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GERENCIA DE PROYECTOS
Profesora Catedrtica
1996
Introduccin
1- El ambiente.
2- Organizacionales:
-De habilidades.
-De personalidad.
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Es medular aqu como el o la tomador de decisiones capte ese contexto, ya
que es una fuente de informacin vital para decidir qu hacer, cmo, cundo,
porqu y con quienes.
2-Manejo organizacional.
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Todo directivo se enfrenta a la tarea de reducir de algn modo la
variabilidad, inestabilidad y espontaneidad de los actos humanos individuales
para hacer posible que el peso de la misin organizacional sea mayor que las
aspiraciones e intereses individuales.
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h) Las responsabilidades de quin registra, corteja los datos, quin decide
qu normas aplicar.
i) Un sistema de comunicacin que permita que circule la informacin y
alimente los centros neurlgicos de decisin.
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permita investigar para diagnosticar y proponer acciones planificadas en
niveles microsociales, mezzo y macrosociales.
4-Personalidad.
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- I Parte : Resumen del proceso tcnico para la formulacin de proyectos.
- II Partes: Gerencia Estratgica de proyectos.
Esta teora fue originalmente planteada por el bilogo Ledwing Von Berthanlafy
en la dcada del 50. A partir de entonces en 1950 1 se plantea que es quiz el
esfuerzo reciente ms ambicioso por las posibilidades que ofrece para la
integracin del conocimiento, puesto que extiende su red a diversas ciencias
fsicas, biolgicas y sociales, contribuyendo a la comprensin de sus objetos de
estudio en sus aspectos dinmicos y estticos.
QU ES UN SISTEMA?
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Tipo de Sistema Nivel Caractersticas
1 Cerrado Estructura Esttica Ej. Anatoma del universo.
O marcos de referencia.
Movimientos necesarios y
2 Cerrado Dinmico simple predeterminados.
Plantas.
5 Abierto Gentico- socia.
Creciente movilidad,
6 Abierto Animal comportamiento finalista y
autoconciencia.
Desconocidos.
9 Abierto Trascendental
Richard Hall4 seala que las organizaciones vistas como sistemas cerrados,
se caracterizan por lo siguiente:
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b) Son instrumentos diseados para la consecucin de las metas
claramente especficas: debe existir un perfecto enlace entre metas y
medios.
c) Las regulaciones, procedimientos y normas se derivan de los fines.
d) Las tareas se subdividen entre los miembros de modo que cada uno
tiene una esfera limitada de actividad.
e) Los cargos se ordenan como una pirmide jerrquica.
f) La toma de decisiones se basa en normas y criterios establecidos.
g) El comportamiento de los individuos est regulado por el orden
normativo.
h) La seleccin de los miembros se basa en su capacidad tcnica.
i) La relacin se mantiene en el nivel impersonal y los factores
socioemocionales no interfieren.
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Sobre los sistemas abiertos, Katz y Kahn5 plantea nuevas caractersticas
fundamentales: ellas son:
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En definitiva, dice Hall, las organizaciones intentan ser racionales
controlando, sus operaciones, nunca alcanzan el sistema racional totalmente
cerrado. 6
Es preciso manejar los conceptos mnimos del enfoque sistmico. Ellos son:
sistemas, medio ambiente, insumos (demandas o entradas, productos
(respuestas o salidas) y retroalimentacin).
1.4 El sistema
Ello puede ilustrarse como sigue, para mostrar la delimitacin del sistema y
su ambiente.
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b) La caja negra y procesos de conversin o sistema organizacional: sus
fronteras son tambin convenciona les. Tienen entradas y salidas. La
denominacin caja negra es un modismo tomado de la electrnica para
significar todo aquel subsistema cuyo comportamiento ignoramos en
principio y cuyas estructuras internas se analizan a partir de fenmenos
que se observan en sus entradas y salidas.
c) Los insumos: son aquellos elementos que ingresan y pueden ser
entendidos como recursos existentes en el medio (normas legales,
directrices, instrucciones operativas, recursos humanos, materiales,
financieros, informacin, etc.).
d) Los productos o salidas: pueden ser: de diversa ndole y producen
ciertos efectos sobre el medio ambiente (bienes, servicios, normas,
opiniones, informacin). Pueden ser calificados como aceptables o
perjudiciales, legtimos, adecuados, inadecuados, en la medida que se
acercan al sistema por su medio ambiente.
e) La retroalimentacin: es el flujo de informacin que entra al sistema,
generada por una valoracin de los resultados producidos en trminos
de:
i) La eficiencia, o sea, relacin entre los productos obtenidos y
recursos p insumos requeridos.
