Journal of Business Research 57 (2004) 392-404

Blueprinting proceselor de servicii companie de

servicii de management eficient

Sabine Flie A,*, Michael Kleinaltenkamp b, 1

A Lehrstuhl Dienstleistungsmanagement de blan, Fern Universitat Hagen, Profilstr. 8, D-58084 Hagen, Germania
b Institut fr Marketing / Weiterbildendes Studium Technischer Vertrieb, Freie Universitat Berlin, Otto-von-Simson-Str. 13/15,

D-14195 Berlin, Germania

Abstract

procesele de serviciu necesit participarea clientului: Fr client, procese de servicii nu poate avea loc. Faptul c prestatorul de servicii depinde de participarea a clientului
cauzeaz dificulti n gestionarea proceselor de serviciu eficient i eficace, deoarece contribuiile clientului poate fi influenat numai de ctre furnizor pn ntr-o anumit
msur. Articolul va sublinia managementul eficienei procesului de serviciu. Prin urmare, o vedere teoretic de producie va fi utilizat pentru a identifica sursele de probleme de
eficien. Pe baza acestei abordri, vom diferenia ntre activitile induse de client i client independent pentru o mai bun gestionare a eficienei. Binecunoscutul tehnica
blueprinting va fi utilizat ntr-o versiune revizuit bazat pe abordarea produciei teoretice pentru a identifica punctele de pornire pentru mbuntirea eficienei procesului.
Diferenierea ntre cele trei domenii de management al procesului, vom sugera msuri de gestionare combinaie factor, de gestionare a informaiilor i de gestionare a drepturilor
de proprietate.

D 2002 Elsevier Inc Toate drepturile rezervate.

Cuvinte cheie: Integrarea clientului; lan valoric Integrative; Managementul serviciilor; eficiena serviciilor; Teoria de producie; blueprinting

1. Participarea clienilor i impactul acesteia asupra eficienei procesului de
servicii
Cel mai remarcabil lucru despre procesele de serviciu este c ei nu au
loc fr a clientului ( Chase, 1978 ; Corsten, 1988; Cowell, 1984; Grnroos,
1990; Hilke, 1989; Hoffman i Bateson, 1997; Kurtz i Clow, 1998; Larsson i
Bowen, 1989; Lovelock i Young, 1979; Meffert, 1995; Meyer, 1993; Mills,
1985; Schneider i Bowen, 1983; Zeithaml i Bitner, 2000, p. 319 ). nainte
de a furnizorului poate ncepe ntr-adevr cu producerea i livrarea unui
serviciu, cerinele clientului, mai presus de toate, trebuie s fie specificate.
n acest scop, furnizorul de servicii depinde de informaiile clientului cu
privire la cerinele serviciului trebuie s le ndeplineasc, n cazul n care i
modul n care serviciul ar trebui s aib loc sau ar trebui s fie utilizate, etc. (Mengen,
i Bateson,
1993; Krimm 1995) . Mai mult dect att, unele procese de servicii necesit
participarea clientului n timpul tuturor sau a unor operaiuni de service. Ca
coproducator (Cowell, 1984. Edvardsson i colab, 1994; Meyer i
* Autorul corespunzator. Tel .: + 49-2331-987-2534; fax: + 49-2331-987-
4494.
Adrese de email: sabine.fliess@fernuni-hagen.de (S. Flie),
michael.kleinaltenkamp@wiwiss.fu-berlin.de (M. Kleinaltenkamp).
1 Tel .: + 49-30-8385-2493 / 2494; fax: + 49-30-832-57-46.
Blumelhuber, 1994; Schade, 1995) sau angajat parial
(Bateson, 1985; Schneider i Bowen, 1983. Kelley i colab,
1992) , Clientul poate lua parte activ la operaiune de servicii, cum ar fi n
restaurante cu autoservire. Participarea poate fi, de asemenea, limitat la o
form mai pasiv de implicare
(Eiglier i Langeard, 1999; Maleri 1997) , O cerin a prezenei fizice, cum ar fi
ntr-o intervenie chirurgical, o necesitate pentru client s fie merelymentally
prezente, cum ar fi n educaie sau necesitatea de a porni i opri un proces,
cum ar fi n reparaii auto (Langeard, 1981; Hoffman i Bateson, 1997;
Meyer, 1994) . Din punct de vedere al furnizorului de servicii, creterea
participrii client poate duce la o mai mare eficien, deoarece clientul
efectueaz sarcini care altfel ar trebui efectuate de ctre angajaii furnizorului (Hoffman
1997) . Cu toate acestea, creterea participrii a clientului determin, de
asemenea, cerine ridicate privind managementul proceselor de servicii
furnizorului: lips, ntrziate sau contribuii ale clienilor necalificai influeneaz
costurile, timpul i sarcinile efectuate de ctre angajaii furnizorului (Zeithaml i
Bitner, 2000) . influene importante ale contribuiilor clientului pot fi identificate n
urmtoarele domenii:
ndeplinirea cerinelor clientului depinde de contribuiile clientului, n
special pe informaiile furnizate

