application
lance de nombreux dfis mthodologiques.

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a
10 CHAPITRE 10

LES THORIES CRITIQUES

Depuis la fin des annes 1970, les thories critiques1 ont volu en thories
des organisations. En mme temps quelles se situent dans le prolongement
des crits marxistes de la fin des annes 1970 (section 4.2), quelque vingt
ans plus tard, elles sen diffrencient largement. Les premiers crits critiques
en thories des organisations portaient sur les notions de systme de pro-
duction capitaliste, de domination, de conflit de classe, didologie et de
changement radical. partir des annes 1990, lanalyse critique des organi-
sations se raffine. Les auteurs font le procs des projets de rationalisation
instrumentale et technocratique qui traversent la socit et les organisations ;
ils dnoncent les microdynamiques du pouvoir ; ils privilgient lanalyse des
rapports sociaux de genre et dethnicit ; ils reconnaissent limportance de
la subjectivit comme mode dassujettissement et de production des corps
et des motions ; enfin, le projet de changement qui est implicite dans les
thories critiques depuis la fin des annes 1990 passe moins par la transfor-
mation fondamentale de la socit et des organisations que par la rsistance

1. Lexpression renvoie ce que les Anglo-Saxons dsignent comme les critical studies. Selon
la classification de Burrell et Morgan (1979), les thories critiques des annes 1990 et
2000 appartiennent au paradigme radical humaniste.

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180 Thories des organisations

et lmancipation des individus. Autrement dit, le changement, selon ce


point de vue, doit se faire par la transformation des consciences et des
subjectivits individuelles.

10.1. Des thories de lmancipation


et de la rsistance
Ces thories reposent donc sur une vision critique de la socit de consom-
mation et des multiples conditions historiques qui participent lalination
des individus, particulirement dans leur travail (p. ex., le technocratisme,
le managrialisme, le carririsme). Elles visent donc toujours dnoncer
lordre tabli pour donner la parole aux exclus et dnoncer la naturalisation
des phnomnes sociaux. Toutefois, elles ont maintenant un projet huma-
niste. Elles reconnaissent limportance de lindividu et de sa condition de sujet.
De plus, elles visent sa libration par la prise de conscience des conditions
sociohistoriques qui lalinent.
Les thories critiques considrent la raison humaine comme une force
de rsistance et dmancipation, une force qui est contrainte et dtourne
par les conditions historiques de production de la socit et de lentreprise,
lesquelles donnent lieu de nombreuses souffrances et frustrations. Par
exemple, la socit dans laquelle nous vivons nous incite largement la
surconsommation et accorde une grande importance la vie au travail. Pour
avoir lair professionnel, il faut non seulement porter les vtements appro-
pris au milieu organisationnel, mais aussi utiliser rgulirement la dernire
technologie portable qui est symboliquement gage defficacit. Or la dpen-
dance vis--vis des styles de vie et des artefacts extrieurs peut contribuer
diminuer lestime de soi. Autre exemple, une des premires questions que
lon pose quelquun que lon rencontre pour la premire fois porte sur son
activit de travail. Lorsque la personne na pas de situation de travail fixe et
reconnue (p. ex., mre la maison, chmeur temporaire), on lui fait sub-
jectivement sentir, par le regard, en dtournant la conversation ou par tout
autre microdispositif relationnel, quelle nest pas dans la norme. La peur de
rater une ngociation ou de faire une prsentation peu clatante est condi-
tionne par lidologie carririste empchant plusieurs personnes de passer
du temps avec leurs proches ou de saccorder du temps eux. Les gestion-
naires et les employs devraient tre capables de rflchir sur ce quils vivent
dans leur situation de travail par rapport aux objectifs corporatifs fixs par
lentreprise. Tel est le message des thories critiques.

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Les thories critiques 181

L mancipation est une notion trs importante dans les thories


critiques. Par diffrents processus dautorflexion critique et de lutte, les
individus, selon Alvesson et Willmott (1996) peuvent se librer des diverses
formes dalination auxquelles ils font face dans leurs expriences quoti-
diennes. Cette autorflexion doit tre continue pour mener la transforma-
tion de soi. Elle touche un ensemble de questions lies la dmocratie au
travail, aux rapports sociaux de genre, aux rapports des individus avec la
nature, les animaux, etc. Bien sr, lmancipation ne doit pas tre associe
ni rduite aux diffrents projets dingnierie sociale que propose lentreprise
(p. ex., projets dempowerment). Lmancipation vritable, selon ces thori-
ciens critiques, peut difficilement venir de mesures ou dactivits organises
par lentreprise et visant, en dernire instance, la performance. Lmancipa-
tion vritable procde de la prise de conscience, par lindividu, des condi-
tions dalination qui lentourent et de la transformation de sa subjectivit.
Elle ne peut pas tre le rsultat dune dcision managriale impose par le
haut, elle relve dun processus existentiel et douloureux dautodtermination.
Cela nempche pas, cependant, que des projets de transformation de lentre-
prise deviennent, pour les individus, des occasions dautodtermination.
Les auteurs associs aux thories critiques tudient les diffrentes
formes de rsistance que les individus opposent dans leurs pratiques quoti-
diennes. La rsistance constitue, selon eux, un trait permanent et significatif
des organisations contemporaines et elle prend de multiples formes qui
mritent une investigation en profondeur. Selon David Collinson (1994),
les subordonns rsistent par distanciation ou par persistance 2. Certains
employs rsistent en essayant dchapper ou dviter les demandes prove-
nant de lautorit en se distanciant eux-mmes, physiquement ou symbo-
liquement, des rgles hirarchiques reconnues et acceptes. Le contrle
informel des flux de travail dans les entreprises de production la chane
constitue une forme de rsistance par la distance. En nacclrant pas volon-
tairement les cadences, on ne soppose pas aux normes de productivit vises
par lentreprise, mais on rsiste tout de mme aux pressions continuelles
visant augmenter la productivit. Par opposition, la rsistance par persis-
tance consiste adopter vis--vis de la direction une attitude revendicatrice
qui met en cause la responsabilit managriale, en sinformant, en ayant
recours des instances extrieures ou en la dnonant publiquement. Par
exemple, une travailleuse qui dpose une plainte parce quelle se sent lse
de ne pas avoir eu une promotion quand elle tait enceinte.

2. D. Collinson (1994), Strategies of resistance power, knowledge, and subjectivity in the


workplace , dans Jermier, Knights et Nord (dir.), Resistance and Power in Organizations,
Londres, Routledge, p. 25-68.

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182 Thories des organisations

Les thories critiques mettent peu laccent sur lorganisation en tant


que telle. Les chercheurs privilgient plutt la mise en relation des niveaux
danalyse qui la traversent. Dune part, ils sintressent aux structures sociales
et aux aspects institutionnels du contexte politique, conomique et culturel
dans lequel voluent les organisations (macro). Dautre part, ils accordent
une grande importance la subjectivit (micro). Celle-ci est le rsultat de
discours et de pratiques contradictoires qui faonnent lidentit des individus
et qui les amnent se considrer comme des sujets autonomes. la fron-
tire de ces deux niveaux danalyse, lorganisation est constitue de myriades
dlments doppression, et doccasions dmancipation et de rsistance qui
sont, des degrs divers, lexpression de son contexte sociohistorique. Autre-
ment dit, lorganisation, rsultat de processus incertains, ambigus et contra-
dictoires, est constitue de multiples microdispositifs de pouvoir et de
rsistance quil convient de mettre au jour.

ENCADR 10.1
Les fondements des thories critiques

Laccumulation du capital et la rationalit instrumentale crent des conditions historiques


(consumrisme, carririsme, technocratisme) qui sont alinantes pour ltre humain et
qui entranent de nombreuses souffrances et frustrations.
La subjectivit est le rsultat de discours et de pratiques contradictoires qui faonnent
lidentit des individus et font en sorte quils en viennent sidentier eux-mmes
comme des sujets autonomes.
Lindividu est un sujet ayant une capacit dautorexion critique.
Le changement organisationnel passe par lmancipation et la rsistance des individus.
Lmancipation est un processus actif (pouvant aussi tre douloureux) visant lauto-
dtermination individuelle et collective.
Lmancipation se fait travers lexprience vcue des personnes qui sont engages
dans des activits locales ; elle est le rsultat de multiples projets limits dans le temps
et dans lespace.
Les processus organisationnels sont incertains, ambigus, prcaires et contradictoires.
Lorganisation est constitue de myriades dlments doppression et doccasions
dmancipation (microdispositifs de pouvoir et de rsistance) qui sont, des degrs
divers, lexpression de son contexte politico-conomique et culturel.

Les thories critiques prennent racine dans les travaux marxistes, par-
ticulirement dans les travaux dits du vieux Marx ou de Marx le socio-
logue. Une partie de luvre de Marx, celle moins connue, aborde les
concepts dalination, didologie, de reproduction sociale, de rapports ville
campagne. De manire spcifique, cette partie de son uvre porte sur lali-
nation, cest--dire sur la contradiction entre la manire dont lindividu se

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Les thories critiques 183

peroit et le lien quil entretient avec son travail. Selon la thse marxiste,
lalination comporte une double dimension. Dune part, lindividu qui
vend sa force de travail est alin dans la mesure o il change une partie
de lui-mme pour de largent. Dautre part, la division du travail a pour
effet de lloigner de la pleine satisfaction que procure la fabrication com-
plte dun produit comme celle de lartisan. La division industrielle du
travail fait en sorte que lindividu ne produit plus quune petite partie dun
objet, toujours la mme, ce qui contribue limiter la conscience de lindividu
comme tre humain capable dagir et de transformer la nature.
Les thories critiques des organisations sinspirent de trois mouve-
ments dides qui se situent dans le prolongement de linfluence marxiste.
Dabord, la critique de la raison et la thorie de lagir communicationnel,
ensuite, la thorie des processus de travail (labour process theory LPT)
dveloppe en Angleterre et enfin la critique radicale fministe. Les pro-
chaines lignes prsentent brivement ces mouvements dides et donnent
des exemples de travaux, en thories des organisations, raliss dans les
annes 1990 et 2000 qui sen inspirent.

10.2. La critique de la raison


et lagir communicationnel
 Jrgen Habermas et lcole de Francfort. La vision marxiste du problme
de la domination et de lalination est reprise au dbut du XXe sicle par
les thoriciens de lcole de Francfort3. Installs sur le campus universitaire
de Francfort, un groupe dintellectuels allemands fonde, en 1923, lInstitut
de recherches sociales et sengage dans la formulation dune sociologie cri-
tique inspire la fois dune remise en question de la philosophie allemande
et dune critique de la raison dans lhistoire. Les principales influences disci-
plinaires des thoriciens qui sy rattachent sont le marxisme et la psycha-
nalyse. Leurs travaux exploitent la philosophie marxiste pour traiter de la
domination et de lautorit en mme temps quils se rfrent linconscient
pour traiter des processus sociaux. La thorie critique quils proposent est
en quelque sorte une thorie de la connaissance qui remet en question la
raison instrumentale comme idal de domination de ltre humain sur la

3. Outre Marx Horkeimer, un des premiers directeurs de lcole, les auteurs les plus connus
de ce groupe sont Thodor Adorno (1903-1969) auteur de la Dialectique de la raison
(avec Horkeimer en 1947) et de la Dialectique ngative (1960) et Herbert Marcuse (1898-
1978) dont les ouvrages les plus connus sont ros et civilisation (1955) et Lhomme
unidimensionnel (1964).

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184 Thories des organisations

nature. Ainsi, diront-ils, la raison porte en elle-mme les germes de la domi-


nation. Pour contrecarrer la raison instrumentale, ils proposent un retour
la subjectivit, lart et lesthtique comme mode de pense critique.
Assistant dAdorno, Jrgen Habermas est un des hritiers de lcole de
Francfort4. La thorie critique quil propose est une rflexion gnrale sur le
capitalisme avanc conu comme capitalisme administr. Le capitalisme
avanc repose sur des relations dchange qui dfinissent les rles de salari,
de consommateur, de client des bureaucraties publiques et de citoyen.
Habermas travaille aussi sur les processus de rification (p. ex., ftichisation
de la marchandise) pour expliquer les pathologies de la modernit. Pour
comprendre ce qui aline les individus, il propose de sintresser aux condi-
tions historiques de production de la socit technocratique et de considrer
le monde vcu, cest--dire le monde tel que les acteurs y vivent et se le
reprsentent.
Par ailleurs, Habermas remet en cause la critique de la raison instru-
mentale labore par Horkheimer et Adorno. Il rompt avec la conception
hglienne de la raison transcendantale en soutenant que la raison nest pas
que de lordre de la connaissance pure, mais est aussi un outil que lon utilise
quotidiennement pour raliser des activits. Il cherche donc rintroduire
la raison dans la logique de laction sociale, en particulier dans la commu-
nication. Cest le projet qui est la base de son important ouvrage Thorie
de lagir communicationnel 5. Au lieu, donc, de discourir sur la Raison,
Habermas propose une analyse de la raison en action dans la pratique com-
municationnelle. Son modle de lagir communicationnel tient compte, au
mme degr, des quatre fonctions du langage : objectif (intercomprhension
en vue de la ralisation de buts explicites) ; social (activit consensuelle visant
actualiser un accord normatif prexistant) ; subjectif (mise en scne de soi-
mme vis--vis dautres spectateurs) et langagier (effets perlocutoires, instau-
ration de relations interpersonnelles et expression dexpriences vcues).

4. Dans les annes 1920, lInstitut ouvre des units de recherche Genve, Paris et
Londres. Avec la menace du nazisme au dbut des annes 1930, plusieurs penseurs de
lcole dorigine juive se rfugient dans ces laboratoires avant de partir aux tats-Unis
partir des annes 1940. Nombre dentre eux se retrouvent alors luniversit de Columbia
New York qui accueille lInstitut. Les travaux raliss aux tats-Unis sont moins
radicaux. En 1950, lInstitut revient sinstaller Francfort.
5. J. Habermas (1987), Thorie de lagir communicationnel, 2 tomes, Paris, Fayard (premire
dition en allemand en 1981).

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Les thories critiques 185

Une large part des travaux associs aux thories critiques en thories
des organisations sinspirent des travaux dHabermas. Certains auteurs
mettent laccent sur la critique de la rationalit instrumentale qui lui est
chre alors que dautres sen inspirent plutt pour lanalyse des conversations
et des communications. Alvesson (1987) est le principal reprsentant de la
premire tendance et Forester (1992), celui de la seconde. De plus, ils ont
t parmi les premiers auteurs assurer, dans les annes 1990, la diffusion
des ides habermassiennes en thories des organisations.
 Mats Alvesson. Avec des collgues, Alvesson a utilis les ides
dHabermas dabord et avant tout pour critiquer les thories des organisa-
tions et du management6 avant den arriver proposer une perspective
critique de la recherche en management7. la fin des annes 1980, il exa-
mine les thories des organisations en vigueur et tente de les rinterprter
la faveur dune vision critique (Alvesson, 1987). Il cherche ainsi mieux
intgrer les thories des organisations tout en montrant quelles sont lexpres-
sion de lidologie managriale en mme temps quelles participent sa pro-
duction. Enfin, il formule les principes dune thorie critique qu dnonce
la rationalit technologique dominante de lidologie managriale et vise
lmancipation des individus.
Quelques annes plus tard, avec Willmott, il rvise la notion dman-
cipation et propose celle de micromancipation (Alvesson et Willmott, 1996).
Selon ces deux auteurs, les systmes de pouvoir et de contrle se composent
dlments contradictoires et ambigus qui peuvent devenir des vhicules
dmancipation pour les individus. Ainsi, le contrle peut tre conceptua-
lis autant comme source de contrainte de laction que comme source poten-
tielle de rsistance et dmancipation. En proposant cette dialectique du
contrle et de la rsistance, Alvesson et Willmott (1996), au lieu de considrer
lmancipation comme un programme de changement global, la dfinissent
plutt comme le rsultat dune myriade de projets, chacun limit dans
lespace et dans le temps. Il sagit de mettre laccent sur le changement et la
rsistance au jour le jour. Par exemple, la redfinition dun symbole propos
par les gestionnaires dans un but particulier peut devenir une manifestation
dironie et de distance qui modifie la fonction disciplinaire de ce symbole.
La notion de micromancipation renvoie donc lide dmancipation
petite chelle, par de multiples petites actions de rsistance plus ou moins
relies entre elles.

6. M. Alvesson et H. Willmott (1992). Critical Management Studies, Londres, Sage.


7. M. Alvesson et S. Deetz (2000), Doing Critical Management Research, Londres, Sage.

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186 Thories des organisations

 John Forester. Quant Forester (1992), il est parmi les premiers


auteurs avoir utilis la thorie de lagir communicationnel pour faire lana-
lyse critique de situations concrtes de la vie quotidienne8. Pour rpondre
ceux qui prtendent que la thorie habermassienne est difficile appliquer,
il analyse un fragment de discussion denviron une douzaine de lignes extrait
dune runion de professionnels dun dpartement de planification dune
petite ville amricaine (tableau 10.1). partir de cette discussion de groupe,

TABLEAU 10.1
Interactions dans une runion de planication urbaine
Hlne (agent de planification junior) : Alors maintenant que nous savons ce que nous
voulons comme donnes, que faisons-nous ?
Directeur (dun air factieux) : Oh ! Pierre va soccuper de tout a !
Pierre (adjoint du directeur) : OK, ce sont des questions de dtail !
Jacques (agent de planification senior) : Laissons Louis (un tudiant en stage dt)
le soin de sen occuper ?
Louise (agente de planification senior) : Est-ce que le conseil de ville a intrt financer
ce projet ?
Directeur : On va leur demander de largent.
Pierre (adjoint du directeur) : Ils vont nous donner le quart de ce que lon va
leur demander !
Directeur : Bien, on ne le fera pas
Jacques (agent de planification senior) : Quelles donnes financires seraient appropries
pour a ?
Directeur : Je ne sais pas.
Jacques (agent de planification senior) : Si nous pouvions intresser du monde comme
Maurice (directeur dun organisme de
dveloppement conomique rgional), peut-tre
quon aurait un peu de support
Directeur : Cest une bonne ide ! Mais il est intress par les
chiffres quand il sait que a peut rapporter
Source : J. Forester, 1992, p. 48-49 (traduction libre).

8. Parmi les autres, notons : K. Lyytinen et R. Hirschheim (1988), Information system as


rational discourse : An application of Habermas theory of communicative action , Scan-
dinavian Journal of Management, vol. 4, p. 19-30 ; M. Power et R. Laughlin (1992),
Critical theory and accounting , dans M. Alvesson et H. Willmott (dir.), Critical Man-
agement Studies, Londres, Sage, p. 113-35 ; A. Roar (1997), Empowerment planning
in local communities : Some experiences from combining communicative and instru-
mental rationality in local planning in Norway , International Planning Studies, vol. 2,
no 3, p. 329-346 ; Y. Kristi, R. Rodney et J.F. Dillard (2002), Communicative action
and corporate annual reports , Journal of Business Ethics, vol. 41, nos 1-2, p. 141-159 ;
D. Dayton (2002), Evaluating environmental impact statements as communicative
action , Journal of Business and Technical Communication, vol. 16, no 4, p. 355-406.

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Les thories critiques 187

il explore comment lagir communicationnel se fait en pratique. De plus, il


montre que la performance linguistique permet lexercice pratique des relations
de pouvoir dans une interaction. Lextrait tudi survient aprs 40 minutes
de discussion sur les donnes quil pourrait tre intressant de consigner dans
un ventuel nouveau systme dinformation pouvant servir aux citoyens et
ladministration de la ville.
Lorsquon examine attentivement cet extrait, on constate que plusieurs
affirmations reposent sur des faussets, mais que tout le monde sentend.
Dire que Pierre et Louis vont soccuper de tout a pour but daccentuer, par
lironie, le constat que la collecte de ces donnes reprsente un travail
immense. De plus, la rponse factieuse de Pierre fait cho la dimension
politique du projet. En fait, la qualit des donnes quils pourront collecter
dpend plus de leur aptitude surmonter les difficults administratives que
de leur capacit tablir les besoins rels de la communaut desservir. Cest
pourquoi on examine diffrentes stratgies qui pourraient faciliter le proces-
sus : intresser le Conseil de ville, intresser lagent de dveloppement au
projet. La suite de la conversation permet subtilement dvaluer ces strat-
gies. Par cette valuation, ces professionnels reconstituent galement leur
identit de groupe de travail de mme que les rapports sociaux et hirar-
chiques qui les lient. Lorsque Hlne demande ce quils vont faire mainte-
nant quils savent ce quils veulent comme donnes, cela suppose quils ont
atteint un consensus. Ce sont les filles qui ramnent la cible de la discussion
pendant que le directeur, en se montrant indcis, cherche susciter les ides
de tous et toutes.
En fait, il sagit dune interaction de groupe plutt banale qui ressemble
sans doute celles qui se produisent dans des rencontres de planification
dans divers contextes organisationnels. Dans cette conversation ordinaire,
ces professionnels de la planification municipale accomplissent en fait des
choses extraordinaires : ils valuent des stratgies, construisent leur solidarit
dquipe, renforcent la hirarchie, rpondent aux attentes des autres en sy
ajustant. Ils ne formulent pas clairement des questions du type : a-t-on des
stratgies ? Peut-on les valuer ? Pourtant, ils formulent des stratgies et les
valuent. Pour ce faire, ils font ce quHabermas appelle des demandes de
validit quant ce que dit leur interlocuteur, de manire installer entre
eux une forme de rationalit communicative qui dpasse largement la trans-
mission dun message relatant des informations factuelles.
Selon le modle habermassien, les demandes de validit sont de quatre
types selon quelles touchent la comprhension (enjeu plus ou moins clair),
la sincrit (attitude plus ou moins fiable), la vrit (croyance plus ou moins
vraie) ou la lgitimit (norme plus ou moins approprie). Et cest comme

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188 Thories des organisations

a dans nimporte quelle conversation. Chaque fois que lon discute avec
quelquun, on se demande si ce quil dit semble clair, fiable, vrai et appropri.
De plus, on teste par diffrents effets perlocutoires si lon a bien compris
ce quont dit les autres pour sajuster la conversation. Au moyen de ces
demandes de validit qui seffectuent au fil des interactions, les individus
reproduisent des relations de pouvoir et des croyances, et se dfinissent sur
le plan identitaire.
Ltude de lagir communicationnel suivant le modle habermassien
sappuie donc sur lide que linteraction qui permet la communication est,
en elle-mme, porteuse de rationalit. Autrement dit, la rationalit nest pas
que formelle, elle est aussi de lordre de la pratique, cest--dire, selon Habermas,
de lagir communicationnel. Cest cet agir communicationnel quune partie
des thories critiques qui sinspirent dHabermas veulent dcrire et mieux
comprendre. De nos jours, plusieurs auteurs sont mme convaincus quune
meilleure comprhension de lagir communicationnel peut servir de guide
pour organiser les discussions et faciliter la prise de dcision dans les organi-
sations. En fait, ces travaux proposent un programme visant la transformation
des institutions et des organisations par la meilleure comprhension de la
manire dont lagir communicationnel est mis en action9.

