Sunteți pe pagina 1din 99

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA

Centrul de formare continu, nvmnt la distan i cu frecven redus


Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii
Specializarea: Administraie Public

DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL I
MANAGEMENTUL SCHIMBRII

ASIST. UNIV. DRD. CIPRIAN TRIPON


ASIST. UNIV. DRD. MARIUS DODU

Suport de curs pentru semestrul I


Anul universitar 2013-2014

INFORMATII GENERALE
Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs i contact tutori:

Nume: Ciprian Tripon, asistent univ. drd [Numele cursului: Dezvoltare organizationala
Birou: Departamentul de Administraie si managementul schimbrii
Public, sala 406, str. Traian Mooiu, nr.71, [Codul cursului]: UA 3105, 4 credite
Cluj-Napoca [Anul, Semestrul]: III sem.I
Telefon:0264/431361 [Tipul cursului]: opional
Fax: 0264/431361 [Pagina web a cursului] apubb.ro
E-mail: cipriantriponubb@yahoo.com [Tutori]: Marius Dodu, asist.univ.drd
Consultaii: mari, 14.00-16.00 [Adresa e-mail tutore]:
mariusdodu@yahoo.com

RECOMANDRI:
Pentru nelmuriri legate de cerinele cursului sau de coninutul acestuia suntei rugat s contactai ntr-o prim faz
tutorele i abia apoi titularul cursului. La email-uri se va rspunde n aprox. 48 de ore la primire. Pentru ntlniri fa n
fa cu titularul cursului sau cu tutorele este preferabil s stabilii ntlnirea n prealabil, pentru a fi siguri c nu exist
situaii excepionale (de ex. participarea la o conferin) care s justifice anularea programului de consultaii sptmnal.

CONDIIONRI I CUNOTINE PREALABILE:


Inscrierea la cursul Dezvoltare organizaional i managementul schimbrii nu este condiionat de alte cursuri. Cu toate
acestea, cunotinele dobndite n cadrul cursurilor de Teorii organizaionale i Introducere n administraia public sunt
necesare.

DESCRIEREA CURSULUI
Cursul de Dezvoltare organizaional i managementul schimbrii i propune s prezinte principalele noiuni, concepte i
teorii specifice acestui domeniu de activitate. Pe lng nsuirea unor cunotine de baz de specialitate, cursul mai
urmrete s dezvolte aptitudinile i s formeze deprinderile necesare cursantului pentru a nelege mecanismul
schimbrii/dezvoltrii organizaionale i pentru a fi capabil s conceap un proiect/program eficient de
schimbare/dezvoltare organizaional pe care s-l poat implementa la viitorul loc de munc , atunci cnd i se va o
oportunitate .

FORMATUL I TIPUL ACTIVITILOR IMPLICATE DE CURS


Cursul se va desfura sub forma unor prelegeri care se vor ine n datele stabilite pentru activiti didactice de predare.
Dei prezena nu este obligatorie, studenii sunt sftuii s participe deoarece astfel au posibilitatea de a cere informaii
suplimentare i de a interaciona n mod direct att cu titularul de disciplin ct i cu tutorele. Prelegerile vor avea i un
suport electronic, de tip prezentare powerpoint care va fi trimis studenilor dup ntlnire prin email de ctre secretariatul
IDD. Studenii au libertate total n privina modului n care i gestioneaz parcurgerea i nsuirea conceptelor de baz
cuprinse n suportul de curs. La finalul suportului de curs exist cteva ntrebri de autoevaluare care le vor permite
studenilor s aprecieze care este nivelul lor de pregtire raportat la cerinele cursului.

2
MATERIALE I INSTRUMENTE NECESARE PENTRU CURS
Pentru o activitate optim n cadrul acestui curs avei nevoie de:
- suportul de curs n format listat sau electronic
- acces la un calculator dotat cu internet i Microsoft Office (Powerpoint)
- adres de email comunicat secretariatului IDD pentru a putea primi prezentrile powerpoint ale prelegerilor i
pentru a comunica cu titularul de disciplin i tutorele

POLITICA DE EVALUARE I NOTARE


Nota pentru cursul prezent va fi obinut n cadrul unui examen final, scris. Este vorba despre un examen tip test, care
include ntrebri-gril i ntrebri deschise. Examenul pune accentul pe capacitatea studentului de a aplica materia
nvt, de a o folosi pentru rezolvarea de probleme i studii de caz.

ELEMENTE DE DEONTOLOGIE ACADEMIC


La examenul final copiatul din suportul de curs, de la colegi, sau prin orice alt modalitate se pedepsete cu eliminarea din
examen i convocarea comisiei de etic a facultii care va decide sanciunea potrivit.
Plagiatul se pedepsete cu exmatricularea. Prin plagiat se va nelege preluarea din alte surse, inclusiv de pe internet, fr a
cita, a unor poriuni sau a unor lucrri n ntregime, scrise de alte persoane. Dac nu suntei sigur ce anume constituie
plagiat sau nu tii cum se realizeaz citrile n mod corect v rugm s contactai tutorele disciplinei.

STUDENI CU DIZABILITI
Pentru studenii cu dizabiliti motorii vom face aranjamentele necesare n vederea desfurrii ntlnirilor de predare, a
consultaiilor i a examenului final ntr-o sal care s le fie uor accesibil. Pentru orice alte solicitri contactai prin
telefon sau e-mail titularul disciplinei sau tutorele.
Studenii cu alte tipuri de dizabiliti sunt rugai s ne contacteze pentru a putea discuta i identifica modul n care cursul i
activitile de nvare predare pot fi structurate astfel nct s rspund nevoilor lor.

3
I. Modulul I. Noiuni de baz i concepte fundamentale
Obiective
Ghid de studiu al modulului
Bibliografie obligatorie si recomandat

1. Unitatea 1. Definirea oganizaiei


Obiective
Noiuni cheie
Chestionar de evaluare
2. Unitatea 2. Teorii ale schimbrii organizaionale
Obiective
Noiuni cheie
Chestionar de evaluare
3. Unitatea 3. Dezvoltarea organizaional
Obiective
Noiuni cheie
Chestionar de evaluare

II. Modulul II. Componentele unui program de schimbare/dezvoltare organizaional


Obiective
Ghid de studiu al modulului
Bibliografie obligatorie si recomandat

1. Unitatea 1. Diagnoza organizaional


Obiective
Noiuni cheie
Chestionar de evaluare
2. Unitatea 2. Colectarea i analiza informaiilor i datelor
Obiective
Noiuni cheie
Chestionar de evaluare
3. Unitatea 3. Interveniile n programele de management al schimbrii i de dezvoltare organizaional
Obiective
Noiuni cheie
Chestionar de evaluare
4. Unitatea 4. Rezistena la schimbare
Obiective
Noiuni cheie
Chestionar de evaluare

4
DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA SI MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Descrierea cursului:
Cursul de managementul schimbrii i propune s prezinte principalele noiuni, concepte i teorii specifice acestui
domeniu de activitate. Pe lng nsuirea unor cunotine de baz de specialitate, cursul mai urmrete s dezvolte
aptitudinile i s formeze deprinderile necesare cursantului pentru a nelege orice tip de organizaie ca fiind un sistem cu
anumite particulariti, cruia i se pot aplica o serie de schimbri planificate care s conduc la o cretere a eficienei i
eficacitii pe anumite segmente de activitate sau n ansamblu.

Obiective:
Parcurgerea cursului l va ajuta pe cursant s demonstreze dobndirea urmtoarele cunotine i deprinderi:
1. nelegerea principalelor obiective ale activitii de management al schimbrii.
2. Capacitatea de a identifica principalele componente ale unei organizaii care au relevan n problematica
managementului schimbrii.
3. Capacitatea de a concepe un program coerent i eficient de schimbare/dezvoltare organizaional, cu toate etapele i
exigenele impuse de literatura de specialitate.
4. Capacitatea de selectare a celui mai adecvat tip de intervenie sau set de intervenii necesar unei organizaii ntr-un
anumit context dat.
5. Deprinderea de a analiza cu obiectivitate formele i sursele de rezisten la schimbare, depind prejudecata conform
creia acest tip de manifestare comportamental la nivel de organizaie este ntotdeauna negativ.

Sarcinile cursantului:
- participarea la modulul de curs intensiv, prin asumarea unui rol activ atunci cnd situaia concret o cere (discuii
tematice, analizarea unor studii de caz, exerciii de lucru n echip etc.);
- parcurgerea suportului de curs, utiliznd i bibliografia indicat spre completare i aprofundare, acolo unde este cazul.

Bibliografie:
1. Androniceanu, Armenia Managementul schimbrilor, 1998, Editura All, Bucureti.
2. Bartunek, Jean M. si. Moch, Michael K - First Order, Second Order and Third Order Change and OD
Interventions: A cognitive Approach, in The Journal of Applied Behavioural Science, vol. 22, nr. 4, p. 483-500.
3. Bernoux, Philippe - La sociologie des organisations, 1989, Ed. Du Point, Paris.
4. Burdu, Eugen; Cprrescu Gheorghia; Androniceanu, Armenia i Miles, Michael Managementul schimbrii
organizaionale, 2000, Editura Economic, Bucureti.
5. Burke, Warner Organization Development, Ediia a doua, 1994, Addison- Wesley Publishing Company.

5
6. Cameron, S. Kim, Ouinn, E. Robert - Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the
Competing Values, 1999, Addison-Wesley Publishing Company.
7. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International Ltd., UK.
8. Etzioni, Amitai- The Active Society, 1968, New Free Press, New York.
9. French, Wendell i Bell H. Cecil, jr Organization Development (Behavioral Science Interventions for
Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.
10. Golembiewski, T. Robert Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level
Interventions), 1993, Transaction Publishers, New Brunswick.
11. Golembiewski, T. Robert Managing Diversity in Organizations, 1995, The University of Alabama Press,
Tuscaloosa i London.
12. Golembiewski, T. Robert- High Performance and Human Costs: A PublicSector Model of Organizational
Development, 1998, Praeger, New York.
13. Hofstede, G.- Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions n: J.B. Deregowski, S.
Dziurawiec, R.C. Annis (Eds), Explanations in cross-cultural psychology, 1983, Lisse Swets&Zeitlinger.
14. Huse, Edgar F.; Cummings, Thomas G. - Organization Development and Change. - : St. Paul: West Publishing
Company, 1985
15. Kiefer, Charles i Senge, M. Peter Metanoic Organizations n Transforming Work, p. 69-84, editata de John D.
Adams, 1984, Miles River Press.
16. King, Nigel si Anderson, Neil - Innovation and Change in Organisations, 1995, Routledge, London.
17. Moore, Wilbert E. - Social Change, 1963, Prentice Hall Inc., New Jersey.
18. Tripon, Ciprian- Introducere n problematica schimbrii sociale, Studia Universitatis Babes- Bolyai, nr. 1-2, 1991,
p. 55- 61.
19. Tripon, Ciprian; Pop, Ioana - Introducere in Problematica Schimbarii Organizaionale n Administraie Public-
M. Dodu, C. Ghiolan, C. Hintea, Cluj-Napoca, Ed. Accent, 2000.
20. Tripon, Ciprian -Despre rezistenta la schimbare, Calin Ghioltan, in Revista Transilvana de Studii Administrative,
nr1 (2)/1999, Presa Universitara Clujeana
21. Vlsceanu, Mihaela- Sectorul non-profit (contexte, organizare, conducere), 1996, Ed. Paideia, Bucureti.
22. X X X - Les administrations qui changent (Innovation techniques ou nouvelles logiques?), 1996, editat de Gerard
Tinsit, Alain Claisse i Nicole Belloubet Frier, Presses Universitaires de France, Paris.
23. X X X Psihosociologia schimbrii, 1998, editat de Adrian Neculau i Gilles Ferireol, Editura Polirom, Iai.
24. Zamfir, Ctlin i Vlsceanu, Lazr - Dicionar de sociologie, 1992, Ed. Babel, Bucureti.

6
MODULUL I. NOIUNI DE BAZ I CONCEPTE FUNDAMENTALE

Scop - Acest modul i propune s introduc noiunile de baz caracteristice managementului schimbrii i s creeze un
fundament teoretic la care se vor referi toate celelalte pri ale prezentului material. Scopul principal este ca studentul s
neleag i s poat folosi conceptele de ordin general care definesc managementul schimbrii ca i disciplin i i
circumscriu aria proprie de abordare.

Obiective specifice: - definirea noiunilor de baz ale cursului de Dezvoltare organizaional i managementul
schimbrii
- definirea organizaiei
- definirea schimbrii organizaionale i a teoriilor aferente, grupate pe coli
- definirea dezvoltrii organizaionale i a raportului su cu schimbarea organizaional
Deprinderi/competene: dup parcurgerea acestui modul, inclusiv audierea prelegerilor i efectuarea exerciiilor sau a
testelor de evaluare, toi studenii ar trebui s poat:
- s defineasc n mod corect, cu cuvintele lor, conceptele de organizaie, schimbare
organizaional i dezvoltare organizaional
- s poat identifica tipurile de schimbare i dezvoltare organizaional
- s poat analiza un plan de schimbare organizaional
Cunotine care ar trebui reactualizate:
Deoarece este vorba despre un prim modul este vorba despre cunotinele transmise n cadrul cursului de Teorii
organizaionale (spaiul organizaional, colile de management, stiluri de conducere, teorii legate de cultura
organizaional).
Schema logic a modulului
Dezvoltarea organizaional = schimbare (ir de schimbri) funcie de caracteristicile organizaiei

Ghid de studiu Modulul introductiv are drept scop principal clarificarea cadrului teoretic care definete i descrie
arealul de cuprindere al managementului schimbrii. Noiunile de baz i conceptele fundamentale prezint att puncte de
vedere clasice ct i contemporane despre sensul i coninutul acestei discipline. Sunt introduse progresiv conceptele de
organizaie ca i sistem deschis, schimbare i dezvoltare organizaional. Studentul trebuie s fie capabil s participe la
cursurile intensive, de o manier interactiv, ceea ce nseamn c trebuie s i nsueasc att bagajul teoretic ct i
modalitile de aplicare ale noiunilor i conceptelor parcurse n cadrul acestui modul. Aceste sarcini sunt ndeplinite i
prin rezolvarea ntrebrilor ce ncheie fiecare unitate.

7
UNITATEA 1. DEFINIREA ORGANIZAIEI

Obiective: Familiarizarea cursantului cu definirea organizaiei ca i sistem deschis, cu principalele sale elemente
componente i caracteristicile cele mai importante ale acestora care au relevan pentru problema schimbrii/dezvoltrii
organizaionale.

Noiuni cheie: organizaie, sistem deschis, input, output, feedback, homeostazie dinamic, echi-finalitate.

Chestionar de evaluare:
1. De ce este considerat organizaia ca fiind un sistem deschis de tip biologic?
2. Ce tipuri de relaii exist ntre elementele componente ale unui sistem?
3. Care este diferena dintre feedback-ul negativ i cel pozitiv ale unui sistem organizaional?
4. Slectai 3 dintre cele 10 definiii ale organizaiei enunate n aceast unitate a cursului, care vi se par mai
importante i argumentai de ce v-ai oprit asupra lor?
5. Care sunt cele 3 etape ale planificrii sistemelor deschise?

Pentru a putea discuta problematica schimbrii la nivel organizaional trebuie, mai nti, s definim conceptul de
organizaie. Nu vom insista prea mult asupra acestui aspect, ncercnd doar s ofer o imagine de ansamblu asupra
subiectului.

Paradigma pe care o adoptm vis--vis de definiia organizaiei este cea sistemic: organizaia este un sistem
deschis (angajat n schimburi de materie, energie i informaie cu mediul) , de tip biologic (se nate, are un moment clar
i bine definit n timp al apariiei sale i, ulterior, evolueaz/involueaz, este capabil de adaptri la mediu). Mai precis,
organizaia este o entitate social, contient coordonat, cu granie relativ identificabile, care funcioneaz pe baze relativ
continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun i contientizat de ctre membri si1.

Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizaie trebuie mai nti s definim termenul de sistem. Ludwig von
Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat principiile teoriei generale a sistemelor n 1950. Conform definiiei
sale, un sistem este un set de elemente care se afl n relaii de interaciune 2. Kast i Rosenzweig consider c un sistem
este o entitate unitar i organizaia compus din dou sau mai multe pri interdependente, componente sau subsisteme
i delimitat fa de mediu prin granie identificabile3 . Pentru a sintetiza diferitele definiii ale acestei noiuni putem spune
c termenul de sistem indic interdependena, interconectarea i inter-relaionarea existent ntre elementele unei set
care se constituie drept un tot sau un gestalt identificabil4.

1
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 5.
2
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82.
3
ibidem.
4
ibidem.
8
In continuare vom ncerca s prezentm pe scurt caracteristicile unui sistem deschis conform lui Katz, Kahn si
Hanna.

Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul n output printr-un anumit mecanism intern care difer de la
sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de energie, materie sau informaie i asigur subzistena sistemului.
Mecanismul de transformare se refer la activitile specifice ale organizaiei prin care input-ul este modificat i convertit
n output. (vezi figura 1)

Surse de energie, Mecanisme de


materiale, Inputuri transformare Outputuri Utilizatori
informaii,

Interfaa extern a mecanismelor


Interfaa intern a mecanismelor de feed-back Interne
de feed-back Interne

FIGURA 1. INTERACIUNEA UNUI SISTEM CU MEDIUL SU5

Orice sistem este delimitat de granie identificabile care reprezint interfaa dintre sistem i mediu. Graniele sunt
permeabile dar trebuie amintit c majoritatea schimburilor i activitilor au loc n interiorul lor i nu peste ele. Cu alte
cuvinte, activitatea sistemului este majoritar intern iar relaiile sale cu mediul reprezint doar o fraciune din procesele i
activitile ce au loc n interiorul su.

5
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 83.
9
Sistemele deschise au scopuri i obiective care reprezint motivele pentru care respectivul ansamblu exist i
funcioneaz. Aceste scopuri i obiective nu pot fi independente de valorile i cerinele mediului. Evident, exist un
anumit grad de autonomie la nivelul fiecrui sistem (autonomie care difer de la sistem la sistem, n funcie de
caracteristicile sale, de tipul de mediu i de interaciunile sitem-mediu) dar mediul va influena oricnd comportamentul
sistemului, deci i scopurile sale. De exemplu, output-urile organizaiei reprezint reflectarea cea mai direct a scopurilor
sale iar aceste output-uri pot fi sau nu acceptate de ctre mediu.

Un alt aspect important al discuiei de fa este faptul c toate sistemele tendina de a-i spori cantitatea de
entropie, de a se dezintegra. Aceast tendin universal valabil este inut sub control de anumite mecanisme i procese
care produc entropie negativ6 i menin unitatea sistemului.

Orice organizaie, orice sistem are nevoie de informaie pentru a supravieui, pentru a aciona cu succes. La acest
nivel al abordrii ne vom concentra asupra feedback-ului, adic asupra informaiei pe care sistemul o primete de la mediu
cu privire la activitile sale. Exist dou tipuri de feedback: pozitiv i negativ. Definiiile oferite de Hanna acestor noiuni
spun c feedback-ul negativ msoar proporia n care output-ul este n concordan cu scopurile i obiectivele. Mai este
cunoscut i sub denumirea de feedback de corecie a deviaiilor. () Feedback-ul pozitiv se refer la msura n care
scopurile i obiectivele sunt n concordan cu nevoile mediului. Uneori mai este denumit i feedback de amplificare a
deviaiilor7. De exemplu, dac o rachet ce cltorete spre Lun se abate de la traiectorie corecia aplicat este urmarea
unui feedback negativ i are drept consecina revenirea la coordonatele corecte ale traiectoriei. Dac, ns, scopul misiunii
se schimb (de exemplu, racheta trebuie s se ntoarc spre Pmnt) informaia este un feedback pozitiv, sistemul
ajustndu-se noului scop/obiectiv.

Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare de informaie, parte din ea util pentru respectivul
sistem, parte inutil. Ca urmare, orice sistem dezvolt capacitatea de a coda informaia util i de a o ncorpora n
activitile sale, ignornd, n acelai timp, informaia inutil. De exemplu, dac suntem o organizaie de nvmnt
superior, ne va interesa orice informaie referitoare la contextul legislativ specific, la bacalaureat, la rata natalitii, a
mortalitii colare, etc. i nu ne vor interesa informaii legate de politica extern sau de industria de armament

O alt caracteristic a sistemelor deschise este cea numit homeostazie dinamic. Sistemul atinge un anumit punct
de echilibru i tinde s l menin, mpotriva forelor interne sau externe care vor s l modifice. Cu alte cuvinte, este vorba
de tendina de conservare, de pstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui Parsons). Ins, n acelai
timp, cu curgerea timpului, sistemele devin tot mai elaborate, specializate i complexe; acest proces este numit
difereniere. Cu ct diferenierea este mai mare, cu att este mai mare i nevoia de integrare i coordonare (deci de
leadership i management, n cazul organizaiilor)

6
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey p.13.
7
ibidem.
10
In sfrit, o ultim caracteristic: echi-finalitatea. In cadrul sistemelor nu exist o singur modalitate de a atinge
un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate s ating aceeai poziie printr-o varietate de ci, identice din
acest punct de vedere , diferite doar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii, dac abordm o perspectiv
managerial).

Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din domeniul schimbrii
organizaionale. Rezistena la schimbare poate fi explicat de caracterul homeostatic al sistemelor, diferenierea explic
parte din creterea organizaiei i din tendina spre birocratizare, pn i moartea organizaiilor poate fi explicat prin
inabilitatea de a crea entropie negativ. Evident, aceste explicaii nu reprezint dect un cadru pentru o analiz mai
profund ns ne ofer o nelegere suficient de corect a modului n care o organizaie funcioneaz pentru a nu fi amintite
n cadrul unui demers teoretic legat de problemele schimbrii.

Exist nenumrate definiii acordate organizaiei (vezi tabelul 1) dar, n contextul acestei lucrri putem s ne
rezumm la faptul c orice organizaie este un sistem deschis, capabil de adaptare la mediu.

Aici sunt prezentate cteva dintre cele mai rspndite puncte de vedere n ceea ce privete definirea organizaiilor:

Organizaiile sunt entiti raionale ce urmresc atingerea unor anumite scopuri Organizaiile exist pentru a
atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizaiei poate fi caracterizat (i explicat) drept o ncercare
raional de a atinge aceste scopuri.

Organizaiile sunt coaliii de grupuri de putere Organizaiile sunt alctuite din grupuri, fiecare dintre acestea i
satisfac propriile interese. Aceste grupuri i folosesc puterea pentru a influena distribuia resurselor n interiorul
organizaiei.

Organizaiile sunt sisteme deschise Organizaiile sunt sisteme care sunt capabile de input, pe care l transform
apoi n output; cu alte cuvinte, organizaiile depind de mediul lor pentru a supravieui.

Organizaiile sunt sisteme semnificante- Organizaiile sunt entiti create artificial. Scopurile i obiectivele lor sunt
create simbolic i meninute de management.

Organizaiile sunt sisteme fragmentare Organizaiile sunt alctuite din uniti relativ independente care urmresc
scopuri diferite sau chiar conflictuale.

Organizaiile sunt sisteme politice Organizaiile sunt compuse din grupuri care urmresc controlul asupra
procesului de decizie din interiorul organizaiei pentru a i ntrii propriile poziii.

Organizaiile sunt instrumente de dominare Organizaiile i plaseaz membrii n cubicule care le constrng
libertatea de aciune i de interaciune social. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor.

11
Organizaiile sunt uniti de procesare a informaiei Organizaiile interpreteaz mediul, coordoneaz activitile
si faciliteaz procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informaiei, att vertical ct i orizontal, printr-o
structur ierarhic.

Organizaiile sunt nchisori psihice Organizaiile i constrng membri prin elaborarea de fie ale postului, prin
mprirea n departamente, birouri etc. i prin stabilirea unor standarde acceptabile i neacceptabile de
comportament. Cnd aceste elemente au fost acceptate de ctre membri, ele devin bariere artificiale care le limiteaz
posibilitile de alegere.

Organizaiile sunt contracte sociale Organizaiile sunt compuse dintr-un set de nelegeri nescrise prin care
membri se angajeaz s ndeplineasc anumite sarcini i s aib un anumit comportament n schimbul anumitor
compensaii.
TABELUL 1. DIFERITE DEFINIII ALE ORGANIZAIEI8

Dup ce am analizat caracteristicile organizaiilor ca sisteme deschise i am trecut n revist diferitele definiii ale
organizaiei credem c este momentul s vedem cum se aplic aceste cunotine n domeniul schimbrii organizaionale.
Drept urmare, n continuare vom prezenta pe scurt dou dintre variaiile majore ale teorie sistemelor deschise: teoria
sistemelor sociotehnice (TSS) i planificarea sistemelor deschise (PSD).

TSS a fost dezvoltat de Eric Trist i Fred Emery n cadrul Institutului Tavistock n anii 50. Premisa de baz este
cea conform creia toate organizaiile sunt alctuite din dou sisteme interdependente, un sistem social i unul tehnologic
(sau tehnic). Fiind interdependente, orice schimbare ntr-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare i n cellalt. Pentru a
atinge un nalt nivel de performan i a satisfacie a angajailor la locul de munc este necesar optimizarea ambelor
sisteme. TSS este baza teoretic pentru majoritatea eforturilor de restructurare i reproiectare a organizaiilor care,
actualmente, fac parte din orice efort de DO. Evident, pentru a optimiza cele dou sisteme, au fost concepute o serie de
tehnici i metode: formarea grupurilor de munc autonome, pregtirea angajailor n mai multe domenii i abiliti,
autonomie sporit la locul de munc, informarea corect i complet a angajailor, oferirea de feedback fa de activitatea
depus, etc. In prezent, majoritatea absolut a organizaiilor de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constructele
teoretice ale TSS.

PSD i are originile la sfritul anilor 60. Este vorba despre o abordare teoretic ce ncearc s analizeze metodic
interfaa dintre organizaie i mediu, cerinele mediului i modul n care pot fi satisfcute de ctre organizaie. Cu alte
cuvinte, PSD implic (1) scanarea mediului pentru a identifica cerinele celorlalte organizaii i ale clienilor; (2) generarea
de scenarii alternative pentru viitor, att realiste (ce s-ar putea ntmpla dac organizaia i menine actualul curs de
dezvoltare) ct i idealiste (ce ar dori organizaia s se ntmple) i (3) creionarea de planuri de aciune care s asigure un
viitor dezirabil organizaiei.

8
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 9.
12
Evident, cele dou modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. De cele mai multe ori se folosete (n
interveniile concrete de DO) o combinaie ntre ele, accentul cznd att pe optimizarea fluxului intern ce activitate ct i
pe corelarea sa cu cerinele mediului.

UNITATEA 2. TEORII ALE SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Obiective: nelegerea de ctre student a specificitii schimbri organizaionale n comparaie cu alte tipuri de schimbri
i familiarizarea cu principalele tipuri de schimbare i teorii ale schimbrii organizaionale.

Noiuni cheie: schimbare organizaional, inovaie, schimbare gradual, schimbare, revoluionar, schimbare
incremental, schimbare transformaional, schimbare convergent, schimbare radical, schimbare emergent,dezgheare,
re-ngheare, schimbare tranzacional, schimbare transformativ.

Chestionar de evaluare:

1. Care sunt principalele criterii de identificare a unei schimbri organizaionale de succes ?


2. Care este diferena dintre schimbrile evoluionare incrementale i cele revoluionare
(transformaionale/dramatice) ?
3. Care sunt cele 4 variabile organizaionale ale modelului analitic al lui Harold Leavitt relevante n problematica
schimbrii organizaionale ?
4. Identificai i descriei cele 3 etape ale modelului lui Kurt Lewin.
5. Facei o comparaie ntre factorii implicai ntr-o schimbare tranzacional i cei implicai ntr-o schimbare
transformativ, conform modelului Burke-Lewin.
6. Identificai cte o schimbare de prioriti care vi se pare mai important la nivel individual i la nivel
organizaional.

I. DEFINIIA SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Dac conceptul general de schimbare este doar o stare de lucruri nou diferit de vechea stare de lucruri9,
schimbarea organizaional este mai dificil de definit. Pentru a o nelege mai bine, cel mai uor mod de abordare nu este
acela de a ncerca s o definim, ci, mai degrab a o compara cu alte tipuri de schimbare. Denumirea de schimbare
organizaional face evident faptul c este vorba de o schimbare n activitile organizaionale, ns aceast afirmaie nu
spune prea multe n privina tipului de activiti care sunt supuse schimbrii. Fcnd o comparaie ntre schimbarea
operaional i cea organizaional, vom observa c prima se refer exclusiv la indivizi, cu rolurile i valorile lor, n timp
9
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.2.
13
ce cea de-a doua acoper un cmp mult mai larg, anume toate procesele operaionale- cele de servire a clienilor, de
producie i de logistic.10 Pe lng acestea, schimbarea organizaional acoper i schimbrile care survin n procesele de
munc (care pot fi nelese ca un set de sarcini de munc ndeplinite pentru a atinge un scop clar11) i subsistemele
acestora.
Mai departe, schimbarea organizaional poate fi definit i ca o stare de tranziie ntre starea actual i o stare
viitoare spre care tinde organizaia12. Dei aceast definiie este mai apropiat de definiia schimbrii n general, o
anumit diferen, dei subtil, este vizibil. Aceast definiie i are originea n concepiile lui Lewin (1947), care a
formulat conceptul de micare ntre dou stri discrete i oarecum imuabile, ca schimbare organizaional, adic a te
afla n starea I la momentul I i n starea II la momentul II. Micarea sugerat este una linear i static i, dup anumii
autori13, nu se potrivete conceptului dinamic de schimbare organizaional deoarece simplific extrem de mult un proces
foarte complex, ns, tocmai din aceast cauz, ofer o posibilitate extrem de direct de a planifica aciunile de schimbare.
Schimbarea organizaional include, pe lng procesele menionate mai sus, coninutul real al schimbrii care se
produce n cadrul acestora. Pe lng aceste dou dimensiuni, contextul n care se produce schimbarea organizaional este
la fel de important, deoarece pentru a formula coninutul unei strategii trebuie s i se controleze att contextul n care are
loc ct i procesul prin care are loc14. Astfel, schimbarea strategic devine o interaciune ntre ideile despre contextul,
procesul i coninutul schimbrii, iar analizele care nu au n vedere acest fapt i privesc orice schimbare organizaional ca
pe un fapt individual, nu analizeaz de fapt forma, nelesul i substana schimbrii15. Nefcnd aceasta, domeniul pe care
analizele schimbrii ar trebui s-l acopere devine extrem de ngust i se ndeprteaz de analiza dinamic i
atotcuprinztoare care ar trebui aplicat schimbrii la modul ideal.16
Un alt element important n definiia schimbrii sunt cauzele care determin apariia schimbrii, care
caracterizeaz, n principal, schimbarea radical i paradigmatic denumit schimbare de ordinul doi de ctre Levy
(1986).
Continund ideea de comparaie prezentat mai sus, schimbarea organizaional poate fi uor comparat cu sau
chiar considerat o inovaie. Inovaia poate fi definit ca o tehnologie, un produs sau o practic folosit pentru prima dat
de membrii unei organizaii, indiferent de faptul c a fost deja folosit n alte organizaii17, altfel spus folosirea unei
inovaii este ea nsi o inovaie. Indiferent de veridicitatea acestei idei (ali autori fac o distincie clar ntre inovaie i
implementarea sa, care este procesul de a determina folosirea potrivit i continu a unei inovaii de ctre anumii
membri ai unei organizaii18), ea se aplic n aceeai msur schimbrii organizaionale. Din acest punct de vedere,
schimbarea poate fi neleas la fel de bine ca un proces continuu de pregtire a organizaiei pentru noul sistem i

10
Salminen, 2000.
11
Davenport i Short, 1990.
12
Cummings, G. Thomas i Huse, F. Edgar- Organization Development and Change, a treia ediie, 1985, West Publishing Company,
Minnesota.
13
Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992.
14
Pettigrew, 1985.
15
ibidem.
16
Pettigrew et al., 1992.
17
Nord i Tucker, 1987, p.6.
18
Klein i Sora, 1996, p. 1055.
14
introducerea acestuia n aa fel nct s i se asigure succesul19, o definiie influenat de schimbrile survenite n
domeniul IT.
Dup cum se vede mai sus, scopul final al schimbrii organizaionale este succesul, adic o potrivire mai bun
ntre organizaie i mediul n care evolueaz, precum i o modalitate mai eficient i eficace de lucru. Succesul unei
schimbri poate fi definit i ca gradul n care schimbarea respectiv ndeplinete urmtoarele criterii:20
a. ndeplinete scopul pentru care a fost implementat;
b. Nu depete data limit i nici bugetul care i-a fost stabilit;
c. Duce la rezultate economice i operaionale pozitive ntr-o perioad de timp rezonabil, care depesc
costurile cauzate de implementarea sa;
d. Este perceput ca un succes att de membri interni ct i de cei externi ai organizaiei.
Putem aadar concluziona c succesul schimbrii organizaionale depinde att de calitatea soluiei gsite, ct i de
eficacitatea implementrii acesteia, care poate avea trei urmri:
(1) Implementare eficient, folosirea inovaiei sau a schimbrii (interanjabile n contextul dat) mbuntete performana
organizaiei;
(2) Implementare eficient, dar performana organizaiei nu este afectat n nici un fel;
(3) Implementarea nu are succes.21
Dup cum se vede mai sus, efectele schimbrii pot fi negative dac soluiile gsite sunt proaste sau nepotrivite cu
contextul, ceea ce nu face dect s scoat n eviden, odat n plus, lipsa de interdependen ntre coninutul i procesul
schimbrii. Acesta este i punctul de vedere al colii de studii strategice, care se bazeaz cel mai mult pe coninut, iar
premiza schimbrii este starea predefinit care trebuie implementat (MacIntosh i MacLean, 1999). Criteriile de succes
(a) i (b) prezentate mai sus, de potrivire cu scopurile, data limit i bugetul definite de Salminen (2000) se raliaz i ele la
acest punct de vedere, ns, dup cum afirm chiar Salminen, problema care poate aprea este ca tocmai scopurile i
bugetul s nu fie definite corespunztor, iar implementarea schimbrii, chiar dac i ndeplinete sau chiar depete
scopurile trasate, nu va reui s mbunteasc performana organizaiei. Ne putem imagina cu uurin cel mai ru caz, n
care implementarea duce la scderea performanei. n acest caz, sau n cel n care soluiile propuse sunt prost definite sau
complet nepotrivite cerinelor, implementarea poate totui avea succes dac soluiile sunt nlocuite sau mbuntite, sau,
n cel mai ru caz, se renun cu totul la schimbare. Schimbarea organizaional trebuie, aadar, s promoveze o strategie
de evoluie a organizaiei, care este evident c nu va putea fi constant, ci dinamic.