0148-2963 / $ - vezi materia din fa D 2002 Elsevier Inc Toate drepturile rezervate. doi: 10.1016 /
S0148-2963 (02) 00273-4
 S. Flie, M. Kleinaltenkamp / Journal of Business Research 57 (2004) 392-404
de ctre client, ci i pe calitatea participrii a clientului (Brentani i Ragot,
1996;. Kelley i colab, 1992; Kurtz i Clow, 1998; Zeithaml i Bitner, 2000) .
Contribuiile clienilor decalate pot provoca blocaje i probleme de
capacitate i s conduc la o ntrziere general a serviciului livrarea (Corsten proceselor de service. Bazarea blueprinting pe o abordare de producie
i Stuhlmann, 1997; Hoffman i Bateson, 1997; Kleinaltenkamp i Marra,
1997; Kurtz i Clow, 1998; Mudie i Cottam, 1999) . ntrzierea i
contribuiile clienilor necalificai, n plus, poate provoca costuri
suplimentare, de exemplu, atunci cnd sunt necesare contribuii noi sau
modificate (Maleri, 1997; Mudie i Cottam, 1999) .
Schimbarea sau cerinele clientului nesigure pot afecta eficiena
serviciilor, precum i eficiena serviciilor ( Mills i Moberg, 1990, p. 105;
Zeithaml i Bitner, 2000, p. 323 ).
Pentru a rezolva aceste probleme, putem gsi o grmad de diferite
sugestii. Dintr-o perspectiv de gestionare a operaiunilor, care predomin n mod
natural n managementul eficienei, se recomand standardizarea, automatizarea
sau mecanizarea proceselor de service (Northcraft i Chase, 1985) , S pstreze
n limite de implicare a clientului (Chase, 1978) , S delege activiti clientului (Maister,
1982) Sau trecerea de la o abordare de producie de servicii profesionale la un
magazin de locuri de munc, un proces discontinuu sau o abordare de asamblare
(Bateson, 1990; Levitt, 1972) .
Perspectiva de gestionare a operaiunilor poate intra n conflict cu
perspectiva de marketing: Uneori clientul dorete s participe ntr-o msur
mai mare, n scopul de a beneficia de servicii personalizate sau
individualizate n funcie de nevoile sale specifice (Engelhardt i colab, 1993;.
Lovelock, 1990)
i, uneori, el / ea place s joace un rol activ n procesul de prelucrare de
servicii (Zeithaml i Bitner, 2000) . Pe de alt parte, clientul nu ar putea dori
s participe la toate, deoarece el / ea a delegat sarcinile ctre furnizorul
sau pentru c el / ea nu are timp, aptitudinile sau cunotinele necesare
pentru a prelua aceste funcii (Collier, 1987; Corsten i Stuhlmann, 1997) .
Prin urmare, una dintre cele mai importante obiective n managementul
proceselor de servicii este de a v asigura c participarea a clientului are loc
atunci cnd, unde i n modul n care este nevoie s funcioneze eficient, fr
a neglija satisfacia clienilor (Palmer i Cole, 1995) . Pentru a atinge acest
obiectiv, vom introduce o abordare teoretic a proceselor de producie de
servicii. Aceast abordare va fi utilizat pentru a identifica trei domenii de
poteniale ineficienei n procesele de servicii: (1) insuficienelor de
gestionare a informaiilor, (2) defeciuni n combinaie factor, de exemplu,
procesul de operare n sine, i a drepturilor de proprietate (3) definite
incomplet. Abordarea va fi utilizat n continuare pentru a distinge ntre dou
tipuri diferite de activiti n cadrul unui proces de servicii: activiti induse de
clieni i activiti de client independent. Se va arta c aceste activiti
diferite sunt conectate la diferite sarcini de management i, prin urmare, da
noi perspective n managementul eficienei.
393
n a doua parte a articolului, vom combina abordarea produciei
teoretice cu tehnica bine-cunoscut de blueprinting. Blueprinting este n mod
normal, vzut ca o metod euristic pentru analiza i proiectarea
teoretice, vom arta c introducerea unei noi linia va clarifica puncte de
plecare pentru gestionarea eficienta.
n seciunea 3, vom sugera aciuni diferite n managementul
informaiilor, managementul i combinaie factor de gestionare a drepturilor
de proprietate pentru mbuntirea serviciilor eficienei procesului prin
utilizarea abordrii teoretice de producie i tehnica blueprinting, de
asemenea.
2. O abordare de producie teoretic a proceselor de servicii
Deoarece clientul este adesea privit ca un coproducator
(Cowell, 1984;. Edvardsson i colab, 1994; Meyer i Blumelhuber 1994;
Schade 1995; Mills i Moberg, 1982) sau ca angajat parial (Bateson,
1985; Schneider i Bowen, 1983. Kelley i colab, 1992) , Viziunea clientului
ca resurs de producie (Zeithaml i Bitner, 2000)
nu este complet nou. Unii autori de fapt sugereaz c, dac clienii contribuie
efort, timp sau alte resurse pentru procesul de producie de servicii, acestea
ar trebui s fie considerate ca fcnd parte din organizaia (Mills i colab, 1983.
Mills i Morris,
1986) . Dintr-o abordare teoretic de producie, aceste sugestii merge prea
departe. Bazat pe acest punct de vedere i cu referire la cele trei dimensiuni
ale serviciilor (potenial, proces i rezultat) (Donabedian, 1980; Corsten i
Hilke, 1994; Hilke,
1989) , Putem distinge ntre dou etape principale de producie de servicii (Corsten,
1985; Altenburger, 1980; Gerhardt, 1987) .
Prima etap se refer la potenialul furnizorului de servicii. Un furnizor
potenial cuprinde factori de capacitate (active), precum i factori de mrfuri
i ofer fundaia pe care se bazeaz ntreaga creaie de valoare (Gutenberg,
1983) . Pentru o banc, factori de capacitate constau din cldiri, calculatoare,
software-ul i a angajailor, n timp ce factorii de mrfuri sunt de hrtie,
creioane sau energie. Se poate ntmpla ca, din cnd n cnd ai terminat i
/ sau semifabricate sunt produse n termeni de precombination speculativ ( Schneider,
1993) factorilor de producie intern, adic procesele de producie au loc fr
comenzi ale clienilor specifice care le-a declanat. Mrfurile care rezult din
astfel de cicluri de producie anticipativ, i, dup cum sa menionat, variind
n gradul lor de finalizare, mpreun cu factorii de capacitate i de mrfuri va
deveni parte a unei firme a furnizorului factori interni. Exemple pentru astfel
de precombinations ntr-o banc poate fi pregtirea de dosare de informaii
care conin diferite tipuri de pliante sau prepararea de pachete de produse
de servicii pentru diferite grupuri de clieni. Deci, potenialul furnizorului de
servicii n mod obinuit const din resursele furnizorului de servicii i
capacitatea gata de a servi clientului.
A doua etap a activitilor de producie de servicii presupune un
client n operaiunea de service. dintr-o
394 S. Flie, M. Kleinaltenkamp / Journal of Business Research 57 (2004) 392-404
Fig. 1. lan de valori integratoare.
producie-teoretic vedere, contribuiile clienilor pot fi considerate ca fiind
suplimentare factorii de producie externi, care trebuie s fie integrate n
operaiunile de service (Corsten, 1997; Maleri 1997) . 2 n producerea i
furnizarea de servicii, factorii de producie externi i interni sunt combinate
i formeaz un lan valoric integratoare (a se vedea Fig. 1 ) (Kleinaltenkamp,
1997) . Rezultatul acestor activiti, care este n cele din urm a trecut pe la
client, n orice caz, se va arta a fi un pachet de bunuri i servicii.
Principala diferen ntre prima i a doua etape de producie se
bazeaz pe integrarea factorilor de producie externi n funcionarea
procesului de serviciu, ei trebuie s fie returnate clienilor.
serviciului. Factorii de producie externi pot fi grupate dup cum urmeaz (Engelhardt
i colab, 1993;. Kleinaltenkamp i Jacob, 1997) :
obiecte fizice, cum ar fi o main care are nevoie de reparaii, o bucat de teren care
urmeaz s fie construite sau o cldire care urmeaz s fie curate de resurse umane
ca angajai ai clientului care, vnzarea de sisteme, sunt delegate n mod regulat la
echipele de management de proiect ale furnizorului sau ca un client care are nevoie de
o reducere de pr
utilizarea drepturilor de ctre un avocat sau un liceniat n cadrul unei aciuni n justiie
bunuri nominale, care sunt puse la dispoziia unei bnci sau a ntreprinderii,
cu scopul de a obine informaii de interes utilizat pentru producerea de
servicii de ctre o agenie de publicitate sau de un consultant
Dup cum se poate observa cu uurin, clientul nu este membru al organizaiei
furnizorului de servicii, ci un colaborator al addi-
2 Reinei c producia de servicii cuprinde toate operaiunile necesare pentru a oferi un serviciu,
inclusiv interaciunea cu clienii, activitile de gestionare i operaiunile de producie de servicii ntr-un
sens mai restrns.
ional i resursele necesare. Numai n cazuri speciale, de exemplu, coafor
sau diagnostic medical, clientul nsui este privit ca o resurs.
Factorii externi de producie au contribuit de client difer de la factorii
de producie interni prin urmtoarele caracteristici (Kleinaltenkamp i
Haase, 1999; Maleri 1997) :
. Factorii externi de producie sunt puse la dispoziia furnizorului de
servicii de ctre client, adic nu pot fi cumprate de pe pia.
. Furnizorul de servicii de eliminare a factorilor de producie externi
este limitat n timp la durata procesului de serviciu, adic dup terminarea
. Furnizorul de servicii de eliminare este limitat la anumite drepturi
de proprietate (Kleinaltenkamp i Haase,
1999) , i anume, n mod normal, furnizorul de servicii nu este permis s
vnd factorii externi clientului la altcineva, ca factori externi a unui anumit
client vor fi integrate, fie ca obiecte ale activitilor de transformare n sine (Carp,
1974 Gerhardt, 1987) sau ca mijloc de producie, care, cel puin va facilita
aceste activiti
(Mengen, 1993) .in contrast cu factorii de producie interni, care pot fi
eliminate n totalitate de ctre furnizorul de servicii, dispoziia furnizorului de
servicii pe factori externi de producie este limitat. Prin urmare, prima i a
doua etape de producie nu difer doar prin diferite tipuri de factori de
producie (externe i interne), dar, de asemenea, apel pentru diferite
activiti de management.
Activitile din cadrul primei etape de producie necesit numai
factori de producie interni. Ele pot fi dispuse n mod autonom de ctre
furnizorul de servicii, ceea ce nseamn c acestea sunt independente de
un anumit client. Aceste activiti pot fi caracterizate drept activiti-client
independent
(Kleinaltenkamp, 1997, Flie, 2001) .
 S. Flie, M. Kleinaltenkamp / Journal of Business Research 57 (2004) 392-404
Prin integrarea factorilor externi suplimentari, care sunt livrate de
ctre client, a doua etap a produciei de servicii, procesul de serviciu,
ncepe. Aceste activiti sunt
induse de client, adic, ele pot fi efectuate numai n cazul n care sunt
pornite de ctre un client; n cazul n care acestea sunt pornite de unii
factori externi de producie, clientul este introdus n procesul de serviciu.
Integrarea factorilor de producie externi, de exemplu, contactul dintre client
i furnizorul de servicii, constituie procesul de serviciu i face diferena ntre
potenialul de servicii i activiti de servicii de proces (Kleinaltenkamp i
Haase, 1999, Flie, 2001) .
activiti-client independent induse de client i au un impact diferit
asupra eficienei procesului de serviciu, deoarece acestea sunt conectate
la diferite tipuri de risc.
3. Managementul Eficien: echilibrarea produciei i riscul de pia
3.1. Tipuri de riscuri legate de activitile induse de clieni i-client
independent
Practic, dou tipuri de riscuri pot fi distinse: riscul de producie i
