LOS BENEFICIOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Lo que el pensamiento esbelto tiene para ofrecer a

las industrias de proceso
T. MELTON_
MIME Solutions Ltd, Chester, Reino Unido

C omo muchas personas en la industria manufacturera pueden realmente decir que no

han escuchado
de LEAN? No son muchos. Sin embargo, cuntos de estos creen en lean, han
implementado lean, son los agentes de cambio apasionado que han convencido a los
actores mayores que lean es el camino que seguir para su empresa? Menos. Mucho
menos. Lean es una revolucin casi no est utilizando herramientas o cambiar unos pasos
en los procesos de fabricacin, es el completo cambio de nuestras empresas cmo opera
la cadena de suministro, cmo los directores dirigen, cmo los administradores gestin,
cmo empleados personas ir su trabajo diario.
Todo. Cul es esta revolucin, y cmo afectan la industria de procesos? El fondo del
pensamiento lean se basa en la historia de las tcnicas de fabricacin japonesa que han sido
aplicadas en todo el mundo dentro de muchos tipos de industria.
UNA BREVE HISTORIA DE 'LEAN'
Mencin 'lean' y ms 'lean pensadores' sabr que esto es una referencia para el enfoque de
produccin ajustada por Toyota, pero tambin el tema de la La mquina que cambi el
mundo (Womack et al. , 1990); un libro que primero puso de relieve los mtodos de
produccin japoneses en comparacin con los sistemas de produccin en masa tradicional
occidental; tambin destac las excelentes prestaciones de la anterior. El libro
siguiente, Pensamiento Esbelto: eliminar residuos y crear riqueza en su
organizacin (Womack y Jones, 1996), es igualmente un paso clave en la historia de lean
como resume los principios lean que ' Accin '. Tambin acu la frase 'Lean ' de
produccin. Pero volvamos al principio, el nacimiento de lean
en Japn dentro de Toyota en la dcada de 1940: el sistema de produccin de Toyota se basa
en el deseo de producir
en un flujo continuo que no se apoy en tramos largos de produccin para ser eficiente; se
basa en el reconocimiento de que slo una pequea fraccin del tiempo total y esfuerzo a
procesar un producto de valor aadido para el cliente final. Esto fue claramente lo contrario
de lo que estaba haciendo el mundo occidental, aqu la produccin en masa basada en la
planificacin de recursos de materiales (MRP) y complejos sistemas computarizados se
desarrollaba junto a las filosofas de produccin en masa desarrolladas originalmente por
Henry Ford, es decir, la produccin de gran volumen alta
de productos estandarizados con cambios mnimos del producto.
Taiichi Ohno comenz a trabajar en el sistema de produccin de Toyota en la dcada de
1940 y continu su desarrollo en la dcada de 1980 sin obstculos por los avances en los
ordenadores que haban permitido que la produccin en masa ser 'reforzada' por los
sistemas de MRP. Por la dcada de 1970 base de suministros de Toyota fue 'magra'; por la
dcada de 1980 su base de distribucin tambin fue 'magro'. Principales herramientas y
tcnicas dentro del sistema 'lean', incluye:
. Kanban, una seal visual para apoyar el flujo por 'tirar' producto a travs del proceso de
fabricacin como requerido por el cliente.
. 5 de S, una tcnica de limpieza visual que revierte el control para la planta. Control visual,
un mtodo de medicin de rendimiento a la 'planta' que era visual y poseda por el operador
de equipo.
. Poke yoke una tcnica de 'error-proofing'. . SMED (intercambio solo minuto de dados), un
cambio de
tcnica de reduccin de . Sin embargo, dej volver a la dcada de 1990 y las dos obras
discutidas al inicio de esta seccin. La mquina que cambi el mundo (Womack et al., 1990)
compara y contrasta el sistema de produccin en masa en los Estados Unidos y Europa, con
el sistema de produccin Lean, visto en Japn, dentro de la industria automotriz.
Tabla 1 es un resumen de algunas de las comparaciones destacadas por Womack et
al. (1990).
. Los productores de masa fueron capaces de mantener el largo funcionamientos de
produccin utilizando diseos estndar que aseguraron
el cliente tiene un costo menor; tambin tienen menos variedad como lo hizo la mano de
obra que este modo de operacin tediosa.
. En comparacin, el trmino 'lean' viene de 'boca' del mtodo de produccin que requiere '
la mitad del
esfuerzo humano, la mitad del espacio de fabricacin, la mitad de la inversin y la mitad las
horas de ingeniera para desarrollar
un nuevo producto en la mitad del tiempo '.
Sin embargo, no es difcil ver que el mundo de piezas del coche y transportador de correa de
lneas de produccin no inmediatamente agarra el inters y la emocin de las industrias de
proceso.
Aparte de las lneas de envasado las analogas parecan difciles de encontrar.
Sin embargo, Pensamiento esbelto (Womack y Jones, 1996) nos ayud a comprender los
principios de lean:
. La identificacin de valor.
. La eliminacin de de residuos.
. La generacin de flujo (de valor para el cliente).
Haba demostrado claramente que esto no era una filosofa o tcnica que slo era aplicable
a la industria automotriz.
LOS BENEFICIOS DE SER 'LEAN'
Los beneficios vistos dentro de no-las industrias de proceso (ver figura 1), como la industria
automotriz, son bien
documentado:
. disminucin de tiempos de entrega para los clientes;
. reduccin de inventarios para fabricantes;
. gestin del conocimiento mejora;
procesos ms robustos (segn lo medido por menos errores y por lo tanto menos retrabajo).
Por ello, lean un concepto muy real y fsico, especialmente para la fabricacin.
Lean produccin ahora se ha ampliado y pensamiento lean se ha aplicado a todos los
aspectos de la cadena de suministro. Hay muchos ejemplos bien documentados de la
aplicacin de 'pensamiento lean' a los procesos de negocio como la gestin del proyecto
(Melton, 2003); construccin, diseo y as sucesivamente. Lean puede ser aplicado a todos
los aspectos de la cadena de suministro y debe ser si los mximos beneficios dentro de la
organizacin deben ser observados de forma sostenible. Los dos mayores problemas con la
aplicacin de lean en procesos de negocio son la percibida falta de beneficios tangibles y la
vista que muchos procesos de negocio ya son eficientes. Ambos supuestos pueden ser
desafiados (Melton, 2004). Hay muchos beneficios tangibles asociados con procesos de
negocios lean. Un proceso de negocios lean ser ms rpido, por ejemplo, la velocidad de
respuesta a una solicitud para el proceso de negocio ser ms rpida, y como la mayora de
procesos de negocio estn vinculados a las cadenas de suministro organizacional, entonces
esto puede ofrecer significativos beneficios financieros a una empresa.
. La percepcin de que un proceso de negocio ya es eficiente es demasiado a menudo una
ilusin. Funcionalmente, negocio muchos procesos pueden aparecer muy eficientes, sin
embargo la aplicacin del Lean Thinking nos obliga a revisar la cadena de suministro en la
que se encuentra el proceso de negocio y esto con frecuencia revela los cuellos de botella y
bolsas de ineficiencia.
Pero ahora volvamos al mundo de la fabricacin en las industrias de proceso.
