Proiectele ca un set de activiti

n mod tradiional, proiectele sunt definite ca un set de activit i care au anumite

caracteristici specifice. Proiectele sunt percepute ca activiti orientate spre atingerea
obiectivelor, avnd scopul, calendarul, resursele i costul planificate i controlate.
Association for Project Management (cea mai mare organizaie profesionala a
managerilor de proiect din Marea Britanie): Proiectele sunt eforturi unice i
temporare, care au scopul de a obine un anumit rezultat (APM, 2006: 3).
Project Management Institute (cea mai mare asociaie profesional n domeniu din
lume, Statele Unite ale Americii): Un proiect este un efort temporar realizat pentru
a obine un produs, serviciu sau rezultat unic (PMI, 2008: 5).
Institutul Britanic de Standardizare - BS6079: Proiectul reprezint un set unic de
activiti corelate, cu nceput i sfrit definit, realizate de un individ sau o
organizaie, pentru a atinge anumite obiective n condiii definite de timp, cost i
performan (British Standards Institute, 2000).
International Project Management Association: Proiectul reprezint o operaie care
urmrete obinerea unor rezultate definite (cu scopul de a atinge obiectivele proiectului), n
condiiile unor constrngeri legate de timp i cost, urmrind anumite cerine i standarde de
calitate.
Association for Project Management (cea mai mare organizaie profesionala a
managerilor de proiect din Marea Britanie): Proiectele sunt eforturi unice i
temporare, care au scopul de a obine un anumit rezultat (APM, 2006: 3).
Project Management Institute (cea mai mare asociaie profesional n domeniu din
lume, Statele Unite ale Americii): Un proiect este un efort temporar realizat pentru
a obine un produs, serviciu sau rezultat unic (PMI, 2008: 5).
Institutul Britanic de Standardizare - BS6079: Proiectul reprezint un set unic de
activiti corelate, cu nceput i sfrit definit, realizate de un individ sau o
organizaie, pentru a atinge anumite obiective n condiii definite de timp, cost i
performan (British Standards Institute, 2000).
International Project Management Association: Proiectul reprezint o operaie care
urmrete obinerea unor rezultate definite (cu scopul de a atinge obiectivele
proiectului), n condiiile unor constrngeri legate de timp i cost, urmrind anumite
cerine i standarde de calitate
. Proiectele ca organizaii temporare
Proiectele pot fi percepute ca organizaii temporare utilizate n realizarea unor procese
finite. Standardul britanic PRINCE2 definete proiectul ca fiind: o organizaie temporar
creat cu scopul de a obine unul sau mai multe rezultate, n concordan cu planul de
afaceri stabilit (OGC, 2009: 4). Considerm aceast definiie o abordare mai complex,
care favorizeaz dezvoltarea proiectelor i a managementului proiectelor.
Caracteristicile principale ale proiectelor, indiferent de modalitatea de abordare a acestora, sunt
(Maylor, 2010: 5):
 1. Unicitatea: Proiectul are ntotdeauna un grad de noutate. Unicitatea poate fi
determinat de timp, spaiu, echipa de management de proiect, produsul sau serviciul
obinut.
Caracterul temporar: Proiectul are un nceput i sfrit bine definit i necesit o echip de
lucru temporar, organizat pe durata desfurrii proiectului.
1. Orientare spre atingerea obiectivelor: Prin implementarea proiectelor se urmrete
atingerea unor obiective stabilite nc din faza de definire (planificare). Alte
caracteristici ale proiectelor sunt:
2. Proiectele implic schimbare i au scopul de a aduce beneficii.
Incertitudinea este o alt caracteristic specific proiectelor, previziunile cu privire la
desfurarea activitilor implicnd ntotdeauna un anumit grad de risc
o construcie social, implicnd echipele de implementare, precum i persoanele care vor
beneficia de pe urma acestora. n aceste condiii trebuie luat n considerare capacitatea de
adaptare la schimbare a oamenilor.

1.3. Rolul proiectelor n realizarea investiiilor

n mod tradiional investiia este definit ca achiziia unui produs financiar sau a unui alt
obiect de valoare, n vederea obinerii unor ctiguri viitoare
n literatura specific managementului de proiect, de cele mai multe ori nu se face diferen
ntre proiecte i investiii (Gareis et al, 2010). Dar, proiectele pot fi difereniate de investiii,
fiind folosite pentru a iniia o investiie
 Perioada de utilizare a investiiei Finalul perioadei
Proiect
de utilizarea inv.

