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UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA DE TRABAJO SOCIAL

ENFOQUE SISTEMICO Y ESTRATEGICO EN LA

GERENCIA DE PROYECTOS

M. Sc. Mara Lorena Molina M.

Profesora Catedrtica

1996
Introduccin

EL CAMPO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS Y EL TRABAJO SOCIAL

Si se parte del concepto perfil, entendindolo como aquel conjunto de


funciones, actividades y tareas que un sujeto desempea en relacin con un
contexto organizacional del cual forma parte , cuando se hace referencia a
cul sera el perfil del trabajador social en un cargo de direccin o de
administrador? Es totalmente pertinente y necesario remitirse al conocimiento
de la ciencia administrativa. En consecuencia con ello, para caracterizar un
perfil general, es adecuado considerar variables relacionadas con:

1- El ambiente.
2- Organizacionales:

-De formacin o de conocimiento tcnico.

-De habilidades.

-De personalidad.

Qu es un directivo o administrador?, si bien es cierto no hay acuerdo en


cmo llamarle (director, presidente, gerente, administrador, etc.), si hay
acuerdo en que se denomina personal directivo (de nivel estratgico y
gerencial) aquel funcionario que tiene la autoridad formal y es responsable de
encauzar los esfuerzos colectivos e individuales que permiten alcanzar los
objetivos de una institucin.

Para el cumplimiento de tal responsabilidad, el o la administradora es en


esencia in tomador de decisiones y para lograr hacerlo en forma satisfactoria,
es fundamental considerar lo siguiente:

1-Capacidad de captar el comportamiento del contexto pertinente a la


organizacin o programa.

Es relevante identificar si el contexto es cambiante o esttico, si es


turbulento o apacible, si es homogneo o heterogneo.

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Es medular aqu como el o la tomador de decisiones capte ese contexto, ya
que es una fuente de informacin vital para decidir qu hacer, cmo, cundo,
porqu y con quienes.

Conocer el contexto supone un manejo de actualizado de variables


econmicas, sociales, polticas, legales, tecnolgicas que tengan influencia
directa o indirecta sobre el objeto de la decisin. Ello supone la existencia en la
organizacin de un sistema de informacin, capaz de capturar y procesar
oportunamente esa informacin que alimente el proceso decisorio.

Qu es un proceso decisorio? Es escoger entre un conjunto de alternativas


el curso de accin que se juzgue segn la lectura del contexto, la negociacin
con actores involucrados y el objetivo que es posible lograr con respecto al
asunto de inters.

La opcin que se seleccione, no es necesariamente la mejor para el tomador


de decisiones, sino la posible en tanto se juzgue su viabilidad.

Tambin conocer el contexto supone tener claridad sobre:

a) Existencia de otras organizaciones que comparten un ambiente de tarea


e identificar si son competidoras o colaboradoras.
b) Fuentes proveedoras de recursos.
c) Quienes son los usuarios, clientes o interlocutores del bien o servicio
que produce la organizacin. Esto es muy importante porque los
usuarios caracterizan a demanda bsica (individuales o sociales)
tambin estn acompaadas de decisiones polticas que constrien
generalmente el nivel de satisfaccin de las demandas.

2-Manejo organizacional.

Supone al menos conocer qu es y cmo funcionan las organizaciones.

Una organizacin es un sistema abierto que se distingue por ser una


estructura de acontecimientos o de actos humanos articulados en torno a una
misin.

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Todo directivo se enfrenta a la tarea de reducir de algn modo la
variabilidad, inestabilidad y espontaneidad de los actos humanos individuales
para hacer posible que el peso de la misin organizacional sea mayor que las
aspiraciones e intereses individuales.

Esto es lo que tipifica en esencia la funcin de direccin y es quiz la de ms


compleja realizacin en tanto que los seres humanos construimos un tejido de
interese individuales y colectivos, en la realizacin de las actividades cotidianas
y ello nos acerca a o aleja al logro de la misin o propsito esencial de la
organizacin, porque ello tiene que ver con a
l capacidad de comprender las
fortalezas y debilidades internas de la organizacin, en combinacin con la
lectura que se haga de oportunidades y restricciones ambientales. Esto
determinar la orientacin de la funcin denominada planificacin
programacin que no es ms que decir qu se espera como resultado, con
cules recursos (materiales, financieros) y en cul tiempo.

Esta funcin necesariamente se concatena con la funcin organizacin, esto


es, disponer de una estructura de autoridad- responsabilidad que ubica a los
actores en una red de relaciones formales que son inter actuantes para el logro
del propsito de la organizacin.

El administrador o administradora requiere saber cules son los patrones de


desempeo: esto es; comparar lo que se hace con lo planteado. Esto lo
conduce al desarrollo de la funcin de evaluacin del proceso y resultado. Ello
requiere precisar un sistema de control e informacin que le reporte
oportunamente mensajes pertinentes para la toma de decisiones correctivas.

Qu debe contener al menos un sistema de control?

a) La variable que interesa controlar.


b) Los indicadores para medir el comportamiento.
c) El estndar esperado o meta.
d) Los mrgenes de tolerancia de ese estndar.
e) Las posibles normas de actuacin ante un bajo estndar.
f) La periodicidad del control.
g) Los instrumento de registro que permitirn valorar el nivel logrado.

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h) Las responsabilidades de quin registra, corteja los datos, quin decide
qu normas aplicar.
i) Un sistema de comunicacin que permita que circule la informacin y
alimente los centros neurlgicos de decisin.

El desarrollo de esas funciones del proceso administrativo supone una


comprensin de los componentes o subsistemas de la organizacin y sus
nexos, o sea, requiere que se identifiquen:

a) Subsistema, valores, objetivos, metas.


b) Subsistema humano.
c) Subsistema tcnico.
d) Subsistema estructural.
e) Subsistema administrativo en tanto es el articulador de todos los
subsistemas y su interrelacin con el ambiente.

3-Conocimiento tcnico del campo.

Esto conlleva conocer a profundidad los fundamentos filosfico, tico,


terico, metodolgico del rea de la disciplina y del rea particular en la que se
acta.

Estudiar la informacin accesible sobre la situacin o problema objeto de


inters, es un desafo bsico para cualquier directivo; analizar los enfoques de
mtodos que se han aplicado y resultados alcanzados, dar una mayor
agudeza y perspectiva para decidir.

Comprender que el trabajo social es una profesin y una joven disciplina de


las ciencias sociales que se ocupa de las situaciones problema que emergen
de las relaciones entre los individuos, entre grupos, y entre estado-sociedad
civil, situaciones problema que reflejan una insatisfactoria realizacin de los
derechos humanos.

Para intervenir en el manejo de las situaciones sociales problemticas o para


contribuir a su prevencin, posee un bagaje terico metodolgico que le

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permita investigar para diagnosticar y proponer acciones planificadas en
niveles microsociales, mezzo y macrosociales.

Que el trabajador social cumple papales de asistencia, promocin-


educacin, teraputicos y gerenciales, segn sea la naturaleza del problema y
el objetivo que se pretende lograr para atenuar o corregir el problema.

Se basa en fundamentos ticos- valorativos de respeto a las diferencias, la


justicia social, la equidad y la libertad.

Reconocimiento de sensor o rel, o sea vnculo o lmite organizacional


con el ambiente de la organizacin.

4-Personalidad.

-Capacidad para enfrentar la incertidumbre (desinformacin que generan los


problemas) buscando diversas fuentes de informacin para conformar
alternativas de decisin ello requiere constancia en la bsqueda de
informacin.

-Capacidad para el trabajo en equipo, desagregar tareas y definir mecanismos


de integracin.

-Capacidad para el manejo de pequeos grupos y liderazgo.

-Constancia y capacidad para construir espacios para el dialogo y el consenso


en un maro de respeto a las diferencias.

-Capacidad de expresar verbal y escrita.

-Capacidad para delegar y supervisar.

-Capacidad para manejar el recurso tiempo como un recurso no renovable y


esto controla y limita el uso de los dems recursos.

Por ejemplo si usted tiene una hora tiempo pasivo al da, en un ao ha


acumulado 15 das pasivos.

Este texto tiene dos componentes:

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- I Parte : Resumen del proceso tcnico para la formulacin de proyectos.
- II Partes: Gerencia Estratgica de proyectos.

1. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

Esta teora fue originalmente planteada por el bilogo Ledwing Von Berthanlafy
en la dcada del 50. A partir de entonces en 1950 1 se plantea que es quiz el
esfuerzo reciente ms ambicioso por las posibilidades que ofrece para la
integracin del conocimiento, puesto que extiende su red a diversas ciencias
fsicas, biolgicas y sociales, contribuyendo a la comprensin de sus objetos de
estudio en sus aspectos dinmicos y estticos.

QU ES UN SISTEMA?

La definicin bsica plantea que:

un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados para el logro


de un objetivo.

Otras definiciones ms elaboradas, como la de Kast Fremont y James


Rosenzweig, sealan que:

un sistema es un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms


partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineados por los
lmites, identificables de su ambiente o suprasistema 2.

1.1 Tipos de sistemas

Berthanlafy hizo otra contribucin significativa al plantear la distincin entre


sistemas cerrados y abiertos.

En el siguiente cuadro se ilustran tipos de sistemas cerrados y abiertos, a


partir de la clasificacin de Boulding.3

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Tipo de Sistema Nivel Caractersticas
1 Cerrado Estructura Esttica Ej. Anatoma del universo.
O marcos de referencia.
Movimientos necesarios y
2 Cerrado Dinmico simple predeterminados.

Autorregulable para mantener


Ciberntico o sistema de el equilibrio.
3 Cerrado control termostato.

4 Abierto Clula autoestructurado Se diferencia la inanimacin.

Plantas.
5 Abierto Gentico- socia.
Creciente movilidad,
6 Abierto Animal comportamiento finalista y
autoconciencia.

7 Abierto Humano. Individual, considerado como


un sistema con conciencia y
habilidades.

8 Abierto Social. Organizaciones humanas.

Desconocidos.
9 Abierto Trascendental

1.2 Cul es la diferencia entre sistemas cerrados y sistemas abiertos?

La principal diferencia es que los sistemas cerrados no guardan interaccin


con el ambiente.

Desde la perspectiva de las organizaciones, es importante establecer las


principales distinciones.

Richard Hall4 seala que las organizaciones vistas como sistemas cerrados,
se caracterizan por lo siguiente:

a) Se mueven hacia el equilibrio esttico y la entropa (estado catico,


desorden, aleatoriedad, conduce a la autodestruccin)

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b) Son instrumentos diseados para la consecucin de las metas
claramente especficas: debe existir un perfecto enlace entre metas y
medios.
c) Las regulaciones, procedimientos y normas se derivan de los fines.
d) Las tareas se subdividen entre los miembros de modo que cada uno
tiene una esfera limitada de actividad.
e) Los cargos se ordenan como una pirmide jerrquica.
f) La toma de decisiones se basa en normas y criterios establecidos.
g) El comportamiento de los individuos est regulado por el orden
normativo.
h) La seleccin de los miembros se basa en su capacidad tcnica.
i) La relacin se mantiene en el nivel impersonal y los factores
socioemocionales no interfieren.

Este enfoque se halla tradicionalmente ligado a los escritos de Max Weber


sobre burocracia, que si bien se ha criticado por ser planteamientos de
sistemas cerrados puros, tambin los aportes han sido aprovechados para
estructurar organizaciones que pueden obtener la mxima racionalidad.

Las investigaciones sobre organizaciones han cuestionado la perspectiva de


sistema cerrado de las organizaciones, en tanto que:

a) Los elementos de las organizaciones no estn dispuestos en forma clara


y armoniosa.
b) Existe suficiente desviacin de las normas y deberes, los miembros no
actan segn los deseos de la organizacin.
c) Existen fuentes externas a la organizacin que influyen el
comportamiento de los miembros en la organizacin.
d) En sntesis, la principal crtica es que ignora las consideraciones
externas que configuran una dinmica que requiere que las
organizaciones produzcan cambios internos para sobrevivir y adaptarse
a las demandas o cambios del medio y a los procesos generados de las
fuerzas internas.
e) Existen diversas maneras de producir un resultado.

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Sobre los sistemas abiertos, Katz y Kahn5 plantea nuevas caractersticas
fundamentales: ellas son:

a) Importacin de energa del medio u otras organizaciones. La energa se


expresa en personas y recursos (materiales, financieros y de
informacin).
b) El aporte intermedio o proceso de conservacin, o sea, el trabajo que se
hace para transformar las entradas para producir un resultado.
c) Las salidas, o sea, los productos o resultados a utilizar por las personas.
d) Los sistemas son ciclos de eventos, o sea, existe una concatenacin
entradaproductoentrada.
e) Entropa negativa: las organizaciones tienden a importar ms energa de
la que consumen y la retienen para evitar gastar ms de lo que recibe,
conduce a la destruccin del sistema. Son codificados y seleccionados
de manera que la informacin sea pertinente ay oportuna para captar
seales del medio. La retroalimentacin negativa evidencia desviaciones
con respecto a los que se desea.
f) Los sistemas presentan un estado constante, tienen a mantener su
carcter bsico, tratando de controlar los factores externos
amenazantes, a la vez presentan crecimiento y expansin en una
homeostasis dinmica.
g) Existe diferenciacin al plantearse especializacin en las tareas.
h) Existen mltiples medios para los mismos fines, o sea, hay equifinalidad.