II. TIPURI DE SCHIMBARE ORGANIZAIONAL

Schimbarea organizaional poate fi clasificat n multe moduri. Cel mai comprehensiv dintre acesta este cel care
prezint schimbarea n funcie de trei dimensiuni majore: originea, rezultatul i procesul schimbrii. Ne vom ocupa de
aceste trei concepte n cele ce urmeaz.

19
David i Olson, 1985.
20
Salminen, 2000.
21
Adaptat din Klein i Sorra, 1996.
15
Originea schimbrii (introdus ca dimensiune de Nadler i Tushman, 1989) are de-a face cu modalitatea n care
schimbarea apare ntr-o organizaie- din mediul n care organizaia funcioneaz sau la iniiativa acesteia din urm. Astfel
se poate vorbi de schimbri neintenionate, care se ntmpl pur i simplu, i schimbri intenionate sau deliberate,
aciunile luate de organizaie.22 Bineneles c n viaa real diferena nu este att de clar trasat, chiar schimbrile
intenionate putnd fi influenate de un eveniment exterior organizaiei. O alt clasificare se poate face n funcie de modul
n care schimbarea se leag de evenimente-cheie externe, n schimbri reactive (schimbri iniiate ca rspuns la un
eveniment sau o serie de evenimente) i schimbri anticipatorii ( dup cum arat i numele, iniiate ca anticipare a unor
evenimente)23.

Rezultatul schimbrii, pe de cealalt parte, este legat de definiiile prezentate mai sus. Cea mai comun modalitate de
a clasifica schimbrile organizaionale este n funcie de ct de radical pare schimbarea (Dunphy i Stace, 1988; Nadler i
Tushman, 1989; Gersick, 1991). Conceptul schimbrii radicale i altele apropiate sunt prezentate n tabelul de mai jos.

22
Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992.
23
Nadler i Tushman, 1989.
16
Clasificare Diferen esenial
Gersick, 1991 Schimbare gradual Susine structura de baz sau ordinea existent
Schimbare revoluionar Distruge i nlocuiete structura i ordinea existente
Dunphy i Schimbare incremental Continu, la scar mic
Stace, 1988 (evoluionar) Nu are continuitate, la scar mare
Schimbare
transformanional
(revoluionar)
Levy, 1986 Schimbare de gradul 1 Schimbare n regulile de baz ale sistemului
Schimbare de gradul 2 Schimbare paradigmatic care schimb metaregulile (regulile
regulilor) sistemului
Tushman et al., Schimbare convergent Compatibil cu strctura organizaional existent
1986 Schimbare care schimb La nivelul sistemului, schimbare concurent n strategie,
cadrul (transformaional) putere, structur i control
Fiol i Lyles, nvare de nivel sczut Schimbare comportamental, n interiorul structurii
1985- nvare nvare de nivel superior organizaionale
organizaional Schimbare cognitiv, ajusteaz regulile i normele generale
Miller & Evoluionar (incremental) Numr redus de schimbri, cte una odat
Friesen, 1984 Revoluionar (dramatic) Numr mare de schimbri extreme
Greiner, 1972- Evoluie Folosete tipul dominant de management pentru a obine o
durata de via a Revoluie cretere stabil
organizaiei Datorit unei probleme, creeaz un stil nou de management
pentru continuarea creterii
TABELUL 2. DIFERITE TIPURI DE SCHIMBRI ORGANIZAIONALE

Dup cum se vede n tabel, nu toi autorii neleg la fel diferena esenial ntre tipurile de schimbare. Mai jos vom
prezenta un model de organizaie i subsistemele sale care pot fi alterate aa nct s se schimbe simultan sau schimbarea
s afecteze doar unul din ele, cu puine efecte asupra celorlalte.

17
Sisteme
Structura informaionale
Organizare Culegere
Oamenii Fia posturilor Procesare
Mediu fizic Stocare Proceduri i
Nevoi Proiecte Distribuire practici
Valori Software
Abiliti Msurare
Hardware Recompense
Cunotine
Ateptri Promovri
ORGANIZAIA Contabilitate
Planificare
Control
Procese Sisteme de Cultura
Leadership
Desfacere producie Valori comune Comunicare
Cercetare Tehnologie Credine comune Luarea deciziei
Management Metode Simminte Evaluare
Marketing Distribuie comune
Inventariere Premize de baz

FIGURA 2 ORGANIZAIA I SUBSISTEMELE SALE24

Revenind la conceptul de schimbare radical, mai putem nota c, n vreme ce unii autori fac distincie
(dup cum reiese i din tabelul de mai sus) ntre schimbarea radical i cea gradual ca tipuri de evoluie25, alii
consider schimbarea evoluionar exact opusul celei radicale26. Un alt autor (Reger et al., 1994) sugereaz un al
treilea tip de schimbare, pe lng cea radical i cea gradual, schimbarea tectonic, deoarece, afirm el, cele
dou tipuri existente se adapteaz doar rareori la contextul real al schimbrii. Schimbarea tectonic este
determinat de o diferen major ntre organizaiile existente i cele ideale, care arat necesitatea schimbrii,
ns nu provoac la fel de mult stres ca i celelalte tipuri de schimbare. Acest tip de schimbare, prezentat aici ca
o curiozitate, este interesant i folositor deoarece, n ciuda existenei multor modele, nu exist o distincie
teoretic clar ntre tipurile clasice de schimbare.

O clasificare practic din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al schimbrii, msura n care
organizaia este afectat de schimbare, dup o cum clasific Salminen (2000). Un exemplu de schimbare la nivel
redus ar fi reorganizarea structurii posturilor, n timp ce o schimbare la nivelul ntregii organizaii ar fi
restructurarea sa complet. Stace i Dunphy (1994) continu aceast idee, dnd exemple clare de intervenii la
fiecare nivel:

(1) Macrointervenie care afecteaz ntreaga organizaie- analiz strategic, existena unei viziuni sau a unei
misiuni de dezvoltare, stabilire strategic de posturi, restructurare i reorganizare a procesului muncii la nivelul
organizaiei.
24
Salminen, 2000, p. 42.
25
Gersick, 1991.
26
Dunphy i Stace, 1988 i Pettigrew, 1985.
18
(2) Intervenie major care afecteaz o unitate de producie- formarea unei uniti, planificare sau poziionare
strategic, programe de mbuntire continu, recrutare a unei conduceri noi.
(3) Intervenie intergrup- strategii de formare de echipe intergrup, restructurarea echipelor de munc si
reorganizarea procesului de munc.
(4) Intervenie la nivelul personalului- dezvoltarea personalului, dezvoltarea profesional, reorganizarea
posturilor i dezvoltarea conducerii.
Procesul schimbrii este a treia dimensiune n funcie de care se poate clasifica schimbarea
organizaional i se refer la modalitile i progresia evenimentelor n schimbarea organizaiei. Procesul
schimbrii se poate clasifica n funcie de durata sa sau de resursele (umane sau materiale) folosite n
implementarea schimbrii. Unitatea schimbrii poate fi o entitate singular- un individ sau o organizaie- sau
interaciunea dintre oameni sau relaii n interiorul unei organizaii. Modalitatea schimbrii, pe de cealalt parte,
descrie ce anume determin secvena de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau dac aceasta este
construit de entitatea n schimbare pe msur ce procesul evolueaz.27
Cea mai comun i practic clasificare a schimbrii organizaionale n funcie de proces este cea n dou
procese de schimbare fundamentale- schimbarea planificat i schimbarea ntmpltoare sau emergent.28 Cele
dou tipuri sunt distincte- n timp ce schimbarea planificat este formal, cea ntmpltoare este informal,
prima este impus n interiorul organizaiei iar a doua i are originea n afara sa.
Schimbarea planificat este deosebit de important pentru acest studiu, deoarece este termenul cel mai
folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaional. O vom discuta n detaliu mai jos.
Schimbarea planificat se definete ca o schimbare proactiv pe care membri unei organizaii o iniiaz i o
implementeaz deliberat pentru a anticipa sau a rspunde la schimbri din mediu sau pentru a urmri
oportuniti noi. Dup cum am mai spus, este iniiat din interiorul organizaiei pentru a rspunde unor nevoi
care apar n mediul nconjurtor i afecteaz multe segmente ale unei organizaii.29 Din ultima fraz este evident
c scopul schimbrii planificate este acela de a anticipa evenimente i a cuta modaliti de mbuntire a
situaiei.30 O caracteristic fr de care acest fapt nu ar putea avea loc este abilitatea de a vedea n ansamblu,
precum i a avea un concept clar al strii viitoare care este urmrit prin schimbare. Unul din elementele
principale ale schimbrii planificate este importana conducerii, i mai ales ale ealoanelor sale de vrf;
schimbarea i are originea n iniiativele acestora.31 Pe lng iniierea schimbrii, conducerea se implic activ n
planificarea i implementarea sa, astfel nct ntreg procesul este centralizat.

27
Van de Ven, Andrew i Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations, 1995, Academy of Management
Review, Vol 20, nr. 3, p. 520.
28
Burnes, 1996; Macredie i Sandom, 1999; Farrel, 2000.
29
Porras, Jerry i Robertson, Peter- Organizational Development: Theory, Practice and Research n Handbook of Industrial and
Organizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing.
30
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82.
31
Burnes, 1996.
19
Elementul pivotal al schimbrii planificate este sugerat de nsui denumirea sa- planificarea schimbrii.
Procesul este secvenial, implementarea are loc dup ce strategia a fost formulat (Mintzberg, 1990). Din acest
punct de vedere, schimbarea planificat are loc printr-un proces sistematic de evenimente bine conduse,
monitorizat printr-o supraveghere regulat32. Aadar, exist o implicaie clar c starea la care trebuie s se
ajung i modalitile prin care se efectueaz acest lucru sunt formulate clar i explicite, i pot fi implementate
ca o concepie final (Mintzberg, 1990).
Cellalt tip de schimbare, schimbarea ntmpltoare sau emergent, este opusul schimbrii planificate, ns
nu are rspndirea i utilizarea acesteia. Schimbarea se ntmpl din activitatea permanent a membrilor
organizaiei, pe msur ce acetia rspund la probleme i la oportuniti. Schimbarea este impus din afar,
conducerea creeaz viziunea de schimbare, iar angajaii efectueaz implementarea, care se face incremental-
prin mai multe schimbri la nivel inferior care, n timp, vor conduce la o transformare organizaional major.
Dei actualul nivel al cercetrii nu dovedete clar superioritatea nici uneia din aceste dou tipuri de
schimbri, dup cum am mai artat, schimbarea planificat se gsete la baza teoriei dominante a schimbrii
organizaionale. Cele mai recente studii continu aceast linie, subliniind importana controlului i a planificrii
procesului de schimbare pentru a se obine succes.33

32
Farrel, 2000.
33
Salminen, 2000.
20
Evoluie Dialectic
Tez
Mai multe Variaie Selecie Conflict Sintez
Pstrare
entiti
Antitez

Pluralism (diversitate)
Populaie numeric redus Confruntare
Mediu selectiv Conflict
Competiie

Unitatea
schimbrii
Ciclu de via Teleologie

Stagiul 4
ncheiere Nemulumire
O singur
entitate
Stagiul 3 Stagiul 1 Implementare Cutri/
Recolt nceput Interaciuni

Stagiul 2 Stabilirea
Cretere scopurilor

Program imanent Adoptare voluntar


Reglementare Construcie social
Adaptare Consens

Prescris Mod de Constructiv


schimbare
FIGURA 3. TEORIILE DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE I ALE SCHIMBRII N FUNCIE

DE TIPUL PROCESULUI ASTFEL:34

Figura de mai sus prezint o imagine sintetic asupra principalelor tipuri de schimbare
organizaional.

III. TEORII ALE SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

n primul rnd, schimbrile organizaionale sunt, n majoritatea lor, schimbri planificate, intenionate, introduse
de ctre management din diferite motive (care pot varia de la rspunsul la presiuni interne sau din partea mediului pn la
schimbri de ordin strategic destinate dezvoltrii organizaiei). n al doilea rnd, schimbrile organizaionale sunt mai uor
observabile, desfurndu-se ntr-un spaiu mai ordonat i mai bine structurat i incomparabil mai mic dect schimbrile

34
Van de Ven, Andrew i Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations, 1995, Academy of Management
Review, vol. 20, nr.3, op.cit., p. 520.
21
sociale. De asemenea, schimbrile care au loc la nivel organizaional se deruleaz, adesea, ntr-un interval mai mic de timp
dect cele de la nivel macro (excepie fcnd revoluiile, bineneles). Alt diferen const in identificarea agentului
schimbrii - datorit caracteristicilor amintite pn aici, acesta (sau acetia) pot fi identificai cu relativ uurin. O alt
diferen semnificativ este faptul c, n cazul schimbrilor organizaionale, paradigma sistemic deine supremaia;
exemplu modalitatea cea mai folosit n OD (organizational development) pentru msurarea efectelor unei schimbri: se
msoar un set de factori caracteristici sistemului att nainte ct i dup schimbare, variaia reprezentnd efectul
interveniei. Cu alte cuvinte, se msoar dou stadii diferite ale sistemului, apreciindu-se diferena care exist ntre ele la
moment de timp diferite - exact principiile de baz ale modelului sistemic.
Spaiul teoretic al schimbrii organizaionale mai are cteva caracteristici, care in de metalimbaj; n primul rnd,
majoritatea literaturii de specialitate este scris dintr-un punct de vedere managerial- OD, deci reprezint punctul de
vedere al managementului care, evident, este interesat de modalitile cele mai eficiente prin care ar putea introduce
schimbarea n organizaia pe care o conduce. A doua caracteristic se refer la faptul c exist dou mari tipuri de abordri
ale problematicii schimbrii organizaionale: cele care sunt explicaii ale modului de implementare al unei schimbri
planificate i cele care sunt descrieri de proces, care analizeaz schimbarea i nu ofer normative pentru punerea ei n
practic. n continuare, voi prezenta cte doua modele din fiecare abordare.
Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice i aparine lui Harold J. Leavitt. Autorul american considera c
organizaiile sunt sisteme multivariate cu cel puin patru variabile importante: scopul, structura, actorii i tehnologia - vezi
fig. 4.35
STRUCTURA

SCOP TEHNOLOGIE

ACTORII
FIG. 4 MODELUL ORGANIZATIONAL OFERIT DE H. LEAVITT ( 3, p. 198)

Prin structur, Leavitt nelegea structurile de autoritate, responsabilitate, comunicare i relaii de munc; actorii
erau reprezentai de angajaii organizaiei; tehnologia era considerat a fi totalitatea instrumentelor i tehnicilor folosite n
ncercarea de a atinge scopurile organizaionale iar scopul era considerat le raison detre al organizaiei, motivul care
susine existena i funcionarea acesteia. Aceste variabile reprezentau punctele de intrare pentru schimbare, rezultnd
astfel patru tipuri de schimbare. La baza acestui model era strnsa interdependen existent ntre aceste variabile,
modificarea uneia aducnd cu sine modificri ale celorlalte trei. Acest fapt are dou consecine:
1. O variabil poate fi modificat deliberat pentru a provoca schimbri dezirabile n celelalte variabile

35
Androniceanu, Armenia- Managementul schimbrilor, 1998, Editura All, Bucureti, p. 198-212.
22
2. Schimbarea unei variabile poate duce la schimbri neanticipate i nedorite n celelalte variabile
Este evident influena paradigmei sistemice.

Al doilea model analitic prezentat aici i aparine lui Kurt Lewin36. Acesta considera schimbarea ca modificare a
forelor care menin stabil comportamentul sistemului. Mai precis, situaia sistemului, la orice moment de timp, este
funcie de interaciunea dintre dou seturi de fore - cele care tind s menin status-quo-ul i cele care vor sa l modifice.
Cnd ambele seturi de fore sunt aproximativ egale, sistemul se afl ntr-o stare de echilibru cvasi-staionar. Pentru a
modifica acest lucru, trebuie s ntrim un set sau altul de fore. Lewin sugereaz c alterarea forelor de stabilitate,
favorabile meninerii status-quo-ului genereaz mai puina rezisten la schimbare dect ntrirea forelor pro-schimbare,
de aceea consider aceast strategie mai eficient. n viziunea sa, procesul de schimbare are trei etape:
1. Dezgheul. Acest pas se refer la reducerea, micorarea forelor care menin comportamentul sistemului la
nivelul su actual. Acest lucru se poate ndeplini prin introducerea n sistem a unor informaii care s arate
existena unor discrepane ntre comportamentul dorit de ctre angajai i cel curent.
2. Schimbarea propriu-zis. Este vorba de modificarea comportamentului organizaiei, de atingerea unui alt nivel
n acest plan. Acest pas se refer la dezvoltarea de noi comportamente, valori i atitudini prin schimbarea
structurilor i proceselor organizaionale.
3. Re-nghearea. Aceast etap se refer la stabilizarea noului stadiu al organizaiei, la fixarea elementelor nou
introduse; se poate realiza prin intermediul culturii organizaionale, al normelor, politicilor i structurilor.
Dup cum se poate lesne observa, cele trei stadii ale procesului de schimbare propuse de ctre Lewin sunt destul
de largi i de difuze. Modelele care vor fi prezentate n continuare ncearc s elaboreze mai mult stadiile introducerii
unei schimbri organizaionale dar modific i perspectiva: dac modelul de faa - ca i cel precedent- ncearc s
analizeze teoretic schimbarea, modelul planificrii i cel aciune/cercetare i propun doar s formuleze metode de
intervenie pe baza rafinrii acestui model teoretic.
Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin ataarea la fiecare faz a mecanismelor psihologice specifice,
dup cum arat tabelul 2.
Stadiul 1. Dezgheul: Crearea motivaiei i a disponibilitii pentru schimbare
a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmrii
b. Crearea sentimentului de vin sau anxietate
c. Oferirea de siguran psihologic
Stadiul 2. Schimbare prin reconstrucie cognitiv: Ajutor oferit clientului pentru a realiza, judeca, simi i
reaciona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obinut prin
a. Identificarea cu un nou model sau mentor
b. Cutarea n mediu pentru noi informaii relevante
Stadiul 3. Re-nghearea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct de vedere n
a. Personalitatea sa ca ntreg i concepia despre sine
b. Sistem de relaii semnificative

36
Archer, Margaret- Being Human: The Problem of Agency, 2000, Cambridge University Press, p. 19-20.
23
Tabelul 3. UN MODEL IN TREI STADII AL PROCESULUI DE SCHIMBARE37
In stadiul 1 neconfirmarea creeaz disconfort, senzaie care, la rndul ei, genereaz sentimente de vin i anxietate
care motiveaz persoana s se schimbe. Ins dac individul nu se simte confortabil prsind vechiul comportament i
ncercnd s obin unul nou schimbarea nu se va petrece. Cu alte cuvinte, persoana trebuie s ajung s se simt
confortabil din punct de vedere psihologic cu ideea schimbrii pentru a fi capabil s nlocuiasc vechile tipare de
comportament cu altele noi.
In stadiul 2 subiectul schimbrii trece printr-un proces de reconstrucie cognitiv. Are nevoie de informaii i
dovezi care s arate c schimbarea n cauz este dezirabil i pozitiv. Aceste evidene cu rol motivator sunt dobndite
prin identificarea cu alte persoane care au trecut prin aceeai situaie i prin contientizarea costurilor/pericolelor vechii
stri.
Stadiul de re-ngheare are drept scop principal integrarea noilor tipare de comportament n sistemul de valori i
atitudini al persoanei. Cu alte cuvinte, este vorba despre stabilizarea noii situaii prin testarea sa, ncercnd s vedem dac
se potrivete individului i contextului su social. Termenul de sistem de relaii semnificative se refer la oamenii
importani din cadrul mediului social al persoanei ce suport schimbarea i la atitudinea lor fa de aceasta.
Dei modelul lui Schein este la nivel individual exist multe similitudini cu ceea ce se ntmpl ntr-o organizaie
care trece printr-un proces de schimbare. De exemplu, stadiul 3 (re-nghearea) este aproape identic. Noua situaie
organizaional trebuie s fie primit de ctre cultura organizaional, noile valori s fie internalizate de ctre membri
organizaiei i s fie viabile n mediul su social. Sistem de relaii semnificative- ele exist i pentru o organizaie: este
vorba despre actorii din mediu care au o important mare pentru activitatea organizaiei (parteneri, furnizori, clieni,
organizaii de tip normativ, etc.). Diferena cea mai mare ntre modelul lui Lewin (proiectat pentru nivelul organizaional)
i al lui Schein (gndit la nivel individual) apare n stadiul al doilea, de implementare a schimbrii. Pentru a avea o
schimbare de succes la nivelul unei organizaii folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca i coninut i complexitate)
dect restructurarea cognitiv
O alt modificare a modelului lui Lewin este cea propus de Ronald Lippitt, Jeanne Watson i Bruce Westley 38.
Autorii americani au extins modelul iniial n trei stadii la unul n apte etape. Acestea sunt urmtoarele:
1. Apariia i accentuarea nevoii de schimbare. Aceast faz corespunde stadiul dezgheului n modelul lui
Lewin
2. Stabilirea unui set de relaii legate de schimbare. In aceast etap se stabilete relaia dintre sistemul-client i
un agent al schimbrii din afara organizaiei.
3. Diagnosticarea problemelor sistemului-client
4. Examinarea cilor i scopurilor alternative; stabilirea scopurilor i inteniilor pentru planul de aciune
5. Transformarea inteniilor n eforturi reale de schimbare. Etapele 3,4 i 5 corespund stadiului de implementare
a schimbrii din modelul lui Lewin
6. Generalizarea i stabilizarea schimbrii. Aceast etap corespunde stadiului re-ngherii din modelul lui
Lewin

37
Schein, H. Edgar- Process Consultation, vol II, 1987, Addison-Wesley Publishing Company, p.93.
38
Lippit, Watson i Westley Dynamics of Planned Change, 1958, New York: Harcourt and Brace.
24
7. Stabilirea unei relaii finale sau, cu alte cuvinte, ncheierea relaiei client-consultant.
Dup cum se poate observa, este vorba despre un model care descrie structura activitii de consultan DO. Cu
acest prilej trebuie subliniat faptul c n orice intervenie de dezvoltare organizaional agentul extern (sau consultantul)
are o importan deosebit, cel puin n contextul primei intervenii de acest gen, cnd organizaia nu a nvat nc s i
rezolve singur problemele39 (sau n cazuri speciale, n situaii n care organizaia nu poate face fa, din diverse motive,
problemelor sale interne).
O alt teorie a schimbrii organizaionale este cea creat de Larry Greiner 40. Autorul american pornete de la
diferena existent ntre teoriile evoluioniste i cele de tip revoluionist (revolutionary theories). Cele dinti consider
schimbarea organizaional drept un proces lent, alctuit din ajustri minore ale dimensiunilor sistemului, potenat de timp
i de forele mediului. Intervenia managementului este minor iar atitudinea sa este mai degrab pasiv.
Cel de-al doilea tip de teorii, cele revoluioniste, pornesc de la premis c mediul se schimb foarte rapid, deci
organizaia este subiectul multor presiuni i provocri. Ca urmare, schimbrile sunt majore i rapide iar rolul conducerii
este unul activ, accentul cznd pe previziune, implicare i inventivitate.
In anii 70 acest al doilea tip de abordare devine preponderent i modific totalmente poziiile liderilor fa de
problematica schimbrii organizaionale. Pornind de la aceast observaie, Greiner consider c toate abordrile majore ale
schimbrii se pot nscrie n ceea ce el numete un continuum al puterii, o dimensiune ce este mrginit la un capt de
abordrile ce se bazeaz pe autoritatea unilateral i, la cellalt, de cele bazate pe delegarea puterii i autoritii. In
mijlocul continuumului se afl poziiile care susin mprtirea puterii. Vom ncerca s descriem pe scurt elementele
principale ale acestei dimensiuni.
Abordrile unilaterale. Schimbarea se datoreaz puterii unei persoane, a poziiei sale n ierarhia organizaiei.
Acest agent al schimbrii origineaz procesul, l supervizeaz i l implementeaz datorit faptului c postul/poziia sa i
asigur cantitatea de putere necesar pentru aceste lucruri. Exist trei forme principale ale acestei abordri:
a. Prin decret. Aceast abordare este cea mai rspndit i se refer la emiterea unui ordin scris care
iniiaz i descrie schimbarea ce va avea loc. Este evident c vorbim aici mai ales despre organizaiile
de tip militar sau despre cele excesiv birocratizate. Abordarea de fa are un singur sens (de sus n
jos), se bazeaz i face uz de autoritatea formal i are un caracter impersonal, centrat pe sarcin.
Principiul su de baz este: oamenii sunt raionali i directivele autoritare i motiveaz cel mai bine.
b. Prin nlocuire. Este vorba despre nlocuirea persoanelor cheie. Principiul de baz: problemele
organizaiei sunt apanajul ctorva indivizi strategic plasai, deci nlocuirea acestora aduce cu sine
schimbri semnificative. La rndul su, i aceast abordare pornete de sus n jos i este dirijat de o
figur autoritar. In acelai timp, tinde s fie ceva mai personal pentru c sunt identificai anumii
indivizi pentru nlocuire. Cu toate acestea, pstreaz formalismul i preocuparea fa de sarcin a
abordrii anterioare.

39
Acesta fiind scopul ultim al DO, dup cum am artat n capitolul Dezvoltarea organizaional.
40
Greiner, Larry -Patterns of Organization Change, n Classics of Organizational Behavior, p. 336-348, editat de Walter
Natemeyer, 1978, Moore Publishing Company.
25
c. Prin structur. Principiul de baz: indivizii acioneaz determinai de structur i tehnologie, dou
elemente care i guverneaz. Cu alte cuvinte, dac vrem s schimbm o organizaie i modificm
structura i/sau tehnologia conform unui plan prestabilit. Problema major a acestei abordri este
faptul c nu ntotdeauna ceea ce pare logic pe hrtie este logic i pentru dimensiunea uman a
organizaiei.
Abordrile bazate pe mprirea puterii. Aceste abordri sunt plasate spre mijlocul continuumului puterii i se
caracterizeaz prin faptul c, dei autoritatea este nc prezent se folosesc i metode interactive i de mprire a puterii.
Exist dou forme majore ale acestei abordri:
a. Prin decizia de grup. Problemele sunt definite unilateral de ctre conducere dar grupurile de la
nivelurile inferioare sunt lsate s i dezvolte propriile soluii alternative. Principiul de baz: indivizii
se implic mai mult cnd au un cuvnt de spus n decizia care i afecteaz. Rezultatul este mprirea
puterii ntre efi i subalterni dei exist o diviziune a muncii ntre cei care definesc problema i cei
care o soluioneaz.
b. Prin rezolvarea problemelor n grup. Definirea i soluionarea problemelor sunt fcute n cadrul unei
discuii de grup. Principiul de baz: indivizii se implic mai mult cnd au un cuvnt de spus n decizia
care i afecteaz i, n plus, motivaia este afectat de cantitatea de informaii pe care o are individul.
Abordrile bazate pe delegarea puterii. Aceste abordri, aflate la cealalt extrem a continuumului puterii, se
caracterizeaz prin faptul c aproape toat responsabilitatea pentru definirea i discutarea problemelor este la nivelul
subordonailor. Cunoate dou forme majore:
a. Prin discutarea cazurilor. Aceast metod se centreaz pe dobndirea de cunotine i abiliti
mai mult dect pe soluionarea problemelor. O figur autoritar, profesorul, i folosete
statutul pentru a descrie un caz, ncurajnd grupul s ajung la soluii proprii. Principiul de
baz: indivizii, prin aceste studii de caz, i dezvolt abilitatea de a rezolva probleme (problem-
solving skills) ceea ce i ajut n procesul de schimbare al organizaiei.
b. Prin folosirea grupurilor-T (t-group sessions). Aceast metod este folosit tot mai des n
cadrul organizaiilor, mai ales la nivel de top-management. Scopul este sporirea sensibilitii
indivizilor fat de procesele sociale de grup. Principiul de baz: expunerea la situaii
nestructurate va elibera energiile emoionale necontientizate din individ ceea ce va duce la
auto-analiz i la schimbri comportamentale. Nu exist poziii de autoritate n cadrul acestor
exerciii iar grupul dispune de cea mai mare autonomie dintre toate metodele descrise.
Pe baza acestor metode, Greiner analizeaz 18 studii de schimbare organizaional pentru ca, n final, sa
prezinte propriul su model de schimbare de succes (vezi figura 5 ). Autorul american pornete de la faptul c, n
analiza cazurilor de schimbare, se poate observa o diferen notabil ntre cele de succes i cele care nu au avut
rezultate pozitive. Astfel, Greiner identific 8 elemente ele schimbrilor de succes:
1. Exist o considerabil presiune asupra organizaiei (mai ales asupra top-managementului), att
intern ct i extern, cu mult nainte de apariia schimbrii. Nivelul de performan i moralul
sunt sczute.

26
2. In organizaie i face apariia o persoan nou, cunoscut pentru abilitile sale de a introduce
mbuntiri. Acest viitor agent al schimbrii intr n organizaie fie pe un post important de
conducere fie ca i consultant al managementului.
3. Primul act al acestei persoane este s ncurajeze o reexaminare a practicilor din trecut i a
problemelor curente ale organizaiei
4. Managementul principal i asum un rol direct n conducerea acestei reexaminri.
5. Agentul schimbrii demareaz un proces de discutare a problemelor organizaiei, proces ce re
loc pe cteva nivele diferite ale sistemului, accentul cznd pe dezvoltarea cooperrii n cadrul
ncercrii de soluionare a problemelor.
6. Agentul schimbrii iniiaz idei noi, metode noi pentru rezolvarea problemelor la scal mic,
nainte ca acestea s devin prea mari.
7. Soluiile i deciziile sunt testate pe scal mic nainte de a se face efortul aplicrii lor pentru
toate organizaia.
8. Procesul de schimbare sporete cu fiecare succes i, pe msur ce suportul managementului
crete, este absorbit permananent n modul de viat al organizaiei.
In continuare, Greiner prezint caracteristicile schimbrilor care nu sunt considerate a fi de succes. In principal,
este vorba despre 3 elemente comune pentru toate aceste eecuri:
1. Toate aceste schimbri pornesc din diferite puncte ele organizaiei, fr o concentrare a
presiunilor interne i externe.
2. Exist guri mari n secvenialitatea pailor procesului de schimbare; nu se trece prin toate
fazele i nu n ordinea cerut
3. Nu se folosete participarea; se tinde ctre abordarea unilateral (descris mai sus).

Pe baza acestor elemente, Greiner propune propriul model de schimbare de succes, detaliat n figura 5 . Acest model
are 6 stadii/faze care trebuie s se succed n ordinea exact prezentat n figura de mai jos i care sunt, toate, absolut
necesare succesului procesului de schimbare.
Stadiile modelului lui Greiner sunt bazate pe elementele caracteristice schimbrilor de succes astfel nct nu le vom
mai detalia. Cele 6 stadii sunt:
1. Presiune asupra conducerii
2. Intervenie i reorientare
3. Diagnoz i recunoaterea problemelor
4. Inovaie i gsirea de noi soluii
5. Experimentare i testarea soluiilor

27
6. Fixarea noii situaii prin obinerea de rezultate pozitive

STIMUL
ASUPRA I.
ST RUCT URII
DE PUTERE
PRESIUNE ASUPRA
CONDUCERII
II.

REACIA
STRUCTURII DECIZIE DE A INTERVENIE LA
DE PUTERE III.
ACIONA VRF

REORIENTARE
SPRE PRESIUNE ASUPRA
PROBLEMELE CONDUCERII
IV.

RECUNOATEREA
GSIREA DE NOI
PROBLEMELOR
SOLUII
V.

