Procesos de la Organizacin

COMPRAS

Nota Final:
Firma de Aprobacin:

Ao 2012

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Proceso de Compras
Contenido

1. INTRODUCCION.............................................................................................4
1.1. Enfoque de la investigacin..................................................................................................................4

1.2. Breve resea histrica...........................................................................................................................5

2. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIA..........6

2.1. Organigrama..........................................................................................................................................6

3. PROCESO DE COMPRA EN EMPRESA INDUSTRIA EN FORMA MANUAL

7
3.1. Fluxograma............................................................................................................................................9

4. INTEGRACIN DE COMPRAS CON OTROS PROCESOS DE LA

EMPRESA...............................................................................................................12

5. DOCUMENTACIN.......................................................................................13

6. MODELO TRADICIONAL VS MODELO ACTUAL.......................................15

7. ASISTENCIA DE LA TECNOLOGA............................................................16
7.1. Evolucin tecnolgica en las ltimas dcadas...................................................................................17

7.2. Importancia de las nuevas tecnologas..............................................................................................18

7.3. Internet y su impacto en compras.....................................................................................................19

8. TECNOLOGA DE LA INFORMACIN........................................................21
8.1. Sistemas de gestin ERP.....................................................................................................................23

8.2. Tratamiento de la informacin y el control en el departamento de Compras...............................25

8.3. Proveedores de ERP............................................................................................................................26

9. E-COMMERCE..............................................................................................28
9.1. Mercados B2B: tipos de suministro y procedimientos de compra..................................................30

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10. SELECCIN DE PROVEEDORES...............................................................32

11. PERFIL DEL BUEN COMPRADOR..............................................................35

12. CONCLUSIONES..........................................................................................39

13. GLOSARIO....................................................................................................40

15. FUENTES DE INFORMACIN.....................................................................41

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1. INTRODUCCION

En el pasado, las decisiones relativas a la funcin de compras y abastecimiento se

basaban , en el historial del proveedor, la ubicacin geogrfica de sus plantas y el precio
final de los insumos y/o servicios adquiridos Hoy, las estrategias de abastecimientos han
sofisticado e incluyen aspectos como el acceso a proveedores no tradicionales de pases
de bajo costo, la revisin conjunta de las especificaciones de los insumos o servicios y la
optimizacin de los costos de transporte y los niveles de inventario- tanto en trnsito como
final.

Hoy en da existen estrategias que estn desarrollando las empresas globales para hacer
ms eficientes sus procesos de suministro. Estas estrategias requieren una mayor
colaboracin con los proveedores y una mayor coordinacin de las empresas. Este tipo de
enfoque de abastecimiento requiere de cambios importantes a nivel institucional y de
cultura empresaria donde se establecen las lneas para la coordinacin, contacto y
negociacin con los proveedores, y los proveedores de estos proveedores. Las empresas
lderes deben estar actualizadas en el mercado de proveedores, en el entorno
competitivo, la regulacin, los avances tecnolgicos y las principales tendencias de los
mercados en este mundo global

En sntesis el rea de compras y abastecimiento est creciendo en importancia e

influencia dentro de las organizaciones, generando ahorros ms que significativos,
liberando inversiones, mejorando el servicio al cliente externo e interno y pasando a ser
un factor clave de xito.asi, el diseo tctico y estratgico de las compras y
abastecimiento, como su gerenciamiento, son temas de importancia y prioridad
empresaria.

1.1. Enfoque de la investigacin

En presente documento tiene por objetivo realizar un estudio exhaustivo del proceso de
compras dentro de una organizacin empresarial. Se expondrn los pasos bsicos del
proceso de compras y se analizarn detalladamente los factores de preponderancia que
afectan o mejoran dicho proceso. Primeramente se inducir al tema sealando como se
enfocaba en el pasado las tareas de compras y abastecimiento y como actualmente
encaran dichas labores en el marco de un mundo globalizado. Y finalmente se analizar el
impacto que las nuevas tecnologas aplicadas a los procesos, ms especficamente
referidas a los alcances de los nuevos desarrollos en los sistemas computacionales, las
nuevas tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones.

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 1.2. Breve resea histrica
La funcin de comprar es casi tan antigua como la historia del hombre. El acto de comprar
es uno de los ms antiguos de la humanidad, cuando en la edad de piedra se les ocurri
intercambiar una cosa con otra (o mejor conocido como trueque), por lo que nacen las
compras y las ventas.

Se inicio cuando el hombre por primera vez troc o cambi un bien propio por el de un
congnere y siempre ha sido una funcin bsica, importante para las actividades y el
bienestar del ser humano, tanto en el mbito personal como en el de sus ocupaciones
organizadas.

En 1961, en los Estados Unidos de Norteamrica empezaba a hablarse de la

administracin de materiales, hasta que despus de 20 aos la administracin y control
de compras madur.

En Latinoamrica, dicha administracin era incipiente y lacerante en cuanto a su manejo,

ya que el 90% de las empresas que operaban eran simplemente departamentos de coloca
pedidos, las requisiciones llegaban con proveedores ya escogidos en las reas tcnicas,
negociaciones ya elaboradas por otras personas, faltando solo el papeleo administrativo
que realizaba el llamado departamento de compras.

Por lgica, las personas encargadas de esos departamentos eran prcticas, no contaban
con preparacin en el manejo del rea en la que se encontraban; las funciones que
realizaban estaban completamente desligadas de la funcin de compras y, en general, la
organizacin de la funcin misma estaba mal ubicada y completamente fuera de lugar y
de control.

Hoy en da muchos empresarios se han dado cuenta de la anterior situacin, por lo que
deciden cambiar sus administraciones, hacer que su personal se prepare mejor e
involucrarlos ms en otras funciones afines.

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2. Principios generales de la organizacin empresaria

Toda organizacin se representa grficamente a travs del ORGANIGRAMA. El mismo

refleja las diferentes funciones que se realizan en una empresa y las distintas relaciones
jerrquicas que se establecen entre los miembros de la organizacin.

Como complemento del organigrama las organizaciones cuentan con:

Manual de funciones: describe las actividades de cada integrante, de quien

depende cada uno y quines son sus subordinados.

Manual de procedimientos: describe en detalle las distintas funciones que se

realizan en la empresa.

Estas funciones se representan generalmente mediante grficos con diferentes figuras

geomtricas, que simbolizan las secuencias en que se realizan tales actividades. Estos
grficos se denominan fluxogramas, circuitos administrativos o cursogramas

2.1. Organigrama

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3. Proceso de compra en empresa industria en forma manual
Definicin de Proceso: es un conjunto de elementos y acciones que actuando en forma
sincronizada e interrelacionada mediante el agregado de un valor agregado transforman
una entrada o input en una salida output que es til para la toma de decisiones y el control
de la gestin de todo tipo de organizacin.

1. Cuando compras recibe el requerimiento de compra de algn sector solicitante ya sea

ordinaria o extraordinaria comienza en ese momento su actuacin. A tal efecto en
base a la importancia del pedido Compras tendr que realizar la adquisicin por
diferentes medios. Estos medios que estarn definidos en el manual de funciones
sern:

Licitacin publica
Licitacin privada
Concurso de precios o Contratacin Directa

Tanto en la licitacin pblica como en la privada hay un pliego de condiciones que

describe:

Alcances
Caractersticas Tcnicas
Condiciones comerciales
Costos
Formas de Pago
Plazo y lugar de entrega
Condiciones particulares
Exclusiones
Servicios incluidos
Etc.

2. Cuando se reciben las ofertas en Sobres Lacerados tanto en el caso de una licitacin
pblica como privada, por un principio bsico de control interno el departamento de
compras los abrir en presencia de una instancia superior y consignara el precio
ofertado, los descuentos, el plazo de entrega, la financiacin concedida, etc. En una
planilla comparativa de las distintas ofertas.

3. En base a la planilla o al pliego de condiciones una instancia superior al

departamento de compras efectuara la evaluacin de las distintas ofertas. Esta
evaluacin generalmente la efecta la gerencia administracin y finanzas en lo que
concierne a la evaluacin econmica financiera, y la gerencia de produccin o la
gerencia tcnica que solicito el producto har la evaluacin tcnica del producto en
cuestin

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4. En base a estas evaluaciones la gerencia general o incluso el directorio har la
adjudicacin correspondiente. Por ejemplo: Un proveedor ofrece un producto a
$50.000,00 con el 8% de descuento con pago a 90 das y otro ofrece un producto de
similares caractersticas tcnicas a $46.000,00 con el 2% de descuento con pago a
30 das. Cul es la oferta ms conveniente suponiendo que el costo de oportunidad
es el 2,5% mensual?

