Gestion Du Risque

Oprationnel
 PLAN
1)Introduction gnrale
2)Dfinition et composantes du risque oprationnel
3)Importance de la gestion du risque oprationnel
4) Processus de gestion du risque oprationnel
4-1)Identification
4-2)Evaluation
4-3)Suivi
4-4)Matrise
5)Dmarche suivi par le Maroc pour la GRO
6)Conclusion
 INTRODUCTION
Les tablissements de crdit occupent une place
importante dans le financement de lconomie.

-Objectif recherch : Rentabilit

-Existence de risques multiples:

Risque de Crdit
Risque de March
Risque Oprationnel
 INTRODUCTION

-En raison de laggravation des risques

bancaires, et en vue dassurer la stabilit
bancaire, le comit de Ble (1 et 2) est
instaur dans le but de poser un cadre
prudentiel pour le pilotage et la maitrise
des risques.
 INTRODUCTION

-Passage du Ratio Cooke au Ratio Mac

Donough
 DEFINITION ET COMPOSANTES DU
RISQUE OPERATIONNEL

1) Dfinition:

Cest le risque de pertes rsultant de

carences ou de dfaillances
attribuables des procdures,
personnels et systmes internes ou
des vnements extrieurs.
 DEFINITION ET COMPOSANTES DU
RISQUE OPERATIONNEL
2) Composantes du risque
oprationnel

-Erreurs humaines.
-Fraudes et malveillances
-Dfaillance des systmes
dinformation
-Problmes lis la gestion du
personnel
DEFINITION ET COMPOSANTES DU
RISQUE OPERATIONNEL
 IMPORTANCE DE LA GESTION DU
RISQUE OPERATIONNEL
La gestion simpose aux tablissements de crdit tant
donn:

-Importance du RO en matire de consommation de fonds

propres.

-La cause principale de la faillite dun grand nombre

dtablissements de crdits travers le monde.

Exemples:
-Barings
-Daiwa
 IMPORTANCE DE LA GESTION DU
RISQUE OPERATIONNEL

Les grands principes de la gestion des risques

Identification
des risques

Gestion des
risques
Maitrise et
AttenuationOprationnel Evaluation
s
des risques des risques

Suivi
10
 IMPORTANCE DE LA GESTION DU
RISQUE OPERATIONNEL
La gestion du RO se base sur quatre tapes :

1) Identification:
- Cartographie des risques oprationnels
- Typologie des risques oprationnels

2) Evaluation et quantification:
- Approche indicateur de base
- Approche standard
- Approche de mesure avance (AMA)

3) Suivi:
- Indicateurs cls de performance (KPI)
- Performance (Six Sigma / Lean Six Sigma)

4)Matrise et/ou Attnuation du risque oprationnel:

- Contrle interne
- Audit interne
- Audit externe
Les types dincidents de nature oprationnel

Catgorie dvnement gnrateur de

perte
1 Fraude interne

2 Fraude externe

3 Poste de travail

4 Client, produits et pratique commercial

5 Dommage aux actifs corporels

6 Interruption dactivit et
dysfonctionnement du system
7 Excution ,livraison et gestion des
processus
 Les types dincidents de nature
oprationnel
Fraude interne : Pertes rsultant dactes visant dtourner des
biens ou contourner des lois, des rgles ou des dispositions
internes (avec implication dune partie interne lentreprise).
Exemples:
Transactions non autorises
Abus de confiance
Corruption

Fraude externe :Pertes rsultant dactes visant

dtourner des biens ou contourner des lois, des rgles ou des
dispositions internes (sans implication dune partie interne
lentreprise).
Exemples:
Falsification de chques , vol
Dommages dus au piratage informatique (prjudice financier
conscutif par exemple lutilisation dune carte de crdit vole)
 Les types dincidents de nature
oprationnel

Poste de travail :Pertes rsultant dactes

contraires aux dispositions lgales du travail ou aux
conventions relatives la scurit ou la sant (du
personnel). Risques lis la gestion des Ressources
Humaines.

Exemples:
Pertes lies des grves
Infractions aux dispositions la scurit et la sant du
personnel
Harclement
 Les types dincidents de nature
oprationnel

Dommage aux actifs corporels :Pertes

rsultant de dommages causs des actifs physiques par
des catastrophes naturelles ou dautres vnements.

