DIRECION

CONCEPTO
La palabra direccin, viene del verbo direccin viene del verbo dirigir; este se forma a su vez del
prefijo di, intensivo, y regere: regir, gobernar. Este ltimo deriva del sanscrito raj, que indica
preeminencia.
Es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado,
por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que
se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas.
La misin de la direccin, es la que consiste para cada jefe, en obtener lo mximo resultado posibles
de los elementos que componen en su unidad, en inters de la empresa.
La direccin de una empresa supone:
a) Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros.
b) Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases,
etctera.
c) Se establecen canales de comunicacin, a travs de los cuales se ejerza, y se controlen sus
resultados.
d) Que se supervisen el ejercicio dela autoridad, en forma simultneamente a la ejecucin de las
ordenes.

LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECION

El principio de la coordinacin de intereses
el logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y
aun los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel.
La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y personal, afn general no puede
significar en forma alguna la supervisin o perdida de los legtimos intereses de cada persona, ya,
que precisamente es para mejorar lograr estos, para lo que consisti en entrar a formar parte de la
empresa y su ordinar su actividad a ella.

El principio de la impersonalidad del mando

La autoridad en una empresa debe ejercerse, mas como productos de una necesidad de
todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Es natural la tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad sobre la de los dems, es
tambin igualmente natural nuestra repugnancia a recibir a esa imposicin de otros.
En realidad la fuente inmediata de un orden de la empresa, surge de dos cosas: de la
situacin que la exigen o reclama y de la autoridad del jefe, solo en el sentido de que obliga
por su responsabilidad frente a esa situacin, escoge el medio de resolverla.
Principio de la va jerrquicas
Al trasmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams
saltarlo sin razn y nunca en forma constante.
Cuando ocurren estos ltimos, se produce una lesin en el prestigio y moral de los jefes
intermedios, prdidas o debilitamientos de su autoridad, desconciertos en los subordinados,
y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando. Si un jefe superior estableci niveles de
jerarqua intermedios o los necesita, o no: si lo primero, debe respetarlos; si lo segundo,
debe hacerlo desaparecer.
Principios de la resolucin de los conflictos
Las formas de resolver los conflictos en tres:
A) Por dominacin: cuando una de las partes en conflictos obtiene todo lo que deseaba,
con base en la prdida correspondiente de la otra sus pretensiones.
B) Por compromiso o conciliacin: cuando ambas partes solucionan sus conflictos,
cediendo cada una, parte de sus pretensiones.
C) Por integracin o coordinacin: cuando ambas partes logran realizar ntegramente sus
pretensiones, aparentemente antagnicas o irreductibles, a base de hacer un
replanteamiento del problema, que permiten ver que la aparente disyuntiva no es
completamente (no se trata de esto o aquello, sino que hay ms posibilidades,
insospechadas al principio) lo cual permite en contar una solucin que satisfaga a
todos.

La comunicacin
Es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son
conocidos y aceptados por otros.
a) Es un proceso: la mayor parte de las fallas en la comunicacin dependen de que
creemos que, con emitir una orden, pasar una informacin, etc.
b) Nosotros: en la comunicacin necesariamente trasmitimos en un ltimo trmino un
acto psquico.
c) Ideas, sentimientos y deseos: en la comunicacin trasmitimos estas tres clases
psquico. En el adiestramiento, en la informacin etc. Trasmitimos conocimientos; en
las ordenes, en las instrucciones, etc.
d) Son conocidos y aceptados: la comunicacin busca que los dems sepan bien lo que
queremos trasmitirles: por ello es esencial que sea clara.
e) Por otros. Esto aplica que la comunicacin es esencial bipolar: nunca nos comunicamos
nada nosotros mismos, si no que sea necesariamente tenemos que comunicar a otros.

