Sunteți pe pagina 1din 169

M ANAGEMENTUL I N O VA R I I

2016

M aria Popescu

ISBN 978-606-19-0759-5
Maria POPESCU

MANAGEMENTUL INOVRII

2016
Cuprins

Introducere 5
1. Noiuni de baz 9
1.1- Conceptul de inovare 10
1.2. Tipologia inovrii 13
1.3. Modele de inovare .. 19
1.4. Cadrul naional i european de realizare a inovrii . 24
Concluzii 31
2. Sistemul de management al inovrii .... 33
2.1. Istorii de succes .. 34
2.2. Modele pentru Sistemele de management al inovrii . 37
2.3. Principiile de baz ale managementului inovrii 42
2.4. Managementul inovrii i antreprenoriatul . 45
Concluzii . 48
3. Inovarea strategic 49
3.1. Strategii de inovare, tipologie i componente . 50
3.2. Elaborarea strategiei de inovare ... 53
3.3. Gestiunea portofoliului de programe i proiecte, managementul
proiectelor 58
3.4. Finanarea inovrii ... 62
Concluzii . 68
4. Procesul de inovare ... 69
4.1. Procesul de cercetare-dezvoltare-inovare, fluxul activitilor . 70
4.2. Transferul de tehnologie .. 75
4.3. Protecia proprietii intelectuale . 79
4.4. Valorificarea rezultatelor din inovare .. 85
Concluzii . 89
5. Cadrul organizatoric al inovrii . 91
5.1. Structuri interne pentru inovare 92
5.2. Structuri colaborative .. 94
5.3. Reele de inovare ......................... 103
Concluzii . 110
6. Dimensiunea uman a sistemelor de inovare .... 111
6.1. Managementul resursei umane i inovarea .. 112
6.2. Managementul creativitii .. 116
6.3. Cultura inovrii 121
Concluzii . 127
7. Organizaii inovatoare, caracteristici i performane .... 129
7.1. Organizaii inovatoare .. 130
7.2. Implementarea managementului inovrii . 132
7.3. Msurarea performanelor din inovare ale organizaiilor .... 137
7.4. Evaluarea sistemului de management al inovrii .... 144
Concluzii . 148
Bibliografie .. 149
Introducere
Fiecare organizaie - nu doar cele de afaceri are nevoie de o
competen de baz: de inovare. (Peter Drucker)

Conceptul de inovare definete sintetic introducerea noului. Aciunile avnd


acest scop fac parte din viaa omului nu de ieri, de azi, gsirea i introducerea
noului reprezentnd factorii principali care au determinat evoluia omenirii de-a
lungul ntregii sale existene. Importana i volumul acestor activiti au crescut
odat cu dezvoltarea societii. n special n ultimele decenii se constat o cretere
fenomenal a interesului pentru inovare, ca modalitate de a obine o cretere
economic durabil a organizaiilor i a societii.
n prezent, trim ntr-o perioad de tranziie accelerat, marcat de
transformri complexe i profunde n toate domeniile de activitate. Amploarea
inovrii se reflect n primul rnd n ritmurile mari ale dezvoltrii de noi
produse i tehnologii, dar schimbrile nu se refer doar la lucruri tangibile. n
cadrul organizaiilor, sunt tot mai numeroase aciunile de inovare orientate spre
metodele de management, organizarea i configurarea afacerii, care contribuie la
obinerea de avantaje competitive durabile. Totodat, inovarea se manifest n
societate n general, materializndu-se n noi strategii, concepte, idei i
organizaii care se adreseaz nevoilor sociale de la piaa muncii i condiiile de
lucru, pn la educaie, sntate i dezvoltarea comunitar.
Importana pe care o au n prezent activitile de introducere a noului poate
fi explicat din perspectiva transformrilor din economie i societate,
determinate de creterea concurenei, de progresul tehnic i, mai ales, de
dezvoltarea inimaginabil a tehnologiilor informatice. Noului context i
corespund schimbri fundamentale ale modelelor economice. n economia
tradiional, orientat spre producie, prosperitatea era msurat prin producia
mai mare de gru, prin construirea mai multor case sau deschiderea mai multor
fabrici tradiionale, n acest an fa de anul trecut; n prezent, creterea nseamn
a face mai multe lucruri noi n acest an fa de anul trecut. Sursa real de
prosperitate i capital n aceast nou er nu o reprezint bunurile materiale, ci
gndirea uman, cunoaterea, inovarea. Aceasta este o schimbare fundamental
a modelului economic, n care accentul se pune pe dezvoltarea resurselor
intangibile, a inveniilor i know-how-ului i pe transformarea lor n surse ale
6 Managementul inovrii

inovrii. Introducerea sintagmei societate bazat pe cunoatere subliniaz


aceast nou orientare.
Deschiderea spre inovare i accelerarea schimbrilor sunt vizibile n viaa
de zi cu zi a oamenilor. Acceptarea rapid a telefonului mobil este un exemplu
sugestiv privind modul n care inovarea schimb stilul de via i cultura la nivel
mondial: primele telefoane mobile au aprut n 1973; pn la sfritul anului
2008 existau peste patru miliarde de abonamente pentru servicii de telefonie
mobil, mai mult de jumtate din populaia total a lumii. Comparativ cu
alfabetizarea, telefoanele mobile s-au extins de o sut de ori mai rapid!

Cum se poate produce schimbarea att de repede? Cheia se afl n


concentrarea pe inovare, a societii, a organizaiilor, a oamenilor.

Lucrarea intitulat Managementul inovrii trateaz inovarea din


perspectiva organizaiei. n context organizaional, inovarea are materializri
diverse, include nnoirea produselor i tehnologiilor, dar i schimbrile
organizatorice sau ale modelelor de afaceri. Realizarea acestor schimbri poate
avea efecte asupra calitii, eficienei, cotei de pia, asigurnd mbuntirea
competitivitii i sustenabilitii organizaiei. Cum aceste demersuri nu au
niciodat un punct de ncheiere, nscrierea pe o spiral nentrerupt a succesului
reclam reluarea n permanen a procesului de inovare, ceea ce nu este posibil
fr un management eficient i eficace al inovrii. La aceste aspecte se refer
prezenta lucrare, care scoate n eviden faptul c inovarea nu este un simplu
eveniment, ci presupune procese coerente, structuri, resurse, metode i
instrumente de management specifice. Toate acestea definesc sistemul de
management al inovrii.
Interesul pentru problematica managementului inovrii a dus la definirea
sa ca domeniu distinct al managementului performant, cu propriul set de
procese, practici i instrumente. Managementul inovrii reprezint o nou
paradigm de abordare a inovrii, caracterizat prin aplicarea unor modele i
reguli specifice. Conceptualizarea acestor reguli are la baz teoriile cu privire la
introducerea noului dezvoltate de-a lungul mai multor decenii, definite ca
domenii/ discipline de studiu, precum: managementul cercetrii-dezvoltrii,
strategii antreprenoriale, managementul creativitii, managementul calitii etc.
Introducere 7

Managementul inovrii integreaz elemente specifice acestor domenii ale


managementului, concentrndu-se pe definirea i implementarea sistemului de
management care garanteaz realizarea unui flux continuu de inovare n
organizaie.
Lucrarea Managementul inovrii prezint, n prima parte, cunotine
generale despre inovare: clarificarea conceptelor de baz, trinomul cercetare-
dezvoltare i inovare, formele i evoluia inovrii, conexiunea dintre abordarea
inovrii la nivelul organizaiei i cadrul naional i european al inovrii. Partea
central a lucrrii (capitolele 2 6) se refer la modul n care inovarea trebuie
condus i prezint factorii cheie de care depind performanele din inovare ale
organizaiilor: strategiile de inovare i sursele de finanare, managementul
proiectelor de cercetare-dezvoltare-inovare, transferul de tehnologii i
managementul proprietii intelectuale, cadrul organizatoric al inovrii i
managementul resursei umane. Aspectele umane ale inovrii sunt abordate ntr-
un capitol distinct, care subliniaz c managementul inovrii nu este n primul
rnd despre tehnologie, ci despre oameni, cultur i creativitate. Ultimul capitol
prezint sintetic axele principale de schimbare pentru a face din inovare o
competen cheie, respectiv indicatori i modele de evaluare a performanelor
din inovare ale organizaiei.

Lucrarea Managementul inovrii scoate n eviden c inovarea


nu este o for de necontrolat, legat exclusiv de inspiraie i
creativitate, nu este apanaj al anumitor companii, de elit, i nu
depinde de formule magice, accesibile doar unor organizaii; este
vorba despre un bun management.

Departe de a epuiza problematica inovrii, prezenta lucrare este doar un


material introductiv n managementul inovrii, util i accesibil studenilor de la
facultile de profil tehnic i economic, precum i managerilor din organizaiile
economice i nonprofit. Cartea se adreseaz n primul rnd studenilor de la
programe de studii de licen i masterat n Management i i propune s
determine adoptarea unei atitudini pro inovare i dezvoltarea competenelor
viitorilor manageri, n ceea ce privete:
8 Managementul inovrii

- nelegerea filosofiei managementului inovrii i a corelaiilor cu alte


domenii ale managementului;
- abordarea integrat a inovrii i definirea proceselor prin care se
realizeaz managementul inovrii;
- stabilirea strategiei de inovare i a portofoliului de proiecte;
- legtura cu managementul proiectelor, abordarea ca proiect a activitilor
de cercetare-dezvoltare i inovare;
- protecia proprietii intelectuale i valorificarea creaiilor prin transfer
de tehnologii;
- dezvoltarea structurilor favorabile inovrii, deschiderea spre colaborare
i integrarea organizaiei n structuri de tip reea;
- schimbrile comportamentale i noile practici ale managementului
resursei umane care susin dezvoltarea capacitii de inovare a
organizaiei;
- realizarea transformrilor organizaionale pentru a face din inovare o
competen cheie;
- analiza i evaluarea performanelor din inovare ale organizaiei.

Mulumesc tuturor celor care au contribuit la apariia acestei


lucrri. n mod special, le adresez mulumiri fotilor mei studeni,
crora le dedic aceast carte cu dorina sincer ca, nelegnd fora
inovrii, s devin promotori ai schimbrii n mediul economic i
social.

Maria Popescu
NOIUNI DE BAZ

1.1. Conceptul de inovare


1.2. Tipologia inovrii
1.3. Modele de inovare
1.4. Cadrul naional i european de realizare a inovrii

OBIECTIVE

Clarificarea conceptelor de baz inovare i managementul


inovrii;

nelegerea relaiilor dintre inovare i activitatea de creaie tehnic


i tiinific;

Identificarea factorilor care explic creterea rolului inovrii n


societatea bazat pe cunoatere;

Prezentarea tendinelor noi n abordarea inovrii - noile paradigme


ale inovrii;

nelegerea conexiunilor dintre performanele din inovare ale


organizaiei i sistemele de inovare create la nivel naional i
european.
10 Managementul inovrii

1.1. Conceptul de inovare

Inovarea - o schimbare care creeaz o nou dimensiune a performanei.


(Peter Drucker)

Termenul inovare are o larg utilizare, fiind folosit cu diverse


semnificaii.

ntr-un sens larg, inovarea definete introducerea noului pentru


obinerea de rezultate utile.

Alte definiii date conceptului de inovare:

Aplicarea comercial sau industrial a ceva nou, un nou produs,


proces sau metod de producie, o nou pia sau surse de
aprovizionare, o nou form de afacere comercial sau organizaie
financiar. (Schumpeter, 1934)
Activitate orientat ctre generarea, asimilarea i valorificarea
rezultatelor cercetrii-dezvoltrii n sfera economic i social.
(Legea 324/2003)
Procesul global de creativitate tehnologic i comercial,
transferul unei noi idei sau a unui nou concept pn la stadiul final
al unui nou produs, proces sau activitate de service, acceptate de
pia. (Oslo Manual, 2005)

Existena unei idei noi i obinerea de rezultate utile prin aplicarea acesteia
sunt elementele eseniale ale inovrii, evideniate n definiiile de mai sus.
Inovarea este o schimbare care creeaz o nou dimensiune a performanei,
afirm Peter Drucker.
n multe cazuri, inovarea are la baz invenii, dar cele dou concepte nu sunt
sinonime. Conform DEX, a inventa nseamn a crea, a nscoci ceva nou care nu
a existat pn atunci, a imagina pentru prima dat; a face o descoperire tehnic,
iar invenia reprezint o rezolvare sau realizare tehnic dintr-un domeniu al
Noiuni de baz 11

cunoaterii care prezint noutate i progres fa de stadiul cunoscut pn atunci.


A inova nseamn a face o schimbare, a introduce o noutate ntr-un domeniu,
ntr-un sistem, iar inovare nseamn noutate, schimbare, prefacere.

Thomas Alva Edison este unul dintre cei mai mari inventatori din toate
timpurile, dar nu a excelat n aplicarea/ comercializarea inveniilor sale.
De-a lungul vieii sale i-au fost brevetate peste 1000 de invenii, cele mai
cunoscute fiind becul electric i fonograful. Prin cteva dintre inveniile
sale, Edison a schimbat viaa oamenilor, dar multe nu s-au finalizat cu
rezultatele ateptate. Probabil, cel mai mare eec financiar din cariera lui
Edison a fost separatorul magnetic de fier-minereu, idee experimentat n
intervalul 1880-1890, pentru care s-au obinut drepturi de exploatare a
inveniei pentru 145 de mine, dar n final proiectul a fost abandonat.
(http://www.historytv.ro/biographies/thomas-edison)
Exemplele de mai jos ilustreaz inovri de succes care nu se bazeaz
pe invenii. Ray Kroc, fondatorul companiei McDonalds (1955), nu a
inventat produse noi, dar a dezvoltat un sistem nou de servire bazat pe
standardizarea produselor i proceselor, oferindu-le clienilor calitate
constant, condiii de igien, livrarea rapid i preuri mici. n mod
similar, se poate considera o inovare de succes serviciul rent a bike
nchirierea de biciclete pe perioade scurte de timp. Acest model de
afacere a aprut n Europa n anii 2000 i a cunoscut repede o cretere
global, fiind aplicat n marile orae din ntreaga lume, ca alternativ la
sistemele de transport clasice. Principalele avantaje ale acestui serviciu
sunt reducerea traficului, a zgomotului i polurii, la care se adaug
accesul mai uor n anumite zone i exerciiul fizic.

Exemplele de mai sus relev c inovarea nu se limiteaz la exploatarea unor


invenii. Inovarea presupune valorificarea unor idei noi, fie c sunt sau nu sunt
invenii, prin aplicarea acestora. n ceea ce privete gradul de noutate al ideilor,
Manualul Oslo (2005) distinge trei tipuri de inovare: o inovare poate fi nou
pentru firm, nou pe pia sau poate fi o noutate absolut.
nelegerea conceptului de inovare presupune i clarificarea legturii cu
activitile de cercetare-dezvoltare.
n accepiunea sa curent, termenul inovare definete implementarea cu
succes a unei idei noi. Dar realizarea inovrii trebuie privit n sens larg, n
12 Managementul inovrii

conexiune cu procesele creatoare care au ca scop gsirea de soluii noi i


materializarea acestora sub diverse forme. O astfel de viziune este sintetizat n
expresia Cercetare-Dezvoltare i Inovare (Research&Development and
Innovation).

Sintagma Cercetare-Dezvoltare i Inovare (CDI) prezint


inovarea ca ultima secven a ciclului de activiti realizate n mod
sistematic pentru creterea cuantumului de cunotine i utilizarea
lor n diverse domenii de activitate.

Ciclul Cercetare-Dezvoltare-Inovare include trei secvene, definite mai jos


(Fascati Manual, 2002; OSLO Manual, 2005):
 Cercetare tiinific: reprezint activitatea avnd ca scop gsirea de
noi cunotine cu privire la materie, natur i societate. n funcie de natura
cunotinelor, se deosebesc:
- cercetare de baz (sau fundamental) activitate experimental sau
teoretic iniiat n primul rnd pentru acumularea de noi cunotine privind
aspectele fundamentale ale fenomenelor i faptelor observabile, fr s se aib n
vedere o aplicaie specific. Cercetarea fundamental analizeaz proprieti,
structuri i relaii, pe baza crora se formuleaz ipoteze i teorii noi.
- cercetare aplicativ este orientat spre metamorfozarea rezultatelor
cercetrii fundamentale n soluii noi, produse i tehnologii. Reprezint o
investigare original n scopul acumulrii de noi cunotine, fiind ns orientat,
n principal, spre un scop sau obiectiv practic specific.
 Dezvoltare: definete activitile bazate pe rezultatele cercetrii
fundamentale i aplicative legate de producerea de noi materiale, produse i
servicii. Cuprinde activiti de proiectare i activiti experimentale de verificare
a soluiilor adoptate n procesul de proiectare.
 Inovare: definete activitile care asigur aplicarea rezultatelor din
cercetare-dezvoltare n diverse domenii de activitate, pentru obinerea de rezultate
utile. Indiferent c este vorba de asimilarea unor noi produse, tehnologii, structuri,
metode de conducere sau modele economice noi, inovarea bine fcut poate
determina avantaje pentru organizaie, pentru societate, pentru oameni.
Noiuni de baz 13

Expresia Cercetare-Dezvoltare a fost folosit mult vreme n mediul


academic i de afaceri ca denumire generic a preocuprilor pentru gsirea
noului i aplicarea lui sub form de produse, servicii, tehnologii. Introducerea
sintagmei Cercetare-Dezvoltare i Inovare, n loc de Cercetare-Dezvoltare,
subliniaz importana acordat finalizrii proceselor creatoare prin aplicarea n
lumea real a rezultatelor cercetrii tiinifice i tehnice. Nici obinerea de
rezultate semnificative n cercetare, nici progresul tehnologic nu creeaz n sine
un avantaj competitiv; este necesar un pas suplimentar, pentru a converti
rezultatele cercetrii n produse i servicii noi care rspund unor nevoi sociale.

Accentul pus pe inovare este unul dintre elementele distinctive ale


strategiilor i politicilor aplicate n ultimul sfert de secol, att n cadrul
organizaiilor ct i la nivel naional i regional. Aceast nou orientare presupune
abordarea activitilor de cercetare-dezvoltare n conexiune cu mediul de afaceri i
cu alte structuri ale societii care trebuie s aplice noile soluii, scopul fiind
obinerea de beneficii pentru organizaii, pentru societate, pentru oameni.

1.2. Tipologia inovrii


Inovarea este peste tot, produsele i tehnologiile noi
reprezint doar partea vizibil a aisbergului.

Cele mai multe aplicaii n domeniul inovrii au fost sub form de produse
i tehnologii noi, dar valenele inovrii sunt mai largi. Exist o larg recunoatere
c ideile noi pot transforma orice activitate, orice parte a lanului valorii,
produsele i serviciile reprezentnd doar partea vizibil a aisbergului.

n percepia comun, inovarea este asociat cu progresul tehnic, care


a fost de-a lungul vremii motorul dezvoltrii societii. Apariia
automobilului, a telefonului, a calculatoarelor reprezint doar cteva
exemple de inovare tehnic cu un impact major asupra mediului economic
i civilizaiei. Dar inovarea nu se limiteaz la crearea de produse i
tehnologii noi (inovare tehnic), ci are materializri multiple, att n
cadrul organizaiilor ct i n societate.
14 Managementul inovrii

n cadrul organizaiilor, este tot mai mare ponderea aciunilor de


inovare orientate spre introducerea unor metode moderne n logistic,
marketing, managementul resurselor umane i alte domenii funcionale,
contribuind la obinerea de avantaje competitive durabile. Crearea unui
nou sistem de servire de ctre McDonalds, dezvoltarea sistemului de
producie Toyota - care a revoluionat industria auto, regndirea lanului
de aprovizionare - care a plasat compania Dell ca lider pe piaa
computerelor, sunt doar cteva exemple care subliniaz multitudinea
faetelor inovrii. Diversitatea formelor de inovare a nregistrat o
cretere semnificativ n ultimul sfert de veac. n prezent, axele
prioritare de schimbare sunt definite n termeni de calitate,
responsabilitate social, dezvoltare durabil, concepte asociate unor
schimbri majore ale proceselor de afaceri.
De asemenea, s-au extins i diversificat procesele de inovare la nivelul
societii, orientate spre introducerea de noi strategii, concepte, idei i
organizaii care se adreseaz nevoilor sociale de la piaa muncii i
condiiile de lucru, pn la educaie, sntate i dezvoltare comunitar.
Sintagma inovare social este expresia asociat acestor schimbri, al
cror scop este creterea calitii vieii sau rezolvarea unor probleme
sociale (Stnescu, 2009; Zamfir, 2009).

n prima jumtate a secolului trecut, economistul austriac Joseph


Schumpeter distingea cinci cazuri de inovare: fabricarea de produse noi,
introducerea metodelor de producie noi, deschiderea de debuee noi de
desfacere, realizarea unei noi forme de organizare, descoperirea unor noi surse
de materii prime (Croitoru, 2012; ilavsky, 2013). Aceast viziune asupra
fenomenului inovrii nu se deosebete prea mult de clasificarea inovrii dup
natura fenomenelor la care se refer adoptat n cadrul Organizaiei pentru
Cooperare i Dezvoltare Economic (OECD), care difereniaz urmtoarele patru
categorii (Manualul Oslo, 2005):
o inovarea de produs: reprezint crearea unui produs nou sau mbuntit
n ceea ce privete caracteristicile tehnico-funcionale, componentele,
materialele, uurina n exploatare sau alte caracteristici funcionale;
Noiuni de baz 15

o inovarea de proces: se refer la dezvoltarea unei tehnologii de producie


sau de livrare, nou sau mbuntit n privina metodelor de lucru i a
echipamentelor;
o inovarea de marketing: reprezint introducerea unei noi metode de
marketing, o schimbare relevant privind aspectul, ambalajul, distribuia sau
promovarea produsului;
o inovare organizaional: se refer la implementarea unor metode noi de
organizare i gestiune, cu efecte asupra procesului de afacere i relaiilor externe
ale firmei.
Ultima categorie include i inovarea n management, care apare ca o
categorie distinct n unele clasificri (Hamel, 2006).

Delimitarea aciunilor de inovare dup natura lor nu are un caracter


absolut, introducerea noului avnd efecte ramificate, n cele mai multe
cazuri. Astfel, asimilarea n fabricaie a unor produse cu totul noi - de
exemplu, fabricaia telefoanelor mobile n locul celor clasice, presupune
implementarea unor noi tehnologii de fabricaie. Legtura produs-
tehnologie este i mai puternic n domeniul serviciilor. De exemplu,
serviciul de televiziune IPTV (abreviere de la Internet Protocol
Televiziune), asimilat n ultimul deceniu de firmele din domeniul
telecomunicaiilor, este un serviciu de televiziune care se bazeaz pe
tehnologii internet. Totodat, sunt greu de delimitat schimbrile
tehnologice de cele sociale, n sensul c folosirea unor tehnologii noi
impune adesea schimbri radicale n organizarea muncii, n sistemul de
evaluare i de recompensare a personalului.
Tendina din ultimele decenii este de cretere a ponderii schimbrilor
de amploare, care integreaz inovri tehnice, organizatorice i sociale
(Hammer & Chumpy, 1995; Popescu, 2001; Popescu & Limban, 2013).
Transformrile complexe pentru implementarea n organizaii a inovrii
deschise (tem dezvoltat n 7.2) sunt reprezentative n acest sens.
n multe cazuri, aceste schimbri produc beneficii pentru societate n
ansamblul ei, avnd un impact pozitiv asupra calitii vieii la scar
planetar. Cele mai sugestive exemple sunt transformrile generate de
apariia internetului, care a dus la dezvoltarea unui tip nou de comuniti
socio-umane, asigurnd suportul principal pentru expansiunea global a
16 Managementul inovrii

organizrii de tip reea. Noua organizare social, dezvoltat n special


la nivel virtual, are efecte din ce n ce mai vizibile n sfera deciziilor
economice, a competiiei pe diverse piee i a economiei globale.

Din exemplele de mai sus se nelege c inovarea este un concept


multidimensional, cu materializri i efecte diverse i interdependente.

Un alt criteriu de clasificare a inovrii este gradul de noutate al soluiilor


aplicate, deosebindu-se dou mari categorii: inovarea incremental i inovarea
radical.
 Inovarea incremental (incremental innovation) const n mbuntiri
ale produselor i proceselor existente, stimulii introducerii noului provenind de
regul de la pia (market-pull model). De exemplu, n informatic, puterea
microprocesoarelor i dimensiunea memoriei s-au dublat din doi n doi ani,
ncepnd cu 1985, iar n domeniul auto, ntre anii 50 80 s-a realizat
mbuntirea continu a randamentului la motoarele clasice, fr a se modifica
concepia lor constructiv.
 Inovarea radical (breakthrough innovation) se refer la introducerea
unor soluii absolut noi, bazate pe invenii (technology push model). Apariia
radioului, a televizorului, a calculatoarelor, a copiatoarelor reprezint doar
cteva exemple ilustrative. Aceste produse nu au aprut ca rspuns la nevoile
pieei, cci nainte de a fi realizate nu existau problemele pe care noile produse
le pot rezolva. n aceste cazuri, tehnologiile noi genereaz nevoi care nainte nu
existau. Este sugestiv n acest sens exemplul prezentat mai jos, referitor la
apariia i succesul comercial al mainilor de copiat documente, cunoscute sub
denumirea de xerox.

La sfritul anilor 40, Chester Carlson a patentat invenia privind


copierea documentelor prin electrofotografiere, care a devenit ulterior un
mare succes comercial, sub denumirea de xerox. Carlson a oferit invenia
sa la peste 20 de companii, toate manifestnd reticen. Una dintre
aceste companii a fost IBM, care a ajuns la concluzia c, i dac
revoluionara main ar nlocui 100% tehnicile utilizate la acea dat
pentru copierea documentelor (indigo, heliografe etc.), tot nu s-ar
Noiuni de baz 17

recupera investiiile necesare pentru achiziionarea mainii. Acum tim


c puterea copiatoarelor nu st n a nlocui hrtia de indigo i alte
tehnologii de copiere existente. Apariia xeroxului a creat o pia pentru
copierea uor accesibil, care nu exista nainte: nainte de inventarea
xerografiei, oamenii nu considerau necesar realizarea unui numr
mare de copii ale aceluiai document, apreciind c nu merit s
investeti atia bani numai pentru a nlocui hrtia de indigo.
Maina de multiplicat documente prin electrofotografiere a fost
realizat de Haloid, o firm mic, productoare de hrtie fotografic.
Haloid a gsit un nume mai potrivit pentru noul procedeu, xerografie
(scriere uscat, n lb. greac), a creat prima "main xerox" i s-a
rebotezat "Xerox Company". Succesul a fost fulgertor.
(Sursa: The Story of Xerography, http://www.xerox.com/)

Cazul de mai sus nu este singular: majoritatea produselor noi au fost


respinse n momentul apariiei lor, pentru ca apoi s cucereasc lumea, afectnd
vieile oamenilor ntr-un mod pe care nimeni nu l credea posibil.

n strns legtur cu gradul de noutate, este clasificarea dup


complexitatea schimbrilor asociate introducerii noului. Nivelul complexitii
proceselor de schimbare este elementul ce difereniaz inovarea de procesele de
mbuntire, care, dup unele opinii, nu se confund. Din perspectiva
managementului organizaiei, diferenele dintre mbuntire i inovare se refer
la urmtoarele aspecte (Davenport, 1993, p.10; Popescu, 2001, p.21-22):
- organizarea proceselor de schimbare: programele de mbuntire sunt n
general aplicate n cadrul structurilor existente i presupun schimbri n procese
de mic ntindere sau la nivelul locului de munc; inovarea, n schimb,
presupune o abordare mai larg, adesea transdepartamental.
- planificarea proceselor de schimbare: n cazul mbuntirii, iniiativa
poate veni de la operatori sau de la nivelurile inferioare ale managementului;
procesul de inovare tipic este de sus n jos, cernd o coordonare la nivelurile
superioare de conducere, care dispun de informaiile necesare i de puterea de a
impune alocarea resurselor necesare.
18 Managementul inovrii

- conducerea oamenilor: procesul de mbuntire poate ncepe imediat


dup ce sunt identificate problemele, nu necesit schimbri majore n ceea ce
privete competenele i atitudinile oamenilor; n cazul inovrii, finalizarea cu
succes a procesului de inovare presupune adaptarea comportamentelor
organizaionale i ale oamenilor la noul sistem, dezvoltarea unor noi abiliti i
atitudini la cei afectai de schimbare.

Adesea linia de demarcaie dintre cele dou categorii de procese de


schimbare - bazate pe inovare, respectiv mbuntire - se estompeaz. Cu
toate acestea, se face delimitarea lor nu doar n plan practic, ci i n
mediul academic, fiind abordate ca domenii de studiu distincte. Disciplina
,,Managementul inovrii, tot mai vizibil n oferta educaional a
ultimului deceniu, se refer la schimbrile complexe, n timp ce realizarea
schimbrilor de mai mic amploare este o tem dezvoltat n cadrul
cursurilor de Managementul calitii. Aceast abordare i are
originea n filosofia japonez, care difereniaz mbuntirea continu,
pas cu pas (sau Kaizen n lb. japonez) de mbuntirea
performanelor prin inovare (Kairyo) (Imai, 1986, p.23-41; Popescu,
2010, p.25).

n ultimele decenii s-a pus accent pe mbuntirea continu, care a devenit


un element esenial al strategiilor promovate de organizaiile de pretutindeni.
Aplicarea standardelor internaionale pentru sisteme de management al calitii
(seria ISO 9000), ncepnd din anii 90 ai secolului trecut, a sprijinit dezvoltarea
mecanismelor manageriale pentru ca activitatea desfurat n cadrul
organizaiilor s fie din zi n zi mai bun. n cadrul organizaiilor orientate spre
calitate, mbuntirea activitii se face pe baza unui program continuu, susinut
de management, i aplicnd diverse metode. Condiia de baz este adoptarea
filozofiei i principiilor Kaizen n ntreaga organizaie. Dar mbuntirea astfel
realizat se dovedete insuficient pentru a asigura meninerea i mbuntirea
poziiei concureniale a organizaiei. Obinerea unui succes durabil presupune ca
organizaiile s realizeze, n mod sistematic, trecerea la niveluri noi de
performan, prin inovare (Popescu, 2013, p.46).
Noiuni de baz 19

In concluzie, trebuie subliniat c cele dou forme de mbuntire a


performanelor nu se exclud, mbuntirea pas cu pas i inovarea reprezentnd
dou dimensiuni complementare ale sistemelor moderne de management, asociate
cu preocuparea pentru atingerea excelenei i existena durabil a organizaiei. Dr.
Timmerman, manager la cunoscuta firm de consultan Gallup, afirm c
inovarea reprezint noua frontier pentru calitate, de care depinde adaptarea
organizaiilor la cerine noi (Business Journal, 2014). Transformrile
organizaionale pentru realizarea sistematic a inovrii, mai puin cunoscute, vor
fi descrise n cadrul prezentei lucrri.

1.3. Modele de inovare


Inovare deschis mai degrab colaborare i dezvoltare,
dect cercetare i dezvoltare.

Realizarea inovrii este diferit de la o organizaie la alta, n ceea ce


privete resursele alocate, structurile, procesele i rezultatele obinute. Avnd n
vedere importana inovrii, complexitatea, riscurile i costurile mari ale acestor
aciuni, stabilirea unor reguli generale privind managementul inovrii este un
demers extrem de util, ajutnd organizaiile s-i mbunteasc performanele
din inovare.
Studiile pe aceast tem reflect evoluia modului de realizare a inovrii, de
la abordarea liniar a activitilor de cercetare-dezvoltare-inovare - cu secvene de
activiti realizate succesiv n cadrul unor structuri specializate ale firmei, la
modele interactive complexe, multiactor, care necesit un nivel ridicat de
colaborare, att n cadrul organizaiei ct i cu alte organizaii (Tidd, 2006). Cea
mai popular teorie cu privire la modelele de inovare i este atribuit lui Henry
Chesbrough (2003), care prezint noile paradigme ale inovrii, comparativ cu
modelul tradiional. Open innovation (inovare deschis) i Closed innovation
(inovare nchis) sunt expresiile atribuite de Chesbrough celor dou abordri.
Inovarea nchis - definete modelul tradiional de realizare a inovrii,
aplicat cu succes o lung perioad de timp, de firme care prin valorificarea
rezultatelor din cercetarea proprie au reuit s-i devanseze concurena,
devenind lideri pe pia. Caracteristica de baz a acestui model este gradul mare
20 Managementul inovrii

de integrare a activitilor de cercetare, dezvoltare i inovare, att generarea de


idei noi ct i dezvoltarea i valorificarea acestora pe pia fiind realizate n
cadrul aceleiai organizaii.

Cercetare Dezvoltare Inovare

Graniele firmei
Proiecte de
cercetare
Pia

Fig.1.1. Inovarea nchis (Sursa: Chesbrough, 2003)

Schema din Fig.1.1 ilustreaz inovarea nchis, caracterizat prin


desfurarea fluxului de cercetare-dezvoltare-inovare ntre graniele firmei.
Procesul poate fi vzut sub forma unei plnii (innovation funnel), cu un numr
mare de idei i concepte la intrare, din care sunt triate i dezvoltate cele care
corespund cel mai bine cerinelor companiei.
Muli ani, logica inovrii nchise a fost considerat, tacit, ca fiind calea cea
mai bun pentru a aduce produse noi pe pia, iar companiile de succes au jucat
dup anumite reguli, implicite. Ele au investit n cercetare-dezvoltare mai mult
dect competitorii, aceste investiii finalizndu-se prin descoperiri revoluionare
care le-au asigurat poziia de lider pe pia i profituri importante. Rezultatele
economice le-au permis s-i protejeze creaiile, meninndu-i astfel monopolul
asupra exploatrii lor comerciale. Reinvestirea n cercetare-dezvoltare a unei
cote mari din profiturile realizate a dus la noi descoperiri, relundu-se astfel
ciclul inovrii.
Acest model, caracteristic secolului 20, a funcionat bine. Datorit lui,
Thomas Edison a fost capabil s realizeze un numr imens de invenii, precum
fonograful i motorul electric, care au pregtit terenul pentru nfiinarea
companiei General Electric. Exemplele pot continua, majoritatea companiilor
industriale de notorietate au investit n cercetare-dezvoltare i i-au nvins
Noiuni de baz 21

competitorii prin lansarea pe pia a unor produse i servicii noi. Dar spre
sfritul secolului 20, o serie de factori aveau s erodeze acest sistem de inovare,
conturndu-se un model nou, al inovrii deschise.
Inovarea deschis - definete o nou filosofie de realizare a ciclului
cercetare-dezvoltare-inovare, care presupune combinarea diferitelor surse de
idei interne i externe, precum i a cilor de valorificare pe pia a produselor i
tehnologiilor noi.
Iniiatorul conceptului vede inovarea deschis ca o paradigm care
presupune c firmele pot i ar trebui s utilizeze ideile externe i ideile interne,
precum i cile interne i externe de valorificare pe pia, astfel nct s-i
dezvolte tehnologiile (Chesbrough, 2003, p.xxiv). Inovarea deschis reprezint
utilizarea intrrilor i ieirilor de cunotine pentru accelerarea inovrii interne,
respectiv extinderea pieelor pentru utilizarea extern a inovrii (Chesbrough et
al., 2006, p.1).

Cercetare Dezvoltare Inovare


Piee noi

Piaa existent
Proiecte de cercetare

Graniele firmei

Fig.1.2. Inovarea deschis (Sursa: Chesbrough, 2003)

Schema din Fig.1.2 ilustreaz inovarea deschis, caracterizat prin fluxuri


complexe de activiti de cercetare, dezvoltare i inovare, care integreaz att
procese interne, ct i procese ce traverseaz graniele firmei. In esen, inovarea
deschis presupune dezvoltarea unui sistem bazat pe colaborare, incluznd
posibilitatea ca o firm s adopte soluii diverse de inovare, i anume:
- valorificarea resurselor interne de creaie, att resursele din
laboratoarele de cercetare proprii ct i participarea la inovare a angajailor din
alte compartimente ale organizaiei;
22 Managementul inovrii

- cooperarea cu clienii, cu furnizorii i cu competitorii pentru crearea de


valoare adugat pentru consumatori;
- dezvoltarea de parteneriate i aliane strategice cu alte organizaii pentru
realizarea unor proiecte comune de cercetare-dezvoltare i inovare;
- valorificarea ideilor rezultate din activitile de cercetare i de producie ale
altor organizaii pe baza contractelor de licen, inclusiv prin crearea de firme noi.

Dei fenomenul nu este nou, Gassman i colaboratorii si apreciaz c


era inovrii deschise abia a nceput (Gassman .a., 2010). Trecerea de la
sistemul tradiional de inovare la noua filosofie, a inovrii deschise, extins i
colaborativ, are cauze multiple. Aceast transformare este rezultatul
schimbrilor care s-au produs n mediul de afaceri i n societate, n condiiile
ascuirii concurenei i accelerrii progresului tehnic, tiinific i social. Dintre
factorii care au contribuit la aceast orientare nou n inovare pot fi amintii:
creterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, efortul fiind greu de susinut chiar
i de marile companii; complexitatea tot mai mare a problemelor cu care se
confrunt omenirea, impunnd colaborarea i convergena forelor pentru
reducerea riscurilor i creterea vitezei de finalizare a proiectelor de cercetare-
dezvoltare i inovare. Acestea sunt asociate cu diversele oportuniti pentru
schimbul de cunotine ntre organizaii determinate de dezvoltarea tehnologiilor
informaiei i telecomunicaiilor. Un alt factor a fost creterea considerabil a
finanrii din fonduri publice i a capitalurilor de risc private, care au sprijinit
finanarea noilor firme i a efortului lor de valorificare a ideilor rezultate din
laboratoarele de cercetare corporative. Nu mai puin important este creterea
mobilitii cunotinelor angajailor, care a generat dificulti n controlul de
ctre companii a expertizei i proprietii asupra ideilor (Chesbrough, 2003).

Inovarea deschis este un model pe care un numr tot mai mare de firme l-
au adoptat, modalitile de aciune fiind diferite de la o companie la alta
(Chesbrough, 2003; Huston & Sakkab, 2006; Ades .a., 2013). Pe lista exemplelor
de succes sunt incluse companii mari, precum IBM, Prokter&Gamble, Hewlett
Packard, Nestle etc. Dar noua filosofie de inovare explic succesul surprinztor al
unor firme mici, care au reuit s se dezvolte i s se nscrie printre competitorii
serioi fr a avea laboratoare proprii de cercetare. Exemplul ilustrativ de mai jos
se refer la o companie din industria farmaceutic.
Noiuni de baz 23

Studiile de specialitate evideniaz dificultile cu care se confrunt n


prezent firmele din industria farmaceutic n susinerea costurilor mari
asociate inovrii, incluznd i eecurile inerente (Herper, 2012).
Promovarea inovrii deschise face posibil reducerea efortului firmei i a
riscurilor, prin dezvoltarea de parteneriate cu alte organizaii economice,
cu universiti i institute de cercetare tiinific.
Amyris este un exemplu sugestiv de promovare a inovrii deschise n
domeniul farmaceutic. Aceast companie a fost creat pentru
valorificarea rezultatelor din cercetare ale Universitii Berkeley, privind
utilizarea bacteriilor pentru obinerea de compui chimici utili. Produsul
iniial fabricat la Amyris este artimesinan, ingredient activ n
tratamentul malariei. Dezvoltarea fabricaiei produsului a fost finanat
de Fundaia Gates, care a sprijinit i acordarea licenei pentru distribuia
internaional a noului produs de ctre firma Sanofi-Aventis.
Din aceast scurt descriere se vede c inovarea deschis schimb
procesul de inovare, de la un maraton - n cazul n care o companie face
toat munca, la o tafet - cnd diferite organizaii preiau o parte din
curs. n acest exemplu, tafeta trece de la universitate la un start-up
i apoi la o alt firm farmaceutic, procesul beneficiind de diverse
surse de finanare.
Dar povestea nu se termin aici. Amyris a acordat licen companiei
Sanofi-Aventis pentru comercializarea noului medicament, dar i-a
rezervat drepturile de proprietate intelectual, putnd utiliza
tehnologiile de biologie sintetic pentru alte aplicaii. Din vnzarea
medicamentelor contra malariei i a licenei de distribuie, Amyris a
avut profituri care i-au asigurat capitalul necesar pentru continuarea
cercetrii (dezvoltarea de biocombustibili). Totodat, compania a reuit
s realizeze n scurt timp profituri atractive pentru investitorii de capital
de risc, Fundaia Gates, n acest caz.
(Sursa: Chesbrough, 2011, http://www.forbes.com/)

Exemplul de mai sus scoate n eviden c inovarea deschis presupune


colaborarea organizaiei cu ali actori la realizarea activitilor de cercetare-
dezvoltare i inovare, precum i mobilizarea de capitaluri din surse multiple de-a
lungul acestui proces, cu avantaje pentru toate prile. Din perspectiva
24 Managementul inovrii

organizaiei, principalele avantajele sunt: creterea ritmului de nnoire i a calitii


soluiilor adoptate, reducerea riscurilor i a costurilor inovrii.

Studiile privind implementarea inovrii deschise se refer n principal la


comportamentul i performanele ntreprinderilor mari, dar exist i studii
concentrate pe ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-uri), care prezint aspecte
particulare ale inovrii deschise n IMM-uri i exemple de bune practici (Tiwari
& Buse, 2007; Vrande .a., 2009; Edwards .a., 2011; Rasztovits & Vasvari,
2012; Hossein .a., 2012; Laperche & Liu, 2013). Concluzia rezultat din aceste
studii este c inovarea deschis reprezint o abordare promitoare pentru
inovare n toate domeniile de activitate. Creterea i competitivitatea depind de
capacitatea firmelor de a stabili i menine interfee externe i de a realiza,
printr-o guvernare adecvat, legtura acestora cu dezvoltarea capabilitii firmei
i acumularea de cunotine interne. Modul n care organizaiile fac acest lucru
reprezint practicile lor de inovare deschis.

1.4. Cadrul naional i european de realizare a inovrii

Potenialul de cretere al unei ri depinde din ce n ce mai mult de eficacitatea


sistemului de inovare al acesteia de a crea, difuza i utiliza cunoaterea.