Valor Actual Neto:

Oferta 1: (50000*.98)/(1+0.025)3=$42.715,57

Oferta 2: (46000*.92)/(1+.025)=$43.980,48

5. Una vez efectuada la adjudicacin a la oferta ms conveniente el departamento de

compras emite el formulario correspondiente (Orden de Compra).

6. En base a la copia de la orden de compra que recibe el proveedor procede a entregar

el producto requerido junto con el remito correspondiente. Almacenes recepciona la
entrega y coteja que la carga concuerde con el remito del proveedor y la copia de la
orden de compra. De estar todo de acuerdo firma en prueba de conformidad el remito
y se lo entrega al proveedor.

7. Recibido el remito conformado, el proveedor le enva al cliente el original de la factura

la cual es recibida por contadura quien controla que ese comprobante a su vez
coincida con la orden de compra y el remito del proveedor. De estar todo OK procede
a contabilizar la factura.

8. Contabilizada la operacin Contadura remite el original de la factura y las copias del

remito y la orden de compra a Tesorera quien con todos estos comprobantes
confecciona la Orden de Pago (comprobante que respalda la operacin de pagos) y
que confeccionara este sector junto con cada cheque que emita, preparando lo que
se denomina habitualmente un legajo de pago que acompaara al cheque que ser
firmado junto con la orden de pago por los funcionarios autorizados a este efecto.
Generalmente el Gerente General o Gerente de Administracin y Finanzas o un
Director y el Tesorero en caso de una Sociedad Annima, y en un SRL (1) un Socio
Gerente y el Tesorero o el Contador.

9. Llegada la fecha de vencimiento de la factura Tesorera entregara el cheque al

proveedor y este le emite el recibo correspondiente, una copia del mismo ser
archivada en este sector junto con el legajo de pago y otra ira a contadura para que
registre la operacin de pago.

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 3.1. Fluxograma

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4. Integracin de Compras con otros procesos de la Empresa

Compras tiene relacin directa con otras reas de la empresa entre los cuales tenemos:

Almacenes

Se encarga de la recepcin, almacenamiento y distribucin de los productos.

Controla el ingreso y salida de la mercadera.
Almacn informa al departamento de compras las necesidades de renovacin de
mercadera.

Produccin

Es el cliente interno al que se tiene que satisfacer o cumplir. Entre las fricciones ms
comunes encontramos que las causan son:

Fallas de abastecimiento (muchas veces a la merced del proveedor)

Aviso e Informacin insuficiente de produccin a compras.

Ventas

Es la encargada de reportar los ingresos de las unidades vendidas

Es la que permite hacer el comparativo entre lo consumido y lo vendido.
Debe existir comunicacin, e informacin exacta y permanente entre ventas,
produccin y almacn ( ganancia por ventas o perdidas por no vender)

Contabilidad

Es la encargada de realizar los itinerarios mensuales para dar conformidad de la

rotacin de la mercadera.
Cuando hay problemas de facturacin, almacenamiento, pedidos o consumos,
contabilidad realiza una auditoria

Direccin

La relacin con la Direccin general es mediante reportes oportunos de las

actividades de compras en lo que se refiere a la totalidad de sus funciones por
determinado perodo de tiempo y los conceptos por grandes rubros. Estos reportes
tienen elementos estadsticos de los mercados de insumos y la posicin de la
organizacin ante stos lo cual nos permite la evaluacin y toma de decisiones
para el mejor desarrollo global de la organizacin.

Finanzas

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 Fijacin de las polticas financieras, requerimientos de fondo y presupuestos.

5. Documentacin

Los documentos ms importantes que intervienen en el proceso de compra son:

Nota u Orden de Compra

La nota de compra ms conocida en el mbito comercial con el nombre de orden de

compra, es el comprobante mediante el cual el comprador solicita al vendedor los
artculos que necesita.

Debe contener los siguientes elementos:

Membrete de la empresa compradora.

N de comprobante.
Fecha de emisin.
Nombre y domicilio del proveedor a quien se remite el pedido.
Cantidad, descripcin, y precio de las mercaderas solicitadas.
Condiciones de pago: efectivo cuenta corriente.
Fecha de entrega: fecha en la cual el vendedor entregar la mercadera.
Despachar por: ferrocarril, barco, camin, etc.
Lugar en el cual se entregar la mercadera.
Firma del comprador o responsable de las compras.

Su uso

Momento: se utiliza cuando la empresa necesita artculos y debido a su organizacin y

forma de control no puede hacerlo por telfono, personalmente por medio de corredores
o viajantes de comercio.

Modo: el comprador confecciona la orden de compra en original y duplicado utilizando

papel carbnico.
Completa todos los datos y enva el original al vendedor, archivando el duplicado como
constancia del pedido realizado y posterior control.

Originales: los pedidos recibidos de otras empresas y tienen distintos membretes.

Duplicados: las constancias de los pedidos realizados a otras empresas y tienen el

mismo membrete.

Importancia.

Comprador: obligado a recibir las mercancas si el vendedor acepta el pedido en las

condiciones (cantidad, calidad, precio, formas de pago, etc.) en que ha sido realizado.

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Vendedor: no est obligado a realizar la venta si l si el pedido no se ajusta a sus
condiciones de venta o no hubo oferta previa.

Nota de remisin o Remito

Es el comprobante que acompaa la entrega de mercaderas otras cosas muebles.

Debe contener los siguientes datos:

Membrete de la empresa vendedora.

N de comprobante
Fecha de emisin
Nombre y domicilio del comprador
Cantidad y descripcin de las mercaderas que se remiten.
N de la orden de compra o nota de venta que da lugar al envo.
Lugar de entrega
Despachada por: ferrocarril, camin, barco, etc.
Firma: la persona que recibe las mercancas.

Su uso

Momento:
Se usa cuando el vendedor remite al comprador las mercaderas.

Modo:

Vendedor: Confecciona el remito en original y una o ms copias sobre la base de la nota

de venta o pedido entregndolos junto con las mercaderas al repartidor.
Repartidor: Recibe las mercaderas con el original del remito y una copia para ser
entregadas al comprador.
Comprador: Recibe las mercaderas y el remito, controla, firma conforme en el duplicado y
conserva en su poder el original.
Vendedor: Recibe el duplicado firmado por el comprador y lo archiva provisionalmente.

Originales: las mercaderas recibidas, y tienen distintos membretes.

Duplicados: las pruebas de las mercaderas entregadas, todos tienen el mismo

membrete.

Importancia

Vendedor: Para controlar la salida de las mercaderas.

Probar la entrega de las mercaderas al comprador.
Confeccionar la factura o boleta de venta al contado.
Comprador: Controlar calidad y cantidad de las mercaderas que recibe.
Confrontar con la factura o boleta de venta al contado.

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Recibos

El comprobante por medio del cual se documenta la cancelacin de una factura, llamado
comnmente recibo se encuentra comprendido dentro de las normas de facturacin
mencionadas y, por lo tanto, su emisin debe ser realizada en frmulas con
caractersticas similares a las que hemos visto para las facturas.

6. Modelo Tradicional vs Modelo actual

En el siguiente cuadro se sintetiza como es el nuevo enfoque en los procesos de compras

y en cuanto a la relacin con los proveedores

Conceptos Modelo Tradicional Modelo Actual

N de Proveedores Muchos Pocos
Relacin con los proveedores Amenaza Compromiso
Menos frecuente y menos
Plazo de Entregas Frecuente y Fiable
fiable
Rigurosa: basada en
Seleccin de proveedores nico parmetro: PRECIO precio, calidad y plazos
de entrega
Organizacin del Mixto: enfoque sobre
Enfoque Funcional
departamento de compras procesos y funcional
Tamao de Lote Grande y con Variaciones Pequeo y exacto
Acuerdos. Bsquedas de
Negociacin basada en
Solucin de Conflictos soluciones. Alianzas
PRECIO
estratgicas
Intercambio de Informacin Mnimo necesario Amplio y Fluido
Adaptacin Ante cambios del
Actuacin separada Apoyo mutuo
Mercado

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7. Asistencia de la tecnologa

El desarrollo tecnolgico <Internet, comunicaciones mviles, banda ancha (2), satlites,

microondas, etc. > est produciendo cambios significativos en la estructura econmica y
social, y en el conjunto de las relaciones sociales.

La informacin se ha convertido en el eje promotor de cambios sociales, econmicos y

culturales. El auge de las telecomunicaciones ha producido una transformacin de las
tecnologas de la informacin y de la comunicacin, cuyo impacto ha afectado a todos los
sectores de la economa y de la sociedad.