riscul de pia (RIEBEL, 1965) . n forma sa extrem, apare riscul de pia
ntr-o situaie n care un produs preproduced nu poate fi vndut, deoarece
nici un client nu este interesat de ea. Dimpotriv, riscul de producie se
refer la o situaie n care se face un contract, dar furnizorul nu este n
msur s produc sau s livreze bunul sau serviciul dorit.
Avnd n vedere companiile de servicii, riscul de producie i riscul de pia
trebuie s fie luate n considerare n diferite grade
(Engelhardt i Freiling, 1995) . Producia de risc este legat n principal de
activitile induse de client, n timp ce riscul de pia este legat n principal
de activitile-client independent. activitile induse de Client sunt
dependente de participarea clienilor, i anume cu privire la contribuia
factorilor de producie externi. Producia de risc apare deoarece contribuiile
clienilor, i anume factori externi, nu ntotdeauna satisface pe deplin cerinele
furnizorului.
In timp ce riscul de producie este mai mare cu activitile induse de
client, acesta este mai mic, cu activiti client independent. Motivul pentru care
poate fi vzut n tipul de eliminare a diferitelor activiti permit: activiti
independente client se bazeaz pe factori de producie ale cror drepturi de
proprietate aparin n totalitate companiei furnizorului. activitile induse de
Client combin factorii de producie interni i externi. Pentru factorii de
producie externi, drepturile de proprietate aparin companiilor clientului i sunt
transferate limitate doar parial i n timp util la furnizorul de servicii. La fel de Swartz
i colab. (1992) stat comportamentul de gestionare a clientului este
problematic, deoarece organizaiile au de obicei, nici o autoritate formal
asupra lor (spre deosebire de angajai).
ntruct riscul de producie este legat n principal de activitile induse
de client, riscul de pia este legat n principal
395
activiti-client independent. Riscul de pia apare atunci cnd un furnizor de
servicii nu tie dac el va gsi suficieni clieni pentru serviciile pe care le
ofer. Riscul de pia, prin urmare, este antrenat n special a fcut n mod
autonom decizii cum ar fi deciziile privind capacitatea, calificrile personalului
sau mobilier din incint. activiti induse clienilor nu provoac riscuri de
pia, deoarece faptul c clientul ncepe procesul de serviciu i particip la
operaiunile de servicii contribuind factori externi lui / ei n mod normal,
nseamn c el / ea a fost de acord s accepte serviciul i s plteasc
pentru ea: a contractul se face nainte de nceperea produciei (Jacob, 1995) .
Prin urmare, riscul de pia este minim.
3.2. Impactul produciei i a pieei de risc asupra eficienei
crete riscul de producie cu numrul de puncte de contact ntre
client i furnizor, deoarece fiecare punct de contact nseamn c factorii
externi suplimentari sunt introduse n procesul de serviciu (Flie, 2001) . Un
caz special ntre factorii externi este informaia. Putem distinge ntre dou
tipuri de informaii ca factori externi (Kleinaltenkamp, 1997) : Informaii active
sau de proces i de informaii sau date pasiv. Dei informaiile pasive nu
are un impact deosebit asupra activitilor i este tocmai a trecut i a
transformat pe tot parcursul procesului de serviciu, informaii activ dirijeaz
fluxul de activiti. Acesta cuprinde toate informaiile despre dorintele
clientului, nevoi speciale, termene, Preferam furnizori i materiale i altele
asemenea. Informaii activ determin gradul de integrare a clientului, ceea
ce nseamn c scade o parte a activitilor n mod autonom dispuse.
Deoarece furnizorul nu poate elimina factorii externi, cum ar fi factorii de
producie interni, n special integrarea informaiilor activ, face mai dificil
pentru furnizor de a planifica i a capacitii de a direciona resursele ctre
utilizarea lor cea mai eficient (Corsten, 1997; Schnittka, 1998) , Crescnd
astfel costurile operaiunilor de serviciu (Paul, 1998) .
Pentru a gestiona eficiena proceselor de service, se sugereaz n mod
obinuit s standardizeze sau automatiza procedurile de service sau pentru a
reduce numrul de puncte de contact cu clienii prin delegarea activitilor ctre
client. Cu toate acestea, i acest lucru este deja bine cunoscut, aceste msuri
crete riscul de pia, cauza inflexibilitate proceselor de service i n cazul n care
societatea nu reuete s gseasc suficieni clieni pentru aceste unindividualized,
i, prin urmare, substituibile, servicii de offers- crete, de asemenea, costurile per
proces.
Ca un risc de producie, precum i costurile de influen a riscurilor de
pia i de productivitate, eficienta de management, evident, ar trebui s
constea n echilibrarea produciei i riscul de pia prin echilibrarea activitilor
induse de clieni i-client independent.
Ca un prim pas, eficienta de management, prin urmare, necesit s
identifice activitile induse de client i client independent, deoarece aceste
activiti sunt legate de producie i de riscul de pia. O metod, care poate
servi acestui scop, este o versiune revizuit a blueprint.
396 S. Flie, M. Kleinaltenkamp / Journal of Business Research 57 (2004) 392-404
4. Identificarea indus de client i client independent
activiti-servicii procesul de schite de proiect
4.1. Blueprinting-stadii de dezvoltare
Blueprinting este o metod inventat de Shostack (1982, 1984a, b,
1987) i dezvoltat de Kingman-Brundage (KingmanBrundage, 1989, 1993,
1995;. KingmanBrundage i colab, 1995) pentru a vizualiza procesele de
serviciu. 3 La fel de
Zeithaml i Bitner (2000) a pus-o, un plan de serviciu este o imagine sau o
hart care descrie cu exactitate sistemul de servicii, astfel nct diferitele
persoane implicate n furnizarea poate nelege i face cu ea n mod obiectiv,
indiferent de rolurile lor sau de punctul lor de vedere individual.
Un model poate fi privit ca o imagine bidimensional a unui proces de
serviciu: Axa orizontal reprezint cronologia aciunilor desfurate de
ctre client service i furnizorul de servicii. Axa vertical face distincia ntre
diferitele domenii de aciune. Aceste domenii de aciune sunt separate prin
diferite linii. Blueprinting a fost pn acum aplicat la o gam larg de
procese de servicii diferite i a fost folosit n diferite scopuri. Avnd n
vedere aplicarea blueprinting n ultimii 15 de ani, trei etape de dezvoltare
pot fi identificate, fiecare etap adugarea de noi elemente la planul (a se
vedea Fig. 2
bazat pe Heskett i colab., 1997; Kingman-Brundage, 1995;
Kingman-Brundage i colab., 1995; Noch, 1995; Zeithaml i Bitner, 2000 ).
Dei planurile de a treia etape nu sunt structurate omogen (Zeithaml i
Bitner, 1996), cinci domenii cheie de aciune pot fi identificate, care sunt
separate prin patru linii orizontale (Kingman-Brundages i George, 1996;.
Kingman-Brundages i colab, 1995) :
. Calificativul Linia de interaciune separ zona de aciune a unui
client din zona de aciune furnizor, ceea ce reprezint interaciunile directe
dintre clieni i furnizori. Deasupra linia de interaciune, vom gsi
activiti, alegeri i interaciunile efectuate de client.
. Calificativul Linia de vizibilitate difereniaz aciunile vizibile i
invizibile pentru client. Deasupra linia de vizibilitate, sunt prezentate
aciunile i deciziile desfurate de ctre angajaii front office.
. Calificativul Linia de interaciune intern face distincia ntre
front office i activiti de back office. Procesele de sprijin, care sunt
necesare pentru a oferi angajailor front office n furnizarea serviciului, sunt
efectuate sub linia de interaciune intern.
3 Lovelock difereniaz ntre termenii blueprinting de serviciu i cartografiere de
serviciu. Potrivit lui, cartografiere de serviciu se refer la portretizarea unui proces de serviciu
existent, n timp ce blueprinting serviciul este termenul tehnic n vederea planificrii unei noi sau
proces de servicii revizuite (Lovelock, 1996) . n aceast lucrare, blueprinting va fi utilizat pentru a
descrie ambele scopuri.
. Calificativul Linia de implementare separ ntre planificarea,
gestionarea i controlul (zona de administrare) i activitile de sprijin (zona de
sprijin). Activiti de sprijin sunt direct legate de procesul de serviciu realizat de
ctre personalul de contact pentru un anumit client. Activitile de management
sunt, de asemenea, legate de acest proces de serviciu specific, dar poate fi, de
asemenea, utilizate pentru a orienta numeroase procese de servicii. n zona de
management, activiti precum alocarea de resurse, realizarea de studii privind
angajat sau pregtirea rapoartelor de venituri pot fi gsite. Aceste activiti au
loc, de asemenea, n timp ce operaiunile de service sunt efectuate.
Kingman-Brundage i colab. sugereaz s se conecteze clientului,
angajatului i logica tehnic a serviciilor, n scopul de a forma un sistem
integrat de logica de serviciu. logica pentru clieni se refer la rolul
clientului n calitate de consumator i coproducator, de asemenea. Logica
tehnic cuprinde principiile de baz care guverneaz producia de servicii.
Logica angajailor conine principiile de baz care conduce comportamentul
angajatilor (Kingman-Brundages i colab., 1995) . n formatul de
cartografiere de serviciu distinctiv [. . .], Clientul ocup zona de sus,
managementul ocup operaiunile din zona de jos i de serviciu sunt prinse
ntre ele. Astfel, hri de servicii literalmente arat modul n care personalul
de service manipula componente de serviciu pentru a acoperi diferena
dintre intenia de gestionare i cererea clientului. Modelul logic de serviciu
interpreteaz dinamica acestei activiti de legtur (Kingman-Brundages
i colab., 1995) . Pentru a nelege logica clientului, planul de serviciu este de
a fi citit de sus n jos pentru a nelege logica conducerii i citirea planul de
serviciu pornete de jos i se termin n zona superioar
(Zeithaml i Bitner, 2000) .
Aceasta ultima versiune a blueprint de serviciu va fi folosit pentru a fi legate
de abordarea teoretic de producie a serviciilor.
4.2. Revizuit planul de servicii: care separ activitile induse de
clieni i-client independent
Linia de interaciune, linia de vizibilitate i linia de interaciune interne
sunt adoptate de plan de serviciu Kingman-Brundage lui. Zonele dintre
liniile cuprind activitile desfurate prin integrarea factorilor externi
clientului. Aici, vom gsi activitile induse de client, adic activiti care
numai pot fi efectuate dup ce a fost pornit de ctre client sau de factori
externi lui / ei.
Sub linia de interaciune interne, se introduce o nou linie: linia de
penetrare a comanda (Kleinaltenkamp, 1999, Flie, 2001) . n logistic,
marcajul reuniunii de producie i de pia de risc punct se numete punctul
de penetrare comanda (Jacob, 1995; Schnabele 1997) . Aceast idee poate
fi transferat la planul, de asteptare linia de separare de activiti client
independent linia de penetrare, pentru induse de client. Din moment ce
activitile customerinduced fac parte din procesul de serviciu, n timp ce
activitile de client independent formeaz potenialul de serviciu al
companiei de servicii, linia de penetrare comanda poate fi, de asemenea,
considerat ca separarea potenial al companiei de servicii
 S. Flie, M. Kleinaltenkamp / Journal of Business Research 57 (2004) 392-404 397