QU NOS DETIENE?
Con los beneficios tan aparentemente obvios la pregunta debe ser: Qu nos detiene?
Para algunos en la industria de procesos, la respuesta es simple: nada! Hay buenos ejemplos
de la aplicacin de filosofas lean a travs de las industrias de proceso. Por ejemplo, PICME
(centro de industrias de proceso para la fabricacin de excelencia), parte de una
organizacin financiada por la DTI para especficamente ayudar a citar de fabricacin en las
industrias de proceso ms eficiente y ms competitivo, estima ahorros proyectados de ms
75 millones durante sus primeros 5 aos de operacin (PICME, 2004).

Pero para algunos el caso de cambio no puede ser tan convincente como parece ser. Figura
2 es un diagrama de campo de fuerza que muestra algunos de los conductores y
resistencias dentro del sector de fabricacin de las industrias de proceso; es slo cuando las
fuerzas especficas de una organizacin son mayores que las fuerzas de oposicin que se
producir el cambio. La sostenibilidad definitiva requiere fuerzas apoyo adicionales para
reducir y eliminar la oposicin.
Dentro de las industrias de procesos sectores especficos han sido bajo presin de aumento:
. Industria qumica, la presin continua sobre el costo
de la base.
. Fabricacin de productos farmacuticos, ha aumentado la presin sobre la cadena de
suministro ya que hay ms externa
presiones competitivas para los fabricantes ofrecer nuevo seguros eficaces frmacos ms
rpidos que nunca antes.
Pero manufactura esbelta ahora se ha aplicado en el sector farmacutico dentro de las
operaciones primarias y secundarias y el uso dentro de las industrias de proceso mayor es
cada vez ms probable como se demuestra la amplitud de los beneficios y las fuerzas
impulsoras de cambian aumento.
Lean pensadores probablemente querra una fuerza adicional para el cambio: magra es fcil
de implementar! Pero aunque los principios y herramientas asociaron con el pensamiento
lean puede aparecer a valor nominal un concepto fcil utilizar dentro de una industria
aparentemente dispuesta presentan retos enormes 'cambio' a cualquier empresa que
verdaderamente desean ser magra.
Tal vez la ms grande fuerza de resistencia para las industrias de proceso ser la enorme
inercia que debe ser superada: la resistencia al cambio.
Pensamiento Lean implica un serio desafo al status quo y para muchos este nivel de desafo
a la ' manera de hacer las cosas aqu ' es un disuasivo suficiente para aplicacin
particularmente despus de la oleada de negocios cambia implementadas iniciativas
siguientes parecen apuntar a un objetivo similar: mayor eficacia del negocio y por lo tanto el
beneficio! Sin embargo se puede demostrar que las fuerzas de apoyo a la aplicacin de lean
son mayores que los de resistencia lo.
QU ES EL PENSAMIENTO POBRE?
Se inicia con el cliente y la definicin de Lean Thinking valor . Por lo tanto, como un proceso
de fabricacin es un vehculo para entregar valor (un producto) a un cliente, los principios
del pensamiento lean deben ser aplicables a las industrias de proceso y los procesos de
fabricacin especficos dentro de esa industria.
Podemos eliminar de residuos de muchos pasos de los procesos de fabricacin, de cmo
desarrollar el producto inicial y diseo de procesos, cmo aseguramos cumplimiento, cmo
diseamos para operar una instalacin completa. Sin embargo, para ser verdaderamente
pobre tenemos que vincular todos estos elementos dentro de una cadena de suministro
robusta, necesitamos asegurar la flujo de valor.
Esto conduce a lo que muchos llaman una "empresa esbelta' (LERC, 2004).
El centro de investigacin de empresa Lean (LERC, 2004) en la Cardiff Business School
destac que para la mayora de las operaciones de produccin:
. 5% de actividades agregan valor;
. 35% son necesarias actividades de no valor;
. 60% no aadir ningn valor en absoluto.
Por lo tanto, no cabe duda de que la eliminacin de los residuos representa un enorme
potencial en trminos de mejoras de la fabricacin, la clave es:
. identificacin de residuos y valor;
. desarrollar nuestro gestin del conocimiento base;
. darse cuenta de que la mejora sostenible requiere la compra
de las personas los procesos operativos y gestin de la empresa y por lo tanto una cultura
de continua
mejora.
Valor
La identificacin del valor y la definicin de propuestas de valor para los clientes especficos
es el punto de partida.
Sin una slida comprensin de los valores de cliente no puede moverse a remite (vase
tabla 2). Fuera del proceso las industrias all son muchos ejemplos de lo que entendemos
por una 'propuesta de valor', como un consumidor compra una lavadora lo que valoramos
pueden ser la capacidad de lavar nuestra ropa en casa; para otros puede estar relacionado
el valor de coste o caractersticas especficas de diseo o incluso el color.
El desafo de los fabricantes es desarrollar una cartera de productos basada en estas
propuestas de valor.
La tabla 2 da algunos ejemplos de propuestas de valor que tienen los fabricantes en las
industrias de proceso
desarrollado con relacin a su grupo de clientes especfico, su portafolio de productos y sus
capacidades potenciales.
Para cliente A, desarrollo del proceso se entrega al fabricante de peaje es un valor agregado
actividades;
para el cliente B que esto se considerara intil.
De lo contrario todos 'Muda', como los japoneses llaman residuos, debe ser eliminados.
Hay siete tipos principales de residuos como se describe en la figura 3 y ms detallado en la
tabla 3.
Inicialmente, residuos se pueden identificar fcilmente en todos los procesos y cambios
tempranos pueden cosechar grandes ahorros. Mejoran continuamente los procesos, la
reduccin de los residuos ser ms incremental como la empresa se esfuerza por lograr un
proceso de contar. La mejora continua es la base de
pensamiento Lean.
Los datos en la tabla 3 estn slo la punta del iceberg en trminos de cantidad y tipos de
residuos que ser dentro de nuestros procesos de fabricacin y en general las cadenas de
suministro. La clave es identificar, es decir, para asegurarse de que la causa la verdadera
basura, es eliminado, no slo el sntoma.
Flujo
Flujo es probablemente el concepto lean ms difcil de entender.
Es el concepto que ms evidentemente se contradice con los sistemas de produccin en
masa; la comparacin del flujo de una pieza frente a procesos por lotes y colas.
Es una falta de flujo en nuestros procesos de fabricacin que explica los enormes almacenes
que albergan a la masa de inventario que consume el capital de trabajo de la empresa.
a entender flujo necesita entender el concepto de la flujo de valor : que vinculacin de
eventos o actividades que, en definitiva, proporciona valor a un cliente. Una corriente de
valor cruza funcional y, por lo general, los lmites organizacionales.
La figura 4 muestra una corriente de valor simple que sera tpica para un fabricante de
peaje. La corriente de valor hace
no mostrar todas las actividades de apoyo, slo el valor principal aadiendo etapas y los
equipos de mltiples funciones claves
involucrados.
Flujo se refiere a procesos, gente y cultura y es apropiado en esta etapa mencionar la obra
de Goldratt y Cox (1993) que se reserva El objetivo introdujo la teora de restricciones. Esta
teora se alinea con lean
pensando en lo que considera una organizacin como un sistema compuesto por recursos
que estn conectados por procesos que en ltima instancia, producto que se puede vender.