Dup cum s-a precizat deja, inovarea deschis este colaborativ prin
definiie, se bazeaz pe interaciuni complexe ale organizaiilor cu ali actori ai
sistemului socio-economic - firme, universiti i institute de cercetare, finanatori
etc. n consecin, rezultatele din inovare ale organizaiilor depind din ce n ce mai
mult de structurile i mecanismele create la nivel naional pentru sprijinirea
inovrii, care reprezint componente ale sistemul naional de inovare.
Semnificaia dat conceptului de sistem naional de inovare a evoluat de
la o abordare ngust, limitat la organizaiile i instituiile implicate n
cutarea i exploatarea cunoaterii, la o abordare mai larg, acoperind prile
i aspectele structurii economice i instituionale care afecteaz nvarea,
precum i cutarea i adaptarea cunotinelor (Varblane .a., 2007). Conceptul
definete sistemul naional de instituii, capital uman, reguli i programe de
guvernare referitoare la inovare (Fig.1.3).
Noiuni de baz 25

RU
adecvat
Capacitate e Cercetare-
adecvat Dezvoltare

Firme
inovatoare

Consultan Politici i
reguli

Acces la
finane

Fig.1.3. Componentele sistemului naional de inovare

Concentrarea pe sistemele naionale de inovare reflect nelegerea rolului


economic al cunoaterii i interesul crescut al guvernanilor privind modul n
care inovarea creeaz avuie naional. n literatura economic, sprijinul
guvernamental pentru cercetare i dezvoltare este motivat, de obicei, de o
anumit form de "eec al pieei" (market failure), care definete posibilitatea ca
piaa, ghidat de aciunile independente ale unor firme private, s nu conduc la
rezultate optime (Freeman, 1995). Pentru factorii de decizie politic, nelegerea
sistemului naional de inovare poate ajuta la stabilirea cilor de mbuntire a
performanelor din inovare i a competitivitii globale.
Dei conceptul de sistem naional de inovare este cunoscut de la
mijlocul secolului trecut, a cptat o alt relevan ncepnd cu anii 80, fiind
utilizat n cadrul OECD ca mijloc de nelegere a cauzelor primare ale
decalajelor economice, respectiv ca i cadru conceptual ce poate produce politici
i instituii capabile s depeasc dezechilibrele economice dintre naiuni
(OECD, 1997). n Uniunea European, abordarea ca sistem i conceptul de
sistem naional de inovare stau la baza analizelor i dezbaterilor privind
strategiile i politicile promovate, permind mbuntirea performanelor din
inovare i crearea unui spaiu comun al inovrii (Innovation Union).
26 Managementul inovrii

Cel mai important mesaj, din perspectiva sistemelor naionale de inovare,


este c inovarea i dezvoltarea tehnologic reprezint rezultatul unui ansamblu
complex de relaii ntre ntreprinderi, universiti, institute de cercetare i alte
structuri suport. Prin urmare, performanele din inovare ale unei ri depind de
modul n care aceti actori relaioneaz unul cu altul, ca elemente ale unui
sistem colectiv de creare i utilizare a cunoaterii. Derularea acestor procese nu
poate fi determinat doar de competiia pe pia, guvernanii avnd un rol
esenial n construirea i coordonarea sistemului. Coordonarea unitar a
proceselor de inovare la nivel naional presupune strategii, politici i aciuni
specifice, pentru: dezvoltarea infrastructurii de cercetare-dezvoltare i inovare,
optimizarea relaiilor dintre componentele sistemului naional de inovare,
asigurarea finanrii i a resursei umane, coordonarea programelor i proiectelor
de cercetare-dezvoltare i inovare, evaluarea performanelor din inovare etc.

Strategia de cercetare, dezvoltare i inovare reprezint unul dintre


instrumentele principale ale sistemelor naionale de inovare, al crui scop este
asigurarea coerenei i sinergiei aciunilor referitoare la inovare realizate la nivel
naional. Comentariul de mai jos se refer la strategia de cercetare, dezvoltare i
inovare a Romniei, pentru perioada 2014-2020.

Strategia de cercetare, dezvoltare i inovare, 2014-2020 (SNCDI


2020) cuprinde principiile, obiectivele i un sumar al msurilor
recomandate pentru perioada amintit. Strategia ine seama de mplinirile
i de nerealizrile ultimelor dou decenii de reform a cercetrii i
inovrii din Romnia, dar i de tendinele internaionale, care susin o
cercetare tiinific orientat mai puternic spre rezultate comensurabile,
cu impact practic.
Experiena ultimului ciclu strategic arat c rezultatele viitoare
depind de construirea i meninerea unui larg parteneriat pentru
inovare. Acest parteneriat presupune o perspectiv coordonat,
integrat, asupra sistemului de cercetare-dezvoltare-inovare i exprim
un angajament pe termen lung, privind:
Asigurarea resurselor: statul planific bugete publice multianuale
pentru cercetare-dezvoltare, cu respectarea intei angajate pentru 2020.
Noiuni de baz 27

Predictibilitatea: CDI se bucur de reguli clare i stabile, care


ncurajeaz colaborarea i competiia n sistem.
Credibilizarea parteneriatului public-privat: sectorul public i cel
privat evolueaz corelat, mobiliznd cheltuieli private pentru cercetare-
dezvoltare care s ating 1% din PIB, n 2020.
SNCDI 2020 precizeaz viziunea i obiectivele strategice pe
perioada 2014-2020. intele strategiei au fost fixate n spiritul
convergenei Romniei cu media Uniunii Europene.
Aplicarea strategiei se face prin Planul naional CDI, Programe
operaionale i Planurile sectoriale ale ministerelor de ramur. Aciunile
sunt diverse, concretizate ntr-un mix de politici, referitoare la: fiscalitate,
finanarea competitiv a cercetrii-dezvoltrii, normele de proprietate
intelectual, colaborarea i concentrarea activitilor, capitalul uman,
guvernana sistemului etc. Coordonarea naional i stabilirea politicilor
publice pentru CDI revine Ministerului Educaiei Naionale, care este
sprijinit de organisme consultative constituite la nivel naional.

Avnd n vedere importana inovrii n societatea bazat pe cunoatere, n


contextul globalizrii, abordarea inovrii n termeni de sistem a depit graniele
unei ri. n prezent, abordarea ca sistem a inovrii este realizat i la nivel
european (Kaiser, 2005), respectiv la nivel regional (Cook, 2003; Bruijn &
Lagendijk, 2005).
La nivelul Uniunii Europene, iniiativa ,,Innovation Union (o Uniune a
Inovrii) stabilete o abordare a inovrii integrat i strategic, scopul fiind
consolidarea competitivitii economiei europene. Aceast orientare este sintetizat n
strategiile europene ale nceputului de secol, Strategia Lisabona (European
Commission, 2000) i Europa 2020 (European Commission, 2010), prezentate
sumar mai jos.

Agenda Lisabona (2000) stabilete agenda economic pentru


Uniunea European pn n anul 2010 i formuleaz ca obiectiv strategic,
de a face din Europa cea mai competitiv i dinamic economie.
Aspectele legate de inovare sunt exprimate explicit n dou capitole:
Crearea unei zone europene de cercetare i inovare" i Crearea unui
mediu propice pentru pornirea i dezvoltarea unor afaceri inovatoare, n
special IMM-uri". ntre altele, n aceste capitole se promoveaz ideea c
28 Managementul inovrii

activitile de cercetare trebuie mai bine integrate i coordonate la nivel


european pentru a le face ct mai inovatoare, astfel nct s se asigure c
Europa ofer perspective atractive pentru cele mai bune creiere. n ceea ce
privete afacerile, este precizat faptul c dinamismul i competitivitatea
acestora sunt direct dependente de cadrul de reglementare care conduce la
investiii, inovare i antreprenoriat i, astfel, trebuie ncurajate reelele de
inovare -interfaa ntre companii i piee financiare, ntre Cercetare-
Dezvoltare i instituiile de nvmnt, ntre serviciile de consultan i
pieele tehnologice.
Europa 2020 i propune s elimine deficienele modelului de
dezvoltare i s creeze condiii favorabile pentru o cretere economic mai
inteligent, mai durabil i mai favorabil incluziunii. Strategia Europa
2020 definete trei prioriti care se susin reciproc:
- Cretere inteligent: dezvoltarea unei economii bazate pe
cunoatere i inovare. Europa trebuie s acioneze n urmtoarele
domenii: Inovare, prin iniiativa emblematic O Uniune a inovrii;
Educaie, formare i nvare de-a lungul vieii, prin iniiativa
emblematic Tineretul n micare; Societatea digital, prin iniiativa
emblematic O agend digital pentru Europa.
- Cretere durabil: promovarea unei economii mai eficiente din
punctul de vedere al utilizrii resurselor, mai ecologice i mai
competitive. Europa trebuie s acioneze n domeniile urmtoare:
Competitivitate, prin iniiativa emblematic O Europ eficient din
punctul de vedere al utilizrii resurselor; Combaterea schimbrilor
climatice i utilizarea de energie curat i eficient, prin iniiativa
emblematic O politic industrial adaptat erei globalizrii.
- Cretere favorabil incluziunii: promovarea unei economii cu o rat
ridicat a ocuprii forei de munc, care s asigure coeziunea social i
teritorial. Europa trebuie s acioneze n urmtoarele domenii:
Ocuparea forei de munc i creterea nivelului de competene, prin
iniiativa emblematic O agend pentru noi competene i noi locuri de
munc; Combaterea srciei, prin iniiativa emblematic O platform
european de combatere a srciei.
Pentru fiecare dintre aceste axe, strategia include aciuni i inte de
atins la nivel european, care trebuie transpuse n obiective i traiectorii
naionale.
Noiuni de baz 29

Aplicarea strategiilor europene n domeniul inovrii a fost susinut prin


iniiative i aciuni, dintre care mai importante sunt urmtoarele: crearea unor
organisme specifice pentru elaborarea i susinerea politicilor i a programelor
de cercetare ale Uniunii Europene; lansarea de programe i proiecte finanate
din fonduri europene; evaluarea performanelor naionale din inovare. Ultimul
aspect este prezentat sumar n continuare.

Evaluarea performanelor din inovare


Un element esenial al sistemelor de inovare la nivel naional i regional
este evaluarea sistematic a performanelor din inovare, pe baza unor indicatori
specifici. n acest context, indicatorii reprezint date care reflect demersul unei
ri n domeniul tiinei i dezvoltrii tehnologice i demonstreaz atuurile i
punctele slabe, respectiv tendinele de schimbare. Observarea acestor indicatori
permite msurarea maturitii sistemului de inovare i poate ajuta la stabilirea
tendinelor de evoluie (Seidel .a., 2013).
Dintre sistemele de msurare a performanelor din inovare, mai cunoscute
sunt urmtoarele: sistemul de indicatori propus de OECD n anii 80 ai secolului
trecut pentru analiza performanelor la nivel de ar, regiune i sector, publicat n
numeroase rapoarte sub denumirea de Manualul Frascati; n anii 90, Eurostat a
nceput publicarea raportului european privind indicatorii de evaluare a tiinei i
tehnologiei, sintetizat n Manualul Oslo, prin care Comisia European a creat,
de asemenea, o baz pentru dezvoltarea statisticilor privind tiina i tehnologia.
ncepnd din anul 2000, n cadrul Uniunii Europene s-a introdus o nou
metodologie de evaluare a performanelor din inovare, sub denumirea European
Innovation Scoreboard (EIS), prezentat sumar mai jos.

Conform EIS, performanele din inovare ale unei ri se msoar


printr-un indicator compozit, SII (Summary Innovation Index), obinut
prin agregarea mai multor indicatori. Varianta actual a metodologiei
EIS cuprinde 25 de indicatori, care se refer la trei aspecte: factorii
motori ai inovrii, activitatea firmelor i rezultatele din inovare. n
funcie de nivelul SII, statele membre ale Uniunii Europene se nscriu n
una dintre urmtoarele patru categorii: lideri n inovare (innovation
leaders), urmritori (innovation followers), inovatori moderai
(moderate innovators) i inovatori modeti (modest innovators).
30 Managementul inovrii

Figura de mai jos prezint rezultatele evalurii performanelor din


inovare ale rilor din Uniunea European din anul 2013.

(Sursa: Summary Innovation Index, EU 2014)


Evaluarea anual permite analiza comparativ a performanelor din
cercetare i inovare ale statelor membre ale Uniunii Europene i
semnalarea ariilor n care acestea trebuie s-i concentreze eforturile
pentru mbuntirea performanei. Detalii cu privire la fiecare ar sunt
prezentate n alte documente; de exemplu, Researchers Report 2014
Country Profile: Romania prezint o analiz a situaiei din Romnia.

Dei sumar, prezentarea anterioar subliniaz concentrarea pe inovare i


corelarea aciunilor prin strategii armonizate la nivel naional, regional i
european, ca direcie esenial de schimbare n abordarea inovrii din ultimele
decenii. Noile strategii urmresc, pe de o parte, dezvoltarea resurselor
necorporale, cum ar fi creaiile, cunotinele i experiena i, pe de alt parte,
transformarea lor n surse ale inovrii ntr-un timp ct mai scurt.

Cauzele orientrii spre inovare sunt multiple. Globalizarea i concurena


acerb caracteristice lumii actuale sunt factorii principali care au creat presiune
pentru creterea vitezei de inovare n numeroase domenii de activitate. Un alt
factor care a determinat creterea rolului inovrii i schimbri importante n
modul de realizare a inovrii este necesitatea de a dezvolta i valorifica creaiile
tiinifice i tehnice pentru dezvoltarea durabil, economic i social, prin
crearea de locuri de munc, reducerea impactului asupra mediului i creterea
calitii vieii. n acest context, un loc important ocup mbuntirea condiiilor
Noiuni de baz 31

de munc i valorificarea mai bun a resursei umane, care constituie elemente


cheie ale strategiilor i politicilor promovate n ultimele decenii.

Avnd n vedere aceste circumstane, inovarea trebuie s devin o


prioritate pentru orice organizaie. Singurul avantaj competitiv durabil provine
din depirea competiiei prin inovare (Peters, 2010, p.59), poziia
concurenial a oricrei organizaii fiind legat de formele, amploarea i
eficacitatea proceselor de inovare pe care le dezvolt. Aspectele relevante
referitoare la abordarea sistematic i integrat a inovrii n cadrul organizaiei
sunt expuse n capitolele urmtoare ale prezentei lucrri.

Concluzii

Inovarea este motorul esenial al creterii n economia de pia. Abilitatea


de a inova este crucial nu numai pentru supravieuirea companiilor individuale,
ci pentru sustenabilitatea ntregii economii a societii moderne.
Comentariile din acest capitol, menite s clarifice conceptul de inovare,
pot fi rezumate astfel:
 Inovarea se refer la schimbrile care genereaz rezultate utile pentru
organizaie i societate.
 Inovarea trebuie privit n legtur cu activitile de cercetare-dezvoltare,
fiind un segment al trinomului Cercetare-Dezvoltare-Inovare.
 n context organizaional, inovarea are materializri multiple: se refer la
asimilarea de noi produse, tehnologii, structuri, metode de conducere
sau modele de afaceri.
 Dei adesea este dificil, se face distincie ntre procesele de inovare i
mbuntirea pas cu pas, care fac obiectul unor discipline distincte.
 Modul de realizare a inovrii a evoluat de-a lungul timpului, trecerea de
la inovarea nchis la inovarea deschis fiind cea mai popular teorie
referitoare la schimbrile ce s-au produs n abordarea inovrii.
 Inovarea deschis, colaborativ, reprezint o abordare promitoare pentru
inovare n toate domeniile de activitate.
32 Managementul inovrii

 Rezultatele din inovare ale organizaiilor depind din ce n ce mai mult de


structurile i mecanismele create la nivel naional pentru sprijinirea
inovrii, care reprezint componente ale sistemului naional de inovare.
 n contextul globalizrii, abordarea ca sistem a inovrii a depit graniele
unei ri, fiind realizat i la nivel european i regional.
 Corelarea aciunilor prin strategii armonizate la nivel naional, regional
i european reprezint o caracteristic esenial a sistemelor de
guvernan actuale.
 Noile strategii de cercetare-dezvoltare-inovare urmresc dezvoltarea
resurselor necorporale, cum ar fi creaiile, cunotinele i experiena, i
transformarea lor n surse ale inovrii ntr-un timp ct mai scurt.
SISTEMUL DE MANAGEMENT
AL INOVRII

2.1. Istorii de succes


2.2. Modele pentru Sistemele de management al inovrii
2.3. Principiile de baz ale managementului inovrii
2.4. Managementul inovrii i antreprenoriatul

OBIECTIVE

Sublinierea rolului determinant al inovrii n asigurarea succesului n


afaceri;

nelegerea necesitii abordrii sistematice a inovrii, din perspectiva


managementului;

Cunoaterea componentelor cheie ale sistemelor de management al


inovrii;

nelegerea valorilor de baz i a principiilor managementului inovrii;

Clarificarea legturii dintre managementul inovrii i antreprenoriat.

.
34 Managementul inovrii

2.1. Istorii de succes


Drumurile bttorite nu duc spre succes.

In ultimele decenii, companiile preocupate de succes din toate domeniile


de activitate i-au orientat eforturile spre gestionarea resurselor i eliminarea
risipei. Sistemele de management al calitii, standardele ISO 9000, filosofia
Kaizen i metodele de mbuntire gradual (pas cu pas) sunt ingredientele
managementului modern utilizate de numeroase firme pentru satisfacerea mai
bun a cerinelor i obinerea de avantaje concureniale. i totui, o astfel de
orientare nu asigur atingerea unor performane nalte i succesul durabil.
mbuntirile continue care apar n cursa pentru perfecionare sunt admirabile
... pn la un punct, afirm Tom Peters (2010, p.55). Singurul avantaj
competitiv durabil provine din depirea competiiei prin inovare.
Exemplele de mai jos sunt sugestive privind rolul determinant al inovrii
n atingerea succesului.

IBM Company
IBM (International Business Machines) este o corporaie american
cu sediul la New York, cu filiale n numeroase ri de pe glob. IBM i-a
aniversat centenarul n iunie 2011. Pe parcursul celor 100 de ani de
existen, a evoluat de la o companie mic care producea balane,
ceasuri i maini de calculat, la o companie integrat la nivel global, cu
peste 400.000 de angajai i o strategie de afaceri solid. Centenarul
marcheaz faptul c ntreaga istorie a companiei este o continu
inovare.
Inovaia care conteaz pentru companie i pentru lumea
ntreag este una dintre valorile companiei IBM. Stau mrturie
nenumratele invenii i inovaii recunoscute la nivel mondial i
rspltite, printre altele, cu Premiul Nobel. Astfel: n 1948, IBM
lanseaz sseC (selective sequence electronic Calculator) primul
calculator capabil s modifice un program stocat; n 1957 are loc
lansarea limbajului de programare Fortran, cu aplicaie n domeniul
tiinei i cercetrii; n 1970 apar bazele de date relaionale; n 1987,
IBM primete Premiul Nobel pentru superconductivitatea la temperaturi
Sisteme de management al inovrii 35

nalte; n 2013, IBM ocup prima poziie n clasamentul celor mai


inovative companii, al 21-lea an consecutiv, cu aproape 7.000 de
brevete nregistrate.
Compania s-a fcut cunoscut prin poziia sa de lider n domeniul
produciei de calculatoare ntre anii 1950 i 1980 (prin sisteme de
calculatoare precum IBM 1490 i IBM 7000, precum i prin inventarea
discului dur) i prin dezvoltarea n 1981 a microcalculatorului IBM PC
(strmoul calculatoarelor personale de astzi, bazat pe arhitectura
Intel x86). De-a lungul anilor 80, IBM a participat, alturi de diverse
alte companii, la dezvoltarea de software pentru arhitectura PC, printre
care MS-DOS i OS/2 mpreun cu compania Microsoft. De asemenea,
este unul din lideri n fabricarea microchipurilor.
Unul dintre factorii care explic succesul remarcabil al firmei este
schimbarea continu a mixului de afaceri spre o valoare mai mare, spre
tehnologii mai profitabile i oportuniti de pia. Astfel, n anul 2005
firma IBM i-a vndut divizia de calculatoare personale constructorului
chinez Lenovo, care a anunat c va continua i comercializarea de
calculatoare IBM sub propriul nume. Compania IBM continu s se
axeze pe piaa supercalculatoarelor, serverelor i sistemelor integrate
pentru afaceri medii i mari, contribuind i la dezvoltarea sistemului de
operare Linux. Schimbrile din ultimii ani marcheaz deplasarea
accentului de la hardware, la software i servicii, dup cum rezult din
evoluia structurii cifrei de afaceri: 35% hardware, 38% servicii, 27%
software n anul 2000, respectiv 14%, 41%, 45% - n 2012.
n prezent, IBM se implic activ n dezvoltarea tehnologiilor cloud,
prin cele dou produse tip platform general pentru cloud privat i
public, IBM smartCloud enterprise (sCe) i IBM smartCloud enterprise
+(sCe +). Ele acoper, n principal, servicii cloud tip platform sau
hardware-ca-serviciu (Paas), software-ca-serviciu (saas) i
infrastructura-ca-serviciu (iaas). Pentru a accelera adoptarea
tehnologiilor cloud, IBM a achiziionat de curnd SoftLayer, extinznd
portofoliul su de servicii cloud.
La cele prezentate mai sus, se poate aduga c IBM este lider n
transformare: compania se reinventeaz continuu, prin intermediul unui
leadership puternic, prin instruire n management i dezvoltare global.
(Sursa: http://topwines.ro/istoria-ibm-este-o-continua-inovare/ accesat
la data de 1.05.2015)
36 Managementul inovrii

DELL Company
Dell Company este una dintre firmele tinere din domeniul comerului
cu calculatoare, cu o dinamic remarcabil: a aprut n 1984, ajungnd
numrul 1 n lume dup volumul vnzrilor, n 2001. Piaa computerelor
se refer la laptop-uri, desktop-uri i servere; la toate aceste produse,
Dell Corporation a reuit ntr-o perioad de numai 5 ani (1996 2001)
s devin lider pe pia, cu o cot de 24,9%, devansndu-i competitorii.
Creterea vnzrilor companiei Dell, n perioada mai sus amintit, a
fost de 750%, fa de 30% - la Compaq i 1,2% la IBM. n 2013, Dell
ocupa poziia 51 n topul Fortune 500, fiind a treia companie, ca
mrime, pe piaa computerelor.
Succesul nregistrat de compania Dell Computer se explic prin
modul n care a realizat comunicarea organizaional: la Dell,
comunicarea se face n timp real, prin internet, fiind integrate ntr-o
comunitate funcional toate prile interesate.
Modelul de afaceri include vnzarea direct prin internet, asigurnd
rezolvarea rapid a cererilor clienilor. Comunicarea este continu, 24
ore/ zi, 7 zile pe sptmn, clienilor fiindu-le oferite i instruciuni
pentru rezolvarea rapid a unor eventuale probleme. Comunicarea prin
internet se face pe ntreg lanul valorii, cu furnizorii, cu angajaii, cu
managerii. Astfel, comunicarea n timp real este utilizat pentru
comanda componentelor de la furnizori, pentru fabricaie, coordonarea
asamblrii i distribuia produselor. Toate activitile sunt monitorizate,
transmindu-se imediat feedback-ul ctre furnizori, angajai i
manageri. De asemenea, se realizeaz workshop-uri i instruiri on-line
cu toate prile interesate, pentru mbuntirea performanelor. Nu n
ultimul rnd, trebuie amintit sistemul de rspuns rapid la mbuntirea
continu a activitilor organizaiei, a productivitii, calitii i
termenelor, cu cel puin 20% anual.
Pn n anul 2007, DELL a comercializat calculatoare realizate pe
baza comenzilor primite electronic de la clieni. Dup 2008, n urma
analizei segmentelor de pia ale industriei IT, a trecut la strategii de
diversificare, oferta firmei incluznd pe lng hardware, servicii IT, cu
accent pe cloud computing. n prezent, mare parte din profitul Dell vine
n continuare din vnzrile de PC-uri i laptop-uri, o alt parte din
servere i dispozitive de stocare, iar o alt parte din servicii IT i
Sisteme de management al inovrii 37

software (circa 30%). Aceast nou direcie de dezvoltare a companiei


Dell presupune regndirea modelului de afaceri, restructurarea
companiei i achiziia de noi companii.
(Sursa: http://www.dell.com/; http://www.referenceforbusiness.com/
accesate la data de 1.11. 2015)

Cele dou companii prezentate mai sus au ca element comun amploarea i


ritmul mare al schimbrilor realizate de-a lungul existenei lor. Succesul
acestora nu este conjunctural, ci are la baz efortul continuu de transformare a
mixului de afaceri spre o valoare mai mare, spre tehnologii mai profitabile i
oportuniti de pia. Dar nu numai companiile mari, ci i IMM-urile se
confrunt tot mai mult cu problema inovrii n contextul actual, caracterizat prin
competiie acerb, informatizare i globalizare. Pentru orice organizaie,
inovarea este o condiie sine qua non de existen.
Studiile referitoare la inovare scot n eviden necesitatea accelerrii
ritmului de schimbare i modalitile de mbuntire a eficacitii i eficienei
proceselor de inovare. Dificultile n gestionarea inovrii la nivelul firmelor
sunt cauzate, printre altele, de nenelegerea inovrii i lipsa unei metodologii de
conducere bazat pe instrumente de planificare i msurare adecvate.
Comentariile ce urmeaz sintetizeaz rspunsul la ntrebarea:
Ce trebuie fcut la nivelul organizaiei pentru ca aceasta s-i dezvolte
i s-i valorifice eficient potenialul inovator?

2.2. Modele pentru Sistemul de management al inovrii


Inovarea nu presupune formule secrete, ci un management bine fcut.

Inovarea n cadrul organizaiei poate avea materializri multiple, ncepnd


de la asimilarea produselor noi sau ptrunderea pe noi piee i pn la realizarea
unor schimbri complexe ale modelului de afacere. n toate aceste cazuri,
inovarea nu este un simplu eveniment care se produce de la sine, ci presupune
derularea unui proces de schimbare care implic exercitarea conducerii. Efectele
inovrii asupra organizaiei depind de modul n care se realizeaz fiecare proiect
de schimbare, dar i de capacitatea managementului de a realiza integrarea lor
38 Managementul inovrii

ntr-o strategie coerent. Se poate spune c managementul inovrii este o


sarcin complex a conducerii, care prin elementele sale strategice i operative
determin un proces sistematic de schimbare (Tripon).
Alte definiii date managementului inovrii:

Procesul orientat spre organizarea i alocarea resurselor


disponibile, att umane ct i tehnice i economice, n scopul
dobndirii de noi cunotine, de generare a ideilor care permit
obinerea de noi produse, procese i servicii sau mbuntirea
celor existente i al transferului celor mai bune idei spre fazele de
fabricare i comercializare. (Nag)

Aciuni sistematice prin care o organizaie i planific i


controleaz procesele de creaie i de materializare a ideilor noi.

Realizarea managementului inovrii presupune procese specifice, structuri,


resurse, metode i instrumente de planificare i implementare a proiectelor de
inovare; toate acestea definesc sistemul de management al inovrii. Conceptul
de sistem sugereaz c aciunile nu sunt izolate, c rezolvarea problemelor
specifice inovrii se face din perspectiva organizaiei, ntr-un mod coerent i
sistematic.

n teoria managementului, introducerea noului a devenit obiect de studiu


nc de la nceputul secolului trecut, odat cu nscrierea activitilor de
Cercetare-dezvoltare printre funciunile ntreprinderii - concept i clasificare
atribuite lui Henry Fayol (Wren .a., 2002; Popescu, 2011, p.32). Studiile realizate
de-a lungul timpului au fost orientate spre aplicarea unor reguli i instrumente de
management care s duc la mbuntirea performanelor din cercetare-
dezvoltare. Organizaiile, n special marile companii, au rspuns la nevoia de
abordare sistematic a inovrii prin mbuntirea echipelor de cercetare-
dezvoltare, dezvoltarea unor procese de cercetare-proiectare mai colaborative,
reconsiderarea sistemului de recompensare a personalului etc. Analizele
Sisteme de management al inovrii 39

referitoare la aceste demersuri s-au finalizat prin diverse scheme de realizare a


inovrii n organizaie. Iniial, studiile s-au concentrat pe proiectele individuale de
cercetare-proiectare i au dus la dezvoltarea unor instrumente i tehnici de
management care au sprijinit firmele n optimizarea proiectelor de inovare, dar nu
au avut n vedere abordarea integratoare a inovrii, la nivelul organizaiei.
Creterea contribuiei actorilor externi la inovare a determinat preocuparea pentru
gsirea de metode care s ajute la stabilirea celor mai bune ci de a profita i
totodat de a se apra de ameninrile aduse de "democratizarea" inovrii (Cohn,
2013). Din aceste studii au rezultat modele de abordare holistic a inovrii, care
au n vedere strategia organizaiei i factorii considerai eseniali pentru ca
inovarea s asigure atingerea obiectivelor organizaiei (Malaviya & Wadhawa,
2005; Birkinshaw .a., 2008). Trei dintre aceste modele sunt descrise n
continuare.

Primul model (Kasper, 2008), prezentat schematic n Fig.2.1, definete un


cadru conceptual pentru inovare care include urmtoarele cinci etape:
- Stabilirea condiiilor necesare pentru a sprijini inovarea;
- Identificarea oportunitii sau problemei pentru care se dorete inovarea;
- Generarea de idei pentru a rezolva problema;
- Dezvoltarea ideii i experimentarea soluiilor (pilotarea) pentru a testa
ct de bine funcioneaz n practic;
- Difuzarea i valorificarea soluiilor, mprtirea rezultatelor inovrii cu
un numr ct mai larg de pri interesate.
n enumerarea de mai sus, ultimele trei etape sunt asociate secvenelor ciclului
cercetare-dezvoltare-inovare: creaia (generarea de idei), dezvoltarea ideilor
(proiectare i experimentare) i aplicarea soluiilor (difuzare i valorificare). De
remarcat, definirea ca etap distinct a activitilor desfurate la nivelul
managementului superior pentru crearea cadrului general de sprijinire a inovrii
(stabilire condiii). n opinia experilor, aceast etap de pregtire i susinere a
inovrii este cheia pentru succesul organizaiei pe termen lung i ofer fundamentul
pentru urmtoarele etape ale ciclului de inovare. Printre responsabilitile eseniale
ale managementului superior se nscrie dezvoltarea unei culturi organizaionale care
s permit promovarea i susinerea inovrii, implicarea i recompensarea
personalului.
40 Managementul inovrii

Crearea unei culturi a inovrii

Stabilire condiii

Definirea
problemei
m
Difuzare
INOVARE

Generare
Dezvoltare idei

Fig.2.1. Etapele procesului de inovare


(Sursa: Kasper, 2008)

Problemele referitoare la inovare asociate managementului superior sunt


mai bine reliefate n reprezentarea sistemului de management al inovrii din
Fig.2.2 (Kotelnikov), care detaliaz urmtoarele trei componente: stabilirea
strategiei i obiectivelor referitoare la inovare, crearea cadrului organizatoric de
realizare a inovrii, asigurarea resurselor. De asemenea, schema scoate n eviden
importana elementelor informale pentru finalizarea cu succes a proiectelor de
schimbare, sintetizate n sintagma cultura organizaional. Procesele de inovare,
nscrise n partea central a figurii, sunt cele care contribuie n mod direct la
introducerea noului, prin activiti specifice de cercetare-dezvoltare i inovare.
Este de subliniat c, dei diferite ca structur, modelele de mai sus includ
aceleai componente/ factori cheie ai inovrii: procesele de inovare, respectiv
procesele prin care se asigur planificarea i controlul inovrii, cadrul
organizatoric i resursele necesare. Aceste elemente se regsesc i n modelele
din standardele elaborate n ultimii ani pentru sprijinirea implementrii
managementului inovrii n organizaii. Pot fi amintite: standardul romnesc SR
13547 Dezvoltarea afacerii prin inovare (2012) i standardul european CEN/
TS 16555-1 Innovation Management, partea 1 Innovation Management
System (2013), care prezint principiile i liniile directoare pentru abordarea
sistematic a inovrii n cadrul organizaiilor.
Sisteme de management al inovrii 41

Strategii,
politici i
obiective de
inovare
Procesul
de
inovare
Resurse Structuri

Cultura organizaional

Fig.2.2 Model pentru sistemul de management al inovrii

n Fig.2.3 este prezentat schematic modelul pentru sistemul de


management al inovrii din standardul european CEN/ TS 16555-1.

Leadership pentru
inovare

Idei Procese de Rezultate


inovare

Factori de
influen
Planificarea Evaluare
pentru SMI
mbuntire
SMI

Fig.2.3. Sistemul de management al inovrii (SMI)


(Sursa: CEN/ TS 16555-1)
42 Managementul inovrii

Modelul pentru sisteme de management al inovrii din Fig.2.3 prezint ca


bloc distinct cerinele asociate managementului superior, sub denumirea
generic Leadership pentru inovare. n capitolul referitor la aceast
component, standardul CEN/TS 16555-1 include cerine privind stabilirea
viziunii i strategiei de inovare; asigurarea oamenilor i a altor resurse pentru ca
sistemul s funcioneze, dezvoltarea unei culturi care s sprijine inovarea.
Standardul se refer de asemenea la resurse, politicile de colaborare,
proprietatea intelectual i managementul cunotinelor, definite ca procese
suport. Procesele care contribuie n mod direct la obinerea de rezultate prin
exploatarea sau valorificarea ideilor noi sunt prezentate distinct. Din figur se
vede c desfurarea acestor procese se nscrie n logica mbuntirii continue,
specific managementului modern, constnd n realizarea repetat a fazelor
planificare-execuie-verificare-mbuntire. Aceast succesiune este cunoscut
sub denumirea de ciclul PDCA - abreviere de la Plan-Do-Check-Act (ISO
9001).
Cerinele standardului CEN/TS 165551 stau la baza implementrii unui
sistem de management care ajut organizaiile s-i mbunteasc continuu
capacitatea i performanele din inovare. Materializarea cerinelor este specific
fiecrei organizaii: activitile, resursele i organizarea, metodele i instrumentele
utilizate n managementul inovrii difer n funcie de obiectul de activitate,
dimensiunea, organizarea, resursele disponibile i alte aspecte particulare ale
organizaiei.

2.3. Principiile de baz ale managementului inovrii

n spatele organizaiilor performante stau


principiile i valorile care determin felul lor de a fi.

Managementul inovrii este un domeniu important n cmpul


managementului i are mecanisme proprii, relativ puin cunoscute (Birkinshaw
.a., 2008). Analiza diverselor abordri referitoare la managementul inovrii
scoate n eviden c modelele utilizate pentru sistemele de management al
inovrii includ aceleai procese cheie:
Sisteme de management al inovrii 43

 procese de management, care se refer la stabilirea strategiei i


planificarea inovrii, stabilirea responsabilitilor, comunicare i dezvoltarea
unei culturi organizaionale adecvate (cultura inovrii), evaluarea i
mbuntirea performanelor din inovare;
 procese de baz, care contribuie n mod direct la realizarea inovrii:
managementul ideilor, dezvoltarea proiectelor de cercetare-dezvoltare i inovare,
protecia i valorificarea rezultatelor din inovare;
 procese suport: managementul resurselor umane i al creativitii,
asigurarea infrastructurii pentru inovare i gestiunea informaiilor etc.

Definirea prin procese a sistemului de management al inovrii, prezentat


mai sus, este similar cu cea din modelul ISO 9001 pentru sistemele de
management al calitii. Aplicarea abordrii prin procese asigur o mai bun
concentrare pe obiectivele de inovare ale organizaiei i coordonarea mai bun a
interrelaiilor dintre activitile de care depinde atingerea acestor obiective.
Formalizarea sistemului nu se limiteaz la identificarea proceselor, ci presupune
crearea unui sistem de reguli i documente referitoare la inovare, adaptate
particularitilor organizaiei, care s permit optimizarea aciunilor i controlul
performanelor din inovare.
n conexiune cu abordarea prin procese, managementul inovrii integreaz
i alte principii ale managementului modern (definite n standardele ISO 9000),
care apar mai mult sau mai puin explicit n modelele prezentate anterior:
orientarea spre client, leadership-ul, mbuntirea continu, implicarea
personalului, relaii mutuale cu furnizorii, conducerea bazat pe date.
 Orientarea spre client: presupune identificarea clienilor i comunicarea
permanent cu clienii pentru direcionarea inovrii spre produse i servicii care s
rspund ateptrilor i nevoilor clienilor. Orientarea spre client capt o nou
relevan n contextul inovrii deschise, care promoveaz dezvoltarea de
parteneriate cu clienii, participarea acestora la procesul de inovare. Toate studiile
referitoare la companiile care realizeaz sistematic inovarea nscriu dezvoltarea
proceselor la interfaa cu clientul drept factor cheie de succes.
 Leadership-ul: subliniaz rolul decisiv al managementului superior n
realizarea inovrii, prin stabilirea direciei i antrenarea oamenilor la realizarea
44 Managementul inovrii

obiectivelor de schimbare. n acest sens, esenial este elaborarea strategiei de


inovare i crearea unei culturi organizaionale care s ncurajeze inovarea n
ntreaga organizaie.
 Implicarea personalului: se refer la participarea larg a personalului la
procesele de inovare. Aplicarea acestui principiu capt relevan n contextul
inovrii deschise, caracterizat prin extinderea rolurilor angajailor, dezvoltarea
cadrului organizatoric al inovrii i a unei culturi intraprenoriale.
 Beneficii mutuale n relaiile cu furnizorii: se refer la dezvoltarea
proceselor de inovare dincolo de graniele organizaiei, bazat pe comunicarea
deschis cu furnizorii i alte pri interesate i promovarea unor aciuni comune,
n cadrul acordurilor de parteneriat i a unor structuri specifice.
 Conducerea bazat pe date: subliniaz importana gestionrii
informaiilor referitoare la inovare, pentru direcionarea i mbuntirea
continu a inovrii. Esenial n acest sens este definirea sistemului de indicatori
referitor la inovare, adecvat particularitilor organizaiei.
 mbuntirea continu: este un principiu al managementului modern
care se refer la eforturile sistematice pentru ca activitatea s fie din zi n zi mai
bun. Asociat inovrii, mbuntirea continu presupune ca mecanismul PDCA
s se aplice att la nivelul fiecrui proiect, ct i la ntreg sistemul de inovare.

Definirea principiilor de baz ale managementului inovrii se


regsete n publicaiile de specialitate sub diverse forme. Astfel, dup
Drucker (1993), inovarea sistematic presupune: analiza surselor de
inovare avnd n vedere valorificarea oportunitilor; orientarea spre
clieni/ determinarea nevoilor i ateptrilor acestora; inovarea trebuie
s fie simpl i concentrat; inovaiile eficace unt mici la nceput;
inovarea intete spre supremaie.
Davila i colaboratorii si (Davila .a., 2006) consider eseniale
pentru succesul inovrii urmtoarele reguli: exercitarea unui puternic
leadership; integrarea inovrii n mentalitatea de afaceri a companiei;
alinierea volumului i tipurilor de inovare la strategia general a
organizaiei; gestionarea tensiunilor naturale dintre creativitate i
realizarea valorii; neutralizarea anticorpilor/ rezistenei la schimbare;
recunoaterea c unitatea de baz a inovrii este o reea care include
Sisteme de management al inovrii 45

oameni i cunotine att din organizaie ct i din afara ei; crearea


unor sisteme adecvate de msurare i recompensare a inovrii.
n varianta definit de Steiber (2014) sunt cuprinse urmtoarele ase
principii ale managementului pentru inovare continu: capabiliti
dinamice (n sensul de conducere bazat pe strategie); schimbarea
continu a organizaiei (atitudine proactiv); focalizarea pe oameni;
organizare bivalent (cu structuri pentru activitatea curent, respectiv
structuri pentru inovare); organizaie deschis, n relaii cu mediul
nconjurtor; abordarea ca sistem.
Analiza acestor variante privind principiile managementului inovrii
relev o serie de elemente comune, inclusiv cu principiile de baz ale
managementului modern din standardele internaionale referitoare la
calitate.

Aplicarea principiilor de baz ale managementului modern este esenial pentru


succesul n afaceri, mbuntirea performanelor organizaiei i atingerea excelenei.
Materializarea acestor principii va fi descris i ilustrat cu exemple n capitolele
urmtoare, centrate pe componentele sistemului de management al inovrii.

2.4. Managementul inovrii i antreprenoriatul


Antreprenorul caut ntotdeauna schimbarea, rspunde la ea
i o exploateaz ca pe o oportunitate. (Peter Drucker)

nelegerea esenei managementului inovrii presupune i analiza


comparativ cu antreprenoriatul, concept cunoscut de peste dou secole, care
este promovat intens n mediile academice i de afaceri n ultimele decenii, ca
factor cheie al competitivitii i creterii economice.

Antreprenoriatul const n introducerea inovrii ntr-un ciclu


economic. (Schumpeter, 1950)
Antreprenoriatul este un comportament i un proces pentru a
crea i dezvolta activiti economice care combin asumarea de
riscuri, creativitatea i/ sau inovarea cu o bun gestionare, ntr-o
organizaie nou sau existent. (Green Paper, Entrepreneurship in
Europe, 2003)
46 Managementul inovrii

Termenul antreprenoriat provine din cuvntul francez entreprendre,


care n contextul afacerilor semnific a ntreprinde, a ncepe o afacere.
Frecvent, antreprenoriatul este asociat cu procesul de creare a unei noi
ntreprinderi, antreprenorul fiind cel care face acest lucru (Julien, 2005).
Accepiunea dat antreprenoriatului de cei mai muli cercettori are la baz ideile
dezvoltate de Schumpeter (1934), potrivit cruia antreprenorul este persoana care
vrea i poate transforma o idee nou ntr-o inovaie reuit. Termenul inovaie
este folosit de Schumpeter cu un sens larg: realizarea unor schimbri bazate pe o
idee nou sau aplicarea unor idei vechi ntr-o situaie nou

Conform teoriei lui Schumpeter (1934), antreprenoriatul conduce la o


distrugere creatoare, care este la originea dinamismului industrial i a
creterii pe termen lung. Materializrile sale sunt multiple, includ crearea
de firme noi, dar i realizarea unor schimbri sau proiecte n organizaiile
existente. n toate cazurile, aciunile au ca element comun valorificarea
unei oportuniti, crearea de valoare, inovarea (Croitoru, 2012).
O referin interesant n acest sens prezint L i Rivet (2007, p.7-
9), potrivit creia antreprenoriatul este una dintre dimensiunile
eseniale ale managementului. n opinia autorilor, spiritul
antreprenorial reprezint o competen strategic important pentru
orice organizaie, care nu se manifest doar n faza premergtoare
crerii unei organizaii, ci mai ales dup, identificndu-se prin efortul
continuu de a crea valoare util prin exploatarea oportunitilor, prin
inovare. Aceeai idee este dezvoltat de Peter Drucker, n una dintre
lucrrile de referin privind inovarea i conducerea antreprenorial
(1993). n opinia lui Drucker, inovaia este instrumentul specific al
antreprenorilor, mijlocul cu care ei exploateaz schimbarea ca pe o
ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Drucker, 1993,
p.19).