I nvestiie

nceput: Decizia de
realizarea ianvestiiei Sfrit: Finalul perioadei
de utilizarea investiiei

a. Abordarea tradiional a managementului proiectelor

Abordarea tradiional a proiectelor ca un set de activiti cu anumite caracteristici specifice
duce la orientarea spre planificare n managementul proiectelor, accentul fiind pus pe modul
de realizare a sarcinilor,. Managementul proiectelor const n "planificarea, organizarea i
gestionarea (controlul) sarcinilor i resurselor, ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv,
n condiiile existenei unor constrngeri, referitoare la timp, resurse i costuri" (Guvernul
Romniei, 1998).
Managementul proiectelor implic aplicarea cunotinelor, aptitudinilor, instrumentelor i
tehnicilor asupra activitilor proiectelor, urmrind astfel atingerea obiectivelor.
Managementul proiectelor se realizeaz prin aplicarea i integrarea proceselor de iniiere,
planificare, realizare, monitorizare i control, precum i finalizarea proiectului (Project
Management Institute, 2004: 8).

b. Abordarea sistemic, orientat spre procese a managementului proiectelor

Aceast abordare a managementului proiectelor completeaz abordarea tradiional prin
accentul pus pe proiect ca organizaie, cultura specific proiectului i contextul n care se
implementeaz proiectul (Gareis, 2005: 59), ca elemente principale n managementul
proiectelor, alturi de calendar, cost i scop.
Relaia dintre managementul general i managementul proiectelor

Managementul proiectelor este elementul cheie al schimbrii i un factor care contribuie la

obinerea succesului n mediul de afaceri (Whitty, Maylor, 2009: 304). Chiar dac
majoritatea tehnicilor i metodelor specifice managementului general pot fi aplicate i n
cazul proiectelor vzute ca organizaii temporare, managementul proiectelor este adaptat la
caracterul dinamic, complex i inovativ specific proiectelor.
Elementele caracteristice managementului proiectelor contribuie la dezvoltarea unor avantaje
specifice acestui tip de management, precum: dinamizarea managementului, gestionarea
eficient a complexitii, adaptabilitatea crescut la schimbare, promovarea inovrii i
dezvoltarea caracterului interdisciplinar.
 Management general
Gestionarea situaiei existente
Un set consecvent de sarcini
Responsabilitate limitat de funcie
Se folosete n cazul structurilor
organizatorice permanente
Sarcini de meninere
Urmrete optimizarea
Succesul este determinat de atingerea
unor obiective intermediare
Set limitat de variabile
2.1. Faza de concepere a proiectului
Managementul proiectelor
Supravegherea schimbrilor Un
set de sarcini n continu
schimbare
Responsabilitate pentru activiti
specifice diferitelor funcii Se
folosete n cazul structurilor
organizatorice temporare, create pe
durata desfurrii proiectului
Atenie ndreptat spre inovare
Urmrete rezolvarea conflictelor
Succesul este determinat de atingerea
unor obiective finale Prezena
incertitudinii

Prima etap n cadrul ciclului de via a proiectelor const din clarificarea ideii care va sta la
baza propunerii de proiect. n cadrul acestui punct trebuie rspuns la urmtoarele ntrebri:
1. Trebuie s fie realizat? Beneficiile obinute sunt peste costurile estimate? Merit?
2. Se poate realiza proiectul? Proiectul este fezabil din punct de vedere tehnic? Dar financiar?
Sunt disponibile resursele necesare? Se poate?
. 2. Planificarea