Efectivamente se habla de una corriente de valor y las principales causas de la falta de flujo,
limitaciones en el sistema.
Godratt y Cox (1993) introdujeron algunos desarrollo de reglas operacionales para orientar
cmo una planta de produccin debe funcionar en base a tres medidas:
. Rendimiento de procesamiento : la tasa a la cual el sistema genera dinero a travs de
ventas (utilizar ventas no produccin si usted
producir algo, pero no la venden, no rendimiento) esto vincula a la filosofa lean de la
produccin
producto cuando el cliente 'tira' para l.
. Inventario : todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende
vender.
. Gastos operacionales : todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en
throughput.
Entonces definen el objetivo de la operacin de produccin como aumentar el rendimiento
mientras que simultneamente reduce ambos inventarios y de operacin gastos y que
cualquier mejora de la planta debe ser desafiado contra esto, es decir,
. como resultado de esta mejora nos va:
Vender ms productos? (Lo Rendimiento de procesamiento suben?)
Reducir la cantidad de materias primas o de horas extras?
(Lo operativo gasto ir abajo?)
Reducir la planta de Inventario?
El concepto final que introducen es el de la cuello de botella : que paso en un proceso que
determina el rendimiento de todo el proceso. Esto tambin se alinea con produccin magra
'tirn' que dice produccin que est bien
parar la produccin. (si no hay ningn cliente 'pull'.) Dentro de las industrias de proceso nos
esforzamos para la produccin de
eficiencia, sin embargo, ' una perspectiva de la corriente de valor significa trabajar en la foto
grande, no slo individual
los procesos y mejorar el conjunto, no slo optimizar las piezas (Rother y Shook, 1999). En
otras palabras
necesitamos mejorar la eficiencia y eficacia de la cadena de suministro no slo mejorar una
parte de
y nos necesitan para operar la cadena de suministro no la unidad de produccin.
Figura 5 resume la discusin anterior sobre flujo demostrando cmo una parte de una
cadena de suministro podra funcionar si 'tirado' en lugar de 'empujar'. En un 'push' sistema
de produccin trabaja tanto como puede para llenar un almacn; En un 'jale' sistema
produccin trabaja slo cuando necesita en el tirn de pedidos de los clientes.
Figura 5 se muestra que el proceso (las cajas grises) slo funciona cuando se ve una 'seal'
adecuada:
. La operacin de envasado slo funciona cuando est empaquetado para un pedido de
cliente (ha ' seal pack'). Toma el producto desde un silo del producto final (kanban).
. Cuando cae el nivel del silo pasado el rojo lnea esto es una seal para la fabricacin del
producto final a punto de comenzar. Una vez que el silo est en el nivel verde es una seal
para la fabricacin detener. Esta operacin toma su material de lo kanban de materia prima
y el kanban intermedio.
Ambas son reas de almacenamiento. Kegs especficos se colocan sobre un suelo de
color. Cuando suficientes barriletes se han utilizado para que el rea roja del piso puede
verse, se trata de una seal para que la operacin anterior comenzar, es decir, intermedio
fabricacin o compra de materias primas.
El dimensionamiento de los kanbans y su operacin para garantizar FIFO (primero en
primera hacia fuera) tiene que ser pensado pero esto puede ser un mtodo eficaz de:
. Implementacin de un sistema de produccin de 'pull'.
. Reduccin de tiempo al cliente.
. Reduccin de inventario en todas las etapas de un proceso.
Gestin del conocimiento
El conocimiento que tenemos en nuestros sistemas y lo ms importante, nuestra gente es
fundamental para la implementacin de lean.
El xito de lean en algunas organizaciones de fabricacin ha sido en parte debido a la
reorganizacin de los equipos en ambos operativos y gerenciales.
Ejemplo de cambios es:
. reorganizacin de todos los recursos alrededor de corrientes de valor;
. equipos multifuncional o polivalente con ms responsabilidad de la operacin del da a da
de una unidad de produccin.
Adems, formalmente conocimiento de los procesos es necesario sobre todo en un ambiente
de trabajo donde el conocimiento corporativo se define no por la gran cantidad de
empleados que han trabajado all toda su vida. Algunas empresas han utilizado alguna
forma de la solucin para capturar conocimiento formalmente; para otros un proceso de
intercambio de conocimientos extiende el conocimiento ms amplio que antes. Una base de
conocimiento bien administrada es fundamental para la sostenibilidad del cambio.
Mejora continua
Lean pensadores son el objetivo de la 'perfeccin' y con ello el ciclo de mejora es
interminable. Para muchos en la industria de procesos este cambio de cultura es el cambio
ms difcil de todos. Sin embargo, para la sostenibilidad asegurada las organizaciones que
son realmente magras invertir el tiempo y esfuerzo a apoyar un cambio en la cultura, la
forma de hacer las cosas por aqu.
El estudio de caso trata de destacar algunas de las maneras en que cultura puede ser
afectada.
CMO EMPEZAR 'LEAN THINKING'
Si los principios clave de valor, desechos y flujo deben aplicarse rigurosamente a lo largo de
la cadena de suministro, se necesita un enfoque racional de datos, estructurado.
El proceso de 'Cmo inclinarse' (Figura 6) se pueden resumir en:
. Documentar el desempeo actual del proceso: Cmo lo hacemos ahora.
. Definir valor y eliminar residuos.
. Identificar los efectos indeseables y determinar su causa raz para encontrar el verdadero
problema.
Resolver el problema y volver a disear el proceso.
. Probar y demostrar que el valor ahora est fluyendo al cliente del proceso.
Hay muchas herramientas y tcnicas para apoyar a cada paso en el proceso anterior,
soportan la aplicacin de los principios.
Cuadro 4 muestra un ejemplo de las herramientas de que un 'pensador magro' tendra en su
caja de herramientas. Lo que sorprende a muchos escpticos
es que los principios lean se pueden poner en accin utilizando herramientas que son muy
familiares para aquellos que han sido
participa en mejoras de rendimiento.
La diferencia es el hecho de que se utilizan para asegurarse de que:
. procesos de fabricacin entregan valor a sus
clientes;
. todas las actividades que no aaden valor, los residuos, se eliminan
o reducido;
. fluyen de los procesos de fabricacin dentro de una robusta y
cadena de suministro 'magro'.
PRESENTACIN DE LA EVIDENCIA: UN ESTUDIO DE CASO
El siguiente estudio de caso est tomado de una situacin real, pretende demostrar los
beneficios de la manufactura esbelta y tambin las cadenas de suministro lean: dos facetas
de lean pensando que estn revolucionando las partes de las industrias de proceso en el que
se han implementado.
Hacer una corriente de valor: el diseo e implementacin de Lean El siguiente es un ejemplo
de estudio de caso de las industrias de proceso. Muestra cmo los tres principios de lean
soportadas por los principios que pueden ofrecer beneficios de negocio de cambio de paso y
beneficios incrementales actual.
Un proceso de fabricacin de mltiples productos tomaba 10 semanas desde la introduccin
de materias primas a la terminacin del procesamiento del producto final. Los clientes
generalmente espera un tiempo de 6 semanas de orden
colocacin al recibo de las mercancas.