Studiile referitoare la antreprenoriat sunt concentrate, n principal, pe


crearea de noi firme/ organizaii i caracteristicile pe care le au persoanele care
iniiaz afaceri sau care ntreprind ceva. O direcie distinct de cercetare o
reprezint antreprenoriatul corporativ, care se refer la dezvoltarea
comportamentelor antreprenoriale n cadrul organizaiilor existente (Pinchot,
Sisteme de management al inovrii 47

1987; Teltumbde, 2006; Lukes, 2012). Antreprenoriatul corporativ mai este


numit intraprenoriat (intrepreneurship), cuvnt derivat din combinarea
termenilor intra (intern) i antreprenoriat. Conceptul de intraprenoriat se
refer la "indivizi sau grupuri de indivizi care exploreaz idei cu nivel de risc i
ctig ridicat, n cadrul unui mediu stabil i favorabil al unei companii
puternice (Giffort & Elizabeth Pinchot, 1987).
Intraprenoriatul caracterizeaz o organizaie deschis la schimbare, n care
este ncurajat creativitatea individual: angajailor cu iniiative, numii
intraprenori, li se permite s-i dezvolte ideile n cadrul ntreprinderii.
Caracteristicile comportamentale ale intraprenorilor sunt aceleai cu cele ale
antreprenorilor de succes: acetia sunt automotivai, au iniiativ i i asum
riscul n aplicarea unor soluii noi.
ncurajarea intraprenoriatului este benefic pentru orice organizaie. Prin
intraprenoriat, companiile i pot mbunti performanele, reuind astfel s se
menin active pe o pia aflat n continu schimbare. n prezent, n cadrul
corporaiilor din lume i, recent, i din Romnia, intraprenoriatul este cunoscut
drept o modalitate de manifestare a unui anumit stil de management corporativ,
care integreaz structuri, metode de gestiune a resursei umane i o cultur
organizaional favorabile introducerii noului. Numeroase companii ncurajeaz
acest tip de comportament, printre exemplele mai cunoscute fiind Google, 3M i
Intel.
n concluzie, trebuie subliniat c antreprenoriatul corporativ/
intraprenoriatul intr n panoplia modelelor/ instrumentelor moderne de
dezvoltare organizaional, constituind elemente ale sistemelor de management
orientate spre inovare (tem dezvoltat n 5.2).

Concluzii

Pentru a deveni un avantaj competitiv al organizaiei, inovarea trebuie s


depeasc etapa aciunilor izolate. Managementul inovrii definete o nou
paradigm de management, caracterizat prin realizarea sistematic a inovrii,
bazat pe reguli i metode specifice.
Studiile teoretice i practice referitoare abordarea inovrii au avut ca
rezultat elaborarea unor modele/ ghiduri pentru sistemele de management al
48 Managementul inovrii

inovrii. Trei modele sunt prezentate n cadrul acestui capitol, din analiza lor
rezultnd urmtoarele concluzii:
 Realizarea inovrii n cadrul organizaiilor nu este accidental, inovarea
este un proces care poate fi condus.
 Managementul inovrii reprezint abordarea modern a inovrii, prin
care se asigur realizarea unor fluxuri de inovare continue.
 Realizarea managementului inovrii presupune procese, structuri, resurse
i metode specifice, care definesc sistemul de management al inovrii.
 Managementul inovrii presupune ca organizaia s reia mereu urmtorul
ciclu de aciuni (mecanismul PDCA):
 s stabileasc direcia n care trebuie s mearg, adic s traseze o
strategie clar;
 s implementeze structuri adecvate, procese i proceduri pentru
cercetare-dezvoltare-inovare;
 s duc la ndeplinire strategia stabilit, prin iniierea proiectelor de
schimbare i asigurarea resurselor necesare pentru inovare;
 s monitorizeze activitile, s msoare i s mbunteasc
continuu performanele din inovare.
 Managementul superior are un rol determinant n crearea sistemului i
realizarea sistematic a inovrii.
 Efecte semnificative asupra eficacitii proceselor de inovare are
dezvoltarea unor structuri i comportamente intraprenoriale, favorabile
participrii angajailor la inovare.
INOVAREA STRATEGIC

3.1. Strategii de inovare, tipologie i componente


3.2. Elaborarea strategiei de inovare
3.3. Gestiunea portofoliului de programe i proiecte, managementul
proiectelor
3.4. Finanarea inovrii

OBIECTIVE

nelegerea importanei strategiei de inovare i a armonizrii ei cu


strategia general a organizaiei;

Cunoaterea modului n care poate fi elaborat strategia de


inovare;

Sublinierea importanei utilizrii n inovare a tehnicilor specifice


managementului proiectelor;

Definirea surselor de finanare a proiectelor de inovare ale firmei.


50 Managementul inovrii

3.1. Strategii de inovare, tipologie i componente


Pentru a fi de succes, inovarea trebuie, n primul rnd, s se integreze
n strategia general a companiei.

n percepia comun, realizarea proiectelor de schimbare n cadrul firmelor


este asociat domeniilor de activitate la care se refer: nnoirea produselor sau
extinderea pieelor sunt probleme atribuite obinuit marketingului, introducerea
tehnologiilor noi i informatizarea sunt asociate departamentelor de cercetare-
dezvoltare, iar schimbrile sociale structurilor de resurse umane. Practica
demonstreaz c abordarea acestor probleme la nivel departamental se
dovedete ineficient, fiind frecvente cazurile n care schimbrile nu se
finalizeaz sau nu au efectele ateptate. De exemplu, ntr-o firm care realizeaz
produse cu caracteristici tehnico-funcionale ce nu rspund exigenelor
clienilor, introducerea unor tehnologii moderne poate fi fr efecte benefice
asupra vnzrilor i rezultatelor economice; problema prioritar n acest caz este
mbuntirea produselor i creterea cotei de pia.
Totodat, exist riscul ca resursele necesare pentru susinerea schimbrilor
identificate ca fiind necesare pentru meninerea organizaiei n competiie s
depeasc posibilitile acesteia. Pentru evitarea unei astfel de situaii,
frecvent n societatea contemporan, este vital orientarea spre problemele
cheie, decisive pentru mbuntirea poziiei concureniale a firmei. Aceasta
presupune abordarea inovrii la nivelul conducerii strategice i planificarea
proiectelor de schimbare avnd n vedere interesele de ansamblu ale
organizaiei.

Iniiativele de schimbare pot veni de la orice nivel i structur,


dar decizia de realizare a proiectelor de schimbare este
responsabilitatea managementului superior.

Dup cum s-a subliniat n capitolul anterior, inovarea se face de sus n jos,
cu implicarea direct i decisiv a managementului superior. Rolul fundamental
al conducerii strategice este de a asigura coerena proiectelor de schimbare i
armonizarea lor cu strategia general a organizaiei. Instrumentele principale
utilizate n acest scop sunt strategia de inovare i portofoliul proiectelor de
schimbare.
Inovarea strategic 51

Publicaiile din ultimii ani conin multe comentarii despre inovare, dar
puine se refer la politicile i strategiile de inovare. Strategia de inovare
determin n ce msur i n ce mod o firm utilizeaz inovaia pentru a-i
realiza strategia de afaceri i a-i mbunti performanele.
Pentru alegerea strategiei de inovare, managerii trebuie s nceap cu analiza
comparativ a diferitelor modaliti de inovare, referitoare la formele inovrii,
noutatea i complexitatea inovrii, cile de asimilare. Prin combinarea acestor
factori se definesc urmtoarele patru mari tipuri de strategii: strategii proactive,
strategii active, strategii reactive i strategii pasive (Innovation Toolbox Strategy,
2010). Caracteristicile acestor strategii sunt descrise sumar mai jos.
 Strategiile proactive: se caracterizeaz prin accentul pe inovarea radical,
care confer firmei prioritatea pe pia i avantaje n raport cu concurena.
Companiile cu strategii proactive sunt puternic orientate spre cercetare, au acces
la cunoatere printr-o diversitate de surse i i asum riscuri mari.
 Strategiile active: presupun valorificarea eficient a tehnologiilor i
pieelor existente, dar i dorina i capacitatea de schimbare i adaptare rapid a
firmei la noi tehnologii i piee ale cror avantaje sunt dovedite. Companiile cu
strategii de inovare active realizeaz n principal inovare incremental prin
procese proprii de cercetare-dezvoltare, dar au, de asemenea, surse largi de
colectare a ideilor.
 Strategiile reactive: sunt utilizate de companiile care tind s fie
imitative, urmritori (followers) ai companiilor lider, ptrunderea lor pe pia
fiind ntrziat. Aceste firme i asum riscuri sczute i caut ci de reducere a
costurilor la produsele i serviciile existente, introducerea noului realizndu-se
prin inovare incremental. Strategiile reactive sunt utilizate de companiile
concentrate pe activitile operaionale, de exemplu, implementarea unor ci noi
de comunicare cu clienii sau de livrare a produselor.
 Strategiile pasive: sunt utilizate de companii care ateapt pn ce
clienii cer o schimbare a produselor sau serviciilor. Muli dintre furnizorii
companiilor din domeniul auto au strategii pasive, inovarea avnd la baz
schimbarea specificaiilor de produs de ctre companiile beneficiare.
52 Managementul inovrii

Companii precum Apple, 3M, Motorola, Hewlett Packard, Nike sunt


recunoscute ca firme care de-a lungul existenei lor au promovat strategii
de inovare proactive, pstrndu-i poziia de lider n domeniul lor de
activitate printr-o permanent preocupare pentru crearea de produse noi.
Toate aceste firme se caracterizeaz prin rate mari de nnoire a produselor,
situate la niveluri de peste 25% (Davila .a., 2006). Ca lideri n inovare,
aceste firme i-au pus amprenta asupra unor industrii, prin efectuarea de
modificri importante ale tehnologiilor sau prilor cheie ale modelului de
afaceri dominant. Tipurile de inovare tehnologic utilizate n strategiile de
inovare proactive pot fi radicale i incrementale.
n categoria strategiilor active pot fi incluse companii ca Microsoft,
Dell i British Airways. De exemplu, Microsoft a creat Windows dup
dezvoltarea Macintosh - la Apple, i a interfeei grafice cu utilizatorul -
la Xerox.
Natura inovrii i ratele schimbrilor tehnologice difer mult de la
sector la altul. Unele industrii sunt caracterizate prin schimbri rapide i
inovare radical, altele prin schimbri mai mici, incrementale. Astfel, n
sectorul high-technology (high tech), cercetarea-dezvoltarea joac un
rol central n procesul de inovare; industriile de nivel tehnologic sczut
sau mediu (low and medium-technologies, LMTs) sunt n general
caracterizate prin inovare incremental, fiind concentrate de regul pe
creterea eficienei produciei, diferenierea produselor i marketing.
Inovarea n servicii, de asemenea, tinde s fie un proces continuu,
cuprinznd o serie de schimbri incrementate n produse i procese.

Strategia de inovare este unul dintre instrumentele eseniale ale


managementului inovrii. Sondajele realizate n ultimul deceniu de ctre
cunoscuta firm de consultan Arthur D. Little, cu reprezentani ai
managementului superior i responsabili cu inovarea din organizaii economice
de pretutindeni, indic o cretere semnificativ a ponderii managerilor care
consider c integrarea inovrii n strategia firmei este unul dintre factorii cheie
al creterii i competitivitii (Eagar .a., 2011). Davila i colaboratorii si
(2006; 2013) includ armonizarea inovrii cu strategia general a companiei
printre principiile de baz ale managementului inovrii.
Rspunsul la ntrebarea - care strategie este cea mai bun? - nu este simplu
de dat. Publicaiile de specialitate ilustreaz diversitatea situaiilor n ceea ce
Inovarea strategic 53

privete strategiile de inovare, faptul c nu exist o regul universal, c fiecare


organizaie trebuie s-i analizeze propria situaie i s-i stabileasc strategia de
inovare care i se potrivete. Companiile cu un portofoliu de afaceri diversificat,
din diferite sectoare industriale, pot adopta strategii de inovare diferite la nivelul
unitilor de afaceri.
Printre schimbrile strategice realizate n ultimul deceniu de numeroase
organizaii, se nscriu proiectele de implementare a managementului calitii,
mediului, securitii i sntii n munc etc., incluse n categoria inovrii n
management. Totodat, n contextul orientrii spre abordarea integrat a inovrii
i inovarea deschis, marile companii au iniiat procese complexe de
transformare a sistemului de inovare (tem dezvoltat n 7.2).
Trebuie subliniat c succesul unei organizaii nu presupune neaprat un
volum ct mai mare de schimbri radicale; o astfel de abordare poate genera
probleme financiare, cuplate cu tensiuni i destabilizri care nsoesc procesul de
schimbare. De regul, strategiile de inovare cuprind combinaii diverse de
aciuni de inovare, care se stabilesc pornind de la strategia general, pe baza
analizelor privind soluiile alternative, posibilitile firmei de a le implementa i
efectele asupra poziiei concureniale a firmei. Companiile de top cunosc aceast
regul i dezvolt strategii de inovare care susin realizarea obiectivelor de
cretere adoptate. Potrivit studiilor empirice, firmele cu performane nalte aloc
obinuit circa 70% din resursele lor de inovare pentru ofertele de baz, 20%
pentru proiecte adiacente i 10% pentru iniiative de schimbare radical,
realiznd un echilibru ntre proiectele pe termen scurt, pe termen mediu i pe
termen lung (Nagji & Tuff, 2012).
Avnd n vedere importana strategiei de inovare, ca i component cheie a
abordrii integrate a inovrii, este util nelegerea elementelor acesteia i a
modului de elaborare aspecte tratate n continuare.

3.2. Elaborarea strategiei de inovare

Calea cea mai bun de a prezice viitorul este de a-l inventa. (Alan Kay)

Elaborarea strategiei de inovare este un proces complex, mai puin


formalizat. O metodologie de elaborare a strategiei inovrii, bazat pe studiul
54 Managementul inovrii

afacerilor de succes, este prezentat n Fig.3.1. Etapele acestui proces sunt


descrise n continuare, cu exemplificare pe compania Corning Inc. (Cooper &
Edgett, 2010; http://www.corning.com/).

Stabilirea obiectivelor
privind dezvoltarea de
noi produse
Analiza industriei Focalizare
pe arii
Analiza companiei strategice

Stabilirea strategiei de atac i de


intrare

Stabilirea portofoliului de
proiecte

Fig.3.1 Elaborarea strategiei de inovare a produselor


(Sursa: Cooper & Edgett, 2010)

Corning Inc. este un productor american de ceramic i sticl


special, n primul rnd pentru aplicaii industriale. ncepnd din 2008,
Corning are cinci sectoare majore de afaceri: Tehnologii Display,
Tehnologii de mediu, Comunicaii optice, tiinele vieii, Materiale speciale.
Accentul pe cercetare-dezvoltare a fost semnul distinctiv al
succesului firmei Corning pentru mai mult de 160 de ani. De-a lungul
existenei sale compania a creat numeroase produse noi, care includ:
sticla folosit la becul lui Edison (1879), tubul catodic pentru
televizoare (1939); fibra optic (creaie a anilor 70); sticla LCD
(Liquid Crystal Display), n 1985, iar mai recent sticla Gorilla
destinat, n special, fabricrii dispozitivelor cu ecran tactil.
n anul 2000 Corning a reuit s ias din criz printr-o nou strategie
de inovare, caracterizat prin trei axe strategice de dezvoltare: extinderea
Inovarea strategic 55

liniilor de produse, exploatarea pieelor adiacente, valorificarea unor noi


oportuniti. Pentru susinerea inovrii, n ciuda dificultilor financiare
bugetul alocat pentru cercetare-dezvoltare a fost meninut la un nivel nalt
(10% din vnzri). Rezultatele au fost impresionante: n 2008 au fost
realizate inovaii majore n toate ariile strategice de afaceri, vnzrile
realizate la noile produse ajungnd la 70% din volumul total al vnzrilor.
Acest exemplu ilustreaz rolul esenial al inovrii n dezvoltarea de produse
i continuarea creterii chiar i n perioade dificile.

1) Stabilirea obiectivelor din inovare


Stabilirea strategiei de inovare ncepe cu obiectivele pentru inovarea de
produs i nelegerea clar a modului n care inovarea de produs se potrivete cu
obiectivele generale ale organizaiei. Cel mai popular obiectiv este procentul din
vnzrile anuale generate de produsele noi (rata de nnoire a produselor). Se
consider produse noi, cele aprute pe pia n ultimii trei, patru sau cinci ani.

n cazul companiei Corning Inc., obiectivele sunt ambiioase:


inovarea modului de ieire din criz i dublarea ratei de creare a unor
noi afaceri, n fiecare decad. Aceste inte sunt susinute prin obiective
specifice privind vnzrile i profiturile pentru noile produse.

2) Identificarea ariilor de focalizare a eforturilor de cercetare-dezvoltare i


inovare.
Ariile strategice de inovare pot fi piee, sectoare industriale, tipuri de
produse sau tehnologii n care firma i va canaliza eforturile de inovare.
Stabilirea acestora este important pentru focalizarea eforturilor de cercetare-
dezvoltare i inovare.

De exemplu, decizia companiei Corning de a se concentra pe


dezvoltarea fabricaiei de ecrane plate LCD pentru televizoare a fost o
micare ndrznea la momentul respectiv, iar privit retrospectiv se
dovedete o manevr genial, asigurnd convergena competenelor
tehnologice ale firmei cu o oportunitate de pia emergent.
Strategia de inovare pentru perioada urmtoare are n vedere
crearea de produse i tehnologii noi pe toate cele cinci sectoare de
56 Managementul inovrii

afaceri. De exemplu, n domeniul Tehnologii display vor fi dezvoltate


produse precum Corning Willow Glass, o sticl ultra subire,
flexibil. Se estimeaz c firma va participa n mod semnificativ la
creterea pieei displayerelor flexibile, care se ateapt s ajung la
circa 800 milioane uniti, n 2020. Ecranul/ sticla antimicrobian
reprezint, de asemenea, o mare oportunitate, avnd n vedere numrul
dispozitivelor tactile existente n prezent, de circa 1,3 miliarde. n
domeniul Tehnologii de mediu, un produs nou este sticla arhitectural
dinamic, realizat n colaborare cu View Inc., care va reduce
semnificativ consumurile de energie.
Strategia de inovare a companiei Corning prevede creterea
veniturilor i prin ptrunderea pe piee noi a produselor existente.
Astfel, Corning Inc, n colaborare cu firme de top din domeniul
fabricaiei de parbrize auto, i-a propus extinderea folosirii sticlei
Corning Gorilla Glass la automobilele obinuite, ceea ce, la aproape
ase mld. mp de sticl consumate anual, este o oportunitate
considerabil. Compania anun, de asemenea, extinderea aplicaiilor n
transportul feroviar i aerian. Alte programe de inovare vizeaz
folosirea sticlei Gorilla la realizarea de sisteme modulare de perei
pentru lifturi, holuri, sli de conferine etc.

3) Dezvoltarea strategiilor de atac pentru fiecare arie de focalizare a


inovrii.
Firma i poate propune s fie prima pe pia cu produse noi, ntr-o
anumit industrie, sau fast follower, care presupune copierea rapid a unor
produse noi de succes i mbuntirea lor ulterioar. Alte strategii de atac se pot
concentra pe a fi furnizor cu costuri mici sau juctor de ni etc. Adiional, pot fi
definite strategii de intrare n arii noi de afaceri. n ceea ce privete sursele,
inovarea se poate face att din surse proprii, ct i din surse externe (inovare
bazat pe licene, parteneriate, joint venture).

Dup cum rezult din comentariile anterioare, la Corning Inc. accentul


se pune pe strategiile de inovare proactive, fiind lider mondial n multe
domenii i posesor al unui set unic de tehnologii i portofoliu de invenii.
Din punct de vedere al surselor de inovare, preponderent este activitatea
de cercetare-dezvoltare realizat n laboratoarele proprii ale companiei.
Inovarea strategic 57

Dezvoltarea produselor noi implic i schimbri organizatorice; un


exemplu este recenta achiziie a firmei Corning Precision Coreea
Materiale, Co Ltd, pentru realizarea la cele mai mici costuri a sticlei
speciale pentru aplicaii diverse. Din aceast schimbare se ateapt
obinerea unor profituri suplimentare de aproximativ 350 mil. $.

Elaborarea strategiei de inovare se bazeaz pe analize complexe privind


portofoliul de produse al firmei, cota de pia, atractivitatea tehnologiilor,
mediul concurenial i tehnologic, evaluarea oportunitilor i a pericolelor.
Analizele au ca finalitate lista programelor i proiectelor de schimbare i
stabilirea prioritilor de realizare avnd n vedere resursele necesare i efectele
estimate. Abordarea sistematic a acestor probleme este asociat
managementului strategic i presupune metode i tehnici specifice de
management. Printre instrumentele utilizate, mai cunoscute sunt analiza SWOT
(metod utilizat frecvent n analizele strategice) i Innovation roadmap (harta
cilor de inovare).

Innovation roadmap este un instrument de evaluare i aliniere


strategic a proiectelor de schimbare utilizat la stabilirea portofoliului de
proiecte. Aceast tehnic a fost iniial utilizat pentru a prezice i comunica
direciile probabile de aciune pentru cercetarea i dezvoltarea tehnologic,
dar n prezent ia n considerare i alte dimensiuni ale sistemelor de inovare,
referitoare la structurile industriale, politicile i schimbrile societale
(Innovation Roadmap, 2007). Aceast abordare predictiv este utilizat la
luarea deciziilor strategice privind proiectarea i implementarea planurilor
de inovare, att la nivel sectorial sau naional, ct i la nivel de organizaie.
Analizele strategice i utilizarea unor instrumente de management care
confer o mai mare rigoare deciziilor referitoare la inovare sunt ntlnite
cu precdere n ntreprinderile mari. Exist preocupare pentru extinderea
lor la IMM-uri, pentru dezvoltarea capacitii de adaptare i cretere a
acestor organizaii. O abordare metodologic pentru stabilirea direciilor
de inovare i a portofoliului de proiecte n contextul afacerilor mici i
mijlocii este propus de grupul smE-POWER (Tsekouras .a., 2014).
Metodologia cuprinde urmtoarele secvene: analiza contextului i
stabilirea obiectivelor; analiza inovrii la nivelul firmei; definirea hrii
cilor de inovare (innovation roadmap) i a proiectelor strategice.
58 Managementul inovrii

Dei succint, descrierea procesului de elaborare a strategiei de inovare


scoate n eviden complexitatea acestui demers. Formalizarea procesului i
folosirea unor instrumente se dovedete util, confer o mai mare rigoare
analizelor i, implicit, conduc la strategii mai bune. n acest context devine
extrem de important gestionarea portofoliului de programe i proiecte pe baza
tehnicilor managementului proiectelor, aspect comentat n .3.3.

3.3. Gestiunea portofoliului de programe i proiecte,


managementul proiectelor
Abordarea ca proiect i utilizarea tehnicilor managementului
proiectelor sunt vitale n realizarea schimbrilor strategice.

Dup cum s-a subliniat anterior, utilizarea strategiei i coordonarea


inovrii la nivel nalt creeaz premisele eficienei, asigurnd ierarhizarea
aciunilor n funcie de posibilitile de realizare i efectele asupra organizaiei.
n acelai timp, performanele din inovare depind de managementul fiecrui
proiect de schimbare. Abordarea ca proiect a activitilor subordonate
introducerii noului i mbuntirea conducerii acestora prin utilizarea tehnicilor
specifice managementului proiectelor reprezint elemente definitorii ale
sistemelor moderne de management al inovrii.
Semnificaia dat conceptului de proiect este:

Set unic de procese, constnd dintr-un ansamblu de activiti


coordonate i controlate, cu date de nceput i sfrit, ntreprinse
pentru realizarea unui obiectiv. Atingerea obiectivelor proiectului
cere ca rezultatele s fie conforme cu cerine specifice, incluznd
constrngeri multiple, de timp, cost i resurse. (ISO 21500/ 2012)

Folosit iniial n construcii i cercetare, termenul proiect a


cunoscut o larg extindere, fiind utilizat n prezent pentru a defini
lucrrile complexe, cu obiective specifice extraordinare (diferite de
activitatea curent, de zi cu zi) i care implic rezolvarea creatoare.
Exemplele tipice de proiecte, la nivelul organizaiei, sunt asimilarea
Inovarea strategic 59

produselor i tehnologiilor noi i lucrrile de investiii, crora li se


adaug, proiectarea i implementarea unor noi structuri organizatorice,
sisteme informatice, sisteme de management al calitii, al mediului etc.
Definirea n termeni de proiect a acestor lucrri nu este important, ceea
ce genereaz avantaje este utilizarea unor metode noi de conducere,
specifice managementului proiectelor.
Managementul proiectelor este un domeniu distinct al teoriei i
practicii managementului, aprut ca rezultat al preocuprilor pentru
gsirea unor metode, structuri i instrumente de management care s
permit finalizarea cu succes a proiectelor realizate n cadrul Ageniei
Spaiale Americane (NASA). n prezent, managementul proiectelor
reprezint una dintre abilitile cheie pentru organizaiile de pretutindeni,
avnd n vedere ponderea tot mai mare a proiectelor n activitatea
acestora, n contextul accelerrii schimbrilor.
Conform ISO 21500 (2012) Project management, managementul
proiectelor definete aplicarea unor metode, instrumente, tehnici i
competene la realizarea unui proiect. Potrivit metodologiei din
standard, managementul oricrui proiect se realizeaz prin procese i
include urmtoarele secvene: iniierea, planificarea, producia sau
execuia, monitorizarea i controlul, ncheierea.

Abordarea ca proiect are o larg utilizare n cadrul organizaiilor, cu


predilecie n cercetare-dezvoltare i inovare.
ntr-o defalcare grosier, un proiect de inovare cuprinde cinci secvene:
iniierea, concepia/ studiul preliminar, proiectarea/ elaborarea soluiilor,
implementarea i ncheierea (Fig.3.2). n cazul ciclurilor complexe de cercetare-
dezvoltare-inovare, fiecare dintre aceste secvene poate fi definit ca proiect, cu
obiective, termene i resurse proprii.

Iniiere Concepie Proiectare Implementare ncheiere

Fig.3.2 Etapele proiectelor de inovare


60 Managementul inovrii

Avantajele principale ale aplicrii tehnicilor managementului proiectelor


n realizarea proceselor de inovare sunt urmtoarele:
- stabilirea clar a obiectivelor i activitilor de realizat;
- coordonarea unitar a lucrrii, realizat de managerul de proiect, cruia i
se adaug, dup caz, i alte persoane, cu responsabiliti definite;
- organizarea pe echipe de proiect - grupuri pluridisciplinare care reunesc
participanii la realizarea proiectului;
- antrenarea oamenilor la rezolvarea problemelor i stimularea creativitii,
care duc la rezultate mai bune i asigur totodat dezvoltarea i motivarea
personalului;
- utilizarea unor instrumente moderne de planificare, monitorizare i
control care asigur optimizarea folosirii resurselor i reducerea riscurilor
asociate proiectului.
Raportul publicat de Institutul de Management al Proiectelor (Project
Management Institut, 2011) i exemplele din literatura de specialitate referitoare
la managementul proiectelor de inovare arat c aplicarea regulilor i tehnicilor
specifice managementului proiectelor poate consolida inovarea deschis, poate
accelera comercializarea inovrii, dezvoltarea de noi piee i reducerea riscului.
Aceste avantaje rezult i din utilizarea aplicaiilor software pentru
managementul proiectelor, care permit optimizarea planificrii i mbuntesc
managementul documentelor, monitorizarea i analiza proiectelor.
Aplicarea tehnicilor specifice managementului proiectelor capt noi
valene n contextul dezvoltrii inovrii n parteneriat i n reea, asigurnd
convergena i armonizarea prilor i proiectelor realizate de parteneri, prin
managementul programelor i al portofoliilor de proiecte.

Programul reprezint un grup de proiecte ntre care exist


legturi. Proiectele i programele realizate n cadrul unei
organizaii definesc portofoliul acesteia.

Cele mai multe organizaii deruleaz simultan mai multe programe i


proiecte de inovare. Managementul portofoliului de proiecte este un instrument
de alocare eficient a resurselor, pentru selectarea proiectelor cu cel mai mare
Inovarea strategic 61

potenial de a deveni noile produse i servicii de succes. n mediul de azi,


competitiv i global, un proces de management al portofoliului de proiecte
coerent i documentat poate fi vital, asigurnd optimizarea investiiilor i a
rezultatelor afacerii (Ramsay, 2011).

Managementul portofoliului de proiecte este strns legat de strategia


firmei: proiectele de inovare trebuie armonizate cu obiectivele strategice
ale organizaiei i s asigure beneficii. n prezent, exist standarde i
bune practici de realizare a managementului portofoliului de proiecte,
cel mai cunoscut fiind standardul ISO 21504 Project Portofolio
Management (MPP), care precizeaz principalele procese, actori i
instrumente pentru gestionarea eficient a portofoliului de proiecte.
Portofoliul cuprinde proiecte n diferite stadii ale ciclului de via, i
anume: idee, propunere de proiect, studiu de fezabilitate, dezvoltare,
analiza rezultatelor. Fiecare dintre aceste stadii implic decizii de
continuare sau renunare la proiect. Chiar i proiectele n derulare sunt
evaluate periodic, putnd fi nchise sau suspendate temporar pentru a
face loc unor proiecte mai importante.
Instrumentele utilizate pentru managementul portofoliului de proiecte
variaz de la Excell pn la soluii complexe, cum ar fi Microsoft Portofolio
Server 2007. Aceste tehnici uureaz colectarea propunerilor de proiecte,
selecia, stabilirea prioritilor, analiza portofoliului i realizarea de
scenarii (simulare) pentru optimizarea alocrii resurselor i a beneficiilor
obinute. Prin folosirea unor astfel de tehnici se poate determina frontiera
eficient, fcnd toate combinaiile de proiecte posibile. Conceptul de
frontier eficient definete portofoliul de proiecte care maximizeaz
rezultatele estimate n raport cu investiia fcut.

Utilizarea tehnologiilor informatice i a aplicaiilor soft n planificarea i


conducerea proiectelor de inovare depinde de mrimea i maturitatea
organizaiei. n general, n cadrul IMM-urilor sunt mai puin utilizate tehnicile
managementului proiectelor, cu excepia companiilor high-tech (Turner et al,
2009).
62 Managementul inovrii

3.4. Finanarea inovrii


Cercetarea este transformarea banilor n cunoatere, inovarea este
transformarea cunoaterii n bani.

Realizarea proceselor de cercetare-dezvoltare-inovare presupune resurse


financiare adecvate, stabilirea surselor de finanare a activitilor de cercetare-
dezvoltare i inovare fiind una dintre problemele importante n elaborarea
strategiei de inovare.
Lipsa fondurilor este invocat ca factor care mpiedic inovarea n IMM-
uri (Tiwari & Buse, 2007; European Commission Report, 2013; Evoluia IMM-
urilor inovative din Romnia, 2014). Dar susinerea financiar a activitilor de
cercetare-dezvoltare i inovare a devenit tot mai dificil i pentru marile
companii, ncepnd cu ultimele decenii ale secolului trecut. Studiile pe aceast
tem subliniaz dificultile cu care se confrunt organizaiile, lipsa fondurilor
constituind adesea o barier n realizarea inovrii (Spielkamp & Rammer, 2009;
Hall & Lerner, 2009). Dificultile privind finanarea inovrii sunt determinate
de creterea fr precedent a volumului i complexitii proceselor de cercetare-
dezvoltare i inovare, care a dus la multiplicarea fondurilor necesare pentru
susinerea acestor activiti. La aceasta se adaug faptul c profiturile rezultate
nu asigur ntotdeauna recuperarea investiiilor, rata mare de eec a proiectelor
de inovare i cash-flow-ul negativ fiind principalele cauze.
Schimbrile care s-au produs n abordarea inovrii, creterea interesului
pentru inovare i trecerea la inovarea deschis/ colaborativ au determinat
schimbri i n modul de finanare a activitilor de cercetare-dezvoltare i
inovare. Din acest punct de vedere, ultimele decenii se caracterizeaz prin
diversificarea surselor de finanare a inovrii i creterea ponderii fondurilor
atrase publice i private, comparativ cu cele proprii.

 Finanarea inovrii din fonduri proprii presupune alocarea de resurse


din veniturile realizate de firm.
Aceasta a fost principala surs de finanare a activitilor de cercetare-
dezvoltare din mediul privat pn n anii 60 ai secolului trecut. i n prezent
autofinanarea inovrii este important; finanarea din fonduri proprii la marile
Inovarea strategic 63

companii din SUA reprezint mai mult de jumtate din cheltuielile de cercetare-
dezvoltare, situaia fiind similar pe plan mondial (Lerner, 2012).
Dimensiunea fondurilor alocate pentru cercetare-dezvoltare este diferit de
la o firm la alta; reete generale nu pot fi date, existnd diferene determinate de
dimensiunea firmei, domeniul de activitate, strategiile adoptate etc. Conform
datelor statistice, firmele de succes, cu rate mari de cretere, aloc fonduri
importante pentru cercetare-dezvoltare.

Din studiile fcute de Booz & Co, rezult c la companiile orientate


spre inovare se fac investiii mari n cercetare-dezvoltare. Potrivit
raportului Global Innovation 1000, cheltuielile din inovare ale firmelor
care au participat la sondaj au fost de 647 miliarde $, n 2013, cu 3,8%
mai mult fa de anul precedent, iar n anul 2014 creterea cheltuielilor
de cercetare-dezvoltare i inovare a fost de 1,4% comparativ cu nivelul
din 2013. Aceste cheltuieli reprezint circa 40% din totalul cheltuielilor
de cercetare-dezvoltare din ntreaga lume, din toate sursele, incluznd
autofinanarea i sursele guvernamentale. n ultimul deceniu, cele mai
mari cheltuieli de cercetare-dezvoltare s-au fcut n domeniile
farmaceutic, auto, calculatoare i software, aceste industrii nsumnd 2/3
din totalul cheltuielilor. Pe primele cinci poziii n Global Innovation 1000
(2015) se afl companiile Volkswagen, Samsung, Intel, Microsoft, and
Roche, pstrndu-se ierarhia din anul precedent (Jaruzelski .a., 2015).

 Finanarea proceselor de inovare ale organizaiilor din fonduri


atrase, private i publice, a devenit tot mai important n contextul creterii
volumului activitilor de cercetare-dezvolare-inovare i a cheltuielilor asociate
domeniului. n aceast categorie sunt incluse: creditele bancare, capitalul de
risc, business angels, granturile i proiectele finanate din fonduri naionale i
europene. Ultimele trei surse, n legtur direct cu inovarea, sunt prezentate
mai jos.

Capitalul de risc (Venture Capital) reprezint fonduri de dezvoltare


investite n companii aflate ntr-o faz emergent pe pia, cu risc ridicat i
potenial mare de dezvoltare. Aceste capitaluri sunt puse la dispoziia
ntreprinderii pe termen scurt i mediu i fr garanii, de regul pe baza unui
plan de afacere.
64 Managementul inovrii

Capitalul de risc a atras atenia, n practic i n literatura de specialitate,


prin impactul pozitiv asupra firmelor cu potenial de cretere ridicat, cum ar fi
cele care inoveaz n domeniul tehnologiilor noi, fiind asociat cu creterea
vnzrilor rezultate din inovare, dezvoltarea industrial i ocuparea forei de
munc. Ofertanii de capital sunt interesai s obin un profit ct mai mare de
pe urma creterii i rentabilitii ridicate a ntreprinderii la care investesc. De
regul, sunt n cutarea unor caliti rare, cum ar fi: tehnologie inovatoare,
potenial de cretere rapid, un model de afacere bine dezvoltat, o echip de
management impresionant (Diaconu, 2012).

Prima firm de capital de risc, American Research & Development,


a fost creat n 1946, n SUA, i a investit n companii care
comercializau tehnologii dezvoltate n timpul celui de-al doilea rzboi
mondial. Capitalul de risc a susinut multe firme de succes, printre care
Apple Computer, Cisco, Google, Netscape i Yahoo.
Dup cum rezult din studii empirice, utilizarea capitalului de risc s-
a extins n ntreaga lume, n strns legtur cu dezvoltarea inovrii i
antreprenoriatului (Hall & Lerner, 2009). SUA este i n prezent cea mai
activ pia pentru capitalul de risc, capitalul investit fiind de peste
patru ori mai mare dect n Europa (YEGM, 2014). n Europa,
European Investment Fund (Fondul European de Investiii) este
principalul juctor pe piaa de capital de risc, care sprijin n principal
ntreprinderile cu tehnologii noi aflate n stadiu de start-up, oferind
totodat i alte oportuniti de investiii n industria high-tech.
(http://www.eif.org/what_we_do/equity/venture/)
Utilizarea fondurilor de risc este o alternativ de susinere a inovrii
i pentru firmele mari (corporate venturing). Prin combinarea capitalului
propriu cu cel al altor investitori, o societate corporativ poate amplifica
impactul investiiilor sale. Un exemplu recent l reprezint iFund, lansat
n anul 2008 de ctre Kleiner Perkins Caufield & Byers - o cunoscut
firm cu capital de risc din Sillicon Valley, cu sprijinul companiei Apple,
pentru dezvoltarea n diverse companii a unor aplicaii, servicii i
componente pentru platforma Apple - iPhone and iPod touch. n acest fel,
Apple i-a creat o mas critic de aplicaii pentru noile dispozitive, ntr-
un timp scurt i cu cheltuieli mici comparativ cu realizarea acestora n
laboratoarele proprii (Lerner, 2013).
Inovarea strategic 65

Business angels este denumirea consacrat a investitorilor care dispun


de resurse financiare personale semnificative i de experien n management, i
care acord sprijin financiar proiectelor mici. Business angels sunt foti
antreprenori sau manageri interesai s investeasc n iniierea unor afaceri
inovatoare.
Durata de finanare prin aceast metod este medie sau lung, iar investiia
depinde de la investitor la investitor. n ciclul de via al unei afaceri, finanarea
cu ajutorul unui business angel este premergtoare investiiilor financiare mai
mari, precum cele oferite de companiile de capital de risc. Avantajele asociate
unui business angel includ, pe lng aportul financiar - cunotinele, valoarea
dat de reeaua de contacte i mentoratul. Un business angel bun va deschide
pori noii afaceri, ajutnd-o s creasc.

n prezent, din ce n ce mai mult business angels acioneaz n


cadrul unor reele, organizaii private sau semi-publice care ajut la
gsirea antreprenorilor potrivii cu potenialii investitori. Majoritatea
reelelor funcioneaz la nivel regional sau naional. n Europa, reelele
i piaa european de business angel sunt reprezentate de European
Business Angel Network (EBAN), organizaie nonprofit care sprijin
cunoaterea investitorilor angels (organizaii i persoane fizice din
Europa) i schimbul de experien. n Romnia, aceast form de
finanare este ntr-o faz incipient, fiind sprijinit de asociaia Business
Angel Romnia (membru EBAN) i reglementat prin Legea 120/ 2015
privind investitorii individuali business angels, recent aprobat.

Att capitalurile de risc, ct i business angels reprezint fonduri private


care susin iniierea unei afaceri bazat pe inovare, de regul n cadrul unor
firme noi (start-up sau spin-off).

