Sunteți pe pagina 1din 108

CURS SINTEZ

MANAGEMENT GENERAL

Prof.univ.dr.ec.dr.ing. Stelian Pnzaru

1. PREMISE ALE APARIIEI I EVOLUIEI MANAGEMENTULUI


MODERN

1.1. Premise ale apariiei i dezvoltrii tiinei manageriale


Managementul are un rol hotrtor n rezolvarea tuturor problemelor
generate de schimbrile calitative produse de tranziia la economia modern
de pia i de amploarea pe care o are ritmul rapid al cuceririlor tiinei i
tehnicii.
Scopurile principale ale managementului sunt folosirea raional a
resurselor de care dispune o organizaie i nfptuirea obiectivelor cu maxim
de eficien.
Apariia i dezvoltarea managementului au fost determinate de o serie
ntreag de premise, dintre care cele mai importante sunt:
activitatea n grup a oamenilor care pune problema coordonrii
componenilor, a conexiunii aciunilor lor, a asigurrii ordinii i disciplinei;
diviziunea social a muncii i adncirea ei, ca urmare a progresului
tehnico-tiinific; aceasta a dus la apariia activitilor distincte, la
specializarea productorilor, ceea ce impune coordonarea participanilor i
cooperarea n munc;
concentrarea activitilor economice, n special industriale, n uniti
mari la secolului al XIX-lea, denumite corporaii, care reuneau un numr mare
de lucrtori i un volum mare de capital. Corporaia impune o distincie clar
ntre proprietar i conductor. Acesta i asum responsabilitatea organizrii
activitilor i a obinerii de rezultate maxime cu cheltuieli minime.
Etimologia cuvntului management provine din limba latin: manus =
mn, avnd sensul de aciune, de manevrare, de conducere. Folosit iniial n
rile anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o rapid dezvoltare
pe toate meridianele globului. Astfel, n limba italian mannegio =
prelucrarea cu mn, n limba francez mange = loc unde sunt dresai caii.
n limba englez to manage = a administra, a conduce. n limba englez
verbul to manage, cu substantivul derivat management, a avut iniial
sensul de a mnui, de a struni caii. Termenul a avut acelai sens i n limba
romn.
Englezii au derivat apoi manager i management, ceea ce ar nsemna
1
conductor i conducere.
Sunt multe sensuri date conceptului de manager. Astfel:
E. Petersen i E. Plowman susineau c n sensul larg al
cuvntului, din punct de vedere social managementul este o tehnic sau o
metod dezvoltat datorit tendinei proprii omului de a crea grupe. Astfel,
managementul poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul crora se
determin, se clarific i se realizeaz scopurile i sarcinile unui anumit
colectiv;
P. Drucker afirm c ... experiena managementului nu poate fi
transferat i aplicat n organizarea i conducerea altor instituii;
William Newman definete managementul ca important tehnic
social, ca direcionare, conducere i control al eforturilor unei grupe de
indivizi n vederea realizrii unui anumit scop comun. Este evident c un bun
conductor este acela care face ca grupa s-i ating scopurile sale n condiiile
unui minim de cheltuieli, de resurse, de eforturi;
A. Mackensie aprecia c, managementul este procesul n care
managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni
realiznd obiectivul prin alii;
Jean Gerbier ,,managementul nseamn organizare, arta de a
conduce, de a administra;
David H. Hemphill susine c managementul este un compus al
elementelor putere, autoritate i influen;
Petrescu Ion consider c managementul este un ansamblu de
activiti, discipline, metode, tehnici care nglobeaz sarcinile conducerii,
gestiunii, administrrii i organizrii societii comerciale (regiei
autonome) i vizeaz ca prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea i
reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul colectiv de
salariai pentru a ntreprinde i a lucra mai profitabil, pentru a organiza;
Dicionarul de management definete conceptul de management
ca fiind termen generic prin care se desemneaz ansamblul elementelor care
compun tiina managementului, managementul tiinific i managementul
empiric. Adesea, managementul se folosete ca o exprimare concis pentru a
desemna fie tiina managementului fie managementul tiinific. Termenul
echivalent este conducere.
Astfel, managementul este un concept complex care are semnificaii
multiple: activitate practic, art, tiin, profesie. Ca activitate practic,
managementul are rolul de a asigura conexiunea i unitatea tuturor aciunilor
oamenilor de a le dirija i coordona n conformitate cu cerinele funcionrii
ntregului sistem economic.

2
colile de management i principalele curente:
coala clasic (tradiional): grupeaz pe ntemeietorii acestei tiine:
Fr. Taylor i H. Fayol, precum i pe colaboratorii i continuatorii lor Frank i
Lillianne Gilberth, H. Emerson, H. Grant etc. coala clasic se remarc prin
rolul pe care l-a avut n apariia managementului tiinific, prin contribuia
sa la constituirea tiinei conducerii unitilor economice.
coala relaiilor umane: grupeaz, printre alii, pe Elton Mayo, C.
Argyris, D. McGregor, H. J. Leavit, F. Herzberg, M. Scott Mayers etc.
Aceasta pune accent pe comportamentul omului n echipele (grupurile)
de munc.
coala cantitativ, avnd ca exponeni pe C.W. Churchman, F. Raiffa, S.
Beer, J. Lesourne, se focalizeaz pe iniierea unor metode i tehnici cantitative
n vederea pregtirii tiinifice a deciziilor.
coala neoclasic, afirmat la mijlocul deceniului al aptelea din
secolul XX, cuprinde personaliti precum E. Dole, P. Drucker, O. Gelinier, A.
Sioom jr. etc. Adepii acestei coli i propun s dezvolte tezele clasice punnd
accent pe eficiena, pe definirea riguroas a activitii ntreprinderii economice
i pe msurarea acesteia prin intermediul unor indicatori bine determinai, pe
existena unui sistem riguros de control i de autocontrol etc.
coala sistematic, apreciat a fi cea mai tnr i care ntrunete n
cadrul ei specialiti precum C.I. Bernard, H.A. Simons, J.G. March, J. Melase
etc., are ca trstur definitorie faptul c privete organizaia ca un sistem, iar
managementul tiinific ca o funcie de sistem. Drept urmare, n cadrul acestui
curent se nscriu orientrile moderne, multidisciplinare din domeniul
managementului, n cadrul crora i dau ntlnire concepte i metode
provenite din matematic, cibernetic, statistic, sociologie, psihologie,
economie politic, finane etc.
Romnia se nscrie n rndul rilor n care preocuprile teoretice i
pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu.
Fundamentul acestei afirmaii l reprezint unele realizri obinute pe acest
plan nc din perioada premergtoare Primului Rzboi Mondial. Dintre
acestea menionm ca fiind mai semnificative dou:
utilizarea pentru prima dat n Europa a sistemului taylorist de
organizare a muncii a avut loc la estoria romneasc de bumbac din Piteti.
Rezultatele obinute, n ciuda unor dificulti inerente nceputului, au
demonstrat marile posibiliti de cretere a eficienei pe care le prezint
metodele de organizare tiinific, ceea ce s-a reflectat n apelarea la acestea
ntr-o perioad relativ scurt i de ctre alte ntreprinderi din mai multe
subramuri ale industriei uoare i grele;
al doilea element semnificativ cu multiple rezonane l-a constituit
introducerea n planul de nvmnt al Academiei de nalte tiine Comerciale
3
i Industriale a cursului de management al firmei. La 25 ianuarie 1916,
profesorul Virgil Madgearu inea cursul introductiv la disciplina Studiul
practic al ntreprinderilor comerciale i industriale, primul de acest fel n
Europa de Sud-Est i printre primele din Europa.
Preocupri i aciuni susinute pe planul teoriei i practicii
managementului firmei se manifest dup Primul Rzboi Mondial. Animatorul
aciunilor teoretice l-a constituit Institutul Romn pentru Organizarea
tiinific a Muncii (IROM) creat n anul 1927 cu contribuia unor reputai
oameni de tiin: V. Madgearu, G. iteica, D. Gusti, Gh. Ionescu-Siseti, Gh.
Marinescu .a.
n ultimele decenii s-au evideniat n studiul managementului i a
elaborrii de valoroase lucrri axate pe acest domeniu, personaliti precum
profesorii universitari: Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Ion Petrescu, Gheorghe
Ionescu, Ioan Muhu, Liviu Ilie, Corneliu Russu, Panaite Nica, Constantin Bgu
.a.

1.2. Locul i rolul managementului n cadrul organizaiei


i n societate
n prezent, dar i n viitor, managementul este i va fi un obiect de
studiu, o disciplin care poate fi nvat, dezvoltat i ameliorat, cercetat i
predat. n deceniul ce urmeaz, managementul are de nfruntat un test extrem
de sever, determinat de marile mutaii profilate n aproape toate domeniile i
sectoarele: demografic, social, educativ, politic. De asemenea, management
este o preocupare att de important nct este ndreptit la statutul tiinific i
teoretic. El asigur descoperirea adevratelor probleme i formularea lor
corect, formularea scopurilor, a obiectivelor i prioritilor, precum i
abordarea sistematic, raional a realitii, n vederea obinerii rezultatelor
scontate. Aceste rezultate depind n mod stringent de activitatea specialitilor
teoreticieni, tehnologi, practicieni n domeniul managementului chemai s
identifice problemele, s defineasc obiectivele, s selecteze mijloacele, s
pun ordine n evidena resurselor, s msoare, s controleze i s salarizeze
randamentul salariailor.
Ca teorie i practic, managementul se constituie ntr-o cale tiinific de
rezolvare a problemelor puse conducerii organizaiilor, n condiiile creterii
complexitii interdependenelor i schimbrilor ce caracterizeaz lumea
modern dinamic.
Managementul asigur descoperirea adevratelor probleme i formularea
lor corect, nlturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor i
prioritilor, precum i abordarea sistematic, raional, n vederea obinerii de
rezultate reale.
Se consider c viitorii ani vor constitui perioade de mutaii n

4
management n care se vor schimba: restriciile, sistemul de control,
structura, puterea i retorica sa, urmnd s se verifice ct din potenialul i
din promisiunile sale (cercetarea operaional, teoria statistic, teoria
deciziei, teoria sistemelor, cibernetica, prelucrarea automat a datelor, teoria
informaiei, econometria, teoria responsabilitii .a.) vor fi n stare s se
transforme n realizri consistente.
Pe primul nivel, cel operaional, managerul, n condiiile rolului din ce
n ce mai important pe care-l vor juca cunotinele, va trebui s devin din ce
n ce mai mult o resurs, un formator al colaboratorilor din subordine.
Schimbrile n gradul de instruire a forei de munc, ca i noua structur vor
pretinde acestui nivel de conducere s nvee multe lucruri noi, pentru a face
fa sarcinilor sale de mine.
La nivelul conducerii de nivel mediu conducerea tactic , aa-ziii
manageri funcionali vor trebui s nvee cum s influeneze oamenii asupra
crora nu pot avea control direct, n aa fel s creeze, s menin i s fac s
funcioneze sistemele.
Provocarea cea mai mare i cele mai importante schimbri vizeaz,
desigur, conducerea de vrf, respectiv funciunile, legturile i
responsabilitile sale. Pentru a lua decizii strategice de natur a determina n
timp direcia de dezvoltare a societilor economice, managerii vor trebui s
in seama de:
a) viitoarea dinamic i structur a populaiei;
b) evoluia economiei mondiale;
c) schimbrile n mediul nconjurtor;
d) evoluia conceptelor i proceselor politice;
e) politica social.
Managerii de vrf ai societii comerciale vor trebui s fie capabili s se
integreze n procesul de luare a deciziilor, cumpnind mereu interesele
productorului i ale beneficiarului, dovedindu-se astfel cu adevrat
constructivi.
n bugetul de timp al unor astfel de manageri ai viitorului se va produce,
de asemenea, o profund schimbare, i anume ntre 1/2 i 4/5 din timpul lor ei
vor trebui s-l consacre legturilor cu exteriorul: cu banca, cu autoritile
centrale i cele locale, cu clienii i furnizorii societii comerciale.
Un alt aspect al conducerii de vrf este acela c ea nu va mai putea fi
exercitat de o singur persoan, ci va fi necesar o conducere participativ.
Aceast nou realitate impune cu necesitate ntlniri frecvente ntre membrii
echipei manageriale, pentru a realiza cu adevrat o comunicare total n cadrul
echipei.
Pentru a putea rspunde acestor cerine, managerul, omul de afaceri,
inginerul, economistul, studentul trebuie s-i nsueasc n profunzime
managementul, s cunoasc modul cum a evoluat i s stpneasc metodele
5
sale analitice. Numai n felul acesta, managerul poate s obin rezultate
nsemnate i s-i aduc contribuia la dezvoltarea societii comerciale pe
care o conduce.
Dup E. Petersen i E. Plowman sunt ase tipuri de management
corespunztor anumitor grupuri sociale. De aici i tendina de universalizare a
noiunii de management ncepnd cu guvernul, trecnd prin managementul
business i terminnd cu managementul proprietii de stat.
n abordarea universalitii managementului trebuie avute n vedere cele
dou laturi ale acestuia:
a) latura tehnico-organizatoric;
b) latura social-economic.
Latura tehnico-organizatoric a managementului decurge din
caracterul oricrui proces de munc i care reprezint managementul
tehnicii i al tehnologiei de fabricaie. Aceast latur a managementului
caracterizeaz legturile dintre verigile structurale de producie. Acestea, la
rndul lor, sunt condiionate de nivelul dezvoltrii tehnicii, de gradul de
specializare a muncii, de nivelul de utilizare a capacitilor de producie i aa
mai departe.
Latura social-economic a managementului se refer la esena
economic a managementului produciei, la prghiile economice folosite, la
formele i metodele managementului, la aspectele concrete ale stimulentelor
materiale i morale, gradul de autonomie, iniiativa i rspunderea personal i
colectiv.
ntre cele dou laturi ale managementului exist o legtura indisolubil,
aceasta constituind baza relaiilor manageriale. Plecnd de aici, S.E. Heiman i
W. Lewis pun n eviden existena unei tiine universale a managementului.
n acelai sens pledeaz i afirmaia fcut de P. Drucker la Congresul al XV-
lea pe probleme ale managementului care a avut loc la Tokio: Exist mijloace
i metode manageriale, exist concepii i principii ale managementului. Poate
s existe, de asemenea, o disciplin universal a managementului. Fr
ndoial exist o funcie specific general, pe care noi o numim management
i care servete unul i acelai scop n orice societate dezvoltat.
Profesorul american E.Mc.F. Dalton consider managementul drept o
instituie social, plecnd de la cmpul larg al activitii de afaceri. Dup
prerea sa, managementul reprezint un proces universal existent n orice
via organizat. Principiile sale fundamentale sunt pretutindeni valabile,
putnd fi ntlnite nu numai n activitatea de afaceri, dar chiar i n alte
forme de organizare neeconomice.

1.3. Arta i tiina conducerii


Drucker afirma c ceea ce rmne precumpnitor n activitatea
managerial, crede, este faptul c inteligena managerilor are de a face cu
oameni, mai mult dect cu fore materiale sau cu fapte conjuncturale. Ceea ce
6
este esenial, prin urmare, este personalitatea managerului, capacitatea acestuia
de a se purta cu oamenii, cu salariaii i cu clienii ntreprinderii respective.
Managementul este una dintre cele mai vechi arte pe care omenirea a
mpins-o ctre perfeciune. Klein Jacques spunea c Managementul este arta
de a-i face pe alii s lucreze prin convingere, iar J.J.S. Schreiber afirma c
Managementul este arta artelor, ntruct are n vedere dirijarea talentului
altora.
Managerul este un om care i asum rspunderea orientrii obiectivelor
i resurselor unei societi comerciale n vederea obinerii celor mai bune
rezultate cu putin. De asemenea, organizeaz munca salariailor si n
vederea unei ct mai adecvate productiviti.
Pentru Drucker managementul este, incontestabil, o disciplin specific,
ntruct cerceteaz o serie de probleme specifice fundamentale n arta
conducerii. Managementul nu este numai un ansamblu de cunotine verificate,
ci i realizare.
Drucker precizeaz faptul c managerul poate fi capabil s realizeze mari
randamente n producie, ns exist tendina ca acesta s degenereze ntr-un
birocrat, ajungnd s fie incapabil s-i neleag salariaii.
Fiind cel mai important vector social al progresului, managerul trebuie:
s-i justifice n continuare aceast funcie, acest rol social, prin
crearea i extinderea unei clientele constante pentru desfacerea produselor sau
serviciilor;
s neleag psihologia uman a clientelei, ntruct fr clientel
ntreprinderea nu poate exista;
s nu piard din vedere profilul exact al ntreprinderii, obiectivele n
ierarhia lor elastic, direcia de dezvoltare.
n privina raportului dintre tiin i art n management i-au expus
punctul de vedere numeroi oameni de tiin printre care enumerm: E.
Brech, Vasile V. Popescu, Mircea Malia, Frederick W. Taylor, Philip W.
Shay, Cornel Popa, C. Pintilie. Opiniile prezentate de acetia sunt destul de
controversate.
Mircea Malia susine c managementul este o art veche, aa cum
majoritatea ndeletnicirilor omeneti au fost la nceput arte. De asemenea, el
definete urmtoarele concepte generale n management:
1) sisteme;
2) obiective;
3) resurse;
4) procese;
5) optimizare;
6) autonomia;
7) adaptabilitatea;
7
8) organizarea;
9) planul;
10) incluziunea;
11) informaia;
12) modelul;
13) verificarea;
14) decizia;
15) controlul.
Specialitii americani, printre care Kenneth Boulding, G. Symonds,
Merill Fiud scot n eviden deosebirea ntre tiina managerial i
managementul tiinific.
Putem spune c managementul ca tiin presupune stabilirea unor
principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general a cror folosire s
asigure utilizarea eficient a potenialului uman, material i financiar al
societii comerciale. n acest context, amintim c managementul tiinific este
o component a managementului care const n ansamblul proceselor prin care
elementele teoretico-metodologice furnizate de tiina managementului sunt
operaio-nalizate n practica social-economic. Managementul tiinific const
n munca de zi cu zi a managerilor i specialitilor n management, care se
fundamenteaz pe cunoaterea i aplicarea elementelor teoretico-metodologice
puse la dispoziie de ctre tiina managementului.
Managementul ca art presupune adaptarea i transpunerea acestor
principii, metode i tehnici de lucru la condiiile concrete ale societii
comerciale i perfecionarea lor continu n raport cu cerinele practicii
manageriale.
Ca tiin, managementul are un caracter interdisciplinar, integreaz un
complex de teze teoretice i tehnici din multe alte tiine cum ar fi: statistica,
teoria probabilitilor, analiza economic, simularea, teoria grafurilor,
cercetarea operaional, teoria comunicrii, teoria sistemelor, praxiologia,
psihologia, sociologia, logica .a.

8
2. MANAGEMENTUL RELAIEI DINTRE AGENTUL ECONOMIC I
MEDIUL EXTERN CONCURENIAL

2.1. Agentul economic i modul de manifestare


a funciilor acestuia
Agenii economici au un rol hotrtor n mecanismul economiei de
pia i de aceea se impune acordarea unei atenii deosebite tratrii acestei
probleme. Este de remarcat nc de la nceput faptul c orice activitate
economic are la baz utilizarea factorilor de producie, al cror volum,
structur i calitate depind n cea mai mare msur de abilitatea i capacitatea
managerial a agentului economic ntreprinztor.
Agentul economic reprezint o persoan sau un grup de persoane care
ndeplinesc funcii bine determinate n viaa economic. Ei sunt entiti de
natur tehnic, economic, social, juridic cu existen patrimonial
recunoscut (au avere atestat) i prin care anumii subieci persoane
(indivizi) sau grupuri promoveaz n mod coerent aciuni ce decurg din
propriile interese. Fiecrui subiect i este specific o relaie funcional de tip
subiect-funcie, anumit cadru spaio-temporal, relaie prin care acetia intr
n dependen unii cu alii.
Agenii economici se pot clasifica dup o serie ntreag de criterii, cum
ar fi:
A. Dup funcia ndeplinit:
1) ageni economici productori de bunuri i servicii firmele;
2) ageni economici consumatori gospodarii;
3) ageni economici financiari instituii financiare i de credit (bnci),
uniti de asigurare, trusturi financiare;
4) administraiile locale sau centrale ofer bunuri i servicii de
utilitate public (nvmnt, sntate, protecie social etc.);
5) ageni economici externi diferite firme i reprezentane ale
strinilor n ar i ale rezidenilor pe teritoriul altor ri;
B. Dup gradul de agregare al funciilor ndeplinite:
1) ageni economici primari (elementari) care au funcii precizate,
individualizate i care prin nsumarea lor formeaz microeconomia societii;
2) ageni economici agregai clase de ageni economici primari (clasa
industriilor pe diferite specializri textile, constructoare de maini, industrie
naval; clasa agricultorilor; clasa comercianilor; clasa finanitilor; clasa
administraiilor locale) care ndeplinesc funcii similare i care prin nsumare,
formeaz macroeconomia societii;
3) strintatea (restul lumii) toi agenii economici care fac
activiti de comer exterior; se consider c i economia naional, ca celul

9
de baz a economiei mondiale, participant la circuitul economic mondial, e
un agent economic.
Dintre toi agenii economici enumerai, se apreciaz c agenii
economici productori i cei consumatori sunt cei mai importani, deoarece
sunt expresia raportului cerere-ofert pe pia, ca raport economic esenial n
toate domeniile de activitate.
Principalele funcii ale agenilor economici sunt:
funcia de producie;
funcia de cercetare-dezvoltare;
funcia financiar-contabil;
funcia comercial;
funcia de personal .a.
Mediul ambiant n care i desfoar activitatea agentul economic este
definit astfel: Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de
natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific,
organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce
marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare,
adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.

2.2. Aciunea mediului ambiant asupra agentului economic


Privind din punct de vedere sistemic, agentul economic are elemente de
intrare, dar i de ieire cu care realizeaz permanente legturi cu mediul
extern. n figura 2.1. sunt prezentate principalele relaii ale unei ntreprinderi
cu mediul extern.
Interdependena dintre agentul economic i mediul ambiant se realizeaz
i prin prisma mai multor categorii de factori:
factorii economici pia intern, pia extern, prghiile economico-
financiare;
factorii de management exogeni metodele i tehnicile manageriale,
mecanismele motivaionale, mecanismele de control, organizarea la nivelul
economiei naionale, contextul macroeconomic;
factorii tehnici i tehnologici capacitatea de inovare, know-how-ul,
nivelul cercetrii tehnice i tehnologice, calitatea tehnologiilor, nivelul tehnic
al utilajelor;
factorii demografici durata medie a vieii, rata natalitii, rata
mortalitii, populaia activ, populaia ocupat, structura socio-profesional a
populaiei, numrul populaiei;
factori socio-culturali mentalitile, tiina, cultura, nvmntul,
structura social a populaiei;
factori politici politica economic i social, cultura politic,
sistemul democratic, statul, partidele politice, puterea politic;
factori naturali ecosistemul, fauna, vegetaia, clima, solul, apa,
resursele naturale;
factori juridici reglementrile juridice.
10
Subsistemul managementului
Materii produciei
prime i
materiale Produse
Subsistemul de proiectare finite

Subsistemul de fabricaie
Energie Deeuri i
Subsistemul de rebuturi
aprovizionare desfacere

Informaii
Subsistemul de resurse Informaii
umane

Factori Subsistemul Energie


perturbatori financiar-contabil rezidual

Subsistemul informatic

Subsistemul de control

Fig. 2.1. Relaia unui agent economic cu mediul extern

2.3. Agentul economic factor activ n economia de pia


Principalele caracteristici ale economiei de pia sunt prezentate n figura
2.2.
Pe scurt, despre economia de pia se poate arta c:
1) este o economie multipolar, pentru c reprezint o multitudine de
centre de activitate economic, respectiv de ageni economici i factori de
producie, legai ntre ei prin numeroase reele de schimb, fiecare dintre
ageni avnd un comportament economic propriu;
2) este o economie subordonat prioritar consumatorului,
productorul (ofertantul) dimensionndu-i activitatea ca nivel, structur i
calitate potrivit cerinelor consumatorului;
3) este o economie descentralizat, ntruct deciziile agenilor
economici sunt luate independent, aciunile acestora fiind coordonate spontan
i automat prin intermediul pieei, fiecare agent avnd autonomie de iniiativ,
de opiune i de decizie n domeniul su;
11
Subordonat prioritar
Multipolar
consumatorului

Economie de
Economie ntreprindere
descentralizat
CARACTERISTICI
ALE ECONOMIE DE
PIA

Economie n care
rolul statului se
manifest indirect Economie n
i global care profitul
este mobilul

Fig. 2.2. Principalele caracteristici ale economiei de pia

4) este o economie de ntreprindere, deoarece ntre-prinderea este


unitatea economic de baz care asigur legtura dintre diferitele categorii
de piee, ntre cererea i oferta final, de aici rezultnd i rolul central al
ntreprinztorului n mecanismul economic de pia;
5) este o economie n care profitul este mobilul agenilor economici i
motivaia ntregii activiti la nivel microeconomic;
6) este o economie n care rolul statului se manifest indirect i
global, ntruct statul respect libertatea de decizie a agenilor economici i
cea de formare a preurilor, dar influeneaz economia prin politica
financiar, monetar sau social.
Managementul performant al unui agent economic va genera ntotdeauna
succesul acestuia n mediul n care-i desfoar activitatea.
Creterea permanent a rolului unei societi comerciale n mediul su
economic este determinat, de cele mai multe ori, de competena, de iniiativa i
calitile managerilor.
Este necesar stabilirea clar a strategiei de dezvoltare a resurselor
firmei. Punctul de plecare n stabilirea strategiei l reprezint identificarea
nevoilor sociale n corelaie cu cerinele impuse de mediul ambiant al firmei.
n acest sens se vor stabili prioritile n sistemul firm mediu, se vor
determina oportunitile, se vor formula obiectivele creterii resurselor i nu n
ultimul rnd se va proceda la evaluarea resurselor financiare necesare
implementrii strategiei.
Pe baza strategiei de dezvoltare se stabilesc tacticile firmei n
interaciunea agent economic mediu ambiant. Pe baza strategiilor i tacticilor
12
stabilite se poate trece la managementul propriu-zis al transformrii mediului
ambiant.
n condiiile actuale, o societate comercial care nu i dezvolt
managementul este n mod sigur o unitate economic periclitat, cu o stare
falimentar. Managerii societilor comerciale sunt chemai s insiste pentru a
angaja capital de orice natur, n primul rnd inteligena.
Managerii au obligativitatea s neleag i s-i conving i
colaboratorii imediai i pe ceilali salariai c vnzarea reprezint elementul
esenial al dezvoltrii i dinamizrii societii comerciale.
n procesul de dinamizare a managementului societilor comerciale,
managerii au datoria s acorde o atenie sporit formalizrii i modificrii
elementelor operaionale ale unitilor lor. Ne referim, n principal, la mediul
ambiant. Acest mediu nu este independent n mod total fa de societatea
comercial. Ca urmare, unitatea poate s acioneze n anumite cazuri asupra
mediului ambiant, s influeneze la fuziunea elementelor operaionale.