Sus elementos
1. Fuente de la comunicacin es aquella persona o aquel grupo en el que se origina la
comunicacin y quien dirige todo su proceso.
2. Receptor de la comunicacin: es aquella persona o grupo a quien va dirigida dicha
comunicacin.
3. Canal de la comunicacin: toda comunicacin necesita de un medio o canal por el cual pase: la
palabra hablada, la palabra escrita determinada gesto o actitudes, ciertos signos y aun
algunas inacciones u omisiones.
4. Contenido de la comunicacin: es aquello que queremos comunicar: el mensaje que queremos
trasmitir.
5. Respuestas: toda comunicacin implica forzosamente una reaccin o respuesta.
6. Ambiente de la comunicacin: en gran parte, la claridad, la fidelidad y la reaccin depende del
estado a que se encuentren las relaciones entre la fuente y el receptor.

La autoridad y el modo
Algunos definen la autoridad como la faculta o derecho de mandar y la obligacin
correlativa de ser obedecido por otros.
La facultad para tomar decisiones que produzcan efectos.
De hecho quien decide es el que tiene la autoridad: el criterio prctico para saber en quien
radica la autoridad, es como caer quien toma las decisiones que son obedecidas, aunque
quien las tomas no ejerza autoridad.
El mando es el ejercicio de la autoridad, respeto de cada funcin determinada: puede decir
que es la autoridad puesta en acto.
Surge el problema de cul es el origen (factual, concreto, inmediato; no filosamente
considerado) de la autoridad en la empresa. Suelen mencionar 3:

El convenio
La propiedad delos bienes productivos y el rgimen econmico social importante.

Tipos de autoridad:

Jurdica
Moral
Formal
Operativa
Tcnica
Personal
Lineal
Funcional

Los elementos del mando

El poder de mandar, necesariamente incluye tres cosas diversas:
1. Determinar lo que debe hacerse
2. Establecer como debe hacerse
3. Vigilar que lo que debe hacerse, se haga.

La teora gerencial
Pensamiento gerencial
Una organizacin cumple un objetivo fundamental primordial en una sociedad. El logro de
sus resultados se ve reflejado en la ardua labor de guiar el esfuerzo y el talento. A travs de
los tiempos han surgido tcnicas sobre el Desarrollo Gerencial, que poco a poco se han ido
desarrollando para alcanzar el xito en una organizacin, perfeccionando los tipos de
habilidades gerenciales como los son:
1) La habilidad tcnica: La destreza para usar los procedimientos tcnicos y conocimientos
en el campo especializado. (La podemos ver en la Teora de Fayol)
2) La habilidad humana: La destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea
en forma individual o en grupo. (La podemos ver en la teora de Mayo)
3) La habilidad conceptual: La pericia para coordinar e integrar todas las actividades, y los
intereses de una organizacin. (La podemos ver en la teora de Mayo).
Teora x y la teora luglas maxwell
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones
humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas
por cierto, tienen an hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro
dcadas de teoras y modas gerenciales.
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad
de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que, como el
negrito del batey (la cancin), el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah
trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno, lo cual presenta dos necesidades
urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.

Teora de la designacin cognoscitiva

El enfoque del desarrollo cognoscitivo Ningn terico ha contribuido ms a nuestra
comprensin del pensamiento de los nios que Jean Piaget Perspectiva de Piaget de la
inteligencia y el crecimiento intelectual Influido por sus antecedentes en biologa, defini la
inteligencia como un proceso vital bsico que ayuda a un organismo a adaptarse a su
ambiente. Esquema A medida que los nios maduran, adquieren "Estructuras cognoscitivas"
cada vez ms complejas que les ayudan a adaptarse a sus ambientes. Organizacin
intelectual y adaptacin Desde sus trabajos iniciales Piaget quedo convencido de que los
actos biolgicos son actos de adaptacin al medio fsico y a las organizaciones del medio.
Procesos de organizacin intelectual Para poder entender los procesos de organizacin
intelectual y adaptacin, primero deben comprenderse los cuatro conceptos cognoscitivos
bsicos.
En relacin a sus teoras se tratarn diversos conceptos, tales como esquema, estructura,
organizacin, adaptacin, asimilacin, acomodacin y equilibrio. De igual manera se har
referencia a la teora cognitiva de este autor, destacando en este sentido la divisin del
desarrollo cognitivo, los tipos de conocimientos y como se logra este tipo de desarrollo.