Granturile i proiectele finanate din fonduri naionale, europene sau


internaionale reprezint o alt surs important de finanare a activitilor de
inovare ale organizaiilor.
Grantul este o form de finanare nerambursabil pe care o instituie o
acord pentru a sprijini o anumit direcie de dezvoltare. Pot beneficia de
66 Managementul inovrii

finanare persoane fizice, antreprenori sau reprezentani ai unor asociaii,


structuri administrative i ONG-uri, pentru proiecte n domeniul cercetrii,
antreprenoriatului, educaiei, proteciei mediului, culturii, cooperrii
internaionale, sntii etc.

n Romnia, finanrile nerambursabile pot proveni de la diveri


finanatori, din Romnia sau din strintate: Guvernul Romniei;
Uniunea European, guvernele unor state strine; instituii financiare
internaionale (BERD, Banca Mondial etc.); fundaii, companii sau
alte organizaii naionale i internaionale.
Uniunea European ofer finanare pentru o gam larg de
proiecte i programe. Fondurile europene pentru cercetare-dezvoltare-
inovare includ fonduri gestionate direct de Comisia European,
respectiv fonduri distribuite rilor membre - fonduri structurale, care
sunt gestionate n parteneriat cu autoritile naionale i regionale, n
cadrul unui sistem de gestiune partajat.
Finanarea direct din fonduri europene se face prin diverse
programe. Cele mai importante sunt Programele Cadru (Framework
Programme, n abreviere FP), fiind lansate succesiv FP1 (1984-88)
pn la FP7 (2007-2013). n cadrul fiecrui FP au fost dezvoltate
anual un numr de programe i au fost lansate propuneri de proiecte n
diferite domenii (Arnold .a., 2011). n prezent se deruleaz FP8, sub
denumirea Orizont 2020" (Horizon 2020), care cuprinde 3 piloni:
Excelena n tiin, Leadership Industrial, Provocri societale.
Programul Orizont 2020" are un buget de 80 mld. euro, din care
8,6 mld. euro sunt destinate IMM-urilor. Acest program va fi cel mai
important instrument de sprijinire direct i de creare a unui cadru
favorabil pentru dezvoltarea IMM-urilor. Contribuiile majore constau n
acordarea de sprijin financiar pentru proiectele de inovare proprii ale
IMM-urilor, finanarea participrii IMM-urilor la realizarea unor proiecte
mari - cu instituii de cercetare, precum i accesul la instrumente
financiare specifice pentru IMM-urile bazate pe tehnologie i inovare.
Un alt program european destinat IMM-urilor este COSME
(Competitiveness of Enterprises and Small and Medium Enterprises).
Domeniile de activitate principale ale programului COSME sunt:
asigurarea accesului la finanare pentru companiile orientate spre
Inovarea strategic 67

cretere care nu intr sub incidena programului Orizont 2020,


dezvoltarea cadrului pentru dezvoltarea IMM-urilor n contextul
schimbrilor industriale, n special prin clustere i n sectoare de
interes strategic, precum i sprijinirea internaionalizrii activitilor
economice ale IMM-urilor.
Alte programe derulate n prezent din fonduri europene, cu inciden
asupra inovrii, sunt urmtoarele:
LIFE 2014-2020 - pentru mediu, pentru implementarea i
dezvoltarea politicilor i a legislaiei referitoare la mediu;
Lifelong Learning Programme (LLP) pentru educarea i
instruirea continu a personalului;
EUREKAs Eurostars Programme pentru IMM-uri cu
performane n cercetare, stimularea proiectelor de cercetare i inovare
n colaborare.
(Sursa: https://www.innovationplace.eu/european-funds-rd;
http://uefiscdi.gov.ro/articole/36/CNCS--membru-ESF.html)

Dup cum rezult din comentariul anterior, n prezent finanarea din


fonduri naionale i europene sprijin dezvoltarea activitilor de cercetare-
dezvoltare i inovare, inclusiv n IMM-uri, firme care nu dispun de fonduri
proprii pentru susinerea acestor activiti. Aceasta este o caracteristic a
economiei moderne, n care statul susine efortul de inovare al organizaiilor
prin structuri i mecanisme specifice. Programele guvernamentale pot oferi
resurse i stimulente de cretere a ntreprinderilor inovatoare i contribuie la
susinerea financiar a inovrii din fonduri publice sau particulare. Susinerea
financiar se poate realiza att prin finanare direct, ct i pe alte ci: credite
garantate, faciliti fiscale, sprijin tehnic i informare (studii de fezabilitate,
infrastructur, instruire, realizare prototipuri etc.), realizate prin structuri
specializate (Brussels, 2014; Bravo-Biosca .a., 2014).

n ncheiere, trebuie subliniat c alegerea surselor de finanare a


proiectelor de schimbare este o decizie strategic a firmei. n principiu, orice
companie poate combina resursele financiare proprii cu resursele financiare
atrase, structura financiar depinznd de dimensiune, profil, natura proiectelor i
alte elemente particulare ale organizaiei.
68 Managementul inovrii

Concluzii

Inovarea este un demers global ce angajeaz foarte puternic managementul


superior, pentru care inovarea trebuie s devin o prioritate strategic, att n
termeni de investiii financiare, ct i ca timp. Comentariile referitoare la aceste
aspecte pot fi sintetizate astfel:
 Inovarea este despre viitorul firmei; strategia este instrumentul de
management prin care se realizeaz ghidarea firmei, obiectivele i
mijloacele generale de dezvoltare.
 Elaborarea strategiei de inovare este un proces complex, mai puin
formalizat. Punctul de plecare l constituie strategia general a
organizaiei.
 Metodologia de elaborare a strategiei de inovare presupune: stabilirea
obiectivelor, a ariilor de focalizare a eforturilor de cercetare-dezvoltare-
inovare i a portofoliului de proiecte.
 Metodele i instrumentele utilizate la elaborarea strategiei de inovare
includ: analiza SWOT, roadmap, softuri pentru managementul
portofoliului de proiecte etc.
 Utilizarea tehnicilor managementului proiectelor ocup un loc important
n abordarea modern a proiectelor de inovare, asigurnd creterea
calitii soluiilor, optimizarea folosirii resurselor i reducerea riscurilor.
 Finanarea inovrii se face att din surse proprii, ct i din surse atrase
(credite, fonduri naionale i europene, fonduri de risc i business
angels).
 Alegerea surselor de finanare a proiectelor de schimbare este o decizie
strategic a firmei.
 Accentul pe susinerea efortului de inovare al organizaiilor de ctre stat,
prin structuri i mecanisme specifice, se nscrie printre caracteristicile
economiei moderne.
PROCESUL DE INOVARE

4.1. Procesul de cercetare-dezvoltare-inovare, fluxul activitilor


4.2. Transferul de tehnologie
4.3. Protecia proprietii intelectuale
4.4. Valorificarea rezultatelor din inovare

OBIECTIVE

Cunoaterea proceselor de pe lanul de inovare i a materializrii


acestora;

nelegerea semnificaiei sintagmei transfer de tehnologie i a


formelor multiple de realizare n economia modern;

nelegerea importanei i a modului n care organizaiile i pot


proteja i valorifica rezultatele activitii de creaie.
70 Managementul inovrii

4.1. Procesul de cercetare-dezvoltare i inovare, fluxul


activitilor
Procesul de inovare integreaz trei secvene principale:
generarea ideii, dezvoltarea ideii i implementarea ideii.

n toate modelele pentru sistemele de management al inovrii prezentate n


cap.2, locul central l ocup procesul de inovare, care cuprinde activitile ce
contribuie n mod direct la obinerea rezultatelor ateptate.
Procesele de inovare pot fi foarte diferite ca obiectiv, coninut i
complexitate, ncepnd de la mbuntirea unei tehnologii prin achiziia de noi
echipamente i ncheind cu proiectele complexe de schimbare a procesului de
afacere. Ca not general, activitile de pe acest lan pot fi divizate dup
obiectivul lor n trei domenii/ secvene distincte: concepie, dezvoltare i
implementare. Desfurarea acestor secvene se poate face n cadrul firmei i/
sau n afara ei. Schema din Fig.4.1 ilustreaz conexiunile specifice inovrii
deschise, n care fiecare etap poate fi n legtur cu alte structuri din mediul
extern sau poate fi externalizat, parial sau total.

Concepie Servicii CD Dezvoltare Implementare


Creare de noi piee
Investiii de
de capital Licene
capital
Renunare

Capital de Achiziii
Proiecte n risc
parteneriat
Servicii Licene
CDI

Fig.4.1. Procesul de inovare conexiunile cu mediul extern


Procesul de inovare 71

n standardul CEN/TS 16555-1, viziunea asupra proceselor de pe lanul de


baz este puin diferit de cea prezentat anterior, ciclul de inovare incluznd
urmtoarele patru secvene/ procese: managementul ideilor, dezvoltarea
proiectelor, protecie i exploatare, introducerea pe pia. Elementul de noutate
este evidenierea proteciei i valorificrii rezultatelor din inovare ca procese
distincte. O astfel de abordare presupune concentrarea pe ntreg lanul de
activiti, de la gsirea de idei noi pn la transformarea lor n produse i servicii
care rspund unor nevoi reale.

Materializarea procesului de inovare n cadrul organizaiilor este extrem de


divers, n raport cu formele i obiectivele inovrii (ilavsky, 2013). n
continuare se prezint aspectele relevante ale inovrii tehnice, care se refer la
concepia, dezvoltarea i implementarea produselor i tehnologiilor noi (Fig.4.2).

Concepie Dezvoltare Implementare

Generarea de idei Dezvoltare Studii de pia,


Definirea constructiv marketing
conceptului de Realizare i Crearea sistemului
produs verificare prototip de producie
Selecia ideilor/ Dezvoltare Asigurarea
analiza fezabilitii tehnologic resursei umane

Fig.4.2. Inovarea tehnic etape i activiti specifice

1) Concepia
Are ca obiectiv gsirea unor idei de produse noi sau mbuntite, destinate
pieei actuale sau unor piee noi. Secvenele principale ale acestui proces sunt
precizate n Fig.4.2.
Punctul de plecare l reprezint generarea de idei sau identificarea de noi
oportuniti. Ideile noi pot proveni din mediul intern (de la structuri specializate
de cercetare sau de la angajai din alte compartimente) i/ sau din mediul extern
(de la clieni, furnizori i alte entiti). Ideile pot fi generate spontan sau pot
rezulta din activiti organizate workshop-uri sau sesiuni de brainstorming.
Dintre ideile emise doar o parte ajung n faza urmtoare, Definirea conceptului
72 Managementul inovrii

de produs, existena unor criterii de selecie fiind important n realizarea


sistematic a inovrii.
Definirea conceptual are ca obiectiv transformarea ideii ntr-un concept
funcional. La sfritul acestei secvene, un nou proces de filtrare asigur
selectarea ideilor mai promitoare, care vor trece n faza urmtoare, Analiza
fezabilitii.
Analiza fezabilitii conceptului de produs presupune investigaii i
colectarea de informaii adiionale, precum i realizarea de modele i prototipuri.
Evaluarea conceptului poate duce la abandonare, n cazul n care analiza arat c
realizarea noului produs nu se justific din punct de vedere tehnic i/ sau
economic, fiind preferabil sistarea procesului de inovare n acest stadiu dect
mai trziu. n mod obinuit, au loc procese iterative de evaluare i rafinare a
ideilor. La sfritul acestei etape se stabilesc proiectele de dezvoltare care vor fi
realizate, avnd n vedere i fondurile necesare.

2) Etapa de dezvoltare
Se refer la proiectarea produsului i a tehnologiilor de fabricaie. Scopul
acestei etape este stabilirea soluiilor constructive i tehnologice care s permit
realizarea obiectivelor din tema de proiectare. Soluiile adoptate de proiectani se
regsesc n documentaia tehnic, care include documente referitoare la produs
(desene, memoriu justificativ, caiet de sarcini sau norm tehnic etc.), respectiv la
tehnologie (planuri de operaii sau fi tehnologic, desenele SDV-urilor speciale,
fie de consum etc.).
Eficiena procesului de inovare depinde hotrtor de modul cum se
realizeaz proiectarea, etap care determin n cea mai mare msur viteza de
asimilare n fabricaie a noilor produse, costurile i calitatea produselor.
Utilizarea computerelor n proiectare este una dintre schimbrile radicale
din ultimele decenii n ceea ce privete tehnologiile de proiectare, care a contribuit
la reducerea considerabil a duratei i costurilor procesului de proiectare a
produselor i tehnologiilor, concomitent cu creterea calitii soluiilor adoptate.

3) Implementarea soluiilor
Ultima etap este cea de aplicare a rezultatelor procesului de dezvoltare i
const n crearea sistemului de fabricaie care s fac posibil realizarea noului
produs. Extrem de complex, procesul de implementare presupune:
Procesul de inovare 73

- procurarea sau realizarea utilajelor i SDV-urilor (scule, dispozitive,


verificatoare) necesare fabricaiei;
- organizarea produciei i a muncii;
- asigurarea resursei umane adecvate pentru deservirea sistemului;
- stabilirea metodelor de promovare, vnzare/ distribuie etc.
De regul, la nceput noile soluii nu funcioneaz optim; n etapa de
implementare se face monitorizarea, msurarea, evaluarea i rafinarea soluiilor
pn la funcionarea satisfctoare a noului sistem, conform specificaiilor.

Procesul de inovare descris mai sus pare a fi un proces liniar, cu etape


distincte, avnd obiective specifice, termene i o anumit finalitate. De-a lungul
fluxului exist puncte de decizie ntre anumite activiti i etape, care reprezint
filtre i pori de trecere de la o secven la alta. Conceptul de poart a fost
introdus de Cooper (1990), creatorul sistemului stage-gate (faze-pori) - model
conceptual i operaional de evaluare continu a procesului de dezvoltare a unui
nou produs.

Modelul faze-pori mparte efortul de inovare n faze discrete i


identificabile (etape, pai, stadii), care includ activitile componente ale
proiectului. La intrarea n fiecare faz exist o "poart de decizie", n
care se efectueaz controlul calitii activitilor efectuate n faza
precedent, se verific satisfacerea criteriilor de performan a lucrrilor
i se evalueaz calitatea planului de aciuni pentru urmtoarea faz. n
pori se iau decizii de care depinde continuarea proiectului. ntre fazele
Generarea ideii, Definirea ideii, respectiv Evaluarea conceptului,
punctele de decizie sunt numite filtre. Este vorba despre secvenele cu risc
mare, care necesit filtrarea ideilor pentru reinerea soluiilor atractive i
eliminarea celor mai puin atractive. Ideile i conceptele mai puin
atractive ar trebui totui s fie documentate i stocate pentru evaluarea n
viitor, deoarece circumstanele ar putea fi mai favorabile pentru aceste
idei, n viitor.

Dei modelul stage-gate introduce o anumit rigoare n definirea i


controlul fiecrei faze a procesului de asimilare a produselor noi, nu este exclus
revenirea la etape deja parcurse, pentru eliminarea erorilor/ neconformitilor
depistate ntr-o faz din aval. Bucle iterative sunt posibile ntre definirea
74 Managementul inovrii

conceptual i fezabilitatea conceptului, precum i ntre etapele de proiectare-


dezvoltare i implementare. Un exemplu poate fi, redefinirea soluiilor
constructiv-tehnologice adoptate de proiectani avnd n vedere resursele de care
firma dispune (utilajele i tehnologiile existente, competenele personalului etc.).
Din perspectiva performanelor procesului de inovare, reluarea unor
activiti pentru mbuntirea soluiilor adoptate este important, contribuind la
mbuntirea incipient a calitii, nainte de lansarea n fabricaie a noului
produs. n acelai timp, coreciile genereaz pierderi de timp i resurse, fiind
necesar minimizarea lor. Din acest punct de vedere, n ultimele decenii s-a
nregistrat mbuntirea semnificativ a performanelor proiectelor de inovare,
n special prin implementarea metodelor moderne de proiectare bazate pe
folosirea calculatorului i utilizarea tehnicilor specifice managementului
proiectelor, aspecte amplu tratate n publicaiile de specialitate.

4.2. Transferul de tehnologie


"Transferul tehnologic" este unul dintre termenii cu larg utilizare,
ce poate fi definit ca o partajare a informaiilor.

Procesele de inovare ale unei organizaii se caracterizeaz prin multiple


conexiuni cu mediul extern, mai ales n contextul inovrii deschise, care include
fluxuri de activiti ce trec dincolo de graniele organizaiei (vezi Fig.4.1).
Aceste fluxuri reprezint procese de transfer tehnologic i influeneaz
semnificativ performanele din inovare ale organizaiei.
Expresia transfer tehnologic (sau transfer de tehnologie) s-a utilizat
iniial pentru definirea transferului formal ctre industrie al descoperirilor
rezultate din activitatea universitilor sau a institutelor de cercetare, n scopul
valorificrii i comercializrii acestora sub form de produse i servicii noi. n
prezent i se atribuie un sens mai larg, transferul de tehnologie definind:

Procesul de micare a tehnologiilor de la o entitate la alta.


(Ramanathan)
Deplasarea unui set specific de capabiliti tehnologice de la o
entitate (persoana fizic, echip, organizaie) ctre o alt
entitate. (Rnea .a., 2012)
Procesul de inovare 75

Ambele definiii au n vedere faptul c transferul de tehnologii nu se


realizeaz doar de la institute de cercetare spre industrie, ci presupune fluxuri
complexe de cunotine/ informaii noi ntre diverse tipuri de organizaii.
Practic, orice organizaie poate fi beneficiarul i/ sau sursa elementelor ce fac
obiectul transferului de tehnologie.
Studiile de specialitate difereniaz: transferul vertical cnd se realizeaz
un transfer de informaii de-a lungul fluxului de cercetare-dezvoltare-inovare
(de la cercetarea fundamental la cea aplicativ i apoi la dezvoltare), respectiv
transferul orizontal - care se refer la transferul tehnologiilor utilizate ntr-un
loc, organizaie sau context ctre un alt loc, organizaie sau context
(Ramanathan; Rnea .a., 2012).

Cunotine Brevete, mrci,


modele i desene
industriale
Metode
Sisteme
tehnologice
Baze de date Obiectele transferului
tehnologic
Programe de
Know-how
calculator

Documentaie Secrete
tehnic comerciale

Fig.4.3. Obiectele transferului tehnologic


(sursa: Svescu, 2015)

Formele transferului de tehnologie sunt variate depinznd de obiectul


transferului, care poate consta n cunotine, soluii constructive, tehnologii de
fabricaie, modele i metode de management etc. (Fig.4.3). n general, transferul
tehnologic presupune un flux de cunotine, realizat prin transmiterea de desene i
alte documente rezultate din activitatea de cercetare-proiectare i de producie.
Modalitile de transmitere a informaiilor n cadrul unui proces de transfer de
tehnologie pot include, de asemenea, instruirea direct a personalului,
demonstraii video, vizite la sediul organizaiei surs etc. n cazul asimilrii n
76 Managementul inovrii

fabricaie a unor produse sau tehnologii noi, transferul de tehnologie poate s


cuprind i achiziia de utilaje sau chiar linii tehnologice i sisteme complexe.
Cile principale de realizare a transferului de tehnologie sunt prezentate
mai jos:
Dezvoltarea subcontractat a produselor noi: mecanism de transfer de
tehnologie n care un beneficiar comand realizarea proiectului pentru un produs
nou sau tehnologie la o firm de proiectare specializat.
Activitate de consultan: const n realizarea de analize, studii i/ sau
servicii de formare a personalului n legtur cu un proces de inovare.
Programe de cercetare n cooperare: mecanism de transfer care
presupune realizarea unui program/ proiect de cercetare-dezvoltare cu
participarea mai multor organizaii. Aceste aciuni pot fi organizate sub forma
unor consorii de cercetare, incluznd mai mult de doi participani.
Contracte de licen: se refer la transferul drepturilor de exploatare a
unor elemente de proprietate intelectual (brevete de invenie, titluri de
proprietate asupra mrcilor, modelelor i desenelor industriale) i know-how.
Brevetarea i acordarea de licene sunt deseori completate cu alte mecanisme de
transfer tehnologic - consultan, instruire, transfer de documente i chiar
transfer de personal specializat.
Vnzarea sau cumprarea de produse sau servicii: n acest caz, transferul
include i vnzarea, respectiv achiziia de mijloace de producie necesare pentru
introducerea unor noi tehnologii n cadrul unei firme. Este o form de transfer
de tehnologie predominant n organizaiile cu tehnologii ajunse n faza de
maturitate a ciclului de via.

Transferul de tehnologii nu este ceva nou, dar a cptat o alt relevan prin
promovarea strategiilor de inovare deschis, colaborativ, care cer firmelor s
combine cunotine interne i externe pentru crearea de noi produse i s urmeze
ci interne i externe pentru comercializarea acestora. Pe baza cercetrilor privind
inovarea deschis i modul cum se realizeaz transferul tehnologic n acest caz,
Gassmann i Enkel (2010) identific trei categorii de procese: procese din afar n
interior (outside-in processes) - pentru integrarea cunotinelor externe n procesul
de cercetare-dezvoltare al unei organizaii; procese de transfer din interior spre
Procesul de inovare 77

exterior (inside-out processes) - pentru exploatarea ideilor n afara firmei; procese


cuplate procese de transfer outside-in i inside-out, specifice activitilor de
cercetare-devoltare-inovare n parteneriat. Modul n care organizaiile realizeaz
aceste procese reprezint, de fapt, practicile lor de inovare deschis.

Procesele de tip outside-in sunt de regul adoptate de firme din


industrii low-tech, pentru asimilarea de produse i tehnologii moderne
din exterior. n trecut, companiile orientate spre integrarea de cunotine i
idei din exterior erau, preponderent, din categoria IMM-urilor, dar n
prezent mrimea companiei este mai puin relevant. Numeroase companii
mari, din toate domeniile, pun accent pe dezvoltarea competenelor lor
tehnologice prin integrarea n procesul de inovare a cunotinelor i ideilor
din exterior - de la clieni, furnizori i parteneri. Importana i modul de
realizare a acestor procese sunt ilustrate n 5.2.
Procesele de tip inside-out sunt de regul adoptate de firmele
orientate spre cercetare, care urmresc obinerea de profituri prin
transferarea rezultatelor din cercetare-dezvoltare ctre alte firme, de
regul pe baza contractelor de licen. Companiile care pun accent pe
externalizarea cunotinelor i a creaiilor proprii acord o atenie
deosebit proteciei proprietii intelectuale (aspect dezvoltat n 4.3).
Procesele cuplate combin transferul de tip outside-in (pentru
accesul la cunotine externe) cu procese inside-out (pentru
introducerea ideilor pe pia). Realizarea simultan a acestor procese se
face prin colaborarea cu alte companii, n economia modern
cooperarea realizndu-se tot mai mult n cadrul unor consorii sau
reele strategice (forme de organizare prezentate n 5.3).

Promovarea principiilor inovrii deschise a dus la amplificarea proceselor


de transfer tehnologic, dar nu toate sunt la fel de importante pentru fiecare
organizaie. Alegerea mecanismelor de transfer tehnologic depinde de muli
factori, incluznd: strategia firmei, nivelul tehnologiilor de care dispune,
capacitatea organizaiei de a plti contravaloarea soluiilor i/ sau activelor
primite, posibilitile de dezvoltare a unor parteneriate pe termen lung etc.
Pe lng factorii enumerai mai sus, exist i o serie de condiionri
externe, dimensiunea i eficacitatea proceselor de transfer tehnologic realizate la
nivelul organizaiilor fiind puternic influenate de politicile i reglementrile
78 Managementul inovrii

naionale i internaionale privind transferul de tehnologii. La nivel naional,


interveniile publice n aceast arie vizeaz susinerea finanrii inovrii din
fonduri publice, dezvoltarea parteneriatelor public-privat, crearea unor structuri
care sprijin transferul de tehnologii etc.
n contextul transferului de tehnologii, o importan deosebit au
problemele legate de managementul proprietii intelectuale. Conceptul definete
politicile i aciunile realizate la nivelul organizaiei pentru protejarea
rezultatelor din cercetare-dezvoltare i valorificarea drepturilor asupra
proprietii intelectuale, aspecte comentate n continuare.

4.3. Protecia proprietii intelectuale


Valoarea multor firme se bazeaz, n principal,
pe elementele de proprietate intelectual pe care le dein.

n termeni generali, proprietatea intelectual se refer la rezultatele


activitii de cercetare-dezvoltare. n optica omului de afaceri acestea sunt
bunuri cu valoare economic, reprezint elemente de proprietate intelectual
care pot fi exploatate n interesul firmei.
Expresia de proprietare intelectual definete:

Posesiunea drepturilor asupra creaiilor umane n domeniile


tehnicii, tiinei, artei, operelor literare, muzicale etc. (Gartig, 1997)
Ansamblul drepturilor exclusive acordate asupra creaiilor
intelectuale.

Protecia i aprarea proprietii intelectuale se face diferit n funcie de


domeniul creaiei, deosebindu-se:
- protecia prin drepturi de autor pentru creaiile de natur literar,
tiinific i artistic;
- protecia proprietii industriale referitoare la creaiile de natur tehnic.
n cadrul fiecrei ri protecia proprietii intelectuale este de competena
unor organe guvernamentale de specialitate i are la baz legi specifice cu caracter
Procesul de inovare 79

naional. Un scurt comentariu privind legislaia din Romnia referitoare la


protecia proprietii intelectuale este prezentat mai jos.

1) Protecia creaiilor literare, tiinifice i artistice


Este reglementat prin Legea nr. 8/ 1996 privind drepturile de autor i
drepturile conexe. Conform legii, obiectul drepturilor de autor l constituie
operele originale de creaie intelectual din domeniul literar, artistic sau
tiinific, oricare ar fi modalitatea de creaie, modul sau forma de exprimare i
independent de valoarea i destinaia lor. n toate aceste cazuri, rezultatul muncii
de creaie este legat nemijlocit de numele autorului ei. Autorul devine automat
titularul unui drept de proprietate intelectual, dobndind dreptul de exploatare
exclusiv a creaiei sale.
Dreptul de autor mbrac ntotdeauna dou aspecte: cel moral i cel
patrimonial. Dreptul moral - constnd n recunoaterea calitii de autor al unei
opere sau lucrri este inalienabil i se transmite prin motenire, pe durat
nelimitat. Dreptul patrimonial este cel de exploatare exclusiv i se refer la
dreptul de a autoriza reproducerea, difuzarea, comercializarea creaiilor
intelectuale care fac obiectul unor drepturi de autor. Acesta este limitat ca
durat, n funcie de natura operei.
Exemplul de mai jos prezint aspecte referitoare la protecia programelor de
calculator (software), definite prin Legea nr. 8/ 1996 privind drepturile de autor
i drepturile conexe.

Protecia juridic a creaiilor din domeniul informaticii include att


programele de aplicaii i sistemele de operare, ct i manualele i
materialele pregtitoare. Legea nr. 8/ 1996 (cap. IX) impune protejarea
programelor originale de calculator prin dreptul de autor, similar operelor
literare. Conform legii, autorul unui program are dreptul exclusiv de a
efectua sau autoriza: reproducerea prin orice mijloc i orice form;
adaptarea, transformarea programului; comercializarea sau nchirierea
programului. Dobndirea acestui drept se nate din momentul crerii
programului, fiind valabil pe toat durata vieii autorului, plus 70 de ani,
prin transmitere ctre motenitori.
Reproducerea unui program, prin orice mijloace, ca i punerea la
dispoziia publicului a programului original sau a copiilor acestuia sunt
80 Managementul inovrii

drepturi rezervate autorului. Autorul poate autoriza utilizarea


programului prin acordarea unei licene de exploatare, fr a transfera
drepturile de autor.
In lipsa unei clauze contrare, drepturile patrimoniale de autor asupra
programelor pentru calculator create de unul sau de mai muli angajai n
exercitarea atribuiilor de serviciu ori dup instruciunile celui care
angajeaz aparin acestuia din urm.

Opera de creaie intelectual este recunoscut i protejat, independent de


aducerea la cunotin public (chiar nepublicat), prin simplul fapt al realizrii
ei. Dreptul de autor sau Copyright reprezint ansamblul prerogativelor, inclusiv
dreptul exclusiv de a reproduce, distribui, executa, afia, sau de liceniere de
care se bucur autorii, cu referire la operele create.

2) Protecia proprietii industriale


Proprietatea industrial se refer la creaiile tehnice i include inveniile,
desenele i modelele industriale, precum i toate semnele distinctive care permit
identificarea produselor i diferenierea lor de alte produse asemntoare (mrci
de fabric i de comer, denumiri de origine, nume comerciale).
Spre deosebire de drepturile de autor, care se atribuie automat autorului
creaiilor literare, tiinifice sau artistice, protecia creaiilor tehnice se face prin
titluri de proprietate acordate la cerere, contracost. Etapele procesului de
obinere a titlurilor de proprietate i condiiile care trebuie ndeplinite sunt
reglementate la nivel naional, prin legi specifice.

 Protecia inveniilor are la baz Legea nr. 64/1991 privind brevetele


de invenie.
Potrivit legii, invenia reprezint o soluie tehnic cu caracter de noutate
absolut, aplicabil industrial n orice domeniu al vieii economice sau sociale.
Titlul unic de protecie a inveniilor n Romnia este Brevetul de invenie, care
confer titularului dreptul de exploatare exclusiv a inveniei pe durata de
valabilitate reglementat, de max. 20 de ani. n cazul mbuntirii unor soluii
protejate deja printr-un titlu de proprietate, se elibereaz brevetul complementar
(sau de perfecionare), cu termen de valabilitate de 10 ani.
Procesul de inovare 81

 Protecia desenelor i modelelor industriale este reglementat prin


Legea nr. 129/1992 privind protecia desenelor i modelelor industriale.
Potrivit legii, modelele industriale sunt obiecte tridimensionale, aplicabile
industrial, care se deosebesc ntre ele prin elementele ornamentale exterioare pe
care le prezint, prin originalitatea i noutatea lor. Desenele industriale se
deosebesc de modelele industriale prin numrul de dimensiuni: desenele
industriale sunt obiecte bidimensionale (etichete, afie etc.), iar modelele
industriale sunt tridimensionale (cutii, flacoane, caroserii etc.).
Titlul de proprietate este Certificatul de nregistrare, cu o perioad de
valabilitate de 10 ani de la data constituirii depozitului reglementar, protecia
putnd fi prelungit (la cerere i contracost) pe 3 perioade succesive de cte 5 ani.

 Protecia mrcilor are la baz Legea nr. 84/1998 privind mrcile i


indicaiile geografice.
Marca reprezint un ansamblu de semne distinctive folosite pentru a
diferenia produsele sau serviciile unei firme de cele identice sau similare ale
altei firme. Categoriile de semne ce pot fi folosite la alctuirea mrcii sunt
numeroase: nume, titluri i cuvinte originale, litere i cifre, desene, sigilii,
combinaii de culori i, uneori, o fraz muzical.
Potrivit legii, mrcile sunt indisolubil legate de anumite produse i servicii.
Titlul de protecie este Certificatul de nregistrare, care i confer titularului un
drept exclusiv de exploatare a mrcii la produsele i serviciile menionate la
nregistrare, pe teritoriul Romniei, pe o perioad de 10 ani. La expirarea
perioadei de protecie, marca poate fi rennoit pe o alt perioad de 10 ani,
rennoirile putndu-se succeda n timp, fr limit.

Elementul comun tuturor formelor de proprietate industrial pentru care se


asigur protecie prin titluri de proprietate este dreptul exclusiv de exploatare,
care i d titularului posibilitatea de a fabrica sau comercializa obiectul creaiei
i de a culege roadele acestor activiti. Aceste drepturi sunt limitate n spaiu i
timp, fiind valabile numai pe teritoriul rii care a emis titlul de proprietate i pe
o perioad de timp limitat.
n cadrul fiecrei ri protecia proprietii intelectuale este de competena
unor organe guvernamentale de specialitate. n Romnia acest rol revine
urmtoarelor structuri:
82 Managementul inovrii

- Oficiul Romn pentru Drepturile de Autor (ORDA) - autoritate unic de


reglementare, eviden prin registre naionale, supraveghere, autorizare, arbitraj
i constatare tehnico-tiinific n domeniul drepturilor de autor i al drepturilor
conexe n Romnia.
- Oficiul de Stat pentru Invenii i Mrci (OSIM) autoritate unic n
asigurarea proteciei proprietii industriale pe teritoriul Romniei, n
conformitate cu legislaia naional n domeniu i cu prevederile conveniilor i
tratatelor internaionale la care ara noastr este parte.

La nivel mondial, legile i politicile privind proprietatea intelectual au


suferit schimbri semnificative n ultimele decenii, determinate de schimbrile
din comerul internaional i acordurile comerciale introduse n aceast perioad.
Coordonarea unitar a acestor aciuni se realizeaz prin Organizaia Mondial
pentru Proprietatea Intelectual (The World Intellectual Property Organization,
WIPO). Uniunea European aplic de mai muli ani o politic activ n acest
domeniu, pentru armonizarea legislaiei din statele membre i crearea unui
sistem european unic, putndu-se obine protecia comunitar asupra unor
elemente de proprietate industrial (marc european, brevet european etc.)
printr-o singur cerere (Curtis, 2012).
Unul dintre obiectivele demersurilor n domeniul proteciei proprietii
intelectuale la nivel naional, european i internaional este consolidarea luptei
mpotriva contrafacerilor. Semnificaia termenului contrafacere este:

Reproducere frauduloas, falsificare (DEX);


nclcarea drepturilor asupra proprietii intelectuale
protejate prin lege, constnd n utilizarea ilegal a elementelor
ce fac obiectul drepturilor de autor sau a unor titluri de
proprietate industrial.

Contrafacerile au materializri diverse, mai importante fiind urmtoarele:


utilizarea brandurilor celebre pentru produse farmaceutice, mbrcminte,
parfumuri, produse de uz casnic etc. care nu sunt fabricate de ctre sau n
numele proprietarului mrcii; utilizarea frauduloas a soluiilor tehnice, a
Procesul de inovare 83

modelelor i desenelor industriale aflate sub protecie; copierea CD-urilor care


conin muzic sau software n scopul comercializrii lor etc.
Indiferent de aspectele la care se refer, contrafacerile reprezint un flagel,
cu efecte pe mai multe paliere:
- prejudicierea intereselor firmelor care dein drepturile asupra proprietii
intelectuale, afectndu-le imaginea, vnzrile i profiturile;
- pierderi nregistrate de stat prin taxe i impozite nepltite de cei care
folosesc fraudulos elementele de proprietate industrial;
- periclitarea sntii i chiar a vieii consumatorilor.
Cteva date estimative referitoare la efectele economice ale contrafacerilor
sunt prezentate mai jos.

Potrivit datelor publicate de International Anti Counterfeiting


Coalition (IACC), 600 mld. $ se pierd n fiecare an din cauza
contrafacerilor. Pierderile generate de acest flagel n SUA sunt de pn
la 250 mld. $ pe an, reprezentnd circa 750.000 de locuri de munc
afectate. n Europa, potrivit Comisiei Europene, cazurile de nclcare a
drepturilor de proprietate intelectual au ajuns la circa 80.000 n 2010,
reprezentnd 1 mld. euro (valoarea estimat a produselor originale
echivalente) (Frost & Sullivan). Conform Raportului anual al Comisiei
privind aciunile vamale pentru protejarea drepturilor de proprietate
intelectual, n Uniunea European autoritile vamale au reinut, n anul
2013, aproape 36 de milioane de articole suspectate de nclcarea
drepturilor de proprietate intelectual, cu o valoare total de 760 mil.
euro. Pe categorii de produse, cele mai multe articole contrafcute
reinute sunt cele de mbrcminte (12%), medicamentele (10%) i
igrile (8,95%).

Dei dimensiunea real a contrafacerilor este greu de estimat, studiile arat


c realizarea de produse contrafcute este un fenomen semnificativ i n continu
cretere. mpotriva acestuia i concentreaz tirul Organizaia Mondial pentru
Proprietatea Intelectual (OMPI). Comunitatea European i-a sporit i ea, n
ultima vreme, mijloacele de intervenie i de sancionare a contrafacerilor. Sunt
organizate simpozioane de amploare consacrate aciunilor de contrafacere a
brevetelor i mrcilor internaionale. De asemenea, au fost elaborate ghiduri de
84 Managementul inovrii

combatere a contrafacerilor, care se adreseaz companiilor, ndeosebi IMM-urilor,


oferind sfaturi practice referitoare la recunoaterea contrafacerilor i msurile care
trebuie luate pentru protejarea mpotriva contrafacerilor (Combating
Counterfeiting, 2001; ANSI, 2011). Dar primele interesate de combaterea i
sancionarea acestui delict sunt firmele plagiate.
Interesul organizaiilor cu privire la proprietatea intelectual trebuie privit
din dou puncte de vedere: al proteciei contra folosirii acestor elemente de ctre
alte firme i pentru eliminarea riscului ca firma s comit infraciunea de
contrafacere, chiar i involuntar, utiliznd soluii care fac obiectul unor titluri de
proprietate intelectual. De asemenea, n condiiile inovrii deschise,
organizaiile au din ce n ce mai mult n vedere valorificarea eficient a unor
elemente de proprietate intelectual din exterior.
Politicile referitoare la protecia i valorificarea rezultatelor din cercetare-
dezvoltare promovate de firme reprezint unul dintre factorii care contribuie la
obinerea de avantaje concureniale durabile. Protecia i comercializarea
proprietii intelectuale creeaz un impact economic prin veniturile generate
pentru organizaii i inventatori, ncurajarea activitilor de cercetare-dezvoltare,
crearea de noi firme i locuri de munc.

4.4. Valorificarea rezultatelor din inovare

In orice organizaie exist produse, materiale, procese i know-how care pot


genera avantaje competitive prin protecia conferit de brevete, prin recunoaterea
extins a brandului sau prin reguli i proceduri interne. Exploatarea
corespunztoare a acestor drepturi reprezint o secven important a oricrui
proces de inovare, prin care se asigur valorificarea rezultatelor din cercetare-
dezvoltare prin introducerea pe pia.
Simplu definit, valorificarea nseamn crearea de valoare. Valorificarea
proprietii intelectuale poate genera avantaje economice i sociale importante
pentru cei care le-au creat i pentru societate.

n toate domeniile, exploatarea proprietii intelectuale poate asigura


venituri suplimentare i mbuntirea performanelor economice ale
organizaiei. n industria farmaceutic orice medicament nou este
Procesul de inovare 85

brevetat, noutatea produsului reflectndu-se n preurile mari ale


medicamentelor noi. Un studio de film care produce un film obine
drepturile de copyrigh asupra operei audiovizuale. Avantajele proteciei
proprietii intelectuale pot fi ilustrate pe exemplul companiei Coca-Cola,
a crei marc este protejat pe o durat practic infinit. In toate aceste
cazuri, costurile de protecie sunt n general mai mici dect valoarea de
pia a produselor.
Venituri impresionante se pot obine i prin valorificarea extern a
drepturilor de proprietate, n principal pe baza licenelor, dup cum
rezult din urmtoarele exemple: IBM i Texas Instrument realizeaz
anual 1 mld, $ din redevenele obinute prin licenierea drepturilor
asupra proprietii intelectuale; Microsoft i Ericsson au raportat
venituri de peste 2 mld. $ pe an din acordarea licenelor (Ludlow, 2014).
ntr-o gam larg de industrii, drepturilor de proprietate intelectual
constituie o parte semnificativ a valorii ntreprinderii. De exemplu, n
2003, cnd Pfizer a achiziionat Pharmacia pentru 60 de miliarde $,
compania a nregistrat 31 de miliarde $ n drepturi de proprietate
intelectual dobndite (Fisher III & Oberholzer-Gee, 2013). Analizele
realizate n ultimul timp arat c n companiile bazate pe cunoatere
intensiv, valoarea activelor intangibile, n principal valoarea drepturilor
de proprietate intelectual, reprezint n multe cazuri pn la 80% din
valoarea de pia a companiei (Keller, 2015, p.12).

Exemplele de mai sus scot n eviden avantajele economice ale


valorificrii rezultatelor din cercetare-dezvoltare, care se poate face att prin
exploatarea intern a tehnologiei/ drepturilor de proprietate intelectual, ct i
prin valorificarea acestora n afara firmei.
Interesul pentru valorificarea extern a rezultatelor activitii de creaie
este n continu cretere, dup cum rezult i din evoluia veniturilor aferente
licenierii brevetelor, care au crescut n medie 10,7% pe an, n ultimul deceniu
(Ziegler .a., 2011, p.6). Potrivit unui raport publicat de OECD, ncasrile
internaionale din drepturile de proprietate intelectual au crescut de la 10 mld. $
n 1985 la 110 mld. $ n 2004 (Keller, 2015, p.27). Comercializarea brevetelor i
a altor elemente de proprietate intelectual pe care o organizaie le deine are, pe
lng efectele economice directe, alte avantaje strategice: ptrunderea pe o nou
86 Managementul inovrii

pia, introducerea unor standarde care ntresc poziia firmei pe pia, dezvoltarea
relaiilor cu partenerii i reputaiei firmei etc.
Valorificarea n exterior a proprietii intelectuale se poate face pe diverse
ci: poate implica acorduri de liceniere, parteneriate pentru introducerea pe pia
a unor tehnologii noi sau nfiinarea unor ntreprinderi mixte (joint-venture). De
asemenea, se poate face i prin crearea unor firme noi de tip spin-off. Adesea
aceste abordri sunt asociate cu finanarea din fonduri de capital de risc (Popescu
& Neagoe, 2009; Laska 2012; Keller, 2015).

Contractul de licen a ocupat un loc important n dezvoltarea


organizaiilor i a societii de-a lungul timpului i rmne, n continuare,
un instrument esenial al strategiilor de inovare moderne.
Contractul de licen este un acord prin care titularul unui drept de
proprietate industrial (liceniarul) transmite unei tere persoane
(liceniatul) dreptul su exclusiv de exploatare, contra unei prestaii
echivalente i n anumite condiii. Prin liceniere nu se nstrineaz dreptul
de proprietate, ci doar dreptul folosirii lui, liceniarul pstrndu-i dreptul
de a exploata i de a urmri folosirea ilegal a elementelor de proprietate
care fac obiectul contractului.
Toate tipurile de organizaii precum i persoanele fizice pot i folosesc
licenele ca mijloc de exploatare a tuturor tipurile de proprietate
intelectual pentru a obine profituri. Veniturile sunt realizate de regul
prin ncasarea de redevene -
n cazul contractele de licen care se refer la produse i tehnologii
noi, de regul licena include i transferul de know-how (savoir faire, n
lb. francez). Definit ntr-o manier general, know-how-ul reprezint
ansamblul formulelor, documentelor, desenelor, reetelor, procedeelor,
experienei de producie i a altor elemente analoge care servesc la
fabricarea unui produs sau la aplicarea unei tehnologii (Gartig, 1997).
Pe lng acordarea de licene, n ultimele decenii s-a extins
valorificarea proprietii intelectuale prin crearea de organizaii noi, de tip
join venture, respectiv spin-off (Popescu & Neagoe, 2009; Keller, 2015,
p.27).
Organizaiile de tip join venture (n traducere, asociere la risc) sunt
create prin asocierea a dou sau mai multe organizaii. Acestea pot fi
Procesul de inovare 87

considerate un mijloc convenabil de exploatare a proprietii intelectuale,


cu investiii reduse (IPR Helpdesk, 2015).
Denumirea de spin-off este asociat companiilor create pentru
exploatarea rezultatelor din cercetare ale unei universiti sau institut de
cercetare. Instituia de nvmnt sau de cercetare va percepe redevene
din exploatarea drepturilor de proprietate intelectual, existnd i
posibilitatea participrii organizaiei-mam la capitalul companiei.