13
3. CONCEPTUL, TRSTURILE, PRINCIPIILE
I FUNCIILE PROCESULUI MANAGERIAL

3.1. Delimitri conceptuale privind procesul managerial


Necesitatea studierii procesului managerial este determinat de
complexitatea din ce n ce mai mare a activitilor ce sunt derulate n cadrul
firmelor, a implicaiilor cuceririlor tiinei i tehnicii n toate domeniile vieii
economice.
Procesul managerial ocup un loc important n cadrul managementului
firmei, caracteriznd sistemul managerial n mod complet i complex.
Managementul ca proces urmrete atingerea unor obiective (scopuri)
utiliznd resurse: oameni, materiale, spaii, timp. Resursele sunt considerate
input-uri (intrri) n proces, iar obiectivele output-uri (ieiri), succesul unei
bune conduceri (management) fiind dat de raportul dintre ieiri i intrri, care
indic productivitatea organizaiei.
Procesele de management constau n aciunea unei pri a factorului
uman asupra celorlalte pri n ceea ce privete previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea i control-evaluarea activitilor. Acestea, mpreun
cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de studiu
al managementului.
Managementul studiaz procesele de management i relaiile de
management, n vederea descoperirii de principii i legiti, ce le guverneaz i
a conceperii de instrumente manageriale care s permit realizarea obiectivelor
n condiii de eficien.
Procesul managerial poate fi definit ca o nlnuire de eforturi de
gndire i aciune prin care echipa managerial realizeaz diagnoza,
planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i controlul procesului de
transformare succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale, cu
implicarea resursei umane, n scopul atingerii obiectivului strategic al
organizaiei ntr-o manier acional eficace cu economie de timp i eficien
cu ctig maxim i efort minim.
Societatea comercial reprezint o unitate de baz n cadrul creia
acioneaz i se manifest forele de producie. Procesele de munc se mpart
n dou grupe de baz:
a) procese de execuie n care fora de munc din unitatea economic
acioneaz asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc;
b) procese manageriale se caracterizeaz prin faptul c o parte din fora
de munc acioneaz asupra celeilalte pri majoritare, cu scopul de a o atrage
n mod organizat la realizarea obiectivelor societii comerciale.
Definind procesul managerial, putem spune c acesta reprezint un
ansamblu de intervenii prin care managerul prevede, organizeaz,
coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea salariailor si, n scopul
realizrii obiectivelor unitii economice, n condiii de profitabilitate ridicat
14
i de utilitate social.
Pentru ca procesele de munc s fie executate cu eficien maxim este
necesar ca activitile de conducere s se desfoare n condiii optime, aceasta
implicnd i un proces informaional adecvat. Procesele de munc se mpart n
raport de coninutul lor i de efectele produse n trei categorii, i anume: 1)
procese de execuie; 2) procese manageriale; 3) procese informaionale.
Procesele de execuie, din cadrul unui agent economic, se concretizeaz
prin apariia de produse finite i servicii, datorate combinrii factorilor de
producie pmnt i capital, asupra crora acioneaz cel de-al treilea, acesta
fiind i cel fr de care nu se poate realiza producia.
Procesul de management este realizat de ctre manager, adic acea
persoan special mputernicit care, cu ajutorul celor cinci funcii ale
managementului, reuete s orienteze activitatea salariailor ctre ndeplinirea
obiectivelor propuse.
Procesul informaional este reprezentat de totalitatea datelor, a
informaiilor, afluxurilor informaionale, a procedurilor, metodelor i
tehnicilor de combinare a informaiei necesare pentru a lua decizii favorabile
agentului economic.
Esena procesului managerial const n concentrarea eforturilor umane
pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfoar n timp i spaiu
i se realizeaz sub forma unor combinaii necesare, determinate de diviziunea
i cooperarea muncii manageriale.
Coninutul procesului managerial depinde de sarcinile principale ce stau
n faa societii comerciale. El poate fi metodologic, funcional, economic,
organizaional, social i informaional.
Coninutul metodologic al procesului managerial, innd seama de
trsturile generale ale activitii umane i de trsturile specifice ale activitii
manageriale, presupune detaarea a patru etape importante:
1) definirea scopului scoate n eviden starea sistemul condus de ctre
manager ntr-o anumit etap, la un anumit termen;
2) analiza situaiei reprezint starea sistemului condus, analizat n raport cu
scopul stabilit;
3) determinarea problemei evideniaz aspectele contradictorii dintre situaie
i scop;
4) adoptarea deciziei accentul cade pe soluionarea problemelor i pe
organizarea activitii de rezolvare practic a acestora.
Coninutul economic al procesului managerial are n vedere folosirea
resurselor produciei. Se identific urmtoarele etape: determinarea
necesitilor economice; analiza existenei resurselor; repartizarea resurselor;
folosirea resurselor.
Coninutul organizaional al procesului managerial apare ca o consecin
a modul n care se coopereaz ntre diferitele elemente i niveluri ale

15
sistemului managerial.
Se contureaz n acest sens urmtoarele prghii organizaionale de
influenare: reglementarea; normarea; instruirea; stabilirea rspunderii.
Coninutul funcional al procesului managerial i face simit prezena
n cursul realizrii principalelor funcii ale managementului, cu ajutorul
urmtoarelor etape: planificarea; organizarea; controlul; influenarea.
Coninutul informaional exercit o influen semnificativ n analiza i
construcia procesului managerial al societii comerciale. Se disting
urmtoarele etape: cercetarea informaiei; completarea informaiei; prelucrarea
informaiei; transmiterea informaiei.

3.2. Trsturile i principiile procesului managerial


Trsturile procesului managerial al societii comerciale sunt
urmtoarele5:
dinamismul se refer la schimbarea continu a direciilor,
problematicii i caracterului realizrii procesului managerial;
stabilitatea const n utilizarea numai a anumitor canale n realizarea
managementului;
continuitatea se manifest n funcie de nivelul de exercitare a mana-
gementului i de particularitile societii comerciale;
consecvena caracterizeaz realizarea etapelor sale: scopul, situaia,
problema, decizia;
ciclicitatea subliniaz faptul c fiecare act de influenare se termin
prin trecerea sistemului condus la o nou stare, ceea ce subliniaz necesitatea
stabilirii unui nou scop al managementului sau de a corecta ori completa
scopul precedent i pentru realizarea cruia este necesar un nou act de
influenare.
Referindu-se la principalul obiect al managementului, Taylor arata c
acesta const n a asigura maximum de prosperitate pentru salariat. n acest
scop, el concepe patru principii ale managementului tiinific, prezentate n fig.
3.1.
Coninutul economic al procesului managerial are n vedere folosirea
resurselor produciei. Se identific urmtoarele etape: determinarea
necesitilor economice; analiza existenei resurselor; repartizarea resurselor;
folosirea resurselor.
Coninutul organizaional al procesului managerial apare ca o consecin
a modului n care se coopereaz ntre diferitele elemente i niveluri ale
sistemului managerial.
Se contureaz n acest sens urmtoarele prghii organizaionale de
influenare: reglementarea; normarea; instruirea; stabilirea rspunderii.
Coninutul funcional al procesului managerial i face simit prezena
n cursul realizrii principalelor funcii ale managementului, cu ajutorul
16
urmtoarelor etape: planificarea; organizarea; controlul; influenarea.

Dezvoltai o tiin pentru fiecare loc de munc! Aceasta


include reguli de micare, realizarea unei munci standardizate i
condiii de lucru adecvate.

Selecionai cu grij lucrtorii ce au


aptitudinile adecvate pentru locul de
munc respectiv!
PRINCIPII ALE
MANAGEMENTULUI
TIINIFIC Pregtii cu grij lucrtorii s-i exercite
munca! Oferii-le stimulentele adecvate
pentru a coopera cu tiina locului de
munc!

Sprijinii aceti lucrtori, planificndu-le munca i atenund


problemele ce li se ivesc n exercitarea muncii lor!

Fig. 3.1. Principiile managementului tiinific

Coninutul informaional exercit o influen semnificativ n analiza i


construcia procesului managerial al societii comerciale. Se disting
urmtoarele etape:
cercetarea informaiei;
completarea informaiei;
prelucrarea informaiei;
transmiterea informaiei.

3.3. Elemente ale organizrii procesului managerial


Organizarea procesului managerial presupune determinarea activitilor
pe etape, reglementarea i normarea desfurrii lor i a termenelor de
execuie, introducerea cerinelor obligatorii n realizarea procesului
managerial.
n vederea organizrii procesului managerial se pune problema
perfecionrii procesului respectiv, cu accent pe urmtoarele:
a) intensificarea procesului managerial prin organizarea tiinific,
mecanizarea i automatizarea operaiilor de rutin;
b) reducerea cheltuielilor ciclurilor de elaborare a deciziilor, prin sim-
plificarea operaiilor procedurale ale procesului managerial;
c) simplificarea asigurrii informaionale a procesului managerial.
17
Proiectarea procesului managerial presupune stabilirea structurii sale
funcionale i tehnologice, a interrelaiilor, metodelor i mijloacelor de
ndeplinire a tuturor aciunilor aparatului managerial n vederea asigurrii efi-
cienei activitii economice a societii comerciale.
Scopurile principale specifice proiectrii procesului managerial sunt
urmtoarele:
a) formularea sarcinilor de perspectiv i curente ale unitii economice;
b) determinarea celor mai raionale direcii, metode i mijloace de
realizare a acestor sarcini.
Proiectarea procesului managerial urmrete parcurgerea urmtoarele
direcii importante:
a) proiectarea etapizrii logice i raionale a stadiilor de ndeplinire a
activitilor n procesul managerial;
b) proiectarea procedeelor manageriale, care cuprinde elaborarea actelor
obligatorii ale activitii manageriale, respectiv confirmarea, colaborarea, ana-
liza, informarea .a.m.d.;
c) proiectarea timpului necesar n procesul managerial;
d) proiectarea spaial a procesului managerial n sensul extinderii
geografiei produciei i vnzrii i a prelungirii comunicrilor manageriale;
e) proiectarea conlucrrii verigilor i nivelurilor procesului managerial,
cu accent pe organizarea cooperrii, reglementarea caracterului, coninutului i
a formei organizaionale n scopul accelerrii procesului managerial.

3.4. Principalele funcii ale managementului


Conceptul de funcie de management este caracterizat prin obiective
individuale complexe, printr-o sfer larg de competene i responsabilitate
referitoare la colectivul condus, care implic sarcini de previziune, organizare,
coordonare, antrenare i control-evaluare a activitii altor persoane.
Titularul funciei de management exercit procese de management, adic
adopt decizii ce influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor
persoane.
Funcia de management reprezint o minoritate n cadrul organizaiilor.
Ea se particularizeaz n posturi manageriale. Spre exemplu, funcia de ef de
serviciu se concretizeaz n ef de serviciu financiar, ef de serviciu
organizare, ef de serviciu marketing .a.m.d.
Funcia de management se prezint n descrierea funciei respective,
termenul echivalent fiind funcie de conducere.
Procesele de management se asociaz unui anumit interval de timp, n
cadrul cruia se deruleaz un ciclu de management (zi, lun, an etc.).
Coninutul acestora este dat de funciile sau atributele manageriale. n opinia
specialitilor, funciile managementului sunt:

18
previziunea: are n vedere un efort de gndire i aciune al
managerilor n scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni
n activitatea unitii, din interiorul i/sau din afara ei;
organizarea: const n delimitarea proceselor de munc n
componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi i compartimente i
atribuirea lor spre exercitare personalului firmei n vederea realizrii
obiectivelor;
coordonarea: const n activitatea de armonizare a deciziilor i
aciunilor subordonailor i le orienteaz spre realizarea obiectivelor firmei i
ale componentelor sale;
antrenarea: cuprinde decizii i aciuni prin care se determin
participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea n
considerare a factorilor ce-i motiveaz;
control-evaluarea: presupune un ansamblu de aciuni prin care se
urmrete n ce msur rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu
nivelul lor prestabilit sau cu cele ale diferitelor standarde.

19
4. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAIEI

4.1. Delimitri conceptuale privind strategia i tactica


n managementul organizaiei. Tipologie
Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n
vocabularul managementului n 1973 n cadrul primei Conferine
Internaionale asupra Managementului Strategic, iniiat de profesorul
american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt, SUA. Se poate aprecia c
exist un anumit consens ntre punctele de vedere exprimate de unii autori care
consider c managementul strategic reprezint o form modern de conducere
a ntreprinderii, bazat pe anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe
evaluarea potenialului intern al ntreprinderii i pe operarea modificrilor ce
se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, a
realizrii misiunii i obiectivelor stabilite, a asigurrii supravieuirii i
perenitii sale.
Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic
nceput n perioada 1970-1980, sub form de planificare pe termen lung,
planificare, programare, bugetare, business policy, s-a accentuat datorit
influenei mediului extern i a mediului intern n formularea i implementarea
strategiilor i planurilor.
Pentru prima dat, termenul strategie a fost folosit n China antic de
ctre Sun-Tzu n urm cu aproximativ 2500 de ani, pentru a defini arta
rzboiului. Termenul a mai fost folosit i de istorici antici ca Tucidide i
Xenofon, de mpratul Cezar, de Alexandru Macedon, de Niccollo
Machiavelli, de Karl von Clausewicz, de generalul Charles de Gaulle, de Iosif
Visarionovici Stalin i Adolf Hitler.
Specialitii n domeniu definesc strategia n mod diferit, dar n esen,
coninutul acestor definiii exprim acelai lucru.
Astfel:
A. Chandler strategia este determinarea pe termen lung a scopurilor
i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursului de aciune i alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.
I. Ansoff strategia este axul comun al aciunilor organizaiilor i
produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe
care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor.
K. Andrews strategia este sistemul de scopuri i obiective, de
politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o
manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl
organizaia sau n care accept s intre, ca i a tipului de organizaie care
dorete s devin.
G. Hofer i D. Schendel strategia este structura fundamental a
repartizrii resurselor prezente i previzionate i interaciunea cu mediul care
indic modul n care i va atinge obiectivele.

20
B. Quinn strategia este un model sau un plan care integreaz ntr-un
tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i programele sale.
De asemenea, specialiti romni au definit strategia, dup cum urmeaz:
O. Nicolescu strategia este ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu
resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaiei.
T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu strategia este tiina i arta
de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de
a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, innd seama de
toate resursele existente, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la
cerinele mediului ambiant n care acioneaz.
Ion Petrescu Strategia desemneaz ansamblul obiectivelor majore
ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun
cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaiei.
Tipologia strategiilor se realizeaz n funcie de mai multe criterii, cum
ar fi:
1) n funcie de sfera de cuprindere, strategiile pot fi:
globale;
pariale.
2) n funcie de gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei,
putem distinge:
strategii integrate;
strategii independente.
2) n funcie de dinamica principalelor obiective ncorporate, strategiile
pot fi:
de redresare;
de consolidare;
de dezvoltare.
3) n funcie de tipul obiectivelor i natura abordrilor exist:
strategii de privatizare;
strategii de restructurare;
strategii manageriale;
joint-venture;
strategii inovaionale;
strategii ofensive;
strategii de specialitate;
strategii de diversificare;
strategii organizatorice;
strategii informaionale.
4) n funcie de natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate,
strategiile sunt:
economice;
21
administrativ-economice.

4.2. Componentele de baz ale strategiei


Schendel i Hofer, n lucrarea Strategy Formulation and Analytical
Concepts, delimiteaz patru componente ale strategiei:
domeniul abordat are n vedere interaciunile prezente i viitoare ale
organizaiei cu mediul;
desfurarea resurselor, accentul cade pe nivelul i structura resurselor
organizaiei, precum i perfecionarea abilitilor ce contribuie la realizarea
obiectivelor i scopurilor;
avantajul competitiv vizeaz poziia unic pe care o organizaie o
dezvolt n raport cu concurenii si;
sinergia, definit ca afecte sintetice ce se ateapt, ca urmare a
implementrii deciziilor i utilizrii resurselor organizaiei.
Dup ali autori strategia are patru componente: scopul, alocarea
resurselor, competenele caracteristice (distinctive) i sinergia.
Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor organizaiei, la
produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n
corelaie cu mediul.
Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de
organizaie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor
strategice. Se poate stabili i proveniena resurselor.
Competenele distinctive se refer la poziia pe care o organizaie o
dezvolt fa de competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea
resurselor sau la scop.
Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile component
ale organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut
prin aciunea separat a prilor.

4.3. Specificitatea managementului strategic al organizaiei


Managementul strategic se prezint ca un mod particular de gestiune a
organizaiei, viznd asigurarea unei concordane strnse ntre strategia global
i politicile operaionale.
Managementul strategic este definit n Dicionarul de management ca
fiind o categorie de management bazat pe strategie, prin care managerii
urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung,
accentul situndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sa
sistemic i eficace i pe evaluarea continu a evoluiilor.
Managementul strategic este definit de C. Russu ca un proces prin care
managementul de vrf al organizaiei determin evoluia pe termen lung i
performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea
corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite.
Dup R. Daft managementul strategic reprezint setul de decizii i
aciuni folosit pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor,
22
set care poate deveni o bun corelaie, din punctul de vedere al
competitivitii, ntre organizaie i mediul su, care s permit ndeplinirea
obiectivelor organizaionale.
Strategia unei organizaii vizeaz n principal:
a) sfera de produse i de piee;
b) vectorul de cretere, care indic direcia n care se dezvolt societatea
comercial;
c) avantajul competitiv, pus n eviden de ctre proprietile specifice
ale pieelor i produselor;
d) sinergia, care concretizeaz i msoar capacitatea societii comer-
ciale de a face eficiente intrrile de produse pe piee, ndeosebi n domenii noi
de cretere.
Trsturile sale definitorii sunt:
au n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub form de misiune i obiective;
vizeaz perioade viitoare;
sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su;
se rezum la elemente eseniale;
este rezultat al negocierii.
Managementul strategic este definit i ca un set de decizii i aciuni
avnd ca scop formularea i implementarea de planuri proiectate pentru
realizarea obiectivelor firmei. n fig. 4.1 este prezentat modelul
managementului strategic.

Fig. 4.1. Modelul managementului strategic

23
Un rol deosebit n fundamentarea strategiilor l au stakeholderi. Acetia
reprezint organisme i categorii de persoane cu interese majore n
desfurarea i rezultatele activitilor firmei. Scopul strategiei este s traseze
traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relativ ndelungat.
Strategia de cele mai multe ori determin o reducere substanial a
riscurilor ce nsoesc inerent orice activitate economic, facilitnd crearea i
dezvoltarea unei culturi de firm competitiv.
Management strategic presupune i acordarea unei atenii deosebite
urmtoarelor sfere de interes:
stabilirea misiunii organizaiei, inclusiv declararea scopurilor i a
filosofiei organizaiei;
dezvoltarea unei imagini a organizaiei, care s reflecte condiiile
interne ale acestea;
evaluarea mediului extern al organizaiei, n sensul cunoaterii
factorilor competitivi i ai celor contextuali;
analizarea posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului
organizaiei cu cerinele mediului extern;
stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei
generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse;
identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea
ndeplinirii misiunii organizaiei;
formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia
general i din obiectivele pe termen lung;
implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor
disponibile i pe accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor;
revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept
baz pentru control i ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i
decizii.
Din aceste zone de interes, managementul strategic preia planificarea,
ndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i al
modalitilor strategice de aciune.

4.4. Procesul managementului strategic


Procesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni,
concretizat n fundamentarea i implementarea unor planuri i programe
proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaiei. Pentru
atingerea scopurilor organizaiei este necesar perceperea concomitent
concret i integral a influenelor mediului ambiant exogen i endogen asupra
acestui proces.
Managementul strategic se refer la procesul prin care managerii
stabilesc direcia de evoluie pe termen lung a organizaiei, stabilesc
obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru asigurarea

24
atingerii acestor obiective lund n considerare variate circumstane interne
i externe i ntreprind realizarea planului de decizii i de aciuni ales.1
Procesul managementului strategic genereaz mai multe implicaii importante,
dintre care le reinem pe urmtoarele:
secvenialitatea procesului de formulare i implementare a strategiei. Astfel,
procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii organizaiei, aceast etap
fiind asociat n mod esenial cu dezvoltarea organizaiei i cu evaluarea mediului
extern. n mod firesc, urmeaz: alegerea strategiei, definirea obiectivelor
fundamentale i a celorlalte categorii de obiective, proiectarea strategiilor
funcionale ale politicilor generale i pariale, punerea n practic a strategiei i
a politicilor, controlul i evaluarea acestora;
obinerea, n orice moment al derulrii procesului managementului
strategic, corespunztor termenelor intermediare stabilite, a rspunsului
necesar, dar mai ales dup implementarea i evaluarea final a strategiei. Ca
urmare, acest rspuns ofer managementului organizaiei posibilitatea
cunoaterii exacte a rezultatelor obinute dup punerea n practic a strategiei.
Acestea devin date iniiale pentru pregtirea viitoarelor decizii. Managerii au
posibilitatea, de asemenea, de a msura i de a analiza impactul strategiei
pentru a face fa mai uor eventualelor modificri, necesare a se efectuate n
misiunea organizaiei;
considerarea procesului managementului strategic drept un proces
dinamic. n acest mod, trebuie acceptat faptul c toate componentele
procesului managementului strategic evolueaz i se transform n mod
permanent. n practica organizaiilor economice i sociale schimbarea este
continu, iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie n mod
constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbri semnificative n ceea ce
privete componentele sale, ca element de precauie fa de posibila
implementare a unei strategii inadecvate.
n procesul managementului strategic, fluxul de informaii atrage
elemente istorice i curente, informaii previzionate despre afacere, despre
activiti, operaii i despre mediu, evaluate n viziunea prioritilor care
influeneaz personalul sau grupurile vital interesate n activitile organizaiei.
inta procesului managementului strategic este formularea i implementarea
strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii
organizaiei, prin ndeplinirea obiectivelor formulate.2

1
Constantinescu, D. A. i colectivul, Management strategic, Colecia Naional,
Bucureti, 2000, p. 23.
2
Pnzaru, S., op.cit., 2006, p. 178-181.
25
5. ORGANIZAREA FUNCIE A MANAGEMENTULUI
ORGANIZAIEI

5.1. Delimitri conceptuale privind organizarea ca funcie managerial

Organizarea are ca scop gruparea oamenilor, ierarhizarea sarcinilor i


activitilor i stabilirea legturilor organizatorice necesare n vederea dirijrii
tuturor eforturilor ntr-o singur direcie.
Funcie a managementului, organizarea desemneaz ansamblul
proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz
procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi,
operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii
de lucru, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor
criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct
mai bune condiii a obiectivelor previzionale.3
Organizarea este cea care asigur combinarea nemijlocit a resurselor
umane i, n mod indirect, materiale, informaionale, cunotine i financiare,
la nivelul locurilor de munc din cadrul unei organizaii, a compartimentelor
acesteia.
Funcia de organizare poate fi subdivizat n dou subsisteme:
a) organizarea de ansamblu a organizaiei concretizat n stabilirea
structurii organizatorice;4
b) sistemul informaional.
Prin intermediul acestor dou componente de baz ale sistemului de
management se asigur structurarea organizaiei, subordonat realizrii
obiectivelor sale fundamentale.
Funcia de organizare n cadrul organizaiei este exercitat de:
a) managementul superior al organizaiei, condiionnd sensibil eficiena
procesului de management n ansamblul su;
b) organizarea funciunilor organizaiei, predominant cantitativ i
realizat ndeosebi la nivelul managementului mediu i inferior, dat fiind
necesitatea lurii n considerare a specificului proceselor de execuie i de
management supuse organizrii i a volumului de munc apreciabil implicat.
De reinut, dublul caracter al organizrii funcie a managementului i
domeniu de sine stttor, ce nu se exclud, ci, dimpotriv, sunt complementare,
evident subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale organizaiei.
Organizarea, ca funcie managerial, reprezint ansamblul aciunilor
ntreprinse n vederea utilizrii cu maximum de eficien a resurselor
materiale, umane i financiare pe care le are la dispoziie societatea

3
Nicolescu, O. (coord.), op.cit., p. 353.
4
A se studia: Pnzaru, S., op.cit., 2006, p. 104-116.
26
comercial. McGregor, C. Barmiaird, H.A. Simon, E. Bakke, R.
Likert i ali teoreticieni ai organizrii ntreprinderilor acord o atenie
deosebit problemelor structurii organizatorice5 (fig. 5.1). Conform opiniilor
acestora, organizarea trebuie s se bazeze pe structuri dinamice, adaptate
continuu la obiectivele ntreprinderii i la oamenii care le realizeaz.

Sarcini

Responsabiliti Competene
Obiectivele
individuale

Fig. 5.1. Triunghiul de aur al organizrii


(dup Verboncu, I., Popa, I., 2001)

Organizarea ca funcie managerial trebuie tratat ca form specific a


practicii umane. Prin organizare, managerul contureaz structura produciei,
abordeaz nzestrarea tehnic i procesele tehnologice, selecioneaz
personalul i organizeaz munca acestuia.
n funcie de coninut, n cadrul subsistemului organizatoric sunt
delimitate dou componente: organizarea procesual i organizarea
structural.6

5.2. Organizarea procesual component a subsistemului organizatoric al


organizaiei

Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc


att fizic, ct i intelectual n elementele componente, adic n timpi,
operaii, micri, nsoit de analiza acestora n scopul regruprii lor n funcie
de nivelul obiectivelor la realizarea crora particip. Semnificaia organizrii

5
Petrescu, I., Bjenaru, G., op.cit., p. 63.
6
Nicolescu, O., Managementul modern al organizaiei, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2001, p. 238-241.
27
procesuale const n faptul c, cu ajutorul ei, se contureaz, ordoneaz i se
antreneaz ansamblul de procese de munc fizic i intelectual ce se
desfoar n cadrul societii comerciale.
La rndul ei, fiecare funciune se mparte n mai multe activiti.
Activitate const n ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de ctre
salariai care posed cunotine de specialitate dintr-un domeniu mai restrns,
n vederea realizrii unor obiective derivate secundare.
n cadrul fiecrei activiti sunt grupate mai multe atribuii. Atribuia
reprezint ansamblul sarcinilor precis conturate, care se execut periodic i,
uneori continuu, de salariai cu cunotine specifice unui domeniu restrns i
care concur la realizarea unui obiectiv specific.
Atribuia se poate divide n mai multe sarcini reprezentnd o component
a organizrii procesuale i apare, de asemenea, ca o verig de baz a unui
proces de munc complex sau simplu, care este destinat s contribuie la
realizarea unui obiectiv individual i care se atribuie spre ndeplinire unei
singure persoane. Sarcina are o anumit autonomie operaional, caracteristic
important de care trebuie s se in seama cu prilejul organizrii structurale.
Funciunea definete totalitatea activitilor ce vizeaz exercitarea uneia
sau mai multor tehnici specializate n vederea realizrii unor obiective
derivate, rezultate din obiectivele fundamentale ale societii comerciale.
Managerul va ine seama ntotdeauna n procesul de grupare a
activitilor pe funciuni de legturile dintre obiective, funciuni i activiti.
n cadrul societii comerciale, funciunile se grupeaz astfel:
a) cercetare-dezvoltare;
b) producie;
c) comercial;
d) financiar-contabil;
e) de personal.
a. Funciunea de cercetare-dezvoltare grupeaz totalitatea activitilor
prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru
tehnic, tehnologic, organizatoric al societii comerciale.
b. Funciunea de producie include activitile de baz, auxiliare i de
servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor,
elaborrii lucrrilor sau prestrii serviciilor n cadrul societii comerciale.
c. Funciunea comercial cuprinde activitile prin care se asigur
materiile prime i materialele necesare produciei, conservarea acestora i a
produselor realizate, transportul lor, desfacerea, respectiv comercializarea
produselor. Activitile principale specifice funciunii comerciale sunt
urmtoarele: aprovizionarea tehnico-material (asigur la timp, ritmic,
complet i complex mijloacele de producie necesare desfurrii procesului de
producie); desfacerea pe piaa intern i extern a produselor, precum i
ncasarea contravalorii acestora (trecerea produselor din sfera produciei n
28
sfera circulaiei); marketingul, respectiv studiul pieei (are n vedere orientarea
produciei proprii n vederea satisfacerii acestor necesiti).
d. Funciunea financiar-contabil are n vedere asigurarea cu mijloace
financiare necesare desfurrii normale a produciei n societatea comercial,
studierea utilizrii eficiente i profitabile a acestora, nregistrarea cheltuielilor
fcute, semnalarea fenomenelor care influeneaz negativ creterea profitului,
reducerea preului de cost.
e. Funciunea de personal are ca scop asigurarea resursele umane
necesare realizrii obiectivelor societii comerciale, utilizarea raional a
acestor resurse, dezvoltarea competenei sale profesionale, precum i
soluionarea problemelor salariale i sociale.

