23 Cuprins

1.
2.
3.
4.
5. Prelegeri la disciplina
6. MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.Autor: Baieu Marina
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23. CUPRINS:
24.
25. Prefa
26.
27. CAPITOLUL 1
28. ntroducere n managementul resurselor umane
29. 1.1 Definirea managementului resurselor umane
30. 1.2 Etapele n evoluia funciunii de personal i definitivarea
managementului resurselor umane
31. 1.3 Principalele activiti ale managementului resurselor umane
32. 1.4 Dimensiunile internaionale ale managementului resurselor umane
33.
34. CAPITOLUL 2
35. Strategii i politici n domeniul managementului resurselor umane
36. 2.1 Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane
37. 2.2 Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane
7. 8.
1
38. 2.3 Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor
umane
39. 2.4 Politica n domeniul resurselor umane.Tipurile de specialiti n MRU
40. 2.5. Politici de resurse umane specifice
41. 2.6 Tipuri de structuri n organizarea departamentului de resurse umane
42.
43.
44. CAPITOLUL 3
45. Planificarea strategic a resurselor umane
46. 3.1 Procesul planificrii strategice
47. 3.2 Cercetarea mediului extern i intern la planificarea resurselor umane
48. 3.2.1 Mediul intern i planificarea resurselor umane
3.2.2 Meriul extern i planificarea resurselor umane
49. 3.3 Analiza situaiei existente privind disponibilul de personal
50. 3.4 Previziunea necesarului de personal
51. 3.5 Adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente
52.
53.
54. CAPITOLUL 4
55. Analiza i descrierea posturilor
56. 4.1 Definirea noiunilor de element de munc, post, funcie, meserie,
specialitate
57. 4.2 Coninutul i scopul analizei postului de munc
58. 4.3 Metode folosite n analiza postului
59. 4.4 Coninutul descrierii i specificaiei postului, cerine privind descrierea
postului
60. 4.5 Etapele analizei postului. Impactul analizei postului asupra
performanelor
61.
62. CAPITOLUL 5
63. Recrutarea personalului
64. 5.1 Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
65. 5.2 Metode de recrutare a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele
lor
66. 5.3 Sursele de recrutare a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele
surselor de recrutare
67. 5.4 ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane
68. 5.5 Curriculum-Vitae instrument de autoprezentare. Tipuri de
Curriculum-Vitae
69. 5.6 Componentele unei scrisori de intenie
70.
71. CAPITOLUL 6
72. Selecia personalului
73. 6.1 Coninutul seleciei personalului
74. 6.1.1. Interviul iniial de selecie. Completarea formularului de angajare
6.1.2. Testarea pentru selecie
6.1.3. Interviul aprofundat de selecie
6.1.4. Verificarea referinelor
6.1.5 Examenul medical. Oferirea funciei
75. 6.2.Evaluarea recrutrii i seleciei personalului
76.
77. CAPITOLUL 7
7. 8.
2
78. Integrarea profesional a personalului
79. 7.1 Coninutul i scopul integrrii personalului
80. 7.2 Stabilirea unui sistem eficient de integrare
81. 7.2.1. Metode de integrare
82.
83. CAPITOLUL 8
84. Motivaia pentru munc
85. 8.1 Coninutul i natura motivaiei
86. 8.2 Factorii motivaionali
87. 8.3 Sursele motivaionale
88.
89. CAPITOLUL 9
90. Comunicarea n cadrul organizaiei
91. 9.1 Comunicarea interpersonal i organizaional
92. 9.2 Tipologia comunicrilor interne. Capacitatea de ascultare
93.
94. CAPITOLUL 10
95. Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei
96. 10.1 Natura i coninutul pregtirii personalului
97. 10.2 Un model al sistemului de pregtire
98. 10.3 Metode de pregtire a personalului
99. 10.3.1 Metode de pregtire legate direct de funcie
100. 10.3.2 Metode de pregtire indirect legate de funcie
101. 10.4 Evaluarea rezultatelor pregtirii profesionale
102. 10.5 Cariera personalului. Planificarea carierei din perspectiva
organizaional i individual
103. 10.6 Stadiile carierei i ale vieii. Cile carierei
104.
105. CAPITOLUL 11
106. Evaluarea performanelor personalului
107. 11.1 Coninutul i domenii de folosire a evalurii performanelor
108. 11.2 Criterii de evaluare a performanelor
109. 11.3 Procesul evalurii performanelor
110. 11.4 Metode folosite pentru evaluarea performanelor
111. 11.4.1 Metode simple de evaluare a performanelor
112. 11.4.2 Metode comparative de evaluare a performanelor
113. 11.4.3 Metode scrise de evaluare a performanelor
114. 11.4.4 Metode speciale de evaluare a performanelor
115. 11.5 Erori n procesul de evaluare a performantelor
116.
117. CAPITOLUL 12
118. Recompensele personalului
119. 12.1 Coninutul i structura recompenselor
120. 12.2 Corelatia dintre mrimea salariului i dificultatea postului
121. 12.3 Coninutul i formele de salarizare
122.
123. CAPITOLUL 13
124. Relaiile cu sindicatele
125. 13.1 Organizarea i structura sindicatelor
126. 13.2 Managementul relaiilor cu sindicatele
127.
128. Bibliografie
7. 8.
3
129.
130.
131.
132.
133.
134.
135.
136.
137.
138. Prefa
139.
140. Succesul n orice domeniu de activitate social-economic poate fi asigurat
numai prin folosirea raional i eficient a resurselor umane. n acest sens este deosebit
de important ca toate activitile din acest domeniu s se desfoare ntr-un mod
profesionist, pentru atingerea obiectivelor i n consens cu misiunea firmei.
141. Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este
cea care face din "Managementul Resurselor Umane" competena esenial pentru toi
managerii. Aceast responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-I
ndruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac
acest lucru. Pe lng toate acestea, este o investiie: a da oamenilor putere pentru ca ei s
acioneze eficient i eficace. Mai nseamn s exploatezi cunotinele individuale,
talentele, imaginaia i creativitatea pentru binele comun.
142. Poate c cea mai semnificativ schimbare ce trebuie nregistrat n
Republica Moldova n perioada de tranziie este n domeniul " Managementul Resurselor
Umane". Vechile practici bazate pe responsabiliti i autoritate se impun a fi nlocuite
cu practicile care pun un accent din ce n ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor. Nimeni
nu deine monopolul nelepciunii n toate condiiile. Orice om bine pregtit i ncurajat
poate s ofere ceva valoros managementului unei ntreprinderi. Aceast reorientare poate
fi greu de acceptat pentru managerii mai vrstnici. Se poate sugera o reet de
comportament necontrolat. Totui pn cnd aceast filosofie nu va fi bine neleas i
implementat este ndoielnic c n R. Moldova afacerile vor avea succes, mai ales pe
pieile internaionale de bunuri i servicii.
143. n acest context, prin lucrarea " Managementul Resurselor Umane",
autorul propune s ofere cunotine teoretice i aplicative celor care au responsabiliti n
administrarea i gestionarea resurselor umane i care au relevan pentru cunoaterea
acestui domeniu.
144. Prin prezenta lucrare, se propune, n principal, urmtoarele obiective:
punerea la dispoziia studenilor a unor cunotine din domeniul managementului
resurselor umane; abordarea problematicii managementului resurselor umane n
contextul economia pe pia; sensibilizarea cititorului pentru schimbarea n toate
domeniile de activitate, inclusiv n domeniul recrutrii, seleciei, evalurii, motivrii,
promovrii i pregtirii personalului; prezentarea punctelor de vedere ale autorilor
asupra managementului resurselor umane.
145. Lucrarea se adreseaz n egal msur managerilor, economitilor,
precum i studenilor din domeniul economic
146.
147.
1. Capitolul
7. 8.
4
148. INTRODUCERE N M AN AGEMENTUL
RESURSELOR UM ANE
149.
150. 1.1 Definirea MRU

151.
152. MRU este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a
numit tradiional: managementul personalului, conducerea activitilor de personal,
administrarea personalului .a.
153. Potrivit literaturii de specialitate MRU presupune o abordare
sau o tratare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii
personalului din cadrul unei organizaii.
154. n literatura de specialitate exist un numr relativ mare de
definiii date MRU.
155. Numeroi specialiti n domeniu au definit managementul
resurselor umane astfel :
funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea
realizrii obiectivelor individuale i organizaionale;
funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele lor prin
obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente;
abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei-
cheie a unei organizaii;
fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-
o logic a sistemului;
implic toate deciziile i practicile manageriale care afecteaz sau
influeneaz direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru
organizaie;
reprezint o serie de decizii care afecteaz relaia dintre angajai i patroni,
precum i alte pri interesate;
reprezint o serie de decizii referitoare la relaia de angajare care influeneaz
eficacitatea angajailor i a organizaiei;
ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea,
meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat
organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu
resursele umane necesare;
punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla
constrngere a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman,
precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui
angajat.
156. Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate
n literatura de specialitate amintim :
cuprinde toate activitile orientale spre factorul uman, avnd drept
obiective : conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i
dezvoltarea socio-uman;
ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor
umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii n
general;
complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului
uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu
asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor;
7. 8.
5
ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri
sociali- patronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a
eficienei activitii economice ;
reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la
recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea
ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul
ncetrii contractului de munc.
157.
158. Se poate constata c autorii nu i-au propus s dea definiii definitive i
absolut riguroase ale managementului resurselor umane, ci doar unele definiii de lucru ,
cu caracter operaional necesare pentru a evidenia concepia lor asupra acestui nou
domeniu specializat, precum i pentru a evita apariia unor confuzii n tratarea
problematicii resurselor umane.
159. Prin urmare, parcurgnd i analiznd diferitele definiii prezentate,
se poate aprecia c, n prezent nu exist o definiie oficial, unanim acceptat a
managementului resurselor umane i care s ntruneasc consensul specialitilor
n domeniu.
160. Se mai poate constata c definiiile menionate nu conin elemente
contradictorii, c se completeaz reciproc, fiecare definiie contribuind la
circumscrierea coninutului managementului resurselor umane.
161. 1.2 Etapele n evoluia funciunii de personal i

definitivarea managementului resurselor umane
162.
163. Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape n evoluia
funciunii de personal :
164.
1. faza liberal
2. faza psihosocial
3. etapa contractelor
4. etapa de integrare
165.
166. Faza liberal (1885-1915) corespunde sistemului lui Taylor i se caracterizeaz
printr-o abordare individualist din punct de vedere economic, juridic i social .
167. Sub aspect economic: Muncitorul i nchiriaz fora sa de munc pe care
o ofer pe piaa muncii i care este supus legii cererii i ofertei ca orice marf.
Salariul difer n raport cu intensitatea cererii de munc din partea ntreprinderii i a
ofertei de lucru din partea lucrtorilor ajungndu-se la un salariu de echilibru.
168. Din punct de vedere juridic se utilizeaz contractul de munc individual,
negociat ntre ntreprindere i salariat. Dei, s-ar prea c este o egalitate juridic
ntre cei doi parteneri, n realitate are loc o dubl inegalitate, respectiv una juridic
(salariatul nu cunoate n totalitate drepturile sale n comparaie cu patronatul) i alta
economic (dat de disproporiile privind raporturile de for dintre cei doi
parteneri).
169. Pe plan social , lucrtorii snt considerai ca avnd n mod exclusiv
caracteristici fiziologice, iar motivaiile snt de natur pur material. Datorit acestor
caracteristici, faza liberal a avut, ca esen a politicii de personal dintr-o
ntreprindere, determinarea modului de salarizare astfel nct salariul s fie ct mai
stimulativ.
170. Faza psihosocial (ntre cele 2 rzboaie mondiale) are ca scop elaborarea unor
politici de personal prin care s se umanizeze munca , acordndu-se un interes
7. 8.
6
deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele procedee utilizate n
faza psihosocial se refer la :
- constituirea grupelor de munc astfel nct s existe o via social la ntreprindere;
- studiul factorilor de ambian, cum ar fi : temperatura, umiditatea, iluminatul,
zgomotul
- determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor ;
- adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea
lucrtorilor, creterea autonomiei grupelor de lucru, aplicarea sistemului de
sugestii(propunerile fcute de lucrtori i utilizate de conducerea ntreprinderii erau
recompensate prin acordare de prime) .
171. Etapa contractelor pornete de la faptul c se poate ameliora climatul intern din
ntreprindere prin reducerea numrului de surse de conflict pe o anumit perioad
dat, ca urmare a angajamentelor din contractele colective semnate cu sindicatele.
172. n prezent, etapa contractelor cuprinde preocupri de la trei nivele :
- n ntreprindere, prin semnarea conveniilor colective ntre unitate economic
i sindicat;
- la nivel de ramur sau subramur economic prin semnarea unor convenii
colective, privind ansamblul unitilor economice, ntre sindicatele
patronatului i ale lucrtorilor
- pe plan interprofesional, privind acorduri referitoare la: regimul de pensii,
sistemul de pregtire, indemnizaia de omaj etc.
173. Etapa contractelor se deosebete de faza liberalismului tradiional prin:
- acordurile respective au un caracter temporar i nu definitiv;
- acordul stabilete un raport ntre cel care angajeaz i sindicat i nu contract
direct cu un salariat izolat .
174. n etapa contractelor, politica de personal nu poate fi condus in mod
unilateral de ctre compartimentul de personal ci numai de ctre conducerea
ntreprinderii. Negocierea unor convenii durabile oblig ntreprinderea s
defineasc o politic social pe termen mediu .
175. Etapa de integrare. Prin prisma MRU integrarea este definit ca fiind totalitatea
procedeelor, metodelor i tehnicilor prin care se urmrete apropierea sau
coincidena intereselor individuale ale lucrtorilor cu obiectivele ntreprinderii. Ca
metode, tehnici i procedee de integrare ale salariailor n politica general a
ntreprinderii snt : conducerea prin obiective; acionariatul salariailor, sistemele de
cointeresare a lucrtorilor; cercurile de calitate; elaborarea unui proiect al
ntreprinderii; formarea i sistemul de promovare profesional etc.
176. Parcurgnd aceste etape, funciunea de personal i-a mbogit coninutul
i domeniul su de preocupri, nregistrndu-se :
- o modificare a locului su n structura ntreprinderii, devenind o funciune
strategic legat nemijlocit de conducerea general a unitii;
- cerine noi fa de lucrtorii ce se ocup cu activitile specifice funciunii,
competene ridicate pe multiple planuri (pregtire superioar, cunotine de
tiine sociale, capacitate de negociere);
- schimbri n nsi denumirea funciei de conducere: eful de personal este
nlocuit de ctre un director al RU sau director al relaiilor sociale, denumiri
ce reflect varietatea crescut a atribuiilor i preocuprilor din domeniul
respectiv .
177. Pe baza acestor elemente s-a schimbat nsi concepia tradiional asupra
personalului, de la personalul considerat ca o surs de costuri ce trebuie minimizat, la
personalul considerat ca o resurs a crei utilizare trebuie optimizat .
7. 8.
7
178. 1.3 Principalele activiti ale MRU
179.
180. Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea
i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul
resurselor umane, activiti care snt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un
impact deosebit asupra rezultatelor obinute.
181. Din acest punct de vedere, dei exist o bogat literatur de specialitate
consacrat problemelor teoretice i examinrii unor aspecte practice ale managementului
resurselor umane, multe din problemele legate de coninutul acestuia snt nc insuficient
precizate, nerezolvate sau rezolvate n mod nesatisfctor.
182. Totodat, n cercetrile de a preciza ct mai exact i mai complet
principalele domenii de activitate ale MRU, au fost formulate numeroase opinii
care n marea lor majoritate, poart amprenta rii de provenien a autorilor.
183. Cu toate acestea, n ultimul timp, specialitii n managementul resurselor
umane au ajuns la un consens n ceea ce privete activitile din domeniul MRU care
trebuie desfurate indiferent de mrimea organizaiilor.
184. Astfel, Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare
(American Society for Training and Development ASTD) identific nou domenii
principale de activitate n managementul resurselor umane :
pregtire i dezvoltare;
organizare i dezvoltare;
organizare/proiectarea posturilor;
planificarea resurselor umane;
selecie i asigurare cu personal;
cercetarea personalului i sistemele informaionale;
recompense/avantaje sau ajutoare acordate;
consiliere privind problemele personale ale angajailor;
sindicat/relaii de munc.
185.
186. Avnd n vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A. David, i P.
Robbins sugereaz c, de fapt, managementul resurselor umane este un proces alctuit
din patru funcii: obinerea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.
187. n ncercarea de a circumscrie ct mai exact managementul resurselor
umane, unii autori, ns, au adugat domeniilor prezentate i alte activiti ca, de
exemplu:
managementul strategic al resurselor umane;
oportuniti egale de angajare;
MRU internaional sau multinaional;
planificarea carierei;
comportamentul organizaional;
negocierile colective;
programul de lucru;
disciplina i controlul;
evaluarea funciunii de resurse umane.
188. De asemenea, n concepia lui Wayne F. Cascio, creterea complexitii
managementului resurselor umane necesit dezvoltarea, implimentarea i evaluarea
programelor n cel puin cinci domenii noi:
umanizarea postului;
recompense legate de performan;
7. 8.
8
programe de munc flexibile;
planuri de recompense flexibile;
planificarea carierei.
189. Procesul complet i deosebit de complex al managementului resurselor
umane este analizat de Michael Armstrong n una din lucrrile sale de referin, n
cadrul creia snt prezentate pe larg domeniile de activitate specifice MRU. Activitile
de personal respective precum i gradul ridicat de independen a acestora snt
prezentate n Fig.1.1. Aspectul independentei activitilor de personal este cu att mai
important, cu ct unele schimbri n cadrul unor activiti duc la schimbri inerente n
alte activiti de personal, ceea ce va influena, n cele din urm, eficacitatea
organizaional. Dei tratate ca domenii distincte, interdependenile activitilor de
personal, ilustrate n Fig.1.1, traduc, totodat, gradul de formalizare i integrare a
funciunii resurselor umane.
190. Pentru o mai bun nelegere a diversitii activitilor din domeniul
managementului personalului, Donald, W. Myers sugereaz gruparea acestora n apte
capitole i mai multe subcapitole (figura nr.1.2).
191.
192.
193.
PLANURI CULTURA
MEDIUL
STRATEGICE ORGANIZATIEI
PLANURI SI
STRATEGII
DE PERSONAL
Organizare Asigurare cu Dezvoltarea Recompensarea Relatiile Serviciile Angajare si

personal angajatilor angajatilor angajatilor angajatilor administrare
Planificarea
Proectarea Pregatire Evaluarea Relatiile Protectie si Practici de
resurselor
organizarii postului industriale sanatate angajare
umane
Proectarea Recrutare si Dezvoltarea Sistemele de Participare si Sisteme

Bunastare
postului selectie managementului plata implicare informatice
Dezvoltarea Managemenrul Plata pentru Comunicare

organizarii performantei performanta
Analiza Avantajele
posturilor angajatilor
7. 8.
9
194. Fig.1.1 Interrelaiile activitilor de personal (dup Michael Armstrong,
1996)
195.
196.
197.
Oportuniti egale de angajare. Aciuni afirmative

I
Analiza posturilor
Determinarea nevoilor posturilor
Structrura posturilor i comportamentul organizaional
Planificarea resurselor umane
Recrutarea
II
Atragerea, selecia, Selecia
numirea i evaluarea
angajailor MRU internaional
Evaluarea performanei
Avantajele angajilor: planificare, asigurri i

plata timpului nelucrat
III
Avantajele angajailor: pensii, cerine legale,
Avantajele angajailor planuri flexibile
Consilierea
Bunstarea
IV
Administrarea plilor
Recompense directe
Pli simulative
V
Sigurana organizaional i
protecia angajilor Protecie, sntate i siguran
VI Dezvoltarea resurselor umane

Dezvoltarea utilizarea
angajailor Planificarea carierei
Cercetarea i auditul MRU
Istoria, legislaia, structura i recunoaterea sindicatelor

VII
Relaiile de munc i cu angajaii Negocierile colective
Comunicarea i relaiile cu angajaii
198. Fig.1.2 Activitile managementului personalului

199. (dup D.W. Myers)
200.
201.
7. 8.
10
202.
203. Dac se are n vedere, literatura de specialitate francez, Jean-Marie
Peretti, n binecunoscuta sa lucrare Ressources houmanis(1996), evideniaz faptul
c, potrivit unei anchete naionale, n concepia MRU, funciunea de personal presupune
urmtoarele zece aspecte :
administrarea curent;
gestiunea resurselor umane;
formarea;
dezvoltarea social;
gestiunea costurilor de personal;
informarea i comunicarea;
mediul i condiiile de munc;
relaiile sociale;
consilierea ierarhic i gestiunea de personal;
relaiile externe.
204. Prin urmare, dup cum se poate constata, activitile managementului
resurselor umane snt deosebit de variate, iar coninutul acestora nu este de aceeai
natur, deoarece dup cum menioneaz Pierre J. Citeau, activitile respective pot fi
operaionale, administrative sau strategice. n acelai timp, trebuie s existe garania
c toate activitile MRU snt realizate n condiiile respectrii cerinelor sau prevederilor
legale, iar evaluarea activitilor respective se va face, dup cum menioneaz David J.
Cherrington, n funcie de contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor
organizaionale.
205. De asemenea, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n
domeniu, modificarea proprietilor n abordarea problematicii resurselor umane sau
importana relativ a diferitelor activiti din domeniul MRU variaz nu numai de la o
organizaie la alta, ci i de la o ar la alta.
206. n ceea ce privete intensitatea de manifestare a diferitelor activiti
din domeniul managementului resurselor umane, aceasta are loc n mod diferit de la o
organizaie la alta, precum i de la o etap la alta, n funcie de condiiile concrete ale
acestora. Cu toate acestea, n desfurarea sau manifestarea activitilor din domeniul
resurselor umane, managerii, indiferent de nivelul ierarhic, trebuie s asigure permanent
un anumit echilibru ntre interesele angajailor i obiectivele organizaiei.
207.
208. 1.4 Dimensiunile internaionale ale

MRU
209.
210. MRU internaional devine tot mai important pe msur ce se dezvolt
piaa internaional a bunurilor i serviciilor, pe msur ce se intensific procesul de
aderare a diferitor ri la structurile Uniunii Europene. Organizaiile nu mai consider o
singur ar ca loc principal de desfurare a activitilor lor economice, ceea ce a fcut
ca pieile mondiale i concurena global s devin principalele lor preocupri.
211. Donalt W. Myers, menioneaz faptul c n organizaiile care i
desfoar activitatea n ri strine, MRU i asum, de fapt, sarcini i obligaiuni
suplimentare. De exemplu recrutarea i selecia angajailor pentru realizarea unor sarcini
n strintate presupun luarea n considerare a unor aspecte ca:
necesitatea adaptrii n condiiile interferenei culturilor;
o nou situaie familial;
grija sau interesul privind securitatea;
7. 8.
11
diferenele n sistemul de recompense.
212. De asemenea, n opinia lui D.W. Myers, MRU internaional reprezint
ndeplinirea tuturor activitilor MRU privind obinerea i meninerea unei fore de
munc eficiente necesare funcionrii firmelor strine. Acesta nseamn c firmele
multinaionale, care au realizat investiii sau au filiale n mai multe ri, snt nevoite s-i
desfoare activitile de personal n condiiile unor variabile i a unor culturi diferite.
213. Unii specialiti n domeniu au dezvoltat anumite modele ale MRU
intenaional de exemplu modelul Morgan.
214.
215. Fig.1.3 Model al MRU internaional
216.
Funciile RU
Categorii de angajai
217.
218.
219. Dup cum se poate constata, modelul lui P.V. Morgan are n vedere trei
dimensiuni :
trei funcii ale RU: obinere, alocare i utilizare;
trei categorii de ri sau naiuni implicate n activitile MRU internaional:
ara gazd unde poate fi localizat o filial; ara mam unde o companie
internaional sau multinaionali are sediul central; alte ri
trei categorii de angajai ai unei firme internaionale: ceteni sau angajai
din ara gazd; ceteni din ara mam angajai n strintate; ceteni sau
angajai din a treia ar care poate fi surs de for de munc.
220.
221. P.V. Morgan definete MRU internaional ca fiind interaciunea dintre
cele trei dimensiuni menionate n cadrul modelului prezentat: funciile resurselor
umane, categoriile de angajai i rile n care se desfoar activitatea.
222. Dowling sugereaz principalii factori care difereniaz MRU
internaional de managementul resurselor umane:
7. 8.
12
Mai multe funcii i activiti
223. Practica managerial n domeniul resurselor umane, ntr-un mediu
internaional, implic n primul rnd, mai multe funcii i activiti ca, de exemplu :
- impunerea internaional (impozite i taxe);
- orientarea i reangajarea internaional;
- serviciile administrative pentru angajaii care lucreaz n strintate;
- relaiile cu guvernul gazd;
- serviciile privind necesitile de traducere din diferite limbi.
224. Impunerea internaional (impozite i taxe) presupune:
taxe obligatorii naionale i internaionale;
politici de egalizare a taxelor datorit varietii legilor privind
impozitele i taxele;
acorduri internaionale adecvate;
apelarea la serviciul unor firme de consultan n domeniu.
225. Orientarea i reangajarea internaional presupune:
pregtirea prealabil a salariailor n ceea ce privete
deplasarea n strintate (pregtire profesional, asisten
medical, domiciliul etc.);
stabilirea condiiilor de remunerare.
226. Serviciile administrative pentru angajaii ce lucreaz n strintate
presupun numeroase activiti, unele destul de complexe, care consum mai mult timp,
deoarece politicele i procedurile n acest domeniu nu ntotdeauna snt suficient de clare,
iar n unele situaii vin n conflict cu condiiile locale. De exemplu, o practic care este
legal i acceptat n ara gazd poate fi imoral i ilegal n ara mam. De asemenea,
un test legal de angajare ntr-o ar poate s nu fie acceptat n alt ar.
227. Prin urmare, practici considerate drept standard ntr-o anumit ar sau
ntr-o anumit organizaie pot fi de neconceput ntr-un alt mediu, iar sensibilitatea fa de
aceste diferene a sporit, dup cum subliniaz Milan Kubr, o dat cu creterea
caracterului internaional al activitilor, cu apariia organizaiilor mai moderne din rile
mai slab dezvoltate i cu folosirea din ce n ce mai larg a muncitorilor i managerilor
strini.
228. Relaiile cu guvernul gazd reprezint o activitate deosebit de
important pentru departamentul de resurse umane deoarece relaiile oficiale cu
guvernele respective faciliteaz obinerea locurilor de munc.
229. Serviciile privind necesitatea de traducere din diferite limbi strine
constituie, de multe ori, o activitate suplimentar a departamentului de resurse umane.
Perspectiv mai larg n abordarea problematicii
resurselor umane
Implicare mai mare n viaa personal a angajailor
Schimbri ale intensitii de manifestare a diferitelor
funcii ale MRU n raport cu variaiile forei de munc
care lucreaz n strintate
230. De exemplu, pe msur ce nevoia de angajai care urmeaz s lucreze n
strintate scade i apare un surplus de astfel de angajai, unele funcii ale RU
dobndesc o intensitate de manifestare mult mai mare (selecia, pregtirea i dezvoltarea
RU).
Expunerea la risc
231. Consecinele financiare, dar mai ales cele umane, ale insuccesului sau
falimentului n competiia internaional snt mult mai severe, mai dure dect n cadrul
naional. De exemplu, repatrierea prematur a unor muncitori care au lucrat pe baza unui
7. 8.
13
acord internaional este o problem care atrage costuri destul de ridicate pentru
companiile internaionale sau multinaionale. n astfel de situaii trebuie avute n vedere
nu numai costurile directe (salariile, costurile de pregtire, cheltuielile de transport i
reangajare etc.), ci i costurile indirecte legate de pierderea unei anumite piee sau a
relaiilor cu clienii respectivi.
232. Un aspect aparte al expunerii la risc, relevant pentru MRU internaional,
l constituie terorismul, factor care este luat n considerare din ce n ce mai mult n
cadrul acordurilor internaionale. n acest sens, se estimeaz c, pentru protecia
mpotriva terorismului, firmele multinaionale cheltuiesc un procent din ce n ce mai
mare din veniturile lor.
Mai multe influene externe
233. Dup Peter J. Dowling i Randall S. Schuler, principalii factori externi
care influeneaz MRU internaional snt: tipul de guvernare, starea economiei i
practicile generale acceptate de a face afaceri n fiecare din rile unde funcioneaz o
firm multinaional sau o filial a acesteia.
234. Din acest punct de vedere, n rile dezvoltate munca este mai scump i
mai bine organizat dect n rile mai puin dezvoltate, iar guvernele cer acorduri n
probleme ca: relaiile de munc, sistemul de taxe i impozite, sistemul de asigurare,
aspecte de sntate etc. n rile mai puin dezvoltate, ns, munca este, n general, mai
ieftin i mai puin organizat, iar reglementrile guvernamentale snt mai puin precise,
astfel nct factorii respectivi nu au aceeai importan, pentru rezolvarea lor se consum
mai puin timp. Cu toate acestea, n rile mai puin dezvoltate se acord un timp
suficient pentru a cunoate i nelege modalitile locale de a face afaceri.
235.
236.
237. ntrebri de verificare
1. Ce include n sine conceptul de management al resurselor umane?
2. Care este rolul managementului resurselor umane n planificarea
strategic a organizaiei?
3. Care sunt etapele n evoluia funciunii de personal?
4. Care activiti ale managementului resurselor umane le considerai drept
cele mai importante pentru o organizaie performant?
5. Care sunt dimensiunile modelului Morgan?
6. Care sunt principalii factori care difereniaz MRU internaional de
managementul resurselor umane?
238.
239.
2 4 0 . S TR ATE G I I I P O L I TI C I N D OM E N I U L M R U
241.
242. 2.1 Coninutul strategiilor din

domeniul resurselor umane
3. Capitolul
7.
243.
8.
14
4.
244. Teoria i practica managerial pune n eviden o varietate tipo-
logic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea sau modalitatea prin care
firmele pot s-i asigure ndeplinirea obiectivelor organizaionale, precum i permanenta
adaptare la schimbare.
245. Strategia resurselor umane desemneaz direcia orientrii
managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activiti legate de plani-
ficarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului, precum i
protecia i sntatea acestuia.
246. In concepia multor autori, ca, de exemplu, Michael Armstrong, strategiile de
personal definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a
resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest
domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale.
247. Dup George T. Milkovich i John W. Boudreau', strategiile resurselor
umane ale unei organizaii se refer la concepia fundamental a acesteia privind
angajaii si; reflect tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt
legate direct de condiiile organizaionale i de mediu.
248. Datorit caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroi specialiti n
domeniu, ca, de exemplu, Boxall (1993), sugereaz, totodat, o serie de alte aspecte
care trebuie avute n vedere la formularea strategiile din domeniul resurselor
umane, astfel:
n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie n domeniul resurselor
umane;
strategia global a organizaiei poate avea o influen important asupra strate-
giilor din domeniul resurselor umane, ns aceasta constituie numai unul din
factori;
implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile din domeniul resur-
selor umane evideniaz o serie de negocieri i compromisuri istorice;
ca rspuns la schimbrile sau evoluiile contextuale, managementul poate s
ncerce s schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul
resurselor umane, dar nu toate conducerile vor rspunde n acelai mod sau cu
aceeai eficacitate.
249. Indiferent de domeniile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea majo-
ritatea a specialitilor menioneaz o problem deosebit de important, i anume, aceea
de a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din
domeniul resurselor umane n concordan cu nevoile organizaiei i ale angajailor si.
250. Unele obiective strategice, pe termen lung, n domeniul personalului sunt
menionate, de exemplu, de G. A. Cole :
satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaiei pe urmtorii cinci
ani, att ca numr de angajai, ct i pe categorii;
meninerea remuneraiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea,
pstrarea i motivarea angajailor;
realizarea unor relaii armonioase ntre manageri i cei aflai n rspunderea
acestora;
asigurarea mijloacelor i dotrilor necesare pentru a se menine i perfeciona
cunotinele i competenele forei de munc;

asigurarea unui sistem corespunztor de comunicare;
251. Strategiil
e de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia global sau de
ansamblu a organizaiei, avndu-se n vedere condiiile concureniale sau evoluiile
contextuale.
252. Prin
urmare, strategiile de personal au un caracter derivat. Strategiile de personal sunt strategii
7. 8.
15
pariale, care se refer numai la anumite
activiti din cadrul organizaiei, i anume, la acelea care aparin funciunii de resurse
umane.
253.
254.
255. 2.2. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane
256. Ma
rea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a
concepiilor diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul
resurselor umane.
257. Ast
fel, o interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane
prezint Rolf Buhner1, care, n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei,
deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume:
strategia de personal orientat spre investiii;
strategia de personal orientat valoric;
strategia de personal orientat spre resurse.
258. Strategia de personal orientat spre investiii
259. Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din
cadrul firmei. Dac, n viziunea tradiional, strategia investiional se limita, ndeosebi,
la aspectele economice i tehnice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au
n vedere, tot mai mult, i aspectele privind resursele umane.
260. Prin aceast orientare, nsei resursele umane devin obiect sau element de
investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.
261. Dac se efectueaz din timp analize privind resursele umane pentru realizarea
strategiei investiionale, strategia de personal orientat spre investiii are unele
262. avantaje, ca, de exemplu:
diminueaz rezistena la schimbare;
permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a
resurselor umane;
reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul intro-
ducerii de noi tehnologii;
sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei
firmei;
crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modi-
ficrile determinate de pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de
personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipativ i
continu.
263. Strategia de personal orientat valoric
264. Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respec-
tarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea
corespunztoare a potenialului acestuia.
265. Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal
orientat valoric are avantajul c acord mai mult importan resursele umane. n
acelai timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii unilaterale spre
personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concurenei.
266. Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal
orientat valoric este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare,
7. 8.
16
deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan deosebit o au valorile rele-
vante pentru o anumit organizaie. Astfel, n situaia concret a renumitei firme
germane BMW, au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim:
dorina de echitate sau dreptate;
principiul performanei;
realizarea personal n cadrul i n afara muncii;
relaiile sociale;
informarea i comunicarea;
dorina de siguran.
267. Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care
cuprind diverse valori, ca, de exemplu:
valori tradiionale;
valori noi;
stri existente n cadrul firmei;
stri care trebuie s existe n prezent;
stri care trebuie s existe n viitor.
268. Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n
cadrul crora se realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interac-
iunea complex a acestora.
269. Strategia de personal orientat spre resurse
270. Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, n opinia

Iui Rolf Buhner, inversarea raportului scop-mijloace.
271. In cadrul acestei strategii, resursele
umane sau posibilitile de asigurare cu
personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de personal
contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de
personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul
sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus,
dar cu resursele umane existente. ^
272. Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind
resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei
firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia cnd personalul existent s-ar
putea afla la un nivel necorespunztor.
273. Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse,
ntrebarea dominant, n viziunea tradiional,
274. Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?
275. trebuie nlocuit cu ntrebarea:
276. Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman?"
277. Aceasta nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar

pentru a se putea reaciona rapid i ct mai flexibil la schimbrile mediului autentic
concurenial.
278. Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea
unei viziuni de ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n
7. 8.
17
cadrul creia trebuie s se in seama tot mai mult de faptul c potenialul uman nu
poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt cerinelor strategiei firmei. De asemenea,
aceast viziune mrete succesul competiional al firmei i creeaz premisa realizrii
unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane.
279. Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine
sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie s neleag c strate-
gia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal
orientat spre resurse. De exemplu, reducerea investiiilor, care poate deter-
mina o anumit reducere de personal, nu exclude o calificare superioar a personalului,
necesar, printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Mai mult dect att,
strategia de personal orientat spre resurse, spre meninerea i dezvoltarea resurselor
umane reprezint premisa realizrii de noi afaceri.
280.
281.
282. 2.3. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul
resurselor umane
283. Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezul-
tatul unui proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din
cadrul firmei, precum i a direciilor n care aceasta se ndreapt.
284. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit, n primul rnd, o evaluare
general sau global a firmei, n al doilea rnd, analiza planului de afaceri, iar, n final,
identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.
285. Din acest punct de vedere, n numeroase lucrri de referin din literatura de
specialitate se menioneaz frecvent importana deosebit a concordanei ntre
obiectivele generale ale firmei i obiectivele din domeniul resurselor umane, ntre
strategia firmei i strategia de personal, ceea ce presupune:
asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei;
dezvoltarea resurselor umane pentru a permite i realizarea altor strategii ale
firmei.
286. In acest sens, principalele ntrebri crora este necesar s li se dea un rspuns ct
mai adecvat sunt:
287. Ce strategic de firm este posibil n condiiile resurselor umane dispo-

nibile?"
288. Ce resurse umane sunt necesare n prezent i n viitor pentru a asigura
adaptarea strategiilor de firm?"
289. O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal
o constituie, n opinia multor specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Rolf Biihner,
analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum i a
anselor i riscurilor specifice domeniului resurselor umane care exist sau care pot s
apar n cadrul concurenei cu alte firme. Din acest punct de vedere, principala
ntrebare este: Unde ne situm n prezent n ceea ce privete resursele umane?
290. "Scopul analizei menionate este nu numai acela al identificrii resurselor umane
de care dispune firma, ci, ndeosebi, acela al realizrii concordanei acestora cu deciziile
strategice care, dup cum se tie, operationalizeaz strategiile de personal.
291.
292. Pentru o astfel de analiz a resurselor umane, un instrument

recomandat de lite-
1
ratura de specialitate const n stabilirea unui portofoliu de resurse umane",
7. 8.
18
conform cruia personalul este ncadrat sau grupat ntr-o matrice performan-
potenial cu urmtoarele categorii (fig. nr. 1):
angajaii-problem;
angajaii cu performane previzibile;
angajaii cu performane foarte nalte;
semnele de ntrebare".
293.
294. Fig. nr. 1. Matricea portofoliului de resurse umane
295.
7. 8.
19
4 9 . M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
50.
9. / 10. 11. \ 12. 296.