Como la Tiempo de fabricacin . Plazo de obtencin de clientes toda la produccin fue
programada de acuerdo a un pronstico de ventas.
Pronsticos de ventas dentro de esta organizacin, como con muchos otros, eran poco
confiables y el Gerente de produccin tuvo que acumular importante stock de producto
terminado para asegurar que todas las rdenes eventual podran cumplirse.
El Director del sitio se enfrent con un conjunto de indicadores clave de rendimiento (KPI)
que mostraron una tendencia hacia tarde o
rdenes de cliente incorrecta, disminuyendo la calidad del producto, aumentando el tiempo
de fabricacin y otra solicitud para un almacn adicional para todos los materiales asociados
con el proceso de fabricacin como producto terminado.
Adems, fue surgiendo un nuevo KPI: la cantidad de producto que se convirti en invendible
debido a problemas de vida til, que indica tanto un problema con la longitud del tiempo
producto era almacenado en almacenes y el proceso por el cual fue elegido producto para
pedidos de los clientes.
Inicialmente fue utilizado un Kaizen para reunir una muestra representativa de todos los
equipos operativos que participaron en la unidad de produccin: operadores, analistas de
laboratorio, personal de almacn, personal de servicio al cliente, programadores,
controladores de datos MRP, apoyo tcnico de los cientficos y as sucesivamente.
El objetivo de la Kaizen fue doble:
. para recopilar y analizar datos para identificar el problema y disear algunas soluciones;
. para empezar a romper las barreras funcionales y escepticismo general sobre el
pensamiento lean.
La recoleccin de datos y fases de anlisis de datos produjeron algunos problemas claves:
. Mapeo de procesos el nmero total de pasos tanto dentro como fuera del proceso de
fabricacin fue 34;
aproximadamente el 60% de estos participan viaje o espera, es decir, pura basura (ver
figura 7).
El mapeo de proceso fue revisado a travs de la observacin ms cercana despus del
kaizen y un nmero de variaciones
vino a la luz, as como una realizacin que el discreto nmero de pasos fue casi el doble!
Variaciones tpicas fueron vistas cuando eran aceleradas de pedidos urgentes a travs del
sistema y los equipos
trabajado ms cerca juntos para naturalmente eliminar pasos que no ayudan a conseguir el
producto al cliente
. Mapas de espagueti demostr hasta qu punto el producto, su documentacin asociada
por lotes, el
los operadores, las muestras y el personal tuvo que viajar, era millas!
. Asignacin de valor de tiempo de las 10 semanas para producir un producto tpico de las
materias primas slo 25% era el valor
la adicin (Figura 8).
Los datos recogidos durante el mapeo de procesos se convierten en un mapa de valor de
tiempo (Figura 8). Este tipo de
Anlisis denota valor agregado actividades como residuos y verde como rojo, es decir, los
primeros das se muestran como
para el programa.
 La prueba de muestra de mezcla (1 da) tambin tiene un 50% de contenido de residuos
como slo el 50% de las pruebas en la muestra
falla jams.
El espacio entre cada actividad es el tiempo de espera.
Esto le da una excelente representacin visual de todo el proceso, si todo el rojo y el
"espacio blanco" es
sacar entonces el proceso podra reducirse tericamente de 10 semanas a 1 semana!
. Anlisis de efectos indeseables la cadena de suministro se administra a travs de silos
funcionales con poco o ningn contacto
entre ellos; las funciones de apoyo no actuaron como si realmente producan un producto
para un
cliente: slo un anlisis de laboratorio o un registro firmado por lotes; los sistemas
financieros empujan todas las piezas de la fuente
cadena de suministro de grandes compras para aprovechar descuentos de
proveedores . Anlisis de causa raz los sntomas revelados por el anlisis de datos eran
raz causado con un grave problema la falta de flujo en el proceso y otro ser el
comportamiento funcional de las distintas partes de la cadena de suministro. Los problemas
reales fueron identificados como:
Falta de flujo y el comportamiento funcional, falta de conectividad de la cadena de
suministro; cada paso fue operado
como una entidad distinta; equipos funcionales fueron elogiados por eficiencia funcional
incluso cuando pedidos de los clientes no estaban siendo llenadas.
Falta de flujo, el sistema era literalmente demasiado completo. El almacn estaba lleno de
trabajos en curso; el laboratorio fue
repleto de muestras; la zona de produccin figura barriles de materias primas y productos
intermedios
esperando para ser procesados.
Comportamiento funcional, no una persona en la cadena de suministro era responsable
de la entrega del cliente
pedidos aparte el director de sitio que no tena ninguna influencia directa sobre
esta. Esfuerzo funcional fue aparentemente
mejor mientras ciclos general empeoraron.
Como resultado el evento Kaizen una serie de cambios rpidos pudieron tener lugar:
. Comunicacin el equipo Kaizen poda ver que no tena sentido no se comunican ms a
menudo se hicieron acuerdos formales (y, posteriormente,
mantener!):
Operadores de produccin se van a hablar al almacn cada maana para comprobar los
materiales clave.
Analistas de laboratorio se van a hablar con el rea de produccin cada da para comprobar
el volumen de las muestras
es probable que ese da.
. Produccin e interrupciones de laboratorio el rea de produccin y el laboratorio tenan
una cultura de 'saltos de equipo', que detuvo las actividades de agregacin de valor y
reducido la capacidad de la planta; es decir, partes de la cadena de suministro
fueron identificados como el cuello de botella (laboratorio) o un nearbottleneck (embalaje)
El laboratorio acordado escalonar horarios para analistas para que continuara el
procesamiento de las muestras sin paro.
Las zonas de produccin de acuerdo a revisar el sistema de interrupciones y para
asegurarse de que el 'cover' se prest a la
cerca de proceso cuello de botella durante los perodos de descanso (esta zona fue
altamente automatizada y no han un gran equipo incluso a travs de l fue una de las zonas
ms confiables en la cadena de suministro desde la perspectiva de equipo).
La fase de diseo para el principal proyecto de cambio tom un tiempo como extendido a
todas las partes de la cadena de suministro:
. Flujos de valor fueron formados, estos se dedicaban a una familia de productos con
procesos de fabricacin similares y con similares requisitos de cliente.
Esta haba afectado el diseo de fabricacin, laboratorio y almacn. Cambia toda la
organizacin de los recursos asociados con el producto.
. Kanbans fueron introducidos, eran solamente en etapas clave en el proceso general, pero
seala visualmente cuando la produccin fue necesaria, ninguna seal produccin de no.
Laboratorio: analistas trabajaban en clulas dedicadas al flujo de valor y dentro del
laboratorio un kanban
sistema se cre para velar por que todos los materiales disponibles para el volumen
esperado de las muestras.
El sistema era muy visual. -rea de fabricacin, etapas anteriores en el proceso de
fabricacin se sealaron a si recibe una seal visual de kanban (un almacenamiento basado
en sistema visual segn figura 5); Esto era importante ya que tenan una capacidad mucho
mayor que el paso de envasado.