5.3. Specificitatea organizrii structurale a organizaiei

Organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atri-


buiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n
scopul realizrii lor, pe grupuri de lucru i salariai, n vederea concretizrii
condiiilor care s asigure posibiliti pentru realizarea obiectivelor societii
comerciale.7
Structura organizatoric mai poate fi asemnat cu o coloan vertebral,
ca structur de rezisten a ntregii organizaii. n cadrul acestei structuri, un
rol foarte important le revine oamenilor care dau funcionalitate organizaiei.

Totalitatea subdiviziunilor func-


ionale constituite, a persoanelor
din cadrul acestora i a relaiilor
Structura dintre ele, care i desfoar
organizatoric activitatea pe baza unor regle-
mentri precise, astfel nct s
asigure ndeplinirea sarcinilor
penru care a fost creat.

Structura organizatoric este definit n diferite moduri de ctre unii


specialiti: schem de repartiie a sarcinilor i a responsabilitilor n
interiorul organizaiei8; mijlocul de divizare a muncii ntr-un anumit
numr de sarcini i de coordonare a lor9; cile ierarhice de comunicare
ntre diferitele niveluri i cadre administrative, informaii i date circulnd prin

7
Petrescu, I., Bjenaru, G., op.cit., p. 66.
8
Pedraglio, G., Systmes dOrganisation et management moderne, Paris,
Dunod.
9
Mintzberg, H., Structure et dynamique des organisations, Paris, Les Editions
dOrganisations.
29
canalele acestor ci10; un mod de divizare a muncii, de localizare a
criteriilor de decizii, modul de exercitare a autoritii, reeaua de comunicaii,
sistemul de soluionare a conflictelor i de integrare social11;
coordonarea planificat a activitilor unui numr de oameni pentru
atingerea unui el sau scop explicit, comun, prin mprirea muncii i a
funciilor, i printr-o ierarhie a autoritii i responsabilitii12; ca reper
conceptul de structur care implic: elemente, relaii ntre aceste elemente,
ordinea i scopul13.
n fig. 5.2 sunt prezentate cele dou pri principale ale unei structuri
organizatorice.

Structura de STRUCTURA Structura


management ORGANIZATORIC operaional

Fig. 5.2. Componentele principale ale structurilor organizatorice

n concluzie, rezult c structura include: divizarea muncii n


componente i o coordonare a acestora pe sarcini; coordonarea sarcinilor;
autoritatea i responsabilitatea.
Structura de management cuprinde totalitatea persoanelor,
compartimentelor i relaiilor dintre acestea care asigur aplicarea funciilor
managementului n cadrul organizaie pentru atingerea scopului i obiectivelor
pentru care a fost creat structura respectiv.
Structura operaional cuprinde totalitatea angajailor, compartimentelor
i a relaiilor organizatorice, prin care se asigur desfurarea tuturor activitilor
stabilite de managementul organizaiei, pentru realizarea concret a produselor
(serviciilor) care intr n obiectul de activitate al acesteia. Att structura de
management ct i cea operaional a organizaiei sunt alctuite din mai multe
componente:
1) postul;
2) funcia;
3) compartimentul;
4) relaiile organizatorice;
5) ponderea ierarhic;
6) nivelul ierarhic.

10
Chandler, A. D., Strategies et structures de l'entreprise, Paris, Les Editions
dOrganisation.
11
Gelinier, O., Les secrets des structures competitives, Edition Hommes et
Techniques,
12
Paris.
Schein, E., Organisational Psychology, Third Edition Prentie Hall, 1980.
13
Burdu, E., Cprrescu, Gh., Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 312.
30
1. Postul. n accepiune general, postul este definit ca fiind loc special
amenajat n care se desfoar o activitate practic sau pe care l ocup o
persoan n timpul efecturii unei asemenea activiti.14

Totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competen-


elor i responsabilitilor stabilite pe o anu-
Postul mit perioad subdiviziunilor funcionale ale
structurii organizatorice.

Postul are multiple coninuturi, unele dintre acestea fiind prezentate n


fig. 5.3.

Obiectivele Competena
postului (autoritatea)
POSTUL

Responsabilitatea

Fig. 5.3. Componentele de baz ale postului

Proiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea asigurrii


unui echilibru permanent, dar dinamic, ntre obiectivele individuale ce revin
titularului, pe de o parte, i sarcini, competene i responsabiliti, pe de alt
parte. Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc acoperire n
sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii, n delimitarea i
exprimarea clar a sarcinilor conferite executanilor.
S detaliem cteva dintre coninuturile postului. 15
Obiectivele postului asigur realizarea scopului pentru care a fost
nfiinat i, prin ndeplinirea acestora, se realizeaz funcionalitatea ntregii
structuri organizatorice.
n vederea realizrii obiectivelor, titularului de post i sunt conferite
anumite sarcini care sunt stabilite pe o perioad mai lung sau mai scurt de
timp.

14
Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei, Bucureti, 1975,
p. 726.
15
Pnzaru, S., op.cit., 2006, p. 87-91.
31
Competena sau autoritatea formal exprim limitele n cadrul crora
titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor
individuale i a sarcinilor atribuite. Acestea se acord titularului de post, fiind
oficializate prin reglementri, norme, acte interne ale organizaiei, decizii ale
conducerii etc. n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea poate fi:16
ierarhic, manifestndu-se n cadrul relaiilor dintre persoane.
Aceasta se atribuie persoanelor ce ocup posturi de conducere i se
concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce trebuie
fcut i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii executive. Acest
tip de autoritate se exercit asupra persoanelor care lucreaz n producie,
ntreinerea i repararea utilajelor, aprovizionare, desfacere, salarizare, armat,
poliie, administraie, sport etc.;
funcional, manifestndu-se n cadrul activitilor. Ea se
materializeaz n proceduri, indicaii metodologice care exprim cum trebuie
executate diferitele activiti ale unitii. Este exercitat n activiti care nu
contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al organizaiei, dar care,
prin existena i modul lor de desfurare, asigur buna funcionare a ntregii
organizaii. Aa se explic termenul activiti funcionale atribuit
marketingului, managementului produciei, cercetrilor n domeniul
produselor i tehnologiilor, proteciei mediului. Acest tip de autoritate poate fi
asemnat cu puterea legislativ, prin ea ordonndu-se funcionarea ntregii
organizaii.
Competena sau autoritatea profesional exprimat prin nivelul de
pregtire i experiena de care dispun i prin care dobndesc recunoaterea
meritelor i a contribuiilor personale att din partea efilor, ct i din partea
celorlali membri ai organizaiei.
ntre aceste laturi ale competenei este necesar o strict concordan:
autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea dobndit prin prestigiul
profesional. Numai astfel autoritatea, n ansamblul su, poate fi exercitat n
mod eficient, fcnd posibil realizarea n bune condiii a sarcinilor ce decurg
din obiectivele postului.
Responsabilitatea poate fi definit ca obligaia de a ndeplini sarcini ce
deriv din obiectivele fiecrui post. Ea caracterizeaz atitudinea ocupantului
de post fa de modul de realizare a sarcinilor i obiectivelor individuale.
Posturile pot fi:
de conducere, care implic anumite competene manageriale,
responsabiliti i dreptul de a lua decizii;
de execuie, care au rolul de a transpune n practic deciziile
manageriale adoptate.

16
Burdu, E., Cprrescu, Gh., op.cit., p. 313.
32
2. Funcia. n unele structuri organizatorice sunt diferite posturi cu
funcii asemntoare, dar cu responsabiliti specifice. Pentru a realiza o
grupare a acestora n raport cu responsabilitile generale ale unui post, dar cu
specificitatea fiecruia se definete termenul de funcie.17

Element de generalizare a unor posturi


asemntoare ca arie de cuprindere a
Funcia responsabilitii i autoritii n cadrul
structurilor organizatorice.

De exemplu, funciei de ef de serviciu i corespund, de regul, 10-15


posturi, indiferent de domeniul de activitate.
Funciile pot fi:
de conducere, care presupun i n acest caz pregtire i competene
manageriale, responsabiliti i dreptul de a lua decizii;
de execuie, care presupun competenele necesare pentru realizarea,
execuia unor activiti, operaii cu rolul de a ndeplini sarcinile postului
aferent acestei funcii.

3. Compartimentul. Dicionarul explicativ al limbii romne definete


compartimentul ca fiind sfer, sector, domeniu de activitate ntr-o
ntreprindere, ntr-o instituiei etc.18
n funcie de gradul de implicare n realizarea obiectivelor derivate i,
respectiv, fundamentale, compartimen-tele acestea se pot departaja n:
operaionale i fundamentale.

Grup de persoane care


desfoar activiti omogene
Compartimentul i/sau complementare n vederea
ndeplinirii acelorai obiective
derivate i subordonate unui
manager.

Compartimentele operaionale contribuie n mod direct la realizarea


obiectivelor derivate i, respectiv, fundamentale ale organizaiei, deoarece n
cadrul lor fie c se obin produse, servicii sau componente ale acestora, ce
constituie obiectul ei de activitate, fie c se presteaz o serie de servicii absolut

17
Pnzaru, S., op.cit., 2006, p. 92.
18
Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei, Bucureti, 1975,
p. 177.
33
necesare obinerii produsului sau serviciului final. n cadrul acestor
compartimente se exercit cu prioritate autoritatea ierarhic.
n aceast categorie se includ: atelierele i seciile de producie i service,
reparaii i ntreinere a utilajelor, aprovizionare, desfacere, depozitare.
Compartimentele funcionale contribuie indirect la realizarea
obiectivelor fundamentale; prin intermediul lor se fundamenteaz deciziile
adoptate de managementul de nivel superior i mediu, asigurnd n acelai
timp asisten de specialitate (tehnic, economic, organizatoric) tuturor
compartimentelor organizaiei.
4. Relaiile organizatorice. n activitatea organizaiilor, relaiile
organizatorice au un rol deosebit de important n asigurarea funcionalitii
tuturor structurilor componente ale acestora.19

Totalitatea legturilor (conexiunilor)


Relaii stabilite ntre compartimentele unei
organizatorice structuri statuate prin reglementrile
oficiale ale organizaiei.

Relaiile organizatorice care se realizat n cadrul unei structuri sunt de


la cele mai simple la unele deosebit de complicate. De aici i o tipologie a
acestora, prezentat n fig. 5.4.

5. Ponderea ierarhic. n cadrul structurilor pot s-i desfoare


activitatea un numr variabil de persoane.

Ponderea Numrul de persoane aflate n


ierarhic subordinea direct a unui manager.

19
Pnzaru, S., op.cit., 2006, p. 94-96.
34
Relaii de autoritate
Instituite prin intermediul unor reglementri oficiale, exercitarea lor fiind
obligatorie.

Relaii ierarhice: exprim raporturile stabilite ntre titularii posturilor de


conducere i cei ai posturilor de execuie.
R
E
L Relaii funcionale: sunt rezultate din exercitarea autoritii funcionale
de care dispun anumite compartimente, materializate n indicaii
A metodologice, studii, regulamente, prescripii.

I

I Relaii de stat major: iau natere ca urmare a delegrii sarcinilor, autoritii


i responsabilitii de managementul de nivel superior unor persoane sau
O colective n vederea soluionrii unor probleme complexe ce afecteaz
obiectivele unuia sau mai multor compartimente.
R
G
A
N Relaii de cooperare
I Se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic, dar n
Z compartimente diferite, ca urmare a necesitii de a realiza n comun
unele sarcini sau aciuni complexe.
A
T
O
R Relaii de control
Apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate i care dein
I atribuii n efectuarea controlului (C.F.I., C.T.C.) i celelalte
C compartimente ale structurii.
E

Relaii de reprezentare
Se stabilesc ntre managerii de nivel superior sau reprezentanii
autorizai ai organizaiei i reprezentanii unor organizaii profesionale,
sindicale, din organizaie, ori persoanele fizice i juridice din afara
acesteia.

Sursa: Pnzaru, S., Managementul structurilor, activitilor i aciunilor,


Editura A.F.A., Braov, 2006, p. 96.
Fig. 5.4. Tipologia relaiilor organizatorice

35
6. Nivelul ierarhic. De regul, ntr-o structur ierarhizat exist mai
multe linii orizontale, paralele ntre ele, n raport cu un manager.

Ansamblul subdiviziunilor organi-


Niveluri zatorice dispuse pe linii orizontale, la
ierarhice aceeai distan fa de mana-
gementul superior al organizaiei.

Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice sunt


urmtoarele:20
1) organigrama;
2) regulamentul de organizare i funcionare;
3) fia postului
1. Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice a
instituiei sau a unor compartimente ale acesteia.
n plan tipologic, organigramele pot fi:
funcionale abordeaz principalele funciuni ale gestiunii;
ierarhice;
decizionale se refer la segmentele strategice i grupurile de
produse sau servicii;
matriciale se constituie pe baza legturilor care se creeaz ntre
funciuni i segmentele strategice.
Organigrama mai poate fi:
a) general sau de ansamblu, redndu-se structura organizatoric a
ntregii instituii;
b) parial studiaz organizarea seciilor i serviciilor.
2. Regulamentul de organizare i funcionare intr mult n detaliu.
Scopul acestuia este de a preciza atribuiile, competenele i responsabilitile
principalelor componente ale instituiei.
3. Fia postului este un document operaional important ce cuprinde:
denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea,
responsabilitile, relaiile cu alte posturi, cerinele specifice privitoare la
calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile necesare realizrii obiectivelor
individuale prevzute pentru postul respectiv.
Parametrii structurilor organizatorice. Literatura de specialitate21
sintetizeaz n principal pe cei prezentai n fig. 5.5.
20
Petrescu, I., Bjenaru, G., op. cit., p. 70.
36
Specializarea Standardizarea

Formalizarea

CARACTERISTICILE
STRUCTURILOR
ORGANIZATORICE
Centralizarea

Sfera de cuprindere i modul de Configurarea


executare a controlului

Fig. 5.5. Caracteristicile principale ale structurilor organizatorice

Creterea i diversificarea activitilor (ca urmare a creterii


dimensiunilor organizaiei i a influenelor mediului ambiant) a determinat
realizarea diviziunii muncii n cadrul organizaiei.

Specializarea. La nceput, ea a nsemnat simpla descompunere a


sarcinilor n operaii i atribuirea lor unor persoane care le executau n mod
identic i repetat.

Presupune o diviziune a muncii pe


domenii de activitate, pe sarcini,
Specializarea operaii repartizate diferitelor
posturi.

Aa-numita specializare de rutin funcioneaz i azi prin intermediul


unor posturi de execuie att n structura de producie, ct i n cea funcional
(exemplu: strungari, matrieri, operatori instalaii, controlor C.T.C., gestionar,
merceolog etc.).
Gruparea acestor posturi dup criteriul omogenitii i/sau
complementaritii a dat natere unor compartimente cu specializare rutinier:
aprovizionare, desfacere, contabilitate, personal-salarizare etc.
n genere, o specializare strict mai ales a celei de rutin pe posturi
este de natur s aduc o serie de avantaje: creterea ndemnrii, a
21
Burdu, E., Cprrescu, Gh., op.cit., p. 318-321.
37
productivitii muncii, reducerea costurilor de execuie. Dar, ea are i o serie
de dezavantaje care se resimt n timp precum: monotonia, sentimentul de
frustrare, reducerea capacitii de creaie, formarea unor concepii secveniale
asupra organizaiei, apariia unor atitudini ostile cooperrii etc.

Standardizarea. Aceast caracteristic este rezultatul diviziunii muncii i


aduce titularilor de posturi clarificri cu privire la: ce trebuie s fac, cum
trebuie s procedeze pentru a-i realiza obiectivele individuale, ce nu trebuie
s fac.
Standardizarea, prin regulile i restriciile impuse, asigur un mod unitar
de realizare a sarcinilor de acelai fel.

Stabilirea regulilor i procedurilor de


Standardizarea desfurare a activitilor i de
funcionare a ntregii organizaii.

Dintre avantajele standardizrii se pot enumera urmtoarele:


o eliminarea ambiguitii locului i rolului n cadrul organizaiei;
o posibilitatea identificrii rapide a unor abateri care, meninute, se
pot transforma n nereguli, dezordine, haos;
o identificarea unor activiti neacoperite cu personal sau, dimpotriv,
cu prea mult personal.

Practicat n exces, standardizarea poate duna organizaiei prin:


limitarea iniiativei;
pierderea interesului fa de munca efectuat;
o rigiditate a structurii prin care se elimin tot ceea ce este nou i
neconform normelor, uzanelor, procedurilor n vigoare.
Sintetiznd, putem spune c, problemele structurale legate de
standardizare se refer la:
n ce proporie trebuie dirijate activitile prin reguli, proceduri,
norme;
ct libertate las persoanei;
pe ce perioade se stabilesc;
care sunt recompensele i pedepsele pentru respectarea sau
nerespectarea lor?

Formalizarea. Nu de puine ori formalizarea este confundat cu


standardizarea.
38
Oficializarea prin nscrisuri a regu-
Formalizarea lilor, procedurilor, instruciunilor din
cadrul structurilor organizaiei.

Disocierea ntre cei doi parametri poate fi ns uor sesizat. Astfel, n


timp ce standardizarea poate exista n afara exprimrii scrise, funcionnd prin
dreptul obinuinelor, formalizarea trebuie neaprat precedat de standardizare.
n cadrul organizaiilor, formalizarea se concretizeaz n descrieri sau
fie de post, diagrame de relaii, organigrame, regulamente de ordine interioar,
regulamente de organizare i funcionare.
Dintre avantajele formalizrii se pot prezenta urmtoarele:
elimin interpretrile n ceea ce privete obiectivele individuale,
criteriile de evaluare a rezultatelor, modalitilor de desfurare a activitilor;
introduce i menine disciplina n desfurarea tuturor activitilor.
Apar, ns, i unele dezavantaje:
relaiile din cadrul firmei tind s se depersonalizeze;
n spatele unor reglementri scrise care, n aparen, promoveaz
ordinea strict, personalul se poate prevala de realizarea unor obiective ori
sarcini, motivnd aceste situaii prin nsi prevederile documentelor oficiale;
este o mare consumatoare de timp, deoarece regulile, interdiciile,
procedurile se cer nu numai elaborate, ci i refcute i transmise periodic.
Centralizarea. Aceast caracteristic a structurii organizatorice se
ilustreaz prin ultima persoan, a crei aprobare este necesar nainte de
legitimarea unei activiti.

Concentrarea autoritii formale n


Centralizarea
mna unui singur manager.

Principalele avantaje ale centralizrii autoritii sunt:


implementarea mai uoar a strategiei globale a organizaiei;
prevenirea unei independene excesive a subunitilor, care este
nsoit, de regul, de o lips de consecven n aplicarea strategiilor i
politicilor comune;
facilitarea coordonrii;
favorizarea specializrii muncii i utilizarea mai eficace a
instalaiilor i echipamentelor de lucru;
integrarea vertical i orizontal a deciziilor adoptate;

39
meninerea responsabilitilor pentru implicaiile deciziilor
adoptate.
Evident c centralizarea are i dezavantaje:
o consum ridicat de timp n adoptarea deciziilor;
o lipsa unor informaii relevante asupra domeniilor vizate, insuficienta
motivare a personalului;
o supraaglomerarea managerilor de nivel superior.
Astzi, majoritatea organizaiilor implic un anumit grad de descen-
tralizare generat de creterea dimensiunilor, separarea activitilor pe diverse
zone geografice sau extinderea unor activiti n zone relativ izolate.
Executarea controlului, ca funcie a managementului, este dependent,
pe de-o parte, de mrimea ponderii ierarhice, iar pe de alt parte, de nivelul de
standardizare i formalizare a procedurilor de control.

Reliefeaz modul n
Sfera de cuprindere i modul care sunt ndeplinite
de executare a controlului obiectivele stabilite.

Ponderile ierarhice de dimensiuni reduse genereaz multe niveluri


ierarhice. Apare astfel o structur de tip piramidal. Controlul se exercit
riguros pe segmente bine delimitate de regul, de proporii reduse , ceea ce
are ca efect posibilitatea urmririi stricte a realizrii obiectivelor, ndrumarea
direct, operativitatea n comunicarea vertical (ef-subordonat). Pe ansamblul
structurii ns, acest tip de control solicit i faciliteaz centralizarea deciziei,
cu implicaiile ei. Dimpotriv, un control efectuat asupra fondului, i nu a
formei, face posibil extinderea sferei de cuprindere a activitilor, nsoit de
creterea ponderii ierarhice. Efectul este vizibil n apariia structurii aplatizate,
cu un numr mai restrns de niveluri ierarhice, cu costuri mai reduse, vitez
sporit de informare i adoptare a deciziilor. Desigur, exagerrile n extinderea
sferei de control pot conduce la riscul supraaglomerrii managerului, ori la cel
al lipsei de coordonare n anumite segmente de activitate.
Alturi de organizarea formal, la nivel de firm, exist i organizarea
informal.22 Apariia i funcionarea organizrii informale este generat de o
serie de factori precum: interesele i preocuprile comune, comuniunea
profesiunii, nemulumirea resimit n comun fa de superiori, aspiraii i
preocupri comune .a.

22
Pentru detalii, vezi: Pnzaru, S., op.cit., 2006, p. 118-135.
40
6. MANAGEMENTUL I SUBSISTEMUL SU INFORMAIONAL

6.1. Delimitri conceptuale privind subsistemul informaional al


managementului organizaiei

Complexitatea activitii manageriale impune existena unui sistem


informaional bine organizat i structurat la nivelul organizaiei, acesta
asigurnd buna funcionare i eficiena activitii acesteia.
Sistemul informaional managerial apare ca un complex de oameni i
activiti practice, de echipamente i de proceduri, orientat ctre modelarea
proceselor manageriale cu ajutorul unor operaii de prelucrare a informaiilor.
Subsistem informaional este definit ca ansamblul datelor, informaiilor,
fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare
a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
organizaiei.23
Componentele subsistemului informaional sunt: datele i informaiile,
circuitele i fluxurile informaionale, procedu-rile informaionale i mijloacele
de tratare a informaiilor. Subsistemul informaional poate fi analizat i ca
sistem de sine stttor. De aceea nu este greit dac l denumim sistem sau
subsistem. Termenul echivalent, atunci cnd se refer la ansamblul
organizaiei, este sistem informaional.
Sistemul informaional al organizaiei ndeplinete cumulativ patru
funcii:
a) funcia decizional, care exprim menirea acestuia de a asigura
elementele informaionale necesare lurii deciziilor;
b) funcia operaional, prin care se asigur operaionalizarea deciziilor,
metodelor manageriale etc., realizarea obiectivelor cuprinse n strategia
organizaiei;
c) funcia educaional, care are n vedere asigurarea de informaii cu
caracter formativ i tratarea lor de o asemenea manier nct s determine o
cretere a efectelor educaionale n plan individual i organizaional;
d) funcia de documentare, ce exprim menirea sa gnoseologic, n
virtutea creia se nregistreaz o serie de informaii ce servesc mbogirii
cunotinelor personalului i organizaiei i care, numai ulterior, este posibil
s fie utilizate pentru a lua decizii sau pentru efectuarea anumitor operaii.
Dintre trsturile caracteristice semnificative ale sistemul informaional
managerial amintim24:

23
Nicolescu, O. (coord.), op.cit., p. 606-607.
24
Petrescu, I., Bjenaru, G., op. cit., p. 84.
41
apare ca un complex de oameni i de activiti practice, de echipa-
mente i de proceduri, orientat ctre modelarea proceselor manageriale cu
ajutorul unor operaii de prelucrare a informaiilor;
presupune folosirea metodelor moderne de calcul i analiz econo-
mic, programarea, optimizarea proceselor manageriale i elaborarea de
modele previzionale, precum i tipizarea unor scheme de circuite
informaionale la nivelul managerului, al ajutoarelor sale imediate, al efilor de
subuniti i al salariailor unitii economice;
asigur cunoaterea realitilor societii comerciale contribuind n
acest fel la elaborarea i ndeplinirea obiectivelor stabilite de manager.
Funcionalitatea i eficiena sistemului informaional managerial depinde
de respectarea urmtoarelor cerine de baz:
necesitatea definirii obiectivelor societii comerciale, a activitii
manageriale, n funcie de cerinele informaionale;
corelarea sistemul informaional cu procesul managerial al
organizaiei;
necesitatea seleciei informaiilor n scopul de a asigura o
coresponden raional i eficace ntre nevoile reale de informare al
managerului i informaiile ce i sunt furnizate de ctre ajutoarele sale directe;
supleea i adaptabilitatea sistemului informaional managerial.
Componentele sistemului informaional managerial sunt urmtoarele:
1. Informaiile reprezint un element de ntiinare care provoac
managerului i celorlalte cadre de conducere reacii ce declaneaz decizii i
aciuni.
n practica managementului organizaiei se utilizeaz urmtoarele tipuri
de informaii:
a) de comand sau de dirijare, folosite pentru analiza fenomenelor
manageriale i pentru declanarea aciunilor manageriale;
b) de reglare i care vizeaz ndreptarea mersului activitii;
c) economice, prin modificri cantitative sau calitative;
d) de cunoatere i raportare, cunoscute i sub denumirea de informaii
contabile i statistice, cu ajutorul crora informaiile de cunoatere se
transform n informaii de comand;
e) de planificare i prognoz, bazate pe evidena operativ contabil i
statistic i utilizate pentru formularea de decizii privitoare la dezvoltarea
economiei societii comerciale, n concordan cu procesul tehnic i
economic, cu nevoile salariailor, relaiile manageriale i economice i ali
factori.