Angajaii-
problem
297.
14.
13. 15. 18. 22.
19. 297.
16. 20. Angajaii 297.
17. ? 21. cu performane 297.
foarte nalte 297.
297.
297.
297.
297.
27. 30. 297.
28. 31. 297.
29. Angajaii- 32. Angajaii
problem 33. cu performane 297.
34. previzibile 297.
297.
297.
297.
297.
297.
39. 40. Performana actual 297.
41.
297.
297.
42. 43. 44.
297.
Sunt considerai angajaii cu sau fr sarcini de conducere ale cror performane
sunt complet nesatisfctoare i care, totodat, dovedesc un potenial sczut de perfor-
man i autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, angajaii-problem prezint un
anumit risc pentru realizarea strategiei de personal. n condiiile n care ponderea angajailor-
problem este semnificativ n
ansamblul salariailor din organizaie este necesar iniierea procesului de recrutare n
vederea atragerii unor angajai noi cu performane mai nalte.
298.
299. Angajaii cu performane previzibile
300. Sunt acei angajai care i-au atins nivelul de performan maxim n cadrul limi-
telor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice i la repartizarea
sarcinilor trebuie luate n calcul, mai ales, limitele potenialului lor de performan i de
dezvoltare.
301.
302. Angajaii cu performane foarte nalte
303. Reprezint acea categorie de personal cotat foarte nalt, deoarece prezint un
nivel ridicat de performan i d dovad de un potenial de dezvoltare suplimentar.
Deci, angajaii din aceast categorie au i calitile i potenialul de dezvoltare care
asigur perfecionarea ulterioar.
304. n realizarea obiectivelor strategice, organizaia poate conta cel mat mult pe aceast
categorie de angajai datorit nivelului sporit de performan i dezvoltare profesional.
305.
306. Semnele de ntrebare"
307. Sunt constituite de acei angajai care dispun de un potenial de munc nalt, dar
care lucreaz totui, n mod clar, sub capacitatea sau posibilitile lor. Aceasta poate fi cauzat de
mai
muli factori: condiiile de munc nefavorabile, nivelul redus al salariului, climatul social
nefavorabil, divergenele cu superiorul etc. n aceste condiii, organizaia trebuie s se preocupe
de soluionarea ct mai rapid a problemelor aprute pentru a putea conta, n realizarea
51. 52.
0
50.
obiectivelor strategice, i pe aceast categorie de salariai, care dispun de capaciti i posibiliti cu mult
mai mari fa de cele pe care le realizeaz la momentul respectiv.
308. Analiza atent a situaiei, existente a sarcinilor repartizate i a sistemului motiva-
tional trebuie s conduc, n cele din urm, la folosirea ct mai deplin a ntregului
potenial uman.
309. De asemenea, managerii trebuie s participe activ la procesul de elaborare a
strate-
giilor de personal pentru a se asigura att acceptarea acestora, ct i creterea respon-
sabilitii managerilor pentru realizarea strategiilor respective.
310. 2.4 Politica n domeniul resurselor umane.

Tipurile de specialiti n MRU
311.
312. Politica n domeniul RU, formulat de conducerea organizaiei, orienteaz
activitatea fiecrui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici s fie
detaliate i concretizate la fiecare nivel ierarhic.
313. Preocuparea pentru RU la nivelul conducerii de vrf necesit precizarea unor
reguli de baz, a unor atitudini fa de RU pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de
reguli i atitudini constituie politica ntreprinderii n raport cu RU.
314. Cerinele unei politici eficiente n domeniul RU pot fi sintetizate astfel:
- integrarea MRU n managementul ntreprinderii;
- obinerea adeziunii ntregului personal;
- acionarea la toate nivelurile;
- asigurarea unui climat de angajare i valorificare a potenialului fiecrui angajat;
- stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti;
- antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.
315. Michael Armstrong, evideniaz necesitatea unor delimitri sau precizri ale
raporturilor sau intercondiionrilor ntre politicele de personal i obiectivele, strategiile i
procedurile de personal (Fig. 3).
316. Obiectivele de personal definesc, sintetizeaz sau exprim ntr-o form concret
scopurile avute n vedere. Ele reprezint caracteristicile cantitative ale scopurilor urmrite.
Obiectivele de personal constituie, totodat, criterii pentru evaluarea activitii viitoare n
domeniul resurselor umane.
317. Strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit, direciile de urmat,
modalitile sau cile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sau sub form de
obiective.
318. Strategiile de personal, care vizeaz perioade viitoare n domeniul resurselor
umane, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rndul lor,
susin realizarea strategiilor de personal n fiecare din principalele domenii ale managementului
resurselor umane.
319. Politicele de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai
pronunat i cuprind unele elemente suplimentare, n special cu caracter operaional, ceea ce
nseamn c politicele nu reprezint simple concretizri ale strategiilor de personal.
320.
51. 52.
1
50.
Obiective
Strategii Politici Proceduri
321.
322.
323. Fig.3 Intercondiionrile ntre obiectivele, strategiile, politicele i procedurile de
personal
324.
325. Responsabilitatea MRU
326. Responsabilitate MRU revine att managerilor superiori ct i
departamentului de specialitate (specialitii din compartimentul de personal).
327. Responsabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre fiecare
ntreprindere, n funcie de misiunea i specificul activitii.
328. Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale RU,
stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de RU.
329. Managementul departamentului de RU are responsabilitatea promovrii
unei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus.
330. Principalele responsabiliti ale departamentului de RU snt urmtoarele:
- recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;
- elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la
costuri sczute;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze interesul i
entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate;
- elaborarea programelor de carier pentru toi managerii ntreprinderilor.
331.
332. Tipurile de specialiti n MRU. Definirea funciei de personal.
333. Prin funcie se nelege activitatea administrativ pe care o presteaz cineva n
mod regulat i organizat n cadrul unei instituii sau organizaii, n schimbul unui salariu, dar i
gradul pe care l deine cineva ntr-o ierarhie administrativ.
334. Eficiena activitilor n MRU necesit profesioniti. Exist o varietate larg de
funcii pe care specialitii RU le pot ndeplini n ierarhia structurilor organizatorice ale unitilor
economice. Exemple de funcii la diferite nivele.
335. Executiv: vicepreedintele cu RU, directorul de personal;
336. Managerial/funcional: manager de angajare; manager de personal; eful
departamentului salarizare;
337. Specialitii: analist pentru funcie; interviuer; specialist n recompense i
ajutoare;
338. De birou: funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.
51. 52.
2
50.
339.
340. Funciile din domeniul MRU pot fi ntlnite n dou mari categorii:
1. Specialiti n probleme generale de RU- generaliti;
2. Specialiti ntr-un anumit domeniu al RU- specialiti.
341. Un generalist este o persoan cu responsabiliti pentru o varietate mai larg de
activiti, n domeniul MRU.
342. Specialitii n domeniul RU, snt persoanele care posed cunotine, aprofundate
i competen profesional ntr-un domeniu limitat cum ar fi: testarea la ncadrarea i
promovarea n munc, salarizarea i acordarea recompenselor i ajutoarelor; analiza funciei i
evaluarea performanelor .a.
343.
344. 2.5. Politici de resurse umane specifice
345. Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau
ale funciunii de personal, pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane
specifice, ca, de exemplu:
346. politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un
principiu de baza n practica relaiilor cu angajaii, deoarece, n esen, se
refer la tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat i reflect
intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor
membrilor si, indiferent de sex, ras, religie sau stare civil.
347. Politica respectiv se refer, totodat, la posibilitatea oferit angajailor de a avea
un acces echitabil la posturile existente, la oportunitile de promovare i de pregtire
profesional, precum i la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate s
prevad disponibilitatea organizaiei de a ncerca, prin toate mijloacele de care dispune,
s ofere oportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice. n acest sens, n politica
organizaiei trebuie s existe meniunea c aceasta este o organizaie a oportunitilor
egale".
348. Un aspect important al politicii oportunitilor egale sau de egalitate a anselor l
reprezint, dup unii autori, ca, de exemplu, G. A. Cole, monitorizarea, pentru ca
pornind de la unele informaii legate de angajai, organizaia s poat stabili unde anume
ar putea s apar situaii de discriminare arbitrar. De exemplu, ca urmare a
monitorizrii procesului de recrutare, pot fi luate msuri pentru sporirea numrului de
cereri de angajare din partea candidailor aparinnd diferitelor categorii minoritare.
349. politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de
exemplu:
- meninerea explicit ca organizaia este dedicat profesionalismului n tot
ceea ce face;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat;
- dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a
realiza, din cnd n cnd, o infuzie de personal nou, de snge sau suflu
proaspt";
- intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul; dac omajul nu

poate fi evitat, asigurarea celor n cauz de un tratament corect i echitabil,
inclusiv sprijin n obinerea unui post;
- dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra
urmrilor nerespectrii disciplinei; dreptul la tratament echitabil n probleme
de disciplin;
- maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii perso-
nalului, ca, de exemplu: sntatea fizic general, sntatea psihic/emo-
51. 52.
3
50.
ional, aspectele sociale sau speciale ale sntii personalului (alcoolismul,
fumatul, consumul sau abuzul de droguri, mbolnvirile de SIDA i altele);
- dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munca n
general i fa de hruirea sexual n particular, deoarece fiecare individ are
dreptul de a i se respecta demnitatea personal la locul de munc; aceasta
cu att mai mult cu ct orice persoan care este considerat oarecum vulne-
rabil poate deveni victima unui caz de hruire.
350.
politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sau

angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor pentru
a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n
carier;
politica implicrii i participrii, care exprim convingerea organizaiei c
antrenarea sau implicarea ct mai profund i ct mai eficace a membrilor si
este una dintre cile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine succesul
competiional. Aceast politic va reglementa i maniera n care organizaia
intenioneaz s comunice cu angajaii, cu att mai mult cu ct comunicarea
defectuoas sau lipsa comunicaiilor constituie una dintre principalele cauze,
sau surse de conflict;
politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din
valoarea nou creat s revin angajailor; asigur concentrarea intereselor
partenerilor sociali; exprim o anumit filosofie colectiv, egalitar sau indivi-
dual, acoperind, totodat, i alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recom-
pense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern i extern, tipul
structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de
recompense etc.;
politica relaiilor cu angajaii" exprim drepturile angajailor de a-i
reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de
salariai sau alte forme de reprezentare; n acest context, subliniem faptul c
noiunea de relaii cu angajaii", care are n vedere toate relaiile i rapor-
turile reciproce, att formale, ct i informale, care se stabilesc ntre angajai,
are o sfer mai mare dect noiunea de relaii de munc" care se limiteaz la
reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii;
politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care orga-
nizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase;
politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea
folosirii resurselor umane n general i creterea productivitii n special,
precum i reducerea costurilor cu personalul.
351. Dup cum am mai menionat, politicile de personal se concretizeaz n programe
sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse n aplicare, trebuie s
fie nelese, acceptate i deci credibile.
352.
353. 2.6 Tipuri de structuri n organizarea

departamentului de resurse umane
354.
355. Organizare funcional. Organizarea funcional const n gruparea activitilor
de personal pe principalele activiti componente, n funcie de natura, gradul de complexitate
sau de omogenitate al acestora. De exemplu, pot fi constituite grupa de recrutare i selecie,
51. 52.
4
50.
grupa de salarizare i grupa de integrare la locul de munc etc. (fig.4). O astfel de structur
permite o mai bun specializare i informare, dar presupune o calificare mai bun a personalului
de execuie care sintetizeaz informaiile cu caracter de decizie, emise de specialiti.
356.
357.
Director al directiei
RU
Administrarea Recrutarea Salarizarea

personalului personalului personalului
358. Fig. 4 Organizarea funcional

359.
360. Avantajele organizrii funcionale constau n aceea, c n locul managerilor
universali, care trebuie s fie competeni n ndeplinirea tuturor funciilor, apar specialiti, care
au o competen nalt n domeniul su i care rspund de o anumit direcie n conducerea cu
personalul.
361.
362. Organizare matriceal. Datorit ritmului accelerat al schimbrilor au aprut noi
structuri organizatorice, numite structuri matriceale. Ele constau din combinarea structurii
funcionale cu structura pe proiecte, cumulnd avantajele i diminund dezavantajele modelelor
respective.
363. n cadrul acestui tip de structur exist diviziuni funcionale, care formeaz
structura vertical i diviziuni orizontale, constituite din echipe de proiect (program), provenite
din membrii ai diviziunilor funcionale (fig. 5). Odat ce proiectul este realizat, echipa respectiv
se dizolv, membrii acesteia revenind n compartimente de origine.
364.
51. 52.
5
50.
365.
366.
367. Fig 5. Organizarea matriceal
368.
369. Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat att efului de
proiect ct i efului su ierarhic din departamentul din care face parte.
370. Acest tip de structur asigur flexibilitatea necesar activitilor creative i
inovative. Principiul de funcionare al structurii matriciale const n stabilirea unor
manageri, pentru fiecare proiect i funcie, care dispun de autoritate autentic pentru
ndeplinirea atribuiilor.
371. Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca activitatea
din cadrul departamentului s asigure realizarea obiectivelor organizaionale,
372. Dup alegerea sistemului de reorganizare se trece la repartizarea pe posturi
a atribuiilor i responsabilitilor specifice.
373. n ntreprinderile mici i mijlocii (cu efective pn la 300 salariai) se
organizeaz un compartiment de resurse umane avnd ca responsabil un ef de serviciu.
Structura acestui compartiment putem s-o prezentm n felul urmtor.
374.
375.
ef de serviciu resurse umane
Administrarea Salarizarea Recrutarea -asigurri sociale - protecia muncii

personalului personalului personalului - omaj - serviciul medical
376. Fig. 6. Organizarea compartimentului de RU la ntreprinderi mici i mijlocii.

377.
378. n cadrul ntreprinderilor mari snt organizate direcii de resurse umane, a cror
structur o putem prezenta n felul urmtor.
51. 52.
6
50.
379.
Director al direciei RU
Relaii cu Conducerea - Tablou de bord

Plan social
Studii generale
reprezentanii perspectivei - Statistici Centru de formare
personalului profesionale - Efective
Salarizarea Administrarea Recrutarea - Asigurri sociale - Protecia muncii

personalului personalului personalului - omaj - Serviciul medical
380. Fig. 7. Organizarea compartimentului de RU la ntreprinderile mari

381.
382. Indiferent de mrimea ntreprinderii, respectiv de componena
organizatoric a compartimentelor de RU, snt obligatorii unele posturi de baz, avnd n
atribuiile lor activiti solicitate de factorul uman al unitii, astfel:
- director (ef serviciu) al RU;
- responsabil cu gestiunea cadrelor;
- responsabil cu formarea profesional;
- responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului;
- responsabil cu studiile, aprecierile etc. asupra personalului.
383.
384.
1. Ce ar constitui o politic de personal i care este punctul de pornire n
stabilirea ei?
2. Care sunt punctele forte ale strategiei de personal?
3. Care sunt nivelele ierarhice n structurile organizatorice?
4. Ce dificulti ntmpin, dup prerea D-voastr, managementul resurselor
umane n organizaiile autohtone?
386.
387.
388.
389.
390.
391.
392.
393.
394.
51. 52.
7
50.
395.
3 9 6 . P L AN I F I C AR E A S T R ATE G I C A R U
397.
398. 3.1 Procesul planificrii strategice
45. Capit
olul
400.
399.
Prin planificarea strategic se nelege procesul de previziune al activitii
organizaiei, care-i permite acesteia s stabileasc i s menin n mod continuu o
legtur permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte i posibilitile oferite de
pia, pe de alt parte. Cu alte cuvinte planificarea strategic este procesul de identificare
46
i stabilire a obiectivelor organizaiei i aciunile necesare pentru a ndeplini aceste
obiective.
401. Procesul planificrii strategice poate fi conceput ca o succesiune de
etape/momente, aa cum rezult din fig.3.1
402. Procesul planificrii strategice ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i
a misiunii organizaiei. Acest pas/moment nseamn a gsi rspunsuri raionale la unele
ntrebri cum snt:
- De ce exist organizaia? Care snt motivele existenei i misiunea acesteia?
- Care este contribuia pe care o aduce?
- Care snt valorile fundamentale ale organizaiei?
403. Coninutul misiunii firmei, clarific msura n care aceasta se deosebete de alte
organizaii cu care se afl n competiie. Componentele specifice care definesc misiunea snt:
scopurile principale, obiectivele firmei, identificarea firmei, politicele i valorile firmei.
51. 52.
8
50.
404.
Definirea filosofiei i misiunii organizaiei
Implimentarea, supravegherea, revizuirea

Cercetarea mediului extern
planurilor
Planuri de dezvoltare. Obiective i strategii Evaluarea punctelor tari, i a punctelor slabe
Previziunea capacitilor i a
oportunitilor organizaiei n mediul
nconjurtor
405. Fig.3.1 Procesul planificrii strategice

406.
407. Un al doilea pas al procesului de planificare strategic este cercetarea mediului
nconjurtor extern (social-economic). Aceasta nseamn studierea atent a mediului social-
economic n care organizaia exist i n care i desfoar activitatea i identificarea
oportunitilor i eventualelor ameninri sau elemente critice. Prin cercetarea mediului ambiant
extern se pot obine informaii despre forele externe i factorii de presiune asupra organizaiei i
a personalului acesteia. Fora de munc, condiiile economice, dezvoltarea tiinific i
tehnologic etc, snt unii din factorii economici ce trebuie cercetai.
408. n continuare se face o evaluare i analiz a posibilitilor interne ale organizaiei,
n sensul c se caut de a stabili punctele tari i cele slabe ale organizaiei. Pregtirea i
perfecionarea forei de munc, sistemul de salarizare, de pensionare i folosirea forei de munc
snt unii din factorii care reflect capacitatea RU.
409. Pasul urmtor este stabilirea unor previziuni (prognoze) privind capacitatea
organizaiei i a viitoarelor oportuniti din mediul nconjurtor, pentru a stabili obiectivele i
strategiile viitoare ale organizaiei. Snt stabilite obiectivele specifice dorite i se identific
strategiile i snt alocate resurse necesare pentru realizarea obiectivelor. Obiectivele i strategiile
care se elaboreaz ncerc s armonizeze oportunitile sau pericolele care vin din mediul extern
cu punctele tari i slabe ale organizaiei.
410. Pe aceast baz, n pasul urmtor, se elaboreaz i se dezvolt planuri specifice
pentru a identifica care strategii vor fi implimentate i cum/n ce fel. Planurile trebuie s fie
urmrite, ajustate i completate continuu. Pe msura aplicrii planurilor strategice pot s apar 2
direcii n care s se acioneze: pe de o parte s se aduc unele redefiniri i completri misiunii
organizaiei, iar pe de alt parte s fie necesare cercetri ale mediului social-economic al
organizaiei pentru adaptarea continu la acest mediu care este schimbtor i lrgirea orizontului
strategic al organizaiei. Rezult c momentele planificrii strategice trebuie s fie reluate mereu.
411. Planificarea RU
412. Ca parte inseparabil a procesului de planificare a unei ntreprinderi, panificarea
RU este procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst,
51. 52.
9
50.
sex. La determinarea necesarului de personal se iau n consideraie elemente cum snt: numrul
i structura personalului existent i nivelul de calificare; vacantrile ateptate prin pensionare,
promovare, transfer, mbolnviri .a. identificarea profesilor i meseriilor care nu au acoperire cu
personal, analiza piramidei vrstei personalului, analiza fluctuaiei personalului pe
compartimente; compararea cerinelor cu disponibilul (fig.3.2.).
413. n procesul planificrii trebuie s se in seama de o eventual dezvoltare sau
diminuare a activitii, precum i schimbrile tehnologice care pot afecta organizaia. Pe baza
unor asemenea analize, planurile conin:
- prevederi privind schimbarea personalului n cadrul organizaiei;
- eliberarea prin trecerea n omaj sau alte modaliti de reducere a numrului de
angajai;
- recalificarea i perfecionarea profesional a angajailor existeni precum i recrutarea
i angajarea unor noi salariai.
414.
An-za posibil.de asigurare cu

Evaluarea RU necesare An-za disponibililor cantitative
RU din interiorul i din exterio-
n perspectiv i calitative de RU
rul organizaiei
Schimbrile mediului
ambiant
Planificarea
RU
Planul de recrutare:
Planul de promovare
-recrutri; Planul de pregtire i
-performane
-selecie perfecionare
-promovare
-plasare
Stabilirea necesarului cantitii pe:

- profesii -vrst
-meserii -sexe
415.
416. Fig.3.2 Etapele planificrii RU
417.
418. La planificarea RU particip att personalul din conducerea organizaiei ct i
specialitii din compartimentul de personal. Principalele responsabiliti n domeniul planificrii
RU se pot meniona:
a. Pentru specialiti
- pregtirea obiectivelor privitoare la planificarea RU;
- participarea la procesul planificrii strategice in ansamblul organizaiei;
- proiectarea i elaborarea sistemelor de date privind planificarea resurselor
umane;
- culegerea i analiza de date de la manageri privind nevoile de personal;
- implimentarea planurilor RU dup aprobare de ctre managementul superior.
b. Pentru manageri
- a identifica posibilitile de asigurare i necesitile pentru fiecare
compartiment al organizaiei;
51. 52.
10
50.
- revederea i discutarea planurilor cu specialitii n domeniul personalului i
RU;
- integrarea planurilor RU n planurile departamentale;
- urmrirea realizrii planurilor RU pentru a identifica schimbrile necesare.
419.
420. 3.2 Cercetarea mediului extern i intern la

planificarea resurselor umane
421.
422. 3.2.1 Mediul extern i planificarea RU
423.
424. La baza planificrii strategice st cercetarea atent a mediului extern, n ce
privete tendinele ce se presupun a se manifesta n perspectiv. Acesta deoarece
organizaia trebuie s-i asigure personalul din aceeai pia a muncii cu toate
organizaiile existente. n acest sens, eficiena activitii organizaiei poate fi dat de
abilitatea acesteia de a concura pentru asigurarea resurselor umane necesare. Asigurarea
RU de munc poate fi influenat de factori multipli din mediul extern (fig.3.3).
425.
426.
Influene
guvernamentale
Evenimente Factori ai mobili-

internaionale tii funciei
Compoziia forei
de munc Schimbri n
tipurile muncii
Asigurarea firei de munc
Scimbri n Condiii economice

valori sociale
Schimbri Preocupri geografice

tehnologice i competitive
Nivelul educaional
al muncitorilor
427.
428.
429. Fig.3.3 Factorii mediului extern care afecteaz asigurarea forei de
munc
430.
431. Aceti factori acioneaz n strns interdependen. La planificarea forei
de munc trebuie luai n consideraie aceti factori ai mediului nconjurtor i impactul
lor asupra personalului organizaiei.
432. n condiiile actuale firmele snt adesea confruntate cu o expansiune a
reglementrilor legale i unele restricii care au impact puternic asupra activitii
organizaiei. Politica comercial i fiscal a guvernului i unele restricii pot afecta
pozitiv sau negativ planificarea RU. De exemplu unele reglementri n ce privete
importul i exportul de produse industriale sau agricole, poate stimula sau din contra
restrnge activitatea economic i prin aceasta folosirea sau nefolosirea forei de munc.
Legislaia n domeniul impozitelor, asigurrilor sociale, a pensiilor i altele are implicaii
corespunztoare la planificarea forei de munc.
51. 52.
11
50.
433. Ciclul economic general cu perioade de stagnare, recesiune i prosperitate,
afecteaz planificarea RU. Factorii cum snt rata dobnzii, inflaia, creterea sau
recesiunea economic afecteaz planurile i obiectivele organizaiei.
434. Factorii geografici care afecteaz asigurarea RU snt migraia i
modificrile demografice.
435. Competitorii/Concurenii constituie, de asemenea un factor extern
important care afecteaz planificarea RU. Este necesar s se ia n consideraie competiia
pe piaa muncii, n ce privete salariile, premiile, recompensele, ajutoarele i diferite
nlesniri acordate angajailor. Plata necorespunztoare, necompetitiv poate avea ca
rezultat o calitate sczut a forei de munc, absenteism i fluctuaia accentuat a
acesteia.
436. Competiia internaional, schimbrile tiinifice i tehnologice, factorii
educaionali, modificrile n valorile sociale i ali factori externi, trebuie s fie cercetai
i luai n consideraie la planificarea RU.
437.
438.
439.
440. 3.2.2 Mediul intern i planificarea resurselor umane
441. Dup cercetarea mediului extern, planificarea strategic impune ca
managerii i specialitii, s identifice factorii interni, n special punctele slabe i cele tari
ale organizaiei.
442. Primul obiectiv al evalurii punctelor tari i slabe este verificarea
funciilor ce trebuiesc ndeplinite. Se examineaz aspecte cum snt: funciile existente,
care snt raporturile/legturile ntre diferite funcii; numrul persoanelor care ndeplinesc
anumite funcii; importana i rolul fiecrei funcii, tendine n coninutul funciilor.
443. Analiza calificrii/ndemnrii se poate efectua pe baza datelor din
domeniul RU obinute din sisteme de informare existente. Datele personale pentru
planificarea RU includ:
- date demografice individuale ale angajailor (vrst, vechimea n munc i
organizaie, vechimea n funcie .a.);
- procesul individual n carier (funcii deinute, durata meninerii n funcie,
promovri, alte schimbri n funcie, plata);
- date privind performanele individuale (ndeplinirea sarcinilor, progrese n calificare
i specializare).
444. Datele privind calificarea/ndemnarea i unele caracteristici ale angajailor se
refer la urmtoarele aspecte:
- educaie i pregtire profesional;
- mobilitatea i preferinele geografice;
- aptitudini i abiliti specifice;
- domenii de interes i trepte interne de promovare;
- evaluarea promovrii;
- pensionarea, inclusiv pensionarea anticipat.
445. Asemenea informaii se pot regsi ntr-un inventar/fi a calificrii angajatului sau
ntr-un sistem informaional computerizat.
446. Inventarul calificrii se folosete n planificarea RU pentru a face o comparaie
ntre pregtirea profesional existent i pregtirea ce se va cere n viitor. Aceast comparaie
poate servi celor care efectueaz planificarea RU pentru a determina necesitile viitoare privind
recrutarea, selecia i pregtirea personalului.
447. Odat ce datele snt stabilite, ele trebuie sintetizate ntr-un profil al forei de
munc existente. Acest profil pune n eviden punctele tari i slabe n domeniul forei de munc.
Absena unor categorii de personal calificat necesare n viitor, poate afecta abilitatea, capacitatea
51. 52.
12
50.
organizaiei de a folosi eficient noile dezvoltri n domeniul tehnologic, economic i
organizatoric.
448. De asemenea dac structura pe vrste nu este proporionat corespunztor, pot
aprea unele situaii dificile, pentru care snt necesare msuri adecvate. Dac, de exemplu, un
numr mare de angajai au o vrst, apropiat de pensionare, se poate crea un deficit de personal
calificat, ceea ce impune o politic de pensionare care s evite sau s diminueze efectele unei
asemenea situaii.
449. 3.3 Analiza situaiei existente privind disponibilul de personal

450.
451. Managementul previzional al personalului presupune analiza situaiei existente
privind resursele umane ale ntreprinderii. Aceast analiz trebuie s se fac sub diferite aspecte :
- numrul i structura personalului (pe vrste, vechime, sex etc.);
- nivelul de competen profesional n raport cu criteriile stabilite pentru aprecierea
lucrtorilor;
- gradul de absenteism.
452.
453. Datele ce caracterizeaz situaia actual a personalului se pot prezenta sub diverse
forme, tabele, organigrame, histograme etc.
454. Un indicator de baz al analizei situaiei existente privind disponibilul de personal
l reprezint indicatorul fluctuaia personalului, calculat astfel:
455. Fp=(Np/ N 1)*100
456.
457. Fp- reprezint fluctuaia personalului, respectiv procentul salariailor plecai din
ntreprindere, ntr-o anumit perioad;
458. Np- numrul de salariai care au plecat din ntreprindere;
459. N 1- numrul mediu de lucrtori n perioada respectiv.
460. Indicatorul fluctuaia personalului reflect astfel procentul de lucrtori ce trebuie
recrutai n perioada urmtoare pentru a menine efectivul mediu de salariai ai unitii. Pentru a
fi semnificativ, n luarea deciziilor de ncadrare acest indicator trebuie s se calculeze la diferite
nivele, cum ar fi ntreprinderile, categorii de salariai (personal tehnic administrativ, comercial,
etc.), specializare (tehnicieni de ntreinere, electricieni, etc.) nivelul de calificare etc.
461. Pentru a analiza situaia existent sub aspectul competenelor profesionale ale
lucrtorilor, se ntocmete la nivelul fiecrui compartiment de munc (serviciu, birou) sau verig
de producie (secie, atelier) o fi a competenei salariailor (fig. 3.4. )
462.
Lucrarea Nr.
Numele salariailor
L1 L2 L3 L4
Rusu A. 4 2 3 3
Donu B. 3
0 4 0
Boan L. 4
0 2 0
Popa C. 0 0 0 2
463.
51. 52.
13
50.
464. Fig.3.4. Fia privind competenele salariailor unui compartiment de munc
pentru diferite lucrri
465.
466. n cadrul acestui tabel, notaiile folosite au urmtoarele semnificaii:
1- salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective;
2- salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi
pregtit n vederea executrii lucrrii;
3- salariatul cunoate n general lucrarea;
4- salariatul cunoate bine lucrarea;
5- salariatul cunoate foarte bine lucrarea.
467. Din aceast fi, rezult c pentru anumite lucrri (L1), ntreprinderea dispune
doar de o singur persoan pentru efectuarea activitilor necesare, iar dac persoana respectiv
prsete unitatea, ntreprinderea va fi imposibil s efectueze aceast lucrare, de asemenea,
anumii lucrtori snt competeni doar pentru o singur lucrare (cazul salariatului Popa), sau ntr-
o mic msur pentru efectuarea altor lucrri (Boan L.).
468. Drept urmare, o analiz calitativ a competenelor salariailor pentru diferite
lucrri va permite luarea de msuri, n viitor, pentru perfecionarea pregtirii profesionale a unor
lucrtori astfel nct s se asigure la nevoie flexibilitatea n folosirea forei de munc.
469. Se impune astfel ca fiecare ef ierarhic (la nivel de echip, atelier, secie, serviciu,
birou) s ntocmeasc un diagnostic al disponibilului de personal aflat n subordine sa. La nivel
de ntreprindere va fi fcut de compartimentul de resurse umane.
470. Totodat se pot stabili i o serie de elemente de care trebuie s se in cont, cum ar
fi:
- dezechilibre existente n cadrul piramidei vrstelor salariailor din unele
compartimente;
- existena unor situaii de blocaj a carierei profesionale a tinerilor;
- nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului i al fluctuaiei personalului etc.
471. Pornind de la existena unor astfel de situaii trebuie s se analizeze cauzele
respective i s fie luate unele msuri, privind:
- numrul i nivelul angajailor pentru anumite posturi;
- nevoile viitore de pregtire profesional a unor salariai;
- perspectiva efecturii unor schimbri n folosirea forei de munc etc.
472. 3.4 Previziunea necesarului de personal