. Visual factory fue introducido, esto garantiza eso corriente de valor KPI se alinearon a lo
largo de la corriente de valor y
estaban disponibles en el rea de produccin, el laboratorio o el almacn. En cuanto
escribiste cada rea estaba claro cmo se realizaba el rea; Cuntas muestras se procesaron
en el laboratorio; Qu nivel de cumplimiento de la orden a tiempo se haba logrado en el
almacn; el rendimiento de la cadena de valor.
: Ya no se utilizaron medidas de funcionales.
En general los beneficios para la organizacin se pueden medir en trminos de 'duros':
. Aproximadamente el 50% reduccin en el suministro global de la cadena de tiempo de
ciclo (ver figura 9).
. Aproximadamente 25% aumento en precisin de orden de cliente (entrega y calidad).
. Aproximadamente 30% de reduccin en inventario (incluyendo el stock de seguridad
guardado debido a la imprecisin inherente en
pronsticos de ventas).
Tambin hay ms beneficios y estos no se deben olvidar:
. Ruptura de las barreras funcionales en la empresa.
. Desarrollo conjunto de corriente de valor KPI con todas las funciones, buy-in.
Cambiar la cultura de la fabricacin:
Mantenimiento Lean
Despus de completar el proyecto de cambio era fundamental que las medidas de
sostenibilidad clave fueron seguidas:
. Se siguieron los nuevos procesos?
. Se mantuvo el diseo segn el diseo?
. Se utilizaba la Junta rendimiento visual?
Un proceso de seleccin de' caliente' fue utilizado dentro del flujo de valor para consolidar la
cultura. Este proceso participan todos los miembros del equipo destacar cuando una parte
de la corriente de valor no estaba en la alineacin, por ejemplo, los kanbans se
llena; limpieza descuidada no en consonancia con las 5 S (ver tabla 4).
DE CARA AL FUTURO: APLICACIN DENTRO DE LA
INDUSTRIAS DE PROCESO
Manufactura esbelta claramente tiene y podra ser ms, aplicado en las industrias de
proceso. Las herramientas y tcnicas describen en anteriores secciones puede y han sido
usadas en productos qumicos y farmacuticos de fabricacin en el Reino Unido.
Algunas piezas de las industrias de proceso de la revolucin an no ha comenzar, para otros
se trata de ampliar el pensamiento lean en todas las partes de la cadena de suministro.
. Para iniciar la implementacin del pensamiento lean:
iniciar en un proceso de fabricacin; construir un pequeo equipo Cruz-funcional;
asegurar la gerencia demuestra su apoyo; asegurarse de que todo cambio se basa en un
proceso racional de datos estructurados;
comunicarse con xito.
. Desarrollar pensamiento lean ms dentro de su organizacin:
 comunicar el xito sostenible de la aplicacin en la fabricacin;
revisar la cadena de valor para un cliente especfico o un conjunto de clientes;
revisar los procesos de negocio, as como los procesos fsicos y aplicar el mismo proceso
racional de datos estructurados, basado en el uso de equipos Cruz-funcionales facultados
para implementar el cambio;
-mantener control de mantener buscando basura, mantener el control sobre el valor que
ofrecer a los clientes,
el flujo: hacer que una parte de su cultura empresarial.
CONCLUSIONES
Est claro que el clima para el cambio dentro de las industrias de proceso en los ltimos
aos ha sido una 'puerta abierta' lean pensadores. Estamos viendo y oyendo hablar de ms
y ms ejemplos de cmo se estn mejorando los procesos de fabricacin en las industrias de
productos qumicos y farmacuticos mediante el uso de tcnicas relativamente sencillas.
Es obvio que 'lean' tiene para ofrecer a las industrias de proceso:
. Mejoras en el rendimiento a travs de la fuente de toda la cadena de apoyo rendimiento de
negocio.
En ltima instancia, 'magro' permitir operaciones de fabricacin del Reino Unido para
competir globalmente ms pero slo si la
tiempo, conocimientos y respaldo directivo est disponible.
Implementacin lean es una revolucin sino que las industrias de proceso deben ser
acogedoras con los brazos abiertos. Los lderes de esta revolucin tendrn que continuar
mostrar por ejemplo el financiero, cultural y organizacionales beneficios de iniciar abajo una
ruta de REAL mejora continua no se trata de una iniciativa, no una moda pasajera, es una
filosofa que tiene el potencial para transformar su negocio.
Los datos pueden hablar por s mismo:
. Liberacin de capital de trabajo.
. Mayor velocidad de cadena de suministro.
Manufactura esbelta se ha aplicado en las industrias de proceso, en particular de productos
qumicos y sectores de productos farmacuticos, de gran efecto. El uso ms amplio est
cada vez ms probable, pero ms que eso es necesario!
El pensamiento Lean es aplicable a todos los procesos de negocio dentro de las industrias de
proceso. El reto, si decidimos
queremos ser magra, es si sabemos lo suficiente sobre nuestros mtodos de trabajo, lo que
los clientes de los procesos de negocio realmente de valor, y cmo operan nuestras
empresas y necesitan para operar.
THE BENEFITS OF LEAN MANUFACTURING
What Lean Thinking has to Offer the Process
Industries
T. MELTON_
MIME Solutions Ltd, Chester, UK

H ow many people in the manufacturing industry can truly say that they have not heard
of LEAN? Not many. Yet how many of these believe in lean, have implemented lean, are the
passionate change agents who have convinced senior stakeholders than lean is the way
forward for their company? Less. Much Less. Lean is a revolutionit isnt just about using
tools, or changing a few steps in our manufacturing processesits about the complete
change of our businesseshow the supply chain operates, how the directors direct, how the
managers manage, how employeespeoplego about their daily work.
Everything. So what is this revolution, and how is it impacting the process industries? The
background of lean thinking is based in the history of Japanese manufacturing techniques
which have now been applied world-wide within many types of industry.
A BRIEF HISTORY OF LEAN
Mention lean and most lean thinkers will know that this is a reference to the lean
production approach pioneered by Toyota but also the subject of The Machine that Changed
the World (Womack et al., 1990); a book which first highlighted Japanese production
methods as compared to traditional Western mass production systems; it also highlighted
the superior performance of the former. The follow-on book, Lean Thinking: Banish Waste
and Create Wealth in your Organisation (Womack and Jones, 1996),
is equally a key step in the history of lean as it summarizes the lean principles which guide
action. It also coined the phrase Lean Production. But lets go back to the beginningthe
birth of lean was
in Japan within Toyota in the 1940s: The Toyota Production System was based around the
desire to produce
in a continuous flow which did not rely on long production runs to be efficient; it was based
around the recognition that only a small fraction of the total time and effort to process a
product added value to the end customer. This was clearly the opposite of what the Western
world was doinghere mass production based around materials resource planning (MRP)
and complex computerized systems was developing alongside the mass production
philosophies originally developed by Henry Ford, i.e., large high volume production
of standardized products with minimal product changeovers.
Taiichi Ohno had started work on the Toyota Production system in the 1940s and continued
its development into the late 1980s unhindered by the advancements in computers which
had allowed mass production to be further enhanced by MRP Systems. By the 1970s
Toyotas own supply base was lean; by the 1980s their distribution base was also lean.