42
n fig. 6.1 este prezentat schema general a conceptului sistemului
informaional25.

Fig. 6.1. Schema general a conceptului sistemului informaional

2. Fluxurile informaionale reprezint drumul pe care l parcurge


informaia sau categoria de informaii ntre emitor i destinatar.
Fluxul informaional constituie elementul determinant al diviziunii
muncii ntre compartimente i subuniti, putnd fi mprit n urmtoarele
etape componente:
a) stabilirea liniei generale a politicii economice a societii comerciale
(elaborarea planului de dezvoltare n perspectiv);
b) stabilirea strategiei societii comerciale (n cadrul perspectivei
concepute de ctre manager), elaborarea planului operativ al societii comer-
ciale;
c) alegerea tacticii n realizarea planurilor operative (managementul
operativ al societii comerciale);
d) mobilizarea resurselor i utilizarea optim a acestor resurse ale
societii comerciale.
Fluxurile informaionale manageriale se pot diviza n exterioare i
interioare.
3. Procedurile informaionale reprezint ansamblul elementelor prin care
se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a
informaiilor.
Cu ajutorul procedurilor informaionale se stabilesc:
a) suporii de informaii utilizai, respectiv materialele folosite pentru
consemnarea lor i caracteristicile acestora;
b) mijloacele utilizate pentru a culege, nregistra, transmite i prelucra
informaiile;
c) succesiunea tratrii informaiilor, precum i operaiile pe care acestea
le suport, metodele i formulele de calcul utilizate.
25
Petrescu, I., Bjenaru, G., op. cit., p. 94-95.
43
4. Mijloacele de tratare a informaiilor
Performanele funcionale ale sistemului informaional managerial sunt
condiionate ntr-o mare msur de suportul tehnic al acestuia, respectiv de
mijloacele de colectare, prelucrare i transmitere a informaiilor.
Colectarea informaiilor ncepe cu elaborarea documentelor i se termin
cu transpunerea informaiilor pe purttorii mecanografici.
Prelucrarea informaiilor solicit din partea factorului uman un mare
consum de timp i un intens efort intelectual.
Principalele aciuni necesare prelucrrii informaiilor sunt urmtoarele:
a) stabilirea scopurilor prelucrrii informaiilor;
b) sistematizarea datelor colectate;
c) depistarea coninutului faptelor i cauzelor are genereaz deficiene;
d) fundamentarea teoretic a concluziilor i generalizarea lor;
e) judecarea i analiza informaiilor prelucrate.

6.2. Sistemul informatic al managementului organizaiei

Sistemul informatic este ansamblul elementelor cu caracter informaional


din cadrul unei organizaii prin care se asigur culegerea, transmiterea i
prelucrarea cu mijloace automatizate a informaiilor.26
Datorit amplificrii ntr-un ritm foarte rapid a performanelor
mijloacelor automatizate de culegere, transmitere i prelucrare a informaiilor
se constat o cretere att a ponderii, ct i a rolului sistemul informatic n
ansamblul sistemului informaional, ca raport parte la ntreg. Raporturile dintre
sistemul informatic i sistemul informaional sunt prezentate n fig. 6.2.

Fig. 6.2. Raporturile dintre sistemul informatic i sistemul informaional

26
Nicolescu, O. (coord.), op.cit., p. 569.
44
6.3. Etape ale perfecionrii sistemului informaional managerial al
organizaiei

Perfecionarea sistemului informaional managerial scoate n eviden


urmtoarele aspecte semnificative27: a) necesitatea perfecionrii; b)
existena unor deficiene ale sistemului informaional managerial; c)
delimitarea activitilor de perfecionare; d) metodele i etapele de
perfecionare a sistemului informaional managerial.
Perfecionarea sistemului informaional managerial se face n cinci etape:
1) definirea ariei studiului, etap n care se stabilesc i definitiveaz
atribuiile, activitile i funciile care urmeaz a fi analizate, n vederea
perfecionrii sistemului informaional;
2) definirea cerinelor, respectiv precizarea scopurilor urmrite i
ntocmirea unui tablou al problemelor derivate prin legturi cauz-efect;
3) cunoaterea sistemului actual, etap n care se precizeaz funciile de
baz ale managementului societii comerciale;
4) cutarea soluiei mbuntite, respectiv stabilirea obiectivelor i
cerinelor pertinente ale sistemului informaional managerial;
5) proiectarea noului sistem, care cuprinde: stabilirea metodelor de
culegere, transmitere i prelucrare a informaiilor care vor fi utilizate n noul
sistem.

27
Petrescu, I., Bjenaru, G., op.cit., p. 91-93.
45
7. SUBSISTEMUL DECIZIONAL
AL MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

7.1. Delimitri conceptuale privind subsistemul decizional


Puternic condiionat de calitatea celorlalte componente ale
managementului, subsistemul decizional reprezint partea cea mai activ a
sistemului de management, fiind, n ultim instan, determinant pentru
obinerea unor rezultate performante de ctre organizaii.
Subsistemul decizional const n ansamblul deciziilor mana-geriale
adoptate i aplicate n cadrul organizaiei mpreun cu instrumentarul
decizional utilizat.
Subsistemul decizional este integral specific managementului,
reprezentnd un adevrat sistem de comand ce regleaz ansamblul
activitilor organizaiei. Prin intermediul subsistemului decizional se exercit
toate funciile managementului, o pondere superioar nregistrnd-o previziu-
nea, nelipsit din niciun act sau proces decizional.
Subsistemul decizional ndeplinete n organizaie urmtoarele funcii
principalele:
1) direcionarea dezvoltrii de ansamblu a organizaiei i a
componentelor sale, ntruct previziunile pe care se fundamenteaz evoluia
activitilor ntreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice, tactice
sau curente;
2) declanarea aciunilor personalului din cadrul organizaiei i a
componentelor acesteia; fiecare persoan din cadrul organizaiei trece la
realizarea sarcinilor de serviciu n baza deciziilor managerilor respectivi, care
stabilesc concret ce trebuie fcut, cnd, unde, cum, cu ce mijloace, ce restricii
sunt etc., prin intermediul deciziilor, preponderent curente i, mai rar, tactice;
3) armonizarea activitilor i resurselor umane ale organizaiei prin
decizii de organizare, decizii de coordonare.
ntre aceste trei funcii principale ale subsistemului decizional exist
multiple interdependene, mpreun asigurnd ansamblul de comenzi
indispensabile bunei funcionri a organizaiei.
Decizia reprezint o verig important n procesul managerial ntruct:
a) reprezint mijlocul prin care se nfptuiesc obiectivele;
b) constituie actul prin care se hotrte o anumit linie de conduit
pentru atingerea obiectivului, act n care se includ aciunea, mijloacele i cile
de atingere a obiectivului;
c) apare ca o soluie aleas de manager, din mai multe variante posibile,
pe baza unor informaii semnificative, n scopul coordonrii i reglrii
activitilor subordonate, precum i al controlului i previzionrii lor;

46
d) apare ca un proces implicit prin care un titular de funcie face o
analiz i alegere ce afecteaz comportarea altor titulari de funcii i
contribuia lor la realizarea obiectivelor societii comerciale.
Importana deciziei rezid n faptul c aceasta se regsete n toate
funciunile sau atributele procesului managerial (fig. 7.1). Astfel, n domeniul
previziunii, se concretizeaz n variante ale strategiei, planului ori
programelor.
Decizia constituie, n principal, un act deliberat, de autoritate, avnd
caracter obligatoriu pentru structurile organizaionale i pentru persoanele n
subordine, cu scopul afirmat de a realiza obiective comune.

Prevederea

Controlul i DECIZIA Organizarea


evaluarea

Antrenarea i Coordonarea
motivarea

Fig. 7.1. Componentele sistemului decizional

n termenii teoriei deciziei, acest demers circumscrie totalitatea


aciunilor imperative i contientizate consacrate rezolvrii problemelor de
conducere, dispuse pe trei paliere:
1) organizaional (pregtirea i analizarea datelor, identificarea i
elaborarea alternativelor de aciune, fundamentarea, adoptarea i alegerea
variantei optimale);
2) informaional (culegerea, stocarea, prelucrarea i evaluarea datelor i
ideilor de valoare);
3) metodologic (activiti omogene, proceduri logice, operaii
algoritmice, euristice i logistice).
n figurile 7.2. i 7.3. sunt prezentate: schema sistemului decizional i
schema privind adoptarea unei decizii procesul circular.
Rolul deosebit al deciziei n managementul societii comerciale este
subliniat de faptul c, prin intermediul ei, se determin locul fiecrei verigi
organizaionale a societii comerciale, a fiecrei subuniti i a fiecrui
salariat la soluionarea sarcinilor preconizate. Totodat, cu ajutorul deciziilor
se coordoneaz n spaiu i timp resursele i se asigur ritmicitatea n
realizarea sarcinilor de plan.

47
Un loc important l ocup diversitatea deosebit a deciziilor manageriale n
vederea raionalizrii componentelor sale, pentru adoptarea i aplicarea unor
decizii calitativ superioare.
Clasificarea deciziilor manageriale prezint o deosebit semnificaie
teoretic i practic.

Fig. 7.2. Conceptul sistemului decizional

Fig. 7.3. Adoptarea unei decizii procesul circular

Deciziile pot fi clasificate n funcie de nivelul de elaborare, coninutul i


domeniul de aplicare, gradul de cunoatere a fenomenelor manageriale, sursa
de elaborare etc.
Privind aciunile din punctul de vedere al coninutului funcional,
deciziile manageriale se pot diviza n decizii de planificare, organizaionale, de
coordonare, de stimulare i control.

48
7.2. Tipologia deciziilor
n raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasific n strategice,
tactice, operaionale.
Deciziile strategice stabilesc orientrile de perspectiv, n sensul c se
refer la o perioad mai mare de un an, se adopt n colectiv, vizeaz
ansamblul activitii economice a societii comerciale sau principalele sale
componente i urmresc realizarea obiectivelor fundamentale sau celor
derivate de gradul 1.
Deciziile tactice traduc n via obiectivele derivate de gradul 2 sau
specifice, au n vedere o perioad mai mic de un an i se refer la o activitate
sau subactivitate a societii comerciale.
Deciziile operaionale se ocup de soluionarea problemelor curente,
sunt, de regul, decizii repetative, de rutin, se refer la perioade scurte, de
maximum cteva sptmni, se adopt de ctre cadrele de conducere medie
sau inferioar din societatea comercial, vizeaz ndeplinirea obiectivelor
specifice i individuale sau a atribuiilor i sarcinilor.
n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor distingem decizii certe,
incerte i de risc.
Deciziile certe poate fi anticipat cu precizie evoluia variabilelor
implicate, acestea pot fi controlate, iar realizarea obiectivelor poate fi urmrit
cu maxim concretitudine.
Deciziile incerte evoluia variabilelor poate fi anticipat cu
aproximaie, acestea sunt puin controlabile, iar posibilitatea de realizare a
obiectivelor urmrite nu prezint suficient concretitudine.
Deciziile de risc probabilitatea realizrii obiectivelor este redus,
evoluia variabilelor este dificil de anticipat, dei o parte din variabile pot fi
controlate.
Dup sfera de cuprindere a decidentului, putem clasifica deciziile n:
individuale i colective.
Deciziile individuale se adopt de ctre un singur cadru de conducere,
potrivit unor norme care stabilesc limitele interveniei respective.
Deciziile colective au un caracter mai larg, n care sunt angajate politica
societii comerciale i, implicit, dezvoltarea i progresul ei.
ntruct decidentul are un control limitat asupra mediului ambiant, apare
cerina de a evalua dac acesta este favorabil sau, dimpotriv, ostil; dac este
cert, incert sau riscant; dac este stabil sau flexibil, dinamic etc. n context, se
contureaz o anumit stare a mediului, n funcie de relevana i informaiile,
adic starea de certitudine, starea de incertitudine, starea de risc, starea subtil
de ambiguitate sau vag, care reflect gradul de cunoatere (fig. 7.4). Din
aceast perspectiv metodele universale contribuie la rezolvarea urmtoarelor

49
categorii de probleme:

Elaborarea i adoptarea
deciziilor n condiii:

Certe Incerte Riscante Subtile,


ambigue

Alegerea Alegerea Stabilirea Stabilirea


aciunii cu aciunii cu criteriului ipotezei de
rezultat speran decizional cauzalitate
optim maxim

Alegerea Alegerea
aciunii cu aciunii
rezultatul cel lipsite de
mai bun contradicii

Fig. 7.4. Adoptarea deciziilor n diferite condiii

7.3. Procesul decizional


Procesul decizional reprezint ansamblul fazelor prin intermediul crora
se pregtete, adopt, aplic i evalueaz o anumit decizie. Dat fiind
varietatea situaiilor decizionale, i procesele decizionale implicate sunt
deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi i funcionali ce
trebuie luai n considerare. Pentru explicitarea structurrii i derularea
proceselor decizionale importante s-au conceput modele decizionale att
descriptive, ct i normative.
Raionalitatea proceselor decizionale se reflect n calitatea deciziilor
adoptate. Procesele decizionale moderne se bazeaz pe utilizarea de metode i
tehnici decizionale evoluate, fiind derulate de ctre decideni profesioniti.
ntlnim mai multe tipuri de procese decizionale:
1) procesele decizionale curente, care au ca obiect decizii curente;
2) procesele decizionale strategice, care au ca obiect decizii strategice;
3) procesele decizionale tactice, care au ca obiect decizii tactice.
Etapele procesului decizional managerial sunt urmtoarele:
1) etapa de pregtire a deciziei, n cadrul creia se contureaz soluiile
posibile pentru rezolvarea problemei;
2) etapa de determinare a soluiei optime, realizabil n condiiile
existente i de luare propriu-zis a deciziei;
3) etapa de motivare, transmitere i control al deciziei.
50
Metodologia elaborrii deciziei manageriale cuprinde un sistem de
metode de selectare, alegere i pregtire a acesteia.
Cu ajutorul metodelor se reuete s se aprecieze, cu o precizie mai mic
sau mai mare, valoarea i utilitatea diferitelor alternative.
Aceste metode au n vedere:
a) perfecionarea stabilirii criteriilor de apreciere a diferitelor aspecte ale
fiecrei alternative propuse;
b) stabilirea valorii ponderii factorilor implicai de diferite criterii;
c) oferirea de soluii pentru rezolvarea situaiilor conflictuale i
eliminarea unor erori;
d) efectuarea de studii de comparare;
e) predeterminarea avantajelor aplicrii deciziei;
f) stabilirea dependenelor economico-sociale i determinarea gradului
de acceptare a deciziei;
g) sporirea raionalitii procesului decizional managerial n ansamblu
sau a diferitelor faze componente.
n procesul de luare a deciziilor manageriale se utilizeaz:
a) metode i tehnici specializate destinate s asigure raionalizarea
procesului de elaborare a deciziei n ansamblul su i se utilizeaz n cazul
situaiilor decizionale de mare complexitate i cu o periodicitate ridicat.
Din aceast categorie de metode fac parte:
1) arborele decizional const n proiectarea, sub forma unei diagrame,
a unui numr de evenimente viitoare ce pot afecta decizia, ceea ce ofer o
sesizare sinoptic a ansamblului problemei prin determinarea unui set de valori
privind rezultatul fiecrei decizii considerate;
2) tabelul decizional, form evoluat a schemelor bloc folosite de
informaticieni, se utilizeaz n cazul unor decizii cu obiective sau condiii
multiple, cu caracter repetativ, sporind eficiena i operativitatea deciziilor;
3) simularea decizional, pe baza utilizrii computerului electronic, face
posibil prevederea caracteristicilor funcionrii elementelor manageriale.
b) metode universale se folosesc doar n unele faze ale procesului
decizional. Aceste metode sunt preluate din domeniul economic, sociologic,
psihologic, matematic.
Procesul decizional este compus din mai multe componente, cele mai
importante fiind: decidentul, mulimea variantelor decizionale, mulimea
criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulimea consecinelor i, nu n
ultimul rnd, obiectivele (scopurile) urmrite. Dac notm mulimea
variantelor decizionale cu D d 1 , d 2 , , d i , atunci problema const n
determinarea variantei optimale (fig. 7.5).

51
Teorie Analist Informaii

Mijloace de Alegerea
cercetare variantei
optimale

d1 Variante decizionale

d2
Starea Starea viitoare
d3
prezent a a organizaiei
organizaiei
d4
d5

Cmpul probabilitilor de evoluie

Fig. 7.5. Componentele procesului decizional

Mulimea criteriilor decizionale exprim opinia decidentului cu privire la


aspectele dominante ale realitii economico-sociale, cum ar fi: profitul, preul,
calitatea produselor i a serviciilor oferite, gradul de utilizare a capacitii de
producie, termenul de recuperare a investiiilor i durata ciclului tehnologic.
Mediul ambiant reprezint ansamblul condiiilor interne (perfecionarea
pregtirii profesionale sau a sistemului informaional) i externe (modificri
survenite n legislaie sau n raporturile dintre organizaie i autoritile locale
i centrale) ale funcionrii organizaiei, care influeneaz i sunt influenate de
decizie. Uneori, evoluia mediului ambiant se rsfrnge contradictoriu asupra
procesului, n sensul c amplificarea complexi-tii activitilor desfurate n
cadrul organizaiei influeneaz nefavorabil fundamentarea i adoptarea
deciziei, n timp ce ameliorarea nivelului de pregtire profesional i
managerial are efecte benefice asupra procesului decizional. n sfrit,
mulimea consecinelor const n ansamblul rezultatelor poteniale ce se pot
obine prin nfptuirea variantei decizionale optimale.
ntre cerinele de raionalitate ale deciziei s-ar putea enumera:
fundamentarea tiinific, n conformitate cu realitile din cadrul
organizaiei;
autoritatea decidentului, respectiv abilitatea acestuia i nivelul
cunotinelor de specialitate i al aptitudinilor asimilate;
claritatea i precizia n formularea obiectivelor de atins i a problemei
decizionale de rezolvat;
oportunitatea sau ncadrarea n perioada optim de fundamentare i
operaionalizare a liniei de aciune optimale;
52
eficientizarea sau obinerea unui efect maxim cu minimum de eforturi.
Raionalitatea decizional se definete, n principal, prin:
a) utilizarea corect a conceptelor teoretice de tipul structurilor logice
noiunea (forma logic elementar reprezentnd, n planul cunoaterii
raionale, diferite clase de obiecte, caracterizat fiecare de o multitudine de
nsuiri ce apar ca o totalitate), propoziia (forma logic ce folosete ca pri
constitutive noiunile, cu scopul de a exprima un raport ntre noiuni sau o
proprietate relativ la o noiune) i raionamentul (forma logic mai complex
n cadrul creia se opereaz cu judeci de valoare, evideniind trecerea de la o
judecat la alta):
b) respectarea anumitor principii generale specifice logicii decizionale.
Principalele etape ale procesului decizional sunt (fig. 7.6):

Mediul nconjurtor Funcionare intern

Studiul statistic i Diagnosticul resurselor


dinamica schimbrii nregistrarea punctelor
forte i a punctelor slabe

Identificarea problemelor, a
oportunitilor i a pericolelor
legate de activitatea firmei

Obiective Restricii
nregistrarea
(formularea)
Capacitate soluiilor posibile Dezvoltarea
de inovare organizaiei

Modele de evaluare Evaluarea fiecrei soluii Criterii de evaluare

Parametri, date,
previziuni

Compararea Introducerea de factori


calitativi

Selecia

Aplicarea deciziei

Controlul i evaluarea rezultatelor

Fig. 7.6. Principalele etape ale procesului decizional

53
a. Identificarea i formularea problemei decizionale, pornind de la
experiena acumulat n domeniu a decidenilor sau apelndu-se la
metodologia analogiilor. n aceast etap, se precizeaz: obiectivul de realizat,
persoanele sau compartimentele implicate n nfptuirea obiectivului, noutatea
problemei. n cazul deciziilor de grup, comunicarea ntre persoanele
participante la fundamentarea i adoptarea deciziei este mult nlesnit de
rigoarea cu care se acioneaz pentru cunoaterea i nsuirea obiectivului, ca
pe propriul lor el. Definirea riguroas, precis a problemei elimin eventualele
interpretri unilaterale i nedorite, n plan practic aciunile nejustificate.

Identificarea problemei

Evaluarea rezultatelor Analiza problemei

nfptuirea deciziei Criteriile de evaluare

Alegerea variantei Precizarea


optimale alternativelor posibile

Estimarea opiunilor

Fig. 7.7. Demersuri pentru identificarea problemei de rezolvat

b. Documentarea sau culegerea, stocarea, selectarea i prelucrarea


informaiilor cu caracter normativ referitoare la cele dou medii, intern i
extern, mai cu seam aspectele juridice ale problemei, performanele n
domeniu i modificrile survenite n volumul i calitatea resurselor necesare
desfurrii activitii n condiii de eficien economic, tehnologic i
ecologic. Concomitent cu evaluarea datelor i a informaiilor, decidentul
examineaz i propunerile, msurile i soluiile oferite de salariai.
c. Stabilirea criteriilor de evaluare a obiectivelor decizionale, adic a
punctului de vedere al decidentului cu privire la elaborarea deciziei (profitul,
gradul de ncrcare a capacitilor de producie, cererea pieei, termenul de
recuperare a investiiilor i, n general, a cheltuielilor) i, respectiv, profitul pe
unitatea de produs. Este de domeniul evidenei c, n orice mprejurare,
obiectivul procesului decizional const tocmai n nivelul preconizat a se
realiza pentru criteriul avut n vedere; n cazul profitului, obiectivul urmrit
este maximizarea acestuia. Un aspect important, n acest cadru, l reprezint
dependena i, respectiv, independena criteriilor. Astfel, dou criterii sunt

54
independente dac alegerea unui obiectiv nu are nicio influen asupra alegerii
obiectivului, n raport cu cellalt criteriu.
d. Determinarea alternativelor probabile i posibile, n concordan cu
realizrile altor organizaii, cu precdere celor din perimetrul concurenei.
e. Estimarea alternativelor decizionale posibile i a metodelor de
realizare a obiectivelor, pornind de la premisa c exist dou ci de evaluare a
gradului de participare a decidenilor la inventarierea acestora: una pasiv,
cnd decidentului i se prezint alternativele respective, fr ca acesta s
depun un efort n acest sens, i alta activ, cnd decidentul stabilete
alternativele posibile prin diferite metode, n special analogia. n acest scop, se
folosesc metode de simulare a creativitii, cum sunt tehnica Delphi i
brainstorming-ul. Fiecrei alternative i corespund anumite consecine,
mulimea acestora fiind materializat n ansamblul rezultatelor poteniale ce se
pot obine n conformitate cu fiecare criteriu decizional i cu fiecare stare a
condiiilor obiective.
f. Alegerea alternativei optimale, a deciziei propriu-zise, care
corespunde cel mai bine criteriului utilizat. Consecinele propagate de aceast
alternativ, determinate cu ajutorul extrapolrii, precumpnesc n alegerea
liniei de aciune. Deoarece nu se cunosc ntotdeauna strile condiiilor
obiective, apare cerina ca, uneori, s se stabileasc mai multe consecine
pentru fiecare alternativ, corespunztor fiecrui criteriu.
g. Comunicarea i nfptuirea alternativei optimale, concomitent cu
motivarea material i moral a celor care particip la demersul respectiv.
Aceast etap trebuie pregtit cu mare grij, n sensul asigurrii unui climat
psihosocial favorabil colaborrii n aciunea de realizare a obiectivelor, mai
ales n cazul deciziilor viznd schimbri fundamentale n evoluia organizaiei.
h. Evaluarea rezultatelor i compararea acestora cu cele preconizate, n
scopul eliminrii cauzelor care produc abateri de la obiectivele prestabilite.
Execuia deciziei se bazeaz pe aportul propriu de gndire al fiecrui
executant, pe iniiativa i receptivitatea acestuia la elementele nou aprute, pe
capacitatea de cutare personal i permanent a modalitilor optime de
realizare a sarcinilor i dispoziiilor asumate n acest scop.

55
8. SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL

8.1. Delimitri conceptuale privind subsistemul metodologico-managerial


Sistemul metodologico-managerial al organizaiei reprezint o
component de baz a tiinei managementului.
Subsistemul metodologico-managerial este definit ca ansamblul de
sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n conceperea i
exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii.
Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial este, n
esen, alctuit din dou categorii:
a) elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute n
mod special pentru a exercita funcii i relaii manageriale din organizaie, n
aceast categorie se includ sistemul managerial sau metoda managerial
complex, metoda managerial i tehnica managerial;
b) alte elemente metodologice reprezentate de metodele i tehnicile
specifice finanelor, contabilitii, statisticii, informaticii, psihologiei, dreptului
etc., care se utilizeaz i n exercitarea proceselor i relaiilor manageriale.
Principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-managerial
sunt:
are un pronunat caracter formalizat;
pluridisciplinaritatea ce rezult din nsi categoriile de elemente care
l compun economie, drept, informatic, matematic, statistic, sociologie,
psihologie, tehnologie;
eterogenitatea pronunat a componentelor sale poate fi evideniat din
mai multe puncte de vedere: complexitii modului de utilizare, naturii etc.;
caracterul integrator ce decurge n primul rnd din utilizarea
majoritii componentelor sale n cadrul celorlalte subsisteme manageriale;
ritmul accelerat de uzur moral a metodelor i tehnicilor manageriale,
specificitatea organizaional ce rezid n puternica dependen a selectrii i
utilizrii instrumentarului managerial de resurse al fiecrei organizaii i n
primul rnd de resursa uman i de cultura organizaional implicat.
Funciile subsistemului metodologico-managerial al organizaiei sunt:
asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului
proceselor i relaiilor manageriale i pentru principalele subsisteme
manageriale;
dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie i a
altor stakeholder;
scientizarea activitilor manageriale;
amplificarea funcionalitii i competitivitii organizaiei.
Prin sistem se nelege un ansamblu, mulime de elemente fiine,
obiecte, principii, reguli, operaii, fore, relaii etc. dependente ntre ele i
56
formnd o grupare organizat, care pune ordine ntr-un anumit domeniu de
gndire teoretic sau de practic sau face ca o activitate practic s funcioneze
potrivit scopului urmrit.
Sistemele se divid n funcie de caracteristici n:
sistem de referin;
sistem determinant;
sistem probabilist.
Principalele proprieti ale sistemului sunt:
a) structurabilitatea, adic proprietatea sistemului de a fi structurat,
respectiv de a avea o structur, n concordan cu obiectivele preconizate;
b) decompozabilitatea, prin care se nelege proprietatea sistemului de a
se descompune n pri interdependente;
c) funcionalitatea, care se refer la faptul c sistemul poate realiza n
timp implicaia stimul-rspuns;
d) realizabilitatea, care se refer la proprietatea sistemului de a fi
realizabil conceptual sau practic.
Abordarea organizaiei ca sistem se caracterizeaz prin faptul c funciile
manageriale nu mai sunt tratate ca uniti individuale. Se insist pe asamblarea
lor, urmrindu-se ca pe aceast cale s se realizeze o funcionare normal i
eficient a sistemului (fig. 8.1).
MEDIUL
MEDIULECONOMIC
ECONOMIC

SISTEM DE MANAGEMENT

PREVEDEREA ORGANIZAREA COMANDA COORDONAREA CONTROLUL

RESURSE UMANE

RESURSE FINANCIARE
PROCES DE
MANAGEMENT OBIECTIVE
RESURSE MATERIALE

RESURSE INFORMAIONALE

EFECTIV I EFICIENT

Fig. 8.1. Managementul organizaiei conceput ca sistem

57
8.2. Metode utilizate n management
Metoda reprezint modul n care se desfoar procesul managerial n
scopul de a se pune n aciune factorii umani, materiali i financiari pentru
obinerea rezultatelor preconizate de ctre manager.
Scopul metodelor manageriale const n optimizarea folosirii capacitii
de munc a managerului, n eficientizarea comportamentului i aciunii
salariailor i n antrenarea ntregului personal la atingerea obiectivelor unitii.
Metodele manageriale se deosebesc dup coninutul lor, dup modul de
aplicare n practic, dup domeniul de utilizare, dup obiectivul urmrit i
caracterul acestuia.
Rezult deci c metoda managerial reprezint modalitatea n care
managerul realizeaz procesul managerial, transformnd informaiile n
aciune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerinele i urm-
rind rezultatele maximale.
Metode manageriale operative au o aplicare mai general, mai extins
i mai eficace n managementul societii comerciale.
Cele mai semnificative metode sunt:
1. Managementul pe baz de plan desemneaz ansamblul proceselor
prin care se stabilesc indicatorii ce exprim obiectivele societii comerciale i
a principalelor subsisteme componente, precum i resursele alocate pentru
realizarea lor n condiii de profitabilitate.
2. Managementul pe baz de bugete la acesta apeleaz ndeosebi
practicienii, deoarece pe aceast cale se reuete s se asigure o strns
legtur ntre profit, activitatea de producie i organizarea managerial.
Cele mai importante tipuri de bugete sunt:
a) bugetul continuu sau glisant, conceput pe o perioad sub un an i care se
actualizeaz n permanen pe baza realizrilor din luna expirat i a cerinelor
specifice ale lunilor urmtoare;
b) bugetul periodic se ncheie pe un an i se defalc n bugete semes-
triale, trimestriale i lunare;
c) bugetul-proiect, conceput n legtur cu realizarea unui proiect i n niciun
caz nu are legturi cu anumite intervale de timp;
d) bugetul pe responsabiliti;
e) bugetul operaional;
f) bugete fixe sau variabile.
Instrument esenial de planificare i control al execuiei financiare,
bugetul ndeplinete urmtoarele funcii:
a) funcia de planificare financiar;
b) funcia de control a execuiei financiare;
c) funcia de asigurare a echilibrului financiar.