Valorificarea extern a rezultatelor din cercetare tiinific se poate face


direct, de cei care le-au creat, sau prin intermediari. Multe companii, universiti
i institute de cercetare i-au creat structuri specializate de transfer de tehnologii
(Technology Transfer Office, TTO), al cror rol este de identificare a cercetrilor
care au potenial comercial i de stabilire a cilor de exploatare a acestora
(Oliveira & Teixeira, 2010; Popescu & ou, 2013).
Importana tot mai mare a pieelor pentru tehnologie i alte forme de
proprietate intelectual a dus la apariia companiilor specializate n transfer
tehnologic, mai ales n comercializarea brevetelor de invenie. Activitatea
acestor organizaii se concentreaz pe analiza pieei brevetelor i evaluarea
proprietii intelectuale, oferind sprijin companiilor n optimizarea deciziilor
referitoare la construirea portofoliului de proprietate intelectual i valorificarea
acestuia. Deciziile cu privire la valorificarea proprietii intelectuale se bazeaz
pe analiza atent a impactului termenilor acordului asupra ctigurilor
potenialele nainte de efectuarea unei tranzacii.
Pe lng aceste organizaii, transferul de tehnologii a devenit una dintre
funciile unor structuri complexe de tip reea - clustere i parcuri tehnologice
(tem dezvoltat n 5.3). Crearea acestor structuri a favorizat extinderea
colaborrii dintre furnizorii i beneficiarii inovaiilor tehnologice, cu efecte i
asupra modelelor de transfer tehnologic.
Schimbrile din ultimul deceniu referitoare la procesele de valorificare a
proprietii intelectuale vizeaz, pe lng cadrul organizatoric, introducerea unor
noi mecanisme de comunicare. Pot fi amintite platformele de schimb pentru
proprietate intelectual, pe care companiile mari, universitile i firmele de
transfer tehnologic i le-au creat pentru furnizarea de informaii cu privire la
tehnologiile brevetate i potenialul comercial al acestora.
88 Managementul inovrii

Creterea eficacitii proceselor de transfer tehnologic, mbuntirea


proteciei i a valorificrii rezultatelor din cercetare sunt probleme ce depesc
graniele organizaiilor. Diverse aciuni au fost iniiate la nivel naional, regional
i internaional pentru sprijinirea i ncurajarea firmelor n utilizarea mai
eficient a proprietii intelectuale, pentru creterea competitivitii i
dezvoltarea economic. Aciunile vizeaz, n primul rnd, mbuntirea
legislaiei i a procedurilor aplicate n domeniul proteciei proprietii
intelectuale. Una dintre schimbri se refer la sistemele de diseminare a
informaiilor privind brevetele: n prezent, multe oficii naionale de brevete
ofer accesul liber la bazele de date privind creaiile protejate, ceea ce permite
obinerea de informaii utile pentru optimizarea portofoliului de proiecte,
evitarea nclcrii drepturilor unei tere pri i a suprapunerii investiiilor n
cercetare-dezvoltare. n plus, o serie de eforturi au fost fcute pentru
mbuntirea furnizrii de informaii cu privire la inveniile care sunt
disponibile pentru acordarea de licene. Comisia European a creat Serviciul
Comunitar de Informare n Cercetare i Dezvoltare (CORDIS), care ofer
informaii despre programele pentru cercetare-dezvoltare i tehnologiile
transferabile din Uniunea European (Kamiyama .a., 2006).
Un loc important n cadrul acestor demersuri l ocup mbuntirea
modului n care se realizeaz protecia i exploatarea rezultatelor activitii de
creaie n IMM-uri, recunoscute ca o coloan vertebral pentru inovare i
crearea de locuri de munc. Studii empirice bazate pe datele statistice din rile
membre OECD arat c, dei exist o relativ limitare a utilizrii proteciei
formalizate a proprietii intelectuale n IMM-uri comparativ cu firmele mari, nu
se poate vorbi despre lipsa unei politici privind protecia proprietii intelectuale.
Mai ales IMM-urile inovatoare combin protecia formal a elementelor de
proprietate intelectual cu utilizarea larg a acordurilor de confidenialitate.
Iniiativele lansate n ultimul deceniu privind protecia proprietii intelectuale
sunt armonizate cu politicile de ntrire a participrii IMM-urilor la inovare, la
crearea de valoare i creterea productivitii, i se refer la: crearea unui sistem
de reglementri privind proprietatea intelectual mai favorabile IMM-rilor (SME
friendly); creterea gradului de contientizare n rndul IMM-urilor cu privire la
oportunitile strategice oferite de aceste reglementri; furnizarea de servicii i
expertiz mai aproape de mediul lor de lucru etc. (Cusmano & Dean, 2011).
Procesul de inovare 89

Dintre iniiativele la nivel european, poate fi menionat crearea Biroului


european de asisten n proprietate intelectual European IPR Helpdesk
(www.iprhelpdesk.eu), care ofer informaii i consultan gratuit referitoare la
proprietatea intelectual pentru cercettori i IMM-uri ce particip la proiecte de
cercetare n colaborare finanate din fonduri europene, precum i pentru IMM-
uri implicate n procese internaionale de transfer tehnologic, n special n cadrul
reelei Enterprise Europe Network (EEN). n prezent, programul Orizont 2020
pune un accent deosebit pe ncurajarea participrii IMM-urilor n proiecte de
colaborare i sprijinirea lor, printr-un instrument special proiectat pentru
companiile mici nalt inovative (vezi 3.4).

Concluzii

Procesele de inovare reprezint componentele sistemelor de management al


inovrii care determin n mod direct rezultatele din inovare. Aspectele relevante
privind aceste procese, dezvoltate n acest capitol, pot fi sintetizate astfel:
 Materializrile proceselor de inovare sunt diverse, n funcie de forma i
obiectivele inovrii.
 Ca not general, activitile de pe acest lan pot fi divizate dup
obiectivul lor n trei domenii interdependente: concepie, dezvoltare i
implementare.
 Standardul CEN/TS 16555-1 evideniaz ca procese distincte al ciclului
de inovare, protecia i valorificarea proprietii intelectuale.
 Eficiena procesului de inovare, exprimat n termeni de calitate, durat
i costuri, a crescut considerabil n ultimele decenii, n special prin
folosirea calculatorului i a tehnicilor specifice managementului
proiectelor.
 Realizarea proceselor de inovare presupune legtura cu alte organizaii,
materializat prin procese de transfer de tehnologie.
 Sintagma transfer de tehnologie definete fluxul de cunotine ntre
diverse organizaii.
90 Managementul inovrii

 Transferul de tehnologii se refer, n principal, la rezultatele activitii de


creaie, care reprezint elemente de proprietate intelectual.
 Protecia proprietii intelectuale este de competena unor organe
guvernamentale de specialitate i are la baz legi specifice cu caracter
naional, armonizate cu legile europene i internaionale.
 Alegerea modului de protecie a proprietii intelectuale este o decizie
strategic important a oricrei firme, subordonat valorificrii ct mai
bune a rezultatelor din creaia proprie i evitrii contrafacerilor.
 Contrafacerea este un delict care const n folosirea ilegal a elementelor
ce fac obiectul drepturilor de proprietate intelectual.
 Exploatarea inteligent a drepturilor de proprietate industrial poate
constitui un important factor de succes pentru orice organizaie, inclusiv
pentru IMM-uri.
CADRUL ORGANIZATORIC AL
INOVRII

Cuprins
5.1. Structuri interne pentru inovare
5.2. Structuri colaborative
5.3. Parteneriate i reele de inovare

OBIECTIVE

Clarificarea rolului structurilor interne specializate n cercetare-


dezvoltare-inovare;

Descrierea diversitii structurilor colaborative interne i externe


care particip la procesele de inovare;

Sublinierea tendinelor de dezvoltare a structurilor de inovare n


reea, definirea conceptulelor de cluster, parc tiinific i incubator
de afaceri.
92 Managementul inovrii

5.1. Structuri interne pentru inovare


Fiecare epoc are nevoie de structuri adecvate ritmului ei.

Modelele pentru sistemele de management al inovrii nscriu organizarea


printre factorii de care depinde capacitatea de inovare a organizaiei.
Organizarea vizeaz n primul rnd stabilirea structurii organizatorice, care
definete rolurile oamenilor, modul n care sunt divizate, grupate i coordonate
activitile n cadrul organizaiei.
Avnd n vedere diversitatea formelor de organizare i necesitatea
adaptrii lor la particularitile firmei i la caracteristicile mediului extern,
crearea unui cadru organizaional adecvat este o problem fundamental n
managementul inovrii. O prim difereniere se face ntre firmele care i-au creat
departamente specializate de cercetare-dezvoltare i cele care nu au astfel de
entiti structurale.
n percepia comun, gsirea i introducerea noului n ntreprinderi
presupune existena unor laboratoare de cercetare i alte structuri similare.
Crearea unor compartimente specializate de cercetare-dezvoltare are la baz
principiile colii clasice de organizare (sintetizate n teoriile lui Fayol, Taylor,
Weber etc.). Astfel de structuri exist de regul n ntreprinderile mari i includ,
dup caz, subdiviziuni organizatorice de tipul: birou de studii (pentru proiectare
de produse), birou de metode (pentru proiectare de tehnologii), laborator de
ncercri, oficiu de transfer de tehnologii etc. (Popescu, 2001, p.195). In multe
industrii, crearea unor laboratoare de cercetare interne mari reprezenta o
considerabil barier la intrare pentru potenialii rivali.

Cele mai multe studii referitoare la structurile de inovare sunt


concentrate pe organizaiile multinaionale, care au o contribuie
semnificativ la introducerea noului i transformarea societii. Acestea
dispun de capitaluri mari, avnd capacitatea de a-i dezvolta
compartimente proprii de cercetare-dezvoltare i de a-i asigura o
infrastructur adecvat i personal calificat.
Organizarea pentru cercetare din firmele mari nu se nscrie n
abloane, existnd trei tipuri de structuri: structura centralizat cu
compartimente de cercetare create la nivelul companiei; structura
Organizarea inovrii 93

descentralizat n care cercetarea este coordonat exclusiv la nivelul


diviziilor sau al unitilor de afaceri; structur hibrid (Argyresi &
Silverman, 2004).
Tradiional, laboratoarele de cercetare erau create la nivelul
companiei, misiunea lor fiind de a realiza produse i tehnologii noi care
s genereze avantaje concureniale semnificative. ncepnd din anii 90,
n contextul globalizrii, tendina este de extindere i descentralizare a
structurilor interne de cercetare-dezvoltare ale marilor companii
transnaionale, fiind create laboratoare nu doar la sediul lor central, ci
i la nivelul subsidiarelor. Statistici recente arat internaionalizarea
semnificativ a investiiilor n cercetare-dezvoltare-inovare ale
companiilor multinaionale, n special pe pieele emergente, care ofer
perspective de cretere interesante (Raport UNCTAD, 2011). De
exemplu, structura de inovare a companiei Danone, lider mondial pe
segmentul de produse lactate proaspete, cuprinde: dou centre
internaionale principale, trei centre specializate i 55 de echipe locale
de cercetare-dezvoltare, create pe lng subunitile companiei
(http://www.danone.com/, accesat la data de 1.05.2016).
Extinderea reelei i misiunea structurilor de inovare create n
organizaiile multinaionale depind de strategia lor de inovare, dar i de
caracteristicile mediului din rile gazd. Ca not general,
descentralizarea structurilor de inovare asigur o conexiune mai bun cu
piaa, asumarea mai multor responsabiliti i valorificarea superioar a
resurselor la nivelul subsidiarelor (Narula, 2003; Arzumanyan .a., 2011).

n ntreprinderile mici, crearea unor compartimente distincte de cercetare-


dezvoltare-inovare nu se justific din punct de vedere economic. n acest caz,
introducerea noului se realizeaz, de regul, prin intermediul unor structuri
temporare - echipe de proiect, interne sau externe.
Echipele de proiect reprezint entiti structurale temporare constituite din
mai multe persoane, de regul din grupuri/ compartimente diferite (Fig.5.1), care
efectueaz activiti n cadrul aceluiai proiect. Astfel de structuri se creeaz
pentru realizarea unor lucrri complexe nerepetitive, cu obiective specifice,
introducerea noului nscriindu-se n aceast categorie.
n ntreprinderile mari, echipele de proiect coexist alturi de structurile de
cercetare-dezvoltare specializate. Indiferent dac proiectele de schimbare se
94 Managementul inovrii

realizeaz n cadrul unor compartimente specializate sau nu, fiecare proiect este
coordonat de un director/ manager de proiect, dar exist i alte funcii de sprijin i
coordonare a inovrii la nivelul managementului superior. Astfel de structuri de
sprijin pot fi create i la nivelul diviziilor (Kaplan & Winby).

Echip transdepartamental

Echip transdepartamental

Fig.5.1. Organizarea pe echipe de proiect

Exemplele firmelor de succes, dar i studiile referitoare la abordarea


modern a inovrii conduc la concluzia c, indiferent de particularitile
organizaiei, este important s existe funcii/ responsabili cu inovarea la nivelul
managementului superior. Rolul acestora nu se limiteaz la stabilirea
portofoliului de proiecte i a investiiilor, ci include i crearea unei atitudini
favorabile inovrii n cadrul organizaiei (aspect dezvoltat n 6.3 i 7.2).

5.2. Structuri colaborative

Inovarea este un efort comun; colaborarea va fi o parte important


a Sistemului de management al inovrii.

Trecerea la inovarea deschis, colaborativ, presupune realizarea unor


schimbri n organizarea firmei. Numeroase publicaii subliniaz c cele mai de
succes companii, n ceea ce privete inovarea, sunt cele ale cror structuri
organizatorice favorizeaz dezvoltarea cunoaterii prin procese formale de
cercetare-dezvoltare, dar i dezvoltarea cunotinelor prin experien i
interaciune cu angajaii, clienii, furnizorii i alte pri interesate (Lam, 2011;
Ihl .a., 2012; Tushman .a., 2012). Davila i colaboratorii si nscriu crearea
Organizarea inovrii 95

unei reele de inovare peste graniele organizaiei printre principiile de baz ale
managementului inovrii. n opinia lor, conducerea eficient a parteneriatelor
dezvoltate n cadrul companiei, precum i n exterior, cu clienii, furnizorii,
consultanii i toi cei care pot ajuta organizaia s fie inovatoare reprezint o
competen cheie n inovare (Davila .a., 2006, p.24).
ntr-un studiu recent (Thomas & Wind, 2013), autorii identific cinci tipuri
de colaborare, cu referire la inovare. Primul tip, colaborarea intern, se refer la
participarea la inovare a mai multor entiti, persoane sau compartimente din
cadrul organizaiei. Este necesar totodat interaciunea cu persoane sau entiti
din afara organizaiei, cel mai important tip de colaborare extern fiind
colaborarea cu clienii. Al treilea tip se refer la reele care includ furnizorii i
ali parteneri de pe lanul valorii. Colaborarea la inovare include, de asemenea,
participarea la generarea de idei a oricrei firme sau alt parte interesat
(colaborarea deschis). Ultima categorie are n vedere colaborarea concentrat
pe problemele mediului i integreaz structuri i reprezentani ai comunitii i
alte structuri de protecie a mediului.

Colaborare referitoare la mediu

Colaborare deschis

Colaborare pe lanul valorii

Colaborare cu clienii
Colaborare
intern

Fig.5.2. Forme de colaborare pentru inovare


(Sursa: Thomas & Wind, 2013)

Cele cinci tipuri de colaborare enumerate mai sus sunt prezentate


schematic n Fig.5.2, aspectele mai importante fiind descrise n continuare, din
perspectiva evoluiei structurilor organizatorice.
96 Managementul inovrii

Colaborarea intern
Participarea angajailor la realizarea proceselor de schimbare a cptat un
caracter sistematic n ultimele decenii, n legtur cu preocuparea pentru calitate i
mbuntirea continu. Implementarea unor sisteme de management al ideilor este
soluia adoptat de numeroase firme, care i-au creat cadrul organizatoric i
metodologic pentru participarea angajailor la mbuntirea activitii. Varianta
modern a managementului ideilor const n crearea unor platforme software
colaborative, soluie aplicat cu succes de tot mai multe companii (Popescu,
2013, p.48).
Participarea personalului la inovare este n relaie cauzal cu structura
organizatoric, care reglementeaz sfera de atribuii a personalului, comunicarea
interdepartamental, accesul la informaii, regulile i normele ce stau la baza
activitii n cadrul organizaiei. Conform studiilor referitoare la evoluia
organizrii i adaptarea structurilor la inovarea deschis, specializarea,
formalizarea i centralizarea sunt dimensiunile fundamentale care trebuie avute
n vedere la elaborarea structurii organizatorice (Lam, 2011; Ihl .a, 2012, Flight
& Palmer, 2013). Utiliznd aceste trei dimensiuni, pot fi difereniate structurile
clasice (denumite i structuri birocratice sau mecanice), de structurile moderne
(numite i structuri organice sau flexibile), care sunt favorabile inovrii,
deschise la schimbare.
Structurile clasice sunt structuri n care se pune accent pe diviziunea muncii
i specializare. Gradul mare de diviziune a activitilor, crearea unor posturi i
departamente specializate, specifice acestor structuri, introduc bariere de
comunicare i frneaz participarea personalului la procesele de inovare. n
organizaiile astfel structurate, implicarea unei persoane dintr-un alt compartiment
la rezolvarea unei probleme nu este vzut ca un ctig pentru ntreprindere, ci ca
un afront la adresa specialitilor, o astfel de situaie fiind adesea conflictual.
Acest fenomen de respingere a ideilor noi este cunoscut sub denumirea de
sindromul not invented here. El apare n organizaiile cu structuri clasice nu
numai datorit specializrii compartimentelor, ci i pe verticala conducerii,
valorificarea ideilor fiind dependent de nivelul ierarhic al celui care le iniiaz. n
aceste structuri, participarea salariailor de la nivelurile inferioare la rezolvarea
problemelor este relativ redus, dei multe dintre problemele tehnico-
Organizarea inovrii 97

organizatorice specifice produciei pot fi mai uor rezolvate cu sprijinul lor


(Popescu, 2001, p.124-125; Lam, 2011).
Depirea barierelor orizontale i verticale care frneaz inovarea
presupune crearea unor structuri care s permit accesul liber la informaii,
comunicarea transfuncional i stimularea creativitii personalului. Acestea
sunt caracteristici ale formelor moderne de organizare, promovate pe scar larg
ndeosebi n ultimele decenii. Organizarea modern, numit i organizare
flexibil, are ca elemente distinctive: definirea mai larg a rolurilor angajailor,
munca n echip, deschiderea spre schimbare i descentralizarea conducerii
(Popescu, 2011, p.83-84; Lee & Walsh, 2011). Implementarea unor astfel de
structuri favorizeaz dezvoltarea n organizaii a unor atitudini antreprenoriale,
individuale i de grup.
Din perspectiva organizaiei, antreprenoriat corporativ sau organizaie
intraprenorial sunt expresii utilizate pentru a defini organizaiile caracterizate
prin implicarea larg a personalului la gsirea de soluii noi i implementarea
acestora (vezi 2.4). n domeniul economic, interesul pentru intraprenoriat este
mai vechi; Apple, 3M, P&G i Google sunt cteva exemple de companii
intraprenoriale, ale cror performane din inovare le asigur meninerea pe o
poziie de lider pe piaa mondial. Comentariile de mai jos prezint principalele
norme organizaionale implementate la compania 3M, care fac posibil
participarea larg a personalului la procesul de transformare i nnoire.

3M (abreviere de la Minnesota Mining and Manufacturing) este o


companie american multinaional, cu peste 89.000 angajai, cu
activitate n peste 70 de ri, care realizeaz o producie diversificat
(peste 55.000 de produse: adezivi, laminate, materiale electronice,
produse medicale, produse de ntreinere a mainilor, circuite
electronice etc.), n cinci segmente de afaceri (www.3m.com,
2015_3M_Annual Report, accesat la data de 1.05.2016)
Sistemul intraprenorial nu este un accident la 3M, compania
ncurajeaz inovaiile printr-o serie divers de metode de conducere.
Este important de evideniat c firma include inovaia n sistemul de
planificare curent i de perspectiv. De exemplu, unul dintre obiective
este de a realiza peste 30% din venituri din vnzarea produselor noi
asimilate n ultimii 4 ani. Prin introducerea acestei inte, conducerea
98 Managementul inovrii

subliniaz c inovaia este important, c produsele noi sunt necesare i


ateptate.
Realizarea acestui obiectiv este sprijinit prin norme organizatorice
care favorizeaz implicarea personalului n procesul de inovare. Mai
importante sunt: regula 15%, care le permite tuturor angajailor
implicai n activiti creative s utilizeze 15% din timpul lor de munc
pentru dezvoltarea unor idei de produse noi; regula 80 20, conform
creia pn la 80% din resursele necesare dezvoltrii ideilor noi se
asigur prin utilizarea echipamentelor i materialelor companiei;
sistemul de recompense - compania 3M ofer o palet larg de
stimulente pentru inovatori, ncepnd cu plata propriu-zis i terminnd
cu premierea n cadrul unor festiviti speciale. Practicarea eecului
tolerat este, de asemenea, o regul important. Citndu-l pe William
McKnight, un oficial al consiliului de direcie de la 3M, Greeli se vor
mai face, dar aceste eecuri nu sunt att de grave, privite n perspectiv,
fa de deciziile conducerii prin care se impune angajailor exact ce i
cum trebuie s fac.
Circulaia larg a informaiilor ntre nivelurile ierarhice i ntre
departamente, printr-o reea de transfer a informaiilor care trece peste
cadrul organizaional tradiional, reprezint unul dintre ingredientele
importante ale organizaiilor intraprenoriale. 3M dispune de o vast reea
de schimb de informaii, att oficial, ct i neoficial. Ultima categorie
cuprinde cluburile pasionailor (hobby club), sponsorizate de firm, i alte
activiti recreative care adun grupurile de angajai. (Russell)

Exemplul de mai sus evideniaz importana cadrului organizatoric pentru


dezvoltarea unui mediu intern care s permit participarea personalului la inovare.
Se poate spune c organizarea flexibil este un factor cheie al intraprenoriatului.
n strns legtur cu promovarea noilor principii de organizare, implementarea
intraprenoriatului presupune abordri noi n managementul resurselor umane
(tem dezvoltat n cap. 6).

Colaborarea cu clienii
Firmele pot utiliza idei noi nu doar din interior, ci i din afar, n primul
rnd de la clieni. Orientarea spre clieni i implicarea lor n procesele de inovare
Organizarea inovrii 99

sunt importante pentru orice organizaie, reprezint o abilitate cheie a firmei, care
presupune dezvoltarea unor sisteme de comunicare adecvate particularitilor
organizaiei.
Dezvoltarea unor relaii strnse cu clienii nu este nou, sunt uzuale
sondajele realizate pentru identificarea cerinelor i cunoaterea percepiei
clienilor asupra calitii produselor i serviciilor. Dar participarea clientului la
procesele de schimbare s-a extins considerabil, n special n ultimele decenii,
prin introducerea unor forme noi de inovare, "inovare cu consumatorii", care
presupune participarea clienilor la co-crearea produselor i serviciilor
(Desouza, 2008; Hirano .a., 2013).
Un numr tot mai mare de companii au integrat tehnici de implicare a
clientului n inovare, ca parte a procesului de afaceri i de marketing. La aceasta
a contribuit i dezvoltarea reelelor informatice de comunicare, care uureaz
interaciunile cu clienii. Reelele de inovare ale organizaiilor de succes includ
platforme web: companii precum Dell, Microsoft i IBM i-au dezvoltat astfel
de aplicaii, care se dovedesc a fi cea mai eficient modalitate de producere a
inovaiilor (Morrison, 2009). Un scurt comentariu este prezentat mai jos,
referitor la compania IBM.

Iniiativa crerii unei platforme de inovare la IBM dateaz din anul


2001, fiind gndit, iniial, ca mediu de comunicare pentru inovarea
intern. Obiectivele platformei erau de a captura i explora informaiile
i cunotinele interne prin metode noi de comunicare, care uureaz
inovarea i dialogul transfuncional n cadrul firmei.
Platformele web au favorizat organizarea unor sesiuni ample de
brainstorming (mass parallel conference), online, denumite
Innovation Jam. Implementarea acestor aplicaii a fcut posibil
participarea unui numr mare de oameni la procesul de creaie. IBM a
decis s organizeze o inovaie "Jam" pentru a accelera lansarea unor
tehnologii noi, n anul 2001: pe parcursul a trei zile, angajaii au cutat
rspunsuri la ntrebri de fond, folosind un grup de aviziere
interconectate i pagini Web pe intranetul IBM. De la nceput acest
proces a angajat zeci de mii de oameni, iar sesiunile ulterioare au
contribuit la clarificarea valorilor IBM i mbuntirea activitii. Ediia
din 2006 a aplicaiei Innovation Jam a fost cea mai mare sesiune IBM
100 Managementul inovrii

de brainstorming online, care a reunit peste 150.000 de angajai, clieni i


ali participani, din 104 ri i 67 de companii. Extinderea participrii
prin antrenarea unui spectru larg de pri interesate (clieni, parteneri,
furnizori, reprezentani ai mediului academic etc.) a adugat noi
perspective asupra problemelor i provocrilor cu care se confrunta IBM.
Conform declaraiei oficialilor (interviu cu Leam Cleaver, 2009),
aplicaiile Innovation Jam au schimbat dramatic i rapid sistemul de
management i cultura organizaional, ajutnd IBM s-i ating elul
de a deveni inovatorul inovatorilor (innovators innovator).
Acestea sunt folosite n mai multe scopuri, de la transformarea
organizaional, la captarea celor mai bune practici i rezolvarea unor
probleme globale ale societii (Diasio & Bakici, 2010; IBM Jam
Events, https://www.collaborationjam.com/).

Aplicaiile realizate la IBM se nscriu n categoria practicilor moderne de


inovare n sistem crowdsourcing (n traducere, externalizare n mas). Termenul
a fost introdus n anul 2006, de Jeff Howe, cu sensul de proces care implic
externalizarea unor activiti ctre un public nedefinit. Conceptul acoper o
diversitate de practici de participare larg a oamenilor i valorificare eficient a
inteligenei colective, din diverse domenii, procesele de cercetare-dezvoltare
fiind doar unul dintre ele (Howe, 2008; Estelles & Gonzalez, 2012).

Parteneriatele i inovarea
n condiiile creterii cheltuielilor i riscurilor asociate inovrii, din ce n ce
mai mult procesele de cercetare, dezvoltare, difuzare i valorificare a ideilor
includ resurse colective, intelectuale, financiare i tehnologice (Hobday, 2005;
Garud .a., 2013; Ebert .a.). Parteneriatele reprezint una dintre formele
cunoscute de colaborare, pe care se pune accent n prezent: extinderea
parteneriatelor cu alte organizaii este o caracteristic a sistemelor moderne de
inovare i se realizeaz sub o diversitate de forme, att n cadrul firmelor mari ct
i n sectorul IMM-urilor.
Corporaiile cu performane nalte dezvolt activiti semnificative de
cercetare-dezvoltare n colaborare cu alte organizaii. Boeing, General Electric,
IBM, Intel, Microsoft, Philips, Siemens sunt doar cteva exemple. Comentariul
Organizarea inovrii 101

de mai jos se refer la Compania Boeing i evideniaz legturile multiple ale


acesteia cu universiti, companii, instituii publice i organizaii
neguvernamentale, pentru realizarea unor programe i proiecte de cercetare-
dezvoltare i inovare.

Boeing este cea mai mare companie aerospaial din lume i


productor de top de aeronave comerciale i de aprare, sisteme spaiale
i de securitate. Boeing dispune o reea extins de cercetare, care
cuprinde ase centre proprii, 16 consorii i 22 centre n parteneriat. De
asemenea, are relaii cu mai mult de 50 de universiti de pretutindeni, un
parteneriat durabil, de peste 65 de ani, fiind dezvoltat cu Universitatea
Washington, din St. Louis (Sursa: (http://www.boeing.com/, accestat la
data de 1.05.2016)
Colaborrile acoper cercetri n arii diverse, incluznd fibre de
carbon, procese de fabricaie, structuri i roboi. Un loc tot mai important
n portofoliul de cercetare l ocup proiectele i programele n domeniul
biocombustibililor i al managementului traficului aerian, pentru reducerea
impactului asupra mediului. Cteva exemple sunt date mai jos:
Acordul de colaborare cu Grupul BMW pentru cercetri n
reciclarea fibrelor de carbon i schimb de cunotine privind fibrele de
carbon i prelucrarea acestora (http://boeing.mediaroom.com/2012.12.12).
Parteneriatele pentru dezvoltarea biocombustibililor, n colaborare
cu United Airlines i alte pri interesate, pentru definirea unor ci viabile
de dezvoltare a industriei biocombustibililor pentru aviaie. De asemenea,
Boeing este un partener activ n cercetrile iniiate n China i UE.
Boeing colaboreaz strns cu grupuri internaionale, industriale i
de reglementare pentru mbuntirea eficienei globale a traficului aerian.
(Boeing & CANSO 2012)

O atenie deosebit se acord pretutindeni n lume parteneriatelor dintre


universiti i industrie, cooperarea eficient universiti-mediu de afaceri
constituind o component important a sistemelor de inovare naionale i
regionale, cu rol determinant n dezvoltarea societii.

Colaborarea dintre universiti i companii este de peste un secol i


s-a realizat n primul rnd prin transferul de tehnologie de la
102 Managementul inovrii

universiti spre industrie i realizarea unor proiecte de cercetare-


dezvoltare n parteneriat. Universitile de cercetare de nivel mondial
sunt n prima linie n astfel de parteneriate, avnd rolul de centru vital
de competen pentru a ajuta la soluionarea provocrilor sociale i la
creterea economic (Edmondson, 2012). Cel mai spectaculos exemplu
privind stimularea dezvoltrii economiei locale de ctre cercetarea
universitar l reprezint Silicon Valley, avnd legturi cu
Universitatea Stanford, dar mai sunt i altele (Hill, 2008). n ultimele
decenii, universitile de cercetare americane au fost tot mai mult
implicate n activiti de transfer (Mowery & Sampat, 2005; Kelley, 2015),
rezultatele fiind monitorizate i publicate n rapoarte anuale (www.autm.net).
n Europa, impactul cercetrii universitare asupra economiei este
mai mic dect n SUA, dup cum rezult din diverse studii (Arundel .a.,
2013, p.13). Creterea spre o economie global bazat pe cunoatere a
intensificat necesitatea unor parteneriate strategice companii
universiti, care trece dincolo de finanarea tradiional a unor
proiecte de cercetare discrete. Tendina este de dezvoltare a unor relaii
inter-organizaionale pe o perioad ndelungat de timp, care includ
mecanisme diverse de colaborare: servicii de consultan, participarea
n structuri de conducere, mobilitatea personalului i a studenilor,
sponsorizri (Perkmann & Walsh, 2007). Dezvoltarea acestor
colaborri este sprijinit prin programe publice. De exemplu,
programele Uniunii Europene n materie de educaie (Erasmus pentru
toi) i de cercetare i inovare (Orizont 2020) vor asigura c astfel de
interaciuni sunt ncurajate i exploatate pe deplin.

Inovarea bazat pe colaborarea cu alte ntreprinderi, cu universiti i alte


tipuri de organizaii nu este important doar pentru companiile mari, ci i pentru
IMM-uri. Avnd n vedere rolul lor n economia modern, n dezvoltarea
economic i crearea de locuri de munc, la nivel naional i european se pune
un accent deosebit pe susinerea IMM-urilor inovatoare, specializate n produse
cu valoare adugat mare, pe ncurajarea transferului tehnologic i crearea de
structuri pentru susinerea dezvoltrii afacerilor (clustere, parcuri industriale,
incubatoare de afaceri etc.).
Un scurt comentariu referitor la aceste forme de organizare este prezentat
n continuare.
Organizarea inovrii 103

5.3. Reele de inovare


O reea bun poate lega i spori
competenele tuturor organizaiilor partenere.

Parteneriatele i alianele de orice fel sunt considerate, de muli autori, ca


fiind ele nsele strategii ale organizaiilor bazate pe mecanisme inter
organizaionale de colaborare, care astfel fac mai bine fa competiiei dure de
pe pia (Boboc, 2009; Tidd .a.). Colaborarea extins dintre organizaii mbrac
forma parteneriatelor bilaterale sau multiactor, tendina fiind de dezvoltare a
structurilor de tip reea.
Reelele de firme reprezint o form de colaborare ntre firme
independente din punct de vedere juridic, dar cu interese economice comune, i
care sunt dispersate din punct de vedere geografic (Tanu, 2011, p.5). Crearea
structurilor de tip reea vine ca rspuns la provocrile i dinamica mediului de
afaceri, la nevoia organizaiilor de a identifica complementariti i de a-i uni
potenialele de care dispun pentru a crea sinergii n vederea obinerii de beneficii
individuale i comune. Creterea numrului IMM-urilor i tendina de
globalizare a afacerilor au determinat emergena reelelor de colaborare i
creterea capacitii acestor structuri de a face fa cu succes contextului
economic turbulent i complex. Totodat, dezvoltarea tehnologiilor informatice
i de comunicare, platformele software open source i tehnologiile de
comunicare mobil au favorizat dezvoltarea reelelor de inovare dintre
companii, respectiv cu clienii i partenerii acestora.

n cadrul reelelor colaborative pentru inovare un loc important ocup


structurile de tip cluster.
Conceptul de cluster are o istorie destul de ndelungat, atribuindu-i-se
mai multe denumiri: pol de competitivitate, aglomerare industrial. Conform
Cadrului comunitar pentru ajutor de stat pentru cercetare i dezvoltare,
clusterele reprezint grupri de ntreprinderi independente (start-up-uri,
ntreprinderi mici, mijlocii i mari, precum i organizaii de cercetare), activnd
ntr-un domeniu i areal specific, n scopul stimulrii activitilor inovatoare
prin promovarea interaciunilor intensive, accesul la faciliti comune, schimburi
104 Managementul inovrii

de experien i cunoatere i prin contribuia la transferul de tehnologie,


networking i diseminarea informaiilor n rndul organizaiilor din cluster
(Ghid, 2009, p.7). Definiia clusterului este ntlnit i n legislaia din Romnia:
o grupare de productori, utilizatori i/ sau beneficiari, n scopul punerii n
aplicare a bunelor practici din Uniunea European n vederea creterii
competitivitii operatorilor economici (HG 918:2006 Programul Impact).
Clusterele reprezint forme moderne de organizare favorabile transferului
tehnologic i inovrii, care asociaz de regul urmtoarele categorii de parteneri:
- universiti, institute de cercetare, centre de formare profesional
care furnizeaz produse, procese i servicii inovative;
- industria, n special IMM-uri - care reprezint cererea de inovare, iar ntr-
un caz ideal ar trebui s determine i s absoarb oferta mai sus menionat;
- autoriti cu competene n facilitarea proceselor de inovare (autoriti
centrale, regionale i locale) care au rolul de a asigura condiiile cadru ale unei
dezvoltri economice armonioase.
Acestor tipuri de actori li se asociaz adesea organizaii catalizator
entiti specializate n domeniul transferului tehnologic i al inovrii i firme de
consultan.
Clusterul reprezint cadrul ideal de a reuni o mulime de companii sub
acelai brand, conform unor politici de marketing comune, i de a valorifica
eficient resurse i competene comune. Principala caracteristic a clusterelor este
organizarea flexibil, fiecare organizaie ndeplinind anumite activiti.
Din perspectiva inovrii, clusterul reprezint o strategie de promovare a
msurilor inovative n afaceri pentru mbuntirea competitivitii i asigurarea
supravieuirii ntreprinderilor pe piaa global. n general, clusterele nu sunt
caracterizate de avantaje de scal, ci mai mult de capacitatea de inovare
continu, de mbuntire a bunurilor i serviciilor, de cretere a specializrii i
de perfecionare a capitalului uman (Tanu, 2013, p.11).

Avantajele enumerate mai sus pot fi ilustrate pe un exemplu - Clusterul


Inovativ al Biomasei Green Energy, creat n Regiunea Centru, Romnia, n
anul 2011. Iniial, clusterul a avut n structura sa 36 de organizaii: 16 firme,
dou universiti / institute de cercetare, 6 Autoriti publice i 12 firme de
consultan i alte organizaii catalizator. n prezent, grupeaz peste 70 de
Organizarea inovrii 105

membri, care contribuie la dezvoltarea domeniului energiei verzi i la


obinerea i valorificarea biomasei ca surs de energie regenerabil.
Clusterul asigur cadrul pentru cooperare ntre firmele asociate pentru
dezvoltarea produciei de biomas i utilizarea acesteia, prin: identificarea
problemelor; pregtire profesional; participare la evenimente; crearea
lanului valoric. Lanul valoric include procesele referitoare la asigurarea
biomasei (plantaii energetice, recuperare deeuri), fabricarea de cazane pe
baz de biomas solid, respectiv utilizarea biomasei (lucrri de proiectare
i realizare a sistemelor de nclzire).
Dezvoltarea proceselor de pe lanul valoric se face cu colaborarea
universitilor i a firmelor de producie i servicii din cluster, dar i a altor
organizaii. Cteva exemple sunt prezentate mai jos:
- colaborarea cu autoritile publice locale pentru dezvoltarea unor
proiecte viznd: dezvoltarea plantaiilor energetice; reabilitarea termic a
blocurilor, colilor, primriilor etc.; colectarea deeurilor de lemn
provenite din curirea zonelor verzi etc.
- colaborarea cu universiti pentru proiectarea de centrale termice
pe baz de biomas solid (acorduri cu Universitatea Politehnic
Bucureti, Universitatea Gdll, Ungaria etc.) etc.
- participarea la granturi de cercetare i inovare: sistem de nclzire
al unei sere de flori (investiie realizat prin programul Sapard); Green
Energy, PROWOOD - acord internaional de colaborare n cadrul
proiectului Adriatic Danubian Clustering - ADC cu parteneri din 9 ri
din Sud- Estul Europei; proiectul Biomasa o afacere verde- realizat n
parteneriat cu Oxford Research AS din Norvegia etc.
Exemplele prezentate scot n eviden rolul Clusterului Inovativ al
Biomasei Green Energy n generarea de proiecte pentru dezvoltarea
activitilor inovative i de producie, prin dezvoltarea de parteneriate ntre
instituii de cercetare i ageni economici. Pentru performanele sale,
clusterul Green Energy a primit medalia de argint, n urma auditurilor
derulate de ctre experii Secretariatului European pentru Analiza
Clusterelor (experii ESCA European Secretariat for Cluster Analysis).
(Sursa: http://clustero.eu/; http://greenenergycluster.ro/,
http://www.biomass4energy.ro/ - accesate la data de 25.03.2016)
106 Managementul inovrii

Odat cu accentuarea fenomenului de globalizare i creterea


competitivitii pe pieele naionale, europene i internaionale, apartenena la un
cluster inovativ devine un avantaj real pentru IMM-uri, ca urmare att a
accesului uor al acestora la rezultatele cercetrii n vederea implementrii de
tehnologii i produse noi, ct i a strategiilor comune de dezvoltare. O etap
superioar a evoluiei conceptului de cluster o constituie clusterele regionale
inovative, al cror scop este creterea economic la nivel regional prin
promovarea inovaiilor (Muro & Katz, 2011).
Dezvoltarea structurilor de tip cluster are la baz politici naionale i
regionale politici de cercetare i inovare, politici industriale i pentru IMM-uri -
promovate pentru impulsionarea comportamentului antreprenorial. La nivelul
Uniunii Europene, clusterele de inovare sunt considerate motorul dezvoltrii
economice i inovrii, acestea reprezentnd un cadru propice de dezvoltare a
afacerilor, de colaborare ntre companii, universiti, instituii de cercetare,
furnizori, clieni i competitori situai n aceeai arie geografic (local, regional,
naional, transnaional).

n UE, dezvoltarea clusterelor este susinut prin programe de finanare


i structuri de coordonare i control, avnd la baz strategiile i politicile
europene n domeniul cercetrii-dezvoltrii i inovrii, care urmresc
ncurajarea colaborrii dintre entitile localizate n aceeai regiune.
n perioada 2007-2013, fonduri importante au fost alocate pentru
sprijinirea iniiativelor i infrastructurilor de tip cluster. n prezent, se
estimeaz c n Europa exist peste 500 de astfel de structuri. Pentru
monitorizarea acestui fenomen, Comisia European a nfiinat, n anul
2006, Observatorul European al Clusterelor, al crui obiectiv este de a
informa factorii de decizie interesai asupra clusterelor europene i a
politicilor din acest domeniu, informaiile putnd fi obinute de pe pagina
web a observatorului (www.clusterobservatory.eu).
n Romnia exist 47 de clustere (referin la anul 2012), reprezentnd
structuri bazate pe acordurile de parteneriat ale unor organizaii din cele
patru domenii: industrie, cercetare, autoriti publice, organizaii
catalizator. Dintre acestea, 21 sunt membre ale Asociaiei Clusterelor din
Romnia, organism reprezentativ la nivel naional (www.clustero.eu).
Scopul asociaiei const n promovarea, relansarea i dezvoltarea
Organizarea inovrii 107

economic a Romniei prin susinerea crerii, dezvoltrii i cooperrii


ntre clustere la nivel regional, naional i internaional (Coni, 2013).

Alte structuri care sprijin inovarea colaborativ sunt parcurile tiinifice i


tehnologice i incubatoarele de afaceri. Aceste organizaii au scopul de a
mbunti legturile dintre cercetare i industrie, uurnd accesul comun la
faciliti i echipamente, expertiz i consultan n domeniilor la care se refer
inovarea.

 Parcul tiinific
Parcurile tiinifice (numite i Parcuri tehnologice i tiinifice) reprezint
o zon n cadrul creia se desfoar activiti de nvmnt, de cercetare, de
transfer tehnologic al rezultatelor cercetrii i valorificarea acestora prin
activiti economice (Legea nr.50/ 2003). Conform definiiei IASP (Asociaia
Internaional a Parcurilor tiinifice), un parc tiinifico-tehnologic este o
iniiativ care:
- are legturi operaionale cu mediul universitar, centre de cercetare i alte
instituii din sfera educaional;
- este proiectat s ncurajeze formarea i creterea industriilor din
economia bazat pe cunoatere;
- are o echip de experi capabili s realizeze transferul tehnologic ctre
zona de afaceri i producie.
Sub aspect juridic, parcurile tiinifice reprezint instituii fr scop lucrativ
care ncurajeaz cercetarea mixt ntre universiti i ntreprinderi. Astfel de
organizaii sunt create n sectorul public, de regul pe lng universiti, uneori i
cu colaborarea unor ntreprinderi, rolul acestora fiind uurarea transferului de
tehnologie de la cercetare i nvmnt la firmele i organizaiile din cadrul
parcului sau din zone vecine sau susinerea dezvoltrii unei firme.
Activitile specifice ale Parcului tiinific i Tehnologic sunt urmtoarele:
cercetarea tiinific, dezvoltarea tehnologic, nvmnt, consultan tehnologic,
aplicarea rezultatelor cercetrii de ctre ageni economici din asociaie sau din afara
acesteia, realizarea i utilizarea n regim de microproducie sau comercializarea
modelelor experimentale, prototipurilor sau a produselor obinute.
108 Managementul inovrii

Cel mai cunoscut parc tiinific este Silicon Valley, din SUA, n care se
regsesc numeroase companii de prestigiu, precum: Adobe, Apple, Cisco,
eBay, Facebook, Google, Hewlett-Packard, Intel, Intuit, Netflix, Oracle,
Salesforce.com, Tesla, Twitter, Yahoo i Zynga. (Sursa: Silicon Valley.com)
Denumirea de "Silicon Valley" a fost folosit pentru prima dat n 1971,
dar nceputurile acestei structuri dateaz din anii 30, cnd profesorul
Frederick Terman, de la Universitatea Stanford, vrnd s creeze mai multe
locuri de munc pentru studeni, i-a ncurajat pe doi dintre studenii si,
William Hewlett i David Packard, s-i creeze o companie high-tech. Dup
cel de-al doilea rzboi mondial, Terman - decan la Facultatea de inginerie, a
ncurajat facultatea s intre n structurile de conducere ale noilor
ntreprinderi i a pus bazele Parcului Industrial Stanford (Stanford Industrial
Park), pentru a dezvolta legturile dintre universitate i afacerile locale n
ceea ce privete cercetarea. n 1955, Terman, care a devenit rector al
Universitii Stanford, a extins parcul pentru a include companii din
domeniul biotehnologiei. n 1957, Fairchild Semiconductor a lansat 38 de
companii, inclusiv Intel. Multe companii au fost create de absolveni de la
Stanford University. Alte universiti locale - Universitatea din California -
Berkeley, din San Jose, i colegii au contribuit la formarea personalului.
(Sursa: Istoria Silicon Valley, 1.10.2015)
n Romnia, conform listei publicate pe site-ul Autoritii Naionale
pentru Cercetare tiinific i Inovare (ANCSI), n anul 2012 existau patru
Parcuri tiinifice i Tehnologice autorizate.