473.
474. n literatura de specialitate snt prezentate diferite metode pentru determinarea
necesarului de personal, astfel:
475. a. Metoda de regresie, care stabilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori
(sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul vnzrilor,
volumul produciei, valoarea adugat etc.). Pornind de la aceste relaii, se proiecteaz
necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii planificai de
ntreprindere. Rezult astfel un necesar probabil de personal care ns nu poate s in
seama de diferite evoluii viitoare-concurena, evoluia tehnologiilor, schimbrile n
cererile clienilor etc.
476. b. Analiza tendinelor, metod care estimeaz nevoile previzibile de personal
innd cont de evoluiile i tendinele nregistrate n trecut privind efectivele de salariai,
structura personalului etc. Se obin estimri globale ale necesarului probabil de personal,
n raport de datele din perioadele trecute. Trebuie de avut n vedere c datele snt bazate
pe tendina trecut care se poate schimba n viitor.
477. c. Estimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic. Aceast
metod presupune ca la nivelul fiecrui compartiment de munc, verig de producie i
concepie, efii ierarhici respectivi s evalueze nevoile de personal pentru perioadele
51. 52.
14
50.
viitoare, innd cont de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale nevoilor
probabile de personal trebuie ns corelate i integrate n strategia general a
ntreprinderii.
478. d. Metoda Delphi. n ntreprinderile unde specificul activitilor face dificil
cuantificarea unor estimri pentru volumul activitilor viitoare se poate previziona
necesarul de personal folosind tehnica Delphi. n acest scop se constituie un grup de
479. 10-20 specialiti-experi care cunosc foarte bine specificul activitilor
desfurate. Experii i exprim opinia lor privind dezvoltarea n viitor a ntreprinderii,
completnd anumite chestionare, pe parcursul a mai multor etape interactive, coordonate
de ctre un expert-specialist n domeniul previziunii. Coordonatorul este singurul care
tie cine particip la grupul respectiv, iar experii chestionai nu se ntlnesc ntre ei n
timpul procesului de chestionare. Scopul comun este de a se ajunge la un consens al
grupului de experi asupra estimrilor viitoare privind activitile ce se vor desfura i
necesarul previzional de personal. n fiecare etap a chestionrii se solicit experilor s
furnizeze estimri, completnd individual un chestionar: coordonatorul sintetizeaz
estimrile experilor i apoi le comunic rezultatele, cerndu-le s furnizeze explicaii
pentru fiecare din rspunsurile lor care se abat de la media calculat (de ctre
coordonator).
480. nainte de a se ncepe o nou etap a chestionarului, coordonatorul
informeaz individual experii privind nivelele de previziune pe baza ultimelor estimri.
n general, dup 3-5 etape de chestionri se ajunge la o stabilizare a estimrilor
experilor; n acest moment, procesul de previzionare a activitilor i necesarului de
personal, se poate finaliza printr-o discuie ntre experii participani.
481. e. Previziuni empirice se bazeaz pe un normativ aplicat la o situaie specific
din cadrul organizaiei. De exemplu, norma de un manager la 5 maitrii servete pentru
previziunea numrului de maitrii n exces dintr-o organizaie.
482. f. Analiza succesiunii este o metod pentru previziunea asigurrii personalului
pentru anumite categorii i funcii prin folosirea diagramelor de nlocuire/succesiune.
Aceste diagrame snt planuri de nlocuire elaborate pentru a identifica schimbrile
poteniale a poziiei personalului, selecia candidailor care urmeaz, promovarea
persoanelor i o viziune a nlocuirii (demisie, pensionare) pentru fiecare compartiment
din cadrul organizaiei.
483. g. Estimarea necesarului de personal pe baza productivitii muncii . Nevoia
de resurse umane constituie n realitate o cerere derivat care depinde n primul rnd de
solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac
cererea pentru un produs sau serviciu va crete, se va nregistra, n general, i o sporire a
cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) este funcie de productivitatea marginal
(Wm) a ntreprinderii care reflect producia suplimentar (vnzrile suplimentare,
valoarea adugat suplimentar etc.) ce rezult prin angajarea unui nou lucrtor.
484. Wm=(P/L)
485. P - sporul de producie;
486. L - sporul de personal, lucrtorii.
487. Totodat, ns, cererea de munc nu depinde doar de productivitatea
marginal i de cererea de produse; sporul de producie (P) trebuie s se vnd cu un
anumit profit, astfel nct venitul marginal (V m) s justifice sporul de munc solicitat. n
general, venitul marginal reflect sporul de venit obinut datorit creterii cu o unitate a
produciei:
488. Vm=(V/P)
489.
490. De aici rezult c cererea de munc este condiionat i de venitul realizat,
fiind deci o problem de cost i beneficiu.
51. 52.
15
50.
491. Se poate concluziona c cererea de munc (M) este funcie de
productivitatea marginal (Wm) ct i de venitul marginal (Vm), astfel:
492. M=f(Wm,Vm)=f((P/L),(V/P))
493. n cadrul unitilor productive, indicatorul valoarea adugat (stabilit ca
diferen ntre preul de vnzare al produselor i costul materiilor prime i al furniturilor
utilizate pentru a fabrica produsele), constituie un element de baz pentru calculul PM i
astfel pentru a previziona necesarul de resurse umane.
494.
495. 3.5 Adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele

existente
496.
497. Managementul previzional al personalului trebuie s rezolve, de
asemenea, asigurarea unei corelaii corespunztoare ntre necesarul de RU stabilit de
ctre o ntreprindere pentru o anumit perioad i efectivele de lucrtori existente.
Meninerea unui surplus (excedent) de for de munc reprezint o surs de costuri
suplimentare datorit unor pli salariale care nu-i au o coresponden n munca prestat;
insuficiena de lucrtori conduce la pierderi de producie i implicit de profit, degradarea
serviciilor i a calitii produselor fabricate. Drept urmare, pentru a se evita surplusurile
de for de munc, respectiv deficitele de lucrtori, politica de ocupare a RU trebuie s se
caracterizeze prin elasticitate: n acest sens, atunci cnd i prevede nevoile de personal
i-i stabilete dimensiunile angajailor de noi lucrtori, ntreprinderea trebuie s in cont
i de eventualele scderi posibile n viitor ale necesarului de RU
498. Comparnd disponibilul de RU (sub aspect cantitativ i calitativ, respectiv
din punct de vedere al efectivelor dar i al nivelului de calificare) cu necesarul de
personal pentru o anumit perioad la o ntreprindere, pot s apar urmtoarele situaii:
- din punct de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul stabilit, pot fi surplusuri (+),
situaii de echilibru (=), sau deficite (-) de lucrtori;
- sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni pot fi de asemenea urmtoarele:
excedent al calificrii lucrtorilor (+), stare de echilibru (=), sau deficit de calificri
(-).
499. Combinarea diferitelor cazuri ale comparaiilor cantitative i calitative, privind
RU, conduce la posibilitatea nregistrrii a 9 situaii diferite.(fig.3.5)
500.
51. 52.
16
50.
Nivelul
(calitativ) calificrii
existente
+ G H I
= D E F
_ A B C
-- = +
Nivelul
efectivului (cantitativ)
disponibil
501.
502.
503. Fig.3.5 Compararea necesarului de personal cu efectivul disponibil
504.
505. Din figura de mai sus rezult c n cazul E ntreprinderea realizeaz un optim
calitativ i cantitativ, ntre necesarul de personal i efectivul disponibil pentru o anumit
perioad. n cazurile C,F,I unitatea nregistreaz excedente de for de munc, iar n situaiile
A,D,G, snt semnalate deficite de lucrtori.
506. n situaiile A,B,C au loc dezechilibre pe linia calificrii deoarece nivelul existent
este inferior fa de cerinele activitii ntreprinderii (situaie ce se poate datora fie unor evoluii
rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiene ale unitii respective privind sistemul de formare
profesional a lucrtorilor); de asemenea, dezechilibre pe linia calificrii (n acest caz n sensul
unui excedent) snt nregistrate i n cazurile G,H,I. Drept urmare, este important pentru
perioadele viitoare ca fiecare ntreprindere s-i stabileasc exact poziia n care se afl: existena
unor dezechilibre cantitative (A,C,D,F,G,H) sau/i a unora calitative (A,B,C,G,H,I) sau n caz
ideal n situaie de optim (E).
507. n raport cu cazurile ntlnite, conducerea ntreprinderii va trebui s acioneze n
mod diferit pentru adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente (tabelul nr.
3.1). Precizm ns c efectele unor astfel de msuri pot fi pe termene diferite, de la cteva luni
pn la civa ani.
508.
509. Tabelul nr. 3.1 Msuri pentru adaptarea necesarului de personal
510. n raport cu efectivele existente
51. 52.
17
50.
511.
Nr. Situaia
Crt. nregistrat Masuri ce se pot aplica
1 A Formarea profesional, ncadrri
2 B Formarea profesional, ncadrri n locul salariailor care pleac
3 C Formarea profesional, stoparea ncadrrilor
4 D ncadrri. Formare profesional doar pentru noi meserii
5 F Reducerea efectivelor
6 G ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte calificri
7 H Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile

meninerii disponibiluluui numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni)
8 I Reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare
512.
513. Diferitele msuri ce se pot aplica pentru echilibrarea, cantitativ i calitativ, a
necesarului de personal n raport cu efectivele existente, trebuie ns integrate n strategia
general a ntreprinderii ; unele calificri care apar excedentare pot fi ns necesare n viitor,
dup cum un deficit numeric de lucrtori n prezent poate s fie justificat pentru perioadele
urmtoare.
514. Aceste aspecte accentueaz necesitatea cutrilor pentru flexibilitatea
ntreprinderii privind resursele umane, n special prin aplicarea diferitelor forme de ncadrare a
personalului (n afara ncadrrilor pe baz de contract cu durat nedeterminat), cum ar fi:
- contract cu durat determinat;
- lucrul n regim de timp parial;
- lucrul intermitent;
- lucrul la domiciliu;
- colaborarea intern sau extern.
515. Contractul cu durat determinat este forma prin care un lucrtor poate s fie
angajat pn la un termen fix, precizat n documentul respectiv, sau pe un termen neprecizat legat
ns de anumite situaii: cnd nlocuiete un salariat absent; pentru activitile sezoniere; pentru
executarea unor activiti temporale etc.
516. n cazul ntreprinderii, practicarea angajrilor pe baz de contract cu
durat determinat prezint o serie de avantaje:
- adaptarea efectivelor de salariai la necesitile de lucru din anumite perioade, mai ales
sezoniere, fr ns a crete numrul lucrtorilor permaneni;
- dispunerea de anumite rezerve de lucrtori;
51. 52.
18
50.
- Posibilitatea ncadrrii unor lucrtori pentru o perioad de prob, pentru verificarea
capacitii lor;
517. Subliniem faptul c n practica ntreprinderilor din rile dezvoltate, contractul cu
durat determinat nu se ncheie pentru a nlocui o persoan ce se afl n conflict de munc cu
unitatea.
518. Lucrul n regim de timp parial se caracterizeaz prin faptul c programul de
munc prevzut este inferior duratei legale sau convenionale de lucru din ntreprindere. Prin
contractul de munc se va prevedea ns repartizarea duratei lucrului n cadrul zilei sau al
sptmnii, respectiv lunii calendaristice. Pentru ntreprindere, lucrul n timp parial d
posibilitatea unei anumite flexibiliti n activitatea sa n funcie de solicitrile concrete de munc
fcute salariailor n cursul zilei sau sptmnii (de exemplu n cazul unor secii sau ateliere de
producie unde snt locuri nguste; n situaia unor magazine pentru orele de vrf, n activitatea
comercial etc.
519. Lucrul intermitent presupune prestarea unor activiti din partea salariailor
pentru perioade cu durate variabile, cu periodiciti diferite.
520. Astfel ntreprinderea dispune de flexibilitate n activitatea sa, solicitnd lucrtori
cnd are nevoie, iar pentru unele categorii de persoane aceast situaie este convenabil (innd
cont de situaia personal, familial,etc).
521. Lucrul la domiciliu se practic n unele cazuri innd cont de specificul
activitilor ntreprinderii. Pentru unele persoane este convenabil aceast variant de
activitate(economii la transport, persoane n vrst, femei ce au n ngrijire copii etc.). n cazul
ntreprinderii apar o serie de avantaje, cum ar fi: economii la investiii pentru locurile de munc;
costuri mai mici pentru mna de lucru; productivitate mai mare(n unele cazuri persoana ce
lucreaz la domiciliu este ajutat de alte persoane apropiate)etc.
522. Cooperarea intern sau extern pentru diferite activiti. n practica
ntreprinderilor occidentale aceast soluie constituie o prghie important privind flexibilitatea
n acoperirea nevoilor de personal n raport de activitile solicitate.
523. n acest sens, cooperarea intern privete mai ales prestarea unor servicii din
cadrul ntreprinderii (paz, curenie, ntreinerea instalaiilor etc.) de ctre salariai ce aparin
altor uniti (societi de servicii); avantajul n acest caz al ntreprinderii care solicit cooperarea,
este c poate s ntrerup contractul atunci cnd calitatea serviciilor prestate nu este
corespunztoare sau cnd i reduce propriu-zis volumul de activitate.
524. n cazul cooperrii externe se ncredineaz efectuarea unor lucrri, activiti etc.,
ale ntreprinderii altor uniti; astfel, ntreprinderea care ofer lucrrile sale pentru cooperare cu
alte uniti realizeaz economii la efectivele de lucrtori i la costurile salariale, iar n situaia n
care trebuie s-i reduc volumul de producie ea renuna la cooperare i deci nu se va confrunta
cu supraefective (surplus) de personal.
525.
1. Ce este planificarea resurselor umane?
2. Descriei etapele planificrii resurselor umane.
3. Ce factorii din mediul extern afecteaz planificarea resurselor umane?
4. Care sunt cele mai utilizate tehnici de prognozare a resurselor umane?
5. Ce situaii pot aprea cnd comparm necesarul de personal cu efectivul disponibil?
6. Care sunt formele de ncadrare a personalului?
527.
528. AN ALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR
47. Capit
olul
51. 52.
19
50.
529. 4.1 Definirea noiunilor de element de munc, post, funcie,
meserie, specialitate.
530.
531. Munca ntr-o ntreprindere sau instituie este divizat pn la nivelul sarcinilor.
532. Sarcina de munc presupune eforturi fizice i intelectuale pentru aplicarea n
practic a unor cunotine teoretice i practice dintr-un domeniu, n vederea realizrii unui
scop determinat.
533. Sarcina de munc se caracterizeaz prin aspecte calitative, care se refer la
ce se face i aspecte cantitative, care se refer la mrimea efortului i la timpul necesar
prestrii lui.
534. Aspectele calitative in de pregtirea persoanei respective pentru
ndeplinirea sarcinii ncredinate, iar cele cantitative in de balana energetic a acesteia.
Nimeni orict de pregtit ar fi, nu poate presta munc peste limita determinat de aceast
balan.
535. Fiecare angajat n organizaia care lucreaz, ndeplinete un ansamblu de
atribuii de care depinde realizarea obiectivelor stabilite.
536. Postul sau locul de munc reprezint un grup de sarcini, obligaii i
responsabiliti, similare, pe care le ndeplinete un salariat, care se nscriu n balana
energetic a unei persoane ce devine responsabil pentru ndeplinirea lor.
537. n cazul cnd ndeplinirea unei sarcini depete balana energetic a unei
persoane sarcina se divide i se ncredineaz mai multor posturi, iar n cazul cnd
ndeplinirea unei sarcini nu solicit ntreaga energie a unei persoane, diferena se
completeaz cu o alt sarcin. n acest din urm caz, postul se constituie din 2 sarcini, care
presupun aceeai pregtire profesional.
538. O sarcin de munc este compus din mai multe elemente de munc.
539. Elementul de munc este cea mai mic poriune de munc, avnd un coninut
bine individualizat n ansamblul sarcinii de munc.
540. De multe ori termenii post, funcie, serviciu snt folosii unul n locul
celuilalt (corespondentul n limba englez este job). Totui ntre ele exist unele
diferene. Astfel, dac un atelier mecanic are 5 mecanici, putem spune c pentru funcia de
mecanic exist 5 posturi.
541. Funcia este definit prin activitatea pe care o presteaz o persoan, n
mod sistematic i organizat, n schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcii pot exista
unul sau mai multe posturi. De exemplu, pot fi funcii de economist, inginer, etc., care pot fi
ocupate de una sau mai multe persoane, fiecare ocupnd cte un post.
542. Serviciu se poate defini ca ndatorie / ocupaie pe care o persoan o are n
calitate de salariat.
543. Este necesar, de asemenea, o precizare prin raportul dintre noiunea de
post i noiunile de meserie, specialitate i specializare.
544. Prin meserie se nelege complexul de cunotine obinut prin
colarizare i prin practic, care permite celui care le posed s execute anumite operaii de
transformare i prelucrare a obiectelor muncii sau s presteze anumite servicii.
545. Acest complex de cunotine confer, celui care le posed, o recunoatere
public n domeniul respectiv, ca muncitor calificat.
546. Prin specializare se nelege o ramur de activitate, de obicei, tiinific,
restrns la un anumit domeniu. Cnd se refer la oameni pregtii ntr-o anumit
specialitate, desemneaz competena acestora n raport cu ramura de activitate respectiv.
547. Noiunea de specialitate se folosete, de obicei, cu privire la categoriile
de personal cu pregtirea superioar i medie. Prin extindere, se folosete i n cazul unor
meserii de nalt calificare, de exemplu, ceasornicar, (depanator de radio i televizoare) .a.
51. 52.
20
50.
548. Prin specializarea forei de munc se nelege procesul de adncire a
diviziunii sociale a muncii n vederea practicrii unei activiti ntr-un domeniu foarte ngust,
respectiv ntr-o fraciune a unei meserii sau a unei specialiti.
549. Aa cum s-a artat mai sus postul nu se refer la meserie, specialitate sau
specializare, ci la un volum de munc corelat cu balana energetic a persoanei care-l deine.
550. Ca urmare, n cele mai multe cazuri, persoanele calificate ntr-o meserie,
specialitate sau specializare, nu pot presta munc n domeniile n care snt pregtite dect n
limitele balanei lor energetice. Pregtirea lor fiind mai larg dect cerinele unui anumit post,
ele pot fi utilizate la nevoie, i n alte posturi de acelai profil, dar care au sarcini diferite.
Deci persoane cu aceeai pregtire pot presta munca n posturi cu sarcini diferite.
551.
552. 4.2 Coninutul i scopul analizei postului de munc.

553.
554. Analiza postului este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoriilor i
responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesare
ocupantului, pentru a avea performane bune.
555. Realizarea unei analize fundamentale a postului presupune gsirea
rspunsurilor la o serie de ntrebri, cum ar fi:
- Care snt activitile ce trebuiesc executate n cursul unei zile de lucru?
- Ce aptitudini i caliti trebuie s posede cei ce ocup postul?
- Munca se desfoar sub presiunea timpului sau se poate lucra n timpul prestabilit?
- Postul implic responsabiliti speciale?
556. Analiza postului presupune colectarea tuturor informaiilor asupra caracteristicilor
postului. Aceste informaii se refer la activitile desfurate n cadrul postului, la cerinele
de comportament, la condiiile de munc, legturile cu alte posturi, performanele ateptate,
mainile i echipamentele folosite. Toate aceste informaii ajut la identificarea persoanei care
ar putea s ocupe postul respectiv.
557. n analiza uni post de lucru trebuie s se aib n vedere ce se face n realitate la
acest post, activitile executate si nu ce ar trebui s se fac (deci postul aa cum se prezint el,
nu cum ar trebui s fie).
558. La analiza postului se folosesc surse variate de culegere a informaiilor. O prim
surs de informare este persoana care ocup funcia analizat, care poate descrie ct mai exact
activitile efectuate n cadrul funciei i s fac judeci i aprecieri asupra activitilor specifice
necesare pentru ndeplinirea funciei. De asemenea, informaii asemntoare trebuie s fie
obinute de la persoane care ocup funcia imediat superioara funciei analizate, precum i de la
un analist pregtit n domeniul respectiv.
559. Rezultatele analizei postului snt concretizate n descrierea i specificarea
postului. Descrierea postului indic ce este de fcut, de ce, unde i cum trebuie de fcut,
respectiv: sarcini, ndatorii i responsabiliti.
560. Specificarea postului precizeaz cunotinele, deprinderile i abilitile
necesare unei persoane pentru a ndeplini funcia n mod satisfctor. De exemplu, pentru o
funcie de dactilograf sau secretar se prevede numrul de cuvinte pe minut; numrul maxim de
greeli admise; nivelul colii absolvite, cunoaterea uneia sau mai multor limbi strine .a.
561. n urma analizei posturilor de lucru existente se obin o serie de elemente de
baz :astfel s-ar putea s rezulte c anumite posturi nu-i mai justific existena, n alte cazuri e
posibil ca unele posturi s fie doar parial solicitate, dup cum n alte situaii s fie necesar
crearea unor posturi suplimentare.
562. Analiza posturilor de lucru existente la un moment dat ntr-o ntreprindere
furnizeaz o serie de elemente de baz pentru managementul previzional al personalului n
scopul lurii unor decizii (fig. 4.1.) privind:
- stabilirea nevoilor de personal;
51. 52.
21
50.
- aprecierea personalului;
- elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrtorului;
- determinarea nivelului de salarizare;
- recrutarea i selecia salariailor.
563.
564.
565. Planificarea personalului
Salarizare i recompensare
566.
567. Analiza
568. funciei
569.
Recrutarea
570.
Aprecierea performanelor personalului
571. Descrierea funciei
572.
573.
Specificarea
574.
Sntate i securitate funciei Selecia personalului
575.
576.
577.
578.
579.
Pregtirea i orientarea personalului Planificarea i dezvoltarea carierei
580.
581.
582.
583.
584. Fig.4.1 Analiza funciei i activitile de personal
585.
586. Rezultatele analizelor fcute asupra posturilor de lucru trebuie s fie reflectate n
mod corespunztor n fia postului pentru perioadele viitoare. n urma analizelor i a definitivrii
pentru fiecare caz n parte a documentului fia postului, se poate ntocmi lista (inventarul)
posturilor.
587.
588. 4.3 Metode folosite n analiza postului.

589.
590. Procesul de culegere, prelucrare, interpretare i folosire a informaiilor cu
privire la un anumit post, are scopul de a stabili ce activitate/munc este ndeplinit, n ce
condiii i care snt abilitile necesare unei persoane pentru a o ndeplini.
591. Pentru culegerea informaiilor se folosesc diferite metode i anume:
592. Observarea;
593. Interviul;
594. Chestionarul;
595. Analiza structurat.
596.
597. Observarea const n urmrirea desfurrii muncii angajatului de ctre analist la
faa locului. Principalul ei scop este obinerea informaiei ct mai complete cu privire la sarcinile
care revin postului respectiv, n succesiunea lor. Folosirea acestei metode este limitat mai ales n
cadrul posturilor cu activiti neciclice sau care se repet la intervale mai mari sau neprecizate.
Metoda este aplicabil n cazul funciilor repetitive, ciclice i n combinaie cu alte metode.
598. Observarea prezint urmtoarele avantaje:
- este singura cale prin care se obin direct informaiile despre munca ce se desfoar n
postul analizat;
51. 52.
22
50.
- mrete ncrederea att a conducerii ntreprinderii ct i a salariatului deoarece
informaiile lor snt culese n mod direct, la faa locului, dar nu din birou.
599. Pe de alt parte, observarea prezint i unele dezavantaje:
- rezistena salariatului la analiza postului;
- timpul alocat pentru observare se poate dovedi insuficient;
- analizele anterioare ale analistului la posturi asemntoare pot fi o tentaie pentru analist
spre superficialitate, folosind n observarea pe care o face elemente extrase din
observaiile anterioare, scurtnd timpul de observare.
600.
601. Interviul const n obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o
anumit funcie i superiorii lor. Cel mai adesea se folosete un formular structurat de interviu, n
care se nregistreaz informaiile n mod logic i sistematic.
602. Dei de regul interlocutorii(angajaii intervievai) cunosc cel mai bine coninutul
funciei lor, percepia lor asupra funciei poate fi afectat de cele mai recente activiti, omind
unele activiti anterioare. De asemenea angajatul este contient c ar putea beneficia dac
exagereaz coninutul funciei, deoarece acestea se iau n consideraie la luarea deciziilor de
salarizare i de promovare.
603.
604. Se pot practica i interviuri de grup, prin participarea membrilor experimentai
ai unui colectiv de munc, precum i superiorii acestora. Dei interviurile de grup snt
costisitoare, deoarece necesit prezena unor specialiti n domeniul resurselor umane ca
mediator precum i a unui anumit numr de angajai, ele pot aduna la un loc persoane cu bun
experien.
605.
606. Chestionarele snt un mijloc general de nregistrri constnd din ntrebri
deschise-nchise i care se nmneaz angajailor i managerilor, respectiv celor imediat superiori
postului, pentru a fi completat cu rspunsuri, independent de ctre angajai i superiori.
607. Un chestionar model cuprinde urmtoarele ntrebri (tabela 4.1)
608. Avantajul principal al folosirii chestionarului este c informaiile, pentru un mare
numr de funcii, se pot obine ntr-un timp relativ scurt i cu cheltuieli reduse.
609.
610.
611.
612.
613.
614.
615.
616.
617.
618.
619.
620.
621.
622.
623.
624. Tabelul nr. 4.1 Chestionar pentru analiza funciei
51. 52.
23
50.
625.
626. I Informaii personale
627.
628. Numele i
prenumele.............................................................................................
629. Titlul oficial al
postului/funciei ....................................................................................
630. Timpul de munc al
postului/funciei ..........................................................................
631. Timp parial . . . . . . . . .
Permanent .............................................................
632. Timp complet . . . . . . . .
Temporar ...............................................................
633.
Sezonier .................................................................................................................................
634. Numrul de ani n postul
actual ............................................................................
635. Numele i clasa/categoria superiorului
imediat .........................................................
636. Numele i clasa superiorului
urmtor ...................................................................................
637. Departamentul/compartimentul de
munc .................................................................
638. Divizie, sector,
unitate ............................................................................................
639. Adresa .................................................................................................
.....................
640.
641. II Dificultatea muncii
642.
643. Procent de timp

644. Expunerea sarcinilor
645.
- Ce aciuni ndeplinete?. ...............................................................................
- Cu cine sau ce?..........................................................................................
- Ce instrumente folosete, echipament, ajutoare de munc,
646.
procese?...............................................................................................................................................
647.
- Ce cunotine, proceduri, practici, politici i alte orientri sunt folosite n
ndeplinirea ndatoriilor prezenta
654.
51. 52.
24
50.
655.
656.
III. Responsabiliti
657.
a) Numele si titlul clasei / categoriei angajailor subordonai, efului imediat
superior (sau categoria i numrul la fiecare
categorie)........................................................................................................
658.
b) Extinderea supravegherii:
659.
660. - munca repartizat;
- supravegherea i revizuirea muncii;
- aprobarea muncii;
- pregtirea (profesional) muncitorilor;
- evaluarea performanelor;
- recomandarea angajrii, eliberrii, promovrii;
- disciplina;
- metode de planificare, proceduri, desfurarea muncii;
- altele (explicaii).................................................................................................
661.
662. - Ce orientri/indicaii sunt folosite n completarea sarcinilor?
(include lucrri de referin, manuale, instruciuni orale i scrise, cii metode
standard, proceduri
etc........................................................................................................
663. - Cine revede sau urmrete
munca?.............................................................................
- Ce este revzut?...................................................................................................
- Cnd este revzut?..............................................................................................
664.
665. - Ce se ntmpl cnd se gsete o
eroare?..................................................................
- Cum va fi ea gsit? .............................................................................................
- Ct de repede va fi nit?.................................................................................
666.
667. - Postul necesit cerine neobinuite fizice ca poziia n picioare,
nclinare, crare. ridicare sau orice alte cerine fizice speciale, (coordonare
ochi-mn. acuitate auditiv
etc.)?.......................................................................................................
668.
669. - In ce condiii de mediu fizic este ndeplinit funcia ? Exist unele
riscuri? Este munca ndeplinit n condiii extreme de microclimat
(temperaturi, umiditate si cureni de aer
etc.)?................................................................................................
670.
671. - Asigur acest post ntreaga responsabilitate pentru ali angajai
sau pentru
public?...........................................................................................................................................................
......
672.
51. 52.
25
1 0 6 . M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
107.
675.
676. Metodele structurate. Din ele fac parte:
1. Chestionarul pentru analiza postului;
2. Analiza funcional a funciei.
677. Chestionarul pentru analiza postului este compus din 194 ntrebri, din care
187 snt legate de munc, iar 7 se refer la metoda de plat, respectiv de salarizare. El poate fi
folosit pentru analiza multor tipuri de posturi. Scopul care se stabilete pe fiecare post ajut la
definirea poziiei acestuia fa de celelalte posturi din ntreprindere. Chestionarul este mprit n
6 diviziuni:
1. Intrarea informaiei. Unde i cum obine muncitorul informaii pentru a ndeplini munca
sa;
2. Procese mintale. Ce activiti de judecare, luare de decizii, planificare, i de prelucrare a
informaiei snt ndeplinite n timpul efecturii sarcinilor;
3. Prestarea de munc. Ce activiti fizice face muncitorul i ce unelte sau instrumente snt
folosite;
4. Relaii cu alte persoane. Ce relaii cu alte persoane snt necesare n ndeplinirea sarcinii;
5. Contextul n care se afl postul. Ce condiii de munc i n ce context social snt
implicate;
6. Alte caracteristici ale muncii. Ce alte activiti, condiii, sau caracteristici snt relevante
pentru sarcina de lucru.
678. Un astfel de chestionar concentreaz elementele care descriu comportamentele
necesare ndeplinirii funciei, mai mult dect descrierea aspectelor tehnice.
679. Acest tip de formular poate fi completat de un analist care intervieveaz pe
angajai i observ modul cum snt ndeplinite sarcinile, dar poate fi completat i de cel care
ocup postul respectiv.
680. Analiza funcional a funciei ia n consideraie:
1. Obiectivele(scopurile) organizaiei;
2. Ce fac angajaii n cadrul funciei pentru a realiza aceste obiective;
3. Nivelul i orientarea a ceea ce fac angajaii;
4. Coninutul pregtirii profesionale.
681. Analiza funcional a postului poate s nu ofere informaii suficiente pentru
evaluarea postului ns ea poate fi folosit mpreun cu alte metode pentru asemenea scopuri.
682.
683. 4.4
Coninutul descrierii i specificaiei postului, cerine privind descrierea
postului.
684.
685. Rezultatele obinute din analiza funciei snt cuprinse n descrierea i specificaia
funciei. Ambele nsumeaz concis informaiile obinute pentru fiecare post.
686. Prin descrierea postului se precizeaz ndatoriile postului, modul de ndeplinire a
acestora necesitatea postului i codul. Descrierea postului este compus din2 pri:
- identificarea postului, care const n stabilirea rolului i poziiei acestuia, precum i n
precizarea atribuiilor ce-i revin;
- specificarea postului prin care se precizeaz cerinele privind educaia, experiena,
trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa
postul respectiv.
687. Descrierea postului se elaboreaz, att n ntreprinderile mici, cu 20-30salariai,
ct i n cele mari, cu mii de angajai. Diferena este c n ntreprinderile mari pot fi culese mai
multe informaii i posturile pot fi mai specializate.
688. Descrierea postului trebuie s conin cerinele postului i nu ct de bine ar trebui
ndeplinite sarcinile din acel post.
108. 109.
64
107.
689. Descrierea postului este cu mult mai dificil pentru posturile de conducere. Postul
muncitorului i a superiorului su poate fi descris relativ uor. Cu ct angajatul se afl mai sus n
ierarhia ntreprinderii, cu att este mai dificil descrierea precis a sarcinilor sale i a pailor ce
trebuie efectuai pentru realizarea lor. Deci, cu ct postul implic o rspundere mai mare, cu att
mai mari snt ocaziile celui ce o execut de a ncerca s evadeze de la ndatoriile sale. Pentru a
diminua aceast posibilitate, este necesar ca personalul de conducere s precizeze n scris cea
mai mare parte dintre sarcinile proprii (strategii i planuri de lucru, obiective bine definite).
690. Specificaia funciei este o dezvoltare logic a descrierii funciei, care descrie
calificarea cheie necesar unei persoane pentru a ndeplini funcia n mod satisfctor. Factorii
specifici identificai pot fi adesea grupai n 3 categorii: cunotine; talent/dibcie i abiliti.
Factorii din aceste categorii includ: educaia, experiena, cerinele de dibcie/talent n munc,
cerine personale, cerine fizice i intelectuale, precum i condiii de munc i riscuri.
691. Cunotinele reprezint un corp de informaii aplicat direct pentru efectuarea unei
funciuni.
692. Abilitate sau pricepere nseamn capacitatea de a face ceva, de ex.: abilitatea de a face
judeci independent, de a executa un desen tehnic.
693. Calificarea reprezint ceva mai mult dect abilitatea, deoarece presupune
recunoaterea capacitii de aplicare a cunotinelor teoretice i practice la un anumit nivel
prevzut ntr-un standard oficial. Definiia abilitii i cea a calificrii au elemente asemntoare,
dar nu trebuie s fie confundate.
694. Pregtirea permanent, n special cu caracter aplicativ, dup absolvirea formelor de
nvmnt, cu scopul executrii sarcinilor specifice de baz. Aceast pregtire se mai numete i
educaie permanent.
695. Experiena se exprim prin vechimea n munc i vechimea n specialitatea postului.
696. Toate aceste cerine care compun specificaia postului urmresc s asigure execuia
satisfctoare a sarcinilor ce revin unui anumit post.
697. Cerine privind descrierea postului.
698. 1.Sursele de informaii. Cele mai bune rezultate snt obinute atunci cnd
descrierea postului se efectueaz la locul de munc, n timpul programului de munc. n
felul acesta nu snt omise elementele eseniale despre postul respectiv.
699. 2.Sprijinul angajatului. Sprijinul angajailor se poate obine dac acestora li se
explic scopul urmrit.
700. 3.Persoana care face descrierea. ansa ca un specialist(analistul funciei)
s ntocmeasc o descriere de post corect este cu mult mai mare dect n cazul
persoanelor fr experien n domeniu.
701. 4.Fianlitatea descrierii postului. Descrierea postului depinde de natura
activitilor desfurate i de scopul pentru care aceasta se ntocmete. n forma sa cea mai
simpl, descrierea postului poate consta ntr-un singur paragraf, n alte cazuri, poate cuprinde
cteva pagini.
702. O descriere tipic a postului este redat, n mod sintetic n figura 4.2.,
coninnd 3 pri majore.
703.
704. 56. Titlul postului Nr.
705.
706. 57.
707. 58. Titular Grad
708. .
709. 59.
710. 60. Titlul superiorului .
711. Statut
61. 712. Fig. 4.2. Componentele descrierii postului
62. 713.
63. *Sumar /rezumat general
..
108. 109.
64. *Principalele ndatorii i responsabiliti
66
.
107.
714. Prima parte este de identificare, care se face prin precizarea funciei titularului,
superiorului imediat, precum i alte date privind numrul angajailor care ndeplinesc funcia,
scala de salarizare.
715. A doua parte este un rezumat general, concis al responsabilitilor i
componentelor care difereniaz o funcie de alta. Se descrie n esen coninutul funciei.
716. A treia parte cuprinde ndatoriile specifice, n care se expune clar i precis
sarcinile, ndatoriile i responsabilitile implicate de ndeplinire a funciei.
717. 5. Stilul de descriere. n general se poate folosi orice stil. Este de preferat,
ns, stilul concis, astfel nct postul s poat fi identificat, fr dificultate, din descrierea
lui. n descrierea funciei este important a folosi ntrebri pe baza crora s se dea
rspunsuri precise care s descrie sarcinile, ndatoriile i responsabilitile. Trebuie s se
evite folosirea unor cuvinte sau expresii vagi. Descrierea postului este o real art, care
trebuie s fie descriptiv, fr a fi supradetaliat. Este necesar de a se folosi un limbaj
clar, fr a se ajunge la o descriere a analizei micrilor.
718. n unele cazuri descrierea funciei cuprinde unele seciuni privind mijloacele
materiale (obiectele i mijloacele de munc) utilizate, condiiile de munc, sau scule speciale.
719. 4.5
Etapele analizei postului. Impactul analizei postului asupra performanelor
720.
721. De fiecare dat cnd apare un post vacant este necesar revizuirea sau elaborarea
descrierii acelui post nainte de nceperea recrutrii i seleciei. Etapele ce snt parcurse la analiza
postului snt:
722. Identificarea postului i revizuirea documentaiei existente;
723. Explicarea scopului urmrit;
724. Culegerea informaiilor;
725. Elaborarea descrierii i specificaiei postului.
726. Meninerea i actualizarea descrierii i specificaiei postului
1. Identificarea postului i revizuirea documentaiei existente. Este necesar a se identifica ce
fel de posturi trebuie analizate i numrul diferitelor categorii. De asemenea, trebuie revzut
documentaia existent, cum ar fi: descrierile existente ale postului, schema organizaiei,
informaii anterioare ale analizei postului, eventuale legi normative i metodologii existente. Se
identific i cei ce vor fi implicai n efectuarea analizei, metodele ce vor fi folosite, precum i
titularii actuali, managerii care vor participa.
2. Explicarea scopului urmrit. Angajatului i se va explica clar ce se urmrete, cum se va
proceda pentru a prentmpina rezistena din partea angajailor. Explicaiile trebuie s se refere la
scopul analizei postului, motivele, etapele, i timpul afectat, cine particip .a.
3. Culegerea informaiilor. n aceast etap se culeg informaiile existente privind analiza
postului. Se distribuie chestionare i se explic modul de completare, se fac observaii, au loc
interviuri care permit completarea informaiilor necesare. Informaiile obinute snt analizate i
verificate de specialiti pentru a sesiza eventualele lipsuri, neconcordane, erori.
4. Elaborarea descrierii i specificaiei postului. Informaiile despre analiza postului trebuie
s fie sondate, examinate, prelucrate i folosite n proiectarea descrierii i specificaiei funciei.
727. Descrierea postului se prezint sub forma unei sinteze a elementelor importante ce
caracterizeaz postul respectiv. Proiectul pregtit este trimis managerilor i angajailor pentru
revizuire. Pe baza observaiilor se fac eventualele corectri i snt elaborate descrierea i
specificaia postului finale.
728. 5. Meninerea i actualizarea descrierii i specificaiei postului. Pe msura aplicrii
este necesar un sistem de urmrire i inere la curent a descrierii i specificaiei postului n sensul
efecturii completrilor determinate de evoluia dinamic a organizaiei (schimbri economice,
organizatorice, tehnico-tiinifice.). Trebuie identificate toate schimbrile ce apar i efectuate
108. 109.
68
107.
revizuirile i completrile necesare. Cnd apar posturi vacante descrierea i specificarea funciei
trebuie s fie revzute naintea nceperii aciunii de recrutare i selecie.
729. Necesitatea revizuirii i actualizrii descrierii i specificaiei funciei poate s apar
i n diferite alte situaii cum ar fi: n timpul evalurii performanelor, n urma unor constatri
rezultate din interviurile de plecare a unor angajai, n timpul eforturilor de planificare a RU, n
perioadele de reorganizare i restructurare a activitii organizaiei .a. situaii.
730. Impactul descrierii postului asupra performanelor
731. La descrierea funciei trebuie luat n consideraie contextul n care se desfoar
activitatea i influena funciei asupra angajailor. Atenia acordat descrierii funciei este
determinat de trei motive majore:
1. descrierea postului poate avea un impact important asupra performanelor n unele
funcii, n special acelea n care motivarea angajailor poate conduce la diferenieri.
Diminuarea costurilor prin reducerea absenteismului i a fluctuaiei cer, de asemenea, o
descriere corect a postului;
2. descrierea postului poate afecta satisfacia n munc. Pentru ca oamenii s fie satisfcui
este important s se identifice acele elemente care fac ca un post s fie considerat bun;
3. descrierea postului poate afecta sntatea fizic i mintal a angajailor. Prin descrierea
postului trebuie s se evite sau s se diminueze influena factorilor care pot duce la
diminuarea anumitor funcii ale organismului uman, cum ar fi: munca n stres, la presiune
nalt, cu solicitarea n mod deosebit a auzului, vzului, afeciuni ale coloanei vertebrale
sau alte componente ale sistemului osos, influena asupra presiunii i circulaiei sngelui.
732.
1. Cu ce scop se efectueaz analiza postului?
2. Care este diferena dintre postul de munc i funcie?
3. Ce tehnici se folosesc pentru culegerea informaiei cu privire la un anumit post?
4. Ce ne arat descrierea i specificaia postului?
5. Care sunt etapele analizei postului?
734.
7 3 5 . R E C R U T AR E A P E R S O N AL U L U I
736.
737. 5.1
68. Capit
olul
738.
Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane.
739. Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr suficient de