El enfoque del sistema abierto es ms amplio y por tanto ms complejo


cuando se emplea con fines investigativos.

Esta perspectiva seala que la racionalidad, o sea, el logro optimo de las


aspiraciones puede verse bastante afectado, pues se presentan hechos cuya
ocurrencia no esta enmarcada en las intenciones, normas y estructuras
separadas de lo formalmente establecido.

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En definitiva, dice Hall, las organizaciones intentan ser racionales
controlando, sus operaciones, nunca alcanzan el sistema racional totalmente
cerrado. 6

El grado hasta donde la organizacin es exitosa en alcanzar la racionalidad,


depende de las fuerzas de las presiones internas y externas, y de la capacidad
de control de la organizacin.

La capacidad de absorber y regular tensiones, est en funcin de la


retroalimentacin de informacin.

1.3 Conceptos bsicos del enfoque sistmico

Es preciso manejar los conceptos mnimos del enfoque sistmico. Ellos son:
sistemas, medio ambiente, insumos (demandas o entradas, productos
(respuestas o salidas) y retroalimentacin).

1.4 El sistema

Es el conjunto de elementos interrelacionados para el logro de un objetivo.


Los lmites del sistema son fronteras que se delimitan tan solo como
proposiciones metodolgica, en tanto que los elementos del sistema son de
orden interno y externo, y su identificacin depende de lo que interese
investigar o administrar. Por ello, definir los segmentos o elementos
pertinentes, es una tarea arbitraria del investigador.

Ello puede ilustrarse como sigue, para mostrar la delimitacin del sistema y
su ambiente.

a) El ambiente: estimula o inhibe a quienes estn en posibilidad de


introducir insumos al sistema, y recibe los productos finales de los
procesos internos. En l se encuentran los usuarios, lo proveedores de
recursos y los competidores.

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b) La caja negra y procesos de conversin o sistema organizacional: sus
fronteras son tambin convenciona les. Tienen entradas y salidas. La
denominacin caja negra es un modismo tomado de la electrnica para
significar todo aquel subsistema cuyo comportamiento ignoramos en
principio y cuyas estructuras internas se analizan a partir de fenmenos
que se observan en sus entradas y salidas.
c) Los insumos: son aquellos elementos que ingresan y pueden ser
entendidos como recursos existentes en el medio (normas legales,
directrices, instrucciones operativas, recursos humanos, materiales,
financieros, informacin, etc.).
d) Los productos o salidas: pueden ser: de diversa ndole y producen
ciertos efectos sobre el medio ambiente (bienes, servicios, normas,
opiniones, informacin). Pueden ser calificados como aceptables o
perjudiciales, legtimos, adecuados, inadecuados, en la medida que se
acercan al sistema por su medio ambiente.
e) La retroalimentacin: es el flujo de informacin que entra al sistema,
generada por una valoracin de los resultados producidos en trminos
de:
i) La eficiencia, o sea, relacin entre los productos obtenidos y
recursos p insumos requeridos.

ii) La eficacia, requerida al mayor o menor logro de los objetivos.

iii) Punta de vista jurdico institucional, o sea, de la mayor o menor


observacin de las normas institucionales establecidas.

La siguiente figura ilustra la relacin entre los componentes generales del


sistema.

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Figura N 1

Detallando los componentes del ambiente, puede destacarse lo siguiente:

Existe un ambiente general conformado por las condiciones econmicas,


sociales, polticas, culturales, demogrficas, tecnolgicas, de una sociedad
determinada.

Existe tambin un ambiente especfico o contexto con el que las


organizaciones interactan en fo rma constante y directa. La figura siguiente
ilustra al respecto.

El conocer las oportunidades y restricciones que ofrece el ambiente es


fundamental para la organizacin, en lo que se refiere a su capacidad de
adaptabilidad.

2. EL SISTEMA ORGANIZACIONAL CONCEPTOS SISTMICOS.

Existen diversas formas de caracterizar los subsistemas que conforman la


organizacin. Aqu se tomar el planteamiento de Kast y Rosenzwig7, quienes
contextualizan la organizacin como un sistema sociotcnico abierto,
compuesto por un cierto nmero de subsistemas. Desde la perspectiva
sobiotcnica, la organizacin es la integracin de actividades humanas
alrededor de distintas tecnologas.

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La tecnologa, o sea las formas o modos que aplican para transformar,
afectan los insumos, la naturaleza de los procesos de trabajo y los productos
obtenidos.

El sistema social determina la afectividad y la eficiencia de la utilizacin de la


tecnologa.

La siguiente figura tambin muestra los subsistemas componentes de la


organizacin.

2.1 Subsistemas metas y valores.

La organizacin toma sus valores del medio, en tanto debe cumplir objetivos
que le son determinados por el ambiente general. Tiene una misin que cumplir
y para tener xito en la recepcin de insumos, debe ajustarse a los
requerimientos de la sociedad.

2.2 Subsistema tcnico.

Se refiere a los conocimientos y habilidades necesarios para la


transformacin de insumos en productos. En organizaciones que brindan
servicios sociales tiene que ver con los mtodos, tcnicas e instrumentos
utilizados para tratar los problemas planteados por los usuarios en los servicios
pertinentes al demandante.

La tecnologa afecta la estructura de la organizacin y a su subsistema


psicosocial.

2.3 Subsistema psicosocial.

Est constituido por los individuos y grupos en interaccin. En l interviene la


conducta individual, la motivacin, las relaciones de estatutos y papel, dinmica
de grupo y los sistemas de influencia. Tambin es afectado por los
sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de los miembros
de la organizacin.

Este subsistema es influenciado por el medio, las tareas, la tecnologa, y la


estructura.

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Todas estas fuerzas configuran el clima organizacional.

2.4 Subsistema estructural.

Se refiere a la manera en que estn divididas las tareas de la organizacin


(diferenciacin) y coordinadas (integracin). La expresin formal de la
estructura se establece en los organigramas, en la descripcin del puesto, en
las reglas y procedimientos, en los patrones de autoridad, comunicacin y flujo
de trabajo.

La estructura facilita las bases para la formalizacin de relaciones entre el


subsistema tcnico y psicosocial. Sin embargo, ocurren mltiples
interrelaciones que se apartan de la estructura formal.

2.5 Subsistema administrativo.

Involucra toda la organizacin y su relacin con el medio. Establece


objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategias y operacin mediante el
diseo de la estructura y establecimientos de procesos de control.

Los enfoques tradicionales han hecho hincapi en uno u otro subsistema. La


teora moderna considera todos los subsistemas y sus interacciones.

El sistema administrativo abarca al mximo aprovechamiento, mediante la


direccin tecnolgica, la organizacin del recurso humano y los otros recursos
relacionando la organizacin con su medio.

En este subsistema, los procesos administrativos fundamentales son la


planeacin, organizacin y control para que la organizacin sobreviva y se
adapte.

Para una mayor comprensin de la tarea administrativa, es til observar los


distintos niveles: ellos son:

Nivel operativo: Se caracteriza por corresponder a las tareas rutinarias, crea


certidumbre, ms un sistema cerrado; se planea para el corto plazo, se busca
un resultado ptimo. Los procesos generales son programables y para los,
procesos decisorios se puede recurrir a la computacin. En este nivel es donde
se materializa el producto.

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Nivel coordinador o de control general: Cubre desde las actividades
estratgicas hasta las operativas. Funciona entre el nivel operativo y
estratgico y sirve de intermediario.

La preocupacin bsica es la interaccin de de las actividades internas que


han sido diferenciadas por funciones y/o niveles. Est vinculada con la
traduccin de los planes integrales en planes operacionales y procedimientos.
La administracin de nivel jerrquico intermedio participa en la interpretacin
de los resultados del sistema operativo y en la orientacin de los recursos. Le
corresponde facilitar la coordinacin de funciones, programas y proyectos
dentro de la organizacin.

El nivel estratgico: Es el nivel que encara el ms alto grado de


incertidumbre, le corresponde con mayor responsabilidad el conocimiento del
ambiente, sobre el cual tiene poco o ningn control. Le corresponde definir
estrategias innovativas y/o adaptativas.

El periodo de planeacin corresponde al largo plazo, se buscan puntos de


vista satisfactorios, los procesos generales no son programables y la toma de
decisiones se basa en el juicio.

Visto as, el administrador tiene una compleja tarea que realizar, debe
manjar la incertidumbre y las ambigedades, y sobre todo, preocuparse por
adaptar la organizacin a nuevos y cambiantes requerimientos.

La administracin es un proceso que abarca y enlaza los distintos


subsistemas de la organizacin.

3. LA TEORIA DE SISTEMAS Y EL ANLISIS FUNCIONALISTA Y DEL


MATERIALISMO DIALCTICO.

Se ha planteado que el funcionalismo es un enfoque insuficiente para


permitir el conocimiento de la naturaleza de los fenmenos y de la dinmica
interna que los mueve. Ha sufrido transformaciones epidrmicas, en la

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actualidad ha adquirido una mayor sofisticacin con los aportes de Parsons,
Gouldner, Lookswood.

La nocin de funcin es central, as como la de totalidad (sistema)


integracin social, interdependencia de las partes, autoequilibrio (homeostasis)
y cambio social en determinadas condiciones.

3.1 Nocin de totalidad en el funcionalismo y materialismo dialctico.

Los antecedentes de esta concepcin son de clara inspiracin organicista.

Los trabajos de Spencer, Montesquieu y Malenowski ilustran esto.

Para el funcionalismo, la comprensin del fenmeno social interesa segn la


posicin que ocupa en una totalidad, y de las, funciones que realiza en este
conjunto complejo.

Tal nocin, aplicada a sistemas sociales, permite el anlisis sincrnico, pero


no es posible el estudio diacrnico, o sea, plantearse la variable histrica que
es absolutamente estratgica.

El holismo funcionalista se distingue del holismo marxista:

FUNCIONALISMO MATERIALISMO DIALCTICO


1. La atencin se centra en la parte 1. Interesa la comprensin del conjunto y sus
funcionalmente relacionada con los transformaciones, como paso previo al
dems elementos del conjunto. No entendimiento de las partes.
interesa el anlisis del conjunto. 2. En el anlisis, las categoras y conceptos
2. El anlisis global es abstracto y tericos son relativos e histricos.
ahistrico. Es absoluto. 3. La conc epcin holstica tiene como fin
3. La nocin holstica es usada para explicar explicar la totalidad para luego comprender
las partes (objeto de estudio). las partes.
4. La gnesis y desarrollo de la totalidad no 4. La preocupacin est en cmo surge,
interesa, ni sus contradicciones. El cmo evoluciona el sistema y cules sus
sistema es algo dado. contradicciones.
5. Las relaciones entre las partes, 5. La interdependencia de las partes es
manifiestan una interdependencia desigual, o sea, el peso de las partes no es
equilibrada. igual, es diferencial.

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3.2 La nocin de sistema segn el anlisis funcional y el sistmico.

ANLISIS SISTEMICOS ANLISIS FUNCIONAL


1. El sistema es abierto y en constantes 1. El sistema mantiene sus lmites frente al
cambios con el ambiente. medio. El ambiente tiende a disolver y
2. El ambiente es un factor esencial que asimilar el sistema.
asegura al sistema su viabilidad, o sea, 2. La tensin es un factor perturbador
su capacidad de reproduccin, ocasional o contingente.
continuidad y transformacin. 3. El concepto de equilibrio se limita a
3. La tensin y la dinmica son constantes describir estados constantes.
al sistema, aunque puede aparecer la 4. Todas las variables tienen igual peso en
tensin como factor constructivo o el sistema. Por ello se imposibilita la
destructivo. relacin de causalidad en el estudio de
4. El concepto equilibrio ciberntico se los fenmenos, o sea, no pueden estudiar
refiere a la dinmica plena, y el cambio la evolucin del sistema. Slo se puede el
de estado. anlisis sincrnico.
5. Las variables del sistema tienen diferente 5. El principio de causalidad radica en
peso especfico. desplazar la atencin de los hechos
6. Emplea como mtodo causal el circuito presentes a los futuros, procurando
de retroalimentacin e introduce los explicar el fenmeno actual con
conceptos de equifinidad (condiciones referencia a sus consecuencias para la
iniciales diferentes conducen a efectos continuidad, persistencia, estabilidad o
finales similares) y multifinalidad supervivencia.
(condiciones iniciales similares conducen 6. Supone que el sistema tiene propensin
a efectos finales diferentes). automtica o autorregulacin, o sea, que
7. Se preocupa por dilucidar las condiciones ante cualquier perturbacin, el sistema
que contribuyen a la autorregulacin, genera una tendencia natural a
desarrollo, o la desintegracin en lugar de restablecer el equilibrio.
suponer la regulacin automtica.