La expansin de redes informticas ha hecho posible la universalizacin de los

intercambios y relaciones, al poner en comunicacin a amplios sectores de ciudadanos
residentes en espacios geogrficos muy distantes entre s. Los espacios nacionales se
han visto superados por las tecnologas de las informacin que no tienen fronteras:
informaciones polticas, militares, econmicas especialmente financieras, sociales,
empresariales, etc. se intercambian y se transmiten cada da por todo el mundo, de
manera que nuestra vida est condicionada en cada momento por lo que est sucediendo
a miles de kilmetros de distancia. Cualquier acontecimiento poltico o econmico ocurrido
en un pas puede tener una repercusin importante en la actividad econmica de otras
naciones. La subida de los tipos de inters en Estados Unidos, por ejemplo, afecta al
precio del dinero en Europa y, consiguientemente, a la liquidez monetaria de los
ciudadanos, y por tanto, a sus posibilidades de consumo y bienestar.

La informacin ha contribuido a que los acontecimientos que se suceden a escala

mundial, continental o nacional nos resulten ms cercanos. Nuestra visin del mundo est
adquiriendo una nueva dimensin por encima de pases, comunidades y localidades, lo
mismo que le sucede a las empresas. Estamos ante un nuevo modelo social, la sociedad
globalizada, en el que las fronteras desaparecen en beneficio de los intercambios de
ideas, mensajes, productos, servicios, personas...

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 7.1. Evolucin tecnolgica en las ltimas dcadas

La evolucin histrica de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones TIC (3),

en su corta andadura de menos de 40 aos, vive un camino paralelo al de las corrientes
organizativas que han sido implantadas en las empresas. La coincidencia de este hecho
obedece a una condicin de reciprocidad entre los cambios organizativos y los
tecnolgicos que los posibilitan. En esta evolucin histrica, podemos determinar cuatro
etapas que resumen el cambio producido en relacin a la aplicacin de las tecnologas de
la informacin:

Desde 1950 Desde 1980 Desde1990 Desde1995

1 3
GENERACIN 2 GENERACIN GENERACIN 4 GENERACIN

Telecomunicacione
Aplicaciones Bases de datos Redes y s

aisladas e integracin terminales Digitalizacin

Internet

Rediseo procesos

Procesos comerciales

Procesos de gestin

Procesos
administrativos

La importancia e influencia de las tecnologas en una empresa estn directamente ligadas

a las caractersticas de la misma, por tanto sern diferente bien se trate de una PYME (4)
o de una Gran Empresa. Con frecuencia, en las empresas no existe una verdadera
reflexin respecto a si es bueno tener una gran dimensin, sino que se pretende crecer
siempre que se pueda. Suele asociarse tamao a ventajas; sin embargo, esto no es del
todo cierto, ya que no siempre resulta beneficioso que las empresas crezcan, pues se
podra perder el control y eso, siempre, tiene un impacto negativo.

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 7.2. Importancia de las nuevas tecnologas

Hoy en da, los progresos en las denominadas tecnologas de la informacin, que abarcan
los equipos y aplicaciones informticas y las telecomunicaciones, estn teniendo un gran
efecto. De hecho, se dice que estamos en un nuevo tipo de sociedad llamada Sociedad
de la informacin o Sociedad de Conocimiento, que viene a reemplazar a los dos modelos
socioeconmicos precedentes, la sociedad agraria y la sociedad industrial.

En el modelo agrario, la explotacin de la tierra era la manera de generar riqueza. En el

modelo industrial, las nuevas tecnologas y los nuevos sistemas productivos, posibilitaron
la fabricacin masiva de productos de consumo.

Sin embargo, la generacin de la riqueza en la actualidad tiene que ver con otras maneras
de proceder. Adems de la importancia de la acumulacin de capital y de la tecnologa
productiva, lo que en verdad se convierte en algo decisivo es saber qu quieren los
clientes, qu hacen los competidores, dnde y a quin se puede comprar y vender en
mejores condiciones, qu cambios legislativos pueden afectar a la empresa o a un sector,
etctera.

En definitiva, resulta fundamental contar con la informacin oportuna para tomar las
mejores decisiones en el momento adecuado. En esta situacin las nuevas tecnologas de
la informacin son muy relevantes. Permiten obtener y procesar mucha ms informacin
que los medios manuales. As que las empresas invierten en ellas.

Sin embargo, como cualquier tecnologa, se debe tener presente que las TIC son slo un
instrumento para la gestin de las empresas. Por tanto, es evidente que las nuevas
tecnologas son un elemento imprescindible y en continuo desarrollo dentro de cualquier
empresa. No obstante las tecnologas estn mucho ms presentes en las grandes
empresas que en las medianas y pequeas; esto se debe principalmente a la dimensin
de la empresa y, como consecuencia, al mbito de actuacin de la misma y a su
capacidad de inversin y gestin, aunque poco a poco esta diferencia se va acortando, ya
que muchas PYME estn empezando a ser conscientes de que el uso de las TIC es una
cuestin clave para su expansin y supervivencia.

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 7.3. Internet y su impacto en compras

Sin duda el actor ms influyente de de esta era sobre las comercializaciones es internet

Las nuevas tecnologas han llevado consigo un cambio espectacular y drstico en todas
las empresas. En los ltimos aos cabe destacar a Internet como el elemento
revolucionario

Internet es un mercado real para hacer negocios y son muchas las posibilidades que
ofrece a las empresas, aunque actualmente stas estn en un momento de expectacin
hacia las Nuevas Tecnologas en general e Internet en particular.
El uso de Internet est creciendo de forma exponencial y as nos lo confirma el estado
actual y las previsiones
Hemos de tener en cuenta que no tiene sentido intentar aplicar los mismos principios a
una multinacional que a una PYME. Por ello, hay que analizar cada caso y definir una
lnea de trabajo en funcin de sus necesidades y recursos.

Internet ofrece gran cantidad de oportunidades:

1. Mejoras En La Gestin De Compras

Las mejoras en esta rea estn directamente relacionadas con los mercados virtuales (e-
marketplaces) (5) as como las posibilidades de comunicacin intrnsecas a Internet.
Tambin estn muy relacionadas con los sistemas de informacin empleados.

Las posibilidades son importantsimas como sealamos a continuacin:

a) Disminucin de los precios de adquisicin de las compras entre .Esta

caracterstica es la ms importante ya que est directamente vinculado con el
precio del producto / servicio.

b) Disminucin de los costes de los procesos de compras debido a la mejora de la

eficiencia de los mismos. ste es un punto muy importante para la gran empresa
pero no tanto para la pequea y mediana debido a que los costes de los procesos
de compras no son elevados.

c) Reduccin de costes de compra debido a la eliminacin de intermediarios: ste es

un factor a tener en cuenta ya que consigue una reduccin de costes importante
aunque siempre hay que tener en cuenta los posibles conflictos en el canal.

d) Ampliacin del nmero de proveedores potenciales y disminucin del tiempo de

localizacin debido a la facilidad de acceso a la informacin existente en Internet.
En este caso es importante sealar el carcter provincial, nacional o internacional
de los proveedores. Obviamente, cuanto menos local sea el carcter de los
proveedores ms posibilidades tendremos.

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 2. Mejora de los procesos de la empresa: La introduccin de las nuevas
tecnologas es el momento adecuado para analizar y mejorar los procesos de
negocio. Este proyecto ha de ser considerado teniendo en cuenta, tanto la
vertiente tecnolgica como la vertiente de negocio.

3. Aprovechamiento de nuevas oportunidades de negocio y nuevas ventajas

competitivas. Internet y los nuevos modelos de negocio hacen que aparezcan gran
cantidad de oportunidades tanto a corto como a largo plazo, que las empresas han
de evaluar para poder aprovecharlas.

En este punto, la ventaja de posicionarse como lder en un determinado segmento en

Internet es una importante oportunidad que conlleva interesantes beneficios tanto a medio
como a largo plazo.

4. Mejora de la gestin de recursos humanos debido a la mejora de eficacia y

eficiencia que Internet aporta en los procesos de reclutamiento, seleccin,
formacin, comunicacin interna, gestin del conocimiento, etc.