VI.
ANGAJARE TESTAREA
PENTRU ACIUNI SOLUIILOR

NTRIRE
REZULTATE DATORIT
REZULTATELOR

ACCEPTAREA
NOILOR PRACTICI

FIG 5: DINAMICA UNEI SCHIMBRI ORGANIZAIONALE DE SUCCES41

Este evident c modelul discutat aici este unul sintetic, ce pune la un loc elemente ele mai multor teorii. Cu toate c
literatura de specialitate l consider drept unul dintre cele mai complete modele, exist cteva elemente discutabile.
Astfel, nu ntotdeauna este necesar intervenia unui outsider pentru ca schimbarea s fie de succes; dac echipa
managerial recunoate problema i este dispus s acioneze, rezultatul este acelai (bineneles, vorbim de un
dac foarte mare). Poate c mai potrivit ar fi s spunem agent al schimbrii cu idei noi n loc de outsider. Dac
adoptm aceast exprimare, atunci prezena unui asemenea factor este ntr-adevr indispensabil.
Modelul lui Greiner nu ia n considerare dou aspecte importante: intervalul de timp n care are loc schimbarea i
raportul costuri/beneficii. In realitate nu dispunem de timp sau alte resurse la modul nelimitat. O schimbare de succes
trebuie s se petreac la momentul temporal oportun pentru ca organizaia s obin maximum de beneficii i trebuie s fie

41
Greiner, Larry E.- Patterns of Organization Change, n Walter E. Natemeyer (ed.), Classics of Organizational Behavior, Moore
Publishing, 1978, p. 342.
28
ct mai ieftin (raportul cost/beneficii s fie favorabil acestora din urm), bineneles fr s afectm scopurile sau
calitatea procesului.
In continuarea afirmaiilor de mai sus, putem constata c modelul lui Greiner se potrivete mai ales societilor cu
mediu stabil. Intr-un sistem social aflat n tranziie (sau cu un mediu social cu crescut entropie) lucrurile stau puin altfel.
De exemplu, poate aprea, literalmente peste noapte, o intens presiune extern (o nou lege) ce nu este nsoit de
presiune intern. Nu este timp s aduci un agent al schimbrii din exterior i nici s urmezi toate fazele modelului.
Pentru c am ajuns din nou la outsider, mai exist o problem n acest domeniu: n multe societi activitatea de
consultan nu este prea dezvoltat. Atunci, de unde gsim un specialist n problemele schimbrii organizaionale? Mai
ales, de unde gsim un astfel de individ cnd suntem sub presiunea timpului? Mai mult, activitatea de consultan nu are
tradiie n multe sisteme sociale i multe organizaii, chiar dac ar avea fondurile necesare pentru angajarea unui
consultant, nu consider aceast opiune drept o soluie acceptabil. De exemplu, administraia public din Romnia trece
printr-un proces accentuat de schimbare; mediul legislativ se schimb, practicile administrative i manageriale se
modific, etc. Dar nu avem cunotin ca vreuna dintre organizaiile de AP din ara noastr s fi angajat un consultant
pentru a o asista n cadrul acestui complex proces de schimbare (evident, ne referim la organizaiile i instituiile
administraiei publice locale i nu la cele centrale).
In concluzie, modelul lui Greiner are, din punctul nostru de vedere, un rol mai mult orientativ i nu de
aplicabilitate imediat (dup cum credem c a fost intenia autorului), aidoma teoriei lui Kurt Lewin (cu care are multe
elemente comune), cel puin n societile aflate n tranziie.
Un alt model care merit a fi analizat aici este cel creat de Warner Burke i George Litwin. Acest model se
bazeaz pe o distincie foarte important n domeniul schimbrii organizaionale i anume cea dintre schimbrile de
ordinul nti (first order changes) i cele de ordinul doi (second order changes). Burke i Litwin le numesc schimbri
tranzacionale i schimbri transformative. Pentru first order changes identitatea organizaiei rmne neschimbat42,
natura sa fundamental rmne aceeai; se modific doar anumite trsturi ale organizaiei care nu o afecteaz de manier
esenial sau semnificativ. Acest tip de schimbare poate fi descris ca tranzacional, evolutiv, adaptativ, incremental
sau continu43. In cel de-al doilea caz, cel al second order changes, identitatea organizaiei, natura sa fundamental este
schimbat de o manier esenial. Conform French i Bell aceste schimbri pot fi descrise ca transformative,
revoluionare, radicale sau discontinue. DO interesat de ambele tipuri de schimbare, accentul cznd, totui, pe cele de
ordinul doi.
O alt distincie important operat de ctre Burke i Litwin este cea dintre climatul i cultura organizaional.
Primul termen este definit ca reprezentnd percepiile i atitudinile despre i fat de organizaie a membrilor si: este un
loc de munc bun sau nu, este un mediu prietenos sau ostil, etc. Aceste percepii sunt relativ uor de modificat pentru c
sunt construite pe reaciile angajailor fa de practicile manageriale i organizaionale curente. Cultura organizaional
poate fi definit ca suma principiilor de baz, a valorilor asumate i, de multe ori, necontientizate. Ca atare, este dificil de
modificat. Premisa modelului Burke-Litwin este urmtoarea: interveniile de DO asupra structurii, practicilor i stilurilor

42
Vezi capitolul despre schimbarea social.
43
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 76.
29
de management i asupra politicilor i procedurilor conduce la first order change; interveniile asupra misiunii
organizaiei, a strategiei i culturii organizaionale conduce la second order changes.
Modelul face i distincia dintre stilurile de conducere tranzacionale i cele transformative. Liderii care adopt
primul stil sunt liderii care i ghideaz sau motiveaz subordonaii n direcia unor scopuri deja stabilite prin clarificarea
rolurilor i a cerinelor sarcinilor ce trebuie ndeplinite44. Managerii care adopt stilul transformativ de conducere sunt cei
care i inspir subordonaii s treac peste propriile lor interese n numele binelui organizaiei i care sunt capabili s
exercite o influena profund i extraordinar asupra celor aflai n subordinea lor45. Liderii de acest gen pot s i
motiveze angajaii de o asemenea manier nct acetia pot atinge cote neobinuite de performan. Este evident c tipul
de conducere tranzacional este folosit pentru schimbrile de ordinul nti iar cel transformativ pentru cele de ordinul
doi.
Figura 6 prezint factorii implicai n schimbrile de tip tranzacional. Schimbarea structurii, a practicilor de
management i a politicilor i procedurilor aduce dup sine schimbri n climatul organizaiei ceea ce, la rndul su,
transform sistemul motivaional i performanele individuale i organizaionale. Pentru a asigura succesul acestui proces
este nevoie de o conducere de tip tranzacional.

Practici
manageriale
Sisteme (politici
Structur i proceduri)

Climat de munc

Motivaia
Cerinele sarcinii Nevoi i valori
i abiliti individuale
individuale

Performan
individual i
organizaional

FIGURA 6. FACTORII IMPLICAI IN SCHIMBRILE TRANZACIONALE46


Figura 7 prezint factorii i procesul necesar pentru second order changes. In primul rnd, trebuie s schimbm
misiunea organizaiei, strategia i cultura sa. Interveniile (de succes) n aceste domenii creeaz o schimbare

44
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.77.
45
ibidem, p.77.
46
Burke, W. Warner- Organization Development, ed.a doua, p. 131, 1994, Addison-Wesley Publishing Company.
30
fundamental a sistemului organizaional i modificri permanente ale culturii organizaionale. Ca i n cazul precedent,
aceste schimbri afecteaz performana individual i organizaional.

Mediul extern

Leadership

Cultura
Misiunea i strategia organizaional

Performana
individual i
organizaional

Fig.7: FACTORII TRANSFORMATIVI IMPLICAI N SCHIMBRILE DE ORDIN DOI47


Dac unim figura 6 cu figura 7 obinem reprezentarea grafic complet a modelului Burke-Litwin, dup cum arat
figura 8.
Utilitatea acestui model provine, mai nti, din faptul c identific dou tipuri diferite de schimbare
organizaional, cu efecte diferite asupra organizaiei. Astfel, dup ce problema (sau problemele) au fost identificate,
agentul schimbrii poate decide ce tip de schimbare s foloseasc, n funcie de datele problemei i de rezultatele dorite. In
al doilea rnd, acest model ne spune i asupra cror dimensiuni organizaionale trebuie s acionm pentru a obine tipul
de schimbare dorit, lucru destul de rar ntlnit n cadrul sistemelor teoretice din acest domeniu.

47
Burke, W. Warner- Organization Development, ed.a doua, p. 130, 1994, Addison-Wesley Publishing Company.
31
Mediul extern

Leadership
Misiune i Cultur
strategie organizaional

Practici
manageriale

Sisteme
Structur (politici i
proceduri)

Climat de munc

Motivaia
Cerinele sarcinii Nevoi i valori
i abiliti individuale
individuale

Performan
individual i
organizaional
Feedback Feedback

FIGURA 8. MODELUL BURKE-LITWIN AL SCHIMBARII SI PERFORMANEI ORGANIZATIONALE 48

Modelul prezentat n continuare pune accentul pe factorii individuali drept motor al schimbrii. Porras i
Robertson consider c schimbarea organizaional apare atunci cnd indivizii i modific comportamentul, fapt care se
petrece, la rndul su, datorit transformrii mediului de munc prin intervenii DO. Cu alte cuvinte, scopul este alterarea
comportamentului individual prin schimbarea modului de funcionare i a structurii mediului de munc. Acest din urm
fapt se petrece prin intervenii asupra a patru factori: aranjamentele organizaionale, factorii sociali, mediul fizic i
tehnologia (vezi figura 9).

FIGURA 9. FACTORII MEDIULUI DE MUNCA49

48
ibidem.
49
Porras, Jerry i Robertson, Peter J.- Organizational Development: Theory, Practice and Research, p.729, din Handbook of
Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing.
32
Mediul

Mediul Viziunea

Mediul de munc
Mediul de munc

Viziunea Mediul
fizic
Aranjamente Tehnologia
organizaionale
Organizaia

Organizaia
Factori Mediul
sociali fizic

Aranjamente Tehnologia
organizaionale
Membri

Membri
Factori Factori
sociali
cognitivi
individuali

1. Scopuri 1. Cultura 1. Configuraia 1. Echipamente


2. Strategii 2. Stil de spaiului 2. Tehnologii
3. Structur management 2. Ambiana informaionale
4. Politici i 3. Procese de Comportament
fizic la 3. Analiza postului
proceduri interaciune locul
3. de Design
munc 4. Structura
administrative 4. Reele i interior procesului de munc
5. Sisteme structuri informale 4. Arhitectura 5. Expertiza tehnic
administrative 5. Atribute 6. Proceduri tehnice
6. Sistem de individuale 7. Sisteme tehnice
recompense
7. Proprietate
Performana Dezvoltarea
organizaional individual

Organizaia
FIGURA 10. MEDIU ORGANIZAIONAL BAZAT PE SCHIMBARE50
Acest model prezint o perspectiv psihologic asupra schimbrii organizaionale, punnd accentul pe intervenii
la nivelul mediului de munc. De exemplu, transformrile axate pe scopuri, strategii i recompense vor afecta
aranjamentele organizaionale (cu alte cuvinte, structura static i dinamic a organizaiei). Cele care pun accentul pe
cultur, stil de management i procese de interaciune vor afecta factorii sociali, etc. Premisa de baz este c factorii ce
alctuiesc mediul de munc influeneaz comportamentul i orientarea axiologic a membrilor organizaiei (acetia nva
ce se ateapt de la ei, ce tip de comportament este recompensat i ce tip de comportament nu este admis) ceea ce
influeneaz performana la locul de munc a indivizilor i, prin acetia, i nivelul general al performanei organizaiei.
Mai mult dect modelul precedent, cel al lui Porras i Robertson indic puncte/dimensiuni concrete ale
organizaiei care se pot constitui n inte ale schimbrii sau interveniilor DO i sugereaz i posibilele consecine ale
aciunilor asupra acestor elemente organizaionale. Utilitatea modelului de fa este limitat de faptul c se concentreaz

50
ibidem.
33
doar asupra sporirii nivelului de performan (un posibil scop al DO, important, dar nu unic) i de faptul c nu abordeaz
procesul de DO de o manier sistemic, punnd accentul pe intervenii la nivel individual, un domeniu limitat i destul de
nesigur n ceea ce privete rezultatele la nivel global.
Un alt model care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert Golembiewski. Principiul de baz a
sistemului teoretic elaborat de ctre autorul american este:
Indivizii se schimb; organizaiile trebuie s se schimbe i ele.51
Schimbarea prioritilor la nivel individual
De la La
A obine abiliti A nva s nvei
Nevoi nguste satisfcute de apartenena Nevoi variate satisfcute de apartenena organizaional
organizaional
Socializare ntr-un set ngust i stabil de roluri Socializare ntr-o gam larg de roluri care pot fi activate pe
care pot rezista de-a lungul ntregii viei, ca n msur ce individul crete i se dezvolt
cazul naterii ntr-o anumit cast
Obinerea satisfaciei n principal prin identificri, Obinerea satisfaciei prin identificri, atitudini sau abiliti care
atitudini sau abiliti mai mult sau mai puin pot aprea i disprea rapid
permanente
Schimbarea prioritilor la nivel organizaional
De la La
Stabilitate Schimbare sau alegere
Predictibilitate i loialitate fa de organizaie Creativitate i dedicaie fa de ndeplinirea sarcinilor
Ierarhie i coerciie din partea celor puini pentru Libertate concretizat n auto-direcionare i autocontrol
controlul celor muli
Relaii de munc stabile, dar greu de dezvoltat i Relaii de munc aductoare de satisfacii, dar care pot fi stabilite
care persist i dup ce s-au ncheiat rapid i dispar cnd nu mai au importan
Schimbarea prioritilor la nivelul organizaiilor birocratice
De la La
Stabilirea unei rutine Creativitate n concept; adaptabilitate n execuie
Decizii programate Decizii noi
Competene, tehnologii i piee stabile i simple Competene, tehnologii i piee volatile i complexe
Activitate n salturi Activitate continu
Produse i programe stabile Produse i programe n continu schimbare
Cereri provenite din ierarhie Cereri legate de sarcini, tehnologii i profesii
Orientare pe departamente Orientare spre sistem
Dezvoltare centralizat Dezvoltarea unor uniti autonome

51
Golembiewski, Robert T. - Organizational Patterns of the Future, n Personnel Administration, vol 32 (1969), p. 11.
34
Modelul de baz al schimbrii adoptat de Golembiewski este:52

inte ale interveniei inte ale interveniei

Abordarea uman-
procesual
Oameni mplinire
uman
Procese
organizaionale

Structuri
organizaionale

ndeplinirea
Tehnologie sarcinilor

Abordarea
tehnostructural

FIGURA 11. MODELUL DE BAZA AL SCHIMBRII CONFORM LUI GOLEMBIEWSKI


Conform lui Robert T. Golembiewski53, orientrile de baz ale dezvoltrii organizaionale pun accentul pe:
Oameni, ntr-o abordare uman-procesual care trateaz dinamica relaiei lor;
Tehnologie, abordarea tehnostructural implicnd politici i proceduri care definesc relaiile de munc;
O suprapunere ntre procesele comportamentale, structurile formale i tehnologii.
Pentru acesta DO reprezint o varietate de strategii orientate spre grupuri pentru schimbri contiente i
intenionate ale societii.54 Schimbrile la nivelul normelor i valorilor sociale constituie motorul principal al schimbrii
organizaionale prin influena lor asupra comportamentului indivizilor.
Abordarea uman-procesual este orientat primordial n domeniul atitudinilor, valorilor i abilitilor n domeniul
relaiilor interpersonale i intergrupuri. n aceast abordare este foarte important ca indivizii s fie contieni de procesele
prin care se stabilesc relaii cu ceilali i s le analizeze regulat. Aceast orientare spre procese trebuie s se bazeze pe
experien, s fie bazat pe colaborare n diagnoz i soluii, este continu, lucreaz n mod ideal concomitent la nivel
individual, interpersonal i intergrup, trebuie s fie pus n legtur cu coninutul i cu structurile existente i ne furnizeaz
o cale suplimentar, nu una exclusiv spre creterea eficienei organizaionale.
Orientarea spre procese poate fi foarte util pentru a obine mbuntirea sistemului de interaciuni din cadrul
organizaiei. n figura de mai jos este sunt reprezentate dou tipuri ideale. n cazul unui sistem regenerativ se vede c

52
Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions, Transaction
Publishers, 1993, p. 85. Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development, Annual Review of Psychology, vol 25
(1974), p. 315.
53
Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development, Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 315.
Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions, Transaction
Publishers, 1993, p. 85.
54
Idem 66, p. 13.
35
deschiderea i asumarea unor atitudini i ncrederea sunt mari, riscul unor reacii negative este mic. Sistemul
regenerativ permite amorsarea i depirea unor situaii posibil conflictuale, ct vreme cel degenerativ genereaz i
agraveaz posibilele conflicte.

Sistem regenerativ sistem degenerativ

mare Deschidere mic

Asumare
mare mic

mic Riscul n cazul unui experiment mare

mare ncredere mic

FIGURA 12 SISTEM REGENERATIVE SI DEGENERATIVE

Un accent important este pus pe meta-valorile care pot crea un sistem inter-personal deschis. Sunt considerate drept
fundamentale urmtoarele:
Acceptarea interogrii de ctre ceilali membri ai organizaiei;
O mai mare contientizare i acceptare a alegerii fiecruia. Posibilitatea alegerii libere este un concept
central al schimbrii, alegerea unei schimbri fiind legat de asumarea ei, atitudine preferabil acceptrii;
O concepie diferit asupra autoritii, bazat pe colaborare, nu pe supunere;
Ajutor mutual n comunitate/societate;
Autenticitate n relaiile interpersonale.

Pentru a se ajunge la comportamente corespunztoare acestor valori sunt propuse trei modele ale schimbrii
inspirate din modelul general al lui Lewin:55
Modelul Big-Bang. n acest caz, cu ct este mai mare discrepana dintre comportamentul prezent i cel
dorit, cu att crete probabilitatea ca s se acioneze pentru reducerea ei;
Modelul i/sau. n cazul acestui model intervine i egoul. n cazul n care implicarea egoului este mare va
exista un efect de contrast (care inhib schimbarea) dac discrepana este mare i unul de asimilare dac
discrepana este mai mic. n cazul n care implicarea egoului este mic schimbarea se va produce;
Modelul balanei. Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va aprea cnd discrepanele sunt
mici, n caz contrar aprnd un efect de contrast.

55
ibidem, p. 175.
36
Abordarea tehnostructural i suprapunerea ntre procesele comportamentale, structurile formale i tehnologii sunt
privite de Golembiewski n principal din punctul de vedere al modului n care indivizii se raporteaz la munca lor i
la structurile organizaionale. Exist probleme i schimbri necesare la nivel individual, la nivelul perechilor, a
grupurilor mici i la nivelul organizaiei.
Dezvoltarea organizaional este privit att ca teorie, dar mai ales ca practic. Exist trei dimensiuni care
sunt luate n considerare:
Problemele care pot aprea ntr-o organizaie;
Nivelul la care apar: indivizi, perechi, grupuri sau echipe, intergrupuri, organizaii;
Intervenii care pot fi efectuate.
Una dintre fundaiile teoretice cele mai solide n domeniul schimbrii organizaionale o reprezint teoria sistemelor.
Conform acestui punct de vedere, organizaiile sunt sisteme deschise, angajate n schimburi de materie, energie i
informaie cu mediul (vezi nceputul capitolului de fa).
O perspectiv aparte asupra raportului organizaie-mediu i, implicit, asupra schimbrii organizaionale este
reprezentat de teoria autopoiesis-ului, prezentat de cercettorii chilieni H. Maturana i F. Varela. Avnd n vedere
cele spuse n capitolul ce trateaz problematica schimbrii sociale, trebuie precizat c teoria de fa se nscrie printre
teoriile de echilibru. Autorii si pornesc de la binecunoscuta metafor biologic, principiul de baz fiind cea conform
creia toate organismele vii sunt nchise din punct de vedere organizaional, constituindu-se ca sisteme autonome i
autorefereniale de interaciuni. Ei resping poziia care afirm c sistemele sunt deschise fat de mediu, argumentnd c
aceasta este perspectiva unui observator exterior. La acest nivel al prezentrii se cere formulat o prezentare: autonomia
sistemelor nu reprezint o izolare, sistemele sunt nchise doar din punct de vedere organizaional nu i din cel al
schimbului de materie, energie sau informaie cu mediul.
Ceea ce caracterizeaz un sistem viu, n opinia lui Maturana i a lui Varela, sunt trei trsturi: autonomia,
circularitatea i autoreferenialitatea, trsturi care i termit s se auto-creeze. Organismul se autoreproduce printr-un
sistem nchis de relaii al cror rezultat este n principal reproducerea identitii originare. nchiderea sistemului este dat
de faptul c el ncearc permanent s i menin identitatea prin subordonarea tuturor schimbrilor ctre pstrarea
propriei organizri. Acest fapt este realizat printr-un circuit ntreg de continuum dinamic alctuit din interaciuni
autorefereniale. Un sistem nu poate intra n relaii care nu sunt specificate n structura sa de definiie, lipsindu-i funciile
i elementele necesare. Interaciunile sale cu mediul sunt deci o reflectare i parte a propriei organizri din moment ce
singurele schimbri posibile sunt cele pentru care exist disponibiliti din partea sistemului; relaia cu mediul este doar
parte din procesul de auto-producie (reproducie) a sistemului.
In contextul acestei teorii schimbarea este posibil prin faptul c sistemul tinde s i structureze mediul n funcie
de propria identitate. Acest lucru nseamn, cu alte cuvinte, o schimbare a mediului care creeaz premisele propriei
schimbri.
56
Este evident c aceast teorie mpinge prea departe metafora biologic i pune prea mult accent att pe
entropia negativ prezent n orice sistem social ct i pe mecanismele homeostatice ce regleaz schimburile cu mediul i

56
Metafora biologic se refer la acel punct de vedere care consider organizaiile sisteme deschise, de tip biologic, ce parcurg (pot
s parcurg) un ciclu de etape denumit ciclul vieii organizaionale i care sunt caracterizate de a. recunoaterea mediului; b.
37
permit nnoirea elementelor sistemului. Ceea ce este ns demn de reinut din aceast teorie este accentul pus pe identitatea
sistemului (sau a organizaiei), tendina oricrei entiti sociale de a i pstra caracterele definitorii, de a pstra staus-quo-
ul. Chiar i n cazul cin care folosim conceptul de identitate dialectic discutat n capitolele precedente, tendina mai sus
menionat rmne, reprezentnd una dintre principalele probleme i subiecte de discuie n domeniul schimbrii
organizaionale: rezistena la schimbare (acest concept va fi discutat pe larg n capitolul urmtor).
Modelul planificrii a fost dezvoltat de Lippitt, Watson i Westley57. Este bazat pe doua prezumii axiomatice:
a)informaiile trebuie s fie mprtite liber de ctre organizaie i agentul schimbrii b)informaiile sunt folositoare doar
cnd pot fi direct transpuse in aciune.
De fapt, modelul planificrii const n stabilirea a apte pai pentru implementarea unei schimbri: recunoaterea,
intrarea, diagnoza, planificarea, aciunea, stabilizarea i evaluarea i faza final, de terminare a aciunii, dup cum este
artat i n figura 2.
Dei modelul prezentat mai sus pare a fi foarte simplu, rareori este folosit ca atare in practic. In mod frecvent, n
urma discuiilor dintre agentul schimbrii (care aici este considerat a fi un specialist venit din exteriorul organizaiei)
planul este alterat i se revine la unul dintre paii anteriori, de obicei dup faza de stabilizare i evaluare sau dup
diagnoz. De asemenea, sfritul unei plan de schimbare reprezint, adesea, nceputul altui ciclu.

feedback; c. entropie negativ; d. pot atinge o stare de echilibru; e. au o tendin de cretere i expansiune i f. sunt capabile s menin
balana ntre activitile de adaptare i cele de ntreinere/meninere (Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987,
Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, cap. 1.)
57
Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2, p. 20-21.
38
Recunoaterea
(Agentul schimbrii i organizaia exploreaz mpreun)

Intrarea
(Dezvoltarea unui contract mutual)

Diagnoza
(Identificarea obiectivelor susceptibile a suporta mbuntiri)

Planificare
(Identificarea pai lor i a posibilei rezistene la schimbare)

Aciunea
(Implementarea planului de aciune)

Stabilizarea i evaluarea
(Evaluare pentru a determina succesul schimbrii i
nevoia de a continua sau a opri procesul)

ncheierea
(Prsirea organizaiei sau oprirea unui proiect i nceperea altuia)

39
Fig. 13. MODELUL PLANIFICRII58

Al doilea model cu caracter aplicativ este aa-numitul model de aciune/cercetare. Acesta este un model stadial,
aspectul ciclic fiind ns mai bine accentuat. Colectarea datelor i diagnoza, mpreun cu evaluarea atent a rezultatelor
sunt prioritile acestui model, care are tot apte etape (vezi fig. 3). Ceea ce particularizeaz acest model este faptul c este
proiectat att pentru intervenii n cazul unor probleme organizaionale ct i pentru a valorifica datele obinute ,
dezvoltnd noi cunotine care pot fi aplicate n alte situaii. ntruct prezentarea sa din figura 3 este suficient de explicit,
nu voi mai insista asupra lui.

Percepia problemelor Plan comun de Noua cale de


de ctre indivizi-cheie aciune aciune

Consultarea cu experii Aciune O nou


colectare de date ca rezultat al aciunii

Colectarea de date i Colectarea de Rediagnosticare


diagnoza preliminar date dup aciune
executat de ctre
expert

Feedback (pentru clienii Feedback (pentru clienii Etc.


sau grupurile cheie) sau grupurile cheie)

Diagnoza comun a Rediagnosticare i


problemelor planificare(client i
consultant

FIGURA 14. MODELUL ACIUNE/CERCETARE59

58
French, 1999, p. 21.
59
Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2, p. 22.
40
Problema de baz n cadrul schimbrii organizaionale este existena prea multor modele, care nu sunt, de fapt,
dect variaii pe aceeai tem. In contextul inexistenei unui cadru teoretic suficient de unitar, preferinele specialitilor n
DO au dus la o proliferare a modelelor, n funcie de pregtirea i experiena personal.
Toate acestea nu fac dect s sugereze complexitatea problemei schimbrii sociale i importana pe care o are
aceast noiune n cadrul socialului i, implicit, al sociologiei.

UNITATEA 3. DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL

Obiective: nsuirea de ctre cursant a principalelor caracteristici, etape i activiti presupuse de dezvoltarea
organizaional i nelegerea modului de realizare a acesteia.

Noiuni cheie: dezvoltare organizaional, organizaii metanoice, grup T, cercetare n aciune, transformare
organizaonal, nvare organizaional.

Chestionar de evaluare:
1. Comparai definiiile clasice i cele contemporane ale dezvoltrii organizaionale i identificai principalele
diferene.
2. Care sunt principalele caractresitici ale unei organizaii metanoice?
3. Identificai cele 5 stadii i cele 5 puncte critice ale modelului de dezvoltare organizaional al lui Ralph Kilman.
4. La ce se refer i n ce constau Grupurile T?
5. Ce este o cercetare n aciune i n ce const ea?

1. DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL

Unul dintre conceptele de baz pentru tratarea schimbrii organizaionale este cel de dezvoltare organizaional
(DO). Aceast noiune a aprut relativ recent n planul terminologiei organizaionale (anii 70) i, ca orice termen al
tiinelor sociale, a cunoscut i cunoate o serie ntreag de accepiuni i definiii. In continuare, voi ncerca s prezint
cteva dintre cele mai rspndite (i acceptate) definiii din cadrul literaturii de specialitate care trateaz aceast problem.

Dezvoltarea organizaional este un efort (1) planificat,(2) la nivelul ntregii organizaii i (3) condus de la vrful
ierarhiei organizaionale pentru a (4) spori eficacitatea organizaiei prin (5) intervenii planificate n procesele
organizaionale folosind cunotinele tiinelor comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard, 1969)

Dezvoltarea organizaional este un rspuns la schimbare, o strategie educaional complex ce intenioneaz s


modifice normele, valorile, atitudinile i structura organizaiei astfel nct aceasta s se poat adapta mai bine la noile
tehnologii, la noile provocri ale pieei i la ameitoarea rat a schimbrii contemporane (Bennis, 1969)

41
Dezvoltarea organizaional poate fi definit drept un efort planificat i susinut de aplicare a tiinelor
comportamentale pentru mbuntirea sistemului, folosind metode reflexive, auto-analitice. (Schmuck i Miles, 1971)

Dezvoltarea organizaional este un proces de schimbare planificat schimbarea culturii unei organizaii dintr-una
care evit examinarea proceselor sociale (mai ales cele de adoptare a deciziei, planificare i comunicare) intr-una care
instituionalizeaz i legitimeaz aceast examinare (Burke i Hornstein, 1972)
TABELUL 1. DEFINIII CLASICE ALE DO60

Aceste definiii aparin perioadei n care preocuprile pentru DO erau de abia la nceput. n cele ce urmeaz vom
prezenta cteva definiii moderne pentru a ncerca apoi o analiz a celor dou seturi.