Teora inmadurez (gulon madures de Chris hargryris )

Argyris sostiene que la mayora de los individuos empleados por las organizaciones, querrn
expresar caractersticas de adulto; sin embargo, los principios bsicos de organizacin crean
un medio ambiente que requiere de caractersticas de la infancia.
En la teora de Max Weber de los valores y acciones, a partir de la cual afirma que los valores
del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento humano determinan sus
acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.
Modelo de Madurez-Inmadurez de Argyris
Por esto, Argyris presupone que hay una falta de congruencia entre la necesidad de
individuos sanos y las demandas de la organizacin. Su enfoque a la motivacin comprende
crear un medio ambiente en el que el individuo pueda satisfacer las necesidades de auto-
actualizacin.
Una extensin ms de la teora de la jerarqua necesaria, es el modelo de incongruencia
expuesto por Chris Argyris. Bsicamente, Argyris se interesa en el quinto nivel de la jerarqua
necesaria
Modelos tridimensionales de William rendayn
Contempla a la organizacin como un sistema compuesto de varios subsistemas que
interactan entre s y con el ambiente. Al utilizar este modelo se obtiene una visin total del
sistema cliente, permitiendo un diagnstico integral del mismo.1. Visin total de la
organizacin.2. Los esfuerzos hacia la efectividad demandan una clara visin del todo.3. La
organizacin es un sistema complejo compuesto por varios subsistemas que se influyen
mutuamente y con su medio ambiente: a) Subsistema tecnolgico) Subsistema humano)
Subsistema administrativo) Subsistema entorno.1. Subsistema tecnolgico: permite evaluar
el nivel de tecnologa de uso cotidiano de la empresa. Esta dimensin est en funcin del
tamao y naturaleza de la institucin, se deben tomar en consideracin los siguientes
aspectos: a) Diagnstico tecnolgico global: identifica la tecnologa que posee la
organizacin y si la misma se ajusta a sus necesidades) Prospeccin tecnolgica: tener un
conocimiento acerca de cmo se est desarrollando el rea tecnolgica en la cual est
inmersa la organizacin) Diagnstico de la asistencia tcnica: establece si hay algn
problema con la asesora externa.2. Subsistema humano: abarca el clima organizacional, la
capacitacin y desarrollo de personal, el liderazgo y la motivacin, entre los factores ms
relevantes. Toma en consideracin los siguientes factores: a. Asegurar una actitud que
garantice una alta motivacin. Baja rotacin, pues el desarrollo y capacitacin de estas
personas es de alto costo. Disminuir al mximo la ambigedad en las funciones que
desempean, porque pueden generar ansiedad en las personas que la practicando.
Establecer perfiles que permitan definir programas de evaluacin de desempeo y
programas de incentivos al personal

Decisiones
Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para
resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
personal, sentimental o empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la
administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se
evidencie un conflicto latente).
La decisin importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior
deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir
decisin. Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser
tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy
rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena
eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o
fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado
que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema.