Debido a todas estas posibilidades que han sido desarrolladas anteriormente, existe una
repercusin directa en los resultados empresariales que se puede resumir en los
siguientes:

Incremento de ventas debido a varios fenmenos: captacin de nuevos clientes,

mayor fidelizacin, aumento de las ventas a los clientes actuales y ventas
cruzadas, mayor conocimiento de los productos y servicios por parte de los
clientes, refuerzo imagen corporativa,...
Disminucin de costes debido a las mejoras en la comunicacin y en los procesos
Incremento de los mrgenes de beneficio como consecuencia directa del
incremento de ingresos y de la reduccin de costes
Fidelizacin de los clientes gracias al mayor conocimiento de sus necesidades y la
flexibilidad para atenderlas

Hasta ahora se han desarrollado las importantes ventajas que Internet puede ofrecerle a
la empresa pero ahora cabe preguntarse, cul es la realidad?

La realidad es que actualmente la empresa, en general, no est obteniendo resultados

empleando Internet debido a los siguientes motivos:

Desconocimiento total o parcial de las importantes oportunidades que ofrecen las

Nuevas Tecnologas lo que lleva a falta de apoyo por parte de la direccin.
Se subestiman las oportunidades que ofrece Internet a la empresa.
Falta de personal con una visin global del proyecto tanto desde el punto de vista
empresarial como tecnolgico.

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Proceso de Compras
 No se remodelan los procesos de la empresa para la correcta adecuacin del
negocio.
Incorrecto desarrollo de acciones de comunicacin en internet.
Falta de metodologa en el desarrollo del proyecto.

De estos puntos, el ms importante es la formacin. Existe un gran problema de

desconocimiento de las posibilidades que Internet ofrece a la manera de hacer negocios
con lo que se considera una "moda" y no se aprovechan estas ventajas.

Tras haber analizado la situacin actual, las lneas de actuacin necesarias para
conseguir que la empresa obtenga resultados pasan por:

1. - Formacin en el rea de Negocios en Internet: No es necesaria una formacin tcnica

sino enfocada a cmo emplear Internet para hacer negocios.
2. - Plantear Internet como una manera de mejorar resultados empresariales y que debe
ser responsabilidad de la Direccin de la empresa.
3. - Necesidad de expertos internos o externos en esta rea
4. - Plantear los Negocios en Internet de manera estratgica
5. - Estar dispuesto a replantearse el modelo de negocio y los procesos de la empresa

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Proceso de Compras
8. Tecnologa de la informacin

La clave para el aprovechamiento de la tecnologa en la mejora de procesos es el

tratamiento de la informacin, ya que las nuevas tecnologas ayudan claramente a
redefinir cualquier proceso que est sustentado en la informacin.

Todo proceso en la organizacin llevado a cabo de la manera tradicional trae aparejado

ciertas desventajas y costos asociados debido a la larga interaccin entre los distintos
personajes de la cadena. Todo proceso va acompaado de sus correspondientes
albaranes, facturas, rdenes de compras, pedidos, etc. emitidos normalmente en papel y
comunicados a travs de fax o telfono que tambin est acompaado de unos costos
inherentes a la comunicacin entre las personas.

Los procesos tienen algunas ineficiencias muy importantes:

1. Muchos "subprocesos" sencillos son realizados por personas con los costes, tiempos y
ineficiencias correspondientes. Elementos como la emisin de rdenes de compra, la
recepcin de un pedido, la introduccin a la planificacin, emisin y envo de facturas y
albaranes, etc. no estn automatizados y por tanto el coste es muy alto.

2. El mayorista acta como "ocultador de informacin" ya que el fabricante y el minorista

tienen la informacin sesgada y a destiempo.

3. No se tiene informacin en tiempo real sobre indicadores bsicos sobre el proceso de

una manera sencilla.

4. Existencia de errores en el proceso por la gran cantidad de personas que intervienen

en la gestin de la informacin necesaria en el mismo.

5. Un tiempo de proceso muy elevado debido a las ineficiencias comentadas.

6. Incorrecta gestin de stocks debido a la falta de informacin de todas las partes en todo
el proceso.

La solucin a esta cuestin empleando las Nuevas Tecnologas es el uso de sistemas de

informacin ERP (6) y herramientas para la gestin de la cadena de suministro que
ayudan en la gestin de la produccin, gestin de inventarios, gestin de proveedores,
logstica, gestin de no conformidades, etc.

El proceso "ideal" consistira en que tanto el fabricante como el mayorista y minoristas

tuviesen ERPs y herramientas de gestin de la cadena de suministro que se comunicasen
entre s (seguramente a travs de Internet) para automatizar todas las tareas "sencillas"
relativas al proceso.

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As, en el momento en el que un minorista introdujese un consumo por parte de uno de
sus clientes, esta informacin podra automticamente pasar aguas arriba a toda la
cadena (tanto al mayorista como al fabricante), disponiendo este ltimo de mayor
informacin para la planificacin. Esta planificacin la realizara el ERP del fabricante
comunicndose directamente con los sistemas de mayorista y minorista para comunicar
plazos de entrega y validando que se est en plazos aceptables, teniendo as una mayor
flexibilidad.

Adems, la gestin de gran cantidad de informacin se automatiza en gran medida en las

tareas inherentes al proceso (albaranes (7), facturas, rdenes de compras, pedidos, etc.)
reduciendo enormemente tanto los costes como los tiempos y los errores.

Claramente este planteamiento remodela totalmente todos los procesos y subprocesos

asociados, lo que aporta grandes ventajas:

1. Menores costes y tiempos de proceso (en torno al 50% en los procesos

administrativos). De esta manera, el coste y tiempos de los procesos administrativos se
reduce drsticamente ya que se automatiza en gran medida evitando gran parte de las
ineficiencias del proceso. Influye claramente a los procesos de gestin de pedidos,
gestin de produccin,

2. Mayor transparencia e informacin del proceso lo que aporta mejor planificacin y

mayor flexibilidad. Esta caracterstica es bsica en un entorno cambiante como el actual
en el que la informacin es bsica para adaptarse y responder rpidamente a la demanda.

Obviamente, en este caso concreto tambin debera plantearse el impacto de Internet en

la distribucin.

Este ejemplo muestra bsicamente las oportunidades de la gestin de la informacin

empleando los ERPs y soluciones de la gestin de cadena de suministro. Beneficios
similares en otros procesos se encuentran con herramientas de gestin de relaciones con
los clientes, gestin del conocimiento, business intelligence(8), portales corporativos, etc.

Tal como se comentaba al inicio, una redefinicin de procesos tan radical como la
comentada no se puede conseguir sin la tecnologa aunque tampoco se puede conseguir
sin una visin clara de los procesos y los costos.

Como conclusin, las organizaciones que tienen un claro mapa de sus procesos deberan
analizar el impacto de las Nuevas Tecnologas en cada uno de ellos, y ms importante
an entre todos ellos, para mejorar su eficacia y eficiencia y por tanto, estar ms cerca de
la Excelencia en sus operaciones.

8.1. Sistemas de gestin ERP

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Proceso de Compras
Debido a la necesidad de automatizar las funciones del departamento de compras,
comenzaron a nacer sistemas como: Definicin de materiales, productos y materias
primas BOM; Materiales en piso (Part Status), pronsticos para proveedores (Vendedor
Releases), presupuestos o pronsticos de ventas (Sales Forecast); etc. Pero el control en
si del departamento de compras comenz a aparecer cuando se defini lo que se le llam
MRP, que significa en espaol Planeacin a partir de la capacidad de materiales, que no
era otra cosa ms que la definicin de los productos en forma de recetas un tanto
especializadas y, poder a partir de estas recetas determinar cuanta materia prima se
requera para producir lo que se demandaba en un pronstico de ventas dado y tambin
cunto costara esa produccin.

La automatizacin de las funciones del departamento de compras fue evolucionando a

algo que se le llam MRPII, o sea otra vez MRP, pero ahora considerando tambin las
capacidades de las lneas de produccin; a partir de las necesidades de reducir costos de
inventarios apareci el concepto JIT, que significa justo a tiempo (Just In Time)(9), que
agregaba a los MRPII la variante de planear la produccin en demandas directas de los
clientes, en vez de (o adems de) en pronsticos, a fin de reducir los niveles de almacn y
los costos involucrados en tales inventarios, adems de brindar un mejor servicio a los
clientes.

En todo este proceso los fabricantes de software aprendieron mucho, sobre todo aquellos
que estaban integrados con empresas progresistas, las cuales adoptaron todas las
tecnologas que fueron apareciendo, hasta que de ah salieron los primeros proveedores
de software empresarial, que inclua todas las funciones de una empresa de manufactura,
tanto las administrativas, como las propias de manufactura. Fueron estas empresas las
que inventaron al poco tiempo el trmino de ERP, lo que significa: Planeacin de la
empresa a partir de sus recursos.