10.3. La thorie des processus de travail


La thorie des processus de travail est associe aux chercheurs britanniques
qui, la suite de la thse de Braverman, se sont intresss lvolution des
systmes de production capitaliste et la question du contrle et de la dqua-
lification des processus de travail10. Largement influencs par lconomie
marxiste capitaliste, ces chercheurs ont surtout mis laccent sur les transfor-
mations du taylorisme, du fordisme et du postfordisme pour comprendre
lvolution des modes de contrle dans lorganisation. Suivant la thse de la
McDonaldisation11 de la socit selon laquelle les activits sociales et

9. Par exemple, voir L. Warren (2003), Toward critical intervention in small and medium-
sized enterprises : a case study , Systemic Practice and Action Research, vol. 16, no 3,
p. 197-211 ; M.F.D. Polanyi (2002), Communicative action in practice : Future search
and the pursuit of an open, critical and non-coercive large-group process , Systems
Research and Behavioral Science, vol. 19, no 4, p. 357-366.
10. Parmi les plus frquemment associs ce mouvement, notons Willmott, Knights, Mor-
gan, Burrell, West, Littler, Edwards, Burawoy, ODoherty, Rowlinson et Hassard. En
France, un mouvement similaire est port par la thorie de la rgulation. Yves Saillard
et Robert Boyer (2002), Thories de la rgulation : ltat des savoirs, Paris, La Dcouverte
(pour plus de dtails, voir note 19, conclusion du chapitre 6).
11. G. Ritzer (1993), The McDonaldization of Society, Los Angeles, Pine Forge Press.

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Les thories critiques 189

conomiques sont de plus en plus colonises par des processus de contrle


et des normes defficience, ils cherchent comprendre la nature du pouvoir
et des formes de domination qui caractrisent les lieux de travail dans les
organisations contemporaines.
Dans les annes 1980, la thorie des processus de travail a pris la relve
des thories marxistes des organisations (section 4.2). Elle a t au premier
plan pour analyser les changements technologiques et les nouvelles stratgies
de gestion et de production dans lentreprise. Entre autres, les chercheurs
adhrant cette thorie se sont intresss la gestion de la qualit, au juste-
-temps et aux nouvelles techniques de gestion la japonaise. Le travail de
Barker (1993) sur les formes de contrle dans les quipes de travail est un
bon exemple de laboutissement du type de recherche accomplie dans cette
voie dans les annes 1990. En 1998, Administrative Science Quarterly con-
sacre un numro spcial sur lmergence des nouvelles formes de contrle
dans les organisations vue sous langle de la thorie des processus de travail 12.
 David Knights et Hugh Willmott. En 1990, Knights et Willmott
(1990) publient un ouvrage runissant plusieurs thoriciens des processus
de travail. Malgr de nombreuses divergences entre les auteurs, deux constats
simposent : labsence du sujet13 dans les travaux et la difficult de la thorie
contribuer au projet politique dmancipation des travailleurs. Les travaux
de la dcennie qui suit vont mettre laccent sur les questions de la rsistance
et de la subjectivit au travail.
Par exemple, Willmott (1997) propose une reconstruction radicale de
la thorie des processus de travail en incluant lanalyse de la dimension exis-
tentielle des processus de reproduction du capital et illustre son propos en
prenant le cas du travail managrial. Dans la thorie critique classique, le
gestionnaire est souvent considr comme un agent du capital. Pour
Willmott (1997), mme si les gestionnaires poursuivent des stratgies qui
visent rendre lorganisation plus performante, ils partagent aussi la condi-
tion demploy de la majorit de leurs subordonns. Il propose donc de
dfinir le travail managrial en tenant compte du fait que le gestionnaire,

12. J. Jermier et S. Barley (1998), Special Issue : Critical perspectives on organizational


control , Administrative Science Quarterly, vol. 43, p. 1-22.
13. Cest toutefois Burawoy que revient le mrite davoir introduit la question de la
subjectivit dans la Labour Process Theory grce son tude sur le consentement
(Manufacturing Consent, 1979, University of Chicago Press). Dans une dmarche ethno-
graphique, il examine comment les travailleurs dusine jouent le jeu du travail la pice
en se dfinissant comme des individus en comptition plutt que comme les membres
dun groupe ayant des intrts uniformes. En jouant le jeu, ils se constituent comme
sujets et augmentent ainsi leur estime deux-mmes, en mme temps quils contribuent
la reproduction du systme.

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190 Thories des organisations

en mme temps quil est lagent du capital, est aussi chosifi par la discipline
de laccumulation du capital. Le gestionnaire est le sujet et lobjet de pro-
cessus organisationnels et de contrle contradictoires. En mme temps que
le gestionnaire exige des autres un certain rendement dans leur travail, il est
habituellement, et parfois mme de manire obsessive, aveugl par son
propre dsir de performance. tout moment, le gestionnaire est aussi sus-
ceptible dadopter diffrentes stratgies de rsistance pour faire contrepoids
aux alas de la reproduction du capital. Ainsi, le travail quel quil soit est un
processus subjectif, dans son sens existentiel, ayant des implications sur
lidentit de soi. Selon Willmott (1997), la thorie des processus de travail
doit tenir compte de la matrialit du sujet humain, qui est historique et
culturelle, pour comprendre les dynamiques inhrentes la reproduction du
capital et du travail.
De leur ct, Ball et Wilson (2000) examinent les rpertoires inter-
prtatifs partir desquels les travailleurs de deux entreprises de services
financiers sont soumis des systmes de surveillance lectronique pour com-
prendre comment ils construisent leur subjectivit au travail. Cherchant
faire ressortir les liens entre le discours individuel et le discours institution-
nel, ils sintressent dabord et avant tout au sujet disciplin au travail. Le
discours organisationnel agit subjectivement dans la mesure o, en lutili-
sant, les travailleurs en viennent se reconnatre et se dfinir partir de
ce discours. De cette faon, ils intgrent subjectivement le systme de sur-
veillance de lorganisation. Toutefois, ce processus de subjectivation est loin
dtre stable et uniforme. Les individus se positionnent constamment par
rapport aux discours prescrits. La construction de la subjectivit est un
processus complexe, dynamique et multiple. Lexamen de deux systmes de
surveillance similaires dans des contextes organisationnels largement com-
parables montre que les rpertoires interprtatifs construits par les utilisa-
teurs sont diffrents. Ces divergences sexpliquent en partie par le contexte
organisationnel, mais aussi par les diffrences dans les attitudes individuelles.
Enfin, les auteurs considrent quil est important de faire lexamen en pro-
fondeur des processus de subjectivation qui accompagnent les technologies
de contrle pour arriver mieux cerner quels sont les traits communs de la
dynamique du pouvoir et de la rsistance sur les lieux de travail.
De nombreux efforts seront consacrs ltude de la subjectivit au
travail dans les annes 1990. Toutefois, ils demeurent insuffisants pour faire
le tour de la question. Selon Smith et Thompson (1998), cette question de
la subjectivit sert plus promouvoir des carrires acadmiques qu participer
la transformation vritable des rapports de pouvoir au travail. Ces auteurs
considrent quon ne doit pas dlaisser lanalyse des relations objectives de

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Les thories critiques 191

pouvoir et des rapports de proprit qui structurent le capitalisme. Une fois


de plus, le dbat en devient un de positionnement thorique sur limportance
de laction (subjectivit) sur la structure (relations objectives de travail).
Quant au dbat sur limpact politique de la thorie des processus de
travail, il se poursuit14. Selon Jaros (2001), la thorie des processus de travail
fournit une critique comprhensive du capitalisme et offre une vision du
politique dans la sphre de la production qui permet de rendre compte de
langoisse que provoque le capitalisme global tant chez le travailleur dusine
en Indonsie que chez le professionnel ou le gestionnaire travaillant dans
une entreprise technologique. Toutefois, les rsultats de ces travaux sont peu
mobiliss pour favoriser lessor dun nouveau programme politique. Cela
inquite plusieurs chercheurs. Au-del des dsaccords qui les opposent, les
thoriciens des processus de travail se demandent toujours comment orienter
leur recherche dans les annes futures afin de renouveler et surtout de
revitaliser la thorie critique.

10.4. La critique radicale fministe


Depuis toujours, le courant critique sest intress la dnonciation des
rapports sociaux plus larges et particulirement lingalit des conditions
de travail entre les hommes et les femmes15. Par consquent, la critique
radicale fministe16 a jou un rle non ngligeable dans lvolution des
thories critiques, en thories des organisations, et cela de trois faons 17 :

14. M. Parker (1999), Capitalism, subjectivity and ethics : Debating labour process
theory , Organization Studies, vol. 20, no 1, p. 25-45. Voir aussi le numro spcial sur
la question paru en 2001 dans International Studies of Management and Organization
(vol. 30, no 4).
15. Pour une classification exhaustive des diffrentes approches fministes et de ltude des
organisations, voir le texte de M.B. Cals et L. Smircich (1996), From the womans
point of view : Feminist approaches to organization studies , dans Clegg, Hardy et Nord
(dir.), Handbook of Organization Studies, Londres, Sage, p. 218-257. Pour complter
cette revue, voir M. Alvesson et Y.D. Billing (1997), Understanding Gender and Organi-
zations, Londres, Sage.
16. Il faut distinguer la critique radicale fministe dont il est question ici des crits sur les
femmes en gestion (women-in-management literature). La majorit des travaux apparte-
nant aux crits sur les femmes en gestion sinspirent de la thorie fministe librale, qui
cherche faire reconnatre les femmes comme des actrices part entire de lorganisa-
tion. Le but de ces crits est de faire valoir lgalit entre les hommes et les femmes en
gestion plutt que llimination des ingalits de genre dans les organisations. De plus,
ils vhiculent une reprsentation classique de lorganisation. Ils supposent gnralement
que lorganisation se compose dacteurs rationnels dont le but est dassurer la survie de
lorganisation et de la rendre toujours plus performante.
17. Pour une vision gnrale des travaux, consulter la revue Gender, Work and Organization.

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192 Thories des organisations

certains travaux sintressent la position des femmes dans lorganisation et


dnoncent les ingalits dont elles sont lobjet ou les processus qui contri-
buent reproduire ces ingalits ; dautres soulvent la question du genre,
de la masculinit et de la fminit dans les organisations ; enfin, quelques
travaux revoient les classiques et discutent de la sexualisation des discours
en thories des organisations.
 Peta Tancred-Sheriff. Les travaux qui dnoncent la position des
femmes dans les organisations cherchent dcrire les fondements de lin-
galit contribuant la reproduction des rapports sociaux de genre. Trs
populaires dans les annes 1980, ils vhiculent le projet de changement port
par le mouvement fministe. Entre autres, il sagit de rendre compte des
structures de genre dans lorganisation. Larticle de Tancred-Sheriff, publi
la fin des annes 1980, constitue un bon exemple de ce type de travaux.
Selon lauteure, les femmes occupent trs souvent des postes qui contribuent
lextension du contrle de gestion, telles les fonctions de secrtaire, de
rceptionniste, de vendeuse. La thse de lauteure est la suivante : lentre
des femmes sur le march du travail se produit en concomitance avec la
distanciation du producteur et du consommateur, et avec celle du patron et
de lemploy. Ainsi, le dveloppement dune conomie de services favorise
lappropriation par les femmes des tches qui se situent linterface de
lentreprise (rception, vente, services). Ce phnomne est renforc par le
fait que le genre, par les ressources interprtatives quil confre, facilite le
contrle des tches de soutien qui exigent des habilets relationnelles mul-
tiples en mme temps quil constitue une forme de contrle auprs des
employs la production ou des clients. Selon Tancred-Sheriff (1989), ces
emplois, principalement occups par des femmes, sont en quelque sorte des
postes qui prolongent subtilement par le genre le systme de contrle des
gestionnaires (adjunct control tasks).
La plupart du temps, ces travaux sinspirent de valeurs dfiant la
culture masculine dominante dans les organisations. Ils visent crer de
nouveaux espaces institutionnels et organisationnels qui puissent mieux
rpondre aux besoins des femmes tout en leur permettant dexprimer et
daffirmer ce quelles sont. Quelques auteures vont mme jusqu tudier les
organisations dites fministes18, cest--dire portes par les valeurs de ce

18. Voir entre autres : K.L. Ashcraft (2001), Organized dissonance : Feminist bureaucracy
as hybrid form , Academy of Management Journal, vol. 44, no 6, p. 1301-1323 ;
P.Y. Martin (1993), Feminism and Management , dans E. Fagenson (dir.), Women in
Management : Trends, Perspectives and Challenges, Newbury Park, CA, Sage ; K. Ianello
(1992), Decisions without Hierarchy : Feminist Interventions in Organization Theory and
Practice, Londres, Routledge.

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Les thories critiques 193

mouvement telles lgalit, la participation, la communaut. Ces travaux


dcrivent les pratiques dans ces organisations et soulvent la question du
leadership et des valeurs que sous-tend le projet organisationnel. Enfin, ils
visent montrer comment les organisations traditionnelles peuvent apprendre
de modles et de pratiques bass sur des valeurs diffrentes.
 Sylvia Gherardi. Dans les annes 1990, la critique radicale fministe
sinspire de plus en plus des courants interprtatifs et poststructuralistes pour
expliquer la complexit des rapports de genre dans les organisations. Pour
Gherardi (1994), le genre nest pas un attribut naturel. Les rapports sociaux
de genre sont le rsultat de constructions symboliques et culturelles que nous
produisons et reproduisons dans les pratiques quotidiennes19. Selon lauteure,
les organisations sont des lieux dans lesquels les hommes et les femmes ngo-
cient de manire constante les significations symboliques et discursives quils
et elles accordent aux rapports sociaux de genre. En gnral, dans les organi-
sations, le genre est dfini par dfaut, ce qui est accord un genre est gn-
ralement dni lautre. Dans chaque organisation, il existe donc un ordre
symbolique plus ou moins asymtrique des rapports de genre. Lorsque nous
entrons pour la premire fois dans une organisation, il nest pas rare que nous
soyons surpris par latmosphre masculine ou, tout au contraire, par le
caractre typiquement fminin des relations et des lieux qui nous entourent.
La manire dont les individus pensent et font le genre au quotidien
contribue, selon Gherardi (1994), laugmentation ou la rduction des
ingalits entre les hommes et les femmes.
 Mats Alvesson. Par ltude ethnographique dune entreprise de
publicit sudoise, Alvesson (1998) explore les liens entre le genre et lidentit
au travail. Lorganisation quil analyse prsente un paradoxe. En mme temps
quelle repose sur une division du travail trs marque entre les hommes et
les femmes les hommes sont les crateurs publicitaires et dtiennent les
postes de pouvoir tandis que les femmes excutent le travail de support la
cration publicitaire et occupent des postes de subordonnes , une partie
du travail des hommes ncessite un ensemble de comportements beaucoup
plus proches de la fminit que de la masculinit. Par exemple, lorsquils sont
en contact avec les clients, cela exige deux quils se comportent comme des
sducteurs. Dans cette relation client/publicitaire, le client, cest lhomme,
alors que le publicitaire joue symboliquement un rle de femme. Dans ce
contexte organisationnel, la pression pour la fminisation des relations avec
la clientle et le travail de cration exercent un impact important sur lidentit
sexuelle des hommes. Pour faire face cette pression, ils intensifient leur rle

19. S. Gherardi et B. Poggio (2001), Creating and recreating gender order in


organizations , Journal of World Business, vol. 36, no 3, p. 245-259.

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194 Thories des organisations

masculin de domination lintrieur de lorganisation (p. ex., compor-


tements machos, blagues sexuelles). Un tel article contribue dmontrer
comment la masculinit et la fminit, socialement construites en fonction
du contexte, sont intrinsques la mise en action quotidienne de lidentit
au travail.
 Joanne Martin. Dautres auteurs sintressent galement la mas-
culinit et la fminit, mais ils regardent lun et lautre plutt comme le
rsultat de processus discursifs enchevtrs dans le langage de lorganisation.
Cest ainsi que Joanne Martin (1990), par exemple, propose une analyse
incisive des biais langagiers contenus dans le discours dun dirigeant. Lors
dun entretien, celui-ci se dit trs sensible aux gestionnaires fminins avec
qui il travaille. Il donne mme pour preuve le fait que lentreprise ait install
une tl transmettant en direct le lancement dun nouveau produit dans la
chambre dhpital dune employe accouchant par csarienne qui avait acti-
vement travaill au dveloppement de ce produit. Par un brillant exercice
de dconstruction suggrant un traitement diffrent pour les hommes subis-
sant un pontage coronarien maladie, semble-t-il, comparable, en matire
dexigences physiques, la csarienne , Martin (1990) montre comment,
malgr la suppression du conflit de genre dans le langage, celui-ci nen con-
tinue pas moins dtre prsent dans les organisations.
 Deborah Kerfoot et David Knights. De leur ct, Kerfoot et
Knights (1993 ; 1998) avancent que le management est un discours fonda-
mentalement enchevtr dans celui de la masculinit. En tudiant lindustrie
des services financiers en Grande-Bretagne, ils ont montr que, dans ce type
dindustrie, la transformation des modes de gestion dun type bureaucra-
tique un type stratgique tait intimement lie la transformation des
formes de masculinit et vice-versa. Ainsi, lvolution de lindustrie des ser-
vices financiers favoriserait le passage dun type de masculinit paternaliste
vers un type de masculinit beaucoup plus comptitif qui se rvlerait dans
des manires diffrentes dtre intimes, de faire tat de sa sexualit et de
sinscrire dans la hirarchie. De tels travaux permettent de reconsidrer lva-
cuation du genre dans les thories managriales. En sintressant aux pro-
cessus langagiers de constitution de la masculinit et de la fminit, les
travaux ne sont plus centrs sur les femmes comme telles, mais plutt sur
le dcodage des processus intrinsques la production des rapports sociaux
de genre dans les organisations contemporaines. En mettant ces processus
au jour, ils participent la transformation des formes doppression lies la
question des statuts de genre. Cela dit, les auteurs de ces travaux napportent
pas de rponses claires et dfinitives sur ce quil faut faire pour amliorer les

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Les thories critiques 195

conditions de travail des hommes et des femmes dans lorganisation. Ils


proposent plutt des analyses visant faire en sorte que lon modifie langle
dapproche de ces phnomnes20.
Enfin, dans les annes 1990, un certain nombre de travaux critiques
dinspiration fministe revoient les concepts et les crits en thories des
organisations et dnoncent la sexualisation des discours dans ce champ
dtudes21. Selon leurs auteurs, le langage dans lequel sont crites les tho-
ries participe la construction de comprhensions du monde qui, tout en
se dclarant neutres, contribuent la reproduction des intrts des hommes
au dtriment de ceux des femmes22. Parmi les classiques du genre, mention-
nons larticle de Cals et Smircich (1991), un exercice de dconstruction
de la notion de leadership effectu en comparant un texte de Mintzberg
sur le sujet avec des textes provenant dautres domaines. Lexercice permet
de considrer le leadership comme un jeu de sduction et expose quelques-
unes des conditions culturelles et rhtoriques qui contribuent cette situa-
tion. De leur ct, Mumby et Putnam (1992), en proposant la notion
d motionnalit limite pour faire contrepoids celle de rationalit limi-
te, fournissent une vision diffrente de lorganisation. Plus tard, Martin
et Knopoff (1997), partir dune analyse minutieuse des mots utiliss par
Weber, montrent que quelques-uns des crits de cet auteur sur la bureau-
cratie, largement reproduits dans les livres de management, contribuent
subtilement reproduire les ingalits de genre en proposant des formules
prtendument neutres mais qui correspondent toutefois lthos masculin.
Rcemment, Martin (2000) fait tat des diffrents travaux qui ont tent,
par diverses techniques de dconstruction 23, de dvoiler les prsomptions

20. Ce type de rflexions se fait galement en tudiant les liens entre genre, classe, race et
sexe. On sintresse alors aux subjectivits qui se forment et se transforment dans les
marques sociales qui caractrisent le corps. Voir notamment M.B. Cals et L. Smircich
(1993), Dangerous liaisons : The feminine-in-management meets globalization ,
Business Horizons, vol. 36, no 2, p. 71-81.
21. M.B. Cals et L. Smircich (1992), Rewriting gender into organizational theorizing :
Directions from feminist perspective , dans M. Reed et M. Hughes (dir.), Rethinking
Organization, Londres, Sage, p. 218-257.
22. J.K. Fletcher (1998), Relational practice : A feminist reconstruction of work , Journal
of Management Inquiry, vol. 7, no 2, p. 163-188.
23. Les techniques repres pour faire une analyse qui tient compte du genre sont : a) consi-
dration du sexe des participants tudis et remise en question des conclusions des cher-
cheurs sur les dynamiques de genre qui ont pu agir dans les tudes menes ; b) analyse
textuelle des mots et des phrases ; c) analyse textuelle de discours de dirigeants ; d) rin-
terprtation des significations donnes un phnomne ; e) rvision dune notion ou
dune thorie organisationnelle partir dun point de vue fministe (J. Martin [2000],
Hidden gendered assumptions in mainstream organizational theory and research ,
Journal of Management Inquiry, vol. 9, no 2, p. 207-216).