mare de candidai calificai din care sa fie selectai cei care corespund cel mai bine pentru
ocuparea funciilor necesare organizaiei.
69
740. Un proces tipic de recrutare presupune parcurgerea unor etape, si anume:
741.
742. PLANIFICAREA
743. RESURSELOR UMANE
744.
745.
108. 109.
70
107.
746. Politica de recrutare Stabilirea recrutorilor
747.
748.
749.
750. Verificarea surselor interne
751.
752.
753.
754. Surse externe utilizate
755.
756.
757. Urmrirea i evaluarea
758. rezultatelor i corecia SELECIE
759. planului resurselor umane
760.
761. Fig. Nr. 5.1 Procesul de recrutare a personalului
762.
763. Aciunea de recrutare se desfoar n mod continuu si sistematic, fiind
764. necesara pentru nlocuirea celor care prsesc ntreprinderea din diferite motive
(fluctuaie, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, boal, invaliditate, deces etc.) a
celor care snt promovai, precum si pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltare.
765. Pentru a avea de unde alege, firma trebuie sa gseasc persoanele cele mai
potrivite pentru a ocupa un anumit post. Problema care se pune este unde i cum putem gsi
oameni de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaie:
1. Populaia apt de munc;
2. Populaia solicitant (populaia activ);
3. Mulimea celor recrutai (numrul de solicitani).
766. 1.Populaia apt de munc, include pe toi indivizii care snt disponibili pentru
selecie. Populaia apt de munc ofer un numr mare de solicitani care poate fi contactat n
diferite moduri. Acest obiectiv poate fi realizat prin publicitate n ziare, la radio sau televiziune,
contactul cu instituii de nvmnt s.a.
767. 2.Populaia solicitant (activ). Sursele de recrutare snt mai limitate. De
exemplu, organizaia poate limita recrutarea la un anumit nivel de pregtire i experien
profesional, sau absolvenii ai unor anumite instituii de nvmnt. n acest mod va rezulta un
anumit grup restrns de candidai.
768. Natura populaiei solicitante va fi influenat de patru aspecte decizionale ale
MRU i anume:
1. Metode de recrutare, respectiv modalitile de publicitate i avertizare a solicitanilor
poteniali.
2. Coninutul mesajului de recrutare, adic ceea ce se spune despre fiecare funcie cu privire la
salariu, ndatorii, oportuniti, precum i modul n care se spun aceste lucruri.
3. Cerine privind calificarea solicitanilor, adic nivelul educaiei generale i profesionale,
experiena necesar, oportunitile de pregtire.
4. Aspecte procedurale administrative, privind perioada de recrutare, folosirea dosarelor unor
solicitani anteriori s.a.
769.
770. 4.Multimea celor recrutai (numrul de solicitani) reprezint totalitatea
persoanelor din care se va face selecia. Diferii factori pot afecta mrimea numrului de
solicitani, n sensul extinderii sau restrngerii acestui numr. De exemplu, condiionarea
nivelului de pregtire, a vechimii n munc, sau ali factori pot reduce numrul de solicitani.
108. 109.
72
107.
771. Recrutarea poate avea un caracter permanent (continuu) sau se poate realiza
numai atunci cnd apare o anumit necesitate (accidental sau intensiv ). Chiar i n perioade de
reducere a angajailor este necesar pstrarea contactului cu sursele externe de recrutare.
772.
773. 5.2
Sursele de recrutare a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele
surselor de recrutare.
774.
775. Recrutarea RU se poate face din surse interne, adic din personalul existent sau
din surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidai trebuie luat timpuriu n procesul de
recrutare. Majoritatea organizaiilor utilizeaz ambele categorii de surse, fiecare tip de surs are
avantajele i dezavantajele sale. Atunci cnd discutm despre surse de recrutare, ne gndim, de
fapt, la sursele care fac posibil obinerea unor CV-uri care corespund principalelor cerin e
prezente n profilul candidatului ideal. Deci, deosebim surse interne i externe de recrutare.
A) Recrutarea intern.
776. Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie
pe plan orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea ntr-un post de
rang superior.
777. Recrutarea intern permite managerilor s observe angajaii pe o anumit
perioad de timp, s evalueze potenialul fiecrei persoane i performanele specifice funciei. n
al doilea rnd, o organizaie care promoveaz proprii si angajai pentru funcii devenite libere,
poate produce o motivaie suplimentar pentru acetia.
778. In scopul recrutrii interne se folosesc diferite metode cum ar fi:
- informarea salariailor ntreprinderii prin diferite mijloace: afiaj, note de serviciu, publicarea
n buletinul de informare sau ziarul ntreprinderii;
- folosirea fiselor salariailor, n scopul gsirii potenialilor candidai i adresarea unor oferte
acestora pentru a candida la postul respectiv;
- utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n ntreprindere; pe baza acestora, se pot
stabili candidaii care pot n mod potenial s ocupe postul vacant.
779. Promovarea i transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii
780. organizaiei are n dezavantaj faptul c, performanele bune, obinute de o persoan ntr-o
anumit funcie, poate s nu fie un bun predicator al performanelor pentru o alt funcie n
msura n care snt necesare capaciti i ndemnri diferite.
B) Recrutarea extern.
781. Dac din interior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit
782. post se poate apela la recrutarea din surse externe, constnd din scoli, colegii i
universiti, agenii specializate, alte organizaii sau piaa forei de munc.
783. Ambele modaliti de recrutare prezint unele avantaje sau dezavantaje (tabelul
5.2.).
784.
785. Tabelul nr. 5.1 Avantajele i dezavantajele surselor interne i externe de recrutare:
786. Avantaje 787. Dezavantaje
108. 109.
74
107.
788. Surse 790. Interne
- Se cunoate capacitatea persoanei - n cazul unei expansiuni rapide cu
recrutate pentru ocuparea postului; introducere de tehnic este posibil ca
- O mai buna evaluare a abilitilor angajaii actuali s nu poat face fa,
candidatului; iar n cazul promovrii n posturi noi le-
- Costuri mai reduse pentru unele funcii; ar trebui destul de mult timp ca s
- Motivaia pentru performante bune; nvee i s se acomodeze;
- Determina o succesiune normala a - Posibilitatea apariiei unor probleme
promovrii; psihice i morale ale celor nepromovai;
789. - Angajare numai la nivelul - Apariia unor lupte politice interne
nevoilor. pentru promovare;
- O promovare din interior provoac
apariia de posturi vacante n lan,
respectiv nevoi de recrutare i pentru
ocuparea posturilor devenite vacante
prin succesiune, pn la posturile de
nivelul cel mai sczut.
791. Surse 792. Externe

- Favorizeaz aportul de idei noi, - E posibil a nu selecta pe cel ce este cel
ncurajnd progresul ntreprinderii mai bun i potrivit pentru post;
- Se realizeaz economii n costurile de - Poate cauza unele probleme morale i
pregtire pentru ntreprindere (vin psihice pentru candidaii interni;
persoane pregtite); - Timp mai mare de acomodare sau
- Persoanele venite din afar, fr nici un orientare a angajatului;
fel de obligaii fa de cele din interior, - Costul mai ridicat determinat de
pot fi mai obiective. cutarea pe piaa forei de munc.
- Se realizeaz mai ales n ntreprinderile
industriale.
793.
794. n general, promovarea din surse interne este considerata ca avnd efecte pozitive
pentru o bun satisfacie n munc. Recrutarea extern pentru specialiti poate fi mai puin
costisitoare dect pregtirea lor. n acelai timp, recrutarea extern determin introducerea unor
noi idei, concepii i metode. Aceast modalitate de recrutare are dezavantajul c necesit o
perioad mai mare pentru acomodarea noilor angajai.
795. Este indicat ca organizaiile s combine raional folosirea ambelor surse de
recrutare. Aa de exemplu, organizaiile care opereaz ntr-un mediu cu schimbri rapide i
condiii competitive (de concurenta) trebuie s pun un accent mai mare pe sursele externe.
Pentru organizaiile care acioneaz n medii cu schimbri mai lente, promovarea intern poate fi
mai potrivit.
796. 5.3
Metode de recrutare extern a resurselor umane. Avantajele i
dezavantajele lor.
797.
798. Exist o mulime de modaliti de recrutare a personalului. Scopul principal este
de a alege corect sursa, din care vom recruta persoana potrivit. De exemplu, a-i putea reclama
un loc vacant pentru o funcie de conducere la centrul forei de munc, ns nu la un colegiu.
799. Consultnd o surs de recrutare a personalului trebuie s ne punem ntrebarea: ne
va da aceasta surs un numr suficient de candidai calificai cu cheltuieli admisibile?.
800.
1. Publicitate n ziare
108. 109.
76
107.
801. Avantaje:
1. Un contingent foarte larg de cititori;
2. Publicitate rapid (n decurs de 48 ore).
802. Dezavantaje:
803. Ofer puine amnunte despre post;
804. Cheltuieli suplimentare;
805. Muli dintre cititori nu-i caut de lucru;
806. Anunul poate s nu-l vad cei ce caut de lucru;
807. Anunul n ziar are de regul o via scurt.
808.
2. Publicitate la radio
809. Avantaje:
1. Cuprinde un teritoriu mare;
2. Anumite pturi sociale ascult radioul ntr-un anumit timp al zilei (de exemplu, casnicile-
dimineaa, tineretul-seara);
3. Transmiterea rapid anunul la radio poate fi transmis deja peste cteva ore de la momentul
naintrii;
4. Servicii profesionale (muzic, efecte sonore).
810. Dezavantaje:
1. Costul e costisitor n comparaie cu alte surse de recrutare;
2. Neatenia asculttorilor ei pot s nu asculte n ntregime anunul, comutnd aparatul la alt
post (muzica etc.);
3. Anun trector anunul dureaz puin timp i asculttorul poate cu greu s memorizeze
amnuntele.
811.
812. 3. Instituiile de nvmnt
813.
814. Avantaje:
1. Cheltuieli minimale;
2. Exist un flux permanent de oameni tineri, care i caut de lucru;
3. Aceast surs e binevenit pentru recrutarea muncitorilor temporari, sezonieri.
815. Dezavantaje:
1. Persoanele tinere deseori nu au experien n munc;
2. Ei pot cu greu s se acomodeze cu viaa de serviciu;
3. Pregtirea lor poate lua mult timp.
816.
817. 4. Ageniile de recrutare
818.
819. Ageniile de recrutare sunt organizaii specializate n recrutarea personalului, de
cele mai multe ori, a personalului de nalt calificare i specializare. Astfel, organizaia apeleaz
la agenie, specific postul i cerinele fa de potenialii candidai. La rndul su, agenia
selecteaz mai muli candidai pe care i cheam la interviu, le testeaz aptitudinile i verific
recomandrile, astfel nct s corespund cerinelor impuse de organizaia pentru care face
recrutarea. Decizia final aparine angajatorului, acesta de asemenea putnd organiza interviuri,
testri.
820. Ageniile de recrutare au o mulime de avantaje:
Economie de timp. De la agenie de recrutare firma primete 3-5 candidai pentru
selecie, care au fost alese cu grij i profesionalism.
Eficien i costuri mai sczute. Aparent, costurile sunt mai mici n cazul recrutrii pe
cont propriu, dar n realitate cheltuielile pentru anunuri i timpul dedicat procesului de
recrutare i selecie de personalul din ntreprindere depesc, de regul, comisionul pltit
ageniilor de specialitate, i candidaii angajai deseori nu sunt cei mai calificai.
108. 109.
78
107.
Arie mare de cuprindere. Fcnd pe cont propriu angajarea, firma se adreseaz numai
candidailor disponibili, care intenioneaz s-i schimbe locul de munc. Agenia de recrutare
are acces i la candidaii poteniali care nu sunt preocupai n momentul respectiv de schimbarea
carierei i nu urmresc anunurile de oferte de serviciu. Ea are la dispoziie mai multe metode de
cutare (baze de date, head-hunting, etc). Specialitii pot contacta n mod direct persoanele
calificate pentru un anumit post, ceea ce face ca numrul candidailor poteniali s fie mai mare.
Obiectivitate. Consultanii pot aprecia cu obiectivitate att candidaii, ct i organizaia n care
acetia vor putea lucra, reuind astfel s recomande cele mai potrivite persoane pentru postul
respectiv. Personalul ageniilor de recrutare este constituit din psihologi, economiti. Ei au la
dispoziie o serie de instrumente speciale pentru evaluarea candidailor. Multe agenii de
recrutare pot oferi selecii pe baza testelor psihologice compuse de profesioniti. Rapoartele
elaborate ulterior pe baza datelor culese despre candidat ajut angajatorul s-i fac o imagine
mai bun i ntr-un interval de timp mai scurt.
Garantarea serviciilor. Metoda de recrutare direct prin anunuri, practicat de
angajatori, nu ofer nici o garanie cu privire la numrul de CV-uri ce ar putea fi primite
i nici dac acestea corespund profilului cerut. Ageniile de recrutare ofer garanii cu
privire la calitatea serviciului prestat. Dac postul devine vacant, indiferent din ce motive,
n decursul perioadei convenite prin contract, agenia are obligaia s nlocuiasc
persoana respectiv.
Confidenialitate. Firmelor li se garanteaz confidenialitatea. Confidenialitatea
informaiilor oferite de agenie este foarte important pentru organizaie n relaiile cu
concurenii, clienii, furnizorii, deoarece, de mai multe ori, apariia unui post vacant din
diferite cauze, ntr-o organizaie poate crea impresii greite i nereale ntre grupuri de
influena menionate mai sus. De exemplu, schimbarea top-managerului dintr-o
organizaie mare poate crea impresia c instituia se confrunt cu problemele de
conducere.
821. 5. Oficiile de ocupare a forei de munc
822.
823. Oficiile de ocupare a forei de munc activeaz n mod diferit de la ar la
ar. n Republica Moldova oficiile de ocupare a forei de munc se afl n cadrul
ageniilor teritoriale de ocupare a forei de munc, care sunt n subordinea Ageniei
Naionale pentru Ocuparea Forei de Munc. Acesta este organul central al serviciului
public desconcentrat de specialitate, n subordinea Ministerului Muncii, Proteciei Sociale
i Familiei cu statut de persoan juridic. La nivel de ar activeaz 35 de astfel de oficii.
824. Oficiile de ocupare a forei de munc dispun de o eviden a cererilor de
munc i a locurilor de munc disponibile. La servicii oferite de oficii de for de munc
i omaj se apeleaz cnd apare nevoie de muncitori calificai i necalificai. ansa de a
gsi aici un specialist nalt calificat angajatorul trebuie s priveasc cu nencredere.
Persoane foarte bune cu studii superioare i nalt specializate nu caut un loc de munc n
Oficii de fora de munc i omaj i nu pretind la ajutor de omaj. Ei pot gsi un loc de
munc i prin alte metode. Oficiile de for de munc i omaj poate oferi un numr
foarte mare de muncitori calificai i necalificai cum sunt lemnari, strungari, lctui,
oferi, sudori i alte profesii. Aceast ptur este cea mai vulnerabil i dup falimente i
restructurri ei n primul rnd rmn fr loc de munc.
825. Apelarea la serviciile oficiilor economisete timp i bani. Lista cu persoane
cerute poate fi prezentat n foarte scurt timp.
826.
827. 6. Trgurile locurilor de munc
828.
829. Trgurile locurilor de munc pot fi organizate de organizaii statale sau de
diferite asociaii studeneti i profesionale. Prin intermediul trgurilor locurilor de
108. 109.
80
107.
munc, organizaiile pot recruta candidai pentru posturile vacante curente, dar pot s-i
mbogeasc i baza de date cu candidai
830. n cadrul multor organizaii, o metod bun de recrutare o reprezint
portofoliul de CV-uri. Acest portofoliu reprezint o baz de date n care sunt incluse
toate CV-urile primite, toate solicitrile, ct i CV-urile unor foti candidai, care dintr-un
motiv sau altul nu au fost selectai pentru un post vacant precedent. Ageniile de recrutare
folosesc bazele de date proprii cu solicitri i CV-uri, fiind bine ca i organiza iile s
utilizeze acest portofoliu, economisind timp i bani.
831. Aceast metod de recrutare are att avantaje, ct i dezavantaje:
832. Avantaje:
1. Costuri de cutare primar sunt foarte mici.
2. Se lrgete cercul de cutare n comparaie cu anunuri tradiionale n mass-media.
3. n termeni foarte scuri se gsesc primii candidai.
833. Dezavantaje:
1. Acumularea bazei de date dureaz ani ntregi. Utilizarea pe deplin este posibil dup
civa ani.
2. ntreinerea bazei de date necesit munc i resurse suplimentare.
834. Organizaiile pot folosi portofolii, baze de date fie computerizat, fie manual,
pe hrtie. Modalitatea de pstrare a CV-urilor este aleas de fiece organizaie individual,
dei forma computerizat este mai uor i mai operativ de utilizat.
835. CV-urile din baza de date pot fi grupate dup diverse criterii pentru a putea fi
mai uor gsite i utilizate. Pot fi grupate dup profesii, dup studii, dup vrst, etc.
836. Deci, portofoliul de CV-uri bine organizat poate uura i cu mult iefteni
procesul recrutrii n cadrul organizaiei, de aceea ar trebui s se acorde o atenie mai
mare acestei metode de recrutare.
837.
838. 7.Internetul
839.
840. n secolul n care trim, secol al dezvoltrii incredibile a tehnologiilor, ar fi
imposibil s nu profitm de o surs de recrutare minunat Internetul. Din ce n ce mai
multe persoane utilizeaz internetul, toi acetia putnd fi poteniali candidai pentru
ocuparea unui post. Tot mai muli angajatori prezint pe internet oferta de lucru i tot mai
multe persoane acceseaz site-urile de recrutare. Exist o mulime de site-uri pe care
orice firm i poate plasa anunul despre postul vacant, iar orice solicitant se poate
nscrie n baza de date. M. Armstrong spunea c recrutarea online este de dou ori mai
ieftin dect utilizarea clasicelor metode de recrutare.
841. Internetul are un ir de avantaje:
1. Consumul de resurse financiare este minimal. Utiliztorul pltete numai
conexiunea la Internet, studierea CV-urilor, acestea fiind de obicei gratuite, cu
toate c sunt i site-uri contra plat.
2. Timpul de munc este destul de mic deoarece majoritatea site-urilor au motoare
de cutare, adic de triere a CV-urilor, care economisesc timp.
3. Operativitatea. n timp foarte scurt se pot gsi CV-uri ale persoanelor de care am
putea avea nevoie.
4. Fora de munc recrutat pe Internet este de cele mai multe ori nalt calificat, cu
studii superioare i destul de tnr.
842. Totui, internetul este de cele mai multe ori inutil n cutare a unor
categorii de muncitori slab calficai i necalificai.
843. Internetul ofer organizaiei trei ci de recrutare:
1. site-uri ale ageniilor de recrutare i site-uri de joburi;
108. 109.
82
107.
844. 2. crearea propriei pagini de Internet care s ofere seciuni dedicate posturilor vacante, s
pun la dispoziie mijloacele prin care solicitanii pot s-i construiasc i s-i trimit CV-
ul;
845. 3. participarea la forumuri de discuii online despre carier.
846. Fiecare angajator decide singur care este cea mai bun cale de recrutare.
Recrutorul trebuie s in cont de faptul c majoritatea candidailor se uit pe anunuri recent
publicate (5-10 zile). De aceea angajatorul trebuie s actualizeze anunul i s modifice
coninutul dac este posibil n funcie de eficiena ultimului anun. Prin modificarea denumirii i
descrierii postului pot fi atrai candidai care au vzut anunul anterior, dar l-au ignorat. Unele
dintre site-uri au i seciuni aparte cu articole, recomandri, teste on-line, tiri din domeniu,
legislaie care pot ajuta pe manager n procesul recrutrii i seleciei.
847.
848. 8. Head hanting
849.
850. n ultimul timp au aprut un ir de metode neconvenionale de recrutare.
Printre acestea, un rol important i revine ,,head hunting-ului. Head hanting-ul
reprezint vnarea persoanelor care ocup poziii similare n cadrul unor companii
concurente. n primul rnd, organizaia care vrea s realizeze head hanting-ul trebuie s
ofere foarte bune condiii pentru atragerea specialitilor care la moment nu sunt
cointeresai n schimbarea locului de munc. De aceea angajatorul trebuie s ia n
considerare motivarea candidatului.
851. Recrutarea se ncepe cu stabilirea listei cu candidai poteniali. Se recomand
studierea personalului din firme care au acelai domeniu de activitate. Atragerea specialitilor din
firme mari n firme mai mici va fi mai grea i angajatorul trebuie s ofere condiii atractive
pentru candidai. Mai uor se poate realiza atragere din firme mai mici, deoarece trecerea ntr-o
firm mai mare i mai recunoscut sau pe un post mai nalt deja motiveaz pe candidai foarte
mult.
852. Apoi se trece la colectarea informaiilor despre candidaii poteniali: firma unde
lucreaz, postul pe care l ocup, salariu, telefon, studii, experien, realizrile, date personale,
etc. De mai multe ori este foarte greu obinerea acestor informaii. Pentru aceasta se apeleaz la
persoane (informatori) care pot da nite informaii despre candidat (prieteni, rude, colegi la
serviciu). Colectarea informaiilor trebuie realizat pe ascuns, pentru c s nu afle conducerea
firmei de unde se atrage personalul. Unii vntori vin n sediul firmei n calitate de clieni i
prin simple ntrebri afl foarte multe informaii (adresa, telefon candidatului interesant etc.).
853. Pe baza informaiilor colectate se face trierea candidailor i apoi se invit
la interviu 2-5 candidai, deoarece n cazul head hunting candidatului se propune un post
de munc i nu participarea ntr-un concurs unde vin nc 50 candidai i head hunting se
transform ntr-o recrutarea tradiional. Aceast invitaie la interviu se face pe ascunse,
fr s afle firma unde lucreaz candidatul, n caz contrar toat operaiunea destinat
atragerii candidatului va avea eec.
854.
855. 9. Leasing-ul personalului
856.
857. O alt metod neconvenional de recrutare o reprezint leasingul
personalului. Leasing-ul personalului presupune recrutarea persoanelor la locurile de
munc temporare prin arendarea acestora de la alte organizaii. Aceast ,,arendare se
108. 109.
84
107.
face pe o perioad nu mai mare de 9 luni, prin intermediul unor organizaii de leasing.
Acestea din urm poart ntreaga rspundere fa de munca prestat de ctre cei pe care i
arendeaz. Organizaia care arendeaz transfer organizaiei de leasing banii pentru
salariul angajatului, pentru impozite i taxe i pentru serviciile organizaiei de leasing.
Aceast metod este avantajoas, pentru compania care ,,arendeaz, deoarece atunci
cnd are nevoie de nite angajai temporari aceasta i poate gsi relativ uor, i pentru
compania care ,,mprumut, care la momentul respective nu are nevoie de serviciile
angajatului i deci nu trebuie s-i plteasc salariu, dar nici nu l disponibilizeaz, ntruct
va fi nevoie de acesta pe viitor.
858. n concluzie, putem spune c exist o gam foarte mare de metode de
recrutare, att din surse interne, ct i din surse externe. Tipurile de metode ce vor fi
utilizate la recrutare depind de un ir de factori: de postul care este vacant, de persoana pe
care o cutam, de sursele financiare disponibile, etc. Decizia privind metodele ce vor fi
utilizate aparine departamentului de resurse umane sau conducerii organizaiei.
859.
860. 10. Publicitatea oral
861. Avantaje:
1. E fr plat;
2. E comod i decurge foarte repede;
3. Starea moral a personalului poate s se mbunteasc, daca mpreun vor lucra prietenii i
rudele.
862. Dezavantaje:
1. Prietenii i rudele nu ntotdeauna snt persoanele cele mai potrivite;
2. Se pot forma grupe conflictuale.
863.
864. Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate anterior, sunt
sintetizate in tabelul nr. 5.1
865.
866. Tabelul nr. 5.2 Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor
umane
867.
868. M 870. Caracteristici
etode 871.
872. P - Atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activitile
ublicit specificate;
ate - Ofer puine amnunte despre post;
873. - Un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat;
- Rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare;
- Atingerea scopului depinde de existena unui numr mare de
cititori fr serviciu sau care, dei au serviciu, doresc s i-1
schimbe, considernd c pot ocupa funcia vacant descris.
874.
875. C - Vizeaz, n mod direct, candidaii cei mai competeni;
utare - Folosete o specificare precis, complex i detaliat;
> - Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevani;
876. - Candidaii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciai n mod corect;
- Criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproc n
hotrrile clientului i ale candidatului.
877.
108. 109.
86
107.
878. R - Se adreseaz numai persoanelor cunoscute, folosete o
eeaua specificare sentimental, aprecierile putnd fi subiective;
cunot - Rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor la care se
inei apeleaz;
or - Se adreseaz unor persoane care nu sunt interesate de
879. ocuparea postului respectiv;
- Aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat;
- Timpul consumat pentru recrutare este mare.
880.
881. F - Se asigur o bun recrutare atunci cnd consilierii sunt
olosire competeni;
a - Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicitii.
consili 883.
884. F - Asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare,
iier complete, sincere, pe nelesul tuturor;
cu - Informaiile coninute s nu constituie surse de erori sau
poteni interpretri.
ali 886.
887. A - Consider recrutarea ca o activitate de marketing, fiind
ctivit posibil identificarea persoanelor care corespund cerinelor
i de posturilor;
market - Asigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv;
ing - Permit evidenierea cerinelor calitative necesare postului.
890.888. 889.
891. Reclamarea locurilor vacante
892. nainte de a da publicitarii locul vacant, trebuie de revzut descrierea i
specificarea funciei. Acest document ne ofer toat informaia de baz pentru a face anunul.
Publicarea anunului trebuie de fcut n aa fel, ca persoana care caut de lucru s constate c
aceast funcie e pentru el, i el este persoana potrivit pentru acest funcie.
893. Coninutul anunului se va schimba de la caz la caz. ns totdeauna trebuie de
inclus n el unele sau chiar toate caracteristicile din urmtoarea list:
894. Titlul postului;
895. Locul de munc;
896. Informaie referitor la ntreprindere (business) produsele care le fabricai, serviciile care
le oferii s.a.;
897. Informaia referitor la funcie scopul ei si sarcinile de baza;
898. Superioritatea sau privilegiile funciei tot, ce ar putea atrage candidaii;
899. Remunerarea trebuie de artat salariul precis sau limitele posibile;
900. Tipul persoanei necesare deprindere i ndemnare, calificare, experiena, s.a.;
901. Pe numele cui trebuie de scris cererea;
902. Unde trebuie s nainteze cererea;
903. Cum trebuie s se adreseze prin curriculum vitae, scrisoare sau telefon.
904. Stilul i structura anunului vor fi diferit. Totodat exist o mulime de
905. legi comune, universale, ce pot fi utilizate. Anunul trebuie s fie:
906. Atrgtor;
907. Interesant;
908. Scurt;
909. Precis, lmurit;
910. Bine scris;
911. Veridic;
912. Legal.
108. 109.
88
107.
913. 5.4
Curriculum-Vitae instrument de autoprezentare. Tipuri de Curriculum-
Vitae
914.
915. Compartimentul de MRU al ntreprinderii, cnd ia n discuie candidatura unei
persoane n vederea ocuprii unui post, are nevoie de un minim de informaii despre persoana
respectiv.
916. Candidatul are obligaia s prezinte o scurta biografie a sa, denumit uzual
curriculum vitae (lat cursul vieii) n care se arat principalele date de stare civil, adresa,
studii, performane profesionale, locuri de munc anterioare, distincii primite etc. Acest
minimum de informaii ofer posibilitatea conducerii firmei s-i formeze o prim impresie
despre solicitant i s aprecieze dac corespunde tipului de persoana pe care ar dori s o angajeze
sau s o promoveze.
917. La primirea mai multor CV pentru ocuparea unui post se face o prima triere de
ctre compartimentul de resurse umane care le nltur pe cele care nu le consider
corespunztoare intereselor ntreprinderii.
918. Curriculum Vitae fiind primul contact cu conducerea, joac un rol foarte
important, deoarece el formeaz impresia la primul contact. De aceea, att n form, ct i n
coninut, trebuie s fie atractiv pentru ca s trezeasc interesul celor care l citesc s cunoasc
personal candidatul, acordndu-i interviu.
919. Pentru candidat, redactarea unui CV echivaleaz cu pregtierea unui memoriu
asupra activitii sale i a modului actual de existen. El trebuie s conin date obiective i
concrete privind starea civil, studiile i calificativul, experiena n domeniul de activitate
specific postului, posturile ocupate anterior. Snt menionate i eventuale abiliti/cunotine
particulare, cum ar fi cunoaterea uneia sau a mai multor limbi strine, utilizarea calculatorului,
deinerea unui permis de conducere etc.
920. Pentru ca informaia despre candidat s fie mai complet, n CV se menioneaz i
hobby-urile care exprim, de fapt, interese pentru activiti din afara profesiei i alte preferine
pentru petrecerea timpului liber.
921. Cteva indicaii practice de ntocmire a unui CV:
1. Date de identificare;
- numele, prenumele, adresa, numrul de telefon (la nceputul primei pagini);
- pe paginile urmtoare numai numele i prenumele.
2. Obiectivul urmrit; reprezentanii ntreprinderii s neleag clar postul pe care candidatul
dorete s-l ocupe i pentru care se consider calificat;
3. Cu privire la inuta etic; afirmaiile s fie sincere, putnd fi confirmate prin verificarea
referinelor;
4. Candidaii cu experien n munc:
- s furnizeze informaii care s demonstreze competena i realizrile, evoluia n carier,
precum i succesiunea logic a posturilor anterioare;
5. Continuitatea n munc: s nu lase perioade de discontinuitate n biografie, s se explice
diferitele ntreruperi (ex. pentru studii, pentru ngrijirea copilului etc.);
6. Absolvenii fr experien anterioar: s demonstreze potenialul de care dispun exprimat
prin notele medii obinute la studii, participri la olimpiade, premii obinute, cursuri
importante urmate, aptitudini de lider, burse, asumarea de responsabiliti, activiti de var
n program parial etc.;
7. Preocupri multilaterale: s se menioneze pasiunile activitile civice, activitile n
organizaiile profesionale, eventualele poziii de lider; nu se recomand s se includ
informaii de natur religioas, politic, sau de alta natur contraversat deoarece acestea ar
putea deveni criterii de discriminare;
8. Trsturile personale: nu este suficient s se caracterizeze prin adjective pozitive (motivat,
organizat, creativ, lucreaz independent) ci s se ilustreze cu fapte;
108. 109.
90
107.
9. Preteniile salariale: s nu s se menioneze pretenii salariale;
10. Forma de prezentare:
este recomandabil s se foloseasc maximum 2 pagini;
redactarea trebuie s fie ngrijit, fr greeli de ortografie, de gramatic sau de punctuaie,
textul s fie corect ncadrat n pagina dactilografiat;
11. Stilul folosit: s fie scos din relief obiectivul urmrit;
12. Disponibilitatea de a cltori sau de a-i schimba localitatea: uneori este indicat s se arate
disponibilitatea de a cltori n interesul serviciului sau chiar de a-i strmuta domiciliul n
interesul ntreprinderii;
13. Ferii-v s ajungei la paradoxul s tii totul despre nimic i nimic din toate. Nu susinei c
putei face orice i c vei accepta orice post;
14. Detaliai concret oferta d-st i nu ceea ce dorii s obinei n viitor, ce putei nva sau
parcurge (perfecionarea limbilor strine n viitor, ncercarea de a lucra la computer .a.);
15. Nu confundai prezentarea cu cererea de serviciu. Ea trebuie s fie concis, fr detalii
nesemnificative (nlime, greutate, numr de copii, toate adresele la care ai lucrat), n
schimb menionai clar modalitatea de a fi contact. Exprimai-v simplu i direct. Trebuie
avut n vedere faptul c cel care face selecia acord n medie un minut pentru fiecare CV.
922. Tipuri de CV
923. Cele mai utilizate tipuri de CV snt cele cronologice i cele funcionale.
924. CV cronologic este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actuala i continu
n ordinea invers cronologic pn la cele de nceput. Persoanele cu experien de munc mare
nu vor trebui s menioneze activitatea de nceput ( cu excepia cazului n care postul pentru care
candideaz are strns legtur cu aceasta activitate).
925. Acest tip de CV nu trebuie s conin perioade neacoperite. CV cronologic nu este
favorabil persoanelor cu multe schimbri de locuri de munc fiind interpretate negativ din punct
de vedere al ataamentului fa de ntreprindere. Persoanele din aceste categorii pot folosi, n
avantajul lor, CV funcional.
926. CV funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de
cronologia lor. Folosirea lui este recomandat celor ce urmresc o schimbare n carier, celor
care au avut prea multe schimbri de locuri de munc i celor care au lucrat n cadrul aceleai
ntreprinderi. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa punnd accentul pe
realizrile i deprinderile nsuite.
927.
928. CURRICULUM VITAE CRONOLOGIC
929. Obiectivul: denumirea clar a postului vizat;
930.
931. Studii: documentul de studii cel mai nalt
932. documentul de studii cel mai sczut (afar de nvmntul obligatoriu);
933.
934. Experiena:
935. 2009-2011 ntreprinderea (instituia)
936. funcia cea mai recent sau actual (2009-2011)
937. funcia precedent (2007-2009)
938. funcia la angajare (2005-2006)
939. 2003-2005 ntreprinderea (instituia)
940. (se arat n acelai fel funciile n ordine invers cronologic);
941.
942. Aprecieri deosebite: Premiat pentru inovaia.(2010);
943. Pasiuni: muzica, sport (tenis i sky);
944. Aptitudini: limbi strine, cercetare tiinific, coordonarea muncii colectivului;
945. Afilieri: membru n Asociaia general a economitilor;
946. Referine: vor fi furnizate la cerere.
108. 109.
92
107.
947.
948.
949. Curriculum Vitae funcional
950.
951. Popa Ion
952. Str. Dacia, nr.12
953. Chiinu, Moldova
954. Telefon 245678
955.
956. Obiectiv: Manager n domeniul marketingului
957.
958. Studii: Diplom de inginer mecanic, Universitatea Tehnic din Moldova,
2004.
959. Diplom de economist, Academia de Studii Economice din
Moldova, 2009.
960.
961. Experien: Funcionar la compartimentul de marketing (2009-2011);
962. ef al ompartimentului de desfacere, ntreprinderea Mecanic
Romster (2007-2009);
963. Inginer mecanic, ntreprinderea Mecanic Romster (2004-2007).
964.
965. Aprecieri Premiat n anul 2008, pentru cel mai mare volum de produse
966. deosebite: vndute de ntreprindere n ultimii 5 ani.
967.
968. Limbi strine cunoscute: franceza, engleza, germana.
969. Pasiuni: muzic clasic, lectura, rebus.
970. Afilieri: Membru al Asociaiei Managerilor din Moldova
971. Referinele: vor fi furnizate la cerere..
972.
973. CURRICULUM VITAE (mixt)
974.
975.
976. NUME: GABRIEL DOGARU
977.
978.
979. DATA I LOCUL NATERII: 04.04.1984, Chiinu, Moldova
980.
981. ADRESA: Str. Dosoftei 41, Chiinu
982. TELEFON: (373 22) 74-75-87 GSM: (373 6) 9168454
983.
984. OBIECTIVUL PROFESIONAL:
985.
986. ACTIVAREA N CADRUL UNEI INSTITUII
987. SPECIALIZATE N DOMENIUL ASIGURRII CALITII
988.
989.
990. STUDII:
991.
992. 2007-2011 Facultatea de Business i Administrarea Afacerilor ASEM,
specialitatea Business i Administrare, cursuri cu frecven redus.
993.
108. 109.
94
107.
994. 2003-2007 Facultatea de Tehnologia Construciilor de Maini Universitatea
Tehnic din Moldova, secia ingineri.
995.
996. CURSURI DE PREGTIRE:
997.
998. 2011 Seminar de o sptmn: Pregtire pentru afaceri, organizat de ctre
proiectul PNUD Participarea Femeilor la Dezvoltare;
999. 2010 Curs de o sptmn pentru pregtirea de evaluatori, organizat de ctre
ANEVAR i ANP;
1000. 2008 Cursul Total Quality Management organizat de Manchaster Universiy la Sinaia
(2 luni);
1001.
1002. EXPERIENA DE MUNC:
1003. 2010-prezent *ef de antier la S.C. MOLDTELECOM, responsabil pentru:
1004. -executarea comenzilor i urmrirea lucrrilor de instalare a liniilor
telefonice din fibre optice, proiectate de ctre firma Siemens;
1005. -planificarea necesarului de materiale;
1006. -coordonarea echipelor de muncitori pe specialiti (80 de angajai n
subordine);
1007. -urmrirea calitii execuiilor.
1008. 2007-2010 *Inginer proiectant la Uzina de Tractoare Chiinu, responsabiliti:
1009. -calculul subansamblurilor mecanice;
1010. -coordonarea proiectelor;
1011. -executarea prototipurilor;
1012. -urmrirea introducerii n producie a noilor elemente.
1013. *Colaborator la Universitatea din Braov (susinerea de seminarii la
catedra de Mecanic i ndrumtor pentru proiecte de diplom cu aplicaii
practice);
1014.
1015.
1016. ALTE INFORMAII:
1017.
1018.
1019. *Cunotine solide de limb englez i medii de limb german;
1020. *Cunotine de operare a calculatoarelor i programe n limbaj
FORTRAN;
1021. *Membru al ANEVAR (Asociaia Naional a Experilor Evaluatori
din Moldova);
1022. *Invenie nregistrat la OSIM privind mbuntirea
performanelor motoarelor cu ardere intern, (aplicat la Uzina de Tractoare
Chiinu, a determinat scderea costurilor directe de producie cu 7%);
1023. *Vicepreedinte i membru fondator al Asociaiei Inventatorilor din
Moldova (iniierea i coordonarea unui sistem de eviden a brevetelor de invenii
i inovaii, ndrumarea editrii catalogului i revistei asociaiei, organizarea de
simpozioane naionale, participarea la ntocmirea unei lucrri privind aplicarea
inveniilor din domeniul mecanic n Moldova, prezentat la Conferina
Internaional a Inventatorilor Roma 2010).
1024.
108. 109.
96
110. 111.
INFORMATII PERSONALE
107.
112. 113. <

Nume numele aplicantului >
114. (Nu
me, prenume)
115. 116. (nu

Adresa mar, strada, cod postal, oras, tara)
117. 118.
Telefon
119. 120.
Fax
121. 122.
E-mail
123. 124.
Nationalitate
125. 126. (zi,

Data nasterii luna,an)
127. EXPERIENTA 130. (Me

ntionati pe rand fiecare experienta
128. PROFESIONALA profesionala pertinenta, incepand cu cea
mai recenta:
- Perioada (de la pana la)
129. - Numele si adresa angajatorului
- Tipul activitatii sau sectorul de activitate
- Functia sau postul ocupat- Principalele
activitati si responsabilitati)
131. 132. (Descrieti separat fiecare forma

EDUCATIE SI FORMARE de invatamant si program de formare
profesionala urmate, incepand cu cea mai
recenta:
- Perioada (de la pana la)
- Numele si tipul institutiei de invatamant
si al organizatiei profesionale prin care s-
a realizat formarea profesionala
- Domeniul studiat / aptitudini
ocupationale
- Tipul calificarii / diploma obtinuta-
Nivelul de clasificare al formei de instruire
/ invatamant)
108.133. APTITUDINI SI 109. 134.