Exemples:
Incendie
Vandalisme
Terrorisme
 Les types dincidents de nature
oprationnel
Interruptions dactivit et dysfonctionnement de systmes:
Pertes rsultant de perturbations de lactivit ou de
problmes lis des systmes techniques.

Exemples:
Panne dlectricit
Dysfonctionnement dun programme informatique
Problme de tlcommunication (forte perturbation du rseau)
 Les types dincidents de nature
oprationnel

Excution, livraison et gestion des processus :Pertes rsultant

dun problme dans le traitement dune transaction ou dans la
gestion des processus; pertes subies dans le cadre des relations
avec les partenaires commerciaux, les fournisseurs, etc.

Exemples:
Erreur de saisie de donnes
Erreur comptable
Non-excution dune tche
Rapport / document inadquat remis des externes (ayant entran
une perte)
Manque de documentation dentre en relation avec un client
Prestation dficiente de partenaires commerciaux
Litiges avec des fournisseurs
 Identification :
L'identification est primordiale pour Identifier les
dtenteurs du risque ainsi le fait de l'isoler permet
d'obtenir une vue globale de tous ces composants et
dimensions du risque quivaut une analyse en
profondeur des oprations.

Pour raliser cet exercice il y a plusieurs outils qui

donnerait le niveau de dtail et d'interaction requis
pour chaque processus impliqu.
 Cartographie des
Risque:
Cest un outil qui gre le risque de contrle interne de
lentreprise. il contient lensemble des informations
ncessaire pour prendre des dcisions.

La conception d'une cartographie des risques constitue la

premire tape, absolument cruciale, dans l'identification
des pertes, et donc dans l'estimation des risques, au sein
d'une organisation. Son exploitation est une phase-cl,
fondamentale, a la fois pour la modlisation de la
distribution des pertes et le calcul du capital, mais aussi
pour la gestion active des risques.
 Les 5 tapes parcourir afin d'aboutir la
conception d'une cartographie des risques.
Dcomposer chaque
ligne de mtier en A chaque tape du
processus: Un processus on associe
processus mtier ensuite les incidents
Dcoupage de dsigne un ensemble susceptibles d'en
l'activit par ligne de de tches perturber le
coordonnes en vue droulement et
mtier selon les de fournir un produit d'entraner le non
critres du ou un service la ralisation des
rgulateur. clientle.et le manuel objectifs du processus
de procdure (en termes de rsultat
reprsente un outil concret, ou en termes
intressant pour cette de dlais).
phase.

Construire une matrice de risque:

Pour chaque vnement le
risque est valu en terme de
Probabilit d'occurrence , Perte
encourue en cas de ralisation.
il s'agit d'un graphe deux
dimension, la svrit et la
frquence.la matrice est divis en
zones selon le niveau de risque et
la ncessit des contrles.
Les lignes de mtier :
 Evaluation
Le processus d'valuation vise principalement le
dveloppement d'une mesure des fonds propres plus
sensible aux risques et de meilleures pratiques de
gestion du risque oprationnel.
Les banques et entreprises qui visent une cote de
crdit leve ont besoin dune valuation prcise de
leur RO pour utilisation rglementaire et pour les
besoins des agences de crdit
3 mthodes sont incluses dans Ble pour que les
institutions valuent le capital pour couvrir le RO:
o Indicateur de base
o Approche standardise
o Mthode avance (AMA)
 l
e
Organisation

v
Approche indicateurs de base

Capital
Approche standardise

Approche mesures internes

Lourd
Lapproche du Loss Model

Aussi appele Modle actuariel

Cette approche est bas sur les ralisations des
pertes historiques (donnes relles internes)
La premire tape consiste valuer les
vnements lis au RO
Les lments de la matrice dfinissent les
types de RO par ligne daffaire et par catgorie
dvnements oprationnels
Un outil utile est la matrice de risque
Lapproche du Loss Model
Ex : Rpartition des incidents par type de risque ligne mtier
Lapproche du Loss Model

Le RO est habituellement mesur

par :

o Frquence Combien de fois lvnement

peut-il se produire dans un horizon de
temps donn

o Svrit Limpact dun vnement en

termes de pertes financires
 La distribution des
frquences
La frquence des pertes espres () est le
produit de lesprance du nombre total
dvnements (N) durant lhorizon de
risque et de la probabilit de pertes
espres (p) = N*P
 La distribution des
frquences
La forme fonctionnelle pour la
distribution des frquences dpend:

o Du type de donnes

o De la source des donnes (internes, externes)

o Qualit des donnes: pertinence, suffisance

et ponctualit des donnes
 La distribution de svrit
Les risques frquence importante peuvent
avoir des distributions qui sont relativement
log-normales