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196 Thories des organisations

quant au genre caches dans les crits classiques en thories des organi-
sations : leffet Hawthorne, les travaux de Crozier, la notion de bureaucratie
chez Weber, les sparations public/priv et travail/famille, les travaux sur le
stress et lpuisement professionnel, la rationalit limite et la thorie
institutionnelle.
Bref, depuis les annes 1990, la production critique en thories des
organisations nest plus lapanage de quelques auteurs. Les thories critiques
ont envahi tous les sous-champs du management24 (marketing, comptabilit,
technologies de linformation, stratgie). Nanmoins, elles font lobjet de
nombreux reproches venant tant dauteurs qui vhiculent un point de vue
critique tels les postmodernes (voir le chapitre 11), que dauteurs humanistes
gnralement associs aux courants dominants.
Rappelons dabord que les thories critiques visent transformer les
conditions de vie des individus qui sont capables dautorflexion critique.
Pour les auteurs postmodernes, toutes les formes de connaissance, y compris
celles des thories critiques, peuvent devenir une nouvelle source de domi-
nation. On leur reprochera, entre autres, de trop croire au pouvoir de la
raison comme si elle tait universelle et dominante. On les accuse de faire
reposer leur projet sur la fumisterie de la pense nolibrale en considrant
lindividu comme un sujet autonome. Ainsi, dit-on, leurs propos sinspirent
du credo humaniste reposant implicitement sur lide que derrire lindividu
alin se cache un sujet humain dont lessence est unique, fixe et cohrente.
De plus, en mettant trop laccent sur lindividu, elles risquent dignorer les
sources systmiques dirrationalit et doppression. En fait, la question qui
se pose est la suivante : peut-on se fier aux microprojets de rsistance mens
par les individus pour changer les structures sociales plus larges ?
Quant aux analystes des organisations qui sinspirent de thories non
critiques tout en dfendant un projet humaniste, ils reprochent leurs
collgues plus radicaux leur manque de ralisme. En fait, comme les
auteurs dont ils sinspirent ne sintressent gnralement pas des pro-
blmes managriaux et organisationnels spcifiques (p. ex., Habermas),
leurs analyses peuvent parfois sembler trs abstraites et sotriques. Par
ailleurs, ils considrent le dcodage des modes de contrle et doppression
comme une forme de ngativisme plus susceptible dengendrer le dsespoir
et la paralysie, que de mobiliser les individus dans la construction dun
monde meilleur.

24. E. Davel et M. Chennoufi (2001), Les tudes critiques en management : un aperu de


la littrature rcente , Proceedings Administrative Sciences Association of Canada, Londres,
Division thories des organisations, 26-29 mai.

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Les thories critiques 197

Conclusion
Les thories critiques prtendent que lanalyse des organisations ne peut tre
spare de celle des conditions sociohistoriques dans lesquelles elles prennent
place. Les thories critiques dnoncent la domination et lalination tout en
faisant la promotion dun projet de changement par la rsistance et lman-
cipation des individus. Les travaux inspirs des ides habermassiennes, la
thorie des processus de travail et la critique fministe radicale sont le rsultat
dun effort danalyse et de comprhension qui tente de relier le niveau des
structures sociales celui de la subjectivit. Expression du contexte socio-
historique, lorganisation nest rien dautre, pour les thoriciens critiques,
quune myriade dlments doppression et doccasions dmancipation et de
rsistance quil faut mettre au jour.
Bien que les thories critiques dnoncent lidologie managriale, elles
ne sont pas fondamentalement antimanagriales comme pouvait ltre la
thorie marxiste des organisations dans les annes 1970. Au contraire, les
thoriciens critiques sont en gnral convaincus quils peuvent offrir beau-
coup la gestion et particulirement aux dirigeants. Dans un monde incer-
tain, le point de vue des thories critiques offre aux gestionnaires la possibilit
dapprofondir leurs capacits rflexives. De plus, elles proposent un discours
qui permet de rintroduire limportance de la personne, de la subjectivit et
des motions dans lorganisation.
Au dbut des annes 2000, tous les espoirs sont permis ! Toutefois, les
thories critiques sont clectiques et les auteurs travaillent souvent de
manire isole. Les thoriciens critiques doivent maintenant prendre une
plus grande place en thories des organisations en dveloppant des pro-
grammes de recherche pour faire des tudes historiques et comparatives. Ils
doivent aussi poser un regard critique sur les consquences de la mondiali-
sation et se donner les moyens dexplorer les multiples formes de subjectivit
(ethniques, religieuses et autres) qui traversent les organisations dites post-
bureaucratiques. Selon Casey (2002), les tenants des thories critiques doivent
se revitaliser en adoptant des pratiques de recherche qui leur permettent
dintgrer une partie de lhritage de la pense traditionnelle en thories des
organisations.

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a
11 CHAPITRE 11

LE POSTMODERNISME1

Lorigine du postmodernisme remonte au milieu du XXe sicle et il se


dveloppe lintersection de plusieurs disciplines. la fin des annes 1950,
des architectes dnoncent le style moderne des nouvelles constructions
depuis la fin des annes 1920. Ils prtendent quil est sans vie et quil repose
sur une esthtique strile. Ces architectes postmodernes proposent donc de
construire des espaces symboliquement riches et vivants en rinterprtant
les signes du pass au moyen de nouveaux matriaux et techniques de cons-
truction. Dnonant le caractre uniformisant des formes architecturales,
ils proposent de juxtaposer plusieurs styles pour rappeler diffrentes priodes
historiques et crer ainsi des effets visuels diffrents2. Dans les annes 1970,
le postmodernisme gagne dautres disciplines telles la philosophie, les

1. Cette section nest videmment pas une section postmoderne puisquelle est crite,
comme vous le constaterez, suivant les conventions acadmiques traditionnelles qui ont
t utilises tout le long de ce livre.
2. Quelques dcennies plus tard, ces principes (rinterprtation du pass la faveur dides
nouvelles et pluralit des courants) se trouveront au cur du courant postmoderne en
thories des organisations.

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200 Thories des organisations

communications et la critique littraire. Ce mouvement sera largement


influenc par les philosophes franais dits poststructuralistes qui ont
marqu la pense critique europenne (p. ex., Lyotard, Foucault et Derrida) 3.
Depuis le dbut des annes 1980, les sociologues comme Baudrillard,
Lipovetsky et Mafessoli parlent plutt de la postmodernit comme dune
priode historique marque par un nouvel ordre social.

11.1. Un point de vue dmysticateur


Critique de la modernit, le postmodernisme dnonce les ides qui sont
la base de la science moderne4 : rationalit, ordre, clart, ralisme et vrit.
Il rejette lide que le savoir augmente continuellement par lavancement de
la science et de la raison. Selon les auteurs postmodernes, la ralit sociale
est fondamentalement paradoxale et indtermine. Le monde social nobit
aucun principe de progrs ou de rationalisation et ne suit aucune trajectoire
sociale dtermine. Cooper et Burrell (1988) sont parmi les premiers auteurs
appliquer ces ides aux thories des organisations. Ils proposent de consi-
drer les organisations comme des ractions aux forces du chaos ou comme
le produit des tentatives humaines dimposer de lordre dans un environne-
ment dsordonn et irrationnel. Ainsi, les organisations ne sont pas unique-
ment des systmes en quilibre rsultant dactions intentionnelles comme le
prtendent les thoriciens modernes. Elles sont plutt des expressions
contingentes mouvantes et temporaires mises en place pour ordonner les
relations sociales.
Le postmodernisme rejette aussi le positivisme et lobjectivit. Aucun
objet ne peut tre tudi par la science. La connaissance est subjective et
contextuelle. En fait, la vrit nexiste pas. Ainsi, plutt que de reconnatre
la complexit des liens de causalit, les auteurs postmodernes considrent
que tout est relatif, la ralit tant le rsultat dun ensemble de significations
complexes, voire de constructions mentales. Par consquent, la recherche
consiste non pas dmler le vrai du faux, mais faire apparatre les effets
de vrit contenus dans les discours scientifiques. Ces auteurs sont con-
vaincus que la connaissance peut tre produite de diffrentes faons. Le sens,

3. Les principaux auteurs franais associs au dveloppement de la pense postmoderne


sont sans contredit Jean-Franois Lyotard, Michel Foucault et Jacques Derrida (le trio
postmoderne). Richard Rorty aux tats-Unis et Gianni Vattimo en Italie, quoique moins
connus, ont eux aussi largement contribu au dveloppement des ides postmodernes.
4. R. Chia (1995), From modern to postmodern organization analysis , Organization
Studies, vol. 16, no 4, p. 579-604.

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Le postmodernisme 201

lintuition, lesthtique sont des manires de connatre aussi valables que la


science, mais que le mythe du progrs et de la rationalit a relgues aux
oubliettes. La recherche de la vrit est elle-mme un effet de langage ancr
dans lidal de la modernit.
Par ailleurs, le postmodernisme est loin dtre un discours unifi. Ses
auteurs dnoncent eux-mmes toute tentative de synthse ou de thorisation
quon voudrait leur associer. Nanmoins, le point de vue postmoderne en
thories des organisations se distingue par un ensemble dides5 : la centralit
du langage et des discours, limportance des liens entre pouvoir et savoir, la
fin des grands rcits et la fragmentation des identits individuelles.
Dabord, le postmodernisme prend le tournant du langage en philo-
sophie et met laccent sur la centralit du discours pour lutter contre le
positivisme et lobjectivit en thories des organisations. Parler ou crire sur
un phnomne, cest, considre-t-on, lui faire violence. Ce que lon crit
propos dune situation diffre grandement de ce quelle est en ralit. Le
texte ne permet que den dcrire une trs petite partie. En fait, la connais-
sance qui prend la forme matrielle dun texte nest quune reprsentation
discursive de la ralit. Or les reprsentations textuelles nont pas de signi-
fications fixes. Elles peuvent toujours tre interprtes de manire diffrente.
Ainsi, les thories des organisations ne sont que des reprsentations dis-
cursives ou textuelles de la ralit. En ce sens, elles ne sont, selon les tho-
riciens postmodernes, que des fictions ou des histoires . Il nen demeure
pas moins que ces discours sur lorganisation ont une prsence matrielle et
continue qui les structure tout autant quils structurent la subjectivit des
individus. Ces derniers utilisent les discours organisationnels disponibles
pour se positionner dans leurs relations avec les autres et ainsi contribuer
reproduire les modes de contrle qui sont le produit de ces discours.
La question du pouvoir prend une connotation particulire chez les
postmodernes. Au lieu de renvoyer aux disparits entre ceux qui possdent
ou non les ressources, le pouvoir rside plutt dans les discours et la manire
dont ils se forment. La combinaison de signes linguistiques distinctifs, les
manires de penser, de classer les objets et les personnes, le quadrillage de
lespace physique sont des manifestations du pouvoir qui traversent lensemble
du tissu institutionnel (entreprises, coles, hpitaux, prisons, etc.). Il sagit ici

5. Les ouvrages suivants sont une trs bonne introduction aux principaux dbats qui ont
anim le point de vue postmoderne dans la dernire dcennie : P. Hancock et M. Tyler
(2001), Work, Postmodernism and Organization A Critical Introduction, Londres, Sage ;
D.M. Boje, R.P. Gephart et T.J. Thatchenkery (1996), Postmodern Management and
Organization Theory, Londres, Sage ; J. Hassard et M. Parker (1993), Postmodernism and
Organizations, Londres, Sage.

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202 Thories des organisations

du pouvoir disciplinaire, celui qui enrgimente le corps et les penses linsu


des individus, celui qui normalise leurs actions. Or ce pouvoir se constitue
partir du savoir que les experts compilent en documentant la diversit des
comportements sociaux. Les informations que les experts rcoltent, analysent
et traduisent en modles daction permettent de normaliser les comporte-
ments et constituent les bases sur lesquelles repose le pouvoir disciplinaire.
De plus, les postmodernes sinsurgent contre les grands rcits et les
systmes thoriques unifis tels le fonctionnalisme et le marxisme. Les grands
rcits sont des systmes dides qui sous-tendent des visions dominantes et
qui visent reproduire et maintenir lordre. Ces systmes dides sont
conus de manire rpondre toutes les interrogations de ceux et celles
qui y adhrent. Selon les postmodernes cependant, la ralit est loin de cor-
respondre aux visions unifies du monde qui caractrisent les grands projets
thoriques. La ralit est diversifie et plurielle et il faut tenir compte de cette
diversit. De plus, de multiples options thoriques font maintenant leur
apparition, ce qui rend inadquates les explications globales et totalisantes
assurant la promotion dune vision unitaire de la science et de lorganisation.
Selon les postmodernes, les grands systmes dides que lon trouve dans
les systmes politiques et dans les sciences sont en crise de lgitimit. Pour
y faire face, les postmodernes proposent de produire des discours locaux, des
petites histoires en sintressant aux micropratiques6. Au lieu de chercher
connatre ce qui est commun et gnralisable, ils prfrent regarder ce qui
est petit et fragile, cest--dire la dimension la moins prsente, la dimension
marginale, celle que les autres perspectives ignorent.
Enfin, le postmodernisme remet en question la reprsentation de
lindividu voulant quil ait une identit stable et cohrente et que les tres
humains soient des sujets autonomes ayant des intrts et des dsirs cons-
cients et indpendants de ceux des autres. Lindividu postmoderne est non
dtermin ou d-centr . Il est le produit jamais fini de multiples identits
fragmentes et incohrentes. Considrer que lindividu est un sujet auto-
nome et libre qui a une identit plus ou moins fixe relve, selon les auteurs
postmodernes, de la fiction idologique. Cest un moyen de mieux contrler
cet individu, en le rendant responsable de ce qui lui arrive. La conception
de lexistence dun soi unitaire est une fiction moderne utilise pour sup-
primer les conflits et assurer la reproduction sociale. De plus, dans un
monde global et htrogne, les individus sont exposs de multiples

6. S. Deetz (1994), The new politics of the workplace : Ideology and other unobtrusive
controls , dans Simon et Billings (dir.), After Postmodernism : Reconstructing Ideology
Critique, Newbury Park, CA, Sage, p. 172-199.

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Le postmodernisme 203

discours, ce qui contribue la fragmentation toujours plus grande des


identits. Ce phnomne pose le problme de lindividualisme grandissant
dans nos socits modernes.
Quant la reprsentation postmoderne de lorganisation, elle met
laccent sur sa nature discursive. Lorganisation est un discours ou un texte
en perptuelle composition ; cest le rsultat de multiples processus narratifs,
fluides et mouvants. Dire que lorganisation, cest du texte, cest proposer
de la comprendre et de ltudier partir des diverses formes de langage qui
la constituent (crits, discours, conversations, tableaux, chiffres). Recourir
la mtaphore du langage pour reprsenter lorganisation, cest aussi consid-
rer ses membres comme des lecteurs, des producteurs et des utilisateurs de
lensemble des productions langagires par lesquelles leur subjectivit est plus
ou moins docilement sculpte. Une telle reprsentation soppose la vision
moderne de lorganisation qui domine les thories des organisations et qui
conoit lorganisation comme un systme rationnel. Elle tend imposer
lide que lordre est prfrable au chaos, masquer les contradictions et
intgrer les intrts divergents pour promouvoir lide quun ensemble de
principes rationnels et rigoureux en assure la conduite pour le bien des
individus qui la composent.
Le postmodernisme voit le spectre de la domination et du totalitarisme
de la raison dans toutes les pratiques sociales, y compris dans la production
des connaissances. Ses promoteurs encouragent donc le dveloppement de
rflexions qui exposent la furtivit des significations et le hasard de lhistoire.
Plutt que de produire eux-mmes des connaissances sur les organisations,
ils procdent surtout lanalyse symbolique et littraire des textes des autres.
Ils utilisent des procds littraires pour proposer une relecture des propos
sur les organisations, cest--dire une autre interprtation de la ralit. En
gnral, les auteurs postmodernes mettent laccent sur les processus subver-
sifs, les discontinuits locales, les phnomnes marginaux en dveloppant
des stratgies danalyse et dcriture qui utilisent le paradoxe, lironie, le style
impressionniste, voire lautodrision. Ils empruntent dautres modes de con-
naissance pour dfier le contenu des formes dominantes des modles de
connaissance en traversant les frontires disciplinaires et en donnant la voix
ceux et celles non reprsents par les discours dominants.
Contrairement aux thories critiques que nous avons prsentes dans
le chapitre prcdent, les rflexions postmodernes nont gnralement pas
pour but de jeter les bases dun nouveau projet qui permettrait de sman-
ciper et de rsister la domination. Partant du principe que tout est discours
et que les thories sont des histoires, sengager dans la promotion dun projet
thorique cohrent pouvant mener laction transformatrice ne ferait que

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204 Thories des organisations

ENCADR 11.1
Les fondements du postmodernisme

Le postmodernisme propose une rexion critique sur les ides normatives et les
modles rationnels.
La ralit est le rsultat dun ensemble de reprsentations ; un objet existe uniquement
par lensemble des relations et des signes qui lui sont associs.
La vrit nexiste pas, elle nest que le rsultat deffets littraires et discursifs.
Les thories des organisations sont des ctions et des histoires.
Les grands rcits sont des systmes dides qui soutiennent des visions dominantes
destines maintenir lordre.
Les ides centrales du postmodernisme sont : la centralit du langage et des discours,
limportance des liens entre pouvoir et savoir, la n des grands rcits et la fragmentation
des identits individuelles.
Lindividu comme sujet autonome ayant une identit plus ou moins xe est une ction
idologique ; lindividu est le rsultat didentits multiples et fragmentes.
Lorganisation est un discours ou un texte en perptuelle composition ; elle est le rsultat
de multiples processus discursifs, uides et mouvants.
Le point de vue postmoderne peut, pour certains, tre librateur. Pour dautres, il ne
peut pas mener au changement car il nest quune forme de discours, une histoire
parmi dautres.
Le but de la connaissance est de faire ressortir les effets de vrit, de dconstruire les
discours sur le rel et de prsenter une autre interprtation de la ralit.
Le point de vue postmoderne en thories des organisations propose de recourir de
nouvelles approches (intuition, esthtique, sens) et de nouveaux styles (ironie, ction,
paradoxe, clectisme) de connaissance.
Les crits postmodernes en thories des organisations sont principalement de deux
types : les tudes gnalogiques et les crits qui font de la dconstruction.

reproduire les vieilles illusions et recrer les relations de pouvoir que lon
dnonce. Rsultat, le point de vue postmoderne apparat, au premier abord,
comme un point de vue relativiste gnralement qualifi de nihiliste, de
conservateur ou de ractionnaire.
Sur la question du projet de changement derrire le postmodernisme,
les avis sont cependant partags. Le postmodernisme, en thories des orga-
nisations, se divise en tendances qui se ramnent la distinction entre
purs et modrs . Watson (1995) distingue les postmodernes durs
des postmodernes mous , distinction qui sera reprise par Tsoukas (1992).
Kilduff et Mehra (1997), quant eux, privilgient la distinction suivante :
affirms et sceptiques . Peu importe les termes, lide est la mme. Les
postmodernes purs et durs ou affirms analysent les organisations
en essayant de comprendre comment les individus inventent leur monde
travers le langage, sans considrer quil existe des structures et des institutions

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Le postmodernisme 205

sociales extrieures ces comportements. Ils ne se proccupent pas non plus


de construire des explications systmatiques et rigoureuses pouvant avoir des
consquences tant sur la thorie que sur la pratique. Quant aux postmodernes
modrs et mous ou sceptiques , ils tentent de faire un compromis
entre leur intrt pour les reprsentations subjectives des individus et la
reconnaissance de lexistence dune ralit sociale qui leur est extrieure. De
plus, ils sont moins rfractaires entrevoir des possibilits de changement.
Bien que les travaux associs ce courant soient trs varis, il est tout
de mme possible de dgager certaines tendances dans la production de
rflexions et dcrits postmodernes en thories des organisations. Dune part,
une grande partie des crits associs ce courant surtout ceux de la pre-
mire moiti des annes 1990 sont des rflexions gnrales sur la con-
naissance en thories des organisations et critiquent son ancrage dans la
modernit. Dautre part, bien que les travaux empiriques dinspiration post-
moderne soient peu nombreux, ceux que lon trouve en plus grand nombre,
depuis le milieu des annes 1990 dans les revues acadmiques, appartiennent
gnralement la tendance molle . En effet, ils sont porteurs dune vision
modre de la nature de la ralit et du projet de transformation quils
sous-tendent.
On trouve deux principaux types dcrits sinspirant du point de vue
postmoderne en thories des organisations : les tudes gnalogiques et les
crits qui font de la dconstruction. Les premiers sinspirent de la pense de
Michel Foucault, les seconds de celle de Jacques Derrida. Le postmodernisme
a merg en thories des organisations en sinspirant principalement de ces
auteurs postmodernes.

11.2. La gnalogie des pratiques


 Michel Foucault (1926-1984). Luvre de Foucault se situe dans la
continuit de la pense marxiste et de la pense structuraliste de laprs-
guerre, qui ont largement marqu les intellectuels franais7. Pour les struc-
turalistes, le pouvoir se trouve dans les appareils idologiques dtat (cole,
droit, religion). Selon Foucault, le pouvoir rside moins dans les institutions
que dans les dispositifs disciplinaires qui les traversent invariablement. Ce
philosophe historien rejette lide que les institutions soient administres
partir dun lieu central dtenant et exerant le pouvoir. Le pouvoir nest pas

7. Tous les articles, prfaces et entretiens publis du temps de Foucault sont rassembls
dans Dits et crits, 4 tomes, Gallimard, 1994.