COMPETENTE PERSONALE 98
107.
1025. Model de Curriculum Vitae European
1026.
1027.
1028. 5.6
COMPONENTELE UNEI SCRISORI DE INTENIE
1029.
1030. Politeea cere ca un CV s fie nsoit de o adresare direct i nu trimis singur ntr-
un plic, mai ales c de multe ori se cere o opiune dac sunt mai multe tipuri de posturi scoase la
concurs.
1031. Aceast scrisoare are dou scopuri: s descrie interesul solicitantului pentru un
anumit post la firma respectiv i s conving pe adresant c deine calitile necesare pentru
reuit n postul discutat.
1032. Forma trebuie s respecte regulile generale de ntocmire pentru scrisorile de
afaceri, s fie adresat direct persoanei responsabile pentru departamentul respectiv. Menionai
sursa informaiei privind compania i posturile disponibile, obiectivele dumneavoastr pe termen
scurt i lung, interesul privind ncadrarea n firm i motivele pentru care considerai c putei fi
un bun candidat i solicitai n termeni politicoi o ntrevedere.
1033. Din punct de vedere al formei este necesar concentrarea ntr-o singur pagin,
corectitudine, aspect plcut.
1034.
1035.
1036. Adresa expeditorului;
1037. Telefon;
1038.
1039. Numele adresantului:
1040. Funcia adresantului:
1041. Firma / Organizaia:
1042. Adresa:
1043.
1044. Stimate Domnule.(numele ntreg),
1045.
1046. Primul paragraf: Explicai de ce trimitei aceast scrisoare, menionai funcia pentru
care dorii s v prezentai la selecie i modalitatea prin care ai aflat de aceast oportunitate
(postul scos la concurs). ncercai s trezii interesul celui care va citi scrisoarea.
1047.
1048. Al doilea paragraf: Descriei dorina d-st de a lucra n cadrul acestei organizaii i
subliniai interesul n acest domeniu. Dac avei deja o experien concludent nu uitai s
evideniai realizrile obinute n acest tip de activitate.
1049.
1050. Al treilea paragraf: Facei referiri la documentele care nsoesc aceast scrisoare
(Curriculum Vitae, copii ale diplomelor obinute, articole sau lucrri realizate) i care descriu
studiile i pregtirile efectuate, experiena acumulat i domeniile de interes. Dai detalii cu
privire la aspectele importante ale experienei d-st, cu precdere acelea care credei c vor
determina pe adresant s v considere un candidat demn de luat n seam, potrivit cerinelor
postului. Menionai lucruri concrete i nu lsai pe cititor s bnuiasc de ce v dorii aceast
funcie i de ai corespunde. Acest paragraf trebuie s trezeasc interesul asupra calitilor d-st
i s determine dorina de a afla mai multe amnunte.
1051.
1052. Al patrulea paragraf: Formulai o fraz de ncheiere care s sugereze noi pai de
aciune. Solicitai un formular de nscriere, explicai cum putei fi contactat cel mai simplu i
sigur i disponibilitatea d-st pentru o ntlnire direct i apropiat n timp. Exprimai sperana c
108. 109.
100
107.
vei primi un rspuns favorabil mulumind pentru atenia acordat scrisorii (o astfel de cerere
fiind mai greu de ignorat fa de o speran vag).
1053. Cu respect
1054.
1055. Semntura expeditorului
1056. Numele cite al expeditorului
1057.
1058. Enumerarea celorlalte documente (CV, copii ale diplomelor etc.)
1059.
1060. (Not: Atunci cnd rspundei unui anun pentru ocuparea unui post, avei grij s v
referii la toate condiiile menionate n anun, exact n ordinea n care au fost ele cerute,
deoarece uneori cei care vor s fac angajri consider acest lucru un test solicitant de a respecta
cu strictee instruciunile).
1061.
1. Ce este recrutarea resurselor umane?
2. Numii grupele de populaie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane?
3. Care sunt etapele procesului de recrutare a resurselor umane?
4. Determinai corelaia dintre etapele unei activiti de marketing i etapele recrutrii unui
manager.
5. Care sunt avantajele i dezavantajele surselor de recrutare?
6. Ce informaie include un Curriculum-Vitae i o scrisoare de prezentare?
1063.
1064. SELECIA PERSONALULUI
1065.
1066. 6.1
Coninutul seleciei personalului
70. Capit
olul
1068.
1067.
Selecia personalului trebuie privit ca un proces de armonizare, ntre cerinele
unei funcii i capacitile fizice i psihointelectuale ale candidatului selecionat. Aceast
concordant determin cantitatea si calitatea muncii angajatului, precum i costurile pregtirii i
operrii. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate poate costa
71
organizaia muli bani, timp, i unele dificulti.
1069. O asemenea concordan ntre cerinele patronatului i capacitile angajatului
este important i pentru persoana care solicit funcia respectiv. O alegere greit a profesiunii
sau plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru
angajat, care ar putea folosi experiena sa mai bine n alt funcie.
1070. Selecia personalului se impune att la angajare, ct i la promovare. Metodele de
selecie snt cile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un numr mai mare
de candidai, pe aceia care corespund cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe.
1071. Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de
mrimea i profilul organizaiei, natura funciilor ce trebuie ocupate, numrul persoanelor ce vor
fi supuse seleciei, presiunea unor factori externi. Procesul de selecie poate avea o durat mai
108. 109.
102
107.
mare sau mic, iar fazele acestui proces pot fi diferite n ce privete coninutul i succesiunea lor.
n figura 6.1. este expus un proces tipic de selecie a personalului.
1072. Trecerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. n
cazurile n care se gsete persoana care demonstreaz c posed calitile corespunztoare
ndeplinirii sarcinilor postului, numrul etapelor se reduce, lundu-se o decizie chiar numai dup
primul interviu. Aceast precutare are loc, de obicei la posturile de nivel elementar i la cele de
nivel mediu. Cnd este vorba ns de posturi de nivel superior i n multe cazuri de nivel mediu,
se parcurg toate etapele.
1073.
Solicitantul vine la ntreprindere
Recepia (primirea)
candidatului
Interviul iniial de selecie

Solicitantul completeaz formularele de angajare
Nu corespunde
Testare Interviu aprofundat de selecie Nu corespunde
Nu corespunde
Verificarea referinelor
Nu corespunde
Examinarea fizic / medical Nu corespunde
Oferirea funciei
1074. Fig. 6.1. Un proces tipic de selecie a personalului
1075. Recepia candidailor
1076. Recepia (primirea) candidailor are rolul de a produce o impresie favorabil.
Atitudinea fa de organizaie i chiar fa de produsele i serviciile pe care le ofer, poate fi
influenat de aceast prim ntlnire.
6.1.1 Interviul iniial de selecie. Completarea formularului de angajare.
1077. Interviul iniial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul s
completeze formularele de angajare a unui post, avnd scopul de a vedea dac acesta are ansa
de a fi ales pentru funcia disponibil. n cadrul interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni
pe baza crora s se determine n ce msur ndeplinete unele cerine i condiii de a putea
ndeplini sarcinile funciei oferite.
1078. Chestiunile abordate n cadrul unui asemenea interviu privesc: interesul solicitantului
pentru funcie, locul de munca dorit, plata ateptat, disponibilitatea pentru munc, calificarea
minim necesar i alte aspecte.
1079. Pe baza rspunsurilor primite solicitanii snt evaluai pentru a vedea dac snt
acceptabili pentru a participa n continuare la procesul seleciei. Cu alte cuvinte nc din aceast
faz unii candidai pot fi eliminai.
108. 109.
104
107.
1080. Completarea formularului de angajare se face de ctre candidaii acceptai dup
interviul de alegere, i reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o
form organizat, standardizat. Formularul pentru angajare are drept scop: nregistrarea
candidailor care doresc s ocupe o anumit funcie ( un post); ofer persoanei care realizeaz
interviul un profil al fiecrui solicitant ca o baz de pornire i realizare a interviului; constituie
nregistrarea unor date de baz privind persoanele care devin angajai, servete pentru analiza
modului n care se face selecia.
1081. Formularele de cerere pentru angajare, pot avea forme i coninut variat,
de la o organizaie la alta. Un exemplu tipic de formular de angajare este expus n tabelul nr.6.1.
1082.
1083. Tabelul nr. 6.1 Formular de angajare
1084. Dosar de candidatur
1085.
1086. Numele i prenumele:
1087. Adresa: Tel.:
1088. Data naterii:
1089. Naionalitatea:
1090. Situaia familiar:
1091. Copiii(vrsta):
1092. Profesia:
1093. Situaia militar:
1094. Pregtire profesional
1095. Studii Diplome obinute Data
1096. Pregtire complementar
1097.
1098. Urmai n prezent o form de nvmnt., care ?
1099. Pentru a studia candidatura dumneavoastr n condiiile cele mai favorabile avem
nevoie de informaii detaliate
1100. Stagii i experien profesional
1101. 1102. Firmele (numele, 1103. Denumirea funciei avute de
Datele adresa, activitatea, dumneavoastr
efectivele)
1104. 1106. 1107.
1105.
1108. Limbi strine vorbite curent Deplasri n strintate(locul,

duratele)
1109. Alte limbi strine cunoscute(citi, scris)
1110. Ultimul post ocupat
1111. Precizai responsabilitile 1112. Motivul prsirii postului
principale, lucrrile efectuate, efectivele
conduse
1113. 1114.
1115. Dorii s avei anumite iniiative? n ce domeniu?
1116.
1117. Perspective profesionale
1118. Indicai motivele candidaturii dvs. i funciile pe care credei c suntei n msur
s le ndeplinii.
1119. Ce orientare dorii s dai carierei profesionale a dvs. n perspectiva imediat i
ulterior?
108. 109.
106
107.
1120. Diverse
1121. Care sunt preocuprile Dvs. majore n afara activitii profesionale?
1122. Cum ai intrat n relaie cu firma X?
1123. Avei prini, rude sau relaii la firma X?
1124. Locul de munc pe care-l dorii:
1125. Acceptai deplasri (durata i frecvena)?
1126. Remuneraia lunar brut actual:
1127. i cea solicitat:
1128. Alte precizri:
1129. Data ntocmirii Semntura,
1130.
1131. n general formularele de cerere de angajare mai pot cuprinde chestiuni cum snt:
starea civil, nlimea/greutatea, numrul i vrsta dependenilor, informaii asupra soului,
soiei, date despre coli superioare absolvite, cine poate fi contact n caz de urgen i relaii
pentru angajare. Trebuie avut n vedere c preocuprile pentru unele chestiuni pot avea un impact
advers la angajare. De exemplu, informaiile despre dependeni pot fi folosite pentru a nu angaja
femeile cu copii mici i altele.
1132.
6.1.2 Testarea pentru selecie
1133. Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi
subiecii examinai.
1134. Testele de selecie pot fi de un mare folos, dac sunt utilizate teste validate i dac
sunt interpretate in mod corect. Trebuie s se procedeze cu atenie pentru a se folosi teste
adecvate fiecrei funcii, adic acelea care pun n eviden abilitile specifice necesare
ndeplinirii funciei pentru care se face selecia. Nu exist un test general valabil pentru toate
scopurile.
1135. Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor.
Astfel testele se pot clasifica n:
creion-hrtie sau implementate pe aparate;
individuale sau colective;
cu timp limitat sau nelimitat;
cu participarea voluntar a subiectului, sau fr ca el s tie c este testat;
n situaii obinuite sau n situaii limit;
de performan sau proiective.
1136. O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor (tabelul nr. 6.2).
1137.
1138. Tabelul nr. 6.2 Clasificarea testelor pentru selecia personalului
1139.
1140. Tipuri de teste 1141. Caracterizare
108. 109.
108
107.
Teste bio-medicale i psiho- Se refer la parametrii i
fiziologice caracteristicile psihomotorice de
1142. baz
Teste de aptitudini simple Se refer la coordonarea micrilor
1143. 1153.
1144. Se refer la activiti deja nsuite
Teste de ndemnare 1154.
1145. Sunt cele mai dificile; pe baza lor
1146. se stabilete coeficientul de
Teste de inteligen i perspicacitate inteligen
1147. 1155.
1148. Se refer la cunotinele dintr-un
Teste de cunotine generale i grad anumit domeniu
de instruire 1156.
1149. Sunt cele mai simple i nu cer dect
Teste de creativitate o eliberare a minii de cliee, de
1150. teama de ridicol sau de neobinuit
1151.
1152.
1157.
1158. n procesul de selecie se folosesc cel mai des teste de abilitate i aptitudini, de
inteligen i de personalitate.
1159. Teste de abilitate i aptitudini snt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor
(abilitatea de a nva, succesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii etc.).
1160. Teste de inteligen permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de
judecat. Se calculeaz coeficientul de inteligen C.I. Un om informat ntr-un anumit domeniu
nu este obligatoriu i inteligent. Testul C.I. permite evaluarea posibilitii de a nva i de a
rezolva problemele i nu acumularea de cunotine.
1161. C.I.= vrsta mintal / vrsta cronologic
1162. Testele generale de personalitate msoar caracteristicile personalitii.
1163.
1164. Teste psihologice contraversate. Unele tipuri de teste folosite n procesul de
selecie, cum ar fi testele pentru droguri i testele genetice, detectorul de minciuni i analiza
grafologic, a generat nemulumiri.
1165. Detectorul de minciuni folosit pe scar larg pentru selecia personalului n SUA,
nainte de anul 1989, mai ales n comerul cu amnuntul i n domeniul sntii, este acum
interzis prin lege.
1166. Contraversat este i folosirea analizei grafologice pentru testarea personalului n
vederea seleciei. Ea const n analiza scrisului unei persoane pentru a-i verifica
personalitatea. Modul cum un om pune punctul pe I, cum trage linia la t, cum nclin literele
spre dreapta sau spre stnga, mrimea literelor etc. ofer grafologilor indicii despre
personalitatea solicitanilor. Dezavantajul acestei metode const n subiectivismul aprecierii
grafologului care interpreteaz scrisul. Folosirea acestui tip de test este mult contraversat, mai
ales pentru faptul c nu exist evaluri tiinifice oficiale de grafologie.
1167. Metoda centrului de evaluare a fost aplicat pentru prima dat de firma
American Telephone and Telegraph, apoi de IBM i Kodak. Firmele care o aplic s-au unit ntr-o
asociaie i realizeaz schimburi de experien periodice. Prin aceast metod se studiaz
comportamentul candidailor n situaii critice. Scenariul detaliat permite candidailor s
cunoasc, n mod continuu, att rezultatele proprii, ct i pe cele ale concurenilor.
1168. Pachetele de programe elaborate de ctre specialiti permit evaluarea candidailor
pentru fiecare tip de sarcin i aptitudine de conducere. Se pot evalua de ex. urmtoarele aspecte:
108. 109.
110
107.
organizarea corespondenei, formularea unor documente n scris, redactarea unei prelegeri,
dezbaterile n grup, asumarea de rol, jocuri de management.
1169. Organizarea corespondenei. Candidaii primesc circa 20 documente
caracteristice funciilor pentru care candideaz (rapoarte, reclamaii etc.). ntr-un timp determinat
ei trebuie s organizeze i s aprecieze coninutul corespondenei, s stabileasc o ierarhie dup
importan, s prevad msuri i s dea dispoziii pentru rezolvarea problemelor aprute.
Deciziile luate se vor susine n convorbirea cu observatorul.
1170. Formularea unor documente n scris. Candidatul primete sarcina, ca pe baza
unor materiale informaionale, s conceap un document n scris. De ex., rspunsul la reclamaia
unui client, luarea poziiei fa de un raport .a. Timpul disponibil variaz n funcie de
complexitatea problemei.
1171. Redactarea unei prelegeri . Dac tema este liber, timpul alocat va fi mai mic;
dac este stabilit de observatori, timpul alocat este de 30min. Candidatului i se pun la dispoziie
informaiile necesare, iar prelegerea se susine n faa observatorilor.
1172. Dezbaterile n grup. n cadrul acestora se apreciaz modul n care candidatul
particip la dezbateri. Prin rotaie fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz modul n
care candidatul conduce dezbaterea, antreneaz participanii i cum o ncheie. n cazul n care
candidatul devine participant se urmrete modul in care i susine argumentele.
1173. Asumarea de rol. Candidatul joac rolul unui manager i, de regul, i se d s
soluioneze o problem conflictual. Dezbaterea se nregistreaz la camera video i se evalueaz
n grup.
1174. Jocurile de management. Se utilizeaz n deosebi pentru managerii de vrf.
Jocul ncepe cu descrierea situaiei generale a unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe
elemente i se evalueaz de ctre candidat, acesta respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile
pariale influeneaz desfurarea jocului, care poate fi asistat, uneori i de calculator.
1175.
1176. 6.1.3 Interviul aprofundat de selecie
1177. Prin interviul aprofundat de selecie trebuie s se coreleze informaiile din cerere,
din rezultatele testrii i din referine i s se obin informaii pentru decizia de selecie, innd
seama i de standardele funciei.
1178. Exist trei tipuri de interviuri folosite n domeniul seleciei personalului,
respectiv:
1. interviuri structurate;
2. interviuri non-directive (fr instruciuni);
3. interviuri stresante (sub presiune).
1179. Interviul structurat folosete un set de ntrebri standardizate care snt puse
1180. tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Scopul unui astfel de interviu este de a se
obine date similare de la toi candidaii pe baza unor ntrebri standard, pentru ca evaluarea s se
fac ct mai corect.
1181. Interviul structurat este un chestionar oral. Este folosit n general pentru alegerea
iniial, cnd numrul de candidai este mare. n cazul unui astfel de interviu se poate pune
ntrebri suplimentare pn se obine informaia dorit. nc un avantaj - permite obinerea unor
informaii similare despre fiecare candidat, ceea ce uureaz selecia.
1182. Interviul non-directiv folosete ntrebri generale din care snt dezvoltate alte
ntrebri. Persoana care conduce interviul pune ntrebri generale pentru a stimula intervievatul
s discute el /ea nsi. Apoi el alege o idee din rspunsul candidatului pentru a formula
urmtoarea ntrebare. Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor
funciei i posibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri
snt semiorganizate, rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice care nu snt puse
ntr-o ordine anume, prestabilit.
1183. Interviul stresant (sub presiune) este un tip special de interviu, cu scopul de a
produce nelinite, ngrijorare i o presiune asupra candidatului, pentru a vedea modul cum el
108. 109.
112
107.
reacioneaz. ntr-un astfel de interviu persoana care conduce interviul ia o atitudine agresiv sau
chiar insulttoare. O asemenea abordare este considerat util n cazul funciilor n care se vor
putea ntlni situaii cu un nalt grad de stres. Interviul stresant este o abordare cu un grad nalt de
risc. El poate genera cu uurin o imagine foarte proast asupra celui ce conduce interviul i
asupra patronului (organizaiei) i poate provoca rezisten din partea candidatului asupra
funciei oferite.
1184. Caracteristica tipurilor de interviuri aprofundat, prezentate anterior, sunt
sintetizate in tabelul nr. 6.3.
1185.
1186.
1187.
1188.
1189.
1190.
1191.
1192.
1193.
1194.
1195.
1196.
1197.
1198.
1199. Tabelul nr. 6.3 Tipuri de interviuri pentru selecia resurselor umane
1200. Tipuri de 1202. Caracteristici
interviu 1203.
1201.
1204. Interviu - Folosete ntrebri standard: "cine suntei dvs.

structurat d-le X ?"; "care v sunt punctele forte ?" etc.
1205. - ntrebrile pot fi stabilite anticipat
- Se aseamn cu un chestionar oral
- Este foarte utilizat n selecia iniial, cnd
exist un numr mare de solicitani
- ntrebrile nu sunt rigide; se pot pune ntrebri
suplimentare pn se obine informaia dorit
- Este mai exact i mai valid dect alte interviuri
- Permite obinerea unor informaii similare
despre fiecare candidat, ceea ce uureaz
selecia
1206.
1207. Interviu fr - Este folosit n consultaiile psihologice i n
instruciuni selecie
1208. - Se pun ntrebri generale care s-1 determine pe
solicitant s vorbeasc despre sine
- Este mai dificil ca ntrebrile adresate s aib
legtur cu serviciul
- ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri
generale i specifice, neadresate ntr-o anumit
ordine
- Are o mai mare tent subiectiv
1209.
108. 109.
114
107.
1210. Interviu sub - Are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile
presiune exercitrii unei presiuni psihice
1211. - Cel care conduce interviul adopt o atitudine
foarte agresiv pentru a urmri reacia candida-
tului
- Se recomand pentru posturi n care solicitantul
lucreaz sub stress
- Poate genera o impresie foarte proast despre
cel care conduce interviul i despre organizaie.
1212.
1213.
1214.
1215. Tehnicile de chestionare
1216. Tehnicile de chestionare folosite n desfurarea interviului pot afecta
semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute. Tehnicile bune de interviu depind de
folosirea de ntrebri, la care nu se poate rspunde cu da sau nu. ntrebri cum snt: cine, ce ,de
ce , unde, cnd, cum, care determin rspunsuri mai lungi, mai pline de informaii snt bune
pentru a ncepe chestionarea. De ex., unele ntrebri ce ar putea fi utilizate ntr-un interviu:
- Ce putei oferi firmei noastre ?;
- Care v snt punctele forte slabe ?;
- Vorbii-ne despre unul din eecurile D-st;
- Prezentai-ne una din realizrile D-st.
1217. ntrebri ce trebuie evitate n timpul unui interviu
1. ntrebrile care rar produc un rspuns adevrat. De ex., Cum te-ai neles cu colegii,
superiorii?
2. ntrebri conductoare, acelea la care rspunsul este sugerat clar din modul cum snt puse:
V place s colaborai cu colegii, nu-i aa?
3. ntrebri ilegale, snt celea care implic rasa, credina, naionalitatea, starea civil, numrul
de copii.
4. ntrebri la care intervievatorul are rspunsuri n formularul de cerere.
5. ntrebri care nu snt n legtur cu funcia (vreme, sport, politic).
1218. n timpul interviului conductorul trebuie s evite aprecieri ca: ncuviinare,
1219. ntreruperi, remarcri cauzale, ecouri la rspunsurile candidatului, etc.
1220. Erori care pot aprea n desfurarea interviului
1221. Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat
numai pe baz de intuiie, dar acest lucru este infirmat de practic.
1222. Frecvent ntlnit la cei care iau interviuri este eroarea generat de judecile
pripite (premature). Adesea examinatorul i formeaz o prim impresie despre candidat pe baza
unor aspecte subiective n funcie de cum intr n sal, cum este mbrcat, cum salut, etc.,
consumndu-i tot timpul interviului pentru a-i confirma prima sa impresie, lund o decizie din
primele minute ale discuiei, care ar putea fi greit.
1223. Prejudeci. Se apreciaz c cei care realizeaz interviul tind s selecteze
persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemntori, care poate fi din punct de vedere al vrstei,
rasei, sexului, experiena anterioar de munc .a. Din aceste condiii poate fi selectat un
candidat care nu corespunde standardelor sau invers sa fie respins un candidat care corespunde,
tocmai datorit prejudecilor.
1224. Zgomotul cultural. Conductorul interviului trebuie s fie capabil s identifice
zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile mai mult
dect faptele nsi. Candidatul dorete s obin o funcie i el tie c pentru a o obine trebuie
s treac un interviu i c dac va divulga unele fapte inacceptabile despre el, ar putea fi respins.
Ca urmare el va ncerca s dea rspunsuri acceptabile, dar nu foarte relevante.
1225.
108. 109.
116
107.
1226. 6.1.4 Verificarea referinelor.
1227. Verificarea referinelor poate avea loc fie nainte, fie dup interviul aprofundat de
selecie. Ea necesit timp i cheltuieli bneti, dar este n general considerat ca fiind util.
Verificarea referinelor se refer la datele nscrise n CV, n formularul de angajare sau declarate
n timpul interviului. Poate fi ocant faptul c nu se are n vedere buntatea i onestitatea
oamenilor, dar cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din CV conin cel puin un neadevr
sau o prezentare deformat a realitii. Pentru a preveni asemenea situaii este indicat i util a
face verificarea de fond asupra realitii i corectitudinii datelor prezentate de candidat.
1228. Tipuri de referine
1229. Pentru verificarea unor aspecte privind candidaii pentru o anumit funcie se pot
folosi diferite tipuri de referine, printre care: din perioada instruirii, de la coal sau
universitate, de la locul de munc anterior, financiare, sanciuni legale nregistrate (referitoare la
respectarea legilor), personale.
1230. Este de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la locurile de munc
anterioare. Dac organizaia i permite, poate trimite un reprezentant pentru a culege sau
verifica informaiile despre solicitant.
1231. Unele recomandri cu privire la modul de acordare a unor referine i informaii
despre unii angajai:
- nu se dau informaii voluntare. Se rspunde numai la solicitri i cerine ale unor
1232. organizaii sau instituii, verificnd n prealabil validitatea solicitrii;
- ncredina-i informaiile numai persoanelor abilitate ( care au un interes specific)
1233. n acest sens;
1234. - se va preciza n mesaj c informaiile date snt confideniale i trebuie tratate ca atare;
- se vor da date referitoare la funcie i rezultatele n munc;
- toate informaiile trebuie s fie documentate;
- se vor preciza clar expunerile subiective bazate pe opinii i sentimente personale;
- nu se va rspunde la ntrebri capcan, ca de exemplu: Ai vrea s reangajai aceast
persoan?;
- cnd se face o expunere negativ sau potenial negativ, se vor meniona motivele sau
incidentele care au condus la asemenea opinie.
1235. Neglijarea verificrii referinelor la angajare poate avea drept consecine unele
costuri, precum i posibilitatea angajrii unor persoane care nu ndeplinesc condiiile necesare,
de exemplu, persoane cu antecedente penale, cu abateri disciplinare .a.
1236. Metode de verificare a referinelor:
1237. Referinele despre persoanele supuse seleciei se pot obine n modaliti diferite,
respectiv prin convorbiri directe sau telefonice, sau referine scrise.
1238. Prin convorbiri telefonice - de regul se solicit relaii pentru verificarea unor
informaii date de candidai privind evoluia salariului, responsabiliti avute, prezena i
disciplina, motivele plecrii de la funcia anterioar, maniera de lucru cu superiorii si
subordonaii.
1239. Pentru referine scrise, unele organizaii folosesc formulare tipizate, care conin
anumite relaii despre solicitani. Pentru verificarea direct este necesar deplasarea unei
persoane pentru a culege informaiile necesare.
1240. Dup verificarea referinelor unii candidai care nu corespund cerinelor pot fi
respini.
1241. 6.1.5 Examenul medical. Oferirea funciei.
1242. Examenul medical este indicat a fi cerut printre alte condiii fiecrui candidat
la ocuparea unei funcii ntr-o organizaie. Examenul medical este necesar, att pentru a verifica
starea general a sntii, ct i pentru anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice speciale
ale fiecrui candidat la ocuparea unui post. n multe ri, n cadrul acestui control, se efectueaz
att testarea pentru droguri, ct i testarea genetic. Rezultatul controlului medical influeneaz
decisiv angajarea solicitantului.
108. 109.
118
107.
1243. Oferirea funciei
1244. La ncheierea procesului de selecie pot s apar trei situaii. Numrul celor
selectai s fie mai mic (1) sau egal (2) cu numrul de posturi disponibile. n aceste cazuri cei
selectai pot fi ncadrai pe posturile corespunztoare.
1245. A treia situaie poate fi atunci cnd cei selectai posibil a fi ncadrai s fie mai
mare dect numrul posturilor disponibile. n aceast situaie apare necesitatea de a stabili i
ncadra numai o parte din candidai n limita posturilor disponibile. Aceast ultim decizie revine
managerilor care au competena de ncadrare n funcie.
1246. 6.2.
Evaluarea recrutrii i seleciei personalului.
1247.
1248. La ncheierea procesului de recrutare i selecie este important a se face o
evaluare a eforturilor fcute i de a identifica efectele i eficiena timpului i a banilor cheltuii.
n acest sens se analizeaz diferite laturi exprimate sub forma unor indici i indicatori.
1249. - Numrul de solicitani / candidai. Obiectivul uni program bun de recrutare i
selecie este de a genera sau asigura un numr ct mai mare de candidai, din care s se poat
selecta cei mai potrivii funciilor disponibile. De asemenea este important ca funciile vacante s
fie ocupate.
- Calitatea candidailor. n afar de calitate este necesar a analiza n ce msur candidaii
snt calificai n concordan cu cerinele posturilor vacante.
- Costul pe un solicitant / candidat angajat. Costul variaz n funcie de poziia
posturilor, fiind necesar a se cunoate ct cost ocuparea unui post vacant.
- Rata seleciei, reprezint procentul persoanelor angajate dintr-un numr dat de candidai
stabilit pe baza relaiei:
72. Nr.
1250. anga
1251. Rs= jai *100
1252. 73.
- Rata recrutrii. Se calculeaz pentru fiecare etap a procesului de recrutare i selecie.
i este invers ratei seleciei.
1253. 75. Nr.ca
1254. Rr= ndid *100
1255. ai
1256. 76.
- Timpul consumat pentru angajare, este durata de timp ntre momentul primului contact de
angajare i cel al angajrii. Un asemenea indicator este util, deoarece rapiditatea recrutrii i
a seleciei poate fi diferit n raport cu anumite surse i categorii de persoane.
- Durate medie de serviciu, (de la ncadrare pn la prsirea ntreprinderi)reflecta gradul de
satisfacie sau de insatisfacie generat n mare parte da calitatea recrutrii, respectiv de
metodele practicate de recrutori.
- Evaluarea calitii recrutorilor dup calitatea profesional a salariailor recrutai si dup
duratele medii de serviciu ale acestora n ntreprindere.
1257. Inabilitatea de a atrage un numr suficient sau categorii potrivite de solicitani
poate fi costisitoare. De exemplu, o cretere a numrului de salariai nceptori (aflai la
nceputul carierei) poate antrena costuri suplimentare legate de pregtirea i adaptarea lor la
condiiile din organizaie, precum i la alte cheltuieli.
1258. O analiz a raportului cost beneficiu poate oferi informaii utile pentru
evaluarea procesului i surselor de recrutare a personalului. Cnd se face o astfel de analiz,
costurile includ att costuri directe (anunuri, salariile celor ce particip la recrutare i selecie,
taxe de publicitate, deplasri, convorbiri telefonice, .a.), ct i costuri indirecte (implicarea
managerilor, relaii publice, imaginea firmei, .a.).
1259.
108. 109.
120
107.
1261.
1. Definii ce este procesul de selecie a resurselor umane?
2. Care factori influeneaz procesul de selecie a resurselor umane?
3. Care sunt etapele procesului de selecie a resurselor umane?
4. Determinai corelaia dintre etapele unei activiti de recrutare i etapele selectrii
unui manager.
5. Ce metode de selecie sunt mai viabile pentru organizaiile autohtone?
6. Ce indicatori stau la baza evalurii procesului de recrutare i selecie?
1262.
1263.
1264. INTEGR ARE A PROFESIONAL A
PERSON ALULUI
1265.
1266. 7.1
Coninutul i scopul integrrii personalului. 78. Capit
olul
1267.
1268. Integrarea reprezint aciunile programate de prezentare a noilor angajai la
locurile de munc, de recomandare colegilor i de acomodare cu condiiile existente n
organizaie. Integrarea nu trebuie neleas i realizat ca un proces mecanic.
1269. Obiectivul general al integrrii este a ajuta noii angajai s se adapteze ct
79
mai bine la noul su mediu de munc. Acest obiectiv poate fi realizat prin diferite ci.
1270. n primul rnd, este necesar a crea o impresie iniial favorabil despre
organizaie i noul loc de lucru, pe baza unui program adecvat de integrare. (O impresie
favorabil asupra mediului de munc, a colegilor, i superiorilor ajut pe noii angajai s
se acomodeze mai bine). Aceast impresie ncepe chiar nainte ca noul angajat s se
prezinte la munc, respectiv atunci cnd el primete informaii suficiente i clare despre
momentul i locul unde s se prezinte n prima zi, primind toate elementele necesare
pentru a lucra eficient.
1271. n al doilea rnd, scopul integrrii este de a spori acceptarea
interpersonal, ceea ce nseamn a uura intrarea noului angajat n grupul de munc n
care urmeaz s lucreze. Adesea noii angajai snt preocupai de ntlnirea cu persoanele
care formeaz grupul lor de munc. Dac conducerea nu realizeaz o bun orientare noul
angajat va putea fi orientat numai de grup, putnd duce la rezultate contrarii celor dorite.
1272. Un alt obiectiv al integrrii este creterea performanelor individuale i
organizaionale. Un program de integrare bine condus poate reduce problemele de
acomodare a noilor angajai prin crearea unui sentiment de securitate. n aceste condiii
noii angajai vor putea ndeplini mai bine sarcinile de munc, deoarece se vor acomoda i
vor nva mai rapid ce au de fcut.
1273. O bun integrare a personalului are i alte avantaje i anume:
- o mai bun loialitate fa de organizaie;
- o mai nalt satisfacie n munc.
1274. Integrarea trebuie neleas i realizat ca un proces prin care se
comunic noilor angajai ce trebuie s fac i ce se ateapt de la ei prin ndeplinirea
sarcinilor funciei pe care snt ncadrai. Unele informaii vor fi prezentate cel mai bine de
108. 109.
122
107.
eful imediat superior al angajatului, iar alte informaii de integrare vor fi oferite de ctre
specialitii din compartimentul de personal. De exemplu, eful direct poate explica mai
bine sarcinile concrete de munc, problemele privind protecia i securitatea muncii, iar
specialitii din domeniul personalului - problemele referitoare la salarizare, recompense
i stimulente, disciplina muncii .a.
1275. Responsabilitile care revin diferiilor factori n procesul integrrii profesionale
sunt prezentate n tabelul 7.1
1276.
1277.
1278.
1279.
1280.
1281.
1282. Tabelul nr. 7.1 Responsabilitile integrrii profesionale
1283.
1284. Factori de 1286. Responsabiliti
rspundere 1287.
1285.
1288. Compartime - nscrierea angajailor pe statul de plat