Les risques faible frquence peuvent avoir

des distributions asymtriques et leptocurtique

Plusieurs modles de distributions peuvent

tre considrs, toutefois le choix devrait
dpendre du type et de la source des donnes
La distribution de svrit
 Suivie et maitrise du RO
Les indicateurs cl de performance (ICP), appels le plus souvent KPI (" Key Performance Indicator "), sont des
indicateurs d'aide la dcision dont le but est de gnrer des rapports (tableau de bord) dtaills sur l'volution des
facteurs cls de succs des activits bancaires.

Leur principale utilit consiste donc valuer les performances des actions qui ont t mises en place en fonction des
objectifs dfinis.

Ils se prsentent sous la forme de ratios ou de pourcentages appels " drivers " (KPI oprationnel).
Un indicateur permet donc la mesure de la diffrence entre le rel et les objectifs pour dterminer si ces derniers sont en voie
d'tre atteints (Il y a galement au sein de ce systme tout le volet de plan d'action et de responsables).

ils sont rpartis en 3 grandes familles:

Stratgique
Tactique
Oprationnel
Un indicateur de performance intelligent
Toutefois, un indicateur doit tre intelligent, SMART:

S > Spcifique, bien dcrit, comprhensible par les oprateurs.

M > Mesurable, quantifiable en quantit ou en qualit.
A > Atteignable.
R > Raisonnable.
T > Temporel (trs important que l'indicateur soit fix dans le temps).
De la rduction des risques
lamlioration de la
performance
Les dispositifs de Gestion du Risque Oprationnel
poursuivent plusieurs objectifs :

Assurer un calcul des fonds propres accept par la

Commission Bancaire et avantageux pour la
banque ( niveau de risque gal),
Apporter une vision fidle et prcise du niveau de
risque,
Rduire rellement les pertes avres,
Diminuer effectivement les pertes potentielles,
Et tout cela un cot raisonnable.
 SIX SIGMA
Six Sigma est un systme de management et
damlioration des performances bas sur lutilisation de
donnes historique. Initi chez Motorola dans les annes
1980, vulgaris par General Electric dans les annes
1990, Six Sigma a t adopt par tous les secteurs de
lconomie depuis le dbut des annes 2000. De nos
jours associ de plus en plus Lean, Six Sigma est une
source daccroissement de la rentabilit par la rduction
des dfauts, de la variation des processus et par
lamlioration de la qualit des produits et des services.
 Simple:
Llimination de la variation et des dfauts,
des chances de variation et de dfauts
Complexe
Une Vision, une philosophie
Un indicateur (Une mesure Standard)
Une comparaison avec les meilleurs
(benchmarking)
Cest une Mthode (le DMAIC) avec des
outils :
 Le cur de la dmarche Six Sigma est la
mthodologie de rsolution de problmes DMAIC
(Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Elle
se met en uvre en cinq phases sous un mode
projet et propose une structure de pilotage flexible
mais rigoureuse :
La mthodologie DMAIC met en application les
principes de Six Sigma. Elle est base sur
lobservation des situations relles et lutilisation
de donnes valides : elle permet ainsi dtudier
les performances de manire objective et favorise
la prise de dcision.
 Lean-Six sigma
Lean est constitu dun ensemble de pratiques issues du Toyota Production
System qui ont t popularises par les amricains .

Alors que le Six Sigma va venir rduire les variations observes sur le produit,
le Lean va se concentrer sur le processus de production. En rduisant les
temps de travail et les temps d'attente, le processus va gagner en efficacit.

Sa mise en place sappuie sur les 14 principes du Lean Management , dont

plus particulirement :

Dterminer la valeur de chaque tche du point de vue du client.

Standardiser les pratiques et visualiser les carts.
Faire observer les situations par lencadrement sur le terrain
Eliminer les gaspillages et organiser la production au plus juste .
Inciter les collaborateurs rsoudre les problmes ds quils surviennent.
Viser la perfection et non dtre meilleur que la concurrence