A doua faz din ciclul de via a proiectelor este planificarea. n cadrul acestei etape se ia
decizia privind abordarea organizaional ce va fi adoptat i se trece la elaborarea planului
proiectului i transpunerea acestuia pe structura cererii de finanare dac exist un asemenea
document
Acest faz a proiectului:
ofer o privire de ansamblu asupra proiectului;
specific rezultatele la care se va ajunge;
include lista activitilor necesare a fi realizate;
stabilete rolul managerului i al membrilor echipei;
realizeaz planificarea n timp a proiectului;
stabilete personalul necesar, fondurile, echipamentele, facilitile i informaiile (stabilete
resursele necesare); se bazeaz pe ipoteze.
Planificarea proiectului stabilete termenele i costurile de realizare a proiectului, selecteaz
cea mai bun dintre alternativele de desfurare a activitilor pentru a atinge obiectivele
propuse. Rezultatul planificrii proiectului este planul proiectului.
n prim faz, activitile proiectului trebuie s fie corect definite i analizate, pentru a nu
avea surpriza mai trziu c muli dintre stakeholderi nu neleg obiectivul proiectului. .
Urmtorul pas este de a lega activitile ntre ele, cine precede pe cine, de ce, care este
legtura logic,
Apoi, se estimeaz ce resurse sunt necesare pentru execuia fiecrei activiti: resurse
materiale, informaionale, echipamente, resurse umane. Urmeaz estimarea duratelor
activitilor. Consecinele pot fi aproape dezastruoase n cazul n care aceast seciune din
planificare nu este realizat corespunztor
Instrument de creaie arhitectural WBS poate fi utilizat ca:
Instrument de gndire. Ca proces de gndire, WBS este un instrument pentru creaie
i planificare, ajutnd managerul de proiect i echipa sa s vizualizeze exact cum vor
fi definite activitile. WBS arat, n momentul finalizrii sale, ca
scheletul sau structura unei construcii din care rezult clar ce trebuie fcut n cadrul
proiectului i cum relaioneaz aceste elemente.
Instrument de planificare. n etapa de planificare, WBS ofer echipei proiectului o
prezentare detaliat a acestuia sub forma unei colecii de activiti ce trebuie ndeplinite
pentru ca proiectul s fie finalizat. La nivelul cel mai de jos al WBS se estimeaz efortul
necesar, timpul i resursele.
Instrument pentru raportarea stadiului proiectului.
Momentele de referin (milestones)
Evenimentele cheie sau momentele de referin (milestones) ale unui proiect sunt
reprezentate ca puncte de ncheiere ale fiecrei faze.
. De exemplu, dac dorii s folosii drept moment de referin momentul ncheierii
fazei de proiectare, atunci trebuie s va asigurai c putei defini ceea ce trebuie s neleag
prin ncheierea proiectrii. Trebuie s definii cu precizie care anume produse trebuie livrate
i cum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora, astfel nct s se poat spune c
proiectul este gata.
Recomandri in realizarea planului momentelor de referin:
Stabilirea 6-7 momente de referin ntr-un proiect;
Stabilirea unei relaii (legturi) ntre momentul de referin i un pachet de activiti;
Formularea corespunztoare/ clar. Ex. planificare complet;
Atribuirea unei date momentelor de referin.
Un alt instrument folosit n planificarea activitilor proiectelor este diagrama cu bare
cunoscut n literatura de specialitate sub numele de diagrama Gantt sau graficul Gantt.
Lungimea unei bare este proporional cu durata activitii. Ideea de baz const n
enumerarea activitilor pe o pagin de sus n jos i, utiliznd o scar temporal,
desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate fiecare bar reprezentnd
durata de realizarea a activitii respective.

Avantajele metodei:
 - permite evidenierea clar a fiecrei activiti i a caracterului lor independent sau
dependent;
- permite evidenierea posibilitii sau imposibilitii de ncadrare n termenul limit;
- se preteaz la proiecte din variate domenii;
- este simpl i foarte pretabil a fi rezolvat prin instrumente software (Microsoft
Project). \
n planificare exist dou situaii extreme:
n prima, resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe;
n a doua, resursele sunt limitate, dar termenele sunt flexibile.
n programarea cu timp limitat obiectivele sunt:
calcularea resurselor necesare astfel nct acestea s fie disponibile la momentele
potrivite;
programarea fiecrei activiti a. . nivelul resurselor folosite s fie ct mai constant,
urmarindu-se uniformizarea consumului de resurse. n programarea cu resurse
limitate, se recomand respectarea urmtoarelor reguli: Regula nr. 1 Dintre toate
activitile eligibile, trebuie selectat ca prim activitate cea care are termenul de start
cel mai apropiat n timp.
Regula nr. 2 O activitate nceput trebuie neaprat continuat fr ntrerupere pn la finalizare.
Regula nr. 3 Nu lsai niciodat o resurs nefolosit dac exist o activitate eligibil ce poate fi
nceput.
Regula nr. 4 Nu se pornete o activitate dac resursele necesare pentru ea sunt disponibile doar
parial.