Fig. 2. Etapele dezvoltrii blueprint.

din procesul de serviciu. Activitile de deasupra liniei de penetrare de
comanda sunt induse de client i sunt, prin urmare, dependent de factorii de
producie externi. Activitile de sub linia de penetrare ordin sunt
independente de un anumit client i s se bazeze numai pe factori de
producie interne ale companiei de servicii.
Activitile, care au loc n cadrul zonei client independent de activiti
de servicii, pot fi structurate n continuare n activitile de pregtire i
activiti ale instalaiei. activiti ale instalaiei furnizeaz furnizorului cu
resursele necesare pentru a
produc serviciul. Acestea se refer la activele sau factorii de capacitate i factorii
de mrfuri din prima etap a procesului de producie (a se vedea Fig. 1 ).
Depozitarea componentelor i a materialelor, achiziionarea de echipamente i alte
mijloace fixe i ocuparea forei de munc sunt activiti care fac parte din zona
facilitate.
activiti de pregtire sunt cele care sunt necesare pentru a pune n
funciune faciliti. Acestea se refer la combinaia de factori diferii de
producie intern n cadrul primei etape a produciei de servicii (a se vedea Fig.
1 ). ntreinerea mainilor, curarea spaiilor i instruirea angajailor sunt
tipice

Fig. 3. Blueprint unui proces de achizitie simplificat.