ntul de resurse - Planificarea activitilor de integrare
umane - Evaluarea activitii de integrare
1289. - Explicarea structurii organizaiei
1290.
1291. eful ierarhic - Prezentarea detaliat i precis a drepturilor
1292. i ndatoririlor
- Dialogul direct i periodic cu noii angajai
- Controlul integrrii
1293.
1294. Supraveghet - Informaii despre atribuiile locului de
orul munc
1295. - Sensibilizarea echipei de lucru pentru
primirea noului angajat
- Explicarea obinuinelor i tradiiilor
organizaiei sau ale grupului de munc
- Aplanarea friciunilor i a susceptibilitilor
pe care le pot provoca iniiativele noului
angajat.
1297.
1298. 7.2
Stabilirea unui sistem eficient de integrare
1299.
1300. Un sistem eficient de integrare impune a se acorda atenie atitudinii,
comportamentului i informaiilor de care noul angajat are nevoie. Noii angajai trebuie s simt
importana funciei, la care s se acomodeze ct mai rapid. n acest scop superiorii direci trebuie
s primeasc o anumit pregtire privind modul cum s-i ndeplineasc aceast obligaie. De
asemenea, colegii noului angajat trebuie s fie informai despre noul angajat, mai ales dac
acesta va avea ndatorii care trebuiesc tratate mpreun cu unii angajai existeni.
1301. O problem important a integrrii este ca, pe de o parte s nu se acorde
noilor angajai informaii inutile sau de care nu au nevoie imediat, iar pe de alt parte s
108. 109.
124
107.
nu se piard din vedere informaii de care au nevoie imediat pentru ndeplinirea
atribuiilor ce revin funciei.
1302. Pentru o bun integrare este indicat a se folosi liste cu informaiile
necesare noilor angajai. O asemenea list cuprinde n special urmtoarele aspecte:
- politici i proceduri organizaionale ( istoricul organizaiei, schema organizatoric, scopul
/ obiectivul organizaiei, structura personalului etc.);
- salarizare;
- recompense i beneficii (salarii, premii stimulente, ajutoare, asigurarea sntii);
- alte aspecte (srbtori legale, ndatorii juridice, vacane, ngrijirea copiilor, avantaje);
- orientarea amplasrii locului de munc i unele spaii auxiliare ( vestiare, camere de
odihn, baie, .a.);
- orarul de lucru normal i suplimentar, pauze, timp liber;
- sistemul de plat a chiriilor;
- sistemul de pensionare, plecarea pentru motive de boal sau pentru motive personale .a.
1303. Integrarea se face pe parcursul primelor zile dup angajare pn la
aproximativ dou sptmni. Pe parcursul i n finalul acestei perioade, noul angajat va fi
solicitat s pun ntrebri asupra unor aspecte neclare care l preocup.
1304. n procesul de integrare, de regul, snt oferite trei tipuri de informaii:
1. natura i cultura organizaiei;
2. politici i reguli organizaionale;
3. programul normal al zilei de munc.
1. Pentru o orientare general este necesar a se prezenta probleme privind natura i cultura
organizaional respectiv: o scurt viziune asupra organizaiei; istoricul organizaiei, scopul
principal; structura organizaiei; persoanele mai importante; produsele i serviciile realizate;
poziia funciei ocupate de noul angajat n ansamblul compartimentului i al organizaiei etc.
O bun surs de informare o poate constitui unele rapoarte recente fcute pe unele domenii
de activitate sau pe ansamblul organizaiei.
2. Un alt tip de informaii se refer la politicile i regulile organizaionale, precum i la
recompensele i avantajele pe care le ofer. Se includ n aceast categorie informaii privind:
politicile de angajare; probleme de sntate , prezena la lucru, ntrzieri, concedieri,
spitalizare .a.
3. O ultim grup de informaii se refer la ziua normal de lucru, respectiv domeniul muncii pe
care o ndeplinete, acordarea pauzelor pentru odihn i pentru mas, nceputul i sfritul
programului.
1305. O problem important este modul de prezentare a informaiilor care snt
oferite noilor angajai. n acest scop se poate elabora o brour, care se pune la dispoziia
noului angajat. Informaiile de integrare trebuie s fie mereu actualizate i adaptate
condiiilor existente n organizaie. Se pot folosi i alte mijloace adecvate de integrare ca
de ex. : dispozitive, filme, videoclipuri, diagrame, scheme .a.
1306. 7.2.1. Metode de integrare
1307. Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. De
exemplu, o persoan poate fi angajat pentru un anumit post sau pentru potenialul su
(cunotine, creativitate, mobilitate). n primul caz se pot folosi integrarea direct pe post
i ndrumarea direct, iar n cel de al doilea descoperirea organizaiei i ncredinarea
unor misiuni.
1308. Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de
siguran, dar reuita metodei depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de la
eful ierarhic.
1309. ndrumarea direct. Angajatul din prima zi este ndrumat de ctre un alt
salariat din cadrul ntreprinderii care se afl pe o poziie ierarhic superioar.
ndrumtorul are misiunea de a facilita integrarea noului angajat, i rolul de aprtor , de
evaluator, dar i de aplanare a unor nenelegeri.
108. 109.
126
107.
1310. Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o
perioad de 2-3 luni, prin toate compartimentele organizaiei.
1311. ncredinarea unei misiuni. Noul angajat are misiunea de a ntreprinde o
investigaie proprie asupra diferitelor aspecte ale organizrii i activitii firmei. Misiunea
are un caracter practic. La sfrit angajatul ntocmete un raport cu concluziile i
recomandrile sale pe care le aduce la cunotina conducerii de vrf. Avantajul metodei
este c angajatul nu nva despre organizaie, ci o descoper aa cum este, cu punctele
sale tari i slabe, totodat conducerea firmei poate evalua mai bine posibilitile i
calitile angajatului.
1312.
1. Care este scopul integrrii personalului?
2. Care sunt responsabilitile top managerului i ale managerului de personal n procesul de
integrare?
3. Care sunt paii procesului de integrare a noilor angajai, i cum poate fi accelerat acest
proces?
4. Care sunt metodele de integrare a resurselor umane?
1314.
1315. M O T I V A I A P E N T R U M U N C
1316.
1317. 8.1
Coninutul i natura motivaiei
80. Capit
olul
1318.
1319. Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o exercit
asupra angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau negative pentru ndeplinirea
sarcinilor de munc. Spre deosebire de mijloacele materiale i financiare necesare activitii
81
productive, oamenii reprezint mai mult dect o surs de costuri sau de consum. Sistemul lor de
nevoi, de valori, gradul de motivaie i de satisfacie vor determina performanele individuale i
organizaionale. Aceasta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune n acord i a
corela performanele economice ale organizaiei cu capacitatea i posibilitile angajailor.
1320. Motivul reprezint cauza, raiunea, pricina unei aciuni, imboldul care mpinge la
o aciune sau care determin o aciune, iar motivarea sau motivaia este rezultatul ei.
1321. Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care
iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un anumit scop, care odat atins va
determina preocuparea pentru satisfacerea unei altei nevoi. ntre motivaie i performan
exist o relaie de condiionare. Individul singur este capabil de a se motiva deoarece
toate procesele snt coordonate din interiorul fiinei umane. Managerul este pus in situaia
de a arta n ce context atingerea obiectivelor firmei asigur i satisfacerea nevoilor
personale. Motivaia pentru munc a unui individ nseamn certitudinea c el va obine,
efectund o munc n condiii stabilite, elemente care i vor satisface propriile nevoi.
1322. Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de
comportament. De exemplu, un manager prefer clubul firmei pentru c l consider un
loc bun pentru ntlnirile de afaceri; un altul prefer clubul pentru atmosfera social; n
108. 109.
128
107.
timp ce, un altul l prefer pentru c snt programe interesante. Aceste motive diferite pot
explica acelai comportament, n schimb, se complic procesul de deducere a motivaiei
pornind de la comportament. Personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele
grupului sau ali factori pot avea impact asupra motivaiei.
1323. n plus, acelai motiv poate fi rezultatul comportamentelor diferite. De
exemplu, dac un angajat dorete promovarea, i va propune obinerea unei performane
excelente n munca sa. Un alt angajat care dorete de asemenea promovarea, poate
ncerca s-i sperie eful pentru a-i atinge obiectivul, iar un altul este reinut n toate
aciunile ce l-ar putea discredita. Aceti trei manageri au acelai motiv, dar
comportamente diferite pentru a-i realiza dorina.
1324. Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evalueaz n
permanen oamenii cu care lucreaz.
1325.
1326. 8.2
Factori motivaionali.
1327.
1328. Factorii care determin motivaia angajatului pentru obinerea unor rezultate bune
pot fi grupai astfel (figura 8.1.):
1. factori interni sau individuali, printre care percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
comportamente, sistemul de valori .a.
2. factori externi sau organizaionali i anume sistemul de salarizare i de stimulente,
precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control supraveghere, sistemul
intern de comunicare, timpul liber .a.
1329.
1330.
F i g . 8 . 1 M o d e lu l g e n e r a l a l m o t iv a t i e i
F a c t o r i in d iv id u a li
-N e v o i
- A t it u d i n i
- In te r e s e
-C o m p o rta m e n t
- S is t e m u l d e v a lo r i
C o m p o rta m e n t R e co m pe n se
in d iv id u a l c o n s e c in t e
F a c t o r i o r g a n i z a t io n a li m o tiv a t
- S a la riz a r e a
-G ru p u l d e m u n c a
- S is t e m u l d e c o n t r o l S a t i s f a c t ie
- C o m u n ic a re in d iv id u a la
1331. - nevoie trebuin, necesitate

1332. - atitudine - fel de a fi sau de a se comporta al unei persoane, comportament
1333. - interes preocuparea de a obine un succes, un avantaj, rvna depus ntr-o
aciune pentru satisfacia anumitor nevoi
1334. - comportament a se purta, a avea o anumit conduit
1335. - valoare suma calitilor care dau pre unui lucru sau persoane, msura, grad n
care cineva sau ceva este apreciat; importan, nsemntate, pre, merit.
108. 109.
130
107.
1336. Cele dou categorii de factori interacioneaz determinnd nivelul
comportamentului motivat, i capacitatea de adaptare a omului la diferite situaii. Satisfacerea
nevoilor determin, o echilibrare fizic, psihic i spiritual. Acest echilibru este ns fragil, n
sensul c, o nou nevoie apare imediat dup ce o nevoie a fost satisfcut, determinnd un nou
dezechilibru care-l face pe individ s se remotiveze.
1337. Managerul, n funcie de reacia sa la consecinele comportamentului
subordonailor poate s influeneze satisfacia i implicit performanele n munc.
1338. Studierea diferitelor teorii motivaionale are scopul de a pune n eviden
avantajele i dezavantajele pe care le-ar putea produce implicarea lor n strategiile i politicele
firmelor. Exist teorii care analizeaz factorii organizaionali i teorii care analizeaz factorii
individuali, dup cum snt i teorii care combin cele dou categorii de factori n explicarea
comportamentului omului n munc. Aceste teorii nu vor oferi strategia ideal pentru motivarea
personalului unei firme.
1339. Motivaia pentru munc este n primul rnd o chestiune personal, ea putnd fi
influenat prin politicile i strategiile organizaionale. Cnd se pune ntrebarea de ce un angajat
muncete mai mult sau cu rezultate mai bune dect altul, n aceleai condiii de dotare i de
recompensare, apare ideea, c diferenele de productivitate au la baz diferenele ntre oameni
reflectate n factori individuali, inclusiv cei motivaionali.
1340.
1341.
1342. 8.3
Sursele motivaionale
1343.
1344. A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia la
progresul firmei, iniiativa, efortul i reuita, dar , mai ales de a dezvolta pentru ei nsui
utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. i pentru aceasta nu e suficient s
mbunteti cteva caracteristici vizibile ale muncii i recompensele sale, ci trebuie fcute
unele progrese n reprezentrile mintale cu privire la munc, la firma n care ea se desfoar i
la produsele sale.
1345. Dimensiunea obiectiv a muncii utilizeaz ca principala sursa motivaional
efectul inegalitii in recompensarea muncii. ntr-o firm sau ntr-o economie repartiia egal a
veniturilor are efect demotivant. Diferenierea recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de
calificare i de reuit constituie o modalitate eficient de motivare. Firmele care au dus politica
egalitarismului salarial au cunoscut eecuri de lung durat. Astfel, indivizii activi sau talentai
care nu au fost apreciai diferit au cutat o cale de a prsi organizaia sau ara prefernd
emigrarea.
1346. n funcie de profil, de strategia i cultura sa, firma i poate crea un sistem de
salarizare i avantaje materiale motivante, fr a se abate de la regulile concureniale i echitii
manageriale.
1347. Dimensiunea subiectiv a muncii. Factorii motivatori care ar putea spori
valoarea subiectiv a muncii, innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor i
asupra crora managerii ar putea reflecta snt: aprecierea reuitei angajailor; stabilirea de
obiective ambiioase care s incite concurena; informarea permanent despre situaia
financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor; ncurajarea iniiativei i noului n
firm; stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin mrirea autonomiei i
libertii n luarea deciziilor .a. Numeroase studii au atras atenia asupra faptului c
multe categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor tot att de bine i pe alte ci
dect cele bneti, materiale.
1348. n lucrarea Forma i coninutul democraiei industriale publicat la Londra n
1969 sunt evideniate 7 nevoi psihologice care l determin pe om s munceasc:
108. 109.
132
107.
1349. 1 nevoia de a-i angaja rezisten fizic ntr-o munc puin monoton;
1350. 2 nevoia de a nva prin munc;
1351. 3 nevoia de a cunoate natura muncii i modul prin care o poate realiza;
1352. 4 nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ;
1353. 5 nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei;
1354. 6 nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa
sa de cea a colectivitii;
1355. 7 nevoia siguranei viitorului.
1356. Spre deosebire de aceast abordare clasic, astzi se acord mai mult
importan satisfaciei de tip confort.
1357.
1358.
1. Ce repre4zint motivul i motivaia pentru munc?
2. Ce factori determin motivaia angajatului pentru obinerea unor rezultate mai
bune?
3. Care sunt sursele motivaionale?
1360.
1361.
1362.
1363.
1364.
1365.
1366.
1367. COMUNIC AIILE N CADRUL ORGANIZAIEI
1368.
1369. 9.1
82. Capit
olul
Comunicarea interpersonal i organizaional

1370.
1371. ntregul proces de management i relaiile care iau natere n cadrul acestuia,
1372. au ca suport comunicaiile interumane.
1373. Numeroase studii efectuate asupra modelului i efectelor desfurrii
83
comunicaiilor n cadrul firmelor ne arat faptul c, n medie un manager aloc n acest scop 60-
80% din timpul su. Pe de alt parte, calitatea comunicaiilor are implicaii directe asupra
subordonailor.
1374. Comunicarea este definit ca schimbul de mesaje ntre dou sau mai multe
persoane din cadrul unei organizaii n vederea realizrii obiectivelor individuale.
1375. A comunica nseamn a face cunoscut, a da de tire, a ntiina.
1376. Comunicarea interpersonal poate fi considerat ca fiind un proces de transfer
de informaii n care exist comportamente specifice n emisia mesajelor. Comunicarea
interpersonal presupune existena unor relaii/legturi ntre oameni i capacitatea lor de a stabili
asemenea legturi. Ea poate fi mai simpl sau mai complex, formal sau neformal, n funcie
de natura activitii i a mesajului i de relaia dintre emitent i receptant.
108. 109.
134
107.
1377. Comunicarea organizaional const n transferul de informaii ntre
membrii unei organizaii, precum i nelegerea corecta a mesajului coninut de informaii.
1378. Necesitatea unei comunicri adecvate i eficiente este determinat de faptul c
organizaiile se confrunt n prezent cu numeroase probleme:
1. Organizaiile devin tot mai complexe att n ce privete structura de
1379. organizare i producie, ct i n ce privete tehnologiile de fabricaie;
2. Condiiile pieei i ale economiei n general, impun o cretere a eficienei
1380. i calitii produselor i serviciilor;
3. Angajaii n special cei tineri ateapt, printre altele satisfacia personal n munc;
4. Organizaiile depind ntr-o msur mai mare de comunicare pe canalele
1381. informaiilor orizontale.
1382. Pe msura creterii complexitii activitii informaia trebuie s circule mai
1383. rapid ntre specialitii aflai la acelai nivel ierarhic, n loc de a urca i cobor pe treptele
ierarhice, care inevitabil poate produce ntrzieri.
1384. Printre altele comunicarea este necesar deoarece:
- activitatea de conducere se poate desfura cu o eficacitate superioar;
- contribuie la o mai bun definire a oamenilor ;
- crete ncrederea angajailor n organizaie;
- se mbuntete relaia i capacitatea de nelegere ntre conductor i subordonat,
ntre angajaii situai pe acelai nivel ierarhic, sau ntre acetia i persoane din afara
organizaiei;
- ajut oamenii s neleag nevoia de schimbare.
1385. Comunicarea intervine la patru nivele i anume:
1. Comunicarea intraindividual, cnd informaia este transmis de la o parte la alta a
organismului uman.
2. Comunicarea interpersonal, cnd informaia este transmis de o persoan
1386. ctre alt persoan. La acest nivel comunicarea urmrete urmtoarele obiective:
influenarea altor persoane, exprimarea unor sentimente sau emoii; schimbul de informaii .a.
1387. 3. Comunicarea intraorganizaional, cnd informaia este transmis intre
diferite grupuri compartimente sau subuniti ale aceleai organizaii.
1388. 4. Comunicarea extraorganizaional, cnd informaia este transmis din
cadrul organizaiei ctre alte organizaii sau instituii din mediul su extern sau cnd
primete informaii /mesaje din acest mediu.
1389. 9.2
Tipologia comunicrilor interne. Capacitatea de ascultare.
1390.
1391. Comunicrile interne se clasific dup mai multe criterii i anume:
1. n funcie de direcie:
a) Comunicrile descendente de la nivelul managementului de vrf, ctre
nivelurile de execuie. Coninutul lor este dat de decizii, ordine, controluri,
transmiterea de sarcini, solicitarea de informaii.
b) Comunicrile ascendente reacie invers la comunicrile descendente.
Comunicrile ascendente informeaz managementul de nivel superior asupra
strii morale a personalului, obstacolelor din calea comunicrilor, de nivelul i
forma abstacolelor care se nregistreaz cel mai frecvent.
c) Comunicrile orizontale sau laterale, se stabilesc ntre compartimente sau
persoane situate la acelai nivel ierarhic pentru coordonarea activitilor legate de
realizarea unor obiective comune, excluznd intervenia managerilor de nivel
superior.
2. Dup modul de transmitere:
108. 109.
136
107.
a) Comunicarea verbal este cel mai frecvent utilizat n cadrul organizaiilor. Se
apreciaz c intr-o astfel de comunicare numai circa 25% din eficiena final este
dat de coninutul propriu-zis al mesajului i c 75% se bazeaz pe comunicarea
non-verbal, respectiv expresia feei, privirea, gesturile, tonul vocii etc.
1392. 55% - expresia fetei,
1393. 38% - tonul vocii,
1394. 7% - sensul cuvintelor.
1395. Avantajele comunicrii verbale :
1396. - constituie relaii directe ntre conductor i subaltern,
- permit flexibilitatea exprimrii i ofer posibilitatea adaptrii la recepie prin
urmrirea reaciilor partenerului,
- permit un grad sporit de recepie,
- costurile sunt reduse cu 50% fa de cele al comunicrii scrise.
1397. Dezavantajele:
- necesit prezena simultan a interlocutorilor, multiplicnd timpul consumat,
transmiterea lor prin diferite trepte ierarhice se face dificil i cu mari pierderi de
informaii. Astfel, se considera c la comunicrile de tip descendent emise de
administraie, la vicepreedinte ajung n proporie de 63%, la eful de compartiment
55%, la eful de secie 40%, la maitrii 30%, iar la muncitori 20%. n cazul
comunicrilor ascendente, pierderile snt i mai mari. S-a constat c ajung la vrful
piramidei ierarhice numai 10% din comunicrile verbale lansate de muncitor.
b) Comunicrile scrise:
1398. Avantajele comunicrii scrise:
- ofer un timp mai mare de gndire,
- asigur n consecin o diversitate sporit a ideilor,
- nu necesita disponibilitatea simultan a participanilor,
- informaiile pot fi stocate asigurnd reluarea i dezvoltarea ideilor,
- permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.
1399. Dezavantajele:
- timpul necesar este mult mai mare i cu implicaii asupra multiplicrii posturilor n
cadrul organizaiei,
- costul este ridicat, presupunnd nu numai cheltuieli directe - salarii, hrtie, mijloace
de prelucrare, tiprire ci i indirecte cerute de conservarea n dosare i, respectiv,
spaii special amenajate,
- din punct de vedere ecologic, presupune o serie de costuri sociale exploatarea
pdurilor, efectele poluante ale fabricilor de hrtie n mediu.
3. Dup gradul de specializare:
a) formal, include toate comunicrile adresate de management personalului din
organizaie i cele ascendente,
b) neformal, care include zvonurile.
1400. Studiile ntreprinse n legtur cu timpul destinat diferitelor tipuri de comunicri
arat c un manager cheltuiete:
- 10-25% din timp scriind;
- 15% citind;
- 15-30% vorbind;
- 45% ascultnd.
1401. Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori
s neleag semnificaia unui mesaj.
1402. Fiecare persoan este dispus s-i amelioreze capacitatea de ascultare. n acest
sens unele principii pot contribui la mbuntirea ascultrii:
1403. - capacitatea de a selecta ceea ce se vorbete: n unele cazuri nu este posibil de a
asculta tot ce se vorbete.
108. 109.
138
107.
1404. - puterea de concentrare asupra a ceea ce se vorbete: atenie activ la cuvintele,
ideile i sentimentele exprimate.
1405. - a privi atent la interlocutor: faa, ochii i gesturile vor uura nelegerea
mesajului, fiind totodat un semn de interes.
1406. - a se elimina judecata imediat / pripit: o judecat prea rapid diminueaz
disponibilitatea la ceea ce se spune.
1407. - a nu ntrerupe interlocutorul: a avea timp i rbdare pn se atinge scopul
discuiei.
1408. - a elimina emoiile personale: grijile, preocuprile individuale pot substitui ceea
ce se transmite prin mesaj.
1409. - a reaciona la ideile exprimate i nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante
i importante, chiar dac ele provin de la o persoana nesimpatizat.
1410. - a utiliza capacitatea cerebral: debitul verbal mediu este circa 120 cuvinte pe
minut, n timp ce viteza de gndire este circa 400 cuvinte pe minut, diferena reprezentnd
timpul de nelegere.
1411. n procesul comunicrii ntre oameni sau ntre organizaii se apreciaz c exist 3
categorii de bariere comunicaionale i anume:
1) Bariere de receptare stimul din mediu; atitudinile i valorile destinatarului;
nevoile i ateptrile destinatarului;
2) Bariere de nelegere limba folosit, abilitatea receptantului de a asculta i de a
percepe cu atenie; distana de comunicare;
3) Bariere de acceptare prejudeci; conflicte ntre emitent i destinatar .a.
1412.
1. De ce este determinat necesitatea unei comunicri adecvate i eficiente?
2. Care sunt principiile ce stau la baza ameliorrii capacitii de ascultare?
3. Care sunt barierele comunicaionale?
1414.
1415. PREGTIRE A PROFESION AL I
D E Z V O LTAR E A C AR I E R E I
1416. 10.1
Natura i coninutul pregtirii personalului
84. Capit
olul
1418.
1417.
Pregtirea sau instruirea profesionala este un proces de nvare prin care
oamenii i nsuesc deprinderi i cunotine noi, care ii ajut n ndeplinirea sarcinilor de munc.
Pregtirea are attea implicaii actuale ct i viitoare pentru succesul organizaiei. O problem
important este pregtirea personalului actual ale crui cunotine i ndemnri au devenit
85
nvechite sau depite. Pregtirea profesional poate contribui la creterea productivitii muncii,
la mbuntirea calitii produselor i diminuarea erorilor, la satisfacie n munc i reducerea
fluctuaiei.
1419. De asemenea o bun pregtire profesional ajut angajaii s fac mai bine fa
unor dificulti organizaionale, sociale, i schimbrilor tehnologice.
1420. Pregtirea personalului poate fi privit ntr-un sens mai restrns sau limitat i ntr-
un sens mai larg. n sens limitat pregtirea asigur angajailor cunotine i deprinderi specifice
108. 109.
140
107.
necesare ndeplinirii funciilor lor actuale. Se face distincie ntre pregtire i dezvoltare, acesta
din urma avnd o accepiune mai larg n sensul obinerii de ctre individ a unor cunotine i
deprinderi noi folositoare att pentru actuala funcie , cit i pentru funcii viitoare. Componentele
procesului de pregtire profesionala snt: formarea i perfecionarea profesional.
1421. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi n timp ce prin
perfecionare se vizeaz mbuntirea capacitii existente. Perfecionarea poate fi considerat
i ca stadiu al formrii, care const n acumularea cunotinelor referitoare la profesia de baz.
1422. Formarea i perfecionarea profesional se interptrund, uneori fiind dificil de
apreciat dac anumite activiti snt de formare sau de perfecionare. (Tabelul nr. 10.1)
1423.
1424. Tabelul nr. 10.1 Deosebirile ntre formarea i perfecionarea profesional
1425. Formarea profesional 1426. Perfecionarea profesional
- Calificarea iniial - nsuirea de ctre lucrtorii deja
- nsuirea unei noi meserii calificai ntr-un anumit domeniu,
a unor noi cunotine, priceperi i
deprinderi de munc, recunoscute
ca fcnd parte din coninutul
meseriei
- Policalificare
- Recalificare
1427.
1428. Scopul pregtirii este ca angajaii s foloseasc ceea ce au nvat la locul lor de
munc.
1429. Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din: perfecionarea
capacitii de rezolvare a problemelor; executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor
sarcini noi; mbuntirea capacitii de comunicare; pregtirea unor schimbri.
1430. Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
1431. - precizarea obiectivelor pe total organizaie, pe componente structurale, i pe
fiecare salariat;
- stabilirea noilor cunotine care snt necesare salariailor pentru a-i ndeplini sarcinile
n mod eficient;
- stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela i inventarierea
resurselor disponibile;
- elaborarea programului de pregtire profesional.
1432. 10.2
Un model al sistemului de pregtire
1433.
1434. Succesul oricrei pregtiri profesionale poate fi msurat prin volumul i nivelul de
cunotine i deprinderi nsuit i care se aplic n ndeplinirea funciei.
1435. Adesea eforturile de pregtire neplanificate, necoordonate reduc
semnificativ nvarea. Vom arta un model al sistemului de pregtire (Fig.10.1). Acest
sistem este compus din 3 faze componente:
1. Stabilirea nevoilor de pregtire;
2. Implimentarea sistemului;
3. Evaluarea rezultatelor.
108. 109.
142
107.
1436.
86. Stabilirea
1437.
nevoilorde pregatire
Determinarea nevoilor
Identificarea obiectivelor pregtirii
87. Implim
entare
Dezvoltarea criteriilor Pregtirea actual
Selecia metodelor de pregatire
Aranjarea pentru pregtire
Conducerea pregtirii Suprave-gherea pregtirii
Compararea rezult. preg. cu criteriile
Evaluare
1438. Fig. 10.1. Un model al sistemului de pregtire
1439. n prima faz se determin nevoile de pregtire, se stabilesc obiectivele
efortului de pregtire i se stabilesc criteriile.
1440. n cea de a doua faz se implementeaz sistemul de pregtire. Iar n cea de a treia
faz se evalueaz rezultatele n raport cu criteriile i obiectivele stabilite. n prima faz se
determin nevoile de pregtire a personalului, avnd la baz ideea c o bun pregtire
profesional contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Aceasta este o faz de
diagnostic i de stabilire a obiectivelor pregtirii. Managerii pot identifica nevoile de
pregtire prin trei tipuri de analize:
1. Analiza organizaional;
2. Analiza sarcinilor;
3. Analizele individuale.
1441. 1. Analiza organizaional.
1442. mbuntirea pregtirii profesionale are ca scop principal prevenirea nvechirii
tehnice a angajailor existeni, nainte ca nevoia de pregtire s devin critic. Analizele
organizaionale pot fi fcute pe baza unor msurri pariale ale performanelor organizaiei. Pe
aceast baz se pot identifica punctele slabe n domeniul pregtirii personalului, cum ar fi:
circulaia i fluctuaia mare a personalului; absene la lucru; performane individuale i de grup,
slabe etc. Sursele de informare pentru stabilirea nevoilor i obiectivelor pregtirii profesionale la
nivel organizaional pot fi: nemulumirile angajailor; accidentele de munc; observaii directe i
interviurile de plecare; reclamaii de la clieni .a.
108. 109.
144
107.
1443. 2. Analiza sarcinilor (de munc).
1444. Este o alt modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregtire
profesionala. Prin aceasta se poate stabili care snt cerinele funciilor existente n organizaie.
Descrierea i specificaia funciei ofer informaiile necesare despre performanele ateptate i
calificarea necesar pentru ca angajaii s ndeplineasc munca cerut. Identificarea nevoilor de
pregtire se realizeaz prin compararea cerinelor i exigentelor funciei cu ndemnarea,
obligaiile i cunotinele angajailor.
1445. 3. Analiza individual.
1446. A treia modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregtire snt analizele individuale
respectiv cercetarea modului in care fiecare angajat i ndeplinete sarcinile funciei pe care o
ocupa. (Fig.10.2)
1447. O alt modalitate de a stabili nevoile de pregtire individual este i discutarea
direct cu angajaii, superiorii lor i cu managerii, pentru a identifica ceea ce ei consider c este
necesar. Scopul unor asemenea aciuni este de a culege informaii asupra problemelor percepute
de persoanele implicate. Ca surse de informare pot fi chestionare, cunotine despre
instrumentele funciei, teste de ndemnare, studii de atitudine, nregistrarea incidentelor critice
i alte surse i date.
1448. n afara analizelor organizaionale, i individuale, pentru determinarea nevoilor de
pregtire se poate face apel i la examinarea unor factori demografici cum sunt: vrsta, sex,
nivelul de educaie .a. Avnd n vedere bugetul limitat i nevoile multiple de pregtire n cadrul
organizaiei, este necesar a se stabili anumite prioriti.
1449.
1450.
1451.
1452. Analiza i descrierea funciei Abilitti i motivaie
1453.
1454.
1455.
1456.
1457.
1458. Standarte de permorman Nivelul perform. n funcie
1459.
1460. 88.
1461. Funcia Persoana
1462.
1463.
1464. Analiza Comparatia i evaluarea performanelor
1465.
1466.
1467.
1468.
1469.
1470. Alegerea metodelor de pregtire
1471. Performan Programe specifice
1472. Determinarea domeniilor slabe
1473.
1474.
1475.
1476. Considerarea metodelor de msurare
1477. Evaluare
1478.
1479.
108. 109. activitilor de pregtire.