2.3. Implementarea proiectului

Prin urmare putem spune c n aceast etap putem identifica cinci mari tipuri de activiti
manageriale:
- managementul activitilor,
- managementul financiar,
- managementul resurselor umane,
- relaia cu finanatorul/finanatorii,
- relaia cu beneficiarii.
Managementul activitilor. Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect const
n cunoaterea cu exactitate a proiectului pe care l conduce. Implicit din acest lucru reiese c
acesta cunoate cu exactitate activitile pe care urmeaz s le implementeze n cadrul
proiectului. Managementul financiar. O alt component a activitii managerului de
proiect const n managementul financiar folosit n perioada implementrii. i aici
activitatea ncepe din momentul elaborrii planului proiectului cnd se stabilete necesarul
de resurse i disponibilul de resurse. Managementul resurselor umane. Activitatea de
management de proiect presupune coordonarea unei echipe de lucru. De aici deriv o serie
de provocri la adresa coordonatorului. Elementele pe care orice manager de proiect trebuie
s le trateze cu maxim seriozitate sunt reprezentate de:
- detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect;
- evaluarea periodic a rezultatelor obinute de fiecare membru al echipei; - motivarea
personalului;
Managementul resurselor umane. Activitatea de management de proiect presupune
coordonarea unei echipe de lucru. De aici deriv o serie de provocri la adresa
coordonatorului. Elementele pe care orice manager de proiect trebuie s le trateze cu
maxim seriozitate sunt reprezentate de:
- detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect;
- evaluarea periodic a rezultatelor obinute de fiecare membru al echipei; - motivarea
personalului;
Relaia cu finanatorii. Este una dintre prioritile avute de ctre managerul de proiect.
Existena unei bune relaii de colaborare cu finanatorul poate ajuta la rezolvarea multor
probleme care se ivesc pe parcursul implementrii. Stabilirea unei relaii bune ntre echipa
de proiect i cea a finanatorului este o iniiativ necesar. Numele i sigla organizaiei care
finaneaz proiectul trebuie de obicei s se regseasc pe toat documentaia oficial a
proiectului.
Relaia cu beneficiarii. Beneficiarii, sau n limbajul specific managementului proiectelor-
grupul int, trebuie consultai n privina utilitii proiectului pe tot parcursul derulrii.
Motivul pentru care este elaborat un proiect se refer la apariia unei necesiti la nivelul
grupului int, iar proiectul vine n ntmpinarea acestor nevoi

2. 4. Faza de ncheiere a proiectului

n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie angajamentele avute cu finanatorii i se
face evaluarea financiar legat de utilitatea proiectului, are loc aprobarea rezultatului final;
ncheierea calculelor proiectului (se aloc timp i bani pentru nchiderea conturilor create
special pentru proiect) i sprijinirea oamenilor pentru ncadrarea n noi echipe de proiect. n
aceast etap cea mai important activitate ce revine managerului de proiect este legat de
realizarea raportului final financiar i a celui narativ. O alt activitate ce va fi realizat n
aceast etap se refer la stabilirea modalitilor prin care proiectul va fi continuat ulterior. n
general aceste lucruri sunt prevzute nc din faza elaborrii proiectului dar un plan de
aciune concret va fi realizat abia n aceast etap.
Tot aici se realizeaz evaluarea proiectului. Evaluare reprezint emiterea de judeci asupra
urmtoarelor aspecte:
- dac s-au atins obiectivele urmrite prin proiect; - dac resursele (umane, financiare)
au fost bine folosite;
- dac nivelul calitativ al activitilor a fost corespunztor.
Pentru a avea o evaluare eficient este nevoie de ndeplinirea a 3 cerine eseniale:
- obiectivele proiectului s fie clare echipei de proiect de la bun nceput;
 - monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregului proiect, iar informaiile
trebuie culese i prelucrate cu grij;
- rezultatele evalurii trebuie s produc schimbri la nivelul abordrii organizaionale.

Capitolul 3: Cadrul logic

Managementul ciclului de via al proiectului (Project Cycle Management - PCM) a

fost introdus de Comisia European n prima parte a anilor 1990 pentru a mbunti calitatea
i eficiena proiectelor, cu scopul de a clarifica succesiunea i coninutul activitilor de
management desfurate de-a lungul vieii unui proiect.
Principiile managementului ciclului de via ale proiectului sunt:
Structurarea proiectului pentru a se asigura o nelegere mai bun a coninutului unui
proiect;
Orientarea spre client implicarea factorilor interesai n procesul de luare a deciziilor;
Cadrul logic pentru a se asigura o analiz i nelegere consistent a proiectului;
Sustenabilitate mecanismul utilizat pentru asigurarea continuitii proiectului dup
finalizarea acestuia;
Cadru integrat integrare vertical i documentaie standardizat.