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206 Thories des organisations

une chose qui est dtenue et exerce, il vient plutt de partout, selon Foucault.
Inutile donc de chercher comprendre la gense de ltat, il faut examiner
les techniques mticuleuses de pdagogie et de dressage par lesquelles le pou-
voir opre subtilement. Le pouvoir est capillaire, il sexerce par lensemble
des microdispositifs disciplinaires qui enrgimentent les individus.
Dans son uvre, Foucault cherche viter le formalisme abstrait de
la pense structuraliste. Plutt que de faire de la grande thorie, il propose
des analyses historiques dtailles dinstitutions spcifiques. Sa production
compte deux types de travaux : des travaux archologiques 8 dans lesquels
il a principalement tudi comment les sciences humaines se sont constitues
historiquement et des travaux gnalogiques 9 dans lesquels il sest efforc
de comprendre le phnomne de la dviance en refaisant lhistoire des
institutions carcrales et hospitalires, et celle de la sexualit.
Surveiller et punir est sans doute le livre dont linfluence en thories des
organisations sest, jusqu prsent, fait le plus sentir. Foucault y montre bien
quavant la naissance de la prison le pouvoir du souverain sur ses sujets tait
total. preuve, les mauvais coups que commettaient les gens taient punis
sur la place publique par des supplices physiques pouvant aller de la coupe
dun doigt ou dune oreille jusqu la dcapitation. Selon Foucault, au fur et
mesure que la socit se transforme, ce type de rpression provoque de la
contestation. Plutt quune offense contre le roi, le crime devient de plus en
plus une injure contre la socit. Cette nouvelle reprsentation du crime,
articule par les juristes des Lumires, contribue transformer la reprsen-
tation de la sanction. partir du XVIIIe sicle, ltat remplace le bourreau par
le gardien de prison. Historiquement fond sur la violence physique, le
systme de rpression se centre alors sur la violence symbolique.
Dans la prison, la violence symbolique sexerce non plus directement
sur le corps, mais par lintermdiaire des systmes labors de punitions, de
sanctions et de peines, et par une organisation minutieuse de lespace qui
permet la discipline des corps. Lidal de lespace disciplinaire, cest le modle

8. Trois ouvrages cls sont retenir pour comprendre les travaux dits archologiques : 1) Les
mots et les choses, Gallimard, 1966 ; 2) LArchologie du savoir, Gallimard, 1969 ; et
3) LOrdre du discours, Gallimard, 1971. Ce sont la fois les crits qui lont fait connatre,
mais aussi ceux qui lui ont permis de prendre part de nombreuses polmiques sur son
clbre constat, celui de la mort de lhomme .
9. Les ouvrages suivants permettent de bien comprendre les travaux dits gnalogiques.
1) Histoire de la folie lge classique, Gallimard, 1972 ; 2) Surveiller et punir. Naissance
de la prison, Gallimard, 1975 ; et 3) Histoire de la sexualit (tome 1) La volont de savoir,
Gallimard, 1976 ; Histoire de la sexualit (tome 2) Lusage des plaisirs, Gallimard, 1984 ;
Histoire de la sexualit (tome 3) Le souci de soi, Gallimard, 1984.

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Le postmodernisme 207

darchitecture panoptique que propose Bentham pour la prison moderne


(figure 11.1). Celle-ci comporte, la priphrie, un btiment en anneau
divis en cellules et, au centre, une tour centrale. De cette tour, les gardiens
peuvent voir les prisonniers sans tre vus par eux. Sachant quils peuvent
toujours tre vus, les prisonniers en viennent sautodiscipliner.

FIGURE 11.1
Plan de la prison de Mazas

Source : M. Foucault (1975), Surveiller et punir, Paris, Gallimard, p. 24.

Le dispositif benthamien ou leffet panoptique est, selon Foucault,


polyvalent et applicable plusieurs institutions (p. ex., couvent, salle de
classe, clinique, caserne, usine, atelier). Dans les coles primaires dautrefois,
le bureau de linstituteur tait plac sur une tribune. Cette manire dorga-
niser lespace cre un dispositif architectural rpondant la mme logique
de surveillance. Dans les manufactures, le bureau du contrematre est surlev
pour que ce dernier puisse exercer une surveillance continue. la clinique,
les professionnels utilisent des vitrines dobservation intgres aux murs pour
observer le comportement des enfants et des patients. De nos jours, les tech-
nologies informatiques permettent lapplication du mme principe dans le
tltravail et les centres dappel. En effet, les postes de travail sont program-
ms de manire que les gestionnaires puissent contrler distance et au
moment qui leur convient le mieux le travail de leurs employs.

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208 Thories des organisations

Selon Foucault, le pouvoir capillaire sexerce par les mcanismes


fondamentaux de la surveillance que sont la discipline, la sanction norma-
lisatrice et lexamen. Par discipline, on entend les procdures et les dispositifs
rendant possible, sans recours la force, la coercition individuelle et collec-
tive par un systme de relations essentiellement ingalitaires et dissym-
triques. Ainsi, la discipline renvoie lart de la rpartition des individus dans
lespace (chacun doit tre sa place, selon son rang, sa fonction, ses forces,
etc.) et la surveillance hirarchique permettant le fonctionnement optimal
des individus et des corps.
La sanction normalisatrice comme technique de surveillance sexerce
par un ensemble de micropnalits pour des fautes touchant le temps (p. ex.,
justifier son absence par un billet), les manires dtre (p. ex., marques de
politesse que lon doit respecter lendroit de son suprieur, de la clientle)
et les comportements corporels (p. ex., shabiller en vtement de ville dans
les lieux de travail). La relation entre le punisseur et le puni passe par lhumi-
liation par le discours, le regard ou lobligation de se comporter de manire
convenable. Ces menus chtiments exercent une fonction de correction et
inscrivent les conduites normalises dun groupe dans le corps et les
comportements.
Quant lexamen, cest une technique de surveillance quutilisent la
plupart des institutions pour qualifier, classifier et ultimement punir ou
rcompenser. lcole, lexamen permet de classer les lves et de les com-
parer les uns aux autres. Il renforce le pouvoir du matre qui sait, aprs lavoir
fait passer ses lves, qui comprend ou ne comprend pas. Lexamen permet
galement aux experts qui le dirigent de constituer des banques de savoirs
normalisants (p. ex., examen mdical, psychologique). En effet, lexamen
professionnel permet de poser un diagnostic, mais aussi de recueillir une
foule de renseignements sur les individus. Et cette information est elle aussi
la base du savoir expert que les professionnels organisent et diffusent pour
assurer la docilit des corps.
Alors que les crits prcdents offrent une vision contraignante du
pouvoir, Foucault modifie sa pense lorsquil aborde le thme de la sexualit
et de la gouvernementalit, vers la fin de son uvre (fin des annes 1970 et
dbut des annes 1980). Ainsi, pour Foucault, le pouvoir nest pas que
rpressif, point de vue quil dveloppe particulirement dans la trilogie sur
lHistoire de la sexualit. Plutt que de considrer ce quil nomme lhypo-
thse rpressive de la sexualit, il cherche situer cette hypothse dans le
contexte de la mise en discours systmatique du sexe qui caractrise la socit
occidentale depuis le XVIIe sicle. Selon Foucault, le sexe est devenu quelque
chose dire. Plutt que de censure, il faut parler dune vaste opration de

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Le postmodernisme 209

mise en parole du sexe orchestre par toutes les institutions de la socit


(lglise par la confession, le gouvernement par les politiques de natalit, la
psychologie par les exercices pratiques quelle propose). Ainsi, Foucault
accorde la sexualit un potentiel habilitant, notamment par la ralisation
du plaisir et la prise en compte du souci de soi. la fin de son uvre,
Foucault reconnat donc lexistence du sujet, un sujet dsirant et thique
dont il cherche faire la gnalogie.
Quant au concept de gouvernementalit quil propose la fin des
annes 1970, il remplace la notion de pouvoir et permet Foucault darti-
culer des liens entre des formes de savoir et des relations de pouvoir. Quand
on parle de pouvoir plutt que de gouvernementalit, il est difficile de parler
de rsistance. Le pouvoir apparat toujours comme une modalit des rapports
de force. Toutefois, la notion de gouvernementalit en tant que mode
daction sur les actions des autres permet de penser la rsistance. On peut
rsister des modes de gouvernement entendus comme le rsultat de larti-
culation entre le savoir collectif et les subjectivits individuelles en leur oppo-
sant dautres discours thoriques ou dautres formes de savoirs et de rapports
soi. Pas plus que le pouvoir, la rsistance nest monolithique, elle est le
rsultat dun ensemble de dispositifs subjectifs qui viennent composer avec
le savoir et la normativit, donc avec le pouvoir.
Dans les annes 1990, plusieurs thoriciens des organisations se sont
inspirs de la pense de Foucault aprs avoir lu ses ouvrages traduits en
anglais dans les annes 198010. Les crits gnalogiques veulent faire lhis-
toire du prsent en retraant la toile des discours, des actions et des micro-
dispositifs de pouvoir qui ont historiquement permis la constitution des
pratiques contemporaines dans les organisations. La plupart du temps, les
auteurs tentent aussi de dstabiliser le sens commun, ce que lon tient pour
acquis, afin de proposer une autre manire de voir et de comprendre le
monde. Lapproche nest pas centre sur lindividu, mais sur la mise au jour
des dispositifs de pouvoir qui disciplinent les corps et leur subjectivit.
 Graham Sewell et Barry Wilkinson. Par exemple, Sewell et
Wilkinson (1992) refont lhistoire de la gestion du juste--temps et de la
gestion du contrle de la qualit totale en les mettant en relation avec la
logique de surveillance panoptique propose par Bentham. Ils montrent que
ces nouvelles formes de gestion rendent les travailleurs plus faciles con-
trler, en mme temps que les mcanismes de contrle organisationnels

10. Pour avoir une ide gnrale de la manire dont on a utilis Foucault en thories des
organisations dans les annes 1990, voir louvrage suivant qui runit les principaux cher-
cheurs qui se sont inspirs de Foucault : A. McKinley et K. Starkey (dir.) (1998), Foucault,
Management and Organization Theory, Londres, Sage.

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210 Thories des organisations

deviennent moins visibles pour les individus. Larchitecture ouverte des lieux
de travail, le travail dquipe, la dcentralisation des tches font en sorte
que le pouvoir apparat plus diffus et dispers. Toutefois, laugmentation
des instructions dtailles et leur plus grande prcision accentuent les
moyens de contrle. Alors que le pouvoir apparat plus diffus et dispers que
lorsquil tait exerc de manire hirarchique, il se trouve renforc par les
microdispositifs techniques par lesquels il sexerce.
 Barbara Townley. Dans un article qui a soulev un grand intrt
en thories des organisations, Townley (1993) se base sur Foucault pour
proposer une vision diffrente de la gestion des ressources humaines. Elle
fait la gnalogie des pratiques de gestion du personnel et montre quelles
sont un ensemble de discours et dactivits visant rduire lincertitude de
la relation demploi. Elle dfend lide que la gestion des ressources humaines
est, en dfinitive, une technologie du pouvoir comportant des lments de
contrle et de surveillance des employs et reposant sur la croyance dans le
pouvoir normalisant et classificateur de la science moderne. La slection,
lvaluation et la formation du personnel sont, en quelque sorte, des pra-
tiques qui font des individus des objets aux comportements prvisibles. Par
exemple, les descriptions de tches et les chelles de salaires sont des moyens
de classifier les individus les uns par rapport aux autres. Le curriculum vit
et lentrevue de slection sont des microdispositifs de pouvoir qui visent
rendre lindividu analysable et descriptible de manire quon puisse lvaluer,
le juger et le mesurer par rapport aux autres. Townley dmontre que la ges-
tion des ressources humaines est un ensemble de pratiques disciplinaires qui
inscrivent lindividu dans des relations de pouvoir et de savoir, et en font
un objet de la gestion.
En sinspirant eux aussi de Foucault11, Oakes, Townley et Cooper
(1998) montrent que les effets de pouvoir sont intrinsques la planification
stratgique. Dans cet article de 1998, ils examinent lintroduction de plans
stratgiques visant moderniser la gestion des muses en Alberta. Au dbut,
les directeurs de muse se montrent rcalcitrants devant les demandes du
ministre. Cependant, ils nont pas le choix, ils doivent faire un exercice de
planification stratgique. Larticle montre que faire un plan, ce nest pas
quune activit neutre et rationnelle. Au fur et mesure quils participent
lexercice, les directeurs de muse deviennent plus rceptifs au changement,
leur implication augmente malgr eux et ils acquirent un nouveau langage.
Selon les auteurs, les plans stratgiques sont des pratiques pdagogiques qui
crent un processus complexe de transformation identitaire. La planification

11. Les auteurs ont galement recours aux thories institutionnelles et Bourdieu.

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Le postmodernisme 211

implique une forme de violence symbolique qui passe par diffrents micro-
dispositifs didentification (naming), de catgorisation (categorizing) et de
rgularisation (regularizing).
Depuis le dbut des annes 2000, la question du corps a fait son
apparition en thories des organisations et une part de ces travaux sinspirent
de Foucault12. Jusqu maintenant, la dimension corporelle, entendue au
sens dtat, cest--dire de corporit, tait absente des thories des organi-
sations. Pendant longtemps, on a privilgi la rationalit au dtriment de la
corporit. Pourtant, toutes les activits organisationnelles dans lesquelles
des individus sont engags impliquent ncessairement leurs corps. Les
auteurs qui sintressent cette dimension tentent de montrer que les pra-
tiques organisationnelles sont dabord et avant tout des pratiques incarnes,
et cherchent comprendre comment lorganisation contribue la rgulation
des corps. Ils sintressent aussi la manire dont les individus rsistent
lorganisation par leurs pratiques corporelles13.

11.3. La dconstruction des discours


 Jacques Derrida (1930-2004). Philosophe et critique littraire, Derrida14
cherche montrer que les crits sont construits de significations indtermi-
nes. Hritier de Nietzsche et des jeunes hgliens, il sintresse au caractre
pluriel et la forme scripturale dun texte. Derrida soutient que les textes
sont toujours le rsultat dune multitude de significations. Aussi cherche-
t-il rvler les paradoxes et les apories du langage et de la communication.
Selon Derrida, un texte est le rsultat dun jeu de signifiants inpuisable.
Lanalyse linguistique traditionnelle lire moderne prtend que le texte
est le rsultat de la raison et dune unit sur un sujet dtermin et fixe. Il
sagit dune illusion. Le sens dun texte nest jamais stable peu importe
lintention de lauteur. Tous les textes comportent un double sens et peuvent
tre lus et compris de multiples faons. Lorsquon interprte un texte, on
doit faire apparatre lintention de lauteur, mais aussi le sens non intentionnel,

12. J. Hassard, R. Holliday et H. Willmott (2000), Body and Organization, Londres, Sage ;
T.H. Schatzki et N. Wolfgang (1996), The Social and Political Body, Guilford Publications.
13. En 2006, la revue Human Relations annonce un dossier spcial ayant pour thme Food,
work and organization (R.B. Briner et A. Sturdy).
14. Pour lire Derrida dans le texte, voir les ouvrages suivants : De la grammatologie, Paris,
Minuit, 1967 ; Lcriture et la diffrence, Paris, Minuit, 1967 ; et Positions, Paris, Minuit,
1972.

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212 Thories des organisations

cest--dire le sens qui est inscrit au-del de lintention de lauteur. Cest la


condition de diffrance . Le terme diffrance est un jeu de mots entre
diffrence et diffrer exprimant lide que le langage est un systme de rela-
tions dynamiques reposant sur des oppositions binaires dont les significa-
tions dpendent autant de ce que le texte rvle directement que de ce qui
en est absent.
Pas plus que Foucault, Derrida noffre de thorie systmatique pour
exprimer son point de vue. Selon lui, le rle de lintellectuel est plutt de
fournir une autre lecture dun texte ou dun discours en rvlant le non-dit
qui lui est sous-jacent. Dailleurs, la presque totalit de ce que Derrida a
crit consiste en une relecture de textes philosophiques et littraires, plutt
que dans la mise en forme dune thorie qui lui serait propre. Ainsi, dans
Positions, Derrida discute de la mthode de la dconstruction, quil prsente
comme le projet de dgager les inconsistances internes dun texte. Lexercice
de dconstruction consiste dcrire lintention cache qui sous-tend un
texte, soit le sous-texte. Il sagit moins de construire une critique articule
que de montrer quen dpit du pouvoir quil exerce sur ce quil crit, lauteur
ne peut pas contrler tout le langage car il recle toujours des intentions
caches.
La dconstruction peut tre employe pour tous les types de textes afin
den rvler les contradictions. Cest en quelque sorte une stratgie analy-
tique qui permet dexposer les multiples manires de lire et dinterprter un
texte. Un texte repose sur des effets de langage qui visent tayer une struc-
ture, crer une cohrence, de lharmonie entre les mots. Toutefois, cette
cohrence se construit sur des rapports de force qui sont reproduits dans le
langage. En effet, le langage se compose doppositions binaires, de dualismes
dans lesquels un terme domine lautre (p. ex., esprit/corps, mle/femelle,
beau/laid). Dans les textes, un des deux termes est gnralement supprim
ou marginalis au profit de lautre. Autrement dit, choisir un mot, cest en
exclure un autre. Le caractre objectif et persuasif dun texte dpend dune
srie dexclusions plus ou moins voulues. Dconstruire, cest donc relire un
texte en tenant compte de ce qui est absent ou exclu pour mettre au jour
les rapports de force qui le sous-tendent.
Des auteurs ont rflchi la dconstruction comme stratgie danalyse
des organisations. Selon Linstead (1993), la dconstruction procde par ren-
versement et mtaphorisation. Le renversement consiste trouver, dans un
texte, les termes cachs en faisant ressortir les oppositions binaires. Cette
tape peut se faire, selon Martin (1990), en utilisant diverses stratgies analy-
tiques : rcrire un texte en utilisant les termes opposs ; examiner les silences
(p. ex., le nous exclut ou inclut quelles personnes et quels groupes ?) ;

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Le postmodernisme 213

chercher les diffrents sens des mtaphores utilises ; chercher les mots ou
expressions double sens (p. ex., nous avons une employe utiliserait-on
un verbe qui marque la proprit sil sagissait dun employ ?) ; reconstruire
un texte ou une partie de texte partir dun crit de substitution (p. ex.,
reconstruire un discours managrial de motivation des employs en le
comparant un texte dun leader religieux). La mtaphorisation consiste
reconstruire le sens cach du texte selon une nouvelle interprtation dans
laquelle les oppositions binaires sont mises en relation plutt que dtre dis-
socies. Cette tape repose gnralement sur le point de vue que lauteur
veut faire ressortir. La dconstruction na pas pour but de remplacer une
vrit par une autre, mais bien de proposer une interprtation diffrente
dun texte par un processus continu de renversement et de mtaphorisation.
Par consquent, toutes les stratgies analytiques se valent, chaque lecteur
peut proposer sa propre interprtation.
On retrouve aussi divers exercices de dconstruction en thories des
organisations. Il est noter que les auteurs qui ont eu recours la dcons-
truction comme stratgie danalyse ne sont pas ncessairement associs au
postmodernisme. Cela montre bien que le discours postmoderne trouve
cho dans la production contemporaine des thories des organisations. Voici
donc quelques exemples de dconstruction.
Steingard et Fitzgibbons (1993) dconstruisent lexpression gestion
de la qualit totale pour montrer les significations absentes et diffres par
les discours managriaux sur cette pratique de gestion. Par exemple, ils
affirment que le mot totale sert nier lexistence dautres perspectives et
privilgie la voie de ceux qui adhrent et diffusent le concept, soient les
gestionnaires. De plus, le mot qualit renvoie la valeur immdiate du
produit ou du service et nie ainsi les significations subjectives de la qualit
que se font les employs ou les clients. Ainsi, le discours organisationnel sur
la qualit totale reflte des relations de pouvoir et de domination visant
tablir des significations stables pour un ensemble de relations et de pratiques
qui, dans la ralit, sont dynamiques et asymtriques.
Plus prs de nous, Chung, Jenkel et McLarney (2001) dconstruisent
le discours consensuel ou harmonieux qui caractrise une organisation pour
faire ressortir les couches de contradictions et de tensions qui fondent cette
illusion dharmonie. Ils rinterprtent ce quun article avait dit sur lidentit
organisationnelle dune jeune agence de publicit canadienne prsente
comme une entreprise dans laquelle il faisait bon travailler. Dans un premier
temps, ils dconstruisent le discours dun des actionnaires sur lenvironne-
ment de travail heureux en analysant les mtaphores, les termes cls utiliss
et les reprsentations sous-jacentes quils vhiculent. Ils constatent que le

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214 Thories des organisations

sous-texte de ce discours se compose dimages relies au zoo et rappelant la


comptition animale. Ils font le mme exercice avec le discours des employs
qui, de prime abord, nont rien dire de ngatif sur lentreprise et avec celui
des propritaires de lagence. Cette fois, le sous-texte rvle lide dempri-
sonnement et de perte de contrle. Chung, Jenkel et McLarney recons-
truisent ensuite le texte pour montrer la multiplicit des formes de langage
et comment la cration dhistoires organisationnelles est un procd hg-
monique qui permet de dominer les autres, sans que cette domination soit
toujours consciente. Bien que lexercice de dconstruction soit loin dtre
systmatique, cet article a le mrite de mettre en vidence les principaux
fondements du point de vue postmoderne en mme temps quil repose sur
une critique humaniste.
Larticle de Martin Kilduff (1993) Deconstructing Organizations, est lui
aussi un bon exemple de comment on peut exprimenter cette stratgie ana-
lytique. Cette relecture du livre de March et Simon (Organizations publi
en 1958) veut mettre au jour le sous-texte de ce classique en gestion. De
manire explicite, louvrage tablit le contraste entre la conception de lindi-
vidu comme machine, qui caractrise la production antrieure en thories
des organisations, et celle de lindividu comme preneur de dcisions que les
auteurs proposent. Il montre dabord que les propos de March et Simon
excluent les tudes de Hawthorne qui prsentent un modle de lindividu
autre que taylorien. Lauteur prtend que si March et Simon avaient inclus
ces tudes dans leur recension, ils auraient t forcs dadmettre que le
manque quils dnoncent avait dj t en partie combl. Ensuite, il montre
comment ce texte remet en question la reprsentation de la machine autant
quil la clbre. En mme temps quils positionnent leurs crits en sopposant
la conception taylorienne de lemploy comme machine, March et Simon
disent de laction de ce dernier quelle peut tre grandement facilite par la
programmation des dcisions courantes. Ainsi, lide de programmes de
dcision remplace le modle de la machine dans le discours de March et
Simon. Derrire lide de programmer les dcisions courantes, ces auteurs
laissent croire que les individus des bas niveaux de lorganisation sont inca-
pables de prendre des dcisions rationnelles. Ainsi, leurs crits vhiculent des
reprsentations de lindividu similaires celles quils rejettent.
Dans la mme veine, Bowring (2000) utilise la dconstruction pour
montrer comment le dveloppement de thories est influenc par les paradigmes
dominants, les modes de citations et les normes dcriture scientifiques. En
dconstruisant un article fondateur de la thorie no-institutionnelle (Insti-
tutionalized organizations : Formal structures as myth and ceremony de Meyer
et Rowan, 1977), elle montre quil dtourne la thorie no-institutionnelle
des fondements interprtatifs que lon trouve dans Berger et Luckman (1966)