Conducerea
146
107.
1480.
1481. Pregtirea
1482.
1483.
1484.
1485.
1486.
1487.
1488.
1489.
1490.
1491.
1492.
1493.
1494.
1495.
1496. Fig.10.2 Folosirea performanelor funciei n analiza nevoilor de pregtire
profesional.
1497.
1498. 10.3
Metode de pregtire a personalului.
1499.
1500. 10.3.1 Metode de pregtire legate direct de funcie.
1. Meditaia.
1501. Este cea mai veche metod de pregtire a personalului i const n instruirea
zilnic fcut angajatului de superiorul imediat. Este un proces continuu de nvare prin
activitate. Planificat sau nu, angajaii nva prin experiena n cadrul ndeplinirii funciei. Pentru
o meditaie eficient, trebuie s existe relaii deschise ntre angajat i superiorul su sau manager.
De asemenea, managerii i superiorii trebuie s aib o anumit pregtire pentru a fi eficieni ca
meditatori. Dezavantaj: dac cineva a fost bun ntr-o funcie sau latur particular a funciei,
aceasta nu este o garanie c persoana respectiv va fi capabil s mediteze pe cineva pentru a
ndeplini funcia bine. Exist i posibilitatea ca cei ce mediteaz s nu o fac n mod sistematic
sau chiar s nu doreasc s participe la procesul de pregtire. De asemenea multe ndemnri
profesionale au o componen intelectual, care poate i trebuie nvat dintr-o carte nainte de
meditare.
2. Rotaia personalului.
1502. Japonia firmele Europene.
1503. Rotaia n funcie a personalului, nseamn trecerea angajatului de pe o funcie pe
alta i este larg folosit ca tehnic de pregtire i dezvoltare a personalului. De exemplu, un tnr
cu perspective de realizare n profesie, poate trece pentru o anumit perioad limitat prin
diferite compartimente (secie, birou, serviciu, etc.), ceea ce poate conduce la dezvoltarea
cunotinelor i a deprinderilor sale profesionale. Cnd este efectuat corect, rotaia pe funcie
ncurajeaz o viziune mai profund i mai general asupra organizaiei.
3. Repartizarea / asocierea la un comitet.
1504. Aceasta presupune repartizarea unui angajat, care promite sub aspect
profesional, pe lng un comitet/comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a experienei.
Angajaii care lucreaz n cadrul unui organism care elaboreaz planuri i decizii importante
poate ctiga o cretere reala a personalitii, a rezultatelor i a proceselor lor care guverneaz
organizaia.
1505. Repartizarea unui angajat pe lng organul de protecie i securitate din
organizaie i poate asigura nsuirea fundamentelor de care are nevoie pentru a ocupa o
108. 109.
148
107.
funcie superioar. De asemenea, el capt experien n problemele implicate de
meninerea contient a proteciei i a siguranei angajatului.
1506. 4. Asistena pe post Este o poziie de consultant imediat subordonat unui
manager. Prin aceast metod cel ce se pregtete poate lucra cu manageri remarcabili /
excepionali pe care altfel nu-i poate ntlni.
1507. Unele organizaii pot avea Comitete ale tinerilor directori sau Cabinete
de management, n care angajaii se pot ntlni i dezbate aspecte ale funciei pe care o
efectueaz.
4. Pregtirea prin simulare nseamn a folosi un model, un duplicat al activitii reale de
munc. n acest fel cursantul se poate pregti, poate nva n condiii similare, apropiate de cele
reale, dar fr presiunile determinate de ndeplinirea sarcinilor concrete de producie. Pregtirea
prin simulare uureaz pregtirea pentru funcie, fr elemente stresante ale condiiilor reale de
munc, cu un numr mai mic de greeli i cu cheltuieli sczute. Pregtirea prin simulare se poate
folosi pentru variate funcii/ profesii cum snt: piloi, astronaui, oferi, mecanici de locomotiv,
operatori de maini i instalaii complexe O problem de care trebuie s se in seama este ca
simularea s fie realist,iar echipamentul utilizat s fie similar celor existente n activitatea
practic.
10.3.2 Metode indirect legate de funcie.
1508. Asemenea metode pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia s plece
de la locul de munca i s se concentreze numai asupra a ceea ce are de nvat. ntlnirea cu ali
oameni care snt ocupai de aceleai probleme i din diferite organizaii poate furniza angajailor
perspective noi n probleme vechi. Pot fi folosite metode variate.
1. Cursuri n sala de clasa, constituie o form de instruire larg folosita i acceptabil, avnd
avantajul c muli oameni snt familiarizai cu ea. Specialitii din cadrul sau din afara
organizaiei, pot efectua o asemenea pregtire. Un dezavantaj al instruirii n sala de clasa este
sistemul de prelegeri, care ncurajeaz ascultarea pasiv i absena participanilor. Uneori
participanii au puine ocazii s ntrebe, s clarifice i s discute materialul prezentat. Eficiena
cursurilor n sala de clas depinde de mrimea grupului i de dificultatea subiectului.
1509. Patronii pot s trimit angajaii la sesiuni tiinifice, seminarii sau cursuri pe
scurt durat. Unele organizaii mai mari pot organiza centre de pregtire exclusiv pentru
angajaii proprii. Multe universiti i coli de afaceri efectueaz pregtirea salariailor diferitelor
organizaii.
1510. Exist unele aspecte negative comune referitoare la programele externe, printre
care de multe ori un procentaj ridicat din participani nu snt interesai pentru cursurile pe care le
urmeaz, unele persoane pot fi aproape de pensionare, muli participani la cursuri nu au o
pregtire preliminar n management. Aceste probleme pot fi depite cu o anumit planificare i
atenie.
2. Pregtirea relaiilor umane. Scopul acestei metode este de a pregti personalul de conducere
pentru problemele oamenilor legndu-i de angajaii lor. Acest tip de pregtire se concentreaz
asupra iscusinei unor persoane n domeniul relaiilor umane necesar pentru a lucra bine cu alii.
Programele de pregtire n domeniul relaiilor umane snt adresate superiorilor de la primul nivel
i a managerilor de la nivelele medii care snt noi sau relativ fr experien. Ele cuprind teme
privind motivaia, conducerea, comunicaia i umanizarea locului de munca. Dezvoltarea
iscusinei n domeniul relaiilor umane este un obiect pe termen lung, iar rezultatele snt vizibile
dup civa ani.
3. Studii de caz. Cazurile prevd un mediu n care cel ce se pregtete poate studia aplicaiile
conceptelor de management sau comportament. O dificultate este aceea c studiile de caz nu pot
fi fcute suficient de realiste i utilizabile. De asemenea, cazurile studiate pot conine informaii
nepotrivite feluritelor decizii care se pot ntlni n situaii reale.
4. Jocul unui rol cere participantului s-i asume un rol ntr-o situaie dat i s acioneze cu un
comportament conform acestui rol.
108. 109.
150
107.
5. Simularea. Unele jocuri de afaceri sau simulri snt aplicaii pe computer n care individul sau
echipa elaboreaz planuri de marketing pentru o organizaie pentru a determina astfel de factori
ca volumul / cantitatea de resurse de alocat pentru publicitate, proiectarea produsului i vnzrii
.a. participanii iau o decizie i apoi computerul le spune ct de competitivi snt.
6. Mijloacele audio-vizuale (nregistrri audio-video, filme, video-telecomunicaii .a.)
1511. 10.4
Evaluarea rezultatelor pregtirii profesionale.
1512.
1513.
1514. Evaluarea rezultatelor pregtirii const n compararea rezultatelor dup pregtire
cu obiectivele i standardele stabilite. Deoarece pregtirea este consumatoare de timp i de
mijloace financiare este necesar a se face evaluarea rezultatelor eforturilor de pregtire a
personalului. O modalitate de evaluare este de a stabili i de a examina costurile asociate cu
pregtirea i beneficiile obinute respectiv.
1515. Costuri / beneficii (efecte favorabile).
1516. Este indicat a se compara rezultatele nainte i dup instruire. Trebuie avut n
vedere c unele rezultate superioare determin mbuntirea pregtirii profesionale, dar uneori
msurarea costurilor i a efectelor este dificil:
1517. Vom prezenta unele costuri i rezultate care se pot obine (Tabelul nr. 10.2)
1518.
1519. Tabelul nr.10.2 Natura costurilor i rezultatele pregtirii profesionale
1520. Costuri 1521. Rezultate
- Salariul instructorilor, - Creterea produciei,
- Materiale pentru pregtire, - Reducerea costurilor,
- Cheltuieli de ntreinere pentru - Reducerea fluctuaiei,
instructori i cursani, - Supravegherea mai mic necesar,
- Echipament, - Abilitatea de avansare a angajailor,
- Transport, - Noile ndemnri conduc la abilitatea
- Salariul cursanilor, de a ndeplini mai multe funcii,
- Pierderile de producie, - Schimbri de atitudine fa de sarcini.
- Timp de pregtire.
1522. Dei aceste elemente snt greu de evaluat, comparaia cost / rezultate este
modalitatea cea mai bun de a determina eficiena pregtirii.
1523. Este indicat, a lua in consideraie modul n care pregtirea va fi evaluat,
nainte ca aceasta s nceap. Autorul Kirkpatrick, consider c exist patru nivele la care
se poate face evaluarea i c pregtirea devine mai riguroasa i specifica pe msur ce
nivelele avanseaz.
1524. Cele patru nivele spre care trebuie sa se concentreze eforturile de evaluare
a pregtirii snt:
1525. 1. Reacia;
1526. 2. nvarea;
1527. 3. Comportamentul;
1528. 4. Rezultatele.
1529. Reacia presupune a vedea ct de mult le place i atrage cursanii pregtirea.
Evaluarea nivelului reaciei cursanilor se poate realiza prin interviuri sau rspunsuri ale
cursanilor la anumite chestionare. Totui, reacia imediat se poate observa prin msura
n care le place oamenilor s se pregteasc.
1530. nvarea nivelul de nvare se msoar prin ct de bine cursanii au nvat
/nsuit fapte, idei, concepte, teorii i atitudini. Teste bazate pe materialele folosite n
pregtire snt utilizate pentru evaluarea nvrii i pot fi administrate nainte i dup
pregtirea profesional, pentru a se putea compara rezultatele. Dac rezultatele indic
108. 109.
152
107.
unele probleme dificile de nvare, se va realiza corectarea cursurilor pentru ca
coninutul lor s fie mai eficient.
1531. Comportamentul exprim ct de mult acesta este schimbat ca urmare a
programului urmat. Evaluarea nivelului comportamentului const n a determina efectele
pregtirii reflectante n performanele n funcie. Acest lucru se poate constata prin
interviuri cu persoanele instruite sau cu colegii acestora. Comportamentul este mai dificil
de msurat dect reacia i nvarea.
1532. Uneori chiar dac se schimb comportamentul, rezultatele ateptate pot s nu
apar.
1533. Rezultatele snt evaluate prin msurarea efectelor pregtirii asupra realizrii
obiectivelor organizaiei. n acest scop se pot compara rezultatele privind productivitatea,
circulaia i fluctuaia personalului, calitatea produciei, folosirea timpului de munc etc.
, nainte i dup pregtire.
1534. Exist multiple modaliti de a proiecta i evalua programele de pregtire.
Prezentm 3 dintre acestea:
1535. 1 Post msurarea este un mod de a evalua eficiena pregtirii profesionale,
prin msurarea n care cursanii i ndeplinesc funciile dup pregtire n raport cu ceea
ce managementul ateapt.
1536. 2 Pre i post msurarea presupune a determina i compara rezultatele muncii
nainte i dup pregtire i a constata progresele.
1537. 3 Pre i post msurarea cu grup de control nseamn c, n afar de
compararea rezultatelor proprii ale cursanilor nainte i dup pregtire, se msoar i se
compar cu performanele unui grup de control, care nu au urmat vreo form de pregtire
profesional.
1538. 10.5
Cariera personalului. Planificarea carierei din perspectiva organizaional i
individual.
1539.
1540. Dezvoltarea n carier este o activitate care se desfoar att n coli sau
colegii de nivel superior, ct i n cadrul organizaiilor economice.
1541. Unele preocupri privind cariera exprimate de angajai, n orice
organizaie se regsesc n ntrebri cum snt:
- Ce doresc eu n mod real s fac ?;
- Ce tiu eu cum s fac ?;
- Ce oportuniti pot s atept n carier care s fie accesibile ?;
- Unde vreau eu s merg ?;
- Ce trebuie eu s fac ca s ajung acolo ?;
- Cum pot eu s spun ct de bine lucrez eu?
1542. De obicei, planificarea carierei este limitat la ceea ce poate oferi o organizaie i
1543. nu reflect adecvat unele posibiliti externe. Pot exista doua tipuri de planificare
a carierei, centrate organizaional sau individual.
1544. Planificarea carierei centrat organizaional se concentreaz pe funcii i pe
construirea cilor carierei care asigur o progresie logic a oamenilor pe anumite funcii. Aceste
ci reprezint treptele pe care fiecare individ le poate urca pentru a avansa ntr-o anumit
organizaie. De exemplu, persoana poate intra la departamentul de vnzri n funcia de consilier
pentru vnzri, apoi este promovat ca manager la vnzri i n final vicepreedinte pentru
vnzri.
1545. Planificarea carierei individuale, pe de alt parte, se concentreaz asupra
individului mai mult dect asupra funciilor. Obiectivele i ndemnarea oamenilor snt
concentrate asupra analizelor. Asemenea analize trebuie s considere att situaia din cadrul ct i
din afara organizaiei care pot extinde capacitile unui angajat.
108. 109.
154
107.
1546. Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii
carierei, iar, ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene funcionale ale
planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i dezvoltrii carierei (Fig. 10.3)
1547.
1548.
1549. 89. MANAGEMENTUL
MANAGEMENTUL CARIEREI
1550. CARIEREI
1551.
1552.
1553.
1554.
1555. 91. Planificarea carierei 90. Planificarea carierei
1556. 92. organizaionale individuale
93.
1557. Evaluarea capacitilor i
1558.
Integrarea necesitilor de intereselor personale
resurse umane pe termen scurt
1559. nregistrarea datelor privind
i
1560.lung oportunitile organizaionale
1561.
Dezvoltarea unui plan al Stabilirea scopurilor carierei
carierei individuale
1562. Dezvoltarea unei strategii pentru
1563.
1564.
1565.
1566.
1567. 95. Integrarea nevoilor
1568. organizaionale i
1569. 96. a planurilor carierei
1570. individuale
1571. Consilierea carierei
1572.
Proiectarea cilor carierei individuale
1573.
1574. Crearea unei strategii a dezvoltrii
1575.
1576.
1577.
1578. 94. Dezvoltarea carierei
1579. Implementarea planurilor carierei
1580. Publicarea posturilor vacante
1581. Evaluarea performanei angajatului
1582. a angajatului
Dezvoltarea complet
1583. postului
dincolo de experienele
1584. carierei
Evaluarea progresului
1585.
1586.
1587. Fig. 10.3 Modelul managementului carierei (dup L.A. Klatt)
1588.
1589. Snt patru caracteristici generale individuale care determin modul n care
oamenii aleg cariera:
1. Interesele: oamenii tind s urmreasc acea carier care cred c le asigur mplinirea
intereselor lor personale;
2. Identitatea proprie: o carier este o suprapunere i o extensie a identitii imaginii proprii a
persoanei;
108. 109.
156
107.
3. Personalitatea: include o orientare personal a angajatului (dac angajatul este realist,
ntreprinztor etc.) i nevoi personale (incluznd puteri i nevoi de mplinire);
4. Fundamente sociale: statutul socio-economic, nivelul de educaie i de ocupaie a prinilor
unei persoane snt civa factori inclui n aceast categorie.
1590. Printre factorii care determin o persoan s aleag o organizaie anume snt:
oportunitatea i disponibilitatea pentru o funcie; cantitatea de informaii disponibile
despre alternative, oamenii caut organizaii pe baza concordanei ntre climatul unei
organizaii aa cum o percep ei i propriile caracteristici personale.
1591.
1592. 10.6 Stadiile carierei i ale vieii. Cile carierei
1593.
1594. Stadiile carierei, reprezint secvene ale poziiilor n legtur cu munca,
ocupate pe parcursul vieii unei persoane. De obicei cariera include mai multe poziii,
stadii i tranziii pe care n timpul vieii le ocup o persoan.
1595. Din cercetri rezult c progresul n via difer de la o persoan la alta.
De asemenea, nevoile psihologice ale oamenilor, performanele i atitudinile lor pot varia
n funcie de stadiul carierei.
1. Explorarea. De la aproximativ sfritul adolescenei pn la vrsta de 25 ani, individul
simte nevoia de a se desprinde de prini i a se stabili singur. Cutarea carierei n acest
timp trece printr-o perioad de testare i un proces educaional, iar autoestimarea
individual joac un rol major.
2. ncercare i autonomie.(25-40) Dac o persoan i stabilete autonomia, preocuparea
principal devine asigurarea competenei. Creterea n carier este rapid.
3. ntrebrile. Pe la nceputul anilor 40 ntrebrile individului devin mult mai intense. Este o
contiin crescnd a constrngerilor timpului. Oamenii pot s se ntrebe dac au fcut o
bun alegere profesional i dac este timp pentru a schimba ceva. Apare aa zisa criza
de la mijlocul vieii i individul trebuie s rezolve probleme dificile.
4. Maturitatea.( 45-55) Aceasta este o perioad de siguran. Individul tipic este confortabil
ntr-o carier, banii snt mai prejos dect un rezultat, iar necazurile anilor 40 au fost
rezolvate. Viaa a devenit mai lin.
5. Sfritul carierei. n aceast perioad atenia unei persoane se poate ndrepta
1596. spre sntatea personal. Managerii se pot preocupa ei nsi de generaia
urmtoare de manageri. Atenia individului este orientat mult mai mult spre aspectele
personale dect spre cele organizaionale.
a. Cretere continu;
b. Meninere,
c. Declin,
d. Dezangajare.
6. Pensionarea.
1597. Stabilirea cilor carierei
1598. Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor
carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi.
1599. Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care
indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelele ierarhice superioare.
1600. Potrivit literaturii de specialitate n interiorul unei organizaii se pot distinge mai
multe direcii de micare ca, de ex:
Micarea vertical
Micarea orizontal
Micarea diagonal
Micarea centripet
1601. Micarea vertical presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea
sau coborrea pe verticala sistemului de management. n micarea vertical, problema
108. 109.
158
107.
central const n dezvoltarea competenei, n general, i a competenei manageriale, n
special. n cadrul acesteia, individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire
profesional, n care a dobndit deja experiena i cunotinele necesare.
1602. Micarea orizontal presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv,
transferul individului de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal
ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi de specializare i, n consecin, caliti i
aptitudini de specialitate.
1603. Micarea diagonal este o combinaie a celor dou modaliti precedente de
schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt
nivel ierarhic, care impune noi cunotine de specialitate. Micarea diagonal const n
schimbarea domeniului funcional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului su
ierarhic. Aceast micare are n vedere dezvoltarea competenei manageriale i profesionale.
1604. Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate apela la nivelul
unui expert n materie, ci are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau alta
la o abordare integratoare, sistemic.
1605. Micarea centripet presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni
organizaionale spre firma de baz.
1606. Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai
mult sau mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde, cel puin n
parte, de gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei.
1607. Planificarea eficient a carierei individuale
1608. A dezvolta cile carierei nseamn a stabili treptele pe care angajatul
trebuie s le urmeze de-a lungul timpului pentru progresul n carier.
1609. O modalitate de a stabili calea carierei este de a selecta funciile potrivite
sau familiile de funcii de la cel mai sczut nivel pn la cel superior. O asemenea
analiz va accentua mai ales mobilitatea n cadrul unui singur domeniu sau ocupaie.
1610. Calea carierei n cadrul unui singur domeniu;
1611. De exemplu:
1612.
1613.
1614. Poziia:
- Departamentul pentru vnzri 0-5 ani;
- Supravegherea pentru vnzri 5-10 ani;
- Contabil executiv 8-12 ani;
- Manager districtual pentru vnzri 12-17 ani;
- Manager regional pentru vnzri 15-20 ani;
- Vice preedinte vnzri i marketing 20-25 ani.
1615. Totui cile carierei nu vor fi liniare pe scara ierarhic. O micare lateral la
acelai nivel este posibil. Specialitii i personalul tehnic prezint unele dificulti pentru
organizaie n stabilirea cilor carierei. Multe persoane prefer sa rmn la posturile lor ca
specialiti mai curnd dect sa fie trecui n domeniul managementului. Cei mai muli accept
ideea responsabilitii i oportunitii asociate cu promovarea, dar ei nu vor s prseasc
problemele tehnice sau de specialitate n care snt foarte buni.
1616. Scrile duale ale carierei pot rezolva aceste probleme. O persoana poate
avansa fie pe o cale a managementului, fie pe o cale tehnic sau de specialitate.
1617.
1618. Inginer tnr Inginer tehnic Inginer de calitate Inginer de proiect
Manager de proiect
1619. Pregtire n management Manager asistent Manager tehnic
Manager de
1620. secie Manager de compartiment Managerul firmei.
1621.
108. 109.
160
107.
1. Ce include n sine noiunile de pregtire profesional, formare, i
perfecionare?
2. Descriei etapele unui plan tipic de pregtire profesional.
3. Descriei metodele de pregtire profesional.
4. Ce st la baza evalurii pregtirii profesionale?
5. ncercai s v planificai cariera Dvs. profesional.
1623.
1624.
1625. E V AL U AR E A P E R F O R M AN E L O R
PERSON ALULUI
1626.
98. Capit
olul
1629.
1630.
1627.
Coninutul i domenii de folosire a evalurii performanelor
1628.
Evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului
11.1
99
n care angajatul i ndeplinete ndatoriile i responsabilitile care revin postului
ocupat, comparativ cu standardele stabilite i comunicare ctre angajai a rezultatelor.
Evaluarea performanelor (EP) este folosit pentru administrarea salariilor, cunoaterea
performanelor i identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluri
se folosesc pentru specialiti, tehnicieni, conductori imediat superiori, manageri de la
nivel mediu .a. Evaluarea performanelor se utilizeaz n trei domenii principale:
1 1. Administrarea salariilor / compensaiilor;
2 2. Dezvoltarea personalului;
3 3.Unele decizii administrative.
1. Administrarea salariilor.
1631. Sistemul de EP este n legtur direct cu recompensarea angajatului pentru
1632. munca prestat i rezultatele obinute n comparaie cu standardele stabilite.
Legtura poate fi exprimat astfel:
1633. Productivitatea muncii EP Salariul
1634. O asemenea abordare se bazeaz pe ideea c salariul va fi acordat pentru
rezultatele muncii i nu pentru alte considerente (de exemplu pentru vechime).
1635. Angajaii pot obine recompense i creteri ale acestora, pe baza performanelor.
Rolul managerilor este de a evalua corect performanele subordonailor i a face comparaii i
diferenieri ntre diferii angajai pe aceast baz.
2. Dezvoltarea personalului. Evaluarea performanelor, chiar dac nu este legat de sistemul de
salarizare, este o surs primar de informare pentru angajat i conductor cu privire la domeniul
atribuiilor pe care ei le ndeplinesc bine sau ru. Pe aceast baz se pot identifica laturile care
necesit o pregtire sau o perfecionare profesional a angajailor. De asemenea, EP constituie un
mod de informare a angajailor cu privire la progresul lor profesional i le indic ce ndemnri
i abiliti trebuie s-i dezvolte pentru o eventual promovare, transferare etc.
3. Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performanelor se refer la probleme privind:
meninerea pe funcie, promovarea, transferul pe alte funcii, concedierea i alte situaii similare.
108. 109.
162
107.
n asemenea cazuri cunoaterea performanei este necesar att pentru comparaia ntre diferii
indivizi ct i pentru comparaia cu standardele stabilite.
1636. Prin analiza i descrierea funciei snt identificate criteriile care trebuie s
stea la baza evalurii performanelor.
1637. Datele obinute prin EP pot fi transformate n indicatori economici pentru
a sta la baza plii salariilor i altor recompense. Standardele se refer la aspecte cum
snt:
- volumul realizrilor sau productivitatea muncii ,
- calitatea produselor sau lucrrilor,
- durata sau timpul consumat pentru obinerea rezultatelor,
- eficiena folosirii resurselor etc.
1638. 11.2
Criterii de evaluare a performanelor.
1639.
1640. Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au
fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor.
1641. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai
importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui
post.
1642.
1643. Printre criteriile de performan putem meniona:
caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate);
competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului);
caracteristicile profesionale (vigilen disponibilitate, autocontrol);
interesul pentru resursele alocate postului;
orientarea spre excelen;
preocuparea pentru interesul general al firmei;
adaptabilitatea la post;
capacitatea de decizie;
capacitatea de inovare;
spiritul de echip;
delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului;
comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).
1644. Dintre acestea, un rol esenial l au caracteristicile personale care asigur
posibilitatea exercitrii atribuiilor (tabelul nr. 11.1)
1645. Tabelul nr.11.1 Caracteristici personale
1646.
1647. Manageri
1648.
1649. - Memorie - Creativitate
1650. - Capacitate de organizare i de gestiune - Sociabilitate
1651. a timpului - Dinamism
-Nivelul vocabularului i fluenta - Spirit de iniiativ i de decizie
exprimrii - Autonomie, sens al responsabilitii
1652. - Personalitate - ncredere n sine
1653. 1655. Personal de birou
1656.
108. 109.
164
107.
1657. - Inteligent - Dinamism
1658. - Memorie - Iniiativ
1659. - Capacitate de a nva pe baza - Autonomie
experienei - ncredere n sine
1660. - Atenie - Rezistent la stres
1661. - Nivelul vocabularului i corecti- - Spirit de organizare
1662. tudinea scrierii - Metod
1663. - Aptitudini n redactarea unei adrese - Mod de prezentare
1664.
1669. Comerciani
1670.
1671. - Inteligent - Iniiativ
1672. - Memorie - Energie i disciplin
1673. - Capacitate de a nva pe baza - Perseverent
1674. experienei - ncredere n sine
1675. - Atenie - Rezisten la agresiune
1676. - Nivelul vocabularului - Dorin de progres
1677. - Aptitudini specifice - Ambiie
1678. -Dinamism - Autonomie
1679.
1680. Personal muncitor
1681.
1682. - Inteligent concret - For fizic
1683. - Memorie - Vivacitate
1684. - Capacitate de a nva - Rezistent la munci de
rutin
1685. -Atenie - Spirit de echip
1686. -Dexteritate - Rapiditate/ precizie
1687. - Vigilen - Punctualitate
1688. - Reacie la anomalii
1690. 11.3
Procesul evalurii performanelor.
1691.
1692. Evaluarea performanelor poate s se manifeste n dou moduri: neformal i
sistematic / formal.
1693. Aprecierea neformal. Relaiile de munc zilnice ale unui conductor /manager cu
subordonaii, ofer ocazia de a face judeci i aprecieri asupra performanelor. Asemenea
aprecieri snt transmise prin comunicaii neformale sau cu ocazia examinrii unor aspecte ale
muncii.
1694. Aprecierea sistematic / formal se produce atunci cnd contactul ntre manager
i subordonat este formalizat i este stabilit un sistem de a raporta observaiile i aprecierile
conductorilor / managerilor asupra performanelor subordonailor lor direci.
1695. Procesul de evaluare a performanelor poate fi folositor att pentru organizaie ct
i pentru angajai. Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare asupra calitii
angajailor i capacitilor de a obine performanele stabilite. Angajatul poate cunoate msura
n care evaluarea fcut de superiorul direct concord cu autoevaluarea fcut de el i dac ntre
rezultatele muncii sale sau performane, salarizare i alte recompense exist o strns corelare.
1696. Este important ca evaluarea s se fac cu regularitate, ntr-o anumit perioad, de
regul trimestrial sau anual.
1697. Aprecierea / evaluarea performanelor se poate efectua la diferite nivele, astfel:
1. Superiorii care i apreciaz pe subordonai;
2. Subordonaii care apreciaz pe superiorii lor;
3. Persoane situate la acelai nivel sau la nivele superioare unul pe altul (intre ei);
4. O combinaie de evaluatori;
5. Autoevaluarea;
108. 109.
166
107.
6. Surse externe de evaluare (clienii, furnizorii, specialitii externi etc.)
1. Superiorii care apreciaz subordonaii. Judecile superiorilor trebuie s fie
1698. obiective i bazate pe performane actuale. n acest scop managerul trebuie s in o
eviden n ceea ce au fcut sau nu au fcut angajaii n ce privete performanele individuale,
pentru a nu uita unele performane, datorit trecerii timpului. De regul aprecierea subordonailor
este revzut de managerii superiori celor ce au fcut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura c
managerii au fcut o evaluare a funciei propriu-zise i c recomandarea pentru promovare sau
creterea salariilor este justificat. Aprecierea rmne ca o parte a dosarului personal al
angajatului .
2. Evaluarea superiorilor de ctre subordonai.
1699. Avantajele:
- n cazul n care relaiile superior-subordonat snt critice, evaluarea subordonatului poate fi
util pentru a identifica superiorii competeni;
- un asemenea sistem determin superiorii sa fie responsabili fa de subordonai.
1700. Dezavantaje:
- n msura n care superiorul - cunoscnd c este apreciat de subordonai - caut s fie
plcut n conducerea subordonailor;
- teama subordonailor din partea superiorilor poate duce la evaluri nerealiste.
1701. 11.4
Metode folosite pentru evaluarea performanelor.
1702.
1703. Exist diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanelor (tabelul
nr.11.2)
1704. Tabelul nr.11.2 Metode de evaluare a performanelor
1. Metode simple de 1705. 1706. 2. Metode
evaluare: comparative:
- Scala de evaluare - Gradarea / ordonarea;
grafic; - Comparaii pereche;
- Lista de control; 1707. - Distribuia
- Alegerea forat. forat.
1708. 1709. Metode de 1710.
evaluare a performanei
1711. 4.Metode speciale: 1712. 1713. 3. Metode scrise:
- Scala de evaluare a - Incidente critice;
comportamentului; - Metoda eseului;
- Conducerea prin - Verificarea
obiective. domeniului.
1714.
1715. 11.4.1 Metode simple.
1716. Cele mai simple metode de EP snt cele care cer unui manager s stabileasc
rezultatele ntr-un formular , prin marcarea unui nivel al performanelor fiecrui angajat.
A) Scala grafic de evaluare este metoda cea mai frecvent folosit. Sarcina celui care
face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate.
Principiul de baz const in evaluarea subiecilor separat la fiecare aspecte dintr-un grupaj care
cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel
de grupaj de aspecte / caracteristici profesionale poate conine: cantitatea muncii, calitatea
muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul in echip .a. Indiferent de forma pe
care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde
externe. Fiecare individ va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent i nu
raportat la grup. La aceast metod, pe un segment de dreapt snt fixate o serie de repere care
desemneaz niveluri de competent, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit.
108. 109.
168
107.
Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul respectiv, poziia unde consider c se
ncadreaz mai bine persoana notat. Un formular folosit de manageri pentru evaluarea
angajailor care execut munci de birou este redat n tabelul nr.11.3
1717.
1718.
1719.
1720.
1721. Tabelul nr.11.3 Formular simplu de evaluare a performanelor