Los grandes proveedores de ERP desarrollan actualmente para empresas que no tienen
nada que ver con manufactura, como bancos, casas de bolsa, aseguradoras, empresas
de servicios.
En una compaa, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de
venta la cual desencadena el proceso de produccin, de control de inventarios, la
planificacin de distribucin del producto, la cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables. En la era de la informacin tecnolgica uno debe creer que existe
una forma mejor de relacionar ordenadamente todas estas reas entre s para contribuir a
un objetivo comn: agilizar, desburocratizar y contar con informacin al da sobre clientes,
ventas, proveedores, produccin, etc.
Exactamente para esto existe un software de Planeamiento de Recursos Empresarios o
ERP Es habitual que cada departamento posea hoy su propio sistema informtico, aislado
de los dems sectores, la gran ventaja de un sistema ERP es la de combinar todos ellos
juntos en un slo programa de software integrado que trabaja con una base de datos
comn; de modo que todas las transacciones quedan registradas desde su origen,
permitiendo consultar en lnea cualquier informacin relevante. De esta forma, todos los
departamentos pueden ms fcilmente compartir informacin y comunicarse entre s. Esto

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Proceso de Compras
ahorra tiempo, evita el procesamiento sobre papel as como el reingreso de datos en
varias computadoras disminuyendo el margen de error.
Es un gran desafo construir un nico programa de software que supla las necesidades
del departamento financiero, as como las de los trabajadores de recursos humanos,
aunadas a las del depsito y las del rea productiva, y es exactamente eso lo que un ERP
hace.
Este concepto integrador puede generar un gran retorno financiero si las empresas
implementan el software adecuadamente, brindando como beneficio control y
visualizacin de las operaciones, eficiencia administrativa, productividad, servicio a
clientes, ahorro en costos operativos y soporte para la toma de decisiones.

Cmo Funciona un ERP?

Como cualquier software, funciona en base a una plataforma de programacin, seguida

por la gestin de un sin fin de bases de datos correspondientes a los distintos
departamentos que se deseen integrar. Los sistemas ERP se organizan por medio de
MDULOS, los cuales se conectan a distintas bases de datos, segn lo que se requiera
para cada departamento, existen 2 tipos de ERP, los de propietario y los de cdigo
abierto, los de propietario son hechos por empresas con fines de lucro que venden sus
software y los implementan a las empresas que lo soliciten a un elevado costo, para poder
utilizarlos se necesita obtener una licencia mas el costo de la implementacin del software
en la empresa.

Al contrario de los ERP de cdigo abierto, estos son hechos por comunidades de
programadores que sin fin de lucro, distribuyen sus ERP sin costo alguno, aunque esto no
signifique que sea del todo gratuito, ya que la implementacin genera un costo en la
empresa y es necesario de una persona capacitada que lo realice (conocidos como
partners).

8.2. Tratamiento de la informacin y el control en el departamento de

Compras

La especializacin del departamento de compras depender en gran parte de habilidad

con que a la informacin le d un tratamiento adecuado, las siguientes son algunos de los
aspectos ms importantes que en la gestin de la informacin se deben tener en cuenta:

Permitir el control y seguimiento de la gestin de compras desde la generacin de la

requisicin hasta la recepcin del material o la certificacin del servicio.

Contemplar distintas modalidades de compras: compras por rdenes de compra cerradas

(con cantidades y precios pactados con el proveedor), rdenes de compra marco (con
precios pactados y sin cantidades), rdenes de compra abiertas (con precio pactado y
cantidades estimadas que pueden variar segn condiciones del mercado).

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Proceso de Compras
 Permitir realizar la requisicin de materiales, solicitar cotizaciones, ingresar al sistema las
cotizaciones y asignar la cotizacin seleccionada a una nota de pedido (orden de
compra). Esta ltima dar por cumplida total o parcialmente la requisicin. La recepcin
del material o certificacin del servicio ser contra esta nota de pedido a la que
descontar las cantidades ingresadas.

Configurar circuitos por excepcin para el ingreso de materiales que no hayan pasado por
compras. Estos circuitos estarn limitados a ciertos rubros de materiales.

Las transacciones que impliquen un ingreso de materiales en la empresa o una

certificacin de servicio debern tener un reflejo contable.

Cada artculo podr tener su cuenta contable asociada, en caso de que no la tenga se
tomar la del rubro que corresponda.

Consultar los saldos de lo requerido pendiente de compra por material y/o sector, lo
comprado adeudado por los proveedores (pendiente de entrega), por material y/o
proveedor, lo que est en viaje, etc, as como la composicin de esos saldos.

Permitir obtener informes operativos de control y gestin as como tambin informacin

histrica sobre las distintas etapas de la gestin

Un ERP puede brindarle a una empresa varios beneficios, algunos tangibles como
reduccin de costos y otros intangibles como satisfaccin de los clientes siempre y
cuando el ERP se implemente de la forma adecuada. La mala implementacin de un ERP
puede traer consecuencias no agradables a una empresa. Es por ello que si una empresa
desea implementar un sistema de informacin que le permita automatizar sus operaciones
y que le ayude a administrar correctamente la misma, para que esta sirva de base o
plataforma para las nuevas aplicaciones que conforman los actuales negocios
electrnicos, y necesitan tener una fuente confiable de informacin, entonces es
necesario que estas implemente un ERP, ya sea desarrollado por otras empresas o por
ellos mismos, ya que estos sistemas cumplen con los requerimientos inherentes de estas
nuevas aplicaciones.

8.3. Proveedores de ERP

A continuacin se detallan algunos de los proveedores de Sistemas ERP ya sean software

propietario o libre de bajo costo.

SAP (Alemania) es software propietario y uno de los mximos exponentes del ERP
mundial y de mayor extensin.

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Proceso de Compras
ORACLE (USA) es software propietario, desde 1987 desarrolla y vende aplicaciones
basadas exclusivamente en motor de base de datos. Dispone de varias aplicaciones que
podran considerarse dentro de esta categora. No obstante no es un software ERP al uso.
El principal cometido de Oracle es la promocin y uso de su sistema de gestin de base
de datos.

Navision Financials de Microsoft es software propietario, posiblemente uno de los ms

utilizados despus de SAP. Obviamente no tan complejo y completo pero con gran
campaa de marketing detrs.

ERPBox (Mxico) software propietario. Especializado en empresas de comercializacin,

mayoristas y distribucin.

IECS (Espaa) software propietario

Nauron IT (Argentina) software propietario

GACI Group (Argentina) software propietario

E-Flexware ERP (Argentina) software propietario

Openbravo (Software libre) es una solucin ERP basada en cloud computing (La nube)
que se distribuye gratis bajo licencia opensource. Est pensada para PYMEs (negocio
particular o empresa de hasta 50 trabajadores). Openbravo ofrece mdulos y paquetes
ERP para integrar la Gestin de compras

Neogia (Software libre) es una solucin ERP opensource gratis para pequeas y
medianas empresas. Entre sus principales funcionalidades destacan las de actividades de
produccin, financieras, expedicin y recepcin, gestin de stock y distribucin

OpenERP (Software libre) es una solucin ERP opensource (11) que integra funciones
para ventas, CRM, gestin de proyectos, gestin de almacenes e inventarios, fabricacin,
gestin financiera, recursos humanos, y otros. Ms de 700 mdulos de OpenERP estn
disponibles en Launchpad. Permite trabajar remotamente mediante una interfaz web
desde un ordenador conectado a Internet.

9. e-commerce

Integrando los conceptos de Sistemas de Gestin, nuevas tecnologas, internet y los

procesos de las organizaciones empresariales podemos ahora desarrollar un nuevo
concepto que no solo impacta en las tareas de compras sino a todos los sectores de las
compaas: este es el comercio electrnico.

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Proceso de Compras
El comercio electrnico o e-commerce, se define como el desarrollo de actividades
econmicas diversas a travs de las redes de telecomunicaciones y se basa en la
transmisin electrnica de datos, incluyendo textos, sonidos e imgenes.
El concepto de electronic business(e-business) se refiere al impacto del comercio
electrnico en los procesos empresariales.
Por tanto el e-business supone reorganizar la empresa para que tenga la capacidad de
intercambiar bienes, servicios, dinero y conocimiento digitalmente o sea, empleando las
Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin (TIC) basadas en Internet.

Analisis del e-bussines

Tecnolgico: El e-business es posible gracias al desarrollo de las grandes redes como

Internet y permiten a las empresas el uso de las TIC para los procesos de negocio,
realizar transacciones.