(Scopurile DO sunt) (1) mbuntirea corespondenei i legturilor dintre structura organizaional, procese,
strategie, indivizi i cultur; (2) dezvoltarea unor soluii organizaionale noi i creative; (3) dezvoltarea capacitii
organizaionale de a se auto-rennoi. (Beer, 1980)

Dezvoltarea organizaional este un proces organizaional destinat nelegerii i mbuntirii tuturor proceselor
substaniale pe care o organizaie le poate elabora pentru ndeplinirea oricror sarcini i atingerea oricror obiective
() Un proces pentru mbuntirea proceselor - aceasta este ce DO a ncercat s fie pentru aproximativ 25 de ani.
(Vaill, 1989)

Dezvoltarea organizaional este un set de teorii, valori, strategii i tehnici bazate pe tiinele sociale i ale
comportamentului care doresc s implementeze o schimbare planificat a cadrului activitii organizaionale cu scopul
de a mbunti dezvoltarea individual i de a spori performanele organizaiei prin modificarea comportamentului
membrilor organizaiei la locul de munc (Porras i Robertson, 1992)

(DO este) o aplicare sistematic a cunotinelor tiinelor sociale asupra dezvoltrii planificate a strategiilor
organizaionale, a structurilor i proceselor necesare pentru a mbunti eficacitatea organizaional (Cummings i
Worley, 1993)

Dezvoltarea organizaional este un proces planificat de schimbare ce are loc n cadrul culturii organizaionale prin
utilizarea tehnicilor, cercetrilor i teoriilor tiinelor sociale (Burke, 1992)

TABELUL 2. DEFINIII CONTEMPORANE ALE DO61

60
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement),
1999, Prantice Hall, New Jersey, p. 24.
61
ibidem, p. 24-25.
42
Dup cum se poate observa aceste definiii au multe puncte comune dar i diferene. Vom insista asupra punctelor
comune n ncercarea de a oferi o definiie proprie i actual a DO.
Se poate nota cu uurin c dezvoltarea organizaional i schimbarea organizaional sunt dou concepte diferite.
Din cele prezentate n tabelele 1 i 2 reiese c schimbarea organizaional este doar un instrument al DO, o metod folosit
pentru atingerea scopului ultim al acestui proces i anume sporirea eficacitii sistemului organizaional. Din aceast
observaie putem deduce c DO este un proces care presupune o perioad mai ndelungat de timp dect o simpl
schimbare organizaional i, de asemenea, c este un proces complex, multidimensional care articuleaz ntr-un tot
coerent mai multe schimbri organizaionale62.
Un alt aspect care trebuie reinut este cel menionat de ctre Beckhard i anume faptul c DO presupune
implicarea top-managementului, este un efort care pornete de la vrful piramidei organizaionale. Vorbim aici despre
schimbarea ntregii organizaii, despre modificarea modului n care aceasta se raporteaz la mediu, a modului n care
funcioneaz i a modului n care este structurat. Un astfel de proces nu poate avea loc dect cu colaborarea conducerii
organizaiei i, cel mai adesea, nu poate fi iniiat dect de ctre conducere.
Dac ncercm o comparaie a tipului de factori folosii i a genului de discurs al celor dou seturi de definiii
putem constata c cele prezente n tabelul 1 pun accentul pe dezvoltarea eficacitii organizaiei, a strategiilor sale de
aciune i adaptare la mediu, accentund faptul c avem de-a face cu schimbri planificate. Definiiile prezente n tabelul 2
pun accentul pe ceea ce literatura de specialitate numete nvarea organizaional, adic pe construirea unui model
organizaional total nou, bazat pe principiul proactivitii i nu al reactivitii, o organizaie care este capabil s anticipeze
mediul (prin structura sa modular i prin cultura deschis spre schimbare) i s se descurce prin propriile resurse
organizaionale. Aceast diferen (n contextul n care, repetm, exist multe asemnri ntre cele dou seturi de definiii)
nu este dect o reflexie a schimbrilor aprute n teoria organizaional n ultim perioad. Conceptul de learning
organization (organizaii capabile de nvare) este larg rspndit i acceptat printre teoreticienii spaiului organizaional.
n tabelul 3 voi prezenta un alt model organizaional, doar cu titlu de exemplu, pentru a arta i mai bine imaginea
contemporan a literaturii de specialitate despre structura i funcionarea organizaiilor.
Organizaiile metanoice
Metanoia = o schimbare fundamental (gr.). Termen utilizat de primii cretini pentru redeteptarea intuiiei
i viziunii.
Organizaia metanoic opereaz cu convingerea c i poate modela/configura/determina propriul destin.
Organizaiile metanoice = concept/termen utilizat pentru a desemna o baz larg de inovaii organizaionale
contemporane.
Filosofia organizaiilor metanoice e conceput pe baza a 5 dimensiuni fundamentale:
a) o profund contiin a viziunii sau a finalitii
b) aliniere/grupare/centrare n jurul acelei viziuni
c) mputernicirea oamenilor (empowering people)
d) integritate structural

62
Schimbarea organizaional n sine fiind un proces multidimensional, care se desfoar de-a lungul mai multor axe i direcii, dup
cum va fi detaliat n capitolul dedicat acestui subiect.
43
e) echilibru ntre raiune/raionalitate i intuiie.
a) La baza organizaiei metanoice st o profund contiin a finalitii i o viziune asupra viitorului. n timp ce
valorile (ex.: excelen, creativitate) pot fi abstracte, viziunea trebuie s fie o imagine clar a viitorului pe care
oamenii se strduiesc s-l creeze.
Multiplele dimensiuni ale viziunii n organizaie: unele referitoare la produsul final, altele la organizaie, cum ar
fi libertatea i responsabilitatea personal.
Nu conteaz natura viziunii (cum e ea), ci efectele ei (ce produce)! Promovnd ceva ce conteaz cu adevrat
pentru oameni, organizaia creeaz un mediu n care implicarea/angajamentul devine norm i n care oamenii au n
permanen un standard la care s-i raporteze propriile aciuni.
b) O viziune clar i adecvat catalizeaz alignment-ul. Alignment condiie conform creia oamenii activeaz
integrat/ca un ntreg (ex.: echipele de sport, orchestrele simfonice). Cnd se realizeaz un nalt grad de aliniere la
membrii unui grup concepiile despre sine i relaiile cu ceilali se pot modifica. Abraham Maslow: sarcina nu mai
este ceva separat de sine, ceva n afara persoanei sau diferit de ea, ci mai degrab ea se identific cu sarcina
att de puternic nct nu-i poate defini propriul sine fr s includ acea sarcin (Maslow, 1965, p.122).
Alinierea e crucial din 2 raiuni:
1. transform un grup de indivizi ntr-un corp comun n care fiecare simte c propria-i contribuie conteaz
2. echipele cu un nalt grad de implicare/aliniere/angajare pot produce rezultate imposibil de atins n
opinia/concepia majoritii.
c) n timp ce majoritatea organizaiilor adopt dezvoltarea individual a membrilor lor, apropierea de acest obiectiv
le este limitat. n absena alignment-ului (aliniere/grupare/centrare n jurul viziunii), mputernicirea individual
poate duce la creterea dizarmoniei i la conflict. Sarcina conducerii mai multor indivizi beneficiari de putere care se
ndreapt n direcii diferite poate fi mai mare dect aceea de a conduce oameni cu o contiin limit a propriilor
posibiliti/capaciti.
Prin contrast, n organizaia metanoic, n care interesele individuale i ale organizaiei converg puternic (se
aliniaz highly aligned), creterea puterii individului devine o cheie a creterii puterii organizaiei.
d) n organizaia metanoic, atenia e n permanen focalizat asupra structurii (design-ului) n sensul cel mai larg al
termenului roluri, politici, fluxuri informaionale etc. -, structur care trebuie s fie n concordan cu
scopul/obiectivul organizaiei. n acest sens, organizaiile metanoice au implementat inovaia fundamental n ceea
ce privete structura organizaional: majoritatea sunt puternic descentralizate, unele renunnd complet la structura
ierarhic tradiional. Toate au dezvoltat sisteme de stimulente care ncurajeaz iniiativa particular,
responsabilitatea i sentimentul proprietii. De asemenea, toate evolueaz n permanen din punct de vedere
structural i al politicilor, pentru a se deplasa continuu conform viziunii lor.
e) Echilibrul dintre raiune/raionalitate i intuiie se intersecteaz cu toate celelalte 4 dimensiuni ale organizaiei
metanoice.
ncercarea de a mbunti continuu structura/designul organizaional e temperat de recunoaterea faptului
c nu exist un model complet de organizaie. n consecin, intuiia completeaz planificarea i analiza raional
n vederea nelegerii att a dinamicii interioare a organizaiei ct i a interseciei acesteia cu mediul.

44
TABELUL 3. ORGANIZAIILE METANOICE63
Pe scurt, schimbarea de perspectiv se aseamn celei aprute n domeniul asistenei sociale privind reintegrarea
i ajutorarea persoanelor cu dizabiliti fizice sau mentale. Nu le oferim pete ci i nvm s pescuiasc. La fel i n
spaiul organizaional: nu mai este suficient s avem organizaii care au o rezisten sczut la schimbare, care sunt pro-
schimbare (ca structur i cultur); avem nevoie de organizaii capabile s se descurce de o manier autonom, s i
contientizeze i rezolve singure problemele, organizaii cu un nalt grad de adaptabilitate, care s poat nva din
propriile greeli.
ntorcndu-ne la ncercarea de a oferi o definiie pentru DO trebuie precizat c orice efort de schimbare are
legtur cu cultura organizaional. Modificarea activitii productive (fie vorba de bunuri materiale sau simbolice), de
comunicare, de management, etc. are legtur cu dimensiunea cultural a organizaiei, cu normele i valorile care
direcioneaz i structureaz activitatea membrilor oricrei organizaii. Conform teoriei lui Leavitt64 o schimbare n orice
domeniu a organizaiei afecteaz toate dimensiunile acelui sistem social, deci orice schimbare afecteaz (evident, de
manier diferit) cultura organizaional. Mai mult dect att, pentru ca faza de rengheare 65 s aib succes, noua situaie,
noua realitate organizaional trebuie s fie absorbit de cultura organizaional, valorile i normele sale trebuind s fie
sincronizate cu starea post-schimbare a organizaiei. La acest nivel al expunerii este necesar o precizare: dei cultura
organizaional este important, nu este cel mai important element n cazul unei schimbri organizaionale. Este adevrat,
fr ca noua stare s fie internalizat, s i gseasc locul i n dimensiunea valoric a organizaiei, nu putem vorbi despre
schimbri de succes. ns lucrul cel mai important pentru DO i, implicit, pentru orice efort planificat de schimbare, este
mbinarea corect i riguroas a aciunilor pe diferitele planuri ale organizaiei. Dup cum am mai amintit, Do este o
ntreprindere multidimensional i foarte complex. De aceea vrem s subliniem nc o dat c ceea ce conteaz este
strategia global, modul n care sunt identificate problemele, sursele de rezisten la schimbare i modalitile de depire
ale acestora. Accentul cade pe proiectarea unui plan unitar, care s respecte specificitile fiecrei organizaii (i ale
fiecrei situaii organizaionale) i care s acorde greutatea cuvenit fiecrei dimensiuni organizaionale n economia
derulrii sale.
n prelungirea acestei discuii credem c se poate formula i o ipoteza ce ar merita amintit aici (O numim ipotez
pentru c nu dispunem, actualmente, de dovezi empirice care s o susin). Este evident c orice cultur organizaional
este influenat, n msuri diferite, de ctre cultura mediului social, al societii n care respectiva organizaie i
desfoar activitatea, set de valori, norme i atitudini pe care l putem denumi cultur gazd. In anumite cazuri, cnd
avem organizaii puternice i viabile, diferena cultura gazd-cultur organizaional poate fi destul de mare, ns
ntotdeauna exist influene, mai ales la nivelul informal al organizaiei. n anumite societi cultura gazd nu este deosebit
de favorabil unor procese ca i cele presupuse de DO. Implicarea, munca n echip, responsabilitatea pentru actele
proprii, tendina de autodepire pe plan profesional, etc. pot s nu fac parte dintre elementele tari ale respectivei
culturi gazd. n acest caz, cultura organizaional nu mai este un promotor al schimbrii, o proptea pentru efortul de DO

63
Kiefer, Charles i Senge, M. Peter Metanoic Organizations n Transforming Work, 1984, editat de John D. Adams, Miles River
Press p. 69-84.
64
Prezentat pe larg n capitolul despre schimbarea organizaional.
65
Conform lui Kurt Lewin, prezentat n acelai capitol amintit mai sus.
45
ci devine principala surs de rezisten la schimbare. Importana sa n cadrul procesului de schimbare nu se modific
(orice efort de acest tip trebuie s in cont de rezistene i de factorii de opoziie), cel puin nu ca i magnitudine; ns
semnul, sensul i direcia influenei culturii organizaionale asupra procesului de schimbare sunt transformate radical.
Un alt aspect important al discuiei despre DO este accentul pus pe procesele organizaionale. Spre deosebire de
primele eforturi de abordare a schimbrii organizaionale, cnd se ncerca rezolvarea problemelor prin modificri aduse
structurii unei organizaii, teoriile moderne i contemporane (ca i modelele de intervenie practic, de altfel) pun accentul
pe componenta dinamic a organizaiei, pe activitile i procesele ce se desfoar n interiorul su.
O continuare fireasc a acestei schimbri de optic este accentul pus pe munca n echip. Do nu este un efort
individual; este iniiat i pus n oper de o echip managerial i este implementat asupra unor echipe de angajai. Baza
activitii oricrei organizaii moderne nu mai este individul ci grupul de munc. Vorbim de eforturi de grup, de valori i
norme de grup, de realizri de grup. n mediul actual o organizaie care vrea s supravieuiasc trebuie s i bazeze
ntreaga structur i activitate pe grupuri, pe echipe de munc. Bineneles, de aici izvorsc o serie ntreag de probleme,
legate de buna funcionare a grupurilor, de ceea ce se numete group think, de corespondena dintre cultura de grup i
cea organizaional, de motivaia membrilor grupurilor, etc. Toate aceste probleme trebuie s fie luate n considerare i
rezolvate de o manier satisfctoare n cadrul DO dac vrem s avem o schimbare de succes.
n finalul acestei analize vrem s prezentm o schi a unei posibile definiii a dezvoltrii organizaionale. DO este
un proces pe termen lung, iniiat i purtat de ctre conducerea organizaiei, cu accent pe nvarea organizaional i pe
rezolvarea de probleme, care integreaz toate dimensiunile organizaionale i are drept motor eforturile de grup ale
membrilor organizaiei.
n ncheierea acestui capitol introductiv am dori s prezentm un model care ncearc s enumere caracteristicile
principale ale oricrui proces de dezvoltare organizaional. Modelul i aparine lui Wendell L. French i este prezentat n
tabelul 4.
Caracteristicile definitorii pentru DO sunt urmtoarele:
1. DO pune accentul pe cultur i procese organizaionale;
2. DO ncurajeaz colaborarea dintre lideri i membrii organizaiei n cadrul activitii de structurare a culturii i
proceselor;
3. Grupurile (echipele) de orice fel sunt deosebit de importante pentru ndeplinirea sarcinilor i sunt inte ale DO;
4. DO se concentreaz asupra laturii sociale i umane a organizaiei i, pe parcursul acestui proces, intervine i n
dimensiunile sociale i structurale;
5. Participarea i implicarea tuturor nivelurilor organizaionale n activitatea de rezolvare a problemelor si de
adoptare a deciziei este specific i caracterizant pentru DO;
6. DO se axeaz pe schimbarea total a sistemului (total system change) i percepe organizaia drept un sistem
social complex;
7. Cei care pun n practic DO sunt facilitatori, mediatori, colaboratori i colegi n cadrul procesului de nvare
cu sistemul-client;
8. Scopul suprem al DO este de a abilita sistemul-client s fie capabil s i rezolve singur problemele prin
transmiterea abilitilor i cunotinelor necesare procesului de nvare continu. DO vede progresul

46
organizaiei ca pe un proces continuu n contextul unei mediu aflat ntr-o schimbare constant;
9. DO adopt o poziie asupra progresului organizaiei care pune accentul att pe dezvoltarea individual ct i pe
cea a organizaiei ca ntreg. Programele de DO ncearc ntotdeauna s creeze situaii ctig-ctig (win-
win situations).
TABELUL 4. CARACTERISTICILE DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE66

In ncheierea acestei scurte prezentri a dezvoltrii organizaionale vom prezenta un model care ncorporeaz cele
spuse n acest capitol, mai ales accentul pus pe necesitatea unui plan multi-dimensional pentru implementarea unei
schimbri de succes.
Ralph Kilmann prezint un model foarte detaliat i complex al DO insistnd mai ales asupra principalelor puncte
critice pentru schimbarea organizaional67. Este un model care aparine abordrii sistemice globale (total system
change) i care are cinci stadii: (1) iniierea programului, (2) diagnosticarea problemei, (3) stabilirea cilor de aciune, (4)
implementarea acestora i (5) evaluarea rezultatelor. Trebuie amintit faptul c, n contextul acestui sistem, DO are nevoie
de 1-5 ani pentru a fi implementat cu succes.
Iniierea programului presupune implicarea conducerii top managementului. Diagnosticarea problemelor cere o
analiz serioas a oportunitilor i slbiciunilor organizaiei. Acestea se vor constitui n inte pentru interveniile ce vor
urma. Stabilirea cilor de aciune i implementarea planurilor determinate de acestea implic cinci puncte critice pentru
schimbarea organizaional. Kilmann consider c acestea sunt: (1) dimensiunea cultural, (2) abilitile manageriale, (3)
construirea echipelor (grupurilor) de lucru, (4) dimensiunea strategie-structur i (5) sistemul de recompense. Interveniile
include programe de pregtire, programe pentru mbuntirea abilitii de rezolvare a problemelor (problem solving
abilities), analiza critic a procedurilor i practicilor curente, etc.
Kilmann descrie cele cinci domenii astfel:
Ce face fiecare domeniu pentru organizaie? Dimensiunea cultural mbuntete ncrederea,
comunicarea, mprtirea informaiei i disponibilitatea de a accepta schimbarea condiii care trebuie s
pre-existe orice efort de schimbare, dac vrem ca acesta s aib succes. Abilitile manageriale ofer
managementului resurselor umane noi modaliti de a rezolva probleme complexe i de a dezgropa
prejudecile ascunse de ctre membrii organizaiei. Construirea echipelor de lucru insereaz noua cultur i
noile aptitudini i atitudini manageriale n fiecare grup de munc, genernd astfel cooperarea la nivelul ntregii
organizaii, un lucru necesar pentru rezolvarea problemelor complexe. Dimensiunea strategie-structur
nseamn crearea unui nou plan strategic pentru organizaie (sau mbuntirea celor existente) i alinierea
departamentelor, birourilor, grupurilor de munc i a poziiilor individuale pentru susinerea boii orientri
strategice. Sistemul de recompense stabilete un sistem de merit, bazat pe recompensarea performanelor, care

66
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement),
1999, Prantice Hall, New Jersey, p. 29.
67
Kilmann, R.H. Managing Beyond the Quick Fix, 1989, Jossey-Bass Publications, San Francisco.
47
susine schimbarea i noile metode de lucru prin legitimarea (oficial) a noii culturi, a noilor practici
manageriale i a noului sistem de munc n grup.68
Killman i-a testat modelul n intervenii concrete de Do la AT&T, Eastman Kodak, Ford, General Electric,
Genaral Foods. TRW, Westinghouse i Xerox69. Modelul s pune accentul pe implementarea gradual a schimbrii n cele
cinci dimensiuni si adopt o viziune holistic ce se potrivete punctului de vedere adoptat n lucrarea de fa.

2. ISTORICUL DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE

Bazele si dezvoltarea DO au beneficiat, deopotriv, de aportul oamenilor de tiin si de cel al membrilor


organizaiilor la care DO a fost aplicat. Un istoric al DO nu va putea meniona toi autorii care au participat la crearea si
dezvoltarea sa, ci doar etapele majore.
DO nu are o istorie foarte lung, dar are cel puin trei origini, sau ramuri de pornire diferite; prima a constituit-o
inovaia aplicrii rezultatelor instruirii de laborator (lab training) in organizaii complexe, a doua este compus din studii
de cercetare si feedback. Aceste dou ramuri sunt legate de o a treia- apariia cercetrii in aciune (action research). In
paralel cu acestea se poate vorbi si de abordrile tehnice si socio-clinice Tavistock, care sunt legate de ele pn la un
anumit punct.
A. RAMURA DE INSTRUIRE DE LABORATOR
Grupurile T
Instruirea de laborator a aprut pentru prima dat in 1946, ca o sesiune nestructurat in care participanii nvau
din propriile interaciuni din cadrul grupului, ca rezultat al experimentelor care foloseau sesiuni de discuii pentru a
schimba comportamentul uman. Primul pas in dezvoltarea instruirii de laborator a fost fcut in cadrul unui atelier de relaii
ntre grupuri organizat de State Teachers College in New Britain, Connecticut si sponsorizat de Comisia Interrasial din
Connecticut si Centrul de Studiu al dinamicii grupurilor, care se gsea atunci la MIT si fusese fondat in 1945 sub
conducerea lui Kurt Lewin. Kurt Lewin, care avea deja o experien vast in relaii interpersonale si de grup, a pus primele
fundaii ale DO si i-a influenat profund pe cei care i-au urmat.
Grupurile T, care aveau sa fie denumite astfel mult mai trziu, au aprut in timpul acelui atelier din New Britain.
Ideea era s se creeze un grup de instruire (learning group) in care, alturi de membri si de conductor, sa existe si un
observator care sa ia notie despre interaciunile dintre membrii. Observatorii i prezentau notiele la sfritul fiecrei zile
de lucru membrilor din personalul lui Lewin, iar dup trei zile, o parte din grup a dorit s asiste la aceste prezentri.
Deoarece unii din membri nu erau de acord cu interpretrile date de observatori comportamentului lor, discuia a fost
deosebit de interesant- curnd dup aceea, ceilali membri au grupului s-au alturat si ei acestei sesiuni zilnice, iar
experiena sa a rmas, pentru ei, cel mai important aspect educativ al conferinei70. Din aceste ntlniri, s-a nscut in
1947 Laboratorul Naional de Instruire in Dezvoltarea Grupurilor, la iniiativa fotilor colaboratori ai lui Lewin, Kenneth
Benne, Leland Bradford si Ronald Lippitt (Lewin murise la nceputul anului 1947). In cursul verii lui 1947, acetia au

68
Killman, R.H.- Organizational Dynamics, A Completely Integrated Program for Creating and Maintaining Organizational Success,
1989, p. 13-14.
69
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 76.
70
Hirsch, Jerrold I.- The History of the National Training Laboratories 1947- 1986, 1987.
48
organizat o sesiune de trei sptmni la Academia Gould din Bethel, Maine n cadrul creia participanii s-au ntlnit zilnic
cu cte un instructor si un observator instruii in abiliti de baz in instruirea grupurilor (ceea ce, mai trziu, avea s se
numeasc Grupuri T). Aceast sesiune a condus la formarea Laboratorului Naional de Instruire, care s-a numit mai apoi
Institutul LNI de tiine Comportamentale Aplicate si care se ocup cu actuala instruire cu Grupuri T.
Pe lng influena lui Lewin asupra colaboratorilor si, cunotinele acestora in domeniul actoriei si psihodramei
lui Moreno71 au contribuit la formarea Grupurilor T. Totodat, Bradford si Benne erau familiari cu filozofia educaiei lui
John Dewey; cunoteau conceptele de nvare si schimbare si natura tranzacional a oamenilor si a mediului in care
acetia triesc.72 Mary Follet, care se ocupase si ea cu teoria managementului, si ideile sale despre soluiile integrative la
problemele organizaiilor au fost o influen major asupra lui Benne.
Intr-un sens, creaia Grupurilor T a aprut datorit nelegerii importanei ajutorrii grupurilor si conductorilor
acestora de a se axa pe procesele de grup si conducere. Aceast nelegere devenise tot mai pregnant in timpul anilor 50
si era evident in educaia post-universitar si in terapia de grup.
In cursul dezvoltrii ulterioare a instruirii de laborator a devenit evident c abilitile comportamentale si capacitatea
de nelegere a indivizilor, aparente in cadrul Grupurilor T, nu se aplic uor la organizaii si sisteme complexe.
Robert Tannenbaum
Robert Tannenbaum a organizat in 1952 si 1953 primele sesiuni de construire de echipe (team building).
Tannenbaum a folosit atunci prima dat noiunea de grupuri structurate pe vertical pentru acele grupuri care aveau de-a
face cu subiecte personale (cum ar fi relaiile interpersonale, comunicarea si analiza sinelui) dar si subiecte
organizaionale (cum ar fi datele limit, datoriile si responsabilitile, procedurile si regulile si, mai ales cu relaiile
interorganizaionale si de grup)73 , si care includeau toi managerii unei uniti organizaionale74.
Alturi de Art Shedlin, Tannenbaum a organizat si primul program universitar de DO- Comunitatea de nvare a
Dezvoltrii Organizaionale la UCLA, in 1967.75
Chris Argyris
Prima persoan care a inut sesiuni de construire de echipe cu un preedinte de companie si o echip format din
ealoanele conducerii a fost Chris Argyris, printre ai crui clieni cu nume sonore s-au numrat marile companii IBM si
Exxon. Aceste experiene sunt descrise in cartea sa, Competena interpersonal si eficiena organizaional publicat in
1962.
Argyris a contribuit foarte mult la teoriile instruirii de laborator, DO si nvrii organizaionale, dar si la
cercetrile in aceste domenii. Cartea sa Teoria si metoda interveniei, publicat in 1970, a devenit una dintre cele mai
importante manuale de DO.
Douglas McGregor
Transferul si abordarea sistematic a problemei implementrii abilitilor nvate din Grupurile T la organizaii
complexe sunt meritele lui Douglas McGregor. In colaborare cu John Paul Jones, care se ocupa cu relaii industriale in

71
Smith, Peter B.- Small Groups and Personal Change, 1980.
72
Chin, Robert i Benne, Kenneth D.- General Strategies for Effecting Changes in Human Systems, 1969.
73
Din corespondena lui Tannenbaum, memo din mai 1952.
74
Tannenbaum, Robert, Kallajan, Verne i Weschler, Irving R.- Training Managers for Leadership, 1954.
75
Din corespondena lui Tannenbaum.
49
aceeai companie ca si McGregor, el a stabilit un mic grup intern de consultan care ajuta managerii companiei si pe
subordonaii lor s devin mai eficieni folosind tiinele comportamentale. Dei McGregor era fora dominant a acestui
grup, Jones a fost acela care si-a denumit mai trziu organizaia grupul de dezvoltare organizaional76.
McGregor a fost, bineneles, influenat de grupul condus de Lewin care pusese bazele Grupurilor T, dar, dup
cum se vede si din lucrarea sa cea mai important, Partea uman a unei organizaii, care a avut un impact deosebit
asupra managerilor nc de la publicarea ei in 1960, printre influenele sale se numr si sociologi, psihologi si teoreticieni
ai managementului, cum este Peter Drucker.
Herbert Shepard
Datorit lui McGregor, Herbert Shepard, care urma s aib un impact deosebit asupra DO, a devenit angajatul
companiei Esso Standard Oil (actualmente Exxon) in 1957, la departamentul de relaii cu angajaii. Dei munca sa la Esso
este extrem de important pentru acest istoric, s nu uitm c tot el a fost acela a fondat primul program doctoral pentru
specialitii DO.
Un adept al scrierilor lui Kurt Lewin, ca si McGregor, Shepard a fost influenat si de Farrel Toombs, care fusese
consilier la celebra fabric Hawthorne si fusese instruit de Carl Rogers.
In 1958 si 1959 Shepard a organizat trei experimente de DO la unele din rafinriile cele mai importante ale Esso-
in cadrul celui de la Bayonne, Louisiana s-a folosit un studiu bazat pe interviuri si metode de diagnostic care au fost
discutate cu conducerea la vrf, dup care s-au inut laboratoare pentru toi membrii managementului77.
Blake i Shepard
In cadrul unui alt experiment in rafinriile Esso, lui Shepard i s-a alturat Robert Blake, pentru a susine o serie de
laboratoare pe parcursul a dou sptmni, la care au participat toi membrii managementului de mijloc. Metoda
laboratorului a fost combinat cu cea a studiului de caz la nceput, iar apoi s-a trecut la Grupuri T, exerciii organizaionale
si cursuri. Inovaia a fost importana acordat relaiilor ntre grupuri, pe lng cele interpersonale. Rezolvarea problemelor
aprute intre grupuri, practicat in cadrul acestui experiment, a fost foarte important pentru evoluia ulterioar a DO.
Deoarece in cadrul acestui al doilea experiment nu s-a reuit implicarea conducerii la vrf, cei doi au descoperit
importana implicrii active a managementului unei organizaii in conducerea programelor, precum si nevoia pentru
aplicarea DO la nevoile fiecrui client.
In cadrul ultimului experiment, Shepard si Blake au fcut cteva inovaii. Prima a fost folosirea ceea ce mai trziu
avea s se numeasc abordarea Grilei Manageriale78 (care fusese creat de Blake si Jane Mouton pentru psihologie
social si folosete feedback bazat pe scale si msurtori ale comportamentelor individuale si de grup din timpul
sesiunilor)79. A doua a fost folosirea mai multor resurse pentru dezvoltarea echipelor, consultan si conflicte intre grupuri
in instruirea de laborator a verilor, adic a membrilor organizaiei provenind din departamente diferite. Dup cum
afirm Robert Blake Era un fel de a nva s respingem tipul de Grupuri T mai ciudate care permiseser DO s devin
cunoscut., iar proiectele intergrupuri au fost acelea care au dus la adevrata DO80.

76
Burck, Gilbert- Union Carbides Patient Schemers, Fortune, 1965.
77
Din corespondena si interviurile luate lui Herbert Shepard si Robert Blake.
78
ibidem.
79
Blake, Robert i Mouton Srygley, Jane- The Instrumented Training Laboratory, 1962.
80
Din corespondena lui Robert Blake.
50
Robert Blake
Reuitele lui Blake au fost influenate mai ales de lucrrile lui Korzybski si a semanticitilor generaliti, care l-au
fcut s vad ca a vedea lucruri discrete ca fiind reprezentative a unei serii continue este mult mai stimulant si mai
interesant dect doar a vedea doua lucruri ca fiind opuse. Ali autori care l-au influenat pe Blake in cercetrile sale in
dinamica totul sau nimic intre grupuri au fost Muzafer Sherif cu cercetarea sa fundamental in dinamica grupurilor81 si
Jane Mouton, a crei studii universitare in matematica si fizica pur i ddeau o nelegere deosebit a msurtorilor,
modelelor experimentale si a abordrii fenomenelor dintr-o perspectiv tiinific82. In sfrit, Blake a fost influenat si de
John Bowlby, unul din membrii clinicii Tavistock din Londra, care folosea terapia familiei. De la acesta din urm a nvat
Blake c:
a trata boala mentala a unui individ in afara contextului era o modalitateineficient de a ajuta o
persoanpacienii trebuie vzui in legtur cu mediul lor familial. John trata familia intact: mama, tatl, fraii si
surorileSunt sigur c nelegei c prin substituia cuvntului familie cu cuvntul organizaie, si a terapiei cu dezvoltarea,
urmtorul pas care mi-a venit in minte a fost dezvoltarea organizaional.83
Richard Beckhard
O alt figur major in apariia si dezvoltarea DO, Richard Beckhard fcuse carier in teatru. A devenit parte a
LNI ca urmare a unor discuii cu Lee Bradford si Ronald Lippitt, iar rolul su a fost sa conduc programul general de
edine.84 Dup ce a devenit interesat de DO si a decis s-i schimbe cariera, el a lucrat cu McGregor la General Mills in
1959 sau 1960 pentru a facilita un program de schimbare a culturii organizaionale care azi s-ar numi calitatea vieii la
locul de munc sau DO.85
Beckhard a fost cel care a organizat cel mai important program de instruire in DO, Programul LNI pentru
specialiti in instruirea si dezvoltarea organizaional (PSIDO), a crui prim sesiune a inut patru sptmni si a avut loc
in 1967. Beckhard a fondat si Conferinele LNI de management al muncii, instruire de laborator pentru manageri de
mijloc. Ca o extensie a acestui program, Beckhard a participat si la conferinele LNI pentru vrfurile conducerii si
preedinii de companii86.
Termenul de Dezvoltare Organizaional
Dei nu este clar cui aparine de fapt, termenul de Dezvoltare Organizaional apare in lucrrile lui Robert
Blake, Herbert Shepard, Jane Mouton, Douglas McGregor si Richard Beckhard. Fraza grup de dezvoltare fusese deja
folosit de Blake si Mouton in legtur cu instruirea in relaii interumane si apare intr-un document publicat in 1956.
Programul fcut de Blake pentru Esso se numea Dezvoltare Organizaional, pentru a se deosebi de alte programe de
dezvoltare managerial care aveau loc in acelai timp. Termenul a aprut deoarece:
nu voiam s ne denumim programul dezvoltare managerial, pentru c se aplica la toat organizaia si nici
instruire in relaii interumane, dei asta era intr-un fel. N-am vrut sa-i spunem mbuntire organizaional, pentru ca

81
ibidem.
82
Din corespondena lui Mouton.
83
Din corespondena lui Robert Blake.
84
Din corespondena lui Richard Beckhard.
85
Ibidem.
86
Din corespondena lui Beckhard si alte surse.
51
termenul era prea static, aa c i-am spus Dezvoltare Organizaional, ceea ce voia s zic un efort de schimbare la
87
nivelul ntregului sistem.

B. RAMURA DE CERCETARE SI FEEDBACK


Cercetarea si feedbackul, care sunt o form specializat de cercetare in aciune, constituie a doua ramura ca
importan in istoria DO. Istoricul su este legat de tehnicile unui grup de cercettori din Centrul de Cercetare al
Universitii din Michigan.
Rensis Likert
Centrul de Cercetare al Universitii din Michigan a fost fondat in 1946, cnd fostul director al Diviziunii de
cercetare a programelor din cadrul Biroului Federal de Economie Agricol, Rensis Lickert, s-a mutat la Michigan. Likert
avea un doctorat in psihologie de la Universitatea Columbia, iar pe baza dizertaiei sale de doctorat O tehnic pentru
msurarea atitudinilor, s-a dezvoltat scala lui Likert, care este folosit si azi.
Dup ce a fondat Centrul de Cercetare al Universitii din Michigan, Likert a devenit, in 1948, directorul
Institutului pentru Cercetare Social, care includea centrul din Michigan si Centrul de cercetare a dinamicii grupurilor,
care s-a mutat de la MIT, unde fusese fondat, la Michigan.
Floyd Mann, Rensis Likert et alt.
Ramura de cercetare si feedback a aprut ca urmare a schimbrii metodologiei att cercetrii, ct si feedbackului,
operate de membrii Centrul de Cercetare al Universitii din Michigan. In principal s-a urmrit discutarea rezultatelor
unui studiu intre manageri si subordonai si planificarea mpreun cu acetia, care a dus la rezultate notabile in
management si performan.88 O alt inovaie a fost mprtirea datelor unui studiu cu departamentele care au participat
la el, intr-un sir de conferine legate intre ele89; rezultatele acestei tehnici fiind c:
o procedur de discuie intensiv la care particip tot grupul si sunt mprtite rezultatele unui chestionar aplicat
angajailor este eficient pentru a introduce schimbarea intr-o organizaie.[] deoarece abordeaz sistemul relaiilor
umane ca pe un ntreg (superiorii si subordonaii se pot schimba mpreun) si pe fiecare manager, supraveghetor si angajat
in contextul slujbei sale, problemelor sale si relaiilor sale personale de serviciu.90
Existau, bineneles, legturi intre membrii si teoreticienii ramurii de cercetare de laborator si adepii celei de-a
doua ramuri ca importan in DO, legturi care n-au fcut dect s se consolideze de-a lungul evoluiei acesteia din urm.

C. RAMURA DE CERCETARE IN ACIUNE


Cercetarea in aciune a fost descris ca o cercetare colaborativ intre client si consultant care consist intr-un
diagnostic preliminar, adunarea datelor de la grupul client, feedbackul datelor la grupul client, explorarea datelor si
planificarea aciunii de ctre grupul client, si, in final, aciunea.91 Exist cel puin patru variante ale cercetrii in aciune,

87
Din corespondena lui Beckhard.
88
Adaptat dup corespondena lui Likert.
89
Mann- Studying and Creating Change.
90
Baumgartel, Howard- Using Employee Questionnaire Results for Improving Organizations: The Survey (Feedback) Experiment,
Kansas Business Review, 1959.
91
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey.
52
printre care cercetarea participativ in aciune92 care este cel mai des folosit in DO. Cercetarea in aciune are cte ceva
in comun cu toate celelalte ramuri ale DO si este fundamental in evoluia DO.