Key tools and techniques within the lean system, included:
. Kanbana visual signal to support flow by pulling product through the manufacturing
process as required by the customer.
. 5 Ssa visual housekeeping technique which devolved control to the shopfloor. Visual
controla method of measuring performance at the shop floor which was visual and owned
by the operator team.
. Poke yokean error-proofing technique. . SMED (single minute exchange of dies)a
changeover
reduction technique. However let us return to the 1990s and the two landmark works
discussed at the start of this section. The Machine that Changed the World (Womack et al.,
1990) compared and contrasted the Mass Production System seen in the US and Europe,
with the Lean Production System, seen in Japan, within the automotive industry.
Table 1 is a summary of some of the comparisons highlighted by Womack et al. (1990).
. The mass producers were able to maintain long production runs using standard designs
which ensured that
the customer got a lower cost; they also got less variety as did the workforce who found this
mode of operation tedious.
. In comparison, the term lean comes from the upside of the production method which
requires half the
human effort, half the manufacturing space, half the investment and half the engineering
hours to develop
a new product in half the time.
However, it is not difficult to see that the world of car-parts and conveyor belt production
lines did not immediately grab the interest and excitement of the process industries.
Apart from the packaging lines the analogies seemed hard to find.
However, Lean Thinking (Womack and Jones, 1996) helped us to understand the principles of
lean:
. The identification of value.
. The elimination of waste.
. The generation of flow (of value to the customer).
It clearly demonstrated that this was not a philosophy or technique which was only
applicable to the automotive industry.
THE BENEFITS OF BEING LEAN
The benefits seen within non-process industries (see Figure 1), such as the automotive
industry, are well
documented:
. decreased lead times for customers;
. reduced inventories for manufacturers;
. improved knowledge management;
more robust processes (as measured by less errors and therefore less rework).
This makes lean a very real and physical conceptespecially for manufacturing.
Lean production has now expanded and lean thinking has been applied to all aspects of the
supply chain. There are many well documented examples of the application of lean thinking
to business processes such as project management (Melton, 2003); construction, design,
and so on. Lean can be applied to all aspects of the supply chain and should be if the
maximum benefits within the organization are to be sustainably realized. The two biggest
problems with the application of lean to business processes are the perceived lack of
tangible benefits and the view that many business processes are already efficient. Both
assumptions can be challenged (Melton, 2004): . There are many tangible benefits
associated with lean business processes. A lean business process will be faster, e.g. the
speed of response to a request for the business process will be faster, and as most business
processes are linked to organizational supply chains, then this can deliver significant
financial benefits to a company.
. The perception that a business process is already efficient is all too often an illusion.
Functionally, many business processes may appear very efficient, however the application of
Lean Thinking forces us to review the whole supply chain in which the business process sits,
and this frequently reveals bottlenecks and pockets of inefficiency.
But for now let us return to the world of manufacturing within the process industries.
WHATS STOPPING US?
With the benefits so apparently obvious the question has to bewhats stopping us?
For some in the process industries the answer is simplenothing! There are good examples
of the implementation of lean philosophies across the process industries. For example,
PICME (Process Industries Centre for Manufacturing Excellence), an organization part funded
by the DTI to specifically help manufacturing in the process industries to become more
efficient and more competitive, quote estimated projected savings of over 75 million over
their first 5 years of operation (PICME, 2004).

But for some the case for change cannot be as compelling as it would appear to be. Figure
2 is a force field diagram which shows some of the drivers and resistors within the
manufacturing sector of the process industries; it is only when the specific driving forces for
an organization are greater than the opposing forces that the change will occur. The ultimate
sustainability then requires additional supporting forces to further reduce and eliminate
opposition.
Within the process industries specific sectors have been under increasing pressure:
. Chemical Industrythe continuing pressure on the cost
base.
. Pharmaceutical manufacturingthe pressure on the supply chain has increased as there
are more external
competitive pressures for manufacturers to deliver new, safe efficacious drugs quicker than
ever before.
Butlean manufacturing has now been applied within the pharmaceutical sector both within
primary and secondary operations and the use within the wider process industries is
increasingly likely as the breadth of benefits are demonstrated and the driving forces for
change increase.
Lean thinkers would probably want an additional driving force for change: lean is easy to
implement! But although the principles and tools associated with lean thinking may appear
at face value an easy concept to use within an apparently willing industry they present huge
change challenges to any business truly wishing to become lean.
Perhaps the biggest resisting force for the process industries will be the huge inertia that
must be overcome: the resistance to change.
Lean thinking involves a serious challenge to the status quo and for many this level of
challenge to the way we do things round here is a sufficient deterrent to application
particularly after the surge of business changes implemented following initiatives seemingly
aiming for a similar goalgreater business effectiveness and therefore profit! However it can
be demonstrated that the forces supporting the application of lean are greater than those
resisting it.
WHAT IS LEAN THINKING?
Lean Thinking starts with the customer and the definition of value. Therefore, as a
manufacturing process is a vehicle to deliver value (a product) to a customer, the principles
of lean thinking should be applicable to the Process Industries and the specific
manufacturing processes within that industry.
We can remove waste from many steps of our manufacturing processes, from how we
develop the initial product and process design, how we assure compliance, to how we design
to operate a completed facility. However, to be truly lean we have to link all these elements
within a robust supply chainwe need to ensure the flow of value.
This leads to what many are calling a lean enterprise (LERC, 2004).
The Lean Enterprise Research Centre (LERC, 2004) at Cardiff Business School highlighted
that for most production operations:
. 5% of activities add value;
. 35% are necessary non-value activities;
. 60% add no value at all.
Therefore, there is no doubt that the elimination of waste represents a huge potential in
terms of manufacturing improvementsthe key is to:
. identify both waste and value;
. develop our knowledge management base;
. realize that sustainable improvement requires the buy
in of the people operating the processes and managing the business, and therefore a culture
of continuous
improvement.
Value
The identification of value and the definition of value propositions for specific customers is
the starting point.
Without a robust understanding of what the customer values you cannot move forwards (see
Table 2). Outside of the process industries there are many examples of what we mean by a
value propositionas a consumer buying a washing machine what we value may be the
ability to wash our clothes at home; for others the value may be related to cost or specific
design features or even the colour.
The challenge for the manufacturer is to develop a product portfolio based on these value
propositions.
Table 2 gives some examples of value propositions which manufacturers in the process
industries have
developed as related to their specific customer group, their product portfolio and their
potential capabilities.
For customer A, development of the process they handover to the toll manufacturer is a
value added activity;
for customer B this would be considered waste.
Otherwise all Muda, as the Japanese call waste, should be eliminated.
There are seven main types of waste as outlined in Figure 3 and further detailed in Table 3.
Initially, waste can be easily identified in all processes and early changes can reap huge
savings. As the processes continually improve, the waste reduction will be more incremental
as the company strives to achieve a wastefree process. Continuous improvement is at the
core of
lean thinking.
The data in Table 3 is only the tip of the iceberg in terms of the amount and types of waste
which will be within our manufacturing processes and overall supply chains. The key is to
identify it, i.e., to ensure that the root cause the real wasteis eliminated, not just the
symptom.
Flow
Flow is probably the hardest lean concept to understand.