Marketing y nuevos procesos: El e-businesses un nuevo canal que conecta a la empresa

con los clientes y un nuevo medio para la promocin de productos. En este sentido
permite expandir las fronteras o lmites de la empresa.

Economa: El e-businesses el ncleo de una nueva economa basada en la informacin,

la economa digital, que permite crear nuevos mercados y actividades econmicas
caracterizadas por flujos de informacin on line

Enlaces electrnicos: El e-businessprovee de enlaces que hacen ms eficientes las

actividades econmicas, tales como el business-to-businesso el business-to-consumeren
el mbito interno.

El empleo del trmino e-business, as como la aplicacin prctica de lo que supone, ha

experimentado un notable crecimiento a raz del desarrollo de los usos empresariales de
Internet y en especial del World Wide Web.
El comercio electrnico consiste en la compra y venta de productos o de servicios a travs
de medios electrnicos, tales como Internet y otras redes informticas. Originalmente el
trmino se aplicaba a la realizacin de transacciones mediante medios electrnicos tales
como el Intercambio electrnico de datos, sin embargo con el advenimiento de la Internet
y la World Wide Web a mediados de los aos 90 comenz a referirse principalmente a la
venta de bienes y servicios a travs de Internet, usando como forma de pago medios
electrnicos, tales como las tarjetas de crdito.

La cantidad de comercio llevada a cabo electrnicamente ha crecido de manera

extraordinaria debido a Internet. Una gran variedad de comercio se realiza de esta
manera, estimulando la creacin y utilizacin de innovaciones como la transferencia de
fondos electrnica, la administracin de cadenas de suministro, el marketing en Internet,
el procesamiento de transacciones en lnea (OLTP), el intercambio electrnico de datos
(EDI), los sistemas de administracin del inventario y los sistemas automatizados de
recoleccin de datos.

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Proceso de Compras
La mayor parte del comercio electrnico consiste en la compra y venta de productos o
servicios entre personas y empresas, sin embargo un porcentaje considerable del
comercio electrnico consiste en la adquisicin de artculos virtuales (software y derivados
en su mayora), tales como el acceso a contenido "premium" de un sitio web.

Tipos de comercio electrnico

El comercio electrnico se puede clasificar de muchas formas, dependiendo de la

caracterstica en la que nos fijemos. La clasificacin ms usual atiende en quin es el
cliente y quin es el proveedor en la relacin comercial. As podemos clasificar el
comercio electrnico en seis grupos:

Comercio entre empresas: (BusinesstoBusiness, B2B) Se refiere al intercambio comercial

en el que tanto el ofertantecomo el demandante son empresas. Ejemplo: Compras online
entre empresas.

Comercio entre empresa y particular: (BusinesstoConsumer, B2C)Se refiere al

intercambio comercial en la que una empresa ofrece productos o servicios a una persona
particular. Ejemplo: las tiendas online, www.elcorteingles.com

Comercio entre particulares: (ConsumertoConsumer, C2C) Se refiere al comercio entre

particulares. Ejemplo: venta de artculos de segunda mano.

Comercio entre consumidores (o empresas) y administracin pblica: (C2A y B2A).-

Regula transacciones entre empresas o consumidores y cualquier tipo de administracin
que en los ltimos aos est adquiriendo particular importancia. Ej: envo de formularios
de la Seguridad Social...

Comercio entre consumidor y empresa: (C2B).Aqu los usuarios son los que deciden el
precio mximo que estn dispuestos a pagar por un producto o servicio.

Comercio entre compaeros: (P2P).Los individuos intercambian conocimientos,

habilidades, servicios, sin necesidad de dinero. Una de las aplicaciones ms
revolucionarias es que los usuarios puedan descargarse archivos musicales en su PC.

9.1. Mercados B2B: tipos de suministro y procedimientos de compra

Los mercados B2B existentes en la actualidad se pueden catalogar utilizando como

criterios el tipo de bienes y servicios que permiten adquirir y los procedimientos de compra
que se utilizan.

Los bienes y servicios que adquieren las empresas para fabricar productos se pueden
clasificar de acuerdo con la funcin que cumplen en el proceso de elaboracin:

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Proceso de Compras
 Suministros verticales o bienes directos: las materias primas, componentes y
productos necesarios para llevar a cabo la actividad principal de la empresa. Son
especficos para cada sector industrial.

Suministros horizontales o bienes indirectos: aquellos que no se transforman

directamente, sino que se utilizan para mantener la empresa en funcionamiento,
independientemente del sector en que se encuentra. Algunos ejemplos de estos
bienes y servicios son el material de oficina o el mantenimiento de las
instalaciones.

El suministro sistemtico se basa en una relacin duradera con el proveedor

Procedimientos de compra

Dependiendo de la naturaleza de los componentes a adquirir, de la utilizacin que se les

da en el proceso de fabricacin y de la relacin que se establece con el proveedor la
empresa puede utilizar uno de los siguientes procedimientos de compra:

Suministro sistemtico: es el ms utilizado para adquirir componentes que se

utilizan de forma regular y tienen un papel importante en el proceso de
elaboracin. Lo habitual es establecer una relacin duradera con el proveedor, de
forma que las condiciones de compra, incluyendo fechas de entrega, precio y
calidad perduran en el tiempo.

Suministro puntual: se utiliza en el caso de productos que no son vitales para el

proceso de fabricacin y que satisfacen una necesidad inmediata. En este caso lo
importante para la empresa es conseguir los bienes con el menor tiempo posible y
minimizar el tiempo de aprovisionamiento, por lo que no es necesario contar con
una relacin estable con el proveedor. Habitualmente se acude al mercado para
obtener las mejores condiciones en cada compra.

Catalogacin de mercados B2B

Teniendo en cuenta los distintos tipos de suministro que utilizan las empresas y los
procedimientos con los que los obtienen, se pueden identificar cuatro tipos bsicos de
mercado B2B:

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Proceso de Compras
 Centros de ORM (operaciones, reparaciones y mantenimiento): son mercados en
los que las empresas obtienen suministros horizontales utilizando el procedimiento
sistemtico. Un ejemplo de estos mercados es la pgina personalizada para un
cliente en el sitio de un proveedor de productos de informtica, donde se toma en
consideracin la relacin con cada cliente a la hora de mostrar la oferta y fijar los
precios.

Gestores de mrgenes: son aquellos mercados horizonales en los que se realizan

compras puntuales de bienes y servicios necesarios para el proceso de
fabricacin. Como ejemplo, podemos citar empresas que ofrecen material de
oficina a un precio fijo, sin negociacin ni personalizacin de la oferta en funcin
del cliente.

Bolsas de suministros: se configuran como mercados especficos de cada sector,

en los que la demanda y la oferta se encuentran para satisfacer necesidades
puntuales. Estos mercados son similares a los Gestores de mrgenes, pero estn
especializados en un sector industrial y en ellos la oferta est orientada a los
suministros que forman parte del proceso de fabricacin.

Centros de catlogo: son espacios en que proveedores y empresas se encuentran

para la satisfaccin de suministros verticales de forma sistemtica a un coste
menor que el habitual. En muchas ocasiones, hay una relacin anterior entre las
dos partes, por lo que estos mercados son nicamente un nuevo medio para
realizar las transacciones.

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Proceso de Compras
10. Seleccin de proveedores

La decisin clave en los centros de administracin de adquisiciones es la seleccin del

proveedor, para tomar en cuenta a un proveedor se debe de ver si con los productos o
materia prima que ofrece van a tener un alto impacto positivo en nuestra productividad,
calidad y competitividad. Por consiguiente, la decisin sobre la seleccin del proveedor es
una de las decisiones ms importante que se puede hacer en el departamento de
compras.

Lo primero que se fija una empresa al momento de evaluar un proveedor es el precio y la

calidad de sus productos o servicios; sin embargo, existen otros criterios o factores
adems del precio y la calidad, que se deben tomar en cuenta al momento de decidirse
por un determinado proveedor.

Precio
Uno de los principales criterios que se debe tomar en cuenta al momento de evaluar un
proveedor, son sus precios.

Siempre debemos procurar proveedores con precios razonables, que sean acordes a la
calidad del producto o servicio que ofrecen, y a los precios promedio del mercado.

Al evaluar el precio del producto, debemos tener en cuenta tambin los gastos que
podran adicionarse a ste, tales como los gastos de transporte, seguros, embalaje, etc.

Asimismo, al momento de evaluar el factor precio, debemos considerar los posibles

descuentos que el proveedor nos pueda otorgar, tales como descuentos por volumen de
compra, descuentos por pronto pago, etc.