 Incubatoarele de afaceri
Reprezint structuri create pe lng universiti sau parcuri tehnologice
pentru susinerea unor IMM-uri/ afaceri noi.
Un incubator de afaceri este o instituie care urmrete crearea unui
mediu favorabil, sustenabil, pentru firmele nou nfiinate i cele inovatoare, cu
potenial de dezvoltare (Ghid AIPPIMM, 2010, p.7). Conform unei definiii a
Comisiei Europene, un incubator de afaceri este un loc n care sunt concentrate,
ntr-un spaiu limitat, ntreprinderi recent create. Accentul se pune, n mod
esenial, pe dezvoltarea local i pe crearea de locuri de munc, orientarea
tehnologic fiind deseori lsat pe un plan secundar (Moraru & Rusei, 2012).
Organizarea inovrii 109

Obiectivul incubatoarelor este de a spori ansa de supravieuire a


ntreprinderilor nou create (start-up), ajutndu-le s supravieuiasc i s creasc
n perioada de nceput, cnd sunt mai vulnerabile. Statisticile arat c la nivel
mondial afacerile care i ncep activitatea n Incubatoarele Tehnologice i de
Afaceri au anse mai mari de supravieuire n primii 5 ani, fa de cele care nu
beneficiaz de sprijinul acestora. Potrivit unui sondaj realizat de Administraia
IMM-urilor din SUA, 50-80% dintre firmele nou nfiinate dau faliment n
primii 5 ani, n timp ce ponderea firmelor incubate care au supravieuit dup 5
ani de la nfiinare este de 80-90% (Ghid AIPPIMM, 2010, p.7).
Sprijinul acordat firmelor noi se realizeaz pe divese ci: asisten n
management, acces la servicii de finanare, servicii de sprijin tehnic, furnizare
de spaii i servicii/ acces la telecopiatoare, computere etc.

Primul incubator de afaceri a aprut la New York, n anul 1952, dar


procesul de incubare s-a extins i a cptat o alt relevan n anii 80.
Potrivit estimrilor fcute de International Association of Business
Incubation (InBIA) exist circa 7.000 de incubatoare n ntreaga lume
(www.inbia.org/resources/, accesat la data de 6.05.2016)
n Romnia, primul incubator tehnologic i de afaceri, CITAf, a fost
creat n 1992, cu sprijnul Ministerului Cercetrii i al Institutului de
Cercetare i Proiectare pentru Industria Construciilor de Maini, fiind
urmat de alte patru, create prin programul PHARE. Acestea au disprut
dup 1990. Crearea incubatoarelor de afaceri a renceput n anul 2005, n
baza unui Program realizat n parteneriat de ctre Agenia pentru
Implementarea Proiectelor i Programelor pentru IMM-uri (AIPPIMM) i
Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltarea Romniei (PNUD).
Ulterior s-au derulat alte programe i proiecte de nfiinare i dezvoltare a
incubatoarelor de afaceri, cu finanare din fonduri naionale i europene.
n anul 2010, cu sprijinul AIPPIMM a fost elaborat Ghidul de nfiinare
a unui incubator de afaceri n Romnia, care include i lista Incubatoarelor
existente la acea dat (47). (Sursa: Ghidul AIPPIMM, 2010)

n contextul dezvoltrii structurilor de tip reea, care sprijin participarea


IMM-urilor la procesele de cercetare-dezvoltare i inovare, o tem de actualitate
o constituie noile strategii i transformrile realizate n universitile de
cercetare, care fac obiectul a numeroase studii i publicaii oficiale.
110 Managementul inovrii

Concluzii

Crearea unui cadru organizaional adecvat este o problem fundamental


n managementul inovrii. Comentariile pe aceast tem relev tendinele
actuale privind evoluia structurilor pentru inovare, putnd fi sintetizate astfel:
 n percepia comun, gsirea i introducerea noului n ntreprinderi
presupune existena unor compartimente specializate, laboratoare i alte
structuri similare.
 Forma modern de organizare a activitilor de cercetare-dezvoltare-
inovare este echipa de proiect, coordonat de un manager de proiect.
 De regul, n cadrul organizaiilor exist funcii de sprijin i coordonare
a inovrii la nivelul managementului superior.
 n contextul inovrii deschise, se pune accent pe extinderea participrii la
inovare a personalului firmei, respectiv a unor persoane i structuri
externe.
 Participarea angajailor la inovare presupune structuri i intrumente de
management adecvate, care favorizeaz dezvoltarea unor atitudini
antreprenoriale, individuale i de grup.
 Dei nu este nou, implicarea clienilor n inovare s-a extins
considerabil n ultimele decenii, ideile provenite de la clieni avnd o
pondere mare n rata de inovare a companiilor de succes.
 Dezvoltarea tehnologiilor informatice este catalizatorul sistemelor de
inovare crowdsourced, prin care un bazin larg de consumatori este
invitat s sugereze idei.
 Sistemele moderne de inovare se caracterizeaz prin colaborarea
extins cu alte organizaii, prin parteneriate bilaterale sau multi actor,
tendina fiind de dezvoltare a structurilor de tip reea.
 n cadrul reelelor pentru inovare un loc important ocup formele
moderne de organizare favorabile transferului tehnologic i inovrii , de
tip cluster, parc tiinific i tehnologic i ncubator de afaceri.
DIMENSIUNEA UMAN A
SISTEMELOR DE INOVARE

6.1. Managementul resursei umane i inovarea


6.2. Managementul creativitii
6.3. Cultura inovrii

OBIECTIVE

nelegerea importanei resursei umane n inovare i a legturilor


dintre noile practici din managementul resursei umane i inovare;

Prezentarea mecanismelor gndirii creatoare i a aciunilor


desfurate n cadrul organizaiilor pentru dezvoltarea i
valorificarea creativitii;

Clarificarea sintagmei cultura inovrii i sublinierea rolului


cheie al culturii organizaionale n atingerea unor performane
nalte n inovare.
112 Managementul inovrii

6.1. Inovarea i Managemenul resursei umane


Managementul inovrii nu este n primul rnd despre tehnologie,
este despre oameni, cultur i comunicare.

Dup cum rezult din capitolele anterioare, succesul n inovare al


organizaiilor are mai muli determinai: depinde de strategiile promovate i de
bugetul alocat, de porofoliul de proiectele i managementul acestora, precum i
de structurile create. Toate acestea sunt importante, dar ceea ce apare ca factor
esenial al companiilor de succes este focalizarea pe oameni i capitalul uman.
0rganizaiile cu performane nalte n inovare au nvat cum s conduc, s
motiveze i s-i recompenseze angajaii (Gupta & Sighal, 1993).
Exist o larg recunoatere c iniiativele de schimbare depind puternic de
competenele i implicarea oamenilor, ca factori cheie ai proceselor de inovare.
Organizaiile pot influena i dezvolta abiliti i comportamente individuale i
de grup favorabile inovrii prin activiti specifice managementului resurselor
umane, avnd ca scop: gsirea, angajarea i stimularea talentelor pentru inovare,
dezvoltarea creativitii i abilitilor n inovare ale ntregului personal,
promovarea antreprenoriatului i recompensarea performanelor, crearea unui
culturi favorabile inovrii etc. Rezolvarea acestor probleme a cunoscut
schimbri importante n ultimele decenii, n strns legtur cu accentul pus pe
inovare.
Legtura dintre managementul resursei umane i performanele din inovare
ale organizaiilor este o tem dezvoltat n multe publicaii, cu precdere n
ultimele decenii. n anii 90, numeroase studii s-au concentrat pe "practicile noi
din managementul resursei umane" - etichet global pus pe o serie de
schimbri referitoare la: organizarea relaiilor de munc (incluznd munca n
echip, descentralizarea conducerii i mputernicirea angajailor), nvarea
continu, accesul la informaii, diseminarea cunotinelor interne,
recompensarea performanelor etc. (Laursen & Foss, 2000, 2013; Chen &
Huang, 2009). Aceste practici s-au difuzat rapid, devenind elementele
distinctive ale managementului modern, eseniale pentru valorificarea eficient a
resursei umane i adaptarea la cerinele unei organizaii flexibile i care nva
continuu (Nielsen, 2006). n opinia lui Nielson, aspectele referitoare la angajai
Dimensiunea uman a sistemelor de inovare 113

reprezint o parte a sistemului de inovare i, din aceast perspectiv, dezvoltarea


competenelor i nvarea sunt importante (Nielson, 2006, p.10).
n studiile referitoare la implementarea unor modele noi de inovare se
subliniaz responsabilitatea sporit a specialitilor n resurse umane n construirea
capabilitilor organizaiei care s genereze avantaje competitive (Altmann .a.,
2011; Truss .a., 2012; KPMG, 2013; Mazor .a., 2015). Situaiile sunt diverse,
dar, ca not general, eficacitatea aciunilor de promovare a inovrii n rndul
angajailor este nc redus, dup cum rezult din sondajele realizate de
importante firme de consultan n management. Cteva exemple sunt prezentate
mai jos.

Din analiza exploratorie realizat de IBM (Global CEO Study, 2011)


cu responsabili cu resursele umane din diverse organizaii rezult c, dei
acetia neleg rolul determinant al creativitii i inovrii n schimbarea
afacerii, numai 50% dintre respondeni indic desfurarea unor aciuni n
acest sens; 71% declar c nu au folosit vreun instrument proiectat pentru
a face candidaii mai creativi i inovativi, 53% nu leag sistemele de
management al performanei de inovare i 53% nu au un sistem formalizat
de management al ideilor (Stanleigh).
Pe aceeai tem este i sondajul Workforce Innovation Survey
(2012), realizat n SUA cu responsabilii cu resursele umane din
organizaii i alte categorii de manageri. Potrivit rapoartelor publicate,
aproape 60% dintre respondeni apreciaz c organizaiile lor au fost
eficiente n stimularea inovrii n rndul angajailor, iar 40% afirm c
aciunile de promovare a inovrii n organizaiile lor au fost ineficiente.
Referitor la aciunile ntreprinse pentru ncurajarea participrii
angajailor la inovare, respondenii au nscris pe primele trei poziii
urmtoarele aciuni: facilitarea unei mai mari colaborri ntre angajai;
acordarea libertii angajailor de a dezvolta idei i proiecte;
construirea expertizei n domenul de activitate al firmei. La ntrebarea:
de ce companiile nu aplic leciile de la Google.Inc i alte companii
care le ofer angajailor libertatea de a dezvolta proiecte proprii?, au
fost mai multe rspunsuri. Un motiv este c inovarea nu reprezint o
prioritate pentru angajai, acetia fiind ocupai cu rezolvarea
problemelor curente. O alt cauz este nencrederea managerilor c
angajaii vor folosi cu nelepciune timpul liber. (Sursa:
114 Managementul inovrii

http://www.workforce.com/articles/survey-shows-lack-of-innovation-
motivation)
Multe alte sondaje realizate n diverse ri conduc la concluzii
similare, evideniind c exist o diferen semnificativ (innovation gap)
ntre credina responsabililor cu resursele umane c inovarea este
important pentru viitorul organizaiei i ceea ce se face practic. n opinia
specialitilor, managementul resurselor umane trebuie s fie un motor al
inovrii pentru depirea acestui decalaj (Weiss, 2014).

Rezumnd concluziile acestor studii, managementul resurselor umane


trebuie s dezvolte i s susin transformrile organizatorice i sociale necesare
pentru atingerea obiectivelor din inovare. n acest scop, liderii n resurse umane
trebuie s neleag importana critic a inovrii i cum pot contribui la
mbuntirea performanelor din inovare ale organizaiei. Principalele activiti
specifice managementului resurselor umane cu efecte directe asupra
performanelor din inovare (Fig.6.1) sunt urmtoarele:

mputernicirea
angajailor

Dezvoltarea Recrutare i
culturii inovrii selecie

Susinerea
Recompensarea inovrii Organizare n
performanelor echipe

Evaluarea i Instruire i
managementul dezvoltare
performanei Comunicare,
acces larg la
informaii

Fig.6.1. Activitile managementului resurselor umane care sprijin inovarea


Dimensiunea uman a sistemelor de inovare 115

mputernicirea angajailor (employees empowerment): se refer la


creterea autonomiei angajailor, a posibilitilor de influenare a contextului
muncii i activitii proprii. Crearea oportunitilor de inovare pentru fiecare
angajat prin includerea inovaiei n cerinele postului i n instrumentele de
management al performanei este esenial n acest sens. Accesul la informaii,
punerea la dispoziie a resurselor, sprijinul la locul de munc i oportunitile de
dezvoltare sunt, de asemenea, mijloace de mputernicire.
Recrutarea i selecia personalului: organizaiile trebuie s ncorporeze
creativitatea i alte abiliti importante n inovare ntre criteriile de recrutare i
selecie a personalului. Cnd organizaiile se implic n inovare, au nevoie de
oameni creativi, flexibili, care i asum riscuri i au capacitatea de a lucra n
echip.
Instruirea n inovare: are n vedere lrgirea i mbogirea cunotinelor,
inclusiv pregtirea n managementul inovrii, dezvoltarea creativitii i
abilitilor antreprenoriale. Performanele din inovare depind de cunotinele
angajailor, prin urmare dezvoltarea unor programe de intruire extensiv i pe
termen lung reprezint o component esenial a organizaiilor inovatoare.
Recompensarea performanelor din inovare: organizaia trebuie s-i
dezvolte un sistem de recompensare stimulativ, care s ncurajeze inovarea.
Introducerea unor pachete stimulative de recompensare a performanelor poate
contribui la creterea motivaiei angajailor i a implicrii lor n inovare.
Implicarea personalului: crearea cadrului pentru participarea angajailor
la gsirea de soluii i realizarea de proiecte de inovare. Participarea poate fi i
individual, dar reprezentative sunt echipele, considerate elemente cheie ale
proceselor de inovare. n ambele cazuri, este important dezvoltarea abilitilor
de comunicare ale angajailor, care faciliteaz interaciunile cu colegii i
ncurajeaz transferul ideilor noi n cadrul i ntre grupurile de munc.
Comunicarea: dezvoltarea unui sistem de comunicare deschis, care s
faciliteze accesul larg la informaii, colaborarea i munca n echip.
Comunicarea ocup un loc important n managementul inovrii n contextul
extinderii participrii la inovare i a interdependenelor dintre structurile
implicate, fiind realizat sub forme specifice n cadrul echipelor de proiect, dar
116 Managementul inovrii

i la nivelul organizaiei, n leadership, pe fluxul de creaie i dezvoltare a noilor


produse/ procese, n diseminarea rezultatelor etc.
Cultura inovrii: dezvoltarea unei culturi organizaionale care sprijn
inovarea, n care inovarea este vzut ca responsabilitate a fiecrui angajat.

Fiecare dintre schimbrile referitoare la problematica resursei umane


enumerate mai sus are efecte asupra performanelor din inovare, dar pentru
maximizarea rezultatelor acestea trebuie privite nu ca aciuni izolate, ci abordate
ca sistem. De exemplu, beneficiile obinute prin implicarea executanilor n
rezovarea problemelor organizaiei sunt influenate pozitiv de nivelul de
instruire al acestora. i reciproc, angajaii trebuie s investeasc mai mult n
dezvoltarea competenelor lor dac, potrivit regulilor interne de organizare,
participarea la rezolvarea problemelor organizaiei intr n atribuiile lor, mai
ales dac exist i o motivare adecvat.
Numeroase studii concentrate pe aceste componente ale managementului
resursei umane i-au propus s evidenieze practicile cu efecte pozitive asupra
performanelor din inovare ale organizaiilor. Scurte comentarii cu privire la doi
dintre factorii care afecteaz inovarea - managementul creativitii i
dezvoltarea culturii inovrii, sunt prezentate n continuare.

6.2. Managementul creativitii


Gndirea creativ nu este un talent mistic, este o abilitate
care poate fi practicat i cultivat. (Edward de Bono)

Procesele de inovare au ca punct de plecare idei noi, a cror gsire implic


gndirea creatoare. Se poate spune c gndirea creatoare, creativitatea,
reprezint materia prim a inovrii (Lombardo & Joddy, 2010).

Creativitatea este o nsuire specific uman, reprezint


capacitatea omului de a gsi noul. Conform DEX, creativitatea
definete nsuirea de a fi creator, puterea creatoare.
Dimensiunea uman a sistemelor de inovare 117

Creativitatea este adesea vzut ca o caracteristic individual, putnd fi


abordat din aceast perspectiv, dar n cadrul organizaiilor important este
creativitatea colectiv. Practica a demonstrat c, n toate domeniile, inovarea i
competitivitatea sunt n relaie direct cu capacitatea organizaiei de a desctua
i administra creativitatea angajailor. Aciunile ntreprinse n acest scop
definesc managementul creativitii i includ, cel puin, urmtoarele aspecte:
instruirea n creativitate a personalului, utilizarea tehnicilor de creativitate,
crearea unui mediu creativ n ntreaga organizaie. Toate aceste aciuni au ca
premis cunoaterea mecanismelor creativitii i a factorilor care o pot stimula
sau frna.

Mecanismele creativitii
Apariia de multe ori brusc a ideilor noi a dus la concluzia greit c n
actul de creaie intervin numai inspiraia i talentul creatorului, creativitatea
fiind o aptitudine nscut. Cu alte cuvinte, ai sau nu ai aceast calitate, din acest
punct de vedere prea multe nu sunt de fcut. Azi, aceast concepie este
depit. Cercetarea mecanismelor creativitii a evideniat faptul c imaginaia
nu este apanaj al unor oameni supradotai; este o nsuire natural a oricrui om
normal, care poate fi dezvoltat prin eforturi sistematice, organizate (Ionescu
Muscel Ianculescu, 1981).
Dificultile care apar adesea n procesele creatoare sunt o consecin a
faptului c, de regul, soluiile/ ideile noi nu rezult dintr-un proces de gndire
logic, din abordarea raional a problemelor. Metodele gndirii logice
analizeaz lumea real pe baza unui lan de raionamente, ntr-o form
sistematic. Cercetrile au artat c gndirea logic sau gndire vertical, cum
mai este numit de specialiti, este rareori creativ. Gsirea noului presupune
abordarea problemelor din alte unghiuri, outside the box sau gndire
lateral. Termenul de "gndire lateral", introdus de Edward de Bono (1967),
desemneaz un proces sistematic de a gndi inovator, depind tiparele
limitative ale gndirii logice.

Gndirea logic, bazat pe relaii de cauzalitate, i gndirea


lateral sunt noiuni opuse, dar amndou se regsesc n procesul de
creaie. Cercetrile asupra acestui proces dateaz de la nceputul
118 Managementul inovrii

secolului trecut i s-au concretizat n diverse modele care i propun s


surprind dinamica etapelor ce se deruleaz n timpul demersurilor
creative. Cel mai cunoscut este modelul lui Wallas (The Art of Thought,
1926), care identific urmtoarele patru etape ale procesului de
creaie: pregtirea, incubaia, iluminarea i verificarea (Popescu,
2007). Pregtirea cuprinde acumularea de informaii referitoare la
problema de rezolvat: formularea problemei, documentarea, analiza i
interpretarea datelor etc. Cel de-al doilea pas, incubaia, este o faz de
ateptare, care presupune distanarea de problem, de tiparele
anterioare. Aceast faz favorizeaz iluminarea sau apariia brusc a
ideii/ soluiei, care se produce de regul pe baza unor asocieri i
conexiuni nelogice, izvorte din subcontient. Verificarea sau faza de
control a veridicitii ideilor reprezint un proces de selecionare a ideilor
(imagini, noiuni, fenomene) care pot genera soluii practice pentru
problema studiat i presupune un efort contient, n planul realitii.
O contribuie major la nelegerea proceselor creatoare au avut
cercetrile din domeniul medicinei care au evideniat specializarea
emisferelor cerebrale. n 1981, psihobiologul american Roger Sperry a
primit pentru aceast descoperire premiul Nobel n fiziologie. Lucrrile
lui Sperry au dus la urmtoarele concluzii: emisfera stng este
Regulatorul, fiind specializat pe sarcini verbale, cantitative i
analitice; emisfera dreapt este responsabil de aptitudinile vizuale,
artistice i intuitive, aceasta fiind Motorul care genereaz impulsul
creativ i intuiia. Fiecare emisfer pare a avea o inteligen proprie,
dar ele pot colabora la realizarea unor sarcini, fiind legate prinr-un fel
de cablu coaxial, format din milioane de fibre nervoase.
(http://www.nobelprize.org)

Concluzia rezultat din descrierea procesului de creaie este c rezolvarea


creatoare a problemelor presupune conlucrarea dintre contient i incontient,
ntre gndirea critic i imaginaie. Totodat, descrierea mecanismelor creativitii
scoate n eviden c gndirea vertical, bazat pe logic i raionamente, nu duce
la soluii noi; gsirea noului presupune desprinderea de realitate i producerea de
stimuli n planul imaginaiei, de obicei prin asociaii de idei. Acest proces este
adesea frnat de o serie de factori, blocajele frecvent amintite de diveri autori
fiind urmtoarele (Popescu, 2007):
Dimensiunea uman a sistemelor de inovare 119

- blocaje culturale, create de educaia primit: conformismul, bunul sim,


ne pot mpiedica s facem saltul n planul imaginarului; atitudinea de expert
mpiedic de multe ori specialitii s priveasc lucrurile dintr-un alt unghi;
- blocaje emoionale: teama de a nu grei, de a nu te face de rs, determin
tendina de a pstra vechile tipare i scheme de gndire;
- blocaje metodologice, care se reflect n procesele de gndire: tendina
de analiz critic, blocajul provocat de informaiile existente n planul realitii,
care ne mpiedic s facem asociaii de idei.
Acestora li se adaug blocajele legate de relaia individ-grup: lipsa de
comunicare, presiunile execitate de constrngerile sociale i culturale care se
manifest n cadrul organizaiei.
Eliminarea blocajelor se realizeaz pe diverse ci, una dintre ele fiind
utilizarea metodelor de dezvoltare i stimulare a creativitii, nscrise printre
practicile managementului modern.

Metode de creativitate
Cercetrile concentrate pe procesul de creativitate au nceput n deceniul al
IV-lea al secolului trecut i s-au finalizat prin elaborarea unor metode i tehnici
de stimulare i dezvoltare a creativitii individuale i de grup.
Publicaiile referitoare la metodele de creativitate difereniaz dou mari
categorii: metode analitice i metode intuitive (Verone, 1983; Sefertzi, 2000;
Popescu, 2001; Patmore .a., 2009).

 Metodele de creativitate intuitive sunt metode de grup, care i


propun dirijarea activitii spontane a creierului spre explorarea unor probleme
n vederea gsirii de soluii noi, aplicabile. Existena grupului de creativitate
asigur producerea energiei necesare, a tensiunii i dinamismului care permit
desprinderea de cmpul realitii. Totodat, grupul este un rezervor de idei;
numrul de idei se multiplic nu numai datorit prezenei mai multor
participani, ci i prin ncurajarea analogiilor. n acest scop, tehnicile de
creativitate urmresc crearea unui climat permisiv, fiecrui participant fiindu-i
permis s-i exprime liber opiniile, orict de fanteziste, fr a critica ideile
altora. Acestea sunt elementele comune ale metodelor de creativitate intuitive,
120 Managementul inovrii

categorie din care fac parte urmtoarele metode: Brainstorming, Philips 66,
Brainwriting, Sinectica etc.
Braistorming-ul (n traducere "furtuna creierelor") cea mai cunoscut
metod intuitiv de creativitate - i propune stimularea emisiei de idei a unui
grup pluridisciplinar pentru rezolvarea unei probleme. Grupul reunete 3-10
persoane, solicitate s rezolve o problem. Metoda se desfoar sub forma unei
edine n cadrul creia participanii i exprim opiniile, fr nici un fel de
reinere sau cenzurare, aceasta fiind considerat "legea de aur" a brainstorming-
ului. Metoda se bazeaz pe ipoteza c ntr-o cantitate mare de idei vor fi i idei
bune ("cantitatea nate calitate" afirm Alexander Osborn, creatorul metodei). n
timpul edinei, animatorul nregistreaz ideile emise. Evaluarea i selectarea
ideilor se face ulterior, de un grup restrns de specialiti, reinndu-se soluiile
mai valoroase i cu un grad mare de aplicabilitate.
Aceast metod este folosit frecvent n cadrul organizaiilor i genereaz
multe idei, cnd este aplicat bine.

 Dei gndirea raional duce rareori la soluii noi, exist i metode de


creativitate analitice, raionale. Cea mai cunoscut este analiza morfologic,
care, pornind de la cunoaterea prilor unui ansamblu - produs, tehnologie,
scenariu etc. - i a posibilitilor de realizare a acestora, urmrete gsirea unei
structuri optime n raport cu anumite criterii. Folosit n proiectare, analiza
morfologic elimin riscul copierii produselor existente, asigurnd, de cele mai
multe ori, gsirea unor soluii originale prin combinarea ntr-o form nou a
unor elemente cunoscute (Bobancu .a., 1998; Popescu, 2001).

Utilizarea sistematic a metodelor de creativitate face parte din practicile


organizaiilor cu performane nalte n inovare, contribuind la dezvoltarea i
valorificarea creativitii personalului. Rezultatele sunt influenate i de alte
activiti asociate managementului resursei umane, dintre care mai importante
sunt dezvoltarea i evaluarea creativitii personalului, respectiv crearea unui
mediu care s stimuleze creativitatea i participarea angajailor la inovare.
Sondajul realizat de Gallup (Harter, Schmidt & Keyes, 2003) arat c angajaii
implicai sunt mult mai susceptibili s ias din tipare i vin cu idei noi pentru
mbuntirea propriei munci i a proceselor de afacere, fiind totodat receptivi
Dimensiunea uman a sistemelor de inovare 121

la ideile noi ale altora. Aciunile viznd creterea complexitii rolurilor (job
enlargement i job enrichment), munca n echip, accesul uor la informaii,
conduc, de asemenea, la creterea creativitii angajailor.

Din comentariile de mai sus rezult c focalizarea pe dezvoltarea


creativitii colective a organizaiei este strns legat de practicile moderne ale
managementului resurselor umane referitoare la mputernicirea angajailor,
munca n echip, accesul liber la informaii, recompensarea ideilor etc. Toate
acestea contribuie la crearea unui mediu de lucru care elimin blocajele i
stimuleaz creativitatea individual i colectiv.

6.3. Cultura inovrii


Cultura inovrii reprezint un catalizator al inovrii
care face posibil ca inovarea s devin un mod de via zilnic,
att pentru manageri ct i pentru ceilali angajai.

Numeroase studii referitoare la abordarea inovrii nscriu cultura inovrii


printre factorii cheie de succes (Angel, 2006; Lombardo & Roddy, 2010;
Bolton, 2013; Rao & Weintraub, 2013; Losane, 2013). Pornind de la aceast
percepie, devine important pentru managerii interesai de inovare formularea
rspunsurilor la ntrebrile: Ce este cultura inovrii? Cum poate fi construit?
Focalizarea pe cultura organizaional s-a conturat ca teorie i practic n
anii 80 ai secolului trecut. Cultura organizaional este o variabil social,
definete modul distinctiv n care oamenii i ndeplinesc sarcinile, trateaz
clienii, rezolv problemele i conflictele etc. Simplu definit, cultura
organizaional reprezint stilul de via al unei organizaii i se regsete
exprimat, n principal, n tiparele comportamentale ale angajailor (Dauber ,a.,
2012). Cultura organizaional este cea care confer personalitate i identitate
unei organizaii.
Fiecare organizaie are o cultur proprie, sintetizat n valorile, credinele,
convingerile i aspiraiile mprtite de membrii organizaiei. Abordarea
organizaiei din aceast perspectiv ajut la nelegerea impactului diferit i a
dificultilor n realizarea schimbrilor organizaionale. Studiile arat c eecul
n implementarea sistemelor moderne de management sau n alte proiecte de
122 Managementul inovrii

schimbare a aprut, n cele mai multe cazuri, din cauz c nu s-a realizat
alinierea culturii organizaiei la noile valori i principii. Atunci cnd valorile
asumate i comportamentele angajailor rmn constante, rezolvrile sunt adesea
formale, chiar dac au fost modificate structurile i procedurile de lucru.
Acestea nu duc la rezultatele ateptate, dimpotriv, n mod frecvent produc
frustrare, pierderea ncrederii i deteriorarea moralului angajailor, organizaia
putnd ajunge ntr-o stare mai rea dect nainte de realizarea proiectelor de
schimbare (ODonnell & Boyle, 2008; Popescu, 2011).
Cultura organizaional conteaz enorm n inovare. Din analizele privind
caracteristicile firmelor de succes rezult c acestea au dezvoltat culturi
organizaionale n care inovarea este vzut ca responsabilitate a fiecruia i ca
obiectiv pe care angajaii de la toate nivelurile ncearc s l realizeze n
activitatea zilnic (Kasper & Clohesi, 2008; Bolton, 2013).
Sintagma cultura inovrii este asociat cu practicile i comportamentele
organizaionale referitoare la inovare, fiind o tem de studiu tot mai rspndit
n ultimii ani, n contextul concentrrii organizaiilor pe inovare. Exist multe
definiii ale culturii inovrii, variind de la exprimarea simpl cultura care face
inovarea un mod de via zilnic (Gandotra), la caracterizri complexe ce fac
trimitere la factorii de care depind performanele din inovare. Rezumnd studiile
referitoare la cultura inovrii, Loreta Losane (2013) definete cultura inovrii
prin raportare la cinci determinani, i anume:
- Valori: libertate, asumarea riscului, ncredere, deschidere, creativitate,
flexibilitate, nvare continu;
- Strategie: inovarea ca obiectiv strategic, identificare puternic cu
clientul, orientare spre viitor;
- Structur: autonomie, flexibilitate, echipe colaborative i interaciunea
grupurilor, transparen;
- Comportament i comunicare: susinere, toleran la greeli; deschidere
la idei noi; abilitate de adoptare a ideilor noi; adaptare rapid la schimbrile
pieei; relaii de ncredere; accentul pe competenele cheie;
- Leadership: concentrarea pe inovare a managementului i modelarea
comportamentelor care ncurajeaz inovarea, precum asumarea riscului, sprijin
pentru inovare i recompensarea iniiativelor.
Dimensiunea uman a sistemelor de inovare 123

Leadership-ul joac un rol determinant n realizarea transformrilor


comportamentale de care depind performanele din inovare ale organizaiilor. n
opinia specialitilor, rolul principal al liderului n inovare este a crea o cultur n
care inovarea i creativitatea se regsesc n activitatea fiecruia. Inovarea cere
angajamentul declarat al managementului superior, susinut prin alocarea de
resurse i stimulentele acordate. Aceste semnale de deschidere ctre inovare
trebuie s ajung la toi angajaii.
Modul n care se face comunicarea este un alt factor esenial pentru
exercitarea leadership-ului i crearea unei culturi favorabile inovrii.
Organizaiile au nevoie de procese de difuzare larg a informaiilor, cu scopul
de a reduce incertitudinea referitoare la inovare i schimbrile pe care aceasta le
produce. Totodat, o bun comunicare favorizeaz extinderea participrii la
procesul de inovare.
Valorile definitorii ale firmei reprezint instrumente eseniale ale
leadership-ului n managementul modern. Valorile determin prioritile i
deciziile, care se reflect n modul n care o companie i consum timpul i
banii. Valorile unei companii nu sunt ceea ce liderii spun sau ceea ce scrie n
materialele de promovare i n rapoarte, ci ceea ce fac oamenii, liderii i
angajaii. Organizaiile ntr-adevr inovatoare asigur resursele necesare pentru
a susine aciunile antreprenoriale, stimularea creativitii i nvarea continu.
Comportamentele descriu cum acioneaz oamenii n ceea ce privete
inovarea. Pentru lideri, aceste acte includ descrierea viitorului prin strategii i
planuri, respectiv energizarea angajailor pentru realizarea obiectivelor definite.
Pentru angajai, aciunile referitoare la inovare includ participarea la inovare
prin gsirea de soluii sau implicarea n proiecte, perseverena n depirea
obstacolelor tehnice, negocierea resurselor, ascultarea clienilor etc.
O caracteristic important a culturii organizaionale a firmelor cu
performane nalte n inovare este cultivarea unui climat inteligent de asumare a
riscurilor i de nvare din eecuri, n locul sancionrii greelilor. Firmele
inovatoare fac distincie ntre performanele sczute sau nonperforman i
eecurile din inovare, stabilind o toleran la risc acceptabil i o strategie de
inovare adecvat nivelului de risc acceptat.
124 Managementul inovrii

Odat cu recunoaterea importanei culturii inovrii, n ultimul deceniu


evaluarea organizaiilor din aceast perspectiv a fcut obiectul multor studii
empirice, mai cunoscute fiind cele realizate de firmele de consultan, precum
McKinsey, Arthur D. Little, Buzz&Company (Global Innovation 1000),
Accenture Management Consulting etc. Un scurt comenariu asupra rezultatelor
acestor sondaje este prezentat n continuare.

Analiza realizat de McKinsey (Barsh .a., 2008) cu 722 manageri la


nivel de director executiv i mai sus, din ntreaga lume i reprezentnd o
larg palet de industrii, indic drept cea mai mare schimbare cultural
implicarea oamenilor la realizarea obiectivelor de inovare. O parte
dintre respondeni consider c n cadrul organizaiilor lor exist
oameni talentai, dar cultura organizaional mpiedic valorificarea
acestor resurse. ntr-o cultur inovatoare angajaii tiu c ideile lor sunt
valorificate i cred c este bine s participe la gsirea de idei i
aplicarea lor i s nvee din greeli. Conform sondajului, exist o
corelaie strns ntre ncrederea i implicarea personalului, pe de o
parte, i performanele din inovare, pe de alt parte. De asemenea,
exist un acord larg asupra atributelor culturale care inhib inovarea:
un mediu birocratic, bazat pe legturi de subordonare i teama de a-i
asuma riscul. Doar 28% dintre angajai apreciaz c organizaia i
ncurajeaz s-i asume riscul i tolereaz eecul. n opinia
specialitilor, crearea unei culturi favorabile inovrii reprezint rolul
principal al liderului n inovare.
Sondajele anuale realizate de Booz & Company, ncepnd din 2008,
arat c nu alocarea unor fonduri mai mari pentru cercetare-dezvoltare
duce la rezultate superioare; factorii cei mai importani sunt alinierea
strategic i o cultur organizaional care sprijin inovarea.
Investigaia referitoare la cultura inovrii, realizat n anul 2011 cu
peste 600 de lideri n inovare din companii din ntreaga lume, din
diverse sectoare industriale, finalizat prin studiul Global Innovation
1000, arat c doar circa jumtate dintre companiile care au
participat la sondaj consider c au o cultur robust, care sprijin
strategia lor de inovare. n aproape aceeai proporie, respondenii
afirm c strategia de inovare nu este armonizat cu strategia general
Dimensiunea uman a sistemelor de inovare 125

a organizaiei, iar circa 20% dintre companii nu au o strategie de


inovare definit.

Sintetiznd rezultatele studiilor, se poate spune c, n multe dintre firmele


care au participat la sondaje cultura organizaional nu susine inovarea, dei n
mare msur managerii cunosc importana culturii organizaionale i factorii
culturali care inhib inovarea.
n cartea sa Cine spune c elefanii nu pot dansa? (Who says elephants
cant dance, 2002), Louis Gerstner, director executiv la IBM, povestete despre
noua strategie i schimbrile culturale realizate la IBM pentru meninerea firmei
pe o poziie de lider. Este notoriu comentariul lui Gerstner privind rolul
determinant al culturii organizaionale n atingerea obiectivelor strategice ale
companiei: Cultura nu este un simplu aspect al jocului, este chiar jocul. n cele
din urm, o organizaie nu este nimic mai mult dect capacitatea colectiv a
angajailor si de a crea valoare. Viziunea, strategia, marketingul, managementul
financiar - orice sistem de management, de fapt, se pot seta pe calea cea bun i se
pot realiza o vreme. Dar nici o ntreprindere - fie c este vorba de afaceri, guvern,
educaie, sntate sau orice zon de activitate nu va reui pe termen lung, n
cazul n care aceste elemente nu fac parte din ADN-ul su."
n prezent, din ce n ce mai mult, managerii vd necesitatea armonizrii
culturii organizaionale cu obiectivele strategice ale organizaiei. Transformrile
culturale din organizaii asociate cu practicile inovrii deschise fac obiectul mai
multor publicaii, din care rezult c dezvoltarea culturii inovrii este un proces ce
trebuie gndit i implementat sistematic (Tennant Snyder & Juarte, 2008; Kelley,
2014; Ashkenas & Burch, 2014). Studiile scot n eviden c procesul de
transformare a culturii organizaionale este complex i se desfoar n paralel cu
implementarea unor structuri adecvate, deschise la schimbare, respectiv a unor
mecanisme i instrumente de planificare i control al inovrii. Referitor la acest
aspect, Morris (2011) afirm: Cultura oricrei organizaii este expresia funcionrii
sale ca sistem i o cultur a inovrii nu poate fi altoit artificial ntr-o companie n
care prevaleaz norme, reglementri, proceduri i atitudini anti-inovare.
Demersul pentru dezvoltarea culturii inovrii difer de la o firm la alta. O
imagine asupra complexitii acestui proces rezult din prezentarea de mai jos,
privind transformrile culturale de la Whirlpool.
126 Managementul inovrii

Timp de decenii, Whirlpool, cel mai mare productor de maini de


splat din lume, a fost o companie orientat spre inginerie i fabricaie,
concentrat pe calitate i costuri. n 1999 compania i-a redefinit
misiunea, stabilindu-i ca obiectiv s devin lider n inovare, orientarea
spre inovare fiind sintetizat n sloganul: Innovation from Everyone
Everywhere. n numai 5 ani, Whirlpool s-a aflat n topul primelor 100
cele mai inovatoare companii, realizat de revista BusinessWeek.
Transformarea a fost complex, modul n care a fost realizat fiind
descris n cartea Unleashing Innovation (Tennant Snyder & Juarte,
2008). Un capitol distinct se refer la oameni, la transformrile
emoionale i comportamentale, din care cteva aspecte relevante sunt
prezentate mai jos.
nceputul a constat n organizarea unei serii de workshop-uri, la care
au participat conducerea executiv a corporaiei i liderii diviziilor i
unitilor de afaceri de pretutindeni. n al doilea rnd, compania a instruit
anumii angajai, reprezentnd mentori n inovare (I-mentors), cu roluri
similare specialitilor n Six Sigma (Blak Belts) care au lucrat n cadrul
companiei. Mentorii n inovare i-au pstrat locurile de munc obinuite,
dar au adugat la aceste roluri pregtirea special cu privire la modul de a
sprijini echipele n realizarea proiectelor de inovare - de la generarea ideii
la lansarea pe pia. Un portal intranet le-a oferit angajailor un forum
comun pentru nvarea principiilor i metodelor de inovare, meninndu-i
la curent cu cercetrile recente i evoluia proceselor de dezvoltare a
ideilor. De asemenea, s-au creat echipe de inovare formate din angajai de
la toate nivelurile societii pentru trierea i verificarea ideilor.
La doi ani de realizare a programului, Whirlpool a avut 100 de
propuneri de idei de afaceri, 40 de concepte n faza de experimentare i
25 de produse i idei de afaceri n faza de prototip. La nceputul anului
2006, Whirlpool avea sute de idei n faza de generare, 60 n stadiul de
prototip i 190 pregtite pentru lansarea pe pia. n 2008, produsele
noi rezultate din inovare au generat venituri din vnzare de 4 mld.
dolari, reprezentnd 22% din veniturile totale. n 2008, Whirlpool avea
61.000 angajai i circa 1.100 de mentori n inovare.
Reprezentanii companiei atribuie succesul lor, n parte, modului n
care investiiile n inovare i formare au schimbat cultura companiei.
Limbajul i credinele comune despre inovarea integrat a creat o
cultur a inovrii care nu exista n 1999. Transformrile culturale au la
Dimensiunea uman a sistemelor de inovare 127

baz instruirea personalului, evaluarea performanelor i stimularea


creativitii, precum i implicarea larg a angajailor n procesele de
schimbare. (Tennant Snyder & Juarte, 2008; Norena & Gupta, 2012)

Exemplul de mai sus arat c marile companii se pot reinventa. Numeroase


firme de renume, Apple, IBM, Procter&Gamble, 3M i General Electric (Lafley,
2008), pentru a numi cteva, i-au propus realizarea unor schimbri care le-au
propulsat printre organizaiile cu performane nalte n inovare. n toate cazurile,
modificrile culturale s-au realizat odat cu transformrile structurale i ale
metodelor de lucru i control (tem dezvoltat n 7.1).

Concluzii

Inovarea depinde de oameni, de capacitatea lor de a genera cunotine i


idei i de a le aplica la locul lor de munc i n societate. Studiile de specialitate
relev tendinele actuale privind dimensiunea uman a inovrii, putnd fi
sintetizate astfel:
 Performanele din inovare ale organizaiilor sunt n legtur cu
practicile noi din managementul resursei umane, referitoare la:
organizarea relaiilor de munc, nvarea continu, accesul la
informaii, diseminarea cunotinelor interne, recompensarea
performanelor etc.
 n opinia specialitilor, managementul resurselor umane trebuie s fie
un motor al inovrii.
 Sondajele realizate n diverse ri conduc la concluzia c exist o
diferen semnificativ (innovation gap) ntre credina responsabililor
cu resursele umane c inovarea este important pentru viitorul
organizaiei i ceea ce se face practic.
 Desctuarea i administrarea creativitii angajailor reprezint o
problem cheie n contextul preocuprilor organizaiei pentru
mbuntirea performanelor din inovare.
128 Managementul inovrii

 Managementul creativitii implic folosirea sistematic a metodelor


de creativitate i crearea unui mediu care s stimuleze creativitatea i
participarea angajailor la inovare.
 Din analizele privind caracteristicile firmelor de succes, rezult c
acestea au dezvoltat culturi organizaionale n care inovarea este vzut
ca responsabilitate a fiecruia i ca obiectiv pe care angajaii de la toate
nivelurile ncearc s l realizeze n activitatea zilnic.
 Dezvoltarea unei culturi favorabile inovrii este un proces complex i
se desfoar n paralel cu implementarea unor structuri adecvate,
deschise la schimbare, i a instrumentelor noi de management al
inovrii. Cheia succesului o constituie comunicarea, antrenarea i
instruirea personalului.
.

ORGANIZAII INOVATOARE,
CARACTERISTICI I PERFORMANE

Cuprins
7.1 Organizaii inovatoare
7.2. Implementarea managementului inovrii
7.3. Msurarea performanelor din inovare ale organizaiilor
7.4. Evaluarea sistemului de management al inovrii

OBIECTIVE

Clarificarea sintagmei de organizaie inovatoare;

Descrierea procesului de transformare organizaional pentru a


face din inovare o competen cheie;

Stabilirea sistemului de indicatori prin care se msoar


performanele din inovare ale organizaiei;

nelegerea importanei i modului de evaluare a sistemului de


management al inovrii.
130 Managementul inovrii

7.1. Organizaii inovatoare


Organizaiile inovatoare gndesc diferit. n cadrul lor,
inovarea face parte integrant din modul de a face afacerea.