58
n esen, bugetul reprezint instrumentul cu ajutorul cruia managerul
fundamenteaz i nfptuiete deciziile, i asum rspunderi pentru utilizarea
eficient a resurselor, controleaz nivelul veniturilor, cheltuielilor i profitului.
3. Managementul pe baz de proiecte este specific managementului unor
mari uniti care au de realizat lucrri complexe, dar clar precizate i care
necesit o colaborare ampl i multidisciplinar.
4. Managementul pe baz de sistem presupune integrarea tuturor
resurselor existente n cadrul unui sistem, definirea elementelor sistematizrii,
simplificarea procesului managerial i de reglare, analiza, ingineria i manage-
mentul sistemelor.
5. Managementul prin rezultate asigur desfurarea i evaluarea
activitii managerului, potrivit realizrii obiectivelor proprii pe termen lung
sau scurt i concordanei acestora cu obiectivele generale ale societii
comerciale. Aceast metod permite managerului s-i concentreze eforturile
asupra problemelor care reclam n special atenia sa. Managerul este cel care
fixeaz obiectivele i tot el este cel care, comparnd rezultatele obinute, se
poate alerta cnd se produc abateri i poate interveni cu msuri corective de
redresare.
Pentru a se obine rezultatele ateptate este necesar s fie respectate o
serie de condiii, i anume:
a) metoda s se aplice numai n urma unei analize temeinice i a unei
proiectri riguroase;
b) s se respecte succesiunea operaiilor (determinarea zonelor de
rezultate-cheie, precizarea standardelor cantitative i calitative de realizat
pentru fiecare din zonele-cheie, stabilirea informaiilor ce vor fi prezentate
managerului, cmpul de activitate i rspundere ce se ncredineaz
subalternilor pentru obinerea rezultatelor);
c) rezultatele preconizate s fie formulate precis i realist i pe msura
posibilitilor s fie cuantificate;
d) s se asigure coerena necesar ntre obiective i rezultatele;
e) stabilirea rezultatelor s se fac dup criteriul importanei i s aib
semnificaie univoc att pentru manager ct i pentru subalterni;
f) s se concentreze atenia asupra aciunilor mai profitabile, care permit
s se efectueze i msurarea rezultatelor intermediare i s permit colaborarea
la toate nivelurile;
g) s se obin o motivaie general pentru participarea la rezultate
concrete i ct mai profitabile.
6. Managementul prin produs necesitatea i utilitatea managementului
prin produs este impus de scurtarea duratei de via a produselor, generat de
numeroi factori dintre care eseniali ne apar urmtorii: descoperirile,
inveniile, inovaiile, accelerarea fluxului de mrfuri pe piee.

59
Managerul de produs asigur organizarea, coordonarea i gestiunea
global a tuturor activitilor privind produsul din momentul conceperii lui
pn la scoaterea din fabricaie.
Managementul prin produs prezint urmtoarele avantaje:
a) asigur o fundamentare mai complet i o finalizare superioar i
realist a deciziilor strategice ale societii comerciale;
b) creeaz condiii mai bune pentru desfacerea produselor i sporirea
profitului pe produs;
c) contribuie la descongestionarea unor compartimente funcionale;
d) se asigur o mai bun coordonare ntre compartimente;
e) se creeaz condiii i posibiliti pentru orientarea managementului
societii comerciale spre nnoirea i adaptarea produselor la cerinele
beneficiarilor interni i externi.
7. Managementul prin excepie se caracterizeaz prin:
a) consider procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca
sistem, att la intrri, ct i la ieiri, elementele caracteristice sunt
informaiile;
b) cere s se transmit managerului prin tehnologia informaional numai
acele informaii cu caracter de excepie, care reprezint abateri de la planuri,
programe, norme sau obiective prestabilite;
c) procedurile metodei sesizeaz i raporteaz abaterile nu n mod
programat, ci atunci cnd apar;
d) informaiile care reflect abateri pozitive i negative circul pe
verticala sistemului managerial n mod selectiv;
e) autoritatea decizional fiind foarte precis delimitat, fiecrui
conductor i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este mputernicit s ia
decizii i cele pentru care este mputernicit s anune pe manager;
f) scopul principal al metodei este s simplifice procesul managerial
permind managerului s se ocupe de acele probleme care au nevoie de
intervenia sa.
8. Managementul pe baz de obiective a fost generat de necesitatea
ordonrii aciunilor i a realizrii unei diviziuni riguroase a muncii
manageriale.
Principalele avantaje ale managementului prin obiective sunt:
a) asigurarea unui realism pronunat i concret n stabilirea obiectivelor;
b) amplificarea nivelului de motivare a personalului i de participare la
realizarea obiectivelor;
c) dezvoltarea unui climat de creativitate;
d) promovarea larg a autocontrolului;
e) diminuarea sarcinilor de supraveghere i mbuntirea utilizrii
timpului managerului;

60
f) creterea responsabilitii pentru realizarea obiectivelor;
g) obinerea unui raport de corelare mai strns ntre nivelul salarizrii i
rezultatele obinute pe linia realizrii obiectivelor;
h) creterea eficienei ntregii activiti a societii comerciale i a
satisfaciei salariailor unitii.
9. Managementul participativ pe baz de obiective stimuleaz iniiativa,
creativitatea i aptitudinile salariailor pentru schimbare i progres n folosul
societii comerciale i al lor personal.
10. Managementul prin cooperare i colaborare se sprijin pe
convingerea c o unitate economic, pentru a fi competitiv, are nevoie de doi
supori eseniali: calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer i
capacitatea sa organizatoric, asigurat de capacitatea colaboratorilor de la
toate nivelurile prin sondaj.
11. Managementul prin delegare const n atribuirea temporar unui
subordonat, de ctre manager, a uneia din sarcinile sale de serviciu, nsoit de
autoritatea i responsabilitatea corespunztoare, precum i de condiiile
necesare pentru a putea aciona cu un anume grad de libertate asupra
resurselor aflate la dispoziia sa.
Managementul prin delegare faciliteaz rezolvarea unor probleme, dez-
volt autonomia managerial, ncurajeaz participarea la actul de decizie,
urmrete valorificarea iniiativelor, responsabilitatea i dorina de afirmare.
12. Managementul prin motivaie reprezint o component motivaional
care este conceput i abordat ca un demers intelectiv cu semnificaie moral
prin intermediul cruia salariatul se raporteaz la motivele proprii sau ale
grupului de lucru.
13. Managementul prin inovare are n vedere aplicarea consecvent i
sistematic a urmtoarelor principii:
a) optimizarea aprovizionrii pieei n condiiile concentrrii activitii de
cercetare i a tuturor celorlalte posibiliti pentru satisfacerea nevoilor consu-
matorilor n anii viitori;
b) perfecionarea i introducerea de metode noi n managementul
activitii de realizare a produselor noi.
14. Managementul prin informaii i comunicri apeleaz, n principal,
la convingere, se pune accentul pe schimbul de informaii care se cer s aib
un aspect organizat i continuu, cu o sfer de cuprindere bine calculat i
realizat.
Dintre elementele specifice acestui tip de management amintim:
informarea i comunicarea avnd ca scop punerea n eviden a legturii
strnse ce exist ntre rezultatele obinute i activitatea salariailor.
15. Managementul prin alternative are ca scop mbuntirea calitii
deciziei. n acest sens este necesar ca, nainte de adoptarea deciziei, s se stu-
dieze mai multe variante, respectiv alternative. n cazul n care se depisteaz
mai mult de dou alternative se procedeaz la o selectare a variantelor propuse.
61
16. Managementul prin consimmnt const n luarea deciziilor de ctre
manager prin consens cu ajutoarele sale directe i cu salariaii, parcurgnd
drumul de la dezbateri pn la ajungerea la un acord unanim asupra soluiei
optime i, implicit, la adoptarea deciziei propriu-zise.

8.3. Tehnici utilizate n management


Prin tehnic nelegem ansamblul metodelor, procedeelor i regulilor,
mbinate cu o anumit miestrie personal i aplicate n executarea unei
operaiuni ori lucrri sau, n general, n practicarea unei profesiuni.
Rolul i utilitatea tehnicilor manageriale rezid n faptul c, cu ajutorul
lor, managerul, ajutoarele sale, personalul de specialitate i practic
profesiunea n cadrul unitii economice.
Cercetarea operaional reprezint ansamblul de principii, metode i
mijloace destinate elaborrii de modele matematice ale fenomenelor i
proceselor manageriale, n vederea adoptrii unor decizii care s contribuie la
modificarea acestora n direcia dorit de manager.
Principalele obiective ale cercetrii operaionale sunt urmtoarele:
a) fundamentarea cantitativ a deciziilor;
b) compararea variantelor decizionale posibile de organizare a
operaiilor;
c) evaluarea influenelor probabile ale diferiilor factori asupra
rezultatelor societii comerciale.
Cercetarea operaional are n vedere parcurgerea urmtoarele etape:
a) definirea problemei;
b) conceperea modelului matematic al fenomenului sau operaiei;
c) analiza modelului i formularea deciziei;
d) verificarea adecvrii modelului la fenomen sau operaie i analiza
calitii deciziei;
e) corectarea modelului i a deciziei;
f) aplicarea deciziei i urmrirea realizrii ei.
Programarea matematic nseamn modelare n termenii matematici a
problemelor care i constituie obiectul.
Programarea liniar reprezint un capitol al programrii matematice,
consacrat teoriei i metodelor numerice de rezolvare a problemelor de
optimizare, respectiv de maximizare sau minimizare, a unei funcii liniare de
mai multe variabile, n condiiile unor restricii liniare sub form de egaliti
sau inegaliti liniare.
Tehnicile de modelare prin grafice-reea principalul obiect al acestor
tehnici este dat de activitile complexe ce trebuie s se desfoare n vederea
realizrii unui anumit obiectiv.
Dintre cele mai cunoscute i aplicate tehnici de modelare prin grafice-
reea enumerm: tehnica PERT, drumul critic, graficul Gantt.
62
Tehnicile stochastice au ca scop sistematizarea raionamentului aplicat
diferitelor ipoteze, circumstane i obiective manageriale care trebuie avute n
vedere atunci cnd se adopt o decizie n condiii de risc.
Tehnicile de simulare au ca scop imitarea sau reproducerea, apelndu-se
la modele, a comportrii sistemice a unor componente organizatorice ale
societii comerciale cu scopul de a cunoate profund modul lor de
funcionare, pentru ca pe aceast baz s se poat trece la adoptarea deciziei
manageriale.
Tehnicile de stimulare a creativitii au la baz urmtoarele principii:
a) fiecare posed ntr-o msur oarecare aptitudinea de a crea;
b) anumii factori psihologici i sociali mpiedic oamenii s utilizeze din
plin aceast facultate;
c) anumite metode de pregtire permit eliminarea obstacolelor
psihologice i utilizarea mai adecvat a capacitii de a crea i chiar
amplificarea ei prin antrenamente corespunztoare. Principalele tehnici sunt:
brainstorming-ul, tehnica Delphi, tehnica de grup normal.
a. Brainstorming-ul const n antrenarea unui grup restrns pentru
abordarea unei probleme, cu exprimare total liber a opiniilor i gruparea
soluiilor de ctre moderatori. Este frecvent utilizat n publicitate.
b. Tehnica Delphi implic solicitarea i compararea unor judeci experte
anonime asupra unui subiect, cu ajutorul unui set de chestionare secveniale.
Fiecare chestionar se bazeaz pe feedbackul opiniilor rezultate din chestionarul
precedent.
c. Tehnica de grup normal const ntr-o generare a ideilor, fr
interaciune, n cadrul unui grup, urmat de o evaluare sistemic n grup.
Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine se realizeaz cu ajutorul
urmtoarelor metode: metoda utilitii globale, metoda Onicescu, metoda
Electre.

Optimizarea deciziilor n condiii de risc se realizeaz cu ajutorul


metodei arborelui decizional.

n cazul n care decidentul se afl n condiii de incertitudine i nu


dispune de informaii necesare stabilirii probabilitilor de manifestare a
strilor condiiilor obiective, iar variabilele sunt parial controlabile
(optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine).

Optimizarea deciziilor colective se realizeaz cu ajutorul urmtoarelor


metode: algoritmul Deutsch-Martin, metoda Electre tridimensional.

63
9. FUNCIA DE CONTROL- EVALUARE
A MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI
9.1. Delimitri conceptuale privind funcia
de control-evaluare
Evaluarea nchide ciclul managerial, premergnd previzionarea de noi
obiective, efectuarea de reorganizri.
Funcia de control-evaluare ca funcie a managementului reprezint
ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei, subsistemelor i
componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i
standardele stabilite iniial, pe baza anumitor criterii n vederea prentmpinrii
apariiei de disfuncionaliti, eliminrii deficienelor constatate i integrrii
abaterilor pozitive etc.
Pentru a fi eficace, exercitarea funciei de control-evaluare trebuie s fie:
continu, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului sau
programului an, trimestru, lun etc.;
preventiv, deci de prentmpinare a deficienelor i, dac acestea s-au
produs, corectiv, axat pe analiza relaiilor cauz-efect;
constructiv, adic concretizat n decizii i aciuni eficace;
flexibil i adaptiv, fr s piard ns din rigurozitate; aceast
funcie ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea sa
condiionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de management.

9.2. Locul i rolul activitii de control-evaluare


Avnd un caracter preventiv, constructiv, educativ i proiectiv, precum i
o mare ntindere n timp i spaiu, controlul, ca funcie managerial, joac un
rol deosebit de activ n managementul societii comerciale. Prin intermediul
controlului se poate cunoate situaia real din orice domeniu de activitate i
interveni n vederea eradicrii fenomenelor negative aprute (fig. 9.1).

Fig. 9.1. Locul i rolul controlului n managementul organizaiei

64
Rolul principal al controlului const n contribuia sa practic att la
constatarea, ct i la soluionarea problemelor cu care se confrunt conducerea
societii. Intervenia imediat cu soluii concrete i prompte pentru a preveni
apariia unor fenomene negative demonstreaz utilitatea controlului la
realizarea obiectivelor societii comerciale.
Cele mai importante obiective ale controlului sunt:
1) asigurarea realizrii rezultatelor preconizate de manager i echipa sa
managerial;
2) respectarea i ndeplinirea intereselor firmei;
3) determinarea continuitii i dezvoltrii economice a societii
comerciale;
4) activitatea de operaionalizare a deciziilor;
5) urmrirea modului n care se asigur echilibrul financiar al firmei,
urmrind eficiena economic a activitii, controlul i, nu n ultimul rnd,
creterea profitului.
n concordan cu cerinele economiei de pia, controlul este
caracterizat de urmtoarele trsturi:
a) caracterul obiectiv ai controlului;
b) caracterul corectivo-constructiv;
c) caracterul coordonator;
d) orientarea controlului spre analize profunde;
e) este orientat strategic i ctre rezultate;
f) este bazat pe informaii i date;
g) este prompt i orientat spre excepie;
h) este inteligibil i flexibil;
i) poate genera autocontrolul;
j) este imparial i corect.

9.3. Funciile activitii de control-evaluare


Prin funciile controlului se nelege contribuia acestuia la realizarea
obiectivelor i scopurilor manageriale. Funciile controlului au n vedere nu
numai constatarea erorii n activitatea managerial, ci i efectele pozitive
generate de acesta, care se refer la corectarea aciunii i orientarea sa
judicioas spre realizarea obiectivelor strategice i tactice.
n literatura i practica de specialitate se regsesc numeroase funcii ale
activitii de control-evaluare. Dintre acestea, enumerm:
funcia de evaluare a rezultatelor, prin intermediul creia, alturi de
constatare, se obine i o apreciere a performanelor societii sau a verigilor
sale componente i care se materializeaz ca o constatare prin msurarea
rezultatelor, ca o estimare prin compararea rezultatelor cu obiectivele i
standardele stabilite iniial i ca o conturare a abaterilor i a cauzelor care le-au
determinat;
funcia recuperativ, determinat de orientarea controlului nu numai
spre constatarea i aprecierea situaiilor de fapt, ci i spre efectuarea
65
corecturilor care se impun pentru nlturarea deficienelor aprute i a cauzelor
care le-au generat;
funcia preventiv, care se manifest nu dup ce au aprut abaterile
fa de valorile preconizate, ci naintea producerii lor;
funcia informativ, reflectat de faptul c informaiile furnizate de
control ofer date asupra modului cum se realizeaz deciziile adoptate, asupra
tuturor aspectelor din viaa societii comerciale;
funcia educativ-stimulativ, deriv din faptul c activitile de control
acioneaz ca o for ce stimuleaz eforturile unitilor pentru depirea
situaiei prezente i obinerea unor rezultate economice superioare.

9.4. Etapele exercitrii activitii de control-evaluare


Activitatea de control-evaluare implic existena unui mecanism
temeinic conceput a crui realizare asigur transpunerea n via a obiectivelor
preconizate de manager.
Exercitarea controlului, n calitate de funcie a managementului, presu-
pune parcurgerea urmtoarelor etape:
stabilirea obiectivelor i planificarea controlului;
determinarea nivelurilor de performane, respectiv a standardelor,
normelor i nivelurilor care vor trebui s fie msurabile;
proiectarea sistemului de control;
pregtirea personalului care urmeaz s efectueze controlul
respectiv;
efectuarea operaiilor de verificare, msurare i analiz a abaterilor
sub aspectul amplorii, naturii i urmrilor;
interpretarea critic a concluziilor privind abaterile constatate;
stabilirea msurilor de corecie a abaterilor i transmiterea lor sub
form de informaii sau aciuni;
evaluarea procesului de control i conturarea concluziilor generale ce
vor fi prezentate managerului.

9.5. Tipologia activitii de control-evaluare


Activitile de control-evaluare se clasific n funcie de o serie de
criterii, cum ar fi:
a) n funcie de momentul desfurrii aciunii de control se disting trei
tipuri principale de control:
control preliminar se realizeaz nainte de a ncepe activitatea
preconizat, asigurndu-se n acest sens condiiile necesare pentru realizarea
aciunii, cu referire deosebit la disponibilitatea resurselor;
control concomitent vizeaz n principal ceea ce se ntmpl n
timpul desfurrii aciunii, axndu-se ndeosebi pe operaiunile n curs pentru
a se stabili dac procesul de lucru se desfoar corect;
66
control posterior se efectueaz dup ncheierea aciunii i se
concentreaz pe rezultatele finale.
b) n funcie de poziia managerului fa de actul de control exist:
control direct se realizeaz n contactul direct i nemijlocit dintre
manager i unul sau mai muli dintre colaboratorii si;
control indirect se caracterizeaz prin faptul c este realizat de ctre
manager dup analiza rezultatelor obinute i dup individualizarea lor;
autocontrolul practicat de ctre fiecare salariat asupra propriei
activiti, n timpul desfurrii muncii sau dup ncheierea acesteia.
c) reglajul orientat spre depistarea factorilor perturbatori ce apar n
cadrul procesului managerial, n raport cu care controlul se mparte n:
controlul de conformitate asigur aducerea fenomenelor sau
proceselor manageriale la parametrii prestabilii;
controlul de pilotaj folosit pentru reglarea fenomenelor sau
proceselor manageriale la parametrii prestabilii, influenarea anumitor
parametrii ai procesului, meninerea i, la nevoie, crearea unor condiii noi
care s favorizeze atingerea obiectivului prestabilit;
controlul adaptiv se organizeaz i se desfoar n situaiile n
care evoluia unui anumit proces managerial este influenat n permanen de
factori perturbatori.
d) din punctul de vedere al nivelului la care se realizeaz procesul de
control, identificm:
control strategic implic monitorizarea celor mai importani factori
de mediu care pot afecta planurile strategice ale societii comerciale;
controlul tactic se concentreaz asupra evalurii rezultatelor obinute
ca urmare a implementrii planurilor tactice la nivel de departamente;
control operaional implic supravegherea planurilor operaionale.

67
10. SUBSISTEMUL MANAGEMENTUL ACTIVITILOR
DE CERCETARE-DEZVOLTARE

10.1. Activitile de cercetare-dezvoltare desfurate


n cadrul organizaiei
Activitatea de cercetare-dezvoltare a devenit un factor hotrtor al progresului
organizaiilor.
n prezent, dar mai cu seam n viitor, activitatea de cercetare-dezvoltare
deine i va avea un rol decisiv, argumentat de faptul c nivelul, ritmul i direciile de
dezvoltare ale organizaiilor depind de eficiena managementului n acest domeniu.
n cadrul organizaiilor se desfoar, de la caz la caz, cercetarea
fundamental i cea aplicativ.
Cercetarea tiinific fundamental se desfurat n instituii
specializate, n universiti i n uniti productive, obiectivul acesteia fiind
lrgirea orizontului cunoaterii, amplificarea fondului de cunotine tiinifice
cu caracter fundamental i nelegerea teoretic a relaiilor dintre variabilele ce
caracterizeaz fenomenele i procesele.
Cercetarea tiinific fundamental are un caracter exploratoriu i este
adesea efectuat sub impulsul interesului, intuiiei sau curiozitii
cercettorului (cercetare pur). Fr a fi orientat spre un scop practic,
cercetarea tiinific fundamental se poate finaliza ns frecvent cu rezultate
neateptate, care s conduc la aplicaii practice spectaculoase.
n domeniul managementului, cercetarea tiinific funda-mental se
finalizeaz n noi discipline: management comparat, management
antreprenorial, management bazat pe cunotine etc., noi teorii, abordri,
principii etc.
Cercetarea tiinific aplicativ const n folosirea anumitor elemente
specifice din teoriile, cunotinele, metodele i tehnicile rezultate din
activitatea comunitilor tiinifice academice i universitare, n scopul
soluionrii unor probleme practice, potrivit solicitrilor precise venite din
partea autoritilor publice, a mediului de afaceri sau a clienilor, care privesc:
mbuntirea calitii i funcionalitii produselor, tehnologiilor,
serviciilor;
mbuntirea managementului activitilor industriale, de construcii,
agricole, de transporturi etc.;
protecia i conservarea mediului;
ameliorarea calitii vieii;
ameliorarea sntii oamenilor etc.
Lucrrile specifice cercetrii tiinifice aplicative sunt informarea i
documentarea cu privire la stadiul cercetrii pe plan mondial, efectuarea de
studii, realizarea experimentelor de laborator, realizarea modelelor
68
experimentale, realizarea staiilor micropilot. Cercetarea tiinific aplicativ
derulat n firme este o component a funciunii de cercetare-dezvoltare.
Activitile de cercetare-dezvoltare se orienteaz spre:
a) cercetarea produselor, lucrrilor, serviciilor i tehnologiilor de
realizare a acestora;
b) proiectarea produselor;
c) pregtirea tehnologic a produselor, lucrrilor i serviciilor;
d) organizarea managerial;
e) realizarea i ncercarea prototipurilor, proiectarea sculelor,
dispozitivelor i verificatoarelor;
f) dezvoltarea capacitilor de producie;
g) documentarea;
h) investiiile, inovaiile i raionalizrile;
i) elaborarea normelor de consum de materii prime, materiale,
combustibil i energie;
j) elaborarea normativelor i a normelor de munc. Acoperind totalitatea
activitilor ce preced fabricaia, se consider c cercetarea-dezvoltarea devine
component cu pondere tot mai mare n activitatea societilor comerciale.
n fig. 10.1 este prezentat schema privind activitile componente ale
funciunii de cercetare-dezvoltare.