D. PARALELELE SOCIO-TEHNICE SI SOCIO-CLINICE


In aceast parte vom urmri evoluia clinicii Tavistock din Londra, care a evoluat in paralel cu instituiile
menionate mai sus. Clinica fusese fondat in 1920 si era specializat in psihoterapie pe baza teoriei psihoanalizei precum
si folosind tipul de tratamente aplicate veteranilor din al doilea rzboi mondial. O alt preocupare a clinicii, dup cum am
menionat mai sus, era terapia familiei in cadrul creia copilul si printele erau tratai simultan.93 Alturi de aceasta, clinica
folosea si modelul cercetrii in aciune pentru a oferi un ajutor practic familiilor si organizaiilor.
W. R. Bion, John Rickman et alt.
Clinica Tavistock a beneficiat de inovaiile folosirii psihologiei sociale in psihiatrie care a evoluat dup al doilea
rzboi mondial, de lucrrile lui W. R. Bion, John Rickman si altora despre terapia de grup, precum si de teoriile lui Lewin.
Bion si Rickman au participat la Experimentul Northfield din timpul rzboiului, in cadrul cruia soldaii britanici i
petreceau ase sptmni intr-un grup in care efectuau diferite sarcini uoare si discutau despre sentimentele lor, relaiile
lor cu ceilali, dar si probleme administrative si manageriale. Bion a folosit acest experiment mai trziu, in teoria sa asupra
comportamentului grupului.94
Eric Trist
Abordarea socio-tehnic a restructurrii muncii folosit de ctre clinic a evoluat dup vizita lui Eric Trist la o
min, si influenele lui Bion si Lewin asupra sa. Experimentele lui Trist in privina restructurrii muncii si folosirea
echipelor de munc semi-autonome in mine au fost naintaele altor experimente de restructurare in toate domeniile, att
in Europa, ct si in Statele Unite si India.
Conductorii clinicii Tavistock au meninut relaii strnse cu teoreticienii DO din Statele Unite, si, dei abordarea
socio-tehnic se axa pe angajaii unei organizaii, nerespectnd abordarea sistemic a DO, multe alte aspecte, printre care
interesul pentru cercetarea in aciune si participare, sunt nc folosite in DO.
Aplicaiile ramurilor DO in alte domenii
Alturi de Statele Unite, multe alte ri (incluznd Marea Britanie, Japonia, Norvegia, Canada, Suedia, Finlanda,
Australia, Noua Zeeland, Insulele Filipine, Venezuela si Olanda) folosesc aplicaii ale ramurilor de DO prezentate mai
sus. Printre companiile care le folosesc se numr Union Carbide si Exxon (primele companii care le-au folosit),
Connecticut General Insurance Company, Hewlett-Packard, Tektronics, Graphic Controls, Equitable Life Assurance
Company, Digital Equipment Corporation, Procter & Gamble, Microelectronics and Computer Technology Corporation
(MCC), Mountain Bell Telephone, General Motors, Bankers trust, Ford Motor Company, Heinz Foods, IBM, Polaroid,
Sun Oil si TRW Inc..

92
Ibidem.
93
Dicks, H.V.- Fifty Years of the Tavistock Clinic, 1970.
94
Dicks, H.V.- Fifty Years of the Tavistock Clinic i DeBoard, Robert- The Psychoanalysis of Organizations, 1978.
53
Modalitile in care DO este aplicat in toate aceste ri si companii difer- de la folosirea altor denumiri pentru
tehnici DO pn la existena unor programe fr expunere foarte mare, ns intr-un studiu fcut la 71 de companii s-au
gsit 33 de firme care aveau un program bazat pe tehnici de dezvoltare organizaional, sub acest nume sau altul.
Organizaiile industriale si comerciale nu sunt singurele care folosesc DO. In Statele Unite exist aplicaii ale
tehnicilor DO in sistemul de educaie, in agenii de asisten social, in departamente de poliie, in asociaii profesioniste,
in uniti guvernamentale la nivel local si naional, in spitale, biserici, chiar in triburile indiene, si, mai mult, chiar in
armata S.U.A. Armata S.U.A. a folosit numai intermitent programe DO, mai ales din cauza lipsei unor msurtori
sistematice a rezultatelor. Marina american a acceptat s organizeze un program de un an, ns a considerat c programul
are o valoare clar, ns ar fi mai bun dac a s-ar face o schimbare major in structura sa95, fr a preciza care ar fi
aceasta.
Pe lng participarea multor tipuri de organizaii, un alt aspect important al aplicaiilor DO este c nu au rmas
axate doar pe ealoanele de sus ale conducerii, ci au ncercat s ia in considerare ct mai multe tipuri de meserii- soldai,
ofieri, mineri, oameni de tiin si ingineri, preoi, psihologi, geologi, avocai, contabili, surori medicale, doctori,
profesori, specialiti IT, tehnicieni, secretare, etc.
Sumar Acest modul prezint conceptele fundamentale ale cursului de fa: organizaia (caracteristicile sale, tipurile de
organizaii i modelele evolutive), schimbarea organizaional (definiie, tipuri de schimbare, modele teoretice, coli de
gandire) i dezvoltarea organizaional (definiie, modele teoretice, coninut i form). De asemenea capitolul de fa
prezint relaia dintre schimbare i dezvoltare organizaional n diferite contexte organizaionale.

Bibliografie obligatorie :
1. Androniceanu, Armenia Managementul schimbrilor, 1998, Editura All, Bucureti.
2. Burdu, Eugen; Cprrescu Gheorghia; Androniceanu, Armenia i Miles, Michael Managementul schimbrii
organizaionale, 2000, Editura Economic, Bucureti.
3. French, Wendell i Bell H. Cecil, jr Organization Development (Behavioral Science Interventions for
Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.
4. Huse, Edgar F.; Cummings, Thomas G. - Organization Development and Change. - : St. Paul: West Publishing
Company, 1985
5. Tripon, Ciprian; Pop, Ioana - Introducere n Problematica Schimbrii Organizaionale n Administraie
Public / M. Dodu, C. Ghiolan, C. Hintea, Cluj-Napoca, Ed. Accent, 2000
6. Tripon, Ciprian -Despre rezistenta la schimbare, Calin Ghioltan, n Revista Transilvan de Studii
Administrative, nr1 (2)/1999, Presa Universitar Clujean

Bibliografie recomandat :
1. Burke, Warner Organization Development, Ediia a doua, 1994, Addison- Wesley Publishing Company.
2. Cameron, S. Kim, Ouinn, E. Robert - Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the
Competing Values, 1999, Addison-Wesley Publishing Company.

95
Spehn, Mel R.- Reflections on the Organizational Effectiveness Center and School, 1985.
54
3. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International Ltd., UK.
4. Golembiewski, T. Robert Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level
Interventions), 1993, Transaction Publishers, New Brunswick.

55
MODULUL II. COMPONENTELE UNUI PROGRAM DE SCHIMBARE/DEZVOLTARE
ORGANIZAIONAL
Scop - Acest modul descrie ntr-o form sintetic principalele componente ale unui program de schimbare/dezvoltare
organizaional, ncepnd cu diagnoza organizaional, continund cu colectarea i analiza informaiilor i datelor, cu
prezentarea celor mai cunoscute tipuri de intervenii practicate pn la ora actual n domeniu i ncheind cu problema
rezistenei la schimbare care apare destul de des n practic i afecteaz rezultatele finale obinute.

Obiective specifice:.-acest modul are drept scop aplicare cunotinelor despre schimbarea i dezvoltarea organizaional
- nelegerea i stpnirea metodelor i tehnicilor diagnozei organizaionale
- precizarea instrumentelor de colectare i analiz a datelor folosite in diagnoza organizaional
- prezentarea conceptului de rezisten la schimbare i a modelelor teoretice adiacente
Deprinderi/competene: -dobandirea cunotinelor necesare pentru colectarea i analiza datelor necesare diagnozei
organizaionale
- dobndirea abilitilor teoretice i practice necesare aplicrii schimbrii organizaionale cu un minimum de
rezisten la schimbare

Cunotine care ar trebui reactualizate: noiunile de schimbare organizaional, dezvoltare organizaional i


organizaie ca system deschis de tip biologic
Schema logic a modulului
Diagnoza organizaional ca metod generatoare de date necesare pentru implementarea unei schimbri
organizaionale de succes.

Obiective - Acest modul descrie ntr-o form sintetic principalele componente ale unui program de
schimbare/dezvoltare organizaional, ncepnd cu diagnoza organizaional, continund cu colectarea i analiza
informaiilor i datelor, cu prezentarea celor mai cunoscute tipuri de intervenii practicate pn la ora actual n domeniu i
ncheind cu problema rezistenei la schimbare care apare destul de des n practic i afecteaz rezultatele finale obinute.

Ghid de studiu Cu un caracter practic/aplicat mai pronunat dect modulul anterior, acesta urmrete s ofere
cursantului o imagine ct mai complet a structurii i etapelor unui program de schimbare/dezvoltare organizaional, a
ordinii n care trebuie efectuate anumite operaiuni i a elementelor strategice pe care trebuie s le ia n calcul pentru a
mri ansele de succes ale unei asemenea iniiative. Cursantul trebuie s urmreasc atent modelele propuse n suportul de
curs i s identifice principalele lor avantaje care le propun pentru punerea n aplicare. Un ultim aspect foarte important l
constituie rezistena la schimbare, pe care studentul trebuie s-o ia n considerare att sub aspectele sale negative ct i sub
cele pozitive posibile.

56
Bibliografie obligatorie :

1. Androniceanu, Armenia Managementul schimbrilor, 1998, Editura All, Bucureti.


2. Burdu, Eugen; Cprrescu Gheorghia; Androniceanu, Armenia i Miles, Michael Managementul schimbrii
organizaionale, 2000, Editura Economic, Bucureti.
3. French, Wendell i Bell H. Cecil, jr Organization Development (Behavioral Science Interventions for
Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.
4. Huse, Edgar F.; Cummings, Thomas G. - Organization Development and Change. - : St. Paul: West Publishing
Company, 1985
5. Tripon, Ciprian; Pop, Ioana - Introducere n Problematica Schimbrii Organizaionale n Administraie
Public / M. Dodu, C. Ghiolan, C. Hintea, Cluj-Napoca, Ed. Accent, 2000
6. Tripon, Ciprian -Despre rezistenta la schimbare, Calin Ghioltan, n Revista Transilvan de Studii
Administrative, nr1 (2)/1999, Presa Universitar Clujean

Bibliografie recomandat :

1. Burke, Warner Organization Development, Ediia a doua, 1994, Addison- Wesley Publishing Company.
2. Cameron, S. Kim, Ouinn, E. Robert - Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the
Competing Values, 1999, Addison-Wesley Publishing Company.
3. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International Ltd., UK.
4. Golembiewski, T. Robert Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level
Interventions), 1993, Transaction Publishers, New Brunswick.

UNITATEA 1. DIAGNOZA ORGANIZAIONAL (ANALIZA DIAGNOSTIC)

Obiective: nsuirea de ctre cursant a principalelor caracteristici i etape ale diagnozei organizaionale, nelegerea
rolului pe care l joac aceasta ntr-un program DO i dezvoltarea abilitilor de poziiona i desfura corect aceste etape
n structura unui astfel de program.

Noiuni cheie: diagnoz organizaional, diagnoz n cascad, suprsistem, subsistem, prediagnoz, simptom
semnificativ, postdiagnoz, mediu de sarcin, design organizaional, design de grup.

Chestionar de evaluare:

1. Este diagnoza organizaional o activitate individual sau de grup? (Argumentai rspunsul.)


2. Care sunt cele 2 criterii dup care distingem mai multe tipuri de diagnoze organizaionale?

57
3. Identificai principalele domenii vizate de diagnoz n cadrul unei organizaii.
4. Ce reprezint un simptom semnificativ i n care dintre cele 2 etape principale ale modelului de diagnoz
organizaional propus de Eugen Burdu apare el?
5. Ce activiti poate cuprinde subetapa postdiagnozei?
6. Descriei modul de transfer al componentelor de la nivelele superioare la cele inferioare n modelul de diagnoz
organizaional propus de Huse i Cummings.

Diagnoza organizaional este o etap a unui program sau proiect de schimbare sau dezvoltare organizaional, ce
const ntr-o colaborare ntre (unii) membrii (ai) organizaiei i un consultant extern/o echip de consultani exterrni care
colecteaz i analizeaz informaii i date relevante fa de o problem sau un set de probleme, cu scopul de a identifica
punctele forte sau slabe ale domeniului analizat, de a evidenia cauzele acestora i de a proiecta soluii care s conduc la o
mbuntire a situaiei i a activitii organizaiei (Cummings, 1997, apud Burdu, 2000, p. 85; Verboncu, 1995, apud
Burdu, 2000, p. 85).

Poziia diagnozei ntr-un proiect/program de schimbare/dezvoltare organizaional


Aceasta poate s difere de la un model la altul, tinznd totui s-i pstreze o poziie mai la nceputul sau cel mult
la mijlocul unui asemenea tip de aciune.
Pentru a evidenia aceast caracteristic facem apel la trei exemple.
Primul ne este furnizat de ctre Wendell French i Cecil Bell Jr. n lucrarea Organization Development i ne
spune c procesul de dezvoltare organizaional are trei componente de baz (diagnoza, aciunea/intervenia i
managementul programului care presupune toate activitile necesare asigurrii succesului programului) i patru etape sau
pai care trebuie parcuri n urmtoarea succesiune (French i Bell, Jr., 1999, pp. 105-106):
1. Diagnoza strii organizaiei;
2. Aciunile/interveniile realizate pe baza datelor furnizate de diagnoz;
3. Evaluarea efectelor aciunilor/interveniilor;
4. Noile aciuni sau intervenii.
Observm c etapa a patra nu este una complet nou ci este o reiterare a celei de a doua, ceea ce presupune
apariia unui circuit realizat pe baza feedback-ului asigurat de rezultatele evalurii n proces. Acest fapt ne conduce la
ideea c dup etapa a patra ar trebui s urmeze o nou etap de evaluare a efectelor noilor aciuni/intervenii i, n funcie
de rezultatele acesteia, procesul s se ncheie sau s continue.
Lucrul cel mai interesant pe care l observm referitor la diagnoz n modelul French-Bell este c acetia gndesc
procesul de schimbare organizaional n termeni foarte tehnici, trecnd direct la activitatea de diagnoz fr a lua n
discuie eventualele etape preliminare.
Totui, aceeai autori, atunci cnd vorbesc de programele/proiectele propriu-zise de dezvoltare organizaional,
aduc n discuie un model care presupune mai multe etape i anume modelul lui Warner Burke.
Acesta presupune urmtoarele etape/faze (Burke, 1994, apud French i Bell, Jr., 1999, pp. 121-122):

58
1. Entry (n original) - Iniierea (prima ntlnire client-consultant n care a acetia ncearc s-i dea seama dac
sunt compatibili n vederea unei colaborri);
2. Contracting (n original) - Contractarea (n care prile ncheie un acord scris n care sunt menionate
preteniile, contribuiile i responsabilitile partenerilor, cel mai adesea legat de resursele necesare, de termenele limit de
execuie i de efectele ateptate);
3. Diagnosis (n original) - Diagnoza (faza determinrii strii de fapt a organizaiei care se bazeaz n primul rnd
pe colectarea i analiza datelor i informaiilor);
4. Feedback (n original) - Feedback-ul (punerea clientului n posesia informaiilor analizate i prelucrate pentru
a avea o mai bun i mai clar imagine a situaiei organizaiei);
5. Planning (n original) - Planificarea schimbrii (implicarea clientului n alegerea/conturarea soluiilor
alternative, analiza critic a acestora, selectarea soluiei finale i dezvoltarea planului de aciune);
6. Interventions (n original) - Interveniile (implementarea planului de aciune);
7. Evaluation (n original) - Evaluarea efectelor programului.
Se poate constata c modelul lui Warner Burke este mai detaliat i c diagnoza se apropie n acest caz de o poziie
central n programul de schimbare/dezvoltare organizaional.
Asemntor stau lucrurile i n cazul modelului de proiecte de schimbare/dezvoltare organizaional propus de
Kolb i Frohman i prezentat de Michael I. Harrison n lucrarea sa Diagnosing Organizations. Methods, Models, and
Processes, a crui structur presupune tot apte etape (Kolb i Frohman, 1970, pp. 51-56, apud Harrison, 1987, p. 5):
1. Scouting (n original) Cercetarea Consultantul (Consultanii) i clientul (clienii) se cunosc reciproc.
Consultantul urmrete trei lucruri importante: a). s determine ct de pregtit este clientul i ali membrii ai organizaiei
pe care o reprezint acesta de a susine proiectul i de a-i schimba comportamentul; b). s i formeze o prim impresie a
nevoilor, problemelor i capacitii organizaiei i c). s se decid dac resursele, abilitile i interesele sale corespund
aspectelor menionate anterior.
2. Entry (n original) Iniierea Consultantul i clientul negociaz ateptrile privind proiectul i formalizarea
acestora ntr-un contract n care se specific natura i durata activitilor, contribuia prilor, forma de colaborare a
acestora i rezultatele care ar urma s fie obinute.
3. Diagnosis (n original) Diagnoza Consultantul culege informaii despre natura i sursele problemelor
organizaiei, analizeaz datele, examineaz posibilele soluii i ofer feedback clienilor.
4. Planning (n original) Planificarea Consultantul i clientul stabilesc mpreun obiectivele urmtoarei etape
i planific interveniile care trebuie efectuate pentru a rezolva problemele i a mbunti eficacitatea organizaional.
5. Action (n original) Aciunea Clientul implementeaz, cu ajutorul consultantului, interveniile planificate.
6. Evaluation (n original) Evaluarea Clientul i consultantul evalueaz impactul aciunilor ntreprinse i
eventualele aciuni viitoare. ntr-o situaie ideal, rezultatele proiectului ar fi evaluate de ctre un specialist independent de
cele dou pri contractuale.
7. Termination (n original) Finalizare Dac nu mai este planificat nici o alt aciune, proiectul se ncheie n
acest moment. ns el se poate ncheia i mai repede dac prile contractuale sunt nemulumite de modul n care
evolueaz acesta.

59
Remarcm o mare similitudine ntre structurile i coninutul celor dou modele propuse de Burke i Kolb i
Frohman, chiar dac sunt folosii fie termeni identici ca form de exprimare dar diferii ca i coninut (cum este cazul
etapei de Iniiere (Entry, n original)), fie termeni diferii ca form dar cu coninut cvasi-identic (cum este cazul
conceptelor Contractare (Contracting, n original) utilizat de Burke i Iniiere (Entry, n original) utilizat de Kolb i
Frohman). Un element de originalitate sau de difereniere (ntruct originalitatea nu este un scop n sine ntr-o asemenea
iniiativ) l reprezint faptul c unul dintre autori consider o activitate ca fiind mai important i/sau mai consistent
pentru a o propune ca i etap distinct, pe cnd cellalt o reine doar ca i simpl component a unei etape (cum este
cazul feedback-ului diagnostic). n sfrit, Kolb i Frohman subliniaz importana etapei de Finalizare (Termination, n
original), probabil nu pentru c ne-am putea imagina scenariul unui proiect de schimbare/dezvoltare organizaional care,
odat nceput, s se desfoare la nesfrit, devenind astfel o parte integrant a activitii specifice organizaiei, ci pentru a
sublinia fie faptul c aceast etap poate interveni prematur n desfurarea unui asemenea proiect, afirmndu-i eecul, fie
faptul c, n ciuda tendinei perfecioniste sau foarte pretenioase a cel puin uneia dintre prile contractante, proiectul
trebuie s se ncheie la un moment dat astfel nct acest lucru s fac loc apariiei efectelor i rezultatelor lui.

Activiti diagnostice n afara etapei/fazei diagnozei din structura unui proiect/program de


schimbare/dezvoltare organizaional
Conform lui Harrison, multe proiecte de dezvoltare organizaional se deplaseaz mai degrab nainte i napoi n
etapele definite mai sus dect le parcurg n ordinea lor secvenial. n plus, consultanii se angajeaz n activiti
diagnostice i n alte etape dect cea de diagnoz propriu-zis (Harrison, 1988, p. 7). De exemplu, n etapa de Cercetare
(Scouting, n original), consultanii fac o vizit organizaiei-potenial client, ocazie cu care observ discret c angajaii nu
i-au personalizat locurile de munc pentru a se simi mai confortabil n timpul programului de lucru, urmnd ca mai
trziu s verifice dac situaia identificat este rezultatul unui nivel sczut de identificare al angajailor cu locul de munc
sau al politicii interne a organizaiei de a nu permite personalizarea. Tot n aceast etap pot realiza cteva interviuri sau
pot organiza discuii de grup pentru a se familiariza cu organizaia i de a evalua atitudinea membrilor ei fa de proiectul
propus i pot consulta diverse documente ale organizaiei. Bazndu-se pe informaiile astfel obinute, consultanii pot
realiza o diagnoz preliminar a nevoilor, potenialului i capacitii de schimbare i dezvoltare ale organizaiei cu
ajutorul creia s identifice din timp dac angajaii sunt dispui s coopereze ntr-o analiz diagnostic formalizat i s ia
anumite decizii i s acioneze n urma feedback-ului primit. Cu ajutorul acestora, consultanii pot s-i ajusteze ateptrile
dar mai ales pot s ajusteze ateptrile managementului pentru a evita riscul unei colaborri dezamgitoare care s se
ncheie cu un eec.
Un alt exemplu se refer la faptul c diagnoza poate fi o parte a etapei de Aciune ntruct aceasta din urm
reprezint o intervenie n viaa rutinier a organizaiei, ocazie cu care ntrebrile puse angajailor referitor la munca lor i
la organizaia din care fac parte i pot stimula s-i evalueze propriile sentimente fa de acestea, fapt ce poate conduce la
apariia unor ateptri de schimbare din partea managementului.
Adesea multe probleme care sunt evideniate prin diagnoz sunt foarte utile n etapa de Evaluare, cnd
reprezentanii organizaiei-client i consultanii pot negocia o revenire asupra etapelor anterioare, i anume Diagnoza,
Planificarea i Aciunea.

60
Participarea n diagnoza organizaional
Conform acestui criteriu, exist trei tipuri de proiecte (Harrison, 1988, pp. 8-10):
a. Multe proiecte de dezvoltare organizaional pot fi descrise ca fiind centrate pe consultant (consultant-
centered, n original) pentru c consultanii i asum majoritatea responsabilitii n desfurarea etapelor de la diagnoz
pn la planificarea aciunilor necesare i, uneori, chiar realizeaz interveniile sau supervizeaz implementarea soluiilor.
ntruct diagnoza solicit competene tehnice deosebite, adesea ea devine puternic centrat pe consultant, acesta (sau
acetia n cazul unei echipe) prefernd aceast variant pentru c este mai simpl i mai potrivit unei cercetri mai
riguroase i mai obiective. Cu toate acestea s-a constatat c, n urma feedback-ului diagnostic, clienii consider de multe
ori rezultatele ca fiind irelevante sau prea amenintoare i nu mai sunt dispui s acioneze pe baza lor.
b. Prin constrast, diagnoza centrat pe client implic reprezentanii organizaiei-client n tot attea etape ale
proiectului n cte este util i posibil. Avantajul acestei variante este c membrii organizaiei-client contribuie cu propria
lor experien profesional i cu propriul lor punct de vedere n procesele de culegere i de analiz a datelor. n plus,
aceast participare activ i consistent mrete gradul de aderare i de susinere a cercetrii i face ca feedback-ul s fie
mai uor neles i acceptat, crescnd astfel ansele ca membrii organizaiei-client s-i dezvolte capacitatea de auto-
evaluare care s-i ajute s reacioneze mai bine la schimbri rapide de natur social, economic, tehnologic etc. Pe de
alt parte, puternica implicare n diagnoz a membrilor organizaiei-client pune sub semnul ntrebrii obiectivitatea
cercetrii i aduce n discuie teama c surselor anumitor informaii comunicate prin rspunsuri sau comportamente
observate nu li se va putea asigura confidenialitatea.
c. O a treia variant este reprezentat de auto-diagnoz, n msura n care exist deja angajate n organizaie
persoane care au competenele necesare unor asemenea activiti specializate pentru a se putea descurca fr ajutorul unor
colaboratori externi. n plus, i aici se pune problema constrngerilor pe care le-ar putea resimi analitii interni care, n
calitate de angajai permaneni ai organizaiei i nu doar pe durata proiectului, s-ar putea gndi la posibilele repercursiuni
pe care le-ar putea suferi dac anumite rezultate ale diagnozei ar nemulumi anumii membrii cu autoritate sau cu influen
mai mare. Astfel se pune din nou problema obiectivitii diagnozei. Un ultim factor care face mai puin atractiv aceasta
variant este acela c, chiar i ntr-o situaie favorabil n care organizaia este dispus s accepte o doz mai mare i mai
consistent de critic, angajailor care au competenele (preponderent teoretice) necesare realizrii diagnozei interne le
lipsesc adesea calitile suplimentare care se obin doar prin experiena dobndit prin practic, aceti membrii ai
organizaiei fiind angajai n subuniti care, prin natura lor, presupun activiti prea puin/deloc compatibile cu cele
presupuse de diagnoza organizaional.

Tipologia diagnozelor organizaionale


Ne oprim asupra a dou criterii mai importante ce determin tipuri distincte de diagnoze:
I. Natura programului de schimbare/dezvoltare organizaional determin urmtoarele tipuri de diagnoz (Huse i
Cummings, 1985, p. 34):
- diagnoza orientat spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncionalitilor;
- diagnoza orientat spre dezvoltarea organizaional prin exploatarea oportunitilor.

61
Bine-neles c aici inem cont de faptul c aspectul mixt este aproape ntotdeauna implicat ntruct eliminarea
disfuncionalitilor conduce direct la o mbuntire a activitii organizaionale ns nu garanteaz exploatarea tuturor
oportunitilor.
II. Sfera de cuprindere distinge urmtoarele tipuri de diagnoze (Burdu, 2000, p. 86):
- diagnoza general vizeaz ntreaga organizaie i conduce la recomandri de ansamblu;
- diagnoza parial vizeaz o anumit activitate, un anumit domeniu sau o anumit component sau unitate a
organizaiei, fiind mult mai specializat i mai detaliat iar recomandrile ei au un efect mai redus asupra ansamblului;
- diagnoza n cascad form mixt care ncepe printr-o diagnoz general ce identific punctele nevralgice ale
organizaiei i continu cu o diagnoz specializat sau cu un set de diagnoze specializate (n mod asemntor diagnozei
pariale) care se focalizeaz asupra elementelor sau domeniilor deficitare, intrnd n profunzime pn la nivelul de
detaliere stabilit de comun acord de conducerea organizaiei i de specialiti.

Domeniile vizate de diagnoz


Conform opiniei lui Richard Beckhard exist dou arii de interes pentru aplicarea diagnozei (Beckhard, 1969, p.
26, apud French i Bell, Jr., 1999, p. 107):
a. Componentele sistemice (suprasistemul sau mediul exterior, sistemul organizaional luat ca ntreg,
susbsistemele ca elemente componente ale sistemului organizaional)
b. Procesele (intra)sistemice:
- de stabilire a obiectivelor;
- de luare a deciziilor;
- de planificare;
- de comunicare;
- de colaborare ntre grupuri, echipe sau subuniti;
- de rezolvare a conflictelor etc.

inte diagnostice Explicare i identificare Informaii specifice Metode tradiionale de


de exemple cutate diagnosticare
Organizaia total (luat Sistemul ca ntreg este Care sunt normele Cercetrile pe baz de
ca un ntreg) analizat n totalitatea lui. organizaiei ? chestionar sunt cele mai
Diagnoza include i Care sunt atitudinile i populare n organizaiile
extrasistemul sentimentele fa de mari. Interviurile, att de
organizaional (mediul), recomapensare, scopurile grup ct i individuale,
grupurile sau forele organizaionale, sunt utile pentru obinerea
precum clienii, furnizorii supervizare i top de informaii detaliate.
i reglementrile management ? Cum este Tabelele cu membrii
gurvernamentale. climatul organizaional ? reprezentativi ai
Exemple : o firm (Deschis vs. nchis, organizaiei ce sunt
manufacturier, un spital, autoritar vs. democratic) studiai periodic sunt utile
o reea departamental a Ct de bine funcionaeaz pentru a urmri
unui magazin, un sistem procesele organizaionale schimbrile n timp.
colar, o confesiune cheie ? Ct de eficace Examinarea documentelor
religioas. funcioneaz organizaiei reguli,
mecanismele reglementri, politici,
detectoare pentru simboluri ale birourilor

62
monitorizarea solicitrilor sau ale statutului etc.
interene i externe ? Sunt produc o mai bun
scopruile i strategia cunoatere a culturii i
organizaionale nelese i funcionrii organizaiei.
acceptate ? Care este ntlnirile/edinele
performana diagnostice efectuate la
organizaiei ? diferite nivele
organizaionale produc
informaie consistent
ntr-un iterval relativ scurt
de timp. Focus grupurile
pot furniza informaii
valoroase.
Subsistemele complexe i Acest grup int se refer Toate cele de mai sus, Dac subsistemele sunt
heterogene la unitile principale din plus urmtoarele: mari i dispersate
organizaiile mari, la Cum vede acest subsistem teritorial, cea mai
divizii sau companii ntregul sistem i recomandat este tehnica
subsidiare, operaiuni viceversa? Care sun de cercetare bazat pe
europen i departamente solicitrile unice pentru chestionar. Interviurile,
funcionale precum acest subsistem? Sunt observaia i documentle
marketingul, manufactura structuriel i procesele organizaiei sunt surse
i resursele umane. organizaionale corelate adecvate de informaii
cu aceste solicitri? Care despre performane i
sunt principalele despre probleme. Este
probleme cu care se valoroas i intervievarea
confrunt acest subsistem legturii dintre
i subunitile lui? parte i ntreg.
Scopurile subsistemului
compatibile cu scopurile
organizaiei? Conflictele
ce provin din solicitrile
bazate pe roluri i din
identitatea funcional
afecteaz eficacitatea
performanei
subsistemului? Cuvintele
cheie sunt relaiile de tip
parte-ntreg i
alinierea.

Subsistemele mici, simple Acestea sunt grupuri sau Aici sunt relevante Metodele caracteristice
i relativ omogene echipe de munc formale ntrebrile despre cultur, sunt: interviul individual,
tradiionale. Pot fi grupuri climat, atitudini i urmat de ntlnirea sau
permanente, echipe de sentimente plus edina de grup pentru
intervenie temporare sau urmtoarele: analizarea datelor
grupuri nou constituite Care sunt problemele obinute din interviu;
principale ale echipei? chestionarele; observarea
Cum poate fi mbuntit ntlnirilor de grup i a
eficacitatea echipei? Care altor acttiviti cotidiene;
sunt lucrurile pe care le ntlnirea grupului formal
fac unii indivizi ce le pentru autodiagnosticare.
creeaz probleme altora?
Sunt relaiile de tip
lider/membru cele care
sunt dorite? Cunosc
indivizii cum sunt
corelate posturile lor cu
scopurile grupului i ale
organizaiei? Ct sunt de
eficace procesele de
grup? Sunt resursele
63
grupului i cele
individuale bine utilizate?

Subsistemele interfee i Acestea constau n Cum se vd aceste Intlnirile confruntative


intergrupuri subseturile sistemului ca subsisteme unele pe ntre grupuri reprezint
ntreg precum structura celelalte? Ce probleme adesea metoda de
organizaional ntmpin dou grupuri n culegere a datelor i de
matriceal ce i solicit a lucra mpreun? Ce planificare a aciunilor
unui individ sau unui piedici i pun unul corective. ntlnirile
grup s raporteze la dou altuia? Cum pot colabora pentru oglindirea
autoriti. Dar mai pentru a mbunti organizaiei sunt utilizate
frecvent aceast int performana ambelor atunci cnd sunt implicate
const n membrii unui grupuri? Sun suficient de trei sau mai multe
subsistem care au clare scopurile, grupuri. Pot fi utilizate i
probleme i subscopurile, sferele de interviuri pentru fiecare
responsabiliti comune autoritate i de subsistem urmate de
cu membrii altui responsabilitate? De ce ntlniri de partajare de
subsistem de genul natur este climatul dintre date sau de observare a
suprapunerilor de grupuri? Cum ar dori interaciunilor. Pot fi utile
producei i ntreinere, membrii lor s fie acesta? i diagramele de flux ale
marketing i producie. principalelor procese.
Diadele i/sau triadele Perechi Care este calitatea Se utilizeaz frecvent
superior/subordonat, relaiilor? Au toate prile interviuri separate urmate
colegi interdependeni, implicate de ntlniri ale prilor
contacte de legtur aptitudinile/abilitile pentru a examina orice fel
persoane care au multiple necesare pentru de discrepan aprut n
apartenee de grup. ndeplinirea sarcinilor? datele obinute din
Prile au o atitudine de interviuri. Poate fi util i
colaborare sau de verificarea percepiiilor
competiie? Constituie un fiecrei pri prin situaii
subsistem eficace? Se de confruntare.
susin unele pe celelalte? Observaia este o
modalitate important de
evaluare a calitii
dinamice a interaciunii.
Indivizii Toi invidizii din cadrul Lucreaz indivizii n Sursele de informaii sunt
organizaiei. concordan cu ateptrile interviurile, informaiile
organizaiei? Cum i obinute din edinele de
percep poziia i diagnoz sau probelemele
performana? Anumite identificate de
tipuri de probleme apar n departamentul de resurse
mod curent? Se ridic umane. O alt surs este
oamenii la nivelul auto-evaluarea.
standardelor i normelor
organizaiei? Au nevoie
de anumite cunotine,
aptitudini i abiliti
specifice? Ce oportuniti
de dezvoltare a carierei au
disponibile, i doresc sau
le-ar fi necesare? De ce
neplceri se lovesc ?
Rolurile Rolul este un set de Ce comportamente legate De obicei informaia este
comportamente practicate de rol ar trebui adugate, obinut prin observaie,
de o persoan ce ocpu o eliminate sau schimbate? interviuri, tehnica analizei
anumit poziie ntr-o Sunt rolurile bine rolurilor sau o abordare la
organizaie. Toate definite? Care este nivel de echip a
persoanele dintr-o potrivirea dintre managementului prin
organizaie au roluri ce persoan i rol? Ar trebui obiective . Activitile
presupun anumite s i se asigure cunotine de palnificare a carierei
comportamente : asisteni i aptitudini/abiliti ofer acest gen de
64
administrativi, speciale celui care asum informaie ca i output.
supervizori, contabili, un anumit rol ? Este
cercettori, directori aceasta persoana potrivit
executivi, ageni pentru acest rol?
comerciali.
Sistemele inter- Un exemplu este un Cum vd oamenii-cheie Tehnica oglindirii
organizaionale ce sistem juridic/legislativ din fiecare segment al organizaiei sau
constituie suprasistemul dintr-o regiune, incluznd suprasistemului ntregul elaborarea unor liste
arena transorganizaional poliia local, regional, i priel lui privind modul n care se
a Dezvoltrii de stat i federal, componente ? Exist percep grupurile ntre ele
Organizaionale ageniile de investigaii, friciuni i incongruene reprezint o metod des
instanele de judecat, ntre prile componente? utilizat pentru diagnoza
agenii de eliberare Exist subuniti cu nalt realizat n comun. Sunt
condiionat din i slab performan ? De utile i chestionarele,
nchisoare, procuratur i ce? interviurile i diagramele
mari curi cu jurai. de flux ale celor mai
Majoritatea acestor importante procese.
suprasisteme sunt att de
complexe nct eforturile
deschimbare tind s se
focalizeze pe pri ale lor.