En sntesis, puede apreciarse que la teora moderna de sistemas tiene


elementos de gran inters para la comprensin de estructuras y fenmenos
sociales: su tesis supera los planteamientos bsicos del funcionalismo y
muestra posibles campos de conciencia con la concepcin marxista. Sobre
todo, es de gran utilidad si se apoya en la concepcin del materialismo histrico
acerca de lo social.

4. MEDIO AMBIENTE Y ORGANIZACIN.

En el pasado, el nfasis en el estudio de las organizaciones estuvo en los


aspectos internos. A partir de que se desarrolla el enfoque sistmico en el
abordaje de la organizacin, se orienta la atencin en conocer el ambiente
como determinante de la organizacin, y a su vez en conocer la influencia que
sta ejerce en dicho ambiente.

4.1 Concepto de ambiente organizacional.

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Aunque los trminos ambiente organizacional y contexto organizacional son
usados indistintamente, ambos tienen significados diferentes. 8

El ambiente organizacional comprende todas las influencias sobre la


organizacin que son externas a ella. Comprende personas, grupos, y
organizaciones con los cuales la organizacin se relaciona, intercambiando
productos, (salidas) por recursos y por informacin (entradas).

La nocin de contexto organizacional se refiere a lo interno de la


organizacin, o sea, a los subsistemas que la conforman y sus interrelaciones.

El ambiente se divide en dos categoras:

a) Ambiente general o macroambiente, y lo constituyen las


condiciones tecnolgicas, econmicas, legales, polticas, demogrficas,
culturales, que caracterizan un espacio en un tiempo delimitado.
b) Ambiente especfico o intermedio, cuyos componentes establecen
relaciones directas con la organizacin. Tales componentes son los
usuarios, los proveedores y los competidores, y las relaciones que
establecen un conjunto organizacional cuyas relaciones son complejas
en tanto que no son altamente formalizadas o cooperativas.

4.2 Dependencia ambiental y relaciones interorganizacionales.

La organizacin para su crecimiento y mantenimiento se ve inmersa en


un proceso de intercambio con el ambiente, para asegurar mediante esta
reciprocidad, los recursos que requiere.

La reprocidad establecida en la trama de las relaciones que cada


organizacin establece, configura un continuo, que se mueve entre la
coordinacin y el conflicto. Ello puede ilustrarse de la siguiente manera:

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a) Forma
Informal

b)

Las relaciones interorganizacionales pueden ser relativamente triviales o de


importancia central y pueden tener fuertes impactos sociales.

Las RIO sirven a las organizaciones en la medida en que se constituyen en


un medio para adaptarse y as responder a las demandas ambientales.

Es til diferenciar dos tipos bsicos de dependencia de las organizaciones


con el medio.

a) La dependencia econmica funcional. Est relacionada con los


proveedores financieros y con los usuarios clientes o clientes de la
organizacin.
b) La dependencia poltica legal. Est definida en la relacin que
establece la organizacin con otras que ejercen la funcin de
controladoras.

4.3 Factores que influyen en la relacin organizacin ambiente


intermedio.

En el ambiente intermedio, adems de identificar sus componentes ya


citados-, pueden reconocerse dos dimensiones: complejidad y cambio.

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Ellas estn interrelacionadas y su conocimiento por parte de los tomadores
de decisin en la organizacin determina el grado de certeza de las
predicciones hechas. 9

a) Complejidad ambiental: incluye la diversidad y el alcance de las


actividades de una organizacin. La diversidad se refiere a la
heterogeneidad de los elementos. Entonces, si no hay diversidad, el
ambiente es homogneo, y si la hay, es heterogneo. El alcance se
refiere al nmero de elementos implicados en las actividades. Un
ambiente estable supone que los factores externos a la organizacin son
pocos y relativamente homogneos. Por ello, la organizacin requiere
poco esfuerzo para procesar las entradas. Un ambiente turbulento
supone un mayor nmero de de elementos as como diversos, por lo
tanto, se requiere una mayor especializacin de la organizacin para
tratar el ambiente.
Conocer los elementos que configuran la complejidad ambiental,
supone interrelacionar las operaciones de la organizacin con aquellos
aspectos pertinentes del ambiente que producen restricciones u
oportunidades. Por ello, se dice que no depende de una definicin
operacional universal aplicable a todas las organizaciones, sino ms
bien descansa en la percepcin que tenga el tomar de decisiones, del
ambiente. As, se tiene que mientras una organizacin percibe como
impredecible y complejo el ambiente, otras lo puede captar como
predecible y simple.
b) Cambio ambiental. Se refiere a la variabilidad o inestabilidad con
el cual las actividades en el ambiente cambian con relacin a la
organi zacin.

Desde la perspectiva de la organizacin en un ambiente con baja tasa de


cambio, aquella tiene considerable control sobre su funcionamiento y
habilidad para anticipar el corto y largo plazo.

Un cambio rpido de ambiente, aumenta la velocidad de estructural,


procesar y formular metas.

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Un cambio muy rpido interrumpe la rutina de las actividades y por ello
obstruye el logro de las metas, desviando las energas en una continua
reestructuracin.

Un ambiente en donde la tasa de cambio es rpida y la naturaleza del


cambio inestable, conforme un medio catico para la organizacin, y por ser
impredecible e inestructurada, se aumenta el potencial del conflicto.

i- Descentralizar autoridad para propiciar mayor flexibilidad y


ajustarse al ambiente.
ii- Aumentar el nmero de administradores para comunicar el
cambio a las diversas partes de la organizacin.
iii- Aumentar la investigacin y unidades de planificacin para
obtener mayor informacin.
iv- Construir amortiguadores contra el ambiente.

Puede tenerse presente que algunos elementos del ambiente pueden


permanecer estticos, mientras otras son dinmicos.

La complejidad y el cambio tienden a llevar a la organizacin a una mayor


dependencia de su ambiente. Por ello, para un administrador es fundamental
conocer tales dimensiones, ya que le permite comprender el grado de certeza
con el cual las organizaciones pueden tomar decisiones concernientes a
futuros cursos de accin.

La interdependencia ambiental puede ejemplificarse cuando existen


programas asociados o compartidos entre organizaciones, pues la toma de
decisiones es restringida, en tanto que para satisfacer sus propsitos depende
de un conjunto organizacional.

Las organizaciones productoras de servicios sociales, pertenecen


necesariamente a conjuntos organizacionales, en donde la necesidad de
satisfacer la demanda del usuario, las conduce a establecer relaciones
interorganizacionales.

4.5 Certeza e incertidumbre.

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Estos conceptos no son dimensiones del ambiente, sino ms bien
caractersticos de la visin del tomar de decisiones con respecto a la
informacin que maneja del ambiente.

La incertidumbre es el resultado de tres condiciones:

a) Falta de informacin sobre un asunto particular que concierne a la


organizacin.
b) No habilidad para asignar correctamente las probabilidades
respecto a cmo los factores ambientales afectarn el xito o fracaso.
c) Falta de informacin respecto a los costos asociados con una
accin o decisin incorrecta.

Los mecanismos para producir la incertidumbre y elevar al mximo los


beneficios, tienen que ver con:

a) Reciprocidad entre las organizaciones.


b) Suspensin voluntaria de la competencia.

4.6 Tipos de relaciones interorganizacionales.

Richard Hall 10 seala que hay un acuerdo general de que las relaciones
interorganizacionales asumen tres formas bsicas:

a) La relacin didctica o de pareja. Es la forma ms simple y puede


graficarse as:
A--------------------------------------B
b) El grupo interorganizacional. Supone una organizacin focal y sus
relaciones didicas con otras organizaciones.
c) Las redes interorganizacionales. Son ms inclusivas. Se refieren a un
conjunto de interrelaciones entre diversas organizaciones, cuyos fines apuntan
al logro de interese colectivos o propios, o bien para resolver problemas
especficos.
La estructuracin de estas redes es frecuentemente en organizaciones que
suministran servicios sociales u es donde ms se ha orientado la investigacin
en este campo (por ejemplo salud, servicios de empleo, organizaciones de

www.ts.ucr.ac.cr 23
servicios juveniles). La razn que ha fundamentado la investigacin es el
supuesto que las RIO conduciran a mejorar la distribucin de los servicios y a
disminuir los costos.

4.7 Factores situacionales que propician la interaccin entre


organizaciones.
Al reconocer que las organizaciones operan en un campo o mbito de otras
organizaciones, se evidencia que existen factores coadyuvantes a que las
organizaciones interacten en virtud de algunas precondiciones como las
siguientes:
a) Conciencia de la interdependencia. Esto es el reconocimiento de los
representantes de las organizaciones de que su organizacin es
interdependiente con otras que comparten un ambiente de tarea.
Hay una conciencia general de la existencia de otras organizaciones y sus
actividades.
Otro nivel de conciencia nos remite al conocimiento mutuo entre los directores
de las organizaciones, complementando con las interacciones especficas
frecuentes y la participacin de los directores en consejos de directores.
Podra plantearse, apuntan Tan de Ven y Ferny (1980) 11, que hay dos niveles
de conciencia; ellos son:
i- Sobre las metas y actividades comunes, servicios suministrados y
recursos comprometidos.
ii- Las relaciones interpersonales entre el personal de las organizaciones.
b) Consenso- no consenso del dominio. Se considera el dominio al rea
geogrfica o rea de servicio que cubre una organizacin.
Puede identificarse el dominio con usuarios, servicios u recursos financieros,
as como el enfoque subyacente en la forma de comprender a
l demanda y
atenderla.
Sobre este particular. Hall argumenta que las RIO no dependen de que haya
consenso del dominio, pero ste s, afecta la calidad de la relacin.
Otro aspecto del dominio se refiere a la diferenciacin de roles y tareas entre
las organizaciones involucradas.

www.ts.ucr.ac.cr 24
c) Proximidad geogrfica. La distancia puede facilitar o inhibir las
interacciones. La proximidad promueve interaccin.
d) Tamao real o potencial de la red o grupo de organizaciones. a
interaccin de un nmero de organizaciones est relacionada con la
complejidad que enfrenta cualquier organizacin sola.
Muchos vnculos involucrados dificulta la posibilidad de que cada uno de los
lazos de interaccin sean fuertes.

4.8 Bases de las relaciones.

Hall indica cuatro tipos. Ellas son:

a) Ad hoc.
b) Intercambio
c) Acuerdos formalizados
d) Mandato legal externo
a) Ad hoc: cuando se ha existido una experiencia previa de la
relacin entre organizaciones y se presenta una necesidad especfica a
tratar por dos o ms organizaciones, se establece un vnculo o
interaccin que concluye al satisfacer la necesidad o resolver el
problema por el cual se pusieron en contacto.
b) Intercambio: Entendido como cualquier actividad voluntaria entre
dos o ms organizaciones anticipadas para la realizacin de sus
respectivas metas. La necesidad de obtener recursos conduce a las
organizaciones al intercambio. Existen dos enfoques al respecto, uno
que supone relaciones simtricas en el intercambio y el otro que supone
las relaciones asimtricas producto de las cuotas diferenciales de poder
de las organizaciones.
c) Formalizacin de acuerdos: apunta al grado en el cual la
interaccin entre organizaciones recibe una aprobacin oficial escrita y
puede estar legalmente establecida.

www.ts.ucr.ac.cr 25
d) Mandato legal: cuando las relaciones estn gobernadas por leyes
o reguladores impuestos por un ordenamiento legislativo o
administrativo.
Las interacciones mandados no son garanta de que stas ocurrirn,
pues pueden ser ignoradas si no hay un mecanismo controlador, o
pueden conducir a conflicto.

4.9 Coordinacin interorganizacional (CIO)

En el diseo de servicios pblicos, la coordinacin interorganizacional (CIO)


da un concepto con significado terico y administrativo, pues es visto como una
forma de mejorar la eficiencia del gobierno y a su vez enfrentar la escasez de
recursos.

Desde el punto de vista terico, adquiere importancia en la dcada del 70,


con los aportes de Warren (1970), Marett (1971), Van de Ven (1976), Whetten
(1977), Hall (1977), y Whetten y Aldrich (1979).

Las organizaciones pueden escoger si usan estrategias de competencia o de


cooperacin para reducir la incertidumbre que les genera el ambiente.