Fig. 10.1. Activitile componente ale funciunii de cercetare-dezvoltare

69
10.2. Managementul activitii de cercetare-dezvoltare
Managementul activitii de cercetare-dezvoltare domeniu al
managementului este practicat n unitile de cercetare-dezvoltare i n
ntreprinderile productive cu departamente de cercetare-dezvoltare, este axat
pe stimularea intens a valorificrii potenialului creativ al acestora, pe
promovarea puternic a activitilor de cercetare i dezvoltare, pe maximizarea
rezultatelor acestora, concretizate n produse, servicii, abordri, sisteme,
metode etc. noi i modernizate.
Funciile manageriale specifice managementului activitii de cercetare-
dezvoltare sunt, n esen, aceleai cu cele ale manage-mentului general al
oricrei firme, dar coninutul i formele concrete de exercitare a lor au
particulariti determinate de nsi natura acestor activiti.
Pe plan previzional, managementul activitii de cercetare-dezvoltare se
ocup de elaborarea de prognoze tehnologice i planificarea acestor activiti.
Concepia existent la mijlocul secolului trecut potrivit creia activitile de
cercetare i dezvoltare nu ofer, prin caracterul lor complex i deseori
imprevizibil, teren pentru efectuarea planificrii cu grad ridicat de credibilitate
i de confirmare ulterioar a nivelurilor stabilite diferiilor indicatori, a fost
nlturat treptat de ptrunderea n marile companii i de generalizarea apoi a
planificrii activitilor respective, realizat cu metode i tehnici tot mai
evoluate i mai sigure.
Pe plan organizaional, managementul activitii de cercetare-
dezvoltare const n adoptarea unor forme de organizare flexibil, caracterizate
prin: definirea difuz a liniilor ierarhice, cu frecvente nclcri ale principiului
unitii de conducere; compartimentarea pe obiective pe produse, pe piee, pe
clieni; descrierea funciilor i a posturilor n termeni generali, oferind largi
posibiliti ocupantului fiecrui post pentru organizarea propriei munci i
luarea, ad-hoc, a unor decizii corespunztoare situaiilor n continu
schimbare; specializarea redus a funciilor, cu accent pe diversificare i
creativitate; descentralizarea decizional avansat etc., prin forme adecvate
specificului activitilor de cercetare i dezvoltare, caracte-rului lor accentuat
creativ, inovator, nerepetitiv.
Pe planul antrenrii personalului, pentru activitile de cercetare i
dezvoltare sunt indicate stilul de conducere participativ (sistemele de
conducere prin proiecte/prin obiective i pe produs.
Pe planul coordonrii activitilor de cercetare-dezvoltare, caracterizate
prin mobilitate structural deosebit i un mediu competitiv puternic i foarte
dinamic, managementul acestor activiti presupune stabilirea unor programe
de lucru folosind instrumente adecvate de tipul graficului Gantt i a grafului
PERT.
n planul controlului, managementul activitii de cercetare-dezvoltare
se concentreaz, ndeosebi, asupra stadiului n diferite momente al avansrii
lucrrilor respective i asupra bugetului alocat, urmrindu-se modul n care au
70
fost efectuate cheltuielile i n care s-au respectat reglementrile, precum i
corelarea cheltuielilor efectuate cu stadiul realizrii lucrrilor. n condiiile
trecerii la economia bazat pe cunotine, managementul activitii de
cercetare-dezvoltare crete ca intensitate i eficacitate, modificndu-i
coninutul i modalitile de realizare.
Obiectivul principal al managementului activitii de cercetare-
dezvoltare const n ridicarea nivelului tehnic i calitativ al ntregii producii,
creterea calitii produselor, diminuarea costurilor de producie i sporirea
profitului.
Scopul principal al managementului activitii de cercetare-dezvoltare
n cadrul organizaiilor este concretizat n:
dezvoltarea bazei proprii de materii prime, combustibil i energie;
extinderea mecanizrii complexe, a automatizrii i introducerii
roboilor industriali pe baza intensificrii utilizrii microelectronicii i micro-
procesoarelor;
diversificarea produciei i creterea competitivitii;
reducerea consumurilor specifice;
ridicarea nivelului tehnic i calitativ al produselor i serviciilor,
creterea profitului.
Principalele probleme care se pun managerului din acest punct de vedere
sunt:
a) implicaiile umane ale procesului de creaie n cercetarea tiinific;
b) particularitile seleciei, orientrii profesionale, a pregtirii i
perfecionrii personalului ce lucreaz n cercetarea tiinific;
c) factorii psihosociali ai managementului cercetrii tiinifice;
d) sistemul motivaional i problematica iradierii satisfaciei i insatis-
faciei n procesul de cercetare;
e) aspectele psihosociale ale folosirii intereselor n creterea eficienei
activitii de cercetare tiinific.
Principalele modaliti la care managerul poate apela n vederea aplicrii
creativitii i inovrii n unitatea sa sunt urmtoarele:
a) organizarea sptmnii creativitii i inovrii, care reunete pe cei ce se
ocup de problem pentru a reflecta la aspectele prezente i cele viitoare i a contura
msurile concrete i necesare ce urmeaz a fi supuse ateniei managerului pentru a
decide;
b) constituirea unei echipe speciale, reunit doar atunci cnd este nevoie
pentru a mobiliza ideile i inteligena lor n vederea stimulrii creativitii;
c) constituirea unui compartiment permanent cu creativitatea, al crui
responsabil primete, regrupeaz, triaz i prelucreaz ideile noi pe care le
prezint apoi managerului;
d) selectarea unui grup permanent de creativitate care se reunete o dat
pe sptmn i cruia i sunt expuse toate problemele societii comerciale.

71
10.3. Sisteme informatice pentru cercetare-dezvoltare sistemul CAD
Domeniul de cercetare-dezvoltare a fost primul domeniu n care s-a
introdus prelucrarea automat a datelor (PAD) prin intermediul unor sisteme
informatice.
Considerentele avute n vedere i facilitile urmrite sunt att de natur
tehnic, ct i economic.
Dintre considerentele tehnice se pot evidenia:
realizarea unor lucrri complexe, greu/imposibil de realizat cu
mijloace de proiectare obinuite;
posibilitatea dezvoltrii unui numr mare de variante de forme
constructive i alegerea celei mai bune;
posibilitatea utilizrii pe scar larg a simulrii, nemaitrebuind s se
execute efectiv reperele, subansamblurile i prototipul de produs;
realizarea prin simulare a oricrui fel de ncercare.
Considerentele economice sunt numeroase dintre care pot fi considerate
ca principale urmtoarele:
creterea considerabil a productivitii muncii echipelor de proiectare
i o reducere important a perioadei de timp pentru proiectarea produsului;
reducerea costurilor datorit posibilitii de a nu se mai realiza fizic
prototipul pieselor i al produselor;
costurile cu proiectarea produsului sunt de obicei ntre 5% i 8%, dar
deciziile luate de proiectani se pot referi la 60%-70% din costurile totale;
se evit constatarea n timpul fabricaiei c un produs este prea dificil
de construit sau c nivelul costurilor este prea ridicat, lucru care ar conduce la
situaii greu de corectat.
Proiectarea asistat de calculator a fost realizat prin intermediul
sistemului informatic CAD28, mai nti n proiectarea prilor mecanice ale
produselor, iar apoi s-a extins la prile electrice i electronice, n arhitectur i
alte domenii ale proiectrii.
n cadrul sistemului informatic CAD sunt utilizate calculatoare
puternice, staii grafice i echipamente de intrare i ieire speciale de tip
scanner, imprimante speciale pentru realizat desene .a.
Echipamentele permit prin programe specifice o serie de faciliti, cum
sunt:
pe baza specificaiilor date de proiectani sub diferite forme, se
deseneaz produsul i se indic o serie de caracteristici ale acestuia,
modificrile putnd fi fcute rapid prin adugarea, tergerea sau corectarea
detaliilor pe desen;
echipamentele CAD lucreaz de obicei n 3 dimensiuni, permind
proiectantului s vad pe ecran nlimea, limea i adncimea obiectului;
cnd un proiect este complet, el este memorat pe disc, fiind disponibil
ulterior pentru operaii de revizuire, modificare sau tiprire;

28
Computer Aided Design.
72
proiectele (desenele) pot fi mrite, nclinate, rotite, rsturnate,
obinndu-se orice poziie dorit.
Evoluia i extinderea domeniilor de aplicare a sistemului informatic
CAD este impresionant:
CADD sistem informatic pentru activitatea de proiectare i desenare,
care permite redarea desenelor i n plan vertical;
MCAD variant a sistemului CAD care este specializat n
proiectarea de piese i ansambluri mecanice;
ABC pentru proiectarea n domeniul arhitecturii i construciilor;
EDA pentru conceperea schemelor electronice i a circuitelor
imprimate;
GIS o variant a CADD-ului pentru lucrri din domeniul geografic i
topografica terenului;
CAE sistem utilizat n rezolvarea unor probleme inginereti
complexe.
Sistemul informatic CAE (Computer Aided Enginering) este un sistem
utilizat de inginerii din producie pentru a simula, analiza i evalua modelele
proiectelor de produse concepute prin sistemul CAD.
Una din caracteristicile sistemului CAD o constituie multiplele sale
legturi cu sisteme informatice utilizate n alte domenii. Deservind activiti
importante din amonte, sistemul CAD furnizeaz date importante i software
pentru sistemele utilizate n aval.

10.4. Strategiile de cercetare i dezvoltare


Strategiile funcionale n domeniul cercetrii i dezvoltrii privesc
planificarea acestor activiti, organizarea adecvat innd seama de specificul
lor, coordonarea aciunilor specifice n vederea reducerii duratei ciclului
cercetare-dezvoltare-producie, controlul riguros al desfurrii activitilor i
al consumrii fondurilor alocate.
Planificarea activitilor de cercetare i dezvoltare const n precizarea
obiectivelor, strategiilor, planurilor, programelor i bugetelor acestora.
Obiectivele activitilor de cercetare i dezvoltare constau n
maximizarea contribuiei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei,
contribuie apreciat prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare
privind noi produse/servicii i tehnologii. n acest scop, fiecare proiect de
inovare este apreciat n funcie de contribuia sa la realizarea obiectivelor
strategice ale firmei i i se acord, n consecin, un anumit grad de prioritate.
Obiectivele de dezvoltare i asimilare n fabricaie, legate de activitatea
productiv, se exprim n termeni cuprinztori, mai dificil de msurat
(contribuia la profit i la volumul vnzrilor, economiile obinute prin
creterea produciei i reducerea volumului de munc, perioada de rambursare
a creditelor), sau specifici, imediai, mai uor de msurat (performanele
tehnice al noului produs sau noii tehnologii, costul proiectului, costul estimat
al produsului, termenul de realizare a acestuia).
73
Obiectivele cercetrii aplicative deriv din strategia adoptat la nivelul
firmei sau la cel al unitii de afaceri strategice i se exprim n termeni de
noutate a ideilor pentru noile produse/servicii i tehnologii, contribuia
concret la sporirea competitivitii firmei etc.
Obiectivele cercetrii fundamentale activitate care nu se realizeaz, cu
excepia companiilor foarte mari reputate pe plan mondial, n cadrul firmelor
productive se exprim n termeni foarte generali ca, de exemplu, gradul de
noutate abso1ut a proiectelor, intensitatea cercetrilor comparativ cu cea a
firmelor concurente etc.
Strategia activitilor de cercetare-dezvoltare deriv din strategia
general a firmei i se stabilete pe baza lurii n considerare a urmtorilor
factori determinani: mediul de aciune a firmei politic, economico-social,
tehnologic i comercial; potenialul creativ-inovativ, productiv i de marketing
al firmei; resursele disponibile ale acesteia.
Tipurile de strategii inovaionale, adoptabile deci n domeniul cercetrii-
dezvoltrii, sunt n numr de cinci, ntre ele existnd ns o varietate
apreciabil de nuane, n strategia real a unei firme regsindu-se elemente
definitorii pentru dou sau chiar mai multe tipuri.
Strategia ofensiv este cea urmat de firma care vizeaz dobndirea unei
poziii fruntae pe plan tehnologic sau comercial n industria de profil, prin
introducerea pe pia a noilor produse/servicii i tehnologii naintea firmelor
concurente.
Strategia defensiv este cea urmat de firma care dorete s-i menin
poziia dobndit pe plan tehnologic sau comercial n cadrul industriei de
profil; o asemenea strategie poate fi intens inovativ chiar dac firma i
propune numai meninerea n curentul continuu al schimbrilor tehnologice
sau exploatarea eventualelor insuccese ale adoptrii unei strategii ofensive de
ctre firme concurente.
Strategia imitativ const n preluarea, pe baz de licen i know-how a
realizrilor inovaionale ale firmelor cu poziii de vrf n industria de profil.
Strategia dependent este cea urmat de o firm de mic dimensiune
care are rol de satelit sau de subordonat al unei firme mari i puternice, creia
i furnizeaz, n calitate de subcontractant, componente sau i furnizeaz
diverse servicii tehnice.
Strategia interstiial este cea urmat de firma care, analiznd punctele
forte i cele slabe ale unei firme intens inovative, identific slbiciuni ale
acesteia pe care le poate exploata profitabil n cazul n care corespund
propriilor puncte forte.
Planurile privind activitatea de cercetare-dezvoltare concre-tizeaz
obiectivele i strategia stabilit pentru aceste activiti detaliind urmtoarele
elemente:

74
n planurile de perspectiv direciile i problemele de cercetare anul
nceperii i terminrii cercetrii, executanii;
n planurile multianuale, problemele i temele de cercetare, obiectivele
cercetrii, anul terminrii cercetrii, coordonatorul i colaboratorii;
n planurile anuale problemele i temele de cercetare, n cadrul
perioadei respective, i termenele de finalizare a fazelor, anul nceperii i anul
terminrii cercetrii, nivelul finanrii pe total, pe faze i pe ani, sursele de
finanare, aciunile i msurile necesare aplicrii rezultatelor cercetrii,
efectele economice obtenabile.
Legtura dintre activitile de cercetare-dezvoltare i cea de producie se
realizeaz prin planul tehnic de asimilare n producie a rezultatelor cercetrii-
dezvoltrii, care cuprinde:
elemente privind produsele i tehnologiile ce trebui asimilate;
caracterul omologrii acestora;
termenele omologrii prototipului, pregtirii fabricaiei;
responsabilul aciunii;
mijloacele materiale necesare;
situaia asigurrii acestor mijloace;
efectele economice anticipate.
Durata asimilrii noilor produse i tehnologii depinde de intensitatea
legturilor dintre activitile menionate.
Bugetul activitilor de cercetare-dezvoltare se stabilete n funcie de
strategia inovaional adoptat i, implicit, de relaia produs-pia ce rezult
din aceasta, corespondena dintre mrimea bugetului alocat i strategia urmat
fiind evitat. Bugetul alocat se repartizeaz pe proiecte, fiind necesar
urmrirea concomitent a acestuia pe trei planuri: al respectrii cotelor alocate
activitilor specifice (cercetare aplicativ, dezvoltare experimental, asimilare
n fabricaie); al relaiei produs-pia, al stadiului realizrii fiecrui proiect
(planificare i evaluare, execuie, aplicare).

10.5. Managementul inovrii


Managementul inovrii este practicat n organizaii de cercetare-
dezvoltare, n universiti, companii etc., axat pe stimularea puternic a
dezvoltrii potenialului inovaional al acestor uniti, pe stabilirea i aplicarea
consecvent a unor strategii inovaionale. n condiiile trecerii la economia
bazat pe cunotine, fiecare unitate de cercetare-dezvoltare, universitate i
unitate productiv suport ample efecte ale acestui progres i, la rndul ei,
contribuie, prin forme variate i cu intensiti diferite, la realizarea sa, adic
are dublul rol de cauz i efect al schimbrilor produse n peisajul economic i
social actual, organizaiile puternic inovative, cele n care se practic un
management al inovrii performant, modern, n pas cu cele mai recente

75
tendine, constituie elemente de referit la nivel naional i mondial, filozofia,
practicile i reuitele lor explicnd locul primordial pe care l ocup n cadrul
diferitelor industrii i, implicit, influena considerabil asupra dezvoltrii
economice.
Caracteristicile sistemului de management al inovrii, aa cum este
practicat n organizaiile inovatoare, sunt: axarea strategiei de dezvoltare pe
forma de reacie planificat la modificrile mediului n care acioneaz, i nu
pe cea de ajustare, de adaptare pasiv la acest mediu; realizarea schimbrilor
manageriale; crearea n rndul personalului unitilor a unei stri generale de
spirit care se manifest prin preocuparea permanent pentru generarea ideilor
noi, imboldul de a crea i a produce, urmrirea perseverent a finalizrii cu
succes a proiectelor inovative, cultivarea cu grij a potenialului creativ al
personalului i stimularea intens a dezvoltrii acestui potenial; adoptarea
unor structuri organizatorice flexibile, cu funcionalitate nalt, deschise spre
mediul de afaceri, practicarea managementului participativ cu o baz larg;
folosirea extins a metodelor de stimulare a creativitii.
Principalul obiectiv al proiectrii tehnologice i constructive const n
asigurarea, utilitatea, funcionalitatea i competitivitatea produselor create prin
performane tehnico-economice ridicate, cu o durat de finalizare i un cost ct
mai reduse.
Managerul trebuie s aib n vedere faptul c activitatea de proiectare
cere eforturi deosebite pentru a adapta proiectele la om. n acelai timp,
managerul nu poate scpa din vedere eficiena muncii de proiectare, ntruct
aceasta nu depinde numai de randamentul n activitate, de numrul i calitatea
proiectelor ntocmite, ci i de satisfacia care rezult din aceast munc, de
tipul i necesitatea motivelor care o susin.
n strategia redresrii economico-sociale i a retehnologizrii, investiiile
reprezint suportul material al progresului societilor comerciale.
Politica investiional constituie un atribut al autonomiei i o unitate de
msur a competenei i capacitii de orientare a managerului. Problemele
care se pun societii comerciale n calitate de productor de bunuri sunt
influenate de deschiderea ctre piaa internaional i apariia unor forme de
concuren pe piaa intern.
Una din trsturile de baz ale investiiilor const n faptul c ele
mobilizeaz pe ntreaga durat de execuie mari resurse materiale i de munc
ale cror efecte utile se fac resimite n plan economic i social dup
terminarea lucrrilor i intrarea n funciune a obiectivului respectiv.
De reinut faptul c un rol semnificativ l dein aspectele manageriale ale
desfacerii produselor, ca i cunoaterea produselor ce vor fi solicitate de ctre
consumatori. Cel mai adesea, stabilirea prioritilor i orientarea investiiilor
are loc ntr-un context managerial multicriterial. n vederea formulrii

76
opiunilor bine i eficient ancorate, managerul trebuie s ia n considerare
factorii de cointeresare, precum i posibilitile de folosire a potenialului
material i uman din zon, s pun n eviden cerinele microclimatului cu
consecine directe asupra prevenirii accidentelor, a noxelor, a creterii
randamentului, a mbuntirii strii de sntate etc.
Retehnologizarea reprezint un mod de aciune a societilor comerciale
n dorina de sporire a competitiviti i rentabilitii lor.
Relaiile manageriale care apar ntre organele care particip la procesul
investiional pot avea, n funcie de natura lor, un nsemnat rol de motor sau
de frn a procesului respectiv.
Din bogata literatur consacrat conturrii principalilor factori ce
determin reuita sau eecul inovrilor industriale se pot identifica condiiile
indispensabile realizrii unei inovri de succes, i anume:
existena unei strategii clare de perspectiv privind orientarea
potenialului creativ, a eforturilor inovaionale i stimularea acestora;
stabilirea pentru perioade limitate a unor obiective precise crora s li
se subordoneze toate eforturile inovaionale;
disponibilitatea tuturor resurselor necesare efortului inovaional;
cunoaterea temeinic a cererilor pieei, anticiparea cererilor viitoare;
armonizarea soluiilor tehnice cu cele comerciale, adoptarea unor
criterii de selecie i evaluare a proiectelor de inovare care s asigure
armonizarea necesar;
meninerea contactului strns cu beneficiarii, cunoaterea ndeaproape
a nevoilor acestora;
evaluarea realist a propriului potenial inovaional;
integrarea profund i prin forme adecvate n activitatea tiinific i
tehnic de profil la nivel naional i internaional;
existena n fruntea organizaiei inovative a unei personaliti tiinifice
i tehnice, capabil prin autoritatea sa formal i profesional, prin
experiena i energia sa s polarizeze, s ndrume i s valorifice plenar
energiile creative.
Aciunea conjugat a acestor factori permite punerea de acord a celor
dou laturi eseniale ale inovrii unui nou produs dezvoltarea tehnic i
dezvoltarea de marketing, precum i minimizarea gradului de incertitudine pe
care l prezint reuita unei inovri propus printr-un proiect. Acest grad de
incertitudine este ns numai un criteriu, foarte important, de care se ine
seama la selectarea i evaluarea proiectelor de inovare.

77
11. SUBSISTEMUL MANAGEMENTUL ACTIVITLOR
DE PRODUCIE

11.1. Delimitri conceptuale ale managementului


activitilor de producie
nelegerea modului modern de organizare a produciei devine un
element-cheie pentru explicarea structurii i funcionrii aparatului productiv
al unei societi. Organizarea produciei trebuie s fie examinat pe msura
dezvoltrii sale, economia industrial devenind din ce n ce mai complex.
n condiiile schimbrilor calitative generate de ritmul rapid al cuceririlor
tiinei i tehnicii, managementul produciei constituie o problem esenial,
de rezolvarea creia depinde nivelul eficienei economice i gradul de
profitabilitate al societii comerciale sau al regiei autonome.
Component a managementului general al firmei, managementul
activitilor de producie studiaz procesele i relaiile de management
corespunztoare particularitii activitilor ce fac parte din funciunea de
producie a ntreprinderii i asigur sistemul conceptual-metodologic necesar
pentru operaionalizarea elementelor specifice sferei sale de abordare.
Managementul activitilor de producie reprezint un proces de stabilire
contient i de atingere a obiectivelor derivate ce revin principalelor sale
domenii de aciune (fabricarea produselor, pregtirea produciei, mecano-
energetic, asigurarea calitii produciei, SDV-urile, metrologia), cu utilizare
eficient a resurselor informa-ionale, umane, materiale i financiare. Sau
dintr-o alt perspectiv, Conceptul de management al produciei presupune
mbinarea i folosirea n procesul de producie a resurselor materiale, bneti
i umane, n scopul executrii unei anumite cantiti de produse, de o anumit
calitate, la termenele stabilite i cu cheltuieli minime de producie.
La fel ca i celelalte domenii manageriale de studiu ale unei organizaii,
indiferent de nivelul de poziionare a acestora, managementul activitilor de
producie se bazeaz pe funciile manageriale de previziune, organizare,
coordonare, antrenare i control-evaluare. Elementele de particularizare ale
acestora sunt determinate, n principal, de coninutul, ponderea i modalitile
concrete de realizare a fiecreia dintre cele cinci funcii manageriale.
Managementul activitilor de producie se bazeaz pe un suport informaional
adaptat particularitilor acestuia, referitor att la mediul intern al ntreprin-
derii, ct i la mediul su extern, global i de competiie, n plan naional i
internaional.
Problematica managementul activitilor de producie poate fi
sistematizat pe trei pri principale, corelate sub raportul coninutului
conceptual-metodologic i al modalitilor de operaionalizare n practica
organizaional: organizarea produciei, bazat cu prioritate pe operaionali-
78
zarea funciei manageriale de organizare; strategii i politici manageriale de
producie, orientate cu precdere pe funcia de previziune; conducerea
operativ a produciei, n care rolul principal revine funciei manageriale de
coordonare, spaial i temporal, a componentelor structurale de producie.
Celelalte dou funcii ale procesului de management antrenare i control-
evaluare se regsesc n ponderi i forme specifice la nivelul fiecreia dintre
cele trei subdiviziuni.
Semnificaia managementului activitilor de producie este dat de
faptul c, n acest domeniu, se regsesc opiunile fundamentale, elementele
eseniale ale strategiei generale, problematica de baz a utilizrii capacitilor,
definirea criteriilor referitoare la productivitate, chestiunile majore privitoare
la costuri i profit. Ne aflm n faa unor funciuni i metode ale
managementului activitilor de producie cu semnificative implicaii asupra
creterii profitului, a eficienei economice i sociale.
Scopul produciei moderne const n obinerea bunurilor solicitate de
beneficiari, la nivelul corespunztor standardelor de calitate, cu resursele de
care dispune ntreprinderea i la un pre minim. Relaia dintre managementul
activitilor de producie i cerinele de competitivitate se manifest n planul
obligaiilor personalului care lucreaz n domeniu i care, n principal, se
refer la asigurarea utilizrii corespunztoare n plan calitativ a oamenilor,
mainilor i materialelor. Pentru atingerea scopului de baz al managementului
activitilor de producie asigurarea eficienei activitii de producie,
managerul, ajutoarele sale imediate, conduc-torul activitii de producie, efii
de secii i ateliere trebuie s organizeze o strns conlucrare cu
compartimentele ce se ocup de proiec-tarea produsului (produselor),
dezvoltarea procesului de fabricaie, proiectarea utilajelor, sculelor, dispo-
zitivelor i verificatoarelor, aprovizionarea i gospodrirea materialelor,
selecionarea i pregtirea personalului din producie, s-i uneasc i s-i
antreneze pe toi s contribuie i s colaboreze la realizarea activitii de pro-
ducie.
ntreprinderea de producie industrial este veriga organizatoric unde
are loc fuziunea dintre factorii de producie (resurse umane i material-
organizatorice) cu scopul de a produce i desface bunuri economice n
structura, cantitatea i calitatea impus de cererea de pe pia i obinerea de
profit.
Sistemul de producie este componenta principal a complexului
economic naional, contribuind la cristalizarea ntr-o structur unitar a tuturor
celorlalte sisteme care contribuie la desfurarea proceselor economice i
sociale.

79
Producia este activitatea social n care oamenii, cu ajutorul mijloacelor
de producie, exploateaz i modific elemente din natur n vederea realizrii
de bunuri materiale destinate necesitilor de consum.
11.2. Managementul activitii de programare, lansare
i urmrire a produciei

Obiectivele care stau n faa activitii de pregtire a produciei pot fi


grupate ca n fig. 11.1.

Asigurarea fabricaiei noilor produse la


nivelul cerinelor clienilor.

Modernizarea produselor existente la


nivelul cerinelor din ce n ce mai
OBIECTIVELE diversificate ale consumatorilor.
ACTIVITII

DE Asigurarea condiiilor asimilrii celor mai


noi tehnologii de fabricaie.
PREGTIRE A

PRODUCIEI Asigurarea celor mai bune condiii de


desfurare a activitii de pregtire a
fabricaiei noilor produse.

Reducerea la minimum posibil a duratei


de pregtire a produciei.

Realizarea produsului cu cele mai mici


costuri.

Fig. 11.1. Principalele obiective ale activitii de pregtire a produciei n


cadrul unei ntreprinderi
Programarea produciei const ntr-un ansamblu de activiti prin care se
indic cantitatea de produse sau servicii ce se cer a fi executate ntr-o perioad
de timp, n anumite condiii de ritmicitate, calitate i cheltuieli de munc,
bazat pe o complet informare cu privire la posibilitile tehnice de producie,
financiare i de desfacere a produselor.

80
Programarea propriu-zis a produciei vizeaz:
a) elaborarea programelor de producie ale seciilor, atelierelor, locurilor
de munc;
b) stabilirea parametrilor (normativelor) programrii produciei;
c) determinarea momentului de intrare n fabricaie a fiecrui produs;
d) stabilirea ordinii de execuie a fiecrui produs, pies sau reper, pe
fiecare loc de munc.