Calidad
De nada sirve tener un proveedor con bajos precios, si la calidad de sus productos o
servicios es mala.

La calidad es otro de los principales criterios a tomar en cuenta al momento de evaluar un

proveedor.

Siempre que nos sea posible debemos procurar proveedores que ofrezcan insumos,
productos o servicios de muy buena calidad o, en todo caso, que la calidad de stos sea
acorde con los precios que tienen.

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Proceso de Compras
Al evaluar la calidad del producto, debemos tomar en cuenta los materiales o
componentes del producto, sus caractersticas, sus atributos, su durabilidad, etc.

Pago
En el criterio del pago evaluamos las formas de pago que ofrece el proveedor, por
ejemplo, si ofrece la posibilidad de hacer pagos va transferencia bancaria, o va Internet.

Y tambin evaluamos las condiciones o el plazo del pago, por ejemplo, si nos piden
pagar al contado, o nos dan la posibilidad de pagar a 30 das, pagar un 50% a 60 das,
etc.

Siempre debemos buscar las mejores condiciones de pago, es decir, que el

financiamiento o plazo del crdito otorgado sea el mayor posible, sin que ello implique
recargo alguno. Mientras mejores condiciones de pago, mayor liquidez para nosotros.

Aunque debemos tener en cuenta que al iniciar relaciones con un proveedor, es poco
probable que ste nos otorgue algn crdito comercial, por lo que al menos debemos
averiguar si existe la posibilidad de que ello pueda suceder ms adelante.

Entrega
Otro criterio importante a tener en cuenta al momento de seleccionar un proveedor es la
entrega, en donde lo primero que debemos evaluar es que si el proveedor requiere de un
pedido mnimo para poder trabajar con nosotros.

En el criterio de entrega tambin evaluamos la oportunidad de entrega, si son capaces

de asegurarnos que cumplirn siempre con nuestros pedidos, que nos los entregarn
oportunamente cada vez que lo requiramos, que siempre contarn con el mismo producto,
que nos podrn abastecer durante todo el ao, etc.

Y tambin evaluamos la rapidez o los plazos de entrega, que es el tiempo que transcurre
desde que hacemos el pedido hasta que nos entregan el producto, por ejemplo, si nos
hacen la entrega del producto a los 3 das, a los 30 das, etc.

Servicio de post venta

En el servicio de post venta evaluamos principalmente las garantas que el proveedor nos
pueda brindar, qu garantas nos otorga y cul es el periodo de stas.

Tambin evaluamos la capacitacin que nos pueda brindar en el uso de sus productos, la
asistencia tcnica, el servicio de mantenimiento, su poltica de devoluciones, la posibilidad
de canjear productos de baja rotacin, etc.

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Proceso de Compras
Otros factores
Los criterios que hemos mencionado anteriormente son los ms importantes y los que
ms debemos tener en cuenta al momento de evaluar y seleccionar un proveedor; sin
embargo, tambin existen otros factores que siempre es bueno considerar:

experiencia: a mayor experiencia de la empresa proveedora, probablemente

mayor eficiencia y seguridad en su abastecimiento.
reputacin: debemos considerar, por ejemplo, si los testimonios de sus clientes
son favorables.
organizacin: si, por ejemplo, su personal es calificado, si tiene un buen sistema
de distribucin.
localizacin: mientras ms cerca est ubicado el proveedor mejor, sobre todo si
somos nosotros los que constantemente tenemos que acudir donde ste.
servicio al cliente: si, por ejemplo, son capaces de brindarnos rpidamente toda
la informacin que requiramos.
convenios publicitarios: si, por ejemplo, nos brindan la posibilidad de otorgarnos
productos gratis a cambio de publicidad.
situacin econmica: si su situacin econmica es estable ello podra significar
productos de calidad y un abastecimiento seguro; si tuviera dificultades
financieras, ello podra significa una posible disminucin en la calidad de sus
productos (al querer reducir sus costos), la posibilidad de que dejen de atender
nuestros pedidos (por ejemplo, al incumplir los pagos de sus propios proveedores),
poca posibilidad de que nos otorguen finamiento (debido a su necesidad de tener
liquidez), etc.
tamao: si es un proveedor pequeo, probablemente su atencin sea ms directa
(por ejemplo, la posibilidad de que resuelvan mejor cualquier inconveniente que
tengamos), mayor flexibilidad para adaptarse a nuestras necesidades, y mayor
poder de negociacin para nosotros; si es un proveedor es grande, probablemente
tenga mayor eficiencia y seguridad de abastecimiento, pero un menor poder de
negociacin para nosotros.
fabricante o mayorista: la principal ventaja de los fabricantes con respecto a los
mayoristas son sus bajos precios, pero su principal desventaja es que
probablemente no puedan ofrecer la variedad de productos que s podra
ofrecernos un mayorista, sobre todo, al hacer pedidos pequeos.

Cabe aclarar que hoy en da existen empresas que ofrecen soluciones B2B basados en
sistemas de gestin que pueden interconectarse con los ERP de cada organizacin que
se encargan de la seleccin de proveedor. Es un servicio va un portal WEB donde el
comprador tiene una lista de proveedores precalificados. Estos servicios son de gran
ayuda para el departamento ya que ahorran considerablemente el proceso de bsqueda
seleccin adems de aumentar considerablemente el riesgo en las transacciones.

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Proceso de Compras
11. Perfil del buen comprador

En primer lugar debemos exponer que existen en el Mercado dos perfiles bien
diferenciados.

El Comprador Tcnico.
El Comprador No Tcnico.

El primero se ocupa de la compra de materias primas y desempea una funcin central en

la cadena de fabricacin. Tiene un perfil tcnico muy especializado que se incrementa a
medida que el proceso de fabricacin se hace ms complejo. En general son
INGENIEROS y tienen sueldos mayores.

El comprador no especializado, en cambio, se ocupa de la compra de los materiales que

la empresa necesita para operar diariamente. Son por lo general posiciones en el rea
administrativa o de Staff(12). Suelen ser Lic. En administracin de empresas o
comercializacin y contadores.

A continuacin se detallan las caractersticas a sobresaltar en el perfil del comprador para

las prcticas de compras:

Los compradores e hoy deben entender las normas y costumbres de los negocios
internacionales

Tienen que estar familiarizados con el impacto que los eventos mundiales tienen en el
abastecimiento de bienes, muchos de los cuales se originan en el exterior y en mercados
influidos por fuerzas distintas, Ahora, los mercados se extienden por todos los rincones
del planeta. Los compradores, pues, han de ser capaces de manejarse tan eficazmente
en el zonas alejadas como locales.

El comprador debe saber gestionar el stock

El control efectivo de inventarios es tan importante como los bajos costos de materiales.
El comprador debe saber gestionar el stock (10) y trabajar con proveedores para reducir
existencias sin arriesgar ceses de produccin ni fallas de equipo. Programas como
inventarios mnimos just in time e intercambio electrnico de datos, proporcionan
herramientas para mantener bajas existencias, alta reposicin de inventarios por parte del
proveedor y una planta funcionando con e mnimo de insumos a mano.

Deber desarrollar pericia en sus respectivos mercados

Implica saber cundo cubrirse y cuando aceptar riesgos inteligentes. Los compradores
astutos entienden las fuerzas que afectan el mercado y pueden, por ende, anticipar

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Proceso de Compras
precios de materiales y disponibilidad de productos. Mediante estrechos vnculos con
proveedores claves. El comprado puede entender el mercado desde el puntos de vista del
vendedor y as asegurar que su operacin corra nulos o mnimos riesgos de quedarse sin
materiales bsicos.

Debe ser buen vendedor de SCRAP (13)

Toda operacin tiene materiales o excedentes u obsoletos de los cuales debe

desembarazarse. Su reventa mantiene los activos ociosos al mnimo y devuelve pesos al
balance final. El conocimiento de mercado que tiene el comprador crea oportunidades con
organizaciones dispuestas a pagar por el material descartable. Esta actividad es
virtualmente tan importante como conseguir los mejores precios en la compra original. Por
ejemplo HSBC Argentina trabajo con Ecologic Paper y el 50% del dinero obtenido es
derivado al Relaciones Institucionales para Programas con la comunidad.

Debe saber ahorrar en los costos totales por la adquisicin de materias primas,
servicios e insumos

Este ha sido siempre el cometido mximo de la funcin. Los compradores pueden generar
formas de eludir y ahorrar costos, si entienden sus propias operaciones tan bien como las
de los proveedores y competidores.