Tabelul 1. Diagnoza subsistemelor organizaionale (French i Bell, Jr., 1999, pp. 108-111)

Proces organizaional Explicaie i remarci Informaii specifice Metode tradiionale de


identificatoare cutate diagnosticare
Modele, stiluri i fluxuri Cine vorbete cu cine i Este comunicarea Observaia mai ales in
de comunicare despre ce? Cine iniiaz orientat n sus, n jos sau cazul ntlnirilor ;
comunicarea? lateral? Este filtrat? De chestionare pentru
Comunicarea este ce? Cum? Se organizaiile mari ;
bidirecional sau potrivesc modelele de interviuri i discuii cu
unidirecional? Se comunicare cu activitile membrii grupului.
realizeaz de sus n jos, ce trebuie ndeplinite? Analiza edinelor video-
de jos n sus, lateral? Care este climatul nregistrate este foarte
Ajunge informaia unde comunicaional? Este util.
trebuie i la timp ? comunicare deschis sau
nchis?
Stabilirea scopurilor Stabilirea obiectivelor Se stabilesc scopuri? Cine Chestionarele, interviurile
leagte de sarcini i particip la aceast i observaia sunt
detereminarea criteriilor activitate? Posed modaliti de evaluare a
de msurarea a oamenii abilitii indivizilor i
ndeplinirii lor ar trebui s aptitudini/abiliti grupurilor din cadrul
aib loc la toate nivelurile necesare pentru stabilirea organizaiei de a stabili
organizaiei. unor scopuri eficace? scopuri.
Sunt ei In stare s
stabileasc obiective pe
termen lung i pe termen
scurt? Sunt atinse aceste
obiective?
Luarea deciziei, Evaluarea alternativelor i Cine ia decizii? Sunt ele Observarea ntlnirilor de
rezolvarea problemelor i alegerea unui plan de eficace? Sunt utilizate rezolvare a problemelor la
planificarea aciunii aciune sunt funcii toate resursele diferite nivele ale
centrale i fundamentale disponibile? Sunt organizaiei este n mod
ale organizaiilor. Ele necesare deosebit de valoroas n
includ obinerea de aptitudini/abiliti diagnosticarea acestui
informaii, stabilirea suplimentare de luare a proces. Analizarea
prioritilor, evaluarea deciziilor? Sunt necesare edinelor video-
alternativelor i aptitudini/abiliti nregistrate este i ea

65
implementarea lor. suplimentare de rezolvare util. Documentele
a problemelor? Sunt organizaiei constituie
membrii organizaiei surse valoroase.
satisfcui cu procesele de
luare a deciziilor i de
rezolvare a problemelor?
Managementul i Conflicte interpersonale Unde exist conflicte? Interviurile, observaia
rezolvarea conflictelor i intergrupale exist n Cine sunt prile efectuat de ctre o a treia
mod frecvent n implicate? Cum este s fii parte i observarea
organizaii. Deine manageriat? Care sunt ntlnirilor sau edinelor
organizaia mijloace normele sistemului pentru sunt metode folosite n
eficace de a le trata ? abordarea conflictelor? mod curent.
Sistemul de recompensare
are potenialul de a
genera conflicte?
Managerierea relaiilor de Interfeele reprezint Care etse natura relaiilor Interviurile, observaia
interfa acele situaii n care dou dintre dou grupuri? Sunt efectuat de ctre o a treia
sau mai multe subsisteme clare scopurile? Este clar parte i observarea
ntmpin probleme responsabilitatea? Care ntlnirilor sau edinelor
comune sau li se sunt principalele de grup sunt metode
suprapun responsabiliti. probleme pe care le folosite n mod curent
Acest lucru este ntlnit ntmpin cele dou pentru diagnosticarea
adesea cnd dou grupuri grupuri? Ce condiii acestor procese.
separate sunt structurale favorizeaz
interedependente n sau inhib eficacitatea
atingerea obiectivelor dar managementului de
au responsabilitate interfa?
separat.
Relaiile superior- Autoritatea formal din Care sunt stilurile de Chestionarele dezvluie
subordonat organizaii presupune c leadership predominante? normele i climatul
unii conduc iar ceilali i Ce probleme apar ntre general referitor la
urmeaz : aceste situaii superiori i subordonai? leadership. Interviurile i
sunt n mod frecvent chestionarele relev
surse de probleme comportamentele de
organizaionale. leadership dorite.
Sistemele tehnologice i Toate organizaiile se Exist tehnologie n general, acest domeniu
inginereti bazeaz pe multiple adecvat pentru obinerea nu se afl n sfera de
tehnologii producie i unei performane expertiz a consultantului
operare, procesare de satisfctoare? Care este pe probleme de
informaii, planificare, stadiul actual tehnologic Dezvoltare
marketing etc. pentru (tehnologia de ultim or) organizaional. Acesta
realizarea de produse i i ct de comparabil este trebuie s caute ajutor din
prestare de servicii. cu ea tehnologia partea experilor fie
organizaiei? Sunt din din interiorul fie din
necesare schimbri exteriorul organizaiei.
tehnologice? Interviurile i discuiile de
grup focalizate pe
tehnologie sunt printre
cele mai bune ci de a
determina ct de adecvate
sunt sistemele
tehnologice. Uneori
experii externi realizeaz
un audit i fac
recomandri , alteori cei
interni.
Managementul strategic Monitorizarea mediului, Cine este responsabil de Interviurile cu realizatorii
i planificarea pe termen adugarea de sau a privi nainte i cu chei de politici, discuiile
lung renunarea la anumite luarea deciziilor pe de grup i examinarea
produse , anticiparea termen lung? Dein documentelor istorice
unor evenimente viitoare acetia instrumente i genereaz o bun
66
i luarea deciziilor ce susinere adecvate? S-au cunoatere a acestei
afecteaz pe termen lung dovedit a fi eficace dimensiuni.
viabilitatea organizaiei deciziile pe terrmen lung
trebue practicate pentru recente? Care este natura
ca organizaia s rmn solicitrilor actuale i
eficae i competitiv. viitoare ale mediului?
Viziunea i misiunea Care sunt competenele i
stabilesc cadrul strategiei. punctele forte specifice
ale organizaiei?
Misiunea este clar i larg
mprtit?
nvarea organizaional nvarea din succesele i Care ne sunt punctele Interviuri, chestionare,
eecurile trecutului, din forte i care sunt zonele metode de diagnosticare a
petele negre ale problematice? Ce grupului ; examinarea
prezentului i de la toi observaii, idei, sugestii asumpiilor i culturii ;
membrii organizaiei este sunt disponibile din jocuri i exerciii pentru a
esenial pentru a rmne partea tuturor membrilor produce contientizarea
competitivi i energici i organizaiei? dizabilitilor
pentru a dezvolta noi Comportamentul nostru organizaionale de
paradigme. actual concord cu nvare ; examinarea
lucrurile crora ne rutinelor defensive ;
dedicm? vzionarismul, incluznd
nregistrm/Notm n analiza mediului.
documente filosofia
noastr, ce nvm i
progresele noastre?

Tabelul 2. Diagnoza proceselor organizaionale (French i Bell, Jr., 1999, pp. 112-115)

Etapele diagnozei
ntruct i n cazul acestei probleme exist mai multe puncte de vedere, ne-am oprit asupra celui emis i conturat
de Eugen Burdu n lucrarea Managementul schimbrii organizaionale care identific dou etape principale (Burdu,
2000, pp. 92-98):
1. Pregtirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprinde activiti de delimitare a ariei de studiu, constitutirea
echipei responsabile de efectuarea diagnozei i selectarea celor mai adecvate metode i instrumente necesare realizrii
acesteia.
2. Investigaia i analiza cuprinde urmtoarele subetape:
2.1. Culegerea i sistematizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii de interes (financiar, comercial, de
producie, resurselor umane, cercetrii-dezvoltrii, managerial etc.) n funcie de tipul de program i respectiv tipul de
diagnoz aplicate. De asemenea obiectivele influeneaz i metodele i instrumentele de colectare a datelor, cele mai des
utilizate fiind chestionarul, interviul, observaia i analiza secundar (consultarea documentelor).
2.2. Evidenierea simptomelor semnificative care reprezint cele mai mari diferene sesizabile ntre standardele de
performan (ceea ce se atepta s se realizeze) i performana propriu-zis (ceea ce s-a realizat n realitate) i care pot fi
analizate utilizndu-se metode cantitative i calitative.
2.3. Evidenierea punctelor forte i punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz, analiz care, utiliznd aceleai
tipuri de metode ca i n cazul subetapei anterioare, trebuie s realizeze n final conexiunea dintre simptomul semnificativ
i cauzele primare.

67
2.4. Elaborarea recomandrilor pentru eliminarea disfuncionalitilor sau exploatarea oportunitilor, de la caz la
caz.
2.5. Postdiagnoza cuprinde:
- finalizarea redactrii studiului;
- multiplicarea i difuzarea studiului tuturor membrilor i unitilor din organizaie care sunt implicate sau afectate
direct de programul de schimbare/dezvoltare organizaional;
- discutarea problemelor;
- definitivarea recomandrilor;
- ntocmirea programului de implementare (interveniile) cu precizarea competenelor, responsabilitilor i
termenelor de aplicare.

Modelul de diagnoz organizaional Huse-Cummings


Prezentat de Edgar Huse i Thomas Cummings n lucrarea Organization Development and Change, acest model
se contureaz pornind de la modelul sistemelor deschise i conturndu-se pe trei nivele, la fiecare dintre acestea
urmrindu-se input-rile (intrrile), componentele corespunztoare nivelului respectiv i output-urile (ieirile) (Huse i
Cummings, 1985, pp. 38-60).

68
INTRRI COMPONENTE IEIRI
ORGANIZAIE

Tehnologia
Strategia
Structura

Sistemele de msurare (i Eficiena


Mediul de control)
sarcin organizaional
Sistemele de resurse
umane
Cultura (organiz.)

Structura sarcinii
GRUP

Componena
Designul Eficiena grupului
organizaional Normele de performan

Relaiile interpersonale

Varietatea aptitudinal
Designul
Identitatea sarcinii Eficiena
INDIVID

organizaional

Designul grupului Semnificaia sarcinii


individual
Caracteristici Autonomia
personale
Feedback-ul rezultatelor

Figura 1. Model de diagnoz organizaional (Huse i Cummings, 1985, p. 39)

La nivel organizaional avem:


Intrri (input-uri):
Strategia - planul de aciune ce definete cum i va folosi o organizaie resursele pentru a obine avantaje
competitive n mediul n care activeaz.
Mediul de sarcin - totalitatea prilor/elementelor mediului exterior care sunt relevante n atingerea obiectivelor
(furnizori, clieni, concuren etc.).
Componente (corespunztoare nivelului organizaional):
Tehnologia - se refer la modul n care organizaia convertete resursele n produse i/sau servicii; include metode
de producie, flux tehnologic/operaional i echipamente.
Structura - presupune modalitile organizaionale de divizare/repartizare a muncii pe componente orizontale i pe
nivel ierarhice pe vertical.

69
Sisteme de msurare i control - metode de colectare, evaluare i diseminare a informaiilor referitoare la grupurile
i indivizii din organizaie; controleaz i detecteaz devierea de la obiective.
Sistemul/sistemele de resurse umane - ntregul set de activiti specifice domeniului i care urmresc maximizarea
rezultatelor n raport cu investitiia n capitalul uman al organizaiei (planificare personalului, recrutarea, selectarea,
integrarea, conducerea, motivarea, evaluarea, dezvoltarea, disciplinarea etc.).
Cultura organizaional - setul de valori i convingeri mprtite de majoritatea membrilor organizaiei, care tind
s le conserve i s le promoveze.
Ieirile (Output-urile)(nivelului organizaional):
Eficiena organizaional (se poate msura de ex. prin impactul asupra mediului, convertirea unora dintre rezultate
n investiii etc.).

La nivelul grupului avem:


Intrri (Input-uri):
Designul organizaional - se refer la componentele corespunztoare nivelului organizaional ce formeaz cadrul
n care i desfoar activitatea grupurile.
Componente (corespunztoare nivelului grupului):
Structura sarcinii - se refer la modul n care este stabilit designul sarcinii grupului; variaz de-a lungul a dou
dimensiuni: reglementarea comportamentelor de sarcin (specifice muncii) i coordonarea membrilor grupului.
Componena - se refer la membrii grupului lund n considerare mai multe criterii de difereniere (de ex. vrsta,
pregtirea profesional, experiena, aptitudinile etc.).
Normele de performan - convingerile membrilor grupului referitoare la modul n care acesta trebuie s-i
ndeplineasc sarcinile; deriv din interaciunea membrilor grupului i servete ca ghid al comportamentului de grup.
Relaiile interpersonale se refer la aspectele psihosociale ale relaiilor umane din grup ce pot afecta activitatea
i randamentul acestuia.
Ieirile (Output-urile)(nivelului grupului):
Eficiena grupului (care se poate msura de ex. prin calitatea deciziilor luate, a muncii n echip, coeziunea de
grup etc.).

La nivel individual avem:


Intrri (Inputuri):
Designul organizaional se refer la componentele corespunztoare nivelului organizaional ce formeaz cadrul
n care individul reprezint cea mai mic unitate.
Designul grupului se refer la grupul, echipa, serviciul sau departamentul din care face parte un individ i postul
su corespunztor.
Caracteristicile personale - vrst, educaie, experien, aptitudini etc.
Componente (corespunztoare nivelului individual):
Varietatea aptitudinal - gama de activiti i de deprinderi corespunztoare acestora, solicitate de un anumit post.

70
Identitatea sarcinii (de serviciu) msoar gradul n care un post solicit/presupune desfurarea unui segment de
activitate profesional identificabil i relativ complet.
Semnificaia/Importana muncii identific gradul n care munca desfurat n conformitate cu un anumit post
are un impact semnificativ asupra mediului/n plan social.
Autonomia indic gradul n care specificul unui post ofer o libertate mai mare de planificare a muncii i de
stabilire a metodelor de lucru.
Feedback-ul asupra rezultatelor se refer la gradul n care un anumit tip de activitate profesional furnizeaz
prestatorului ei informaii directe i clare despre eficacitatea performanelor sale.
Ieirile (Output-urile)(nivelului individual):
Eficiena individual se poate msura prin cantitatea i calitatea munciii, satisfacia profesional, absenteism,
dezvoltarea profesional etc.

Urmrind reprezentarea grafic a acestui model de diagnoz, constatm c, pe fiecare nivel, ntre Intrri i
Componente nu se evideniaz o relaie de determinare (reprezentat printr-o sgeat) ca n cazul relaiei Componente
Ieiri, ci una de concordan, de strns coresponden i articulare a acestor elemente (reprezentat prin acolade).
Un alt lucru important de reinut referitor la acest model de diagnoz este faptul c Componentele de la nivelele
superioare se transfer la nivelele inferioare, transformndu-se n Intrri, astfel realizndu-se o conexiune strns ntre
toate sursele de informaii relevante n problema schimbrii organizaionale i conducnd la o imagine articulat a
situaiei.

UNITATEA 2. COLECTAREA I ANALIZA INFORMAIILOR I DATELOR

Obiective: Dezvoltarea la nivelul cursantului a abilitilor de a selecta i utiliza corect principalele metode de colectare a
informaiilor i datelor i de a realiza o ct mai eficient activitate de analiz n funcie de caracteristicile contextului
organizaional n care le va aplica.

Noiuni cheie: norme de performan ale echipei, deprinderi puternic nrdcinate, consultarea surselor secundare.
feedback-ul datelor diagnostice, energie organizaional.

Chestionar de evaluare:

1. n ce const etapa preliminar colectrii i analizei informaiilor i datelor i care este utilitatea ei?
2. Identificai principalele avabtaje i dezavantaje ale fiecrei metode de colectare a informaiilor i datelor.
3. Ce fel de metod analitic este analiza cmpului de fore din modelul Kurt Lewin i n ce const ea?
4. La ce se refer etapa post-analitic i care sunt cele 3 responsabiliti pe care i le asum fa de energia
necesar schimbrii organizaionale?

71
5. Care sunt cei 2 factori majori care condiioneaz efectul feedback-ului rezultatelor diagnostice i ce condiii
trebuie s ndeplineasc pentru a asigura succesul schimbrii organizaionale?

Cele dou activiti corespunztoare acestei uniti fac parte i reprezint etape distincte din cadrul procesului de
diagnoz organizaional.
Edgar F. Huse i Thomas G. Cummings le asociaz alte dou activiti, o etap preliminar i o etap post-
analitic, construind astfel un model cu patru etape (Huse i Cummings, 1985, pp. 63-79).

Etapa preliminar dezvoltarea relaiei consultantmembrii organizaiei (cuprini n proiectul/programul


de dezvoltare/schimbare organizaional)
Aceast relaie este foarte important ntruct natura ei influeneaz cantitatea, calitatea i utilitatea informaiilor i
datelor colectate. Este asemntoare unui contract de colaborare n vederea realizrii diagnozei (diagnostic contract n
original).
Huse i Cummings propun un ghid orientativ compus din urmtorul set de ntrebri ndrumtoare care, prin
rspunsurile pe care le presupun din partea consultantului (sau a echipei de specialiti, dac e cazul), i asigur acestuia
(acestora) ansele de a obine o colaborare ct mai bun i mai eficient cu reprezentanii organizaiei (Huse i Cummings,
1985, pp. 64-65):
1. Cine este consultantul? (introducerea persoanei);
2. De ce se afl n organizaie i ce trebuie s fac? (definirea obiectivelor diagnozei, explicarea rolului activitii
de diagnoz n proiect/programul de dezvoltare/schimbare organizaional);
3. Pentru cine lucreaz? Pe cine reprezint? Cine l-a solicitat? (Dac consultantul lucreaz pentru un comitet
format att din manageri ct i din executani, acest lucru l va ajuta n dezvoltarea unor relaii avantajoasae pentru
obinerea de date);
4. Ce dorete consultantul de la reprezentanii organizaiei i de ce? (cuantific efortul i timpul cu care contribuie
membrii organizaiei; n acest moment este deosebit de important s se pun accentul pe caracterul voluntar al
participrii);
5. Cum va proteja consultantul confidenialitatea? (asigurarea anonimatului garanteaz obinerea unor rspunsuri
sincere ale angajailor);
6. Cine va avea acces la datele prelucrate? (se pune accentul pe caracterul colaborativ al diagnozei, pe faptul c
angajaii ar trebui s identifice cauzele propriilor probleme pe baza datelor obinute tot cu ajutorul lor);
7. Ce ctig membrii organizaiei? (explicarea clar a beneficiilor ce vor duce la o mbuntire a situaiei
organizaiei);
8. Se poate avea ncredere n consultant? (este o ntrebare cu caracter general, bazndu-se pe abilitile
consultantului de a rspunde ct mai bine celorlalte ntrebri de pn aici; obinerea unui rspuns final afirmativ mai este
garantat i prin realizarea unor discuii deschise, fa-n-fa cu toi cei implicai n program, discuii crora s li se acorde
un timp adecvat de desfurare).

72
Culegerea datelor
Metodele, tehnicile i instrumentele de colectare n vederea realizrii diagnozei sunt aceleai cu cele care se
folosesc i n alte tipuri de cercetri: chestionarul, interviul, observaia i msurtorile non-intruzive precum consultarea
surselor secundare (documentele organizaiei) (Huse i Cummings, 1985, p. 65).
Le trecem ntr-o sintetic n tabelul de mai jos, oprindu-ne doar la cteva caracteristici generale (avantaje i
dezavantaje) care ajut la selectarea celei/celor mai adecvate metode n raport cu ceea ce dorim s cercetm printr-o
diagnoz realizat n vederea dezvoltrii/schimbrii organizaionale.
Metoda Avantaje Dezavantaje
Interviurile 1. Adaptive permit colectarea de 1. Costisitoare
date de la o gam larg de subieci 2. Rspunsuri prtinitoare ale
2. Surse de date consistente respondenilor
3. Empatice 3. Dificulti n cuantificarea i
4. Pot construi/dezvolta relaii interpretarea datelor
4. Subiectivism excesiv n relatri
Metoda Avantaje Dezavantaje
Chestionarele 1. Rspunsurile sunt cuantificabile 1. Nonempatice
i uor sintetizate 2. ntrebrile predeterminate pot
2. Uor de utilizat n cazul unor omite anumite probleme
eantioane mari 3. Suprainterpretarea datelor
3. Relativ necostisitoare 4. Rspunsuri prtinitoare
4. Pot furniza un volum mare de
date
Metoda Avantaje Dezavantaje
Observaia 1. Colecteaz date despre 1. Dificulti de codare i de
comportamente n locul impresiilor interpretare
despre comportamente 2. Lipsa consistenei n problema
2. n timp real, nu retrospectiv eantionrii
3. Adaptiv 3. Prtinire din partea
observatorului i fiabilitate
discutabil
4. Costisitoare
Metoda Avantaje Dezavantaje
Msurtorile non-intruzive 1. Non-reactive absena 1. Dificulti privind cutarea i
rspunsurilor prtinitoare accesarea de informaii
2. Nivel nalt de validitate 2. Incertitudini privind validitatea
3. Uor cuantificabile 3. Dificulti de codare i de
interpretare

73
Tabelul 1. Compararea diferitelor metode de colectare a datelor (Nadler, 1977, p. 119, apud Huse i Cummings,
1985, p. 72)

Metode specifice de analiz diagnostic utilizate n proiectele/programele de schimbare/dezvoltare


organizaional
Kurt Lewin ne propune o metod specific numit analiza cmpului de fore (Lewin, 1951, apud Huse i
Cummings, 1985, pp. 72-73). Esena acestei metode o reprezint dou mari categorii de fore, forele favorabile schimbrii
i forele de meninere a status quo-ului (a situaiei actuale a organizaiei). n cadrul fiecrei categorii se realizeaz o
evaluare a fiecrei fore n parte (mrimii fiecreia) cu scopul de identifica principalele bariere n faa schimbrii i a
principalelor ci de ale depi.

Fore pro-schimbare Fore de meninere a status quo-ului

Tehnologie nou
Normele de performan ale echipei/grupului
Materie prim mai bun
Frica de schimbare
Competiie/Concuren cu alte echipe
Satisfacia membrilor echipei/grupului
Presiunile supervizorului
Deprinderi puternic nrdcinate
(Well-Learned Skills)

Nivelul Nivel
actual de superior de
performan performan

Figura 1. Analiza cmpului de fore n problema performanelor unei echipe de lucru (Huse i Cummings, 1985,
p. 73)

n acest caz informaia poate fi colectat printr-un interviu de grup n care membrii s fie solicitai s identifice
factorii de meninere a nivelului actual de performan i pe cei care ar putea determina un nivel superior de performan.
Mai mult dect att, li se solicit s evalueze i puterea fiecrui factor-for n parte, valoarea medie a evalurii fiind
reprezentat n schema de mai sus prin sgei de lungimi diferite. Se evideniaz astfel dou fore mai puternice favorabile
creterii nivelului de performan (competiia/concurena cu alte echipe care desfoar activiti similare i presiunile
supervizorului) i dou fore mai puternice de meninere a nivelului actual de performan (normele de performan ale
74
echipei/grupului i deprinderi puternic nrdcinate (Well-Learned Skills)). Conform concepiei lui Lewin, n aceast
situaie eforturile ar trebui ndreptate spre reducerea forelor de rezisten la schimbare (cele de meninere a status quo-
ului), ntruct aceast strategie ar conduce la reducerea tensiunilor i conflictelor care ar putea aprea mai degrab dac
eforturile ar fi orientate spre amplificarea forelor favorabile schimbrii.
Un alt model specific de analiz a datelor n cadrul unui proiect/program de schimbare/dezvoltare organizaional
este propus de Eugen Burdu n lucrarea Managementul schimbrii organizaionale (Burdu, 2000, p. 97) i poart
denumirea de arbore al conexiunilor cauz-efect. Exemplul oferit de Eugen Burdu provine din sectorul privat dar,
dincolo de inconvenientul de a se ocupa de un simptom semnificativ inexistent n sectorul public i anume profitul, el este
binevenit pentru c ne ofer o imagine deosebit de complex a potenialului acestei metode.

Simptom semnificativ: Nerealizarea profitului net

Puncte slabe externe: Puncte slabe interne:


- Preul ridicat al produselor - Nerealizarea cifrei de afaceri
- Calitatea produselor inferioar - Costurile de producie mari
fa de cea a competitorilor - Utilizarea necorespunztoare
a capacitii de producie
- Canale de distribuie - Organizare structural
necorespunztoare necorespunztoarea

Cauze intermediare: Cauze intermediare:


- Insuficienta cunoatere a - Cheltuieli excedentare cu
exigenelor cumprtorilor conducerea administrativ
- Lipsa unei aciuni de - Utilizarea unor metode
promovare a produselor necorespunztoare de calculaie
a costurilor

Cauze primare:
- Calificarea slab a muncitorilor i ncadrarea necorespunztoare cu personal
- Motivarea necorespunztoare a personalului de conducere i execuie
- Stabilirea normelor de munc sub presiunea sindicatelor

75
Figura 2. Arborele conexiunilor cauz-efect (Burdu, 2000, p. 97)

Remarcm c modelul exemplificat mai sus pornete de la un simptom semnificativ i identific ntr-o
succesiune invers succesiunii tradiionale liniare cauz-efect, puncte slabe i cauze intermediare (de
provenien diferit, intern i extern), conducnd n final la ceea ce reprezint principala provocare n cadrul
etapei diagnostice i anume identificarea cauzelor primare ale simptomului semnificativ. Remarcm de
asemenea c n exemplul dat avem de-a face cu un simptom semnificativ negativ dar exist i situaii n care
avem un simptom semnificativ pozitiv iar atunci modelul ne va ajuta s identificm n primul rnd puncte forte
n locul celor slabe.

Feedback-ul datelor (rezultatelor diagnozei)


Aceast ultim etap legat de activitile de colectare i analiz a informaiilor i datelor este foarte
important pentru c de modul n care este ea realizat depinde succesul interveniilor al cror scop este
obinerea schimbrii dorite n interiorul organizaiei.
Dup cum ne arat schema logic de mai jos, realizarea feedback-ului datelor obinute prin analiza
diagnostic conduce (sau nu o face) la schimbarea dorit, implicnd cteva elemente suplimentare din cadrul
organizaiei: structuri, procese i energie (Huse i Cumings, 1985, pp. 76-77). Dac primele dou elemente ne
sunt destul de clare, mai rmne s-l lmurim pe cel de-al treilea. Energia, n contextul problematicii dezvoltrii
organizaionale i a managementului schimbrii se refer la resursa uman implicat care poate furniza, atunci
cnd este bine condus i administrat, un valoros potenial volitiv sau intenional ce poate fi fructificat cu
ajutorul unui impuls dat pentru a se ndrepta ntr-o anumit direcie. Corectitudinea sau incorectitudinea acestei
direcii depinde de competena i experiena celor care rspund de implementarea unui asemenea program de
dezvoltare/schimbare organizaional i nu n ultimul rnd de modul n care reuesc s fructifice acest ntreg
proces de feedback.

76
REALIZAREA
FEEDBACK-ULUI

NICI O FEEDBACK-UL
NU
CREEAZ
SCHIMBARE
ENERGIE?

DA

CARE ESTE
ENERGIA DIRECIA ENERGIA ESTE
RESPINGE I ENERGIEI? FAVORABIL
COMBATE DATELE
DATELOR,
IDENTIFICRII I
REZOLVRII
PROBLEMELOR

REZISTEN EXIST STRUCTURI


ANXIETATE FRUSTRARE I PROCESE
NICI O EEC ORGANIZAIONALE
NU
SCHIMBARE CARE S
NICI O
TRANSFORME
SCHIMBARE
ENERGIA N
ACIUNE?

DA

SCHIMBARE

Figura 3. Efecte posibile ale feedback-ului diagnostic (Huse i Cummings, 1985, p. 77)

77
Efectul feedback-ului depinde de doi factori majori: coninutul informaional i procesul de comunicare
a datelor (Huse i Cummings, 1985, pp. 76-79).

CONINUTUL (informaional)
Este necesar s aib urmtoarele opt proprieti, el trebuind s fie:
1. Relevant (proprietate ce se obine n primul rnd prin includerea managerilor i a angajailor
reprezentani ai organizaiei n activitatea de culegere a datelor);
2. Inteligibil (condiie ndeplinit prin utilizarea ct mai frecvent posibil a graficelor i schemelor);
3. Descriptiv (se refer la faptul c datele comunicate trebuie s fie legate de comportamente reale; n
acest sens este indicat utilizarea exemplelor i a ilustraiilor);
4. Verificabil (se refer la acuratee i validitate; de exemplu, explicarea eantionului utilizat sau a
distribuiei de frecven);
5. Limitat (Restrns) (dac nu se respect aceast condiie se poate ajunge la o suprancrcare a
angajailor cu informaie, cu efecte negative asupra aciunilor ulterioare);
6. (S aib) Impact (datele s fie restrnse i focalizate pe problemele pe care oamenii le pot stpni, le
pot schimba);
7. Comparativ (cnd este posibil, s se utilizeze puncte de referin pentru situarea grupului vizat ntr-
un context mai larg);
8. Nefinalizat (datele comunicate nu constituie un scop n sine, ci un stimul de aciune, un punct de
pornire pentru discuii, diagnoze suplimentare (dac este cazul) i rezolvarea problemelor).

PROCESUL (de comunicare a datelor obinute prin diagnoz)


Acesta se realizeaz n cadrul unor ntlniri, edine sau serii sau sesiuni de ntlniri i edine.
Huse i Cummings subliniaz ase principale caracteristici ale acestui proces:
1. Motivarea puternic a tuturor membrilor organizaiei implicai n proiect/program de a utiliza datele
ce le sunt comunicate (n mod surprinztor, sunt invocate att stimulentele ct i metodele coercitive pentru
respectarea acestei condiii);
2. Asigurarea asistenei n utilizarea datelor;
3. Structurarea ntlnirilor (altfel poate aprea pericolul transformrii ntr-un haos general);
4. Asigurarea unei componene adecvate (a grupului de discuii care e indicat s fie compus din indivizi
cu probleme comune sau similare, fie c sunt membri ai aceleai echipe, fie c fac parte din echipe diferite);
5. Asigurarea unei puteri adecvate (a membrilor grupului) (identificarea i clarificarea distinciei dintre
problemele pe care acetia le pot schimba, cele pentru care pot face recomandri i cele asupra crora nu au
control; dac puterea tinde spre zero, apare pericolul transformrii discuiilor n simple exerciii abstracte);
78
6. Asigurarea asistenei procesului n sine (printr-un consultant sau un membru competent al grupului).

UNITATEA 3. INTERVENIILE N PROGRAMELE DE MANAGEMENT AL SCHIMBRII I DE


DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL

Obiective: nsuirea de ctre student a principalelor caracteristici ale tipurilor fundamentale de intervenii i dezvoltarea
capacitii de a selecta cele mai eficiente metode de implementare a schimbrii oragnizaionale respectnd condiiile
teoretice de baz.

Noiuni cheie: intervenii procedurale, intervenii relaionale, intervenii experimentale, intervenii dilematice, intervenii
prespectivale, structural-organizatorice, intervenii culturale, consultare procesual, team-building, design structural,
organizaie colateral, cultur corporatist.