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Le postmodernisme 215

et la redirige vers le paradigme fonctionnaliste dominant lpoque. Dabord,


le style correspond directement celui du paradigme fonctionnaliste. Ensuite,
elle compare des citations de Berger et Luckman (1966) avec dautres de
Meyer et Rowan (1977) et en conclut que ces effets dcriture ont eu pour
consquences de dtourner les fondements interprtatifs de la thorie no-
institutionnelle et den modifier lvolution et les apports en diffusant une
conception positiviste de lorganisation.
La prsentation de travaux dits gnalogiques et de ceux qui relvent
de la dconstruction peut induire lide que le postmodernisme comporte des
enjeux de mthode, comme cest le cas des analyses habituelles. Bien que les
travaux postmodernes ne se caractrisent pas par un type de mthodologie
spcifique, il ne faut pas non plus laisser penser que lon peut faire nimporte
quoi et esprer tre publi sous prtexte que la rflexion est de type postmo-
derne. Une analyse postmoderne en thories des organisations doit reposer
sur des arguments qui font partie de stratgies analytiques sappuyant sur une
position thorique, gnralement dorientation critique. Toutefois, cest le
point de vue de lauteur, cest--dire sa propre interprtation de la ralit, qui
constitue le fil conducteur de lanalyse.
Le tournant postmoderne en thories des organisations a eu un impact
positif 15. En attirant lattention sur la textualit des thories organisation-
nelles, il a suscit diverses formes de critiques et encourag la rflexion sur
la production des connaissances comme processus politique. De plus, il a
trac la voie de nouvelles formes dcriture et propos de nouveaux objets
dtude et de nouvelles voies de recherche en sintressant des aspects
de la vie organisationnelle jusque-l considrs comme priphriques (p. ex.,
langage, corps, motions).
Il nen demeure pas moins, cependant, que le point de vue post-
moderne a t fort critiqu. Outre son extrme relativisme et le manque
dtudes empiriques pour ltayer, il faut souligner son caractre raction-
naire et apolitique. Ainsi, le fait quil suggre danalyser les microrelations
sociales et de sen tenir aux enjeux politiques locaux relve pour certains
dune forme de myopie intellectuelle. En refusant de sintresser aux forces
historiques qui sous-tendent les vnements et les pratiques locales tudis,
on se trouve faire le jeu du pouvoir et, en dernire instance, renforcer le
statu quo. Par ailleurs, dautres considrent quen mettant trop laccent sur
lattaque de la philosophie moderne, le postmodernisme a rduit ses capacits

15. M.B. Cals et L. Smircich (1999), Past posmodernism ? Reflections and tentative
directions , Academy of Management Review, vol. 24, no 4, p. 649-671 ; M.B. Cals et
L. Smircich (1997), Postmodern Management Theory, Dartmouth Pub Co.

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216 Thories des organisations

normatives considrer les organisations comme des sites de contrle et de


rsistance. Autrement dit, on lui reproche labsence de fondements thico-
politiques sur lesquels les personnes, dans lorganisation, pourraient cons-
truire un projet pour changer les choses et proposer de nouvelles manires
de sorganiser.

Conclusion
Lapparition et la diffusion du postmodernisme en thories des organisations
font ressortir le besoin de dvelopper de nouvelles formes de rflexivit et
tmoignent de lincapacit des thories et des analyses conventionnelles
explorer la ralit subjective des organisations. Le postmodernisme propose
une vision de lorganisation comme texte et accorde une place privilgie
lindividu, mais est incapable de rgler le problme des liens entre laction et
la structure dans la mesure o il ne reconnat pas lindividu une capacit
daction sur le rel qui soit susceptible de modifier le cours de lhistoire. Dun
point de vue postmoderne, lindividu est le rsultat didentits multiples et
fragmentes.
Le postmodernisme est un courant intellectuel qui ouvre une nouvelle
discussion sur lessence des thories des organisations et, linstar des tho-
ries critiques, il sefforce de donner une voix aux exclus et de dnoncer les
avatars du projet moderne de rationalisation des organisations. Toutefois, il
ne propose pas de projet de transformation de lorganisation ou de lindi-
vidu. Loin dtre une distraction fatale , le postmodernisme permet tout
de mme de faire prendre conscience de limportance du langage en thories
des organisations, de mme quil invite analyser les activits organisation-
nelles en tant sensibles leur caractre fragment et pluraliste.

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CONCLUSION DE LA PARTIE 3

DES THORIES
POSTMODERNES

Cette troisime partie a prsent des approches qui, depuis le dbut des
annes 1990, proposent de nouvelles ides sur la nature de la science et de
la ralit. Le point de vue de la construction sociale considre que les orga-
nisations sont le rsultat de processus socialement situs et historiquement
construits. Les thories critiques, quant elles, suggrent que lanalyse des
organisations ne peut se faire sans situer celles-ci au sein des conditions
sociohistoriques dans lesquelles elles prennent place. Enfin, le postmoder-
nisme propose une rflexion en profondeur sur la production des connais-
sances en thories des organisations. Bien quelles ne soient pas dominantes,
ces approches proposent des voies de sortie ou de revitalisation pour les
thories des organisations.
Les approches de lavant-garde peuvent tre qualifies de postmodernes.
En effet, elles proposent des reprsentations de lorganisation, de lindividu
et de lenvironnement qui rompent avec les approches prcdentes. La pro-
fondeur de cette rupture nest toutefois pas la mme pour les trois approches.
En fait, elle est modre dans la construction sociale, plus radicale dans les

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218 Thories des organisations

thories critiques et atteint un point culminant dans le postmodernisme.


Il faut dire que ces approches ne sont pas des ensembles thoriques unifis.
Dans chacune delles, de nombreuses variantes viennent attnuer le regard
port sur lorganisation, lindividu et lenvironnement. Voyons cela dun peu
plus prs.
Dans les approches de lavant-garde, lorganisation nest plus la notion
centrale de ldifice thorique. Elle est reprsente comme un construit
social, comme des dynamiques de pouvoir et de rsistance ou encore comme
du texte. Non seulement a-t-on une vision extrmement clate de lorga-
nisation, mais on ne la prsente que dans ses dimensions sociales, politiques
et langagires. Autrement dit, lorganisation comme systme matriel et
humain de ressources organises nest plus au centre des explications. Dans
les approches de lavant-garde, lorganisation nexiste que dans ses dimensions
interprtatives qui sont multiples, mouvantes et plurielles.
Par ailleurs, les approches de lavant-garde accordent une grande
importance lindividu. Il est au centre de la construction sociale et des
thories critiques. Et, mis part le postmodernisme, pour la premire fois,
on le considre comme un sujet. Dans le cas de la construction sociale, il
sagit dun sujet rflexif ; dans le cas des thories critiques, dun sujet capable
dautocritique et dont les capacits daction ne sont pas fonction de sa posi-
tion hirarchique dans lorganisation. Tous les individus, quil sagisse des
hauts dirigeants ou des gestionnaires appartenant aux coalitions domi-
nantes, sont des acteurs susceptibles de faire une diffrence dans le devenir
de lorganisation.
En corollaire de cette reprsentation de lindividu, celle de lenviron-
nement est elle aussi trs diffrente de celle des approches classiques et con-
temporaines. Lenvironnement comme catgorie analytique nexiste plus en
tant que telle. Pour les thories critiques et le postmodernisme, cet environ-
nement, cest le social-historique, cest--dire lensemble des conditions
sociohistoriques qui contraignent, alinent et dfinissent lindividu. Le
monde organisationnel est dabord et avant tout inscrit dans des apparte-
nances sociales plus larges et cest delles quil faut tenir compte pour com-
prendre ce qui se passe dans les organisations. Lorganisation est le reflet de
tendances sociohistoriques plus larges quil faut ramener dans lanalyse des
organisations.
Les approches de lavant-garde rompent aussi avec les approches clas-
siques et contemporaines par le projet de connaissance quelles supportent.
Chacune sa faon, ces approches veulent dnaturaliser les phnomnes
organisationnels. Le point de vue de la construction sociale cherche mettre
au jour les processus qui permettent dimplanter des pratiques qui seront

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Conclusion de la partie 3 Les approches de lavant-garde 219

ensuite acceptes et considres comme naturelles. Les thories critiques


dnoncent les conditions dalination des individus. Ainsi, le changement
dans les organisations doit se faire par la transformation des consciences et
des subjectivits individuelles. Quant au postmodernisme, il veut lui aussi
donner la parole aux exclus en analysant les pratiques et les discours de
lorganisation. Toutefois, il rejette le projet de changement, car sengager
dans une telle activit ne ferait que reproduire les relations de pouvoir que
lon dnonce.
Loin dtre dominantes en thories des organisations, les approches de
lavant-garde sont en quelque sorte la suite de la remise en question amorce
dans les annes 1970. Cependant, cette fois, la rupture est moins abrupte.
Les approches de lavant-garde ne se limitent pas un discours de remise
en question ; elles comptent aussi des analyses empiriques qui tmoignent
de leur volont de contribuer la production des connaissances en thories
des organisations. De plus, elles vhiculent des manires de voir le monde
typiques des nouvelles tendances sociales : rconciliation des oppositions,
pluralisme, dmocratisation du pouvoir, individuation, valorisation du
micro, etc.
Ces diffrentes approches ne peuvent tre associes simplement une
mode ni tre uniquement apprcies pour loriginalit de leur position tho-
rique. Depuis le dbut des annes 1990, elles contribuent modifier la
manire de comprendre et de reprsenter les organisations, et revitaliser la
production des thories classiques et contemporaines. Elles permettent
notamment aux thories des organisations daccentuer le tournant interpr-
tatif pris par les approches contemporaines en insistant, entre autres, sur la
possibilit de comprendre les organisations par lanalyse des interactions, des
conversations et des discours. Avec les approches de lavant-garde, les thories
des organisations prennent le tournant linguistique1 et celui de la pratique2.

1. S. Deetz (2003), Reclaiming the legacy of the linguistic turn , Organization, vol. 10,
no 3, p. 421- 430 ; M. Alvesson et D. Krreman (2000), Taking the linguistic turn in
organizational research : Challenges, responses, consequences , Journal of Applied Behav-
ioral Science, vol. 36, no 2, p. 136-159.
2. D. Golsorkhi (2006), La fabrique de la stratgie, Paris, Vuibert ; R. Whittington (2006),
Completing the practice turn in strategy research , Organization Studies, vol. 27, no 5,
p. 613-634 ; D. Nicolini, S. Gherardi, et D. Yanow (2003), Knowing in Organization :
A Practiced-based Approach, New York, M.E. Sharpe ; T.R. Stchatzki, K. Knorr-Cetina et
E. von Savigny (2001), The Practice Turn in Contemporary Theory, Londres, Routledge.

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a
CONCLUSION GNRALE

ENTRE RATIONALISATION
ET SUBJECTIVATION

Cet ouvrage a permis de montrer quil nexiste pas une mais plusieurs manires
de concevoir et de reprsenter les organisations qui se ctoient. Chaque tho-
rie permet de mieux comprendre une dimension spcifique de la ralit orga-
nisationnelle et prsente une vision particulire de lorganisation. Les
thories des organisations sont des connaissances dynamiques dont lvolu-
tion traverse trois priodes : du dbut du XXe sicle la fin des annes 1970,
les approches classiques font leur apparition ; des annes 1980 nos jours,
on assiste un foisonnement important de nouvelles perspectives qui sont
actuellement dominantes, ce sont les approches contemporaines ; et depuis
la fin des annes 1990, les approches de lavant-garde amnent de nouvelles
ides sur la nature des organisations et sur la manire de produire des con-
naissances leur sujet.
Comme on a pu le constater, cette volution est largement tributaire
des conditions sociohistoriques de la transformation de lentreprise nord-
amricaine. Le dveloppement des approches classiques apporte des solu-
tions la recherche defficacit qui, du dbut du XXe sicle jusquaux annes

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222 Thories des organisations

1970, caractrise lessor de la grande entreprise amricaine. Les approches


contemporaines, quant elles, tentent de rpondre aux problmes complexes
auxquels font face les grandes entreprises depuis les annes 1980 : monte
des parties prenantes et recherche de lgitimit, problmes de gouvernance,
aplatissement des structures, conomie du savoir. Enfin, les approches de
lavant-garde viennent rpondre la fin des grands projets dentreprise et,
face au repli du tournant du millnaire, elles proposent de nouvelles manires
denvisager la diversit et les paradoxes et de penser lorganisation comme
un monde pluriel et en tension.
Cette volution est galement lie lhistoire des ides sur le plan
disciplinaire. Lessor des thories des organisations nest pas tranger la
forte croissance des coles de gestion. La rivalit entre les dpartements de
sociologie et les dpartements de comportement organisationnel est au cur
du dveloppement des approches classiques. Lclatement des approches con-
temporaines a t rendu possible grce lentre de nouvelles disciplines
dans le champ : conomie, sciences politiques, anthropologie, sciences cogni-
tives. Les approches de lavant-garde, quant elles, accentuent ce mouvement
en allant davantage vers les sciences humaines : philosophie des sciences,
littrature, smiotique, linguistique.
Les thories des organisations ont volu par discontinuit en tentant
de se dmarquer les unes des autres. Cest particulirement le cas des approches
classiques. Du dbut du XXe sicle la fin des annes 1970, chaque nouvelle
perspective qui apparat tente de se dmarquer des prcdentes en se dis-
tanciant de certains points centraux de manire dvelopper une position
originale et diffrente des autres (discontinuit verticale). Les approches con-
temporaines, quant elles, se dveloppent diffremment. Lclatement dont
elles sont lobjet, au dbut des annes 1980, fait en sorte que les avances se
font moins en raction des courants antrieurs qu lintrieur de chaque
perspective qui se dveloppe de manire autonome, en intgrant de nouvelles
questions environ tous les cinq ans (discontinuit horizontale). Depuis la
fin des annes 1990, lhybridation entre deux ou trois ancrages thoriques
devient une stratgie de dveloppement des connaissances de plus en plus
fertile. En fait, peu de thories nouvelles font maintenant leur apparition.
Sous linfluence des approches de lavant-garde, les thories des organisations
voluent plutt la faveur de croisements entre thories dj existantes.
Prs dun sicle aprs leur fondation, les thories des organisations sont
maintenant largement institutionnalises et elles sont toujours fondamenta-
lement anglo-saxonnes. Cela dit, elles offrent dsormais une plus grande varit
dancrages sociopolitiques. Si les approches classiques ont t largement pro-
duites par des Amricains, les approches contemporaines font plus de place

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Conclusion gnrale 223

aux auteurs europens (notamment, les Franais et les Scandinaves, en plus,


bien sr, des Britanniques). Il faut bien comprendre cependant que linfluence
franaise et scandinave laisse sa marque, en thories des organisations, dans
les annes 1970 grce des auteurs qui se sont fait connatre aux tats-Unis
(p. ex., Crozier et Olsen). Sous linfluence des approches de lavant-garde,
plusieurs auteurs, pour faire contrepoids la domination anglo-saxonne de
ce champ dtudes, sinterrogent maintenant sur lexistence de productions
locales et originales en thories des organisations dans divers pays.
En retraant lvolution des thories des organisations, on constate
aussi que les reprsentations de lorganisation, de lindividu et de lenvi-
ronnement se sont transformes avec le temps (tableau C.1). Au dbut du
XXe sicle, les thories des organisations vhiculaient une conception dter-
ministe et sursocialise de lorganisation. Les approches classiques avaient en
commun de dfinir lorganisation comme une structure formelle. En corol-
laire, elles vhiculaient des reprsentations de lindividu et de lenvironne-
ment plutt rductrices. En effet, lindividu y tait dfini en fonction dune
seule caractristique, gnralement la rationalit limite. Quant lenviron-
nement, les approches classiques lassociaient la plupart du temps aux autres
organisations sans tenir compte des dynamiques sociales qui le constituent.
De nos jours, les reprsentations de lorganisation vhicules en thories
des organisations sont beaucoup plus volontaristes et sous-socialises. Alors
que la structure organisationnelle tait lobjet central des proccupations des
auteurs classiques, ce sont les dimensions interprtatives, langagires et sym-
boliques qui sont au centre des travaux des auteurs de lavant-garde. Dans
les approches de lavant-garde, lorganisation est vue la fois comme un
construit social, comme des microdispositifs de rsistance et de pouvoir, et
comme du texte. Dans ce cas, la reprsentation de lorganisation se trouve
dmatrialise et inscrite dans lordre du symbolique. Les nouvelles thories
des organisations prtent maintenant attention aux individus qui font lorga-
nisation et elles accordent plus dimportance lenvironnement. Elles consi-
drent lindividu comme un agent rflexif, qui est le sujet de sa propre
histoire, laquelle est ancre dans des tendances sociohistoriques plus larges.
Quant au projet de connaissance sous-jacent aux thories des organi-
sations, il a lui aussi subi dimportantes transformations (tableau C.1). Les
approches classiques visaient principalement produire des connaissances
normatives pour rendre lentreprise plus efficace. Utilisant surtout des
mthodes quantitatives, le thoricien des organisations des approches clas-
siques tait considr comme un expert dtenant une connaissance rationnelle
et scientifique capable de modifier la ralit organisationnelle. Aujourdhui,
les approches de lavant-garde proposent un projet de connaissance tout

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TABLEAU C.1

224
Vision synoptique de lvolution des thories des organisations
Les approches classiques
(dbut du XXe sicle Les approches contemporaines Les approches de lavant-garde
n des annes 1970) : (annes 1980-1990) : (n des annes 1990 et annes 2000) :
Des thories modernes Des thories nomodernes Des thories postmodernes

Organisation Structure formelle Ensemble de relations (institutionnelles, Construit social, microdispositifs de


contractuelles, politiques, symboliques) pouvoir et de rsistance, texte
Individu Atomis (tre conomique ou tre Rationalit limite + (crateur de Agent rflexif, sujet centr ou
affectif ou rationalit limite) mythes rationaliss ou opportuniste sujet d-centr
ou stratgique ou porteur de sens)
Environnement conomique (autres organisations) conomique et social Sociohistorique (la socit et la culture)
Problme la recherche defficacit comprendre les processus internes dmontrer le non-dit
But du savoir produire des connaissances fournir des explications librer lindividu
normatives
Mthodes modlisation, enqutes tudes de cas analyse de discours et dinteractions
Producteur de savoir expert analyste analyste et partie prenante
(interprte)

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fait diffrent. Elles veulent montrer le non-dit, remettre en question les inter-
prtations habituelles pour donner une voix ceux qui nen ont pas dans
lorganisation (p. ex., employs, gestionnaires intermdiaires, femmes). la
fois analyste et partie prenante, le thoricien des organisations qui appartient
aux approches de lavant-garde tente dinnover dans ses mthodes danalyse
pour mener un projet de connaissance moins centr sur la recherche de
performance que sur le dsir de comprendre ce qui se passe dans les orga-
nisations et de rvler les dimensions caches de la vie organisationnelle.
Comme on peut le constater, entre les approches classiques et les
approches de lavant-garde, de grandes diffrences illustrent les tendances
marquant lvolution des thories des organisations. Au dbut du XXe sicle,
on sintressait lorganisation comme structure formelle. Actuellement, on
met plus laccent sur les individus qui font la vie organise. De mme, alors
quelles taient centres sur la recherche defficacit au dbut du XXe sicle,
les thories des organisations cherchent maintenant mieux comprendre les
dimensions caches de laction en contexte organisationnel.
Nanmoins, ce champ est actuellement domin par les approches
contemporaines. Or, tant dans leurs reprsentations sous-jacentes que dans
leur projet de connaissance, ces approches oscillent entre ces deux extrmes
(tableau C.1). En effet, elles proposent une vision complexe et fragmente
de lorganisation, gnralement associe un ensemble de relations de dif-
frents types : institutionnelles, contractuelles, politiques, symboliques. Elles
sont fondes sur des reprsentations plus labores de lindividu et de lenvi-
ronnement. la rationalit limite, sajoutent de nouvelles caractristiques
pour reprsenter lindividu : opportuniste, stratgique, crateur de sens. De
la mme faon, elles tiennent compte de la nature sociale et conomique de
lenvironnement. Quant leur projet de connaissance, les approches con-
temporaines cherchent plus expliquer ce qui se passe dans les organisations
qu prdire les bonnes faons de faire. Conscientes des limites de la ratio-
nalit, elles nen continuent toutefois pas moins de promouvoir une certaine
qute defficacit. Dans ce cas, le thoricien des organisations agit comme
un analyste dtenant une forme dexpertise spcifique quil met contribu-
tion pour faciliter le dploiement des dynamiques organisationnelles.