En la medida que el ambiente es ms complejo, las organizaciones llegan a


ser ms especializadas y esta especializacin conduce a una mayor necesidad
para incrementar la CIO.

a) Concepto de CIO.
CIO es el proceso por el cual dos o ms organizaciones crean y/o aplican
reglas de decisin existentes que han sido establecidas para tratar
colectivamente sus ambientes de tarea compartidos.
En esta definicin se enfatizan los siguientes elementos pueden ilustrase
con el siguiente diagrama:

A B

www.ts.ucr.ac.cr 26
i- Las reglas de decisin formales, creadas por los
involucrados o establecidas por terceros y producen un resultado.
(C).
ii- Resalta la importancia del ambiente de tarea compartida.
iii- El papel de la colectividad apunta hacia el logro de metas y
objetivos compartidos.
iv- Refuerza las decisiones y acciones conjuntas por miembros
de alto nivel.
v- Hay ms amenaza a la autonoma de las organizaciones.

Esta definicin, se reconoce que organizaciones poderosas pueden tener


ms influencias al definir reglas de decisin.

La coordinacin puede dirigirse a:

i- Planificar programas de acciones o evaluaciones.


ii- Combinar la planificacin o accin independiente y
conjunta.

El concepto de CIO se confunde con el de cooperacin y el de intercambio


de recursos, por ello conviene diferenciarlo, especialmente del de cooperacin.

b) Cooperacin.
Schermerhorn (1975), citado por Charles Mulforce y David Rogers12
han definido cooperacin como:
.. las relaciones deliberadas entre organizaciones autnomas
diferentes para el logro de conjunto de metas operativas individuales.

O sea, A y B se relacionan para lograr sus metas individuales.

A B

A B

La cooperacin se caracteriza por:

www.ts.ucr.ac.cr 27
i- Ausencia de reglas formales.
ii- nfasis en metas y actividades de la organizacin
individual.
iii- No hay vinculaciones verticales no horizontales, solo existe
acuerdo del dominio.
iv- Los recursos humanos involucrados en el proceso son
pocos y de bajo nivel.
v- Hay poca amenaza a la autonoma organizacional.
vi- Los vnculos son ms temporales.

c) Intercambio de recursos.

Levine y White (1961), lo conceptualizan como:

cualquier actividad voluntaria entre dos o ms organizaciones, con


consecuencias reales o anticipadas, para la realizacin de sus respectivas
metas y objetivos.

Se caracterizan por:

- nfasis en metas individuales.


- Es voluntario.
- Involucra clientes, trabajo, servicios, informacin, recursos
humanos en el intercambio.

Retomando, ahora la CIO conviene subrayar que es vista como


estructura, en tanto que; hay relaciones especficas entre los participantes
permeadas por el poder relativo de cada uno, hay reglas formales que guan
los esfuerzos y el grado en el cual los participantes restringen autonoma.

La CIO es estructura y proceso, sta difiere de la coordinacin


interorganizacional en que las interdependencias con otras organizaciones
no estn sujetas a la misma cantidad de control y no existe una estructura
de autoridad formal sino un juego de cuotas de poder que crean un
ambiente de negociacin y de cambio no planificado.

d) Condiciones que facilitan la CIO

www.ts.ucr.ac.cr 28
Los principales condicionantes apuntados por Rogers y Glick (1973) Y
Roger y Molan (1976) son.

- Docilidad de la organizacin para la colaboracin, valorados los


aos de existencia, prestigio, y efectividad de los programas.
- Definicin de un rea problema y mtodos apropiados para
resolverlos.
- Conciencia en lo lderes de la interdependencia.
- Igualdad de las organizaciones segn los administradores.
- Consenso sobre los derechos exclusivos de los dominios de cada
organizacin.
- Percepcin de los lderes de que los beneficios de la coordinacin
son mayores que los costos.
- Proximidad geogrfica para facilitar la interaccin informal.

Estas interacciones facilitara el reconocimiento de:

i- Orientaciones similares.
ii- Entrenamiento de personal semejante.
iii- Afinidades de metas y objetivos.
iv- Dependencia por recursos escasos.
v- Comprensin y afinidad del factor ideolgico y burocrtico.

4.10 Estrategias de coordinacin.

a) Elementos a ser coordinados. Estos son.

i- formulacin de programas.

iii- Desarrollo de los programas.


iv- Recursos.
v- Clientes o usuarios.
vi- Informacin.

La formulacin de programas tiende a ser coordinada a nivel organizacional


por los tomadores de decisin, as como los recursos a comprometer.

www.ts.ucr.ac.cr 29
Los usuarios son coordinados por personal del nivel operativo y la
informacin por todos los niveles.

b Vnculos para la coordinacin. Son aquellos mecanismos que permiten


la integracin.

Los vnculos son de dos tipos:

i- Vnculos de servicios directos, referidos a los mecanismos


establecidos para suministrar un servicio determinado al usuario (por
ejemplo: admisin, diagnstico, referencia, y seguimiento), y el modo
de coordinar casos atendidos por diversas instituciones de bienestar
social.
ii- Vnculos administrativos. Son los empleados para enlazar
funciones de orden administrativo (personal planeamiento).
c) Estrategias de coordinacin. De acuerdo con Mott (1963), citado
por David Whetten, la coordinacin puede tener dos estrategias:
i- Manejada: esta supone explicar el foco de inters a ser
coordinado, los actores involucrados, las reglas, los recursos,
comprometidos, los focos de control y las metas.
ii- No manejada: se da de manera causal o como una forma
de autorregulacin, e incluye consecuencias latentes.

4.11 Barreras institucionales de la CIO

La coordinacin tiene tambin que enfrentar fuerzas que la debilita, entre


ellas puede destacar:

a) La tendencia a maximizar la autonoma por parte de cada


organizacin.
b) Los enfoque ideolgicos en los profesionales subyacentes en la
comprensin de las demandas y cmo atenderlas.
c) La variacin de intereses de los representantes de los usuarios.
d) La divisin de intereses de los controladores de los recursos.

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5. EL ENFOQUE SISTEMICO Y EL CAMBIO DE LA ORGANIZACIN.
1.1 Factores influyentes en el cambio.

El contexto de cambio de la reforma del Estado es un factor que agiliza los


procesos de cambio organizacional: por ello, todo jefe debe comprender
que los mpetus para el cambio pueden proceder de fuentes externas e
internas a la organizacin.

Si partimos de que la organizacin son sistemas abiertos, los insumos


proceden de: tecnologas, demandas y valores.

Es condicin para la existencia de la organizacin, la adaptabilidad, la


necesidad de estabilidad y mantenimiento, y se torna una preocupacin central
como organizar el esfuerzo humano en estructuras complejas en un ambiente
cambiante.

Estabilidad

Supervivencia crecimiento

Adaptabilidad

Cmo construir Segn las aspira

Preocupacin central Cmo adaptar ciones humanas

Cmo cambiar Valores polticos

Ideolgicos, culturals

Cmo organizar el esfuerzo humano en estructuras


complejas y especiales en un ambiente cambiante.

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1.2 La responsabilidad del gerente o director.

- Cmo mantener la integridad del sistema es lo medular entre las


responsabilidades del gerente.

Mantener un mediante

El DIAGNSTICO Y PROYECTOS DE AJUSTE

Incluye

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1.3 Fuentes del cambio organizacional.

Medio

Objetivos valores

Estrategia Org.

Tcnico

Estructura

Psicosocial

Sist. Administrativo

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5.2 Cambio Planeado.

Incluye 3 dimensiones

Cmo hacer que la organizacin sea afectiva y eficiente para tener un


mugar ms satisfactorio para trabajar?

Un proceso de cambio planeado se centra en el proceso ms que es


problemas particulares, es una constante revisin e identificacin continua
de problemas, parte de la cultura de la organizacin es la autocrtica, que
debe convertirse en parte natural del estilo de direccin.

Pasos tpicos del cambio:

www.ts.ucr.ac.cr 34
5.3 Resistencia al cambio.
a) Costos ocultos

b) Malentendidos

c) Normas de grupo (estndares de producto, estilo de vestir,


conducta).
d) Equilibrio de poder entre individuos, departamentos, grupos.
e) Diversidad de valores y objetivos.

Para impulsar el cambio se requiere conocer, no ignorar las fuerzas


involucradas en la resistencia al cambio y se necesita el diseo de medios para
contrarrestarlos.

5.4 Resolucin del conflicto.

www.ts.ucr.ac.cr 35
Bibliografa completa.

Kast y Rosenzweig. Administraciones. Un enfoque de sistemas. Mxico:


McGraw- Hill. 1979.

Davis y Newtron. El comportamiento humano en el trabajo: comportamiento


organizacional. Mexico: McGraw Hill. 1988.

www.ts.ucr.ac.cr 36
2. Direccin o gerencia estratgica

Fundamentos de direccin estratgica.

La administracin, desde la perspectiva tradicional, ha centrado la


preocupacin en la eficiencia, aunque sta es condicin necesaria, no es
suficiente en tanto que en contextos como los actuales, de gran complejidad y
cambio, las organizaciones deben concebir su administracin en estrecha
vinculacin con el entorno. As, el xito de las organizaciones depende ms de
la eficiencia que de las eficiencias.

Los cambios en la relacin Organizacin Entorno, afectan la eficiencia y


los cambios internos afectan principalmente la eficiencia.

1.1 Una direccin estratgica requiere:


a) Manejar la capacidad organizacional para comprender el entorno
en sus dimensiones pertinentes.
b) Definir fines de desarrollo y supervivencia, o sea, protegerse de
las amenazas y aprovechar las oportunidades.

Lo anterior se traduce en una actitud de anticipacin, aceptacin del cambio,


crtica de las concepciones y capacidad de poner en marcha soluciones
nuevas.

Se espera entonces, mediante una direccin estratgica, proporcionar un eje


de orientacin que exprese la voluntad fundamental en objetos y medios dentro
y frente al entorno.

1.2 Una estrategia de la organizacin explica:


a) Los objetivos generales.
b) Los cursos de accin fundamentales de acuerdo con los medios
actuales y potenciales para lograr la mejor insercin en el medio.
c) Las estructuras necesarias en donde se ubican todas las acciones
a realizarse en un determinado periodo.

La estrategia debe ubicarse en una planificacin, de all que la planificacin


estratgica puede ser comprendida como:

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a) Anlisis de oportunidades y amenazas que surgen del entorno
frente a la organizacin.
b) Seleccin de un compromiso estratgico entre oportunidades y
amenazas.
c) Anlisis de lo interno en cuanto a fortalezas y debilidades.
d) Anlisis de compatibilidad entre lo externo e interno.

Por ser el entorno complejo y cambiante, se requiere plantear varias


alternativas estratgicas.

Para lograr la puesta en prctica de la estrategia elegida, es preciso plasmar


las lneas de accin diseadas en la fase de planes estratgicos y tcticos,
programas y presupuestos en los que se especificarn las acciones a
emprender en los distintos niveles organizativos.

El carcter abierto del sistema hace indispensable el desarrollo de la funcin


de control con propsitos preventivos y correctivos y con fines de continuidad
de la reflexin estratgica, ello requiere de un sistema de informacin y
comunicacin.

Es necesario asignar las distintas tareas y la responsabilidad


correspondiente, los mecanismos para coordinar e integrar acciones,
establecer las lneas de autoridad y los canales de comunicacin por los que
debe fluir la informacin, as como la forma de guiar, capacitar y motivar al
personal y la orientacin de la cultura organizacional.

En la perspectiva de la direccin estratgica, se requieren estrategias


externas e internas.

Los recursos humanos recobran una importancia capital, se plantea la


movilizacin de la inteligencia y de la participacin de todos los miembros de la
organizacin en la toma de decisiones, en la ejecucin y en el control.

En la direccin estratgica el anlisis sociopoltico del entorno es relevante


como lo es tambin el anlisis de las estrategias de los actores y sus reas de
incertidumbre.

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La comprensin de la planificacin y direccin estratgica es fundamental en
una comprensin de la organizacin como espacio y entretejido de intereses
diversos y una comprensin del individuo como miembro capaz de aportar para
los distintos niveles de decisin.

Lo expuesto anteriormente, puede ser sintetizado de la siguiente manera:

www.ts.ucr.ac.cr 39
En este encuadre trabajaremos la administracin sistmica de proyectos
como instrumental vlido para operacionalizar las estrategias.

Los pasos definidos para este proceso son los siguientes:

1- Eleccin dl director de proyecto.


2- Identificacin del producto final.
2.1 Desagregacin del producto en subproductos.
2.2 Definicin de objetivos operacionales.
3- Planeacin y programacin de actividades.
4- Diseo de estructura organizativa.
5- Diseo del sistema de informacin y control.
6- La preparacin del manual administrativo del proyecto.

1 ELECCIN DEL DIRECTOR DE PROYECTO.

Direccin y liderazgo.

Esta funcin referida a dirigir una organizacin, es la responsable de los


objetivos generales y de canalizar los esfuerzos de las personas hacia el logro
de la organizacin. Para comprender esta funcin es pertinente ubicar los
conceptos de direccin-liderazgo en los temas de poder.