Debe contar con una formacin en procesos, habilidades de negociacin y con

una visin de cadena de valor y adecuacin permanente a los estndares de
calidad

La gestin de compras a pasado a ser en la mayora de las empresas una funcin

estratgica por el permanente desarrollo de proveedores y la integracin de estos a la
cadena de valor, que es determinante en el impacto en las estructuras de costos, en la
calidad de los bienes y servicios adquiridos y, hoy por hoy, tambin debemos tener en
cuenta los asuntos sociales y ambientales.

Las competencia tcnicas de la funcin de compras son:

Capacidad de negociacin y comunicacin.

Visin a largo plazo.
Pensamiento sistmico.
Entendimiento del cliente interno y externo.
Formacin en estndares de calidad, costos y contratos.
Capacidad de anticipacin.
Manejo de situaciones conflictivas.
Etc.

La gestin de compras debe ser transparente y no debiera dar lugar a dudas en

cuanto a que toda transaccin se realiza solo en el mejor inters de la compaa

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Proceso de Compras
Normas y principios de prcticas de compras propuesto por NAPM (14)

La prctica de compras debe:

Evitar intentos o apariciones de prcticas no ticas o comprometedoras en relaciones,

acciones y comunicaciones.

Demostrar lealtad al empleador siguiendo con diligencias sus instrucciones, con razonable
cuidado y solo con la autoridad otorgada.

Abstenerse de todo negocio privado o actividad profesional que pueda generar conflictos
entre intereses personales e intereses del empleador.

Abstenerse de solicitar o aceptar dinero, prestamos, crditos o descuentos perjudiciales y

de recibir regaos, agasajos, favores o servicios de proveedores actuales o potenciales
que puedan o parezcan influir en decisiones de compras.

Manejar informacin de naturaleza confidencial o exclusiva de empleadores y/o

proveedores con el debido cuidado y las apropiadas consideraciones sobre implicancias
ticas, jurdicas y relativas a las regulaciones gubernamentales.

Proveer vnculos positivos con los proveedores, a travs de la cortesa y la imparcialidad,

en todas las fases del ciclo comprador.

Abstenerse de acuerdos recprocos que restrinjan la competencia.

Conocer y cumplir letras y espritu de leyes que rijan la funcin compradora y mantenerse
alerta a las consecuencias jurdicas de las decisiones de compra.

Alentar a todos los segmentos sociales dando oportunidades y mostrando apoyo a

empresas pequeas o propiedad de discapacitados y minoras.

Desalentar la participacin del departamento en programas de compas personales

auspiciadas por el empleador que no se relacionen con el negocio.

Elevar pericia y talla del a profesin compradora adquiriendo y manteniendo aptitudes

tcnicas y los mximos estndares de desempeo.

Debe tener buena relacin con los dems sectores de la organizacin

El departamento de compras es uno de los pocos dentro de la compaa que tiene

relaciones directas con casi todos los dems: ingeniera a, produccin, mantenimiento,
contabilidad, control de calidad, legales, logstica, planeamiento esperan de compras
datos para cumplir mejor sus roles. Los compradores deben operar estrechamente con
estos departamentos en el desarrollo de especificaciones, cronogramas y planes de
procuracin consistentes con las necesidades esenciales de cada usuario.

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Proceso de Compras
 Debe aportar anlisis comercial, precios y datos sobre costos para asegurar que
se obtengan los mejores resultados en todas las adquisiciones

La funcin compradora debe procurar que los proveedores mantengan niveles adecuados
de calidad, tanto en producto como en papelera, para que los otros departamentos
puedan hacer su trabajo con eficiencia. Las decisiones de compra cuentan con mejor
sustento si todos los departamentos afectados han participado en ellas y se les ha
permitidos desempear sus papeles respectivas. Compras puede liderar y guiar estas
decisiones, pero no debera actuar en forma independiente.

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Proceso de Compras
12. Conclusiones

Luego de abordar los temas correspondientes al proceso de compras y la influencia de

las nuevas tecnologas aplicadas a dicho proceso, podemos afirmar que hoy en da la
funcin del Departamento de Compras ha tomado un rol preponderante, ya que se ha
demostrado que una gestin estratgica e inteligente afecta considerablemente todos los
dems procesos de la organizacin. Adems se debe considerar que toda empresa que
desee competir en el actual mundo de los negocios debe considerar la "informacin"
como un activo muy importante. Es por ello que es necesario que las empresas de
tengan los sistemas de informacin adecuados para administrar rpidamente y
eficientemente dicha informacin.

La nueva empresa es una empresa en tiempo real, la cual continua e inmediatamente se

ajusta a las cambiantes condiciones de los negocios a travs de la inmediatez en la
informacin. Los bienes se reciben de los proveedores y los productos se despachan just
in time. Un administrador del departamento de compras actual debe ampliar sus
conocimientos y mantenerse siempre actualizado sobre nuevos conceptos, metodologas
y estrategias para la adquisicin de bienes y servicios, basndose en las nuevas
tecnologas de la informacin.

Bajo el concepto de informacin multidimensional y su relacin con el proceso de manejo

y administracin del departamento de compras, se deben desarrollar habilidades de los
requerimientos de informacin necesarios por la organizacin para apoyar la toma de
decisiones en compras analizando su beneficio en la empresa y sobretodo en el entorno
en que se encuentre. El administrador del departamento de compras, o staff de
administracin, es considerado como factor clave para el xito y evolucin de la
organizacin.

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Proceso de Compras
13. Glosario

1. SRL: Sociedad de responsabilidad Limitada

2. Banda Ancha: Se conoce como banda ancha en telecomunicaciones a la transmisin
de datos simtricos por la cual se envan simultneamente varias piezas de
informacin, con el objeto de incrementar la velocidad de transmisin efectiva
3. TIC: tecnologa de la informacin y telecomunicaciones.
4. PYME : Pequea y Mediana Empresa.
5. e-marketplaces: tambin conocidos como mercados electrnicos son sitios web que
renen una gran cantidad de compradores y vendedores de distintas partes del
mundo, los cuales ofertan y demandan productos como si de un mercado tradicional
se tratara, pero que a diferencia de ste ltimo, todas las interacciones se realizan de
manera virtual.
6. ERP: Enterprise Resource Planning o Planificacin de Recursos de la Empresa. Es
una arquitectura de software para empresas que facilita e integra la informacin entre
las funciones de manifactura, logstica, finanzas y recursos humanos de una empresa.
7. Albaranes: Es un documento mercantil que acredita la entrega de un pedido.
8. Business intelligence: Se denomina inteligencia empresarial, inteligencia de negocios
o BI (del ingls business intelligence) al conjunto de estrategias y herramientas
enfocadas a la administracin y creacin de conocimiento mediante el anlisis de
datos existentes en una organizacin o empresa.
9. Just in time: justo a tiempo. Expresin utilizada en las empresas para la optimizacin
de tiempos de entrega y stock
10. Stock: es una voz inglesa que se usa en espaol con el sentido de existencias o
invetarios.
11. Opensource : Cdigo abierto es el trmino con el que se conoce al software distribuido
y desarrollado libremente. El cdigo abierto tiene un punto de vista ms orientado a
los beneficios prcticos de poder acceder al cdigo, que a las cuestiones ticas y
morales las cuales se destacan en el software libre.
12. Staff: grupo de trabajo.
13. Scrap: son los excedentes o desperdicios que se producen en una industria.
14. NAPM: National Association of Purchasing Management Asociacion Nacional de
Gerentes de Compras

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Proceso de Compras
15. Fuentes de Informacin

http://www.la-gerencia.com/articles/261/1/PROCESO-DE-COMPRAS/Page1.html

http://www.elearningamericalatina.com/edicion/febrero1/it_5.php

http://html.monografias.com/nuevas-tecnologias_consecuencias-politicas-y-culturales.html

http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f9371ac125705b0
02c66c9/$FILE/aprovisio5.pdf

http://www.gestiopolis.com/canales6/mkt/mercadeopuntocom/la-gestion-de-compras.htm

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/erp-definicion-funcionamiento-
ventajas-desventajas.htm

http://e-global.es/erp/10-programas-erp-software-libre-y-gratis-para-pymes.html

http://www.uclm.es/profesorado/raulmmartin/Internet.MetododeNegocios/Tema5.pdf

http://www.crecenegocios.com/criterios-de-seleccion-de-proveedores/

informe sobre nuevas tecnologas de Jos Manuel Huidobro Ingeniero de

Telecomunicacin jmhuidobro@coitt.es

Informacin obtenida en clases dictada por los profesores a cargo de la materia Practica
Profesional II

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