398 S. Flie, M. Kleinaltenkamp / Journal of Business Research 57 (2004) 392-404
activiti de pregtire. Linia de implementare separ cele dou domenii. Fig.
3 conine o versiune simplificat a unui proces de vnzri folosind planul
revizuit.
Principalele diferene dintre planultradiional Kingman-Brundages
et al. i planul revizuit pot fi gsite n urmtoarele aspecte:
. n planul tradiional, un proces de serviciu poate ncepe cu activiti
de management (Kingman-Brundages, 1995) . n planul revizuit, un proces de
servicii ex ncepe prin integrarea este prin definiie factori externi clientului,
adic un proces de serviciu este ntotdeauna pus n micare de ctre client i
nu de ctre conducere.
. n planul tradiional, vom gsi activiti induse de client precum i
activiti de client independent. n plan tradiional, de exemplu, activitatea
de dezvoltare de publicitate i de promovare a vnzrilor este considerat a
fi o activitate de sprijin i, prin urmare, este plasat ntre linia de interaciune
intern i linia de implementare (Kingman-Brundages, 1995) . Referindu-se
la abordarea produciei teoretice, dezvoltarea de publicitate i promovarea
vnzrilor este client independent, adic nu este indus de ctre client. Prin
urmare, n proiectul revizuit, aceast activitate trebuie s fie plasat sub linia
de penetrare a comenzii. Deoarece necesit combinarea diferiilor factori
de producie interni, aceasta este considerat o activitate de preparare.
Deci, planul tradiional nu face diferena ntre activitile induse de
clieni i-client independent. Ea mai degrab prezint diferite activiti,
efectuate de diferite persoane sau departamente. Prin urmare, planul
tradiional se refer la diferite responsabiliti i la structura organizatoric a
procesului de serviciu. Tiparul revizuit prezint activiti privind structura de
producie a operaiunilor de serviciu i se refer mai degrab la lanul
valoric al serviciilor dect structurii organizatorice a operaiunilor de
service.
Seciunea 5 va arta cele trei domenii de management al eficienei,
combinndu-le cu abordarea produciei teoretice i planul revizuit.
5. Domenii de gestionare a eficienei
Eecurile n managementul proceselor de serviciu se datoreaza fie
furnizorul de servicii sau de client. Poate, furnizorul de servicii nu a procura
sau nu a utilizat resursele care servesc cel mai bine (personal, maini,
software-ul sau ordine) sau nu-l dispune n mod corect (de exemplu,
capacitate). Acestea sunt eecuri ancorate n activiti autonom dispuse.
Eecurile pot fi, de asemenea, datorit gestionrii defectuoase n activiti
integratively dispuse, adic un angajat nu deservete clientul n mod
corespunztor, i n cele din urm, ele pot fi, de asemenea, cauzate de ctre
client, care nu au contribuit la calitatea corect sau cantitatea de factori de
producie externi la locul potrivit sau n timp, de exemplu, un client care
lipsesc numirea sa cu un inginer consultant sau un client aduce documentele
greit la avocat. Aceste eecuri se datoreaz n principal management
defectuos n combinarea interne i montate in / sau extern
tors. Primul domeniu de management al eficienei poate, prin urmare, s fie considerate ca
fiind de management combinaie factor.
Eecurile din cauza contribuiilor insuficiente ale clienilor sunt adesea
cauzate de dezinformare. Clientul nu tie unde, cnd i cum s participe la
procesul de serviciu. insuficiene de informaii apar n cazul n care
furnizorul de servicii nu reuete s comunice n mod corespunztor la
client. De asemenea, acestea pot fi cauzate de activitile
customerindependent, de exemplu, anunuri n cretere ateptri
inadecvate, sau prin activiti induse de client,
de exemplu, de orientare necorespunztoare sau inadecvat a clientului n timpul
procesului de serviciu. Al doilea domeniu de management al eficienei poate, prin
urmare, s fie considerate ca gestionarea informaiilor proceselor de service.
Ineficiene n procesele de serviciu, n general, i n special n
combinaie factor poate fi, de asemenea, pe baza drepturilor de proprietate
insuficient specificate, fie n ceea ce privete factorii externi sau rezultatul
operaiunii de serviciu. Drepturile de proprietate sunt deosebit de important
pentru serviciile bazate pe cunoatere. Este o companie de consultan
permis s utilizeze informaiile culese de la client n timpul unei operaiuni de
service pentru alte operaiuni de service cu diferii clieni, iar dac nu, cum
poate clientul s-l mpiedice s fac acest lucru? Cum poate furnizorul de
servicii s se protejeze mpotriva noului concurs de clieni cu experien? Ca
al treilea domeniu de management al eficienei, gestionarea drepturilor de
proprietate a proceselor de servicii pot fi identificate.
managementul combinaie Factor, de gestionare a informaiilor i de
gestionare a drepturilor de proprietate nu sunt independente una de alta (Kleinaltenkamp,
1997) . Ca informaii clientului este n mod normal, necesar pentru a
combina factorii interni i externi n funcie de nevoile clientului i dorete,
de gestionare a informaiilor poate fi vzut ca un antecedent de gestionare
combinaie factor, n timp ce gestionarea drepturilor de proprietate este un
proces care nsoete combinaia de interne i externe factori.
Fiecare dintre zonele subliniaz diferite aspecte ale managementului
eficienei unui furnizor de servicii poate utiliza pentru a mbunti procesul
de serviciu. n seciunea 5.1, vom arta cum unele msuri de gestionare a
eficienei se refer la aceste trei domenii. Noi, prin urmare, va continua s
se diferenieze ntre activitile induse de clieni i-client independent i
conectai sugestiile noastre la tehnica plan.
5.1. Creterea eficienei de gestionare a informaiilor
Serviciile livrate pot satisface doar cerina clienilor la cele mai mici
costuri n cazul n care clientul i furnizorul de servicii care cunosc resursele
i contribuiile sunt necesare. Uneori, clientul chiar nu knowwhich
problemhas s fie rezolvat-el / ea este lipsit de probe problem (Engelhardt
i Schwab, 1982) . Uneori, clientul nu tie de ce, unde, cnd i cum s
participe la procesul de serviciu. S / El doar a limitat probe de proces, care
const n contientizarea procesului i transparena procesului (Flie,
1996b) . contientizare proces nseamn c clientul tie
 S. Flie, M. Kleinaltenkamp / Journal of Business Research 57 (2004) 392-404
c participarea sa este necesar n timpul procesului de serviciu i c producia
de servicii i de livrare depinde de factorii si de producie externi. Procesul de
transparen nseamn c clientul are o idee despre modul n care activitile de
serviciu sunt efectuate i care parte el / ea joac. transparena procesului
instructiv, prin urmare, se refer la script-ul clientului a procesului de serviciu
(Bateson, 1985; Corsten i Stuhlmann, 1997) . Procesul de probe se refer
la dou dimensiuni: probe de integrare i dovezi factorul (Flie, 2001) .
dovezi de integrare nseamn c clientul nu tie cnd i unde s participe la
procesul de serviciu, n timp ce dovezi factor se refer la situaia n care
clientul nu tie cum s participe, i anume, care sunt necesare factori
externi. De exemplu, riscul de producie al unui consultant de management
poate fi redus n cazul n care clientul furnizeaz exact informaiile pe care
consultantul trebuie s analizeze situaia companiei, pentru a descoperi
avantajul competitiv i de a dezvolta o strategie de marketing adecvat.
probe de proces Serviciul nu poate fi ntotdeauna distribuite n mod
similar ntre client i furnizor. Presupunem c, n funcie de gradul de
proces i a probelor factor de client i furnizor posed, patru tipuri de
procese de servicii pot fi distinse (Flie, 1996b) .
procesele de serviciu de primul tip ar trebui s fie caracteristice pentru
servicii inovatoare n cazul n care nici clientul, nici furnizorul are cunotinele
necesare pentru a conduce procesul de serviciu, fr ncercare i eroare.
Proiecte de utilizator de plumb pot fi tipice pentru acest tip de proces de
servicii (Kleinaltenkamp i Staudt, 1991) .
n procesele de serviciu al doilea tip, clientul are un avantaj de cunotine. S /
El stie mai exact modul n care societatea de servicii ar trebui s funcioneze. ntr-o
situaie ca aceasta, clientul este de natur s orienteze procesul de servicii i, prin
urmare, rezultatul de serviciu. procesele de servicii de acest tip poate fi numit de
client direcionat. Acestea sunt, de obicei legate de un management puternic de
aprovizionare aa cum gsim n industria de automobile.
procesele de serviciu ale treilea tip sunt opuse pentru a deservi
procesele de al doilea tip. Aici, furnizorul tie mai exact dect clientului cum,
unde i cnd clientul va participa n sistemul de operare de serviciu. Acest
lucru este tipic pentru o situaie n care clientul nu a cumprat serviciul
nainte, n timp ce furnizorul are deja o mare experien. Acestea se
numesc procese de servicii dominate de furnizorul.
Ultimul tip este procesul de servicii pentru clieni i n cazul n care furnizorul de
servicii exact tiu cum s livreze serviciul. Acest lucru este valabil mai ales pentru
industriile de servicii mature, n cazul n care clientului i script-urile furnizorului ale
procesului de serviciu se potrivesc deja. Aceste procese de servicii sunt bine
coordonate.
Schimbarea gradului de participare a clientului poate crete eficiena
cu al treilea tip de serviciu i de a mri eficiena cu primul tip. Aceasta,
probabil, nu va lucra cu procesele de serviciu al doilea tip, deoarece clientul
va refuza s participe. Standardizarea are ntotdeauna s ia n considerare
ateptrile clientului, importana interaciunii personale pentru satisfacerea
clientului,
399
implicare a clientului, atitudinea de risc i situaionale influene ale clientului
(Gersch, 1995) . Pentru a crete probe de proces, planul de serviciu poate fi
folosit. Fluxul de informaii ntre client i furnizor poate fi mbuntit prin
proiectarea unui model de serviciu, mpreun cu clientul, chiar i n situaii
de ncercare i eroare. Deci, ambele pri obine o idee despre ateptrile i
conceptele celeilalte pri. Aplicarea planul de serviciu va ajuta la
identificarea posibilelor capcane, pentru a conveni asupra etapelor i de a
coordona activitile. n procesele de serviciu sau de client dominate de
furnizorul, planul poate ajuta s se integreze cealalt parte, pentru a arta
tipul i momentul contribuiilor clientului, de a stabili repere i pentru a
anticipa eecuri din cauza contribuiilor clienilor ntrziate.
O alt posibilitate este de a utiliza planul de servicii pentru reproiectarea
procesului de serviciu. Aici, planul de serviciu servete ca instrument de