1. Poder
1.1 Poder: concepto y clases.

El poder es la capacidad o posibilidad de una persona o grupo de


influir o modificar cualquier aspecto o resultado de una organizacin
(Anoff, 1985; Mintzberg, 1986; Reitter y Ramantsoa, 1985).

O sea, puede mediante el ejercicio del poder:

a) Imponer la voluntad.
b) Manifestar su resistencia.

Las formas son dos:

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La influencia y la autoridad. Segn algunos autores, influencia y poder
son conceptos sinnimos.

La autoridad es el derecho de tomar decisiones, dar rdenes y de


hacer que se cumplan en una organizacin. Para que la autoridad sea
persistente se requiere:

-Legitimidad.

-Motivos materiales, afectivos o racionales.

La autoridad es un poder formal que hace que otras personas


obedezcan los mandatos.

1.2 Bases y fuentes de poder.


Las bases se refieren a los medios. As se identifica:
a) La coercin.
b) La recompensa.
c) El castigo/sancin.
d) El conocimiento.
e) El carisma.

Las fuentes de poder son las razones que justifican el uso de las
bases de poder. Las fuentes pueden ser:

a) Posicin en la estructura organizacional.


b) Caractersticas personales.
c) Oportunidad.
d) Experiencia.

Las combinaciones entre bases y fuentes, definen tipos de poder


diferentes.

1.3 Cmo se estructura el poder en las organizaciones?


Mintzberg seala que existen influencias externas o internas en el
ejercicio del poder.

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Influencias externas: propietarios, clientes, proveedores,
competidores, sindicatos, poderes pblicos.

Influencias internas: consejo de administracin, director general,


directores de departamentos, mandos intermedios, mismos
trabajadores.

Las coaliciones entre las estructuras externas e internas, genera 15


estructuras posibles de poder, y en la realidad se han observado 6.

Las estructuras ms tpicas (Ansoff, 1985) son:

-Autocrtica: el poder est en alta direccin.

-Descentralizada: el poder est en niveles intermedios e inferiores.

-Poder distribuido: grupos y miembros poseen alto poder.

1.4 Procesos en el ejercicio del poder.

El ejercicio del poder se lleva a cabo mediante procesos:

a) Coactivo: un grupo de alta direccin impone su poder


(autoridad) sin posibilidad de discusin o desobediencia, so pena de
incurrir en una sancin.
b) Consensual: Proceso mediante el cual varios grupos de
poder llegan a un acuerdo para perseguir un objeto comn para
disear una estrategia. Si bien, pueden no ser coincidentes.
c) Negacin: Se produce cuando existen situaciones en las
que diversos grupos de poder persiguen objetivos distintos o
mantienen concepciones diferentes. Se trata entonces mediante un
proceso de sucesivas discusiones, llegar a elegir una alternativa
aceptable para las partes implicadas en la negociacin.

www.ts.ucr.ac.cr 42
Entre tipos de distribucin de procesos del ejercicio se debe dar una
correspondencia, o sea, estructuras y proceso de poder debe reflejar
congruencia.

Estructuras: autocrtica, descentralizada, poder distribuido.

Procesos: coactivo, consensual, negociacin.

2 DIRECCIN Y LIDERAZGO
2.1 Conceptos:
Aunque a veces se manejan estos conceptos como equivalentes, tienen
significados diferentes.

Liderazgo:

Una clase de influencia mediante la cual se puede lograr que los miembros
de una organizacin colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro
de objetivos organizacionales.

El lder no requiere de autoridad formal para influir y modificar las actitudes y


opiniones de los otros.

La diferencia entre entusiasmo y desgano es a menudo un factor influyente


en el xito de las organizaciones.

El lder debe tener dotes de mando.

Entonces, desde el punto de vista de direccin estratgica se requiere


liderazgo y autoridad formal para movilizar los esfuerzos hacia el logro de los
objetivos con legitimidad y se requiere adems de habilidad para: guiar, motivar
e integrar a los miembros de la empresa.

As entonces, el papel de los directivos de las organizaciones es crear una


cultura:

a) Favorezca y mantenga el desempeo cualitativo y cuantitativo al


mximo.
b) Estimule y emplee la creatividad.

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c) Provoque el entusiasmo por el esfuerzo, la experimentacin la
innovacin y el cambio.
d) Utilice la resolucin de problemas como ocasin para aprender.
e) Busque y encuentre nuevos desafos.

2.2 Teoras explicativas.

TIPOS ELEMENTO EXPLICATIVO


Teora del gran hombre. Cualidades superiores.
Teora ambiental Oportunidades en situaciones y crisis que
permitir a personas proponer
soluciones.
Teora personal ambiental. Caractersticas personales y la situacin
interactan.
Teora de Intercambio. La interaccin grupal es un proceso de
intercambios y el liderazgo se le confiere
a aquel cuyos esfuerzos son los ms
apropiados para ser recompensados por
los dems, por esfuerzos en pro del
grupo.
Teora Humanstica. Margen de la libertad que el lder da a los
miembros del grupo para satisfacer sus
necesidades de realizacin.
Teora contingente. La personalidad del lder y el grado de
poder y control que el lder tenga en una
determinada situacin. No es
permanente.
Teora path- goals. El lder lo es si facilita la clarificacin de
los objetivos del grupo y los medios para
lograrlos.

Cada una de estas teoras hace referencia a un subconjunto de elementos que


explican el liderazgo. Hosking (1988) ha sealado que:

Liderazgo:

Es un fenmeno social y por tanto hace necesario la existencia de


relaciones interpersonales.
Permite estructurar tareas y relaciones.
La persona lder debe ser percibida como superior o sobresaliente.

El liderazgo reviste mltiples facetas.

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Facetas Rasgos
Personificacin del liderazgo. Privilegia rasgos personales o el producto
de la coalicin de varias personas.
Fuente de influencia. Medios para ejercer influencia:
personalidad, carisma; influencia directa
mediante un rgido sistema de reglas y la
influencia sutil mediante control de la
informacin.
Relacin lder-miembros de la Direccionalidad de las relaciones.
organizacin. (vertical - horizontal)
Orientacin del rol de liderazgo. Orientado a la accin (define roles y
asigna responsabilidades y recursos).
Orientado a la aceptacin (asume roles
predefinidos)
Ubicacin del liderazgo en la -Macronivel.
organizacin. -Micronivel.

Perspectiva del liderazgo. -Sistema cerrado (lo interno de la


organizacin).
-Sistema abierto (organizacional-
entorno).
Estructuras de los actos de liderazgo. -Si se adhiere a las reglas.
-Hace caso omiso de las reglas.
-Crea nuevas reglas acordes con las
necesidades.
-Acepta las reglas existentes pero las
interpreta de modo que obtenga la mayor
ventaja posible.

El anlisis de las facetas permite identificar distintos estilos de liderazgo.

La funcin direccin liderazgo debe: guiar, motivar, integrar los esfuerzos de


todos los componentes de la organizacin para as disear, seleccionar y
ejecutar con xito los planes de organizacin.

La puesta en prctica de los planes de la organizacin debe ser el resultado de


un esfuerzo organizacional integrado y coordinado a pesar de los diversos
intereses personales y comportamientos. El logro de estos requiere:

a) Crear un sentido de direccin y propsito.


b) Una cultura comn a partir de la comprensin de la estrategia de la
organizacin.

Ahora bien, no es fcil crear un sentido de direccin para ello es necesario


plantearse cul es el estilo de liderazgo ms adecuado para cada momento,
que permita lograr el sentido de direccin y propsito.

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3 ESTILOS DE LIDERAGO

Muchos son los estudios realizados en estos aspectos; entre ellos los
siguientes:

Autores Enfoque
McGregor (1960) Teora X y Y (estilo autocritario -
participativo).
Teora X------- una direccin basada en la
autoridad formal.
Supuestos: el hombre es perezoso y muestra
aversin al trabajo, elude responsabilidades,
su motivacin es el dinero.
-La direccin seala qu y cmo hacerlo.
-Dicta normas y somete a las personas a una
gran presin.
Teora Y------- las personas pueden alcanzar
con xito sus objetivos y los de la
organizacin.
Adems del control de la direccin, se puede
realizar el autocontrol.
Supuesto: el hombre es perfectible y capaz
de autocontrolarse. Su motivacin no es slo
monetaria, sino tambin a la satisfaccin que
le produce el trabajo bien hecho.
El director debe dar confianza, informacin,
participacin y el grupo es instrumentos de
toma de decisiones.
Likert (1961 y 1967) Formula 4 tipos de liderazgo, tomando como
criterio la relacin SUPERIOR
SUBORDINADO.
Caracteriza el estilo:
-Autoritario explotador.
-Autoritario Benvolo.
-Consultivo.
-Participativo.
Tannenbaum y Schmidt (1973) Toman como criterios:
a) Las caractersticas personales de
quienes lo ejercen.
b) Caracterstica de la organizacin.
c) Caractersticas del entorno.
Establece un continuo con siete tipos de
confirmar:
a) Grado de libertad en la toma de
decisiones, o sea, delegacin de
autoridad otorgado a los
subordinados.
b) Grado de libertad que el director se
reserva.
Direccin estratgica.
Blake y Mouton (1985 - 1987) Segn el modelo de estos autores, existen
dos dimensiones que combinan tres factores:
-Inters en el bien o servicio producido (tipo y
calidad de las decisiones en el proceso de
trabajo).
-Inters por el factor humano (en el trabajo
correcto, nivel de participacin, recompensa).
- Modo de hacer participar a los miembros.

www.ts.ucr.ac.cr 46
Autores Enfoque
El ejercicio de la autoridad depende de las
combinaciones.
Nichols (1988) Desarrolla una tipologa que comprende:
1 TRANSFORMADOR.
2 TRANSFORMACIONAL.
3 AUTOR TRANSF.
4 AUTOCR. BENEVOLENTE.
5 SEDUCTOR.
6 MANIPULADOR.
7 AUTOCR. SEDUCTOR.
8 AUTOCRATA.
Esta tipologa combina tres dimensiones:
a) Mutualidad de intereses.
b) Poder.
c) Compromiso.
As, un lder transformador es aquel que
busca coincidencia de intereses con sus
subordinados, comparte el poder o lo ejerce
en forma limitada y que busca el compromiso.
El liderazgo autocrtico es el que persigue
sus propios intereses, ejerce autoritariamente
el poder y no busca el compromiso con sus
subordinados.

Shrivastava y Nachman (1989) Plantean cuatro estilos de liderazgo:


a) Emprendedor:
-define roles.
-rasgos personales pertinentes.
-carisma.
-control directo.
b) Burocrtico:
-acepta roles.
-actuacin limitada por normas y
procedimientos.
- enfoque sistema cerrado.
c) Poltico:
-interdependencia.
-coaliciones.
-enfoca su rea de influencia.
d) Profesional:
-ejerce control sobre la informacin.
-enfoque sistema abierto.
-enfoca toda la organizacin.

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LIDERAZGO Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN

Existe una mutua influencia entre estos aspectos, as, segn sea la estrategia
de direccin, as debe ser el estilo de liderazgo.

Estrategia Estilo de liderazgo


a) Crecimiento de la organizacin. Innovador, creativo, optimista y motivado.
b) Crecimiento estable. Hombre de equipo, precavido, acepta
pequeos cambios.
c) Estabilidad. Fuerte, dominante, orientado hacia las
prioridades.
d) Supervivencia. Fuerte, analtico, asume riesgos,
exigentes.

4 EL TRABAJO DIRECTIVO

Mintzbertg, a partir del concepto de rol (conjunto organizado de


comportamientos correspondiente a un puesto), realiz investigaciones de
campo y a partir de ello determin la exigencia de 10 roles.

Roles interpersonales: representacin, lder, coordinacin.

Roles informativos: Monitor o receptor de informacin en lo interno,


transmisor de informacin hacia el exterior.

Roles de toma de decisiones: Emprendedor, iniciador de cambios, gestor de


anomalas, asignador de recursos, negociador.

PERFIL DEL DIRIGENTE

Steiner (1983) propuso el siguiente perfil para quien ejerce funciones de


directivo:

- Conocimiento amplio de la organizacin.


- Habilidad de administrador.
- Lder.
- Sensibilidad de las fuerzas polticas y sociales que afectan la empresa.
- Capacidad para captar intereses de los distintos grupos.

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- Habilidad para comunicarse y negociar en lo interno y externo de la
organizacin.
- Manejo de los entornos con la perspectiva globalizadora.
- Actuacin con estndares ticos.
- nfasis en los problemas humanos adems de los tcnicos.

EQUIPOS DE DIRECCIN

Son comits integrados por diferentes directores, capaces de ver los problemas
de modos distintos y participes de la eleccin de una estrategia. Con diferentes
estilos cognitivos y de toma de decisiones, pero que no supongan conflictos
que hagan inoperante a dichos equipos.