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Figura N 1
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La tecnologa, o sea las formas o modos que aplican para transformar,
afectan los insumos, la naturaleza de los procesos de trabajo y los productos
obtenidos.
La organizacin toma sus valores del medio, en tanto debe cumplir objetivos
que le son determinados por el ambiente general. Tiene una misin que cumplir
y para tener xito en la recepcin de insumos, debe ajustarse a los
requerimientos de la sociedad.
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Todas estas fuerzas configuran el clima organizacional.
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Nivel coordinador o de control general: Cubre desde las actividades
estratgicas hasta las operativas. Funciona entre el nivel operativo y
estratgico y sirve de intermediario.
Visto as, el administrador tiene una compleja tarea que realizar, debe
manjar la incertidumbre y las ambigedades, y sobre todo, preocuparse por
adaptar la organizacin a nuevos y cambiantes requerimientos.
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actualidad ha adquirido una mayor sofisticacin con los aportes de Parsons,
Gouldner, Lookswood.
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3.2 La nocin de sistema segn el anlisis funcional y el sistmico.
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Aunque los trminos ambiente organizacional y contexto organizacional son
usados indistintamente, ambos tienen significados diferentes. 8
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a) Forma
Informal
b)
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Ellas estn interrelacionadas y su conocimiento por parte de los tomadores
de decisin en la organizacin determina el grado de certeza de las
predicciones hechas. 9
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Un cambio muy rpido interrumpe la rutina de las actividades y por ello
obstruye el logro de las metas, desviando las energas en una continua
reestructuracin.
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Estos conceptos no son dimensiones del ambiente, sino ms bien
caractersticos de la visin del tomar de decisiones con respecto a la
informacin que maneja del ambiente.
Richard Hall 10 seala que hay un acuerdo general de que las relaciones
interorganizacionales asumen tres formas bsicas:
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servicios juveniles). La razn que ha fundamentado la investigacin es el
supuesto que las RIO conduciran a mejorar la distribucin de los servicios y a
disminuir los costos.
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c) Proximidad geogrfica. La distancia puede facilitar o inhibir las
interacciones. La proximidad promueve interaccin.
d) Tamao real o potencial de la red o grupo de organizaciones. a
interaccin de un nmero de organizaciones est relacionada con la
complejidad que enfrenta cualquier organizacin sola.
Muchos vnculos involucrados dificulta la posibilidad de que cada uno de los
lazos de interaccin sean fuertes.
a) Ad hoc.
b) Intercambio
c) Acuerdos formalizados
d) Mandato legal externo
a) Ad hoc: cuando se ha existido una experiencia previa de la
relacin entre organizaciones y se presenta una necesidad especfica a
tratar por dos o ms organizaciones, se establece un vnculo o
interaccin que concluye al satisfacer la necesidad o resolver el
problema por el cual se pusieron en contacto.
b) Intercambio: Entendido como cualquier actividad voluntaria entre
dos o ms organizaciones anticipadas para la realizacin de sus
respectivas metas. La necesidad de obtener recursos conduce a las
organizaciones al intercambio. Existen dos enfoques al respecto, uno
que supone relaciones simtricas en el intercambio y el otro que supone
las relaciones asimtricas producto de las cuotas diferenciales de poder
de las organizaciones.
c) Formalizacin de acuerdos: apunta al grado en el cual la
interaccin entre organizaciones recibe una aprobacin oficial escrita y
puede estar legalmente establecida.
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d) Mandato legal: cuando las relaciones estn gobernadas por leyes
o reguladores impuestos por un ordenamiento legislativo o
administrativo.
Las interacciones mandados no son garanta de que stas ocurrirn,
pues pueden ser ignoradas si no hay un mecanismo controlador, o
pueden conducir a conflicto.
a) Concepto de CIO.
CIO es el proceso por el cual dos o ms organizaciones crean y/o aplican
reglas de decisin existentes que han sido establecidas para tratar
colectivamente sus ambientes de tarea compartidos.