planificare. Mai ales, se deplaseaz linia de vizibilitate poate contribui la creterea
probelor de proces. Mutarea liniei de vizibilitate nseamn a informa clientul cu
privire la diferitele etape ale procesului de serviciu i s-i / da perspectiva ei n
operaiunea de service. Cu toate acestea, reinei c creterea gradului de
vizibilitate poate s nu fie ntotdeauna adecvate pentru a reduce riscul de
producie: n cazul n care clientul devine mai introspecie n procesul de serviciu,
el / ea ar putea dori s participe mai intens ca el / ea are acum o impresie mai
bun a modului n care / contributiile sale afecta rezultatul de serviciu. n acest
caz, eficiena de serviciu este de a cntri mpotriva eficienei serviciului,
creterea de client participationmakes mai dificil pentru furnizor de a conduce
operaiunea de service. Deci, se deplaseaz linia de vizibilitate este adecvat
numai pentru acele operaiuni de service, care ndeplinesc script-ul de serviciu al
clientului i n care contribuiile pentru clieni sunt uor de manipulat pentru
furnizor.
Cu toate acestea, gestionarea informaiilor nu nseamn doar pentru a
mbunti fluxul de informaii ntre client i personalul de contact ale clienilor,
dar, de asemenea, in cadrul companiei furnizorului de servicii. Prin urmare,
linia de interaciune intern prezint poteniale friciuni n fluxul intern de
informaii. Linia de interaciune intern poate fi utilizat pentru a identifica, a
specifica i s defineasc suma, un fel i calitatea informaiilor necesare n
timp ce munca este trecerea de la o persoan sau un departament la altul.
n cele din urm, planul ca o imagine a operaiilor de proces de serviciu
pot fi utilizate pentru a formula specificaii pentru programe software care
sprijin fluxul de informaii i de munc.
Diferitele exemple arat c tehnica blueprinting poate fi utilizat fie ca
un instrument de coordonare sau un instrument de planificare.
5.2. Creterea eficienei de conducere combinaie factor
combinaii eficiente de factor sunt cele care servesc nevoile clientului i
dorete, la cele mai mici costuri. Alegerea factorilor interni i externi adecvate i
combinarea i direcionarea acestora ctre utilizarea lor cele mai eficiente sunt
principalele sarcini
400 S. Flie, M. Kleinaltenkamp / Journal of Business Research 57 (2004) 392-404
n managementul combinaie factor. Pentru a ndeplini aceste sarcini, planul de
serviciu poate fi utilizat n diferite moduri.
Acesta v poate ajuta s aleag factorii externi potrivii i integrarea
acestora n procesul de serviciu. Fiecare proces de serviciu necesit
anumii factori externi. Analiza punctelor de contact ale clienilor la linia de
interaciune faciliteaz pentru a specifica cerinele de factorul extern.
segmentarea pieei n funcie de caracteristicile factorilor externi necesari (Corsten,2001) . Toshiba, de exemplu, utilizeaz un program software n cazul n
1997; Schnittka, 1998) permite gestionarea eficient combinaie factor.
Desigur, acesta este un punct de vedere dominat de furnizor. Mai multe
msuri orientate ctre client se refer la clieni de calificare i de formare (Gouthier,1996) . Utilizarea programelor software sau de punere n aplicare a
2000) sau proiectarea proceselor de servicii diferite, n funcie de
caracteristicile diferite ale factorilor i clienii externi, de exemplu, procedura
automata checkin rapid i checkin la ghieu n mod obinuit la aeroport.
Dup cum demonstreaz aceste exemple, managementul combinaie
factor i de gestionare a informaiilor merg aproape mpreun.
Tiparul de serviciu poate ajuta, de asemenea, pentru a mbunti
alocarea factorului prin alegerea i dirijarea factorilor interni
corespunztoare. n combinaie cu plngere i analiza de satisfacie, ajut
la identificarea blocajelor i pentru a evidenia calea critic n operaiunile
de service. Pentru cele mai importante activiti pe calea critic,
standardele pot fi setate. Aceste standarde se pot referi la timpul necesar
pentru diferite aciuni (Zeithaml i Bitner, 2000) sau la calitatea anumitor
activiti.
n plus, raportul intrri-ieiri pot fi incluse pentru a evalua procesul i
resursele directe. Punctele de contact pentru clieni de-a lungul liniei de
interaciune sunt punctele de plecare cele mai potrivite pentru astfel de
standarde de eficien. Pentru procesele de achiziie, exist deja aceste
msuri: Numrul de cereri, oferte i comenzi sunt msuri pentru punctele de
contact cu clienii. Pentru a evalua productivitatea, rapoartele pot fi
formulate, de exemplu, numrul de cereri per serviciu, persoan sau un
departament. Pentru a afla dac procesul n sine funcioneaz eficient,
numrul de oferte n raport cu numrul de cereri i numrul de ordine n
raport cu numrul de oferte sunt luate ca valori de referin. Pentru a
planifica o capacitate mai eficient, de asemenea, ne putem gndi la rapoarte
de activiti de mai sus i sub linia de penetrare a comenzii.
Desigur, planul poate ajuta la reproiectarea proceselor de service. Ca
mbuntirea eficienei n managementul combinaie factor este, de
asemenea, o chestiune de tehnologie, planul poate arta unde s
nlocuiasc oamenii de maini i, dei modul de a standardiza procesul de
serviciu. n terminologia blueprint, standardizare nseamn s se mute
activitile din zona n zona client independent induse de client, adic
deasupra liniei de penetrare, pentru sub linia de penetrare a comenzii.
Standardizarea poate fi aplicat la diferite obiecte. n primul rnd,
contribuiile clienilor pot fi standardizate (Gersch, 1995) . Desigur, acest lucru
este posibil numai n cazul n care factorii externi sunt foarte omogene. Un
exemplu sunt distribuitoare de numerar n cazul n care factorii externi sunt
informaii (numele, numrul de cont, etc.), care sunt stocate pe card bancar.
Informatia
coninut difer de la client la client (fiecare client are un numr de cont
diferit), dar forma informaiilor (cifre ale numrului de cont) este aceeai
pentru toi clienii.
n cazul n care factorii externi difer foarte, standardizarea poate fi
atins numai prin stabilirea unor interfee client omogene furnizorul (Flie,
care clientul se poate proiecta un ASIC urmnd anumite etape dintr-un
meniu, completarea informaiilor necesare i testarea proiectului elaborat (Kleinaltenkamp,
procedurilor de servicii pe internet merge un pas mai departe dect
standardizarea factorilor externi sau interfee: ea standardizeaz pri ale
procesului de serviciu n sine. Este, prin urmare, are un impact asupra
procesului de proiectare de servicii, care pot fi situate n planul n felul
urmtor. Standardizarea factorilor externi i interfee afecteaz n principal
activitile induse de client, dar are un impact minor asupra
activitilor-client independent, de asemenea. n scopul de a standardiza
interfee, proiectarea i punerea n aplicare a instrumentelor de integrare
trebuie s fie finalizate nainte de desfurarea activitilor induse de client
s aib loc. Standardizarea pri ale procesului de serviciu nseamn c
cele mai multe dintre activitile care nu sunt pornite i influenate de mai
client, dar c secvena i tipul de activiti sunt determinate de ctre furnizor
nainte de un client intr n operaiunile de service. Scderea riscului de
producie prin standardizare, prin urmare, nseamn c tot mai multe
activiti sunt mutate din zona indus de client planul de sub linia de
penetrare ordine n zona de client independent al companiei de servicii.
Ca activiti de client independent sunt dispuse n mod autonom, este
mai uor de a reduce costurile n acest domeniu, deoarece activitile de
client independent cea mai mare parte ar trebui s constea n aciuni
repetate. Aciuni repetate ofer posibiliti de utilizare a economiilor de scar
i pentru a profita de pe curba de experien, scznd astfel costurile per
activitate. Dimpotriv, activitile de mai sus linia de penetrare de comand
trebuie s fie evaluat n funcie de utilizarea economiilor de aplicare (Jacob,
1995) . Un studiu empiric ntreprins de Weiterbildendes Studium Technischer
Vertrieb a Freie Universitat Berlin ajunge la concluzia c, n ceea ce privete
veniturile i costurile, oferind o pia n mod ideal, ar trebui s arate un grad
de 20-30% din individualizare, adic servicii constnd din activiti
integratively dispuse, n timp ce 70-80% din ofertei, n schimb, poate fi
format din componente standardizate pe baza activitilor n mod autonom
dispuse (Jacob i Kleinaltenkamp, 1994) . Este evident faptul c societatea de
servicii i pierde flexibilitatea prin standardizarea operaiunilor sale. Prin
urmare, trebuie s cntreasc flexibilitatea mpotriva securitii n
planificarea funcionrii. Linia de penetrare comanda poate demonstra
orientarea companiilor de servicii: spre flexibilitate i un risc mai mare de
producie (mai multe activiti deasupra liniei de penetrare ordin) sau spre
certitudine i risc de producie mai mici (mai multe activiti sub linia de
penetrare comanda).
 S. Flie, M. Kleinaltenkamp / Journal of Business Research 57 (2004) 392-404
Un alt mod de a mbunti eficiena este de a transfera activitile de
la furnizorul de servicii ctre ali participani la procesul de serviciu.
Externalizarea poate avea loc fie n zonele induse de client, adic
activitile sunt deplasate ctre client, sau n zona de client independent,
adic activitile sunt deplasate ctre subcontractori (Kleinaltenkamp i
colab., 1997) . Avantajele competitive ale unei companii se poate baza fie
pe beneficii clienilor sau asupra conducerii de cost
(Porter, 1980) . n cazul n care avantajul competitiv se bazeaz pe un
avantaj de cost, acest avantaj se presupune a fi mai probabil situat n zona
activitilor-client independent, n timp ce un avantaj beneficiu ar fi de
ateptat n domeniul activitilor induse de client. activitile induse de client
sunt caracterizate printr-un contact strns cu clientul, astfel nct furnizorul
poate ctiga noi perspective n procesele clienilor. Cunotinele sale a
crescut pot utiliza pentru a dezvolta noi servicii mpreun cu clientul ca un
utilizator de plumb. Ulterior, aceste servicii pot fi oferite clienilor
suplimentari, de asemenea. activitile induse de client poate ntri
competena de baz a furnizorului de servicii n ceea ce privete
cunoaterea proceselor clienilor i de afaceri. Pe de alt parte, care ofer
servicii de grad nalt de personalizare necesit competena de baz de a
cunoate nevoile clientului, vrea i procese. n caz contrar, furnizorul nu
poate fi n msur s ndeplineasc pe deplin cerinele clientului.
avantaje de cost, prin urmare, ar trebui s se ntind n domeniul
activitilor-client independent. Pentru a spori de lider de cost, furnizorii de