La gestin de calidad total, requiere de:

a) Estructura flexible.
b) Estilo de direccin participativa.
c) Motivacin y animacin altamente perfeccionada.
d) Sistema de informacin y comunicacin.
e) Sistemas de planificacin y control.
f) Las variables de la organizacin y del proceso administrativo
impregnadas de la filosofa de la perfeccin.

II. GERENCIA DE PROYECTOS SOCIALES

1. IDENTIDAD DEL PRODUCTO FINAL

La programacin

Antecedentes

Programar cmo alcanzar los objetivos es una accin previa al enfoque


sistmico. Gantt. A principios de siglo plante la programacin por barras. Las
ventajas de este modelo son:

i- Sencillez en la comprensin de lo expresado.

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ii- Requiere adiestramiento mnimo.
iii- Permite registrar lo ejecutado.

Las limitaciones

i- No expresa la relacin entre las actividades sino yuxtaposiciones en el


tiempo.
ii- La ausencia de secuenciacin no permite evidenciar si un retraso en una
actividad, afectar el comienzo de otros.
iii- El proyecto se ejecuta con alto nivel de imprevistos.
iv- Da poca informacin sobre los alcances de las decisiones correctivas.

Otros mtodos existentes son:

a) Grfico de trayectoria del proceso que permite explicar las etapas de


distintos procesos, sin embargo no establece interrelaciones entre
subsistemas.
b) Lnea de balance es una tcnica para procesos repetitivos. Consiste en
fijar el objetivo, programar la produccin de una unidad, control del
progreso y establecimiento de la lnea de balance.

Programacin por REDEG

Existen dos mtodos para la programacin de redes que en esencia


permitan superar las limitaciones de otros mtodos.

El PERT (tcnica de programacin evaluacin y revisin)surge en 1957 con


el propsito inicial de controlar el proyecto del primer satlite artificial (Sputnik
I). Una vez diseado el modelo, se capt que una de sus potencialidades,
adems del control, era la programacin.

En 1958 se aplic otro mtodo en la construccin de una planta qumica al


que se le llam mtodo de la ruta crtica (CPM).

El PERT tiene como criterio de clculo de las duraciones de las actividades,


la funcin probabilstica entre tiempos extremos y el tiempo probable. Ello se
justifica cuando no existe experiencia para estimar las duraciones de las
actividades.

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El mtodo CPM permite programar actividades sobre las que existen
experiencias suficientes para asignar la duracin de las actividades en un
tiempo determinado o fijo.

Construccin de la red CPM

1 Conceptos bsicos:

Para diagramar una red, es necesario tener claros los siguientes conceptos:

Proyecto: conjunto de acciones necesarias de realizar para alcanzar un


objetivo definido. Las acciones deben ejecutarse dentro de un tiempo y con los
recursos establecidos.

Actividad: es una unidad de trabajo del proyecto que consume tiempo.


Aunque tambin consume recursos, en trminos del mtodo, lo esencial es el
tiempo que consume.

La actividad se representa mediante una flecha que expresa el inicio y el


trmino.

Slo tiene significado el sentido de cola a punta, no la forma de la flecha.

Inicio---------------------------------------------------------------------------------------trmino

Evento o nudo: es un instante de terminado en el tiempo en que se han


completado todos los requisitos para que una actividad comience o para que
una actividad termine. Se representa generalmente con una circunferencia.

= nudo o evento

Cada actividad debe dibujarse en el grfico entre dos eventos (inicia y final).

Actividad ficticia: es una relacin de secuencia obligada entre dos eventos.


No consume tiempo ni recursos, es slo requisito que debe cumplirse por una
regla de diagramacin de la red.

Se representa con una flecha punteada.

Red: es un modelo de un proyecto constituido por un conjunto de eventos


ligados por actividades que componen el proyecto.

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2 Reglas de diagramacin

a) Toda red empieza e n un evento inicial y termina en un evento final.


b) Todos los eventos deben estar relacionados con al menos una actividad
que termine en l y con una que empiece en l.
c) Entre dos eventos slo puede haber una sola actividad (esto es una
limitante).Si la realidad obliga al desarrollo paralelo de actividad, debe
entonces por regla introducirse un nuevo evento (como inicial o final) y
se une mediante una actividad ficticia.
d) No se puede iniciar una actividad hasta que no est cumplido su evento
inicial.
e) No puede existir en la red circuitos cerrados, porque esto reflejara que
ha comenzado una actividad sin que se hayan incluido los precedentes.
f) La direccin de la red es de izquierda a derecha.

3 Pasos para construir una red

a) Definicin del objetivo que se persigue, el cual se ha desglosado en


actividades, en lo posible expresado en unidades cuantitativas o
explicitando criterios cualitativos.
b) Hacer la lista de actividades necesarias de ejecutar. Debe responderse a
una de estas preguntas:
a. Qu debe hacerse antes para que este evento se cumpla?
b. Qu puedo hacer una vez cumplido el evento?
c) Ordenamiento secuencial de las actividades, mediante la tabla de
secuencias; estas permiten establecer el orden de precedencia obligado
entre ellas y cules pueden ejecutarse paralelamente. Para determinar
el camino progresivo, la pregunta ser Cules actividades deben
hacerse despus de sta? Cuando los proyectos involucran gran
cantidad de actividades es recomendado hacer una tabla de secuencia
antes y despus para comparar resultados y as evitar inconsistencias.
d) Construccin de la red: comprobada la tabla de secuencias, se
constituye el grfico en forma progresiva.

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Como la red se desarrolla de izquierda a derecha, se marca el nudo
inicial al lado izquierdo del papel y se dibujan los nudos y flechas en
concordancia con lo planteado en la tabla de secuencias.
Al contemplarse la red, se repasa el dibujo con la tabla de secuencias y
se aprovecha para eliminar las ficticias sobrantes y ordenar el dibujo en
forma clara.
Una misma tabla de secuencias puede ser interpretada de diversas
formas.
El nudo inicial debe enumerarse en 0.
e) Determinacin de la duracin de cada actividad: una vez identificadas
las actividades, es conveniente designar al responsable de la ejecucin,
para pedirle que especifique los recursos y determine la duracin de
cada actividad (determinantico o probabilstico).
La duracin de cada actividad debe expresarse en tiempo homogneo
(horas, das, semanas).
La duracin de cada actividad se ubica en la red en la parte interior de la
flecha.
f) Clculo de duracin del proyecto: supone identificar:
i- la fecha ms temprana o tiempo mnimo de ocurrencia del evento,
la cual est determinada por el camino que consume ms tiempo
de entre todos los caminos que termina el nudo. Debe recordarse
que para que el evento ocurra, se deben haber cumplido todas las
actividades que en l terminan. Para este clculo se suma de
izquierda a derecha, los tiempos de los caminos de ms duracin.
ii- La fecha ms tarda o tiempo mximo de duracin de ocurrencia
del evento. Esta fecha se calcular retrocediendo del nudo final y
est determinado por la menos diferencia entre el tiempo ms
tarde del nudo final del nudo final de cada actividad.
Para este clculo se resta de derecha a izquierda, los tiempos
menores de duracin de los caminos que conducen al evento
siguiente.
Los datos de la fecha ms temprana se ubican a la izquierda de la
T invertida que se coloca en cada evento de la red. Los datos de
la fecha ms tarda se colocan a la derecha de la T invertida.

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iii- Determinadas las fechas mnimas y mximas, corresponde
determinar los mrgenes de los eventos, o sea, la diferencia entre
el tiempo ms tardo y el tiempo ms temprano.
iv- Determinar la ruta crtica, se obtiene del examen de los resultados
obtenidos en el paso anterior. Cuando el margen eso significa que
las actividades no puedan retrasarse porque se afectara todo el
proyecto. Esto se llama ruta crtica y se expresa en el grfico con
una doble lnea o con colores llamativos.

3 DISEO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Organizacin

1 Definicin

La funcin de organizar es definida por Terry y Franklin13 como:

establecer relaciones efectivas de comportamientos entre las personas, de


manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfaccin
personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas
con el propsito de realizar alguna meta u objetivo

En otras palabras, organizar desde el punto de vista de la administracin


consiste en reunir recursos fsicos y humanos en forma ordenada y segn un
patrn coordinado para alcanzar los objetivos preestablecidos en un plan,
programa o proyecto o bien en una organizacin.

La funcin organizadora crea lneas definidas de autoridad y responsabilidad


en una organizacin, por lo tanto es pertinente referirnos a este concepto.

2 La estructura organizativa

Es el modelo por medio del cual se busca deliberadamente un adecuado


grado de eficiencia en las operaciones y la optimizacin en la aplicacin de los
recursos existentes.

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Es una descripcin planeada destinada a lograr un ordenamiento de las
relaciones entre los recursos disponible, fines perseguidos y procesos
necesarios.

En forma esquemtica tenemos que:

Disear la estructura de una organizacin o bien de un programa o proyecto,


es una forma de PREDECIR RELACIONES que permiten una distribucin
racional de los recursos. Tal racionalidad est dada por la vinculacin entre
recursos y metas.

El diseo permite elaborar un modelo prescriptivo que anticipa, instruye y


orienta las actividades que se cumplirn en el futuro, suponiendo que el criterio
del conjunto habr de prevalecer sobre las preferencias individuales.

Disear estructura:

Definir el conjunto
Desagregar el conjunto
Prever relaciones entre las partes

El establecer relaciones tiene que ver con precisar:

-secuencia.

-reciprocidad. Respecto a un factor externo

-interdependencia.

Esto permite manejar la incertidumbre al procurar un mayor grado de certeza


en la toma de decisiones.

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La diversidad de: funciones, productos, servicios, operaciones.

Que coexisten en la organizacin, puede requerir de la aplicacin de


diversos criterios de especializacin a la hora de agrupar y ordenar los
recursos, siempre y cuando no se vulnere la consistencia interna de la
totalidad.

Al conocer la diversidad, es posible agrupar las actividades, los miembros


responsables de su realizacin, las relaciones que existirn y las reglas y
procedimientos.

Tenemos as que lo anterior conlleva:

- A una divisin del resto del trabajo producto de la desagradacin del


conjunto.
- Integracin o agrupacin segn: funcin, producto, cliente, territorio,
proceso, por grupo especial y por matriz.
- Una explicacin del mbito de responsabilidad y autoridad.
- Una determinacin del grado y alcance del control, o sea determinar el
nmero de subordinados inmediatos que dependen de un jefe.

3 Tipos de estructuras

Se mencion anteriormente que existen diversos criterios para agrupar o


integrar actividades. Ello es uno de los aspectos para disear la estructura.

Aqu se abordarn dos tipos de estructuras:

3.1 funcional

3.2 por productos o sistmica.

3.1 Funcional:

En este tipo de estructura el criterio que prevalece es agrupar un personal


multidisciplinario en unidades de especialidad profesional y luego a estas, por
profesiones afines o complementarias. Busca procurar el logro de un objetivo
complejo mediante la excelencia profesional en el trabajo.

Las ventajas de este modelo son:

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- Alta calidad tcnica.
- Aprovechamiento del tiempo de cada especialista.
- Flexibilidad en la utilizacin de recursos.
- Espritu de cuerpo al nivel de especialidad.

Las desventajas:

- nfasis en la especialidad ms que en el trabajo interdisciplinario.


- Tendencia de los jefes de hacer ms que el trabajo interdisciplinario.
- La coordinacin interdisciplinaria para tomar las decisiones correctivas
es un alto nivel, demorando soluciones.
- Riesgo de antagonismos entre especialistas, el espritu de grupo puede
disminuir la cooperacin o la coordinacin.

Jos Leero 14 seala que la desventaja ms sobresaliente proviene de un


enfoque parcial de los problemas y de la ausencia o debilidad de
mecanismos de ajustes y equilibrio entre las partes.

La organizacin de tipo funcional ha sido la de uso ms general en los


ltimos aos.

3.2 Por producto:

Este tipo de estructura organizativa se basa en considerar la totalidad


(organizacin o programa o proyecto) como un sistema cuyo objetivo se logra
mediante la ejecucin de determinados subojetivos de distinto nivel que
conforman subsistemas y sub-sistemas.

La caracterstica de cada uno de los subsistemas es que las actividades


para obtener el producto tienen relaciones muy estrechas entre s, mucho ms
significativas que las relaciones que pueden darse con actividades de otros
subsistemas.

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Las ventajas son las siguientes:

a) Jefes con perspectivas multidisciplinaria cuyo trabajo es ms gerencial


que operativo.
Hay un inters centrado en el logro de objetivos.
El trabajo del jefe es de:

- programacin de actividades.

- organizacin de actividades.

- asignacin de recursos.

- coordinacin con los subsistemas.

- control del avance a nivel de resultados ms que de acciones.

- Fortalecer el traspaso fluido de informacin entre actividades.

b) Participacin interdisciplinaria en la fijacin de metas y decisiones.

c) Delegacin de autoridad para la direccin de los subprocesos.