En esta definicin se enfatizan los siguientes elementos pueden ilustrase
con el siguiente diagrama:
A B
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i- Las reglas de decisin formales, creadas por los
involucrados o establecidas por terceros y producen un resultado.
(C).
ii- Resalta la importancia del ambiente de tarea compartida.
iii- El papel de la colectividad apunta hacia el logro de metas y
objetivos compartidos.
iv- Refuerza las decisiones y acciones conjuntas por miembros
de alto nivel.
v- Hay ms amenaza a la autonoma de las organizaciones.
b) Cooperacin.
Schermerhorn (1975), citado por Charles Mulforce y David Rogers12
han definido cooperacin como:
.. las relaciones deliberadas entre organizaciones autnomas
diferentes para el logro de conjunto de metas operativas individuales.
A B
A B
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i- Ausencia de reglas formales.
ii- nfasis en metas y actividades de la organizacin
individual.
iii- No hay vinculaciones verticales no horizontales, solo existe
acuerdo del dominio.
iv- Los recursos humanos involucrados en el proceso son
pocos y de bajo nivel.
v- Hay poca amenaza a la autonoma organizacional.
vi- Los vnculos son ms temporales.
c) Intercambio de recursos.
Se caracterizan por:
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Los principales condicionantes apuntados por Rogers y Glick (1973) Y
Roger y Molan (1976) son.
i- Orientaciones similares.
ii- Entrenamiento de personal semejante.
iii- Afinidades de metas y objetivos.
iv- Dependencia por recursos escasos.
v- Comprensin y afinidad del factor ideolgico y burocrtico.
i- formulacin de programas.
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Los usuarios son coordinados por personal del nivel operativo y la
informacin por todos los niveles.
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5. EL ENFOQUE SISTEMICO Y EL CAMBIO DE LA ORGANIZACIN.
1.1 Factores influyentes en el cambio.
Estabilidad
Supervivencia crecimiento
Adaptabilidad
Ideolgicos, culturals
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1.2 La responsabilidad del gerente o director.
Mantener un mediante
Incluye
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1.3 Fuentes del cambio organizacional.
Medio
Objetivos valores
Estrategia Org.
Tcnico
Estructura
Psicosocial
Sist. Administrativo
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5.2 Cambio Planeado.
Incluye 3 dimensiones
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5.3 Resistencia al cambio.
a) Costos ocultos
b) Malentendidos
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Bibliografa completa.
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2. Direccin o gerencia estratgica
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a) Anlisis de oportunidades y amenazas que surgen del entorno
frente a la organizacin.
b) Seleccin de un compromiso estratgico entre oportunidades y
amenazas.
c) Anlisis de lo interno en cuanto a fortalezas y debilidades.
d) Anlisis de compatibilidad entre lo externo e interno.
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La comprensin de la planificacin y direccin estratgica es fundamental en
una comprensin de la organizacin como espacio y entretejido de intereses
diversos y una comprensin del individuo como miembro capaz de aportar para
los distintos niveles de decisin.
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En este encuadre trabajaremos la administracin sistmica de proyectos
como instrumental vlido para operacionalizar las estrategias.
Direccin y liderazgo.
1. Poder
1.1 Poder: concepto y clases.
a) Imponer la voluntad.
b) Manifestar su resistencia.
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La influencia y la autoridad. Segn algunos autores, influencia y poder
son conceptos sinnimos.
-Legitimidad.
Las fuentes de poder son las razones que justifican el uso de las
bases de poder. Las fuentes pueden ser:
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Influencias externas: propietarios, clientes, proveedores,
competidores, sindicatos, poderes pblicos.
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Entre tipos de distribucin de procesos del ejercicio se debe dar una
correspondencia, o sea, estructuras y proceso de poder debe reflejar
congruencia.
2 DIRECCIN Y LIDERAZGO
2.1 Conceptos:
Aunque a veces se manejan estos conceptos como equivalentes, tienen
significados diferentes.
Liderazgo:
Una clase de influencia mediante la cual se puede lograr que los miembros
de una organizacin colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro
de objetivos organizacionales.
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c) Provoque el entusiasmo por el esfuerzo, la experimentacin la
innovacin y el cambio.
d) Utilice la resolucin de problemas como ocasin para aprender.
e) Busque y encuentre nuevos desafos.