Auxiliar tcnico del mando

El mando es algo esencialmente humano: si se funda en autoridad jurdica, su fuerza
descansa en la obligacin de obedecer y el correlativo derecho de mandar; si se basa en la
autoridad moral, su eficiencia depende de la capacidad que tengan los jefes para convencer.
Disciplina
La disciplina consiste en el mantenimiento del orden o su restitucin por dos medios:
1. El convencimiento 2. El anuncio de una sancin
Es, el orden que se obtiene por la obediencia espontnea a las reglas, debido a los sistemas
que facilitan y favorecen el auto-control
Anteriormente se aplicaba mucho ms la disciplina negativa, es decir, las sanciones los
castigos.
Son medios de las disciplina positiva
1. La promulgacin clara y permanente de las normas que deben observarse. Por ejemplo la
difusin de polticas, manuales de departamento, reglamento interior, etc.
2. Los medios que impiden fsicamente la violacin de una norma, ms bien que la
prohibicin, que muchas veces slo incita a saltarla. Por ejemplo en vez de poner letreros de
prohibicin de paso, cerrar ese pas fsicamente.
3. La participacin de quienes han de obedecer esa orden
4. El involucrar en la orden el porqu de la misma, no como solicitud de aprobacin, sino
como factor que muestre su importancia.
5. Hacer la norma un hbito, ya que el cambio ayuda a romper las reglas.
Las recompensas
Es evidente que si una persona subordina su actividad e intereses a otros intereses por el
bien de estos, es porque espera participar de algn modo, adems de una recompensa por
dicha participacin.
Las recompensas ordinarias deben estructurarse, en tal forma, que constituya un
permanente estmulo para obtener la colaboracin debida. De esta manera, los diferentes
sistemas de salarios (incentivos, gratificaciones, etctera) actan como un medio de buscar
cooperacin: por ello ha tomado tal importancia la Administracin de sueldos y salarios.
Las recompensas extraordinarias, como cualquier estimulante debe cuidarse de no abusar
de ellas, porque en tal caso pierden la eficacia. En principio, parece mejor establecer un
sistema que automticamente concedan esas recompensas al mayor, esfuerzo, cuidado,
ahorro, etctera, que otorgarlas por mera apreciacin, porque en este ltimo supuesto,
puede darse lugar a favoritismos.
Disciplina negativa: Sanciones y castigos
Son los medios auxiliares del mando menos recomendado, pues implican forzosamente una
confesin tcita de que la disciplina ha fallado, al tener que acudirse a la negativa.

Unidad de control
1. Principios y reglas
Las investigaciones de Henry Fayol en el rea, se basaron en un enfoque sinttico, global y
universal de la empresa, con una concepcin anatmica y estructural de la organizacin.
Uno de sus resultados fue la creacin de una serie de 14 principios que toda empresa
debera aplicar para lograr altos ndices de eficiencia, donde destacan la disciplina,
autoridad y correcta delimitacin de funciones.
1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir rdenes de un slo superior. De esta
forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.
2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendr
obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad
de dar rdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las
decisiones tomadas.
3) UNIDAD DE DIRECCIN: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo
objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado.
Adems, de contar con un administrador para cada caso.
4) CENTRALIZACIN: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque
gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la
capacidad de supervisin de cada actividad.
5) SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Deben prevalecer los
intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe buscar el
beneficio sobre la mayora.
6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organizacin debe respetar las reglas de la empresa,
como tambin los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para
lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicacin de sanciones.
7) DIVISIN DEL TRABAJO: La correcta delimitacin y divisin de funciones es primordial
para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que
cada colaborador debe desempaar. Adems, se debe aprovechar la especializacin del
personal para aumentar la eficiencia.
8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo ms adecuado para l. Todo material
debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.
9) JERARQUA: El organigrama y jerarqua de cargos debe estar claramente definidos y
expuestos. Desde gerentes a jefes de seccin, todos deben conocer a su superior directo
y se debe respetar la autoridad de cada nivel.
10) JUSTA REMUNERACIN: Todo empleado debe tener clara nocin de su remuneracin y
debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser
compartidos por todos los trabajadores.
11) EQUIDAD: Todo lder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el
momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.
12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotacin de personal no es conveniente para un
funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una
persona en su cargo, as los empleados sentirn seguridad en su puesto.
13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando
libertad a los subalternos para que determinen cmo realizar ciertos procedimientos. Junto
con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se cometern errores.
14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe
promover el trabajo colaborativo, que tambin ayuda a generar un mejor ambiente
laboral.