Al destacarse la importancia de la relacin INSUMO- PROCESO-


PRODUCTO de actividades, el control directo del avance queda en
estos responsables. En los niveles ms altos del control es por
resultados globales.

Los jefes superiores intervienen en decisiones relacionadas con:

- Ruta crtica.
- Costos programados.
- Calidad especificada.
- Relaciones con otros subsistemas.

e) Espritu del cuerpo a nivel de objetivos.


Las especialidades participan en la fijacin de metas programadas y
solucin de problemas.

Los asuntos a tratar en este apartado son:

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1- En qu consiste la estructura para proyectos.
2- Porqu es necesario disear la estructura organizativa para el proyecto.
3- Requisitos de la estructura organizativa.
4- Modelos de organizacin.
a) Funcional permanente.
b) Funcional con coordinador.
c) Funcional con jefe tcnico.
d) Sistmica.
i- Exclusiva para proyectos.
ii- Matricial.
5- La delimitacin del mbito autoridad- responsabilidad.
6- El diseo del sistema de informacin.
7- El manual del proyecto.

1 En qu consiste la estructura para proyectos

El estudio de las estructuras organizativas para la ejecucin de proyectos es


motivado por los fracasos frecuentes en el campo de la ejecucin. Se torna
relevante cuando se requiere de diversas unidades funcionales en la
coordinacin de la intervencin y es an ms complejo el asunto cuando
interviene dos o ms instituciones, ejemplo de esto son los proyectos
regionales.

La estructura organizativa permite ordenar en forma interrelacionada los


distintos trabajos que son necesarios de realizar para lograr un objetivo, para
ello conforma unidades o grupos a cada uno de los cuales asigna
responsabilidades especficas, relaciones de autoridad y comunicacin para
lograr el objetivo.

Lograr un objetivo requiere la realizacin de diferentes tareas por grupos


distintos, en consecuencia se requiere el traspaso de informacin o de recursos
materiales en forma oportuna, por lo tanto es necesaria una programacin.
Ahora bien, la programacin es una secuencia de actividades y su ubicacin
temporal al estar expuesta a imprevistos- hace que resulte necesario un
mecanismo que permita comprar lo realizado con lo programado y un sistema
de toma de decisiones para corregir las consecuencias de las desviaciones.

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2 Por qu es necesario disear la estructura organizativa requerida para
ejecutar los proyectos.

a) Al disear la organizacin es un instrumento que supone el arreglo de


elementos que deben intervenir para lograr un objetivo determinado. Por
tanto, no es posible pensar que un mismo tipo de estructura
organizativa, permita el logro de objetivos distintos.
b) El proyecto transforma una idea en un bien o servicio, en un tiempo
definido y con presupuesto determinado, o sea, tiene una duracin de
rutina que produce los mismos vienen o servicios y por plazos no
determinados.
c) Al tener el proyecto actividades repetitivas, stas no son susceptibles de
mejorarse, por ello requieren de una estructura organizativa que debe
ser flexible y congruente con la naturaleza de las actividades.

3 Requisitos de una estructura organizativa para proyectos

a) Centrada en el objetivo, esto simplifica una estrecha coordinacin.


b) Temporal, o sea que existe mientras se ejecuta el proyecto.
c) Flexibilidad, debido a que le uso de los recursos vara segn sean las
actividades, la organizacin debe adaptarse a esa condicin.
d) Permitir la toma de decisiones rpidas; el logro del objetivo depende en
buena medida de la rapidez y oportunidad con que se tomen las
medidas correctivas en el nivel que corresponda. Esto supone hacer una
planificada de la autoridad.
e) Considerar y estructurar la participacin de entidades ajenas a la
participacin del proyecto, o sea, requiere explicar el tipo de relacin
inter organizacional.

4 Modelos de organizacin para los proyectos.

a) Estructura funcional permanente:


El proyecto, para ser ejecutado, es dividido en actividades afines a las
unidades funcionales (por especialidad) de la organizacin madre.
Esta opcin no requiere profundizar en el detalle de cmo llevar adelante
la ejecucin.

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La experiencia ha mostrado que con este modelo, el proyecto se diluye
entre las actividades rutinarias y no hay quien se preocupe de centrar la
accin en el objetivo del proyecto, y tome las decisiones correctas.

b) Estructura funcional permanente con coordinador:


Ante las debilidades de la estructura funcional se crea el cargo de
coordinador del proyecto con la visin asesora y analizar los resultados
que van alcanzando y proponer el jefe de las unidades funcionales, las
decisiones operativas y correctivas. La debilidad de este modelo est en
que el coordinador no est dotado de autoridad para tomar las
decisiones necesarias.
c) Modelo de organizacin funcional con jefe tcnico:
d) Representa un avance importante con respecto a los modelos
anteriores, pues la parte tcnica se centraliza en un jefe que tiene a
cargo el objetivo del proyecto y a l le corresponde administrar el
presupuesto. Los aspectos seleccionados con actividades de apoyo
administrativo recaen en la estructura funcional, es esto ltimo el punto
vulnerable en la coordinacin entre jefe tcnico y unidades de apoyo.
e) Modelos sistmicos:
Premisas:
i- El objetivo y su desagregacin en la pirmide o tabla es el punto
medular o pivote del modelo y la estrategia a seguir en la
ejecucin del proyecto.
ii- Asignacin de un gerente del proyecto como responsable nico
del objetivo general, investido de la autoridad necesaria para
manejar los recursos. Este gerente debe tener habilidades y
conocimientos tcnicos y gerenciales, o sea, que planifique, dirija
y controle.
Las caractersticas deseables de un gerente son:
-habilidad para dirigir.
-capacidad para programar y usar la programacin.
-saber controlar las actividades de otras personas.
-Habilidad para comunicarse.
-Confa en s mimo.

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-entusiasmo por el trabajo.
-equilibrio de perspectiva sobre todos los aspectos del trabajo.
-buen criterio.
-conocimiento de la institucin.
-una actitud exigente hacia los dems.
-habilidad como lder.

iii- Desglose en subsistemas y designacin de responsabilidades esto


supone estudiar los procesos de los subsistemas, sea, las
estrategias y procedimientos que se seguirn. Realizar esta
desagregacin o desglose analtico del proyecto, proporciona las
siguientes ventajas:

-Un marco para identificar el proyecto en forma separada de las


unidades de la organizacin permanente que deben intervenir en su
ejecucin, as como del sistema contable de la institucin ejecutora, de
las fuentes de recursos, o cualquier otro condicionamiento ajeno a los
requerimientos propios y especficos del proyecto.
- Un modelo descriptivo para la ejecucin del proyecto, centrado
en los objetivos y subojetivos.
-Una identidad lgica de las actividades y paquetes de trabajo que
interesa controlar, lo que da una base fundamental para la forma que
adoptar en definitiva la organizacin para el proyecto.
- una base racional para le decidir la asignacin a cada unidad
organizacional que se establezcan, las mquinas, materiales y
presupuestos que necesitan, as como para la determinacin del tiempo
que emplear cada actividad.
Los elementos para estudiar el sistema de informacin y control
de la ejecucin al nivel de la unidad organizacional, del paquete de
trabajo, del subsistema y del gerente del proyecto.
-Un medio para sumarizar las actividades, personal, presupuesto
y recursos, en una forma lgica que facilite la administracin del
proyecto.

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iv establecer las interrelaciones entre las actividades para construir la
red o la familia de redes que representan el modelo de ejecucin.

v La definicin de las unidades organizacionales del proyecto est


apoyada en lo requerimientos de la red.

vi Cada proyecto, al pertenecer a una institucin, requiere de la


definicin del tipo de vnc ulo entre l y la organizacin madre, y para ello
es necesario establecer si la naturaleza del proyecto corresponde a:

-actividades permanentes.

-actividades ocasionales.

-actividades ajenas.

4. EL SISTEMA DE INFORMACIN Y CONTROL

Frente a la imposibilidad del cumplimiento exacto de lo que se programa, es


necesario conocer oportunamente la medida en que la ejecucin real se va
apartando de lo programado, a fin de tomar las medidas preventivas y
correctivas que sean necesarias. Esto se llama control de la ejecucin. Es un
procedimiento que se basa en tres etapas:

a) Medicin del avance real.


b) Comparacin con el programa y evaluacin de la divergencia.
c) Adopcin y puesta en marcha de la decisin.

Con la estructura organizativa del proyecto, es claro que quien le compete


las responsabilidades, lo que falta an es un sistema de informacin que
permita:

a) Realizar las mediciones de avance real (cundo, dnde, cmo, quin).


b) Datos registrados sean procesados y comunicados adecuadamente para
evaluar el avance real contra lo programado.
c) Los resultados de la evaluacin, si son desfavorables, debe ser
comunicados a los afectados, para adoptar decisiones correctivas.
d) Las decisiones tomadas sean transmitidas a los responsables de
ponerlas en prctica.

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5.1 INFORMACIN COMUNICACIN

Toda organizacin continuamente capta datos que le sirven para conocer el


entorno y tambin para conocerse mejor. Siempre es necesario elegir, pero
hacerlo acertadamente: ello pasa por poseer un mejor conocimiento del
problema que requiere de una decisin, y para ello la informacin precisa y
oportuna es un factor clave.

Cuestiones claves: forma de obtener la informacin, forma de transmitirla,


forma de organizar su gestin.

Conceptos bsicos:

a) Concepto de informacin: datos transformados de manera significativa,


con el valor real o percibido para las decisiones y acciones.
b) Valor de la informacin: contribuye la incertidumbre del futuro, afecta la
decisin considerada y contribuye a modificar sensiblemente las
consecuencias de una decisin.
c) Decisin: es el proceso de transformacin de la informacin en accin.
La cantidad, calidad, y oportunidad de la informacin determina el grado
de acierto de la decisin.
La informacin es un recurso ms de la organizacin y es un recurso
escaso, y debe ser en consecuencia administrado.
d) Sistema de informacin: debe servir para captar la informacin que el
tomador de decisiones necesita. Designa las informaciones y el conjunto
de medios para gestionar las informaciones. Cuando el sistema de
informacin debe proporcionar informaciones diversas con estructuras
diferentes a mltiples decisiones, el papel de la informtica pasa a ser
bsico. El sistema de informacin es indisoluble del sistema
organizacin- entorno.
un sistema de informacin estratgico debe aportar informacin sobre
amenazas y oportunidades:
-formulacin de la estrategia.
-implementacin de la estrategia.

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-control de la ejecucin.

5.2 FUNCIONES DEL SISTEMA DE INFORMACIN

a) captacin y recoleccin.

b) almacenamiento.

c) tratamiento.

d) distribucin y diseminacin.

a) Captacin y recoleccin: capta los datos de entorno y los internos de la


organizacin, y se envan por medio del sistema de comunicacin a los
rganos encargados de agruparlas, filtrarla o eliminar la redundante.
b) Almacenamiento: supone cmo organizar la informacin por tpicos y
segn sea el soporte convencional (archivos), o mediante medios
informticos. Lo ms importante es que sea accesible a todos los
posibles usuarios.
c) Tratamiento: transformar lo almacenado en informacin til, significativa
para quien la requiera.
d) Distribucin y diseminacin: adems de proporcionar la informacin que
cada miembro requiera, se debe difundir la informacin a otras personas
dentro de la empresa.

1.4 SISTEMA DE COMUNICACIN


El sistema de comunicacin entre individuos, debe ser aplicado a la
organizacin.
Los sistemas de comunicacin tienen por objetivo el entendimiento.
El proceso de comunicacin se grafica en forma simblica de la
siguiente forma:

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El sistema de comunicacin en una organizacin, debe hacer circular la
informacin dentro de ella y desde el exterior hacia ella, y viceversa.

La transmisin no es suficiente para que haya comunicacin es necesario un


canal retroalimentador.

Los grandes conjuntos de informacin:

Diagnstico estratgico, formulacin estratgica, ejecucin de la estrategia,


control y ejecucin de la estrategia.

El sistema de comunicacin debe cumplir con:

a) Factor de comunicacin.
b) Actuar como sistema de escucha.
c) Transmisor de mensajes y descodificador.

Elementos claves:

- Eficacia (contenido y claridad).


- Eficacia de la red= personas, medios tcnicos, comportamiento y
formacin de los miembros.
- Capacidad de entender y tratar la informacin.
- Diseo de circuitos o canales.

Obstculos:

- Tcnicas y fsicas (deficiencia en el lenguaje y en los medios).


- Psicolgicos (retencin, conflictos).

El diseo del sistema de informacin y control de proyectos de tres acciones


sucesivas.

a) Tomar la informacin acerca del estado del proceso.


b) Evaluacin de esta informacin con base en un patrn de comparacin.
c) Adopcin de medidas preventivas y correctivas que sean del caso.