Au tournant des annes 2000


La description que jai faite de lvolution des thories des organisations
laisse penser que ce champ dtudes serait pass, en peine plus dun sicle,
de la production de connaissances objectives la production de connaissances
interprtatives, voire subjectives. Quoique dfendable, cette affirmation

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226 Thories des organisations

ncessite une discussion plus approfondie. En fait, en ce dbut du XXIe sicle,


les thories des organisations seraient plutt la croise de deux tendances
fondamentales : dune part, elles continuent de promouvoir le projet de
rationalisation cher aux approches classiques ; dautre part, elles sont lobjet
dun mouvement de subjectivation qui avait t jusque-l vinc.
En effet, le projet de rationalisation des entreprises au cur des thories
des organisations est toujours bien vivant, mme sil prend maintenant de
multiples formes comme on a pu le voir dans les approches contemporaines.
Quil sagisse dorganiser le travail de manire productive ou dimplanter une
culture dentreprise, on se proccupe toujours de lordre, du contrle et de
la rationalit instrumentale. De nos jours, ce mouvement de rationalisation
atteint son paroxysme en envahissant de nouveaux espaces de savoir. En
sintressant des thmes comme lapprentissage organisationnel, lmotion
et le langage, certaines thories des organisations cherchent pousser ce
mouvement de rationalisation dans lordre mme du non rationnel. Par
exemple, les travaux sur lintelligence motionnelle ou ceux qui visent
quadriller le langage dune entreprise pour rendre la communication plus
fonctionnelle rpondent au projet de rationalisation port par les classiques
en thories des organisations.
Par ailleurs, le tournant interprtatif a eu des consquences irrversibles.
Les approches de lavant-garde ont eu dans la dernire dcennie une influence
majeure en thories des organisations. Le point de vue de la construction
sociale, les thories critiques et le postmodernisme ont ouvert une brche
dans ce projet de rationalisation. Il est de plus en plus reconnu quune mul-
tiplicit de logiques se ctoient dans lorganisation, que le langage est une
dimension fondamentale de la vie organise et que, compte tenu des con-
squences inattendues de laction, il est difficile de prvoir exactement les
comportements des autres. Dsormais, de plus en plus de modes dexplica-
tion de la vie organise tiennent compte de la subjectivit des acteurs, de la
complexit et de la fragmentation de leurs actions. Petit petit, ces ides
sont introduites et rinterprtes dans les approches les plus orthodoxes.
Elles sont des sources considrables de revitalisation des approches contem-
poraines et classiques.
Quelles seront les consquences de ce double mouvement sur la pro-
duction des connaissances en thories des organisations dans les prochaines
annes ? Dans la prochaine dcennie, ltude des organisations devra tenir
compte des tendances suivantes. Dabord, avec leffritement de la notion
dorganisation, il faudra dvelopper en thories des organisations des con-
naissances qui exploreront la ralit extraorganisationnelle. Le succs actuel
des approches institutionnelles est dailleurs rvlateur de la ncessit de dve-
lopper des savoirs qui dpassent les traditionnelles frontires de lorganisation.

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Conclusion gnrale 227

Pour savoir ce que sont les organisations, il faut mieux comprendre les
contextes sociaux, politiques et conomiques dans lesquels elles se situent.
Il faut aussi sintresser aux mouvements sociaux, car ils sont le creuset des
transformations qui, dans le futur, marqueront la vie dans les organisations.
Ensuite, on devra favoriser lessor des connaissances quant laction
des individus. En fait, les travaux en thories des organisations se font, et
continueront de se faire dans les prochaines annes, lenseigne de la
recherche sur les processus et les pratiques qui fondent la vie organisation-
nelle. Cest moins la forme organisationnelle, le mode daction stratgique
ou les types dimplantation technologiques que la manire dont les acteurs
les mettent en place, se les approprient et les transforment dans laction
au quotidien qui suscitera de lintrt chez les chercheurs en thories des
organisations.
Enfin, il me semble important de souligner la ncessit de dmocratiser
les travaux en thories des organisations. Dans les approches classiques et la
plupart des approches contemporaines, les thories sintressent aux proc-
cupations des gestionnaires. En fait, les thories des organisations traduisent
la vision du monde managriale et accordent gnralement une place de
premier choix aux gestionnaires. Dans les recherches les plus rcentes, le
gestionnaire nest plus le hros de lorganisation ; de plus en plus de cher-
cheurs prtendent que tous les acteurs lintrieur et autour de lorganisation
participent la structuration de cette dernire. Ce constat invite donc les
chercheurs regarder les organisations de manire prendre en compte la
vision des diffrents groupes dindividus qui la composent.
Face ces tendances, un certain nombre de dfis attendent les
chercheurs en thories des organisations dans les prochaines annes. Ces
tendances permettront le renouvellement des thories des organisations dans
la mesure o les chercheurs continueront de puiser dans les sciences sociales
et humaines pour explorer les nouvelles ralits organisationnelles. De plus,
les chercheurs doivent tre conscients qu regarder les organisations de trop
prs, en sintressant notamment aux processus et aux pratiques, on risque
toujours de souffrir de myopie intellectuelle. Pour viter cet cueil, il faut
faire des efforts particuliers pour inscrire ses positions de recherche et dana-
lyse dans des fondements thoriques et pistmologiques plus critiques.

Pluralisme et paradigmes
Avant de conclure, revenons sur la question du pluralisme dans les thories
des organisations, et donc aussi sur celle des paradigmes. Dans les annes
2000, le champ des thories des organisations comporte de multiples ancrages

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228 Thories des organisations

thoriques. Certains y voient le signe dune crise profonde, dautres celui


dune plus grande maturit. Quen est-il au juste ? Cette pluralit thorique
favorise-t-elle lavancement des connaissances sur les organisations ?
Il nexiste pas de rponse claire et dfinitive cette question. La rponse
dpend du modle de connaissance que lon privilgie. Ceux et celles qui
croient que le consensus scientifique est une condition ncessaire pour
favoriser le cumul des connaissances sont convaincus quil vaut mieux
travailler au dveloppement de quelques thories dont on est capable daug-
menter la robustesse et la capacit de prdiction. Au contraire, ceux et celles
qui croient que la ralit est complexe et prsente de nombreuses facettes
sont convaincus que, pour parvenir un certain niveau de connaissance, il
faut avoir recours diffrentes thories.
Selon moi, il est bnfique quil y ait plusieurs manires de voir une
mme ralit organisationnelle. Plus il y a de manires de voir et de penser,
plus un champ dtudes est susceptible de se renouveler. Dune part, des
thories sont en comptition les unes avec les autres et le champ volue en
fonction des nouveaux problmes que pose la ralit (apprentissage, rseau,
motions, etc.). Dautre part, certaines thories sont complmentaires et
peuvent, par hybridation, suivre de nouvelles voies de dveloppement.
Sil existe plusieurs thories des organisations qui se dveloppent en
relation les unes avec les autres, cela ne signifie pas pour autant que la notion
de paradigme soit dsute ni quelle doive tre abandonne. En fait, la plu-
ralit des thories qui composent le champ dtudes impose de modifier luti-
lisation de cette notion devenue inadquate comme outil de classification.
Toutefois, cela nempche pas le chercheur dy recourir comme outil de
rflexion. Ainsi, toute rflexion thorique sur les organisations doit sinscrire
dans une dmarche pistmologique permettant de dbattre de lapparte-
nance paradigmatique du chercheur. De nos jours, trois positions pistmo-
logiques semblent dominantes : positiviste, raliste et constructiviste. Le
chercheur en thories des organisations doit faire leffort de bien tablir sa
position et de comprendre ce qui caractrise celle des autres afin de favoriser
le dialogue et la conversation entre positions diffrentes.

Pour qui et pourquoi produire des thories


des organisations ?
Ce livre fait la synthse historique et donne une vue densemble des thories
des organisations. Le chercheur qui sapprte produire des connaissances
sur les organisations dans un travail de recherche, un mmoire ou une thse

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Conclusion gnrale 229

devra un jour ou lautre choisir un ou plusieurs ancrages thoriques parmi


ceux prsents dans ce livre. Il ny a pas de choix optimal. Plusieurs raisons
peuvent amener le chercheur opter pour une thorie plutt quune autre :
la nature du phnomne tudier, la position de son directeur de thse ou
de son patron, ses prfrences personnelles, etc.
Toutefois, les choix thoriques ne sont pas neutres. Il faut bien
comprendre que la plupart de ces thories se sont dveloppes dans les coles
de gestion et servent des fins spcifiques. Il y a dans chacune de ces thories
des enjeux thiques et politiques que nous navons pas ncessairement abor-
ds. Avant de choisir une thorie des organisations, il convient donc de se
demander pour qui on veut produire des connaissances sur les organisations.
Est-ce pour faire en sorte que lavoir des actionnaires augmente plus rapide-
ment ? Est-ce pour faciliter le travail des gestionnaires, quils soient dirigeants
ou cadres intermdiaires ? Est-ce pour amliorer les conditions de travail des
employs ? Est-ce pour faire partie dune communaut scientifique ?
Il faut aussi se demander pourquoi recourir des thories pour produire
des connaissances sur les organisations ? Comme le dit le vieil adage : Il ny
a rien de plus pratique quune thorie ! Les thories ne sont pas que des outils
de travail pour le chercheur. En mme temps quelles viennent rpondre aux
questions que lon se pose dans les entreprises, elles contribuent faonner
la ralit organisationnelle. Les thories servent concevoir et reprsenter
le rel. Ainsi, plus les thories que lon utilise sont complexes, plus elles
permettent de saisir la richesse et lambigut de la ralit organisationnelle
et, de cette manire, dagir adquatement. Les choix et les avances thoriques
sont aussi des moyens que lon se donne pour changer les organisations et
faire en sorte que celles de demain soient plus humaines.

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a
GLOSSAIRE*

Acteur
La place de lacteur en thories des organisations est une des grandes questions
des dernires dcennies. Le statut qui lui est attribu varie dune thorie
lautre. Absent de certaines thories (p. ex., thories de la contingence), il est
le point de dpart et le rfrent incontournable dans les perspectives interpr-
tatives (p. ex., analyse symbolique). Son importance vient du fait quon le
considre comme un tre connaissant et capable dexprimentation. Notons
que la notion dacteur est typiquement franaise. Dans le monde anglo-saxon,
on parle surtout dagent.
Actionnalisme
Courant principalement reprsent par les travaux dAlain Touraine et qui a
t populaire surtout dans les pays latins. Pour lactionnalisme, le sujet de
lhistoire ce sont les mouvements sociaux. Lorganisation est une mdiation
entre les acteurs historiques pour faciliter ou rduire le dveloppement social
et la dmocratie. Selon Sguin et Chanlat (1983, p. 65), bien que lactionna-
lisme ait t laiss-pour-compte par les thoriciens de lorganisation, elle offre
quelques avenues de rflexion intressantes qui ont t peu explores.
Actionnisme
Mthode danalyse mise en place en Angleterre par lcole de psychosociologie
des organisations (Silverman). Elle considre que dans une organisation, les
diffrents partenaires ngocient en permanence la dfinition de la situation et
leurs rles. Selon Mucchielli (1996, p. 12), la mthode a pour but danalyser
les relations sociales en photographiant ltat de cette ngociation pour
comprendre les dynamiques sociales sur lesquelles elle se fonde.

* Lastrisque indique que le terme est dfini dans le glossaire.

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232 Thories des organisations

Analyse conversationnelle
Mthode danalyse dveloppe aux tats-Unis et issue de linteractionnisme*
quon appelle aussi analyse des conversations . Lanalyse conversationnelle a
pris beaucoup dampleur depuis la fin des annes 1970. Elle a pour objet
lanalyse minutieuse des rgles qui sous-tendent le fonctionnement des inter-
actions verbales entre les individus. Elle vise mettre au jour les procds
culturels et sociaux que nous mobilisons en permanence pour conduire nos
changes de manire cohrente et intelligible (voir aussi ethnomthodologie*,
interactionnisme* et interactionnisme symbolique*).
Analyse critique du discours
Terme gnrique dsignant un ensemble de mthodes visant faire lanalyse
des textes de manire faire ressortir les relations de pouvoir quils contiennent.
On parle ici de textes au sens large. Il peut sagir tout autant de textes crits,
dinteractions verbales, de documents multimdias ou autres. Lanalyse peut
chercher dgager des rgularits discursives ou recourir divers procds
danalyse linguistiques ou smiotiques (analyse de vocabulaires, de formes dargu-
mentation, des mtaphores, etc.) Il sagit dun type danalyse qui se dveloppe
de manire importante en thories des organisations depuis la fin des annes
1990. Pour plus de dtails sur lanalyse (critique) du discours en thories
des organisations, voir le site de lInternational Centre for Research in Orga-
nizational Discourse, Strategy and Change (ICROD) ladresse suivante :
<www.management.unimelb.edu.au/icrod/icrod.html>.
Anarchisme
Courant de pense qui soppose toute forme de pouvoir coercitif et de
domination, et qui prne la collaboration et la coopration (Proudhon). Cela
dit, pour les anarchistes, il doit y avoir organisation. Toutefois, cette organisa-
tion doit se faire de manire libre et en partant de la base. Lorganisation doit
sortir, non pas dun centre cr davance qui gre tout, mais de tous les points
pour aboutir des nuds de coordination qui seront redevables tous ces
points. Lanarchisme est en fait une sorte dloge du dsordre organisateur dont
le point de dpart est le bien-tre de la personne. Les anarchistes dnoncent
toutes les formes dorganisation qui briment les potentialits de lindividu.
Appareil idologique dtat
Concept propos par Louis Althusser (1918-1990), philosophe franais, la
suite dune relecture de la thorie marxiste. Selon Althusser, les appareils ido-
logiques dtat sont des formes de pouvoir fondes sur une idologie (un
systme de reprsentations ou dides qui domine lesprit dun groupe dindi-
vidus). Il sagit donc dune force symbolique qui gnre des comportements
conformistes. Selon Althusser, il existe une pluralit dappareils idologiques
dtat : religieux, scolaire, familial, juridique, politique, de linformation,
culturel.

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Glossaire 233

Apprentissage organisationnel
Corps de connaissances qui tentent de comprendre la somme des expriences
et savoirs individuels confrant un niveau dapprentissage donn. Ce corps de
connaissances est construit sur diffrentes visions de lorganisation (choix, cul-
tures, systmes, etc.). De plus, il repose sur une question fondamentale non
rsolue : lapprentissage est-il un phnomne individuel ou collectif ?
Approche causale multivarie
Une approche causale fait rfrence la recherche dune relation de cause
effet entre une variable indpendante (cause) et une variable dpendante (effet
ou consquence). Lanalyse multivarie fait rfrence toute mthode statis-
tique traitant plusieurs variables simultanment. Ces variables sont dpen-
dantes (celles dont on cherche prdire la valeur) ou indpendantes (les
autres). Lapproche causale multivarie a t propose par le groupe dAston,
une quipe de chercheurs britanniques, dans leurs travaux sur les facteurs de
contingence*.
Archologique
Terme gnralement associ Foucault pour dsigner ses premiers travaux.
Ceux-ci avaient en commun de chercher comprendre comment les sciences
humaines, entre autres la psychiatrie et la mdecine, se sont historiquement
constitues. Plutt que de faire une histoire des ides telles quelles sont gn-
ralement acceptes et diffuses par les grandes figures de la science, la mthode
archologique de Foucault consiste faire merger lhistoire des ides de
lanalyse mticuleuse de documents afin de dgager la rgularit des mots et
des phrases et leur inclusion dans un systme discursif indpendant de celui
qui parle (voir aussi le terme gnalogique*).
Artefact
lments observables de la culture organisationnelle (visibles, tangibles,
audibles) : objets, comportements, paroles, etc.
Asymtrie dinformation
Notion gnralement associe la thorie de lagence et la thorie des
contrats. Lasymtrie dinformation se prsente lorsque, dans un contexte
dchange, certaines personnes dtiennent des informations pertinentes,
inconnues dautres participants. Cette situation peut mener au hasard moral*
et la slection adverse*, et peut entraner une mfiance entre les parties, ce
qui contribue linefficience.
Bhaviorisme
Courant de pense issu de la psychologie qui a eu une influence dterminante
entre les annes 1930 et 1960. En thories des organisations, il inspire lcole
des relations humaines et contribue aux thories de la prise de dcision la
suite des travaux dHerbert Simon sur la rationalit* limite. Dans sa dfini-
tion la plus radicale, ce courant considre lapprentissage comme le rsultat
dun conditionnement (le conditionnement, cest lacquisition dune conduite
par une association entre un stimulus et une rponse : SR). Il assimile lindi-
vidu une bote noire (exclusion de la conscience pour ntudier que les

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234 Thories des organisations

comportements observables) et considre lenvironnement comme un dter-


minant du comportement. Aujourdhui, le courant bhavioriste sest transform
au contact du courant cognitiviste*, une thorie complmentaire.
Benthamien
Ce terme fait rfrence Jeremy Bentham (1748-1832), pre de lutilitarisme
moral, philosophe et jurisconsulte britannique. Bentham est aussi reconnu
pour le qualificatif panoptique* utilis par Foucault dans Surveiller et Punir,
une analyse des microdispositifs de pouvoir dans diffrentes institutions, dont
la prison.
Biais perceptuels
Concept issu de la psychologie aussi nomm biais cognitif . Cest une erreur
que lindividu fait dans le traitement des informations quil peroit et qui a
pour rsultat la prise dune mauvaise dcision*, par exemple leffet de halo. Ce
concept a t introduit en thories des organisations par lanalyse cognitive.
Bloc historique
Concept marxiste emprunt par Nicos Poulantzas (1936-1979), un sociologue
et politicologue grco-franais, pour exprimer lide quune classe dominante
peut maintenir son hgmonie dans le temps en construisant des alliances
avec des classes ou des fractions de classe subordonnes.
Bureaucratie
En thories des organisations, le mot bureaucratie dsigne une forme
organisationnelle domine par les rgles impersonnelles qui formalisent les
relations entre les individus, rpartissent les responsabilits et dictent les proc-
dures suivre ; ce type dorganisation comporte galement une forte hirarchie.
Le mot bureaucratie peut galement prendre une connotation pjorative
pour dsigner des travers administratifs. Toutefois, il ne faut pas oublier qu
la base lidal bureaucratique valorise la fois lefficience, le pluralisme et la
dmocratie.
Carte cognitive
La carte cognitive est un outil issu de la psychologie cognitive qui est au centre
de lanalyse cognitive des organisations. Elle est gnralement utilise pour
fournir une illustration graphique du systme de reprsentations dun individu
sur une ralit donne, en loccurrence lorganisation. Elle se compose des
concepts et relations quutilise lindividu pour comprendre des situations orga-
nisationnelles. La carte cognitive peut tre utilise comme outil daide la
dcision* de manire individuelle ou collective.
Changement
Terme gnrique la mode en thories des organisations depuis les deux
dernires dcennies qui dsigne toute transformation, contrle ou non, des
composantes ou des interactions formant laction organise. En thories des
organisations, le changement repose gnralement sur la mtaphore tradi-
tionnelle de ladaptation de lentreprise son environnement qui occupe une
place de premier choix dans les approches classiques.

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Glossaire 235

Coalition
Regroupement plus ou moins formel de personnes ayant un intrt commun.
Dabord popularise par March pour dsigner lensemble des gestionnaires
qui dtiennent le pouvoir dans lorganisation (coalition dominante), cette
notion a ensuite t reprise par Mintzberg dans sa synthse des travaux sur le
pouvoir. Il distingue la coalition externe de la coalition interne. La coalition
externe est constitue des propritaires, des associs, des fournisseurs, des
clients, des associations ou des syndicats, du conseil dadministration, etc.,
cest--dire les acteurs* qui ne sont pas impliqus directement dans les op-
rations quotidiennes de lentreprise. linverse, la coalition interne regroupe
ceux qui sont impliqus quotidiennement dans les oprations de lentreprise :
le prsident-directeur gnral, les cadres, les oprateurs, les technocrates et le
personnel de soutien.
Cognition
Notion fondamentale du cognitivisme, un courant issu de la psychologie qui
apparat en raction au courant bhavioriste* dominant et qui considre la
pense comme un processus de traitement de linformation. La cognition est
une connaissance, une opinion, une croyance. Elle peut galement faire rf-
rence aux processus mentaux mobiliss pour se btir une reprsentation des
vnements ou des objets prsents dans lenvironnement : perception, mmoire,
dcision*, langage, etc.
Communauts de pratiques
Cette expression a pour origine les travaux de Jean Lave et dtienne Wenger
(1991) et a t formalise par Wenger (1998). De faon gnrale, la commu-
naut de pratiques dsigne un ensemble de relations entre des personnes qui
accomplissent des activits communes. La communaut de pratiques permet
dapprhender lapprentissage dun point de vue social ; le compagnonnage en
est un exemple. Elle repose sur lide que nous crons des connaissances en
interagissant avec les autres, en devenant des praticiens.
Communication
En thories des organisations, ce mot dsigne gnralement le processus
dchange dinformations entre les individus : on peut parler de communica-
tion verticale (communication entre la direction et le personnel) et latrale
(communication entre collgues).
Comptence sociale
Concept central de la thorie de la structuration (en anglais, knowledgeability),
la comptence sociale comprend toutes les connaissances tacites et discur-
sives quun individu a des activits sociales. Il sagit dune comptence sociale
puisquelle est oprationnalise dans linteraction suivant la comprhension
qua lindividu de la situation quil est en train de vivre. En effet, il ne sagit
pas de lapplication dun savoir pralable laction. Par ailleurs, cette comp-
tence sociale se construit au fur et mesure des interactions grce aux capacits
rflexives* de lindividu.