De aceea, aplicarea Cadrului Logic nu trebuie s fie un exerciiu de form, doar pentru a
satisface o cerin a finanatorului. E bine ca acesta s fie rezultatul unei analize substaniale,
minuioase, a crei calitate depinde de anumii factori:
1. informaia disponibil;
2. capacitatea de prelucrare a informaiei;
3. consultarea real a factorilor interesai, asigurnd reprezentarea echilibrat a diferitelor
interese;
evaluarea metodic a leciilor nvate din experiene anterioare, fie proprii, fie ale altor
organizaii care au realizat proiecte similare

Prin intermediul Matricii Cadru Logic (Logical Framework Matrix LFM), un

proiect se analizeaz din trei perspective: - analiz i proiectare (planificare); -
implementare;
- rezultate/ realizri (finalizare).
Avantaje ale abordrii de tip Matrice Cadru Logic: -
clarific i evideniaz n mod sintetic scopul
proiectului;
- definete obiectivele specifice ale proiectului;
- permite prezentarea sintetic a surselor de informaii privind derularea proiectului;
 - cuantific ateptrile referitoare la rezultate i modul de msurare a nivelui/gradului de
obinere a acestor rezultate;
- permite corelarea activiti - resurse costuri.

Fazele construirii Cadrului Logic

Construirea unui Cadru Logic se face n dou faze, parcurse progresiv:
I. Faza de Analiz este aceea n care se analizeaz situaia problematic existent la
un moment dat
Faza de Analiz se realizeaz n patru pai:
Analiza Factorilor interesai;
Analiza Problemelor (radiografia realitii, a situaiei problematice actuale stadiul
actual);
Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaii mbuntite stadiul viitor);
Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opiuni de mbuntire a situaiei actuale)

II. Faza de Elaborare/ Planificare este aceea n care ideea proiectului este elaborat practic,
operaional, pentru a permite implementarea sa. In aceast faz se definitiveaz Cadrul
Logic (Matricea Logic), se formuleaz i se planific activitile i resursele.
Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii problematice actuale i
stabilete relaia cauz-efect dintre problemele existente. Analiza implic trei pai:
1. Definirea i delimitarea clar a cadrului analizei (situaia problematic actual);
2. Identificarea problemelor majore definite ca stri, dificulti, aspecte negative cu care se
confrunt grupurile int, beneficiarii i factorii interesai (Este rspunsul la ntrebarea:
care este/sunt problema/problemele?);
3. Vizualizarea problemelor n form grafic, numit arborele problemelor sau ierarhia
problemelor, pentru a stabili relaiile cauz efect.
Diagnoza problemelor cuprinde cteva etape bine determinate:
a) prezentarea situaiei, a contextului proiectului;
b) identificarea tuturor problemelor individuale;
c) afiarea tuturor problemelor;
d) identificarea tuturor problemelor adiionale;
e) afiarea tuturor problemelor adiionale;
f) organizarea problemelor n arbori.
- . 3. Analiza obiectivelor
Analiza obiectivelor este o metod conceput s:
1. Descrie situaia mbuntit (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementrii
proiectului;
 2. Verifice ierarhizarea obiectivelor;
3. Ilustreze grafic relaiile cauz-efect .

4. Analiza strategiilor
Pasul final al fazei de Analiz const n alegerea strategiei care va fi aplicat pentru a
ndeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei const n selectarea, din
arborele obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse n proiect (obiective care vor fi
ndeplinite sau parial ndeplinite ca urmare a implementrii proiectului), a altor obiective
care vor rmne n afara proiectului (obiective care nu vor fi ndeplinite prin proiectul
propus) precum i n alegerea obiectivului central scopul proiectului. Acest pas
presupune:
1. Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei;
2. Identificarea diferitelor strategii posibile pentru ndeplinirea total sau parial a
obiectivelor selectate pentru proiect;
3. Alegerea strategiei proiectului.