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Como estas acciones no siempre son realizadas por la misma persona ello
implica la necesidad de establecer un sistema de comunicacin en el cual se
apoye el proceso de control.

El sistema de formacin para el control de los proyectos, requiere de:

a) Transformar los datos en informaciones.


b) Transmisin de la informacin.

El sistema de comunicacin remite reportes rutinarios y de excepcin.

El sistema de informacin debe comprender:

- Definicin de qu y para qu de cada informacin.


- Cdigos de cada informacin.
- Usuarios de cada informacin.
- Canales de comunicacin.
- Registros de cada informacin.

Las necesidades de informacin son distintas segn sean los niveles. Las que
requieren los niveles altos, requieren de un grado de mayor elaboracin, pues
lo que interesa es una proyeccin sobre las perspectivas.

Es tpico la utilizacin de informes preparados con formatos preestablecidos


que facilitan la comunicacin, los cuales deben cumplir al menos con lo
siguientes aspectos:

- Identificacin de la actividad sobre la que se informa.


- Quien informa
- Cundo informa
- Receptor de la informacin
- Lo programado
- Lo medido
- Divergencia
- Divergencia aceptable
- Actividades afectadas
- Curso de accin preestablecido

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1.5 EL SISTEMA DE CONTROL

La funcin de control es ser el monitor del sistema, se encuentra entrelazado


con la funcin de planeacin.

La palabra control puede significar:

a) Limitar o restringir.
b) Dirigir u ordenar.
c) Verificar.

Verificar es el significado que tomaremos como referente: implica algn


medio de medicin y algn estndar que pueda servir como parmetro.

La funcin de control puede definirse como la fase del proceso administrativo


que mantiene la actividad organizacional dentro de lmites tolerables al
compararlos con las expectativas.

Las expectativas se definen en funcin d:

a) Objetivos.
b) Presupuestos.
c) Plazos.

Ello conduce a diferenciar tres tipos de control:

a) Calidad, cuyo parmetro de comparacin son los objetivos metas.


b) Costos, cuyo parmetro es el presupuesto.
c) Avance, cuyo parmetro es el cronograma o red en el que se indica el
tiempo necesario para realizar las actividades.

Cada tipo de control, entonces tiene su correspondiente parmetro:

Tipo Parmetro
Calidad Objetivos
Costos Presupuesto
Avance Cronograma o Red

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PROCESO DE CONTROL

El siguiente diagrama resume el proceso y sus componentes. Se establecen


objetivos, se plantean programas, se distribuyen recursos y se desempea el
trabajo.

Objetivos Asignacin de recursos

Asignacin de tiempo

El proceso implica:

1- Registro de datos sobre la actividad realizada (sensor).


2- Comparacin (cotejante) entre lo programado y actuado.
3- Toma de decisiones correctivas si se desvi de lo programado
(activamente).
4- Ejecutar la decisin correctiva (actuador).

FICHA DE REGISTRO DE CONTROL


NOMBRE PROYECTO: VALORACIONES
NOMBRE ACTIVIDAD: COTEJANTE
FECHA PROGRAMADA:
FECHA REALIZACIN: Ad/Retr. Gr. Proc.
TAREA PREVISTA TAREA EJECUTADA TAREA PENDIENTE
a) SI NO S N
b) SI NO S N
c) SI NO S N
d) SI NO S N
e) SI NO S N
f) SI NO S N
Observaciones con respecto a la contribucin de la activada al proyecto
(desviaciones medidas correctivas)
Observacin sobre costo financiero planeado y ejecutado

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Responsable de coordinar actividad:
Nombre sensor:
Nombre cotejante:

ELEMENTOS DE CONTROL

1- Variable o aspecto sobre lo que interesa ejercer el control. Esta debe


desagregarse en indicadores para orientar el proceso de verificacin.
2- Parmetros control se definen de acuerdo con lo planeado u segn
sea el tipo de control que se ejercitar.
3- Mrgenes de tolerancia para valorar si es necesario o no explicitar si
hay mnimos de desempeo que permiten explicitar si hay o no
desviaciones de lo planeado.
En el control de calidad las metras contribuyen a explicitar el margen
de tolerancia.
En el control del avance, las actividades con mrgenes flexibles en
las fechas (holguras) de ejecucin o las fechas lmites, definen los
mrgenes.
En el control de costos, es el porcentaje de imprevistos definido lo
que estipula el margen.
4- Normas de conducta o decisiones alternativas a ejecutarse si hay
desviaciones. Este elemento supone una capacidad previsora.
5- Periodicidad del control, cada cunto se ejerza el control es una
medida que conviene explicitar.
El registro de los datos sobre el desempeo, el anlisis comparativo
de logros y planes para la toma de decisiones correctivas,
necesariamente debe preverse.

ROLES A DESEMPEAR EN EL PROCESO

Tienen que ver con la construccin del subsistema de informacin que apoya el
control.

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ACCIONES ROLES
Registro de datos Sensor
Comparacin Cotejante
Toma de decisiones Activante
Ejecucin de la decisin correctiva Actuador

El subsistema de informacin.

El subsistema de informacin supone:

Captura de datos-------------------------------------- ficha (comunicacin escrita).

Comparacin------------------------------------------- ficha (comunicacin escrita).

Toma de decisiones y ejecucin------------------ ficha (comunicacin escrita).

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EL MANUAL DEL PROYECTO

5.1 OBJETIVOS DEL MANUAL DEL PROYECTO

Suponiendo que el prrafo anterior justifica realmente el aserto de la


conveniencia de planificar la ejecucin del proyecto con el nivel de detalle que
proponen las tcnicas citadas, queda por examinar la forma de optimizar el uso
de todo ese trabajo.

El primer punto es clasificar los resultados de la planificacin en una forma


adecuada al uso que se le debe dar, de modo que sirva como elemento de
consulta de cada momento.

El segundo punto es que esta clave del proyecto y, en lo posible, de todos


los que tienen alguna responsabilidad en su ejecucin, de modo que sepan
exactamente qu es lo que se espera de ellos, cundo y cmo se requiere su
participacin, las interrelaciones que ella generar y el significado de su aporte.

El manual del proyecto es el instrumento que recoge en forma clasificada el


producto de la planificacin (punto primero) y sirve como medio de
comunicacin para mostrar a cada integrante del equipo del proyecto, lo que de
ellos se espera (punto segundo). As mismo, el manual servir en muchas
ocasiones como medio para aclarar dudas y, an, para resolver conflictos de
autoridad, o de orden tcnico o administrativo.

Por otra parte, hay que tener siempre muy presente que ni las tcnicas ms
refinadas pueden superar los problemas humanos. As, si en el personal
encargado de ejercer el proyecto no existe una motivacin suficiente que
despierte su inters, el resultado ser siempre inferior al que se desea.

Lo anterior indica la necesidad de conocer y aplicar las tcnicas de


comportamiento humano en la organizacin.

Como una forma de aplicacin de esas tcnicas en torno a despertar el


inters del personal del proyecto y obtener su compromiso profesional y
afectivo para el logro de los objetivos, es que se recomienda que no slo se les
haga conocer el texto del manual conveniente que el manual sea analizado en
reuniones de grupos primarios y si es el caso, en reuniones ms amplias, de

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modo que l no sea letra muerta, sino que sea comprendido aceptado y
adoptado como propio por los que deben usarlo como gua de su trabajo.

La participacin de los hombres claves en el trabajo de la planificacin


sealada en la seccin 4, as como en la determinacin de los tiempos y
secuencias de las actividades sealadas en los captulos pertinentes de
programacin PERT/CPM apuntan a la aplicacin de las ideas anteriores,
pero slo en parte. En efecto dar a cada uno de ellos la visin de conjunto y de
la importancia de la parte que les ha sido asignada, as como interesar en los
mismos aspectos al resto del personal que no intervino en la planificacin, pero
tendr que ceirse a ella.

5.2 CONTENIDO DEL MANUAL DEL PROYECTO

Lo que sigue es nuestra sugerencia de la forma de organizar el manual del


proyecto, de acuerdo con los objetivos sealados en el prrafo anterior:

1. Informacin general
1.1 identificacin del proyecto.
1.2 Propsitos y alcances, forma de financiamiento.
1.3 Objetivos generales.
1.4 Presupuestos.
1.5 Plazo de ejecucin.
1.6 Descripcin de subsistemas:
-propsitos y alcances.
-objetivos.
-presupuestos.
-paquetes de trabajo que lo integran.
-estrategias para la ejecucin.
-programacin general.

1.7 descripcin de los paquetes de trabajo por subsistemas:

- propsitos y alcances.
-objetivos.

-presupuesto.

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-lista de actividades y tabla de secuencias.

-ficha de cada actividad.

-programacin por subsistemas (redes a nivel de actividades).


2. Organizacin

2.1 Organigrama general.

2.2 Nmina de hombres clave (responsables de subsistemas paquetes


de trabajo. UPG)

2.3 Grfico tarea-responsabilidad por paquetes de trabajo (o por


subsistemas).

2.4 Responsables de actividades y personal de las unidades


organizacionales.

3. Rgimen de autoridad y responsabilidad

3.1 dependencia del gerente del proyecto.

3.2 Autoridad y responsabilidad del gerente del proyecto.

3.2.1 en relacin con el equipo del proyecto.

3.2.2 En relacin con los jefes de las unidades funcionales de apoyo.

3.2.3 En relacin con las instituciones externas.

3.3 Autoridad y responsabilidad de cada responsable de subsistema.

3.3.1 en relacin con el personal del subsistema.

3.3.2 En relacin con los dems responsables de subsistemas y


personal de stos.

3.3.3 En relacin con los jefes de las unidades funcionales de apoyo.

3.3.4 En relacin con las instituciones externas.

3.4 Autoridad y responsabilidad de cada responsable de paquete de


trabajo.

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3.4.1En relacin con el personal del paquete de trabajo

3.4.2 En relacin con los dems responsables de paquetes de trabajo


y personal de stos.

3.4.3 En relacin con los jefes de unidades funcionales.

3.4.4 En relacin con las instituciones externas.

3.5 Autoridad y responsabilidad de cada responsable de actividad.

3.5.1 En relacin con l personal de la actividad.

3.5.2 En relacin con los responsables de otras actividades.

3.5.3 En relacin con los jefes de las unidades funcionales de apoyo.

3.5.4 En relacin con las instituciones externas.

3.6 Autoridad y responsabilidad de cada jefe de unidad funcional de


apoyo.

3.6.1 En relacin con el gerente del proyecto.

3.6.2 En relacin con los responsables de cada subsistema.

3.6.3 En relacin con los responsables de casa paquete de trabajo.

3.6.4 En relacin con los responsables de casa actividad.

4. Administracin financiera.

4.1 Calendario de inversiones, periodos, tipos de fondos a usar.

4.2 Preguntas de caja.

4.2.1 A nivel del gerente del proyecto.

4.2.2 A nivel de cada subsistema.

4.2.3 A nivel de cada paquete de trabajo.

4.3 Plan de cuentas

4.3.1 Definicin y estructura del plan.

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4.3.2 Estructura del sistema.

4.3.3 Manual de tratamiento.

4.4 Sistema contable

4.4.1 Definicin del sistema.

4.4.2 Estructura del sistema.

4.4.3 Flujo grama de las reas contables ms importantes.

4.4.4 Definicin de estructura de los centros de costos.

4.5 Procedimientos y normas

4.5.1 Para la obtencin de los fondos.

4.5.2 Para la adquisicin de los bienes y servicios.

4.5.3 Para la aplicacin de bienes y servicios.

5. Sistema de informacin y control

5.1 Estructura de los centros de control.

5.1.1 Definicin de los centros de control:

- A nivel del gerente del proyecto.

- A nivel de responsables de subsistemas.

- A nivel de responsables de paquetes de trabajo.

- A nivel de responsables de actividades.

5.1.2 Registro de los centros de control.

- Parmetros.

- Unidades.

- Cdigos.

5.2 Plan de informacin

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5.2.1 Informes que deben presentar los responsables:

- De actividad.

- De paquete de trabajo.

- De subsistema.

5.2.2 Flujo de informes.

5.3 Funciones de la unidad de programacin y control

5.3.1 Programacin general.

5.3.2 Procesamiento de los informes.

5.3.3 Comunicacin de los destinatarios de cada informacin


procesada.

5.3.4 Reprogramaciones.

5.3.5 Comunicacin de las reprogramaciones aprobadas.

BIBLIOGRAFIA DE APOYO

ICAP. Modelos y tcnicas de sistemas aplicados a la administracin de


proyectos. Costa Rica. ICAP. 1983.

Crosier, Michael. El actor y el sistema.

Hampton, David. Administracin: Mxico: Editorial McGraw Hill.

Stoner / Wankeel. Administracin. Mxico: el prentice hall. 1989.

Menguzzati, Juan. La direccin estratgica de la empresa. Barcelona.


Editorial Ariel. 1991.

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