1722.
1723. Data __ /_/ _
1724. Numele..................................... Titlul
funciei ........................ ... ......
1725. Departamentul .........................
Superior.................................. .........
1726.
1727. Timp complet .............. Timp parial ................. Data
angajrii ................
1728. Perioada ....:............... De la....... ....... .. .... ..
La .................................
1729. Motivul aprecierii ....................
Dezangajare . ...................................
1730. Interval regulat ........... Probatoriu ........ .........
Consultare ....................
1731. ndatoriri majore ale funciei
1732. ndatorirea
1: ................................................................................................
1733.
1734. Cel mai sczut Satisfctor Cel mai
nalt
1735.
1736. 1 2 3 4 5
1737. ndatorirea
2: ............................................. ..................................................
1738.
1739. Cel mai sczut Satisfctor Cel mai
nalt
1740.
1741. 1 2 3 4 5
108. 109.
170
107.
1751.
1752. B) Lista de control. Managerul primete o list de ntrebri la care trebuie s
nscrie care snt caracteristicile i performanele angajatului.
1753. Exemple de ntrebri:
- ndeplinete munca la termen?
- Accept s lucreze ore suplimentare?
- Este cooperant?
- Accept critica ?
- Face efortul de autodezvoltare?
1754. Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care
se gsete cel evaluat. Pentru afirmaiile de mai sus se poate folosi sistemul de apreciere din
tabelul nr.11.4
1755. Tabelul nr.11.4 Afirmaii i situaii efective
1756.
1757. Afirmaii 1759. Situaii efective i calificative
1758. 1760.
1761. -2 -1 +1
+2
1763. Termin 1762.
1765. 1767. F 1769. D 1771. I
lucrul la timp Niciodat oarte e ntodeau
1773. Este de 1775. 1777. D 1779. D 1781. D
acord s Refuz e regul e a
efectueze ore ntotd refuz regul 1782.
suplimentare eauna 1778. accept
1774.
1783. Este 1776.
1785. 1787. D 1780.
1789. D 1791. D
cooperant i Nu e e a
1793. Accept 1796. 1798. F 1800. D 1802. A
observaiile Niciodat oarte e tunci
1794. critice 1797. rar regul cnd
1795.
1804. Se 1806. 1799.
1808. N da
1810. D 1812. este
strduiete s-i Este umai e n
mbunteasc dezin- ct s regul perman
performanele; teresa nu aib da en
1805.
1814. t proble 1811. 1813.
1815. Exist i unele dificulti i anume: cuvintele sau ntrebrile pot avea nelesuri,
semnificaii diferite pentru diferii evaluatori; nu este apreciat n mod corect situaia, ndeosebi
atunci cnd se cuantific rezultatele; cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor.
Dificultile de mai sus limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel obinute.
1816. C) Alegerea forat este o versiune mai complex a listei de control.
1817. Evaluatorul este solicitat s rspund la doua din patru ntrebri: una n care angajatul
este cel mai bun i una n care angajatul este cel mai puin bun.
1818.
1819. 11.4.2 Metode comparative de evaluare a personalului.
1820. Aceste metode cer managerilor s compare direct performanele angajailor
subordonai lor ntre ei / unii cu alii.
1821. A) Metoda ordonrii. Evaluatorul ordoneaz de la cel mai bun la cel mai slab,
de la cel cu cele mai bune performane la cel cu performane slabe. O dificultate a metodei este
faptul c mrimea / dimensiunea diferenei ntre diferii indivizi nu este bine definit. De
exemplu, poate fi o diferen mica ntre persoanele plasate pe locurile 3 i 4, dar mare ntre cei
de pe poziiile 4 i 5. Ordonarea presupune c cineva trebuie s fie ultimul. Este posibil ca
persoana clasat pe ultimul loc n cadrul unui grup sa aib performante dup care ar putea fi
108. 109.
172
107.
clasat pe primul / primele locuri n alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectat de
eventualele prejudeci, simpatii sau antipatii ale evaluatorului.
B) Metoda comparaiilor perechi. Evaluatorul compar pe fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe cei
mai apreciai ntre ei, pn se ajunge la o anumit ierarhizare. Metoda necesit un numr mare de
comparaii pereche, care poate fi calculat pe baza relaiei:
1822. 100.
1823. Ncp=
N(n-1)
1824. 101.
1825.
1826. Ncp- numrul de comparaii pereche ce trebuie efectuate;
1827. n numrul de subordonai care trebuie ordonai.
1828. Avantaj - Permite obinerea mai multor informaii despre fiecare angajat, n comparaie
cu alte metode.
1829. Dezavantaj - numrul mare al comparaiilor care trebuiesc efectuate.
C) Metoda distribuiei forate. Superiorul ordoneaz subordonaii de-a lungul unei scale, plasnd un
anumit numr sau procent din angajai la diferite nivele ale performanei. De exemplu, excelent,
bun, mediu, sub mediu, nesatisfctor.
1830.
1831.
1832.
1833.
1834.
1835. Nr.
1836. de
1837. a
1838. n
1839. g
1840. a
1841. j
1842. a
1843. t
1844. i 10% 20% 40% 20% 10%
1845.
1846. excel. bun mediu submediu nesatisf.
1847. Ponderea
1848. Un neajuns al metodei este c un manager poate grei plasnd un individ
n grupul cel mai slab sau n cel mai superior, pe baze subiective. O dificultate apare cnd
evaluatorul trebuie s explice angajatului de ce este plasat ntr-un grup inferior fa de alt
persoan ncadrat ntr-un grup superior. De asemenea, n cazul grupurilor mici poate s nu apar
o asemenea distribuie a performanelor, iar n unele cazuri managerul poate fi forat s fac
distincii care n realitate s nu existe ntre angajai.
1849. 11.4.3 Metode scrise.
1850. Unele metode cer unui manager sau specialist n domeniul personalului s
realizeze informaii de evaluare scrise.
1851. A)Metoda incidentelor critice, presupune c managerul nregistreaz aciunile
cele mai favorabile / pozitive i cele mai nefavorabile / negative ce apar n ce privete
performanele fiecrui angajat. Cnd se ntmpl ceva (un incident critic implicnd un angajat),
managerul i noteaz acest lucru. O list a incidentelor critice este inut de-a lungul perioadei
de evaluare pentru fiecare angajat i se are in vedere la evaluarea periodic.
1852. Aceast metod poate fi folosit mpreun cu alte metode, ca o documentaie
pentru a justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.
1853. Exist unele dificulti:
108. 109.
174
107.
1854. -ceea ce constituie un incident critic nu este definit n acelai mod de ctre toi
managerii;
1855. -notarea zilnic sau sptmnal a incidentelor critice ale fiecrui angajat
necesit un consum important de timp;
1856. -angajaii pot fi preocupai despre ce scrie superiorul despre ei i s le fie team
de cartea neagra (black book) a managerului.
1857. B)Metoda eseului cere managerului s scrie un scurt eseu care s descrie
performanele fiecrui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.
1858. Exist unele dificulti:
1859. -unii manageri comunic n scris mai bine dect o fac alii. Prin urmare calitatea
evalurii depinznd de abilitatea de a scrie a evaluatorului;
1860. -metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a exprima numeric
performanele pentru scopuri administrative.
1861. C)Verificarea / revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de
personal devine un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de
personal intervieveaz managerul despre performanele fiecrui angajat. Apoi evaluarea este
revzuta de ctre superiorul imediat pentru eventuale precizri sau corectri necesare. Metoda
permite ca, prin participarea specialitilor din compartimentul de personal, superiorii s fac
aprecieri bine orientate, exacte i amnunite. Un aspect dificil al metodei este faptul c
specialitii au un anumit control asupra evalurii performantelor, iar conductorii pot vedea acest
lucru ca o provocare la autoritatea managerial. n plus, metoda este consumatoare de timp.
1862.
1863. 11.4.4 Metode speciale de evaluare.
1864. A) Scala de evaluare a comportamentului. Un asemenea sistem caut s descrie
exemple de comportament bun sau ru. Aceste exemple snt msurate fa de o scal a nivelelor
de performan.(Fig.11.1)
1865.
1 Profesorul se refer la student dup mbrcminte .a. i nu dup nume
2 Profesorul ntreab studentul asupra opiniilor dar niciodat nu le incorporeaz
1866.
3 Sugestiile i ideile lor noi n procedurile din clas
1867.
4
1868.
1869. 5
1870.
1871. 6
1872.
1873. 7 Profesorul ascult obiectiv criticile auditoriei
1874. 8 Daca un student semnaleaz o eroare a profesorului acesta o admite i-i
1875. mulumete
1876.
1877. Fig.11.1 Scala pentru evaluarea comportamentului privind atitudinea profesorului
fa de student.
1878. 1.Organizarea cursului.
1879. 2.Atitudinea fa de student.
1880. 3.Competena n domeniul subiectului.
1881. B)Conducerea prin obiective.
1882. Este utilizat pentru aprecierea performanelor managerilor. Managementul prin
obiective specific obiectivele performanelor pe care o persoan sper sa-l obin in cadrul unei
perioade adecvate de timp. Obiectivele stabilite de fiecare manager sunt derivate din obiectivele
generale i scopurile organizaiei.
108. 109.
176
107.
1883. Obiectivele sunt compuse din aciuni specifice ce trebuiesc realizate cu munca ce va
fi ndeplinit.
1884. Obiectivele simple pot include:
- prezentarea raportului asupra activitii la un anumit termen calendaristic;
- obinerea de comenzi de la cel puin un numr de clieni;
- meninerea costurilor cu salariile la o anumit pondere fat de vnzri;
- completarea posturilor vacante intr-un termen fixat i altele.
1885. O problema este c sistemul nu este potrivit pentru orice angajat sau organizaie.
Funciile cu flexibilitate nu sunt compatibile cu aceast metod . Procesul conducerii pe baz de
obiective este mai utilizabil pentru managerii i angajaii care au autocontrol asupra funciei lor.
1886.
1887. 11.5
Erori n procesul de evaluare a performantelor.
1888.
1889. Exist multe surse posibile de eroare n procesul de evaluare o performanelor.
1890. Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci cnd celor mai recente
rezultate li se acord o pondere mai mare dect performanelor mai vechi. Problema lurii n
consideraie la apreciere mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza
dificultii de a-i reaminti unele performane care au o vechime mai mare. De asemenea
angajaii devin mai preocupai cu privire la performanele i comportamentul lor la apropierea
momentului de evaluare.
1891.
1892. nclinaia evaluatorului. Alte erori apar cnd valorile, credinele sau prejudecile
evaluatorului denatureaz evaluarea. Vrsta, religia, vechimea in munc, sexul, aparenele sau
clasificri arbitrare pot fi reflectate in aprecieri, daca procesul de apreciere nu e proiectat potrivit.
1893. Evaluator exemplu/model. Exist diferenieri ntre modul de evaluare al
performanelor de la un evaluator la altul, n sensul c unii manageri acord numai aprecieri bune
i foarte bune, in timp ce alii apreciaz subordonaii ca fiind cu performane medii sau slabi i
foarte slabi.
1894. Erori de indulgen, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a acorda
aprecieri slabe. Cei care apreciaz gsesc c evaluarea altora este dificil, n special dac trebuie
s se acorde evaluri negative. Erorile din indulgen pot face sistemul de apreciere inutilizabil.
Dac cineva este apreciat ca excelent sau excepional, sistemul permite puine diferenieri intre
angajai.
1895. Severitatea evaluatorului Unii manageri pot crea imaginea c toi salariaii sunt
foarte apropiai ca valoare, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare. De exemplu, un
manager are tendina de a-i clasifica toi salariaii ca fiind cau performane de nivel mediu.
Chiar i cei slabi sunt inclui n aceast categorie. Un altul crede c dac salariaii sunt slabi
trebuie cotai ca submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult
mai bun dect cel cotat ca avnd o valoare medie, de ctre cel de al doilea manager.
1896. Rezult c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau n
subevaluarea performanelor salariailor. Cauzele cele mai frecvente care genereaz erorile de
severitate sunt prezentate n tabelul nr. 11.5
1897.
1898. Tabelul nr.11.5 Cauze care genereaz erorile de
severitate n evaluarea performanelor resurselor umane
1899.
1900. Cauze care duc la 1902. Cauze care duc la
supraevaluarea subevaluarea performanelor
performanelor 1903.
1901.
108. 109.
178
107.
- Dorina managerilor de a - Dorina managerilor de a prea
ctiga bunvoina mai autoritari n faa
subordonailor subordonailor
- Incapacitatea de a sesiza - Intenia managerilor de a fi "bine
deosebirile dintre salariai vzui" de efii ierahici
din punct de vedere a - Teama c salariaii care obin
performanelor, ca urmare a calificative excelente le-ar putea
cunotinelor limitate ale afecta autoritatea proprie
managerului - Spiritul critic excesiv
- Teama c cei care vor primi - Tendina managerilor foarte
calificative inferioare vor exigeni cu ei nii de a aplica
reliefa incompetena acelai sistem de valori i la
managerului aprecierea performanelor celorlali
- Frica de represalii 1905.
- Lipsa de interes fa de
performanele subordonailor
1904.
1906.
1907. Efectul de halou, apare cnd un manager apreciaz un angajat la nivelul cel mai
nalt sau cel mai sczut datorit unei caracteristici personale, care de multe ori nu este in legtur
cu funcia sau munca angajatului. De exemplu, daca un angajat are puine absene, superiorul
su poate acorda angajatului respectiv o evaluare n toate domeniile, inclusiv, cantitatea i
calitatea rezultatelor, datorit dependenei angajatului, fr a se gndi la alte caracteristici
separate.
1908.
1909.
1910.
1. Care este scopul evalurii performanelor?
2. Cine efectueaz evaluarea performanelor?
3. Care sunt criteriile de evaluare i standardele de performan?
4. Ce include n sine sistemul de evaluare a performanelor?
5. Determinai ce metode de evaluare a performanelor ar fi cele mai efective pentru a fi
folosite n organizaiile autohtone?
1912.
1913. RECOMPENSELE PERSONALULUI
1914.
1915. 12.1
Coninutul i structura recompenselor.
102. Capit
olul
1916.
1917. n literatura de management care abordeaz problematica recompensrii
resurselor umane, precum i n practica firmelor din diverse ri ale lumii se folosesc o serie de
termeni cum ar fi cei de recompens, compensaie, salariu, retribuie, remuneraie, plat, sporuri,
premii, stimulente, comisioane, indemnizaii, faciliti, asigurare, indexri e.t.c.
10
108. 109.
180
107.
1918. Recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a
nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de activitatea
desfurat de angajat. Termenul de recompens are o utilizare mai redus n Republica
Moldova, fiind uor confundat cu cel de compensaie sau cu elemente ale recompensei.
1919. n limba engleza compensation are semnificaia de compensaie, despgubire, plat,
recompens, indemnizaie, salariu. S-a optat pentru semnificaia de recompens , considernd
ca aceasta reflect cel mai bine coninutul noiunii.
1920. Plata reprezint un element al recompensei, care se concretizeaz n sumele de
bani primite de angajai. Termenul are o semnificaie mai larg, incluznd i consecinele unei
tranzacii.
1921. Unii specialiti folosesc noiunile de recompense directe i recompense indirecte.
1922. Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii pentru
activitatea depus sau / i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii, sporuri i stimulente.
1923. Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele
obinute de un angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Aceeai
semnificaie o au i noiunile de remuneraie sau retribuie. La rndul su, salariul poate fi:
de baz sau tarifar (stabilit n condiii standard, fr sporuri);
nominal- suma de bani pe care fiecare angajat o primete pentru munca prestat;
real- cantitatea de bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu salariu nominal;
minim- parametru al proteciei sociale, fiind de guvern.
1924. Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii
de lucru, supraefort, munca n afara programului normal, vechime etc.
1925. Premiile sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru
realizri deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performane deosebite i
premii anuale pentru toi membrii organizaiei, din realizrile globale ale acesteia.
1926. Comisioanele reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri.
1927. Participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca
procente din profit, n funcie de contribuia la rezultatele firmei.
1928. Recompensele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe perioada
angajrii, ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte
diverse, pornind de la plata concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau
dividende, obinute ca acionari ai firmei.
1929. Termenul de faciliti se refer la elemente ale recompensei. Acestea au
semnificaia de beneficii, ctiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau
faciliti.
1930. Dimensiunile i funciile recompenselor
1931. Elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor snt
determinate de rolul, utilitatea i necesitatea sociala a activitilor / serviciilor prestate sau a
produselor obinute.
1932. Privit prin prisma analizei valorii, recompensa are 2 dimensiuni:
utilitatea (ceea ce dorete angajatul), reprezentnd recompensa intrinsec, concretizat n
sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de
dezvoltare personal i poziia n societate;
costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat), reprezentnd recompensa extrinsec,
concretizat n recunoaterea oficial, material sau nematerial, a activitii i calitii
angajatului.
1933. Corelaia dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se realizeaz n mod
concret prin intermediul urmtoarelor funcii:
- recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angajatului;
- asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe toat durata de via;
- obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru societate.
108. 109.
182
107.
1934. Importana acestor funcii difer da la o ar la alta, de la un grup social la altul,
fiind influenat de puterea economic a societii, de bogia membrilor si sau de gradul de
civilizaie. De regul, cei care i asigur existena din salariu snt nemulumii de mrimea
recompensei, ceea ce determin o presiune permanent.
1935. Salariul minim garantat pe economie i salariul care nu se impoziteaz
suplimentar pot constitui alte limitri n stabilirea grilei de salarizare. Politica salarial se
concentreaz n: evoluia nivelului salariilor; numrul de clase i/sau trepte; limitele de variaie a
salariului n cazul aceleiai trepte etc. n fine, piaa muncii regleaz fenomenul, nivelul
recompensei angajailor din unitile concurente influennd mrimea salariilor firmei.
1936. 12.2
Corelatia dintre mrimea salariului i dificultatea postului
1937.
1938. Intre salariile obinute i punctajul aferent posturilor asemntoare sau identice
exist o corelaie de tip statistic. ntre dificultatea unui post (exprimat prin numrul de puncte
obinut) i nivelul recompensei exist o proporionalitate liniar, corelaie ce poate fi exprimat
printr-o dreapt de regresie. Parametrii acestei drepte se calculeaz prin metoda celor mai mici
ptrate (fig.12.1). Dac ecuaia dreptei este S=a*n+b, n care S este salariul, n, numrul de
puncte iar a i b, parametrii dreptei (coeficieni de regresie), acetia din urm se determin astfel
nct dreapta s se apropie ct mai mult de situaiile existente n unitile analizate.
1939.
1940. Nivelul
1941. Salariului
1942.
1943.
1944.
1945.
1946.
1947.
1948.
1949.
1950.
1951.
1952.
1953. 100 200 300 400 500 Nr.
1954. puncte
1955. Fig. 12.1 Corelaia dintre nivelul salariului i dificultatea postului
1956. Dreapta de regresie permite cuantificarea nivelului teoretic al salariului n
corelaie cu numrul de puncte ale postului. n cazul folosirii metodei punctajelor, dreapta
salariului va trece prin origine (S=a*n). Aici, a reprezint salariul unui punct iar n, numrul de
puncte ale postului.
1957. Modaliti concrete de realizare a sistemului de salarizare. Respectarea acestei
metodologii duce la apariia unui mare numr de niveluri de salarizare. De regul, firma mparte
posturile n clase sau grade, n raport cu numrul de puncte, obinndu-se un numr limitat de
clase sau grade de salarizare(fig.12.2). Fiecrui grad i corespunde un nivel minim i unul maxim
de salarizare, posturile ncadrate n acelai grad primind salarii intre aceste limite. n fig. 12.2 s-a
considerat cea mai simpl situaie n care limita maxim a unui grad este identic cu limita
minim a gradului superior iar marja de variaie a gradelor, exprimat n numr de puncte, este
egal.
1958. n fig. 12.3 este reprezentat situaia n care pentru angajaii fiecrui grad accept
depirea nivelului maxim sau/i diminuarea nivelului minim al salariului cu o sum fix sau
procentual.
108. 109.
184
107.
1959.
1960. Salariu Salariu
1961.
1962.
1963.
1964.
1965.
1966.
1967.
1968.
1969.
1970.
1971.
1972.
1973.
1974.
1975. grad1grad2 grad3 grad4 grad5 Nr. grad1 grad2 grad3 grad4 grad5 Nr.
1976. puncte puncte
1977. Fig.12.2 mprirea posturilor n Fig.12.3 Sistemul de salarizare
1978. grade sau clase de salarizare cu grade egale i interferena
1979.
1980. n fig. 12.4 este redat mprirea posturilor n grade de limi diferite, de regul
cresctoare. Salariile se pot situa n urmtoarele trei categorii: fr interferena; cu abatere n plus
i n minus, n sum egal; cu abatere procentual.
1981. O situaie aparte const n gradarea posturilor prin grupri naturale (fig.12.5).
Limea (ntinderea) unei clase i nlimea fiecrui grad (nivelurile minime i maxime ale
salariului) variaz n funcie de situaiile concrete n cadrul firmei. Pot fi i sisteme de salarizare
n care limita maxim a salariului unei clase sau grad este inferioar limitei minime pentru clasa
urmtoare (fig.12.6), situaia existent n societile comerciale din R. Moldova.
1982.
1983.
1984.
1985.
1986.
1987.
1988.
1989.
1991.
1992.
1993.
1994.
1995.
1996.
1997.
1998.
1999.
2000.
2001.
2002.
2003.
2004.
108. 109.
186
107.
2005. grad1 grad2 grad3 grad4 Nr. grad1 grad2 grad3 grad4 grad5 Nr.
2006. puncte puncte
2007. Fig.12.4 Sistemul de salarizare Fig.12.5 Gradarea posturilor pe
2008. cu grade inegale i interferene grupe naturale
2009.
2010. n cazul sistemelor de salarizare bazate pe funcii de regresie de gradul 2,3,..n, se
construiete dreapta / curba salariilor unind punctele corespunztoare salariului i a celui
propus; ntre aceste se face mprirea n grade i se aloc fiecrui grad o marja de variaie a
salariilor.
2011.
2013. i A
2014. Smax
2015.
2016.
2017.
2018.
2019.
2020.
2021. i
2022. Smin
2023. Clasa B
2024. i Dificultate
2025.
2026. grad1 grad2 grad3 grad4 grad5 Nr.
2027. puncte
2028.
2029. Fig.12.6 Grade inegale fr Fig.12.7.Diferenierea individual
2030. interferen a salariului de baz
2031.
2032.
2033. Stabilirea mrimii salariului individual
2034. Salariul postului i salariul angajatului care ocup acel post nu snt ntotdeauna
egale deoarece salariul angajatului include, pe lng cerinele postului i calitile individuale ale
acestuia.
2035. Diferenierea individuala a salariilor de baz este nlesnit de faptul c ntr-o clas
sau grad snt incluse posturi a cror dificultate (numr de puncte) se ncadreaz ntre dou limite.
Aceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse ntre nivelul minim i cel maxim al clasei.
Se creeaz astfel posibilitatea ca un angajat care ocup un post mai puin dificil s primeasc un
salariu mai mare dect ocupantul unui post mai dificil (fig.12.7). Aceasta situaie este posibil
datorit capacitii profesionale i performanelor diferite ale celor doi angajai.
2036. Evoluia salariului
2037. Evoluia salariului individual. Se apreciaz c vechimea angajatului i confer
acestuia experien, ceea ce-i permite s-i sporeasc performana. n general, salariul individual
crete odat cu vechimea n unitate sau cu vechimea n profesie. De asemenea, n multe cazuri,
vechimea constituie condiie de promovare ntr-o clas superioar de salarizare. De exemplu, n
nvmntul superior, din cinci n cinci ani se acord o gradaie la salariu, n afara sporului de
vechime obinuit.
2038. Sporul de vechime i condiionarea promovrii de vechime este, n multe cazuri,
n contradicie cu performana real. Cu toate acestea, sporul de vechime se menine n unele
sisteme de salarizare ca plat a loialitii fa de firm.
108. 109.
188
107.
2039. Evoluia salariului la nivelul firmei se realizeaz prin reanalizarea periodic a
sistemului de salarizare, a grilei de posturi i a salariilor aferente. n Republica Moldova,
teoretic, n fiecare an se negociaz contractul colectiv i individual de munc, ceea ce nseamn
c se pot produce modificri n sistemul de salarizare.
2040. Evoluia salariului la nivel naional. Pentru a menine un echilibru ntre salarii
i preuri, Guvernul, prin consultare cu sindicatele i patronatul, are obligaia de a corecta
periodic nivelul salariilor din ntreprinderile cu capital majoritar de stat sau din instituiile
bugetare n raport cu inflaia (indexare). Aceste corecii pot fi in suma fixa pentru toate
categoriile de salariai, n procent fix, acordat la nivelul anterior al veniturilor sau n procente
variabile, n raport cu mrimea veniturilor anterioare.
2041. 12.3
.Coninutul i formele de salarizare.
2042.
2043. Elementele sistemului de salarizare
2044. n general un sistem de salarizare se compune din urmtoarele elemente:
a) Salariu tarifar sau de baz, este partea principal a salariului i a veniturilor de munc a
salariailor, elementul determinant stabilit n raport cu nivelul de calificare profesional, cu
vechimea n munc i alte criterii. Salariile tarifare snt stabilite prin reelele tarifare sau listele
de funcii pentru muncitori i personalul operativ i prin nomenclatorul de funcii pentru
personalul de conducere, de execuie i de deservire general.
2045. Se stabilete prin lege salariul tarifar minim pe ar. Salariu de baz se stabilete
pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care
este ncadrat, cu pregtirea i competena profesionala. Persoanele fizice sau juridice care
angajeaz personal salariat cu program complet sau parial, nu pot negocia i stabili salariul
tarifar prin contractul colectiv i individual de munc, sub salariul tarifar minim pe ar.
b) Adaosurile i sporurile la salarii includ adaosul de acord, sporuri pentru condiii deosebite de
munc, pentru ore lucrate peste programul normal de lucru .a.
c) Premii i recompense acordate pentru a stimula anumite laturi ale activitii agenilor
economici.
2046. Forme de salarizare
2047. Formele de salarizare reprezint modaliti de acordare a salariului personalului,
prin care se urmrete corelarea salariilor acordate cu timpul lucrat i rezultatele muncii prestate.
Formele de salarizare urmresc s stimuleze creterea produciei i a productivitii muncii,
mbuntirea calitii produselor, reducerea consumului de materiale, energie .a.
2048. Formele de salarizare aplicate n Republica Moldova sunt:
1. Salarizarea dup timpul lucrat n regie
2. Salarizarea n acord sau cu bucata
3. Salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale
2049. Salarizarea dup timpul lucrat, n regie.
2050. Const n acordarea salariului tarifar stabilit pe or, zi sau lun, n funcie de
timpul efectiv lucrat i la realizarea integrala a sarcinilor de serviciu stabilite.
2051. Salarizarea este strict proporional cu timpul lucrat, neinfluenat de producia
obinut (creterea PM n favoarea patronului, descreterea PM n defavoare).
2052. Salarizarea dup timpul lucrat este indicat n urmtoarele cazuri:
- la locurile de munc unde cantitatea de producie i ritmul de munc nu depind de efortul
muncitorului (mecanicul de locomotiv, muncitorul care supravegheaz funcionarea unei
maini sau instalaii, lucrul la banda rulant etc.);
- unde productivitatea muncii nu poate fi msurata cu precizie;
- unde munca nu poate fi normat pentru a stabili exact timpul normal de executare;
- unde ntrzierile i ntreruperile nu pot fi evitate, mpiedicnd folosirea continu a normelor
de munc;
108. 109.
190
107.
- unde se lucreaz cu materiale scumpe, iar riscurile rebuturilor ar depi cu mult importanta
eventualelor economii de timp;
- unde lucrrile care se efectuiaz prezint un grad nalt de pericol;
- unde evidena produciei pe individ e greu de inut sau ar fi costisitoare.
2053. Principalele avantaje:
a) Salariul se calculeaz foarte simplu, uor de neles;
b) Salariaii au mai mult sigurana n privina sumei pe care o primesc, deoarece ea nu variaz
n proporie direct cu producia;
c) De obicei exist mai puine posibiliti de conflicte ntre conducere i salariai;
d) Se reduc mult cheltuielile administrative pentru calcul i contabilitatea salariilor.
2054. Dezavantaje:
a) Nu stimuleaz muncitorii pentru creterea produciei i a PM; salariile fiind calculate
uniform pe nivelurile de calificare, nu pot ine seama de abilitate, de energie, de iniiativa i
de productivitate;
b) Exist chiar tentaia de ncetinire a ritmului de lucru n condiiile unei supravegheri
neeficiente a lucrului;
c) Pretinde o supraveghere mai atent a salariailor, ceea ce atrage creterea cheltuielilor
generale ale ntreprinderii;
d) Veniturile efective ale muncitorilor, snt, n general mai mici fa de cele ale muncitorilor
salariai n acord.
2055. Salarizarea n acord sau cu bucata.
2056. Este forma de salarizare n care salariul cuvenit unei persoane rezult din
nmulirea salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu numrul produselor sau volumul
lucrrilor realizate.
2057. La aplicarea acestei forme de salarizare este necesar s fie asigurate unele condiii
printre care:
- Rezultatele muncii s poat fi msurate;
- Salarizarea n acord s nu conduc la diminuarea calitii produselor sau la nerespectarea
regimurilor tehnologice i a msurilor de protecie i securitate a muncii;
- Prin salarizarea n acord s nu s se ajung la depirea consumurilor specifice normate de
materii prime, material, combustibil.
2058. n funcie de condiiile concrete de producie i de interesul pentru stimularea
2059. mai puternic a unor laturi cantitative sau calitative ale activitii de producie, se pot
aplica diferite variante de salarizare n acord:
a) Acordul direct const n aceea c pentru executarea unor lucrri, piese sau operaii, se fixeaz o
norma de timp i un salariu - pe bucata. Salariul este direct proporional cu cantitatea de produse
sau lucrri fizice executate. Se aplic n industrie n raport cu numrul de buci, metri, tone etc.
executate, n construcii, n transporturi n raport cu tone de marf transportate. Acolo unde
munca prestat se poate msura individual pe baz de norme de timp sau de producie.
b) Acordul indirect este forma de salarizare n care, personalul care deservete nemijlocit mai muli
muncitori salarizai n acord ale cror realizri snt condiionate de felul cum snt deservii
primete salariul proporional cu nivelul mediu de ndeplinire a normelor de ctre muncitorii
respectivi (deservii).
c) Acordul progresiv salariul crete mai repede dect producia realizat de ctre muncitor, tariful
majorndu-se progresiv dup o scar anumit pentru producia realizat. Acest sistem este
utilizat la locurile de munc unde exist un interes deosebit pentru creterea produciei. Pentru a
se evita epuizarea forelor, se aplic n situaii speciale, pe timp limitat, cu aprobarea sindicatelor.
d) Acordul global este forma de salarizare n care un colectiv de salariai preia spre execuie unele
produse sau lucrri exprimate n uniti fizice (tone, buci, obiecte de construcie) stabilite pe o
anumit perioad de timp(zi, lun, trimestru, an). Colectivul primete pentru lucrrile sau
producia realizat o sum global, prevzut n contract. Sumele stabilite prin contract drept
salarii se pltesc integral dup realizarea i recepionarea lucrrilor sau produselor contractate.
108. 109.
192
107.
2060. Salarizarea pe baz de tarife, cote procentuale
2061. Forma de salarizare prin cote procentuale are ca scop stimularea activitii
comerciale privind vnzarea de produse sau de prestaii de servicii. Legtura persoanelor
antrenate n astfel de activiti cu ntreprinderea este stabilit prin contracte speciale de prestri
de serviciu. De exemplu, vnzare de cri, ziare, reviste, asigurarea de locuri n staiuni de odihn
etc. Salarizarea lor se face cu o cot procentual stabilit prin contract (amintit mai sus).
2062.
2063.
1. Care sunt dimensiunile i funciile recompenselor?
2. Ce includ recompensele directe i indirecte?
3. La ce ne servete corelaia dintre mrimea salariului i dificultatea postului?
4. Care sunt formele de salarizare aplicate n R. Moldova?
2065.
2066.
2067.
2068.
2069.
2070.
2071.
2072.
2073. R E L A I I L E C U S I N D I C ATE L E
2074.
2075. 13.
1 Organizarea i structura sindicatelor.
104. Capit
olul
2076.
2077. Teoria managementului denumete relaiile stabilite ntre conducere i sindicat
relaii de munc sau relaii industriale.
2078. Sindicatul este o organizaie continu stabil i democratic, creat i administrat
de lucratori n scopul influenrii deciziilor care l privesc.
10
2079. Activitile sindicatului snt:
Recrutarea de noi membri, aciune esenial deoarece fora sindicatului n
negocierile colective depinde de numrul membrilor;
Negocieri colective pentru salarii mai mari i condiii de munc mai bune;
Educarea tuturor membrilor astfel nct s li se ofere posibilitatea
participrii
2080. active la viaa sindical;
- Rezolvarea problemelor cotidiene: comportamente ruvoitoare ale efilor,
2081. concedieri, supravegherea aplicrii contractului colectiv;
- Susinerea material i social a membrilor;
- Aciuni legislative i de politic sindical.
2082. Tipuri de sindicate
2083. Criteriile de reunire a angajailor i ulterior, sfera de cuprindere au dat natere
mai multor categorii de organizaii sindicale. Astfel pot exista i funciona:
108. 109.
194
107.
sindicate profesionale, constituite ca urmare a reunirii lucratorilor din aceeai profesie
sau aceeai calificare profesionala;
sindicat unic, de ntreprindere sau instituie, care cuprinde lucratorii aceleai uzine,
atelier, birou, hotel etc.;
sindicat general, compus din toi lucratorii, independent de ramura industrial, instituie
sau calificare;
organizaii sindicale naionale sindicatul general care acoper ansamblul unui teritoriu
naional;
internaional, organizaii existente n Canada care au membri n Canada i SUA.
2084. Principii ale sindicalismului.
2085. Funcionarea organizaiilor sindicale are la baz, n principal, urmtoarele
principii:
- principiul unitii, potrivit cruia obiectivul organizaiei sindicale este de a atrage un numr
ct mai mare de lucrtori;
- principiul independenei, conform cruia sindicatele trebuie s evite mnuirea, dominarea sau
controlul prin interese exterioare de ctre guvern, partide politice, diverse asociaii sau
persoane;
- principiul participrii, deoarece toi membri au aceleai drepturi, privilegii, datorii, i
obligaii, ei trebuie implicai la luarea deciziilor. Astfel, se poate exprima voina majoritii n
legtur cu fiecare problema.
2086. Structura sindical este compus din cinci niveluri ierarhice:
- Secia este unitatea de baz a organizaiei., care menine cea mai strns legtur cu membrii;
- Secretariatul, alctuit din preedinte i secretar general.
- Comitetul administrativ, care acioneaz ntre adunrile comitetului executiv;
- Comitetul sau consiliul executiv;
- Congresul, organ suprem de decizie.
2087. Conducerea este asigurat de liderii alei pe posturi dintre membrii cei mai competeni.
2088. Finanarea, se realizeaz prin cotizaiile membrilor. Sumele cotizate trebuie s asigure
independena de aciune a sindicatului fa de patron, guvern, partide politice, precum i
susinerea unor aciuni proprii ca: ajutoarele acordate n caz de grev, susinerea unor membrii
aflai n situaii dificile (boal, deces) .a.
2089. 13.2
Managementul relaiilor cu sindicatele.
2090.
2091. O problema important n orice organizaie economic o constituie raporturile
managementului cu sindicatele sau cu reprezentaii salariailor. Relaiile sindicat management
au loc n legtur cu aciunile ntreprinse de sindicate, n vederea realizrii scopului pentru care
au fost create.
2092. Sindicatul apar drepturile membrilor si care decurg din legislaia muncii i din
contractele colective de munc. n exercitarea acestor drepturi, sindicatele intr n raporturi cu
organele de conducere ale unitilor economice prin folosirea unor mijloace specifice, prevzute
de lege. Mijloacele de aciune care pot fi folosite de sindicat snt negocierile, petiia, protestul,
mitingul, demonstraia i greva.
2093. n cazul negocierilor, participanii snt, pe de o parte, patronii sau reprezentanii
acestora, sau pe de alta parte, reprezentanii sindicatelor sau ai angajailor nesindicalizai. O
\condiie important a bunelor raporturi de munc este ca negocierile i contractele s fie
abordate de ctre participani cu bun credin i cu respectarea normelor legale.
2094. Petiia este o cerere scris adresat unei autoriti, n vederea soluionrii unor
probleme sau n scopul restabilirii legalitii. Petiia se adreseaz organelor de justiie sau altor
instituii de stat, abilitate s soluioneze anumite aspecte ale raporturilor de munc.
108. 109.
196
107.
2095. Protestul este manifestarea mpotrivirii sau dezacordului cu o anumit hotrre
sau msur luat de patroni sau manageri, n legtur cu desfrarea raporturilor de munc,
considerate de sindicat sau de angajai, ca fiind nelegale sau inoportune. Protestul se poate
exprima n scris, verbal sau prin alte modaliti.
2096. Apreciem c aceste prime forme de aciune sindical ar trebui s fie folosite cu
prioritate, ntruct ele presupun un numr restrns de participani i un consum mai mic de timp,
efort i cheltuieli.
2097. Mitingul este o ntrunire sau manifestaie public pentru discutarea unor
probleme de interes general al membrilor de sindicat.
2098. Demonstraia manifestare de mas cu caracter politico-social, la care, n afar
de membri de sindicat, pot participa i alte categorii ale populaiei, avnd ca obiectiv de a pune
n eviden i a discuta probleme sindicale i sociale de interes mai general.
2099. Greva ca form principal de aciune sindicala const n ncetarea organizat
sau spontan a lucrului ntr-o organizaie economic sau instituie social cultural, cu scopul de a
constrnge pe patroni sau guvernul s satisfac revendicrile economice ale membrilor de
sindicat.
2100. Diferitele forme de aciune sindical trebuie s fie folosite progresiv, respectnd
prevederile legale. n exercitarea raporturilor lor, patronii, managerii i sindicatele trebuie s se
situeze pe poziii egale i n limitele permise de normele legale. Nici unui dintre parteneri nu le
este permis s-i depeasc atribuiile sau s ncalce normele legale.
2101. Potrivit legii, patronii i managerii au obligaia de a invita delegaii alei ai
sindicatelor s participe la edine la care se discut probleme de interes profesional, economico-
social sau cultural.
2102. De asemenea, sindicatele trebuie s primeasc de la conducere informaii necesare
cu privire la: negocierea contractului colectiv de munc, constituirea i folosirea fondurilor
destinate mbuntirii condiiilor de munc, proteciei muncii, asigurrii i proteciei sociale.
2103. Membrilor organelor de conducere alese ale sindicatelor li se asigur protecia
legii mpotriva oricror forme de condiionare, constrngere sau de mpiedicare a exercitrii
funciilor. De asemenea, n timpul organizrii sau conducerii sindicatelor, nu este permis a se
aplica sanciuni mpotriva membrilor de sindicat sau a conductorilor acestora care snt n
legtur cu activitatea sindical.
2104. La elaborarea proiectelor de acte normative care privesc raporturile de munc,
contractele colective de munc, protecia sociala precum i orice reglementri referitoare la
dreptul de asociere i la activitatea sindical snt consultate organizaiile sindicale de tip
confederaie, de la nivel naional.
2105. Practicile folosite n raporturile dintre manageri i sindicate, menionate n
literatura de specialitate, pot fi legale sau ilegale.(Tabelul nr.13.1)
2106.
2107. Tabelul nr.13.1 Practici folosite n raporturile dintre manageri i sindicate.
2108.
2109. Practici pe 2110. care managerii:
2111. le pot folosi n relaiile cu sindicatele 2113. nu le pot folosi n relaii cu
2112. (legale, loiale): sindicatele (nelegale, neloiale):
108. 109.
198
107.
- oferirea de informaii cu privire la - promiterea unor salarii suplimentare sau
salariile curente i stimulentele acordate a unor promovri pentru salariai care
de companie n comparaie cu alte firme; vor vota mpotriva organizrii
- ntiinarea angajailor asupra inteniilor sindicatelor sau pentru cei care nu vor
firmei de a folosi prevederile legale adera la sindicat;
pentru a se opune organizrii de - ameninarea cu eliberarea din funcie sau
sindicate; aplicarea unor discriminri in probleme
- prezentarea dezavantajelor existentei disciplinare;
unui sindicat (costuri pentru cotizaii, - ameninarea cu nchiderea sau cu
impozite etc.) i cerinele conducerii; mutarea firmei dac angajaii se vor n
- stabilirea unor politici disciplinare i a sindicat;
unor reguli ntr-o manier corect. - supravegherea prin mijloace ilegale a
activitii sindicatelor;
- nregistrarea angajailor care au fost de
acord cu organizarea sindicatelor i
aplicarea unor masuri disciplinare
discriminatorii.
2114.
2115.
1. Care sunt activitile organizaiilor sindicale?
2. Ce principii stau la baza funcionrii organizaiilor sindicale?
3. Care sunt practicile legale i ilegale folosite n raporturile dintre
manageri i sindicat?
2117.
2118.
2119.
2120.
2121. Bibliografie
2122.
1. Amblard H. i alii - Management de ressource humaines, Ed. Eyrolles, Paris, 1988.
2. Armstrong, M - Managementul resurselor umane, manual practic, Editura CODECS,
Bucureti, 2003
3. Armstrong, M. Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996.
4. Beatty, R. Interviewing and Selecting High Performers: every manager`s guide to
effective interviewing techniques, John Wiley &Sons, Inc., 1994.
5. Brc Alic - Managementul resurselor umane, Editura A.S.E.M., Chiinu, 2005
6. Bohlander, G., Snell, S., Sherman, A., Lloyd, T. Managing Human Resources,
South-Western College Publishing, 2001.
7. Botaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998.
8. Burloiu, P. - Economia muncii, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 1993.
9. Burloiu, P. - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997.
10. Chiu Viorica-Ana Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur
IPECSON, Bucureti, 2002
11. Coleman, D. Managementul resurselor umane, The Open University, Open
Business School, Centre for Open Distance Education Romnia, 1991.
12. Crane, D.P. - Personnel, the Management of Human Resources, Kent Publishing
Companz, Boston, 1986.
13. De Cenzo, David, A., Robins, S.P. Personnel / Human Resources Management,
Prentice-Hall, Inc., 1991.
14. Deluca, M. Best Answers to the 201 Most Frequently Asked Interview Questions,
McGraw-Hill, New York, 1997.
108. 109.
200
107.
15. Dowling, P., Welch, D., Schuler, R. International Human Resource Management,
SWEP, 1999.
16. Feier, V.V. Creativitate i creativitate managerial, Editura Expert, Bucureti, 1995.
17. Ferris, G.R., Bucklez, R.M. Human Resources Management, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, 1996.
18. Fisher, D.C., Schoenfeldt, F.L., Shaw, B.J. Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.
19. Geliner, O. Strategie de lènterprise et motivation des homes, Les Editions
dÒrganisation, 1993.
20. Gelinier, O. Strategie de lèntreprise et motivations des homes, Les Editions
dÒrganisation, Paris, 1990.
21. Goss, D. Principles of Human Resources Management, London and New York,
1994.
22. Graham, H., Bennett, R. Human Resources Management, Eighth Edition, Pitman
Publishing, London, 1995.
23. Graham, H.T., Bennett, R. Human Resources Management, Longman Group UK,
London, 1991.
24. Hindle, T. Interviewing Skills, DK Publishing, INC., New York, 1998.
25. Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managemntului, Editura Economic,
Bucureti, 1996.
26. Ivanovic, A., Collin, P. Dictionary of Human Resource & Personnel Management,
second edition, Peter Collin Publishing, Middlesex, 1997.
27. Kroehnert, G. 100 Training Games, McGraw-Hill, New Zork, 1993.
28. Kubr, M. Management consulting, Editura Inter-Media, Bucureti, 1992.
29. Lapra, J.P. Lèvaluation du personnel dans l`rntreprise. Un nouveau dynamisme
dans la gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, 1992.
30. Lefter, V., Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, E.D.P., Bucureti, 1995.
31. Leong, M. A casebook on Human Resources Management, Times Academic
Press, 1995.
32. Louart, P. Gestion des ressources humaines, Deuxieme edition, Les Editions
Eyrolles, Paris, 1993.
33. Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, ediia a treia, Editura Economic,
Bucureti, 2003.
34. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C. - Managementul Resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1997.
35. Mathis, R.L. Personnel / Human Resources Management, Lixth Edition, West
Publishing Company, 1991.
36. Maynard, H.B. - Conducerea activitii economice, vol. III. Conducerea i
administrarea , Editura Tehnic, Bucureti, 1972.
37. Milkovich, G.T., Boudreau, J.W. Human Resource Management, Sixth Edition
Irwin, Boston, 1991.
38. Mitrani, A. - Le Management de ressources humaines en Europe, Paris, 1992.
39. Molander, C., Winterton, J. Managing Human Resources, Routledge, London,
1994.
40. Panaite, C.N. i colab. Managemntul firmei, Editura Condor, 1994.
41. Peretti, J.M. Ressource humaines, Editions Vuibert-Gestion, Paris, 1997.
42. Petrescu, I., Seghete, Gh. Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko,
Bucureti, 1994.
43. Pitrariu, H. - Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor
individuale, Editura ALL, Bucureti, 1994.
44. Rees, D.W. Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996.
108. 109.
202
107.
45. Romelaer, P. Gestion des ressources humaines, Editions Armand Colin, Paris,
1993.
46. Russu, C. Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti,
1996.
47. Russu, C. i colab. Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura Logos,
Chiinu, 1993.
48. Russu, C., Voicu, M. ABC-ul managerului, Editura G. Asachi, Iai, 1993.
49. Schmitt, P.J. Manual dòrganization de l1entreprise, Presses Universitaires de
France, Paris, 1994.
50. Traynor, W., McKenzie, S. Oportunities in Human Resource Management Careers,
VGM Career Horizons, Ilinois, U.S.A., 1989.
51. Walker, D. Selection Interviewing, Marshall Editions Developments LLD, 1998.
52. Weiss D. - La fonction des Ressources Humaines d' organisation, Paris, 1993.
53. Zamfir E., Zamfir C. - Politici sociale: Romnia n context european - Editura
Alternative, Bucureti, 1995.
54. - , , , 1995.
55. .. - . - -, 1997.
56. ., . -
, . , 1997.
57. .. , , -, 1995.
58. ., . - , , , 1995.
59. . - ,
, , 1996.
2123.
2124.
108. 109.
204

23 Cuprins

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

23 Cuprins

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1.

150. 1.1 Definirea MRU

161. 1.2 Etapele n evoluia funciunii de personal i

Organizare Asigurare cu Dezvoltarea Recompensarea Relatiile Serviciile Angajare si

Proectarea Recrutare si Dezvoltarea Sistemele de Participare si Sisteme

Dezvoltarea Managemenrul Plata pentru Comunicare

Oportuniti egale de angajare. Aciuni afirmative

Avantajele angajilor: planificare, asigurri i

VI Dezvoltarea resurselor umane

Istoria, legislaia, structura i recunoaterea sindicatelor

Comunicarea i relaiile cu angajaii

198. Fig.1.2 Activitile managementului personalului

208. 1.4 Dimensiunile internaionale ale

242. 2.1 Coninutul strategiilor din

263. Strategia de personal orientat valoric

269. Strategia de personal orientat spre resurse

270. Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, n opinia

274. Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?

275. trebuie nlocuit cu ntrebarea:

276. Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman?"

277. Aceasta nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar

287. Ce strategic de firm este posibil n condiiile resurselor umane dispo-

292. Pentru o astfel de analiz a resurselor umane, un instrument

9. / 10. 11. \ 12. 296.

310. 2.4 Politica n domeniul resurselor umane.

Strategii Politici Proceduri

- intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul; dac omajul nu

politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sau

353. 2.6 Tipuri de structuri n organizarea

Administrarea Recrutarea Salarizarea

358. Fig. 4 Organizarea funcional

Administrarea Salarizarea Recrutarea -asigurri sociale - protecia muncii

376. Fig. 6. Organizarea compartimentului de RU la ntreprinderi mici i mijlocii.

Relaii cu Conducerea - Tablou de bord

Salarizarea Administrarea Recrutarea - Asigurri sociale - Protecia muncii

380. Fig. 7. Organizarea compartimentului de RU la ntreprinderile mari

398. 3.1 Procesul planificrii strategice

Definirea filosofiei i misiunii organizaiei

Implimentarea, supravegherea, revizuirea

Planuri de dezvoltare. Obiective i strategii Evaluarea punctelor tari, i a punctelor slabe

405. Fig.3.1 Procesul planificrii strategice

An-za posibil.de asigurare cu

Stabilirea necesarului cantitii pe:

420. 3.2 Cercetarea mediului extern i intern la

Evenimente Factori ai mobili-

Asigurarea firei de munc

Scimbri n Condiii economice

Schimbri Preocupri geografice

449. 3.3 Analiza situaiei existente privind disponibilul de personal

472. 3.4 Previziunea necesarului de personal

495. 3.5 Adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele

1 A Formarea profesional, ncadrri

2 B Formarea profesional, ncadrri n locul salariailor care pleac

3 C Formarea profesional, stoparea ncadrrilor

4 D ncadrri. Formare profesional doar pentru noi meserii

6 G ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte calificri

7 H Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile

8 I Reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare

552. 4.2 Coninutul i scopul analizei postului de munc.

588. 4.3 Metode folosite n analiza postului.

739. Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr suficient de

791. Surse 792. Externe

112. 113. <