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difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca
Tir de : Thories des organisations, Linda Rouleau, ISBN 978-2-7605-1462-1 G1462N
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236 Thories des organisations

Complexit
Dans cet ouvrage, caractristique qui permet de considrer comme compl-
mentaires des notions contraires provenant de diffrentes disciplines et de les
intgrer dans lanalyse des organisations. La complexit renvoie aussi au prin-
cipe dialogique qui consiste tenter de dpasser les antagonismes dans une
construction suprieure.
Conguration
Forme organisationnelle extrieure ou apparente regroupant un ensemble
dlments en interaction. En thories des organisations et en stratgie, on
parle aussi de lcole des configurations. Celle-ci constitue une tape avance
des thories de la contingence qui voit le jour partir des travaux de Mintzberg
dans les annes 1980.
Connaissances pratiques
Il sagit de connaissances actualises auxquelles ont recours les individus dans
leurs actions quotidiennes. Toutefois, ces connaissances sont difficiles for-
maliser. Comme lcrit Polanyi (1966), we can know more than we can tell .
Dans la thorie de la structuration, elles renvoient la conscience pratique de
lacteur*. linverse, les connaissances explicites font rfrence aux connais-
sances clairement articules et facilement transfrables.
Conservatisme
Synonyme de conformisme, il renvoie la tradition. Ce terme apparat avec
la modernit pour dfendre lordre politique et social traditionnel. Il sagit
donc dune prise de position morale ou politique prnant le statu quo et
hostile au changement* et lvolution.
Consonance
Construit dvelopp par opposition celui de dissonance cognitive labor
par Lon Festinger (1919-1989) au dbut des annes 1950. En thories des
organisations, ce concept est utilis par lanalyse interprtative et fait rfrence
la compatibilit (consonance) ou lincompatibilit (dissonance) des cogni-
tions* dun individu. En cas de dissonance, lindividu adoptera des stratgies
visant la rduire afin de restaurer la consonance cognitive, cest--dire cons-
truire une interprtation de la ralit organisationnelle qui fait sens.
Construction sociale
Thorie de la connaissance servant ltude des phnomnes humains et
sociaux qui prte une attention particulire aux acteurs* et aux significations
quils donnent leur action. Les chercheurs qui adoptent une telle position
croient en la nature interprtative et crative du comportement humain qui
est irrductible des lois causales. Selon eux, la connaissance est un produit
social historiquement coconstruit. On peut galement parler de construc-
tionnisme ou de constructivisme .

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Glossaire 237

Consumrisme
Idologie conomique o la consommation de biens revt une importance
capitale ; on peut galement en parler comme une caractristique de la
socit de consommation . En thories des organisations, les thories cri-
tiques dnoncent les effets nfastes de cette idologie et tentent de mettre au
jour les diffrentes manires dont elle se manifeste dans les organisations.
Contre-science
Renvoie aux pistmologies* qui se situent en dehors de ce que lon considre
gnralement comme de la science normale une poque donne (p. ex.,
interprtativisme*, relativisme*).
Corporit
Terme inspir des travaux de Foucault et exprimant un tat. La corporit
renvoie la dimension corporelle, cest--dire lutilisation matrielle et sym-
bolique du corps en contexte organisationnel. Ltude de cette dimension
tente de montrer comment les pratiques organisationnelles influencent les pra-
tiques corporelles des individus et de quelle faon ces dernires contribuent
faonner lorganisation. Depuis le dbut des annes 2000, les travaux sur le
corps dans les organisations prennent de plus en plus dimportance.
Cots dagence
Dans la thorie de lagence, lorsquun principal (droit de contrle des dci-
sions*) confie un mandat un agent (droit de gestion : initiative et mise en
uvre), on peut constater quil y a asymtrie dinformation entre lagent et le
principal. Il y a donc possibilit que lagent adopte des comportements
opportunistes : slection adverse*, hasard moral*. Afin de minimiser les pos-
sibilits dopportunisme*, le principal doit prvoir des cots supplmentaires
appels cots dagence.
Culture organisationnelle
Ensemble des manires dtre, de penser et dagir que partagent un groupe
dindividus. En thories des organisations, la notion de culture organisation-
nelle est complexe et multiforme. Il existe en effet diffrentes manires de
dfinir et de faire de la recherche sur la culture organisationnelle. En gnrale,
les chercheurs privilgient des mthodologies qualitatives qui donnent lieu
des descriptions en profondeur de la ralit organisationnelle quils tudient.
Cela a pour effet de favoriser le dveloppement de connaissances empiriques
au dtriment de gnralisations et de dveloppements conceptuels sur la
culture organisationnelle.
Cyberntique
Science fonde la fin des annes 1940 par le mathmaticien amricain
Norbert Wiener (1894-1964) et qui sintresse aux systmes (ensemble dl-
ments en interaction dont le tout est suprieur la somme des parties). Plus
particulirement, la cyberntique tudie les changes entre les lments du
systme, cest--dire la communication*. En thories des organisations, on
dcrit lorganisation sous langle de son adaptation aux conditions du contexte
et de lenvironnement ; il sagit de comprendre quelles contraintes ont fait que
nimporte quoi ne sest pas produit .

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238 Thories des organisations

Darwinisme
Thorie labore par Charles Darwin (1809-1882), naturaliste britannique et
fondateur de la thorie de lvolution biologique, et Herbert Spencer (1820-
1903), philosophe britannique et fondateur du darwinisme social . Dune
part, la thorie de lvolution biologique de Darwin se fonde sur le concept
de slection naturelle quil applique dabord la faune et la flore. La
slection naturelle favorise la conservation des espces dont les variations per-
mettent ladaptation aux conditions environnementales ; les autres sont limi-
nes. Dautre part, le darwinisme social de Spencer se fonde sur le concept
de slection des plus aptes quil applique la socit en la comparant un
organisme vivant (thorie organiciste*). Selon lui, pour survivre, tout orga-
nisme doit rechercher lquilibre entre ses relations internes et les conditions
externes. Cette adaptation entrane le passage du stade primitif (homognit)
un stade labor (diffrenciation, htrognit). Spencer privilgie un tat
non interventionniste.
Dcision
Dcider, cest choisir. En thories des organisations, on peut tudier la
dcision en tenant compte du choix, du dcideur ou du contexte. Certains
chercheurs sintressent surtout la dcision en tant que choix consistant
faire un calcul doptimisation et qui nimplique ni le dcideur ni le contexte.
Cest ce quon appelle le choix rationnel ou optimal. Dautres sintressent
la dcision en introduisant lindividu et regardent les choix que les dcideurs
font compte tenu de leur rationalit* limite. Enfin, la dcision est aussi tu-
die de manire naturaliste en considrant le contexte. Dans ce cas, il sagit
dobserver et de modliser le comportement du dcideur en situation de prise
de dcision.
Dconstruction
Terme gnrique qui renvoie lutilisation de diffrentes stratgies danalyse
pour montrer comment les phnomnes organisationnels ont t localement
et historiquement construits. Le terme est utilis tant par le point de vue de
la construction sociale que par le postmodernisme. Cependant, pour les post-
modernes, il prend une connotation critique. Il renvoie des stratgies danalyse
qui visent mettre au jour les relations de pouvoir.
Dterminisme
Point de vue sur la nature humaine selon lequel loccurrence dun comporte-
ment est dtermine par certaines conditions qui, lorsquelles sont recres,
reproduisent le mme comportement. Ce point de vue rejette la contingence
et le hasard, prfrant la causalit qui permet la prvision et le calcul, fonde-
ments du modle rationnel. En thories des organisations, une approche
dterministe favorise une ontologie* sociale et une explication selon laquelle
une logique structurelle et causale simpose aux acteurs* sociaux. Dans une
thorie dterministe, la structure dirige laction ; elle seule est dote dune
capacit daction. Selon ce point de vue, la structure est considre comme
indpendante, comme une entit sui generis dissocie de laction.

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Glossaire 239

Dialectique
Les analyses critiques des organisations qui tudient les conflits, les crises et
les contradictions se veulent dialectiques. La dialectique est un mouvement
de lhistoire ou une conception de la ralit qui permet de penser comment
le monde avance au moyen de contradictions en reconnaissant le caractre
insparable des oppositions (thse et antithse) qui, unies, produisent une
catgorie suprieure (synthse).
Diffrance
Jeu de mots entre diffrence et diffrer employ par Derrida. Mthode
danalyse des textes qui consiste mettre au jour non seulement lintention
de lauteur, mais galement le sens non intentionnel du texte en utilisant les
oppositions binaires pour rvler ce qui est absent, le non-dit.
Division du travail
La division du travail implique une diffrenciation des travailleurs par la
spcialisation des tches dans des domaines complmentaires de lorganisa-
tion. En thories des organisations, cette technique a t popularise au dbut
du XXe sicle par Frederick Winslow Taylor qui a augment la productivit
des usines grce la division verticale (entre les ouvriers, ingnieurs et la
direction) et horizontale (entre les ateliers) du travail.
Domination
Terme utilis dans les thories critiques pour dsigner une situation de
pouvoir. La domination est le fait pour un groupe dexercer une influence
dterminante sur un autre groupe. Les origines de ce concept en thories des
organisations remontent aux travaux de sociologues comme Marx, Weber,
Bourdieu et Foucault.
Donnes longitudinales
Donnes recueillies durant une longue priode de temps.
Dualisme
Systme dides qui admet la prsence de deux principes irrductibles. Les
thories des organisations reposent sur un ensemble de dualismes fondamen-
taux, entre action et structure, entre objectivit et subjectivit, etc. Par exemple,
les thories des organisations qui mettent laccent sur laction tentent dexpli-
quer les pratiques organisationnelles par ce que font les individus. Celles qui
sintressent particulirement aux structures accordent une grande importance
aux relations externes et aux patterns de rgularit qui contraignent laction.
Dans les dernires annes, beaucoup defforts ont t faits pour dpasser ou
tout le moins rconcilier ces dualismes en prconisant des approches qui
tiennent compte du caractre mutuellement constitutif de ces dualismes. En
particulier, le dveloppement de thories explicatives dans lesquelles laction
drive simultanment de la nature contradictoire et habilitante des structures
dans lesquelles les individus agissent est essentiel pour assurer le renouvellement
de la pense en thories des organisations.

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240 Thories des organisations

Dysfonction
Dans lanalyse de la bureaucratie, la notion de dysfonction renvoie aux
problmes et aux difficults auxquelles font face les individus dans les orga-
nisations. Selon cette thorie, ces dysfonctions sont des effets de systme lis
aux rgles organisationnelles.
clectique
Les thories des organisations sont dites clectiques parce quelles empruntent
diverses thories ou des paradigmes diffrents des notions qui sont ou non
complmentaires afin de se renouveler.
motionnalit limite
Expression introduite par Mumby et Putnam (1992) qui suggrent de dman-
teler la dichotomie entre rationalit et motion ; deux termes qui ont toujours
t opposs en thories des organisations. Pour ce faire, ils proposent la notion
dmotionnalit limite motion et rationalit limite pour exprimer lide
que lexpression des motions en contexte organisationnel doit servir les int-
rts des individus. Lmotionnalit limite encourage lexpression dun grand
nombre dmotions en contexte organisationnel en mme temps quelle admet
limportance de conserver certaines frontires entre ce qui est exprim et ce
qui est ressenti.
Empowerment
Selon Tremblay et Simard (2005), pratiques de gestion procurant un
individu le sentiment de possder une capacit daction satisfaisante. Il com-
portement deux dimensions : managriale (pratiques de gestions) et psycho-
logique (exprience).
naction
Dveloppe par Weick, cette notion renvoie la capacit daction des individus
suivant leur interprtation du monde. Lnaction est une notion issue de la
thorie interprtative selon laquelle lindividu ne dcouvre pas la ralit exis-
tante, mais la cre par ses actions et celles des autres.
Encastrement
Ide vhicule par Granovetter (en anglais, embeddedness) selon laquelle
lconomie comporte des dimensions sociales, politiques et culturelles ; ce nest
pas une dimension autonome des autres sphres de la vie.
pistmologie
Le mot pistmologie a deux dfinitions. La premire, anglo-saxonne, le
dfinit comme la science qui cherche comprendre ce quest le savoir ; com-
ment nous venons savoir, quelles sont les justifications qui permettent des
croyances particulires dobtenir le statut de connaissances sur le monde rel.
La seconde, franaise, fait de lpistmologie une rflexion critique sur les
sciences afin den dterminer lorigine logique, la valeur et la porte ; dans ce
cas, il sagit de ltude philosophique de la science. En thories des organisa-
tions, lutilisation de ce mot renvoie surtout la dfinition anglo-saxonne.

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Glossaire 241

quinalit
Principe utilis dans la thorie des systmes selon lequel le mme tat final,
dans un systme ouvert, peut tre atteint partir de conditions initiales
diffrentes.
quivocit
Selon lanalyse interprtative, multiplicit dinterprtations possibles pour une
mme situation.
Ethnographie organisationnelle
Ethnographie signifie description des peuples et dsigne ltude descriptive
et analytique de groupes humains quil sagisse de socits, de communauts
ou dorganisations. Lethnographie organisationnelle recueille des observations
dans une entreprise donne. partir de ces observations, elle montre comment
cette entreprise se construit en analysant les interactions entre les membres qui
en font partie. Lethnographie organisationnelle permet de recueillir une grande
quantit dinformations et vite la rduction psychologique des entretiens et
la rification sociologique des enqutes par questionnaires. Elle implique des
relations ngocies entre le ou les chercheur(s) et les membres de lorganisation.
Ethnomthodologie
Discipline issue de linteractionnisme* qui sintresse aux ethnomthodes,
cest--dire aux mthodes que les individus utilisent pour donner un sens
leurs actions. Il sagit de recueillir la connaissance ordinaire des membres
dune organisation. Une analyse ethnomthodologique est souvent crite la
premire personne puisquelle se fonde sur les ides et la vie dun individu
(voir aussi analyse conversationnelle*, interactionnisme* et interactionnisme
symbolique*).
thos
thos est un mot grec signifiant habitude ou coutume . Attention ne
pas confondre avec thos qui signifie caractre , tat dme , disposition
psychique . En effet, la lettre epsilon ( E ou e ) se traduit par et la
lettre ta ( H ou h ) se traduit par .
tudes de cas
Ltude de cas est une technique de collecte, de mise en forme et de traitement
de linformation qui vise dcrire une situation complexe telle quelle se
droule dans son contexte. Ltude de cas est particulirement approprie
lorsquon sintresse au comment ou au pourquoi des phnomnes organisa-
tionnels. Un des avantages de ltude de cas est de placer le chercheur dans
une situation o il peut observer en temps rel la complexit et la richesse
des liens entre ses diffrentes dimensions.
Existentialisme
Principalement connu en sciences sociales par les travaux de Jean-Paul Sartre
(1905-1980), ce courant de pense sintresse dabord et avant tout la per-
sonne. Il considre que lindividu nest pas dtermin lavance par son
essence, mais libre et matre de ses actes et de son destin. Ainsi, il est respon-
sable de ses actes. Lexistentialisme accorde une importance particulire la

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242 Thories des organisations

subjectivit et sintresse lexprience vcue. Peu de travaux en thories des


organisations ont t effectus dans cette voie. Guillet de Montoux, chercheur
sudois en thories des organisations, y a consacr une part importante de ses
travaux.
Externalisation
Notion utilise en conomie des organisations pour dsigner le transfert un
sous-traitant dactivits juges non essentielles pour la production de revenus.
La diffrence entre lexternalisation et la sous-traitance (ou limpartition) est
que lentreprise conserve dans lexternalisation un contrle troit sur les activits
du sous-traitant qui agit comme une extension de lentreprise.
Facteurs de contingence
La contingence est une condition qui peut changer ou non, cest--dire une
ventualit de changement*. Les travaux sur les facteurs de contingence sont
devenus importants en thories des organisations quand on a commenc
sintresser aux rapports entre lorganisation et son environnement. Les tho-
ries de la contingence examinent les facteurs auxquels lorganisation fait face,
quils soient environnementaux ou organisationnels (la taille, le niveau techno-
logique, linterdpendance des fonctions, etc.).
Fminit
La fminit nest pas une caractristique physique lie au sexe fminin. Elle
rsulte des caractristiques sociales dfinies culturellement et associes ltat
de femme. Elle renvoie aux discours et aux pratiques qui indiquent quune
personne est membre de cette catgorie dans une socit donne. Par exemple,
dans la socit occidentale, la fminit est souvent associe au souci des autres,
au soutien, au consensus et la coopration. Cela dit, dans une organisation,
les manires de se comporter et dexprimer la fminit sont multiples.
Fictions
Rcits, contes ou figurations imaginaires, la notion de fiction renvoie au
caractre imaginaire et hypothtique dune situation. Elle est utilise par les
chercheurs postmodernes qui ne font pas de distinction entre le rel et lima-
ginaire. Lanalyse des fictions peut selon eux tre aussi efficace pour produire
de la connaissance sur les organisations que lexamen de situations relles. Les
fictions peuvent procurer une trs bonne comprhension des conduites et des
intentions.
Fonctionnalisme
Le fonctionnalisme est enracin dans les thories de la rgulation qui accordent
au fonctionnement des systmes la primaut sur les parties. Il regroupe les
thories valorisant la recherche du statu quo, de lordre social, du consensus,
de lintgration et de la satisfaction des besoins de chacun. Selon Burrell et
Morgan (1979), le fonctionnalisme se caractrise par une ontologie raliste*,
une pistmologie positiviste*, une mthodologie nomothtique (production
de connaissance laide dun protocole systmique et dune technique de
recherche scientifique) et repose sur une conception dterministe* de la nature
humaine.

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Glossaire 243

Fonctions
Caractristiques ou rles dun lment dans un ensemble. Le terme utilis en
thories des organisations est emprunt lanalogie organiciste* voulant que
chaque organe du corps humain remplisse une fonction spcifique. Selon
Robert K. Merton (1910-2003), sociologue amricain, les fonctions peuvent
tre manifestes ou latentes. Dans un contexte de rglementation imperson-
nelle bureaucratique*, les fonctions manifestes de la rgle sont des fonctions
objectives, comprises et voulues de tous les participants ; elles contribuent
lajustement et ladaptation du systme. Au contraire, les fonctions latentes
de la rgle ne sont ni comprises ni voulues ; ce sont des consquences inat-
tendues de laction qui permettent de comprendre pourquoi la bureaucratie
nest pas fonctionnelle.
Formalisme
Doctrine selon laquelle les formes se suffisent elles-mmes et les principes
reposent sur des conventions.
Gnalogique
Terme gnralement associ Foucault pour dsigner la deuxime phase de
ses travaux. Mthode historique qui consiste reconstituer lhistoire dune
situation en retraant travers les discours, les relations de savoir et de pouvoir
de mme que les enjeux corporels qui sont lorigine des pratiques observes
(voir aussi le mot archologique *). Lhistoire ne se fait pas en recherchant
des lois et des finalits, mais plutt en tudiant ce qui existe et ce qui est
observable. En thories des organisations, les travaux de Foucault dont on
sinspire viennent principalement de la priode gnalogique.
Gouvernance
La gouvernance dentreprise ou de toute autre institution est lensemble des
organes et rgles de dcision*, dinformation et de surveillance permettant aux
ayants droit et partenaires de voir leurs intrts respects et leurs voix entendues
dans le fonctionnement. Lconomie des organisations tudie les diffrentes
structures de gouvernance : le march, la hirarchie et les formes hybrides.
Habituation
Premire tape du processus dinstitutionnalisation* dcrit dans la thorie no-
institutionnelle, durant laquelle on dveloppe les structures appropries et les
comportements spcifiques pour rsoudre les problmes auxquels lorganisation
fait face.
Hasard moral
En conomie des organisations, on parle aussi d ala moral . Le hasard
moral est la possibilit que les parties modifient leur comportement une fois
lentente conclue ; il sagit de lasymtrie dinformation* lie la nature oppor-
tuniste* des parties et la possibilit que les parties exploitent stratgiquement
les failles du systme ou de lentente.

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244 Thories des organisations

Hawthorne (effet)
Leffet Hawthorne renvoie des expriences et des tudes effectues par
Elton Mayo (1923) lusine de Hawthorne de la Western Electric, en banlieue
de Chicago. Rsultats positifs ou ngatifs qui ne sont pas dus des facteurs
exprimentaux, mais des facteurs psychologiques du sujet qui fait lobjet
dune attention particulire.
Hglien
Ce terme fait rfrence Georg Wilhelm Friedrich Hegel (1770-1831), un
philosophe allemand, qui considre que la rationalit* est transcendantale.
Hegel propose une description du dveloppement de la pense et de la ralit
quil dit dialectique* , et que lon rduit souvent au schma thse, antithse
et synthse .
Htromorphisme
Dans la thorie no-institutionnelle, ce mot renvoie la variabilit dans la
manire dont les organisations se conforment et rpondent aux pressions envi-
ronnementales et institutionnelles lorsquelles adoptent des structures et des
pratiques de gestion.
Hirarchie
Expression des rapports entre les individus o chacun est subordonn une
seule personne dans une structure organisationnelle. Il sagit dune distribu-
tion formelle des responsabilits et du pouvoir dcisionnel, ce quon appelle
galement la structure formelle . Cette structure formelle est gnralement
reprsente par un organigramme.
Historicit
Caractre de ce qui est historique. Cest galement la connaissance, linter-
prtation et la reprsentation de la dimension historique que la socit se fait
delle-mme, ce qui la pousse entreprendre des actions pour se transformer.
Considrer lhistoricit des organisations, cest chercher comprendre comment
elles se forment et se transforment dans le temps.
Humanisme
Mouvement philosophique qui place la personne humaine, son bien-tre et
son panouissement au-dessus de toute autre valeur. Au-del des disciplines,
lhumanisme unit toutes les personnes animes par une qute de lhomme
idal et par une confiance dans le progrs de lhumanit. Ce mouvement est
le point de dpart de lentre de la socit dans la modernit*. De nos jours,
lhumanisme dsigne toute pense ou action centre sur le dveloppement des
qualits essentielles de lhomme et qui dnonce ce qui lasservit ou le dgrade.
Hybridation
Stratgie de production de connaissances qui consiste faire des croisements
entre deux ou plusieurs thories des organisations, quelles soient diffrentes,
similaires ou complmentaires.