ETAPELE MANAGERIALE ALE PROGRAMRII PRODUCIEI

PROGRAMAR LANSAREA
EA PROPRIU- EXECUIA URMRIREA
N
ZIS A PRODUCIEI
FABRICAIE
PRODUCIEI

Elaborarea Elaborarea, Pregtirea exe- Asigurarea


programelor de multiplicarea i cutrii trecerii continue
producie ale difuzarea produselor la a obiectelor
seciilor, documentaiei nivelul sec- muncii prin
atelierelor, tehnice i iilor, atelierelor secii i ateliere,
locurilor de economice n i locurilor de iar n cadrul
munc vederea trecerii munc acestora pe la
la fabricaiei locurile de
munc

Exploatarea
Stabilirea
Repartiia raional a
parametrilor
sarcinilor pe utilajelor i Prentmpinar
(normativelor)
executani, instalaiilor ea apariiei
programrii
produciei echipe i locuri unor dereglri
de munc n procesul de
producie

Determinarea
momentului de Stabilirea
intrare n ordinii de Culegerea de
fabricaie a execuie a informaii cu
fiecrui produs Compararea
fiecrui produs continu a
privire la
stadiul
sarcinilor de
ndeplinirii
producie
cantitative i
realizat cu cea
Stabilirea ordinii calitative a
programat
de execuie a produciei
fiecrei piese
sau reper, pe
fiecare loc de
munc

Fig. 11.2. Etapele managementului programrii produciei

Lansarea n fabricaie cuprinde:


81
a) elaborarea, multiplicarea i difuzarea documentaiei tehnice i
economice n vederea trecerii la fabricaie;
b) repartiia sarcinilor pe executani, echipe i locuri de munc.
Execuia include:
a) pregtirea executrii produselor la nivelul seciilor, atelierelor i
locurilor de munc;
b) exploatarea raional a utilajelor i instalaiilor.
Planul agregat constituie o concretizare a cererii pe tipuri reprezentative
de produse sau grupe de produse, care reflect nevoile consumatorilor.
Planificarea global (agregat) opereaz cantiti globale, att n cazul
resurselor (numrul total de muncitori, ore-main; tone de materii prime), ct
i n cazul produciei care se programeaz (tone de produse, sau n situaia
produciilor eterogene, uniti de produs echivalent).
Pregtirea produciei cuprinde, n principal, etapele prezentate n fig.
11.3.

PREGTIREA PRODUCIEI

PREGTIREA TEHNIC PREGTIREA


MATERIAL
ORGANIZATORIC
1. Proiectarea
produsului
Determinarea
2. Pregtirea necesarului de
tehnologic utilaje, materii
prime, materiale,
semifabricate,
3. Executarea combustibil,
produsului energie i
organizarea
4. ncercarea aprovizionrii
produsului optime cu acestea.

5.Omologarea Reorganizarea
prototipului activitii seciilor
de producie.
6. Fabricarea Pregtirea
seriei 0 personalului,
recalificarea.

82
Fig. 11.3. Principalele etape ale pregtirii produciei

Principalele etape ale programrii produciei pot fi sintetizate n:


1) elaborarea i fundamentarea programelor lunare la nivel de
ntreprindere;
2) stabilirea i corelarea cantitativ, calendaristic a programelor de
producie ale seciilor;
3) elaborarea programelor operative de producie n cadrul seciilor.

11.3. Planificarea pregtirii fabricaiei noilor produse


ntreaga activitate de pregtire a fabricaiei se desfoar pe baza unui
plan calendaristic, n care vor fi trecute toate etapele de pregtire a fabricaiei,
duratele calendaristice i termenele lor de nceput i de sfrit.
n situaia n care perioada de pregtire a fabricaiei dureaz mai mult de
un an, se ntocmete un plan calendaristic de ansamblu, urmnd ca acesta s fie
defalcat n planuri calendaristice anuale.
Rezult de aici c, pregtirea i asimilarea n fabricaie a unor noi produse
se face pe baza prevederilor planurilor tehnice de perspectiv i anuale privind
asimilarea de noi produse n fabricaie, pentru fiecare produs nou ntocmindu-se
cte un plan calendaristic de pregtire strict coordonat cu coninutul
programului de producie i al planului tehnic privind asimilarea n fabricaie a
noilor produse.
Activitatea de planificare a pregtirii produciei se desfoar cu ajutorul
metodei Graficul Gantt.

11.4. Standardizarea, diversificarea i simplificarea produciei


Managementul activitilor de producie ale societii comerciale i perfec-
ionarea acestuia presupune aplicarea principiilor standardizrii, diversificrii i
simplificrii produciei.
Prin standardizare se nelege i se stabilesc:
a) activitatea organizat de limitare la un minimum raional i necesar, a
varietii produselor, subansamblelor, pieselor, tipodimen-siunilor i mrcilor
de materiale necesare fabricrii acestora prin elaborarea unor noi standarde i
revizuirea celor existente;
b) n mod raional, caracteristicile produselor, mijloacele de msurare,
calitatea, tehnologia i metodele de lucru.
Standardul reprezint un ansamblu de reguli tehnice obligatorii prin care
se stabilesc, potrivit nivelului de dezvoltare tehnic ntr-un anumit moment,
nsuirile tehnice, respectiv coninutul, configuraia, dimensiunile, rezistena la
diverse probe, nsuirile estetice, condiiile de utilizare pe care trebuie s le

83
ndeplineasc un produs, o lucrare sau un serviciu, precum i prescripiile
privind recepia, marcarea, depozitarea, transportul acestora, dup caz.
Ca avantaje ale standardizrii menionm urmtoarele:
contribuie la mbuntirea activitii de afaceri, prin aceea c atunci
cnd materialele, procedeele i produsele sunt prestabilite, costurile descresc;
prin prevederea de specificaii se pot obine economii n producia de
mas i o uniformizare a calitii produselor;
n domeniul materialelor, standardele contribuie la realizarea unei
producii economice i la asigurarea unei aprovizionrii eficiente;
face posibil standardizarea procedeelor tehnologice, a utilajelor i
sculelor i, pe aceast baz, devine posibil introducerea mainilor automate i
a diviziunii maxime a muncii n producie.
Diversificarea produciei are ca scop: reducerea varietii excesive i
nedorite a produselor, eliminarea risipei i obinerea de economii.
Dintre avantaje, reinem ca semnificative:
a) mbuntete calitatea, reduce costul pe unitatea de produs i preul
de vnzare i contribuie la creterea volumului de vnzri;
b) reduce numrul mainilor i sculelor necesare;
c) reduce volumul de materii prime, de producie neterminat i de
stocuri de produse finite;
d) mrete viteza de circulaie a stocurilor i face posibil livrarea
prompt a produselor.
Simplificarea produciei urmrete reducerea costului i a gradului de
complexitate a activitii economice prin reducerea varietii produselor i
serviciilor, prin eliminarea diferenelor neeseniale, a tipurilor de prisos sub as-
pectul dimensiunilor, modelelor sau stilurilor i a acelora care produc numai
un profit minim sau sunt pe cale de a deveni nerentabile.

11.5. Managementul activitii de ntreinere, reparare a utilajelor, auxiliare


i de servire
Unul din domeniile importante ale managementului societii
comerciale este ntreinerea cldirilor, echipamentelor i a terenului.
Pentru efectuarea unei activiti ordonate, complete i eficiente se
elaboreaz programul activitii de ntreinere. El poate fi conceput pe an sau
pe semestru. n el se cuprind activitile curente, reparaiile capitale i recondi-
ionrile, precum i proiectele speciale. Eficiena muncii compartimentului de
ntreinere se apreciaz prin compararea cheltuielilor de timp efectuate pentru
lucrrile de ntreinere, cu orele-norm acordate.
Activitile auxiliare reunesc procesele de munc prin care se asigur,
din surse proprii ale societii comerciale, energia electric, termic, aburul,
apa, pe scurt, resursele energetice.

84
12. ACTIVITATEA DE MARKETING N CADRUL SOCIETILOR
COMERCIALE
12.1. Delimitri conceptuale privind activitatea de marketing
Marketingul este privit adesea ca unul dintre cele mai atractive elemente
ale managementului.
Marketingul este un factor cu o contribuie major la rentabilitatea
firmelor, iar managerii trebuie s coordoneze efortul de marketing cu toate
celelalte aspecte ale afacerii, pentru a se bucura de succes.
Marketingul i propune cunoaterea pieei poteniale i viitoare pentru
adaptarea produciei corespunztoare satisfacerii consumatorilor i realizrii de
beneficii de ctre ntreprindere, prin conceperea, promovarea, schimbul i
distribuirea raional i eficient a bunurilor i serviciilor ctre cumprtor.
Marketingul potrivit Asociaiei Americane de Marketing reunete
ansamblul proceselor de planificare i realizare a conceptului de produs, de
stabilire a preului, de promovare i distribuie a ideilor, produselor i
serviciilor care determin schimburile menite s satisfac obiectivele
individuale i organizaionale privitoare la vnzarea i rentabilitatea produselor
i serviciilor.
La baza activitii de marketing se afl tiina marketing care i
furnizeaz fundamentele teoretice i metodologice. Marketingul provine din
verbul englezesc to market care nseamn a trgui, cu dublu sens a
vinde i ,,a cumpra. Marketingul are dimensiune operaional i
managerial ce const ntr-o mulime de atribuii, cum ar fi: identificarea,
definirea, anticiparea i crearea nevoilor i dorinelor consumatorului;
conceperea, producerea, distribuia i stabilirea preurilor bunurilor, serviciilor
i ideilor, pentru satisfacerea nevoilor i dorinelor consumatorilor cu un
profit/avantaj ct mai mare att pentru consumator, ct i pentru organizaie.
Marketingul afacerilor economice presupune o nou optic asupra
relaiilor dintre firm i mediul su ambiant. n fapt, marketingul situeaz n
faa firmelor cerina de a-i canaliza eforturile n direcia satisfacerii nevoilor
clienilor n condiii de profitabilitate, urmrind modalitile prin care acest
obiectiv poate fi realizat performant comparativ cu ceilali concureni. n acest
sens, pentru a evalua ct mai realist impactul concurenei asupra afacerilor lor,
firmele se vor concentra, n primul rnd, asupra clienilor i apoi asupra
concurenilor, n acest timp analiznd n detaliu:
posibilitatea ca unii dintre clienii actuali i fideli s caute
produse/servicii de substituie;
posibilitatea exploatrii de ctre firmele concurente a punctelor slabe
ale produselor/serviciilor oferite, aa cum sunt concepute de ctre clienii
firmei;

85
probabilitatea ca presiunile concurenei s determine restructurarea
industriei de profil i, implicit, schimbarea structurii cumprtorilor.

12.2. Funciile i trsturile marketingului


Dicionarul de management definete opt funcii ale marketingului:
(1) analiza mediului i cercetarea de marketing;
(2) analiza consumatorului;
(3) planificarea produsului (bunuri, servicii i idei);
(4) planificarea distribuiei;
(5) planificarea promovrii;
(6) planificarea preului;
(7) dezvoltare organizaional;
(8) managementul marketingului.
Activitatea de marketing este o component a funciunii comerciale, cu
un rol major n fundamentarea strategiilor i politicilor globale i comerciale
ale firmei.
Marketingul condiioneaz direct i indirect, dar substanial,
funcionalitatea i performanele organizaiilor.
Dintre cerinele noiunii de marketing amintim:
a) producia trebuie s fie permanent adaptat la cerinele prezente i
viitoare ale consumatorilor;
b) unitatea economic s se ncadreze ct mai perfect n structura
mediului;
c) sporete rolul i importana distribuirii mrfurilor, al comercializrii i
al serviciilor post-vnzare, ceea ce atrage dup sine stabilirea de noi raporturi
ntre diferitele procese economice i funcii ale societii comerciale;
d) apare necesitatea unor noi activiti, ca cele privitoare la studiul pieei;
e) d natere unei restructurri n nsui procesul managerial al societii
comerciale.

12.3. Procesul managerial al activitii de marketing


Procesul managerial al activitii de marketing este dat de totalitatea
etapelor i proceselor prin care se stabilesc obiectivele pe linie de marketing
ale firmei i ale subsistemelor sale organizaionale, aciunile necesare i
preconizate pentru atingerea acestor obiective n condiii de profitabilitate.
Esena i coninutul procesului managerial n marketingul afacerilor se
bazeaz pe numeroi factori. n primul rnd, se are n vedere faptul c,
ncepnd cu cercetarea i expunerea nevoilor consumatorului, activitatea de
marketing trebuie s rezolve, n principal, problemele privitoare la: ce poate fi
vndut? n ce cantitate? la ce pre? unde? cum? cnd? Procesul managerial al

86
activitii de marketing are un coninut specific. Componentele sale pot fi
redate dup cum urmeaz:
analiza posibilitilor pieelor, structurat astfel: sistemele
cercetrilor de marketing i ale informaiilor de marketing; mediul
marketingului; pieele consumatorilor individuali; pieele firmelor;
alegerea pieelor externe, n care scop se parcurg urmtoarele faze:
cuantificarea volumului cererii; segmentarea pieei, alegerea segmentelor i
poziionarea produselor pe pia;
elaborarea mixului de marketing, pe urmtoarele faze: realizarea
produsului/produselor; stabilirea preurilor produsului/pro-duselor; definirea
metodelor de distribuire a produselor; stimularea promovrii produselor.
n firma modern apar condiii efective pentru extinderea procesului
managerial al marketingului. n acest sens, se vor studia factorii care
influeneaz esena i coninutul procesului managerial n marketing i se vor
defini msurile concrete ce pot contribui la perfecionarea sistemului respectiv.
Se va insista, de asemenea, pe interveniile suplimentare necesare n planul
prevederii, organizrii, coordonrii, adoptrii de decizii i al controlului
activitii de marketing.
Caracterul complex al activitii n domeniul marketingului implic
utilizarea unui program de marketing prin care se urmrete obinerea unor
performane superioare i a unei poziii competitive solide a firmei. Programul
de marketing este un plan de aciune strategic a firmei pe linie de marketing.
El reprezint o form scris a strategiei de marketing, cuprinznd n cele mai
mici detalii toate activitile ce trebuie efectuate, etapele ce trebuie parcurse,
cele mai importante momente de decizie care trebuie abordate n vederea
atingerii obiectivelor stabilite.

12.4. Strategiile i tehnicile de marketing


Strategia de marketing reprezint o form a strategiei firmei care
privete activitatea de marketing i urmrete:
definirea pieei pe care acioneaz firma;
alctuirea mixului de marketing (politica de produs, politica de pre,
politica de distribuie i politica de promovare pentru o anumit perioad de
timp, prin angajarea planificat a tuturor acestor componente), proces ce se
realizeaz prin parcurgerea a dou etape:
identificarea i alegerea variabilelor de marketing;
integrarea optim a acestora.
Obiectivele strategice ale activitii de marketing se divid n:
obiectivul primar al strategiei, care este legat de scopurile externe i
vizeaz, n principal, maximizarea profitului pe o perioad ndelungat, ceea
ce implic vnzarea produselor n cantitile i la preurile optime, n
87
concordan cu cererea pieei i innd seama de capacitatea i costurile de
producie;
obiectivele secundare, care sunt legate de estimarea cererii pieei, att
pentru produsele existente, ct i pentru cele noi; stabilirea celor mai rentabile
produse spre a fi proiectate n proporie crescnd n decursul timpului.
Prin formularea strategiei de marketing se urmrete s se precizeze
poziia pe care firma trebuie s i-o asigure pe pia pentru a atinge anumite
obiective. Sarcinile concrete pentru toate etapele i pentru toi cei antrenai n
realizarea lor sunt stabilite prin planul strategic de marketing. Ca elemente
componente ale planului strategic de marketing reinem:
caracterizarea realizrilor pe linie de marketing ale firmei;
situaia prezent pe pia i perspectivele ei;
definirea scopului general i a obiectivului primar al strategiei, precum
i a obiectivelor secundare;
expunerea strategiei de marketing;
precizarea structurii activitilor de marketing.
n cadrul cerinelor actuale, dictate de un mediu de afaceri tot mai
competitiv, se urmrete, n principal, creterea eficienei strategiei de
marketing. Se va insista, ndeosebi, pe realizarea unei concordane optime ntre
aciune i rezultat, pe perfecionarea condiiilor organizatorice de obinere a
informaiilor necesare pentru analiza pieei, pe perfectarea legturile dintre
productor i consumatorul final.
n practica managementului afacerilor economice se apeleaz la
tehnicile de marketing. Dintre acestea reinem:
tehnica dezvoltrii cererii primare, care presupune, ndeosebi, lansarea
unui produs nou bazat pe strategia dezvoltrii cererii primare, prin depirea
rezistenei la diferena substanial de pre;
tehnica lrgirii cererii primare pentru produse introduse, care are n
vedere faptul c dezvoltarea de piee pentru utilizri suplimentare i adaptri
reprezint o cale mai puin costisitoare i mai rapid de a crete vnzrile,
dect introducerea unui nou produs;
tehnica de extindere a cererii selective pentru o nou marc;
tehnica de diversificare n produse nrudite;
tehnica de diversificare n produse nenrudite;
tehnica de simplificare a nomenclatorului;
tehnica produselor la comand special;
tehnica liniilor competitive;
tehnica mrcilor complementare;
tehnica produselor integrate n sisteme;
tehnica servirii integrate cu produse i servicii.
88
12.5. Unele caracteristici ale pieei
Principalele caracteristici ale pieei sunt:
a) constituie sfera economic n care producia de bunuri i servicii apare
sub form de ofert, iar nevoile de consum iau forma de cereri de mrfuri;
b) localizeaz confruntarea dintre cerere i ofert i asigur realizarea lor
prin intermediul actelor de vnzare i cumprare;
c) n funcie de factorii economici, sociali, demografici i de alt natur
apar relaiile de pia ce contureaz i influeneaz cerinele pieei, mecanismul
pieei, dinamica cererii i a ofertei de mrfuri, micarea preurilor, curba
vnzrilor i altele;
d) piaa este alctuit dintr-o serie larg de compartimente, segmente i
subsegmente, care mbrac diferite forme particulare n funcie de obiectul
ofertei i cererii, natura partenerilor, locul i condiiile de realizare a actelor de
pia.
Coninutul i semnificaia pieei societii comerciale variaz n funcie
de cmpul de aciune, spaiul economico-geografic unde i prezint produsele,
prestigiul i influena de care se bucur.
Elementele constituente ale marketingului permit diferenierea ofertei
unei ntreprinderi pe pia. Elementele componente ale mixului de marketing
sunt cunoscute sub denumirea de cei patru P: Product, Place, Price,
Promotion.
n vederea fructificrii ct mai profitabile a posibilitilor pe care le ofer
piaa, o parte din deciziile manageriale se raporteaz la anumite dimensiuni ale
pieei. Aceste dimensiuni sunt msurabile, n care scop se apeleaz la metode i
tehnici adecvate. Ele prezint o imagine de ansamblu a pieei, cadrul general la
care se raporteaz activitatea societii comerciale, relaiile cu exteriorul, cu
mediul relaional.
Ca dimensiuni ale pieei societii comerciale reinem n special:
a) capacitatea pieei;
b) cota de participare pe pia.
Studierea continu a pieei reprezint metoda de baz cu ajutorul creia se
asigur dezvoltarea funciei de desfacere a societii comerciale. Obiectul studiilor de
pia const n operaiunile de obinere a informaiilor referitoare la fenomenele i
procesele pieei, de prelucrare, analiz i interpretare a informaiilor, de formulare a
concluziilor necesare n procesul managerial.
Obiectul studiilor de pia cuprinde:
a) investigarea cererii de mrfuri i servicii, respectiv dimensiunile i
structurile cererii, repartizarea ei spaial i ealonarea n timp, formele
specifice de manifestare;
b) investigarea ofertei de mrfuri, a celei prezente i a ofertei poteniale, a
ofertei generale i a structurii ei pe surse de provenien i pe competitori, a
89
volumului structurii ofertei, a gradului ei de diversificare, a nivelului calitativ i
ritmului de nnoire, a raporturilor de rivalitate ntre produse, a duratei de
staionare a produselor n sfera circulaiei, a fidelitii cumprtorilor fa de
produs i altele;
c) investigarea preurilor i n mod deosebit a modului lor de formare, a
interdependenelor ofert-pre-cerere, a curbei preurilor i a perspectivelor
acestora;
d) obinerea de informaii referitoare la reeaua de distribuie a produselor
i serviciilor;
e) obinerea de date privitoare la publicitatea comecial, uzanele
comerciale, legislaia economic, elementele politicii economice din spaiul
cercetat, problemele de ordin social sau politic din zona respectiv etc.

12.6. Reclama comercial i desfacerea produselor


Parte integrant a activitii de desfacere, reclama comercial i
promovarea vnzrilor vizeaz transpunerea n via a obiectivelor stabilite de
manager prin politica i programele sale comerciale.
Publicitatea poate fi definit ca un ansamblu de informaii cu privire la o
unitate i la produsele acesteia, ale cror merite sau caliti se difuzeaz prin
intermediul diferitelor mijloace de comunicare, fr cheltuieli din partea
societii comerciale. Spre deosebire de reclam, publicitatea nu urmrete s
atrag atenia i s determine decizia de achiziionare imediat a unui produs,
ci s influeneze indirect comportamentul consumatorilor, s-i creeze o
impresie favorabil despre produsul respectiv.
Activitatea de desfacere este condus de directorul comercial. Pentru a
obine rezultatele ateptate de ctre manager, directorul comercial i
selecteaz cu atenie grupul ce va lucra n cadrul compartimentului de desfa-
cere.
Pentru a se realiza un volum maxim de vnzri este necesar s se
practice instrumente i modaliti de stimulare.
n vederea stimulrii clienilor de a cumpra produsele se organizeaz
aciuni de promovare a vnzrilor i publicitate. La baza acestor programe stau
studiul pieei i analiza fluxului produselor prin canalele de distribuie.
Succesul activitii de desfacere depinde i de existena i calitatea
sistemului de evaluare a vnzrilor n perioada imediat urmtoare i n
perspectiv mai ndelungat.

90
13. SUBSISTEMUL MANAGEMENTUL ACTIVITII FINANCIARE

13.1. Delimitri conceptuale ale elementelor de baz


n managementul financiar
Gestionarea fondurilor bneti este foarte important pentru existena i
dezvoltarea societilor comerciale. Managementul financiar are menirea de a
asigura aceste fonduri, de a le gestiona n mod eficient i de a dezvolta
volumul acestora.
Scopul fundamental al activitii societii comerciale i deci al
managerului aflat la nivelul superior este ntotdeauna conservarea i majorarea
capitalului pus la dispoziie de ctre acionari sau de ctre proprietarii firmei.
Pentru a asigura durabilitatea i prosperitatea unitii pe care o conduce,
managerul trebuie s se sprijine i s asigure realizarea practic i judicioas a
managementului financiar, s stpneasc principiile i noiunile de baz
privitoare la alocarea fondurilor.
Constituirea i utilizarea eficient a fondurilor ntr-o societate comercial
implic existena unui obiectiv managerial, i anume: maximalizarea profitului
i a bunstrii acionarilor.
Principalele funcii financiare ale firmei (pe lng contabilitate i control
financiar) sunt urmtoarele:
1. Elaborarea i executarea bugetului de capital.
2. Alegerea structurii capitalului.
3. Managementul lichiditilor.
Managementul financiar include toate activitile ce vizeaz colectarea,
prelucrarea i interpretarea datelor financiare, inclusiv mecanismele aferente,
procurarea i folosirea mijloacelor financiare, precum i controlul necesar n
acest domeniu.
Elementele primare ale activitii financiare cuprind numeroase
operaiuni dintre care eseniale sunt urmtoarele:
a) culegerea, conservarea i transmiterea de informaii;
b) prelucrarea datelor n vederea obinerii informaiei financiare;
c) realizarea repartizrii rezultatelor economice i financiare ale societii
comerciale;
d) efectuarea controlului financiar;
e) adoptarea deciziilor financiare i participarea la fundamentarea i
realizarea deciziilor economice;
f) evidenierea operaiilor de repartiie financiar.
n cadrul societii comerciale, activitatea financiar este condus de
directorul economic sau de contabilul-ef, acolo unde funcia acestuia nu s-a
transformat n director economic.

91
Exercitarea managementului financiar n societatea comercial
presupune formarea i utilizarea unui mecanism financiar, prin care se nelege
tehnologia de lucru format din metode i instrumente managerial-financiare.
Elementele componente ale mecanismului financiar al societii
comerciale se grupeaz astfel:
a) metode i instrumente necesare culegerii, stocrii i prelucrrii datelor
n vederea obinerii informaiilor financiare;
b) metode i instrumente ce se utilizeaz n scopul realizrii repartiiei
financiare a rezultatelor societii comerciale i a fondurilor din afara unitii,
pentru ca pe aceast baz s se poat finana producia, dezvoltarea societii
comerciale i s se achite obligaiile financiare;
c) metode i instrumente ce se folosesc pentru adoptarea i realizarea
deciziilor financiare.
Bugetul de venituri i cheltuieli ofer managerului general posibilitatea
de a cunoate mijloacele financiare i metodele de utilizat pentru sporirea
eficienei economice, creterea profitului, prin antrenarea ntregului personal.
Bugetul de venituri i cheltuieli are un rol important n asigurarea unui
echilibru financiar permanent ntre ncasrile din vnzarea produselor i alte
activiti i cheltuielile necesitate de activitile respective.
n condiiile tranziiei la economia de pia, bugetele de venituri i
cheltuieli ale ntreprinderilor trebuie s vizeze toate compartimentele, toate
funciile unitilor respective, adic nu numai producia, ci i cercetarea-
dezvoltarea, activitatea comercial, cea de personal i financiar-contabil,
insistnd pe elementele de contact al acestora cu managementul financiar.
Din punctul de vedere al structurii, bugetul de venituri i cheltuieli este
conceput ntr-o form bilanier, cu o parte de venituri i o parte de cheltuieli.
Fiecare societate comercial este obligat prin lege s ntocmeasc
periodic bilanul. Acesta reprezint un inventar complet a ceea ce are (active)
i a ceea ce datoreaz (pasive).
Ca instrument al managementului financiar, bilanul prezint corelaia
dintre mijloacele economice i sursele de formare ale acestora, ntr-o relaie de
echilibru ntre activ i pasiv, asigurat prin rezultatele financiare obinute n
perioada la care se refer situaia patrimoniului.
Bilanul cuprinde dou pri: partea I ,,Activ i partea a II-a ,,Pasiv.
n activul bilanului se nscriu mijloacele economice dup componena
lor material i destinaia lor n cadrul proceselor economice, iar n pasiv
sursele de formare ale acestora. n managementul financiar bilanul prezint o
importan deosebit.
Principalele caracteristici ale bilanului contabil sunt:
a) asigur deschiderea i nchiderea conturilor, precum i prezentarea la
sfrit de perioad a mijloacelor economice existente i a surselor lor de
provenien, precum i a rezultatelor activitii desfurate;
b) prezint informaii cu caracter documentar, de control gestionar, de
92
analiz i previziune;

c) pe baza lui, se poate stabili dinamica unor indicatori de baz, ce


caracterizeaz situaia economico-financiar a unitii:
creterea capitalului propriu;
gradul de dotare cu mijloace fixe i uzura acestora;
evoluia veniturilor, a cheltuielilor, a profitului;
evoluia drepturilor i obligaiilor societii comerciale fa de teri i
de stat.
Contul de profit i pierderi are urmtoarea componen:
a) debit:
pierderea din exploatare a exerciiului;
pierderea din exerciiile anterioare;
subvenii excepionale acordate;
dotri ale exerciiului n contul de provizii n afara exploatrii sau
excepionale;
impozitul pe beneficiu; beneficiul net total (sold creditor);
b) credit:
profit din exploatarea exerciiului;
profit din anii anteriori;
profit excepional;
profit rezultat din subvenii din echipament;
subvenii de echilibrare primite;
pierderi din exerciiile anterioare i pierderi excepionale acoperite
de aprovizionare;
pierderi nete totale (sold debitor).
Managementul financiar implic existena unei contabiliti comerciale
care s ntiineze pe manager i pe ajutoarele sale asupra mersului societii
comerciale, asupra modului exploatrii i care s le permit previziuni i
msuri de ntreprins atunci cnd se simte nevoia.
n toate formele de societate comercial, capitalul social este constituit
de aportul adus de primii acionari, care primesc n schimb aciuni. Capitalul
social poate fi n numerar i n natur, sub form de bunuri mobile sau imobile.
O clauz important a legii este aceea privind capitalul social vrsat, care nu
va putea fi mai mic de 30 la sut din cel subscris. Societatea pe aciuni se poate
constitui numai dac ntregul capital a fost subscris i fiecare acceptant a
vrsat n numerar jumtate din valoarea aciunilor subscrise.