It is the concept which most obviously contradicts with mass production systems; the
comparison of one piece flow versus batch and queue processes.
It is a lack of flow in our manufacturing processes which accounts for the huge warehouses
which house the mass of inventory which consumes the working capital of the business.
To understand flow you need to understand the concept of the value streamthat linkage of
events or activities which ultimately delivers value to a customer. A value stream crosses
functional and, usually, organizational boundaries.
Figure 4 shows a simple value stream which would be typical for a toll manufacturer. The
value stream does
not show all the supporting activities, only the main value adding stages and the key multi-
functional teams
involved.
Flow is concerned with processes, people and culture and it is appropriate at this stage to
mention the work of Goldratt and Cox (1993) whos book The Goal introduced the Theory of
Constraints. This theory aligns with lean
thinking in the way it considers an organization as a system consisting of resources which
are connected by processes which ultimately make product which can be sold.
It effectively talks about a value stream and the main causes for the lack of flow
constraints in the system.
Godratt and Cox (1993) introduced some development of operational rules to guide how a
production plant should be operated based on three measurements:
. Throughput: the rate at which the system generates money through sales (use sales not
productionif you
produce something, but do not sell it, it is not throughput) this links into the lean
philosophy of producing
product when the customer pulls for it.
. Inventory: all the money that the system has invested in purchasing things which it intends
to sell.
. Operational expense: all the money the system spends in order to turn inventory into
throughput.
They then define the goal of that production operation as increasing throughput while
simultaneously reducing both inventory and operating expense and that any plant
improvement must be challenged against this, i.e.,
. as a result of this improvement will we:
Sell any more products? (Did Throughput go up?)
Reduce the amount of raw materials or overtime?
(Did Operating Expense go down?)
Reduce the plant Inventory?
The final concept they introduce is that of the bottleneckthat step in a process which
determines the throughput of the whole process. This also aligns with lean pull production
which tells production that its OK
to stop production! (if there is no customer pull). Within the process industries we do strive
for production
efficiencies, however, a value stream perspective means working on the big picture, not just
individual
processes, and improving the whole, not just optimizing the parts (Rother and Shook, 1999).
In other words
we need to improve the efficiency and effectiveness of the whole supply chain not just
improve one part of
it and we need to operate the supply chain not the production unit.
Figure 5 summarizes the above discussion on flow by demonstrating how a part of a supply
chain could operate if pulled rather than pushed. In a push system production works as
much as it can to fill a warehouse; In a pull system production works only when it needs to
at the pull of customer orders.
Figure 5 demonstrates that the process (the grey boxes) only operates when an appropriate
signal is seen:
. The packaging operation only operates when it is packaging for a customer order (its
signal to pack). It takes product from a final product silo (kanban).
. When the level in the silo falls past the red line this is a signal for the final product
manufacture to commence. Once the silo is at the green level this is a signal for the
manufacture to stop. This operation takes its material from the raw materials kanban and
the intermediate kanban.
Both of these are storage areas. Specific kegs are placed on a coloured floor. When enough
kegs have been used so that the red area of the floor can be seenthis is a signal for the
preceding operation to commence, i.e., intermediate manufacture or purchasing of raw
materials.
The sizing of the kanbans and their operation to ensure FIFO (first in-first out) has to be
thought through but this can be an effective method of:
. Implementing a pull production system.
. Reducing lead-time to the customer.
. Reducing inventory at all stages in a process.
Knowledge Management
The knowledge we have in our systems and more importantly, our people, is fundamental to
the implementation of lean.
The success of lean in some manufacturing organizations has been in part due to the
reorganization of the teams at both operational and management level.
Example changes are:
. reorganization of all resources around value streams;
. multi-skilled or cross-functional teams with more responsibility for the day to day operation
of a manufacturing unit.
Additionally, formally capturing knowledge of processes is necessary especially within a
work environment where corporate knowledge is no longer defined by the large numbers of
employees who have worked there all their lives. Some companies have used some form of
IT solution to capture knowledge formally; for others a process of knowledge sharing spreads
the knowledge wider than previously. A well-managed knowledge base is critical to the
sustainability of change.
Continuous Improvement
Lean thinkers are aiming for perfection and in doing so the improvement cycle is never
ending. For many in the process industries this culture change is the hardest change of
all.However, for assured sustainability the organizations who are truly lean will invest the
time and effort to support a change in culturethe way we do things around here.
The case study attempts to highlight some of the ways in which culture can be impacted.
HOW TO START LEAN THINKING
A data-rational, structured approach is needed if the key principles of value, waste and flow
are to be rigorously applied along the supply chain.
The process of how to lean (Figure 6) can be summarized as:
. Document current process performancehow do we do it now.
. Define value and then eliminate waste.
. Identify undesirable effects and determine their root cause in order to find the real
problem.
Solve the problem and re-design the process.
. Test and demonstrate that value is now flowing to the customer of that process.
There are many tools and techniques to support each step in the above processthey
support implementation of the principles.
Table 4 shows a sample of the tools a lean thinker would have in their toolkit. What
surprises many skeptics
is that the lean principles can be put into action using tools which are very familiar to those
who have been
involved in performance improvements.
What is different is the fact that they are used to ensure that:
. manufacturing processes deliver value to their
customers;
. all activities which do not add valuewasteare eliminated
or reduced;
. the manufacturing processes flow within a robust and
lean supply chain.
PRESENTING THE EVIDENCE: A CASE STUDY
The following case study is taken from a real situation it aims to demonstrate the benefits
from lean manufacturing and also lean supply chainstwo facets of lean thinking which are
revolutionising the parts of process industries in which they have been implemented.
Making a Value Stream: The Design and Implementation of Lean The following is a case
study example taken from the process industries. It shows how the three principles of lean
supported by the enabling principles, can deliver step change business benefits and ongoing
incremental benefits.
A multi-product manufacturing process was taking 10 weeks from the introduction of raw
materials to the completion of final product processing. The customers generally expected a
lead-time of 6 weeks from order
placement to receipt of the goods.
As the Manufacturing Time . Customer Lead-Time all production was scheduled according to
a sales forecast.
Sales forecasts within this particular organization, as with many others, were unreliable and
the Production Manager had to build up significant stock of finished product to ensure that
all eventual orders could be met.
The Site Director was faced with a set of key performance indicators (KPI) which showed a
trend for late or
incorrect customer orders, decreasing product quality, increasing manufacturing time and
another request for an additional warehouse for all materials associated with the
manufacturing process as well as finished product.
Additionally, a new KPI was emerging: the amount of product which became unsaleable due
to shelf life issuesindicating both a problem with the length of time product was being
stored in warehouses and the process by which product was chosen for customer orders.
Initially a Kaizen was used to pull together a cross-section of all the operational teams that
were involved in the manufacturing unit: Operators, Lab Analysts, Warehouse Staff,
Customer Service Staff, Schedulers, MRP Data Handlers, Technical Support Scientists, and so
on.
The aim of the Kaizen was twofold:
. to collect and analyse data to identify the REAL problem and design some solutions;
. to start to break down functional barriers and general skepticism about lean thinking.
The data collection and data analysis phases yielded some key problems:
. Process mappingthe total number of steps both within and outside of the manufacturing
process was 34;
approximately 60% of these involved either travel or waiting, i.e., pure waste (see Figure 7).