Matricea Logic prezint substana unui proiect sau program ce se gsete ntr-un format
coerent i uor de neles. Structura tipic a Matricii Cadrul Logic este urmtoarea:
Matricea Logic este un instrument de lucru alctuit din patru coloane i patru linii, cu
ajutorul crora definim dou concepte:
1. Logica vertical evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarific
relaiile cauz-efect i subliniaz supoziiile aspecte exterioare proiectului care nu
pot fi controlate de echipa de implementare;
2. Logica orizontal urmrete msurarea efectelor proiectului i a resurselor utilizate n
perioada de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare a obiectivelor
i a surselor care permit identificarea acestor indicatori.
Matricea logic este un instrument simplu care te ajut:
o s-i organizezi gndirea;
o s legi activitile i investiia de rezultatele ateptate;
o s fixezi indicatori de performan; o s aloci responsabiliti; o s comunici
informaii despre proiect concis i clar.

3.

4. Prima coloan: Logica interveniei

5. Prima coloan a Matricii Logice este numit Logica interveniei (un proiect este
considerat o intervenie) i stabilete strategia de baz ce fundamenteaz proiectul,
astfel:
 Activitile (al 4-lea rnd, prima coloan) se implementeaz cu ajutorul mijloacelor
materiale i umane (intrrile materiale i umane) mobilizate pe perioada de
implementare;
Urmare desfurrii integrale a Activitilor, se obin Rezultatele (al 3-lea rnd, prima
coloan);
Rezultatele ndeplinite conduc la ndeplinirea Scopului (al 2-lea rnd, prima coloan);
Scopul ndeplinit al proiectului contribuie la ndeplinirea (parial a) Obiectivelor
6. Generale (primul rnd, prima coloan).

Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO)

IVO descriu, n termeni cantitativi i calitativi, n ce msur au fost ndeplinite:
Obiectivele Generale ale proiectului;
Scopul Proiectului;
Rezultatele proiectului.
. De notat c n Matricea Logic nu exist indicatori pentru activiti.
indicatori pentru activiti.

Coloana a treia: Surse de verificare

Sursele de verificare (ex.: Raportul anual al Camerei de Comer i Industrie, Rapoarte ale
Ageniei Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc etc.) indic unde i sub ce form pot fi
gsite informaiile

Coloana a patra: Supoziii i pre-condiii

Supoziiile reprezint rspunsul la ntrebarea: Ce factori externi nu sunt influenai de
implementarea proiectului, dar ar putea influena implementarea i durabilitatea acestuia?.
Precondiiile, poziionate n ultima caset la baza coloanei a patra din Matricea Logic i n
afara ei, reprezint acele condiii iniiale, independente de proiect, care trebuie s fie deja
ndeplinite nainte de nceperea activitilor i fr de care implementarea efectiv a
proiectului nu este posibil. Precondiiile rspund la ntrebarea: Ce trebuie s existe, astfel
ca proiectul s poat ncepe?
Existena resurselor financiare locale pentru co-finanarea reabilitrii cldirii.
Logica vertical din Matricea Logic se poate descrie n felul urmtor:
dac pre-condiiile sunt ndeplinite, activitile pot ncepe;
dac activitile au fost desfurate integral i dac supoziiile de la acest nivel (al
activitilor) sunt ndeplinite, rezultatele propuse sunt obinute;
dac rezultatele propuse prin proiect au fost obinute integral i dac supoziiile de la
acest nivel (al rezultatelor) sunt ndeplinite, scopul proiectului este ndeplinit;
dac scopul proiectului a fost ndeplinit i supoziiile de la acest nivel (al scopului)
 sunt ndeplinite, proiectul a contribuit la ndeplinirea obiectivelor generale propuse n
proiect.

Capitolul 4: Managementul echipei de proiect

Definiia echipei unui proiect: structur social pe timp limitat, n cadrul creia membrii
colaboreaz pentru atingerea obiectivului unic al proiectului. O echip de proiect are nevoie
de:
un el i o direcie clar; nite obiective clare;
o conducere clar.
Echipa reprezint un grup orientat spre sarcini i aciuni, cu rela ii de interdependen
ntre membrii acesteia, care i asum coordonarea activitilor de munc, astfel nct
s realizeze mpreun obiectivele stabilite (Osoian, Zaharie, 2008).
Echip "Suntem o echip" Grup "Fac parte dintr-un
grup"
Obiectivele urmrite Obiectivele individuale sunt Obiectivele individuale domin
mai puin importante dect cele
ale echipei
Responsabilitate Responsabilitate comun Responsabilitate individual
pentru rezultatele obinute pentru rezultate individuale
Coordonare Nivel ridicat de coordonare, Nivel sczut de coordonare
ncredere i spirit de echip
Interdependen Puternic, membrii echipei se Redus
bazeaz unul pe altul