Chestionar de evaluare:

1. Care sunt cele 4 condiii eseniale propuse de Wendell i French pentru implementarea interveniilor de dezvoltare
organizaional i la ce fel de ntrebri ncearc s rspund ct mai eficient acestea?
2. Identificai 3 rezultate pe care le considerai a fi mai importante dintre cele 8 menionate n aceast unitate a
suportului de curs. Argumentai alegerile fcute.
3. Care este diferena ntre intervenia celei de a treia pri i intervenia de tip relaii intergrup?
4. Spre raportul dintre care elemente organizaionale sunt orientate interveniile tehnostructurale?
5. Ce este i n ce const organizaia colateral?
6. Care sunt cele 3 sisteme organizaionale vizate de managementul schimbrii strategice ca tip de intervenie n
cadrul unui program de schimbare/dezvoltare organizaional?

Interveniile sunt seturi de activiti structurate n care anumite componente organizaionale (grupuri int sau
indivizi) sunt angajai n ndeplinirea uneia sau mai multor sarcini ce au ca scop mbuntirea organizaional sau
dezvoltarea individual (French i Bell, Jr., 1999, p.145).
Pentru implementarea interveniilor de dezvoltare sau schimbare organizaional, Wendell i French propun luarea
n calcul a urmtoarelor condiii eseniale (French i Bell, Jr., 1999, pp.146-148):
I. Realizarea unui plan general sau a unei strategii de intervenie n cadrul oricrui program de dezvoltare sau
schimbare organizaional, care s rspund unui set minim de ntrebri fundamentale precum:
1. Ce dorim s realizm?
2. Care este cel mai adecvat moment, durata optim i cea mai potrivit ordine de desfurare a interveniilor?
3. Ce am nvat din diagnoz despre obstacole i bariere, despre dorina de schimbare, despre sursele de energie
necesare etc.?
II. Structurarea adecvat a activitilor:
79
1. pentru a include persoanele relevante, afectate de problema/problemele n cauz;
2. pentru ca persoanele vizate s fie orientate spre problemele i/sau oportunitile identificate de consultani i
/sau membrii organizaiei;
3. pentru ca obiectivele i cile de atingere a lor s fie clare;
4. pentru a garanta o probabilitate mare de obinere a succesului;
5. pentru a asigura nvarea practic i teoretic;
6. pentru ca membrii organizaiei s fie desctuai i nu anxioi i defensivi;
7. pentru ca membrii organizaiei s nvee cum s rezolve problemele dar i s nvee cum s nvee;
8. pentru a se nva mai mult, att despre sarcin (ce trebuie fcut?) ct i despre proces (cum trebuie fcut?);
9. pentru ca indivizii s fie implicai cu ntreaga lor personalitate, nu parial.
III. Selectarea i ordonarea corect a interveniilor:
1. pentru maximizarea datelor diagnostice;
2. pentru maximizarea eficacitii prin ordonarea interveniilor astfel nct aciunile anterioare s contribuie la
eficientizarea aciunilor ulterioare;
3. pentru maximizarea eficienei prin conservarea timpului, energiei i a banilor;
4. pentru maximizarea rapiditii cu care e obinut mbuntirea organizaional;
5. pentru maximizarea relevanei, prima dat efectundu-se interveniile cu impact asupra individului i a culturii
organizaionale i apoi cele cu impact asupra sarcinilor i a performanei;
6. pentru minimizarea tensiunilor psihologice i organizaionale.
IV. Contientizarea faptului c intervenii diferite au dinamici diferite i produc efecte diferite pentru c se
bazeaz pe mecanisme cauzale diferite. innd cont de acest lucru, Robert Blake i Jane Mouton au identificat
urmtoarele tipuri de intervenii (Blake i Mouton, 1964, pp. 281-283, apud French i Bell, Jr., 1999, p. 148):
1. Intervenii bazate pe discrepan (dintre aciuni, atitudini etc.);
2. Intervenii bazate pe teorie (cunotine din domeniul tiinelor comportamentale utilizate n explicarea
comportamentelor din momentul implementrii programului);
3. Intervenii procedurale (analiza critic a ceea ce s-a fcut pentru a se vedea dac s-au folosit cele mai adecvate
metode);
4. Intervenii relaionale (focalizate pe rezolvarea relaiilor interpersonale cu o ncrctur psihologic negativ);
5. Intervenii experimentale (dou planuri de aciune sunt testate din punctul de vedere al consecinelor lor, nainte
ca o decizie final s fie luat);
6. Intervenii dilematice (utilizeaz o dilem emergent sau impus pentru o mai atent examinare i identificare a
posibilelor soluii de rezolvare a problemei);
7. Intervenii perspectivale (reorienteaz atenia dinspre problemele momentului spre context, spre perspectiva
istoric, spre obiectivele propuse pentru viitor pentru a putea analiza dac aciunile prezentului nu au deviat cumva de la
inta iniial);
8. Intervenii structural-organizaionale (solicit examinarea i evaluarea cauzelor structurale care au condus la
ineficien organizaional);

80
9. Intervenii culturale (se focalizeaz pe mituri, legende, tradiii, practici curente elementele definitorii ale
culturii organizaionale).
n consecin, n funcie de tipul i natura lor cauzal, de la intervenii putem s ateptm urmtoarele rezultate
(French i Bell, Jr., 1999, pp. 149-150):
1. Feedback (se refer la obinerea de informaii despre sine, ceilali, procese de grup sau dinamic
organizaional, la care individul n-a mai avut acces pn n acel moment, informaii care s contureze o imagine obiectiv
a realitii).
2. Contientizarea schimbrii normelor socioculturale sau a normelor disfuncionale actuale (oamenii tind s se
se alinieze noilor reguli ale jocului sau s-i schimbe atitudinea i comportamentul cnd sesizeaz o discrepan ntre
ceea ce li se ofer conform condiiilor i regulilor prezentului i ceea ce doresc ei s obin).
3. Intensificarea interaciunii i a comunicrii (conduc la schimbri n atitudinile i comportamentele indivizilor
i/sau grupurilor ntruct le permit acestora s verifice ct de compatibili sunt n plan social din punct de vedere al
valorilor i covingerilor specifice).
4. Confruntare (se refer la descoperirea i examinarea diferenelor de norme, valori, convingeri sau atitudini cu
scopul de a elimina obstacolele din calea unei interaciuni eficiente).
5. Educare (n sensul su larg, dezvolt cunotinele (teoretice), aptitudinile, deprinderile (practice), convingerile
etc.).
6. Participare (creterea numrului de indivizi implicai n rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, producerea
de noi idei mbuntete calitatea deciziilor luate, gradul de acceptare a acestora, nivelul de satisfacie la locul de munc
etc.).
7. Creterea responsabilitii (clarificarea responsabilitilor indivizilor i monitorizarea activitii acestora
conduc la mbuntirea performanelor).
8. mbuntirea energiei i a optimismului (activitile motivatoare i mobilizatoare i determin pe oameni s se
ndrepte spre un viitor dezirabil dar i accesibil n acelai timp).

Clasificarea interveniilor
Exist un numr foarte mare de tipuri de intervenii. Edgar Huse i Thomas Cummings ne propun n lucrarea
Organization Development and Change urmtoarele patru mari categorii n care le cuprind pe cele mai importante, n
funcie de intele primare pe care acestea le vizeaz (Huse i Cummings, 1985, pp. 82-370):
I. Interveniile asupra proceselor interumane sunt focalizate pe angajaii din cadrul organizaiilor i pe
aspectele legate de interaciunea dintre acetia, cum ar fi comunicarea, conducerea, rezolvarea problemelor, dinamica
grupurilor etc. n aceast categorie sunt cuprinse urmtoarele tipuri de intervenii:
I.1. GrupulT se bazeaz pe o nvare experimental, grupul-T de baz presupunnd un numr de 10-15
indivizi care nu se cunoteau ntre ei pn n acel moment i care, mpreun cu instructorul lor, i examineaz propriile
comportamente ct i pe cele ale celorlali n urma interaciunii lor sociale.
I.2. Consultarea procesual se focalizeaz pe relaiile interpersonale i pe dinamica social ce se manifest la
nivelul echipelor de munc. Un consultant i ajut pe membrii echipei s diagnosticheze funcionarea grupului i s

81
conceap soluii adecvate pentru probleme precum conflictele disfuncionale, comunicarea defectuoas sau norme de lucru
ineficiente. Scopul este ca cei implicai s dobndeasc competenele necesare pentru ca singuri s-i identifice i s-i
rezolve problemele.
I.3. Intervenia celei de a treia pri. Aceast metod de schimbare se focalizeaz pe relaiile interpersonale
disfuncionale din organizaii. Conflictele interpersonale pot deriva din probleme strict profesionale cum ar fi
nenelegerile privitoare la metodele de lucru sau din probleme sociale cum ar fi deficienele comunicaionale.
Intervenionistul (cea de-a treia parte) i ajut pe oameni s rezolve conflictele prin metode de tipul negocieriii sau
concilierii.
I.4. Activiti de construire-a-echipei (Team building). Aceast intervenie se focalizeaz pe creterea eficienei
echipelor n ndeplinirea sarcinilor de serviciu. Asemenea consultrii procesuale, diagnosticheaz procesele de grup i
structureaz soluii pentru rezolvarea problemelor dar merge ceva mai departe examinnd sarcinile grupului, rolurile
membrilor echipei i strategiile de ndeplinire ale sarcinilor de serviciu. Mai mult, intervenionistul poate oferi consultan
de specialitate legat de sarcinile grupului.
n aceeai categorie a interveniilor asupra proceselor interumane, dar la o scar mai larg, mai sunt cuprinse:
I.5. Feedback-ul cercetrii. Const n colectarea informaiilor despre organizaie i retransmiterea lor ctre
manageri i angajai pentru ca acetia s-i poat diagnostica problemele i s poat dezvolta planuri de aciune n vederea
rezolvrii lor. Pentru colectarea datelor se folosesc de obicei chestionarele iar feedback-ul se realizeaz cel mai adesea
ncepnd cu nivelele superioare ale ierarhiei organizaionale i continund cu cele inferioare.
I.6. ntlnirile de confruntare organizaional. Este utilizat mai ales cnd se nregistreaz condiii de stres
accentuat la nivel de organizaie i cnd echipa managerial trebuie s-i organizeze resursele disponibile pentru
rezolvarea unor probleme urgente i imediate. Metoda are ca scop mobilizarea membrilor organizaiei pentru identificarea
problemelor, stabilirea intelor i trecerea la aciune. Presupune implicarea mai multor grupuri de angajai.
I.7. Relaiile intergrup. Asemntor interveniei celei de a treia pri, ajut angajaii la rezolvarea conflictelor
numai c se refer la conflicte ntre dou sau mai multe echipe sau departamente. De obicei, un consultant ajut prile
implicate s identifice cauzele conflictului i s aleag cele mai adecvate soluii de rezolvare a situaiei, pornind de la
soluiile comportamentale (de ex. reducerea interaciunilor prilor implicate pn la un minim necesar) i ajungnd pn
la soluiile atitudinale (de ex. schimbarea modului de percepie reciproc a prilor implicate).
I.8. Abordrile normative. Aceste intervenii propun o aa-zis cea mai bun soluie managerial pentru o
organizaie. Presupun instrumente standardizate de msurare a practicilor organizaionale i proceduri specifice de ajutare
a membrilor organizaiei de a implementa cu succes soluiile propuse. Dou dintre cele mai cunoscute programe de
schimbare i dezvoltare oranizaional sunt sistemul managerial al lui Rensis Likert i grila de dezvoltare organizaional
a lui Robert Blake i Jane Mouton.
II. Interveniile tehnostructurale sunt orientate spre raportul dintre angajai i tehnologia i structurile
organizaionale. Tehnologia organizaional se refer la metodele de lucru i la fluxul tehnologic (luate n sensul lor cel
mai larg), n timp ce structurile se refer la diviziunea muncii, la ierarhia organizaional i la designul muncii. n aceast
categorie intr:

82
II.1. Diferenierea i integrarea. Reprezint una dintre primele abordri contingente ale designului organizaional.
Diferenierea se refer la designul departamentelor cuprinse n organizaie iar integrarea la metodele de coordonare a
acestora, ambele fiind raportate la gradul de siguran i stabilitate al mediului n care activeaz organizaia.
II.2. Designul structural. Acest program se refer la diviziunea muncii n organizaii, n general, rezultatul su
conducnd la trei tipuri de structuri: a. structuri funcionale care divid organizaia pe departamente specializate pe sarcini
specifice; b. structuri productive cu organizaii structurate pe departamente sau uniti de producie; c. structuri matriceale
care stabilesc structura organizaional combinnd departamentele sau unitile funcionale cu cele de producie.
II.3. Organizaia colateral. Acest intervenie creeaz o organizaie paralel pe care echipa managerial o poate
utiliza pentru a suplini organizaia formal iniial-existent. Organizaiile colaterale au un caracter informal relativ i
ncearc s rezolve problemele pe care organizaia formal nu reuete s le rezolve.
II.4. Calitatea vieii profesionale. Reprezint o categorie mai larg de intervenii focalizate pe situaia angajatului
n organizaie i pe eficiena organizaional. Se concentreaz n primul rnd pe promovarea participrii angajailor la
procesul de luare a deciziilor. Poate include mbuntiri ale designului muncii, ale sistemului de recompense, ale
structurii participative, ale mediului i condiiilor de lucru (programul zilei de lucru, condiiile fizice, instrumentele i
utilajele folosite etc.).
II.5. Designul muncii. Acest tip de program este preocupat de structurarea muncii echipelor de lucru dar i a
locurilor de munc individuale. Presupune o gam larg de intervenii ncepnd cu abordrile problemelor sistemelor
sociotehnice i ncheind cu designul echipelor de munc auto-reglatoare, echipe care pot s-i adapteze singure propriile
comportamente de sarcin cu un control extern limitat. Designul muncii mai include i ncercri de dezvoltare a posturilor
(a locurilor de munc) prin asigurarea pentru angajai a unei diversiti mai mari de sarcini, a unei autonomii mai mari i a
unui feedback mbuntit asupra rezultatelor muncii.
III. Interveniile (asupra) managementului resurselor umane se focalizeaz pe politicile de personal ale
organizaiilor, acordnd o atenie deosebit mecanismelor de integrare a oamenilor n organizaii. Dintre acestea reinem:
III.1. Stabilirea obiectivelor. Urmrete obinerea unei mai bune corelri ntre obiectivele organizaionale i cele
ale managementului de personal printr-o comunicare mbuntit i prin stabilirea n comun a obiectivelor de ctre
manageri i subordonai, fie luai individual fie ca grup. Acetia se ntlnesc n mod regulat pentru a planifica activitatea, a
evalua realizrile i pentru a rezolva problemele n vederea atingerii obiectivelor.
III.2. Sistemele de recompense. Se ocup de conceperea i de structurarea recompenselor organizaionale pentru a
mbunti performanele i nivelul de satisfacie al angajailor. Presupune abordri inovatoare ale problemelor legate de
salarizare, promovare i alte tipuri de beneficii cum ar fi vacane pltite, sistemele de asigurri suplimentare i de pensii
private etc.
III.3. Planificarea i dezvoltarea carierei. Se focalizeaz pe ajutarea oamenilor n alegerea unei cariere i
organizaii adecvate lor i pentru atingerea obiectivelor referitoare la cariera profesional. n general se adreseaz
managerilor i personalului de specialitate (calificat) i urmrete mbuntirea calitii vieii lor profesionale.
III.4. Managementul stresului. Acest tip de program dorete s ajute membrii organizaiei s fac fa cu bine
consecinelor disfuncionale ale stresului la locul de munc. i susine pe manageri n eforturile de reducere a surselor de

83
stres precum conflictele de rol (sarcini conflictuale de serviciu) i ambiguitile de rol (sarcini de serviciu neclare).
Propune metode de reducere a simptomelor specifice stresului cum ar fi strile de anxietate sau cele hipertensive.
IV. Interveniile strategice sunt orientate spre strategia general a organizaiei, spre modul n care aceasta i
utilizeaz resursele pentru a ctiga o poziie avantajoas n mediul n care i desfoar activitatea. Aceast categorie
include urmtoarele tipuri de intervenii:
IV.1. Planificarea sistemelor deschise. Aceast metod ajut organizaiile i/sau subunitile acestora n a-i
evalua n mod sistematic relaiile cu mediul i n planificarea mbuntirii relaiilor cu acesta.
IV.2. Cultura corporatist. Se focalizeaz asupra susinerii organizaiilor n dezvoltarea unor culturi (valori,
convingeri, norme) adecvate att propriilor strategii ct i mediilor n care funcioneaz. i concentreaz eforturile spre
dezvoltarea unei puternice culturi corporatiste care s-i determine pe membrii organizaiei s-i orienteze eforturile n
aceeai direcie.
IV.3. Managementul schimbrii strategice. Aceast intervenie presupune o schimbare la nivelul ntregii
organizaii, n special ca rspuns la nesigurana mediului n care activeaz sau la schimbri ale acestuia. Implic
modificarea a trei sisteme organizaionale: tehnic, politic i cultural. Eforturile se concentreaz nspre corelarea sistemelor
ntre ele i a acestora cu mediul extern.

UNITATEA 4. REZISTENA LA SCHIMBARE

Obiective: nelegerea ct mai rpofund a fenomenului de rezisten la schimbare i dezvoltarea capacitilor de a gsi
soluii eficeinte pentru reducerea ct mare a acestuia prin identificarea i implementarea celor mai adecvate metode i
tehnici consacrate.

Noiuni cheie: rezisten la schimbare, rezisten disruptiv, rezisten constructiv, cmp de fore de rezisten.

Chestionar de evaluare:

1. Care este diferena dintre schimbarea disruptiv i cea constructiv?


2. Dai cte un exemplu de factor deosebit de important pentru rezistena la schimbare la nivel individual, de grup i
organizaional.
3. Este adevrat sau fals afirmaia: Uneori schimbarea provoac rezisten doar pentru c este schimbare?.
4. Care sunt cele 4 cauze majore ale rezistenei la schimbare conform modelului teoretic al lui Arthur Bedeian?
5. Identificai 5 cauze ale rezistenei la schimbare care vi s-au prut mai importante dintre cele 13 identificate de
Andrew Leigh i argumentai alegerea fcut.

84
DESPRE REZISTENA LA SCHIMBARE

Bolnavii care sufer de sindromul Down nu pot nva s scrie sau s citeasc. Niciodat Toat lumea crede
(mai bine spus, credea) c aceast afirmaie este un adevr indiscutabil. Pn cnd unul dintre persoanele suferind de acest
sindrom, netiind c ceea ce face este de neconceput, a nvat s citeasc i s scrie. De unul singur. Si a fcut-o att de
bine, nct a scris o carte. Cnd cartea a aprut pe pia, care credei c a fost reacia comunitii medicale? Nu este
adevrat, totul este o fars, o neltorie. Toat lumea tie ca bolnavii cu sindrom Down nu pot s scrie. Deci cartea nu a
fost scris de dl. X pentru ca el sufer de acest sindrom. Totul este o minciun! Pare incredibil, nu? Ins ceea ce am
povestit aici este o ntmplare real.
Galileo Galilei a trecut prin beciurile Inchiziiei pentru c a ndrznit s susin un lucru nemaiauzit, c Pmntul
se mic in jurul Soarelui i nu invers. Ori toat lumea tia ca asta este o minciun! De ce sa ne complicm noi viaa cu
toate consecinele afirmaiei nebunului de italian? Pn acum am dus-o bine, nu exist nici un motiv s acceptm
schimbarea doar pentru cuvintele unui vistor!
Dl. Travis, fost artist de circ, actualmente onorabil pensionar ntr-un orel britanic, este un pasionat al
electronicii. Intr-o zi a vzut la televizor un reportaj despre Africa i SIDA n care se spunea c este extrem de greu, dac
nu imposibil, s se fac educaie sanitar majoritii populaiei africane pentru c nu exist nici un mijloc mass-media prin
care informaiile s fie transmise (acest caz este preluat din emisiunea postului TV BBC -2, 21 Noiembrie 1996). Nu este
vorba doar de SIDA, ci de orice fel de boli contagioase sau situaii de criza, care se ntlnesc cu duiumul pe continentul
negru. Mijlocul cel mai potrivit de a comunica rapid i precis informaiile ar fi prin radio. Dar exist dou mari
impedimente: mai nti, o mare parte a populaiei nu dispune de curent electric; apoi, bateriile nu in mult i sunt foarte
scumpe, fiind - cel mai adesea - produse de import. In acest moment, dl. Travis a avut o sclipire, un moment de inspiraie.
S-a repezit in atelierul su improvizat i, ntr-o or de munc, a reuit s ataeze unui radio portabil un mic generator care
putea fi pus in funciune printr-un sistem cu arc, aidoma celui care deservete un ceas mecanic (este vorba, n mare, de
acelai principiu care st la baza generatorului care alimenteaz farurile de la biciclet, de exemplu). i-a ncercat invenia
i... mergea! Radioul funciona, fr baterii i fr a fi cuplat la reeaua de curent electric. Se prea ca problema
comunicaiei n Africa fusese rezolvat n modul cel mai simplu. Se nscuse un nou hibrid tehnologic, the clock-work
radio, radioul-cu-arc-de-ceas. Urmtoarea micare a fost, evident, contactarea principalelor firme din domeniu (domeniul
radiourilor, nu al ceasurilor). Rspunsurile veneau unul dup altul: Ne pare ru, dar nu suntem interesai de invenia
dvs. De ce? Simplu: de ce s ne facem probleme? Dac am lua in serios ceea ce ne spunei dvs., ar trebui sa schimbm o
mulime de lucruri, noi linii de asamblare, noi cercetri de marketing, noi puncte i contracte de desfacere, etc. Apoi, ideea
este prea nou, nu ne este familiar-deci, ne deranjeaz. Exist o oarecare asemnare cu reacia contemporanilor lui
Galilei, nu gsii?96

96
Dup trei ani de zile de insistene, ideea d-lui Travis a fost aplicat in practic si acum exist mai multe sute de mii de exemplare de
radio-cu-arc-de-ceas in Africa, la un pret foarte sczut (pentru ca nu sunt greu de fabricat), aparate ce constituie, de extrem de multe
ori, singura legatura dintre o comunitate izolata si civilizatie. Mai mult, zeci de asemenea aparate au fost folosite in timpul
rzboiului din fosta Iugoslavie, pentru a ine populatia civil la curent cu zonele minate din regiunile unde luptele luasera sfrit.
85
Toate aceste idei sau fapte reprezint schimbri sociale sau elemente generatoare de schimbare. Toate reaciile
descrise mai sus reprezint ceea ce n literatura de specialitate se numete rezistena la schimbare. Nu este vorba doar de
schimbri majore (cum ar fi rsturnarea unei concepii majore, de exemplu sisteme cosmologice cu valene religioase) sau
de idei noi, inovatoare (cum ar fi invenia radioului-cu-arc-de-ceas sau uimitoarea descoperire c o buna parte din teoriile
medicale privitoare la sindromul Down sunt, cel puin n parte, eronate). Chiar modificri relativ minore ale status-quo-
ului pot genera reacii de respingere, unele chiar foarte serioase. Cauzele acestor reacii, teoriile privitoare la acest subiect
si tipologizarea lor constituie subiectul materialului de fa.
Mai nti, s vedem ce se nelege prin sintagma rezisten la schimbare. Autorul britanic Andrew Leigh
consider c Orice comportament care ncearc sa menin status-quo-ul in faa presiunilor care ncearc s-l modifice
(1997, p. 69) poate fi considerat rezisten la schimbare. In continuare - o precizare: materialul de fa se refer la
fenomenul rezistenei la schimbare in spaiul organizaional.
In general, acest fenomen este descris drept un comportament iraional, contra-productiv, al unei minoriti din
cadrul organizaiei, cu consecine negative asupra ntregului sistem, n ultima instan- chiar asupra celor care profeseaz
acest tip de comportament. Cu alte cuvinte- rezistena la schimbare este ceva ru. Oare intr-adevr aa stau lucrurile? Cum
catalogm, din punctul de vedere al acestei afirmaii i al exemplelor oferite mai sus, atitudinea unor doctori care se opun
schimbrii practicii de spital pe motivul ca ngrijirea bolnavilor ar avea de suferit? Sau refuzul operatorilor unei centrale
nucleare de a accepta reduceri de personal pentru c ar afecta nivelul de siguran al funcionrii respectivei instalaii?
Dup cum se vede, problema nu este chiar att de simpl. Acordarea unui semn sau sens valoric rezistenei la
schimbare depinde, n mare msur, de punctul de vedere din care evalum situaia. Este foarte posibil ca un anumit
comportament s fie vzut de unii membri ai organizaiei ca fiind extrem de duntor, distructiv chiar, in timp ce, pentru
alii, este ceva demn de toat stima. Nu avem intenia s lmurim aceast disput valoric dar o vom folosi pentru a
introduce o distincie terminologic, ce va uura analiza acestui fenomen: rezistena negativ o vom denumi rezisten
disruptiv iar cea pozitiv - rezisten constructiv.
Mare parte dintre teoriile despre rezistena la schimbare provin din domeniul managementului i sunt focalizate pe
metodele prin care se poate depi rezistena, implementndu-se astfel schimbarea, rapid si eficient. Este evident c in
cadrul acestui mod de abordare, rezistena la schimbare este considerat drept un lucru negativ, mpotriva cruia trebuie
luptat, care trebuie nvins neaprat, pentru binele viitor al organizaiei. Aceast poziie teoretic va fi prezentat prima in
cadrul materialului care urmeaz.
Din 1940 i pn n prezent s-au publicat o mulime de studii i articole care sftuiesc managerii cum s
depeasc rezistena la schimbare in propria lor organizaie. Vom prezenta cteva dintre teoriile cele mai importante,
ncepnd cu cea aparinnd lui Coch si French97.
Teoria lor i are nceputul intr-un studiu faimos n cadrul literaturii de specialitate, prima cercetare care a abordat,
sistematic, problema eficienei din perspectiva rezistenei la schimbare. Este vorba de studiul asupra Harwood
Manufacturing Corporation, o companie de produse textile (pijamale, de fapt), ntreprins in 1948. Firma i avea sediul
n Marion, Virginia i avea 600 de angajai din care doar 100 erau brbai. Majoritatea muncitorilor erau din mediul rural,
fr experien n domeniul activitii industriale. Nivelul mediu de educaie era n jurul a ceea ce ar fi pentru noi clasa a

97
Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2.
86
opta iar media de vrst 23 ani. In perioada imediat premergtoare acestui studiu, ntreprinderea respectiv trecuse
printr-un set de schimbri, introduse de ctre management, pentru a menine competitivitatea organizaiei pe pia, pentru
a-i spori eficienta. In principal, era vorba despre introducerea unei tehnologii noi si a unei noi diviziuni a activitii de
producie. Problema cu care Harwood Corporation se confrunta era o pronunat rezisten a muncitorilor fata de recentele
schimbri, manifestat printr-o eficien sczut, atitudine agresiv fa de management, nalt rat a fluctuaiei
personalului, evident rea-voin in ndeplinirea diferitelor obligaii de serviciu (in paranteza fie spus, o bun parte dintre
managerii zilelor noastre se confrunta cu probleme similare ca reacii la schimbrile pe care le introduc).
Problemele amintite mai sus erau cu att mai surprinztoare cu ct firma practica un management liberal,
acordnd mare atenie problemelor de management a resurselor umane. Salariile erau mulumitoare (existau dou tipuri de
salarii minime, unul pentru noii angajai i altul, cu 22% mai mare, pentru angajaii cu 6 luni de experien), normele erau
mari dar nu imposibil de ndeplinit (norma medie era de 60 uniti de produs per or; n medie erau necesare 34 de
sptmni pentru a atinge nivelul de ndemnare care permitea ndeplinirea unei norme ntregi) i se muncea n acord
individual. Pentru ridicarea moralului i nteirea competitivitii ntre muncitori se afiau zilnic liste cu performantele
fiecruia, accentul cznd pe cei care reueau s ndeplineasc sau s depeasc norma.
Problemele majore au nceput s apar odat cu introducerea unor noi tehnologii, fapt care fcea necesar transferul
anumitor muncitori dintr-un domeniu de activitate ntr-altul. La nceput, s-a considerat c rezistena la schimbare este
determinat de faptul c angajaii nu se puteau reacomoda cu noile locuri de munc i astfel se simeau ndreptii s
resping interveniile managementului, indiferent de natura lor. Acest principiu era ntrit i de faptul c doar 38% dintre
cei transferai reueau s revin la norma de 60 de uniti/ora.
Autorii studiului au considerat, ns, c rezistena la schimbare este o for mai complex i c nu depinde doar de
schimbarea locului de munc, cu att mai mult cu ct chiar i cei care reueau s revin la nivelul normal de
productivitate manifestau comportamente de respingere fa de iniiativele managementului. Mai mult, aceste atitudini
erau prezente i n rndul celor care nu fuseser transferai. Ca urmare, au fost formulate cteva ipoteze. (1) exist o for
motivatoare care l mpinge pe angajat s ating nivelul minim de 60 de uniti/or sau mai mult; fora crete pe msur ce
98
angajatul se apropie de scopul sau. (2) exist o for de rezisten, contrar (1), mpiedic productivitatea ridicat i
crete cu creterea nivelului acesteia (ca ct lucrezi mai repede devine tot mai dificil sa i sporeti viteza de lucru) i (3)
fora frustrrii generate de conflictul dintre (1) i (2) este funcie de cea mai slab dintre forele respective, att timp ct
aceast for este mai mare dect pragul minim necesar pentru a produce fenomenul de frustrare99
Coch si French au pornit de la ipoteza c, n cadrul rezistenei disruptive, dinamica i normele de grup sunt la
fel de importante ca i caracteristicile individuale. Pentru a verifica aceast ipotez, cercettorii au convocat o serie de
ntruniri ale unora dintre grupurile de munc din cadrul fabricii, n cuprinsul acestora explicnd muncitorilor de ce au fost
introduse schimbrile care i deranjau att de mult i de ce este nevoie de co-participarea lor la efortul fcut de conducere
pentru sporirea eficienei ntreprinderii. Celorlalte grupuri nu li s-a spus nimic. Coch si French au constatat c, n cazul
acelor grupuri crora le-au fost oferite explicaii n legtur cu schimbrile survenite, rezistena s-a micorat semnificativ,
n timp ce atitudinea restului muncitorilor a rmas neschimbat. Astfel, autorii au putut s afirme c explicarea msurilor

98
Influenele teoriei cmpului de fore a lui Kurt Lewin sunt evidente.
99
Coch, L. i French, J.R.P. din Natemeyer, Classics of Organizational Behavior, 1978, p. 304.
87
managementului i co-participarea muncitorilor n implementarea acestora au o importan major n reducerea rezistenei
disruptive la schimbare. Altfel spus, rezistena la schimbare este o combinaie de reacii individuale la frustrare i
puternice fore de grup.
Acest studiu a fost printre primele care au atras atenia asupra metodelor de grup de a depi rezistena la
schimbare i a avut o mare influenta n convingerea managerilor de a folosi metode bazate pe participarea de grup in
ncercrile lor de a introduce schimbri n organizaii.
O alt teorie important despre cum s depim rezistena la schimbare este teoria cmpului, mai cunoscuta
sub numele de analiza cmpului de fore, creat de unul dintre cei mai mari analiti n domeniul sociologiei i
psihologiei organizaionale, Kurt Lewin100.
Lewin descrie organizaiile ca sisteme aflate ntr-o stare stabil, de echilibru ntre fore egale i de sens contrar. Pe
de-o parte, exist forele pro-schimbare, cum ar fi presiunea competiiei, noua tehnologie, inovaia i creativitatea din
interiorul organizaiei, noile legi din domeniul economic, al proteciei mediului sau al legislaiei privind munca i
drepturile indivizilor n acest context, etc. Contra-balansnd aceste fore exist ceea ce Lewin numete fore de
rezisten, ce includ obiceiurile, tradiia organizaiei, tratatele ncheiate n trecut cu sindicatele, cultura i climatul
organizaional, etc. Cele dou seturi de fore sunt de intensitate egal i se anuleaz reciproc, astfel nct sistemul
organizaional este meninut ntr-o stare de echilibru stabil. Consecina logica a acestui model este c, dac vrem s
introducem o schimbare, trebuie s destabilizm balana acestor fore, s ntrim, s sporim forele pro-schimbare pentru
a coplei forele de rezisten. Odat acest lucru realizat, se atinge o nou poziie de echilibru, care include situaia,
elementele pe care am vrut s le introducem in organizaie prin intermediul schimbrii ce a avut loc. Este, deci, vorba
despre o rupere temporar a echilibrului de fore, de o presiune ce nceteaz n momentul n care starea dorit a devenit
parte a realitii organizaionale.
STAREA DORITA DE ECHILIBRU FORELE DE REZISTENTA

STAREA PREZENTA DE ECHILIBRU SISTEMUL IN ECHILIBRU

FORELE PRO-SCHIMBARE

STRATEGIA DE SCHIMBARE:
1. DEZGHE
2. SCHIMBARE: REDUCEREA FORELOR DE REZISTENTA LA SCHIMBARE SI SPORIREA
FORELOR FAVORABILE SCHIMBRII
3. RE-INGHEAREA SISTEMULUI

100
Lewin, Kurt- Field Theory in Social Science, 1951, Harper and Row, New York.
88
FIGURA 1. MODELUL ANALIZEI CMPULUI DE FORTE CREAT DE LEWIN101