13.2. Adoptarea deciziilor n managementul financiar


La nivelul societii comerciale, decizia financiar reprezint modalitatea
de manifestare a managementului financiar. Deciziile de natur financiar
93
abordeaz probleme privitoare la repartiia financiar i contureaz coninutul
bugetului de venituri i cheltuieli al societii comerciale.
Adoptarea i realizarea deciziei financiare implic ntreaga activitate
financiar i mecanismul financiar al unitii.
n procesul decizional financiar, managementul financiar ia n
considerare att componenta obiectiv a activitii respective, latur constituit
din relaiile economice de repartiie i din raporturile cantitative de repartiie
financiar, ct i latura subiectiv, reprezentat de activitatea financiar.
Principalele domenii ale managementului financiar sunt prezentate n fig.
13.1.

Fig. 13.1. Domeniile principale ale managementului financiar

Principalele etape ale deciziei financiare sunt:


a) precizarea obiectivelor financiare;
b) analiza informaional financiar;
c) adoptarea deciziei financiare;
d) execuia deciziei financiare.
n fig. 13.2 este prezentat schema privind managementul financiar i
legtura acestuia cu alte discipline economice.

94
Fig. 13.2. Managementul financiar i legtura cu alte discipline economice

Precizarea i apoi asumarea obiectivelor financiare de ctre executani


prezint numeroase avantaje:
a) furnizeaz personalului financiar o stimulare continu, care
declaneaz manifestarea aptitudinilor reale;
b) permite economistului s evalueze randamentul su la realizarea
deciziilor financiare;
c) oblig pe subalterni la aciuni financiare eficiente;
d) asigur executantului satisfacia realizrii obiectivelor de natur
financiar.

13.3. Exercitarea controlului financiar

Controlul financiar este un instrument managerial care servete


intereselor statului n vederea realizrii politicii acestuia n domeniul
fiscalitii, precum i intereselor agenilor economici care l exercit prin
aciunile de prevenire a unor situaii de disfuncionalitate.
Managerul general, cel financiar i ajutoarele lor imediate controleaz
operaiile de afaceri, studiaz tendinele i formuleaz planuri pe baza
registrelor financiar-contabile, de evidena costurilor i operative. Utilizarea de
ctre manager a informaiilor faptice cuprinztoare capt o importan
deosebit n etapa de tranziie la economia de pia, cnd conjunctura
afacerilor este nesigur i fenomenele economico-financiare se schimb cu
rapiditate.
Obiectivul principal al controlului financiar const n stabilirea existenei
95
i micrii, ntr-o anumit perioad de timp determinat, a tuturor mijloacelor
materiale i bneti dintr-o entitate economic.
Sfera de aciune a controlului financiar preventiv este format din
ansamblul documentelor i operaiunilor din care deriv drepturile i
obligaiile patrimoniale pe care o unitate economic le are fa de o persoan
fizic i/sau juridic sau fa de instituiile statului.
Dup momentul efecturii operaiunii sau ntocmirii documentului supus
controlului fa de momentul efecturii verificrii, activitatea de control
financiar se clasific n: control financiar preventiv i control financiar ulterior.
Principalele caracteristici ale activitii de control financiar preventiv
sunt:
se exercita nainte de efectuarea operaiunii supuse verificrii sau
nainte de lansarea unui document n circuitul economic;
se organizeaz n cadrul compartimentului financiar-contabil.

96
14. SUBSISTEMUL MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

14.1. Rolul i particularitile resursei umane n cadrul organizaiei


Managementul resurselor umane este un concept relativ recent, mai
modern, pentru ceea ce s-a numit tradiional administrarea personalului,
relaiile industriale, managementul personalului etc.
Managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare
total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului
din cadrul unei organizaii. Managementul resurselor umane reflect creterea
preocuprilor societii, precum i ale organizaiilor n ceea ce privete
problematica oamenilor, n general, i angajailor, n special.
Resursa uman reprezint una dintre cele mai importante investiii ale
unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Dup cum
se tie, organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit
costurilor antrenate nu numai remunerarea angajailor, ci i angajarea,
meninerea i dezvoltarea personalului reprezint una dintre cele mai evidente
investiii n resursele umane.
Dup cum subliniaz Gary Johns, organizaiile sunt invenii sociale care
au drept caracteristic esenial prezena organizat a oamenilor. Prin urmare,
organizaiile includ oameni i depind de efortul acestora. Oamenii particip la
numeroasele evenimente din activitatea organizaiei ca reprezentani ai
acesteia, ns modul n care ei reprezint organizaia determin felul n care va
fi perceput att imaginea ei, ct i imaginea lor.
Cu toate acestea, atitudinea tradiional fa de resursa uman const n
tratarea oamenilor ca simple cheltuieli sau n tendina de abordare contabil, ca
element al resursei umane. Din aceast perspectiv, cheltuielile cu
remunerarea personalului, de exemplu, sunt considerate cheltuieli de
ntreinere i utilizare a resurselor umane care trebuie s fie meninute la un
nivel ct mai sczut i recuperate ct mai rapid, fr a fi necesare cheltuielile
de amortizare a personalului.
De aceea, de la bun nceput trebuie reinut c, resursele umane sunt unice
n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i
capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile lor limite pentru a face fa
propriilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv.
Totodat, dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul manage-mentului
resurselor umane necesit, n primul rnd, cunoaterea i nelegerea ct mai
deplin a rolului i particularitilor resursei umane n cadrul organizaiei.

14.2. Delimitri conceptuale privind managementul resurselor umane


Categorie de management, managementul resurselor umane const n an-
samblul proceselor de elaborare i implementare a strategiilor i politicilor care
permit organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele privind previzionarea,
97
asigurarea, antrenarea, dezvoltarea, evaluarea, promovarea, protejarea i
utilizarea resurselor umane. Manage mentul resurselor umane are n vedere
fixarea obiectivelor n raport cu necesitile organizaiei i ale salariailor, ntr-
o viziune unitar i echilibrat din punct de vedere economic i social.
Managementul resurselor umane s-a difereniat, s-a autonomizat i s-a
specializat, avnd un loc bine precizat n cadrul managementului organizaiei.
Managementul resurselor umane este definit diferit de specialitii n
domeniu, n esen reprezentnd acelai coninut:
funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor
n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale;
funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin
obinerea i meninerea unei fore eficiente;
ansamblul de funcii i procese intercorelate care au n vedere
atragerea, socializarea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei
organizaii;
abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i
dezvoltrii resurselor umane ale organizaiei;
ansamblul activitilor de ordin operaional (planificare, recrutare,
meninere a personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat
organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu
resursele necesare;
punerea la dispoziia organizaiei a resurselor umane necesare
precum i respectarea dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a
fiecrui angajat.
Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate
n literatura de specialitate din ara noastr se enumer:
activitile orientate spre factorul uman avnd drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-
uman;
ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a
resurselor umane n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al
comunitii n general;
ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii
parteneri sociali patronul i angajaii menite s asigure sporirea
productivitii i a eficienei activitii economice;
complexul de msuri concepute interdisciplinar cu privire la
recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea
ergonomic a muncii, stimularea material i moral pn n momentul
ncetrii contractului de munc.
Resursele umane, nelese i tratate ca totalitate a aptitudinilor fizice i
intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul de producere a bunurilor
materiale necesare existenei, reprezint o noiune care vizeaz att elemente
de ordin tehnico-economic, ct i social-istoric.
98
Resurselor umane reprezint principala for de producie a societii i
aceasta din urmtoarele considerente:
a) resursele umane produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei;
b) ele reprezint nu numai creatorul, ci i stimulatorul mijloacelor de
producie;
c) resursele umane ndeplinesc un rol hotrtor n procesul transformrii
naturii n bunuri destinate satisfacerii nevoilor societii;
d) ele reprezint singurul factor de producie capabil s creeze valori noi;
e) influeneaz ntr-o msur decisiv eficacitatea utilizrii resurselor
materiale i financiare.
Managementul personalului trateaz angajaii ca o resurs ce trebuie
administrat minimiznd costurile legate de aceasta; managementul
resurselor umane consider cheltuielile pentru pregtirea angajailor mai
mult o investiie dect un cost. Deci, din aceasta perspectiv, managementul
resurselor umane este neles ca abordare bazat pe resurse care pune
accentul pe potenialul angajatului i nu un cost.
Miller susine c managementul resurselor umane este diferit de
managementul personalului, lucru ce poate fi lesne de depistat i din
tabelul 14.1, deoarece acesta trebuie s serveasc nu numai patronului, ci
trebuie s acioneze n interesul angajailor ca fiine umane i, prin
extensie, n interesul societii.
Tabelul 14.l
Elemente comparative ale managementului resurselor umane n
raport cu managementul personalului

Nr. Elemente Managementul de Managementul


crt. de referin personal resurselor umane
1. Comportamentul norme sau obiceiuri valori sau misiune
2. Contractul elaborare atent a Aciune
contractelor scrise dincolo de
contract
3. Modelul pentru procedurile necesitile
aciunea
managerial
4. Iniiative treptat integrat
5. Caliti negocierea facilitatea
manageriale
6. Rapiditatea lent rapid
deciziei
7. Comunicarea indirect direct
8. Categorii de numeroase restrnse
posturi
9. Proiectarea diviziunea muncii munca n echip
posturilor

99
14.3. Elementele componente ale subsistemului managementul resurselor
umane
Subsistem de management al resurselor umane este alctuit din
ansamblul mecanismelor i proceselor prin care se determin necesarul de
personal al organizaiei pe termen scurt, mediu i lung. Cu ajutorul lui se
previzioneaz evoluia resurselor umane interne i a celorlali stakeholderi
individuali (resursele umane externe), se asigur obinerea, utilizarea,
motivarea, evaluarea, promovarea, perfecionarea acestora n scopul
ndeplinirii obiectivelor strategice ale organizaiei.
Subsistemul de management al resurselor umane (vezi fig. 14.2)
ncorporeaz n principal dou categorii de elemente:

Fig. 14.2. Subsistemul managementul resurselor umane

a) strict manageriale, reprezentate de abordrile, comporta-mentele,


mecanismele etc. pe care managerii de nivel superior, mediu i inferior le
utilizeaz atunci cnd se ocup nemijlocit de resursele umane cu care intr n

100
contact, acestea reflectnd dimensiunea pronunat uman a relaiilor i
proceselor manageriale;
b) activiti specializate, focalizate pe resursa uman, n cadrul crora
specialitii n acest domeniu exercit o parte a proceselor manageriale i de
execuie, cu o pronunat specificitate i complexitate uman, folosind frecvent
metode i tehnici pretenioase, posedate numai de persoane care au primit o
pregtire special i aprofundat n acest domeniu.
Dei relativ difuze i fluide, fiind dificil de individualizat, aceste
elemente sunt din ce n ce mai numeroase i mai condiionante pentru
funcionalitatea i performanele organizaiei, reflectnd potenialul uman n
cretere al salariailor i al interaciunilor dintre acetia, rolul i impactul cres-
cnd al cunotinelor n contextul trecerii la noua economie.
Subsistemul de management al resurselor umane prezint urmtoarele
componente principale: elementele de natur uman ale muncii managerilor,
determinarea necesarului de resurse umane, previzionarea resurselor umane,
recrutarea i selecia resurselor umane, integrarea angajailor, formarea i
perfecionarea resurselor umane, comunicarea cu resursele umane, evaluarea
personalului, dezvoltarea carierei, promovarea personalului, relaiile cu stake-
holderii speciali, motivarea resurselor umane, protecia muncii i social a
personalului, modelarea culturii organizaionale.
Managementul resurselor umane include, pe lng resursele umane
interne, i resursele umane din exteriorul organizaiei stakeholderii
individuali care determin semnificativ, direct i indirect, funcionalitatea i
performanele organizaiei.
Subsistemul de management al resurselor umane ndeplinete n cadrul
organizaiei mai multe funcii:
a) asigurarea resurselor umane necesare organizaiei, cea mai complex
i important resurs a acesteia, cu rol decisiv n depistarea, atragerea i
utilizarea celorlalte categorii de resurse cunotine i informaii, tehnico-
materiale i financiare pe care se bazeaz funcionalitatea oricrei
organizaii;
b) identificarea i cultivarea relaiilor cu stakeholderii semnificativi ai
organizaiei interni i externi , fundamentul construirii i dezvoltrii de
organizaii competitive n contextul internaionalizrii activitilor i a trecerii
la economia bazat pe cunotine;
c) creterea potenialului resurselor umane, a creativitii acestora, a
eficacitii i eficienei n utilizarea lor, elemente cu impact major asupra
funcionalitii i performanelor organizaiei, asupra obinerii avantajului
competitiv bazat pe cunotine;
d) umanizarea organizaiei n ansamblul ei, prin reliefarea elementelor de
natur uman care se regsesc n toate componentele organizaiei i ale
managementului acesteia i abordarea lor astfel nct s se asigure o dezvoltare
i o stare bun a resursei umane, concomitent cu funcionalitatea i
101
competitivitatea organizaional. Umanizarea organizaiilor prin impactul
pozitiv pe care l au asupra generrii, partajrii, utilizrii i dezvoltrii
cunotinelor contribuie substanial la promovarea de facto a
managementului bazat pe cunotine i, implicit, la creterea performanelor i
sustenabilitii companiilor, corespunztor cerinelor noii economii.
Atribuiile compartimentului de resurse umane se pot repartiza pe
urmtoarele subdiviziuni:
a) asigurarea utilizrii i meninerii resurselor umane;
b) instruirea personalului;
c) organizarea deservirii salariailor;
d) evidena i efectuarea de investigaii;
e) sntatea i protecia muncii;
f) administrarea salariilor;
g) relaiile mutuale ntre salariai i manager;
h) relaiile publice.
Etapizarea procesului de asigurare a resurselor umane ale organizaiei
sunt:
1. Recrutarea i meninerea personalului prin care se nelege nu numai
simpla ocupare a unor posturi libere, ci i procesul prin care noul angajat se
integreaz psihosocioprofesional n unitate, n grupul de lucru, modul n care
se ataeaz de colectiv pentru a-i ndeplini sarcinile i de a rspunde chiar la
ndatoriri sporite.
n recrutarea personalului distingem urmtoarele elemente eseniale:
a) politica de recrutare aprobat de ctre manager;
b) organizarea ntr-un compartiment distinct a recrutrii, cruia s i se
delege autoritatea i responsabilitatea specifice procesului de recrutare a
personalului;
c) conturarea cerinelor viitoare pentru ocuparea unor posturi vacante i
elaborarea previziunilor privind necesarul de resurse umane;
d) constituirea i dezvoltarea unor surse de munc i adaptarea metodelor
de valorificare a acestor surse;
e) ci i metode de evaluare a programului de recrutare a resurselor
umane.
Dintre sursele de recrutare a personalului din afara societii comerciale,
menionm:
a) primirea de cereri de angajare prin pot;
b) practicanii, nelei ca solicitani care lucreaz n cadrul unitii n
vederea susinerii unor probe legate de specificul unor posturi;
c) fiierele de cereri de angajare, care se actualizeaz de ctre personalul
special destinat;
d) recrutarea n cadrul formelor de nvmnt postliceal;

102
e) recrutarea din colegii;
f) asociaiile profesionale, care dispun de servicii sau comitete per-
manente de plasare pe diverse locuri de munc;
g) firmele specializate n recrutarea cadrelor de conducere executiv;
h) recrutarea din personalul militar care se afl n situaia de a se retrage
din armat;
i) colile tehnice;
j) consultanii temporari;
k) brourile de recrutare;
l) angajarea de elevi i studeni n timpul vacanei de var;
m) conferinele speciale;
n) filmele sau diafilmele privind trecutul unitii economice;
o) zilele specialitilor;
p) expoziiile comerciale;
r) vizite la alte uniti economice, care intenioneaz s efectueze
reduceri de personal pentru raiuni economice i altele.

2. Orientarea i selecia profesional prin care se nelege aciunea de


ndrumare a persoanei ctre o profesiune sau ctre un grup de profesiuni, n
concordan cu aptitudinile i nclinaiile sale.
Succesul orientrii profesionale este determinat de strnsa colaborare a
tuturor factorilor interesai n soluionarea ei: familia, coala, mediul, unitatea
economic i altele.
Selecia profesional presupune o analiz obiectiv a concordanei dintre
caracteristicile profesiunii i posibilitile de ordin fizic, psihic i informaional
pe care le prezint persoana.

3. Asimilarea i integrarea noilor angajai prin care se nelege orice proces


biologic, neurologic i psihic de cuprindere, asimilare, implicare a unui element
(impuls, semnal, operaie, informaie) de ctre alt element unificator i
supraordonat.
Asimilarea i integrarea profesional apeleaz la un numr mare de
procedee care difer nu numai de la ar la ar, de la un jude la altul, ci i de
la o unitate economic la alta.
ntre asimilare profesional i integrare profesional exist deosebiri
eseniale. Dac asimilarea profesional se produce oarecum de la sine, prin
nsi natura lucrurilor, prin trecerea timpului, mai exact prin vechimea i
experiena dobndit, integrarea profesional are un caracter activ, reprezint o
preocupare contient i organizat, de tip formal sau informal, a celor vechi, a
efilor de orice natur sunt ei.
Pentru integrarea noilor salariai trebuie ndeplinite trei cerine eseniale:

103
a) definirea clar i exact a condiiilor muncii respective;
b) ajutarea noului salariat n vederea acomodrii cu toate cerinele
muncii pe care o ndeplinete;
c) insuflarea ncrederii n unitatea economic, n aptitudinea lui de a
nva repede munca pentru care a fost angajat i n capacitatea lui de a o
ndeplini.
Ca instrumente i metode specifice procesului de integrare subliniem
urmtoarele:
a) combinaia ntre conferinele de ndrumare i unele brouri sau
manuale date noului angajat;
b) dri de seam anuale, ziare, reviste, selecii din anumite materiale,
cataloage ale produselor, prospecte ntocmite n vederea vnzrilor de produse
sau a recrutrii de cadre, publicaii jubiliare i altele;
c) scrisoarea de bun venit;
d) filme;
e) instructaje programate;
f) metoda ndrumtorului sau lurii sub tutel.

4. Formarea i ridicarea nivelului profesional poate fi definit ca un


sistem de comunicare i influenare organizat a cunotinelor generale i
speciale i de formare a operaiilor i capacitilor intelectuale i aplicativ-
practice n condiiile unitii respective. Instruirea const n predare i nvare
i presupune interaciunea organizat i de durat ntre cel care pred i cel ce
nva.

5. Promovarea salariailor presupune ncredinarea unei funciuni cu


nivel de responsabilitate superior celei deinute anterior, pe baza eficienei
dovedite i a aptitudinilor cerute exercitrii noii funciuni. Aceasta trebuie s
se realizeze pe baz de criterii corecte i bine statuate.

14.4. Strategii i politici n managementul resurselor umane


Michael Armstrong definete strategiile de resurse umane ca fiind
inteniile organizaiei n privina direciilor de dezvoltare a resurselor umane,
precum i necesitile ce trebuie satisfcute n acest domeniu pentru a se
facilita atingerea obiectivelor organizaionale.
Prin urmare, strategiile din domeniul resurselor umane trebuie s porneasc
att de la obiectivele organizaionale, ct i de la coninutul managementului
resurselor umane i s foloseasc o metodologie de investigare adecvat care s
asigure o direcionare raional a eforturilor din acest domeniu de activitate.
Domeniile eseniale n care pot fi dezvoltate strategii de resurse umane
sunt, n opinia specialistului Michael Armstrong, urmtoarele:

104
o asigurarea cu personal;
o dezvoltarea angajailor;
o recompensarea angajailor;
o relaiile cu angajaii.
Dup opinia lui Rolf Buhner se deosebesc trei tipuri de strategii:
strategia de personal orientat spre investiii;
strategia de personal orientat valoric;
strategia de personal orientat spre resurse.
Strategia de personal orientat spre investii are n vedere deciziile
privind investiiile din cadrul firmei. Prin aceast orientare resursele umane
devin element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a firmei.
Cteva dintre avantajele acestei strategii sunt:
diminuarea rezistenei la schimbare;
planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea
eficient a resurselor umane;
reducerea cheltuielilor de pregtire i angajare a personalului n
momentul introducerii de noi tehnologii;
creterea capacitii de adaptare a firmei la modificrile
determinate de pia.
Strategia de personal orientat valoric are n vedere cerina de baz ce
const n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului
concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia.
Aceast strategie are avantajul c acord mai mult importan
resurselor umane, ns ascunde pericolul orientrii unilaterale spre
personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concurenei.
Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia
orientat valoric este mult mai potrivit, deoarece n cadrul acestei strategii
o importan deosebit o au valorile relevante pentru organizaie.
Strategia de personal orientat spre resurse presupune, n opinia lui Rolf
Buhner, inversarea raportului scop-mijloace.
Resursele umane influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei,
iar funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea
acesteia. Departamentul de personal pune la dispoziie datele necesare
privind personalul i sugereaz strategiile globale ale firmei ce pot fi realizate
cu resursele umane existente.
Prin urmare, devotarea resurselor umane devine premisa necesar
pentru a se putea reaciona rapid i ct mai flexibil la schimbrile mediului
autentic concurenial.
n ceea ce privete diferitele tipuri de strategii elaborate n domeniul
resurselor umane trebuie menionat faptul c ntre acestea nu exist bariere
formale, deoarece ele reflect diferite aspecte interdependente ale
funciunii de resurse umane.
105
14.5. Politici n domeniul resurselor umane
Obiectivele de personal definesc scopurile avute n vedere i constituie,
totodat, criterii pentru evaluarea activitii viitoare n domeniul resurselor
umane.
Strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit, direciile
de urmat, modalitile sau cile de realizare a unor scopuri bine precizate
sub form de obiective i servesc drept fundament pentru elaborarea
politicilor de personal.
Politicile de personal au un grad de detaliere mai pronunat i cuprind
unele elemente suplimentare cu caracter operaional; deci, politicile nu
reprezint simple concretizri ale strategiilor de personal.
Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor
umane pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice ca, de
exemplu:
1) politica oportunitilor egale, care reflect intenia ferm a
organizaiei de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si, indiferent
de sex, ras, religie sau stare civil.
2) politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte:
meniunea explicit c organizaia este dedicat profesionalismului
n tot ceea ce face;
angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat;
intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul;
dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i
asupra urmrii nerespectrii disciplinei;
dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea sexual etc.
3) politica de dezvoltare a angajailor care trebuie s exprime obligaia
sau angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor,
pentru a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s
avanseze n carier;
4) politica implicrii i participrii exprim convingerea organizaiei
c antrenarea sau implicarea ct mai profund i ct mai eficace a membrilor
si este una dintre cile cele mai sigure de a obine succesul competiional;
5) politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte
echitabil din valoarea nou creat s revin angajailor: nivele de
recompense, retribuirea performanei, tipul structurii salariale, flexibilitatea
sistemelor de recompense etc.;
6) politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de a-i
reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de
salariai sau alte forme de reprezentare;
7) politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care
organizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i
sntoase;
8) politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind
106
mbuntirea folosirii resurselor umane, creterea productivitii, precum i
reducerea costurilor cu personalul.
Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate,
de soluii noi, originale i valoroase.
n concluzie, n concepia modern sau din perspectiva
managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutai i selectai doar
pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci acetia sunt cutai i atrai pentru
rolul deosebit de important n cadrul organizaiei. Aceasta cu att mai mult
cu ct, concurnd ntr-un mediu aflat n permanent schimbare, n care o
serie de variabile scap controlului, dificultile tot mai mari cu care se
confrunt organizaiile sunt din ce n ce mai mult puse pe seama rolului
resurselor umane i managementului acestora, realitate de care organizaiilor
i managerilor le va fi din ce n ce mai greu s nu in seama.

Bibliografie

Dragomir, C., Comunicare i negociere n afaceri, Editura Fundaiei


Romnia de Mine, Bucureti, 2013.
Dragomir, C., Metodologia cercetrii tiinifice n management, Editura
Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2007.
Dragomir, C., Managementul afacerilor, Editura Fundaiei Romnia de
Mine, Bucureti, 2008.
Nicolescu, O. (coord.), Dicionar de management, Editura Pro Universitaria,
Bucureti, 2011.
Pnzaru, S., Management general, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2013.
Pnzaru, S., Management general, Curs n tehnologie ID-IFR, Editura
Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2012
Pnzaru, S., Managementul structurilor, activitilor i aciunilor, Editura
A.F.A., Braov, 2006.
Pnzaru, S., Modele, metode, tehnici, politici i tactici n managementul
organizaiilor romneti. n Contribuii la conturarea unui model
romnesc de management, Petrescu, I. (cood.), Vol. 1, lucrare realizat sub
egida Academiei Oamenilor de tiin din Romnia, Ed. Expert, Bucureti,
pp.209-259, 2015.
Pnzaru, S., Managementul inovaional romnesc, n Contribuii la
conturarea unui model romnesc de management, Petrescu, I. (cood.),
lucrare realizat sub egida Academiei Oamenilor de tiin din Romnia,
Ed. Expert, Bucureti, pp.412-456, 2015;
Pnzaru, S., Managementul produciei i serviciilor n organizaia
romneasc, n Contribuii la conturarea unui model romnesc de
management, Petrescu, I. (cood.), Vol. 1, lucrare realizat sub egida
107
Academiei Oamenilor de tiin din Romnia, Ed. Expert, Bucureti,
pp.514-551, 2015.
Petrescu, I., Management general. Concepte i aplicaii, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti, 2007.
Petrescu, I., Bjenaru, G., Management general. Teorie i aplicaii practice,
Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2010.
Petrescu, I., Management european, Editura Expert, Bucureti, 2004.
Petrescu, I., Managementul crizelor, Editura Expert, Bucureti, 2006.
Petrescu, I., Provocarea mondial - managementul japonez, Editura Expert,
Bucureti, 2013.
Petrescu, I., Managementul capitalului uman, Ed. Expert, Bucureti, 2008.
Petrescu, I., Managementul personalului organizaiei, Ed. Expert,
Bucureti, 2003
Petrescu, I., Muscalu, E., Tratat de management public, Editura universitii
Lucian Blaga, Sibiu, 2003
Petrescu I., Esenial n managementul personalului, Ed. Fundaiei Romnia de
Mine, Bucureti, 2003

108