The process mapping was reviewed via closer observation after the kaizen and a number
of variations
came to light as well as a realisation that the discrete number of steps was nearly double!
 Typical variations were seen when urgent orders were expedited through the system and
the teams
worked closer together to naturally eliminate steps which didnt help get the product to the
customer
. Spaghetti mappingdemonstrated the extent to which the product, its associated batch
documentation, the
operators, the samples and the support staff had to travelit was miles!
. Time-value mappingof the 10 weeks to produce a typical product from raw materials only
25% was value
adding (Figure 8).
The data collected during process mapping was converted into a time-value map (Figure
8). This type of
analysis denotes value added activities as green and waste as red, i.e., the initial days are
shown as waiting
for the schedule.
The Blend sample test (1 day) also has a 50% waste content as only 50% of the tests
done on the sample
ever fail.
The space between each activity is the waiting time.
This gives an excellent visual representation of the overall processif all the red and
white space is
removed then the process could theoretically be reduced from 10 weeks to 1 week!
. Undesirable effects analysisthe supply chain was managed via functional silos with little
or no contact
between them; the support functions did not behave as though they were actually producing
a product for a
customerjust a lab analysis or a signed batch record; the financial systems pushed all
parts of the supply
chain to large supply purchases in order to reap supplier discounts . Root cause analysis
the symptoms revealed by the data analysis were root caused with a major issue being the
lack of flow in the process and another being the functional behaviour of the various parts of
the supply chain. The real problems were identified as:
Lack of flow and functional behaviourlack of connectivity of the supply chain; each step
was operated
as a distinct entity; functional teams were praised for functional efficiency even when
customer orders were not being filled.
Lack of flowthe system was literally too full. The warehouse was full of work in progress;
the lab was
overflowing with samples; the production area contained kegs of raw materials and
intermediates
waiting to be processed.
Functional behaviourno one person in the supply chain was accountable for the delivery
of customer
orders apart from the site director who had no direct influence on this. Functional effort was
seemingly
better whilst overall cycletime got worse.
As a result of the Kaizen event a number of quick changes were able to take place:
. Communicationthe Kaizen team could see that it made no sense NOT to communicate
with each other more oftenformal agreements were made (and subsequently
kept!):
Production operators were going to speak to the warehouse each morning to check on key
materials.
Lab analysts were going to speak to the production area each day to check on the volume
of samples
likely that day.
. Production and lab stoppagesboth the production area and the lab had a culture of team
breaks which effectively stopped value adding activities and reduced the capacity of the
plant; i.e., parts of the supply chain
were identified as the bottleneck (lab) or a nearbottleneck (packaging)
The lab agreed to stagger break times for analysts so that the processing of samples
could continue without stoppage.
The production areas agreed to review the system of breaks and to ensure that cover
was provided to the
near bottleneck process during break periods (this area was highly automated and did not
have a large team even through it was one of the most unreliable areas in the supply chain
from an equipment perspective).
The design phase for the main change project took some time as it extended to all parts of
the supply chain:
. Value streams were formedthese were dedicated to a family of products with similar
manufacturing processes and with similar customer requirements.
This impacted the manufacturing, laboratory and warehouse layout. It changes the
whole organization of resources associated with the product.
. Kanbans were introducedthese were only at key stages in the overall process but they
visually signaled when production was requiredno signal no production.
Laboratoryanalysts worked in cells dedicated to the value stream and within the lab a
kanban
system was set up to ensure that all materials were available for the anticipated volume of
samples.
The system was very visual. Manufacturing areaearlier stages in the manufacturing
process were signaled to commence if they received a visual signal from the kanban (a
storage based visual system as per Figure 5); this was important as they had a capacity far
greater than the packaging step.
. Visual factory was introducedthis ensured that value stream KPIs were aligned along the
value stream and
were available either in the production area, the lab or the warehouse. As soon as you
entered each area it was clear how the area was performing; how many samples were being
processed in the lab; what level of order fulfillment to target lead-time had been achieved in
the warehouse; the throughput of the value chain.
Functional measures were no longer used.
Overall the benefits for the organization can be measured in hard terms:
. Approximately 50% reduction in overall supply chain cycle time (see Figure 9).
. Approximately 25% increase in customer order accuracy (delivery and quality).
. Approximately 30% reduction in inventory (including safety stock kept due to the inherent
inaccuracy in
sales forecasts).
There are also softer benefits and these should not be forgotten:
. Breakdown of in-company functional barriers.
. Joint development of value stream KPIs with all functions buy-in.
Changing the Manufacturing Culture:
Sustaining Lean
Following the completion of the change project it was critical that key sustainability
measures were tracked:
. Were the new processes being followed?
. Was the layout being kept as per the design?
. Was the visual performance board being used?
A process of hot tagging was used within the value stream to consolidate the culture. This
process involved all the team members highlighting when a part of the value stream was not
in alignment, e.g., kanbans being overfilled; sloppy housekeeping not in line with the 5 Ss
(see Table 4).
LOOKING AHEAD: APPLICATION WITHIN THE
PROCESS INDUSTRIES
Clearly lean manufacturing has, and could be further, applied within the process industries.
The tools and techniques described in previous sections can and have been used within
chemicals and pharmaceuticals manufacturing in the UK.
For some parts of the process industries the revolution has yet to beginfor others it is a
case of expanding lean thinking into all parts of the supply chain.
. To start the implementation of lean thinking:
start on a manufacturing process; build a small cross-functional team; ensure senior
management demonstrate their support; ensure that all change is based on a structured
data rational process;
communicate success effectively.
. To develop lean thinking further within your organization:
communicate the sustainable successes from the implementation within manufacturing;
review the value chain for a specific customer or set of customers;
review the business processes as well as the physical processes and apply the same
structured data rational process, based on using cross-functional teams empowered to
implement change;
keep looking for waste, keep checking up on the value you deliver to customers, keep
controlling
the flowmake it a part of your business culture.
CONCLUSIONS
It is clear that the climate for change within the process industries over the last couple of
years has been an open door to lean thinkers. We are seeing, and hearing of, more and
more examples of how manufacturing processes within the chemicals and pharmaceuticals
industries are being improved through the use of relatively simple techniques.
It is obvious what lean has to offer the process industries:
. Performance improvements across the whole supply chain supporting increased business
performance.
Ultimately lean will enable UK based manufacturing operations to compete more globally
but only if the
time, expertise and senior management backing is available.
Implementing lean is a revolution but one that the process industries should be welcoming
with open arms. The leaders of this revolution will have to continue to show by example the
financial, cultural and organizational benefits of starting down a route of REAL continuous
improvementthis is not an initiative, not a fad, its a philosophy which has the potential to
transform your business.
The data can speak for itself:
. Release of working capital.
. Increased supply chain speed.
Lean manufacturing has been applied within the process industries, most notably chemicals
and pharmaceuticals sectors, to great effect. The wider use is increasingly likely, but more
than that it is required!
Lean thinking is applicable to all business processes within the process industries. The
challenge, if we decide
we want to be lean, is whether we know enough about our ways of working, what customers
of the business processes truly value, and how our businesses operate and need to operate.