Liderazgo:
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Facetas Rasgos
Personificacin del liderazgo. Privilegia rasgos personales o el producto
de la coalicin de varias personas.
Fuente de influencia. Medios para ejercer influencia:
personalidad, carisma; influencia directa
mediante un rgido sistema de reglas y la
influencia sutil mediante control de la
informacin.
Relacin lder-miembros de la Direccionalidad de las relaciones.
organizacin. (vertical - horizontal)
Orientacin del rol de liderazgo. Orientado a la accin (define roles y
asigna responsabilidades y recursos).
Orientado a la aceptacin (asume roles
predefinidos)
Ubicacin del liderazgo en la -Macronivel.
organizacin. -Micronivel.
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3 ESTILOS DE LIDERAGO
Muchos son los estudios realizados en estos aspectos; entre ellos los
siguientes:
Autores Enfoque
McGregor (1960) Teora X y Y (estilo autocritario -
participativo).
Teora X------- una direccin basada en la
autoridad formal.
Supuestos: el hombre es perezoso y muestra
aversin al trabajo, elude responsabilidades,
su motivacin es el dinero.
-La direccin seala qu y cmo hacerlo.
-Dicta normas y somete a las personas a una
gran presin.
Teora Y------- las personas pueden alcanzar
con xito sus objetivos y los de la
organizacin.
Adems del control de la direccin, se puede
realizar el autocontrol.
Supuesto: el hombre es perfectible y capaz
de autocontrolarse. Su motivacin no es slo
monetaria, sino tambin a la satisfaccin que
le produce el trabajo bien hecho.
El director debe dar confianza, informacin,
participacin y el grupo es instrumentos de
toma de decisiones.
Likert (1961 y 1967) Formula 4 tipos de liderazgo, tomando como
criterio la relacin SUPERIOR
SUBORDINADO.
Caracteriza el estilo:
-Autoritario explotador.
-Autoritario Benvolo.
-Consultivo.
-Participativo.
Tannenbaum y Schmidt (1973) Toman como criterios:
a) Las caractersticas personales de
quienes lo ejercen.
b) Caracterstica de la organizacin.
c) Caractersticas del entorno.
Establece un continuo con siete tipos de
confirmar:
a) Grado de libertad en la toma de
decisiones, o sea, delegacin de
autoridad otorgado a los
subordinados.
b) Grado de libertad que el director se
reserva.
Direccin estratgica.
Blake y Mouton (1985 - 1987) Segn el modelo de estos autores, existen
dos dimensiones que combinan tres factores:
-Inters en el bien o servicio producido (tipo y
calidad de las decisiones en el proceso de
trabajo).
-Inters por el factor humano (en el trabajo
correcto, nivel de participacin, recompensa).
- Modo de hacer participar a los miembros.
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Autores Enfoque
El ejercicio de la autoridad depende de las
combinaciones.
Nichols (1988) Desarrolla una tipologa que comprende:
1 TRANSFORMADOR.
2 TRANSFORMACIONAL.
3 AUTOR TRANSF.
4 AUTOCR. BENEVOLENTE.
5 SEDUCTOR.
6 MANIPULADOR.
7 AUTOCR. SEDUCTOR.
8 AUTOCRATA.
Esta tipologa combina tres dimensiones:
a) Mutualidad de intereses.
b) Poder.
c) Compromiso.
As, un lder transformador es aquel que
busca coincidencia de intereses con sus
subordinados, comparte el poder o lo ejerce
en forma limitada y que busca el compromiso.
El liderazgo autocrtico es el que persigue
sus propios intereses, ejerce autoritariamente
el poder y no busca el compromiso con sus
subordinados.
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LIDERAZGO Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
Existe una mutua influencia entre estos aspectos, as, segn sea la estrategia
de direccin, as debe ser el estilo de liderazgo.
4 EL TRABAJO DIRECTIVO
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- Habilidad para comunicarse y negociar en lo interno y externo de la
organizacin.
- Manejo de los entornos con la perspectiva globalizadora.
- Actuacin con estndares ticos.
- nfasis en los problemas humanos adems de los tcnicos.