Lewin considera c exist trei stadii n implementarea unei schimbri - faza dezgheului, cea a schimbrii
propriu-zise i stadiul final al re-ngherii. Pentru a dezghea o organizaie este nevoie de o atent evaluare a forelor
de rezisten; orice sporire multilateral, prematur a forelor favorabile schimbrii va aduce, automat, la sporirea
opoziiei fa de schimbare. De aceea, primul lucru care trebuie fcut este minimizarea forelor de rezisten, prin
consultarea grupurilor de angajai vizai de schimbare i obinerea co-participrii lor. Abia apoi schimbarea poate fi
implementat i poziia de echilibru modificat spre starea dorit. Cea de-a treia faz a procesului este foarte important
pentru fixarea schimbrii nou introduse, pentru includerea ei n rutina zilnic a organizaiei. In cadrul stadiului de re-
ngheare sunt folosite o serie de tehnici i strategii, cum ar fi recompensarea comportamentelor dezirabile ale angajailor
i elaborarea unor noi seturi de reguli i regulamente care s ajute la integrarea noii situaii n viaa obinuit a
organizaiilor.
Principala calitate a modelului lui K. Lewin este c ofer un mod facil de nelegere a jocului de fore n cazul
introducerii unei schimbri planificate ntr-o organizaie. Accentueaz faptul c, indiferent de tipul sau de magnitudinea
schimbrii, vor exista fore contrare care trebuie luate n considerare de ctre managerii care iniiaz schimbarea. Ins
acest model nu spune nimic despre motivele ce determin diferitele grupuri s reziste schimbrii i ofer doar o foarte
general taxonomie pentru abordarea schimbrii organizaionale (tratat pe larg ntr-un alt capitol).
Paul Lawrence102 a publicat un articol n Harvard Business Review n care fcea distincie, pentru prima
dat n acest domeniu, ntre rezistena generat de aspectele tehnice i cele sociale ale schimbrii. In cadrul lucrrii sale
sunt descrise dou exemple de schimbare a tehnologiei folosite; n primul caz, structura interaciunii sociale dintre angajai
nu a fost afectat de loc - rezistena a fost extrem de redus, aproape inexistent; n al doilea caz, introducerea unei linii de
asamblare - rezistena la schimbare a fost extrem de mare. Concluzia lui Lawrence: rezistena la schimbare este direct
proporional cu gradul n care este afectat modelul, setul de relaii sociale din organizaia respectiva. Aceasta afirmaie
este valabila nu doar pentru nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaionale ci si pentru top-management103.
O teorie deosebit de interesanta este cea avansat de Herbert A. Shephard. Acesta consider c exist dou tipuri
de organizaii, structural diferite: cele care manifest drept una dintre caracteristicile lor de baza rezistena la schimbare i
cele care se plaseaz la polul opus, fiind, in mod obinuit, favorabile promovrii i ncorporrii ideilor noi n organizarea
i funcionarea lor. Shephard consider c primul tip de organizaii tind s acioneze precum urmeaz:

Persoanele care sunt familiarizate cu situaia n care se afl sunt cele mai probabile s aib o
idee inovatoare privitoare la aceast situaie. Prin urmare, majoritatea acestui tip de idei sunt, cu un
grad mare de probabilitate, generate la o anumit distan de centrele de putere ale organizaiei. Cum

101
ibidem.
102
Lawrence, Paul- How to Deal with Resistance to Change, Harvard Business review, 1969.
103
S ne gndim doar la reticena cu care a fost ntmpinat introducerea mijloacelor moderne de comunicaie in multe organizaii; pe
lng teama c, dispunnd de o reea de comunicaie mai flexibila, vor pierde una dintre prghiile de control pe care le stpneau pn
atunci, muli manageri au fost deranjai de modul in care noua tehnologie afecta interaciunea cu colegii lor: mai puine contacte
directe, mai mult autonomie informaional, etc.
89
ideile noi nseamn probleme, sunt efectiv izolate, ferite de fluxul de comunicare destinat nivelurilor
ierarhice superioare. Dar pentru c puterea este centralizat la vrful piramidei organizaionale,
suportul de sus este o necesitate pentru ca o idee s poat fi tranformat intr-o inovaie104

Dup cum se poate observa din pasajul citat mai sus, organizaiile caracterizate prin tendina de a refuza inovaia
i bazeaz comportamentul pe mixtura dintre birocraie i o structur organizaional de tip piramidal, strict ierarhizat,
cu o restrns distribuie a puterii i un interes clar al elitei de a pstra status-quo-ul. Intr-o astfel de organizaie orice idee
nou este o ameninare, o potenial surs de probleme, astfel nct tendina angajailor este mai bine mi in gura i mi
vd de treab aa cum vrea eful. Cu alte cuvinte, teoria lui Shephard are dou lucruri interesante n cuprinsul ei:
1. elemente de structura se pot constitui n factori ce influeneaz direct atitudinea fa de schimbare a
organizaiei; o reea de comunicare flexibil, prin care informaia circul rapid i este accesibil tuturor;
structura organizaional tip reea; lipsa unei excesive centralizri a puterii, eo ipso un grad apreciabil de
autonomie la nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei organizaionale, etc. pot conlucra in stabilirea unui
climat favorabil inovaiei, schimbrii.
2. chiar top-managementul poate fi una dintre cauzele majore ale rezistenei la schimbare; evident, n acest caz nu
mai vorbim despre schimbri planificate, iniiate de conducere, ci de un proces de jos in sus. Rezistena poate
aprea la orice nivel al organizaiei, deci este o greeala s ne focalizam atenia doar asupra rezistenei la
schimbrile impuse de sus.
Cartea lui Andrew Du Brin - Fundamentals of Organizational Behavior, 1974 - este un exemplu pentru
abordarea clasic a problemei rezistenei la schimbare. Autorul consider c schimbarea poate aprea n trei zone:
tehnologie sau afaceri, structur sau politic i personal. Nivelurile de rezisten vor fi influenate (pozitiv sau negativ) de
modul n care schimbarea influeneaz angajaii (ci dintre ei, n ce msur), activitile organizaiei i cantitatea de
resurse necesare pentru implementarea ei. DuBrin considera c rezistena poate fi minimizat prin mai multe strategii de
aciune, interconectate intre ele:
selectarea personalului - angajarea doar a indivizilor flexibili i deschii fa de schimbare
evitarea tacticilor coercitive - folosirea unor metode de persuasiune, deci nu a forei sau ameninrii cu fora
(indiferent de natura acesteia), pentru a neutraliza rezistena la schimbare
minimizarea schimbrilor sociale - reducerea impactului perceput al schimbrii prin minimizarea efectului su
asupra relaiilor sociale din interiorul organizaiei105
prezentarea schimbrii drept un proces reversibil - grupurilor afectate de schimbare trebuie s li se creeze
imaginea c, dac managementul aprob, lucrurile pot fi oricnd modificate din nou, schimbarea nefiind ceva
ireversibil i imuabil. Aceast tehnic de manipulare poate fi folosit de ctre iniiatorii schimbrii ntr-un mod
mai cinic cnd, de fapt, starea urmrit de ei nu este cea creat prin prima schimbare ci cea la care se ajunge ca
urmare a solicitrii grupurilor implicate in proces, prima situaie fiind o int fals, mizndu-se pe reacia

104
King, Nigel i Anderson, Neil- Innovation and Change in Organizations, 1995, Routledge, London, p. 160.
105
Este clar influena teoriei lui Lawrence asupra lui DuBrin.
90
subiecilor pentru a se atinge realul obiectiv al procesului de schimbare; numai c, de aceast dat, rezistena la
schimbare este minim, grupul fiind convins c noua stare de fapt este n concordan cu dorinele sale
proces de decizie pe baze co-participative - includerea n cadrul dezbaterilor despre cursul viitoarei aciuni a
reprezentanilor celor care vor fi afectai de schimbare. Nu are importan dac acetia sunt prezeni la
discutarea problemelor cu adevrat importante sau doar la discuii despre detalii minore atta timp ct se simt
parte din echipa de decizie
folosirea mijloacelor economico-financiare - cumprarea opoziiei, folosind toat gama de mijloace care st
la dispoziia celor care iniiaz i implementeaz schimbarea.
Poziia teoretica care aparine lui Kotter si Schlesinger reprezint cntecul de lebd al temei cum-s-depaim-
rezistena-la-schimbare. Sunt descrise strategiile care stau la dispoziia managerilor precum i modelul de utilizare a
fiecreia n circumstane particulare. Aceast teorie a contingenei i continuum-ul ei sunt prezentate n figura 2.

Comunicare Participare Facilitare Negociere Manipulare Coerciie

Sporirea forei, puterii folosite in abordare

METODE POTENIALE
oferirea de implicarea explorarea, negocieri, folosirea folosirea,
informaii grupului de analiza formale si poziiilor de explicit sau
despre angajai zonelor de informale, putere pentru implicit, a
schimbare afectai de rezistenta la pentru obinerea coerciiei
prezentare schimbare schimbare depirea acceptului comporta-
a raiunii participare folosirea rezistentei la subiecilor ment
propunerii la adoptarea persuasiunii schimbare schimbrii amenintor,
convingere deciziilor pentru posibila (prin fr nici o
a angajailor (importante generarea unei folosire a unui manipulare) recompensa
despre sau nu) atitudini arbitru (sau combinare ameninare
beneficii ctigarea pozitive fata a unei tere a -in scris- cu
atacarea de susintori de schimbare pri neutre, ameninrilor concedierea
oricror pentru facilitarea care se implic reale cu cele dac nu se
interpretri procesul de schimbrilor in discuie si poteniale; accept
eronate sau schimbare de atitudine si decide) recompensarea schimbarea
tendenioase comportament comportamen- propus
ale schimbrii telor de
supunere
FIGURA 2. ABORDAREA REZISTENEI LA SCHIMBARE CONFORM MODELULUI OFERIT DE KOTTER SI
SCHLESINGER106

Sunt prezentate cele ase strategii identificate de Kotter i Schlesinger; tehnicile aflate n partea dreapt sunt
considerate a fi intervenii de mn forte, gradul de coerciie implicat n fiecare dintre metodele folosite crescnd de la
stnga spre dreapta. Autorii accentueaz faptul c managerii trebuie s decid ce tehnic (sau combinaie de tehnici) s
foloseasc n funcie de caracteristicile particulare ale situaiei i de puterea efectiv care le st la dispoziie. Dac

106
King, Nigel i Anderson, Neil- Innovation and Change in Organizations, 1995, Routledge, London, p. 162.
91
schimbarea poate fi realizat folosind strategiile mai puin opresive (cele aflate in partea stng), cu att mai bine, aceste
abordri fiind mai puin costisitoare pe termen lung, neafectnd ncrederea grupurilor afectate de schimbare. In concluzie,
acest model este folositor pentru c pune accentul pe dependena de situaie a mijloacelor folosite pentru a depi
rezistena la schimbare, accentueaz faptul c nu este vorba de implementarea unui proiect elaborat la masa de lucru, pe
plan teoretic, ci de a trece peste nite obstacole reale i complexe, pentru depirea crora nu exist nici o reet de succes
garantat dinainte.
Toate teoriile prezentate pn acum au fost interesate de un singur lucru: cum poate fi depit rezistena la
schimbare, cum pot fi contracarate consecinele forelor care genereaz acest tip de comportament. Este evident c o astfel
de abordare este simplist i unilateral; pe lng faptul ca nu ia n considerare dect rezistena disruptiv nici nu
abordeaz cauzele care stau n spatele comportamentelor de respingere a schimbrii. Nu s-a discutat nimic despre
aspectele psihologice ale acestui fenomen i prea puin despre cele sociologice. Putem compara acest tip de abordare cu
behaviorismul, rezistena la schimbare fiind cutia neagr, despre care nu se tie mai nimic, atenia fiind focalizat pe
minimizarea efectelor sale asupra organizaiei i pe maximizarea randamentului/eficacitii procesului de implementare a
schimbrii planificate. Cu alte cuvinte, rezistena la schimbare este un fel de efect secundar al structurrii i funcionrii
organizaiei, un lucru negativ - dar nelipsit- care trebuie nlturat, uneori fr a lua n considerare mijloacele pe care le
folosim n cursul acestui proces.
In cadrul acestei a doua pri a materialului de fa am dori s ne referim mai ales la cauzele i manifestrile
organizaionale ale rezistenei la schimbare, cu referiri la anumite puncte de vedere teoretice contemporane. O precizare
cred c este necesar: dac teoriile clasice i moderne au fost preocupate mai ales de problema modului n care rezistena
la schimbare poate fi depit (acest fenomen fiind considerat a priori negativ), concepiile teoretice moderne pornesc de
la un alt principiu axiomatic, ncercnd s explice i s neleag apariia rezistenei la schimbare, fiind deci mai interesate
de cauzele sale dect de modul in care poate fi depit. Bineneles, scopul ultim rmne tot pragmatic - implementarea
schimbrii n condiiile unei rezistene minime- ns accentul cade pe evitarea apariiei acestui fenomen prin cunoaterea
mecanismelor sale interne i nu pe nfrngerea unei rezistene deja manifeste. De aceea, discuiile despre teoriile
contemporane privitoare la rezistena la schimbare vor fi, de fapt, discuii centrate asupra cauzelor ce genereaz acest
fenomen.
De ce indivizii i grupurile rezist schimbrii, mai ales n cazul n care aceasta are drept scop mbuntirea
eficienei, eficacitii i productivitii? Un mare numr de explicaii au fost formulate n cadrul literaturii de specialitate.
Insa nainte de a ncerca s le prezentm, ntr-o form sintetizat, este util s stabilim un cadru de referin pentru factorii
care influeneaz rezistena la schimbare la nivel organizaional, grupal i individual. Tabelul 3 sugereaz cteva relaii
ipotetice ntre aceti factori i nivelurile diferite de rezisten la schimbare. In continuare vom lua fiecare nivel n parte.
Nivelul individual. La acest nivel exist dou categorii de factori care au o importan deosebit pentru rezistena
la schimbare: personalitatea i experiena anterioar a individului. In ceea ce privete ultimul factor, Kotter i Schlesinger
consider c atitudinile bazate pe experienele personale n legtur cu schimbarea organizaional pot avea patru cauze
majore: lipsa ncrederii i nenelegerea inteniilor schimbrii, tolerana sczut fa de schimbare, interese personale
nguste i evaluri contradictorii ale aceluiai proces, funcie de poziia ocupat n organizaie. Modul n care factorii

92
personalitari i atitudinile generate de experien se relaioneaz cu rezistena la schimbare n contextul diferitelor grade
ale centralizrii puterii este prezentat n tabelul 3, astfel nct nu vom mai insista asupra acestui aspect.

Centralizarea puterii vs. Nivelurile rezistentei

Factori descentralizata centralizata

Factori individuali (a)

personalitate: rezistena

 nevoie sporita de control joas nalt

 nevoie sporita de succes joas nalt

 autoritarism accentuat nalt joas

 crearea de structuri de joas nalt

dependen

experiena prioritara in domeniul schimbrii

 predominant negativ nalt joas (d)

 nalt procentaj de resentiment nalt joas (d)

rezidual

Factori de grup (b)

nalt coeziune nalt nalt (d)

accentuata participare in cadrul joas nalt

adoptrii deciziilor de grup

autonomie accentuata si nalt nalt (d)

auto-determinare

relaii sociale pozitive nalt nalt (d)

Factori organizaionali (c)

structura
93
 birocraie formala nalt joas

 cmp larg de control nalt nalt (d)

 descentralizata nalt joas

climat si cultura

 ncredere si deschidere joas nalt

 participare sporita in joas nalt

cadrul procesului decizional

 implicare si dedicare nalt nalt(d)

profesionala

strategie

 diversificare produselor joas joas(e)

 tip de strategie defensiva nalt nalt (d)

accentuata

 diviziune centru-periferie joas joasa (e)

a forei de munca

FIGURA 3. RELAII IPOTETICE NTRE FACTORI ORGANIZAIONALI, CENTRALIZAREA PUTERII SI


REZISTENTA LA SCHIMBARE107
(a) Factorii individuali includ personalitile celor care sunt implicai in procesul de schimbare si atitudinile lor fata de
aceasta, bazate pe experiena lor din acest domeniu. Nivelurile rezistentei (nalt sau sczut) presupun faptul ca
schimbarea este de sus in jos si ca indivizii au puine de spus in mersul lucrurilor
(b) Factorii de grup se refera la grupurile care, cotidian, ntreprind diverse activiti mpreun (spre deosebire de grupurile
care lucreaz mpreun doar pe durata unui proiect). Factorii individuali si cei de grup au elemente de suprapunere.
(c) Factorii organizaionali sunt cei mai numeroi si, in acelai timp, cei mai difuzi. Lista oferita aici nu este exhaustiva
dar ilustreaz impactul pe care structura, cultura si strategia organizaional l pot avea asupra rezistentei la schimbare.
Ali factori includ tehnologia, organizarea muncii, resursele, stilul de conducere, etc.
(d) Rezistenta este probabil sa fie mare in cazul acestui factor indiferent daca puterea este centralizata sau nu.
(e) Rezistenta este probabil sa fie joasa in cazul acestui factor indiferent daca puterea este centralizata sau nu.
Nivelul de grup. In ceea ce privete rezistena la schimbare a grupurilor, ea poate fi determinat de o serie
de factori inereni structurii, compoziiei i setului de relaii care organizeaz un grup, definindu-i status-quo-ul. Trebuie
amintit faptul c, dei acest lucru nu reiese din prezenta analiz, din punct de vedere al intensitii, rezistena la schimbare

107
King, Nigel i Anderson, Neil- Innovation and Change in Organizations, 1995, Routledge, London, p. 165-166.
94
a unui grup este superioar celei nregistrate la nivel individual i este mult mai greu de depit. Si la acest nivel distribuia
autoritii i a puterii va afecta nivelul rezistenei la schimbare
Nivelul organizaional. La acest nivel al analizei totul devine aidoma unui caleidoscop alctuit din factori
interelaionai care contribuie la rezistena la schimbare. Dintre acetia amintim structura, climatul i cultura
organizaional, strategia i stilul de adoptare al deciziei i stilul de conducere. Fiecare dintre aceste elemente are o
influen accentuat asupra formei i nivelului rezistenei la schimbare.
Este evident, deci, c exist o multitudine de factori care modeleaz nivelurile de rezisten la schimbare.
Pn acum am trecut n revist teoriile care ncercau s prezinte algoritmi de depire a rezistenei, fr a acorda mult
atenie mecanismelor i componentelor interioare ale acestui fenomen. Prin tabelul 3 am ncercat s prezentm un set de
factori care pot influena evoluia rezistenei. Vreau s fac o precizare: rezistena la schimbare este determinata de dou
seturi de variabile; primul set se refer la caracteristicile spaiului su de desfurare, al nivelului la care se manifest
(ceea ce am amintit mai sus, factorii individuali, grupali i organizaionali108; cel de-al doilea set se refer la actul fa de
care rezistena se manifest (pentru c vorbim despre un fenomen reactiv i nu pro-activ): schimbarea organizaional sau,
mai bine spus, tipul i forma sa. In continuare vreau s nchei discuia despre etapa contemporan a abordrilor de
specialitate a acestui fenomen pentru a putea apoi deschide discuia despre relaia dintre schimbare i rezistena la
schimbare.
Dei este imposibil realizarea unei liste complete a factorilor care afecteaz evoluia rezistenei la
schimbare, literatura de specialitate d dovada unui anumit consens n ceea ce privete cauzele acestui fenomen. Vom
prezenta trei puncte de vedere distincte care, nsumate, ofer o imagine de ansamblu destul de complet despre aceast
problematic.
N. King i N. Anderson109, se concentreaz mai ales asupra aspectelor psihologice generatoare de
rezisten. Mai nti, schimbarea este necunoscut i de aceea prezint o ameninare pentru cei care sunt afectai de ea. Cu
alte cuvinte, schimbarea provoac rezisten doar pentru ca este schimbare. O asemenea reacie poate proveni din surse
raionale sau subiective. Rezistena raional apare atunci cnd indivizii decid c schimbarea ar fi n detrimentul lor
(nu conteaz pe ce plan, poate fi vorba de planul profesional sau de cel personal) i, n mod contient, iau hotrrea s i se
opun. Rezistena subiectiv este rezultatul unor procese psihologice negative care includ anxietatea, frustrarea sau
pierderea respectului fa de sine. Este evident c grania dintre raional i subiectiv nu este bine definit, ceea ce
pentru anumii indivizi este raional pentru alii poate fii subiectiv. Axioma care st ns n spatele acestor ncercri de
explicare a fenomenului rezistenei la schimbare este mpotrivirea indivizilor i a grupurilor fa de orice tentativ de a
altera staus-quo-ul. Cu alte cuvinte, n faa unei schimbri ce provine din exterior, indivizii i grupurile manifest, n mod
automat, rezisten.
Al doilea motiv ce st la baza fenomenului analizat aici este faptul c orice schimbare introduce
posibilitatea unei ameninri fa de interesele noastre, individuale sau de grup. Echilibrul actual de fore este/va fii alterat.
Cei care au mai mult de pierdut sunt cei care vor manifesta o rezisten mai intens. Subliniez c este vorba despre

108
Subliniez faptul c orice manifestare concret a rezistenei este caracterizat de o configuraie ce cuprinde elemente din toate cele
trei categorii amintite; nu exist rezisten la schimbare care s fie afectat de cultura de grup, de exemplu, dar s nu aib nimic de-a
face cu structura de putere a organizaiei.
109
King, Nigel i Anderson, Neil- Innovation and Change in Organizations, 1995, Routledge, London, p. 170.
95
percepia pe care subiecii schimbrii o au despre efectele acesteia asupra lor. Dac impresia este c aspecte importante
pentru noi vor fi modificate de schimbarea propus, rezistena probabil va fi destul de acerb.
Al treilea element care joac rolul de cauz a rezistenei la schimbare este faptul c schimbarea adesea
nseamn munc n plus pentru cei afectai de ea. West i Anderson (1992) demonstreaz printr-un studiu asupra British
National Health Service c rezistena poate fi o reacie la adresa poverii reprezentat de cantitatea adiional de munc
plasat pe umerii celor care sunt subiectul schimbrii. Un exemplu clasic n acest domeniu este rezistena (cel mai adesea
manifestat sub forma unor comentarii cel puin acide i prin greeli accidentale) generat de introducerea unei noi
tehnologii informaionale ntr-o organizaie sau de modificarea formularisticii. Reacia este i mai violent cnd noul
sistem este introdus n paralel cu cel vechi, pentru o perioada de timp de acomodare.
O alt tipologie a rezistenei la schimbare este oferit de Arthur Bedeian110. Autorul considera c exist patru cauze majore
ale acestui fenomen.
1. interesele personale de tip parohial: indivizii caut s i protejeze interesele care ar fi ameninate de ctre
schimbare.
2. Nenelegerea i lipsa de ncredere: rezistena la schimbare este generat de nenelegerea motivelor care stau la
baza introducerii schimbrii respective sau a naturii i consecinelor acesteia; evident, aceast atitudine este
provocat de lipsa de informaii care genereaz incertitudine, care genereaz percepia unui pericol, care
genereaz o reacie defensiva.
3. Evaluri contradictorii: indivizii citesc diferit un mesaj; este foarte probabil ca aceeai schimbare s aib
semnificaii diferite pentru individ i pentru organizaie. De aici apar nenelegerile care genereaz rezistena.
4. Tolerana sczut fa de schimbare: indivizii difer din punct de vedere al abilitilor lor de a accepta
schimbarea, de a face fa necunoscutului. In funcie de acest lucru se stabilete nivelul rezistenei la
schimbare.
In sfrit, Andrew Leigh111 ofer cea de-a treia tipologie a cauzelor rezistenei la schimbare amintit n
acest material. Conform autorului britanic, exist nu mai puin de 13 cauze ale acestui fenomen:
1. Dorina de a nu pierde ceva de valoare
2. Factori de ordin istoric - experiena cu alte schimbri
3. Modul n care schimbarea este prezentat i implementat
4. Nenelegeri n ceea ce privete natura schimbrii i consecinele sale - lipsa de informaii; nu se consider c
schimbarea poate aduce beneficii
5. Convingerea c schimbarea nu are sens pentru organizaie
6. Nesigurana n ceea ce privete libertatea de a face lucrurile diferit
7. Lipsa abilitilor n ceea ce privete adoptarea deciziei
8. Lipsa de experien n implementarea schimbrii

110
DuBrin, Andrew- Fundamentals of Organizational Behavior: An Applied Perspective, 1974, New York:Pergamon Press, p. 532-
534.
111
Leigh, Andrew- Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, Lodon, p. 72.
96
9. Legturile psihologice i sociale existente fa de modul n care organizaia arat i se comport n prezent;
puternice norme de grup
10. Starea general de mulumire cu modul n care stau lucrurile acum
11. Atitudinea sindicatelor
12. Frustrarea cauzat de problemele complexe ridicate de schimbare; frica de incertitudine
13. Conducerea vrea schimbarea, deci rezistai-i !
Dup cum se poate uor constata, exist multe suprapuneri ntre cele trei modele prezentate (i multe
aspecte comune cu majoritatea modelelor ce trateaz aceast problem). ncercarea de a structura cauzele rezistenei la
schimbare ne readuce la ceea ce am spus mai devreme: acest fenomen este cauzat de diferite elemente de construcie ale
celor trei niveluri (individual, grupal i organizaional) care alctuiesc spaiul de existen al unei organizaii. Dar
rezistena la schimbare nu depinde doar de modul n care sunt structurate i funcioneaz subiectele schimbrii; depinde i
de schimbarea n sine.
Tipologia schimbrii organizaionale nu este subiectul acestui capitol. Schimbarea poate fi catalogat n
funcie de form, de modul de prezentare, de nivelul la care are loc, de ritmul sau perioada de timp n care se desfoar,
etc. Pentru a analiza influena sa asupra rezistenei la schimbare, am ales un alt criteriu: cel al consecinelor schimbrii.
Una dintre marile probleme legate de schimbarea organizaional este msurarea efectelor sale. In mod
tradiional, acest lucru se face astfel: se selecteaz un set de indicatori organizaionali (de exemplu eficiena, satisfacia la
locul de munc, etc) care sunt msurai nainte de introducerea schimbrii i dup. Nimic ieit din comun. Ins, conform
cercetrilor a trei specialiti americani (Golombiewski, Billimgsley si Yeager) lucrurile nu sunt chiar att de simple. Ei
consider ca nu avem de-a face cu un singur tip de schimbare ci cu trei: alfa, beta i gama. In cazul schimbrii de tip alfa,
scala conceptual folosit de ctre respondeni rmne constant, permind o msurare precis i corect a modificrii
variabilelor considerate de interes. In cazul schimbrii de tip beta, aceast scal se modific, se altereaz, i schimb
nfiarea, reperele modificndu-se i ele. In sfrit, n cazul schimbrii de tip gama, este implicat o redefinire sau
reconceptualizare a variabilelor cheie112; nsi cadrul de referin se schimb deoarece s-a modificat modul n care
respondenii i definesc variabilele. Cu alte cuvinte, avem trei situaii n care starea variabilelor rezultative este diferit.
Dac denumim setul iniial de variabile t, pentru schimbarea alfa avem tot t in faza ulterioar schimbrii, pentru beta avem
t1 iar pentru gama W. Este evident c, n ultimele dou cazuri, msurarea efectelor schimbrii devine o problem, mai ales
in cazul gama.113. Ins nu msurarea efectelor schimbrii ne intereseaz aici. Ceea ce vrem sa evideniem este faptul c
rezistena la schimbare va fi diferit, att ca form ct i ca intensitate, n cazul fiecruia dintre cele trei tipuri de
schimbare. Din punct de vedere al acestui unic criteriu, alfa va genera cel mai redus nivel de rezisten iar gama - cel mai
nalt. Nu am date empirice pentru a susine aceast afirmaie astfel nct voi apela la logic: dac schimbrile de tip gama
genereaz modificri ale cadrului de referin ale respondenilor este evident c ele afecteaz ceea ce abordarea cognitiv

112
Golembiewski, T. Robert- Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions), 1993,
Transaction Publishers, New Brunswick.
113
Aceast tipologie nu a fost prea bine primit de comunitatea specialitilor, mai ales de ctre experii in domeniul dezvoltrii
organizaionale, care sunt interesai de aspectele practice ale implementrii si evalurii schimbrii organizaionale. Golombiewski et al.
au propus o tehnic de msurare a efectelor schimbrii de tip gama; ns, metodologia este foarte complicat, sunt folosite tehnici
statistice exotice i se aplic doar populaiilor mari, ceea ce o fac inoperant pentru o bun parte din interveniile organizaionale.
97
denumete schemata114, adic acea parte a ciclului perceptual care este internalizat de ctre subiect, modificabil prin
experien i, ntr-un fel, specific pentru ceea ce este perceput115, adic matricea care d sens i form experienei. Nu
m refer la o experien de tip transcendental; este vorba despre modificarea unei axiome mundane, de genul definiiei
eficienei n profesia mea. Cred c este evident c acest tip de schimbare este cel mai dificil de ndeplinit i, fiind vorba
de spaiul valorilor, normelor i axiomelor profesionale (cel puin profesionale, nu discut aici relaia profesie - concepie
despre via), genereaz cea mai acut rezisten fa de schimbare.
In ncheiere, vreau s analizez un alt aspect al rezistenei la schimbare, un alt factor care i influeneaz forma i
magnitudinea: direcia schimbrii. Majoritatea literaturii de specialitate din acest domeniu s-a concentrat asupra
schimbrilor introduse de sus n jos, a schimbrilor planificate i implementate de ctre conducere. Ins exist i schimbri
de jos in sus, care sunt rezultatul unor propuneri ale subordonailor ( orice angajat care ncearc s influeneze
persoanele cu putere de decizie aflate mai sus pe scara ierarhic116). Rino Patti considera c, n aceste cazuri, rezistena la
schimbare este modelat de patru factori:
1. Natura propunerii de schimbare (nivelul de generalitate i de profunzime al schimbrii)
2. Orientarea valoric a persoanelor cu autoritate de decizie
3. Distana organizaional (numrul de niveluri ierarhice dintre autorul propunerii de schimbare i cel care are
cuvntul final n legtur cu aceasta)
4. Costurile schimbrii (evaluate n termenii investiiilor organizaiei n stabilirea i construirea aranjamentului pe
care agentul schimbrii vrea sa l modifice)
Ca o axioma a acestei situaii se poate afirma c rezistenta la acest tip de schimbare va fi, n medie, mai mare
dect la schimbrile obinuite, propuse de ctre conducere. Motivul este simplu: pentru ca o schimbare de jos n sus s
aib succes ea trebuie mai nti s conving, proiectul su s fie acceptat de ctre management i abia apoi va putea fi
implementat. Cu alte cuvinte, acest tip de schimbare va fi supus aciunii tuturor factorilor generatori de rezisten pe care
i-am amintit mai sus plus celor specifici etapei n care proiectul trebuie s fie aprobat de ctre conducere.
In concluzie, se poate afirma c rezistena la schimbare nu este un fenomen esenialmente negativ, cum presupune
literatura de inspiraie managerial, i este influenat de un complex de factori care pot fi structurai n doua mari
categorii: aa numitele cauze ale rezistenei la schimbare (factorii ce determina nivelurile individuale, de grup i
organizaionale) i forma sau natura schimbrii care o genereaz.
Sumar Acest modul vizeaz aplicarea cunotinelor dobndite n modulul precedent. Cu alte cuvinte, este vorba despre
nvarea diagnozei organizaional ca i metod de colectare i analiz a datelor despre o organizaie, date care permit
stabilirea nevoii de schimbare i profilarea planului de schimbare care va fi efectiv implementat. Toate acestea n
contextul prezenei forelor de rezistena la schimbare. Depirea acestora duce la implementarea unei schimbri de
succes.

114
Bartuneck, Jean M. i Moch, Michael K.- First Order, Second Order and Third Order Change and Organization Development
Interventions: A Cognitive Approach, n The Journal of Applied Behavioral Sciences, vol. 22, nr. 4, p. 438- 500.
115
ibidem, p. 484.
116
Leigh, Andrew- Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, Lodon.
98
Bibliografie obligatorie:
1. Androniceanu, Armenia Managementul schimbrilor, 1998, Editura All, Bucureti.
2. Burdu, Eugen; Cprrescu Gheorghia; Androniceanu, Armenia i Miles, Michael Managementul schimbrii
organizaionale, 2000, Editura Economic, Bucureti.
3. French, Wendell i Bell H. Cecil, jr Organization Development (Behavioral Science Interventions for
Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.
4. Huse, Edgar F.; Cummings, Thomas G. - Organization Development and Change. - : St. Paul: West Publishing
Company, 1985
5. Tripon, Ciprian; Pop, Ioana - Introducere n Problematica Schimbrii Organizaionale n Administraie
Public / M. Dodu, C. Ghiolan, C. Hintea, Cluj-Napoca, Ed. Accent, 2000
6. Tripon, Ciprian -Despre rezistenta la schimbare, Calin Ghioltan, n Revista Transilvan de Studii
Administrative, nr1 (2)/1999, Presa Universitar Clujean

Bibliografie recomandat :

1. Burke, Warner Organization Development, Ediia a doua, 1994, Addison- Wesley Publishing Company.
2. Cameron, S. Kim, Ouinn, E. Robert - Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the
Competing Values, 1999, Addison-Wesley Publishing Company.
3. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International Ltd., UK.
4. Golembiewski, T. Robert Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level
Interventions), 1993, Transaction Publishers, New Brunswick.

99