2.Etapas del control

Establecimiento de las normas. Las normas representan las metas de la
planificacin. Se procura, en general, que ellas sean cuantificables, lo que
 requiere, sin duda, un buen trabajo de planificacin. La ms importante de las
normas es el volumen de produccin. Otros ejemplos de normas dentro de la
empresa pueden ser el nmero de piezas rechazadas por defectuosas; la
cantidad de horas - hombre trabajadas; el volumen de las ventas y muchos otros
aspectos que se pueden medir fsicamente. Tambin las normas se pueden
expresar en trminos monetarios, de costos, de ingresos y de inversiones.
Medicin de las actividades. Problemas de Medicin. En la medicin del trabajo
realizado, algunas actividades pueden ser muy simples de medir, mientras que
otras presentan serios y difciles problemas.
Evaluacin de la actividad. Una vez que se ha obtenido informacin de la
actuacin, sea por observaciones personales, por informes orales o escritos, el
tercer paso o etapa es la evaluacin de la situacin mediante la comparacin de
ella con la norma de control.

Establecer simplemente que se confeccionaron 100 chombas en el mes tiene un
significado bastante limitado, a menos que estas unidades se comparen con la
produccin del mismo mes del ao anterior; o con el mes anterior y,
principalmente, con la norma de control.
La correccin de las desviaciones. Esta ltima etapa es vital para un control
efectivo. Se la puede considerar como un esfuerzo para ajustar las operaciones,
para lograr que la actuacin se iguale a lo esperado. Si se hacen estimaciones, si
se buscan informaciones sobre la actuacin, si se efectan las comparaciones
correspondientes y se determinan las reas donde hay problemas y nada se hace
por eliminarlos, entonces, todo el esfuerzo desarrollado no significar nada y ser
tiempo perdido.

3. Tipos de estndares en las reas bsicas

Los estndares son criterios de desempeo, los puntos seleccionados de todo un
programa de planeacin en los que se establecen medidas de desempeo para que los
administradores reciban indicios sobre cmo van las cosas y no tengan que vigilar
cada paso en la ejecucin de los planes.
Existen tipos de estndares, y entre los mejores estn las metas u objetivos
verificables, como se analiz en la administracin por objetivos.
Los estndares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el desempeo
real o esperado. En condiciones operativas simples, un administrador podra ejercer el
control mediante una cuidadosa observacin personal del trabajo que se realiza; sin
embargo, en la mayora de las operaciones esto no es posible por su complejidad y el
hecho de que tiene mucho ms cosas que hacer que observar personalmente el
desempeo todo el da.
4. Aplicacin del control en las reas bsicas
El proceso de determinar lo que se est llevando a cabo, a fin de establecer las
medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes.

Importancia.
El control es de vital importancia dado que:
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes
exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para
que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
Principios.
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad
se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes
para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la
autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es
un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de
que se efecte el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipacin.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben
ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que
las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
5. Sistema moderno de comunicacin
La comunicacin es un proceso de amplia relevancia en el funcionamiento de cualquier
grupo, Organizacin o sociedad, de ah que en la Teora de la Organizacin, la
comunicacin juega un lugar central, ya que la estructura, tamao y alcance de la
Organizacin estn casi totalmente determinadas por la comunicacin.
La comunicacin empresarial se produce no solo a lo interno de la Organizacin sino
tambin con el entorno, por lo que podemos hablar de Comunicacin Interna y
Comunicacin Externa.
 INSTITO UNIVERSITARIO PANAMERICANO

NOMBRE DEL ALUMNO: LUIS MIGUEL GARCIA OSORIO

PROFESOR: Orlando chagolla chacn

MATERIA: proceso administrativo

TRABAJO: DIRECION

CUATRIMESTRE: SEGUNDO CUATRIMESTRE

FECHA DE ENTREGA: 17/01/3016