Modul cum se realizeaz inovarea determin performanele organizaiilor


i durabilitatea acestora. Sintagma de organizaie inovatoare este frecvent
utilizat n acest context.

Organizaie inovatoare (innovative organization): companie care


inoveaz continuu pentru a crea i reinventa noi piee, produse,
servicii i modele de afaceri ceea ce duce la cretere. O astfel de
organizaie are abilitatea de a identifica oportunitile de pia,
respectiv baza de cunotine i capabiliti interne pentru a le
rspunde inovativ.

Expresia organizaie inovatoare este asociat, de regul, cu Google,


Apple, IBM i alte companii mari care domin lista FORBES (revist american
de afaceri) a celor mai inovatoare companii din lume (Worlds Most Innovative
Companies). Dar exist i firme inovatoare mai mici, mai puin cunoscute, din
diverse industrii tradiionale sau emergente, care au dezvoltat sau lansat
tehnologii de ultim generaie. De asemenea, atributul de inovator (sau
antreprenorial) poate fi asociat organizaiilor publice, din administraie,
nvmnt, sntate etc.
Organizaiile inovatoare gndesc diferit, adopt strategii proactive i
dezvolt o cultur a inovrii i creativitii ce permite ca inovarea s se
regseasc n activitatea de zi cu zi, la toate nivelurile organizaiei. n cadrul
acestora, inovarea este o competen cheie, care le asigur satisfacerea mai bun
a cerinelor i creterea veniturilor.
Specialitii subliniaz c este un nonsens s-i propui atingerea unor
performane nalte din inovare fr s vezi cum inovezi. Cu alte cuvinte,
rezultatele din inovare nu pot fi puse pe seama hazardului. Aceast idee este
sintetizat de Davila i colaboratorii si (Davila .a., 2006, p.11), astfel:
inovarea nu este un iepure pe care l scoi din plrie n ocazii speciale; trebuie
s fie o parte integrant a modului n care compania opereaz n fiecare zi.
Organizaii inovatoare, evaluarea performanelor din inovare 131

Comentariile cu privire la factorii de care depind performanele din


inovare ale organizaiei sunt diverse, trei opinii fiind prezentate mai jos.
 Dup Davila (2006, 2012), caracteristicile cheie ale organizaiilor
inovatoare sunt urmtoarele: un leadership puternic la nivelul managementului
superior; integrarea inovrii n mentalitatea afacerii; armonizarea inovrii cu
strategia organizaiei; valorificarea creativitii personalului prin crearea de
valoare; dezvoltarea unor reele de inovare peste graniele organizaiei;
msurarea corect i recompensarea inovrii.
 Dup Kotelnikov, factorii de care depinde succesul n inovare includ:
viziunea i strategia de inovare; o cultur organizaional favorabil inovrii; un
sistem de procese i practici care s sprijine inovarea, implicarea conducerii de
vrf n inovare; echipe transfuncionale de realizare a inovrii; dezvoltarea
abilitilor i participarea angajailor la inovare.
 Dup Steiber (2012), cele mai importante lucruri pentru a garanta
sustenabilitatea inovrii n organizaie sunt urmtoarele: o cultur favorabil
inovrii; oameni competeni i angajai, pasionai de inovare; lideri care
demonstreaz un nalt grad de ncredere i consider c rolul lor este de a
mputernici angajaii, de a-i antrena i de a depi obstacolele; organizare
nebirocratic; un sistem de recunoatere i recompensare orientat spre inovare; o
atitudine i resurse umane dedicate nvrii continue; conducere superioar
orientat spre inovare; credina c ideile noi i bune pot veni de la oricine i de
oriunde.

Prezentrile de mai sus, dei diferite, fac trimitere la componentele


sistemului de management al inovrii descrise n capitolele anterioare (3 6).
Ingredientele de baz ale managementului inovrii - strategia, procesele de
inovare, resursele i leadership-ul, cultura i structurile organizaionale,
msurarea performanelor i recompensarea stimulativ au un mare efect
asupra inovrii.
Frecvent, structurile interne, politicile i cultura organizaiei inhib
inovarea; pentru a realiza mbuntirea real a inovrii, companiile trebuie s
dezvolte o strategie de inovare i s neleag necesitatea transformrii afacerii, a
culturii i proceselor realizate. Multe organizaii doresc s devin mai
132 Managementul inovrii

inovatoare, dar nu tiu de unde s nceap. Adesea, punerea n aplicare a unor


elemente ale abordrii integrate a inovrii se face ntr-o manier ad-hoc, fr s
existe un cadru global. Comentariile ce urmeaz i propun nelegerea modului
n care trebuie s se acioneze pentru implementarea eficient a managementului
inovrii.

7.2. Implementarea managementului inovrii

Dup cum se poate nelege din ntreaga lucrare, implementarea


managementului calitii presupune schimbri n organizaie n ceea ce privete
metodele de lucru, rolurile oamenilor, cultura organizaional.

Leadership i
organizare

Procese i Eficacitatea Cultura


instrumente inovrii organizaional

Resursa uman

Fig.7.1 Factorii cheie ai eficacitii inovrii n context organizaional

Fig.7.1 sintetizeaz axele majore de schimbare n implementarea


managementului inovrii: leadership i organizare, procesele i instrumentele de
management, oamenii i cultura organizaional (Loewe & Dominiquini, 2006).
Comentariul de mai jos prezint aspecte relevante ale procesului de schimbare a
modului de inovare de la cunoscuta companie Procter & Gamble i are la baz
cartea The Game Changer, scris de Lafley i Charan (2008), artizanii acestui
proces.
Organizaii inovatoare, evaluarea performanelor din inovare 133

Procter & Gamble (P&G) este una dintre primele companii care au
fcut din inovare o competen cheie. Asemenea multor altor companii
de top, la P&G de-a lungul anilor strategia de inovare s-a concentrat pe
structurile de cercetare-dezvoltare proprii, dar aceast abordare s-a
dovedit insuficient pentru realizarea unor rate de cretere care s-i
asigure meninerea pe o poziie de lider n domeniul su industrial.
Soluia a fost orientarea spre inovarea deschis, procesul de
transformare desfurndu-se sub sloganul Connect and Develop, sub
coordonarea lui Lafley, dup numirea sa ca director executiv (2000).
Unul dintre atuurile companiei n implementarea inovrii deschise a
fost strategia sa de inovare. De la cel mai nalt nivel a fost promovat
credina c inovarea este inima modelului de afaceri de la P&G i va fi
utilizat pentru a crea valoare mpreun cu clienii, pentru satisfacerea
consumatorilor i crearea unor modele noi de afaceri pentru meninerea
creterii sustenabile. Obiectivele strategice adoptate vizau creterea
ponderii inovrii din surse externe i dublarea ratei de cretere a
veniturilor companiei. Rezultatele au aprut la numai civa ani de la
nceperea procesului de transformare: n 2008, ponderea inovrii din
surse externe a ajuns la 50% fa de 10-15% n 2000, iar creterea
organic a veniturilor a fost de 6%, depind creterea medie la nivelul
industriei, de 2-3%.
Noua filosofie de inovare, Connect and Develop, s-a materializat
printr-un set complex de structuri i interaciuni, transformnd
managementul acestui sistem ntr-o provocare n sine. n centrul acestor
interaciuni i al managementului inovrii, P&G a definit dou poziii
cheie: "Antreprenorii de tehnologii" (Technology entrepreneurs) i
"Research Fellows". Primii sunt cercetai, vntori de noi inovaii
din afara companiei i, ulterior, cei ce fac lobby pentru a le implementa.
Ceilali sunt responsabili cu dezvoltarea conceptual i perfecionarea
continu a cercetrii-dezvoltrii, n calitate de back office al acestui
sistem complicat. Totodat, au fost create structuri specializate de
cercetare-dezvoltare: un consiliu tehnologic global, cu reprezentani ai
tuturor unitilor de afaceri, centre de cercetare i comisii de experi pe
domeniile cheie de expertiz ale centrelor de cercetare-dezvoltare. Pe
lng personalul propriu din cercetare i suport, compania a avut n
vedere antrenarea larg la inovare a clienilor, furnizorilor, partenerilor
134 Managementul inovrii

i a altor pri interesate, ceea ce nseamn o larg colaborare, cu


milioane de persoane din afar.
Implementarea noului model de inovare a nsemnat dezvoltarea de
noi procese i realizarea unor transformri importante n infrastructur,
bazate pe reeaua internet. Astfel, au fost dezvoltate aplicaii pentru
comunicarea intern, cum sunt: reeaua intranet Ask me, care leag
peste 10.000 de specialiti n cercetare-dezvoltare din toate filialele
companiei; Innovation Net- reea asigurnd accesul angajailor P&G
din cercetare-dezvoltare la brevete i sistemul de informaii al
companiei; Enterprise 2.0 - versiunea P&G pentru web 2.0, set de
servicii software care sprijin creterea implicrii personalului la
stabilirea i gestiunea datelor. Aceste servicii web includ i portaluri
pentru comunicarea extern cu clienii i furnizorii, precum i aplicaii
on-line pentru interaciunile cu furnizori de tehnologie din ntreaga lume
(John Bessant & Joe Tidd, 2011, www.iande.info). n anul 2013, P&G a
extins sursa inovrii din exterior, prin lansarea unui site
(pgconnectdevelop.com) care leag inovatorii cu nevoile firmei,
permind oricui - clieni, parteneri i publicul general - s comunice
idei.
Un loc important n cadrul procesului de implementare a inovrii
deschise la P&G ocup transformarea sistemului social. Conform
afirmaiilor lui Lafley (2008), la P&G inovarea nu mai este doar
responsabilitatea compartimentelor i funciilor specializate n
cercetare-dezvoltare, se poate vorbi de o larg implicare a tuturor
angajailor. Fiecare angajat nelege rolul pe care l joac n inovare i
poate veni cu idei de mbuntire pentru reducerea duratelor
proceselor, dezvoltarea de noi idei comerciale i mbuntirea
metodelor de lucru. Realizarea transformrilor sociale nu a fost dificil,
deoarece P&G promovase nc din anii 70 forme de organizare
flexibil, ocupanii posturilor avnd competene largi (spre exemplu,
muncitorii erau capabili s ndeplineasc atribuiile oricrui post de pe
linia de fabricaie), ceea ce a dus, implicit la creterea capacitii
acestora de identificare, rezolvare a problemelor i inovare. De
asemenea, P&G a pus accent pe recrutarea valorilor, valorificarea
abilitilor i leadership.
Este de subliniat descoperirea realizat cu ocazia procesului de
transformare, c cei mai muli dintre angajaii companiei sunt deschii
Organizaii inovatoare, evaluarea performanelor din inovare 135

spre inovare i colaborare, ceea ce a favorizat revigorarea ADN-ului


inovator al companiei. Se poate spune c la P&G inovarea este acum
rutin, n sensul bun al cuvntului (Lafley & Charan, 2008).

Exemplul companiei P&G nu este singular, multe alte companii de succes au


iniiat n ultimul deceniu procese ample de transformare a sistemelor de inovare,
pentru a face din inovare o competen cheie. Schimbrile realizate la Whirlpool
(Tennant Snyder & Juarte, 2008), Nestle (Traitler .a., 2011), General Electric
(Harvard Business Review, 2006) sunt cteva dintre exemplele mai cunoscute
de bune practici n implementarea unor sisteme de management bazate pe
abordarea integrat i principiile inovrii deschise. Analiza acestor practici, dar
i alte studii referitoare la implementarea inovrii deschise n cadrul
organizaiilor scot n eviden c nu pot fi date reete care s prezinte pas cu pas
ce trebuie fcut pentru ca o organizaie s devin mai inovatoare. Procesul de
transformare este complex i include programe i proiecte de schimbare
specifice fiecrei organizaii, fiecare abordare fiind unic (Kohl & Depner,
2010; Ades .a., 2013).
n viziunea lui Palmer i Kaplan, un proces sistematic de transformare
organizaional are patru etape:
- un diagnostic intern al inovrii, care evalueaz starea actual a
organizaiei din perspectiva mai multor dimensiuni;
- benchmarking extern, constnd n analiza celor mai bune practici att n
interiorul ct i n afara industriei n care acioneaz compania;
- dezvoltarea i adaptarea unor noi practici referitoare la inovare, adecvate
organizaiei;
- instituionalizarea noilor practici - care presupune punerea lor n funciune
i mbuntirea continu a acestora.
Studiile referitoare la aceste procese subliniaz c transformarea
organizaiei i a modului de a face inovarea nu reprezint un obiectiv, ci o
cltorie, care include: planificarea schimbrii, msurarea rezultatelor i
continuarea procesului de schimbare. Aceste etape se reitereaz la niveluri din
ce n ce mai nalte, procesul de transformare nscriindu-se ntr-o logic a
mbuntirii continue (Palmer & Kaplan).
Procesul de transformare se face de sus n jos, sub coordonarea
managementului superior. Implementarea cu succes a noilor practici de abordare
136 Managementul inovrii

a inovrii i funcionarea eficient a sistemului creat depind n mare msur de


modul n care se realizeaz leadership-ul, nscris printre principiile de baz ale
managementului inovrii.
Leadership-ul poate fi definit ca procesul de stabilire a viziunii i
obiectivelor organizaiei, de construire a angajamentului i de mobilizare a
personalului pentru atingerea acestora. Leadership-ul este prima regul a inovrii
nu din ntmplare: organizaia nseamn n primul rnd oameni, iar rezultatele,
inclusiv cele din inovare, depind n principal de modul cum se face conducerea
oamenilor. Aceast responsabilitate exist nu doar la nivelul managementului
superior, ci i al subdiviziunilor structurii organizatorice i echipelor de inovare
transfuncionale: liderii de la toate nivelurile influeneaz direct dac angajaii i
echipele pot sau nu s inoveze.
Realizarea schimbrilor pe care orice proces de inovare le implic nu este
posibil n lipsa leadership-ului. Practica demonstreaz c un puternic leadership
la nivelul managementului superior este esenial pentru atingerea succesului n
inovare. Steve Jobs la Apple, Bill Gates la Microsoft, A.G. Lafley la
Procter&Gamble, Jeff Immelt la General Electric, David Whitwam la Whirlpool -
sunt cteva exemple de lideri care au condus echipele de management i
organizaiile lor spre nalte niveluri de performan n inovare.
Angajamentul direct al managementului de la cel mai nalt nivel presupune
stabilirea strategiei i obiectivelor de inovare, alocarea resurselor i evaluarea
performanelor. O alt responsabilitate major a liderilor n inovare este
realizarea schimbrilor culturale de care depinde aplicarea efectiv a principiilor
i metodelor managementului inovrii i obinerea unor rezultate durabile.
Comunicarea permanent cu personalul, transmiterea unor mesaje clare cu
privire la obiectivele, aciunile i rezultatele din inovare sunt importante n acest
sens.
Avnd n vedere rolul cheie al leadership-ului n inovare, un numr mare
de studii i-au fost consacrate, centrate n principal pe atribuiile i calitile
liderilor (Deschamps, 2008; Miller .a., 2012; Horth .a., 2014). Studiile
referitoare la leadership-ul n inovare nscriu printre calitile liderilor de succes -
deschiderea ctre nou, pasiunea, implicarea i capacitatea de a crea un mediu de
lucru favorabil inovrii, bazat pe ncredere, colaborare i nvare. Liderii n
inovare nu doar gndesc i spun, ei fac sau determin s se fac ceea ce ei
Organizaii inovatoare, evaluarea performanelor din inovare 137

consider c este important. Ei creeaz alinierea i obin angajamentul


(Deschamps, 2008). Prin fora viziunii i personalitatea lor, liderii n inovare sunt
capabili s inspire grupurile, oamenii, pentru a schimba ateptrile, percepiile i
motivaia acestora de a depune eforturi pentru realizarea unor obiective comune.
n loc de concluzii, un citat referitor la rolul liderilor n inovare, din cartea
lui Lefley i Charan (2008, p.285): Apreciaz cum ar putea inovarea s insufle o
via nou n afacerea, segmentul sau linia de produs existente i s duc la
atingerea unor obiective mai nalte. Fii sursa de inspiraie pentru alii care nu vd
asta nc. Include aceasta n agenda ta personal de leadership. Comunic clar i
repetat, dar nu te opri la cuvinte inspiraionale i gnduri pozitive. Fii pregtit
pentru a face ca inovarea s se ntmple.

7.2. Msurarea performanelor din inovare ale organizaiilor


n lipsa unor indicatori care s o msoare,
capacitatea de inovare a organizaiei nu poate fi mbuntit.

Evaluarea performanelor din inovare ale organizaiei este una dintre


problemele importante n cadrul managementului inovrii, fiind necesar pentru
msurarea progresului i fundamentarea deciziilor referitoare la inovare. Dup
cum Lafley i Charan (2008, p.14) afirm, Inovarea este creativ, dar nu
haotic. Procesul de inovare are criterii de succes definite, repere i msuri.
n ultimele decenii, msurarea performanelor din inovare apare frecvent ca
obiect de studiu, deosebindu-se dou curente (Gamal, 2011; Vidicki .a., 2011):
primul vizeaz msurarea inovrii la nivel macroeconomic, naional i regional
(vezi 1.4); cel de-al doilea se refer la msurarea performanelor din inovare la
nivelul organizaiilor, aspect pe care se concentreaz comentariile ce urmeaz.
Avnd n vedere extinderea activitilor de inovare ale organizaiilor, este
important ca msurarea s fie cuprinztoare, s se fac pe baza unui set de
indicatori relevani. Cercetri empirice arat c managerii nu sunt mulumii de
sistemele de msurare existente, orientate n general spre aspectele financiare i
fr o conexiune clar ntre activitile msurate i obiectivele strategice
(Andrew .a., 2009; Stankovic, 2011; Erkens .a., 2014). Potrivit sondajului
realizat de cunoscuta firm Boston Consulting Group cu directorii executivi de la
138 Managementul inovrii

mai multe companii, majoritatea utilizeaz n evaluarea activitilor de inovare


un numr mic de indicatori, cinci sau mai puini (Andrew .a., 2010). n
contextul creterii importanei inovrii, tendina este de multiplicare a numrului
de indicatori, concomitent cu extinderea de la indicatori financiari, cum ar fi
ponderea n venituri a cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, la criterii mai
complexe, cum ar fi alinierea strategic (Schwartz .a., 2011).
Publicaiile de specialitate formuleaz cteva reguli fundamentale privind
stabilirea indicatorilor de msurare a performanelor din inovare ale organizaiei.
n primul rnd, este de reinut c fiecare organizaie trebuie s-i stabileasc un
set de indicatori adecvat particularitilor ei (Manoochehri, 2010; Borocki et al,
2013; Cohn, 2013). Muli autori consider c strategia este punctul de plecare n
stabilirea sistemului de indicatori, pentru a ajuta managerii s aprecieze
adecvarea inovrii la strategia de afaceri (Davila .a., 2007). n opinia lui Kaplan,
indicatorii care msoar recuperarea investiiilor, capabilitatea organizaional i
leadershipul trebuie stabilii att la nivelul organizaiei, ct i pe uniti de
afaceri, divizii, proiecte, indivizi. Totodat, se consider important abordarea
acestei probleme ca un proces continuu, pentru ajustarea metricilor la noi contexte
(Schwartz .a., 2011).

Inputs Procese Outputs Outcomes

Resurse Procese CDI Cretere Valoare


adugat
Bani Productivitate Nr.de produse
Oameni Vitez noi/ Rata de Cota de pia
Echipamente Colaborri nnoire Profit
Intangibile Rata de succes Locuri de
Nr. brevete munc
Publicaii
Competene

Fig.7.3 Tipologia indicatorilor de msurare a inovrii


(Sursa: Tabas et al, 2012)

Din analiza sistemelor de msurare utilizate n cadrul organizaiilor, n


special n industriile bazate pe tehnologie, rezult o serie de indicatori comuni,
prezentai schematic n Fig.7.3. Acetia sunt grupai, de regul, n trei categorii:
Organizaii inovatoare, evaluarea performanelor din inovare 139

indicatori de intrare, indicatori de proces, indicatori de ieire (Manoochehri, 2010;


Kolk et al, 2012). n unele lucrri, apare o a patra categorie de indicatori,
outcomes - care msoar impactul/ efectele ieirilor asupra organizaiei i asupra
mediului ei extern (Davila .a., 2006; Tabas .a., 2012).

a) Indicatori de input
Se refer la resursele folosite n cercetare-dezvoltare i inovare, cele mai
importante input-uri de care depind performanele din inovare fiind resursele
financiare i cele umane.
Cheltuielile de cercetare-dezvoltare i inovare, exprimate n uniti
monetare sau ca pondere n totalul vnzrilor, reprezint criteriul cel mai mult
utilizat n msurarea eforturilor organizaiei pentru introducerea noului.

n percepia comun, dimensiunea fondurilor alocate pentru cercetare-


dezvoltare-inovare reprezint unul dintre factorii care difereniaz
ntreprinderile inovatoare de cele cu un potenial redus de inovare. Totui,
dup cum arat cercetrile statistice, nu exist o legtur semnificativ
ntre aceste cheltuieli/ investiii i performanele economice ale
organizaiei. Multe companii (Apple fiind un exemplu notoriu), dei s-au
situat constant sub nivelul competitorilor n ceea ce privete cheltuielile de
cercetare-dezvoltare, i-au depit competitorii la un numr mare de
indicatori care msoar succesul n afaceri (Gerybadze, 2010; Global
Innovation 1000).
Un alt aspect, legat de schimbrile din inovare din ultimul deceniu, l
reprezint reducerea nivelului relativ al bugetului de cercetare-dezvoltare
al companiilor inovatoare, determinat de creterea mai mare a veniturilor
comparativ cu creterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare. La P&G, de
exemplu, s-au redus cheltuielile de cercetare-dezvoltare ca procent din
vnzri, de la circa 4,5% la sfritul anilor 1990, la doar 2,8% n 2007.

La nivel de organizaie, informaiile referitoare la cheltuielile de cercetare-


dezvoltare-inovare permit urmrirea dinamicii fondurilor alocate, analiza
comparativ cu organizaii similare i stabilirea corelaiei dintre fondurile
alocate i rezultatele din inovare. Este important i analiza structurii fondurilor
140 Managementul inovrii

dup proveniena lor, care relev efortul propriu, respectiv susinerea strategiilor
de inovare ale organizaiilor prin fonduri atrase (subiect tratat n 3.4).

Resursele umane reprezint, de asemenea, un indicator important de


msurare a eforturilor organizaiei pentru gsirea i introducerea noului. Se au n
vedere: numrul celor implicai n procesele de cercetare-dezvoltare-inovare,
structura personalului, gradul de participare la inovare a personalului etc.

Numrul specialitilor din cercetare-dezvoltare este un indicator


cantitativ, care, privit n dinamic i comparativ cu firme similare, poate
fi utilizat pentru aprecierea eficienei resurselor umane. De exemplu, la
Microsoft, lider n produse software, n anul 2010, lucrau n cercetare-
dezvoltare 35.000 de angajai, iar n 2014, 44.000 de angajai. Dar, dei
nivelul absolut a crescut cu circa 25%, nivelul relativ (ponderea n
totalul angajailor) s-a redus de la circa 40% la 34%.

n prezent, avnd n vedere c performanele din inovare ale organizaiilor


nu depind exclusiv de personalul din compartimentele de cercetare-dezvoltare,
pentru o evaluare mai corect a efortului este necesar stabilirea gradului de
participare a personalului din alte compartimente la generarea de idei sau
dezvoltarea de proiecte. De exemplu, se pot stabili: ponderea n totalul angajailor
a participanilor la inovare, timpul mediu/ angajat dedicat inovrii, volumul
activitilor de instruire n inovare, ponderea personalului instruit etc.

b) Indicatori de proces
Se refer la proiectele de cercetare-dezvoltare-inovare i msoar
productivitatea, viteza, colaborrile etc.
Cel mai important parametru referitor la conducerea proiectelor de
schimbare este timpul, fiind msurate: durata proiectelor i a etapelor ciclului de
via al proiectelor, timpul de lansare pe pia a noilor produse/ tehnologii etc. Un
alt aspect critic este productivitatea pe fluxul de cercetare-dezvoltare-inovare,
exprimat prin indicatori precum: numrul de idei generate, numrul de proiecte
finanate, numrul de proiecte finalizate etc. n contextul inovrii deschise, o
relevan deosebit are i ponderea proiectelor de inovare din surse externe.
Organizaii inovatoare, evaluarea performanelor din inovare 141

Alegerea indicatorilor depinde de particularitile firmei, de natura


produselor i strategiile de inovare adoptate. De exemplu, la P&G, unul
dintre obiectivele strategice care au stat la baza iniiativei de
transformare a modelului de inovare a fost ponderea inovrii din surse
externe, al crui nivel a crescut de la circa 10% la peste 50%, n
perioada 2000-2008.
n contextul inovrii deschise, un indicator relevant poate fi i
numrul mediu de idei pe angajat. De exemplu, la Toyota n anii 80,
numrul mediu de idei pe angajat a fost de 70. Multe dintre acestea erau
idei mici, dar rezultatele cumulate ale aplicrii lor au reprezentat un
real succes pentru compania japonez.
n ceea ce privete durata proiectelor, reducerea acesteia este extrem
de important pentru orice firm, asigurnd adesea avantaje competitive
semnificative prin lansarea pe pia a unor produse noi naintea
concurenei. Obiectivele i aciunile referitoare la accelerarea inovrii
depind de strategiile i instrumentele de management adoptate de firm,
dar i de particularitile domeniului de activitate al firmei. De exemplu,
durata proceselor de inovare n sectorul informaticii se msoar n
sptmni sau luni, n industria auto, vorbim de ani, iar in industria
farmaceutic, de zeci de ani.

Un aspect important n evaluarea general a performanelor procesului de


inovare l reprezint controlul conformitii proiectelor realizate cu obiectivele
stabilite, n ceea ce privete rezultatele, termenele, resursa uman, costurile. Aceste
forme de control fac parte din practicile managementului calitii i se realizeaz
pentru fiecare proiect de cercetare-dezvoltare inovare, dar i la nivelul organizaiei.

c) Indicatori de output
Se refer la rezultatele imediate ale activitii de cercetare-dezvoltare-
inovare, indicatorii frecvent utilizai fiind rata de nnoire i rata proiectelor
abandonate/ rata de succes.
Rata de nnoire reprezint ponderea n cifra de afaceri a produselor noi sau
mbuntite asimilate n ultimii trei (patru sau cinci) ani. Acest indicator cunoate
o tendin de cretere n condiiile creterii fondurilor alocate pentru cercetare-
142 Managementul inovrii

dezvoltare-inovare i a reducerii duratei proceselor de inovare. Potrivit datelor


statistice, firmele inovatoare se caracterizeaz prin rate de nnoire de peste 25%.

La Apple, aflat n topul firmelor inovatoare, ritmul de nnoire este de


peste 50%. Ritmuri nalte de nnoire caracterizeaz i activitatea firmei
3M: n 1997, 30% din vnzri erau realizate de produse asimilate n
fabricaie n ultimii 4 ani, rata de nnoire ridicndu-se la 35% n anul 2000.
La Procter&Gamble, schimbrile din inovare realizate ncepnd din anul
2000 au avut ca rezultat creterea ratei de nnoire de la 10% la circa 30%
n numai civa ani.

Rata de eec a inovrii (innovation failure) - se stabilete avnd n vedere


proiectele de inovare care nu se finalizeaz cu rezultatele ateptate, fiind posibil
sistarea lor n diverse faze ale proiectului - de concepie a noilor produse/ tehnologii,
de dezvoltare sau de comercializare.

Eecul este o parte inevitabil a proceselor de inovare. Potrivit datelor


statistice, ponderea proiectelor de inovare care au efecte nesemnificative
sau nu contribuie la mbuntirea performanelor organizaiei se situeaz
ntre 50% la 90%. Abordarea modern a inovrii are efecte pozitive i
asupra acestui indicator, ce pot fi ilustrate cu date de la companiile care au
trecut la abordarea integrat a inovrii. De exemplu, la Prokter&Gamble
rata de succes comercial a noilor produse a crescut n perioada 2000-2008,
de la 15-20% la 50-60% (Lafley & Charan, 2008). Un nivel similar, 50
60%, este nregistrat i la Nestle, conform afirmaiilor lui Baench,
manager general cu cercetarea-dezvoltarea, care apreciaz inoportun
forarea pentru atingerea unei rate de succes de 100%. n opinia lui
Baench, n inovare cheia pentru succes nu este focalizarea pe succes,
apreciind c i un proiect euat poate nsemna mbogirea
cunotinelor (Global Food Technoloy & Innovalition Summit, London,
2015).

d) Indicatori de rezultat (outcome)


Diferenierea indicatorilor de rezultat (outcomes) de indicatorii de ieire
(output) este adesea dificil. Indicatorii de output se refer la rezultatele
Organizaii inovatoare, evaluarea performanelor din inovare 143

imediate ale unor aciuni, iar sub genericul outcomes se nscriu rezultatele
finale ale inovrii, efectele utile pentru organizaie i mediul economic i social.
In educaie, de exemplu, schimbrile din sistemul de educaie pot duce la
mbuntirea rezultatelor la testele de verificare acestea reprezentnd output-
uri, dar mai importante sunt efectele msurate prin rata de inserie i rezultatele
profesionale ale absolvenilor dup angajare incluse n categoria outcomes.
n prezent, este important s se aib n vedere, n mai mare msur,
efectele utile ale inovrii. n afaceri, principalii indicatori de rezultat sunt
indicatorii economici, precum: creterea cotei de pia, a veniturilor, a valorii
adugate.

n afaceri, principalul beneficiu al inovrii este crearea de valoare.


Marile companii i-a stabilit obiective strategice de cretere de 46 %/ an.
La P&G, decizia de a se concentra pe inovare ca element central n cadrul
companiei a avut o influen direct asupra performanelor firmei,
realizndu-se creteri anuale ale vnzrilor (cretere organic) de circa
6%. La Whirlpool, mbuntirea rezultatelor din inovare a fost mai mare:
vnzrile au crescut cu circa 9% anual n perioada 2003-2005, fa de
creterea de circa 2% realizat n anii 2000, nainte de nceperea
transformrilor din inovare. Veniturile realizate din vnzarea produselor
noi au ajuns la 800 mil.$ n anul 2005 fa de 10 mil.$ n 2001, iar valoarea
aciunilor firmei s-a dublat.

Tot n cadrul indicatorilor de rezultat intr o serie de aspecte mai greu de


msurat, cum ar fi, mbuntirea calitii vieii determinat de comercializarea
produselor noi sau mbuntite create de o firm.

Din prezentarea de mai sus rezult c exist un numr mare de indicatori


privind inovarea care pot fi utilizai la nivel de organizaie. Pe baza cercetrilor
fcute, firma de consultan Arthur D.Little (Thuriaux-Alemn .a., 2013)
asociaz bunelor practici concentrarea pe un numr mic de indicatori, mai puin
de 10, la nivelul conducerii strategice. Totodat, studiile arat c exist o strns
corelaie ntre indicatorii utilizai i succesul din inovare, alegerea indicatorilor
adecvai particularitilor organizaiei fiind una dintre responsabilitile
managementului strategic.
144 Managementul inovrii

Instrumentele de msurare reprezint componente ale sistemului de


inovare care sprijin managementul n planificarea inovrii, stabilirea i
comunicarea strategiei de inovare, monitorizarea progresului i nvare (Vidicki
.a., 2011). Tendinele de schimbare n acest domeniu sunt spre utilizarea unor
modele multidimensionale de evaluare a maturitii sistemului de management
al inovrii, la care se refer comentariul de mai jos.

7.4. Evaluarea sistemului de management al inovrii


Evaluarea inovrii este un instrument de management
care poate contribui la tranziia spre un sistem mai sustenabil.

n contextul accenturii abordrii sistematice a inovrii n cadrul


organizaiilor, studiile din ultimul deceniu referitoare la msurarea inovrii se
concentreaz tot mai mult pe o abordare holistic, care are n vedere att
rezultatele din inovare ct i factorii care le determin. Au fost create n acest
scop mai multe modele de analiz, dintre care pot fi amintite: Diamond, Bain
Innovation Assessment, IMProve Europe Innova, Innovation for Growth,
Innovation Radar, InnoCERT, InnoBizz etc. (Gamal .a., 2011; Borocki .a.,
2013). Dei diferite ca structur i focalizare, aceste modele au ca element
comun faptul c iau n considerare majoritatea dimensiunilor sistemelor de
inovare prezentate n capitolele anterioare: strategie, procese, organizare,
resurse, cultur organizaional. n cadrul fiecrui model, evaluarea
performanelor se face pe baza unui set de criterii i descriptori asociai
componentelor analizate, al cror nivel se stabilete prin punctaje, conform
grilei de evaluare. Tabelul 7.1 prezint sumar criteriile i scala de evaluare
pentru patru dintre modelele de evaluare a sistemelor de inovare.
Analiza sistematic a maturitii sistemelor i performanelor din inovare
permite msurarea progresului i sprijin managementul n fundamentarea
deciziilor de mbuntire a sistemului de inovare. Evaluarea implic i
compararea cu alte firme, respectiv cu cele mai bune practici, luate n
considerare la calibrarea grilei de evaluare. Punctajul total permite aprecierea
global a organizaiei, n unele modele realizndu-se i clasificarea
organizaiilor dup performanele din inovare.
Organizaii inovatoare, evaluarea performanelor din inovare 145

Tabelul 7.1. Modele de evaluare a sistemelor de inovare


Model Criterii Grila de
evaluare
Diamond Strategie, Procese, Organizare,
1- 7
(Tidd .a., 2002; Legturi, nvare niveluri
Gamal .a. 2011)
Viziune i strategia de inovare;
Innovation Management Resurse; Structura organizatoric;
Health Check 10
Cultur i climat; Procesul de niveluri
(Arthur D. Little, 2009)
inovare

Open Innovation Climatul pentru inovare;


Maturity Framwork capacitatea parteneriatelor; 5
niveluri
(Enkel .a., 2011) procesele interne
Strategie; Organizare; Generarea
Bain Innovation i dezvoltarea ideilor;
Assessment 4
Managementul portofoliului; niveluri
(Almquist .a., 2013)
Scalare/ evaluare

Ca exemplu poate fi dat modelul Global Innovation Excellence, propus de


cunoscuta firm de consultan n management Arthur D. Little (Thuriaux-
Alemn .a., 2013). Prin structura sa (Fig.7.4), modelul de excelen permite
nelegerea diferitelor componente ale sistemului de inovare, care sunt grupate
n dou categorii: componente concentrate n principal pe aspecte strategice (B,
C, D, E, F), respectiv activitile operaionale necesare pentru atingerea
rezultatelor (G, H). Sondajele realizate pe baza acestui model exploreaz n
adncime procesele i metodele utilizate de companii n managementul inovrii
i arat cum acestea contribuie la succesul n inovare. Analiza rspunsurilor
aduce o nou lumin asupra unei ntrebri cheie: ce tehnici de managementul
inovrii sunt mai importante pentru a realiza o mai bun recuperare a
investiiilor n inovare? Rezultatul este important pentru orice companie care
dorete s rmn competitiv.
146 Managementul inovrii

J
Concentrare special pe cretere
A B C D
Managementul ideilor

E G H
Managementul
Detalii despre Portofoliului de
organizaie, Strategia de Inteligena Produse/servicii Dezvoltare Post
Performanele inovare afacerii i lansare lansare
din inovare F
Managementul
Portofoliului de
tehnologii

I
Resurse & Managementul competenei

Fig.7.4. Structura modelului Global Innovation Excellence

Modelul Global Innovation Excellence a fost aplicat n 2010 i 2012,


pentru peste 650 de companii. Una dintre concluziile importante ale acestor
studii este c n orice industrie, indiferent de diversitatea n ceea ce privete
produsele, clienii i dinamica, exist o strns corelaie ntre
performanele din inovare i modul n care se realizeaz managementul
inovrii. Analizele au furnizat, de asemenea, informaii privind cele mai
bune practici n managementul inovrii, care pot duce la mbuntirea
performanelor din inovare.

Ultimul model de evaluare prezentat n acest capitol, IMProve Europe


Innova (Engel .a., 2008), se adreseaz cu precdere ntreprinderilor de talie
mic i medie. IMProve este un model de evaluare creat printr-un program
european, a crui dezvoltare vizeaz mbuntirea capabilitilor i
performanelor din inovare ale IMM-urilor din Europa. Proiectul a fost lansat n
anul 2006, ca instrument online de autoevaluare a performanelor n
managementul inovrii i benchmarking. Ulterior i s-au adugat funcii noi
furnizarea de servicii de consultan i coaching pentru IMM-uri, pentru
mbuntirea managementului inovrii. Serviciile de consultan se adreseaz
att ntreprinderilor ct i sectorului public.
Organizaii inovatoare, evaluarea performanelor din inovare 147

Evaluarea IMProve este complex, include strategia de inovare,


organizarea i cultura inovrii, secvenele procesului de inovare, precum i
factorii de influen - managementul proiectelor, managementul resurselor
umane i managementul cunotinelor. Evaluarea permite analiza
sistematic a performanelor din inovare ale companiei, bazat pe un
chestionar structurat i formalizat, finalizat prin sublinierea punctelor tari
i a punctelor slabe n raport cu cele mai bune practici (benchmarking), i
formularea de recomandri de mbuntire, n urma discuiilor cu experi
IMProve. ntregul proces nregistrarea, evaluarea, serviciile de
consultan i feedback-ul sunt realizate online, prin intermediul
platformei IMProve. Platforma IMProve conine, de asemenea, mai multe
informaii valoroase, cum ar fi instrumente de management, studii de caz i
materiale de instruire, care pot fi citite online sau descrcate de pe
platforma IMProve (https://www.improve-innovation.eu/ IMM / valoare-
uri / Publicaii/).
Studiile IMProve au evideniat lipsa unei abordri sistematice privind
inovarea n IMM-uri i impactul mare al consultanei n managementul
inovrii asupra profitului. n plus, discuiile cu consultanii IMProve au
evideniat lipsa contientizrii importanei managementului inovrii n
IMM-uri. Credina rspndit este c inovarea se refer la succesul unui
proiect individual de inovare, de regul o idee nou de produs care se
vinde bine. Furnizarea de servicii de sprijin se desfoar dup ce
ntreprinderea a trecut printr-un proces structurat care acoper analiza
managementului inovrii i dup ce a primit primele servicii de
consultan.