servicii pot gndi despre raionalizarea, automatizare i activiti de
outsourcing-client independent. Avnd n vedere potenialul de externalizare a
activitilor-client independent, planul de serviciu poate fi, de asemenea, folosite
pentru a lega aciunile furnizorului de servicii i subcontractanii si.
activiti se orienteaz ctre clienii pot fi combinate cu standardizarea
factorilor externi i / sau interfee. n cazul n care clientul preia aciuni care
au fost efectuate de ctre furnizor nainte, interfaa trebuie s fie clar i
furnizorul trebuie s fie sigur c contribuiile clientului nu afecteaz
rezultatul de serviciu ntr-un mod negativ. n plus, furnizorul trebuie s ia n
considerare faptul c clienii pot diferi n dorina lor de a participa la
operaiunile de service
(Hilke, 1989; Lovelock i Young, 1979 Marion, 1996; Schade, 1996) .
Creterea gradului de activiti preluate de ctre client, dimpotriv,
poate duce la costuri mai mari pentru compania de servicii. Clienii trebuie
s fie dispui s plteasc pentru mai mult performan. n caz contrar, un
grad de schimbare de integrare client are un impact negativ nu numai
asupra structurii costurilor, ci i pe un avantaj competitiv i servicii de
poziionare. O condiie necesar pentru schimbarea diviziunea muncii ntre
client i furnizor este acel client i furnizor posed cunotine similare cu
privire la modul de a efectua activitile necesare. n caz contrar, preluarea
activitilor de la client poate crete riscul de producie n loc s scad ea.
Avnd n vedere riscul de producie i de management al costurilor activitilor
de servicii, putem, de asemenea, se pot trage concluzii pentru organizarea
companiilor de servicii (Kleinaltenkamp i
401
Jacob, 1997) . Concepte contemporane de design organizaional cere o
plecare de la tipurile tradiionale de organizare, care se bazeaz pe structuri
verticale care cuprinde elemente ierarhice puternice (Hammer i Champy,
1994) . Decizia cu privire la ct de mult a unei organizaii orizontale o firm ar
trebui s pun n aplicare sau de ct de mult a structurilor sale verticale
trebuie s pstreze este o funcie direct a deciziei privind amploarea
activitilor induse de client. Acest lucru se datoreaz faptului c structurile
orizontale ofer forma cea mai potrivit de organizare pentru procesele care
stau la baza integrrii clienilor. Procesele care se refer la potenialul unei
firme pentru crearea de valoare ofer oportuniti de a beneficia de
specializare i structuri ierarhice. Ca o sugestie general, vor fi organizate
activiti de sub linia de penetrare a ordinii n structuri ierarhice verticale
pentru a beneficia de specializare, n timp ce activitile de mai sus linia de
penetrare a comenzii sunt de a fi organizate n structurile orizontale, pentru a
beneficia de soluii individualizate i pentru a consolida cunotinele potenial
al companiei (Kleinaltenkamp i Jacob, 1997) .
5.3. Creterea eficienei de gestionare a drepturilor de proprietate
Drepturi de proprietate (Alchian i Demsetz, 1972) sunt cruciale n dou moduri:
n primul rnd, aa cum sa menionat mai sus, dreptul de proprietate al furnizorului de
factori externi sunt limitate. Extinderea i coninutul acestor drepturi de proprietate
trebuie s fie specificate, n cel mai bun la nceputul procesului de serviciu. n al
doilea rnd, ca producia i consumul de servicii s aib loc n acelai timp, drepturile
de proprietate ale rezultatului sunt modelate i transferate n timpul procesului de
serviciu, n principal prin transferul de informaii. n cazul n care acest proces n curs
de desfurare nu este privit n mod corespunztor, nici clientul, nici furnizorul va
primi ceea ce au de ateptat.
n mod normal, drepturile de proprietate sunt fixate ntr-un contract. Cu toate
acestea, dup cum MacNeil (1978) n mod clar, n mod normal, contractele sunt incomplete.
Acest lucru este valabil mai ales pentru servicii, aa cum, n multe cazuri, este creat
obiectul contractului n timpul procesului de serviciu. Din acest motiv, sunt necesare
instrumente de integrare i coordonare suplimentare pentru a forma i s stabileasc
drepturile de proprietate, n scopul de a se asigura c procesul de serviciu ndeplinete n
continuare cerinele prilor.
Un studiu de explorare a 14 studii de caz din diferite domenii ale
business-to-business marketing (programe software de exemplu personalizate,
dezvoltarea i punerea n aplicare a reelelor de telecomunicaii i a unitii de
raze X personalizate) a artat c instrumentele de integrare, cum ar fi foi de
verificare de design, scrisori de intenie, licitaii, inspecia i eliberarea de
modele pot servi acestui scop (Flie, 1996a) . Caracteristica acestor instrumente
este c acestea confirm rezultatul aciunilor ntreprinse pn n prezent i, prin
urmare, a construi baza pentru etapele urmtoare ale procesului. Un foarte bun
exemplu este opera unei agenii de publicitate, n cazul n care n timpul
procesului de producie a unei brouri de imagine, clientul trebuie s elibereze
layout-ul, textul, grafica, printuri, etc, astfel nct agenia de publicitate poate fi
ntotdeauna sigur c pentru fiecare sarcin factorii externi au fost combinate cu
exactitate cu factorii lor interne.
402 S. Flie, M. Kleinaltenkamp / Journal of Business Research 57 (2004) 392-404
6. Concluzie
Eficiena n procesele de serviciu nu poate fi atins numai prin standardizarea
sau automatizarea activitilor de servicii, ci i prin dirijarea factorilor de producie
interni i externi ntr-un mod mai bun. Prin urmare, pot fi identificate trei domenii
de management al eficienei: managementul de gestionare a informaiilor,
managementul combinaie factor i drepturile de proprietate.
Dup cum sa artat mai sus, planul revizuit, bazat pe o vedere de
producie teoretic, poate fi folosit ca instrument analitic i ca o coordonare i
un instrument de planificare, de asemenea. Mai ales, distincia ntre
activitile induse de client i autonom dispuse nu ajut doar pentru a
proiecta noi procese de servicii i pentru a mbunti eficiena proceselor de
servicii reale. Mai mult dect att, acesta permite furnizorului de servicii s ia
decizii care sunt de importan strategic. Aceasta ajut la localizarea
posibiliti pentru atingerea i meninerea avantajelor competitive, pentru a
proiecta structura organizatoric i pentru a planifica structura costurilor
companiei. n legtur cu instrumentele de contabilitate modern de
calculaie a costurilor pe activiti, permite gestionarea de servicii pentru a
mbunti eficiena companiei.
Abordarea model poate fi aplicat nu numai la compania furnizorului
de servicii, dar, de asemenea, n cazul serviciilor de afaceri tobusiness,
companiei clientului, de asemenea. Un model similar cu care conine
activitile clientului n timpul procesului de serviciu pot fi trase pentru a
facilita i a mbunti interfaa furnizor-client.
Referine
AA Alchian, Demsetz H. producie, costuri de informare i economice
organizare. Am Econ Rev 1972; 62: 777-95.
Altenburger OA. Ansatze zu einer Produktions- und Kostentheorie der
Dienstleistung; 1980 (Berlin).
Bateson JEG. Controlul Percepute i ntlnirea de serviciu. n: Czepiel JA,
Solomon MR, Surprenant CF, editori. ntlnirea de serviciu. Gestionarea angajat /
interaciunea cu clienii n ntreprinderile de servicii. Lexington, Mass .: Lexington Books;
1985. p. 67-82.
Bateson JEG. Evaluarea rolului i locului de marketing n firmele de servicii.
n: Bowen DE, Chase RB, Cummings TG, i alii, editori.. eficienta de management al
serviciilor. Echilibrarea strategie, organizare i resurse umane, operaiunile, i de marketing.
San Francisco-Oxford: Jossey-Bass; 1990. p. 324-42.
Brentani U de, Ragot E. dezvoltarea de noi business-to-business profesionale
Servicii: ce factori de performan de impact? Ind Mark Manage 1996; 25: 517-30.
Carp HJ. Der Transformationsproze n Dienstleistungsunternehmungen.
Eine Untersuchung der Leistungserstellung im auerindustriellen Bereich, dargestellt am
Beispiel der Verkehrsunternehmung. Berlin: Selbstverlag; 1974.
Chase RB. n cazul n care clientul se ncadreaz ntr-o operaie de service. Harv Bus
Rev 1978; 137-40 (nov -dec.).
Collier DA. Managementul serviciilor. Deciziile de funcionare. Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall; 1987.
Corsten H. Die Produktion von Dienstleistungen. Berlin: Erich Schmidt
Verlag; 1985.
Corsten H. Dienstleistungsunternehmungen-Einfuhrung, Oldenbourg, Mun-
chen-Wien; 1988.
Corsten H. Dienstleistungsmanagement. 3., Aufl, munchen-Wien.; 1997. Corsten H, Hilke W,
editori. Dienstleistungsproduktion. Absatzmarketing-
Produktivitat-Haftungsrisiken-Serviceintensitat-Outsourcing. Wiesbaden: Gabler; 1994.
Corsten H, Stuhlmann S. Das GAP-Modell als Orientierungsrahmen blnurilor
ein Kapazitatsmanagement n Dienstleistungsunternehmungen. In: Corsten H, Stuhlmann
S, editori. Kapazitatsmanagement n Dienstleistungsunternehmungen. Wiesbaden: Gabler;
1997. p. 3-54. Cowell D. comercializarea serviciilor. London: Butterworth-Heinemann;
1980.
Donabedian A. Definirea calitii i abordri pentru evaluarea.
Ann Arbor: Sntate Administraia de pres; 1980. Edvardsson B, Thomasson B, Ovretveit
J. Calitatea serviciului. Londra:
McGraw-Hill; 1994.
Eiglier P, Langeard E. Servuction. Le de marketing des servicii. Paris: redactor
tiin internaional; 1999.
Engelhardt WH, Freiling J. Die integrativ Gestaltung von Leistungspo-
tentialen. Zeitschrift fU r betriebswirtschaftliche Forsch 1995; 47: 899-918.
Engelhardt WH, Schwab W. Die Beschaffung von investiven Dienstleistun-
gen. Die Betriebswirtschaft 1982; 42: 503-13. Engelhardt WH, Kleinaltenkamp M,
Reckenfelderbaumer M. Leistungs-
bundel als Absatzobjekte. Zeitschrift fU r betriebswirtschaftliche Forsch 1993; 45: 395-426.
Flie S. Interaktionsmuster bei der Integration externer Faktoren. n: Meyer
A, editor. Grundsatzfragen und Herausforderungen des Dienstleistungsmarketing.
Wiesbaden: Gabler; 1996a. p. 1-19. als Flie S. Prozeevidenz Erfolgsfaktor der
Kundenintegration. von der
Kundenorientierung zur Kundenintegration (integrare pentru clieni). Wiesbaden: Gabler;
1996b. p. 91-103. Fliess S. Die Steuerung von Kundenintegrationsprozessen. Effizienz n Di-
enstleistungsunternehmen. Wiesbaden: Gabler; 2001. Gerhardt J.
Dienstleistungsproduktion. Eine produktionstheoretische Ana-
lizeaz der Dienstleistungsprozesse. Koln: Bergisch Gladbach; 1987. Gersch M. Die
Standardisierung integrativ erstellter Leistungen. Arbeits-
papier Nr. 57 des Instituts blnurilor Unternehmensfuhrung und Unternehmungsforschung
der Ruhr-Universitt Bochum, Bochum; 1995. Gouthier MHJ. Patientenentwicklung im