EQUIPOS DE DIRECCIN
Son comits integrados por diferentes directores, capaces de ver los problemas
de modos distintos y participes de la eleccin de una estrategia. Con diferentes
estilos cognitivos y de toma de decisiones, pero que no supongan conflictos
que hagan inoperante a dichos equipos.
a) Estructura flexible.
b) Estilo de direccin participativa.
c) Motivacin y animacin altamente perfeccionada.
d) Sistema de informacin y comunicacin.
e) Sistemas de planificacin y control.
f) Las variables de la organizacin y del proceso administrativo
impregnadas de la filosofa de la perfeccin.
La programacin
Antecedentes
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ii- Requiere adiestramiento mnimo.
iii- Permite registrar lo ejecutado.
Las limitaciones
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El mtodo CPM permite programar actividades sobre las que existen
experiencias suficientes para asignar la duracin de las actividades en un
tiempo determinado o fijo.
1 Conceptos bsicos:
Para diagramar una red, es necesario tener claros los siguientes conceptos:
Inicio---------------------------------------------------------------------------------------trmino
= nudo o evento
Cada actividad debe dibujarse en el grfico entre dos eventos (inicia y final).
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2 Reglas de diagramacin
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Como la red se desarrolla de izquierda a derecha, se marca el nudo
inicial al lado izquierdo del papel y se dibujan los nudos y flechas en
concordancia con lo planteado en la tabla de secuencias.
Al contemplarse la red, se repasa el dibujo con la tabla de secuencias y
se aprovecha para eliminar las ficticias sobrantes y ordenar el dibujo en
forma clara.
Una misma tabla de secuencias puede ser interpretada de diversas
formas.
El nudo inicial debe enumerarse en 0.
e) Determinacin de la duracin de cada actividad: una vez identificadas
las actividades, es conveniente designar al responsable de la ejecucin,
para pedirle que especifique los recursos y determine la duracin de
cada actividad (determinantico o probabilstico).
La duracin de cada actividad debe expresarse en tiempo homogneo
(horas, das, semanas).
La duracin de cada actividad se ubica en la red en la parte interior de la
flecha.
f) Clculo de duracin del proyecto: supone identificar:
i- la fecha ms temprana o tiempo mnimo de ocurrencia del evento,
la cual est determinada por el camino que consume ms tiempo
de entre todos los caminos que termina el nudo. Debe recordarse
que para que el evento ocurra, se deben haber cumplido todas las
actividades que en l terminan. Para este clculo se suma de
izquierda a derecha, los tiempos de los caminos de ms duracin.
ii- La fecha ms tarda o tiempo mximo de duracin de ocurrencia
del evento. Esta fecha se calcular retrocediendo del nudo final y
est determinado por la menos diferencia entre el tiempo ms
tarde del nudo final del nudo final de cada actividad.
Para este clculo se resta de derecha a izquierda, los tiempos
menores de duracin de los caminos que conducen al evento
siguiente.
Los datos de la fecha ms temprana se ubican a la izquierda de la
T invertida que se coloca en cada evento de la red. Los datos de
la fecha ms tarda se colocan a la derecha de la T invertida.
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iii- Determinadas las fechas mnimas y mximas, corresponde
determinar los mrgenes de los eventos, o sea, la diferencia entre
el tiempo ms tardo y el tiempo ms temprano.
iv- Determinar la ruta crtica, se obtiene del examen de los resultados
obtenidos en el paso anterior. Cuando el margen eso significa que
las actividades no puedan retrasarse porque se afectara todo el
proyecto. Esto se llama ruta crtica y se expresa en el grfico con
una doble lnea o con colores llamativos.
Organizacin
1 Definicin
2 La estructura organizativa
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Es una descripcin planeada destinada a lograr un ordenamiento de las
relaciones entre los recursos disponible, fines perseguidos y procesos
necesarios.
Disear estructura:
Definir el conjunto
Desagregar el conjunto
Prever relaciones entre las partes
-secuencia.
-interdependencia.
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La diversidad de: funciones, productos, servicios, operaciones.
3 Tipos de estructuras
3.1 funcional
3.1 Funcional:
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- Alta calidad tcnica.
- Aprovechamiento del tiempo de cada especialista.
- Flexibilidad en la utilizacin de recursos.
- Espritu de cuerpo al nivel de especialidad.
Las desventajas:
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Las ventajas son las siguientes:
- programacin de actividades.
- organizacin de actividades.
- asignacin de recursos.
- Ruta crtica.
- Costos programados.
- Calidad especificada.
- Relaciones con otros subsistemas.