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Glossaire 245

Hypothse rpressive
Expression popularise par Foucault dans lanalyse quil fait du pouvoir rpressif,
en particulier en ce qui concerne lhistoire de la sexualit. Lhypothse rpres-
sive correspond au discours moderne sur la sexualit qui tend rprimer et
contrler le dsir sexuel. Selon Foucault, il faut opposer lhypothse rpres-
sive une srie danalyses historiques, afin de comprendre comment sest cons-
titue lconomie gnrale du discours sur le sexe en vigueur dans nos socits
contemporaines.
Idal-type
Selon Mucchielli (1996), mthode de rflexion mene partir de cas de
manire extraire toutes les caractristiques les plus typiques de lespce quil
reprsente, et qui sert dtalon pour comparer et hirarchiser les diffrents cas
que lon rencontre dans la ralit.
Identit
Ce qui dfinit et distingue un individu, un groupe ou une organisation par
rapport un autre individu, dautres groupes ou dautres organisations. En
thories des organisations, il y a un grand nombre de travaux thoriques et
empiriques qui influencent notre comprhension des diverses identits com-
posant une organisation. On peut parler didentit de soi, didentit de groupe
ou didentit organisationnelle. Gnralement, ces expressions renvoient des
significations dordre culturel. De nos jours, la notion didentit est le pendant
de celle de diversit et met laccent sur la race, lethnicit, le genre, etc.
Idologie librale
Ensemble de reprsentations sociales exprimant les intrts dacteurs* sociaux
qui prnent le libre arbitre des individus quant leurs choix et la limitation
de lintervention de ltat, des institutions et des organisations.
Idiosyncrasique
Dans lconomie des cots de transaction, trait spcifique de lenvironnement
dans lequel se produisent les transactions dont on value les cots. Le caractre
idiosyncrasique de lenvironnement rsulte des lments particuliers qui
composent lenvironnement dune entreprise un moment donn.
Incertitude
En gnral, lincertitude caractrise une situation non prvisible (Knig,
1990). Lincertitude est une notion utilise dans plusieurs thories des
organisations : la thorie des jeux, les thories de la prise de dcision, la thorie
des cots de transaction, lanalyse stratgique, etc. Selon Simon, la contrac-
tualisation et linstitutionnalisation* permettent aux organisations de rduire
lincertitude. Crozier, quant lui, introduit la notion de zones dincerti-
tude . Selon lui, il nexiste pas de systmes sociaux entirement rgls ou
contrls. Les zones dincertitude ont plusieurs sources, dont les failles dans
les rgles organisationnelles et limprvisibilit des acteurs* qui masquent leur
vritable jeu pour augmenter leur pouvoir de ngociation.

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246 Thories des organisations

Incommensurabilit (des paradigmes)


Utilise par Khun au dbut des annes 1960 et reprise par Burrell et Morgan
en 1979, cette expression renvoie lide que le dveloppement et lappli-
cation des paradigmes* doivent se faire de manire spare. Les diffrences
ontologiques, pistmologiques, mthodologiques ainsi que celles dans la con-
ception de la nature humaine sont des barrires importantes qui rendent dif-
ficiles, voire pour certains impossibles le dialogue et le chevauchement entre
diffrents paradigmes*.
Individualisme mthodologique
Il y a individualisme mthodologique, selon Raymond Boudon, lorsque des
phnomnes collectifs sont dcrits et expliqus par des actions individuelles
et leurs interactions. Lindividualisme mthodologique repose sur lide que
seuls les individus ont des buts et des intrts. En sciences sociales, une mtho-
dologie est dite individualiste lorsquelle tente dexpliquer les phnomnes
sociaux par des thories de laction qui les considrent comme des consquences
de la logique du comportement des individus.
Inertie
Tendance de lentreprise retenir les orientations qui ont fait son succs dans
le pass ou lenteur de lentreprise rpondre aux pressions de lenvironnement
externe. Ainsi, on parle gnralement dinertie organisationnelle ou concur-
rentielle. Linertie de lentreprise dpend des caractristiques de lindustrie
dans laquelle elle se trouve. En thories des organisations, la notion nest pas
toujours vue de manire ngative. De plus, elle est mesurable.
Institutionnalisation
Processus central dans la cration et la persistance des groupes sociaux, telles
les organisations. Il y a institutionnalisation lorsque les significations associes
aux structures organisationnelles ou aux pratiques de gestion sont partages
par tous les membres dun groupe et tenues pour acquises.
Interactionnisme
Hritier de lcole de Chicago, ce courant sest dvelopp aux tats-Unis dans
les annes 1960. Les interactionnistes considrent que le monde social ou
organisationnel se construit au fil des interactions entre les personnes. Ce
courant comporte trois mouvements : linteractionnisme symbolique*, leth-
nomthodologie* et lanalyse conversationnelle*.
Interactionnisme symbolique
Linteractionnisme symbolique met laccent sur la nature symbolique de la vie
sociale. Dans ce cas, laction est fonction du sens, lequel merge des inter-
actions entre les individus et cre une ralit intersubjective quil faut
comprendre. Issue de linteractionnisme*, voir aussi les termes ethnomtho-
dologie* et analyse conversationnelle*.
Interprtative
Se dit dune thorie ou dune mthode qui cherche interprter le sens cach
dun phnomne en mettant laccent sur lexprience subjective des individus
et en valorisant leurs capacits dadaptation.

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Glossaire 247

Isomorphisme
Selon la thorie no-institutionnelle, processus par lequel les organisations se
conforment aux pressions environnementales*.
Lgitimit
Schuman (1995) propose la dfinition suivante de la lgitimit organisation-
nelle : La lgitimit est une perception ou une acceptation gnralise selon
laquelle les actions dune entit sont dsirables, adquates et appropries,
lintrieur dun certain systme socialement construit de normes, de valeurs,
de croyances et de dfinitions. Schuman distingue trois types de lgitimit
selon lactivit et les objectifs de lentreprise : la lgitimit pragmatique (satis-
faction des intrts des partenaires), la lgitimit morale (valuation normative
des activits dune organisation) et la lgitimit cognitive (lorsque lorganisa-
tion est perue comme ncessaire et invitable, car elle rpond aux valeurs
sociales qui lentourent).
Managrialisme
Idologie qui veut tendre les principes de la gestion toutes les sphres de
la vie sociale et humaine. Le managrialisme prne la gestion rationnelle des
entreprises et limitation de leurs pratiques dans tous les domaines de la vie
sociale et prive.
Marge de manuvre
Notion propre la thorie de lacteur stratgique de Crozier qui prtend que
les acteurs* sont relativement libres de se permettre des carts dans leurs inter-
actions avec les autres et libres par rapport aux rgles sociales et organisation-
nelles.
Marxisme
Courant de pense se rclamant des ides de Karl Marx (1818-1883). Philo-
sophie politique qui repose sur lanalyse de lhistoire et du mouvement de la
lutte des classes. Le marxisme propose une vision matrialiste de lhistoire et
vise labolition du capitalisme.
Masculinit
La masculinit nest pas une caractristique physique lie au sexe masculin,
mais le rsultat des caractristiques sociales dfinies culturellement et associes
ltat dhomme. Elle renvoie aux discours et aux pratiques qui indiquent
quune personne est membre de cette catgorie dans une socit donne. Par
exemple, dans la socit occidentale, la masculinit est associe laffirma-
tion de soi, la comptitivit, lautorit, etc. Cela dit, dans une organisation,
les manires de se comporter et dexprimer sa masculinit sont multiples.
Mmoire organisationnelle
Somme des expriences et savoirs individuels qui confrent lorganisation
une mmoire collective qui lui est propre.
Mtaphorisation
Stratgie de dconstruction* dun texte qui en propose un sens diffrent par
une nouvelle interprtation dans laquelle les oppositions binaires sont mises
en relation plutt que dtre dissocies.

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248 Thories des organisations

Mtarcit
Thorie gnrale ou texte fondateur pris pour la vrit et qui rgente la vision
que nous avons du monde (religions, idologies politiques, etc.). La pense
postmoderne remet en question les mtarcits parce quils favorisent la domi-
nation dune pense unique, marginalisent les autres formes de discours et
freinent ainsi le dveloppement et louverture vers une pluralit de thories
sociales et politiques.
Microdispositifs
Dcoulant de ce que Foucault dsigne comme la microphysique du pouvoir,
ce mot dsigne lensemble des microtechnologies de surveillance et de norma-
lisation qui, inscrites dans lespace et le langage, agissent de manire insidieuse
pour rendre les corps dociles et enrgimenter la pense.
Mode de production
Notion marxiste dfinie comme la conjonction des forces de production
et des rapports sociaux de production. Jusqu maintenant, trois modes de
production se sont succd dans le temps : lesclavagisme, le fodalisme et le
capitalisme.
Modernisation
Processus de transformation permettant datteindre, de maintenir et de renou-
veler un tat de modernit. Dveloppement centr sur la rationalisation* des
pratiques et des activits dun groupe ou dune organisation.
Modernit
Priode historique qui se dfinit par le projet dimposer la raison comme
norme fondamentale de la socit. La modernit est un mode de reproduction
de la socit reposant sur des mcanismes politiques et institutionnels de rgu-
lation autonome et rflexive* par opposition un mode de reproduction de
la socit base sur la tradition et ses dimensions culturelles et symboliques.
La modernit implique la possibilit de changer les rgles du jeu de la vie
sociale. La modernit est en quelque sorte lensemble des conditions historiques
matrielles qui permettent de penser lmancipation vis--vis des traditions,
des doctrines ou des idologies imposes par une culture traditionnelle.
Mythe rationalis
En thories des organisations, croyance en lefficacit prconue ou suppose
dune rgle, dune procdure ou dune technique. Les raisons qui sous-tendent
ces croyances ne sont pas toujours rationnelles.
Naturalisation
La naturalisation des phnomnes sociaux consiste considrer que ces phno-
mnes vont de soi, quils sont normaux. Or tous les phnomnes sociaux
rsultent dune construction humaine qui nest pas neutre. La vie sociale ne
va pas de soi, elle est le rsultat de dynamiques de pouvoir quil convient de
mettre au jour.

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Glossaire 249

Nolibralisme
Systme dides gnralement associ la thorie conomique et au centre
duquel lindividu est dfini en tant qutre autonome dot du libre arbitre.
Le nolibralisme propose un renouvellement de lidologie librale, certains
diront une radicalisation. Il prne une intervention limite des gouvernements
et des institutions sociales.
Objectication
Deuxime tape du processus dinstitutionnalisation* dcrit dans la thorie
no-institutionnelle, durant laquelle les changements* structurels et compor-
tementaux sont typifis et partags par tous.
Ontologie
Thorie de lexistence ou partie de la philosophie qui sintresse la nature
des entits et la capacit de les reprsenter telles quelles existent dans le
monde rel. Ladquation ontologique dune thorie ou dun modle renvoie
sa capacit de reprsenter adquatement le monde rel. Une ontologie raliste
considre que la ralit existe de manire objective.
Opportunisme
En conomie des organisations, hypothse de comportement lie la recherche
dintrts personnels par la tromperie : mensonge, vol, tricherie, etc. Conduite
qui consiste tirer le meilleur parti des circonstances quand les parties choi-
sissent de maximiser leurs rendements au dtriment des promesses et des
ententes conclues. Lopportunisme est une forme particulire de lincon-
gruence des buts.
Organicisme
Doctrine utilisant la mtaphore physiologique et anatomique pour reprsenter
un groupe, un corps social ou une organisation. La sociologie du XIXe sicle
tait fortement organiciste. Les approches classiques en thories des organisa-
tions sont empreintes de cette manire de voir. En effet, les rapports entre
structure et fonction, la hirarchie des parties et laccommodation aux circons-
tances externes qui caractrisent lorganicisme social sont des ides dominantes
en thories des organisations du dbut du XXe sicle la fin des annes 1970.
Panoptique (effet)
Concept labor par Jeremy Bentham* pour dcrire un type darchitecture
carcrale permettant un gardien dobserver les faits et gestes des prisonniers
sans tre vu par ces derniers. Lide a t diffuse par Foucault et reprise en
thories des organisations pour qualifier les diffrentes technologies de
surveillance permettant de voir sans tre vu .
Paradigme
Notion popularise par Khun au dbut des annes 1960 et diffuse en thories
des organisations par Burrell et Morgan (1979). Ensemble des croyances et
des perceptions scientifiques et mtaphysiques sur lesquelles reposent des
thories pouvant tre testes, values et modifies. On utilise aussi parfois
lide de matrice disciplinaire pour inclure la totalit des croyances ou des
hypothses qui composent un paradigme. Ces croyances ou ces hypothses

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250 Thories des organisations

touchent la perception de la ralit (ontologie*), la nature de la vrit scien-


tifique (pistmologie*), la nature humaine et les mthodes (mthodologie)
utiliser pour tester ces hypothses.
Perte rsiduelle
Dans la thorie de lagence, cest lestimation des cots potentiels engendrs
par les carts de comportement de lagent.
Piliers institutionnels
Issus de la thorie no-institutionnelle dveloppe par Scott (1995), les piliers
institutionnels sont les trois aspects constitutifs des institutions. Le pilier rgu-
lateur renvoie la prescription des rgles de comportement appropris. Le
pilier normatif dfinit les normes et les valeurs atteindre, les droits et les
responsabilits de chacun. Et le pilier culturel-cognitif est fait des reprsenta-
tions symboliques que les individus adoptent et auxquelles ils se rfrent. Les
trois piliers constituent une base de lgitimit* pour linstitution, ce dont elle
a besoin pour tre reconnue dans un systme social. En ce sens, une institution
qui se conforme aux rgles tablies (pilier rgulateur) est lgitime. Dun autre
ct, les normes existant dans une institution lui donnent de la dignit et de
la crdibilit vis--vis un systme (pilier normatif ). Enfin, le fait dagir selon
ce que lon tient pour acquis dans une socit donne aussi de la lgitimit
(pilier culturel-cognitif ).
Pluralisme
Le pluralisme implique une conception des relations entre lindividuel et le
collectif qui exclut des rponses unilatrales et dogmatiques. Le pluralisme
consiste accepter la coexistence dorientations thoriques diffrentes et de
programmes de recherches varis, et les mobiliser selon lintelligibilit quils
apportent un phnomne. Une recherche peut aussi tre qualifie de plura-
liste lorsquelle analyse les pratiques sous des angles diffrents.
Positivisme
Position pistmologique* selon laquelle toute connaissance qui nest pas base
sur des faits observables est inadquate. Pour gnrer des connaissances objec-
tives et prdire les comportements, il faut donc rechercher des lois et des
rgularits. Cette position se caractrise par les lments suivants : rfrence
la ralit empirique, rigueur logique, modle formel, formulation et test
dhypothses.
Praxis
Terme dorigine grec signifiant action, la praxis est lensemble des activits
humaines susceptibles de transformer le milieu naturel ou de modifier les
rapports sociaux. Selon Benson (1977), cest la possibilit de changer les
choses par une analyse raisonne du potentiel que fournissent les structures
organisationnelles existantes pour lmancipation des groupes domins.
Pressions environnementales
Facteurs externes ayant une incidence sur les organisations en les amenant
adopter des comportements similaires pour sadapter et survivre. Ces facteurs
peuvent tre coercitifs, normatifs et mimtiques.

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Glossaire 251

Rationalisation
Procs au centre duquel se trouve la raison. La rationalisation des pratiques
et des activits est au cur du projet moderniste qui caractrise lensemble
des thories des organisations.
Rationalit
Hypothse de comportement individuelle prsente dans plusieurs thories des
organisations. Selon la conception occidentale, la rationalit fournit un
ensemble de procdures, de mthodes, de modles et de canons qui permet
daffirmer des propositions varies parmi dautres assertions concurrentes. Plus
gnralement, la rationalit dune action peut tre value du point de vue
technique, en analysant le rapport entre le but poursuivi, les moyens mis en
uvre et le rsultat. Cest laction rationnelle en finalit. Elle peut aussi tre
value en fonction de principes attribuant une valeur thique laction. Cest
laction rationnelle en valeurs. Au fil du temps, les thories des organisations
ont propos diffrents types de rationalit : limite, contextuelle, de jeu, slective
et a posteriori.
Ralisme
Position pistmologique* selon laquelle il existe une ralit objective, ind-
pendante de lindividu, faite de structures tangibles relativement immuables.
Selon cette position, la ralit existe indpendamment de notre perception,
de notre exprience ou de la connaissance que nous en avons.
Rexivit
La rflexivit est la capacit des individus interprter et dcrire ce quils
observent pour construire du sens. Il sagit dune introspection qui permet
dexpliciter limplicite. Dans sa thorie de la structuration, Giddens parle de
reproduction-actualisation-ralisation du social tant par les pratiques des
agents que par les institutions qui sont elles aussi dotes de rflexivit. Dans
ce cas, il parle de rflexivit institutionnelle.
Rgles
Les rgles de la vie sociale et organisationnelle sont des techniques ou des
procdures gnralisables utilises et reproduites par les acteurs* dans le cours
de leurs activits quotidiennes. Certaines sont explicites (rgles bureaucratiques,
rgles dun jeu, etc.), dautres sont codifies (p. ex., langage, comportement
culturel, etc.).
Relativisme
Position pistmologique* affirmant que les faits nont pas de caractristiques
intrinsques et quil ny a que des manires diffrentes de les interprter. Ainsi
chaque chercheur a sa propre reprsentation des faits et il nexiste aucune
justification objective universelle.
Reprsentation
Les thories des organisations donnent surtout une dfinition cognitive de ce
mot : cest le processus par lequel la pense dun individu est traduite en ides,
concepts, images ou rgles que lon cherche gnralement dcrire par des
schmas de causalit.

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252 Thories des organisations

Reproduction sociale
Expression dinspiration marxiste qui renvoie la difficult de changer de
classe ou de statut et qui dnote labsence de mobilit sociale. De manire plus
gnrale, la reproduction sociale, cest la rptition de lhistoire dans les
comportements.
Rtroaction
Rponse un stimulus, typique des causalits circulaires ou en boucle.
Routines
Ensembles de pratiques sociales et organisationnelles habituelles. Conduites
usuelles qui favorisent la reproduction sociale*.
Schmatas
Les schmatas sont des structures de connaissance interdpendantes qui se
construisent ds le plus jeune ge dans la relation de lenfant avec son envi-
ronnement. Plus tard, par transposition, les schmatas deviendront la base dun
mode de pense plus abstrait. Les schmatas permettent le raisonnement, mais
aussi la construction de connaissances en donnant un sens aux nouvelles exp-
riences. Il sont relativement stables dans le temps et forment le systme de
connaissances de lindividu.
Scripts
Formes dinteraction rcurrentes et gnriques que le chercheur peut observer
dans le comportement des sujets ltude. La rptition de ces formes dinter-
action permet lordre social. Les scripts structurent la connaissance venant de
lexprience et guident laction. La recherche des scripts permet au chercheur
de dfinir lessence du rle des sujets quil observe et de comprendre comment
la ralit institutionnelle est lie laction.
Sdimentation
Troisime tape du processus dinstitutionnalisation* de la thorie no-
institutionnelle, durant laquelle les changements* structurels et comporte-
mentaux sont compltement institutionnaliss, difficiles transformer et faci-
lement transmissibles aux nouveaux venus.
Slection adverse
De faon gnrale, dans un contexte dasymtrie de linformation*, cette notion
fait rfrence la possibilit de faire un mauvais choix. Par exemple, dans un
contexte dagence, le principal peut, cause dun manque dinformation, favo-
riser des pratiques ou des stratgies allant lencontre de ses propres intrts.
Dans un contexte de march, la slection adverse, cest le choix dun mauvais
produit par les consommateurs, ayant pour effet dliminer les bons produits.
Slection scientique
Mode de slection du personnel propre lorganisation scientifique du travail.
Il sagit dtablir scientifiquement quelles sont les caractristiques du travail-
leur idal pour chaque tche afin de trouver le travailleur le plus capable de
laccomplir.

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Glossaire 253

Sexualisation
Dans le prsent ouvrage, mot qui exprime la non-neutralit des thories des
organisations en matire de genre, lesquelles reposent sur des mtaphores et
des modles de connaissance rappelant les caractristiques de la masculinit.
Spcicit des actifs
Dans la thorie des cots de transaction, il sagit dune des trois caractristiques
fondamentales dune transaction. On parle de spcificit des actifs lorsquun
investissement durable doit tre fait pour raliser une transaction.
Structuralisme
Position ontologique* et mthodologique qui explique et tudie les phno-
mnes en tant que causalits structurelles et vacue lintentionnalit des indi-
vidus et les actions des groupes pour expliquer le changement*. La position
structuraliste affirme que les systmes sociaux se transforment selon le degr
de compatibilit ou dincompatibilit des structures (structuro-fonctionnalisme),
ou selon le niveau de dveloppement des contradictions structurelles (structuro-
marxisme).
Structurationnisme
Thorie constructiviste postulant que laction et la structure occupent une
importance similaire dans la construction des faits sociaux et organisationnels.
Lanalyse structurationniste apprhende les structures sociales sous langle du
mouvement, de leur historicit* en tenant compte de la manire dont elles se
constituent un moment et dans un lieu spcifique. Voir la thorie de la
structuration de Giddens.
Subjectivation
Procs de construction de la subjectivit* individuelle qui se fait dans les
pratiques quotidiennes de travail et de participation la vie institutionnelle
et organisationnelle.
Subjectivisme
Position pistmologique* selon laquelle la pense du sujet, de lindividu est
la seule ralit connaissable, et qui permet lobservateur et au chercheur de
tenir compte de leurs sentiments personnels dans ltude dun phnomne.
Subjectivit
La subjectivit renvoie la signification de lexprience vcue, aux qualits
interprtatives et incarnes de laction humaine par lesquelles lindividu
sengage dans des processus rflexifs* visant la comprhension de soi et de ses
relations avec les autres. Chez les auteurs critiques, la subjectivit implique la
capacit dautocritique dans les rapports avec le monde extrieur.
Systme daction concret
Dans le langage crozrien, le systme daction concret est un ensemble de
mcanismes de coordination et de rgulation (formels et informel