Dup cum rezult din exemplele date, evaluarea sistematic a


performanelor din inovare i a maturitii sistemului de management al inovrii
ocup un loc important n cadrul managementului inovrii, asigurnd informaii
utile pentru identificarea ariilor prioritare de mbuntire, monitorizarea
progresului i analize comparative. Dezvoltarea unor astfel de procese rspunde
cerinelor din standardul european CEN/TS 16555-1 Innovation Management
System, nscriindu-se totodat n logica mbuntirii continue, specific
managementului modern.
148 Managementul inovrii

Concluzii

Demersul pentru reinventarea inovrii i modul n care se realizeaz


msurarea performanelor din inovare i a maturitii sistemului de inovare sunt
temele dezvoltate n acest capitol. Comentariile referitoare la aceste aspecte pot
fi sintetizate astfel:
 Organizaiile inovatoare gndesc diferit, adopt strategii proactive i
dezvolt o cultur a inovrii i creativitii ce permite ca inovarea s
se regseasc n activitatea de zi cu zi, la toate nivelurile organizaiei.
n aceste organizaii, inovarea este o parte a modului de a face
afacerea.
 Performanele din inovare ale organizaiilor depind de modul n care
realizeaz managementul inovrii.
 Implementarea managementului inovrii este un proces complex i
include programe i proiecte de schimbare specifice fiecrei
organizaii, fiecare abordare fiind unic.
 Un puternic leadership la nivelul managementului de la cel mai nalt
nivel este esenial pentru atingerea succesului n inovare.
 Managementul inovrii include msurarea performanelor din inovare
ale organizaiei, necesar pentru evaluarea progresului i
fundamentarea deciziilor referitoare la inovare.
 Fiecare organizaie trebuie s-i stabileasc un set de indicatori
adecvat particularitilor, fiind necesar ajustarea continu a acestora
la noi contexte.
 Evaluarea sistematic a performanelor din inovare i a maturitii
sistemului de management al inovrii ocup un loc important n
cadrul managementului inovrii, asigurnd informaii utile pentru
identificarea ariilor prioritare de mbuntire, monitorizarea
progresului i analize comparative.
Bibliografie

1. Ades, C., et al, Implementing Open Innovation: The Case of Natura, IBM and
Siemens. In: Journal of Technology Management & Innovation, vol.8, supl.1,
Santiago, feb. 2013
2. Almquist, E., Leiman, M., Rigby, D., Roth, A., Taking the measure of your
innovation performance, Bain & Company. Inc., 2013,
http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_Taking_the_measure_of_your_inno
vation_performance.pdf
3. Altmann, P., Rundquist, J., Florn, H., Sustained innovativeness and human
resource management. In: Sven-ke Hrte (ed.), Research on Technology,
Innovation and Marketing Management 2009-2011: Introducing the Research
Area of Innovation Science (p.21-35). Halmstad: Hgskolan i Halmstad,
http://urn.kb.se/resolve?urn=urn:nbn:se:hh:diva-16503
4. Andrew, J.P., Hannaes K., Michal, D.C., Sirkin, S.L., Taylor, A., Measuring
Innovation 2009. The Need for Action, The Boston Consulting Group Inc., 2009
5. Andew, J.P., Manget, J., Michael, C.D., Taylor, A., Zablit, H., Innovation 2010,
A Returne to Prominence and the Emergence of New World Order, The Boston
Consulting Group, Inc., 2010
6. Angel, R., Putting an innovation culture into practice. In: Ivey Business Journal
Online, 2006, http://www.gilfordgrp.com/ (accesat la data de 10.04.2015)
7. Argyresi, N.S., Silverman, B.S., R&D, Organization Structure, and the
Development of Corporate Technological Knowledge. In: Strategic Management
Journal, 25, 2004, p. 929-958
8. Arnold, E., et al, Understanding the Long Term Impact of the Framework
Programme, Final Report To the European Commission DG Research, EPEC
2011
9. Arundel, A. et al, Knowledge Transfer Study 2010 2012 Final Report,
Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2013
10. Arvanitis, S., Seliger, F., Stucki, T., The Relative Importance of Human Resource
Management Practices for a Firms Innovation Performance, ETH Nr.341, 2013
11. Arzumanyan, L., Mayrhofer, U., Melin, C., Coordinating R&D activities in
multinational companies: towards new tools and practices?, IT for product and
service innovation in an internationally distributed context, 2011, Nice, France
150 Managementul inovrii

12. Ashkenas, R., Burch, C., How Thomson Reuters is creating a culture of
innovation? In: Harvard Business Review, https://hbr.org/2014/10/how-thomson-
reuters-is-creating-a-culture-of-innovation/ (accesat la data de 10 sept.2015)
13. Barsh, J., Capozzi, M.M., Davidson, J., Leadership and Innovation, The
McKinsey Quarterly, McKinsey & Company, 2008
14. Bloiu, L.M., Managementul inovaiei, Ed. Eficient, 1995
15. Birkinshaw, J., Hamel, G., Mol, M., Management innovation. In: Academy of
Management Review, 2008, Vol. 33, No. 4, p. 825845
16. Bobancu, ., Cozma, R., Lixndroiu, D., Fioreanu, V., Tehnici de creativitate,
Ed. Lux Libris, 1998
17. Boboc, I., Opiunea pentru strategii inovative n managementul strategic al
organizaiilor publice, nonprofit i politice din Romnia. n: Calitatea vieii, XX,
nr. 12, 2009, p. 4960
18. Bolton, R., HR as a driver for organizational innovation, KPMG International
Cooperative, 2013
http://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2013/11/hr-driver-organizational-
innovation-v3.pdf (accesat la data de 5 august 2015)
19. Borocki, J., Orcik, A., Cvijic, M., Measuring Organizational Innovativenness. n:
Challenges for the Future Engineering Management, Published by Faculty of
Technical Sciences, Stuttgart, Fraunhofer IAO Vienna, DAAAM International,
2013
20. Bravo-Biosca, A., Cusolito, A.P., Hil, J., Financing Business Innovation. A
Review of External Sources of Funding for Innovative Businesses and Public
Policies to Support Them, World Bank Group, 2014
21. Bruijn, P.J.M., Lagendijk, A., Regional innovation systems in the Lisbon strategy.
In: European Planning Studies, 13(8), 2005, p. 1153-1172
22. Brunaker, S., Kurvinen, J., Intrapreneurship, local initiatives in organizational
change processes. In: Leadership & Organization Development Journal Vol. 27
No. 2, 2006, p. 118-132, Emerald Group Publishing Limited
23. Carayannis, E.G., Provance, M., Measuring Firm Innovativeness: Towards a
Composite Innovation Index Built on Firm Innovative Posture, Propensity and
Performance Attributes. In: International Journal of Innovation and Regional
Development, June 2007
Bibliografie 151

24. Casey, M., Hackett, R., The 10 biggest R&D spenders worldwide,
http://fortune.com/2014/11/17/top-10-research-development
25. Chaudhry, P., Zimmerman, A., Protecting Your Intellectual Property Rights,
Management for Professionals. In: Springer Science+Business Media, New York
2013
26. Chen, C-J, Huang, J-W, Strategic human resource practices and innovation
performance The mediating role of knowledge management capacity. In:
Journal of Business Research 62 (2009), p.104114
27. Chesbrough, H., The Era of Open Innovation. In: Magazine Spring 2003,
Research Feature April 15, 2003
28. Chesbrough, H., Open innovation: The New Imperative for Creating and
Profiting from Technology, Harvard Business School Press, 2003
29. Chesbrough, H., Open Innovation: A New Paradigm for Understanding
Industrial Innovation, Oxford University Press, 2006
30. Chesbrough, H.,, Pharmaceutical Innovation Hits the Wall: How Open
Innovation Can Help. In: Forbes, 2011, apr.25
31. Cohn, S., A Firm-Level Innovation Management Framework and Assessment
Tool for Increasing Competitiveness. In: Technology Innovation Management
Review, October 2013, p. 6-15
32. Cook, Ph., Strategies for Regional Innovation Systems: Learning Transfer and
Applications, United Nations Industrial Development Organization, Vienna, 2003
33. Cooper, G.R., Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products. In:
Business Horizons / May-June 1990, p.44-54
34. Cooper, G.R., Edgett, J.S., Developing a product innovation and technology
strategy for your business. In: Research Technology Management, May-June
2010, Vol.53, No.3, p. 33-40
35. Coni, D. (Coordonator), Analiza competitivitii clusterelor din Romnia,
Clustero.eu, Noiembrie 2013
36. Cox, A., Rickard, C., Tamkin, P., Work organization and innovation,
European Foundation for the Improvement of Living and Working
Conditions, 2012
37. Croitoru, A., Schumpeter, J.A., 1934 (2008), The Theory of Economic
Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest and the
Business Cycle, translated from the German by Redvers Opie, New
152 Managementul inovrii

Brunswick (U.S.A) and London (U.K.): Transaction Publishers. In: Journal


of Comparative Research in Anthropology and Sociology, 2012, Volume
3, Number 2, p. 137-148
38. Curtis, J.M., Intellectual Property Rights and International Trade: An Overview,
The Centre for International Governance Innovation, 2012
39. Cusmano, L., Dean, B., Intellectual Asset Management, Innovation and SMEs.
In: Intellectual Assets and Innovation. The SME Dimension, OECD, 2011
40. Dan, M.C., Clusterele inovative: o soluie pentru dezvoltarea economic a
Romniei. In: Economie teoretic i aplicat, Volumul XIX (2012), No. 9(574),
p.3-14
41. Dauber, D., Fink, G., Yolles, M., A Configuration Model of Organizational
Culture, SAGE Open, 2012, Downloaded from by guest on June 18, 2015
42. Davenport, T.H., Process Innovation: Reengineering Work Through Information
Technology, Harvard Business School Press, 1993
43. Davila, T., Epstein, M.J., Shelton, R., Making Innovation Work How to Manage
It, Measure It, and Profit from It, Pearson Education, Inc, 2006
44. Davila, T., Epstein, M.J., Shelton, R.D., The Creative Enterprise: Execution,
Greenwood Publishing Group, Inc, 2007
45. Davila, T., Epstein, M., Shelton, R. Bruce, A., Birchall, D.M., Williams, L.,
Cagan, J., Vogel, C.M., The Definitive Guide to Effective Innovation (Collection),
Pearson Education, 2013
46. Deschamps, J-Ph., Innovation Leaders, John Wiley & Sons Ltd., 2008
47. Desouza, K.C., Awazu, Y., Jha, S., Dombrowski, C., Papagari, S., Baloh, P., Kim,
Y.J., Customer Driven Innovation. In: Industrial Research Institute, Inc, Research
Technology Management, May-June 2008, p.35-44
48. Diaconu, M., Characteristics and drivers of venture capital investment activity in
Romania. In: Theoretical and Applied Economics Volume XIX (2012), No.
7(572), p. 111-132
49. Diasio, S., Bakici, T., A Process View of Open Innovation. Paper to be presented
at the DRUID-DIME Academy Winter 2010 PhD Conference on Comwell
Rebild Bakker, Aalborg, Denmark, January 21 - 23, 2010
50. Donnell, O., Boyle, R. Understanding and managing organisational change,
Institute of Public Administration, Dublin Ireland, 2008
Bibliografie 153

51. Downie, H., McMurray, A.J., The Evolution of General Electrics Product
Innovation Strategy. In: World Journal of Social Sciences Vol. 3. No. 6.
November 2013, p. 143 152
52. Drucker, P., Management, Task, Responsabilities, Practices. 1973, 1974,
www.alliedpublishers.com
53. Drucker, P. Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic Bucureti,
1993
54. Dutta, S., Lanvin, B., Wunsch-Vincent, S. (editors), The Global Innovation Index
2014, The Human Factor in Innovation,
http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/economics/gii/gii_2014.pdf
55. Dyer, J., Gregersen, H., Christensen, C., The DNA People, Processes, and
Philosophes of Innovative Companies,
http://www.fastcompany.com/1768470/dna-people-processes-and-philosophies-
innovative-companies
56. Eagar, R., Oene, F., Boulton, Ch., Roos, D., Dekeyser, C., The Future of
Innovation Management: The Next 10 Years, Prism, 2011,
http://www.adl.com/uploads/tx_extprism/Prism_01-
11_Innovation_Management_01.pdf
57. Ebert, J., Chandra, S., Liedtke, A., Innovation Management, Strategies for
Success and Leadership, A.T. Kearney.Inc., 2008
58. Edmondson, G., (editorial director). Making Industry-University Partnerships
Work. Lessons from successful collaborations, Science| Business Innovation
Board AISBL, 2012
59. Edwards, T., Delbridge, R., Munday, M., Understanding innovation in small and
medium-sized enterprises: a process manifest. In: Technovation 25 (2005) 1119
1127
60. Engel, K., Diedrichs, E., Brunswicker, S., Insights on Innovation Management in
Europe Tangible results from IMProve, Office for Official Publications of the
European Communities, Luxembourg, 2008
61. Erkens, M., Wosch, S., Piller, F., Lttgens, D., Measuring open innovation, A
toolkit for successful innovation teams. In: Performance, Volume 6, Issue 2, May
2014, ey.com/performance
62. Estelles, E., Gonzalez, F., Towards an integrated crowdsourcing definition,
Journal of Information Science, XX (X) 2012, p. 114
154 Managementul inovrii

63. (de) Felice, F., Petrillo, A., Key Success Factors for Organizational Innovation in
the Fashion Industry. In: International Journal of Engineering Business
Management, 2013, Vol. 5, Special Issue Innovations in Fashion Industry
64. Fisher III, W.W., Oberholzer-Gee, F., Strategic Management of Intellectual
Property: An Integrated Approach. In: California Management Review, Vol. 55,
No. 4 Summer, 2013, p.157-183
65. Flight, R.L., Palmer, R.J., Organizational Structure and Intra-Firm
Innovation Diffusion. In: The Marketing Management Journal 2013,
Volume 23, Issue 2, Pages 35-57
66. Freeman, C., The 'National System of Innovation' in historical perspective. In:
Cambridge Journal of Economics, 1995, 19, p.5-24
67. Gamal, D., How to measure organization innovativeness. Innovation Support
Department, Technology Innovation and Entrepreneurship Center, 2011,
http://www.tiec.gov.eg/backend/Reports/MeasuringOrganizationInnovativeness.pdf
68. Gartig, O., Noiuni de proprietate intelectual, Ed. Lux Libris Braov, 1997
69. Garud, R., Tuertscher, Ph., Van de Ven, A.H., Perspectives on Innovation
Processes. In: The Academy of Management Annals, 2013, Vol. 7, No. 1, p.
773817
70. Gassman, O., Enkel, E., Chesbrough, H., The future of open innovation. In: R&D
Management, 40, 2010, p.213-221
71. Gerybadze, A., R&D, Innovation and Growth. Performance of theWorlds
Leading Technology Corporations. In: Gerybadze, A., et al, Innovation and
International Corporate Growth, DOI 10.1007/978-3-642-10823-5_2, C _
Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2010
72. Goncalves, A., Innovation Hardwired. Embedded Innovation and New Value
Creation in Your Companys Organizational DNA, Business & Economics, 2008
73. Goodman, M., Dingli, S., Creativity and Strategic Innovation Management,
Routledge, 2013
74. Gupta, A.K., Singhal, A., Managing Human Resources for Innovation and
Creativity, May-June, 1993, http://utminers.utep.edu/asinghal/reports
75. Gupta, A., A Study of Metrics and Measures to Measure
Innovation at Firm Level & at National Level, Institute pour le Management
de la Recherche et de lInnovation, 2009
Bibliografie 155

76. Hall, B.H., Lerner, J., The Financing of R&D and Innovation. In: NBER
Working Paper No. 15325, September 2009
77. Hamel, G., The why, what and how of management innovation, Harvard Business
Review, February 2006, www.hbrreprints.org
78. Hammer, M., Chumpy, J. Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic
Bucureti, 1995
79. Harter, J. K.; Schmidt, F. L.; Keyes, C. L. M., Well-Being in the Workplace and
Its Relationship to Business Outcomes. A Review of the Gallup Studies. In:
Flourishing: Positive psychology and the life well-lived. Washington, DC, US:
American Psychological Association, 2003
80. Herper, M., The Truly Staggering Cost Of Inventing New Drugs. The Print
Version, Forbes, 2012, http://www.forbes.com/sites/
81. Hill, K., University Research and Local Economic Development , ASU
School of Business, W.P.Karey, 2008
82. Hirano, T., Ishizuca, A., Sakaguchi, K., Innovation Activities by Co-creation
Process. In: FUJITSU Sci.Tech. Vol.49, No.4, p.391-396, 2013
83. Hobday, M., Firm-level Innovation Models: Perspectives on Research in
Developed and Developing Countries. In: Technology Analysis & Strategic
Management, Vol. 17, No. 2, June 2005, p. 121 146
84. Horth, D.M., Vehar, J., Becoming a Leader Who Fosters Innovation. Center for
Creative Leadership, 2014, http://insights.ccl.org/wp-
content/uploads/2014/03/BecomingLeaderFostersInnovation.pdf
85. Howe, J., Crowdsourcing, Why the Power of the Crowd is Driving the Future of
Business, The International Achieving Institute http://www.bizbriefings.com/
(accesat la 26 iunie 2015)
86. Hossain, M., A review of literature on open innovation in small and medium-
sized enterprises. In: Journal of Global Entrepreneurship Research (2015) 5:6
DOI 10.1186/s40497-015-0022-y
87. Huston, L., Sakkab, N., Connect and Develop Inside Procter & Gambles New
Model for Innovation. In: Harvard Business Review, 2006,
https://hbr.org/2006/03/connect-and-develop-inside-procter-gambles-new-model-
for-innovation (accesat la data de 10 septembrie 2015)
88. Iancu, ., Organizaia economic modern i cultura consacrat creterii
eficienei cunoaterii. n: NOEMA Vol. VII, 2008, p.1-16
156 Managementul inovrii

89. Ihl, C. Piller, F., Wagner, Ph., Organizing for Open Innovation - Aligning
Internal Structure and External Knowledge Sourcing. DRUID 2012,
http://druid8.sit.aau.dk/acc_papers/nrth91s571kxbbn6doflsftuduo1.pdf
90. Imai, M., KAIZEN , the Key to Japans Competitive Success, McGraw-Hill
Publishing Company, 1986
91. Ionescu Muscel Ianculescu, M., Buliga, M.M., Tehnologia cercetrii aplicative
de produs. Metode tiinifice folosite n designul industrial al bunurilor de
consum, Ed. Tehnic, Bucureti, 1981
92. Jaruzelski, B., Loehr, J., Holman, R., The Global Innovation 1000: Why Culture
Is Key. In: Strategy & Business, http://www.strategy-
business.com/article/11404?gko=dfbfc
93. Jaruzelski, B., Staack, V., Goehle, B., Global Innovation 1000: Proven Paths to
Innovation Success. Pwc, Strategy &, Published October 28, 2014,
http://www.strategyand.pwc.com/
94. Julien, P.A., Entrepreneuriat rgional et conomie de la connaissance, Presses de
lUniversit de Qubec, 2005
95. Kaiser, R., Prange, H., Missing the Lisbon Target? Multi-Level Innovation and
EU Policy Coordination. Cambridge University Press, 2005,
http://eucenter.wisc.edu/OMC
96. Kamiyama, S., Sheehan, J., Martinez, C., Valuation And Exploitation Of
Intellectual Property. STI Working Paper 2006/5
97. Kaplan, S., Winby, S., Organizational Models for Innovation Organizational
Designs that Support Strategic Innovation & Growth. Managing Principals.
Innovation Point LLC, http://www.innovation-point.com/
98. Kaplan, S., Palmer, D., Building a Culture of Innovation. Innovation Point LLC,
http://www.innovation-point.com/ Culture_of_Innovation.pdf
99. Kaplan, S., Measuring Innovation to Drive Business Growth. In: Innovation
Point, http://www.innovation-point.com/innovationmetrics.htm (accesat la data
de
100. Kasper, G., Clohesi, S., Intentional Innovation: How Getting More Systematic
about Innovation Could Improve Philanthropy and Increase Social Impact, W.K
Kellogg Foundation, August 2008
Bibliografie 157

101. Keller, G.N., Guide On Intellectual Property (IP) Commercialization,


Committee on Development and Intellectual Property, Sixteenth Session Geneva,
November 9 to 13, 2015, WIPO 2015
102. Kelley, B., Ways to Make Yours Innovation Culture Smell Better. Planview,
Inc., 2014
103. Koetzier, W., Kristensen, S., Alon, A., The Innovation Death Spiral. How
Companies Get Stuck Throwing Good Money After Bad Ideasand What that
Mistake Is Costing Them, Accenture, 2011
104. Kolk, M., Kyte, Ph., van Oene, F., Jacobs, J., Innovation: measuring it to
manage it, Arthur D. Little, Prism 2012
105. Kohl, H., Depner, H., The Implementation of an Organizational Innovation:
Examples of Mass Customizing Firms of the Capital Goods Industry. In:
International Journal of Industrial Engineering and Management (IJIEM), Vol.1
No 3, 2010, p. 85 95
106. Kotelnikov, V., Innovation-friendly organization, the key components,
http://www.1000ventures.com/business_guide/innovation_aweorg.html (accesat
21 iulie 2015)
107. Lafley, A.G., P&Gs Innovation Culture. In: Strategy & Business, August 26,
2008/Autumn 2008 / Issue 52,
http://glevinton.com/uploads/PGInnovationCulture.pdf
108. Lafley, A.G., Charan, R., The Game-Changer: How You Can Drive Revenue
and Profit Growth with Innovation, Crown Business, New York, 2008
109. Lam, A., Innovative Organizations: Structure, Learning and Adaptation. In:
Innovation Perspectives for 21st Century, Madrid BBVA Spain 2011, p.163-175
110. Laperche, B., Liu, Z., SMEs and knowledge-capital formation in innovation
networks: a review of literature. In: Journal of Innovation and Entrepreneurship,
2013, http://www.innovation-entrepreneurship. com/content/2/1/21
111. Laska. I., The Role of Academic Entrepreneurship and Spin-off Companies in
the Process of Technology Transfer and Commercialisation, p.68-84. In: A
Quaterly Journal of Nowy Sacz School of Business, National-Louis University,
Journal of Entrepreneurship, Vol.8, Issue 1, 2012
112. Laursen, L., Foss, N.J., New HRM Practices, Complementarities, and the
Impact on Innovation Performance, The 3rd Applied Econometrics Conference,
Alicante, Spain, 20 21 April 2000
158 Managementul inovrii

113. Laursen, L., Foss, N.J., Human Resource Management Practices and
Innovation. In: Handbook of Innovation Management, edited by Mark Dodgson,
David Gann and Nelson Phillips, Oxford University Press, 2013
114. Lazonick, W., The innovative firm. In: The Oxford Handbook of Innovation,
edited by J. Fagerberg, D.C. Mowery, R. Nelson, Oxford University Press, 2005
115. Lee, Y-N., Walsh, J.P., Intra Organizational Integration and Innovation:
Organizational Structure, Environmental Contingency and R&D Performance,
Working Paper Series, Georgia Institute of Technology, 2011,
http://www.spp.gatech.edu/sites/default/files/publication/download/20131
2/wp65.pdf
116. Legrand, C., Weiss, D.S., How leaders can close the innovation gap. In: Ivey
Business Journal, July/ August, 2011
117. Lerner, J., Rethinking corporate research and development. In: Yvey Business
Journal, September-October, 2012, Excerpted from The Architecture of
Innovation: The Economics of Creative Organizations, Harvard Business School
Publishing Corporation, 2012
118. Lerner., J., Corporate Venturing. In: Harvard Business Review, October 2013,
https://hbr.org/2013/10/corporate-venturing (accesat la data de 5 septembrie
2015)
119. L, Ph., Rivet, Ph., Piloter et russir linnovation en entreprise, Ed. Maxima,
Paris, 2007
120. Lindgardt, Z., Reeves, M., Stalk, G., Deimler, M.S., Business Model
Innovation, When the Game Gets Tough, Change the Game, The Boston
Consulting Group, 2009
121. Loewe, L., Dominiquini, J., Overcoming the barriers to effective innovation.
In: Strategy & Leadership, Vol. 34 No. 1, 2006, p. 24-31
122. Lombardo, J.B., Roddy, J.D., Cultivating organizational creativity in an age of
complexity. A companion study to the IBM 2010 Global Chief Human Resource
Officer Study, IBM Institute for Business Value
123. Losane, L., Innovation Culture Determinant of Firms Sustainability. In:
International Journal of Social, Education, Economics and Management
Engineering Vol:7, No:10, 2013, p. 1483-1488
Bibliografie 159

124. Ludlow, T., Trends In Technology IP Licensing. In: IPO Low Journal,
Dec.10 2014, http://www.ipo.org/wp-content/uploads/2014/12/
IPLicensingTrends_TerryLudlow1.pdf (accesat la data 25 aprilie 2016)
125. Luke, M., Supporting Entrepreneurial Behavior and Innovation in
Organizations. In: Central European Business Review, Volume 1, Number 2,
October 2012, p. 29-36
126. Maher, L., Plsek, P., Bevan, H., Creating the culture for innovation. Guide for
Executive, NHS Institute for Innovation and Improvement, 2009
127. Manoochehri, G., Measuring Innovation: Challenges and Best Practices. In:
California Journal of Operations Management, Volume 8, Number 1, 2010, p. 67-
73
128. Matei, A., Inovaia social o hart tematic. In: Revista Inovaia Social
nr.2/ 2009 (iulie-decembrie) p. 86-107
129. Mazor, A., Schmahl, H., Stephan, M., Valenzuela, J., Walsh, B., Reinventing
RH, An Extreme Makeover. February 27, 2015,
http://dupress.com/articles/reinventing-hr-human-resources-human-capital-
trends-2015/
130. McLean, M.D., Organizational Cultures Influence on Creativity and
Innovation: A Review of the Literature and Implications for Human Resource
Development. In: Developing Human Resources Vol. 7, No. 2 May 2005 226-
246, 2005 Sage Publications
131. Miller, P., Klokgieters, K., Brancovic, A., Duppen, F., Innovation Leadership
Study. Managing innovation: an insider perspective. Capgemini Consulting, 2012
132. Mistral, B., Eddy, S., Rethinking innovation in industrial manufacturing Are
you up for the challenge?, PWC, 2013, http://www.pwc.com/Iinnovation survey
133. Moraru, C., Rusei, A., Incubatoarele de afaceri mediu favorabil pentru
dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii. In: Economie teoretic i aplicat,
Volumul XIX (2012), No. 5(570), p. 143-150
134. Morris, L., Innovation Metrics The Innovation Process and How to Measure It.
An InnovationLabs White Paper, InnovationLabs LLC November 2008
135. Morris, L., The innovation master plan. The CEOs guide to innovation.
Innovation Academy, 2011, http://www.innovationlabs.com/
136. Morrison, K., The implications of jam and other ideation technologies for
organizational decision making. In: Cultural Science.org, Vol 2, No 1, 2009
160 Managementul inovrii

137. Mowery, .C., Sampat, B.N., The Bayh-Dole Act of 1980 and University
Industry Technology Transfer: A Model for Other OECD Governments? In:
Journal of Technology Transfer, 2005, 30 1/2, p.115127
138. Muro, M., Katz, B., The New Cluster Moment: How Regional Innovation
Cluster Can Foster the Next Economy. In: Entrepreneurship and Global
Competitiveness in Regional Economies: Determinants and Policy Implication,
Emerald Group Publishing Limited, 2011
139. Nagji, B., Tuff, G, Managing Your Innovation Portfolio. In: Harvard Business
Review, Maz 2012, Volume 20, Issue 5, pp.66-74
140. Narula, R., Zanfei, A., Globalisation of Innovation: The Role of Multinational
Enterprises. Danish Research Unit for Industrial Dynamics, DRUID Working
Paper No 03-15, 26 November 2003
141. Nielsen, P., The Human Side of Innovation Systems Innovation,
Organizations and Competence Building in a Learning Perspective, Aalborg
University Press, 2006
142. Norena, N., Gupta P., Interview: Perfecting Innovation. In: International
Journal of Innovation Science, Volume 4, Number 1, March 2012, p.51-55
143. ODonnell, O., Boyle, R., Understanding and Managing Organizational
Culture, Institute of Public Administration, Dublin, Ireland, 2008
144. Oliveira, M.D.M., Teixeira, A.A.C., The determinants of technology
transfer efficiency and the role of innovation policies: a survey, Research Work
in Progress, N.375, Universidade do Porto, May 2010
145. Palmer, P., Kaplan, S., A Framework for Strategic. Innovation Blending
strategy and creative exploration to discover future business opportunities,
InnovationPoint LLC, http://www.innovation-point.com/
146. Patmore, J., Whittaker, S., Watkins, S., Hessey, S, The Management of
Creativity & Innovation. 2nd edition, 2009, https://www.academia.edu
147. Patterson, F., Kerrin, M., Gatto-Roissard, G., Coan, Ph., Everyday innovation.
How to enhance innovative working in employees and organizations, Research
Report, NESTA, 2009
148. Perkmann, M., Walsh, K., Universityindustry relationships and open
innovation: Towards a research agenda. In: International Journal of Management
Reviews 9(4): 259-280, DOI 10.1111/j.1468-2370.2007.00225.x
Bibliografie 161

149. Peters, T., Cercul inovaiei, drumurile bttorite nu duc spre succes, Ed.
Publica, 2010
150. Phillips, J., Creating a Culture of Innovation, NetCentrics 2007
151. Pinchot III, G., Pinchot, E.S., Intra-corporate entrepreneurship,
http://www.intrapreneur.com/ (accesat 20 noiembrie 2014)
152. Pinchot III, G., Innovation Through Intrapreneuring. In: Research Management
March-April 1987, Volume XXX No.2, http://www.intrapreneur.com/
153. Popescu, G., Psihologia creativitii. Ed. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
2007
154. Popescu, M., Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare, Editura
Universitii Transilvania din Braov, 2001
155. Popescu, M., Dasclu, A., Albu, R., Management, Ed. Lux-Libris, 2004
156. Popescu, M., Lache, S., Entrepreneurship in university. In: Industrial
Engineering Journal, RECENT, Vol.10 (2009) nr.3(27), p. 401-406
157. Popescu, M., Neagoe, M., Entrepreneurship in university research. In: Industrial
Engineering Journal, RECENT, Vol.10 (2009) nr.3 (27), p. 407-412
158. Popescu, M., Managementul calitii. Curs ID. Ed. Universitii Transilvania
din Braov, 2010
159. Popescu, M., Management. Curs ID. Ed. Universitii Transilvania din Braov,
2011
160. Popescu, M., Lache, S., Dasclu, A., Technological Changes and Quality
Management Relationship, In: Proceedings of the 7th International Conference
on Management of Technological Changes, September 1 3, Alexandroupolis,
Greece, 2011, Book 1, p. 69-72
161. Popescu, M., Managementul calitii totale, Editura Universitii Transilvania
din Braov, 2013
162. Popescu, M., Limban, G., Sisteme de producie, Fabricaia Lean. Editura
Universitii Transilvania din Braov, 2013
163. Popescu, M., ou, I., Improving technology transfer effectiveness of university
research results. In: Industrial Engineering Journal, RECENT, Vol. 5 (2014), No
2 (42), p. 117-122
164. Probst, L., et al, Customer Experience, Customer incentives and involvement,
European Union, September 2014
162 Managementul inovrii

165. Ramanathan, K., An Overview of Technology Transfer and Technology


Transfer Models, http://www.business-asia.net/Pdf_Pages/Guidebook on
Technology Transfer Mechanisms/ (accesat la data de 22 august 2015)
166. Ramsay, J., Project and Portfolio Management for the Innovative Enterprise.
Accelerating the Rate of Return from Innovation, White Paper, June 2011,
http://www.ca.com/~/media/Files/whitepapers/ppm-for-innovative-enterprise-
wp.pdf
167. Rao, J., Weintraub, J., How innovative is your companys culture? In:
Magazine: Spring, 2013
168. Rasztovits, E., Vasvari, B., Open Innovation, Best Practice Guide, Brandly
Lmd, 2012
169. Rnea, C., Filipoiu, I.D., Hadr, A., Marin, A., Badea, C.., Bazele
managementului inovrii i transferului tehnologic, Comunitate virtual
interuniversitar, Bucureti, 2012
170. Reynolds, P., Hotel companies and corporate environmentalism. In: Tourism &
Management Studies, Vol. 9, Issue 1 (2013), p. 7-12
171. Riederer, J.P., Bayer, M., Graefe, G., Innovation Management An Overview
and some Best Practices, C-LAB Report, Vol. 4 (2005) No.3, Cooperative
Computing & Communication Laboratory, Siemens Business Services GmbH &
Co. OHG und Universitt Paderborn 2005, www.c-lab.de
172. Rodet-Kroichvili, N., Cabaret, K., Picard, F., New Insights into Innovation: The
Business Model Approach and Chesbrough's Seminal Contribution to Open
Innovation. In: Journal of Innovation Economics & Management, 2014/3 (n15),
p. 79-99
173. Romoan, O., Contrafacerile o calamitate internaional. In: Tribuna
economic Nr.43/ 1991, p. 21
174. Russell, D.R. - Corporaia 3M. Lecii despre succesul unei organizaii
intraprenoriale. In: Businesstech Internaional nr.13
175. Russell, R,D., Russell, C.J., An Examination of the Effects of Organizational
Norms, Organizational Structures and Environmental Uncertainty on
Entrepreneurial Strategy. In: Journal of Management, 1992, Vol.18, No.4, p.639-
656
176. Savoia, A., Copeland, P., Entrepreneurial Innovation at Google, Published by
the IEEE Computer Society, http://www.albertosavoia.com/
Bibliografie 163

177. Svescu, D., Modaliti de cretere economic prin inovare i transfer


tehnologic, Tez de abilitare. Universitatea Transilvania din Braov, 2015,
http://www.unitbv.ro/Portals
178. Schrempf, B., Kaplan, D., Schroeder, D., National, Regional, and Sectorial
Systems of Innovation An overview, Report for FP7 Project "Progress", 2012,
progressproject.eu.
179. Schwartz L., Miller, R., Plummer, D., Fusfeld, A.R., Measuring the
Effectiveness of R&D. In: Research Technology Management, September-
Octomber 2011, Industrial Research Institute, Inc. 2011, p. 29-36
180. Seebode, D., Sustainable innovation. Exploring a new innovation paradigm,
Philips, 2010, http://www.philips.com/
181. Sefertzi, E., Creativity. Report produced for the EC funded project, 2000,
http://www.urenio.org/tools/en/creativity.pdf
182. Seidel, U., Mller, L., Meier, G., Filho, G., A new approach for analyzing
national innovation systems in emerging and developing countries. In: Industry &
Higher Education, Vol. 27, No 4, August 2013, p. 279285
183. Shirley, D., Managing creativity, 1997
184. Sloan, Ph., et al, Best Practices in Sustainability: German and Estonian Hotels.
In: Advances in Hospitality and Leisure, Volume 5, Edited by J. Chen, Emerald
Group Publishing Ltd., 2009
185. Spielkamp, A., Rammer, C. Financing of innovation thresholds and options.
In: Management & Marketing (2009) Vol. 4, No. 2, p. 3-18
186. Stanleigh, M., Innovation: A Strategic HR Imperative,
http://www.bia.ca/articles/InnovationAStrategicHRImperative.htm
187. Stnescu, S., Abordarea conceptual a inovaiei n contextul relansrii
strategiei de la Lisabona. In: Calitatea vieii, XX, nr. 12, 2009, p. 1927
188. Steiber, A., Organizational Innovations: A conceptualization of how they are
created, diffused, and sustained, Reproservice Gothenburg, Sweden 2012
189. Steiber, A., The Google Model, Management for Professionals, Springer
International Publishing Switzerland, 2014, DOI 10.1007/978-3-319-04208-4_2,
190. Tabas, J., Beranov, M., Polk, J., Evaluation of innovation processes. In: Acta
Universitatis Agriculturae Et Silviculturae Mendelianae Brunensis, Volume LX
69 Number 2, 2012, p. 523-532
164 Managementul inovrii

191. Tanu, A.D. (coordonator), Ghid de bun practic pentru clustere i reele de
firme. Print Group, Bucureti 2011
192. Teltumbde, A., Entrepreneurs and Intrapreneurs in Corporations. In:
VIKALPA, Volume 31, No 1, January - March 2006, p. 129-132
193. Tennant Snyder, N., Juarte, D.L., Unleashing Innovation: How Whirpool
Transformed an Industry, Published by Jossey Bass, 2008
194. Thomas, R.J., Wind, Y., Symbiotic Innovation: Getting the most out of
Collaboration. In: Evolution of Innovation Management: Trends in an International
Context, Editors Brem, A, Viardot, E., Palgrave Macmillan, 2013,
http://ssrn.com/abstract=2088258
195. Tidd, J., Innovation models. A model of innovation models, Imperial Colege
London, 2006
196. Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., Managing Innovation, How Well Do We
Manage Innovation? John Wiley&Sons, www.wileyeurope.com/college/tidd
197. Tiwari, R., Buse, S., Technology and Innovation Management. Barriers to
Innovation in SMEs: Can the Internationalization of R&D Mitigate Their
Effects? In: Proceedings of the First European Conference on Knowledge for
Growth: Role and Dynamics of Corporate R&D (CONCORD 2007), October 8-
9, 2007, Seville, Spain
198. Thuriaux-Alemn, B., Eagar, R., Johansson, A., Getting a Better Return on
Your Innovation Investment. Results of the 8th Arthur D. Little Global Innovation
Excellence Study, Arthur D. Little 2013, www.adl.com/InnovationExcellence
199. Traitler, H., Watzke, J.H., Saguy, S., Reinventing R&D in an Open Innovation
Ecosystem. In: Journal of Food Science, Vol. 76, Nr. 2, 2011
200. Tripon, A., Managementul inovrii,
https://ro.scribd.com/doc/51872208/Managementul-inovarii
201. Truss, C., Mankin, D., Kelliher, C., Strategic Human Resource Management,
Oxford University Press, 2012
202. Tsekouras, G., Meier, C., Sutkus, A., Wolf, A., The smE-MPOWER Business
Innovation Roadmap: A methodological approach for establishing in a
participative way a roadmap for business innovation in SMEs, April 2014
203. Turner, J.R., Ledwith, A., Kelly, J., Project management in small to medium
sized enterprises: A comparison between firms by size and industry. In:
Bibliografie 165

International Journal of Managing Projects in Business, 2009, Vol. 2 Iss: 2,


pp.282 - 296
204. Tushman, T., Lakhani, K., Lifshitz-Assaf, H., Open Innovation and
Organization Design. In: Journal of Organization Design JOD, 1(1): 24-27
(2012)
205. Varblane, U., Dyker, D., Tamm, D., How to improve the national innovation
systems of catching-up economies? In: TRAMES, 2007, 11(61/56), 2, p. 106123
206. Verone, P., Inventica. Ed. Albatros, 1983
207. Vidicki, P., Borocki, J., Raskovic, V., Senk, V., Innovation Activities in
Enterprise : Different Models and Measurement. In: Proceedings of the XV
International Scientific Conference on Industrial Systems, Novy Sad Serbia,
September 14-16, 2011, p. 473-477,
http://www.im.ftn.uns.ac.rs./conferences/is11
208. Vrande,V., Jong, J.P., Vanhaverbeke, W., Rochemont, M., Open innovation in
SMEs: Trends, motives and management challenges. In: Technovation 29 (2009)
423437
209. Weiss, D., HR: A Driver of Innovation. In: HRPA Today,
http://www.hrpatoday.ca/article/hr-a-driver-of-innovation.html
210. Wren, A.D, Bedeian, A.G., Breeze, J.D., The foundations of Henri
Fayols administrative theory. In: Management Decision 40/9 (2002) 906-
918
211. Zamfir, C, Contextul social, sociologia i tematica inovaiei sociale. n:
Calitatea vieii, Anul XX, nr.1-2, 2009, p. 9-18
212. Zandhuis, A., Stellingverf, R., ISO 21500: Guidance on Project Management
A Pocket Guide, Van Haren Publishing, 2013
213. Ziegler, N., Bader, A.M., Ruether, F., Handbook: External patent exploitation,
University of St.Gallen, 2011
214. ilavsky, O., Past, Present and Future of the Innovation Process. In:
International Journal of Engineering Business Management, Vol. 5, 47: 2013,
www.intechopen.com
215. Zizlavsky, V., The Balanced Scorecard: Innovative Performance Measurement
and Management Control System. In: Journal of Technology Management &
Innovation, vol.9, no.3, Santiago 2014, http://dx.doi.org/10.4067/S0718-
27242014000300016
166 Managementul inovrii

216. *** Report of the World Commission on Environment and Development: Our
Common Future, Oslo, 20 March 1987
217. *** National Innovation Systems. OECD, 1997,
http://www.oecd.org/science/inno/2101733.pdf
218. *** Lisbon Strategy evaluation document, European Commission, 2000
219. *** Combating Counterfeiting. A practical guide for European engineering
companies, ORGALIME, 2001
220. *** Frascati Manual, Proposed Standard Practice for Surveys on Research
and Experimental Development, OECD 2002
221. *** Green Paper Entrepreneurship in Europe, Commission of the European
Communities, Brussels, 2003
222. *** Inside IBMs Historic Turnaround Who Says Elephants Cant Dance?.
Soundview Executive Book Summaries, Vol. 25, No. 3 (3 parts) Part 1, March
2003
223. *** OSLO Manual, Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation
Data, The 3rd Edition, 2005
224. *** The Quest for Innovation. A Global Study of Innovation Management
2006-2016, American Management Association, 2006
225. *** Innovation and Growth Rationale for an Innovation Strategy. OECD, 2007
226. *** Innovation and Schumpeters Theories,
http://innovationzen.com/blog/2006/07/29/innovation-management-theory-part-1/
227. *** Growth as a Process. An Interview with Jeffrey R. Immelt. Harvard
Business Review, June 2006
228. *** Innovation Roadmap: Exploring Alternative Futures of Industrial Renewal.
Contributed paper for the 2007 Conference on Corporate R&D (CONCORD)
229. *** Ghid pentru implementarea n Romnia a conceptului de cluster inovativ.
Irecson, Bucureti 2009
230. *** How companies approach innovation: A McKinsey Global Survey,
http://bus6900.alliant.wikispaces.net/file/view/How+Companies+Approach+Inno
vation.pdf
231. *** Policy Options and Instruments for Financing Innovation: A Practical
Guide to Early-Stage Financing, United Nations New York and Geneva, 2009
232. *** Innovation Management Health Check, Arthur D. Little, 2009,
http://www.adlittle.com/tim-innovation-management.html
Bibliografie 167

233. *** Europe 2020: Commission proposes new economic strategy, European
Commission, 2010
234. *** Innovation Toolbox Strategy, Australian Institute for Commercialisation
and Queensland Department of Employment, Economic Development and
Innovation, 2010
235. *** Ghidul de nfiinare a unui incubator de afaceri n Romnia, AIPPIMM
2010
236. *** Creative Economy: Report 2010, United Nations, 2011
237. *** Global Dynamics of Innovation and Project Management, Project
Management Institute, 2011
238. *** Best Practices in the Fight against Global Counterfeiting, American
National Standards Institute, 2011
239. *** High-Impact Innovation Management Consulting Services for SMEs,
Europe INNOVA Paper no.18, Publications Office of the European Union,
Luxembourg, 2012
240. *** Options for an EU instrument for patent valorization, European
Union, 2012
241. *** Accelerating Air Traffic Management Efficiency: A Call to Industry,
Boeing & CANSO 2012
242. *** HR as a driver for organizational innovation, KPMG, 2013
243. *** Research and Innovation performance in Romania, Country Profile 2013,
European Union, 2013
http://media.hotnews.ro/media_server1/document-2014-06-11-17465376-0-
romania-2013.pdf
244. *** Best practice of innovation: Microsofts Innovation Management
Framework, Microsoft Corporation, June 2013
245. *** 2013 SMEs Access to Finance survey Analytical Report, European
Commission, 2013
246. *** Innovation Performance Measurement Assessing and Driving the
Innovation Performance of Companies, Global Innovation Center, Posted on
January 30, 2013, http://innovationcenter.deteconusa.com/articles
247. *** Corporate Innovation Is Within Reach: Nurturing and Enabling an
Entrepreneurial Culture. A 2013 study of US companies and their
entrepreneurial cultures, Accenture 2013
168 Managementul inovrii

248. *** Global Innovation 1000: Navigating the digital future. Booz & Co., 2013
249. *** Strategia naional de cercetare, dezvoltare i inovare, 2014-2020,
Ministerul Educaiei Naionale, 2014
250. *** Framework for state aid for research and development and innovation,
European Commission, Brussels, 21.5.2014
251. *** *** AUTM Licensing Activity Survey FY2014, Available from:
www.autm.net (Accesat la data: 03.04.2016)
252. *** Understanding Industrial Property, WIPO
253. *** How to Win Your Anti-Counterfeiting War, Frost & Sullivan
254. *** Evoluia IMM-urilor inovative din Romnia i modaliti de amplificare a
inovrii performante, Consiliul Naional al ntreprinderilor private mici i
mijlocii din Romnia, 2014
255. *** Creative Trainer Module: Innovation Management, Education and culture
DG, LLP, http://www.creative-trainer.eu/
256. *** Innovation: The New Frontier for Quality,. In: Business Journal, 30 oct.
2014, http://www.gallup.com/businessjournal/166958/innovation-new-frontier-
quality.aspx?version=print (accesat n data de 22 oct. 2015)
257. *** Eurostat Statistic Explained, http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-
explained/index.php/R_&_D_expenditure (accesat la data de 22.04.2016)
258. *** Fact Sheet Commercialising Intellectual Property: Joint Ventures,
European IPR Helpdesk, November 2015, www.iprhelpdesk.eu (accesat la data
de 6.05.2016)
259. *** Legea nr. 64/1991 privind brevetele de invenie
260. *** Legea nr. 129/ 1992 privind protecia desenelor i modelelor industriale
261. *** Legea nr. 8/ 1996 privind dreptul de autor i drepturile conexe
262. *** Legea nr. 84/ 1998 privind mrcile i indicaiile geografice
263. *** Legea nr. 324 din 8 iulie 2003 pentru aprobarea Ordonanei Guvernului nr.
57/2002 privind cercetarea stiinific i dezvoltarea tehnologic
264. *** Legea nr.50/ 2003 pentru aprobarea Ordonanei Guvernului nr. 14/2002
privind constituirea i funcionarea parcurilor tiinifice i tehnologice
265. *** SR 13547: 2012, Model de dezvoltare a afacerii prin inovare
266. *** CEN/ TS 16555-1: 2013 Innovation Management, part 1 Innovation
Management System
267. *** Legea 120/ 2015 privind investitorii individuali Business Angels
Bibliografie 169