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1- En qu consiste la estructura para proyectos.
2- Porqu es necesario disear la estructura organizativa para el proyecto.
3- Requisitos de la estructura organizativa.
4- Modelos de organizacin.
a) Funcional permanente.
b) Funcional con coordinador.
c) Funcional con jefe tcnico.
d) Sistmica.
i- Exclusiva para proyectos.
ii- Matricial.
5- La delimitacin del mbito autoridad- responsabilidad.
6- El diseo del sistema de informacin.
7- El manual del proyecto.
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2 Por qu es necesario disear la estructura organizativa requerida para
ejecutar los proyectos.
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La experiencia ha mostrado que con este modelo, el proyecto se diluye
entre las actividades rutinarias y no hay quien se preocupe de centrar la
accin en el objetivo del proyecto, y tome las decisiones correctas.
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-entusiasmo por el trabajo.
-equilibrio de perspectiva sobre todos los aspectos del trabajo.
-buen criterio.
-conocimiento de la institucin.
-una actitud exigente hacia los dems.
-habilidad como lder.
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iv establecer las interrelaciones entre las actividades para construir la
red o la familia de redes que representan el modelo de ejecucin.
-actividades permanentes.
-actividades ocasionales.
-actividades ajenas.
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5.1 INFORMACIN COMUNICACIN
Conceptos bsicos:
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-control de la ejecucin.
a) captacin y recoleccin.
b) almacenamiento.
c) tratamiento.
d) distribucin y diseminacin.
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El sistema de comunicacin en una organizacin, debe hacer circular la
informacin dentro de ella y desde el exterior hacia ella, y viceversa.
a) Factor de comunicacin.
b) Actuar como sistema de escucha.
c) Transmisor de mensajes y descodificador.
Elementos claves:
Obstculos:
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Como estas acciones no siempre son realizadas por la misma persona ello
implica la necesidad de establecer un sistema de comunicacin en el cual se
apoye el proceso de control.
Las necesidades de informacin son distintas segn sean los niveles. Las que
requieren los niveles altos, requieren de un grado de mayor elaboracin, pues
lo que interesa es una proyeccin sobre las perspectivas.
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1.5 EL SISTEMA DE CONTROL
a) Limitar o restringir.
b) Dirigir u ordenar.
c) Verificar.
a) Objetivos.
b) Presupuestos.
c) Plazos.
Tipo Parmetro
Calidad Objetivos
Costos Presupuesto
Avance Cronograma o Red
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PROCESO DE CONTROL
Asignacin de tiempo
El proceso implica:
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Responsable de coordinar actividad:
Nombre sensor:
Nombre cotejante:
ELEMENTOS DE CONTROL
Tienen que ver con la construccin del subsistema de informacin que apoya el
control.
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ACCIONES ROLES
Registro de datos Sensor
Comparacin Cotejante
Toma de decisiones Activante
Ejecucin de la decisin correctiva Actuador
El subsistema de informacin.
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EL MANUAL DEL PROYECTO
Por otra parte, hay que tener siempre muy presente que ni las tcnicas ms
refinadas pueden superar los problemas humanos. As, si en el personal
encargado de ejercer el proyecto no existe una motivacin suficiente que
despierte su inters, el resultado ser siempre inferior al que se desea.
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modo que l no sea letra muerta, sino que sea comprendido aceptado y
adoptado como propio por los que deben usarlo como gua de su trabajo.
1. Informacin general
1.1 identificacin del proyecto.
1.2 Propsitos y alcances, forma de financiamiento.
1.3 Objetivos generales.
1.4 Presupuestos.
1.5 Plazo de ejecucin.
1.6 Descripcin de subsistemas:
-propsitos y alcances.
-objetivos.
-presupuestos.
-paquetes de trabajo que lo integran.
-estrategias para la ejecucin.
-programacin general.
- propsitos y alcances.
-objetivos.
-presupuesto.
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-lista de actividades y tabla de secuencias.
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3.4.1En relacin con el personal del paquete de trabajo
4. Administracin financiera.
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4.3.2 Estructura del sistema.
- Parmetros.
- Unidades.
- Cdigos.
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5.2.1 Informes que deben presentar los responsables:
- De actividad.
- De paquete de trabajo.
- De subsistema.
5.3.4 Reprogramaciones.
BIBLIOGRAFIA DE APOYO
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