Krankenhaus. In: Woratschek H,
editor. Neue Aspekte des Dienstleistungsmarketing. Konzepte und Forschung Praxis de
blan. Wiesbaden: Gabler; 2000. p. 323-58. Grnroos CG. Managementul serviciilor si
marketing: gestionarea momentelor
adevrului n concuren de serviciu. Lexington, MA: Lexington Books;
1990.
Gutenberg E. Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Erster Band: Die
Produktion. 24., unveranderte Auflage, Springer, Berlin, 1983. Hammer M, reengineering
Champy J. Business. New York: Harper Collins
Editorii; 1994 (Frankfurt -New York, Campus). Heskett JL, Sasser WE, Schlesinger LA.
Lanul de profit de serviciu. Nou
York: Free Press; 1997.
Hilke W. Grundprobleme und Entwicklungstendenzen des Dienstleistungs-
Marketing. n: Hilke W, editor. Dienstleistungs (Marketing). Wiesbaden: Gabler; 1989. p.
5-44.
Hoffman KD, Bateson JEG. Essentials de servicii de marketing. Fort Worth:
Dryden Press; 1997.
Jacob F. Produktindividualisierung. Wiesbaden: Gabler; 1995. Jacob F, Kleinaltenkamp M.
Einzelkundenbezogene Produktgestaltung-
Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Arbeitspapier Nr. 4 der Berliner Reihe
Business-to-Business-Marketing, Freie Universitat, Berlin; 1994.
Kelley SW, Skinner SJ, Donnelly JH. socializarea organizaional a serv-
clienii ghea. J Bus Res 1992; 25 (3): 197-214. Kingman-Brundage J. ABC-ul blueprinting
sistemului de servicii. n: Bitner
LA, LA Cosby, editori. Proiectarea unei strategii de servicii ctigtoare. Chicago: AMA; 1989. p.
30-3.
cartografiere Kingman-Brundages J. Serviciul: ctig o perspectiv concret asupra
sistem de servicii de proiectare. n: Eberhard ES, Christopher WF, editori. Manualul calitii
serviciilor. New York: Amacon; 1993. p. 148-63.
 S. Flie, M. Kleinaltenkamp / Journal of Business Research 57 (2004) 392-404
cartografiere Kingman-Brundages J. Serviciu: napoi la elementele de baz. n: Glynn WJ,
Barnes JG, editori. nelegerea de management al serviciilor. Chichester: John Wiley &
Sons; 1995. p. 119-42.
Kingman-Brundage J, George WR. Folosind logica de serviciu pentru a atinge optime
funcionarea echipei. New York: QUIS5, International Service Association de calitate; 1996.
p. 13-24.
Kingman-Brundage J, George WR, Bowen DE. Logica de serviciu : realizarea
integrare de sistem. Int J Serv Ind Manage 1995; 6 (4): 20-39. KleinaltenkampM.
Kundenintegration als Leitbild fr das Business-to-Busi-
Ness-marketing (integrare pentru clieni). In: Kleinaltenkamp M, Flie S, Jacob F, editori.
Integrarea pentru clieni. Wiesbaden: Gabler; 1996. als Kleinaltenkamp M. Integrativitat Kern
einer umfassenden Leistungs-
Lehre. In: Backhaus K, B GNTER, Kleinaltenkamp M, Plinke W, Raffe'e
H, editori. Marktleistung und Wettbewerb: Strategische und operative Perspektiven der
marktorientierten Leistungsgestaltung. Wiesbaden: Gabler; 1997. p. 83-115.
Kleinaltenkamp M. service-blueprinting. Ein Instrument zur Steigerung
der Effektivitat und der Effizienz von Dienstleistungsprozessen. Tech Vertrieb 1999; 1 (2):
33-9.
Kleinaltenkamp M, Haase M. in der Faktoren Externe Theorie der Unter-
nehmung. In: Albach H, Eymann E, Luhmer A, Steven M, editori. Die Theorie der
UNTERNEHMUNG n Forschung und Praxis. Berlin: Springer;
1999. p. 167-94.
Kleinaltenkamp M, Jacob F. Integrarea Customer n business-to-afaceri-
marketing. Lucrare prezentat la IMP-OZ Conference, Universitatea de Vest din Sydney i
University of Technology Sydney, Sydney; 1997. Kleinaltenkamp M, externer Marra A.
Kapazitatsplanung bei Integration
Faktoren. In: Corsten H, Stuhlmann S, editori. Kapazitatsmanagement n
Dienstleistungsunternehmungen. Grundlagen und Gestaltungsmoglichkeiten. Wiesbaden:
Gabler; 1997. p. 55-80.
Kleinaltenkamp M, Staudt M. Kooperation zwischen Investitionsgu teroriza
und Herstellern fuhrenden Anwendern ( '' Plumb utilizator ''). In: Hilbert J, Kleinaltenkamp
M, Nordhausen-Jan J, Widmaier B, editori. Neue Kooperationsformen in der Wirtschaft.
Knnen Konkurrenten Partener werden? Opladen: Westdeutscher Verlag; 1991. p. 59-70.
Kleinaltenkamp M, Jacob F, Leib R. Outsourcing kaufmannischer Dien-
stleistungen. Inf Manage 1997; 12: 65-72.
Krimm O. Beitrag zur Produktionsplanung und -steuerung von Technischen
Dienstleistungen. Dortmund: Verl. Praxiswissen; 1995. Kurtz DL, Clow KE. Servicii de
marketing. New York: Wiley; 1998. Langeard E. Grundfragen des Dienstleistungsmarketing.
Marketing-ZFP
1981; 4: 233-40.
Larsson R, Bowen DE. Organizarea i a clientului: Design de gestionare
i coordonarea serviciilor. Acad Manage Rev 1989; 14: 213-33 (aprilie).
Levitt T. abordare de producie-line la serviciu. Harv Bus Rev 1972; 41-52
(Septembrie- octombrie.).
Lovelock CH. Gestionarea interaciunilor dintre operaiile i marketing
i impactul lor asupra clienilor. n: Bowen DE, Chase RB, Cummings TG, editori. eficienta
de management al serviciilor. Echilibrarea strategie, organizare i resurse umane,
operaiunile i de marketing. San Francisco: Oxford; 1990. p. 343-69.
Lovelock CH. Experiena de client. n: Lovelock C, editor. Servicii
marketing. Londra: Prentice Hall; 1996.
Lovelock CH, Young RF. Uita-te pentru consumatori pentru a crete productivitatea. Harv
Bus Rev 1979; 168-79 (mai-iunie).
MacNeil IR. Contracte: ajustri ale relaiilor economice pe termen lung n cadrul
dreptul contractual clasic, neoclasic i relaional. Nord-Vest Univ Drept Rev 1978; 73:
854-906.
Maister DH. Echilibrarea firma de servicii profesionale. Sloan Gestionai Rev
1982; 15-29 (toamna).
Maleri R. Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, 4., vollstandig uber-
arbeitete und erweiterte Auflage. Berlin: Springer; 1997. Marion F. La participarea du client
a` la re'alisation du serviciu en mediu
interorganisationnel. The`se de doctorat en Sciences de Gestion, Universite' Jean Moulin
Lyon III, Pierre Romelaer (Dir.), 1996. Meffert H. Dienstleistungsmarketing. In: Tietz B, Kohler
R, Zentes J, redactor
403
tors. Handworterbuch des Marketing, 2. vollig neu gestaltete Auflage. Stuttgart:
Schaffer-Poeschel; 1995. p. 454-69. Mengen A. Konzeptgestaltung von
Dienstleistungsprodukten. eine Con-
joint-Analyse im Luftfrachtmarkt unter Berucksichtiung der Qualitatsunsicherheit beim
Dienstleistungskauf. Stuttgart: Schaffer-Poeschel;
1993.
Meyer A. Dienstleistungs-Marketing. n: Meyer PW, Meyer A, editori.
Marketing-Systeme, Grundlagen des institutionalen Marketing 2nd ed. Munchen: MGF;
1993. p. 173-220.
Meyer A. Dienstleistungs-Marketing. Erkenntnisse und Praktische Beis-
piele. Augsburg: FGM; 1984.
Meyer A, Blumelhuber C. Interdependenzen zwischen Absatz und Produk-
TION n Dienstleistungsutnernehmen und ihre Auswirkungen auf konzeptionelle Fragen des
Absatzmarketing. In: Corsten H, Hilke W, editori. Dienstleistungsproduktion. Wiesbaden:
Gabler; 1994. p. 5-41. Mills PK. Mecanismele de control ale angajailor de la ntlnirea
organizaii de servicii. n: Czepiel JA, Solomon MR, Surprenant CF, editori. ntlnirea de
serviciu. Gestionarea angajat / interaciunea cu clienii n ntreprinderile de servicii.
Lexington, Mass .: Lexington Books; 1985.
p. 163-77.
Mills PK, Moberg DJ. Perspective privind tehnologia operaiunilor de service.
Acad Manage Rev 1982; 7 (3): 467-78. Mills PK, Moberg DJ. implimications strategice ale
tehnologiilor de servicii. n:
Bowen DE, Chase RB, Cummings TG, editori. eficienta de management al serviciilor.
Echilibrarea strategie, organizare i resurse umane, operaiunile, i de marketing. San
Francisco, Oxford: Jossey-Bass; 1990.
p. 97-126.
Mills PK, Morris JH. Clienii ca angajai ai serviciului parial Organizaiile pentru
ii: Rolul de dezvoltare n participarea clientului. Acad Manage Rev 1986; 11: 726-35.
Mills PK, Chase RB, Margulies N. Motivnd client / angajat sys-
tem ca strategie de producie de servicii. Acad Manage Rev 1983; 8: 10 301 (Aprilie).
Mudie P, Cottam A. Managementul i marketingul serviciilor. 2nd ed.
Oxford: Butterworth-Heinemann; 1999. Noch R. Dienstleistungen im
Investitionsguter-Marketing. Strategien und
Umsetzung. Munchen: MGF; 1995.
Northcraft GB, Chase RB. Gestionarea cererii de servicii la punctul de deliv-
ery. Acad Manage Rev 1985; 10 (1): 66-75. Palmer A, Cole C. Servicii de marketing.
Principii i practici. Englewood
Cliffs, (NJ): Prentice-Hall; 1995.
Paul M. Preis- und Kostenmanagement von Dienstleistungen im Business-
to-Business-Bereich. Wiesbaden: Gabler; 1998. Porter ME. Strategia competitiv: tehnici
pentru analiza i industriile
concureni. New York: Free Press; 1980 (5 imprimare). RIEBEL P. Typen der Markt-
Kundenproduktions und in und Produktions-
absatzwirtschaftlicher Sicht. Zeitschrift fU r betriebswirtschaftliche Forsch 1965; 17: 663-85.
Schade C. Marketing Unternehmensberatung de blan. Ein institutionenokono-
Mischer ansatz. Wiesbaden: Gabler; 1995. Schade C. Standardisierung von
Beratungsleistungen. eine okonomische
Analizeaza integrativer Produktionsprozesse. n: Meyer A, editor. Grundsatzfragen und
Herausforderungen des Dienstleistungsmarketing. Wiesbaden: Gabler; 1996. p. 69-96.
Schnabele P. Mass personalizate de marketing. Effiziente Individualisierung von
Vermarktungsobjekten -prozessen und. Wiesbaden: Gabler, 1997. Schneider D.
Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1: Grundlagen; 1993 (Olden-
bourg, munchen).
Schneider B, Bowen DE. Noile servicii de proiectare, dezvoltare i aplicare
punerea i angajatului. n: George WR, Marshall CE, editori. Dezvoltarea de noi servicii.
Chicago: AMA; 1983. p. 82-101. Schnittka M. Kapazitatsmanagement von
Dienstleistungsunternehmungen.
Wiesbaden: Gabler; 1998.
Shostack GL. Cum de a proiecta un serviciu. Eur J Mark 1982; 16: 49-63
(Ianuarie februarie).
Shostack GL. Servicii de livrare de proiectare. Harv Bus Rev 1984a; 133-9
(Ianuarie februarie).
404 S. Flie, M. Kleinaltenkamp / Journal of Business Research 57 (2004) 392-404

Shostack GL. servicii de proiectare n mediul de operare. n: George WR,
Marshall CE, editori. Dezvoltarea de noi servicii. Chicago: AMA; 1984b.
p. 27-43.
Shostack GL. serviciul de poziionare prin schimbri structurale. J Mark
1987; 51: S34-43 (ianuarie).
Swartz TA, Bowen DE, Brown SW. La cincisprezece ani de rupere gratuit:
servicii de atunci, acum i mai departe. n: Swartz TA, Bowen DE, Brown SW, editori.
Progresele n marketing i managementul serviciilor. Cercetare i practic, vol. 1. Greenwich,
Connecticut .: Jai Press; 1992. p. 1-22. Zeithaml VA, Bitner MJ. Servicii de marketing. 1st ed.
1996 (New York). Zeithaml VA, Bitner MJ. Servicii de marketing. New York: Irwin McGraw-
Deal; 2000.